Alfred D. Chandler

Alfred Dupont Chandler Jr. (1918-2007) ha sido reconocido como el decano de los historiadores empresariales por ejercer sus métodos y teorías un profundo impacto en la gestión.

Doctorado en Historia por Harvard en 1952, dedicó toda su vida a la docencia y a la investigación. Discípulo de Talcott Parsons, Joseph Schumpeter y Arthur Cole, Alfred Chandler fue el gran promotor de los estudios de historia empresarial en Harvard Business School y es ampliamente tenido por su principal valedor en todo el mundo. Anteriormente había ejercido como docente en el Massachussets Institute of Technology, entre 1960 y 1963, Yen la Johns Hopkins University entre 1963 y l971.

Durante su extensa actividad académica escribió decenas de artículos y múltiples ensayos, entre los que destacan: Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (1962; próximamente en esta colección), Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (1990; publicado por las Prensas Universitarias de Zaragoza), o Inventing the Electronic Century (2001; también próximo a aparecer en esta colección).

La mano visible

La revolución de la gestión
en la empresa norteamericana

Alfred D. Chandler Jr.

Traducción
Ángeles Conde

 Belloch

Director de la Biblioteca de Gestión: Javier Nieto Santa
Comité editorial: Eugenia Bieto, Manel Peiró, Marcel Planellas y Alfons Sauquet

Título original:
The Visible Hand.
The Managerial Revolution in American Business
Copyright internacional
© 1977 Alfred D. Chandler, Jr.
Publicado mediante acuerdo con Harvard University Press,
79 Garden Street, Cambridge, Massachusetts 02138, USA

Traducción de María de los Ángeles Conde Gutiérrez del Álamo
© de la traducción española, Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales (España)
Revisores:
   Adolf Fuertes
   Dr. Marcel Planellas

De la presente edición
© 2008 Ediciones de Belloch S.L., Barcelona
Primera edición: marzo 2008

Fotografía de portada: Juan de Dios Pérez

Coordinación editorial: Patricia Bueno
Producción: Carlos Gamboa
Impresión: Litosplai, S.A.

ISBN: 978-84-936162-0-5
Depósito legal: B-13.957-08
Impreso en España

Están reservados todos los derechos de esta publicación.
Cualquier tipo de utilización parcial o total sin la autorización previa de los editores supondrá una violación del copyright, punible por las leyes españolas e internacionales.

Llevados por la mano visible
Prólogo a la edición del 30 aniversario

En 1928, cuando la presentación del primer título de la “Biblioteca de Historiología” de la Revista de Occidente, Ortega y Gasset expuso en un Prólogo las razones para seleccionar las Lecciones sobre la Filosofía de la Historia Universal de Hegel como “mascota de proa” de aquella incipiente colección. El nacimiento de una nueva biblioteca temática es un momento infrecuente y solemne, muy declarativo, y por eso nos hemos convencido nosotros en seguir el ejemplo valiente de Ortega y razonar públicamente los motivos por los que seleccionamos The Visible Hand, de Alfred Chandler, un ensayo histórico publicado inicialmente en 1977, como primer título y estandarte de nuestra también incipiente “Biblioteca de Gestión”.

Explicaba Ortega en aquel Prólogo,¹ por contraste con el excesivo rigor de los filólogos, que tanto le irritaba personalmente ya que se empeñaban a menudo en la parte sin comprender el todo, que la historiología no quiere mirar hacia la historia como una simple cronología, como historiografía ceñida a la descripción de hechos o ideas, a la vida de sus autores o a las dificultades de sus tiempos, sino que pretende una interpretación de sentido. En efecto, ya Hegel escribía en 1830, cuando redactaba sus Lecciones, que el objeto de su estudio era tratar filosóficamente el material histórico, y de ahí que la historiología no quisiera ser otra cosa que la consideración pensante acerca de la historia misma.

Esta pretensión hegeliana de disponer la historia operando filosóficamente sobre los materiales acumulados, a la búsqueda del sentido, es también la que nos mueve ahora en la redacción de estas líneas que pretenden destacar la relevancia del libro que el lector tiene en sus manos, porque Alfred Chandler no sólo ha devenido un maestro de historiadores filológicos, por su capacidad de hacerse las preguntas justas y acumular enormes volúmenes de datos para su respuesta, incluso al punto de ser tenido por el padre de la moderna historia empresarial (business history), sino que además su pensamiento filosófico, históricamente asentado, ha sido ampliamente considerado como “un cambio de paradigma en las ciencias económicas”.²

Alfred Dupont Chandler Jr. nació en 1918 en el seno de una familia aposentada, que no rica, donde se crió con sus otros cuatro hermanos. Su padre Alfred (Ralf) Chandler Sr. se formó en Harvard, y trabajó como directivo para la Baldwin Locomotive Works en Buenos Aires, donde el niño Alfred Jr. pasó sus primeros cinco años de vida, y más tarde, ya en Filadelfia, fue vicepresidente comercial de una compañía de aviación hasta 1933, entrada la Gran Depresión. Transportes. La madre de Chandler, Carol, hija de William y Nana Ramsey, estaba vinculada a la familia Du Pont, propietaria de la muy relevante Du Pont Company, dado que William Ramsey había sido persona de muy directa confianza de Pierre Samuel Du Pont, uno de los mayores hacedores de la gran industria química y automovilística americana, que fuera también presidente de General Motors cuando su principal ejecutivo fue Alfred P. Sloan.³ En todo caso, tras la vuelta de la familia Chandler al casón de la abuela Ramsey en las extensas planicies de Wilmington (Delaware), Al Chandler Jr. disfrutó de una plácida niñez y adolescencia de juegos compartidos con otros miembros de las familias Du Pont y Wyeth, obtuvo luego su Master of Arts por la universidad de Carolina del Norte, y se doctoró en historia por Harvard, tras los años de servicio militar debidos a la 2a Guerra Mundial.

La filiación académica de Chandler en Harvard pasa por la también enorme figura de Talcott Parsons, quien le introdujo a las obras de Max Weber y Emile Durkheim, entre otros, que fundamentaron su concepción intelectual de amplias y sistemáticas generalizaciones descriptivas, orientadas a la síntesis con sentido. Durante su estancia doctoral en Harvard con treinta y pocos años, mientras estudiaba la formación de las grandes corporaciones americanas del ferrocarril a mediados del XIX por interés de su propia tesis, se incorporó a los trabajos del Research Center in Entrepreneurial History, puesto en marcha por Joseph Schumpeter en 1950, poco antes de su muerte, y dirigido entonces por Arthur Cole, quien supo atraer al instituto a sociólogos, historiadores y economistas de la talla de Thomas Cochran o David Landes.⁴ Aparece citada la relación entre Chandler, Cole y Cochran en las primeras líneas de los agradecimientos de este libro, cuya génesis en parte se debe a un ambicioso proyecto compartido entre los tres.

La Mano Visible se publica en la madurez de la vida de Alfred Chandler, que se encontraba próximo a cumplir su 60 aniversario. Para entonces ya había dado a la luz su muy importante Strategy and Structure (1962), generado durante sus años docentes en el M.I.T. de Boston, que también traduciremos en esta “Biblioteca de Gestión”, el libro donde se asienta por vez primera en la gestión el uso de la palabra “estrategia”, y en 1963 había pasado del M.I.T. a la Johns Hopkins University, desde donde publica su biografía sobre Pierre Du Pont y edita en cinco gruesos volúmenes los papeles y documentos presidenciales de Eisenhower. Era por tanto un reconocido profesor, sólidamente asentado y con impacto internacional.

En 1971 Chandler había tenido la merecida suerte de ser propuesto para la cátedra de Historia Empresarial en Harvard Business School,⁵ liberada de responsabilidades administrativas y financieramente dotada, un magnífico puesto desde donde desarrollar sus planes intelectuales y reforzar sus actividades académicas mientras accedía a un claustro fecundo y diverso, resultado que sin duda obtuvo con el tiempo por cuanto los 13 alumnos inscritos en los cursos de historia cuando llegó se habían convertido en más de 1.300 alumnos treinta años después.

Chandler supo, pues, ayudar a convencer del interés por la historia para la formación de las nuevas generaciones de directivos en el difícil mercado académico interno de una escuela de negocios, siempre tentado por abocarse hacia la complejidad de las últimas técnicas funcionales o al vaivén de las modas efímeras de los gurús, y menos propenso a la reflexión en serenidad; y lo hizo escribiendo casos, compilando materiales, resaltando ejemplos y divergencias.⁶ El lector podrá comprobar por sí mismo la amenidad y potencia del discurso de sus ideas, que supuso para este libro obtener tres premios muy relevantes a los pocos meses de su aparición, ya en 1978: el Pulitzer Prize y el Bancroft Prize, ambos administrados por la Universidad de Columbia, y el Newcomen Book Award de Harvard. En el extenso ámbito de la gestión todavía no se ha superado tanto reconocimiento público para una sola obra.

La Mano Visible desarrolla una tesis crucial: que entre fines del siglo XIX y principios del siglo XX emergió en los EE.UU. un nuevo tipo de capitalismo, donde una jerarquía de gestores asalariados, con poca o ninguna vinculación con la propiedad de las empresas, pasó a tomar las decisiones básicas sobre la producción y distribución de los bienes y servicios ofertados por las grandes empresas industriales que estaba gobernando.⁷

Hasta entonces los propietarios habían sido quienes gestionaban sus empresas y, por tanto, los gestores eran propietarios vinculados a los resultados. Pero a partir de la segunda mitad del siglo XIX, en determinadas industrias americanas, la tradicional empresa “familiar”, tan característica de la revolución industrial inglesa del XVIII y de la primera mitad del XIX, una empresa gestionada normalmente por la primera, segunda o tercera generación de empresarios, de propiedad restringida a unas pocas familias, con serios problemas de constitución de una cadena de mando profesionalizada, centrada en una única actividad industrial, operando mayoritariamente en su mercado nacional de referencia, y coordinada socialmente por “la mano invisible” de las fuerzas del mercado (en la celebérrima expresión de Adam Smith), se vio rápidamente sustituida por un distinto y poderoso nuevo modelo empresarial, la gran corporación multi-unidad y multi-producto, de propiedad diluida a través de la Bolsa de Valores entre decenas de miles de pequeños accionistas, que operaba simultáneamente en varias áreas geográficas merced al concurso de una sólida y fuertemente profesionalizada cadena de mando, donde los gestores asalariados (salaried managers) constituían la espina dorsal del proceso de decisión, con mandos intermedios supervisando las funciones de los mandos inferiores de primera línea y reportando a su vez a los mandos generales superiores, a veces situados a enorme distancia del desarrollo de las operaciones, siendo todos ellos igualmente asalariados. Estamos ante el nacimiento de la gestión tal como coloquialmente la concebimos hoy.

La mano visible de los gestores ejecutivos y de los profesionales consejos de administración suplantó así a la mano invisible de las fuerzas del mercado en competencia perfecta, en cuanto a la administración de la producción y distribución de la oferta en amplios sectores de la economía. Del primer capitalismo liberal de Adam Smith (La Riqueza de las Naciones), apenas cumplido el segundo centenario del mítico libro que marcara el inicio de la revolución industrial, pasamos al nuevo capitalismo de gestión de Alfred Chandler (La Mano Visible): un libro que mira a otro libro, siendo ambos de histórica importancia.

Con el análisis sobre el nacimiento y desarrollo de la gran empresa industrial americana (big business), una institución hasta entonces no merecedora de gran atención académica, con el estudio de los cambios en las prácticas empresariales, “particularmente de aquellos relacionados con la gestión de la firma”, Chandler había encontrado una poderosísima palanca de cambio hacia un nuevo paradigma de la mayor trascendencia para la economía y para la gestión.

Este libro es extenso y prolijo por decidida voluntad de su autor, que desoyó las recomendaciones comerciales del editor sobre ceñirse a una extensión de unas 300 páginas, argumentando con razón que una cosa era enunciar una tesis y otra muy distinta desarrollarla y demostrarla en plenitud. De ahí la naturaleza casi enciclopédica de su esfuerzo, donde se retoman y ordenan muchas de sus investigaciones iniciales sobre los ferrocarriles, anteriores a Strategy and Structure. Pero no por ello está falto de síntesis. Como es habitual en todos sus libros, Chandler detalla en su introducción las ocho proposiciones generales básicas que lo resumen y dan sentido: la mano visible de la gestión reemplazó al mercado como asignador de recursos allí donde las nuevas tecnologías del transporte y de la información, junto con una demanda expansiva, permitieron la aceleración de los flujos de producción y distribución a gran escala. La gran empresa fue la institución que mejor supo responder a la aceleración de los cambios tecnológicos en la segunda mitad del siglo XIX en los Estados Unidos.

Para terminar, unas breves palabras sobre la presente edición española. En 1987 el Ministerio de Trabajo del gobierno de España encargó ya la traducción de Ángeles Conde, siendo la primera vez que se vertía a nuestro idioma una obra de Chandler, lamentablemente muy poco traducido entre nosotros.⁸ Esa misma traducción ha sido ahora ampliamente revisada en nuestro caso por las lecturas sucesivas de Adolf Fuertes, Marcel Planellas (ESADE), el equipo interno de la editorial (con la destacada participación de Patricia Bueno), y por mí mismo, con el ánimo compartido de sentar criterios terminológicos que fueran de uso común a lo largo de esta “Biblioteca”, distribuidos luego al conjunto de traductores que se hallan empeñados en la traducción de múltiples otros autores y títulos. Así, por ejemplo, la no poco discutida y todavía poco común decisión de verter uniformemente “management” por “gestión”.

La “Biblioteca de Gestión” se pone en marcha con un verdadero adalid al frente, el profesor Alfred Chandler, fallecido el pasado 10 de mayo de 2007 y de quien seguirán más títulos en esta serie: por valor y memoria. Y a todos nos mueve la esperanza de que ayudemos a una visión menos fenoménica y más razonada del importantísimo despliegue de la gestión como ciencia ya madura, en este mundo de organizaciones en el que inevitablemente vivimos.

Javier Nieto Santa
ESADE, Barcelona

A Fay, con amor

Agradecimientos

Este libro tuvo su origen hace unos quince años, cuando Arthur C. Cole, ya fallecido, Thomas C. Cochran y yo acordamos escribir una serie de tres volúmenes sobre la historia de la empresa norteamericana. Cole iba a analizar el desarrollo de la estructura del sistema empresarial, Cochran examinaría el papel de la empresa en un contexto más amplio y así, en 1972, publicó Business in American Life, y yo tenía que estudiar los cambios en las prácticas operativas, en especial las relacionadas con la gestión de la empresa.

Mi investigación se inició al recibir una beca de la Alfred P. Sloan Foundation para estudiar el nacimiento de la gran empresa y sus consiguientes efectos en la sociedad. Pensé que concentrándome en la aparición de la empresa moderna podía ampliar mi contribución a dicha serie, al describir los distintos procesos de producción y de distribución sucedidos en los Estados Unidos desde el siglo XVIII, así como la manera en que se gestionaron. La segunda parte del proyecto de la Sloan Foundation, que trataba de la acogida de la gran empresa en la sociedad, fue realizada por Louis Galambos, que en 1975 publicó sus resultados en The Public Image of Big Business in America, 1880-1940. Terminé el trabajo iniciado con la beca de la Sloan Foundation gracias a la ayuda del Departamento de Investigación de la Graduate School of Business Administration de la Universidad de Harvard. Debo dar las gracias a los directores de la Sloan Foundation, al decano Lawrence E. Fouraker y a los directores del Departamento de Investigación de la escuela, quienes me financiaron el tiempo y los medios necesarios para la conclusión de un trabajo tan extenso.

La investigación y la redacción de esta historia se han llevado a cabo de un modo tradicional. Para su realización se ha combinado la lectura de documentos empresariales y otras fuentes secundarias, además de múltiples discusiones con estudiantes y colegas. No se ha necesitado ningún equipo de investigadores, ni se ha hecho uso de bases de datos electrónicas. He aprendido mucho de los estudiantes de postgrado, en especial de quienes han escrito tesis sobre temas relacionados con los tratados en este libro. Entre ellos están William H. Becker, Charles N. Cheape III, Russel I. Fries, Harold Livesay, Edwin J. Perkins, P. Glenn Porter y Mary A. Yeager. Y estoy especialmente agradecido a Chuck Cheape, mi ayudante de investigación, por realizar la difícil tarea de compilar y cotejar los datos para el Apéndice A y para otros cuadros. Sin la relevante aportación de estos jóvenes universitarios la investigación hubiera sido mucho menos completa.

Igualmente valiosas fueron las largas conversaciones mantenidas con colegas de la Universidad, muchos de los cuales, en diferentes etapas de su elaboración, leyeron gustosos el largo manuscrito tanto parcial como totalmente. Fred V. Carstensen, Herman Daems, Louis Galambos, Thomas K. McCraw, H. Thomas Johnson y P. Glenn Porter revisaron partes importantes. Stuart Bruchey, Alfred S. Eichner, Stanley Engerman, Max R. Hall, Albro Martin y Peter Temin lo leyeron de principio a fin. Todos aportaron sugerencias de valor que corrigieron errores, perfeccionaron interpretaciones y mejoraron la presentación de los datos. Estoy especialmente agradecido a Stuart Bruchey por hacer la revisión final que me obligó a aguzar y a definir con mayor precisión los términos y conceptos, y a Max Hall, que trabajó cuidadosa y pacientemente para mejorar la organización de los capítulos y la claridad de la prosa.

También fueron imprescindibles muchas personas que transcribieron las páginas del casi ilegible borrador, y que revisaron y corrigieron la versión final. Janet Barrett, Eleanor Bradley, Violette Crowe, Rose Giacobbe, Peter Grant, Hilma Holton, June Kingsbury, William La Piana y Anne O’Connell efectuaron esta pesada tarea con alegría y minuciosidad.

Sin los constantes ánimos de mi mujer, Fay, y sin su habilidad para facilitarme las mejores condiciones de trabajo en nuestra casa, donde hice todo excepto la investigación básica en archivos y bibliotecas, no habría terminado nunca éste ni ninguno de mis trabajos de ámbito histórico.

Han contribuido muchas personas, pero el producto final es mío, por lo que asumo toda la responsabilidad.

Alfred D. Chandler, Jr.
Cambridge, Massachusetts, 1977

Índice

Introducción: la mano visible

Definición de la empresa moderna

Algunas proposiciones generales

Primera parte: Los procesos tradicionales de producción y distribución

1. La empresa tradicional en el comercio

Especialización institucional y coordinación por el mercado

El comerciante generalista del mundo colonial

La especialización del comercio

La especialización de las finanzas y el transporte

Gestión de la empresa especializada en el comercio

Gestión de la empresa especializada en las finanzas y en el transporte

Limitaciones tecnológicas al cambio institucional en el comercio

2. La empresa tradicional en la producción

Limitaciones tecnológicas al cambio institucional en la producción

La expansión de la producción preindustrial, 1790-1840

La gestión de la producción tradicional

La plantación: una antigua forma de producción a gran escala

La fábrica textil integrada: una nueva forma de producción a gran escala

La Springfield Armory: otro prototipo de fábrica moderna

La supresión de las limitaciones tecnológicas

Segunda parte: La revolución en el transporte y las comunicaciones

3. Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas, décadas de 1850 y 1860

Innovación en la tecnología y la organización

El impacto de los ferrocarriles en la construcción y en las finanzas

Innovación en las estructuras

Innovación contable y estadística

Evaluación de las innovaciones organizativas

4. Cooperación y competencia en los ferrocarriles, décadas de 1870 y 1880

Los nuevos modelos de relaciones entre las empresas

La cooperación para expandir el tráfico de larga distancia

La cooperación para controlar la competencia

Los grandes cárteles

El papel de los directivos

5. La creación de redes ferroviarias en las décadas de 1880 y 1900

La toma de decisiones por la alta dirección

La creación de las primeras redes

La creación de redes ferroviarias en la década de 1880

Reorganización y racionalización en la década de 1890

Las estructuras de las nuevas redes ferroviarias

La burocratización de la administración de los ferrocarriles

6. La finalización de las estructuras

Otras empresas de transporte y de comunicaciones

Transporte: compañías de buques de vapor y sistemas de transporte urbano

Comunicaciones: el servicio postal, el telégrafo y el teléfono

La respuesta organizativa

Tercera parte: La revolución en la distribución y la producción

7. La distribución a gran escala

La transformación básica

El moderno comerciante de productos primarios

El mayorista

El minorista a gran escala

El gran almacén

La empresa de venta por correo

La cadena de tiendas

Las economías de la velocidad

8. La producción en serie

La transformación básica

La expansión del sistema fabril

Las industrias mecánicas

Refinerías y destilerías

La industria metalúrgica

Las metalisterías

Los comienzos de la gestión científica

Las economías de la velocidad

Cuarta parte: La integración de la producción en serie con la distribución a gran escala

9. La aparición de la empresa industrial moderna

Motivos para la integración

Integración de los usuarios de tecnologías de proceso continuo

Integración de los procesadores de productos perecederos

Integración de los fabricantes de maquinaria con organización comercial especializada

Los seguidores

10. Integración mediante fusión

Combinación y consolidación

Las fusiones de la década de 1880

Las fusiones entre 1890 y 1903

Éxito y fracaso de las fusiones

11. La integración terminada

Una visión de conjunto, 1900-1917

Una descripción del crecimiento por integración vertical

Alimentación y tabaco

Petróleo y caucho

Químicas, papel y vidrio

Productos de metal

Maquinaria

Metales primarios

Análisis del crecimiento por integración vertical

La importancia del mercado

Integración y concentración

La aparición de la empresa multinacional

La integración y la estructura de la economía norteamericana

Los determinantes del tamaño y de la concentración

Quinta parte: La gestión y el crecimiento de la empresa industrial moderna

12. Mandos medios: función y estructura

La empresa emprendedora

American Tobacco: la gestión de la producción y la distribución a gran escala de productos envasados

Armour: la gestión de la producción y la distribución de productos perecederos

Singer y McCormick: la fabricación y la comercialización de maquinaria

Los comienzos de los mandos medios en la industria norteamericana

13. Altos directivos: función y estructura

La empresa gerencial

Standard Oil Trust

General Electric Company

United States Rubber Company

E. I. Du Pont de Nemours Powder Company

La creciente supremacía de la empresa gerencial

14. La maduración de la empresa moderna

El perfeccionamiento de la estructura

La profesionalización de la gerencia

El crecimiento de la empresa moderna en el período de entreguerras

La empresa moderna desde 1941

La supremacía de la empresa moderna

Conclusión. La revolución de la gestión en la empresa norteamericana

Modelos generales de crecimiento institucional

El ascenso del gerente

Los Estados Unidos: cuna del capitalismo gerencial

Apéndices

A. Empresas industriales con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917

B. Redes ferroviarias con activos superiores a 200 millones de dólares, 1917

Índice onomástico

Cuadros

1. Modelo de contabilidad recomendado por la convención del ferrocarril celebrada en Saratoga Springs, Nueva York, el 10 de junio de 1879

2. Albert Fink: clasificación de los gastos de explotación y evaluación de costes unitarios

3. Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dólares, 1893

4. Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dólares, 1906

5. Asociaciones comerciales de fabricantes del sector de la ferretería, décadas de 1870 y 1880

6. El éxito y el fracaso de las fusiones, 1888-1906

7. Compañías petrolíferas con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917

8. Compañías siderúrgicas con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917

9. Porcentaje del valor total producido por oligopolios dentro de los grupos industriales, 1909-1919

10. Las multinacionales norteamericanas, 1914

11. La posición de las mayores empresas manufactureras, 1929, 1935, 1948 y 1960

Gráficos

1. La estructura jerárquica básica de la empresa moderna

2. Organigrama simplificado de un gran ferrocarril, década de 1870

3. Planta de la fábrica automática de cilindros y reducción gradual de Washburn, junio de 1879

4. Diagrama de flujos de la fábrica experimental de harina de Washburn, junio de 1879

5. Diagrama de flujos de la refinería Pratt, 1869

6. Plano de Cambria Iron Works, 1878

7. Plano de Edgar Thomson Steel Works, alrededor de 1885

8. Organigrama de Armour & Company, 1907

9. Organigrama de United States Rubber Company, septiembre 1902

10. Organigrama de United States Rubber Company, enero 1917

11. Du Pont Company: relación de los factores que afectan al rendimiento de la inversión

12. La estructura multidivisional: fabricación

13. La estructura multidivisional: venta al por menor

Mapas

Duración de los viajes desde Nueva York, 1800, 1830, 1857

La red ferroviaria del Pennsylvania en 1876

Introducción: la mano visible

El título de este libro indica su tema, pero no su método ni su objetivo. Tiene como finalidad examinar los distintos procesos de producción y de distribución que se han sucedido en los Estados Unidos y la manera en que fueron gestionados. Por ello, la obra se centra en la empresa que en cada caso los implantó. Dado que la gran empresa administrada por directivos asalariados sustituyó a la pequeña empresa emprendedora tradicional como instrumento fundamental para dirigir la producción y la distribución, el libro trata específicamente de la aparición de la empresa moderna y de sus directivos. Es la historia de una institución y de una clase profesional.

La tesis planteada aquí es que la empresa moderna reemplazó a los mecanismos del mercado en la coordinación de las actividades de la economía y en la asignación de sus recursos. En muchos sectores industriales, la mano visible de la gestión empresarial sustituyó a lo que Adam Smith había denominado la mano invisible de las fuerzas de mercado. El mercado continuó siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa asumió las funciones de coordinar el flujo de mercancías a través de los procesos de producción y distribución existentes y también las de asignar el capital y la mano de obra para la producción y distribución futuras. A medida que la empresa moderna aprehendió las funciones realizadas hasta entonces por el mercado, se convirtió en la institución más poderosa de la economía norteamericana y sus directivos en el grupo más influyente de decisores económicos. Por consiguiente, la aparición de la empresa moderna en los Estados Unidos trajo consigo el capitalismo gerencial.

Definición de la empresa moderna

La empresa moderna puede definirse fácilmente. Como se muestra en el Gráfico 1, la empresa moderna posee dos características específicas: consta de muchas unidades operativas distintas y está dirigida por una jerarquía de ejecutivos asalariados.

Todas las unidades de esta empresa moderna cuentan con oficinas administrativas propias, dirigidas por un ejecutivo asalariado a tiempo completo. Cada una lleva su contabilidad, que es posible auditar por separado. Y, teóricamente, cada una de ellas puede funcionar como una empresa independiente.

En contraposición, la hasta entonces tradicional empresa norteamericana tenía una sola unidad operativa. En ella, una persona o un grupo reducido de propietarios dirigían un taller, una fábrica, un banco o una compañía de transportes desde una sola oficina. Normalmente, este tipo de empresas sólo se ocupaba de una única función económica, comerciaba en una sola línea de productos y operaba en un área geográfica. Con anterioridad a la aparición de la empresa moderna, los mecanismos del mercado y de los precios coordinaban y controlaban las actividades de cada una de estas pequeñas compañías, dirigidas personalmente por sus propietarios.

Pero la empresa moderna, al incorporar muchas unidades bajo su control centralizado, comenzó a operar en diferentes emplazamientos, manejando a menudo diversos tipos de actividades económicas y ocupándose de distintas líneas de bienes y servicios. Así, las actividades de estas unidades y las transacciones entre ellas se interiorizaron, y fueron los directivos asalariados quienes las controlaron y las coordinaron en lugar de los mecanismos del mercado.

La empresa moderna emplea una jerarquía de mandos medios y de altos directivos asalariados para controlar y coordinar el trabajo de las unidades que tiene a su cargo. Estos ejecutivos constituyen una clase de hombres de negocios completamente nueva. Algunas empresas tradicionales con una sola unidad de negocio empleaban directivos cuyas actividades eran similares a las que desempeñan en la empresa moderna los mandos de nivel más bajo. Los propietarios de plantaciones, de fábricas, de talleres y de bancos contrataban empleados para que administraran en su nombre o para que les ayudaran en la administración de su unidad. A medida que aumentaba el trabajo en las unidades operativas, estos directivos se servían de otros subordinados –como capataces, encargados y ayudantes– para supervisar la mano de obra directa. No obstante, en 1840 todavía no existían mandos medios en los Estados Unidos, es decir, no había directivos que supervisaran el trabajo de otros mandos y que, a su vez, dependieran de altos directivos, todos ellos igualmente asalariados. En aquel tiempo, casi todos los altos directivos eran propietarios, al ser socios o accionistas principales de la empresa que dirigían.

Gráfico 1.
La estructura jerárquica básica de la empresa moderna (cada recuadro representa un departamento).

Así pues, podemos llamar “moderna” a la empresa con múltiples unidades dirigida por un conjunto de mandos medios y de altos directivos. Estas empresas no existían en los Estados Unidos en 1840. Sin embargo, antes de la Primera Guerra Mundial se habían convertido en la institución dominante en muchos sectores de la economía norteamericana. A mediados del siglo XX, estas empresas empleaban a cientos e incluso miles de altos directivos y de mandos medios que supervisaban el trabajo de decenas y, a menudo, cientos de unidades operativas, que ocupaban a decenas y, a menudo, cientos de miles de trabajadores. Decenas o cientos de miles de accionistas eran propietarios de estas empresas que realizaban negocios anuales por valor de miles de millones de dólares. Incluso empresas relativamente pequeñas que actuaban en los mercados regionales o locales contaban con mandos medios y altos directivos. Pocas veces en la historia del mundo una institución ha llegado a ser tan importante y ha crecido tanto en un lapso tan breve de tiempo.

La descripción y el análisis de la aparición de una institución económica y de una clase profesional de una importancia histórica tan grande constituye un desafío fascinante para un historiador de la economía. Al ser tan fácil de definir y al haber surgido tan recientemente, no es difícil para el estudioso responder a las preguntas específicas planteadas por los historiadores sobre cuándo, dónde y cómo. Puede registrar con precisión en qué fechas, en qué áreas y de qué manera la nueva institución apareció por vez primera y cómo, después, continuó creciendo. Al hacerlo se puede documentar el nacimiento de la nueva subespecie de hombre económico –el directivo asalariado– y consignar la evolución de las prácticas y de los procedimientos que se han hecho comunes en la gestión de la producción y de la distribución estadounidense. Una vez contestadas las preguntas de carácter histórico –cuándo, dónde y cómo–, se pueden empezar a exponer los motivos de por qué surgió esta institución, y por qué se volvió tan poderosa.

El reto era particularmente atractivo porque aún estaba pendiente. A pesar de su importancia, la historia de esta institución no había sido contada. Sorprendentemente, los analistas han dedicado muy poca atención a su desarrollo histórico. Antes de la década de 1930, los economistas sólo habían admitido a regañadientes su existencia, y desde entonces trataron a la gran empresa con profunda desconfianza. Una buena parte de la teoría económica se basa todavía en el supuesto de que los procesos de producción y de distribución están dirigidos, o al menos deberían estarlo, por pequeñas empresas tradicionales reguladas por la mano invisible del mercado. Según esta forma de pensar, la competencia perfecta únicamente puede existir entre empresas con una sola unidad de negocio, siendo, además, la manera más eficiente de coordinar las actividades y de asignar los recursos económicos. La empresa moderna, con múltiples unidades integradas, al ser coordinada administrativamente da lugar a una competencia imperfecta y a una presunta mala asignación de recursos. Dado que durante mucho tiempo numerosos economistas la han considerado una nefasta aberración, pocos se han molestado en atender a sus orígenes. Para éstos, el deseo de poder monopolista ha sido la explicación causal suficiente.

Hasta hace poco, los historiadores tampoco habían prestado demasiada atención a la aparición de la empresa moderna y de la clase directiva que la gestionaba. Preferían estudiar a los individuos, no a las instituciones. De hecho, en las historias generales sobre los Estados Unidos figuran pocos hombres de negocios, a excepción de aquellos que fundaron empresas modernas. Los historiadores se han sentido atraídos por los empresarios, si bien pocas veces han examinado detalladamente la nueva institución que estos hombres habían creado, cómo se dirigía, qué funciones realizaba y cómo continuaba compitiendo y creciendo aun después de que sus fundadores hubieran desaparecido. En su lugar, han discutido acerca de si estos padres fundadores eran magnates ladrones o estadistas industriales, es decir, si eran buenas o malas personas. La mayoría de los historiadores, tan desconfiados como los economistas, han coincidido en afirmar que eran malos. Pero los historiadores, sin embargo, han hecho pocos juicios de valor sobre la nueva clase directiva, cuyas acciones tuvieron una influencia tan considerable en el desarrollo continuado de la economía norteamericana.

Pero en estos últimos años, distintos economistas e historiadores se han interesado cada vez más por las instituciones económicas modernas. Economistas como Edward S. Mason, A. D. H. Kaplan, John Kenneth Galbraith, Oliver E. Williamson, William J. Baumol, Robin L. Marris, Edith T. Penrose, Robert T. Averitt y R. Joseph Monsen han estudiado las actividades de la empresa moderna, siguiendo los trabajos pioneros de Adolph A. Berle Jr. y de Gardiner C. Means. No obstante, aún no han tratado de analizar su desarrollo histórico, ni su trabajo ha tenido todavía repercusiones en la teoría económica. La empresa sigue siendo, esencialmente, una unidad de producción; y la teoría de la empresa, una teoría de la producción.

Los economistas con una inclinación hacia la historia sólo han comenzado a estudiar recientemente el cambio institucional y sus efectos en la organización industrial. Douglass C. North ha sido el pionero en este campo. En su trabajo con Lance E. Davis esbozó una teoría del cambio institucional muy valiosa, y la aplicó al crecimiento económico en los Estados Unidos.¹ En su estudio con Robert Paul Thomas demostró cómo los cambios producidos en la organización industrial influyeron en el desarrollo del oeste americano. Los trabajos de North y sus colegas se sirvieron de un amplio panorama de la historia para contrastar, reforzar y perfeccionar sus teorías. Con todo, aún no han abordado un análisis detallado del desarrollo histórico de ninguna institución económica concreta.

Los historiadores de la experiencia norteamericana también han iniciado el estudio de las instituciones. Robert H. Wiebe, Morton Keller, Samuel Hays y Lee Benson han realizado un examen minucioso de la naturaleza cambiante de las organizaciones políticas, sociales y económicas. Son los pioneros del “nuevo institucionalismo”, como lo han denominado los analistas de los últimos trabajos sobre la historia de los Estados Unidos.² Sin embargo, pocos historiadores han tratado de contar la historia de una sola institución desde sus comienzos hasta su total desarrollo. Ninguno ha escrito sobre el ascenso de la empresa moderna y el tipo de capitalismo gerencial que la acompañó.

La presente obra intenta llenar este vacío centrándose en un período de tiempo concreto y en un conjunto específico de empresas. Se ocupa de los años comprendidos entre la década de 1840 y la de 1920, cuando la economía rural y agraria de los Estados Unidos se transformó en una economía urbana e industrial. Estas décadas contemplaron cambios revolucionarios en los procesos de producción y distribución en los Estados Unidos. Dentro de este período, examino los modos en que las empresas que realizaron tales cambios (incluidas las de transporte, comunicaciones y finanzas) fueron gestionadas. No he tratado de describir las actividades efectuadas por los trabajadores de dichas empresas, ni su organización o aspiraciones. Tampoco he intentado valorar el impacto de la empresa moderna en el orden político y social existente. Únicamente me he ocupado de los acontecimientos políticos, demográficos y sociales generales cuando afectaban directamente a la manera en que la empresa llevaba a cabo los procesos de producción y distribución.

Algunas proposiciones generales

Este estudio es una historia ordenada cronológicamente y llena de detalles sobre personas y acontecimientos, sobre procesos, políticas y procedimientos específicos, y sobre transformaciones en las tecnologías y en los mercados. Intenta cumplir con la responsabilidad fundamental del historiador de documentar los hechos con precisión. Esta documentación proporciona, a su vez, las bases para las generalizaciones presentadas. Los datos no se han seleccionado para contrastar y validar hipótesis o teorías generales, sino que espero que puedan ser de utilidad a estudiosos de otras materias, con intereses distintos de los relativos a las generalizaciones aquí expuestas.

Antes de entrar en las complejidades de la experiencia histórica, parece necesario esbozar una lista de proposiciones generales con el fin de concretar las cuestiones primordiales abordadas en este estudio. Estas proposiciones nos ofrecen de entrada algunas indicaciones sobre la naturaleza de la empresa moderna, y muestran por qué la mano visible de la gestión sustituyó a la mano invisible del mercado. Las expongo como guía del análisis que sigue sobre la compleja historia de los cambios institucionales interrelacionados.

La primera proposición es que la empresa moderna, con sus múltiples unidades operativas, reemplazó a la pequeña empresa tradicional cuando la coordinación administrativa permitió mayor productividad, costes más bajos y beneficios más elevados que la coordinación por medio de los mecanismos del mercado.

Esta proposición se deriva directamente de la definición de empresa moderna, que nació y creció al establecer o adquirir unidades de negocio que, teóricamente, eran capaces de funcionar como empresas independientes. En otras palabras, nació y creció al interiorizar las actividades que habían sido, o podían ser, gestionadas por varias unidades de negocio, así como al interiorizar las transacciones que habían sido o podían ser efectuadas entre ellas.

