SINOPSIS

En este libro aprenderás a cultivar el buen rollo en el trabajo, a fichar el talento y hacerlo crecer, a delegar y repartir bien las tareas y a empoderarte para ser más productivo gracias a una cultura empresarial sana. Todo esto lo conseguirás a través del liderazgo en femenino o emocional, un liderazgo más natural, ético y colaborativo que integra la parte más humana de las organizaciones. Este liderazgo incorpora valores como la humildad, la escucha o la empatía, que se han convertido en ingredientes vitales para los negocios.

Tú puedes ser el líder que estabas esperando.

TXELL COSTA

LIDERAR

EN FEMENINO

PARA HOMBRES

Y MUJERES

PAIDÓS Divulgación

ESTO NO ES UN PRÓLOGO

Txell, lo siento. No sé escribir prólogos, pero aprovecho este espacio que me brindas para escribirle a Roc —mi hijo y tu ahijado, para que tus lectores me sitúen— mientras voy en un AVE a 300 km/h camino a Madrid. Cosas de la confianza y la vida moderna, que tiene más de moderna que de vida, como decía Mafalda, y que te acaban llevando a mezclar lo personal y lo profesional en un espacio pensado para hablar de comunicación, personas, futuro y responsabilidad.

Roc, te estamos dejando un mundo intenso. Lo digital nos está transformando, a todos y a todo, y esta revolución que para muchos de los adultos de hoy será imposible de seguir, a ti y a tus compañeros de escuela os dará de lleno. No sé qué nombre os pondrán —mamá es millennial (millennial de las mayores, que nací a principios de los ochenta)—, pero más allá de las etiquetas, vosotros seréis una generación nacida con un móvil bajo el brazo y viviréis de lleno en una sociedad conectada.

A nosotros, los adultos, nos sigue sorprendiendo que haya móviles con pantallas que se doblen o las posibilidades del internet de las cosas —creo que todos queremos una nevera conectada que nos haga la lista de la compra y nos diga cuándo nos faltan huevos o que la leche ya caducó—, pero intentamos vivir con ello y acercarnos a conceptos abstractos que para ti serán habituales. Inteligencia artificial, big data o el archi(des)conocido blockchain son hoy tendencia, pero a menudo obviamos lo importante de la digitalización, que es que cambia cómo nos relacionamos las personas, empresas o instituciones. Este es el cambio radical de verdad. Un cambio de base que reformula el modelo de sociedad que conocemos (¡casi nada!), y que ha venido para quedarse.

Para que me entiendas, Roc, el mundo cambia muy rápido y a veces tendrás que ser valiente para conseguir lo que quieras de verdad. Déjame que te cuente una aventura. Un día, Txell y yo, a nuestros veintitantos, decidimos organizar un curso al que a ella y a mí nos hubiera gustado asistir unos años antes. Nos encontramos a medio camino entre Barcelona y Girona en un restaurante con muy poco glamour, pero con wifi, para crear nuestro primer curso. Era un curso rápido, sintético y claro, que partía de una premisa básica para nosotras: la comunicación online y la offline tienen que ir de la mano y una buena estrategia es la base de todo. Obvio, ¿verdad? Pues hace algo más de siete años no lo era tanto.

Puede que Rifkin y tantos otros ya estuvieran hablando de una revolución digital y que los centros de formación especializados empezaran a impartir másteres para entender «lo digital», pero nadie apostaba por relacionar ambos mundos y explicar por qué estaban íntimamente relacionados. Nosotras lo hicimos, Roc, y planteamos un curso un poco loco a la Universidad de Girona al que llamamos «Relaciones públicas 2.0». Y funcionó. ¡Caray si funcionó! Había gente a quien le interesaba nuestra visión de este mundo y vino a escucharnos. Nuestros primeros alumnos querían saber más sobre lo digital, pero sobre todo querían aprender a pensar diferente. Y esto fue una suerte, Roc, porque del miedo inicial a organizar nuestro primer curso para una universidad pasamos a comprobar que si trabajas mucho, compartes, le pones un poco de criterio y piensas en grande, pueden conseguirse cosas muy bonitas.

¿Y sabes qué? De esa aventura, Txell y yo aprendimos algo más que nos ha acompañado hasta hoy: esto va de personas. La comunicación sigue basándose en personas hablando con personas; luego vienen las herramientas o el canal elegido. ¡Y ahí está la gracia! En el mundo de la empresa también, Roc. Esto va de relaciones humanas, de compromiso, de sueños, de responsabilidad y de formar equipo, por mucho que a veces no lo parezca. Conocimos a gente estupenda, impartimos otros cursos, ayudamos a algunas instituciones a hacer cosas diferentes, y entre estrategia, picar contenidos para redes sociales y compartir horas con alumnos que nos enseñaron mucho crecimos. Crecimos como personas y nos hicimos mejores profesionales, porque descubrimos que lo nuestro era la gente, con sus historias, sus proyectos, sus retos y sus miedos. Y que a partir de aquí, de conocerlos, podíamos entrar nosotras para ayudar a que sus negocios arrancaran o dieran un vuelco, o que el mundo les empezara a conocer mejor.

Roc, el futuro (tu futuro) será divertido. Un poco caótico, vale, con más robots, trenes que se moverán a hipervelocidad y ordenadores que podrán procesar cantidades de datos descomunales, pero ese futuro seguirá necesitando personas valientes, sinceras, comprometidas y conscientes para hacerlo posible. Personas que lideren con valores, que compartan para crecer personal y colectivamente, porque Roc, hijo mío, esto va de pensar, de hablar, de compartir, de sonreír y de ayudar. Juntos creamos más y mejor, y, además, así es como podemos hacer que este mundo sea un poquito mejor.

Esto, como ya había dicho, no ha pretendido ser un prólogo al uso. Y no podía ser de otra manera porque este tampoco es un libro normal. Seguro que hay cosas que no compartirás, seguro que hay cosas que no entenderás y seguro que hay otras que no te gustan, pero permíteme asegurarte que a partir de aquí encontrarás cosas que te harán pensar.

Roc, familia de lectores de Txell, un último consejo de una mamá profesional de la comunicación un poco soñadora: mente abierta, ideas claras y lecturas inspiradoras. A partir de aquí, te dejo con Txell.

ESTEL ESTOPIÑAN

PR & Public Affairs Manager,

Mobile World Capital Barcelona

EL MÁS INTELIGENTE ES EL QUE ES FELIZ MÁS VECES

Todo el mundo habla de felicidad, de gestión emocional e incluso de empresas felices.

Al final, ¿qué estamos buscando todos? Conseguir el máximo de minutos posibles de felicidad. El más inteligente es el que es feliz más veces. Pero, paradójicamente, vivimos en una sociedad en la que premiamos los títulos y los estudios. Está totalmente descompensado.

Por eso me hace mucha ilusión compartir el prólogo del libro Liderar en femenino para hombres y mujeres, de Txell Costa. Varios de mis alumnos en las aulas me decían que había una chica en Girona bajita, pequeñita, con mi energía, que también decía tacos y verdades como puños, y que tenía que conocerla (supongo que dijeron que ella se parecía a mí y no al revés porque me vieron más vieja). Este comentario se repetía entre diferentes alumnos, diferentes aulas y diferentes ciudades de España.

Tuve la ocasión de desvirtualizarla hace un año en una conferencia que compartimos, y pude comprobar que realmente eso era cierto. Fue un amor a primera vista. ¿Qué puedo resaltar de Txell Costa? Su autenticidad. Es tal cual la ves (tacos incluidos), sin postureo (para lo bueno y para lo malo). Si a eso le sumas una capacidad de comunicación descomunal —su primer trabajo fue en la radio, un sueño que tenía desde que era pequeña— y una gran calidad en sus contenidos —no te pierdas sus vídeos en YouTube y conferencias, todo grano, ¡nada de paja!—, la mezcla es explosiva.

Respecto al libro que tienes ahora en las manos, es muy recomendable leer la visión de Txell Costa sobre el liderazgo compartido porque te habla de todo esto. Te habla de trabajo y de relaciones humanas, te habla de «ser personas antes que profesionales». Y yo, que me dedico a hablar de ventas desde hace más de una década, pero que soy psicóloga de formación, no puedo hacer nada más que darle la razón, porque las empresas están perdiendo comba por no darse cuenta de que las relaciones humanas son el centro de todo.

Fíjate en los bancos. Los ordenadores ya hacen los cálculos por ellos. Y en cuanto a los productos, cualquiera mínimamente inteligente puede aprendérselos. ¿Quién es realmente un buen fichaje? La persona que sabe ser persona, la que puede empatizar, gestionar la frustración, con automotivación... El profesional que se conoce muy bien a sí mismo para saber qué situaciones o personas le hacen bien. Porque quien no se autoconoce cae en situaciones en las que sufre más. Hoy en día, el éxito pasa por aquí, y vemos cómo cada vez más cambian los procesos de selección y de organización interna de las empresas para dar importancia a estas cualidades, a estas aptitudes.

Y no solo hablo del éxito profesional, sino también del social: tenemos una responsabilidad y una influencia emocional que evadimos detrás de tanto postureo y de tantos filtros. Pongo un ejemplo: estás en un avión y hay muchas turbulencias; automáticamente miras al personal de cabina y si están calmados, tú como pasajero también lo estás. Y es que ante la misma situación, la reacción es muy distinta. Y, ¡ojo!, no hablo de optimismo utópico, sino de realismo.

Seguro que disfrutarás leyendo a la autora, pues en el mundo académico, en temas de gestión, marketing y ventas es difícil brillar cuando sales de la norma. Y, por qué negarlo, a veces cuesta más si eres mujer, y joven. Por eso felicito a Txell, por ser fiel a su esencia, por ser fiel a su estilo personal, a veces alejado de los protocolos serios y formales del mundo en el que se mueve (y nos movemos) los conferenciantes. Para hacer eso se necesita valor, mucho valor.

Volviendo a la temática del libro, y como colofón final, gestiona tus emociones, dales importancia, intégralas en tu vida profesional y, sobre todo... sigue leyendo!

MÓNICA MENDOZA

Conferenciante internacional

Incluida en el Top 100 Conferenciantes España,

de Thinking Heads,

categoría de Marketing y Ventas

Capítulo 1

ENTRE TÚ Y YO

Dentro de veinte años lamentarás más las cosas que no hiciste que las que hiciste. Así que suelta amarras y abandona puerto seguro. Atrapa el viento en tus velas. Sueña. Explora. Descubre.

MARK TWAIN

VOCABULARIO PA ENTENDERNOS

A lo largo del libro te iré mostrando qué es para mí el autoliderazgo y cómo nos permite vivir y trabajar con más buen rollo y, sobre todo, con más ética, gracias a que nuestros valores actúan como faro. Lo enmarcaré muy a menudo en el entorno empresarial, aunque en realidad es una visión que puede aplicarse a todo tipo de relaciones y comunidades: familia, grupo de amigos, organizaciones deportivas, políticas, sociales o culturales, etcétera.

Escribir este libro ha sido un reto mucho mayor que los anteriores, por la diversidad de personas a las que me gustaría llegar:

• trabajadores;

• empresarios y jefes;

• emprendedores que aún no han dado el paso para formar equipo.

No te negaré que es una apuesta arriesgada, así que ten paciencia conmigo, por favor. Lo hago porque creo que es importante ofrecerte todos los puntos de vista para que tengas la imagen panorámica y puedas ponerte en la piel de todos. ¿Verdad que la historia de la familia no se escribe solo con la visión de uno de los miembros? Pues lo mismo aquí: necesitamos entendernos todos.

Algunas ideas clave que quiero compartir contigo a través de la lectura

• Antes que trabajadores, somos personas. Antes que nada, queremos lo mejor para los demás. Somos gente ética.

• Los trabajadores del siglo XXI son (intra)emprendedores. Sienten la empresa como propia y buscan sentirse útiles con su trabajo. Es importante tener cierta visión empresarial.

• Todos somos líderes. Todos.

• Eso quiere decir que la responsabilidad es compartida, y que el «jefe» ejerce su función desde la horizontalidad, como aglutinador del equipo.

• Una empresa, una vez fundada, es de la gente, de sus trabajadores (que la pueden hacer funcionar sola). Depende del jefe soltar y de los trabajadores empoderarse para que así sea. El escritor Albert Pine dijo: «Lo que hacemos por nosotros mismos muere con nosotros. Lo que hacemos por los demás y por el mundo permanece y es inmortal». Tu trabajo no va de ti. Va de tu talento, fortalezas, habilidades, experiencia, conocimiento... puestos al servicio de los demás, para hacer su vida mejor. Y a cambio de toooodo este valor, recibes una compensación monetaria.

Y atención, porque a veces las palabras nos pierden... Por eso antes de empezar quiero comentarte el significado que les doy:

Cuando en el texto encuentres la palabra...

Interprétala como...

Clientes

Personas para las que trabajamos. El motor que impulsa cualquier empresa. Los que reconocen, a través de un pago, el valor que aportamos y nuestro talento (¡son los inversores de nuestro negocio!). En mi caso, son personas que han creído en mí incluso antes que yo misma (gracias, Carmina, por tus emails de apoyo durante estos años, tus generosas comparticiones en redes y tus paellas a pie de playa). Desde las empresas:

• Procuramos entenderlos y ponernos en su piel para dar respuesta a sus demandas: ¿Cuál es su intención —la visible y la más «oculta»— con su compra/contratación?

• Los escuchamos, porque sus aportaciones ayudan a mejorar nuestra empresa y nos permiten acompañarlos mejor.

• Queremos atraerlos y fidelizarlos, para conseguir una relación perdurable y de calidad en el tiempo.

• Hay feeling porque compartimos con ellos la misma visión del mundo (¡incluso he sido madrina de boda de clientes nuestros!).

• Pero, puntualmente, también podemos encontrarnos en la tesitura de tener que decir «no» a algún cliente por falta de alineación en los valores. Nuestras decisiones nos definen; las despedidas... también.

Competencia

Desde el punto de vista del cliente, todo aquello que cubre la misma necesidad que tu empresa es competencia. Así, una persona que sufre ansiedad puede valorar ir a hacer yoga o ir al psicólogo, comparando unos servicios que, a priori, no tienen nada en común, pero que, a su modo de ver, ambos resuelven el mismo problema.

Desde el punto de vista de la empresa, la competencia es nuestra maestra, la que nos enseña lo lejos que podemos llegar, la que nos hace detectar posibles envidias no sanadas, la que nos hace mirar hacia dentro para ver eso único que solo nosotros tenemos.

La competencia incluso puede cooperar, partiendo de la base de que cada maestro tiene sus alumnos, de que a cada persona le resuenan visiones distintas. Pasamos de una economía competitiva a una economía colaborativa. (Marta —publicista—, María —creadora de marcas con alma—, Pat —especialista en marketing online—: gracias por ser mi «competencia» y, a la vez, mis clientas y amigas. La vida siempre es una vía de doble sentido.)

Crecimiento empresarial

Crecimiento es evolución, pero no necesariamente expansión, porque esto no va solo de números o recursos.

Crecimiento también es poner orden y optimizar, ganar temple y descubrir nuestra mejor versión. Es asumir riesgos y confiar en que todo saldrá bien.

Crecimiento puede implicar decrecimiento, pero tranquilidad para el alma (¡la de ofertas que habremos declinado en mi empresa porque no estaban alineadas con nuestra visión empresarial!).

Cultura empresarial

Los valores (véase definición de «Valores») vertebran la cultura de una entidad, definiendo así su personalidad y forma de actuar.

Una cultura común empodera a todo el equipo y le da autonomía para actuar, con lo que evita bloqueos y minimiza dudas, porque tiene clara la visión de la empresa y su porqué.

Dinero

Hay una definición muy interesante que afirma que el dinero es una forma universal de darse las gracias. Es la retribución por el valor percibido de nuestro talento y del trabajo que realizamos ayudando a otras personas (porque sí, todos los trabajos están pensados para ayudar a un tercero). Te invito a reflexionar: ¿Cuánto valor aportas a los demás? ¿Lo que cobras está en consonancia?

Por cierto, ¿qué tal te llevas con el dinero? Te recomiendo tener una relación sana con él, sin estigmas. Hay muchas personas que se sienten incómodas con la idea de ganar más dinero (sienten cierta culpabilidad, como si fuera malo o superficial) o que se autolimitan al pensar que no hay suficiente para todos. En realidad, el dinero es un medio, nos da libertad para generar un mayor impacto en el mundo; de nosotros depende la calidad de este impacto.

Un ejemplo: en mi empresa reinvertimos cada año parte de nuestras ganancias para crear contenidos y recursos gratuitos y, así, democratizar nuestros conocimientos. Además, colaboramos con organizaciones y entidades sin ánimo de lucro que comparten nuestros valores. Son maneras de devolver a la sociedad lo mucho que nos aporta.

Emprendedor

Persona cargada de pasión que se atreve a poner sus sueños en movimiento, al servicio de los demás.

Normalmente se atribuye este calificativo a alguien que está en las fases iniciales de una empresa, pero, en realidad, un empresario consolidado es también un emprendedor por las ganas de aprender y de mejorar que lleva intrínsecas su figura.

Empresa

Suma de varias personas que colaboran juntas, tanto «trabajadores» como «clientes», un organismo vivo que evoluciona.

A lo largo del libro veremos cómo construir empresas rentables, conscientes, éticas y sin ego.

Empresario

Persona con la capacidad de comprender las necesidades sociales y, a partir de ahí, fundar un negocio para darles respuesta.

Por lo tanto, un emprendedor es también un empresario, y viceversa. Sin embargo, por cuestiones de autoestima empresarial, el emprendedor acostumbra a evitar esta palabra, al igual que evita la palabra empresa y la denomina «proyecto».

Estrategia

Visión a corto, medio y largo plazo para no perder el foco y conseguir los resultados deseados, siempre pensando en un bien común. Si no incluye un plan de acción, una estrategia es solo buena voluntad.

No hay que olvidar tampoco que la estrategia empresarial convive con nuestros planes de vida. Por eso, en nuestra empresa tenemos una gran pared llena de post-its con nuestros sueños profesionales (lanzamientos, apariciones en medios de comunicación, etcétera) y personales (vacaciones, guateques, excedencias, embarazos, etcétera). También lo veo en mis clientas: «Txell, estoy embarazada y necesito replantear la empresa para cuando llegue el bebé» o «Tengo problemas de salud; ayúdame a rediseñar mi oferta y organización para tener más calidad de vida».

Felicidad en el trabajo

Sentirnos realizados y útiles, y disfrutar de nuestra profesión. Porque un equipo motivado es más productivo, creativo y fiel, y tiene menos bajas, más predisposición al cambio, etcétera.

La felicidad es una decisión consciente. Porque no se trata de esperar a un ascenso o a un aumento de sueldo para ser feliz; se trata de ser felices con lo que ya tenemos.

Flow / Fluir

Punto medio entre disciplina y soltar el control. Ese «soltar el control» implica aceptar las cosas que no se pueden cambiar (que no es lo mismo que renunciar) y dedicar energía a las que sí dependen de nosotros. Esta es una de las claves para ser feliz (en el trabajo y en la vida).

Gestionar

En el vocabulario tradicional, «gestionar» conlleva connotaciones negativas vinculadas al control.

A lo largo de este libro interpreta este concepto como «realinear la empresa a lo esencial, acompañando a las personas que forman parte de ella».

No es territorio único del «jefe». También mi equipo está gestionando cuando me lanza un «come bien y descansa», un «tú tranquila que yo me apaño con Cris» o un «hemos pensado que esta ropa te quedaría bien para el evento, y además es de nuestro color corporativo».

Intraemprendedor

¡Me encanta esta figura! Porque existen los emprendedores (los que se lían la manta a la cabeza y fundan una empresa) y los intraemprendedores (trabajadores que actúan igual que el propio emprendedor porque sienten suya la empresa, son resolutivos y sienten completamente los colores).

Mi empresa está formada por un grupo de intraemprendedores que trabajan bajo una misma marca y visión común. No hay diferencia en si hay una nómina o son autónomos, porque todos tienen la misma estabilidad y calidad de vida.

Jefe, superior, directivo, mánager, CEO (Chief Executive Officer), consejero delegado, director ejecutivo, etcétera, cualquier sinónimo que sirva para denominar el máximo responsable de la gestión y dirección administrativa de una empresa (o una de sus áreas)

Te recomiendo que saltes a la definición de «Trabajador» y vuelvas aquí para seguir leyendo.

Esta persona hace de nodo aglutinador del equipo y es garante de la visión y la cultura empresarial, además de acompañar en la evolución profesional de todo trabajador como si fuera un progenitor, un maestro o un mentor.

Existe toda una teoría que diferencia al líder del jefe. A lo largo del libro te mostraré un tipo de liderazgo compartido por todas las figuras, jefes líderes y trabajadores líderes. Y utilizaré la palabra jefe por ser la más conocida, aunque su origen latino caput («cabeza») representaba mucho más lo que es para mí esta figura, para nada autoritaria.

Liderazgo

Escucharse, a uno mismo y a los demás, para conseguir juntos un objetivo común.

Liderazgo femenino

Histórica y culturalmente se ha asignado la definición «masculino» a las cosas que requieren más acción y «femenino» a las asociadas a más presencia y emocionalidad.

Para mí no hay un liderazgo diferenciado por géneros, porque en nuestro interior se mezclan ambos talentos arriba mencionados. Pero sí es cierto que hasta ahora se ha ejercido un liderazgo en el que predominaba el enfoque de acción, lo que ha provocado desequilibrios en las organizaciones y situaciones de antinaturalidad.

Liderazgo horizontal emocional

A mi modo de ver, toma lo mejor del corporativismo (la adhesión voluntaria y la comunicación y la transparencia) y de la empresa «tradicional» (su agilidad).

Además, el liderazgo horizontal va de guiar y formar, no de dar órdenes a los trabajadores.

Mal jefe / Mal trabajador / Mal compañero

Para mí no hay malos jefes ni malos trabajadores, sino personas que no prestan suficiente atención a su crecimiento personal y a asumir su propia responsabilidad.

Cuando pones atención en ser buena persona, procuras por el bien de los demás. Es el primer paso para un buen liderazgo y para una carrera más ética y sostenible (no como una estrella fugaz).

Nómina

Cantidad pagada de manera recurrente al trabajador. A menudo, asociamos esta nómina a estabilidad y seguridad; puede traducirse eventualmente en «pachorra».

La facilidad para despedir ha demostrado que no da tal seguridad. Además, otro de los puntos importantes de la nómina son los altos costes asociados (en España, para que un trabajador perciba 1.000 euros netos, el empresario tiene que pagar 1.500 euros).

Por todo esto, se está viviendo un cambio en los puestos de trabajo: la mayoría de los puestos fijos que no aporten un valor muy singular a la empresa van a ser sustituidos por robots o personal subcontratado. Justo el otro día, mi directora financiera me contaba que ya hay grandes empresas en las que los contables han sido sustituidos por robots y programas informáticos que contabilizan; por lo tanto, es importantísimo ser buen analista y aportar este valor extra para «sobrevivir» a estos cambios.

¡Ah! Y ya no hace falta tener una nómina para sentir que perteneces a un sitio, que eres importante y que allí puedes aportar y crecer durante mucho tiempo. Los nuevos líderes ofrecen un incentivo económico, pero también emocional, intercambiando rendimiento por aprendizaje continuo, flexibilidad y trabajo en red.

Responsabilidad social corporativa (RSC)

Poner conciencia en el impacto que tiene una empresa en la sociedad, en la economía y en el medio ambiente.

A menudo se llevan a cabo acciones en esa dirección que están pensadas como herramientas de marketing, en plan «vamos a hacer cosas buenas para diferenciarnos de la competencia» y, por ejemplo, la empresa en cuestión obtiene un sello de «empresa ecológica» o «empresa igualitaria» para hacerse un lavado de cara, pero poco más, porque no lo aplica ni pone conciencia en las acciones del día a día.

Con hechos sinceros y sentidos conseguimos un impacto real en el mundo (como decía el Capitán Lechuga, un mito en mi tierra: «Los pequeños cambios son poderosos») y la implicación de la gente, y nos ganamos su confianza.

Start up y startup

«To start up a business is a lot different from starting up a startup.» O lo que vendría a ser: «Empezar un negocio es diferente de iniciar una startup».

La fase start up es la fase inicial de una empresa, seguida de la fase scale up (cuando el negocio se escala, para expandirse y mejorar). Hoy en día, montar una startup (sin espacio en medio) se refiere a una manera determinada de hacer negocios, un movimiento, una cultura y una mentalidad: se construyen empresas sobre una idea innovadora para resolver puntos críticos de necesidad de la sociedad.

(Sí, utilizaré muchos anglicismos. No porque sea una pedante, sino porque son tecnicismos en mi campo de conocimiento, igual que los hay en latín en botánica.)

Trabajador

Persona que se autolidera y aporta lo mejor de sí misma, para la realización personal y por el bien común. Sabe que su trabajo tiene consecuencias. Por eso pone sus habilidades y talentos al servicio de los demás.

Dentro de una empresa, tiene voz, puede aportar y pedir... e igual que puede venir, puede irse, libremente, pues asume su parte de responsabilidad.

Como jefa, mis trabajadores son las personas con las que comparto mis sueños y mi filosofía para cambiar un poquito nuestra pequeña parcela de mundo. Compañeros con los que comparto, aprendo y en quienes me apoyo. Gente que me da alas.

«Tienes que...»

Obligación pesada y nada disfrutona.

Si se me escapa alguna vez una frase de este estilo en el libro, no me lo tengas en cuenta, por favor, y rebájale el tono, porque nadie tiene verdades absolutas. Escúchate y quédate con esas ideas que te hagan sentir ligereza (como si se te expandieran los pulmones) o que te den miedo (eso querrá decir que ahí hay un espacio para el aprendizaje).

Valores

Coordenadas invisibles que guían nuestra vida a la hora de tomar decisiones, hablar, dedicar nuestro tiempo a algo, etcétera. Nos definen como un Pepito Grillo interno: qué está bien para nosotros y qué no, qué es aceptable y qué no, qué nos hace felices y que no...

Cuando rompes estas propias leyes internas, muy relacionadas con la ética, notas que estás revuelto emocionalmente porque te has fallado. ¿Lo has vivido alguna vez?

Y sí, las empresas también tienen valores, lo que los estadounidenses llaman core values, y que son el alma de la empresa, las semillas fundacionales a partir de las que crece. Mientras que los valores personales son casi inconscientes y su ejecución es casi automática, en una empresa es importante llevarlos al consciente y verbalizarlos o tenerlos por escrito para que todo el mundo se mueva dentro del mismo escenario. Así, los valores se tendrán en todas las acciones del día a día: cuando redactemos el texto de una página web, cuando fichemos a alguien, cuando definamos a nuestro cliente ideal, etcétera.

¡Te animo a hacer visible lo invisible!

Vender

En una empresa, todo el mundo vende.

Porque vender es compartir la visión y enamorar al equipo y a los consumidores con ella.

Vender es salir al mundo real, confrontar el producto/ servicio con las necesidades de los clientes y conseguir su validación (o, lo que es lo mismo, que paguen por ello).

Y a partir de aquí, que esta venta se vaya repitiendo... ¡casi nada!

Para acabar, quiero avisarte de que acostumbro a escribir en masculino (por ejemplo, «el jefe») por economización del lenguaje, para hacer la lectura más ágil. No lo tomes como algo discriminatorio, por favor, porque mi única voluntad es hacer este libro lo más fácil posible de leer.

POR QUÉ ESTO DEL LIDERAZGO VA CONTIGO (O CÓMO SERÍA EL MUNDO SI TODOS SUPIÉRAMOS QUE SOMOS IMPORTANTES)

Ideas clave

• Persona empoderada frente a persona gris.

• El nuevo paradigma empresarial: cambios en las organizaciones y en los profesionales.

• La importancia de la cultura empresarial: nuestras raíces.

«Fijo que voy a llegar tarde y me meterán la bronca. Pero, además, ¿adónde voy con este modelito? Esto solo me puede pasar a mí... Si fuera como Carolina, esto no me pasaría. No me lo estoy currando lo suficiente. Lo que hago, ¡puaj! ¡Si lo podría hacer cualquiera! No entiendo por qué aún no me han echado, no lo entiendo.»

Esta era una de las conversaciones que se repetían en mi cabeza años atrás. Y es que antes yo era así: temerosa y negativa, de color gris. Tenía miedo a ser yo, a no gustar, a no ser lo suficientemente buena, a que me regañaran y me echaran del trabajo en cualquier momento. Tanto que cada vez que me llamaban al despacho del jefe (aunque fuera para decirme: «Bien hecho, Txell»), pensaba que me iba a despedir, incluso teniendo contrato indefinido.

Tenía esa sensación permanente de «pero ¿qué pinto yo aquí?»; quizá tú también la hayas vivido alguna vez. No era capaz de encontrar mi sitio ni mi voz, y cosas tan mundanas como negociar el calendario de vacaciones, pedir un aumento o gestionar el día a día de mi trabajo eran un viaje interior de tres pares de narices. Sentía que los demás (ya fueran mis jefes o los compañeros de trabajo) siempre eran mejores y estaban por encima de mí. Ellos podían hacer y decir lo que quisieran, yo no. Resultado: me comía T-O-D-O-S los marrones por no decir «no» ni poner límites.

Sentía como una nube gris encima, pesada, que me aplastaba cual mochila gigante, y ese peso me resquebrajaba por dentro hasta provocar rendijas por donde se colaba el dolor y el aire en forma de suspiro. Nunca era lo suficientemente buena, y eso que me esforzaba y esforzaba (cambié de ropa y de perfume, compaginé hasta cuatro trabajos para intentar demostrar mi valía... ¡de todo!). Vivir era un auténtico ejercicio de supervivencia, cansado, como si cada día pasara un examen al ojo ajeno, siempre en estado de alerta por lo que pudiera suceder. Disfrutar trabajando era algo impensable.

A pesar de todo, ser gris tenía sus ventajas. El gris protege aún más que el protector solar pantalla total. Y en la sociedad en la que vivimos es un color ideal para homogeneizarnos como borregos, de tendencia total. Así que no se notaba una persona gris más o una menos. Iba tirando, a trancas y barrancas, pero iba tirando.

Pero, entre tú y yo: ser gris amarga. Es cortoplacista. Te vuelve adicto al control, pesao, cansino, sin sabor, y te quema. Desgasta tanto que te cansas hasta de ti mismo.

En mi caso vivía tan fuera de mí que necesité dar un giro de 180 grados para romper con todo lo establecido, volver a caerme bien y permitirme hacer lo que me saliera de la punta del alma. Volver a escucharme, a atenderme, rompiendo con el rol de víctima para reconectar con ese liderazgo interno que todos tenemos, siéndome más fiel que nunca. Así fue como dejé mi trabajo, con oposiciones aprobadas, y empecé a hacer lo que me gustaba y se me daba mejor, a mi manera. Lo cual me permitió fundar la empresa que tengo hoy en día, que da trabajo a más de 40 personas y tiene más de tres mil clientes y alumnos en todo el mundo. ¡Y es que liderarse va de eso! Toma nota.

14 actitudes que diferencian a un líder de un seguidor aborregado

1. Acepta quién eres. Despójate de todo tipo de capas invisibles y permítete ser tú. No intentes gustar, ni adaptarte ni cambiar, porque no hay nada defectuoso en ti. Abraza fuerte tu parte más orgánica, la más natural, la que te viene de serie sin forzarla, y permítele salir, brillar. Si es necesario, ponle una dosis extra de autoperdón.

2. Para liderar bien, primero hay que ser. Porque el primer ingrediente del éxito eres tú, eres el mejor fichaje del mundo, la persona con la que siempre puedes contar. Llévate bien contigo mismo.

3. Encuentra tu propia definición de la felicidad. Porque una cosa es el «éxito social» y otra, muy distinta, el «éxito interno». Así que baja el volumen de las expectativas externas y escucha la voz de la sabiduría que todos tenemos dentro para poder soñar y definir qué es para ti el éxito y cuál es la vida que te queda bien.

4. Vete cuando sea necesario. Di «no». Porque los límites son sanos y la vida es como un anillo, o como un zapato: ningún trabajo, pareja o similar deben empequeñecerte o hacerte cambiar si tú no quieres. Si te aprietan o te van grandes, no son para ti, no son de tu talla. Y vete con el corazón tranquilo, sin rencor y con la cabeza alta.

5. Vive el ahora. Haz eso que quieres (ahora), pregunta eso que dudas (ahora)... Siéntete vivo y toma esas pequeñas decisiones que te ayudarán a pasar a la acción más rápidamente. Cuanto antes te pongas en acción, antes podrás resolverlo en caso de equivocarte.

6. Conecta con el líder que hay dentro de ti. Sí, sí, quizá no lo veas, pero está ahí, aunque tal vez no lo estés visibilizando en todas las áreas de tu vida. ¿Por qué enclaustrarlo? Sube el volumen de tu voz, esa que sale de las tripas con fuerza, segura, convencida; esa que te enraíza y te da acción, y te lleva hacia donde realmente quieres ir. Así es como podrás recuperar tu liderazgo.

7. Todos tenemos un don, un talento: ¡compártelo! A menudo nos educan ignorándolo, poniendo el foco en lo que no se nos da bien (yo me pasé toda la secundaria haciendo clases de refuerzo de matemáticas) y potenciando muy poco lo que sí nos gusta. Por eso, cuando entramos en el mercado laboral, en vez de sentirnos especiales, presentamos candidaturas más idénticas que dos gotas de agua.

Dale protagonismo a tu don, porque es más grande que tus miedos y porque, como dicen los norteamericanos, es un auténtico gift («regalo»). Y no, no es egocéntrico ni narcisista pensarlo; más bien es ser egoísta no compartirlo.

8. Si quieres construir relaciones estables (en la vida, en el trabajo, etcétera) aporta valor y ponte al servicio de los demás, sin esperar a cambio aplausos o palmaditas en la espalda.

9. Sé un finisher, no dejes las cosas a medias. Mide bien lo que puedes asumir y lo que no, para que nada se eternice y te acabe quemando. Así que al lío, porque hecho es mejor que perfecto.

10. Evoluciona y aprende siempre. Formarte y cambiar van dentro del pack de estar vivos. Fíjate en que la vida nunca para, aunque sea con el ritmo más slow del mundo. Así que no te resistas a la continuidad; el estancamiento es antinatural, una creación artificial.

Ojo: las ideas también evolucionan, así que no te esfuerces demasiado en tener siempre la razón.

11. Suelta el control y confía. Porque cuando se te dispara la mente en modo controlador, es una señal de que no te estás permitiendo ser de verdad y te mueven los miedos. El miedo sobredimensiona, nubla el presente y nos saca del centro a bandazos; nos hace estar en alerta permanente cuando, en realidad, el mundo es neutro y los calificativos de bueno/malo dependen de cada persona.

12. Cambia tu mirada: la buena suerte no es un cupo que se acaba, es una pulsera de todo incluido para siempre. La vida no va contra ti, siempre juega a tu favor.

13. Recuerda que tienes todas las de ganar, porque todos llevamos el éxito y el dinero en el ADN. TO-DOS. La única diferencia entre Bill Gates cuando empezó y tú es la actitud. Así que, en vez de dedicar tu energía a convivir con los miedos o los prejuicios («Mira ese, ¿quién se ha creído que es?» o «Para ganar dinero hay que luchar y sufrir»), dedícala a extraer el aprendizaje que hay en cada situación. De esta manera, evitarás perder ese brillo, pasión y abundancia natural que todos tenemos y mantendrás una relación sana con el éxito, sin desconfiar de la gente que lo obtiene.

14. Priorízate: tu sueldo o tus precios son un reflejo del valor que aportas y de tu autoestima. Busca una cifra con la que te sientas cómodo y no tengas la sensación de regalarte ni de estar estafando a nadie. Vivir va de dar y recibir, de tratarnos de igual a igual: todos salimos ganando.

Quiero dejarte mis gafas para que veas que hay muchísimas más opciones de las que quizás estabas viendo hasta ahora. Me gustaría ayudarte a cambiar de percepción para que vuelvas a sentir lo determinante que eres en tu vida. Para que te cumplas (a ti mismo) las promesas que tantas veces te has hecho. Para que seas un líder, el jefe de tu propia historia, y no un seguidor aborregado.

Ojalá pases de los condicionantes, porque tu persona no se define por tu casa o tu pareja, ni tampoco eres tu trabajo, ni tus estudios ni tus títulos... ¡Eres mucho más! Eres lo que elijas ser (cada día). Lo digo porque si llevas toda la vida con una etiqueta-sambenito colgada («no eres bueno en X», «tú solo sirves para Y»), te animo a liberarte de ella, igual que cuando cortas esas tiras con instrucciones cosidas en la ropa más largas que un rollo de papel de váter. Lo de usar categorizaciones o cargos para definirnos nos ha pasado a todos, porque es más fácil vivir así, simplificando la realidad y resumiendo quiénes somos en las dos páginas de un currículum. Lo chungo es cuando nos creemos estas palabras y hacemos bandera de ellas, empequeñeciéndonos, ocultándonos detrás de excusas («sin un título no puedo ir a ninguna parte») y otorgándoles un falso poder.

Tienes todo mi apoyo para (re)escribir la historia a tu manera.

Somos lo que elegimos ser

Y tú, ¿qué eliges?

Estamos hechos de decisiones: decisiones basadas en nuestras ideas y valores, valores que marcan prioridades, y prioridades que marcan el carácter.

¿Te permites ser quien eres de verdad en todas las áreas de tu vida? En caso negativo, ¿qué te lo impide?

¿Te mueves por los valores de tu cabeza (ego, miedo, filtros, frenos...) o de tu corazón? Te ayudo a identificarlos:

• Si recuerdas los momentos más felices de tu vida, aquellos que revivirías una y otra vez porque te dan impulso, podrás detectar los valores de tu corazón.

• También puedes imaginarte una cena de aquí a diez años con la gente que quieres y con los que no te llevas tan bien. Conversas con ellos y te cuentan lo que admiran de ti y lo que no. Están hablando, en realidad, de tus valores. Así podrás puntuar del 0 al 10 lo coherente que eres con ellos.

Quizás a estas alturas me estés mirando raro y diciendo: «¿Y por qué tendría que cambiar? A mí el gris me sienta de maravilla». Como diría mi madre, «mírame a los ojos y repítemelo». Ja, ja, ja, ja.

Todos merecemos vivir y trabajar de una manera más realizada y coherente con nosotros mismos. La vida ya trae sus propios sustos como para que tú cargues con la cruz de un trabajo que te pesa.

Y otra razón y la más importante: ¡porque el mundo ha cambiado! Y si no lo aceptamos, nos vamos a ir al garete.

Fíjate en el boom que ha habido en los últimos años en temas de autoayuda, crecimiento personal y espiritualidad. Hay más coaches por metro cuadrado que bares. ¿Casualidad, moda? No, necesidad: la gente no es feliz y busca soluciones donde sea, necesita reencontrarse, como si lo que hubiéramos vivido hasta ahora fuera una mentira superficial y buscáramos algo más.

Estamos empezando a ver que hay otras opciones. A elegir. A decir no. A soltar. A cuestionarnos los límites y lo estándar. Muchas veces por un revulsivo vital (el paro, una enfermedad, un divorcio, etcétera) que nos da una hostia con la palma abierta para despertarnos y empezar a valorar lo que de verdad importa. Estamos aprendiendo a observar, a aceptar, a integrar que el cambio y la incomodidad están siempre presentes, que eso es lo normal, y no lo otro. Y ese movimiento, estas sacudidas también las estamos viviendo en el mundo empresarial, como diciendo, «eh, tú, no te apalanques, porque esto va de evolucionar».

Te cuento: antes, un modelo de negocio tenía vigencia durante varias generaciones. Ahora dura dos telediarios, porque el mundo está acelerado y las necesidades del mercado (de las personas) evolucionan muy rápido. Y esta necesidad de rapidez ha dado paso a las lean startup, en que las empresas se centran en un proceso de «acción resultado acción resultado». La fase de «me encierro en la cueva para pensar» no existe, porque las compañías se lanzan al mercado con el producto mínimo viable, lo testean y se enriquecen sobre la marcha. De esta forma, la evaluación y la mejora son una constante, nada es definitivo ni para siempre. Se vive en fase de mejora perpetua. Por lo tanto, los dudosos y los perfeccionistas van a tener que ponerse las pilas, porque se están perdiendo mucho enroscados en dilemas mentales.

Cuanto antes te lances a vivir, más aprenderás; cuando antes te lances al mercado, antes podrás verificar si tu idea funciona y detectarás oportunidades para mejorarla.

Las empresas, por lo tanto, desarrollan procesos y plantillas más flexibles que nunca, de forma que no pierdan comba ni se estanquen o decrezcan, sino que, al contrario, consigan adaptarse a los cambios.

Y no es una decisión unilateral de las compañías, sino que sus miembros también lo prefieren así: actualmente cambiamos de trabajo o sector, de media, cuatro veces a lo largo de nuestra vida, porque nuestra evolución personal nos hace pedir más a nuestra carrera profesional. En el plano teórico, es el llamado «trabajador fluido» (job jumper), una persona empoderada que, guiada por sus valores, diseña su propia carrera profesional, saltando de empresa en empresa (con períodos de unos dos años) en busca de crecimiento y satisfacción en vez de ascensión jerárquica (más relacionada con el éxito objetivo y los factores externos). Busca su propia definición de éxito. Aspectos como la globalización, las nuevas tecnologías (el teletrabajo es ya una realidad para muchos), etcétera, empujan aún más a este cambio de mentalidad en el que la retención de talento es todo un reto para las empresas.

Según un artículo publicado en Harvard Business Review, hay ciertos momentos vitales que nos impulsan a querer cambiar de trabajo, como los «cumpleaños laborales» (la fecha en la que entramos a trabajar a un sitio). Así, en estas fechas, la búsqueda de trabajo pasa de un 6 a un 9%, respectivamente.

También nos replanteamos las cosas cuando estamos a punto de cumplir años: al celebrar los cuarenta o cincuenta buscamos un 12% más de nuevas oportunidades laborales.

Toda esta aceleración también la vemos en los productos y en los servicios que se ofrecen, que son sustituidos unos por otros constantemente, sin apego. Y queda patente en los procesos de rebranding, en los que se renueva el look o el nombre de las marcas para atraer nuevos nichos de mercado y, por lo tanto, nuevas necesidades.

Te preguntarás si en este nuevo paradigma de cambio ágil hay algo que permanezca. Efectivamente lo hay. Quizá lo que no vemos, o al menos no tan fácilmente: la cultura empresarial. La visión, los valores, las raíces, la decisión de hacia dónde vamos y cómo queremos ser como empresa o, lo que es lo mismo, nuestra conciencia como grupo, que se materializa a través de cada individuo, de sus decisiones y acciones. ¡Como el agua para los peces: no la ven, pero el día que no la tienen flipan!

Qué es la cultura empresarial

Definir este concepto no es fácil, así que voy a hacer un mix, mezclando la definición de la marca Zappos (tienda online de zapatos creada en 1999 con más de 1.500 trabajadores) junto con mi experiencia:

• Una buena cultura empresarial aporta felicidad al empleado. Cuando los empleados están felices, se traduce en mayor compromiso, mayor rentabilidad y menor rotación. Una anécdota divertida para ilustrarlo: cada nuevo empleado de Zappos recibe una placa de matrícula (como la de los coches) para decorar su escritorio y en función de los años que está en la empresa, va cambiando de color. Es una manera de «viajar» por la vida, de ver la evolución y de conmemorar los años de «servicio».

• Nuestra cultura no existe sin las personas, pasadas y presentes. Todos somos protectores y cultivadores de la cultura; la gente la hace única y la transforma cada día.

• Al igual que cada persona tiene su propia personalidad, única, cada empresa tiene su propia cultura. Construir una cultura es un proceso especial que no se puede tomar a la ligera. Es responsabilidad de cada empleado representar y fomentar la cultura.

• La cultura empresarial te alienta a ser tú mismo durante todo el día, la misma persona en el trabajo que en casa. No tienes que pretender ser alguien que no eres; el trabajo debe ser un lugar cómodo en el que estar.

• El trabajo no va reñido con la diversión. En mi empresa, Txell Costa® Group, hacemos unos tres encuentros lúdicos al año: cenas, yincanas, room scapes, retos culinarios, etcétera. Zappos sigue la misma filosofía, pero adaptada a su magnitud, con dos fiestas anuales: una fiesta con los proveedores para agradecerles y celebrar su colaboración, y una fiesta temática para los empleados que coincide con las vacaciones (estilo hip-hop, hawaiano en un parque acuático, etcétera).

• La cultura empresarial siempre evoluciona. Tener un conjunto definido de valores sirve como guía para mantener el crecimiento y la evolución de la cultura en la dirección correcta. Zappos lo define así:

A medida que crecemos como empresa, se ha vuelto cada vez más importante definir explícitamente los valores centrales a partir de los cuales desarrollamos nuestra cultura, nuestra marca y nuestras estrategias comerciales. Estos son los diez valores centrales en los que vivimos todos los miembros de la empresa:

■ Entrega WOW a través del servicio.

■ Adopta y conduce el cambio.

■ Crea diversión y un poco de rareza.

■ Sé aventurero, creativo y de mente abierta.

■ Persigue el crecimiento y el aprendizaje [Tanto es así que en su web hay una lista de lecturas recomendadas por los propios jefes y trabajadores].

■ Construye relaciones abiertas y honestas con tu comunicación.

■ Construye un equipo positivo y un espíritu de familia.

■ Haz más con menos.

■ Sé apasionado y resolutivo.

■ Sé humilde.

• La cultura engloba y colaboradores. Los proveedores tienen el mismo objetivo que la propia empresa: vender su producto, tener éxito en su trabajo y, tal vez, divertirse mientras lo hacen. Algo que mola mucho de Zappos es la transparencia que tiene con sus asociados, pues les permite el acceso a toda la información de ventas y al inventario. ¡Eso es hacer piña! Así están mejor preparados para las acciones y decisiones futuras.

• La cultura no siempre es medible. El jefazo de Zappos, Tony Hsieh, dice: «Solo porque no puedas medir el ROI [retorno de la inversión] de algo no significa que no debas hacerlo. ¿Cuál es el retorno de la inversión al abrazar a tu madre?».

Pues eso. Hay cuestiones objetivas: una cultura fuerte significa un menor desgaste del empleado y, por lo tanto, menor rotación, además de fomentar su participación y rentabilidad. Pero no solo va de eso: las empresas deben enfocarse en su cultura porque es importante, porque es lo ético, es lo que nos hace humanos. Según Zappos (y lo comparto), «es lo correcto».

• La preocupación por el equilibrio vida-trabajo forma parte de la cultura. Zappos defiende un tipo de organización empresarial que permita a los empleados combinar fácilmente todas las áreas de su vida. Y es que cuando las organizaciones ponen conciencia y recuerdan que el centro de todo son las personas, se crea un espacio donde estás verdaderamente satisfecho y feliz.

