LÍDERES

En estos perfiles y recuerdos de los hombres que han forjado el mundo moderno, Richard M. Nixon, que ha conocido íntimamente a los protagonistas de la política contemporánea, nos da un imprescindible testimonio de las grandes figuras del poder. A todos ellos, Nixon los trató personalmente, pero además redondea las semblanzas con lecturas de sus libros, opiniones ajenas, comentarios históricos o sicológicos, así como anécdotas que contribuyen a explicar aspectos poco conocidos de su carácter y de su actuación pública. Así conocemos a Winston Churchill, visto en sus últimos tiempos, pero aún como una formidable encarnación del león británico; al general De Gaulle, altivo e impertinente, pero simpático y con una innegable grandeza; a Jrushchov, astuto y hábil comediante, descrito durante su visita a los Estados Unidos y en la intimidad de su dacha; al inquieto y ambicioso general MacArthur, uno de los creadores del nuevo Japón; a Zhou Enlai, inteligente y refinado, con más altura que el propio Mao Zedong, según el parecer de Nixon; a Adenauer, el anciano tenaz que presidió el resurgir de Alemania; a los Nehru, Sukarno, De Gasperi, Faisal, el Shah de Persia, Nasser, Ben-Gurion, Golda Meir, y diversos dirigentes más de África, Asia, Australia y Oriente Medio.

'Líderes' es un libro que sólo Richard M. Nixon podía escribir, una obra muy personal, pero al mismo tiempo con la objetividad de un buen historiador, la visión de un hombre que conoce por experiencia lo que es el poder, y que puede juzgar mejor que nadie las ventajas y los peligros que pueden representar las personalidades de los grandes líderes políticos.

Traductor: Elías, P.

©1982, Nixon, Richard M.

©1983, Editorial Planeta, S.A.

Colección: Documento, 118

ISBN: 9788432043024

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El autor

Richard M. Nixon nació en Yerba Linda, California, en 1913. Trabajó como abogado para los círculos financieros de Wall Street. Fue diputado republicano al Congreso (1947-1951), senador (1951-1953) y vicepresidente de Estados Unidos en los dos mandatos de Eisenhower (1953-1961).

Elegido candidato republicano a la presidencia, fue derrotado por el demócrata Kennedy (1960), y resultó de nuevo vencido en las elecciones para gobernador de California (1962). En 1968, consiguió una nueva nominación para su partido como candidato presidencial, y venció al demócrata Humphrey en las elecciones del mismo año. El final de su mandato, 1974, estuvo dominado por sus implicaciones en el escándalo Watergate.

Sus éxitos diplomáticos (viaje a Oriente Medio en junio de 1972, nuevo viaje a Moscú en julio del mismo año) no lograron evitar su descalabro político, y ante un virtual impeachment dimitió en agosto. El acuerdo de gracia otorgado por Gerald Ford le evitó la inculpación que seguía pesando sobre él.

Su dilatada carrera política (numerosas campañas electorales, ocho años vicepresidente, seis años presidente) le ha proporcionado un profundo conocimiento de la política norteamericana.

En 1980, publicó “La verdadera guerra”.

DEDICATORIA

A los líderes del futuro

HOMBRES QUE DEJARON HUELLA. Líderes que cambiaron el mundo

Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos —desde los antiguos griegos hasta hoy, pasando por Shakespeare—, pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes líderes. ¿Qué los hace destacar? ¿Qué explica esa electricidad peculiar, indefinible, que corre de los conductores de pueblos a los pueblos guiados por ellos?

Si el papel de estos líderes resulta tan interesante, no es sólo por su dramatismo, sino también por su importancia y su influencia en los acontecimientos. Cuando se baja el telón, en una obra dramática, los espectadores salen del teatro y se van a sus casas a reanudar la vida normal. Cuando baja el telón en la carrera de un líder, la existencia del público ha cambiado, y el curso de la historia puede haber variado profundamente.

Durante los últimos treinta y cinco años, he tenido la oportunidad excepcional, en un período histórico asimismo excepcional, de estudiar de cerca a los líderes del mundo. A los más destacados del período de la posguerra los conocí a todos, menos a Stalin. He visitado más de ochenta países y no sólo he tratado con sus dirigentes, sino que he observado también las condiciones en las que actuaban. He visto a unos gobernantes triunfar y a otros fracasar, y he tenido ocasión de analizar las razones que les llevaron a ello desde la perspectiva de mi propia experiencia. Habiendo conocido tanto las cimas como las simas de la vida pública, he aprendido que no pueden apreciarse las alturas a menos que se conozcan también las honduras, y que no se puede comprender plenamente lo que motiva a un líder si ha estado uno sentado detrás de la barrera, como simple espectador.

Una de las preguntas que me han formulado más a menudo durante mis años de vida pública ha sido la de quién es el líder más grande que he conocido. No tengo una respuesta única. Cada personaje es fruto de una combinación particular de tiempo, lugar y circunstancias. Los jefes y los países no son intercambiables. Por grande que fuera Winston Churchill, resultaría difícil imaginarlo desempeñando con éxito el papel que tuvo Konrad Adenauer en la Alemania de posguerra. Y Adenauer no hubiese podido unir a la Gran Bretaña en su momento de mayor peligro, como hizo Churchill.

La fórmula infalible para colocar a un líder entre los grandes tiene tres elementos: un gran hombre, un gran país y una gran causa. Churchill comentó una vez que el primer ministro británico del siglo XIX lord Rosebery tuvo la desgracia de vivir en una época de «grandes hombres y pequeños acontecimientos». Por lo común, ponemos a los líderes de tiempos de guerra por encima de los de tiempos de paz. Esto se debe, en parte, a lo dramático de la guerra y en parte a que la historia trata con gran detenimiento las guerras. Pero es también porque sólo podemos medir la verdadera grandeza de un hombre de Estado cuando ha de hacer frente a desafíos que le fuerzan a dar la medida máxima de sus capacidades. Cuando concedía una Medalla de Honor, solía yo reflexionar a menudo sobre cuántos de los que la merecían habían aparecido como personas comunes y corrientes, hasta que se elevaron con valor supremo para hacer frente a un desafío extraordinario. Sin el desafío no hubieran dado pruebas de su valor. En los dirigentes, el desafío de la guerra pone de relieve cualidades que podemos medir con facilidad. Los desafíos de la paz pueden ser igualmente trascendentales, pero el triunfo de un líder frente a ellos no es tan dramático ni tan visible.

El hombre sin peso que dirige una gran nación en un período de crisis no llena los requisitos de la grandeza. El hombre de peso que dirige una pequeña nación puede mostrar todas las cualidades de la grandeza, pero nunca consigue que se las reconozcan universalmente. Otros, aunque sean hombres de peso en grandes países, viven a la sombra de gigantes: Zhou Enlai, por ejemplo, que discretamente dejó que las candilejas iluminaran a Mao.

Hay que marcar bien claramente una distinción: los que suelen considerarse «grandes hombres» no son necesariamente hombres buenos. Pedro el Grande de Rusia fue un déspota cruel. A Julio César, Alejandro Magno y Napoleón no se les recuerda por su capacidad como gobernantes, sino por sus conquistas. Al hablar de los grandes líderes de la historia, sólo raramente nos referimos a quienes elevaron el arte del estadista a un alto plano moral. Más bien nos referimos a quienes manejaron el poder en tan gran escala que cambiaron significativamente el curso de la historia para sus naciones y para el mundo. Churchill y Stalin fueron, cada uno a su manera, grandes líderes. Pero sin Churchill, tal vez Europa occidental hubiera sido esclavizada; sin Stalin, Europa oriental hubiera podido ser libre.

Al escribir acerca de líderes y liderazgo, me resultaba tentador incluir a algunos de los estadistas sobresalientes que he conocido en campos de acción alejados del gobierno. He visto a directivos de grandes empresas y de sindicatos luchar para subir a la cumbre con tanta persistencia como cualquier político, y manejar luego su poder con una habilidad diplomática que rivaliza con la de un ministro de Asuntos Exteriores. Las intrigas del mundo universitario son tan bizantinas como las de un congreso de partido político. He conocido a figuras de los medios de información —Henry R. Luce, por ejemplo— que han influido más en el mundo que los dirigentes de muchos países.

Pero este libro se refiere concretamente a la clase de líderes que conozco mejor y que para mí más importan. Se refiere a quienes han dirigido naciones, con el poder que sus cargos entraña, pero también con las responsabilidades que implica.

Cada una de las personas que estudio aquí tenía una meta, una visión, una causa, que para ella era de suprema importancia. Algunas llevan nombres que sin duda continuarán resonando durante siglos. Otras acaso no sean recordadas fuera de sus países. Cada una tiene algo importante que decirnos acerca de la naturaleza del arte de dirigir una nación, y sobre los conflictos que han sacudido el mundo durante esos decenios.

A muchos de los líderes que he conocido hubiese querido incluirlos en este libro: notables dirigentes latinoamericanos como, por ejemplo, Adolfo Ruiz Cortines, de México; Arturo Frondizi, de Argentina; Alberto Lleras Camargo, de Colombia; y el visionario presidente brasileño que abrió al desarrollo las tierras interiores de su país, Juscelino Kubitschek. O los canadienses Lester Pearson y John Diefenbaker, muy distintos en personalidad y orientación política, pero ambos con el sentido del destino del Canadá y una clara visión del mundo. Gulam Mohammed, gobernador general del Pakistán, y el presidente de este país, Ayub Khan. El mariscal Tito de Yugoslavia. Francisco Franco, de España, hombre muy distinto en privado de su imagen pública. Los papas Pío XII y Pablo VI, cada uno de los cuales, a su manera, desempeñó un papel trascendental no sólo espiritualmente, sino también en el escenario político del mundo. Dirigentes que abrieron camino en la comunidad internacional de la posguerra, como Paul-Henri Spaak de Bélgica, el italiano Manlio Brosio y los franceses Robert Schuman y Jean Monnet. Citar a esos pocos entre los muchos que hubiera podido incluir es ya señalar cuan amplio y variado ha sido el despliegue de líderes de talento en los decenios recientes.

De los personajes a los que dedico los capítulos de este libro, he escogido a algunos por la naturaleza trascendente de su aportación a la historia, a otros por su interés como personas, a otros como ejemplo de fuerzas que actuaron sobre el mundo durante ese período tumultuoso. No he incluido a ningún norteamericano, salvo a Douglas MacArthur, cuya aportación más duradera fue su papel como artífice del Japón moderno.

La mayoría de los libros de historia versan sobre acontecimientos, y sólo incidentalmente se ocupan de los hombres que desempeñaron un papel en ellos. Este libro se refiere a los líderes y cómo influyeron en los acontecimientos, a cómo diferían entre sí, y a las circunstancias que les permitieron ejercer esa influencia.

La dirección política es una forma especial de arte, que requiere a la vez fuerza y visión en grado extraordinario. En los Estados Unidos ha prevalecido la creencia de que lo que el país realmente necesita es un gran hombre de negocios para administrar el gobierno, alguien que haya demostrado que sabe administrar con eficacia y eficiencia una empresa de grandes dimensiones. Esta creencia es errónea. Administrar es una cosa; dirigir un país, otra. Warren G. Bennis, de la Facultad de Economía de la Universidad de California del Sur, afirma: «Los administradores tienen como objetivo hacer las cosas de la forma adecuada. Los dirigentes políticos tienen como objetivo hacer las cosas adecuadas.»

Dirigir un país es mucho más que técnica, aunque en ese cometido sea necesario recurrir a las técnicas. En cierto modo, la administración es prosa y la dirección de un país, poesía. El líder trata necesariamente con símbolos, imágenes, y la clase de ideas galvanizadoras que se convierten en una fuerza de la historia. A la gente se la convence por la razón, pero se la conmueve por la emoción. El líder ha de convencer y conmover. El administrador piensa en hoy y mañana. El líder ha de pensar en pasado mañana. El administrador representa un proceso; el líder, una dirección de la historia. Un administrador sin nada que administrar queda reducido a la nada, pero incluso fuera del poder, un líder cuenta con seguidores.

Ser un gran líder exige una amplia visión que lo inspire y le permita inspirar a su nación. La gente odia y ama, a la vez, al gran líder, pero raras veces permanece indiferente ante él.

No basta con que el líder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser, además, capaz de actuar. El aspirante a líder que carece de juicio o de perspicacia para adoptar las decisiones adecuadas fracasa por falta de visión. El que sabe lo que conviene hacer, pero no logra hacerlo, fracasa por ineficacia. El gran líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad de conseguir lo adecuado. Para ayudarle, contrata a administradores, pero sólo él puede fijar la dirección y proporcionar la fuerza motivadora.

La gran causa que mueve a un líder puede consistir en crear algo nuevo o en conservar algo viejo, y a menudo líderes fuertes en bandos opuestos de un conflicto abogan por causas que chocan entre sí. Un líder fuerte que capitanea una causa débil puede prevalecer sobre uno débil que defiende una causa fuerte, o una causa mala puede prevalecer sobre una buena. No existe una serie de reglas inmutables que permitan predecir la historia, ni siquiera juzgarla. A menudo, vistas retrospectivamente, las causas aparecen diferentes a como se las veía en su tiempo, y lo mismo ocurre con quienes las encabezan. A menudo el juicio depende de quién sea el vencedor. Los historiadores tienden a mostrarse más amables con los vencedores que con los vencidos, lo mismo en lo referente a causas que a hombres.

Todos los jefes realmente poderosos que he conocido poseían gran inteligencia, disciplina, laboriosidad infatigable y arraigada confianza en sí mismos. Les impulsaba un sueño que les permitía arrastrar a los demás. Todos miraron más allá del horizonte, y unos vieron con más claridad que otros.

Los años posteriores a la segunda guerra mundial presenciaron cambios mayores y más rápidos que cualquier otro período comparable de la historia. Hemos asistido al choque de titanes cuando las dos superpotencias se han enfrentado, a una serie de cataclismos cuando los viejos imperios dejaron paso a docenas de nuevas naciones, y a crecientes peligros conforme las nuevas armas superaban la calenturienta imaginación de los autores de narrativa fantástica. Los grandes acontecimientos generan los grandes líderes. Los tiempos tumultuosos ponen a flote a la vez lo mejor y lo peor. Jrushchov era un dirigente poderoso, pero una fuerza peligrosa. Mao movió montañas y aplastó millones de vidas. Los próximos años exigirán una dirección de los pueblos de la más alta calidad. Se ha dicho que quienes no estudian la historia están condenados a repetirla e, inversamente, que si los líderes de una época penetran con su mirada en el futuro más allá que sus predecesores, es porque se hallan sobre los hombros de quienes los precedieron. Este libro se refiere a líderes del pasado, pero va destinado a los del futuro. Cada uno de los personajes que aparece en este libro estudió el pasado y aprendió de él. En la medida en que, a nuestra vez, sepamos aprender de ellos, el mundo puede tener más probabilidades de avanzar en los años venideros.

WINSTON CHURCHILL. El ser humano más grande de nuestro tiempo

Cuando Winston Churchill era joven, habló con un amigo acerca del sentido de su vida. Sus pensamientos eran filosóficos, pero ingenuos:

—Todos somos gusanos —dijo. Y luego agregó—: Pero creo que yo soy una luciérnaga.

Toda su vida, Churchill albergó un sentido inquebrantable de su propio destino. Eso exasperaba a algunos, pero inspiraba a muchos. Cuando perseguía algo que estaba decidido a obtener, no reconocía el significado de la palabra no, por muy a menudo que la escuchara. Una vez metido en una batalla militar o en una campaña política, eliminaba de su vocabulario el término derrota.

Conocí personalmente a Churchill en junio de 1954, cuando yo encabezaba el grupo que le dio la bienvenida a su llegada a Washington, en visita oficial como primer ministro. Recuerdo todavía la impaciencia, la excitación incluso, que sentí aquel día mientras esperaba que llegara su avión. Ya había viajado yo extensamente por el extranjero y conocía a muchos líderes nacionales e internacionales y a numerosas celebridades. Pero ninguno igualaba a Churchill como héroe de leyenda. En el Pacífico, durante la segunda guerra mundial, sus discursos me habían conmovido aún más que los del presidente Roosevelt. Desde que entré en la arena política, había aprendido a apreciar más que nunca lo que su dirección de la Gran Bretaña significó para el mundo durante aquella prueba suprema de valor y tenacidad. Los superlativos no le hacían justicia. Era uno de los líderes titánicos del siglo XX. Tuve la suerte de que, conforme al protocolo en vigor en aquellos años, el presidente acudiera al aeropuerto a recibir a los jefes de Estado, pero que los jefes de gobierno fuesen a visitarlo a la Casa Blanca. Eisenhower habría recibido a la reina, pero me correspondía a mí recibir al primer ministro.

La noche anterior, pasé más de una hora preparando el discurso de bienvenida, que no debía durar más allá de 90 segundos, y cuando avistamos su avión recité mentalmente aquellas palabras.

El Stratocruiser de cuatro motores tocó tierra, avanzó por la pista y se detuvo frente a nosotros. Se abrió la puerta. Al cabo de un momento, Churchill apareció solo en lo alto de la escalerilla, tocado con un sombrero de color gris perla. Me sorprendió que pareciera tan bajo. Tal vez se debía a que tenía los hombros caídos, de modo que su voluminosa cabeza parecía descansar sobre sus hombros, como si no tuviera cuello. En realidad, medía un metro setenta, y a nadie se le ocurriría llamarle bajo, como no se lo llamaría a Theodore Roosevelt, que tenía la misma talla.

Sus ayudantes se le acercaron para auxiliarle al descender la escalera. Después de echar una mirada en torno y al ver al grupo de recepción y las cámaras al pie de la escalera, rechazó toda ayuda. Empleando un bastón con puño de oro, descendió lentamente la escalera. El año anterior había sufrido un ataque al corazón y se le veía vacilante e inseguro al dar cada paso. A media escalera, se fijó en cuatro aviadores que le saludaban y se detuvo un momento para devolverles el gesto.

Nos estrechamos las manos y dijo que se alegraba de conocerme personalmente. Como ocurre con tantos ingleses, el suyo era más bien un contacto sin presión de las manos que un firme apretón. Después de saludar al secretario de Estado, Dulles, se encaminó directamente a las cámaras y micrófonos. Sin esperar a que yo dijera mis palabras de bienvenida, hizo su declaración. Dijo que le alegraba llegar de la patria de su padre a la patria de su madre. (Se refería, desde luego, al hecho de que su madre fue americana.) En medio de los calurosos aplausos, cuando terminó, hizo su famoso gesto con los dedos, la V de la victoria, y se encaminó hacia el Lincoln negro convertible que lo llevaría a la Casa Blanca. Las palabras que yo había preparado tan cuidadosamente nunca fueron pronunciadas ni pareció que alguien las echara de menos.

Al volver a leer las notas de mi diario que dicté aquel día, me asombra encontrar que aquel hombre de 79 años, que había sufrido recientemente un ataque cardíaco y acababa de atravesar el Atlántico en un vuelo nocturno a bordo de un avión de hélices, pudiera hablar tan bien y de tantos temas en los treinta minutos que nos llevó llegar a la Casa Blanca. Y mientras hablaba, se volvía para saludar con la mano a la multitud que llenaba las aceras.

Comenzó diciéndome que había seguido con interés el viaje que hice unos meses antes al Asia sudoriental. Se fijó especialmente en el hecho de que durante mi escala en Malasia fuera al frente a visitar a las tropas británicas que combatían a los insurrectos comunistas. Le dije que me impresionaron mucho el general Gerald Templer y los funcionarios que tenían por misión facilitar la transición de la colonia británica a la independencia. Contestó en seguida:

—Espero que no les hayamos concedido la independencia antes de que estuvieran preparados para asumir las responsabilidades del gobierno.

Cuando lo vi por última vez, cuatro años más tarde, en Londres, expresó de nuevo esta preocupación.

Comentó también la situación en Indochina, que visité asimismo en mi viaje asiático. Dijo que al acabar la segunda guerra mundial, los franceses hubieran debido decidir si estaban dispuestos a salvar realmente a Indochina o sólo a hacer un tibio esfuerzo en tal sentido. Agitando todavía el brazo en saludo a la multitud, me miró y dijo:

—En vez de eso, decidieron enviar tropas pero sin arriesgarlo todo. Fue un error fatal.

Después de unos momentos de sonreír a la muchedumbre, me volvió a mirar e hizo esta reflexión:

—El mundo, señor vicepresidente, está en una situación muy peligrosa. Es esencial que nuestros dos pueblos actúen juntos. Tenemos diferencias, claro. Eso es normal e inevitable. Pero, en fin de cuentas, su importancia es relativa. La prensa siempre las hace parecer mayores de lo que son realmente.

Esta conversación, al parecer inocua, tenía, de hecho, un considerable significado. Era evidente que me lanzaba señales, y a través de mí al gobierno, deseaba apaciguar las aguas agitadas dos meses antes, cuando visitó Londres el almirante Arthur Radford, presidente del Consejo de Jefes de Estado Mayor. Radford tuvo entonces una inquietante entrevista con Churchill sobre Indochina, y la prensa publicó luego rumores de que las relaciones angloamericanas eran tensas.

Al parecer, Churchill se enojó cuando Radford le instó a ayudar a Francia en su esfuerzo para conservar las colonias de Indochina. Churchill le preguntó rudamente por qué los ingleses debían luchar con el fin de que Francia conservara Indochina, si no querían siquiera luchar para conservar la India. Radford, que no era precisamente muy diplomático, observó que el Congreso americano no se sentiría muy contento con los ingleses, si éstos se negaban a colaborar con nuestros esfuerzos para rechazar la agresión comunista en Asia.

La réplica de Churchill fue tajante:

—Me alegraré cuando no dependamos de la ayuda americana. Churchill se mostraba renuente a actuar contra el Vietminh en Indochina porque temía la intervención de los comunistas chinos. Esto, creía, podía conducir a una guerra entre China y los Estados Unidos, que arrastraría a la Unión Soviética y convertiría a Europa en campo de batalla y a Inglaterra en objetivo militar. Cuando Radford informó a Eisenhower sobre esta entrevista, el presidente se sintió sorprendido y desazonado de que Churchill, símbolo de la resistencia a toda costa durante la segunda guerra mundial, pareciera casi resignado a la derrota en Asia sudoriental. Mientras seguía saludando a la multitud, Churchill me expresó su preocupación por la bomba atómica. Dijo que era fácil para nosotros hablar de tomar represalias con esa «arma terrible», pero que le inquietaba la teoría de la «saturación» de bombas nucleares.

Cuando le dije que acababa de leer el cuarto tomo de su historia de la guerra, “La bisagra del destino”, comentó que durante un período de cuatro meses, antes de la muerte de Roosevelt, hubo escasa comunicación y entendimiento entre Churchill y el gobierno americano. Se mostró sorprendentemente directo cuando agregó:

—El presidente Roosevelt no era el mismo. Y el presidente Truman ignoraba lo que Roosevelt hacía, cuando de pronto le tocó sustituirlo.

Se le ensombreció el rostro y, una vez más, ignoró a la muchedumbre y me miró.

—Fue un grave error. Un jefe ha de mantener siempre informado a su segundo, cuando sabe que está enfermo y que no permanecerá mucho tiempo más en el escenario.

Nos estábamos acercando a la Casa Blanca. Le dije que después de leer sus memorias me pregunté a menudo qué hubiese sucedido si los aliados hubieran aceptado su sugerencia de lanzar una ofensiva contra el flanco más vulnerable de Europa, los Balcanes, en vez de concentrarse en la invasión de Normandía en el Día D. Al llegar a la entrada noroeste de la Casa Blanca, observó con ligereza:

—Nos habría venido bien tener Viena.

El diario privado de lord Moran, médico de Churchill, nos ofrece un revelador relato de las condiciones del primer ministro durante aquella visita a Washington. A menudo sufría dolores profundos, pero cuando estaba en escena, nadie que lo viera habría adivinado su estado. Siempre era capaz de disimular con entereza en el transcurso de los actos importantes.

A pesar del cargado calendario de conversaciones oficiales, Churchill parecía disfrutar mucho de los largos —y a veces, a mi parecer, tediosos— banquetes dados en honor suyo. Era uno de esos raros grandes líderes que se complacía con la charla intrascendente tanto como con las intensas discusiones de asuntos de alcance mundial. Gracias a sus habituales siestas, que tomó incluso en los años de la guerra, por la noche se encontraba en plena forma.

Durante la recepción en la Casa Blanca, la señora Eisenhower ayudó a Churchill a cortar la carne, con la mayor naturalidad, cuando pareció que le costaba hacerlo. La primera dama se limitó a comentar que a veces los cuchillos de la Casa Blanca no estaban bien afilados. Cuando a John Foster Dulles le sirvieron su habitual whisky, en el transcurso de la cena, en lugar de vino, la señora Nixon preguntó a Churchill si preferiría uno. Contestó que no y explicó que solía tomar su primer whisky a las ocho y media de la mañana y que por las noches prefería una copa de champaña.

Churchill dominó la conversación de sobremesa, contando anécdotas de su pasado. Aunque no trató de incluir a otros en la charla, nunca pareció descortés. Como los de MacArthur, los monólogos de Churchill eran tan fascinantes que nadie resentía que subiera al escenario y no lo cediera a nadie más. Mi esposa me contó luego que Churchill había sido uno de los vecinos de mesa más interesantes que había tenido. Mantuvo a la señora Eisenhower y a ella embobadas, contándoles sus dramáticas aventuras de la guerra de los bóers.

La mejor oportunidad que se me ofreció de observar a nuestro formidable invitado fue en una cena sólo para hombres en la embajada británica, la última noche de su visita. Una vez más, el protocolo mantuvo a Eisenhower alejado, de modo que fui el principal invitado americano.

Churchill se nos unió con unos quince minutos de retraso. Saludó a todos los invitados y permaneció de pie charlando con ellos un rato, pero cuando el secretario de Defensa, Charles Wilson, se lanzó a lo que iba a ser obviamente un relato más bien largo, se dirigió hacia una de las sillas y se sentó. Yo estaba a su lado; me miró, sonrió y dijo:

—Me encuentro algo mejor sentado que de pie. Le pregunté, en el curso de la cena, cómo le habían sentado los apretados tres días de reuniones, y me contestó que salvo en algunos momentos de «ausencia», se había sentido durante esas reuniones mejor que en los últimos tiempos. Y agregó, con su prosopopeya característica:

—Parece que siempre me da inspiración y vitalidad el contacto con esa tierra nueva de ustedes que surge en pleno Atlántico.

La conversación giró, luego, sobre los planes de vacaciones. Anunció que pensaba ir por mar a Marruecos, para descansar. Le expliqué que yo siempre viajaba por aire, porque tendía a marearme en el mar. Me clavó una mirada severa pero divertida y observó:

—No se preocupe, joven. Cuando crezca, se le pasará.

En aquella época yo tenía cuarenta y un años.

Churchill fue notable no sólo como forjador de historia, sino como escritor sobre ella. Habiendo leído casi todos sus numerosos libros, lo encuentro mucho mejor escritor cuando narra acontecimientos en los que no participó directamente. Su historia de la primera guerra mundial es mucho mejor que la de la segunda, porque en la última, las reflexiones y observaciones de Churchill se mezclan a menudo en el relato. Los mejores tomos de su historia de la primera guerra son aquellos en que relata la Conferencia de Versalles y el que trata del frente oriental, que escribió dos años después de haber terminado los otros cinco volúmenes. En ninguno de los dos casos Churchill fue protagonista. En ambas obras, sin embargo, Churchill puso en práctica con eficacia su famosa máxima: «La mejor manera de hacer historia es escribirla.»

Como historiador, Churchill sentía renacer su interés por la guerra civil americana en cada visita a Washington. Aquella vez no fue excepción. En la cena para hombres solos, observó que en su opinión Robert E. Lee, el general sudista, era uno de los más grandes hombres de la historia americana y uno de los mejores generales de todos los tiempos.

—Alguien debería captar en un tapiz o un cuadro la memorable escena de Lee atravesando de regreso el Potomac después de rechazar el mando de los ejércitos de la Unión para quedarse al lado de los del Sur.

Agregó que uno de los más impresionantes momentos de la guerra civil fue al final de ella, en Appomattox. Lee señaló al general Ulysses Grant que sus oficiales eran dueños de sus caballos, que éstos eran propiedad privada, y pidió que se les permitiera conservarlos. Grant le contestó: «Que todos se queden con sus caballos, los soldados lo mismo que los oficiales. Los necesitarán para arar sus campos.» Los ojos de Churchill brillaban al mirar a los demás comensales, fascinados.

—En medio de la sordidez de la vida y la guerra, ¡qué magnífico gesto!

Le pregunté lo que pensaba de la conveniencia de celebrar conversaciones con los dirigentes soviéticos sucesores de Stalin. Contestó que Occidente debía mantener una política de fortaleza y que nunca debía tratar con los comunistas desde una posición de debilidad. Me dijo que le agradaba la idea de visitar Rusia, pero que no pensaba contraer compromiso alguno que pudiera afectar a los Estados Unidos.

Mencionó que, excepto durante la alianza de la guerra, se había opuesto a «los bolcheviques» toda su vida, y señaló:

—Estoy seguro de que el pueblo americano tendrá confianza en mí como conocedor que soy de los comunistas y como luchador contra ellos. —Y terminó—: Creo que he hecho tanto contra los comunistas como McCarthy ha hecho en favor de ellos.

Antes de que pudiera decir algo, se inclinó hacia mí, sonriendo, y agregó:

—Desde luego, esto es una afirmación en privado. Siempre estoy en contra de interferirme en la política interior de otro país.

Churchill se quejó amargamente ante mí de la retórica malintencionada del extremista Aneurin Bevan. En 1947, siendo ministro de Sanidad del gobierno laborista, Bevan molestó incluso a sus colegas al afirmar que los conservadores eran «más miserables que los piojos». No pude evitar pensar que si bien la frase de Bevan carecía de elegancia e ingenio, Churchill mismo no tenía par cuando se trataba de emplear invectivas tajantes.

Acusando a Ramsay MacDonald de carecer de fortaleza política, Churchill había explicado lo siguiente:

—Recuerdo que de niño me llevaron al famoso circo Barnum, que exhibía a numerosos monstruos. El que yo más deseaba ver era uno al que llamaban «el Fenómeno sin Huesos». Mis padres juzgaron que ese espectáculo sería demasiado repelente y desmoralizador para mis jóvenes ojos, y he aguardado cincuenta años hasta ver al Fenómeno sin Huesos sentado en el sillón del Ministerio del Tesoro.

Describió a Foster Dulles como «el único toro que conozco que lleva a cuestas su vitrina con porcelanas».

Lady Astor, la primera mujer que ocupó un escaño en el Parlamento británico, le dijo una vez: «Si yo fuera su esposa, pondría veneno en su café», a lo que Churchill replicó: «Si yo fuera su esposo, me lo bebería.»

Después de un discurso en el Parlamento del laborista Clement Attlee, Churchill comentó: «Es un hombre modesto, y tiene muy buenas razones para mostrarse modesto.»

Cuando George Bernard Shaw le mandó dos entradas de teatro con una nota en que se leía: «Venga a mi comedia y tráigase a un amigo, si es que tiene un amigo», Churchill le correspondió con una nota de agradecimiento en la que escribió: «Tengo un compromiso para el estreno, pero iré a la segunda representación, si es que hay una segunda representación.»

Y de Aneurin Bevan, una vez dijo: «Hay justicia poética en el hecho de que la boca más exasperante de la época de la guerra, se haya convertido en tiempos de paz en el más notable fracaso administrativo.»

Churchill daba tanto como recibía, en lo referente a retórica agresiva.

En la cena de hombres solos, Churchill hizo un comentario revelador sobre su modo de vida. Hablando de lord Plowen, un especialista británico en cuestiones atómicas, dijo:

—Nadie ha dado tanto al mundo y ha pedido tan poco de él. No comía carne, no fumaba, no estaba casado.

Churchill gustaba de la buena vida, y creo que habría reconocido que si bien dio mucho al mundo, recibió mucho de él.

Tenía cierto olfato para las cosas buenas de la vida, lo que llevó a uno de sus biógrafos a llamarle «el Peter Pan de la política». En sus años de ancianidad, después de renunciar al polo, descansaba pintando. Las pinceladas audaces y los colores brillantes parecían liberar su energía contenida.

—Si no fuera por la pintura, no podría vivir. No podría soportar la tensión cotidiana —declaró en cierta ocasión.

Durante su visita a Washington, comparamos nuestros modos de escribir. Le dije que, por lo general, yo trabajaba mejor con magnetófono. Su cara se iluminó de repente con una sonrisa traviesa al contestarme:

—Prefiero infinitamente dictar a una linda secretaria que a una máquina fría e impersonal.

Añadió que tenía dos secretarias «muy bien parecidas». Muchos años más tarde conté a Brezhnev esta anécdota, durante la reunión en la cumbre soviético-americana de 1972, en Moscú. El líder comunista dijo que estaba de acuerdo con Churchill en preferir una secretaria a una máquina, y agregó, con una ancha sonrisa y guiñando el ojo:

—Además, una secretaria es especialmente útil cuando uno se despierta de noche y desea dictar alguna nota.

A Churchill le desagradaba tener que prescindir de las comodidades de la civilización. Durante la segunda guerra mundial siempre llevaba consigo una bañera de cinc, en sus visitas a los frentes. Y durante una serie de conferencias en América, en la época de la prohibición de bebidas alcohólicas, su contrato estipulaba que debía recibir una botella de champaña antes de cada conferencia.

Poco después de mi toma de posesión de la presidencia, en 1969, uno de los mayordomos más viejos de la Casa Blanca me explicó otra anécdota. El presidente Roosevelt invitó a Churchill a alojarse en aquella residencia durante sus visitas, y lo instaló en el que se llama dormitorio de la Reina, elegantemente decorado y con una cama muy cómoda. Durante una de las estancias de Churchill, Roosevelt insistió en que su huésped durmiera en la habitación de Lincoln, para que pudiera decir que había ocupado la cama de aquel presidente. Este dormitorio está decorado con la sobriedad y austeridad del estilo americano de mediados del siglo pasado, y tiene, sin lugar a dudas, la cama más incómoda de la Casa Blanca.

Una media hora después de que Churchill se retirara, el mayordomo contó que vio al primer ministro, cubierto con un camisón de noche anticuado y cargando su maleta, caminando de puntillas desde el dormitorio de Lincoln al de la Reina, al otro lado del vestíbulo. Churchill no estaba dispuesto a pasar la noche en una cama incómoda, por mucha importancia histórica que tuviera. Después de oír esta anécdota, recordé que en 1954, cuando la señora Eisenhower ofreció a Churchill que escogiera entre el dormitorio de la Reina y el de Lincoln, optó sin vacilación por el primero, dejando el segundo a su ministro de Asuntos Exteriores, Anthony Eden.

Churchill era también un buen catador de vinos. Recientemente visité el Château Lafite Rothschild, que produce el que muchos consideran el mejor vino de Francia. Mi anfitrión me contó que Churchill había visitado el castillo y que en su honor abrieron una botella de 1870, que fue la mejor cosecha del siglo XIX. Después de la comida, Churchill escribió en el libro de honor del castillo: «1870. Mal año para las armas francesas, pero gran año para los vinos franceses.»

Mientras observaba a Churchill, en aquellos tres días de visita a Washington, me acordaba a menudo de la primera vez que me di cuenta de que existía, en 1936, a mi llegada al Este para comenzar mis estudios de Derecho. Era una figura muy conocida y polémica, en parte por su apoyo al rey Eduardo y la señora Simpson en la crisis de la abdicación, pero sobre todo por su insistencia en que la Gran Bretaña se rearmara y las democracias se unieran para resistir a Hitler.

América, en aquellos días, estaba aislada y era, además, aislacionista. Conozco a gentes que se impacientan si el Concorde retrasa veinte minutos su salida, pero en los años treinta, la manera más rápida de ir a Europa consistía en pasar varios días en un trasatlántico. Ninguna de las personas que yo conocía en California o en Carolina del Norte sentía simpatía por Hitler, pero muy pocas estaban dispuestas a ir a la guerra para librarse de él. Supongo que su cómica apariencia y su desaforada fanfarronería hacían que la gente no lo tomara bastante en serio. Sabíamos que incluso en Inglaterra consideraban a Churchill una especie de tábano belicoso. Su retórica parecía exagerada y desproporcionada, y la mayoría simpatizábamos con la decisión de Neville Chamberlain de evitar la guerra. Admirábamos también la paciencia y dignidad con que encajaba las injurias de Hitler. Recuerdo el alivio que todos sentimos cuando Chamberlain regresó de la conferencia de Múnich y anunció que llevaba consigo «paz para nuestra época».

En 1939, cuando Hitler dejó finalmente bien claro que nunca se sentiría satisfecho mientras no conquistara Europa entera, empezamos a darnos cuenta de cuan profético y sensato había sido Churchill. En el espeluznante y súbito derrumbe de Europa, la pintoresca personalidad de Churchill y su oratoria dramática se volvieron materia prima de numerosas leyendas que se forjaron instantáneamente. Churchill comprendió muy bien cuál era su papel cuando declaró:

—La nación y la raza tenían corazón de león. A mí me cupo la suerte de lanzar el rugido.

Desde los comienzos de la guerra, prestó especial atención a los Estados Unidos. Sabía que como «arsenal de la democracia», solamente nuestro apoyo —y de preferencia nuestra intervención— permitiría a la Gran Bretaña sobrevivir. Era temperamentalmente apropiado para este papel, porque su madre había nacido en América: Jennie Jerome, de Brooklyn. Había afirmado con orgullo, y no sin cierto tono melodramático, que los Jerome tenían sangre iroquesa en su genealogía.

Nacido en el palacio de Blenheim en 1874, era el hijo mayor de lord y lady Randolph Churchill. Sus padres influyeron mucho en sus años infantiles. Los amaba hasta la adoración. Pero la triste realidad es que ninguno de los dos tenía mucho tiempo para él ni le prestaba mucha atención.

Lord Randolph era un político brillante pero muy versátil. Se jugó toda su carrera a una carta y la perdió: dimitió de su puesto de ministro en protesta por una decisión del gobierno, creyendo que el primer ministro rechazaría su dimisión. Pero se la aceptó, y lord Randolph nunca volvió a formar parte de un gabinete. Por la misma época, su salud comenzó a declinar como resultado de una enfermedad venérea contraída años antes. Obsesionado por sus propios problemas, mostraba escaso interés por su hijo, que resultaba, además, un engorro, pues avanzaba poco en la escuela y significaba gastos en un hogar empobrecido.

La política fascinaba a Winston mucho más que los temas de sus clases. Deseaba poder hablar con su padre de los acontecimientos políticos y de las personalidades del día. Pero lord Randolph repelía cualquier intento en este sentido. Winston escribió más tarde: «Si intentaba mostrar la más leve señal de camaradería, se sentía inmediatamente ofendido, y cuando una vez me ofrecí a ayudar a su secretario privado a escribir algunas de sus cartas, me dejó helado con su respuesta.»

La prematura muerte de lord Randolph, a los cuarenta y seis años de edad, puso término a cualquier posibilidad de relación entre los dos.

Winston escribió que su madre «brillaba para mí como la estrella de la noche. La quería profundamente..., pero desde lejos». De hecho, lady Randolph era una beldad frívola a quien el matrimonio alivió muy poco su afición a los halagos y la compañía de los hombres. Sus relaciones amorosas eran bien conocidas, a pesar de la cortés discreción de la época. No fue la menos comentada de ellas la que mantuvo con el príncipe de Gales, el futuro rey Eduardo VII.

Creo que la mayor parte de la llamada «ciencia», de la psico-biografía es simple paparrucha. Por ejemplo, en un libro que escribió en colaboración con el ex embajador William Bullitt, Sigmund Freud sugirió que Woodrow Wilson, quien adoraba a su padre, lo odiaba subconscientemente, y que ese odio contribuyó a su arbitraria rigidez al tratar con quienes estaban en desacuerdo con él en cuestiones de política exterior. Esto me parece tan cogido por las hojas, que lo califico de verdadera tontería.

Sin embargo, estoy de acuerdo en que si se quiere comprender cómo piensa y siente una persona adulta, es de sentido común creer que sus antecedentes familiares y sus primeros años proporcionan pistas.

En el caso de Churchill no parece que la privación emocional de sus años de niñez tuviera un efecto importante en él. Se sentía muy orgulloso de su padre y defendió su memoria y muchas de las causas por las que luchó. Lady Randolph vivió lo bastante para ver a su hijo convertido en un soldado, autor y político famoso. Como la madre de MacArthur, empleó sus extensas relaciones sociales con hombres poderosos para apoyar la carrera de su hijo. En sus últimos años, sintió auténtica amistad por Winston y dependió mucho de él.

Es bien sabido que Churchill, como Einstein, fue un mediocre escolar y estudiante en sus años mozos. Uno de sus maestros observó: «No es posible que este muchacho haya pasado por [la escuela de] Harrow. Debió pasar por debajo de ella.»

En China o la Unión Soviética no lo habrían seleccionado como miembro de la élite destinada a la educación superior y a ocupar puestos importantes en el gobierno o la industria. En uno de mis viajes a Pekín, un educador chino me dijo con orgullo que todos los niños de China reciben educación elemental gratuita. Cuando terminan la escuela, prosiguió, pasan un examen y sólo los que lo aprueban pueden cursar la educación superior. Los que fracasan van a trabajar a las fábricas o las granjas. Luego agregó, con cierto dejo pensativo:

—Con nuestro sistema, damos mejor educación a las masas, pero perdemos a nuestros Churchill.

Un profesor perspicaz habría descubierto en Churchill una capacidad única, que los exámenes generales no ponen de relieve. Era un genio de la lengua inglesa. Odiaba el latín y las ciencias naturales, y sus malas notas en esas materias hicieron descender el promedio de sus calificaciones por debajo de la norma. Por esta razón lo colocaron en la clase inferior de Harrow, cuyo programa insistía en la enseñanza del inglés.

«De este modo —escribió más tarde—, me metí hasta el tuétano la estructura esencial de la frase inglesa corriente, que es una cosa muy noble.»

Pronto se enamoró de la lengua inglesa, y este enamoramiento enriqueció su vida y la de los pueblos de habla inglesa por muchas generaciones.

Como el camino normal hacia una carrera política, vía Oxford o Cambridge, no parecía apropiado para Winston, se decidió que entraría de cadete de caballería en la escuela militar de Sandhurts, el West Point de la Gran Bretaña. Le agradó su adiestramiento militar y sus notas lo prueban: se graduó entre los primeros de su clase.

El joven Churchill se puso a observar el mundo, buscando un lugar propicio para la aventura. Fue a Cuba como corresponsal de prensa, para informar sobre la guerra de guerrillas entre los rebeldes de la isla y la administración colonial española. Escribió más tarde que tuvo «deliciosas pero trémulas sensaciones» cuando vislumbró las costas de Cuba en el horizonte.

«Allí tenía un país en el que ocurrían cosas reales. Un escenario de acciones vitales. Un sitio donde cualquier cosa podía acontecer. Un lugar en el cual con seguridad algo sucedería. Allí podía dejar mis huesos.»

Pronto regresó a Inglaterra a prepararse para su primer destino militar: una estancia de ocho o nueve años en la India. Veía con desánimo esta perspectiva y escribía a su madre: «No puedes imaginar cómo me gustaría emprender viaje en unos pocos días hacia escenas de aventuras y excitación, más bien que hacia la tediosa tierra de la India, donde estaré alejado tanto de los placeres de la paz como de las oportunidades de la guerra.»

En su puesto en Bangalore, Churchill tuvo largos períodos de tiempo libre y decidió aprovecharlos. Practicó el polo cada día durante horas, y se convirtió en un excelente jugador. Empezó a darse a sí mismo la educación que nunca adquirió en la escuela. Su enfoque fue característicamente amplio y metódico. Pidió a su madre que le mandara la serie completa de los Annual Register, un almanaque sobre la política inglesa y los acontecimientos del mundo. Los leyó cuidadosamente, tomó notas y, poco a poco, dominó la riqueza de hechos e información que contenían aquellos volúmenes. Antes de leer los resúmenes de los principales debates parlamentarios, anotaba cuidadosamente sus puntos de vista personales sobre el problema del que trataban, y luego comparaba su opinión y análisis con los de los participantes en el debate.

También pidió a su madre que le mandara las obras de algunos de los grandes estilistas ingleses, especialmente de los historiadores Macaulay y Gibbon. Mientras sus compañeros hacían la siesta bajo el asolador calor de las tardes indias, Churchill absorbía las palabras y los ritmos de esos libros.

Poco después, comenzó a enviar artículos a un periódico de Londres. Ésta era una iniciativa poco convencional en un joven oficial, y muchos de sus colegas y superiores no la aprobaron. Cuando sus artículos sobre la lucha en la provincia de la frontera del Noroeste aparecieron reunidos en un libro, se sugirió sarcásticamente que se titulara «Sugerencias de un subalterno a los generales». Este tipo de reacciones lo persiguió toda la vida, pero nunca le importó lo más mínimo.

Churchill jamás creyó que debiera respetar las convenciones que limitaran su individualidad. No le agradaban las gentes que conservan su posición ahogando la creatividad de los demás. Le exasperaba la quisquillosa mentalidad burocrática que reduce la vida a su menor común denominador. En ese punto, trazaba una línea y desafiaba a cualquiera que la cruzara. Despreciaba la psicología de los que Kipling llamó «las gentecillas», funcionarios menores, «demasiado pequeños para amar u odiar», que «hunden al Estado». Cuando Churchill se encontraba con ejemplares de esas «gentecillas», llegaba a menudo al extremo de recitar en voz alta el poema de Kipling.

En América hemos añadido en los años recientes un nuevo toque a ese viejo problema. Mientras que muchas de las «gentecillas» de nuestra hinchada burocracia se muestran institucionalmente letárgicas, preocupadas solamente por conservar sus puestos, hay también muchas que se muestran políticamente activas en favor de causas liberales. Así, mientras que siempre es difícil conseguir que la burocracia se mueva para cualquier cosa, ahora a un conservador le resulta casi imposible, aunque sea miembro del gobierno o incluso presidente, lograr que se mueva por cualquier causa con la que no esté de acuerdo políticamente.

Churchill tomó a muchos al redopelo al irse directamente a la cumbre para algo que deseaba en vez de perder el tiempo con la «gentecilla» de los escalones inferiores, que se habrían atemorizado ante la idea de adoptar decisiones fuera de lo ordinario. Después de la primera guerra mundial se contaba lo siguiente en Londres: Clemenceau, Lloyd George y Churchill habían muerto y se presentaron uno a uno a las puertas del cielo. Clemenceau llegó primero y llamó. Salió san Pedro y le pidió que se identificara para que pudiera consultar los registros y determinar qué premio o castigo le correspondía. Lo mismo sucedió con Lloyd George. Luego llegó Churchill. Llamó, salió san Pedro y le preguntó su nombre para consultar el registro. Y Churchill le replicó: «¿Quién diablos es usted? Llame a Dios.»

Mientras estaba todavía sirviendo en la India, Churchill apeló a todas las influencias que él y su madre pudieron movilizar con el fin de convencer a lord Kitchener que le permitiera acompañar a las fuerzas británicas que acosaban a los derviches en el Sudán. Fue así como tomó parte, en calidad de corresponsal de guerra, en la que resultó una de las últimas cargas de caballería de la historia, la batalla de Omdurman.

En 1899, Churchill dejó el ejército y se presentó candidato por el distrito de Oldham, en Manchester, el mismo que había representado su padre. Lo derrotaron. Fue un golpe para él. Después de esta primera derrota política, escribió que experimentaba «esos sentimientos de abatimiento que pueden representarse por una botella de champaña o hasta de soda, tras haber sido vaciada a medias y dejada sin tapar durante una noche». Pero era joven y pronto se presentó una nueva aventura.

Fue a África del Sur como corresponsal de prensa, para asistir a la guerra de los bóers. Apenas dos semanas después de su llegada, mientras defendía heroicamente un convoy atacado por los bóers, lo capturaron e hicieron prisionero. Se fugó, y ofrecieron una recompensa de veinticinco libras por su captura, vivo o muerto. Años después, conservaba enmarcado un cartel con la oferta de la recompensa, y se lo enseñaba a quienes visitaban su estudio, diciéndoles:

—¿Es esto todo lo que valgo? ¿Veinticinco libras?

Mientras estaba todavía en África se publicó en Nueva York y Londres una novela de aventuras románticas que había escrito, y tres meses más tarde apareció su libro sobre la guerra bóer y sus hazañas en ella. Tuvo buenas ventas y críticas favorables. Al regresar a Inglaterra, a los dos meses de este éxito, era un héroe nacional. Once distritos electorales le pidieron que les hiciera el honor de representarlos en el Parlamento. Pero decidió presentarse de nuevo por Oldham y esta vez salió triunfante.

Winston Churchill amó la Cámara de los Comunes de un modo que pocos hombres aman algo en este mundo. Desde que se sentó en ella por primera vez, en 1901, fue su hogar espiritual, en el más profundo sentido de la expresión. A través de la familia de su padre y con su sentido romántico de la historia, se sentía como una parte viva de la Cámara y de sus tradiciones. Es fascinante leer sus discursos acerca de su determinación de reconstruir el edificio del Parlamento exactamente como era antes de que lo destruyeran las bombas alemanas en la segunda guerra mundial. No son palabras de alguien que habla de un edificio, sino de un hombre que habla de una honda y apasionada relación personal con la historia.

Sus nuevos colegas lo recibieron bien. Muchos habían sido compañeros de su padre y experimentaban un sentimiento casi protector por el joven Churchill. Escribió, pulió y ensayó su primer discurso hasta que, según él mismo contó luego, hubiese podido empezarlo en cualquier punto y recitarlo sin tropiezos.

Era un soberbio orador, que sabía mantener embelesadas a millares de personas en una sala o a millones por la radio. Combinaba un dominio brillante del inglés con un instinto teatral muy seguro. Pero, cosa aún más importante, inspiraba a los demás porque a él mismo le inspiraban los ideales por los que luchaba. Como observó el ex primer ministro de Australia, sir Robert Menzies, los discursos de guerra de Churchill emocionaban tanto porque había «aprendido la gran verdad de que para emocionar a la gente, el orador, el líder, ha de emocionarse primero él y todo ha de estar intensamente vivo en su mente».

Pero hablar en público no le resultaba fácil. En los comienzos de su carrera escribió y aprendió de memoria cada discurso, ensayando los ademanes delante de un espejo y hasta probando diferentes maneras de aprovechar su balbuceo para lograr un efecto más eficaz.

En la convención republicana de 1952, conocí al hijo de Churchill, Randolph, y le dije cuánto me impresionaban los brillantes discursos improvisados de su padre. Se rió y dijo:

—Bueno, la verdad es que tienen que ser buenos. Se pasó los mejores años de su vida escribiéndolos y aprendiéndolos de memoria.

Hablando con Randolph me di cuenta de cuán difícil es ser el hijo de un gran hombre. Lo encontré muy inteligente, ingenioso e interesante, pero cualquiera quedaba pequeño en comparación con Winston Churchill. Eso era doblemente así en el caso de su hijo.

Como brillante y bien relacionado diputado, Churchill se sentía en el mejor de los mundos, con ilimitadas posibilidades ante él.

Entonces, de súbito, comenzó a atacar algunas de las posiciones adoptadas por los dirigentes de su partido. Surgió una crisis cuando abogó por una política de libre comercio en directa oposición al programa conservador, que era favorable a la imposición de derechos aduaneros con el fin de favorecer los productos británicos. Una indisciplina de este calibre, por parte de un miembro joven del Parlamento y del partido, era totalmente inaceptable, sobre todo si abrigaba la ambición de llegar a formar parte del gobierno.

En 1904, Churchill dio un paso audaz. «Atravesó el pasillo» de la Cámara de los Comunes (es decir, el pasillo que separaba los bancos del partido del gobierno de los de la oposición). Se pasó de los conservadores a los liberales. Hay momentos, en política, en que deben arrostrarse serios riesgos. La apuesta es tan alta como quepa imaginar, y el resultado será implacablemente tajante: éxito o fracaso. La gente de fuera de la arena política o los novatos en política no comprenden a menudo las cualidades especiales requeridas para asumir riesgos políticos. En los negocios, el correr riesgos puede destrozar los nervios, pero por lo menos se dispone de medios científicos para predecir en alguna medida los posibles resultados. En política, empero, correr un riesgo significa actuar por simple intuición y valor y tener la capacidad de mostrarse decidido en el momento adecuado.

Hoy, el debate sobre el proteccionismo nos parece remoto y aburrido. Uno puede preguntarse si Churchill no cometió un error al arriesgar tanto por una causa así. Pero Churchill veía la causa del libre comercio en términos muy amplios, entre ellos su relación directa con el empleo en el país y el nivel de vida de los ingleses. En una época en que muchos de sus compatriotas vivían sin lamentarse en condiciones que no habrían estado fuera de lugar en las más sombrías novelas de Dickens, Churchill comprendió que la calidad de vida del ciudadano británico medio sería el problema crucial de los gobiernos ingleses en este siglo.

Estaba horrorizado no sólo por la falta de equidad económica de la sociedad británica, sino también por el sacrificio espiritual que esto entrañaba. Un día, cuando caminaba por las calles de su distrito electoral de Manchester, le dijo a su ayudante:

—Imagínese vivir en una de estas calles, sin ver nunca nada hermoso, sin comer nunca nada sabroso, sin decir nunca nada ingenioso.

A menudo los jóvenes me preguntan cuáles son las cualidades que un candidato debe tener para triunfar. Inteligencia, instinto, carácter y convicción en favor de una gran causa son las que se le ocurren a uno. Pero muchos poseen estas cualidades, y muy pocos tienen la indispensable para el éxito en política: estar dispuesto a arriesgarlo todo para ganarlo todo. No hay que tener miedo a perder. Esto no significa que haya que ser temerario. Si un aspirante a candidato me dice que sólo se presentará si cuenta con la garantía del apoyo financiero y político de su partido y si las encuestas de opinión indican que tiene la victoria asegurada, le diré, sin cumplidos:

—No se presente. Será un pésimo candidato.

En toda su carrera, Churchill siempre fue audaz y, a veces, temerario. Pero nunca tuvo miedo a perder.

Las repercusiones del cambio de partido de Churchill fueron tremendas. Muchos de sus amigos le acusaron públicamente de oportunista e ingrato, de que usó a la gente para avanzar en política, y luego se volvió contra ella adhiriéndose a un partido que trataba de subvertir toda la estructura de clase de la sociedad británica. Pedía reformas electorales que iban mucho más allá de lo que consideraban una prudente y ligera expansión del número de personas con derecho a participar en la gobernación del país. Churchill se había unido, pues, a las fuerzas que querían abrir el dique de la democracia popular y dejar que la chusma penetrara en el gobierno.

Los sentimientos eran fuertes y amargos. Mostró saber manejar la tendencia británica a la litote, cuando más tarde escribió: «Ni por mi gesto ni por la manera como lo hice puede afirmarse que invitara a que se me mostrara un permanente gran afecto.»

Churchill se convirtió en un paria en muchos de los círculos en los que poco antes lo acogían como a un joven con brillantes dotes y un futuro espléndido. Lo llamaron, entonces, «la rata de Blenheim» y, de repente, descubrió que no era bien venido en la mayoría de las casas más distinguidas de Londres. No se olvidaron pronto los resentimientos que suscitó en este período: once años más tarde, los conservadores trataron de poner como condición para participar en un gobierno de coalición, durante la primera guerra mundial, que no se diera ningún ministerio a Churchill.

Si la animosidad murió, con el tiempo, no se debió a que fuera leve, sino a que quienes la albergaban murieron. Un proverbio dice que «Vivir bien es la mejor venganza». En política puede parafrasearse así: «Vivir más que los otros es la venganza definitiva.»

El ostracismo social al que se sujetó a Churchill habría aplastado a muchos políticos. Numerosas personas entran en la política porque gozan con el aplauso público. Hay que tener un temperamento distinto —no necesariamente mejor— para estar dispuesto a hacer frente a la impopularidad, la amargura y las molestias de convertirse en una figura polémica.

En mis treinta y seis años de vida pública, he visto a más de un joven abandonar su carrera política y regresar a la vida privada por ahorrarse a sí mismo o a su familia las presiones y el aislamiento que acompañan a la controversia pública. A este respecto es sobrecogedora la diferencia entre la política antes y después de Watergate. Hoy son reducidas las probabilidades de recibir aplausos o estima por las realizaciones de la vida pública. Son mucho mayores los riesgos de evidentes invasiones de la vida privada, y se han convertido en prohibitivos para muchos los sacrificios y revelaciones requeridos para entrar en la vida política. Esto tendrá efectos perjudiciales sobre la calidad y sobre el número de hombres y mujeres dispuestos a aspirar a cargos públicos.

En 1906, Churchill entró a formar parte del primer gobierno liberal. Tenía treinta y dos años. En el período siguiente, ocupó media docena de cargos ministeriales. Llevó a ellos su voraz curiosidad y su enorme energía. Como presidente de la Comisión de Comercio (Ministerio de Comercio), Churchill se encargó de guiar en el Parlamento ciertas iniciativas que fueron el fundamento de la Inglaterra moderna. Entre otras cosas, y como ministro del Interior, sus innovaciones dieron a los mineros del carbón la jornada de ocho horas y la exigencia de que se instalaran en las minas medidas de seguridad; prohibió el trabajo bajo tierra de niños de menos de catorce años de edad, hizo obligatorios los descansos en el trabajo de las fábricas, estableció el salario mínimo, creó bolsas de trabajo en todo el país para disminuir el paro forzoso, y llevó a cabo importantes reformas penitenciarias.

Estas realizaciones fueron, de hecho, los comienzos del Estado británico de hoy, el welfare state. Pero mientras llevaba a cabo estas reformas, Churchill trazó una línea clara entre liberalismo y socialismo. En un discurso que consideraba de los mejores que pronunció, dijo: «El socialismo trata de hundir la riqueza; el liberalismo trata de elevar la pobreza. El socialismo mataría la empresa; el liberalismo rescata a la empresa de las trabas del privilegio y la preferencia... El socialismo exalta la regla; el liberalismo exalta al hombre. El socialismo ataca el capital; el liberalismo ataca el monopolio.»

Su historial legislativo fue importante. Era creador, halagador, convincente y polémico, pero a primera vista parecía rudo y sin tacto. Se hizo muchos enemigos cuando necesitaba amigos. En algunos casos, si se trataba de gentes que le conocían mejor, se podía reparar el daño causado. Pero frecuentemente la primera impresión era la que persistía. Uno de sus más íntimos amigos manifestó: «La primera vez que uno ve a Winston, se perciben todas su faltas, y se pasa uno el resto de la vida descubriendo sus virtudes.»

Las personas con temperamentos y humores cambiantes como Churchill, solían ser comunes en la vida política. Cuando entré por primera vez en la Cámara de Representantes americana, en 1947, estaba llena de personalidades poderosas y de trato difícil y había también algunos maravillosos excéntricos. Pero desde entonces, la expansión de la televisión ha conducido a homogeneizar las personalidades políticas. En la leche homogeneizada la crema no sube a la superficie. Lo mismo ocurre con la política homogeneizada.

En el pasado tendíamos a admirar al líder político que poseía el valor de ser diferente, no sólo en ideas, sino también en estilo. Pero hoy, si no se quiere quedar descolorido por un exceso de exposición a las cámaras, y si no se quiere parecer excesivo o desequilibrado, muchos políticos han de tener o fingir tener un estilo suave e inofensivo. «No hagan olas» parece ser la norma de los políticos jóvenes.

No estoy sugiriendo que necesitemos chiflados o locos en el gobierno. Pero serían útiles unos cuantos pensadores originales y unos cuantos políticos dispuestos a tomar decisiones arriesgadas. Nuestra joven generación de políticos necesita aprender que si se quiere tener éxito, sólo hay algo peor que estar equivocado: resultar aburrido. A veces me pregunto si los grandes originales, como Churchill o De Gaulle, podrían sobrevivir a la lluvia constante de información trivial a que están sometidos hoy nuestros líderes políticos.

Churchill pagó un alto precio por su estilo poco convencional. Tenía pocos amigos íntimos y muchos enemigos. Según C. P. Snow, incluso Lloyd George, que sentía un gran afecto personal por Churchill, pensaba que era «un pedazo de asno». Cuando tenía éxito, todo marchaba bien. Pero la pésima ejecución de su plan audaz —y yo creo que brillante— para acortar la primera guerra mundial mediante el desembarco de una fuerza de ataque en Gallipoli, en los Dardanelos, dio a sus críticos el arma que necesitaban para tratar de destruirlo: consiguieron entonces relegarlo a un puesto honorífico.

No podía soportarlo. Y no porque le importara la controversia o porque su ego hubiese sufrido magulladuras. Y ciertamente tampoco porque dudara de que la expedición a los Dardanelos hubiese tenido éxito de haberse llevado a efecto siguiendo su plan. Lo que le resultaba insufrible era perder la ocasión de influir en los acontecimientos. Como lo explicó su ayudante, «cuanto peor se ponen las cosas, más valiente y sereno se muestra. Era el sentirse condenado a la inactividad lo que le deprimía de manera terrible.

Por esa época Churchill comenzó a sufrir lo que llamó el «perro negro», accesos periódicos y debilitadores de depresión, que lo inmovilizaban durante semanas. Probablemente no le consoló que otro maestro de la prosa inglesa, Samuel Johnson, el autor del primer diccionario inglés, hubiese sufrido de la misma aflicción. Por penosos que esos períodos de depresión fueran para él, constituían sin duda la manera como su espíritu optimista y enérgico se recargaba con el fin de prepararse para futuros combates.

Una fuente constante de paz y satisfacción fue su matrimonio. En 1908 se casó con Clementine Hozier y, como él mismo escribió, «vivieron felices para siempre jamás». Que el matrimonio fuese feliz no significa que estuviera siempre a salvo de complicaciones. La señora Churchill fue el más firme apoyo y el más enérgico partidario de su marido, pero nunca le agradó la política como profesión, ni toleraba a muchos de los amigos y partidarios de Winston. Como él no podía abandonar su carrera, tuvieron que llegar a un acuerdo. Pasaban mucho tiempo separados, él en sus viajes oficiales y ella de vacaciones en Francia o en su casa de campo cerca de Londres. Churchill nunca mostró interés alguno por otras mujeres y se escribían a menudo y largamente. Estas cartas reflejan a la perfección la hondura de su confianza y su amor.

A comienzos de los años veinte, parecía que los acontecimientos habían dejado a Churchill de lado. Tenía sólo cuarenta y siete años, pero muchos políticos de la nueva generación pensaban en él como en un anciano. Su carrera fue distinguida, aunque zigzagueante, y no parecía probable que pudiera subir más. Aún le perseguía una desconfianza residual por su cambio de partido y no podía librarse de las amargas recriminaciones por la expedición a los Dardanelos.

En 1922 descendió a lo más bajo de una serie de períodos depresivos, cuando una operación de apendicitis, practicada con urgencia, le impidió hacer campaña para su reelección. Al no poder aplicar su excepcional capacidad de persuasión, lo derrotaron. Era la primera vez en veintidós años que no figuraba entre los miembros de la Cámara de los Comunes. «En un abrir y cerrar de ojos —observó con humor—, me encontré sin cargo, sin partido y hasta sin apéndice.»

Su estado de ánimo distaba mucho de ser optimista. Uno de los antiguos colaboradores de Lloyd George que lo visitó en esta época, comentó: «Winston estaba tan deprimido que apenas pudo hablar en toda la velada. Creía que su mundo se había acabado..., por lo menos su mundo político.»

Talleyrand dijo que «en la guerra se muere una sola vez, pero en política se muere para resurgir». La carrera de Churchill confirma esta observación. Pero un adagio no es gran consuelo para quien acaba de perder unas elecciones. Yo, que he perdido un par, sé lo que se siente. Los amigos le dicen a uno: «Que suerte tienes, nada de responsabilidades y, además, podrás viajar, irte de pesca y a jugar al golf cuando tengas ganas.» Mi respuesta es siempre ésta: «Sí, durante una semana.» Luego se apodera de uno la sensación de un vacío total, que sólo puede comprender quien la ha experimentado.

Los días inmediatamente después de la derrota no son tan malos, porque se está todavía como anestesiado por la fatiga de la campaña y aún va uno funcionando con un alto nivel de adrenalina. Semanas o meses después se da uno cuenta, como si le descargaran un mazazo, de que ha perdido y que nada se puede hacer para cambiar el resultado. De no ser rico, surge la necesidad de comenzar otra carrera con el fin de pagar las facturas que llegan todas las semanas independientemente de lo que uno sienta.

Éste fue sin duda el estado de ánimo de Churchill. Para ganar algo, volvió a escribir para los periódicos. Trató por dos veces de regresar al Parlamento, pero fracasó. Ponía al mal tiempo buena cara, mas estoy seguro de que cada derrota debía acarrearle una amarga frustración y una decepción humillante. Pero la derrota no es fatal en política, a menos que se abandone, y Churchill no conocía el significado de la palabra abandonar.

A mediados de los años veinte, el partido laborista había eclipsado casi por completo al liberal. Los pocos liberales que quedaban se unían a los conservadores. Como conservador, Churchill regresó finalmente al Parlamento en 1924.

Un mes después, tuvo un golpe de buena suerte, que al cabo le resultó adversa. Por un azar recayó en él la cancillería de Exchequer (Ministerio de Hacienda), cuyo titular es la figura principal del gobierno después del primer ministro. Irónicamente, fue Neville Chamberlain el responsable de este hecho inesperado.

El primer ministro Stanley Baldwin se proponía nombrar a Chamberlain canciller del Exchequer, y a Churchill ministro de Sanidad. Pero en el último momento, sorprendentemente, Chamberlain anunció que prefería la cartera de Sanidad. Los demás cargos del gobierno habían sido ya escogidos y Churchill esperaba en la antesala. Baldwin se contentó con intercambiar los puestos y preguntó a Churchill si aceptaba ser canciller. Churchill no dejó pasar la ocasión.

Los cuatro años que ocupó ese departamento han sido siempre muy discutidos. En cierto modo, era un cargo imposible. La Gran Bretaña estaba todavía económicamente débil como resultado de la primera guerra mundial. Todos los economistas prominentes aconsejaban que se aumentaran los impuestos con el fin de poner a la economía en condiciones de recobrarse de veras. Los militares pedían enormes inversiones en todos los servicios para recobrarse de la devastación de la guerra y reafirmar la supremacía militar del país.

Pocas voces se elevaron en defensa de los programas de bienestar social, que eran caros —como un plan nacional de pensiones y seguros para viudas y niños—, y que Churchill estaba decidido a llevar a cabo. Presentó un audaz proyecto de pensiones mediante cotización de los interesados, y propició algunos cambios en los códigos fiscales para aliviar las cargas de los contribuyentes de las clases medias. Fomentó el empleo estimulando la productividad y las inversiones.

Creo que la reputación de Churchill como ministro de Hacienda debió sufrir a causa del mismo problema que ensombreció la imagen del presidente Herbert Hoover. Ambos tuvieron la mala suerte de hallarse en el poder cuando estalló la crisis mundial de 1929. ¿A quién considerar responsables de esta catástrofe más que a quienes estaban en el poder? A diferencia de Churchill, Hoover no poseía la personalidad atractiva y calurosa que le hubiera permitido hacer comprender cuan profundamente sentía los sufrimientos del pueblo. Cuando conocí a Hoover, decenios más tarde, descubrí que bajo su apariencia rígida y fría, había un hombre sensible, tímido y bueno. Durante su presidencia, solamente sus amigos más cercanos y los miembros de su familia lo vieron con las lágrimas en los ojos al hablar de las penalidades de quienes no tenían trabajo.

Un golpe de inesperada suerte elevó a Churchill muy alto. Fuerzas fuera de su control lo derribaron. Empezó otro largo período, solitario y frustrante, en el desierto político. A menudo se soltaba el «perro negro» de la depresión. Churchill escribió con desesperanza: «Aquí estoy, descartado, arrojado, abandonado, rechazado, malquisto.»

Durante ese período, escribió varios libros, entre ellos los seis volúmenes de “Marlborough” y “Los grandes contemporáneos”, así como numerosos artículos para revistas. Muchos críticos literarios de hoy se mofan del estilo de Churchill por florido y hasta pomposo, pero creo que, en el orden de las realizaciones personales, estos libros sólo han sido superados por su actuación durante la guerra.

No se ayudó precisamente al adoptar posiciones que reforzaron su reputación de francotirador en el que no se podía confiar. Se opuso con energía a los planes del gobierno de dar la independencia a la India. A propósito de esta cuestión dimitió del «gabinete de la oposición» presidido por Stanley Baldwin, con lo que se colocó, respecto a su posible retorno al poder, a una distancia que parecía infranqueable. Rompió de nuevo con la disciplina del partido al colocarse al lado del rey Eduardo VIII e intentar un arreglo que le permitiera conservar la corona a la vez que casarse con la dos veces divorciada señora Simpson. Y empezó su campaña para poner en alerta el Parlamento ante los peligros del rápido rearme alemán.

Cualesquiera que fueran las razones de su postura en los temas de la India y la abdicación, sus advertencias sobre Alemania lo convirtieron en el profeta de la verdad en una escena de peligrosos autoengaños. Churchill pudo desempeñar el papel de Casandra con la eficacia con que lo hizo porque recibía regularmente información confidencial de funcionarios de los departamentos militares, inquietos por la ceguera de sus superiores. En realidad, ese puñado de hombres, cuya identidad se ha conocido sólo recientemente, hicieron posible el papel de Churchill. Sin sus datos y cifras, lo habrían marginado sin más como un patriotero belicoso.

Hasta que cambie la naturaleza humana, habrá quienes hagan pública información confidencial con el fin de conseguir sus fines. En muchos casos esos fines son de ambición personal, pero en otros, quienes informan están preocupados por los peligros de una política que consideran equivocada. Algunos argüirán que es incongruente que yo elogie a quienes facilitaron información confidencial sobre el rearme alemán en los años treinta, a la vez que condeno a quienes dieron a la prensa información confidencial sobre la guerra del Vietnam en los años sesenta y setenta. Pero los dos casos son totalmente distintos. En el segundo, estábamos en guerra. Cuando el New York Times comenzó a publicar los documentos del Pentágono, más de cuarenta y cinco mil americanos habían muerto ya en Vietnam y docenas morían todas las semanas. Estábamos llevando a cabo negociaciones muy delicadas para tratar de poner fin a la guerra. El torrente de informaciones confidenciales dadas a la prensa —además de los documentos del Pentágono—, puso en peligro nuestras negociaciones, y en vez de acortar la guerra, la prolongó. Estoy seguro de que ésa no era la intención de quienes hicieron pública la información confidencial, pero de todos modos éste fue el resultado de su acción.

Las informaciones dadas a Churchill eran selectivas y le permitían formular preguntas reveladoras en los debates parlamentarios sobre la política del gobierno. Los informadores de Churchill ni hubieran soñado en dar esos datos a un reportero para que los publicara. Estoy seguro que Churchill hubiese considerado como traición dar los documentos del Pentágono a la prensa, durante la guerra.

Las advertencias de Churchill resultaron confirmadas con trágica rapidez cuando la enorme máquina de guerra nazi invadió Polonia en el verano de 1939. Chamberlain inmediatamente llamó a Churchill para que ocupara el puesto de primer lord del Almirantazgo (ministro de la Marina de Guerra), el mismo cargo que desempeñara veinticinco años antes. Y desde Londres enviaron a toda la armada la famosa frase: «Winston ha vuelto».

Era evidente que el desacreditado Chamberlain no podía seguir por mucho tiempo como primer ministro. Pero ni él ni el rey deseaban que Churchill lo sustituyera. Preferían a lord Halifax. El 10 de mayo de 1940, y sólo cuando se decidió con renuencia que no podía haber un primer ministro procedente de la Cámara de los Lores, le ofrecieron finalmente a Winston Churchill, que tenía sesenta y cinco años, el cargo de primer ministro.

«Al acostarme, hacia las tres de la madrugada —escribió—, experimentaba un gran alivio. Por fin disponía de autoridad para dar órdenes en todas partes. Sentía como si caminara con el destino y como si toda mi vida pasada hubiese sido la preparación para aquella hora y aquella prueba.»

Supongo que se puede encontrar la fascinación propia de un juego de salón en especular acerca de lo que hubiese pasado de no haber llamado a Churchill para el puesto de primer ministro y lo hubiesen dejado en el Almirantazgo para dirigir la guerra en el mar. Pero no conozco a ningún líder que pase mucho tiempo reflexionando sobre esas cosas. Uno puede quedarse totalmente inmovilizado pensando en los «y si...» de la vida.

¿Qué habría sucedido, en América, si Robert Taft hubiese sido elegido presidente en lugar de Eisenhower? Taft murió de cáncer diez meses después de las elecciones. ¿Qué hubiese sucedido si Churchill hubiera muerto en 1939? Lo habrían considerado uno de los muchos personajes pintorescos y fracasados de la historia británica. Su epitafio habría sido: «De tal padre, tal hijo.» Pero lo que sucedió, sucedió. Y una vez más la suerte, persistencia, capacidad y longevidad dieron resultado.

En su primer discurso en la Cámara de los Comunes como primer ministro, Churchill dijo: «No tengo nada que ofrecer salvo sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor.»

Habría podido agregar a la lista «liderazgo». Si no hubiese sido por él, la Gran Bretaña tal vez no hubiese sobrevivido, Europa occidental podría no ser libre y los Estados Unidos acaso fuesen una isla asediada en un mundo hostil. Parafraseando una de sus más memorables frases de la guerra, «nunca tantos debieron tanto a uno solo».

Churchill trató con gran generosidad a Neville Chamberlain, cuando sus posiciones se hallaron súbitamente invertidas. Insistió para que Chamberlain permaneciera en el gobierno y continuó invitándolo a todas las reuniones. No lo critico públicamente, sino que habló de la nobleza de intenciones de su predecesor. Esta clase de magnanimidad es típica de la mejor política en todos los países. Franklin Roosevelt no la mostró como presidente. Nunca, en los trece años de su mandato, invitó a los Hoover a la Casa Blanca. A Hoover se le saltaron las lágrimas cuando una de las primeras iniciativas de Harry Truman como presidente fue invitarle a una entrevista en el despacho ovalado.

La segunda guerra mundial dio a Churchill un telón de fondo a la medida de sus descomunales capacidades y personalidad. Es una triste realidad que los grandes líderes sólo adquieren más relieve en las terribles condiciones de la guerra.

Uno de los grandes primeros ministros británicos fue sir Robert Peel, que adoptó la difícil decisión de revocar las leyes sobre el trigo. Pero no se le recuerda tanto como a Disraeli o a los otros primeros ministros que vivieron en el número 10 de Downing Street durante períodos de guerra. En los Estados Unidos, puede decirse lo mismo de James Polk, que probablemente figura entre nuestros cuatro o cinco mejores presidentes por su capacidad y sus realizaciones. Eisenhower es otro ejemplo. Puso término a una guerra y mantuvo la paz durante ocho años, pero muchos consideran que no fue un presidente tan fuerte y decisivo como Truman, que por un accidente de la historia dio la orden de lanzar la bomba atómica en agosto de 1945. Parece que librar guerras, más bien que evitarlas o terminarlas, es todavía la medida de la grandeza en la mente de muchos historiadores.

A despecho de la derrota total de Alemania, Italia y Japón, el resultado de la guerra no fue precisamente victorioso, en lo que se refiere a Churchill.

C. P. Snow observó que la famosa frase de Churchill «No he llegado a ser el primer ministro del rey para presidir la disolución del Imperio Británico» resultó maravillosamente dramática, pero no sin algo de doblez, pues era evidente que ese proceso debería supervisarlo quien fuese nombrado primer ministro en 1940. Incluso sin la determinación de Roosevelt de liberar después de la guerra a todos los pueblos coloniales, el empuje por la independencia estaba ya creciendo irresistiblemente en el interior mismo del Imperio Británico. Para Churchill, tratar de resistir habría sido como para el rey Canuto ordenar a la marea que se detuviera cuando ya tenía el agua en las rodillas.

Hasta la derrota de Alemania entrañó irónicas consecuencias para los ingleses. Churchill sabía que habría que reconstruir Alemania para que hiciera de contrapeso al monolito soviético y hubiera estabilidad en Europa. Sabía también que, irónicamente, reconstruir partiendo de una devastación tan total como la sufrida por Alemania era preferible a la situación de un país con sus capacidades mermadas, como Gran Bretaña. Cuando se reconstruyó Alemania, un equipo industrial moderno sustituyó al que había sido hecho trizas por los bombardeos. La Gran Bretaña, aunque victoriosa, tuvo que arreglárselas con lo que ya antes de la guerra era una estructura industrial obsoleta. Como resultado de esto, la nación vencida se volvió más rica y más fuerte que la victoriosa.

El pueblo británico tuvo, además, que vivir sometido al racionamiento constante y con la desagradable convicción de que, pese a todos los sacrificios, sufrimientos y esfuerzos, su país no volvería a desempeñar nunca más en los asuntos del mundo el papel central a qué estaba acostumbrada.

Uno de los intereses principales de Churchill había sido la unidad angloamericana, ya desde antes de que comenzara la guerra. En los años posbélicos se convirtió en una exigente obsesión. En los años treinta la buscó como un medio de aumentar la prosperidad de ambas naciones; en los cuarenta, como el requisito previo a la supervivencia de la Gran Bretaña; al final de los cincuenta, la veía como la única manera de contener la expansión del comunismo soviético en Europa y en el mundo; y en los sesenta, sospecho que la percibía como el solo medio de que la Gran Bretaña conservara influencia en los asuntos mundiales.

Churchill tuvo que tragarse muchas píldoras amargas para mantener la unidad angloamericana en los años de posguerra. Los británicos habían resistido a Hitler a muy alto precio, durante dos años, antes de que América entrara en la contienda después de Pearl Harbor. Por considerables que fueran nuestras bajas, las suyas las aventajaron con mucho, tanto en la primera como en la segunda guerra mundial. Sentían profunda gratitud por nuestros esfuerzos, pues sin ellos no habrían podido sobrevivir. Pero debían comprender también que sin los británicos, nosotros, los norteamericanos, no habríamos sobrevivido tampoco frente a una Europa totalmente controlada por Hitler. Y ahora se encontraban en la necesidad de ceder ante las actitudes y opiniones estadounidenses.

La antorcha del liderazgo había pasado a nuestras manos, no porque tuviéramos mayor capacidad para guiar al mundo, sino porque disponíamos de mayor poder. No trato de decir que Churchill se sintiera abiertamente envidioso o resentido. Pero en lo hondo, los británicos debían sentirse roídos por la idea de que «con todos nuestros siglos de experiencia en política internacional y en los grandes problemas del mundo, sabemos mejor que esos americanos cómo guiarlo». En mis encuentros y conversaciones, en 1954, pude percibir que los altos funcionarios británicos, incluyendo entre ellos a Churchill, parecían adoptar una actitud más bien de resignación, casi de desesperanza.

Aunque los Estados Unidos tienen a muchas personas capaces en su servicio exterior, he encontrado en mis viajes por países en los cuales los ingleses fueron influyentes, que los diplomáticos británicos están mejor informados y son más aptos que los nuestros. Creo que los políticos norteamericanos de hoy pueden sacar provecho buscando el consejo de sus homólogos europeos antes de adoptar decisiones importantes, en vez de contentarse con «consultarles» e informarles después. Hemos de tener en cuenta que quienes disponen de más poder no poseen necesariamente una mayor dosis de experiencia, los mejores cerebros, la visión más aguda o el instinto más seguro.

Incluso si Churchill consideraba que la política americana respecto a la URSS, inmediatamente después de la guerra, era peligrosamente ingenua, no presionó hasta el punto de llegar a la ruptura. En lugar de eso, continuó halagándonos al mismo tiempo que trataba de educarnos. Muchas personas olvidan que el punto esencial de su famoso discurso sobre el Telón de Acero consistía en poner de relieve que la unidad angloamericana era el mejor medio de resistir al expansionismo soviético. Ese discurso profético fue objeto de muchas polémicas cuando se pronunció. Eleanor Roosevelt dijo que lo consideraba peligroso. Un centenar de diputados lo calificaron de basura.

Cuando Churchill advirtió al mundo del peligro que representaba la Alemania nazi, en los años treinta, muchos se negaron a darle crédito. Con el establecimiento de las Naciones Unidas al final de la guerra, muchos esperaron —y rezaron por ello— que había llegado una nueva era de paz y buena voluntad entre las naciones y pueblos. Y cuando escucharon a Churchill advirtiendo de los peligros del expansionismo soviético, a finales de los años cuarenta, muchos, de nuevo, se negaron a darle crédito. Pero una vez más tenía razón. Una vez más se adelantaba a su tiempo, guiando a la opinión pública más bien que siguiéndola.

Durante la guerra, Churchill estuvo dispuesto a aceptar cualquier ayuda para derrotar a Hitler. Cuando los nazis invadieron la Unión Soviética, acogió a Stalin en el campo antinazi. Muchos críticos lo atacaron por este cambio de 180 grados en su actitud respecto a Stalin. Y él les replicó: «Si Hitler invadiera el infierno, creo que encontraría palabras amables para el diablo en la Cámara de los Comunes.»

Churchill se llevó bien con Roosevelt, su principal aliado. El presidente norteamericano escribió una vez a Churchill: «Es interesante encontrarse en la misma década que usted.»

Y Churchill dijo una vez de Roosevelt: «Conocerle fue como abrir mi primera botella de champaña.»

Pero a menudo estaban en desacuerdo en materias de política. Churchill consideraba desastrosa la insistencia de Roosevelt en la rendición incondicional de Alemania, y creía ridículo el plan Morgenthau de convertir en país agrícola la Alemania de la posguerra. Y lo que era más importante, estaban en desacuerdo acerca de la política que debía seguirse respecto a la Unión Soviética. Por lo menos desde el momento de la matanza de Katyn en 1940 —cuando se supo que diez mil oficiales polacos anticomunistas habían sido asesinados por los soviets—, Churchill se dio cuenta de que Stalin podría mostrarse tan rapaz e intratable después de la guerra como Hitler lo fuera antes de ella. Entretanto, Roosevelt parecía desconfiar más del imperialismo británico que del ruso. Una vez dijo:

—Winston, hay una cosa que no es usted capaz de ver y es que un país puede no sentir deseos de adquirir territorios; incluso si puede hacerlo.

Henry Grunwald escribió en 1965:

Churchill se encontró cada vez más aislado de Roosevelt, que no quería que Inglaterra y los Estados Unidos formaran una «banda» contra el «Tío José», y que trataba de moderar las relaciones entre Churchill y Stalin. Así comenzó una serie de desastrosos acuerdos que, entre otras cosas, tuvieron por resultado la pérdida de Polonia en manos de los comunistas y el permitir que Rusia entrara en la guerra contra el Japón..., dando a los rusos concesiones territoriales y económicas en Asia, concesiones que fueron en parte causa de la caída de China en manos de los rojos.

Los acontecimientos hubieran sido muy distintos si Churchill hubiese podido prevalecer sobre Roosevelt.

Estaba preocupado por la creciente inclinación de Roosevelt a confiar en Stalin, y la atribuía a la declinante salud del presidente. Después de la muerte de Roosevelt, temió que Truman, al que Roosevelt apenas había informado, fuese influido por un Departamento de Estado ingenuamente prorruso.

Churchill estaba convencido de la importancia de impedir que los rusos ocuparan toda la Europa oriental, pues temía que nunca la abandonaran. Escribió a Eisenhower, a comienzos de abril de 1945, incitándole a enviar tropas americanas a Praga, Berlín y Viena. Consideraba «muy importante que nos estrechemos las manos con los rusos lo más al Este posible».

Pero Eisenhower mantuvo sus tropas en las posiciones establecidas, mientras los rusos avanzaban hacia el Oeste.

Dos meses después, Churchill dirigió otra advertencia en un mensaje a Truman, apremiándole a que se celebrara lo antes posible la conferencia de Potsdam. Fue en este mensaje donde empleó por primera vez la expresión que se convirtió en un emblema de la guerra fría: «Veo con profunda inquietud la retirada del ejército norteamericano a nuestra línea de ocupación en el sector central, con lo que traemos la fuerza soviética al corazón de Europa occidental y permitimos que descienda un telón de acero entre nosotros y lo que queda al Este.»

Churchill consideraba a Eisenhower responsable en gran parte de que los soviets ocuparan Europa oriental. Eisenhower no era el tipo de general que agradaba a Churchill. El estilo del comandante de las fuerzas aliadas, firme pero, a los ojos de Churchill, carente de imaginación, y su personalidad sin complicaciones pueden explicar la notable armonía que caracterizó la colaboración en el mando aliado. Esto, por sí solo, era una aportación indispensable para ganar la guerra, pero Churchill se preguntaba más tarde si, de haber sido MacArthur el comandante supremo en Europa, América se habría quedado quieta mientras Europa oriental sucumbía a las fuerzas soviéticas.

Eisenhower consideraba a Churchill un gran líder. Poco después de la muerte de Churchill, escribió: «Gracias a mi relación con él durante la guerra, pude ver que el globo entero parecía ser un terreno de ejercicios para una mente que, al mismo tiempo, podía enfrentarse a un problema inmediato de logística de las fuerzas de aire, tierra y mar, y examinar el lejano futuro, analizando el futuro papel de las naciones en guerra una vez lograda la paz, y ofreciendo a sus oyentes una imagen del destino del mundo.»

Aunque esta declaración prueba su gran respeto por Churchill, Eisenhower tuvo con él diferencias. Raramente lo citaba en nuestras reuniones en la Casa Blanca. Una de las pocas ocasiones en que lo hizo, me dijo que Churchill era una de las personas más difíciles que había tratado, porque se sentía emocionalmente comprometido con todo cuanto hacía.

—¿Sabe, Dick, que hasta lloraba cuando defendía su punto de vista?

Puedo imaginarme a Eisenhower, sentado inmóvil, turbado mientras las lágrimas asomaban a los ojos de Churchill.

Esto no es un rasgo inhabitual entre los líderes, Jrushchov y Brezhnev, por ejemplo, a menudo bordeaban el llanto al tratar de esgrimir argumentos. Con ellos, sin embargo, me preguntaba qué parte era sentimiento verdadero y cuál un gesto teatral para convencernos.

No dudo que Churchill fuese perfectamente capaz de verter algunas lágrimas en el momento oportuno o de dejarse arrastrar por su propia oratoria. Pero era un hombre auténticamente emocional. El diario de lord Moran registra que Churchill estuvo a punto de llorar cuando le dijeron, después de su ataque del corazón, que quizá debiera abandonar la dirección de los asuntos públicos. Y su secretario afirma que lloró como un niño cuando dictó uno de sus más famosos discursos de los días negros de la guerra: «No vacilaremos ni fracasaremos. Iremos hasta el final. Lucharemos en Francia, lucharemos en mares y océanos, lucharemos con creciente confianza y fuerza en el aire. Defenderemos nuestra isla a cualquier precio. Lucharemos en las playas. Lucharemos en los aeródromos. Lucharemos en los campos y en las calles. Lucharemos en las colinas. Jamás nos rendiremos.»

La creciente convicción de que el final de la guerra acarrearía nuevos problemas importantes a la Gran Bretaña, debió de ser tremendamente penosa para Churchill. Pero todavía le esperaba el peor golpe.

El 25 de julio de 1945, Churchill dejó a Stalin y Truman en la conferencia de Potsdam y voló hacia Londres para estar allí cuando se anunciaran los resultados de las primeras elecciones generales de la posguerra. Aquella noche se despertó con fuertes y agudos dolores en el estómago, como una premonición de las noticias que le esperaban. Los resultados electorales cayeron sobre Churchill —y el resto del mundo— como un rayo. Los laboristas habían vencido por una mayoría abrumadora. Los conservadores perdieron el gobierno, y Clement Attlee era el nuevo primer ministro de la Gran Bretaña.

No es raro que los líderes de tiempos de guerra, por mucho que hayan triunfado, se vean rechazados una vez se restablece la paz. Esto también le sucedió a De Gaulle. Una razón de ello es que las cualidades que convierten a un hombre en un gran líder en tiempos de guerra no son necesariamente las que los electores desean en tiempos de paz. El soldado-estadista de éxito, como Wellington, Washington o Eisenhower es la excepción y no la regla. «¿Cómo ha sido posible?», debió preguntarse Churchill cuando le informaron de los resultados. ¿Era así como le agradecían la victoria que no sólo había prometido, sino conseguido? Como de costumbre, recurrió a una chanza para ocultar el dolor. Cuando su mujer le dijo «Tal vez sea una bendición oculta», Churchill le replicó: «Por el momento, está muy bien oculta.»

Irónicamente, Churchill mismo había señalado, apenas diez años antes, en su libro sobre “Los grandes contemporáneos”, que «es el momento más brillante el que se desvanece más de prisa». La humillación de las elecciones, la convicción de que el Imperio Británico no sobreviviría intacto, el reconocimiento de que los Estados Unidos habían suplantado a la Gran Bretaña como la mayor potencia mundial, y las dificultades de mantener la unidad angloamericana al iniciarse la guerra fría, debieron hacer de Churchill un hombre muy desgraciado durante ese período. Algunos creyeron que aprovecharía la ocasión para retirarse y descansar en los laureles de sus hazañas de guerra. Cuando fui a Inglaterra en 1947, siendo aún nuevo en la Cámara de Representantes, nadie con quien hablé imaginaba que Churchill regresara al poder. Después de todo, tenía setenta y dos años y había sufrido recientemente un ataque al corazón.

Pero nadie de los que comprendían a Churchill creyó que iba a retirarse en circunstancias ignominiosas. Antes bien, perseveró y fue jefe de la oposición en la Cámara de los Comunes durante seis años, hasta octubre de 1951, en que los conservadores recobraron el poder y lo nombraron de nuevo primer ministro. Incluso en una película de Hollywood un regreso así habría resultado demasiado fantasioso. Pero lo que para otros sería fantasioso, era la vida real para Churchill.

Al ver a un Churchill de setenta y seis años asumir de nuevo las responsabilidades de primer ministro, se creyó en general que delegaría más que antes funciones y poder. También se creyó que después de consumar su regreso triunfal entregaría las riendas a su sucesor escogido, Anthony Eden. Pero si para la mayoría es muy difícil renunciar al poder, para un anciano puede equivaler a entregar la vida.

Hablé de eso con la esposa del presidente Tito cuando estuve en Belgrado en 1970. Me contó la última entrevista de su marido con Churchill. Cuando Tito entró en el salón, Churchill le gruñó cómicamente:

—¿Sabe usted que no me agradaba durante la guerra, pero ahora que ha adoptado su nueva posición frente a los rusos, descubro que me agrada usted más?

Al parecer los dos veteranos de la guerra mundial se entendieron muy bien.

Churchill, que estaba ya en los ochenta y se había retirado de la política, tenía estrictamente racionados los cigarros y el alcohol. Tito, todavía vigoroso, echaba humo con deleite de un cigarro churchilliano y bebía su ración de whisky y la ración de Churchill, además. El británico miró al yugoslavo con cierta avidez y le preguntó:

—¿Cómo se las arregla para mantenerse tan joven? Como resultaba patente para cualquiera, Tito parecía más joven de lo que era, en parte porque se teñía el cabello. Sin aguardar la respuesta de Tito, Churchill dijo:

—Ya sé lo que es: el poder. El poder lo mantiene a usted joven.

Si un viejo líder político no está aquejado de afecciones graves, puede habitualmente compensar con sensatez y buen juicio sus insuficiencias en energía, vigor y rapidez mental. Cuando vi a Zhou Enlai en 1972, tenía setenta y tres años; De Gaulle en 1969 tenía setenta y ocho; Adenauer en 1959 contaba ochenta y tres. Seguían en el poder porque eran más fuertes y capaces que los hombres más jóvenes de sus gobiernos.

Churchill no podía resignarse a entregar voluntariamente el poder. Aplazaba una y otra vez la fecha de su retiro. Primero dijo que se quedaría hasta la coronación de la reina Isabel; luego, hasta el regreso de la reina de un viaje a Australia; después, hasta que Eden se recobrara plenamente de una intervención de intestinos; más tarde, hasta la próxima conferencia de Ginebra. Transcurrían los años y Churchill seguía bien instalado en el número 10 de Downing Street. Finalmente, no pudo ya ignorar sus propios achaques o las impertinencias de sus colegas, y dijo:

—Tengo que retirarme pronto. Anthony [Eden] no vivirá eternamente.

Dimitió el 5 de abril de 1955.

Con todo y tener ya ochenta años, estar retirado no le hacía feliz. Era un hombre de acción. Cuando Eisenhower regresó de la conferencia en la cumbre de Ginebra, en 1955, me habló de una carta que había recibido de Churchill. El líder británico le decía que si en cierto modo sentía alivio al no tener ya responsabilidades, experimentaba una sensación de «desnudez» cuando una conferencia internacional importante se reunía sin su presencia.

Vi a Churchill por última vez en 1958, en Londres, adonde había ido para la inauguración en la catedral de San Pablo de un monumento a los americanos muertos en la guerra. No sabía si atreverme a pedir una entrevista con Churchill, porque me habían dicho que no se encontraba bien. Pero su ayudante consideró que le sería saludable hablar con alguien de problemas que no se refirieran a su condición física. Sabía de sobras que nunca hay que preguntar a un enfermo cómo se encuentra, porque se corre el riesgo de que se lo cuente a uno. Pero muchos, y especialmente los líderes, prefieren hablar de la situación mundial antes que de sí mismos. Al visitar a John Foster Dulles en el Hospital Walter Reed, en sus últimos meses, aquejado ya del cáncer que lo estaba matando, le pedía siempre su opinión sobre los problemas internacionales del momento, en vez de detenerme a inquirir por su estado. La señora Dulles, su enfermera y su secretario me dijeron que mis visitas lo animaban mucho, porque lo sacaban de sus propios y agobiantes problemas.

Me presenté a la hora prevista en la casa de Churchill en Hyde Park Gate. Al entrar en su habitación, me impresionó lo deteriorada que estaba su condición física. Se hallaba en una silla reclinable, con los ojos entrecerrados. Parecía un zombi. Apenas pude oír su saludo. Me tendió débilmente la mano y pidió a su ayudante una copa de coñac, que bebió de un sorbo. Y entonces, casi milagrosamente, revivió. La luz regresó a sus ojos, el habla se le aclaró y mostró interés por lo que sucedía a su alrededor.

Había leído en los diarios de la mañana una noticia según la cual Ghana se proponía anexionarse Guinea. Se la cité a Churchill y le pregunté qué pensaba de ella.

—Bueno, me parece que a Ghana le cuesta ya digerir lo suyo sin tragarse a Guinea —gruñó.

Y con sorprendente energía recordó que Roosevelt había obligado a la Gran Bretaña y a las demás potencias imperiales a dar demasiado pronto la independencia a sus colonias. Esos países, dijo, se encontraban con las responsabilidades del gobierno antes de estar preparados para ellas, y así se hallaban en peores condiciones que antes. Se hacía eco, pues, de algo que había ya señalado cuando íbamos en coche hacia la Casa Blanca, la primera vez que nos vimos, cuatro años antes.

Le pedí que me explicara cómo veía las relaciones Este-Oeste. Seguía firme en la idea que sólo si los hombres libres son fuertes pueden conservar la paz y extender la libertad por el mundo. Insistió en que no podía haber détente sin disuasión.

Al cabo de una hora, me di cuenta de que se estaba fatigando. Sabía que no volvería a verlo, y por eso traté de decirle —me temo que con poca habilidad— que millones de personas, en América y en el mundo entero, se sentirían para siempre en deuda con él. Pero no pude encontrar las palabras apropiadas para expresar mis sentimientos.

Cuando me levanté para salir, insistió en acompañarme hasta la puerta. Tuvieron que ayudarlo a levantarse y arrastró los pies por el pasillo, con un ayudante sosteniéndole a cada lado.

Cuando se abrió la puerta de la calle, nos cegó el resplandor de los focos de la televisión. El efecto, en él, fue eléctrico. Se irguió, apartó a sus ayudantes y se quedó solo. Todavía puedo verlo: el mentón echado adelante, los ojos brillantes, la mano levantada con la famosa V del signo de la victoria. Las cámaras ronronearon y los focos parpadearon. Un momento después, se cerró la puerta. Hasta el final, la vieja estrella brilló con fuerza cuando las cámaras la enfocaban. La vejez podía vencer su cuerpo, pero no su espíritu.

¿Cuál sería hoy el mensaje del Churchill al mundo libre?

Aunque fue un soberbio líder en tiempos de guerra, Churchill aspiraba con toda su energía a la paz. Se preparó para la guerra con el fin de evitarla, y la libró con un solo objetivo en mente: construir un mundo en el cual pudiera prevalecer una paz justa. Quería la paz, pero no a cualquier precio.

Por un lado, insistiría en que la única manera de conservarla consiste en mantenerse fuertes. Continuaría advirtiendo a Occidente de los peligros del expansionismo soviético y, a diferencia de algunos líderes europeos de hoy, consideraría que el avance de la Unión Soviética hacia las fuentes de los recursos minerales y petroleros del mundo industrial constituye una amenaza tan grande como la de los tanques rusos rodando por las llanuras de Alemania central.

Aplaudiría a la primera ministra Margaret Thatcher en cuanto a su preocupación por el aventurerismo soviético en el mundo en desarrollo. Y aunque no se mostraría de acuerdo con cada iniciativa americana en política internacional, denunciaría con arrasadora retórica la tendencia europea de considerar los Estados Unidos y la Unión Soviética como dos amenazas comparables para la paz.

Por otro lado, Churchill daría vida al clisé, tan agostado y sobado, según el cual «no hay que negociar por miedo, pero no hay que tener miedo a negociar». Incitaría al mundo libre a negociar con sus adversarios con el fin de reducir los conflictos allí donde fuese posible y de restar probabilidades al conflicto definitivo de la guerra. En mayo de 1953 expresó su actitud acerca de las negociaciones con la Unión Soviética en un discurso en la Cámara de los Comunes: «Sería, creo, un error admitir que nada se puede arreglar con la Unión Soviética hasta que se arregle todo.»

A pesar de su percepción de los terribles peligros con que nos enfrentamos, Churchill era en el fondo un optimista, por lo que se refiere a su propia persona y al mundo en que vivió. Supongo que su mensaje al mundo actual reflejaría la bullente esperanza del último discurso importante sobre política internacional que pronunció en la Cámara de los Comunes el 3 de noviembre de 1953. Después de expresar su preocupación acerca del poder destructivo de las armas atómicas, dijo: «A veces me asalta el extraño pensamiento de que el poder aniquilador de esos ingenios puede traer a la humanidad una imprevisible seguridad... No hay duda alguna de que si la raza humana logra realizar su deseo más caro y verse libre del temor a la destrucción en masa, acaso tenga como alternativa... la expansión más rápida del bienestar material que haya estado jamás a su alcance o hasta que haya soñado... Nosotros y todas las naciones nos hallamos, en esta hora de la historia humana, en el dintel de una catástrofe suprema o de una recompensa inconmensurable. Mi fe está en que, con ayuda de Dios, escojamos con acierto.»

Shakespeare escribió que «unos nacen grandes, otros logran la grandeza y a algunos les cae encima la grandeza». Durante su vida y su carrera, tan prolongadas, Winston Churchill nos dio ejemplos de esos tres aspectos de la grandeza. A diferencia de los líderes que buscan el poder por el poder, o que se definen a sí mismos por la posesión del poder, Churchill buscó el poder porque creía sinceramente que podía ejercerlo mejor que otros. Creía que era el único que poseía la capacidad, el carácter y el valor de resolver algunas de las grandes crisis de su tiempo. Y estaba en lo cierto.

Tuvo el buen juicio de acertar en la mayoría de las cosas por las cuales luchó, y tuvo la suerte de vivir bastante para hallarse disponible cuando su país finalmente necesitó la experiencia y el liderazgo que sólo él podía proporcionar en 1940.

En las docenas de excelentes libros sobre la vida y la época de Churchill, la mejor descripción que he encontrado es el párrafo final de un folleto de treinta y nueve páginas por Isaiah Berlin: «Hombre fuera de serie, compuesto de elementos mayores y más simples que los hombres corrientes, figura histórica gigantesca durante su vida, sobrehumanamente audaz, fuerte e imaginativo, fue uno de los dos grandes hombres de acción que su nación ha producido, un orador de poder prodigioso, el salvador de su patria, un héroe mítico que pertenece a la leyenda tanto como a la realidad, el ser humano más grande de nuestro tiempo.»

CHARLES DE GAULLE. La mística del líder

El 12 de noviembre de 1970, los líderes del mundo se congregaron en París, en número mayor que en cualquier otra ocasión anterior, incluso cuando la ciudad era el centro de un imperio que se extendía por todo el planeta. Tres días antes, a menos de dos semanas de su octogésimo aniversario, Charles-André-Joseph-Marie de Gaulle había muerto de repente. Ahora, sesenta y tres jefes y ex jefes de Estado y jefes de gobierno, reunidos para rendir honores a la memoria de De Gaulle, avanzaban solemnemente por los cien metros de la nave central de la catedral de Notre-Dame. Como presidente de los Estados Unidos, yo estaba entre ellos. Pero estaba también como amigo.

No acudimos para enterrar a De Gaulle, sino para honrarlo. Años antes, había dado instrucciones estrictas para su entierro: ni pompa, ni boato, ni personajes; sólo una austera ceremonia privada en el pequeño cementerio de la aldea de Colombey-les-Deux-Églises. De acuerdo con sus deseos, introdujeron su cuerpo en un simple féretro de roble que costó apenas setenta dólares; lo llevaron a la tumba la gente de la aldea —un carnicero, un quesero, un jornalero—, y lo depositaron al lado de su querida hija Anne, nacida deficiente y muerta veintidós años antes, a los diecinueve de edad. En su lápida se leía, como él había ordenado, simplemente: Charles de Gaulle, 1890-1970.

El funeral de Notre-Dame no formaba parte de los planes de De Gaulle. Lo había ordenado el gobierno para dar satisfacción a tantos en Francia y en todo el mundo, que deseaban rendir tributo al difunto.

Si le preguntan a alguien lo que más recuerda de Charles de Gaulle, es probable que hable de su estatura. O de que era «difícil», «austero» o «terco». Tal vez asocie a De Gaulle con la grandeur francesa. O, si es ya anciano, recordará a De Gaulle como jefe de las fuerzas francesas libres bajo la bandera de la cruz de Lorena, durante la segunda guerra mundial, o acaso el comentario atribuido a Churchill según el cual «de todas las cruces con que hube de cargar, la más pesada fue la cruz de Lorena».

Cuando pienso en De Gaulle, pienso en todo esto, pero también lo recuerdo como una persona excepcionalmente buena, cortés y atenta conmigo, y eso no sólo cuando desempeñé cargos oficiales, sino también cuando no los ocupé. Era también una de las personas a cuyos consejos di más valor, incluso cuando estaba en desacuerdo con él.

¿Qué tuvo De Gaulle que tanto nos impresionó? ¿Por qué destaca tanto en el siglo XX, más que muchos líderes de naciones más poderosas que Francia?

Recordamos a los gobernantes por lo que hicieron, pero también por lo que fueron, por sus realizaciones, y asimismo por su carácter. Otros hicieron mayores aportaciones que De Gaulle, pero pocos tuvieron su fuerza de carácter. Era terco, voluntarioso, con una suprema confianza en sí mismo, con un enorme ego y, al mismo tiempo, sin egoísmo alguno. Era exigente, no por sí mismo, sino por Francia. Vivió con sencillez y tuvo sueños de grandeza. Representó un papel que él mismo había creado para que estuviera a la medida de un único actor. Más aún, se formó a sí mismo de tal modo que pudiera desempeñar ese papel. Creó a De Gaulle, personaje público, para representar el papel de De Gaulle, personificación de Francia.

Charles de Gaulle podía resultar enigmático y se esforzó en mostrarse como un enigma. Pero era también un héroe auténtico, una de las más altas figuras del siglo XX y, para Francia, uno de los grandes personajes de su historia. Como un buen vino francés, era complejo, poderoso y sutil al mismo tiempo, y como un buen vino, su carácter ha resistido la prueba del tiempo.

Conocí a De Gaulle cuando visitó oficialmente Washington en 1960, dos años después de su vuelta al poder. Durante lustros tuve de él la imagen tópica al uso, y no se libró de esa especial forma de burla sardónica y vidriosa que en muchos círculos de Washington se toma por sensatez. Los modales mismos de De Gaulle se prestaban a la caricatura verbal, del mismo modo que sus rasgos físicos inspiraban a los dibujantes satíricos. Para los que les gusta elevarse rebajando a los demás, De Gaulle les resultaba un blanco fácil.

Antes de conocer a De Gaulle tenía de él la clara impresión de un hombre frío, quisquilloso, insoportablemente egoísta, altivo, y con el que era casi imposible tratar. El comentario de Churchill sobre la cruz de Lorena había contribuido grandemente a darme esta impresión, lo cual demuestra en qué medida una sola frase puede tener un efecto devastador en la manera como se percibe a un hombre público, creando una impresión tan difícil de borrar que se hace casi indeleble. La caracterización de Thomas E. Dewey como «el novio del pastel de bodas», hecha por Alice Roosevelt Longworth, tuvo un efecto similar; algunos arguyen incluso que la falsa impresión creada por esta descripción le costó la presidencia en 1948, cuando se presentó frente a Truman. Si los oponentes de Dewey lo hubiesen descrito con adjetivos como «bajito», «pomposo», «artificial», «de plástico», no hubieran conseguido ni con mucho el impacto de esa simple frase.

Cuando en 1947 visité Francia como miembro de la Cámara de Representantes, virtualmente todos los altos funcionarios franceses con quienes hablé reforzaron la imagen negativa que yo tenía de De Gaulle. Lo desdeñaban considerándolo un extremista arrogante, que nunca regresaría al poder.

Mi pensamiento se hallaba también influido por el desprecio casi declarado de nuestros diplomáticos hacia De Gaulle. Hasta Charles Bohlen, que era uno de los más capaces, y que estuvo de embajador en París bajo los presidentes Kennedy y Johnson, apenas se esforzaba por ocultar su desagrado por el presidente francés. William Bullitt, embajador de Roosevelt en Francia, me contó que Bohlen deleitaba a menudo a los invitados de la embajada con sus devastadoras observaciones satíricas sobre De Gaulle, imitando sus gestos de una manera tan brillante como poco diplomática. De Gaulle se enteró de la actitud de Bohlen y creo que el desagrado fue entonces recíproco. He pensado a menudo que esta hostilidad personal explicaba, en cierta medida, lo que muchos supusieron que era un prejuicio antiamericano por parte de De Gaulle.

Poco antes de mi primera entrevista con él en 1960, tomé lo que equivalía a un rápido curso intensivo sobre su personalidad. Cuanto más iba aprendiendo, tanto más se desvanecían las ideas preconcebidas. Descubrí que, como MacArthur, había mostrado en la guerra un valor excepcional y que se había adelantado a su tiempo, advirtiendo al país de los peligros que lo acechaban. Me impresionó también el hecho que, como Churchill, hubiera escrito extensa y brillantemente antes de alcanzar altos cargos, y que, también como Churchill, hubiera estado en «el desierto», rechazado, sin poder, y hubiera consagrado esos años a escribir algunas de sus obras más destacadas.

Como MacArthur, Churchill y Eisenhower, De Gaulle fue una de esas figuras mundiales que durante la guerra me habían parecido a la vez fuera de serie y excepcionalmente remotas. Siendo oficial de la armada y hallándome destinado en una isla del Pacífico, yo leía noticias esquemáticas sobre el brillante líder de las fuerzas francesas libres, sin imaginar que dieciséis años más tarde lo saludaría en Washington, y mucho menos que un cuarto de siglo después nos sentaríamos juntos en París, ambos como presidentes de nuestros países.

Cuando conocí a De Gaulle en 1960, me impresionó de inmediato su apariencia. Sabía que era alto —con 1,93 de talla había sido el general más alto del ejército francés—, pero su porte militar realzaba aún más su figura. Luego noté que se encorvaba algo.

Durante su visita, me di cuenta de que para un hombre de su corpulencia, sus movimientos tenían una gracia extraordinaria. Nunca parecía torpe o brusco, ni al caminar, ni al gesticular, ni al manejar los cubiertos en la mesa. Tenía una dignidad discreta, impresionante, completada por cierta cortesía anticuada en sus modales.

El De Gaulle que conocí en 1960 era muy diferente del hombre arrogante y abrasivo de que hablaban los reporteros y los diplomáticos. Lo encontré bondadoso, con cierta timidez difícil de describir. No era caluroso, pero tampoco cortante. Diría que se mostraba suave. Sin embargo, como ocurre con muchos líderes, la suavidad de modales era una cosa y la política, otra.

Muchos de los líderes que he conocido tenían un aspecto suave, pero sería un error llamarlos personas apacibles. Quienes lo son, raramente resultan buenos cuando se trata de manejar el poder. Un líder ha de comportarse a veces con extremada dureza, a fin de cumplir sus deberes. Si vacila demasiado acerca de la gravedad de su tarea, si deja que el sentimentalismo lo disuada, no hará bien lo que ha de hacer, y hasta dejará de hacerlo.

A medida que, a lo largo de los años, fui conociendo mejor a De Gaulle, sentí un enorme respeto hacia él, como líder y como hombre, y creo que este sentimiento era mutuo. En 1967 mi amigo Vernon Walters llegó a París como agregado militar norteamericano. Conocía a De Gaulle desde 1942. Después de dar una cena de despedida al embajador Bohlen, De Gaulle hizo llamar a Walters y le preguntó si me había visto recientemente. Walters contestó que sí. De Gaulle declaró entonces que creía que iban a elegirme presidente, y agregó que tanto yo como él habíamos tenido que «atravesar el desierto», expresión que empleaba para designar sus años lejos del poder. Hizo luego una observación que Walters encontró extrañamente profética:

—El señor Nixon, como yo, habrá sido un exiliado en su propio país.

De Gaulle era un hombre del siglo XX, pero también del XIX. Arrastró a Francia en ambas direcciones, adelante y atrás. En toda su vida y su carrera estuvo imbuido por el sentido de la continuidad de la historia de su país y por la presencia del pasado. Su nombre mismo —Charles de Gaulle— resonaba con ecos de Carlomagno y de la Galia: gloria, grandeza... La palabra francesa grandeur, cuando la pronuncia De Gaulle, puede traducirse por cualquiera de esos términos. Y la grandeur era, a sus ojos, esencial para una nación y particularmente para Francia.

Si puede decirse que De Gaulle pertenece a la historia, no es por accidente: él lo quiso así. Dirigió su vida a modelar la historia de acuerdo con su propia visión. «Para De Gaulle —escribió un comentarista—, la política no es primariamente el arte de lo posible, sino el arte de lo que se tiene la voluntad de que sea.» Consideraba la voluntad como la fuerza central que mueve a las naciones, y estaba supremamente convencido de su capacidad de moldear la historia mediante el ejercicio de su propia voluntad.

Sentía también la necesidad de hacer que Francia tuviera voluntad de grandeza. Constantemente llamaba a su pueblo a ascender a las «alturas», aunque éstas fueran a veces sólo vagamente entrevistas o definidas. Lo importante era que el pueblo se consagrara a emprender el ascenso. Dijo una vez: «Francia no es ella misma más que cuando está entregada a una gran empresa.»

Se veía a sí mismo como la personalización de Francia, y su papel consistía en exaltar el espíritu nacional.

De Gaulle es fascinante como persona, no sólo por su importancia histórica, sino también por los vislumbres excepcionales que nos ha dado de los requerimientos y las técnicas del liderazgo. Pocos los han analizado tan coherentemente como él y han escrito sobre ellos con tanta perspicacia. Pocos han dejado un cuadro tan claro de sus métodos, y sin embargo pocos han permanecido tan envueltos en una capa de misterio como aquella de que se rodeó cuidadosamente, incluso mientras explicaba cómo lo hacía. Fue un maestro de la ilusión... Y como un ilusionista hábil, era una especie de mago. Mientras parecía que hacía lo imposible, a menudo consiguió lo improbable.

En un grado raro entre los grandes líderes, la clave para penetrar el misterio De Gaulle puede encontrarse en sus propios escritos, no sólo en sus memorias, tan brillantes de estilo y de pensamiento, sino también en algunas de sus obras analíticas anteriores.

Mucho antes de llegar a la preminencia y el poder, escribió lo que era en realidad un manual de liderazgo. “El filo de la espada”, un breve libro que reúne el texto de una serie de conferencias dadas en la Escuela de Guerra francesa y publicado en 1932. Sólo lo descubrí después de la muerte de su autor. Cuando lo leí, encontré que resultaba insólito cómo describía las características y las técnicas que más tarde fueron propias del De Gaulle que conocí. Era evidente que cuando llegara el momento en que pudiera moldear el casi mítico «general De Gaulle», guía de su nación, seguiría lo prescrito por él mismo en su libro, publicado cuando era un oficial de cuarenta y un años de edad, apenas conocido fuera de algunos círculos militares.

“El filo de la espada” nos proporciona, así, el medio de examinar a De Gaulle, y el marco indispensable, además, para comprenderlo.

En “El filo de la espada”, De Gaulle define tres cualidades cruciales que ha de poseer el líder: para trazar el camino apropiado, necesita inteligencia e instinto, y para persuadir a la gente que avance por ese camino, necesita autoridad.

Como viven en el mundo académico, los especialistas en ciencias políticas ponen de relieve, comprensiblemente, el aspecto intelectual del líder. Pero De Gaulle señaló que los líderes han comprendido siempre la importancia crucial del instinto. Alejandro lo llamaba su «esperanza», César, su «suerte» y Napoleón, su «estrella». Cuando decimos que un líder tiene «visión» o «sentido de la realidad», de hecho damos a entender que comprende instintivamente cómo funcionan las cosas. El instinto, según De Gaulle, permite al líder «ir al fondo de las cosas». «Nuestra inteligencia puede proporcionarnos el conocimiento teórico, general, abstracto de lo que es, pero sólo el instinto puede hacernos sentir lo práctico, lo particular, lo concreto», escribió.

La intuición penetra en el complejo de la situación y escoge lo esencial. Luego, la inteligencia elabora, da forma y refina lo que él llamaba «la materia prima» de la comprensión intuitiva.

Sólo cuando un líder logra el equilibrio correcto entre inteligencia e instinto, argüía De Gaulle, sus decisiones estarán marcadas por la presciencia.

La presciencia —saber por qué camino conviene avanzar— está en el meollo mismo del gran líder. La palabra líder entraña la capacidad de actuar como guía, de ver más allá del presente al trazar la vía hacia el futuro. Cuando visité Francia en 1969, De Gaulle me comentó:

—Mis decisiones políticas son para los diarios de pasado mañana.

Demasiados dirigentes políticos se dejan aprisionar por los titulares periodísticos del día y las presiones del momento, y como consecuencia pierden de vista las perspectivas más amplias del futuro. De Gaulle, sin embargo, no vivía para el presente. Usaba el presente.

Mucho antes de llegar a ser famoso, demostró que poseía el talento de ver más allá que sus contemporáneos. Se encontró prácticamente solo al argüir contra la estrategia de la línea Maginot, al desafiar la capitulación ante Hitler, al oponerse al sistema de baratillo de la Cuarta República. En todos esos casos, los acontecimientos demostraron que tenía razón.

En 1934, De Gaulle esbozó su teoría sobre la naturaleza de la guerra moderna en un libro titulado “El ejército del futuro”. Argumentaba que las estrategias basadas en batallas rígidamente planeadas quedaban anticuadas ante la revolución tecnológica que significó el invento del motor de explosión. Escribió que «la máquina controla nuestro destino». Las máquinas han transformado todas las esferas de la vida y la guerra no podía ser una excepción.

Propuso la formación de una fuerza de cien mil hombres especializados que constituirían seis divisiones completamente mecanizadas. Insistió en todo momento en que la movilidad y la capacidad de ataque saldrían vencedoras en la próxima guerra, del mismo modo que en la pasada lo habían sido la superioridad numérica y el poder de fuego preponderantemente defensivo.

Las ideas de De Gaulle no fueron bien acogidas en Francia. El mariscal Henri-Philippe Pétain desdeñó el libro, calificándolo de «chistoso». El general Máxime Weygand le reprochó que encerraba una «crítica malévola».

“El ejército del futuro” no tuvo éxito. Se vendieron menos de 1.500 ejemplares. Pero 200 de ellos fueron a Alemania, donde los leyeron con atención. En 1934, el periodista francés Philippe Barres se entrevistó con Adolf Hitler y el general Adolf Huenlein, comandante de las fuerzas motorizadas alemanas. Hablando de la guerra mecanizada, el general preguntó a Barres:

—¿Y qué hace mi gran colega francés para desarrollar esas técnicas?

Barres, que nunca había oído hablar de De Gaulle, se quedó perplejo. Entonces, el general alemán aclaró:

—Me refiero a su gran especialista de la guerra mecanizada, el coronel De Gaulle.

Los alemanes quedaron impresionados por los puntos de vista de De Gaulle. Los franceses, no. En un memorándum escrito cuatro meses antes de la invasión alemana, De Gaulle afirmó que por mucho que el gobierno reforzara la línea Maginot, el enemigo la destruiría o la rodearía. Si la rompía, el sistema Maginot entero se hundiría, advirtió, con París a sólo seis horas de automóvil.

En “El ejército del futuro” afirmaba: «Cada vez que en el último siglo tomaron a París, la resistencia francesa se desmoronó en una hora.»

El 14 de junio de 1940, llegó esa hora y la trágica profecía de De Gaulle se cumplió.

Mientras Francia se hundía ante el avance alemán, De Gaulle vio, como pocos franceses, que la guerra no había terminado, sino que en realidad acababa de comenzar. Se fue a Inglaterra, decidido a continuar la resistencia aunque su gobierno no quisiera.

«Francia —insistió— ha perdido una batalla, pero no ha perdido la guerra.»

En su primer llamamiento por radio desde Londres, De Gaulle declaró que su país no estaba solo, pues la batalla de Francia había encendido otra guerra mundial. Dijo que los franceses podrían vencer al final continuando las hostilidades desde el imperio, apoyados por el dominio británico de los mares y la vasta capacidad americana de producción de guerra. Esta presciencia inmortalizó a De Gaulle en el corazón de los franceses y le permitió, en las horas más negras, convertirse en el hombre que mantuvo encendida la llama eterna del alma francesa.

Después de la guerra, las esperanzas puestas por De Gaulle en su país se estrellaron contra las rocas de la política tradicional. Aunque habían aclamado a De Gaulle como su salvador, los franceses volvieron la espalda a su proyecto de Constitución, lo que permitió a los políticos y los partidos de preguerra desplazarlo y retirarlo.