Esta interiorización ofreció muchas ventajas a la empresa ampliada.³ Al convertir en rutinarias las transacciones entre las distintas unidades se redujeron los costes de las mismas, y al vincular la administración de las unidades de producción con las de compra y distribución se disminuyeron los costes de información sobre mercados y fuentes de suministro. Y lo que es más significativo, la interiorización de muchas unidades permitió la coordinación administrativa del flujo de mercancías entre ellas. Una programación más efectiva de los flujos dio lugar a una utilización más racional de los servicios y del personal empleado en los procesos de producción y de distribución, incrementando así la productividad y reduciendo los costes. Además, la coordinación administrativa facilitó un movimiento de dinero efectivo más seguro y un cobro más rápido de los servicios prestados. El ahorro resultante por esta coordinación fue mucho más importante que el derivado de la reducción de costes de información y de transacción.

La segunda proposición es, simplemente, que las ventajas de interiorizar las actividades de muchas unidades de negocio en una sola empresa no pudieron hacerse efectivas hasta que se creó una jerarquía directiva.

Estas ventajas sólo pudieron conseguirse cuando se reunió a un grupo directivo para que desempeñara las funciones realizadas anteriormente por los mecanismos de precios y del mercado. Mientras que las actividades de las empresas tradicionales, con una sola unidad, se controlaban y coordinaban por los mecanismos del mercado, las unidades de producción y de distribución de una empresa moderna están controladas y coordinadas por mandos medios. Los altos directivos, aparte de evaluar y coordinar el trabajo de estos mandos medios, ocuparon el lugar del mercado en la asignación de recursos para la producción y la distribución futuras. Con el fin de realizar estas funciones, los directivos tuvieron que inventar nuevas prácticas y procedimientos que con el tiempo se convirtieron en métodos operativos estándares en la dirección de la producción y de la distribución norteamericanas.

La existencia de una jerarquía administrativa es una característica que define a la empresa moderna. Una empresa con múltiples unidades pero sin directivos sería poco más que una asociación de entidades autónomas. Cuando se constituían tales asociaciones, para controlar la competencia entre ellas, o para garantizar a las empresas las fuentes de materias primas y los mercados de sus bienes y servicios acabados, los propietarios y los directivos de las entidades autónomas acordaban políticas comunes de compras, precios, producción y comercialización. Cuando no existían directivos, las políticas eran determinadas y aplicadas por medios legislativos y judiciales, más que por los habituales de gestión. Estas asociaciones consiguieron con frecuencia pequeñas reducciones en los costes de información y de transacción, pero no lograron reducir costes internos mediante el incremento de la productividad. No fueron capaces de proporcionar la coordinación administrativa, función primordial de la empresa moderna.

La tercera proposición es que la empresa moderna surgió por vez primera cuando el volumen de las actividades económicas alcanzó un nivel suficiente para que la coordinación administrativa fuera más eficiente y más rentable que la coordinación por el mercado.

Este aumento en el volumen de actividad se produjo tanto por nuevas tecnologías como por los mercados en expansión. Las nuevas tecnologías posibilitaron una producción y circulación de mercancías sin precedentes. La ampliación de mercados fue fundamental para absorber esta producción. Por consiguiente, la empresa moderna apareció por vez primera, creció y continuó prosperando en aquellos sectores e industrias caracterizados por una tecnología nueva y avanzada y por mercados expansivos. Por el contrario, en aquellos sectores e industrias donde la tecnología no provocó un marcado aumento de la producción y donde los mercados siguieron siendo pequeños y especializados, la coordinación administrativa casi nunca fue más rentable que la coordinación por el mercado. En esas áreas, la empresa moderna surgió más tarde y se extendió más lentamente.

La cuarta proposición es que una vez que se constituyó una jerarquía directiva y se hubo implantado con éxito su función de coordinación administrativa, la misma jerarquía se convirtió en una fuente de estabilidad, de poder y de desarrollo continuado.

En palabras de Werner Sombart,⁴ la empresa moderna tomó “vida propia”. La vida de las empresas tradicionales era, por lo general, efímera. Casi siempre eran sociedades colectivas que se reconstituían o disolvían a la muerte o jubilación de un socio. Si un hijo continuaba el negocio del padre, buscaba nuevos socios. Frecuentemente la sociedad se liquidaba cuando un socio decidía que quería trabajar con otro empresario. Por otro lado, las jerarquías que dirigían las nuevas empresas de múltiples unidades tenían una permanencia que iba más allá de la de cualquier individuo o grupo de individuos que trabajaran en ellas. Porque cuando un directivo fallecía o se jubilaba, era ascendido o dejaba un departamento, otro estaba preparado y formado para ocupar su puesto. Los hombres iban y venían. En cambio, la institución y sus departamentos perduraban.

La quinta proposición es que las carreras de los directivos asalariados que dirigían estas empresas se volvieron cada vez más técnicas y profesionales.

En estas nuevas burocracias empresariales, como en otras jerarquías administrativas que requerían de conocimientos especializados, la selección y el ascenso se basaron cada vez más en la formación, la experiencia y el rendimiento antes que en las relaciones familiares o en el dinero. Con la aparición de la empresa moderna, el hombre de negocios pudo pensar por vez primera en una profesión para toda la vida, que llevaba consigo el ascenso en una escala jerárquica. En estas empresas, la formación de mandos se hizo cada vez más prolongada y formalizada. A menudo ocurría que los directivos que realizaban actividades similares en empresas diferentes habían recibido la misma formación y habían asistido al mismo tipo de universidades. Leían las mismas revistas y pertenecían a las mismas asociaciones. Abordaban su trabajo más como un abogado, un médico o un ministro, que como lo hacían los propietarios y directivos de las pequeñas empresas tradicionales.

La sexta proposición es que a medida que la empresa con múltiples unidades aumentaba de tamaño y se diversificaba, y que sus directivos se profesionalizaban, su gestión se separó de su propiedad.

El surgimiento de la empresa moderna dio lugar a una nueva definición de la relación entre propiedad y gestión, y, consecuentemente, a un nuevo tipo de capitalismo en la economía norteamericana. Antes de este hecho, los propietarios dirigían y los directivos actuaban. Aun cuando las sociedades colectivas empezaron a transformarse en sociedades anónimas, su capital permaneció en manos de unos pocos individuos o familias. Estas sociedades continuaron siendo empresas con una sola unidad de negocio, que rara vez contrataban a más de dos o tres directivos. La empresa capitalista tradicional puede ser calificada de empresa individual.

Por el contrario, la empresa moderna necesitó desde sus comienzos más ejecutivos que los que podían proporcionar una familia o sus socios. En algunas de ellas, el fundador y sus asociados más cercanos (y sus familias) continuaron teniendo la mayoría de las acciones, manteniendo una estrecha relación personal con sus directivos y conservando un papel fundamental en las decisiones de alto nivel, especialmente en las relacionadas con la política financiera, la asignación de recursos y la selección de los altos mandos. Este tipo de empresa moderna puede ser denominada como emprendedora (entrepreneurial) o familiar, y una economía o los sectores de una economía dominados por empresas de este tipo pueden considerarse como un sistema de capitalismo emprendedor o familiar.

Cuando la creación y el desarrollo de una empresa requerían grandes sumas de capital externo, la relación entre propiedad y gestión era distinta. Generalmente, las instituciones financieras que suministraban los fondos situaban a sus representantes con dedicación parcial en el Consejo de Administración. En este tipo de empresas, los directivos asalariados tenían que compartir las decisiones de alto nivel, en especial las que suponían la obtención y el gasto de grandes sumas de capital, con los representantes de bancos y otras instituciones financieras. Una economía, o un sector de la misma, controlado por estas empresas se denomina generalmente sistema de capitalismo financiero.

En muchas empresas modernas, ni los banqueros ni las familias fundacionales poseían el control. La propiedad se encontraba muy dispersa. Los accionistas no contaban con la influencia, el conocimiento, la experiencia o la voluntad de tomar parte en la alta dirección. Los ejecutivos asalariados decidían la política a largo plazo y gestionaban las operaciones a corto plazo. Dominaban tanto la alta dirección, como la de nivel medio y bajo. Este tipo de empresa controlada por sus directivos se puede identificar apropiadamente como gerencial (managerial), y la economía dominada por ella como sistema de capitalismo gerencial.

A medida que las empresas emprendedoras o financieras aumentaron de tamaño se transformaron en gerenciales. A menos que los propietarios o los representantes de las compañías financieras se convirtieran en directivos profesionales a tiempo completo dentro de la empresa, éstos no disponían de la información, el tiempo ni la experiencia necesarios para desempeñar un papel dominante en las decisiones de más alto nivel. Como miembros de los Consejos de Administración tenían derecho de veto. Podían votar en contra y sustituir a los altos directivos por otros ejecutivos profesionales, pero pocas veces se encontraban en situación de proponer auténticas soluciones alternativas. Con el tiempo, los propietarios y los representantes financieros con dedicación parcial en los Consejos de Administración llegaron a considerar a la empresa del mismo modo que los accionistas ordinarios. Se convirtió en una fuente de ingresos y dejó de ser un negocio que había que dirigir. Por fuerza mayor, dejaron las operaciones en curso y los planes para el futuro en manos de ejecutivos profesionales. En muchas industrias y sectores de la economía norteamericana, el capitalismo gerencial sustituyó con rapidez al capitalismo familiar o financiero.

La séptima proposición es que al tomar las decisiones administrativas, los directivos profesionales optaban por políticas que favorecieran la estabilidad y el desarrollo a largo plazo de sus empresas, frente a las que maximizaban los beneficios inmediatos.

Para los directivos asalariados, la permanencia de sus empresas era fundamental para sus carreras profesionales. Su objetivo primordial era conseguir que las instalaciones tuvieran un uso continuado y, en consecuencia, registraran un flujo ininterrumpido de materiales. Estaban mucho más dispuestos que los propietarios (los accionistas) a reducir e incluso a renunciar a los dividendos actuales para mantener la viabilidad a largo plazo de sus organizaciones. Trataban de proteger sus fuentes de suministro y sus mercados. Incorporaron nuevos productos y servicios para el aprovechamiento óptimo de las instalaciones y del personal existentes. Esta expansión llevó, a su vez, a la adición de más trabajadores y más equipos. Si los beneficios eran altos, preferían reinvertirlos en la empresa antes que repartir dividendos. Así, el deseo de los directivos de mantener la empresa en activo se convirtió en una fuerza indispensable para su posterior crecimiento.

La octava y última proposición es que a medida que crecían y controlaban sectores fundamentales de la economía, las grandes empresas alteraron la estructura básica de estos mismos sectores y de la economía en su conjunto.

Debemos subrayar que las nuevas empresas burocráticas no sustituyeron al mercado como la fuerza principal en la producción de bienes y servicios. Las decisiones corrientes, como las relativas a los flujos, y las de largo plazo, como la asignación de recursos, se basaban en estimaciones de la demanda de mercado a corto y a largo plazo. Lo que las nuevas empresas hicieron fue reemplazar al mercado en la coordinación y en la integración del flujo de bienes y servicios, desde la obtención de materias primas, pasando por los diversos procesos de producción, hasta la venta al consumidor final. Allí donde lo consiguieron, la producción y la distribución se concentraron en manos de unas pocas grandes empresas. Al principio, esto sólo sucedió en algunos sectores o industrias en los que la innovación tecnológica y el crecimiento del mercado propiciaron una alta velocidad y un gran volumen de producción. Conforme la tecnología se hacía más compleja y los mercados se expandían, la coordinación administrativa sustituía a la coordinación por el mercado en una porción cada vez mayor de la economía. A mediados del siglo XIX, los directivos asalariados de un número relativamente pequeño de grandes empresas –con fabricación en serie, distribución masiva y transporte a gran escala– coordinaban ya los flujos de mercancías a través de los procesos de producción y distribución, y asignaban los recursos que había que utilizar en la producción y distribución futuras en importantes sectores de la economía de los Estados Unidos. Para entonces ya se había llevado a cabo la revolución de la gestión en la empresa norteamericana.⁵

Estas proposiciones básicas se dividen en dos grupos. Las tres primeras contribuyen a explicar la aparición inicial de la empresa moderna: por qué, cuándo, dónde y de qué manera surgió. Las cinco restantes tratan de su desarrollo continuado: dónde, cómo y por qué una empresa, una vez establecida, continuaba creciendo y conservando su posición hegemónica. Esta institución hizo su aparición cuando las jerarquías directivas pudieron controlar y coordinar las actividades de un número de unidades de negocio de modo más eficiente que los mecanismos del mercado. Siguió creciendo para que estas jerarquías, constituidas por directivos cada vez más profesionales, pudieran permanecer en activo. No obstante, sólo surgió y se expandió en aquellas industrias y sectores cuya tecnología y cuyos mercados permitieron que la coordinación administrativa fuera más rentable que la coordinación por el mercado. Al encontrarse estas áreas en el centro de la economía norteamericana, y al reemplazar los directivos profesionales a las familias, a los financieros y a sus representantes como responsables de la toma de decisiones en dichas áreas, el capitalismo norteamericano moderno se transformó en capitalismo gerencial.

Las realidades históricas son, por supuesto, mucho más complejas de lo que sugieren estas proposiciones generales. La empresa moderna y la nueva clase directiva que la gestionaba nacieron, crecieron y prosperaron de diversas formas en los distintos sectores e industrias que llegaron a controlar. Las diferentes necesidades y oportunidades hicieron que la esencia específica de la labor directiva difiriera de un sector a otro y de una industria a otra. Lo mismo ocurrió con las relaciones entre los directivos y los propietarios. Y una vez que la jerarquía directiva se estableció por completo, la secuencia de su desarrollo varió de una industria a otra y de un sector a otro.

No obstante, estas diferencias pueden considerarse variaciones sobre un mismo tema. La mano visible de la dirección sustituyó a la mano invisible de las fuerzas de mercado donde y cuando la nueva tecnología y los mercados en expansión permitieron la circulación, sin precedentes históricos, de un elevado volumen de mercancías a una gran velocidad, mediante los procesos de producción y de distribución. La empresa moderna fue, por lo tanto, la respuesta institucional al rápido ritmo de innovación tecnológica y a la creciente demanda de consumo en los Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX.

Primera parte

Los procesos tradicionales
de producción y distribución

Los procesos tradicionales de producción y distribución

La mayoría de las historias deben comenzar por el principio, y ello es sobre todo cierto en una que se centre en la innovación institucional. La historia de la empresa moderna tiene que empezar por examinar la manera en que se llevaban a cabo los procesos de producción y distribución antes de que ésta hiciera su aparición, y antes de que la coordinación administrativa llegara a ser más productiva y más rentable que la coordinación por el mercado. También debe identificar las condiciones específicas que condujeron al nacimiento de la institución y a su crecimiento continuado. Un análisis de la innovación requiere un examen minucioso del contexto en el que se produjo.

Por tanto, consideraremos primero los cambios acaecidos en los procesos de producción y de distribución desde la década de 1790 hasta la de 1840, es decir, desde que la ratificación de la Constitución norteamericana proporcionó el soporte legal y político de una economía nacional hasta la década en la que una nueva fuente de energía, el carbón, comenzó a ser utilizada generalizadamente en la producción, y en la que el ferrocarril y el telégrafo facilitaron un transporte y unas comunicaciones rápidas y regulares, con independencia de la situación meteorológica. Comenzaremos examinando los cambios en la distribución, concebida en sentido amplio como comercio, para luego centrarnos en la gestión de la producción.

Aunque la economía norteamericana creció con rapidez entre 1790 y 1840, el tamaño y la naturaleza de las empresas cambiaron poco. A medida que la población pasaba de 3,9 a 17,1 millones de habitantes y que los norteamericanos iniciaban su marcha hacia el oeste cruzando el continente, el volumen total de bienes producidos y distribuidos y el número total de transacciones involucradas en dichos procesos aumentaron enormemente. No obstante, las empresas que llevaron a cabo estos procesos y transacciones continuaron siendo empresas tradicionales con una sola unidad de negocio. Su número aumentó a una velocidad impresionante y sus actividades se volvieron, como Adam Smith había pronosticado, cada vez más especializadas. Sin embargo, eran los propietarios quienes las seguían dirigiendo. Trabajaban de forma tradicional y se servían de antiguas prácticas comerciales. Antes de la década de 1840 se produjeron pocas innovaciones institucionales en las empresas.

¿Por qué? Mientras los procesos de producción y distribución dependían de las fuentes tradicionales de energía –humana, animal y eólica–existían pocos incentivos para innovar. Dichas fuentes eran incapaces de generar un volumen suficientemente elevado de producción y de transacciones comerciales como para necesitar la creación de una gran empresa gerencial, o como para exigir el desarrollo de nuevas formas y prácticas comerciales. El bajo ritmo de producción y la lenta circulación de bienes en la economía suponían que la máxima actividad diaria en cada etapa de los procesos de producción y distribución podía ser controlada fácilmente por pequeñas empresas dirigidas por sus propietarios.

Capítulo 1
La empresa tradicional en el comercio

Especialización institucional y coordinación por el mercado

En el medio siglo posterior a la ratificación de la Constitución, las actividades comerciales y de producción fueron especializándose cada vez más en la empresa norteamericana. Esta tendencia fue especialmente evidente en el comercio. Según éste se expandía y se especializaban sus actividades, la dependencia de los mecanismos del mercado para coordinar tales actividades aumentó proporcionalmente. En la década de 1790, el comerciante generalista –el hombre de negocios que había dominado la economía del período colonial– seguía siendo el principal distribuidor. Compraba y vendía toda clase de productos y desempeñaba todas las funciones comerciales básicas. Era exportador, mayorista, importador, minorista, armador, banquero y asegurador. Sin embargo, en la década de 1840 estas tareas las realizaban diversos tipos de empresas especializadas. Habían surgido los bancos, las compañías de seguros y las empresas de transporte. Los comerciantes empezaron a especializarse en una o dos líneas de productos: algodón, comestibles, trigo, tejidos, artículos de ferretería y medicamentos. Paulatinamente, se fueron concentrando en una única función: venta al por menor, venta al por mayor, importaciones o exportaciones.

La expansión económica y la especialización comercial provocaron un notable incremento del número de empresas que operaban en la economía. En la década de 1790, unos pocos comerciantes de los puertos del este manejaban la mayor parte del comercio que se efectuaba fuera de los mercados locales. En la de 1840, los flujos mucho más voluminosos de una gran variedad de bienes eran conducidos por miles de hombres de negocios, que no tenían ninguna relación personal entre sí, desde los productores de materias primas hacia el consumidor final, pasando por los procesos de producción y de distribución. Las motivaciones de estos empresarios eran obtener beneficios en cada una de las muchas transacciones realizadas, y esto parecía ser suficiente para asegurar el buen funcionamiento de la economía. Aunque, como escribió Adam Smith,¹ cada empresario “busque sólo su beneficio (…) una mano invisible lo lleva a fomentar un fin, que no es intencionado”. De hecho, continuaba Smith, “al perseguir su propio interés, promueve frecuentemente el de la sociedad con más eficacia que cuando pretende hacerlo intencionadamente”.

Si bien la expansión de la economía condujo a la especialización en las actividades de la empresa, hizo poco por alterar su funcionamiento interno, su organización o sus métodos de negociación. En la década de 1790, los empresarios norteamericanos seguían dependiendo totalmente de las prácticas y procedimientos comerciales inventados y perfeccionados muchos siglos atrás por comerciantes británicos, holandeses e italianos. Stuart Bruchey, en su trabajo sobre los Oliver, comerciantes de Baltimore de la década de 1790, señala la “extraordinaria” similitud entre la naturaleza de sus actividades y las de los comerciantes venecianos.² “Los comerciantes venecianos del siglo XV hubieran entendido casi inmediatamente el tipo de organización de los Oliver y su modo de gestionar hombres, registros e inversiones”. Tanto los norteamericanos de la década de 1790 como los italianos de la de 1390 se valían de la sociedad colectiva y de los mismos registros de contabilidad por partida doble, donde las cuentas de mercaderías y de riesgo eran elementos destacados. Ambos vendían por cuenta propia y en consignación, con comisiones tipificadas, y empleaban como consignatarios a capitanes y sobrecargos. Los norteamericanos se sirvieron también de formas institucionales perfeccionadas por holandeses y británicos, tales como lonjas para realizar las transacciones mercantiles, instrumentos de crédito más complejos y conceptos y usos del derecho mercantil.³

Estas prácticas comerciales heredadas continuaron siendo bastante satisfactorias hasta después de la década de 1840. Los estadounidenses adaptaron el derecho mercantil a las necesidades de una economía en rápida expansión en un estado federal. Hicieron un uso creciente de la sociedad anónima, desarrollada por los británicos en el siglo XVI para fomentar el comercio exterior y la colonización, y utilizada en el siglo XVIII en actividades subsidiarias y de servicios públicos, tales como construcción de puertos, sistemas de abastecimiento de aguas y similares. Se perfeccionaron las formas tradicionales. Pero las prácticas, los instrumentos y las instituciones del capitalismo comercial desarrollados en los siglos XII y XIII en la cuenca mediterránea para responder al crecimiento del comercio y a la aparición de economías de mercado, prácticamente no se modificaron. Con anterioridad a la década de 1840 no se produjo en los Estados Unidos ninguna revolución en la manera de hacer negocios. La gran transformación iba a esperar la llegada de nuevas tecnologías y de mercados que permitieran una producción y una distribución masivas de bienes. Los cambios institucionales que contribuyeron a crear el capitalismo gerencial del siglo XX fueron tan importantes y revolucionarios como los que acompañaron al nacimiento del capitalismo comercial medio milenio antes.

El comerciante generalista del mundo colonial

En 1790 los comerciantes generalistas seguían dominando una economía donde la familia permanecía como la unidad comercial básica. La más extendida de estas unidades era la granja familiar. En esas fechas, de 3.930.000 norteamericanos, sólo 202.000 vivían en ciudades y pueblos de más de 2.500 habitantes, y de los 2.881.000 trabajadores, 2.069.000 trabajaban en granjas.⁴ Únicamente en el sur, donde la tierra era cultivada por esclavos, la producción de materias primas se convirtió en algo más que un negocio familiar. Sólo en las plantaciones apareció una clase de gerentes.

La pequeña cantidad de manufacturas elaboradas fuera del hogar eran realizas por artesanos en pequeños talleres. En las ciudades, el artesano contaba frecuentemente con la ayuda de uno o dos aprendices u oficiales, que eran tratados generalmente como si fueran de la familia. En los puertos, algo más grandes aunque todavía pequeños, existían astilleros, cordelerías, cererías y destilerías de ron. Como escribió Sam Bass Warner acerca de Filadelfia en vísperas de la revolución norteamericana: “El elemento central de la economía de la ciudad era el taller individual. La mayoría de los habitantes de Filadelfia trabajaban solos. Alguno con uno o dos ayudantes”.⁵

Además de la tierra se aprovechaban también otros recursos, aunque en escala limitada. La explotación forestal continuaba siendo un subproducto del desmonte, aunque Maine y Carolina del norte abastecían regularmente de madera a la armada británica y al comercio antillano. Los granjeros locales suministraban la mayor parte de la madera que se utilizaba para hacer mástiles, largueros, toneles, duelas, así como vigas, tableros y paneles para casas, iglesias, almacenes y otros edificios. La producción de las únicas minas de carbón de las colonias, sitas en Virginia, apenas llegaba a las 1.000 toneladas anuales.⁶ Se importaban todos los metales, excepto algo de hierro. La unidad de negocio más grande, tanto en la minería como en la manufactura, era la “plantación de hierro”, en donde se extraía el mineral de hierro, la madera se convertía en carbón de leña, el mineral de hierro se fundía en lingotes y estos lingotes se convertían en hierro forjado. Estas plantaciones, con su ubicación rural, la naturaleza estacional de su trabajo y la utilización de sirvientes vinculados y, en ocasiones, de esclavos, funcionaban en muchos aspectos como las plantaciones de arroz y de tabaco de las colonias sureñas.

Las actividades de estas unidades de producción se coordinaban a través de las transacciones que realizaban los comerciantes residentes en las ciudades portuarias y ribereñas. El comerciante local distribuía y comercializaba los productos de estas pequeñas empresas y las abastecía de materias primas, herramientas y accesorios. Por este motivo, este hombre de negocios dominaba verdaderamente la economía.⁷ Exportaba, importaba y vendía toda clase de bienes al por menor y al por mayor. Se reservaba la propiedad de las mercancías que compraba para sus clientes habituales. También actuaba como corresponsal o agente de otros comerciantes que residían en distintos puertos, aceptando sus productos en consignación y vendiéndolos por una comisión fija.

El comerciante generalista de la localidad actuaba como financiero de la comunidad y era responsable del transporte y de la distribución de mercancías. Concedía créditos a corto plazo para financiar las cosechas y los productos manufacturados en tránsito, y otorgaba créditos a largo plazo a propietarios de plantaciones, granjeros y artesanos para que pudieran desbrozar la tierra y mejorar sus instalaciones. Normalmente cooperaba con otros comerciantes con el fin de conseguir los barcos necesarios para transportar estas mercancías y, a menudo, se convertía en accionista de tales barcos junto con otros socios. Por lo demás, en colaboración con otros comerciantes aseguraba estas embarcaciones y su carga y construía los muelles. En la misma ciudad portuaria contribuía a financiar, tanto individual como colectivamente, la construcción de destilerías de ron, cererías, cordelerías y astilleros, es decir, de aquellas industrias productivas a las que no se dedicaban los artesanos en sus pequeños talleres familiares.

El comerciante colonial conocía personalmente a la mayoría de los individuos relacionados con todas estas actividades. Procuraba siempre que fuera posible que los miembros de su familia actuaran como sus agentes en Londres, las Antillas y otras colonias de América del Norte. Y cuando no podía consignar los productos o acordar la compra y la venta de mercancías a través de un miembro de su familia, o de un socio de total confianza, el comerciante se valía de un capitán o de un sobrecargo (su agente comercial autorizado en el barco) para efectuar las transacciones en lugares lejanos. Aún así, este sobrecargo era a menudo un hijo o un sobrino. El comerciante conocía a los otros comerciantes locales, quienes colaboraban con él para asegurar o para comprar barcos, así como a los constructores de navíos, a los cordeleros y a los artesanos locales que abastecían sus necesidades personales y comerciales. Finalmente, tenía trato con los propietarios de las plantaciones, los granjeros y los tenderos del interior, así como con los pescadores, los leñadores y con otros a quienes compraba productos y les abastecía.

Entre Baltimore y Charleston, donde había pocos puertos con comerciantes locales, se desarrolló un modelo comercial algo diferente.⁸ En Maryland y en Virginia y, en algunos casos más al sur, los propietarios de las plantaciones compraban directamente a los comerciantes británicos. Los factores acordaban en Londres la venta de su tabaco y arroz y, al mismo tiempo, compraban todas las provisiones que necesitaban. Los plantadores, por su parte, prestaban frecuentemente a sus vecinos más pequeños el mismo tipo de servicios que ellos recibían de los factores británicos. Cuando las plantaciones de tabaco se extendieron hacia el interior, a mediados del siglo XVIII, los comerciantes escoceses comenzaron a enviar factores y agentes para que establecieran tiendas permanentes, donde pudieran almacenar el tabaco y vender los productos acabados a los granjeros y plantadores de la montaña. Más al sur, los comerciantes de las ciudades de Charleston y Savannah empezaron a llevar el comercio de su región prácticamente igual que como lo hacían los comerciantes del norte.

Con la llegada de la independencia política, el mundo de la empresa emprendedora comenzó a cambiar. La ruptura con Gran Bretaña alteró los antiguos modelos comerciales y condujo a la apertura de nuevas áreas para los comerciantes norteamericanos, como el Báltico, el Levante, China, India y las Indias Orientales. El crecimiento continuado de la población y la rápida expansión territorial –hacia el oeste hasta Kentucky y Tennessee, hacia el norte hasta Maine y hacia el sureste hasta Georgia– ampliaron los mercados domésticos y las ciudades portuarias. Tras el estallido de la Revolución Francesa, el comercio con Europa y las Antillas, que había permanecido cortado desde la Guerra de Independencia, volvió a estar en auge. Sin embargo, para la economía norteamericana fueron mucho más importantes los avances de la revolución industrial en Gran Bretaña que las consecuencias de la revolución política en Francia, ya que los nuevos Estados Unidos se convirtieron casi de la noche a la mañana en el mayor proveedor de materias primas y en el mayor mercado para los productos de las nuevas fábricas textiles. La aparición de las nuevas industrias fue el factor individual más significativo que condujo a la especialización de la empresa y a la despersonalización en las actividades económicas.

La especialización del comercio

La especialización en las empresas norteamericanas se hubiera producido igualmente en los cincuenta años posteriores a 1790, incluso sin el auge del comercio del algodón y los textiles. Esta especialización ya se había iniciado en la distribución de mercancías en Nueva York, Filadelfia y otras grandes ciudades antes de la Guerra de Independencia. La distinción entre comerciantes y tenderos era cada día más evidente. Los primeros continuaban vendiendo tanto al por mayor como al por menor, mientras que los tenderos sólo vendían al por menor y compraban a los comerciantes y no directamente en el extranjero.⁹

Hacia 1790 los comerciantes empezaron a especializarse en determinadas líneas de productos. La especialización también hizo su aparición en la industria manufacturera de Nueva Inglaterra y, probablemente, en parte de los estados centrales, con el comienzo del sistema de trabajo a domicilio (putting-out) y la utilización de alguna maquinaria ligera.¹⁰ Mucho antes de esa década de 1790, los empresarios que asignaban trabajo a destajo (put-out), en los hogares de los granjeros y de los ciudadanos, fabricaban ya zapatos, botas e incluso muebles para las Antillas y otros mercados lejanos. No obstante, la rápida reorientación y expansión del comercio norteamericano y el veloz desarrollo de las instituciones comerciales especializadas se derivaron directamente del gran volumen de exportación de algodón, así como de las nuevas importaciones de productos manufacturados, sin precedentes hasta entonces.

La incidencia del algodón en el comercio norteamericano no se manifestó plenamente hasta después de 1815, si bien se había empezado a sentir en la década de 1790. Hasta 1807, la Revolución Francesa y las guerras napoleónicas mantuvieron en auge las antiguas rutas comerciales de las Antillas y de Europa. Durante los ocho años siguientes, los embargos, las restricciones comerciales y las guerras cortaron prácticamente todo el comercio, salvo un breve período entre 1810 y 1811. Las guerras y las restricciones al comercio en tiempos de guerra ensombrecieron el nacimiento de la nueva y profundamente significativa industria del algodón.

Cuando la nueva maquinaria textil del algodón inició su producción en Gran Bretaña, los norteamericanos reaccionaron rápidamente.¹¹ En los Estados Unidos, el algodón se cultivó por primera vez con fines comerciales en 1786. En 1793, el año en que Eli Whitney inventó la desmotadora de algodón, las exportaciones anuales rondaban los 203.000 kilogramos. Pero alcanzaron ya los 9,5 millones en 1801, y en 1807 los 30 millones, para llegar en 1810 (el año en que se levantaron temporalmente las restricciones comerciales) hasta los 38 millones de kilogramos. En 1815, los 38 millones de kilogramos exportados se valoraron en 17,5 millones de dólares. En 1825 el valor de las exportaciones de algodón se había elevado a 37 millones de dólares, y en 1840 a 64 millones de dólares. Entre 1821 y 1850, los Estados Unidos suministraron más del 75 % de las importaciones anuales británicas de algodón en rama. El volumen y el valor de estas exportaciones contrasta fuertemente con la modesta expansión de los cultivos más antiguos: tabaco, arroz, azúcar y trigo. Las exportaciones de tabaco, por ejemplo, se valoraron en ocho millones de dólares en 1815 y sólo en 10 millones en 1840.

El algodón introdujo la agricultura comercial en grandes regiones del sur, donde era imposible producir otros cultivos básicos debido al clima y al terreno. Además, el algodón se extendió hacia el suroeste una generación antes de que el trigo se expandiera hacia el nordeste. A medida que las plantaciones del bajo valle del Mississippi iniciaban su producción, se proporcionaba un importante mercado inicial a los granjeros de los nuevos asentamientos del oeste, en un momento en el que la carencia de medios de transporte hacía costoso enviar whisky, cerdos, caballos y mulas al este o a Europa.¹²

La difusión de la agricultura comercial en el sur fomentó la especializa-ción comercial en el este. El volumen sin precedentes del comercio del algodón contribuyó a convertir Nueva York en la primera ciudad del país e inició el veloz declive del comerciante generalista.¹³ El comercio del algodón comenzó a llevarse de manera creciente mediante empresas especializadas que preferían no arriesgarse en adquirir la propiedad de las mercancías, excepto cuando querían especular, y a las que se les pagaba un canon fijo por sus servicios. Dado que no podían controlar la fluctuación de los precios, determinados por las fuerzas internacionales de la oferta y la demanda, estas empresas y otros comerciantes que empezaban a especializarse preferían una comisión segura del 5 %, antes que asumir el riesgo de comprar las mercancías. Por primera vez en los Estados Unidos, los comerciantes comenzaron a vender a comisión en lugar de por cuenta propia.

Los primeros que negociaron de tal forma con el algodón fueron nuevos comerciantes, antes que los ya establecidos.¹⁴ Empezaron siendo representantes de empresas textiles británicas en Nueva York, que se dedicaban a vender tejidos y a obtener algodón en rama. Pronto se les unieron jóvenes norteamericanos, muchos de ellos de Nueva Inglaterra, que iniciaron su vida comercial en este sector. Los de Nueva Inglaterra también se desplazaron al sur. Allí, junto con los comerciantes locales de los puertos algodoneros y de las nuevas ciudades del interior –Columbia, Augusta, Macon, Montgomery, Jackson y Natchez–, se convirtieron en factores de los plantadores que habían desbrozado recientemente los terrenos del rico cintu-rón negro de Alabama y Georgia y de las tierras bajas del río Mississippi.

Aunque la distinción entre casas de compraventa y agencias a comisión no es demasiado clara, las cifras del censo indican la importancia del negocio a comisión en el comercio exterior.¹⁵ Según el censo de 1840, en Louisiana, donde los productos primarios dominaban por completo, 381 casas a comisión frente a sólo 24 casas de compraventa mantenían relaciones comerciales con el extranjero. En Nueva York (donde el comercio de productos primarios era muy importante) la relación era de 1.044 casas a comisión frente a 468 casas de compraventa; en Boston (donde dicho comercio era mucho menos significativo) existían 241 casas a comisión y sólo 123 de compraventa. Asimismo, a partir de 1840, las casas más antiguas y menos especializadas empezaron a concentrarse en el algodón o en algún otro producto primario y a comerciar a comisión.

El primero en la cadena de nuevos intermediarios, entre el propietario de plantaciones y el fabricante, fue el factor del algodón.¹⁶ Este factor no sólo comercializaba la cosecha del plantador sino que también le abastecía y le concedía créditos. Sus relaciones eran estrechas y personales. El factor adquiría las provisiones, la maquinaria y los enseres domésticos localmente y, por lo general, viajaba dos veces al año a Nueva York y a otros centros comerciales del nordeste para comprar. El factor comercializaba la cosecha del plantador en el impersonal mercado internacional, vendiéndola directamente a los agentes de los fabricantes o enviándola en consignación a intermediarios de los puertos costeros y ribereños cercanos, o a otros de Nueva York y de otras ciudades costeras, o incluso a otros de Liverpool y de puertos europeos. A su vez, estos intermediarios vendían directamente o en consignación a fabricantes norteamericanos o británicos o, con frecuencia, a otro grupo de intermediarios. Además, el factor se ocupaba del transporte de la cosecha, del pago del seguro, del almacenaje y de los portes y, cuando era necesario, del pago de aranceles, de las tarifas de muelle, etcétera. El factor recibía una comisión por cada una de las transacciones y, normalmente, tanto en el proceso de compra como en el de venta se ocupaba de acordar los créditos.

El sistema de distribución era también una red de crédito, basada en la cosecha en tránsito. El comercio del algodón se financiaba fundamentalmente con anticipos. El algodón circulaba en una dirección y los anticipos en la contraria. En los Estados Unidos, como ha escrito Harold Woodman, el historiador de los factores: “Cualquier persona que tuviera algodón podía obtener fácilmente un anticipo del comerciante que hubiera escogido para consignarlo, sin importar si éste era del interior, de ciudades portuarias, del norte o de Europa”. En Gran Bretaña, un comerciante a comisión afirmó en 1833 que era prácticamente imposible conseguir mercancías en consignación sin conceder anticipos,¹⁷ que normalmente suponían entre dos tercios y tres cuartos del valor de la cosecha en curso. Por tanto su concesión entrañaba un cierto riesgo, ya que si el precio caía durante el tránsito, como ocurría a menudo cuando se andaba terminando de recoger la cosecha anual, la casa que había otorgado el anticipo podía tener que vender con pérdidas.