No te resistas. No creas que esto es una moda y que pasará (al menos no en breve). Porque cada vez hay más voces que se alzan para decir: «Así no puedo seguir porque no soy feliz». Y porque las nuevas generaciones piden mucho: «Esto no va de elegir, lo quiero todo», piensan. Quieren desarrollarse como profesionales y como personas en un espacio apetecible que les motive y donde puedan aportar. Ya no compran el «todo por la pasta» ni comulgan a cambio de una nómina para toda la vida, porque saben que es una falsa promesa de seguridad y que lo realmente importante es la libertad (¿te das cuenta de lo barata que estamos vendiendo nuestra independencia hoy en día?).

Por fin nos hemos dado cuenta de que en todo plan de negocio faltaba un ingrediente básico: la humanidad. Es como si el ser persona volviera a tener el valor que durante años (siglos quizá) había perdido. El foco está cambiando: las personas y las relaciones internas se han convertido en el valor diferencial de muchas empresas y lo que mejor las posiciona en el mercado. Porque si vaciamos a una organización de su parte humana, queda algo completamente vacío de significado y muy fácil de copiar por la competencia.

¿Tú a qué te dedicas?

Elige dos opciones:

 Soy empresario.

 Soy emprendedor.

 Soy intraemprendedor (si has puesto cara de «¿mande?», salta un momento a la sección «Vocabulario pa entendernos»).

 Me dedico al sector de las relaciones.

Estamos viendo que todos —da igual que seas panadero, contable o albañil— nos dedicamos al sector de las relaciones: hagas lo que hagas, te dediques a lo que te dediques, lo estás haciendo para que un tercero lo compre, lo use, lo haga suyo. ¡Estás a su servicio!

Si no sabemos leer entre líneas y detectar las necesidades y los miedos de la gente... merde! (Es como cuando te peleas con tu pareja porque ha traído manzanas en vez de los limones que le habías pedido. ¿Son realmente los limones el problema? ¡No! Va mucho más allá.)

Merde porque no podremos entendernos y atendernos a nosotros mismos como personas, y entraremos en ese perpetuo «necesito más para ser feliz».

Merde porque no podremos ser buenos profesionales, al no comprender qué necesitan los demás o qué miedos están viviendo. Y es básico para entender tanto a los clientes (que son el centro de nuestro negocio, no nuestro ego) como a los compañeros. De hecho, en pocos años, los roles y los trabajos que sean más mecánicos y que no requieran de esa proactividad y emocionalidad que nos caracteriza a los seres humanos serán sustituidos por robots o perfiles profesionales de baja remuneración fácilmente sustituibles. Muy heavy. Tan heavy que en algunos entornos ya se habla de una nueva clase social llamada useless («sin utilidad»), personas que por la incapacidad de formarse y adaptarse quedarán excluidas del mercado laboral.

«¿Y qué necesidades primarias y miedos podemos detectar en el primer mundo?», te preguntarás. Pues en el 85% de los casos, necesidades emocionales enmascaradas detrás de pautas de consumo o comportamiento: buscamos seguridad en un anillo de pedida, placer en un trozo de chocolate o en la entrada de un concierto, sentimiento de pertenencia al grupo cuando nos hacemos socios de un club. No compramos productos o servicios; compramos soluciones y experiencias. Y es que, al final, la pirámide de Maslow sobre las necesidades no ha quedado tan desfasada, no...

A raíz de los cambios que están viviendo las empresas, de la necesidad de estar abiertas al cambio, de la flexibilidad y de la reubicación del foco de atención hacia el cliente, leía el otro día este tuit:

Los equipos desarrolladores de producto son los nuevos «marketeros».

Los «marketeros» (la gente de marketing) son los nuevos vendedores.

Los vendedores son el nuevo servicio de atención al cliente.

Si no estás adaptando tu empresa a esto, la estás devaluando, por lo que corres el riesgo de ser socavado por la competencia.

En el siglo XXI tenemos un reto tan profundo como cuando la humanidad aprendió a leer y a escribir: aprender, desaprender y volver a aprender.

¿Qué, ahora sí? ¿Ves lo importante que eres? ¿Te das cuenta del peso de las personas dentro de las empresas? Y aún más, ¿vas tomando conciencia de la gran importancia y responsabilidad que tienes? Estamos cocreando nuestro presente y futuro, dejando un legado.

Dentro de esta vorágine, lo único permanente eres tú. El compromiso que tienes contigo y con la vida. Lo que aportas. Lo que te permites ser.

O te autolideras, o el bullicio te comerá y lo que hagas no te representará. Por eso vamos a determinar cuáles son tus valores, qué es lo que quieres y cómo posicionarte en este entorno laboral para que puedas ser tú al cien por cien, real, raw (como la comida cruda, sin cocinar), sin que los miedos sigan enmascarando tu voz y tu verdad y frenando ese éxito que tanto anhelas.

TXELL

LA PUNTA DEL ICEBERG

Ideas clave

• El éxito empieza por ser como MacGyver.

• Falsos mitos.

• Mentalidad de abundancia frente a mentalidad de escasez.

• Trucos de cultura financiera que nos empoderan.

Muchas veces, la gente me dice: «Qué suerte que has tenido» o «Yo quiero una empresa como la tuya», pero no está dispuesta a dar los pasos necesarios para conseguirlo, a «pagar el peaje» para llegar hasta ahí. Porque cuando vemos el «éxito» ajeno, solo estamos viendo la puntita del iceberg, y resulta que por debajo hay todo un larguísimo proceso de constancia, diálogo interno (a veces uno mismo es su peor enemigo), pasión, formación e inversión (en horas y en dinero). El éxito es un baile de dar y recibir, y hay que estar dispuesto a bailar. (No, no, ¡me ha quedado demasiado glamuroso! Mi éxito no ha sido como bailar. Mi éxito ha sido más bien como ir con la cinta americana cual MacGyver por todas partes solucionando marrones y tapando agujeros para llegar hasta aquí. Quédate mejor con esta imagen. Sí, es más representativa.)

Es el caso, por ejemplo, de este libro. Cuando se publique, la gente valorará si es bueno o malo, o pensará eso de «¿y cuánto se gana con un libro?», cuestiones relacionadas con la punta del iceberg, como te comentaba. No irá más allá para indagar por qué he decidido escribirlo, cuánto tiempo ha requerido o el estado emocional que tenía durante su escritura, preguntas propias de un nivel de información de donde realmente podemos aprender y conseguir cambios en nuestra propia vida. Es como cuando tienes la oportunidad de conocer a un millonario: yo no me centro en el «¡vamos a ir por ahí y tú lo pagas todo!», sino en el «cuéntame cómo piensas, cómo es tu día a día, cómo consigue una persona convivir con sus miedos para llegar a ser millonario».

Y es que la mentalidad lo es todo. El pensar en grande. El alejar ideas como «hay que luchar o sacrificar» y sustituirlas por otras que nos aporten más, que nos predispongan a conseguir mejores resultados. Precisamente ayer una clienta me escribía un correo:

Estos tres meses han sido emocionalmente muy cargados. Fue una ruleta rusa de emociones bárbara. Los niños de vacaciones, mi pareja demandando atención de calidad y mi proyecto profesional también... Así que, por muchos momentos, quise abandonarlo todo y no seguir. De hecho, me decía que no quería seguir invirtiendo recursos en algo que después iba a dejar. He decidido tomármelo más despacio, a mi paso, sin exigirme y sin prisa, aunque eso también signifique un crecimiento de empresa muchísimo más lento de lo que tendría que ser.

Me quedé con la frase «un crecimiento de empresa muchísimo más lento de lo que tendría que ser». De entrada, no hay un «tener que», como si fuera una obligación o ley natural, porque cada caso es un mundo y la clave está en aceptar nuestro propio ritmo y cómo va viniendo la vida; si no, siempre tenemos la sensación de estar empujando. Muy a menudo jugamos a ser dioses, a imponer nuestras propias decisiones y normas, en vez de ser fieles a nuestro porqué vital e intentar ser flexibles, «gozosos» y fluir en el «cómo», aceptando nuestras circunstancias en vez de despotricar de ellas.

Pero es que, además, no es cierto que «menos tiempo» equivalga a «menos dinero». Ahí voy con el «pensar en grande»: se trata de estar preparados para dar pasos estratégicos y también para recibir.

Y es que durante estos años he estado viajando mucho y formándome en el plano internacional para traer a mis clientes nuevos conocimientos (en mi empresa hay una partida presupuestaria dedicada a formación, porque creo que esta es la mejor manera de hacer un negocio único, no clonable, puntero y que no caduque). No tengo miedo de hacer esta inversión (igual que cuando lo hacemos en buenas herramientas de trabajo) porque sé que así seremos más competitivos y ofreceremos un mejor producto/servicio. Y ha sido bebiendo de esta mirada abierta que hay en otros países del «todo es posible, pero sin flipadas y con los pies en el suelo» como he conseguido los grandes cambios en mi compañía, no sufriendo y sacrificándolo todo por el trabajo.

Uno de los grandes aprendizajes que hice fue con una compañera norteamericana que era asesora financiera. En una cena informal me contó cómo gestionaba ella los números de su empresa y de sus clientes:

—La teoría para hacer rentable una empresa te la sabes, Txell. Sabes cómo crearla, mantenerla... pero llevarla a otro nivel ya es otra cosa.

—¿A qué te refieres?

—Llevarla a un nivel en el que realmente te dé dinero y te ayude a cumplir tus sueños: comprar una casa nueva, hacer un viaje...

—Cuéntame —me parecía superinteresante.

—Vienes de una cultura disfrutona. En España sois los reyes de la siesta, las risas, el sol y la buena comida. Pero os conformáis con lo justo, con poco. Y no hablo de grandes riquezas, hablo de daros eso que aparentemente son caprichos, pero que, en realidad, son un recordatorio de lo mucho que habéis trabajado.

Mi cara era un poema porque este ha sido para mí uno de los grandes hándicaps de emprender en mi país: la mentalidad de escasez. Vivimos por y para el dinero, como si fuera algo que cuesta encontrar. No sabemos gestionarlo para hacer que trabaje para nosotros y no nosotros para él. Asociamos cualquier inversión a riesgo y pérdida. Apenas tenemos cultura financiera ni somos conscientes de nuestro día a día económico. Y muchas veces terminamos en prácticas opacas, escondiéndonos tras excusas como los impuestos o, como consumidores, comprando al precio más barato sin medir el impacto de esa elección como usuarios ni la calidad de lo que recibiremos. De aquí que cada día oiga del mundo frases como «esto es muy caro».

• No, no es caro. Porque en realidad no sabes los costes de haber elaborado eso que ahora tienes en tus manos. ¿Acaso le dices a un cirujano cómo operar o si ha puesto hilo de más o de menos en una sutura? Respetemos el proceso de un empresario.

• El precio es una muestra del valor de lo que estás comprando y de cómo quiere posicionarse la marca, de su autoestima empresarial. ¿Verdad que si eres trabajador y pides un aumento de sueldo es porque consideras que estás aportando mucho valor a tu empresa? Pues lo mismo.

• La frase correcta sería «yo elijo no hacer esta elección» o «yo elijo no priorizar esta compra». Porque cuando tú das valor a algo, mueves cielo y tierra para tenerlo, independientemente del precio. Yo, por ejemplo, siempre he priorizado más mis inversiones en formación que no en ropa, coches o tecnología, y eso es una elección. Ojo en lo que inviertes y ojo en cómo te priorizas: si no inviertes en ti, ¿por qué deberían hacerlo los demás?

Mi colega norteamericana seguía contándome:

—Mira mi apartamento —levantó el dedo haciendo círculos, señalando el ático acristalado con vistas a toda la ciudad al que me había invitado—. Lo alquilé pensando que me lo merecía y que sería un recordatorio de lo mucho que había conseguido y de lo mucho que vendría.

—¿No me estarás hablando de la ley de la atracción y esas cosas?

—¡No, soy economista! Te hablo de saber gestionar el dinero y, a la vez, de tener sueños, en grande. Con mis clientes, una vez que tenemos los números claros (qué costes hay, de dónde vienen los ingresos, qué inversiones pueden darles más rentabilidad, etcétera), revisamos su presupuesto e incluimos una partida para sus sueños.

—¡Qué interesante! Así siempre hay una parte de ahorro dedicada a ellos. Se están priorizando y, a la vez, evitan gastar de más. Se están empoderando a través de la cultura financiera.

—Ajá.

—Va un poco relacionado con la Ley de Parkinson, que dice que cuanto más tiempo tenemos, más lo malgastamos, y lo mismo con el dinero. Con esta propuesta de partidas presupuestarias diferenciadas (similar a lo que yo propongo a mis clientes con distintos números de cuenta), te haces más consciente de los movimientos con tu dinero.

—Exacto. Pero lo más importante es que saben el tiempo que tardarán en conseguirlo. Ya es una realidad, ya tienen una fecha en la agenda y van a por ello. No lo dejan todo al azar y al «ojalá quede dinero». Es algo factible y palpable.

—Y, de este modo, las personas nos centramos más en lo que queremos conseguir que en lo que no tenemos, en plan quejica, con mirada de escasez.

—Claro. Por eso recomiendo siempre cifrar cuánto puedes gastar en ti mismo. Y si eres empresario, también en tu empresa, porque de la misma manera que tenemos que mimarnos y cuidarnos a nosotros mismos, también debemos «cuidar» los números reales de nuestra empresa, que al fin y al cabo son los que tienen que permitirnos algún capricho.

—¡Me encanta! —le respondí—. Es como mis clientas nutricionistas, que recomiendan comerse primero los vegetales para así no llenarse con los carbohidratos y quedarte sin hambre. Además, ellas recomiendan no tener tentaciones en casa como galletas. De algún modo, aquí también estamos evitando tentaciones que no nos llenan tanto como el sueño que hemos presupuestado.

¿Entiendes ahora qué significa pensar en grande, o la idea de hacer menos pero mejor? Al final, la gran diferencia no está en hacer más, sino en tener la mentalidad y el conocimiento adecuados.

Sabiendo todo esto y habiéndolo vivido en mis propias carnes y con mis clientes día tras día, la respuesta al email que te comentaba fue:

Tú eres mujer. Tú sabes que las mujeres podemos hacer muchísimo con nuestra presencia, sin luchar, estando centradas y conectadas. Somos creadoras de vida.

¿Quién dijo que estando en calma no puedes conseguir muchísimo más? Menos hacer, pero más estratégico, sentido, pensado, confiado, enfocado.

Vibración arriba, creencias limitantes abajo, y a tu propio ritmo, honrándolo.

Mi clienta (empresaria y presentadora en la televisión nacional de su país) se dio cuenta de que muchas veces pensamos que la vida va de sufrir, de elegir... cuando se trata de escucharla más y dejar que nos guíe. Así fue como decidimos trazar un plan priorizado con los pasos mínimos hacia su objetivo empresarial (porque no se trata de hacer más ni de hacer de todo, sino mejor).

Atrévete a soñar

• La gente con un sueño se convierte en gente con una visión.

• Trabajar con constancia es imprescindible cuando estás construyendo un negocio (la mayoría no genera beneficios hasta el segundo año), pero siempre es más importante trabajar de una manera inteligente. Planifica, establece metas realistas hacia tu definición de éxito y felicidad, y mantén la conciencia en cada paso para no divagar (haz seguimiento de sensaciones y métricas para reproducir aquellas acciones que te han sentado bien, a ti y a la empresa).

• Haz lo que quieras hacer, no lo que otra persona piense que «deberías» hacer.

• Busca progresar, no el perfeccionismo. Porque esto no va de quietud, sino de evolucionar, hacer cambios, optimizar...

¿Preparad@ para meter la cabeza debajo del agua y ver lo que hay en la base del iceberg?

LIDERANDO... ¿EN FEMENINO?

Ideas clave

• Qué es el liderazgo femenino: nuevos ritmos, actitudes y mentalidades.

• Retos y desafíos de las mujeres líderes.

• El poder de las emociones y de la bioindividualidad en el nuevo paradigma empresarial.

• El descanso como parte del éxito profesional.

—Que sí, que las mujeres lideramos distinto —me comenta una amiga—. Que cuidamos más, que miramos hacia dentro para encontrarnos y sentirnos más a la hora de tomar decisiones... Eso es liderazgo femenino o en femenino.

—Mmmm... Pero no es un liderazgo exclusivo de las mujeres porque hay hombres que también lo viven así, Raquel, y viceversa, mujeres que replican los roles masculinos.

—Ay, Txell —me mira emocionada—. Es que ojalá este libro llegue a cualquier mujer, sobre todo a las mujeres que dan importancia a su carrera profesional. Para que puedan encontrar su manera y decir «sé quién soy», tanto si trabajan para otro y necesitan un cambio como si trabajan para sí mismas.

—Ja, ja, ja. ¡Eres una monada! Lo intentaré, te lo prometo. Pero ojalá lo lean también muchos hombres. Porque el cambio depende de todos.

—Cuéntales también lo buenas que somos las mujeres con el marketing, porque al tener una mirada más emocional, podemos empatizar mejor, llegar y remover a la gente. Sabemos dar a todo ese toque que se vive, se siente, emociona.

—Vale, ¡anotado! Veré cómo hacerlo.

—Es fácil. Cuenta cómo vives. Pásales tus gafas, las «gafas de Txell». —Raquel me hace un guiño con el ojo y lanza otra cucharada al pedazo de pastel que compartimos.

Muchas veces me piden que hable de «liderazgo femenino». Y en realidad, para mí no hay un liderazgo diferenciado por géneros, dado que todos podemos practicar el liderazgo que aquí expongo, más natural, orgánico, ético, consciente, colaborativo, que integra la parte más humana de las organizaciones.

Mi objetivo es integrar los distintos talentos que, como te comentaba en la sección «Vocabulario pa entendernos», se han separado históricamente en femenino/masculino. Hay quien lo llama «liderazgo hombre/mujer», «energía masculina/femenina», «energía de tierra y aire», «yin/yang»... whatever, pero la clave está en no excluirlos como hemos hecho hasta ahora (incluso dentro del sistema educativo), porque nos desequilibra, como si obviáramos una parte de nuestra persona.

Así, hemos potenciado y alabado los atributos más «masculinos» (acción, fuerza, dirección, competición, independencia, lógica y analítica), dejando, como si fueran de segunda división, talentos como presencia, paciencia, empatía, creatividad, colaboración, escucha, generosidad, intuición, realización, flexibilidad y resiliencia. Parecía como si las emociones y la aceptación de la vulnerabilidad como condición humana estuvieran penalizadas, como si nuestras necesidades personales sobraran. ¿Querer tener hijos? Malo. ¿Estar enfermo? Malo.

En consecuencia, nuestras empresas y liderazgos han seguido patrones muy masculinizados, que valoran solo el ROI (retorno de la inversión) y olvidan lo que está más allá de los números: el ROE (retorno de la emoción).

Nuevos ritmos

Cuando empecé a formar equipo, seguir el patrón habitual me estresaba mucho, como si no me saliera ser así de manera natural y tuviera que encorsetarme para acostumbrarme. Tampoco quería llegar al extremo de ese tipo de liderazgo en el que te sacrificas tanto al servicio de los demás que te olvidas de ti mismo y te haces invisible, o te autoexcluyes y te censuras por no sentirte lo suficientemente preparado o merecedor. Así que empecé a recorrer mi propio camino como líder —un camino sin asfaltar—, más suave, más integrador (para mí una empresa no va de un pequeño grupo que explota a otros muchos), consiguiendo más haciendo menos, pensando en formar una familia y en tener tiempo de calidad para ellos y para mí.

Con nuevos estilos de liderazgo como el que te expongo en este libro queremos poner el acento en que es tan (o más) importante lo que somos como lo que hacemos; los títulos, los métodos, etcétera, cambian, pero permanece nuestra manera de ser. Es una mirada más holística, que tiene en cuenta todos nuestros «yos», y en el que los objetivos financieros y de estrategia empresarial conviven con la parte emocional y de crecimiento personal de los miembros de un equipo.

Se trata de un liderazgo biodinámico, que evoluciona e integra los ciclos de la vida: épocas en las que tenemos más creatividad, épocas en las que miramos más hacia fuera... Hasta ahora habíamos construido un modelo deshumanizado, desconectado de nuestro ser más primario, como si las personas pudieran trabajar un mínimo de ocho horas seguidas siempre al mismo ritmo. Y no es así. Porque hay días y momentos de todo, y no estamos hechos, ni física ni mentalmente, para mantener este ritmo, que puede acabar desembocando en problemas de salud, ansiedad y estrés.

¿Quién se inventó que tuviéramos que trabajar todas las horas del tirón? Yo soy muchísimo más productiva respetando mi propio ritmo y nivel de energía y haciendo paquetes de horas/tareas. Tampoco cumplo a rajatabla eso de trabajar ocho horas los cinco días de la semana. ¿Y si la empresa, o yo, tenemos necesidades distintas? Aquí se trata de respetarnos como personas (descansar, dormir, nutrirnos en todos los ámbitos), no de respetar unos horarios como si fueran intocables.

Fíjate que cuando andas o haces trekking, haces tus propias pausas para no ir sacando la lengua. Cuando recorres el Camino de Santiago vas solo, no condicionas a los tuyos con tu ritmo; ¡ya te juntarás con ellos por la noche! Así, durante el día, vas conociendo a gente nueva y nutriéndote de la experiencia. Pues lo mismo en un equipo.

¿Y quién dice que todos debemos ser diurnos? Porque este patrón de horarios fijos penaliza a los noctámbulos.

¿Dónde ha quedado esa sabiduría interna que todos tenemos? En este liderazgo entre personas es posible incorporar emociones, sensaciones... incluso ese sexto sentido que, como un GPS, te indica que «por aquí sí, por aquí no». Una dosis extra de información brillante que nos permite, por ejemplo, valorar mejor si aceptamos un proyecto o no, detectar nuevas líneas de negocio que explotar o ideas innovadoras, o anticiparnos a problemas futuros para actuar antes de que estalle la bomba. Cuando no confiamos en la vida y creemos que tenemos que controlarlo todo, cuando perdemos la conexión con nosotros mismos, esta sabia voz interna, nuestra intuición, se va apagando.

Así, en un liderazgo más humano, podemos detectar tres tempos básicos dentro de las organizaciones:

• Tenemos presente el ritmo centrifugado de la sociedad, que nos marca el paso. Pero que no nos durmamos en los laureles no quiere decir ir siempre a toque de pito, porque las prisas excesivas pueden ser una evidencia de miedo, no son sostenibles en el tiempo y pueden hacer perder la esencia de las organizaciones intoxicándolas.

• No podemos olvidar nuestra bioindividualidad, el ritmo interno propio de cada persona, con libertad para autogestionarse. Porque hay días de subidón que podemos aprovechar para avanzar un montón y días menos productivos. Hay momentos para tomar aire y otros para seguir adelante.

• Finalmente, tenemos los espacios de ralentización, para darnos perspectiva y descanso. Parar puede ser tan o más productivo que hacer, porque es cuando podemos escucharnos para buscar porqués y detectar esas resistencias, excusas o bloqueos que se esconden detrás de muchas decisiones. Es un hacer despacio para un mayor crecimiento.

Yo antes no sabía lo importante que era bajar revoluciones, vivía energéticamente en una dicotomía de todo o nada, y eso me hacía ser reactiva, con las emociones más fuera de control. Mi mente tenía que procesar demasiado —que si los inputs que me llegaban de las redes sociales o de los medios de comunicación, que si otras distracciones más— e iba sobreestimulada pensando en lo siguiente que tenía que hacer, o en el siguiente lugar al que ir, o en el siguiente objetivo que alcanzar, porque solo pensaba en el resultado, no en el proceso. Estaba programada para sufrir, no para estar en paz.

Aprender a integrar este ritmo ha sido todo un proceso que me ha regalado paciencia y me ayuda a recalibrar y aligerar peso, porque al actuar así puedes cambiar la forma en la que te relacionas con todo: no solo haces, sino que puedes ver cómo y desde dónde lo haces, valorar tus niveles de estrés y si estás disfrutando de tu trabajo, y darte apoyo a ti mismo a través de tus pensamientos y conversación interior. (¿Dudas de ti? ¿Te eliges y empoderas con tus respuestas o, de lo contrario, crees que no eres lo suficientemente bueno?) Ralentizar para sintonizar de nuevo con nuestro cuerpo, voz e intuición; ralentizar para darnos espacio a nosotros mismos y estar presentes.

Fíjate que hablo de «ralentizar» y no de «pausar». La vida, la naturaleza... nunca paran, solo lo parece, porque si paramos, nos estancamos, y aquí lo que buscamos es todo lo contrario. Nada de parálisis por análisis (que a menudo esconde una baja autoestima) o de conformismo (antesala del decrecimiento): hay que hacer movimientos suaves, pero en todo caso movernos para no oxidarnos.

Nuevas actitudes

Este nuevo liderazgo recupera el poder interno de cada persona (de aquí el poner el foco en el autoempoderamiento y la responsabilidad propia), mientras que el antiguo paradigma no parte de una seguridad asertiva, sino de una seguridad ególatra, un poco en plan «esto no va conmigo», por falta de autoatención emocional. Una lección que interioricé hace unos años, cuando colaboraba con una industria que tenía la fábrica al lado de un río. Yo siempre miraba temerosa el caudal de agua y un día le pregunté al propietario:

—¿Seguro que son seguras las instalaciones aquí? Parece como si la fábrica le hubiera tomado espacio al río...

—¡Bah, todo controlado! Para eso está la tecnología. Para poder adaptar la naturaleza a nuestras necesidades.

Pero la naturaleza no se puede controlar, nosotros no estamos por encima de ella, no podemos jugar a ser dioses. Así que ya puedes imaginarte lo que sucedió: llegó el día en el que la planta de producción de mi cliente sufrió una inundación por las lluvias y el río recuperó el espacio que le había sido arrebatado.

Algo similar a lo que nos pasa cada día cuando empujamos/manipulamos/coaccionamos nuestro alrededor en vez de evolucionar nosotros, adaptarnos y flexibilizarnos sin aferrarnos. Y así vamos construyendo castillos en el aire de ideas preconcebidas, expectativas... Esperamos siempre del otro, otorgándole nuestro poder, energía y atención. Esperamos una oportunidad laboral, que nos vengan a buscar. Esperamos un aumento de sueldo y un reconocimiento. Esperamos que el jefe cambie. No nos responsabilizamos de nuestras vidas y, en realidad, el otro no va a cambiar porque yo lo quiera. Pero ¿quién me he creído que soy?, ¿quién tiene semejante peso en la vida de los demás?

Lo viví también con Mónica. Aún la recuerdo cuando entró en mi despacho: alta, delgada, de voz grave, con un estilazo tremendo, pero con ese toque canalla de «me acabo de levantar» y muy pero que muy contundente. Años atrás había sido una artista muy conocida y ahora se había reinventado con un negocio online. Vino a pedirme consejo porque no le funcionaba bien la academia de nuevas tecnologías que había montado, enfocada a mujeres y basada en el formato de pago mensual fijo (tipo tarifa plana), un sistema que había visto innumerables veces en Estados Unidos, pero que aún no era un tipo de consumo digital afianzado en nuestro país.

Ay. Me lo vi venir.

—Tu proyecto es superpionero —la animé—. Pero no nos centremos en él, no nos enfoquemos en el producto o servicio. Pongamos la mirada en tu clienta ideal, esa mujer emprendedora a la que quieres ayudar. ¿Qué retos, qué miedos tiene?

—Quiere aprender tecnología —me respondió ella.

—Pero ¿por qué quiere tecnología, para qué la necesita? ¿Cuál es la razón real que la motiva para hacer este esfuerzo?

—Porque hay que estar al día. Además, está tirado de precio —respondía ella.

Pensar que a una emprendedora le interesa la tecnología es como pensar que la gente compra un móvil por las llamadas. ¡No, va muchísimo más allá, hay una lectura emocional enorme! Como diría mi amiga Raquel, «ponte las gafas de Txell» y verás que hace tiempo que inconscientemente la gente decidió usar el móvil para tener acceso a aplicaciones gratuitas; internet se ha convertido en una prolongación de nuestro cuerpo y sistema nervioso.

Pero ahí había un muro. Mónica no podía ver lo que había debajo de la superficie de la decisión de compra, no podía deducir el diálogo interno que tenían sus clientas. Y esa distancia, esa falta de comprensión, hacía que su mensaje no llegara a la «patata» (entiende patata como corazón, por favor, que soy bruta pero no tanto) y que sus clientas no estuvieran dispuestas a pagar una cuota fija (por muy barata que fuera) por un contenido tan despersonalizado. Les daba pereza invertir tiempo en aprender «tecnología» (¡no era sexi!). Pero si Mónica les hubiera contado que gracias a eso ganarían tiempo y conciliación familiar, estabilidad económica, oportunidades de trabajo... ¡ah, otro gallo cantaría! Porque estarían todas hablando el mismo idioma, el idioma de las emociones y del día a día real de la gente.

Intenté hacérselo ver. Se enfadó, porque estaba más enamorada de su idea de negocio que de sus clientas, así que le sugerí hacer una encuesta para verificarlo de primera mano. Los resultados fueron abrumadores: confirmamos mis hipótesis y, además, se puso en evidencia la falta de conocimiento de la rutina diaria de las clientas, hasta el punto de que al no tener tiempo para digerir tantísima información de los cursos, se acababan sintiendo mal y cogiendo manía a la marca de Mónica. ¡Casi nada!

En definitiva, estos nuevos estilos de liderazgo que incorporan valores como la humildad, la escucha, la empatía y el entender los miedos y los bloqueos de los demás se han convertido en un ingrediente vital para los negocios. Porque no puedes apreciar realmente una relación (con un compañero, con una jefa... con nadie) hasta que entiendes su perspectiva y puedes ponerte en su lugar.

Nuevas mentalidades

Hablando del miedo... Lo veo a menudo en los ojos de los equipos: se organizan y delegan desde esta emoción, con una sensación de alerta constante, de supervivencia. Han perdido la fe en la vida y la confianza en la humanidad. Y esa visión en túnel solo les permite quedarse en la superficie, en la forma, viviendo la vida de puntillas... en vez de ver que detrás de cada situación hay un aprendizaje.

En mi empresa intento desconectar de esta sensación de carencia y sustituirla por un motor más expansivo. No puedo saber de todo, así que, cuando delego una tarea o un proyecto, no me toca otra que confiar en el buen criterio de mi gente (que por algo la he fichado) y en su capacidad y profesionalidad a la hora de resolverlo o de dedicarle el tiempo que considere necesario.

Y es que, como jefa, no quiero ser una intrusa laboral. Estamos conviviendo y arrimando el hombro por un anhelo compartido, ¡la libertad va intrínseca! Igual que no puedo convertirme en una burócrata, de reunión en reunión o saturando de emails y peticiones al equipo. Supervisión sí, intrusión no.

El miedo también anula la capacidad de soñar: la gente no tiene claros sus deseos, no sabe pensar en grande, no sabe lo que quiere y por qué lo quiere. Y eso es crucial en una empresa, porque la creatividad es la materia prima para la mejora y la innovación, y el hecho de soñar/visualizar nos ayuda a empoderarnos y a comprometernos con nuestras metas (de hecho, es una práctica habitual en la gente que hace carreras deportivas o en alpinistas).

No solo en los resultados empresariales se hacen evidentes estas disfunciones emocionales, sino también entre los diálogos y comportamientos dentro del equipo. Imagínate la típica conversación en la máquina de café, cuando te encuentras a gente hablando «por lo bajini» de los compañeros:

—A ver si va a resultar que Fulanito...

—¡Mala hierba nunca muere! —le responde otra compañera.

Con este juicio fácil, quedándonos en la superficie y sin profundizar, no podremos ahondar en la construcción de relaciones enriquecedoras de verdad. Si queremos parar este virus tan tóxico del malpensar, necesitamos ponerle conciencia y mirar las cosas de una manera más profunda:

• Cada persona según sus circunstancias (porque nuestros actos siempre tienen un contexto que puede ser determinante).

• Quizás una mala palabra de un compañero esconde detrás una historia complicada que desconocemos. Si conseguimos ver más allá y entender que todo el mundo tiene dentro de sí una parte herida, podremos relativizar.

• Vemos en los demás lo que decidimos ver, lo que proyectamos, no lo que es en su globalidad, y ahí está el juicio. Y la cuestión es que lo hacemos con todo el mundo: al que nos cae mal lo ponemos fino, y al que nos cae bien lo ponemos en un pedestal y lo utilizamos de baremo para compararnos. Cuando somos capaces de ver la parte humana de esas personas y sus miedos, cae esa máscara y podemos vernos de igual a igual. Por eso soy tan partidaria de crear marcas y líderes humanos reales y transparentes para hacer una sociedad con menos juicio y menos comparativa. Por eso creo en un liderazgo más inclusivo.

Esta mirada profunda y compasiva que nos ofrece la empatía nos ayuda a establecer relaciones más nutritivas, con espacios para escuchar con oído y corazón. Incluso con generosas lecciones, porque cualquier relación de nuestra vida es un espejo, una oportunidad para identificar nudos emocionales sin deshacer. Eso sí: empatía bien canalizada, respetando los espacios, no esa empatía que asume las tristezas y las mochilas de los demás, y suplanta sus funciones e intenta salvarles la vida en plan madre coraje. Queremos cambiar el mundo de nuestra parcela, no sentir el peso y la presión de «salvarlo», ni mucho menos «dominarlo».

Desde esta nueva posición ganamos en asertividad y somos capaces de elegir según nuestros valores, de poner «límites» sanos con la verdad bien musculada. Así, si consideras que una relación no te sienta bien y que ya le has aportado lo mejor de ti, puedes decidir tomar otro camino que sí te lleve adonde quieras ir. Yo misma he vivido situaciones en las que he permitido que traspasaran mis valores o mis sueños y me «regatearan», y no hay nada peor que sentirse de rebajas. Por eso un «no» desde la asertividad hacia un cliente o hacia un compañero... es sinónimo de crecimiento (¡te hace sentir más ligero que cualquier dieta détox!). Límites que no vienen marcados por el ego, el orgullo o la arrogancia, sino por el propio respeto a la manera que cada uno tiene de ver las cosas y de vivir. Y es que liderar también es sostener esa frontera entre lo que somos y lo que queremos ser.

«Txell, tú no sirves para esto», me lanzó un antiguo jefe casi cuando me acababa de estrenar en el mundo del periodismo. A la semana siguiente me fichaban en la radio nacional. Ahí supe reaccionar, pero no cuando una pareja que tuve me repitió más de una vez: «Tú no eres guapa»; esas palabras me persiguieron incluso meses después de que hubiéramos roto, porque el peaje de no poner límites se paga con intereses. Autoliderarse también es poder parar a tiempo eso que no nos sienta bien.

Encima del papel se ve claro. En el día a día se trata de ir poniendo conciencia a cada paso que damos para identificar actitudes, creencias, etcétera, que nos quitan libertad para poderlas cambiar. Te prometo que al principio requiere ponerle intención, pero con el tiempo se convierte en algo natural, como ir en bicicleta. Por eso, cuando alguien me felicita por cómo llevo mi empresa, yo siento que no tiene mérito, porque me sale así, de dentro; ahora ya forma parte de mí, como una expresión de mi alma.

HABLEMOS (SOLO POR UN MOMENTO) DE COSAS DE MUJERES

Hoy participo en una mesa redonda con un auditorio lleno de cargos ejecutivos, mitad hombres y mitad mujeres. Al terminar, en el rellano, me espera un grupo de seis mujeres de unos cuarenta años. Quieren hablar conmigo para que las asesore.

—Queremos consejos para mujeres líderes.

—¿Para mujeres? —les respondo.

—Sí, sí, específicos, exclusivos para nosotras que lidiamos a diario con el ser mujer y líder.

Mi cabeza va a tres mil por hora buscando respuestas. Ellas ni lo notan, pero en mi interior hay una tormenta de pensamientos tremenda. Para que te hagas una idea, es como si dentro de mí hubiera varias Txells:

• Está la Txell Sabia, con temple, salvajemente natural, como si fuera una abuela curandera de esas que encuentra respuestas en las hierbas y en el bosque.

• Está la Txell Dulce, cariñosa y mimosa.

• Y está la Txell Rebelde sin causa, con la gorra del revés y un poco macarrilla.

Todas mis Txells están haciendo un cónclave a ver qué les responden a esas mujeres.

REBELDE: A ver, a ver, calma, nenas. Aquí siempre ha habido consenso, que no nos muevan de nuestro centro. Para nosotras «liderazgo femenino» es aquel que tiene en cuenta las emociones, los valores... pero ese «femenino» también está en los hombres. Por ejemplo, pringamos nosotras con el reto de la conciliación, de la maternidad... pero en realidad es un reto de todos, social. Ellos también sufren esta estrechez de miras, porque los estudios demuestran que los hombres que piden el permiso de paternidad son penalizados en sus entornos laborales.

Todas las Txells creemos que todos vivimos un reto para equilibrar nuestras energías, o para dejar de juzgar en función del sexo, la edad, la religión, etcétera. Un reto para que cada uno sea libre. No hay retos distintivos, sino valores y principios perversos de personas que cortan la libertad de otras.

Por eso todos «deberíamos» ser feministas, para compensar tanto machismo. Como en Suecia, que lo llaman non-gender roles, porque no tiene nada que ver con el sexo ni con la orientación sexual, sino con los roles sociales establecidos. Vaya, que estamos todos en el mismo barco, que no va de nosotras o de ellos, sino de ir todos hacia la igualdad de derechos y ser conscientes de que aún hay grandes ejemplos de desigualdad, como la violencia de género o la mutilación genital.

SABIA: Te entiendo, Rebelde, pero quizá nos estemos equivocando y haya realmente retos únicos únicos únicos nuestros, de mujeres.

REBELDE: ¿En serio? ¿En seeeerio? [Txell-Rebelde se pone en plan mitin de Obama, con voz profunda y alargando las palabras.]

SABIA: No te digo que no tengas razón, Rebelde... Estoy de acuerdo en que la lucha feminista no tendría que ser exclusivamente nuestra y que lo ideal sería caminar de la mano hombres y mujeres. Pero, a pesar de eso, hoy en día este planteamiento es utópico porque, en la práctica, siguen reproduciéndose los mismos patrones (consciente o inconscientemente) y los mismos privilegios. Sigue pesando demasiado la idea de que el feminismo es lo opuesto al machismo y este término sigue generando un gran rechazo, especialmente en los hombres, que lo viven como una amenaza y una posible pérdida.

REBELDE: Joé, abueli, a veces dices cosas interesantes. Entonces, ¿crees que podría haber luchas exclusivamente nuestras?

SABIA: Sí. Por ejemplo, desde dónde construimos nuestra identidad femenina, qué dinámicas de relación establecemos con otras mujeres, cómo nos relacionamos con nuestro cuerpo y con determinados valores como la familia, el dinero, el liderazgo, la competencia, la ambición o el poder, por poner algunos ejemplos, y cómo construimos nuestra autoestima.

[En esas aparece Txell Dulce, que hasta ahora había estado silenciosa y más reservada.]

DULCE: Y ¿os habéis fijado en la visibilidad que tenemos las mujeres? En algunos sectores, los hombres (que ya lideran porque lo vienen haciendo hace mucho) se apoyan entre ellos y suelen dejar de lado la voz de la mujer. O lo que viene a ser ignorarnos. Va muy bien que hagamos trabajo sin hacer ruido.

REBELDE: ¡Venga ya! ¿No será que tenemos un problema de autoestima y no nos sentimos merecedoras, o no nos creemos que podemos hacer las cosas igual de bien o mejor, pero a nuestra manera? ¿O que nos conformamos: «Ay, mira, es lo que hay... Qué le voy a hacer yo, pobre de mí»? ¿O que en vez de hacer piña somos mucho de cotilleos y cuchicheos? ¿O que a veces ocultamos nuestras inseguridades detrás de verdades absolutas, como al pensar que, por ser mujeres, somos las que ejercemos de forma adecuada la maternidad?

Las Txells empiezan a hablar sobre el síndrome del impostor y de cómo los hombres son más capaces de «tirarse de la moto». Un estudio interno de Hewlett Packard afirma que las mujeres creen necesitar más para presentar una candidatura a un trabajo o a cualquier oportunidad empresarial. Los hombres solicitan un empleo cuando cumplen solo con el 60% de los requisitos, mientras las mujeres solo lo solicitan si cumplen con el cien por cien.

Mascando chicle y con las gafas hacia la punta de la nariz, la Txell Rebelde toma el micro.

REBELDE: Para mí, el reto fundamental que se le presenta a una mujer que quiere liderar (o se ve en la necesidad de ello) es que, en comparación con los hombres, sufre mucho más o se coarta más. Nos cuesta más meternos en el papel de líder si no estamos acostumbradas a serlo desde canijas.

DULCE: Además, socialmente también nos falta estatus...

REBELDE: [Con cara de haberse quedado a cuadros.] ¿A qué te refieres?

DULCE: Que en el ámbito profesional, por defecto se confía más en lo que dice un hombre que en lo que dice una mujer, sin ninguna razón aparente. Te puede decir la misma frase un doctor que una doctora, pero dudarás más de lo que dice ella. Y lo mismo en cualquier ámbito.

SABIA: Llamadme rebuscada, pero ¿será por eso que detrás de un gran hombre siempre hay una gran mujer? ¿Será que como no hemos podido convencer al mundo de lo que valemos, ayudamos a los hombres a que lo hagan ellos?

[Vaya. Qué reflexión más fuerte. Las tres Txells se han callado de golpe para asimilarlo.]

DULCE: ¿Y qué me decís de la maternidad/paternidad? Me da la sensación de que muchas veces se ve como una obligación que nos hace peores trabajadores, en vez de verlo con más, con más...

SABIA: Con más madurez emocional. ¿Y qué me decís de los ciclos de la mujer? Porque ellos son más lineales en cuanto a ritmos...

[Las tres Txells asienten al unísono con la cabeza.]

REBELDE: ¡Puaj, chicas, para nosotras este sí que ha sido un auténtico temazo, lidiar con la sensación de culpa e improductividad! Porque la realidad es que las emociones y el cuerpo no son los mismos todo el tiempo, y en vez de aceptarlo, nos sentimos mal al tener el período, o cuando somos madres y nos planteamos quedarnos en casa para criar de los hijos...

DULCE: ¿Y la sexualización de nuestros cuerpos en todos los ámbitos?

[¡Uuuuuf!, respiran las tres, recordando tantas situaciones en las que han recibido comentarios desagradables e irrespetuosos, también en el trabajo.]

REBELDE: [Con voz grave.] «Entre tú y tu compañero prefiero que te sientes tú a mi lado, mejor una mujer guapa.» Te lo dicen con tono cariñoso, pero detrás hay un paternalismo y un desprecio hacia nuestro yo profesional. Siempre pienso: «No me digas lo que no le dirías a un hombre. ¡Habla de lo que hago, leñe, no de cómo soy o estoy!». O eso de «mira, ella tomará notas»... ¡Como si nuestro género llevara intrínseco ciertos roles!

DULCE: Vale, vale, voy tomando nota: aceptar nuestras diferencias, reconocer nosotras mismas nuestro lugar como mujeres, ser más asertivas que nunca para poder poner límites... [De repente Dulce tiene un flash.] ¡Ostras! ¿Recordáis el shock que tuvimos al leer ese estudio que contaba que la medicina discriminaba a la mujer porque se diagnosticaba sin tener en cuenta las diferencias biológicas? ¡Si incluso el ensayo de la viagra femenina se había hecho en hombres! Hay muchas patologías típicas de mujeres que aún no están lo suficientemente estudiadas...

REBELDE: Mira, no me saques temas como el de la endometriosis que me enervo...

SABIA: Y con razón, Rebelde, porque ¡la sufre una de cada diez mujeres y la gente ni conoce la enfermedad!

DULCE: ¿Y las competencias deportivas? Las mujeres no tenemos la misma fuerza o la misma potencia que los hombres. Sería bueno establecer unos niveles diferentes y proporcionales a la mujer por un tema de fisiología (naturaleza) y no de sexo o de pensamientos. En algunos lugares se hace, pero aún no en todas partes.

REBELDE: Por cierto, no hemos dicho nada de esas frases tipo «uy, te veo nerviosa, ¿tienes la regla?», como si nunca encontráramos el punto medio de nuestras emociones... Claro que habrá mujeres muy emocionales y dulces, como tú, a las que la sociedad a veces tilda de blandas, en plan «a esta se la van a comer con patatas»...

SABIA: Pero también hay mujeres que ejercen un rol de liderazgo más «masculinizado», con aquel punto de autoritarismo, de seguridad envuelta de cierta agresividad («aquí se hace lo que yo digo»).

DULCE: Exacto. Hay mujeres de todo tipo, igual que hay personas de todo tipo. Está claro que lo que las Txells defendemos es que todo el mundo puede expresarse y ser libre, ser real, en todas las áreas de su vida. Y en cuanto a la conciliación, ¿qué pensáis?

REBELDE: Ja, ja, ja, ¡me descojono! Parece que la sociedad diga: «La mujer “debe” tener un “trabajito” para después “cumplir” y ser madre». ¡Buaj! Como si la ambición fuera peor que la peste bubónica...

SABIA: Va, no seas tan simplista, que sabes que hay de todo en todas partes.

DULCE: También hay un tema de exigencia nuestro. Tendemos a tomárnoslo todo muy en serio: tenemos que tener la casa perfecta, ir perfectamente vestidas...

REBELDE: Y así facilitamos que nos sigan cuestionando y escaneando todo lo que hacemos. La mujer libre es la que no tiene sentimiento de culpa, frustración, angustia o estrés por no llegar a todo, la que deja mochilas de lado e incluso sabe pedir ayuda si lo necesita.

SABIA: Esto también pasa por la corresponsabilidad. [Mientras habla Sabia, las otras dos ponen cara de «pero ¿esto qué es?».] Más allá de la ejecución, la carga emocional y mental recae muchas veces en nosotras, ya sea en casa o en nuestro entorno social. Por ejemplo, te quedas embarazada y tienes ciática, y entonces a tu jefe le entran todos los males. ¿Cómo puede ser? ¿Dónde está la corresponsabilidad social? ¡Tu trabajadora está haciendo algo más importante que tu empresa! Corresponsabilidad en el sentido de hacer tribu, pero real, de la de verdad.

[Las chicas aplauden a Sabia, y Txell Dulce retoma el hilo de la conversación.]

DULCE: Me encantaría que pudiésemos encontrar este rol tranquilo, sereno, responsable. Nos cuesta ser más despreocupadas y disfrutar de cada momento como viene. Históricamente, hemos asumido unos roles familiares que aún tienen consecuencias, como puede ser el cuidado de una persona mayor.