De Gaulle se oponía al restablecimiento del sistema parlamentario de la Tercera República porque le achacaba la política militar catastrófica que había conducido a la derrota de 1940. Hubo entonces tantos partidos políticos que ninguno lograba la mayoría ni podía proponer un programa racional. La asamblea fragmentada acabó pareciéndose al «estado de naturaleza» de Hobbes: la guerra de todos contra todos. De Gaulle advirtió que si se restauraba el sistema parlamentario, sólo podría haber una serie de gobiernos de coaliciones frágiles e impotentes que caerían al menor estremecimiento político. Muchos años después declaró: «Los miembros del parlamento pueden paralizar la acción, pero no pueden iniciarla.»

De Gaulle comprendía que Francia era, en el fondo, un país latino. Hablando de su propia herencia latina, el gobernador de Puerto Rico Luis Marín me dijo una vez: «Estoy orgulloso de mi herencia latina. Nuestra devoción a la familia y la Iglesia, nuestras aportaciones a la filosofía, la música, el arte, son admirables. Pero los latinos no servimos para gobernar. Nos resulta difícil encontrar el equilibrio entre orden y libertad. Vamos a los extremos: demasiado orden y poca libertad, o demasiada libertad y poco orden.»

El genio de De Gaulle consistía en su capacidad de lograr en Francia este delicado equilibrio.

Como De Gaulle se oponía al regreso del «régimen de los partidos», después de la segunda guerra mundial, muchos periodistas y políticos de la izquierda lo acusaron de tratar de establecer una dictadura. Lo juzgaban mal. Durante e inmediatamente después de la liberación de Francia, era necesaria «una especie de monarquía», como la llamó él mismo. Pero no tardó en permitir al pueblo que eligiera a su gobierno, tan pronto como las condiciones lo permitieron. Nunca desafió el principio de que la soberanía reside en el pueblo. Mas creía que el gobierno por consenso no era gobierno, y que un presidente o un primer ministro ha de guiar el parlamento en vez de seguirlo.

A finales de 1945, De Gaulle se dio cuenta de que había salido perdedor en el debate. La Constitución de la Cuarta República estableció una asamblea todopoderosa que controlaba a un ejecutivo débil. Se convenció de que debía dimitir «y retirarme de los acontecimientos antes de que se retiraran de mí». Convocó a su gobierno, anunció su decisión de abandonar su cargo, salió bruscamente del salón y se retiró. Creía firmemente que llegaría el momento en que Francia lo llamaría para que la guiara, pero en sus propios términos. Otra vez De Gaulle se adelantaba a su tiempo, pero el momento iba a llegar.

Tenía el sentido del destino y no podía ser el presidente de Francia sólo por el hecho de serlo. Quería ocupar aquella magistratura sólo cuando sintiese que era el único hombre capaz de dar a Francia el liderazgo que el país necesitaba. Lo que en política separa a los hombres de los muchachos es que los segundos quieren ocupar cargos con el fin de ser alguien, y los primeros los desean con el fin de hacer algo. De Gaulle no deseaba el poder por lo que éste pudiera hacer en su favor, sino por lo que él pudiera hacer con el poder.

Menos de año y medio después de abandonar el poder, De Gaulle lanzó una vigorosa campaña para recobrarlo. Había forjado su personalidad para ser dueño de los grandes acontecimientos, y ahora tenía que observar despectivamente cómo los demás chapoteaban en los pequeños eventos. Incapaz de seguir esperando a que Francia lo llamara, creó un movimiento político, el RPF (Rassemblement du Peuple Français), para que lo llevara al poder.

En 1947, se formaban ya en el horizonte las nubes tempestuosas de la guerra fría, y los franceses sufrían escaseces, bajos salarios y precios altos. De Gaulle desdeñó sus necesidades mundanas, pues decía que no había liberado a Francia «para preocuparme por la ración de macarrones». En vez de esto, habló de cuestiones relativas al poder global y proclamó la grandeza de Francia.

En estos tiempos agitados, la fuerza política del general a quien los franceses solían llamar el «hombre de las tempestades», aumentó espectacularmente. En 1951, el RPF consiguió más escaños en el parlamento que cualquier otro partido. Desde el comienzo, De Gaulle prohibió a sus representantes que apoyaran gobierno alguno, orden que tuvo el extraño efecto de poner al RPF en alianza de facto con el Partido Comunista.

Con la inquebrantable oposición de la derecha y la izquierda, los gobiernos centristas cayeron uno tras otro. Pero casi a pesar de ellos mismos, consiguieron mejorar la situación interior e internacional a comienzos de los años cincuenta. Los hombres de la Cuarta República lograron así arrebatar los rayos al «hombre de las tempestades». De Gaulle parecía darse cuenta, pues decía descorazonadamente a sus visitantes: «La República gobierna mal Francia, pero se defiende bien.»

En 1952 era ya evidente que el RPF no podía derribar la Cuarta República. Cuando De Gaulle ordenó a sus representantes que rechazaran un ofrecimiento de formar gobierno, la disciplina de partido se rompió. En 1953, las defecciones redujeron el RPF a un grupo parlamentario sin influencia. Después de los malos resultados en unas elecciones municipales. De Gaulle se apartó del movimiento.

El largo episodio del RPF demuestra que un líder puede enjuiciar acertadamente el estado de las cosas sin por ello tener siempre razón. De Gaulle sabía mirar el futuro, pero en ocasiones el presente lo engañaba. A veces parecía poseer un impresionante instinto para entender a su pueblo, y otras veces el estado de ánimo popular se le escapaba. El fracaso de su partido político lo demostraba. Su crítica del régimen parlamentario iba a resultar profética, pero el momento no era todavía propicio. En consecuencia, sus esfuerzos para actuar de acuerdo con su profecía resultaron desastrosos.

La crisis que devolvió el poder a De Gaulle tuvo sus orígenes a finales de 1954. Grupos de la población musulmana de Argelia formaron entonces el Frente de Liberación Nacional y comenzaron una guerra de guerrillas contra la administración colonial francesa. La guerra se arrastró durante años, y la brutalidad del ejército francés aumentó con su frustración. Los políticos de la Cuarta República se mostraron incapaces de poner término de alguna manera a la guerra.

En 1958 la incapacidad del régimen para solucionar el problema de Argelia desembocó en una crisis. El ejército, después de haber sufrido la humillación de la derrota en Indochina, en 1954, estaba decidido a mantener Argelia francesa a toda costa. Los gaullistas, los políticos de la derecha y los colonos franceses de Argelia se unieron al ejército en una alianza informal contra el gobierno. Estaban prontos a actuar mientras que el gobierno era incapaz de hacerlo.

La Cuarta República se hallaba sumida en su vigesimocuarta crisis de gobierno desde la dimisión de De Gaulle en 1946, y estaba regida por un gobierno dimisionario desde hacía casi un mes, cuando los problemas de Argelia se agravaron. Una muchedumbre atacó el edificio del gobierno de Argel mientras las fuerzas de seguridad contemplaban impasibles el asalto. Con el pretexto de restablecer el orden, los generales derribaron el gobierno francés de Argel. Menos de dos semanas más tarde, las tropas francesas de Córcega se unieron a los rebeldes. Los generales de Argelia se proponían conquistar en unos días la Francia metropolitana y el gobierno era impotente para detenerlos.

De Gaulle mostró, a lo largo de todo ese asunto, una notable astucia política. Se negó a condenar o a reconocer públicamente el golpe militar, aunque varios de los implicados en él eran partidarios suyos. Su silencio aseguró que todos lo escucharan cuando finalmente anunció que estaba «dispuesto a aceptar los poderes de la República». Había observado cómo los políticos de la Cuarta República agotaban todas sus opciones, y cuando por fin se dirigieron a él, estaba preparado para dictarles los términos de su colaboración.

Aunque se los dictó al gobierno, no incluían el convertirse en dictador. Sin embargo, muchos franceses continuaron mirándolo con suspicacia. El biógrafo Brian Crozier escribió que después de oír las condiciones del general para regresar al poder, el presidente de la Asamblea Nacional, André le Trocquer le increpó: «Todo esto es inconstitucional. Le conozco a usted muy bien desde Argel [en 1944]. Tiene usted alma de dictador. Le gusta el poder personal.» De Gaulle le replicó severamente: «Fui yo quien restauró la República, señor Le Trocquer.»

Cuando De Gaulle ocupó el gobierno, la autoridad de la Cuarta República se había desintegrado hasta el punto de que resultaría erróneo decir que De Gaulle llegó al poder mediante un golpe de Estado. Simplemente, dio el golpe de gracia a un régimen que se estaba desmoronando.

De Gaulle pidió que la Cuarta República le diera poderes para proponer directamente al pueblo una reforma constitucional, mediante un referéndum, y gracias a esto promulgó la Constitución de la Quinta República. Su eje es la presidencia. El presidente tiene autoridad para iniciar y ejecutar los planes políticos sin interferencia de la Asamblea Nacional, con lo que se impedía la parálisis que llevó a la Cuarta República al borde del colapso político, económico y social.

Algunos han criticado a De Gaulle por atribuir tanto poder al presidente. Pero con la claridad de juicio que da el mirar hacia atrás, creo que la estabilidad política que la Constitución dio a Francia es el legado mayor del general, del mismo modo que el código napoleónico fue el del emperador.

Durante mi vicepresidencia, siempre fui a recibir al aeropuerto a los primeros ministros que nos visitaban, porque el protocolo de la época exigía que el presidente Eisenhower acudiera a recibir sólo a los jefes de Estado. En los años anteriores al regreso al poder de De Gaulle, parecía como si cada dos meses tuviera que ir a recibir a un nuevo primer ministro francés y a un nuevo primer ministro italiano. Italia todavía no ha resuelto el problema de la inestabilidad, pero De Gaulle lo solucionó en Francia. Cualquier estudioso perspicaz del derecho constitucional podría haber ideado un marco constitucional similar. Pero sólo De Gaulle poseía, a la vez, la presciencia de su necesidad y la autoridad para hacerlo aceptar.

En la mitología griega, Apolo dio a Casandra el don de la profecía. Pero luego lo convirtió en una maldición, al hacer que cuantos escucharan sus advertencias no las creyeran. De Gaulle sabía que la presciencia no basta. Un líder no sólo ha de decidir correctamente lo que debe hacerse, sino que ha de persuadir a los demás y conseguir que lo hagan. Todos los ocupantes de la Casa Blanca han sentido, en un momento u otro, la maldición de Casandra y se han enfrentado al exasperante problema de ver el camino correcto pero de no poder empujar la burocracia, el Congreso o el público en la dirección necesaria. En “El filo de la espada”, De Gaulle escribió: «Un jefe ha de ser capaz de crear un espíritu de confianza en los que están a sus órdenes. Ha de ser capaz de afirmar su autoridad.» Y la autoridad deriva del prestigio: «El prestigio es, en gran parte, cuestión de sentimientos, sugestión e impresión, y depende primariamente de poseer un don elemental, una aptitud natural que desafía el análisis.» Pero este don es muy raro, pues «ciertos hombres emanan autoridad casi desde su nacimiento, como si fuera un líquido, aunque resulte imposible precisar en qué consiste».

En los últimos tiempos a este conjunto de cualidades se le ha aplicado la palabra de moda carisma. Sigue siendo algo que nadie puede explicar, pero que todos reconocen.

Según De Gaulle, el líder ha de agregar otras tres cualidades, más concretas: misterio, carácter y grandeza.

«Primero y por encima de todo —declaró—, no puede haber prestigio sin misterio, pues la familiaridad engendra el desprecio. Todas las religiones tienen sus tabernáculos y ningún hombre es un héroe para su criado.»

En sus planes y su conducta, el líder siempre ha de tener algo que «los demás no puedan penetrar por completo, que los intrigue, los inquiete y atraiga su atención».

Recuerdo vívidamente la impresionante presencia de De Gaulle cuando viajó a Washington para asistir al entierro del presidente Kennedy en 1963. Mi esposa y yo presenciamos el paso de la comitiva desde una ventana de nuestra suite del hotel Mayflower. Los grandes y los semigrandes de todo el mundo caminaban detrás del féretro. De Gaulle era físicamente un hombre alto, pero parecía dominar a los demás por su dignidad y carisma, además de por su talla.

Siempre que hablé con De Gaulle, en privado o en público, desplegaba una enorme, hasta mayestática dignidad. Su porte decidido le daba cierto aire de altivez. Algunos lo interpretaban como empaque, pero no lo era. La esencia del empaque es la falta de naturalidad. En De Gaulle la altivez era natural. Tenía cierta simplicidad de modales al tratar con otro jefe de Estado, al que consideraba como un igual, pero nunca abandonaba la formalidad, ni siquiera con sus amigos íntimos.

A este respecto, De Gaulle era similar a todos los presidentes americanos que he conocido antes de llegar yo a la presidencia en 1969, con la excepción de Lyndon Johnson. Herbert Hoover, Dwight Eisenhower, John Kennedy y hasta Harry Truman poseían todos un profundo sentido de la reserva, y no querían que se les tratara de una manera demasiado familiar.

Incluso en su juventud, De Gaulle mantenía las distancias con relación a sus pares. Su familia comentaba que su personalidad era tan fría que sin duda de niño se había escondido en una nevera. Un profesor de la Escuela de Guerra francesa escribió que De Gaulle mantenía «la actitud de un rey en exilio».

No puedo imaginármelo dando palmadas en el hombro de alguien, agarrándolo del brazo para reforzar un argumento, o abandonándose a familiaridades con sus colegas o electores. No objetaba que otros lo hicieran, pero consideraba que en él estaría fuera de carácter. Al mismo tiempo, sus modales no tenían nada de la condescendiente arrogancia que es característica común de los hombrecitos que se encuentran en altos cargos.

Como figura nacional, De Gaulle atrajo a un grupo fieramente leal de partidarios, pero se mantenía a distancia de ellos, siguiendo su propia convicción de que un líder «no puede tener autoridad sin prestigio, ni prestigio a menos que mantenga las distancias». En su despacho del palacio del Elíseo, había dos teléfonos en una mesilla cerca de su mesa de trabajo. Pero nunca sonaban. Consideraba el teléfono como un intolerable fastidio del mundo moderno, y ni siquiera sus asesores más cercanos se atrevían a llamarle directamente.

Como MacArthur, De Gaulle no soportaba hablar del tiempo y otras frivolidades. Siempre que conversé con él, era evidente que deseaba ocuparse inmediatamente de los temas importantes. Se parecía también a MacArthur en la precisión de su lenguaje, lo mismo en una conferencia de prensa que en un discurso improvisado, al contestar a preguntas e incluso en conversación privada. Ambos hablaban con frases pulidas, que captaban todos los matices de lo que querían expresar. Si cualquiera de los dos hubiese formado parte del Congreso americano, no hubiera tenido que revisar sus transcripciones antes de que las imprimiera el Congressional Record.

De Gaulle no toleraba la ineptitud. En el banquete oficial que di en su honor en 1960, empleó como intérprete al cónsul general francés en una ciudad americana. Al traducir el brindis del general, las manos del cónsul temblaban y se embrolló varias veces. Era visible que De Gaulle estaba muy irritado. Más tarde me enteré de que había prescindido del cónsul general y obtenido otro intérprete para el resto del viaje.

De Gaulle nunca participaba en discusiones generalizadas. En las reuniones de su gobierno, escuchaba con atención a sus ministros y tomaba cortésmente nota de lo que decían. Si deseaba discutir con un ministro, lo citaba para mantener con él una entrevista privada.

Las decisiones sobre asuntos importantes eran exclusivas de De Gaulle. No creía que tuviera la sabiduría de Salomón, pero sí su buen juicio. Primero pedía que le dieran «todos los papeles» sobre una cuestión y, empleando su inmensa capacidad para dominar los detalles, se enteraba de cuanto había disponible sobre la materia. Luego, se alejaba de sus asesores, para estudiar y meditar su decisión en soledad. Comprendía lo vitalmente importante que es para un líder tener tiempo de pensar, y por insistencia suya los ayudantes reservaban varias horas todos los días para reflexionar sin molestias.

Traté de hacer lo mismo como presidente, pero descubrí que una de las cosas más difíciles de imponer es la disciplina frente a las exigencias de los altos funcionarios, los miembros del legislativo y otras personas que reclaman al líder parte de su tiempo. Dan por supuesto, cuando ven un espacio vacío en su programa del día, que tiene tiempo para ellos y tratan de hacer coincidir sus prioridades con las del presidente. Pero tales prioridades no suelen ser —y no deben ser— las del presidente. Las responsabilidades de éste trascienden las de aquéllos.

Muy pocas de mis decisiones importantes como presidente fueron tomadas en el despacho ovalado. Cuando tenía que decidir algo, trataba de encerrarme por unas horas en el pequeño salón de Lincoln o en las bibliotecas de Camp David, Cayo Vizcaíno o San Clemente. Descubrí que podía pensar y decidir mejor en lugares que proporcionaban soledad, alejados de la babel de voces de Washington.

Además de mantener las distancias, según escribió De Gaulle, la reserva en un líder requiere economía de palabras y gestos y un modo estudiado de porte y movimiento. «Nada realza más la autoridad que el silencio», afirmaba.

Pero el silencio, esa «virtud suprema de los fuertes», sólo produce efecto si oculta fuerza de mente y determinación.

«Precisamente por el contraste entre fuerza interior y control exterior se gana la ascendencia, del mismo modo que el estilo de un jugador consiste en su habilidad en mostrar mayor frialdad que de costumbre cuando puja, o que los efectos más notables de un actor depende de su capacidad para producir las apariencias de la emoción cuando mantiene un absoluto control de sí mismo.»

De Gaulle sabía que la política es teatro —en su práctica, ya que no en su sustancia—, y en parte gracias a su dominio de lo teatral impuso su voluntad política.

Como César y MacArthur, De Gaulle a menudo se refería a sí mismo, en sus escritos, en tercera persona. Por ejemplo, hablaría de un «creciente impulso hacia un llamamiento a De Gaulle», «de la necesidad de responder sí a De Gaulle», o de que «no hay alternativa al general De Gaulle». Un periodista le pidió una vez que explicara las razones de ese hábito. Le contestó que si bien ocasionalmente empleaba la tercera persona por motivos de estilo, «la razón más importante fue mi descubrimiento que había una persona llamada De Gaulle que existía en la mente de otras gentes, y era realmente una personalidad separada de mí mismo».

Descubrió primero el poder de su persona pública en una visita, en tiempo de guerra, a la ciudad de Douala, en el África Ecuatorial francesa. Millares de personas, en las calles, gritaban «¡De Gaulle!, ¡De Gaulle! ¡De Gaulle!». Al avanzar por entre la multitud, se dio cuenta que el general De Gaulle se había convertido en una leyenda viviente, en una figura que dejaba pequeño a Charles de Gaulle.

«Desde aquel día —explicó más tarde—, supe que debería tener en cuenta a ese hombre, a ese general De Gaulle. Casi me convertí en su prisionero. Antes de pronunciar un discurso o de adoptar una decisión importante, me preguntaba: "¿Aprobaría De Gaulle esto? ¿Es así como la gente espera que De Gaulle actúe? ¿Es esto apropiado para De Gaulle y el papel que desempeña?"» Y agregó, pensativo: Hay muchas cosas que me hubiese agradado hacer, pero no pude, porque no habrían sido apropiadas para el general De Gaulle.»

Charles de Gaulle se las arregló para actuar siempre como correspondía al general De Gaulle, lo mismo en detalles minúsculos que en grandes gestos. En sus últimos años, unas cataratas deterioraron considerablemente su visión. A menos que llevara sus lentes de gruesos cristales, a veces no podía reconocer a la persona cuya mano estrechaba. Georges Pompidou me contó que una vez iba en un desfile, en el auto, al lado de De Gaulle. El presidente se inclinó y preguntó a su primer ministro si había gente en las aceras para saludarla agitando la mano. Había una multitud, pero De Gaulle no podía verla. La imagen del general De Gaulle no le permitía llevar los lentes en público. Debido a su vanidad y a su notable memoria para aprenderse los discursos, jamás empleó un apuntador electrónico.

Como MacArthur, De Gaulle no se inmutaba por el peligro personal, y tenía una clara conciencia del profundo efecto que su valor ponía tener. En su libro “Objetivo De Gaulle”, Pierre Démaret y Christian Plume describen treinta y un atentados contra la vida del presidente francés. En 1962 una barrera de balas acribilló su coche en un suburbio de París. Un proyectil pasó a dos centímetros de su cabeza. Al salir del coche, en el aeropuerto, se sacudió las astillas de vidrio y dijo:

—Tuve suerte. Esta vez casi me dan. Esos caballeros tienen mala puntería.

De Gaulle montaba expertamente sus apariciones en público. Sus conferencias de prensa, dos veces por año, eran más bien audiencias. Se celebraban en el salón de fiestas del palacio del Elíseo, con sus grandes arañas de cristal y sus techos pintados y dorados. Constituían acontecimientos por sí mismas y atraían a un millar de periodistas.

Durante una de mis visitas a París, a mediados de los años sesenta, seguí por televisión, desde el despacho del embajador Bohlen, una conferencia de prensa de De Gaulle. Dos lacayos de frac con corbata blanca descorrieron la cortina de terciopelo rojo situada detrás de la mesa, y todos se pusieron de pie cuando el general entró. Se sentó detrás del micrófono, rodeado de sus ministros, e hizo un gesto indicando que todo el mundo se sentara. Habló unos veinte minutos sobre el tema que había escogido. Luego contestó a sólo tres preguntas y dio por terminada la conferencia de prensa.

Sabíamos que había escrito el guión de la sesión, incluyendo las preguntas, que el secretario de prensa del general había pactado de antemano con ciertos reporteros amigos, y para las cuales el general había aprendido de memoria las respuestas. Pero aunque supiéramos que todo estaba montado, la sesión tenía un efecto casi hipnótico. Al terminar De Gaulle, Bohlen, que por lo común hablaba mal del presidente francés, movió la cabeza y exclamó: —¡Qué representación más asombrosa!

No ponía menos atención en las otras ceremonias públicas. En el banquete que De Gaulle dio a nuestra delegación, en 1969, pronunció un elocuente brindis, que parecía improvisado, pues no tenía delante ningún texto. Terminada la cena, uno de mis ayudantes felicitó al general por su facilidad para hablar largamente sin notas. De Gaulle replicó:

—Lo escribo, lo aprendo de memoria y luego echo los papeles al cesto. Churchill solía hacer lo mismo, pero nunca lo reconoció. Aunque era un maestro del histrionismo, De Gaulle nunca empleó este talento para discutir sus puntos de vista conmigo. Jamás le oí alzar la voz. Nunca trató de convencer mediante el bluf o la amenaza. Si no estaba de acuerdo, prefería ignorar el argumento a fingir que lo aceptaba. Cuando algo le importaba hondamente, acompañaba sus palabras con gestos enérgicos pero elegantes. Pensaba con claridad prístina y sus palabras en público o en privado así lo reflejaban. Nunca habló o pensó confusamente. Podía no llegar a las conclusiones correctas, pero poseía la rara capacidad de desarrollar por completo una idea en su mente y de expresar luego su punto de vista con una lógica contundente, muy persuasiva.

En esta época de políticos que se presentan como productos publicitarios en los medios de comunicación, puede ser útil recordar que De Gaulle fue la primera figura que usó con arte consumado tales medios. Charles de Gaulle creó al general De Gaulle por la radio. Muchos líderes han empleado expertamente los recursos electrónicos, pero lo que distingue a De Gaulle es que fue un pionero. Las ondas eran su único foro cuando llamó al pueblo francés a unirse a su causa. Por radio, desde Londres, en los oscuros días de la segunda guerra mundial, De Gaulle se convirtió en parte de la leyenda de Francia.

Al regresar al poder a finales de los años cincuenta, entró en escena precisamente cuando la televisión se estaba convirtiendo en el medio predominante de comunicación. Se dio cuenta de las asombrosas posibilidades que ofrecía. Más tarde diría: «Me encontré de pronto con la posibilidad de introducirme en todas partes.»

Sabía que debería adaptar su estilo para aprovechar la televisión. Siempre había leído sus discursos por radio.

«Pero ahora los telespectadores podían ver a De Gaulle en la pantalla mientras lo escuchaban —escribió—. Con el fin de permanecer fiel a mi imagen, tendría que dirigirme a ellos como si estuviéramos cara a cara, sin papeles y sin lentes... Aquel septuagenario, sentado a solas detrás de una mesa, bajo los focos implacables, debía aparecer animado y espontáneo para captar y mantener la atención, sin comprometerse con excesivos gestos ni muecas desplazadas.»

Su oratoria era una obra maestra. La combinación de su voz profunda y serena y de su porte calmoso y seguro de sí le daba una apariencia claramente paternal. Empleaba la lengua francesa con la misma grandeza y elocuencia con que Churchill utilizó la inglesa. Era un francés clásico, casi arcaico. Pero hablaba tan articuladamente y con tanta precisión, que su mensaje parecía resonar separadamente de sus palabras. Creo que quien no hubiese estudiado el francés podía captar, viéndolo, el sentido de lo que decía.

En un caso de brillantez teatral, se puso el uniforme de general para dirigirse a la nación cuando los colonos y generales de Argelia desafiaban su autoridad. Muchos críticos americanos se burlaron de este gesto y lo desdeñaron como un gesto melodramático. No podían comprender que, al presentarse con su uniforme de general, De Gaulle hizo vibrar una cuerda sentimental en el alma de los franceses y forjó entre ellos una unidad que sólo se da en los tiempos peores y es fruto de la esperanza de tiempos mejores.

Pero Charles de Gaulle no creó el personaje del general De Gaulle sólo mediante el simbolismo, la oratoria o el drama, sino aprovechando todo lo relacionado con sus apariciones públicas: el anuncio, el lugar, la puesta en escena muy elaborada, la precisión con que cincelaba sus ambigüedades, a menudo deliberadas, para conseguir el apoyo de grupos distintos en favor de declaraciones que podían leer de modo distinto quienes tuvieran distintos intereses. El general De Gaulle era una fachada, pero no una falsa fachada. Detrás de ella estaba un hombre de inteligencia incandescente y disciplina fenomenal. La fachada era como la ornamentación de una gran catedral más bien que el endeble decorado de un estudio de Hollywood sin nada al otro lado.

El misterio puede intrigar, pero no atraer. Para eso, el líder necesita lo que De Gaulle llamaba carácter. La mayoría de la gente ve el carácter como fortaleza moral. Pero De Gaulle definía el carácter de un líder como el ferviente deseo y la fuerza interior de ejercer su voluntad. Él mismo lo dijo: «El que un hombre se coloque por encima de su prójimo sólo se justifica si puede aportar a la tarea común el aliento y la certidumbre que derivan del carácter.»

De Gaulle escribió que al enfrentarse al desafío de los acontecimientos, el líder con carácter no depende más que de sí mismo. El líder con esta «pasión de confianza en sí mismo» encuentra un «atractivo especial en las dificultades», pues sólo dominándolas puede poner a prueba sus límites y extenderlos. No se amilana cuando hay que decidir, sino que toma la iniciativa con una audacia digna del momento.

«El líder con carácter pone orden en el esfuerzo colectivo», escribió. Las «momias de la jerarquía» —militares y ministros obsesionados por conservar sus grados y carteras— nunca pueden suscitar la confianza y el entusiasmo de los demás, pues son «parásitos que lo toman todo y no dan nada a cambio, criaturas débiles constantemente temblorosas, dispuestas a cambiar de camisa a la primera ocasión».

Sólo los líderes que demuestran su valía en la acción, que se enfrentan a las dificultades y las dominan, y que «lo arriesgan todo en un solo golpe» pueden atraer a la multitud.

«Los caracteres de ese temple irradian una especie de fuerza magnética. Para quienes los siguen, simbolizan el fin que hay que alcanzar y la encarnación misma de la esperanza.»

El hombre de carácter no trata por encima de todo de agradar a sus superiores, sino que busca ser fiel a sí mismo. Su personalidad abrasiva y la audacia de sus acciones lo hacen impopular entre sus superiores, que no se dan cuenta de que necesitan hombres de fuerte voluntad a sus órdenes. De Gaulle debió referirse subconscientemente a sí mismo cuando escribió: «Los mejores servidores del Estado, militares o políticos, son raramente los más flexibles. Los jefes han de tener los nervios y mentes de jefes, y es mala política excluir de los cargos a los hombres de carácter fuerte, por la simple razón de que son difíciles. Las relaciones fáciles están muy bien cuando todo marcha normalmente, pero en tiempo de crisis pueden conducir al desastre.»

De Gaulle aconsejó a menudo a otros líderes sobre la necesidad de fortaleza, confianza en uno mismo y, por encima de todo, independencia. Al Shah de Irán, que sentía gran respeto por el general, le dijo: «Sólo puedo ofrecerle una sugerencia, pero es importante: dedique toda su energía a mantenerse independiente.»

En 1961 aconsejó al presidente Kennedy que adoptara el principio que había guiado siempre su propia conducta: «Escúchese sólo a usted mismo.»

Cuando en 1969 íbamos hacia París desde el aeropuerto, se volvió hacia mí, puso su mano sobre la mía y me dijo: «Parece usted joven y vigoroso, y se diría que nunca pierde el control de sí mismo. Esto es muy importante. Manténgase así.»

Su actuación durante la guerra fue el epítome de su idea del carácter. Desplegó un celo extraordinario al enfrentarse a las difíciles tareas que imponía la contienda. En esto, De Gaulle era similar a Mao. Los dos parecían revivir cuando se enfrentaban a grandes pruebas. La diferencia, sin embargo, estaba en que Mao destruía el orden con el fin de luchar y De Gaulle luchaba con el fin de imponer el orden.

Mientras íbamos al aeropuerto de Pekín, Zhou Enlai me habló de un poema que Mao había escrito al regresar a su pueblo natal al cabo de treinta y dos años. Dijo que ilustraba el hecho de que la adversidad es una gran maestra. Yo, de acuerdo con él, le señalé que la pérdida de una elección es más dolorosa que una herida de guerra. Ésta afecta al cuerpo; aquélla, al espíritu. Pero la pérdida de una elección ayuda a desarrollar la fortaleza y el carácter esenciales para las batallas futuras. Mencioné que los doce años que De Gaulle pasó lejos del poder le ayudaron a reforzar su carácter. Zhou asintió y agregó que quienes andan toda la vida por caminos llanos no se fortalecen. Un gran líder desarrolla su fuerza nadando contra corriente y no a favor de ella.

Algunos líderes políticos nunca encontraron la adversidad en su ruta. Unos pocos la aprovecharon. De Gaulle era de esos pocos. La adversidad no le resultaba extraña. En la primera guerra mundial sufrió heridas tan graves que lo dejaron por muerto en el campo de batalla, hasta que lo capturaron y mantuvieron prisionero la mayor parte de la contienda. En la segunda guerra mundial luchó con grandes dificultades para restaurar el honor de Francia y su nación lo eliminó poco después de la victoria. Pero al cabo de doce años, volvió al poder.

Cuando De Gaulle se retiró de la política, se fue al «desierto». Muchos políticos, una vez han probado el poder, no pueden soportar hallarse lejos de él. Numerosos senadores y diputados se muestran renuentes a regresar a sus pueblos o ciudades si se retiran o pierden unas elecciones. Prefieren quedarse en Washington, en las proximidades del poder. De Gaulle nunca olvidó la tierra de la que procedía; siempre volvió a ella y sacó de ella fortaleza.

La aldea de Colombey-les-Deux-Églises era el santuario de De Gaulle, el «desierto», literal y figurativamente. Situada al borde del plateau de Langes, en la Champaña, Colombey se halla a 200 kilómetros al sureste de París. Con una población de 350 habitantes, no aparece en la mayoría de los mapas de carreteras. La mansión de catorce estancias de De Gaulle, «La Boisserie», un edificio de piedra blanca con tejado de tejas marrón y una torre hexagonal en un extremo, estaba resguardada por árboles y setos de la curiosidad de los viandantes. Aislado en esa mansión campestre en la pequeña aldea, De Gaulle no podía haber escogido mejor lugar para realzar su misterio.

En Colombey, De Gaulle descubrió que si se es solitario en las alturas, puede uno serlo incluso más en cualquier otro lugar. Pero no se arrepentía de nada.

«En medio del tumulto de los acontecimientos —escribió—, la soledad fue mi tentación; ahora era mi amiga. ¿Qué otra satisfacción puede buscarse una vez se ha enfrentado uno a la historia?»

Tanto Churchill como De Gaulle cayeron del poder después de la segunda guerra mundial, a pesar de su brillante actividad durante la contienda. Trataron de recobrar el poder, pero de manera muy diferente. La derrota del RPF había enseñado a De Gaulle que la distancia más corta entre dos puntos es raramente una línea recta. Después de anunciar su retirada de la política, en una conferencia de prensa en 1955, adoptó una actitud magistral e indiferente, sin hacer ningún esfuerzo con el fin de que el público lo viera. Era un gran actor, y como tal, sabía cuándo había que salir del escenario.

Era también un maestro de políticos. Su intuición le decía que los altos cargos han de cortejarse como las mujeres. Siguió lo prescrito por el proverbio francés: «Persigue a la mujer y huirá; retírate y te seguirá.» Como Eisenhower, sabía intuitivamente que a veces la mejor manera de conseguir el poder es hacer como que no se busca. Pero esperar alejado no era algo que estuviera en la naturaleza de Churchill. Éste continuó dirigiendo la oposición en el parlamento y no hubo ni un solo momento en que no se hallara buscando el modo de recobrar el poder. Ambos líderes consiguieron su propósito, aunque por medios distintos. En la política americana, siempre advierto a quienes aspiran a altos cargos que la ambición en el corazón es una cosa y la ambición en la manga, otra. La primera constituye una característica necesaria y legítima en un líder; la segunda sólo puede calificarse de repulsiva.

De Gaulle dejaba la simplicidad provinciana de Colombey para acudir una vez por semana a sus citas y entrevistas en su despacho de la rué Solferino, en París. Aunque los hombres de la Cuarta República rechazaban a De Gaulle como líder, muchos iban a pedirle ávidamente consejo político. Pero a menudo se iban convencidos de que él los había utilizado a ellos. Gracias a esas citas, De Gaulle llegó a ser uno de los personajes mejor informados de Francia sobre el funcionamiento y los fracasos de la Cuarta República.

Se mantenía también en contacto con sus leales partidarios, en la derrota más leales aún que en la victoria. Constituían un capital político vitalmente importante para De Gaulle, pues le proporcionaron el núcleo de apoyo que le permitió aprovechar la oportunidad de regresar al poder en el momento en que se presentó. Una vez en el poder, le dieron el apoyo enérgico y seguro indispensable a un líder en los períodos de crisis.

A muchos de sus partidarios les atraía más por la persona que por las ideas. André Malraux, que políticamente estaba más a la izquierda que el general, se sentía tan fascinado por la personalidad de De Gaulle que se convirtió en un partidario casi servil. En cierta ocasión acompañé a Malraux hasta su coche, después de una cena en su honor en la Casa Blanca, poco antes de mi primer viaje a China. Me habló entonces con adoración de De Gaulle:

—No soy De Gaulle —dijo—. Nadie es De Gaulle. Pero si él estuviera aquí, sé lo que diría: «Todos los que se dan cuentan de lo que va usted a emprender, le apoyan.»

El culto a una personalidad habitualmente muere con ella. Es un tributo a De Gaulle que el gaullismo no pereciera con él. Incluso ahora, el gaullismo desempeña un papel importante, aunque en disminución, en la política francesa. Durante los años de Colombey, De Gaulle se reunió a menudo con sus discípulos y alimentó la llama de su lealtad.

Cosa más importante aún, maduró en sabiduría durante el tiempo de su exilio político. Adenauer dijo a un periodista que esos años en Colombey «hicieron a De Gaulle un inmenso bien, y ahora es el estadista más capaz de Occidente». Los grandes líderes casi siempre aprenden más de sus errores que de sus éxitos. Al escribir los tres tomos de sus Mémoires de guerre, analizó críticamente sus acciones y, al debatirlas, a menudo las volvió a evaluar, examinando otros caminos que hubiese podido seguir.

La perspectiva que requieren una reevaluación y una autocrítica de este tipo es rara entre los líderes políticos, pero se hace imperativa para quien trate de regresar a la política. «El escribir sus memorias lo convirtió en un táctico en la política», señaló uno de los partidarios de De Gaulle. Esto se hizo evidente poco después de su nombramiento como primer ministro en 1958. Pidió que la Asamblea le diera poderes especiales para sacar al país de su crisis. El De Gaulle de antes habría pedido lo mismo y amenazado con dimitir si le negaban los poderes. El nuevo De Gaulle comprendía el valor del guante de terciopelo. El mecánico de la política que había en él se dio cuenta que la máquina funcionaría mejor si la engrasaba.

Cuando se presentó en la Asamblea cubrió a los parlamentarios de bromas. Cortejó a sus adversarios conversando afablemente con ellos durante los descansos, los tranquilizó diciendo que todos sus actos estarían orientados «a hacer la república más fuerte, más sana, más eficaz, más indestructible», los sedujo con estas palabras: «Quiero que todos sepan cuan hondamente siento el placer y el honor de estar aquí con ustedes esta noche.» Al oír esto, los parlamentarios, que habían tratado con persistencia de evitar su regreso, se asombraron, estallaron en una ovación... y dieron a De Gaulle los poderes que pedía.

De Gaulle analizaba también con perspicacia la política americana. Durante su visita de 1960, mostró gran interés por la cercana campaña electoral. Tuvo buen cuidado en no aparentar que tomaba partido, pero dio algunos consejos muy astutos. Me dijo que se daba cuenta de que como vicepresidente tendría que presentarme defendiendo el gobierno de Eisenhower, como debía ser, pero que esto me haría difícil adoptar las posiciones que los tiempos exigían. Me dijo con energía:

—Debe hacer campaña por una «Nueva América».

Desde luego, no podía hacer eso, porque hubiese parecido que criticaba el gobierno del que había formado parte. Pero el consejo era apropiado. Kennedy hizo su campaña con el tema de la «Nueva América», y venció.

Después de mi derrota en las elecciones para gobernador de California, en 1962, mi familia y yo nos fuimos a Europa y nos detuvimos en París unos días. Con gran sorpresa mía y mayor sorpresa aún del embajador Bohlen, De Gaulle nos invitó, a mi esposa y a mí, a comer en el Elíseo, y pidió a Bohlen que se nos uniera.

Después de mis dos derrotas electorales, ni yo ni ningún experto en política americana creíamos que tuviese un futuro político. Por lo tanto, la invitación de De Gaulle era, a mis ojos, un gesto elegante y generoso. En su brindis informal, dijo que cuando me había conocido, tres años antes, intuyó que tendría un papel más importante en la dirección de América. Afirmó que mantenía esta convicción y que me auguraba un papel destacado en el futuro.

Era un cumplido amable, pero también sincero. Durante toda mi presidencia y mis años en San Clemente, los personajes franceses que habían conocido a De Gaulle nunca dejaron de recordarme que el general predijo que yo sería elegido presidente, y eso años antes de que la prensa americana lo sugiriera.

En mis años lejos del poder, De Gaulle me recibió cada vez que fui a París, salvo cuando estaba fuera de la ciudad, aunque habitualmente sólo concedía entrevistas a quienes estaban en el poder. No quiero indicar, al decir esto, que De Gaulle sintiera una admiración personal extraordinaria por mí, aunque creo que nuestro respeto era mutuo y creció con los años. Era un agudo observador de la política americana y de la situación mundial. Creo que, probablemente, al observar el panorama político americano no vio a muchos dirigentes que tuvieran una clara comprensión de la política mundial. Probablemente, creía también que la época exigía un líder que poseyera esa comprensión y que, por tanto, yo podría encontrar la oportunidad de regresar al poder. De este modo, nuestras entrevistas eran una ocasión para él de cultivar nuestra amistad y dar a conocer sus puntos de vista a un posible futuro líder de su aliado más importante.

Creo, asimismo, que me profesaba cierta simpatía porque me veía como otro que sabía lo que era estar en el «desierto».

La adversidad de las derrotas ayudó a formar el carácter del general, que atrajo a sus tan leales partidarios. Pero De Gaulle escribió que un hombre de carácter necesita también grandeza, grandeur, para ser un líder eficiente.

«Ha de apuntar alto, mostrar que posee visión, actuar en gran escala y establecer así su autoridad sobre el común de los hombres que chapotean en aguas poco profundas.»

Si se contenta con lo común, se le verá como un buen servidor, pero «nunca como un jefe que puede atraer la fe y los sueños de la humanidad».

La causa de De Gaulle era Francia. Nada le inspiraba tanto como los símbolos de la gloria de su país, y nada le entristecía tanto como sus debilidades y fracasos.

«Toda mi vida tuve una idea determinada de Francia», proclamó en la primera línea de sus memorias de guerra. En el emocionante párrafo que sigue, expone una visión fascinante no del Estado-nación francés, sino del alma-nación francesa. Sus sentimientos, escribió, tendían a ver en Francia un país destinado bien a los grandes triunfos, bien a las desgracias ejemplares.

«Si, a despecho de esto, la mediocridad se manifiesta en sus actos, me sorprende como una absurda anomalía, que ha de imputarse a las faltas de los franceses y no al genio del país.»

Su lado racionalista entendía que Francia no era ella misma «a menos que se encontrara en primera línea». Sólo una gran ambición nacional que pusiera a Francia en el primer rango de la historia podía contrarrestar la tendencia a la desunión de sus habitantes. «En suma, a mi parecer, Francia no puede ser Francia sin grandeza.»

«Cuando los líderes fracasan —explicó De Gaulle al almirante americano Harold Stark en 1942—, nuevos líderes se elevan del espíritu de la Francia eterna, desde Carlomagno a Juana de Arco, Napoleón, Poincaré o Clemenceau.» Y agregó: «Tal vez ahora soy uno de esos lanzados a la jefatura por el fracaso de los demás.»

Nunca hubo duda alguna acerca de que De Gaulle se consideraba uno más en la larga línea de salvadores de Francia. Sus ejércitos marchaban bajo la bandera de la cruz de Lorena, en torno a la cual, siglos antes, Juana de Arco había congregado a los franceses. Cuando dijo una vez que «me tocó a mí asumir la carga de Francia», después de la capitulación de la Tercera República, quiso significar que gracias a su decisión de continuar la resistencia se había convertido en la personificación de su país a los ojos de sus compatriotas.

La incapacidad de los aliados para comprender este hecho condujo a su antagonismo hacia De Gaulle durante la segunda guerra mundial. Una vez, cuando Churchill trataba de conseguir que cambiara su enfoque en un asunto menor, De Gaulle rehusó firmemente y dijo: «Señor primer ministro, ahora que por fin tiene a Juana de Arco a su favor, sigue decidido a quemarla.»

El presidente Roosevelt fue incapaz de comprender los motivos del general y bromeó a menudo con sus amigos diciendo que se creía Juana de Arco. Aunque Churchill profesaba simpatía y respeto por De Gaulle, se exasperaba con frecuencia por su intransigencia. En un momento dado, Churchill completó las chanzas de Roosevelt diciendo: «Sí, De Gaulle cree que es Juana de Arco, pero mis condenados obispos no me permiten que lo lleve a la hoguera.»

Eisenhower, por otro lado, lo admiraba realmente como líder militar y político. Deploraba los prejuicios de muchos diplomáticos americanos respecto a De Gaulle y se alegró de su regreso al poder en 1958. Me dijo enérgicamente que si bien podía mostrarse difícil, Francia no hubiese sobrevivido como país libre de no haber sido por su jefatura. Años más tarde, fui a visitar a Eisenhower al hospital Walter Reed, antes de mi visita oficial a Francia en 1969. A los setenta y ocho años de edad, estaba encamado y sólo le quedaban unas semanas de vida. Pero tenía la mente clara y la memoria afilada. Me dijo pensativamente:

—No tratamos a De Gaulle con suficiente sensibilidad durante la guerra.

En la presidencia, Eisenhower dio a De Gaulle muestras de gran respeto, y él le correspondió distinguiéndole con su amistad. El alarmante deterioro de las relaciones franco americanas en los años sesenta se debió en gran parte a que los dirigentes políticos norteamericanos no supieron reconocer la simple verdad de que el respeto y los buenos modales constituyen un precio bajo que ha de pagarse por las buenas relaciones entre las naciones.

El gran temor de De Gaulle era que Francia sufriera el destino de las naciones que hicieron historia en el pasado y ahora sólo la observaban. En los comentarios que hice a mi llegada a París, en 1969, en visita oficial, recordé que Benjamin Franklin había dicho que cada uno es ciudadano de dos países, el suyo propio y Francia. Si uno se detiene a considerar las aportaciones de Francia a la civilización moderna en arte, literatura, filosofía, ciencia política, la frase adquiere visos de verdad. De Gaulle se consagró a que continuara siendo así.

El materialismo de la Europa de posguerra le inquietaba. Se preocupaba porque los franceses estaban obsesionados por su nivel de vida. «Esto no es una ambición nacional —dijo a un periodista—. Entretanto, otros pueblos piensan menos en su nivel de vida y conquistan el mundo, lo conquistan sin tener siquiera que luchar por ello.»

Una vez, De Gaulle comentó, hablando con Eisenhower: «A diferencia de los ingleses, no hemos perdido nuestro gusto por la calidad.»

Él, desde luego, nunca lo perdió, pero muchos de sus conciudadanos, sí. A menudo se quejaba de que los propios franceses constituían el principal obstáculo en su lucha por la grandeur. Se esforzaba en guiarlos hacia «lo más elevado», pero con frecuencia no lo seguían. En 1969 no respondieron a su llamamiento a través de la televisión para que pusieran fin a los desórdenes que agitaban el país. Asqueado, De Gaulle comentó a sus ayudantes: «Los franceses son un rebaño, nada más que un rebaño.»

Puede parecer extraño que una persona tan enteramente consagrada a Francia como nación pudiera mostrar tanto desprecio por los franceses como pueblo. Francia, para De Gaulle, era más que la suma de sus habitantes. Su visión, idealizada, constituía su ofrenda al país con el fin de elevar y exaltar su espíritu. Los franceses eran simplemente personas mundanas, imperfectas, con la vista puesta en el suelo que sus pies pisaban y no en las cimas más allá del horizonte.

Era imperativo, para De Gaulle, que Francia estuviera en la primera fila de las naciones, en la vanguardia de la historia. Sus esfuerzos para fomentar una gran ambición nacional no tuvieron éxito. Albergó la idea de forjar en Francia un compromiso ideológico entre capitalismo y comunismo, pero a los franceses no les interesó. Sus esfuerzos para encender el orgullo nacional, sin embargo, tuvieron éxito. Insistió en que Francia poseyera sus propias armas atómicas y su fuerza nuclear. Y cuando los gobiernos americanos de los años sesenta se olvidaron de consultar con De Gaulle antes de alguna acción diplomática, el general retiró a su país de la estructura militar de la OTAN.

En mis conversaciones con De Gaulle en 1967, su preocupación por el papel internacional de Francia se hizo patente tanto por el modo como llevó la conversación, cuanto por la posición que adoptó en la mayoría de los problemas de política internacional. Nos vimos en su despacho del palacio del Elíseo, él, su intérprete y yo. Nadie más. Era evidente que entendía bien el inglés, aunque nunca lo hablaba. Yo tenía bastante familiaridad con el francés desde mi época de estudiante, y me daba cuenta de que cuando, ocasionalmente, el intérprete pasaba por alto un matiz de lo que decía el general, éste repetía con frase precisa su pensamiento, subrayando las ideas que habían sido mal traducidas. Con su pasión perfeccionista, probablemente no quería hablar un inglés defectuoso. Pero tuve la sensación también que deseaba emplear sólo el francés, pues consideraba que debía recobrar su antigua preminencia como lengua de la diplomacia internacional.

Reconocía asimismo que había una ventaja táctica en conducir en francés su parte de la conversación. Al aguardar la traducción de mis declaraciones y preguntas, doblaba el tiempo de que disponía para pensar sus respuestas. Sin duda lo tenía en cuenta, pues escuchaba tan atentamente mis palabras como su traducción.

Nos vimos poco después del estallido de la guerra árabe-israelí de 1967. De Gaulle había propuesto una reunión en la cumbre para estudiar la situación del Cercano Oriente y de otros lugares peligrosos. Me dijo, durante nuestra conversación, que a su parecer los rusos se sentían «cohibidos» por los acontecimientos de aquella zona, y que por eso podían estar dispuestos a aceptar una solución equitativa para árabes e israelíes.

Le pregunté si la política soviética de apoyar las agresiones de Nasser en todo el Cercano Oriente no justificaba las dudas acerca de la sinceridad de su deseo de una solución equitativa. Reconoció que la Unión Soviética seguía la política de ayudar a los países «socialistas» como Egipto, y que había tratado constantemente de explotar las tensiones del Cercano Oriente con el fin de conseguir influencia y fuerza de presión en el mundo árabe. Pero puso de relieve que los soviets no habían rechazado por completo su propuesta de una reunión en la cumbre.

Resultó, según se vio pronto, que Moscú no tenía ningún interés en una reunión con los dirigentes occidentales. Creo que el desesperado deseo de De Gaulle de conseguir para Francia un papel más importante en la escena internacional fue la causa de ese raro error de juicio. Una vez me señaló el presidente italiano Giuseppe Saragat: «De Gaulle es un hombre bueno y honesto, pero actúa como la mujer que se mira al espejo y no le gusta lo que ve.»

De Gaulle no podía soportar el hecho de que Francia, con su gran historia como potencia mundial, tuviera sólo una fracción del poder económico y militar de que disponían los Estados Unidos. No quería que los Estados Unidos y la Unión Soviética adoptaran todas las decisiones importantes de la política internacional sin consultar y hacer participar a Francia. Creía asimismo que la larga experiencia diplomática de los franceses les permitía aportar algo a unas mejores relaciones Este-Oeste, cosa que los inexperimentados y algo impetuosos americanos no podían hacer.

Si bien en ese caso su juicio sobre el presente era erróneo, fue profético en su análisis del futuro del Cercano Oriente.

Pensaba que Israel insistiría en condiciones muy duras a cambio de devolver los territorios que había ocupado. Señaló que los israelíes formaban un pueblo extremista y dijo:

—Fíjese en su historia, tal como la registra la Biblia.

Señaló también que los árabes eran igualmente extremistas.

—Ambos —afirmó— piden más de lo que tienen derecho a pedir.

Dijo que los Estados Unidos y otros países deberían trabajar de concierto para alcanzar una paz basada en la reconciliación y no en la venganza. Pensaba que tal paz sería, a largo plazo, en interés de Israel.

«Israel ha ganado todas sus guerras con los árabes y ganará la próxima —afirmó—, pero al final no podrá sobrevivir en un mar de odio.»

A diferencia de muchos dirigentes occidentales de la época, De Gaulle achacaba a ambos bandos la responsabilidad por la situación del Cercano Oriente. Como resultado de esto, algunos lo calificaron injustamente de antisemita. Bohlen, que se mostraba muy crítico respecto al general, no estaba de acuerdo.

—El problema —me dijo— es que considera que los judíos son por lo general internacionalistas y él es, por encima de todo, un nacionalista a machamartillo.

Concluí la conversación diciendo que se imponía la necesidad de mayores consultas entre los miembros de la OTAN a la hora de negociar con los rusos, y que los Estados Unidos no deberían confiar exclusivamente en las relaciones bilaterales con la Unión Soviética para tratar los problemas importantes. Con una ligera sonrisa, observó:

—Lo recordaré.

Y lo recordó.

Cuando llegué a la presidencia, De Gaulle y yo cerramos la brecha que se había abierto entre Francia y los Estados Unidos. A diferencia de algunos de mis predecesores, no desdeñé los consejos del general, sino que los acogí con agrado, pues sabía que su experiencia y prudencia me serían muy provechosas en los asuntos mundiales. Creo que este cambio de actitud, por sí solo, contribuyó no poco a mejorar las relaciones entre nuestros dos países.

Las lecciones sobre el liderazgo que De Gaulle sintetizó en su libro “El filo de la espada” eran notablemente sencillas pero muy tajantes. Si un líder posee misterio, carácter y grandeur, puede adquirir prestigio. Si sabe combinar el prestigio con el carisma, tiene autoridad. Y si consigue agregar presciencia a la autoridad, entonces, como De Gaulle, puede convertirse en uno de esos pocos gobernantes que dejan huella en la historia.

Pero la reserva que requiere el misterio, la confianza en sí mismo, la distancia que impone la grandeza exigen un alto precio. De Gaulle escribió que el líder ha de escoger entre preminencia y dicha, porque la grandeza y un «vago sentimiento de melancolía» son inseparables.

«La satisfacción, la tranquilidad y las simples alegrías que conocemos con el nombre de felicidad se niegan a quienes ocupan cargos de gran poder.»

Un líder ha de someterse a una estricta autodisciplina, correr constantemente riesgos y vivir en una perpetua lucha interior.

De Gaulle deseaba hacer revivir la grandeur de su país y estaba dispuesto a pagar por ello ese precio. Su rostro fatigado, con arrugas grabadas por la edad y los acontecimientos, le daba el aura de melancolía del líder. Sus labios estaban apretados, en una especie de mueca de desaprobación permanente. Cuando sonreía, se relajaban, pero nunca dibujaban una sonrisa. Sus ojos azules, hundidos, helados, con profundas ojeras oscuras, parecían irradiar cierta tristeza. Su ojo izquierdo, algo protuberante, acaso le confería una expresión de romántico impenitente, que tenía una visión propia de las cosas, muy alejada de como se plasmaban en la realidad.

Para mantener su reserva, De Gaulle consideraba que debía rehusar la amistad de sus colegas. Ninguno de éstos se dirigió jamás a él en una forma menos ceremoniosa que mon general. Un biógrafo llegó a señalar que ordenaba el traslado a otros puestos a los ayudantes que trabajaban con él largo tiempo, con el fin de reducir el riesgo de que se tomaran familiaridades.

Pero no hay hombre que pueda mantener en todo momento estos modales ásperos, austeros. El lado «humano» de De Gaulle se deslizaba a veces a la superficie. Por ejemplo, sentía un gran respeto por las virtudes tradicionales de la vida de familia. Sabía de memoria los nombres de las esposas e hijos de su personal y preguntaba por ellos a menudo.

En ocasiones, estallidos de un sardónico humor típicamente francés iluminaban su trato, por lo regular muy serio. Una vez, durante su presidencia, un ayudante trataba de desenredar el lío que constituye el sistema telefónico parisiense. Frustrado, abandonó la lucha y colgó bruscamente el auricular, exclamando: “¡Mueran los imbéciles!”

De Gaulle, que había entrado en la estancia sin que su ayudante se diera cuenta, comentó: “qué programa tan ambicioso, amigo mío...”

Gerald van der Kemp, el distinguido conservador de Versalles, me contó otro ejemplo. Cuando De Gaulle hizo una visita de inspección a la parte renovada del Gran Trianón, dedicada a hospedar a los visitantes ilustres, alguien señaló que la bañera de Napoleón sería pequeña para el presidente Johnson. De Gaulle replicó:

—Tal vez sí, pero quedaría bien para Nixon.

De Gaulle escribió que el líder no puede gozar de los simples placeres de la amistad, pero en su trato social se desmentía. Era la esencia misma de la cortesía. En los banquetes oficiales, no dominaba la conversación, sino que trataba de hacer participar en ella a todos, incluyendo a mi esposa y a la señora De Gaulle. Me constaba desde luego, que había sido un gran oficial, pero tratándolo de cerca me percaté de que era también un gran caballero.

Muchos líderes están tan sumidos en los negocios de Estado o tan obsesionados consigo mismos, que no hablan con quienes se sientan a su lado a la mesa, ni se interesan por ellos. De Gaulle no procedía así. En el banquete que dimos en su honor en 1960, mi esposa se ocupó personalmente de disponer un gran adorno floral, unas orquídeas que rodeaban una fuente en el centro de una mesa en forma de herradura. De Gaulle lo notó y comentó el tiempo y el esfuerzo que los banquetes oficiales exigen de la anfitriona. Mi esposa me señaló luego que la mayoría de los dignatarios invitados no se habrían fijado o no se habrían tomado la molestia de decírselo a la anfitriona.

—Lo que distingue a un auténtico caballero —comentó— es que piensa en los otros y habla con ellos en vez de pensar y hablar sólo de sí mismo.

Esas muestras de calor humano en público eran las excepciones que puntuaron una carrera caracterizada por una helada dignidad. De Gaulle reservaba sus emociones para su familia, y supo resolver muy bien uno de los problemas más espinosos con que se enfrenta un líder: el conflicto entre el deber para con su familia y los deberes de su cargo. Para quienes llegan hasta la cumbre, la familia suele ir en segundo lugar en esta competición, no porque el líder no la ame, sino porque sabe que millones de otras familias dependen de sus decisiones. Debido a las largas horas que ha de dedicar a su trabajo y a los horarios inciertos con que ha de vivir, su familia a menudo se considera relegada. La vida bajo el incansable escrutinio de las cámaras, las acosantes hordas de reporteros y los ubicuos chismosos, resulta difícil en el mejor de los casos, y la familia que ha de soportar esas intrusiones necesita el sostén del padre más que las otras familias. Pero habitualmente, el padre tiene menos tiempo para dedicarle.

De Gaulle estableció compartimientos en su vida y mantuvo separados el trabajo y la familia. En el Elíseo su despacho estaba a pocos pasos, a través de un vestíbulo, de su residencia, pero era como si se hallara al otro lado del continente, pues se trataba de dos mundos por completo distintos. Sus ayudantes sabían que el general era casi inaccesible una vez dejaba su despacho al final del día. Nadie debía llamarlo, de no haber un caso de extrema urgencia. El tiempo pasado con su familia era suyo y de ella. De igual modo, cuando se ocupaba de los negocios de Estado, su familia no interfería y no esperaba que la consultara. Con esta separación estableció un equilibrio que pocos consiguen: ni el trabajo ni la familia quedaban en segundo lugar. Cada uno estaba en el primero, en su propia esfera.

En los días normales, regresaba a sus aposentos del Elíseo sobre las ocho de la tarde. Después de ver las noticias por televisión y de cenar con calma, descansaba con su familia, rodeado de libros, música y conversación. Los De Gaulle no practicaban ningún deporte. Como Adenauer y De Gasperi, el único ejercicio que hacía el general era caminar. La familia profesaba con devoción el catolicismo y nunca faltaba a la misa dominical.

Como patriarca de la familia, De Gaulle gozaba reuniendo a sus hijos y nietos los fines de semana en «La Boisserie». Todo el clan apoyaba siempre al general y su política.

El apoyo de la familia es muy importante para un líder. Si consigue separar rigurosamente su vida pública de la privada y mantiene su personaje público distante y austero, necesita aún más que los otros el apoyo caluroso de su familia. Precisa un lugar donde descansar, entre los pocos en los que sabe que puede confiar sin dudas ni vacilaciones, donde pueda abandonar su máscara pública y ser él mismo. El general De Gaulle necesitaba un lugar donde Charles de Gaulle pudiera vivir. No tenía amigos íntimos y, por tanto, necesitaba aún más a su familia. «La armonía familiar era preciosa para mí», escribió en sus memorias.

Yvonne, su esposa, ocupa un lugar muy destacado entre las primeras damas del mundo. Desempeñaba su papel de modo muy diferente a como lo hicieron otras, como la señora Chiang o Eleanor Roosevelt, que eran figuras públicas por derecho propio. La señora De Gaulle no buscaba publicidad, sino que trataba de evitarla. Muchos, en la élite parisiense, resintieron su negativa a vestirse a la última moda y a disfrutar de las candilejas. Pero ella permaneció firme.

Complementaba al general y quedaba en la sombra a la vez, como lo hace un gran pianista cuando acompaña a un gran cantante. El pianista ha de sublimar su papel en el del cantante. Y la calidad del pianista no se mide por lo que se recuerda de su ejecución, sino por lo que se recuerda de la actuación del cantante. De igual modo, la señora De Gaulle veía su papel solamente como realce del que correspondía a su marido, en vez de estar obsesionada por exhibirse a sí misma.

Yvonne de Gaulle no era una mujer esplendorosa, pero sí una gran señora. Vestía siempre como una dama, actuaba como una dama y pensaba como una dama. Por mis conversaciones con ella, pude ver que su misión en la vida consistía en mantener un hogar feliz para su marido y sus hijos. Resumió su actitud cuando me dijo con sencilla elocuencia:

—La presidencia es transitoria, pero la familia es permanente.

Proporcionaba a De Gaulle la simple vida privada que tanto apreciaba. Era visible que el general sentía un profundo afecto y respeto por ella. Un amigo de la familia declaró:

—Pocas personas se dan cuenta de lo mucho que el general depende de Yvonne. Lo ha sostenido todos esos largos años...

Los De Gaulle tuvieron tres hijos: Philippe, Elisabeth y Anne. No siempre se puede juzgar a un líder por su familia, pero sí en el caso de De Gaulle. Si los hijos de un líder van por mal camino, se debe a menudo a su incapacidad para hacer frente a las tensiones de la vida en la pecera política. Si van por buen camino, se debe habitualmente a que su educación les imbuyó los valores que orientaron la vida pública del líder. La esposa y los hijos de De Gaulle reflejaban su cortesía a la vieja usanza, sus valores cristianos, su gran respeto por las mujeres y su amor a la vida de familia. Su familia fue uno de sus legados más impresionantes.

Philippe de Gaulle, que se parece físicamente mucho a su padre, luchó con valor junto a las fuerzas de la Francia libre en la segunda guerra mundial. Actualmente es almirante. Cuando lo saludé en París, en 1980, me hizo visitar los locales que su padre ocupó en los años en que estuvo alejado del poder. Me impresionó la sencillez del despacho privado del general. Nada de ricos muebles ni de cuadros elegantes: unas simples mesas y sillas, una máquina de escribir muy usada y algunos recuerdos. He notado, desde hace años, que los grandes líderes no tratan de impresionar a sus visitantes con enormes despachos. Tanto si se trata de un estadista como de un hombre de negocios o de un profesional, para un líder la regla suele ser, en la mayoría de los casos, que cuanto más pequeño sea el hombre, mayor será el despacho en el que se instale.

El almirante De Gaulle me dijo que no le interesaban los cargos políticos. Su única aspiración, agregó, era servir a su país como oficial de la marina y no hacer nada que no fuese digno de la memoria «del general». La hija de De Gaulle, Elisabeth, se casó con un oficial y ha heredado la gracia sencilla que distinguió a su madre.

En una de mis conversaciones con la señora De Gaulle, me habló conmovedoramente de las dificultades que las personas de vida pública encuentran para educar a sus hijos y darles una vida normal. Aunque no se refirió a ello, tuve la impresión de que estaba pensando en lo que habían tenido que pasar con su hija Anne, la última de los tres, que nació retrasada mental y murió a los diecinueve años. Mi esposa recuerda que la señora De Gaulle no mostraba ningún interés en asistir a fiestas de moda o visitar los lugares históricos durante sus estancias en Washington, y que sólo deseaba recorrer los hospitales infantiles y asilos para ver cómo cuidaban a los minusválidos.

Si cupo alguna vez una duda acerca de la humanidad y la capacidad de emoción de De Gaulle, la triste historia de la vida y muerte de Anne la despejará.

Yvonne de Gaulle fue atropellada por un auto poco antes del nacimiento de su tercer hijo. No resultó herida, pero sufrió un shock. Cuando nació Anne, los médicos dijeron a De Gaulle que su hija era retrasada y que, probablemente, nunca podría hablar. Se desesperaron. La señora De Gaulle escribió a un amigo:

«Charles y yo daríamos cualquier cosa: salud, todo nuestro dinero, ascensos, carrera, para que Anne pudiera ser una chiquilla corriente, como las demás.» Amaban hondamente a Anne y no quisieron separarse de ella. Cuando se les sugirió que la internaran en una institución especializada, De Gaulle replicó:

—No pidió venir al mundo. Haremos todo lo posible para que sea feliz.

Durante la breve vida de Anne, De Gaulle fue la única persona que lograba hacerla reír. Cuando estaba con ella abandonaba su austera dignidad. Un vecino de Colombey recuerda:

—De Gaulle paseaba con ella de la mano, por la propiedad, acariciando su cabeza y hablándole sosegadamente sobre las cosas que ella comprendía.

Según su biógrafo Jean-Raymond Tournoux, bailaba con ella, hacía pantomimas y le cantaba canciones populares. Hasta le dejaba jugar con su gorra militar, cuya vista hacía brillar los ojos de la niña. En su dicha, ella lanzaba sonidos casi articulados y reía como los demás niños.

«Entonces —escribe Tournoux—, cansada pero feliz, se iba a dormir con su mano en la de su padre.»

Los De Gaulle protegieron enérgicamente a Anne de los curiosos y la prensa. Durante los años de la guerra, en Inglaterra, prohibió a los fotógrafos que incluyeran a ninguno de sus hijos en las fotos de su casa de campo, destinadas a la propaganda, porque sabía que la presencia o la ausencia de Anne provocaría comentarios. Los demás niños se burlaban de ella porque era distinta, y su dolor se multiplicaba, pues no entendía por qué era distinta.

Los De Gaulle temían que Anne quedara sin protección una vez hubieran muerto. En consecuencia, redactaron una disposición testamentaria que garantizara a Anne la debida atención. Con sus magros recursos financieros compraron un castillo en un bosque próximo a Milon-la-Champelle. Las monjas de la orden de Saint Jacut accedieron a instalarse en el castillo, que se abrió en 1946. De Gaulle destinó más tarde gran parte de sus derechos de autor sobre sus memorias para mantener la Fundación Anne de Gaulle.

En 1947, poco antes de cumplir veinte años, Anne murió de pulmonía. Al terminar los breves funerales privados en el humilde cementerio de Colombey, Yvonne y De Gaulle permanecieron silenciosos, con lágrimas en los ojos. Tras unos instantes, él tomó la mano de su esposa y le dijo:

—Vamos, ahora es como las demás.

Raramente ha visto la historia a un líder cuya personalidad combinara todas las admirables cualidades que tuvo De Gaulle. Podía ser, a la vez, humano y sobrehumano. Tuve el honor de recibirlo en los Estados Unidos en 1960, y el privilegio de que me invitara frecuentemente en el palacio del Elíseo cuando yo estaba alejado del poder. Pero mis encuentros más memorables con él fueron los últimos, cuando nos saludamos como presidentes de nuestros países respectivos.

El 28 de febrero de 1969, el avión Air Force One aterrizó en el aeropuerto de Orly, en la penúltima escala de mi primer viaje al extranjero como presidente. Nunca olvidaré el esplendor de la ceremonia de llegada, la enorme alfombra roja, la magnífica guardia de honor, la recién renovada marquesina de recepción. De Gaulle parecía elevarse por encima de todo ello, mientras permanecía al pie de la escalerilla del avión, sin sombrero y sin abrigo, soportando el frío tiempo invernal.

A lo primero pensé que había dispuesto una recepción tan impresionante debido a la importancia del país al cual yo representaba. Pero Vernon Walter me dijo que De Gaulle insistía en dar la misma espléndida acogida a los jefes de Estado de países pequeños o grandes. Su política de tratar a los líderes de los países pequeños con el mismo respeto que mostraba hacia los de las potencias, probablemente derivaba del resentimiento por el trato humillante que recibió de los aliados en la segunda guerra mundial. Era una política, además, muy astuta, pues ayudó a aumentar la influencia de Francia en África y América Latina. Los desaires diplomáticos y los errores de protocolo, voluntarios o accidentales, tienen un efecto mucho mayor en los líderes de los países menores que en los de las grandes potencias.

El magnífico banquete oficial en el Elíseo y la soberbia comida en Versalles traían constantemente a la memoria la gloria que fue y es Francia. Pero lo más importante de la visita fueron nuestras conversaciones personales, que sumaron diez horas, durante las cuales De Gaulle expresó sus puntos de vista no sólo acerca de las relaciones franco americanas, sino también sobre el mundo en general. El ámbito de nuestras conversaciones fue tan vasto como las hectáreas de jardines que se veían desde la ventana del palacio del Gran Trianón. Con un gesto amplio pero elegante, dijo:

—Luis XIV gobernó Europa desde esta estancia.

En la grandeza de Versalles, De Gaulle parecía estar a sus anchas. No trataba de darse aires, pero un aura de majestad parecía rodearlo.

En nuestras conversaciones, su actuación —y no empleo esta palabra en sentido peyorativo— era sobrecogedora. A veces elocuente, en otras ocasiones frío y pragmático, en todos los casos claro en su expresión —como MacArthur—, no siempre tenia razón, pero siempre estaba convencido de cuanto decía.

Lo primero que discutimos fue la política occidental respecto a la Unión Soviética. Algunos de los detractores de De Gaulle lo calificaron de ideólogo derechista y rígido, pero manifestaba su sentido práctico al aconsejar una política de détente con los rusos. Si bien sabía que la amenaza soviética era el hecho crucial de la vida europea de posguerra, creía que los soviets estaban dispuestos a mejorar las relaciones. Explicaba que su tradicional temor a Alemania se veía ahora acrecentado por la obsesión con China.

—Piensan en términos de un posible choque con China, y saben que no pueden luchar al mismo tiempo con Occidente —dijo—. Creo, pues, que acabarán optando por una política de acercamiento a Occidente. En lo que a este último respecta, ¿qué alternativa tenemos? A menos que estén ustedes dispuestos a ir a la guerra o a derribar el muro de Berlín, no hay política alternativa aceptable. Trabajar por la détente es cuestión de buen sentido. Si no se está dispuesto a hacer la guerra, hay que hacer la paz.

Luego se refirió al problema que ha atosigado a la Alianza Atlántica desde sus inicios, y que todavía hoy es una cuestión candente.

—Si los rusos intentaran algo —pregunté— ¿supone usted que creen capaces a los Estados Unidos de reaccionar con armas estratégicas? ¿Y tienen los europeos confianza en que actuaríamos, en respuesta a un ataque soviético, o la amenaza de un ataque, por medio de medios convencionales en masa?

Una vez mis preguntas fueron traducidas, pareció esperar más de un minuto a contestarlas. Entonces replicó, con palabras cuidadosamente medidas:

—Sólo puedo contestar por los franceses. Creemos que los rusos saben que los Estados Unidos no les permitirían conquistar Europa. Pero también creemos que si los rusos avanzaran, América no emplearía de inmediato las armas atómicas, puesto que eso arrastraría a una guerra total encaminada al aniquilamiento del enemigo. Si ambos bandos emplearan armas tácticas, Europa quedaría destruida. La Europa occidental y el Reino Unido serían devastados por las armas tácticas soviéticas, y Alemania oriental, Checoslovaquia, Polonia y Hungría lo serían por las armas tácticas americanas. La situación en Europa resultaría verdaderamente trágica. Pero los Estados Unidos y la Unión Soviética no sufrirían ningún daño.

Con esto, De Gaulle pareció considerar cerrado el tema. Pero al día siguiente volvió sutilmente a él. Empezamos hablando de los desastrosos efectos de la segunda guerra mundial en las grandes naciones europeas. Resumió volúmenes de historia en una sola frase cuando dijo:

—En la segunda guerra mundial, todas las naciones de Europa perdieron y dos fueron derrotadas.

Cerca de un año antes de su muerte, señaló a Malraux:

—Stalin me dijo solamente una cosa seria: «Al final, la muerte es la sola vencedora.»

Reflexionando sobre esos dos comentarios, creo que en nuestra conversación De Gaulle me estaba diciendo que si estallara una guerra nuclear, no habría vencedores; sólo perdedores. A sus ojos, la única política racional en las relaciones Este-Oeste era la que combinara disuasión con détente.

Cuando le pregunté acerca de los comunistas chinos, me dijo que «no se hacía ilusiones sobre su ideología», pero señaló que los Estados Unidos no deberían «dejarlos aislados en su rabia». En 1963 me había expresado el mismo punto de vista, y su pensamiento coincidía en este punto con el mío. Le dije que al seguir conversando con los rusos, yo podría también desear «abalizar el camino hacia China». Y agregué:

—Dentro de diez años, cuando China haya hecho progresos nucleares importantes, no tendremos alternativa. Es vital que tengamos con ellos más comunicaciones que hoy.

De Gaulle estuvo de acuerdo y añadió una hábil expresión retórica a la cuestión:

—Sería mejor que reconocieran a China antes de que se vean obligados a hacerlo por el propio crecimiento de ese país.

A De Gaulle no le interesaban las Naciones Unidas, a las que una vez más describió como le machin, hablándome de ellas. La actitud de Churchill respecto a la ONU era muy similar. El líder británico me dijo una vez:

—Ninguna gran nación puede permitir que un problema que afecta a su supervivencia sea resuelto por otras naciones.

De Gaulle comentó en cierta ocasión con Eisenhower:

—Están ustedes en favor de las Naciones Unidas porque todavía las controlan, pero con el florecimiento de independencias que ustedes y la Unión Soviética fomentan por razones enteramente distintas, pronto dejarán de controlarlas.

Siguió diciendo que la Unión Soviética apoyaba los movimientos anticolonialistas para crear y explotar vacíos de poder, y que los Estados Unidos lo hacían porque «vivían bajo la ilusión de que George Washington era un jefe indio que expulsó a los propietarios de tierras británicos».

Con las dos potencias más poderosas del mundo presionando para que se acabara el colonialismo, De Gaulle predijo a Eisenhower:

—Perderán ustedes el control de las Naciones Unidas, que pasará a las naciones en desarrollo y a las ciudades-Estados. Éstas serán inevitablemente manipuladas con facilidad por la Unión Soviética, pero para entonces habrán convertido ustedes a las Naciones Unidas en un becerro de oro, de modo que cuando llegue el día en que les ordenen a ustedes que hagan algo contrario al sentido común y al interés de los Estados Unidos, no tendrán más remedio que obedecer.

Aunque estas palabras encierran una exageración en lo referente a la voluntad americana de inclinarse ante la ONU, constituyeron un análisis profético de los problemas que surgirían en las Naciones Unidas.

Pasamos mucho tiempo discutiendo acerca del Vietnam en 1967 y 1969. En 1967, me aconsejó que como candidato a la presidencia propugnara un fin rápido de la guerra en los mejores términos posibles. A diferencia de Adenauer, De Gaulle creía que la Unión Soviética deseaba que se acabara la guerra de Indochina. Me dijo que en una conversación con Kosiguin, éste se había lamentado de los problemas que la guerra ocasionaba a la Unión Soviética. Explicó que el líder ruso se golpeó con el puño la palma de la mano y dijo:

—No puede imaginar cuánta perturbación causa esta guerra del Asia sudoriental en el presupuesto ruso.

Creo que en este caso De Gaulle erró el juicio, tan a menudo certero. Estaba convencido de que una de las grandes responsabilidades de un líder es mantener sana la economía, contener la inflación y conservar una moneda sólida, y parecía creer que los dirigentes soviéticos miraban los problemas del mismo modo. No creo que fuera así entonces y no creo que lo sea ahora. Los problemas presupuestarios preocupan desde luego a los gobernantes de la Unión Soviética, pero la consecución de sus objetivos expansionistas tiene preferencia sobre los problemas económicos internos, porque les es posible hacer oídos sordos a las quejas de su pueblo.

En mis conversaciones con De Gaulle en 1969, insistió en que los Estados Unidos se retiraran del Vietnam, pero no precipitadamente; no en catastrophe, como dijo. Se daba cuenta de las dificultades políticas que una retirada significaría para mí. Explicó que su «cruel» decisión de retirarse de Argelia, «parte de Francia», había sido aún más difícil, pero agregó que no había otro camino posible.

Creía que los Estados Unidos tenían que librarse del Vietnam para poder negociar con éxito con la Unión Soviética. En cierta medida. De Gaulle tenía razón. Nuestras relaciones con la URSS habrían sido mucho menos complicadas sin la guerra del Vietnam, pero otra cuestión es suponer que una simple retirada hubiera mejorado el clima para la negociación. Poco antes de la primera reunión en la cumbre en Moscú, en 1972, Vietnam del Norte lanzó un ataque masivo contra el Sur. La mayoría de los expertos me advirtieron que una enérgica reacción americana torpedearía la reunión en la cumbre. Rechacé este consejo y ordené el bombardeo de Hanoi y que se minara el puerto de Haifong. Ése era un lenguaje que los rusos comprendían, y en vez de torpedear la reunión en la cumbre, estoy convencido de que aumentó su deseo de celebrarla.

Aunque no estuve de acuerdo en todo con De Gaulle, siempre me impresionó hondamente. Durante esos tres días de conversaciones, habló sin consultar una sola nota y sin asesores a su lado. Ningún líder de los que he conocido sobrepasaba esta notable capacidad de discutir cualquier tema o acerca de cualquier parte del mundo con tanto conocimiento de causa, inteligencia y, a veces, profunda intuición.

Después de nuestro encuentro en París, en febrero de 1969, vi de nuevo a De Gaulle un mes más tarde, cuando atravesó el Atlántico para rendir un último tributo a su amigo y aliado de la guerra, Eisenhower, muerto el 28 de marzo. Conversamos una hora en la Casa Blanca y discutimos los recientes acontecimientos mundiales.

De Gaulle me aconsejó de nuevo que adoptara medidas para poner fin lo más pronto posible a la guerra del Vietnam. Por otra parte, reconocía que nuestra retirada del Vietnam no debía ser precipitada, sino ordenada y bien planeada. Estaba convencido de que el poder y el prestigio de los Estados Unidos aumentarían grandemente, y que se renovaría la confianza en ellos en todo el mundo una vez lleváramos la guerra a su fin.

Le expliqué nuestros planes de comenzar una retirada, y le dije que manteníamos ya contactos secretos con Vietnam del Norte. Agregué que estaba convencido de que las negociaciones sólo tendrían éxito si eran privadas. Me informó que los vietnamitas del Norte habían dado a entender a los franceses que estarían dispuestos a mantener negociaciones privadas con el fin de tratar de acabar la guerra. Retrospectivamente, sospecho que esta conversación preparó el terreno para los viajes secretos de Kissinger a París, que cuatro años más tarde tuvieron por resultado el acuerdo de paz de París y el final de la actividad americana en el Vietnam. Sin la ayuda del presidente Pompidou, sucesor de De Gaulle, y del gobierno francés, las negociaciones no habrían podido llegar a una conclusión satisfactoria.

De Gaulle estaba muy preocupado por el acuerdo germano-británico de producir conjuntamente uranio enriquecido por medio del proceso ultracentrífugo. Le dije que consideraba que la reconciliación franco alemana era una de las grandes realizaciones de su presidencia. Muchos creyeron que no era posible, pero él la convirtió en realidad.

Apreció el cumplido, pero habló con pragmática sinceridad de su decisión de continuar el acercamiento y colaboración con Adenauer, a pesar de la inquietud que le producían los alemanes en general. Aunque reconocía «la tremenda vitalidad, dinamismo y capacidad de los alemanes», y que poseían cierta bonhomie, había avanzado cautelosamente en el tema de la reconciliación porque intuía que, en el fondo, a los alemanes los movía una ambición que si no se controlaba constantemente, llevaba a experiencias bien amargas para Francia y otras naciones. Por esta razón, los franceses estaban decididos a que los alemanes nunca poseyeran sus propias armas atómicas. Explicó que le preocupaba el acuerdo germano británico sobre el uranio, porque «cuando se ha enriquecido el uranio y se es alemán, con toda la capacidad técnica del alemán, no se está muy lejos de la producción de armas atómicas». Y esto los franceses, agregó, nunca podrían aceptarlo.

A la luz de los acontecimientos, hoy —al cabo de tres años—, son particularmente interesantes sus puntos de vista sobre las relaciones soviético americanas. Expresé entonces mi inquietud por la tremenda capacidad de los soviets de aumentar sus fuerzas militares, especialmente sus misiles y su potencia naval. Sin embargo, habíamos recibido indicaciones de que deseaban una disminución de las tensiones Este-Oeste.

Le dije que no conocía personalmente a los gobernantes rusos del Kremlin y que le agradecería me diera su evaluación de los mismos, especialmente su punto de vista sobre los informes según los cuales había una división potencial entre palomas y halcones. Expresó la opinión de que si bien la Unión Soviética tenía «tremendas ambiciones», los dirigentes del Kremlin no estaban inclinados hacia la conquista en el sentido clásico, sino que en lugar de esto deseaban hacer a la Unión Soviética inatacable y no inferior a ninguna otra nación, en especial los Estados Unidos.

Podgorni, dijo, era «un viejo sin el empuje y el ardor» de Brezhnev, que a los ojos de De Gaulle era el dueño indiscutido del Kremlin. Kosiguin, agregó, era un hombre hábil, muy trabajador, que había hecho su carrera en el gobierno, se mostraba más flexible que Brezhnev y, de acuerdo con informes recibidos por los franceses, había sido mucho más moderado que sus colegas cuando se planteó la cuestión de invadir Checoslovaquia, después del alzamiento popular de 1968.

Dijo que si bien los líderes podían diferir en cuestiones como la de Checoslovaquia, que consideraban de poca monta, compartían criterios en cuestiones principales, y particularmente en reforzar la potencia de la Unión Soviética. En sus conversaciones con ellos había encontrado que parecían contestar franca y directamente y hasta con sinceridad, pero se daba cuenta de que eso era, sobre todo, disimulo.

—El mundo entero —concluyó— aguarda a que el presidente de los Estados Unidos se ponga en contacto con ellos o que ellos se pongan en contacto con los Estados Unidos.

Cuando le pregunté si creía que contactos directos podían ser útiles, su respuesta fue categórica:

—Con toda sinceridad, sí.

Al acompañarlo hasta su coche, después de nuestra entrevista, me pidió que expresara su simpatía y respeto a la señora Eisenhower. De Gaulle no mostraba a menudo sus emociones, pero pude sentir en su modo de hablar que su afecto y respeto por Eisenhower eran hondos y la pena por su muerte, profunda.

Nuestra conversación con motivo de los funerales de Eisenhower fue la última. Se habían ya iniciado los planes preliminares de su visita oficial a Washington, cuando súbitamente dimitió de la presidencia de Francia, el 29 de abril de 1969, y se retiró de la política. No dejó su cargo debido a un gran problema, sino por lo que parecía ser uno menor: la derrota de su plebiscito referente a reformas senatoriales y regionales. Malraux le preguntó más tarde por qué había dimitido por una cuestión tan «absurda». Su respuesta fue la que cabía esperar del general De Gaulle:

—Porque era absurda.

De Gaulle, Adenauer y Churchill encontraron difícil preparar a un sucesor. Churchill humillaba a Eden, Adenauer a Erhard, De Gaulle a Pompidou. Considero a Pompidou uno de los dirigentes más capaces que he conocido. Seguir a uno de los más grandes es enormemente difícil. Truman, por lo menos en perspectiva histórica, no fue capaz de llenar el vacío de Roosevelt, pero dejó su marca en la historia, a su manera. Nadie podía llenar el vacío dejado por De Gaulle, pero Pompidou, uno de los mejores expertos económicos del mundo, fue un digno sucesor. Lo que me impresionó particularmente de él fue que en nuestras conversaciones sobre política extranjera siempre pensaba globalmente, sin atisbo de provincianismo.

Cuando De Gaulle dimitió, le mandé una carta manuscrita, en la cual le reiteraba mi invitación a Washington y le decía que «docenas de nuestras ciudades y estados se sentirán honrados si puede incluirlos en su itinerario». Mi carta terminaba con estas palabras: «Para decirlo en términos tajantes, en esta época de dirigentes mediocres en la mayor parte del mundo, el espíritu de América necesita su presencia.»

Vernon Walters entregó mi carta a su destinatario en Colombey. El general la leyó y dijo: —Es un verdadero camarada.

Se sentó a su mesa y escribió aquel mismo día una repuesta manuscrita:

«Estimado señor presidente:

Su amable mensaje oficial y su calurosa carta personal me han conmovido profundamente. No sólo porque ocupa usted el alto cargo de presidente de los Estados Unidos, sino también porque vienen de usted, Richard Nixon, y siento por usted —con sobradas razones— estima, confianza y amistad tan altas y sinceras como sea posible tener.

Tal vez un día tendré la ocasión y el honor de verle de nuevo. Entretanto, le mando, desde el fondo de mi corazón, mis mejores deseos para el cumplimiento de su inmensa tarea nacional e internacional.

Transmita, por favor, a la señora Nixon mis saludos más respetuosos, a los que mi esposa agrega sus mejores deseos. Reciba usted, estimado señor presidente, la seguridad de mi sentimiento de fiel y devota amistad.

Charles de Gaulle».

Esta carta fue la última noticia directa que tuve de él. El 9 de noviembre de 1970 murió y yo me uní a los dirigentes de todo el mundo que volaron a París para rendirle un postrer tributo.

Durante su vida, Charles de Gaulle sobresalió físicamente entre quienes le rodeaban, pero la fuerza que irradiaba era una fuerza interior. La nariz bulbosa, la ligera hinchazón del rostro, las manos suaves y finas, ni realzaban esta fuerza ni distraían de ella. Era una fuerza que iba más allá de lo físico, una disciplina que se extendía más allá del hombre, una presencia que imponía silencio e invitaba a la deferencia.

De Gaulle no hablaba de dudas, sino de certidumbres. A veces podía equivocarse, pero hasta sus errores se convirtieron en una fuerza de la historia.

Quiso renovar las virtudes del pasado de Francia, no ponerlas en un altar. Era, con palabras de Malraux, «un hombre de anteayer y de pasado mañana».

Era un constructor de catedrales de nuestros días. La catedral que edificó fue un concepto, una percepción real y a la vez irreal, visible y sin embargo invisible, tangible pero al mismo tiempo intangible. Fue France, no simplemente la Francia geográfica o política, sino Francia en un sentido espiritual. De Gaulle ofreció a los franceses una visión de la Francia que podría ser, y al decirles que ésa era la verdadera Francia, ayudó a Francia a acercarse a esa visión.

Así como los antiguos chinos veían China como «el reino de en medio», el centro del mundo, más allá del cual todo era meramente periférico, De Gaulle veía Francia en una posición parecida. El resto del mundo tenía significado sólo en la medida en que afectaba a Francia. Era perspicaz y tenía buena vista al analizar los asuntos internacionales, pero su política estaba diseñada solamente para proteger o favorecer los intereses de Francia.

Fue el intérprete, protector, profeta, conciencia, estímulo e inspiración de Francia. En cierto modo, fue Francia. No era una unión, sino más bien una unidad. Personificaba Francia, representaba a los franceses no sólo ante el mundo, sino ante ellos mismos.

De Gaulle no apreciaba particularmente a los americanos como pueblo; en realidad, no apreciaba tampoco especialmente a los franceses. Pero esto no tenía importancia. Amaba a su familia y a Francia, y lo que importaba, en sus relaciones con otras naciones, no era que apreciara o no a sus habitantes, sino lo que esas naciones podían hacer en favor o en contra de Francia. Era un hombre de Estado y no un humanista.

A lo largo de toda su vida, De Gaulle se vio mezclado en controversias con frecuencia amargas. Pero está claro que sin De Gaulle, Francia pudo no haber sobrevivido a la tragedia de la derrota en la segunda guerra mundial o, al menos, haberse recobrado de ella con mayores dificultades. Fue el artífice del acercamiento franco alemán y de la Constitución de la Quinta República, que tal vez salvó al país del caos político, económico y social. Gracias al general, el espíritu de Francia, que durante siglos ha inspirado al mundo con su empuje, su brillo, su combinación única de personalidad y universalidad, no murió y floreció hasta mostrarse tan vital, vibrante y fuerte como lo es hoy en día.

Uno de mis más vívidos recuerdos de De Gaulle y su era es la escena en Notre-Dame al acercarse el final de sus funerales. Los dignatarios del mundo entero comenzaron a salir. Muchos se me acercaron para expresarme su aprecio por mi presencia como representante del pueblo americano. Luego, cuando me hallaba próximo a la salida, el gran órgano de la catedral comenzó a lanzar al aire las emocionantes notas de La Marsellesa. Me detuve y me volví hacia el altar, con la mano encima del corazón. En aquel momento, otro personaje extranjero, que no se había fijado en la música, me agarró la mano, saludándome, y lo que hubiera podido ser un momento dramático, se malogró abruptamente. He pensado a menudo que nada hubiera podido captar más apropiadamente el espíritu de Charles de Gaulle que toda aquella asamblea de líderes del mundo entero, vueltos hacia el altar, y mientras el órgano tocaba La Marsellesa, hubiese llenado el espacio con sus voces, cantando el himno nacional de Francia.

DOUGLAS MACARTHUR Y SHIGERU YOSHIDA. El encuentro de Oriente con Occidente

En una soleada tarde de la primavera de 1951, un caballero japonés de setenta años presidía su primera fiesta de las flores de la estación. Durante la fiesta, le dieron la noticia que acababa de llegar a Tokio desde Washington: el presidente Truman había destituido al general Douglas MacArthur de sus cargos, incluidos el de comandante de las fuerzas combatientes en Corea y el de comandante supremo de la ocupación aliada en el Japón. El anfitrión quedó sobrecogido y se excusó por ausentarse. Estaba tan abrumado, que tardó media hora en reponerse.

El caballero —Shigeru Yoshida, primer ministro del Japón, duro y severo— sabía que no era una ocasión para mostrarse sentimental. Había dejado caer la maza sobre bastantes de sus adversarios para saber que la política es una actividad dura. MacArthur y Truman se habían enfrentado en una titánica lucha política y MacArthur la perdió. Independientemente de si Truman tenía razón o no, las relaciones nipoamericanas continuarían desarrollándose sin el popular general. Yoshida debía poner atención en no ofender al presidente y con ello oscurecer las perspectivas del tratado de paz entre el Japón y los Estados Unidos, que venía gestionando desde 1946.

Sin embargo, la declaración que Yoshida hizo por radio, dirigiéndose a su nación, fue —nada diplomáticamente— profusa en elogios a su amigo destituido. Resonaba en ella la emoción, lo cual no era característico de Yoshida:

«Las realizaciones del general MacArthur en interés de nuestro país son una de las maravillas de la historia. No es extraño que todos los japoneses lo miren con profunda veneración y afecto. No tengo palabras para expresar la tristeza de nuestra nación al verlo marcharse.»

La declaración de Yoshida fue reproducida por la prensa americana, pero pronto quedó sumergida y olvidada por el clamor que siguió a la destitución de MacArthur y que duró el resto de su vida. Tres decenios más tarde, cuando a la mayoría de los americanos se les recuerda a MacArthur, piensa en Corea y en su brillante mando durante la segunda guerra mundial. Pero su mayor legado lo señaló Yoshida en los momentos inmediatos al fin de la carrera de MacArthur: «Fue él quien salvó a nuestro país de la confusión y la postración en que caímos después de rendirnos.»

Éstas fueron las palabras que Yoshida dedicó al hombre que en aquel momento estaba siendo acosado por sus críticos, que le acusaban de ser demasiado aficionado a apretar el gatillo. «Él plantó firmemente la democracia en todos los sectores de nuestra sociedad», agregó el primer ministro nipón.

Su propio papel en la reconstrucción del país era igualmente importante, pero Yoshida se mostró característicamente modesto. De hecho, MacArthur y Yoshida, vencedor y vencido, occidental y oriental, general y político, operaron juntos la transformación más rápida y espectacular de una potencia en la historia del mundo moderno.

MacArthur era un gigante americano, un hombre de talla legendaria, que personificaba todas las contradicciones y contrastes de una leyenda. Era un intelectual reflexivo y un guerrero egotista y jactancioso, un autoritario y un demócrata, un orador poderoso y capaz y dado a arranques de oratoria churchilliana que inspiro a millones... y que ponía frenéticos a los liberales.

Yoshida fue el líder del Japón en su hora más negra. Temperamental y turbulento, antiguo diplomático, travieso, fumador de cigarros, ayudó al país a arrancar una victoria económica de las fauces de la derrota militar. Debido a su fortitud visceral, su afilada lengua y su figura maciza, y porque llegó al poder a una edad en que la mayoría está ya jubilada, se le llamó a menudo el Churchill del Japón.

En 1945 MacArthur tomó el control de un Japón derrotado en cuerpo y alma. Dos millones de sus habitantes, una tercera parte de ellos civiles, habían muerto. Sus fábricas estaban destruidas. Había cesado el comercio exterior, piedra angular de la fuerza del Japón en los años veinte y treinta. Se sufrían grandes carestías de alimentos. Peor todavía, el pueblo japonés había invertido toda su energía y fe en una guerra que no creyó que los cielos le permitirían perder. Su emperador les había ordenado deponer las armas y, por primera vez en la historia del país, habían sufrido la humillación de rendirse. Poco después, el emperador Hirohito renunció a su mítica divinidad, en la cual se habían arropado durante siglos los emperadores nipones, y que era la base del sistema religioso del país.

Raras veces una derrota militar había abierto un vacío material y espiritual de tales proporciones. Sin embargo, al cabo de nueve años, cuando Yoshida dejó su cargo de primer ministro, el Japón era una democracia vibrante, floreciente, que estaba construyendo la economía más poderosa del mundo libre después de la americana.

Se suele creer que todo esto fue obra de MacArthur, pues durante su proconsulado, de 1945 a 1951, se emprendió la mayoría de las reformas sociales, económicas y políticas que transformaron el Japón. Los conocí bastante tanto a él como a Yoshida, y sé bastante de sus vidas para afirmar que el Japón fue reconstruido por ambos hombres trabajando juntos en una extraordinaria asociación, en la cual MacArthur era el legislador y Yoshida la mano ejecutora. Los edictos de MacArthur tenían la forma de declaraciones de principios, y Yoshida los moldeaba para que se adaptaran al Japón. El resultado fue transformar, en unos pocos años, una nación totalitaria en una democracia, y una economía arruinada en otra que ha demostrado ser, desde entonces, de las más fuertes del mundo.

Ambos hubieron de enfrentarse a tareas inesperadas. Los críticos de MacArthur lo han etiquetado como un pomposo ordenancista. Pero resultó ser uno de los comandantes militares de ocupación más progresivos de toda la historia, y uno de los pocos que tuvieron éxito. Yoshida ocupó el cargo de primer ministro provisionalmente, sin ninguna experiencia electoral ni gubernamental, pero se convirtió en uno de los mejores primeros ministros de la posguerra y creó un modelo de gobierno moderadamente conservador, favorable al mundo de los negocios, del que el Japón no se ha desviado todavía.

MacArthur proyectaba una larga sombra, y en muchos estudios sobre la ocupación parece como si Yoshida actuara amparado en ella. Una razón para que así se considere es la diferencia de personalidad de ambos hombres, que se ve claramente en sus propios escritos. Los “Recuerdos” de MacArthur son dramáticos y a veces auto elogiosos. En ellos, la ocupación del Japón parece obra de un solo hombre: el propio MacArthur. Su única referencia a Yoshida, aparte citar los mensajes laudatorios de Yoshida a MacArthur, es al «capaz» primer ministro japonés. En contraste, las “Memorias” de Yoshida son ingenuamente modestas, y su autor parece renuente a aceptar el mérito de muchas de sus realizaciones.

Entre esas dos versiones se halla la verdad acerca de la ocupación, o sea el hecho de que durante siete años el Japón fue dirigido por dos gobiernos que unas veces se mezclaban y otras chocaban. MacArthur actuaba por medio de proclamas. Yoshida, por medio de acciones más modestas, a menudo invisibles y de las que no ha quedado constancia. Uno y otro eran igualmente importantes, pero resultaba difícil ver a Yoshida, oscurecido por el resplandor del enorme poder y la sobresaliente personalidad de MacArthur.

Para empeorar las cosas, muchos historiadores describen habitualmente los siete años de gobierno de Yoshida en términos negativos. Algunos lo califican de malhumorado conservador al viejo estilo, que por despecho anulaba las reformas educativas, laborales y policíacas de MacArthur tan pronto como le era posible. Otros afirman que las reformas introducidas por Yoshida fueron obra de los americanos, conscientes de la necesidad de un aliado enérgicamente anticomunista en el Lejano Oriente.

Yoshida era, en realidad, un cauteloso político, con instintos fundamentalmente liberales, que con razón se mostraba inquieto porque creía que el alud de reformas iniciadas por los americanos era una cuestión de «demasiado y demasiado de prisa». Los japoneses, que son probablemente el pueblo menos xenófobo de la Tierra, tenían una larga tradición de «tomar prestado» de otras culturas, pero siempre pusieron cuidado en adaptar las nuevas influencias de modo que enriquecieran la sociedad japonesa en vez de desbaratarla. No fue distinto con los conceptos importados por MacArthur. Creó instituciones democráticas y confió que con ellas los japoneses se convertirían en demócratas. Yoshida sabía que su pueblo necesitaría tiempo para apreciar los beneficios y responsabilidades que entrañaba esa nueva libertad. Sabía también que todo lo que era adecuado para los Estados Unidos no tenía que serlo necesariamente para el Japón.

Los papeles muy diversos que desempeñaron MacArthur y Yoshida exigían temperamentos asimismo muy distintos. Mis primeros encuentros con ellos reflejaron esas diferencias.

Conocí a MacArthur en 1951, cuando yo estaba en el Senado y escuché su discurso pronunciado ante el Congreso en pleno de los Estados Unidos. Inmerso en el drama de unas de las grandes confrontaciones de la historia política moderna, parecía de talla casi olímpica. Sus palabras eran hipnóticas, poderosas. Una y otra vez lo interrumpieron los aplausos. Cuando terminó con su frase sentimental de que «los viejos soldados nunca mueren, se contentan con desvanecerse», los senadores y representantes, muchos de ellos con lágrimas en los ojos, se pusieron de pie y lo ovacionaron. Fue probablemente la mayor ovación que alguien —incluyendo a los presidentes— haya recibido en una sesión conjunta de las dos Cámaras del Congreso. Gritos y aplausos prosiguieron mientras MacArthur salía del salón de sesiones, andando majestuosamente. Un representante dijo que acabábamos de escuchar la voz de Dios. Un senador, partidario de MacArthur, me comentó bromeando que el discurso había dejado a los republicanos con los ojos húmedos y a los demócratas, con los pantalones húmedos.

Conocí a Yoshida dos años después en Tokio. Al llegar unos minutos tarde a nuestra primera entrevista, se apretaba un pañuelo sobre la boca y la nariz. Se excusó profusamente, informándome que había sido retrasado por una hemorragia nasal, resultado, agregó con una risita turbada, de haber comido demasiado caviar la noche antes. Recuerdo que pensé que pocos líderes se hubiesen mostrado tan faltos de pretensión como para admitir algo así, especialmente teniendo en cuenta que le hubiese sido fácil pretextar alguna urgencia en sus ocupaciones gubernamentales.

Las impresiones que tuve en esos primeros encuentros se confirmaron más tarde con otros. MacArthur era un héroe, una presencia, un acontecimiento. Los que, como yo, fueron invitados a visitarle durante sus años de retiro en Nueva York, lo escuchaban en deferente silencio mientras caminaba por la habitación, declamando acerca de cualquier tema que ocupara en aquel momento su pensamiento. Yoshida era tan humano y accesible como remoto era MacArthur. Sentado en una silla baja, con sonrisa traviesa oculta de vez en cuando en una nube de humo de cigarro, se complacía en el toma y daca de una conversación de buen humor y buena información.

Tenían, empero, ciertas similitudes. Ambos eran intelectuales que habían leído mucho. Ambos estaban en la setentena cuando ejercieron el mayor poder de sus vidas. Victorianos por nacimiento, se mostraban en público con dignidad y austeridad a la vieja usanza. Pero MacArthur nunca abandonaba su porte. Un ayudante suyo dijo:

—Incluso cuando hay reproches y críticas, conserva los altivos modales de un caballero.

Yoshida, por contraste, sabía ser alegremente grosero cuando el momento lo exigía, como cuando llamó a un socialista en la Dieta (parlamento) «condenado imbécil», o derramó un jarro de agua sobre la cabeza de un fastidioso fotógrafo.

De haber tenido que adivinar por mis primeros encuentros con ellos cuál de los dos era el más idealista y cuál el más tercamente pragmático, creo que hubiese juzgado acertadamente. Resultó que el Japón de la posguerra los necesitó a ambos. Sin la visión de MacArthur, podrían haberse malogrado las necesarias reformas. Sin la meticulosa atención al detalle de Yoshida, esas reformas hubiesen podido llevar al país de la confusión al caos. En esencia, MacArthur era un occidental cuya vida se desplegó hacia Oriente, mientras que Yoshida era un oriental cuya vida se desplegó hacia Occidente. Compartían la visión de cómo sus culturas podían encontrarse en el abarrotado archipiélago japonés para alumbrar una nueva y poderosa nación.

Douglas MacArthur fue uno de los mejores generales que América haya producido. Fue también uno de los más llamativos, y como resultado de ello, su estilo personal atrajo a veces más atención que sus realizaciones. Debido a su porte aristocrático y a su oratoria grandilocuente, fue blanco fácil de las sátiras de los que modelaban el gusto del momento, que lo presentaron como un fanfarrón anacrónico, un altivo Victoriano nacido con medio siglo de retraso. Sus discursos, compuestos a menudo de conmovedoras y altivas invocaciones a la grandeza del sistema americano, recibieron las burlas de muchos, que los calificaban de patrioteros.

Pero a sus críticos les resultaba difícil estereotipar a MacArthur. Tenía una personalidad tan compleja que ni siquiera Gregory Peck, con ser un gran actor, consiguió captarla en el cine como George C. Scott pudo encarnar a otro gran general, pero menos complejo: George Patton.

Me percaté de la existencia de MacArthur durante la segunda guerra mundial, cuando me asignaron como oficial de operaciones navales a una unidad de combate aerotransportada de infantería de marina, en el Pacífico meridional. Lo que escuché sobre él era uniformemente negativo, porque estaba influido, a la vez, por la prensa, que en general era adversa a MacArthur, y por la habitual rivalidad entre la marina y el ejército de tierra.

Por ejemplo, en los aviones de carga y transporte C-47 había dos clases de asientos: los incómodos y duros, destinados a los simples militares, y un par de asientos más lujosos, del tipo de los aviones comerciales, para los oficiales de alta graduación. A los últimos se les llamaba en broma «asientos MacArthur».

Resultó que la reputación del general no estaba en nada de acuerdo con los hechos. Durante el sitio de Bataan y Corregidor, MacArthur insistió en vivir en una casa corriente, en vez de instalarse en un búnker o fortín, con lo que se expuso —y junto con él su familia— a las bombas japonesas. Sin embargo, corría el rumor de que sus hombres en Bataan lo llamaban Dugout Doug.1

Cuando la situación se hizo insostenible, MacArthur tenía la firme intención de permanecer en la isla y morir después de matar con su revólver a tantos japoneses como pudiera. Por último el presidente Roosevelt le ordenó que se marchara, pero los rumores decían que, cuando las cosas se pusieron mal, se apresuró a retirarse cobardemente, llevándose a su esposa, a su hijo de tres años y a su criada china.

Era irónico que el apodo de guerra de MacArthur fuera Dugout Doug, porque en la primera guerra mundial estuvo precisamente en los refugios subterráneos y en las trincheras de Francia con los muchachos de la infantería americana. Como jefe de estado mayor y luego comandante de la división Arco Iris, sus tropas lo admiraban y hasta reverenciaban, debido a su habilidad táctica y a su avidez por participar en todos los riesgos al lado de sus hombres. En más de una carga americana fue el primero en salir, y en el curso de un año lo hirieron dos veces y recibió siete estrellas de Plata por su valor.

Durante toda su carrera, sus roces con la muerte fueron tan frecuentes que casi se convirtieron en rutina. En el curso de una dramática misión de reconocimiento en Veracruz, en 1914, las balas mexicanas le atravesaron el uniforme. En la primera guerra mundial aspiró gases, su suéter se desgarró por el fuego de una ametralladora y su puesto de mando en Metz fue destruido el día siguiente de abandonarlo. En medio de un bombardeo de Metz, permaneció con toda tranquilidad en su asiento, diciéndoles a sus subordinados, comprensiblemente preocupados:

—En toda Alemania no se puede fabricar una bala que mate a MacArthur.

Después de la guerra, cuando un pistolero asaltó su coche, en una carretera de Nueva York, MacArthur le gritó que soltara su pistola y luchara por el dinero. Al enterarse de que intentaba robar al general MacArthur, el pistolero le pidió excusas y lo dejó marchar, diciéndole que había servido bajo sus órdenes en Francia.

En la segunda guerra mundial, podía encontrarse a menudo a MacArthur sentado calmosamente durante los bombardeos japoneses, observando la acción con los gemelos mientras los demás se preguntaban a qué lado se agacharían si caía una bomba.

Ignoraba a los soldados y a los oficiales que le rogaban que no se pusiera en peligro. Las balas, les decía, no eran para él.

Frecuentemente combinó despliegues de valor con toques teatrales que rozaban la temeridad. Al desembarcar en las Filipinas, en 1945, y visitar los campos de prisioneros de guerra japoneses, donde estaban los supervivientes mal nutridos y maltratados de sus tropas de Bataan y Corregidor, se volvió hacia su médico militar y le dijo:

—Doctor, esto me saca de quicio. Quiero seguir hasta que encontremos fuego, y no me refiero sólo a fuego de francotiradores.

Avanzó, pasó por encima de los cadáveres de soldados japoneses, hasta que oyó el fuego de un nido de ametralladoras enemigas frente a él. Entonces dio la vuelta y regresó lentamente, desafiando a los japoneses a que lo mataran por la espalda.

Toda la vida de MacArthur, incluyendo sus despliegues de valor, que a veces podían tildarse de imprudencia, fue en cierto modo una lucha para hacer justicia a la memoria de su padre, el general Arthur MacArthur.

Fuera por coincidencia o designio, las carreras del padre y del hijo tuvieron mucho en común. En 1863, Arthur, entonces un simple sargento de 18 años en el ejército de la Unión (nordista), ganó la Medalla de Honor del Congreso por haber sido el primer soldado que plantó la bandera de su división en la cima de la cordillera del Misionero, en Tennessee, lo que abrió la puerta a la marcha de Sherman hacia Georgia. Douglas ganó también la Medalla de Honor por su heroísmo en Corregidor. Arthur pasó la mayor parte de su vida militar en la frontera, primero en el Sudoeste y luego en las Filipinas. Douglas, de 1935 hasta su destitución en 1951, sólo una vez visitó los Estados Unidos.

MacArthur el viejo y MacArthur el joven, como los llamaban los filipinos para diferenciarlos, estaban ambos obsesionados por la importancia del Lejano Oriente y de las Filipinas para el futuro del mundo occidental. Y las carreras de ambos estuvieron marcadas por dramáticos choques con las autoridades civiles, Douglas con el presidente Truman y Arthur con William Howard Taft, presidente de la comisión civil de las Filipinas, donde el primero era gobernador militar.

Si Arthur fue el ejemplo, la madre de MacArthur, Pinky, lo empujó a emular y sobrepasar incluso a aquél. Fue una compulsión que le duró toda la vida. Cuando ingresó en West Point, su madre lo acompañó para asegurarse de que estudiaba y proteger al guapo cadete de embrollos románticos que le distrajeran de su carrera. Se graduó primero de su clase. Mientras el coronel MacArthur, a los 38 años, luchaba en las trincheras de Francia, en la primera guerra mundial, su madre escribía cartas de apoyo a sus superiores, incluso al general Pershing, que había servido a las órdenes de Arthur. Finalmente, cuando en 1930 lo nombraron el jefe de estado mayor más joven de la historia, la madre pasó la mano por las cuatro estrellas de sus hombreras y le dijo:

—Si tu padre pudiera verte... Douglas, eres todo lo que él quiso ser.

MacArthur se sintió siempre impelido a ser distinto de cuantos lo rodeaban, y esto le condujo a algunas excentricidades, tan inocuas como llamativas. En el ejército, el uniforme se considera en parte un medio de reforzar la jerarquía de mando. Pero MacArthur quería destacar y no encajar. A un oficial que le preguntó por las razones de su manera poco habitual de vestir, le dijo:

—Uno se hace famoso por las órdenes que desobedece.

En la primera guerra mundial llevaba un gorro mugriento en vez del casco metálico reglamentario, o un suéter de marino, una corbata de color ciruela y pantalones de montar. Una vez lo tomaron por alemán y lo detuvieron un rato.

Siendo superintendente de West Point, de 1919 a 1922, se le podía ver caminar por el campus blandiendo una fusta de montar. Más tarde, en el Pacífico, durante la segunda guerra mundial, su uniforme, sencillo pero nada ortodoxo —familiar a los americanos gracias a las fotos del general desembarcando en una isla tras otra—, consistía en lentes oscuros, pantalones caqui descoloridos, gorra raída y una pipa de maíz. Nunca llevaba sus veintidós medallas; sólo un pequeño círculo de cinco estrellas en el cuello de la camisa.

Podría uno creer que la negativa de MacArthur a exhibir galones de oro, cintas de condecoraciones e insignias fuera más atractiva que irritante, especialmente porque desde mediados de siglo estaba en pleno auge el predominio del hombre común y corriente. Pero la apariencia de MacArthur exasperó, por ejemplo, a Truman cuando se reunió con el general en la isla de Wake, en 1950, para hablar de la guerra de Corea. Muchos años más tarde, Truman afirmó:

—El general llevaba esos condenados lentes, una camisa sin abrochar y un gorro del que colgaban muchas cosas. Nunca comprendí... que un viejo y además general de cinco estrellas como él deambulara disfrazado como un teniente de diecinueve años...

MacArthur no necesitaba vestirse estrafalariamente para distinguirse de los demás, pues era una de las figuras públicas físicamente más atractivas de su tiempo. Poseía además un magnetismo personal poderoso, que, reforzado por su astuta inteligencia, le ayudaba a cautivar al público, inspirar a las tropas y obtener una lealtad absoluta de quienes trabajaban a su lado. Su ayudante en West Point dijo:

—La obediencia es algo que un jefe puede obtener, pero la lealtad es distinta, indefinida, y ha de ganarse. MacArthur sabía instintivamente cómo ganársela.

MacArthur poseía un don especial para obtener y conservar la lealtad de sus subordinados. Alexander Haig y Caspar Weinberger, miembros prominentes de mi gobierno y del equipo Reagan, trabajaron con MacArthur y lo tienen todavía entre sus ídolos. Weinberger era un joven capitán en el estado mayor de MacArthur, en el Pacífico, hacia el final de la segunda guerra mundial. Haig era teniente en la fuerza de ocupación americana en el Japón, y como tal le tocó ser el oficial de guardia que informó a MacArthur que los comunistas habían invadido Corea del Sur.

MacArthur casi nunca estuvo enfermo. Aunque su único ejercicio organizado era la gimnasia, caminaba constantemente, a veces varios kilómetros al día, de un lado a otro de su salón, de su despacho, de su avión o por la cubierta de los buques. MacArthur mismo atribuía su salud y su buena condición física a sus siestas, su casi abstinencia de la bebida, su costumbre de comer moderadamente y su capacidad de quedarse dormido por propia voluntad. Era profundamente religioso, pero no acudía a la iglesia.

MacArthur era un hombre totalmente disciplinado en su manera de pensar, hablar y actuar. Se le recuerda por el discurso que terminó con una famosa frase: «Los viejos soldados nunca mueren» y por el discurso de despedida en West Point; una de sus mejores actuaciones en público fue durante la investigación senatorial sobre Corea. No tomé parte en su interrogatorio, pues no era miembro del comité encargado de la investigación. El primer día asistí, simplemente para ver cómo se manejaría MacArthur bajo una lluvia de preguntas, y me proponía quedarme sólo unos minutos. Su intervención fue tan brillante y deslumbradora, que me quedé los tres días durante los cuales testificó. El senador demócrata William Fulbright y otros estaban bien preparados e hicieron preguntas brutales, orientadas a demostrar que MacArthur había violado las directrices presidenciales y rehusado aceptar el principio del control civil de las fuerzas armadas.

Cualquiera se hubiese derrumbado bajo ese asalto. Pero MacArthur fue constantemente dueño de sí mismo. Nunca lo hicieron caer en una confesión que le perjudicara, empleó cada pregunta para poner de relieve en su respuesta lo que quería decir, y se mostró tan rápido y agudo al final de una agotadora y larga sesión como al comienzo.

Todavía más impresionante que lo que dijo fue cómo lo dijo. Lo que más me impresionó fue su capacidad de exponer lo que quería en un inglés ordenado y perfecto, por compleja que fuese la cuestión discutida. Como en el caso de De Gaulle, no había pausas, pensamientos incompletos, frases sin terminar y reiteraciones. Diríase que había escrito de antemano sus respuestas y que se las aprendió de memoria. Pronto iba a descubrir personalmente que hablaba del mismo modo en privado.

Fue en los funerales de Robert Taft, en agosto de 1953, cuando hablé por primera vez con MacArthur. Le dije que Taft había sido uno de sus amigos más leales. MacArthur contestó con calor:

—Yo era su mejor amigo.

Poco después recibí un mensaje de su ayudante, el general Courtney Whitney, invitándome a que lo visitara la próxima vez que me encontrara en Nueva York. Nunca olvidaré ese día. Primero desayuné con el presidente Hoover en su suite 31A del hotel Waldorf. Siempre sacaba algo de mis conversaciones con el hombre al que llamábamos afectuosamente el Jefe. Hoover, como era su costumbre, me preguntó lo que pensaba de la situación y escuchó atentamente mis respuestas acerca del presupuesto y de las perspectivas de que continuara la tregua en Corea.

Era un nombre que estaba en paz consigo mismo. Había apoyado a Taft, pero ahora se interesaba únicamente por hacer lo posible para asegurar el éxito del gobierno de Eisenhower.2

El único momento difícil fue cuando me invitó a fumar uno de sus habanos, después del desayuno. Nunca había fumado cigarros por la mañana y transcurrieron veinticinco años antes de que volviera a hacerlo.

Después de nuestra conversación, tomé el ascensor hasta la suite 37A, que ocupaba MacArthur. El general Courtney Whitney me acogió y me acompañó al salón. La suite de Hoover era impresionante por su sencilla, sobria dignidad. La de MacArthur, de las mismas dimensiones, era espectacular. Los recuerdos que cubrían las paredes, reunidos durante sus años de servicio en el Pacífico, daban la impresión de que era él más bien que Hoover quien había ocupado el cargo más alto que América puede ofrecer. Había también una hermosa colección de arte japonés.

MacArthur salió a mi encuentro, y me tomó las dos manos entre las suyas. Dijo:

—¡Qué amable es usted al venir!

Me presentó a la señora MacArthur, entonces y ahora una de las mujeres más afables y encantadoras que haya tenido el privilegio de conocer. Me preguntó por mi esposa y nuestras hijas y luego se despidió.

Fue la primera de una serie de conversaciones que mantuve con el general en los ochos años siguientes, todas ellas fascinantes. Habitualmente discutíamos la situación política americana y los problemas del momento en política internacional. Mejor dicho: él hablaba y yo escuchaba. Mientras que Hoover siempre me preguntó por lo que pensaba sobre los temas objeto de nuestra conversación, MacArthur casi nunca lo hizo. Una conversación con él era como un seminario de alto nivel, cualquiera que fuese el tema en discusión, y lo mejor que el visitante podía hacer era escuchar o tomar notas. Durante la ocupación japonesa, cierto coronel concertó una cita de un cuarto de hora con MacArthur, pero quedó tan asombrado por el formidable monólogo del general, que olvidó hablarle de la razón de su visita. Más tarde, el coronel se enteró de que MacArthur lo había considerado «un conversador fascinante».

Resultó que mis entrevistas con MacArthur fueron de los pocos contactos de alto nivel entre él y el gobierno de Eisenhower. No informé sobre ellas al presidente; en realidad, no recuerdo haber hablado nunca de MacArthur con Eisenhower. Siempre tuve la clara impresión de que cualquier mención de MacArthur no sería bien recibida.

Esos dos grandes generales americanos se habían mantenido a distancia uno de otro desde los años treinta, cuando Eisenhower fue ayudante de MacArthur. Durante los años cincuenta, yo sabía que MacArthur deseaba desesperadamente ir a Washington. Me describía largamente y con toda clase de minuciosos detalles cómo reduciría el presupuesto militar o cómo «haría marchar derecho el Pentágono en un mes» si lo nombraran secretario de Defensa o presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor. Pero nunca lo llamaron.

Aunque Eisenhower probablemente tenía buenas razones para no instalar en su gobierno al polémico general de cinco estrellas —muchos en el Pentágono habrían rechinado los dientes al tener que recibir sus órdenes—, no hay duda de que MacArthur se sintió herido por la manera como lo trataron. Nunca habló mal de Eisenhower de modo directo, pero a veces se las arreglaba para lanzarle una flecha. Una vez, evocando los años en que Eisenhower fue su ayudante, me dijo:

—Podía escribir un informe brillante en favor o en contra de tal o cual cuestión. Bastaba con que se le dijera cuál era la postura que debía adoptar.

Cuando Eisenhower sufrió su primer ataque de corazón, en 1955, provocando con ello especulaciones sobre si se presentaría a la reelección, recibí un mensaje de MacArthur a través de Courtney Whitney:

—El general MacArthur está sin reservas al lado del vicepresidente. Dice que lo mejor sería que el otro fulano se marchara en seguida.

El mensaje de MacArthur era muy inapropiado en aquellas circunstancias, y habría resultado embarazoso para mí, cuando menos, si Eisenhower se hubiese enterado de él. Recuerdo haber pensado que probablemente MacArthur estaba más ávido de ver a Eisenhower fuera de la Casa Blanca que de verme a mí en ella.

A MacArthur le mortificaba la popularidad de Eisenhower. Creía, además, que la atención prestada a Eisenhower y a Europa durante y después de la segunda guerra mundial alentó la negligencia de Washington respecto a la posición de los Estados Unidos en el Lejano Oriente. Eisenhower, a su vez, pensaba que MacArthur, aunque fuese un gran general, se mostraba pomposo e histriónico en exceso. Si bien habitualmente guardaba para sí esa clase de opiniones, escribió en su diario, en 1942, después de recibir de MacArthur ciertos consejos sobre estrategia: «Me pregunto qué cree que hemos estado estudiando todos esos años. Su conferencia habría sido apropiada para cadetes.»

Aunque MacArthur no desempeñó ningún papel público en la campaña presidencial de 1960,3 se las arregló para hacerme saber que estaba a mi favor. En junio le mandé un telegrama felicitándole por haber recibido un premio del gobierno japonés por su labor en el fomento de la amistad nipoamericana. Elogié calurosamente sus «heroicas» aportaciones a la historia y expresé mi confianza que dejarían «su marca en la herencia de los pueblos libres de todo el mundo». Me telegrafió la siguiente respuesta: «Me ha enviado un magnífico mensaje. Lo he comunicado a la prensa, para demostrar mi completo apoyo a su candidatura a la presidencia.»