El complejo sistema crediticio se apoyaba en instrumentos tradicionales: el pagaré y la letra de cambio. A los propietarios de las plantaciones, a los factores o a los comerciantes de los puertos costeros o ribereños rara vez se les pagaba en efectivo, sino con pagarés o con letras de cambio a sesenta, noventa e incluso a ciento veinte días, al 7 u 8 % de interés. Si el anticipo se concedía antes de la entrega de la cosecha, se hacía en forma de pagaré, que se renovaba con frecuencia si vencía antes de que se realizara la venta real. Si el pago se efectuaba en el momento de la entrega, se otorgaba una letra de cambio librada a cargo de la casa que concedía el crédito. Dichas transacciones se complicaban aún más al tener que convertir las libras esterlinas en dólares. Una simple venta en la que intervinieran dos intermediarios podía dar lugar a cuatro transacciones diferentes y a cuatro letras de cambio distintas. Woodman nos brinda un ejemplo revelador, gracias a la correspondencia de William Johnson, un plantador de Mississippi, con su factor, la empresa Washington Jackson & Company de Nueva Orleáns:

En la temporada 1844-1845, la empresa de Nueva Orleáns vendió en Liverpool parte del algodón de Johnson por medio de Todd, Jackson & Company, su sucursal en esa ciudad inglesa. Después de enviar su algodón a Nueva Orleáns, Johnson había librado una letra a cargo de Washington Jackson & Company, que pensaba descontar. La empresa de Nueva Orleáns se reembolsó este anticipo pagado a Johnson girando otra segunda letra con cargo a la casa de Liverpool después de mandar el algodón allí, que también pensaba descontar. Cuando se efectuó la venta en Liverpool, Todd, Jackson & Company envió una letra en libras esterlinas por el importe adicional que excedía del anticipo ya librado a su cargo. La empresa de Nueva Orleáns vendió esta tercera letra en libras esterlinas a un banco para conseguir dólares, y después autorizó a Johnson a extender una cuarta letra para cubrir sus beneficios adicionales al anticipo que había librado en un principio.¹⁸

Los más antiguos comerciantes locales desempeñaron su papel de mayor relevancia en el nuevo comercio del algodón concediendo anticipos y descontando letras de cambio. De hecho, algunos se especializaron enseguida en las finanzas. Mediante la financiación del comercio del algodón, los que tenían mayores recursos se convirtieron en los hombres de negocios más influyentes del momento. En su gran mayoría, eran casas comerciales británicas, de Liverpool y de Londres, que se encontraban al final de la larga cadena de crédito que se extendía desde las riberas del Mississippi hasta Lombard Street.

En los puertos principales, el volumen comercial era lo bastante grande como para permitir la aparición de otro tipo de empresa especializada: la casa de corretajes. No estaba ligada a ningún grupo concreto de clientes sino que, a cambio de una comisión, reunía a compradores y vendedores de algodón.¹⁹ La distinción fundamental entre un corredor y un factor era que el primero no compraba ni vendía a cuenta de un mandante como hacía el segundo o, más concretamente, no celebraba contratos en su nombre que obligaran a dicho poderdante. La función de los corredores era la de ayudar a los factores, o a otros representantes comerciales o de fábrica, a obtener el algodón necesario para expedir un cargamento o pedido y para vender los lotes sobrantes después de la conclusión de una transacción importante.

A medida que la frontera de cultivos se extendía hacia el oeste, cruzando las montañas hasta el valle del Mississippi, se desarrolló una red ligeramente diferente para distribuir las provisiones (como maíz, cerdos y whisky), algo de algodón y, posteriormente, trigo y otros cereales desde el oeste hasta el sur y el este. Allí donde la tierra era cultivada por muchos pequeños granjeros, más que por unos pocos propietarios de grandes plantaciones, el tendero rural ocupó el lugar del factor como primer hombre de la cadena de intermediarios que iba del interior hasta los puertos marítimos.²⁰ Estos tenderos rurales, descendientes económicos de los prerrevolucionarios factores escoceses de Virginia y de los tenderos dispersos en el interior de las coloniales Pensilvania y Nueva Inglaterra, compraban y vendían para el granjero como hacían los factores para los plantadores. No obstante, diferían de los factores en que compraban y vendían por cuenta propia.

En los primeros años de la colonización del oeste, las cosechas salientes y las mercancías entrantes circulaban por rutas diferentes. El tabaco, el cáñamo, el plomo y los productos agrícolas se transportaban río abajo hacia el este, pasando primero por el puerto de Nueva Orleáns, y los productos acabados llegaban al oeste cruzando las montañas hasta Pittsburg y, luego, bajando al Ohio. Los tenderos, y al principio incluso los granjeros, iban con sus cosechas hasta el sur. Sin embargo, en poco tiempo acordaron con los comerciantes a comisión de Nueva Orleáns y de otros puertos ribereños –como Cincinnati, Louisville, San Luis, Memphis y Nashville– que éstos recibirían y venderían sus cosechas o las enviarían a otros comerciantes, que les concederían anticipos y les remitirían los pagos de las liquidaciones finales.²¹ Los tenderos, como los factores de las plantaciones de algodón, viajaban al este normalmente dos veces al año para comprar productos acabados, café, té, azúcar y otros artículos de primera necesidad. Allí tenían que efectuar complejos acuerdos para el transporte de estas mercancías hasta el oeste y para el almacenaje, el porte y la carga en los distintos puntos de trasbordo que existían a lo largo del camino. Para la obtención de crédito, los tenderos del oeste comenzaron antes a depender de los mayoristas del este, a quienes adquirían sus provisiones, que de las casas a comisión, que vendían sus productos agrícolas.

Con la apertura del Canal Erie a mediados de la década de 1820 y con la conclusión, en la década siguiente, de las redes de canales de Ohio y Pensilvania surgió un nuevo comercio que creó otra cadena más de intermediarios, que se ocupaban de las transacciones y de los trasbordos implicados en el transporte de las cosechas. Antes de 1830 se había cultivado muy poco trigo en el valle del Mississippi. Las principales exportaciones de la región eran tabaco, cáñamo, los comestibles, caballos y mulas, y no el trigo ni la harina. Posteriormente, debido a que el canal proporcionaba una ruta más corta a través de una parte del país más fría (el trigo y la harina que se enviaban vía Nueva Orleáns se pudrían o se ponían rancios), aumentó la producción. En 1839, Cleveland recibió 84,8 millones de kilos de trigo y de harina, un 87% más que Nueva Orle-áns.²² En el mismo año, Nueva York recibió tres veces más trigo que Nueva Orleáns.

El comercio de cereales siguió la misma pauta de especialización que el de comestibles y el de algodón, aunque con anterioridad a 1840 estaba menos sistematizado y especializado que el último, por su menor volumen. Cleveland, Buffalo y otros puertos lacustres, incluyendo el nuevo pueblo de Chicago, se convirtieron en centros de trasbordo similares a Nueva Orleáns y a los otros puertos del comercio del algodón. Como en ese caso, los anticipos y los descuentos de letras de las mercancías en tránsito desempeñaron un papel crucial en la financiación del transporte de las cosechas. Los molineros, tenderos, comerciantes locales del oeste que construyeron almacenes y, en ocasiones, los propios granjeros, consignaban sus cereales o su harina a casas de comisión y a los más especializados expedidores de fletes de los puertos lacustres, en particular a los de Buffalo. A cambio recibían anticipos que, por lo general, descontaban por efectivo. Los comerciantes de Buffalo enviaban, a su vez, cereales a los molineros de Rochester, o cereales o harina a comerciantes de Nueva York (como Eli Hart & Company; Suydam, Sage & Company; o Chouteau, Merle & Standford), quienes previamente les habían concedido anticipos. Cuando la compra final no estaba determinada, el cargamento se remitía a una casa a comisión o a un agente nombrado en el este para la venta final.²³ Este agente podía enviarlo en consignación a una casa a comisión de Liverpool o de Rio de Janeiro, para su venta en el mercado exterior. Estos comerciantes que mandaban las mercancías al extranjero conseguían fondos para los anticipos de los bancos comerciales internacionales, como Baring. Sin embargo, el comercio de cereales se diferenciaba del comercio del algodón en que se vendía principalmente en Estados Unidos y, por lo tanto, se financiaba con capital norteamericano y no británico. Además, apenas se terminaba de establecer este comercio cuando la aparición del ferrocarril y del telégrafo, en la década de 1850, lo transformó radicalmente. Pero el comercio del algodón continuó funcionando prácticamente igual durante varios decenios más.

El surgimiento de la empresa especializada para canalizar el flujo de productos agrícolas desde el interior hasta el este y hasta Europa fue análogo a la especialización para transportar productos acabados y artículos de primera necesidad a los puertos costeros y, desde allí, al interior. Después de 1815, las importaciones de productos manufacturados –tejidos, metales, artículos de ferretería y medicamentos– aumentaron hasta alcanzar un volumen impresionante. La expansión de la economía incrementó también la demanda de café, té, azúcar y melaza, productos propios de países tropicales o subtropicales, y de vino y licores europeos.²⁴ Con anterioridad a 1815, muchas de las casas a comisión que exportaban algodón importaban asimismo una amplia variedad de mercancías de Europa y de las Antillas. Sin embargo, a medida que se desarrollaban nuevos modelos comerciales, estas casas tendían a concentrarse en las exportaciones de algodón y en un surtido reducido de importaciones más especializadas.²⁵ Al importar productos estandarizados dieron paso al importador especializado, que compraba directamente en Europa y vendía a los fabricantes locales, a los minoristas y a los mayoristas. Estos importadores diferían de los exportadores en que se reservaban con frecuencia la propiedad de las mercancías, en lugar de venderlas en consignación o a comisión.

La experiencia de Natham Trotter, de Filadelfia, es un buen ejemplo del nuevo importador especializado.²⁶ Cuando en 1802 Trotter se incorporó a una sociedad colectiva familiar, la empresa seguía importando y exportando una amplia gama de productos. Durante las guerras napoleónicas, la sociedad se dedicó a importar de Europa tejidos, fieltro, cuero y metales, que en su mayor parte reembarcaba y vendía en la Antillas y Latinoamérica. La empresa también transportaba azúcar, melaza, ron y café a Estados Unidos y a Europa. En 1816, cuando Natham Trotter se hizo cargo de la empresa, empezó a importar una línea única de productos –hierro, cobre y otros metales– que compraba directamente en Gran Bretaña y en el norte de Europa. Cuando aparecieron los aranceles nacionales, que elevaron el precio de los metales, comenzó a comprar en Estados Unidos. Algunos de los productos más acabados eran vendidos a minoristas locales, o a subasteros.* Sin embargo, la parte más caudalosa se dirigió a los artesanos tradicionales (herreros, hojalateros y caldereros), a los artesanos que comenzaban a especializarse en una línea única de productos (estufas, parrillas, hornos, lámparas, instalaciones de gas y máquinas de vapor) y a nuevos tipos de artesanos (techadores y fontaneros). En otros lugares, pero dentro del comercio de los metales, la historia de Trotter fue similar a la de Anson G. Phelps, James Boorman y Joseph Johnson, de Nueva York, y a la de David Reeves y Alfred Hunt, de Filadelfia.²⁷

En los años posteriores a 1815 apareció en los puertos marítimos del este un nuevo tipo de intermediario especializado, el subastero, quien, a diferencia del importador, compraba en el país y vendía los productos a los factores de las plantaciones y a los tenderos del sur y del oeste. Los subasteros eran, en palabras de un informe de 1829 sobre la asamblea legislativa del estado de Nueva York, “un grado intermedio de comerciantes, entre los mayoristas y los importadores, y los tenderos al por menor”,²⁸ que “compraban principalmente en subastas, en ventas por lotes o a los importadores al por mayor y de cualquier otra forma con la que pudieran conseguir mercancías a precios razonables”. Después dividían los grandes lotes en otros más pequeños y variados, para satisfacer las necesidades de los minoristas locales, de los tenderos del interior y de los factores de las plantaciones que compraban semestralmente en sus tiendas.

Como la cita sugiere, la aparición del subastero estuvo estrechamente relacionada con la celebración de subastas para la venta de los productos importados.²⁹ El número de subastas aumentó cuando los británicos volcaron sus textiles en el mercado de Nueva York y, en menor grado, en otros puertos, al reanudarse el comercio transatlántico después de finalizar la guerra de 1812. En Filadelfia y en Boston, los comerciantes establecidos pudieron restringir las subastas mediante ordenanzas locales y estatales. En Nueva York, los intentos similares fracasaron. El uso extendido de las subastas en la década de 1820 contribuyó a hacer de Nueva York la meca del comercio nacional, y provocó una concentración de subasteros en dicha ciudad. Aunque se empleaban primordialmente para la venta de textiles, las subastas también se utilizaron para otros productos. En la década de 1820, las ventas en subastas públicas en la ciudad de Nueva York alcanzaron los 160 millones de dólares, es decir, un 40 % del valor de las importaciones totales de este puerto y un quinto del valor de las importaciones de la nación. En 1820, por ejemplo, de un total de mercancías por valor de 10,4 millones de dólares vendidas en subastas en Nueva York, 7 millones fueron en textiles (de los que 0,7 millones estaban fabricados en los Estados Unidos); 1,9 millones en comestibles, artículos de ferretería y medicamentos; 1 millón en té, sedas y porcelanas de los mares lejanos; y 0,4 millones en vinos y licores, europeos en su mayor parte.³⁰ En las décadas de 1830 y 1840, los mayoristas empezaron a depender menos de las subastas y comenzaron a comprar directamente a los representantes de las fábricas, al principio nacionales y luego extranjeras.

Un examen de los directorios de la ciudad pone de relieve que en la década de 1840 la empresa especializada predominaba notablemente en la venta y distribución de mercancías en los puertos del este. También muestra en qué sectores era más influyente el subastero. Por ejemplo, el Dogget’s Directory for New York City in 1846 indica que el número de empresas especializadas era mayor en el sector de tejidos y en el de alimentación, con 318 y 221 establecimientos respectivamente. Después venía la porcelana, el cristal y la alfarería con 146, la ferretería con 91, los medicamentos con 83, los vinos y licores con 82, las sedas y artículos de lujo con 74 y los relojes con 40 establecimientos.³¹ Había más subasteros que importadores en el sector de tejidos, alimentación, porcelana, cristal y alfarería, y aproximadamente el mismo número en el de medicamentos y vinos y licores. Sin embargo, los importadores continuaron dominando la ferretería, los tejidos selectos y la confección. Los 40 comerciantes de relojes eran importadores. Una rápida, y relativamente superficial, ojeada a los directorios de otras ciudades indica que hasta la década de 1850 los subasteros y los importadores –es decir, los comerciantes al por mayor que se reservaban la propiedad de las mercancías en lugar de venderlas a comisión– se concentraban en los puertos de Nueva York, Filadelfia y Baltimore.

De este modo, el mundo especializado y despersonalizado del subastero, del importador, del factor, del corredor y del agente a comisión sustituyó al mundo personal del comerciante colonial. El algodón había marcado el camino de la transformación. Las exportaciones masivas del nuevo cultivo facilitaron los pagos para las grandes importaciones de productos manufacturados y de alimentos y bebidas que no se podían cultivar o producir en este país. Los flujos entrantes y salientes de la nación, y a través del océano, estaban dirigidos por una red de intermediarios especializados. Casi todas las plantaciones, granjas y pueblos del interior tenían acceso comercial directo a las emergentes ciudades del este, así como a los centros manufactureros de Europa. La producción de millones de acres se transportaba cada otoño a través de miles de millas de agua. Los tejidos de Manchester, los artículos de ferretería de Birmingham, el hierro de Suecia, el té de China y el café de Brasil se remitían regularmente a ciudades y pueblos de una vasta región, que sólo unos años antes era un yermo.

Los mecanismos del mercado coordinaban casi por completo esta red comercial continental, que se había creado con tanta rapidez. Las mercancías que no se habían producido para el consumo local, circulaban en la economía nacional e internacional mediante una serie de transacciones de mercado y de trasbordos físicos. El algodón, según se transportaba desde las plantaciones hasta los puertos ribereños (Memphis, Natchez, Huntsville, Montgomery y Augusta), los costeros (Nueva Orleáns, Mobile, Savannah, Charleston), los del nordeste (Nueva York y Boston), los del continente europeo (Liverpool, El Havre, Hamburgo) y, finalmente, hasta los fabricantes de tejidos de algodón de Nueva Inglaterra, de Inglaterra y de Europa, requería, como mínimo, cuatro transacciones (entre el plantador, el factor, el representante de la fábrica y el fabricante), y cuatro trasbordos, que con frecuencia eran muchos más. Los comestibles del oeste se llevaban al sur y al este a través de una red similar. Los cereales del noroeste también necesitaban un número comparable de transacciones y trasbordos según iban del granjero al almacén, a la ciudad del interior, al puerto ribereño o lacustre, al puerto marítimo del este y, a veces, al extranjero. El flujo de productos acabados precisaba de un conjunto similar de compradores, vendedores y armadores en las ciudades europeas, en los puertos marítimos norteamericanos y en las ciudades ribereñas. La concesión de créditos y la realización de los pagos requerían un conjunto de transacciones y de flujos diferentes y aún más complejos.

En la economía agrícola de las primeras décadas del siglo XIX, el flujo de productos se hallaba estrechamente ligado a la siembra y a la recolección de las cosechas. Los comerciantes realizaban las transacciones comerciales y tomaban las medidas necesarias para transportar las cosechas y traer los productos acabados con el fin de obtener beneficios en cada transacción o venta. La economía norteamericana de la década de 1840 proporciona un ejemplo plausible del funcionamiento de una economía de libre mercado, tan elocuentemente descrita por Adam Smith.

La especialización de las finanzas y el transporte

El desarrollo del comercio durante las primeras décadas del siglo XIX hizo que las empresas se especializaran en la financiación y en el transporte de las mercancías, por igual que en su comercialización y distribución. La especialización en las finanzas y en el transporte, a diferencia de la especialización en la distribución, condujo a un importante desarrollo institucional: la aparición de las sociedades anónimas. Los comerciantes continuaron sirviéndose de la sociedad colectiva como forma jurídica de las empresas de transporte y financieras, así como de las comerciales. Únicamente hicieron uso de la sociedad anónima cuando comprobaron que era ventajoso reunir grandes sumas de capital con el fin de mejorar los servicios financieros y de transporte, mediante la creación de bancos y la construcción de carreteras y canales. Al principio, consideraron la sociedad anónima como la forma jurídica adecuada para lo que se pensaba que era una “empresa privada de interés público”.³² La utilizaron para prestar servicios auxiliares especializados, esenciales para mantener sus rentables actividades comerciales. Cuando la reunión del capital local en una sociedad anónima no fue suficiente para prestar estos servicios, los comerciantes no dudaron en buscar fondos públicos.

La especialización en las finanzas fue un acompañante natural de la especialización en otras actividades comerciales. Según se desarrollaba el comercio, el antiguo comerciante generalista dirigía su atención a las finanzas. La alternativa era dedicarse al comercio con regiones más lejanas, sobre todo con China, India y la Indias Orientales, donde el bajo volumen de comercio y el alto valor de las mercancías hacían posible la continuación de los viejos modelos comerciales. Durante algunos años después de la guerra de 1812, los Perkins, los Forbes y los Lee, de Boston, y los Griswold, los Howland y los Grinnell, de Nueva York, siguieron cosechando los beneficios de este comercio más exótico. Para la mayoría de los comerciantes generalistas los antiguos modos ya no eran rentables, y sufrieron el mismo tipo de experiencia que los Brown de Rhode Island. Como James B. Hedges ha señalado: “La historia de los intereses navieros de Brown & Ives de 1815 a 1838 es decepcionante; un triste relato de declive y decadencia progresivos”.³³

Para muchos, la alternativa más rentable fue dedicarse a las finanzas. John Jacob Astor, Nathaniel Prime, Stephen Girard, Samuel Ward, los Brown de Providence y los Brown de Baltimore eran comerciantes generalistas locales cuyos negocios se fueron orientando cada vez más hacia la concesión de créditos y el descuento de letras para otros comerciantes.³⁴ Más tarde, incluso prósperos comerciantes especializados como Trotter realizaron estas actividades bancarias. Y en la década de 1820, algunos jóvenes ejercían de banqueros privados y corredores especializados. Fitch & Company de Nueva York, Thomas Biddle & Company de Filadelfia y Oelrich & Lurman de Baltimore fueron desde sus comienzos empresas bancarias especializadas más que empresas comerciales generalistas.

Los financieros más poderosos de la economía norteamericana después de 1815 eran, sin embargo, los mismos hombres que habían dominado las sociedades colectivas más influyentes en el comercio, aquellas que exportaban algodón y, en menor escala, importaban productos acabados. Éstas eran las empresas que concedían los anticipos tan fundamentales en la financiación del comercio del algodón. Como Gran Bretaña era el centro de las finanzas y contaba con mayores recursos de capital, estas empresas eran británicas y no norteamericanas. Al principio eran compañías radicadas en Liverpool, como Cropper, Benson & Company; Crowder, Clough & Company; Bolton Ogden & Company; y Rathbone & Company.³⁵ Después de 1820, destacadas empresas londinenses como Baring Brothers y las tres uves dobles (Thomas Wilson & Company, George Wildes & Company y Thomas Wiggins & Company) se dedicaron a este comercio. La única compañía norteamericana que llegó a ser uno de los principales bancos comerciales angloamericanos fue la de los Brown de Baltimore, cuya sede social se hallaba en Liverpool.

Mientras los comerciantes y los bancos comerciales financiaban los movimientos interregionales e internacionales del comercio, los bancos constituidos en sociedad anónima atendían las necesidades locales. Reuniendo el capital local en bancos autorizados por el estado, los empresarios incrementaron las fuentes para préstamos a largo plazo, basados en hipotecas, valores e incluso en pagarés personales (si éstos tenían la firma adicional del colibrador). En los Estados Unidos, por tanto, los primeros bancos comerciales proveían capital a largo y medio plazo, más que préstamos comerciales a corto plazo. En 1837, un comentarista británico escribía sobre los bancos americanos: “Su regla es nuestra excepción; nuestra regla, su excepción. Prefieren la letra de complacencia a cargo propio, que depende de valores personales y del capital fijo, a las letras de cambio reales, que dependen del capital en transición desde los comerciantes y los fabricantes hacia los consumidores”.³⁶ Además, estos bancos emitían billetes que se convirtieron en el medio de circulación estándar en los Estados Unidos. Este hecho se debió a que el Gobierno de los Estados Unidos casi no emitió papel moneda hasta 1862 y sólo en una cantidad limitada, y a que las letras de cambio no eran tan abundantes como en Europa, donde servían como instrumento básico de intercambio. Los bancos prestaban otros servicios. Eran lugares relativamente seguros para depositar fondos. Sus acciones se podían comprar como inversión en un momento en que eran escasas las oportunidades de invertir en algo que no fueran tierras o activos no líquidos. Por último, al constituirlos en sociedad anónima, los comerciantes locales pudieron encargar el trabajo cotidiano de prestar servicios financieros especializados a un empleado asalariado a tiempo completo, quien normalmente tenía el título de cajero.

La necesidad de este tipo de servicios era lo bastante grande como para provocar la rápida expansión de estos bancos por todo el país. El primero fue el Bank of North America, establecido en Filadelfia en 1781. En 1790, seis bancos más operaban en los principales puertos de Estados Unidos: Nueva York, Filadelfia, Boston, Baltimore y Charleston. En 1791, el Congreso aprobó la propuesta de Alexander Hamilton de crear un banco federal, con sede en Filadelfia y sucursales en las ciudades más grandes. El establecimiento de bancos estuvo en auge en la década de 1790 y, de nuevo, después de que la carta de constitución del First Bank of the United States expirase en 1811. Entre 1811 y 1815 su número se elevó de 88 a 206 ³⁷ y volvió a aumentar con la expansión económica de 1815. Solamente en 1816 se constituyeron 40 bancos, y en 1820 ya existían 307. Al final de la década de 1820 y a comienzos de la siguiente, un período en el que el Second Bank of the United States estaba prestando excelentes servicios, el número de bancos se estabilizó. Sin embargo, en esas dos décadas los bancos locales se habían desarrollado lo suficiente como para fomentar la aparición de instituciones aún más especializadas, entre las que se encontraban las cajas de ahorros y las compañías fiduciarias.³⁸

En 1830, el Second Bank of the United States no sólo prestaba servicios de alta calidad a nivel local, sino que también actuaba a escala nacional e internacional. Durante un breve período compitió con éxito frente a los bancos comerciales en la financiación del flujo del comercio nacional e internacional. Y lo hizo porque era la única institución comercial que, en 1830, contaba con un cierto número de sucursales: veintidós, situadas por todo el país. Ninguna otra institución financiera operaba a tal escala. Los bancos comerciales dependían con frecuencia de sociedades colectivas, que raramente trabajaban en más de tres centros comerciales. Estos bancos continuaron llevando sus negocios en puertos lejanos, casi siempre a través de corresponsales, que eran otros comerciantes a comisión.

Nicholas Biddle, que llegó a la presidencia del Second Bank en 1823, comprendió perfectamente la importancia de utilizar sus sucursales para financiar el comercio norteamericano. Se dio cuenta de que las sucursales constituían una red administrativa que permitía la transferencia de fondos y créditos por todo el país, por medio de una serie de transacciones contables controladas y supervisadas por la oficina central de Filadelfia. Biddle indicó cómo se consiguió esto, al describir las actividades de la sucursal de Nueva Orleáns a un comité del Congreso en 1832.

El curso de los negocios del oeste es enviar los productos a Nueva Orle-áns, para librar letras por los beneficios esperados, letras que se descuentan en las diversas sucursales y que luego se remiten a la de Nueva Orle-áns. Cuando las letras emitidas por las distintas sucursales llegan, en el transcurso del negocio, a las sucursales atlánticas, las del oeste pagan a las atlánticas con letras a cargo de los fondos acumulados en la sucursal de Nueva Orleáns, la cual paga a estas sucursales atlánticas con letras que se emiten por las compras realizadas en Nueva Orleáns a cuenta de los comerciantes o fabricantes del norte, completando así el círculo de operaciones. Esto explica la gran cantidad de transacciones efectuadas en esta sucursal.³⁹

Las transacciones internacionales se llevaban de la misma manera. Los pagos efectuados por los británicos y por los restantes europeos para adquirir el algodón norteamericano y los demás productos primarios se depositaban normalmente en bancos comerciales londinenses, convirtiéndose en fuente de fondos y créditos para los comerciantes norteamericanos que adquirían mercancías en el extranjero. El Second Bank es un primer y destacado ejemplo de la coordinación administrativa de los flujos monetarios. Esta coordinación permitió a Biddle incrementar las transacciones nacionales del banco de 1,8 millones de dólares al mes en 1823 a 5,02 millones en 1828 y a 22,6 millones en 1832. Simultáneamente, el banco llegó a controlar el comercio de divisas de la nación.⁴⁰

Sin embargo, la vida del Second Bank fue efímera. Su gran poder económico y su papel de banco del Gobierno Federal convirtieron sus actividades e incluso su propia existencia en una importante cuestión política. En 1832, Andrew Jackson vetó un proyecto de ley que proponía renovar el documento de constitución del banco en 1836. El veto, que probablemente ayudó a Jackson a ser reelegido presidente, aseguró el fin del Second Bank of the United States. Tras su disolución en 1836, los comerciantes y, en particular, los bancos comerciales, continuaron financiando el comercio de larga distancia. Los bancos estatales constituidos en sociedades anónimas continuaron sirviendo a las comunidades locales y al comercio nacional, elevando su número de 506 en 1834 a 901 en 1840. Los Baring, los Brown y un pequeño número de supervivientes más pequeños financiaron una parte importante de las exportaciones e importaciones norteamericanas, después de que las crisis financieras de 1837 y 1839 destruyeran algunos de los bancos comerciales británicos, incluyendo a las tres uves dobles.⁴¹

La historia de las compañías de seguros en Estados Unidos corre pareja a la de los bancos estatales. Al reunir los recursos en una sociedad anónima de seguros, los comerciantes locales, los importadores, los exportadores y un número creciente de empresas de transporte especializadas pudieron conseguir primas más reducidas. Al mismo tiempo, los empleados de las nuevas empresas aseguradoras (tasadores e inspectores) pudieron concentrarse en los aspectos más técnicos y rutinarios del negocio. Además, y como en el caso de los bancos, las compañías de seguros constituyeron una fuente de créditos a largo plazo, garantizados fundamentalmente con hipotecas, y sus acciones se adquirieron como inversión. Su número creció con rapidez. La primera compañía norteamericana aseguradora de barcos y cargamentos se constituyó en sociedad en 1792. En 1800 había doce compañías de seguros marítimos en Estados Unidos y 40 en 1807.⁴² Como sucedió con los bancos, los números se estabilizaron en la década de 1820. En Nueva York existían alrededor de veinte compañías y un número algo menor en otros puertos. Casi todas ellas se ocupaban exclusivamente del negocio de las compañías navieras y de los armadores locales. Los seguros contra incendios tardaron más en desarrollarse. Hasta el gran incendio de Nueva York, ocurrido en 1835, estos seguros se suscribían localmente, con frecuencia con compañías de seguros marítimos. En cuanto a los seguros de vida sólo un puñado de empresas actuaba en Estados Unidos antes de 1845. Sólo después de que el país empezara a industrializarse y a urbanizarse con rapidez, la suscripción de seguros de vida se convirtió en un negocio importante.

En los primeros años de la república, los comerciantes consideraban del mismo modo a las empresas de transporte y a las instituciones financieras. Para ellos eran en esencia entidades que prestaban servicios vitales para el fomento de sus actividades comerciales. La constitución de las empresas de carreteras y de canales en sociedades anónimas posibilitó la reunión del capital requerido para mejorar las vías terrestres. Y cuando este capital no fue suficiente para terminar estas nuevas vías, los empresarios norteamericanos se dirigieron con prontitud a las Administraciones locales, estatales y a la federal para conseguir los fondos necesarios. Sin embargo, casi nunca propusieron que las Administraciones dirigieran las empresas de transporte que utilizaban las carreteras y los canales. Éstas continuaron siendo operadas por individuos y sociedades colectivas, y no por sociedades anónimas.

Durante el período colonial, las únicas empresas de transporte (es decir, empresas totalmente especializadas en transportar mercancías y pasajeros, con servicios a disposición de cualquier usuario) eran un reducido número de ferrys, diligencias y carromatos. Las diligencias llevaban pasajeros y correo, pero muy pocas mercancías, y funcionaban con horarios extremadamente informales. Los carromatos ni siquiera tenían horario. Los cocheros, que solían residir en las ciudades del interior, recogían los cargamentos de los tenderos y los trasladaban a los grandes puertos, donde solían esperar a que el comerciante de la ciudad tuviera una carga para llevar de vuelta a su ciudad de origen. Este método continuó en uso hasta principios de la década de 1830, incluso en Filadelfia, ciudad que contaba con la mejor red de carreteras de la nación.

Como las carreteras eran relativamente escasas y viajar por ellas era una experiencia espantosa, la mayoría de los pasajeros y casi todas las mercancías se llevaban por vía fluvial. Por lo tanto, el desarrollo más importante en el sector de los transportes se dio en las líneas de transporte fluvial. En el período colonial no existían este tipo de empresas en las vías navegables, a excepción de algún ferry. Los comerciantes que eran propietarios o poseían acciones de barcos, “alquilaban” a menudo espacio a otros comerciantes. No obstante, los primeros no tenían ninguna obligación de transportar las mercancías de los otros comerciantes, y sólo lo hacían cuando no necesitaban el espacio. Además, en el siglo XVIII los barcos no tenían ningún horario ni trayecto fijo entre dos terminales. Normalmente, navegaban de una región a otra, como, por ejemplo, de Nueva Inglaterra o de las colonias del medio oeste a las Antillas, o de estas colonias a Gran Bretaña y al sur de Europa. En estas áreas, los barcos iban de un puerto a otro según surgían oportunidades comerciales.⁴³

A medida que se expandía el comercio transatlántico, los barcos se convirtieron en transportistas regulares que navegaban de un puerto a otro, como de Nueva York a Liverpool, o de Filadelfia a Londres.⁴⁴ Conforme los barcos regularizaban sus servicios, los comerciantes comenzaron a satisfacer sus necesidades de transporte fletando barcos, en lugar de construirlos o comprarlos. Pronto dependieron de los servicios del agente de navío o del armador, quien poseía o se encargaba del funcionamiento de varias embarcaciones.⁴⁵ Este armador establecía acuerdos con los comerciantes, recibía y embarcaba los cargamentos, fijaba la ruta del barco y gestionaba el pago de los derechos aduaneros y portuarios. Hacia la década de 1820, los servicios se habían desarrollado tan rápida y eficientemente para asistir al comercio del algodón que las principales empresas comerciales que lo transportaban a Liverpool no contaban ya con barcos propios.⁴⁶

El paso del barco mercante a la línea de paquebotes con horarios fijos se produjo con rapidez. En enero de 1818, un reducido número de socios del comercio textil y algodonero, que poseían cuatro barcos mercantes regulares, decidieron que éstos navegaran entre Nueva York y Liverpool en días y horas determinados. Esta empresa, la Black Ball Line, pronto tuvo otros imitadores. En 1822, dos nuevas líneas de paquebotes hacían el servicio entre Nueva York y Liverpool, y el año anterior se había establecido una línea entre Filadelfia y ese puerto británico. En poco tiempo, aparecieron líneas marítimas en las rutas costeras del sur de Nueva York y Filadelfia, que iban a Charleston, Savannah, Mobile y Nueva Orleáns, y del norte, que se dirigían a los puertos de Nueva Inglaterra. Los comerciantes que las fundaron se convirtieron pronto en expertos navieros, o vendieron sus intereses en estas líneas a especialistas que se encargaban del funcionamiento de los barcos.

No se utilizaron buques de vapor en alta mar hasta la década de 1840. Navegaban desde el principio con rutas regulares en ríos, lagos y bahías, y con horarios más o menos programados cuando llevaban pasajeros, aunque las rutas irregulares eran comunes en el Mississippi.⁴⁷ Al ser el vapor una nueva invención patentada, las primeras líneas fueron fomentadas más por los inventores y los promotores financieros que por los comerciantes. La primera línea de buques de vapor del país la establecieron el inventor Robert Fulton y su promotor Robert Livingston, después de que en 1807 el Clermont superara con éxito la prueba de navegación por el río Hudson. Durante algunos años, los dos pudieron mantener un monopolio en Nueva York, pero no consiguieron evitar la competencia en las aguas del oeste, en donde uno de sus barcos realizó, en 1813, el primer recorrido de Pittsburg a Nueva Orleáns.

Con posterioridad a 1815, el número de vapores en los ríos occidentales se elevó rápidamente, pasando de 14 en 1817 (con un total de 3.290 toneladas) a 69 tres años más tarde (con un total de 13.890 toneladas). Antes incluso de 1824, cuando el Tribunal Supremo, en el caso de Gibbons contra Ogden, puso fin al monopolio Fulton-Livingston, los buques de vapor habían hecho su aparición en el estrecho de Long Island y en otros estrechos, bahías y ríos orientales y, en menor grado, en el lago Erie. Tras el fallo del tribunal, las líneas de vapores prosperaron en el este. Uno de los empresarios más agresivos fue Cornelius Vanderbilt, quien había sido capitán de Gibbons en una línea que iba de Nueva York a New Brunswick antes y durante el famoso caso. Según se construían los canales en las décadas de 1820 y 1830, surgieron líneas similares de transporte por canal, cuyas embarcaciones no estaban accionadas por vapor sino tiradas por caballos y mulas.

Los norteamericanos dependían cada vez más de los fondos públicos para la construcción de canales y carreteras.⁴⁸ Las primeras carreteras de Nueva Inglaterra y de los estados del centro fueron construidas y mantenidas por sociedades anónimas privadas, pero las que se hicieron algo más tarde en el sur, en el oeste y también en Pensilvania, fueron financiadas y, a menudo, mantenidas por los estados. Los pocos canales construidos antes de 1820 (siendo los más importantes el canal Middlesex, que conectaba Boston y el Merrimack, y el de Blackstone, que enlazaba Providence y Worcester), también se financiaron y conservaron con fondos privados. La construcción de canales se hizo popular en Estados Unidos después de la conclusión, en 1825, del gran canal Erie de Nueva York, que unía las aguas del este con las de oeste. Entonces, los comerciantes de otros puertos atlánticos empezaron a demandar sus propios enlaces con el oeste, donde los empresarios, a su vez, querían conectar los grandes lagos con los ríos Ohio y Mississippi. Las nuevas redes de canales de Pensilvania, Maryland, Virginia y Ohio fueron financiadas casi totalmente por los estados y las ciudades portuarias, ya que eran demasiado caras para ser costeadas por el capital local, aunque se constituyeran sociedades anónimas. Por este motivo, su funcionamiento estaba dirigido por representantes de estos organismos políticos. Sólo un gobierno poseía la cualificación crediticia necesaria para conseguir los fondos requeridos, dado que su capacidad para pagar los intereses devengados por sus bonos se basaba en la facultad para establecer impuestos, en contraste con las sociedades anónimas, que dependían exclusivamente de los beneficios esperados de las vías de peaje. La única excepción significativa a esta regla fue la red de canales construida al este de Pensilvania para transportar antracita a las tierras bajas del litoral. Sin embargo, las sociedades anónimas que llevaron a cabo estos proyectos pudieron atraer inversores debido a los recursos naturales que controlaban y no a los beneficios esperados de los peajes.