REBELDE: Yeah, tal cual, Dulce. La cosa va de buscar el equilibrio entre lo que sentimos/podemos/queremos para nuestra vida y ¡disfrutarla! Porque las mujeres somos tan de dar que traspasamos a menudo nuestros límites. ¡Hay que recuperar la creatividad y la confianza como pilares para volver a reconocernos todos entre hermanos!

DULCE: ¿Sabéis qué pienso a veces? Que vivimos en una sociedad que nos hace «buenas» si nos dedicamos a los demás: «qué buena madre es porque se dedica a sus hijos», «qué buena doctora es porque se dedica a sus pacientes»... Nos crían para complacer a otros, pero... ¿y a nosotras mismas? Nadie dice «qué buena es con ella misma, cómo se dedica tiempo de calidad». ¿Y de dónde nos viene todo esto, Sabia?

SABIA: ¿No creéis que la cultura y las tradiciones impactan en cómo las mujeres percibimos el liderazgo? ¿Así como la programación arraigada en nuestras familias? ¿Al igual que cómo comunican los medios de comunicación? Nosotras, que venimos de la cultura latina, hemos vivido intensamente esta mezcla de ideario y religión, y eso afecta a cómo las mujeres ven sus roles y cómo ven el papel del hombre en el liderazgo y la vida.

DULCE: Tal cual. Históricamente hemos crecido en un contexto de «divide y vencerás» y hemos establecido una sociedad y un sistema muy categóricos, muy de opuestos: femenino/masculino, hetero/homosexual, etcétera. Quizá la solución a todo sea querernos más entre nosotras, la llamada «sororidad» o el sisterhood de las norteamericanas. Y prestar muuucha mucha atención a esas creencias heredadas que todas llevamos inconscientemente en la mochila para no perpetuarlas.

REBELDE: Dulce... a veces tu rollo me pone. ¡Nada de ceder al sistema patriarcal! ¡Ha llegado el momento de ponernos bien la corona y tirar adelante con nuestra dignidad para creernos de verdad el derecho y la capacidad del liderazgo en femenino!

DULCE: Gracias, Rebelde. Espero que, entre todos, transmitamos esta mirada con más conciencia a las futuras generaciones.

Las Txells ya están a tope de energía para luchar contra el lastre de los empleos a tiempo parcial, las pocas oportunidades de promoción, la poca aceptación de la naturaleza femenina (ciclos, dolores menstruales, maternidad...). Así que se silencian y empiezo a hablar con las seis ejecutivas que me han parado en el rellano. En mi interior ha pasado una eternidad. Para ellas, tres segundos. Así son las grandes películas internas de nuestra vida.

(P. D.: Este capítulo se ha escrito, más que ningún otro, mezclando mensajes reales de nuestros seguidores. GRACIAS por ayudarme a poner palabras a nuestras reivindicaciones.)

Capítulo 2

QUIÉN ES QUIÉN DENTRO DE UNA EMPRESA

Ni siquiera un espejo te mostrará a ti mismo si no quieres ver.

ROGER ZELAZNY

LA EMPRESA COMO «SER EMOCIONAL»

Ideas clave

• Las relaciones dentro de una empresa, desde la visión macro a la micro:

La relación jefe-equipo-clientes.

La relación jefe-equipo.

La relación dentro de un mismo equipo.

La relación con uno mismo.

■ Primero el yo y el liderazgo particular (espacio individual).

– Me conozco bien.

– Me llevo bien conmigo mismo.

– Gestiono mis propias emociones e impulsos.

■ Después viene el nosotros y la cohesión para un liderazgo compartido (espacio de cocreación e intercambio).

• El ingrediente secreto para cohesionar equipos.

• Qué es la influencia sana.

• Quién es un líder y qué atributos tiene.

• Tipos de liderazgos y desequilibrios más habituales:

El no liderazgo del «porque toca»

El liderazgo pasivo pero social

El líder que aporta

El líder anfitrión

• Aprende a liberarte de las creencias limitantes, define tus valores y practica el autoconocimiento.

• Descubre por qué la gente abandona su trabajo.

Sí, quizá te suene raro eso de «la empresa como ser emocional». Y es que durante años hemos estado haciéndonos los locos e ignorando las emociones, como si en el ámbito profesional no existieran o fueran una barrera para conseguir nuestros objetivos.

Vamos a cambiar el chip: las emociones están ahí y, además, tienen un papel importante. Las emociones son el motor de la motivación. Si no las escuchamos, será complicado sacar lo mejor de cada uno de nosotros por el bien de la empresa. Si ignoramos las emociones como parte de nuestra realidad, pueden explotarnos en la cara. Hacer como que no existen es inmaduro, tan chorra como si estuvieras comiéndote un helado de chocolate y diciéndote para tus adentros «no engorda, no engorda», como si quisieras autoconvencerte, rollo hipnosis. Las emociones están y debemos gestionarlas por nuestro bien.

Además, las emociones se contagian (lo que en el ámbito empresarial se llama «resonancia» según la teoría de Goleman y Boyatzis), igual que hacen los instrumentos musicales. Si, por ejemplo, tocas la cuerda de una guitarra, resonará en otra guitarra cercana la misma cuerda (si está afinada como la primera); aunque nadie la haya tocado, resuena por afinidad con el sonido de la primera. Seguro que tú mismo has comprobado alguna vez que los sentimientos y las emociones también se transfieren dentro de un equipo (como pasa, por ejemplo, en los ataques de pánico colectivos cuando alguien se asusta y todo el mundo, sin saber el motivo, acaba corriendo). Así que ¡vamos a aprovecharlo para potenciar los sentimientos positivos!

Por lo tanto, las empresas no son estructuras asépticas: son personas que ayudan a otras personas.

Y eso que hacemos de asociar el liderazgo como algo exclusivo del jefe o del superior tampoco funciona, porque a día de hoy, la empresa es un ser emocional con tres patas:

La relación jefe-equipo-clientes

La base de toda empresa no es el jefe y su ego, no. La base son los clientes, porque sin ellos la empresa no tiene razón de ser. Los clientes son el sustento de la empresa y el motor de la organización, en tanto que esta se construye según sus necesidades y retos. Son ellos los que reconocen nuestro valor y estatus, nuestra capacidad de influencia.

El jefe es el puente de unión entre clientes y equipo: une a unos y otros gracias a los valores y a la cultura empresarial, que se materializan en la visión (planificación estratégica) y el branding (¿cómo se presenta esta empresa al mercado?, ¿cómo habla?, ¿cómo es: cercana, profesional?).

Los valores como pegamento

En «casa», en Txell Costa® Group, uno de nuestros principales indicadores es el amor (sí, suena ñoño, pero es lo que hay). Al tenerlo en cuenta, podemos tomar decisiones más alineadas, que nos sienten bien, y lideramos desde aquí y actuamos de manera natural, orgánica, porque realmente nos importa la gente.

Teniendo clara esta directriz, no hay lugar a duda para creencias como «el trabajo no es algo personal». ¡Claro que lo es! Somos personas que trabajan para otras personas. Así, cuando un cliente o un compañero necesitan un abrazo, se lo damos (y de seis segundos, que son los buenos, los que producen un efecto terapéutico). Igual que cuando vemos a un cliente dando lo mejor de sí: intentamos ayudarle tanto como podamos. Igual que cuando una tortuga está del revés y no consigue darse la vuelta: tenemos la responsabilidad de girarla para que pueda volver a poner sus patitas en el suelo.

Otro valor que nos une a jefes, equipo y clientes es cuidar del dinero. Lo tratamos con mimo y respeto, porque sin él el negocio se hundiría, y porque el dinero nos permite realizar acciones mayores, nos permite mejorar nuestras vidas y las de nuestra comunidad.

Aún más: somos muy partidarios de la calidad de vida y del tiempo libre (ay, si la gente tuviera más espacio para sus hobbies... ¡o para hacer el amor!). De aquí que pongamos conciencia en cada acción/tarea que hacemos para que realmente sea prioritaria, ya que no creemos en el «haz de todo, por si las moscas». Así, tenemos un mes de vacaciones (a elegir libremente, teniendo en cuenta picos de trabajo), todos los puentes... Si queremos dar el máximo nivel, también debemos cargar pilas al máximo nivel y disfrutar de nuestros logros (disfrutar es agradecer, y eso es vital para no entrar en una rueda de acción-acción-acción sin sentido).

Amor, dinero y tiempo libre son tres ejemplos de los valores que conforman nuestra cultura y que unen los diferentes actores de nuestro ecosistema empresarial.

Pero a veces cometemos el error de definir nuestra cultura organizacional sin mirar hacia fuera y tener en cuenta los valores sociales. He aquí un caso habitual:

—He hecho un estudio de mercado y mi restaurante tendría que estar hasta los topes, pero no es así. Tengo una pizzería enfocada al público joven y he calculado que hay unas cinco mil personas con estas características en un radio de cincuenta kilómetros.

—¿Cuántas veces tienes calculado que vendrán? —pregunto a mi cliente.

—Unas tres veces al año, gastándose treinta euros por cabeza, con lo que preveía facturar cuatrocientos cincuenta mil euros anuales. Y realmente los primeros meses fueron muy bien (por la novedad, supongo), pero después la gente no ha vuelto...

Y es que mi cliente no tuvo en cuenta que en el barrio donde está instalada la pizzería es donde hay más celíacos por metro cuadrado de toda la población, y que acostumbran a ir al restaurante mexicano porque, a pesar de tener unos precios similares a los de su local, ofrece muchas opciones sin gluten que puso de moda una chica influencer de la ciudad. Además, el dueño del mexicano es muy conocido por su implicación social; tanto es así que el año pasado hizo posible la construcción de la nueva pista de baloncesto para los jóvenes.

Total: mirando solo las cifras, la pizzería tenía buena pinta, pero cambiando la mirada hacia el consumidor, no tanto. Ha faltado tener en cuenta sus valores y expectativas, porque no se trata solo de precios: hay una experiencia y una compra simbólica que aporta a los negocios diferenciación y que los consumidores buscan en el 85% de los casos.

La propuesta que le hice a mi cliente fue establecer una relación real con su vecindario y que mantuviera un encuentro con los jóvenes para conocer su opinión: ¿Qué estaban buscando que otros establecimientos no les ofrecían? ¿Quizás un establecimiento con una mejor ambientación o quizás una mejor carta de bebidas?

Quédate con esta idea: toda decisión empresarial requiere mirarnos mutuamente a los ojos (jefe, equipo y clientes) para saber qué nos hace latir el corazón (valores). Porque estamos todos conectados y las empresas no dejan de ser nodos de unión.

Efectivamente, como te avanzaba en las páginas anteriores, nuestro «pegamento», el hilo invisible que nos une y genera este sentimiento de pertenencia, es la visión, la filosofía, los valores, la cultura empresarial. Además, esta visión común actúa de «filtro evolutivo», en el sentido de que las personas del equipo pueden decidir, de una manera totalmente natural, dejar de formar parte de nuestra empresa cuando ya no compartan la visión, lo que evita así dependencias y una permanencia no deseada.

Este ideario es más grande que nosotros; está por encima de las modas, del tiempo y de las personas (con sus miedos y circunstancias), como un techo que da cobijo. Por eso debemos procurar preservar esta visión para que perdure a pesar del tiempo y del trayecto recorrido como empresa, a pesar de las decisiones y del ritmo frenético del día a día.

Pero aún hay más: la cultura empresarial no solo une de manera nutritiva al equipo, sino que dota de personalidad nuestra marca y nos ayuda a hacer piña junto a los clientes, con los que también podemos trabajar esta cocreación, esta participación. En el caso de mi empresa, por ejemplo, testeamos con nuestros clientes los futuros lanzamientos de cualquier producto o servicio, hacemos reuniones de trabajo y de creatividad junto a ellos para definir las futuras líneas estratégicas (los llamados focus groups o mastermind groups). Si trabajamos a su servicio, ¿por qué no comunicarnos de igual a igual? Además, nuestros clientes son nuestro mayor altavoz, nuestros embajadores, ya que no hay otro canal de ventas como el boca a boca: es tan valioso el cliente que te contrata muchas veces como el que te vende muchas veces.

Esta cocreación (también llamada storydoing porque los demás nos ayudan a escribir nuestra propia historia) con los diferentes miembros de nuestro ecosistema empresarial nos permite mantener un ritmo constante y evitar la desaceleración, porque cuando la organización se frena, los clientes aportan ideas de mejora, y viceversa. Es un compartir evolutivo.

Y si te fijas, en este entorno abrimos la puerta a la influencia y a la inspiración mutuas. Sí, he dicho «influencia». Un concepto que a menudo tiene connotaciones negativas, pero que, en realidad, es un gran impulso si partimos de una visión con amor propio. Porque todos somos inspiración para los demás y porque está claro que el cambio impuesto a través del poder formal (ordeno y mando) y no del poder moral (elegido) no es perdurable ni se basa en la confianza mutua.

La influencia es como una semilla que se planta para que, quien lo desee, la pueda regar. En una influencia sana, no hay manipulación, ni coacción, ni estrategia. Sino que simplemente uno hace lo que le sale natural y el otro lo observa y lo adopta si así lo considera. No se trata de llevar a las personas a donde el jefe quiere, no. Hay un papel activo por ambas partes, en el que elegimos si conceder este baile o no.

La influencia funciona muy bien como plataforma de impulso en cambios profundos en los que queremos modificar antiguas creencias y patrones y sustituirlos por otros. Esta transformación pasa por integrar un nuevo hábito, con más esfuerzo en las etapas iniciales, hasta que se vuelve algo natural. La inspiración, junto a la motivación que nos recuerda por qué decidimos hacer este cambio, son dos grandes motores que nos dan cobijo y coraje. Así, a través de la influencia, el líder puede reconducir sentimientos de frustración, ansiedad, etcétera, a visiones mucho más positivas.

Y ojo, se trata de una influencia horizontal, no esa influencia basada en las cifras y en el «yo estoy por encima». No en vano, estamos hablando de ser líderes y de construir relaciones de confianza mutua. Era de cajón que tuviéramos influencia, ¿no?

La relación jefe-equipo

Para que esta interacción sea posible, es vital que jefe y equipo se lleven bien. De lo contrario es muy complicado tirar adelante la empresa y comunicarse de la manera y en la frecuencia necesarias para que haya este trasvase de información, conocimientos y emociones; cuando no es así, surgen desequilibrios. En otras palabras, el jefe no se queda encerrado en su palacio de cristal y el trabajador no va a su bola en plan «mientras me paguen, ¡a mí, plin!», sino que ambas partes conviven (especialmente en las primeras fases de consolidación) y comparten una responsabilidad, que es el bien de la empresa y de los clientes. Primero las relaciones y después los negocios.

Así es como convertimos el trabajo en un espacio de convivencia de líderes con un intercambio relacional de calidad e individuos comunicándose de igual a igual, independientemente de su cargo o rol. Para que se dé esta situación, es necesario que todos los miembros:

• Compartan unos valores.

• Tengan visión empresarial.

• Estén empoderados e integren su autoliderazgo.

• Conozcan sus fortalezas para poder sumar al bien común.

El movimiento, el diálogo y la entrega mutua pasan por no renunciar a las necesidades de ninguna de las partes, respetándose sin perder la individualidad ni a su vez la entrega al proyecto común.

Obviamente, esto es una danza entre las partes de dar y recibir, porque tú no puedes intentar tener iniciativa y participar en la toma de decisiones si la empresa no ofrece las condiciones necesarias:

• El líder-jefe se acerca, empodera y comparte su cultura emprendedora, a la vez que brinda un espacio de crecimiento.

• El ensayo-error está permitido, porque el jefe no se fija solo en los resultados (imagínate que es, metafóricamente, un árbol), sino también en las cosas más mundanas del proceso (que serían las raíces y los brotes verdes del crecimiento).

• El poder está descentralizado y compartido, lo que construye una gran sabiduría colectiva, en vez de tener jefes omnipresentes que, como un dron, sobrevuelan constantemente por encima de los demás.

Esta transición hacia las empresas emocionales es mucho más fácil cuando los directivos están convencidos de ello, pues actúan como bisagra para el cambio y transfieren este ideario al ADN de toda la organización.

Sé que esta idea de equipos horizontales y transversales quizá te haga explotar la cabeza porque no cuadra con lo que tal vez hayas vivido hasta ahora, con una jerarquía vertical en la que existe una autoridad superior y una figura obediente. En el plano teórico, mientras que en el antiguo paradigma empresarial nos relacionábamos siguiendo la forma de una pirámide, en el nuevo paradigma dicen que la pirámide está invertida, del revés, y encima de todo están los clientes (nuestros «jefes» reales) y debajo de todo, los superiores y directivos, que sirven a su vez a los trabajadores. Tiene sentido, porque está claro que no puedes dar un buen servicio a tus clientes si antes no tienes un equipo que funcione bien (¡es triste ver cómo dedicamos tanto esfuerzo en captar datos de nuestros clientes y a analizar sus conductas y no lo hacemos con nuestra propia gente!).

Aun así, en mi cabeza no hay pirámides. Veo más bien un círculo en el que todos desarrollamos los distintos roles (puesto que todos somos clientes o líderes en algún momento de nuestra vida), o una espiral en la que, a pesar de dar vueltas alrededor, hay situaciones que nos hacen cambiar el rumbo (ya sea por cambios en el equipo, en el mercado, en la legislación, en la situación política o financiera, etcétera).

Lo que aquí te plasmo es un tipo de liderazgo equilibrado, compartido, de tú a tú, de confianza, en el que las relaciones son bidireccionales: dan y reciben. No estamos simplemente «rejuntados», sino que hay un compromiso con uno mismo y con los demás, estamos sumando fuerzas (e incluso multiplicando) para conseguir los sueños que tenemos cada uno de nosotros. Sueños que pueden ser profesionales, pero también personales, porque están interrelacionados. Así, en la planificación anual de mi empresa constan, por ejemplo, viajes y embarazos del equipo.

Sin ego, con mucha transparencia, lo que se busca es el intercambio de valor de ambas partes, el beneficio mutuo: el trabajador aporta su motivación y trabajo, y el jefe proporciona una remuneración económica y actúa como plataforma de impulso profesional. Imagínate este liderazgo compartido y sus dinámicas interpersonales como el vaivén del agua, que va danzando.

La implicación va mucho más allá de lo que fija el contrato y de lo que paga el sueldo, por lo que se compensa y concreta en cosas como más tiempo y calidad de vida, formación, reposicionamiento de estatus profesional... un pacto de ganar-ganar real.

La relación dentro de un mismo equipo

Si desde la posición jefe-equipo activamos un poco más el zum, veremos cómo dentro de los equipos también son importantes los procesos de comunicación entre compañeros. No se trata de «yo»/«tú» por separado, no. Si estamos construyendo nuestra empresa a partir de una definición del éxito más allá de los números, que tiene en cuenta a las personas, es obvio que el equipo necesita una convivencia y vivir un «nosotros», una complementariedad, un «yo te ayudo si tú no llegas aquí».

Entre los miembros de este tipo de empresas con un liderazgo consciente (o bien entre los miembros de un área o departamento si aplicamos este liderazgo compartido a grandes corporaciones) hay una mirada compasiva, tierna, más humana y despojada de ideas limitantes. Sin ella nos cargamos de creencias que nos distancian, y no podemos ver a los demás como iguales (personas que también tienen sus propios miedos y heridas, incluido el jefe), con lo que este vínculo emocional que permite crear un «nosotros» se hace imposible.

Ejercicio para mantener a raya tus creencias limitantes

Toma un papel y escribe:

• La situación actual.

• El pensamiento relacionado con esta situación que aparece automáticamente.

• Para ayudarte a identificar cuándo llegan este pensamiento y esta creencia limitante que te están empequeñeciendo, así como su intensidad, analiza cómo reaccionas en los planos

emocional,

fisiológico y

conductual.

• Escribe evidencias a favor y en contra de tu pensamiento automático; así ganarás perspectiva para eliminar esta creencia limitante.

• ¿Lo tienes? Pues ahora, sustituye tu pensamiento automático por:

un nuevo pensamiento o

un nuevo patrón de conducta: ¿qué te apetece hacer a partir de ahora? Repítelo para cambiar el patrón y romper el círculo vicioso.

Durante las dos semanas siguientes a este ejercicio, es interesante ver cómo vamos evolucionando en relación con la situación analizada. Además, puedes releer tu ejercicio cada vez que aparezca esta idea limitante.

Recuerdo un trabajador de una empresa al que le propuse este ejercicio hace unos meses. Tenía una relación malísima con su jefe, al que dejaba de vuelta y media y le hacía el vacío... y acabó llorando después de analizar la situación y ver que su coordinador no era una mala persona, que ponía buena intención en lo que hacía y que nunca le había dejado tirado. Simplemente, su jefe era patoso en sus palabras, pero muy generoso.

Desde la perspectiva de un equilibrio sano podemos entrar a nuestro lugar de trabajo y colgar en el perchero nuestra mochila de historias pasadas y creencias y estar realmente presentes, tal cual somos, sin exigencias, y aportar lo mejor de nosotros mismos, sin proyectar nuestros fantasmas ni en nosotros mismos ni en los demás. Nos permitimos reescribir nuestra historia sin repetir patrones.

Lo veo cada día con mi propio equipo y en el vínculo que se establece entre nosotros dentro y fuera de la oficina, porque somos mucho más que un grupo de personas trabajando unidas: hay un aprecio mutuo, nos animamos, nos ayudamos, nos comprometemos los unos con los otros, nos repartimos las tareas y nos fijamos fechas de entrega mutuamente. Compartimos conocimiento e incluso risas y tiempo de calidad. Y esto hace que haya un clima propicio para disfrutar trabajando, con más creatividad y menos de estrés.

La relación con uno mismo

Y siguiendo con este zum de la visión macro a la micro (hemos visto la relación de jefes-equipo-clientes, la relación de jefe-equipo y la relación dentro del propio equipo), llegamos a la relación con uno mismo. Para conseguir todo este flujo comunicativo de aporte de valor en un ecosistema empresarial es imprescindible que cada miembro de la empresa tenga integrado su propio liderazgo.

En toda organización conviven el yo y el nosotros. Somos personas individuales y, a la vez, complementarias; tenemos un compromiso con nosotros mismos y con la comunidad. Por eso a veces lo llamo «liderazgo Tierra», porque uno mismo mira hacia el interior y también hacia fuera, como hace nuestro planeta rotando sobre su mismo eje y también trasladándose alrededor del Sol.

PRIMERO EL YO Y EL LIDERAZGO PARTICULAR (ESPACIO INDIVIDUAL)

Desde aquí es desde donde me conozco y me hago consciente de las cosas, desde donde reconozco mis valores para actuar en consecuencia (desde la definición de los sueños propios hasta la construcción de relaciones y entornos más alineados) y desde donde trabajo el amor propio.

Déjame mostrar los pasos que acostumbramos a recorrer.

ME CONOZCO BIEN

Si te conoces a ti mismo y puedes identificar tus propias emociones, miedos y dudas interiores, también puedes comprender mejor a los demás. Y cuando te conoces, sabes cuáles son tus valores y puedes decidir cada día cómo quieres ser (y trabajar). Yo, por ejemplo, quiero ser una persona alegre, transparente, flexible, proactiva, realizada y con calidad de vida. ¿Y tú?

Define tu éxito y cuáles son tus valores básicos. De lo contrario, estarás viviendo la vida de otro, la definición de éxito que te han impuesto y que quizá, como a mí, no te pega.

Es muy cansado que el éxito social sea tu norte. Te levantas, caminas y lo primero que haces es mirar el móvil: las notificaciones de las redes sociales, los pagos de PayPal, los emails, etcétera, en un ciclo de estrés que has interpretado como sinónimo de productividad o de trabajar. Y te mueves a golpes de «me gusta» y de reafirmaciones externas, con cafeína en vena, la dopamina acelerada (esos neurotransmisores que nos hacen ir enchufados) y con una presión constante, y tu ego se va hinchando e hinchando, mientras tu alma se drena al mismo ritmo. En las cenas con amigos parece que compitáis hablando de quién va más estresado... y tú llevas muchos puntos de ventaja. Estás desconectado, no sientes ni tu cuerpo (y eso quiere decir que vives muy poco el presente, porque el cuerpo es la única parte de nosotros que vive plenamente el aquí y ahora, mientras nuestra mente se va constantemente). Y cuando vuelves al cuerpo, es para decir perlas como «mira, un michelín», o para modelarlo a golpe de pesas y gimnasio. No tienes ni un minuto para mirar en tu interior, escuchar tus necesidades y cuidarte.

Invítate a un café y reflexiona sobre tus valores...

• ¿Qué valor aporto con mi trabajo?

• ¿Qué impacto hago en él?

• ¿Qué valor me aporta el trabajo a mí?

• ¿Qué importancia le doy realmente al dinero?

• ¿Consideras que tu trabajo concuerda con tus principales fortalezas y habilidades?

• ¿Tu trabajo te permite sentirte útil y ejercer tu propio autoliderazgo?

• ¿Tu trabajo es importante para ti? ¿Por qué? ¿Qué te permite lograr a título personal y profesional?

• En caso de que las respuestas anteriores sean negativas, responde:

¿Por qué haces lo que haces? ¿Qué te trajo aquí o qué te hace permanecer aquí?

¿Tienes un plan B (quizás un hobby) con el que puedas sentirte útil, realizado?

Te recomiendo que cabeza y corazón vayan de la mano.

Si necesitas más ejercicios de autoconocimiento, aquí van algunas ideas:

• Escribe en una hoja quién eres; en otra, quién deseas llegar a ser y en la última, cómo vas a hacerlo. Es interesante complementar este ejercicio con el feedback de las personas de tu entorno, para saber cómo te ven.

• Dibuja tu línea de la vida: en un papel, traza una línea y coloca en el medio el punto en el que estás ahora. Después, añade situaciones y experiencias del pasado, para ser consciente de lo que recuerdas y a qué aspectos de tu vida das importancia. Finalmente, marca los objetivos que quieres para el futuro, en orden cronológico.

• Otra adaptación de este ejercicio es hacerte una entrevista a ti mismo, como si fueras un periodista. Te permite soñar en grande y visualizarte en un futuro. Además, es muy divertido.

• También hay a quien le funciona escribir un diario de emociones, para poder ver más claramente su estado y las situaciones que se repiten día tras día.

• Y una de las herramientas que más me gusta, que te permite conocerte y, además, plasmar tu propia definición de éxito, es la rueda de la vida.

Evalúa cada área de tu vida (cada triángulo de la rueda) del 0 al 5 según la satisfacción que sientas en este momento. (Por ejemplo, si estás trabajando mucho mucho mucho, es posible que sientas que el área de diversión merece solo un 1 o un 2.) Al terminar, junta todos los puntos marcados. ¿Qué figura sale? ¿Es una rueda o es un bodrio que no puede ni rodar? Así obtendrás una instantánea de tu vida actual según tus valores y podrás ponerle atención y acción. Recuerda: tener una vida equilibrada no quiere decir alcanzar el 5 en cada área.

Quizá no estás acostumbrado a mirar hacia dentro porque nos han vendido que es algo egoísta o de engreídos. Pero es supernecesario para ir por el mundo con más comodidad y no con unos tejanos que te aprietan porque no son de tu talla.

Voy a contarte una historia para que lo veas más gráficamente. Este verano fui con unas amigas a un parque de aventura aéreo (quizá lo conozcas también por el nombre de «bosque suspendido»), esos sitios con cuerdas y tirolinas entre los árboles donde tú vas superando obstáculos. Iba muy contenta, pero con un optimismo moderado, porque una se sabe torpe, y me sentía muy segura, porque mi pareja en las pruebas era una compañera acostumbrada a practicar todo tipo de deportes. Al llegar al último tramo, era pa morirse de complicado. Sudé como un pollito. Pero estaba tranquila: llevaba un arnés con doble mosquetón, tenía a mis compis al lado y al monitor delante... ¡Si lo hacían críos y adolescentes, tenía que ser seguro por narices! Y a pesar de mi estilo pato, superé la prueba.

Detrás de mí, cual guardaespaldas, mi compañera-deportistatodoterreno esperaba su turno. Al intentar saltar de cuerda en cuerda, se le liaron los pies y empezó a ponerse nerviosa:

—¡Todo el mundo me está mirando!

—Que no, que no te mira nadie. ¡Tira, mujer!

—¡No puedo!

—¡Claro que puedes! ¡Si tus piernas son el doble de largas que las mías!

Pero esa espiral de pensar sin parar la ganó, se puso a llorar y el monitor tuvo que bajarla. ¡Menudo sofocón pilló la pobre!

En ese parque aéreo me di cuenta de muchas cosas:

1. Don’t overthink it. No pienses de más, no te comas demasiado el tarro dando vueltas y vueltas a las cosas, o acabarás mareado.

2. Conócete bien. Y, a partir de ahí, elige tu rumbo (hubo compañeras que para ahorrarse un sobreesfuerzo no hicieron esta última prueba; igual de legítimo).

3. Aprende a decir «no» y a saber cuándo parar. No es malo, ni de débiles. Es decir: «Elijo que ahora no».

4. Las medidas de seguridad dobles (¡viva los dobles mosquetones!) nos dan mucha tranquilidad. Aplícalo también a tu trabajo.

ME LLEVO BIEN CONMIGO MISMO

Cuando tienes una autoestima bien instalada, puedes relacionarte con los demás sin apego, sin miedos, sin necesidades escondidas, desde una relación equilibrada.

Trátate como si fueras tu mejor amigo

• Acéptate tal como eres. Eres el mejor, con tus puntos fuertes y débiles.

• Escúchate, no te niegues.

• Regálate paciencia.

• Atiéndete y acompáñate.

• Date el cariño que necesitas (¡a raudales!).

• Autorreafírmate y celébrate.

• Confía en ti y cuenta contigo.

No desde el ego, sino sabiendo que si tú estás bien, también lo están los demás. Desde el saber que eres una persona completa por ti misma y que te mereces siempre lo mejor. No dudes de ti.

No creas que los dos primeros puntos son fáciles. Así, leídos, parecen breves... pero hay quien necesita media vida para conocerse y aceptarse.

Esas son las fases previas a todo. Porque, como yo digo siempre, ¿cómo puedes enamorar a otras personas si antes no te enamoras de ti? ¿Cómo puedes hacer que te contraten, si tú mismo no te contratarías?

GESTIONO MIS PROPIAS EMOCIONES E IMPULSOS

Para mí, el primer paso para volver al equilibrio y a la serenidad es aceptar lo que siento, sin culpa, que por algo soy humana. Entonces, me tomo un espacio para respirar y aliviar tensiones corporales, y busco alguna manera de poner voz a lo que siento (me va muy bien meditar o escribir) e intento identificar su origen, ya que puede venir de una situación no resuelta mía, o incluso puede ser algo contagiado por la resonancia de mi entorno (por ejemplo, si mi entorno está muy estresado, puedo acabar yo también impregnada de esta sensación).

Además, en situaciones de cambios o sucesos gordos, me doy una dosis extra de mimos, en el sentido de que no me aprieto, no intento ser un diez en todo (en la cocina, en el trabajo, etcétera). Dentro de mí pasan cosas y quizá me siento más frágil o incluso más cansada, así que me lo permito, me doy tiempo, porque sé que es normal y que todo pasa.

Sea como sea, busco maneras de digerir mejor mis propias emociones. Si no lo hago, voy acumulando y acumulando y puedo acabar haciendo una pelota emocional de las gordas a punto para chutar al primero que pase. Todos tenemos la responsabilidad de filtrar nuestras emociones y no endosarlas a los demás, porque vivir no va de decir «soy así y así me siento, que los demás apechuguen», sino que va de proteger valores como el compañerismo, el respeto, etcétera. De lo contrario, en estos tiempos revueltos en que vivimos, haremos de nuestro entorno algo insufrible.

Por eso, en este autoliderazgo quizá llega un momento en el que es bueno compartir con nuestro entorno, con nuestros compañeros de trabajo, cómo nos sentimos: «Ey, hoy estoy un poco apagada. No tiene que ver contigo, se me pasará, no te preocupes». Así los desligamos de nuestra emoción.

Como siempre, no es lo que nos ocurre, sino cómo lo atravesamos. Cada día suceden muchas cosas que no dependen de nosotros, así que lo único que podemos hacer es aceptar y gestionar cómo las llevamos. No te identifiques demasiado con las situaciones o las emociones porque, igual que no somos ni nuestros éxitos ni nuestros fracasos, tampoco somos estas sensaciones temporales; somos mucho más.

Después viene el nosotros y la cohesión para un liderazgo compartido (espacio de cocreación e intercambio)

Cuando ya tienes conciencia de quién eres, de lo que te hace feliz, y te sientes bien en tu propia piel, entonces puedes dar un paso más y mirar hacia fuera. Entonces eres capaz de decir: «Vaya, ahora entiendo por qué esta persona actúa así, o cuáles son los roles que está asumiendo, o qué necesidades tiene». Sin la conciencia individual no puede haber conciencia social. Sin conocer nuestro propio estilo de liderazgo no es sano abordar un liderazgo compartido, porque puede afectar a la cohesión del grupo. Además, una vez que nos hemos «trabajado» internamente, podemos tomar una distancia emocional para que las situaciones no se nos lleven por delante. Podemos centrarnos en el aquí y el ahora, con la predisposición y la apertura necesarias para definir un espacio compartido.

Quizá creas que la toma de conciencia individual no es un paso previo necesario, pero lo es. Si no, imagínate a una persona que no ha tomado conciencia de sí misma y está de bajón y criticona día tras día. Eso acaba afectando a todo el mundo, porque no se da cuenta de la repercusión que tiene su falta de «gestión emocional», un kit que adquirimos en nuestro espacio individual y en el que encontramos herramientas como la prudencia y la anticipación a la hora de tomar decisiones, la integridad, la resiliencia, la templanza para saber encontrar la emoción donde no la hay o, por contra, equilibrar el «desparrame» emocional, entre muchas otras actitudes.

O piensa en una persona supergenerosa que siempre da a los demás, pero lo hace para sentirse bien y ser útil, no para sumar. A esta persona le iría bien centrarse en su autoliderazgo individual para reforzar su autoestima, pues de lo contrario está actuando desde una posición de necesidad. El «desde qué emoción actuamos» nos da una clarividencia brutal para no perdernos en el otro.

Otro ejemplo de la necesidad de trabajar el espacio individual se da cuando encontramos a un jefe que está tan desconectado de la parte humana de la organización que propicia la separación entre los miembros del equipo, con lo que promueve —inconscientemente— emociones negativas. He visto directores que fomentan la competitividad entre compañeros, a otros colgarse medallas ajenas con una soberbia descomunal... un percal.

Así, llegados a este punto, podremos estar realmente conectados entre nosotros sin perder nuestro liderazgo individual, lo que nos permitirá:

• Empatizar, comprendernos y ayudarnos para construir un proyecto común.

• Detectar posibles sentimientos negativos y contrarrestarlos a través de la influencia e inspiración al cambio.

• Gestionar «pollos», negociando y resolviendo.

• Trabajar en equipo.

Recuerda el proceso

1. Quiérete.

2. Empodérate.

3. Lidérate.

4. Lidera en compañía.

A estas alturas, ya habrás visto que hay otras maneras de entender el liderazgo y que esto no va de fama, ni de dinero, ni del número de personas que tienes a tu cargo ni de superhombres. Que las empresas no van solo de cabeza y planificación porque, en la práctica, hay unos clientes, unos proveedores, unos compañeros, etcétera, que sienten y viven. Por eso es importante que reivindiquemos y recuperemos el poder emocional de las empresas.

¿Preparado para volver a ser?

TODOS SOMOS LÍDERES: LIBERA EL LÍDER QUE LLEVAS DENTRO

Ser líder es algo muy interno, de tripas, de alma, de piel, de sentir el poder interior, de autoestima. De creer que lo que sueñas y piensas es posible, es correcto, te lo mereces... y de ser fiel a ello; de andar, andar y andar... con esa visión. Llámalo reason why, propósito o misión... Lo que está claro es que esta llama es algo presente en todos nosotros si queremos escucharla, y que ser líder no es una cuestión exclusiva del jefe.

Un líder es y hace. Dice y calla. Se mueve y se sostiene.

Para mí, ser líder es ser persona y ser feliz. Y eso es contagioso; y ahí radica la influencia del líder.

Ser líder es sacar lo mejor de ti y ayudar a los demás a que también lo hagan.

Es evolución.

Es ser mentor, es compartir, es dar posibilidades, es dar alas para volar. Es inspirar a otros a soñar más, a aprender más, a ser más. Como decía Napoleón, es repartir esperanza.

La mitad de los empleados deja el trabajo porque siente un techo de cristal. Según el informe Randstad Employer Brand Research, la mitad de los trabajadores se va por la falta de oportunidades de crecimiento profesional (44%) o porque no se le reconoce el trabajo (33%).

Según este estudio, los trabajadores buscan empresas que les permitan crecer, asumir retos, tener buenas condiciones y compaginar vida personal y profesional. Por su parte, las empresas buscan un equipo con capacidad de aprendizaje constante, que aporte valor añadido y que esté acostumbrado al trabajo colaborativo, especialmente en un entorno digital.

Ser líder es aceptar y no juzgar, e integrar las luces y sombras que todos tenemos de una manera sana.

Nunca gustarás a todo el mundo. Pero cuando te gustas a ti mismo, tu voz sale alta, clara, inspiradora. Y lo que es natural y sano enamora, llega, conecta.

Ser líder es acompañar y gestionar emociones, tanto propias como ajenas. Porque no se trata de imponer o de hacer que los demás hagan lo que nos hemos propuesto.

Es poner conciencia en que todos dejamos un legado con cada acción, con cada palabra. Todos servimos de ejemplo e inspiración para cualquier persona que nos rodea.

El líder real, ético, es. Por eso, aunque los números sean espectaculares, aunque cada vez tenga más personas a su cargo o reciba más reconocimientos, sigue siendo el mismo. Porque sabe que la vida cambia en un suspiro. Porque se ha construido a sí mismo poquito a poquito y honra ese camino sagrado, a la vez que mantiene esa alma de artesano. Porque mira al futuro sin renegar del pasado ni apalancarse en él. Es discreto, sin salidas de tono, ni porches, ni mansiones ni tan siquiera billares molones en sus edificios para aparentar modernidad. Porque ser líder es una manera de vivir y de expresarse, una manera de dar al mundo a través de cada acción (también a través del trabajo); por eso nunca busca un destino final.

Somos líderes en todos los ámbitos de nuestra vida, independientemente de nuestro trabajo. Me considero líder cuando veo una injusticia y defiendo a esa persona; cuando digo «no» a ciertas maneras de hacer... Son líderes mis amigas que salen del armario; las que se divorcian superando esa limitación mental de «familia e hijos = felicidad» y se priorizan a sí mismas y no al qué dirán; las que expresan su verdad, aunque parezca rara a los ojos de la gente... Para mí, líder es cualquiera que actúa para trascender sus miedos y vivir con más coherencia, siendo más libre.

Y es que todos somos líderes y seguidores a la vez, porque todos podemos contribuir a devolver al mundo su faceta más humana. Tu liderazgo te pertenece, date esta oportunidad.

Atributos de una persona líder

• Visión.

• Pasión contagiosa.

• Generosidad.

• Valentía.

• Buena comunicación.

• Empatía.

• Asertividad.

• Autoestima: para ser justo, para ser valiente, para encontrar la coherencia, para saber priorizar el bien del equipo, para no navegar ni estar indeciso...

• Flexibilidad para gestionar el cambio.

• Responsabilidad.

• Disponibilidad.

¿Has asumido ya que eres líder?

¿CUÁL ES TU TIPO DE LIDERAZGO?

¿Cómo te comunicas con los demás? ¿Cómo te relacionas y sientes tu poder interno y cómo integras el suyo?

Si echo la vista atrás, me doy cuenta de que las personas que más me han enseñado en mi carrera, mis maestros, son aquellas que, lejos de cargos, se han ganado mi admiración por ser quienes son y por todo lo que han compartido conmigo, el legado que me han regalado. Merecen mi confianza por sus acciones y he elegido a conciencia seguirlas y dejarme inspirar por ellas. Es gente que, para mí, representa y personifica unos valores a la perfección. De ahí que reflexione muy a menudo desde dónde ejerzo mi liderazgo, independientemente de que sea jefa o currante, qué impacto produzco en mis compañeros y cuánto aporto.

Hay muchas maneras de clasificar los estilos de liderazgo, pero aquí comparto cuatro estadios básicos.

EL NO LIDERAZGO DEL «PORQUE TOCA»

Hay personas que van a trabajar porque toca y punto, como cuando tienes hemorroides y te toca sufrirlas en silencio. Auuu. Yo misma lo he vivido en mis propias carnes: estás ahí para cubrir el expediente, pero no das lo mejor de ti e inviertes el mínimo de energía porque nada te llena. De hecho, entras ya pensando en la hora de salir. Sigues la corriente y te sientes invisible, eres un outsider dentro de tu propia organización. ¿Qué liderazgo puede haber en esta situación? Claramente poco, poquísimo. Como diría el artista Alejandro Jodorowsky, «lo que doy, me lo doy, lo que no doy, me lo quito; nada para mí que no sea para los otros».

Si este es tu tipo de liderazgo, te recomiendo revisar tus valores y ver qué es lo que realmente te importa para poder hacer cambios y sentirte implicado y motivado con tu trabajo. No esperes que cambie todo lo que te rodea, pues la motivación nace de dentro de uno mismo, de nuestro porqué individual, y de la alineación de este con el porqué empresarial (filosofía, visión).

EL LIDERAZGO PASIVO PERO SOCIAL

Hay veces en las que vas a trabajar animado porque te llevas bien con tus compañeros. Es agradable, porque hay una escucha, hay un compartir, hay feeling, hay conexión, etcétera.

Además, te interesas por las cosas..., pero no hay entusiasmo por tu trabajo. Te limitas a hacer justo lo que te mandan.

Pregúntate:

• ¿Creces como profesional?

• ¿Y haces crecer a los demás?

• ¿Estás utilizando tu energía de líder?

• ¿Qué es lo que te frena?

• ¿Te imaginas todo lo que podrías llegar a aportar, de cuanto te estás privando?

EL LÍDER QUE APORTA

Hay un tipo de líder que yo llamo «el agente de viajes», porque se dedica a dar instrucciones («ve ahí y haz esto») cuando, en realidad, no tiene ni puñetera idea de cómo funciona nada.

«El líder que aporta» es todo lo contrario. Es de esas personas que en lugar de decir «ve», dice «vamos», un sabio que escucha y siente la emoción detrás de cada decisión. La gente que le rodea disfruta con este tipo de líder, aprende y se siente motivada, porque juntos consiguen resultados. Es un estilo de liderazgo con un intercambio y una influencia mutuos. En este caso nos damos cuenta de la diferencia entre educación y sabiduría; lo segundo se adquiere con el rodaje, con la experiencia, con el hacer.

Quien ejerce este tipo de liderazgo se arremanga y predica con el ejemplo, y se produce un flow y un subidón que es una gozada, porque todo el mundo da al máximo. También se nota a la hora de fichar personal, pues en la vida atraemos lo que somos, y vemos el mundo como somos; así que los buenos miembros atraen a buenos talentos.

EL LÍDER ANFITRIÓN

Este es el estilo de liderazgo más completo, ya que lo tiene todo: son personas sociables, que dominan lo que tienen entre manos, que saben formar equipo y hacen sentir a todo el mundo realizado..., igual que hace un buen anfitrión en su casa.

Es ese tipo de persona que se alegra de los éxitos: propios, del equipo o del jefe. Te dice lo que necesitas escuchar, no necesariamente lo que quieres escuchar. Públicamente te da siempre su apoyo. Está presente. Asume riesgos si es necesario. Puedes confiar en esa persona. Es leal y fiel. Es generosa y piensa en el beneficio mutuo cuando organiza algo o pone en contacto a personas. Comunica bien su visión, de una manera calmada, con temple. Y todo el mundo está de acuerdo en que domina lo que hace.

Trabajar con personas con este estilo de liderazgo y comunicación permite crear equipos superfieles en los que todos los miembros reman en una misma dirección, en los que hay química y cada uno se siente realizado haciendo las tareas que más le permiten brillar. Es decir, no solo hay un buen equipo, sino que está distribuido en las posiciones adecuadas. La gente hace lo que le gusta y le gusta lo que hace, disfruta de su trabajo, valora lo que le ofrece la empresa... La empresa crece porque crecen las personas, y viceversa.

Vaya, es la panacea. Y sí, es posible.

Cuando pienso en este tipo de liderazgo me acuerdo de Alexis, a quien conocí en Canadá. Una mujer humilde, atenta, de esas personas que te harían sentir cómodo incluso llevando tacones en medio del barro. Era única y, aun así, conseguía no arrebatar el protagonismo a su equipo. Rubia, esbelta y femenina, se emocionaba fácilmente cuando recibía halagos. Pero bajo esa aparente fragilidad había una auténtica leona, fiel a sus ideales y con una visión empresarial brutal.

Me cautivó en su retiro empresarial cuando el último día, mientras todas las empresarias celebrábamos el bathrobe breakfast (sí, empresarias que facturan siete, ocho y nueve cifras desayunando tan panchas en albornoz), nos comunicó que en el exterior nos esperaba un helicóptero que nos llevaría a sobrevolar la zona. Después de la emoción, me acerqué a ella:

—Alexis, esto es una locura. ¡Esto vale un dineral!

—Un poco sí —admitió sonriendo.

—¿Entonces...?

—Es una apuesta.

—No te sigo...

—Tengo a las empresarias más influyentes del planeta en mi retiro y he querido haceros un regalo que no olvidaréis nunca. Sé que esto va a hacer que se hable más de nuestro proyecto.

¡Brillante! Nuestra edición del retiro sería deficitaria, pero con el impacto que conseguiría con nuestra difusión por todas partes (internet, conversaciones...) se aseguraba el tanto para los próximos eventos.

Eso hizo que unos días después, en un momento en que tenía que tomar una decisión delicada, decidiera acudir a ella:

—Alexis, verás, me han invitado a participar en un Shark tank, un concurso empresarial en el que en veinticuatro horas debemos montar un plan de empresa y defenderlo delante de unos inversores. La idea es chulísima, porque uno de los requisitos es solucionar un problema mundial (en nuestro caso, la falta de alegría en el mundo) y generar beneficios a otras mujeres empresarias, pero...

—¿Pero...?

—Uno de los tres grupos participantes ha dimitido. Estaban demasiado cansadas.

—Entiendo. Y supongo que debe de haber un premio apetitoso en juego.

—Exacto —le respondí.

—¿Qué piensas?

—Que no quiero competir, Alexis. No creo que las cosas se consigan así en la vida, luchando, comparándonos... No es así el mundo empresarial al que aspiro.

—Ajá, te entiendo: poder respetar nuestro propio ritmo, con el que podemos disfrutar el camino sin tanta presión —me respondió.