Tal vez sólo alguien con el ego de MacArthur podía presumir que el publicar mis elogios a su obra equivalía a manifestarme su apoyo, pero parece que llegó a esa conclusión con absoluta sinceridad.

A menudo hizo comentarios en mi presencia altamente desaprobadores de Kennedy. No es extraño que yo los apreciara antes de las elecciones, porque me daban alientos, y después de ellas porque ayudaron a cerrar las heridas. Una vez, antes de las elecciones, habló con desdén de la actuación de Kennedy en su buque en el Pacífico, diciendo que era «valiente pero muy imprudente» y que «habrían podido formarle consejo de guerra por la escasa competencia con que actuó en aquel episodio». En junio de 1961, dos meses después del fracaso de la acción de Bahía de Cochinos,4 se mostró brutalmente crítico con Kennedy. Dijo que recientemente había tenido una charla con Jim Farley, el legendario ex presidente del comité nacional del Partido Demócrata y confidente de Roosevelt. Farley había afirmado que Kennedy tenía una mente ágil y rápida. La respuesta de MacArthur fue que no creía que Kennedy tuviera buen juicio, la clase de amplio juicio que entraña sopesar todos los factores antes de adoptar una decisión. MacArthur siguió diciéndome:

—La función esencial de un comandante consiste en separar el cinco por ciento de los informes que recibe, que son importantes, del noventa y cinco por ciento que no lo son.

Creía que Kennedy falló en esta prueba al adoptar sus decisiones sobre Bahía de Cochinos, y que, como resultado del fracaso, había perdido totalmente su confianza en la CIA y los militares. Reconoció que era «listo» en política, y atribuyó a ésta el hecho de que le hubiese proporcionado a él, MacArthur, un avión para su viaje sentimental a las Filipinas. Pero calificó a Kennedy de «tonto cuando se trata de adoptar decisiones». Después de estas palabras, sin embargo, agregó con energía —siempre hablaba con energía— que «Kennedy tomará Cuba. Ahora no es el momento, pero más tarde deberá hacerlo y lo hará».

Casi siempre los comentarios de MacArthur terminaban por referirse a Asia. Una vez me dijo que, mirando atrás, creía que si hubiese tenido medio millón de soldados nacionalistas chinos bajo su mando, en el Yalu5 habría podido dividir China en dos y, de un solo golpe, modificar la relación de fuerzas en el mundo.

Pero esa oportunidad pasó. Se había vuelto pesimista acerca del futuro de Asia, debido a los avances comunistas; creía un grave error que los Estados Unidos se dejaran envolver en una guerra terrestre, en Asia. Su último consejo a un presidente americano fue su incitación a Lyndon Johnson para que no mandara más tropas al Vietnam. Pensaba que todo cuanto se podía hacer era continuar alardeando de nuestro apoyo al gobierno local contra la insurrección sostenida por los comunistas chinos o soviéticos.

Sus actitudes en cuestiones políticas eran asimismo inequívocas. Decía que vivir en Nueva York y ser presidente del consejo de administración de Remington Rand, le había dado la oportunidad de estudiar más de cerca a los hombres de negocios de Wall Street y había descubierto que carecían por completo de «carácter».

—Nunca se mantendrán firmes en defensa de un principio —decía—. La única norma que siguen es escoger a un vencedor y apoyarlo sin fijarse en lo que defienden.

En los comienzos de los años sesenta me dijo que los altos impuestos eran el problema principal, y que el país se iba volviendo más conservador. Pero antes de la convención republicana de 1964 expresó enérgicamente su convicción de que Goldwater no podía ser escogido candidato, porque era demasiado conservador.6

En 1961 me dijo que Kennedy le había parecido «casi un socialista» cuando su padre lo llevó a que conociera a MacArthur en el Waldorf, en 1951. Reconocía en Kennedy «una memoria notable», recordando que cuando lo vio después de haber sido elegido presidente, Kennedy le habló con mucha precisión de su primer encuentro diez años antes. Lo que me fascinó de este episodio era lo que revelaba sobre la memoria de MacArthur.

MacArthur me dio un consejo personal que muchos creen que hubiese debido seguir. Cuando le pregunté si pensaba que me convenía presentarme candidato al puesto de gobernador de California, en 1962, me tomó de la mano y dijo:

—No lo haga. California es un gran estado, pero muy provinciano. Tiene que estar en Washington y no en Sacramento. Lo que ha de hacer es presentarse para el Congreso.

Herbert Hoover me había dado el mismo consejo dos horas antes y seis pisos más abajo.

Mis conversaciones con MacArthur están siempre ligadas, en mi memoria, a las que mantuve con Hoover. Ambos estaban envejeciendo, ambos tenían gran experiencia, ambos vivían en el Waldorf, y solía visitarlos a ambos el mismo día. Con frecuencia, los comentarios de los dos ofrecían curiosos contrastes y paralelismos.

Mi última conversación con Hoover tuvo lugar el 10 de agosto de 1963, en que acudí a verle con motivo de su octagesimonoveno aniversario. Su enfermera me dijo que había estado muy grave y que era un milagro que se hubiese recobrado, pero que nunca perdió la claridad mental. Me explicó que a menudo se levantaba, en mitad de la noche, para escribir en su bloc de papel amarillo. Desde hacia años Hoover había contestado a cada una de los centenares de felicitaciones de cumpleaños con una carta personal. La enfermera me informó que aún leía cada felicitación, pero que aquel año no podría contestarlas.

Cuando lo condujo al salón en la silla de ruedas, me entristeció ver cuan flaco estaba. Pero su apretón de manos era firme, su voz sorprendentemente fuerte y sus comentarios sucintos y muy apropiados. A pesar de su anticomunismo decidido, apoyaba el tratado de prohibición de las pruebas nucleares en la atmósfera, que aquel mes firmaron la URSS y los Estados Unidos. Consideraba que «por lo menos alivia algo las tensiones actuales», pues «Jrushchov necesita amigos a causa de los chinos». No estaba de acuerdo con la convicción de Adenauer de que debíamos usar a los chinos contra los rusos. Señaló que los chinos estaban en una etapa inicial del comunismo y, por tanto, eran especialmente agresivos. Además, los chinos eran gentes muy emotivas, que podían mostrarse «ávidos de sangre» lo mismo respecto a los extranjeros que a su propio pueblo.

La actitud de Hoover se apoyaba en su experiencia, pues había trabajado en China como ingeniero de minas en tiempos de la rebelión de los bóxers, en 1900. Él y su esposa tuvieron que participar en la defensa de un reducto que albergaba a familias extranjeras en Tientsin, contra los xenófobos rebeldes bóxers. Tanto éstos como las tropas del gobierno cometieron horribles atrocidades unos contra otros. Hoover había visto centenares de cadáveres flotando en las aguas del río que bordeaba el reducto. Para él la carnicería de la revolución china era sólo un capítulo más de la misma historia. Manifestó que los chinos no habían cambiado al cabo de un cuarto de siglo de maoísmo, pues «una herencia nacional se transforma lentamente», y señaló que cuanto menos los Estados Unidos tuvieran que ver con ellos, mejor sería.

Se mostró más generoso con Kennedy de lo que lo fuera MacArthur. Comentó que «lo estaba haciendo mucho mejor de lo que había previsto».

Hoover difería también de MacArthur acerca de Goldwater. Creía que era mejor dar a la extrema derecha una oportunidad de demostrar de lo que era capaz, y «quitárnosla así de encima».

Aunque MacArthur y Hoover tuviesen puntos de vista similares en una amplia serie de cuestiones, no puedo recordar ni una sola ocasión en que uno mencionara al otro. A lo primero supuse que raramente se veían. Pero más tarde me enteré por la señora MacArthur que Hoover invitaba a los MacArthur a cenar en su suite cinco o seis veces por año, y que esas cenas eran el escenario de algunas conversaciones fascinantes entre dos de los líderes más eminentes de nuestro tiempo.

El desdén de MacArthur por el reglamento militar no se limitaba al código de los oficiales. Se supone que los soldados han de obedecer al pie de la letra a sus superiores, cosa que MacArthur no hizo siempre, ni siquiera cuando el superior era el presidente de los Estados Unidos.

A menudo MacArthur estaba acertado y sus superiores equivocados. En la segunda guerra mundial hizo saltar a sus fuerzas en el Pacífico de isla en isla con tanta habilidad que contó menos pérdidas de 1942 a 1945 que las sufridas por los americanos sólo en la batalla de las Ardenas. Sus éxitos le alentaron a tratar de adivinar lo que había detrás de las órdenes que daba Washington.

Una vez el Pentágono le dijo que un plan para recobrar la isla de Mindoro, en las Filipinas, era demasiado arriesgado. MacArthur lo llevó a la práctica, de todos modos, y tuvo éxito. Después de conquistar la gran isla de Luzón, comenzó a recobrar las demás islas del archipiélago sin esperar la autorización de hacerlo, y sólo perdió en toda esta operación 820 hombres. En el Japón, su intervención en los ámbitos económicos y social rebasó con mucho el ámbito de las competencias asignadas al comandante supremo, pero sus realizaciones fueron tan brillantes que el presidente Truman, que más tarde lo destituyó por insubordinación, no le envió más que elogios.

Además del ejemplo de su padre, dos factores contribuyeron en particular a fomentar el desdén de MacArthur por la superioridad. En primer lugar, desde los comienzos de su carrera sospechó que otros oficiales trataban de torpedearle. Durante la primera guerra mundial desconfiaba de los hombres que rodeaban al general Pershing en el cuartel general aliado de Chaumont, en Francia. Más tarde, sus antagonistas principales fueron oficiales, como George Marshall, que habían estado en Chaumont con Pershing.

En una conversación conmigo, el hijo de Hoover, gran admirador de MacArthur, llamó a esos oficiales la «Junta del Pentágono». Eran hombres cuya experiencia en el extranjero había tenido Europa por escenario y cuyos puntos de vista continuaban siendo primariamente europeos. MacArthur creía que muchos de ellos, sobre todo Marshall, estaban decididos a dificultar cada una de sus iniciativas en el Pacífico, por razones tanto políticas como personales. Creía también que Truman y sus consejeros militares no hicieron bastante para resistir la victoria comunista en China, y que la poco clara política china del gobierno había dejado Corea del Sur expuesta a la invasión comunista.

MacArthur despreciaba asimismo a los hombres de oficina. Era de corazón un comandante de campaña y consideraba que conocía mejor que los comandantes de oficina lo que debía hacerse en el campo de batalla. Los presidentes de los Estados Unidos, claro está, son los más altos hombres de oficina, y MacArthur no se sentía más intimidado por ellos que por sus superiores en la primera guerra mundial o por los jefes del estado mayor conjunto en la segunda.

Las relaciones de MacArthur con los presidentes a cuyas órdenes estuvo desde los años treinta nunca fueron ideales, aunque las causas de irritación variaron con cada mandatario.

Con Hoover hubo la famosa «marcha de las primas», durante la gran depresión, cuando 25.000 veteranos de la guerra fueron a Washington con sus familias a pedir primas en efectivo. El jefe del estado mayor del Ejército, MacArthur, puso en duda los motivos de los peticionarios y acudió personalmente a oponérseles en la calle. Hoover dio órdenes a MacArthur para que no enviara sus tropas a desmontar los campamentos improvisados de los veteranos, pero MacArthur ignoró las instrucciones del presidente y disperso a los que protestaban.

Con Roosevelt, a despecho de la aparente cordialidad, hubo desacuerdos sobre el presupuesto del ejército y de la fuerza aérea en los años treinta, y el general alimentó resentimiento por la orden de Roosevelt de no mandar refuerzos a Bataan. Cuando MacArthur se enteró de la muerte de Roosevelt en 1945, dijo a un miembro de su personal:

—De modo que ha muerto Roosevelt... Era un hombre incapaz de decir la verdad si una mentira podía servirle.

Pero nunca hubo tanta antipatía entre dos líderes americanos como entre MacArthur y Truman. Ya en junio de 1945 el presidente escribió en sus notas personales que uno de los problemas de después de la guerra sería el de «qué hacer con el señor Prima Donna, cinco estrellas MacArthur». Y agregaba: «Es una lástima que tengamos que sufrir a tipos como éste en puestos clave. No comprendo por qué Roosevelt no ordenó a [Jonathan] Wainwright [comandante de Bataan] que regresara y no dejó que MacArthur se convirtiera en un mártir [en Corregidor].»

MacArthur, a su vez, creía que Truman no entendía nada de Asia, que estaba «sujeto a paroxismos de incontrolable rabia», como cuando amenazó con romperle la cara a un crítico que habló mal de la manera de cantar de su hija, e inclinado a perder el control de sus nervios en momentos cruciales. La tensión entre el presidente y el general llegó al punto de ruptura en torno a la guerra de Corea.

El acontecimiento más espectacular del mando de MacArthur en Corea, y posiblemente de toda su carrera, fue su desembarco anfibio en Inchon, ejemplo clásico de su estrategia que resumió en una frase: «Pégales donde no se encuentren.»

En Corea, en el otoño de 1950, las tropas de las Naciones Unidas estaban acorraladas en Pusan, en el extremo sudeste de la península. Más bien que arriesgarse al alto número de bajas que podía causar un ataque frontal contra los comunistas norcoreanos concentrados en el frente de Pusan, MacArthur decidió preparar un desembarco por sorpresa en Inchon, el puerto de Seúl, en la costa occidental. Se proponía, después del desembarco, apoderarse de la capital de Corea y aislar las tropas enemigas del sur, de la misma manera que había aislado a los japoneses en las islas que dejó de lado en su avance por el Pacífico.

Inchon era un lugar traicionero para un desembarco, y a lo primero los superiores de MacArthur vacilaron. En agosto, Truman envió a Tokio a uno de sus consejeros, Averell Harriman, para que hablara con el general y examinara la situación en Corea. El ayudante militar de Harriman era Vernon Walters, más tarde íntimo amigo mío, al que nombré director adjunto de la CIA.

Mientras desayunaban un día, en el comedor de la embajada norteamericana de Tokio —donde MacArthur vivía con su familia durante la ocupación—, el general dio a Harriman una lista de los refuerzos que necesitaría en Inchon.

—No puedo creer que una gran nación como los Estados Unidos me regatee esos pequeños refuerzos que le pido —dijo MacArthur mientras Walters, fascinado, escuchaba—. Informe al presidente que si me los da, yo, con la marea creciente del quince de septiembre, desembarcaré en Inchon, y entre el martillo de este desembarco y el yunque del octavo ejército, aplastaré y destruiré los ejércitos de Corea del Norte.

Walters me dijo más tarde:

—Al oír aquello, se me pusieron los pelos de punta.

Harriman quedó también impresionado. MacArthur recibió sus refuerzos y la aprobación de su plan por los jefes de los estados mayores. El 15 de septiembre de 1950, con el comandante de 70 años de edad observando la operación a bordo del buque Mount McKinley, las tropas, con la primera división de infantería de marina en punta de lanza, desembarcaron en Inchon y derrotaron a una fuerza norcoreana de más de 30.000 hombres, con sólo 536 bajas. Al final del mes, MacArthur había hecho retroceder a los comunistas norcoreanos hasta el paralelo 38, frontera de las dos Coreas, y devolvió Seúl a un agradecido presidente Syngman Rhee.

Después de Inchon, el Consejo de Seguridad de la ONU votó que el objetivo de las fuerzas de MacArthur consistía en unificar Corea, decisión consecuente con la política decidida ya por el gobierno de Truman. Pero a finales de noviembre, mientras las fuerzas de MacArthur avanzaban hacia el río Yalu, centenares de miles de soldados chinos, a las órdenes de Lin Biao (cuyos movimientos estimaron erróneamente la CIA y los servicios de inteligencia de MacArthur) descendieron de las montañas, obligando al general a emprender una retirada humillante pero ejemplarmente ordenada y experta.

En la primavera siguiente, al enterarse de que Truman había decidido buscar una tregua, MacArthur publicó un análisis militar de la situación en Corea, que incluía referencias intencionadas a la inferioridad de las fuerzas chinas y sugería que correspondía a los comunistas negociar. MacArthur arguyó más tarde que cualquier comandante en el campo de batalla tenía derecho a dirigir indirectamente un mensaje así al enemigo. Lo inapropiado fue acaso el tono provocativo de ese análisis, que provocó violentas críticas en Pekín y en Moscú, y obligó a Truman a aplazar su propia iniciativa diplomática.

Para empeorar las cosas, pocos días antes de que se publicara ese llamamiento del general a los chinos para que negociaran, MacArthur escribió una carta al líder republicano de la Cámara de Representantes, Joe Martin, que había solicitado su opinión sobre si debían emplearse en la guerra tropas del ejército de Chiang Kai-chek. MacArthur contestó que debían emplearse y agregó que los diplomáticos trataban de librar la guerra contra el comunismo con palabras. La victoria comunista en Asia conduciría a la caída de Europa.

—Venzamos en esta contienda, y con toda probabilidad Europa podrá evitar la guerra y conservar la libertad. No hay alternativa a la victoria.

Cuando Martin leyó esta carta en sesión plenaria de la Cámara, provocó una tempestad que del Capitolio descendió a la Casa Blanca. Incluso en el habitualmente sereno Senado, donde estaba yo entonces, se desencadenó el tumulto. Aunque Martin había hecho pública la carta sin el consentimiento de su autor, Truman anunció su decisión de destituir al general. MacArthur sufrió la humillación adicional de enterarse por un programa de radio de que le había desposeído del mando. El ex presidente Hoover logró comunicarse directamente con él por teléfono y le urgió a que regresara inmediatamente y explicara su versión de los hechos al pueblo americano, el sesenta y nueve por ciento del cual, según una encuesta Gallup, apoyaba a MacArthur frente a Truman. Después de la destitución de MacArthur, propuse una resolución al Senado pidiendo su reposición.

—Déjenme decir que no figuro entre quienes consideran al general MacArthur infalible —dije en mi defensa de la propuesta, que fue mi primer discurso importante en el Senado—. No comparto la opinión de quienes piensan que no ha adoptado decisiones inatacables. Pero debo decir que en este caso particular ofrece una política alternativa que el pueblo americano debe apoyar y apoyará. Ofrece un cambio respecto a la política que nos ha llevado casi al borde del desastre en Asia, y esto es algo que cuenta en el mundo de hoy.

Retrospectivamente, creo que este resumen de la cuestión resiste la prueba del tiempo, en el sentido de que hace responsables a ambas partes. MacArthur había desafiado el principio del control civil de las fuerzas armadas e interferido de hecho en la dirección presidencial en materia de política exterior. Pero la política del gobierno de Truman se mostró tímida y equívoca. Durante años, fue una fuente de enorme frustración para MacArthur, uno de los pocos líderes norteamericanos de aquel momento que conocía bastante Asia para comprender que en ella actuaban fuerzas amenazadoras y que nos acercábamos al desastre si no las combatíamos resueltamente.

La carta a Martin y el análisis militar no fueron los primeros ejemplos de comentarios de MacArthur a las decisiones de Washington. Truman explicó más adelante que había pensado ya en quitar a MacArthur el mando en Corea en el mes de agosto anterior, a propósito de una carta sobre la defensa de Formosa (Taiwan) que el general había enviado a los veteranos de las guerras exteriores, pero que no lo hizo porque no quería «herir personalmente los sentimientos del general MacArthur».

A lo largo de la guerra de Corea, la situación de MacArthur en relación con el gobierno parece haber subido y bajado de acuerdo con las necesidades políticas gubernamentales. Después de la carta a los veteranos, casi lo destituyeron. Después de la victoria en Inchon, Truman voló a la isla de Wake para mantener una conferencia cuyo único propósito aparente consistía en generar fotografías de prensa del acosado presidente al lado del popular general. Después de la segunda reconquista de Seúl por las Naciones Unidas, la convicción de MacArthur sobre la victoria total fue un obstáculo a un arreglo negociado. Como Charles de Gaulle dijo en un discurso, cuatro días después de la destitución, «MacArthur es un soldado cuya audacia temieron después de haberla aprovechado plenamente».

Por último, el presidente que decía haberse preocupado tanto por los sentimientos personales de MacArthur, ni siquiera le mandó un mensaje personal. MacArthur, por su parte, escribió: «Ningún botones, ninguna criada, ningún mayordomo habría sido despedido con tan insensible olvido de la cortesía más elemental.»

El choque personal entre MacArthur y Truman fue el momento más dramático de la disputa en torno a Corea. Pero esta disputa puede explicarse también como la lucha entre MacArthur, con su punto de vista predominantemente asiático, y una política exterior americana excesivamente inclinada en favor de Europa.

La política de Truman en Europa —la doctrina Truman, el plan Marshall, el puente aéreo de Berlín, por ejemplo— fue enérgica y directa. Su política asiática, sin embargo, resultó curiosamente confusa. La idea de que la victoria comunista en China y el empate en Corea presagiaban la caída de otras naciones asiáticas en manos de los comunistas parecía extravagante a muchos de los diplomáticos del gobierno Truman. Hoy lo parece menos.

Esta miopía relativa al Lejano Oriente era compartida por la mayoría de los americanos, tal vez porque sus raíces están en Europa. MacArthur, en cambio, pasó la mayor parte de su vida en Asia, y muchos sospechaban que se sentía más a gusto con los asiáticos que con los occidentales. Cuando sirvió en las Filipinas, en los años veinte y treinta, ignoró la tradicional «barrera de color» que segregaba tradicionalmente a los filipinos de los occidentales. En sus cenas de Manila, en los años treinta, se veían pocos rostros blancos.

Ahora que China ha entrado de nuevo en el escenario mundial, y ahora que la amenaza del milagro económico japonés al dominio económico americano es más y más evidente, los americanos comienzan a darse cuenta de que la historia del mundo, en las próximas generaciones, pueden muy bien dictarla los hombres y mujeres de Oriente. Ha costado mucho tiempo que esta lección se aprendiera.

En 1953, mi primer año en la vicepresidencia, emprendí un viaje de dos meses por diecinueve países de Asia y el Pacífico, por indicación del presidente Eisenhower, quien consideraba que el anterior gobierno había descuidado esas zonas, y deseaba tener un informe de primera mano sobre la situación, antes de adoptar decisiones importantes que pudieran afectar a tales regiones. En ese viaje, mi esposa y yo conocimos a centenares de dirigentes y a millares de personas de todas las clases, vimos el enorme potencial de aquellos países y, al mismo tiempo percibimos claras pruebas del enorme empuje de la agresión comunista, directa e indirecta, que emanaba de Pekín y Moscú. Nos preocupaba que algunos países, especialmente los de la Indochina francesa, no tuvieran dirigentes de la calidad apropiada para hacer frente a esa amenaza. Sobre todo, nuestras visitas y conversaciones me convencieron de que Asia podía convertirse en la parte más importante del mundo, en cuanto atañía a la política exterior americana, para el resto del siglo. Este era el meollo de mi informe al presidente Eisenhower y a la nación al terminar mi viaje.

Pero un solo viaje de un vicepresidente no puede ni comenzar a cambiar las actitudes de una nación entera. Los Estados Unidos seguían mirando hacia Occidente. En un artículo de 1967, escribí:

«Muchos arguyen que un eje atlántico es natural y necesario, pero sostienen, en realidad, que Kipling tenía razón y que los pueblos asiáticos son tan "diferentes" que Asia misma concierne sólo periféricamente a los americanos.»

Medio siglo antes, MacArthur había hecho su propio recorrido del Lejano Oriente y cayó, también, bajo su hechizo. Al salir en 1903 de West Point, se unió a su padre en un viaje de inspección de las posiciones japonesas en Asia y de las colonias europeas en el Lejano Oriente. Ese viaje duró nueve meses y fue uno de los acontecimientos más importantes de la vida de MacArthur.

«Allí vivía la mitad de la población del mundo, y probablemente más de la mitad de los productos para sostener a las generaciones futuras procedía también de allí —escribiría más tarde—. Capté con toda claridad que el futuro y hasta la misma existencia de América estaban inevitablemente ligados con Asia, con los puestos avanzados que constituían sus islas.»

Después de pasar tres años en West Point, como superintendente, con ánimo de introducir reformas (ordenó que se colgaran mapas de Asia, para que los cadetes pudieran estudiarlos), la historia personal de MacArthur se encontró ligada a la historia de la presencia americana en el Pacífico, y ello por más de dos decenios.

La influencia de MacArthur sobre la posición de América en Oriente comenzó en 1930 cuando, como jefe del estado mayor del ejército, tenía la responsabilidad de mantener al ejército y a la fuerza aérea prontos para el combate. Conseguir presupuestos militares adecuados, en tiempos de paz, es una labor frustrante y difícil, y durante una depresión económica, todavía más.

En 1934 MacArthur consiguió disuadir a Roosevelt de hacer cortes drásticos en el presupuesto de defensa, durante una explosiva confrontación en la Casa Blanca.

«En mi agotamiento emocional —escribió después MacArthur—, hablé sin trabas y exclamé que cuando perdiéramos la próxima guerra y un muchacho americano, tendido en el barro, con una bayoneta enemiga clavada en su vientre y un pie enemigo apoyado en su cuello, lanzara su última maldición, no quería que el nombre que pronunciara fuese MacArthur, sino Roosevelt.»

Al dejar el despacho del presidente, el secretario de la Guerra le dijo que «había salvado al ejército». MacArthur, horrorizado por su propia audacia, vomitó en la escalera exterior de la Casa Blanca.

En 1935, MacArthur regresó a las Filipinas, entonces Estado asociado de los Estados Unidos, con el fin de encargarse de sus fuerzas armadas. Como su padre, consideraba que el archipiélago era crucial para la defensa de los Estados Unidos en el Pacífico, pero gran parte de sus propuestas de gastos militares no quedaron satisfechas. Fue el primero de muchos choques de MacArthur —antes, durante y después de la segunda guerra mundial— con lo que llamó el «aislacionismo del Atlántico Norte» y con la negligencia por parte de Washington de los intereses americanos en el Lejano Oriente y su obsesión por los acontecimientos de Europa occidental.

Aunque Washington envió finalmente más dinero a MacArthur en 1941, las Filipinas cayeron en poder de los japoneses al año siguiente. En la isla fortaleza de Corregidor, una vez MacArthur hubo dirigido una brillante retirada por la península de Bataan, prometió a sus combativas tropas que Roosevelt enviaba ayuda. Pero esa ayuda fue para el frente europeo, lo que despertó en él un sentimiento de rencor hacia Roosevelt y la «Junta del Pentágono».

Cuando era comandante supremo en el Japón, se lamentó a algunos visitantes de que los norteamericanos no se habían dado todavía cuenta de la importancia del Japón para Asia y de Asia para el mundo, ni apreciaban el vasto potencial asiático. Después de la declaración del secretario de Estado, Acheson, en enero de 1950, según la cual Formosa y Corea del Sur estaban fuera del perímetro defensivo de los Estados Unidos, MacArthur llegó a la conclusión de que el secretario de Estado «estaba muy mal aconsejado acerca del Lejano Oriente». Invitó a Acheson a Tokio, pero se excusó aduciendo que sus deberes le impedían abandonar Washington, aunque encontró tiempo de ir a Europa once veces mientras ocupó el cargo. En 1950 los comunistas invadieron Corea del Sur y MacArthur fue llamado por última vez a las armas.

La disputa de MacArthur con Washington a propósito de Corea ha de considerarse en este contexto. MacArthur creía que la intervención china en la guerra de Corea demostraba «la misma avidez expansionista que ha animado a todos los conquistadores desde los orígenes del mundo». Un compromiso con los chinos alentaría nuevas aventuras comunistas en Asia y hasta en Europa. Con apoyo adecuado de Washington, MacArthur estaba seguro de propinar a los comunistas una derrota que los disuadiría de emprender nuevas aventuras. En aquel momento, la ruptura de China y los soviets se hallaba aún lejos, y muchos en el Congreso estábamos de acuerdo con MacArthur en que la derrota de los «voluntarios» comunistas chinos en Corea era esencial para contener a las fuerzas agresivas que amenazaban toda el Asia libre.

MacArthur no desafió a Truman porque deseara extender la guerra a China por el placer de hacerlo. En realidad, nunca propuso emplear tropas de infantería americanas para contrarrestar la intervención china, y afirmó hasta el final de su vida que enviar a soldados americanos a luchar en tierra firme asiática sería una locura. Desafió a Truman porque desde hacía tiempo sospechaba que quienes dirigían la política de Washington no entendían ni Asia ni la amenaza que significaba en ella la expansión comunista. También creía que era peligroso dar pie a la idea de que un agresor no arriesgaba más que una guerra limitada contra los Estados Unidos.

La experiencia le hacía comprender lo que Whittaker Chambers7 captó intuitivamente cuando, urgiéndome a que apoyara la decisión de Truman de enviar fuerzas americanas a Corea, me dijo: «Para los comunistas, el objetivo de la guerra no es Corea, sino el Japón. Si los comunistas se apoderan de Corea mientras el Japón se halla en una situación inestable, tratando de recobrarse de las devastaciones de la guerra, el movimiento comunista japonés recibirá un ímpetu enorme.»

MacArthur consideraba que Truman tenía ya en su cuenta dos fallos en Asia. No había conseguido conservar China, y su ambigua política en Corea alentó a los comunistas a atacar el Sur. Ahora, con las tropas chinas en la guerra, MacArthur pensaba que Truman y Acheson habían perdido una vez más la serenidad. Los actos que le valieron la destitución se los inspiró su temor a que la indecisa política del gobierno pusiera otra vez en peligro el Lejano Oriente entero, incluido el Japón.

El día de la destitución de MacArthur, William Sebald, jefe de la sección diplomática de la ocupación y uno de los funcionarios del servicio exterior americano más capaces, recibió órdenes de Washington de visitar al primer ministro Yoshida y asegurarle que la política americana hacia el Japón no había cambiado. Cuando Sebald fue introducido en el despacho de Yoshida, el primer ministro, que se había vestido a la occidental para su recepción de aquella tarde, se había cambiado y estaba en quimono. Su visitante, según escribió después, lo encontró «visiblemente conturbado».

Sebald, inquieto él también por la noticia, temía que Yoshida dimitiese, en un gesto de responsabilidad característicamente nipón y porque el primer ministro se sentía muy cercano a MacArthur. Le dijo a Yoshida que el pueblo japonés necesitaría un líder fuerte en los días y semanas venideras, para ayudarle a recobrarse de la sorpresa de la marcha de MacArthur. Al final de la entrevista, Yoshida prometió a Sebald que no dimitiría.

Aunque permaneció en su cargo tres años más, había terminado una de las asociaciones más importantes de la historia de la posguerra. Salvo por un breve período en que Yoshida no ocupó ningún cargo, él y MacArthur habían trabajado juntos desde 1946, para construir un nuevo Japón sobre las ruinas del antiguo.

La parte de MacArthur en este esfuerzo es de conocimiento relativamente común. Pero Yoshida es uno de los héroes casi desconocidos del mundo de la posguerra. Vigoroso, comprensivo, de expresión clara, hábil políticamente, sin egoísmo, y hondamente leal a su país, fue un gigante entre los líderes de las naciones de la posguerra. Fue también uno de los pocos cuya influencia perduró más allá de su retiro y muerte. Continúa incluso hoy, pues el Japón está todavía gobernado, en 1982, según los principios básicos de moderación y prudencia que Yoshida estableció hace más de tres decenios.

Sin embargo, en un mundo en que todos los escolares conocen los nombres de Churchill y De Gaulle, Yoshida, que en muchos aspectos fue parigual a esos hombres, es desconocido de casi todos excepto los japoneses, los especialistas y aquellos que, como yo, tuvieron el privilegio de conocerlo personalmente.

Yoshida se sentía tan cautivado por Occidente como MacArthur por Oriente. Como muchos otros japoneses cultos de los siglos XIX y XX, estaba ansioso de encontrar la manera de que su país promoviera sus propios intereses mediante las relaciones exteriores. En cierto sentido, su vida fue un reflejo de la dicotomía nacional, que durante siglos había alentado las influencias extranjeras sin permitirles destruir lo que era fundamentalmente japonés en el Japón.

Desde el siglo VII, China ejerció una tremenda influencia en el Japón. Fue el modelo de la organización gubernamental y militar, de la reforma agraria, de los sistemas religioso y ético, del arte y de la literatura del Japón. A partir del siglo XIX, el Japón había estado relacionado con los Estados Unidos de un modo similar a como antes lo estuvo con China. Esta nueva relación abarcó el desarrollo del comercio en los años noventa del siglo pasado, las angustias de Pearl Harbor y Bataan, el trauma de Hiroshima y Nagasaki y los intrincados acuerdos sobre comercio y seguridad de la era de posguerra.

E1 «siglo decisivo del Japón», según una frase de Yoshida, empezó cuando la vista de los cañones en la cubierta de los negros buques del comodoro Perry, en 1854, ayudó a convencer a los japoneses de que ya no podían resistir la presión para que se unieran al mundo moderno. Un grupo de reformadores no tardó en abolir el shogunado, por el que se había gobernado el Japón en nombre de unos impotentes emperadores durante 270 años. Los reformadores restauraron al emperador Meiji, cuya corte había sido restringida a las tierras en torno a Kioto, y le devolvieron la supremacía, que pasó a ejercer desde el antiguo palacio amurallado de Tokio.

El emperador Meiji y sus consejeros creían que la modernización era la única manera de que el Japón evitara ser colonizado por las potencias occidentales, como había sucedido ya con partes de China e Indochina. Creían también que un sistema moderno de gobierno ayudaría a fomentar la prosperidad económica. Así, en la última parte del siglo XIX, los japoneses comenzaron a estudiar larga y penetrantemente los Estados Unidos y Occidente, y pronto importaron principios de educación, legislación, agricultura y administración gubernamental.

Los reformadores Meiji crearon una democracia, pero de una variedad claramente limitada, más cercana a la de Bismark en Alemania que a la americana o la británica. El injerto de Occidente en Oriente fue incompleto. Se introdujo la democracia occidental, mas para que funcionara se invocó el absolutismo oriental encarnado en el emperador. Los años treinta acarrearon la crisis económica y aumentaron la hostilidad internacional hacia el Japón. Un grupo relativamente pequeño de militaristas supo explotar el surgimiento nacionalista resultante de esa situación y se apoderó del gobierno.

Cuando los militaristas llegaron al poder —Yoshida los llamaba «los políticos de uniforme»— consiguieron que se les obedeciera porque, como los shoguns de un siglo antes, habían dominado el trono y usurpaban su autoridad.

Yoshida nació en 1878, en medio de los desórdenes de la restauración Meiji. Aunque vio la luz cerca de Tokio, su familia era de Tosa, una provincia de la isla más pequeña del Japón. Los hombres de Tosa eran leñadores y pescadores, bruscos, duros, individualistas, en una sociedad que daba especial valor al consenso y a la cortesía. Se ha llamado a los tosanos los «vascos del Japón». Yoshida, hijo de su pueblo, tan brusco y duro como buen tosano, fue llamado más tarde, por su estilo autoritario de gobierno, «el solista».

Yoshida era el quinto hijo de un tosano entusiasta de la política Meiji. En el Japón, antes de que, durante la ocupación, se aboliera la primogenitura, los hijos menores eran adoptados a menudo por otras familias. El padre adoptivo de Yoshida era un amigo de la familia llamado Kenzo Yoshida, que murió cuando Shigeru tenía once años y le dejó una fortuna considerable.

Después de graduarse en la universidad en 1906, Yoshida entró en la carrera diplomática. Tal vez por sus antecedentes provincianos, lo relegaron a la sección china del Ministerio de Asuntos Exteriores, considerada como una especie de limbo. Pasaba la mayor parte de su tiempo gastando su herencia en diversiones y lujos. Pero Yoshida se casó con perspicacia. Su esposa, Yukiko, era la hija del conde Makino, consejero de confianza del emperador. Cuando Makino formó parte de la delegación japonesa a la conferencia de paz de 1919, se llevó con él a Yoshida, entonces de cuarenta años de edad. Esta misión realzó enormemente el prestigio del joven diplomático.

Los japoneses fueron a Versalles llenos de optimismo acerca de la política de puerta abierta de Wilson. De acuerdo con el espíritu wilsoniano, Makino propuso una cláusula del tratado que afirmara la igualdad básica de las razas. Pero los británicos, hondamente suspicaces ante los japoneses y su creciente poder en el mar, vetaron la propuesta, con el apoyo de los Estados Unidos. Yoshida descubrió que el idealismo de la restauración Meiji y de la política de puerta abierta no podían enfrentarse a las duras realidades de las relaciones internacionales de posguerra. Regresó al Japón amargamente decepcionado.

Vi a Yoshida por última vez en 1964, cuando me invitó a cenar a su finca de Oiso. Tenía entonces ochenta y seis años. El ex primer ministro reflexionó en voz alta sobre sus experiencias en Versalles. Dijo que a menudo se había preguntado si el curso de la historia hubiese sido distinto de haberse mostrado las grandes potencias más receptivas respecto a los puntos de vista japoneses. Personalmente, siempre he considerado notable que Yoshida no dejara que esa experiencia le hiciera concebir rencor hacia la Gran Bretaña y los Estados Unidos. Eso era signo de que tenía carácter y convicciones firmes incluso de joven.

Sin embargo, la conferencia de paz tuvo efectos en él. Al aumentar la hostilidad internacional hacia el Japón —por ejemplo, con la ley americana de exclusión de 1924, que prohibía toda inmigración japonesa—, él y otros compatriotas suyos se preocuparon por los medios de asegurar suficientes mercados asiáticos para los productos nipones y materias primas asiáticas en bastante cantidad para sus fábricas. De 1925 a 1928, como consejero japonés en Mukden, Yoshida tuvo un papel importante en preparar las condiciones para la conquista de Manchuria por su país en los años treinta.

Sin embargo, Yoshida no era hombre que prestara atención a las modas políticas, y empezó a distanciarse del militarismo al mismo tiempo que el Japón sucumbía a él. En una visita a las embajadas japonesas, en 1932 y 1933, conoció a un hombre que también había estado en Versalles: el coronel Edward House, ayudante y consejero de, Wilson durante la primera guerra mundial. House dio a Yoshida el mismo consejo que dijo haber dado a los alemanes antes de la primera guerra: si el Japón escogía los medios violentos con preferencia a los pacíficos para resolver sus problemas internacionales, sacrificaría todo lo que con tanto esfuerzo había construido desde los tiempos de los Meiji.

Educado en las tradiciones pro occidentales del Japón de los Meiji, Yoshida se había convertido, para entonces, en un partidario vigoroso del internacionalismo, a despecho del creciente nacionalismo japonés. Regresó a su patria y comenzó a transmitir el mensaje de House a cuantos querían escucharlo, cosa que sin duda contribuyó a aumentar el creciente desagrado con que lo miraban los «políticos de uniforme».

Después de una tentativa de golpe de Estado en Tokio en 1936, por un grupo de oficiales renegados —del cual el conde Makino por poco no escapa con vida—, los militaristas controlaron el Japón. Yoshida pronto fue nombrado ministro de Asuntos Exteriores por el nuevo primer ministro, que esperaba contener a los militaristas, pero el ejército lo vetó. Entonces, Yoshida fue nombrado embajador en Londres.

Este nombramiento fue una suerte por dos razones. Primero, sacó a Yoshida del Japón, donde los adversarios del ejército corrían el riesgo de persecuciones por la «policía del pensamiento», de cárcel y hasta de asesinato. En segundo lugar, tres años de constante contacto con la política británica cimentaron su filosofía política moderada, pro occidental. En muchos aspectos, la Gran Bretaña era lo que el Japón hubiese podido llegar a ser si se hubiera permitido que dieran fruto los sueños de los reformadores Meiji: una nación isleña poderosa e influyente, con una monarquía constitucional, un parlamento y un cuerpo de funcionarios fuerte y competente.

Yoshida se convenció de que el Japón podía defender sus intereses económicos en Asia sin someterse a un nacionalismo furioso. Propugnaba una diplomacia activa en lugar de la agresión militar. De regreso en el Japón, en 1939, se libró de la cárcel pese a sus convicciones antimilitaristas. Estaba en contacto con miembros influyentes del gobierno y luchó en vano para encontrar una manera de evitar la guerra con la Gran Bretaña y los Estados Unidos. Mucho después recordaba haberle dicho al ministro de Asuntos Exteriores de Tojo que si no podía «evitar una declaración de guerra a los Estados Unidos, debería dimitir, con lo cual se demorarían las deliberaciones del gabinete y daría al ejército algo en qué pensar, y que si a causa de este gesto lo asesinaban, su muerte sería feliz». Después de Pearl Harbor, envió una nota de excusas al embajador americano Joseph Grew y se aseguró de que Grew tuviera bastantes alimentos mientras lo retenían en la embajada americana, dos gestos menores pero que exigían mucho valor.

Durante la guerra, Yoshida fue miembro de la red informal de políticos antimilitaristas a la que se llamó «facción de la paz». Como Konrad Adenauer en la Alemania nazi, evitó el tipo de resistencia agresiva que hubiera acabado con él en la cárcel o algo peor, pero en varias ocasiones, en el curso de la guerra, discutió con otros antimilitaristas la posibilidad de hacer tanteos de paz. Finalmente, en abril de 1945, la policía militar le detuvo. Le interrogaron acerca de su nota a Grew y de su papel en un llamamiento a la paz dirigido al emperador, una copia del cual había sido descubierta por un espía del gobierno colocado en su servidumbre. Lo enviaron entonces a prisión.

Yoshida soportó sus cuarenta días de cárcel con su característico buen humor. Con Tojo fuera del gobierno, estaba seguro de que no le ocurriría nada malo. Su verdadero padre estaba en la cárcel por cuestiones políticas cuando él nació, y Yoshida decidió que «probar la vida de prisión no me sentará mal tampoco, para cambiar». Se hizo muy popular entre los demás presos y los guardias, al distribuir entre ellos la comida que recibía de su familia. Cuando la prisión militar fue alcanzada en un bombardeo de Tokio, lo trasladaron a una prisión de los suburbios («Pensé cuan desagradable sería verme asado vivo»), y poco después lo dejaron en libertad. Se fue a su finca de Oiso, a sesenta kilómetros al sur de Tokio, para recobrarse, presumiendo —equivocadamente, según se vio— que pasaría allí el resto de sus días como diplomático retirado.

Un día, en los comienzos de la ocupación del Japón, Yoshida iba en su coche por una carretera desierta entre Oiso y Tokio.

«Dos soldados americanos aparecieron súbitamente e hicieron signos a mi chófer de que nos detuviéramos —escribió más tarde—. Imaginé que iban en busca de botín, pero resultó que regresaban a Tokio y se habían perdido.»

Yoshida les ofreció llevarlos «y apenas nos pusimos en marcha, me cubrieron de pastillas de chocolate, chicles y, finalmente, cigarrillos».

Ésta era una de las anécdotas favoritas de Yoshida.

«Recuerdo que pensé entonces que esa manera natural de actuar y el inherente buen carácter del americano medio, fue lo que permitió que se completara la ocupación del Japón sin disparar ni un tiro.»

Un grupo de intelectuales liberales japoneses, con el que me reuní en 1953, estaban de acuerdo con esto. Me dijeron que si había sentimientos antiamericanos en el Japón, no estaban causados por la conducta de nuestras tropas.

La cordialidad americana fue, sin duda, una de las razones de que la ocupación constituyese un éxito. Otra fue la estoica aceptación de la derrota por los japoneses y su disposición a adaptarse al cambio que llegó con la derrota. Pero fue el reconocimiento inmediato por Douglas MacArthur de estas cualidades de los japoneses lo que permitió a la ocupación comenzar con tanto éxito y espectacularidad.

El 30 de agosto de 1945, MacArthur se trasladó en avión a Yokohama, donde se proponía establecer un cuartel general provisional. Cerca había algunos pilotos kamikaze que se habían negado a rendirse, y 250.000 soldados nipones armados. La lucha había terminado sólo dos semanas antes, y los dos bandos se miraban uno a otro con una fuerte dosis de comprensible suspicacia.

Muchos japoneses esperaban que los victoriosos americanos asolaran el país, saqueando y violando. Muchos americanos, a su vez, se preguntaban si el emperador no huiría a las montañas, llevándose los restos de su ejército, para iniciar una larga guerra de guerrillas. Nadie creía que el mismo ejército que había sostenido la Marcha de la Muerte en las Filipinas y luchado hasta el último hombre en Iwo Jima y otras islas del Pacífico se rindiera rápidamente.

Nadie excepto MacArthur. A pesar de las advertencias de sus ayudantes, el general insistió en aterrizar solo en Yokohama, sin armas. Prohibió incluso a sus ayudantes que llevaran pistola. Estaba convencido que una muestra de ausencia total de temor impresionaría a cualquier japonés recalcitrante más que una exhibición de fuerza. Era, actitud característica en MacArthur, una apuesta. Y resultó, cosa también característica del general, un acierto. Aterrizó sin contratiempo. Churchill lo calificó del acto individual más valeroso de la segunda guerra mundial.

Con gestos como éste, MacArthur, que se había convertido ya en un semidiós para los filipinos, estableció una relación similar con los japoneses, relación basada en una confianza mutua absoluta. La cimentó para siempre con una decisión inspirada. Muchos —los británicos, los rusos, incluso algunos en Washington— pedían que Hirohito fuese juzgado como criminal de guerra. El emperador mismo hizo una visita sin precedentes a MacArthur, en la embajada americana, y le dijo que la responsabilidad suprema por la actuación del Japón en la guerra era suya y sólo suya.

Pero el general vio que el culto del emperador, incluso en el momento de la rendición, era lo que mantenía unido al Japón. La declaración por radio de Hirohito en agosto de 1945, diciendo a su pueblo que debía «soportar lo insoportable» y rendirse, fue una de las razones que permitió a MacArthur aterrizar sano y salvo en Yokohama. MacArthur, además, sintió una inmediata simpatía por aquel monarca erudito, modesto, pero de discreta dignidad. El comandante supremo decidió mantener en el trono al soberano, y a lo largo de toda la ocupación lo trató con respeto. De acuerdo con la Constitución de MacArthur, promulgada en 1947, Hirohito se convirtió en un monarca constitucional, cuyo papel ceremonial estaba cuidadosamente definido. Esta decisión iba al encuentro de la mayor parte de los consejos que MacArthur recibía en aquel momento. La intuición que la inspiró podía venir solamente de una profunda comprensión de la historia y la cultura del pueblo al que entonces gobernaba.

En fin de cuentas, MacArthur no abolió la autoridad política absoluta, sino que la transfirió del emperador a sí mismo. Instaló su cuartel general permanente frente al foso que rodea al palacio imperial. Durante los cinco años de su gobierno, se mantuvo tan distante y misterioso como antes lo había sido Hirohito. Sólo se le veía en su oficina, en su residencia de la embajada americana o de camino entre las dos. De 1945 a 1951, salió de la zona de Tokio únicamente dos veces, y ambas para dirigirse fuera del Japón.

Hirohito, entretanto, visitaba fábricas y granjas, asistía a los partidos de béisbol y se mezclaba con su pueblo como nunca lo había hecho antes. Pero aunque el poder fluyera de él a MacArthur y, en 1952, al pueblo, persistía la sensación de que el general, como los shoguns y los reformadores Meiji antes que él, gobernaba por petición del emperador. Un japonés dijo de MacArthur: «El emperador no pudo escoger a un hombre mejor.»

Aunque Yoshida era partidario de la democracia parlamentaria, se mostraba también apasionadamente leal al emperador. Pensaba que el trato dado por MacArthur al soberano era, más que cualquier otra cosa, responsable del éxito de la ocupación. Fue asimismo responsable en gran parte del notable afecto que Yoshida demostró por MacArthur.

Cuando Yoshida fue nombrado primer ministro en 1946, el tercero de la posguerra, tenía sesenta y siete años. Aceptó inesperadamente y sin el menor entusiasmo. Como resultado de la depuración, por MacArthur, de las personas que estuvieron relacionadas con los militaristas, el partido liberal (en realidad, conservador) se encontró sin candidato al puesto de primer ministro. Yoshida había dejado ya Oiso para ser ministro de Asuntos Exteriores, y los dirigentes del partido liberal se volvieron hacia él pidiéndole que ocupara el primer puesto, pero lo encontraron renuente. Al cabo accedió, pero advirtiendo al partido que eludiría las rivalidades internas y no se ocuparía de recaudar fondos. Se pensó que sería un primer ministro transitorio. Pero ocupó el cargo siete años y presidió cinco gobiernos.

Era un líder decidido y, en ocasiones, tajante. Por ejemplo, sentía un respeto desconfiado pero sincero por las aportaciones que la erudición puede aportar a la sociedad, pero no era muy aficionado a los intelectuales mismos, a menos que estuvieran de acuerdo con él. A uno que no lo estuvo, lo llamó públicamente «una prostituta del saber». En su mensaje de Año Nuevo de 1947 aludió a los «renegados» del movimiento sindical, lo que provocó un intento de organizar una huelga general que MacArthur tuvo que impedir personalmente, y que derribó el primer gobierno de Yoshida. En 1953, cuando llamó a un diputado socialista bakayaro (condenado imbécil), exasperado por las tentativas de sus adversarios para impedirle modificar algunas de las disposiciones más inaplicables de la ocupación, sus oponentes prepararon un voto de censura. Pero ganó las siguientes elecciones y pudo continuar su labor.

El Churchill del Japón gobernó de acuerdo con uno de los principios más realistas del Churchill de Inglaterra, quien había escrito: «Los que no están dispuestos a hacer cosas impopulares y a desafiar los clamores de la calle no son apropiados para ocupar ministerios en tiempos de tensión.»

En la confusión del Japón de posguerra, con la opinión pública fluida y maleable, Yoshida siguió firmemente su propio camino, gobernando de acuerdo con su propio instinto. Como dijo con admiración el conde Makino, su suegro, «puede que Shigeru no tenga una personalidad muy atractiva, pero posee agallas y eso es lo que importa».

No desconfiaba de los japoneses como Adenauer desconfiaba de los alemanes. Reprochaba sólo a la pequeña banda militarista la calamidad de la segunda guerra mundial. Un pariente del primer ministro me contó que Yoshida confiaba absolutamente en sus compatriotas y estaba seguro que podrían reconstruir su patria, a condición de que tuvieran dirigentes enérgicos.

Con frecuencia se ponía una boina y un abrigo y vagaba por las calles de Tokio, escuchando lo que la gente decía de él. Raramente lo reconocían, y más de una vez oyó el apodo de El Solista. No parece que lo tomara como un insulto. La mayor parte de la crítica a su táctica procedía de los partidos minoritarios, que sufrían las consecuencias de la misma, y de la prensa anti Yoshida. La gente del pueblo lo encontraba estimulante y hasta entretenido. Otros políticos lo cubrieron de injurias por haber llamado a un oponente suyo en la Dieta bakayaro, pero un reportero americano escribió que después de que Yoshida santificara la expresión, era posible llamar bakayaro a un taxista y «ganarse una sonrisa socarrona, en vez de un fruncimiento de ceño».

Yoshida podía ser tan severo con sus subordinados como con sus adversarios políticos. Una vez ofreció una cena a William Sebald, e invitó a ella a un funcionario del servicio exterior japonés que estaba a punto de ocupar un puesto diplomático en los Estados Unidos. El funcionario y su esposa abandonaron la velada temprano, para poder tomar el último tren del suburbio donde vivían. Unos días después, Sebald se enteró de que Yoshida había anulado el nombramiento de ese funcionario, por haber dejado la cena antes que el invitado de honor, ofensa que Yoshida consideraba intolerable tanto para un gentilhombre japonés como para alguien que iba a representar al Japón en un país extranjero.

A pesar de sus arbitrariedades ocasionales, Yoshida tenía la reputación de escuchar cuidadosamente a expertos y consejeros antes de adoptar una decisión. No era hombre al que el orgullo o la terquedad impidieran cambiar de parecer ante nuevos hechos o argumentos convincentes. Respetaba a quienes, en una materia, tenían más experiencia que él. Por ejemplo, Yoshida sabía que era relativamente débil en cuestiones económicas. Buscaba asesoramiento en estas materias, como lo hacía Eisenhower, más en hombres de negocios que en burócratas, y fue uno de los pocos políticos japoneses que nombró ministros a directivos de empresas. Al igual que De Gaulle y Adenauer, escogió a titulares de Hacienda capaces, como Hayato Ikeda, un protegido suyo, que más adelante sería a su vez primer ministro.

Si bien reconocía las deficiencias de sus conocimientos en economía, Yoshida tenía una comprensión intuitiva de los problemas fundamentales en esa materia. Por ejemplo, acertó al creer que el Japón necesitaba modernizar su base industrial para tener éxito en el mercado internacional de posguerra.

«Por fortuna —dijo en una ocasión con cierta malicia—, el Japón fue reducido a cenizas por los bombardeos. Si ahora el Japón adopta maquinaria y equipo nuevos, podrá convertirse en un país espléndido, con una productividad mucho más alta que la de los países vencedores en la guerra. Cuesta mucho destruir la maquinaria, pero la demolición la hicieron por nosotros los enemigos.»

Aunque lo dijera en broma, Yoshida, como se demostró, tenía toda la razón.

En mis conversaciones con él, desde la primera en Tokio en 1953 hasta la cena que me ofreció en Oiso en 1964, encontré que en privado era muy distinto del truculento personaje público. Su humor, en privado, era extremadamente sutil. Para los occidentales, no habituados al escueto humor japonés, a veces resultaba difícil de captar. En una cena dada en nuestro honor en 1953, Yoshida se volvió hacia mi esposa, sentada a su lado, y señaló que un grupo de destructores norteamericanos habían atracado en la bahía de Tokio.

—Dígame —preguntó Yoshida—, ¿están ahí para protegerla de nosotros?

Con su expresión severa y su cabello cortado al rape, el primer ministro parecía muy serio. Sólo cuando sus ojos chispearon y una leve sonrisa apareció en su rostro, adivinamos que estaba bromeando.

Yoshida usó a menudo el humor en su diplomacia. Después de la contienda, muchas naciones asiáticas reclamaron reparaciones de guerra. Previendo con buenas razones que este tema podía estar en la mente del presidente de Indonesia Sukarno, durante una visita suya a Tokio, Yoshida tomó la ofensiva.

—Esperaba con impaciencia su llegada —le dijo afablemente—. Su país siempre nos envía tifones que causan grandes daños al Japón. Aguardaba, pues, su visita para pedirle indemnizaciones por los destrozos causados en mi país por los tifones del suyo.

Sukarno, mudo de asombro, renunció a plantear el tema de las reparaciones de guerra.

Yoshida vivió y gobernó con gusto, con el aplomo que sólo se deriva de la edad y de cierto sentido innato de superioridad. A las seis de la mañana estaba en el jardín de la residencia del primer ministro, manejando la hoz para cortar las hierbas en torno a sus queridos árboles bonsai. Llenaba sus ocios con una conversación interesante —pues era un buen narrador y sabía escuchar— o un paseo a caballo. De joven, había sido uno de los pocos niños de su barrio que iba a caballo a la escuela. Cuando desempeñaba el cargo de primer ministro, usaba los terrenos imperiales de equitación.

Le gustaba todo tipo de comida menos la china, y saboreaba el sake y los cigarros, de los cuales fumaba tres por día. Le agradaba leer biografías de los más ilustres diplomáticos nipones. Leía el francés y el inglés y estaba familiarizado con la literatura en estas lenguas. Cuando sufría de insomnio, se ponía a leer hasta dormirse, en vez de tomar somníferos.

Como cualquier japonés Meiji que se respetara, Yoshida leía todos los días los Times de Nueva York y Londres, y marcaba los artículos y noticias que creía que sus ayudantes debían leer, enviándolos luego a los distintos departamentos. Dedicaba menos tiempo a los medios de comunicación japoneses, que consideraba intratables y obstinados. Algunas veces conversaba con ciertos periodistas cuyo trabajo admiraba, pero a menudo expresaba su opinión acerca de los medios informativos por medio de actos que no dejaban lugar a dudas. Una vez llamó a la policía para que expulsara a los reporteros de una exposición de crisantemos, y con frecuencia usaba el bastón para apartar a los fotógrafos.

Yoshida amaba mucho a su esposa Yukiko. Era ésta una poetisa cuyas obras elogiaban los críticos japoneses por su yuxtaposición de temas nipones con escenarios extranjeros, que sin duda describía a base de sus recuerdos de lugares en donde Yoshida había servido como diplomático. Murió dos meses antes del comienzo de la guerra. Cuando cayó enferma, Yoshida estuvo a su cabecera todos los días durante los tres meses de hospitalización. La señora Grew, esposa del embajador americano, visitó también a diario a la enferma, a la que llevaba sopa hecha en su casa.

Yoshida no se volvió a casar. Una vez, cuando alguien le preguntó qué pensaba de las mujeres, repuso tajantemente:

—Desde la muerte de mi esposa, no pienso nada de las mujeres.

Después del fallecimiento de la señora Yoshida, la anfitriona en su casa fue su hija, la señora Kazuko Aso, que hablaba varios idiomas. Fue llamada a veces «la eminencia gris», aunque ella se reía de eso. Sin embargo, antes de nuestra visita al Japón, en 1953, William Bullit, que había sido embajador de Roosevelt en Rusia y Francia, me dijo que en su lista de primeras damas del mundo, la situaba al nivel de la señora Chiang Kai-chek. Merecía sobradamente esta evaluación. Muy inteligente y de talante amable, era una digna compañera para su ilustre padre. Una vez me dijo que muchos líderes eran grandes hombres, pero no grandes esposos.

—Yo preferiría a los últimos —agregó.

Pero era evidente que consideraba que su padre era ambas cosas.

Aunque no estaba en la manera de ser de MacArthur agradecer con otros elogios los elogios públicos que le dirigía Yoshida, hubo indudablemente una fuerte amistad personal entre los dos.

Todas las mañanas, MacArthur y su hijo Arthur jugaban en la embajada con sus perros favoritos, antes de que Arthur se fuera a sus clases y el padre a su cuartel general. Un pariente de Yoshida me contó lo que sucedió un día en que Yoshida acudió al despacho de MacArthur y encontró a éste muy deprimido. Uno de los perros, le dijo el general, había muerto de repente.

Para entonces, Yoshida quería ya a Arthur como si fuese su propio hijo. Sin decir nada al general, Yoshida se las arregló para conseguir una foto del perro y le ordenó a su ministro de agricultura que encontrara a otro perro parecido al muerto. Cuando descubrieron uno en el Instituto Nacional de Ganadería, Yoshida lo llevó personalmente en su auto a la embajada americana y se lo dio a Arthur, ante la mirada complacida del general.

Otra vez, Yoshida llevó a MacArthur un ingenioso caballo de juguete que había comprado para Arthur durante uno de sus paseos anónimos por las calles de Tokio. Cuando Yoshida visitó de nuevo el despacho de MacArthur, unos días después, vio el juguete en la mesa del general, al lado del jarro en que depositaba sus famosas pipas de maíz. Yoshida preguntó por qué no se lo había dado todavía a su hijo. El comandante supremo contestó, con cierta turbación, que se había divertido mucho jugando con él. Más tarde se lo pasó a su hijo, no sin renuencia.

Tal vez la prueba más convincente del afecto de MacArthur por Yoshida fue que le permitiera seguir siendo primer ministro. Más de 200.000 japoneses, entre ellos el hombre cuyo lugar ocupó Yoshida como jefe del Partido Liberal, fueron depurados por la ocupación, y MacArthur hubiese podido fácilmente depurar a Yoshida cuando el primer ministro oponía resistencia a los deseos del general, como a veces hizo. Pero en lugar de depurarlo a él, depuró a algunos de los adversarios del primer ministro, a petición de éste.

Del mismo modo que Yoshida no se ganó el afecto del pueblo japonés mostrándose blando o cortés, tampoco se ganó el respeto de MacArthur mostrándose sumiso. En 1946, cuando escogía a los miembros de su primer gobierno, las calles de Tokio estaban llenas de manifestantes que protestaban por la escasez de comida. Pronto hizo saber que no completaría la lista de ministros hasta que MacArthur le prometiera envíos considerables de alimentos desde los Estados Unidos.

«Los americanos —dijo en privado— traerán alimentos una vez hayan visto a gentes agitando banderas rojas por todo el país durante un mes.»

Cuando MacArthur se enteró de esto, envió un jeep a buscar al nuevo primer ministro. Yoshida regresó veinte minutos más tarde, con un aire mucho más tranquilo. MacArthur le había prometido que no permitiría que ningún japonés se muriese de hambre mientras él estuviera a cargo del país. Yoshida, a su vez, le prometió terminar aquella misma noche la formación de su gobierno.

MacArthur aún tenía que convencer a Washington, donde algunos se oponían a emplear los excedentes del ejército para alimentar a los que hasta poco antes habían sido los enemigos de América. «Envíen pan o envíen municiones», telegrafió a Washington. Washington envió alimentos y MacArthur pudo cumplir su promesa.

Como primer ministro, la posición de Yoshida era especialmente difícil porque tenía muy limitada la esfera en que podía ejercer la iniciativa personal. Su gobierno pasó la mayor parte del tiempo reaccionando a indicaciones u órdenes de MacArthur y sus consejeros. Algunas reformas las aceptó de todo corazón. Resistió otras, aunque finalmente tuvo que aceptarlas. A otras más se resistió y acabó cambiándolas.

Se encontraba en medio de dos fuerzas opuestas. Sus adversarios lo tachaban de instrumento americano. Cuando visité el Japón en 1953, el embajador John Allison me explicó que parte del sentimiento antiamericano era en realidad sentimiento anti Yoshida, motivado por su posición firmemente favorable a los Estados Unidos. Al mismo tiempo, algunos miembros del personal de ocupación consideraban que era un intrigante, y trataron de alejarlo del poder en 1948, cuando formó su segundo gobierno.

Yoshida apoyaba los objetivos generales de MacArthur para el Japón: desmilitarización, democratización y revitalización de la economía. El programa de distribución de tierras del general y su nueva Constitución figuraron entre sus realizaciones primeras y más decisivas. Con golpes rápidos y definitivos hizo añicos dos causas institucionales fundamentales para el imperialismo militante japonés: el descontento rural, que había llenado las filas del ejército, y el sistema de gobierno centrado en el emperador, que había permitido a los militaristas tomar tan fácilmente el poder.

En 1945 la mayoría de los campesinos japoneses trabajaban tierras propiedad de dueños absentistas, situación que MacArthur consideraba «una esclavitud virtual». Yoshida, a su vez, sabía que el descontento rural podía alimentar una revolución comunista tan fácilmente como había alimentado el militarismo en los años treinta. Siguiendo las líneas trazadas por MacArthur, el gobierno de Yoshida preparó una ley de reforma agraria radical. En 1950, el noventa por ciento de la tierra cultivable del Japón era propiedad de los campesinos que la trabajaban.

La reforma agraria de MacArthur dio a los campesinos un sentimiento de valía individual y, a la vez, un incentivo para producir más. Una vez completada, el comunismo japonés quedó reducido a un fenómeno estrictamente urbano, porque MacArthur había quitado a los comunistas su tema agrario.

«Es irónico que a MacArthur millones lo recuerden como el hombre que quiso resolver el problema comunista en el campo de batalla», señala el biógrafo William Manchester.

También resulta irónico que el «milagro económico» de Taiwan, que puede compararse en carácter ya que no en dimensión al «milagro» japonés, fue posible en gran parte por la reforma agraria liberal que Chiang Kai-chek inició poco después de llegar a la isla desde el continente. Si Chiang hubiese podido realizar reformas semejantes en la propia China, Mao no habría tenido la posibilidad de explotar el descontento rural que contribuyó grandemente al éxito de la revolución comunista china.

Si el objetivo más visible de MacArthur era el sistema agrícola, su objetivo más dificultoso fue el desequilibrado sistema político. Los japoneses no tenían derechos cívicos y políticos concretos, y MacArthur se los reconoció a un ritmo asombroso. Estableció el habeas corpus, abolió todas las restricciones a las libertades cívicas y despidió a 5.000 funcionarios de la policía secreta.

Además, dio el voto a las mujeres, por creer, como le confió a un ayudante, que «a las mujeres no les gusta la guerra». Catorce millones de japonesas acudieron a las urnas por primera vez en abril de 1946. Muchas, al parecer, creían que MacArthur las regañaría personalmente si se quedaban en casa. Treinta y nueve mujeres —entre ellas una prostituta famosa— resultaron elegidas para la Dieta.

Algunos políticos japoneses, ansiosos de que la democracia comenzara con buen pie, pensaron que la elección de la prostituta era de mal augurio, y un legislador anciano se presentó muy agitado en el cuartel general de ocupación para informar a MacArthur de esta noticia. El comandante supremo le preguntó cuántos votos había obtenido la candidata. Con un suspiro, el legislador reconoció que 256.000. MacArthur replicó, «tan solemnemente como pude», según escribió más tarde:

—Entonces, me parece que debía tener a su favor algo más que su dudosa profesión.

Mandó a cada uno de los nuevos miembros de la Dieta, incluyendo la prostituta, cartas de felicitación.

El libro de texto en la escuela de democracia de MacArthur era la Constitución MacArthur. Cuando el gobierno anterior al de Yoshida no se atrevió a reformar la Constitución Meiji, de tipo prusiano, el general tomó su bloc de notas de papel amarillo y trazó su propio esquema de una nueva Constitución. El producto final, escrito por sus consejeros en un japonés más bien tosco, combinaba los sistemas presidencial americano y parlamentario británico. Abolía la nobleza, renunciaba a la guerra como medio de resolver disputas con otros países y establecía los derechos humanos. Cosa aún más importante, hacía al pueblo japonés soberano y designaba al emperador como «el símbolo de la nación». Una vez aprobada por la Dieta, el emperador promulgó esta Constitución como la ley fundamental del país.

La Constitución de MacArthur siempre ha tenido críticos, muchos de los cuales dicen que es ilegítima porque fue redactada por extranjeros e impuesta a un pueblo debilitado e indeciso. Sin embargo, el Japón ha resistido hasta hoy cualquier intento de reformarla y la mayoría de los japoneses al parecer aprueban que el emperador sea un monarca constitucional.

MacArthur rechazó con mano maestra los intentos declarados de los soviets de influir en la política de ocupación, de la cual eran nominalmente partícipes. Cuando el hombre de Stalin en Tokio anunció que los rusos podrían ocupar la isla septentrional de Hokkaido, MacArthur prometió meterlo en la cárcel si un solo soldado ruso ponía los pies en territorio japonés. Salvó así al Japón de la angustia de encontrarse dividido en un Norte comunista y un Sur no comunista.

Pero el comunismo interior era más insidioso. Cuando en 1949 Stalin devolvió finalmente los prisioneros de guerra nipones, éstos habían sido adoctrinados y organizados. El año siguiente, hubo una escalada de violencia inspirada por los comunistas, al ordenar Moscú al Partido Comunista japonés que empleara tácticas terroristas e ilegales y abandonara su política de buscar una «revolución pacífica».

Cuando fui al Japón en 1953, me animaba la firme convicción de que la violencia inspirada por los comunistas nipones justificaba el poner fuera de la ley al Partido Comunista. MacArthur, antes de ser destituido en 1951, y Yoshida habían depurado ya la administración y las empresas de miembros del Partido. Me sorprendió descubrir, sin embargo, que Yoshida —pese a su firmeza anticomunista— estaba en contra de la ilegalización, a menos que aumentara la amenaza que representaba para la estabilidad del Japón.

Hizo gala de su peculiar ironía al comentar el cambio de nuestras posiciones sobre el comunismo de 1945 a 1950.

—Los americanos son gente muy interesante —me dijo—. Cuando vinieron ustedes en 1945, teníamos a todos los comunistas en la cárcel. Nos hicieron ponerlos en libertad. Y ahora nos dicen que volvamos a encerrarlos en prisión. Esto exigiría mucho trabajo, ¿sabe usted?

En 1953 Yoshida se sentía renuente a adoptar más medidas contra los comunistas, sin duda porque para entonces la recuperación económica del Japón estaba en plena marcha. La distribución de tierras había terminado y los campesinos rebosaban de entusiasmo y vigor, como descubrí conversando, entonces, con algunos de ellos. En consecuencia, el Partido Comunista sacaba pocos votos en las elecciones.

Pero Yoshida seguía preocupado por los comunistas. En una de nuestras entrevistas, en 1953, habló de «nuestra tendencia natural a sentir simpatía por el comunismo». Estaba inquieto porque los intelectuales jóvenes solían apoyar a los radicales de izquierda. La señora Aso agregó que los intelectuales simpatizaban con los comunistas porque estaba de moda.

—No está de moda ser conservador —afirmó.

El problema se agravaba por el hecho de que muchas consignas comunistas sobre libertad, igualdad y derechos obreros, apenas sonaban más estridentes que las reformas impuestas por MacArthur. Yoshida creía que muchos japoneses, que carecían del sentido instintivo de lo que significaba la democracia, habían confundido la democracia con el libertinaje y la anarquía. MacArthur había comenzado un experimento gigantesco sobre la democracia, pero Yoshida tenía que evitar que se escapara de las manos.

MacArthur, por ejemplo, manifestó el laudable deseo de alentar un movimiento sindical libre. Pero sus consejeros, entre los cuales había muchos «ingenieros sociales» jóvenes e idealistas, reclutaron a comunistas japoneses para que les ayudaran a fundar los nuevos sindicatos, y no era sorprendente que se mostraran inclinados a formular peticiones irracionales, y recurrir a las huelgas y la violencia. Cuando pudo, Yoshida modificó las nuevas leyes de trabajo, sin hacer caso de los gritos ultrajados de la oposición socialista. Con el tiempo, la mayoría de los sindicatos se apartaron de los comunistas.

Los americanos deseaban también desarticular los trusts, no sólo los complejos gigantescos o zaibatsu, como el de Mitsubishi, sino también más de un millar de empresas sin tanta importancia. Muchos, entre el personal de ocupación, creían erróneamente que las grandes empresas eran la causa de todos los males de los años treinta, en el Japón como en Norteamérica. Yoshida pensaba acertadamente que el Japón no sobreviviría sin sectores comerciales e industriales sanos, y resistió a la campaña antimonopolista. Muchos de los planes de división de empresas se abandonaron, finalmente, y en 1953 el gobierno de Yoshida modificó las rígidas leyes contra los monopolios.

A Yoshida lo criticaron duramente los liberales, tanto en el Japón como en Norteamérica, por resistirse a algunas de las reformas que los consejeros de MacArthur insistían en aplicar. Pero el tiempo le dio la razón. Muchas de las reformas, que iban de los sindicatos y las empresas hasta la educación y la policía, no eran apropiadas para las condiciones de la posguerra japonesa. La tenaz defensa por Yoshida de los intereses de su nación contra las reformas radicales, en una época en que el Japón no podía permitírselas, fue un factor clave del éxito de la ocupación de MacArthur.

Sin embargo, por importante que fuera el papel de Yoshida en la modificación de algunas de las medidas más extremas de la ocupación, su mayor legado fue una astuta política exterior que tenía dos partes: oposición a un rearme en gran escala —una cuestión interior con ramificaciones internacionales—, y búsqueda decidida de un tratado de paz y de una alianza con los Estados Unidos. La conjunción de estas dos políticas significaba que el Japón tendría seguridad nacional sin pagar por ella y podría dedicar toda su atención y recursos a construir una de las más sólidas economías del mundo.

Como norteamericano, no apoyé por entero la política exterior de Yoshida. Pero como observador de líderes, comprendo su sensatez desde su punto de vista y el enorme empuje que dio a la recuperación económica de su país.

Antes de que las realidades de la guerra fría comenzaran a presionar al Japón y a los Estados Unidos, MacArthur pensó que aquellas islas podrían convertirse en un tipo nuevo de nación, una especie de generador económico que hubiese renunciado para siempre a la intención de recurrir a la guerra con el fin de resolver sus disputas con otras naciones. Empleaba la frase «Suiza de Oriente», y la idea se plasmó en la Constitución de MacArthur, en su artículo 9, la llamada cláusula de «no guerra».

Vernon Walters me dijo en cierta ocasión:

—La mayoría de los generales ven sólo hasta el final de la guerra. MacArthur miraba más allá.

El artículo 9 de la Constitución japonesa es la prueba más concreta de que MacArthur, que había visto personalmente los horrores de las dos guerras mundiales, soñaba con un mundo en el cual el conflicto armado no fuese ya necesario. Desgraciadamente, su optimismo era prematuro. A finales de los años cuarenta, muchos americanos creían que el artículo 9 había sido un error. Con la Unión Soviética y, después de 1949, la China en su flanco occidental, el Japón necesitaba medios para defenderse. Cuando estalló la guerra de Corea, MacArthur se llevó a Corea a la mayor parte de sus tropas, y para sustituirlas creó una fuerza de seguridad japonesa, con unos 75.000 hombres, que más tarde se llamó de autodefensa. Yoshida consideraba que el Japón había renunciado a las guerras ofensivas, pero no que hubiese abandonado su derecho natural a defenderse de agresiones externas. Se puso inmediatamente al trabajo, con la oposición de los socialistas y de una opinión pública pacifista, para hacer que la nueva fuerza fuese lo más eficaz posible.

Evidentemente, 75.000 hombres, por muy eficientes que fueran, no podían defender una nación insular una vez y media mayor que el Reino Unido. Pero Yoshida resistió las presiones para un mayor rearme, lo mismo antes de la independencia, en 1951, que después de ella. Sus motivos eran sobre todo económicos.

«En las actuales condiciones económicas —dijo—, la construcción de un solo acorazado desequilibraría la hacienda nacional.»

Truman había designado a John Foster Dulles para que preparara los detalles de un tratado de paz entre el Japón y los aliados, y Dulles trató de influir en Yoshida en el sentido de que rearmara al Japón. Pero cuando le mencionó por primera vez este tema, el primer ministro le replicó: «No hablemos de tonterías.»

A pesar de ello, el tema siguió vivo durante el gobierno de Eisenhower y constituyó una de las preocupaciones de Dulles una vez nombrado secretario de Estado.

Antes de emprender mi viaje de 1953, Dulles sugirió que me refiriera públicamente, en Tokio, a este tema delicado, para medir las reacciones que suscitaría tanto en los Estados Unidos como en el Japón. En un discurso durante una comida en la Sociedad Nipoamericana el 19 de noviembre, señalé que la situación era radical y peligrosamente distinta de la que existía cuando los Estados Unidos impusieron el artículo 9 al Japón. Nuestras esperanzas de que llegara a desarrollarse un mundo pacífico, libre de la amenaza de conquista armada, habían sido destruidas por los actos agresivos de la Unión Soviética.

Dije que el artículo 9, por lo tanto, había sido un error bien intencionado:

—Cometimos un error porque nos equivocamos al juzgar las intenciones de los líderes soviéticos... Nos damos cuenta de que en la presente situación del mundo el desarme de los países libres llevaría inevitablemente a la guerra y, en consecuencia, porque deseamos la paz y creemos en ella, nos hemos rearmado desde 1946 y consideramos que el Japón y otros países libres deben asumir su parte de responsabilidad rearmándose.

La prensa japonesa publicó el discurso en primera plana con grandes titulares. No me sorprendió que más que mi llamamiento al rearme, pusiera de relieve mi reconocimiento de que los Estados Unidos habían cometido un error.

La reacción de Yoshida fue cortés, pero sin comprometerse, y se mantuvo firme en su postura hasta que se retiró en 1954. A partir de entonces, los gastos de defensa japoneses han ido aumentando lentamente, pero todavía suponen menos del uno por ciento del producto nacional bruto, mientras que los Estados Unidos gastan en defensa el seis por ciento y la Unión Soviética hasta el dieciocho. Si bien la fuerza de autodefensa ha mejorado en técnicas y se ha triplicado en volumen, resulta ridículamente inadecuada; el Japón, por ejemplo, tiene un tercio de los soldados con que cuenta Corea del Norte.

Creo imperativo que el Japón acepte una mayor carga para su propia defensa. Sin embargo, no puedo criticar a Yoshida por no estar de acuerdo. Una de las características de un buen dirigente en asuntos exteriores es el grado en que obtiene lo mejor para su país al menor costo posible. Medida con este criterio, la política de Yoshida fue excelente.

Como muchos otros aspectos de su política, resultó también políticamente peligrosa para él. Al oponerse a un rearme en gran escala, pero al apoyar y alentar la fuerza de autodefensa, Yoshida no recibió ninguno de los beneficios políticos que le hubiera proporcionado una política pacifista, en un momento en que el pacifismo estaba muy extendido en su país. Pero al poner la seguridad del Japón bajo el ala de los Estados Unidos, atrajo la ira de los derechistas partidarios del rearme y a la vez de los izquierdistas antiamericanos.

Hubiese sido políticamente más fácil para Yoshida profesar alguna forma de neutralismo pan asiático. Pero sabía que la neutralidad no tenía sentido para un país débil, y a quienes no estaban de acuerdo con esto les recordaba un viejo proverbio japonés: «La rana del pozo no tiene idea de las dimensiones del cielo y de la tierra.»

Yoshida era bastante realista para saber que el Japón necesitaba protección frente a sus enemigos, y poseía sentido práctico como para saber que el pueblo japonés no podía permitirse pagar el costo de esa protección por sí mismo. Pero su astucia le inducía a abrigar la seguridad de que los Estados Unidos la pagarían.

La alianza con los Estados Unidos, propugnada por Yoshida, se convirtió en la cuestión que más dividió al Japón. Los críticos decían que lo convertía en una colonia virtual de los Estados Unidos. Los motines en torno a la renovación del acuerdo en 1960 determinaron que el presidente Eisenhower cancelara una visita a Tokio, y al cabo de veinte años sigue siendo una fuente de polémicas. A despecho de las críticas, sin embargo, el pacto contribuyó enormemente a convertir el Japón en una superpotencia económica.

Si hubiese cedido al patrioterismo simplista del «yanqui, vuelve a tu casa» lanzado por sus adversarios, y hubiese aceptado negociar lo que llamaban con expresión triunfalista una «paz general» —un tratado que hubiese incluido a China y la Unión Soviética y privado al Japón de la protección que necesitaba—, la «Suiza oriental» de MacArthur hubiera podido convertirse en la Finlandia del Este, en un satélite comunista, de hecho ya que no de nombre. En cambio, el Japón pudo dedicarse enteramente a crear una economía y un nivel de vida que son la envidia de casi todas las naciones del mundo.

Yoshida vivió trece años más, después de dejar el poder en 1954, y se sentía enormemente satisfecho de ver los frutos de su política. Sus adversarios habían dicho que convertiría al Japón en «el huérfano de Asia». En lugar de esto, ayudó a convertirlo en un gigante.

Una de las razones de que su política fructificara fue que la aplicaron, de 1957 a 1972, sus sucesores: primero Nobuske Kishi y luego Hayato Ikeda y Eisaku Sato, ambos de la «escuela de Yoshida». Tuve la suerte de conocer a los tres y los considero estadistas de primera categoría. Es una perogrullada decir que los grandes líderes raramente preparan a jóvenes sucesores, porque están tan cautivados por sus propias realizaciones, que no pueden imaginar que alguien ocupe su lugar. Yoshida fue una notable excepción.

A menudo me han impresionado las similitudes entre Yoshida y Konrad Adenauer. Ambos gobernaron al llegar a los setenta. Ambos se opusieron valerosamente a los totalitarios que controlaron sus países respectivos en los años treinta. Y ambos presidieron la resurrección de países derrotados y su transformación en superpotencias económicas. En 1954, durante un viaje alrededor del mundo de Yoshida, los dos líderes se conocieron en Bonn. Yoshida confesó a Adenauer que siempre había imaginado librar una especie de competición amistosa con el primer ministro alemán, puesto que sus antecedentes y circunstancias eran muy semejantes. Había, sin embargo, una diferencia crucial entre los dos, a quienes sucedieron sus respectivos ministros de Hacienda. En efecto, Yoshida preparó cuidadosamente a Ikeda para que siguiera sus pasos. Adenauer, en cambio, trató tan mal a Ludwig Erhard, igualmente capaz, que éste no pudo controlar sus sentimientos de frustración cuando me habló de este asunto en 1959.

Yoshida no era necesariamente menos egotista que Adenauer. En realidad, la suprema satisfacción de un líder consiste en ver que su política continúa después que deja el escenario. Lo importante es que no se convenza de ser el único actor que puede desempeñar el papel. Adenauer cayó en esta trampa y Yoshida la evitó con elegancia.

Conocí a Sato antes de llegar yo a la presidencia, y durante ésta negocié extensamente con él. El resultado más importante de nuestras conversaciones fue la devolución al Japón del control de Okinawa en 1972 e incluso entonces parecía que Yoshida tomara parte en estas conversaciones. Sato mencionaba a menudo a su mentor. Cuando un emisario suyo viajó a Washington antes de nuestro encuentro, para mantener conversaciones preliminares con Henry Kissinger, empleó un seudónimo con el fin de reforzar el secreto. El nombre que el enviado de Sato eligió fue «mister Yoshida».

Yoshida permaneció en contacto con MacArthur hasta la muerte del general en 1964. Esperó verlo en septiembre de 1951, cuando se firmó el tratado de paz nipoamericano, que MacArthur había hecho posible, pero Truman y Acheson, por despecho, rehusaron invitar al general a las ceremonias de San Francisco. El Departamento de Estado informó a un decepcionado Yoshida que no sería «apropiado» que visitara a MacArthur en Nueva York, antes de su regreso al Japón.

Cuando Yoshida viajó oficialmente a Washington en 1954, fue el primer gobernante japonés, desde la guerra, que habló ante el Senado norteamericano. Yo presidía el Senado en mi calidad de vicepresidente de los Estados Unidos, y por eso tuve el privilegio de darle la bienvenida. La medida de lo que él y MacArthur habían avanzado desde el final de la guerra, la dio el hecho de que yo pudiera presentarlo como «un gran amigo de los Estados Unidos y de la causa de la libertad». Los senadores contestaron poniéndose de pie y ovacionándolo.

Yoshida dejó el poder el mes siguiente, después de perder un voto de confianza en la Dieta. Era su quinto gobierno. Por una diversidad de razones, muchas de las cuales estaban fuera del control de Yoshida, su popularidad había descendido considerablemente. Algunos miembros de su gobierno estaban complicados en un escándalo relacionado con la construcción naval. Típicamente, unos lo criticaban por mostrarse sumiso a los norteamericanos y otros por no haber obtenido suficiente ayuda de ellos en su visita a Washington. Por otro lado, muchos conservadores que habían sido depurados por MacArthur, estaban de vuelta en la política y aspiraban a gobernar. Pero el hecho de que se mantuviera en el poder y tantas fueran sus realizaciones durante más de año y medio después del final de la ocupación y de las depuraciones políticas, es testimonio de su habilidad y su persistencia. Yoshida dejó el poder con renuencia, y las circunstancias de su marcha fueron turbias. Siempre se mostró brusco y poco diplomático con quienes se le oponían o le desagradaban, incluso cuando era diplomático; una vez, en los años treinta, aconsejó a un superior fastidioso que se calmara o que ingresara en un manicomio. Ya siendo primer ministro, al visitar el zoológico, llamaba a los monos y pingüinos con los nombres de prominentes políticos. Su conducta divertía a los japoneses y ayudó a suavizar la humillación de la derrota y la ocupación, pero también magulló los tiernos egos de sus enemigos.

Finalmente, se vengaron. El debate de la Dieta sobre el voto de confianza a finales de 1954, fue brutal. En un momento dado, Yoshida hizo una pausa y, buscando sus notas, en un instante de confusión, murmuró: —Ah, ah, ah.

Entonces sus adversarios le gritaron cruelmente, imitando al eco:

—Ah, ah, ah.

A mediados de diciembre, los adversarios de la izquierda y los conservadores unieron sus fuerzas y le derrotaron en el voto de confianza. Se consideró poco probable que pudiese triunfar de nuevo en las elecciones. Yoshida, a los setenta y seis años de edad, había sido finalmente vencido.

Ningún primer ministro japonés, excepto Sato, ha igualado sus siete años y dos meses de permanencia en el poder, y ninguno ha tenido que soportar la atmósfera de cambio súbito, radical y de inestabilidad política en que él gobernó. Yoshida estuvo en el poder durante una ocupación militar y el breve estallido de nacionalismo que la siguió, la guerra de Corea, la vertiginosa inflación de finales de los años cuarenta, el no menos vertiginoso crecimiento económico de los años cincuenta, y la implantación de reformas sociales y administrativas que sacudieron al Japón hasta sus fundamentos.

Por un tiempo, después de dejar el gobierno, se encontró rodeado de la oscuridad que habitualmente cae sobre un político derrotado. Pero sus protegidos, Sato e Ikeda, lo visitaban regularmente en Oiso, pidiéndole consejo y asesoramiento. Escribió artículos y sus memorias, y a veces llevó a cabo misiones diplomáticas a petición de sus sucesores. Con el paso de algunos años, se comenzó a apreciar más claramente el valor de su aportación a la estabilidad y el vigor económico del Japón. Al morir, era un respetado estadista veterano.

Hoy, casi treinta años después del final de su carrera, las nuevas generaciones sienten por Yoshida una renovada consideración. Cuando algunos políticos japoneses me visitan, me dicen con frecuencia cuánto admiran no sólo sus realizaciones, sino también su ejemplo personal, su valor, su absoluta franqueza, su capacidad de resistir enormes presiones políticas en defensa de sus convicciones y de los intereses del Japón. Del mismo modo que De Gaulle y Churchill vivirán en la memoria colectiva de sus naciones, especialmente por el ejemplo que darán a generación tras generación de jóvenes, Yoshida ha vuelto a revivir en el Japón.

En 1960, en medio de mi campaña presidencial, Yoshida, que tenía ochenta y dos años, fue llamado de nuevo de su retiro en Oiso para servir a su país. El gobierno nipón le pidió que presidiera la delegación que iría a Washington para conmemorar el centenario de la primera misión diplomática japonesa en aquella capital. Invitamos a Yoshida y a la señora Aso a nuestra casa. Después de la cena, Yoshida me regaló una escultura que, dijo, había sido labrada expresamente para mí por un artista nipón. Con la campaña presente en mi espíritu, no pude por menos de sonreír con aprecio cuando Yoshida mencionó, como de paso, que el título de la obra era Victoria.

Después de las elecciones, en noviembre, me envió una cortés nota en la que calificaba de «triste» el resultado, y me expresaba su esperanza de que volvería a ganar yo para «dirigir la política dentro y fuera del país». Lo aprecié especialmente, porque esa clase de gestos significan más en la derrota que en la victoria, tanto más cuanto que era un gesto que Yoshida ya no tenía por qué hacer. Durante sus años en el poder, se había convertido en un político duro y hábil, cuyos enemigos lo acusaban de implacable y egoísta. Yo lo veía de otro modo y me emocionó el hecho de que en ese momento difícil se mostrara como un amigo leal.

Vi a Yoshida por última vez en 1964, en Oiso, después que una entrevista concertada para la primavera de aquel año fuese aplazada por un tristemente irónico destino. Aquella primavera viajaba yo por el Lejano Oriente, y Yoshida me había invitado a comer a su casa. Pero el 5 de abril, cinco días antes de mi llegada a Tokio, murió MacArthur, y Yoshida y la señora Aso partieron inmediatamente hacia los Estados Unidos con el fin de asistir a los funerales. La comida fue fijada para el mes de noviembre siguiente, cuando yo visitara de nuevo Asia.

El viaje de 70 kilómetros en automóvil hasta Oiso, a través de embotellamientos peores que los de las autopistas de Los Angeles, fue exasperante, pero valió la pena. Yoshida me recibió en la puerta de su casa, vestido con quimono. En nuestras entrevistas anteriores, se ataviaba á la occidental, con una afición especial por los altos cuellos Victorianos. Verle por vez primera con la indumentaria tradicional japonesa me indujo a reflexionar acerca de en qué medida aquel producto del Japón Meiji era una amalgama de influencias orientales y occidentales. De todos los líderes japoneses que he conocido, Yoshida era, paradójicamente, el más occidental y, sin embargo, el más japonés. Me enteré más tarde de que cuando MacArthur era jefe de estado mayor del ejército, en los años treinta, a veces llevaba quimono en su despacho de Washington.

La mansión de Yoshida, con una vista espectacular sobre el monte Fuji, era amplia pero no ostentosa. Reflejaba el gusto impecable de la señora Aso, que nos hizo los honores. La decoración y el mobiliario manifestaban la habitual percepción japonesa de la proporción y el equilibrio, pero en el caso de Yoshida el equilibrio se lograba entre los objetos orientales y los occidentales. Libros occidentales aparecían al lado de obras de arte japonesas. Yoshida dormía en un colchón futon y no en una cama, pero en la terraza en que nos sirvieron la cena había una mesa y sillas de tipo occidental, en vez de la mesa baja japonesa. Incluso la comida combinaba platos occidentales y japoneses.

En una conversación que versó ampliamente sobre la situación mundial, Yoshida habló de su viaje a Versalles con el conde Makino. Al referirse a mi declaración de 1953 sobre el rearme, uno de los invitados se equivocó de fecha. Antes de que yo pudiera decir algo, Yoshida se apresuró a corregirlo. Me dije que el discurso debió causarle más honda impresión de lo que dejó traslucir cuando lo pronuncié.

Se interesó especialmente por De Gaulle y por mi valoración del general francés. Le dije que no apoyaba plenamente la política internacional de De Gaulle, en especial su ambivalencia respecto a la OTAN. Sugerí, usando una expresión típicamente japonesa, que la «postura altiva» de De Gaulle en el terreno internacional era posible gracias a sus éxitos y su popularidad en Francia. Agregué que en vista del poder económico del Japón, su gobierno, como De Gaulle, estaba en condiciones de adoptar una «postura altiva» en asuntos internacionales, a condición de que el país desarrollara una capacidad militar considerable. Expresé mi firme convicción de que el Japón «no ha de convertirse en un gigante económico mientras se queda como un pigmeo militar y político». Como en 1953, Yoshida, cortés pero firmemente, pasó por alto mi sugerencia.

Retrospectivamente, me parece que el tema más relevante de nuestra sobremesa, en 1964, fue China. Se trataba de un tema de conversación que habíamos iniciado once años antes, cuando lo vi por primera vez en Tokio. Entonces, Yoshida, un «experto en China» desde su época de diplomático, me explicó que había estudiado toda su vida la cultura china y que sentía por ella un hondo respeto. Creía que del mismo modo que ningún invasor había podido jamás conquistar permanentemente China, la invasión comunista fracasaría inevitablemente en su intento de superar siglos de influencia confuciana. Según él, aunque en 1953 los intelectuales chinos estaban transitoriamente eclipsados, prevalecerían al cabo sobre la ideología comunista.

Sin embargo, Yoshida no estaba de acuerdo con la idea, entonces dominante, de que Chiang Kai-chek podría desempeñar todavía un papel en la China continental. Argüía que si bien Chiang era un erudito confuciano, se había enajenado irreparablemente a los intelectuales, lo cual era irreparable desde el punto de vista político. En este punto estaba en desacuerdo con el emperador Hirohito, que todavía expresó un firme apoyo a Chiang cuando lo visité durante el mismo viaje.

Su casi instintiva afinidad filosófica con los chinos impelía a Yoshida a creer que un comercio en aumento entre China y las naciones no comunistas de Asia determinaría que aquélla se deshiciera del comunismo en favor de la libre empresa. Como Eisenhower, estaba plenamente convencido de que el comercio entre enemigos potenciales podía conducir a la paz. Pensaba también que la intervención de China en Corea era aberrante, y resultado de su preocupación por una posible amenaza en sus propias fronteras. Creía que los chinos son, esencialmente, un pueblo pacífico que resistiría una agresión, pero no la iniciaría.

Su actitud respecto a Pekín le condujo a insinuar, en 1951, cuando el tratado de paz nipoamericano estaba siendo discutido en el Senado de los Estados Unidos, que se proponía entablar relaciones con la China continental. John Foster Dulles, que había negociado el tratado, dijo a Yoshida que el Senado podía rechazarlo si el Japón reconocía al gobierno de Pekín, que entonces luchaba contra los americanos en Corea. El primer ministro abandonó la idea. Una de mis misiones, en mi viaje de 1953, consistía en reiterar la advertencia de Dulles. Si bien Yoshida no contradijo mi predicción de que habría una fuerte reacción negativa americana a cualquier gesto que pudiese hacer hacia los comunistas chinos, era evidente que no había abandonado su idea de un acercamiento a Pekín. De no haberse retirado en 1954, bien hubiese podido ser que el Japón reanudara sus relaciones con China en los años cincuenta y no en los setenta.

No me sorprendió, por tanto, que la cuestión china siguiera interesando a Yoshida en 1964. Él y sus invitados japoneses estaban preocupados por el establecimiento de relaciones diplomáticas entre Francia y China, en enero de aquel año, decisión adoptada por De Gaulle sin advertir de antemano de ella a los japoneses. Yoshida me preguntó si creía que los Estados Unidos harían lo mismo. Le repliqué que no podía hablar en nombre del gobierno Johnson, y entonces el antiguo embajador japonés en Washington, Koichiro Asakai, dijo que había tenido amargas experiencias en Washington, pues a veces se anunciaban decisiones que afectaban al Japón y no se le informaba previamente de ellas. Predijo que en el futuro los Estados Unidos negociarían con Pekín sin informar a Tokio. Repliqué —proféticamente, según resultó con el tiempo— que no cabía eliminar esta posibilidad.

Cuando llevamos a cabo las negociaciones que condujeron al anuncio por sorpresa, en julio de 1971, de mi visita a China el año siguiente, esas negociaciones tuvieron que mantenerse secretas, lo mismo respecto a los japoneses que a nuestros demás amigos en el resto del mundo. Una indiscreción hubiese podido torpedear la iniciativa. Cuando hice el anuncio, en el Japón lo calificaron inmediatamente de «cortocircuito Nixon». Si bien la apertura de los Estados Unidos a China se cita con frecuencia como la chispa del acercamiento chino-nipón, que llegó en septiembre de 1972, los chinos y los japoneses habían estado comerciando y sosteniendo relaciones oficiosas durante años. Por cierto, grupos de japoneses, incluyendo a políticos, habían visitado China. El establecimiento de relaciones oficiales entre los dos países fue menos el resultado del «cortocircuito Nixon» que la culminación de la reconciliación gradual propugnada por Yoshida dos decenios antes.

La preocupación de Yoshida por esta clase de continuidad en el gobierno, gracias a la cual la labor iniciada por un líder puede verse terminada por otros, se hizo evidente en un conmovedor momento cuando, al final de mi visita, me acompañaba a la puerta. Le dije que me gustaría mucho disfrutar de otros encuentros con él. Se rió y repuso:

—No, no creo que haya otro. Me temo que soy demasiado viejo. Pero usted es muy joven [yo tenía cincuenta y un años en aquella ocasión]. Usted puede ser un líder en el futuro.

De todos los gobernantes que he conocido, Yoshida comparte con Herbert Hoover la distinción de envejecer con elegancia. Esto se debía en parte a que, si bien se encontraba personalmente lejos del poder, su política la continuaban hombres que él había preparado para gobernar y que todavía apreciaban sus consejos. Estaba en paz consigo mismo porque su buena labor le sobreviviría.

Murió a finales de 1967, en Oiso, a los ochenta y nueve años. El primer ministro Sato se encontraba de visita oficial en Indonesia cuando recibió la noticia. Tomó inmediatamente el avión hacia Tokio, acudió a Oiso y lloró sin ocultarse al lado de la cama donde descansaba su mentor. Unos días más tarde, tuvo lugar el sepelio. Fue el primer entierro oficial celebrado en el Japón desde la segunda guerra mundial.

Los once últimos años de la vida de MacArthur fueron desperdiciados, políticamente. Su capacidad intelectual estaba intacta, pero en los años cincuenta y comienzos de los sesenta no se utilizó como hubiera podido serlo, debido a una combinación de circunstancias.

Una razón fue que quedó marcado por la política de partido. Mientras servía en el Japón, en 1948, intentó obtener la candidatura republicana a la presidencia, pero sólo consiguió un número humillante de votos —once— en la primera votación de la convención republicana. Al regresar de Corea en 1951, habló ante el Congreso y luego se lanzó a su campaña contra la política asiática de Truman de un extremo a otro del país.

MacArthur favoreció abiertamente al senador Robert Taft, frente a Eisenhower, como candidato republicano en 1952. Se le escogió para el discurso inaugural de la convención republicana de Chicago, en julio, y los que estábamos con Eisenhower temimos que su perorata entregara la convención a Taft. El general llegó a creer que los delegados podrían volverse hacia él como candidato de transacción.

Pero el discurso fue una decepción. Bien escrito y bien pronunciado, pero, como habría dicho Lincoln, «no arrastró». En parte, eso se debió a que los delegados estaban exhaustos cuando empezó a hablar, a las nueve y media de la noche. Se distrajeron a medida que hablaba. Casi resultaba embarazoso. En vez de prestarle la atención fascinada que encontró en el Congreso un año antes, unos delegados tosían, otros se paseaban por los pasillos y otros se fueron a los lavabos. Siguió esforzándose en sacarlos de su letargo, pero faltaban la química y la magia del discurso de «los viejos soldados nunca mueren». Aquella vez, se elevó brillantemente ante una situación dramática. Quedaba el recuerdo del discurso, pero la atmósfera emotiva no podía reproducirse ni reavivarse. El resultado inevitable fue un sentimiento de desencanto e indiferencia. MacArthur, hombre de teatro de primera clase, había cometido un error que no era característico en él: trató de superar una representación pasada y falló. Ese discurso fue el final de sus posibilidades políticas.

Roosevelt le dijo una vez a MacArthur:

—Douglas, creo que es usted nuestro mejor general, pero sospecho que sería nuestro peor político.

Tuvo razón. MacArthur no era un buen político y acabó por darse cuenta de ello. Él mismo citó la frase de Roosevelt en sus memorias. Su mayor error de cálculo político, de hecho, consistió en aparecer interesado por la política e intentar convertir su enorme prestigio en un capital político. Hubiese debido dejar la actividad política a quienes estaban dispuestos a actuar en favor suyo.

Creo que Eisenhower deseaba tanto como MacArthur ser presidente, pero fue lo bastante hábil como para no confesarlo. Aunque Eisenhower siempre insistió en que era sólo un aficionado a la política, fue en realidad un maestro de la maniobra política. Sabía instintivamente que la mejor manera de obtener el premio consistía en aparentar que no lo buscaba. Cuando lo conocí en el Bohemian Grove, en California, en julio de 1950, todos los pesos pesados de los negocios y la política que estaban allí, hablaban de la posibilidad de que fuese el candidato republicano en 1952. Todos menos Eisenhower. Cuando se planteó la cuestión, cambió hábilmente de tema y habló del futuro de Europa y de la Alianza Atlántica. En mayo de 1951, su paisano de Kansas, el senador Frank Carlson, insistió en que yo visitara a Eisenhower en el curso de un viaje que hice por Europa. Estaba seguro de que el general se lanzaría y el senador deseaba que lo apoyara. Me entrevisté con Eisenhower durante una hora en el cuartel general aliado de París. Me acogió cordialmente. En vez de hablar de sí mismo, me felicitó por mi ecuanimidad al dirigir la investigación sobre el caso de Alger Hiss8 y me preguntó cuál era mi parecer acerca de la opinión de los americanos respecto a la OTAN. Tenía la rara habilidad de hacer que sus visitantes fueran creyendo que ellos y no él habían sacado algo de la visita. Como resultado de esto, la mayoría, como yo mismo, terminaba la entrevista sintiéndose partidaria entusiasta de Eisenhower.

La apariencia de que dejaba que el cargo lo buscara, y no que él buscaba el cargo, realzó sus posibilidades de obtener la presidencia. MacArthur, en cambio, dio en 1948 la clara impresión de que hacía campaña por la presidencia, mientras estaba de servicio en el Japón. La sensación de que era un político ansioso se reforzó por su actividad después que Truman lo destituyera.

Esto no significa que MacArthur no hubiese sido un buen presidente. Tenía una profunda comprensión de los problemas de la política internacional. En el Japón había demostrado que sabía manejar los asuntos nacionales, desde las relaciones laborales hasta la educación, y que lo hacía de modo inteligente y equilibrado.

Estaba obsesionado por mantener la estabilidad de la moneda y por seguir una política fiscal moderada y consistente. A medida que envejecía, se volvía más conservador en asuntos económicos, característica que noté también en las carreras de Eisenhower y De Gaulle. En los años cincuenta y comienzos de los sesenta, cuando era evidente que MacArthur nunca volvería a desempeñar cargo alguno, me sermoneó a menudo sobre la necesidad de equilibrar el presupuesto, disminuir los impuestos y volver al patrón oro.

El principal problema de MacArthur como presidente hubiese consistido en adaptarse al hecho de que su poder sobre el gobierno era más limitado que su poder sobre las tropas como general, o su poder sobre el Japón como comandante supremo. Le habría resultado difícil tolerar y luego dominar el flujo, al parecer interminable, de los detalles que acarrea la presidencia. En los Estados Unidos como en el Japón, MacArthur hubiese necesitado un Yoshida para aplicar su política imaginativa y creadora.

Aparte de embarrancar en los bajíos de la política, MacArthur resultó víctima de los cambios de moda en política y en cuestiones militares. En la primera guerra mundial fue el héroe de las trincheras por sus hazañas en Francia. En el segundo conflicto, ya en la sesentena, fue Dugout Doug, a pesar de dar muestras igualmente impresionantes de valor.

Entre las dos guerras mundiales, los valores que MacArthur representaba —valor, patriotismo, amor a la libertad— habían comenzado a pasar de moda. Se reavivaron en la segunda guerra mundial, pero se debilitaron de nuevo con Corea y casi recibieron un golpe de muerte con el Vietnam. Incluso en la segunda gran guerra, generales como Eisenhower y Bradley —paternales, accesibles, discretos— resultaban más aceptables para los intelectuales y hasta los soldados, que eran en fin de cuentas los primeros productos formados por completo en lo que se ha llamado el siglo del hombre corriente. Como suele suceder, las realizaciones de MacArthur —entre ellas una estrategia en el Pacífico que salvó decenas de millares de vidas— no pudieron compensar su imagen de pretendido aristócrata.

Consiguió todavía hacer vibrar al público norteamericano, como lo mostró la ensordecedora bienvenida que recibió de costa a costa a su regreso de Corea. Pero pronto el público se apartó de él y eligió a su rival, Eisenhower, para el cargo que ambos ambicionaban. Fue la elección de un nombre que representaba unidad y moderación frente a otro que a veces se mostró descaradamente partidista y siempre polémico.

Douglas MacArthur liberó las Filipinas, reconstruyó el Japón y, en Inchon y después, impidió que los comunistas se apoderaran de Corea del Sur. Regresó a su país siendo el centro de una intensa controversia y se encontró pronto en el exilio político en su patria. La razón fue que pocos entendían Asia, a MacArthur o lo que representaba una para el otro. Pocos comprendieron que el destino de MacArthur consistió en proteger los intereses americanos en el Lejano Oriente, casi a solas, durante dos decenios.

Como admirador de MacArthur, nunca he entendido por qué un hombre cuyas realizaciones fueron tan vastas y evidentes, pudo ser tan impopular en los círculos intelectuales de América. Los malévolos ataques que lo acosaron casi toda su carrera podrían explicarse en parte por el análisis de lord Blake en el epílogo de su clásica biografía de Disraeli.

Señaló ese autor que si bien Disraeli y Gladstone fueron enemigos mortales, se asemejaron en que ambos se vieron sujetos a críticas violentas y a menudo injustas por muchos de sus contemporáneos. «La verdad es que ambos fueron figuras extraordinarias —escribió—, hombres de genio, aunque hablaron idiomas muy distintos, y que, como muchos hombres de genio que actúan en una democracia parlamentaria, inspiraron mucha antipatía y no poca desconfianza entre las bulliciosas mediocridades que forman la mayoría de la humanidad.»

Si MacArthur se hubiese retirado a las Filipinas o al Japón, donde había vivido casi sin interrupción desde 1935, sus últimos años hubieran estado menos vacíos. Los japoneses lo reverenciaban, y quienes recuerdan sus años como comandante supremo conservan de él un recuerdo respetuoso. Cuando realizó su viaje sentimental a las Filipinas, en 1961, se enteró de que en el ejército de ese país se pronunciaba su nombre cada vez que se pasaba lista, y que un sargento contestaba: «presente en espíritu». Muchos americanos consideran que MacArthur vengó el ataque a Pearl Harbor. Los japoneses, filipinos y sudcoreanos no lo vieron como un vengador, sino como un liberador. Liberó a los japoneses del totalitarismo y de la adoración al emperador, libero a los filipinos de los japoneses y a los sudcoreanos de los comunistas.

MacArthur pudo parecer anacrónico a muchos comentaristas políticos norteamericanos, pero en el curso de toda su carrera en Asia mostró una extraordinaria perspicacia. A comienzos de siglo, después del viaje con su padre por el Lejano Oriente, se preguntó si los japoneses albergaban designios hegemónicos respecto a sus vecinos. En los años treinta advirtió la creciente amenaza japonesa a la paz en el Pacífico. En el Japón, sus reformas progresivas sobrepasaron en alcance y visión los planes para la ocupación americana que habían trazado los funcionarios de Washington. Y en Corea, comprendió que los comunistas no luchaban por Corea del Sur sino por el control de toda Asia.

El común denominador fue siempre el Japón. Se mostró ora preocupado por la amenaza que significaba para el Lejano Oriente, ora, después de la guerra, por la amenaza que otros representaban para el Japón. En los cinco años de su gobierno en Tokio, surgieron dos aparentes paradojas. La primera, que si bien era un hábil hombre de guerra, MacArthur se manifestó un acérrimo defensor de la paz. La segunda, que aplicó los criterios de un autócrata a la tarea de liberar para siempre al Japón de la autocracia.

La primera, desde luego, no es realmente una paradoja. La idea de que los militares, por naturaleza, promueven constantes conflictos bélicos, es sólo un desecho ideológico de los años sesenta. El mismo MacArthur dijo en su magnífico discurso de entrega de despachos en West Point, en 1962: «El soldado, por encima de cualquier otra persona, reza por la paz, pues ha de sufrir y soportar las más hondas heridas y cicatrices de la guerra.»

Nadie, en la historia de América, ha recibido el poder absoluto en tiempos de paz. En una democracia, el poder se encuentra disperso entre los distintos sectores de la sociedad, con el fin de evitar abusos. MacArthur, sin embargo, tuvo poder absoluto en el Japón por espacio de cinco años. La verdadera paradoja es que allí no se pudo emplear ningún otro medio, con el fin de establecer una auténtica democracia.

Un comentarista de la ocupación escribió: «MacArthur tenía el control de todo. El Japón se convertiría en una nación amante de la paz, democrática, próspera, industrial, aunque para conseguirlo hubiese que recurrir a la violencia, a la tiranía y al caos económico.»

Esta afirmación se hizo como una chanza, pero era fundamentalmente cierta. Los japoneses aprenden con rapidez, y pronto supieron repetir de memoria los principios abstractos de la democracia. Cosa distinta era enseñarles a creer de corazón en ella.

Hace doscientos treinta años, al enfrentarse con la espinosa cuestión de cómo se puede establecer un sistema político justo, Jean-Jacques Rousseau escribió: «Los hombres... no se gobiernan a sí mismos por ideas abstractas; no se les puede hacer felices si no es forzándolos a serlo y se ha de hacerles experimentar la felicidad para que la amen. Ésa es una labor que requiere el talento del héroe...»

Lo que decía Rousseau era que en las primeras etapas de una nueva sociedad, sus valores han de imponerse desde arriba por algún héroe prudente y con visión. En el caso japonés, MacArthur fue el héroe que hizo sentir la democracia y, por tanto, amarla. Junto con Yoshida, hizo apreciar a aquel pueblo la libertad y, por tanto, desear salvaguardarla. De hecho, ninguna figura en la historia política moderna ha llegado tan cerca como MacArthur de ser el semi mítico personaje que dicta la ley, un hombre de tan superior visión política que puede, él solo, reinventar una sociedad de acuerdo con un modelo ideal.

Como los propios reformadores Meiji del Japón, MacArthur empleó su posición privilegiada para introducir reformas políticas a fondo, aunque abolió el poder absoluto del emperador, del cual dependía el sistema Meiji, pero que a tantos abusos se prestaba. Primero transfirió sobre sus propios hombros la vasta autoridad real y espiritual de Hirohito. Luego, después de adoptar él mismo las decisiones más difíciles —la nueva Constitución y la reforma agraria—, fue transfiriendo gradualmente más y más poder a Yoshida, el representante elegido del pueblo Japonés. Y, cosa importante, tanto durante como después de la ocupación, Yoshida pudo modificar lo que había establecido MacArthur. Esta asociación única produjo el Japón moderno, una nación grande y libre que representa la mejor esperanza de que el resto de Asia pueda, algún día, compartir una herencia de libertad, justicia y prosperidad.

KONRAD ADENAUER. El telón de acero de Occidente

En 1963 un anciano pero todavía formidable Konrad Adenauer asistía a una de sus últimas sesiones del Bundestag (parlamento) de Alemania Occidental. Su carrera había llegado a su término. Gravemente herido, políticamente, por la crisis del muro de Berlín, el canciller, a los ochenta y siete años, había sido reelegido con dificultad en 1961. Cediendo a la presión de los políticos más jóvenes, accedió a retirarse al cabo de los dos primeros años de su cuarto mandato. Quedaban atrás catorce años de realizaciones extraordinarias. Frente a él, cuatro más de inquieto, amargo retiro.

Se levantó de su escaño un adversario de largo tiempo en el Bundestag, creyendo acaso que podía permitirse un gesto amable ahora que el implacable Adenauer estaba a punto de marcharse. Dijo que, a fin de cuentas, Adenauer tuvo razón cuando negoció el ingreso de Alemania en la OTAN, en 1954.

Adenauer miró imperturbable al diputado y luego le dio una contundente respuesta:

—La diferencia entre usted y yo es que yo tuve razón a tiempo.

En esas pocas palabras, el propio Adenauer resumió la esencia de su carrera y, en gran medida, la esencia de la carrera de todos los grandes líderes. Muchos, como el diputado de la oposición, tienen el don de mirar atrás; Adenauer tema el don de mirar adelante. Desde el poder, en el agitado período que siguió a la segunda guerra mundial, al forjarse alianzas de Estados que durarían generaciones, tuvo la prudencia y el valor de actuar cuando era necesario hacerlo, y tuvo la habilidad política de sobreponerse a las objeciones de quienes temían o no querían actuar. Winston Churchill raramente se equivocaba al evaluar a los dirigentes de otros países. En 1953 señaló a la Cámara de los Comunes que Adenauer era «el más prudente de los estadistas alemanes después de Bismarck».

Adenauer fue el principal arquitecto del orden de posguerra en Europa occidental. Buscó siempre, como renano, un acercamiento entre Francia y Alemania, y toda su vida acarició la visión ideal de una Europa unida, en la cual no se volvieran a presentar los conflictos que abrumaron a las generaciones pasadas. Reconoció desde el principio que la Unión Soviética representaba lo que había de malo en la vieja Europa, y no lo que era bueno en la nueva. En consecuencia, mantuvo los baluartes orientales de la Europa libre con decisión inquebrantable.

En cierto modo, Adenauer era la quintaesencia del estadista cristianodemócrata. Creía que cualquier clase de tiranía —de una nación sobre otras naciones, de un gobierno sobre su pueblo— era el mal definitivo, porque aplastaba la libertad individual. Su sueño de una Europa unida, surgido de las cenizas de la primera guerra mundial, y reforzado por los horrores de la época nazi, derivaba directamente de su odio a la tiranía.

Después de la segunda guerra mundial, sin embargo, la Europa libre estaba amenazada desde el exterior por fuerzas mucho más poderosas que las que la amenazaron antes desde dentro. A lo primero, pocos comprendieron la naturaleza y magnitud de la amenaza. Adenauer fue uno de esos pocos. Al llegar al poder en 1949, se mantuvo como una roca en el Elba, la frontera oriental del mundo libre, inconmovible ante las amenazas soviéticas y desdeñoso de sus esporádicas y engañosas aperturas de paz. Pero se daba cuenta de que Alemania, desarmada y aislada, no podía por sí sola contener este nuevo peligro. Durante los años cincuenta, los Estados Unidos y la Gran Bretaña se mostraron firmes en su apoyo a la defensa de Europa y el resto del mundo frente a la Unión Soviética. Pero Francia, sin la cual era impensable una coalición antisoviética en Europa, había sido herida tres veces en el espacio de setenta y cinco años por el poder de Alemania, y se mostraba hondamente escéptica ante cualquier plan de rearmar a su vecino del Este. Ante esto, Adenauer se volvió una vez más hacia su sueño de destruir las barreras que separaban a los europeos de los europeos. Antes, esto había sido una abstracción casi poética, impracticable; ahora era una cuestión de absoluta necesidad y prosiguió sus esfuerzos con redoblada tenacidad.

Mientras trabajaba para cimentar un frente unido europeo ante la amenaza soviética, trataba también de unir a Europa en un sistema de interdependencias económicas y políticas, que pusiera finalmente término a las amenazas a la paz desde dentro de Europa misma. Por medio de iniciativas como la OTAN, la Comunidad Europea del Carbón y el Acero y el tratado franco alemán de amistad de 1963, logró en grado notable este objetivo. Gran parte del mérito corresponde a Konrad Adenauer.

Durante más de un decenio, Adenauer fue nuestro propio telón de acero, un hombre de voluntad de hierro y de infinita paciencia, cuya profunda fe en los principios cristianos lo convirtió en el portavoz más claro, consistente y eficaz del mundo occidental contra lo que consideraba un imperio fundado en la opresión espiritual y la ausencia de Dios. Al mismo tiempo, a despecho de su austeridad visible y de su riguroso anticomunismo, era un hombre caluroso, afable, de buen humor, querido lo mismo por su pueblo que por sus hijos, una figura de padre capaz de hacer perdonar a una patria que había sido conducida por los caminos del mal.

En las ruinas de la Alemania de posguerra, Adenauer se levantaba como una gran catedral. Para su pueblo derrotado, era Der Alte (el Viejo), un símbolo de fe y perseverancia en una época de humillación y confusión nacionales. Tranquilizó a su pueblo conduciéndose con paciente y tranquila dignidad, aunque también con cierto aire de superioridad didáctica. Con los que se le cruzaban en el camino, se portó como un luchador político astuto e implacable. Para el resto del mundo era el portavoz digno de confianza de la nueva Alemania democrática. En un decenio, la transformó de un país fuera de la ley internacional en un bastión de la libertad.

Las amistades entre líderes nacionales son raras. Los gobernantes suelen conversar en medio del torbellino de los acontecimientos, entre los límites del protocolo, sumergidos en la historia y rodeados de diplomáticos, ayudantes, intérpretes. El espectro del interés nacional que arroja su sombra sobre sus encuentros tiende a inhibir la comunicación amistosa.

Aunque en el curso de mi carrera política mantuve conversaciones amistosas con muchos líderes extranjeros, sólo puedo llamar amigos personales a unos pocos. Konrad Adenauer fue uno de esos pocos. Nuestra amistad abarcó catorce años, y para ambos persistió en el poder y fuera de él.

En el otoño de 1947 era yo uno de los catorce miembros de un comité de la Cámara de Representantes, presidido por Christian Herter, que visitó Europa y formuló recomendaciones para la aplicación del Plan Marshall, anunciado en junio de aquel mismo año. Nuestra etapa en Alemania figura entre las experiencias más impresionantes de mi vida. Ciudades enteras habían sido arrasadas por los bombardeos aliados. Encontramos a millares de familias amontonadas en las ruinas de los edificios y en los refugios antiaéreos. Había una escasez grave de alimentos y niños de rostro pálido, medio desnudos, se nos acercaban para vendernos las medallas militares de sus padres o trocarlas por algo de comer.

Otro de los miembros del comité, un sudista conservador y reservado, se conmovió tanto a la vista de esos niños, que en uno de los altos del viaje les regaló todo el chocolate y todo el jabón que llevaba y también su suéter. Luego nos dijo:

—El último pedazo de chocolate que tenía se lo di a una niña de unos diez años que llevaba en brazos a un crío de cosa de año y medio. ¿Saben lo que hizo con el chocolate? No se lo comió. Lo puso cuidadosamente en la boca del niño, le explicó lo que era y se lo dejó comer. Cuando vi esto, no pude evitarlo: regresé al tren, saqué todo lo que llevaba y se lo di a los chiquillos.

En Washington, el Congreso había estado estudiando si convenía dar bonificaciones de guerra a nuestros veteranos. En Essen encontré a un minero que vivía en un sótano con su esposa y su hijo de veintidós años. Aunque éste había perdido una pierna en la guerra, no recibía pensión ninguna, porque su incapacidad no se consideraba lo bastante grave.

En una visita a una mina de carbón, vimos a obreros que se guardaban la sopa aguada y sin carne que les daban en la comida para llevársela a su casa y compartirla con su familia. Las minas de carbón alemanas producían mucho menos que antes de la guerra con el mismo número de trabajadores, porque éstos estaban debilitados a causa del hambre y la desnutrición.

Esos niños que se negaban a mendigar y esos hombres que compartían lo poco que tenían me demostraron que Adenauer llevaba razón cuando declaró, a finales de 1945, que «el pueblo alemán está doblado, pero no quebrado».

Las autoridades norteamericanas de ocupación, mandadas por el general Lucius Clay, nos aseguraron que los alemanes tenían la fortaleza de espíritu que necesitaban para recobrarse. Lo que faltaba, hasta entonces, dijo Clay, era una dirección. Alemania había perdido con la guerra una generación entera de líderes en potencia, y millares más habían sido descalificados debido a su pertenencia a las organizaciones nazis. Afirmó que Alemania tendría que formar una nueva generación de dirigentes tanto para el sector privado como para el público, pues los de antes y de durante la guerra no servirían. Lo que se necesitaba, por encima de todo, era un dirigente nacional enérgico, fiel a los principios democráticos, que pudiera guiar a su pueblo hacia el regreso a la familia de las naciones libres y, al mismo tiempo, protegerlo de los nuevos peligros que asomaban por el Este.

Clay acertaba al describir la clase de dirigente que Alemania precisaba, pero erró al presumir que no podía venir de entre los hombres de antes de la guerra.

Konrad Adenauer nació en 1876. Su padre era funcionario de la administración de justicia. De su madre se sabe poco, aparte de que el padre abandonó una prometedora carrera en el ejército prusiano para casarse con ella. Los dos eran trabajadores y religiosos. Konrad se educó en la fe católica y toda su vida fue muy devoto.

Tuvo una infancia estricta y austera, pero no le faltaron seguridad ni cariño. La familia tenía poco dinero. Un año, fue tan escaso que se permitió a los niños decidir si preferían pasarse sin carne varios domingos o prescindir del árbol de Navidad. Konrad y sus hermanos optaron por el árbol.