Exceptuando los canales dedicados al transporte del carbón, las sociedades privadas que construyeron y mantuvieron los canales y las carreteras rara vez se encargaban del funcionamiento de las líneas de transporte que los transitaban; y los estados nunca lo hicieron. Las líneas de diligencias y de carromatos que utilizaban las carreteras se diferenciaban poco de las de los tiempos coloniales, y las líneas de transporte por canal operaban de la misma manera que otras empresas marítimas. Algunas tenían horarios, otras salían cuando completaban la carga. Las primeras líneas fueron organizadas por comerciantes que las necesitaban para llevar sus mercancías. Aunque muy pronto fueron los especialistas quienes las poseyeron y dirigieron. Los fletadores eran (escribe Harry Scheiber respecto a los que operaban en los canales de Ohio) “hombres dedicados sólo al negocio del transporte, entre los que figuraban tanto pequeños empresarios, dueños de uno o dos barcos, como propietarios de grandes flotas que mantenían acuerdos directos de flete con el canal Erie, la Pensylvannia Mainline y las líneas de transporte fluviales”.⁴⁹

Estas empresas auxiliares especializadas (los bancos comerciales y los bancos constituidos en sociedades anónimas; las compañías de seguros, de carreteras y de canales; los armadores de barcos; las líneas de transporte regulares y los expedidores de fletes) facilitaron el flujo de mercancías en la economía. Contribuyeron a que el comerciante pudiera especializarse en un conjunto de productos y funciones y a que desempeñara sus tareas más eficientemente. Fomentaron el establecimiento de uno de “los sectores de transacción” mundiales más efectivos, para usar la terminología de Douglass Nort. El número de transacciones, el volumen de mercancías transportadas y la velocidad y las distancias recorridas fueron mayores que en toda la historia.⁵⁰ La eficiencia de este sector debió desempeñar un papel importante en el mantenimiento de la renta per cápita de los norteamericanos, en un momento en que la población crecía con rapidez.⁵¹ Debió de ser fundamental en el sostenimiento del desarrollo económico continuado del país en las décadas anteriores a 1840.

No obstante, según criterios actuales, el transporte y la distribución de mercancías fue poco eficiente. Se requerían muchas transacciones y trasbordos para llevar una carga única desde el productor hasta el consumidor final. El flujo de las mercancías era lento y su ritmo irregular. Su transporte dependía todavía de los caprichos del viento y del tiempo. Un barco de vela podía salir a su hora, pero no se podía predecir con exactitud la hora de llegada. Un viaje transatlántico podía tardar de tres semanas a tres meses. Las sequías y las inundaciones demoraban los cargamentos en los ríos y canales en verano, primavera y otoño. Las heladas invernales detenían por completo durante algunos meses el transporte de mercancías en todo el país, excepto en el sur. Las nevadas dejaban aisladas durante días incluso a las grandes ciudades, y las lluvias torrenciales provocaban lodazales en las pequeñas ciudades y pueblos del interior durante semanas.

Pero aún más importante era el hecho de que el transporte de mercancías dependiera todavía, como había hecho durante siglos, del viento y de los animales. Las técnicas de transporte tradicionales ofrecían pocas oportunidades de mejora. Hacia 1840 la velocidad de las diligencias, de las barcazas o de los barcos de vela, o la carga que podían transportar, no se podía aumentar sustancialmente con mejoras de diseño. A partir de esta fecha se empezó a utilizar el vapor en el transporte terrestre (los primeros ferrocarriles del país entraron en funcionamiento en la década de 1830). Y los buques de vapor únicamente se usaban por entonces en ríos tranquilos, en bahías y en lagos. Aún no estaban lo suficientemente tecnificados como para ser empleados en el comercio de cabotaje y en el transatlántico. En 1840, más del 90 % de las rutas postales todavía se valían del caballo.⁵² La nueva tecnología no había suprimido todavía las antiguas limitaciones que pesaban sobre la velocidad a la que se podía transportar una cantidad determinada de mercancías a una distancia dada. Dichas limitaciones establecieron, a su vez, un techo al volumen de actividad que podía manejar una empresa comercial.

Gestión de la empresa especializada en el comercio

A causa de las limitaciones tecnológicas en la velocidad y en el volumen de mercancías que circulaban en la economía, ni siquiera su rápida expansión ni la especialización resultante de las actividades comerciales se tradujeron en una especialización dentro de la propia empresa. La economía en expansión tampoco condujo a la integración de diversas unidades operativas en una única gran empresa. No aparecieron jerarquías directivas. El tamaño de la empresa no creció fuera de los límites tradicionales. Consiguientemente, si bien el aumento del volumen del comercio modificó y mejoró tanto los métodos, como los instrumentos y las instituciones comerciales existentes, no estimuló la invención de otros nuevos.

Hasta mucho después de 1840, la sociedad colectiva permaneció como la forma jurídica estándar de la empresa comercial, y la contabilidad por partida doble como el sistema básico de contabilidad. La sociedad colectiva, normalmente un negocio familiar, constaba de dos o tres socios. Era un acuerdo contractual que cambiaba cuando un socio se jubilaba, fallecía o decidía dedicarse a otro negocio o unirse a otra sociedad. Frecuentemente se establecía una sociedad colectiva para un único viaje o negocio. Y un individuo podía pertenecer a varias sociedades. La sociedad colectiva se empleaba en todo tipo de negocios, desde el pequeño tendero rural hasta los grandes bancos comerciales que dominaban el comercio angloamericano.

Las empresas más poderosas del momento eran las sociedades colectivas internacionales, que tenían socios comunes. Así, la familia Brown estaba representada en Liverpool por Brown, Shipley & Company; en Nueva York por Brown Brothers & Company; en Filadelfia por Brown and Bowen y en Baltimore por Alexander Brown & Sons. La conexión de los Ogden en Nueva York era Ogden, Ferguson & Company, y el representante en Liverpool era Bolton, Ogden & Company.⁵³ El nombre y la estructura de todas estas sociedades colectivas cambiaban constantemente. Incluso la American Fur Company de John Jacob Astor, una de las pocas empresas constituida en sociedad anónima, seguía siendo una sociedad colectiva. Astor tenía la gran mayoría de las acciones de la compañía. Sus socios recibían los dividendos según el número de acciones que poseían. Los acuerdos contractuales entre los socios de las sociedades anónimas se establecían por un período de tiempo específico, normalmente de cinco años. En el caso de la American Fur Company, los socios y las acciones que poseían cambiaban en cada renovación. Salvo para fundar empresas de servicios auxiliares que requerían la acumulación de capital (es decir, bancos y compañías de seguros, carreteras y canales), los comerciantes norteamericanos no sentían aún la necesidad de tener una forma jurídica que otorgara a una empresa responsabilidad limitada, la posibilidad de una vida eterna o la capacidad de emitir valores. Incluso cuando una compañía se constituía en sociedad anónima, continuaba siendo una pequeña empresa con una unidad operativa dirigida personalmente. En el capitalismo comercial de la década de 1840, los propietarios dirigían y los directivos operaban las empresas.

Ni siquiera en Nueva York, que en 1840 era uno de los centros comerciales más activos del mundo, la presión de los negocios logró que los comerciantes delegaran alguna de sus tareas. J. A. Scoville, comerciante de Nueva York y cronista de su gremio, muestra el ritmo y la naturaleza de las actividades de su profesión al describir un día particularmente ajetreado:

Levantarse temprano por la mañana, desayunar, ir a la ciudad a la casa de cuentas de la empresa, abrir y leer las cartas, salir y hacer algunos negocios, ya sea en la Aduana, en el banco, o en cualquier otro lugar, hasta las doce. Luego comer y tomarse un vaso de vino en Delmonico, o unas cuantas ostras en Downing; firmar cheques y atender las finanzas hasta la una y media; cambiarse, volver a la casa de cuentas y quedarse allí hasta la hora de cenar, y antiguamente, cuando existían las “packet nights”, quedarse en la ciudad hasta las diez o las once, y luego irse a casa y dormir. ⁵⁴

En la casa de cuentas –término empleado por primera vez por los italianos para designar la oficina del comerciante– se dirigía el negocio de la misma manera que en Venecia y Florencia en el siglo XIV. La plantilla estaba compuesta por un puñado de empleados.⁵⁵ Había dos o tres escribientes, un contable, un cajero y un encargado de confianza que se ocupaba de los negocios cuando los socios se ausentaban. Con frecuencia los socios se responsabilizaban de una función principal. En N. L. & G. Griswold, una de las sociedades mercantiles más antiguas y activas de Nueva York, un hermano era responsable de comprar y enviar las mercancías y el otro se encargaba de los asuntos financieros. La organización y la coordinación del trabajo en una oficina como ésta podían decidirse fácilmente en una conversación personal diaria.⁵⁶

La tarea de los socios era, por supuesto, iniciar y realizar las transacciones comerciales relacionadas con la compra, la venta y el transporte de las mercancías. Las transacciones con los hombres de negocios locales se efectuaban en la casa de cuentas o en la lonja, un edificio designado para cerrar dichos tratos. En las transacciones realizadas en centros comerciales distantes, los socios tenían que fiarse de sus corresponsales, comerciantes a los que contrataban para hacer su trabajo a comisión. Si la sociedad colectiva era propietaria de barcos o los fletaba, los capitanes o sobrecargos, que generalmente poseían acciones y eran socios en el viaje o en el negocio, se ocupaban de las transacciones. Aunque los comerciantes escribían largas y detalladas cartas con instrucciones a los corresponsales, capitanes y sobrecargos, tenían muy poco control sobre las decisiones y las acciones de sus agentes en los puertos o mares lejanos. Las cartas tardaban semanas y, a veces, meses en llegar a su destino. Sólo la persona que estaba allí sabía cómo ajustarse a los cambios en las condiciones de los mercados locales. Por este motivo, la elección del agente fue durante siglos una de las decisiones más importantes que el comerciante debía tomar. Dado que la lealtad y la honestidad eran más importantes que la sagacidad para los negocios, incluso los comerciantes más especializados preferían tener como socios o agentes en ciudades lejanas a hijos, yernos o personas muy conocidas.

La especialización empresarial a principios del siglo XIX facilitó realmente las tareas del comerciante. Éste realizaba más transacciones y trataba con más proveedores y clientes que los antiguos comerciantes generalistas, pero las transacciones eran del mismo tipo y con personas que prácticamente se dedicaban al mismo negocio. Las transacciones cada vez fueron más rutinarias y sistematizadas. Era más fácil obtener información sobre un único sector en unos pocos puertos, que conseguirla sobre muchos sectores comerciales y en muchos puertos. Por ello, la especialización reducía los costes de transacción y de información.

La función del sistema contable de un comerciante era registrar las transacciones que realizara. En 1840, los métodos más avanzados de contabilidad seguían siendo los de la contabilidad por partida doble de los italianos –técnica que había cambiado poco en quinientos años. La diferencia principal entre las prácticas de contabilidad de los comerciantes coloniales y las de las empresas comerciales más especializadas del siglo XIX era que el mayor número de transacciones efectuadas por las últimas les obligaban a llevar su contabilidad con mayor meticulosidad.

Se seguían empleando tres libros estándares de contabilidad.⁵⁷ Las transacciones en curso se registraban en el Borrador en el momento en que se ejecutaban. Al finalizar cada mes, estas partidas se pasaban al Diario, donde se ponían en el haber las cuentas de las cantidades pagadas o de las mercancías vendidas y en el debe las mercancías y las cantidades recibidas. Este registro cronológico de las transacciones se transfería, a su vez, a las cuentas correspondientes del libro Mayor, entre las que se incluían las de “riesgo” o viajes, “navíos”, “productos”, así como las de cada persona o compañía que tratara con la empresa. Con frecuencia también existían cuentas de “mercaderías” para artículos diversos transportados en cantidades más pequeñas, así como páginas de “cuentas a pagar”, “cuentas a cobrar” y “ventas a comisión”. De acuerdo con las prácticas de contabilidad comunes en la época, los efectos de las casas y las propiedades de los socios también se incluían en la lista de activos.⁵⁸ Generalmente, el libro mayor se “saldaba” cerrando la cuenta de pérdidas y ganancias al finalizar cada año. Estas cuentas de cierre se hacían, a menudo, después de un viaje, al concluir la época de siembra o cuando se disolvía una sociedad colectiva, y los beneficios resultantes se distribuían entre los socios en proporción a su parte en el negocio.

La contabilidad de la empresa tradicional proporcionaba un registro histórico de las transacciones financieras, junto con información esencial para una gestión ordenada. Como se afirmaba en uno de los textos de contabilidad más utilizados a finales del siglo XVIII: “Un comerciante […] debe saber al examinar los libros a quién debe, quién le debe, qué mercancías ha comprado, cuánto ha vendido, cuál es la ganancia o la pérdida posterior a la venta y cuánto tiene en efectivo, con qué existencias contaba al principio, qué alteraciones y cambios han sufrido desde entonces y a cuánto alcanzan ahora”.⁵⁹ Si fuera factor o agente, la contabilidad para su mandante debía mostrar “qué comisiones había recibido, cómo las había gastado, qué beneficios había obtenido, qué mercancías le quedaban o cuántas estaban en manos de deudores”.

Mediante el análisis de su contabilidad, un comerciante sabía los ingresos y los gastos de explotación y el capital circulante que poseía, pero encontraba difícil calcular las pérdidas o ganancias netas. Basándose en las cuentas de “riesgo”, productos y navíos, podía determinar el resultado de negocios, productos y navíos individuales, pero sólo utilizando información de una serie de cuentas interrelacionadas. Los Oliver de Baltimore, por ejemplo, seguían la práctica común cuando anotaban el valor del cargamento, el seguro y los gastos de embarque en las cuentas de riesgo, y el coste del barco y su equipamiento y seguro en una cuenta separada.⁶⁰ Sus cuentas de productos registraban los precios percibidos y pagados, aunque también solían incluir ciertos gastos. Las tres cuentas –de riesgo, navíos y productos– se cerraban por separado en pérdidas y ganancias. Estos comerciantes no intentaron determinar el coste exacto de, por ejemplo, enviar café desde un puerto latinoamericano dado hasta Baltimore. No es sorprendente, pues, que los textos de contabilidad de principios e incluso de mediados del siglo XIX no dijeran prácticamente nada acerca de la contabilidad de costes o de capital, sino que se concentraran casi por completo en la forma adecuada de registrar las transacciones financieras.⁶¹

Uno de los motivos por el que los comerciantes se esforzaban tan poco en analizar sus costes era porque el efecto de esta información en sus decisiones comerciales era mínimo. Dado que los precios de las mercancías fluctuaban, una mirada a los registros del año anterior les decía muy poco sobre las ganancias del año siguiente. La oferta y la demanda fijaban los precios. Los mercados se podían inundar rápidamente, y las fuentes de abastecimiento se podían agotar con la misma velocidad. La información comercial que los comerciantes querían provenía de fuentes externas y no de registros internos. Citando a Stuart Bruchey: “La experiencia tenía mucha menos importancia que las noticias frescas”.⁶²

A comienzos del siglo XIX, por tanto, los empresarios innovaron más en la reducción de los costes de información y de transacción que en la mejora de las prácticas contables tradicionales o en el desarrollo de nuevos métodos.⁶³ Las lonjas existentes en las ciudades comerciales más antiguas fijaron normas y reglamentos para favorecer la regularización de las transacciones. Los comerciantes de los nuevos centros comerciales organizaron sus lonjas como las primitivas lonjas norteamericanas, que seguían el modelo de las establecidas en Holanda y en Gran Bretaña muchos siglos antes. La demanda de noticias frescas contribuyó al éxito de las líneas de paquebotes, y provocó la presión de los comerciantes para conseguir un servicio de correos más rápido, que fue mejorando continuamente tras las reformas efectuadas en el sistema postal por el Gobierno de Jackson.⁶⁴ Asimismo, en la década de 1830 las empresas mercantiles y de transporte crearon sistemas privados de señales ópticas en diversos puertos de escala, para transmitir mensajes desde los barcos hasta las casas de cuentas de las ciudades portuarias.

La demanda comercial de información más rápida y económica se reflejó en el contenido de los periódicos norteamericanos.⁶⁵ Hasta 1815, los pocos periódicos que se publicaban eran órganos más políticos que comerciales. Posteriormente, a medida que su número aumentaba, empezaron a dedicarle más espacio a las noticias comerciales. Además de registrar las llegadas y salidas de los barcos, las ventas, las subastas y las cotizaciones, incluían anuncios de comerciantes dando los tipos, las cantidades y los precios de las mercancías en venta. El mismo nombre de los periódicos indica cuál era su principal función: The Commercial Advertiser, The Mercantile Advertiser y The Journal of Commerce, de Nueva York; Daily Advertiser y Commercial Gazette, de Boston; North American Advertiser y Commercial and Maritime Register, de Filadelfia. En la década de 1830, Prices Current y Shipping List se publicaban en estas tres ciudades, así como en Baltimore y Nueva Orleáns. Similares a los primeros que se imprimieron en Amsterdam a principios del siglo XVI, los periódicos ofrecían los precios de una amplia variedad de bienes y registraban los movimientos de barcos en los puertos locales.

Al adoptar y perfeccionar las antiguas instituciones y procedimientos comerciales, los comerciantes norteamericanos disminuyeron los costes de transacción y de información, y redujeron aún más el coste de distribución de mercancías en los Estados Unidos. La mejora de los mecanismos del mercado permitió que “la mano invisible” de las fuerzas del mercado coordinara y controlara de una manera más efectiva el flujo de mercancías en la economía. No obstante, los comerciantes norteamericanos no sintieron la necesidad de alterar los antiguos modos de hacer negocios.

Gestión de la empresa especializada en las finanzas y en el transporte

Los empresarios norteamericanos fueron algo más innovadores en la gestión de la empresa especializada en el transporte y en las finanzas, si bien sus prácticas tampoco difirieron mucho de las de sus predecesores británicos y holandeses. Continuaron valiéndose de la sociedad colectiva y del mismo tipo de registros internos empleados en las empresas mercantiles para el funcionamiento de los bancos privados y las líneas de transporte. Sin embargo, utilizaron incluso más que los británicos las sociedades anónimas para organizar y dirigir las empresas que requerían de una gran aportación de fondos. Estas empresas eran administradas por uno o dos directivos asalariados con dedicación completa, y no por sus propietarios.

En los bancos privados, constituidos en sociedades anónimas, el cajero y, en ocasiones, el presidente eran ejecutivos a tiempo completo. Desde el comienzo, el presidente era responsable de las actividades rutinarias, como las de encargarse de las retiradas de fondos, pagar y cobrar intereses, o amortizar letras y préstamos. Al principio, el Consejo de Administración, compuesto por comerciantes locales y fabricantes, tomaba, tras consultar con el cajero, las decisiones relativas a los asuntos que exigían discreción y juicio comercial. Entre éstas deliberaciones se encontraban las de conceder préstamos garantizados con hipotecas y otros valores, e incluso descontar letras de cambio avaladas con mercancías en tránsito.⁶⁶ Al estar los miembros del Consejo ocupados con sus propios negocios, estas decisiones pronto se confiaron a comités del Consejo que se reunían hasta semanalmente o, por lo general, una vez al mes. Dichos comités se establecían normalmente para examinar descuentos, intercambios y dividendos. No pasó mucho tiempo antes de que el cajero o el presidente se hicieran cargo de la concesión de créditos, de la entrega de dividendos, etcétera, convirtiéndose los comités en poco más que órganos de ratificación.

Dado que los cajeros y los presidentes de los bancos eran responsables del dinero de otras personas, debían tener una visión de conjunto más precisa y continuada de la situación financiera de las empresas que la que tenían los propios comerciantes. La contabilidad tradicional por partida doble, sin embargo, demostró ser bastante satisfactoria para registrar las operaciones bancarias.⁶⁷ El diario constituía un documento cronológico de todas las transacciones diarias. El libro mayor clasificaba por separado las cuentas de las personas que tenían tratos con el banco y, además, disponía de cuentas distintas para los depósitos, las retiradas de fondos, los descuentos de efectos, los créditos, las letras en circulación, las letras que tenía de otros bancos, las cantidades depositadas en otros bancos, el capital desembolsado, el efectivo y otras reservas, las pérdidas y las ganancias y los dividendos. En lugar de hacer balances anuales, los bancos los hacían mensuales. A inicios del siglo XIX, los balances mensuales ya se resumían de forma tabular. La tabulación sistemática y la revisión de las cuentas bancarias fueron estimuladas por la legislación estatal. Por ejemplo, ya en 1792, Massachusetts exigió que los bancos remitieran informes semestrales a su gobernador y al Council of the Commonwealth (Consejo de la Comunidad Británica de Naciones). En 1806, la asamblea legislativa pidió informes mensuales.⁶⁸ Sin embargo, aunque los bancos prestaran gran atención a sus cuentas generales, no parecía que emplearan esta información en la toma de decisiones tales como incrementar o disminuir el efectivo u otras reservas, ampliar o reducir los billetes en circulación e incluso cambiar la proporción entre hipotecas y pagarés de empresa. Parece ser que estas decisiones se tomaban casi únicamente basándose en la evaluación de las condiciones comerciales existentes y en el conocimiento personal de los prestatarios y de los mercados.

La mayor parte de lo que se ha dicho sobre la gestión de los bancos con anterioridad a 1840 también puede aplicarse a las compañías de seguros. Éstas también consideraron la contabilidad por partida doble suficientemente adecuada a sus necesidades.⁶⁹ En los borradores, diarios y libros mayores se anotaban las personas que pagaban primas y que recibían pagos. Además, se registraban las cantidades invertidas o prestadas a empresas, y en el “libro de Desastres” se describían los detalles de cada accidente importante. Dado que no era tan necesario un conocimiento mensual de la situación financiera de la compañía, y dado que los estados no exigían informes mensuales, estas cuentas no se resumían tan regularmente como las de los bancos.

Como en el caso de los bancos, las compañías aseguradoras también eran administradas por directivos asalariados, normalmente un presidente, un secretario y un inspector.⁷⁰ Estos hombres empezaron a tomar decisiones importantes aún antes que los cajeros de los bancos, debido a que el establecimiento de las primas de seguros requería un conocimiento especializado. Para facilitar la obtención de dicha información, las compañías de seguros de Nueva York organizaron en 1820 el primer Board of Underwriters in the United States (Consejo de Aseguradoras de Estados Unidos), que determinó las primas para barcos, cargamentos e incluso para las ganancias previstas por el transporte de mercancías entre Nueva York y otros puertos alrededor del mundo. Las aseguradoras de otras ciudades pronto crearon también su Board of Underwriters. En palabras de Robert G. Albion, para fijar las primas estos Consejos se centraron en obtener “la información más reciente posible, al ser extremadamente importante para su negocio”. Los ejecutivos de las compañías aseguradoras podían conocer el estado del barco, la reputación de los capitanes y otros factores, con el fin de establecer las primas. El éxito de estas compañías dependía, aún más que en los bancos, de la información externa, más que de una precisa y detallada contabilidad interna.

De todas las instituciones financieras que operaban en la primera mitad del siglo XIX, el Second Bank of America fue el más complejo de administrar, ya que suponía la gestión de varias unidades operativas. Sus numerosas sucursales lo convirtieron en el prototipo de la empresa moderna en el comercio norteamericano. Durante el breve período en que desempeñó un papel dominante en la financiación de las exportaciones del país, mantuvo un enorme volumen de negocios para su tiempo. En enero de 1832 el banco tenía créditos pendientes garantizados con bienes inmuebles y otros valores personales por valor de 49,7 millones de dólares.⁷¹ Su cuenta de transacciones nacionales ascendía ese mes a 16,7 millones de dólares. Además, poseía bienes inmuebles por valor de 2,1 millones de dólares, adquiridos por ejecutar hipotecas. En enero de 1833, los beneficios mensuales de los créditos y de las transacciones nacionales alcanzaron 1,8 millones de dólares. Realizaba más negocios en un mes que las principales casas comerciales en un año. Por ejemplo, los beneficios consolidados de los cinco socios mayoritarios de las varias sociedades de la casa de los Brown, la empresa mercantil más grande de Estados Unidos, fueron en 1831 y en 1832 de 391.465 y 393.541 dólares, respectivamente.

No obstante, este alto volumen de negocios era dirigido por muy pocos hombres. El presidente del Second Bank, Nicholas Biddle, sólo tenía dos ayudantes.⁷² Uno revisaba y coordinaba las transacciones del banco mientras el otro era responsable de las deudas suspendidas e impagadas y de los bienes inmuebles provenientes de los embargos. Biddle y estos dos directivos supervisaban el trabajo de los cajeros de las veintidós sucursales. Estos cajeros eran directivos asalariados, seleccionados y expuestos a ser despedidos por Biddle. La reducida plantilla de la oficina central analizaba los detallados informes semanales enviados por los cajeros, hacía viajes regulares de inspección y tomaba medidas después de valorar la información recibida. Biddle, tras consultar con sus ayudantes, se reunía con el Consejo de Administración para determinar la política general del banco. Sin embargo, Biddle no tenía contactos similares con los Consejos de Administración locales que trabajaban con los diversos cajeros en la gestión de sus sucursales. Estos consejos locales autónomos podían actuar por su cuenta, y con frecuencia lo hacían. El volumen de negocios efectuado por las mayores y más poderosas instituciones financieras del momento no era todavía lo suficientemente elevado como para requerir la creación de una jerarquía administrativa.

Éste no fue el caso en los transportes. Como se ha puesto de relieve, a principios del siglo XIX surgieron dos tipos de empresas de transporte: las que llevaban mercancías y paquetes, y las compañías de carreteras y de canales, que construían y mantenían las vías de peaje. Las primeras estaban dirigidas por sociedades colectivas y las segundas por sociedades anónimas o por el Estado. Hasta la década de 1840, la inversión en veleros, vapores, barcazas, diligencias y carromatos seguía siendo lo bastante baja como para que un reducido número de socios pudiera financiarla. Louis Hunter ha destacado que en el Mississippi y en otros ríos del oeste, “los costes de construcción de una sola milla de ferrocarril bien hecha eran suficientes para pagar un buque de vapor de tamaño medio, nuevo y completamente equipado”.⁷³ En 1840, el barco de vapor corriente en el Mississippi costaba alrededor de 30.000 dólares, mientras que los más grandes y complejos llegaban a los 60.000. El coste inicial de los vapores en el río Hudson y en el estrecho de Long Island fue similar. Las embarcaciones más grandes y mejor aparejadas de la flota del comodoro Cornelius Vanderbilt costaban alrededor de 60.000 dólares.⁷⁴ Las tripulaciones de los barcos de vapor en los ríos y estrechos incluían a un capitán y a un ayudante (los dos únicos supervisores) y una media de veinte marineros. En ocasiones llegaban a los cincuenta. La mitad de estos marineros se dedicaban a servir a los pasajeros. Hunter estima que los gastos de explotación anuales de un buque de vapor en el Mississippi eran entre una y cuarto y dos veces el coste inicial.⁷⁵ Los costes iniciales de los fuertes y veloces paquebotes, los veleros transatlánticos más caros, eran algo mayores que los de los vapores de río. Robert Albion estima que los paquebotes costaban en la década de 1820 unos 30.000 dólares cada uno, 40.000 dólares en la de 1830 y sobre los 100.000 a finales de la década de 1840.⁷⁶ Las tripulaciones de los veleros atlánticos eran mayores y los gastos de explotación algo más elevados que los de los vapores. Los gastos de tripulación y de explotación de las barcazas de mercancías y de los paquebotes de los canales eran, por supuesto, mucho menores. El paquebote más complejo y mejor equipado de los canales costaba unos 1.500 dólares. Lo tripulaban siete hombres y tiraban de él dos caballos.⁷⁷ Las diligencias y los carromatos eran aún más económicos.

Normalmente, los vapores de los ríos, lagos, bahías y estrechos, los veleros transatlánticos, e incluso las embarcaciones tiradas por caballos que transitaban por los canales, pertenecían a más de una persona. En 1830, la mayoría de los barcos de vapor del Mississippi eran propiedad de entre dos y cuatro empresarios (el 56,8 %, mientras que el 18,9 % pertenecían a una sola persona y el 24,3 % tenía más de cinco propietarios).⁷⁸ El modelo era similar en el comercio de cabotaje y en el transatlántico. Los propietarios de buques fluviales o marítimos eran normalmente comerciantes de los puertos ribereños y marítimos, a quienes les resultaba rentable poseer un medio de transporte propio. El capitán del barco era por lo general uno de los propietarios, al igual que el director comercial de la línea y, en el caso de barcos mercantes de servicio irregular, el armador del barco.

Con anterioridad a 1840, estas empresas de transporte utilizaban un número relativamente pequeño de barcos o vehículos. La mayoría de los veleros, buques de vapor e incluso de las embarcaciones de los canales que transportaban fletes, eran barcos mercantes de servicio irregular que zarpaban sólo cuando tenían carga, aunque seguían rutas bastante regulares. Las líneas de paquebotes regulares estaban organizadas de forma bastante flexible. En el Mississippi, los barcos que formaban parte de una línea de transporte pertenecían a dueños diferentes y, a excepción del horario, funcionaban de forma independiente.⁷⁹ Incluso estos horarios se encontraban sujetos a numerosos cambios. En el este, la Hudson River Steamboat Association, a la que Vanderbilt desafió eficazmente en la década de 1830, tenía una organización similar. Pocas líneas tenían más de tres o cuatro barcos en la misma ruta. El propio Vanderbilt, que se convirtió en uno de los mayores empresarios de buques de vapor del país, rara vez empleaba más de cuatro barcos a la vez.⁸⁰ Las líneas de transporte transatlántico funcionaban normalmente con cuatro barcos, aunque algunas llegaban ocasionalmente a las ocho embarcaciones.⁸¹

En los canales, algunos expedidores de fletes poseían flotas de más de una docena de barcos. Sin embargo, los gastos totales de obtener y explotar estas flotas pocas veces superaban los de un barco de vapor o los de una milla de ferrocarril.⁸² Muy pocas líneas eran empresas permanentes, ya que cambiaban los socios, así como las rutas y cargamentos de los barcos. La tradicional contabilidad por partida doble era adecuada para sus necesidades. Durante toda la primera mitad del siglo XIX, las empresas de transporte estuvieron en manos de pequeñas compañías individuales, cuya gestión era semejante a la de otras empresas comerciales.

Por otra parte, se requería mucho más dinero y muchos más hombres para construir y explotar las vías terrestres de peaje: las carreteras y los canales. Además, los canales necesitaban mucho más capital, mayor experiencia profesional y una gestión más especializada que las carreteras. En un canal, un ingeniero tenía que trazarlo, estimar su coste, supervisar su construcción y, una vez terminado, repararlo y mantenerlo. El ingeniero encargado de la construcción dependía generalmente de un Consejo de Administración o de una comisión estatal de canales. Normalmente, tras diseñar el canal y estimar su coste, continuaba asesorando al Consejo o a la comisión en la redacción de contratos. Luego, supervisaba lo que hacían los contratistas empleados por la sociedad o por el estado.⁸³

Con anterioridad a 1840, incluso las carreteras y canales más grandes eran construidos por pequeños contratistas, que habían sido granjeros locales, comerciantes y otros profesionales. Solían hacer uno o dos pequeños tramos de un proyecto, utilizando trabajadores locales.⁸⁴ Únicamente se utilizó un número considerable de trabajadores foráneos en el canal de Chesapeake & Ohio. A mediados de la década de 1830 algunos pequeños contratistas se habían convertido en especialistas, que se desplazaban a medida que emprendían nuevos proyectos. Dirigían sus negocios del mismo modo que los comerciantes y los transportistas del momento. Como indica el historiador de la red de canales de Ohio, “los contratistas fundaban a menudo sociedades colectivas y un hombre podía tener diferentes socios en cada una de las varias ofertas para los diversos trabajos”.⁸⁵

El funcionamiento de una carretera o de un canal requería mucha menos mano de obra y un capital circulante mucho menor que su construcción. El Consejo de Administración o la comisión estatal supervisaban, por lo general directamente, a los guardas de los peajes, a los vigilantes de las esclusas y a otros empleados encargados de la explotación mientras que los equipos de mantenimiento dependían de un directivo asalariado, que frecuentemente era un ingeniero especializado, quien, a su vez, era responsable ante el Consejo o la comisión.⁸⁶

La gestión de uno de los primeros y mayores canales del país, el Erie, estableció el modelo para los demás. Un Consejo de cinco comisionados, elegidos por la asamblea legislativa del estado de Nueva York, y responsables ante ella, administraba el canal. Tres de ellos eran “comisionados en funciones”, y cada uno era responsable de una de las tres divisiones geográficas del canal. El cuarto era el interventor del Estado, tradicionalmente un político destacado, que controlaba y distribuía la ayuda estatal. El quinto no tenía obligaciones específicas. Los comisionados determinaban los peajes y los reglamentos para los barcos y los cargamentos, contrataban a los trabajadores y asignaban los fondos para las construcciones y las reparaciones. Sin embargo, dejaron la financiación de las nuevas construcciones y la administración de los beneficios obtenidos en manos de otro Consejo, el de los comisionados del Canal Fund (Fondo del Canal), presidido por el interventor estatal. Hasta 1840, todos los empleados, excepto los de mantenimiento y construcción, dependían de él. En palabras de Ronald E. Show, el más reciente historiador de los canales, los cobradores de los peajes, los inspectores de barcos, los maestros levadores y los vigilantes de las esclusas debían mantener al interventor “informado de las roturas de los canales, de los progresos de las reparaciones, de los saldos de los depósitos efectuados por los canales en los bancos locales, de los conflictos con las autoridades locales, de las infracciones de los reglamentos y de las multas impuestas”.⁸⁷

Los empleados debían informar al interventor sobre el dinero recibido y gastado. Aparentemente, los comisionados del Canal Fund no idearon ningún sistema de informes o de auditorías sistemáticas de las cuentas llevadas por los guardas de los peajes y por otros trabajadores. En 1833, un comisionado se quejaba ante el interventor: “No creo que exista en la historia del gasto público un ejemplo como éste de falta de sistema y de responsabilidades”.⁸⁸ Tampoco estaban definidas claramente las relaciones entre los empleados encargados de la explotación y los equipos de mantenimiento. Uno o dos equipos de mantenimiento, de entre cinco y diez hombres cada uno, informaban al comisionado en funciones responsable de su división. Al mismo tiempo, el ingeniero del canal y los ingenieros adjuntos (había uno por cada división) eran responsables de las construcciones y reparaciones más importantes.

El único cambio administrativo significativo en el canal Erie ocurrió en 1841, cuando el interventor (un puesto desempeñado por eminentes políticos, tales como William L. Marcy, Silas Wright y Azariah C. Flagg) fue exonerado de sus deberes de supervisión. Estos se transfirieron a un Departamento del Canal, compuesto por un encargado y cuatro ayudantes.⁸⁹ Ni los miembros de este reducido grupo, ni el ingeniero del canal y los tres ingenieros de las divisiones, que constituían todo el personal directivo, eran permanentes. En el canal todos los trabajos se encontraban a disposición del partido en el poder. “Cada cambio en el poder político del estado”, señala Shaw, “traía al canal nuevos ingenieros, cobradores, maestros levadores, inspectores de barcos, superintendentes y vigilantes de esclusas”.⁹⁰

La gestión de las redes de canales de Pensilvania y Ohio, así como la del canal Chesapeake & Ohio en Maryland, era similar a la del Erie.⁹¹ En Pensilvania se elegía a los comisionados, mientras que en Ohio y en Maryland se les nombraba. En las redes de Pensilvania y Ohio, el comisionado en funciones responsable de una de las tres o cuatro divisiones geográficas principales del canal supervisaba a los empleados en las operaciones (cobradores de peajes, vigilantes de esclusas, y demás) y al personal de mantenimiento. En el Chesapeake & Ohio, todos, salvo los jefes de los equipos de mantenimiento, dependían del “superintendente” encargado de cada una de las divisiones geográficas. Los equipos de mantenimiento informaban directamente a los comisionados. Al parecer, en estos canales los informes y las auditorías de contabilidad estaban tan poco sistematizados como en el Erie. Ningún gran canal adoptó una estructura formal de organización interna, dado que los comisionados no tenían dificultad en mantener contactos directos con el exiguo número de ejecutivos involucrados en su dirección y mantenimiento. Como todos los puestos de trabajo de los canales dependían del apoyo político, como en el Erie, ninguna de las principales redes de canales estatales fomentó la creación de un grupo de trabajadores experimentados, por no hablar de un cuadro de directivos profesionales.

Sin embargo, ni disponer de mano de obra más eficiente ni de más ejecutivos mejor organizados hubiera aumentado la velocidad o el volumen de mercancías transportadas a través de estas redes de canales. Una contabilidad y unos controles más sistemáticos podrían tal vez haber reducido los gastos de explotación y de mantenimiento y, por consiguiente, abaratado ligeramente los peajes. Dichos controles podrían haber evitado retrasos en la circulación de los productos, pero la velocidad y el tamaño de los barcos de los canales estaban limitados por el peso que podía arrastrar una yunta de animales de tiro. Velocidades constantes de cuatro millas por hora eran poco frecuentes, por lo que no se requerían ni un horario ni un control minuciosos. Además, las sequías, las inundaciones y el hielo inutilizaban todos los canales, o partes de ellos, mucho más a menudo y por períodos más largos que cualquier error en la dirección o lentitud de la mano de obra. Una cuidadosa organización interna, tan esencial para la seguridad y la eficiencia del tráfico ferroviario, era mucho menos necesaria en el transporte fluvial o en los canales.