Estuvimos hablando un montón. De cómo reintroducir la «magia» en el mundo de la empresa, dejando su margen de interferencia a la vida. De cómo abrazar un movimiento más slow, de presencia y no tanto de insistencia, que permita el disfrute. Y acabó así:

—Decidas lo que decidas, Txell, piensa que todo el mundo lo ha hecho tan bien como podía. Tú debes estar tranquila con tu decisión, respetarte a ti y a tu manera de ser, ser coherente y poder expresarlo sin estridencias.

Ese día dormí como un tronco.

A la mañana siguiente, mi grupo dimitió, honrando al primer equipo que había salido de la competición. Aun así hicimos el pitch (la presentación ante los inversores) porque no queríamos que el trabajo hecho quedara en el fondo de un cajón.

Al final, los inversores repartieron el premio entre todos los grupos. Porque, como decía Alexis, la magia existe. Las cosas pasan. Las buenas personas se entienden.

El tipo de liderazgo condiciona tu entorno y su compromiso. Así que pregúntate: de los cuatro estilos anteriores, ¿con qué tipo de liderazgo te identificas?

A veces estos estilos se solapan o ejercemos estilos distintos según las personas.

Tranqui, porque esto, como todo, es un proceso en movimiento.

¿Qué, ahora ya tienes más claro tu estilo de liderazgo?

¿Eres de las personas que imponen o de las que se hacen querer?

¿De las que lo basan todo en su cargo o de las que curran y demuestran que saben de lo que hablan?

¿De los compañeros que saben de qué hablan «porque yo lo digo» o de los integradores que hacen partícipes a todo el mundo?

¿De los que pasan sin pena ni gloria o de los que recuerdas toda la vida y sigues sonriendo cuando vienen a tu cabeza?

¿O quizá de los que, por inseguridad, mendigan apoyos?

Yo soy un/a líder... (completa la frase).

Desequilibrios habituales

Hay equipos en los que el intercambio no está bien integrado, las relaciones están descompensadas y se generan dependencias por la invasión de espacios. A continuación vamos a ver algunas muestras de los desequilibrios más habituales, señal de alerta para replantearnos las cosas, porque desde esta posición no podremos ver y reconocer al otro.

Tipo de desequilibrio

Descripción

Los miembros del equipo actúan mimetizándose con las necesidades de los demás, cual camaleón que adapta su color a las circunstancias.

Miembros sumisos que siguen la corriente porque no han sabido escuchar las propias necesidades y visibilizarlas.

El mundo se acaba perdiendo todo lo que le podríamos aportar.

Trabajamos en un entorno que no nos nutre o que incluso nos aburre.

Cuando comes, puedes elegir entre un plato equilibrado o comida rápida (las hamburguesas y las patatas fritas nos sacian rápido, pero no nos aportan calorías sanas). Pues lo mismo pasa en nuestro trabajo: si no prestamos atención a la calidad de lo que «comemos» y solo pensamos en el sueldo, si no prestamos atención a lo que nos alimenta como profesionales, nos desnutrimos nosotros y la propia organización, por lo que son importantes tanto la receptividad del equipo como la calidad y la visión estratégica de la delegación.

Los empleados se enfadan con el jefe porque no está siempre disponible para ellos y, en consecuencia, los proyectos avanzan lentamente y descafeinados.

De aquí la importancia de la buena delegación (con la información necesaria y con empoderamiento), de la gestión emocional y de la formación profesional permanente y adaptada a cada lugar de trabajo.

Y también es importante ser realistas con los recursos que tenemos: equipazos que deben ser supervisados por solamente una persona... ejem... resulta complicado.

Volcamos en los jefes o compañeros de trabajo nuestros vacíos emocionales y (con)cedemos el poder y nuestra responsabilidad a los demás, actuando en modo víctima y pensando solo en la necesidad y beneficio propios.

Es el típico momento de cuchicheo-rajón en la máquina de café, cuando despotricamos de compañeros y jefes sin ver la parte activa que nosotros tenemos en esa situación, ya que, en realidad, nadie nos debe nada. Las personas o las situaciones no son números de cuenta imaginarios que están en positivo o en números rojos.

Este tipo de conversaciones son la evidencia de nuestras incomodidades internas, de espacios donde nos falta añadir una dosis extra de conciencia individual. Reconectemos con nuestro poder, pongamos la atención en esas cosas que podemos cambiar por nosotros mismos y no enfoquemos hacia fuera. Porque que uno esté bien no puede depender de los demás (de los compañeros o de los jefes). Es como cuando buscamos pareja y nos dicen: «No busques una media naranja. Sé primero una naranja entera, sin necesitar a nadie, sin dependencias». Es exactamente lo mismo.

Nos convertimos en el típico trabajador pelota que ríe las gracias al jefe, pero no hace ni el huevo.

Construimos una relación laboral falsa, tóxica para el entorno (compañeros, jefe) y para nosotros mismos. La admiración fingida hacia el mánager puede llegar a ser agotadora.

Lo suyo sería afrontar la realidad para poder resolver la situación y evolucionar hacia un mejor bienestar laboral para todos. Todos lo merecemos.

El jefe no gestiona desde un equilibrio emocional.

Pueden darse comportamientos como que hable mal de su equipo o que los alabe en exceso para conseguir que hagan su trabajo, por ejemplo.

El jefe que no se siente líder no integra el poder interno.

Cuando el jefe está empoderado, sabe escuchar su sabiduría interior, ser fiel a sus ideas, fijar el rumbo y contagiarlo a los demás miembros y tener la templanza de tomar decisiones a veces incomprensibles o impopulares.

Pero cuando duda de sí mismo, cuando tiene que justificarse o se siente juzgado, no puede hacer nada de esto, porque se lo cuestiona todo (su visión, su verdad...) y no se siente libre de ser quien es. Es entonces cuando intenta controlar cualquier cosa en plan adictivo sin soltar ni empoderar a los demás, o cuando se contradice y busca la aprobación externa, cuando no deja brillar a los de su alrededor y bloquea los avances... un show que puede ser muy (auto)destructivo.

Seas jefe o no, no pierdas el tiempo intentando cambiar lo que no puedes cambiar. ¡Acéptalo! Y mueve el culo para cambiar las cosas que sí puedes.

Hay personas que construyen su liderazgo basándose en su cargo y en una cuestión de jerarquía. Incluso hay quien cree que les da permiso para gritar, humillar o faltar al respeto, potenciando, así, valores como la competitividad y el sacrificio (a veces pienso en qué momento de la vida la humanidad asoció la amabilidad con debilidad, leñe). Otras veces intentan acaparar la atención con un tono impositivo (gritan más, hablan más tiempo...), como si su opinión mereciera más atención que la de los demás.

Se enfocan en el reconocimiento y en el «yo» en vez de construir una relación de confianza. A este tipo de liderazgo los romanos lo llamaban potestas, en contraposición a auctoritas (poder moral basado en el reconocimiento o prestigio de una persona).

¿Y qué pasa en estos ambientes laborales? De entrada, no hay sentimiento de equipo ni espíritu de compartir, y esto puede desmotivar mucho, hasta el punto de hacer las cosas por obligación, para cubrir el expediente, a la vez que se invierte la energía mínima, como robots. Son ese tipo de entornos en los que la gente está deseando que llegue la hora de irse para liberarse de la puñetera prisión donde trabaja.

Además, las decisiones no se toman por consenso o a través de la persona más cualificada, sino que acaba imponiéndose el que tiene el poder, ya sea otorgado por el cargo o por un estilo comunicativo agresivo.

Con el tiempo, hay personas con este tipo de liderazgo que se dan cuenta de que el clima laboral no es bueno y que los demás no confían en ellas. Su figura puede incluso generar miedo, distancia o rechazo, rechazo y provocar que los demás le hagan el vacío (¡hay empresas que incluso programan cenas de navidad clandestinas para no tener que invitar a todo el mundo!). Y para solucionarlo intentan acercarse a los demás a través de regalos, favores... En realidad, son parches temporales, porque no se está resolviendo el problema de base.

Y ahí va un tip especialmente interesante para los mánager y jefes: asume tu ignorancia. ¡Lo digo en serio! Escuchar y pensar desde la humildad de saber que el mundo está cambiando muy rápido da un nuevo enfoque a todas tus relaciones. Además, te permite autoevaluarte y ver nuevas oportunidades de mejora.

Compromisos de un dream team, según Google (una de las empresas que ofrece más calidad de vida del mundo)

1. Formalidad: cumplimiento con las fechas de entrega y otros acuerdos similares con el equipo.

2. Estructura: que todo el mundo sepa su rol, que haya un plan... Bases, porque la mejor improvisación es la preparada. Y porque la estructura nos da claridad, cero dudas.

3. Que el trabajo tenga sentido e impacto positivo para cada uno de los miembros y para el mundo.

4. Seguridad psicológica: para poder asumir riesgos, para que todos los miembros puedan expresarse y ser quienes son.

QUIÉN ES REALMENTE EL JEFE

Ideas clave

• Qué implica ser jefe, qué siente y cuáles son sus funciones.

• Diferentes maneras de tomar decisiones según la implicación del boss.

• Cómo negociar un aumento de sueldo con tu jefe.

• Cómo eran los jefes antes y cómo son ahora.

• Hándicaps de ser jefe.

• Las responsabilidades como trabajadores y cuándo dimitir. Haz carrera profesional sin renunciar a tener hijos.

Jefe es una palabra cargada de connotaciones negativas. Se asocia a jerarquía, a dureza e intransigencia y, muy a menudo, a alguien que ni siquiera está capacitado técnicamente para la toma de decisiones. No en vano, es el baremo principal (más incluso que el sueldo) a la hora de cambiar de trabajo, según un estudio del observatorio español Future For Work Institute. De hecho, un trabajador me dijo una vez: «Acepto el trabajo no por el trabajo en sí o por la empresa. Lo acepto por ti, porque sé las oportunidades que ofreces a la gente, y esa es la clave para seguir creciendo como profesional. Quiero estar satisfecho con mi trabajo, no ocupado satisfaciendo a otros». Yo misma he vivido este compromiso: mis jefes me seguían fichando, y yo seguía apostando por ellos aunque cambiaran de empresa, porque aprendía de ellos, no de la empresa en sí (puedes estar en la mejor empresa del mundo, con un mal jefe y que sea una experiencia nefasta).

A lo que iba: a veces asociamos automáticamente «jefe» a una persona déspota, poco preparada, que solo ve el dinero, y con un liderazgo pésimo. Pero no tiene por qué ser así.

Es más, el fundador de una empresa no tiene por qué ser la persona que la tire adelante para hacerla crecer. De hecho, puede contar con un gerente que asuma la dirección operativa del día a día, como veremos más adelante en el apartado de delegación de tareas.

Cuando fui creando equipo, me di cuenta de que esta concepción de «jefe» no me cuadraba, no la sentía mía. Yo no sabía más que los demás, ni pretendía mandarles ni imponerles nada (pero ¡si al principio yo era la más joven!). Simplemente quería compartir el proyecto con personas a las que admiraba y que le podían aportar riqueza. A cambio, yo les ofrecía algo en lo que creer y sentir suyo, una experiencia, nuevos conocimientos, calidad de vida y una contraprestación económica. Y también tenía clarísimo lo que no quería, eso más que nada.

Tampoco quería ser ese tipo de jefe que mira al detalle a qué hora entra el equipo o al que tienes que mentir para poder llevar los críos al médico o asistir al festival de fin de curso. O esos que dicen barbaridades como: «No voy a fichar a una chica joven porque la baja de maternidad me saldrá cara». El tema de los jefes antimaternidad me cabrea soberanamente (y perdón por la expresión):

• Que esto de vivir va de seguir reproduciéndonos, leñe.

• Que no, que no es una pregunta apta para una entrevista de trabajo, igual que no tiene importancia alguna nuestro género, edad, religión o ideas políticas. Esto va de ser persona y tener actitud. Espero, señor jefe, que usted ayude a construir aptitudes.

Esto es aplicable también a la gente que durante años me ha arrugado el morro diciéndome: «Uy, ¿seguro que podrás ayudarme? ¡Si eres muy joven!». La edad ya no importa porque todo en el mundo empresarial es nuevo y porque ahora importa mucho más la capacidad de adaptación y el aprendizaje.

Recuerdo una conversación que oí en un restaurante. Mientras hablaba toda la familia, el abuelo se lamentó: «Y a mí, ¿cuándo me tocará mandar? Porque aquí parece que todos tengamos voz y voto». Casi me giro y felicito a ese hombre por tener ese pedazo de familia.

Así que cabe dejar claras algunas cosas:

• Que la mayoría de las veces tenemos hijos en pareja. Así que esto va a ser una responsabilidad conjunta.

• Que las bajas por paternidad/maternidad no se sufren, se celebran, ostras (y ojalá que los autónomos también tuviéramos esta oportunidad). Y ojalá más hombres hiciesen uso de ellas. El estudio «Penalizing Men Who Request a Family Leave: Is Flexibility Stigma a Femininity Stigma?», publicado en el Journal of Social Issues, demuestra que los hombres que piden una reducción de jornada por conciliación familiar son «feminizados» por el hecho de «actuar como una mujer» y, como resultado, castigados económicamente. A ojos de la empresa son trabajadores menos valorados, su imagen se degrada, se perciben como débiles, menos ambiciosos y competitivos, y se convierten en candidatos con menos posibilidades de recibir recompensas. Muy bien todo, ¿no?

Por si a alguien le falta inspiración, tenemos el ejemplaco de Suecia o Finlandia: las parejas disponen de dieciocho meses de baja a repartir entre ambos progenitores, cobrando el 80% del sueldo. ¿Cómo se te queda el cuerpo?

• Que las mujeres no son defectuosas de serie, ni débiles ni nada por el estilo. Por eso debe ser una elección ponerse a trabajar el día después de haber parido, no una obligación, porque aquí no hay nada que compensar.

Dejemos de culpabilizar a unas y a otras, que todos podamos elegir y expresarnos desde nuestra libertad.

• Que ojalá la maternidad no sea un parón en nuestra carrera. Porque ya lo tenemos suficientemente complicado las mujeres.

• Que los estudios han demostrado que cuando somos padres, desarrollamos más nuestras cualidades de liderazgo: nos volvemos más detallistas y empáticos y mejora nuestra inteligencia emocional.

• Que la igualdad de género no significa que las mujeres dejen de tener hijos o que los hombres las mantengan. Significa que aceptamos las diferencias (no las tapamos, porque estoy harta de que disimulemos los dolores de regla o los arrebatos de calor de la menopausia, por eso soy muy fan de los váteres públicos de Canadá, donde normalizan las cosas y puedes encontrar, al lado del papel de váter, compresas y tampones) y que compartimos las responsabilidades y las oportunidades.

Perdón por el speech, pero es que estos temas me enervan. Y son una responsabilidad conjunta, así que... [vuelvo a hacerme con el altavoz en plan mitin]: «Padres y madres del mundo: cuento con vosotros. De todos depende nuestro bienestar profesional. Sed ejemplo. Sed responsables. Encontremos el punto medio entre pringados y apalancados. Podemos ser buenos profesionales y buenos padres, sin tener que elegir» [cierro micro].

A lo que iba: como jefa, quería crear un sitio de trabajo donde la gente pudiera vivir sin ocultarse y ser ella misma, donde pudiera ponerse enferma sin sentirse culpable, donde a las cinco de la tarde, en vez de decir «tengo que irme, tengo un compromiso», pudiera decir con total franqueza y sin avergonzarse: «Chicos, me voy que tengo reunión en el cole». Quería ser una jefa que no impusiera, sino que consensuara. Una jefa a la que poder pedir consejo, cercana. Quería ser una jefa-compañera.

Creo que lo he conseguido, ya que antiguos trabajadores siguen pidiéndome consejo para su carrera. Quedamos para tomar algo, nos ponemos al día de novedades y amoríos, e incluso soy la madrina del niño de una de mis colaboradoras más veteranas (¡hola, Roc, mi amor!). Mi equipo es parte de mi vida. Son muchos años, y han vivido conmigo rupturas sentimentales, operaciones médicas y mudanzas. ¡Cómo no vamos a seguir en contacto! Y yo a ellos también les tengo en cuenta, ¡obvio! Esto es una vía de doble sentido, somos colegas y les pido consejo: «¿Cómo ves nuestra marca desde fuera? ¿qué te parece este lanzamiento que hemos hecho?».

Para llegar a este punto me he ido haciendo el traje de «jefa» a medida, y mi función básica (además de ejercer propiamente mi perfil técnico como trabajadora de mi propia empresa) es preservar el sentimiento de equipo, a la vez que mantener una visión, una convivencia y unos resultados coherentes. Para ello, es importante tener una mirada macro para poder evaluar el rumbo social y económico nuestra empresa, para leer tendencias y avanzarnos, así como altas dosis de inteligencia emocional.

¡Ah! Y no creas que cuando eres jefe todo te la sopla y eres invencible. Puedo decirte por experiencia que hay días en los que no te apetece ver a nadie, o situaciones en las que no sabes cómo abordar un problema porque las cosas no son blanco o negro, o momentos en los que no sabes cómo reaccionar (como cuando tu hijo te hace enfadar, pero esa trastada ha tenido mucha gracia: «¿Le regaño o me permito descojonarme?»), y al final sales adelante como puedes, porque no hay una carrera que se llame «Aprende a ser un jefe a prueba de bombas», sino que vas aprendido sobre la marcha, vas viviendo entre la incertidumbre.

Funciones del jefe ordenadas cronológicamente por fases empresariales

1. Crear la visión y la misión. Lo que en cristiano viene a ser estrategia planificada en días, meses y años para tirar adelante la empresa.

2. Inspirar, predicar con el ejemplo.

3. Emocionar. El punto justo para que crean en ti (cuando está todo por crear o cuando hay dudas) y no parecer un kamikaze sin criterio.

4. Gestionar talento. Para captarlo, enamorar y situarlo donde más puede brillar... hasta que vuele.

5. Formar/preparar a los miembros (solo en las fases iniciales, cuando la empresa no está consolidada).

6. Cohesionar equipos, hacer comunidad, para que la gente se sienta segura. (¿Sabes que hay empresas que incluso tienen un departamento o una figura tipo «director de felicidad»?)

7. Asegurar el desarrollo del equipo (especialmente en las fases iniciales, cuando la empresa no está consolidada).

8. Comunicar con transparencia, tanto lo bueno como lo malo. Es importante que todo el mundo entienda su rol y por qué hace las cosas, que entienda la utilidad, el resultado esperado y la responsabilidad de su trabajo. Es así como conseguiremos crear el momentum, como lo llaman los teóricos, esa motivación, inspiración, subidón... que nos lleva a la acción disfrutona y generosa.

9. Gestionar emocionalmente, escuchando y dando apoyo, estando allí para dar respuestas y para que puedan encontrar las suyas.

10. Asesorar, compartir conocimiento como mentor que es.

11. Dejar legado. Porque nuestro trabajo no va de nosotros, es muchísimo más grande.

Esta visión horizontal hace que la posición del líder no sea tan solitaria como en paradigmas anteriores (porque los miembros de su comunidad son sus puntos de apoyo) y que sea una labor más equilibrada y sostenible (sin grandes conflictos internos y con calidad de vida). Al ser todos líderes, todos tienen —dentro de un marco preestablecido— la capacidad y la libertad para crear, decidir, generar valor... seas o no seas jefe de facto.

Sí, sé que es una manera de verlo quizá muy nueva para ti, pero es una realidad que cada vez gana más fuerza. De hecho, justo esta mañana, en una consultoría, he atendido a una chica que está montando su propio estudio de publicidad para dejar de trabajar en agencias. Mientras proyectábamos cómo iba a ser su empresa y las distintas líneas de negocio, me ha soltado un rotundo «yo no puedo ser jefa»:

—¿Qué quieres decir con que no puedes ser jefa? —le he contestado yo con cara de interrogante.

—Que no puedo. Lo sé, no puedo. Me conozco muy bien.

—A ver, a ver, calma. Los «no puedo» no son reales la mayoría de las veces...

—¿Ah no? —me ha respondido ella.

—No. Son «no quiero» camuflados de miedo, de visión en túnel... o incluso decisiones que estamos tomando basándonos en unas creencias limitantes. ¿Te das cuenta de que tú misma estás evitando ser jefa, quizá porque asocias a esta figura connotaciones negativas o porque te estás poniendo unas expectativas demasiado altas?

—Mmmm... puede ser.

—Y dime, entonces ¿harás tú las funciones de programador web, o de abogado, o de gestor...?

—No, no pue... —sin terminar la frase, se ha corregido a sí misma—. Vaya, elijo que no quiero saber de todo, no son parte de mis puntos fuertes.

—Entonces, ¿delegarás trabajo fuera?

—Sí.

—¡Eso es «ser jefa»! Tú marcarás la visión para que otro lo haga. Tendrás gente a tu cargo. ¡Estarán trabajando para ti!

Silencio.

¿Es necesaria la figura del jefe?

Una pregunta que muchas veces me he planteado es si es necesario que exista un jefe. ¿No podemos funcionar simplemente como una cooperativa?

En mi experiencia, sí hace falta. Y te voy a contar por qué.

Hace unos años, participé en el primer programa sobre liderazgo femenino de la Universidad de Yale, en Connecticut, junto a un pequeño grupo de empresarias de todo el mundo (mis compañeras trabajaban en Greenpeace, Dropbox, etcétera), con las que debatimos, compartimos experiencias y analizamos empíricamente resultados. Recuerdo un día en el que nos encerramos en distintos despachos separadas en pequeños grupos para resolver dos acertijos, tipo juego, donde debíamos llegar todas al consenso. Nos grababan con cámaras y trackeaban el tiempo que dedicábamos a nuestras intervenciones, además de analizar el tipo de argumentarios y la interacción que teníamos con el grupo.

A cada una de nosotras nos entregaron un documento con los resultados (a simple vista era una mezcla entre un Excel financiero y un análisis de sangre), y casi se me saltaron las lágrimas al verlo, porque a pesar de que el inglés no es mi idioma nativo, influí de manera crucial en la decisión final del grupo sin acaparar toda la conversación ni ser agresiva en mis palabras. Mi punto débil era la falta de seguridad, quizá porque era la participante más joven del programa.

Esta falta de confianza se traducía en que mi acción era más lenta y dudosa, porque intentaba agradar siempre y buscar el consenso. Tal y como sucedía por aquellos tiempos en mi empresa, lo que se traducía en pérdidas de tiempo y de dinero. Porque no todas las decisiones hace falta consensuarlas; de hecho, hay algunas acciones que llevan tanta carga emocional (como puede ser despedir a alguien o determinadas negociaciones) que debemos proteger al máximo al equipo para no desgastarlo.

Mira, he aquí una escala del grado de implicación del jefe frente a la libertad del equipo:

• El jefe puede actuar unilateralmente, con lo que la libertad del equipo es muy baja. Puede hacerlo desde un punto de vista autoritario («a mi manera o te vas fuera») o no. Porque realmente hay situaciones que requieren de mucha rapidez (como las emergencias), en las que hay que ir al grano y el equipo debe confiar en los conocimientos y la experiencia del jefe. Este es el tipo de liderazgo habitual en mercados emergentes como la India, donde el equipo se centra en el cumplimiento de las órdenes, bajo mucho control y supervisión.

• El mánager puede consultar ciertas decisiones, de manera individual, a determinadas personas de confianza del equipo. El equipo tiene una libertad de actuación moderadamente baja, porque el jefe va marcando los pasos. Es el modelo habitual en Europa.

En vez de individualmente, el jefe también puede hacer la consulta en grupo con un pequeño círculo de personas de su equipo. En este caso, la libertad del equipo es moderada, situación habitual en Canadá o Estados Unidos.

• El jefe puede hacer de «facilitador» (algo así como dinamizador) de un grupo de personas para que, entre todas, encuentren las respuestas y el consenso. En este caso se considera que las opiniones y las aportaciones personales son importantes y necesarias. La libertad del grupo es moderadamente alta. Suele aplicarse en los países nórdicos, porque este sistema estimula el compromiso y la participación.

• Finalmente, el líder puede delegar completamente en el equipo (y no por pasotismo). Se da mucha libertad al equipo para tomar de decisiones, estilo habitual en Japón.

Lo más saludable es que el jefe sepa qué modalidad es necesaria según el momento, el tipo de decisión y lo que queremos obtener.

Según este estudio de la Universidad de Yale en el que participé, a la hora de liderar vemos claras diferencias de género: los hombres tienden más al consenso individual (tienen integrado su poder como líderes y no dudan de él, se sienten merecedores), mientras que las mujeres tienden a una consulta grupal, por la necesidad de reafirmación que sienten ellas mismas, hacia los equipos y en cuanto al juicio social. Además, los equipos con un jefe masculino se desarrollan mejor porque sus miembros reconocen y aceptan la influencia del jefe como experto; en equipos liderados por mujeres, el rendimiento es inferior porque no ceden a la influencia femenina (ocho puntos menos). Fuerte, ¿verdad?

Obviamente, esta situación de desigualdad se traslada a todos los roles y esferas, como puede ser pedir un aumento de sueldo: en España, las mujeres cobran un 22% menos que los hombres (datos extraídos del Instituto Nacional de Estadística). Además, solo el 7% de las mujeres (frente al 57% de los hombres) pide ese incremento, consiguiendo aumentar su salario inicial un 7,4%. Muchas veces abordamos este tema con mis clientas.

—Que no, Txell. Que no puedo subir tarifas.

—Que no se trata subir precios a lo loco, ¿eh? Tenemos la estrategia progresiva definida, la comunicación... ¿Qué es lo que te frena entonces para poner el precio que te mereces?

—¿Y si me llaman diva? «Mira esta qué se ha creído» —mi clienta, Paloma, pone voz de pito y estira la cabeza, cual Ana Obregón en pleno posado veraniego.

—A ver, Paloma, tú tienes algo que los otros quieren, ¿verdad? Eres útil, aportas... ¿Y quién tiene más importancia: los de fuera o tú? Entonces, ¿por qué dudas y permites que otras opiniones te condicionen? ¿No te das cuenta de que este dinero no es solo para ti, sino que va directamente relacionado con tu familia, con tus hijos?

Y pam. Ahí Paloma y cualquier clienta ve la gravedad de la inacción por los miedos.

Fíjate en este ejemplo también extraído de Yale: dos arquitectos igual de cualificados consiguen un empleo de 60.000 euros anuales. Él negocia un aumento de sueldo a 64.560 euros (7,6%), mientras que ella acepta los 60.000 euros y recibe un 5% de aumento anual, que es el habitual en la empresa. ¿Cuál es el coste de la decisión de ella por no negociar? Diez años después, 57.354 euros. Treinta y cinco años después, 411.860 euros.

¿Cómo negociar? (Un aumento de sueldo o de tarifas, las condiciones de un contrato...)

Escoge dónde y cómo quieres trabajar, con coherencia. Demuestra compromiso, con la empresa y con el equipo. Aprende a negociar:

• Ten claro qué es lo que quieres conseguir.

• Plantea las diferentes opciones de una manera realista. Si, por ejemplo, quieres negociar un aumento de sueldo, ten en cuenta qué se está ofreciendo en el mercado.

• Alinea lo que quieres conseguir con lo que es beneficioso para la otra parte, porque siempre estamos planteando un intercambio.

• Prevé tu Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA), cuya traducción literal sería «Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado». No puedes aceptar una resolución peor que tu BATNA. Es un punto de apoyo para negociar, aquello a lo que no quieres renunciar, el mínimo. Nos ayuda a no perder el foco y a saber cuándo hay que parar la negociación.

• Conoce qué tipo de personalidad tiene tu interlocutor para ajustar tu abordaje y argumentario. ¿Es más emocional o más de números? ¿Le gusta más tomar este tipo de decisiones solo o en grupo?

• Si obtienes un «no», recuerda que los noes caducan como los yogures. Simplemente son un «vuelve a jugar», como en los videojuegos. Persigue, escucha y mejora tu propuesta.

Y después de este paréntesis para empoderarte un poco más a la hora de negociar... ¿cuáles son las conclusiones de toda esta disertación sobre la utilidad de la figura del jefe?

De entrada, hemos visto que un buen mánager puede corregir posibles desequilibrios, sabe dosificar su presencia en la toma de decisiones y gestiona el tempo y la intensidad, igual que hace un director de orquesta cuando, de espaldas, comparte el protagonismo con los músicos y les marca las entradas y el punto final (tanto en los conciertos como en los ensayos) para que nada resulte desgastante o desmotivador. ¿Sabías que con la batuta y la expresividad de sus manos marca los matices en los fraseos, que son los que acaban dando la expresividad en la interpretación? Tal y como hace un jefe...

El hecho de tener una figura aglutinadora que ayude a dar estructura facilita que la energía se enfoque mucho mejor, tanto en cuanto a productividad (la creatividad a chorros puede ser como un caballo desbocado, e incluso una herramienta de autosabotaje) como en el plano emocional (realización personal y mantenimiento de la cultura empresarial).

Fíjate en que en nuestro paradigma de liderazgo emocional y humano, el jefe hace un poco como de padre del equipo: acompaña y da herramientas para que sus miembros se descubran y sean fuertes. Quédate con esta metáfora: imagina a un padre y un hijo andando juntos por la calle, de lado. De golpe, se oye un ruido, el peque tiene miedo y le da la mano a su papá para sentirse seguro. De algún modo, la función del jefe es esta: no se trata de dar la mano de manera anticipada, condicionando una situación o imponiendo, sino tenderla y estar ahí para cuando los demás necesiten agarrarla, permitiendo su propio ritmo y evolución. Si el padre actuara desde el miedo, podría llegar a condicionar la actitud del peque, que lo haría —a pesar de intentarlo ayudar— egoístamente o en plan víctima.

Por todo eso es importante que el jefe confíe en sí mismo y el equipo también, porque ha decidido seguirlo de manera voluntaria. Por lo tanto, tender a compartir toooodos los pasos de la empresa con el grupo buscando el consenso puede ser muy complicado.

Y todo esto también es lo que me ha llevado a replantearme muchísimas cosas durante esta década. A trabajarme, a sentirme cómoda en mi piel y a decidir qué tipo de jefa quiero ser.

El estilo de liderazgo que tiene cada uno determina también el tipo de crecimiento de una empresa. En mi caso, yo no quiero crecer de cualquier modo y no quiero que haya un coste emocional heavy en el camino. Por eso elijo crecer a través de la optimización y de la mejora, y trabajar junto a gente del territorio que cobra lo que se merece. Es una evolución muy biológica, desde dentro.

Porque para mí es importante estar presente y accesible, compartir: es la única manera de saber si las cosas están realmente bien y poder palpar nuestra salud como equipo, mientras se escucha incluso aquello que no se dice. No puedo encerrarme todo el santo día en mi despacho como si fuera una cueva, porque mi labor es escuchar, facilitar la comunicación, responder dudas. Así es como detecto la importancia de hacer una pausa cuando alguien no está bien, permitirnos celebrar el día a día tomando un café juntos o echando unas risas por WhatsApp.

Porque están los jefes que solo miran hacia fuera (marcar paquete en plan «mira que buenos que somos» y enseñar cifras de facturación en congresos y medios de comunicación, construyéndose una pedazo de marca personal) y están los jefes que sobre todo miran hacia dentro, que se preocupan por su gente y cómo está, que tienen clara una cultura empresarial y una manera de hacer, que establecen sistemas y procesos, que fichan y acompañan, y que no solo miden las cifras de facturación, sino también las del clima laboral a través de encuestas, focus groups o softwares específicos.

Yo quiero que mi equipo me sienta cerca cuando me necesite (aunque esto no significa necesariamente tener que hablar con ellos cada día). Quiero acompañar a sus miembros (como ellos hacen conmigo). Quiero que vean que tengo en cuenta sus preocupaciones. Quiero que haya un vínculo entre el avance de la empresa y su realización, valores y anhelos.

Porque los miembros de mi equipo no son robots, no son números que trabajan para hacer realidad mi sueño. Son personas que suman, compañeros de vida. Y quiero facilitar que se sientan satisfechas, y eso pasa por hacerlas sentir útiles y escuchadas (e incluso comprendidas, porque cuando hay comprensión bajan las resistencias y dejamos de estar a la defensiva en situaciones con posiciones dispares). Quiero que puedan crecer. Quiero cultivar y regar las relaciones.

La figura del jefe según «una millennial»

Llevo toda la semana de viajes, para arriba y para abajo, dando conferencias para ejecutivos de empresas con una media de edad de cuarenta para arriba. Su gran reto, dicen, es retener el talento y renovar la motivación y la pasión de sus equipos. Han oído hablar de mi empresa y quieren que les cuente cómo lo hacemos nosotros. Al conversar con ellos, tengo la sensación de que les peta el cerebro. O que mis palabras les sacuden. O que estoy levantando alfombras históricas que nadie antes había tocado.

Porque «retener», eso de retener... ¡es que no podemos retener nada en esta vida! Y menos ahora, con el job jumping que te comentaba unas páginas atrás. Por mucho dinero que prometas, por muchos futbolines o similar que intentes poner dentro de tu edificio para hacerte el moderno, eso no cambia nada, solo limpias la cara. En realidad, continúas siendo el de siempre, si controlas las entradas y las salidas de todo el mundo y no les permites ni teletrabajar un día a la semana. Sigues siendo un estirado con traje que tiene la nómina más alta de todas y, además, miras a los demás por encima del hombro creyendo que tienen que aprender de ti. ¿En serio los vas a «retener» así? Empieza por bajar al barro, por vivir lo que ellos viven, y te darás cuenta de que no sabes más que ellos y de que todo lo que podemos hacer en esta vida es inspirarnos mutuamente.

«Oh, es que tú eres millennial, has viajado mucho, y nos estás planteando aquí algo muy radical.» No, no, el problema no es mi mirada millennial. El problema aquí es que quieres un negocio moderno, con nuevas tecnologías y redes sociales, pero manteniendo el sistema jerárquico de toda la vida. Quieres seguir diciendo a la gente cómo tiene que hacer las cosas y tú sentirte superior a todos. Y eso pasa en todos los ámbitos de nuestra vida: hay gente que se siente superior por llevar determinado móvil o coche, o por consumir más productos ecológicos que otros... ¡Vive y deja vivir, leñe!

Entonces les cuento que llevo años investigando y analizando toda esta situación. Que no se dejen engañar por mi sonrisa y juventud, porque la menda lleva muchísimas horas de vuelo lidiando con estos temas. Soy una «científica» de lo mío, y se lo demuestro exponiendo mis teorías y predicciones avaladas sobre un montón de estudios y evidencias empíricas.

Acto seguido, los invito a la cafetería para ver cómo actúan cuando están relajados. Y noto tantas diferencias entre los que dicen «¡un café!» o los que dicen «cuando puedas, sin prisas, ponme un café, por favor».

Y entre tazas sigue el debate. Y les doy la razón cuando me dicen que hace falta flexibilidad, pero después no tienen en cuenta la rapidez que se necesita para hacer todos estos cambios. De lo contrario, Uber va a seguir comiéndose el sector del transporte y Airbnb, el de la hostelería, porque los que ya había, los de toda la vida, no supieron ir lo suficientemente rápido innovando. No las vieron venir. Se quedaron quietos.

Y me lanzan un «en lo teórico, hemos aprendido que no hay cambio sin conflicto». Y esta afirmación me la desgranan en las diferentes fases que está viviendo su organización, su realidad física-social-emocional, empezando por un proceso de negación, aceptación y asimilación, y siguiendo por una etapa de comparación social. Colega, con cariño, ¡deja de teorizar y ponte las pilas o te pillará el toro!

Y me cuentan que ya han aprendido a escuchar a su gente y a motivarla, porque les delegan las tareas en función de su personalidad:

• Al perfeccionista-evaluador-crítico le responden a su porqué.

• Al escuchador-sistemático-tozudo, le justifican el cómo.

• A la gente inquieta-directa-impaciente, les cuentan el para qué de la visión y las tareas.

• Y al comunicativo-optimista-hablador intentan encontrarle un contexto humano para que pueda desarrollar su necesidad de «con quién».

Pero no se dan cuenta de que con esto no es suficiente. ¿Dónde están los sueños de los empleados? ¿Cuándo tendrá tiempo el jefe para estar con ellos y escucharlos? Porque quizás ese empleado lo que necesita en realidad es un año sabático, o tal vez quiera aprender cosas nuevas que ahí no está adquiriendo porque todo es rígido y compartimentado. Ya no se trata de poder o de dinero... El mundo (¡menos mal!) empieza a moverse con otra energía. Cada vez somos más los que nos hemos dado cuenta de que, cuando nos muramos, nadie mirará nuestra cuenta bancaria...

En definitiva, es un cambio muy profundo y desde dentro que solo puede entender el que se lo cree. Lo que desarrollo en mis conferencias y libros es ese debate que tenía en mi interior cuando era joven: en casa me hablaban de igualdad entre las personas y en el trabajo me encontraba jerarquías; en mi familia me hablaban de intangibles como el amor, y en la empresa, solo de números y resultados. Y es que en muchas compañías aún no se dan cuenta de que podemos medir un día con segundos, minutos, horas... o podemos medirlo por cafés y abrazos. Porque hay otras maneras de ver la vida. Y eso no es un rollo solo de millennials.

«Daños colaterales» de ser jefe

Como habrás visto, ser jefe no es la panacea. No somos superhéroes, ni invencibles... ni tampoco capullines por definición.

Hay aspectos durillos de ser jefe. Aquí desgrano algunos:

1. La responsabilidad.

2. La soledad en momentos rompedores.

3. La visibilidad y su gestión.

4. Las capas de cebolla de los miedos.

LA RESPONSABILIDAD

Un buen día decidí buscar en Google «desventajas de ser jefe» y vi que lo que más le pesaba a la gente era la responsabilidad. Me quedé alucinada. Porque para mí no es un peso, sino que es un «cuidar» innato del ser adultos, incluso un regalo y una oportunidad.

Así que extraje algunas de las afirmaciones que hacía la gente para ver qué había de cierto en ellas, porque a menudo las cosas son más grandes en nuestra mente que en la vida real.

• «El jefe tiene que estar constantemente formándose.» Pero ¿es que hay algún profesional que dé importancia a sus clientes y a su carrera que no esté siempre al día? Y más hoy en día, tal y como están las cosas. No me extraña que como contraargumento y ventaja de ser líder digan a menudo: «Tiene un mayor estatus social y laboral». Qué visión más clasista y poco inclusiva. Hay jefes que somos personas supernormales, porque así lo queremos y decidimos, a conciencia.

• «El jefe tiene que asumir riesgos.» Ah, ¿y los demás no? ¿El resto de los trabajadores tienen un trabajo plácido y fácil que nunca evoluciona? ¿No viven con la incertidumbre del mañana también ellos? Come on!

• «Sus errores pueden hacer quebrar la empresa.» A ver..., pero ¿esto no afecta por igual a cualquier miembro de la empresa? Los éxitos y los errores son de todos. El líder es el último responsable y es el que se come el marrón si antes no se ha resuelto, pero no deberíamos llegar a estos extremos si las cosas se han hecho bien.

• «Los miembros de la empresa no tratan al jefe como a los demás; a veces incluso le miran como una persona lejana.» Ja, ja, ja, ja. ¡Por favor! Esta idea está asociada a un liderazgo totalmente caduco y autoritario. ¡Ojalá podamos eliminarlo de nuestro imaginario algún día!

Te podría contar mil y una anécdotas para demostrarte que no tiene por qué ser así si uno no quiere. Por ejemplo, en algunos viajes he dormido en la misma cama que mis compañeras en plan fiesta de pijamas. O cuando ellas van de compras, si ven cosas turquesas (anillos, pendientes...), me las compran para que vista con nuestros colores corporativos. ¡Somos amigas! Simplemente, yo dirijo la empresa, pero no soy ni mejor ni peor como persona, ni estoy por encima o por debajo de ellas.

• «En muchas ocasiones, la imagen del jefe es la del vago que trabaja media hora al día y llega tarde a la empresa.» Yo pienso que el jefe debe predicar con el ejemplo. Y si él puede tener calidad de vida, su equipo también.

En mi caso, tengo compartida la agenda con mi equipo, así pueden ver dónde estoy y si estoy localizable, cuándo es mejor reunirnos, si debemos aliviar el timing para que no vaya tan cansada... No hay secretos. Saben de sobra todo lo que aporto y hago. Y son ellos los primeros que procuran por mi descanso, porque saben que sin ideas innovadoras perdemos parte de nuestro ADN. La clave, como en todo, está en la naturalidad y en la transparencia, en consensuar con mi gente mis tareas, hasta dónde asumo..., vaya, mis roles, para que todos nos movamos dentro del mismo marco de referencia.

LA SOLEDAD EN MOMENTOS ROMPEDORES

Soy una persona disfrutona. Por eso, muy a menudo, a la hora de comer, aprovecho para quedar con amigos, colegas de profesión... y ponernos al día.

Hoy nos hemos escapado con Jordi, emprendedor como yo, al restaurante mexicano del casco antiguo:

—¿Sabes?, estoy buscando trabajo fijo en alguna empresa —me cuenta.

—¡¿Qué?!

—Sí, sí... Será algo temporal, haré un parón como freelance para seguir aprendiendo. Porque, ¿sabes?, a ratos me siento estancado. Quiero formar equipo y no hay manera. ¡Me siento solo! Y sin ayuda no puedo crecer.

—Te entiendo, Jordi. Cuesta mucho encontrar el equipo adecuado, más de lo que la gente cree.

—Mira, tengo una chica joven que trabaja para mí, una crack. Tenía mil planes para hacer crecer la empresa juntos, como socios. Pero cuando se los conté, se quedó igual, ni se inmutó. ¡Con la ilusión que a mí me hacía compartirle mis sueños empresariales! Dice que busca tranquilidad, estabilidad, una rutina... y ¡solo tiene veinticinco años! Yo no soy así, me gusta tener retos, seguir aprendiendo. Y eso no es incompatible con tener familia o con tener calidad de vida. ¡Tú misma eres el ejemplo!

Entiendo a Jordi. Lo entiendo y mucho. Es como yo, le encanta hablar de su pasión y de cómo lo que hace puede ayudar a tantísimas personas. Tiene trempera, como decimos en catalán. Pero no, no todo el mundo es igual.

Cuando tienes personas a tu cargo, hay épocas en las que puedes sentirte muy solo, especialmente en épocas de estrategización (el mánager tiene la visión puesta en el largo plazo) o cuando tienes que tomar decisiones quizá no comprendidas por parte del equipo o con un alto grado de emocionalidad (los ERO por ejemplo), pero que tú ves muy claras y necesarias.

¿Qué hacer para no venirse abajo? Yo me abrazo fuerte (metafóricamente hablando, claro, que mis bracitos de renacuaja no dan pa tanto) y recuerdo por qué decidí emprender y formar equipo. Evocar mi porqué (disfrutar de mi trabajo con personas «de las que se dan desde dentro») es un chute de coraje y motivación tremendo.

Cuando te sientes solo, o cuando llevas épocas intensas de narices, ser jefe puede ser tan pesado como la vuelta de un viaje internacional superlargo: llevas un montón de horas despierto, esperando en el aeropuerto y haciendo escalas, y cuando tu último vuelo aterriza... sabes que aún no se ha acabado: queda el autobús hasta la terminal, la recogida de maletas, ir al aparcamiento y conducir otra hora más.

Pero tanto el viaje de vuelta como ser jefe compensan, y mucho. Porque en la vida hay ciertos peajes emocionales que nos permiten crecer a otro nivel. Según nuestros valores, determinaremos cuáles estamos dispuestos a pagar (hasta dónde queremos llegar y hasta dónde no). Yo misma tomo muchas decisiones empresariales teniendo en cuenta el coste emocional y el desgaste o la desmotivación que supondrán para mí o para el equipo. A veces, un peaje puedes pagarlo temporalmente, pero cuando se alarga en el tiempo, la situación puede acabar dañándonos.

¡Ups! Un segundo, que me acaba de sonar el WhatsApp. Es Gemma, una de las personas más veteranas de mi equipo (ahora mismo debe llevar unos nueve años con nosotros). Ella, además de colaborar con nosotros, dirige su propia empresa (¿sabías que la mayoría de los emprendedores son multiapasionados?).

El caso de Gemma no es excepcional: la mayoría de los miembros de mi equipo son emprendedores también de su propio proyecto, y dentro de Txell Costa® Group asumen más o menos trabajo según su disponibilidad. Ojo, que no hablo aquí de falsos autónomos, autónomos dependientes ni nada por el estilo, sino que hablo de autónomos compartiendo proyectos. Es algo superenriquecedor, porque podemos colaborar juntos, presentarnos mutuamente a clientes y darnos muchísimo apoyo, ya que piensan y ven las cosas como empresarios. Es el llamado «intraemprendimiento». Y la verdad es que esto de «pensar como un empresario» lo hace todo muchísimo más fluido. A la hora de tomar decisiones y de hablar de números o de inversiones, por ejemplo, enseguida nos ponemos de acuerdo.

Discúlpame; voy a leer qué me dice:

—¡Flor de loto!, ¿qué haces? —me pregunta Gemma por mensaje.

—Estoy con el libro. ¿Y tú?

—Hoy de panching. Porque la semana que viene tengo un curro en mi empresa que no podré ni respirar.

—Pero ¿sonríes fuerte? —le pregunto.

—Procuro, procuro, ja, ja, ja, ja —me responde, tan risueña como siempre.

—Cuando pases esta montaña de trabajo, quedamos un día y revisamos tu modelo de negocio —le propongo. Con Gemma a menudo nos ayudamos mutuamente en nuestras empresas.

—Sí, porfa. Cada vez más veo eso que dices de que no podemos vender tiempo a cambio de dinero. ¡El tiempo de un autónomo vale muchísimo dinero!

—Estate tranquila —la calmo—. Lo que estás haciendo estos primeros años es hacerte un nombre y demostrar lo que vales. Pasito a pasito...

—Sí, tengo la sensación de que ya se nos empieza a conocer en el sector y que la gente habla de nosotros. Se dan cuenta de que hacemos las cosas distinto.

—¡Esto es genial, peque!

—Pero no te escribía para hablar de trabajo —continúa Gemma—. A finales de año iré menos a tope y podríamos hacer una escapada juntas. ¿Quedamos la semana que viene para fijar fechas y destino?

—¡Sííííí! Tenemos que vernos y ponernos al día, porque tengo novedades. ¿Sabes que Txell Costa® Group va a tener una sección fija en la radio hablando de marketing?

—¡Qué heavy! ¡Será brutal en cuanto a visibilidad! —la veo incluso más emocionada que yo—. ¿Ya tienes pensado cómo la vas a enfocar?

—Será una muy buena oportunidad para demostrar que hay otras maneras de vender más éticas y generosas, que empiezan por dar. Que, por ejemplo, el email marketing no tiene por qué ser spam, sino que puede contener información muy nutritiva y jugosa para el que lo recibe.

—¡Suena bien!