Aunque en la escuela era un buen estudiante, su padre le dijo, a lo primero, que la familia no podía permitirse mandarlo a la universidad. Konrad lo aceptó, disimulando su decepción y manteniendo un ánimo ecuánime, y se empleó en un banco. Pero cuando su padre, a las dos semanas, se dio cuenta de lo desgraciado que era, apretó aún más el presupuesto familiar para que el muchacho pudiese estudiar la carrera de derecho. Konrad sabía que su educación significaba un sacrificio para toda la familia, y se puso a estudiar vorazmente. Para aumentar su tiempo de estudio, a veces se mantenía despierto de noche metiendo los pies en un balde lleno de agua fría.

La tenacidad del joven Konrad corría pareja con su audacia. Dos años después de licenciarse, entró a trabajar, en Colonia, en un bufete de abogados propiedad de un dirigente del Partido del Centro, formación conservadora católica predecesora de la propia Unión Cristianodemócrata de Adenauer. Un día, en 1906, a los veintinueve años, se enteró de que su jefe, llamado Kausen, se proponía nombrar a un juez joven para un puesto en el Consejo Municipal de Colonia. Entró en el despacho de Kausen y le dijo:

—¿Por qué no me nombra a mí? Estoy seguro de que puedo hacerlo tan bien como cualquier otro.

Se necesitaba valor para desempeñar un cargo así, y también confianza en sí mismo, dos cualidades que Adenauer demostró poseer durante toda su carrera. Adenauer era un buen abogado, muy trabajador, y al afirmar que lo haría tan bien como cualquier otro, tenía sin duda toda la razón. Kausen le dio el puesto, y Adenauer empezó una carrera política que duraría cincuenta y siete años.

Una fotografía de Adenauer niño nos lo muestra en una salida al campo con sus amigos. Unos chicos están enterrados hasta la barbilla en un pajar y otros sonríen socarronamente. El rostro de Konrad tiene una expresión severa, sombría, reforzada por hondas sombras en sus pómulos y su boca. Pero agita hacia la cámara la mano izquierda que sale por entre la paja. Esto era típico de Adenauer. Aunque mostraba una reserva e indiferencia estudiada, sabía también divertirse.

Adenauer tenía setenta y siete años cuando lo conocí, en su visita oficial a Washington en 1953, y su rostro impasible había adquirido, para entonces, finas arrugas, como los surcos que el agua abre en la arena. Si bien poseía la misma distante calma, no era el mismo rostro que el de la foto del pajar. Cuando tenía cuarenta y un años, su chófer se durmió y estrelló el coche contra un tranvía. Con su estoicismo característico, Adenauer salió del coche accidentado y se dirigió serenamente hacia el hospital, con el rostro cubierto de sangre. El chófer, con heridas leves, fue conducido al hospital en una camilla.

Adenauer tenía los pómulos rotos y otras heridas faciales, y el accidente le dejó con una expresión todavía más severa. Muchos escritores describieron más tarde su cara como parecida a la de un mandarín chino. Era una comparación curiosamente apropiada, pues coincidía con el viejo clisé de la inescrutabilidad oriental. John J. McCloy, que desempeñó con notable competencia el primer alto comisionado en Alemania después de la guerra, me lo dijo de otra manera:

—Tenía la cara enérgica y estoica de un indio americano. Se parecía a Jerónimo.

Su aspecto serio inducía a creer que Adenauer carecía de sentido del humor y que era frío. Eso decían muchos de sus críticos y hasta de sus partidarios que no lo conocían bien. Pero aunque no se mostraba aficionado a los juegos de palabras ni daba palmadas en la espalda, Adenauer era un hombre de buen corazón, con un sutil y refinado sentido del humor.

Raramente desperdiciaba su energía en asuntos sin importancia o en causas perdidas. De igual modo, solía reservar su humor para algún fin práctico. En 1959, el presidente Eisenhower dio una recepción en la Casa Blanca a los dignatarios extranjeros que habían acudido a Washington con el fin de asistir a los funerales de John Foster Dulles. En ella, Adenauer me vio conversando de pie con el ministro de Asuntos Exteriores soviético Gromiko, que había acudido en avión desde Ginebra, donde se celebraba la conferencia sobre Alemania y Berlín, en la cual no se avanzaba nada. Se nos acercó y le comenté en tono ligero que mucha gente decía que Gromiko y yo nos parecíamos.

El canciller sé rió y dijo:

—Es muy cierto, y yo les brindo una sugerencia para superar el callejón sin salida de Ginebra. Usted toma el avión de Gromiko y se va a Ginebra, y deja que Gromiko se quede aquí y sea vicepresidente. Estoy seguro de que así saldremos del atasco.

Incluso el ruso, tan serio habitualmente, se unió a nuestras risas.

Aunque la observación de Adenauer era en broma, había puesto el dedo en la llaga de la intransigencia soviética en Ginebra. Muchos años más tarde, después de haber dejado el poder, empleó el humor para manifestar su decepción por la política de su sucesor, Ludwig Erhard. Al sentarse para que le entrevistara un periodista, preguntó:

—¿Vamos a hablar de política seria o del canciller Erhard?

En 1917, mientras se recobraba de su accidente de automóvil, un par de altos funcionarios de la ciudad visitaron el sanatorio de la Selva Negra donde estaba internado Adenauer. El cargo de alcalde estaba vacante y el consejo municipal deseaba que Adenauer lo ocupara. La misión de los dos delegados consistía en charlar con él sobre asuntos municipales, para determinar si el accidente había afectado su cerebro. El convaleciente no tardó en darse cuenta del propósito de sus visitantes y les dijo:

—Caballeros, no tengo la cabeza bien sólo por fuera.

Los delegados se rieron y le ofrecieron allí mismo el cargo. La primera guerra mundial se acababa y Colonia era un caos. Adenauer aceptó en seguida.

Al principio, el Oberburgermeister de cuarenta y un años tuvo que ocuparse en buscar alojamiento y comida para los ciudadanos y los soldados que regresaban del frente y en mantener bajo control a la población, en el vacío político dejado por la derrota del país y la abdicación del Kaiser. Pero al ir regresando la vida a la normalidad, Adenauer emprendió la realización de un gran plan con el fin de restaurar el antiguo esplendor arquitectónico y cultural de la ciudad. Le dijo con ironía a un amigo:

—Los tiempos de catástrofes políticas son especialmente apropiados para las nuevas empresas creadoras.

Su atención se dirigía ya más allá de las fronteras de Alemania. Veía su ciudad como un puente y un lazo entre Alemania y Europa occidental.

Ya por entonces desplegaba ingenio y astucia para conseguir que sus colegas aceptaran sus planes. En 1926 quiso construir un puente colgante sobre el Rin, pero la mayoría del consejo municipal deseaba un puente de ojos. Habló con los concejales comunistas y les explicó que los puentes colgantes eran lo que daba a Leningrado su rara y especial belleza. Adenauer no sabía casi nada de Leningrado y de sus puentes, pero conocía muy bien la naturaleza humana y el fervor que los comunistas alemanes sentían por la Rusia revolucionaria. Logró tender su puente colgante y se ganó, además, la reputación de hábil maniobrero político.

Por la misma época, Adenauer rechazó una oportunidad de llegar a ser canciller. Durante la república de Weimar, los cancilleres permanecían en su cargo un promedio de siete meses, antes de que la coalición parlamentaria que los sostenía se disgregara. Los dirigentes del Partido del Centro pensaron que Adenauer podría ser bastante enérgico para conseguir que un gobierno durara, y en 1926 le invitaron a formarlo.

Se sintió tentado. Pero su rostro inexpresivo ocultaba a un político astuto que se mantenía lejos de las causas perdidas. No es que no estuviera dispuesto a correr riesgos. Pero siempre pesaba cuidadosamente las posibilidades de éxito, combinando un análisis minucioso con un instinto político muy afinado. Tras ir a Berlín y examinar el clima político, concluyó que no valía la pena de probar suerte. Declinó, pues, el ofrecimiento y regresó a Colonia.

Las crecientes presiones económicas y sociales que hacían entonces tan difícil gobernar a Alemania hubieran podido vencer incluso a Adenauer. Pero si bien su decisión es comprensible desde un punto de vista personal, me he preguntado a menudo cuan profundamente hubiese podido cambiar la historia si este líder político, enormemente capaz, hubiese aceptado en aquel momento ser canciller. Hitler hubiese podido encontrar su némesis antes de llegar al poder y acarrear tanta tragedia a Alemania y al mundo.

Tres años y medio más tarde, Adenauer fue elegido para un segundo mandato de doce años en la alcaldía de Colonia. Tenía entonces cincuenta y tres años. Esperaba cumplir el mandato y retirarse. Pero cuando Hitler llegó a ser canciller, los nazis no quisieron en cargos públicos a líderes de la talla nacional y el espíritu independiente de Adenauer. Desde el principio mostró a las claras su terco distanciamiento. En pocas semanas, resistió o desairó a Hitler tres veces. Primero, se opuso enérgicamente, pero sin éxito, a la abolición por los nazis del parlamento del estado de Prusia, del cual Adenauer era miembro desde 1917. Luego, en la campaña electoral para las elecciones de marzo de 1933, Hitler visitó Colonia. Adenauer se negó a recibirlo en el aeropuerto. Dos días después, en la mañana del discurso de Hitler en Colonia, ordenó a los empleados municipales que quitaran las banderas nazis del puente sobre el Rin y mandó a un contingente de la policía a protegerlos mientras cumplían su orden.

Después de las elecciones, los nazis dispusieron de un poder absoluto y Adenauer se convirtió en persona non grata. Lo abuchearon en público. Luego, lo destituyeron de la alcaldía, alegando imaginarios delitos contra el pueblo alemán, y lo obligaron a salir de la ciudad. Los nazis lo miraban con hostilidad, pero no estaba en los primeros puestos de la lista de personas que se proponían eliminar. Lo detuvieron la “Noche de los Cuchillos Largos”, en 1934, mas lo liberaron, sano y salvo, una vez terminó aquel baño de sangre. Durante la mayor parte de los restantes años de poder nazi, lo dejaron que se ocupara en paz de sus rosas y de su familia en su casa de Rhöndorf, cerca de Colonia.

Digo la mayor parte de esos años, pero no todos ellos, pues en 1944 tuvo un encuentro casi fatal con la muerte. Al parecer, lo invitaron a que se uniera a la audaz pero desdichada conjura de Carl Goerdeler para matar a Hitler. Se negó a participar, después de medir las posibilidades de éxito y decidir que el plan probablemente fracasaría. Una vez falló el intento de asesinato, lo detuvieron y eludió el traslado al campo de concentración de Buchenwald fingiéndose enfermo. Luego, escapó del hospital con ayuda de un amigo que pertenecía a la Luftwaffe. Finalmente, la Gestapo lo descubrió oculto en un molino del bosque, a sesenta kilómetros de Colonia, y lo detuvo de nuevo.

Los nazis lo soltaron en noviembre de 1944, una vez que su hijo Max, oficial del ejército alemán, fue a Berlín a pedir la libertad de su padre. Adenauer estaba en su casa de Rhöndorf cuando los norteamericanos tomaron Colonia la primavera siguiente.

A pesar de este drama, la vida de Adenauer durante los años nazis transcurrió muy tranquila. Cuando lo expulsaron de Colonia, en la primavera de 1933, dejó a su familia en casa y se alojó en una abadía de benedictinos a veinte kilómetros del Rin. Esperaba que en la abadía podría eludir, por lo menos temporalmente, la atención de los nazis. El abad era un viejo amigo de la escuela. Adenauer estuvo allí casi un año, pasando la mayor parte del tiempo en meditación, paseando por el bosque y leyendo. La abadía tenía una buena biblioteca de historia, y él devoró libro tras libro.

Antes de que Hitler tomara el poder, Adenauer era el próspero y poderoso «rey de Colonia» y el severo pero afectuoso patriarca de una familia que iba creciendo. Ahora, su poder se había desvanecido, estaba apartado de su familia y llevaba literalmente una existencia de ascetismo monástico. Sólo le quedaba su fe. Al reflexionar sobre los peligros que corría un pueblo cuando se rendía al nacionalismo militante y a la tiranía, comenzó a pensar con creciente intensidad en su viejo sueño de un nuevo orden político europeo, en el cual la libertad y los principios cristianos estuvieran en primera línea, y el poder y la identidad nacionales en la segunda. Tales eran las reflexiones solitarias de un hombre profundamente desilusionado. Quince años más tarde, cuando ocupó el poder en Alemania Occidental, su instinto político volvió a dominar su vida. Pero cuando las consideraciones prácticas dictaban que la única manera de asegurar una defensa unida de Europa consistía en que Francia y Alemania superaran sus diferencias, Adenauer estaba preparado. Siempre había deseado conciliar a las dos naciones, y ahora ése podía ser el medio para un gran fin, la defensa de Occidente frente al nuevo imperio soviético, y ya no un mero fin en sí mismo.

Cuando los norteamericanos tomaron Colonia en 1945, se apresuraron a instalar de nuevo a Adenauer en la alcaldía de la ciudad. Pero luego el control de la ocupación pasó a los británicos. Por razones que nunca se han explicado satisfactoriamente, pronto lo destituyeron y le prohibieron que actuara en política. Él creía que el gobierno laborista británico deseaba que los socialdemócratas tomaran el poder en Alemania y que, por tanto, no quería que un conservador permaneciera en un cargo tan influyente como el de alcalde de Colonia. La destitución fue un rudo golpe para Adenauer, entregado amorosamente a la revitalización de Colonia.

En todo caso, la pérdida de Colonia fue la ganancia de Alemania. Adenauer se encontró de nuevo en el desierto, esta vez por decisión de los aliados en lugar de los nazis, pero ahora la teoría y la oportunidad coincidían. Pasó los dos meses de retiro forzado poniendo sus puntos de vista sobre el destino de Alemania en forma de plan concreto de acción política. Tan pronto como los británicos le permitieron volver a participar en política, concentró sus energías en la Unión Cristianodemócrata, el nuevo partido conservador que sería el fundamento de su poder hasta 1963.

Con su capacidad de persuadir, su intenso trabajo y su fuerza de voluntad, Adenauer consiguió el control del partido y rápidamente lo convirtió en una formidable fuerza nacional. Se ayudó, hay que decirlo, con algunas maniobras cuidadosamente preparadas. Por ejemplo, ocupó la presidencia de una importante reunión del partido por el simple procedimiento de entrar en la sala, sentarse y anunciar que iba a presidir porque era la persona de más edad. Los demás participantes quedaron tan atónitos que no protestaron.

Podría creerse que un dirigente que entró ya tarde en la política parlamentaria encontrara irritante y hasta exasperante el tener que tomar parte en las campañas electorales. Shigeru Yoshida, diplomático de carrera antes de llegar a ser primer ministro del Japón después de la segunda guerra mundial, reaccionó así. Pero Adenauer, no. En la primavera de 1960 me dio algunos consejos estratégicos muy astutos referentes a las próximas elecciones norteamericanas, y me preguntó si disfrutaba con la campaña electoral. Le dije que me parecía una dura prueba. Le confesé que después de una campaña me sentía como al terminar mi servicio militar en el Pacífico, en la segunda guerra mundial: no hubiese querido perdérmelo, pero no deseaba volver a verlo durante un tiempo. Me sorprendió mostrándose en desacuerdo conmigo:

—Me gusta tomar parte en una campaña electoral. Me gusta poder luchar por lo que creo, debatir con mis críticos, devolverles sus golpes.

En este sentido no se parecía a su gran amigo De Gaulle. Adenauer disfrutaba con el toma y daca del combate político personal, le gustaba subir al ring con sus adversarios políticos. De Gaulle se negaba, casi imperialmente, a hacerlo. En contra de lo que uno podía suponer, el francés, De Gaulle, era el introvertido, y el alemán, Adenauer, el extrovertido. Ambos tuvieron éxito políticamente, pero cada uno con enfoques por completo distintos.

En las semanas que precedieron a las primeras elecciones alemanas de posguerra, en 1949, Adenauer, a los setenta y tres años, resultó fenomenalmente eficaz y enérgico. Tenía la resistencia de un hombre de la mitad de su edad y una sorprendente habilidad de comunicación con los votantes acerca de lo que les importaba. Sus frustrados adversarios, los socialdemócratas, que inmediatamente después de la guerra esperaron ser el partido dominante, recurrieron a duros ataques personales, pero él casi siempre se abstuvo de pagarles en su misma moneda. En las elecciones, la CDU (Unión Cristianodemócrata) obtuvo 7,36 millones de votos, 400.000 más que los socialdemócratas. Por un voto, el Bundestag recién elegido escogió a Adenauer como primer canciller de la República Federal Alemana.

Como dirigente de una nación ocupada, los poderes reales de Adenauer estaban severamente limitados. Al tratar con los aliados como con la oposición parlamentaria, tenía que confiar mucho en su sentido común y su tenaz, férrea paciencia. En las negociaciones y debates, su enfoque habitual no consistía en tratar de dominarlos desde el comienzo, sino en escuchar primero lo que todos tenían que decir. Cuando finalmente hablaba, su instinto de jugador le ayudaba a evitar los puntos en que su posición era débil y concentrarse en aquellos en que sabía podía vencer.

Esencialmente, el secreto de su formidable presencia política consistía en tener razón, mostrarse razonable y estar preparado. Estudiaba con minuciosidad cada tema del orden del día. Raramente lo cogieron desprevenido: se aseguraba el poder contestar rápida y eficazmente a los argumentos de sus adversarios. Sir Ivone Kirkpatrick, alto comisionado británico, dijo de él:

—Adenauer descubre rápidamente cualquier debilidad en la armadura del adversario y hunde su arma por ella.

Sin embargo, disponía de otras armas, además del frío acero de la lógica. Cuando una reunión del consejo de ministros se complicaba, a veces suspendía por un rato el debate y hacía circular una botella de vino. Después de unas copas y de un poco de charla amistosa, reanudaba la reunión. Sus oponentes solían mostrarse entonces decididamente menos resueltos.

Adenauer era un gran catador de buenos vinos. Amaba su nativa Renania y apreciaba también los ricos vinos de sus viñas. A veces, en las comidas, hacía servir un vino del Rin o del Mosela y un Burdeos, pero dejaba el vino francés enteramente para sus invitados. John McCloy me contó que en una ocasión, durante una cena de pocos invitados, cuando se hubo servido lo que consideraba un buen vino de mesa alemán obtenido en un PX,9 notó que Adenauer bebió sólo medio vaso. Al día siguiente, recibió del canciller una caja de Bernkasteler Doktor, un Mosela que figura entre los mejores vinos del mundo. Entre paréntesis, diré que es también uno de mis favoritos, y que lo hice servir a veces en los banquetes de la Casa Blanca.

Uno de los puntos fuertes de Adenauer era que en la setentena parecía incansable. «El mejor político —me dijo una vez— es el que puede permanecer sentado más tiempo que los demás.» Estaba dispuesto a dejar que las reuniones duraran hasta bien entrada la noche, si era necesario. Permanecía sentado pacientemente, esperando que un oponente tras otro se unieran a su punto de vista.

Como cada líder victorioso que he conocido, Adenauer era una persona intensamente competidora en cualquier actividad que emprendiera. Así como Eisenhower, a despecho de sus modales afables y sin pose, era un gran competidor en el campo de golf y en la mesa de bridge, Adenauer no daba cuartel en su juego favorito, la petanca. McCloy, excelente atleta, que en su juventud había sido un tenista de categoría mundial, lo encontró un contrincante difícil. Me dijo que Adenauer jugaba a la petanca con mucha habilidad y una concentración total, decidido a vencer incluso cuando jugaba con un amigo íntimo. No hubiese estado de acuerdo con la frase según la cual «no es vencer lo que cuenta, sino cómo se juega». Adenauer jugaba limpio, pero siempre para triunfar.

Lo mismo puede decirse de su estilo político. Como Churchill, era un parlamentario brillante. En la sesión del Bundestag de 1949 en que expuso su programa de gobierno, Adenauer demostró poseer otra habilidad política fundamental: la capacidad de conservar el ingenio y el buen humor en momentos de tensión.

Como era, de hecho, el primer discurso del vencedor de las primeras elecciones legítimas alemanas desde hacía dieciséis años, el momento hubiese tenido que ser solemne y ceremonioso. Adenauer sabía que el mundo entero observaba la sesión, para ver si los alemanes habían aprendido a ser demócratas. Pero en mitad del discurso, sus adversarios comunistas y socialdemócratas empezaron a abuchearlo. Un hombre tan pomposo como se suponía que era Adenauer, se hubiera mostrado indignado de que un instante como aquel hubiese sido mancillado; un hombre tan serio como se suponía que él era, hubiera ignorado heladamente a los abucheadores. En lugar de eso, les mejoró la apuesta. Cuando un diputado comunista llamado Heinz Renner gritó sarcásticamente que la parte del discurso de Adenauer sobre la Unión Soviética había sido «redactada por un experto» en el tema, Adenauer hizo una pausa y dijo:

—Herr Renner, es usted un envidioso. La réplica le ganó una ovación.

El empleo de tácticas algo arbitrarias y su habilidad como luchador político, le valieron una reputación de implacable que no parecía importarle. Una vez, acusado de tratar sin miramientos a sus adversarios, replicó con modestia: —Eso no es completamente cierto.

Adenauer y el líder de posguerra de otra potencia del desaparecido Eje, el japonés Yoshida, se admiraban mucho mutuamente. Tal vez realzó este sentimiento el hecho de que ambos estuvieran firmemente comprometidos con la democracia y, sin embargo, ambos tenían cierta tendencia, en la práctica, al gobierno de un solo hombre.

A diferencia de muchos, Adenauer solía mostrarse paciente con la prensa, pero no soportaba a los tontos y se negaba a arrastrar la perenne carga del político: dar respuestas inteligentes a preguntas imbéciles. A un corresponsal le espetó una vez:

—Por esta pregunta le suspendería si pretendiera usted entrar en el servicio diplomático.

La ocupación aliada duró seis de los catorce años que Adenauer estuvo en la cancillería. Muchas veces me dijo que nunca hubiese podido realizar su obra de no haber sido por la ayuda de nuestro Plan Marshall y por el prudente consejo y el apoyo que recibió de cuatro americanos notables: Dean Acheson, Lucius Clay, John McCloy y John Foster Dulles. Otra razón de su éxito fue que siempre estuvo dispuesto a llegar a un compromiso con los aliados si eso le permitía avanzar una pulgada más hacia su objetivo de asegurar la independencia de Alemania, su recuperación económica y su integración con los demás países de Europa occidental.

Como Yoshida, Adenauer sabía que colaborar con los aliados no era ni mucho menos mostrarse sumiso, aunque a veces, exasperado por la estridencia de algunos alemanes impacientes, decía:

—¿Quién se creen que perdió la guerra?

En 1949, antes de ser designado canciller, pronunció un discurso importante en presencia de un grupo internacional, en Berna, en el cual lanzó un duro ataque contra ciertas medidas de la política de ocupación. Dijo también que los alemanes necesitaban un nuevo sentido del orgullo nacional —tuvo buen cuidado de no decir nacionalismo—, si debían reconstruir y defender su país.

Después de este discurso, muchos críticos, incluyendo periódicos de las capitales aliadas, afirmaron que los aliados se encontraban con un nacionalista alemán que no se arrepentía de nada. Pero la relación de Adenauer con los gobernadores militares, que lo conocían bien, no se alteró por esto, mientras que creció su reputación entre sus compatriotas. Con su audaz independencia, proyectaba tal dignidad personal, que fue un tremendo estímulo para los alemanes, necesitados desesperadamente de recobrar su dignidad nacional.

Conocí a Adenauer en el aeropuerto nacional de Washington en abril de 1953, una mañana oscura y lluviosa, cuando llegó para entrevistarse con Eisenhower y John Foster Dulles. Este último y yo lo esperábamos en el aeropuerto en representación del presidente.

La visita del canciller tenía especial significado por dos razones. En primer lugar, ningún canciller alemán había viajado nunca a Washington. Adenauer, en realidad, era el primer visitante oficial alemán desde antes de la primera guerra mundial. Pero la visita era también importante porque sólo habían transcurrido ocho años desde el final de la guerra. La manera como se recibiera a Adenauer en Washington indicaría si se había suavizado el rencor provocado por Hitler y los nazis.

El apoyo de los Estados Unidos a la política exterior de Adenauer distaba de ser seguro. Muchos norteamericanos influyentes sugerían que los Estados Unidos deberían negarse a participar en la defensa de Europa, y este aislacionismo se vería alentado si nuestras conversaciones con Adenauer no eran amistosas o no llevaban a resultados concretos. Nuestra pequeña ceremonia en el aeropuerto, bajo la lluvia, sería fuente de millones de impresiones individuales, tanto entre los norteamericanos como en Europa.

Cuando vi a Adenauer bajar del avión, me impresionó su figura maciza, de casi un metro noventa de alto, su porte erecto y, sobre todo, su rostro anguloso, de esfinge. Las caras de ciertas personas traicionan automáticamente sus sentimientos. Otras, como Adenauer, controlan por completo su expresión, que no revela nada. En política y en las relaciones internacionales, uno puede adivinar correctamente lo que el otro piensa o siente, mediante el examen de su expresión. La de Adenauer era de un estoico y tranquilo dominio de sí mismo. Ocultaba por completo sus pensamientos.

El mensaje clave que quería transmitir en mi declaración de bienvenida era que la visita de Adenauer señalaba el renacimiento, más bien que el nacimiento, de relaciones ventajosas entre nuestros dos países. Debido a las dos guerras mundiales, la imagen del prusiano, nazi, nacionalista y militarista, marcando el paso de la oca, se había convertido en parte del folklore norteamericano. Se afirmaba comúnmente que «los hunos se te lanzan a la garganta o a los pies». Yo sabía, sin embargo, que había otros aspectos de Alemania y de las relaciones germano americanas. La madre de mi esposa había nacido en Alemania. Mi propia madre estudió alemán en la universidad y siempre habló con elogio de las grandes universidades alemanas. En la escuela de derecho de Duke aprendí del profesor Lon Fuller la profunda influencia de los eruditos alemanes en el desarrollo de los principios legales occidentales.

Al dar la bienvenida a Adenauer, quise evocar los tiempos pasados y recordar a los norteamericanos que había alemanes entre quienes construyeron nuestro país desde sus comienzos. Dije a Adenauer que a pocos pasos de la Blair House, donde se alojaría en Washington, se alzaba la estatua del barón Friedrich Wilhelm von Steuben, oficial del ejército prusiano que sirvió a las órdenes de George Washington en Valley Forge, en el invierno 1777-1778, y se encargó con resultados espectaculares del adiestramiento de las tropas continentales. Dije que los norteamericanos nunca olvidarían la aportación de Von Steuben y de millones de otros alemanes al desarrollo de nuestra nación.

En su respuesta, Adenauer se volvió hacia mí y dijo:

—Ha mencionado usted al barón Von Steuben. Quiero darle las gracias por la manera generosa con que ha rendido tributo a la amistad entre América y Alemania sin aludir a los últimos decenios.

Su biógrafo autorizado escribió más tarde que estaba visiblemente emocionado por la bienvenida. Al día siguiente, depositó una corona de flores en la estatua de Von Steuben.

La política nacional e internacional de Adenauer estaban inspiradas por las lecciones fundamentales de su vida. Educado en una atmósfera política y cultural en la cual la lealtad a lo alemán se equilibraba con un afecto instintivo por lo francés, buscó un acercamiento franco alemán que empleara la vieja relación entre las dos naciones como una cuña estratégica en la confrontación Este-Oeste del mundo moderno. Educado como devoto católico y amante de la libertad, buscó una asociación entre las naciones y los grupos de interés en la sociedad —gobierno, negocios, trabajo— que impidiera a una nación o un grupo establecer una tiranía sobre los demás. Por encima de todo, puesto que amaba la libertad y la consideraba crucial para la supervivencia del espíritu humano, estaba dispuesto a luchar con el fin de proteger su sociedad libre de la amenaza que constituían el comunismo y la Unión Soviética.

Si bien su pensamiento no resultaba complejo ni original, era prudente y amplio y le daba la unidad de propósito que necesita un gran líder. Desde luego, unidad de propósito y buen sentido no van siempre juntos. He conocido a algunos líderes que eran técnicos eficaces, pero que no poseían ningún idealismo discernible. He conocido a otros que eran idealistas fantasiosos, pero no tenían la más leve noción de cómo alcanzar sus ideales. Adenauer fue uno de esos raros líderes cuya inteligencia política práctica igualaba su idealismo. Dominaba una rara alquimia por la cual convertía su profunda fe espiritual en fundamento de una acción política eficaz.

Adenauer consideraba que las raíces de la democracia arrancan de la ética judeocristiana. De hecho, lo que más temía del comunismo y del nazismo era que se forzara a la gente a sacrificar su personalidad espiritual en el altar del materialismo. Pero no era un cruzado moderno dispuesto a convertir al mundo no cristiano. Para él, lo esencial de un buen gobierno cristiano era que dejara en paz a cada uno para que rindiera cuentas a Dios del modo que quisiera.

Con la protección de la libertad y la dignidad de cada individuo como su más alto imperativo, la política cristiana de Adenauer estuvo también en el meollo del milagro económico alemán. En este caso, su instinto fue un sustituto adecuado de los conocimientos técnicos. No sabía mucho de economía y no participó en la redacción de las medidas fiscales y monetarias, dejando los detalles a su soberbio ministro de Hacienda, Ludwig Erhard. Pero éste aplicó el «principio del poder distribuido» de Adenauer. Doce años de fascismo alemán y su conocimiento de la Unión Soviética habían enseñado al canciller que era peligroso permitir que se acumulara demasiado poder en manos públicas o privadas. Se opuso, a la vez, a la industria nacionalizada, a los monopolios y a las prácticas desleales en las huelgas y en las empresas.

Una reunión histórica, en 1951, entre Adenauer y el máximo dirigente sindical alemán, condujo a un acuerdo por el cual los obreros se sentarían al lado de los ejecutivos y votarían en paridad con ellos en los comités supervisores de la industria. Esta asociación dio a Alemania tres decenios libres de agitación social importante.

Debido a este acuerdo, a la hábil administración de la economía por Erhard, y a que Adenauer, en 1949, persuadió a los aliados para que redujeran drásticamente sus planes de desmantelamiento de la industria alemana, Alemania Occidental gozó de un asombroso crecimiento económico durante casi tres decenios. Hoy su producto nacional bruto por habitante es más alto que el de los Estados Unidos, y su producción industrial supera en una vez y media la de la Alemania anterior a la guerra, más extensa y sin división territorial.

Del mismo modo que el concepto de asociación de Adenauer condujo a la prosperidad de Alemania Federal, ayudó también a la paz y la unidad económica de Europa occidental. Sobre la situación de posguerra, Adenauer escribió: «En mi opinión ningún país europeo puede garantizar un porvenir seguro a su pueblo contando sólo con su propia fuerza.»

Con el ministro de Asuntos Exteriores francés Robert Schuman, Adenauer llegó a un acuerdo para establecer una autoridad internacional que se encargó de colocar la mayor parte de la producción europea de carbón y acero bajo un control común. Este acuerdo sin precedentes condujo, bajo la guía del brillante economista francés Jean Monnet, al Mercado Común Europeo. Su sueño de un ejército europeo, al que cada nación proporcionaría tropas, murió cuando el Parlamento francés, a causa de su persistente desconfianza ante los alemanes, se negó a tomarlo en consideración. Pero Adenauer se sobrepuso a esta decepción inicial y, con la ayuda de Churchill y de Anthony Eden, consiguió el ingreso de Alemania Occidental en la OTAN, en 1954, y la completa independencia de Alemania respecto al control aliado en 1955. Él y Charles de Gaulle culminaron la reconciliación al llevar a cabo triunfales visitas cada uno al país del otro y firmar el tratado de amistad de 1963.

Se ha comparado a Adenauer con Carlomagno, la gran figura que por la fuerza de su personalidad y de su fe unió brevemente a Europa en un imperio cristiano a finales del siglo VIII y comienzos del IX. La comparación es adecuada en más de un sentido. Tanto Carlomagno como Adenauer eran físicamente altos. Ambos, aunque de profunda fe, disfrutaban con la buena vida. Y si bien ambos eran conocidos más como hombres de acción que como pensadores, cada uno se dejó dominar por el mismo sueño y cada uno poseyó los medios y la capacidad de convertirlo en realidad.

El imperio de Carlomagno se dividió entre sus tres nietos en el siglo IX. Desde entonces, Francia y Alemania, las dos partes mayores del imperio dividido, se han encontrado periódicamente envueltas en hostilidades. Durante sus años en el «desierto», mientras estudiaba y meditaba, Adenauer se fue convenciendo cada vez más que era posible vincular de nuevo a los pueblos de Europa bajo gobiernos amigos unidos por su fe en los valores cristianos. Después de la guerra, iba a dar prioridad a la búsqueda de una Europa libre, cohesionada frente al despotismo soviético.

Irónicamente, su sueño de unidad, tenía un lado oscuro. Después de la segunda guerra mundial, muchos alemanes pensaron que no estaba realmente interesado en reunificar el país. Cuando Adenauer se volvía hacia Europa occidental lo veían dando la espalda a los diecisiete millones de compatriotas de Alemania Oriental. En cierta medida, era verdad.

Adenauer había nacido en Renania, parte del «reino del centro», entre la Francia y la Alemania medievales. Muchos renanos nacen con un toque de ambivalencia. Son a la vez alemanes y algo franceses. Algunos de los críticos de Adenauer lo acusaban de ser más pro renano y hasta más pro francés que pro alemán. Aunque su patriotismo no se puso nunca legítimamente en duda, es cierto que su corazón estaba en Renania y que no experimentaba la antipatía prusiana por los franceses.

John McCloy era un admirador y un amigo íntimo del canciller. Hablando conmigo, empleó una cita de Goethe para caracterizar a Adenauer: «Dos almas habitan, ¡ay de mí!, en mi pecho.»

Una de esas almas era alemana, la otra, europea. Una amaba a la patria y a la otra le repelían sus episodios de militarismo y totalitarismo. Adenauer quería que la capital alemana estuviese en Renania, como medio de separar la nueva Alemania de su pasado prusiano. Bonn se halla más cerca de París que de Berlín.

Es posible que, al final, la aversión de Adenauer por la Alemania prusiana causara su caída. Cuando los alemanes del Este comenzaron a construir el muro de Berlín, en agosto de 1961, no acudió a Berlín hasta pasados nueve días, demora que le valió duras y en parte justificadas críticas. Su presencia en los inicios de la crisis hubiese dado ánimos a los habitantes de las dos mitades de la ciudad.

Cuando finalmente llegó a Berlín, donde fue recibido fríamente por los berlineses y su alcalde Willy Brandt, marchó decidido hacia las alambradas de la Potsdamer Platz y se detuvo a cuatro o cinco metros de ellas, mirando al otro lado; los funcionarios de Berlín Este se mofaron de él por los altavoces, pero se mantuvo firme. Fue un momento impresionante de silencioso desafío, pero no bastó para despejar la amargura que muchos alemanes sentían por la demora de su visita. En las elecciones del mes siguiente, la CDU de Adenauer perdió la mayoría absoluta en el Bundestag.

A lo largo de su presencia en la cancillería, aunque Adenauer afirmó siempre que tenía el firme propósito de reunificar las dos Alemanias, siempre hubo incertidumbre acerca de su sinceridad a este respecto. Una vez comentó que existían tres clases de alemanes: los bebedores de schnapp de Prusia, los bebedores de cerveza de Baviera y los bebedores de vino de Renania. Sólo los renanos, agregó, eran bastante sobrios para gobernar a los otros. Existe la posibilidad de que ese astuto político temiera que los votantes más liberales de Alemania del Este, tras la reunificación, pusieran en peligro el margen de victoria que le dio la cancillería.

Los historiadores más fatalistas consideran capaz a un líder si sabe conformar su política al inalterable fluir de la historia. Para decirlo con palabras sencillas, creen que la historia hace al hombre y no que el hombre hace la historia. Según esta teoría, Alemania Federal derivó hacia Europa occidental y se alejó del Este comunista debido a la fuerte corriente de la guerra fría y al antagonismo entre los Estados Unidos y la Unión Soviética. Adenauer fue, simplemente, un piloto que supo mantener el rumbo.

Este tipo de teoría es la favorita de los teóricos que tratan con abstracciones. No se gana el respeto de los estadistas, que se ocupan de lo concreto y saben por experiencia que las decisiones de los líderes pueden cambiar los acontecimientos. De hecho, durante esos agitados años de posguerra, parecían débiles las perspectivas de un acercamiento franco alemán, clave para la unidad europea. Tres veces en menos de un siglo los franceses y los alemanes se habían matado unos a otros en sangrientas guerras. El odio y la desconfianza que cada pueblo sentía hacia el otro parecían demasiado hondos para que se pudieran desarraigar. La reconciliación vino finalmente sólo gracias a la persistencia de Adenauer, la confianza que inspiró en otros líderes de influencia decisiva, como Schuman y De Gaulle, y el renovado sentimiento de peligro creado por la amenaza soviética.

En varios momentos, durante los años cincuenta, como cuando el Parlamento francés vetó la idea de un ejército europeo, si Alemania hubiese tenido otro líder, las relaciones franco alemanas habrían podido derivar de nuevo a la hostilidad durante otra generación. Adenauer se tragó su frustración.

—Creo que la paciencia es el arma más poderosa en el arsenal de los derrotados —dijo una vez—, y yo poseo mucha. Puedo esperar.

Durante un tiempo después de la guerra Europa hizo equilibrios entre la alianza y el aislacionismo. En momentos como aquel, cuando los acontecimientos pueden moverse tanto en una dirección como en otra, un gran líder puede ser el elemento decisivo. Adenauer, con su visión de una Europa moderna basada en la que ya existía en el amanecer de la Edad Media, estaba dispuesto a ser el líder que se precisaba, y desempeñó perfectamente su papel.

Después de su viaje de 1953, Adenauer estuvo en Washington seis veces más antes de 1961. Una razón de sus frecuentes visitas era que sus conversaciones con Foster Dulles y el presidente Eisenhower resultaron muy fructíferas. Encontró que el gobierno americano era más receptivo que el de la Gran Bretaña o Francia a sus ideas acerca de la defensa de Europa occidental. Después que los franceses rechazaron el ejército europeo, en 1954, Adenauer le dijo a Dulles que para él «los mejores europeos» se encontraban en los Estados Unidos.

Se sentía muy cercano a Dulles, pues con él tenía mucho en común. Ambos eran profundamente religiosos, tenían una educación de juristas, mostraban devoción por sus familias y, más importante aún, ambos eran internacionalistas convencidos, consagrados sin remilgos a combatir los progresos de la tiranía. Como escribió el biógrafo de Adenauer, Terence Prittie, «tal vez el lazo más fuerte que los unía era su creencia en Dios y su odio al comunismo».

Adenauer nunca reconoció la legitimidad del gobierno comunista de Alemania Oriental, a la que continuó llamando «la zona soviética» hasta el final de su vida, y nunca creyó a los rusos cuando decían que deseaban una Alemania reunificada, independiente y neutral, con un gobierno elegido democráticamente. En primer lugar, Adenauer sabía que los rusos nunca habían permitido elecciones libres en Alemania Oriental. En segundo lugar, creía que ninguna nación de la Europa de posguerra que decidiera permanecer neutral podría seguir mucho tiempo independiente.

—No es posible sentarse entre dos sillas —decía.

En su país, Adenauer fue ásperamente criticado por oponentes que insistían en que debía acoger con mejor disposición las ocasionales aperturas soviéticas respecto a la reunificación. En Dulles halló refuerzos para sus propias y firmes convicciones. «Dulles y yo estábamos de acuerdo en un principio clave —escribió en sus memorias—: ninguna concesión sin recibir concesiones a cambio. Nos acusaron de obstinados y estáticos, y el mundo entero escribió que teníamos que ser más flexibles.»

Un día, en Bonn, C. L. Sulzberger, el distinguido corresponsal del Times de Nueva York, preguntó a Adenauer quién, entre los hombres que había conocido, era el más grande. Adenauer se dirigió a su mesa y recogió una fotografía enmarcada, tomada en el curso de la reciente visita de Dulles a Alemania, en 1959. Fue la última vez que Adenauer vio vivo a su amigo.

El canciller tendió la fotografía a Sulzberger y dijo:

—Éste.

Cuando el corresponsal le preguntó por qué había escogido a Dulles, Adenauer explicó:

—Pensaba con claridad. Pensaba en el futuro, con visión de lo que se acercaba. Y cumplía su palabra, sus promesas.

Algunos críticos arguyen que Dulles y Adenauer se hicieron tan amigos que cada uno endurecía la inflexibilidad irracional del otro hacia los rusos, y que la amistad personal de Dulles con el líder alemán ponía de hecho el Departamento de Estado americano al servicio de la política exterior de Adenauer. Sería más cercano a la verdad decir que su excepcional amistad surgió de su completo acuerdo sobre las cuestiones que más les importaban, especialmente la mejor posición de sus naciones frente a los soviets.

En febrero de 1959 Dulles se enteró de que padecía un cáncer incurable. Una de las primeras personas a las que se lo dijo fue Adenauer. Dulles murió en mayo y el canciller, que tenía ochenta y tres años, tomó el avión hacia Washington para unirse al desfile fúnebre.

Los funerales de Dulles en 1959 llevaron a Washington a dignatarios del mundo entero en número raramente superado. Algunos lo odiaban, otros lo temían, todos lo respetaban. Adenauer figuraba entre los pocos que lo amaban.

Como la absurda afirmación de que los británicos carecen de sentido del humor y de que los japoneses no pueden ver en línea recta, la idea de que los alemanes son por naturaleza estoicos y poco emotivos es un mito. Según mi experiencia, a pesar de lo que puedan parecer, los alemanes suelen dejarse llevar por la emoción. Adenauer, ciertamente, se hallaba en este caso. Las lágrimas le asomaban a los ojos cuando me habló de su respeto y afecto por Dulles.

—No hay nadie en todo el mundo que pueda llenar el vacío que deja —me dijo.

Del mismo modo que muchos encontraron a Adenauer frío y carente de emotividad, muchos otros, viendo la unidad evidente, casi orgánica, de su pensamiento y de sus programas, le creyeron simple. El primer ministro de Austria Bruno Kreisky, capaz y habitualmente perspicaz, una vez llegó a decir que Adenauer era inculto y raramente decía algo. Es cierto que la oratoria de Adenauer no estaba llena, como la de MacArthur, de citas literarias y filosóficas. No era tampoco un gran escritor, como De Gaulle o Churchill. Me dijo que escribir sus memorias había sido una carga que soportó solamente porque lo consideraba un deber hacia la historia.

Era, sin embargo, una persona culta y bien informada. Al contrario de la impresión que tenía de él Kreisky, leía constantemente, en especial libros de historia, como se me hizo evidente en mis conversaciones con él. Cuando iba de vacaciones, se llevaba su extensa colección de discos de música clásica, entre los cuales sus favoritos eran Schubert, Haydn, Beethoven, Vivaldi y Mozart. Destacaba como un competente horticultor aficionado. Pocos sabían que era también una autoridad en pintura flamenca. El director de la Galería Nacional de Washington dijo con admiración que si pudiera escoger a su sucesor, designaría a Adenauer.

A la mañana siguiente de los funerales de Dulles, Adenauer y yo nos entrevistamos en mi despacho del Capitolio, y aquella noche mi esposa y yo le dimos una cena en nuestra casa de Washington. En nuestras conversaciones, Adenauer nunca hablaba inglés, pero era fácil advertir que lo entendía muy bien. Como De Gaulle, a veces corregía a su intérprete cuando se daba cuenta de que el matiz de lo que decía no había sido traducido con propiedad.

Durante la cena, la conversación se refirió en un momento dado a los rigores de las campañas electorales y de los viajes internacionales. Súbitamente, me preguntó:

—¿Duerme usted bien?

Le contesté que me costaba cuando algo me preocupaba. Adenauer explicó que dormía mal desde muy joven. Le pregunté qué hacía para remediarlo.

—Tomo somníferos —repuso—. Los vengo tomando desde hace más de treinta años.

—¿Y cuando los somníferos no hacen efecto? —inquirí.

Sonrió y contestó:

—Voy a ver al médico y me receta otras pastillas.

Su biógrafo autorizado dice que el insomnio de Adenauer comenzó en 1933, cuando tuvo que esconderse de los nazis. Siendo canciller, se levantaba a las seis, mucho antes que el resto de su familia, y se sentaba en la terraza o el jardín de su casa, escuchando los pájaros y observando cómo la luz del sol saliente jugaba en las cimas de los montes Eifel. Esto, afirmaba, le compensaba por sus noches de insomnio.

A veces se llevaba papel y lápiz al cuarto de baño, por la mañana, porque a menudo se le ocurrían sus mejores ideas mientras se afeitaba. Después de desayunar, recorrer los periódicos de la mañana y charlar un momento con su familia, salía de su casa a las diez menos diez, descendía ágilmente los cincuenta y tres escalones de piedra, pasaba por delante de sus magnolias y lilas, saludaba alegremente a cualquier reportero, vigilante o jardinero que lo esperara, y subía a su coche oficial. Como el papa Pío XII, a Adenauer le gustaba la velocidad. Llegaba en diez minutos a su despacho de Bonn. Sus vecinos podían poner los relojes a la hora observando su precisa rutina matutina.

Como De Gaulle y Yoshida, Adenauer era un padre de familia excepcionalmente dedicado. Dos veces la tragedia sacudió su vida. Su primera esposa, Emma, murió en 1916 en Colonia, tras una larga enfermedad. Durante meses, hasta su muerte, Adenauer estuvo a su cabecera a mediodía y durante las veladas, hablándole y leyéndole hasta que Emma se dormía. En 1919, a los cuarenta y tres años, se casó con Gussi Zinsser, de veinticinco, prima de la esposa de John McCloy. En 1944, mientras Adenauer estaba oculto de los nazis, éstos detuvieron a Gussi, la metieron en una celda llena de prostitutas y la interrogaron brutalmente acerca del paradero de su marido. Cedió solamente cuando la amenazaron con detener también a su hija adolescente Libet.

Gussi murió en 1948 de leucemia, y Adenauer, profundamente dolido, no se volvió a casar. Educó a sus siete hijos como lo habían educado a él, con fuertes dosis de disciplina y afecto. Uno de sus hijos explica:

—Papá deja la democracia en la puerta de casa. Gobierna nuestra familia con mano dura. Si hay que trasplantar un rosal, él decide cuándo y dónde. Si mi hermana quiere hacer un pastel, él ha de dar su asentimiento. Nada de esto resulta inhabitual en Alemania. Es como debe ser.

Después de la muerte de Gussi, uno o varios de los hijos de Adenauer lo acompañaban a menudo en sus viajes a los Estados Unidos. Su hijo Paul y su hija Libet estaban con él en 1959 en nuestra cena.

Adenauer había visitado Moscú en el otoño de 1955, para entrevistarse con Jrushchov, y yo me preparaba a ir allí en julio. Había consultado a muchos expertos, entre ellos a Dulles, al que vi en su cuarto del hospital cuatro días antes de su fallecimiento. Aquella noche, en la cena, deseaba especialmente escuchar lo que pensaba Adenauer de Rusia. No me sorprendió que fuese muy similar a lo que me había dicho Dulles.

Adenauer fue a Moscú con la esperanza de suavizar la beligerancia de los soviets respecto a la República Federal y acaso aflojar su control sobre Alemania Oriental. Encontró a Jrushchov totalmente intransigente en estas cuestiones, pero obtuvo la liberación de diez mil prisioneros alemanes de guerra, que habían sido retenidos por Rusia durante diez años. A cambio de esto, accedió a establecer relaciones diplomáticas entre los dos países.

Emprendió su misión con un sentimiento de pavor. Para Adenauer, la Unión Soviética representaba la ausencia de Dios institucionalizada, algo que el mundo no había visto desde los tiempos de Constantino. La tosquedad de Jrushchov aumentó el sentimiento de horror de Adenauer. Me dijo que tuvo que hacer un esfuerzo para no enfermar en presencia del líder soviético.

Jrushchov, en efecto, hizo gala de su insultante y vociferante fanfarronería habitual. Llegó a decir que «los capitalistas asan a los comunistas y se los comen sin ponerles siquiera sal». Adenauer lo miró con su habitual paciencia acerada, pero en la primera entrevista se avanzó tan poco que ordenó que le mandaran de Frankfurt su avión, aunque un ayudante se encargó de que la orden se diera por un teléfono sin duda sometido a escuchas soviéticas. Creyendo que los alemanes estaban dispuestos a marcharse, los soviéticos suavizaron considerablemente sus modales.

Jrushchov estaba entonces recién llegado al poder y poco familiarizado con los líderes del mundo libre con los que iba a entrevistarse. Era evidente que se proponía poner a prueba el calibre de Adenauer. En un banquete, propuso una interminable serie de brindis para ver si el anciano canciller, de setenta y nueve años, tan intratable en la mesa de negociaciones, se debilitaría con el alcohol. Aunque prefería el vino al vodka, Adenauer tenía un buen estómago, además de una voluntad de hierro. Tras quince brindis, estaba todavía erecto y sobrio, lo bastante como para darse cuenta de que Jrushchov había estado bebiendo agua. A la mañana siguiente, Adenauer indicó a Jrushchov, sin sonreírse siquiera, que no se podía confiar en quien era capaz de hacer algo así. Sorprendido al ver que lo habían pillado con las manos en... el agua, a Jrushchov sólo le quedó el recurso de reírse.

En aquella semana de confrontaciones, Adenauer devolvió golpe por golpe. En contestación a una de las propuestas alemanas, Jrushchov dijo:

—Lo veré a usted en el infierno antes que estar de acuerdo con esto.

Adenauer le replicó:

—Si me ve en el infierno, será porque ha llegado usted antes que yo.

Otra vez, cuando Jrushchov agitó airado el puño, el canciller se puso de pie de un brinco y levantó ambos puños.

Los rusos se sobrepasaban al recitar la letanía de las atrocidades alemanas que los nazis cometieron contra la Unión Soviética durante la segunda guerra mundial. Adenauer se negó a que le pusieran el manto de culpa que el Kremlin le había preparado. Dijo a Bulganin y Jrushchov que muchos alemanes se habían opuesto a la guerra, y agregó que su país también había sufrido con las tropas rusas.

Esto provocó un típico estallido de Jrushchov, que afirmó que la acusación de atrocidades rusas era «ofensiva».

—Después de todo —dijo altivamente Jrushchov—, ¿quién fue responsable? Nosotros no atravesamos las fronteras. No empezamos la guerra.

Adenauer se mantuvo firme. Recordó a Jrushchov que los nazis lo encarcelaron antes y durante la guerra y que, como resultado de ello, había tenido tiempo sobrado de estudiar los motivos de las naciones que apoyaron a Hitler. Jrushchov, al ver que estallaba su burbuja moralista con esta aguda alusión al pacto Molótov-Ribbentrop de 1939, retrocedió y la conversación prosiguió en mejores condiciones.

En la cena de aquella noche de 1959, Adenauer narró sus combates verbales con Jrushchov haciendo gala de gozar con ello. Pero me advirtió que a despecho de la tosca conducta del ruso, sería un error mortal subestimar a Jrushchov.

—Es muy inteligente, duro e implacable —me previno.

Era evidente, sin embargo, que Adenauer había disfrutado en su torneo con Jrushchov. Podía darme cuenta de que, a diferencia de muchos líderes, no rehuía los combates desagradables. Al contrario, los acogía con interés. Desplegó el mismo espíritu cuando, más tarde, describió su placer con las campañas electorales. A lo largo de toda su vida, siempre prefirió estar en la arena en vez de tras la barrera.

Poco antes de visitar Washington en 1959, Adenauer había anunciado su decisión de presentarse candidato a la presidencia de la República Federal. Esperaba convertir este cargo, hasta entonces primordialmente honorífico, en algo similar a la presidencia francesa bajo Charles de Gaulle. Podría determinar la orientación política sin el engorro de las disputas cotidianas que entrañaba la cancillería.

Esa decisión no era prudente, pero resultaba comprensible. Adenauer había construido la República Federal de Alemania, y en sus diez años como canciller había llegado a identificarse con ella, y se preguntaba qué sucedería si él faltaba. Después de la época nazi, Adenauer nunca confió plenamente en sus compatriotas. Una vez los llamó «corderos carnívoros». Cerca del final de su vida le dijo a un periodista:

—El pueblo alemán me preocupa seriamente. Lo único que puedo decir en su favor es que ha pasado por demasiados trances. No ha encontrado la paz espiritual y la estabilidad desde la guerra de 1914-1918.

Precisamente porque Adenauer nunca creyó que el pueblo alemán hubiese madurado de pleno, políticamente, luchó por retener el poder más de lo que hubiera debido y por ampliar ese poder, cuando hubiera debido ir preparando discretamente el camino para que otros lo sucedieran. Durante la crisis presidencial de 1959, Adenauer fue demasiado lejos.

Circularon una vez más anécdotas sobre su autoritarismo, ahora en relación con la manera como manejaba a sus ministros. Muchas daban en el blanco. Según una de ellas, tal vez apócrifa, después del consejo de ministros que debatió su importante acuerdo sobre el derecho de los obreros a participar en la gestión de las empresas industriales, le preguntaron: «¿Cuándo aplicará la cogestión a sus ministros?»

A medida que se desarrollaba lo que se denominó la «crisis presidencial», Adenauer se fue amargando, porque los dirigentes de la CDU, que habían sugerido primero que fuese candidato a la presidencia, insistieron en apoyar a Ludwig Erhard para sucederle como canciller. Adenauer consideraba a Erhard políticamente ingenuo. Finalmente, retiró su candidatura a la presidencia, con el propósito de conservar la cancillería y evitar así que la ocupara Erhard. El ministro de Hacienda persistió, sin embargo, y fue nombrado al retirarse Adenauer, en 1963.

Ya cumplidos los ochenta, aunque todavía enérgico, sano y capaz de trabajar tanto en una jornada como otros veinte años más jóvenes que él, Adenauer a veces se mostraba susceptible cuando se aludía a su avanzada edad. Una vez, y sin que se hiciese referencia al estado de su vista, el canciller se quitó los lentes delante de un visitante, a fin de mostrarle que no eran para leer, sino sólo para filtrar los rayos ultravioleta que molestaban sus ojos muy sensibles. Hacía diariamente la siesta, pero detestaba reconocerlo. Si alguien le preguntaba cómo había dormido, le contestaba tajante:

—No dormí. Tenía trabajo.

No era simple vanidad. Adenauer creía que era indispensable para la supervivencia de Alemania Occidental. Cuando un día unos amigos plantearon tímidamente la cuestión de su inevitable salida de la cancillería, les replicó en tono brusco que sí, que era posible que muriese en un accidente de automóvil. En una entrevista con Adenauer con motivo de su nonagésimo aniversario, en 1966, después de haber dejado ya el poder, un periodista le recordó que lo había ya entrevistado por su octogésimo aniversario, y agregó que esperaba volver a hacerlo en el centenario. Der Alte le contestó:

—Claro que sí. Le diré a mi secretaria que tome nota...

Churchill y De Gaulle también encontraron difícil imaginar a otra persona en su cargo, y no digamos preparar a un sucesor. A este respecto, los tres diferían de Eisenhower y Yoshida. El día que Eisenhower me escogió como compañero de candidatura, en 1952, me explicó su desagradable sorpresa cuando descubrió que Truman no estaba adecuadamente preparado para la presidencia, porque Roosevelt lo había mantenido alejado de las cuestiones importantes. Eisenhower estaba decidido a no cometer semejante error, y me aseguró que me mantendría completamente informado con el fin de que me hallara preparado si debía sucederle.

Pocos grandes hombres forman a sus sucesores, pero poquísimos se muestran tan duros como Adenauer con quienes les suceden. Lanzaba dardos contra Erhard ante los periodistas y hasta en presencia de representantes de otros países que lo visitaban en su retiro. En una entrevista que mantuve con Erhard en mi despacho vicepresidencial, en el verano de 1959, se le saltaron las lágrimas al decirme lo hondamente herido que se sentía por el modo como lo trataba Adenauer.

Fue poco después de su regreso a Alemania, tras los funerales de Dulles, cuando Adenauer anunció que seguiría de canciller. Aunque en nuestras conversaciones sólo había mencionado de paso el tema, esta decisión lo tenía sin duda hondamente preocupado. A despecho de ello, encontró tiempo para un gesto personal que revela las cálidas cualidades humanas que raramente desplegaba en público.

Desde la infancia, Adenauer fue un ávido horticultor. De muchacho se aficionó a hacer experimentos, hasta que un intento de producir trinitarias trepadoras decidió a su padre a advertirle: «No hay que tratar de interferir en la obra de Dios.» Más tarde, el trabajo en su rosaleda le consoló de la angustia de los años de poder nazi y le alivió de las constantes presiones de la cancillería. Horticultores profesionales admiraban su labor, entre ellos Mathias Tantau, de Uetersen, que en 1953 dio el nombre de Adenauer a una nueva rosa que obtuvo, con gran deleite del canciller. Una espléndida flor, de color rojo oscuro, la Konrad Adenauer, puede verse en jardines de todo el mundo, homenaje vivo a un gran político profesional y un igualmente gran jardinero.

Las reglas del protocolo a menudo determinaron que mi esposa fuese su pareja en los banquetes de la Casa Blanca y en otras ceremonias oficiales. Se llevaban muy bien. Una vez, Adenauer me preguntó por la familia de mi esposa. Cuando le dije que era mitad alemana y mitad irlandesa, chasqueó los dedos, sonrió anchamente y comentó:

—Hubiese debido adivinarlo. La combinación de irlandés y alemán produce las mujeres más inteligentes y hermosas del mundo.

En sus conversaciones con ella, Adenauer se enteró de que compartía su interés por las flores. Cuando acudió a nuestra casa, al día siguiente de los funerales de Dulles, pidió que le enseñáramos nuestro modesto jardín. Unas semanas más tarde, cien rosales llegaron por avión desde Alemania Occidental.

En marzo siguiente, Adenauer realizó su séptima visita a Washington. Me hizo informar por adelantado que deseaba verme, y fijamos una cita en mi casa para un día a las seis de la tarde. Un cuarto de hora antes de lo previsto, mi esposa vio llegar el automóvil del canciller. Cuando éste se apeó, anunció que había llegado con adelanto para tener tiempo de ver si los rosales habían sobrevivido al invierno. Al dar las seis, hora de la entrevista, me quedé sorprendido de hallarle en el jardín, hablando de rosas con mi esposa, con tanta concentración como más tarde trataría conmigo de la situación del mundo.

La visita de Adenauer a nuestra casa atrajo mucha atención, especialmente porque lo seguían fotógrafos y cámaras de Alemania Occidental. Una columnista, Ruth Montgomery, escribió:

«La amistad entre el canciller alemán, de ochenta y cuatro años de edad, y el americano de cuarenta y siete fascina al Washington oficial. Los dos políticos se han encontrado y conversado a solas por lo menos en media docena de ocasiones, pero la más reciente fue, sin duda, la más amistosa.» Y agregó: «Si Nixon capturara la Casa Blanca podría decirse que Adenauer ha sentado las bases para otra íntima relación, como la que mantuvo con el difunto secretario de Estado, John Foster Dulles.»

Adenauer había sido durante años un maestro en emplear la prensa como arma táctica política. Aquel mes de junio, se dijo en los periódicos que Adenauer creía que el senador Kennedy no contaba con bastante preparación y experiencia en asuntos internacionales para ser presidente. Entretanto, Franz Josef Strauβ, ministro de Defensa de Adenauer, había ordenado a sus consejeros que evaluaran lo que un gobierno de Kennedy podría significar en el área internacional. Una copia del informe de ese Ministerio —que se conoció como «la indiscreción de Straub»— fue comunicada al Sun de Baltimore, que la publicó bajo el título: «Nixon más aceptable para los alemanes.» Según un biógrafo de Adenauer, «esto era perfectamente cierto, en lo que se refería a Adenauer y la CDU».

El interés práctico de Adenauer en cultivar mi amistad se hizo evidente en los consejos políticos que me dio al acercarse la campaña electoral de 1960, y también en sus comentarios poco halagüeños sobre el senador Kennedy. A mediados de los años cincuenta estaba convencido de que yo podía llegar a presidente, y quería empezar a construir una relación de trabajo con un conservador firme y posible sucesor de Eisenhower.

Pero una vez Kennedy hubo vencido y yo perdido, en noviembre, dejó bien claro que sus motivos eran también más personales. Desde mediados de los años cincuenta, Adenauer nos había invitado, a mi esposa y a mí, a visitar Alemania Occidental, pero las presiones y obligaciones de mi cargo me habían impedido aceptar la invitación. Poco después de mi derrota en las elecciones, recibí una carta muy calurosa de Adenauer, en la cual mostraba su simpatía por los que sabía debían ser mis sentimientos, y nos renovaba su invitación para visitar Bonn.

Así, sólo diez años después de haber trabado conocimiento con Adenauer, pude aceptar su invitación. En el verano de 1963, mi esposa, nuestras dos hijas y yo nos tomamos unas vacaciones de seis semanas en las cuales había una etapa en Alemania Occidental. Visité a Adenauer en su despacho de la cancillería, en Bonn, y hablamos más de una hora, sólo en presencia de su intérprete de confianza.

Le di mi impresión de Europa en general y le manifesté mi consternación a la vista del muro de Berlín. Nuestra etapa siguiente era Francia, y Adenauer me encargó muy particularmente que transmitiera sus mejores saludos a su amigo De Gaulle, hacia el cual sentía un afecto y respeto ilimitados, especialmente desde que se trataron en los años cincuenta. Expresó un cauteloso apoyo del tratado de prohibición de las pruebas atómicas en la atmósfera, que se iba a firmar el mes siguiente. Pero advirtió que el deseo de la Unión Soviética de firmarlo no reflejaba en modo alguno un cambio en sus objetivos expansionistas.

Para mi sorpresa, sin embargo, aquel implacable enemigo del comunismo expresó su punto de vista de que «los Estados Unidos no han de poner todos sus huevos en un mismo cesto», y debían preparar un acercamiento con la China comunista, como freno al expansionismo soviético.

Mientras hablábamos, me entristeció comprobar que por primera vez había perdido algo de la animación de que hizo tanta gala en nuestras conversaciones anteriores. Después de que su partido sufriera graves descalabros en las elecciones que siguieron a la crisis del muro de Berlín, había cedido a las presiones de sus dirigentes más jóvenes y prometido retirarse al cabo de dos años. Estaba acercándose este plazo. Pronto se hallaría fuera del poder; tenía muy poca confianza en su sucesor, y dejaría el escenario antes de haber realizado por completo su sueño de una Europa unida, firme, libre.

En octubre de 1963, Adenauer pronunció en el Bundestag su discurso de despedida. Al terminarlo, recogió sus papeles, salió por detrás de su sillón del banco del gobierno y se dirigió, erecto y solemne, al escaño que se le había asignado en el hemiciclo parlamentario. Su porte era digno y su rostro característicamente impasible al abandonar el poder de la cancillería, pero su corazón era un torbellino. Aunque había pasado catorce años sentando las bases de una Alemania Occidental libre, próspera y segura, dejaba su cargo con mucha turbación, porque no estaba convencido de que lo que había construido pudiese durar.

Su sucesor, Ludwig Erhard, si bien era un economista brillante, tenía poca experiencia en política internacional. Al mismo tiempo, se sucedían en el escenario mundial acontecimientos que Adenauer consideraba de mal agüero. El mes anterior, los Estados Unidos y el Canadá habían anunciado el propósito de vender trigo y harina a la Unión Soviética por valor de 750 millones de dólares. Dos días antes de su discurso de despedida, había insistido cerca del presidente Kennedy para que no aprobara esa venta sin arrancar de los soviets algo a cambio, como por ejemplo concesiones en la cuestión de Berlín. Aquel verano me había hablado de sus temores de algo parecido a lo que ahora ocurría. Cuando pronunció la palabra détente, se estremeció visiblemente:

—Estoy harto y asustado de tanto oír esa palabra: détente —dijo.

Estaba preocupado, como lo estaba yo, por la tendencia de algunos dirigentes y responsables ingenuos de Occidente, que consideraban la détente como una alternativa de la disuasión, en vez de insistir, como ambos hacíamos, en que no podía haber détente sin disuasión.

Nuestro último encuentro fue durante un viaje que hice por Europa en 1967, para documentarme antes de la campaña electoral de 1968.

Después de retirarse de la cancillería, en 1963, Adenauer dejó la presidencia de la CDU en 1966. Por cortesía, le ofrecieron un pequeño despacho en la Bundeshaus. Cuando entré en él, me sobrecogió el aspecto de Adenauer. Por primera vez, Der Alte era un verdadero anciano, despojado de poder y sin posibilidad de dirigir los destinos de su nación. Estaba penosamente flaco, y su porte erecto se había deteriorado con un encogimiento de la espalda. Pero aquel hombre de noventa y un años no había perdido nada de su capacidad mental. Atravesó el despacho, cuando entré, y me abrazó. Luego, retrocedió y, con las manos todavía en mis hombros, dijo:

—¡Gracias a Dios que está usted aquí! Su visita es como maná del cielo.

En una pared había un cuadro de la Acrópolis de Atenas, que me dijo, era un regalo del pintor: Churchill. También me fijé en la foto de Dulles que había enseñado a Sulzberger ocho años antes. Tras unas cuantas frases de circunstancias, nos lanzamos a una discusión de política internacional.

Expresó inquietud por el futuro de Francia después de De Gaulle, diciendo:

—De Gaulle no es antiamericano, es pro europeo.

Indicó que una encuesta de opinión reciente daba cerca del cuarenta por ciento de los franceses favorables a mejores relaciones con los soviets. Sólo De Gaulle, creía, podía contener a la izquierda, y una vez él se fuera, la izquierda prevalecería inevitablemente en Francia.

John McCloy me contó que la admiración de Adenauer por De Gaulle se acercaba a la adoración por el héroe. Después de una visita al líder francés en su casa de Colombey, le dijo a McCloy, con voz conmovida:

—¿Sabe quién me abrió la puerta cuando llamé? Ni un ayudante ni un criado, sino el mismo De Gaulle.

En su mente, supongo, veía a Charles de Gaulle como el descendiente en línea recta de su propio héroe del siglo IX, Carlomagno.

Como Adenauer y Dulles, Adenauer y De Gaulle se parecían en ciertas cosas. Ambos eran altos e impresionantes, profundamente religiosos, devotos de la familia, y dotados de una gran fuerza interior y una elevada dignidad. Ambos eran hombres de visión.

Pero en otras cosas resultaban muy distintos. Mientras que De Gaulle era un excelente escritor, Adenauer, no. De Gaulle, aunque conocido primariamente como líder militar, era fundamentalmente un intelectual introspectivo y un pensador, esencialmente un intelectual, en tanto que Adenauer encarnaba al hombre de acción. Adenauer a menudo aligeraba las discusiones graves con humor y bromas agradables, pero no puedo recordar una sola vez en que De Gaulle hiciera otro tanto.

Lo que importa, empero, es que esos dos gigantes de la posguerra se respetaban y trabajaron juntos para cicatrizar las heridas, viejas de siglos, entre Francia y Alemania. Ninguno de los dos hubiese podido hacerlo solo. Que ejercieran el poder al mismo tiempo, cada uno en su país, fue un accidente afortunado de la historia.

Adenauer me dijo que estaba en desacuerdo con la concepción de su amigo De Gaulle según la cual los Estados Unidos deberían retirarse del Vietnam. Preguntó retóricamente si los alemanes, por ejemplo, confiarían en nuestro apoyo si abandonábamos a los sudvietnamitas. Pero agregó que si permanecíamos en aquel país haríamos precisamente lo que los rusos deseaban.

—Los rusos no les ayudarán a salir del Vietnam. Quieren que sigan allí. Quieren sangrarlos y, por lo tanto, no los ayudarán a menos que algún otro factor cambie la situación, y esa ayuda les favorezca a ellos.

Se mofó de la sugerencia de algunos políticos y hombres de negocios alemanes y americanos de que un comercio creciente entre el mundo occidental y la Unión Soviética llevaría a la paz. Su críptico comentario fue que «los negocios son los negocios». Estuve de acuerdo. El comercio por sí sólo no asegura la paz. En ambas guerras mundiales, los que comerciaban entre sí se encontraron de súbito convertidos en enemigos mortales.

Su mayor preocupación, ahora como cuando lo vi por vez primera, catorce años antes, la constituía la agresiva política soviética. Le inquietaba que los rusos estuvieran construyendo cuatro nuevas rutas de acceso a Berlín. Señaló que el primer objetivo de la URSS sería Alemania y luego Francia. Por otro lado, dijo, reconocían que su principal enemigo era los Estados Unidos.

—Que nadie se llame a engaño. Quieren poseer el mundo. El mundo entero. Pero, sobre todo, Europa, y saben que para hacerse con Europa han de destruir Alemania. Los necesitamos a ustedes para que nos mantengan fuertes y libres. Pero ustedes también nos necesitan a nosotros.

Se mostraba escéptico acerca del tratado de no proliferación nuclear, que se estaba negociando en aquel momento. Señaló que el plan Morgenthau10 habría tenido por resultado la destrucción permanente de la industria alemana. El Plan Marshall la reconstruyó. Ahora, el tratado de no proliferación tendría por resultado limitar la posibilidad de que Alemania se convirtiera en una potencia mundial. Los rusos se daban ciertamente cuenta de esto, pues en un excepcional momento de sinceridad, Alexéi Kosiguin había reconocido, ante el primer ministro danés: «Solamente si lo firman los alemanes, el tratado tiene importancia para nosotros.»

Adenauer criticaba la política del ministro alemán de Asuntos Exteriores Willy Brandt, la llamada Ostpolitik, consistente en tratar de aliviar las tensiones mediante una serie de «pequeños pasos» hacia mejores relaciones con el bloque soviético. Como su viejo amigo Foster Dulles, advirtió hasta el día de su muerte del peligro de dejarse engañar por las aperturas «de paz» de los rusos. A sus ojos, una ofensiva de paz comunista era exactamente eso: una táctica destinada a dividir a Occidente y obtener la victoria total sin llegar a la guerra.

Se extendió bastante sobre las relaciones chino-soviéticas. Recordó que Jrushchov había expresado una preocupación casi patológica por la amenaza a largo plazo de los chinos.

—Doce millones de chinos nacen todos los años, y cada uno de ellos vive con un puñado de arroz —le había dicho a Adenauer.

Al decir esto, había hecho con las manos juntas el gesto de recoger un puñado de arroz. Adenauer creía que Jrushchov tenía un miedo mortal de que los chinos, una vez consiguieran la bomba atómica, fueran una amenaza no sólo para la Unión Soviética, sino para el mundo entero.

Desde un punto de vista geopolítico, Adenauer veía pocas diferencias fundamentales entre chinos y rusos.

—Ambos quieren gobernar el mundo —dijo.

Pero señaló de nuevo, como lo hiciera en 1963, que los Estados Unidos deberían inclinarse por los chinos, mientras los rusos representaran la mayor amenaza militar.

Poco más de un mes después de nuestra conversación, Adenauer murió en su casa de Rhöndorf. Su hijo Paul le contó luego a Terence Prittie que Adenauer «estaba muy preocupado, hacia el final, pero nunca por él mismo. Se preocupaba por la desunión e impotencia de Europa, los peligros de guerra atómica, la gente víctima de sus propias ilusiones. Deseaba seguir luchando».

Más tarde me enteré por su hija Libet que yo había sido el último norteamericano que lo vio, como fui el primero que le dio la bienvenida a los Estados Unidos en 1953.

Una cosa es tener una idea. Otra, tener la idea en el momento oportuno. Y otra todavía ser la clase de hombre que puede poner en práctica la idea. Ésos fueron los tres componentes de la grandeza de Adenauer.

Su idea era una asociación entre naciones frente a un enemigo común, la Unión Soviética, y una asociación dentro de la sociedad germano occidental para buscar la prosperidad y proteger la libertad. Dentro de Europa, deseaba reconstruir el breve momento de unidad del siglo IX para evitar la repetición de los cataclismos del siglo XX, resultado del odio entre naciones. En su país, aspiraba a sustituir el nacionalismo por el europeísmo e impedir la tiranía, ya fuese de derechas o de izquierdas, cerrando el paso para que cualquier sector de la sociedad acumulara poder suficiente para aniquilar la libertad del individuo.

Cada año se hace más patente lo acertado de esta política. En 1954 muchos de los críticos de Adenauer decían que Alemania Occidental no necesitaba rearmarse e ingresar en la OTAN; ahora es difícil imaginar una Europa libre sin las brigadas alemanas. Los escépticos se mofaban de su convicción de que Francia y Alemania, después de tres guerras en un siglo, pudieran llegar a ser amigas y aliadas. Sin embargo, Adenauer y De Gaulle, dos gigantes en el escenario europeo, que sobresalían mucho de sus críticos, pudieron consumar el acercamiento con el tratado franco-germano de 1963. A lo largo de los años cincuenta, se criticó a Adenauer por no haber conseguido reunificar a las dos Alemanias; ahora aparece como increíble la idea de que los rusos hubieran permitido la existencia de una Alemania unida, libre e independiente. Hasta su retiro, le criticaron por no buscar una détente con Alemania Oriental y la Unión Soviética, como la que Willy Brandt y sus sucesores han buscado mediante la Ostpolitik; ahora es evidente que una Ostpolitik seguida por una Alemania menos próspera y fuerte que la construida por Adenauer, gracias a la alianza con los países occidentales, habría sido una locura, y es evidente también que la Ostpolitik tal como se aplica no responde a las esperanzas optimistas en exceso de sus arquitectos.

En los años sesenta, al suavizarse la guerra fría, se puso de moda en Alemania Occidental y en otros lugares «creer bajo palabra a los rusos», es decir, mostrarse más receptivo de lo que fuera Adenauer a las aperturas soviéticas en cuestiones como la de Berlín y la reunificación alemana. Muchos argüían que el imperio soviético en Europa oriental era sólo un tampón contra cualquier agresión de Occidente, y que la paz, y acaso también la libertad para los habitantes de Europa y Alemania orientales, se encontrarían aseguradas si podíamos convencer a los rusos de que nuestras intenciones eran pacíficas. Jrushchov, con sus alusiones a las atrocidades nazis en Rusia, había tratado de «vender», esta línea diplomática a Adenauer en 1955, pero el canciller no la «compró». Sin embargo, esta actitud ha influido cada vez más en la política Este-Oeste de sus sucesores. Con todo, a despecho de la Ostpolitik, el imperio soviético sigue existiendo y las aventuras soviéticas han aumentado en vez de disminuir.

En tanto que líder de la Europa libre, ¿cómo vería Adenauer el mundo de hoy? No como algunos de quienes le sucedieron en su cargo, estoy seguro. En Afganistán, en 1979, no hubiese visto una conflagración menor en un rincón perdido del Tercer Mundo, sino una audaz tentativa de la Unión Soviética de acercarse a las riquezas del golfo Pérsico. No habría adoptado el punto de vista estrecho, como hicieron entonces tantos europeos, según el cual una amenaza al petróleo, indispensable a Europa, estaba fuera del ámbito de los intereses legítimos de la alianza europea. Precisamente para afrontar situaciones como esa, Adenauer luchó por la creación de la OTAN. Sabía que si se abría una brecha en la periferia de Occidente, pronto se hundiría su centro.

De igual modo, en Polonia, en 1981, Adenauer no hubiese visto un problema político interno, sino un esfuerzo implacable de los soviets de perpetuar la subyugación de un pueblo europeo, cristiano y de espíritu independiente. Habría visto la represión en Polonia como un acto de delincuencia internacional, y hubiese reaccionado de acuerdo con esa idea. Para los dirigentes actuales de Alemania Occidental es un lamentable inconveniente, que puede desaparecer si miran bastante tiempo hacia otro lado. Irónicamente, uno de los objetivos de la Ostpolitik consistía en encontrar una manera de que Alemania Occidental compensara al pueblo polaco por los daños sufridos a manos de los nazis. Ahora, los polacos sufren a manos de un nuevo dueño, y los alemanes occidentales sólo pueden mesarse los cabellos.

Estas consideraciones, hipotéticas, son desde luego una petición de principio, pues con líderes como Adenauer en Europa occidental la Unión Soviética habría tenido menos confianza en salirse impunemente con la suya en sus aventuras. A Adenauer siempre se le consideró un «guerrero de la guerra fría», y aprobaba de todo corazón que se le designara así. Si estuviese vivo y pudiese echar un vistazo a Europa, con su falta de unidad y su apatía moral, no estaría de acuerdo en que la guerra fría ha terminado. Diría que uno de los combatientes ha desistido de ganarla.

Si oyese lo que se dice del neutralismo, que tanto recuerda la Europa de los años treinta, agacharía avergonzado la cabeza. Creía que Europa podía romperse el espinazo al tratar de «sentarse entre dos sillas». Si a Europa le queda aún algo de espinazo, se debe en gran parte a los esfuerzos de Adenauer y sus asociados en Francia. El hecho de que la unidad europea parezca inquietantemente frágil cada vez que surge una crisis, como en los casos de Afganistán y Polonia, es prueba de que los sucesores de Adenauer han olvidado lo apremiante de su mensaje a Europa: que se enfrenta a un peligro mayor que cualquier otro del pasado.

Más que nada, Adenauer se escandalizaría por el estado de la alianza. En 1955, él y una mayoría de sus compatriotas consideraban un honor verse admitidos en la alianza europea tan poco tiempo después de la segunda guerra mundial. Hoy, muchos miembros de la OTAN, incluyendo a Alemania Occidental, se pelean sobre lo que han de pagar para sostener la alianza o vacilan en permitir que se instalen en sus territorios los misiles que frenan a la Unión Soviética y le impiden ir más allá de Polonia y Alemania Oriental. Entretanto, la Ostpolitik continúa. Pronto, mientras los soviéticos se van acercando al golfo Pérsico, el gas natural ruso llegará a los hogares de Alemania Occidental.

La reacción de Adenauer a todo esto hubiese sido simple. Habría deplorado la sugerencia, implícita en la Ostpolitik, de que los Estados Unidos representan para Europa una amenaza tan grave como la Unión Soviética. Habría advertido que al acercarse al Este, los europeos corren el peligro de romper su conducto vital con el Oeste. Y diría que ninguna política merece seguirse si hace perder amigos que se tienen mientras se corteja a los amigos que no se tienen, especialmente si los nuevos amigos resultan enemigos mortales.

En comparación con los otros dos titanes de la Europa de posguerra, Churchill y De Gaulle, se describe a Adenauer, a veces, como relativamente incoloro y poco interesante. Aparte de ser superficial e injusta, esta descripción descarta dos puntos importantes. El primero es que Francia y la Gran Bretaña ganaron la segunda guerra mundial, y Alemania la perdió. La altivez y la audaz teatralidad de De Gaulle eran apropiadas en el fundador y líder de la Quinta República, pero hubiesen sido peligrosamente inadecuadas en el líder de una Alemania derrotada. De igual modo, aunque Adenauer era muy irónico, no habría conseguido que se le toleraran sus sátiras en la misma medida que a Churchill, especialmente cuando los aliados todavía mandaban en la Alemania ocupada.

Los que encontraban que Adenauer no era estimulante, olvidaron que hay distintos estilos de liderazgo. Churchill, el intelectual irónico y a veces pendenciero, podía desviar la crítica de un diputado de la oposición o de un periodista con una pulla oportuna y bien cincelada. La dignidad de De Gaulle era, simplemente, impenetrable. Pero Adenauer, con su mentalidad de abogado, paciente y calculador, era la clase de líder que dominaba porque estaba dispuesto a trabajar más, a razonar mejor y a permanecer sentado más tiempo que quienes le rodeaban. Dominaba las cuestiones estudiándolas y se sobreponía a sus críticos adivinando sus intenciones y pensando con más rigor que ellos. Un punto central de su concepción católica del mundo era que lo bueno se consigue únicamente con el esfuerzo. No esperaba que Alemania Occidental recobrara con desatinos su respetabilidad, soberanía, seguridad y prosperidad. Esperaba que todo esto se conseguiría solamente como resultado de una lucha encarnizada para lograrlo. La mayor fuerza de Adenauer, su visión de un coloso europeo frente al coloso ruso, fue también la causa de su mayor debilidad. Fluyendo de la misma fuente que su afecto por lo francés y su entrega al ideal europeo, estaba la persistente sospecha de que Alemania Oriental no pertenecía realmente a Europa. Para él, Berlín se encontraba en los umbrales de Asia y se hallaba manchado por una especie de barbarie moderna. Los líderes prusianos habían representado demasiado a menudo el papel de déspotas orientales y pocas veces alentaron la paz o se interesaron por la libertad de sus pueblos. El imperio de Carlomagno —es decir, la Europa culta— terminaba a orillas del río Elba. En cierto modo, sucedía lo mismo con la Europa de Adenauer.

Como alemán y como hombre, se interesaba por cada alemán oriental y por su libertad. Acogía y protegía a aquellos que lograban evadirse. Pero como historiador y como renano, creía que la Alemania Oriental sovietizada estaba perdida para la civilización cristiana. En lo hondo de su alma, su pérdida acaso le parecía inevitable y quizá permanente.

En el fondo, a causa de la política soviética de posguerra, este arraigado prejuicio no importaba. Ninguna tentativa diplomática, en la era de Adenauer, hubiese podido alterar la intención soviética de hacer de Alemania del Este su baluarte occidental. Tales tentativas, por consiguiente, sólo hubieran podido hacer perder terreno a los países occidentales en su batalla para proteger su libertad y sus ideales. La decisión personal de Adenauer en favor del acercamiento con Occidente era el resultado directo de sus antecedentes y de su fe en Dios. Coincidió con el hecho de que era también la única alternativa racional que se le ofrecía como estadista, si quería proteger la libertad de su pueblo derrotado. El monumento de Adenauer es la libre y democrática República Federal Alemana, del mismo modo que el monumento de De Gaulle es la Quinta República francesa. Después de verse humillada y degradada por Hitler, Alemania ha vuelto a ser un miembro respetado de la familia de las naciones.

Mi recuerdo personal más vívido de Adenauer, sin embargo, más que el del líder político de la posguerra, corresponde al hombre, un hombre inflexible en la adhesión a sus principios, pero astuto y sutil en tácticas; un hombre exteriormente austero y rígido, pero que, para quienes tuvieron la fortuna de ser sus amigos, apareció como un ser humano caluroso y sensible, con un cautivador sentido del humor; un hombre que amaba hondamente a su familia, su Iglesia y su pueblo, y que los amaba por igual, pero de manera distinta; un hombre del que siempre se podía estar seguro que permanecería firme como una roca, por muy grande que fueran los riesgos o muy pequeñas las posibilidades de éxito.

Raramente un hombre fue tan perfectamente idóneo para las responsabilidades públicas.

NIKITA JRUSHCHOV. La brutal voluntad de poder

Nikita Serguéievich Jrushchov se mostraba satisfecho al hacer tintinear su copa contra las de sus invitados, en una recepción diplomática en Moscú, a finales de 1957. De muchacho había cuidado cerdos por dos kopeks al día, y ahora, en la cumbre de su poder, era el dueño indisputado de Rusia. Con la alegre confianza en sí mismo de quien ha derrotado al último de sus rivales por el poder, se volvió hacia un grupo de periodistas occidentales que estaban entre los invitados y les contó con entusiasmo una fábula.

—Había una vez unos hombres encerrados en una prisión. Había entre ellos un socialdemócrata, un anarquista y un humilde judío, un hombrecito de escasa cultura llamado Pinia. Decidieron elegir a un jefe que distribuyera la comida, el té y el tabaco. El anarquista, que se oponía a reconocer autoridad a nadie, propuso desdeñosamente que eligieran al pobre Pinia, y así lo hicieron. Un día decidieron tratar de evadirse abriendo un túnel por debajo de los muros de la cárcel. Pero se dieron cuenta de que el centinela dispararía contra el primero que saliera del túnel, y nadie parecía dispuesto a abrir la marcha.

«Súbitamente —prosiguió Jrushchov subrayando con la voz las incidencias del argumento—, el pobre judío, Pinia, se levantó y dijo: «Camaradas, me elegisteis democráticamente vuestro jefe. Por lo tanto, saldré primero.» La moraleja es que por muy humilde que sea el origen de una persona, alcanza la categoría del cargo para el que lo eligen. —El líder soviético hizo una pausa y agregó—: Ese pobre Pinia soy yo.

Como todas las analogías, la fábula de Pinia es exacta en unos aspectos y equívoca en otros. Jrushchov, desde luego, no fue elegido democráticamente ni forzado a aceptar contra su voluntad la jefatura. Durante cuarenta años luchó y arañó, intrigó y engañó, atemorizó y asesinó para llegar a la cumbre de la Unión Soviética. La elevación de Pinia al poder desde un origen humilde no es tan asombrosa como la de Jrushchov. Porquerizo, minero del carbón, plomero antes de unirse a los bolcheviques en 1918, no tuvo ninguna clase de educación hasta después de cumplir los veinte años. A lo largo de su carrera, sus colegas y el mundo entero lo subestimaron. Pero en 1957, cuando consolidó su dominio del poder, ya no sé podía ignorar o desdeñar sin riesgo a aquel campesino-zar.

De todos los líderes que he conocido, ninguno poseía un sentido del humor más devastador, una inteligencia más ágil, una tenacidad más inflexible y una voluntad de poder más brutal que Nikita Jrushchov. Sus éxitos y fracasos, más que los de cualquier otro gobernante, alteraron dramática y decisivamente el curso de la historia en la época de posguerra.

Fue él quien construyó el muro de Berlín, la primera muralla de la historia cuyo propósito no era mantener afuera a los enemigos, sino mantener dentro al propio pueblo.

Fue él quien reprimió tan brutalmente la rebelión popular contra el dominio comunista en Hungría, por lo que en 1956 lo denuncié como «el carnicero de Budapest».

Fue él quien instaló misiles nucleares en Cuba y quien, incluso al hacer marcha atrás y sacarlos de la isla, consiguió el compromiso norteamericano de suprimir misiles de Grecia y Turquía y de abstenerse de toda ayuda a quienes pudieran amenazar el santuario castrista de Cuba.

Fue él quien inició la gran ofensiva soviética en África negra y en todo el mundo en desarrollo, al tratar de apoderarse del Congo a través de su protegido Patrice Lumumba.

Fue él quien comenzó la acumulación en masa de armamento atómico soviético, que acabó convirtiendo la desventaja de 15 a 1 en contra de la URSS, en la época de la crisis de los misiles en Cuba, en la importante ventaja soviética de hoy.

Fue él quien firmó el tratado de limitación de pruebas nucleares con el presidente Kennedy; quien comenzó a quitar los velos del secreto estaliniano que envolvían la Unión Soviética, y quien dio pasos importantes hacia la europeización de Rusia por medio de su política de «coexistencia pacifica».

Fue él quien arrancó los hábitos sagrados a Stalin, y así fisuró de modo permanente la unidad del movimiento comunista.

Sobre todo, fue él quien tuvo la responsabilidad primaria del mayor fracaso del comunismo y del acontecimiento geopolítico más importante desde la segunda guerra mundial: la ruptura entre la Unión Soviética y la China comunista. Su política exterior, a pesar de sus éxitos e iniciativas, probablemente se recordará por su gran fracaso: Jrushchov perdió China.

De todos los líderes que he conocido, con ninguno estuve en mayor desacuerdo que con Nikita Jrushchov. Y, sin embargo, ninguno como él se ganó mi respeto —a regañadientes, eso sí— por ejercer con tanta constancia el más crudo poder. Muchos lo considerarán la encarnación del diablo, y pocos negarán que haya sido un diablo dotado de extraordinario talento.

Yo era vicepresidente cuando Jrushchov empezó a descollar de la élite soviética, en 1953. En Occidente, muchos se apresuraron a juzgarlo, y sus primeras impresiones a menudo fueron muy erróneas, pues estaban acostumbrados a líderes como Stalin: austeros, intrigantes, capaces de controlar los acontecimientos moviendo los hilos entre bastidores. Cuando la rotunda figura de Jrushchov saltó a la escena, rompió tan completamente esta imagen con su conducta sin inhibiciones, sus declaraciones imprudentes y sus afirmaciones fanfarronas, que muchos no lo tomaron en serio.

Life lo calificó de «hombrecillo sin importancia»; un columnista de Newsweek lo llamó «funcionario nada impresionante» y «caballo de tiro sin personalidad alguna»; y Time lo consideró un vidvizhénets, es decir, la persona que ha sido empujada hacia primera fila por los acontecimientos, a despecho de su falta de educación o preparación. La mayoría de los observadores occidentales no pensaban que Jrushchov mereciese siquiera limpiar las botas de Stalin y, mucho menos, ponérselas. Su conducta, cuando visitó Belgrado, en uno de sus primeros viajes fuera de la URSS, no mejoró su imagen. Se mostró tosco y zafio y, además, se embriagó. A todas luces estaba fuera de lugar en el mundo social internacional. Los periodistas se deleitaron divulgando sus arranques alcohólicos y escribieron que, comparado con Stalin, era un peso pluma que no duraría mucho.

Los aficionados a la política exterior, en los círculos de la sociedad washingtoniana e incluso algunos miembros de la carrera diplomática también subestimaron a Jrushchov. Uno de ellos me comentó que Jrushchov no le merecía mucha consideración porque bebía demasiado y «hablaba un pésimo ruso». Esos observadores no comprendieron que la confusa sintaxis de Jrushchov, sus trajes pasados de moda y su mal gusto no disminuían su eficacia como líder. Demasiado impresionados por el estilo y la educación, olvidaron que los modales elegantes no hacen un líder eficiente. En la política, a ese nivel, no cuenta la superficie, sino la sustancia del hombre. Por muy bien pulido que esté el barniz de su personalidad, un estadista no tiene éxito si no posee, debajo de ella, una fuerza bien templada y visceral.

Un año, durante el desfile militar del primero de mayo, los miembros de la élite soviética observaban impasibles cómo sus fuerzas armadas pasaban por delante de ellos. Pero cuando un escuadrón de cazas tronó por encima de ellos, Jrushchov dio brincos en la tribuna y palmoteo la espalda del primer ministro Nikolái Bulganin, sonriendo con la alegría de un chiquillo con unos juguetes nuevos. Jrushchov no mantenía la helada dignidad de Molótov al mirar los jets, pero eso no significaba que hubiese de mostrarse menos implacable al emplearlos.

La personalidad de Jrushchov se forjó en el yunque de los años de poder absoluto de Stalin. Éste tenía dos clases de subordinados: los listos y los muertos. Sólo superado por Mao Zedong, Stalin fue responsable de la muerte de más personas de su propio pueblo que cualquier otra figura de la historia. Antón Antónov Ovséienko, en su libro “La época de Stalin. Retrato de una tiranía”, cifra las víctimas de Stalin en cien millones, entre ellas la propia esposa del dictador y la viuda de Lenin. Sólo hombres con un talento especial de implacabilidad e instinto para la intriga lograron sobrevivir y ascender en aquellos años. Para abrirse paso, Jrushchov hubo de mostrar inteligencia, aguante y una voluntad de acero. John Foster Dulles se dio cuenta de ello. En una reunión del Consejo de Seguridad Nacional, celebrada inmediatamente después que Jrushchov tomara el poder, Dulles dijo:

—Cualquiera que sobrevive y llega a la cima, en la jungla comunista, ha de ser un dirigente duro y un enemigo peligroso.

Tenía razón. Un diplomático occidental perspicaz comentó que Jrushchov era un hombre de apariencia fofa «con un esqueleto de acero».

Conocí a Nikita Jrushchov cuando viajé a la Unión Soviética para inaugurar la Exposición Nacional Americana en Moscú, en 1959, y volví a verlo cuando visitó los Estados Unidos a finales del mismo año.

Poco antes de salir hacia Moscú, en julio de 1959, el Congreso aprobó la resolución sobre las Naciones Cautivas, como lo había hecho cada año desde 1950. Eisenhower firmó la proclama establecida en esta resolución, incitando a los americanos a «estudiar la suerte de las naciones dominadas por los soviets y reafirmarse en su apoyo a las justas aspiraciones de esos países cautivos».

Jrushchov había regresado a Moscú de un viaje a Polonia sólo noventa minutos antes de mi llegada desde los Estados Unidos. El pueblo polaco lo había tratado con frío desdén, y las relaciones de la URSS con sus satélites en general eran tensas. A su regreso, Jrushchov se fue directamente desde el aeropuerto a pronunciar un discurso atacando furiosamente la resolución sobre las Naciones Cautivas. Cuando mi avión aterrizó, la recepción fue fría y correcta. El viceprimer ministro, Frol Kozlov, pronunció un largo, estentóreo discurso de bienvenida, pero no había bandas, himnos ni multitudes. Era evidente que la resolución sobre las Naciones Cautivas había puesto el dedo en una llaga bien abierta.

A la mañana siguiente, a las diez, llegué al despacho de Jrushchov en el Kremlin para mantener nuestra primera conversación. Al entrar, Jrushchov estaba de pie en el extremo opuesto del salón, examinando un modelo del Lunik, el satélite soviético lanzado hacia la luna unos meses antes. Parecía una pelota de tenis, en sus pequeñas manos, cuando lo dejó sobre la mesa.

Se me acercó con un paso pesado. Era más bajo de lo que me imaginaba; no mediría más de un metro sesenta y siete. Su cuerpo voluminoso, sus gruesas piernas y sus hombros de stajanovista11 le daban un aspecto macizo, tosco. Nos estrechamos la mano para los fotógrafos. El apretón del líder soviético, que contaba sesenta y cinco años, era robusto. Me dio la impresión de un hombre con enorme vitalidad, gran fuerza física y energía de toro.

Mientras los periodistas y fotógrafos estuvieron presentes, Jrushchov charló amistosamente, con sus diminutos y afilados ojos clavándose aquí y allá. Su cara redonda, con gruesos labios, firme mandíbula, nariz bulbosa y altos pómulos, estaba animada. Elogió el discurso que yo había pronunciado en el Guildhall de Londres unos ocho meses antes. Dijo que acogía con agrado el tipo de competencia pacífica que había descrito en ese discurso. Luego, con un gesto, indicó a la prensa que saliera y me invitó a sentarme frente a él en una larga mesa de conferencias.

La atmósfera cambió abruptamente. Hablando con una voz aguda y golpeando con frecuencia la mesa con el puño, Jrushchov se lanzó a una diatriba sobre la resolución de las Naciones Cautivas, declarándola una grave «provocación» y una decisión estúpida e inquietante. Quiso saber si la guerra sería nuestro paso siguiente.

—Hasta ahora, el gobierno soviético pensaba que el Congreso no podría nunca adoptar una decisión declarando la guerra —dijo—, pero ahora parece que, si bien el senador McCarthy ya ha muerto, su espíritu todavía está vivo. Por esta razón la Unión Soviética ha de mantener seca su pólvora.

Le expliqué que la resolución era una expresión de la opinión americana y no un llamamiento a la acción. Traté de pasar a otros temas, pero Jrushchov no quiso saber nada de ellos. Finalmente, le dije:

—En la Casa Blanca tenemos un procedimiento para terminar las discusiones que no conducen a ninguna parte. El presidente Eisenhower dice: «Hemos apaleado este caballo hasta matarlo. Tomemos otro.» Tal vez esto es lo que deberíamos hacer usted y yo.

Jrushchov permaneció impasible durante la traducción, pero decidió probar suerte otra vez.

—Estoy de acuerdo con el presidente en que no debemos apalear demasiado un caballo, pero todavía no puedo comprender por qué su Congreso adopta una resolución así en vísperas de una visita oficial tan importante como la suya.

Por entonces ya estaba rojo de ira. Gritó unas palabras que pude adivinar que eran más bien rudas. Oleg Troianosvki, su intérprete, que más tarde fue embajador en las Naciones Unidas, se sonrojó. Obviamente cohibido, miró al embajador Lewellyn Thomson, que hablaba ruso y sonreía divertido. Tras unos segundos, finalmente tradujo:

—Esta resolución huele mal. Huele como mierda de caballo fresca, y nada huele peor que eso.

Jrushchov me observó durante la traducción. Decidí deshinchar su globo y con sus propias palabras. Recordé, de mi material de información sobre el personaje, que había trabajado como porquerizo en su juventud. También recordé de mi infancia que las deyecciones de caballo se empleaban como abono, pero que un vecino nuestro usó una vez deyecciones de cerdo, cuyo hedor fue insoportable. Mirando a Jrushchov a los ojos, le repliqué en tono de charla amistosa:

—Me temo que el presidente esté equivocado. Hay algo que huele peor que la mierda de caballo y es la mierda de cerdo.

Durante un instante después de la traducción, Jrushchov estuvo orillando la rabia, con las venas de sus sienes a punto, al parecer, de estallar. De pronto, sonrió ampliamente:

—En eso tiene usted razón, de modo que tal vez tenga también razón en lo de que hablemos de otras cosas. Sin embargo, debo advertirle que oirá usted hablar de esa resolución durante su estancia aquí.

En esto, y por excepción, Jrushchov cumplió su palabra.

Raramente me he preparado tan a fondo para una serie de conversaciones de alto nivel como en el caso de las que sostuve con Jrushchov en 1959. Pero después de nuestra primera conversación en su despacho del Kremlin, me di cuenta de que, por mucho que me hubiese informado, nunca bastaría con Nikita Jrushchov. Era totalmente imprevisible. Nada le importaban la cortesía, los itinerarios, el protocolo. En el curso de mi visita, me dirigió arengas y ridiculizó los Estados Unidos ante las cámaras de un modelo de estudio de televisión americano; amenazó a Occidente con misiles nucleares ante la lavadora de un modelo de cocina americana; y convirtió una comida de cortesía en un debate de cinco horas y media sobre política internacional ante los ojos asombrados de mi esposa, la suya y los demás invitados.

Al meditar sobre estos encuentros apenas éstos terminados, se formó en mi mente una imagen de Jrushchov como persona. Siempre a la ofensiva, combinaba el instinto para descubrir dónde estaban los puntos débiles de su adversario con una tendencia casi imperiosa a sacar todo lo posible de cualquier ventaja, a tomar un kilómetro cuando su oponente cedía un centímetro, y a atropellar a cualquiera que diese las más leves muestras de timidez. Era pintoresco de palabra y de hechos, y tendía a exhibirse, especialmente en público.

Se informaba y se preparaba a fondo, y se enorgullecía de saber tanto sobre la posición de su oponente como sobre la propia. Era particularmente eficaz en el debate, a causa de su inventiva, su habilidad en retorcer, cambiar e invertir el tema, cuando se veía acorralado o cuando había sido conducido a una posición insostenible. A pesar de que parecía muy emocional, me demostró que cuando se discutía algo importante, era sobrio, frío, sin emociones y analítico.

Jrushchov divirtió y sorprendió al mundo durante once años. En 1953 se destacó sin ruido de las filas de los lugartenientes de Stalin y desapareció con un estallido cuando sus colegas Jo depusieron inesperadamente en 1964. Al mundo le quedaron tres imágenes de Jrushchov en el poder: el payaso fanfarrón, que se había embriagado en público más frecuentemente que cualquier líder ruso de los tiempos modernos; el pragmático dispuesto a jugar, que no se dejó sujetar por el dogma, pero que trató de resolver los problemas de su país con panaceas mal concebidas en vez de con remedios a largo plazo; y el comunista totalitario que trepó al poder sobre los cadáveres de sus rivales y sus compatriotas, y que permaneció en él apartando a cuantos le desafiaron... hasta que cayó, víctima de sus propios métodos.

En mis encuentros con Jrushchov descubrí que el payaso que había en él tenía dos caras, Podía verlo, en un momento dado, reidor, alegre, extrovertido, exudando afabilidad y un encanto casi seductor. Con una ancha sonrisa en el rostro, encontraba un proverbio campesino para cada tema. A veces, al hablarme, me cogía por la solapa como para asegurarse de mi atención. A menudo se inclinaba hacia mí, mirando discretamente a ambos lados, para ver quién podía oírnos, y luego, en voz queda, me confiaba algún «secreto» referente a los planes militares soviéticos.

Y, un momento más tarde, especialmente si había público, podía convertirse en rudo, dominante, tempestuoso, y conducirse como un maestro en un tipo muy personal de diplomacia de altos decibelios. Durante sus arengas, se me acercaba hasta casi tocarme y me golpeaba las costillas con su índice, como si sus aguijones verbales necesitaran el énfasis del contacto físico. Entrecerraba los ojos, como hace el tirador al apuntar, y soltaba entonces una descarga de argumentos, fanfarronerías y blasfemias. Al terminar mis conversaciones con él, no pude por menos de pensar que muchas de las cosas dichas por Jrushchov en sus estallidos de rabia habrían bastado para provocar una declaración de guerra en una época de diplomacia cortés. En nuestra época, sólo sonrojaban al intérprete.

El payaso que había en Jrushchov sabía emplear expertamente su histrionismo, como descubrí cuando llegamos ante un modelo de estudio de televisión, en la visita que hicimos juntos a la Exposición Nacional Americana. Un joven técnico nos pidió que dejáramos grabados saludos, para que pudiera hacerlos escuchar luego a los visitantes mientras durase la exposición. Jrushchov pareció suspicaz a lo primero, pero la vista de un grupo de trabajadores soviéticos le dio audacia. En un instante subió a la plataforma y se puso a hablar ante las cámaras y el público.

—¿Cuántos años de existencia tiene América? ¿Trescientos años? —me preguntó.

Le contesté que los Estados Unidos tenían unos ciento ochenta años.

—Bueno, pues digamos que América existe desde hace ciento ochenta años y éste es el nivel al que ha llegado —comentó, abarcando con un amplio gesto de sus brazos toda la exposición—. Nosotros existimos desde hace apenas cuarenta y dos años y dentro de siete estaremos al mismo nivel que América.

El público estaba encantado con esta fanfarronada, y su deleite parecía estimular a Jrushchov.

—Cuando les alcancemos, y les estamos adelantando, les saludaremos con la mano.

Al terminar esta mofa de gestos teatrales, lanzó por encima de su hombro una mirada de gran seriedad, y agitó su rolliza mano saludando a una imaginaria América que se desvanecía en la distancia, muy atrás.

Un álbum fotográfico de las bufonadas de Jrushchov no sólo sería fascinante, sino también revelador. Las instantáneas lo sorprenderían en sus peores y en sus mejores momentos. Por ejemplo, sabía emplear sus payasadas para mostrar una notable sensibilidad por el prestigio nacional y personal de sus invitados. Cuando a su coche oficial, yendo por el campo, se le reventó un neumático durante su visita a Yugoslavia en 1956, Jrushchov, entonces de sesenta y un años, desafió deportivamente a su colega de cincuenta y nueve Anastas Mikoián, a un improvisado encuentro de lucha libre junto a la cuneta. La juguetona escena hizo las delicias de los periodistas, mientras los hombres de Tito cambiaban la rueda. Boquiabiertos, los reporteros llenaron sus telegramas con relatos del «combate» al borde de la carretera entre los dos pesos pesados comunistas, en vez de hablar del embarazoso pinchazo.

Pero la mayoría de las fotos no serían halagadoras, pues mostrarían a Jrushchov como un desvergonzado matasiete. Durante la crisis de Berlín, en 1959, el primer ministro británico Macmillan visitó Moscú y propuso que la disputa sobre Berlín fuese objeto de una reunión de ministros de Asuntos Exteriores. Estas reuniones eran fútiles, a los ojos de Jrushchov, porque los ministros carecían de la autoridad necesaria para adoptar decisiones. A fin de demostrar cuan poco importantes eran los ministros de Asuntos Exteriores, le dijo a Macmillan que si le ordenaba a su jefe de la diplomacia, Andréi Gromiko, que se quitara los pantalones y se sentara encima de un bloque de hielo, Gromiko tendría que hacerlo.

No fue esta la última baladronada que Macmillan escuchó de Jrushchov. En un discurso en las Naciones Unidas, en 1960, el dirigente soviético propuso varias reformas de la organización internacional, entre ellas trasladar su sede a Suiza, Austria o la Unión Soviética. Cuando la asamblea general rechazó esas sugerencias, empezó a atosigar a otros delegados, gritando y riendo durante sus discursos. Alcanzó la cima de su actitud insolente cuando Macmillan habló. Delante de los representantes de casi todos los países del mundo, el líder soviético se quitó un zapato y golpeó con él su pupitre, como si fuese el mazo del presidente de sesión.

Jrushchov era un hombre tosco, un hijo sin refinar de la madre Rusia, un mujik típico, de mal genio y hablador. Pero si bien sus payasadas le salían con naturalidad, sólo se portaba como un payaso cuando quería. Empleaba la indiscreción y la fanfarronada como tácticas.

Durante el gobierno de Jrushchov la potencia de la Unión Soviética era con mucho inferior a la de los Estados Unidos. Lo que le faltaba a Jrushchov en poder militar, trató de compensarlo con fuerza de voluntad; hizo sonar sus sables nucleares y proclamó que «vuestros nietos vivirán bajo el comunismo», con el fin de que Occidente temiera el poderío soviético. No engañó a la mayoría de los dirigentes occidentales, pero sus actitudes belicosas hicieron creer a muchas personas que si bien invocaba la «coexistencia pacífica», no tendría reparos en desencadenar una guerra mundial.

Estuvo muy en forma durante un discurso que pronunció en la Gran Bretaña en 1956. Dijo a los oyentes que, desde su coche, había visto a algunas personas que protestaban por su visita, y que se fijó especialmente en un hombre que le enseñaba el puño.

—Le contesté con este gesto —dijo, agitando a su vez el puño— y nos entendimos perfectamente.

Los asistentes rieron, pero Jrushchov agregó plácidamente: —Le recordaría a ese hombre que en el pasado se hicieron tentativas de hablarnos en esos términos... Hitler nos enseñó su puño. Ahora está en la tumba. ¿No ha llegado la hora de ser más inteligentes y de no alzar los puños unos contra otros?

Probablemente la historia recordará también a Jrushchov como un pragmático. No era un teórico del credo marxista-leninista, que supiera de memoria todas las citas y los recovecos de las escrituras comunistas. Creía en la causa del comunismo y en la inevitabilidad de su victoria, pero sólo acudía los domingos al altar de la teoría. Me resulta difícil imaginármelo leyendo los tres engorrosos volúmenes de “El capital” de Marx. A este respecto, difería de Stalin, que leía mucho y escribió copiosamente sobre la teoría comunista.

Jrushchov se enorgullecía de su pragmatismo. Estábamos una vez hablando de su viceprimer ministro, Frol Kozlov, al que recibí en Nueva York cuando inauguró la Exposición Nacional Soviética. Kozlov era un hombre del aparato, que seguía fielmente cada vuelta y revuelta de la línea del Partido. Jrushchov comentó con evidente desprecio:

—El camarada Kozlov es un comunista sin remedio.

Jrushchov era también un comunista irredimible, pero se negaba a verse atado por el dogma.

Frecuentemente se burlaba de los «retóricos» del marxismo-leninismo, a los que consideraba «loros» que aprendían «de memoria» arcaicos fragmentos teóricos «que no valen un kopek» en la época moderna.

—Si Marx, Engels y Lenin pudieran levantarse de sus tumbas —exclamó una vez—, pondrían en ridículo a esas ratas de biblioteca que en vez de estudiar la sociedad moderna y desarrollar creadoramente la teoría, tratan de encontrar entre los clásicos una cita sobre lo que hay que hacer con una estación de tractores.

Su fe en los principios de la doctrina comunista no era adquirida, sino instintiva. Llevaba en la mente los clisés que derivan de la ideología comunista, pero prestaba poca atención a sus complicaciones. No seguía la frase de Stalin según la cual «si los hechos y la teoría no están de acuerdo, hay que cambiar los hechos». Pero nadie podría acusar a Jrushchov de desaprovechar una ocasión de favorecer su causa o, como diría él, de «dar un empujón a la historia».

Jrushchov estaba en plena forma cuando me llevó a dar un paseo en lancha por el río Moskova, durante mi visita a la Unión Soviética. Ocho veces hizo detener la embarcación para saludar a gente que nadaba, estrecharles la mano y gritarles:

—¿Sois cautivos? ¿Sois esclavos?

Los nadadores, evidentemente miembros de la élite comunista, contestaban a coro que niet. Entonces, Jrushchov me daba un codazo en las costillas y exclamaba:

—Vea cómo viven nuestros esclavos.

Entretanto, los periodistas soviéticos tomaban nota de cada palabra. Al desembarcar, Jrushchov estaba radiante.

—¿Sabe usted que de veras le admiro? —le dije—. Nunca deja pasar una ocasión de hacer propaganda.

—No, no, no hago propaganda. Digo la verdad —replicó, aunque en toda su vida no había dicho una verdad si la mentira servía mejor a su propósito.

Continuó distribuyendo su versión de la verdad en el curso de mi viaje por la Unión Soviética. Los millares de personas que salieron a recibirnos, a mi esposa y a mí, en Leningrado, Sverdlovsk y en la ciudad siberiana de Novosibirsk, nos acogieron con excepcional calor. Nos impresionó el hecho de que los rusos eran fuertes, trabajadores y amistosos. Al parecer a la mayoría le gustaban los americanos. Pero cada vez que nos deteníamos en una fábrica o un mercado, Jrushchov había dispuesto a un funcionario comunista que me hostigaba con alguna pregunta política bien aprendida. El interrogador se adelantaba y se presentaba como «un ciudadano soviético corriente». Entonces, casi de memoria, preguntaba:

—¿Por qué los Estados Unidos bloquean los esfuerzos por detener las pruebas atómicas?

O bien:

—¿Por qué quiere la guerra América?

O todavía:

—¿Por qué los Estados Unidos nos amenazan con bases militares en suelo extranjero?

Harrison Salisbury, decano de los corresponsales extranjeros en la Unión Soviética, resumió en el Times de Nueva York esos interrogatorios orquestados: «El vicepresidente Richard M. Nixon predicó las virtudes de la libertad de palabra a varias personas que le interrumpieron. Fue una de las más raras experiencias en la vida soviética: un intercambio libre y llano entre una personalidad conocida y algunos de los presentes. La semejanza de las preguntas dirigidas al señor Nixon y las tácticas de los que las formulaban sugieren la existencia de una fuente central de inspiración.»

Pragmático, en el sentido de que no permitía que el dogma lo constriñera, Jrushchov, paradójicamente, era poco práctico. Enfocaba los problemas de la Unión Soviética como un intrépido jugador ante una ruleta, con menos previsión que entusiasmo. Impaciente con la estrategia y proclive a las corazonadas, apostaba sus ases con audaz desenfado, y lo más frecuente era que se quedara con las manos vacías.

Rápido en el pensamiento pero aun más rápido en la acción, a menudo dejó que ésta corriera más que aquél. Se deleitaba tratando de solucionar los principales problemas nacionales de un solo golpe aventurado. Impulsó un plan grandioso tras otro. Roturó grandes extensiones de tierras vírgenes que al cabo fueron asoladas por tempestades de polvo; mandó sembrar forraje en suelos inadecuados, con lo que se desperdiciaron decenas de miles de hectáreas; se exaltó con las ventajas de emplear cemento armado y construcciones prefabricadas, pero olvidó aumentar la producción de cemento.

Con estos y otros planes semejantes, alardeaba Jrushchov, la Unión Soviética sobrepasaría en siete años los niveles de producción norteamericanos. Pero como cualquier persona que viajara por la Unión Soviética en los años cincuenta, pude ver que su primitivo sistema de transporte, por sí solo, hacía irremediablemente imposibles los vaticinios de Jrushchov.

Trató realmente de dar prosperidad a su país, pero no supo comprender, o acaso lo comprendió demasiado bien, lo que esto requería. Hubiese tenido que reorganizar drásticamente todo el sistema económico y político soviético, de tal modo que se habría aflojado el control del Partido Comunista sobre el pueblo, cosa que no quería y no podía hacer. En vez de esto, puso sus esperanzas en grandes planes que se parecían más a trucos de mago que a programas de economista. Cuando ninguno de esos trucos dio resultado, su público del Presidium comenzó a inquietarse y, finalmente, lo echó del escenario, condenándolo, entre otras cosas, por sus «planes atolondrados». Se propuso conseguir lo imposible: conservar el control completo de la economía y, al mismo tiempo, fomentar la prosperidad; al final perdió la posibilidad de realizar ambas cosas.

El payaso fanfarrón y el mal orientado pragmático eran aspectos importantes de la personalidad de Jrushchov, pero después de mi primera conversación con él, pude ver que el totalitarismo estaba en el meollo de sus huesos y animaba todo su ser. Sólo mal velada incluso en sus mejores momentos, su despiadada frialdad estaba siempre presente en sus implacables ojillos azul oscuro, que parecían volverse negros como el carbón cuando hacía hincapié en algo.

Por extraño que pueda parecer, el aspecto totalitario de su personalidad se hacía muy patente en su sentido del humor. Los chistes que contaba en las recepciones diplomáticas tenían a menudo tonos inequívocamente siniestros. Muchos versaban sobre las actividades de la Cheka, la primera policía secreta soviética. Parecía que disfrutaba con esos chistes en particular, debido al paralelo evidente entre la Cheka y su propio aparato policíaco.

Uno de sus chistes favoritos se refería a una revista militar en Moscú. Un soldado estornudó. El oficial de la Cheka que estaba presente ordenó que diera un paso al frente el que estornudó. Nadie lo dio. La primera fila de soldados fue fusilada. El oficial de la Cheka volvió a ordenar que se diera a conocer el que estornudó. Nadie contestó, de modo que la segunda fila fue fusilada. Por tercera vez, el chekista dio la misma orden. Una voz salió tímidamente de la tercera fila: «Yo lo hice.» «¡Salud!», exclamó entonces el chekista.

Jrushchov apreciaba también en los demás el humor macabro. Durante una comida en su dacha de las afueras de Moscú, en 1959, Mikoián comentó los peculiares hábitos de trabajo de Stalin, que a menudo llamaba a sus subordinados en mitad de la noche.

—Dormimos mucho mejor —dijo Mikoián— ahora que el camarada Jrushchov es nuestro secretario general.

Y dándose cuenta de lo que acababa de decir, agregó sonriendo:

—Supongo que se puede tomar esto en más de un sentido.

Jrushchov, sentado frente a Mikoián, al otro lado de la mesa, estaba radiante de placer por ese doble sentido.

Jrushchov era conocido por sus pintorescas pullas y afiladas réplicas. A este respecto, sólo el Churchill de los mejores tiempos podría comparársele. Pero el humor del soviético, a diferencia del que distinguía al británico, era siempre combativo, agresivo, intimidante, destinado no tanto a provocar la risa cuanto a lanzar una amenaza o desafío sobre entendido. El ingenio de Churchill era agudo; el de Jrushchov, siempre brutal.

Empleaba el humor como un mazo con el que golpear al adversario. Mientras regañaba a un grupo de campesinos porque no vendían su ganado al matadero, les dijo que no eran «guardianes del zoológico, que conservan los animales para que los vean». Cuando le preguntaron si Rusia seguiría siendo eternamente comunista, contestó que no abandonaría el marxismo-leninismo hasta que «el camarón aprenda a silbar» o «hasta que pueda usted verse las orejas sin ayuda de un espejo». En una exposición, Jrushchov, a quien desagradaba intensamente el arte moderno, escuchaba con impaciencia cómo un poeta le explicaba que las «tendencias formalistas» en ciertas obras de arte abstracto «se enderezarían con el tiempo». Y Jrushchov le replicó, indignado y a gritos:

—Los jorobados sólo se enderezan en la tumba.

Una vez nos alejamos del modelo de estudio televisivo exhibido en la Exposición Nacional Americana, mi anfitrión aludió a mi formación jurídica, dando a entender que yo era un tortuoso y deshonesto manipulador de palabras, mientras que él era un honrado minero, o sea un trabajador. Al pasar delante de un modelo de tienda de comestibles americana, mencioné que mi padre había sido dueño de una pequeña tienda, en la cual mis hermanos y yo trabajamos mientras íbamos a la escuela.

—Todos los tenderos son ladrones —comentó con un bufido y un gesto del brazo.

—Hay ladrones en todas partes —le contesté—. Hasta en el mercado que visité esta mañana vi a los compradores pesando la comida que acababan de comprar al Estado.

Por una vez, Jrushchov no encontró respuesta y cambió de tema.

Rara vez recurría al humor para reírse de sí mismo, pero cuando lo hacía, casi siempre era para poner de relieve algo en lo que realmente no creía. Después de la confrontación ante el modelo de cocina americana, caminaba yo con Klíment Voroshílov, que ocupaba el cargo simbólico de presidente de la Unión Soviética. Jrushchov iba unos pasos atrás y le hice signo de que se uniera a nosotros.

—No —me dijo—. Está usted con el presidente. Sé cuál es mi lugar.

Los siniestros chistes y las insultantes chanzas de Jrushchov permitían entrever al verdadero hombre que se había entrenado para gobernar como aprendiz de Yósif Stalin. Bajo éste, que era el más cruel de los amos, sólo los más hábiles sobrevivían. Sus subordinados no sólo tenían que ser implacables, sino también listos. El ex embajador Foy Kohler, uno de los pocos expertos norteamericanos de primera clase en cuestiones soviéticas, designó a Jrushchov como la personificación del adjetivo ruso jitri.

«Según el diccionario —escribió—, significa astuto, mañoso, ladino, intrincado y marrullero. Pero en realidad es más que eso, pues también significa sin escrúpulos, listo, hábil, de ingenio rápido. Mezclen todos esos adjetivos para formar uno solo y tendrán al jitri Jrushchov, lamebotas o matasiete según lo exijan las circunstancias, demagogo y oportunista siempre.»

Jrushchov se unió a los bolcheviques en 1918, a los veinticuatro años de edad. En 1928, mientras trabajaba como funcionario menor del Partido en Kíev, atrajo la atención de Lazar Kaganóvich, jefe del Partido Comunista de Ucrania. Cuando Kaganóvich regresó a Moscú en 1929, se llevó consigo a Jrushchov como leal lugarteniente. En los años treinta, ambos se beneficiaron mucho con las depuraciones. Eran más estalinistas que Stalin, y sus estrellas políticas ascendieron. Como supervisor de la construcción del metro de Moscú, Jrushchov se ganó fama de funcionario duro y digno de confianza, que no tenía miedo a cubrirse de lodo las botas o de sangre las manos. Con estos datos en su expediente, fue nombrado en 1938 jefe del Partido Comunista de Ucrania.

Ningún cargo en la Unión Soviética era más difícil. Las ascuas del nacionalismo ucraniano no se habían apagado todavía, y con el viento de la colectivización de la agricultura ordenada por Stalin —durante la cual varios millones de campesinos ucranianos murieron— podían prender en cualquier momento. La misión de Jrushchov consistía en extinguirlas, depurando el Partido Comunista ucraniano de los miembros con simpatías nacionalistas y acelerando la rusificación y el adoctrinamiento marxista de los cuarenta millones de habitantes de la república.