Excepto en la financiación del comercio de larga distancia, tanto la banca como los transportes no tenían necesidad ni demasiadas oportunidades de apartarse de los métodos tradicionales. En la financiación de estos sectores, el uso de sucursales facilitó la interiorización de las actividades de varias unidades de negocio y de las transacciones entre ellas. Con todo, sólo el Bank of the United States, con su carta de constitución federal única y sus relaciones especiales con el Gobierno federal, poseía los medios para coordinar administrativamente el gran volumen de fondos empleados en financiar el movimiento de los productos primarios y de los bienes acabados en la economía. Dado que esta coordinación implicaba transacciones contables garantizadas con pagarés a dos o cuatro meses, no se veía afectada por la lenta e insegura circulación del correo, que en la década de 1830 seguía tardando al menos dos semanas entre Washington y Nueva Orleáns.⁹² Aun así, dicha coordinación sólo era posible para una institución nacional que disponía de recursos financieros masivos. A los mayores de los recientes bancos comerciales aún no les parecía necesario o rentable establecer sucursales dirigidas por empleados. Estos bancos continuaban dependiendo, como lo habían hecho las empresas mercantiles durante siglos, de sociedades colectivas y de otros comerciantes que actuaban como sus agentes en las transacciones financieras realizadas en lugares distantes. En estas empresas auxiliares especializadas en transportes y finanzas, así como en las cada vez más especializadas empresas comerciales básicas que distribuían los productos en Estados Unidos, seguía sin existir el motivo para crear algo comparable a la empresa moderna, con sus muchas unidades y su jerarquía directiva.

Limitaciones tecnológicas al cambio institucional en el comercio

La especialización de la empresa en el comercio, en las finanzas y en el transporte es, por tanto, el tema central de la historia institucional de la economía norteamericana en la primera mitad del siglo XIX, tras la ratificación de la Constitución. Esta especialización acabó con el mundo de los negocios personales del comerciante generalista de la época colonial y lo sustituyó por el mundo cada día más impersonal del agente a comisión. Aunque las relaciones personales siguieron teniendo su importancia para acordar envíos y ventas concretas y, sobre todo, para la concesión de créditos, los importadores, los exportadores, los subasteros (jobbers), los subastadores, los cajeros de los bancos, los agentes de seguros y los corredores negociaban diariamente con compradores y vendedores con quienes tenían muy poco contacto personal. En general, el comerciante no conocía al productor ni al consumidor situados en los extremos de la larga cadena de intermediarios, transportistas y financieros que hacían circular los productos en la economía.

Así, la coincidencia de esta especialización fue una consecuencia de la coordinación impersonal del mercado. Entre la década de 1790 y la de 1840, los mecanismos para que se diera esa coordinación mejoraron progresivamente. A medida que los centros comerciales aumentaban de tamaño, los hombres de negocios locales establecieron lonjas similares a las de los grandes puertos costeros. Los periódicos se llenaron de informaciones comerciales. Los comerciantes tenían a su servicio un número creciente de empresas auxiliares especializadas –bancos, compañías de seguros, compañías navieras y fletadores. La especialización redujo los costes de transacción y de información, así como los de financiar y transportar el flujo de mercancías a través de la economía norteamericana.

Sin embargo, la expansión y la especialización del comercio no consiguieron provocar una innovación institucional.⁹³ Los procedimientos y las prácticas comerciales existentes seguían siendo útiles para dirigir las actividades de las empresas y las transacciones entre ellas. Ni siquiera el desarrollo institucional más significativo –el uso generalizado de la sociedad anónima para permitir la reunión del capital en bancos y en compañías de seguros y en las empresas de transportes que se dedicaban a construir y explotar las vías de peaje– condujo a nuevos modos de hacer negocios entre las empresas o dentro de ellas. Estas sociedades anónimas llegaron a estar dirigidas por uno o dos ejecutivos asalariados, que tenían un contacto personal estrecho con los representantes de los accionistas o del Estado, con los Consejos de Administración o con los comisionados.

Las empresas continuaron siendo pequeñas y dirigidas personalmente, ya que el volumen de negocios, incluso en las más grandes, no era lo bastante elevado como para requerir los servicios permanentes de una numerosa jerarquía directiva. La dirección general del Second Bank of the United States, la primera empresa financiera del país y su institución económica más poderosa, sólo contaba con los servicios de Nicholas Biddle y sus dos ayudantes. En los canales más grandes y transitados, únicamente el ingeniero y, probablemente, el oficinista podían considerarse como mandos medios. Antes de 1840, dos o tres hombres podían administrar todas las actividades realizadas por cualquier empresa dedicada a la distribución de productos.

La empresa moderna con múltiples unidades operativas no surgió antes de 1840 por motivos tecnológicos. El crecimiento constante de la población hizo que se extendiera por todo el continente. El volumen del comercio se elevó de forma paralela, si bien su velocidad de circulación no aumentó. Como resultado, a medida que la población crecía y se expandía geográficamente, el número de unidades que controlaban el comercio se incrementó con rapidez y se especializó cada día más. El número de transacciones efectuadas entre las unidades se multiplicó. Sin embargo, la cantidad de mercancías y el número de transacciones manejadas por cada unidad individual, en un período de tiempo dado, continuaron siendo muy parecidos. Dado que la circulación de productos en la economía continuaba dependiendo de las fuentes de energía tradicionales –el viento y los animales–, el volumen de negocios que una empresa individual podía llevar a término no era lo suficientemente elevado como para provocar ninguna subdivisión en la empresa, ni la integración de varias unidades pequeñas en una empresa mayor.

En teoría, las restricciones tecnológicas a la rapidez y el volumen de mercancías no tenían por qué limitar el tamaño de la empresa; el volumen generado por el mercado podía haber sido lo bastante elevado como para hacer aparecer la gran empresa con múltiples unidades. De hecho, en Europa, donde los mercados urbanos eran más grandes y se encontraban más próximos entre sí que en Estados Unidos, y donde el transporte acuático –costero y fluvial– era más regular y seguro, estas empresas subdivididas e integradas habían comenzado a surgir. Aun así, la gran empresa con múltiples unidades seguía siendo una rareza en la Europa de la década de 1840. En la economía rural y agraria de Estados Unidos, donde las ciudades eran pequeñas y los centros comerciales estaban distantes, y donde el transporte interior se interrumpía durante los meses de invierno, la lentitud en la circulación seguía siendo la mayor limitación al crecimiento de la empresa y a la aparición de un cambio institucional en el comercio.

Capítulo 2
La empresa tradicional en la producción

Limitaciones tecnológicas al cambio institucional en la producción

Hasta 1840, la empresa tradicional fue omnipresente en la producción, por la misma razón que lo era en el comercio. El bajo volumen de actividad permitía a los propietarios administrar directamente sus empresas. En la agricultura, en la explotación forestal, en la minería, en la manufactura y en la construcción, la empresa continuó siendo pequeña e individual. En casi todos los casos era un negocio familiar. Y cuando adquirió una forma jurídica, fue la de una sociedad colectiva.

La relativa escasez de mano de obra en los Estados Unidos limitó más significativamente el tamaño de la empresa productora que el de la distribuidora, simplemente porque se necesitaban más hombres para producir una cantidad de bienes dados que para distribuirlos. En los primeros años de la República, el crecimiento de la población y su rápida expansión geográfica hicieron difícil encontrar y mantener mano de obra contratada. En la agricultura, salvo allí donde existían esclavos, la producción de una granja estaba limitada por la cantidad que podía sembrar y cosechar una familia y un reducido número de trabajadores contratados.¹ En la manufactura, los operarios que no eran miembros de la familia eran normalmente aprendices y oficiales que trabajaban hasta llegar a ser productores independientes.

Sin embargo, parece que las limitaciones tecnológicas en la producción fueron más importantes para el crecimiento de la empresa que la escasez de mano de obra. Hasta la década de 1840, los agricultores dependieron casi completamente de herramientas tradicionales, al igual que los constructores de barcos, muelles, casas y edificios comerciales, y que los extractores de minerales y de otros materiales. En la fabricación, los hombres empezaron a ser sustituidos en una serie de operaciones por máquinas simples, aunque éstas continuaron funcionando con fuentes de energía tradicionales. En tanto que los procesos de producción siguieron siendo impulsados por hombres, animales, viento o agua, el volumen de producción fue pocas veces lo bastante elevado como para requerir la creación de subunidades dentro de la empresa o como para necesitar los servicios de un directivo asalariado que coordinara y controlara el trabajo de dichas subunidades. Tanto en la producción como en la distribución, las instituciones existentes eran suficientes para dirigir los procesos básicos.

Antes de 1840, los fabricantes incrementaron su producción de tres maneras. Los artesanos aumentaron el número de aprendices y oficiales. Los empresarios distribuyeron trabajo para ser procesado en las casas de familias vecinas. Otros fabricantes emplearon máquinas simples accionadas por las corrientes de pequeños ríos y arroyos. El gran establecimiento industrial, con su serie de máquinas, fundiciones u hornos que dependían de una fuente central de energía y de calor, donde trabajaban un gran número de operarios asalariados, fue una excepción en los Estados Unidos hasta la década de 1840. Antes de esta fecha, sólo encontramos fábricas (como denominaré a estos establecimientos en este libro) en número considerable en la industria textil. El otro tipo de empresa manufacturera con características similares era la que fabricaba armas de fuego para el ejército norteamericano. Por su parte, los fabricantes de textiles superaron las restricciones tecnológicas aprovechando la energía de los grandes ríos. Los fabricantes de armas estuvieron dispuestos a pagar los altos costes de producción y de distribución, porque el ejército, con el fin de contar con una producción nacional de armas, les garantizaba el mercado.

La expansión de la producción preindustrial, 1790-1840

En 1790, casi todas las familias que cultivaban o procesaban las cosechas o los productos vivían en el mismo lugar donde trabajaban. El mayor grupo de productores que habitaban y trabajaban en el mismo lugar eran, por supuesto, los agricultores, que representaban casi el 90 % de la mano de obra en 1790. A principios del siglo XIX, la granja familiar que producía cosechas para el mercado también cultivaba la mayor parte de sus alimentos y fabricaba sus propios muebles, jabones, lejía, velas, artículos de cuero, paños y vestidos.² De hecho, los productos manufacturados en el hogar se vendían con frecuencia a los vecinos y a las ciudades cercanas. En 1810, el secretario del Tesoro, Albert Gallatin, estimó que “alrededor de dos tercios de las prendas de vestir, incluyendo la calcetería, y de la ropa blanca y las mantelerías llevadas y utilizadas por los habitantes de los Estados Unidos, que no residen en las ciudades, están fabricadas por los productores familiares”.³

En las ciudades costeras y en los pequeños pueblos del interior, los productores eran en su mayor parte artesanos que vivían encima o cerca de sus talleres.⁴ Trabajaban en oficios especializados, tales como la fabricación o transformación de tejidos (hilanderos, tejedores, sastres, fabricantes de medias, guantes, sombreros y velas de barco), cuero (curtidores, zapateros, guarnicioneros), madera (fabricantes de muebles, de carros, de carromatos, de carruajes, de paneles y de relojes), metales (orfebres, plateros, caldereros, estañeros, herreros, hojalateros, fabricantes de armas y ferreteros), arcilla y vidrio. Algunos artesanos, en especial oficiales que todavía no habían abierto su propio establecimiento, se convertían en artesanos ambulantes durante los meses más cálidos, viajando de un pueblo a otro y de una granja a otra mientras ejercían su oficio.

Los pocos productores que trabajaban fuera de casa vivían en las ciudades y se concentraban en el ramo de la construcción; edificaban casas, almacenes, edificios comerciales y construían barcos y muelles. También eran artesanos: pintores, carpinteros, albañiles, aparejadores, calafates, etcétera. Normalmente, un maestro carpintero o un constructor de barcos supervisaba su trabajo. En los puertos, la cordelería y el chapado de cobre complementaban la construcción de barcos. Al igual que las pequeñas fábricas de cerveza de las ciudades, las destilerías de ron, las refinerías de azúcar y las curtidurías estaban dirigidas por un maestro artesano, que contaba con un pequeño número de ayudantes.

Otras industrias eran de naturaleza rural y, con frecuencia, vinculadas estrechamente a la agricultura. La explotación forestal y la obtención de potasas continuó siendo una parte fundamental del proceso de desmonte. Los agricultores se volvían leñadores en invierno, suministrando madera y leña para combustible a los puertos en expansión y al comercio antillano. Asimismo, la caza con trampas proporcionó a los granjeros de la frontera “una cosecha de dinero” adicional. No obstante, hasta la expansión de la American Fur Company de John Jacob Astor, posterior a 1815, el comercio a gran escala de pieles en los Estados Unidos estuvo dominado por los británicos de Canadá. Después de 1815, la compañía de pieles de Astor colocó trampas por todo el país, en aquellas zonas que todavía no habían sido colonizadas por los granjeros norteamericanos.

Hasta la década de 1840, la minería siguió realizándose a pequeña escala. Antes de la apertura de los yacimientos de antracita en Pensilvania, la única zona de los Estados Unidos en la que se extraía carbón extensivamente era a lo largo del río James en Virginia.⁵ Allí, la mayor parte de la extracción de minerales la efectuaban los granjeros y los propietarios de las plantaciones que arrendaban las minas. No obstante, ya en 1790, algunas grandes empresas llegaron a emplear hasta cuarenta mineros, esclavos por lo general, supervisados por uno o dos capataces. La producción total de las minas de carbón del río James continuó siendo pequeña, y durante muchos años se pesó en bushels* en lugar de en toneladas. En los años posteriores a 1790, se siguió extrayendo hierro para transformarlo en las herrerías rurales. Antes de la aparición de las fábricas textiles integradas, estas herrerías, en las que trabajaban fundamentalmente esclavos o siervos vinculados, eran las empresas industriales más grandes de los Estados Unidos. Las minas de plomo de los distritos fronterizos de Missouri, Wisconsin e Illinois se arrendaban, bajo la supervisión del Gobierno, a personas o sociedades colectivas que rara vez empleaban a más de una veintena de hombres. No se extrajo cobre en cantidades significativas hasta después de 1840, y el poco oro y plata que se obtenía lo extraían fundamentalmente individuos y no sociedades colectivas.

De las tres maneras de incrementar la producción en la fabricación y en el procesamiento –la ampliación de los talleres existentes con mano de obra tradicional, el sistema de trabajo a domicilio y la utilización de maquinaria y otros bienes de equipo–, la primera se empleó principalmente para satisfacer la demanda local. Después de 1790, los artesanos se beneficiaron de mercados locales en expansión y tuvieron acceso a los suministros locales de hilo, cuero y madera, además de conseguir fácilmente tejidos y metales de los importadores de productos británicos. Aunque se especializaron un poco más, aumentaron su producción para hacer trajes, vestidos, sombreros, muebles, vajillas y objetos de cobre, de latón y de estaño, empleando a más aprendices y oficiales, que trabajaban a la manera y con las herramientas tradicionales. Lo mismo se puede decir acerca de los fabricantes de velas de barco, cuerdas y artículos de cristal, y de los productores de ron, whisky y cerveza. En todos estos sectores, la nueva maquinaria no se desarrolló ni utilizó significativamente antes de 1840. El taller ampliado seguía siendo una pequeña empresa individual. El trabajo se seguía realizando en la casa del maestro, responsable de alimentar y alojar a sus aprendices y oficiales, o en sus alrededores.

Igualmente, las empresas de construcción satisficieron la creciente demanda ocupando y formando a jóvenes artesanos.⁶ Conforme crecían las ciudades, los maestros carpinteros y los maestros de obra firmaban frecuentemente contratos para construir una serie de casas al mismo tiempo, por lo que mantenían un número de oficiales y aprendices trabajando bajo su dirección.⁷ Ocurrió lo mismo en la construcción naval, donde el maestro carpintero de navío se encargaba de reunir y supervisar a un grupo de carpinteros, aparejadores y calafates cualificados. Los contratistas, que se ocupaban de trazar y pavimentar las calles de la ciudad, trabajaban de forma muy parecida a los que construían carreteras y canales. Eran pequeños contratistas locales que empleaban mano de obra local. Normalmente, un ingeniero o un administrador municipal supervisaba su labor. Por su parte, los trabajadores continuaron utilizando las herramientas y las técnicas tradicionales.

Mientras que los artesanos, los constructores navales y los contratistas incrementaron su producción aumentando el número de aprendices y oficiales, los que producían para mercados lejanos utilizaban el sistema de trabajo a domicilio, un método de producción muy usado en Europa, según el cual los trabajadores procesaban los materiales en sus hogares. Para producir el volumen necesario, un artesano o un comerciante adquiría las materias primas –hilo, cuero, paño, madera o metal–, las llevaba a los hogares de los trabajadores, recogía el artículo terminado y luego lo vendía, ya fuera al contado o, más a menudo, a comisión, a los comerciantes de los puertos principales o de los centros comerciales más cercanos. En la década de 1790, el calzado, los sombreros de paja, las cintas, las medias, las prendas de vestir, los tejidos, las sillas, las cajas de los relojes, los muebles, la carda para limpiar la lana y los clavos se producían en los hogares mediante el sistema de trabajo a domicilio. De todos estos artículos, el calzado y las sillas eran los que se fabricaban en mayor escala para los mercados lejanos.

La historia de la industria del calzado es el mejor ejemplo de cómo se desarrolló en los Estados Unidos el sistema de trabajo a domicilio para satisfacer una demanda creciente.⁸ Desde finales del siglo XVIII hasta la década de 1840, el calzado para los mercados antillanos y, luego, para los del sur y los del este se fabricaba en casas o granjas. Al finalizar el siglo, un número creciente de trabajadores especializados recibían cuero, hilo y otros materiales de un comerciante o de un maestro “cordelero”. Los zapateros trabajaban en talleres diminutos unidos a su domicilio (granjas en su mayor parte), conocidos con el nombre de “diez pies”. Al aumentar la demanda en la década de 1820, los empresarios trataron de supervisar y coordinar la producción de una manera más efectiva, estableciendo un “taller central”⁹ donde se cortaban las suelas y las palas. Éstas últimas se enviaban a los trabajadores externos, que las devolvían al taller una vez terminadas. Junto con las suelas, se mandaban después a otros trabajadores, los montadores, que terminaban el zapato.

Con este sistema, todos los calzados se fabricaban manualmente, al ritmo de cada cual. Blanche Hazard, la principal historiadora de la industria, ha escrito que “hasta la década de 1840, el zapatero empleaba principalmente herramientas manuales tal como se habían utilizado durante siglos. […] El trabajador a domicilio disfrutaba de toda la libertad que necesitaba o deseaba. Sembraba los campos y cortaba el heno cuando estaba a punto. Cerraba su diez pies y se iba a pescar cuando quería o se sentaba en la cocina a leer cuando hacía demasiado frío para trabajar en su pequeño taller”.¹⁰ A partir de 1840, las antiguas herramientas empezaron a ser sustituidas por maquinaria metálica perfeccionada y, en la década de 1850, la invención de las asequibles máquinas de fabricar calzado accionadas por vapor introdujo el modo de producción fabril en la industria del calzado y puso fin al sistema de trabajo a domicilio.

En otras industrias, este sistema no estaba tan generalizado como en el sector del calzado. Las manufacturas de cuero, como la guarnicionería y la talabartería, se seguían produciendo en talleres artesanales. En la producción de paños, el trabajo a domicilio sólo se empleó entre el embargo de 1807 y la adopción del telar mecánico. No está claro hasta cuándo continuó este sistema en la fabricación de sillas, cajas de reloj y otros artículos de madera. Hasta mucho después de 1840, se utilizó en su forma más simplificada (es decir, realizando el producto completo en el domicilio), en la producción de sombreros de paja y de palma, gorros de paño y guantes.¹¹ De hecho, la invención de la máquina de coser, aunque acabó con este sistema en la fabricación de calzado, lo extendió en la industria de la confección. En todos estos sectores, los empresarios vendieron los productos acabados a través de redes de venta al por mayor, que se habían desarrollado después de 1815 en la costa este para comercializar las mercancías británicas.¹²

En los Estados Unidos, más que en Gran Bretaña o en el continente europeo, se utilizó con mayor frecuencia la maquinaria que el sistema de trabajo a domicilio en la producción de mercancías para los mercados lejanos. Algunas máquinas procedían de Gran Bretaña, otras muchas las inventaron los norteamericanos, especialmente los de Nueva Inglaterra. Sin embargo, hasta la década de 1840 las máquinas eran simples, hechas principalmente de madera. El metal únicamente se empleaba en las partes cortantes y donde había fricción. Por tanto, los carpinteros locales, los herreros y los hojalateros o los mismos fabricantes podían construirlas y repararlas fácilmente. Su coste inicial y su mantenimiento eran bajos, y casi todas funcionaban con el agua de pequeños ríos. Como éstos se helaban en invierno, se desbordaban en primavera y se secaban en verano y a principios del otoño, el volumen de producción de las máquinas era pequeño y oscilaba con las estaciones.

La maquinaria se introdujo pronto en el procesamiento de los productos agrícolas y forestales.¹³ Ya en 1795, Oliver Evans construyó un molino de harina de proceso continuo en la orilla del río Brandywine, en Delaware. Molía 100.000 bushels de trigo al año. Ocupaba a seis trabajadores que, básicamente, cerraban los barriles. Pronto aparecieron molinos similares en las ciudades ubicadas en la línea de saltos, donde los ríos y los riachuelos alcanzaban las tierras bajas del litoral, en especial en Baltimore y en Richmond. Con la apertura de los canales de Nueva York y Ohio, Rochester y Buffalo aventajaron, de 1830 a 1850, a las ciudades situadas más al sur y se convirtieron en los principales centros harineros de la nación. Aunque la producción se incrementó, los molinos continuaron siendo pequeños y funcionaban sólo durante la época de la cosecha e inmediatamente después de ella.

La maquinaria también se empleó de forma creciente en la industria maderera. Los aserraderos, que utilizaban tanto sierras importadas como fabricadas localmente, comenzaron a vender a comerciantes especializados que, a su vez, comercializaban la leña como combustible y suministraban madera a los constructores y fabricantes locales. Estos fabricantes empleaban cepillos de carpintero hidráulicos, prensas y sencillas máquinas cortadoras para hacer tablas, entarimados, paneles, dinteles, puertas, marcos de ventanas, muebles, relojes, botones y otros artículos de mercería, así como mangos de hachas y azadas, culatas, hormas de sombreros y tornos para calzados. A pesar de que la mayor parte de esta producción se realizaba en invierno para el consumo local, una cantidad cada vez mayor se dirigía a los mercados lejanos.

El sector relojero ofrece un ejemplo revelador del aumento de la producción al emplear maquinaria en el procesamiento de la madera. Eli Terry de Plymouth, Connecticut, fue un pionero en esta industria. En 1806, tras inventar una máquina para cortar los dientes de los relojes de cuerda y otra para cortar los de los piñones, Terry construyó un taller de 20 pies cuadrados, en el que utilizaba agua transportada “a través de un agujero de seis pulgadas cuadradas”. Después de ampliar el taller y de idear nuevas máquinas, diez hombres y dos mujeres podían producir 1.100 relojes anuales, que se vendían entre 25 y 30 dólares cada uno. Las materias primas para los relojes se podían obtener de los bosques y campos cercanos. Únicamente pequeñas cantidades de maderas especiales –cerezo y caoba– y de cobre y vidrio no procedían de fuentes locales. Sólo se hacían de cobre las pesas, la lenteja del péndulo y la corona dentada.¹⁴ Otros fabricantes de relojes de Connecticut siguieron pronto el ejemplo de Terry. Hacia 1820, pequeños establecimientos similares producían 15.000 relojes al año en la zona de Bristol-Litchfield-Water-bury del mismo estado. También en la fabricación de sillas y otros muebles, de botones, de peines y de otros artículos de mercería empezaron a utilizarse máquinas en pequeños talleres. En el sur de Nueva Inglaterra, los productos manufacturados sustituyeron a menudo a los artículos hechos a mano.

El ejemplo de Eli Terry y de otros fabricantes que produjeron y ensamblaron piezas de madera intercambiables indica el nivel de actividad de esta industria antes de 1840. La mano de obra era mínima –unas doce personas–, la energía procedía de riachuelos, las materias primas se encontraban a mano y las pocas que venían de fuera sólo se necesitaban en pequeñas cantidades. Si bien la producción de un taller excedía con mucho la de un artesano o la de un grupo de trabajadores a domicilio, todavía podía ser comercializada fácilmente por unos cuantos vendedores ambulantes, que llevaban sus carros hasta Búfalo en el oeste, y hasta Richmond en el sur, vendiendo a los granjeros y a los almacenes que encontraban a su paso. En la década de 1820, a medida que aumentaba el número de productores, los relojeros y los carpinteros, si bien continuaron sirviéndose de vendedores ambulantes, dependían cada vez más de los comerciantes locales y de los tenderos lejanos para vender sus productos y para la obtención de crédito. En 1840, los relojes se vendían mayormente a través de agentes a comisión y, más tarde, de subasteros de Nueva York y de otras ciudades del este.

Los productos metálicos se fabricaban y se vendían igual que los de madera. Botones, navajas de afeitar, cuberterías, cerraduras, cacerolas y sartenes y otros artículos de consumo se producían para el mercado en pequeños talleres, utilizando sencillas máquinas específicas para cortar, estampar y pulir.¹⁵ Los metalistas también vendieron por medio de vendedores ambulantes y, después, a través de agentes a comisión y de mayoristas de Nueva York y de otras ciudades del este.

Sin embargo, en otros aspectos diferían de los carpinteros: sus materias primas eran más lejanas y más caras. Casi todo el cobre, el estaño y gran parte del hierro se traían del extranjero. En Nueva Inglaterra, incluso los herreros, los mayores consumidores de hierro forjado en una economía agrícola, importaban los materiales.¹⁶ En 1832, de 167 herreros que había en Maine, 161 usaban hierro europeo. Las mayores fundiciones de hierro de Nueva Inglaterra –que fabricaban clavos, flejes, alambres, hachas y palas– recibieron ese año del extranjero el 70 % de sus suministros, aun después del arancel de 1828 (el famoso Tariff of Abominations), y lo mismo ocurría en las fábricas del río Delaware. Hasta la década de 1830, estos talleres continuaron utilizando carbón de leña para obtener el calor necesario para fundir el hierro, pese a la subida de costes conforme se agotaban las existencias locales.

En los Estados Unidos, la producción de lingotes y forjado de hierro se concentraba al este de Pensilvania. Su precio era elevado, no sólo por los costes de transporte (el hierro rara vez se extraía cerca de las tierras bajas del litoral), sino porque sus productores dependían totalmente de los antiguos métodos de producción.¹⁷ Como ha señalado Peter Temin, “en 1830, la industria del hierro norteamericana trabajaba casi exclusivamente sobre la base de una tecnología tradicional, a pesar del éxito de las nuevas tecnologías en Inglaterra”.¹⁸ Los lingotes de hierro se seguía produciendo en altos hornos alimentados con carbón de leña, y el hierro forjado se continuaba haciendo con martillos hidráulicos. Todavía en 1832, la mayor parte del hierro norteamericano se obtenía en herrerías similares a las del período colonial, situadas en zonas rurales aisladas donde el mineral de hierro, la madera para obtener carbón vegetal y la energía hidráulica para la forja se encontraban en una única extensión de terreno. La producción de estas herrerías era pequeña: los hornos producían, como mucho, de veinticinco a treinta toneladas a la semana.¹⁹ Tanto los hornos como las forjas se cerraban normalmente durante los fríos (y las heladas) del invierno y los calores (y las sequías) del verano.

A medida que se agotaba el suministro de mineral de hierro, se abandonaban las herrerías. Sus propietarios, si permanecían en el negocio, buscaban el mineral en zonas más distantes. Los altos hornos se situaron en las colinas junto a las minas, pero las forjas se establecieron más cerca de los mercados.²⁰ Aunque las fundiciones de hierro se especializaron, continuaron fabricando una diversidad de productos. Los fundidores fabricaban estufas y otros objetos de hierro fundido, mientras que los forjadores producían clavos, alambre y accesorios, así como planchas y barras de hierro.²¹ En la producción y transformación del hierro, como en casi todas las demás manufacturas, la empresa siguió siendo pequeña y dirigida personalmente. En los altos hornos, las forjas y los talleres de acabado no solía haber más de cincuenta trabajadores.

Antes de 1840, las únicas fábricas que empleaban más de cincuenta trabajadores permanentes eran las textiles; e incluso aquí, este nuevo tipo de establecimiento fabril no apareció hasta 1815, cuando las máquinas hiladoras y tejedoras se ubicaron en una misma fábrica. Con anterioridad a esa fecha, únicamente se habían empleado máquinas en la hilatura; la tejeduría continuaba haciéndose totalmente a mano. Aunque en 1790 Samuel Slater había llevado de Inglaterra a Rhode Island el diseño de la máquina de hilar hidráulica de Richard Awkwright, el proceso de adopción de estas máquinas fue lento. Antes de la promulgación de la Ley de Embargos de 1807, sólo funcionaban quince hilanderías de algodón.²² Todas ellas estaban situadas al sureste de Nueva Inglaterra, aprovechando la corriente de pequeños ríos, y casi todas empleaban la máquina de Awkwright.²³ La mano de obra provenía de las familias locales: los niños vigilaban las máquinas y los adultos realizaban el trabajo pesado. A los cabezas de familia se les pagaba en especie –hilo, comida y provisiones–, más un pequeño suplemento de dinero en efectivo. Al principio, los fabricantes vendían el hilo a los cabezas de familia y a los tejedores locales, y más tarde a intermediarios a comisión de Boston, Nueva York, Filadelfia y Baltimore. Las hilanderías eran dirigidas por los socios o, a menudo, por un único propietario.

Entre 1807 y 1815, cuando los embargos, las restricciones comerciales y las guerras interrumpieron las importaciones británicas de hilo y tejidos, la industria textil nacional prosperó. Hacia 1809, Albert Gallatin observó que había en funcionamiento sesenta y dos hilanderías y que se estaban construyendo otras veinticinco más, concentradas aún en su mayoría en el sudeste de Nueva Inglaterra.²⁴ La demanda de hilo y de tejidos no sólo se mantuvo elevada, sino que además se desplazó hacia el oeste a medida que la población emigraba al valle del Mississippi. En 1806, la compañía Brown & Almy de Providence (la empresa que comercializaba los productos del taller de Slater), vendió el 16 % de su producción total en Filadelfia y el 8 % en Baltimore. En 1808, la proporción había subido al 30 y al 14 %, respectivamente. Al mismo tiempo, Brown & Almy transportaba una cantidad cada vez mayor de tejidos propios. En 1814, el 67 % de la producción total de la empresa se vendió en Filadelfia.²⁵ Para satisfacer la demanda de telas, Slater y otros propietarios de hilanderías empezaron a distribuir hilo para que fuera tejido en los telares manuales domésticos. En 1809, estos fabricantes trasladaron a los trabajadores a talleres centrales para supervisar de un modo más efectivo el proceso de producción.²⁶

La demanda creciente de telas fomentó la mecanización de la tejeduría. La integración resultante de las máquinas tejedoras e hiladoras en un mismo taller, condujo, a su vez, a la creación de las primeras grandes fábricas de los Estados Unidos.²⁷ En 1814, el bostoniano Francis Cabot Lowell, quien había sacado de contrabando de Inglaterra los planos de un telar mecánico, construyó una fábrica en Waltham, Massachusetts, a orillas del río Charles. Allí colocó máquinas hiladoras para alimentar sus nuevos telares mecánicos. Al integrar todas las actividades relacionadas con estos dos procesos básicos, la Boston Manufacturing Company de Lowell pudo producir un volumen de tejidos mucho mayor y a un coste unitario mucho más bajo que cualquier otro fabricante norteamericano de textiles. La fábrica integrada, con un capital inicial de 100.000 dólares (rápidamente ampliado a 300.000 y más tarde a 600.000 dólares) y con trescientos trabajadores, era el establecimiento fabril más grande de la nación. Dado el número de operarios, ya no se les podía pagar irregularmente o en especie. Los salarios mensuales en efectivo eran su única fuente de sustento. A diferencia de la mano de obra de las hilanderías y de otras fábricas más pequeñas, ya no recurrían a la agricultura como un trabajo a tiempo parcial necesario para su subsistencia.

Debido al volumen de sus operaciones, el éxito de la Boston Manufacturing Company requería algo más que innovación tecnológica. Para construir y reparar la gran cantidad de máquinas que precisaban, Lowell y sus socios crearon sus propios talleres. Además, para conseguir el número necesario de trabajadores fijos, Lowell echó mano de una fuente de trabajo sin utilizar: las jóvenes granjeras de Nueva Inglaterra que habían terminado la escuela, pero no se habían casado aún. Para obtener la enorme cantidad de capital circulante requerido para pagar los salarios regulares y para comprar algodón en grandes volúmenes, Lowell y sus socios constituyeron su empresa en sociedad anónima. Lo hicieron para explotar los fondos de las familias comerciantes de Boston que, debido a las restricciones comerciales y a las guerras, no habían podido continuar invirtiendo en el comercio. Por último, la Boston Manufacturing Company puso la comercialización de su producción en manos de un solo agente. A causa del gran volumen que representaba, el agente aceptó prontamente una comisión de sólo un 1 %. La empresa distribuidora, B. C. Ward & Company, con la que los socios de Lowell estaban muy vinculados, vendía la mayor parte de la producción de la fábrica a través de la creciente red de mayoristas de tejidos establecida en Nueva York. Ayudada por el arancel ligeramente proteccionista de 1816, la empresa de Lowell pudo competir fácilmente con la producción de las fábricas británicas, cuyos bajos precios obligaban a cerrar, en ese momento, a muchas empresas norteamericanas.

De hecho, la fábrica integrada demostró ser sumamente rentable. Los beneficios de la Boston Manufacturing Company, que reflejan la productividad de su fábrica, oscilaban entre un 16 y un 26 % anual, incluso durante el período de reducción de precios motivado por la depresión que siguió a la crisis de 1819.²⁸ Después de siete años de funcionamiento, los accionistas obtuvieron un rendimiento de más del 100 % sobre su inversión inicial.

Ansiosos por expandirse, los socios de Lowell eran conscientes de la necesidad de una fuente de energía más poderosa y regular que la que proporcionaban los riachuelos Charles, Blackstone, Brandywine y Schuylkill, que hacían funcionar las fábricas textiles de los Estados Unidos. Para mantener en marcha más de una fábrica integrada, no sólo necesitaban aprovechar un río importante, sino hacerlo allí donde hubiera un gran desnivel en su cauce que proporcionara una potente energía hidráulica. Seleccionaron un lugar en el río Merrimack, en donde se había construido un canal alrededor de una cascada de 9,15 metros. Ampliando el canal hasta una anchura de 18,30 metros y una profundidad de casi 2,5 metros, y construyendo la rueda hidráulica más grande del país, obtuvieron la energía para hacer funcionar, tanto en invierno como en verano, una docena de fábricas del tamaño de la que existía en Waltham. Allí fundaron una ciudad industrial llamada Lowell.²⁹

Antes de que finalizara la década, diez de las empresas más grandes de los Estados Unidos, con un capital comprendido entre 600.000 y un millón de dólares, empleaban la energía suministrada por el sistema hidráulico de Lowell. Otros fabricantes comenzaron a construir fábricas integradas similares, utilizando la misma tecnología en los ríos Merrimack, Connecticut, Passaic y en otros grandes ríos donde aprovechaban los desniveles más importantes en su recorrido hacia el mar.³⁰ Estos hombres utilizaron un tipo similar de mano de obra y constituyeron sus empresas en sociedades anónimas. Sus acciones las detentaban un grupo reducido de personas. Casi siempre, el control de la empresa permanecía en manos de tres o cuatro socios y sus familias.³¹

Sin embargo, los emplazamientos industriales como éste eran escasos: Lowell, Manchester, Lawrence, Holyoke, Springfield y Patterson se encontraban entre las pocas ciudades industriales de los Estados Unidos cuyo crecimiento se había basado en la energía hidráulica. Hasta que pudo conseguirse el vapor generado por el carbón de antracita, no se construyeron grandes fábricas integradas en el sur de Nueva Inglaterra ni en los estados centrales.³² Fue Samuel Slater, el fundador de la industria del hilado en los Estados Unidos, quien en 1828 levantó la primera fábrica de vapor integrada en Providence. Hasta aquel momento, tanto él como la mayoría de los productores de textiles del sur de Nueva Inglaterra, habían dependido de telares manuales para transformar su hilo. Únicamente después de que fuera disponible el carbón capaz de generar vapor barato, los empresarios de Nueva Inglaterra pudieron competir eficientemente con las fábricas del norte, cuya energía era hidráulica, y con las de Gran Bretaña, que funcionaban con vapor.

La industria del algodón fue un ejemplo para los productores de lana, pero no para otros. En la década de 1830, tanto la hilatura como la tejeduría de la lana se realizaron primero con máquinas hidráulicas y más tarde con máquinas de vapor.³³ La primera fábrica de lana que adoptó todas las técnicas desarrolladas en Waltham comenzó a funcionar en Lowell en 1830.

Un estudio sobre la industria manufacturera norteamericana, encargado en 1832 por el secretario del Tesoro, Louis McLane, documenta el liderazgo del sector textil en el modo de producción fabril.³⁴ De 106 empresas manufactureras mencionadas en el McLane Report con activos superiores a los 100.000 dólares, 88 eran textiles (de las que 10 producían tejidos de lana y 2 de lana y algodón). Doce eran fundiciones de hierro, la mayoría de las cuales seguía el antiguo modelo de las “plantaciones de hierro” o herrerías (los activos de estas compañías estaban tanto en tierras y minas como en edificios y maquinaria). Las 6 empresas restantes incluían fábricas de clavos y flejes, de hachas, de vidrio, de papel, de harina y de equipamiento hidráulico. De las 36 que declaraban tener más de doscientos cincuenta trabajadores, 31 eran fábricas textiles y las restantes eran 3 fundiciones de hierro, la fábrica de clavos y flejes y la de hachas.