Qué guay tener a gente que te comprende y ver cómo todos nos vamos haciendo grandes en el mundo empresarial, y aplicamos lo que hemos aprendido juntos: compañerismo, calidad de vida, visión de futuro... ¡Estoy tan orgullosa y agradecida de tenerlos cerca!

¿Quién dijo soledad cuando podemos tener varios líderes dentro de la empresa?

LA VISIBILIDAD Y SU GESTIÓN

No solo ha cambiado la comunicación dentro de las empresas, sino también la comunicación hacia fuera. Hace años, las pequeñas y medianas empresas eran más asépticas que un quirófano: apenas había competencia (ahora cualquier cosa que robe la atención de nuestra gente es competencia, incluso Netflix) y el argumentario de ventas estaba cero trabajado («Compra melocotones, nena»).

Actualmente, todo es distinto. El mercado está saturado y el consumidor está mucho más informado y es más crítico; además, con la llegada de internet no solo es cliente, sino también productor de información, porque deja comentarios y opiniones allí por donde pasa. Fíjate qué curioso: es como si el poder se descentralizara y democratizara, y en esta nueva mentalidad todo se equilibrara y empoderara por el camino a quien hasta ahora no había tenido voz: trabajadores, clientes, etcétera.

Así ha sido cómo las empresas han visto la importancia de profesionalizar su comunicación y marketing, y le han dedicado un 20 % del tiempo y han hecho estudios de mercado teniendo en cuenta (también) el retrato emocional y comunicativo de los clientes potenciales, y han buscado no solo la venta, sino también la experiencia de usuario. No en vano, quieren establecer relaciones perdurables con los clientes, pues un cliente fidelizado es seis veces más económico que uno nuevo.

De aquí que ya no se hable de características («Crema de 120 mililitros»), sino de beneficios y resultados («Esta crema hará que estés tan guapa como el día en el que te casaste»). O que en esta compra emocional y simbólica desempeñen un papel muy importante otros iguales que nos digan lo bueno que es un producto; así es como se ha producido el boom de los influencers y de las marcas con una cara visible delante (marca personal frente a marca comercial).

En consecuencia, muchos CEO se han convertido en la cara visible de sus empresas, y han encarnado la personalidad de la marca y materializado el «mito» que esta representa (esa historia de superación, esa filosofía de vida, ese significado que hay detrás y que es el que remueve a la gente). Pienso, por ejemplo, en Elon Musk (cofundador de PayPal y Tesla), en Richard Branson (de Virgin Group) o en Steve Jobs (de Apple). Como resultado, los consumidores van mucho más allá y se vuelven fans de las empresas y prescriptores, porque viven un sentimiento de identificación.

En una versión muchísimo más reducida, este es también mi caso. Empecé sola, manteniendo el nombre con el que me «bautizaron» en el mundo de la radio («Txell Costa») y poco a poco me fui rodeando de un equipo. Pero llegó un punto en el que la empresa creció y también tuvo que hacerlo la marca para adaptarse y gestionar correctamente las expectativas. De lo contrario, la gente continuaría llamando, esperando encontrarme al otro lado del teléfono, o supondría unas tarifas propias de un freelance.

Después de un largo proceso con mis compañeros, que duró varios años, hicimos un rebranding (cambio de marca) completo para relanzarnos al mercado como Txell Costa® Group:

• Incluimos el copyright (®) porque somos una marca registrada y queremos garantizar la calidad de lo que se asocia a nuestra marca.

• Mantuvimos el uso de la marca personal Txell Costa porque el tipo de clientes que tenemos valora la cercanía, y porque para nosotros es más fácil demostrar de este modo nuestros ideales, personalidad y valores como empresa. Además, desde el punto de vista comunicativo, nos es práctico tener un portavoz único que es el que aparece en los medios de comunicación y en los directos de las redes sociales.

Optamos por un tipo de comunicación natural, humano y basado en nuestro propio relato. Como cuando Steve Jobs se subía al escenario en persona para contar los nuevos lanzamientos de su empresa en vez de delegar la tarea en otro.

• El concepto Group materializa nuestra dimensión como equipo, denota cierta estructura.

Además, este cambio de nombre se acompañó de todo un proceso de renovación de la imagen gráfica, porque ya no nos sentíamos identificados con la tipografía y los colores anteriores.

De alguno modo, lo que quiero mostrarte es que, hoy en día, todos somos una marca, porque todos somos susceptibles de ser buscados en Google, así que debemos tener en cuenta si lo que aparece ahí nos representa y nos acerca al trabajo de nuestros sueños (a los clientes que tú quieres si eres un trabajador por cuenta propia). Pero ojo, porque esta visibilidad no tiene por qué traducirse en fama. Evidentemente, sé que la gente me busca en Google y alguna vez me reconoce por la calle, pero de ahí a ser famosa hay un buen trecho. Para mí, la fama no es un objetivo, sino más bien un peaje, algo colateral por el hecho de estar trabajando bajo mi marca personal. Todas las empresas necesitan un plan de visibilidad, así que parte de mi rol profesional es hacer de portavoz y aparecer en medios de comunicación, dar charlas como la TEDx, hacer conexiones en directo a través de las redes sociales, etcétera. La fama nunca ha sido el objetivo en sí, como tampoco lo han sido los premios o reconocimientos; nuestra estrella polar ha sido siempre ayudar a la gente y poder vivir de ello.

Y sé de lo que hablo, porque lo he vivido en mis propias carnes: hace unos años me hicieron una entrevista en el periódico que se hizo viral en varios países. Recibimos tantísimos emails, currículums, mensajes... que la situación nos alteró en todos los ámbitos. No sabíamos cómo digerir tanta notoriedad de golpe, no estábamos acostumbrados a recibir tantos inputs externos y, en mi caso, estaba preocupada por mis seres queridos y cómo les afectaría lo que dijeran de mí.

Los primeros días intentamos responderlo todo, uno a uno, como siempre habíamos hecho al recibir cualquier correo, mensaje o currículum (no me gustan las empresas fantasma, que hacen como si no hubiera nadie detrás). Pero a partir de aquí, por el bien de todos (y porque recibíamos miles de mensajes cada semana), decidimos implementar algunas respuestas automáticas para filtrar, con todo el cariño posible. Acostumbrada a ser doña transparencia y a pensar que en esta vida todo el mundo merece una respuesta, tuve que evolucionar y aprender a poner límites, porque nuestra energía y tiempo son limitados.

A pesar de que llegaron muchas felicitaciones (y regalos, y piropos de lo más original: «¡Ojalá pudiéramos clonarte!»), también recibimos críticas, aunque se pueden contar con los dedos de una mano las que llegaron directamente a nuestras propias plataformas.

Moraleja: los «subidones» descentran si no están dentro de tus prioridades y anhelos. La fama puede ser un viaje emocional que se te lleve a Cuenca, porque tú no eres ni tus fracasos ni tus éxitos, ni tan siquiera te pertenecen (¡hola, ego!).

Espera un segundo, que mi pareja me acaba de traer unas patatas chips... Mmmm. No es algo que coma habitualmente, pero cuando lo hago, es como que me cuesta parar. De hecho, hay estudios que dicen que la comida crujiente tiene un punto adictivo... Y tiene narices, porque no tienen nada de nutritivas y, en realidad, tampoco sacian. Hay algunos líderes a los que les pasa lo mismo que a mí con estas patatas: están enganchados a ser el centro de atención, a ser los protagonistas de todo lo que pasa... cuando en realidad esto no aporta nada de valor a sus negocios. Quieren más visibilidad, más reconocimiento, más seguidores, son insaciables y buscan constantemente nuevas técnicas y estrategias, y se agotan sin conseguir resultados. Yo les recomendaría que dejen las acciones-patata chip y se centren en crear espacio para las cosas fundamentales y estratégicas que realmente marcan la diferencia y aportan influencia: el entusiasmo, la bondad, la concentración, la apertura y la calma.

Muchas veces me preguntan: «¿Y cómo has conseguido la influencia y autoridad social que tienes?». Pues el único secreto es intentar ser persona. He intentado ser siempre buena persona, también en mi trabajo; he conocido a gente, creado conexiones reales y aportado valor. Empecé dando charlas gratuitas y ofreciendo servicios gratuitos a profesionales y entidades sin ánimo de lucro, haciendo secciones no remuneradas en medios de comunicación, etcétera. Incluso en internet, cuando preparo contenido para las redes sociales, hago lo mismo que haría presencialmente: acercarme y conectar con cada una de esas personas, porque no son un número, sino que cada una tiene sus propias historias. E intento aportarles algo, hacer que me sientan. Porque la gran mayoría de ellas no son conscientes de su gran potencial y brillo, y quiero devolvérselo con mi mirada y palabras para que puedan reconectar con su líder interno.

Cuando intentas hacer las cosas así, de corazón, sentidas, ¡la vida te da tantísimo de vuelta! Precisamente, mientras te estoy escribiendo estas palabras, a tiempo real hay amigos, familiares y seguidores leyéndome para ayudarme a que este libro te llegue de la mejor manera posible: Aida, clienta (igual que Inés, a quien solo conozco por Skype), me ayuda a relativizar mis afirmaciones grandilocuentes; Natalia lee a la velocidad del rayo igual que Marta para darme su visión; María y Neus me regalan su dulzura crítica; Estel me da sus aportes estilísticos; Carla, Ester y Pat me calman con su sola presencia; Olga, con la que solo nos conocemos online, pero que me ha ayudado a tener tanto tanto tanto los pies en el suelo; Narcís, Cesc, Ari... a quienes tengo tan presentes con las reflexiones que me hacen a diario, etcétera. Todo este apoyo, este ecosistema emocional e intelectual, es resultado de este liderazgo individual y horizontal.

Y es que en nuestra visibilidad como empresa ha sido vital el boca a boca de los seguidores, clientes y colaboradores. Yo sola hubiese llegado a un techo de cristal, pero ellos me han ayudado a ir mucho más lejos. De aquí que entren en juego:

• La función comunicativa de mis trabajadores y colaboradores, ya que ellos actúan como embajadores de marca (employee advocacy). Son a la vez mis seguidores (me acompañan y confían en mí) y mis microinfluencers (su visibilidad es limitada, pero tiene un alto impacto).

• Y la imagen de la propia compañía (employer branding) para atraer talento.

Y no, en nuestro caso, la comunicación online no ha sido el motor de todo, sino un amplificador, porque si la visibilidad por visibilidad no es nuestro propósito, tampoco lo es el tener seguidores sin más. Lo realmente importante es tener una comunidad fiel que se movilice al proponerle algo (por ejemplo, cuando la empresa lanza algo al mercado).

Otro tema, y algo en lo que pongo mucha conciencia, es en cuidar sin saturar a nuestra comunidad, que nos acompaña hace más de diez años. Esto implica, por un lado, seguir escuchándola para evolucionar con ella. Pero también medir muy bien nuestra colaboración con otras empresas, la presencia en medios y eventos, qué contenido lleva mi cara y cuál no, la visibilidad de mi equipo para empoderarlos frente a los seguidores... Intentamos no aburrir ni devaluar o frivolizar nuestra marca. Además, tengo claro que mi cara no es mi empresa, yo no soy mi empresa, y esto no va de mí, sino que va de nuestra personalidad como equipo (de la que soy en gran parte creadora, no digo que no, pero no la única), de cómo hacemos sentir a la gente y del estilo tan particular que tenemos de hacer negocios. Es ahí donde radica gran parte del éxito.

Hay teóricos que afirman que el liderazgo no está vinculado al carisma y afirman que los políticos Eisenhower, George Marshall y Harry Truman, que eran líderes muy eficaces, no lo tenían. Pero yo lo dudo: los líderes remueven, incluso sin palabras, y para mí eso es carisma, algo que todos llevamos dentro si lo permitimos salir.

Y sí, la vulnerabilidad y la autenticidad son un temazo.

Voy a contarte un ejemplo muy personal. Durante los primeros años no me permitía ser yo al cien por cien en público, por si no gustaba. Y no contaba mis viajes por si parecía ostentoso o restaba profesionalidad (viajo un montón a lo largo del año, es una de mis grandes pasiones). Ni tampoco conté mis problemas de salud, por si mis clientes pensaban que era una debilucha poco productiva (¡la de mierdas que podemos llegar a decirnos a nosotros mismos!). Pero hubo un momento en el que me vi con fuerzas para decir basta. Y no por mí, sino porque seguir callando perjudicaba a un montón de personas que podían estar en la misma situación.

Justo en aquel entonces, el Parlamento de Cataluña me eligió para hacer un discurso hablando de mi trayectoria el Día de la Mujer. Escribí mi intervención en diez minutos (lo puedes recuperar en YouTube si quieres). Fue el texto más fácil de mi vida. Porque lo hice sin filtros, de corazón. Así fue como, delante de todos los políticos y de centenares de asistentes, hice público que tengo endometriosis en un estado muy avanzado, con la finalidad de visibilizar esta enfermedad (es tan desconocida que incluso hay médicos que desconocen sus síntomas) y de pedir más apoyo e investigación. La respuesta fue extraordinaria. Sin palabras. Aún a día de hoy.

Esta es de las pocas cosas personales que he compartido públicamente, a pesar de que nuestra personalidad de marca es muy cercana y amigable. Porque quiero dar a mi gente (pareja, padres...) la intimidad que se merecen y que han elegido, y no quiero que sean un «daño colateral» de mi trabajo. He elegido compartir mi manera de ver la vida con mis seguidores para inspirarles, pero sin entrar en detalles que no son necesarios ni aportan valor.

En los contenidos online he optado por ser yo, natural, con fotografías hechas la gran mayoría por mí misma, sin filtros ni postureo. También he elegido continuar escribiendo yo misma nuestros textos (el famoso copywriting) para no perder la esencia, y mi equipo los pone bonitos y se encarga de la mayoría de los mensajes.

Y todo esto lo hago así por coherencia: si defendemos las empresas de verdad, éticas, que consiguen resultados reales y no pelotazos de un día para el otro..., si abogo por la sinceridad empresarial..., nosotros también debemos ser de verdad.

En este modo tan mío de comunicar, incluso me he emocionado algunas veces en conexiones en directo, como la última vez que me operaron y entré a despedirme de los seguidores porque no me verían durante varias semanas. Solo puedo decir que estoy hiperagradecida por la comunidad que tenemos, fiel y educadísima.

¿Por qué te cuento todo esto? Porque, independientemente de en lo que trabajes, ser líder no va de ser perfecto, sino de ser real y ayudar a que también lo sea un poquito más el mundo. Comparte quién eres hasta donde quieras. No tengas la sensación de estar acallando partes importantes de ti. Sácate presión y no tengas miedo de decir lo que realmente quieres decir. No sé si te habrá pasado alguna vez, pero hay días en los que te curras mogollón una actualización en redes sociales y después... cri cri cri, suenan los grillos. En cambio, haces una publicación que consideras sencilla y ¡bum!, lo petas. ¿Por qué? Porque cuando menos pensamos las cosas, las filtramos, las «cocinamos»... más auténticos somos.

Da espacio a tus palabras e ideas

Cuando hace años empecé a escribir el blog que aún a día de hoy aparece en la web de la empresa, lo hacía como si llevara una pajarita anudada al cuello, rígida a más no poder, como si estuviera haciendo una tesis doctoral, demostrando con palabras raras todo lo que sabía, justificándome. Ahora escribo tal y como me sale, con la única voluntad de compartir, no de demostrar nada a nadie. Pero aún hay más: cuando empecé a escribir, pensaba que nadie me leía... y ¡años después aún me escriben lectores que gané entonces! No sabes el poder que tienen tus palabras e ideas, baby, ni te lo imaginas, aunque nadie te lo diga. Y a veces no somos conscientes de la utilidad o del valor de nuestras palabras.

Y sí, esta visibilidad y transparencia también conlleva asumir los errores. Porque se atrapa antes a un mentiroso que a un cojo... y con internet todo corre como la pólvora. Querido líder, avánzate y da tú las malas noticias, asumiendo un sincero mea culpa, porque te mostrarás como alguien de confianza y honesto.

PELAR LAS CAPAS DE LA CEBOLLA

«¿Cebolla?, ¿qué cebolla?», quizá te estés preguntando ahora.

Verás, tengo la sensación de que con los años voy ganando libertad, como si fuera pelando capas y capas de una cebolla y ello me llevara a encontrarme conmigo misma. Capas con forma de miedo, de frenos mentales, de creencias limitantes... porque, ¡oh, man, nuestra cabeza puede llegar a sonar muy convincente!

Cuando miro atrás y veo la de capas que he pelado de «mi cebolla», me doy cuenta de cómo me he ido descubriendo y reconociendo como líder. Supongo que se trata de un proceso similar para muchos de nosotros.

Primera capa: conócete y encuentra tu lugar

Recuerdo esta etapa como un juego de pistas: encuentra tu vocación, después encuentra el tipo de empresas en las que podrías encajar, después consigue que te den una oportunidad... Encuentra, encuentra, encuentra... me decía a mí misma.

Pero por mucho que buscara, nunca acababan de encajar todas las piezas, nunca me sentía realizada al cien por cien. Hasta que me di cuenta de que no había entendido bien las reglas del juego: la búsqueda no tenía que ser hacia fuera, sino hacia dentro. El tipo de trabajos que había buscado hasta entonces no eran para mí. Así que me escuché, dejé de disimular quién era y me permití la licencia de hacer las cosas distintas, a mi manera, algo que no había practicado hasta entonces en esta sociedad de personas clonadas.

Segunda capa: tertulianos a pie de calle

Cuando me di cuenta de que mi manera de ser podía ser mucho más útil siendo autónoma que trabajando por cuenta ajena, me encontré con otros retos. Y es que a medida que tenía más visibilidad (conferencias con centenares de personas, seguidores en redes, etcétera), me encontraba con más y más inputs:

• En la primera fila de cada auditorio siempre había un señor de unos sesenta años que levantaba la mano, sacaba una frase de contexto y me decía: «¡Pues yo no estoy de acuerdo!». Y allí tenía que sacar mi arsenal de premios, cifras relativas a mis casos de éxito, libros y otras marcadas de paquete. Nunca en la vida había visto al público llevando la contraria a un conferenciante, que por algo existe la libertad de cátedra..., pero también es verdad que en la vida real (sí, en internet) apenas había escuchado oradoras mujeres de treinta años.

• O se me acercaba una mujer, movía el dedo índice como gesticulando que no y me soltaba: «Todo esto lo has conseguido porque no tienes hijos». ¡Señora! Con cariño, pero ¿qué sabrá usted de mi vida privada y de por qué tengo hijos o no?

• O la gente, en vez de pensar «ostras, esta chica me remueve cosas, me hace de espejo, aquí tengo cositas no resueltas» («lo que me choca, me checa», como dicen en Latinoamérica), empezaba a evaluar mi ropa, mi pelo, mi físico... A ver, me contratan para contar y compartir mi verdad, no soy ni top model ni nada por el estilo. Además, que yo sepa, nadie ha valorado nunca el pelazo de Fleming o Tesla, ¿no? Entonces, ¿por qué a una profesora universitaria como yo sí?

Si miro hacia atrás, la película que veo en mi mente es de escasa luminosidad. Recuerdo ir a negociaciones y que los interlocutores se dirigieran directamente a mis compañeros hombres en vez de a mí (pensando automáticamente que ellos eran los jefes y no yo). O cuando salí en el periódico como caso de éxito y los comentarios más habituales fueron: «Durará dos telediarios» o «¿Quién será su marido o padre?». ¿Tan complicado es alegrarse de la felicidad ajena? ¡El éxito no tiene nada de malo! Abrazarlo es bueno y no provoca estreñimiento.

Estas voces me condicionaron durante años. Las escuchaba y permitía que me movieran como un balancín. Tanto que durante años, por inseguridad, me oculté debajo de jerséis de cuello vuelto e indumentaria completamente negra para que mi cuerpo de miniBeyoncé pasara desapercibido. Mis ideas llamaban tanto la atención que intentaba ser físicamente invisible. Pero no era yo, me estaba adaptando (y ocultando) para cuadrar con lo que otros creían que debía ser (con el peligro de perder el contacto con la plenitud de lo que realmente soy).

Afortunadamente, con el tiempo te das cuenta de que ser quien no eres es insostenible mental y emocionalmente y, además, estás privando a los proyectos y a las personas de lo mejor de ti y de lo que te hace una persona única. Cuando vuelves a ti y sientes tu plena soberanía, entonces puedes realmente liderar(te).

Y hay algo que quiero compartir contigo: todas estas ideas no eran mías, no me pertenecían, fui yo la que les di crédito. Te recomiendo que no dediques ni un minuto de tu energía a este tipo de opiniones que no tienen nada de constructivo ni ninguna utilidad (solo las críticas constructivas son las que te aportan sugerencias positivas para alcanzar tus objetivos); no te pierdas en medio de la opinión ajena. Mantén tu porqué o para qué claro: en mi caso, yo quiero ayudar a cuanta más gente mejor para que pueda ser feliz trabajando como lo soy yo, para que también encuentren en su carrera profesional una manera de mejorar como personas. El impacto que puedes tener en el mundo es mucho más importante que el qué dirá la gente.

Así que poco a poco he ido aprendiendo a poner límites (la edad también ayuda), porque el feedback gratuito y esta sociedad de libre opinadores puede llegar a ser muy pesadita. Y también he aprendido que cuando algo me incomoda, ahí se esconde una falta de autoestima, un espacio de mi interior que tenía que atender.

Este aprendizaje también me ha ayudado a mejorar la gestión del equipo: quejas, reuniones, etcétera. Por ejemplo, no me conformo con un «a mí esto no me gusta», sino que pido que me diga qué es lo que le gustaría de manera argumentada y razonada.

Tercera capa: tertulianos dentro de casa

Estas opiniones nos afectan más. Son de la gente a la que queremos y que nos aconseja con la mejor de las intenciones. Al final, cualquier opinión contiene, en mayor o menor medida, un juicio («esto está bien/esto no lo está»), por lo que uno mismo debe filtrar si esas palabras le representan o no.

En mi caso, las advertencias de mi gente eran, obviamente, porque mi estilo de liderazgo era totalmente nuevo para ellos:

• «Tienes que imponerte más, eres muy blanda.»

• «Hazles cumplir a rajatabla o se te subirán a la chepa.»

• «Esto del working happy se te girará en contra.»

Sus ideas me han servido mucho para jugar al frontón con ellas y reafirmarme en mi propia piel. Para hacer lo que yo llamo «autocónclaves» o reuniones conmigo misma: «A ver, Txell, ¿estás segura de ir hacia aquí? ¿Te sienta bien?». Porque yo no soy así y apenas me enfado (me tendrías que haber visto el día en que un miembro de mi equipo se dejó el ordenador portátil acabado de comprar en el tren... ¡Respiré tanto para no decir ninguna palabra de más que casi levité! ja, ja, ja, ja, ja). Porque yo no soy la madre de nadie ni tengo que convencer ni regañar a nadie. Ser jefe no implica tomar este rol ni de coña.

Por suerte, la vida va poniendo las cosas en su sitio. Y cuando haces las cosas como te salen de la punta del alma, funcionan.

Cuarta capa: retos como jefa-líder

Cuando mi empresa creció y necesité rodearme de apoyos, llegaron nuevas lecciones. Había miembros del equipo que en vez de aportar sus ideas, nos adoctrinaban a todos en plan: «Escuchadme a mí que yo sé de lo que hablo». O gente que venía como si trabajar conmigo fuera una obligación. O gente que siempre llevaba la contraria a cualquier idea. O gente que no hacía caso de lo que le decía. No era un problema suyo en absoluto.

¿Recuerdas que te comentaba que es importante valorar la emoción desde donde hacemos las cosas? Pues adivina: ¿desde dónde lideraba yo? Desde el miedo a quedarme sola, a no gustar. Y es justo lo que atraía. Eran los espejos de los miedos que tenía. Porque no me sentía bien asumiendo que era jefa y tenía poder, y no integraba mi liderazgo, como si fuera algo malo y tuviera que pedir perdón por haber fundado la empresa, tener visibilidad y ganar dinero con ello.

Quería que mi equipo se mantuviera dentro del proyecto a toda costa, como si mendigara, y eso no era sano, porque forzar nunca es la solución, y porque cuando ya no existe esa admiración mutua y reconocimiento, lo mejor es soltar: ya no existe la búsqueda de la complementariedad, ya no existe eso que hará que seáis leales a pesar de los marrones del día a día. Asociaba las despedidas al fracaso y las vivía con un sentimiento de pérdida brutal, hasta que aprendí que no había nada de lo que arrepentirme y que, en realidad, forma parte del crecimiento y la evolución.

Siempre buscaba el consenso, que me apoyaran, intentaba lograr la validación por mis inseguridades. Y claro, era difícil encontrarla cuando ves las cosas tan distintas: el líder ve las cosas cuando los demás aún no las ven, arriesga e invierte, aunque los demás no lo entiendan, sabe predecir nuevas tendencias, es pionero y va por caminos aún por descubrir, transformando el miedo a lo desconocido en nuevas oportunidades. El líder es el que se anticipa y pone la primera piedra, a pesar de las caras de sorpresa de los demás.

Quinta capa: ahí andamos...

A lo largo de estos años he vivido un auténtico proceso interno para confiar en mí, a pesar de una juventud y de una visión poco convencionales porque, como te comentaba, un líder ve las cosas antes que muchas personas. Y yo te recomiendo aceptarlo para no estar en una lucha interna constante, pero sin fliparte ni ir de pavo real por la vida, que aquí queremos gente normal (suficientes vedettes tocadas por la varita mágica del éxito tenemos ya en Instagram como para añadir otra más) que pueda conectar y compartir con todo el mundo.

Y te aseguro que cuanto más soy yo, más recibo y más ayudo a los demás, porque lo que digo llega de verdad y porque cada voz es distinta y necesaria: lista de espera de clientes, más presencia en medios de comunicación, varios premios y reconocimientos, etcétera.

Además, cuantos más viajes internacionales hago por trabajo, más me doy cuenta de que en otras partes del mundo, mi manera de ver los negocios y el liderazgo ya son una realidad, no una locura. Y veo compañeras mías de veintipocos (sí, veintipocos, has leído bien) con dos hijos y una empresa brutal que me dicen: «Ey, nadie dijo que fuera fácil. Pero claro que es posible tenerlo todo. No es un camino de rosas ni glamour, pero se puede».

Así que me he ido descubriendo como una «jefa» real, de las de carne y hueso. De las que no lleva capa de Superwoman. De las que no busca ser quien no es delante de sus trabajadores o seguidores. De las que saben que la perfección o el equilibrio no existen, que no hay vidas perfectas y es mejor comunicarlo así, para no generar falsas expectativas como un sostén con relleno.

Yo soy así, y así me muestro. Una líder imperfecta que se rodea de apoyos para llegar más lejos, porque considero que en equipo todos los aprendizajes se multiplican. Con una visión horizontal y compartida (tanto que hay pocas paredes en nuestras oficinas).

Una líder de las que piensan que calentar la silla no sirve para nada, porque si no estás enamorado de tu trabajo, de tu vida... merde.

De las que llora y acompaña cuando otros lloran.

De las que siempre tiene café, cava y chocolate en la nevera de la oficina.

De las que se emociona en cada reunión de empresa cuando ve que hay tanto talento concentrado compartiendo una meta, siempre al servicio de los demás.

De las que se siente orgullosa de su equipo, porque, además de profesionales tremendos, son la bomba.

De las que cuando hacemos un room scape, o una yincana o nos vamos de fiesta, se me cae la baba con solo mirar lo que he conseguido, y doy gracias por haber podido detectar y ver la luz de cada uno de ellos.

Yo soy una líder que cree que el dinero es un intercambio de valor y que sirve para hacer grandes cosas. De las que considera que antes de definir el modelo de negocio o las estrategias de marketing, o que antes de ir a buscar trabajo, hay un curro importante de autoconocimiento y aceptación para poder dar lo mejor de ti y monetizarlo. Y en esta autoaceptación entra también la aceptación de nuestros sueños y de admitir lo que queremos realmente, sin miedos, sin filtros, sin límites, haciendo caso a lo que nos resuena por dentro como si fuera la voz grave del doblador de la Lotería de Navidad. ¿Quién eres tú para decidir qué sueños valen la pena y cuáles no? Pero ¿qué es eso de vivir a medias y ponernos capas de renuncia y victimismo encima? Los sueños son un gran motor y nos ponen en marcha para cambiar nuestra realidad, asumiendo responsabilidades y sin esperar a que el mundo se mueva para hacer algo, porque el cambio es una puerta que se abre desde dentro y que empieza por uno mismo (la comunidad, el equipo, el liderazgo, etcétera, empiezan por mí misma). Trabajar por nuestros sueños es una dosis de amor propio brutal y una inspiración para nuestro alrededor.

Y me vengo arriba. Y voy a por la siguiente capa de cebolla.

Responsabilidades compartidas: la parte del trabajador

Mes de agosto. Tendría que haber empezado vacaciones, pero no. Ha habido un problema de funcionamiento interno y nos toca pringar a todos. Una amiga me hacía la coña por teléfono: «Cuando eres madre, te das cuenta de que la vida no depende solo de ti. Antes tú te gestionabas el tiempo; ahora, si el peque no quiere dormir la siesta prevista de dos horas, se te descuadra todo. Pues veo que emprender es tal cual, Txell».

Pues eso, que tendría que estar de vacaciones. Sí, he dicho «vacaciones». Y sí, soy autónoma. ¿Que no están pagadas como alguien con nómina? Ya, pero he procurado un modelo de negocio que tiene sistematizada la entrada de dinero todo el año. Aunque yo no esté, mis clientes pueden seguir reservando hora de consultoría conmigo a través de internet, por ejemplo. Pero, además (y aquí está el gran tema), es que he querido romper el paradigma de intercambio de tiempo por dinero construyendo una empresa escalable y que no dependa de mí. Por eso tengo un equipo. Por eso vendemos tanto productos online (cursos, ebooks, etcétera) como productos físicos (libros y recursos, entre otros).

Hago varias semanas de vacaciones a lo largo del año. Y en el plano organizativo, en la empresa hemos ido cambiando el funcionamiento según la conveniencia: a épocas nos hemos ido todos, a épocas hemos hecho turnos.

Para mí es vital parar de verdad, cuidarse, tenerse en cuenta. Si bien no me considero para nada workaholic (adicta al trabajo) porque, aunque me encanta lo que hago, también me encanta tener tiempo libre para practicar mis hobbies y estar con mi gente, sí que he ido superando algunas creencias limitantes del tipo «ojo con el dinero si no trabajas» o «no hacer es ser un vago». Antes me costaba parar y no hacer nada, me sentía culpable e improductiva, y cuando lo hacía, casi lo llevaba en secreto por el miedo al qué dirán.

Pero, en serio, parar es la mejor inversión para mí, los míos, mi empresa y mis compañeros. Cuando paro, vuelvo con más ideas que nunca (¡esta es la materia prima de cualquier líder!), oxigenada, vital, creativa y con más paciencia («siento, luego existo»). Por duras que hayan sido algunas etapas, nunca he llegado a ese punto de quemarme y quererlo mandar todo a paseo. Quizá porque estos breaks son el equilibrio perfecto y me aportan espacio para mí, para mis cosas, para descansar y desconectar, para pensar, para perder el tiempo, para leer y bailar, para ir al cine o al bosque... Y porque en estas pausas me escucho y valoro si mi vida profesional está alineada con mis valores y el estilo de vida que quiero o si, de lo contrario, hace falta reenfocar algo, sin que nunca llegue ese momento traumático de «¿qué he hecho con mi vida?».

Tanto es así que tengo mi tiempo libre diario también blindado en mi agenda para asegurarme de que queda intacto. Si el trabajo es sagrado, mis momentos también. Incluso me planteo hacer como algunas compañeras mías norteamericanas que practican el flex time y cada mes tienen una semana entera libre, mientras que las otras tres están hiperconcentradas. Veremos lo que me pide el cuerpo y lo iré escuchando.

En resumen:

1) La conciliación existe y es un baile en el que se presta atención a todas las áreas de nuestra vida que para nosotros son importantes (tus valores).

2) Descansa. En serio. Es sagrado y te lo mereces. Nunca lo dudes. Y nada de condiciones para poder descansar («si consigo X, pararé una semana») porque tu salud no es un juego. Porque la vida va de menos pedir y más darse. Y porque si quieres impactar con tu trabajo, necesitas tener en cuenta también el proceso. Cuidarse es la semilla del autoliderazgo.

Perdón por el off topic. Sigo con lo que iba: agosto y sin poder tomarme unas vacaciones aún.

Siempre hay un margen de imprevistos en la vida y lo tenemos en mente: entre reunión y reunión del calendario dejamos treinta minutos de margen; los viernes que nos es posible los blindamos en la agenda para marrones, reuniones, picos de trabajo... Pero este verano, los imprevistos se nos han comido y nos toca hacer horas extras, con lo que me va a tocar acortar mis vacaciones.

No lo vivo como un sacrificio: he elegido ser empresaria y soy la última responsable de la empresa. Evidentemente que me toca la pera, pero hay una motivación detrás que nos empuja (nuestro porqué, adónde llegaremos cuando trascendamos esta fase) y sabemos que solo es un bache con una fecha límite (ni de coña quiero este estilo de vida para mí). Además, aprovecho los huecos —como cada verano— para hacer reuniones estratégicas y planificar acciones que nos van a permitir llegar a nuevos objetivos. Este año estamos revisando a fondo nuestra oferta para seguir creciendo sin que esto se traduzca en una inversión loca o a costa de nuestro estilo de vida. Lo que vamos a hacer es:

• Repasar que todos los productos y servicios que ofrecemos tengan sentido para el cliente (un relato coherente hacia su evolución). Recuerdo el caso de una clienta que era muy creativa y cada mes lanzaba un producto nuevo que no tenía nada que ver con el anterior. Aparecía como por arte de magia, sin avisar, como un champiñón. Las ventas bajaron en picado, porque su clientela se sentía descolocada y perdida.

Además, queremos identificar si hay cualquier hueco del proceso en el que el cliente pueda sentirse desatendido o desacompañado, porque creo que las empresas tenemos cierta responsabilidad en su progreso: si hemos ayudado a identificar una necesidad en el cliente, no podemos dejarlo tirado en cuanto termina nuestra contratación, sino que considero que nuestra empresa debe proporcionarle opciones.

• Ofrecer un abanico de precios progresivos y que, además del margen de beneficio, tengan en cuenta nuestro desgaste energético. Así, ordenados de más a menos económicos, podríamos ofrecer:

Infoproductos: cursos online, libros, guías, productos, etcétera. Este tipo de venta nos genera un ingreso pasivo muy interesante, porque nos permite generar dinero sin nuestra intervención directa (al menos, no permanente), igual que pasa con las comisiones, los intereses y dividendos, los beneficios por alquilar algo, etcétera.

Servicios grupales.

Servicios individuales: cuanto más personalizado es el servicio, más coste tiene para la empresa y, por lo tanto, el precio tiene que ir acorde. Porque el cliente no paga por tiempo, sino por el valor obtenido. Aquí dedicamos más energía de ventas en comparación con otras líneas de negocio.

Mucha gente nunca aborda este trabajo de reflexión, porque no tiene claro lo que es realmente importante para su empresa y lo que es urgente, carece de una rutina empresarial sana que incluya la parte técnica, de gestión de equipo, de marketing y de números. Ahí se ve que alguien es realmente un líder. Porque esto es lo que define el modelo de negocio, la base de la empresa y la calidad de vida (y por el bien de todos, es importante no quemarnos o acabaremos aborreciendo nuestro trabajo), esto es lo que hará que realmente podamos duplicar la facturación sin morir en el intento o hipotecarnos de por vida, lo que nos permitirá asumir realmente esta sobreproducción para atender a más clientes. Y la gente con visión empresarial es la que dice: «A ver, dónde estamos, adónde queremos ir y cuáles son los pasos para conseguirlo».

Pero claro, ¡pensar y hablar de números no es sexy comparado con el brillo del marketing, el branding y las redes sociales! Cuando en realidad es como enamorarse: no va de fijarse solo en lo exterior.

Decirte: «Ey, antes de ponerte con temas de marketing necesitas un objetivo económico mensual y saber cuánto tienes que vender de cada línea de negocio (partiendo de la base de que tenemos ingresos diversificados)» no es igual de sexy que el subidón de azúcar que provoca el marketing online, por ejemplo.

O: «con una mirada global de tus finanzas sabrás con qué tipo de cliente es más rentable trabajar porque tiene un coste de adquisición menor, repite y, además, te recomienda» no hace babear, lo sé.

Pero después de más de una década como empresaria puedo decirte que todo está interrelacionado y que las empresas no lo son sin las personas, sin el marketing y sin los números, aspectos que, si profesionalizamos la gestión, podemos evaluar y medir. Y que los líderes saben «leer» a las personas, pero también a los números, ven oportunidades de negocio en todas partes y saben generar dinero, pero, sobre todo, saben cómo mantenerlo y reinvertirlo.

Ya ves que estos días están siendo intensitos. Así que el minimalismo mental para sobrevivir en esta época tan heavy es vital: hago una lista de todo lo pendiente enfocándome en aquello controlable que depende de nosotros, priorizo en el calendario (incluso pospongo para después de vacaciones), delego aquello en lo que mi figura no aporta valor, y aplico mi mantra: «Hecho es mejor que perfecto».

¿Y qué quiere decir «priorizar» en nuestra empresa? Poner el mínimo de cosas en nuestra lista de tareas, hacer el mínimo para que el negocio pueda seguir adelante sin quemarnos. Es volver a lo básico, a la esencia. Porque nadie —ni el líder— tendría que trabajar al límite siempre, a la máxima capacidad; ser líder implica también tener tiempo para uno mismo, para ser y no hacer. (Ojo, y eso no quiere decir bajar la calidad, sino trabajar de manera más productiva e inteligente.)

Hemos pedido ayuda (saber pedir ayuda es vital) y lo estamos llevando lo mejor que podemos: comemos juntos, nos escapamos a la playa antes o después de ir a la oficina... Mira que la frase «work hard, play hard» me horripila, pero estos días tiene sentido, porque no quiero que recortemos nada de nuestra vida por trabajo. Si somos buenos para trabajar, también somos buenos para disfrutar. En el compensar (como en el ejercicio como en la dieta) está la clave, porque el equilibrio no deja de ser una falacia que nos genera una presión de la hostia. Y no me olvido de pasar tiempo sola, un momento que me permite recalibrar qué es lo realmente importante para mí (de ello depende que la priorización anterior sea la correcta).

Pero, sobre todo, lo llevo bien porque estoy muy agradecida por el compromiso y la madurez del equipo, superdispuesto, que aporta mucho más de lo que está estrictamente por escrito. Es de esos momentos en los que me doy cuenta de que la empresa no la hago crecer yo, sino que el crecimiento nos pertenece a todos. No es una cuestión de escaquearme como líder o de endosar mis funciones; aquí estamos hablando de delegar responsabilidades, no tareas, porque el éxito es compartido (sin un equipo, una empresa no crece).

Conseguir esta implicación requiere muchísima madurez. Hay jefes que se extralimitan en decir: «Esto se hace así y punto». Yo ofrezco un amplio margen de confianza y de maniobra a mis trabajadores porque quiero que la gente que trabaja conmigo sea feliz. Suelto y confío, y lo único que pido es el cumplimiento de los estándares de calidad y de funcionamiento (timing, procesos, etcétera) que hemos fijado entre todos.

Y, además, comparto con total transparencia, porque mi equipo sabe lo que vamos ganando mes a mes, sabe las cifras de la empresa y cuánto ganamos. ¿Cómo un equipo puede responsabilizarse y actuar si no sabe las cifras de la empresa? Sin esta información, ¿cómo no va a ser una empresa dependiente del jefe? No soy Superwoman, no todo gira a mi alrededor y no me gustan los delirios de grandeza.

Cuando el equipo no integra esta responsabilidad, toca actuar y, quizá, dimitir, algo poco visto en mi país (empezando por los políticos).

Pero ¿sabes de lo que me he dado cuenta? De que estamos acostumbrados a mentir. A saco. Nos hemos puesto una máscara protectora en muchos ámbitos de nuestra vida que no nos permite decir abiertamente: «La he cagado, me voy». Y nos hemos convertido en una sociedad mentirosa, no por maldad, sino por supervivencia frente a tanto juicio y para conseguir sentirnos integrados. Muy a menudo aparentamos ser alguien que no somos y exageramos porque no nos creemos lo suficientemente buenos. Lo pregunté a mis seguidores y, efectivamente, muchos tenían una gran mentira dentro que callaban por sentirse raros:

• «Me da miedo que la gente piense que no soy lo suficientemente buena, que se sientan engañados.»

• «Tengo pánico a no saber dar respuesta a clientes más potentes. Sé que puedo, pero me da miedo fallar.»

• «Estoy montando mi negocio sin decir nada en mi actual trabajo.»

• «Tengo miedo a los pagos. Son tremendos. Non stop.»

• « Mi muro/secreto es mi conformismo.»

Y el problema de las mentiras es que crean muros, nos separan, y hacen imposible el sentimiento de pertenencia.

Toca empezar a vivir de verdad, mostrarnos de manera real y sin «cocinar».

¿Por qué dimitir?

La responsabilidad del trabajador existe y considero que no se habla lo suficiente de ella. Porque no todo vale, porque cuando hay un equipo, igual que cuando hay una familia, existe una responsabilidad (hacia la empresa, pero especialmente hacia los compañeros). Somos un engranaje y cada persona es importante. Si no te lo crees, si no te autolideras, puedes interrumpir tu propio crecimiento y también el de los demás.

Nuestro trabajo y nuestra actitud es un reflejo de quienes somos. Si vamos poniendo conciencia en todo lo que hacemos (vigilamos qué comemos, qué consumimos o qué votamos), aquí también tenemos una responsabilidad. responsabilidad: un término que muchas veces suena como una carga, pero que en realidad es una misión, un propósito y un acto de amor propio.

Al jefe le toca soltar, perdonar y perdonarse. Nadie ha hecho nada mal, se llama evolución.

¿CUÁNDO TIENE SENTIDO DIMITIR?

Cuando tenemos un jefe al estilo faraónico, que espera que sacrifiquemos parte de nuestra vida (nuestro tiempo, nuestra salud, nuestra familia, etcétera) para estar en esa empresa. Un consejo: todo en la vida (jefes, trabajos, etcétera) va y viene, pero el tiempo, la salud o la familia no se pueden recuperar. Mantén tus valores firmes y opta por un trabajo más alineado con ellos, en el que tu implicación y tu lealtad sean apreciadas. Life is too short para aguantar a un jefe así.

Por coherencia, cuando no nos gusta nuestro trabajo o nuestro sueldo, o cuando no admiramos a nuestro líder o compañeros, porque algo chirría, estamos desalineados.

Cuando tenemos la sensación de haber tocado techo, ya no aprendemos y no podemos aportar. O cuando nos sentimos atrapados en un remolino de conformismo que acabará con nuestra alegría.

Noticia del 25 de septiembre de 2018: Los fundadores de Instagram abandonan la compañía

«Vamos a tomarnos un tiempo de descanso para explorar de nuevo nuestra curiosidad y creatividad. Construir cosas nuevas requiere que demos un paso atrás, entender lo que nos inspira y combinarlo con lo que el mundo necesita. Eso es lo que planeamos hacer», anunció en un comunicado Systrom, el director ejecutivo de Instagram.

Cuando, a pesar de tener sistemas y protocolos, cometemos errores recurrentes que pueden afectar a clientes o incluso a compañeros, toca mover ficha para no generar un daño mayor. Toca asumir el error sin fustigarnos, sin que sea un látigo. Simplemente, como parte del aprendizaje. Toca soltar y seguir. Si el líder suelta, el equilibrio está en que el trabajador también suelte cuando sea necesario, que vea cuándo ha rebasado el límite.

Cuando estamos negativos o en modo víctima. Aunque será difícil en este caso que dimitamos, porque estamos evitando nuestra responsabilidad a toda costa.

Cuando estamos anteponiendo nuestro ego a todo lo demás.

Mereces seguir marcando la diferencia.

Invítate a un café y piensa...

• ¿Consideras que tu trabajo concuerda con tus principales fortalezas y habilidades?

• ¿Te permite sentirte útil y realizado?

• ¿Qué consideras que te sienta mejor: ser líder o seguidor?

• Teniendo esto en cuenta, ¿cuadra con el rol y las funciones que desarrollas en tu trabajo?

• ¿Te sientes alineado con tu empresa, equipo, líderes, compañeros de trabajo, etcétera?

¿CUÁNDO NO TIENE SENTIDO DIMITIR?

Cuando lo hacemos desde el miedo, huyendo.

Cuando hay cosas sin resolver en nuestro interior y el aprendizaje no está cerrado.

Adiós

Para mí, la fidelidad es algo muy importante en un equipo. Cuando ficho a alguien, apuesto al 150 % por esa persona, pensando en crecer juntos y en construir una relación a largo plazo. Porque mi equipo no son meros engranajes para llegar más lejos: mi equipo es un tesoro que quiero cuidar.

Pero, aun así, con el tiempo aprendes que las relaciones evolucionan y cambian. Y que aunque intentes trabajar muy feliz y consciente, las relaciones laborales pueden terminarse, forma parte del proceso, y gracias a esa sacudida reflexionamos y mejoramos.

Lloré como una niña la primera vez que tuve que despedir a alguien. Pero hay situaciones y decisiones en las que el líder tiene que mojarse, y quizá se equivoque, pero no puede paralizar el crecimiento del grupo por una decisión. En esos momentos siempre pienso en poner por delante el colectivo. Y ha habido otras veces, maravillosas, en las que los trabajadores han sentido que habían crecido y querían volar, con un adiós amigable, dulce, e incluso los he ayudado a encontrar un trabajo más acorde para ellos en esta nueva fase (he redactado cartas de recomendación, me he entrevistado con sus nuevos jefes..., todo lo que ha estado en mi mano).

En este camino como jefa he aprendido a soltar, a aceptar y a agradecer lo que no fue (por ejemplo, cuando una persona del equipo o un cliente se va). Y es que a veces lo que nosotros leemos como un «no» es un «ahora mismo no», o un «espera, que viene una opción mejor». Aprendes a relativizar, a «verlas pasar», a tomar perspectiva; es un gran regalo.

Mira, comparo muy a menudo el tema del liderazgo con aspectos de nuestra vida cotidiana. Como en una pareja, ser líder es acompañar, recorrer el camino juntos, apoyándonos y aceptando que cada uno tiene su propio recorrido y aprendizaje, sin interferencias. Cada uno es como es y no lo podemos cambiar, ¡todo lo contrario! Estamos aquí para ser tan auténticos como podamos. Y apostamos por esa relación y compartimos y crecemos juntos. Pero puede llegar un momento de la vida en el que ya no veamos las cosas igual. Y no pasa nada. Porque aunque tengan mala fama, a menudo los finales son un gran principio. La clave está en haber aprendido de esa relación, en haber extraído aprendizajes de la diferencia que nos ha aportado el otro a nuestra vida y actuar —ambas partes— honrando este camino compartido. Sin cortes, sin fracturas, sin chirridos. Desde el agradecimiento.