La gran depuración estaba en el cénit cuando Jrushchov llegó a su puesto de virrey de Stalin. En seis meses, su predecesor había liquidado a casi el setenta por ciento del comité central ucraniano, nombrado en 1937. Stalin lo reemplazó por Jrushchov para acelerar el ritmo de la depuración, y él no decepcionó a su jefe. Pronto quedaron sólo tres de los 166 miembros del comité central de 1937. Depuró también a una quinta parte de los secretarios locales del Partido y a millares de militantes de base.

Cuando los ejércitos de Hitler invadieron Ucrania, durante la segunda guerra mundial, sus habitantes los acogieron como liberadores: los liberaban de Jrushchov. En 1943, las fuerzas de ocupación alemanas excavaron noventa y cinco tumbas colectivas, que contenían un total de diez mil cadáveres. Objetos hallados en éstos los identificaban como víctimas de las depuraciones de 1937 a 1939.

En 1940, Jrushchov supervisó la ocupación soviética de Polonia oriental, cuando este país fue dividido de acuerdo con el pacto Hitler-Stalin. Una vez los alemanes atacaron la Unión Soviética, fue teniente general, no en la línea de combate, sino como comisario político, cuya tarea consistía en asegurarse de que se cumplieran las órdenes de Stalin. Después de la guerra, regresó a Ucrania para ejecutar a los que hubiesen colaborado con los alemanes. Pronto pudo vanagloriarse ante Stalin de que «la mitad de los obreros más destacados han sido liquidados».

Stalin murió en marzo de 1953, pero su influencia no murió con él. Siguió viviendo en la marca que sus años en el poder habían dejado en quienes le ayudaron a gobernar y que ahora le sucedían. Las lecciones del estalinismo eran brutalmente sencillas. El instinto advertía a Jrushchov de que si no estaba en la cumbre o avanzaba hacia ella, acabaría hallándose a merced de quienes la ocuparan. La prudencia le aconsejaba llegar a compromisos con un adversario solamente si no tenía la fuerza para aplastarlo o si necesitaba su ayuda para vencer a alguien más. La experiencia le enseñaba el valor de un dicho de Lenin: «Lo importante no es derrotar al enemigo, sino eliminarlo.»

La lucha por la sucesión empezó inmediatamente después de la muerte de Stalin. Cuando Jrushchov se aseguró el cargo de primer secretario del Partido Comunista, los otros miembros del Presidium se burlaron de él. Lavrenti Beria, jefe de la policía secreta, le llamó «nuestra patata política». Se sabía que a Kaganóvich le desagradaba el ascenso a la preminencia de su lugarteniente. Gueorgui Malénkov, primer ministro, y Viácheslav Molótov, el formidable ministro de Asuntos Exteriores de Stalin, calificaron a Jrushchov de neáostoini, «indigno».

Él lo recordó todo y no perdonó nada. Comenzó a emplear su cargo, que le permitía hacer favores y dar puestos, para minar el suelo bajo los pies de sus rivales, como Stalin hizo treinta años antes. Jrushchov combinaba su íntimo conocimiento de la maquinaria del Partido y una concepción implacable del poder, y consiguió el dominio en 1957.

Venció a sus rivales. Beria, el más temido tras la muerte de Stalin, fue detenido y ejecutado. Kaganóvich, el que más favoreció la carrera de Jrushchov, fue relegado a un cargo secundario en provincias. Malénkov, al que Stalin había designado sucesor suyo, administró una pequeña central eléctrica en Siberia. Y Molótov, que negoció el pacto Hitler-Stalin, brindaba con los diplomáticos en Ulan Bator, capital de Mongolia.

El estalinismo hizo de Jrushchov un totalitario por temperamento tanto como por convicción. No toleraba ninguna oposición, ni de sus colegas en la lucha por el poder, ni de mí en un debate. Si se enfrentaba a una fuerza igual a la suya, trataba de ganar tiempo. Pero en cuanto percibía que había conseguido ventaja, la apuraba hasta el límite.

En todas mis discusiones con él, se mostró completamente inflexible, sin ceder nunca un centímetro de terreno ni dejar margen para la negociación. En su espíritu, siempre tenía toda la razón y yo estaba siempre irremediablemente equivocado. Cuando le contesté en sus propios términos, en nuestra entrevista del Kremlin, retrocedió. Cuando no contesté a sus fanfarronadas, en el modelo de estudio de televisión, tomó por signo de debilidad el hecho de que me contuviera, y lo explotó al máximo.

Después de su representación agresiva delante de las cámaras de televisión, nuestra etapa siguiente en la exposición era el modelo de casa americana. Al entrar en el vestíbulo, observando los cuartos a ambos lados, continuó a la ofensiva. Nos detuvimos en la cocina, donde empezamos a hablar, créanlo o no, de lavadoras. Después de que se explayara afirmando que tener un solo modelo de lavadora era mejor que tener muchos, le dije:

—¿No le parece mejor hablar de los méritos relativos de nuestras lavadoras que de los méritos de nuestros misiles? ¿No es ésta la clase de competición que usted desea?

Al oír la traducción, Jrushchov pareció enojarse, me clavó el pulgar en el pecho y gritó:

—Sí, esta es la clase de competición que deseamos, pero sus generales dicen que son tan poderosos que pueden destruirnos. Podemos enseñarle algo para que lo conozca: el espíritu ruso. Somos fuertes. Podemos vencerlos. Y sobre esto también podemos enseñarles algo.

Había arrojado el guante. Era el momento para deshinchar sus fanfarronerías.

—Para mí, ustedes son fuertes y nosotros somos fuertes —le dije, apuntándole con el dedo, para que le llegara el mensaje—. Hoy, discutir quién es más fuerte no tiene nada que ver con la realidad. Si llegara la guerra, los dos perderíamos.

Jrushchov trató de reírse de lo que yo había dicho, pero insistí:

—Espero que el primer ministro comprenda todas las implicaciones de lo que acaba de decir. Cuando coloca a una de nuestras dos poderosas naciones en posición tal que no le queda otra elección que aceptar que le dicten su conducta o luchar —concluí—, entonces está usted jugando con lo más destructor que hay en el mundo.

Respondió furiosamente, al punto que a veces parecía perder todo control de sí mismo. Pero, como noté más tarde, nunca «permite que su ira pierda el control, sino que la utiliza». Ahora la usaba para tratar de hacerme aparecer como el villano, advirtiéndome de que no lo amenazara y negando vehementemente que él hubiese lanzado un ultimátum.

—Esto me suena como una amenaza —gritó—. Nosotros también somos unos gigantes. Si quiere amenazar, contestaremos a las amenazas con amenazas.

Le dije que nuestro bando nunca se dedicaría a lanzar amenazas. Entonces me acusó de amenazarle indirectamente.

—Habla de implicaciones —dijo, empleando deliberadamente en otro sentido la palabra que yo había usado—. Tenemos los medios a nuestra disposición. Los nuestros son mejores que los suyos. Son ustedes los que hablan de competir. Da, da, da...

Le contesté que todos conocíamos el poderío de la Unión Soviética, pero puse de relieve que en la era nuclear las diferencias marginales, en un sentido u otro, no tienen importancia. Jrushchov pronto se dio cuenta de que no ganaría nada continuando por ese camino, y trató de terminar la discusión. Sin entusiasmo, dijo:

—Queremos paz y amistad con todas las naciones, especialmente con América.

La suspicacia era un elemento fundamental de su naturaleza. Cuando dejamos el modelo de casa americana, Donald Kendall, presidente internacional de Pepsi-Cola, le ofreció un vaso del producto de su compañía. Lo miró con desconfianza y no quiso beber hasta que yo lo hice primero. Una vez lo hube probado, engulló un vaso entero sin respirar.

Mi encuentro con Jrushchov, en lo que se llamó «el debate de la cocina», me convenció de que era un totalitario brutal y visceral. Nunca se contentaba con decir lo que quería y permitir que yo dijera a mi vez lo que quisiese. Se sentía impelido a provocar disputas para someterme e intimidarme hasta imponerme silencio, no por la lógica de sus argumentos o la elocuencia de sus palabras, sino por la fuerza de su fanfarronería y la gravedad de sus amenazas.

Esta caracterización puede parecer áspera a quienes recuerdan que inició el período de censura ligeramente suavizada conocido por el «deshielo» y que denunció las matanzas injustas de los años de Stalin. Pero ninguno de esos episodios contradice la descripción que acabo de hacer. Ambos la confirman.

Durante el «deshielo», Jrushchov permitió una mayor libertad de expresión en literatura y arte, pero se reservó el privilegio de determinar lo que podía criticarse y lo que no. Muchos de los horrores de la era de Stalin eran caza libre, pero no lo eran menos los que continuaron en la era de Jrushchov. Éste aplicó estrictamente sus reglas literarias, pues sabía cuan difícil es dejar cierta libertad a los intelectuales sin que se convierta en una bola de nieve que crece al rodar. Una vez dijo a un grupo de escritores que la revolución de Hungría de 1956 habría podido impedirse si el gobierno hubiese fusilado a unos cuantos escritores que fomentaban el descontento. Si algo parecido se presentara en la Unión Soviética, agregó mirando fríamente a los intelectuales, «mis manos no temblarían».

De igual modo, en su «informe secreto» ante el congreso del Partido Comunista, en 1956, Jrushchov no denunció el reinado de terror de Stalin debido a un imperativo moral que acabara de descubrir. Lo hizo como parte de un juego político bien calculado. Escogiendo cuidadosamente sus palabras, Jrushchov nunca condenó la brutalidad de Stalin por sí misma. Señaló con aprobación que Lenin «recurrió implacablemente y sin vacilar... a los métodos más extremos». Llegó incluso a señalar que la liquidación de los «desviacionistas de derecha» fue uno de los grandes «servicios» de Stalin al comunismo. Denunció solamente aquellos crímenes en que se pudiera implicar a sus rivales políticos. Al deformar la historia de las depuraciones de Stalin, la empleó para llevar a cabo su propia depuración.

El disidente exiliado Vladímir Bukovski ha contado que mientras Jrushchov denunciaba los crímenes de Stalin, en una reunión del Partido Comunista, le entregaron una nota enviada por alguien del público. La nota preguntaba: «¿Dónde estaba usted entonces?» La leyó en voz alta en el micrófono y gritó:

—¿Quién ha escrito esta nota? Por favor, que se levante.

Tras un momento, era evidente que nadie iba a levantarse.

—Muy bien —dijo Jrushchov, al decidir responder a la pregunta—. Yo estaba donde usted está ahora.

La anécdota bien podría ser apócrifa. Pero sea hecho o ficción, señala de modo patético que Jrushchov mantuvo fundamentalmente intacto el sistema estaliniano, incluso cuando condenaba a Stalin. Y aunque libró de su fantasma al país, en lo que a él mismo se refiere, nunca consiguió ahuyentarlo.

Tras el «debate de la cocina», Jrushchov se transformó en un anfitrión afable y jovial. En una comida en el Kremlin nos incitó a que nos uniéramos a él en la vieja tradición rusa de arrojar a la chimenea las copas de champaña, después de apurarlas. Dejó de insistir en que voláramos en aviones soviéticos lo que quedaba de nuestro viaje y nos permitió emplear el nuestro.

Estos incidentes eran otros tantos ejemplos de su cambio de modales, que podía desarmar a cualquiera. Aunque nunca cedió un ápice en cuestiones importantes, sabía ser muy generoso en las relaciones personales. Consideraba que eso era un bajo precio si creía que podía darle aunque sólo fuese una ligera ventaja en la discusión de los problemas principales. Era un ejemplo vivo de una de las reglas inflexibles del buen gobierno: las buenas relaciones personales no conducen necesariamente a mejores relaciones oficiales.

Pero sabía que eso era sólo apariencia. Al emplear el buen humor y la simpatía como armas, uno de los líderes más fríamente brutales de todos los tiempos, Yósif Stalin, podía ser efusivo. Cuando Jrushchov y luego Brezhnev me trataron de modo semejante, comprendí por qué Harry Truman pudo referirse a veces al «buenazo de Joe» al hablar de Stalin. Con ninguno de ellos, sin embargo, esos calculados despliegues de simpatía y afabilidad significaron que les seguirían concesiones importantes.

Jrushchov continuó abrumándome con su encanto en la cena oficial que le dio el embajador americano. A media velada, comenzó a describir con elocuentes detalles las bellezas del campo ruso. Súbitamente, insistió en que no aguardáramos más para verlas. Nuestro programa preveía que a la mañana siguiente iríamos a su dacha, pero dispuso rápidamente lo necesario para que hiciéramos el viaje de 35 kilómetros después de la cena, con el fin de que pudiéramos pasar allá todo el día siguiente.

Me alegró dejar la opresiva monotonía gris de Moscú mientras nuestros coches rodaban por las carreteras desiertas hacia la residencia veraniega de Jrushchov. Al mirar a la noche, medité acerca de las calles y fachadas de la capital soviética. Me dije que el color que asociamos con el comunismo no debería ser el rojo, sino el gris.

La dacha estaba situada muy adentro de los bosques que rodean Moscú. Antes de la Revolución de 1917 había sido una residencia de verano de los zares. Lo fue de Stalin unos años después de que el zar rojo tomara el poder, y correspondió a Jrushchov cuando éste ascendió al trono. La dacha era una finca tan lujosa como la que más de entre las que he conocido. La mansión, mayor que la Casa Blanca, estaba rodeada de césped y jardines exquisitamente cuidados. Por un lado, una escalinata de mármol descendía hasta la orilla del Moskova. Me dije que los bolcheviques habían recorrido mucho camino desde los días ascéticos de la clandestinidad revolucionaría.

Hacia mediodía, Jrushchov y su esposa llegaron en su coche. Él llevaba puesta una deslumbrante camisa bordada. Con la bullente energía y el entusiasmo de un director de actividades sociales de crucero marítimo, nos hizo sentar para que nos tomaran unas fotos. Luego, me llevó a dar un paseo en barca por el río. Al regresar, nos unimos a las señoras para comer, tras lo cual, supuse, nos iríamos a algún despacho a continuar nuestras conversaciones oficiales.

Jrushchov nos condujo a una gran mesa puesta bajo un dosel de magníficos abedules y pinos, plantados en los tiempos de Catalina la Grande. La mesa estaba cargada de toda clase de exquisitos manjares rusos, bebidas alcohólicas y refrescos. A pesar de su merecida reputación de gran bebedor, Jrushchov sólo probó vodka y vino. Apreciaba la buena comida y la buena bebida. Pero del mismo modo que su temperamento era siempre su servidor y no su dueño, en esta ocasión bebió estrictamente por el placer de hacerlo y no dejó que interfiriera con sus obligaciones. Se mantuvo del todo sobrio durante nuestras largas conversaciones de la tarde.

La charla, al comenzar la comida, fue ligera y cordial. Mientras servían el primer plato, el vicepresidente Mikoián habló a través de la mesa con mi esposa, sentada al lado de Jrushchov. Éste interrumpió a Mikoián y le regañó:

—Cuidado, astuto armenio. La señora Nixon me pertenece. Quédate a tu lado de la mesa. —Y con los dedos trazó una línea en mitad de la mesa y continuó—: Esto es un telón de acero. No trates de pasarlo.

Entretanto, yo sostenía una placentera conversación con la señora Jrushchova, sobre la que el líder soviético no trató de ejercer ningún control de propietario. Poseía la misma energía que su esposo, pero no su tosquedad. Su efusiva naturalidad constituía un agradable contraste con el trato a menudo áspero de su marido. Y a diferencia de la rudeza de éste, mostraba gustos refinados por la música clásica, el ballet, las literaturas francesa y rusa, y hablaba de modo interesante de todos estos temas.

Uno de los primeros platos era algo poco común: un pescado blanco congelado de Siberia. Lo sirvieron crudo, cortado en tiras finísimas y especiado con sal, pimienta y ajo.

—Era el plato favorito de Stalin —nos informó Jrushchov, incitándome a probarlo—. Decía que ponía acero en su espinazo.

Jrushchov tomó doble ración y yo me apresuré a hacer lo mismo.

Momentos después, mientras retiraban los platos, Jrushchov cambió dramáticamente la conversación y ésta pasó de las ligerezas diplomáticas a los graves asuntos militares. Comenzó alardeando de la potencia y exactitud de los misiles soviéticos, citando estadísticas sobre su capacidad de destrucción y su alcance. Pero luego agregó, en voz queda, casi como si se le acabara de ocurrir, que un mes antes un ICBM soviético funcionó mal, rebasó su blanco y se dirigió hacia Alaska. Aunque no llevaba detonante nuclear y acabó cayendo en el océano, Jrushchov confesó que temió «un lío» si hubiese caído en territorio norteamericano.

Encandilándose con la conversación, desplegó un repertorio de gestos que le envidiaría un director de banda militar. Con un manotazo, como si apartara una mosca, suprimía una declaración. Si esto fallaba, la alejaba con un proverbio campesino. Levantaba los ojos al cielo si creía haber oído ya bastante de un asunto como para adivinar lo que quedaba por decir. Cuando hablaba con énfasis, unía las manos en forma de cuenco, al final de sus cortos brazos, como si ofreciera en ellas una evidente verdad para que todos la vieran. Cuando se enojaba, levantaba los brazos por encima de la cabeza, como incitando a la banda a que tocase con más fuerza.

Le pregunté si pensaba sustituir sus bombarderos por misiles, debido a la mayor exactitud de estos últimos.

—Casi hemos detenido la producción de bombarderos —respondió—, porque los misiles son mucho más exactos y no están sujetos a fallos y emociones humanos. Los hombres son frecuentemente incapaces de dejar caer bombas sobre los blancos fijados, por cuestiones de escrúpulos. No hay que preocuparse por eso con los misiles.

Dijo que sentía lástima por las armadas del mundo. Excepto los submarinos, sus buques eran simplemente blancos para los misiles, y en una guerra futura sólo podrían proporcionar carnaza a los tiburones. Le pregunté por su plan sobre submarinos.

—Construimos tantos como podemos —contestó.

Mikoián le lanzó una mirada de aviso y puntualizó:

—El presidente quiere decir que construimos tantos submarinos como necesitamos para nuestra defensa.

Jrushchov fingió ignorancia cuando le pregunté por el desarrollo soviético de carburantes sólidos para los misiles submarinos.

—Esa es una cuestión técnica acerca de la que no me siento capaz de discutir —confesó.

Mi esposa expresó su sorpresa de que hubiese algún tema que el jefe de un gobierno unipersonal no pudiese discutir. Una vez más, Mikoián salió en ayuda de su jefe, diciendo:

—Ni siquiera el presidente Jrushchov tiene bastantes manos para todo cuanto debe hacer, y por eso estamos aquí, para ayudarle.

Dije luego a Jrushchov que sus altisonantes afirmaciones sobre la potencia militar soviética hacían imposible reducir las tensiones internacionales o negociar acuerdos duraderos. Pareció estar de acuerdo en controlar esa costumbre suya, pero apenas diez segundos más tarde quebrantó su palabra. Dijo que tenía superioridad en cohetes y que no era posible ninguna defensa contra los misiles. Luego, riéndose, se refirió a un chiste que según él circulaba en Inglaterra entre un optimista y un pesimista. El pesimista decía que sólo se necesitarían seis bombas atómicas para borrar del mapa al Reino Unido, mientras que el optimista afirmaba que se precisarían nueve o diez.

Cambié el tema para hablar de los esfuerzos soviéticos por subvertir los gobiernos de los países no comunistas. Le dije que esperaba que no fuera tan ingenuo como para suponer que los Estados Unidos desconocían las directrices que el Kremlin enviaba a los movimientos comunistas de otros países. Le señalé que en un discurso en Polonia, había declarado el apoyo a las revoluciones comunistas en todo el mundo.

—Nos oponemos al terror contra los individuos —contestó—, pero si apoyamos una insurrección comunista en otro país..., eso es otra cosa.

Y agregó que si la «burguesía» no se rendía pacíficamente, podrían ser necesarias revoluciones violentas.

—En otras palabras, usted considera que los trabajadores de los países capitalistas son «cautivos» cuya liberación está justificada, ¿no es así? —pregunté.

Respondió que «cautivos» era un término vulgar y no «científico». Añadió que si la URSS apoyaba una auténtica revolución en un país, eso no equivaldría a una injerencia en los asuntos internos de otro Estado.

Le pregunté por qué la prensa soviética había aprobado el ataque de que fuimos objeto en 1958 mi esposa y yo por una muchedumbre, en Caracas, manipulada por los comunistas. Quedó por un momento desconcertado. Luego, se inclinó y dijo en voz baja y conmovida:

—Tenemos un proverbio...: «Usted es mi huésped, pero la verdad es mi madre.» De modo que contestaré a su pregunta. Ustedes fueron el blanco de la justificada indignación del pueblo de Venezuela. Los actos de aquella muchedumbre no iban dirigidos personalmente contra ustedes, sino contra la política norteamericana, contra el fracaso de su política en el continente.

Le señalé que el poder militar de una superpotencia y el fervor de los revolucionarios constituían una peligrosa combinación. Si no se procedía con extremada cautela, los acontecimientos podían formar una espiral que escapara a todo control.

Le dije que Eisenhower y él deberían reunirse para estudiar las diferencias Este-Oeste, sobre una base de toma y daca, y puse de relieve que ambos lados tendrían que hacer concesiones.

—Usted afirma que los Estados Unidos nunca tienen razón y que la Unión Soviética la tiene siempre —agregué—. De esta manera no se puede conseguir la paz.

Esto le produjo otro acceso de ira. Se lanzó a una arenga sobre la cuestión de Berlín y Alemania que duró casi una hora. No pude meter baza. Cuando se calmó, traté de descubrir si en su posición había algún resquicio para negociar.

—Suponga que yo fuese el presidente de los Estados Unidos, sentado aquí, frente a usted, en vez de ser el vicepresidente —le dije—. ¿Mantiene usted una posición tan inflexible que ni siquiera escucharía a nuestro presidente?

Jrushchov reconoció que era una pregunta oportuna, pero que sólo podía contestar a ella en términos de lo que la Unión Soviética no podía aceptar. Dijo entonces, simplemente, que con o sin conferencia en la cumbre, no podría aceptar nunca la perpetuación del régimen de ocupación en Berlín occidental; Y dio a entender que habría una confrontación entre las superpotencias si no se aceptaban sus términos.

Le respondí que no podía esperar que el presidente Eisenhower acudiera a una conferencia en la cumbre sólo para firmar una propuesta soviética. Pareció comprenderlo y cedió un poco, por primera vez en toda la tarde. Pero añadió que no podía asistir a una reunión en la cumbre simplemente para ratificar las propuestas americanas.

—Preferiría irme de caza y disparar contra los gansos —comentó.

Al llegar a este punto, era evidente que ya no deseaba continuar debatiendo la cuestión. Todos parecíamos algo aturdidos. Se levantó, para indicar que había terminado la comida, más de cinco horas después de su comienzo.

Me dejó la impresión de un hombre de excepcional energía, disciplina y resistencia. Como un boxeador fuerte pero sin arte, aguantaba resueltamente, sin ceder terreno, dispuesto a recibir los golpes verbales lo mismo que a darlos. Su ritmo nunca aflojaba. Esquivaba, paraba, tanteaba mis defensas en busca de una apertura para un golpe, una combinación, un uppercut, cualquier cosa que le diera un punto, bajara mi defensa o me dejara fuera de combate. Si una línea de discusión no daba resultado, probaba otra. Si fallaba, probaba una tercera, y una cuarta. Si lo acorralaba, o bien se lanzaba a un contrataque, o bien se deslizaba junto a las cuerdas cambiando de tema. Era un maestro librando su propio combate, sin dejarme nunca que escogiera el terreno del debate y reinterpretando mis preguntas siempre con ventaja suya. El embajador Thomson fue muy generoso cuando más tarde observó:

—Tenían un peso pesado en su rincón y nosotros otro peso pesado en el nuestro. El combate fue nulo.

Cuando nuestro avión despegó de Moscú hacia Varsovia, sentíame deprimido, porque me daba cuenta de que el pueblo soviético, que nos había acogido con tanto calor, probablemente nunca escaparía al peso de la opresión que lo aplastaba. Pero, aun así, pronto iba a entender por qué Jrushchov se mostraba tan sensible en lo referente a la resolución sobre las Naciones Cautivas.

Tuve un vislumbre de que las cosas serían diferentes en Varsovia cuando nuestra caravana de coches dejó el aeropuerto de Babice. La guardia de honor polaca, que marcó el paso de la oca ruso al desfilar, nos aplaudió y gritó cuando pasamos ante ella. Me dije que Jrushchov tendría que pensarlo dos veces antes de confiar en esos hombres, en una guerra con Occidente. El gobierno polaco, dándose cuenta de la comparación que se establecería entre la bienvenida que se me daba y la tibia recepción a Jrushchov, apenas unos días antes, no hizo público el itinerario de nuestra caravana. Pero Radio Europa Libre lo transmitió y se extendió de boca en boca como reguero de pólvora.

Mi esposa y yo hemos recibido acogidas calurosas en nuestros numerosos años de viajeros por el mundo —en Tokio en 1953, en Bucarest en 1969, en Madrid en 1971, en El Cairo en 1974—, pero ninguna se acercó por su intensidad a la espontánea recepción que se nos ofreció en Varsovia aquel día. Una multitud, estimada en un cuarto de millón de personas, llenaba las aceras, se derramaba por la calzada y detenía una y otra vez nuestra caravana.

Unos gritaban, otros cantaban y muchos lloraban.

Centenares de ramos de flores fueron arrojados a mi coche, al de mi esposa y hasta a los vehículos de la prensa que nos seguían. A algunos periodistas que se aventuraron a meterse entre la gente, les dijeron: «Esta vez hemos traído nuestras propias flores.» El gobierno polaco había declarado día de fiesta el de la llegada de Jrushchov, llevó a escolares y funcionarios a lo largo del itinerario fijado, y compró las flores que debían lanzar en su bienvenida «espontánea». Muchos guardaron las flores de aquel día para emplearlas el de nuestra visita. Mientras avanzábamos palmo a palmo por las calles de Varsovia, la gente gritaba:

—Niech zyje Amerika (¡Viva América!)

Y cantaba Sto lat (Que vivas cien años).

A la luz de esta experiencia, no me sorprendió cuando millones de polacos se alzaron en masa contra el comunismo en 1980. Nunca ha existido un sistema de gobierno que haya tenido mayor éxito en extender su dominio sobre otras naciones y menos éxito en ganarse la aprobación del pueblo de esas naciones.

Nuestra conmovedora recepción en Varsovia, aquel día, reforzó la convicción que tengo desde hace mucho tiempo respecto a los países de Europa del Este controlados por los comunistas. Sin embargo, por mucha compasión que sintamos por ellos, debemos ser cautos en no alentar al pueblo de las naciones oprimidas a provocar el tipo de represión armada que Jrushchov infligió al pueblo húngaro en 1956. Al mismo tiempo, hemos de esforzarnos constantemente en mantener abiertas las líneas de comunicación con los pueblos de Europa oriental y de la Unión Soviética y hemos de tener cuidado en no hacer nada que pueda apagar su vacilante esperanza de que algún día lograrán librarse del peso mortal de la opresión comunista que los aplasta. Como dijo John Foster Dulles unos meses antes de su muerte, «el comunismo es terco para lo malo; seamos firmes para lo bueno».

Después de nuestra comida en la dacha, llevé aparte a Jrushchov para hablarle en privado un momento. Me referí a la invitación formulada por el presidente Eisenhower para que visitara los Estados Unidos. Le dije que deseábamos que tuviera una acogida cortés y que ésta podría asegurársele si se hacía algún progreso en las conversaciones de Ginebra sobre Berlín, que estaban en un punto muerto. Jrushchov se mostró frío y distante, sin comprometerse a nada, y Gromiko siguió en Ginebra tan intransigente como antes.

La decisión de Eisenhower de invitar al líder del mundo comunista a los Estados Unidos había provocado un torbellino de polémicas. Conservadores duros y norteamericanos originarios de los países de la órbita soviética se oponían con vehemencia. Creían que la visita conferiría a la URSS una patente de igualdad moral, y erosionaría la voluntad del pueblo norteamericano de luchar contra el comunismo. No estaba yo de acuerdo con este punto de vista. Aunque mis compatriotas son por naturaleza confiados y amistosos, no iban a abandonar su oposición al comunismo meramente porque su líder los saludara con la mano desde un coche.

Consideré que la visita era una buena idea, con tal de que no condujera a la euforia. Muchos, por ejemplo, creían que si asegurábamos repetidamente a Jrushchov que teníamos intenciones pacíficas, el líder soviético suavizaría su rígida posición y resolvería los problemas principales Este-Oeste. Algunos comentaristas de prensa y hasta funcionarios de la administración eran tan ingenuos que pensaban que si Eisenhower trataba a su colega soviético con respeto, lo rodeaba de cortesía y desplegaba con él su famosa simpatía, se harían progresos reales hacia la solución de nuestras diferencias fundamentales.

Yo no estaba de acuerdo con estas esperanzas. Basándome en mi experiencia, pensaba que Jrushchov podría interpretar nuestra cordialidad como debilidad. No esperaba ningún avance importante para resolver las diferencias básicas. Lo vitalmente importante era que Eisenhower le diera la impresión de ser a la vez un anfitrión razonable y cortés y un líder firme al que no podía tratarse de cualquier manera.

En mi espíritu, la visita de Jrushchov era sobre todo importante por el efecto educativo que tendría en él. Sabía que los Estados Unidos eran militar y económicamente poderosos. Pero su ideología le enseñaba que las injusticias abrumaban la sociedad capitalista y minaban su fuerza. Las descripciones de segunda mano que recibía de sus colaboradores tendían a reforzar esta creencia, pues le decían lo que deseaba escuchar en vez de lo que necesitaba saber. De hecho, Jrushchov confiaba en la imagen arcaica del capitalismo que Karl Marx había dado cien años antes y que ya entonces demostraba estar fundamentalmente equivocada. Había repetido tan a menudo los embustes sobre los males de las sociedades libres, que acabó creyéndolos. Yo pensaba que un viaje por los Estados Unidos despejaría completamente estas ilusiones de la mente de Jrushchov. Acabaría dándose cuenta de la fuerza fundamental del país y de la voluntad de su pueblo.

Cuando Jrushchov llegó a Washington, en septiembre de 1959, fue el primer líder ruso de la historia que había puesto los pies en suelo norteamericano. Tenía plena conciencia de la importancia de este acontecimiento. Pero estaba más obsesionado por cualquier ligera desviación del protocolo que cualquier otro dignatario en visita oficial de cuantos yo había conocido. Interpretaba cualquier cambio en el itinerario oficial como un ataque al honor de su país. Llevaba constantemente a cuestas sus agravios. Y si alguien no se los quitaba, lo haría él mismo.

Varios días antes de su llegada hice un comentario improvisado en el sentido de que los rusos habían lanzado tres Lunik hacia la luna y no uno, como afirmaban, porque no hacían blanco en la luna y tuvieron que volver a intentarlo. Jrushchov se enteró de este comentario y decidió considerarlo como un insulto al prestigio soviético y un indicio de que yo deseaba que fracasara su viaje a los Estados Unidos. Durante su visita, proclamó que «juraría sobre la Biblia» que sólo se había lanzado un Lunik, y me desafió a que hiciera lo mismo si yo pensaba realmente que mi comentario era exacto. También atacó las declaraciones que hice sobre las relaciones soviético americanas, en un discurso al congreso de la Asociación Americana de Dentistas. Ignoró, en cambio, mis palabras ante los congresos de la Legión Americana y de los Veteranos de las Guerras Exteriores. Ambas organizaciones estaban a punto de publicar declaraciones condenando la visita de Jrushchov. Lo reconsideraron sólo después de que les hice ver con energía la importancia de que el soviético recibiera una acogida cortés.

Cuando Eisenhower me invitó al despacho ovalado para que asistiera a la primera reunión preliminar de la cumbre, Jrushchov ni siquiera sonrió al estrecharnos la mano. Se refirió con agrio sarcasmo a nuestro debate en Moscú. Eisenhower trató de aplacarlo diciendo que había visto las escenas transmitidas por la televisión, desde Moscú, y que cada uno de nosotros se había mostrado hábil y cortés.

Jrushchov se quejó entonces de que yo me oponía a su visita y que hacía lo posible para echar a perder su recepción, señalando uno de mis recientes discursos como prueba de ello.

—Después de haber leído ese discurso, me sorprende que, al llegar, los americanos nos hayan acogido con tanta tolerancia y tan evidentes muestras de amistad. En la Unión Soviética no habría habido acogida ninguna, si yo hubiese hablado públicamente, por adelantado, contra el visitante.

Le recordé los vitriólicos ataques contra mí en sus discursos a mi llegada a Moscú, pero replicó que los míos eran peores, y pidió a Eisenhower que arbitrara cuáles encerraban mayores provocaciones. Eisenhower y yo cruzamos la mirada, indicándonos que las cosas irían mejor si se quedaban a solas, y pronto encontré una excusa para retirarme.

Cuando planeamos el viaje de Jrushchov por los Estados Unidos, consideré que era imperativo que le escoltara alguien que pudiese contestar con eficacia a los extravagantes ataques que sin duda formularía contra nuestra política. Eisenhower acogió con entusiasmo mi recomendación de que se encargara de ello nuestro embajador ante la ONU, Henry Cabot Lodge, que me parecía el más apropiado. En efecto, era un hábil orador diplomático que se había conducido con acierto en los debates Este-Oeste en las Naciones Unidas y ocupaba un cargo suficientemente alto para escoltar a Jrushchov. Lodge llevó a cabo una labor muy eficaz. En casi cada etapa del viaje tuvo que contestar a alguna de las arrogantes declaraciones de nuestro huésped, y lo hizo de modo acerado pero siempre cortés.

Una vez terminado el viaje, Lodge me dijo que Jrushchov era «el Harry Truman de la Unión Soviética». Si bien ambos eran simples, directos y prosaicos, estoy seguro que ninguno de los dos hubiese estado contento con la comparación. Lodge creía que Jrushchov había aprendido mucho en el curso de su viaje a través de nuestro país. Me explicó que la mandíbula del líder soviético cayó cuando vio los millares de automóviles de los trabajadores en el aparcamiento de las fábricas de California, y la tremenda productividad de los trigales de Iowa. No es de extrañarse que después de su visita advirtiera a Mao que los Estados Unidos no eran un tigre de papel.

Después del viaje de Jrushchov por el país, él y Eisenhower se fueron a Camp David, para tratar de llegar a algún acuerdo en problemas bilaterales. Eisenhower me pidió que asistiera a la primera sesión plenaria de la conferencia, en el salón de Aspen Lodge. Jrushchov, que claramente no tenía ninguna intención de llegar a acuerdo alguno, se apresuró a lanzarse contra mí. Mirándome directamente, dijo que muchos miembros del gobierno de Eisenhower deseaban mejorar las relaciones con la Unión Soviética, pero que otros esperaban que continuara una política de confrontación. Lo que su mirada fija significaba era clarísimo, pero no me dio pretexto alguno para contestar. Por consiguiente, Eisenhower intervino para decir que estaba convencido de que su gobierno se hallaba unido en apoyo de su política internacional. El sentimiento de inferioridad de Jrushchov, sin duda muy ruso, y su obsesión por el prestigio soviético, le hacían ver constantemente mancillado su honor, cuando no había la menor intención de molestarle. En la comida que siguió a la sesión plenaria, traté de aligerar la conversación preguntándole qué clase de vacaciones prefería. Le gustaba, dijo, nadar en el mar Negro y cazar en el campo. Eisenhower señaló que a él le agradaba ir de pesca y jugar al golf, pero que le resultaba difícil evadirse de las constantes interrupciones de las llamadas telefónicas. Después de escuchar la traducción, Jrushchov se molestó y dijo:

—En la Unión Soviética también tenemos teléfonos. En realidad, pronto tendremos más que los Estados Unidos.

Eisenhower, que se dio cuenta de que su invitado hablaba en serio, tuvo que hacer un esfuerzo para contener una sonrisa.

Después de la comida, Eisenhower y yo estuvimos de acuerdo en que regresara a Washington, con la esperanza de que, sin mi presencia, él y Jrushchov pudieran llegar a conversar, de manera constructiva. El presidente hizo lo posible para despertar la confianza del líder soviético con su actitud razonable y su simpatía contagiosa. Pero Jrushchov se había engallado con los recientes éxitos soviéticos en la exploración del espacio, y más que negociar aguijoneó constantemente a su anfitrión. Cuando Eisenhower terminó las conversaciones, reconoció que todos los brindis, banquetes y suave charla diplomática del mundo no podrían mover ni un centímetro a Jrushchov de la posición inflexible que adoptaba. Jrushchov, por lo menos, descubrió que debajo de la afabilidad exterior de Eisenhower había un hombre de acero.

La última vez que vi a Jrushchov fue en la recepción que dio en la embajada soviética poco antes de regresar a su país. Le dije que creía que su visita había ido bien y que había sido acogido con cortesía y, a menudo, con calor. Replicó indignado:

—Si ha ido bien, no habrá sido porque usted lo quisiera. Según los informes que tengo, deseaba usted que la visita resultara un fracaso.

Tenía la impresión de que debía haber un propósito detrás de esta continua beligerancia. Jrushchov sabía, claro, que se acercaban unas elecciones presidenciales, las de 1960, y que yo probablemente sería candidato. El incremento de mi popularidad después del «debate de la cocina», evidentemente le molestaba. La manera como luchó contra aquélla es un tributo a su habilidad.

Ante todo, trató de minar la reputación del gobierno Eisenhower. Tenía razón al concluir que a través de Eisenhower podía afectar mi popularidad. Si el pueblo americano creía que el presidente podía avanzar en las relaciones con la Unión Soviética, debió pensar, verá en su sucesor su mejor posibilidad. Si el presidente aparecía ineficaz, el pueblo norteamericano me rechazaría. Cuando el ejército soviético abatió un avión espía U-2 en el espacio aéreo de Rusia, en 1960, abortó la conferencia de París de las cuatro potencias, y desvergonzadamente explotó el incidente para hacer aparecer a Eisenhower como un necio. Era evidente que servía a sus intereses poner a los Estados Unidos en una situación embarazosa, pero, además, no era hombre que dejara pasar una ocasión de perjudicar las posibilidades electorales de un adversario.

Algunos pueden argüir que Jrushchov se sintió auténticamente inquieto por la violación del espacio aéreo soviético. Pero excepto por el incidente del U-2, no puedo recordar que jamás adoptara la actitud de santurrona hipocresía de afirmar que la Unión Soviética nunca se dedicaba al espionaje. Durante la comida en su dacha, en 1959, me susurró que había obtenido «una copia de los planes operacionales americanos para la guerra», y que sospechaba que nuestros espías habían conseguido también los planes soviéticos. Hasta hizo bromas con el espionaje. Durante el banquete en su honor en la Casa Blanca, en 1959, le presentaron a Allen Dulles, director de la CIA, y se chanceó diciendo:

—Leo los mismos informes que usted.

Luego propuso que los dos países ahorraran dinero combinando los dos servicios de espionaje «para que no tengamos que pagar dos veces por la misma información». No pude resistir la tentación de presentar al líder soviético a J. Edgar Hoover, jefe del FBI. Al escuchar el nombre de Hoover, con un brillo en los ojos, dijo:

—Imagino que tenemos algunas amistades comunes.

Su perpetua belicosidad hacia mí servía a un propósito. Se aseguró de que la prensa se enterara del antagonismo entre nosotros, y se publicaron muchos comentarios acerca de que «a Jrushchov no le gusta Nixon». Estos comentarios tuvieron el resultado que buscaba. Poco antes de las elecciones, la señora Herter, esposa del secretario de Estado, me urgió a que me ocupara de este asunto, pues sus amigos le decían que pensaban votar a Kennedy porque «se entiende» con Jrushchov, al contrario que yo. Después de las elecciones, Jrushchov se vanaglorió abiertamente ante los periodistas de que había hecho todo lo posible para ayudar a mi derrota. Años después, hasta llegó a afirmar que le había dicho a Kennedy:

—Le hicimos a usted presidente.

Si la estrategia de Jrushchov ayudó realmente a Kennedy y me perjudicó, es cuestión de opiniones. Pero en unas elecciones tan equilibradas como las de 1960, un pequeño número de votos puede ser decisivo. Y casi todos los observadores estuvieron de acuerdo en que la actitud de Jrushchov no me ayudó, y ciertamente no estaba destinada a ayudarme.

La política exterior de Jrushchov podía ser tan sutil como su interferencia en la política interior americana o tan decidida como una división de tanques soviéticos. Su objetivo —la conquista del mundo— permanecía constante, inspirado tanto por su herencia rusa como por su ideología comunista. Konrad Adenauer me dijo:

—No hay duda de que Jrushchov quiere gobernar el mundo, pero no desea guerra. No quiere un mundo de ciudades arruinadas y cadáveres.

Jrushchov blandió por el mundo la bandera de la «coexistencia pacífica», pero siempre fue dudosa la sinceridad de su deseo de paz. El embajador Charles Bohlen me dijo una vez que, después de la conferencia de Ginebra de 1959, muchos altos funcionarios norteamericanos se equivocaron de medio a medio al creer que Jrushchov era «sincero» en su deseo de paz. Le pregunté si con esto quería decir que no deseaba la paz.

—Ésta no es la cuestión —me replicó—. Él ambiciona el mundo entero, pero conoce las consecuencias de la guerra moderna tan bien como nosotros. Quiere alcanzar su objetivo sin guerra. En este sentido, desea la paz. El error estriba en decir que es sincero. Nosotros somos idealistas. Ellos son materialistas. —Señalando una mesa de café frente a nosotros, agregó—: No se puede considerar sincero a Jrushchov o a cualquier comunista, del mismo modo que no puede aplicar a esta mesa el adjetivo sincera. No está en favor de la paz porque sea sincero, sino porque cree que su objetivo, la conquista del mundo, puede alcanzarse mejor sin guerra... en este momento.

Tal vez la mejor explicación de la doctrina jrushchoviana de la «coexistencia pacífica» me la dio John Foster Dulles en la última visita que le hice, cuatro días antes de que muriera de cáncer. Me estaba preparando para mi viaje a la Unión Soviética en 1959, y fui al hospital Walter Reed a pedirle consejo. Le dije que cierto número de personas me había animado a que tratara de convencer a Jrushchov de que no albergábamos designios agresivos contra la Unión Soviética y que deseábamos con sinceridad la paz. Le pregunté qué puntos creía que debía resaltar especialmente a mi interlocutor.

Habitualmente, Dulles hacía una pausa para pensar antes de contestar. Esta vez, aguardó más de lo acostumbrado. Por fin dijo:

—No se necesita convencer a Jrushchov de nuestras buenas intenciones. Sabe que no somos agresores y que no amenazamos la seguridad de la Unión Soviética. Nos comprende. Lo que hay que hacerle saber es que nosotros lo comprendemos a él. Al decir que está en favor de la «competencia pacífica», realmente sólo entiende competencia entre su sistema y el nuestro en nuestro mundo, pero no en el suyo. La coexistencia pacífica que defiende representa paz para el mundo comunista, y lucha y conflicto constantes para el mundo no comunista.

Probablemente ningún otro comentario de los que he escuchado ha captado de modo tan fiel la naturaleza de la política de «coexistencia pacífica» de Jrushchov. Jugó celosamente el juego de la política de poder en el mundo libre, pero consideró que los países del bloque comunista estaban fuera del juego. Las reglas de juego de Jrushchov eran fundamentalmente injustas, pero, por desgracia, disponía de la potencia militar necesaria para imponer estas reglas decididas por él.

Las bravatas de Jrushchov encubrían, aunque sin ocultarlo por completo, un omnipresente sentimiento de inseguridad. Pero esa falta de seguridad personal también era una característica rusa, y tenía sus antecedentes en la época en que Pedro el Grande abrió a Europa las puertas de Rusia, aunque sólo para demostrar que su nación estaba varios siglos atrasada en casi todos los terrenos. Los rusos han estado intentando ponerse al día desde entonces.

El primer ministro británico Harold Macmillan me había dicho antes de mi viaje que Jrushchov se enorgullecía especialmente cuando enseñaba los tesoros del Estado ruso, sobre todo las joyas y el oro de los zares. Macmillan tenía la sensación de que sentía unos desesperados deseos de ser «admitido como miembro del club», es decir, de ser reconocido y respetado como una figura mundial de primera línea, y no simplemente por el hecho de tener el control del gran poderío militar de la Unión Soviética. Estuvimos de acuerdo los dos en que se le podía aceptar en el «club», pero a condición de que estuviese dispuesto a cumplir el reglamento.

Jrushchov y su sucesor, Brezhnev, hicieron grandísimos esfuerzos por conseguir que Rusia se convirtiera en un país auténticamente europeo. Podría decirse que Stalin, como Mao, era básicamente un nacionalista, y que Jrushchov, como Zhou, era un internacionalista. Stalin viajó fuera de la Unión Soviética en muy raras ocasiones, mientras que Jrushchov estuvo por todo el mundo y realizó cincuenta y dos viajes durante los once años que ostentó el poder. Stalin era un déspota asiático que miraba a Oriente, pero tanto Jrushchov como Brezhnev miraban a Occidente. Cuando me hablaba de China, Brezhnev se inclinaba muchas veces hacia mí y decía en voz baja, como si me hiciera una confidencia:

—Los europeos debemos unirnos para erigir murallas contra la posible agresión china.

Creo que gran parte del atractivo que Jrushchov tenía para los occidentales se basaba en el enorme respeto que sentía por el éxito económico. Quería de la forma más desesperada que el pueblo soviético, castigado por la pobreza, consiguiera mejorar su bienestar. También sabía que sin ese progreso su sueño de dominación mundial era irrealizable. Pero aunque deseaba unos avances al estilo occidental, insistía en lograrlo por medio de una política comunista. Dos cosas que son sencillamente irreconciliables, como descubrió cuando trató de incorporar algunas ideas económicas occidentales al rígido sistema ideológico soviético. Quería el progreso occidental, pero sin sus ideas. Y el resultado fue que no consiguió su objetivo.

La carrera política de Jrushchov terminó con una brusquedad comparable sólo con su propio estilo personal. En octubre de 1964, poco antes del lanzamiento de una tripulación de tres hombres desde el centro espacial de Baikonur, Jrushchov telefoneó a los cosmonautas para desearles buena suerte y explicarles la grandiosa bienvenida que les preparaba a su regreso. Después, Brezhnev llamó a su vez a los tripulantes para desearles buena suerte, lo cual era un acto sin precedentes tratándose de un subordinado de Jrushchov.

A mitad del vuelo espacial, Jrushchov habló con los cosmonautas que se encontraban en la nave espacial Vosjod, por medio del radioteléfono. Terminó con estas palabras curiosamente proféticas:

—Tengo aquí al lado al camarada Mikoián. Está prácticamente arrancándome el teléfono de las manos. No creo que vaya a poder contenerle.

Cuando los tres astronautas regresaron de su vuelo espacial de siete días, Jrushchov brillaba por su ausencia en las celebraciones. Había sido destituido y relegado al olvido. Su vida era la de un pensionista, como suele ocurrirles a los políticos que caen en desgracia.

Fue depuesto por sus colegas debido principalmente a dos motivos. En primer lugar, aunque casi todos ellos le debían su éxito a él, se sentían cada vez más incómodos ante su forma irregular e imprevisible de conducir el país. Cada vez que Stalin adoptaba una serie de medidas políticas radicalmente nuevas, quitaba de en medio a todos los que habían apoyado las anteriores. Las purgas realizadas por el propio Jrushchov carecían del carácter definitivo que habían tenido las que él mismo ayudó a realizar en nombre de Stalin. Los burócratas del Partido podían perder su categoría, pero raras veces perdían también la vida. «Al final —observó el experto en cuestiones soviéticas Robert Conquest—, se buscó la enemistad de sus subordinados, pero sin aterrorizarlos en suficiente medida. Y ése fue un fallo fatal.»

En segundo lugar, los líderes soviéticos estaban simplemente avergonzados de su comportamiento. Sus payasadas y sus insultos dirigidos contra visitantes extranjeros les resultaron divertidos durante un tiempo. Pero los rusos, con su profundo sentimiento de inferioridad, querían ser aceptados en la escena internacional. Jrushchov, tal como me insinuaron varios funcionarios soviéticos durante nuestras reuniones en la cumbre, estaba empañando su prestigio. «Menos mal que nos hemos librado de ese idiota —dijo un diplomático soviético cuando se enteró de su caída—. Nos estaba dejando en ridículo ante todo el mundo.»

Jrushchov cayó desde el liderazgo absoluto de una nación que era la segunda del mundo en potencia, hasta la categoría de lo que los soviéticos llaman una «no persona». Vivía permanentemente bajo arresto domiciliario, confinado en su mediocre apartamento o en su modesta residencia en el campo, excepto durante breves y estrechamente vigilados viajes en coche. Para muchos líderes ha sido duro abandonar el poder, pero para Jrushchov fue un destino casi peor que la muerte. Cuando de vez en cuando aparecía en público, era evidente que aquella vida de pensionista constituía una tortura para él. Había perdido su dinamismo eléctrico, y en sus ojos se había apagado su característica chispa. No era más que un susurro que se arrastraba y se convertía en silencio antes de terminar sus frases.

Hallándome en Moscú en el curso de un viaje privado el año 1965, un periodista canadiense me sugirió durante una cena con mis dos guías soviéticos que fuese a visitar a Jrushchov a su apartamento. Se suponía que los guías debían acompañarme en todo momento. Pero yo les dije que me iba al lavabo, y mi amigo canadiense y yo nos escapamos por la puerta trasera y fuimos en taxi al modestísimo edificio de apartamentos en el que vivía Jrushchov. Al llegar allí, dos mujeres grandes y fornidas nos cerraron el paso. Una de ellas llevaba un balde con agua en una mano y un mocho en la otra. Pregunté si podía ver a Jrushchov. Ella contestó por medio de mi amigo, que hizo de intérprete:

—No está aquí. No sé dónde está.

Por ella, podía haber estado en la luna en su nave Lunik.

Dejé una nota manuscrita a su nombre, en la que le decía que confiaba volver a verle algún día. Supuse que la nota no llegaría nunca a sus manos. Años más tarde, después de su muerte, ocurrida en 1971, averigüé que Jrushchov había sido informado de mi intento de verle y que lamentó mucho no haberse reunido conmigo.

Mientras Jrushchov y yo sosteníamos nuestro acalorado «debate culinario», noté que alguien chocaba conmigo al abrirse paso entre la muchedumbre, para ocupar un sitio privilegiado junto a la verja que separaba la cocina del vestíbulo. Le dirigí una breve mirada y vi que estaba escuchando nuestra discusión muy atentamente. Sólo tuvo una reacción visible en el resto de la discusión: la vez que asintió vigorosamente con la cabeza al oír decir a Jrushchov.

—También nosotros somos un gigante.

En aquel momento no le dediqué más que unos instantes. Pero posteriormente me enteré de que su nombre era Leonid Brezhnev. Al cabo de trece años volvimos a vernos, pero esta vez no fue encuentro casual, sino una conferencia en la cumbre entre los líderes de los dos países más poderosos del mundo.

Brezhnev me saludó en la misma oficina del Kremlin en la que había conocido a Jrushchov. Cuando nos estrechamos la mano se mostró muy cordial. Su rostro cuadrado y ancho, con helados ojos azules, se mantenía impasible, y sólo noté la fija y algo cansada sonrisa que me dirigía a veces. Al igual que había hecho Jrushchov, me indicó con ademanes que me sentara frente a él a una mesa alargada que estaba en un rincón de la sala. Entonces empezó a quejarse de nuestras acciones en el Vietnam, pero en un tono casi despreocupado. Después de esta declaración con la que sólo pretendía guardar las formas, se animó considerablemente. Dijo que era necesario que él y yo llegáramos a mantener unas relaciones personales comparables a las sostenidas durante la segunda guerra mundial por Roosevelt y Stalin.

Yo le dije que después de haber estudiado la historia de las relaciones entre los líderes de las potencias aliadas, había comprobado que durante el transcurso de la guerra los desacuerdos entre funcionarios de niveles inferiores habían sido superados frecuentemente por acuerdos en la cumbre.

—Ésta es la clase de relaciones que me gustaría establecer con la Secretaría General —añadí.

—Nada me alegraría más. Por mi parte, estoy dispuesto a conseguirlo —respondió él, evidentemente satisfecho.

Luego le comenté que si dejábamos que fueran los burócratas quienes tomaran las decisiones, jamás conseguiríamos resolver nada.

—¡Nos sepultarían bajo montañas de papeles! —contestó él riendo a carcajadas y golpeando la mesa con la palma de la mano.

Y con esta nota agradable y esperanzadora —en agudo contraste con mi primera entrevista con Jrushchov— terminó nuestro primer y breve encuentro.

Brezhnev, con quien llegué a celebrar tres reuniones en la cumbre como presidente de los Estados Unidos, se convirtió en el cuarto líder absoluto de la Unión Soviética. Nacido en 1906 en una barriada obrera de Ucrania, Brezhnev, todavía un adolescente cuando Lenin gobernaba el país, se convirtió en un burócrata comunista de carrera ascendente en los años de las purgas. Luego, fue un lugarteniente de confianza a lo largo del período de dominio de Jrushchov. Pese a ser no tanto un visionario como un organizador, no tanto un ideólogo como un técnico, Brezhnev era sin embargo un comunista entregado e implacable, y fue él quien estuvo al frente de la Unión Soviética durante su primer esfuerzo sostenido por conseguir el dominio mundial.

Brezhnev y su jactancioso predecesor permiten hacer un interesante estudio de contrastes. Jrushchov llevaba camisas de puños abotonados y trajes que no le sentaban bien, mientras que Brezhnev usaba camisas con puños a la francesa, gemelos de oro, a juego con sus bien cortados traje de seda. Jrushchov montaba casi siempre en el asiento delantero de su limusina, al lado del chófer, mientras que Brezhnev se hundía muellemente en la lujosa tapicería del asiento de atrás, sin dirigir un solo gesto al hombre que conducía el coche.

Incluso en las cuestiones en que los gustos de ambos líderes coincidían, sus actitudes eran absolutamente distintas. A los dos, por ejemplo, les gustaba la caza. A Jrushchov, la del ganso en todos sus aspectos, desde la silenciosa espera mientras el agua chapaleaba contra el casco de su barca, hasta el gran momento de expectación en que se oía el aleteo del ave. Brezhnev me dijo que prefería cazar osos, pero carecía indudablemente del espíritu deportivo de su antecesor. Se limitaba a sentarse a la puerta de su casa de campo, esperaba a que su presa llegara a una zona especial en la que habían colocado como cebo una papilla de maíz, y derribaba al animal con un arma dotada de visor telescópico.

La caza no era el único capricho que Brezhnev se permitía. Le fascinaban los artilugios técnicos, como las puertas automáticas y las consolas telefónicas de fantasía. Ilustrando esa combinación típicamente rusa de disciplina y negligencia, Brezhnev me enseñó una vez su nueva caja de cigarrillos especial, dotada de un cronometrador incorporado cuya finalidad era impedirle fumar un pitillo tras otro como era su costumbre. Cada hora Brezhnev sacaba ceremoniosamente el cigarrillo permitido de la caja y después la cerraba. Unos minutos más tarde, se echaba la mano al bolsillo y sacaba otro cigarrillo de un paquete corriente que llevaba siempre para poder seguir fumando durante la hora que transcurría hasta que su caja especial le permitía fumar su pitillo controlado.

Brezhnev, líder del primer «Estado de los trabajadores», también coleccionaba los coches más lujosos que ofrecía el mercado del mundo capitalista. En 1973, durante nuestra cumbre de Camp David, le entregué allí el regalo oficial que debía conmemorar su visita: un Lincoln Continental azul marino. Él quiso probarlo inmediatamente, saltó tras el volante y me indicó por señas que subiera a su lado. Puso el motor en marcha y salimos a toda velocidad por una de las estrechas carreteras que dan la vuelta al perímetro de Camp David. Brezhnev estaba acostumbrado a conducir sin obstáculos por los carriles reservados en Moscú a las personalidades del régimen. Yo no quería ni pensar en lo que hubiera podido ocurrimos si de repente hubiese aparecido en una curva de aquella carretera, de un solo carril, uno de los jeeps del servicio secreto o de la armada.

En cierto tramo, esa carretera hacía una fuerte pendiente. Cerca del final, un cartel recomendaba reducir la velocidad por la cercanía de una curva peligrosa. Incluso cuando pasaba por allí en un cochecito de los que se usan para jugar al golf, yo solía frenar para no salirme del asfalto al llegar a la cerrada curva que se encontraba al término de la pendiente. Brezhnev conducía a más de ochenta kilómetros por hora cuando nos acercamos a ese punto. Yo me incliné hacia delante y le dije:

—Frene, frene.

Pero él no prestó atención. Cuando llegamos abajo se oyeron los chirridos de los neumáticos debido al brusco frenazo de Brezhnev, que salió limpiamente de la curva. Después del paseo me dijo:

—Este coche es magnífico. Se agarra muy bien a la carretera. —Es usted un excelente conductor —le contesté—. Yo no hubiera sido capaz de tomar tan bien esa curva a la velocidad que íbamos.

La diplomacia, pensé para mí, no es siempre un arte fácil de practicar.

Brezhnev creía en la buena vida y disfrutaba de los cruceros en yate, las carreras de caballos de pura sangre, y la compañía de chicas bonitas. Durante la cumbre de 1973 en Camp David, cuando me acercaba a la casa donde residía Brezhnev para nuestra primera entrevista, vi que salía de ella una joven muy atractiva y de formas notablemente opulentas. Cuando me la presentó, el intérprete de Brezhnev me dijo que era la masajista de su jefe. Al estrecharle la mano identifiqué el perfume que llevaba la joven. Era Arpege, uno de los mejores perfumes franceses, que además es el favorito de mi esposa.

Brezhnev no ha sido el único líder mundial con esa gran pasión por el lujo y la comodidad, pero sí el primer dirigente soviético que se ha permitido disfrutar de sus preferencias por las mejores cosas del mundo de forma tan declarada. En una larga conversación que sostuve con él durante mi viaje a China en 1976, el vicepresidente del Congreso norteamericano insistía en afirmar que, a diferencia de los chinos, los rusos eran revisionistas debido a que los miembros de las élites políticas y culturales disfrutaban de grandes privilegios.

—Fíjese en este detalle simplemente —me dijo—. Los líderes del gobierno y del Partido, los grandes artistas y científicos, etcétera, se han convertido en millonarios que actúan como millonarios. ¡Ése es el problema que padece la Unión Soviética en la actualidad!

Aunque no daba a la estratificación de la sociedad china la importancia que en realidad tiene, acertaba plenamente en lo que afirmaba de los soviéticos.

Brezhnev y sus colegas dieron lugar a la formación de nada menos que una «nueva clase», que vive aparte y muy alejada del ciudadano soviético medio, e ignorante de sus preocupaciones. De hecho, en todos mis viajes a la Unión Soviética, no he podido dejar de pensar que la élite comunista se parece mucho más a lo que Marx definió como clase dominante que ningún grupo de capitalistas.

Un chiste acerca de Brezhnev ilustra perfectamente esa contradicción. Un día llevó a su madre a dar un paseo por su elegante dacha. Después de haberla conducido orgullosamente por los lujosos jardines, los dorados vestíbulos y los elegantes dormitorios, ella se volvió hacia su hijo asombrada y le dijo:

—Todo esto es precioso, Leonid, pero ¿qué vas a hacer si vuelven los comunistas?

Brezhnev pudo ser un «nuevo zar» en su vida privada, pero su política exterior constituyó un regreso al expansionismo de los zares. Si hubiera sido un líder del antiguo régimen habría pasado a la historia como «Leonid el Grande», y se hubiese ganado este calificativo gracias a su éxito en la expansión de la influencia rusa por todo el mundo. Bajo su liderazgo, la Unión Soviética y sus aliados comunistas consiguieron el control del Vietnam del Sur, Camboya, Laos, Etiopía, Yemen del Sur, Angola, Mozambique y, más recientemente, Afganistán, «el torniquete del destino de Asia». Además, Moscú está ampliando ominosamente su cabeza de puente en el Caribe y América Central.

Cuando Jrushchov fue derribado del poder, cambiaron los jugadores, pero la partida seguía siendo la misma. Los objetivos de Brezhnev eran los mismos que los de su antecesor: aumentar el poder soviético, ampliar el control soviético, y exportar el comunismo a la más mínima oportunidad. Jrushchov era el rey del farol y la fanfarronada porque debía serlo. Tenía en su mano muy pocos triunfos. Brezhnev se permitió mostrarse cordial porque había conseguido darse a sí mismo unos cuantos ases por medio del enorme aumento de su poder militar.

La diplomacia personal de Jrushchov y Brezhnev era comparable a la de Lyndon Johnson. Se sentían obligados a reforzar sus palabras con algún tipo de contacto físico. La diplomacia táctil de Jrushchov era casi siempre amenazadora, tanto si trataba de intimidar por medio de la proximidad como si intentaba hostigarme mediante dolorosos codazos en las costillas. Cuando Brezhnev me acercaba la mano para tocarme o cogerme el brazo, no pretendía imponerse como un matón, sino que imploraba. Pero si estos modales amables no lograban su propósito, Brezhnev también era capaz de aplicar la pura fuerza muscular.

Lo que más me sorprendió de Brezhnev fue su humor cambiante. Podía hablar durante unos momentos, aparentemente con la mayor sinceridad, exponiendo sus firmes deseos de dejar un legado de paz a sus nietos, para, al instante siguiente, afirmar con la determinación más inequívoca su derecho a controlar los destinos de otras naciones del mundo.

La facilidad con que Brezhnev pasaba del trato amistoso a la más absoluta implacabilidad era francamente notable. Durante nuestra cumbre de 1972 llevó con el mayor entusiasmo a los miembros de nuestro grupo a dar un paseo en lancha por el río Moskova. Mientras realizábamos el crucero, Brezhnev me daba animados codazos indicándome orgullosamente el velocímetro, que mostraba que avanzábamos a noventa kilómetros por hora.

Después de esta agradable excursión, nos pidió que nos sentáramos para sostener una breve conversación antes de cenar. Momentáneamente recordé al doctor Jekyll y mister Hyde cuando Brezhnev, que había estado dándome amistosos golpecitos en la espalda momentos antes, empezó a denunciar en tono iracundo mis esfuerzos por terminar la guerra del Vietnam y a acusarme de tratar de apremiarle con el establecimiento de unas nuevas relaciones más estrechas con China. Este exabrupto no fue más que la primera andanada de un prolongado bombardeo. Durante tres horas, Brezhnev, Alexéi Kosiguin y Nikolái Podgorni se relevaron en la tarea de lanzarme devastadores ataques verbales en los que actuaban como interrogadores del KGB que trataran de sonsacar a un escurridizo sospechoso.

Sin embargo, minutos después de terminada esta sesión, subimos al piso superior y sostuvimos una conversación muy agradable mientras cenábamos. Yo hice mi acostumbrado chiste diciendo que no le sirvieran demasiadas copas a Kissinger porque después tenía que ir a negociar con Gromiko. Esta broma divirtió muchísimo a los líderes soviéticos, que se dedicaron a continuación a fingir que trataban de emborrachar a Kissinger con vodka. Era como si la áspera reunión precedente no hubiese ocurrido.

Como otros muchos líderes soviéticos de su generación, Brezhnev hablaba con acentos especialmente emocionados cuando se refería a los sufrimientos provocados por la guerra. Durante la segunda guerra mundial murieron más de veinte millones de ciudadanos soviéticos, y el recuerdo de aquellos días catastróficos está tan vivo allí como si hubiese ocurrido ayer.

Cuando, en 1972, me dirigí por radio y televisión al pueblo soviético, le conté la historia de Tania, una muchacha de doce años cuyo diario era la crónica de la pérdida de todos los miembros de su familia durante el sitio de Leningrado. Y terminé diciendo: «Hagamos todo cuanto podamos para asegurarnos de que ningún otro niño tendrá que sufrir lo que sufrió Tania.»

Brezhnev me dijo luego que estas palabras le hicieron saltar las lágrimas. Cuando más tarde incluí las mismas palabras en un brindis que le dediqué en el curso de una cena privada en mi casa de San Clemente, un año después, los ojos de Brezhnev se llenaron otra vez de lágrimas. Se levantó de su silla, dio la vuelta a la mesa y me abrazó.

En una ocasión, Brezhnev se inclinó hacia mí y me dijo:

—Soy un hombre emotivo. Y lo que más me emociona son las muertes que causan las guerras.

Pero que nadie confunda este carácter emotivo con una actitud sensiblera. Brezhnev tenía una voz sonora y grave que irradiaba un intenso magnetismo animal y reflejaba la fuerza de su personalidad. Hablaba con grandes ademanes y frecuentemente se levantaba de la silla y se ponía a caminar de un lado a otro de la habitación donde se encontraba. Una vez bromeó sobre esta costumbre suya diciendo:

—Cada vez que me levanto hago una nueva concesión.

A veces hablaba en exceso y con demasiada imprecisión, pero le gustaba desviarse sutilmente de los temas en los que se sentía más vulnerable. Y podía ser tan enérgico, astuto y taimado como Jrushchov.

En 1973, durante nuestra segunda entrevista en la cumbre, nos habíamos retirado temprano una noche porque Brezhnev dijo que padecía los efectos de la diferencia de tres horas que había en relación con Washington. Pocas horas más tarde, sin embargo, un agente del servicio secreto vino a mi habitación para darme un mensaje de Kissinger: Brezhnev quería hablar. Organicé las cosas de modo que discutiéramos en mi estudio del primer piso.

—No conseguía dormir, señor presidente —dijo con una ancha sonrisa Brezhnev cuando entró, seguido por Gromiko y Anatoli Dobrinin, el embajador soviético.

Yo le contesté que era una buena oportunidad para conversar sin interrupciones ni distracciones.

Durante las tres horas siguientes Brezhnev estuvo aporreándome con referencias al Próximo Oriente. Insistía de modo inexorable en que debíamos imponer un acuerdo conjunto entre árabes e israelíes. Como mínimo, dijo, teníamos que ponernos de acuerdo en una serie de «principios» rectores del acuerdo, y citó como ejemplos la retirada de las tropas israelíes de todos los territorios ocupados, el reconocimiento de las fronteras de los Estados, y unas garantías internacionales del acuerdo.

Yo le contesté que ninguno de los bandos querría ni debería aceptar un acuerdo dictado por las grandes potencias, y que lo que debíamos hacer era más bien tratar de conseguir que se iniciaran unas conversaciones entre ambos bandos. Señalé que sería por mi parte prejuzgar los derechos de Israel si decidía aceptar los «principios» que él había expuesto. Y le dije que si decidíamos fijar de antemano algunos principios polémicos, ninguno de los dos bandos querría sentarse a negociar, y entonces los principios habrían servido para hacer que su propia finalidad fracasara.

Llegado cierto momento, Brezhnev miró de forma ostensible su reloj y frunció el ceño.

—Quizá le estoy cansando. Pero debemos llegar a un acuerdo.

Dejó claramente sentado que nuestro acuerdo debía favorecer a los árabes. Insistió de modo especial en que si no llegábamos a ese acuerdo dejaría la cumbre con las manos vacías, y a renglón seguido dio a entender ominosamente que en tales circunstancias no podía garantizar que la guerra no acabase reanudándose.

—Si no quedan claramente sentados unos principios —dijo—, nos costará mucho evitar que la situación militar estalle de nuevo.

La intensidad emotiva de esta sesión nocturna fue casi comparable a la reunión de la dacha sobre el Vietnam durante nuestra primera cumbre. Yo seguí rechazando sus propuestas de establecer un condominio de las superpotencias, y le reiteré que era imposible conseguir un acuerdo duradero si no se celebraban unas negociaciones directas entre árabes e israelíes. Después de una hora y media en la que hubo un casi monólogo por parte de Brezhnev, yo di la discusión por terminada indicando que debíamos concentrar nuestros esfuerzos en conseguir ese mismo año una solución pacífica de la disputa árabe-israelí porque «el Próximo Oriente es una zona que requiere con urgencia una solución».

A todo lo largo de esta discusión evité intencionadamente cualquier reacción emotiva ante los arranques de Brezhnev. A diferencia de Jrushchov, se sentía más impresionado ante una fachada de estoico control que ante las bravuconadas. No conseguíamos llegar a ningún acuerdo porque pretendíamos objetivos distintos. Para decirlo con toda claridad: los Estados Unidos pretendían conseguir la paz, y la Unión Soviética quería conseguir el Próximo Oriente. Pero cuando se interrumpió la entrevista, me dio la sensación de que Brezhnev había comprendido claramente que yo estaba comprometido con Israel y con un acuerdo justo y negociado.

Cuatro meses después, el 6 de octubre, la primera ministra israelí Golda Meir me avisó que Siria y Egipto estaban en la última fase de la cuenta atrás para la guerra. Recordé inmediatamente la entrevista en la cumbre, en la que Brezhnev sugirió la posibilidad de que empezase de nuevo la guerra en el Próximo Oriente, y me pregunté si ya entonces se había comprometido a apoyar un ataque árabe.

Tanto los servicios de espionaje norteamericanos como los israelíes habían fracasado hasta el último instante en su intento de detectar los preparativos militares de los árabes. En consecuencia, Israel era muy vulnerable, debido especialmente a que la invasión se produjo el día del Yom Kippur, la fiesta religiosa más importante de los judíos, y muchos soldados estaban de permiso. Los israelíes sufrieron graves reveses durante los primeros días de la guerra, y perdieron más hombres en las tres primeras jornadas que en toda la guerra de 1967.

Al cabo de pocos días, ambos contendientes empezaban a sentir la escasez de armas y abastecimientos. Habíamos empezado a organizar el reabastecimiento de Israel cuando nos llegaron informes según los cuales los soviéticos habían puesto en marcha un gigantesco puente aéreo para transportar material bélico a Siria y Egipto. Estaban enviando a sus clientes setecientas toneladas diarias de equipo y abastecimientos. Entretanto, nuestro propio puente aéreo tardaba en arrancar. Había quedado paralizado en el Pentágono, donde se perdieron horas decisivas tratando de decidir cuestiones tales como cuántos y qué tipo y clase de aviones debíamos utilizar. Kissinger me dijo que el Pentágono quería enviar únicamente tres transportes militares tipo C-5A para crear así el mínimo de problemas políticos en nuestras relaciones con Siria, Egipto y la Unión Soviética. Le pregunté cuántos aparatos había disponibles, y él me dijo que unos treinta.

—Yo tomaré las decisiones políticas —le dije como respuesta—. La reacción será tan negativa si enviamos tres aviones como si enviamos treinta.

Más tarde, después de algunos aplazamientos burocráticos, le dije a Kissinger que ordenara al Pentágono enviar «todo lo que pueda volar». Al día siguiente, treinta transportes C-130 partían hacia Israel, y una semana después la operación era de unas proporciones que superaban incluso las del puente aéreo de Berlín en 1948-1949.

Al final de la primera semana de combates, los israelíes habían pasado a la ofensiva. Al hundirse las esperanzas soviéticas de una rápida victoria árabe, Brezhnev me remitió una carta pidiéndome que enviara a Kissinger a Moscú para sostener unas conversaciones directas. Entre los dos propusieron una serie de condiciones para el alto el fuego, que Israel, Egipto y Siria acordaron llevar a efecto el 21 de octubre. Este cese de hostilidades duró muy poco tiempo, pero los beligerantes llegaron a otro alto el fuego tres días después.

Brezhnev, sin embargo, no había arrojado la toalla. El 24 de octubre nuestros servicios de información se enteraron de una noticia asombrosa: siete divisiones aerotransportadas soviéticas, con un total de cincuenta mil soldados, habían sido puestas en estado de alerta; y unos ochenta y cinco buques soviéticos, entre los que se contaban portaaviones y portahelicópteros, se encontraban en aguas mediterráneas. Poco después, el presidente Anuar el Sadat pidió públicamente que Brezhnev y yo enviásemos conjuntamente una fuerza pacificadora al Próximo Oriente, idea que a todas luces Brezhnev respaldaría, ya que le daba una oportunidad de restablecer la presencia militar soviética en Egipto. Muy poco después nos llegaron rumores según los cuales los soviéticos estaban maniobrando en las Naciones Unidas, tratando de conseguir que los países no alineados apoyaran una resolución pidiendo la creación de una fuerza conjunta norteamericano-soviética en el Próximo Oriente.

Envié entonces un mensaje a Sadat advirtiéndole de los peligros que traía consigo la idea de suscitar la rivalidad de las superpotencias en aquella inestable zona del mundo. Pocas horas después llegó un mensaje de Brezhnev. Afirmaba en él que Israel seguía violando el alto el fuego y nos pedía, en consecuencia, que enviáramos como él nuestras fuerzas armadas a la región. Pedía una respuesta inmediata y terminaba con estas palabras: «Quiero añadir sin rodeos que si a ustedes les resulta imposible actuar conjuntamente con nosotros en esta cuestión, nos veríamos enfrentados a la necesidad de estudiar con urgencia la posibilidad de tomar unilateralmente las medidas necesarias. No podemos tolerar que Israel actúe de forma arbitraria.»

Este mensaje representaba quizá la más grave amenaza a las relaciones soviético norteamericanas desde la crisis de los misiles cubanos, ocurrida once años antes.

Hice que el jefe de estado mayor de la Casa Blanca, general Haig, y el secretario de Estado, Henry Kissinger, convocaran a nuestros principales funcionarios de seguridad nacional a fin de formular una reacción firme ante esta amenaza tan escasamente velada. Mis consejeros de seguridad nacional me recomendaron unánimemente que pusiéramos todas las fuerzas convencionales y nucleares norteamericanas en estado de alerta militar, y así lo hicimos en las primeras horas de la madrugada del 25 de octubre.

Después de habernos asegurado de que los soviéticos se habían enterado de esta medida, envié a Brezhnev un mensaje en el que afirmé que había estudiado su nota de la noche anterior, pero que me había parecido que su propuesta para el envío de tropas norteamericanas y soviéticas al Próximo Oriente era inaceptable. Negué que estuvieran produciéndose violaciones significativas del alto el fuego y afirmé que, a la luz de estas informaciones, su «sugerencia de actuación unilateral» nos parecía «de la mayor gravedad y de consecuencias incalculables». Le dije también que estaba dispuesto a acordar el envío de cierto número de militares norteamericanos y soviéticos a la zona, pero a condición de que no se tratara de fuerzas de combate. Proponía que nuestros hombres fueran incorporados a las fuerzas de la ONU, que debían incrementarse. Finalmente, expliqué nuestra actitud de forma que no admitiera dudas: «Debe usted saber, sin embargo, que nosotros no aceptaríamos una acción unilateral fueran cuales fuesen las circunstancias.»

Esa misma mañana llegó un mensaje de Sadat diciendo que comprendía nuestra actitud y que pediría a la ONU el envío de una fuerza pacificadora internacional. Luego llegó un mensaje de Brezhnev: sólo quería enviar al Próximo Oriente «observadores» individuales. Aunque esto se apartaba en medida considerable de la idea de enviar un contingente militar, expuesta en su nota anterior, volví a expresar mi más firme oposición, y le sugerí que debía ser el secretario general de la ONU quien decidiera la composición de los grupos de observadores del alto el fuego.

La alerta funcionó. Brezhnev no envió personal militar a la zona, y se pudo empezar a trabajar en una solución pacífica para el conflicto. La alerta había sido un éxito por dos motivos: en primer lugar, porque Brezhnev sabía que aún gozábamos de una ligera ventaja sobre la Unión Soviética en el campo de las fuerzas nucleares. En segundo lugar, porque sabía también que estábamos dispuestos a defender nuestros intereses vitales y a apoyar a nuestros aliados, tal como habíamos demostrado en las decisivas acciones que emprendimos el año anterior en el Vietnam. La frialdad de mis palabras en las tensas comunicaciones Washington-Moscú durante la crisis fue reforzada por mi firme negativa a ceder a sus peticiones en torno al Próximo Oriente durante la entrevista que, a altas horas de la noche, habíamos sostenido en San Clemente. Así, durante la crisis de octubre, Brezhnev comprendió que se enfrentaba a un adversario que poseía un poderío militar indudable, y que tenía la firme voluntad de utilizarlo, y hubo de echarse atrás.

Cuando Brezhnev y yo volvimos a reunimos en Moscú el año 1974, expresó su rencor contra los israelíes, a quienes acusó de todas las tensiones del Próximo Oriente. Negó también acaloradamente que los soviéticos hubieran alentado a los árabes a iniciar la guerra de 1973. Por el tono de sus protestas, noté que le dolía la dureza del tono de nuestros mensajes durante la crisis de octubre. Pero también manifestó claramente que jamás quería volver a aventurarse tan al borde de la guerra.

La diplomacia de Brezhnev siempre fue realista. Pero, como le dijo una vez Dobrinin a Kissinger, Brezhnev y todos los líderes soviéticos tenían «un punto neurálgico»: China. Parecía que ninguna reunión en la cumbre estuviera completa hasta que Brezhnev nos hubiera pedido, de una u otra forma, que nos aliáramos a ellos en contra de lo que llamaba «el peligro amarillo».

Durante nuestra segunda cumbre le dije que consideraba exagerada su preocupación por los chinos, y que deberían transcurrir al menos veinte años antes de que dispusieran de la suficiente capacidad nuclear como para arriesgarse a agredir a la Unión Soviética. Brezhnev mostró su desacuerdo negando con la cabeza, y yo le pregunté cuánto tiempo creía él que iba a necesitar China para convertirse en una gran potencia nuclear.

Él levantó las dos manos con los dedos extendidos y dijo:

—Diez años, diez. Dentro de diez años tendrán armas equivalentes a las que nosotros tenemos ahora. Para entonces nosotros estaremos más adelantados, pero debemos hacerles comprender que esto no puede seguir así. En 1963, durante el congreso del Partido, recuerdo que Mao dijo: «Si muriesen cuatrocientos millones de chinos, aún quedarían otros trescientos millones.» Así es como piensa.

Brezhnev me decía implícitamente que todos los líderes chinos tenían un instinto agresivo, y que seguirían teniéndolo incluso después de la muerte de Mao.

En nuestras tres cumbres llegamos a un buen número de acuerdos importantes, entre los que destaca el primer tratado de limitación de armas nucleares, que afectó a los misiles antibalísticos y data de 1972, y el primer acuerdo de limitación de armas estratégicas, el SALT I. Pero tanto Brezhnev como yo consideramos que nuestras relaciones personales llegaron a ser tan importantes como cualquiera de los pactos específicos. Al conocernos mutuamente, redujimos de forma importantísima el más grave y menos conocido de los riesgos que amenazan a la paz: el error de cálculo.

En la era nuclear, ningún líder mundial que esté en su sano juicio querría crear una situación límite, que llevara las superpotencias al borde de una guerra. Pero los líderes que no conversan, que no discuten sus diferencias, que no se comprenden mutuamente, corren el riesgo de empujarse, aun sin desearlo, más allá de ese borde: y no porque quieran la guerra, sino porque cometen errores de cálculo respecto a qué clase de acciones son las que podrían provocar o no una guerra. Brezhnev y yo comprobamos en nuestras entrevistas que ambos estábamos igualmente resueltos. Por eso mismo, uno tenía que pensarlo dos veces antes de poner a prueba al otro. Quedó claro que para poder avanzar en los campos en disputa era necesario que fuéramos juntos y conservásemos el respeto mutuo. Ésta es la principal razón por la que, tanto entonces como ahora, creo que los encuentros anuales en la cumbre entre los líderes de las superpotencias son esenciales para limitar los errores de cálculo que podrían conducirnos a una guerra.

Durante los últimos treinta y seis años he gozado de una extraordinaria oportunidad para examinar de primera mano la estrategia del movimiento comunista internacional y, también, de tomarles la medida a los líderes comunistas.

En 1947 fui testigo de los esfuerzos comunistas por explotar las angustias de una Europa occidental asolada por la guerra.

Ese mismo año contribuí a la realización de una investigación del Congreso que delató la infiltración del espionaje soviético en las más altas esferas del gobierno norteamericano.

En los años cincuenta vi a cientos de miles de refugiados que, con riesgo de sus vidas, habían huido de la opresión de los regímenes de Alemania Oriental, Hungría, Vietnam del Norte, Corea del Norte y China continental.

En 1958 mi esposa y yo fuimos atacados y estuvimos a punto de morir ante una turba de gentes dirigidas por comunistas en Caracas, la capital de Venezuela.

A comienzos de la década de los setenta establecí con Brezhnev unas relaciones personales mucho más estrechas que las que jamás habían existido entre un líder soviético y su colega norteamericano desde los tiempos de Stalin y Roosevelt.

En mis visitas a la Unión Soviética, China, Rumania, Hungría, Polonia, Checoslovaquia y Yugoslavia, he presenciado los efectos del dominio comunista. Además, algunas de las más penetrantes visiones que he podido obtener del comportamiento soviético me han sido proporcionadas por los líderes de otros países comunistas.

Aunque toda esta experiencia es importante, naturalmente no voy a presumir de que conozco más allá de toda duda cómo debería ser en cada uno de sus aspectos nuestra política en relación con la Unión Soviética. En el mejor de los casos, esta política tendrá siempre muchos matices basados en la conjetura. En mi obra The Real War12 he explicado extensamente cuáles son las actitudes que, en mi opinión, deberíamos adoptar.

Sin embargo, si la experiencia no nos dice exactamente todo lo que deberíamos hacer, sí nos indica con claridad algunas de las cosas que deberíamos evitar.

En nuestras relaciones con la Unión Soviética, no estamos enfrentándonos solamente a una gran potencia, sino, más específicamente, a ese puñado relativamente poco numeroso de personas que controlan dicha gran potencia. Comprendiendo a Jrushchov, Brezhnev y sus sucesores, podremos comprender mejor cuál es la reacción más probable de la Unión Soviética ante las diversas posibilidades de acción por nuestra parte.

A menudo, la discusión en los Estados Unidos parece oscilar entre dos extremos, igualmente bien intencionados, patrióticos y desencaminados.

Por un lado están los superhalcones. Afirman éstos que, como los soviéticos mienten, estafan y rapiñan cuanto pueden, y como están tan implacablemente decididos a derrotar a Occidente, no deberíamos tener con ellos las más mínimas relaciones. Se muestran partidarios de aumentar nuestro potencial nuclear hasta gozar de una superioridad indiscutible, y, como los rusos nos amenazan, no deberíamos mantener con ellos ningún intercambio cultural ni comercial, como tampoco negociaciones. Creen que, siguiendo este camino, las débiles estructuras económicas del bloque oriental acabarían inevitablemente hundiéndose, derribando de paso a los regímenes comunistas.

En el otro extremo se encuentran los superpalomas. Según ellos, los líderes del Kremlin son hombres viejos, conservadores y cautos, que no nos amenazarán si nosotros no les amenazamos. Sugieren que, si diéramos ejemplo reduciendo unilateralmente nuestro potencial nuclear, los soviéticos harían lo mismo y utilizarían esos recursos a fin de procurar una vida mejor para su pueblo.

Ninguna de estas dos opiniones da en el clavo. Los gobernantes soviéticos no permitirán que los Estados Unidos recuperen su superioridad nuclear. Como líderes de un Estado totalitario, pueden dedicar al armamento la proporción de recursos que quieran. Negarse a negociar para reducir el peligro de una guerra nuclear es una actitud temeraria. Sugerir que aislando a la Unión Soviética provocaríamos su hundimiento es una proposición muy poco realista, y podría resultar incluso contraproducente. Los conflictos externos sirven a veces para reforzar las dictaduras, mientras que la relajación de las tensiones puede a veces debilitarlas. Sin la détente de los años sesenta, las condiciones que permitieron el nacimiento de “Solidaridad”13 podrían no haberse producido.

Por otro lado, aplicar la regla de oro a nuestras relaciones con los soviéticos supone incurrir en una peligrosa ingenuidad. Con la mejor intención del mundo, el presidente Carter intentó llevar a cabo una política de autocontrol unilateral con la esperanza de que los soviéticos imitaran su ejemplo. El resultado fue desastroso. Cuando Carter decidió reducir los programas de ayuda militar norteamericana, los soviéticos ampliaron los suyos. En consecuencia, el presidente Reagan ha tenido que aprobar un plan de rearme a fin de devolver el equilibrio a la balanza de poder. Hay dos clases de détente: la realista y la sentimental. La primera se basa en una disuasión eficaz. Esta clase de détente anima a los soviéticos a negociar, porque encarece en exceso el precio de su agresión. La détente sentimental, en cambio, desalienta la negociación, porque hace que el precio de la expansión soviética sea tan bajo que los gobernantes de Moscú encuentran demasiado tentador el reducido coste de los frutos de la agresión. La détente realista, respaldada por un poder creíble de disuasión, preserva la paz. La détente sentimental invita a la guerra o a la rendición sin guerra. Necesitamos la détente, pero debe ser la más adecuada.

Sin embargo, si bien es cierto que no podemos hacer algunas cosas, sí podemos hacer otras. Sería una locura abandonar desesperados la lucha y concluir que, como no podemos hacerlo todo, no deberíamos hacer nada.

Los líderes soviéticos son personas realistas, duras, frías e inflexibles, que entienden la aritmética del poder internacional. Lo esencial para nosotros debe ser el mantenimiento de la libertad de Occidente y la clara demostración a los líderes soviéticos de que estamos decididos a tomar cuantas medidas sean necesarias para garantizar esa libertad. Cuanto más luminosamente clara sea esta determinación a los ojos de los soviéticos, menos probabilidades habrá de que intenten someterla a la prueba final.

Esto significa que debemos restaurar el equilibrio militar de poder, a fin de disuadirles de la guerra y evitar la derrota sin guerra. Cuando los Estados Unidos tenían unas fuerzas nucleares superiores, estas fuerzas estaban del lado de la paz. Si los soviéticos nos amenazaban con emprender acciones agresivas, podíamos poner en estado de alerta nuestras fuerzas nucleares, como hicimos en octubre de 1973, y nuestro adversario tenía que ceder. Pero actualmente esa amenaza no sería creíble porque ahora la superioridad está de parte de los soviéticos, tanto en materia de misiles susceptibles de ser desplazados al teatro de la guerra como en los basados en tierra. En manos de una potencia agresiva como la Unión Soviética, esta superioridad se convierte en una amenaza ominosa. De manera que, en interés de la paz, debemos gastar los dólares necesarios para restablecer el equilibrio de poder.

Los líderes soviéticos quieren tener superioridad militar y utilizarla para dominar el mundo, pero si les convencemos de que vamos a negarles esa superioridad, tendremos una verdadera posibilidad de que negocien seriamente en torno a una limitación mutua de armamento y hasta en torno a su reducción.

Hoy en día muchas personas proponen que ambos bandos acuerden una congelación de los actuales niveles de armamento nuclear, argumentando que así se reduciría el riesgo de guerra y se fomentaría el control de los armamentos. Irónicamente, eso es todo lo contrario de la verdad. Si hubiese ahora una congelación, los soviéticos conservarían sus actuales ventajas, lo cual aumentaría la posibilidad de una guerra y de la utilización del chantaje nuclear. Una congelación eliminaría también toda posibilidad de llegar a un acuerdo para el control del armamento que redujera el número de ingenios nucleares, porque suprimiría los incentivos que podrían inducir a los soviéticos a negociar. Los líderes del Kremlin pueden ser ancianos y estar enfermos, pero no son tontos. No conseguiremos que hagan concesiones a no ser que nosotros podamos hacerlas también.

Como panacea para el dilema nuclear, la propuesta de congelación es tan vacía como simplista. Se basa en dos falacias. La primera es que existe una posibilidad de escabullirnos de los peligros de una era nuclear. Sin embargo, mientras esas armas existan, el peligro será muy grande. Incluso si ambos bandos acordaran reducir sus arsenales a la mitad, conservarían aún el suficiente potencial para destruirse entre sí y al mundo entero varias veces.

La segunda falacia afirma que los armamentos y las carreras de armamentos causan las guerras. Debemos frenar la carrera de armamentos si queremos salvar al mundo de su destrucción, dicen quienes esgrimen este argumento. Ahora bien; históricamente no es la existencia de armas lo que provoca las guerras, sino el fracaso de los intentos de resolver las diferencias políticas que podrían conducir al uso de las armas. Estas no son la causa, sino el resultado de las tensiones políticas. Y no hay ninguna resolución sobre desarme, por bien redactada que esté, que pueda resolver estos profundos desacuerdos políticos.

No podemos escapar del dilema nuclear, pero debemos aprender a vivir con él. Debemos saltar por encima de la estéril cuestión del control de armamentos, y centrar nuestros esfuerzos en el núcleo del problema: las diferencias fundamentales entre los Estados Unidos y la Unión Soviética. Debemos crear una fórmula que permita resolver estas diferencias en la mesa de conferencias en lugar del campo de batalla. Pero antes de lograrlo, tenemos que inducir a los soviéticos a que negocien, y sólo estarán dispuestos a hacerlo si nuestra fuerza les hace temer nuestra enemistad. Brezhnev lo comprendía, aunque se resistía a aceptarlo. Debemos seguir mostrando claramente a los soviéticos que nosotros también lo comprendemos así.

Debemos hacer frente también al aventurerismo agresivo de los soviéticos en otras partes del mundo que resultan vitales para nuestros intereses. No podemos ser los policías del mundo, pero tampoco permanecer de brazos cruzados mientras los soviéticos y sus satélites subvierten y atacan a nuestros amigos y aliados. Debemos estar dispuestos a proyectar nuestro poder para frenar las arremetidas soviéticas en zonas lejanas del globo, porque es allí donde se decide el destino del mundo.

Además, ya es hora de que utilicemos nuestro tremendo poderío económico para modificar el comportamiento internacional de la Unión Soviética. Es posible que estemos atrasados en algunos campos del área militar, pero tenemos una enorme ventaja en el campo de la economía. Ellos necesitan desesperadamente comerciar con nosotros, y esto nos proporciona una ventaja, a condición de que sepamos estructurar nuestro comercio de manera que aumente al máximo su vulnerabilidad a las presiones económicas y que reduzca al mínimo las nuestras.

Los líderes del Kremlin se reirían si alguien sugiriese que necesitan un trato, pero la verdad es que lo necesitan. Nosotros concluiremos ese trato con ellos, pero recibiendo algo a cambio. Es necesario hacerles comprender que si persisten en sus agresiones directas e indirectas contra zonas que afectan nuestros intereses, romperemos el trato. Lenin dijo que los capitalistas se unirían para venderle a la Rusia soviética la cuerda que luego utilizarían para ahorcarla. Deberíamos venderle toda la cuerda que quiera, pero de manera que ate sus manos si intenta alargarla para ampliar sus conquistas.

Al mismo tiempo que contenemos la fuerza soviética, podemos y debemos ejercer presiones que tiendan a introducir cambios en el mundo soviético. La forma de conseguir este propósito no es con repetidos y beatos comentarios sobre la necesidad de que se produzcan esos cambios —los líderes soviéticos menosprecian totalmente esa clase de palabras—, sino dando un mayor ímpetu a las fuerzas que ya luchan por conseguirlos.

El mundo comunista no se hundirá en un cataclismo repentino, pero ha cambiado y seguirá cambiando, y nosotros podemos acelerar ese cambio. En este proceso radican las esperanzas occidentales.

Algunos desprecian la idea de la reforma del mundo comunista por medio de un cambio pacífico, aduciendo que no hay esperanza alguna de que eso ocurra, llevándose las manos a la cabeza y afirmando que para ello haría falta una eternidad. Pero olvidan cuánto ha cambiado ya.

El ex primer ministro británico Harold Macmillan me recordó en una ocasión que transcurrieron cien años entre el reinado de la reina Isabel I, que decapitaba a sus consejeros cuando dejaban de merecer su confianza, y el de la reina Anne, que, debido a la presión de la opinión pública, tenía que limitarse a mandarles al exilio. Hizo ese comentario en 1958, cinco años después de la muerte de Stalin, que ejecutó a millones de enemigos auténticos e imaginarios. Cuando Jrushchov hizo una purga de sus rivales, hubo de contentarse con enviarlos a provincias. Y Brezhnev sólo pudo mandar a Jrushchov a las afueras de Moscú.

El ritmo del cambio es desesperadamente lento y todavía parece más lento a los ojos de un pueblo tan impaciente como el norteamericano. Tenemos que reunir bastante paciencia para admitir que es mejor un cambio lento que la ausencia de cambio, y para mantener la política a largo plazo que a veces resulta necesaria con objeto de conseguir que no se interrumpa ese lento proceso de cambio.

Los contactos personales y los intercambios culturales y de información pueden no obtener resultados tan trascendentales como afirman algunos de sus ingenuos partidarios, pero son sin duda valiosos, pues contribuyen a acelerar el proceso. En el mismo sentido opera el comercio de bienes no estratégicos, a condición de que, como en el caso del control de armamentos, se gradúe de acuerdo con el comportamiento soviético en otros campos. Es posible estructurar el comercio de forma que nos proporcione ciertas ventajas, a fin de que las interdependencias que va creando nos beneficien. Las ideas tienen fuerza propia, y podemos conseguir que atraviesen todas las fronteras. Un Papa polaco representa de forma espectacular el poder que reside en la fe religiosa. Nuestro capital más importante es un hecho bien simple y patente a ambos lados del Telón de Acero: que el comunismo no funciona. Incluso sus más abyectos defensores tienen que recurrir a justificaciones que eludan el problema de sus miserables resultados.

El pueblo ruso es fuerte, y también lo son los pueblos de los demás países de la Europa oriental. En último extremo, en el enfrentamiento entre el Este y el Oeste, la fuerza de todos esos pueblos estará al lado de la fuerza occidental, porque los adversarios de Occidente son sus opresores.

Los líderes de las próximas décadas tendrán que adaptarse a una situación en la que las superpotencias se encontrarán enfrentadas en una especie de equilibrio inestable. Tanto si se está a favor como en contra de la détente, se trata de una situación que está ahí, y que es preferible a las otras situaciones posibles. La détente no es una fiesta de amor, sino un esfuerzo para encontrar formas que permitan vivir con las diferencias, en lugar de tratar de suprimirlas mediante la guerra. Mientras los soviéticos sigan teniendo aspiraciones expansionistas, no puede haber détente sin disuasión. Pero ésta es a la vez más fácil de conseguir y más eficaz si hay un clima de détente que si no lo hay.

Los Estados Unidos tendrán que ser fuertes militar y económicamente, deberán mantener una firme voluntad, y necesitarán la cooperación de aliados fuertes con líderes fuertes. La Unión Soviética es una amenaza muy real, de modo que la primera responsabilidad de los líderes occidentales consiste en hacer frente a esa amenaza. Pero precisamente porque es una amenaza tan grande, debemos seguir forzando nuestra imaginación para encontrar modos de reducir nuestras diferencias, a fin de resolverlas por medio de la negociación siempre que sea posible y discutir con los soviéticos cuando no lo sea.

Los líderes rusos nos respetarán si nos mantenemos firmes y somos lo bastante fuertes como para respaldar nuestras palabras con el poder militar, si llegase a ser necesario. Si actuamos con debilidad nos menospreciarán, pero si comprenden que tienen que negociar con nosotros, y que estamos dispuestos a negociar, también ellos querrán negociar.

Los líderes del Kremlin sienten un impulso irrefrenable que les fuerza a proteger y expansionar su poder. Pero no están locos. Se apropiarán de lo que crean que pueden apropiarse sin correr riesgos, pero solamente de eso. Si piensan que tienen que replegarse en un flanco a fin de reforzar su posición en otro, así lo harán.

Nuestra tarea consiste en aumentar las presiones que producen esos cambios y conservar la esperanza de que, cuando se produzcan, obtendremos algunas compensaciones.

Mi discurso del Guildhall, que fue alabado por Jrushchov en nuestra primera entrevista, hace veinticinco años, constituyó un llamamiento a la competencia pacífica en todos los campos, tanto en lo espiritual como en lo material. Es una competencia en la que Occidente tiene todas las cartas. Debemos recordar este hecho y seguir jugando esas cartas.

ZHOU ENLAI. El mandarín revolucionario

La historia de China en los últimos cincuenta años se resume, hasta un extraordinario grado, en la historia de tres hombres: Mao Zedong, Zhou Enlai y Chiang Kai-chek. A medida que Mao fue consolidando su poder en el continente después de derrotar a las fuerzas de Chiang, los comunistas chinos presentaban el conflicto entre Mao y Chiang como una auténtica guerra entre Dios y el diablo. Mao se veía a sí mismo como el equivalente moderno del primer emperador de China, el primer gobernante que unificó China hace más de dos mil años. Él mismo tejió un culto a su personalidad que le confirió categoría divina. Zhou permaneció largo tiempo en la sombra, como un funcionario leal que hacía funcionar la máquina. En Taiwan, Chiang gobernó con mano autoritaria, pero sin la extravagante auto glorificación de Mao, sin perder la dignidad, realizando un milagro económico y alimentando las esperanzas de su pueblo respecto a un regreso al continente.

De los tres, el hombre al que traté durante más tiempo fue Chiang. Les consideraba a él y a su esposa como amigos, en un sentido en que no lo eran los otros. Nuestros vínculos, de carácter personal, derivaban además de nuestras creencias y principios comunes. Pero fueron Mao y Zhou los que ganaron la guerra por el dominio del continente chino, y de ellos dos Zhou era el que tenía una visión de futuro más realista. También era, sencillamente, una de las personas de talento más extraordinario de cuantas he conocido, y sabía captar de forma magistral las realidades del poder. Los tres han muerto ya, pero el legado de Zhou es el que más importancia tiene en toda la China moderna.

Siete meses antes de mi primera visita a China, en 1972, envié a Henry Kissinger en misión secreta a Pekín, donde tenía que organizar mi visita. Durante los dos días que pasó en esa capital durante su viaje secreto, Kissinger estuvo más de diecisiete horas sosteniendo discusiones directas y amplísimas con Zhou. A su regreso me informó de que Zhou estaba para él a la misma altura que De Gaulle, y que le consideraba el estadista extranjero «más impresionante» que jamás había tratado.

Aunque, como todo el mundo, de vez en cuando es un hombre dado a la hipérbole, Kissinger no suele mostrarse tan generoso cuando dedica alabanzas a personas que no pueden oírle pronunciarlas. Después de conocer a Zhou y negociar con él durante una semana, comprendí por qué Kissinger había hecho alabanzas tan desacostumbradas en él cuando se refirió a la personalidad de Zhou.

Al final de mi visita a China de 1972, en mi último brindis dije: «Hemos estado aquí una semana. Ha sido una semana que ha cambiado el mundo.»

Algunos observadores pensaron que me había dejado llevar por la espectacularidad de la visita y que había sobreestimado su significación. Creo que la historia demostrará que si no se hubiese dado ese primer paso hacia la normalización de las relaciones entre los Estados Unidos y la República Popular China, el equilibrio de poder con la Unión Soviética estaría en estos momentos fatalmente inclinado en contra de nosotros. A la apertura diplomática formalizada por el comunicado de Shanghai de 1972, contribuyeron tanto los hombres como los acontecimientos. El hombre a quien corresponde el mayor mérito es Zhou Enlai.

Zhou era un revolucionario comunista y un caballero confuciano, un ideólogo devoto y un realista calculador, un luchador político y un gran conciliador. Si un hombre de menor categoría se hubiese visto obligado a desempeñar papeles tan contradictorios, hubiese terminado confundido tanto a la hora de pensar como a la de actuar. Pero Zhou podía asumir cualquiera de esos papeles o combinar las cualidades de cada uno de ellos sin dar la menor impresión de duda o contradicción. Para él, todos esos aspectos no eran máscaras que uno se pone cínicamente en el momento apropiado, sino facetas de una personalidad muy compleja y sutil que explica en gran medida la larga duración y riqueza de su carrera política.

La implacabilidad de su carácter de ideólogo comunista le permitió capitalizar las oportunidades históricas que se le presentaron, y también resistir los fracasos políticos y las privaciones físicas. Sus cualidades personales de caballero confuciano le permitieron destacar en la diplomacia personal y convertirse en el «querido líder» de millones de chinos. La astucia de su realismo le permitió medir con precisión la importancia de las fuerzas políticas de su país y del mundo internacional. Su cautela de luchador político hizo posible que se asegurase de que sus ideas sobrevivirían a su persona y se extenderían en la era post-Mao. El tacto y la cortesía de su carácter conciliador le permitieron mantener la unidad del país cuando las acciones de personalidades más proclives a provocar cataclismos trataban de desgarrarla.

La interacción de todas estas cualidades permitió a Zhou realizar en los puestos más elevados del liderazgo comunista una carrera que duró más tiempo que la de Lenin, Stalin o Mao.

Los primeros años de la vida de Zhou son un ejemplo paradigmático de la evolución política de un líder revolucionario.

Nació en la ciudad de Huai'an, situada a unos trescientos kilómetros al noroeste de Shanghai, en la provincia de Jiangsu. Cuando su madre murió y su padre no pudo mantenerle, el clan Zhou se ocupó del niño, intercambiándolo entre un gran número de tíos. Su familia, que era tradicionalmente de mandarines, hizo estudiar a Zhou los clásicos chinos desde su infancia. Pero durante los años que pasó en casa de unos tíos en la ciudad de Shenyang, en Manchuria, acudió a una escuela regida por misioneros cristianos, hasta cumplir los quince años. Durante este período aprendió «los nuevos conocimientos» importados de Occidente. Una vez completada su educación elemental, Zhou trató de conseguir una beca para estudiar en Estados Unidos, pero sufrió la decepción de no alcanzar unas calificaciones lo bastante altas en los exámenes de oposición. Entonces se matriculó en la escuela media de Nankai, una institución anti tradicionalista de Tianjin, y pasó luego dos años en el Japón, donde tuvo noticias por primera vez de las ideas de Karl Marx. En 1919 regresó a China y fue alumno de la Universidad de Nankai. La agitación política le interesó más, sin embargo, que los estudios. Debido a su papel en la organización de huelgas y manifestaciones estudiantiles, pasó cuatro meses en la cárcel.

Tenía veintidós años cuando fue puesto en libertad, en 1920. Entonces viajó a Europa para completar su educación. Visitó Inglaterra y Alemania, pero pasó casi todo el tiempo en Francia. Su fama como organizador de huelgas le había precedido, y fue recibido con entusiasmo por los grupos de estudiantes radicales chinos. Aunque asistió a algunas clases, la agitación política siguió consumiendo la mayor parte de sus energías. Muy pronto Zhou empezó a recibir un estipendio que le pagaba el Komintern.

En 1924 regresó a China, donde se hizo miembro del partido revolucionario Kuomintang, de Sun Yat-sen, con el que estaban aliados los comunistas. Fue nombrado vicedirector del departamento político de la Academia Militar de Whampoa, cuyo comandante era un joven oficial llamado Chiang Kai-chek. Impresionado por su personalidad, Chiang le nombró comisario jefe de las campañas militares del Kuomintang y le envió con algunos oficiales a Shanghai para organizar allí un levantamiento que contribuyese a facilitar la conquista militar de la plaza.

En 1927, cuando Chiang conquistó Shanghai, volvió los cañones de sus armas contra sus aliados comunistas que luchaban en las filas de su ejército, pues temía su creciente fuerza. Zhou salvó la vida de milagro. Entonces organizó varias frustradas insurrecciones urbanas contra el Kuomintang, hasta que, al fin, el ejército de Chiang obligó a los hombres de Zhou a emprender la Larga Marcha. Durante esta expedición de nueve mil kilómetros, Zhou se convirtió en uno de los ayudantes de Mao en los que mayor confianza había depositado el líder comunista. Cuando el Kuomintang y los comunistas formaron un frente unido contra los japoneses en el curso de la segunda guerra mundial, Zhou fue el enlace de Mao con Chiang, y posteriormente fue el principal negociador comunista en las conversaciones en las que se intentó poner fin a la guerra civil. Después de la victoria comunista de 1949, Zhou fue primer ministro y ministro de Asuntos Exteriores, y a veces desempeñó ambos cargos durante más de un cuarto de siglo.

Esa personalidad única que caracterizaba a Zhou Enlai fue una de las impresiones más vivas de mi viaje a China en 1972. A lo largo de muchas horas de sesiones plenarias y conversaciones no oficiales, llegué a conocerle bien y a sentir por él un gran respeto. Enlai quiere decir «lleno de gracia», y es un nombre que representa sucintamente su presencia y su talento. Zhou era un hombre modesto, pero parecía serenamente fuerte. Tenía un gran encanto personal y mucha elegancia, que se manifestaban en su forma de moverse y en su porte, erecto y flexible. Observaba fielmente la antigua regla china según la cual en las relaciones personales y políticas, «jamás hay que perder la compostura».

El aspecto de Zhou daba una gran sensación de calor personal, rectitud absoluta, completo control de sí mismo y una inconfundible intensidad. En las sesiones plenarias se mostraba calculadamente comedido. Con su traje estilo Sun Yat-sen de color gris, pulcramente cortado, y con un ideograma que decía «servir al pueblo» bordado en el bolsillo, permanecía inmóvil, al otro lado de la mesa. Se inclinaba ligeramente hacia delante, apoyando los brazos en la mesa y entrelazando las manos ante sí. Tenía el brazo derecho visiblemente atrofiado, un recuerdo permanente que le había dejado una herida que sufrió durante la Larga Marcha. A los setenta y tres años, su pelo negro peinado hacia atrás sólo era ligeramente canoso. Su ondulación era muy poco típica de los chinos, al igual que ocurría con su tez, oscura, casi mediterránea.

Sus rasgos muy cincelados permanecían impasibles durante las sesiones de carácter más oficial. Cuando escuchaba, inclinaba la cabeza a un lado y me miraba directamente a los ojos. Henry Kissinger lo comparó una vez con una cobra, que espera silenciosa y quieta, dispuesta a atacar, y salta en el momento oportuno. La frase que se ha usado a menudo para describir a Charles Parnell, el gran patriota irlandés del siglo XIX, hubiera podido aplicarse perfectamente a Zhou Enlai: era un volcán oculto bajo un casquete de hielo.

Zhou parecía entender lo que yo decía antes de oír la traducción, lo cual no era sorprendente pues conocía bastante bien el inglés, además del francés, el alemán, el ruso y el japonés. De vez en cuando corregía incluso la traducción que hacía el intérprete, a fin de expresar mejor los matices de sus ideas. Cuando hablaba, nunca utilizaba notas, y raras veces hizo intervenir en la discusión a sus ayudantes. Era un hombre lógico y sus razonamientos resultaban convincentes. Para añadir fuerza a sus declaraciones, bajaba el tono de voz, y acentuaba sus palabras con un discreto movimiento de cabeza.

Aunque hubiera podido parecer frágil por su delgadez, era físicamente más fuerte que muchos de sus ayudantes más jóvenes. Debido a la enorme cantidad de trabajo que pesaba sobre él —era, en aquel momento, primer ministro y ministro de Asuntos Exteriores—, tenía fama de levantarse temprano y trabajar hasta altas horas de la noche. A menudo recibía visitantes extranjeros a primera hora de la mañana, y sus conversaciones podían prolongarse a veces hasta el amanecer, y siempre las terminaba tan fresco e incisivo como en el primer momento.

A medida que, en el curso de las reuniones más informales, los banquetes y las salidas turísticas, fuimos conociéndonos mejor, los ademanes de Zhou empezaron a ser más expansivos y sus gestos más animados. A menudo se recostaba en su sillón y utilizaba las manos para crear grandes efectos expresivos, barriendo el espacio con un amplio movimiento del brazo, a fin de dar una dimensión más amplia a una afirmación, o generalizando y uniendo las manos por las yemas de los dedos cuando reunía los diversos hilos de una argumentación en sus conclusiones finales. Las silenciosas sonrisas entre dientes durante los diálogos de las sesiones oficiales dejaban paso, en la conversación social, a una risa fácil, a veces hasta las carcajadas, con ocasión de bromas y chistes amistosos. La alegría hacía subir a sus ojos una nueva luminosidad, y su ancha sonrisa acentuaba las arrugas de su piel y parecía la señal de una diversión auténtica.

En los banquetes oficiales Zhou y yo hacíamos nuestros brindis con maotai en lugar del champaña que suele utilizarse en tales ocasiones. El maotai, un licor de arroz de 106 grados, es fortísimo. Alguien dijo una vez bromeando que un hombre que bebió ese brebaje en exceso estalló al encender su pitillo después de comer. Una vez Zhou acercó una cerilla a una copa de maotai para demostrar su combustibilidad, y el líquido fue instantáneamente consumido por las llamas.

Cuando dábamos la vuelta a la mesa del banquete para hacer chocar nuestras copas con las de los más de cincuenta altos funcionarios que se hallaban presentes, noté que él iba tomando pequeñísimos sorbos, sin apenas dejar que el líquido le mojara los labios a medida que iba brindando con cada invitado. Los dos estábamos todavía en nuestra primera copa cuando terminamos la vuelta. Entonces nos bebimos lo que quedaba. Dada la fuerza de esa bebida, me quedé pasmado cuando Zhou me dijo que en algunas celebraciones especiales durante la Larga Marcha llegaba a beberse hasta veinticinco copas de maotai en un día, aunque los años le habían hecho reducir su dosis máxima diaria a dos o tres copas. Recordé que había leído que en la Larga Marcha, cuando el Ejército Rojo pasó por la población de Maotai, que había sido la cuna de esta bebida, los soldados se emborracharon hasta secar las bodegas de la aldea. Zhou me dijo, con una mirada que tenía el destello propio de vendedor ambulante de curalotodo, que en la Larga Marcha el maotai había sido su «panacea universal».

Nuestra conversación trató temas que iban desde la política hasta la historia pasando por la filosofía, y en todos ellos Zhou demostró ser un gran experto. Era un erudito convertido en revolucionario, y jamás perdió la agudeza y le penetración del sabio. A veces, sin embargo, las categorías por las que su ideología canalizaba su pensamiento distorsionaban su lectura de la historia.

En nuestras conversaciones, por ejemplo, se refirió a las tropas francesas que lucharon con los colonos en la guerra de la independencia norteamericana con el calificativo de «voluntarios». De hecho, y con la excepción de Lafayette y unos pocos, las fuerzas francesas eran soldados bien entrenados y profesionales enviados a nuestro país para luchar contra los británicos.

También me dijo Zhou que Lincoln libró la guerra civil norteamericana para emancipar a los esclavos, y que la ganó porque contó con el apoyo «del pueblo». De hecho, Lincoln, uno de los pocos auténticos gigantes de la historia y que era mencionado con gran respeto por los chinos, no hizo la guerra para liberar a los esclavos sino para lograr que los estados del Sur se integraran de nuevo en la Unión. Su Proclama de la Emancipación fue una maniobra táctica que liberó a los esclavos solamente en los estados rebeldes, pero no en los fronterizos que habían permanecido en el seno de la Unión. Lincoln era un inexorable enemigo de la esclavitud, pero lo que le importaba por encima de todo era salvar la Unión.

Aunque Zhou era un ferviente revolucionario, no parecía en absoluto desplazado en el escenario esplendoroso de los palacios del viejo Pekín, y se movía en ellos con la calma y la gracia propias de un sabio del período dinástico. Nadie hubiera podido adivinar, viéndole en aquellos lugares, que era un líder del movimiento cuya misión declarada era nada menos que la conquista del mundo, la reforma de la civilización, y la transformación de la naturaleza humana. La ornamentación era curiosamente respetuosa para con el pasado chino. Los palacios estaban decorados con extravagantes pinturas de paisajes y con antiguos objetos de plata, oro y jade. No había en cambio la menor huella de la estridente propaganda de los carteles que aparecían en las calles de Pekín.

La sutil personalidad de Zhou y de su forma de llevar los asuntos de Estado estaba a la altura de todo aquel arte y aquellas ornamentaciones. Esa sutileza, que Zhou poseía en un grado mayor que ningún otro líder mundial que yo haya llegado a conocer, es un rasgo característico de los chinos, y la consecuencia de los muchos siglos de desarrollo y consciente refinamiento de la civilización china. Se hallaba presente en nuestras conversaciones, en las que Zhou establecía diferencias entre diversos matices con el mayor cuidado; se hallaba presente en las negociaciones, en las que, con hábiles rodeos, sabía dejar a un lado las cuestiones polémicas; se hallaba presente en la diplomacia, pues Zhou sabía transmitir mensajes importantes por medio de frases en apariencia triviales.

Tanto Zhou como el resto de los líderes chinos con los que conversé disfrutaban especialmente cuando me recordaban que el inicio de nuestras relaciones había sido un simple intercambio de equipos de ping-pong. Parecía que les gustaba tanto el método utilizado como el fruto obtenido. Mao, por ejemplo, dijo que China había actuado de manera «burocrática» al insistir en que antes de mejorar nuestras relaciones había que resolver los principales problemas.

—Más adelante —dijo—, comprendí que ustedes tenían razón, y decidimos jugar al tenis de mesa.

Zhou tenía también la rara habilidad de prestar una atención meticulosa a los detalles, aunque sin olvidar lo esencial. La tercera noche que pasamos en Pekín nos llevaron a una exhibición de gimnasia y tenis de mesa. Había empezado a nevar, y al día siguiente estaba prevista nuestra visita a la Gran Muralla. Zhou abandonó unos momentos su silla, y yo supuse que había ido un momento a descansar en la sala contigua. Posteriormente supe que había ido personalmente a asegurarse de que unas brigadas se encargarían de limpiar de nieve la carretera de la Gran Muralla. Al día siguiente nos encontramos con una carretera despejadísima. Esta actitud era típica de él.

Descubrí que Zhou también se había encargado personalmente de seleccionar a los miembros de la guardia de honor que nos dio la bienvenida en el aeropuerto. Eran todos ellos altos y fuertes, e iban inmaculadamente uniformados. Él mismo había elegido las composiciones que debía tocar la banda durante el banquete. Supe que había estudiado a fondo mi biografía porque eligió muchas de mis melodías favoritas, entre ellas America the Beautiful, que fue interpretada en la ceremonia de mi toma de posesión de la presidencia. Una vez concluido el viaje, el secretario de Estado William Rogers me dijo que antes de una de sus reuniones con Zhou había comparecido una joven dama que mostró al líder chino las galeradas del periódico del día siguiente, y que él mismo las ordenó para fijar las que debían salir en primera página.

Zhou es la confirmación viviente de ese dicho según el cual la grandeza reside en otorgar la máxima atención al detalle. Sin embargo, aunque cuidaba personalmente de cada árbol, siempre era capaz de ver el bosque.

Poseía también otra característica típicamente china: la inquebrantable confianza en sí mismo. Los chinos la han adquirido gracias a que han disfrutado de supremacía cultural en su zona del mundo durante milenios. Pero esa conciencia de la tradición cultural tiene dos vertientes.

Por un lado se combina con un resentimiento natural contra las humillaciones nacionales padecidas por China en los dos últimos siglos, y se manifiesta en forma de una hipersensibilidad a toda clase de vejaciones diplomáticas. La actitud china frente al mundo exterior fue descrita gráficamente por mi amigo, ya fallecido, Harold Lee, graduado en Oxford y residente en Hong Kong, que tenía una comprensión casi misteriosa de la psicología china y occidental. En 1965 le pregunté cuál sería la reacción de los comunistas chinos si Estados Unidos reconocía el régimen de Pekín. Su respuesta fue típica:

—«¿Que ustedes van a reconocernos a nosotros? —preguntarían con incredulidad—. Están ustedes confundidos. Se trata más bien de si nosotros vamos a reconocerles a ustedes.»

Un incidente ocurrido en la conferencia de Ginebra sobre el Vietnam del año 1954 ilustra la sensibilidad de Zhou ante cualquier clase de desaire al honor nacional chino. Zhou representaba a su país, y el secretario de Estado John Foster Dulles a los Estados Unidos. Dulles le dijo a un periodista que sólo se reuniría con el representante chino si se cumplía una condición: «¡Que nuestros automóviles choquen!»

Luego se encontraron por casualidad una mañana a primera hora, cuando ambos llegaban un poco temprano para una sesión de la conferencia. Zhou extendió el brazo para darle la mano. Dulles sacudió la cabeza negativamente y abandonó la sala, dejando así profundamente humillado al ministro chino de Asuntos Exteriores. Seis años después Zhou aún hacía una mueca dolorida cuando le contaba el incidente a su amigo Edgar Snow. En las circunstancias de aquellos años era comprensible el desaire de Dulles: miles de norteamericanos habían muerto a manos de los «voluntarios» chinos en la guerra de Corea, el gobierno de Taiwan estaba a punto de firmar un tratado de defensa mutua con Estados Unidos, y la Unión Soviética y China continental colaboraban en su actitud de beligerancia contra nuestro país. Supe, sin embargo, que el incidente había sido tomado por Zhou como una grave ofensa. De modo que cuando llegué al último escalón de la escalerilla del avión en Pekín, extendí ostensiblemente mi mano cuando caminaba hacia Zhou. Nuestro apretón dio lugar a la más memorable fotografía de todo el viaje.

Por otro lado, la confianza de los chinos en sí mismos les permitió, en el curso de nuestras negociaciones con ellos, volver una mirada crítica hacia sí mismos, sin inquietarse al tomar conciencia de sus propias limitaciones. Zhou se refirió constantemente en nuestras conversaciones a la necesidad que tenía China de comprender y superar sus imperfecciones. En nuestra primera entrevista, él mismo subrayó el contraste entre las edades medias de nuestros respectivos grupos:

—Nuestro liderazgo está formado por hombres demasiado ancianos. En esta cuestión, tenemos que aprender de ustedes.

Del mismo modo, en otro momento de mi viaje, pidió disculpas por un incidente ocurrido durante la visita a las tumbas de los Ming, donde un funcionario de poca categoría había colocado estratégicamente a unos niños vestidos con trajes de vistosos colores y a los que había instruido sobre cómo debían comportarse a nuestra llegada.

—Alguien —me dijo— ha llevado a unos niños a las tumbas para dar una nota de color, lo cual era una forma de crear falsas apariencias. Los corresponsales norteamericanos de prensa nos lo han comentado, y admitimos que ha sido un error. No queremos encubrir la equivocación que hemos cometido en este asunto, naturalmente, y hemos criticado a los responsables.

A todo lo largo de mi visita no pude dejar de recordar las fanfarronadas de Jrushchov, y en todo momento me pareció que la actitud china era mucho más sensata. Los toscos alardes del dirigente soviético trataban, naturalmente, de encubrir su complejo de inferioridad. La sutil autocrítica de Zhou era una prueba evidente de su madura confianza en su pueblo. Sin embargo, yo sabía que todo esto no era más que una manera de enfrentarse a las cosas, y que los chinos estaban de hecho convencidos de la superioridad, en último extremo, de su cultura y su pensamiento, y de que al final triunfarían sobre la nuestra y sobre todas las demás.