Si se contemplan menores sumas de capital y menos trabajadores en la definición de los grandes establecimientos manufactureros de la década de 1830, la proporción no varía. De las 143 empresas con activos comprendidos entre 50.000 y 100.000 dólares, el mayor número eran empresas textiles, seguidas de las fundiciones de hierro en una proporción similar a la del anterior grupo. Entre las empresas de esta categoría se incluían otros sectores: empresas de clavos, un productor de máquinas de vapor de Pittsburgh, un fabricante de armas de Connecticut, una fábrica de pólvora y un molino de harina en Delaware y una talabartería en Pensilvania. Si se consideran las empresas con más de cincuenta trabajadores, la mayor concentración permanece en el sector textil, seguido a distancia por las fundiciones de hierro. Hay otros sectores en los que una o dos empresas declararon tener más de cincuenta trabajadores. De éstos, sólo seis tenían entre tres y siete empresas con más de cincuenta trabajadores: libros e imprenta con siete, cordelería con cinco, astilleros con cinco, botones con tres, peines con tres y vidrios con tres (las empresas de botones y de peines incluían los trabajadores a domicilio). La inmensa mayoría de las empresas citadas en el McLane Report sólo tenían activos por valor de unos pocos miles de dólares y empleaban de diez a doce personas como mucho.

El McLane Report es incompleto. Sólo cubre diez estados, todos ellos en el noroeste (con una relación breve y muy imperfecta sobre Ohio). Aunque las estadísticas de algunos estados, en especial las de Maine, Massachusetts, Rhode Island, Pensilvania y Delaware, son muy detalladas, las de otros tienen lagunas respecto al capital, el empleo y otros datos. Sin embargo, la información cubre aquellos estados en los que, todavía en 1850, se concentraba el 75 % de la industria manufacturera norteamericana. La mayor parte de los datos sobre empresas individuales son muy precisos y suministran una información muy rica sobre salarios, fuentes de materias primas, localización de los mercados y tipos de energía empleados, así como sobre activos, capital circulante y empleados. Además, los datos dispersos en los censos de 1830 y de 1840 y los estudios sobre industrias y empresas individuales apoyan las generalizaciones efectuadas en el informe de 1832. A pesar de que existían otras empresas con activos superiores a 50.000 dólares y más de cincuenta trabajadores que no se citan en estos informes o estudios, no es probable que la aparición de nuevos datos pueda alterar el perfil de la industria norteamericana ofrecido en el McLane Report.³⁵

El McLane Report también pone de relieve que en una fecha tan avanzada como 1832, la industria norteamericana aún funcionaba casi exclusivamente con energía hidráulica. Si se excluye a las empresas de la zona de Pittsburgh, donde había carbón en abundancia, sólo 4 de las 249 compañías con activos superiores a 50.000 dólares obtenían su energía del vapor. Otras tres complementaban la energía hidráulica con el vapor. Un examen de las empresas con activos inferiores a 50.000 dólares, pero con más de cincuenta trabajadores, muestra que únicamente una de ellas utilizaba el vapor, una fundición de hierro y taller de máquinas de New Britain, Connecticut. Peter Temin, en su estudio sobre la energía hidráulica y el vapor, localizó 100 máquinas de vapor en el McLane Report, pero la mayoría de ellas eran máquinas auxiliares de baja potencia.³⁶ Salvo en el área de Pittsburgh, la mayoría de empresas declararó utilizar el viento o las mulas más que el vapor.³⁷ En muchas ocasiones eran los pequeños ríos, y no los grandes, los que generaban la energía hidráulica. Esto suponía no sólo que el volumen de energía producido fuera relativamente bajo, sino también que la mayor parte de la maquinaria estuviera sujeta a períodos estacionales de inactividad debido al hielo, la sequía y las inundaciones.

El perfil de la industria norteamericana esbozado en el McLane Report y en otras fuentes es, por tanto, el de una producción impulsada por un gran número de pequeñas unidades con menos de cincuenta trabajadores, que seguían dependiendo de las fuentes tradicionales de energía: agua, viento, animales y hombres. Los productos resultantes, cuando se vendían fuera de los mercados locales, se comercializaban a través de una creciente red de distribución especializada, creada inicialmente para vender las mercancías producidas por fábricas británicas radicadas en los Estados Unidos. Las decisiones de inversión para la producción futura, así como las relativas a la producción en curso, las tomaban cientos de pequeños fabricantes en respuesta a las indicaciones del mercado, de una manera similar a la descrita por Adam Smith. Antes de 1840, el modelo de empresa tradicional continuaba siendo bastante satisfactorio para la gestión de la producción en los Estados Unidos.

La gestión de la producción tradicional

Tal como sugiere este perfil, la gestión de la producción no era más compleja que la del comercio. Los artesanos, los constructores de barcos, los de casas y los propietarios de destilerías y refinerías, que dependían del trabajo de aprendices y oficiales, encontraban los antiguos métodos de contabilidad perfectamente adecuados. Al igual que los comerciantes, utilizaban la contabilidad por partida doble para registrar sus transacciones financieras. No obstante, prestaban menos atención que los comerciantes a la mejora de la información sobre los mercados y las fuentes de abastecimiento.³⁸

Lo mismo se puede decir de los fabricantes que instalaron máquinas para aumentar su producción. La simplicidad de estas máquinas no requería ni fuertes inversiones ni un gran número de trabajadores. Pocas empresas manufactureras funcionaban a tiempo completo, e incluso cuando permanecían activas todo el año, dependían enormemente de las variaciones estacionales y de los hábitos de una economía que seguía siendo predominantemente agraria.

Tampoco la gestión del trabajo a domicilio era mucho más complicada. En los Estados Unidos, la organización de este sistema de producción no fue nunca tan compleja como en la Florencia del siglo XVI o la Gran Bretaña del XVIII.³⁹ Las tareas casi nunca se subdividían, sino que se fabricaba en el hogar el producto completo. Incluso en la fabricación de calzados, donde este sistema se empleó más extensamente, el trabajador efectuaba sólo dos tareas diferentes: la fabricación de las “palas” y la unión de las “palas” con las suelas. En este método de producción, el comerciante o el artesano que era propietario de los materiales y responsable de la venta de los productos acabados, llevaba la contabilidad. Cargaba en la cuenta del trabajador el valor de los materiales que le había entregado y le abonaba el número de mercancías acabadas al precio acordado. Los libros de contabilidad muestran que a menudo se cargaban en la cuenta del trabajador los enseres domésticos que necesitaba y se le abonaban los productos de la granja y los zapatos o los tejidos acabados y entregados al empresario.⁴⁰

Estas cuentas no se utilizaban para controlar las actividades del trabajador, como en la Gran Bretaña del siglo XVIII y de comienzos del XIX. Allí, según Sidney Pollard, se empleaban como “comprobante de los materiales entregados a los trabajadores a domicilio, del alquiler del equipo (si lo tenía) y de la calidad de los productos acabados devueltos”.⁴¹ En los Estados Unidos, el empresario hizo pocos intentos de comprobar si las materias primas que había distribuido se empleaban eficientemente. De hecho, a los zapateros les quedaban normalmente suficientes restos de cuero como para fabricar y vender zapatos por su cuenta, y lo mismo podía decirse de los tejedores.⁴² Un inglés que visitó Rhode Island en 1815 se lamentaba de la naturaleza tan poco sistemática de los métodos norteamericanos e instaba a que la distribución del hilo y la recogida de los tejidos se efectuaran en días específicos y a que se utilizaran vales de tejedor, tan comunes en Inglaterra.⁴³ En su lugar, los norteamericanos empleaban talleres centrales en los que un solo capataz podía supervisar todo el trabajo. Como, ya en 1809, escribió a un corresponsal el comerciante que distribuía el hilo producido en la fábrica Slater, “se están tejiendo varios cientos de piezas fuera de la fábrica, pero cien telares familiares no tejerán tanto paño como diez familias empleadas regularmente y bajo la vigilancia directa de un encargado”.⁴⁴

En general, el sistema de trabajo a domicilio, tan importante en Europa para la transformación de mercancías, tuvo poca influencia en la evolución de la empresa norteamericana o en su gestión. Consolidó la tradición de pagar a destajo, y el taller central en la industria del calzado y en la textil tenía cierta semejanza con la fábrica. Sin embargo, dado que el empresario que distribuía los materiales no disponía de un capital fijo demasiado elevado, ni de trabajadores permanentes a los que disciplinar y controlar, sus actividades se aproximaban más a las de un comerciante de la época que a las de un fabricante.

Antes de 1840, la relativa escasez de mano de obra y la utilización de tecnologías tradicionales limitaban enormemente la cantidad de bienes que una empresa podía producir y el tamaño que podía alcanzar. Muy pocas empresas, ya fueran de producción o de distribución, habían llegado a tener una organización interna tan compleja como la de una sola unidad operativa de las muchas que componen una empresa moderna. Únicamente las plantaciones sureñas y las fábricas textiles y de armas tenían necesidades directivas comparables, de alguna manera, a las de una sola unidad situada en el nivel más bajo de la jerarquía directiva moderna (véase el gráfico 1 de la “Introducción”). Las plantaciones, que pudieron aumentar la producción con el empleo de esclavos, representaban una antigua forma de producción. Por su parte, las fábricas textiles, que incrementaron la producción desarrollando la tecnología para aprovechar la energía de los grandes ríos, y las fábricas de armas, cuyos mercados garantizados les permitieron pagar los costes de la tecnología tradicional, fueron las pioneras de un nuevo modo de producción básico. Las plantaciones y las primeras fábricas textiles y de armas en los Estados Unidos eran tan grandes y complejas de dirigir como cualquier otra, exceptuando a las mayores empresas industriales y agrícolas de Europa. Un análisis de sus operaciones muestra la naturaleza de la dirección en las empresas privadas, tanto nacionales como extranjeras, con anterioridad a la aparición de los ferrocarriles. Dicho análisis pone de relieve la limitada experiencia directiva que pudieron utilizar los creadores de la empresa moderna.

La plantación: una antigua forma de producción a gran escala

Hasta el siglo XIX había, tanto en los Estados Unidos como en Europa, muchas más grandes empresas en la agricultura que en la industria. En Europa, los latifundios, con sus agentes rurales o administradores asalariados, tuvieron cierta influencia en la evolución de la gestión empresarial,⁴⁵ lo que no sucedió en los Estados Unidos.

Uno de los motivos puede haber sido el hecho de que la gran mayoría de los plantadores sureños dirigían personalmente su propiedad. No eran absentistas, como ocurría tan a menudo en Europa.⁴⁶ Contrataban capataces para que les ayudaran y no, como muchos europeos, para que les sustituyeran en la administración de sus fincas. Además, como han señalado Robert Fogel y Stanley Engerman, muchos propietarios de grandes plantaciones no empleaban capataces fijos.⁴⁷

Las labores directivas del plantador no eran complejas. Sólo se necesitaba supervisar muy de cerca la mano de obra durante la siembra, el inicio del cultivo y la cosecha. De diciembre a marzo, antes de la siembra, y en verano, cuando la cosecha estaba madurando, las plantaciones se dejaban frecuentemente a cargo de esclavos de confianza. De hecho, los eventos sociales de las ciudades sureñas se disponían de acuerdo con este calendario.

Además, según los criterios actuales, la mano de obra de las plantaciones era reducida. En realidad, era menor que en las fábricas textiles de Nueva Inglaterra. En una fecha tan tardía como 1850, el censo informaba que sólo 1.479 plantaciones contaban con más de cien esclavos. De éstas, 187 tenían más de doscientos, 56 más de trescientos, 9 más de quinientos y 2 más de mil.⁴⁸ En general, un tercio de los esclavos eran o niños menores de diez años o demasiado ancianos para trabajar regularmente en el campo; unos pocos se dedicaban exclusivamente a las tareas domésticas. Por consiguiente, menos de una docena de plantaciones sureñas tenían, en 1850, una mano de obra de trescientos esclavos que trabajaran en el campo a tiempo completo; en otras palabras, una plantilla de tamaño comparable a la de la primera fábrica textil integrada que se construyó en Nueva Inglaterra. Y pocas poseían activos (si excluimos el valor de los esclavos) por valor de 300.000 dólares, el capital de la Boston Manufacturing Company cuando inició su producción en 1815.

No obstante, el capataz de la plantación, por el hecho de ser el primer directivo asalariado del país, es una figura importante en la historia económica de los Estados Unidos. Su número (en 1850 había 18.859) indica que muchos plantadores sintieron la necesidad de tener una ayuda continuada para desempeñar su función de dirección.⁴⁹ En las plantaciones en que no existían capataces blancos, muchos propietarios pudieron haber dependido de encargados o drivers negros para llevar a cabo esta labor, que era fundamentalmente la de supervisar a los trabajadores. El capataz casi nunca se ocupaba del dinero o de la contabilidad, y no estaba familiarizado con maquinaria compleja. Las normas escritas entregadas por los plantadores a los capataces “para el gobierno de la plantación” tratan, sobre todo, del manejo de los esclavos y del cultivo de la tierra. Aunque las plantaciones disponían generalmente de un molino o de una desmotadora, utilizadas en una primera fase de la transformación de las cosechas, las instrucciones dicen muy poco sobre mantenimiento de maquinaria. Según ha escrito William K. Scarborough, estas normas recomendaban “una disciplina firme, suavizada con un buen trato y un sistema de justicia uniforme y administrado con imparcialidad”.⁵⁰ Se esperaba que el capataz conociera las cualidades y los defectos de los encargados o drivers e incluso de los mismos esclavos que trabajaban en los campos.

La organización de la mano de obra seguía un modelo tradicional. En las antiguas plantaciones de tabaco y de azúcar y en las más recientes de algodón, los esclavos trabajaban en equipos dirigidos por un encargado.⁵¹ A cada equipo se le asignaba una tarea que debía terminar en el día o en una semana. Estas labores se coordinaban con especial cuidado durante la época de la siembra. En el cultivo del arroz y en la recolección del algodón, en donde el trabajo en equipo y la coordinación eran menos necesarios, los propietarios utilizaban el “sistema de tareas”, por el que se asignaba a cada esclavo una tarea diaria, y éste podía dejar el campo cuando la hubiera terminado. Ya se hubiera llevado a cabo a destajo (tarea) o por días (trabajo en equipo), la siembra, el cuidado de los cultivos y la recolección de las cosechas seguían procedimientos muy antiguos. Sólo en los períodos cruciales de la siembra y en la cosecha, o cuando una tormenta o una inundación ponían en peligro los cultivos, el trabajo del plantador, del capataz y de los encargados dejaba de ser rutinario.

Ni el capataz ni el mismo propietario llevaban una contabilidad financiera detallada. Tenían un “libro de plantación” en el que se registraban los nacimientos, las defunciones y, como afirmaba una guía de capataces, “la elección diaria de esclavos, el marcado, numerado y pesado de cada paca de algodón, la hora en que se enviaron al mercado y otros hechos relacionados con las cosechas, el tiempo y todas las demás cuestiones relativas a la plantación que se creyeran convenientes”.⁵² El libro de la plantación era similar a un diario de a bordo. Como en el caso del diario, sólo ocasionalmente se transcribía o se resumía de un modo sistemático su contenido. Ni el capataz ni el plantador solían ser capaces de realizar un análisis comparativo del rendimiento de los diferentes esclavos, equipos o campos en un largo período de tiempo.

En la mayoría de las plantaciones, los libros de contabilidad los llevaba normalmente el factor y no el propietario. No obstante, algunos plantadores mantenían una contabilidad bastante precisa cuando tenían cuentas con más de un tendero, factor o banquero. Esta contabilidad por partida doble, como la que llevaban factores y comerciantes, era sólo un registro de transacciones externas. Al contabilizar su renta y sus desembolsos, los propietarios de las plantaciones incluían, como hacían los comerciantes, sus gastos personales y los de sus familias. En el balance anual de los libros, o al valorar sus propiedades a efectos de impuestos o de venta, un plantador hacía un inventario que ofrecía una estimación aproximada del valor de sus bienes, incluyendo a los esclavos. Algunos incluso deducían un 7 % de esta estimación, que anotaban como gasto. Sin embargo, tal complejidad contable era rara. Los propietarios no hacían apenas esfuerzos para analizar los costes totales o el coste unitario de producir una paca de algodón o un barril de azúcar. De hecho, un estudioso del funcionamiento de las plantaciones ha escrito que un análisis de costes debe ser “hipotético y no puede obtenerse de los documentos que se conservan. Los mismos propietarios de las plantaciones, que generalmente se contentaban con las anotaciones más sencillas y que calculaban las pérdidas y ganancias en base a los gastos e ingresos en efectivo, pocas veces los tenían en cuenta”.⁵³

Esta falta de interés por los costes no quiere decir que las plantaciones estuvieran mal administradas. Como en el caso de las empresas comerciales coetáneas, el éxito o el fracaso financiero no dependía de una exacta contabilidad de costes. La habilidad de los factores para comercializar la cosecha y de los capataces para producirla era mucho más importante. El plantador tenía tan poco control sobre la sequía, las lluvias y las heladas que afectaban al tamaño y a la calidad de la cosecha, como sobre las fuerzas de la oferta y la demanda que fijaban los precios que recibía en el mercado internacional. Aunque hubiera podido estimar los costes de una forma precisa, lo único que hubiera podido hacer con esta información era cambiar de cultivo. Cuando los precios bajaban, podía sembrar menos productos básicos y más alimentos. Sin embargo, pocas veces se encontraba en posición de hacerlo. Si tenía excedentes, casi siempre los invertía en comprar tierras y esclavos.

Así, la plantación sureña, aunque requería cierta subdivisión del trabajo y cierta coordinación de las actividades de la mano de obra, tuvo poca influencia en la evolución de la gestión de la empresa moderna.⁵⁴ En la agricultura, al igual que en el comercio, la utilización de antiguas herramientas para realizar las labores suponía que las formas tradicionales de organización eran totalmente adecuadas. El plantador no podía hacer mucho para incrementar la productividad o para acelerar los procesos del ciclo de cosechas.

Los procesos agrícolas se modificaron sólo después de 1850, mediante la aplicación de nuevas tecnologías. Entonces, en lugar de emplear más mano de obra para aumentar la producción por acre, los agricultores empezaron a utilizar maquinaria producida en serie, nuevos tipos de fertilizantes y nuevas variedades de cultivos y de ganado. Cuando la Guerra de Secesión abolió la esclavitud, la granja familiar que hacía uso de maquinaria y técnicas nuevas se mantuvo como la unidad empresarial básica de la agricultura norteamericana. Los procesos de producción agrícola fueron durante mucho tiempo la prerrogativa de empresas dirigidas personalmente por sus propietarios.

La fábrica textil integrada: una nueva forma de producción a gran escala

A diferencia de las plantaciones, la gestión de las fábricas textiles integradas, los establecimientos industriales más grandes del momento, sí que creó nuevos desafíos. Los propietarios y los directivos prestaron una atención especial a la expansión de la producción y al incremento de la productividad. Sin embargo, sus métodos de gestión se asemejaban a los del mundo comercial que los había engendrado. La transición de la gestión mercantil a la industrial se produjo lentamente.

La integración de todos los procesos de producción implicados en la fabricación de tejidos fomentó la innovación en cada uno de ellos. La minuciosa coordinación del flujo de producción estimuló inicialmente la aceleración de los procesos de hilado para que fueran en paralelo a la velocidad de consumo de hilo de los telares. Más tarde se inventaron las correas de cuero, que transmitían la energía con mayor rapidez que los pesados y costosos engranajes de hierro. Pronto, nuevos armazones para las máquinas de hilar sustituyeron a los antiguos, permitiendo una más rápida y, por tanto, mayor producción por máquina, y un manejo más fácil por parte de las mujeres y los niños. En Gran Bretaña, sin embargo, en donde la hilatura y la tejeduría no estaban integradas y donde se empleaba mayormente el trabajo masculino, se siguió utilizando el sistema antiguo hasta bien entrado el siglo XX.⁵⁵ El aumento en la velocidad de la producción originado por la integración de los procesos productivos contribuyó, pues, a convertir las tres décadas posteriores a la guerra de 1812, en palabras de un experto en este campo, en “un período de desarrollo crucial en la historia de la tecnología textil norteamericana”. El incremento en la velocidad hizo que la producción de cada huso se elevara en casi un 50 %.⁵⁶

La innovación organizativa se produjo más lentamente. Los comerciantes que establecieron las fábricas y los que llegaron a controlarlas, así como los que comercializaban su producción, se mantuvieron fieles a las formas tradicionales. Si bien constituyeron estas empresas manufactureras en sociedades anónimas con el fin de reunir capital, continuaron dirigiéndolas como si fueran sociedades colectivas. La empresa manufacturera contaba con un directivo a tiempo completo, normalmente el tesorero, que residía y trabajaba en Boston o en otro centro comercial y que era uno de los accionistas mayoritarios.⁵⁷ Las operaciones rutinarias de las lejanas fábricas se dejaban en manos de un delegado asalariado o de un superintendente. Para el tesorero y para los miembros del Consejo de Administración, el delegado de fábrica era un técnico similar al ingeniero de un canal o al inspector de una compañía de seguros. A diferencia del capataz de la plantación, no era un ayudante personal muy estrecho que les asistía en la supervisión general de la empresa. El tesorero se mantenía en contacto con el delegado mediante las cuentas que éste le enviaba y las visitas semanales a la fábrica.

Como las fábricas estaban diseñadas para facilitar la coordinación del flujo de materiales a través de los distintos procesos de producción, la labor administrativa del delegado de fábrica era relativamente rutinaria. Normalmente, cada proceso se llevaba a cabo en una planta diferente. En las primeras fábricas, el algodón llegaba a la planta baja y el tejido acabado salía por la última.⁵⁸ En la planta baja, las máquinas recogían y limpiaban el algodón en rama, después se “envolvía” en unos cilindros de madera y se cardaba. El algodón limpio y cardado se subía en montacargas al primer piso, en donde se hilaba. Después se preparaba –se clasificaba por tamaños, se cepillaba y se secaba– y se arrollaba en un carrete o bobina de madera pesada, mientras que el fill (el hilo en bruto) también se enrollaba en otro grupo de carretes. La urdimbre (el hilo preparado) y el fill se tejían en el segundo piso. El paño se llevaba entonces a la planta siguiente, en donde se aprestaba, y luego se enviaba a la sala de paños, donde se recortaba, se medía y se doblaba. Algunos productos acabados se llevaban a blanquear a un lugar cercano, donde, a medida que se añadían instalaciones, también se teñían y estampaban. Se debe subrayar que el trabajo en esta fábrica estaba integrado y no subdividido.

Por tanto, cada proceso se efectuaba en una subunidad de la fábrica, casi siempre en una planta, y era supervisado por dos o tres capataces o supervisores, como se les llamaba. Los encargados de las máquinas eran normalmente mujeres, dado que esta labor requería destreza y cierta habilidad de manejo y no un trabajo manual pesado. El trabajo era mucho más rutinario incluso que el de los esclavos de las plantaciones. De hecho, los trabajadores de las fábricas fueron el primer grupo importante de norteamericanos cuyo ritmo de trabajo era independiente de los cambios estacionales. Aunque las naves eran grandes y con muchos operarios, los capataces podían vigilarlos fácilmente. El delegado de fábrica no tenía problema en mantener un contacto personal constante con los capataces, ni en supervisar el flujo de materiales de una planta a otra. De hecho, cuando los propietarios construían una nueva fábrica en el mismo sitio, éste generalmente tenía tiempo para encargarse de ambas.

El delegado se ocupaba fundamentalmente de los procesos de producción. Tenía que supervisar a los trabajadores, como hacían los capataces de las plantaciones, pero también debía tener un conocimiento profundo del funcionamiento de la maquinaria. James Montgomery, un directivo británico con experiencia en los Estados Unidos, escribió que el delegado de fábrica debía “tener un conocimiento profundo del negocio en todos sus detalles”.⁵⁹ Para Montgomery, estos detalles eran tecnológicos y no empresariales. Aconsejaba a los delegados que permitieran a los supervisores o capataces realizar una supervisión minuciosa de sus departamentos e incluso contratar y despedir a trabajadores y elaborar la nómina. La labor del delegado era, según Montgomery, mantener un elevado flujo constante de materiales en la fábrica. Tenía que ser “un experto en ejecutar toda clase de cálculos relacionados con el negocio […] En primer lugar, en regular la velocidad de las diversas máquinas, en segundo lugar en ajustar el rendimiento de las distintas máquinas y, en tercer lugar, en efectuar los cambios en la calidad del algodón y en el tamaño del hilo”. La mayoría de los tratados de Montgomery sobre la gestión de una fábrica textil se centraban en los métodos de manejar la maquinaria. El consejo de Montgomery para tratar a los trabajadores es prácticamente el mismo que el que los plantadores daban a los capataces. Para garantizar en la fábrica “buenas relaciones y un buen entendimiento”, Montgomery recomendaba que “mientras que por una parte hay que evitar ser demasiado indulgente, por otra hay que tener cuidado en no ser demasiado severo; y permitirle [al delegado] ser firme y tajante en todas sus decisiones, pero no autoritario ni tirano; ni demasiado distante ni altivo, sino afable y de fácil acceso y, sin embargo, que no se tome demasiadas confianzas”.

En sus tratados sobre dirección de fábricas textiles, Montgomery no dice nada sobre contabilidad. No obstante, el delegado de fábrica realizaba una serie de informes que enviaba al tesorero. Ayudado por un oficinista o un contable, registraba las cantidades de algodón recibidas en la fábrica, desde dónde y de qué modo se había transportado y en qué empresas comerciales se había adquirido.⁶⁰ La compra real del algodón era de la incumbencia del tesorero. El delegado llevaba, asimismo, las cuentas sobre el tejido fabricado y remitido al agente de ventas de la empresa.

Además el director elaboraba la nómina. En un principio, se pagaba a destajo a todos los trabajadores fabriles.⁶¹ Sin embargo, en la década de 1830 se hizo más común el pago de jornales. El cambio fue debido a que era más fácil calcular el trabajo realizado por día. El cardado y la tejeduría tendían a pagarse con jornales, mientras que el preparado de los tejidos y el enrollado seguían siendo a destajo. La tejeduría se pagaba de las dos maneras. Los trabajadores, independientemente de la forma de cobro, recibían su salario mensualmente. Estas nóminas mensuales se enviaban al tesorero, quien llevaba la contabilidad financiera de la empresa.

La contabilidad del tesorero muestra claramente que estas fábricas estaban dirigidas por comerciantes para comerciantes.⁶² Los diarios y los libros mayores diferían poco de los que se empleaban en la venta de los productos acabados de la empresa. Utilizaban la contabilidad por partida doble, e hicieron un uso creciente de los “balances de comprobación”, que se presentaban semestralmente al Consejo de Administración. Estos balances, basados en el libro mayor de la empresa, tenían cuatro grupos de cuentas que posteriormente se integraban en un “balance final”. Una de las cuatro cuentas era la del algodón, otra la de tejidos. La primera registraba las cantidades pagadas por el algodón y las existencias; la segunda, el tejido que todavía no se había enviado a la empresa distribuidora. La tercera era la cuenta de “gastos generales”, que incluía todos los salarios, todos los suministros y materiales (aceites, almidón, harina, madera, arpillera y papel, pero no el algodón), los portes dentro de la misma ciudad fabril, los costes de reparación y partidas varias. El cuarto “balance” registraba las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. Algunas empresas tenían también grupos especiales de cuentas del tesorero, dedicadas a impuestos, seguros y al transporte del algodón en rama.

Toda esta información se incorporaba al “balance final”. En el haber se registraban las letras a cobrar, las existencias de algodón y de tejido, la cantidad anotada como vendida en la cuenta del agente de ventas y el valor de los inmuebles (fábricas, casas, talleres de blanqueo, maquinaria y tierras). En el debe se registraban las acciones en circulación, las letras a pagar y, por último, las pérdidas y ganancias (los ingresos menos los gastos generales y el coste del algodón). Paul McGouldrick, que examinó las cuentas de muchas fábricas de Lowell, tuvo “la gran certeza de que la valoración [del algodón y de los tejidos] en el mercado (menos un porcentaje arbitrario como seguro en previsión de caídas en el precio de los paños) era habitual”, y de que la valoración de las instalaciones se establecía normalmente al coste.⁶³

No existía demasiada uniformidad en las prácticas contables de las principales fábricas textiles, ni siquiera entre aquellas que arrendaban la energía hidráulica de la misma empresa, que vendían a través de los mismos agentes y que tenían algunos accionistas comunes. Para dar cuenta de la depreciación, los miembros del Consejo rebajaban el valor de las fábricas, de la maquinaria y de otros activos de forma poco sistemática y metódica. Su cuantía y su distribución en el tiempo se dejaban enteramente a la discreción del Consejo de Administración. Algunas fábricas disponían de fondos de reserva para contingencias específicas, entre las que figuraban incendios e impagados, y, ocasionalmente, para renovaciones y reparaciones. Ninguna tenía una cuenta de excedentes como tal. Los excedentes se anotaban en las cuentas de pérdidas y ganancias o en la de contingencias. Como McGouldrick descubrió, las distintas empresas con fábricas en Lowell contabilizaban por separado los activos fijos, los seguros, los impagados e incluso el pago de dividendos. Tampoco existía ningún debate público (comparable al que tuvo lugar después de 1850 en el mundo del ferrocarril) sobre la manera de aumentar la uniformidad y la exactitud de los problemas y procedimientos contables.

Esta falta de interés hacia la contabilidad sugiere que los ejecutivos del textil no utilizaban sus cuentas como ayuda en la gestión de sus empresas. Como en el caso de las empresas comerciales, la contabilidad seguía siendo un mero registro de transacciones pasadas. Los propietarios y los directivos sólo empezaron a servirse de las cuentas para determinar los costes unitarios a partir de la década de 1850.⁶⁴ Para entonces, tenían una visión clara de los costes directos, pero poca información sobre los costes generales o los fijos. En cualquier caso, los delegados de fábrica casi nunca examinaban la contabilidad financiera que llevaba la empresa en Boston, y el tesorero, el presidente a tiempo parcial y los miembros del Consejo recibían una información actualizada de las finanzas de la empresa sólo dos veces al año.⁶⁵

Al igual que los propietarios de las plantaciones, los fabricantes textiles no sentían la necesidad de mejorar sus datos sobre costes. Como la mano de obra y el algodón eran con mucho los costes principales, tenían pocos incentivos para calcular los costes indirectos y los generales. McGouldrick estima que el algodón representaba más del 90 % del coste de todos los materiales adquiridos.⁶⁶ Y los fabricantes controlaban el precio del algodón tan poco como el de los tejidos acabados. Ambos estaban determinados por las fuerzas de la oferta y la demanda de los mercados internacionales. Además, el tesorero y el Consejo de Administración empezaron a depender cada vez más del agente de ventas para tomar decisiones fundamentales relativas a la producción, a la calidad y al estilo.⁶⁷

Entre estos agentes de ventas se encontraban algunas de las sociedades colectivas más conocidas de Boston. En la década de 1830 existían las siguientes compañías especializadas en la venta de productos textiles: Benjamin C. Ward & Company y su sucesor James W. Paige & Company (Nathan Appleton, un fundador de la Boston Manufacturing Company y de algunas de las empresas de Lowell, era un socio principal de ambas), A. & A. Lawrence, Mason & Lawrence, J. K. Mills y Francis Skinner & Company. Cada una de estas empresas, que trabajaban como agentes comerciales exclusivos de algunas grandes fábricas, vendía los productos a través de la red de distribución creada después de 1815, que seguía centrada en Nueva York.⁶⁸ Mason & Lawrence, por ejemplo, mantenía relaciones comerciales con 105 empresas de Nueva York, 16 de Filadelfia, 15 de Nueva Orleáns y con otras repartidas por varias ciudades. Estos agentes de ventas facilitaban a las empresas textiles el crédito que necesitaban para financiar el capital circulante, de la misma manera que los factores ayudaban a los propietarios de las plantaciones y que otros intermediarios asistían a los dueños de pequeños talleres y fábricas. También pagaban el seguro y la mayor parte de los costes de transporte de los tejidos acabados. Determinaban, por supuesto, las condiciones de la venta, incluyendo los descuentos y los plazos de pago. No es sorprendente, por lo tanto, que pronto decidieran los estilos, las cantidades y las calidades de los tejidos que las diversas fábricas debían producir.

Así, mucho después de 1840, las funciones básicas de comercialización, producción, financiación y compras de la industria textil permanecían bajo el control de diferentes personas, con frecuencia de empresas distintas, que casi nunca vivían en el mismo lugar y que, como mucho, se veían brevemente una vez a la semana. En resumen, no existía todavía una gestión centralizada. De hecho, la venta y la producción estaban en manos de dos empresas distintas. Claro está que existía alguna coordinación, ya que, a menudo, comerciantes que eran socios de la empresa de ventas pertenecían a los Consejos de Administración de las compañías manufactureras. De vez en cuando, un hombre como J. K. Mills llegaba a presidir las dos empresas y las dirigía como si fueran un todo. Sin embargo, incluso para Mills, este acuerdo sólo resultó ser temporal. Mucho más comunes eran los conflictos que se dieron en las décadas de 1850 y 1860 entre los delegados de fábrica, los tesoreros y los agentes de venta de las fábricas de Lowell y Lawrence.⁶⁹ En muchas compañías de Boston administradas por sus propietarios, así como en las de otras zonas, no fue hasta mucho después de que terminara la Guerra de Secesión cuando un único grupo de ejecutivos se responsabilizó de las actividades básicas de una empresa industrial: comercialización, fabricación, compras y finanzas. A pesar de que los establecimientos textiles integrados fueron las primeras grandes fábricas del país, la nueva industria textil tuvo poca influencia en el desarrollo de la gestión industrial moderna. Ello se debió, en gran parte, a que los hombres de negocios todavía no se habían sentido presionados para alterar sus modos tradicionales.

Las fábricas textiles fueron, sin embargo, pioneras en la tecnología productiva moderna. Interiorizaron e integraron en una misma fábrica todos o casi todos los procesos de producción implicados en la fabricación de un producto, integración que proporcionó un modelo básico para la posterior producción en serie. Es significativo, a la luz de acontecimientos ulteriores, que la fábrica apareciera por vez primera en los Estados Unidos como resultado de la interiorización de varios procesos de producción, y no de la especialización y la subdivisión del trabajo dentro del establecimiento industrial.

La Springfield Armory: otro prototipo de fábrica moderna

Antes de 1835, las únicas empresas industriales de los Estados Unidos con una división interna tan extensa como la de la famosa fábrica de alfileres de Adam Smith eran un pequeño grupo de fábricas de armas. Incluso en éstas, la integración precedió a la especialización y a la subdivisión. Sólo después de que se integrara la producción de todas las piezas de un arma en un mismo establecimiento se produjo la especialización en la fabricación de cada una de las partes: el gatillo, la culata y el cañón. Del puñado de fábricas que producían armas para el ejército, la United States Army’s Armory de Springfield, Massachusetts, era la más importante. Con una plantilla de 250 trabajadores, fue durante décadas la fábrica de productos de metal más grande del país. Dado que fue la primera de los Estados Unidos que desarrolló una extensa especialización interna, y que pertenecía a la industria del metal, el sector industrial en donde primero aparecieron muchas de las técnicas de la gestión moderna, se convirtió en un prototipo de fábrica moderna aún más importante que la fábrica textil integrada.

No obstante, como en el caso del Second Bank de los Estados Unidos, su organización y funcionamiento eran únicos. Tenía unas relaciones con el Gobierno federal aún más estrechas que el banco, y no era claramente una empresa privada. Su gran mercado estaba garantizado. Podía, y de hecho lo hacía, pagar más por el combustible y por materias primas escasas que las empresas privadas del metal. Como parte de la organización militar del país, sus directivos y supervisores eran responsables tanto ante el War Department’s Ordnance Department (Departamento de Artillería del Ministerio de Guerra) como ante el Congreso. Por último, el único oficial del ejército responsable de la marcha de la fábrica poseía un conocimiento de los procedimientos organizativos y burocráticos que aún no tenían los comerciantes norteamericanos.

La contribución de la Springfield Armory fue el resultado tanto de la competencia administrativa de su superintendente, el coronel Roswell Lee, como de sus únicas y especiales circunstancias.⁷⁰ La otra gran fábrica nacional de armas, situada en Harpers Ferry, se siguió llevando de una manera personal y de acuerdo con modelos artesanales tradicionales. Cuando, en 1815, Lee se hizo cargo de la Springfield Armory, su primera actuación fue centralizar la autoridad y la responsabilidad en la oficina del superintendente. Después reorganizó la administración de la fábrica. Asimismo, concibió y puso en práctica un conjunto de controles que aseguraban la contabilidad del material utilizado y la calidad del producto, al tiempo que permitían determinar con exactitud los salarios del trabajo a destajo.