Lo que sí es cierto es que, por suave que sea este cierre, este adiós comporta un duelo (con sus alteraciones pertinentes). Aunque sepas que nada es para toda la vida, la situación toca a todos en los planos emocional y organizativo. Lo viví no hace mucho en mi empresa, cuando se juntaron varios cambios a la vez (uno de ellos fue que uno de nuestros chicos se tomó un período sabático). Entonces, hablando con una de las chicas, que llevaba unos días rara y distante, me soltó:

—No contéis conmigo para la próxima cena.

—¿Y por qué?

—Pues porque cojo cariño a la gente. Yo los quiero. Y después se van.

Las lágrimas le resbalan por las mejillas. ¡Qué ternura! Lloraba por aprecio a un compañero. Fue una de las situaciones más bellas que recuerdo como líder. Estaba claro que estábamos viviendo un momento de duelo, de transición, que debíamos transitar aunque nos incomodara.

Trabajaremos para integrar mejor los principios y los finales, para abrazar los ciclos sin que el precio que debamos pagar sean armaduras, para aprender a liderar estas situaciones propias y ajenas.

Para mí, cada «adiós» es un momento de agradecimiento a ellos y una ocasión para perdonar y recordarme que lo he hecho todo tan bien como podía y sabía, un momento para aceptar lo que es y lo que no es.

Una semana... ¿de mierda?

Esta ha sido una semana rara de narices.

Llevábamos meses en los que Luis (nombre ficticio) tenía despistes y cometía errores. Al principio pensé que era una percepción mía, pero el resto del equipo también lo notó. A pesar de todo, él lo negaba: «Estoy mejor que nunca», decía, o «qué bueno soy» soltaba cuando teníamos buenos resultados. Era tan rotundo que me hacía dudar.

Pero los errores se han ido acumulando y acumulando, traduciéndose en pérdidas económicas importantes. Hace unos meses, nos sentamos para hablarlo y de la reunión salieron varias propuestas, tanto de las bases fundacionales de la empresa como de procesos y sistemas: «Cambiaremos esto, añadiremos este Excel para asegurar aquello, pediremos ayuda a esta terapeuta...». En esta conversación tenía dos ideas claras en mi interior:

• No encallarnos en el error ni en buscar culpables, sino enfocar la energía en la mejora y las soluciones.

• No enfocarme en la premisa de que «los problemas del trabajo son por el trabajo». Había distintos motivos por los que Luis podía estar mal, en su vida privada o profesional, y saliera lo que saliera intentaríamos ayudarlo. Porque las personas no se compartimentan, sino que las cosas que nos trastocan van con nosotros a todas partes. No puedo abordar una reunión como si la solución y la razón de todo fuera un motivo logístico o de números, porque la vida tiene muchas capas, y con este abordaje me quedaría corta y generaría unas expectativas inalcanzables e irrealistas a mi equipo: somos personas, no máquinas.

Pero ha llegado esta semana y, por mucho que hemos intentado optimizar los procesos, ha habido una cagada monumental: hemos dado por finalizado uno de nuestros programas premium cuando aún quedaba más de un mes de sesiones para terminar. Sí, sí, como lo lees: las sesiones no estaban bien anotadas en la agenda, de modo que me despedí de los clientes un mes y medio antes de lo previsto.

Hasta ahora, las equivocaciones de Luis las habíamos podido solventar porque «solo» afectaban a la organización (lo que implicaba un ritmo más frenético para mí) y se traducían en pérdidas económicas. Pero en el momento en el que ha afectado a los clientes y a la marca empresarial me he dicho: «Nena, toca hacer cambios profundos».

—Hace un año que te dije que Luis estaba cometiendo errores —me dijo uno de nuestros asesores por teléfono.

Me sentía como si hubiera estado un año haciendo «campaña política» para que el equipo volviera a enamorarse de Luis, porque creo que una de las misiones de un líder es confiar en su gente y apostar por ella incluso cuando no es fácil.

—¿Y? Todos cometemos errores, tú también los has cometido. Somos humanos.

—Pero se veía venir.

—Cada uno tiene su ritmo. Tienes treinta años más que yo, eres más rápido viéndolas venir. Yo necesitaba sentirlo, encontrar mi manera. Como cuando estreno coche y pido ayuda a mi gente para aparcarlo (sí, ya sabes que soy muy torpe con estas cosas). No necesito que me digas cómo hacerlo, necesito encontrar mis propias maniobras y que tú solo intervengas si la lío parda y estoy a punto de rallarlo. Además, Luis ha sido un trabajador superfiel; yo también he intentado serlo y apostar por él hasta el último momento.

—Ok, ok, te entiendo.

Cuando hablaba con él, a pesar de saber que estaba de acuerdo en muchas cosas de las que me decía, sabía que yo necesitaba filtrar el mensaje para encontrar mi propia forma, mi propia manera y voz. Siempre me pasa: cuando recibo inputs externos gordos (por intensidad o por volumen) hago una reunión tipo cónclave conmigo misma. Puedo escribir, meditar, andar o incluso hablar en voz alta. Lo que busco es bucear en mi propia verdad, sentir esas ideas desde el corazón y no desde la cabeza para valorar si las comparto o no, para volver a ver con claridad mis valores y no quedar impregnada de los valores externos (sin juicio, simplemente observando lo que es para mí y lo que no), comprometiéndome conmigo misma.

Preguntas GPS para volver a ti

A veces necesito parar y sentir si estoy actuando con total libertad, si estoy realmente alineada con quien soy y lo que quiero. Así que me formulo algunas preguntas, que te comparto aquí, en total confianza:

• ¿Me reconozco en ese comentario? ¿Me remueve? ¿Me representa? Si es que sí, ¿qué emoción, valor, etcétera, hay ahí detrás? ¿Es coherente con cómo quiero vivir?

• ¿O es simplemente un comentario que muestra miedos o deseos de la otra persona?

• ¿Desde dónde estoy trabajando/viviendo? ¿Desde qué emoción? ¿Cuadra con mis valores, lo que quiero para mí y mi gente?

Y ojo, soy humana, con lo cual tengo mis propias contradicciones. No busco la perfección, sino ir caminando por la vida y autorreconociéndome cada vez más.

—Además, no estoy enfadada con Luis, ni quiero que ninguno de vosotros lo esté, porque lo ha hecho tan bien como podía y sabía. No es mala persona ni tenía dobles intenciones. Estoy segura de que es porque no da más de sí. Quizá la empresa le ha quedado grande, y si se queda aquí, sufriremos todos, él el primero, porque ya sabes que el año que viene tenemos un lanzamiento muy grande.

Y duele, y da pereza hacer un cambio tan gordo y profundo, porque estamos hablando de un colaborador que lleva ocho años con nosotros y que va a ser dificilísimo ocupar su espacio. Pero una empresa es una empresa, y cuando muchas personas se ven afectadas, el estancamiento es muy peligroso.

Así que lo primero que hemos hecho después de recibir la alerta de uno de nuestros clientes es pedir disculpas a todo el grupo (yo personalmente, porque es el líder quien en la gran mayoría de las situaciones debe salir adelante), contar tal cual lo que ha pasado, sin florituras ni tapujos, y ofrecerles un plan B para compensarlos. Un plan que se equipare al valor de la cagada, porque nuestros clientes son maravillosos y lo entienden todo —eso es gracias a que una buena marca filtra a tu cliente ideal— pero, a la vez, debemos responsabilizamos de lo sucedido aportándoles el mismo valor. Por eso una de las propuestas fue devolverles parte del importe de la matrícula.

En estos momentos de crisis, lo primero es una reacción inmediata, transparente y rápida de cara al cliente. Nada de marear la perdiz, porque estás jugándote la relación con él.

De hecho, en casos de crisis soy partidaria de no entrar a la primera en una pelea de buscar quién es el culpable. Lo que es prioritario es empatizar con las personas que están sufriendo el problema e intentar ayudar. Con el tiempo ya se verá quién tenía razón y se podrá hacer un proceso de rebranding para reposicionar la marca si es necesario. Pero, de entrada, antes que una empresa, que un partido político o que cualquier organización están las personas a las que servimos. Que el debate, que el querer tener la razón no nos haga olvidar lo que es realmente importante.

En situaciones en las que la organización chutaba pelotas fuera y decía que esto no iba con ella, la pérdida de confianza ha sido brutal, tuvieran razón o no. Es de ley ayudar a los demás cuando hay un pollo. Por eso soy partidaria de contar las cosas en confianza, de persona a persona, tal cual son, y de gestionar bien las expectativas y dejar claro qué podemos hacer y hasta dónde está a nuestro alcance.

De hecho, mientras escribo estas líneas, tengo una clienta en la cabeza: una chica joven, superpreparada, muy impulsiva, que fue blanco de críticas por su visión pionera dentro de su organización:

—Voy a enviar ahora mismo un email y se van a enterar.

—Respira y piensa. No te dejes llevar por la emocionalidad. —La emoción no es buena ni mala, pero la acción motivada desde la emocionalidad nos saca del centro y nos envía a Cuenca.

—Pero ¡se están metiendo conmigo!

—Eso depende de la importancia que les des a sus palabras. ¿Verdad que tú consideras que no tienen razón? ¿Y que todo se pondrá en su lugar poco a poco? Pues respira. Porque estas críticas no van a tu persona, sino al rol que desempeñas dentro de tu organización, tu yo-líder. Míralo con más distancia para que no te duela tanto y puedas actuar de una manera más templada, sin olvidar que lo importante no es el debate, sino la gente para la que trabajáis.

—Mmm...

—Y ten en cuenta que el cambio que quieres hacer es muy novedoso. Tanto la organización como los usuarios necesitan tiempo. Mantén la cabeza fría o perderás la paciencia por el camino.

En este punto mi clienta se dio cuenta de que ella no es su yo-que-trabaja. Ella no es su marca, ni el rol que desarrolla dentro de su empresa. Eso son solo parcelas que se nutren de ella, pero no son un todo. Es como cuando a alguien le falla el área de la pareja en su vida, o el área del trabajo, y considera que su vida es un chusco; no, no lo es, mira desde fuera el porcentaje que esto representa. Y este es un consejo que doy a menudo también a los líderes cuando gestionan su marca personal en redes: tú no eres todo lo que aparece en redes, tú nutres esa marca. No hace falta mostrarlo todo: pon la barrera de tu intimidad en este punto que creas adecuado y que, para mí, está en las cosas que ya no aporten valor a mi seguidor.

Retomando el hilo. Te contaba que lo primero fue reaccionar y asumir que la habíamos liado y resolver el problema con nuestros clientes con total humildad. Y a continuación, tomar cartas en el asunto en cuanto al equipo. Por eso, una vez frenado el golpe, hablé con Luis, que estaba hecho caldo:

—Luis, ya sabes que hace tiempo que hay muchos despistes.

—Sí, lo sé. Y lo asumo. Me siento fatal. Mil perdones.

—Ya te comenté en la última reunión que estos despistes estaban teniendo consecuencias. Entre ellas, me ha tocado trabajar siete días a la semana el último mes y, en cuanto a números, se ha traducido en xx euros de pérdidas, y eso es el equivalente a algunos sueldos tuyos. Para que veas la magnitud de la tragedia.

Le especifiqué las consecuencias porque Luis quizá no tenía la visión panorámica, en plan águila, que tiene el líder del grupo. Quería que entendiera la magnitud de lo que estaba pasando.

Y también es importante que tú seas consciente de que el líder es una persona solucionadora, proactiva, que tira adelante cuando hay problemas. De aquí que sea muy distinto «trabajar con colaboradores» a ser realmente un equipo-familia y responder por ellos cuando un miembro no llega. Yo estaba dando margen a Luis durante estos meses, arrimando el hombro a la espera de que volviera a estar al cien por cien. Y eso también quiere decir que ser el-líderque-hace-piña requiere una inversión de energía, tiempo y mimos hacia los demás.

—No sé qué me pasa —continuó Luis—. No sé a qué se deben tantas cagadas. No sé de dónde vienen.

—Yo tampoco. Porque hemos automatizado un montón de cosas y tienes menos tareas que hace un año. Y precisamente el viernes pasado te di fiesta por la tarde para que pudieras relajarte y como premio por tu implicación, y este lunes te has pedido vacaciones... No es una cuestión de estrés. Estás bloqueado, tienes una visión en túnel, quizá por algo personal que desconozco, y que si no quieres, no tienes por qué contarme. Pero es que ya no sé cómo puedo ayudarte más.

—Lo sé.

—Luis, no estoy enfadada. Para nada. Lo que estoy es preocupada. Y tengo que hacer cambios por el bien de todos. No sé qué pasará contigo, si reduciremos tu jornada, si podremos reubicarte con otras funciones o si tendré que buscar a otra persona. No lo sé porque eres una pieza clave y muy importante, y tampoco será rápido. Lo único que puedo decirte es que pienses en ti y que busques opciones fuera.

—Lo sé, lo sé. Y lo siento. Lo entiendo perfectamente.

Felicité varias veces a Luis por su reacción. Por ser tan humano y entender las cosas en vez de salir por la puerta hecho una furia. Para mí, esto era la evidencia de mi famoso working happy, de intentar crear un entorno de confianza y amistad dentro de la empresa.

—Tómate el día libre. No estás bien. Airéate.

—No, ni de coña. Más que nunca tengo que estar aquí.

—Luis, no es una cuestión de horas. Es una cuestión de hacer que las horas sean eficaces.

Pero no. Luis es muy germánico y se quedó. Como cuando le ofrecí teletrabajar y dijo que ni de broma, que él vendría cada día a la oficina, pero cada uno es como es y tampoco se trata de imponer. La verdad es que para mí es vital que mi equipo tenga vida, y muy a menudo les digo: «No quiero horas extras, que después estamos KO. Y si no hay más remedio que hacerlas, a compensar, ¿eh?». Sé que cansados somos menos creativos y es mucho más fácil cometer errores. Pero es que, además, si tu familia ve que cada día llegas a las tantas, acabará convenciéndote, y con razón, de que te busques otro trabajo.

Durante dos días, su cabeza iba lenta (la mía también, no te lo negaré, porque tener que pensar cómo solventar el pollo con el cliente y la marcha de Luis me consumían). Yo veía que no avanzaba con el trabajo, que lo que para otros compañeros era ágil (me comentaban por WhatsApp: «Ha venido el de la impresora y ha se ha ido en un plis»), para él era un mundo («Ha venido el de la impresora y no he podido trabajar en toda la mañana»). Estaba claro que no estábamos bien, como cuando una pareja ya no se entiende, por mucho que aún se quiera.

En paralelo, empecé a buscar un posible nuevo trabajo para él y a contactar con colegas profesionales. Durante años la gente me decía «quiero un clon de Luis», así que tenía la esperanza de que alguien viera esa luz que yo vi en su día en él. Mantenerlo dentro de la empresa ya no era viable teniendo en cuenta sus fortalezas, porque a pesar de que lo habíamos formado en el plano técnico, no era hábil en la ejecución; lo suyo era el trato con la gente, y para que estuviera bien y pudiera «renacer», era mejor que estuviera alineado con sus fortalezas.

También empecé a buscar un «sustituto». Aunque sabía que no era un «sustituto» como tal, porque las personas con las que mantienes tantísimo trato, con las que pasas veinticuatro horas juntos durante los viajes, nunca pueden reemplazarse. Se trata de nuevas relaciones; eso de que «un clavo saco otro clavo» no es verdad ni de coña. Esa persona sería una de las patas principales de la empresa y con quien yo tendría más confianza, así que seguramente sería alguien que mi entorno o yo ya conociéramos. Contacté con la coordinadora del bar de delante del despacho, con un par de alumnas mías, con un periodista que me habían recomendado... y me dio muy buena impresión la wedding planner que había visto en la boda de unas amigas el fin de semana anterior. Necesitaba a alguien muy persona, que creyera en el proyecto, que pudiera ser mi voz en negociaciones, que fuera solucionadora, que no se estresara delante de varios frentes abiertos como hay en una empresa. Alguien que al verme las ojeras, me ofreciera un café. Alguien que viera cosas más allá.

Mientras escribo estas palabras, aún estoy en el proceso de reunirme con estas personas (no, no hago entrevistas de trabajo al uso). Se abren nuevas opciones y oportunidades (¿Y si en vez de un profesional busco a dos a media jornada? ¿Y si en vez de esto hacemos aquello?). Y hay que gestionar bien la transición, tanto interna (con el equipo, con el traspaso de tareas de Luis, etcétera) como externa, porque Luis ha sido parte de la marca durante mucho tiempo y me gustaría que pudiera despedirse de nuestra comunidad.

Pero sé que las despedidas no son fáciles, porque se mezclan emociones, miedo y dinero. Ojalá todo salga bien. Ojalá encuentre la paz en un nuevo empleo y vuelva a sentirse realizado. Por mí parte, cederé tanto como pueda para causarle el mínimo dolor y, hablando en plata, no quiero que el dinero (finiquito, etcétera) sea un problema. El dinero vuelve, pero lo que no vuelve es la oportunidad de poder mirar a los ojos a esa persona, y te prometo que la última mirada y palabra de una persona a la que despides nunca se va, queda para toda la vida dentro de ti, como el último adiós a un ser querido.

Y al nuevo profesional que llegará a nuestras vidas, le deseo una feliz entrada. Que acostumbran a ser intensas (por la novedad, por el volumen, etcétera), pero que espero que sea con serenidad. Porque el sentimiento desde donde hacemos las cosas es muy importante y lo cambia todo.

¿Desde qué emoción/intención haces las cosas?

Quédate con esto: el sentimiento desde donde hacemos las cosas, el sentimiento que nos empuja y es nuestro porqué, es vital para sentirnos en coherencia con nuestra vida, con nuestra empresa y con nuestro estilo de liderazgo. Es aplicable a todo. ¿Desde qué sentimiento lideras? ¿Desde el miedo, desde el ego... o desde el compartir y disfrutar? ¿O desde qué sentimiento ganas dinero? Porque seguramente ya habrás notado que hay un dinero feliz y otro que, si es a costa de un cliente malhumorado o al que no has informado debidamente, no lo es tanto. O cuando vendes desde la superficialidad del «gana un millón en dos días mientras te tocas la barriga en las Bahamas» o vendes desde la normalidad del «todos somos iguales y el ejemplo de las Bahamas te deslumbra, pero no te hace crecer, sino sentirte menos»; y eso es un temazo, porque como empresarios también tenemos una responsabilidad social. O también está el caso de las personas que se sienten incómodas con los precios y el dinero, y hace que sea mucho menos apetecible, como si algo lo bloqueara. ¿Desde qué emoción vives y te habitas?

Acabo la semana cansada, no nos engañemos. Pero no, no ha sido una semana de mierda. He intentado compensarlo con una buena dieta, ejercicio, descanso, mimos, mi gente y mi cielo. Sí, sí, mirar al cielo es uno de mis alimentos primarios: cuando lo miro, se produce ese momento de silencio mental que hace que todas las piezas se ordenen. Estas raciones de cielo-silencio me ayudan a digerir la vida. Como cuando medito. Como cuando escribo estas letras, porque te escribo y me escribo, me ordeno, me habito, me cuido.

Estoy tranquila, en paz, agradecida a la vida y a mi gente, orgullosa de cada paso que he sentido que debía dar. Porque podría haberme tomado todo esto muy mal, desde la negación, el rechazo, la resistencia, el «vaya mierda tener que buscar ahora equipo, qué marronazo», como si la vida fuera en mi contra en vez de fluir a través de mí. Cuando hay una situación que no me apetece, que me da palo afrontar, intento darle la vuelta e integrarla con cariño en vez de rechazarla y negarla. Intento verla con agradecimiento, como una oportunidad, transitarla para entender el aprendizaje que hay en esa situación que me va a permitir crecer, vivir en esa situación cotidiana la magia de la vida y celebrarla. Intento sacar información del dolor y del error.

Porque hay magia. Esta misma mañana, en medio de una pausa mientras escribía, he tenido un ejemplo. He salido a comprar el pan y me he encontrado a un amigo que hacía tiempo que no veía porque vive fuera. Me había llamado, pero tenía el móvil silenciado mientras escribía. La vida había querido que justo saliera a esa hora de casa, tomara esa calle y me lo encontrara sí o sí. Porque la vida puede ser muchísimo más tozuda que cualquiera de nosotros.

También elijo de manera consciente esta actitud porque creo en la constancia, pero no en el sacrificio y en la lucha. Porque estamos en una sociedad en la que nos dicen que siempre debemos estar dando, dando, dando..., pero no sabemos recibir. Y cuando no recibimos, nos vaciamos y nos agriamos. Así que me abro a recibir y quiero confiar en que todo saldrá de la mejor manera posible. Y cuando tengo miedo, en vez de construir una armadura y un muro, le pongo una dosis de amor extra a mi mirada y corazón y le mando un whatsapp a Luis a modo de recordatorio, pero también me lo escribo a mí: «Todo está bien. Todo irá bien. Lo has hecho tan bien como sabías. No te culpo de nada».

Sé desde dónde estoy gestionando el adiós de Luis. Sé que es lo mejor para todas las partes y que no lo hago desde el resentimiento, ni con la voluntad de perjudicarle ni regañarle. Lo lamento muchísimo por él y por la situación personal que puede vivir a partir de ahora, pero también sé que una empresa son muchas familias y tengo que pensar en el bien de todas. A veces hay que romper, vaciar y dejar espacio para poder volver a rellenarnos. Confío que esa sonrisa, ganas y actitud que me cautivaron para ficharlo hace un montón de años (primero como colaborador y después como personal fijo) sean su faro para esta nueva etapa.

Luis ya no está. Su despedida fue rápida. Las pérdidas económicas por los errores clamaban al cielo y él cada día estaba más y más ansioso, así que decidimos dar un golpe de timón, incluso sin tener sustituto.

Nos abrazamos, lloramos, nos dimos las gracias. Le ofrecí un trabajo en la empresa de una clienta nuestra para que tuviera nuevas oportunidades. Y lo despedimos con todo el cariño del mundo en las redes, porque había sido un rostro y una persona importante en la empresa y se lo merecía, igual que merecían la transparencia nuestros seguidores y clientes.

Fue un final entrañable, en el que todos intentamos hacer lo mejor para todos.

Siento que yo pasé el duelo durante los meses en los que veía que esto se estaba terminando, cuando me sentía atrapada entre pérdidas económicas y horas extras para intentar tapar agujeros.

Ahora es su turno, esos momentos de subidas y bajadas, en los que pasas del amor al odio en un minuto. Estás como en un limbo hasta que vuelves a crear tu estructura, ese sistema que te sostiene, algo parecido a cuando pierdes un familiar. Buscas respuestas: están dentro de ti, pero a veces no estás preparado para verlas. Es como cuando buscas algo: nunca lo encuentras, pero puedes agradecer también esa búsqueda.

Porque, en realidad, no hace falta saberlo todo, o al menos no ahora, porque las respuestas las dosifica la vida y llegan cuando tienen que llegar.

Y poco a poco, si te mimas y eres compasivo contigo, vas soltando espacios del pasado para, poco a poco, rellenarlos de las nuevas oportunidades que te da la vida, sin demasiadas prisas tampoco, para no hacer una huida hacia delante. Vas (re)aprendiendo a estar presente y cómodo en la flexibilidad, aceptando esas resistencias que tiene tu cuerpo (en realidad, todos tus cuerpos y cerebros). Llega poco a poco una nueva fase de tu vida.

Luis, por mi parte solo puedo darte silencio, distancia, como en toda relación cuando se termina. Ojalá abrazarte pronto. Tú también formas parte de esto, de quien yo soy y de lo que estamos haciendo. Te mereces lo mejor.

Capítulo 3

POR QUÉ FORMAR EQUIPO Y SENTIRNOS ORGULLOSOS DE PERTENECER A ÉL

Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. Cuando su trabajo está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: «Lo hicimos nosotros».

LAO-TSE, filósofo chino

CUANDO LA VIDA LA DECIDIMOS ENTRE TODOS

Ideas clave

• Cómo el nuevo paradigma empresarial pone entre la espada y la pared el sistema educativo.

Permíteme que me ponga un poco filosófica.

Verás...

Una de las peculiaridades que tiene el ser humano es la inteligencia y la capacidad de concentración. Y cuando enfocamos y ponemos la atención en algo, conseguimos grandes cosas: resolver un problema, ayudar a las personas que queremos, innovar y mejorar nuestras vidas, etcétera.

Lamentablemente, hoy en día tenemos tantísimos inputs constantes que nuestra capacidad de concentración se está viendo mermada. Como civilización, parece que estemos tirando por tierra eso que nuestros ancestros consiguieron por el maltrato que le damos a nuestro coco, por querer ser multitarea en vez de hacer una cosa detrás de otra.

Nuestra capacidad de innovación va bajando y bajando, y nos dedicamos a copiar y a replicar lo mainstream (lo que se lleva) en vez de permitirnos ser quienes somos, con nuestra propia personalidad. El talento y la brillantez quedan en segundo plano porque nos dejamos convencer por el brilli exterior de esas marcas capaces de vendernos hielo en el Polo Norte gracias a una puesta en escena espectacular, si bien debajo de ese efecto wow! no tienen nada, están vacías.

—Ostras, veo que al final te has comprado esos zapatos. Pero si dijiste que no te gustaban...

—Ya, pero todo el mundo los lleva. Al final, te acabas acostumbrando y ya no los ves tan feos.

Nos estamos convirtiendo en la era de la comparación constante y feroz, del «no soy suficiente». Es imposible que seamos felices o estemos en paz si constantemente nos ponemos retos en plan «tengo que conseguir esto y lo otro», cuando en realidad la única lucha que tenemos es la nuestra, la interna. Y así nos va, con muchísima gente que me comenta cada día que «eran las tres de la mañana y yo con los ojos como platos».

La imagen (llamativa, estimulante) está engullendo la palabra, con el exhibicionismo, la superficialización y el ego que esto comporta: clientes psicólogos me cuentan que lo que antes se diagnosticaba como narcisismo ahora se ha convertido en algo normal. ¿El motivo para compartirnos con nuestra sociedad es únicamente ser admirados o famosos?

Yo —y creo que ambos pensamos igual— no quiero esto. No quiero darle importancia a salir guapa en una foto con una sonrisa forzada y aburrida. Quiero algo más profundo para mi vida y las relaciones de todo tipo que hay en ella.

¿Te das cuenta de que apenas hablamos, pero que miramos constantemente el móvil para ver esas notificaciones que nos hacen sentir menos solos? Cada vez nuestro lenguaje es más críptico y se nos demanda más inmediatez en la respuesta, y no nos damos cuenta de las consecuencias sociales que esto puede tener. Y ¿por qué? ¡Porque nos aburre la vida real y no nos gusta, y la acabamos sustituyendo por lo que hay dentro de nuestro teléfono móvil! Por eso vamos al bosque y sacamos el móvil para tomar fotos y ponerle salsa, ponerle emoción; miramos más a través del móvil que a través de nuestros propios ojos. ¿Te das cuenta del problemón que tenemos? ¡Estamos renegando de nuestros orígenes como civilización!

Mi amiga Neus, que se acaba de mudar a vivir a la montaña (han estado dos años buscando su «ventana con cocina», o sea, un espacio con muchísimas vistas), ha vuelto a utilizar la agenda en papel de toda la vida:

—Titi —me dice cariñosamente—. Viviendo aquí me he dado cuenta de muchas cosas, como si volviera a conectar con lo que es vivir de verdad. Tanto es así que he vuelto a la agenda de papel.

—¿Ah sí? —le pregunto con curiosidad.

—Sí. Notaba que miraba constantemente la agenda del móvil y, en realidad, no retenía lo que tenía que hacer. Ahora, al escribirlo, lo memorizo mejor, tengo más presencia, y ya no paso tantas horas enganchada a la pantalla. ¿Te das cuenta del poder narcotizante que tiene el móvil?

—¡Totalmente!

—Y nosotros aún, pero ¿y los niños? Ellos no tienen el pensamiento crítico para decir «basta de pantalla por hoy» o tomar la decisión de volver al papel como yo.

Ups. Tan cierto. A menudo, lo hablamos con Neus y otros amigos, buscamos alternativas, muy críticos con el actual sistema educativo infantil. Porque si en la mayoría de las empresas no se está respetando el ritmo de las personas y hay que ponerle conciencia, imagínate la responsabilidad que tienen las escuelas, que forman a nuestros líderes del mañana. Además, a menudo la enseñanza en mi país insiste mucho en las debilidades, que todos tenemos, y nos cuelga unas etiquetas que nos acompañan media vida. Como profesora universitaria y empresaria considero que la función de los centros educativos no es hacernos sacar buenas notas, sino ayudarnos a ser personas felices y completas (con más autoestima y seguridad en nosotros mismos, con más conciencia y presencia) para poder ser buenos profesionales al servicio de una sociedad mejor. Detrás de cada profesor, de cada centro, hay un impacto moral y social; por eso es importante abordar cuestiones como el miedo al fracaso, la presión por los exámenes o las expectativas sociales y familiares.

Por eso en nuestras conversaciones hablamos a menudo del método Waldorf, de homeschooling (educación en casa)... Ideas que cada vez adquieren más fuerza y que ya son una realidad entre amigas mías latinoamericanas. Valeria está educando a su hijo en casa, junto a un pequeño grupo de niños. Justo hoy me ha mandado fotos de los peques, de diferentes edades, correteando por el jardín, bajo la vigilancia de uno de los padres, formado en educación libre.

—Opté por la educación libre grupal porque me parecía más natural. Somos seres sociales, de tribu —me cuenta Valeria—. ¡Tendrías que ver a los niños, cómo se ayudan, se respetan y se enseñan unos a otros! Porque el sistema educativo se ha deshumanizado mucho y normaliza cosas como el hecho de dejar a un niño que empieza por primera vez en la escuela llorando desconsoladamente.

—Ya —respondo mientras asiento con la cabeza—, y en vez de sensibilizar el sistema e integrar las emociones decimos que es culpa de los padres que los sobreprotegen. Entiendo que hay que encontrar puntos medios —añado reflexiva—. Valeria, háblame más de este tipo de educación, por favor.

—¡Claro, bella! Mira, está basada en el modelo de comunicación no violenta (CNV). Eso quiere decir que no hay prejuicios de jerarquía por edad: argumentamos las cosas para buscar la cooperación, y cuando un niño no coopera, es porque no lo considera oportuno.

—Me fascina este respeto hacia el niño.

—¡Claro! A pesar de la evolución respecto al trato que recibían nuestros padres, pues acuérdate de que los profesores tenían libertad incluso para pegarles, nosotras aún aprendimos desde el miedo. Recuerdo tener verdadero temor a mi maestra y poner el cuerpo como una bolita, así, encogiéndome, cuando me decía: «Valeria, tienes que memorizar o suspenderás». Tú misma, Txell, siempre me dices que me pregunte desde dónde hago las cosas, ¿no? Pues lo mismo con los niños.

—Si seguimos con el método de tu maestra, saldrán futuros profesionales sumisos, obedientes, pero menos libres —me lamento—. ¿Y esto del homeschooling no será una moda?

—Ja, ja, ja, pero ¡si la escuela es un invento muy reciente! El homeschooling es lo que hemos practicado históricamente, criándonos en comunidad y respetando los tempos e intereses naturales de cada persona. ¿Te has fijado el estrés en el que viven los niños? Afortunadamente, van saliendo nuevas propuestas de aprendizaje, como los MOOC... ¿Los conoces?

—Sí, sí, de hecho, he realizado varios —le respondo—. Son esos cursos online gratuitos a los que puede tener acceso todo el mundo y en los que solo pagas si realmente quieres el certificado de aprovechamiento que emite de la universidad en cuestión, ¿verdad?

—Exacto. Los haces porque te apetece, no los sientes como una obligación, y tú misma te autogestionas las tareas y los horarios. Eso es lo que promueve el homeschooling: autoaprendizaje y especialización para que puedas aprender e investigar lo que más te gusta, a tu ritmo. Porque si un peque tiene sueño, tiene que poder dormir, igual que si tiene ganas de jugar. No hay que quemar etapas, sino poner más presencia en cada una de ellas.

—Valeria, pero ¿no tienes miedo de que tus hijos tengan menos nivel que otros niños?

—No, porque para eso tenemos un adulto-tutor que los acompaña en su evolución. Además, les damos todas las herramientas que son necesarias hoy en día: a ti y a mí nos hacían clases de mecanografía; a ellos les enseñamos idiomas, robótica y programación para que sepan cómo manejarse y encontrar respuestas. Mira, justo el otro día, una de las madres del grupo me decía: «Hay dos clases de padres: los que domestican niños para el presente y los que educan personas para el futuro».

—Y después están los padres que no hacen ni lo uno ni lo otro. Yo también creo que en un futuro la vida no irá de conocimientos: ¡en Google hay a patadas! La vida irá de tener conciencia. En todo. Si seguimos así, no sé qué pasará...

—Yo sí que lo sé —me responde tajante—. Dentro de veinte o cuarenta años no habrá peces en el mar, estamos hiperconsumiendo pescado. ¡Nos hemos desconectado de todo, Txell! Necesitamos un cambio de paradigma en todas las áreas de nuestra vida, vivir con más conciencia.

Chapó. Porque o le metemos conciencia, o con cada acción que hacemos estaremos eligiendo una calidad de vida de mierda y, por ende, una filosofía de vida de mierda (además de alejarnos de nuestros propios talentos y fortalezas).

Así que gracias por querer ser parte del cambio y gracias por estar leyendo este libro, un gesto transgresor, porque nuestra capacidad de atención es cada vez menor. Diría más: nuestra capacidad de atención de calidad, de interés real, cada vez se valora menos; buscamos simplemente estar, sin presencia real, como hacen los anuncios, o como hacemos con el consumo de Instagram mientras vamos pasando el dedito por las fotografías, por ejemplo. Vivimos como zombis, a lo The Walking Dead, perezosos de conciencia, y esto afecta a nuestro consumo, cultura, intelectualidad... y trabajo.

Esta fue una de las grandes razones por las que decidí autoliderarme, para encontrar el punto medio entre la humanidad y la tecnología, entre el talento y las tendencias, entre el mundo exterior y mi mundo. Lo hice para darme una respuesta a esa pregunta que todos nos hacemos de «pero ¿qué estamos haciendo, qué narices estamos haciendo con el mundo?».

Y necesitaba manos para llevar más lejos este mensaje.

FORMAR EQUIPO DA CANGUELO

Ideas clave

• Si la visión es el destino y la estrategia la carretera, el equipo es la limusina que nos permite recorrer ese camino de una manera más rápida y mejor.

• Por dónde se empieza a crear equipo: cuándo delegar.

• El apego que sufren los jefes novatos.

Desvirtualicé a Teresa un día, en medio de la calle, por pura casualidad.

—Disculpa, eres Teresa, te dedicas a la comunicación, ¿verdad?

—¡Sí! ¿Y tú eres Txell Costa, verdad? Creo que nos seguimos mutuamente en redes.

Teresa es lo que podría definirse como mi competencia. Pero lejos de competir, nos complementamos un montón desde que nos reconocimos aquel día y la paré para felicitarla por su trabajo. Desde entonces quedamos una vez al mes para comer y ponernos al día, y tocamos todos los espectros conversacionales de nuestra vida, tan poliédrica como nosotras somos: que si el niño ha hecho no sé qué, que si he descubierto una meditación nueva o que si una de las dos ha probado un nuevo tipo de publicidad en Facebook que funciona a las mil maravillas. Así de eclécticas —y nutritivas— son nuestras quedadas.

Hace meses que Teresa le da vueltas al crecimiento de su empresa:

—Tía, no sé cómo lo haces tú, pero quiero hacer mil cosas y nunca acabo haciendo nada. No doy más de mí. Y eso me frustra y desmotiva que no veas.

—Fácil: no hago esas mil cosas que dices, las hace mi equipo. Sola no podría hacer ni una milésima parte de lo que hacemos.

—¡Es que te veo y siempre estás en todas partes! —me dice. Una afirmación que me hacen a menudo.

—Ese es mi trabajo. Hace años que decidimos que mi rol es ser la cara visible de la empresa, definir su evolución estratégica y diseñar los nuevos productos y servicios. Pero no puedo estar en misa y repicando, así que ya sabes que hace tiempo que el equipo se encarga de la atención al cliente, la facturación, la página web...

—¿Y no tienes miedo?

—Miedo... ¿de qué?

—De que no lo hagan bien.

—Hombre, son profesionales, expertos en lo suyo. Además, prácticamente todos han sido alumnos míos. Así es como los conocí; ya sabes que yo no creo en los currículums. Y una vez dentro, al principio siempre trabajan conmigo codo con codo para asegurarnos de que empastan bien con el equipo y con nuestra filosofía.

—Ya, pero si no lo haces tú...

—Si lo hiciera yo, ya habríamos cerrado: no tendría vida, no me podría haber formado para seguir innovando, para traer ideas nuevas... me habría quedado seca. Cuando fichas, tienes que aprender a soltar, a asumir que esa persona lo va a hacer de otra manera, pero tan bien o mejor que tú. Si eres perfeccionista, como jefe las vas a pasar canutas. Además, estoy convencida de que hay muchas cosas que no te gustan y que te encantaría delegar.

—¡Ya ves! Empezaría por chutar las facturas y los impuestos a otro. —Se ríe a carcajadas—. ¿Y no tienes miedo de que te copien o algo así? —me pregunta con cara concentrada, achinando los ojos.

—¿Que si no tengo miedo? —le respondo—. He vivido de todo, cuca. En estos años he tenido trabajadores que se han quedado con clientes míos, otros que me han coaccionado para que les diera una copia de todos nuestros contactos, otros que han dimitido al cabo de un mes de haber entrado diciendo: «Ahora ya sé lo que tengo que hacer para montar mi propia empresa»...

—¡Ostras! —exclama alucinada.

—Sí, sí, me daría para un libro entero. Pero ¿sabes qué? Este miedo no puede paralizarme. Pienso que cada uno es único y que con el tiempo la vida lo pone todo en su sitio. Ninguno de ellos siguió adelante con las supuestas empresas que querían clonarnos. Esta es nuestra visión, no la suya.

Entiendo lo que Teresa siente. Entiendo ese miedo a compartir algo que durante tanto tiempo ha sido como un hijo. Teresa está en modalidad Golum total («mi tesooooro»). ¿Mi recomendación?

• Currarse un valor diferencial que no sea clonable. No se trata de tener un producto o servicio único, porque siempre saldrán imitadores. Se trata de buscar una manera de hacer las cosas «muy tú». Se trata de cómo haces sentir a la gente, de cómo negocias, de lo que aportas... Es en eso, en esa parte más humana, en lo que siempre serás único. Por eso nunca temo hacer inversiones en marca o en formación, porque sé que tanto la personalidad como el know-how son incopiables.

• Poner límites sanos (como los contratos, los convenios y las patentes).

• A partir de aquí, soltar y confiar. El miedo y la desconfianza son los peores ladrones de energía.

Fíjate en que los líderes que admiramos y de los que tanto hemos aprendido tienen algo en común, que acostumbra a ser su generosidad. No tienen miedo de darlo todo, de dejar legado, porque esto del statu quo les toca las pelotillas y asumen la responsabilidad de hacer su parcelita del mundo un poquito mejor, y porque saben que ellos mismos también están en un aprendizaje constante.

Así que lo mejor que puede hacer el emprendedor es empoderar a quienes lo rodean para que puedan brillar en su máximo potencial y aportar, permitir que vivan el proyecto como suyo, que sientan un «nosotros». Una empresa no ha nacido para estar en una vitrina quieta, sino para ampliarse y hacer que se beneficien el máximo de personas posibles de ella. Es como una buena canción, que deja de pertenecer a la banda para ser de la gente: hacen suya la letra, es un himno que los identifica, y aparecen nuevas versiones (casi nunca mejores que la original). Vaya, que ni las buenas empresas ni las buenas canciones son de nadie, sino más bien de todos.

Emprender (vivir) es desapegarse de productos/servicios/clientes para volverse a encontrar. Es soltar para desbloquear la evolución y el crecimiento.

Y te prometo que cuando estás preparado para soltar, se nota, incluso físicamente. Lo sentí en mis propias carnes la primera vez que hice submarinismo. Mi cabeza iba a mil pretendiendo controlarlo todo: que si el jack (el chaleco de submarinismo), las patarranas, las gafas, el montón de nuevas sensaciones, el no sacar aire por la nariz, las preguntas cargadas de miedo como «¿y si los tímpanos...?», etcétera. Rechazaba la incertidumbre, esa pizca de descontrol que nos hace mortales y nos permite crecer, al pasarlo todo por la cabeza. Evidentemente, la experiencia fue un truño, porque pretendía entenderlo y controlarlo todo. El conocimiento (o el creer que lo tenemos) puede ser un arma de doble filo, y nos vuelve un poco monstruillos endiosados, en plan «quiero esto así y lo quiero ahora porque sí».

Pero no, no quería quedarme con ese mal sabor de boca. Así que hice otra inmersión el mismo día por la tarde: me regalé una dosis extra de calma y paciencia, cerré los ojos para tener cero expectativas y dejé que el profe me guiara y marcara los movimientos. Notaba que cada vez que soltaba el control, la respiración era más lenta, que en cada exhalación bajábamos un poquito más y todo fluía, que cuando era menos «yo» para ser un «nosotros» —con el mar, con la vida— todo se volvía fácil. El resultado fue una de las experiencias más brutales de mi vida: estar ahí debajo mirando a los peces y la posidonia como si el mar fuera un televisor gigante. Mi lección: la seguridad no es el control y el saber hacerlo todo; tampoco es negar los miedos. La seguridad es confiar.

A parte del miedo a abrirse y compartir(se), otro reto de los emprendedores como Teresa, a punto de convertirse en jefes, es cambiar de chip e integrar esa visión del mundo como empresarios. Y este proceso conlleva aceptar, por ejemplo, que va a dedicar poquito tiempo a su pasión mientras el equipo no esté consolidado, cosa que a veces da pereza. Te lo cuento con un ejemplo: una clienta nuestra, profesora de danza, nos contaba que solo da clases de baile un 20% de su jornada laboral, ya que el resto del tiempo lo dedica a otras funciones importantes: estrategizar, pensar en la visibilidad, etcétera. Y es que hay cuatro facetas básicas que todo emprendedor ejerce:

1. Hace de técnico (su trabajo propiamente).

2. También hace de gerente (control de números).

3. Estrategiza y fija la visión y hacia dónde va la empresa.

4. Y tiene inteligencia emocional, una habilidad interpersonal que puede desarrollarse, aspecto que recomendó la Organización Mundial de la Salud (OMS) para prevenir el estrés en los directivos y ayudar a los estudiantes a desarrollar sus habilidades directivas. Una muestra: una empresa, de media, no genera beneficios hasta el segundo año; si el emprendedor no se trabaja internamente, esta ansiedad puede derivar en un estilo de liderazgo dubitativo, empalagoso, borde, necesitado o con decisiones poco estratégicas o empáticas.

No sé si Teresa se da cuenta del momento que está viviendo. Yo miro atrás y veo que ha habido momentos clave en los que mi empresa ha despegado con más fuerza (y fichar fue uno de ellos). Es ese momento bisagra en el que o pides ayuda, o mueres de éxito.

Sí, ayuda. No hay ningún miedo en reconocerlo, todos la necesitamos. Y no, no es un síntoma de debilidad.

¿En qué momento nos olvidamos de que somos seres sociales? ¿En qué momento creímos que solos podemos con todo, siempre? Podemos con todo, claro que sí, pero no por encima de nuestras posibilidades. Además, cuatro ojos ven más que dos, consiguen un resultado más redondo, y las otras visiones nos ayudan a trascender la visión en túnel cuando nos hemos quedado secos de creatividad. El caminar con un equipo al lado es como pasar de ir a pie a ir en limusina, porque vas más rápido y más lejos.

¿En qué momento nos desconectamos del baile de dar y recibir? ¡Cómo nos cuesta recibir! No sabemos ni tan siquiera reaccionar de manera asertiva ante un halago o un regalo, como si quisiéramos pasar rápido ese momento por vergüenza, por no merecimiento, en vez de paladearlo como una cucharada deliciosa de chocolate vital.

Y a menudo tampoco vemos que el otro ya nos está dando, que cada uno tiene su forma de hacerlo.

Da sin reparos, sin esperar, porque ya estás recibiendo.

Yo soy de las que piensa que la felicidad compartida se multiplica, como si fuera más felicidad. Que caminar junto a manos amigas mola. ¿Y tú?

Pues eso, a lo que iba, que Teresa en este momento es como un espagueti al dente, en ese punto en el que puede ser una cifra más en las estadísticas de los emprendedores que no llegan:

• El 50% de las empresas fracasa el primer año.

• El 80% fracasa los cinco primeros años.

• El 90% fracasa los diez primeros años.

Mientras Teresa se queda pensativa, llega la camarera con un par de infusiones. Toma la suya, añade estevia, remueve con la cuchara y fija la mirada en los remolinos del agua. De golpe, rompe su silencio: «A veces me cuesta imaginar que tú también estabas en mi lugar, trabajando sola hasta las tantas. Y mírate ahora... Igual que a veces cuesta imaginar que nuestros padres, en su día, también fueron niños».

Ja, ja, ja, ja, me siento tan identificada con ella que me entra la risa al verme.

Yo era una autónoma sola que empezó como quien juega. Y la cosa fue creciendo y creciendo, porque supe tener un servicio de calidad, con valor diferencial y visibilidad.

A pesar de que contaba con asesores financieros y de temas legales porque desde el minuto uno pedí ayuda para no liarla, todo lo demás recaía en mí, en plan mujer orquesta: atención al cliente, marketing y ventas, realización de proyectos, presupuestos...

Estaba a punto de morir de éxito con un «proyecto» (aún no me atrevía a llamarle «empresa») desgarbado, como esos adolescentes de brazos laaargos y bigotillo que aún están dando el estirón. Trabajaba un montón de horas como pollo-sin-cabeza y dormía poquísimo, como los padres primerizos que aguantan porque van enchufados de amor.

Tocaba profesionalizar mi emprendimiento y actuar como una empresa real o colapsaría. No quería ser una empresa-aspirina (que lo petan en un santiamén), sino una empresa-vitamina, de las que perdura en el tiempo y gana dinero toda la vida porque sabe gestionarlo.

Este punto de inflexión hacia la madurez de una empresa se llama «escalar»: crecer y renovarse para seguir creciendo sin tener que trabajar más horas.