La capacidad intelectual y el magnetismo personal de Zhou cautivaron a muchas personas que no se dieron cuenta de que estas cualidades iban de la mano de otras más propias de un político implacable. El periodista Fred Utley escribió que Zhou era «irresistible..., ingenioso, encantador y discreto». Theodore White admitió que ante su presencia se producía en él «una casi total atrofia del sentido crítico».14

Un periodista chino residente en el Japón afirmó: «Opino que es la figura pública más impresionante que he conocido.»

Los que veían también al político implacable y no se dejaban engañar por las apariencias, pintaban un retrato completamente distinto de su personalidad. Walter Robinson, vicesecretario de Estado para asuntos del Extremo Oriente en la década de los cincuenta, me dijo una vez que, por muy encantador que fuese, Zhou había matado gente con sus propias manos y después se había ido tranquilamente fumando un cigarrillo.

Un funcionario norteamericano que lo trató en los años cuarenta, me dijo:

—Su nombre se pronuncia de forma parecida a «Joe». Bueno, pues eso es lo que me ha parecido: como un tipo un poco bruto que podría muy bien llamarse Joe. Al principio creí que podríamos quebrar su firmeza. Pero de repente comprendí que me había equivocado: Zhou era capaz de negar que el lunes era lunes si así le convenía.

Un negociador muy cualificado del Kuomintang dijo en una ocasión:

—Al principio me quedé absolutamente convencido de que él tenía razón, y que quizá ambas partes debían hacer más concesiones en la negociación. Luego, a medida que iban transcurriendo los días, empecé a preguntarme si era posible que aquel hombre, por sincero que pudiera ser, no estaba en realidad totalmente cegado por sus prejuicios políticos. Al final hube de admitir que no deja de interpretar papeles en ningún momento. Es el actor más fabuloso que he visto en mi vida. Te lo encontrabas riendo, y en el momento siguiente se ponía a llorar, y conseguía que los presentes rieran y lloraran con él. Pero es todo puro teatro.

Las dos imágenes se entrelazaban, naturalmente. Zhou actuaba siempre de acuerdo con los intereses de su país y su ideología, y al ganarse el afecto de los diplomáticos y los periodistas extranjeros no hacía sino favorecer esos intereses. Pero si sus intereses exigían que perdiera irreparablemente la confianza que había suscitado antes, era capaz de romper con quien fuera sin derramar una sola lágrima. En nuestras relaciones personales, Zhou se mantuvo fielmente a la letra y el espíritu de nuestros acuerdos. Pero no lo hizo por mostrarse fiel a nuestra amistad.

Era más bien de los que establecen una amistad si conviene a sus intereses.

Theodore White, escribiendo años después de haber conocido a Zhou en Yan'an y comprendiendo por mí que se había equivocado al depositar en él una fe tan absoluta, reunió esas dos imágenes y afirmó que era «un hombre tan brillante e implacable como cualquiera de los que han sido lanzados durante este siglo por el movimiento comunista. Era capaz de actuar con el más atrevido arrojo, con la delicadeza de un gato saltando sobre una rata, con la decisión de quien ha pensado detenidamente cuál es la línea que tiene que seguir, y sin embargo, no dejaba por ello de ser capaz de mostrar la más cálida amabilidad, la más irreprimible humanidad y la más sedosa cortesía».

Debido a que combinaba las cualidades personales del caballero confuciano con el implacable instinto político de un revolucionario leninista, la personalidad de Zhou estaba perfectamente adecuada a su papel político. Como una aleación de diversos metales, su personal fusión de tan variados elementos era más fuerte que cada uno de ellos por separado. El sistema comunista premia a los reyes de la intriga, mientras que a menudo quema a los que sólo practican el compromiso. El genio político de Zhou radicaba en su capacidad de interpretar sucesivamente y con el mismo éxito los papeles de intrigante y conciliador.

Un periodista le preguntó una vez si, siendo como era un comunista chino, era más chino que comunista o a la inversa.

—Soy más chino que comunista —le contestó Zhou.

Los colegas de Zhou eran todos chinos, naturalmente. Pero en su mayoría eran comunistas primero y chinos después. Zhou creía firmemente en su ideología, pero su carácter le impedía entenderla de manera extremista.

Su formación de mandarín también le distinguía de los demás líderes. Su familia tenía raíces en las costumbres tradicionales chinas, y sus miembros habían conservado su posición social a lo largo de los siglos, haciendo que sus hijos aprendieran los clásicos chinos y situándolos en puestos de la burocracia imperial. Zhou renunció en su adolescencia a las piedras angulares de la sociedad china, pero jamás pudo librarse de la huella cultural de esa tradición, ni tampoco lo deseaba. Siempre conservó cierto respeto por el pasado chino, por los elementos de la «vieja sociedad» que merecían ser conservados.

A diferencia de la mayoría de los comunistas chinos, reconoció repetidas veces la deuda que había contraído con su pasado y su familia. En 1941, habló a una pequeña muchedumbre durante un descanso de las negociaciones para el restablecimiento de la alianza entre los comunistas y el Kuomintang en contra de los japoneses. En su discurso supo tocar una vibrante fibra del corazón chino cuando, con voz apagada, expresó con cierto remordimiento su deseo personal de derrotar a los japoneses a fin de poder ir a recordar a su madre junto a su tumba:

—Por lo que a mí respecta, la tumba de mi madre, a quien debo todo lo que soy y espero ser, se encuentra en Zhejiang, que ahora está ocupada por los japoneses. No sabéis cuánto desearía poder regresar allí ahora mismo para limpiarla de malas hierbas, que es lo menos que puede hacer por su madre un hijo pródigo, que ha entregado su vida a la revolución y a su país.

También durante la guerra contra el Japón, el padre de Zhou, que parecía fracasar en todas las empresas que acometía, escribió una carta a su ya famoso hijo pidiéndole dinero. Zhou le remitió dócilmente una parte de su pequeño salario. Cuando murió su padre en 1942, Zhou escribió una necrológica para el diario del Partido Comunista, tal como pedía la tradición familiar. Fue una actitud que debió despertar más de una crítica entre algunos de sus revolucionarios seguidores.

Muchos años antes de nuestro histórico encuentro de 1972, Zhou le dijo a un periodista que la inexistencia de relaciones diplomáticas entre China y Estados Unidos era culpa nuestra. Dijo también que daría la bienvenida a cualquier norteamericano que visitase su país, pero que debía haber reciprocidad. Y añadió:

—Hay un proverbio chino que dice: «Es una descortesía no devolver las visitas.»

Este proverbio, añadió Zhou, se debe a Confucio, «que no era marxista».

Puede parecer incoherente que un líder comunista chino cite a Confucio como una autoridad, pero en el caso de Zhou era típico de él. Su educación le había imbuido las cualidades que según Confucio debía tener el «caballero» u «hombre superior» que gobierna la sociedad: inteligencia, dignidad, gracia, amabilidad, resolución y energía.

Estas cualidades convertían a Zhou en un hombre notablemente eficaz en las relaciones personales del mundo político y le ayudaron a coexistir con sus rivales políticos durante medio siglo. Según Zhang Guotao, ex miembro del Politburó del Partido Comunista chino, la resistencia y capacidad de adaptación de Zhou a las intrigas internas y su éxito como conciliador, se debieron en gran parte a que era un hombre «redondo»:

—Es una de esas personas que se muestra poco brusca en sus relaciones sociales, que sabe ganarse amigos, que nunca defiende actitudes extremas, y que siempre se adapta a la situación existente.

Sus virtudes confucianas le permitieron también ganarse el afecto del pueblo chino. Era la única figura pública que se ganó el calificativo de «nuestro querido líder». Su popularidad era una fuerza sin par en el mundo de la política china, y nunca fue tan evidente como en el momento de su muerte. Cuando un documental de televisión mostró a Jiang Qing, esposa de Mao y ultra izquierdista, negándose irrespetuosamente a descubrirse ante el cadáver de Zhou, la muchedumbre que veía estas imágenes en un televisor de un barrio de Cantón se puso a gritar:

—¡Apaleadla!

En su oración fúnebre, Deng Xiaoping, elegido por Zhou como sucesor suyo, alabó tan efusivamente al primer ministro que su discurso se convirtió en un problema político. La extrema izquierda pidió que Mao condenara esa actitud con un cartel que decía: «Hay que darle la vuelta al veredicto.» Aunque en ese momento Mao estaba de parte de la izquierda, se dice que contestó.:

—El pueblo se opondría a cualquier ataque a Zhou Enlai. El veredicto expuesto en el discurso del funeral de Zhou no se puede cambiar. El pueblo no toleraría que fuese cambiado.

Tal como corresponde a un revolucionario leninista, Zhou ejerció a menudo el poder de forma implacable y cruel. Un amigo suyo de la época de la enseñanza secundaria que volvió a encontrárselo muchos años después, observó que «su mirada era mucho más fría; se había convertido en la mirada de un hombre capaz de matar». La historia de la política y el gobierno chinos está repleta de derramamientos de sangre, pero la tiranía del régimen comunista constituye una categoría especial. Mao, Zhou y sus camaradas fueron directa o indirectamente responsables de las muertes de decenas de millones de chinos.

Tuve un doloroso conocimiento de la absoluta brutalidad de los comunistas chinos durante un viaje alrededor del mundo que realicé en 1953 como vicepresidente de los Estados Unidos. Estaba recorriendo en coche la zona fronteriza entre Hong Kong y China comunista cuando me detuve para charlar con un campesino, que me dijo:

—Mi esposa, mis dos hijos y yo hemos recorrido ciento cincuenta kilómetros a pie para vivir en libertad en los nuevos territorios de Hong Kong.

Le preguntó por qué habían soportado tal esfuerzo para alejarse de los comunistas, y él contestó:

—Mi único hermano estaba ciego y tenía unos campos al lado de los míos. Como no veía y no estaba en condiciones de producir todo lo que los comunistas exigían a fin de pagar sus impuestos, se lo llevaron y le fusilaron. Fue entonces cuando nos pusimos a caminar en busca de la libertad.

Mi intérprete me contó una historia igualmente triste de una mujer de setenta años que cruzaba frecuentemente el río que separa el territorio chino de Hong Kong porque tenía tierras a ambos lados.

—Un día, mientras cruzaba el río, un comunista le disparó. La primera bala sólo la hirió. Entonces el hombre se acercó a ella y la remató de tres tiros en la espalda.

Zhou era inmune a esta despiadada crueldad debido a su ideología comunista. El marxismo-leninismo tiene una visión determinista de la historia. Según sus partidarios, la historia conducirá inevitablemente al establecimiento mundial del comunismo, y su deber consiste en acelerar ese proceso. Al considerar de este modo su función, dejan a un lado toda consideración moral porque creen que todos los crímenes que cometen son necesarios para la evolución de la historia.

Sin embargo, a los comunistas se les plantea un problema cuando están en desacuerdo entre sí. Tampoco entonces caben las consideraciones morales ni tampoco clase alguna de compromiso. Y en estas condiciones lo que sí cabe es una gran cantidad de violencia. En cualquier desacuerdo, los dos lados no pueden tener razón a la vez, y la que no tenga la razón está «frenando las fuerzas de la historia». Ese grave crimen trae consigo frecuentemente la condena a muerte.

Sin embargo, en lugar de usar su implacabilidad, Zhou prefirió hacer uso de su tacto, tanto al tomar decisiones como en sus manejos políticos. Ya primer ministro, Zhou llevó a cabo tremendas reformas económicas, algunas de las cuales fueron beneficiosas, mientras que otras muchas resultaron perjudiciales, pero sin provocar las convulsiones sociales que tan a menudo habían causado sus rivales al forzar unos cambios excesivos y bruscos. Frente a la oposición de los radicales, que exigían la llegada del milenio en una semana, Zhou aplicó coherentemente un programa de modernización económica gradual.

En las fluidas alianzas propias de la política china, utilizó el poder silenciosa pero eficazmente. Jamás dio a sus colegas la impresión de tratar de conseguir más poder del que ya tenía. Cuando se formaba una coalición en torno a un extremista con la bendición de Mao, Zhou trabajaba codo a codo con su rival a pesar de que rechazaba sus ideas. Se mantenía agachado hasta que la coalición llegaba a un punto muerto, y entonces su apoyo resultaba decisivo. En ese momento facilitaba el triunfo de una facción más moderada de la oposición.

Pero si sus enemigos llevaban las batallas internas del Partido de forma violenta, Zhou no dudaba en imitarles. Un ejemplo brutal se tuvo poco después del anuncio del acercamiento diplomático entre Estados Unidos y China. Era evidente que Lin Bao, líder del Ejército Rojo, había movilizado la oposición contra la reunión en la cumbre. Zhou y sus aliados lucharon por anularle. Cuando Lin comprendió que había sido derrotado, subió a un avión y trató de huir de China. En el curso de nuestras discusiones, Zhou me dijo que el avión de Lin se dirigía a la Unión Soviética, pero que había desaparecido por el camino. Añadió que todavía no habían conseguido localizarlo. Y luego se limitó a sonreír.

La Revolución Cultural de los años sesenta y comienzos de los setenta fue quizá el período de prueba más grave sufrido por Zhou desde que llegó al poder.

A Mao le parecía que el espíritu y el vigor revolucionarios del país habían ido erosionándose desde la victoria comunista de 1949, y que los jóvenes carecían de la energía necesaria. Decidió que para recuperar sus valores revolucionarios China no tenía más remedio que sufrir un período de levantamientos. Pidió entonces a los jóvenes chinos que lucharan contra el sistema, y declaró:

—Cuando empezamos a hacer la revolución éramos unos muchachos de veintitrés años, mientras que los gobernantes de aquel momento eran hombres ancianos y experimentados. Ellos tenían más conocimientos, pero nosotros poseíamos más verdades.

Los jóvenes, muchos de los cuales se sentían frustrados por falta de oportunidades tanto en el campo de la educación como en el de la economía, reaccionaron con espíritu vengativo y quemaron cientos de escuelas y fábricas. Invirtiendo el tópico que dice que «las revoluciones siempre devoran a sus hijos», el filósofo Lin Yutang comentó que «en China son los hijos quienes están devorando a la revolución».

La misión vagamente atribuida por Mao a los guardias rojos era desorganizar el orden político y burocrático. Zhou se encontraba, como primer ministro, en la cumbre de ese orden. En el momento culminante de la Revolución Cultural» casi medio millón de guardias rojos rodearon el Gran Salón del Pueblo, donde mantenían prácticamente prisionero a Zhou. Con su acostumbrado aplomo, él logró sostener con sus secuestradores una serie de maratonianas reuniones que duraron tres días y dos noches, durante las cuales pudieron airear sus quejas y calmar sus iras. Poco después, las masas empezaron a disolverse.

Cuando Kissinger regresó de su viaje secreto a China de 1971, me dijo que Zhou apenas podía ocultar su angustia cuando se refería a la Revolución Cultural, lo que no resultaba sorprendente. Zhou era un líder comunista de la primera generación, entregado a la causa revolucionaria con la idea de hacer realidad una gran visión igualitaria. Era, además, un líder partidario de una gradual modernización económica. En consecuencia, simpatizaba en parte con los objetivos de la Revolución Cultural, pero, por otro lado, sabía que para que China pudiese hacer frente incluso a las necesidades básicas de su pueblo y su defensa nacional durante las siguientes décadas, era imprescindible modernizar su economía.

Zhou, que «no es un poeta sino un arquitecto», como dijo de él una vez Edgar Snow, debió sufrir muchísimo cuando vio que la furia de los guardias rojos destruía las bases para la modernización que él había construido meticulosamente.

China recordará a Zhou como el gran conciliador que consiguió evitar el desgarramiento interno del Partido y del país, pero el mundo le recordará sobre todo como el mejor diplomático de China. Él fue el Metternich, el Molótov y el Dulles de su país. En Zhou se combinaban su agilidad instintiva en las negociaciones, su dominio de los principios del poder internacional, y la certidumbre moral basada en unas ardientes creencias ideológicas, con su profunda comprensión de los países extranjeros, su visión histórica de largo alcance, y su enorme experiencia personal. Esta suma de valores le convirtió en uno de los diplomáticos más dotados de nuestra época.

Mao dio prácticamente libertad de acción a Zhou en todo lo relacionado con los asuntos internacionales. Refiriéndose a algunos problemas concretos, Mao dijo al empezar nuestro encuentro de 1972:

—¡Estas cuestiones no debe discutirlas conmigo. Debe tratarlas usted con el primer ministro. Yo me ocupo solamente de los aspectos filosóficos.

Nuestra conversación tocó a continuación toda la serie de temas de la agenda de la cumbre, pero desde un punto de vista filosófico. Y lo más interesante es que en todas nuestras conversaciones sucesivas, Zhou hizo siempre referencia a lo que Mao había dicho, como criterio rector de sus propias actitudes en las negociaciones.

Zhou fue uno de los protagonistas de dos acontecimientos diplomáticos destacadísimos en la creación del actual equilibrio global: la escisión entre chinos y soviéticos, y el acercamiento chino norteamericano. La polémica que dio lugar a la escisión entre China y la Unión Soviética se centraba, en el fondo, en una sola cuestión: ¿quién debía ser el líder del mundo comunista? La Unión Soviética, como gran potencia, había disfrutado de una supremacía absoluta en el seno del movimiento comunista desde 1917, y estaba tercamente empeñada en conservar esta destacada posición. Pero aunque China fuese la segunda gran potencia comunista, Mao y Zhou, como chinos, no estaban dispuestos a aceptar el papel de segundones.

La cuestión de la primacía se jugaba tanto en el terreno sustancial como en el simbólico. Cuando la Unión Soviética era el único país comunista que tenía en su poder armas atómicas, sus líderes podían exigir a los chinos que apoyasen su política exterior porque China dependía del paraguas nuclear soviético para su defensa. Los soviéticos utilizaron también su monopolio nuclear como amenaza no precisamente sutil: en el mundo comunista, el paraguas que los soviéticos sostienen sobre sus aliados va acompañado de una espada. No es, por lo tanto, sorprendente que los chinos quisieran crear sus propias armas nucleares. Pidieron ayuda técnica a los soviéticos, que éstos les concedieron a regañadientes y luego les retiraron.

Simbólicamente, los líderes chinos creían que todo lo que no fuera actuar en un plano de igualdad con los soviéticos era como humillarse ante los bárbaros. Después de una reunión celebrada en Moscú el año 1957, Zhou se quejó vehementemente de que Jrushchov no supiera chino y le pidió que aprendiera su idioma a fin de no tener que celebrar todas las conversaciones en ruso.

—Pero el chino es muy difícil —se defendió Jrushchov.

—No más de lo que el ruso lo fue para mí —contestó iracundo Zhou.

Hasta el congreso del Partido Comunista soviético de 1961 no se conoció hasta qué punto era enconada la disputa. Jrushchov trató de conseguir que fuera condenada Albania, que a pesar de la nueva línea adoptada por el Kremlin se aferraba tercamente a los métodos de Stalin. Como observador oficial del Partido Comunista chino, Zhou se opuso a esa medida. Seguramente pensó que si entonces era denunciada la independencia de Albania, más tarde lo sería la china.

Jrushchov reaccionó forzando una denuncia colectiva del estalinismo por parte de todo el congreso. Zhou fue entonces a depositar una corona de laurel a la tumba de Stalin, con una inscripción que decía: «Al gran marxista leninista.» Jrushchov, que no permitía que nadie le dejara atrás en estas cuestiones, descargó el golpe final organizando una resolución por la que los restos de Stalin serían retirados del mausoleo de Lenin. Zhou abandonó entonces el congreso, y el cisma entre los dos países empezó a ser irreparable.

—El Kremlin —dijo Zhou años más tarde— está presidido ahora por el fantasma de John Foster Dulles.

A consecuencia de la escisión entre China y la Unión Soviética, la propia China se encontró a finales de la década de los sesenta aislada y rodeada de potencias hostiles. Antes de tomar las decisiones finales para adoptar las medidas que permitirían un acercamiento a China, traté de ponerme en el lugar de Zhou. Mirase a donde mirase, siempre debía ver enemigos reales o potenciales.

Por el Nordeste se encontraba con el Japón. Si bien los japoneses no ejercían ningún tipo de amenaza militar contra China, su poderío económico les brindaba una posibilidad real de llegar a convertirse en una amenaza.

Por el Sur estaba la India. Zhou sólo sentía desprecio por los indios, después de que China barriese sus ejércitos en una serie de choques fronterizos. Pero sabía que la India era, después de la propia China, la nación más populosa del globo, y que con el apoyo soviético podría llegar a constituir una peligrosa amenaza.

Por el Norte estaba la Unión Soviética, con capacidad de poner fuera de combate la minúscula fuerza nuclear china en un ataque quirúrgico de media hora, y con más de cuarenta modernísimas divisiones en la frontera china, tras haber multiplicado por más de tres sus fuerzas en esa zona durante los diez últimos años.

Al otro lado del Pacífico estaban los Estados Unidos. Como comunista, Zhou veía en nuestro país su más mortal enemigo ideológico. Como chino, sin embargo, reconocía que, de todos sus vecinos en Asia y el Pacífico, Estados Unidos era el único país que en el pasado nunca abrigó designios contra China, y no parecía lógico que fuese a cambiar su actitud en el futuro. A lo cual se añadía otro factor más importante incluso: que los Estados Unidos era la única nación que tenía poder suficiente para frenar la amenaza que por el Norte suponía el más mortal enemigo de China.

En consecuencia, todo estaba dispuesto para un acercamiento, aunque a ninguno de los dos nos gustara el pensamiento del otro. Sin embargo, mantener el delicado equilibrio de poder era esencial para los intereses de ambos. Ellos nos necesitaban, y nosotros les necesitábamos. Cuando Zhou empezó a captar nuestras señales encaminadas a lograr una reanudación de relaciones, él hizo todo lo necesario para «aprovechar la hora y el día», como dice uno de los poemas de Mao.

Viácheslav Molótov, el formidable ministro de Asuntos Exteriores de Stalin, advirtió una vez a un negociador norteamericano:

—Si cree que nosotros somos duros de roer, ¡espere a que tenga que tratar con Zhou!

Cuando llegó ese momento, comprobé que Zhou no era el negociador intransigente que pretendía Molótov. Siendo como era un ferviente comunista, nos consideraba enemigos ideológicos. Pero también era chino y como tal pragmático, y en este sentido admitía que nos necesitaba.

Nuestras diferencias eran grandes, pero todavía eran más grandes nuestros intereses comunes. Nuestra tarea consistía en acallar las diferencias, en lugar de exacerbarlas. Los líderes chinos querían romper el círculo hostil con que se habían visto rodeados tras su ruptura con la Unión Soviética. Nosotros creíamos que había llegado el momento de romper el «airado aislamiento» del gobierno chino. También vimos que se nos presentaba una oportunidad de ayudar a frenar a la Unión Soviética por medio de una diplomacia triangular. Pero aunque hubiera intereses comunes, teníamos que definir nuestras relaciones con China mediante un comunicado conjunto y resolver, además, numerosas cuestiones técnicas.

En el curso de las negociaciones comprendí que era políticamente imposible que Zhou abandonase de pronto las posiciones diplomáticas que le dictaba su ideología. Pero supe que era lo bastante realista para dar más valor a los intereses nacionales que a la ideología, pues él mismo le había dicho a Kissinger:

—El timonel debe guiar el barco sabiendo aprovechar el oleaje en su favor.

Cuando discutíamos en torno a la presencia militar norteamericana en el Japón y en el Pacífico, supe que tratábamos un problema especialmente delicado. Los chinos pedían una retirada completa de las tropas norteamericanas con base en el Japón y la derogación de nuestro tratado de defensa mutua. Entonces le señalé que nuestra política favorecía los intereses nacionales chinos a pesar de estar en contradicción con los dictados de su ideología. Aludiendo a los soviéticos, le dije:

—Si los Estados Unidos abandonaran las aguas japonesas, otros pescarían en ellas.

Y añadí que en ese caso el Japón trataría de llegar a un acuerdo con el Kremlin o iniciaría su propio rearme.

Sabía que Zhou, por realismo, tenía que estar de acuerdo con mi análisis, pero que, por su ideología, no podría demostrarlo de manera explícita. Su reacción fue característicamente sutil. Mantuvo unos momentos de silencio y luego cambió de tema sin hacer más comentarios. Pero ninguno de los presentes pudo dejar de comprender que su silencio significaba que estaba de acuerdo.

Mantuve con Zhou más de quince horas de negociaciones oficiales, aparte las muchas horas que pasamos juntos en los almuerzos, banquetes y demás acontecimientos públicos. Cuatro aspectos de su personalidad dejaron en mí una impresión imborrable: su fortaleza física, su preparación, su habilidad negociadora y su serenidad en los momentos más críticos.

Su fortaleza física era asombrosa. Noté que en algunas de nuestras conversaciones más prolongadas los miembros más jóvenes de ambas delegaciones se amodorraban a medida que seguían el zumbido de la voz de los intérpretes y las horas iban pasando. En cambio, con sus setenta y tres años, Zhou seguía tan despierto, ágil y empecinado como en el primer momento. Nunca se desviaba del tema que tratábamos, no utilizaba maniobras obstruccionistas impidiendo hablar a los demás, y jamás pidió un descanso. Si nuestras sesiones de la tarde no lograban resolver un desacuerdo en torno a la redacción del comunicado, no dejaba la cuestión en manos de sus ayudantes, sino que continuaba conversando con Kissinger el resto del día y de la noche hasta allanar las dificultades. A la mañana siguiente, tenía el mismo aspecto que si acabase de regresar de un tranquilo fin de semana en el campo. Su vigor aumentaba cuanto más duro y comprometido era el asunto que tratábamos. El poder y la responsabilidad le mantenían joven.

Tenía una preparación tan buena como cualquiera de los líderes que he conocido. Siempre había estudiado previamente los problemas objeto de discusión, y sólo recurría a sus ayudantes cuando el debate se refería a cuestiones muy técnicas.

Kissinger me había dicho que me quedaría asombrado ante la habilidad negociadora de Zhou, y tenía razón. En la mayor parte de negociaciones uno se enfrenta no sólo a cuestiones de hecho sino también a sus aspectos simbólicos. Después de mi entrevista con Mao, Zhou y yo celebramos nuestra primera sesión plenaria. Me planteó una cuestión simbólica para poner sutilmente a prueba mi determinación y para ver si con mi viaje a China había renunciado a las opiniones que con tanta firmeza había mantenido en el pasado.

—Tal como le dijo usted esta tarde al presidente Mao, hoy nos hemos dado la mano. Sin embargo, John Foster Dulles se negó a hacerlo.

—Pero usted mismo dijo que no quiso dársela —repliqué. —No necesariamente. Yo se la hubiera dado. —Bien, entonces, nosotros nos daremos la mano —concluí, levantándome y extendiendo el brazo por encima de la mesa para repetir el ademán.

Zhou pareció animarse con todo esto y prosiguió: —El ayudante de Dulles, mister Walter Bedell Smith, pensaba de manera distinta, pero no quiso desobedecer a su superior, y lo que hizo fue sostener con la mano derecha una taza de café. Como nadie da la mano izquierda, solía estrecharme el brazo. Todo el mundo rió, y Zhou añadió:

—Pero en aquella época no podía echarles la culpa a ustedes, porque desde el punto de vista internacional todo el mundo pensaba que los países socialistas eran un bloque monolítico, y que los países occidentales eran otro bloque monolítico. Ahora hemos comprendido que eso no es cierto.

—Hemos roto las viejas pautas —dije, mostrándome de acuerdo con él—. Vemos a cada país de acuerdo con su comportamiento individual, en lugar de meterlos a todos en un mismo saco y pensar que porque sustentan la misma ideología todos están sumidos en las más oscuras tinieblas. Tengo que admitir honestamente, primer ministro, que mis opiniones de entonces eran similares a las de mister Dulles, porque yo era miembro de la administración Eisenhower. Pero el mundo ha cambiado, y también tienen que cambiar las relaciones entre la República Popular y los Estados Unidos.

Zhou era firme y tenaz, pero también podía mostrarse flexible cuando había que resolver diferencias. En el párrafo del comunicado que hacía referencia a Taiwan nos encontrábamos en principio distanciadísimos. Nosotros no podíamos abandonar Taiwan, y él no quería ni podía renunciar a su inequívoca reclamación de ese territorio. Zhou pretendía utilizar nuestro comunicado conjunto para afirmar esa reclamación. Y fue un gran logro, en el que el mérito fue primordialmente de Kissinger, que al final llegáramos a un compromiso en el que cada uno de nosotros afirmaba su propia actitud en un lenguaje sosegado. Zhou —que siempre mantenía su mirada fija en la cuestión fundamental— sabía que era más importante esta nueva relación de acercamiento a los Estados Unidos, que prevalecer en el asunto de Taiwan.

Jamás perdió el aplomo durante el desarrollo de nuestras conversaciones. En agudo contraste con las bufonadas de Jrushchov y los golpes de teatro de Brezhnev, Zhou no levantaba nunca el tono de la voz, ni golpeaba la mesa, ni amenazaba con romper las conversaciones a fin de forzar una concesión. En 1976 le dije a su esposa que lo que más me había impresionado de su marido era que siempre se mostraba firme pero cortés, y que cuando «tenía los triunfos en la mano» hablaba más suavemente que nunca. Yo atribuí ese aplomo a su educación y a su medio familiar, pero también comprendí que se debía a la confianza en sí mismo que le proporcionaba su madurez. Jamás sintió la necesidad, como tan a menudo les ocurría a los líderes soviéticos, de demostrar su virilidad ante sus ayudantes.

Zhou no tenía una conversación tan metafórica como Mao, pero a veces explicaba sus puntos de vista con imágenes muy intensas. Cuando íbamos en coche desde el aeropuerto al lugar donde iba a hospedarse nuestra delegación en Pekín, dijo sencillamente:

—Su apretón de manos ha cruzado el océano más grande del mundo: un océano de veinticinco años de incomunicación.

Era un gran poeta, y a veces utilizaba un poema para subrayar una opinión importante. Aludiendo a las elecciones presidenciales de 1972 y a su esperanza de que yo las ganara, me recitó un poema de Mao titulado “Oda a un ciruelo en flor”.

—En ese poema, el presidente quería decir que quien toma una iniciativa no es siempre el mismo que luego estira el brazo. Cuando los capullos completan su floración es cuando más cerca están de desaparecer. Usted fue quien tuvo la iniciativa. Quizá no pueda estar aquí para verla triunfar, pero nosotros saludaríamos, naturalmente, su regreso.

Durante nuestra última sesión larga en Pekín, Zhou recurrió de nuevo a la poesía para ilustrar otro asunto.

—Arriba, en el comedor de este edificio, hay un poema manuscrito de Mao que trata del monte Lu Shan. La última frase dice así: «La belleza está en la cumbre del monte.» Usted ha aceptado ciertos riesgos al venir a China. Pero hay otro poema chino que dice: «En los picos peligrosos reside la belleza en su infinita variedad.»

Esta tendencia poética de Zhou, como la de Mao, no es rara entre los grandes líderes. Al fin y al cabo, la política tiene más que ver con la poesía que con la prosa.

Las negociaciones de Zhou con Chiang y los mediadores norteamericanos durante la guerra civil china fueron indispensables para la victoria comunista. Sus tácticas de aplazamiento permitieron al Ejército Rojo ganar un tiempo precioso para aumentar su potencia, y su fingido deseo de compromiso inmovilizó a los norteamericanos que actuaban como garantes de Chiang.

Un funcionario del Kuomintang en Taiwan llegó al extremo de afirmar:

—Si hubiésemos tenido a Zhou de nuestro lado durante la guerra civil, hoy sería Mao el exiliado en Taiwan, y nosotros estaríamos en Pekín.

Por mucho que exagerase, este funcionario subrayaba un hecho importante: el papel de Mao en la revolución ha sido sobrevalorado. Mao no hubiera conquistado y gobernado China sin ayuda. Nadie puede contestar a la pregunta de si hubiera podido conseguirlo sin Zhou. Pero debe recordarse que, de hecho, contó con la ayuda de Zhou: su mutua colaboración conquistó China.

Mao era un campesino que se rebelaba contra la opresión de los terratenientes y los señores de la guerra, mientras que Zhou era un intelectual que luchaba contra la desigualdad y las interferencias extranjeras. Ambos representaban los elementos clave de la sociedad china que se unieron para hacer la revolución comunista.

Aunque su colaboración llegó a ser tan significativa para la historia, difícilmente hubiese podido empezar con muy buen pie. Cuando llegó a la base establecida por Mao en la provincia de Jiangxi en el año 1931, Zhou era un organizador de fallidas insurrecciones urbanas, y asumió muy pronto el mando militar. Mao dijo años después que, durante aquel período, él «no tenía voz» en los asuntos del Partido. Cuando el ejército del Kuomintang expulsó al Ejército Rojo de Jiangxi y empezó a perseguirlo durante la Larga Marcha, Zhou y Mao colaboraron en el trazado de la serpenteante ruta que se debía seguir y en el estudio de las tácticas bélicas. A mitad de camino de esa expedición de nueve mil kilómetros, Zhou apoyó políticamente a Mao y contribuyó a elevarle hasta el puesto de presidente del Partido Comunista, y esa colaboración se mantuvo en los siguientes cuarenta y dos años.

Una vez en el poder la colaboración osciló entre la rivalidad y la simbiosis. Mao entendía el mundo como un nido de contradicciones y en constante estado de cambio. Valoraba la lucha por encima de todo. Zhou, más pragmático, acentuaba la importancia de la utilización de la lucha para alcanzar fines concretos. Zhou empleó su indiscutible talento de administrador y su al parecer inagotable energía personal para enfrentarse a la abrumadora inercia de los cincuenta millones de burócratas chinos, y consiguió un grado de control suficiente para que Mao pudiese dedicarse a dirigir espiritualmente el país.

El primer ministro japonés Kakuei Tanaka dijo que Zhou «se comporta ante Mao como un torpe secretario que se dedica a servir a un destacado diputado parlamentario». Es difícil imaginar que Zhou pudiera jamás tener aspecto de persona torpe, pero sí es cierto que en presencia de Mao se relegaba a sí mismo a un segundo plano, en parte, probablemente, porque así pensaba que debía hacerlo. Zhou comprendía el peligro que le amenazaba si trataba de ocupar el trono de Mao.

Esto no significa que su colaboración estuviese desprovista de lealtad o afecto. Mao no tenía por costumbre alabar públicamente a sus subordinados, pero hay dos incidentes que ilustran la amistad que unía a ambos líderes. En el curso de la Revolución Cultural, un grupo de guardias rojos le puso a Zhou la etiqueta de «rosa podrida de la burguesía, que juega ambiguamente con la contrarrevolución». Esos mismos jóvenes querían juzgar a Zhou. Cuando oyó su petición, Mao respondió, según los testigos:

—De acuerdo, pero a condición de que se me juzgue a mí también a su lado.

Nueve años después, cuando Zhou agonizaba, Mao, que había pasado muchos años sin salir, fue al hospital para estar a su lado en sus últimas horas. Con la excepción de los médicos, Mao fue la última persona que habló con él.

La notable asociación de estos dos grandes líderes chinos durante el siglo XX alcanzó su cénit en 1972, al terminar la Revolución Cultural y con el éxito del acercamiento entre China y los Estados Unidos.

Cuando Zhou me acompañaba al estudio repleto de libros donde trabajaba Mao, lugar elegido para nuestra entrevista, recordé lo que me había dicho Malraux durante nuestra cena en la Casa Blanca poco días antes de mi partida hacia Pekín:

—Se enfrentará usted a un coloso, pero a un coloso que está cerca de la muerte.

Mao y yo no celebramos ninguna negociación. Él me tomaba la medida, y yo le tomaba la suya. Mao quería saber si mi visión global podía ser compatible con la suya. Trataba de discernir si la prosperidad norteamericana nos había convertido en unos seres débiles y si nuestros problemas en el Vietnam habían mermado nuestra fuerza de voluntad.

La fragilidad de su salud era asombrosa. Necesitó que su secretario le ayudase a ponerse en pie cuando entré. Se disculpó diciendo que no podía hablar con facilidad, hecho que luego Zhou atribuyó a un reciente ataque de bronquitis, pero yo deduje que era consecuencia de un infarto. En su piel no había arrugas, pero era tan cetrina que parecía casi una figura de cera. Su rostro era benigno pero inexpresivo. Su mirada era distante, pero podía hacerse penetrante. Daba la sensación de que sus manos no hubieran envejecido. No eran duras, sino delicadas. Pero los años habían reducido su energía física. Los chinos habían previsto que la reunión durase solamente unos quince minutos. Mao se sintió absolutamente cautivado por las discusiones, y al final la entrevista duró una hora. Me fijé que Zhou miraba el reloj cada vez con mayor frecuencia, a medida que Mao empezaba a dar señalas de cansancio.

La diferencia que mediaba entre los dos era pasmosa. Zhou tenía el aspecto, la conversación y la actitud de un diplomático elegante y civilizado. Mao era robusto, telúrico, y exudaba un magnetismo animal. Mao era como el presidente del consejo de administración: pese a su avanzada edad, todo el mundo seguía reconociéndole como líder. Pero Zhou era como el director general.

Mao hablaba de una forma despreocupada y elíptica que me hizo pensar en la imagen de un hombre que se entrega a juegos malabares con doce ideas a la vez. Exponía sus opiniones con una voz tranquila y suave que, en una reunión con pocos participantes, le convertía en un centro de atención. Pero su oratoria pública hubiese sido decepcionante.

Le gustaba decir cosas absurdas incluso cuando exponía las cuestiones más serias.

—En las últimas elecciones voté por usted —proclamó con una ancha sonrisa.

Yo le dije que debía haber elegido el mal menor.

—Me gusta la gente de derechas —dijo disfrutando evidentemente de la paradoja—. Dice la gente que ustedes, los del Partido Republicano, son de derechas, y que el primer ministro Heath también es de derechas.

Mencioné el nombre de De Gaulle. Mao afirmó solemnemente que De Gaulle era un caso aparte, y luego añadió:

—También dicen que el Partido Cristianodemócrata de Alemania Federal es de derechas. Yo me siento relativamente feliz cuando llega al poder esta gente de derechas.

Refiriéndome a nuestro acercamiento diplomático, remaché el clavo diciendo:

—Creo que lo más importante de todo es subrayar que en esta ocasión los norteamericanos de derechas pueden hacer aquello que los de izquierdas sólo pueden decir.

Con frecuencia recurría también a hablar en contra de sí mismo para exponer oblicuamente un hecho. Mientras los fotógrafos disparaban sus cámaras al comienzo de nuestra entrevista, empezamos a intercambiar algunas observaciones. Kissinger mencionó que como profesor de Harvard había recomendado a sus alumnos los escritos de Mao.

—Esos escritos míos no tienen ninguna importancia. No hay nada instructivo en lo que he escrito.

Yo le dije que sus escritos habían movilizado una nación y cambiado el mundo.

—Yo no he podido cambiarlo. Sólo he conseguido cambiar algunos sitios de las cercanías de Pekín.

Cuando regresé a China en 1976, la salud de Mao había empeorado considerablemente. Cuando hablaba parecía pronunciar sólo monosílabos en forma de gruñidos. Pero mantenía la mente despierta e incisiva. Comprendía todo lo que yo le decía, pero cuando trataba de contestar no le salían las palabras por mucho que se esforzara. Cuando creía que el intérprete no le había comprendido, cogía impacientemente un bloc de notas y escribía las frases. Resultaba doloroso verle en ese estado. Sea cual sea la opinión que se tenga de él, hay que admitir que fue, hasta el final, un luchador.

En aquella época Estados Unidos padecía el síndrome del Vietnam y se escabullía de sus responsabilidades como potencia mundial. Mao me hizo la pregunta clave:

—¿Acaso el único objetivo de los Estados Unidos es la paz?

Yo le contesté que nuestro objetivo era la paz, pero una paz que era algo más que la ausencia de guerras:

—Tiene que ser una paz que vaya acompañada de la justicia —le dije a Mao.

Debemos tener esto siempre en cuenta en nuestros tratos con los comunistas chinos, que son revolucionarios que creen que vale la pena luchar y morir por sus intereses e ideales. Si contestamos a la pregunta de Mao con un discurso que sólo subraye la necesidad de paz y amistad, los chinos considerarán que estamos equivocados; peor aún, creerán que somos tontos. Al fin y al cabo, dirán, si lo único que queremos es la paz, siempre podemos obtenerla a condición de rendirnos. De modo que debemos hacerles comprender siempre a los chinos que también nosotros tenemos unos valores por los que estamos dispuestos a luchar.

La enfermedad de Parkinson había hecho que todos los movimientos de Mao fueran más rígidos. Jamás había tenido encanto desde el punto de vista físico. Pero con sus ochenta y dos años, la zancada del campesino se había convertido en un paso vacilante de anciano que arrastra los pies. Mao, al igual que Churchill en sus últimos años, seguía siendo no obstante un hombre orgulloso. Al final de nuestra entrevista sus secretarios le ayudaron a levantarse de su butaca y a caminar a mi lado hacia la puerta. Cuando hicieron su aparición las cámaras y los flashes para registrar nuestro apretón de manos final, sin embargo, echó a un lado a sus ayudantes y se sostuvo con sus propias fuerzas para la despedida.

En el estudio biográfico titulado “Mao”, Ross Terrill escribe: «Los estremecimientos externos de Mao no eran engañosos. El equilibrio de su ser, si existía, era resultado de un choque entre polos opuestos. Había dicho de sí mismo que era mitad tigre, mitad mono. El lado cruel y el quijotesco de su personalidad salían por turnos a la superficie.»

A diferencia de Zhou, Mao no logró conciliar en una sola trama los diferentes hilos de su personalidad, sino que dejaba que cada uno tirase en una dirección distinta.

Como arbitro de la ideología de gobierno, Mao era un hombre impulsivo. Se levantaba tarde y trabajaba por la noche. Como Stalin, llamaba a los miembros de su equipo a mitad de la noche para consultarles cuestiones triviales. Durante largos períodos de introspección, abandonaba los asuntos públicos totalmente. A veces se pasaba horas sometiendo a los expertos a profundos interrogatorios, y después salía a pasear al jardín y le pedía consejo a uno de los guardias en torno a la misma cuestión que acababa de discutir.

Me dijo Malraux que Mao era «un tanto brujo», una persona «habitada y hasta poseída por su visión». Mao creía en una futura sociedad china organizada como una familia. Cuando le dijeron que su hijo había muerto en Corea, su respuesta fue:

—No puede lograrse la victoria sin sacrificios. Es lo mismo sacrificar a mi hijo que a cualquier otra persona.

Pero mientras que su mitad de mono estaba poseída por esta visión, la otra mitad, el tigre, quiso convulsionar China a fin de convertirla en realidad. Mao quería que el pueblo actuase con espontaneidad. Pero solamente toleraba esa espontaneidad si estaba en armonía con su propia visión. Cuando el pueblo se desviaba de ella, no dudaba en buscar su objetivo por medio de las restricciones legales y del brutal poder policíaco del Estado. Ni siquiera en sus últimos días llegó Mao a comprender que esta coerción fomentaba la jerarquización, sofocaba la iniciativa y aplastaba la espontaneidad.

Mao tuvo que hacer los diversos papeles de Marx, Lenin y Stalin en la revolución china, y logró dejar su huella en la historia gracias a su intuición estratégica, su agilidad táctica y su pasmosamente cruel violencia. Revisó el pensamiento marxista situando al campesinado en la posición de clase revolucionaria, desplazando de ese papel a los obreros industriales. Revisó el pensamiento leninista haciendo la revolución mediante un ejército de soldados organizados, en lugar de usar pequeños grupos de conspiradores para alentar la insurrección. Se burló de quienes comparaban su dominio de China con el sangriento reinado de Chin Shih-huang, el más tirano de los emperadores, diciendo:

—Creéis insultarnos diciendo que somos como Chin Shih-huang, pero os equivocáis. ¡Nosotros le hemos superado cien veces!

Mao no hubiera podido triunfar utilizando solamente su intuición y su crueldad. También necesitó su carisma, capaz de proporcionarle seguidores fanáticos, y una fuerza de voluntad que le impulsaba a asumir grandes riesgos. En el caso de Mao, esa fuerza de voluntad producía como consecuencia su poder carismático. Cuando le conocí sentí que la fuerza de voluntad que emanaba era en cierto modo una característica física. Sus versos más intensos fueron escritos durante y después de las batallas de la Larga Marcha. Cuando se refería en ellos al placer de la lucha, y especialmente de la lucha violenta, parecía decir que hay que ejercitar la voluntad, de la misma manera que otros hablan de ejercitar los músculos. Esta capacidad le permitía inspirar a sus camaradas y realizar tareas tan épicas como la Larga Marcha porque de este modo tanto él como sus seguidores llegaban a parecer invencibles.

En 1972, acompañando sus palabras de un ademán amplio que podía referirse tanto a nuestra entrevista como a toda China, Mao me dijo:

—Nuestro común amigo el general Chiang no aprueba esto.

Unos momentos más tarde añadió:

—La historia de mi amistad con él es mucho más larga que la de usted con él.

En 1953, durante mi primera entrevista con Chiang, el generalísimo hizo un ademán similar al referirse a China, subrayando así que sus afirmaciones tenían un alcance que no solamente abarcaba el reducto de Formosa, sino toda China.

En la forma de hablar de su país que tenían tanto el uno como el otro, me pareció detectar las maneras propias de un emperador. Sus ademanes y declaraciones parecían sugerir que los dos identificaban el destino de su país con el suyo propio. Cuando la historia presencia la coincidencia de dos líderes de este tipo, nunca se producen compromisos, sino choques. Uno de ellos resulta vencedor, el otro vencido.

Curiosamente, sin embargo, tenían bastantes rasgos parecidos. Los dos eran muy orientales. Mao salió de China dos veces solamente, para entrevistarse, en 1949 y 1957, con los líderes soviéticos; Chiang viajó fuera de Asia sólo en dos ocasiones, una vez para ir a una misión en Moscú, el año 1923, y la otra para asistir a una reunión de los Cuatro Grandes que se celebró en El Cairo en 1943. Los dos solían retirarse a menudo para pasar largos períodos de soledad. Mao aprovechaba esos momentos para escribir poesía; Chiang los utilizaba para pasear por las montañas recitando poesía clásica. Ambos eran revolucionarios. Mao se rebeló contra la tiranía de su padre y contra el sistema social en su conjunto; Chiang se rebeló contra la corrupción interior y la debilidad internacional de la dinastía Manchú, y —por cierto— se cortó la coleta, como ademán simbólico de rebeldía, siete años antes de que lo hiciera Mao.

Tenían también diferencias tanto superficiales como profundas. Mao se dejaba caer en su sillón como un saco de patatas arrojado allí descuidadamente; Chiang se sentaba tan tieso como si su columna vertebral fuese de acero. Mao tenía un relajado y desinhibido sentido del humor; Chiang, en cambio, jamás intentó en sus entrevistas conmigo hacer ninguna clase de broma. La caligrafía de Mao era caótica, y sus irregulares ideogramas se alineaban de la forma más indisciplinada que se pueda concebir; la de Chiang era rígida, y sus ideogramas, regulares y perfectamente alineados.

En un nivel más profundo, sentían por China una reverencia muy distinta el uno del otro. Los dos amaban a su patria, pero Mao trataba de borrar el pasado mientras que Chiang intentaba edificar sobre sus cimientos. Cuando logró la victoria, Mao ordenó que se simplificaran los caracteres de la escritura china no solamente para facilitar su campaña de alfabetización, sino también para borrar la historia que albergaba en sí el trazado de cada uno de los ideogramas. Cuando fue derrotado, Chiang consiguió introducir en las bodegas de la flotilla que utilizó en su huida 400.000 piezas de arte chino antiguo, dejando para ello atrás a muchos colaboradores fieles y a muchos soldados.

En mi primer contacto con Mao, éste mencionó que Chiang había calificado a los líderes comunistas de «bandidos» en uno de sus discursos más recientes. Le pregunté entonces cuál era el calificativo que él aplicaba a Chiang. Mao se rió, y Zhou apuntó:

—En general les llamamos «la camarilla de Chiang Kai-chek». En los periódicos le calificamos a veces de «bandido»; y él nos llama bandidos a nosotros. Sea como fuere, nos insultamos mutuamente.

Las relaciones entre Zhou y Chiang habían sido como un viaje en montaña rusa. Zhou fue subordinado de Chiang en la academia militar china a comienzos de los años veinte, y se dice que Chiang afirmó que Zhou era «un comunista razonable». Pocos años después Chiang ofreció una recompensa, el equivalente a 80.000 dólares, por la vida de Zhou. En conjunto, sin embargo, me sorprendió comprobar que tanto Zhou como otros funcionarios que preguntaron por Chiang mantenían hacia él una actitud curiosamente ambigua. Como comunistas, le odiaban; como chinos, le respetaban y hasta admiraban. En todas mis entrevistas con Chiang jamás expresó éste un respeto semejante.

Conocí a Chiang Kai-chek, el tercer gran líder chino del siglo XX, en 1953. Mantuve contacto con él mientras era vicepresidente y, luego, como ciudadano corriente. Así llegamos a establecer una amistad que yo valoraba en gran medida. Por esta razón nuestro acercamiento a Pekín fue para mí una experiencia tan profundamente dolorosa.

Chiang y su esposa me invitaron muchas veces a su magnífica residencia de Taipei. Su esposa hizo los oficios de intérprete, aunque de vez en cuando también participaba en las discusiones. No hubiéramos podido encontrar ningún intérprete mejor que la señora Chiang, que había estudiado en Wellesley. Además de su fácil elocuencia tanto en chino como en inglés, conocía tan a fondo las ideas de su marido, que podía dar precisas explicaciones cuando una palabra o una expresión carecía de equivalente exacto en el otro idioma.

La señora Chiang era, sin embargo, mucho más que la intérprete de su marido. Suele estar de moda restar importancia histórica y personal a las esposas de los líderes, y se aduce que sin el matrimonio no hubieran tenido ninguna trascendencia. Esta opinión no sólo ignora el papel que entre bastidores desempeñan frecuentemente las esposas de los líderes, sino que denigra además las cualidades y el carácter que muchas veces poseen. Creo que la inteligencia, capacidad persuasiva y fuerza moral de la señora Chiang hubieran podido hacer de ella un importante líder por derecho propio.

El contraste entre la señora Chiang y Jiang Qing, cuarta esposa de Mao, era más notable que el que había entre Chiang y Mao. La señora Chiang era una mujer civilizada, que se arreglaba maravillosamente, era muy femenina y al mismo tiempo muy fuerte. Jiang Qing era tosca, carecía de sentido del humor y de feminidad, y era el prototipo de la mujer asexuada y fanáticamente comunista. Whittaker Chambers me dijo una vez:

—Cuando conozca a un matrimonio comunista, comprobará que la mujer suele ser la más roja de los dos.

Esto era cierto en el caso de Jiang Qing. Jamás he conocido a una persona más fría y desprovista de encanto. Cuando nos sentamos el uno al lado del otro en un programa de propaganda cultural que ella había organizado para mi visita, vi que carecía tanto del calor de Mao como de la gracia de Zhou. Tenía un carácter de tal intensidad que le brotaban gotas de sudor en la frente y las manos. Su primer comentario fue típico de su actitud abrasiva y beligerante:

—¿Por qué ha tardado tanto en venir a China?

La esposa de Zhou, Deng Yingchao, era muy diferente. Hablé con ella en 1972 y 1976, poco después de la muerte de Zhou. Mostró siempre la misma clase de encanto y refinamiento que encontré en su marido. Aparte sus vínculos con Zhou, era una fervorosa comunista que desempeñaba un papel independiente en el seno del Partido. Pero a diferencia de la esposa de Mao, no había permitido que su ideología comunista destruyera su feminidad. Es interesante señalar que Zhou no tuvo más que una esposa en toda su vida, mientras que Mao se casó cuatro veces.

El triste final que tuvo la familia de la señora Chiang muestra en forma resumida las divisiones provocadas por la guerra civil china. Charles Soong, que se había enriquecido como fabricante y distribuidor de Biblias, tuvo tres hijas: Ai-ling, Mei-ling y Ch'ing-ling. Ai-ling se casó con el director del Banco de China y huyó con él a los Estados Unidos después de la derrota. Mei-ling se casó con Chiang, luchó con él contra los comunistas, compartió su exilio en Formosa hasta su muerte, y en la actualidad vive en los Estados Unidos. Ch'ing-ling se casó con el fundador del movimiento revolucionario chino, Sun Yat-sen, y durante la guerra civil se unió a los comunistas. Posteriormente se convirtió en uno de los símbolos más reverenciados de la revolución, y a su muerte, acaecida en Pekín en 1981, fue enterrada con todos los honores.

Cuando Chiang le propuso matrimonio a Mei-ling, la familia Soong se opuso porque Chiang no era cristiano. La familia de ella insistió en que si quería casarse con Mei-ling tenía que ser bautizado. Chiang, que no era de los que se toman sus ideas religiosas a la ligera, dijo que no sería muy buen cristiano si se le obligaba a profesar esa fe. Prometió estudiar seriamente la Biblia en cuanto se hubiera casado con Mei-ling, y la familia aceptó sus condiciones. A partir de entonces Chiang y su esposa solían rezar juntos una hora cada mañana. Chiang no era una persona de talante confiado ni afectuoso, pero Mei-ling logró conquistarle por completo y acabó sintiéndose estrechamente unido a ella. Su esposa fue su confidente más íntimo en todos los asuntos de Estado, y viajó repetidas veces a los Estados Unidos como emisaria personal de su marido durante la segunda guerra mundial y a su término. Su encanto y su gracia la convirtieron pronto en una celebridad mundial, y logró suavizar la imagen más dura que presentaba Chiang.

La capa siempre inmaculadamente blanca que lucía Chiang, junto con su cráneo afeitado, componían una figura austera y reticente en las reuniones privadas. Su costumbre de pronunciar un rápido Hao, hao —«Bien, bien»— después de oídas mis afirmaciones, hacía qua pareciese un hombre algo nervioso. Pero sus ojos irradiaban una gran confianza en sí mismo y una tenacidad indudable. Tenía los ojos negros, pero a veces lanzaban un destello luminoso. Su mirada paseaba por la sala hasta que empezaba nuestra conversación, y luego se fijaba en la mía durante todo el tiempo que charlábamos.

Las costumbres personales de Chiang y Mao no podían ser más diferentes. Chiang era un hombre ordenado en todas las cosas: su vestido, su oficina, su casa. Era disciplinado y organizado en todos los sentidos. La impresión que producía puede resumirse sin exagerar con los adjetivos limpio y pulcro. Mao era exactamente lo contrario. Su estudio estaba sembrado de un gran desorden de libros y papeles. Si la prueba decisiva para conocer el talento de un ejecutivo consiste en comprobar la limpieza de su despacho, Mao no hubiera pasado esa prueba. Se mostraba tan desorganizado como organizado era Chiang, y su grado de indisciplina era comparable al grado de disciplina de su rival. Decir que su aspecto era desaseado y descuidado no sería una exageración.

Chiang era un ejemplar de la más rara especie de animales políticos: el revolucionario conservador. La revolución norteamericana consiguió fundar una sociedad ordenada y libre porque sus líderes eran esencialmente conservadores. Lucharon por la consecución de unas libertades que habían poseído antaño, pero que les habían sido arrebatadas. La revolución francesa fracasó en parte porque sus líderes trataban de conseguir una visión puramente intelectual y abstracta, sin fundamentos en su historia nacional.

Las intenciones de Chiang eran más parecidas a las de los norteamericanos que a las de los franceses. Quería conseguir que la tradición china renaciese, pero rechazaba la corrupción propia del antiguo régimen. Luchó contra la extendidísima adicción al opio y a la costumbre todavía corriente de vendar los pies de las niñas. Pero no era un demócrata, aunque instituyó un gobierno constitucional. Para él, el problema no consistía en que hubiese poca libertad, sino en que ésta fuera excesiva. Creía que los chinos necesitaban disciplina pues, tal como había dicho Sun Yat-sen, «nos hemos convertido en un montón de arena». Chiang quería imponer una disciplina capaz de liberar el talento productivo y creativo del pueblo chino.

Puestas en práctica en Taiwan, sus ideas produjeron un milagro económico. Aunque recibió ayuda económica norteamericana hasta 1965, las cantidades eran tan pequeñas que no pueden explicar el explosivo crecimiento económico del país. Las estadísticas económicas no reflejan nunca el drama que vivió el pueblo chino con la victoria comunista, pero sí permiten subrayar algunos hechos importantes. Los comunistas colectivizaron la producción agrícola, y actualmente el continente produce menos arroz per cápita que antes de la revolución. Chiang compró sus campos a los terratenientes y los distribuyó entre los campesinos. Los ex propietarios invirtieron gran parte de ese dinero en la industria, y el gobierno fomentó las inversiones extranjeras. Hoy en día Taiwan tiene una renta per cápita cinco veces mayor que China continental. Y los dieciocho millones de chinos que viven en Formosa exportan casi un cincuenta por ciento más que los mil millones de chinos que viven en el continente.

Chiang era un hombre de acción que había acertado tantas veces a lo largo de su turbulenta carrera, que acabó por tener una fe absoluta en su propio discernimiento. Le gustaba mucho leer al filósofo confuciano Wang Yang-ming, quien afirmaba que «saber y no hacer es, de hecho, no saber».

Ni siquiera el derrumbamiento de 1949 pudo destruir la confianza de Chiang en sí mismo. Para él no fue más que otro revés momentáneo. Cada vez que nos veíamos me hablaba de la reconquista del continente. Y no perdió la fe ni siquiera cuando algunos de sus ayudantes habían abandonado toda esperanza.

El nombre que eligió para sí mismo, Kai-chek, significa «piedra inamovible», y a la luz de su temperamento hay que admitir que era una elección muy adecuada. Yo siempre admiré mucho su resolución. Jamás creyó que se debiera ceder ante lo «inevitable» simplemente porque pareciera inevitable. Siempre hay consejeros que le dicen a una figura pública que es imposible alcanzar los objetivos que se ha fijado. Son personas que carecen de visión creativa. Muchas veces creen que una cosa es imposible por la sencilla razón de que no se ha conseguido nunca. Chiang comprendía muy bien esta actitud. Una vez escribió: «Siempre he estado rodeado de enemigos, y a veces hasta me han abrumado. Pero sé resistir.»

A pesar de su tenacidad, Chiang tenía algunos fallos, aunque una tragedia como la caída de China no se debe nunca a los fallos de una sola persona. Chiang era un brillante táctico política y militarmente, pero su rigidez, que le impulsaba a seguir las reglas preestablecidas, hacía de él un mal estratega. La mente de Chiang era rápida y decisiva cuando actuaba en el marco de un conjunto dado de presupuestos estratégicos. Jugaba con las reglas establecidas, sin tratar de modificarlas. Si tales reglas no variaban, había pocos capaces de derrotarle. Pero no era apenas dado a salirse de esas reglas e innovar creando una nueva estrategia capaz de superar la antigua. Hay muchas figuras históricas que han sido capaces de desafiar los prejuicios de su propia época. La historia está llena de notas a pie de página que se refieren a los hombres que introdujeron innovaciones inapropiadas para su época. Los que hacen la historia son los que, siendo innovadores, son también capaces de explotar las oportunidades del momento. Por desgracia para Chiang, Mao era de estos últimos.

Cuando el ejército de Chiang inició la expedición al Norte con intención de unificar militarmente China, había partes del país que estaban en manos de extranjeros, otras en las de jefes militares, otras en plena anarquía. A medida que iba avanzando, Chiang reunió poco a poco el más poderoso de los ejércitos chinos, y después de unos cuantos años acabó siendo proclamado jefe de una China unida.

La unificación, sin embargo, era más verbal que real. Chiang dominó a sus rivales, pero no les aplastó. Dejó que sus enemigos utilizaran esa antigua estrategia china que consiste en ceder ante una fuerza superior y salvar las apariencias aliándose al vencedor. Éste fue quizá su principal error. Maquiavelo le hubiera dicho en tono admonitorio que al permitir que los jefes militares independientes conservaran sus puestos de dominio y el mando de sus ejércitos, jamás podría estar seguro de sus conquistas, porque hay ciertas lealtades que solamente se basan en la dependencia.

Y en esto Maquiavelo hubiese tenido razón. Chiang jamás logró obtener un control completo de toda China. Sus fuerzas tenían que dedicarse a preservar la unidad nacional. Si necesitaba enviar refuerzos a una parte del país, el jefe militar de otra parte le amenazaba con independizarse. En consecuencia, Chiang se vio forzado repetidas veces a luchar contra diversos desafíos. No llegó a poder desmovilizar su ejército ni pudo dedicar la necesaria atención y los recursos imprescindibles a la modernización y reforma económica. Y, lo que es peor, nunca pudo desplegar contra los comunistas toda la fuerza de su ejército. Su estrategia, por decirlo en pocas palabras, salvó las apariencias pero perdió China.

Mao supo aprovechar la lección y, después de obtener la victoria, estableció el control del Partido Comunista en todos los niveles de la sociedad y en todas las regiones del continente. La historia dirá seguramente que éste fue el mayor logro de su carrera política.

Los logros históricos de Zhou no se pueden aislar tan fácilmente. Contribuyó en gran medida a la victoria comunista en la guerra civil. Pero después de 1949 no fue más que uno entre los numerosos consejeros que rivalizaban por influir a Mao. Zhou quería calmar los impulsos ideológicos con cierto pragmatismo y llevar a cabo de este modo una modernización económica gradual. Pero los quijotescos giros políticos de Mao frustraron una y otra vez los esfuerzos de Zhou, que era también prácticamente el único líder chino que trataba de suavizar la dureza de la vida en la China comunista, permitir cierto grado de libre discusión, empapar la sociedad de lo que Burke llamó «ese refinamiento que no se puede comprar». Pero también ahí fracasaron sus esfuerzos.

La importancia de Zhou se basará, pues, en su papel como diplomático. Él fue capaz de llevar el timón de un país cuyo poder potencial era mucho mayor que su poder real, y sin embargo consiguió dejar su huella en la historia sacando partido de todas las oportunidades que se le presentaron. Cuando me entrevisté con la viuda de Zhou poco después de la muerte de éste, el año 1976, le dije que no hacía falta construir un monumento en memoria de su fallecido esposo porque los historiadores considerarían que sus acciones en defensa del equilibrio global de poder son el testamento de su grandeza. Luego traté de resumir la notable carrera de Zhou con estas palabras:

—Lo que no se puede ver es más significativo que lo que se puede ver.

En mis conversaciones con Zhou y Mao, los dos hablaban con fatalismo de la tremenda labor que todavía les aguardaba y del poco tiempo que les quedaba para hacerla. Hablaban una y otra vez de la cuestión de la edad, y me pareció que ambos veían que el final estaba cerca.

En su último año de vida, Zhou recibió un poema de Mao que reflejaba la inquietud que ambos sentían:

«Los padres leales que tanto sacrificaron por su país nunca han temido el destino final.

Ahora que el país es rojo, ¿quién será su guardián?

Nuestra misión, inacabada, tardará quizá mil años en realizarse.

La lucha nos agota, y nuestro pelo es gris.

Tú y yo, viejo amigo, ¿podemos contentarnos con contemplar cómo se lleva el agua nuestros esfuerzos?

Pero si su inquietud fue semejante, sus visiones y misiones no lo fueron».

Tampoco dedicaron sus últimos años a objetivos comunes. Se cree que la facción conocida posteriormente con el nombre de Banda de los Cuatro forzó a Zhou a abandonar el poder, quizá con el apoyo tácito de Mao, durante el último año de vida del primer ministro. Para entonces Zhou había ido colocando calladamente a los partidarios de su línea en el mayor número posible de posiciones clave, adelantándose así a la lucha por el poder que se abriría en cuanto muriese Mao. Mao pasó los últimos años de su vida oscilando bruscamente de un extremo a otro del espectro político comunista, e hizo de este modo un daño incalculable a su país. Apoyaba durante una época a una facción moderada y pragmática, luego se impacientaba, y después lanzaba una mini revolución cultural aliándose con la extrema izquierda, para después volver a abandonarla.

Los dos grandes líderes de China comunista murieron con nueve meses de diferencia, en 1976. Ninguno de los dos había logrado sus objetivos. Pero la línea política de Zhou siguió viva aun después de su muerte, mientras que quienes en vida de Mao le habían apoyado le abandonaron rápidamente cuando él desapareció.

Sin Mao el movimiento comunista chino hubiese carecido de la mística que no solamente atrajo hacia ese Partido a unos fanáticos capaces de conquistar China, sino también a millones de personas de todo el mundo. Pero Mao, como suele ocurrirles a muchos líderes revolucionarios, podía destruir pero no construir. Zhou también podía destruir. Pero tenía el talento, tan infrecuente entre los líderes revolucionarios, de hacer mucho más que limitarse a gobernar unas ruinas. Sabía conservar lo mejor del pasado y construir una sociedad nueva para el futuro.

Sin Mao la revolución china no hubiese llegado nunca a prender. Sin Zhou hubiese ardido infructuosamente y no quedarían más que las cenizas. La supervivencia y los frutos que pueda dar esa revolución están en manos de los actuales líderes chinos. Todo depende de que sean capaces, como lo fue Zhou, de ser más chinos que comunistas. En este caso, China no necesitará en el siglo XXI preocuparse por los soviéticos que aguardan al Norte, los indios del Sur, los japoneses, y ni siquiera por los norteamericanos del Nordeste. China, que cuenta con mil millones de personas pertenecientes a uno de los pueblos más capacitados del mundo, y que posee enormes recursos naturales, puede llegar a convertirse no sólo en uno de los países más populosos, sino también en el más poderoso.

UN NUEVO MUNDO. Nuevos líderes en tiempos de cambio

En 1943 Wendell Wilkie, que había sido el candidato a la presidencia norteamericana derrotado por Roosevelt en 1940, y que confiaba volver a presentarse a las elecciones en 1944, publicó un libro que tituló “Un solo mundo”. Su contenido ha sido olvidado hace ya mucho tiempo, pero su título permanece: resumía en tres palabras uno de los hechos clave de la era moderna. Por vez primera estábamos viviendo realmente en «un solo mundo», un mundo en el que no había ningún lugar lo bastante remoto como para librarse de los torbellinos que agitaban al resto.

En el curso de las cuatro décadas transcurridas desde que Wilkie escribió “Un solo mundo” se han producido más cambios que en ningún otro período tan breve de la historia. Hoy día, un repaso global como el que hizo el que fuera candidato a la presidencia tendría que titularse “Un nuevo mundo”.

El nuevo mundo en el que vivimos está habitado por gente nueva. El setenta por ciento de las personas que viven hoy día en la Tierra han nacido después de la segunda guerra mundial.

Es un mundo formado por naciones nuevas. Cuando se fundó la Organización de las Naciones Unidas en 1945, sólo tenía cincuenta y un miembros. Ahora tiene más de ciento cincuenta. El número de habitantes de veintisiete de esos países no llega al medio millón de almas.

Es un mundo de ideas nuevas. Durante gran parte de la posguerra dominó una tendencia simplista que consistía en dividir el mundo en dos partes: el mundo comunista y el mundo libre. Hoy en día, con la enconada disputa entre soviéticos y chinos, el mundo comunista ha dejado de ser un bloque sólido. Tampoco lo es el mundo libre. En las naciones nuevas hay todo un espectro de creencias políticas, económicas y religiosas que luchan por conseguir la lealtad de los pueblos.

Es un mundo en el que la llegada de las armas nucleares ha cambiado el carácter de la guerra. La guerra total entre las superpotencias se ha convertido prácticamente en una idea obsoleta como instrumento de política nacional. El concepto mismo de guerra mundial, y con él la posibilidad de victoria o derrota en tal contienda, ha llegado a convertirse en algo casi impensable. Pero a medida que se ha reducido el peligro de guerra mundial, ha ido aumentado el riesgo de guerras menores. Ninguna gran potencia puede a estas alturas advertir de forma creíble a otra de que cualquier agresión en una zona periférica corre el riesgo de provocar una represalia nuclear.

Los líderes que aparecen en este libro han vivido en un período especial, único. La segunda guerra mundial fue uno de los más grandes cataclismos de la historia moderna. En ella se liberaron fuerzas que han cambiado el mundo de forma decisiva, y dio comienzo la era nuclear. Concluyó la fase de predominio de las potencias de la Europa occidental sobre el resto del globo, y se puso en marcha el desmantelamiento de los viejos imperios coloniales. Europa oriental quedó bajo control soviético y nació una Rusia predatoria que quedaba establecida como una de las dos grandes superpotencias mundiales. Con la segunda guerra, en definitiva, quedó todo listo para la lucha titánica entre los dos sistemas de valores que hoy, con cierta imprecisión, situamos en «occidente» y «oriente», esto es, entre los ideales democráticos arraigados en la cultura de Europa occidental, y el sistema totalitario implantado desde Moscú.

Antes de la guerra, Churchill era una voz solitaria de la oposición, menospreciada por excéntrica; De Gaulle era otra voz solitaria que luchaba en vano por ser escuchada; Adenauer era un fugitivo en su propio país. Cada uno de ellos tenía ya entonces las cualidades que tantos servicios rendirían a sus países, pero esas cualidades no eran reconocidas como tales, o bien no parecían necesarias. No había llegado el momento para ninguno de ellos.

No es corriente que surjan líderes como Churchill, De Gaulle y Adenauer, y no sólo porque son individuos que destacan muy por encima de la masa, sino también porque no son frecuentes las circunstancias que les colocan en primer plano. La segunda guerra mundial y sus consecuencias no sólo exigieron un liderazgo extraordinario, sino que crearon un escenario en el que podían interpretarse grandes dramas.

Pero aparte de estos gigantes de posguerra, cientos de otros líderes han tenido influencia en la conformación del nuevo mundo. No son tan famosos, y sus vidas han sido menos estudiadas, pero en muchos sentidos son tan importantes como aquéllos. Nkrumah, Sukarno y Nehru fueron destacados ejemplos de revolucionarios que se rebelan contra las potencias coloniales europeas. El filipino Ramón Magsaysay hubiera podido convertirse en una de las más luminosas estrellas de Extremo Oriente si no se lo hubiera impedido su muerte prematura. David Ben-Gurion y Golda Meir fueron pioneros que construyeron una nueva nación en los antiguos desiertos palestinos. Y otros cuatro líderes del Próximo Oriente —dos reyes, el Shah y Faisal; y dos egipcios, Nasser y Sadat— lucharon, entre otros, por conducir a sus respectivos países hacia el mundo nuevo, tratando de superar las fuerzas del viejo.

Hay también líderes cuyos nombres, en otras circunstancias, hubieran resonado con fuerza en la historia, pero que no son muy conocidos porque vivieron en tiempos pacíficos, o por la poca importancia de sus respectivos países. Lee Kuan Yu y Robert Menzies, por ejemplo, hubieran estado a la misma altura que Gladstone y Disraeli si hubiesen sido primeros ministros británicos en lugar de serlo de Singapur y Australia. Sus vidas invitan a un sinnúmero de especulaciones sobre adonde hubiera podido dirigirse el mundo sin ellos. ¿Cómo hubiese cambiado la historia de la India de posguerra si Nehru hubiese gozado del mismo nivel de comprensión de las realidades económicas que Lee? ¿En qué medida hubiese cambiado el destino de Europa si Menzies hubiese sido uno de los primeros ministros de la Gran Bretaña de posguerra?

En último lugar, hay otros líderes que merecen ser recordados pero que quedan relegados al olvido porque vivieron en épocas intranquilas pero de modo tranquilo. A menudo recordamos más vivamente al demagogo parlanchín que al tranquilo conciliador o al constructor paciente y meticuloso.

El «hombre bueno» que salvó a Italia: De Gasperi

Uno de los líderes más impresionantes de este último grupo fue también el primero al que conocí: el jefe del gobierno de la Italia de posguerra, Alcide de Gasperi.

Después de la segunda guerra mundial, Italia era un país desesperadamente pobre. Habían sobrevivido en todo su esplendor los grandes palacios de la Italia renacentista, pero el pueblo necesitaba comida. En la Italia de esos momentos la riqueza consistía en tener un plato de pasta, una hogaza de pan.

La gente suele irse, cuando está desesperada, a los extremos. La pobreza de Italia brindaba a Stalin una gran oportunidad. Moscú envió grandes cantidades de dinero a las arcas del Partido Comunista italiano, tratando de reforzarlo como medio para hacerse con el control del país. Durante un tiempo dio la sensación de que Moscú iba a ganar. Pero la frágil figura de De Gasperi se interpuso en su camino.

Conocí a De Gasperi en 1947, cuando visité Italia integrando el comité Herter, que estudiaba las necesidades de Europa occidental para su reconstrucción. Faltaba menos de un año para que se celebrasen en Italia las elecciones generales más importantes desde el final de la guerra. El Partido Comunista era el más numeroso y más rico de todo el mundo fuera del bloque soviético, y los comentaristas europeos y norteamericanos predecían una victoria comunista en la confrontación. Los aristócratas italianos habían preparado planes para huir del país si los comunistas llegaban efectivamente al poder. Las elecciones, fuera cual fuese su resultado, marcarían una etapa histórica. Nosotros lo sabíamos. De Gasperi lo sabía. Los soviéticos lo sabían.

De Gasperi había sido primer ministro desde 1945. Todos los miembros del comité norteamericano quedamos impresionados por su firmeza, inteligencia y determinación. Pero ninguno de los adjetivos que suelen dedicarse a los grandes hombres —tales como oponente, visionario, dominador— se ajustaban a su persona.

Era, de hecho, una rata de biblioteca que había pasado la mayor parte de la época fascista encarcelado por sus ideas políticas o trabajando y escribiendo en la biblioteca del Vaticano tras su puesta en libertad. Era alto y flaco, con una frente ancha, intensos ojos azules, gafas redondas, y una boca grande cuyos delgados labios parecían formar un leve gesto malhumorado que contradecían sus vivos ojos. Conservó todo su cabello, que apenas encaneció, hasta su muerte, en 1954, a la edad de setenta y tres años. Los contrastes que separaban a De Gasperi del otro gran líder italiano que conocí con ocasión de este viaje, Giuseppe di Vittorio, no podían ser mayores. Di Vittorio, comunista, secretario general de la Confederación Italiana del Trabajo, era uno de los más importantes líderes de la Italia de posguerra. Acudí a visitarle a su oficina, que estaba lujosamente amueblada con mobiliario de época, magníficos cortinajes rojos, y una gruesa alfombra asimismo roja. Era un hombre vibrante, ágil y hospitalario, que se acercó a saludarme cuando entré en la sala. Sonreía, bromeaba y tenía una risa fácil. Transpiraba calor por todos sus poros, pero sólo al principio. Cuando la conversación empezó a tratar de los Estados Unidos y la Unión Soviética, su buen humor desapareció. Empezó a mostrarse helado y beligerante. Llevaba una bandera roja en la solapa, y no dejaba la menor duda, tanto de palabra como por su actitud, de que era absolutamente leal a Rusia y absolutamente hostil a los Estados Unidos.

En cambio, la oficina de De Gasperi era cómoda pero no lujosa. Cuando recibió a los miembros de nuestro comité, se mostró cortés pero, al mismo tiempo, serenamente reservado. Así como Di Vittorio era un extrovertido, De Gasperi era un introvertido típico. Jamás hubiera podido imaginármelo dando golpes en la espalda a la gente, hablando de tonterías o a gritos, ni haciendo chistes verdes. Había en sus ojos una mirada casi melancólica el día que le conocí. Ésta es una característica bastante común entre los grandes líderes. De Gaulle y Adolfo Ruiz Cortines, el más grande presidente mexicano de posguerra, tenían a menudo una mirada así.

Un observador superficial hubiese apostado que Di Vittorio derrotaría a De Gasperi sin luchar siquiera, en una campaña política, porque el primero podía proyectar cuando quería una personalidad abierta que tendría sin duda gran atractivo para el vivaz pueblo italiano, mientras que De Gasperi era incapaz de hacer algo semejante. Pero al cabo de unos minutos, todos nosotros, incluso quienes se mostraban más partidarios del aislacionismo político norteamericano, quedamos asombrados ante una cualidad que nos resultaba imposible definir pero que todos reconocíamos en él. De Gasperi irradiaba fuerza interior, y cuanto más baja era la voz con que hablaba, mayor peso adquirían sus palabras. Se notaba que era un hombre con una profunda fe en su pueblo, en su país y en su Iglesia.

Es frecuente que los oradores brillantes triunfen en las campañas políticas. Pero aquel hombre tranquilo y poco impresionante, que era un orador mediocre sin carisma visible y que sólo muy de vez en cuando demostraba poseer genio político, poseía la fuerza, la inteligencia y la personalidad características de los grandes líderes. De no haber sido así, Italia podría ser actualmente un país comunista, y lo que Churchill llamaba el flojo bajo vientre de Europa hubiese quedado fatalmente quebrado.

El porte de De Gasperi era modesto, pero se trataba de un hombre seguro de sí mismo y de su talento. Todos sabían que estaba dispuesto al compromiso con sus enemigos políticos, pero también estaban seguros de que no abandonaría sus ideas morales y políticas más esenciales. Se dijo de él que era «el menos notable hombre notable de nuestros tiempos», pero fue el más grande de los líderes políticos elegidos popularmente con que contó Italia desde la caída de la república romana hace dos mil años.

La reconstrucción de un país después de su derrota bélica es una de las tareas más difíciles que pueda afrontar un líder. Pero a menudo ocurre que la turbulencia de la guerra y la derrota hacen que salgan a primera línea líderes de calidad excepcional. Del mismo modo que MacArthur y Yoshida fueron hombres indispensables para el Japón derrotado, y Adenauer lo fue para Alemania, De Gasperi fue el hombre indispensable capaz de reconstruir la Italia derrotada.

Al igual que Adenauer, De Gasperi fue capaz de devolver Italia a la familia de las naciones gracias a que el resto del mundo vio claramente que, por decirlo con las palabras de un italiano, era «un hombre bueno. Lo que dice lo dice en serio». Sus modales tranquilos y poco impresionantes contrastaban también de forma señalada con el melodramático fanfarroneo de la política italiana de la época fascista, y supusieron un bien venido alivio tanto para su propio pueblo como para el resto del mundo.

Mussolini había sometido a los italianos a un régimen retórico cuya dureza alcanzaba una intensidad tan grande como suavidad el gobierno De Gasperi. Este último reconocía sus limitaciones de orador, pero también sospechaba que los italianos preferían en aquel momento que Il Professore les diera conferencias a seguir soportando las exhortaciones que habían sufrido durante veintitrés años con Il Duce. Cuando hablaba en público. De Gasperi se perdía a menudo por las ramas y pronunciaba los discursos como si estuviera aturdido. En lugar de amplios ademanes del brazo, hacía gestos de corto alcance, casi agarrotados. En lugar de metáforas floridas, llenaba sus discursos de razonamientos meticulosos e impecables. A veces hacía una pausa para buscar entre sus papeles el dato exacto con que confirmar sus palabras. Si, tras unos momentos, no lo encontraba, suspiraba y murmuraba: «No importa, sigamos.»

De Gasperi compensaba sus limitaciones como orador con su brillantez en el manejo malabarista de los votos. Como dijo uno de sus partidarios durante una de las crisis parlamentarias que hacían temblar el gobierno italiano durante los primeros años después de la guerra, «un voto de confianza vale más que cien epigramas».

De Gasperi consiguió obtener todos los votos de confianza necesarios para evitar que se descompusieran sus sucesivos gobiernos.

El gobierno de la Italia de posguerra fue un auténtico ejercicio de perseverancia. En Alemania Occidental y Japón, la autoridad final estaba en manos de las fuerzas aliadas de ocupación, que devolvieron gradualmente la soberanía a los gobiernos elegidos. De este modo, los funcionarios de la administración de esos países contaban con la ayuda exterior para enfrentarse a problemas tales como la escasez de alimentos, los desórdenes laborales y las maquinaciones de los extremistas políticos. También tenían un «diablo extranjero», al que podían echarle al menos parte de la culpa del descontento popular.

A diferencia de esos países, sin embargo, Italia quedó abandonada a sus propios recursos casi inmediatamente. No obstante, a pesar de los gravísimos problemas económicos y de las tácticas salvajes empleadas por los comunistas, De Gasperi fue capaz de mantenerse en el poder desde 1945 hasta 1953, período durante el cual formó ocho gabinetes sucesivos basados en coaliciones dominadas por el Partido Democristiano.

Uno de los motivos de su éxito fue que no se alarmaba lo más mínimo ante las crisis políticas. Un día que trabajaba en una antesala cerca de la Cámara de Diputados, entró bruscamente y presa de alarma un parlamentario para darle la noticia de que un debate se estaba convirtiendo en batalla campal. El primer ministro siguió tomando notas, imperturbable. Finalmente, su ayudante le dijo:

—Señor primer ministro, se están tirando tinteros... ¡Señor primer ministro, se están tirando incluso los cajones de sus mesas!

De Gasperi levantó por fin la vista y preguntó, sin demasiado interés:

—Ah ¿sí? ¿Y cuántos se han tirado?

Al principio, el gobierno De Gasperi incluyó a los comunistas. De Gasperi tenía fama de hombre capaz de compromisos y de hábil parlamentario. Pero al final comprendió claramente que los comunistas intentaban con todas sus fuerzas paralizar el gobierno desde dentro, y en 1947 formó un nuevo gabinete que los excluía.

Fue una medida valiente y asombrosa. También supuso un grave riesgo para la estabilidad de su gobierno. De Gasperi había sido muy aficionado al alpinismo hasta los cincuenta y cuatro años, época en la que un accidente durante una escalada a los Dolomitas le dejó colgando veinte minutos de una cuerda que pendía sobre un tremendo abismo. Logró resistir y, por fin, ser salvado. Con la misma tenacidad supo resistir después de echar a los comunistas del gobierno. El resultado fue que en las cruciales elecciones de 1948 el pueblo italiano dio a su Partido Democristiano, y por lo tanto a su coalición anticomunista, una victoria abrumadora de doce millones de votos en las elecciones generales de otoño. Después de 1948 logró mantener la cohesión de sus gobiernos gracias a su habilidad para formar coaliciones con todos los partidos, excepto neofascistas y comunistas. De este modo, una amplia gama de intereses que iban desde los campesinos hasta los industriales, quedó representada en los gobiernos.

Un factor clave de las elecciones de 1948 fue la decisión del Papa Pío XII de movilizar a los voluntarios de Acción Católica de las 24.000 parroquias de toda Italia en apoyo de De Gasperi y el anticomunismo. Me entrevisté con Pío XII dos veces, en 1947 y 1957, y comprobé que, al igual que De Gasperi, combinaba una intensa compasión humana con una comprensión realista de los asuntos de la política secular. Muchos criticaron su decisión de utilizar la autoridad del Vaticano en apoyo de la coalición anticomunista de De Gasperi, pero el Papa creía que actuaba de acuerdo con su responsabilidad. En mis conversaciones con él comprendí que consideraba el comunismo una amenaza para la Iglesia y para la libertad política italiana.

Pero el margen de la victoria de 1948 fue demasiado amplio para explicarlo simplemente por la intervención de la Iglesia católica. Sin De Gasperi, que fue capaz de hacer campaña basándose en su honestidad, sus ideas progresistas y en defensa de la democracia y la libertad, el Partido Democristiano hubiese podido perder fácilmente las elecciones, y entonces Occidente hubiese perdido Italia, e Italia hubiese perdido su libertad.

De Gasperi comprendía a su pueblo. Cuando nosotros visitamos Italia, nos habló de la forma más conmovedora del triste destino de sus compatriotas, sobre todo de su hambre. Los comunistas por su parte, apenas hablaban a los italianos de otra cosa. Pero De Gasperi creía que su país no solamente necesitaba alimentos Por ejemplo, el teatro de La Scala de Milán, importante símbolo de la tradición cultural italiana, había sido destruido parcialmente durante la guerra. Aunque el gobierno hubiera podido utilizar todos sus fondos para adquirir exclusivamente alimentos. De Gasperi supo desviar una parte para la restauración de La Scala. De Gasperi hablaba con orgullo del proyecto de restauración, pues sabia que en aquellos momentos críticos hacía falta no solamente sustento para los cuerpos sino también para los espíritus de los italianos. En nuestra visita fuimos a una representación de ópera en La Scala. La bandera norteamericana ondeaba sobre nuestro palco. El foco principal se dirigió hacia nosotros, y la orquesta interpretó The Star-Spangled Banner. Todo el público estalló en una tremenda y emocionada ovación. Supe que De Gasperi había captado el pensamiento de su pueblo y que los comunistas se habían equivocado. Y en ese momento aumentó mi confianza en su capacidad para ganar las inminentes elecciones.

Incluso cuando era primer ministro. De Gasperi llevaba una vida sencilla y devota. Cuando accedió por vez primera al cargo tuvo que pedir un adelanto de su sueldo para poder comprarse un traje nuevo.

Como otros muchos líderes, De Gasperi empezaba su jornada dando un paseo. Le acompañaba su secretario de prensa cargado con un bloc de notas y un montón de caramelos, que iba regalando a los niños que encontraba por las colinas de Roma. Trabajaba hasta las nueve y media de la noche, y a menudo era él mismo quien apagaba las luces de las oficinas del gobierno.

Durante varios años a partir de su llegada al poder vivió con su esposa Francesca y sus cuatro hijas en el mismo apartamento que ocupaban cuando él era un funcionario sin importancia del Vaticano, y que había amueblado a plazos. En su dormitorio toda la decoración se reducía a un crucifijo y un cuadro de la Virgen.

Durante los primeros años que De Gasperi fue primer ministro, la vecina de su piso fue una anciana condesa que culpaba personalmente a De Gasperi de la caída de la monarquía italiana. (De Gasperi había sido el principal defensor del republicanismo en el referéndum de 1946, en el que los italianos eligieron la forma del Estado.) Para hacer evidente su furia contra el político, la condesa solía dejar el cubo de basura en medio del pasillo, con la esperanza de que el primer ministro tropezara con él, y también aporreando su piano a altas horas de la noche. De Gasperi supo hacer frente a estos inconvenientes sin perder el buen humor.

El poder que llegó a tener en sus manos le permitió dar a su familia más bienestar, pero no llegó a la opulencia. Cuando visité Italia después de la muerte de De Gasperi, fui a ver a su viuda y la encontré viviendo en un modesto apartamento situado a las afueras de Roma.

De Gasperi, que era un ardiente católico, fundó el Partido Democristiano de Italia cuando trabajaba en la biblioteca del Vaticano. A veces, sobre todo tras el respaldo de la Iglesia a su política anticomunista en 1948, se le acusó de aceptar órdenes del Papa. Sus partidarios respondían diciendo que el pensamiento de su líder era tan absolutamente católico desde su juventud, que no tenía necesidad de que el Vaticano le recordara sus deberes.

En Italia y Alemania Federal surgieron después de la guerra líderes que levantaron la bandera de la democracia cristiana y lucharon por restaurar y preservar la libertad individual por encima de todo lo demás. Tanto para De Gasperi como para Adenauer, la política cristiana era centrista por naturaleza, y ambos creían que una intervención limitada del Estado no era sólo permisible sino incluso deseable, en la medida en que no interfiriese la libertad del individuo para pensar, actuar y rezar como él quisiera.

De Gasperi iba a misa todos los días, a menudo a primera hora de la mañana y en iglesias pequeñas, para no llamar la atención. Su catolicismo había sido siempre muy amplio y referido tanto a las cuestiones privadas como a las públicas.

Sea como fuere, De Gasperi demostró en 1952 su independencia en relación con la Iglesia, cuando ésta apoyó una coalición entre cristianodemócratas y todos los demás partidos no comunistas, incluidos los neofascistas, para impedir que aquéllos se alzaran con el ayuntamiento de la ciudad de Roma. Contra la opinión del Papa, De Gasperi no quiso incluir a los neofascistas en la coalición.

De Gasperi era un hombre profundamente comprometido con el ideal europeo, al igual que lo fuera Adenauer, y tenía el mismo sentido visceral que el alemán de la herencia común de todos los europeos. Ambos creían que la única forma de proteger la libertad de sus respectivos pueblos consistía en crear una Europa unida, ya que de lo contrario esos pueblos podían sucumbir al intento de anexión que realizaban sus enemigos comunistas de la Europa oriental. Por otro lado, pensaban también que una Europa unida podría reducir la amenaza interior a la paz europea derivada del nacionalismo y la xenofobia.

De Gasperi era un firme partidario de la Comunidad Económica Europea y de la OTAN. Y apoyaba también la Comunidad Europea de Defensa, por medio de la cual los países de Europa occidental hubieran contribuido a la creación de un solo ejército federado. En agosto de 1954, cuando llevaba un año fuera del poder, De Gasperi, que ya contaba setenta y tres años, rompió a llorar durante una conversación telefónica en la que trataba de convencer a su ex ministro del Interior, y en aquel momento primer ministro, Mario Scelba, de que debía seguir apoyando esa idea. Algunos de sus amigos creyeron, al verle morir de un ataque al corazón pocos días después, que realmente no había podido soportar que Francia siguiera insistiendo en negar su apoyo a ese plan.

El éxito que consiguió en su esfuerzo por incorporar sólidamente a su país a la comunidad europea occidental le sobrevivió. Durante mis diversas visitas a Europa después de su abandono del poder —entre las que incluyo la que realicé como presidente norteamericano en 1969—, comprobé que en los momentos en que la OTAN padecía disensiones internas, los italianos se mantenían siempre entre los más fieles aliados europeos. No es sorprendente que el italiano Manlio Brosio llegara a ser uno de los más eficaces secretarios generales de la OTAN. Si no hubiese pertenecido a un partido político de escasas dimensiones, Brosio hubiera podido ser otro gran ministro para Italia.

De Gasperi no tenía aspecto de héroe ni hablaba como un héroe. Pero fue uno de los héroes de la posguerra. Demostró que no hace falta mostrarse jactancioso ni siquiera elocuente para ser un estadista; que un líder puede dirigir su país sosegadamente, sin grandes revuelos; y que los hombres buenos pueden prevalecer.

Al final de la guerra, Italia se enfrentaba a un peligroso vacío político. Los fascistas habían llegado al poder en 1922, por lo que los adultos jóvenes de todo el país no conocían otra forma de gobierno en tiempos de paz. De Gasperi dio a los italianos lo que más necesitaban: un gobierno moderado y coherente no basado en la ideología sino en el pragmatismo, y en la libertad en lugar de la coerción. A pesar de las intrigas del partido comunista mejor organizado de Occidente, De Gasperi consiguió reforzar el sistema republicano y consolidarlo.

Cuando De Gasperi se convirtió en primer ministro en 1945, la producción agrícola e industrial estaba en niveles peligrosamente bajos y había un paro tremendo. Hubo un momento en que los graneros de toda Italia apenas almacenaban alimentos suficientes para un par de semanas. Sin embargo, al término de sus seis años de liderazgo, el sector agrícola se había recuperado casi por completo, y la producción industrial era más elevada que antes de la guerra.

Logró también devolver plenamente a Italia su posición de país respetado en el concierto de las naciones, y estableció lazos duraderos con los Estados Unidos y el resto de países de Europa occidental. Se debe en gran medida a De Gasperi que el gobierno italiano siga hoy en día dominado por los democristianos, y que sus relaciones con el resto del mundo libre sigan siendo amistosas. Italia es, de hecho, uno de los más fieles miembros de lo que ha acabado convirtiéndose en una alianza muy problemática.

A comienzos de 1982, la crisis polaca estaba poniendo a prueba la personalidad de los líderes occidentales. Hubiera sido imposible imaginar a Churchill, De Gaulle, Adenauer o De Gasperi reaccionando como lo hicieron algunos de los líderes políticos e intelectuales europeos al enfrentarse a la represión inspirada por Moscú de los intentos polacos de liberación. Ninguno de ellos podía siquiera concebir esa clase de contemporizaciones, equívocas y actitudes del tipo «todo pasará tarde o temprano», que parece ser cada vez más típica de la política europea en general y de su reacción ante la amenaza soviética en particular. De Gaulle podía ser imperioso, y su testaruda independencia fue a menudo una espina clavada en el costado de los Estados Unidos, pero también fue capaz, en la época de la crisis de los misiles cubanos, de enviarle al presidente Kennedy un telegrama que decía: «Si hay una guerra, estaré a su lado...»

De Gaulle, Adenauer y De Gasperi eran líderes cuyos principios políticos estaban firmemente arraigados en una profunda fe religiosa. No era fácil intimidarles.

Últimamente se ha notado en los Estados Unidos cierta preocupación por la naturaleza y la cohesión interna, y hasta por la fiabilidad de la alianza occidental, una sensación cada vez mayor de que quizá tendremos que hacer las cosas por nuestra cuenta en lugar de depender de unos aliados europeos, en los que no podemos confiar. Los europeos, por su parte, hablan cada vez más a menudo de los Estados Unidos como de un país que se siente demasiado rápidamente tentado a apretar el gatillo, un país muy impulsivo o alarmista, y siempre encuentran una excusa u otra para no emprender acciones que pongan freno a la amenaza soviética. La Europa de los años ochenta recuerda de forma escalofriante, en este terreno, a la de los treinta. La cuestión radica en si hoy habrá quien sepa aprender, a tiempo, las lecciones de entonces.

Revolucionarios anticolonialistas: Nkrumah, Sukarno, Nehru

Para los países de Europa occidental, el período de posguerra significó el fin del imperio. Para muchas de sus antiguas colonias supuso una brusca inmersión en la incertidumbre de la independencia, y para los líderes de esas ex colonias fue una prueba tremenda que algunos pasarían y otros no. Tres de estos líderes que estimularon especialmente la imaginación del mundo entero fueron el presidente Nkrumah de Ghana, el presidente Sukarno de Indonesia, y el primer ministro Nehru de la India. Los tres eran carismáticos, los tres tuvieron éxito en sus esfuerzos por librar a su país del yugo colonial, y los tres se aventuraron ambiciosamente en las aguas turbulentas de la política del Tercer Mundo. Tanto las similitudes como los contrastes entre sus respectivos historiales muestran qué profundas pueden ser las diferencias en los requisitos necesarios para dirigir una revolución y los que hacen falta para construir un Estado.

Cuando visité Europa en 1947 como miembro del comité Herter, encontré a unos líderes que luchaban desesperadamente por reconstruir sus países de las cenizas de una destrucción tan brutal que resultaba inimaginable. Necesitaban que alguien les diese ayuda para esa reconstrucción; y también precisaban comida para impedir que muriesen de hambre millones de personas. Pero no estaban creando Estados en plena selva. Podían dirigirse al espíritu patriótico de sus conciudadanos, y sabían que encontrarían respuesta en él, tal como había ocurrido en crisis anteriores. Bajo las ruinas había una fuerza de trabajo muy competente, con experiencia en la puesta en marcha de una economía industrial moderna. No hacía falta más que proporcionar las herramientas, porque esos ciudadanos sabían lo que tenían que hacer.

Diez años después visité Ghana, como representante de los Estados Unidos, en la ceremonia de proclamación de la independencia. Aunque Ghana carecía de la mano de obra preparada y de la base industrial con que habían contado los países europeos, en los resúmenes informativos que me facilitaron se decía que era un país con grandes posibilidades de salir adelante en el momento en que empezaba a gobernarse a sí mismo.

Ghana fue la primera colonia del África negra que conquistaba la independencia. La había adquirido por medio de una revolución que no había sido violenta sino pacífica. El líder de su movimiento independentista, Kwame Nkrumah, estudió en los Estados Unidos, en las universidades de Lincoln y de Pennsylvania. Ghana fue saludado en aquel momento como un ejemplo de la política británica de «abdicación creativa» del poder colonial. Al igual que habían hecho en otras colonias, los británicos tenían en este caso el mérito de haber preparado cuidadosamente el país para la independencia, mediante el procedimiento de formar a los ghaneses para que trabajaran en la administración pública, y permitirles acceder a puestos de responsabilidad. Ghana tenía además una economía robusta y una élite instruida. Su cosecha de cacao era la mayor del mundo, y poseía grandes reservas de divisas y una balanza comercial favorable.

Hoy la economía y la política de Ghana se hallan en situación catastrófica, y uno de los principales motivos de esta tragedia es la actuación de Kwame Nkrumah. Éste personifica mejor que nadie al hombre capaz de triunfar con brillantez como jefe de una revolución, pero que fracasa estrepitosamente cuando intenta construir un Estado.

En las ceremonias de proclamación de la independencia se hallaban presentes delegaciones de todo el mundo. Recuerdo vivamente la primera noche que pasamos en el nuevo hotel construido para albergar a las delegaciones extranjeras y a los turistas que se esperaba empezasen a afluir después. Prácticamente no pudimos dormir en toda la noche, pues sonaban sin cesar los cánticos y el alboroto de quienes exteriorizaban su alegría bailando por las calles.

La duquesa de Kent representaba a la Corona británica. Llegó al lugar de los desfiles en un Rolls Royce y parecía impecablemente fría y aristocrática a pesar del fortísimo calor. Cuando, al comienzo de la ceremonia de apertura del Parlamento, leyó el discurso de la Corona, los ministros ghaneses y los representantes de lo que entonces era un partido de la oposición, llevaban puestas blancas pelucas británicas. Toda la ceremonia se desarrolló con gran dignidad.

La recepción ofrecida por el gobernador general británico, Charles Arden-Clarke, fue de auténtica gala. Se formaron larguísimas colas de dignatarios procedentes de todos los países del mundo. Transcurrió una hora entera hasta que mi esposa y yo llegamos a las primeras posiciones. Lo sentí por Arden-Clarke. Era un hombre grueso que sudaba profusamente bajo el uniforme de lana que debían llevar obligatoriamente los miembros del Ministerio británico de Asuntos Exteriores, incluso en los trópicos. Cuando nos estrechamos la mano, dijo:

—Éste es un buen momento para tomar un descanso.

Y nos escoltó hasta una sala dotada de aire acondicionado, donde nos sirvieron limonada muy fría. Le pregunté si le parecía que el experimento de Ghana saldría bien. Arden-Clarke, que había supervisado gran parte de los preparativos de la independencia, meditó mi pregunta unos instantes y luego contestó, encogiéndose de hombros:

—Tienen un cincuenta por ciento de posibilidades de triunfar. Les hemos preparado lo mejor posible. Por otro lado, debe usted recordar que hace sólo sesenta años que arrancamos esta zona de una selva en la que vivían tribus que se pasaban la vida guerreando. Es posible que la gente que oyó usted cantar por las calles esta noche hayan obtenido la independencia demasiado pronto. Pero la opinión mundial nos ha forzado a dar el paso ahora.

Winston Churchill me comentó una vez que creía que Franklin Roosevelt, con su fervor anticolonialista, había apremiado excesivamente a Gran Bretaña, Francia y otras potencias coloniales, hasta el punto de forzarlas a retirarse demasiado de prisa de África y Asia. Creía que era justo que todos los países accedieran tarde o temprano al autogobierno, pero añadió:

—No hay ningún sistema político tan difícil de administrar como la democracia. Hacen falta para ello muchos años de preparación, y sin ella resulta muy difícil que un pueblo sea capaz de resolver sus problemas en una sociedad libre y democrática.

A pesar de todo, en 1957, como prácticamente la totalidad de los norteamericanos que acudieron a la ceremonia de la independencia, yo era presa del optimismo del momento. Entonces hablé por primera vez con Martin Luther King. Conversamos una noche durante una hora sobre el futuro de Ghana. A mí me impresionó profundamente su análisis inteligente y fríamente objetivo. Pero sus ojos lanzaban destellos cuando me decía apasionadamente:

—Ghana tiene que triunfar. El mundo entero está mirando aquí, para ver si el primer país del África negra que obtiene su independencia es capaz de gobernarse a sí mismo.

Me pareció que los primeros pasos que daba Ghana eran tan auspiciosos, que sólo un genio sería capaz de echar el experimento a perder. No sabía hasta qué punto podía Nkrumah llegar a ser ese genio. De hecho, en aquel momento me pareció un hombre de porte y palabras impresionantes.

Nkrumah profesaba una profunda admiración por la democracia norteamericana y sus logros. Cuando le ofrecí el regalo oficial de mi gobierno, una biblioteca técnica muy completa, se mostró encantado y dijo que con ayuda de aquellos libros trataría de aplicar en África los adelantos científicos del mundo occidental. También me había dicho que Abraham Lincoln era uno de sus héroes, y que estaba decidido a aplicar sus principios de acuerdo con las condiciones políticas, económicas y sociales de Ghana.

Nkrumah nació el año 1909 en una zona remota del África Occidental Británica. Su padre era el orfebre de su aldea. Fue alumno de las escuelas de las misiones católicas y luego estudió en Achimota, un famoso instituto de la Costa de Oro. Resultó un estudiante de tal brillantez que su tío, prospector de diamantes, decidió enviarle a los Estados Unidos. Obtuvo una licenciatura en Teología por la Universidad de Lincoln, y luego amplió sus estudios en Estados Unidos y Gran Bretaña. Regresó a su país en 1947, con dos títulos superiores y un profundo interés por el socialismo y el panafricanismo. Pronto formó su propio partido político, el de la Convención del Pueblo, y —al igual que Sadat y Nehru— terminó cumpliendo una condena de cárcel por sus actividades en favor de la independencia. Fue puesto en libertad por Arden-Clarke el año 1951, cuando su partido ganó por mayoría aplastante las elecciones generales. Al año siguiente se convirtió en primer ministro.

Desde su juventud Nkrumah había demostrado su gran capacidad oratoria, pues era capaz de hechizar a las masas con su voz estentórea y su indudable apostura. Presencié cómo desplegaba su seducción en 1957, cuando cautivó a todos los que se habían congregado en Ghana para la ceremonia de proclamación de la independencia. Aunque en privado hablaba en voz baja, cuando se mezclaba con las muchedumbres o se dirigía a ellas era un hombre diferente. Le bastaban unas pocas palabras para provocar frenesí. Su pueblo le adoraba sin duda alguna, y cuando hablé con él me pareció que también él adoraba a su pueblo.

Pero cuando se apagó el brillante fulgor de las ceremonias de la independencia, Ghana empezó a tambalearse de desastre en desastre. Nkrumah hizo unos gastos descabellados, en gran parte destinados a financiar esos proyectos que, desde el punto de vista de los países atrasados, son símbolo de la modernización: una presa enorme, una compañía aérea, un aeropuerto. Decidido a conseguir la independencia económica de su país, trató de eliminar las importaciones produciendo todo aquello que Ghana necesitaba, lo cual significaba para Nkrumah que el propio gobierno debía hacerse cargo de esa producción, a pesar de que resultara incompetente o de que los productos nacionales salieran más caros que los importados. Nacionalizó industrias, plantaciones y almacenes, y el resultado fue catastrófico. Se veía a sí mismo como el padre de su país pero también de la independencia africana, y se dedicó en vano a hacer grandes inversiones para albergar la sede central de la Organización para la Unidad Africana, que al final no se instaló allí sino en Etiopía. Y también gastó mucho dinero en la financiación de los movimientos independentistas de otros países africanos.

La paranoia antioccidental y el panafricanismo militante de Nkrumah fueron aumentando de intensidad a lo largo de un período en el que Ghana hubiese podido obtener grandes beneficios de una vinculación más estrecha con el mundo occidental industrializado. Estableció un culto a la personalidad y despilfarró los fondos cada vez más reducidos del Estado en la creación de complejos monumentos dedicados a sí mismo.

Mediada la década de los sesenta, el precio del cacao —que seguía siendo la principal exportación ghanesa— bajó muchísimo, y su país ya no contaba con reservas sobre las que basar su economía. A medida que ésta iba quedando estrangulada, en lugar de dictar medidas duras, tal como era imprescindible para iniciar la recuperación, Nkrumah trató de hacer sentir a otros sus propias dificultades.

Guinea, un poco más al Norte, era un país bendecido por una gran abundancia de recursos naturales, entre los que se contaban el oro y los diamantes. El líder de Guinea, Seku Ture, viajó a Washington en 1960, y yo le acompañé a la Casa Blanca. Era un hombre encantador y afectuoso, pero un devoto marxista que había tratado de imponer en Guinea los principios del comunismo, con los resultados que eran de prever. Guinea se encontraba, pese a sus abundantes recursos, en una situación en todo caso peor que la de Ghana. Pero Nkrumah, que como Sukarno en Indonesia y Nasser en Egipto, era incapaz de hacer frente a los problemas de su país, fue presa de una avidez expansionista y trató, sin éxito, de unir Ghana y Guinea en un solo Estado.

A medida que pasaron los años Nkrumah fue distanciándose de su pueblo, se hacía llamar Redentor y gobernaba desde un recinto fuertemente vigilado. En 1964 prohibió todos los partidos de la oposición y encarceló a muchos de los que criticaban su política. Dos años más tarde, cuando la economía de Ghana estaba sometida a los embates de las variaciones en el precio del cacao y las consecuencias de sus carísimos proyectos de desarrollo, Nkrumah fue derribado por los militares cuando se encontraba de viaje en Pekín. Murió en Guinea, exiliado, el año 1972.

En su primer cuarto de siglo de independencia, Ghana sufrió cinco golpes de Estado militares y tuvo tres gobiernos civiles. Su cosecha de cacao, que sigue siendo la base principal de su economía, se ha reducido a la mitad del nivel que había alcanzado antes de la independencia. Su producción de oro se ha reducido en dos tercios. La producción de tabaco en las plantaciones nacionalizadas ha disminuido. De los asalariados del país, un ochenta por ciento cobra del Estado.

La herencia de Nkrumah consiste en una serie de monumentos dedicados a sí mismo, una corrupción que prácticamente llega a toda la administración, y una economía en quiebra. Harán falta muchos años para que los males causados por Nkrumah sean curados por alguien que en lugar de ser un destructor tenga la capacidad de reconstruir un país.

En algunos aspectos el caso de Ghana representa un ejemplo de la tragedia de las buenas intenciones. En su celo por obtener la independencia, Nkrumah llegó probablemente a creer que era capaz de hacer milagros. Pero una vez en el poder fue víctima de la megalomanía. Los occidentales que trataban de ejercer su influjo para acelerar la independencia lo hacían movidos por el idealismo. Pero, vistos desde la perspectiva actual, es posible que los más cautos fueran también los más realistas.

El mundo pasaba entonces por una fase en la que, en muchas avanzadillas coloniales, los pueblos estaban a punto para ser explotados por nuevos líderes que sólo querían beneficiarse a sí mismos. El hundimiento de las antiguas estructuras coloniales abrió paso a una nueva lucha por el control de unas riquezas que en muchos casos proporcionaban una extraordinaria opulencia a quienes lograban el poder. A medida que estas colonias iban alcanzando la independencia, muchas se vistieron los arreos de la democracia sin estar preparadas para este sistema por falta de experiencia. El resultado fue la aparición de las tiranías y el empobrecimiento, o de ambas cosas a la vez.

El destino fatal de Ghana resulta doblemente trágico porque pudo haberse evitado. Una de las mejores demostraciones de esta afirmación es el país vecino de Ghana, Costa de Marfil, cuya situación contrasta brutalmente con Ghana y con Guinea. En estos momentos parece encontrarse a punto de emprender una nueva expansión a partir de la explotación de sus recursos petrolíferos en alta mar. Hasta ahora, sin embargo, no tenía ni los recursos minerales de Guinea, ni poseía una economía colonial tan rica como la de Ghana antes de la independencia. Pero tenía un líder, Felix Houphouet-Boigny, que era un hombre con gran sentido de la realidad. Había ocupado varios puestos en el gabinete francés, entre ellos el de ministro de Estado durante el régimen gaullista, y aunque se identificaba profundamente con las ansias nacionalistas de su pueblo, argumentaba que una «independización absoluta» tan brusca como la de sus vecinos, arrojaría el país al caos. Cuando, en 1960, su país logró que Francia le concediese la independencia, cortó algunos de los lazos que mantenía con la ex metrópoli, pero conservó los más esenciales. En lugar de expulsar a los franceses y demás europeos, invitó a otros a que acudieran a su país. En lugar de forzar las nacionalizaciones, mantuvo toda su fe en la empresa privada. Como consecuencia, Costa de Marfil se convirtió en el país más próspero del África occidental, con una tasa de crecimiento del ocho por ciento anual y una renta per capita tres veces mayor que la de Ghana, y nueve veces mayor que la de la Guinea marxista.

Políticamente, el avance del país hacia un Estado democrático no ha sido ni tan amplio ni tan rápido como muchos hubieran deseado. Pero tampoco ha caído Costa de Marfil en la trampa de querer obtener demasiadas cosas demasiado pronto, que suele tener como consecuencia la pérdida de todo. De los países del África negra, Costa de Marfil es sin duda el que ha obtenido mejores resultados con menos recursos naturales.

Houphouet-Boigny afirma que el progreso económico de su país bajo su liderazgo ha creado los cimientos sobre los que podrá basarse el progreso político en el futuro. Sólo el tiempo puede decir si tiene razón. Pero es mejor progresar en un solo frente que fracasar en los dos, y cualquiera que hiciese una apuesta sobre el futuro de África debería admitir que las posibilidades de progreso de Costa de Marfil son mayores que las de sus vecinos.

Actualmente se debate animadamente en todo el mundo la necesidad de que se haga una transferencia de recursos de los países industriales del Norte a los países subdesarrollados y empobrecidos del Sur. Los que defienden con entusiasmo este plan dicen que hace falta un Plan Marshall para los países pobres de África, Latinoamérica y Asia. Se trata de una actitud bienintencionada pero absolutamente ingenua. La ayuda económica total proporcionada por el Plan Marshall a los países de Europa occidental fue de doce mil millones de dólares. La ayuda norteamericana al Japón fue de solamente dos mil trescientos millones de dólares. Debido a su capacidad industrial, estos países avanzados se hubieran recuperado sin ayuda exterior alguna. La ayuda no hizo otra cosa que acelerar ese proceso.

No ocurre lo mismo con las economías subdesarrolladas del Tercer Mundo. Desde el final de la segunda guerra mundial, Estados Unidos ha proporcionado cerca de noventa mil millones de ayuda económica a esos países. Una parte de ese dinero ha sido invertido con sabiduría, pero la mayor proporción se ha despilfarrado. En conjunto, los resultados han sido decepcionantes, y de forma dramática si se hacen comparaciones con Europa y el Japón. Tal como demuestra la tragedia de Ghana bajo el gobierno de Nkrumah, la lección que hemos de aprender para el futuro nos dice que los conocimientos tecnológicos y los gobiernos estables que fomentan la inversión constituyen condiciones indispensables para el progreso económico.

Al igual que Nkrumah, el indonesio Sukarno era un líder tremendamente carismático que dirigió con éxito la lucha de su país por la independencia. Al igual también que Nkrumah, Sukarno fue un desastre una vez obtenida esa independencia. Los dos eran capaces de destruir; ninguno de ellos podía construir.

Guapo y consciente de serlo, seguro de sí mismo hasta extremos de engreimiento, Sukarno era un hombre de presencia electrizante que hacía milagros ante las masas. Sin embargo, era un líder revolucionario que permitió que la revolución se convirtiera en religión, en un fin en sí misma y no en un medio para obtener otros fines.

Durante los años treinta, Sukarno fue repetidas veces encarcelado y enviado al exilio por los holandeses, y esa experiencia creó en él un resentimiento que jamás fue capaz de superar. Incluso cuando la República de Indonesia ya había sido establecida como Estado independiente y seguro, prosiguió su revolución personal en contra de la ex metrópoli, fomentando la rebelión en la Nueva Guinea holandesa.

Cuando le conocí, en 1953, pasó casi toda nuestra entrevista hablando de sus designios territoriales sobre Nueva Guinea —o Irian occidental, como la llaman los indonesios— en lugar de referirse a los horrorosos problemas que padecía su propio país. No me sorprendió. La obsesión que tenía Sukarno por Irian occidental era famosa. Unos días antes, el primer ministro australiano, Robert Menzies, me había dicho en Canberra que podía estar seguro de que me daría una lección sobre este tema. Yo traté de dirigir mi conversación con Sukarno hacia los problemas políticos y económicos de Indonesia, pero él no quería ni oír hablar de ellos, y al final logró darme una lección sobre el Vietnam y sobre la maldad de los franceses. Cuando le pregunté qué creía que debíamos hacer en la cuestión del Vietnam, dijo secamente:

—Ustedes no tienen nada que hacer allí. Al no querer apoyar a Ho Chi Min, lo han echado todo a perder.

A comienzos de los años sesenta, Sukarno ordenó el lanzamiento de ataques contra la Nueva Guinea holandesa, y al final logró conquistarla. Pero fue una victoria pírrica, por mucho que él la calificase de «espléndida». Pocos años después de obtenerla, había sido depuesto. Mientras él estaba tan atareado con sus fulminantes ataques para la conquista de Irian, los comunistas se habían ido fortaleciendo cada vez más, animados por la pobreza e inestabilidad interna de Indonesia, por sus relaciones cada vez más amistosas con la China de Mao y por la actitud de Sukarno, dispuesto a admitir comunistas en su gobierno. Sukarno decía que era antimarxista.

—Los comunistas no me preocupan —alardeó ante mí durante su visita a Washington de mediados de los años cincuenta—. Soy lo bastante fuerte para manejarlos.

Pero en 1965 lanzaron un intento de golpe de Estado que fue brutalmente reprimido por los militares, quienes de paso arrebataron a Sukarno todo su poder, y en 1966 lo pusieron bajo arresto domiciliario. Murió cuatro años después.

Sukarno es el mejor ejemplo que conozco de líder revolucionario capaz de despedazar sistemáticamente un sistema pero incapaz de dedicarse a su reconstrucción. Contaba con las materias primas necesarias: Indonesia era, después de la India y los Estados Unidos, el país más populoso del mundo no comunista y tenía más recursos naturales que ningún otro del Sudeste asiático, pero carecía de un liderazgo adecuado. Sukarno consiguió distraer temporalmente a su pueblo de los problemas que lo aquejaban, pero ni siquiera empezó a resolverlos.

El pueblo indonesio era desesperadamente pobre a pesar de la riqueza de su patria. Sukarno trató de sostener a este pueblo con lo que él llamaba «la riqueza de la fantasía simbólica», en lugar de hacerlo con la prosperidad material. Su plan económico, contenido en un texto de cinco mil cien páginas y que jamás llegó a ponerse en práctica, se dividía en ocho volúmenes, diecisiete capítulos y mil novecientos cuarenta y cinco temas. Se publicó en conmemoración del 17 de agosto de 1945, fecha en que Indonesia obtuvo su independencia. Entretanto, al igual que Nkrumah, gastó el dinero del Estado alocada y neciamente. La consecuencia fue que Indonesia acabó teniendo la más alta tasa de inflación de la posguerra.

A Sukarno lo consumían pasiones políticas y físicas. Hablaba de la revolución con la misma sensualidad con que lo hacía de las bellas mujeres que llenaban su palacio de Yakarta cuando le visité en 1953. La revolución era para él un catártico espasmo nacional que constituía en sí mismo el bien absoluto, por numerosos que fueran los daños que causara, y creía que debía perpetuarse indefinidamente. Una vez dijo:

«La revolución me fascina. Me absorbe completamente. Me enloquece, me obsesiona su romanticismo... La revolución brota, estalla, truena en casi todos los rincones de la Tierra... Venid... Nuestros hermanos y hermanas alientan las llamas de la hoguera... Convirtámonos en leña que alimente el incendio de la revolución.»

Cuando me encontraba en Indonesia vi a Sukarno pronunciar un discurso ante miles de personas. Las tuvo a todas hechizadas durante más de una hora, y al final terminó su intervención repitiendo rítmicamente la palabra Merdeka!, grito de guerra de la revolución indonesia y que significaba libertad, dignidad e independencia. La muchedumbre cantaba también Merdeka! una y otra vez, y luego se sumieron todos en un frenesí casi increíble. Miré entonces a Sukarno: su excitación era palpable. Brillaba de satisfacción.

Sukarno era un hombre asombrosamente guapo, que sabía que ejercía una influencia magnética. Algunos de los más estimulantes oradores políticos que he conocido son personas tranquilas y casi tímidas en las reuniones privadas. En estos casos siempre he tenido la sensación de que su carisma era una cualidad que reservaban para aquellas situaciones en que resultaba necesario. En cambio, Sukarno era monolítico: ni siquiera daba la sensación de artificiosidad o cálculo. Se alimentaba del fervor de las masas, que para él era tan esencial como la comida y el agua. Las revoluciones dan rienda suelta a la pasión y conducen a la gente a actuar con inexorable irresponsabilidad, y Sukarno pretendía prolongar indefinidamente esa situación. No me sorprendió leer en las memorias de Jrushchov que cuando Indonesia empezó a pedir ayuda a la Unión Soviética, lo primero que hizo Sukarno fue solicitar dinero para construir un gran estadio gigantesco. El primer ministro soviético se quedó pasmado, pues creía que la ayuda iba a destinarse a alimentos o quizá armas. Pero Sukarno quería un recinto donde poder seguir celebrando sus gigantescos mítines.

Uno de los principales problemas con los que se enfrentan los países del Tercer Mundo es la ausencia de una capa amplia de clase media. En consecuencia, es frecuente que coexistan la opulencia y la más extrema pobreza. Pero en ningún lugar del mundo he visto un contraste tan acusado entre ricos y pobres como en Yakarta durante el liderazgo de Sukarno. En 1953, cuando íbamos en coche desde el aeropuerto a la capital, vimos cloacas descubiertas y kilómetros y kilómetros de chabolas miserables. En cambio, el presidente Sukarno vivía en un palacio rodeado de unos extensísimos y exuberantes jardines. Cuando llegamos a la entrada principal nos estaba esperando en lo alto de la escalinata de palacio, vestido con un traje blanco de corte impecable. El propio palacio, también blanco del todo, brillaba tanto a la luz del sol que nos dolían los ojos si lo mirábamos directamente.

Sukarno era un mayestático anfitrión que no adoptaba la actitud obsequiosa corriente entre muchos líderes de países pequeños cuando reciben a los representantes de las grandes potencias. A diferencia de ellos, en Sukarno no había asomo de complejo de inferioridad. Por el contrario, parecía más bien que se considerase no tanto un igual como de rango superior. Hablaba un inglés casi perfecto y se mostró poco menos que condescendientemente encantador cuando nos guió a través del palacio, que estaba lleno de muestras valiosísimas de arte indonesio, y de bellas mujeres indonesias. Comimos a la luz de mil antorchas, cerca de un gran lago artificial cuya rielante superficie estaba cubierta de flores de loto. Nos sirvieron la comida en vajillas de oro.