Lee se sirvió de estos controles contables para comprobar y supervisar el trabajo efectuado en cuatro departamentos: tres grupos de “talleres”, donde se fabricaban las partes metálicas y de madera, y el edificio central, donde eran montadas. El edificio central albergaba también la forja, los hornos de fundido y un polvorín. En los talleres donde se producían los gatillos, los cañones y las culatas, la subdivisión del trabajo aumentó con rapidez a partir de 1815. En esta fecha existían treinta y seis especialidades profesionales diferentes en Springfield; en 1820 llegaban a ochenta y seis, y a cien en 1825.⁷¹

Cada taller tenía un capataz y un inspector. Éstos, y parece que los distintos capataces responsables de los hornos, las forjas y el montaje de las armas, estaban bajo la supervisión del maestro armero. Este directivo era responsable directo ante Lee de la producción de armas de fuego. Lee tenía otros ayudantes que se encargaban de comprar y transportar los materiales y de entregar las armas ya acabadas. La dirección de la fábrica se encontraba, pues, centralizada de forma efectiva.

Lee consiguió el control sobre la producción y la contabilidad de dos maneras. La primera fue a través de una inspección detallada. Cada trabajador ponía su “marca personal” en las piezas que elaboraba. Tras haber inspeccionado el arma, el maestro armero adjunto ponía su marca al lado de la del trabajador. El supervisor también enviaba un informe mensual en el que se registraban las piezas aceptadas y las rechazadas.

El segundo método de control era a través de la contabilidad, es decir, se utilizaba el método de contabilidad por partida doble para anotar cada transacción llevada a cabo en la empresa relativa a la producción. El maestro armero y cada capataz tenían un borrador en el que registraban la cantidad y el valor de la madera, del carbón y de los suministros (acero, limas, esmeril, etcétera) que habían recibido los trabajadores. Estas cantidades se transferían mensualmente al libro mayor o “libro de resúmenes”. En el debe se anotaba el total de artículos recibidos y en el haber las partes producidas, los materiales en proceso de producción y los sobrantes. A su vez, el capataz tenía un libro similar para cada uno de los trabajadores que estaban bajo su control. En su resumen mensual, el capataz acreditaba a cada trabajador las unidades acabadas, las unidades en producción, las sobras, los desechos y las herramientas gastadas y devueltas. “Todo esto debe ser igual al débito del trabajador (por los materiales recibidos) o tiene que pagar por el descubierto”, afirmaba un oficial del ejército que examinó el trabajo de la fábrica en 1819.⁷² Además, cada operario presentaba todas las semanas y todos los meses un informe de la cantidad y del valor o “rendimiento”, como se le llamaba, de los materiales en proceso de producción. Los capataces tabulaban mensualmente las cuentas de cada taller o unidad operativa, y el maestro armero hacía lo mismo con las de la fábrica en su conjunto. Mediante estas cuentas, Lee analizaba pormenorizadamente el trabajo de cada subunidad. Como señala el informe de 1819: “Se ha establecido y puesto en práctica una contabilidad completa en toda la fábrica, y si se comete algún error se descubrirá al compararlo con los libros de contabilidad y se podrá encontrar su procedencia”.

Los controles contables y de inspección que Lee instituyó en la Springfield Armory fueron, sin duda, los más complejos de los utilizados en cualquier establecimiento industrial norteamericano antes de 1840. No se sabe exactamente cómo empleaba Lee los datos generados en la gestión de la fábrica. Seguramente él y el maestro armero se valían de ellos para controlar y evaluar el rendimiento de los capataces de los distintos departamentos e incluso el de los trabajadores de las subunidades. Sin embargo, apenas hay pruebas de que Lee obtuviera cifras exactas del coste de fabricar una sola pistola, bayoneta u otro producto. Sin embargo, los historiadores actuales han considerado necesario calcular estos datos al analizar el funcionamiento de la fábrica. Tampoco utilizó Lee esta información para obtener una coordinación interna más efectiva y acelerar así el flujo de materiales en su establecimiento. La producción de armas permaneció constante y continuó prácticamente al mismo ritmo durante las dos décadas posteriores a la llegada de Lee a la fábrica.⁷³

No obstante, en años sucesivos, las innovaciones organizativas de Springfield se emplearon en fábricas de metalistería cuyos procesos de producción implicaban la fabricación y el montaje de piezas intercambiables. Los sistemas y controles ideados en Springfield fueron tan cruciales para el desarrollo de lo que se llegó a conocer como “el sistema de fabricación norteamericano” como la nueva maquinaria y herramientas del metal. Se comenzaron a utilizar en la producción de hachas, palas y otras herramientas sencillas a mediados de la década de 1830 y en la de 1840, y en la fabricación de máquinas de coser y de armas de fuego para el mercado a partir de 1850.⁷⁴ Finalmente, en la década de 1880, casi medio siglo después de que Lee ideara sus métodos, los promotores de la moderna gestión científica adoptaron y perfeccionaron las prácticas y procedimientos desarrollados en Springfield.

La moderna gestión industrial (pero no, cabe subrayar, la gestión de las grandes empresas modernas con múltiples unidades operativas) tuvo sus orígenes en la Springfield Armory. Si bien las prácticas y los procedimientos allí desarrollados tuvieron importancia después de 1840, fueron poco relevantes para los fabricantes y otros productores del momento. Los pequeños talleres, los molinos, las granjas y las plantaciones, que generaban una parte substancial de la producción norteamericana, no tenían necesidad de estos métodos de contabilidad interna y de control de existencias y de calidad. Su producción era lo suficientemente pequeña y el ritmo de trabajo lo bastante lento como para que los propietarios pudieran supervisar fácilmente la producción.

La supresión de las limitaciones tecnológicas

Hasta la década de 1840, pues, las fábricas de armas y las textiles eran la excepción. En el resto de las empresas manufactureras el volumen de producción no era suficiente para dar lugar a la subdivisión del trabajo ni para integrar los diversos procesos de producción en un mismo establecimiento. Parece que las principales limitaciones a la expansión de la fábrica en los Estados Unidos fueron tecnológicas, ya que la demanda era muy elevada. De hecho, las fábricas accionadas por vapor de Manchester, de Birmingham y de otras ciudades industriales europeas satisfacían esta demanda.⁷⁵

Los establecimientos productores de armas pudieron convertirse en grandes fábricas integradas y subdivididas porque sus mercados garantizados les permitían pagar los altos costes de producción y de distribución. Aun así, los contratistas privados tenían dificultad en cumplir sus contratos y mantener su solvencia.⁷⁶ Los fabricantes de tejidos pudieron establecer sus fábricas aprovechando la energía de los grandes ríos y empleando maquinaria de madera y correas de cuero, en vez de maquinaria y engranajes de hierro. Sin embargo, los lugares en los que existían saltos de agua que pudieran generar la energía hidráulica necesaria eran escasos. En 1840, los establecimientos industriales que utilizaban esta fuente de energía eran relativamente pocos y la clase directiva que los gestionaba seguía siendo reducida.

De todas las restricciones tecnológicas, la carencia de carbón fue probablemente la más significativa en el retraso de la expansión de la fábrica en los Estados Unidos. La apertura de los yacimientos de antracita en el este de Pensilvania suprimió esta limitación.⁷⁷ En la década de 1830 se pudo disponer por vez primera de antracita en cantidades suficientes para satisfacer las necesidades industriales. Anteriormente, la única fuente de carbón doméstico para el nordeste de los Estados Unidos, donde se concentraba la industria manufacturera, era la exigua producción de las minas del río James. El valor de la antracita del este de Pensilvania se descubrió durante la guerra de 1812. Los propietarios de los terrenos carboníferos empezaron a construir canales en esta región en la década de 1820. A medida que se pusieron en funcionamiento los canales Schuylkill, Lehigh Valley y Delaware & Hudson, la producción de antracita subió vertiginosamente. De una producción ínfima antes de 1825, se pasó a 91.100 toneladas en 1828, a 290.600 en 1830 y a 1.039.000 en 1837. Transportado por canal a Nueva York y Filadelfia, el carbón se llevaba luego en pequeños barcos de cabotaje a Boston y a los pequeños puertos de Nueva Inglaterra. En 1831, 563 barcos acarrearon 56.000 toneladas de antracita de Filadelfia a Boston; en 1836, 3.285 barcos transportaron 345.000 toneladas. Hacia 1835, el precio de la antracita había caído de unos diez dólares por tonelada a menos de cinco, mientras que un decenio después la producción se había elevado a casi dos millones de toneladas y el precio había bajado a tres dólares. De esta manera, la antracita, utilizada en un principio para calentar las casas y otros edificios de las ciudades costeras, se empleó cada vez más con fines industriales.

Las industrias del metal fueron de las primeras que aumentaron su producción mediante la utilización del nuevo combustible. A comienzos de la década de 1830, los fabricantes de hierro forjado empezaron a servirse de la antracita para la elaboración de hachas, palas, alambre y productos acabados similares. A mediados de esa década, los herreros inventaron el horno de reverbero de antracita, que sustituyó a la forja accionada por agua y alimentada con carbón de leña en la fabricación de barras, chapas y varillas de hierro forjado. En 1840 se puso en marcha el primer alto horno de antracita para la producción de hierro en lingotes. En 1849 se hallaban en funcionamiento 60 hornos como éste, y en 1853 su número se había doblado a 121. En 1849, estos hornos empleaban un promedio de ochenta trabajadores y sus activos fijos tenían un valor medio de 83.000 dólares.⁷⁸ En 1854, el 45 % de todo el hierro producido en los Estados Unidos se obtenía con antracita: 303.000 toneladas, comparadas con las 306.000 producidas con carbón de leña y las 49.000 producidas con carbón bituminoso. De este modo, la aparición del carbón de antracita proporcionó por vez primera a los fabricantes norteamericanos un abundante suministro de hierro nacional.

La baratura del hierro y del carbón permitió que la fábrica se extendiera rápidamente en una gran variedad de industrias del metal. No sólo se incrementó la producción de los fabricantes de hachas, guadañas, azadas y arados, sino que por primera vez se utilizó generalizadamente la fabricación y el montaje de piezas intercambiables en la elaboración de productos metálicos, aparte de armas, para el ejército de los Estados Unidos. Fábricas divididas en departamentos producían cerraduras, cajas fuertes y relojes de pared y de pulsera. En las industrias de armas ligeras, nuevos hombres y nuevas empresas –Colt, Remington, Sharpe, Lawrence & Robbins y los predecesores de la Winchester Arms Company– que construyeron grandes fábricas a finales de la década de 1840 y en la de 1850, reemplazaron a los contratistas privados y a las fábricas de armas más antiguas como líderes de la industria. A finales de la década de 1840 se empleó por vez primera la tecnología de piezas intercambiables en la producción de maquinaria recién inventada, como la máquina de coser y la segadora. La necesidad que tenían todas estas industrias de maquinaria especializada llevó a la creación, casi de la noche a la mañana, de la industria de máquinas herramientas norteamericanas. En la década de 1850, la Ames Manufacturing Company, en Chicopee; Pratt & Whitney, en Harford; Brown & Sharpe, en Providence, y Sellers & Bancroft, en Filadelfia, eran ya fabricantes de maquinaria establecidos.⁷⁹

Desde mediados de siglo, la disponibilidad de carbón, hierro y maquinaria transformaron los procesos de producción en otras industrias. El carbón no sólo proporcionaba calor, tan importante para la producción en serie en las fundiciones y los hornos, en las refinerías y en las destilerías, sino también un combustible barato y eficiente para generar vapor. El carbón barato permitió la construcción de grandes fábricas accionadas con vapor en los centros comerciales próximos a los mercados y a las fuentes de mano de obra existentes. En las industrias que utilizaban calor, la fábrica sustituyó rápidamente a los artesanos en la producción de azúcar, licores, cerveza, productos químicos, vidrio, objetos de alfarería, vajillas y caucho.⁸⁰ En las industrias que no empleaban calor, las máquinas de vapor accionadas con carbón impulsaron su reubicación. Un ejemplo significativo fue el establecimiento de fábricas textiles integradas a lo largo de la costa desde New London hasta Portsmouth. Lentamente, se construyeron fábricas similares en las industrias de la confección, de la madera y los curtidos. Consiguientemente, el carbón suministró la fuente de energía que hizo posible que la fábrica reemplazara a los artesanos, a los propietarios de pequeños talleres y al sistema de trabajo a domicilio como la unidad de producción básica en muchas industrias norteamericanas.

En la década y media anterior a la Guerra de Secesión, al tiempo que la disponibilidad del carbón y la introducción de tecnologías que se valían de él provocaban cambios fundamentales en los procesos de producción, los ferrocarriles y el telégrafo iniciaron asimismo la transformación de los procesos de distribución. Estos últimos posibilitaron que los intermediarios recibieran y distribuyeran las mercancías en unos volúmenes mucho mayores que antes. Estos cambios básicos en la producción y en la distribución se reforzaron mutuamente. La fábrica sólo podía mantener los altos niveles de producción si las mercancías entraban y salían regularmente de ella en grandes cantidades y a su debido tiempo. Por su parte, las nuevas fábricas proporcionaban los productos que los ferrocarriles transportaban en volúmenes sin precedentes para que los subasteros (jobbers) y otros vendedores los comercializaran. Las nuevas fuentes de energía y la velocidad y regularidad de los transportes y de las comunicaciones dieron lugar a que los empresarios integraran y subdividieran las actividades comerciales y a que contrataran directivos para controlar y coordinar el flujo de productos a través de sus grandes empresas. La casi simultánea disponibilidad de una nueva y abundante fuente de energía y de unos nuevos y revolucionarios medios de transporte y de comunicación condujeron al nacimiento de la empresa moderna en la industria y el comercio estadounidenses.

Segunda parte

La revolución en el transporte
y las comunicaciones

La revolución en el transporte y las comunicaciones

El ferrocarril y el telégrafo fueron los que proporcionaron transporte y comunicaciones rápidos, regulares y seguros, ambos imprescindibles para la producción y distribución a gran escala –la característica básica de las grandes empresas manufactureras o de distribución modernas. De igual importancia, las compañías ferroviarias y telegráficas fueron las primeras empresas modernas que aparecieron en los Estados Unidos. Fueron asimismo las primeras que necesitaron un gran número de directivos con dedicación completa para coordinar, controlar y evaluar las actividades del conjunto ya muy disperso de sus unidades operativas. Por ello constituyeron los modelos administrativos más relevantes para las empresas dedicadas a la producción y a la distribución de bienes y servicios cuando éstas empezaron a crear, basándose en la nueva red de transportes y comunicaciones, sus propios imperios de múltiples unidades, extendidos por toda la geografía del país.

La historia de las nuevas tecnologías utilizadas en el transporte y en las comunicaciones, y de las empresas que las adoptaron, es tan compleja como significativa. No sólo exige el estudio de la introducción del ferrocarril, del barco de vapor, del tranvía eléctrico, del telégrafo y del teléfono, sino también describir y analizar las innovaciones institucionales generadas por sus necesidades operativas. Por tanto, esta segunda parte se centra en cómo se financiaron, organizaron y administraron estas nuevas empresas, cómo compitieron unas con otras y cómo y por qué ampliaron más tarde su esfera de actividad para convertirse en las mayores empresas que el mundo había conocido hasta la fecha.

De los nuevos medios de transporte, los ferrocarriles fueron los más numerosos; sus actividades, las más complejas; y su influencia, la más profunda. Fueron los pioneros en la dirección de la empresa moderna y, consiguientemente, se les prestó la máxima atención. Otros nuevos medios de transporte y de comunicación –como el barco de vapor, el tranvía eléctrico, el telégrafo y el teléfono– tuvieron una evolución semejante, si bien menos espectacular. A comienzos del siglo XX, la empresa moderna, con su gran número de directivos asalariados y su clara separación entre propiedad y control, dominaba totalmente las redes norteamericanas de transportes y de comunicaciones, redes tan necesarias para el surgimiento de la producción y la distribución a gran escala y para el nacimiento de la empresa moderna en otros sectores de la economía.

Capítulo 3
Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas, décadas de 1850 y 1860

Innovación en la tecnología y la organización

Las empresas modernas llegaron a dirigir las redes de ferrocarriles y de telégrafos por razones tecnológicas y de organización. Las compañías ferroviarias fueron las primeras empresas de transporte que construyeron y mantuvieron la propiedad de sus propias vías y que, al mismo tiempo, dirigieron las compañías que transitaban por ellas. Las empresas de telégrafos también tendieron las líneas y enviaron mensajes a través de ellas. Las compañías, tanto públicas como privadas, que construyeron y mantuvieron los canales y las carreteras rara vez se encargaban del funcionamiento de las empresas de transporte por canal, de las líneas de diligencias o de las rutas de correos que las utilizaban.¹ Y aun cuando lo hacían, muchas otras empresas de transporte independientes utilizaban sus vías de peaje.

Sin embargo, en el ferrocarril, los movimientos de las empresas de transporte tenían que coordinarse y controlarse cuidadosamente si se quería transportar las mercancías y los pasajeros con seguridad y con un mínimo de eficiencia. Los primeros ferrocarriles –aquellos que utilizaban la tracción animal– permitieron a menudo que empresas de transporte dirigidas por otros individuos o compañías emplearan sus vías,² pero en cuanto las más veloces locomotoras de vapor empezaron a sustituir a los vagones tirados por caballos, se consideró necesario que una oficina central única controlara las operaciones, aunque sólo fuera para evitar accidentes. Los motivos de seguridad fueron muy importantes en Estados Unidos, en donde casi todos los ferrocarriles dependían de una única vía. Durante un tiempo, los directivos de los ferrocarriles llevaron vagones pertenecientes a comerciantes y transportistas de fletes. No obstante, la coordinación de sus movimientos y la administración de las tarifas y de los pagos demostró ser sumamente difícil. Hacia 1840, los directivos de los ferrocarriles decidieron que era más fácil poseer y controlar todos los vagones que utilizaban sus vías. Posteriormente, algunas compañías de transporte rápido de mercancías y otros grandes transportistas que actuaban a escala nacional llegaron a tener sus propios vagones; pero sólo después de que los ferrocarriles hubieran ideado un complejo sistema para dirigir la circulación y establecer las tarifas de estos vagones “extranjeros”.

A diferencia de las principales redes de canales, los ferrocarriles poseían compañías de transporte, por lo que se convirtieron en empresas de propiedad privada, y no pública. En los primeros años de la república, los comerciantes y los transportistas norteamericanos apoyaron con fuerza la construcción y la explotación de costosas vías férreas por parte del gobierno.³ Con todo, estos hombres de negocios casi nunca propusieron que el gobierno dirigiera las empresas de transporte. En Estados Unidos, el Estado sólo explotó inicialmente un pequeño número de ferrocarriles, y hacia 1850 todos, salvo algunas excepciones, habían sido traspasados a la empresa privada. Los mismos comerciantes y transportistas que desconfiaban del gobierno como propietario temían también a los monopolios privados. Por consiguiente, los documentos de constitución de las primeras compañías ferroviarias estipulaban normalmente una estrecha vigilancia sobre estas nuevas empresas.

Los ferrocarriles no empezaron a tener una influencia significativa en las instituciones empresariales norteamericanas hasta que se produjo su primer auge en el país, a fines de la década de 1840 y comienzos de la de 1850. Anteriormente, la construcción de líneas ferroviarias no había alterado de modo sustancial las rutas o los medios de transporte existentes, ya que las primeras líneas se habían tendido en las décadas de 1830 y 1840 para conectar los centros comerciales y complementar las vías de transporte fluvial existentes. Las líneas que unían Boston con las ciudades cercanas (Lowell, Newburyport, Providence y Wocester), Camden con Amboy en Nueva Jersey (el enlace ferroviario entre Nueva York y Filadelfia), Filadelfia con Reading, Filadelfia con Baltimore y Baltimore con Washington eran todas cortas; casi nunca sobrepasaban las cincuenta millas.

Las líneas que enlazaban las ciudades situadas a orillas del lago Erie también eran cortas. En el sur y en el oeste eran más largas, ya que las distancias entre las ciudades eran mayores, pero transportaban menos pasajeros y una cantidad menor de mercancías. Hasta la década de 1850 no se terminó ninguna de las grandes líneas proyectadas para conectar el este con el oeste. Antes de 1850, solamente una línea de ferrocarril, la Western, que iba de Worcester a Albany, unía dos de las principales regiones del país. A excepción de la Western, ninguna vía férrea era lo bastante larga o lo suficientemente concurrida como para crear complejos problemas de funcionamiento.

La tecnología del transporte por ferrocarril se perfeccionó con rapidez en la década de 1840. Se desarrollaron métodos uniformes de tendido y construcción de pasos a nivel, túneles y puentes, y se generalizó el uso del carril Vignole. Al final de esta década, las locomotoras tenían levas, arenero, ruedas motrices, plataforma de bogie y balancines. Los coches de pasajeros se habían convertido en “vagones largos” que podían llevar hasta sesenta pasajeros. Los furgones y los vagones para transportar ganado, madera y otras mercancías eran más pequeños, pero aparte de eso había muy poca diferencia con los utilizados por los ferrocarriles norteamericanos un siglo más tarde.⁴

Al mejorar la tecnología, los ferrocarriles se convirtieron en el medio favorito de transporte terrestre. No sólo atrajeron el tráfico de pasajeros y de mercancías de poco peso y gran valor, que hasta entonces habían utilizado los canales y las carreteras, sino que pronto empezaron a competir con éxito como transportistas de textiles, algodón, cereales, carbón y otros productos más voluminosos. De hecho, algunas de las primeras vías férreas del norte, como las de Boston y Lowell, y la de Reading, las tendieron fabricantes de textiles y propietarios de minas de antracita para sustituir a los canales que ellos mismos habían construido para trasladar sus productos al mercado, mientras que los ferrocarriles del sur y del oeste se construyeron específicamente para transportar algodón y cereales.⁵ En la década de 1840 sólo se construyeron 400 millas de canales, lo que elevó el total de millas existentes a finales de la década a algo menos de 4.000. En este mismo decenio se pusieron en funcionamiento más de 6.000 millas de tendido ferroviario, llegando a 9.000 millas en 1850.⁶

Según salía el país de la larga depresión económica sufrida en los últimos años de la década de 1830 y a comienzos de la de 1840, empezó con gran ímpetu la construcción de ferrocarriles. Su auge llegó a Nueva Inglaterra a mediados de la década de 1840, y al sur y al oeste a finales de ella. En la de 1850, en la que se dejaron de utilizar más canales que los que se construyeron, se tendieron más de 21.000 millas de vías férreas y se estableció así la red básica de transporte por tierra al este del río Mississippi. Igual de espectacular fue la conclusión casi simultánea, entre 1851 y 1854, de las grandes líneas interregionales principales que enlazaban el este con el oeste (la Erie, la Baltimore & Ohio, la Pennsylvania y la New York Central), y la construcción de una nueva y completa red de transportes en el noroeste. En 1849, los cinco estados del viejo noroeste, una región dotada de un excelente sistema fluvial y lacustre, sólo tenían 600 millas de vías. Once años después, en 1860, las 9.000 millas de tendido ferroviario que cubrían la zona habían sustituido a los ríos, lagos y canales como el medio de transporte fundamental de todas las mercancías, a excepción de las muy voluminosas y de poco valor.

El motivo del rápido éxito comercial de los ferrocarriles, a expensas de los canales y de otras vías fluviales terrestres, es bastante obvio. Las vías férreas facilitaban una comunicación más directa que la de ríos, lagos o rutas costeras. Aunque los costes de construcción de los canales en terreno llano eran algo menores que los de las líneas ferroviarias, éstas eran algo más baratas de construir en terrenos accidentados.⁷ Además, dado que los ferrocarriles no necesitaban, a diferencia de los canales, un suministro abundante de agua, podían ir de una ciudad a otra de un modo más directo. Eran, asimismo, menos costosos de mantener por tonelada/milla que los canales y, por supuesto, más veloces. Por primera vez en la historia se pudieron llevar por tierra mercancías y pasajeros a mayor velocidad que la de un caballo. Los mapas ponen de relieve que el ferrocarril revolucionó la duración de los viajes. Un viajero que solía emplear tres semanas en ir de Nueva York a Chicago podía, en 1857, hacer el trayecto en tres días. La ventaja fundamental del ferrocarril no se hallaba sin embargo en la rapidez con la que llevaba a los pasajeros y el correo, sino en su capacidad de facilitar un transporte de mercancías seguro, con horarios fijados con exactitud y en cualquier época del año. Los ferrocarriles se veían mucho menos afectados por las sequías, las avenidas y las inundaciones que las vías fluviales. El tráfico no tenía que interrumpirse en primavera a causa de las avenidas ni en verano y otoño por los períodos de sequía. Y, lo que es más importante, las vías férreas funcionaban en los meses de invierno.

La locomotora de vapor no sólo proporcionó un transporte rápido, regular, seguro y en cualquier época del año, sino que también disminuyó los costes unitarios de las mercancías acarreadas al permitir una utilización más intensiva de los medios de transporte disponibles. Un vagón de ferrocarril podía realizar varios viajes en el mismo período de tiempo que un barco de los canales tardaba en completar uno. En 1840, cuando el nuevo medio de transporte empezaba a perfeccionarse tecnológicamente, su velocidad y regularidad hicieron posible que pudiera transportar anualmente por milla cincuenta veces más mercancías que un canal. Ya en una fecha temprana, Stanley Legerbort escribió: “Los ferrocarriles tienen la posibilidad de acarrear, por lo menos, tres veces más mercancías que los canales a un coste equivalente, y probablemente más de cinco veces más”.⁸

La historia de la competencia por rutas específicas apoya estas estimaciones. Durante veinte años se había tardado cinco días en ir de Boston a Concord (New Hampshire) utilizando el canal Middlesex, el río Merrimack y otros canales secundarios, y cuatro días en volver. Cuando el ferrocarril de Boston y Lowell llegó a Concord en 1842, la duración del viaje se redujo a cuatro horas en cada dirección.⁹ Un vagón de mercancías de la nueva vía férrea efectuaba cuatro viajes de ida y vuelta en el tiempo que una barcaza hacía uno. Para poder transportar la misma cantidad de mercancías, un canal tenía que tener aproximadamente un espacio de carga cuatro veces mayor que el del ferrocarril, y, debido al hielo, incluso así tenía que dejar de funcionar cuatro meses al año.

El historiador del canal Middlesex señalaba que con la conclusión del ferrocarril que llegaba a Concord “la vía navegable estaba destinada a ser derrotada inmediatamente. En 1843, los gastos del canal fueron mayores que sus ingresos, con lo que su fin había llegado”.¹⁰ El fin de los grandes canales estatales de Pensilvania y Ohio se produjo con la misma rapidez. Por ejemplo, los ingresos netos de los canales de Ohio, que en 1849 fueron de 278.525 dólares, sólo llegaron a 93.421 dólares en 1855, y tuvieron un déficit de 107.761 dólares en 1860.¹¹ Durante un tiempo, el Erie y el Chesapeake & Ohio continuaron transportando de oeste a este productos voluminosos: madera, carbón y cereales. En la década de 1870 ya habían perdido incluso el comercio de cereales ante el empuje de los ferrocarriles, y en 1850 las líneas de transporte fluvial perdieron una gran parte del comercio del Mississippi, en rápida expansión, ante el avance de los ferrocarriles.¹² Nunca antes un medio de transporte había sustituido a otro con tanta rapidez.

La pronta victoria del ferrocarril sobre las vías navegables fue el resultado de las innovaciones organizativas y tecnológicas. La tecnología hizo posible un transporte veloz en cualquier situación meteorológica; pero la circulación segura y regular de las mercancías y de los pasajeros, así como el mantenimiento y la reparación continuada de las locomotoras, el material móvil, las vías, los coches de asientos, las estaciones, los depósitos de locomotoras y otros materiales, requerían el establecimiento de una gran organización administrativa. Esto supuso el empleo de un grupo de ejecutivos para supervisar estas actividades funcionales en un área geográfica muy extensa, y el establecimiento de una dirección administrativa compuesta por ejecutivos, altos y medios, para controlar, evaluar y coordinar el trabajo de los responsables de las operaciones cotidianas. También exigió la formulación de nuevos tipos de procedimientos administrativos internos y de controles contables y estadísticos. Por tanto, los requisitos operativos de los ferrocarriles demandaron la creación de las primeras jerarquías administrativas en la empresa norteamericana.

Los hombres que dirigían estas empresas se convirtieron en el primer grupo de gerentes modernos de Estados Unidos. La propiedad y la gestión pronto estuvieron en manos distintas. El capital necesario para construir una línea de ferrocarril era mucho mayor que el que se precisaba para comprar una plantación, una fábrica textil o incluso una flota de barcos. En consecuencia, un empresario, una familia o un pequeño grupo de socios no podían ser propietarios de una de estas líneas. Tampoco podían dirigirla sus muchos accionistas o sus representantes. Las labores administrativas eran demasiado numerosas, variadas y complejas. Exigían unas cualidades y una formación especial, que sólo un directivo asalariado con dedicación completa podía reunir. Los propietarios o sus representantes sólo tenían un poder real sobre la gestión de los ferrocarriles en asuntos como la obtención y asignación de capital, el establecimiento de políticas financieras y la selección de los altos directivos. Por otra parte, pocos directivos tenían los recursos financieros suficientes como para poseer ni siquiera un pequeño porcentaje de las acciones de las empresas que dirigían.

Debido a la formación y a las cualidades especiales que se necesitaban, y a la existencia de una jerarquía, los directivos ferroviarios empezaron a considerar su trabajo como una profesión para toda la vida, a diferencia de los capataces de las plantaciones o de los representantes de las fábricas textiles. La mayoría de estos ejecutivos esperaban ir ascendiendo en la escala administrativa, y si no en la línea en la que habían iniciado su carrera, en alguna otra. Esta orientación y la naturaleza especializada de sus labores dieron a los directivos de los ferrocarriles una perspectiva cada vez más profesional de su trabajo. Y dado que tenían un compromiso personal, si no financiero, mucho mayor para mantener la buena marcha de las empresas, llegaron con el tiempo a disponer de casi tanto poder como los propietarios y sus representantes sobre las políticas financieras y la asignación de recursos para actividades futuras. Los miembros de la burocracia administrativa, fundamental para el funcionamiento de los ferrocarriles, comenzaron a controlar su propio destino.

Duración de los viajes desde Nueva York, 1800, 1830, 1857. Tomado de Charles O. Paullin: Atlas of the Historical Geography of the United States (Washington, D. C., Carnegie Institute and American Geographical Society, 1932), lámina 138 A, B y C.

La creación de la nueva red de transportes del país y la evolución de la primera empresa moderna de la nación, así como de la primera clase directiva, se divide en dos períodos cronológicos diferenciados. Los cambios externos de cada período tuvieron un efecto significativo en el desarrollo de la organización y la gestión. El primer período se extiende desde el comienzo del auge del ferrocarril, a finales de la década de 1840, hasta la depresión económica de la década de 1870. Fue una época de un crecimiento de la red casi continuo (excepto, claro está, durante la Guerra de Secesión norteamericana), y de innovaciones organizativas impresionantes. Al iniciarse la depresión de la década de 1870, las 70.000 millas de vías en funcionamiento constituían la red de transporte terrestre básica de la nación, que se utilizaría hasta la aparición del automóvil y del avión en el siglo XX. En la década de 1870, los grandes ferrocarriles de más de 500 millas de longitud habían perfeccionado ya los complejos mecanismos para coordinar y controlar el trabajo de miles de empleados, el mantenimiento de los asientos y del material móvil, por valor de decenas de millones de dólares, y la circulación de mercancías, valoradas en cientos de millones de dólares. También, para entonces, los ferrocarriles habían llegado a complicados acuerdos entre las distintas compañías ferroviarias con el fin de que un cargamento de mercancías se pudiera transportar desde cualquier ciudad importante del país a cualquier otro centro comercial lejano sin necesidad de trasbordarlo. En otras palabras, las mercancías colocadas en un vagón no tenían que volverse a cargar hasta llegar a su destino.

El segundo período en la historia de los ferrocarriles norteamericanos, que va de la depresión de la década de 1870 a los prósperos primeros años del nuevo siglo, fue de competencia y consolidación, aunque se siguieron construyendo vías férreas con rapidez. En 1900 se rondaban las 200.000 millas de tendido en funcionamiento. Excepto en la frontera del oeste, en proceso de desaparición, estas nuevas millas completaban la red existente. De hecho, para satisfacer la demanda de transporte por ferrocarril no se necesitaba gran parte de lo construido. El construir en exceso fue una consecuencia de la creación de las gigantescas redes consolidadas: una respuesta de los directivos a la competencia creciente. Los directivos adoptaron la estrategia de la consolidación porque querían tener sus propias vías en los principales centros comerciales de las áreas que servían. No estaban dispuestos a depender de competidores potenciales para que les proporcionaran salida a su tráfico de mercancías y pasajeros. A comienzos del nuevo siglo, no sólo se había completado prácticamente la red de ferrocarriles norteamericana, sino que se habían fijado los límites de las redes más importantes. Estas redes continuarían funcionando prácticamente en las mismas zonas y de forma similar hasta la segunda mitad del siglo XX, cuando los automóviles, los camiones y los aviones reorientaron el transporte en los Estados Unidos. Durante algunos decenios las redes ferroviarias consolidadas siguieron siendo las empresas más grandes del mundo.

La historia de las empresas encargadas del funcionamiento del telégrafo y del teléfono fue bastante similar a la de los ferrocarriles. Ferrocarriles y telégrafos cruzaron el continente al mismo tiempo. Inventado éste último en 1844, empezó a utilizarse con fines comerciales en 1847. Los directivos de las líneas ferroviarias pronto consideraron al telégrafo como una ayuda inapreciable para garantizar la circulación segura y eficiente de los trenes, y los promotores del telégrafo se dieron cuenta de que los ferrocarriles eran la única vía conveniente. Al ser el telégrafo más fácil y más barato de construir que los ferrocarriles fue el primero en llegar al Pacífico, en 1861. Al comienzo de esta década estaban en funcionamiento 50.000 millas de líneas telegráficas. Dos decenios más tarde, según el censo de 1880, se habían enviado 31.703.000 mensajes a través de 291.000 millas de tendido.¹³

Al principio, el teléfono, comercializado en la década de 1880, sólo complementaba al telégrafo, e inicialmente se utilizó casi únicamente para conversaciones locales. Luego, con el desarrollo de las “líneas de larga distancia”, en la década de 1890, se empleó cada vez más en llamadas interestatales. De este modo, si el ferrocarril mejoró las comunicaciones al acelerar la circulación del correo, el telégrafo y, posteriormente, el teléfono permitieron una comunicación aún más rápida, en realidad casi simultánea, en casi todo el país.

Las empresas que habían construido y que gestionaban estos nuevos instrumentos de comunicación pronto se encontraron frente a un gran número de unidades dispersas en una amplia zona geográfica. La coordinación de un gran número de mensajes enviados a todo el país requería un control interno aún más estricto que el de la circulación de mercancías por ferrocarril. No es sorprendente, pues, que hacia 1866 una única empresa, la Western Union, dominara la red telegráfica nacional. Ni tampoco lo es que sus procedimientos administrativos y contables fueran muy semejantes a los de los ferrocarriles. Al iniciarse la expansión del teléfono en la década de 1890, el grupo pionero Bell retuvo el control de la industria del “tráfico de larga distancia” gracias a la American Telephone & Telegraph Company, que construyó y se encargó del funcionamiento de las instalaciones para llamadas a larga distancia. En las modernas comunicaciones, al igual que en el transporte, la exigencia de un alto volumen de operaciones efectuadas con gran rapidez dio lugar a la gran empresa gerencial y, con ella, al oligopolio o al monopolio.

El impacto de los ferrocarriles en la construcción y en las finanzas

Cualquier análisis detallado de la historia de la empresa moderna en Estados Unidos debe, por tanto, prestar especial atención a la década de 1850, aunque existió algún tipo de actividad preliminar en la década precedente. Porque no fue hasta la de 1850 cuando los procesos de producción y de distribución empezaron a responder con fuerza a la veloz expansión de los nuevos medios de transporte y de comunicación y a la creciente disponibilidad de una nueva fuente de energía: el carbón. En esa década, las compañías ferroviarias y de telégrafos empezaron a concebir las estructuras organizativas y los procedimientos contables fundamentales para el funcionamiento de una empresa moderna. También en esa década la demanda de ferrocarriles provocó una transformación sustancial en los sectores financieros y de la construcción norteamericanos. Antes de examinar la enorme influencia de los ferrocarriles y del telégrafo en el transporte, las comunicaciones, la producción y la distribución, parece adecuado señalar cómo los ferrocarriles contribuyeron a centralizar el mercado de capitales estadounidense en la ciudad de Nueva York y simultáneamente revolucionaron la industria de la construcción.