Retos de cada fase empresarial: la evolución del CEO de creador a gestor en el caso de los pequeños emprendedores

1. Reto de la fase start up: no morir de éxito por decir sí a todo, y lograr un buen producto/servicio. Normalmente, hay una persona sola trabajando en modo hombre-orquesta (o sea, haciendo de todo) y con riesgo de sufrir microinfartos diarios por la alta incertidumbre y la toma de decisiones sin apenas tener datos. Era la fase de cuando trabajaba en pijama desde mi casa. Ya te lo puedes imaginar... Diversión y descontrol a tutiplén.

2. Reto de la fase scale up: revisión de las bases estructurales para poder crecer. Una vez establecidos sistemas y procesos, se empieza a contratar personas con talento. El fundador deja de hacer de todo y de enfocarse en el día a día (clientes, equipo...) para «construir» la empresa. Continúa procurando que la visión de la empresa esté «a salvo» (que por algo la fundó) y comunicándosela al equipo. También cuida de los contactos (partners, medios de comunicación, etcétera) y se asegura de que haya dinero en la caja. Mantiene el foco en los objetivos y en la estrategia para conseguirlos.

Hay emprendedores muy apasionados que no consiguen soltar el rol de ejecutores. En estos casos debemos valorar si es mejor que el emprendedor asuma un rol de mejora de producto/servicio y que otra persona lidere la empresa.

Llegó un punto en el que trabajar en casa se me quedó pequeño, y no solo en el plano físico (de espacio y recursos). Quería aprender y compartir con otros, porque hasta ahora había trabajado solo con mis propios recursos. Empezaba un nuevo capítulo para evolucionar y brillar aún más: más comunidad, inspiración, etcétera. Tocaba hacer grande la semilla que había empezado superpequeña.

3. Reto de la fase scaler: reinvertir los beneficios para seguir creciendo, innovando y enamorando (al equipo y a los seguidores). Es una fase en la que el jefe mejora mucho más su capacidad de decir «no» a los inputs externos para no perder la esencia ni despistarse, manteniendo el valor. Y, como siempre, «sigue vendiendo» (en el sentido más estricto de nuestro «Vocabulario» inicial).

Aviso: Normalmente, entre fase y fase no corre una brisa suave que nos lleva a evolucionar. No, normalmente llega el caos o un pequeño descalabro para darnos cuenta de que toca avanzar y tomar esta decisión de evolucionar de manera consciente. Revisé y optimicé un montón de frentes para asentar una buena estructura:

• La marca, para verificar que su puesta en escena atraía el tipo de clientes que quería, con los que teníamos feeling, que no regateaban y dejaban buenos márgenes de beneficio.

• El modelo de negocio y la diversificación de sus líneas de ingresos, con la finalidad de encontrar soluciones que me permitieran romper el paradigma de intercambio de tiempo por dinero. Algo que no fue nada fácil, porque toda la oferta tenía que tener una secuencia lógica que acompañara a la evolución de nuestros clientes:

Nuevos formatos para atender a más gente a la vez (por ejemplo, convertir servicios individuales en grupales).

Ingresos pasivos: infoproductos (cursos online, ebooks, etcétera) o comisiones por la venda de otras marcas o profesionales que aportaran valor a mi oferta y que compartieran una filosofía similar a la mía.

Un buen análisis de la recurrencia. «Un cliente no es un cliente hasta que viene un mínimo de dos veces», dice Ferran Adrià, refiriéndose a la amortización del coste de adquisición. Pensé en nuevas líneas de negocio para que el ciclo de vida de mi cliente tuviera lógica. Porque esto es como vender, y está la fase del flirteo con el cliente ideal, las primeras citas (cuando te compra servicios más baratitos) y la boda (cuando se ha convertido ya en un cliente de los buenos).

• Las tarifas, para verificar que estaban bien calculadas y me permitían obtener un margen para reinversión o imprevistos. De lo contrario, nunca hubiera llegado a tener un equipo.

Cuando fichamos a alguien, tenemos en cuenta su precio, pero también cuánto tiempo hace ganar a la empresa.

• Los sistemas y los procesos («cuando pase A, haré B y después C»):

Tuve en cuenta que no hubiera ninguna fuga de tiempo o solapamiento de tareas.

Automaticé aquellas tareas más repetitivas.

Ups, perdón, creo que Teresa quiere decirme algo:

—Creo que tienes razón. Estoy en un callejón sin salida. No puedo asumir más clientes y tampoco puedo estirar más mi tiempo.

—Exacto. El tiempo es como un chicle... y cuando estiras demasiado de él, ¡clac, se rompe! —le explico mientras chasqueo los dedos simulando el ruido que hace al romperse. He visto a muchos emprendedores que han conseguido acelerar su crecimiento económico con unos embudos de ventas superoptimizados... pero no se permiten delegar responsabilidad y crear los sistemas para empoderar a otros. ¡Un temazo!

—No sé ni por dónde empezar —me confiesa.

Tengo ganas de achucharla al verla así.

—A ver —intento tranquilizarla—. Supongamos que tienes claros los valores de tu empresa y el tipo de personas que encajarían en ella, ¿ok?

—Ok.

—A partir de aquí, yo te diría que tienes que tener claro qué tareas estás asumiendo y cuáles quieres delegar. Además de cifrar cuándo puedes invertir en tu equipo.

Al decir «invertir» casi oigo el estómago de Teresa cerrarse y decir «glups».

in-ver-tir. Ese palabro que da tanto miedo, porque todo lo que implica dinero a menudo acojona que te cagas al emprendedor. Es curioso, invertir en hobbies como puede ser ir de shopping o comprarse alguna pijada no le cuesta, pero invertir en su propia empresa es como si le sacaran una muela.

Pues sí, saber en qué invertir, cuánto y cuándo hacerlo es importante, y forma parte de esta mentalidad y visión a largo plazo que tiene el líder. Este sabe ahorrar y sabe invertir. Sabe avanzarse, asumir un pequeño riesgo y tener paciencia para acabar consiguiendo mucho más. Sabe que la vida y el crecimiento no van de apalancarse.

Si te queda solo un 20% de energía para llegar a tu tope de agobio, analiza bien las opciones que tienes y pide ayuda. El coste económico de no hacerlo es mucho más elevado (seguro) que el coste emocional.

Con tanta charla, a mi amiga Teresa ya se le debe de haber enfriado la infusión...

—Pero a veces todo esto me da miedo. Pienso: «¿Y si me estoy flipando con esto de fichar a un equipo? ¿Y si no soy tan buena como creo?». Tengo miedo de levantarme un día y que todo se pare de golpe.

Arg. Ya está aquí esa sensación de sentirnos impostores, de no ser lo suficientemente buenos. La baja autoestima empresarial es un bache mental importante que superar; si no, somos capaces de encontrar todo tipo de argumentación que nos frene: «La ambición es mala» o «Si ficho a gente, me convertiré en jefe y todos los jefes son unos cabrones». Y aquí viene mi favorita, que oigo caaaaada día en consulta: «Yo no quiero crecer, solo quiero un sueldo para vivir» o «Yo no quiero ser millonario, solo quiero escalar mi empresa para tener más calidad de vida». Totalmente de acuerdo, pero ¡es que para ganar mil euros tienes que facturar mínimo dos mil!

Creo que en la era del selfi hemos tergiversado la definición de la humildad, como si fuera sinónimo de ser invisible o de no ganar mucho dinero. Como si tuviéramos que soñar en pequeño y la vida nos hiciera elegir.

Para mí, humildad es agradecer lo que tenemos, compartirlo y no perder nunca esas ganas de seguir aprendiendo. Humilde es aquel que valora la sencillez de las pequeñas cosas, aquel que no pierde la autenticidad, aquel que sabe que la vida y la empresa no van de él, sino de todos. Pero no es inversamente proporcional al número de seguidores en las redes o a la cifra de facturación.

—Teresa, hagamos una cosa. Termínate la infusión y vamos a mi despacho, así puedo contarte con calma las distintas maneras que tienes de fichar a personas o tener manos cerca, ¿te parece?

Ya ves que el emprendedor-solitario puede resistirse inicialmente, pero hay un momento en el que su precio por hora es el más caro de la empresa y es recomendable delegar, porque se agota asumiendo aquellas tareas en las que no aporta valor, le restan vida (de ahí que tenga que conocerse muy bien para encontrar sus fortalezas y sacar lo mejor de sí). Por ejemplo, en mi empresa, lo que yo delegué antes que nada fue la emisión de facturas, porque estaba totalmente fuera de mi zona de genio y dedicaba una hora entera a hacer una sola factura, con el coste de oportunidad que esto tenía.

Fichar da canguelo. Enamorarse también. Las cosas buenas de la vida llevan una dosis de canguelo, churri.

¡Te vuelvo a escribir cuando lleguemos al despacho!

NÓMINAS, SOCIOS Y OTRAS PALABRAS QUE SUENAN GRANDES

Ideas clave

• Las distintas fases empresariales y cómo evoluciona el papel del jefe.

• Socios o no socios... ¡esa es la cuestión!

• Maneras de formar equipo y fichar personal.

¡Pues ya estamos en mi oficina!

Mmm, cada vez que entro aquí revivo esa sensación de poderío que viví cuando la alquilamos hace pocos años. Era un momento trascendental, con la publicación de mi primer libro y la firma de mi primera nómina. Hasta entonces habíamos alquilado salas en un centro de negocios, hacíamos reuniones en recepciones de hotel y nos apañábamos como podíamos en mi casa, hasta que llegó un momento en que el espacio ya no daba más de sí. Recordaré toda la vida las reuniones en la cocina (con un bellísimo suelo hidráulico), comiendo con el equipo lo que habíamos encargado en el asador porque no teníamos presupuesto para irnos a un restaurante.

Las ganas y los sueños eran gasolina pura en esa época. Había empezado sola como autónoma, pero había llegado un punto en el que dormía poquísimo y necesitaba manos para responder a todos los correos que llegaban o para preparar nuevas propuestas. Así que poco a poco iba encontrando a personas que se enamoraban del proyecto (alumnos, otros freelances con los que compartíamos clientes, etcétera) y cada vez éramos más bajo la marca que yo había creado. Tenía gente repartida en varias ciudades y trabajábamos la mayor parte del tiempo a distancia.

Fichar no es sinónimo de ponerse una soga al cuello

Hay muchas opciones para tener unas manos amigas cerca

que respeten nuestro crecimiento gradual:

• Podemos contar con estudiantes en prácticas que quieren conocer qué es lo que se cuece en la vida real (y que, además, deben hacer prácticas sí o sí para sacarse el título). Yo misma fui becaria durante años como contrapunto perfecto a tanta teoría de la universidad y me hizo crecer enormemente. ¡La realidad es otra muy diferente de la que cuentan en las aulas!

• Podemos hacer trueques con otros profesionales. Yo, por ejemplo, redacté notas de prensa para una fotógrafa a cambio de sus servicios.

• Igual que la mayoría de los autónomos tiene una gestoría para gestionar los impuestos, también podemos subcontratar otras tareas: podemos tener asistencia virtual con pago por horas para que nos gestionen la agenda y hagan las veces de recepción, podemos delegar diseños y otras tareas relacionadas con el marketing, etcétera.

• Podemos contratar con nómina y empezar dando de alta por horas hasta ir cubriendo más parte de la jornada laboral.

—¿Así que hasta que no firmaste el local, no llegó la primera nómina? —me pregunta Teresa.

—No, no tenía suficiente estabilidad económica. Así que trabajábamos por proyectos y yo les pagaba por horas. No podía prometerles más, aún éramos dependientes de unos pocos clientes y no podía hacer previsiones. Empresarialmente, estaba en pañales.

—Y entonces... llegaron las nóminas.

—Sí. Necesitaba un apoyo diario presencial, alguien que pudiera dar respuestas a las cuestiones más inmediatas. Y así nació la figura de assistant, que en nuestro caso viene a ser una mano derecha que aborda todas las cuestiones de logística y atención al cliente. Una figura supergenerosa que hace brillar a los demás sin que se note.

—¿Sigue siendo así?

—A día de hoy, hay varios puntales. Porque la empresa es como una mesa que ha crecido y necesita de más metas. Hace unos años, al crecer económicamente, creamos una sociedad, así que surgió la necesidad de tener otra mano derecha económica. Me costó encontrar a la persona perfecta, alguien que supiera poner cifras a las ideas que yo tenía, que pudiera hacer previsiones de crecimiento, que me diera seguridad y a la vez alas, y así llegó Rosa, una persona que en poco tiempo se ha hecho imprescindible.

—¡Siempre cuentas maravillas de Rosa!

—Es que ha sido un regalo del cielo. A lo largo de nuestra vida hemos coincidido en situaciones muy distintas (¡incluso la había entrevistado cuando era periodista!). Tengo la sensación de que estábamos predestinadas.

—¿Es importante el factor suerte en el equipo?

—Mira, justo lo hablábamos con ella hace unos días. Creo que sí. Porque puedes encontrar personas muy profesionales, con buen corazón, pero esa pedazo de química que tenemos a día de hoy con el equipo y que traspasa la pantalla y llega a la gente que nos sigue... ¡ostras! ¡Eso ha sido imprevisible! Y mira que he tenido buen equipo, pero el de ahora es otra liga, estamos creciendo, en todos los sentidos, a una velocidad brutal. Tenemos una telepatía, una conexión... más allá de todo.

Teresa toma notas, concentrada, como si le estuviera contando algo muy gordo.

No acostumbro a mirar atrás, porque creo que es importante cerrar etapas. Pero al hacerlo, siento como si hubiera recorrido siglos enteros y agradezco mentalmente a todas las personas que ya no están, pero que en su día pusieron su granito de arena en el proyecto. Y no solo pienso en miembros del equipo, sino en otras personas que con sus conversaciones o apoyos me ayudaron tantísimo: Ester con sus táperes de lentejas, Gerard haciéndome resúmenes de libros que creía que me podrían aportar información interesante, Roger invitándome a dar una charla TEDx, etcétera.

Recuerdo cuando fuimos todos a Ikea a comprar los muebles, nuestros primeros viajes juntos... Ostras, como con los críos: la ingenuidad hace que no tengan miedo de nada. En mi caso, la juventud dio rienda suelta al liderazgo y a la empresa de mis sueños.

—Y ¿nunca te has planteado tener socios?

—Uf, socios o no socios... ¡esa es la cuestión! Oficialmente, en la sociedad tengo socios, pero son muy simbólicos. Tuve un medio socio, alguien que consideraba que compartía conmigo la codirección y que, además, era mi pareja. Pero no funcionó. Puedes imaginarte el batacazo que supuso para mí en todos los aspectos, incluso afectó al equipo. La verdad es que cuesta mucho tener socios, Teresa, lo veo con mis clientes cada día...

—¿Sí? ¿Hay muchos pollos?

—¿Que si hay? Buf. Podría escribir un libro entero solo con ellos.

—Unas clientas que se separaron profesionalmente antes incluso de empezar a vender, porque, a pesar de haber trabajado más de veinte años juntas en otra empresa, no encontraban su sitio en esa relación, no sabían cómo respetar los sueños y los anhelos de cada una.

Una compañera fundó hace trece años su propia empresa en San Francisco. Con el tiempo, su mejor amiga le compró la mitad de la empresa. Ambas compartían la pasión por el yoga, la comida saludable y los críos, y querían llevar la alegría a los hogares a través de la ropa para niños que ellas mismas diseñaban. Pero la alegría es justo lo que les falta hoy, en medio de un proceso de mediación largo, cansado y drenante. Mi amiga no quiere vender y su socia la aprieta para que lo haga, porque no le gusta el enfoque actual de la marca, una marca que no fundó ella, sino que salió del alma de mi colega. Están estancadas, las ventas no suben y mutuamente no coinciden en nada. El enlace económico es lo único que las une. Parecía que tenían cosas en común, pero las personas cambiamos. Querían hacer cambios en la vida de los demás a través de sus diseños y ahora no saben ni cómo cambiar su propia relación.

Tendrías que ver la de pollos que hemos visto en startups con business angels con los que solo se asociaban por el dinero. Se necesitan mutuamente porque el dinero sin inteligencia no sirve de nada. Pero ojo con el dinero, porque es como un amplificador de sonido: pone en evidencia nuestros hábitos y nuestros puntos débiles. Si, por ejemplo, no habías dedicado tiempo a tu gestión (imprescindible para crecer y lo que diferencia a muchas empresas para llegar al éxito), ahora el descontrol se multiplicará y el caos será enorme, porque se pondrá de manifiesto el poco foco organizativo y cultura financiera de la empresa.

Al contarle estos ejemplos, me responde:

—Yo creía que tener socios es como tener un apoyo que te hace las cosas más fáciles, porque emprender, a veces, puede ser muy solitario y no tienes con quien compartir preocupaciones, ilusiones...

—Ya, este tipo de argumentos como el tuyo son tentadores. Pero idealmente un socio tendría que ser alguien que no solo te apoyara emocionalmente, sino que te hiciera llegar más lejos profesionalmente. Por eso, asociarse con amigos, con familia... no es siempre una buena opción para una empresa.

—¡Ah! Es como en la historia del cerdo y la gallina que contaste un día en un directo de Instagram.

—Sí, ¿conoces esta fábula? Por si acaso, te la cuento. Verás... Este par de animales querían hacer negocios juntos. El cerdo estaba motivadísimo con la idea de montar una startup.

»—Qué bien, ser por fin mi propio “jefe”. Imagínate la calidad de vida que tendremos a partir de ahora, podremos gestionar nosotros mismos los horarios, nos pondremos nuestro sueldo...

»—¡Por supuesto, cerdo! —responde la gallina—. ¡Además, tengo un montón de ideas! ¿Sabes qué he pensado que podríamos vender?

»—¡Dime, dime! ¡Soy todo oídos!

»—Pues creo que podríamos ofrecer un producto que fuera “huevos con jamón”.

—Huevos con jamón. ¡Huevos con jamón! Por favor, ¡pobre cerdo! Él lo estaba dando todo... ¡todo! La vida, ¡literalmente! Y la gallina... ¡tan pancha!

Sí, sé que, con lo optimista que soy yo, quizá te sorprenda siendo tan negativa con el tema de tener socios, pero en estos años he visto muchos «divorcios empresariales» durísimos. Como en todo, la madurez y la gestión emocional son vitales.

Pero esta es mi experiencia, y quizá la tuya sea bien distinta. Así que, si tienes una corazonada con tu socio, ¡adelante! Igual lo vuestro es una historia maravillosa, como lo fue la de Larry Page y Sergey Brin, los creadores de Google, que supieron unir sus fortalezas y respetar lo que el otro podía aportar al proyecto. Y, sobre todo, han compartido una visión empresarial común.

O el «matrimonio» profesional de los fundadores de Apple. Steve Wozniak construía una computadora cuando Steve Jobs dijo: «Ostras, esto tiene un potencial tremendo para venderse». Se complementaban, uno con habilidades técnicas y el otro con la visión empresarial y el cuidado por el diseño.

Fíjate en que en las asociaciones que funcionan bien, las partes se conocen muy bien y saben perfectamente cuáles son sus habilidades y limitaciones. A partir de aquí, en vez de construir una empresa dividida en dos partes, en la que cada uno lidera la parte que le corresponde, estructuran empresas en las que los talentos se complementan, suman el ingenio y las habilidades de ambos y obtienen combinaciones únicas.

También me encanta el caso del trío fundador de YouTube, Chad Hurley, Steve Chen y Jawed Karim. Aunque vendieron la compañía hace años a Google, los socios se mantienen juntos y continúan creando o invirtiendo en otros emprendimientos. ¡Moooola! Y es que en la mayoría de los ejemplos que te he puesto, antes de convertirse en socios, ya eran amigos inseparables, casi como hermanos. Tener este punto de partida sienta unas bases de respeto muy importantes.

He aquí algunas pistas que yo comparto con mis clientes para profesionalizar la relación entre socios:

• Soy partidaria de matrimonios-empresariales complementarios. Si la unión es entre dos perfiles muy similares, quizá se solapen en algunos aspectos y queden cojas otras áreas.

• Es importante compartir la misma visión y los mismos valores para remar juntos. Mantener esa pasión viva, la chispa, es importantísimo para la motivación.

• Recomiendo fijar desde el principio el reparto de tareas para evitar tensiones y ganar tiempo. ¿En qué aspectos habrá que encontrar consenso y en cuáles no? Porque quizá te parezca una obviedad, pero no es lo mismo tener un socio que delegar. Por ejemplo, trabajamos con una empresa en la que una socia se encargaba de la parte de marketing y la otra de la parte de administración. Se daban vía libre mutuamente, pero con un paraguas común de visión y valores. Cuando trabajaban en el desarrollo de productos y servicios, sí trabajaban conjuntamente.

• Atención con los temas de ego: aquí estamos trabajando a partes iguales. Un socio puede tener las ideas, otro el dinero... pero en la práctica ambos se necesitan mutuamente.

• Los contratos tienen su función. Yo también ficho a familiares y amigos, pero eso no quita tenerlo todo hablado y pactado de manera formal para que no haya malentendidos. Además, dentro del despacho no se dan los mismos roles, y estos acuerdos ayudan a establecer un marco de actuación mucho más saludable.

• Es interesante forjar en este mismo contrato la repartición de bienes. Recomiendo trabajar muuuucho el llamado «pacto de socios» y no hacerlo a lo loco: es necesario asesorarse bien. He visto casos en que dos socios se han separado y uno se ha quedado con la web, la marca registrada, la base de datos... y el otro con cara de tonto, porque todo estaba a nombre de uno solo.

• Las relaciones hay que cuidarlas, tanto con el socio como con el equipo. Las desavenencias son normales en la vida, e incluso enriquecedoras. Lo que no es normal son las faltas de respeto.

LA EMPRESA SON LAS PERSONAS

Ideas clave

• Cómo se organizan las empresas con espíritu millennial.

• La importancia de los espacios de ocio en una empresa.

• Qué valora un candidato a la hora de escoger un trabajo.

• Qué valora una empresa a la hora de fichar a un candidato.

• La carrera laboral como herramienta de autoconocimiento.

• Cómo hacer entrevistas de trabajo menos perdonavidas y otros sistemas de selección de personal.

En esas entra al despacho Cristina, nuestra community manager, con su «¡Hola, jefa guapa!» mítico, y las presento. Cris es la pequeña del equipo. Fue también alumna mía, y es de ese tipo de personas que siempre reparte besos nada más llegar. Dulce, entregada, divertida, estilosa, discreta, comprometida... un combinado explosivo.

—Chicas, contadme un poco más cómo funcionáis. Desde fuera no puedo ni imaginármelo —dice Teresa.

—Es una receta muy nuestra, ¿verdad, jefa? —añade Cris.

—Sí, totalmente. Creo que cada empresa tiene que encontrar la suya e irla mejorando con el tiempo, además de ir adaptando ciertas partes del funcionamiento según las personas que formen parte del proyecto a lo largo de los años. Por ejemplo, mi antigua assistant prefería venir cada día y la actual no.

—Claro, pero eso requiere mucha flexibilidad mental por parte de los superiores y compromiso por parte de los trabajadores —asiente Teresa.

—Totalmente. Además, nuestra empresa es de las personas que la forman. Con eso me refiero a que hemos ido cambiando nuestra oferta también a medida que mejoraba nuestra organización, y así nos hemos ido especializando más y más.

—Ostras, tienes razón. Recuerdo que, años atrás, tú misma, Txell, gestionabas las redes sociales de algunos clientes a diario... —apunta Teresa.

—Correcto. A día de hoy sería impensable. No puedo dirigir la empresa, hacer conferencias y hacer de mentora empresarial de nuestros clientes. La evolución es soltar y enfocar.

—Encontrar ese equilibrio entre escuchar a las personas de la empresa, pero sin personalizar, debe de ser complicado —pregunta Teresa.

—Mucho. Porque como empresaria tengo que estructurar las cosas como si nadie fuera imprescindible. Pero a la vez es imprescindible el capital psicológico que aporta cada persona. Te pongo un ejemplo: objetivamente, el trabajo de Cris está todo apuntado paso a paso en nuestro protocolo de funcionamiento interno; así, si algún día falta porque está enferma o porque le sale algo, la podemos sustituir. Pero está claro que Cris aporta mucho más que el trabajo que hace: aporta ideas, soluciones, ayuda a aglutinar el equipo y a refrigerar neuronas con sus besazos y mimos...

—Joé, Txell, yo esas cosas no las veo... —dice tímidamente la peque.

—¡Para eso soy la jefa, peque! —reímos—. No solo es lo que aportamos con nuestro trabajo. Es lo que aportamos emocionalmente a la organización. Cris siempre llega con hambre, así que nos vamos todas al office a tomar algo. Sin darnos cuenta, llevamos media tarde aquí, así que abrimos unas galletas para merendar. La empresa costea todas las bebidas y la comida. Para mí es importante que se sientan como en casa.

—¿Y siempre vienes los martes? —le pregunta Teresa a Cris.

—Más o menos. Intentamos coincidir Txell y yo, porque ella crea los contenidos y yo les doy forma.

—¿Y cuántos sois? —me pregunta, mirándome.

—Actualmente damos trabajo a más de cuarenta personas: abogados, programadores web, diseñadores, traductores, periodistas, etcétera. Son especialistas que trabajan para nuestros clientes y, a la vez, hacen trabajo para nuestra empresa. Además, tenemos un par de representantes en Argentina y Londres que nos ayudan con la internacionalización. Pero mi equipo directo, el que hace trabajo que revierte en nuestra empresa, es de seis personas: ella, Cris que hace de community manager, Rosa que lleva los números, Alba en el departamento de conferencias, Luz en atención al cliente y coordinación, y Gemma y Mariona como refuerzo en trabajos de hormiguita como puede ser la creación de una base de datos.

Los perfiles profesionales de la empresa actual

Si te fijas, el equipo está repartido como si fueran capas de una tarta Sacher: ¡puedes hacerla sin mermelada y solo con chocolate, pero te faltará algo! Está formado por:

• Las personas más ejecutoras.

• Los mánager, que coordinan y aglutinan.

• Las personas más visionarias, que reman hacia delante.

—Pero, Txell, tú sabes que todo es muy relativo —apunta Cris.

—Sí, pero os pongo etiquetas para que Teresa me entienda —le respondo.

—¡Eh, eh, parad, parad que me pierdo! —dice ella al sentirse aludida—. ¿A qué os referís?

—Pues que, en la práctica, mi equipo directo no tiene cargos. Estas funciones que te apuntaba ahora son las mismas que constan en la firma del correo electrónico para que la gente de fuera lo entienda. Pero aquí dentro todas hacemos de todo.

—Sí, aquí no hay cargos ni departamentos, no existe el «para esto se te paga». De hecho, no es que asciendas, sino que tú creces, entonces tu rol crece y así la empresa crece —aclara Cris con una sabiduría aplastante.

—Exacto, nos organizamos por proyectos con subequipos, basándonos en las fortalezas y los anhelos de cada una de nosotras. Por ejemplo, si queremos organizar un retiro, en la reunión de equipo vamos diciendo: «¿Quién se encarga de llamar a la casa rural, Gemma?». «¿Mariona te va bien a ti encargarte del diseño, que esto es lo tuyo?» «¿Hay alguien a quien se le dé bien esto otro?»

—Es que todo es tan natural que hasta cuesta ponerle palabras —ríe Cris.

—Natural y transversal. Todas sabemos los objetivos económicos, entre todas hacemos marketing y vendemos... La piña hace falta cuando estamos buscando un mundo con más igualdad económica y más felicidad para todos.

—Y es que cuando hablo con Txell es como si viera a un entrenador de fútbol, como Guardiola —dice Cris, y al momento estallamos en risas—. ¡No os riais, lo digo en serio! Porque en un equipo, el entrenador sabe dónde colocar a los jugadores en el campo para que sumen entre todos. Es justo esto lo que hacemos nosotros: no se trata de sumar trabajos individuales, sino de trabajar realmente en equipo, cada uno desde su talento, y Txell es la que ha marcado la personalidad y la metodología para amalgamarlos.

—Joé, peque, que me harás emocionar... —Pongo ojillos a «mi» Cris, no hay dos iguales—. Lo que quiero, además, es que la gente del equipo tenga la opción de decir «no» o de reenfocar los proyectos que les propongo para que realmente les aporten algo. En cada paso, sin darnos cuenta, estamos buscando la identificación con la cultura empresarial, con los objetivos generales de la empresa y los específicos de cada proyecto.

A lo largo del libro ya te he ido contado que no hay horarios establecidos si mis chicas no los piden, que tienen libertad para elegir las vacaciones (teniendo en cuenta los picos de trabajo y las fechas de los proyectos, claro) y que, además, cada una se fija su sueldo (cuando una persona se siente bien pagada, aporta muchísimo más, porque se siente valorada y tiene tranquilidad económica). Y la verdad es que nunca hemos tenido problemas en este sentido, porque confío en que el valor que aportan es mayor a lo invertido. Sí que hay convenios que nos permiten establecer un marco común.

En definitiva, se trata de aplicar el sentido común para tener todos calidad de vida, de autorresponsabilizarse cada uno de su parcela y de intentar ser personas antes que nada. Y de ser coherentes: si nuestros negocios se modernizan, ¿por qué no lo hacen nuestra mentalidad y funcionamiento interno? Esto ya es presente y es el mañana que viene, pero aún hoy cuando lo cuento, parece como si yo tuviera una máquina del tiempo a través de la cual pudiera trasladar a la gente al futuro.

—Pero ¿dónde está todo el equipo? Apenas salen en redes, ¡ni tan siquiera cabéis todos aquí en la oficina! —alucina Teresa.

—Porque no es obligatoria la presencialidad. Luz, por ejemplo, trabaja a 400 kilómetros de distancia. La clave está en tener una buena organización en el día a día, en hacer reuniones periódicamente (ya sea presenciales u online) y en mantener el contacto en el aspecto lúdico.

—Yo vengo porque me encanta —continúa Cris—. Cuando estoy aquí, es otro rollo. La piña que hacemos y las ideas que pueden surgir simplemente tomando un café son brutales.

Lo de la no presencialidad y el trabajo por objetivos en vez de tener un horario estipulado es algo que tenía claro desde el principio, para tener la libertad de gestionarme el tiempo respetándome. Y porque es una manera de confiar y empoderar a las personas, además de poner conciencia en el uso del tiempo. He trabajado en organizaciones en las que las reuniones eran un auténtico vicio para procrastinar y una pérdida de tiempo, porque se convocaba a demasiada gente y no se preparaban con antelación para tener los objetivos claros y una duración delimitada. Así que desde el minuto uno tuve claro que este formato no lo quería.

¿Qué es lo que hacemos, entonces? Cada día paso lista con mi interlocutora directa, la coordinadora del equipo (Luz), para saber cómo estamos, qué hemos hecho y si hay alguna dificultad. A lo largo del día, el equipo tiene línea directa con ella a través de emails y llamadas, y a mí me tienen si hay algo importante que lo encalle.

Y cuando estoy en el despacho (viajo mucho y no estoy cada día aquí), hacemos una puesta en común rápida de quince minutos todas juntas. Es lo que se llama una reunión scrum, donde cada persona cuenta a los demás lo que ya ha hecho y terminado, lo que está haciendo y los posibles problemas con los que se encuentra, para hallar entre todas una solución. A menudo hago las reuniones de pie, porque está demostrado que evitan el apalancamiento (creo que mis chicas ahora entenderán el porqué de muchas cosas, ja, ja, ja, ya que todos estos conceptos teóricos nunca los he verbalizado).

También hago reuniones periódicas con los diferentes especialistas, así como encuentros intensivos con todo el equipo de visión y estrategia, que, dependiendo de si estamos en un momento trascendental de cambios, son más o menos a menudo.

En una empresa tan transversal y horizontal también es una pasada el traspaso de conocimiento. Son especialmente chulos los encuentros formativos entre nosotros mismos, para enseñarnos unos a otros. Y es que es evidente que el modelo de aprendizaje actual ha cambiado:

• El 70% del conocimiento lo aprendemos gracias a la experiencia.

• El 20% es social, de conversaciones, fruto de nuestra red de contactos.

• Y solo el 10% es fruto del aprendizaje formal.

En un futuro esto cambiará aún más y pasará a ser 50-40-10, por lo que la apuesta por hacer el conocimiento de una empresa transversal me parece totalmente ganadora. Como diría Cris, que es una gran activista social, somos partidarios de la «sororidad».

—Me ha parecido que hablabais de encuentros lúdicos —interviene Teresa.

—¡Cómo no! —responde Cris entusiasmada—. Intentamos sincronizar agendas para tener un sarao cada trimestre aproximadamente: yincanas, room scapes...

—Es lo que en el plano teórico llaman team building —enlazo—. Porque después de todo el esfuerzo, la voluntad que ponemos a las cosas, toca celebrar. Años atrás, cuando éramos menos, incluso cerrábamos durante los cumpleaños para irlos a celebrar en un parque de atracciones o algo parecido.

—Obviamente, estos saraos son solo la punta del iceberg. Quiero decir, que no se trata de hacer una paella una vez al año y ya está, pues nos han invitado a experiencias de team building de otras empresas en las que la gente estaba peleada y no se hablaba, ¡no te digo más! Se trata de haberse trabajado la cohesión y el liderazgo mutuo para llegar hasta aquí y sentir realmente que somos un grupo de amigos que compartimos un fin de semana juntos.

Este espacio social es importante en nuestro tipo de liderazgo porque nos humaniza, genera un vínculo emocional de confianza que después revierte también el trabajo y hace que la gente se sienta más realizada. Y es algo que planteo de entrada, desde el minuto uno, para que todos los miembros sepan cómo funcionamos y puedan sentir si esta empresa es su lugar, puesto que estamos buscando una emoción compartida entre todos y es algo que va en paralelo a la acción; además, la participación aumenta la integración de cada miembro en el grupo y la apertura (baja todo tipo de resistencias), aumenta el compromiso, la corresponsabilidad y de aquí la productividad, así que es un movimiento muy nutritivo.

En este marco es casi imposible que los miembros de un equipo no se lleven bien, por lo que la comunicación interna es mucho más fluida y las ocasiones de crisis son mínimas. Lo hemos vivido en nuestras propias carnes, y la persona en cuestión terminó yéndose, porque no sentía la misma expansión que los demás, el proyecto no la nutría igual. Más ejemplos: unos compañeros nuestros norteamericanos, prometen fidelidad abrazando una muñeca con forma de Superwoman (ja, ja, ja, de verdad); esta es otra manera de provocar el efecto «bola de nieve» a través del sentido del humor y los valores.

Lo que busco es, en definitiva, mantener ese vínculo, ese hilo invisible que une a las personas de un equipo más allá de lo que ven los ojos. Un hilo que, pase lo que pase, cueste muchísimo de romper. La vitamina-equipo. Y crear un ambiente en el que haya confianza para que todo el mundo pueda expresarse y, así, mejorar entre todos. Mi tarea es eliminar cualquier miedo a expresarse.

—Mira, aquí tengo fotos del último encuentro —enseña Cris en el móvil.

—¡Vaya! ¡Si hay gente de todas las edades! —dice Teresa.

—Chicas, disculpadme, pero me voy al lío o no voy a poder acabar todo lo que quiero hacer hoy —nos dice Cris.

—Tranqui, peque.

Y recoge sus cosas y se instala en el ordenador que siempre utiliza, con su plátano y sus frutos secos, con su libreta monísima... Enciende el ordenador y se recoloca los rizos, como siempre hace cuando está concentrada.

—Qué apañada, ¿no? —me dice bajito Teresa.

—Ja, ja, ja. ¡Es una fenómena! Para que veas que esto de las nóminas ya no es imprescindible. Cris siente la empresa como suya, ya ves lo implicada que está. Cuando haces que el trabajador se sienta integrado, ve que forma parte de la experiencia. Porque esto no va de dinero o de modelo de contratación, va de actitud.

Mis chicas, igual que nuestra comunidad de seguidores o mi familia, son vitamina de la buena. Esta semana, por ejemplo, nos ha fichado una gran marca internacional para hacer una gira de conferencias con ellos. Y a servidora, que es humana, le han entrado todos los males. ¡Tendríais que haber visto a «las niñas» (así las llamo a menudo, aunque la mayoría son mayores que yo) venirse arriba! Confían en mí incluso cuando no lo hago yo.

Mi equipo también me ayuda a proteger esos límites que a veces ni yo misma veo, como un flotador parachoques. Y la figura de assistant es especialmente delicada aquí, porque al ser yo misma imagen de mi empresa, se solapan muchas veces cosas del ámbito privado y profesional: que si piensa en terminar la maleta de mañana, que si vas tú a la tintorería o va alguna de las chicas, que si no te olvides de llevar boli para firmar autógrafos, que si te he elegido un hotel con menú sin gluten para que te siente mejor, que si Alba te ha comprado una americana clara para que no te confundas con el fondo del escenario, que si te hemos pedido hora en la peluquería... Quizás a alguien de fuera se le haga raro o piense que soy una diva, pero como conferenciante internacional la logística es tremenda, y tener este grado de confianza con el equipo hace que balancear mi vida sea más fácil.

De hecho, mi agenda personal está compartida con ella para que mis espacios personales estén protegidos. Y también mi expediente médico, porque al haber tenido problemillas de salud, alguna vez la rapidez del equipo ha sido vital.

Todos estos detalles acumulados hacen que no solo sea trabajo. Que seamos algo más. ¿Cómo no voy a querer a mi equipo entonces?

—La verdad es que vuestra manera de trabajar, como dirías tú, no puede ser «más sexy» —ríe Teresa.

—Ja, ja, ja. ¡Supongo! Aunque para mí debería ser lo normal. Y no es algo tan raro. En 2014, Frédéric Laloux ya hablaba de las «organizaciones Teal» como los modelos empresariales que permiten la manifestación y el desarrollo del potencial humano. Porque si el paradigma empresarial ha cambiado, si todo el mundo piensa en tener empresas online... ¿cómo puede ser que no evolucione la mentalidad?

—¿Notas que tu forma de liderar influye a la hora de fichar a personas nuevas?

—Vaya, nunca me habían hecho esta pregunta. Mira, de entrada, no hacemos procesos de selección al uso, no atendemos currículums, así que cuando hay vacantes, pienso en personas que conozco y les ofrezco trabajar con nosotros. Y, aparentemente, todo el mundo sueña con trabajar aquí... pero cuando les llega la oportunidad, se acojonan, ja, ja, ja, Me lo dijeron literalmente hace poco un par de especialistas que ya colaboran con nosotros. Al proponerles trabajar en mi equipo interno, ambos coincidieron en decir que era demasiada presión, un reto profesional demasiado gordo para ellos, en el sentido de que somos una marca muy consolidada, visible, y que la responsabilidad es muy alta. Que les iba grande.

—Ostras...

—Evidentemente, sí que esta calidad de vida es un reclamo muy interesante para atraer a profesionales con un talento brutal que no quieren venderse al mejor postor. Lo digo pensando en ejecutivos de grandes empresas que han preferido renunciar a sueldos millonarios para ganar calidad de vida y trabajar con nosotros. El mercado laboral está cambiando tanto, ¡tanto...! No sé si las empresas se dan cuenta de lo que busca realmente la sociedad, porque no todo es el dinero.

Test para conocer las necesidades de los profesionales de hoy en día

Elige la opción correcta:

¿Qué valora más un candidato a la hora de elegir trabajo? A. Coche de empresa. B. Servicio de guardería. C. Llevar a la mascota al trabajo. D. Comida gratis o con descuento.

La respuesta correcta es la C.

Un estudio independiente realizado por la consultora IPSOS y encargado por Purina, la marca de alimentos para mascotas, revela que cerca del 40% de los empleados españoles valoraría el poder llevar mascotas al trabajo por encima de tener un coche de empresa a la hora de escoger un empleo (27%). La encuesta también refleja que el 36% de los españoles que tienen perro prefieren una empresa que les permita llevar a su mascota al trabajo, y valoran este beneficio por encima del servicio de guardería (11%), la comida gratuita o con descuento (33%) o un coche de empresa (27%).

¿Cuál es el motivo principal a la hora de dejar un trabajo?

A. Conciliación.

B. Localización.

C. Sueldo.

D. Que el trabajo sea interesante.

La respuesta correcta es la A.

Según el informe anual Randstad Employer Brand Research 2018, para quienes tienen entre 25 y 45 años, una «buena» conciliación es lo más importante.

¿Cuál es el país europeo con más estrés laboral? A. Italia. B. España. C. Alemania. D. Noruega.

La respuesta correcta es la B.

España es el país europeo con más estrés laboral. Cerca del 60% de los trabajadores afirma experimentarlo, casi diez puntos más que la media europea, según datos de la Encuesta de Población Activa (EPA).

Capítulo 4

¡ORDEN, ORDEN!

Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores. Pueden interrumpir cualquier argumento, debate y duda y ofrecer una solución que todos puedan entender.

COLIN POWELL,

exsecretario de Estado de Estados Unidos

LOS MIEDOS PROYECTADOS EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

Idea clave de esta sección

• Ejemplos reales de líderes con falta de gestión emocional.

En dos días, dos amigos míos me han pedido quedar para tomar un café porque estaban de bajón.

—Txell, no sirvo para nada —me decía Marian con cara de preocupación.

Ver a Marian así es raro, porque es la alegría personificada y siempre ve soluciones a todo. De hecho, varias veces la he fichado para mi propio equipo de refuerzo, porque es la típica persona que sirve para todo.

—¿Por qué dices eso?

—Porque no me siento a gusto en el trabajo.

—A ver, a ver... Primero: el trabajo no te define. Segundo: no nos pongamos en plan drama queen y cuéntame qué pasa.

—Como sabes, cambié de trabajo, aun cobrando menos, como reto profesional. Y me encuentro, una vez dentro, que no solo no hago lo que en realidad me gusta, sino que acabo haciendo de todo. Y hago tantísimas horas que incluso he tenido un ataque de ansiedad.

Lo sabía. Marian es tan buena que es capaz de solucionar cualquier pollo y el jefe aprovecha para tirar de ella. Pero ella ha permitido también esta situación y necesita ser consciente de ello para tomar medidas.

—Marian, las dos sabemos que eres buena. Entiendo a tu jefe, porque para él eres un bote salvavidas. Pero tienes que pensar en ti y poner límites, contarle lo que sientes. Él más que nadie valorará que eres buena. Quizá no se haya dado cuenta por lo fuerte que pareces.

—No servirá de nada.

—¿Por qué lo dices? Conozco a tu jefe y no es mal tío.

—Pues porque está tan preocupado por los números que no ve otra cosa. Mira hasta el mínimo detalle de lo que hacemos, no tiene en cuenta ninguna de nuestras sugerencias, se le escapan los nervios y nos acaba gritando...

—Ostras, Marian, he vivido situaciones de estas de jefes que necesitaban autoafirmación y montaban pollos en plan «¿necesitas que te recuerde quién manda aquí?».

—Sí, es un poco eso.

El caso de Marian no es único. Cada día veo muchísimos casos similares de jefes que ejercen un liderazgo desviado.

El otro amigo que me pidió quedar para tomar un café, Frank, también estaba hecho caldo por una situación similar. Hacía poco que había entrado en una empresa nueva, le acababan de dar la formación interna de bienvenida, se estaba esforzando un montón e incluso haciendo horas extras, pero las cosas no iban según lo previsto.

—Mi superiora me ha dicho que pobre de mí que vuelva a cometer algún error esta semana. —Tiene tela el tonillo de algunos jefes...

—A ver, Frank, pero ¡si estoy convencida de que no lo haces a propósito! ¿Y te ha dado algún consejo o alternativa para mejorar tus procedimientos?

—No.

Estaba tan cansado que las lágrimas de impotencia le resbalaban por las mejillas. No paraba de repetir que les había avisado de que no tenía experiencia, pero muchísimas ganas de aprender.

—Frank, pase lo que pase, puedes estar orgulloso de ti. Fíjate en cualquier bebé: ¿verdad que no aprende a caminar siguiendo un manual de instrucciones? Aprende cayendo.

Conseguí sacarle una sonrisa. Pero, en el fondo, estaba hecho polvo. Y yo, disgustada. Así es como vamos sumando más jefes sin liderazgo por el mundo y más trabajadores con baja autoestima que no tienen la posibilidad de realizarse profesionalmente.

Pasa a menudo cuando el jefe no está preparado para ser jefe; cuando, por ejemplo, le ha llegado el cargo simplemente por antigüedad en el trabajo. No porque hayas sido un buen trabajador puedes ascender y liderar un equipo; hay que valorar las aptitudes emocionales y estratégicas. Recuerdo precisamente a una clienta que me fichó porque la habían ascendido a jefa de área y no sabía ni por dónde empezar (nadie nace enseñado, así que es cada vez más habitual que los jefes tengan coaches y mentores).

—Txell, esto ha sido peor que cuando tuve a mi hija.

—Ja, ja, ja. ¿por qué lo dices, Lola?

—Porque cuando tuve a mi niña, entramos dos en el hospital y salimos tres. Ahora es lo mismo: ¡entré sola al trabajo y ahora tengo un equipo de diez personas que dependen de mí! ¡Y representa que tengo que saber cómo se hace!

Hablando en plata: Lola estaba acojonada en esa típica «posición bocadillo» en la que tienes supervisores apretándote por arriba y un equipo apretándote por abajo.

—Estoy alucinando con la de cosas que no sabía ni que existían ni que se hacían.

—Lo sé, Lola. Yo siempre digo que todo el mundo debería ser autónomo y jefe una vez en la vida, porque te hace verlo todo con otra perspectiva —le respondí yo.

—No me da la vida, Txell. No me da. Dame algún consejo, por favor.

—Mira, de entrada, concéntrate en «qué» delegas y en «cuándo» debe estar realizado, que queden los plazos claros para todos. Deja los detalles de «cómo» se hace a cada persona, porque el equipo puede sentirse controlado y perder esa chispa chula que nos aporta el trabajo. Tú quieres conseguir todo lo contrario para que tu equipo tenga mentalidad de crecimiento: anímalos a ser curiosos, a aprender continuamente. Esto les hará sentirse comprometidos, creativos, y mejorará sus resultados.

—Ok, entendido —dijo Lola, asintiendo con la cabeza y con cara de concentrada.

—Piensa que tú has sido currante como ellos. Así que evita las comparaciones, porque son odiosas. Nada de decirles: «Yo, cuando estaba en tu lugar...». No, aquí cada uno tiene sus fortalezas y debilidades.

—Otras, claro...

Y así estuvimos una mañana entera, priorizando su agenda y empapándola de mentalidad de liderazgo.

He titulado este capítulo irónicamente con la frase de los jueces peliculares que lanzan un «¡orden, orden!» mientras golpean la mesa con un mazo. Vamos a ver cómo la organización interna y la comunicación nos ayudan a llegar a ese «orden» empresarial, a ese equilibrio entre los líderes de una empresa.

Pasos para crear un liderazgo sano y compartido

• Trabajo de gestión emocional: aceptación, autoconocimiento y definición de los valores propios y compartidos, con empoderamiento de los distintos miembros del equipo.

• Creación de una visión común estimulante: hacia dónde va la empresa.