Pero Sukarno se preocupaba también de cosas más simples. Me dijo que en el baño de los invitados había una ducha moderna y un anticuado balde. Y añadió que él prefería este último. A pesar de los excesos de su forma de vida, mantenía no pocos elementos en común con los indonesios más pobres. A lo largo de mi carrera política me ha gustado detener mi coche para estrechar la mano y conversar con la gente. Algunos líderes que he conocido en otros países, así como muchos miembros del personal de nuestro servicio diplomático —especialmente en Asia— creyeron que eso era rebajarse, pero no así Sukarno. También él actuó de esta manera cuando viajábamos por las zonas agrícolas de su país, mucho más empobrecidas incluso que los barrios de Yakarta que habíamos visto anteriormente. Nos detuvimos junto a la casa de un campesino y vimos cómo freía batatas para cenar. También visitamos el café de una aldea y charlamos con el dueño. La gente parecía extrañarse de la presencia de un vicepresidente norteamericano, pero estaba muy acostumbrada a las visitas de su propio presidente, que con periodicidad viajaba por el campo, se mezclaba con el pueblo y pasaba las noches en cochambrosas chozas.

El carisma de Sukarno no sólo afectaba a los indonesios sino que también podía captar a los norteamericanos. En 1956 le acompañé durante su visita oficial a los Estados Unidos. Una de las ceremonias de bienvenida consistía en una visita al District Building, que alberga al ayuntamiento de la capital, para que Sukarno recibiese allí las llaves de la ciudad. Se mostró simpático y alegre, y con su uniforme caqui, la cabeza cubierta con un pitji musulmán y su bastón ligero con incrustaciones de marfil, tenía un aspecto deslumbrante. De repente, ante el susto de los servicios de seguridad y el contento de la muchedumbre, atravesó las filas de policías y empezó a estrechar la mano de los hombres, charlar con los niños y besar a las mujeres, que, en su mayoría, chillaba de placer por ser objeto de aquellas atenciones.

Los excesos políticos de Sukarno iban acompañados de sus excesos físicos. Recientemente mencioné a Sukarno en una conversación con el presidente Habib Burguiba de Túnez, que también fue un líder revolucionario de la misma época pero que, además, se mostró capaz de construir un Estado. Cuando le comenté que Sukarno había sido un gran líder revolucionario, Burguiba frunció el ceño y sacudió negativamente la cabeza. Me dijo que no. Primero protestó, aduciendo que a Sukarno le habían llevado al poder los japoneses, con los que colaboró durante la segunda guerra mundial para librarse de los holandeses. Pero luego añadió otra objeción:

—Recuerdo muy bien la vez que Sukarno vino a visitarme a mi país. Teníamos muchísimas cosas importantes de las que hablar. Pero lo primero que hizo fue pedirme une femme.

Sukarno se casó al menos seis veces. A lo largo de su vida en el poder, sus proezas y apetitos sexuales eran tema de innumerables rumores y anécdotas. Los resúmenes informativos que me facilitó el Departamento de Estado antes de mi viaje de 1953, subrayaban este aspecto de su carácter y sugerían que le gustaba que le adulasen por sus hazañas. Era evidente que la actividad sexual y la revolución satisfacían su necesidad de sentirse adorado, de hacer que otras personas se abandonasen en sus manos. Por desgracia, esto es exactamente lo contrario de lo que necesita el líder de un país en vías de desarrollo. Las enormes y apremiantes necesidades de su pueblo hubieran debido ser lo más importante para Sukarno, pero para él lo primero eran sus propias necesidades. Permitió que la labor de gobierno se convirtiera en un ejercicio obsesivo de su virilidad política y física. Para él, el colonialismo holandés era un oprobio y una humillación personales, un desafío a su virilidad. Pasó veinte años en el poder dedicado a reafirmar esa virilidad, viviendo una vida personal indisciplinada y lanzando amenazas contra la Nueva Guinea holandesa. Al final, estas pasiones se lo tragaron.

Sukarno y Nkrumah son dos ejemplos de una de las más tristes verdades acerca del liderazgo: es frecuente que quienes mejor saben llegar al corazón de los pueblos sean también los que aplican los peores programas.

La demagogia resulta eficaz. Precisamente debido a su falta de responsabilidad, el demagogo puede perfilar su llamada a las masas con más fuerza emotiva que nadie, apelando a los más bajos instintos de su auditorio. El miedo y el odio son fuerzas muy poderosas; los demagogos pueden movilizarlas. La esperanza es también una fuerza muy poderosa, y los demagogos se muestran muy hábiles en la manipulación de falsas esperanzas, saben estafar a los que tienen unos desesperados deseos de creer, y logran proyectar sus fantasías hacia el futuro.

Sukarno consiguió imantar al pueblo en torno a su único programa: la liberación del dominio colonial. Pero más allá de este objetivo su liderazgo resultó desastroso para el pueblo indonesio. Sin embargo, él supo atrapar a ese pueblo gracias, en parte, a la fuerza emotiva del grito de merdeka!, a su magnetismo animal y virtuosismo retórico, y gracias también a su capacidad de dirigir hacia sí mismo el deseo popular de adorar a un héroe.

No es quizá una coincidencia que, con el fin del colonialismo, surgieran muchos líderes de tipo demagógico en los nuevos Estados. La liberación del yugo colonial era una de esas campañas basadas en un único objetivo que se amoldan fácilmente a la utilización de las técnicas demagógicas. Para la liberación independentista hace falta un alto grado de movilización emocional, que convierte la nación entera en un ejército civil o que representa al menos una amenaza creíble de llegar a ese extremo. La revolución independentista no exige los sutiles y complejos equilibrios imprescindibles en un sistema democrático, sino que tiene suficiente con moldear al populacho hasta convertirlo en una fuerza lo bastante amenazadora como para que la potencia colonial llegue a pensar que sería peligroso o fútil tratar de conservar por más tiempo su dominio.

A diferencia de Nkrumah y Sukarno, el indio Jawaharlal Nehru era un líder revolucionario y carismático que, al mismo tiempo, tenía madera de constructor. Al igual que aquéllos, y sobre todo como Sukarno, adolecía de un fallo grave: la obsesión de Nehru por Cachemira era comparable a la de Sukarno por Irían occidental. Además, la preocupación de Nehru por su papel en la política del Tercer Mundo parecía hacerle olvidar a menudo —hasta el punto de eclipsarla— su preocupación por las necesidades internas de la India.

Nehru era un hombre brillante, altivo y aristocrático, muy ególatra y de genio vivo. Amaba apasionadamente a la India y sentía un intenso fervor por los ideales de la independencia y la unidad nacional. Por desgracia para la India, y al igual que otros muchos intelectuales de la época, sintió también una fuerte atracción por las teorías socialistas. La India ha pagado un precio elevadísimo por los decididos esfuerzos de Nehru y de su hija por imponer arbitrariamente esta teoría en la perezosa y superpoblada India, con su tradición secular de resistencia y sus millones de ciudadanos obligados a llevar una existencia precaria.

Nehru nació el año 1889 en Allahabad, que actualmente se encuentra en el territorio del norte de Pakistán. Su padre era un rico bracman de Cachemira, y uno de los abogados más famosos de la India. Sus lazos ancestrales con Cachemira fueron quizá parcialmente responsables de su posterior obsesión por el problema de esta zona, de su fiera determinación de convertir la región de Cachemira en parte integrante de la India, y su no menos fiera negativa a permitir que el pueblo de Cachemira decidiera por su cuenta su futuro, debido a que casi con toda seguridad hubieran preferido integrarse en el Pakistán.

Nehru había sido educado a la inglesa en Harrow y Cambridge, y en 1912 se colegió como abogado en Gran Bretaña. Cuando regresó a la India trabajó en un bufete durante algunos años. Pero la matanza de tropas indias a manos del ejército británico en Amritsar, el año 1919, le encolerizó de tal modo que a partir de entonces se dedicó a la causa de la independencia. Discípulo del Mahatma Gandhi, evolucionó luego hacia la izquierda y no estaba tan comprometido como Gandhi con la no violencia. Predicaba la no violencia a los demás, pero él era capaz de utilizar la fuerza cuando convenía a sus fines o a los de la India. Podía ser incansable cuando se lanzaba a una campaña política. Antes de las elecciones de 1937, como presidente del comité ejecutivo del Partido del Congreso, viajó cerca de doscientos cincuenta mil kilómetros en veintidós meses y pronunció ciento cincuenta discursos en una sola semana.

Durante los años treinta, Nehru fue encarcelado repetidas veces por sus actividades de resistente, y de nuevo durante la segunda guerra mundial, cuando se opuso a que la India ayudase a Gran Bretaña si ésta no concedía a aquélla la independencia inmediata. Parte de sus mejores escritos fueron redactados en la cárcel. Entre ellos se cuentan su autobiografía y también una historia del mundo en forma de cartas a su hija. Al final de la guerra participó en las negociaciones que tuvieron como resultado la división del subcontinente y la creación de dos Estados, la India y el Pakistán. Fue el primer jefe de gobierno indio en 1947 y conservó el cargo hasta su muerte, ocurrida en 1964.

De estatura mediana —algo más de metro setenta—, Nehru tenía rasgos regulares, nariz aguileña y unos ojos castaños un poco oscuros, capaces de mirar con gran intensidad. Tenía un porte lleno de gracia aristocrática. Hablaba y escribía inglés impecablemente y con voz bien matizada. También podía resultar muy eficaz cuando pronunciaba emotivos discursos en público. Aunque yo no le oí nunca dirigirse a una gran muchedumbre, su capacidad hipnótica ante grandes auditorios era legendaria. Se decía que en una ocasión fue capaz de embelesar a un auditorio de un millón de personas. Los cientos de miles de indios que ese día no alcanzaban a oír su voz quedaron cautivados por su mera presencia.

Entre los líderes mundiales que he conocido, Nehru se encuentra sin duda entre los más inteligentes. También podía ser arrogante, mordaz y santurrón hasta resultar ñoño. Poseía un indiscutible complejo de superioridad que apenas se molestaba en ocultar.

Hizo frente también a desafíos que hubieran derrumbado a un hombre de menos categoría que él.

La última vez que visité al Shah del Irán —el año 1979, cuando se encontraba en la población mexicana de Cuernavaca—, me habló de los problemas que había tenido Nehru con los demás líderes indios. Y contrastó la India con China.

—Los chinos —me dijo— son un solo pueblo. Aunque hablen dialectos distintos, su lenguaje escrito es el mismo. Y conservan su sentido de la comunidad tanto si viven en China como si emigran al extranjero. Pueden estar en violento desacuerdo por cuestiones políticas, pero en último término todos se consideran chinos y se muestran orgullosos de su herencia china. En cambio, la India constituye una compleja mezcolanza de razas, religiones y lenguas. No hay un idioma indio básico. Para poder entenderse en el Parlamento, los indios se ven forzados a hablar en inglés.

Señaló asimismo que el pueblo del subcontinente indio profesa seis religiones distintas y de similar importancia, habla en quince idiomas muy extendidos y en miles de otros idiomas y dialectos de menor amplitud, y que además la historia de la India es tan complicada que ni siquiera se pueden contar sus numerosos grupos raciales y sus diversas etnias. Me hizo notar que la India no había constituido un solo Estado hasta que fue unificada por los colonizadores británicos. Observó también que la India era un país con demasiados habitantes y con recursos muy escasos, mientras que China, a pesar de su enorme población, tenía enormes recursos y potencial suficiente para alimentarse y vestirse a sí misma.

Lo que el Shah quería subrayar era que la India constituía un país casi imposible de gobernar y que solamente un genio de la política podía conservar la unidad de elementos tan dispares. Nehru lo consiguió. Tiene además el gran mérito de haber hecho hincapié en la conservación y desarrollo de las instituciones democráticas, a pesar de los enormes problemas económicos y sociales del país, y de la lógica tentación de emplear la técnica dictatorial.

Antes de conocerle en la India el año 1953, algunas personas me habían dicho de Nehru que era antinorteamericano. Otras afirmaban que era sencillamente contrario a los blancos. Puede que estas acusaciones fueran en alguna medida ciertas, pero basándome en mis dos conversaciones con él, mi opinión tiende más bien a confirmar el juicio emitido por el ya fallecido Paul Hoffman, quien afirmaba que Nehru era simplemente un pro indio apasionado.

A pesar de los años que pasó luchando contra la dominación británica y languideciendo en las cárceles, Nehru siguió disfrutando de la poesía inglesa y a veces iba de vacaciones a Gran Bretaña. Se presentaba siempre como portavoz del Tercer Mundo y arquitecto de la política de no alineación, pero indicaba también muy a menudo su deseo de que la India llegara a convertirse en una gran potencia. Siendo como era un hombre orgulloso, debió sentir mucho rencor al ver a los británicos tratar a los indios como ciudadanos de segunda. Pero la actitud condescendiente y altanera con que posteriormente se dirigía al resto del mundo eran inclinaciones naturales que procedían de su propia personalidad. Es posible que estas características fueran acentuadas por la adulación que le prodigaba el pueblo de la India. Cuando, en el curso de los años treinta, su popularidad empezó a crecer, su esposa y su hija le tomaban en broma el pelo y le decían:

—Oh, joya de la India, ¿qué hora es?

O bien:

—Oh tú, encamación del Espíritu de Sacrificio, pásame el pan.

Cuando tuve en 1953 mi primer encuentro con Nehru, el líder dedicó apenas una cuarta parte de la conversación a hablar de las relaciones entre la India y los Estados Unidos. Más de la mitad de la charla la dedicó a darme una lección sobre el peligro que para la India constituía el Pakistán, país al que acusaba de militarismo. Aunque sus palabras se referían a la supuesta amenaza del Pakistán, su actitud presagiaba el momento en que, dieciocho años después, el ejército indio, con armamento soviético y bajo la dirección de su hija, desmembraría el Pakistán y amenazaría con borrarlo del mapa, objetivo que yo contribuí a evitar «inclinando» la política de los Estados Unidos, en el conflicto, del lado pakistaní.

Visto con la perspectiva del tiempo transcurrido, ésta fue su gran debilidad, que desvió en muy gran medida su indiscutible talento y su energía hacia el conflicto indo-pakistaní. Nehru era un hombre tan capacitado y fuerte que, de haber vivido unos años más, hubiese acabado renunciando al uso de sus ejércitos y resolviendo el conflicto de forma pacífica. Por desgracia, sin embargo, no logró cambiar de actitud antes de su muerte. El conflicto indo-pakistaní es uno de los más trágicos ejemplos de insensata aceleración del gasto militar en la historia de la posguerra. Durante varias décadas, dos de los países más pobres del mundo, en los que cientos de millones de personas vivían en la más abyecta pobreza, gastaron miles de millones de dólares anuales en la adquisición de un armamento destinado primordialmente a la agresión mutua, en lugar de dedicarse a la defensa frente a los enemigos del Norte.

Creo, sin embargo, que debo subrayar la agudeza de una de las consideraciones que hizo Nehru durante nuestro encuentro: que la India, con sus cuatrocientos millones de habitantes, trataba de alcanzar el progreso, la prosperidad y la justicia por medio de la democracia, mientras que China, con sus seiscientos millones de habitantes, perseguía esos mismos objetivos por medio de la dictadura. En consecuencia, insistía en que tanto Estados Unidos como el resto de los países occidentales debían hacer todo lo posible para asegurarse del éxito de la India, a fin de que otros países del Tercer Mundo que empezaban a gobernarse a sí mismos vieran que no era el experimento comunista, sino el democrático, el que mejores resultados proporcionaba. Este argumento favorecía los fines de Nehru. Quería más ayuda. Pero en otro sentido también era válido.

Uno de los motivos de la persistencia de los problemas económicos de la India fue, naturalmente, la testaruda adhesión de Nehru al socialismo. Aunque era cierto, como decía él mismo, que China y la India representaban sendas pruebas de la eficacia del totalitarismo y la democracia, la India no fue un banco de pruebas de la libre empresa. Nehru había leído a Marx en prisión. A mediados de los años treinta predicaba el socialismo y pedía a sus seguidores que se organizaran en sindicatos obreros y campesinos. No es sorprendente la atracción que ejerció en él al principio la doctrina socialista. Era hijo de una familia privilegiada, pero su formación le hizo adquirir conciencia social. La India en la que creció no era una democracia industrial, ni siquiera una democracia agraria, sino un sistema de castas rígidamente estratificadas en el que unas enormes fortunas permitían a unos pocos vivir en la mayor opulencia mientras que millones de ciudadanos no teman más perspectivas de futuro que la pobreza y la indigencia, y para ellos no cabía otra posibilidad de liberación que la muerte.

Lo que necesitaba la India era que aumentase la productividad, de abajo arriba. En lugar de eso lo que obtuvo fue una corriente de ideología que emanaba de arriba abajo, acompañada por si fuera poco de toda una serie de capas superpuestas de burocracia y papeleo inútiles que atrapaban en sus redes a todo el que intentara moverse. Sólo Estados Unidos ha proporcionado a la India más de nueve mil millones de dólares en ayuda económica desde la independencia. Pero esta suma ha servido únicamente para remediar los resultados del fracaso socialista en lugar de servir para la construcción de los cimientos de una economía capaz de sostenerse a sí misma.

El romance de Nehru con el socialismo y su obsesión con el problema fronterizo con Pakistán fueron, desgraciadamente, dos prejuicios que legó a su hija, Indira Gandhi. Ella fue un interesado testigo de las conversaciones que sostuve con Nehru en 1953, y actuó como anfitriona para mí y mi esposa. Durante toda nuestra visita se mostró graciosa y sensata. Cuando volví a verla años después, sin embargo, cuando era ya primera ministra y yo presidente, no cabía la menor duda de que era hija de su padre. Su hostilidad contra Pakistán se advertía más intensa incluso que la de Nehru.

Jawaharlal Nehru fue indiscutiblemente un gran líder revolucionario. En mis conversaciones con él comprendí los motivos del atractivo que su figura tenía para el pueblo indio. Poseía por un lado una actitud mística, pero ésta no excluía la astucia ni el conocimiento de los elementos del poder o la voluntad de utilizarlo —hasta el máximo— si lo estimaba necesario.

Su herencia es la India. Y también el persistente y enconado conflicto de la India con el Pakistán.

Sólo un hombre inmensamente fuerte hubiera podido ser capaz de conservar la unidad de la India durante los críticos años del comienzo de su independencia, de lograr que siguiera siendo un solo Estado a pesar de la gran cantidad de fuerzas que trataban de romperlo en pedazos. Pues, como indicaban los comentarios del Shah, había tantas razones para que la India fuese un solo Estado como las hay para que lo sea Europa. Lingüística, étnica y culturalmente, la India es más diversa incluso que Europa. Ahora bien; otra cuestión completamente distinta es que ese logro de Nehru haya sido en beneficio del pueblo indio. La unidad resulta a veces más importante para los unificadores que para los unificados. Si no hubiese gastado Nehru tantas energías en luchar contra las fuerzas centrífugas del país, quizá hubiera podido hacer bastante más por mejorar las condiciones de vida de su pueblo.

Es un tópico actualmente decir que la India es «la democracia más populosa del mundo». Acaso habría sido mejor que se hubiese dividido en varios Estados, pero Nehru logró conservarla como uno solo, la convirtió en una democracia, y supo además mantenerla muchos años como tal. Su hija ha recurrido a veces a técnicas dictatoriales para conservar el poder o recuperarlo. Dudo seriamente que Nehru hubiese utilizado estas artimañas. Me pareció que era un hombre entregado por completo a la conservación y ampliación de las instituciones y procedimientos democráticos. Teniendo en cuenta la magnitud de las empresas a las que se enfrentaba, su éxito es uno de los logros de la posguerra.

Un artífice de la nación filipina: Magsaysay

La historia está llena de seductoras preguntas de este tenor: «¿Qué hubiese ocurrido si...?» Uno de los más tristes ejemplos es, para mí, qué hubiese ocurrido si Ramón Magsaysay, presidente de Filipinas, no hubiese resultado muerto en un accidente de aviación en 1957, a la edad de cuarenta y nueve años.

De todos los hombres que emergieron como líderes de los países nuevos después de la segunda guerra mundial, Magsaysay fue uno de los más impresionantes. No había dirigido la conquista de la independencia de su país, como hicieron Nkrumah, Sukarno y Nehru en los suyos. Filipinas obtuvo su independencia de los Estados Unidos en 1946. Magsaysay se convirtió en presidente filipino el año 1953. En el momento de su muerte estaba a punto de obtener lo que parecía una abultada victoria electoral que hubiera supuesto su reelección.

Quizá fuera éste uno de los motivos de su éxito: no había sido un líder revolucionario; no tenía necesidad política ni psicológica de fabricar una revolución continuada o de inventarse un sustituto en forma de aventuras fuera de sus fronteras. Lo que su extraordinario talento quería era exclusivamente proporcionar al pueblo filipino seguridad, estabilidad y progreso.

Ahora bien; para la consecución de estos propósitos Magsaysay tuvo que librar una batalla tan dura como la que más entre todas las que han sostenido los líderes de todo el mundo después de terminada la segunda guerra mundial. MacArthur había liberado Filipinas del dominio japonés, pero no de la devastación resultante. Tanto la economía como el ánimo filipinos habían quedado asolados por la guerra y la ocupación. Después de obtener su independencia en 1946, el país se embarcó en una lucha por la supervivencia tan enconada como la de los países que habían salido derrotados de la contienda mundial. Una buena ayuda para la reconstrucción fue el tratado de libre comercio firmado con los Estados Unidos, y también fue importante la suma de más de ochocientos millones de dólares de ayuda norteamericana entre 1945 y 1955. Pero el gobierno de Manila no se enfrentaba solamente a una economía arruinada, sino que también luchaba con una nación dividida por profundos desacuerdos políticos.

En algunos aspectos clave, la situación filipina de posguerra se parecía a la de Italia. Ambos países habían quedado asolados espiritual y económicamente por la guerra, y estaban amenazados por los comunistas, y con una intensidad mucho mayor que Japón, Alemania Occidental o cualquier otro país europeo. Ambas naciones contaban prácticamente con sus solas fuerzas al término de la guerra, de modo que tuvieron que hacer frente a la amenaza comunista ellas mismas, sin contar con el recurso que en último extremo suponía la potencia ocupante en otros casos. Y ambos Estados contaron con un líder que, en unos momentos críticos —De Gasperi en Italia, de 1945 a 1953; Magsaysay en Filipinas, de 1950 a 1957, primero como ministro de la Defensa y luego como presidente—, supieron hacer frente al desafío con audacia, imaginación y energía.

Cuando los comunistas prometieron librar al pueblo italiano de la pobreza y la desesperación, De Gasperi no podía —a diferencia de Adenauer— señalar hacia el otro lado de la frontera y mostrar el fracaso de Alemania Oriental como demostración de a qué conducían las promesas comunistas. Tenía que ser más listo y maniobrar más hábilmente que los comunistas, y mostrar al mismo tiempo a los italianos que su método era el único que les conduciría a la prosperidad y la libertad. Su tarea era doble, y tenía que ver con dos campos relacionados entre sí, pero que a menudo se confundían: debía derrotar a los comunistas y alimentar, vestir e inspirar a su pueblo.

Cuando a Magsaysay le llegó el turno en Filipinas, también supo lanzar un doble ataque contra el comunismo. Su país había quedado tan consumido por la guerra y la ocupación japonesa como Italia por la guerra y el fascismo. De hecho, MacArthur me dijo en una ocasión que el porcentaje de filipinos muertos durante la guerra era superior al de los demás países del Pacífico. De Gasperi tenía que luchar frente a un Partido Comunista bien organizado y financiado; Magsaysay, contra un potente grupo de insurgentes comunistas, los Hukbalahap, y devolver al mismo tiempo el vigor perdido a su pueblo. Como De Gasperi, debía también ofrecer una alternativa válida al tentador canto de sirena de los marxistas. Aunque murió antes de haber podido completar su obra, consiguió un tremendo avance en muy poco tiempo, y su ejemplo brilló como un faro en toda el Asia libre.

Magsaysay era uno de esos raros líderes que gozan al mismo tiempo de un gran atractivo popular y de una energía ilimitada, además de sentido común. Cuando le conocí en 1953 era presidente electo. Me asombró de inmediato su estatura; medía casi un metro ochenta, lo cual es muchísimo para un filipino. Tenía una gran prestancia natural, muchísimo encanto y un magnetismo puramente animal que era ostensible cada vez que aparecía ante una muchedumbre. En esa visita de 1953 hablé ante veinte mil miembros de las Jóvenes Cámaras de Comercio filipinas en Manila. Cuando Magsaysay entró con sus grandes zancadas en la sala, la muchedumbre enloqueció sólo con verle. La electricidad que corría entre Magsaysay y la masa de personas que teníamos delante era tan potente como la de un rayo.

Magsaysay participó activamente en el movimiento de resistencia durante la segunda guerra mundial, y fue líder guerrillero a lo largo de la ocupación japonesa. Llamó la atención de MacArthur, y en 1945 el general le nombró gobernador militar de la provincia de Zambales. Pero fue el éxito de su campaña contra otro enemigo, los huk, lo que le convirtió en un héroe nacional.

Pocos años después de terminada la guerra, los huk eran tan fuertes que podían mantener abiertamente un cuartel general en Manila. En 1950 había más de dieciséis mil huk, y en algunas zonas de Filipinas cobraban impuestos con los que financiaban sus propias escuelas y fábricas.

La moral del ejército filipino era desesperantemente baja, y su eficacia en la lucha contra los huk, casi nula. Las condiciones de vida en las regiones campesinas no podían ser peores. MacArthur comentó una vez que si él hubiera sido un campesino de las Filipinas, probablemente se hubiera unido a los huk. Una de las bases de la fuerza de éstos era que habían prometido llevar a cabo la reforma agraria. Los que trabajaban la tierra pagaban en promedio el setenta por ciento de los reducidos ingresos obtenidos de sus cosechas a los terratenientes, que formaban una clase de procedencia hereditaria.

Magsaysay, que entonces era miembro del Congreso de las Filipinas, fue nombrado ministro de Defensa en 1950, y se entregó rápida y vigorosamente a una doble campaña contra los huk. En primer lugar revitalizó el ejército, viajando en avión de un campamento a otro para realizar repentinas inspecciones y deponiendo de sus cargos a los oficiales negligentes. Capturó además a los principales líderes comunistas. Pero también lanzó un ambicioso proyecto de reparto de tierras para los campesinos. De esta forma hizo un movimiento de pinza que destruyó las bases sobre las que se apoyaba el poder de los huk.

—No sé dónde meter a todos los huk que se han rendido —dijo en una ocasión, orgullosamente.

Cuando le vi en 1953 me explicó cuál había sido su actitud ante los huk:

—La solución no está en el empleo exclusivo de las armas. Debemos dar a los jóvenes esperanzas de que van a conseguir mejores viviendas, ropas y comida, y si lo hacemos así, los radicales no tendrán la menor posibilidad de éxito.

Sin embargo, aunque creía que no bastaba con las solas armas, no era uno de esos ingenuos idealistas que creen que no hace ninguna falta emplearlas para hacer frente a una agresión totalitaria. Apoyó con fuerza nuestros esfuerzos defensivos mutuos, derrotó a los terroristas huk en el campo de batalla, y mantuvo sin vacilaciones su compromiso de utilizar la fuerza contra los comunistas siempre que fuese necesario.

—Entre nuestra forma de vida y el comunismo —declaró— no puede haber paz ni paralizadora coexistencia ni gris neutralismo. Sólo puede haber lucha: total y sin reconciliación.

Cuando me entrevisté con Magsaysay por primera vez, él acababa de ganar por un abrumador margen las elecciones para la presidencia de Filipinas. Cuando fue nombrado candidato del Partido Nacionalista (después de rechazar la sugerencia de sus líderes, que le pedían que diese un golpe militar), inició su campaña con el que seguramente es el discurso de aceptación más breve registrado en la historia. Se puso en pie y dijo:

—Soy un hombre de acción; por lo tanto, no sé hacer discursos.

Y dicho esto volvió a sentarse. En 1956, con motivo de mi segundo viaje a Filipinas, le vi pronunciar un discurso. En el parque de la Luneta de Manila se había congregado medio millón de personas para la celebración del décimo aniversario de la independencia de Filipinas. Yo hablé en primer lugar, en representación de los Estados Unidos. Luego, cuando Magsaysay subía al podio, el cielo encapotado descargó una típica tormenta tropical. Unos ayudantes corrieron a su lado con paraguas. Él había llevado consigo un texto preparado, que dejó en el podio, ante sí. La lluvia lo había empapado, inutilizándolo. Lo dejó a un lado y pronunció prácticamente el discurso entero sin ayuda de notas. Cuando la lluvia empezó a arreciar, temí que la gente se dispersara. Muchos lo hicieron, pero otros muchos miles se quedaron en el sitio donde estaban, con la mirada fija en Magsaysay, ignorando la lluvia, envueltos por la voz de su líder, pendientes de sus cadencias, sus palabras, su presencia. Cuando, sin hacer caso de la lluvia, llegó al final, los presentes estallaron en un cerrado y extático aplauso.

Fue una de las proezas oratorias más impresionantes que he visto en mi vida.

Magsaysay no hizo caso de las reglas del juego en la política filipina. En un país en el que la corrupción estaba extendidísima, fue siempre tercamente incorruptible. En las elecciones de 1951, como ministro de Defensa, luchó para reducir la influencia de los caciques y de los jefes militares locales en las elecciones (en una ciudad la policía había llegado al extremo de asesinar a los que votaban a favor de la oposición) y logró prevalecer. Las elecciones de aquel año fueron honestas. Como presidente, abrió su palacio de Manila a todo el mundo, y escuchó con paciencia las quejas de los campesinos y los obreros. Desconfiaba de las opiniones de los supuestos expertos y prefería viajar por los barrios y aldeas para comprobar personalmente cuáles eran los sentimientos y necesidades del pueblo. Cuando atravesaba un pueblo extendía el brazo para tocar las manos de los filipinos que habían acudido a verle pasar por allí.

El gran estadista, escritor y educador de las Filipinas Carlos Rómulo demostró siempre una gran comprensión, aunque muy caprichosa, de la esencia de la política de su país. En una de mis visitas a Manila, un miembro del Senado filipino había lanzado un duro ataque contra los Estados Unidos y le pregunté a Rómulo por él.

—Es un gran amigo de los Estados Unidos —me dijo.

—Pues tiene una forma bien extraña de demostrarlo.

Mirándome con ojos risueños, Rómulo respondió:

—No sabe usted cómo funciona la política en las Filipinas. La norma básica que garantiza el triunfo de un político en este país dice lo siguiente: «Maltrata cuanto puedas a los norteamericanos, y reza para que no se vayan.»

En otra ocasión me dijo:

—Ustedes, los norteamericanos, nos enseñaron demasiado bien. Hemos aprendido todos los excesos del sistema político norteamericano, y los hemos aplicado más exageradamente que ustedes.

Magsaysay era una excepción, debido quizá en parte a su profunda confianza en sí mismo, pero también, en mi opinión, a que se entregaba sin reservas a su país y su pueblo. Por sus objetivos era un idealista. Pero también había sido testigo presencial de la guerra y había logrado derrotar y alejar a los japoneses y luego a los terroristas comunistas. Sabía hasta qué punto resultaba difícil mantener el equilibrio entre orden y libertad. Era capaz de ver el rostro que se ocultaba tras la máscara de los nuevos totalitarios. Estaba decidido a impedir que prevaleciesen en Filipinas. Era un realista, consciente de que había mucho camino que recorrer, y que iba a encontrarse muchos obstáculos y decepciones antes de llegar al final. Pero empujó a su país hacia delante, imprimiéndole un rumbo a medio camino entre la falta de esperanzas suficientes y las promesas exageradas. Sentía, de forma apasionada, que su misión era proporcionar a las masas un gobierno honrado y que les condujera al progreso.

Durante mi visita de 1956, Magsaysay me llevó a hacer un fantasmal recorrido por los oscuros túneles de la isla del Corregidor, en la que había vivido MacArthur con su familia durante el asedio de Bataan. Pese a que Magsaysay había luchado contra los japoneses, comprendía, como buen estadista, que el Japón estaba destinado a volver a tener un papel primordial en la política asiática. Me dijo que los japoneses eran un gran pueblo y que creía que los filipinos, que habían padecido bajo su dominio más que ningún otro pueblo, serían capaces de volver a aceptarles en la comunidad asiática de naciones.

Me llevó a Corregidor en su yate presidencial. Había sido una larga jornada, y bajamos los dos a los camarotes y nos tendimos en sendas literas. Él estaba cansado pero parecía relajado, entrelazó las manos debajo de la cabeza y se quedó mirando al techo y reflexionando en voz alta sobre los éxitos y fracasos de su política. La reforma agraria estaba en marcha. Muchos campesinos habían sido trasladados desde la superpoblada isla de Luzón a otras islas en las que se les proporcionaron viviendas y tierras. Magsaysay había iniciado un ambicioso programa de limpieza de la administración. Todo aquello requeriría mucho tiempo. Pero no había perdido su irreprimible vigor y entusiasmo por el futuro.

También le constaba que la labor que estaba realizando tenía un valor que trascendía los límites de Filipinas.

—Todos los pueblos de Asia —me dijo— miran a Filipinas y comprenden que aquí se están poniendo a prueba los valores norteamericanos. Creo que si logramos proporcionar a nuestro pueblo prosperidad, libertad y justicia, nuestro ejemplo y, a través de nosotros, el ejemplo norteamericano, serán un potente imán para otros países de esta zona y hasta del resto del mundo.

Al año siguiente murió víctima de un accidente aéreo que, en opinión de muchos, quizá no fuera tal accidente. Su desaparición fue una tragedia para Filipinas y para toda Asia. Era un líder carismático que entendía el difícil arte de la construcción de los Estados, un líder necesitado por su país, y cuyo ejemplo era imprescindible para el mundo.

Pioneros israelíes: Ben-Gurion, Meir

Durante los mismos años del siglo XX que fueron testigos del desmantelamiento de los antiguos imperios coloniales, la aparición de las superpotencias nucleares, el encogimiento del globo, que podía recorrerse en un solo día de viaje o con una llamada telefónica instantánea, presenciaron también unos cambios tremendos en la zona del Próximo Oriente. Emergieron allí nuevas naciones, las que ya existían de antiguo conquistaron la independencia plena, y estallaron viejas rivalidades. Los impacientes partidarios de la modernización chocaron con los fieros defensores de lo tradicional. Culturas diferentes toparon unas con otras. Hoscos resentimientos se reavivaron, se aplacaron o estallaron.

El Próximo Oriente es el cruce de caminos del mundo, la cuna de la civilización, y posee santuarios sagrados para tres grandes religiones. Hoy en día es una zona habitada por nómadas y eruditos, que cuenta con bazares y laboratorios, campos petrolíferos y kibbutz, parlamentos y ayatollahs. En algunos puntos los campesinos siguen arando los mismos campos pedregosos que araron por primera vez sus antepasados hace muchos siglos. En otros hay mujeres muy elegantes que leen las últimas revistas procedentes de El Cairo o Londres mientras van de camino a sus modernas oficinas. El Próximo Oriente es una región frágil, vulnerable, crucial para el conflicto entre Oriente y Occidente, y está atrapada en unas contracorrientes políticas siempre cambiantes que pueden ser más explosivas desde el punto de vista emocional que las de cualquier otra zona del mundo.

En esta época de cambios extraordinarios, el Próximo Oriente ha producido algunos líderes extraordinarios.

Uno de los más notables fue David Ben-Gurion, padre fundador y primer jefe de gobierno de Israel. Ben-Gurion dedicó toda su vida a una causa que hizo estremecer el Próximo Oriente y que, a su manera especial pero fundamental, cambió también el mundo.

El presidente Eisenhower solía decir de dos hombres que parecían «profetas del Antiguo Testamento»: John Foster Dulles y Ben-Gurion. A mí me parecía que este calificativo era irónico en los dos casos. Dulles era un devoto protestante norteamericano que llevaba grabadas en su corazón y en su mente las doctrinas del Nuevo Testamento. Ben-Gurion era un erudito conocedor de las Escrituras, pero decía de sí mismo que era un hombre más secular que religioso.

—Como invoco tan a menudo la Torah —explicó una vez—, permítanme explicar que, personalmente, no creo en el Dios bíblico. Quiero decir con esto que yo no puedo «dirigirme a Dios» ni rezar a un Ser Todopoderoso sobrehumano que vive en el cielo... Sin embargo, aunque mi pensamiento sea secular, creo profundamente en el Dios de Jeremías y Elías. Lo considero, ciertamente, parte de la herencia judía... Yo no soy religioso, como tampoco lo eran la mayoría de los primeros hombres que lucharon por construir Israel. Pero su pasión por esa tierra brotaba del Libro.

Y decía de la Biblia que era «el libro más importante» de su vida.

Por irónica que pudiera ser, la calificación de Eisenhower era, por otro lado, muy adecuada. Tanto Dulles como Ben-Gurion tomaron de la Biblia un sentido de su misión personal que, en ambos casos, constituía la principal característica de sus respectivas personalidades. La misión de Dulles se cifraba en proteger la libertad de los ataques del totalitarismo. La de Ben-Gurion radicaba en el restablecimiento de los judíos en su patria histórica, Palestina.

Ben-Gurion era un hombre bajo —medía solamente un metro sesenta y siete—, pero daba la impresión de tener una talla enorme. Esto se debía en parte a su cuerpo robusto, su enorme cabeza, su cara rojiza y su alta cresta explosiva de cabello blanco. Pero también era consecuencia de su imponente presencia, magnificada por su sobresaliente y fuerte mandíbula inferior, y por la amplitud de sus ademanes y movimientos. Hay gente que se mueve provocando un oleaje. Ben-Gurion era de los que rompen ese oleaje.

Se trasladó de Polonia a Israel en 1906, el mismo año que Golda Meir emigró de Rusia a los Estados Unidos. Llegó a Jaffa con veinte años, como inmigrante ilegal, y se puso a trabajar de campesino en Sejera, una aldea de Galilea. Si el sionismo era su vida, él afirmaba que su mayor placer consistía en dedicarse a la agricultura, conseguir que el desierto floreciera. Cuando por fin se retiró de la política, volvió al desierto para dedicar sus últimos años al campo.

A lo largo de toda su vida, Ben-Gurion fue un lector voraz y un escritor imparable. A los cincuenta y tantos años empezó a estudiar griego clásico para poder leer a Platón en su lengua original. También estudió las religiones hindú y budista. Hablaba nueve idiomas. En 1966 fuimos a visitarle a su casa mi esposa, mis hijas, Tricia y Julie, y yo. En aquel entonces residía a las afueras de Tel Aviv. Me llevó a su estudio y allí vi que las cuatro paredes estaban cubiertas de libros apretados en unos anaqueles que parecían a punto de reventar. Recordé esa sala cuando, en 1972 y 1976, visité a Mao. También el estudio del líder chino estaba repleto de libros y manuscritos amontonados y esparcidos por todas partes. En ambos casos no se trataba, evidentemente, de ninguna clase de exhibicionismo, sino que los libros formaban parte esencial de la vida cotidiana de cada uno de ellos, a diferencia de lo que ocurre con muchas bibliotecas que he visto en las grandes mansiones de gente de moda, donde se quita el polvo de los libros frecuentemente, pero donde no hay nadie que los lea.

Transcurrieron más de cuarenta años entre el momento en que Ben-Gurion desembarcó en Jaffa y el día del mes de mayo de 1948 en que, frente a un micrófono instalado en el Museo de Tel Aviv, leyó para todo el mundo la Declaración de Independencia de Israel. Durante esos años había luchado bajo el dominio turco, británico e internacional, a fin de convertir su sueño en realidad. Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con otros líderes revolucionarios, Ben-Gurion no pudo celebrar la paz con la llegada de la independencia. Un día después de su anuncio, Egipto, Siria, Líbano, Jordania e Irak proclamaron la guerra contra el nuevo país.

Militarmente, las batallas más duras libradas por Israel no fueron las anteriores a la independencia sino las posteriores. En ese sentido, el país vivió una revolución permanente: primero contra el dominio británico, después contra la hostilidad de sus vecinos árabes. Afortunadamente para Israel, Ben-Gurion mostró que no solamente era capaz de dirigir con éxito una revolución —por medios pacíficos o violentos, según las necesidades de cada momento—, sino que también podía construir un Estado después de triunfar la revolución.

Ben-Gurion era un idealista que luchaba por el sueño de Sion, y que se mantuvo en esa lucha durante ocho décadas. Era un realista que comprendía que las fuerzas hostiles que rodeaban a Israel imponían límites geográficos a su crecimiento, y que estaba orgullosamente seguro de la capacidad de su país para sacar el mayor partido posible de lo que ya poseía. Y también era un pensador utópico, porque creía que el Negev, el desierto del Sur, podía algún día florecer y convertirse para los judíos en un hogar que no sería ni totalmente urbano ni totalmente agrícola.

Otros líderes israelíes, tanto entonces como posteriormente, han codiciado más territorios. Ben-Gurion no fue de esos. Decía de sí mismo que era un «negevista loco», y argumentaba que la misión de Israel consistía en convertir ese desierto en tierra fértil. Si no era mejorado, decía, el desierto constituiría un «reproche contra la humanidad» y «un desperdicio criminal en un mundo incapaz de alimentar a su población». En cambio, si se conseguía mejorar el desierto, el Negev proporcionaría todo el espacio que los israelíes necesitaban. Hablaba furiosamente en contra de los terroristas y expansionistas que pretendían ampliar por la fuerza el territorio, argumentando que Israel no tenía razón de ser a menos que se considerara, en primer lugar, un Estado judío, y en segundo lugar, un Estado democrático. Los «extremistas», que defendían la política de absorción de territorios árabes, acabarían desviando a Israel de su misión:

—Si triunfan, Israel no será ni judío ni democrático. Los árabes serán más numerosos que nosotros, y no será democrático porque habrá que tomar medidas antidemocráticas para controlarles.

Después de la guerra de los Seis Días sorprendió y molestó a muchos israelíes cuando sugirió que, aparte de Jerusalén oriental y los Altos del Golán, las tierras conquistadas a Egipto y Siria no eran más que «propiedades inmobiliarias» que debían ser devueltas a los árabes.

—La prueba suprema para Israel —declaró— no consiste en luchar contra las fuerzas hostiles que hay fuera de sus fronteras, sino en su éxito en la fertilización de las tierras baldías que constituyen el sesenta por ciento de su territorio.

Ben-Gurion desempeñó simultáneamente para su patria los papeles que en los Estados Unidos tuvieron Thomas Jefferson, George Washington y Alexander Hamilton. Su influencia en Israel y en la vida israelí actual es amplísima. Él mismo escribió la Declaración de Independencia, organizó el primer ejército secreto judío y, como primer ministro y ministro de Defensa, en 1948, defendió Israel contra los árabes en cuatro frentes. Después de la sangrienta guerra de la independencia, creó una estrategia defensiva basada en ataques preventivos, que pretendía reducir al mínimo las bajas israelíes y que todavía hoy se practica. Aprobó también el juicio público del criminal de guerra nazi Adolf Eichmann, pero abrió asimismo las relaciones no oficiales con Alemania Federal y aceptó las reparaciones de guerra pagadas por Adenauer, a pesar de la fuerte oposición de sus compatriotas. Su política interior se basó en su visión igualitarista de un pueblo unificado trabajando colectivamente para conseguir un fin: el desarrollo y la defensa de un Estado judío moderno.

A diferencia de otros hombres que han dedicado toda su vida a una sola causa, Ben-Gurion se interesaba por muchísimos temas. Me pareció que sus observaciones eran firmes, coherentes y decisivas, tanto cuando hablaba de las relaciones entre Estados Unidos e Israel, como cuando se refería en general a los asuntos de política internacional. Era un hombre con sentido de las proporciones. Después de la guerra de los Seis Días, en 1967, De Gaulle criticó abiertamente la actitud de Israel, y en medio de las pasiones despertadas en aquellos momentos hizo algunos comentarios un poco despectivos sobre los judíos. Golda Meir no se lo perdonó nunca. Pero Ben-Gurion comentó más adelante:

—Creo que hemos cometido una gran injusticia con De Gaulle. El problema no está en saber si a él le gustan los judíos o no. De Gaulle salvó Francia.

Personalmente podía ser encantador y también paciente. En 1959 visitó a mi familia en nuestra casa de Washington, en el curso de un viaje oficial a los Estados Unidos. Tricia estudiaba el judaísmo en el séptimo curso de la Friends School, y tenía que presentarse a un examen al día siguiente. Ben-Gurion le dio una charla de media hora sobre el legado común judeocristiano y le explicó, por ejemplo, que el sabbath judío cae en sábado y no en domingo, y cuál es el significado de la Menorah.15

Tricia obtuvo la máxima calificación, y desde entonces atesora aquella inolvidable experiencia.

David Ben-Gurion fue un fenómeno único, una fuerza elemental de la historia. Tenía el fuego, la fe y la certidumbre del hombre capaz de ir a donde nadie ha ido antes y que sabe que sus pasos cambian el mundo. Algunos pueden decir que la creación del Estado de Israel era inevitable. Pero a menudo hace falta la intervención de una persona muy enérgica para que ocurra lo inevitable.

Estados Unidos e Israel comparten una distinción que crea unos poderosos vínculos entre ambos países: han sido los dos principales focos de recepción de emigrantes judíos procedentes de Europa, y los principales centros de acogida de los refugiados judíos. Los intensos lazos espirituales y emocionales que unen a los judíos de todo el mundo con Israel hacen que las relaciones entre los primeros ministros israelíes y los presidentes de los Estados Unidos sean muy estrechas y especiales. Mucha gente supone que esta unión se reduce a una cuestión de simples intereses políticos. Éstos también forman parte de esas relaciones, como es cierto que ambos países compartan unos mismos ideales y actitudes estratégicas. Pero lo fundamental es que la importancia de Israel para los Estados Unidos es única en el sentido de que son también muchos los norteamericanos para los que Israel es un país muy querido. Todos los presidentes conocen esta realidad y responden adecuadamente. Para un presidente norteamericano, Israel no puede ser nunca un país cualquiera.

Tampoco podía ser para mí Golda Meir una líder cualquiera. Ambos asumimos el poder en 1969. Ambos dimitimos en 1974. Ella se convirtió en primera ministra dos meses después de mi toma de posesión del cargo de presidente, y se mantuvo en ese cargo hasta dos meses antes de mi propia dimisión. De hecho, Golda Meir fue «mi» primera ministra israelí; y yo fui «su» presidente norteamericano.

Para ambos países aquellos años fueron difíciles y, a veces, dolorosos. Las tensiones entre nosotros llegaron a agudizarse considerablemente. A menudo ella me pedía más de lo que yo estaba dispuesto a conceder. A veces emprendí iniciativas o forcé condiciones que ella no podía aceptar más que con dificultades, y en ocasiones tuvo que rechazarlas. Sabíamos que estábamos de acuerdo en los asuntos más importantes: que el equilibrio entre el Este y el Oeste, el abastecimiento del mundo industrial, y la existencia misma de Israel corrían graves riesgos en los conflictos del Próximo Oriente. Era una de esas situaciones en las que los dos bandos se miran con cautela, a sabiendas de que un paso en falso de cualquiera de los dos puede resultar fatal. Y como no había soluciones evidentes, era inevitable que se presentaran opiniones muy distintas sobre cómo había que hacer frente a los problemas.

Pero la experiencia de atravesar juntos crisis como aquellas también sirve para fomentar lazos muy fuertes. Viendo al otro líder puesto a prueba es más fácil averiguar su talla auténtica.

Georges Pompidou me dijo una vez que Golda Meir era une femme formidable. Era eso y mucho más: una de las personalidades más fuertes, tanto entre hombres como mujeres, que he conocido a lo largo de los treinta y cinco años de viajes oficiales y privados que he realizado, por mi país y por el extranjero. Si David Ben-Gurion era una fuerza elemental de la historia, Golda Meir era una fuerza elemental de la naturaleza.

Todos los buenos líderes tienen intensos sentimientos de protección respecto a su país. Pero el sentimiento protector de Golda Meir en relación con Israel era mucho mayor de lo corriente. Era tan fiero, instintivo e intenso como el de una madre para con su hijo. Israel era para ella más que su patria; era una causa que iba más allá del simple nacionalismo.

Hay líderes que son hábiles manipuladores de intrigas, que saben tejer telarañas de engaños, que dejan caer sugerencias que los despistados confundirán con promesas, que cambian de rumbo y pactan constantemente, que sienten incluso la compulsión de tramar conjuras y maniobrar políticamente. En el caso de Lyndon Johnson, eso era para él como una segunda naturaleza. Franklin D. Roosevelt era un maestro de la intriga. Para muchos políticos, el estadista ha de ser ante todo un intrigante, porque la intriga les parece el medio más eficaz, y a veces el único, de navegar por las peligrosas aguas de los intereses contrapuestos y de conseguir que se hagan las cosas. Golda Meir no era de esos, sino una persona absolutamente honesta que desconocía la doblez. En consecuencia, sus resoluciones eran implacables. Jamás había ninguna duda acerca de su actitud, o qué quería o por qué. Podía ser una fuerza irresistible o un objeto inamovible, según las circunstancias. Pero como objeto era inamovible; y como fuerza, irresistible.

Golda Meir tenía aspecto de mujer que ha trabajado toda su vida. En su cuerpo se notaban las huellas de los años de terribles trabajos físicos, y su rostro reflejaba sus esfuerzos mentales y espirituales. Pero ese rostro poseía también un calor que raras veces muestran las fotografías. Aunque como negociadora era testaruda, podía mostrarse abierta y francamente sentimental. También Brezhnev podía ser a veces sentimental, y estallaba aparentemente con sinceridad en lacrimosas demostraciones de buena voluntad. Pero en el caso de Brezhnev, estas diversas actitudes estaban muy compartimentadas: pocas horas después del llanto reaparecía, dispuesto a una furiosa confrontación. Golda Meir era una persona de una sola pieza. Sus sentimientos y su determinación brotaban de una misma fuente. Era testaruda en las negociaciones porque estaba profundamente encariñada con lo que trataba de proteger con esas negociaciones.

Estos aspectos sentimentales de su personalidad se manifestaban en ella espontáneamente, de la forma más sencilla y humana. Recuerdo muy bien su primera visita a la Casa Blanca como primera ministra, el año 1969. Aquella ocasión debía tener un significado especial para ella porque, tras haber llegado por primera vez a nuestro país a los ocho años como pobre inmigrante procedente de Rusia, tras haber sido criada en los Estados Unidos y haber sido maestra en Milwaukee antes de trasladarse a Palestina en 1921, ahora venía como líder de su patria. En el banquete de gala que le ofrecimos, cuando la banda de la infantería de marina interpretó el himno nacional de Israel y luego el norteamericano, los ojos se le arrasaron de lágrimas. Habíamos preparado, como pasatiempo después del banquete, unas actuaciones especiales de Isaac Stern y Leonard Bernstein. Ella se sentó entre mi esposa y yo, totalmente absorta en la música, y cuando el concierto terminó se puso impulsivamente en pie y fue a abrazar a los dos músicos.

El episodio más angustioso para ella durante su mandato fue la guerra del Yom Kippur, en 1973. Cuando Israel estaba bajo la amenaza de una derrota militar, ordené que se utilizara «todo lo que pueda volar» para establecer un puente aéreo masivo que transportara con urgencia a Israel los abastecimientos necesarios. Posteriormente me dijo en una carta que «el puente aéreo fue valiosísimo. No solamente elevó nuestro ánimo, sino que sirvió para que la actitud norteamericana quedase bien clara a los ojos de los soviéticos, y contribuyó indudablemente a hacer posible nuestra victoria. Cuando supe que los aviones habían aterrizado en Lydda, lloré por primera vez desde el comienzo de la guerra». Me dije más adelante que, en su opinión, mis acciones, tanto el puente aéreo como la alerta mundial de todas las tropas norteamericanas cuando la Unión Soviética amenazó con enviar fuerzas a la zona, habían salvado a Israel. El siguiente mes de enero, cuando se anunció el acuerdo de separación de tropas egipcio-israelíes, llamé por teléfono a la señora Meir. En aquel momento la crisis del Watergate dominaba completamente las noticias en los Estados Unidos. Al final de nuestra conversación, me emocionó profundamente oírle decir:

—Cuídese mucho y descanse cuanto pueda.

Tan típico de ella era mostrar la mayor dureza en una crisis como dar este consejo maternal.

El pueblo de Israel la llamaba cariñosamente Golda Shelanu, «nuestra Golda». Entre los israelíes actuaba con la mayor naturalidad y sin ceremonias. Cuando era primera ministra preparaba sopa y café para los miembros del gabinete que se reunían en torno a la mesa de su cocina para tratar asuntos de Estado, mientras ella iba y venía de los fogones.

Incluso al llegar a septuagenaria seguía esforzándose, sin darse el menor respiro. Trabajaba hasta altas horas de la noche y mantenía su atención centrada simultáneamente en los problemas más importantes y también en los detalles más insignificantes de la labor de gobierno. No firmaba ninguna carta, por rutinaria que fuese, sin habérsela leído antes. Iba al aeropuerto a recibir los grupos de nuevos inmigrantes, y a menudo rompía a llorar de alegría al verles. Su despacho se llenó de cartas durante la guerra del Yom Kippur y después de terminada, escritas por padres que acusaban a su gobierno de la muerte de sus hijos. Cada uno de los soldados muertos era un golpe personal para ella. Cuando Nasser libraba la guerra de atrición en el Sinaí, dejó órdenes de que se le notificara inmediatamente, a cualquier hora del día o de la noche, siempre que muriese un israelí. Sus instrucciones eran tomadas tan en serio que una vez la despertaron para darle la noticia de la muerte de veinticinco ovejas.

Muchos líderes llegan a la cumbre gracias a la fuerza que les proporciona su ambición personal. Tratan de llegar al poder porque desean tenerlo. No era éste el caso de Golda Meir. Durante toda su vida sólo se propuso cumplir un deber, fuera cual fuese, y dedicó a él todas sus energías y toda su entrega. Cuando en 1921 emigró a Israel, lo hizo porque estaba comprometida con el sueño sionista. Quería ayudar y servir. Tenía setenta años cuando llegó a convertirse en la cuarta persona que ocupaba el cargo de primer ministro del país. Levi Eshkol había fallecido repentinamente, víctima de un ataque cardíaco, y los demás dirigentes del Partido Laborista volvieron en seguida sus ojos hacia ella porque era la única persona que gozaba del respeto de todos los grupos políticos y podía sucederle sin que se produjera una pugna que hubiera dividido a los laboristas. Al principio protestó por la decisión. Luego la aceptó. Más adelante escribió:

«Llegué al puesto de primera ministra porque no había otro remedio, de la misma manera que el lechero que pasaba por mi casa se convirtió en jefe de una avanzadilla en el monte Hermon. Ninguno de los dos sentíamos ninguna atracción por el puesto que nos había correspondido, pero ambos lo hicimos lo mejor que pudimos.»

Golda Meir opinaba que se prestaba demasiada atención a su condición de mujer que ocupaba el puesto más elevado del gobierno. Para ella ser mujer sólo significaba que tenía que trabajar más. Especialmente en sus primeros años, cuando atendía aún a sus hijos, había tenido que sacar tiempo de donde fuese para poder cumplir con sus deberes públicos y cuidar de sus responsabilidades en el hogar. Cuando mi hija Julie Eisenhower entrevistó a Golda Meir para su libro Special People, le preguntó qué había sentido cuando, en 1956, se convirtió en la primera mujer que llegaba a ministra de Asuntos Exteriores. Ella le contestó con una frase típicamente suya:

—No lo sé —dijo con una sonrisa—. Nunca fui antes un hombre que llega a ministro.

En 1971 me entrevisté en las Azores con el presidente Pompidou. En un momento de la conversación, el secretario de Estado William Rogers, tratando de charlar de cosas un poco menos graves, nos recordó que en dos de los principales focos de crisis mundiales, Asia meridional y Oriente Próximo, había mujeres que ocupaban el puesto de jefas de gobierno.

—En la India —dijo— está Indira Gandhi, y en Israel también hay una mujer, Golda Meir.

Pompidou, sonriendo levemente, comentó: —¿Está seguro de que también lo es?

No era una frase de intenciones despectivas, sino que expresaba cierta caprichosa admiración. Y lo que quería subrayar, naturalmente, era que como primera ministra Golda Meir se comportaba de tal manera que no importaba en absoluto que fuera hombre o mujer. Golda Meir e Indira Gandhi se parecían en que las dos sabían mostrarse muy firmes en las negociaciones con miembros del sexo opuesto. Sin embargo, y por mi experiencia, comprobé que su forma de mantener esa firmeza era sorprendentemente distinta. Aunque ambas eran muy femeninas, Indira Gandhi utilizaba su feminidad, mientras que Golda Meir no lo hacía. La señora Gandhi esperaba que se la tratase como a una mujer, y actuaba tan implacablemente como un hombre. Golda Meir esperaba que se la tratase como a un hombre y actuaba como un nombre. Ni pedía cuartel ni daba tampoco cuartel porque fuera una mujer.

Vestía con sencillez, no se ponía maquillaje, y llevaba el cabello severamente recogido en un moño sobre la nuca. Admitía sin embargo que siempre había llevado el cabello largo porque era como más les gustaba a su esposo y a su hijo. Siempre se mostró encantadora en sus conversaciones con mi esposa, y su interés por nuestras hijas y por las cuestiones personales siempre me pareció muy sincero. Pero su actitud era, en general, abreviar al máximo posible todas esas frases que se cruzan para romper el hielo en los primeros momentos de una conferencia, e ir al grano inmediatamente. La primera vez que nos vimos en el despacho oval de la Casa Blanca sostuvimos la charla intrascendente normal mientras los fotógrafos disparan sus cámaras. Pero en cuanto se retiraron, cruzó las piernas, encendió un pitillo y entró directamente en materia, haciendo una lista del material que quería para sus fuerzas armadas.

Si se sentía agraviada no era de las que perdonan y olvidan. Llevaba siempre consigo un hatillo de quejas. Nunca perdonó a De Gaulle sus comentarios críticos después de la guerra de 1967. Nunca perdonó el holocausto a los alemanes, ni siquiera a sus líderes de posguerra. Nunca perdonó a los terroristas árabes la sangre inocente derramada, ni a los países islámicos que los apoyaron. Y durante mucho tiempo guardó rencor a Ben-Gurion por haberse separado del Partido Laborista, entonces en el poder, durante los años sesenta.

Desconfiaba especialmente de la Unión Soviética. Aunque era fervorosamente socialista, no se hacía ninguna ilusión respecto a la tiranía soviética y la amenaza que suponía para Israel. Uno de sus primeros recuerdos conscientes era la imagen de su padre cerrando con tablas las puertas de su casa de Kiev, para proteger a su familia de uno de los pogromos periódicos en los que la turba salía a cazar judíos armada de palos y cuchillos. También me contó el horror que sentía todos los sábados cuando los policías, borrachos, llamaban a su puerta y apaleaban a su padre por el hecho de ser judío. Sus recuerdos de esos primeros años vividos en Rusia no eran muy abundantes, pero casi todos se relacionaban con frío, hambre, pobreza y miedo, sobre todo miedo. Para ella, los pogromos de la Rusia zarista continuaban, en una forma diferente, en la Rusia soviética. Para ella, el apoyo soviético a Nasser, que se había comprometido a destruir Israel, era un insulto más contra los judíos.

Durante una de sus visitas a Washington me expresó el profundo desacuerdo en que se encontraba ante la actitud ingenua de muchos líderes europeos en relación con la détente Este-Oeste, y me dijo que estaba preocupada por los intentos que también los norteamericanos hacíamos para mejorar nuestras relaciones con los soviéticos. Le expliqué que mi actitud respecto a la détente era especial, y le dije que los norteamericanos no nos hacíamos ilusiones respecto a los motivos de los soviéticos. Le dije que, en lo referente a las relaciones internacionales, nuestra regla de oro no era exactamente igual a la del Nuevo Testamento, ya que decía: «Haz a los demás lo mismo que ellos te hagan a ti.»

En ese momento llamó a la puerta Kissinger y terminó mi frase añadiendo:

—Y un diez por ciento más.

La señora Meir sonrió, mostrándose de acuerdo, y dijo:

—Mientras ustedes sigan viendo así las cosas, no tendremos ningún miedo.

Había momentos en los que era capaz de tratar alegremente incluso las cuestiones que le parecían más graves. Me dijo insistentemente que no se podía confiar en ninguno de los vecinos de Israel. En aquellos momentos, y como parte de una amplia maniobra para lograr la paz en el Próximo Oriente, yo estaba tratando de mejorar las relaciones de los Estados Unidos con algunos de los países árabes más importantes. Le hice ver que, desde el punto de vista de Israel, era mejor que fueran los Estados Unidos, y no un enemigo de Israel, los que mantuvieran mejores relaciones con sus vecinos. Ella admitió que yo tenía razón en eso, pero añadió que en cualquier trato con los árabes debíamos fiarnos mucho menos de los acuerdos que de los hechos. Al término de una de esas entrevistas, entregué a los participantes unas cajitas de regalo que contenían unos gemelos de oro con el sello presidencial. Todos abrieron su caja, y una de ellas resultó estar vacía. La señora Meir se rió y dijo:

—Ahora veo a qué se refiere usted cuando habla de confianza.

También mostró su capacidad de bromear cuando, después de nombrar a Henry Kissinger secretario de Estado, le comenté que nuestros dos países tenían ahora ministros de Asuntos Exteriores judíos. Refiriéndose al acento alemán de Henry Kissinger, contestó:

—Sí, pero el mío habla inglés.

En los medios internacionales, la señora Meir tenía fama de ser una estadista valerosa, hábil y tenaz. Era muy inteligente, honesta y firme. Tenía capacidad para haber llegado a la cumbre en cualquier país, pero probablemente sólo hubiera podido conseguirlo en Israel, porque lo que la llevó allí hasta el más alto cargo gubernamental fue su pasión por su país y su causa. Para ella el poder no tenía atractivos debido a los privilegios que traía consigo. Lo ejercitaba como parte del cumplimiento de su deber. Lo hacía todo por Israel.

Para los norteamericanos era una de las más destacadas en la lista de mujeres más admiradas del mundo. Para el pueblo de Israel era su adorada abuela protectora, la mujer fuerte, sólida y digna de confianza que llevaba sobre sus hombros el peso de Israel, pero que también tenía tiempo para servir la sopa a sus ayudantes en la mesa de la cocina.

En el elogio que pronuncié durante los funerales por el presidente Eisenhower en 1969, dije que con frecuencia los grandes estadistas son queridos por sus compatriotas y respetados en el extranjero, pero que muy pocos, como Eisenhower, son verdaderamente queridos tanto en su país como en el extranjero. Golda Meir estaba entre estos últimos. Y, al igual que en el caso de Eisenhower, no era tanto por lo que hizo sino por lo que, más allá de toda duda, era.

La vi por última vez en 1974, exactamente doce días después de que abandonase el poder tras las duras polémicas encendidas en torno a la presunta falta de preparación israelí para la guerra de octubre de 1973. Mi esposa y yo fuimos a visitarla a su modesto apartamento de Jerusalén, donde volvió a darme las gracias por el apoyo norteamericano durante esa guerra. Cuando trataba de levantarse de la silla para despedirse pude ver un rictus de dolor en su rostro. Sólo posteriormente me enteré de que padecía una flebitis, igual que yo en aquel momento, y que además padecía cáncer de las glándulas linfáticas, enfermedad que había mantenido en secreto durante varios años. Posteriormente, en el curso de un banquete de gala en el Knesset, decidí romper una tradición y hacer un brindis por ella antes de brindar, como suele hacerse, por el jefe del Estado. Dije que ningún líder había demostrado más valentía, inteligencia, energía, determinación ni dedicación a su país que Golda Meir, y añadí:

—Me ha parecido que, habiendo trabajado con ella y llegado a ser amigo suyo, como ella ha sido mi amiga, podía permitirme el honor y el privilegio de pedirles a ustedes que brindaran conmigo por la ex primera ministra. Por la primera ministra Golda Meir. Por Golda.

Fue para ella un momento de gran emoción, como lo fue también para mí. Ese brindis me salió verdaderamente del corazón. Hubiera podido decir: «Por Golda, con todo mi amor», y creo que ella hubiera sabido que lo decía en serio.

Liderazgo moderno en países antiguos: Nasser, Sadat, el Shah, Faisal

Hay pocos lugares del mundo que se puedan comparar con el Próximo Oriente por su carácter de origen y centro de historias y leyendas o de estratégico cruce de caminos. En esta zona del mundo han crecido y después caído no solamente dinastías sino también civilizaciones. Los vientos siguen modelando el eterno desierto tal como ocurría hace milenios, y en sus extensiones siguen blanqueándose muchos huesos al sol.

Pero repentinamente, en el breve lapso transcurrido desde el fin de la segunda guerra mundial, estos antiguos países han empezado a fermentar. La creación de Israel no fue más que uno de los acontecimientos que hicieron que se tambalearan las costumbres antiguas y aparecieran conflictos nuevos.

Cuando Irán fue repentinamente devuelto a la Edad Media, Occidente aprendió una dura lección que demostraba lo frágiles que pueden ser en esta zona los cimientos de la modernización, y lo graves que son las tensiones cuando se produce el choque entre lo antiguo y lo moderno. Aquel hecho nos recordó que en el Próximo Oriente el lema que dice “vive y deja vivir” no es un concepto tradicional. Allí las pasiones son más intensas, menos disciplinadas, menos reprimidas. Los veredictos son más severos y la venganza más rápida. Las tradiciones son más antiguas, y quienes creen en ellas se aferran a sus principios con mucha más fuerza cuando deciden conservarlas.

Sin embargo, también allí van llegando los cambios, al igual que al resto del mundo.

Los hechos que hemos presenciado durante las últimas décadas en el Próximo Oriente han sido equivalentes a aquellas erupciones volcánicas que crearon las grandes cordilleras y dieron forma a los continentes y los océanos. Y aunque los problemas concretos y la forma de la lucha son peculiares del Próximo Oriente, ilustran los desafíos a los que se enfrenta el mundo entero cuando se comprimen en unas décadas unos cambios que en otra era se hubieran desarrollado a lo largo de varios siglos. Una persona puede verse forzada actualmente a adaptarse en el transcurso de su vida a lo que, en una época anterior, hubieran tenido que ir aceptando gradualmente muchas generaciones. El proceso tiene resultados desestabilizadores, tanto para los individuos como para los países, y puede ser explosivo.

Podemos contemplar estos procesos de forma dramática en las vidas de cuatro líderes que adoptaron actitudes muy diferentes, pero que tenían objetivos a menudo notablemente parecidos: Gamal Abdel Nasser y Anuar el-Sadat de Egipto, el rey Faisal de Arabia Saudí, y el Shah del Irán. De los cuatro, el Shah fue derribado y murió en el exilio. Faisal y Sadat cayeron víctimas de las balas asesinas. Solamente Nasser murió de causas naturales cuando aún se le consideraba un héroe, e incluso su destino habría podido ser otro si no hubiese terminado bruscamente su vida a consecuencia del ataque al corazón que sufrió cuando sólo contaba cincuenta y dos años.

Los cuatro eran modernizadores. Todos ellos trataron de devolver el orgullo nacional a sus respectivos pueblos. Para ello, Nasser, Sadat y el Shah rememoraron glorias de muchos siglos atrás para buscar sus raíces en las antiguas culturas de sus países y para localizar en ellas los símbolos de grandeza nacional que necesitaban para su reconstrucción. Nasser y Sadat se remontaron a los faraones, y el Shah al emperador Ciro el Grande de los persas. Faisal no tenía necesidad de remontarse tanto: su país era la patria de Mahoma y albergaba los principales santuarios del islam. Los musulmanes de todo el mundo siguen inclinándose hoy en día hacia Arabia Saudí cuando se disponen a rezar sus oraciones.

Conocí a Nasser en 1963, pero tuve la sensación de que ya hacía mucho tiempo que le conocía.

Era un oscuro oficial del ejército cuando, con el apoyo de Anuar el-Sadat entre otros conspiradores, planificó y dirigió en 1952 el golpe que derribó el corrupto régimen del rey Faruk. Al principio utilizó como fachada al general Mohamed Naguib, que gozaba de cierta fama. Pero al cabo de dos años, en 1954, el fiero Nasser hizo arrestar a Naguib y se autonombró primer ministro; en 1956 se hizo elegir presidente de Egipto.

El liderazgo de Nasser fue pirotécnico. Surgió disparado como un cohete por el cielo del Próximo Oriente, y actuó como líder no sólo de Egipto sino de todo el mundo árabe. Se entrometió violentamente en los asuntos internos de otros países árabes, preparando golpes de Estado, tramando asesinatos, y tratando siempre de forjar una unidad árabe dirigida por él. Consiguió grandes amigos y también grandes enemigos. Pocos líderes podían ser indiferentes a su persona.

El constante estruendo de su propaganda penetró en todo el mundo árabe. Cuando visité el Próximo Oriente en 1957 no hice escala en Egipto, pero oí su voz por todas partes a través de la radio. En los mercados y las calles de Libia, Sudán, Túnez y Marruecos vi a gente pobre y rica, joven y anciana, escuchando su voz con expresiones cercanas al éxtasis. Utilizaba la radio y la televisión con enorme habilidad, no sólo para difundir sus exhortaciones, sino para transmitir sus mensajes por medio de los programas de entretenimiento. Movilizó a los mejores artistas del espectáculo del mundo árabe, y consiguió de ellos que convirtieran en éxitos canciones como la titulada “Cómo construimos la presa de Asuán”.

Uno de los sueños que consumían a Nasser era la construcción de dicha presa. A través de los siglos Egipto había aprovechado las aguas del Nilo para dar vida a sus desiertos. Ahora Nasser iba a controlar esas aguas para producir electricidad barata y también para crear casi medio millón de hectáreas de tierra cultivable. Pero incluso este sueño se echó a perder por culpa de sus aventuras internacionales. Cuando el noviazgo de Nasser con Moscú le llevó a firmar un acuerdo armamentista con el bloque oriental, Estados Unidos decidió dejar de enviar ayuda económica para la financiación de la presa de Asuán. Cuando Nasser se enteró de la noticia, su reacción, según los testigos, fue exclamar:

—Americanos, ¡así os asfixiéis en vuestra propia furia!

Su reacción consistió en nacionalizar el canal de Suez. Israel, Gran Bretaña y Francia enviaron sus fuerzas contra Egipto. Estados Unidos no apoyó a sus aliados y colaboró en los trabajos para establecer un alto el fuego respaldado por la ONU, que dejó el canal en manos de los egipcios.

Una de las razones claves para la intervención de Eisenhower fue que la acción conjunta de Israel, Gran Bretaña y Francia coincidió con el momento en que los tanques soviéticos recorrían las calles de Budapest, aplastando brutalmente un valeroso intento húngaro de recobrar la libertad. Después de haber protestado con acritud contra el uso de la fuerza por parte soviética, hubiera sido difícil apoyar el uso de la fuerza por parte de Israel, Gran Bretaña y Francia. Por otro lado, y dejando a un lado los motivos, la intervención de Eisenhower salvó a Egipto de la derrota, a pesar del alto precio que tuvo que pagar por ello la Alianza Atlántica. Esa decisión, vista desde la actual perspectiva, fue equivocada. Posteriormente Nasser expresó su gratitud, pero en aquellos momentos no mostró más que desprecio por nosotros. El resultado fue que su país quedó empeñado con Moscú, que es donde compró armas y consiguió ayuda financiera para la presa de Asuán. Al mismo tiempo, tal como escribió posteriormente Sadat, Nasser acabó «tan preocupado por la fábula según la cual él era el héroe que había derrotado a los ejércitos de dos grandes imperios, el británico y el francés, que olvidó totalmente el importante papel que tuvo Eisenhower en la solución del conflicto, que le permitió convertir una derrota militar en una victoria política. Y así, el propio Nasser acabó convencido de que había obtenido la victoria él solo».

Nasser era una persona versátil, impaciente y dictatorial, poseída por ambiciones grandiosas que obstaculizaron permanentemente el avance de su pueblo hacia conquistas más de este mundo. La mayoría de los egipcios vivía en medio de una desesperada pobreza, mientras él despilfarraba los escasos recursos de su país en aventuras extranjeras. Su implacable beligerancia contra Israel fomentó su fama en todo el mundo árabe, pero también condujo a que sus fuerzas fueran derrotadas de forma aplastante en la guerra de los Seis Días, en 1967. Durante cinco años había sufragado una costosa guerra en el Yemen, tratando de derribar al imán, que contaba con el apoyo saudí, para establecer allí una sucursal del Estado egipcio. Al final, también fue derrotado. En su propio país llevó a cabo una amplísima reforma agraria, y logró que el pueblo alimentara grandes esperanzas de lograr no sólo prosperidad sino también libertad. Pero cuando su gobierno fue interrumpido por la muerte, la gente era tan pobre como antes, y las cárceles estaban llenas de presos políticos.

Sin embargo, y a pesar de todo, su repentina muerte en 1970 despertó una de las manifestaciones de dolor más grandes que haya presenciado el mundo. Cinco millones de personas atestaron las calles de El Cairo con motivo de su funeral, y la gente, colgada de los árboles y las farolas, y llorando histéricamente, se amontonó en torno al cortejo fúnebre y llegó al extremo de arrancar la bandera que cubría el féretro. Muchos egipcios se sintieron tan desesperados que se suicidaron. El periódico de Beirut en lengua francesa Le Jour declaró que con su muerte «cien millones de seres humanos —los árabes— han quedado huérfanos».

Lo que hizo Nasser fue devolver a su pueblo el alma, el espíritu y el orgullo que había perdido. Hijo de un funcionario de correos, creció lleno de rencor contra el dominio colonial británico. En aquella época, durante su juventud, se le consideraba una persona vulgar porque su primer idioma no era el francés sino el árabe egipcio. Cuando asumió el poder puso fin rápidamente no sólo a la monarquía sino también a todos los vestigios del pasado colonial. A medida que Gran Bretaña y Francia iban retirándose del Próximo Oriente, Nasser se precipitó a llenar con su voz el vacío que dejaban. Su particular panarabismo era a la vez pronasserista y anticolonialista, y frecuentemente antioccidental. En cierto sentido, a los árabes no les importaba tanto qué hiciera Nasser en la esfera internacional, como que lo hiciera él. Le metió el dedo en el ojo a Occidente, y a la gente le encantó. Y cuanto más llamativa y escandalosamente lo hacía, más éxito tenía. Demostró que no era un don nadie y, por extensión, que tampoco ellos lo eran. Para personas que no cuentan materialmente con casi nada, estos estímulos espirituales son a veces más importantes que para los que viven cómodamente.

Aunque públicamente fuera un tremendo demagogo, en privado podía ser encantador y sensato.

En 1963, mi esposa, nuestras dos hijas y yo realizamos un breve viaje de vacaciones por Europa y el Próximo Oriente. Nasser nos invitó a visitarle en su casa. Aún residía en el mismo bungalow modesto de las afueras de El Cairo, como en su época de oficial del ejército. Era un hombre delgado, apuesto, de un metro ochenta de estatura, porte militar y aspecto impresionante. Era el colmo de la hospitalidad. Nos presentó a su familia y nos enseñó una gran colección de libros sobre Lincoln que tenía en su biblioteca. Expresó un gran respeto por Eisenhower y gratitud por lo que había hecho para salvar a Egipto en 1956. Hablaba con voz suave, se movía con mucha dignidad, y demostró poseer no sólo una gran inteligencia sino también mucho sentido común. Habló con gran sentimiento de su deseo de proporcionar una vida mejor al pueblo egipcio. Me pidió mi opinión sobre las actitudes e intenciones de los líderes soviéticos en aquel momento, y me escuchó con gran concentración. Aunque en aquel entonces Egipto dependía en gran medida de los soviéticos, era evidente que no le gustaba lo más mínimo la idea de estar sometido a Moscú, y expresó su deseo de mejorar sus relaciones con los Estados Unidos. Tenía muchas ganas de que viésemos la presa de Asuán; y, con un ademán expansivo de hospitalidad, insistió en que fuéramos a verla en su avión privado. Así lo hicimos, y por el camino su piloto nos hizo pasar muy bajo cerca de las pirámides y del valle de los Reyes.

Nuestra visita a la presa fue una experiencia fantástica. Como la temperatura diurna era elevadísima, por encima de los cuarenta grados, bajamos a la zona donde se hacían las excavaciones para la presa a medianoche. Nasser me había dicho que prácticamente todos los trabajos los hacían los propios egipcios, pero cuando mirábamos las grandes máquinas excavadoras que trabajaban a la luz de potentes focos, mi esposa señaló astutamente que ninguno de los hombres que las accionaban eran egipcios. Todos eran rusos.

Durante los años sesenta, Nasser volvió a entrometerse en la esfera internacional. Fomentó revoluciones en otros países árabes y se hundió cada vez más profundamente en el desastre de la guerra civil del Yemen. En su propio país, su despreocupación por los problemas económicos egipcios y su campaña de represión política seguía igual que antes. A pesar de que había manifestado su temor de verse sometido al dominio soviético, su dependencia de la ayuda económica y militar de Moscú no solo no se redujo sino que aumentó.

Nasser era un revolucionario que no tenía en cuenta que ya había pasado el momento de la revolución y que había llegado el de consolidar sus conquistas. Su movimiento panarabista fue útil desde el punto de vista retórico, y creó con él un nuevo sentido comunitario y de orgullo nacional entre los árabes. Sin embargo, sus bases —que eran el odio contra Israel y la desconfianza de Occidente— eran más destructivas que constructivas. En consecuencia, la política de Nasser conducía inevitablemente a un aumento de la hostilidad entre israelíes y árabes, y a una poco saludable dependencia del enemigo de Occidente, la Unión Soviética.

En septiembre de 1970, cuando me encontraba a bordo de un portaaviones norteamericano que participaba en unas maniobras de la sexta flota, nos llegó la noticia de que Nasser había muerto inesperadamente de un ataque cardíaco. Pensé en la posibilidad de viajar a El Cairo para acudir al funeral, pero decidí que no hubiera sido prudente. En aquella época el gobierno egipcio seguía manteniendo estrechos lazos con los soviéticos y se mostraba tensamente hostil a los Estados Unidos. Si los sucesores de Nasser deseaban mejorar las relaciones de su país con Norteamérica, pensé, eran ellos quienes debían dar el primer paso. Envié una delegación para que me representase.

En el momento en que se produjo la muerte de Nasser, Sadat llevaba ya dos décadas esperando entre bastidores. Se había librado de los obsesivos celos de Nasser porque parecía carecer de ambiciones personales. Siempre aceptó de buen grado todas las misiones que Nasser le encomendó. Algunos le llamaban «el caniche de Nasser»; otros decían que la marca que tenía en la frente no era de tanto tocar el suelo con la cabeza durante las cinco oraciones diarias de los mahometanos devotos, sino de los golpes que le daba Nasser durante las reuniones del consejo de ministros para saber si estaba prestando atención a lo que se debatía.

Durante dieciocho años, Sadat vigiló y escuchó. Antes de la revolución, cuando Egipto estaba todavía controlado por los británicos, cumplió pena de cárcel y aprendió a practicar y valorar la paciencia. Sabía que Nasser era un hombre fieramente celoso, y procuró que nunca pudiera pensar que trataba de conseguir poder para sí. Además, Sadat era un hombre fiel a sus amigos y cumplidor de sus promesas. Pero en el curso de sus viajes al extranjero en representación de Nasser, trabó otras amistades, entre las que se contaba la que le unía al príncipe Faisal, heredero del trono de Arabia Saudí. Una vez convertido en presidente egipcio, Sadat le dijo a Faisal en privado que consideraba dos grandes fracasos la política socialista y la dependencia soviética de Nasser.

Cuando, a la muerte de Nasser, Sadat llegó al poder, muchos observadores estaban seguros de que iba a durar solamente un par de semanas. Decían que carecía del carisma de Nasser. No supieron comprender que hay diversas clases de carisma, y que solamente puede decirse de una persona que posee o no esta extraña cualidad cuando ya lleva puesto el manto del poder. Sadat no trató de emular a Nasser. Y fue capaz de dejar sus propias huellas en la historia. Empezó bloqueando diestramente todos los intentos que hicieron otros por conquistar el poder y encarcelando a los que se le oponían. Su autoridad fue muy pronto indiscutible.

Sadat actuó rápidamente en la ruptura de los lazos de su país con la Unión Soviética. Después de la muerte de Nasser envió emisarios a todo el mundo para transmitir sus saludos. Su delegado se entrevistó en Pekín con Zhou Enlai. Durante la conversación, el primer ministro chino preguntó:

—¿Sabe quién mató a Nasser a los cincuenta y dos años?

Cuando el sorprendido enviado se quedó en silencio, sin saber qué contestar, Zhou añadió:

—Los rusos.

Zhou hablaba solamente en sentido figurado. Pero la dependencia soviética de Egipto y las frías relaciones de este país con los demás Estados árabes y con los Estados Unidos eran legados que constituían auténticas cargas. Nasser era un hombre fieramente orgulloso e independiente, y cuando se acercaba el final de su vida sufría mucho por el aislamiento de su país. Sadat creía que esta situación hizo que decayesen tanto su ánimo como su salud.

Poco después de que Sadat asumiera la presidencia, nos empezaron a llegar indicaciones de que quería deshelar las relaciones entre Egipto y los Estados Unidos. La primera iniciativa espectacular de lo que sería toda una serie de grandes cambios llegó en 1972, cuando decidió expulsar bruscamente de Egipto a dieciséis mil consejeros militares soviéticos. Lo hizo en parte porque pensaba que no eran de fiar, pero también porque sentía una antipatía instintiva contra los rusos. Cuando visité El Cairo en 1974, le dije que, en mi opinión, una de las causas de la escisión entre chinos y soviéticos era que los chinos tenían conciencia de ser más civilizados que los rusos. Sadat sonrió y contestó:

—Ésa es la misma sensación que tenemos nosotros: los egipcios somos más civilizados que los rusos.

Nasser era una dinamo humana. Se enteraba de todos los detalles de la labor de gobierno y a menudo se quedaba en su oficina hasta la madrugada para poner al día todo el papeleo. Sadat era una persona más retraída y contemplativa. A menudo ignoraba a sus ministros, y tomaba las decisiones por su cuenta, mientras paseaba a la orilla del Nilo después de comer. Se levantaba relativamente tarde y su jornada de trabajo no era muy larga. Odiaba los detalles. El funcionamiento diario de su gobierno era torpe e ineficaz, pero las grandes decisiones —que se reservaba para sí— solían ser asombrosas y a menudo trascendentes. Algunas de ellas, como la expulsión de los soviéticos y su viaje de 1977 a Jerusalén, cambiaron la esencia de las estructuras de la política del Próximo Oriente. Pocas veces ha habido un hombre que por sí solo haya logrado convertir en obsoletos tantos lugares comunes supuestamente sensatos de las relaciones internacionales.

El mundo recordará a Nasser y a Sadat por su papel en la política internacional. Los dos trataron de devolver a los árabes él orgullo que habían perdido. La guerra del Yom Kippur, en 1973, fue lanzada por Sadat en parte para restablecer el equilibrio psicológico, echado a perder por la victoria israelí en la guerra de los Seis Días en 1967. Pero Sadat no se conformó con esto. La hostilidad entre árabes e israelíes seguía siendo tan intensa como antes de la crisis de Suez. Para Sadat, la demostración de fuerza realizada por los árabes en la guerra del Yom Kippur era, de hecho, un paso hacia la paz. Desde una posición de fuerza le resultaba mucho más fácil hacer un gesto grandioso.

Sadat tenía un sentido práctico tan profundo como profunda era la frivolidad de Nasser. Sadat se mostraba tan cauto como impulsivo Nasser. Las iniciativas de Sadat consistían en la puesta en práctica de estudiados planes que pretendían conseguir objetivos premeditados, y siempre que emprendía alguna acción había estudiado previamente todas las consecuencias posibles. Sadat quería poner fin al aislamiento económico de Egipto. La paz con Israel supondría una ampliación del comercio, un aumento de ingresos gracias al petróleo de Suez, y un constante crecimiento de las reservas gracias a la navegación por el canal de Suez. La política exterior de Nasser no le proporcionó apenas ninguna compensación interior; en cierto sentido, había servido para distraer a su pueblo de sus propios problemas. La política exterior de Sadat era un paso hacia la solución de esos problemas.

Sadat triunfó donde Nasser había fracasado porque comprendió que más que responsable ante «la nación árabe» lo era ante el pueblo egipcio. Comprendía mejor y más profundamente que Nasser cuáles son las fuerzas que mueven el mundo. Y aunque desempeñó un papel activo en la esfera mundial, trató de relacionar cuidadosamente lo que hacía fuera de Egipto con su pretensión de mejorar la situación de los egipcios.

La última vez que vi a Sadat fue en agosto de 1981, durante su visita a los Estados Unidos. Me invitó a hablar con él en la embajada egipcia ante la ONU. Una vez más me impresionaron su rostro moreno y distinguido y su porte encantador. Sadat había padecido dos ataques cardíacos, y administraba cuidadosamente sus energías físicas. Pero también me pareció que desviaba tales energías al trabajo mental. Casi nunca hacía ademanes ampulosos o innecesarios, y apenas pronunciaba palabras superfluas. Su sentido de la reserva y su aplomo eran notables.

Durante esta última entrevista me pareció encontrarle optimista respecto a la administración Reagan. Me dijo que estaba seguro de que actuaría honestamente en sus tratos relacionados con la zona del Próximo Oriente, y que se mostraría firme en su oposición al aventurerismo soviético. Respecto a las relaciones norteamericano soviéticas me dijo que los Estados Unidos habían perdido mucho terreno en los últimos cuatro años, y añadió:

—Occidente no debe ceder ni un centímetro más.

Dijo que esperaba que los soviéticos emprendieran alguna acción en Polonia, y añadió que Occidente no debía en tal caso responder directamente, sino utilizar la intervención soviética como pretexto para actuar en alguna otra zona, como Cuba, Angola o Libia.

—Es mejor combatirles en el terreno que elijamos nosotros que en el que elijan ellos —dijo.

Dos meses antes Israel había lanzado un ataque preventivo contra un reactor nuclear del Irak. Le dije a Sadat que en mi opinión el primer ministro Menahem Begin había actuado de forma irresponsable. Él estalló:

—¡Sí, está loco! —Pero luego añadió—: probablemente está loco, pero es astuto.

Le dije que, aunque comprendía que Israel debía protegerse de sus enemigos, me parecía imprudente por parte de Begin crear situaciones embarazosas para sus amigos, como Reagan y Sadat. Él estuvo de acuerdo.

Pero cuando añadí que se hubiera podido avanzar más en el conflicto del Próximo Oriente si Begin no hubiera seguido en el poder, Sadat objetó:

—Prefiero tratar con él. Es muy firme, y será capaz de llegar a acuerdos que otros no podrían alcanzar. Israel necesita un trato, y yo confío que entre Begin, Reagan y yo, conseguiremos avances mucho mayores que los que se lograron durante la administración Carter.

Al final de nuestra conversación Sadat me invitó a visitarle en su palacio de invierno situado en Asuán. Dijo que antes de que pasaran muchos meses, fuera a verle y aprovecharíamos la ocasión para sostener una larga entrevista.

Nunca llegamos a sostenerla. Fui a Egipto, pero para asistir a su funeral. El mes de octubre, mientras presidía un desfile militar en El Cairo, Sadat fue ametrallado por una banda de asesinos. El presidente Reagan pidió a tres ex presidentes norteamericanos que le representaran en el funeral. Mientras viajábamos a El Cairo, los ex presidentes Ford, Carter y yo recordamos a Sadat. Los tres estábamos de acuerdo en que fue un hombre valiente, dotado de gran visión, inteligencia y astucia. Pero cuando llegamos a El Cairo encontramos que las calles estaban casi vacías, en brutal contraste con el frenesí que estalló once años antes con motivo de la muerte de Nasser. El sucesor de Sadat, Hosni Mubarak, nos dijo que seguramente su pueblo seguía conmocionado y no se sentía inclinado a llorar su muerte en público.

Creo que para explicar esta ambivalencia de los egipcios respecto a Sadat hay que analizar los hechos más profundamente. Nasser era un hombre del pueblo. A pesar de que tenía un poder absoluto, nunca apreció los lujos. En comparación con él, Sadat vivió con gran elegancia. Tenía diez residencias presidenciales. Su esposa era una mujer refinada, una gran conversadora que iba impecablemente vestida. Sadat llevaba trajes caros y fumaba tabaco de pipa importado.

Aunque nunca olvidó sus orígenes campesinos, Sadat no trató de convencer al pueblo de que era «uno de ellos». De hecho, son muy pocos los grandes líderes mundiales que se acomodan a esa definición. Sadat sentía una profunda identificación con su pueblo, pero, al igual que De Gaulle con respecto a los franceses, no se sentía sentimentalmente unido a los egipcios. Éstos, de todos modos, tenían mucho que agradecerle. En el momento de su muerte, ningún soldado egipcio estaba combatiendo en una guerra. Aunque la economía no estaba muy restablecida, los egipcios vivían mejor que diez años antes. Sadat había avanzado notablemente en su proyecto de desmantelar el Estado policíaco heredado de Nasser y había reducido la censura, aumentado las libertades civiles, y refrenado a la policía secreta.

Nasser era un líder emocional. Sadat, cerebral. Nasser se mostró capaz de comprender el corazón de su pueblo. Sadat podía ver por encima de sus cabezas. Debido a su actitud distanciada, era más respetado que amado. Del mismo modo, su actitud contemplativa y solitaria le permitió plantear la situación del Próximo Oriente en un plano más elevado, en el que los problemas ya no parecían tan insuperables.

La ausencia de un estallido de dolor popular a la muerte de Sadat era un acontecimiento que hubiera debido esperar todo el mundo. No podía haber más que un Nasser. El estallido que su fallecimiento provocó se debió a que era el primero, el fundador, un hombre único e inimitable. El pueblo sabía instintivamente que nunca tendría otro líder igual. Era insustituible. Porque, aunque los egipcios identificaron todas estas cosas con Nasser, lo que en realidad adoraban a través de su persona era el espasmo de la historia, la erupción del orgullo, y el estallido del ser que ningún país experimenta más de una vez en su vida.

Sadat era un antídoto contra Nasser. Empezó a construir sobre los cimientos establecidos por su antecesor en los aspectos de su política que había sido un éxito, y corrigió sus errores. El presidente Mubarak tiene ahora la oportunidad de hacer lo mismo en relación con Sadat. Después del funeral viajé a algunos países más del Próximo Oriente y el norte de África para entrevistarme en privado con sus líderes. Todos ellos criticaban a Sadat por los acuerdos de Camp David y por lo que les parecía su falta de interés por los palestinos. Muchos de ellos, que durante años habían vivido sometidos a la intromisión característica de la política de Nasser, tomaron al principio a Sadat por un aliado, y estaban amargamente decepcionados porque había firmado la paz por separado con Israel. Se mostraban resentidos porque les había llamado «asnos y víboras silbantes» cuando se negaron a seguir su política de paz. Yo pude comprender sus sentimientos, pero también comprendí que, con Sadat, Egipto había encontrado por fin un líder capaz de pensar antes en su propio pueblo que en todo lo demás. Los egipcios derramaron por los palestinos y por la causa árabe más sangre que ningún otro país del Próximo Oriente. Ahora, pensaba Sadat, había llegado el momento de cambiar de táctica.

Sadat era un osado innovador. Dio el mayor y más audaz paso hacia la paz en el Próximo Oriente. A su sucesor le corresponde completar el proceso que él empezó, y al mismo tiempo mejorar sus relaciones con sus aliados árabes más conservadores. En cierto sentido, en 1981 Egipto estaba preparado para avanzar hacia una nueva fase, como había ocurrido en 1969. Dadas las circunstancias del caso, esta fase puede parecer espantosamente cruel, pero creo que el propio Sadat, que tenía una veta mística y creía en la predestinación, hubiera aceptado la idea. Es frecuente que la mayor contribución de un líder se produzca después de su muerte, cuando sus sucesores empiezan a construir sobre los cimientos que él ha creado.

Sadat fue víctima de las fuerzas del mundo antiguo, que extendieron su brazo hasta el mundo nuevo para derribarle. Debido a que en lugar de buscar la guerra santa prefería la paz, sus asesinos dijeron que había olvidado el islam. Egipto es en muchos sentidos un país más moderno y cosmopolita que la mayoría de sus vecinos del Próximo Oriente. Aunque era un devoto musulmán, Nasser difundía su revolución por medio de canciones modernas en una época en que la televisión seguía estando prohibida en Arabia Saudí. Pero hay partidarios militantes del islam tanto en Egipto como en Arabia Saudí e Irán. Cada paso que daba Sadat hacia la paz era un paso que aumentaba el peligro que corría él personalmente, porque muchos de sus enemigos no estaban interesados en la paz. Los líderes del Próximo Oriente corren graves riesgos cuando cruzan la frontera que separa la tradición de la modernidad. Sadat, como el Shah y Faisal, cruzó esa frontera y, en último extremo, sacrificó su vida al hacerlo. Catorce meses antes de la muerte de Sadat, había caminado con él en otra procesión fúnebre celebrada en Egipto, aquella vez en honor de Mohamed Reza Pahlevi, Shah del Irán. El Shah murió de cáncer; Sadat, víctima de las balas de sus asesinos. Pero los dos fueron víctimas de las explosivas tensiones de Próximo Oriente. El Shah murió solo y exiliado de su país. Y sólo pudo conservar cierta dignidad en sus últimos días gracias a que Sadat fue el único líder que tuvo el valor de concederle refugio, mientras que otros que le habían adulado cuando estaba en el poder le dieron la espalda en cuanto le vieron depuesto.

Cuando llegué a El Cairo y vi a Sadat, inmediatamente antes de que empezara la procesión funeral, vino hacia mí con la mano extendida y me dijo:

—Es de agradecer que haya venido.

Yo le dije que era de agradecer también su valentía cuando decidió conceder refugio al Shah después de que Estados Unidos se hubiese negado a albergarle.

—¿Valentía? Apoyar a un amigo no es cuestión de valentía. Hice solamente lo que había que hacer.

Esta reacción da la medida de la calidad de Sadat como hombre y como líder, pues su amistad se extendía tanto a los que habían perdido el poder como a los que lo conservaban. Demostró esta misma cualidad cuando le visité en su palacio de Alejandría el mismo día del funeral. Estuvimos hablando de las inminentes elecciones presidenciales norteamericanas. Él sabía que yo apoyaba a Reagan y que la popularidad de Carter disminuía rápidamente. Pero no hizo ni un solo comentario despectivo sobre quien solía llamar «mi amigo Jimmy Carter».

El Shah tenía una visión del futuro tan grandiosa como Nasser, y unas esperanzas comparables a las del líder egipcio. El Shah era mejor estadista que Nasser, pero éste era mejor político que él. Creo que el Shah fue uno de los líderes más capacitados de Próximo Oriente. Pero como subestimó la fuerza de sus enemigos hasta un momento en que ya era demasiado tarde, acabó derribado por ellos. Debido a la visión romántica que en el siglo XX se ha tenido de los movimientos revolucionarios, el Shah fue casi universalmente vilipendiado, a lo que contribuyó el hecho de que la mayor parte de sus amigos, incluidos los Estados Unidos, lo trataron como a un paria.

La revolución iraní fue fundamentalmente la conquista del poder por una élite religiosa que, debido a las reformas liberales del Shah, había perdido su antigua autoridad sobre las esferas políticas, culturales y sociales del país. Sin embargo, los rebeldes, que gritaban con la retórica de la izquierda, fueron convertidos en héroes románticos por los medios de comunicación de masas, sobre todo por la televisión, y el ayatollah tomó el pelo a las grandes cadenas. El Shah perdió pronto el apoyo de los países occidentales y al final acabó perdiendo también el poder. El Irán, por su parte, perdió su libertad, su prosperidad y todo el progreso que el Shah y su padre habían llegado a proporcionarle. El Shah murió derrotado y amargado, aunque lo que más le dolía no era su propio destino sino el de su pueblo.

Fui a visitarle durante la odisea de su exilio, en 1979, cuando residía en México. Hacía veintiséis años que éramos amigos. Le conocí en 1953, cuando él contaba solamente treinta y cuatro años de edad. Me impresionó su tranquila dignidad y sus ansias de aprender. En aquel momento reinaba, pero no gobernaba. El poder político estaba en manos del general Fazollah Zahedi, su capacitadísimo primer ministro, cuyo hijo, Ardeshir, fue el embajador iraní en los Estados Unidos durante mi administración. Pero el Shah me formuló preguntas difíciles y astutas, y pensé que podía llegar a ser un buen líder cuando empezara a dirigir personalmente su patria.

Un cuarto de siglo después el Shah conservaba la misma dignidad propia de la realeza, pero su vehemencia juvenil había desaparecido. En lugar de ella noté una casi desesperada frustración. Le habían arrebatado el poder de las manos los líderes de un movimiento que se había comprometido a subvertir toda su obra y a devolver el Irán a las tinieblas medievales. Los crímenes del ayatollah contra su pueblo parecían producir en el Shah el mismo dolor que si los estuviera sufriendo en su propia carne. Era un hombre víctima de un error de juicio, de una gran incomprensión y de un grave desaprovechamiento, y su conciencia de todo ello era tan devastadora como la enfermedad física que padecía. También le afectaba profundamente su conocimiento del destino fatal que habían tenido muchos de los hombres que trabajaron con él.

Sin embargo, a pesar de la agonía espiritual y física que estaba padeciendo, fue un magnífico anfitrión. Me conmovió profundamente oírle decir orgullosamente mientras tomábamos el almuerzo que su hijo, el príncipe heredero Reza, había preparado personalmente la ensalada. No hablamos solamente del Irán, sino de una amplia serie de problemas mundiales; y como siempre, el Shah mostró unos conocimientos enciclopédicos de la esfera internacional.

Hay líderes que necesitan del poder para que sus vidas tengan un objetivo. Otros viven para el logro de unos objetivos que les impulsan con tal fuerza que ansían el poder a fin de avanzar hacia su meta.

El Shah vivió por su país. Se identificó con él, no solamente con el Irán moderno, sino también con la antigua Persia de Jerjes, Darío y Ciro el Grande, un imperio que llegó a abarcar casi todo el mundo conocido. Al igual que estos emperadores antiguos, vivía rodeado de lujos y de todos los atributos del esplendor imperial. Pero no se aferró al trono del Pavo Real por amor al lujo. Lo hizo porque, para él, representaba el Irán y la esperanza de una vida mejor para el pueblo. En su labor de construcción a partir de los cimientos colocados por su padre, el Shah utilizó el poder para arrancar a su pueblo de la Edad Media y llevarlo al mundo moderno, enseñando a leer a los analfabetos, emancipando a las mujeres, lanzando una revolución agrícola, y construyendo una fuerza industrial.

Los que se quejaban de los excesos de su policía política olvidaban lo numerosos que eran los enemigos que se había creado cuando inició el proceso de reconstrucción total de su país. Le despreciaban los mullahs16 los comerciantes tradicionales, la aristocracia terrateniente, los burócratas que se aferraban a su puesto, las familias de sangre azul y elevado nivel social, y los comunistas. Es irónico que sus más enconados enemigos fueran algunos jóvenes intelectuales, a muchos de los cuales había enviado él mismo al extranjero para ampliar sus estudios. Esos jóvenes regresaron a su país dispuestos a exigir reformas a un ritmo más rápido, incluso, de lo que el Shah creía prudente. Las mujeres, emancipadas por él, se manifestaban en su contra. Estos iraníes impacientes contribuyeron, sin proponérselo, a alimentar el intento golpista de los mullahs. Al apoyar la revolución iraní, creían estar provocando la aceleración de los proyectos modernizadores y liberalizadores del Shah, cuando en realidad ayudaban a los ambiciosos líderes religiosos a dar marcha atrás.

El Shah podría haberse evitado muchas enemistades limitándose a no hacer nada, presidiendo sin aportar iniciativas propias un país empobrecido y atrasado, viviendo espléndidamente con los ingresos que le proporcionaban sus propiedades, y estableciendo buenas relaciones con los poderosos a expensas de los que carecían de todo. Pero el Shah prefirió la acción. Tal como me sugirió cuando le visité en México, quizá trató de hacer demasiadas cosas. Había querido convertir el Irán en una gran potencia económica y militar, habitada por un pueblo culto y un campesinado dueño de sus tierras. Muchos occidentales que han visto fotografías del Shah sentado en su trono repleto de joyas se sorprenderán seguramente cuando sepan que pasaba la mayor parte del tiempo en su relativamente modesta oficina, vestido con un traje occidental y ocupado con el inmenso trabajo que se acumulaba en su mesa, y que cuando recibía una visita se ponía en pie y le estrechaba la mano. Apenas confiaba en sus consejeros y no le gustaba delegar su autoridad, ya que prefería trabajar hasta quince horas diarias y atender personalmente a todas sus tareas.

Su cabeza estaba llena de los datos de la economía del Irán. Durante su gobierno, el PNB y la renta per cápita crecieron espectacularmente. En el momento de la revolución, dos terceras partes de los iraníes eran dueños de las casas en las que vivían.

Con la ayuda norteamericana, el Shah construyó una poderosa fuerza militar y se convirtió en uno de los principales aliados de los Estados Unidos en el Próximo Oriente, así como en una fuerza estabilizadora de gran importancia en la zona que va del Mediterráneo al Afganistán. A finales de la década de los setenta, cuando empezaron a aumentar velozmente los problemas internos de su país, los Estados Unidos empezaron a mantener una actitud ambigua respecto a él. Muchos creían que su independencia respecto a los Estados Unidos era una debilidad fatal para él. De hecho, lo que estos críticos de la política decían no se correspondía a la realidad, pues eran los Estados Unidos los que habían ido alejándose del Shah. En la era moderna son poquísimos los países pequeños que han conseguido llegar a primera fila en el mundo internacional sin el apoyo de las superpotencias. El acuerdo de seguridad entre los Estados Unidos y el Japón es un buen ejemplo de esta clase de alianzas. En el caso del Irán, el país que estaba actuando con fatal debilidad eran los Estados Unidos. Si nuestro país hubiese vacilado ante la aparición de los primeros signos de disturbios internos en el Japón durante los años de la posguerra, el resultado habría podido ser igualmente catastrófico. En el Irán abandonamos a un amigo precisamente cuando más nos necesitaba.

El veredicto que se pronuncia sobre un líder en el momento de su caída suele cambiarlo más tarde ese tribunal de apelación que es la historia. Una vez abandonan la esfera pública, hay líderes que siguen creciendo, mientras que otros se empequeñecen. Allende en Chile, Nasser en Egipto y Mao en China constituyen ejemplos de líderes que son canonizados tras su muerte, pero cuyas limitaciones se hacen más visibles a medida que va pasando el tiempo. El Shah murió en medio de la polémica, pero estoy seguro de que su estatura irá creciendo conforme pasen los años.

Cuando un monarca se propone modernizar un país, se enfrenta a un proyecto en el que no resulta fácil mantener el equilibrio. La tradición que él trata de cambiar es también la base sobre la que se apoya su derecho al trono. Para triunfar debe vigilar el pulso de su pueblo, y sus reformas deben seguir un ritmo constante pero no demasiado acelerado. Y si los que más pueden perder con sus reformas y modernizaciones deciden resistirse a su acción, el rey debe afirmar plenamente su autoridad. Cuando ha elegido el camino, debe tener cuidado si quiere hacer concesiones a quienes le critican. Si hace demasiadas concesiones, es posible que nunca vuelva a encontrar el camino.

Contra la opinión generalizada, la caída del Shah no fue consecuencia de que su actuación fuera la de un tirano insensible, sino todo lo contrario. Uno de los motivos fue la impaciencia; quizá intentó realizar demasiadas reformas con rapidez excesiva. Pero otro motivo, también muy importante, fue que no actuó con la suficiente implacabilidad cuando trataba de frenar a los que amenazaban la estabilidad de su país. Para salvarlo de las tinieblas que ahora se lo han tragado, la mejor táctica que hubiera podido adoptar el Shah no era la de ir haciendo concesiones a medida que la crisis se agudizaba, sino descargar contra sus enemigos un golpe aplastante en el momento más adecuado. Como los acontecimientos posteriores se han encargado de esclarecer trágicamente, los enemigos del Shah lo eran también de la libertad y el progreso del pueblo iraní.

Como el Shah, Faisal Ibm Abdul-Aziz al Saud, rey de Arabia Saudí desde 1964 hasta 1975, fue un monarca absoluto dispuesto a reformar un país atrincherado en costumbres y valores antiguos. Faisal, sin embargo, no cayó en la trampa de ofender a los poderosos defensores de la tradición musulmana más ortodoxa. Era, evidentemente, un hombre muy devoto, y vivía una vida muy sencilla, de modo que estaba por encima de todo reproche contra su persona. Hizo cumplir la ley islámica con tanta rigidez como sus predecesores, pero, al mismo tiempo, empezó a reformar y modernizar su país. La vida de Faisal demuestra las grandes posibilidades de una sociedad en la que las ventajas del mundo moderno coexisten armónicamente con la devoción al Dios del islam.

«Nos guste o no —dijo Faisal poco después de llegar al trono—, debemos entrar en el mundo moderno y encontrar en él una posición honrosa... Las revoluciones pueden brotar tanto de los tronos como de los sótanos de los conspiradores.»

Al igual que Yoshida en el Japón, Faisal fue un líder que estimuló todas las influencias occidentales que le parecían valiosas, pero que se esforzó por evitar que violaran la esencia tradicional de su país.

Conocí a Faisal a comienzos de los años sesenta, en el hotel Waldorf-Astoria de Nueva York. Era entonces príncipe heredero del trono que ocupaba su hermano, el rey Saud, y me sorprendió por su talante refinado y su sobresaliente capacidad diplomática. Era un hombre que no se sentía en absoluto fuera de lugar en un ambiente occidental. Hablaba un inglés impecable. En aquel momento Arabia Saudí ansiaba obtener ayuda norteamericana con la que contrarrestar las acciones de los rebeldes que, con apoyo de Nasser, luchaban en su flanco Sur, en la zona del Yemen. Aunque sin llegar en absoluto a mostrarse servil, Faisal actuaba sin aspavientos y de forma conciliadora.

Años más tarde, en 1974, visité Arabia Saudí como presidente norteamericano. Para entonces, Faisal ya era rey, y el mundo internacional había experimentado sorprendentes cambios. Nasser había desaparecido, Sadat —que era amigo de Faisal—, gobernaba Egipto, y Arabia Saudí y sus aliados del Próximo Oriente acababan de demostrar que el petróleo era un arma que podían utilizar con facilidad contra Occidente. Me trató al modo saudí y fijando él los términos de nuestras relaciones. Fue a recibirme al aeropuerto cubierto de capas y más capas de vestiduras blancas y negras a pesar de los más de cuarenta grados de temperatura, acompañado por una escolta de jeques y guardias beduinos cuyas espadas lanzaban destellos al sol. Su austero despacho particular de Jidda contrastaba profundamente con la elegante suite de hotel donde nos habíamos conocido años atrás.

Durante nuestras conversaciones de 1974, Faisal no habló en inglés una sola palabra, y mostró una clara conciencia del enorme poder que ahora tenía y una evidente intención de utilizarlo hasta el final, con objeto de conseguir sus objetivos. Demostró ser hábil negociador. Me transmitió peticiones de algunos de sus aliados del Próximo Oriente y del mundo musulmán, que aspiraban a la ayuda militar norteamericana, y se mostró diplomáticamente neutral en su respuesta a mi petición de que los productores de petróleo se volvieran atrás en su decisión de aprobar la rápida subida de precios que acababa de producirse. Sin embargo, en la ceremonia de despedida me sentí honrado cuando Faisal rompió la tradición y el protocolo y lanzó un ataque indirecto pero inequívoco contra los que en los Estados Unidos se oponían a mi administración.

Durante el reinado de Faisal y sus sucesores, Arabia Saudí ha sido un importante aliado en una región tempestuosa. En mis conversaciones con él comprobé que su impresionante capacidad de comprensión de los asuntos internacionales tenía, sin embargo, una notable limitación: su persistente creencia de que el comunismo y el sionismo estaban estrechamente vinculados. En nuestro encuentro de 1974, lo primero en lo que insistió fue en los designios de los comunistas sobre la península arábiga, y la relación que para él tenían con el movimiento sionista. Fue imposible hacerle olvidar esta extraña obsesión. Le aseguré que, a pesar de nuestro firme apoyo a Israel, Estados Unidos no se hacía ilusiones respecto a cuáles eran las verdaderas intenciones soviéticas. Por fin pude desviar la conversación hacia el tema de nuestras esperanzas de fomentar los gobiernos modernos y responsables en los países del Próximo Oriente. Faisal personificaba una de esas esperanzas —una de las mayores—, y en este punto sí demostraba ser un gran estadista. Había contribuido a apartar a su amigo Sadat de los soviéticos y era también un sereno pero firme partidario de nuestros esfuerzos diplomáticos en la zona. Aparte su obsesiva creencia en la vinculación de sionismo y comunismo, Faisal tenía vina visión equilibrada y nada provinciana del mundo internacional, y salí de nuestras conversaciones de 1974 convencido de que era uno de los estadistas de más talla a la sazón en el poder.

Faisal hablaba con una entonación regular y tranquila. Medía sus palabras, tanto al conversar conmigo como cuando se dirigía a sus consejeros. Pero escuchaba con gran atención, y le gustaba decir:

—Dios le dio a cada hombre dos orejas y una sola lengua para que pudiéramos escuchar el doble de lo que hablamos.

Al hablar en árabe y utilizar un intérprete, Faisal, como De Gaulle, podía oír mis preguntas y comentarios dos veces, y por tanto tenía el doble de tiempo para formular sus respuestas.

También como De Gaulle, Faisal era un soldado-estadista que entendía el poder político a su manera. Tenía una visión trascendente de su país y de la misión que debía cumplir en el mundo.

Ibn-Saud, padre fundador de Arabia Saudí, dijo una vez de su hijo más dotado:

—Ojalá tuviera tres como Faisal.

Faisal fue educado para el poder casi desde la cuna. A los catorce años fue enviado a realizar su primera misión diplomática. Pronto se convirtió en un maravilloso y experto jinete del desierto, y su padre le nombró comandante de uno de sus ejércitos. En 1932, y con ayuda de su hijo, Ibn-Saud había conseguido soldar entre sí una serie de tribus beduinas para convertirlas en una nueva nación.

Cuando murió Ibn-Saud, le sucedió como rey su hijo mayor Saud, cuya prodigalidad estuvo a punto de dejar el reino en quiebra. Hacía extraordinarios gastos para financiar sus placeres personales, e invirtió grandes sumas en obras públicas mal planificadas que él quería que su pueblo recibiera como si fuera maná caído del cielo. Dice la leyenda que cuando el príncipe heredero Faisal asumió la labor de gobierno el año 1958, encontró que en el tesoro público había menos de cien dólares en efectivo. Faisal redujo drásticamente los gastos del rey, su hermano, y empezó a crear una economía basada en un presupuesto equilibrado. Los celos que sentía el rey Saud por la habilidad administrativa de su hermano provocaron tensiones crecientes que acabaron en 1964, cuando los ancianos derribaron a Saud del poder.

Como rey, Faisal puso en marcha un programa de educación para las mujeres, abolió la esclavitud, construyó carreteras, escuelas y hospitales. Canalizó los enormes ingresos obtenidos por la venta del petróleo hacia nuevas industrias e inversiones en el extranjero, cuyo objetivo era proporcionar riqueza a su país en el futuro, cuando se termine el petróleo.

Faisal sonreía muy raras veces; cuando lo hacía, como dijo un observador, era como si hubiese mordido un limón y hubiese encontrado que su interior era dulce. Tenía el rostro flaco y arrugado, y unos ojos de mirada cansada bajo unos pesados párpados. Trabajaba dieciséis horas diarias, y a sus ayudantes más jóvenes les costaba sostener su mismo ritmo. Al igual que De Gasperi, el líder italiano, a menudo era él quien apagaba las luces de las oficinas del gobierno al terminar la jornada.

Faisal tenía varias úlceras y solamente podía ingerir alimentos muy suaves. En el banquete de gala que nos ofreció en 1974, sus invitados comimos un delicioso cordero asado. Él tomó solamente arroz, guisantes y judías, que primero convirtió en puré y luego comió con cuchara. Sus numerosísimas ocupaciones y su carácter ascético apenas dejaban sitio para el entretenimiento. Sobre sus hombros pesaba la dura carga del liderazgo de nueve millones de árabes saudíes, más las responsabilidades que había adquirido ante millones de musulmanes de otros países.

En un momento en el que otros Estados árabes de signo conservador empezaban a crear sus asambleas legislativas, Faisal conservaba un poder absoluto. Gobernaba a través de un retículo de varios miles de príncipes extendidos por todo el reino. Se rodeó de consejeros capacitados, les escuchaba atentamente, y luego tomaba su propia decisión. Muchos súbditos suyos que aprobaban su política en líneas generales, se le oponían por su negativa a delegar su autoridad.

Aunque rechazaba la democracia, el rey Faisal estaba cerca del pueblo al que gobernaba. Poco después de llegar al trono, su esposa le acompañó a visitar el redecorado palacio real de al Maather. Cuando vio la lujosísima cámara real, preguntó:

—¿De quién es esta habitación? Resulta demasiado lujosa para mí.

Y prefirió instalarse en una diminuta estancia al final del pasillo, y la amuebló con una cama individual. No le gustaba que le besaran la mano o que le llamaran majestad. Prefería ser llamado hermano e incluso Faisal. Las tradicionales asambleas o majlis de la dinastía saudí formaban parte esencial de su gobierno. En estas audiencias reales que celebraba cada semana, escuchaba pacientemente a sus súbditos quejarse del robo de unas reses o exponerle sus disputas sobre propiedades.

Las circunstancias de la muerte de Faisal fueron especialmente irónicas. En nuestras conversaciones de 1974 había expresado su profunda preocupación acerca de la lealtad de algunos de los oficiales de baja graduación pertenecientes a sus fuerzas aéreas. Habían sido entrenados en los Estados Unidos, y Faisal temía que se hubieran contagiado del virus revolucionario de izquierdas que posteriormente causaría una gran epidemia en el Irán. No comprendió que el peligro fatal le llegaría desde la derecha, y no de la izquierda. Una de sus reformas más discutidas fue autorizar la televisión en su país, aunque lo hizo obligando a que la programación fuera reglamentada de la manera más estricta. En 1965, un príncipe disidente que opinaba que la influencia de la televisión era negativa, lanzó un frustrado ataque contra una emisora de Riad. El príncipe se retiró a su palacio, donde le mataron las fuerzas de seguridad. Diez años después Faisal fue asesinado por el hermano de aquel príncipe, muchos creen que por venganza. En sus conversaciones conmigo, Faisal me había indicado que la televisión y los medios de comunicación de masas en general eran, como mucho, males necesarios del mundo moderno. Al final acabó siendo probablemente el único líder mundial que perdió la vida por culpa de la televisión.

Cuando Faisal fue asesinado, un semanario dijo que su muerte «demostraba de nuevo la inestabilidad de los países del Próximo Oriente productores de petróleo», a pesar de que aquellos días se estaba realizando pacíficamente la transmisión de poderes al hermano de Faisal, Jalid, que se convirtió en el cuarto monarca saudí desde 1932. Del mismo modo, cuando el presidente Sadat fue asesinado en otoño de 1981, muchos dijeron que los Estados Unidos no debían vender armas a gobiernos «inestables» del Próximo Oriente, a pesar de que el poder estaba siendo tranquilamente transmitido al sucesor elegido por el propio Sadat, que se convirtió en el tercer presidente egipcio desde 1956. En ambos casos la transmisión de poderes fue tan pacífica como la que siguió al asesinato del presidente Kennedy en 1963.

Muchos gobiernos del Próximo Oriente son en verdad «inestables» si se los mide con criterios norteamericanos. Egipto tiene previsto constitucionalmente el mecanismo de sucesión, pero no ocurre lo mismo en Arabia Saudí. Sin embargo, son pocos los Estados del mundo que disponen de procedimientos de sucesión dignos de confianza. No cuentan con ellos, por ejemplo, los países comunistas. De modo que la mayoría de las personas que etiquetan de inestable al régimen saudí lo que hacen es usar esas palabras para comunicar en forma codificada su aborrecimiento de la idea de una monarquía absoluta. Su actitud es comprensible a la vista de la larga historia que tiene la democracia en Occidente. Pero no tienen en cuenta las realidades de Arabia Saudí, que carece de esa historia. La monarquía es una forma de gobierno a la que los saudíes están acostumbrados y con la que, al menos de momento, se sienten cómodos. Jordania y Marruecos son también monarquías, y los reyes Hussein y Hassan han logrado que sus países sean de los mejor gobernados del mundo árabe. En Túnez, Habib Burguiba se nombró a sí mismo presidente vitalicio. Aunque hay quienes critican su gobierno benévolamente autoritario, es dudoso que una democracia a la occidental impulsara el progreso y la estabilidad que él ha logrado para su país.

Es inevitable que a medida que aumente el número de saudíes con una educación más refinada, acabe habiendo allí un clamor que exija un gobierno de estilo occidental. Pero esto será, sin embargo, consecuencia de las reformas introducidas por la monarquía saudí, y no un objetivo logrado en contra de esa monarquía. Aunque con el tiempo es posible que el régimen monárquico sea sustituido por una nueva forma de gobierno, la monarquía habrá conseguido el fin que Faisal perseguía con ella: la transformación gradual y pacífica de Arabia Saudí en un Estado moderno.

La democracia no tendría que ser por fuerza beneficiosa para Arabia Saudí, del mismo modo que la monarquía no ha sido forzosamente perjudicial. El rey Fahd, que accedió al trono en el año 1982, ha dicho tajantemente que su país no está preparado para convertirse en una república:

—Queremos utilizar nuestra élite y estamos convencidos de que las elecciones no pueden instalar a esa élite en el gobierno hasta que la educación se haya extendido más.

Por su parte, Faisal había dicho:

—Lo más importante de un régimen no es el nombre, sino su actuación. Hay regímenes republicanos corrompidos y monarquías sanas, y al revés... Habría que juzgar los regímenes políticos por sus actos y por la integridad de sus gobernantes, en lugar de hacerlo según el nombre que tengan.

Nasser y Sadat eran revolucionarios; el Shah y Faisal, monarcas que impulsaban revoluciones. Por esta razón, los dos líderes egipcios tenían ciertas ventajas sobre los monarcas citados. El líder revolucionario que triunfa posee un atractivo innato del que carece un rey. El revolucionario es un personaje meteórico, una fuerza en movimiento. El monarca, una fuerza en estado de reposo. Al revolucionario se le considera dinámico; al rey, estático. Incluso cuando el monarca tiene ideas mejores que las del revolucionario, si quiere conseguir sus objetivos debe superar una fuerte inercia.