• Generación de adhesión y sentimiento de pertenencia: enamoramiento con el rumbo compartido. Compromiso con la visión o una retirada a tiempo siempre es buena para ambas partes.

• Materialización de la visión: pasar de la estrategia a la acción.

• Delegación de tareas y expectativas claras. Actuación autónoma de cada miembro del equipo de acuerdo con la visión, sin generar una empresa dependiente del boss.

• Seguimiento del plan a través del feedback: aportaciones bidireccionales, positivas y negativas, adaptadas a cada tipo de persona y situación.

• Reconocimiento y celebración. ¡Esa copa pa arriba!

LA VISIÓN COLECTIVA PARA TENER UN EQUIPO COHESIONADO

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.

ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

Cuando entrenas, visualizas la meta. Cuando eres escalador y vas hacia el Everest, aunque no veas la cima, la tienes en tu mente.

Pues en la empresa pasa igual. La visión es algo mucho más grande que nosotros mismos. Es lo que cohesiona al equipo, como si fuera pegamento, es la cultura empresarial o los valores. Al igual que en las parejas, es el hecho de tener una visión común de la vida, una visión compartida. Porque si vas haciendo sin rumbo, puedes perder la motivación y, como decía Séneca, «si no sabes hacia dónde va tu barco, ningún viento te será favorable». Claro que a todos nos gusta la libertad, pero una cosa es ir por caminos y otra muy distinta ir por campo abierto. Y los subidones de azúcar y adrenalina no funcionan a largo plazo (viralidad frente a utilidad).

La visión o el propósito te dan motivos, te da coraje, te ayuda a priorizar, y es la que define cómo será tu crecimiento como empresa. Porque no se trata de crecer por crecer (más inversiones o más equipo), sino que se puede crecer simplemente optimizando lo que ya hacemos para crecer de una manera mesurada, «controlada», alineada, sin morir de éxito (por ejemplo, si creces mejorando tu producto/servicio o dando mejor apoyo a los clientes). Para mí, el crecimiento es un resultado, no una estrategia en sí misma que determina todos los pasos siguientes; no es crecer por crecer.

Muchas empresas nunca definen su verdadero propósito «existencial» y eso hace que atraigan una combinación de empleados raruna, gente que busca el éxito de diferentes maneras. Una empresa debe tener su propósito claro —más allá de ganar dinero— y así tendrá el escenario adecuado para atraer a empleados (y a clientes) afines.

Pero es que, además de impulsarte y comprometerte, la visión tiene la capacidad de enfocarte en el hoy y en el mañana, sin estancarte en el pasado (solo lo miramos para aprender de él), lo cual evita muchos debates estériles porque nos centramos en los resultados. Y porque el futuro es aquello que vamos a construir entre todos, y este componente emocional es gasolina pura.

Esta visión se plasma en un plan estratégico a un año, cinco años y diez años:

• qué lanzamientos haremos;

• cómo evolucionará nuestra oferta y líneas de negocio;

• cómo iremos haciendo las transiciones para que el cliente no se sature ni se maree, y cómo dosificaremos, por lo tanto, la información según los años que lleve con nosotros, etcétera.

Esto incluye inversiones en:

• marketing;

• formación;

• software/equipamiento;

• innovación y tendencias (¡ah!, por si las moscas: que quede claro que la innovación no es una idea, sino una manera de hacer).

Estos aspectos son los que hacen sostenible una empresa y te ayudan a actualizarte. Porque si ahorras dinero en estos aspectos «para ahorrar», es como si pararas el reloj «para no gastar tiempo».

El peligro más grande en tiempos de turbulencia no es la turbulencia: es actuar con la lógica de ayer.

PETER DRUCKER

Este plan se diseña participativamente, integrando la sabiduría de los miembros de un equipo. De este modo, cualquier sueño se siente propio y alcanzable. ¿Te das cuenta del power que tiene?

Aun así, no nos convirtamos en unos esclavos de la visión. Está bien tenerla, pero también hay que aprender a estar cómodos y satisfechos en el ahora, cuando los objetivos aún no se han conseguido.

Y sí, sé que suena gordo. Como le parecía a mi clienta María, nutricionista, esta mañana:

—Txell, he estado revisado tarifas esta mañana con el Excel que me mandaste y he flipado. ¡No era consciente de todos los gastos que tenía! Ni tampoco de las muchísimas horas que estaba trabajando, porque es obvio que no se puede trabajar ocho horas al día y atender a ocho clientes. Tengo muchas más tareas por hacer.

—Lo sé. Un autónomo, cobrando cuarenta euros la hora, como mucho cubre gastos, pero no consigue beneficios ni tampoco tiene unos ahorrillos para sustos o para reinvertir (yo siempre recomiendo el 20%). Por eso es importante que revises bien tus tarifas, teniendo en cuenta que a esa hora hay que prorratear los gastos fijos (oficina, teléfono, cuota de autónomos, seguros, alojamiento de la web, etcétera), pero también las horas que inviertes en todo (horas de reuniones, desplazamientos, preparación de dietas para tus clientes, facturas y presupuestos, atención al cliente, marketing, etcétera).

¡Era tan inocente! Era como si pensara que esas horas caían del cielo. Con razón no llegaba a fin de mes y estaba tan cansada, se lamentaba María.

La autoestima de los autónomos acostumbra a estar por los suelos. Y no me extraña: cobran menos de lo que merecen y, entonces, atraen a un cliente gorrón que les regatea. Pero en cuanto se dan cuenta de los números y aprenden a comunicarse mejor para evidenciar su valor y hacer ver a la gente cómo cambian vidas, todo da un vuelco. En la mayoría de los casos en que un cliente quiere ganar calidad de vida y aumentar su facturación, los grandes éxitos se producen por un cambio de mentalidad y visión.

María continuaba con los ojos como platos haciéndome una lista de todos los mitos que se habían ido al traste:

—Además, como me recomendaste, he abierto nuevas cuentas en el banco, y ahora tengo una para la empresa (desde donde me transferiré mi sueldo), una para mí... y estoy estudiando abrirme una tercera donde poner el dinero para impuestos y gastos fijos, porque si no, cuando veo la facturación, me flipo y, en realidad, esto no acabará en mi bolsillo.

—¡Buena jugada!

—¿Y sabes qué creía también? Que esto solo era para las empresas grandes. Pero ahora me doy cuenta de que, en realidad, yo también soy una empresa empresa. —Mientras hablaba movía las manos, recalcando el peso que conllevaba ser una empresa con todas las letras—. Aunque en el día a día estoy sola, colaboran conmigo un programador, una gestora, un community manager y un fotógrafo... y te tengo a ti, como mentora empresarial.

—¡Te veo empoderada!

—¡Lo estoy! ¡Estoy creando oportunidades de trabajo sin darme cuenta! Yo que creía que era «solo» nutricionista. Ja, ja, ja, ja.

Hay mucha gente como María que, inicialmente, no ve que no solo debe ser bueno en lo suyo, sino también tener conocimientos de estrategia empresarial.

—Txell, y todo este trabajo de pensar, ¿se puede delegar para tener una mano derecha que lo haga todo y yo solo pasar consulta como nutricionista?

—Hombre, esto es lo que hace un gerente, pero no sé si estás en disposición de pagar aún eso... Además, soy de las que piensa que se puede delegar todo, menos la visión y el alma.

—También es verdad... Además, nadie como yo sabe lo que necesita mi gente. ¡Venga, no me lío más! Dime, ahora que tengo claro mi precio por hora, ¿qué me recomiendas?

—Que paquetices servicios, porque igual que tú no lo sabías, la gente no se da cuenta de que lo que paga a un autónomo no va todo a su bolsillo. Así, en vez de vender una consulta, envuélvelo en forma de experiencia, apórtale más valor y añade, por ejemplo, un seguimiento posterior vía email o WhatsApp, un ebook con recetas para hacer en casa...

—¡Me gusta! Porque yo soy de dar muchísimo y, de esta manera, ya no tendré la sensación de estar regalándome.

—Y ahora también tendríamos que estudiar bien cómo ordenas tus productos y servicios para que tengan sentido y no parezcan champiñones. Yo siempre lo comparo con una yincana: tenemos que definir pasos desde el punto cero de esa persona que no te conoce de nada hasta el punto de ese cliente que ya se lo sabe todo y te sigue siempre.

—Ajá, así iremos personalizando la oferta según el momento de consumo en el que estén y no saturaremos...

—Exacto. Y hay otra idea importante que tener en cuenta y que te va a alucinar. Queremos conseguir que tu empresa sea escalable y puedas crecer en facturación sin necesidad de trabajar más horas, ¿verdad?

—Verdad. Quiero estar con mis hijos, mi vida es importante para mí...

—Pues debes pensar que lo más preciado de tu empresa eres tú y que tu precio por hora es el más caro de la empresa. Por lo tanto, los servicios individuales contigo en vivo, a tiempo real, deberían ser los más caros de todos...

—¡¿Cómo?! —A María casi le da un colapso.

—Exacto. Ahora estás basando tu empresa en tus sesiones y en las horas que trabajas. La estás haciendo superdependiente y demandante, como si tuvieras un bebé que todo el día quiere teta sin parar. Cuando en realidad hay muchos otros tipos de oferta que puedes ofrecer antes: ebooks, cursos online pregrabados, programas online en directo, sesiones grupales presenciales u online... Tú eres la Madonna de tu negocio, lo más VIP, y lo más limitado y exclusivo.

—Madre mía, Txell... Es como si ahora todas las piezas de mi rompecabezas mental empezaran a ponerse en orden. ¡Gracias!

Yeah. El momento de la iluminación del autónomo. Me encanta.

Y solo un apunte más: queda más que requetedicho que es vital la gestión emocional de todas las partes, porque de nada sirve una idea brillante o un pedazo de planificación si después se lía parda entre la gente del equipo, o si el líder es incapaz de transferir al equipo las metas con la motivación y emoción necesarias.

ENAMORAR Y MOVILIZAR

Una vez que tenemos una visión colectiva estimulante, el siguiente paso es movilizar el talento de las personas con las que trabajamos, para crear un contexto estimulante y creativo para que todas puedan crecer, desarrollarse y establecer retos. (Ya ves que va a ser vital comunicar teniendo en cuenta la dimensión emocional, porque es tan importante el qué como el cómo.)

Es en este punto en el que te das cuenta de que, como líder, no puedes interferir en el crecimiento ni dictar cómo hacer las cosas de pe a pa, pretendiendo controlarlo todo en plan perfeccionistayonqui. Es como un padre o una madre que no pueden interponerse en la evolución de su hijo y hacerle las cosas para sobreprotegerlo, pero sí pueden predicar con el ejemplo: cuando nuestros pequeños superan un desafío, esto los empodera, les ayuda a aceptar más responsabilidades y a comprometerse, a ser autosuficientes. Y si no lo consiguen, estaremos allí para alentarlos a seguir, ¿verdad?

Por eso, a aquellos que creen que liderazgo es sinónimo de excelencia (¿excelencia?, ¿y cómo se mide?, ¿no se trata de hacer las cosas bien y aprender a soltarlas?) les diría: atención con el perfeccionismo, porque nos desconecta de nuestra parte más humana y compasiva, lo que puede hacer sentir incómoda a la gente de nuestro entorno. La perfección es algo ficticio y antinatural: la realidad es cambiante, por eso hay que establecer el punto de equilibrio de manera interna e ir trampeando situaciones. Es interesante el ejercicio de tomar perspectiva y no ver la empresa como un anexo de nuestro cuerpo; esta distancia es especialmente interesante para gente muy emocional, que puede ver cómo su dirección va a ráfagas, desigual, a veces basándose en la parálisis por análisis y otras veces llevando el cuerpo al extremo por picos de creatividad y productividad. Este tipo de liderazgo desgasta mucho a uno mismo y puede generar confusión a los clientes potenciales y a los colaboradores. Se trata de que todos puedan respetar su biorritmo, pero también las raíces internas.

Esta es también la función del líder: acompañar (y autoacompañarse). De ahí que muchas veces se nos atribuya el nombre de «mentores». Porque son importantes los objetivos y los resultados, pero también en qué se transforman las personas durante el proceso y lo gozoso que es este. No, no, no son triquiñuelas ni modos. La figura del mentor, del acompañante, ya aparece en la Odisea, cuando Ulises delega a Méntor la educación de su hijo Telémaco.

Porque nuestro trabajo es compartir conocimiento, inspirar, gestionar talento, emociones, proteger el desarrollo de las personas, etcétera, sin ego, porque esto no va de nosotros, sino de estar al lado de los otros y compartir. La vida va de hacer equipo.

¿Te sientes alineado con tu equipo, tus líderes, tus colegas, tus trabajadores...?

PIES EN EL SUELO Y PASOS FIRMES

Tienes una visión y un equipo motivado. ¡Vamos, pues! Aterrizamos con esta visión y la desgranamos en objetivos y acciones pequeñas y realistas, que nos permitan poner una fecha en la agenda.

Visión sin ejecución es alucinación

En esta delegación es básico que todo quede bien claro. Este es un paso crucial en el que muchos emprendedores y pymes se atascan, especialmente aquellos perfiles más creativos que son muy buenos ideando, pero no tanto ejecutando, o aquellos perfiles inseguros que quedan bloqueados en la parálisis por análisis. ¡Ey, ey, ey! Raíces firmes, presencia, ¡que los vaivenes emocionales no te descentren! Recuerda por qué decidiste emprender y recuerda también que la empresa no eres tú y no te valida: toma distancia y escucha a tu versión sabia en lugar de a ese Pepito Grillo de voz impertinente que da pasos cortos por miedo.

Además de la estrategia, los objetivos y las acciones tácticas, en esta fase toca establecer sistemas de medida para que todo el equipo tenga un marco común de hacia dónde vamos.

También hay que aportar la información justa y necesaria. «Justa» en el sentido de no saturar con detalles nimios, pero sin caer en la estrategia poco transparente de guardarnos información para generar dependencia y control, ni tampoco en el «porque sí y punto». «Necesaria» partiendo de la base de que si el trabajo no sale bien, no es por culpa de la persona («es mala», «es pasota»...) sino que la responsabilidad es del líder por no haberlo detectado con anterioridad.

Y es vital dotar a este proceso de las herramientas necesarias, tales como protocolos y sistemas que nos ayuden a poner por escrito todo lo que hacemos (eso sí, que estas herramientas no sean mera burocracia, sino que realmente sirvan para optimizar procesos). Estos documentos de operaciones nos ayudan a detectar fugas de tiempo, a minimizar los errores, a hacer más fácil la delegación, etcétera, porque no queremos una empresa dependiente. Pero es que, además, cuando delegamos, debemos confiar plenamente en las capacidades del otro. Por lo tanto, es interesante estandarizar los resultados: «Aquí están los objetivos; hacedlo como creáis conveniente». Con eso vengo a decir que no siempre hace falta protocolizar el proceso a priori, sino que cada profesional encontrará su propia manera de hacerlo, porque siempre hay más de una manera de hacer las cosas y el líder no debe imponer la suya (encuentra y honra tu camino, tu propia voz, vaya).

¡Ah!, y quizá te preguntes: «¿Y con qué software preparan toda esa documentación?». A veces, en nuestra cabeza todo es más pomposo de lo que es en realidad. Utilizamos lo que tenemos a mano y lo más sencillo, para que todo el equipo tenga fácil acceso a la documentación y sean documentos vivos que vayan mejorando día a día. Así que no, no utilizamos ningún software megaespecífico; de lo contrario, la curva de aprendizaje sería demasiado alta:

• Secuencias de post-its en la pared que después fotografiamos para digitalizar.

• Documentos Word y Excel.

• Loom y otros programas que permiten grabar vídeos cortitos. De esta manera podemos registrar rápidamente pasos técnicos (por ejemplo, cómo crear un botón de PayPal o cómo enviar un boletín electrónico).

• Como mucho, entramos en Google y buscamos alguna web sencilla que nos permita hacer mapas mentales (esos diagramas que unen conceptos).

Los líderes que adoptan un estilo directivo maníaco, que miran cada paso y detalle (micromanagement), que se focalizan más en los procesos que en las personas, generan una desconfianza y un mal rollo brutal, porque esta actitud rezuma un «solo yo sé hacerlo bien» que no se puede aguantar. Por algo los has fichado, ¿no? ¡Pues confía y mantén a raya la inseguridad! Que la función del líder es ayudar a brillar y liberar a los demás, a dar rienda suelta a la autenticidad y a la manera única de hacer de cada persona, para que puedan soltarse y realizarse al 150%. Si tú no pones la primera piedra para generar un entorno de aprecio, confianza y seguridad, ¿cómo esperas que los demás lo hagan por ti?

Para trabajar con personas inteligentes y con talento, tú, como jefe, no tienes que pretender ser más inteligente que ellas. En realidad, no tienes que demostrar nada. Para ser un buen jefe y trabajar con un equipo de cine solo necesitas darle oportunidades para que aprenda, crezca y pueda brillar. Necesita oportunidades, no más normas. A eso yo le llamo «cariño». Así que nada de normas absurdas u imposiciones, porque lo perderás.

Tú mismo verás la diferencia. ¿Qué funciona mejor: imponer una hora de llegada y fichar, o pactar entre todos el horario? ¿Restarles una parte del sueldo como penalización si llegan tarde, o pactar entre todos una «multa» simbólica rollo «a poner un euro por cada hora que lleguemos tarde y con lo que ganemos hacemos algo todos juntos»? La vida es un bumerán, tenlo en cuenta.

Delegar: qué y cómo

Es una pregunta que me hacen muy a menudo los freelancers que quieren formar equipo y jefes, e incluso los equipos, que no saben hasta dónde pueden asumir (esa delicada «línea roja»).

Y veo estilos dubitativos, como esos jefes que hablan en plural («tenemos que hacer esto, tenemos que...») porque no saben cómo delegar sintiéndose cómodos en su piel y diciendo con todas las letras que «esto te toca a ti», con instrucciones claras, para que el equipo sepa el marco de actuación.

Está claro que tenemos que delegar, porque, como mucho, en esta vida tenemos dos talentos, y si intentas hacer de todo, acabas haciéndolo mal. El trabajo del líder-jefe es identificar en lo que es bueno y potenciar esas pocas cosas al máximo: es la persona más cara de la empresa, así que tiene que enfocarse en las cosas de más valor, y dar más prioridad al «pensar» que al «hacer». ¡Quizás es más productivo y aporta más ideas nuevas leyendo el periódico que trabajando!, porque su perfil ya no es técnico (pudo serlo en las fases iniciales de la empresa). A partir de aquí, debe saber rodearse de personas que lo complementen.

Preguntas para jefes (y para trabajadores motivados)

• ¿Qué aspectos de tu empresa te hacen bola?

• ¿Cómo podrías simplificarlos para ser más rentable?

• ¿Qué aspectos de tu empresa te gustan, para poderlos potenciar?

• Las métricas y los números en los que te fijas, ¿la hacen sostenible a largo plazo?

• ¿Qué podrías cambiar en tu trabajo para que la empresa sea más rentable?

• ¿Dónde estás gastando más energía de la necesaria en lo que obtienes a cambio?

Yo, que empecé siendo una freelancer sola, hice una lista de todas las tareas que asumía a diario y delegué aquellas que me robaban más tiempo y que no pertenecían a mi zona de genio, teniendo en cuenta que el precio por hora del líder es el más caro de todos. Así fue como incorporé, paulatinamente, a un gestor y a una assistant por horas en quien delegué tareas en las que yo no aportaba valor, como hacer facturas o gestionar la agenda. No sabía ni podía ni quería hacerlo todo.

A día de hoy, además, hay un criterio más a favor de la delegación: las cosas que me gustan y las que no me gustan, las cosas que me hacen crecer y las que no. Así, por ejemplo, he optado por seguir redactando nuestros propios textos, atender siempre que me es posible los mensajes de las redes sociales, etcétera, para no perder nuestra esencia y para que la gente me siga sintiendo cerca, porque para mí el crecimiento no pasa por alejarme de mi gente.

Con los años me he formado más y más para aprender a optimizar mejor las empresas, y es así como he podido identificar cuatro niveles evolutivos que concuerdan con las distintas áreas de trabajo de una organización:

1. Hacer. Este es el nivel propio de las startups. No podemos quedarnos solo aquí, porque solo ejecutar no nos permite evolucionar y estar al día. Es recomendable dedicarle un 80 % del tiempo máximo.

2. Decidir. Mucha gente se queda atrapada aquí, sin salir adelante. ¡No se moja! Cuando en realidad es recomendable no dedicarle más de un 2% del tiempo. La cultura empresarial, la visión y el empoderamiento nos ayudan a tomar decisiones más rápido.

3. Delegar. Ya hemos visto que sin equipo el crecimiento continuado no es posible: toca asignar tareas a otras personas y de una manera ágil, porque no es recomendable dedicar más de un 8% del tiempo que trabaja el jefe-líder a delegar. Vamos a preparar todas las estructuras y las herramientas necesarias para que así sea.

Fíjate en mi caso: cuando empecé a formar equipo, este paso requirió muchas horas mías de dedicación, obviamente:

• Poner por escrito todos los procesos que yo me sabía de memoria y así protocolizarlos.

• Grabar vídeos de cosas técnicas que yo hacía para no tener que hacerlas más.

• Formarlos, como si fuera un training interno.

• Crear herramientas para documentar el día a día e identificar fugas de tiempo o dinero.

Por ejemplo, tenemos una check list en Excel con el paso a paso para la preparación de nuestras conferencias, y la vamos rellenando para verificar que se hayan completado todas las tareas. Además, esta lista de comprobación aporta seguridad al equipo, porque no hay opción de que haya despistes o nos saltemos ningún paso. Sin embargo, a día de hoy, toda esta sistemática ya la lleva mi equipo.

«Tardo más enseñando a alguien que haciéndolo yo mismo.» ¿Seguro? ¡Esta inversión de tiempo fue ínfima en comparación con el tiempo que he ganado con los años! Encuentra el momento para delegar, respeta el ritmo de tu gente, sobre todo al principio, y verás que vale muchísimo la pena.

4. Diseñar. Diseñar la repartición correcta de tareas, revisar los procesos y los sistemas de funcionamiento interno, lanzar un nuevo producto, estructurar la nueva campaña de marketing, etcétera. Es un nivel más alto de pensamiento. Y una empresa no puede estar en esta fase si antes no se ha formado el equipo necesario para poner en marcha todas estas ideas. Hay que diseñar de manera estratégica para poder aplicarlo. A estas acciones deberíamos dedicarles un 10% del tiempo.

Cuando no se cumple este orden evolutivo nos quemamos, porque estamos pensando como una microempresa.

Si quieres, puedes hacer que tu empresa funcione sola

Pero te diré más (y quizás alucines, pero es justo lo que le comentaba el otro día a Teresa): el fundador de una empresa, alguien como yo, no tiene por qué estar en ninguna de estas etapas una vez que la empresa está consolidada y el equipo empoderado. A día de hoy, yo solo hago lo que me gusta y, basándonos en eso, montamos mi agenda. Igual que un padre cuando su hijo se emancipa.

Tenemos las herramientas necesarias para que el equipo pueda autoevaluarse y se sienta fuerte para tomar decisiones. Y es que, en realidad, en el día a día, no todas las decisiones son de vida o muerte. Si a medida que la empresa crece el jefe no es capaz de diversificar su liderazgo y permitir que otros supervisen y realicen tareas, la empresa no podrá crecer y escalar.

¿Piensas como un empresario?

1. Apunta las tareas que haces en tu día a día en seis post-its.

2. Prioriza y quita dos.

3. Haz lo mismo con dos más.

4. Finalmente, retira otro más.

5. Te quedarás con un solo post-it, la tarea con la que aportas más valor a tu empresa y la más importante, la esencia de lo que realmente debes asumir.

Cuando yo misma hice este ejercicio hace unos meses (lo puede hacer cualquier miembro del equipo, no solo es para el CEO), aluciné con la claridad que me aportó. Había anotado mis tareas de cada día:

• Creación de contenidos

• Clientes

• Marketing

• Comunicación externa (emails)

• Gestión de equipo

• Estrategia Esta era la única área en la que yo realmente era imprescindible y aportaba valor. ¡Mis neuronas y energía! Pero ¿cuánto tiempo le estaba dedicando? ¡Cuanto más hacía, más me quemaba y menos pensaba! Lo que realmente necesitaba mi empresa era el vínculo emocional que establecía yo con las personas.

Así vi de manera muy gráfica lo que no delegaba porque me gustaba y lo que no delegaba por miedo, con lo que inconscientemente me hacía más pequeña.

Mi mejor aliada a la hora de delegar es mi assistant, que hace de embudo con todo lo del equipo y procura dejar mi agenda lo más minimalista posible para no perder la esencia, igual que hacen las abejas: cada abeja tiene un rol y todas procuran por la abeja reina y sus huevos. No hay jerarquía, sino una búsqueda por el bien común de la comunidad.

Quizá te suene la teoría de Simon Sinek de cómo las empresas deben trabajar primero mirando hacia dentro antes de salir a vender, contrariamente a lo que se había hecho toda la vida cuando no teníamos en cuenta los aspectos emocionales de toda empresa:

Por qué

Cómo

Qué

A efectos prácticos, la delegación también está presente en esta secuencia:

Por qué

Cómo

Qué

Nuestra promesa como empresa, nuestra marca y visión.

Cómo lo hacemos para que nuestro trabajo sea más barato, eficiente y haga feliz a nuestro equipo y a nuestros clientes.

Qué mecanismos usamos para mantener a salvo el rol de la «abeja reina» y para enseñar a los trabajadores.

Qué productos/servicios vendemos.

Si estás empezando en esto de delegar, procura tener la cabeza fría para no dejarte llevar por las urgencias y las subidas de azúcar repentinas: no hay nada peor que los líderes que no lideran y no miden los tiempos y el esfuerzo que requiere cada tarea. El líder debe ser un campeón abrazando la incertidumbre en este mundo tan dinámico en el que es imposible (y yo diría incluso poco sano) pretender controlar y anticiparlo todo. Además, procura alejarte de las acciones de alto esfuerzo y bajo impacto. El proceso que seguimos en mi empresa es el siguiente:

1. Sola o junto al equipo (según el proyecto) hacemos una lluvia de ideas con todas las decisiones que debemos tomar, las tareas derivadas y qué se espera de cada una de ellas, con el fin de prever el grado de incertidumbre (evidentemente, corresponden a los objetivos de la visión que hemos construido).

2. Clasificamos estas tareas por categorías, según su importancia y urgencia:

FUNDAMENTALES

VALÓRALO BIEN

Urgente + Importante

Urgentes + No importantes

Crisis, problemas, proyectos con fecha de entrega... ¡Tareas time sensitive!

Básicamente son interrupciones, como llamadas, reuniones, emails... Ojo, porque son unas ladronas de tiempo. Interesante minimizarlas al máximo, quizás a través de automatización.

Importante + No urgente

No importantes + No urgentes

Las tareas estratégicas, las de visión, las que realmente hacen crecer la empresa, tales como la prevención o prospección de nuevas líneas de negocio...

A medida que la empresa escala, es la única tarea de la que el jefe no puede desprenderse.

Distracciones como ir a las redes sociales para hacer el mirón, WhatsApp...

Eliminarlas.

Menos de tres minutos

Las tareas que pueden terminarse en tres minutos las hacemos inmediatamente, porque son tan pequeñas que perderíamos más tiempo posponiéndolas. Las empaquetamos y dedicamos uno o dos bloques de tiempo a abordarlas. No se trata de ir haciéndolas a lo largo del día, porque nos desconcentrarían.

3. Derivamos las tareas a cada responsable y las vamos abordando de arriba abajo.

Cuando alguien me habla de productividad y gestión del tiempo, pienso «¡ay!». Porque muy a menudo significa que la persona no acepta su propio biorritmo, su manera de hacer, y que tiene unos estándares mentales fijados en comparación con alguien.

En realidad, la gestión del tiempo es gestión emocional: qué priorizas, qué procrastinas (es decir, pospones), dónde pones la energía y cuál es el grado de perfeccionismo.

Para mí, no se trata de hacer más, sino de hacerlo mejor. Por eso funciona tan bien tener las cosas claras (una visión): sabes hacia dónde quieres ir, lo que te ayuda a priorizar, y qué peajes estás dispuesto a pagar y cuáles no.

El tiempo nos democratiza, es el mismo para todos. Pero depende del compromiso contigo mismo y con tus sueños, de cómo lo inviertes y de si permites que los ladrones de tiempo interfieran. Muchas veces idealizamos y nos parece sexy hacer planes, pero evitamos su ejecución; la magia que todos buscamos está justo en el trabajo que estamos evitando.

Y no perdamos de vista a las personas que reciben estas tareas, aquellas en quien delegamos. Mientras que hay quien considera que debemos liderar siempre igual, pienso que también en esa idea podemos encontrar una manera más flexible de hacerlo, más suave, más «redonda», siguiendo esas lecciones que nos regala la naturaleza, donde nunca encontramos una línea recta. Así que yo opto por la delegación según el tipo de personalidad: hay quien puede gestionarlas bien si le damos todas las tareas de golpe y hay quien necesita que se las demos paulatinamente para no saturarse. Los buenos jefes conocen a sus empleados, saben qué tareas les gustan más o menos, y cuáles realizan mejor o peor, y tratan de sacar lo mejor de cada uno de ellos.

También debemos medir bien la intensidad y la dificultad de estas tareas, lo realizadas que harán sentir a las personas y cuánto las saca de su zona de confort. Hay incluso quien dice que darles algunas tareas por encima de sus posibilidades las mantiene motivadas. Lo que está claro es que hay que fijar objetivos realistas (si no, la gente irá cansada y cometerá más errores) y, como líder, enseñarlas a ser más eficientes.

Todo lo que uno aprenda por sí mismo, sin que le señalen cada paso del camino, tendrá resultados más efectivos y duraderos, que a su vez aumentarán su propia confianza.

Y no se trata de pedir más de nuestra gente, sino de hacerla sentir acompañada, de recordarle que puede conseguir lo que se proponga y de que su trabajo tiene sentido e importa, para que llegue a puerto, a la vez que se genera un ambiente en el que la gente pueda crecer y prosperar.

EL FEEDBACK ES EL DESAYUNO DE LOS CAMPEONES

Un buen líder debe tener habilidades emocionales y comunicativas (de algún modo, hace de maestro o guía para otros líderes, y en eso se evidenciará aún más). Porque tenemos que poder hablar con el equipo sobre cómo van las cosas, crear espacios de intercambio, estar disponibles. Sin saturar, encontrar el momento y la manera adecuada, para nosotros y para el otro. En periodismo (sí, soy periodista de formación) decimos eso de «no news is good news»... pues ¡ni de coña apliques este dicho a tu carrera! Comunica para aportar valor y para que cada miembro del equipo sepa qué se espera de él y sal de en medio para no estorbar.

El feedback es necesario porque el equipo no está para trabajar y punto, sino también para evolucionar. Por eso hay que hacerlo bien y con tacto, porque hay personas muy sensibles que asocian este feedback del espacio común como algo propio del espacio personal, íntimo, privado. Y esa diferencia de perspectivas puede herir. Así que hace falta diferenciar bien entre el rol del profesional y el rol de la persona, porque nunca estamos validando el segundo y porque el ímpetu y la intensidad tampoco son los mismos. Por eso, cuando compartimos o supervisamos algo con el equipo, es importante basarnos en cifras, en evidencias, y recordar que no somos nadie para juzgar a los demás, sino que simplemente verificamos que tenemos una visión compartida en cuestiones empresariales. Vaya, que saques emocionalidad a tu vocabulario y uses frases positivas: en vez de decir «no hacemos las cosas de esta manera», mejor un «mira, nosotros lo hacemos así».

Deja que te lo cuente con un ejemplo obvio: ¿verdad que no entrarías en casa de alguien que está meditando relajadamente con la música a toda pastilla y gritando? Pues si tu compañero recibe el feedback como algo personal en vez de algo empresarial, habrá esta sensación disfuncional y la actitud de acogida no será la mejor.

Así que encontremos este espacio común de intercambio y adaptemos a él el estilo, el tempo y el diálogo: demos feedback personalizado. Porque gracias a una buena comunicación y con la guía adecuada, podremos desarrollarnos a otro nivel.

¿Qué actitud adoptas tú en las relaciones profesionales?

Parte de la comunicación dentro de una empresa también pasa por contar cómo nos sentimos emocionalmente; de lo contrario, hacemos un tapón en nuestro interior y las situaciones hacen bola.

El otro no puede deducir lo que piensas o sientes, no supongas. Responsabilízate de lo que comunicas y de cómo lo haces, haz de facilitador de la relación.

¿Hay sinceridad y honestidad en los diálogos con tus compañeros, superiores, etcétera, que, al final, son personas como tú? Mantén el equilibrio.

A veces pasa eso de que somos muy buenos para decir las cosas malas, pero no las buenas. O que nos otorgamos los méritos y chutamos las cagadas. No, no, por aquí no va la cosa. Estamos buscando un feedback de confianza de 360 grados.

En un equipo, es bueno que el elogio sea público. Las críticas, privadas.

Y quiero hacer mucho hincapié en cultivar este sentimiento de equipo para devolverle al trabajo en equipo la fama que se merece.

Mientras escribía este libro que ahora lees, compartí el proceso con nuestros seguidores en redes:

¿Podrías resumir en una frase algo que te haya enseñado otra persona?

Empiezo yo:

Trabajar junto a mi equipo me ha permitido crecer de opiniones, porque son espejos de mis puntos débiles.

¿Y tú? ¿Cuál es tu frase?

T.

Igualdad sí, pero ojo

Es importante el reconocimiento grupal, pero también el individual. Porque si tendemos a buscar un promedio, podemos liarla pero bien.

Verás, si hay dos personas y una de ellas se come dos cruasanes, la estadística dirá que cada una de ellas se ha comido uno. ¡Pues no! ¡Yo creo que una de ellas era muy glotona!

De entrada, creo que no es sano trabajar esperando un reconocimiento a cambio. A mi entender, la idea de «mérito», igual que la de «responsabilidad», es compartida por todos. Nos alegramos cuando el trabajo sale bien y ya, chimpún, porque la clave es que estamos trabajando por un bienestar común (propio y ajeno). No me imagino a un equipo médico, en medio de una cirugía, diciéndose entre ellos:

—Bisturí.

—Ah, ya. Ahora me buscas porque quieres el bisturí. Será ególatra el tío...

Ni tampoco:

—La ha palmao por tu culpa.

—No, por la tuya.

Un equipo sano hace piña siempre. Sientes su apoyo, eso es el compañerismo. Una empresa es, antes que nada, las personas y su valor humano. Y lo he vivido en mis propias carnes cuando, por problemas de salud, ellos han reaccionado y me han puesto a mí y a mi bienestar por delante de todo. Esos momentos no tienen precio, palabra.

En cuanto a dar feedback sobre las cosas buenas, quizá pensemos que es fácil decirlas y alabar. Pero ojo, aquí también hay que ser coherentes con nuestros valores: si siempre reconocemos los éxitos individuales (como, por ejemplo, premiar a la persona que consigue más ventas) y no grupales (cooperación, trabajo en equipo, comunicación, humildad, generosidad, facilitar el trabajo de los demás, etcétera), ¡mec! Porque los méritos no pueden ser solo individualistas; de lo contrario generamos competitividad. En definitiva, como te comentaba en otros capítulos, debemos tener en cuenta indicadores cuantitativos y cualitativos, lo que yo llamo el retorno de la inversión (ROI) y el retorno de la emoción (ROE) de las empresas, porque una empresa no se mueve solo por razones lógicas (dato al que el viejo paradigma empresarial hacía oídos sordos) y la felicidad es parte de los ingredientes para que salgan los números.

Porque lo que buscamos con la comunicación es también crear un sentimiento de pertenencia. No somos números, sino personas que amamos lo que hacemos y que queremos que ese sea nuestro punto en común y elevarlo cada vez más.

La verdad es que en un equipo, al igual que en una familia, nos hemos de poder decir las cosas, las buenas y las malas, si esto nos ha de ayudar a ser mejores. Y hay un componente básico para mí: la compasión, con uno mismo y con los demás, y recordar que todo el mundo hace las cosas lo mejor que sabe y puede. Y que lo importante es ver desde qué emoción nos habla la gente, porque tú puedes interpretar que tu madre es una pesada por llamarte cada día cuando, en realidad, la emoción que la mueve es un amor y un cuidado incondicional brutal, pero tú lo interpretas y le das otro significado.

Por eso, dentro de estar comunicación no solo concibo las palabras, sino también los silencios. Silencios para callar y escuchar, silencios para acallarnos, para acallar nuestra mente. No es casualidad que cada vez más se hable de mindfulness o de meditación. Hay muchísimos beneficios en estas prácticas (bajan el estrés y la ansiedad, mejoran la productividad, mejoran la autoestima, etcétera) porque silenciamos el ruido antinatural de nuestro interior para volver hacia nosotros. Te pongo un ejemplo: ¿te has ido alguna vez un par de días de vacaciones y has vuelto tan renovado como si te hubieras ido un mes? ¿O has hecho una siesta de veinte minutos que te ha sentado mejor que una noche entera durmiendo? Es porque en estos momentos simplificamos, ponemos el foco en menos cosas y eso nos permite reconectar con lo verdaderamente importante.

Pero atención, porque no todo es «ji, jí, ja, já». En caso de crisis, los líderes tienen una responsabilidad y no pueden hacer oídos sordos (igual que la tienen los padres, por ejemplo, en un conflicto entre hijos). Nuestra intervención puede ser crucial para mantener al equipo unido y para superar posibles obstáculos que nos impidan seguir con nuestra misión.

Y el momento del feedback también es la ocasión perfecta para que el líder-superior se haga entender. Si está construyendo un círculo de confianza, lo suyo es que cuente el porqué de los pasos, que comparta aquello que tenga en la cabeza y en el corazón. Es momento de casar ideas y actos, de demostrar que también tiene días malos y que a veces las cosas no salen como esperaba. Se trata de ser coherente, consecuente, transparente, real, de carne y hueso, de demostrar que cumple lo que dice y que abraza las ideas de los demás para plasmarlas en resultados. Una vez más, no se trata de ser el más inteligente en lo que se refiere al coco, sino al corazón.

Así, pues, estamos abriendo espacios para compartir en todos los ámbitos. Y es responsabilidad del mánager medir la felicidad del equipo en estos espacios, ya sea a través de encuentros, de encuestas, de softwares preparados para ello... Pero tiene que tomar el pulso de la situación para poder asumir su responsabilidad. Hay un par de preguntas que me gusta formular en estos casos para asegurarme de que mis trabajadores están motivados:

• Qué quieres obtener de tu trabajo.

• Qué no te gusta de tu trabajo que podamos cambiar.

• Qué es lo que te gusta.

Preguntas así de sencillas, pero coherentes y profundas, me ayudan a mantener vivo su propósito (por qué hacen lo que hacen, ese motivo mayor que ellos mismos) y pasión.

Fíjate si es importante el feedback que puede ser la solución a tus problemas. Justo el otro día hablaba con un amigo que se acaba de comprar un coche nuevo:

—Txell, ¿sabes qué ha sido lo peor de comprarlo? —me preguntó.

—Ostras... Pues, quizás... ¿el papeleo? ¿Elegir entre tantos modelos distintos? ¿Vender tu antiguo coche?

—No. El trato del concesionario.

Me quedé a cuadros. Tiene narices que la parte realmente complicada del asunto (fabricar el coche) esté tan resuelta y que vaya a la perfección. Y que sea en la parte de trato humano en la que todo se vaya al garete.

—No sabes lo que han tardado para entregarme el coche, cada día les faltaba algo o surgía algún imprevisto. Ha sido un estrés brutal. Y si no me hubiera fijado, me habrían colado todos los extras habidos y por haber. ¿Sabes esa sensación de tener que ir con mil ojos para que no te estafen?

El problema de los concesionarios es la falta de liderazgo y el foco en los resultados. Durante años, en las fábricas de automoción se ha medido al dedillo cualquier paso para sistematizar el proceso y mejorarlo una vez tras otra. La misma metodología no se ha aplicado a la atención al cliente. El líder del concesionario no ha sabido comunicar esta necesidad a los empleados y le ha faltado visión para ver que no se trata solo del número de coches vendidos.

Y es que muchas veces, para ganar más no necesitamos más recursos, ni más máquinas ni añadir más costes. Lo único que necesitamos es trabajar de una manera más inteligente. Revisar la planificación, el proceso, los resultados y la mentalidad es clave. Ser más inteligentes en la gestión y en la manera de medir las cosas para que no «se vayan de madre».

¿Te das cuenta de cuánto vale la inteligencia? Para mí, invertir en inteligencia y en conocimiento siempre es una ganga, porque te da muchísimo más de lo que vale.

¿Te das cuenta de lo integral que es el liderazgo? Es visión, compromiso con las personas y feedback.

¡CELEBREMOS!

Celebrar las pequeñas victorias diarias es básico: aporta cohesión de equipo («¡me encanta formar parte de esto!») y aumenta la productividad. Y es algo que yo intento hacer a menudo con la gente de mi entorno: una vez a la semana pienso en amigos, familia, compañeros... y reflexiono: «¿Puedo reconocerles algo que hayan hecho? ¡Se lo merecen todo y más!».

Celebrar también nos ayuda a transmutar las cagadas, a echarlas fuera sustituyéndolas por una visión positiva.

Ten palabras de aliento —aunque sea una simple nota a mano— para la gente de tu equipo; pero que sean palabras de verdad, sentidas, no el mensaje típico y tópico que no te llega a la patata. O toca una campana cada vez que consigáis una venta. O anota el nombre de tu cliente en un post-it por cada venta que hagas como forma de gratitud...

Lo importante es que encuentres tu propia fórmula para ofrecer, asiduamente y tan detalladamente como sea posible, reconocimiento individual, reconocimiento grupal, y motivar el reconocimiento entre iguales, porque esto no solo va de conectar el líder con el equipo, sino también de cohesionar el equipo entre sí, para crear un espíritu compartido. Y que este reconocimiento no dependa solo del líder-jefe: entre compañeros también es bueno propiciar este tipo de gestos. Nuestro grupo de WhatsApp, por ejemplo, cumple esta función, es un espacio de agradecimiento y aporte simbólico.

Todas estas conclusiones no las he sacado encerrada en mi despacho y pensando, ¡no! Todo lo contrario. Las he sacado escuchando y observando a mi equipo. Por ejemplo, a principios de año les propuse pegar en la pared un deseo. Ninguno de ellos pidió más dinero ni cosas por el estilo... La mayoría pidió más tiempo juntos para seguir aprendiendo y disfrutando. Así que, voilà! Este año celebraremos más, familia, prometido.

Recuerda: no se trata de ser el mejor. Se trata de ser persona y de ponerte al servicio de los demás y de ti mismo. ¡Funciona!

Capítulo 5

ESTO ACABA DE EMPEZAR: AHORA DEPENDE DE TI

Todo termina... para empezar de nuevo.

RICARDO ARJONA

Ya ves que no hay ninguna otra fórmula mágica que... ser (buena) persona.

No soy mejor que tú ni más inteligente. Simplemente, me pegué antes el batacazo de la infelicidad y he venido corriendo para contarte cómo he salido de ahí.

Perdóname si alguna vez mis palabras han sonado rimbombantes o han parecido verdades absolutas. Soy una tía contundentemente apasionada. Mi única intención ha sido darte un chute de vitaminas para decirte: «¡Eh! ¡Nada de victimismos ni de conformarte!».

Y aun cuando las cosas se pongan feas, confía y be your leader. Porque esto también pasará. Así que intenta hacer las cosas de corazón... y suelta. La vida ya se encargará de hacer el puzle para que salga el mejor resultado posible.

Abre los ojos, porque lo tienes todo para vivir tal y como quieres.

Tu líder interior tiene un salero que casi traspasa estas páginas, lo estoy viendo.

Toca mover ficha.

Actuar.

Que lo reflexionado no quede en agua de borrajas.

Que lo compartido hasta aquí te empuje a tu nueva vida.

Que cada suspiro, que cada sonrisa... se queden para siempre contigo.

¿Qué harás a partir de mañana?

¿Qué cambiarás?

¿De qué color es tu futuro?

Soy de las que piensa que las lecturas siempre se quedan en nuestro interior, que las palabras que leemos acaban integrándose en nuestras células.

Ha sido un placer y un honor coincidir en esta magia del espacio/tiempo. Ojalá algún día pueda darte el abrazo de felicitación que te mereces.

Mientras tanto, mi casa online es <www.txellcosta.com>, por si quieres pasarte a saludar. (¿Verdad que en nuestra oficina siempre tenemos chocolate y cava en la nevera? Pues en nuestra web siempre tenemos algún regalito esperándote.)

Con cariño de tu fan n.º 1,

Txell

info@txellcosta.com

www.txellcosta.com

P. D.: Se me han quedado muchas cosas en el tintero que me gustaría compartir contigo para que puedas sacar a relucir el líder que hay en ti.

¡Descubre los materiales exclusivos que he preparado especialmente para ti!

En la web <www.liderarenfemenino.com> encontrarás más recursos.

Contraseña: YOLIDERO

Agradecimientos

«El agradecimiento es mi religión», leí una vez en un collar.

Tengo muchísimo por agradecer a la vida. Aquí unos pequeños destellos.

A las personas buenas que me inspiran cada día.

A mis seguidores y lectores-tester: gracias por ayudarme a sacar las palabras que tenía escritas bajo la piel.

A mi equipo de todos los tiempos, por su talento y confianza. Perdón de corazón por las veces en las que no he sabido hacerlo mejor, y gracias por creer que el working happy es posible. Vosotros sois la muestra de que los sueños se cumplen.

A mis amigos, por ser mis mejores grupis. ¡Soy tan afortunada!

A las mujeres de mi familia, por hacer el camino hasta aquí.

Gracias a mis personas-milagro: M.ª Teresa Hernández y Francisco Carmona. Era impensable que mi salud me permitiera tener la energía para escribir otro libro. Que os cruzarais en mi camino ha sido lo mejor que me ha pasado nunca: gracias por escucharme y por no parar de investigar y luchar. Gracias por devolverme la vida, la esperanza y hacerme creer en la magia. Lo hago extensivo al resto de ángeles de la guarda saludables (sois muchos; espero que al leer esto, sintáis que os pertenece).

A mis padres, por ser ese espejo generoso en el que reflejarme. Gracias por enseñarme tanto, incluso más allá de lo que sabíais. Gracias por ser mis columnas cuando el suelo se tambalea. Que la vida nos dé muchos más años de carcajadas, musicales y viajes. Gracias.

Y a ti, por permitirme entrar en tu vida. Gracias.

Liderar en femenino para hombres y mujeres

Txell Costa

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© Txell Costa, 2019

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Fotografía de la autora: © Laia Cantenys

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Primera edición en libro electrónico (epub): marzo de 2019

ISBN: 978-84-493-3576-1 (epub)

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