Las tradiciones y costumbres del pasado no son para el revolucionario más que el combustible que utiliza el motor de la revolución. Puede abandonarlas o revisarlas, según su voluntad. El monarca, en cambio, tiene un poder y una autoridad basados en esas tradiciones y costumbres. Cuando la tradición obstaculiza sus planes para el futuro, debe cambiar sus planes o integrarlos en la tradición, de modo que la cultura nacional y la autoridad del rey permanezcan intactas. Es una tarea difícil, una de las más arduas a las que puede enfrentarse un estadista.

Nasser llegó al poder con una pizarra limpia. Cuando depuso y envió al exilio al rey Faruk, en 1952, también expulsaba de su país todos los malos recuerdos del pasado antiguo y del más reciente: las dominaciones británica, turca, romana, griega y persa. Por primera vez en muchísimos siglos había logrado que su país estuviera gobernado por egipcios y para los egipcios. Al mismo tiempo, trató de unir Egipto a sus hermanos árabes. Era una idea revolucionaria perfecta, cautivadora, pero también impracticable.

El poder político de Nasser era absoluto, pero gobernaba apoyado en las estructuras de un régimen aparentemente republicano. No le llamaban «el dictador de Egipto» o «el hombre fuerte de Egipto», sino «presidente Nasser». Su régimen era severamente autoritario, pero esa severidad no parecía muy dura porque Nasser era un líder revolucionario amado por su pueblo.

Los objetivos de Nasser eran supranacionales. Parte de su atractivo consistía en que daba a su pueblo la idea de que tenía una misión que cumplir más allá de sus fronteras: el triunfo del nacionalismo árabe. Los objetivos del Shah eran primordialmente nacionales, pero también geopolíticos, pues quería hacer del Irán un bastión occidental contra la agresión comunista. Deseaba convertir su país en una gran potencia económica y militar, y centró su mayor atención en los aspectos que Nasser no tuvo en cuenta. La consecuencia fue que las acciones del Shah no parecían espectaculares. No tenía que nacionalizar el canal de Suez; no llegó al poder a caballo de una ola de aclamaciones anticolonialistas y revolucionarias. Era, de hecho, uno más entre una serie de Shahs, y uno de los pocos que murió de muerte natural. En una ocasión le preguntaron cuántos eran los que no confiaban en él, y tras sonreír respondió francamente:

—¿Cuántos Shahs han merecido que se les tuviera confianza?

El Shah, hombre trabajador y con talento, instauró un régimen no más autoritario que el de Nasser, pero sus logros en política interior fueron muchísimo mayores que los del líder egipcio. Consiguió que al progreso lo acompañara la estabilidad. Nasser, en cambio, produjo inestabilidad sin progreso. Pero el Shah no hacía vibrar el corazón de su pueblo, y en cambio Nasser lo consiguió.

Debido a sus vacilaciones a partir del momento en que la oposición empezó a desafiarle, el Shah se vio engullido por el pasado. El rey Faisal, que también era un monarca absoluto, fue capaz de dominar el pasado.

Su triunfo se debió a motivos personales e institucionales. Los saudíes han tenido cinco reyes. Uno de ellos, Ibn-Saud, fue el creador de Arabia Saudí. Los otros cuatro fueron hijos suyos. De los cinco, solamente el rey Saud era un líder corrupto, y su corrupción no resultaba opresiva sino benigna. Fue él, de hecho, quien puso en marcha algunas de las reformas que Faisal hizo fructificar.

Faisal estaba mejor preparado para ser un monarca modernizador. Su autoridad era tanto espiritual como temporal, y parecía brotar espontáneamente del pueblo. El rey de Arabia Saudí es uno de los escasos jefes de Estado mundiales a los que cualquier ciudadano puede acercarse y dirigir la palabra. Su país es más homogéneo que el Irán del Shah y, además, no había empezado a experimentar las dolorosas tensiones producidas por la rápida industrialización y urbanización que contribuyeron a la caída del Shah.

Faisal logró llevar a cabo en su país muchos de los proyectos que el Shah se había propuesto para el suyo. No tuvo que enfrentarse a unos líderes religiosos turbulentos y desmandados, pues en Arabia Saudí no existe la separación entre Iglesia y Estado. Al mismo tiempo que iba haciendo reformas, controlaba los efectos que éstas iban teniendo en el país. Sólo dio paso a las influencias que podían acomodarse sin destruir el tejido social del país.

La enorme riqueza petrolera de Arabia Saudí no hubiera sido suficiente para comprar la seguridad ni la prosperidad, como ha demostrado trágicamente el caso del Irán. La tarea de Faisal consistía en encaminar su país hacia la modernización, sin por ello destruir la esencia de la nación temerosa de Dios que él y su padre habían logrado arrancar a las arenas del desierto arábigo. Eso fue exactamente lo que hizo Faisal durante sus once años en el poder.

Grandes hombres en países pequeños: Lee, Menzies

De todos los líderes con los que he tratado, dos de los más capacitados han sido Lee Kuan Yu, primer ministro de la diminuta ciudad-estado de Singapur, y el fallecido Robert Menzies, primer ministro de Australia. Ambos tenían en común la característica de ser grandes hombres que vivían en países pequeños, líderes que, en otro momento y otro lugar, hubieran alcanzado la estatura mundial que lograron Churchill, Disraeli o Gladstone.

Aunque sus caracteres difieren mucho, ambos políticos eran curiosamente parecidos tanto por sus puntos de vista como por su formación. Los dos eran líderes de ex colonias británicas, grandes abogados que hubieran podido desarrollar con éxito sendas carreras ejerciendo su profesión, pero que se sentían limitados espiritual e intelectualmente en el foro. Los dos eran hombres llenos de vigor, inteligencia y talento que, aunque se vieron forzados por los accidentes de la historia a dirigir países pequeños, se negaron a contemplar el mundo desde una perspectiva provinciana o estrictamente regional. Debido a sus respectivas visiones amplias y profundas de la situación mundial, mis conversaciones con ellos fueron de las más interesantes que he sostenido en mi vida.

Además, y aunque los dos mantenían una actitud básicamente pro occidental, comprendían, como MacArthur, que el equilibrio de poder mundial estaba desplazándose lenta pero constantemente hacia la parte del mundo donde ellos vivían. Los dos se esforzaron por asegurarse de que su país respectivo fuera uno de los más prósperos, seguros e influyentes de la zona del Pacífico Oeste.

En términos más personales, Lee y Menzies eran muy diferentes. Menzies parecía tener un cuerpo, un espíritu y unas perspectivas tan grandes como Australia. Medía un metro ochenta y cinco de estatura y pesaba más de noventa kilogramos; tenía un rostro franco y distinguido; el pelo rizado y abundante; gruesas cejas y ojos divertidos. Su aire de regocijada superioridad, aunque fuera muy útil para las relaciones con diputados y reporteros fastidiosos, ofendía a muchos de sus colegas de otros gobiernos y hacía que, al igual que en el caso de Churchill, fuese admirado pero poco amado por su pueblo.

Lee es un hombre compacto y musculoso, como un campeón de boxeo. Su mirada tiene un duro brillo que no se suaviza nunca. Menzies me pareció un hombre gregario e ingenioso; Lee es astuto, oportunista, calculador y taimado. Menzies disfrutaba de una buena conversación, mucho más, de hecho, que de las intrigas parlamentarias, para las que tenía gran habilidad pese a que no le gustara demasiado su práctica y era un gran conocedor de los buenos vinos, la buena comida y los buenos Martinis. Lee cree que la mayor parte de los entretenimientos son una pérdida de tiempo.

En mis entrevistas con él, Menzies solía pasar el tiempo fumando un excelente cigarro y brindándome consejos políticos, astutas observaciones sobre asuntos internacionales, sardónicos comentarios sobre la política australiana. Nuestras conversaciones eran intensas, pero estaban llenas de buen humor. En cambio, la primera vez que hablé con Lee, en 1967, él estuvo todo el rato paseando de un lado a otro como un león enjaulado y habló, como con rápidos estallidos, acerca de asuntos relativos a todas las zonas del mundo. Actuaba como si se sintiese física y mentalmente confinado en su modesto despacho y quisiera salir de allí por la fuerza para disfrutar de espacios más anchos. Nunca perdía el tiempo charlando de cosas intrascendentes.

En lo que más se parecían era en sus objetivos. Ninguno de los dos era un ideólogo. Menzies, un demócrata parlamentario de la escuela inglesa, estaba comprometido por encima de todo con la corona y la unidad de la Commonwealth en momentos de emergencia. Su conservadurismo económico empezó a expresarse solamente al final de su primer mandato, cuando se vio a sí mismo como un aliado de la clase media en su búsqueda de la comodidad y la seguridad. Lee era, sobre todo, un hombre práctico que sentía indiferencia por las teorías políticas y menospreciaba todo cuanto no contribuyese directamente a su objetivo de fortalecer y enriquecer Singapur. Para los dos, no había nada más importante que garantizar la seguridad y la prosperidad de su pueblo.

Debido a sus actitudes, ajenas a cualquier postura ideológica, Lee y Menzies han sido calificados despectivamente de materialistas que estaban tan interesados en las necesidades inmediatas de sus pueblos que olvidaron las necesidades espirituales. Los dos obtuvieron sus logros más importantes en su política económica: Menzies presidió la mayor fase de industrialización y crecimiento económico de la historia de Australia, y Lee convirtió Singapur en un potentísimo centro comercial. Los pueblos de sus dos países han llegado así a situarse entre los más ricos de la zona.

Los que no han conocido nunca la falta de prosperidad se burlan de quienes se lanzan en pos de la riqueza. Hay docenas de líderes de la época de posguerra que se dedicaron a dar a su pueblo la revolución, el orgullo nacional y la independencia, pero que lo dejaron sumido en la pobreza y a menudo en el hambre. Vivimos una época en la que a menudo se juzga a los líderes no tanto por el éxito de sus medidas como por la estridencia de su retórica y la tendencia de su ideología. Hay demasiada gente, sobre todo en el mundo en vías de desarrollo, que ha tenido que ir a acostarse con los oídos llenos y los estómagos vacíos.

Lee era un revolucionario, pero de tipo diferente. Nunca confundió lo retórico con lo esencial, y nunca permitió que la ideología tuviera más peso que el sentido común. En 1959, cuando asumió el poder, Singapur era un país diminuto que carecía de recursos naturales y albergaba una mezcla potencialmente explosiva de ciudadanos indios, chinos y malayos. El resentimiento anticolonialista frente a los británicos era peligrosamente intenso. Lee comprendió que sólo podría impedir una revolución comunista si conseguía parecer mucho más radical de lo que en realidad era, de modo que inventó un plan de ataque político que consistía sencillamente en pronunciar discursos izquierdistas y tomar medidas derechistas.

Antes de las elecciones, el Partido de Acción Popular de Lee no era más que un frente comunista cuya retórica imitaba la de Mao. Representó a fondo el papel de rebelde anticolonialista y antioccidental, haciendo campaña en mangas de camisa y vociferando contra los males que había llevado el blanco a su país. Pero, una vez elegido, encarceló a más de cien de sus antiguos colegas comunistas y se puso inmediatamente a trabajar para aplacar a la enriquecida élite china y asegurar a los extranjeros que todas sus inversiones en Singapur, y todos los ejecutivos y trabajadores que enviasen allí, no correrían ningún riesgo. Hoy en día preside con traje de rayas un país próspero que hay quienes llaman Singapur, S. A., y cuya base económica consiste en una saludable combinación de inversiones japonesas, europeas y norteamericanas.

No se alcanzó fácilmente esta prosperidad. El único recurso del territorio, aparte su población, era su importante situación estratégica como cruce de caminos internacional. Lee hablaba despectivamente de los países del Tercer Mundo que sobrevivían gracias a los royalties que cobraban por sus exportaciones de materias primas.

—Este Estado solamente sobrevivirá —decía Lee— si tiene la voluntad de triunfar. Lo único que poseemos es voluntad y trabajo.

Desde que Lee asumió el poder, Singapur ha tenido que apañárselas cada vez más por su cuenta. Los soldados británicos, que durante muchos años habían sido la fuente principal de trabajo para los obreros de Singapur, empezaron a retirarse a mediados de los años sesenta. Aproximadamente en la misma época fracasó el intento de federación entre Malasia y Singapur, que sólo duró dos años. Según la opinión de muchos observadores, el fracaso se debió a los intentos que hizo Lee de dominarla. La decepción de Lee fue tan grande que lloró abiertamente ante las cámaras de televisión cuando anunció que Singapur abandonaba. Pero su desaliento duró poco tiempo.

—Es más cómodo estar sentado en un taburete que en un bastón de caza —dijo con su típica habilidad para utilizar metáforas expresivas—. Ahora tendremos que sentarnos en ese bastón de caza. Es todo lo que tenemos. Y no lo olvidéis: el pueblo de Singapur tiene un bastón de caza que está hecho de acero.

Muchas veces daba la sensación de que Lee esperaba que hasta los mismos habitantes de Singapur estuvieran hechos de acero. Reguló la longitud autorizada de las melenas de los jóvenes y habló en contra el abuso de las drogas y la promiscuidad sexual. Advirtió de los peligros de la ostentación de la riqueza, como los coches deportivos y los pisos de mármol. Se le ha criticado por su riguroso sentido de la disciplina y su moralismo de raigambre victoriana. Pero Lee creía necesario imponer una disciplina y una regulación firme de las conductas si se quería reducir la hostilidad que enfrentaba a las tres razas de ciudadanos de su país y, al mismo tiempo, animarlas a trabajar juntas y a cooperar. Pidió a su pueblo que dejara de sentirse indio, chino y malayo y empezara a tomar conciencia de que era, por encima de todo, ciudadano de Singapur. Y así ha logrado en gran medida un triunfo, y ha hecho que Singapur despierte la envidia de otras muchas sociedades multirraciales.

Lee había estudiado en Inglaterra, al igual que Nehru, y cuando regresó a su país sentía fuertes impulsos socialistas. Pero, a diferencia de Nehru, Lee no tenía una visión dogmática del socialismo. Comprendía que toda sociedad necesita una economía vigorosa antes de permitirse la creación de subsidios, escuelas públicas, viviendas y clínicas. Lee cuidaba de las necesidades de su pueblo, pero ante todo cuidaba de las necesidades de la economía que tenía que pagar todas esas facturas. Resumió su actitud respecto a la economía con este comentario:

—Nadie espera que le den una cosa sin entregar algo a cambio.

Muchas de las reformas sociales de Lee tenían una finalidad práctica. Al término de los años cincuenta dijo:

—Esa es nuestra única esperanza. Si no lo intentamos, Singapur acabará siendo comunista. Si lo intentamos y fracasamos, se hará comunista de todos modos. Lo importante es que lo intentemos.

Frecuentemente presuponía que las agencias gubernamentales se financiaran a sí mismas, lo cual produjo como resultado un servicio nacionalizado de correos que daba beneficios, y una imprenta gubernamental que aceptaba encargos comerciales. La pereza y el despilfarro de la administración y sus funcionarios, tan rampantes en otros países en vías de desarrollo, están considerados en Singapur pecados capitales.

A pesar de su intensa preocupación por el bienestar de su pueblo, Lee casi nunca trató conmigo asuntos internos de su país. Hay algunos líderes cuyos nulos deseos de hablar de los problemas locales indican que o bien están abrumados por ellos o bien, como en el caso de Sukarno, ni siquiera están dispuestos a atacarlos de frente. En el caso de Lee no era por estos motivos. No necesitaba discutir las cuestiones internas de Singapur porque tenía muy bien controlado su país. A comienzos de mi presidencia envié a John Connally, mi secretario del Tesoro, a un viaje por todo el mundo para que investigase las diversas situaciones económicas. Cuando regresó a la Casa Blanca para presentar su informe, su primer comentario acerca de su escala en Singapur, fue breve e inequívoco:

—Singapur es el país mejor administrado del mundo.

Antes de iniciar en 1953 mi viaje a Asia, el gobernador Thomas E. Dewey, que había visitado el Lejano Oriente tras su derrota en las elecciones presidenciales de 1948, me dijo que el hombre más impresionante que había conocido era Robert Menzies. Cuando conocí a Menzies entendí inmediatamente por qué tenía Dewey una opinión tan favorable. Menzies entendía a la perfección no sólo los problemas que afectaban al Pacífico sino los de todo el mundo.

Para triunfar en su empresa, un primer ministro australiano tiene que dominar un amplísimo país cuya población está distribuida de forma dispersa, y que va desde el carácter educado inglés de los vecinos de Adelaida hasta el primitivo de la frontera que se encuentra en el gran desierto Victoria. Menzies, que ocupó el puesto de primer ministro durante más tiempo que ninguno de sus predecesores, tenía las cualidades necesarias para conseguir ese triunfo. Aunque poseía toda la reserva y la dignidad de un miembro de la clase alta británica, también podía ser un hombre combativo, dispuesto a enfrentarse a su oposición y a la prensa, y tenía el don de la réplica seca y punzante. La primera vez que nos vimos me dijo:

—Soy británico de pies a cabeza, pero estoy enamorado de los Estados Unidos.

Y siempre me pareció que supo combinar las mejores cualidades de los políticos británicos y norteamericanos.

Hubo de hecho dos Robert Menzies. Yo conocí solamente al segundo, al político seguro y refinado que había dominado su época y presidía el mayor arranque económico de toda la historia de Australia. No llegué a conocer al primero, al joven y arrogante líder australiano de comienzos de la segunda guerra mundial, un hombre que, pese a sus buenas intenciones, fue finalmente desbordado por los acontecimientos.

Menzies fue primer ministro de Australia dos veces: entre 1939 y 1941, y después entre 1949 y 1966. Solamente durante este segundo turno encontró una causa que defender: el hombre olvidado de clase media cuyo progreso había sido obstaculizado por la política socialista del Partido Laborista, que ocupó el poder a partir de 1941. Como primer ministro, Menzies logró aumentar el bienestar de su pueblo sin crear problemas a la empresa privada, y al igual que Lee fomentó las inversiones extranjeras. La consecuencia de todo ello fue un enorme aumento de la productividad y la prosperidad. Entre 1949 y 1966, el PNB australiano casi se triplicó. Al mismo tiempo Menzies llegó a adquirir una visión global de la política internacional, centrada en la aparición de una Australia cuyo papel era cada vez más el de una potencia de la zona.

Durante los años que Menzies pasó fuera del poder, era evidente que sólo a costa de grandísimos esfuerzos podría recuperarlo. Después de su dimisión en 1941 y de la victoria del Partido Laborista, quedó tan absolutamente desacreditado que ni siquiera fue elegido líder de la oposición en el Parlamento. En 1944 creó el Partido Liberal. La experiencia que para él supuso la consolidación de este partido y su lucha por mantener su control —y después atraer hacia él la opinión de los australianos— sirvió para refinar considerablemente su habilidad política.

Al igual que otros muchos grandes líderes mundiales, a Menzies le endurecieron los años de soledad. Cuando volvió a asumir el poder, confiaba mucho más en su capacidad y estaba mucho más seguro de sus objetivos. Se le consideraba un gran parlamentario, un duro luchador en las campañas y un deslumbrante orador. Le acusaron de tratar despectivamente a los miembros de su gabinete, pero de hecho confiaba tanto en sus fuerzas que dejaba hablar a sus ministros cuanto querían.

Pero no había duda alguna respecto a quién llevaba el timón, y tampoco cabía ninguna posibilidad de que el buque de Menzies fuese hundido desde dentro como le ocurrió durante la guerra. En 1941, enfrentado a la disensión en el seno de su gobierno, pidió tímidamente a sus ministros que le sugiriesen los cambios que según ellos debía introducir. A partir de 1949 su actitud cambió. Uno de los proyectos más queridos de Menzies era asear la capital, Canberra, y un año consiguió que se incluyera en el presupuesto un millón de libras destinadas a la construcción de un lago artificial en esa ciudad. Luego partió hacia Inglaterra. Durante su ausencia el ministro de Hacienda hizo tachar del presupuesto esa partida.

A su regreso Menzies preguntó jovialmente a su gobierno:

—¿Es cierto que cuando me encontraba lejos de aquí el ministro de Hacienda tachó ese millón de libras destinadas a los primeros trabajos de construcción del lago?

Sus ministros le dijeron que así era, efectivamente. Y Menzies contestó:

—Bien, ¿puedo dar por supuesto que, con la aprobación unánime de los ministros, esa partida acaba de ser incluida de nuevo?

A la mañana siguiente habían empezado las obras de construcción del lago.

En su libro Great Contemporaries Churchill escribió que «una de las señales que caracterizan a los grandes hombres es su capacidad de dejar impresiones imborrables en las personas que les conocen». Algunos logran causar esa impresión gracias a su presencia física, otros gracias a su capacidad intelectual. Creo que no es en absoluto una coincidencia que prácticamente todos los grandes líderes que he conocido fueran excepcionalmente hábiles en un arte que tiende a desaparecer: el de la conversación cara a cara. El liderazgo depende de la capacidad de persuasión, y el líder que no consigue parecer un conversador interesante y capaz de impresionar a sus contertulios, difícilmente podrá ser persuasivo o actuar como líder.

Los magistrales monólogos de MacArthur, los elocuentes discursos de De Gaulle, el humor autocrítico de Yoshida, los destellos poéticos de Zhou Enlai tenían la misma superioridad sobre la charla vulgar de nuestros días que la pintura de Rembrandt sobre los bocetos de los aficionados. La conversación de todos estos hombres tenía estilo y fondo, era animada y profunda, evocaba en el oyente un profundo respeto por la inteligencia que dejaban traslucir esas palabras, y esta Clase de impresión es uno de los métodos por los cuales el líder de categoría reafirma su poder y ejerce la persuasión.

Cada vez que debía entrevistarme con uno de esos hombres sentía deseos anticipados de encontrarme en plena conversación, como quien va a ver actuar a un artista consumado, lo que, en realidad, cada uno de ellos era. Pero si tuviera que situar a un líder de la posguerra por encima de los demás que alcanzaban esta categoría, no elegiría a ninguna figura europea ni norteamericana, sino a Robert Menzies.

Su sentido del humor era mordaz, pero pocas veces cruel. Era un elocuente constructor de frases, y adoraba el toma y daca de los diálogos animados. También sabía escuchar. Y era extraordinario asimismo en otro sentido: además de gran conversador era un excelente escritor. Resulta frecuente que los buenos conversadores no sepan escribir bien, y a la inversa. Churchill, Woodrow Wilson y De Gaulle son algunos de los escasos hombres que destacaban en ambas actividades. Pero si lo que se desea es sobresalir en el mundo de la política, importa más hablar bien, tanto en público como en privado, que escribir bien. Se trata de una cualidad virtualmente indispensable.

Gracias a la habilidad verbal de Menzies, eran pocos los que estaban dispuestos a discutir públicamente con él. A comienzos de su carrera aprendió, como Churchill, que era mucho más eficaz apartar una pregunta o un comentario hostil con una breve frase ingeniosa que tratar de montar una defensa prolongada. En su primera conferencia como jefe de gobierno, un periodista de izquierdas le dijo:

—Imagino que antes de elegir su gabinete consultará a los poderosos intereses que le controlan a usted. Y Menzies contestó:

—Naturalmente, joven, pero hágame usted el favor de no mezclar a mi esposa en todo este asunto.

Esa misma técnica era igualmente eficaz en el Parlamento australiano, que conservaba cierta ordinariez verbal de los tiempos de la frontera que repugnaba profundamente a Menzies. Una vez respondió a la queja de un diputado que acusaba a Menzies de tener complejo de superioridad, diciendo:

—No es para sorprenderse, teniendo en cuenta la gente con la que tengo que alternar aquí.

Hablando de otro diputado, Menzies dijo:

—La visita con cicerone de su señoría hubiera resultado mucho más instructiva si no hubiera sido realizada en la más completa oscuridad.

El Partido Laborista, picado con demasiada frecuencia por esta clase de frases, llegó una vez a aconsejar a sus miembros que se abstuviesen de interpelar a Menzies a no ser que fuera estrictamente necesario.

Menzies tenía profundas cicatrices debidas al rechazo de que fue objeto por su propio partido en 1941.

—Fue un golpe del destino —dijo posteriormente—. Todo había terminado.

Cuando durante los años cuarenta contraatacó, en un intento de salir de la oscuridad política, Menzies adquirió una corteza protectora de saludable escepticismo ante los que le criticaban, sobre todo desde la prensa. No temía cruzar su espada con los periodistas. Tras soportar más de dos horas de ataques en una prestigiosa reunión con la prensa, brindó por los periodistas diciendo:

—Brindo por la mano de obra no especializada más exageradamente bien pagada de toda la Commonwealth.

Una vez se jactó ante mí de tratar a la prensa con «señalado menosprecio y notable éxito». Menzies despreciaba también a los hombres de negocios que le criticaban, sobre todo a los que le abandonaron durante sus largos años de soledad.

—Estos hombres de negocios —me dijo una vez—siempre olvidan al político que cae en desgracia.

Me dijo que sabía lo que sentía entonces el político, por su experiencia tras la derrota que le infligió el Partido Laborista. —Decían que jamás volvería a ganar —comentó sonriendo. En 1949 demostró que se habían equivocado. Menzies me dijo a menudo que los políticos deben tener la piel curtida, e hizo algunas observaciones muy notables sobre el presidente norteamericano más curtido de todos, Lyndon Johnson. Aunque sentía un gran respeto por su habilidad —«es un político brillante», me dijo—, ya a mediados de los años sesenta Menzies había detectado en el tejano esa obsesión por la opinión pública y la prensa que serían la causa de los graves problemas que tuvo posteriormente, una vez en la presidencia y después de abandonarla.

—Usted y yo —me dijo Menzies— sabemos que la prensa no importa. Recomendé a menudo a Lyndon que no fuera tan sensible a lo que esos tipos escribían sobre él. Ellos —le dije— no han sido elegidos por nadie. Usted sí lo fue. Ellos hablan solamente en nombre propio, usted habla en nombre del pueblo.

Como apreciaba y practicaba el arte de la conversación, Menzies supo descubrir otro de los fallos de Johnson, su incapacidad para permanecer sentado ni siquiera unos pocos minutos.

—Nunca tienes la sensación de que te esté escuchando —me dijo Menzies de él—. Siempre telefonea a mitad de una conversación.

Johnson tenía en el despacho oval tres televisores, para poder ver las tres cadenas nacionales a la vez. En cambio, el ama de llaves de Menzies me contó que el primer ministro no leía nunca lo que escribían sobre él en los periódicos en las épocas de controversia.

—Pero una vez me dijo —me contó esa señora—: «En cuanto dejen de meterse conmigo sabré que estoy acabado.»

Menzies era un astuto observador de la política de los Estados Unidos. Cuando le envié un ejemplar de mi primer libro, Six Crises, donde se incluía un análisis de mis debates televisados con John F. Kennedy en 1960, me contestó por carta diciendo que siempre había creído que fue un error por mi parte acceder a la celebración de esos debates.

«No lo digo porque me parezca que usted salía derrotado de las discusiones... Vi dos de ellas y me pareció que usted resultaba triunfador. Pero creo que al empezar la campaña usted llevaba ventaja y era conocido por el triple de gente que Kennedy, quien, en todo caso, era conocido principalmente en la Costa Este. En aquel momento pensé —y todavía creo lo mismo— que uno de los grandes efectos que produjo su aparición con Kennedy ante las cámaras fue conseguir que él llegase a ser tan conocido como usted. Confío que no me considere un impertinente si me atrevo a decir que fue como ceder al adversario el mejor triunfo.»

En la época que recibí esta carta yo había perdido recientemente, en 1962, las elecciones para el cargo de gobernador de California. Menzies me decía también en su carta:

«Me niego a creer que esto pueda ser su entierro político definitivo.» Y terminaba, como solía hacer, con una broma: «Transmita por favor mis saludos más afectuosos a su esposa, que, al igual que la mía, merece una medalla de oro por aguantar a un marido que se dedica a la política.»

Muchos de los que criticaban el papel de los Estados Unidos en la guerra del Vietnam lo hacían desde una perspectiva neo aislacionista. Decían que tanto si estaba bien como mal ayudar a un país libre que era víctima de los ataques comunistas, el Vietnam del Sur estaba demasiado lejos para ser motivo de verdadera preocupación para Estados Unidos. Sin embargo, no hay ninguna región del mundo que esté lo bastante lejos para que los acontecimientos que ocurran en ella no afecten a todos los demás rincones de la Tierra. A pesar de esto, veinticinco años después de que Douglas MacArthur acuñara la expresión «aislacionismo noratlántico» para designar un fenómeno contra el que luchó durante toda su vida, aquella actitud había vuelto a ponerse de moda.

Lee y Menzies tenían una visión del mundo muy diferente, pero ambos apoyaron el esfuerzo norteamericano en el Vietnam. Menzies llegó a enviar tropas australianas a luchar junto a las norteamericanas. Los dos líderes opinaban que la agresión norvietnamita era una amenaza para la estabilidad de toda la zona.

—Para ustedes, los norteamericanos —decía Menzies—, esto es el Extremo Oriente. Para nosotros, es el Próximo Norte.

Lee y Menzies eran acérrimos anticomunistas. Ya en 1940 Menzies comprendió la necesidad de crear, cuando acabara la guerra, una coalición europea occidental que incluyera a Alemania, Francia, Gran Bretaña e Italia, para hacer frente a los avances de la Unión Soviética hacia Occidente. Al igual que Lee, comprendía que su país se encontraba en la primera línea de combate en la lucha contra el comunismo en Extremo Oriente.

Singapur estaba en el cruce de caminos del Asia libre, y necesitaba para su existencia que no se interrumpiera el comercio entre sus vecinos. Lee creía que la extensión del comunismo reduciría drásticamente la productividad y el comercio, pues tendría el mismo efecto que una capa de nieve, que hiela todo lo que queda debajo de ella. Ya en 1967 me dijo que si caía en el comunismo, Asia se hundiría en una oscuridad medieval tanto desde el punto de vista económico como social. Una década más tarde su predicción se cumplió, e Indochina se sumergió en las tinieblas.

Lee podía contemplar la guerra de Vietnam desde una perspectiva regional, pero también mundial.

—Es primordial que un gran país como los Estados Unidos —me dijo— apoye a los países pequeños que confían en los norteamericanos como garantía de su seguridad. Si no cumple con esa misión, la marea del expansionismo y la represión soviéticos acabarán barriendo el mundo entero. La principal responsabilidad de un líder consiste en asegurar su propia supervivencia y la de su país. Si pierde la confianza en los Estados Unidos, no tendrá más remedio que hacer el mejor trato posible con la Unión Soviética.

Lee creía que solamente unos Estados Unidos fuertes podían garantizar la supervivencia de las naciones del Asia libre. Cuando viajó a Washington el año 1973, le dije durante nuestras conversaciones privadas que mi administración tenía como objetivo crear un orden mundial estable, incluyendo China y la Unión Soviética, del que se beneficiarían todos los países, tanto por la mayor seguridad que conseguirían como por el aumento de su prosperidad. Por la noche, en el banquete de gala que le ofrecimos, se refirió en tono de aprobación a mis comentarios y, en términos no muy graves pero eficaces, describió la incomodidad que podía sentir un país pequeño rodeado de potencias depredadoras e incontroladas de signo comunista, diciendo:

—Nosotros somos un país muy pequeño situado estratégicamente en el extremo sur de Asia. Y cuando los elefantes se desbocan, ser una rata que se encuentra en ese extremo y desconocer las costumbres de los elefantes, puede ser una experiencia francamente dolorosa.

Menzies también creía en el peligro que supondría que los Estados Unidos eludiesen sus responsabilidades globales. Una vez me dijo:

—Si los comunistas triunfan en el Vietnam, lo intentarán en otro sitio.

Cuando en 1965 hablábamos sobre esa guerra, se mostró visiblemente encantado de que los Estados Unidos hubiesen decidido hacer un desplante en Extremo Oriente.

—Vietnam es un nuevo y gran compromiso en una zona nueva —me dijo.

Cuando se planteó la cuestión del movimiento de oposición a la guerra, hizo un ademán despectivo con la mano y ladró: —¡Intelectuales!

En cierto sentido, con su apoyo directo a los Estados Unidos en el conflicto vietnamita, Menzies pagaba una deuda que había contraído Australia anteriormente con nosotros. Durante la segunda guerra mundial su país se salvó de los ataques japoneses porque los norteamericanos lograron detenerles en la batalla del mar del Coral, a unos cientos de millas solamente de la costa australiana.

Menzies desarrolló una activa política exterior. Estableció alianzas con Nueva Zelanda y los Estados Unidos a través del pacto ANZUS, que era, para él, su mayor logro; integró a su país en la SEATO, e inició en 1950 un acercamiento a los japoneses que nació en medio de la impopularidad, pero que era perfectamente lógico desde el punto de vista estratégico. Esta medida se vio coronada por la visita a Australia del primer ministro japonés, señor Kishi. Durante el gobierno Menzies, Australia desempeñó un papel tan activo en los asuntos asiáticos, que los miembros del servicio diplomático llegaron a codiciar más intensamente los puestos en Nueva Delhi y Yakarta que en Roma o París.

—Nosotros podemos ofrecer una resistencia inteligente a los comunistas —decía Menzies—. Tenemos a nuestro alcance la posibilidad de convertirnos en el líder de los países asiáticos, pero no lo conseguiremos si nos limitamos a proclamarnos líderes.

La capacidad de maniobra de Lee al frente del gobierno de Singapur era más limitada que la de Menzies, debido al tamaño de su país. Pero de todos modos Lee se mostraba un analista de la situación internacional tan agudo como Menzies. Era de origen chino y su familia llevaba varias generaciones viviendo en Singapur; gracias a ello Lee contaba con una profunda comprensión de la mayor y más antigua potencia asiática.

—Mao está pintando un mosaico —me dijo en 1967—. Cuando muera llegarán las lluvias y borrarán lo que ha pintado, pero China prevalecerá. China siempre asimila y acaba por destruir todas las influencias extranjeras.

Lee hablaba nueve años antes de la muerte de Mao, en un momento en el que China estaba siendo asolada por la Revolución Cultural. Pero su predicción sobre la disminución de la influencia de Mao resultó acertada.

Lee utilizaba colores igualmente vivos para clasificar los países del mundo en dos clases: los que triunfarían y los que no.

—Hay árboles grandes, árboles tiernos y plantas trepadoras —decía—. Los árboles grandes son Rusia, China, Europa occidental, Estados Unidos y Japón. De los demás países, los hay que son árboles tiernos que podrían llegar a convertirse en grandes, pero la gran mayoría de los demás son plantas trepadoras que jamás llegarán a ser grandes árboles por falta de recursos o de líderes.

Hablando de uno de los «árboles grandes» que había en Asia, Lee decía:

—Es inevitable que los japoneses vuelvan a desempeñar un papel preponderante en el mundo, y no sólo en el plano económico. Son un gran pueblo. No pueden y no deben sentirse satisfechos con el papel de mejores fabricantes de transistores y máquinas de coser, y de maestros de los demás países asiáticos en el cultivo del arroz.

Yo había creído eso mismo desde los años cincuenta, cuando empecé a pedir que el Japón iniciara su rearme y ocupara el lugar que merecía como bastión del mundo libre en Asia. Por parte de Lee —que como hijo de Singapur y miembro de la raza china tenía derecho a estar resentido por el imperialismo japonés de los años treinta y cuarenta—, esta actitud subrayaba su carácter de líder realista y valiente.

En cuanto a su política interior, Lee fue uno de los escasos estadistas poscoloniales del Tercer Mundo que superó su orgullo ofendido y desvió sus propias energías y las de su pueblo hacia la reconstrucción nacional, en lugar de dedicarlas a una actividad revolucionaria iracunda y destructiva. Sus ideas sobre la situación internacional mostraban la misma capacidad para remontarse por encima de los resentimientos del momento y del pasado, y pensar en cómo sería el mundo futuro. Esto es señal de auténtica grandeza, y para el mundo constituye una pérdida incalculable que un líder con la amplitud de visión que poseía Lee no pudiera actuar en un escenario más vasto.

EN EL RUEDO. Reflexiones sobre el liderazgo

«Sin grandes hombres no se consiguen grandes acciones —escribió De Gaulle—, y los grandes hombres poseen esa grandeza porque tuvieron la voluntad de acometer grandes acciones.»

Para lograr el éxito los líderes deben tener una gran firmeza de voluntad, y saber lo que hay que hacer para movilizar las voluntades de los demás. Los líderes incluidos en este libro son los que triunfaron —unos más que otros— en su intento de imponer su voluntad a la historia. Son hombres que han provocado cambios. Y no los han provocado porque los desearan sino porque los querían. Ésta es una distinción vital a la hora de comprender qué es el poder y cómo son los hombres que lo ejercen. Desear es una actitud pasiva; querer es activa. Los partidarios desean; los líderes quieren.

Del mismo modo que, como indicó F. Scott Fitzgerald, los muy ricos son diferentes, he comprobado que los que tienen mucho poder son también diferentes. Hace falta una clase especial de personas para vencer en la lucha por el poder. Y, una vez obtenida la victoria, el poder mismo crea una nueva diferencia. El poder no está hecho para el chico agradable que vive un poco más abajo en tu misma calle ni para el vecino de la casa de al lado.

De todas las preguntas que acostumbraban hacerme cuando era presidente, algunas de las más agudas inquirían acerca de las diferencias debidas al poder. Algunas de las más fastidiosas, en cambio, eran variaciones sobre esa efusiva pregunta que dice:

—¿Es divertido ser presidente?

John J. McCloy me dijo que conversando un día con Henry L. Stimson, que había conocido a casi todos los presidentes de la primera mitad de este siglo, le preguntó cuál había sido de todos ellos el que mejor sabía organizar y dirigir. Stimson lo pensó un momento y contestó, sorprendentemente, que el más eficaz y el que mejor había organizado el trabajo era William Howard Taft. El problema era, sin embargo, que Taft no disfrutaba del poder. McCloy le preguntó entonces cuál de aquellos presidentes había disfrutado del poder. Los dos Roosevelt, le respondió Stimson.

También Adenauer, Churchill y De Gaulle disfrutaron inmensamente del poder. Pero decir que el poder es «divertido» supone trivializar y degradar ese disfrute. La persona que cree que su propio juicio, aunque falible, es el mejor, y que se impacienta viendo a hombres de menos categoría manejar mal las riendas del poder, por fuerza tiene que ansiar, hasta dolorosamente, hacerse con esas riendas. Ver las chapuzas y los patinazos de otros puede resultar hasta físicamente atormentador para él. Por eso, cuando es él quien lleva las riendas, disfruta utilizándolas.

Para disfrutar del poder, el líder tiene que admitir la inevitabilidad de cometer errores y ser capaz de no desesperarse por ello, en la confianza de que se equivocará en las cosas de importancia secundaria y no en las principales. Solamente si están presentes en una persona esos dos elementos —el disfrute del poder y el valor de equivocarse— será capaz de tomar las medidas osadas imprescindibles para ejercer un gran liderazgo.

Solamente si el líder está tan preocupado por los problemas a los que se enfrenta que no le importa lo más mínimo «divertirse» o no, podrá ser un auténtico líder. De lo contrario no debería serlo, y seguramente si llega a dirigir un país será un jefe que fracasará e incluso resultará peligroso. Los líderes deben encontrar un poco de tiempo para los entretenimientos, entre los cuales puede haber algunos que sean simples diversiones, del tipo que cada uno prefiera, pero deben mantener una estricta compartimentación entre diversión y trabajo. Un líder debe acudir a su trabajo con una actitud fría e impersonalmente calculadora, tanto en los aspectos ceremoniales de su cargo como en los esenciales.

Las personas que imaginan que ser presidente —o primer ministro o rey— es «divertido», piensan quizá en la imagen sonriente del líder ante una muchedumbre que le vitorea, y olvidan todos los esfuerzos que han sido necesarios para congregar esa muchedumbre y para asegurarse de que el líder sonreía ante la cámara. Otros piensan en los aspectos superficiales, en las ceremonias —el esplendor, los guardias uniformados, las trompetas vibrantes, los aviones, los yates, las caravanas motorizadas, las banderas—, sin comprender que todo esto no está hecho para que disfrute el presidente. Al igual que las vestiduras de un juez, todas estas cosas simbolizan su cargo y contribuyen a su buen funcionamiento. Hace falta cierta dignidad que tiene que ver con la función del magisterio, y a veces hasta cierta majestad. Los jefes de Estado de otros países, sobre todo de los más pequeños, necesitan fotografías que muestren que son bien recibidos en medio de todos esos tótems del respeto y la estima. Y quien les recibe en esas imágenes no es tanto la persona del presidente sino el presidente en nombre del Estado. Quienquiera que imagine «divertido» estar en posición de firmes bajo un fuerte sol, tratando de recordar los nombres y de asegurarse de que todos los detalles de la ceremonia salen exactamente como se había planeado, jamás se ha visto en la necesidad de hacer ese papel. Es parte del trabajo.

No quiero con esto decir que para mí la presidencia fuese una «espléndida agonía» ni ninguna de esas otras expresiones autocompasivas con que suele ser calificada a veces. Yo quería ser presidente. Luché por conseguirlo y peleé por conservar el cargo. Y lo disfruté, casi siempre, aunque no en el sentido de que me divirtiera, como les ocurre a la mayoría de los líderes.

Ha habido a lo largo de la historia bastantes déspotas que anhelaban el poder por el poder. Pero casi todos los líderes que llegan a la cumbre —y sin duda todos aquellos a los que calificamos de grandes líderes— quieren llegar al poder para poner en práctica sus ideas y porque creen que pueden utilizarlo mejor que otros.

Ninguno de los líderes con los que he tenido relaciones era un hombre de una sola dimensión. Ninguno de ellos era un ser puro. Ninguno de ellos tenía un único motivo para querer el poder. Pero no había tampoco ninguno que lo hubiera buscado exclusivamente para su engrandecimiento personal. Algunos de ellos, como Sukarno, eran demasiado tolerantes con las exigencias de su propia carne. Otros, como Jrushchov o Mao, eran demasiado insensibles al sufrimiento que causaba su política. Pero todos perseguían un objetivo que estaba más allá de ellos mismos. Cada uno de ellos, acertada o equivocadamente, creía estar sirviendo una gran causa. Todos creían que estaban dejando su huella en la historia, y que lo que hacían iba a mejorar la situación que habían encontrado.

Hablando de los líderes solemos utilizar metáforas relativas a la altura. Decimos que escalan la cumbre, se ponen a la altura de las circunstancias, tienen una visión elevada. Decimos rutinariamente de las entrevistas de jefes de gobierno que son reuniones en la cumbre. Durante la crisis de Gallipoli, durante la primera guerra mundial, Churchill escribió una carta que no llegó a remitir, en la que le decía al ministro de Asuntos Exteriores que no cayera «por debajo del nivel de los acontecimientos».

Hay algunos líderes que, en tanto que individuos, se remontan por encima de sus contemporáneos. Pero en general, estas metáforas de la altura son especialmente adecuadas. Los líderes tienen que ser capaces de ver por encima de lo mundano y más allá de lo inmediato. Necesitan tener una visión comparable a la que se obtiene desde lo alto de una montaña.

Hay personas que viven en el presente olvidando el pasado y ciegos al futuro. Otras que se refugian en el pasado. Hay muy pocas que tengan la habilidad de aplicar la experiencia del pasado al presente de tal modo que además les permita ver el futuro. Los grandes líderes son personas dotadas de esta habilidad. Como escribió Bruce Catton refiriéndose a Lincoln, «de vez en cuando, para este hombre, el cielo no tocaba el horizonte, y entonces podía ver, más allá de ese horizonte, formas en movimiento».

Como estrategas militares, De Gaulle y MacArthur se elevaban por encima de las nubes y divisaban la lejanía. De Gaulle, a sabiendas de que no se podía confiar en la línea Maginot, se preguntó qué ocurriría si el enemigo se negaba a dejarse arrastrar al compartiment de terraine. MacArthur hizo caso omiso de las islas que los japoneses habían fortificado, y saltó por encima de ellas hacia otros objetivos no tan bien defendidos.

En ambos casos, estos generales demostraron ser capaces de entender la lógica de la segunda guerra mundial, mientras que otros colegas suyos pensaban con la lógica de la primera. La clave de la debilidad de la línea Maginot y de la estrategia de MacArthur en el Pacífico, fue la movilidad. Lo que visto desde la perspectiva del tiempo parece evidente, no lo era en el momento en que estaba ocurriendo.

Los grandes líderes son hombres que tienen la capacidad de ver lo que, considerado retrospectivamente, pero sólo retrospectivamente, parece claro, y los que tienen la fuerza de voluntad y la autoridad necesarias para arrastrar tras de sí a su país. De Gaulle no tenía en los años treinta la autoridad de que gozaría después, pero ya entonces demostró poseer las cualidades que resultarían cruciales cuando, más tarde, quedase investido de autoridad. Si De Gaulle hubiese gozado antes de esa autoridad, y si en Inglaterra Churchill la hubiese tenido también anticipadamente, la historia de Europa hubiese podido ser diferente, y quizá no se hubiese librado la segunda guerra mundial. De Gaulle y Churchill eran, en los años treinta, hombres que se habían adelantado a su época. O bien, dicho de otro modo, Europa, trágicamente, no había aprendido a las malas cuánta razón tenían ambos.

A los teóricos les gusta analizar el poder como si fuese una abstracción. Los líderes piensan de otro modo. El poder es un ancla que les ata a la realidad. Los catedráticos pueden elevarse en vuelos que les conducen a la estratosfera del absurdo. Los que están en el poder tienen que vigilar de cerca los resultados, el impacto, los efectos. Los líderes tienen que vérselas con lo concreto.

Los guionistas de Hollywood, que tanto influyen a través del cine y la televisión en la idea que Norteamérica tiene de sí misma, se sienten extasiados ante el poder, pero tienden a ridiculizar a los ejecutivos, tanto militares como financieros y políticos. El ejecutivo no participa fácilmente en esos vertiginosos paseos en montaña rusa que recorren países de la ilusión; y por esta razón suele ser representado como un hombre conservador, gris y algo brutal. No puede actuar como si viviera en un mundo encantado o ideal. Tiene que hacer frente al imperfecto mundo de lo real. Por lo tanto, se le muestra como un ser cruelmente insensible al sufrimiento que le rodea. De hecho no es indiferente a los males, pero tiene que dedicarse a las cosas que pueden remediarlos, aunque sea en escasa medida, y por tanto de forma poco espectacular. Hollywood puede limitarse a adoptar actitudes. El ejecutivo tiene que actuar.

En la política nacional e internacional, el poder significa vida o muerte, prosperidad o pobreza, felicidad o tragedia para miles y hasta millones de personas. Nadie que esté en el poder puede jamás olvidarlo, aunque a veces tenga que apartarlo deliberadamente de su mente cuando toma una decisión. El poder es la oportunidad de construir, crear, dirigir la historia en una nueva dirección. Para aquellos a quienes preocupan estas cosas, hay pocas satisfacciones comparables. Pero no se trata de felicidad. Los que buscan la felicidad no tratan de llegar al poder, y no pueden utilizarlo apropiadamente si llegan a obtenerlo.

Un observador caprichoso comentó en una ocasión que las personas a las que les gustan apasionadamente las leyes y las salchichas, no deberían jamás ser testigos del proceso de su fabricación.

Del mismo modo, muchos adoran a los líderes por sus logros, pero prefieren cerrar los ojos para no enterarse de cómo los consiguen. Los defensores de la ética nos recuerdan siempre el lema de Wilson: «Pactos abiertos, logrados abiertamente.» Los sabios de salón exigen a los líderes que «se atengan a los principios», que se nieguen a cualquier compromiso, que sean «más estadistas que políticos».

En el mundo de la realidad, la política es compromiso y la democracia es política. Quien quiera llegar a ser un estadista debe antes aprender a ser un político capaz de triunfar. Además, los líderes tienen que enfrentarse a los pueblos y los países tal como son y no como deberían ser. En consecuencia, las cualidades necesarias para ser un líder no tienen por qué coincidir necesariamente con las que debería querer para sí un niño, a no ser que queramos que ese niño llegue a líder.

Cuando hacemos una valoración de un líder cualquiera, lo principal en relación con los rasgos de su personalidad no es que sean o no atractivos, sino que resulten útiles o inútiles. La astucia, la vanidad y la hipocresía pueden ser poco atractivas en cualquier otra situación, pero pueden resultar valiosas en un líder. Éste necesita la astucia para conservar la unidad de coaliciones inestables de grupos de intereses contradictorios, pues a veces esas coaliciones son imprescindibles para gobernar. Necesita ser vanidoso, hasta cierto punto, para crear ante el público la impresión adecuada. Y a veces tiene que ser hipócrita para prevalecer en cuestiones esenciales. Mucho antes de que lo reconociera en público, De Gaulle había confiado en privado a sus amigos que, en su opinión, la única solución posible para el caso de Argelia era la concesión de la independencia. Roosevelt decía públicamente que había que mantener los Estados Unidos fuera de la guerra, pero mientras, maniobraba para entrar en ella.

Un líder puede ser la avanzadilla que se adelanta a la opinión pública, pero no conviene que esté demasiado alejado de ella. Cuando trata de convocar la opinión en apoyo de sus ideas, a veces tiene que esconder parte de su juego porque si revela antes de hora sus propósitos podría perder la partida. De Gaulle escribió que un estadista «debe saber cuándo debe fingir, cuándo debe ser franco..., y solamente después de mil intrigas y solemnes compromisos logrará que le confíen todo el poder». También observó que «todos los hombres de acción tienen una fuerte proporción de egoísmo, orgullo, dureza y picardía. Pero todo eso les será perdonado —e incluso llegará a considerarse como un conjunto de grandes cualidades— si consiguen convertirlo en un medio para alcanzar grandes fines».

No es solamente en el mundo de la política donde aparecen estos aspectos poco atractivos de la función del liderazgo. He conocido líderes del mundo de los negocios que eran tan implacables como cualquier político, y dirigentes universitarios o religiosos que intrigaban tan engañosamente y con el mismo grado de habilidad manipuladora como cualquier burócrata de Washington. De hecho, las personas que pasan del mundo de la universidad al de la política, para luego reincorporarse a la universidad, comentan a menudo que la lucha por el poder en el medio universitario es mucho más mezquina y maliciosa que en el medio político. La universidad podrá ser más santurrona, pero difícilmente podría decirse que gane en santidad a la política.

Pero, sea cual sea el terreno, las cuestiones morales esenciales son las de fondo. Los que sólo se sirven a sí mismos pueden ser descartados de entrada. Y este postulado se aplica tanto al que sólo se sirve a sí mismo a base de tratar sin miramientos a los demás, como al que finge siempre mantener actitudes piadosas. Los que se envuelven en el manto de la virtud y hacen que otros sufran a fin de conservar limpias las propias manos —los señores que roban moralmente— son tan despreciables como los que adoptan esa misma actitud en el mundo de los negocios. Nadie puede juzgar la categoría moral de una persona por el hecho de que sea un obrero manual, un clérigo o un funcionario.

Los aspectos competitivos llaman más la atención en el campo de la política que en los de los negocios, la educación o los medios de comunicación de masas. Pero este hecho no se debe a que la política sea un medio donde hay más competencia que en los demás, sino simplemente a que los dos campos en los que la competencia es más abierta y pública son el de la política y el de los deportes. En otros campos existe una competencia tan enconada como en estos dos, pero no es tan patente. En mi opinión, que admito desde luego que no es objetiva, la competencia es más noble cuando lo que está en juego no es la tajada del mercado de una determinada marca de cereales o un incremento de un dos por ciento en la tasa de audiencia de una red de emisoras de televisión, sino las cuestiones más fundamentales de la política o la supervivencia misma de un país. Sin embargo, he comprobado una y otra vez que los mismos observadores que juegan tan implacablemente al juego de las tasas de audiencia actúan de la manera más beata cuando nos juzgan a los demás.

Una de las más conocidas polémicas en el campo de la filosofía política es la de si los fines justifican los medios. A veces se enfoca esta cuestión de manera profunda, pero lo más corriente es que se analice superficial y fatuamente.

Sería absurdo afirmar que un objetivo bueno justifica cualquier clase de medios; y es igualmente absurdo aseverar que si no se puede conseguir un gran objetivo a no ser que se utilicen medios inaceptables, es mejor renunciar a ese objetivo. El precio que se pagó en vidas humanas por la derrota de la agresión de los países del Eje en la segunda guerra mundial es estremecedor: decenas de millones de personas resultaron muertas, heridas o fallecieron de hambre, pero el objetivo lo justificaba. No enfrentarse a Hitler o perder la guerra hubiese sido peor.

El líder debe siempre sopesar las consecuencias, y esto se convierte en una segunda naturaleza para él. No puede guiarse de acuerdo con reglas rígidas prestablecidas arbitrariamente y en circunstancias diferentes por quienes no tienen que hacer frente a ninguna responsabilidad.

Ni los medios ni los fines pueden ser utilizados, aisladamente, como criterios para medir a un líder. Si no persigue una gran causa, jamás llegará a primera línea. El liderazgo debe apuntar a una finalidad, y cuanto más elevada sea ésta, mayor es en potencia la estatura de un líder. Pero con esto no basta. El líder debe además poner en práctica su idea. Tiene que conseguir resultados, y hacerlo de modo que todo esté en función de esa elevada finalidad que persigue. No debe utilizar medios que echen a perder ese logro o que obstaculicen su consecución. Pero si no produce resultados, su causa fracasa y la historia también.

Solemos creer que Abraham Lincoln era un gran idealista, y lo era. Pero también era un hombre fríamente pragmático y un político de pies a cabeza. Su pragmatismo y su habilidad política le permitieron conseguir que sus ideales prevalecieran. Como político era capaz de actuar a fondo incluso cuando había que utilizar técnicas tan espinosas como la política de nombramientos oficiales para su propio beneficio. Era, por otro lado, un pragmático, que cuando liberó a los esclavos lo hizo solamente en los estados confederados, y no en los fronterizos que permanecieron en el seno de la Unión. Era también un idealista, y su pasión más grande en esos momentos de crisis suprema fue conservar la Unión. Para conseguir ese fin violó leyes, violó la Constitución, usurpó poderes arbitrariamente y pisoteó las libertades individuales. Estaba justificado por la necesidad. Cuando explicaba su amplia violación de los límites impuestos constitucionalmente al poder, en una carta escrita en 1884, dijo:

«Mi juramento de preservar la Constitución me imponía el deber de preservar, por todos los medios a mi alcance, el gobierno y la nación cuya ley orgánica era esa Constitución. ¿Era posible perder la nación y conservar la Constitución? Hay una ley general que dice que hay que proteger la vida y todos los miembros, pero frecuentemente resulta necesario amputar un miembro para salvar una vida, mientras que sería imprudente perder la vida para salvar un miembro. Me pareció que tomaba unas medidas que, aunque en cierto sentido fueran anticonstitucionales, podían en otro ser legales porque resultaban indispensables para preservar esa misma Constitución salvando la nación. Acertada o equivocadamente, asumí esta actitud y ahora lo reconozco».

Hace más de cuarenta años, Max Lerner escribió una brillante introducción a una edición de las obras de Maquiavelo. En ella, Lerner sugería que uno de los motivos por los que «aún hoy en día nos estremecemos al oír el nombre de Maquiavelo» es que:

«debemos admitir que las realidades que describió son realidades; que los hombres, tanto en la política, en los negocios o en la vida privada, no actúan de acuerdo con sus declaraciones de virtud... Maquiavelo nos enfrenta actualmente con el gran dilema de averiguar cómo podemos adaptar nuestras ideas y técnicas democráticas a las exigencias de un mundo en el que la política del poder domina sin tapujos el campo internacional, mientras que en el interior luchan por el poder determinadas oligarquías».

Es difícil no estar de acuerdo con las conclusiones a las que llega Lerner:

«Digámoslo claramente: en la política, los ideales y la ética son normas importantes, pero como técnicas su eficacia es nula. El estadista que triunfa es un artista que trabaja con los matices cambiantes de la opinión pública, el cálculo de las modalidades de acción, la adivinación de las tácticas de sus contrarios, la lucha dolorosísima por mantener la unidad de sus partidarios por medio del compromiso y la concesión. Los reformadores religiosos han logrado a menudo acercar un poco la conducta pública a una u otra norma ética; pero jamás han triunfado como estadistas».

Se dice a menudo que la clave del éxito en cualquier terreno, incluido el de la política, consiste en «ser uno mismo». Sin embargo, la mayoría de los grandes líderes políticos que he conocido, eran magníficos actores, aunque solamente De Gaulle tuviera la sinceridad suficiente para admitirlo. Al igual que los grandes intérpretes del teatro, todos ellos recitaron tan bien su papel público que llegaron virtualmente a identificarse con él.

Jrushchov calculaba muy bien la utilización de sus fanfarronadas. De Gaulle era igualmente calculador cuando decidía utilizar los símbolos de la grandeur francesa. Cada uno compensaba a su manera las limitaciones de su país. Jrushchov hacía el papel de matón, mientras que De Gaulle interpretaba el de caballero altivo. Los dos jugaban a un juego psicológico. Pero aunque ambas actuaciones eran fruto del cálculo, ninguna de las dos era falsa. Jrushchov era un matón; De Gaulle era altivo; Jrushchov era tosco; De Gaulle era un apasionado patriota, un francés que creía en la grandeza de su país. Y éste es un importante detalle: para poder interpretarlo bien, el líder tiene que encajar en su papel.

Adolf Hitler fue el mayor demagogo del siglo XX. Era capaz de hipnotizar a las multitudes con su voz, y logró así suscitar odios y miedos —y también sentimientos patrióticos— de una intensidad frenética. ¿Hubiera conseguido estos mismos objetivos De Gaulle si se los hubiera propuesto, como Hitler? No. Porque la fuerza de De Gaulle, su atractivo, radicaban en gran medida en su integridad moral. Es tan imposible imaginar a De Gaulle incitando a una muchedumbre al asesinato, como imaginarle incitándola a desnudarse en público. Si logró el éxito fue porque su personalidad encajaba con el papel, y su papel consistía en fomentar las mejores virtudes de los franceses.

Algunos grandes líderes hacen enormes esfuerzos por ocultar su humanidad, mientras que otros la exhiben y hasta la exageran. Hay, una gran diferencia entre la altiva grandeza de De Gaulle y la telúrica exuberancia del cachazudo Lyndon Johnson. Sin embargó, los dos estilos eran eficaces a su manera, debido en parte a que cada uno de ellos era, en sentido literal, de estatura superior a la normal: un gigante. El «trato» de Johnson era legendario, y se refería tanto al aspecto físico como al verbal. De Gaulle, como George Washington, estaba siempre envuelto en una reserva casi regia. En cambio, cuando Johnson quería persuadir a una persona, conseguía que ésta se sintiese envuelta en Lyndon Johnson.

Nadie consigue llegar a ser un gran líder sin una voluntad fuerte o sin una personalidad acusada y hasta egoísta. Últimamente está de moda ocultar la propia personalidad, fingir que no se es egoísta y aparentar modestia. Sin embargo, no he conocido a ningún líder que no fuera egoísta. Algunos de ellos fingían ser modestos, pero ninguno lo era. La modestia constituía una pose, un truco, del mismo modo que la pipa de mazorca de maíz que usaba MacArthur o el contoneo de Churchill. Para dominar las fuerzas con las que tienen que trabajar, los líderes deben creer en sí mismos, en su causa, a fin de poder autocastigarse en la medida en que tienen que hacerlo generalmente. Y si no creen en sí mismos, difícilmente podrán convencer a otros para que crean en ellos.

Un francés que se oponía a De Gaulle me dijo en 1947 que «en los asuntos políticos cree que tiene una línea telefónica directa con Dios, y que para tomar decisiones basta con llamarle y recibir de Él instrucciones». Los líderes que logran imponer a la historia su voluntad aciertan unas veces, fallan otras, pero casi nunca tienen dudas. Escuchan a su propio instinto. Piden consejo a otros, pero actúan de acuerdo con lo que su propio juicio les dicta. Los líderes a los que me he referido en este libro cometían a veces errores, pero tenían una suprema confianza de que si actuaban de acuerdo con su visión y seguían su instinto acertarían más veces que si no lo hacían. No dudaban de que estaban en la cumbre por un motivo: porque eran los que mejor podían hacer ese trabajo. Y, siendo los mejores, no tenía sentido delegar la decisión en los que no llegaban a su altura.

Esa voz interior es algo que un líder va aprendiendo a sintonizar poco a poco. El ejercicio del poder afina ese oído. A medida que se acostumbra a ver las amplias consecuencias que resultan de sus decisiones, el líder se va sintiendo más cómodo en el momento de tomarlas y está más dispuesto a correr el riesgo del error que a aceptar las consecuencias del error de otro.

Un líder puede sufrir muchísimo cuando trata de decidir qué debe hacer. Pero pocos líderes que hayan triunfado han perdido mucho tiempo dando vueltas a sus decisiones una vez adoptadas, preguntándose si han acertado o no. Las difíciles decisiones que hube de tomar cuando traté de poner fin al compromiso de las fuerzas norteamericanas en el Vietnam eran a menudo muy discutibles. Cuando los consejeros que participaban en las tomas de esas decisiones expresaban privadamente sus dudas sobre si eran acertadas o no una vez adoptadas, yo solía decirles:

—Acordaos de la mujer de Lot. No volváis nunca la vista atrás.

Si un líder se dedica a meditar demasiado en el acierto de sus decisiones, acaba por sentirse paralizado. La única forma de poder dedicar toda la atención que merecen a las decisiones que tendrá que tomar al día siguiente, consiste en dejar bien atrás las que tomó ayer.

Esto no significa que no aprenda de sus errores. Significa que esa reflexión sobre las decisiones ya tomadas tiene que ser analítica, y no ha de suscitar sentimientos de culpabilidad. Debería limitarse exclusivamente a los períodos en los que tiene tiempo para reflexionar. De Gaulle en sus años de «soledad», Adenauer cuando estuvo en prisión y en el monasterio, Churchill cuando fue desbancado del poder, y De Gasperi cuando trabajaba en la Biblioteca del Vaticano, tuvieron tiempo para reflexionar, y todos ellos lo hicieron adecuadamente. Yo mismo he comprobado que algunos de los años más valiosos de mi vida fueron los que transcurrieron entre el período de la vicepresidencia y el de la presidencia, pues pude aprovecharlos para apartarme del centro de los acontecimientos y analizar de modo más mesurado el pasado y el futuro.

Todos los grandes líderes que he conocido eran, en el fondo, personas muy emotivas, lo que es una forma de decir que eran muy humanos. Algunos de ellos, como Churchill, mostraban abiertamente sus emociones. Otros, como Jrushchov, las utilizaban sin la menor vergüenza. De Gaulle, Adenauer, MacArthur, Zhou Enlai y Yoshida eran en cambio líderes controlados y sometidos a una intensa autodisciplina. En efecto, presentaban al público una fachada que ocultaba sus sentimientos personales. Pero todos los que les conocían a fondo sabían que debajo de esos muros de reserva había un núcleo de emoción.

Uno de los motivos por los cuales resulta tan difícil separar el mito de la realidad cuando se leen libros sobre los líderes políticos, consiste en que el liderazgo político obliga a la creación de mitos. Churchill era en esto un maestro. Siempre estaba en el escenario. Para De Gaulle el misterio, el honor, la distancia y el aplauso de la multitud eran otros tantos instrumentos políticos que debían ser utilizados en favor de la causa francesa. La tremenda atracción emotiva que ejercen a menudo los reyes hereditarios sobre sus súbditos no se debe tanto a su personalidad individual como al mito romántico. Las estrellas de cine y de rock, y las personalidades famosas de la televisión, viven envueltas en un aura mítica, y esto hace que las multitudes se desvanezcan en su presencia y corran a comprar entradas.

El político, del mismo modo que el actor o el cineasta, sabe que si aburre al público acabará perdiéndolo. Pocos líderes políticos son, por ello, aburridos. No pueden permitírselo. El liderazgo político tiene que resultar atractivo intelectualmente, pero también debe atraer a los corazones. Hasta la más sabia política puede fracasar si el líder que la defiende no es capaz de llegar a suscitar la emoción del pueblo.

En las aburridas páginas de un texto de historia no encontramos la materia prima del liderazgo. Para localizarla tenemos que investigar el espíritu del líder hasta averiguar qué le sostiene y le impulsa, qué le permite impulsar o persuadir a los demás. Ésta es una cualidad que vemos muy bien en MacArthur o Churchill, por ejemplo: hombres orgullosos, vanidosos, paradójicos, dispuestos siempre a fingir, pero brillantes, intuitivos, con la mirada fija en el lejano horizonte de la historia; hombres impulsados por una idea, capaces de impulsar a otros; hombres cuya visión de su propio destino coincidía a menudo con su visión del destino de su país. También debemos estudiar las leyendas. A menudo encontraremos en éstas una hábil mezcolanza de realidades y mitos destinada a seducir, impresionar, inspirar y a veces simplemente a llamar la atención. Pero la leyenda es un ingrediente indispensable del liderazgo.

Hay aspectos del liderazgo comunes a los dirigentes de todos los campos, desde el mundo de los negocios hasta el de los deportes, pasando las bellas artes y la universidad. Pero hay otros que destacan más en el campo político o son exclusivos de él.

No basta con ser una persona sobresaliente para llegar a ser un líder. Se pueden alcanzar posiciones destacadas sin necesidad de encabezar ningún grupo o colectividad, actuando solitariamente en algunos campos. Los escritores, los pintores y los músicos, por ejemplo, pueden practicar muy bien su arte sin ser líderes. Los inventores, los químicos o los matemáticos pueden ejercer su genialidad en el más absoluto aislamiento. Los líderes políticos, en cambio, tienen que inspirar a sus partidarios. Las grandes ideas pueden cambiar la historia, aunque solamente si coinciden con la presencia de un gran líder que les dé fuerza.

Del mismo modo, el «gran» líder no tiene que ser por fuerza benéfico. Hitler electrizó a un país entero. Yósif Stalin era brutalmente eficaz manejando el poder. Ho Chi Minh llegó a convertirse en un héroe legendario para millones de personas en el Vietnam y lejos de sus fronteras. Tanto los hombres buenos como los malos pueden tener un gran impulso, una gran determinación, una gran destreza, una gran capacidad de persuasión. El liderazgo en sí, considerado desde el punto de vista ético, es una cualidad neutra: puede utilizarse tanto para bien como para mal.

De modo que no es la virtud lo que hace sobresalir a unos líderes por encima de los otros. Los hay que pueden ser más virtuosos pero tener menos éxito. El dicho según el cual «los buenos chicos son los que llegan los últimos» se aplica mucho más en política que en los deportes. Lo que hace que los grandes líderes se encumbren por encima de los segundones es que son más firmes, tienen más recursos, y cuentan con un discernimiento tan astuto que les libra de cometer errores fatales y les permite cazar al vuelo cualquier oportunidad.

Tampoco la brillantez intelectual es su característica más definitoria. Todos los grandes líderes a los que me he referido en este libro eran hombres muy inteligentes, con una gran capacidad de análisis, capaces de pensar en profundidad. Pero su pensamiento era más concreto que abstracto, tenían más facilidad para medir consecuencias que para construir teorías. Los catedráticos suelen ver el mundo a través del prisma de sus propios valores, y suelen por lo tanto exaltar la teoría. Para el líder, las teorías pueden ser un trampolín útil a la hora de hacer análisis, pero jamás pueden sustituir a ese análisis.

Uno de los interrogantes más obvios que se plantea el estudioso del liderazgo es también uno de los más esquivos: ¿cuál es la característica más importante que debe tener un líder para conseguir el éxito? Naturalmente, hay más de una respuesta para esta pregunta. En circunstancias diferentes hacen falta cualidades diferentes, pero no hay duda de que algunos de los elementos clave son la inteligencia, el valor, la capacidad de trabajo, la tenacidad, el discernimiento, la entrega a una gran causa y cierto grado de encanto. En las campañas políticas yo solía decir que lo que teníamos que hacer era «trabajar más, luchar más y pensar más» que nuestros contrarios de la oposición. El gran líder debe tener una visión penetrante, una visión que se anticipe a los acontecimientos, y la voluntad de asumir con osadía, pero calculadamente, ciertos riesgos. También necesita suerte. Y, por encima de todo, debe ser un hombre decidido. Tiene que analizar las diversas alternativas astuta y desapasionadamente, pero sobre todo, después debe ser capaz de actuar. No debe convertirse en un Hamlet. No debe quedarse paralizado en el análisis. Tiene que desear el alto cargo, y debe estar dispuesto a pagar el precio. Hay un mito muy extendido según el cual sólo si la persona está suficientemente cualificada atraerá en cierto modo el cargo hacia sí. Esto no es así ni debería serlo. Este mito del «candidato que no quiere serlo» fue, para muchos intelectuales, parte del atractivo de Adlai Stevenson. Pero los candidatos que no quieren serlo son los que resultan derrotados. Un candidato que no quiera serlo no se entregara a la campaña con todo el esfuerzo que requiere, ni aceptará los sacrificios que exige el liderazgo: la cruel invasión de la vida privada, la penosa y exagerada actividad diaria, las punzadas de las críticas injustas y a menudo malintencionadas, las crueles caricaturas. Si una persona no está dispuesta a aceptar todo esto, y a pesar de ello, a trabajar en el cargo de manera apasionada, difícilmente tendrá la fortaleza necesaria para soportarlo cuando lo consiga.

Hay una exigencia, a menudo olvidada, que ha echado a perder en muchas ocasiones lo que parecía una brillante carrera de un líder hacia la cumbre. Winston Churchill dijo de uno de los hombres que pudo haber sido uno de los grandes estadistas británicos del siglo XIX, que «no quería agacharse, y no pudo conquistar». En los Estados Unidos hay dos hombres, Thomas E. Dewey y Robert A. Taft, que carecían de esta cualidad, y es posible que eso les costara la presidencia. En un banquete político que se celebraba en Nueva York el año 1952, yo me encontraba sentado al lado de Dewey cuando un invitado, bastante bebido, le dio un golpe en la espalda y le saludó con una familiaridad que a Dewey le pareció excesiva. Le apartó de un empujón y me preguntó:

—¿Quién es ese asno fatuo?

Era el propietario de una cadena no muy grande pero importante de periódicos de la parte norte de Nueva York. En las elecciones primarias de New Hampshire en 1952, una niña le pidió su autógrafo a Taft. Éste se negó a dárselo, y explicó envaradamente que estaba dispuesto a estrechar manos pero que si perdía el tiempo firmando todos los autógrafos que le pedían jamás llevaría a cabo su campaña. Por desgracia para Taft, el incidente fue captado por las cámaras de televisión y mostrado una y otra vez en las salas de estar de todo el país. Aunque su razonamiento fuera indiscutible, los efectos políticos de la anécdota resultaron devastadores.

Debido a que los líderes están siempre ocupadísimos, a que son hombres egoístas, a que les fastidian las intrusiones y distracciones; debido a que se consideran superiores, es posible que tengan poca paciencia con los que ellos ven como inferiores. Los problemas que se derivan de esta incapacidad para «soportar a los bobos» son triples. En primer lugar, el líder necesita partidarios, y muchos de ellos tienen a veces ideas que él consideraría propias de «bobos». En segundo lugar, la persona que el líder siente la tentación de hacer a un lado por bobo, puede muy bien no serlo. En tercer lugar, aunque lo sea, el líder podría aprender alguna cosa de él. El liderazgo sólo funciona si se produce una vinculación en cierto modo mística con el pueblo. Si el gobernante parece desdeñar al pueblo, es probable que ese vínculo se rompa. Hay que recordar, sin embargo, que los líderes no son hombres corrientes y no deberían tratar de aparentarlo. Si lo intentan, parecerán poco naturales: no sólo artificiales sino incluso condescendientes.

Es posible que a la gente le guste el chico de la casa de al lado, pero esto no significa que quieran que sea su presidente o su representante en el Congreso. El líder que triunfa no se rebaja a hablar con el pueblo, sino que eleva al pueblo a su altura. Jamás debe ser arrogante. Tiene que estar dispuesto a «soportar a los bobos». Debe demostrar que respeta a la gente cuyo apoyo solicita. Pero debe conservar también la diferencia que permite a la gente admirarle. Si le pide su confianza, debe inspirarle fe. Esta actitud no es sólo honesta —ya que si fuera una persona corriente no sería un líder— sino que además es necesaria para crear la mística del liderazgo en una sociedad democrática.

El líder tiene que aprender a hablar, pero también ha de saber cuándo debe hacerlo y, factor no menos importante, cuándo conviene dejar de hablar. Carlyle comentó una vez que «el silencio es el elemento en el que toman forma las grandes cosas». De Gaulle señalaba insistentemente que el silencio puede ser un poderoso instrumento de liderazgo. Por otro lado, no aprendemos cuando hablamos, sino cuando escuchamos.

He visto repetidas veces que algunos políticos recién llegados a Washington deslumbran a la prensa y a sus colegas con su aparente habilidad para hablar con coherencia y amplitud sobre cualquier tema. Pero la novedad se gasta en seguida, y luego comprueban que no les juzgan por su capacidad de hablar sino por el contenido de sus palabras, y acaban despreciados por no ser lo que los franceses llaman hommes serieux. Es común que los oradores más elocuentes resulten ser también los hombres con un pensamiento más superficial. Hay una regla que deberían seguir, si pueden, todos los que pretenden ser líderes: hay que ejercitar más el cerebro que la lengua.

En su ensayo sobre lord Rosebery, Churchill escribió: «Sea cual sea la opinión que nos merezca el sistema democrático, siempre nos resultará imprescindible tener experiencia de sus burdos y sucios cimientos. La parte más indispensable de la educación de un político es una campaña electoral.»

Churchill sabía qué es ganar y qué es perder, y qué se siente cuando uno se ve pisoteado en la maraña política. Tenía razón cuando concedía tanto valor formativo a la lucha política de las campañas electorales. Las elecciones son fenómenos «burdos y sucios», pero resultan esenciales tanto para el sistema democrático como para la interacción entre el líder y sus partidarios. El sistema democrático de gobierno es un proceso extraordinariamente complicado de toma y daca entre una gran multitud de grupos, fuerzas e intereses. El tópico que afirma que un líder debería ser más un estadista que un político, muestra una actitud grosera y condescendiente para con el sistema democrático y supone un menosprecio de los votantes. Los sabios que desde sus sillones manifiestan su desdén por el proceso político son, en el fondo, unos dictadores.

El líder debe, naturalmente, adelantarse al pueblo. Debería poseer una percepción más clara que el pueblo de a dónde debe dirigirse el país y por qué, y qué hay que hacer para ir hacia allí. Pero tiene que arrastrar consigo al pueblo. No tiene sentido soplar la corneta con las notas del toque de carga para luego darse uno media vuelta y comprobar que no le sigue nadie. El líder debe persuadir al pueblo, obtener su asentimiento a su visión personal de los problemas. Durante el proceso de obtención de ese asentimiento, en el transcurso del galanteo que precede a la victoria, el líder puede aprender muchas cosas acerca de las preocupaciones, las reservas, las esperanzas y los miedos de la gente, y todos estos son elementos con los que tiene que enfrentarse. En el curso de ese mismo proceso puede mejorar también su comprensión de cuáles son los compromisos a los que tendrá que llegar.

El sabio que dice que hay que «mantenerse firme en los principios» y condena las exigencias propias de una política de compromisos, exige de hecho que el líder mismo se arroje contra su propia espada, y pocos están dispuestos a hacerlo. Y no deberían hacerlo. Lo que ese sabio no llega a comprender es que muchas veces el líder tiene que aceptar los compromisos para sobrevivir y tener fuerzas para luchar al día siguiente. Parte del proceso de elección de las prioridades consiste en saber cuándo es necesario ceder y llegar a un compromiso. Para el estratega de salón es muy fácil decir de un tirón y sin respirar que el líder debe vencer en esta batalla o en aquella, sin tener en cuenta todas las demás que tiene que librar. Hay veces en las que la persona responsable decidirá que el costo de una victoria en una batalla determinada es demasiado alto, y reduce sus posibilidades de ganar la guerra. Tiene que elegir qué batallas librará y cuáles son las que no presentará, a fin de reservar sus fuerzas para otras más importantes que le aguardan en el futuro.

Además de saber cuándo debe optar por el compromiso, el líder que persigue el éxito debe saber cuanto tiene que avanzar en solitario. Demasiados políticos actuales cabalgan hacia el futuro «a todo Gallup».17

El candidato que obedece ciegamente los resultados de los sondeos de opinión puede obtener la elección, pero jamás será un gran líder y ni siquiera un buen gobernante. Los sondeos son útiles para identificar los terrenos en los que habrá que hacer un especial esfuerzo de persuasión. Pero el político que fija su rumbo de acuerdo con esos sondeos, abdica de su papel de líder. La tarea de éste no consiste en seguir los sondeos sino en lograr que los sondeos le sigan a él.

El líder que busca el éxito debe saber cuándo hay que luchar y cuándo tiene que retirarse, cuándo hay que ser inflexible y cuándo tiene que aceptar un compromiso, y cuándo hay que hablar sincera y abiertamente y cuándo tiene que guardar silencio.

Debe tener una visión a largo plazo: contar con una estrategia clara, además de haberse fijado unos objetivos que se correspondan con su visión política.

Debe también tener una visión global, que le permita captar las relaciones de unas decisiones con otras.

Debe mantenerse en primera línea, pero sin adelantarse tanto que pierda a sus seguidores.

En el «burdo y sucio» proceso de las campañas electorales, el líder tiene oportunidad de hacer avanzar a sus partidarios y también de determinar en qué medida puede avanzar. Si el Shah del Irán hubiese tenido que hacer una campaña electoral de vez en cuando, seguramente no habría perdido su país.

Los generales precisan tropas, pero también una estructura de mando. Los líderes políticos necesitan partidarios, pero también una organización.

Una de las cosas que más les cuesta admitir a muchos líderes es la necesidad de delegar funciones. Eisenhower expresó esta necesidad sucintamente cuando me dijo que lo que más le había costado superar en su calidad de ejecutivo, fue aprender a firmar una carta mal escrita: es decir, poner su firma a una carta que otro había escrito en su nombre, aun a sabiendas de que él hubiera podido redactarla mejor.

El recurso más precioso de todo líder es el tiempo. Si lo desperdicia dedicándolo a cosas poco esenciales, por fuerza tiene que acabar fracasando. Entre las elecciones más importantes que tiene que hacer está decidir cuáles son los asuntos de los que se encargará personalmente, y cuáles los que delegará a otros; y también la designación de las personas en las que delegará. Un líder debe ser capaz de seleccionar la gente adecuada, y también de librarse de quienes, por la razón que sea, no resultan eficaces. Gladstone comentó una vez que el primer requisito de un buen primer ministro es que sea un buen carnicero. Cesar a un subalterno es una de las tareas más difíciles a las que puede enfrentarse un líder, pero también una de las más esenciales. Los casos más sencillos son aquellos en los cuales el subordinado es una persona venal o desleal. Los más problemáticos son, en cambio, aquellos en los que se trata de una persona leal y entregada pero incompetente, o los que se plantean cuando aparece una persona más capacitada para la misma labor. En estos momentos un líder aprende a endurecerse y a poner la responsabilidad pública en primer lugar, por encima de los sentimientos personales. Pero incluso esto último hay que matizarlo. La lealtad es una calle de circulación en dos direcciones, y ningún líder puede conseguir la lealtad de sus subordinados si utiliza la técnica de la puerta giratoria. Por esta razón, debe actuar con cierto equilibrio. Pero, al mismo tiempo que actúa equilibradamente, no debe hacer caso a la inercia que le fuerza a no actuar. Tiene que ser un carnicero para asegurarse de que lo que delega se hace bien, y para asegurarse de que se siente libre para delegar. Dispone de un tiempo limitado para ejercer el poder y debe, por lo tanto, sacarle el mayor partido posible. Y cuando él se muestra incapaz de ser un buen carnicero, necesita a alguien que lo sea. El general Walter Bedell Smith rompió a llorar en una ocasión mientras me decía:

—Yo era el chico de los trapos sucios de Eisenhower. El presidente necesitaba de alguien que se encargase en su lugar de sacar los trapos sucios.

En mi propia administración, Bob Haldeman acabó teniendo fama de cruel. Uno de los motivos de esta mala fama fue que yo le encargaba que hiciese en mi lugar las tareas de carnicero que yo no tenía fuerzas para llevar a cabo personalmente.

La función del carnicero, sobre todo cuando hay de por medio una estructura burocrática muy compleja, es esencial, además, por otro motivo. He comprobado que, en general, hay unos pocos miembros de la burocracia cuya motivación consiste en la devoción que sienten por su líder, y otros pocos para los cuales esa motivación es su entrega a la causa que defiende aquél. Pero el resto no tiene en su mayor parte más motivaciones que el propio interés. Algunos quieren progresar, subir más peldaños en la jerarquía burocrática. Otros persiguen seguridad, conservar su puesto. Lo peor que puede hacer cualquier organización es dar demasiada seguridad a sus miembros. La gente deja entonces de esforzarse, y la organización acaba siendo ineficaz. Es necesario que los funcionarios tengan incentivos, porque así se mantiene alta la moral. Pero un cese de vez en cuando, decidido por motivos que lo justifiquen realmente estimulará a las tropas y actuará como el tónico que toda organización necesita. En último extremo, la delegación de funciones no puede sustituir jamás el análisis y la toma de decisiones que corresponden al líder en todas las cuestiones esenciales. El líder puede y debe delegar en otros la responsabilidad de hacer cosas. Pero no puede ni debe delegar en otros la responsabilidad de decidir qué hay que hacer. Precisamente para decidir se le eligió. Si permite que sus ayudantes decidan en su lugar, en vez de ser un líder se limita a seguir a otros.

Cuando forma su equipo, el conservador se enfrenta a problemas más graves que el liberal. En líneas generales, este último quiere ampliar las acciones de gobierno y arde en deseos de ser él mismo quien las ponga en marcha. Los estadistas conservadores, en cambio, aspiran a reducir la actividad del gobierno y no desean participar en ella. Los liberales se proponen dirigir las vidas de los demás. Los conservadores anhelan que les dejen en paz y que nadie les impida regir su propia vida como ellos gusten. Los hombres procedentes del mundo académico suelen ser liberales; los técnicos tienden a ser conservadores. Los liberales se precipitan a gobernar; los conservadores sólo gobiernan cuando se les incita y persuade a ello. Como la gama de personas entre las que un conservador puede elegir es más reducida, a menudo tiene que decidirse entre los que son leales pero poco brillantes, y los que son brillantes pero poco leales, no en el sentido de que carezcan de integridad personal, sino por su poco arraigado compromiso con los principios conservadores del propio líder.

Hay asuntos que el líder puede delegar con relativa facilidad: aquellos que otros pueden hacer evidentemente mejor que él. De Gaulle, Adenauer y Yoshida no eran economistas de categoría, y todos ellos tuvieron el sentido común de poner las cuestiones económicas en manos de personas que sí tenían esos conocimientos: Pompidou, Erhard e Ikeda.

El ejemplo de la carta mal redactada que citaba Eisenhower señala hacia un tipo de elección menos sencillo: los casos en los que el líder tiene que delegar en materias que él podría resolver mejor que sus subordinados, pero que no puede hacer porque no tiene el tiempo suficiente o no debería malgastarlo en esas cosas debido a su importancia secundaria. Para elegir hace falta, en este terreno, ser capaz de separar lo esencial de lo importante, y también hace falta cierto dominio de uno mismo a fin de dejar que sean otros quienes se ocupen de lo importante. Muchos líderes tienden a estancarse en cuestiones intrascendentes porque son incapaces de «firmar una carta mal redactada». Un ejemplo de esto es la manía de Lyndon Johnson de elegir personalmente 1os lugares que tenían que ser bombardeados en Vietnam.

Puede decirse en cierto sentido que todo lo que llega al despacho de un presidente es importante, pues de otro modo no hubiera llegado tan lejos. Pero el presidente no puede encargarse de todo. Si le han puesto allí es para que tome las grandes decisiones, y no para que despilfarre el tiempo y su atención en problemas de poca monta. Habrá momentos en los que deberá concentrarse en asuntos cruciales de política exterior; otros en los que lo más apremiante será un problema relacionado con la política a largo plazo. No tiene por qué delegar siempre lo mismo. Tiene que ser una persona flexible para cambiar de prioridad n medida que varíen las circunstancias. Y debe tener capacidad de apartar de su mesa las decisiones que, por importantes que sean en sí, puedan reducir su capacidad de dedicarse plenamente a aquellas que son, por encima de todo, responsabilidad suya.

Podría establecerse una comparación entre esta situación y el béisbol. Hay muchos buenos lanzadores que tratan de conseguir un buen promedio, y sólo intentan dar un gran golpe para elevar su promedio. Pero ésos no son los lanzadores que llegan a los titulares de la prensa y que atraen a miles de espectadores siempre que juegan. Los grandes lanzadores, como Reggie Jackson, son los que golpean fenomenalmente con su bate en el momento más crítico de un partido, cuando todo depende de ellos, y que en lugar de tratar de obtener un buen promedio en todas sus actuaciones, realizan la proeza de lograr una carrera completa cuando sólo así pueden salvar a su equipo. El líder debe organizar su vida y concentrar sus energías en un objetivo primordial que importa más que todos los demás: debe protagonizar jugadas decisivas. Es así como deja su huella en la historia. Puede tratar de alcanzar un buen promedio, pero entonces será un líder promedio. Si se esfuerza demasiado por hacerlo todo bien, no podrá llevar a cabo extraordinariamente bien las cosas que son verdaderamente trascendentales. No se elevará por encima de los del montón. Si quiere ser un gran líder, tiene que concentrarse en las grandes decisiones.

Antes de su llegada a la presidencia Woodrow Wilson pronunció un discurso en el que establecía una diferencia entre hombres de pensamiento y hombres de acción. En política he observado que frecuentemente el hombre de pensamiento no puede actuar, mientras que el hombre de acción no piensa. El ideal es un hombre al estilo del propio Woodrow Wilson, que era un gran pensador y también, cuando todavía estaba en plena forma, un decisivo hombre de acción. En general, los mejores líderes que he conocido se contaban entre los pocos que eran a la vez hombres de acción y hombres de pensamiento. El filósofo francés Henri Bergson aconsejó una vez: «Actúa como un hombre de pensamiento. Piensa como un hombre de acción.»

Los períodos en los que se logra mantener el equilibrio adecuado entre pensamiento y acción son aquellos en los que el liderazgo alcanza sus más altas cotas. Churchill, De Gaulle, MacArthur, Yoshida, De Gasperi, Nehru y Zhou Enlai eran ciertamente hombres de pensamiento profundo y, al mismo tiempo, decididos hombres de acción. Las valoraciones superficiales de Adenauer inducen a creer que era un impresionante hombre de acción, pero que no estaba a la altura de los antes citados como hombre de pensamiento. Los que conocieron bien a Adenauer saben, sin embargo, que esta valoración resulta errónea. No era de los hombres que hacen ostentación de su superioridad intelectual. Y quienes no supieron comprender sus cualidades intelectuales no fueron capaces de penetrar más allá de la apariencia que daba en público.

Incluso un hombre tan impulsivo como Jrushchov pensaba antes de actuar, aunque, como Brezhnev, no demostraba poseer una gran profundidad filosófica ni intelectual. Pero los hombres que dirigieron la revolución comunista en Rusia —Lenin, Trotsky y Stalin— fueron simultáneamente hombres de acción y de pensamiento. Stalin no tiene fama de esto último, pero los que han estudiado su personalidad han comprobado que, como mínimo, era un voraz lector. Aunque el mundo estaría mejor sin sus logros, los tres líderes soviéticos se encuentran entre los hombres que más profundamente han grabado su huella en la historia.

Robert Menzies me dijo una vez que organizaba su jornada de forma que pudiera dedicar todos los días media hora a lecturas de placer, y una hora entera los sábados y los domingos. No se trataba de lecturas de mera distracción: sus libros favoritos eran los de historia, literatura y filosofía. Y le servían para elevarse por encima del marasmo de los informes, análisis y otras lecturas corrientes que consumen el tiempo y abruman la mente del lector. Aunque yo no me organizaba con tanta exactitud, también insistía al máximo en encontrar un poco de tiempo para lecturas de esta clase, incluso en los períodos de crisis. Para que el líder pueda conservar su perspectiva a largo plazo es necesario que pueda apartarse de lo inmediato. A veces esa necesidad es mayor cuanto más intensa se presente la crisis, porque en esos momentos necesita más de la perspectiva distanciadora. Cuando los jóvenes que aspiran a líderes políticos me preguntan cómo deberían prepararse, nunca les aconsejo que estudien ciencias políticas. Les digo más bien que se sumerjan en la historia, la filosofía, la literatura, que amplíen su visión y sus horizontes. Los aspectos cotidianos y técnicos se aprenden mejor con la experiencia, tanto si son políticos como si se refieren a la labor de gobierno. En cambio, la costumbre de leer, la técnica de análisis riguroso, la estructuración de los valores, los cimientos filosóficos son elementos que el futuro líder debe aprender desde el principio de su formación, y debe seguir absorbiéndolos a lo largo de toda su vida.

Mi amigo y mentor, el ya fallecido Elmer Bobst, conservaba a los noventa años una mente aguda y tenía una memoria fenomenal. Una vez le pregunté cómo recordaba tan bien las cosas.

—Suelo castigar a mi memoria —me dijo.

En lugar de tomar notas, se obligaba a recordar conversaciones enteras, con todos sus detalles, al día siguiente de haberlas celebrado. También me recordó que el cerebro es como un gran músculo. Cuanto más lo ejercitas, más fuerte se hace; si no lo usas, se atrofia.

Una característica común a prácticamente todos los líderes importantes que he conocido es su afición a la lectura. La lectura no solamente amplía la mente y le plantea desafíos, sino que hace participar al cerebro y lo ejercita. El joven que hoy en día se pasa horas hipnotizado por la televisión no podrá llegar a ser el líder del futuro. Ver televisión es pasivo. Leer es activo.

Otra característica común es que todos eran muy trabajadores. La jornada de muchos de ellos alcanzaba las dieciséis horas. Una de las trampas más peligrosas en las que puede caer un líder es no saber librarse a veces de este ritmo de trabajo. Hay algunos que se mantienen muy en forma conservándolo constantemente, pero la mayoría necesita alejarse de todo de vez en cuando, cambiar de escenario o de ritmo, para encontrarse en las mejores condiciones cuando esto resulte imprescindible. Truman solía ir a Cayo Hueso, Eisenhower a Colorado y Georgia, Kennedy a Hyannis Port, Johnson a su rancho de Texas. A todos ellos les criticaban por ello, pero eran críticas infundadas. Lo importante para un líder no es el número de horas que pase en su despacho, o dónde esté situado ese despacho, sino su capacidad de tomar adecuadamente las grandes decisiones. Si lo que le tranquiliza y serena es jugar a golf, debe apartar el papeleo e irse al campo de golf.

De todos los factores relacionados con el azar que tienen que ver con el éxito de un líder, posiblemente no hay ninguno tan importante como el de la suerte en aparecer en el momento adecuado. Del mismo modo que cada cultura hace salir a primer plano a un tipo de líder diferente, también las diversas épocas hacen sobresalir tipos distintos de líderes. Sería difícil imaginar a Disraeli ganando unas elecciones en los años ochenta de este siglo en los Estados Unidos o, del mismo modo, asistir a un triunfo electoral en nuestro país y en nuestros días de Konrad Adenauer o George Washington.

A veces aparece una personalidad que hubiera sido un gran líder, un hombre de estatura mundial, si hubiera nacido unos cuantos años antes o después. Estoy convencido de que el senador por Georgia Richard Russell hubiera podido ser uno de los mejores presidentes de la historia de los Estados Unidos, si hubiera surgido en una época en la que su origen sudista no le hubiera descalificado. De todos modos, entre bastidores, llegó a ser uno de los hombres más poderosos del Senado. Uno de sus protegidos, Lyndon Johnson, al que enseñó y aconsejó, llegó a la Casa Blanca. Durante mi período de senador, y luego como vicepresidente y también como presidente, valoré siempre sus juicios más que los de ningún otro senador. Excepto en la cuestión de los derechos civiles, siempre estuvimos de acuerdo. Era un conservador moderado en cuestión de política interior, y un pragmático firme y con visión de largo alcance en cuestiones de defensa o política exterior.

Russell era también un ejemplo de otro fenómeno. Su labor de orientación la realizó sobre todo en los vestíbulos, las salas de los comités y las sesiones privadas. Pocas veces se levantó a hablar en el mismo Senado, aunque cuando lo hacía todo el mundo le escuchaba con la mayor atención. Lo que sabía manipular de forma más espectacular no era el poder de decisión sino la influencia, y ésta era de tal magnitud que, a la postre, se convertía en poder. En su caso, era una influencia basada en el auténtico respeto que le tenían los demás senadores y hasta los presidentes. También se basaba en el meticuloso trabajo preparatorio que hacía en casa, su atención a los detalles y su enciclopédico conocimiento del Senado y sus miembros.

Una de las características definitorias del nuevo mundo en el que vivimos es el ritmo cada vez más rápido con que van cambiando las circunstancias. Un país que necesita un tipo de líder para una etapa de su desarrollo, puede necesitar un líder de otro estilo para la etapa siguiente, y estas etapas se suceden unas a otras a gran velocidad. En lo que se refiere al lugar que un líder acabará ocupando en la historia, es tan importante subir al escenario en el momento adecuado como saber abandonarlo en el instante preciso.

Si después de la conquista de la independencia de Ghana, Nkrumah hubiese entregado a otro las riendas del poder, hubiera sido reconocido como un héroe y todavía hoy se le consideraría como tal. La reputación de Nasser es actualmente mucho mayor de lo que sería si la muerte no hubiera interrumpido bruscamente su carrera. Es posible que una de las decisiones más astutas de De Gaulle fuera abandonar el poder en 1946, para permanecer políticamente intacto para el momento, 1958, en el que se hizo necesaria su reaparición. George Washington sabía adivinar en qué instante había que abandonar. Su negativa a ser presidente durante un tercer mandato estableció una tradición que fue seguida por todos hasta 1940. Y una vez violada esta tradición, acabó pasando a formar parte escrita de la Constitución. Lyndon Johnson dejó pasmado a todo el país cuando en 1968 anunció que no se presentaría a la reelección. Como presidente que afrontó las tempestades que barrieron el país durante los siguientes cuatro años creo que, por mucho que detestara su retiro político, debía considerarse afortunado por haber abandonado el escenario en ese momento. Si hubiera permanecido en la presidencia hubiese sido brutalmente criticado.

Los diversos sistemas requieren líderes diferentes, y los países no pueden gobernarse de acuerdo con un sistema uniforme, debido a sus distintas bases culturales y a su grado de desarrollo.

Uno de los más persistentes errores de la política de los Estados Unidos en relación con las demás partes del mundo ha sido nuestra tendencia a medir a todos los gobiernos de acuerdo con los criterios de la democracia occidental, y a todas las culturas con los criterios de Europa occidental. Hicieron falta muchos siglos para el desarrollo de la democracia occidental, y el camino que siguió Europa no fue recto ni seguro. La libertad avanzó a rachas, y tras dar un paso adelante en una época retrocedía en la siguiente, tal como ocurrió, por ejemplo, en algunas partes de Europa occidental en los años treinta y en Europa oriental en épocas más recientes.

La democracia sigue siendo la excepción, en lugar de la regla. Como ha señalado la embajadora norteamericana ante las Naciones Unidas, Jeane J. Kirkpatrick, «la verdad es que, juzgados de acuerdo con nuestros criterios, la mayoría de los gobiernos del mundo son malos. Ni son democráticos ni lo han sido nunca. La democracia no es frecuente en la historia. La mayoría de los gobiernos, juzgados con nuestros criterios, son corruptos».

Entre la mayoría de países gobernados por métodos autoritarios o totalitarios, debemos aprender a discriminar mejor. Todos los gobernantes autoritarios encarcelan a una parte al menos de los que se les oponen, tanto si su objetivo consiste en explotar a su pueblo como si lo que quieren es desarrollar el país. Pero hay una diferencia vital entre los que se arman para la agresión y los que intentan mantener la paz; entre el fascismo asesino de Pol Pot, por ejemplo, y el paternalismo progresista del Shah. Algunos países son buenos vecinos y otros, malos. Algunos son regímenes benévolos y otros, malévolos. Y estas diferencias son reales e importantes.

Aunque a nosotros no nos guste un gobierno autoritario, hay muchos países para los cuales no hay sencillamente otra alternativa en este momento. Si mañana mismo llegara la democracia a Arabia Saudí o a Egipto, el resultado sería probablemente el desastre. Esos países no están preparados para ella. No les hacemos ningún favor a los países en vías de desarrollo cuando queremos imponerles las mismas estructuras que en nuestra nación han funcionado bien. E insistir en la necesidad de crear una democracia formal cuando sabemos que sustancialmente no habrá democracia, es la forma más grave de hipocresía santurrona. Deberíamos aprender a no ser tan entrometidos.

De todos los cambios que están produciéndose en el mundo nuevo, uno de los que producirán un impacto más fuerte en los futuros líderes es el hundimiento de las barreras que habían mantenido a las mujeres apartadas de la vida política. Son pocas, hasta ahora, las que han llegado a la cumbre. Indira Gandhi, Golda Meir y Margaret Thatcher no han constituido la regla sino la excepción. Pero son cada vez más las mujeres que avanzan hacia las filas de donde salen los líderes. La mujer que aspira a un alto cargo ejecutivo tiene que superar todavía el viejo prejuicio que cree que esos cargos están reservados a los hombres. Pero a medida que más mujeres vayan avanzando por ese camino, el prejuicio irá desapareciendo.

Si en 1952 la idea de que una mujer ocupase un alto cargo hubiera estado tan extendida como en la actualidad, Clare Boothe Luce hubiera podido ser perfectamente una candidata válida para la vicepresidencia norteamericana. Tenía la inteligencia, el impulso, la perspicacia política y el discernimiento necesarios, y era la primera mujer verdaderamente interesante que dejaba su huella en la política norteamericana. También contaba con una demostrada destreza para librar los duros combates dé la política, y se la identificaba claramente como partidaria del anticomunismo militante: éstos fueron los dos motivos por los que Eisenhower me eligió a mí. Si la hubiera elegido a ella, este libro quizá no se habría llegado a escribir. Pero ella habría tenido una actuación estelar.

En 1952 Clare Boothe Luce se había adelantado a su época.

Pero creo que antes de que termine este siglo es probable que los norteamericanos elijamos a una mujer para el cargo de vicepresidenta, e incluso para el de presidenta.

A primera vista puede sorprender la avanzada edad de la mayoría de los grandes líderes de este período. Pero si reflexionamos, llegamos a la conclusión de que no es tan sorprendente. Muchos de ellos vivieron un período de «soledad» y alejamiento del poder. Las intuiciones y prudencia conquistadas durante este período, y la fuerza que adquirieron al luchar para salir del ostracismo, fueron elementos claves para la grandeza que mostraron después. Churchill, De Gaulle y Adenauer hicieron sus más importantes contribuciones a la historia cuando tenían una edad que solemos considerar propia para el retiro. Churchill ya tenía más de sesenta y seis años cuando comenzó a dirigir una Gran Bretaña que se encontraba en guerra. De Gaulle había cumplido los sesenta y siete cuando creó la Quinta República. Y Adenauer tenía setenta y tres años cuando tomó las riendas desde el puesto de canciller federal. De Gaulle seguía siendo presidente a los setenta y ochos años; Churchill era todavía primer ministro a los ochenta, y Adenauer conservaba el puesto de canciller a los ochenta y siete.

El siglo XX ha sido testigo de una revolución en el campo de la medicina. Vivimos más años y permanecemos más sanos. Pero, más allá de esta circunstancia, el mismo impulso y la fuerza física que empujan al gran líder hasta lo alto suelen mantenerle en esa posición durante muchos años, cuando otros de su edad ya se han establecido en un plácido retiro. A menudo envejecemos porque nosotros mismos permitimos ese envejecimiento. Envejecemos al abandonar, al sentarnos a esperar, al consentirnos la inactividad. Los que recuerdan las largas y agotadoras vísperas de la muerte de Churchill, Eisenhower y MacArthur recordarán con qué testarudez se negaban a ceder sus cuerpos, incluso cuando ya hacía tiempo que habían perdido toda conciencia. Los grandes líderes establecen sus propias reglas, y no son de los que se rinden dócilmente al calendario sólo porque lo normal es rendirse.

A veces los líderes se ven obligados a pedir a su pueblo que les siga por un camino doloroso y difícil, tal como hizo de forma memorable Winston Churchill cuando ofreció al pueblo británico «sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor». Pero es más frecuente que los líderes tengan que conseguir apoyo para ideas impopulares, o prevalecer sobre influyentes modas intelectuales. El filósofo-teólogo Michael Novak ha subrayado que en la actualidad, «en un mundo de comunicación de masas universal e instantánea, el equilibrio de poder ha variado. Las ideas, que siempre han formado parte de la realidad, han adquirido hoy en día un poder mayor que esa misma realidad... Las personas que se ganan la vida creando ideas y símbolos parecen especialmente embrujadas por falsedades y absurdos y, al mismo tiempo, tienen mayor poder que nunca para imponérselos a los desventurados individuos que les escuchan». Es frecuente que las batallas más duras del líder no sean las que libra con los líderes de otros movimientos políticos, sino contra esas elocuentes, superficiales y destructivas ideas que inundan las ondas, hechizan a los «intelectuales» y degradan el discurso público.

La televisión ha transformado las formas de ejercer el liderazgo nacional y ha cambiado de manera sustancial el tipo de persona que puede aspirar a ser elegida para un puesto de líder. Abraham Lincoln, con sus rasgos corrientes y su voz de timbre elevado, jamás habría triunfado a través de la televisión. Tampoco su estilo oratorio, lleno de prolongadas anécdotas que le alejaban del meollo, hubieran funcionado bien en la televisión. Hoy tienen ventaja los que son hábiles para la frase corta y tajante, y fracasan quienes usan largas parábolas.

La televisión ha reducido notablemente la atención del público. También ha cambiado la forma de ver las cosas y los acontecimientos. Como una droga que altera el funcionamiento mental —que es lo que, en un sentido muy real, es la televisión—, distorsiona la percepción de la realidad. Los breves dramas encapsulados que vemos en la televisión —tanto si se presentan como telefilmes, como «noticiarios» o como parte de un magazine en el que, bajo el disfraz de la investigación, sólo se persigue el entretenimiento— no son espejos de la vida. Son espejos distorsionadores. Los acontecimientos de la vida no tienen casi nunca ese comienzo, ese nudo y ese desenlace tan claros, ni tampoco es corriente que se puedan distinguir tan fácilmente los buenos de los malos. Las decisiones que los líderes toman después de semanas de sudores, se presentan en veinte segundos y quedan descalificadas con un simple gesto del comentarista.

En la era de la televisión, la celebridad ha adquirido un nuevo sentido. Ahora se invita a un actor a que aconseje a un comité senatorial que estudia cuestiones médicas por el simple hecho de que interpreta el papel de un médico en un popular telefilme semanal. Otro actor que hace el papel de director de periódico es invitado a dar conferencias en las escuelas de periodismo. La frontera entre realidad y fantasía es cada vez más confusa, y el público acepta este hecho cada vez más pasivamente.

La televisión es una versión casera de Hollywood. Es el país de la fantasía, y cuanto más se acostumbre la gente a ver el mundo a través de la televisión, más se le grabará la imagen de un mundo fantástico.

Algunos argumentan que lo peor de la televisión es su tendenciosidad izquierdista, tan extendida actualmente. Otros dicen que lo peor es su trivialización de los acontecimientos, su obsesión por el escándalo o la apariencia de tal, su incapacidad de presentar algo que sea aburrido o complejo, o su manía de enfocar todos los problemas públicos desde un punto de vista sensiblero. Todos estos elementos contribuyen, por desgracia, a distorsionar los debates públicos.

Está todavía por decidir si un país democrático podrá sobrevivir en la era de la televisión a un enemigo de tendencia totalitaria. La televisión fuerza los acontecimientos a entrar en un molde de serial de baja estofa, y lo hace con tal fuerza y ante un público tan numeroso, que eclipsa toda posibilidad de debate racional. Se centra sobre todo en situaciones que se prestan a la presentación de unos metros de película dramática y sensiblera de un soldado que sangra por sus heridas, o un niño que pasa hambre. A veces hay que tomar difíciles decisiones porque las consecuencias de todas las alternativas serán dolorosas. Al concentrarse tan convincentemente en el dolor que produce una de esas alternativas, la televisión desvía las argumentaciones y, con ellas, los votos de los electores. La televisión dio a la crisis de los rehenes del Irán un tratamiento tan parecido a un serial de baja estofa, que la gente acabó aceptando que, en lugar de una auténtica política nacional, se pusiera en práctica una mera exhibición de cobardía. La visión unilateral que se presentó en la pequeña pantalla de la guerra del Vietnam fue probablemente el factor más significativo de los muchos que contribuyeron a limitar nuestras opciones, de tal forma que tuvimos que prolongar y al final perder la guerra.

Si la televisión no hace un esfuerzo por reflejar con más exactitud la realidad, quienquiera que se enfrente a la responsabilidad de dirigir el país en los años próximos, tendrá ante sí un cúmulo de dificultades.

La televisión, sin embargo, proporciona al líder una ventaja que puede ser decisiva, sobre todo en una situación de crisis. La televisión le permite dirigirse directamente al público, llegar a todo el mundo en la sala de estar de su propia casa, y explicar su política sin la intervención de los reporteros y comentaristas. Ningún líder puede utilizarla más que muy de vez en cuando. Pero cuando lo hace y habla unos minutos, antes de que los comentaristas vuelvan a ocupar su puesto, tiene la oportunidad de explicar cómo son, según él, las cosas, y tratar de convencer de qué política hay que adoptar. En manos de una persona que sepa utilizarla hábilmente, la televisión puede ser un instrumento poderosísimo. La aparición de un presidente en un momento de crisis tiene un carácter dramático, y este hecho hace que aumente el índice de audiencia y que el público concentre toda su atención en la pantalla. El presidente debe entonces transmitir su mensaje al público en muy poco tiempo. Al cabo de unos veinte minutos aproximadamente, el público que oye un discurso deja casi siempre de prestar atención. Pero el presidente cuenta al menos, de vez en cuando, con esa posibilidad.

Probablemente, ni la visión determinista de la historia, ni la que resalta la influencia de los «grandes hombres» tienen toda la razón. La verdad seguramente es que cada una de estas visiones tiene parte de razón, y que ninguna de las dos posee toda la verdad.

La historia tiene su propio ritmo. Cuando los líderes que ocupan el poder se limitan a humedecer un dedo y levantarlo para comprobar de qué lado sopla el viento de la popularidad, la historia sigue su curso haciendo caso omiso de ellos. Pero cuando tienen una visión clara del futuro y la capacidad de arrastrar tras de sí a los países que están bajo su mando, pueden cambiar el curso de la historia. En esas ocasiones, cuando la historia se interna en tierra de nadie, se comprueba que a veces hay terrenos inexplorados en los que un hombre se aventuró a penetrar, para luego ser seguido por los demás.

Los grandes líderes provocan grandes polémicas. Se ganan grandes amigos y se buscan enconados enemigos. No debería sorprender a nadie que las diversas opiniones sobre un mismo líder sean diferentes, ni que los juicios se contradigan o cambien. Los líderes actúan siempre en varios niveles. Está por un lado la personalidad pública y por otro la privada, el rostro que ven millones y el que ve ese grupito de personas que gobiernan con el líder. El grupito puede ver a la persona privada o no. Frecuentemente los líderes tienen que hacer tantos esfuerzos para convencer al grupo de colaboradores íntimos como para convencer a todo el pueblo. Los aliados y los adversarios ven aspectos diferentes de los líderes, del mismo modo que ocurre con los representantes de las diversas circunscripciones a las que el gobernante debe llegar. La parábola de los tres ciegos y el elefante explica las diversas visiones que de un líder tiene la gente. Cada ciego tropezó con una parte del elefante, y sacó a partir de ese dato una conclusión. Del mismo modo, cada crítico, cada comentarista, cada adversario, cada aliado conoce un aspecto del líder y tiende a sacar de esa parcela una visión global.

Sadat me contó una vez un dicho árabe que afirma que todo gobernante se enfrenta a la oposición natural de la mitad de sus súbditos si gobierna con justicia. Todos los líderes tienen una oposición. Todos confían en ser reivindicados por la historia. Las reputaciones de algunos crecen cuando abandonan el poder. Las de otros se encogen. El juicio de la historia convierte a veces en pigmeos a los que habían sido gigantes. Y a veces los hombres que habían sido tachados de pigmeos acaban convertidos en gigantes. Harry Truman fue objeto de burlas cuando abandonó la presidencia en 1953, pero hoy en día se le considera un gran líder.

El veredicto definitivo de la historia tarda a veces en pronunciarse. Hacen falta no sólo años sino décadas y generaciones para que quede definitivamente establecido. Hay pocos líderes que vivan lo suficiente para oír el veredicto. Herbert Hoover fue una excepción. Ningún líder de la historia de los Estados Unidos había sido más malévolamente vilipendiado. Abandonado por sus amigos y condenado por sus enemigos, logró al final triunfar sobre la adversidad. En el crepúsculo de su vida se elevó por encima de todos sus detractores. Su carrera ilustra la verdad del verso de Sófocles que tanto le gustaba a De Gaulle: «Hay que aguardar a la noche para saber si el día ha sido espléndido.»

Todos los líderes de los que he hablado en este libro tuvieron éxitos y fracasos, aspectos fuertes y aspectos débiles, virtudes y vicios. No sabemos cuál será la valoración que harán dentro de un siglo los historiadores de la herencia que dejaron. Eso dependerá en parte de quién venza en la lucha mundial y quién escriba la historia. Pero estos líderes no se acobardaron ante la batalla. Bajaron a la arena. Theodore Roosevelt dijo en un discurso pronunciado en la Sorbona en 1910:

No es el crítico quien cuenta, ni el que señala con el dedo al hombre fuerte en el momento que tropieza, o el que indica en qué cuestiones el que hace las cosas hubiera podido hacerlas mejor. El mérito recae exclusivamente en el hombre que se halla en la arena, aquel cuyo rostro está manchado de polvo, sudor y sangre, el que lucha con valentía, el que se equivoca y falla el golpe una y otra vez, porque no hay esfuerzo sin error y sin limitaciones; el que cuenta es el que de hecho lucha por llevar a cabo las acciones, el que conoce los grandes entusiasmos, las grandes devociones, el que agota sus fuerzas en defensa de una causa noble, el que, si tiene suerte, saborea los triunfos de los grandes logros, y si no la tiene y falla, fracasa al menos habiéndose atrevido al mayor riesgo, de modo que nunca ocupará el lugar reservado a esas almas frías y tímidas que ignoran tanto la victoria como la derrota.

NOTA DEL AUTOR

Este libro es producto de estudios y experiencias que se han extendido a lo largo de casi toda una vida. Lo que he aprendido acerca de los líderes y el liderazgo procede de una combinación de lecturas, observaciones, consejos de expertos que habían practicado ese arte, y también de la experiencia de ejercerlo.

Cuando era presidente comprobé que la preparación de un gran discurso era una disciplina muy eficaz, no solamente para remachar una política sino también para refinar mi pensamiento. Lo mismo podría decirse de la redacción de este libro. Al pensar más detenidamente en los líderes que he conocido, he ido adquiriendo una visión mucho más profunda de cuál era la tarea a la que se enfrentaban y de cómo llegaron a ser lo que fueron. He aprendido muchas cosas, algunas de ellas sorprendentes, que me han ayudado a comprender por qué y cómo actuaron a veces del modo que lo hicieron, y que me han enseñado cosas nuevas sobre el carácter de quienes dieron forma al mundo en nuestra época.

Al igual que otros muchos líderes políticos, he sido desde hace mucho tiempo ávido lector de biografías de personajes históricos. Incluso durante los años que pasé en la Casa Blanca, siempre he encontrado tiempo para dedicarme a esa actividad. Posteriormente, todavía he tenido más tiempo para ello. Todos los líderes a los que me he referido en este libro son personas a las que he conocido, y mis impresiones primordiales acerca de ellos se basan en mis propias observaciones y experiencias. Pero también he aprendido mucho leyendo sus biografías. He consultado muchísimos libros para escribir éste. Para los lectores interesados en estudiar más a fondo las vidas de estos líderes, recomiendo: Winston Churchill, obra en varios volúmenes comenzada por Randoph S. Churchill y continuada por Martin Gilbert; Churchill, de Lord Moran, y Winston Churchill, de Violet Bonham Carter; Churchill and De Gaulle de François Kersaudy; Robles caídos, de André Malraux; De Gaulle, de Brian Crozier y The three lives of Charles De Gaulle, de David Schoenbrun; la biografía de Douglas MacArthur American Caesar, de William Manchester; Konrad Adenauer, de Terence Prittie, y con el mismo título, la biografía autorizada de Adenauer, escrita por Paul Weymar; Khrushchev, de Edward Crankshaw; Chou En Lai: China's Gray Eminence, de Kay-yu Hsu; Mao, de Ross Terrill; y The Man Who Lost China, de Brian Crozier.

Entre las personas que han contribuido a mi comprensión del fenómeno del liderazgo debo incluir a todos los estadistas cuyo perfil he esbozado en este libro, más muchísimos otros, entre los que destacaré a Dwight D. Eisenhower, junto a quien fui vicepresidente durante ocho años. Estoy agradecido por todo lo que, voluntaria o involuntariamente, me enseñaron, como lo estoy también a todos los que con sus ideas y recuerdos han contribuido a la redacción de este libro. Tengo una deuda especial con el doctor Taro Takemi, presidente de la Asociación Japonesa de Médicos, que fue consejero y confidente del primer ministro Shigeru Yoshida. El doctor Takemi contestó a muchas de mis preguntas sobre Yoshida y me proporcionó algunos detalles que no son conocidos en Occidente.

Estoy especialmente agradecido por su colaboración a otras personas. Confié en la aguda vista de mi esposa para la selección de las fotografías, y también en su memoria, que le permite recordar muchos acontecimientos y a muchas personas. Mi veterana colaboradora Loie Gaunt fue valiosísima en la labor de selección de archivos. Karen Maisa corrigió hábilmente el original junto con Kathleen O'Connor y Susan Marone, y contribuyó también a la labor de investigación.

Dos jóvenes recientemente graduados, John H. Taylor, de la Universidad de California en San Diego, y Martin Strmecki, de Harvard, trabajaron muchas horas conmigo y me proporcionaron datos y ayuda en la redacción que fueron de gran importancia. Franklin R. Gannon, que había trabajado al lado de Randolph Churchill antes de formar parte de mi personal en la Casa Blanca, me ayudó especialmente en el capítulo sobre Winston Churchill. Raymond Price, jefe del equipo de redacción de discursos que trabajó conmigo en la Casa Blanca, fue de nuevo, como en mi anterior libro La verdadera guerra, mi principal coordinador y consejero en la elaboración del texto.

R. N.

Saddle River, Nueva Jersey, 21 de junio de 1982.

Notas

¹ Juego de palabras intraducible. Doug. diminutivo de Douglas, el nombre del general, y Dugout, refugio subterráneo. (N. del t.)<<

² El senador Robert Taft fue aspirante, frente a Eisenhower, a la candidatura presidencial republicana en 1952. Prevaleció Eisenhower, quien ganó además las elecciones. (N. del t.)<<

³ Entre Nixon y Kennedy, de la que salió triunfante el segundo. (N. del t.)<<

⁴ Tentativa de desembarco en Cuba de exiliados anticastristas, apoyados por los Estados Unidos. Operación preparada por la CIA bajo el gobierno Eisenhower, pero de la cual Kennedy reclamo toda la responsabilidad (N, del t.)<<

⁵ Río que separa Corea de China y ante el cual Truman ordenó que se detuvieran las tropas norteamericanas y de la ONU, durante la guerra de corea. La crítica pública de esta decisión fue uno de los motivos de la destitución de MacArthur. (N. del t.)<<

⁶ Barry Goldwater, senador republicano por Arizona, extremadamente derechista, fue candidato republicano frente a Lyndon Johnson, en 1964, y perdió las elecciones por un amplio margen. (N. del t.)<<

⁷ Whittaker Chambers fue en 1951 uno de los testigos de cargo en el proceso contra el funcionario del Departamento de Estado Alger Hiss, acusado de comunista. Chambers había sido también comunista y después se hizo católico y de extrema derecha. (N. del t.)<<

⁸ Se refiere a la denuncia contra el funcionario del Departamento de Estado Alger Hiss de ser un agente comunista. El Senado investigó, y a Hiss un tribunal lo declaró culpable en juicio público. Pasó varios años en la cárcel. (N. del t.)<<

⁹ Almacén libre de impuestos de las fuerzas armadas norteamericanas fuera de los Estados Unidos, para uso de militares y diplomáticos. (N. del t.)<<

¹⁰ Hans Morgenthau, secretario del Tesoro de Roosevelt, propuso, antes de la terminación de la segunda guerra mundial, que Alemania fuese desindustrializada y convertida en un país agrícola, para impedirle cualquier posibilidad de volver a provocar una contienda. El plan fue desechado por los gobernantes de los países aliados. (N. del t.)<<

¹¹ Stajanovistas eran los obreros que competían para rebasar la norma mínima de producción y que ganaban con ello importantes premios. El nombre deriva de Alexéi Grigórievich Stajánov, el primero de esos obreros, que destaco por su capacidad de trabajo (1932). (N. del t.)<<

¹² Publicado por Planeta, en su colección Documento, con el titulo “La verdadera guerra”. (N. del t.)<<

¹³ Solidaridad (Solidarność, en idioma polaco) fue una federación sindical independiente polaca, de raíces cristianas, nacida en septiembre de 1980 a partir de las luchas obreras y campesinas por la libertad sindical y en contra del régimen comunista polaco. Su primer dirigente fue Lech Wałęsa.<<

¹⁴ Referencia a la frase de Coleridge sobre la actitud del lector de narraciones, que se somete a una «temporal atrofia del sentido critico» y acepta como cierto lo que le cuentan. (N. del t.)<<

¹⁵ Candelabro sagrado de siete brazos que se guardaba en el Templo de Jerusalén. (N. del t.)<<

¹⁶ Encargados de la enseñanza de la ley y las doctrinas religiosas del islam. (N. del t.)<<

¹⁷ Juego de palabras basado en la semejanza de «galope» y Gallup, uno de los institutos de investigación de opinión y mercados más prestigiosos de los Estados Unidos y del mundo. (N. del t.)<<