Las demandas de los ferrocarriles sobre los intermediarios financieros y los contratistas de la construcción durante la década de 1850 no habían tenido precedentes. Las vías férreas requerían para su construcción sumas de capital mucho mayores que los canales. Los costes totales de los canales entre 1815 y 1860 alcanzaron los 188 millones de dólares, de los que el 73 % fueron facilitados por las administraciones estatales y locales con fondos conseguidos con la venta de obligaciones.¹⁴ En 1859, la inversión en valores de las compañías ferroviarias privadas había superado la cota de los 1.100 millones de dólares, y de esta cantidad una cifra cercana a los 700 millones se había obtenido en los diez años anteriores. En esa década se hallaban en construcción simultánea muchas grandes líneas férreas. Antes de 1850, la mayor compañía ferroviaria, la Western, que enlazaba Worcester y Albany, había costado ocho millones de dólares. En el breve período de tiempo entre 1849 y 1854 se habían completado más de treinta grandes ferrocarriles. Muchos costaron más que la Western. Las grandes líneas que conectaban el este con el oeste –Erie, Pensilvania, Baltimore & Ohio y New York Central– tenían unos activos comprendidos entre 17 y 35 millones de dólares.¹⁵ Las principales vías férreas del oeste –Michigan Central, Michigan Southern e Illinois Central– costaron entre diez y diecisiete millones de dólares. Otros ferrocarriles del oeste y aquellos del sur que atravesaban territorios menos poblados, casi nunca necesitaron menos de dos millones de dólares y, con frecuencia, precisaron más de cinco. En comparación, en la misma década de 1850, sólo unas pocas de las mayores fábricas textiles, del metal y siderúrgicas tenían unos activos superiores al millón de dólares. De hecho, en esta década únicamente había 41 empresas textiles con activos que excedían los 250.000 dólares, y éstas se habían financiado a lo largo de treinta años.¹⁶

Los ferrocarriles fueron las primeras empresas privadas de Estados Unidos que consiguieron grandes sumas de capital fuera de su propia región. Las fábricas textiles de Nueva Inglaterra y las empresas siderúrgicas y del metal de Pensilvania se habían financiado localmente o lo habían hecho en Boston o Filadelfia. Los bonos municipales y estatales utilizados para financiar los canales se vendieron en el extranjero por medio de las grandes casas mercantiles, del Second Bank of the United States y de las visitas personales de los comisionados de los canales a Europa.

Con el auge del ferrocarril a finales de la década de 1840 ya no se pudo obtener de los granjeros, comerciantes y fabricantes que vivían a lo largo de las líneas el capital necesario para su construcción, como se había hecho hasta entonces, o enviando a su presidente a los mercados monetarios europeos. Esto fue especialmente cierto en el Transallegheny West, dado que la mayor parte del territorio se acababa de abrir a los colonos. Los fondos para la construcción simultánea de tantas grandes líneas ferroviarias tenían que proceder de los viejos centros comerciales del este. Pronto, sólo las mayores comunidades financieras de Europa se encontraron en condiciones de proporcionar las enormes cantidades de capital requerido.

Los que buscaban financiación para los nuevos tendidos a finales de la década de 1840 acudieron cada vez más a Nueva York. Tras el cierre del Second Bank en 1836, Boston sustituyó a Filadelfia como la principal fuente de capital para los ferrocarriles que se estaban construyendo en ese momento. En la década de 1840, capital procedente de Boston costeó la construcción de las vías férreas de Nueva Inglaterra, las primeras del oeste e incluso las del área de Filadelfia. Hacia 1847, sin embargo, a los comerciantes de Boston ya no les quedaban demasiados excedentes que invertir. Como resultado, los tipos de interés de Boston se elevaron por encima de los de Nueva York. A comienzos de la década de 1850, incluso los ferrocarriles más grandes y más prósperos de Massachusetts dependían de Nueva York para financiar las nuevas construcciones.¹⁷

Al mismo tiempo, los europeos, aquejados por el malestar político que culminó en la Revolución de 1848, comenzaron, por vez primera desde la depresión de fines de la década de 1830, a buscar oportunidades de inversión en los Estados Unidos. Primero adquirieron los bonos emitidos por el Gobierno norteamericano para financiar la guerra con México. Después, compraron bonos estatales. Y por último, en 1851 y en 1852, los alemanes, los franceses y, un poco más tarde, los británicos, iniciaron la adquisición masiva de valores ferroviarios norteamericanos. Para satisfacer las necesidades de financiación de estos ferrocarriles y las de los europeos que buscaban oportunidades de inversión, una serie de empresas de importación y exportación de Nueva York, especialmente las que se dedicaban a compraventa de divisas, se especializaron en la negociación de valores ferroviarios. Hacia mediados de la década de 1850, sociedades colectivas como Winslow, Lanier & Company; Duncan, Sherman, Meyer & Stucken; DeCoppet & Company; Cammann & Whitehouse; De Launay, Islin and Clark y De Rham & Moore estaban en camino de convertirse en los primeros bancos de inversión del país. Como agentes de los ferrocarriles vendían sus títulos por una cantidad fija o a comisión, actuaban como sus corredores en Nueva York y les asesoraban en cuestiones financieras. En ocasiones, incluso compraban carriles, locomotoras y otros materiales. Asimismo eran agentes de grandes inversores europeos que habían comprado, o pensaban comprar, acciones y obligaciones de los ferrocarriles estadounidenses.

En cuanto el mercado de capitales norteamericano se centralizó e institucionalizó en Nueva York, se perfeccionaron todos los instrumentos financieros actuales, así como casi todas las técnicas modernas de colocación y especulación de valores. Las obligaciones se volvieron el principal instrumento para financiar la construcción del ferrocarril. Los promotores de las vías férreas norteamericanas y los inversionistas iniciales que vivían a lo largo de las líneas preferían mantener el control sobre su inversión mediante la posesión de acciones. Sin embargo, los financieros del este y de Europa consideraban que las obligaciones les garantizaban unos ingresos más seguros y regulares. Inevitablemente, los constructores del ferrocarril subestimaron los costes de construcción, por lo que a las primeras cédulas hipotecarias les siguieron unas segundas y unas terceras. Posteriormente, se emitieron bonos amortizables con los ingresos y obligaciones no hipotecarias. Al mismo tiempo, para atraer a un conjunto algo diferente de clientes, aparecieron las obligaciones convertibles en acciones, así como una diversidad de acciones preferentes.

El gran aumento de los valores ferroviarios dio lugar al negocio y la especulación en la Bolsa de Nueva York en su forma actual. Con anterioridad a los ferrocarriles, el volumen de acciones de bancos y compañías de seguros y de bonos estatales y federales era muy reducido. En un día de marzo de 1830 sólo se negociaron en la Bolsa de Nueva York treinta y una acciones.¹⁸ A mediados de la década de 1850, los títulos de los ferrocarriles, de los bancos y, también, de los municipios de todo el país se negociaban en Nueva York. De contratar unos cientos de acciones a la semana se pasó, en la década de 1850, a que cientos de miles de acciones cambiaran de manos semanalmente. En un período de tiempo de cuatro semanas, las transacciones totalizaron cerca de un millón de acciones.

El nuevo volumen de negocios hizo que se introdujeran técnicas especulativas modernas en la compraventa de títulos. Los agentes de bolsa vendían valores “largos” y “cortos” para entrega futura. Se perfeccionó el empleo de opciones de compra y venta. Las transacciones llegaron a realizarse a crédito. De hecho, el moderno mercado de préstamos a la vista se inició en la década de 1850, cuando los bancos de Nueva York empezaron a conceder créditos a los especuladores para obtener recursos con los que cubrir los intereses que estaban empezando a pagar en sus cuentas de ahorro. En esta misma década, algunos diestros manipuladores de valores se convirtieron en figuras conocidas en todo el país. Jacob Barker, Daniel Drew, Jim Fiske y Jay Gould ganaron sus dudosas reputaciones negociando con títulos ferroviarios.

Antes del inicio de la Guerra de Secesión, el distrito financiero de Nueva York se había convertido en uno de los mayores y más complejos mercados de capitales del mundo al haber respondido a las necesidades financieras de las vías férreas. Las únicas innovaciones significativas efectuadas después de la guerra fueron el establecimiento del teletipo para registrar las ventas y la creación de sindicatos de bancos de inversión para negociar grandes paquetes de valores. Durante más de una generación, este mercado fue utilizado casi exclusivamente por los ferrocarriles y empresas como las telegráficas, de transporte urgente de mercancías y de coches cama. En cuanto los fabricantes norteamericanos tuvieron necesidades de financiación similares empezaron a depender también del mercado de Nueva York. No obstante, salvo los fabricantes de equipo eléctrico, pocos sintieron tal necesidad hasta la década de 1890. Cuando comenzaron a buscar financiación externa, las instituciones destinadas a facilitarles el capital se hallaban completamente desarrolladas. No se requería ninguna innovación adicional. Nueva York constituía un mercado nacional más eficiente, incluso, para las empresas industriales que para los ferrocarriles. En la industria norteamericana, la carencia de un mercado de capitales nacional bien organizado no se puede considerar como una limitación a la aparición de la empresa moderna.

El tendido simultáneo de muchas grandes líneas férreas durante la década de 1850 modernizó el sector de la construcción, así como el de las finanzas. Antes de este auge de los ferrocarriles, las empresas constructoras continuaban siendo pequeñas sociedades colectivas. Los primeros ferrocarriles, levantados prácticamente de la misma manera que los canales y las carreteras, fueron construidos en su mayor parte por contratistas locales a tiempo parcial, por lo general granjeros, comerciantes e incluso profesionales que residían a lo largo de las líneas. Cada uno de ellos construía un pequeño tramo bajo la supervisión del ingeniero jefe de los ferrocarriles. En la década de 1840, más contratistas profesionales a tiempo completo empezaron a hacer su carrera en la construcción de las vías férreas y de los canales. Sin embargo, sus empresas siguieron siendo pequeñas y continuaron dependiendo de materiales y de mano de obra locales. El tendido de una vía férrea requería los servicios de muchas pequeñas empresas.

El auge del ferrocarril creó nuevas necesidades y oportunidades. En las grandes líneas se hizo cada vez más difícil que el ingeniero y su ayudante supervisaran el trabajo de muchos pequeños contratistas. A menudo era imposible encontrar mano de obra y materiales en el momento en que más se necesitaban. Como consecuencia, a finales de la década de 1840 y comienzos de la de 1850, ingenieros como Horatio C. Seymour (el antiguo ingeniero del estado de Nueva York), Alvah C. Morton, de Maine, y Joseph Sheffield y Henry Farnum, de Connecticut, fundaron empresas para construir ferrocarriles.¹⁹ Estos grandes contratistas se ocupaban de todos los aspectos del tendido y, frecuentemente, llevaban más de una línea. Proveían todo el material necesario, incluyendo los carriles, e incluso las locomotoras y el material móvil. Contrataban además toda la mano de obra y, a veces, subcontrataban partes de la construcción. Hacían todo esto por un precio único, ya fuera por milla o por el coste total, y recibían al menos parte de su pago en acciones y obligaciones del ferrocarril. Se dice que un contratista, Horatio Seymour, tenía entre manos, en el momento de su muerte prematura en 1853, negocios por un valor superior a los 30 millones de dólares.²⁰ De esta forma, los contratistas participaron activamente en la financiación de las líneas férreas. Algunos promotores utilizaron las empresas de contratas como una manera para conseguir unos beneficios más elevados que los que hubieran obtenido simplemente dirigiendo el ferrocarril. Estos grandes contratistas dependían cada vez más de mano de obra inmigrante. Aun cuando las hambrunas de Irlanda y Alemania habían traído un gran número de emigrantes a Estados Unidos a finales de la década de 1840 y comienzos de la de 1850, estas empresas pronto enviaron a sus representantes al extranjero para contratar trabajadores en Gran Bretaña y en Europa occidental.

La nueva oferta de mano de obra y la experiencia adquirida con el ferrocarril llevó rápidamente a las grandes empresas de contratas a la construcción urbana. A partir de la década de 1840, los alcaldes y los ayuntamientos de las ciudades norteamericanas en crecimiento concedieron contratos similares a los de los ferrocarriles (aunque generalmente más pequeños) para la pavimentación de calles, edificación de escuelas y construcción de sistemas de aguas y alcantarillado. Antes de la Guerra de Secesión, la concesión de estos contratos se había convertido ya en una valiosa pieza de poder político, y los constructores urbanos se vincularon cada vez más a la política municipal.

De tal modo, pues, el primer auge de los ferrocarriles supuso un estímulo fundamental para la aparición de las grandes empresas constructoras y de los modernos bancos de inversión. Sin embargo, el funcionamiento de estas compañías no creó nuevos problemas de gestión interna. Ni las empresas constructoras ni los bancos de inversión establecieron una gran red de unidades operativas extendidas por toda la geografía del país. Aún no eran empresas modernas completamente desarrolladas. Aunque los bancos de inversión tenían socios y, en ocasiones, directivos asalariados en otras ciudades norteamericanas y en centros financieros europeos, la mayor parte de las actividades cotidianas de compra y venta se llevaban desde una pequeña oficina situada en la zona de Wall Street. Y, pese a que las empresas constructoras realizaban una serie de trabajos multimillonarios en diversas partes del país, cada proyecto estaba dirigido localmente por un puñado de ejecutivos, ninguno de los cuales era fijo. Cuando se concluía la línea, la unidad constructora se marchaba a otro lugar a efectuar otro trabajo. Sólo la oficina central tenía una plantilla fija. Desde allí, el socio principal de la empresa, junto con uno o dos asociados, negociaba los contratos y supervisaba las operaciones. Esta oficina se encontraba situada, generalmente, en Nueva York. La gestión de empresas como ésta no requería la constante y minuciosa supervisión que exigían las actividades de los ferrocarriles.

Innovación en las estructuras

Esta coordinación y control constantes eran, sin embargo, fundamentales para la gestión de los ferrocarriles. El siguiente reto, una vez que una gran vía férrea se había financiado, construido y puesto en funcionamiento, era el de gestionarla. No se podía transportar un gran volumen de tráfico de forma segura y eficiente sin la existencia de directivos, sin el diseño de unas estructuras y unos procedimientos administrativos internos y sin la comunicación de la información interna. La obtención de todo el potencial de la nueva tecnología demandaba unos esfuerzos de organización sin precedentes. Ninguna otra empresa, o pocas instituciones no empresariales, habían requerido nunca la coordinación y el control de tantos tipos diferentes de unidades que realizaban una variedad de tareas tan grande, lo que exigía una programación tan rígida. Ninguna trabajaba con tantos tipos diversos de mercancías ni necesitaba registrar tantas cuentas financieras distintas.

Los hombres que se enfrentaban a estos retos pertenecían a una nueva clase de hombre de negocios. Merece la pena señalar de nuevo que eran asalariados con poco o ningún interés financiero en las empresas para las que trabajaban. Todos los pioneros de la dirección de empresas –George W. Whistler, de la Western; Benjamin Latrobe, de la Baltimore & Ohio; Daniel C. McCallum, de la Erie; Herman Haupt y J. Edgar Thomson, de la Pennsylvania; John B. Jervis, de la Michigan Southern, y George B. McClellan, de la Illinois Central– eran ingenieros de caminos con experiencia en la construcción de ferrocarriles y puentes antes de asumir la gestión de estas vías férreas.²¹ Debido a que trabajaban por un sueldo y no por una participación en los beneficios, a que tenían una formación profesional y a que se habían convertido en expertos, su modo de vida era más cercano al de un ejecutivo actual que al de los comerciantes y fabricantes que dirigían sus propias empresas antes de la aparición de los ferrocarriles.

Estos ingenieros no tenían apenas donde basarse para responder a tales desafíos, y es que el funcionamiento de los primeros canales y carreteras no aportaba muchas ideas. Los primeros ferrocarriles, con su tamaño reducido y su tráfico de mercancías ligeras, solamente ofrecían unas pocas experiencias que se pudieran utilizar. Los directivos de los primeros grandes ferrocarriles tampoco hicieron uso de las prácticas y de los procedimientos de las burocracias militares o de otras instituciones no empresariales. Entre los pioneros de los nuevos métodos de dirección, sólo dos, Whistler y McClellan, habían tenido experiencia militar, y fueron los menos innovadores de todos.

No obstante, el modelo militar podía haber tenido una influencia indirecta en los comienzos de la dirección de empresas. Dado que la Academia Militar de Estados Unidos ofreció la mejor formación en ingeniería de caminos hasta la década de 1860, algunos graduados de West Point llegaron a construir y a dirigir ferrocarriles. Algunos de estos ingenieros de West Point habían servido o estaban familiarizados con el Ordnance Department (Departamento de Material de Guerra) o con el Corps of Engineers (Cuerpo de Ingenieros), dos de las poquísimas organizaciones jerarquizadas y llevadas profesionalmente en los Estados Unidos de la preguerra.

Sin embargo, incluso para estos oficiales, su formación como ingenieros era probablemente más importante que el conocimiento de los procedimientos burocráticos. No existe apenas evidencia de que los directivos de las líneas férreas copiaran los procedimientos militares. En cambio, todo hace pensar que sus respuestas fueron el resultado a los problemas operativos inmediatos y acuciantes que requerían la organización de hombres y maquinarias, así que respondieron a éstos de la misma manera racional y analítica con que resolvían los problemas técnicos que se les planteaban al construir puentes o ferrocarriles.

Estas necesidades administrativas surgieron por vez primera en la década de 1850, cuando los ferrocarriles se hicieron tan grandes que necesitaban la coordinación de las actividades de varias divisiones operativas, geográficamente dispersas. El funcionamiento de las primeras y pequeñas líneas de ferrocarril era relativamente sencillo, aunque incluso éstas requerían la dirección de actividades más diversas que las que demandaba una fábrica textil o una industria de armas de la época. Una de estas primeras líneas, con una longitud comprendida entre treinta y cincuenta millas y con un tráfico relativamente elevado, empleaba alrededor de cincuenta trabajadores y estaba administrada por un superintendente que tenía bajo su mando a un directivo responsable de cada una de las principales actividades funcionales del ferrocarril: transporte y tráfico, mantenimiento de vías y conservación de las locomotoras y del material móvil. En los ferrocarriles poco utilizados era el propio superintendente quien a menudo supervisaba las actividades funcionales y fijaba y hacía cumplir el horario de los trenes.

En estos primeros ferrocarriles la dirección del personal era fácil, ya que el superintendente y sus ayudantes trabajaban en la misma oficina. Como en las fábricas textiles de Nueva Inglaterra, el superintendente conversaba semanalmente con el tesorero o presidente, y en ocasiones con el Consejo de Administración. El tesorero se ocupaba de los libros de contabilidad que, en palabras de los accionistas representados en el Consejo de la Boston & Worcester, “se llevaban en un estilo estrictamente mercantil, según el método italiano de contabilidad por partida doble”.²²

La coordinación de la circulación de los trenes y del flujo de mercancías no había provocado todavía complejos problemas de programación. Por ejemplo, en las ajetreadas cuarenta y cuatro millas de la Boston & Worcester Railroad, los trenes de pasajeros salían de cada terminal al mismo tiempo: a las seis de la mañana, a las doce del mediodía y a las cuatro de la tarde.²³ Un tren de mercancías salía todos los días inmediatamente después que el tren de pasajeros de la mañana. Los trenes se cruzaban a mitad del camino, en Framingham. Ninguno de los trenes se empezaba a mover hasta que el otro hubiera entrado en la estación. En los ferrocarriles más largos del sur, aunque menos utilizados, los trenes iban en una dirección un día y volvían al día siguiente. Si exceptuamos la Western, que en 1840 se convirtió en el primer ferrocarril interregional del país al enlazar Worcester y Albany, ninguna línea ferroviaria había necesitado una estructura operativa complicada antes de 1850.

A medida que se aproximaba la conclusión de la Western, las insuficiencias en los métodos de dirección tradicionales empezaron a quedar al descubierto. Esta línea, que tenía poco más de 150 millas de longitud, se hallaba dividida en tres tramos. Al ponerse en funcionamiento, cada uno de ellos se convirtió en una división operativa independiente con su propio grupo de directivos funcionales. Debido a la longitud de la línea, el tren de pasajeros que salía de Worcester a las 9.30 horas de la mañana no llegaba a la terminal del oeste, situada en el río Hudson, hasta la tarde. Como había tres trenes diarios en cada dirección (dos trenes de pasajeros y uno de mercancías), se cruzaban doce veces al día. Al circular en sólo una vía que no tenía señales telegráficas y que cruzaba terrenos montañosos, este horario amenazaba con convertirse en tragedia. Lo que sucedió pronto. Incluso antes de que la línea hubiera llegado al río Hudson, la Western sufrió una serie de graves accidentes que culminaron en el choque frontal de dos trenes de pasajeros el 5 de octubre de 1841, en el que murieron un revisor y un pasajero y en el que hubo diecisiete heridos.

La protesta resultante contribuyó a crear la primera estructura organizativa interna utilizada por una empresa norteamericana definida con meticulosidad. Tras el accidente, la asamblea legislativa de Massachusetts emprendió una intensa investigación sobre el funcionamiento de la Western. Tanto The American Railroad Journal como Mechanics Magazine exigieron una reforma administrativa. Los miembros del Consejo, totalmente de acuerdo, nombraron un comité compuesto por tres de ellos (dos hombres de negocios de Boston y un médico) y por el ingeniero encargado de la construcción, el comandante George W. Whistler, con el fin de encontrar una solución.

La solución esbozada por el comité en su “Informe sobre cómo evitar colisiones y dirigir a los empleados” fue, en palabras del historiador de la línea, la de “determinar las responsabilidades concretas en cada fase de los negocios de la empresa y trazar líneas sólidas de autoridad y de comunicación para la administración, el mantenimiento y el funcionamiento del ferrocarril”.²⁴ La nueva estructura organizativa necesitaba un grupo similar de directivos funcionales en cada una de las tres divisiones operativas, geográficamente contiguas y la creación de unas oficinas centrales en Springfield para controlar y coordinar las actividades de los tres grupos de directivos. Cada división contaba con un director adjunto de transportes (que luego se llamó superintendente de división), un jefe de vía y un mecánico principal o capataz, encargado del depósito de locomotoras y de los talleres.

En cada división, los directores adjuntos de transportes eran responsables de la circulación de los trenes y del tráfico de pasajeros y de mercancías; el jefe de vía se encargaba del mantenimiento de las vías y los mecánicos, de la reparación y conservación de las locomotoras y del material móvil. Los directores adjuntos de transportes dependían del director de transportes de la oficina central en Springfield; los mecánicos, del maestro mecánico, jefe a su vez de los talleres principales de Springfield y que dependía del director de transportes. Sin embargo, los jefes de vía estaban bajo la supervisión directa del superintendente y no del director de transportes, como hacían los de los otros departamentos funcionales. El superintendente (que pronto se convertiría en superintendente general) era responsable del funcionamiento del ferrocarril ante el presidente y los miembros del Consejo. Todos los directivos tenían que elaborar informes regulares basados en la información recibida de sus subalternos: jefes de estación, revisores, mecánicos de locomotoras, el capataz del taller y el capataz de los equipos de reparaciones. Con el fin de prevenir accidentes, los superintendentes de división, junto con el director de transportes y el superintendente general, fijaban unos horarios precisos. Estos se entregaban al revisor, que era “el único responsable del tren” y a quien se le daban instrucciones detalladas de qué hacer en caso de retrasos o averías.²⁵ No se podían hacer cambios de horario sin el permiso escrito del director de transportes, e incluso entonces sólo tras consultar a los tres jefes de división.

La necesidad de garantizar la seguridad de los pasajeros y de los empleados del nuevo y veloz medio de transporte hizo de la Western la primera empresa norteamericana que funcionaba por medio de una estructura administrativa formal dirigida por ejecutivos asalariados. Esta empresa moderna en embrión incluía dos mandos medios, el director de transportes y el maestro mecánico, y dos altos directivos, el superintendente y el presidente. Este último, que en 1852 se convirtió en ejecutivo a tiempo completo, era el eslabón entre los directivos asalariados con dedicación completa y los representantes de los propietarios elegidos para el Consejo de Administración.²⁶

Cuando a principios de la década de 1850 otras grandes líneas muy utilizadas se pusieron en funcionamiento, siendo las más importantes las que enlazaban el este con el oeste, así como las primeras líneas del oeste, crearon estructuras organizativas similares a las de la Western. Para entonces era el volumen y la velocidad del tráfico, y no la necesidad de seguridad, los que demandaban una mejor organización. La aparición del telégrafo, a fines de la década de 1840, por igual que el perfeccionamiento de los procedimientos concebidos por la Western, contribuyó a que los viajes en tren fueran relativamente seguros. Pero el gran aumento en el volumen de negocios del ferrocarril hizo que la coordinación sencilla y eficiente del flujo de trenes y de tráfico fuera cada vez más difícil. Mientras que en una fecha tan tardía como 1850 los trenes de mercancías de la Western recorrían un total de 453.000 millas, los de la Erie circulaban por un total de 1.676.000 millas en 1855; y mientras que, en 1850, la Western transportaba 261.000 toneladas de mercancías, la Erie acarreaba alrededor de 842.000 en 1855. En 1855, la Erie tenía en funcionamiento 200 locomotoras, 2.770 vagones de mercancías y 170 vagones de pasajeros y de correos.²⁷ En los grandes ferrocarriles, las mercancías habían llegado a ser una fuente de ingresos aún más importante que los pasajeros o el correo.

Los costes crecientes de transportar las mercancías aumentaban los problemas para dirigir eficientemente estas líneas más largas. Para su sorpresa, los directivos y los miembros del Consejo de Administración de los ferrocarriles más extensos se dieron cuenta muy pronto de que sus gastos de explotación por milla eran relativamente más altos que los de las líneas más pequeñas. La razón fundamental, señalaba Daniel C. McCallum, superintendente general de la New York & Erie, se encontraba en la falta de una organización interna adecuada:

Un superintendente de un ferrocarril de cincuenta millas de longitud puede ocuparse personalmente de los negocios, así como visitar la línea constantemente para dirigir los detalles; conoce muy de cerca a cada empleado y se le presentan, y resuelve inmediatamente, todos los asuntos relacionados con su negocio; y cualquier sistema, por muy imperfecto que sea, puede tener un éxito relativo en estas circunstancias.

En la gestión de un ferrocarril de quinientas millas de longitud las cosas son bastante diferentes. Cualquier sistema que se pudiera aplicar a un ferrocarril pequeño sería totalmente inadecuado a las necesidades de uno largo; y estoy completamente convencido de que el verdadero secreto del fracaso (de los grandes ferrocarriles) reside en la carencia de un sistema perfecto en sus detalles, adaptado de forma apropiada y hecho cumplir a rajatabla; y que la disparidad de los gastos en explotación por milla entre un ferrocarril corto y uno largo no se produce por una diferencia de longitud, sino que está en proporción a la perfección del sistema adoptado.²⁸

Al perfeccionar este sistema, los altos directivos de tres de las cuatro líneas principales que enlazaban el este con el oeste, ninguno de los cuales había tenido experiencia militar, realizaron importantes innovaciones en la dirección de la empresa moderna con múltiples unidades. Benjamin Latrobe, de la Baltimore & Ohio, se centró en la necesidad de una contabilidad financiera y analítica en las operaciones; McCallum, de la Erie, expuso los principios directivos para la organización de este nuevo tipo de empresa; mientras que J. Edgar Thomson, de la Pennsylvania, elaboró el concepto de línea y staff como medio para integrar más efectivamente las actividades funcionales de varias unidades operativas definidas regionalmente. La cuarta línea principal, la New York Central, que no se había construido de acuerdo con un proyecto único como las demás, sino que se formó por fusión de muchas líneas pequeñas, continuó siendo dirigida por comerciantes y financieros, y no por ingenieros. Este ferrocarril contribuyó muy poco al desarrollo de la moderna dirección de empresas.

La línea Baltimore & Ohio estructuró su organización por vez primera cuando empezó a completar los viejos planes de cruzar las montañas de los Apalaches y llegar a Wheeling, a orillas del Ohio. En 1846, su presidente, Louis McLane, y su ingeniero jefe, Latrobe, decidieron que el rápido crecimiento del tráfico, especialmente el que procedía de las recién abiertas minas de carbón, “el gran aumento de energía y maquinaria exigido por el crecimiento de los negocios”, así como la anticipada expansión adicional del tráfico cuando se alcanzara el Ohio, requeriría de “un nuevo sistema de dirección”.²⁹ Asistido por un comité del Consejo, Latrobe esbozó una nueva serie de reglas “tras una rápida investigación basada en las experiencias de los otros ferrocarriles de Nueva Inglaterra y de otros lugares”. Los objetivos del nuevo plan se definieron explícitamente:

(Los objetivos) consistían en acercar la supervisión y la dirección general de todos los departamentos a sus deberes y, mediante una sensata subdivisión del trabajo, asegurar una adaptación adecuada y una aplicación diaria de los poderes de supervisión a los elementos que se encuentren directamente a su cargo; multiplicar los controles e imponer una responsabilidad estricta en el cobro y en el desembolso de dinero; limitar las actividades de los talleres de la compañía a las reparaciones en lugar de a la construcción; fomentar la compra y utilización económicas del material móvil y de otros artículos necesarios en el servicio, y, en general, llevar de una manera más precisa y responsable el departamento de contabilidad.³⁰

El mismo plan, tal como se expone en el manual titulado Organization of the Service of the Baltimore & Ohio Railroad, empezó dividiendo las funciones en dos actividades básicas: “En primer lugar, el funcionamiento del ferrocarril. En segundo lugar, el cobro y el desembolso de dinero”.³¹ Esta segunda tarea era mucho más compleja que en las primeras factorías, en donde sólo el director de fábrica o el oficinista manejaban el dinero; o que en un canal, en donde lo hacían los portazgueros y los ingenieros. En un gran ferrocarril, montones de personas –revisores, jefes de estación, agentes de mercancías y de pasajeros, jefes de compras, directivos y capataces encargados de los talleres, de los depósitos de locomotoras y de la reparación de las vías y de los asientos– manejaban todos los días sumas importantes de dinero.

Con el nuevo sistema de dirección de la Baltimore & Ohio, la responsabilidad financiera se centralizó en el tesorero de la empresa, quien no sólo supervisaba las transacciones internas sino que también llevaba las finanzas externas, incluyendo la toma de las decisiones rutinarias para asignar acciones y obligaciones a los comerciantes y a los banqueros que habían accedido a negociarlas, así como el registro adecuado de las ventas y de las transferencias de valores y el envío de dividendos y el pago de intereses. El secretario dependía directamente del tesorero y se dedicaba plenamente a las transacciones internas (en poco tiempo los deberes del secretario llegarían a ser los del interventor). Inspeccionaba todas las cuentas de pasajeros y de mercancías y supervisaba a los que manejaban habitualmente los fondos de la empresa. De él dependía el oficinista jefe, a cuyo despacho, situado en Baltimore, llegaban todos los recibos e informes de todos los agentes y revisores que ingresaban o desembolsaban fondos a lo largo de la línea ferroviaria. El despacho del oficinista jefe no sólo recopilaba y revisaba las cuentas, sino que también empezó a producir “comparaciones diarias del trabajo efectuado por el ferrocarril y de los ingresos obtenidos”. Las cifras diarias se resumieron, a su vez, en informes mensuales. Así, estos datos se convirtieron en herramientas de gestión y en controles de la honestidad y la competencia de los empleados. No obstante, los informes eran sólo registros de transacciones financieras. Pese a ser detallados y numerosos aún no estaban consolidados y organizados como para permitir un análisis realista de los costes ocasionados por el funcionamiento del ferrocarril.

Al organizar el departamento de operaciones, Latrobe estableció una estructura similar a la de la Western con el fin de integrar los tres tipos principales de actividades funcionales en dos (y cuando la línea llegó a Wheeling, en tres) divisiones geográficas.³² Modificó las líneas de responsabilidad por actividad “colocando el departamento de transporte, el de construcción y reparación de la vía, y el de reparación de maquinaria bajo distintas superintendencias, cada una de ellas sujeta a la supervisión directa de un ingeniero profesional que dependía del presidente”.³³ Los jefes de estos departamentos eran responsables de llevar a cabo sus deberes, meticulosamente detallados, y de contratar directivos y empleados subordinados, generalmente “con el beneplácito del superintendente general y del presidente”. Así pues, los directivos funcionales de la Baltimore & Ohio rendían cuentas directamente a sus superiores de la oficina central. Como en el caso de la Western, los directivos del departamento de transporte eran los responsables de la circulación del tráfico, así como del movimiento de los trenes.

El superintendente general era el hombre clave. El manual de organización describe a este ejecutivo como “un directivo con deberes generales … que, además de tener sus deberes propios, está encargado de la supervisión y el control de la totalidad del sistema, sujeto al presidente y a los miembros del Consejo de Administración”. A su oficina llegaba un alud de informes. Cada uno de los departamentos operativos enviaba relaciones semanales y mensuales. El jefe de máquinas, por ejemplo, tenía que informar sobre “el estado y el rendimiento de cada locomotora y máquina que estuviera en servicio o en reparación –el estado de los vagones y, también, de la maquinaria fija y de los talleres– y presentar una estimación mensual de los gastos de reparación en los meses siguientes”. Además de leer los informes, el superintendente general mantenía una comunicación constante con los jefes de departamento en cuanto a problemas y tácticas, examinaba las instalaciones del ferrocarril y consultaba con el presidente y con los ejecutivos financieros del ferrocarril.

Daniel C. McCallum, del Erie, perfeccionó la forma de organización desarrollada por la Western y la Baltimore & Ohio. Después de su conclusión en 1851, la Erie se había encontrado con unos gastos de explotación muy altos que amenazaban con convertirse en intolerables cuando, en la primavera de 1853, las pequeñas líneas existentes a lo largo del canal Erie se fusionaron con el fin de constituir una sola empresa, la New York Central, y hacer así de esta ruta un competidor mucho más efectivo en el tráfico de larga distancia. Ese otoño, el Consejo de Administración de la Erie intentó reorganizar la estructura administrativa con el objeto de asegurar una contabilización y control más precisos de los gastos, y una valoración más efectiva de los hombres y de los directivos. Los miembros del Consejo esperaban conseguir este objetivo haciendo disponibles unas “comparaciones de los gastos de las diferentes operaciones con las de ferrocarriles semejantes y con las de las diversas divisiones del mismo ferrocarril; y controlar los gastos de los distintos revisores, maquinistas, etcétera”.³⁴

Para llevar a cabo esta tarea, los miembros del Consejo de la Erie ascendieron a McCallum de superintendente de una de las cinco unidades operativas del ferrocarril a superintendente general. Cuando McCallum tomó posesión de su cargo, la Erie ya había adoptado una estructura similar a la de la Western y la Baltimore & Ohio.³⁵ Aunque definió más exactamente las líneas de autoridad y de responsabilidad, la principal aportación de McCallum consistió, en primer lugar, en formular “los principios generales” de la administración y, en segundo lugar, en perfeccionar la circulación de la información interna, tan esencial para que los altos directivos y los mandos medios coordinaran las complejas actividades y controlaran y evaluaran el rendimiento del gran número de responsables que se encargaban de ellas. McCallum destacó que una definición de “los principios generales” era muy necesaria, dado que “no podemos aprovechar demasiado el plan de organización de líneas más cortas para establecer uno para ésta, ni tenemos ningún precedente ni experiencia en los que podamos apoyarnos totalmente para hacerlo”.³⁶ Para McCallum, los seis principios básicos de la administración general eran los siguientes:

1) Una división adecuada de las responsabilidades.

2) Otorgar el poder suficiente para permitir que lo anterior se lleve a cabo en su totalidad y para que dichas responsabilidades puedan ser reales en su carácter (es decir, que la autoridad sea proporcional a la responsabilidad).

3) Los medios que permiten saber si tales responsabilidades se cumplen fielmente.

4) Gran rapidez en informar acerca de todas las negligencias ocurridas en el cumplimiento del deber, con el fin de que los males puedan corregirse inmediatamente.

5) Dicha información debe obtenerse por medio de informes y comprobaciones diarias, que no molesten a los principales directivos ni reduzcan su influencia sobre los subordinados.

6) La adopción de un sistema que no sólo permita al superintendente general detectar errores inmediatamente, sino también descubrir al culpable.

Al poner en práctica estos principios, McCallum otorgó a los superintendentes encargados de las divisiones geográficas el poder de llevar a cabo dichas responsabilidades en el movimiento diario de trenes y de tráfico mediante la delegación expresa de su autoridad. Estos directivos regionales eran:

Responsables del éxito de funcionamiento de sus respectivas divisiones y del mantenimiento de una disciplina y de un comportamiento apropiado en todas las personas allí empleadas, excepto en las que estén trabajando para otros mandos que actúen bajo la dirección de esta oficina como se establece a continuación. Tienen todos los poderes delegados por la organización al superintendente general, salvo en asuntos relativos a los deberes del agente de billetes, del jefe de mercancías y del agente para la madera de la oficina central, y de la dirección del telégrafo y de la reparación de máquinas y vagones.

Este poder incluía el control sobre la contratación y el despido de empleados, sujeto al veto de la alta dirección. En palabras de McCallum, cada directivo tenía “la autoridad, con la aprobación del presidente y del superintendente general, de contratar a todas las personas de cuyos actos se le considera responsable, y puede despedir a cualquier subordinado cuando, a su juicio, se fomente el interés de la empresa al hacerlo”. El superintendente general de la Erie destacaba la importancia de seguir líneas explícitas de autoridad y de comunicación. “Todos los subordinados deben ser responsables y recibir órdenes sólo de sus superiores directos, ya que no se puede imponer la obediencia cuando un directivo superior interfiere con el capataz encargado, dando órdenes directamente a sus subordinados”.

Sin embargo, McCallum no definió exactamente la relación entre el superintendente de las divisiones regionales y los otros directivos funcionales que dependían del superintendente general. Vio el problema de una manera bastante clara y señaló que había “algunas excepciones” a la regla que dice que los subordinados sólo se pueden comunicar a través de los directivos superiores. Por ejemplo, “los revisores y los jefes de estación informan diaria y directamente al superintendente general” y no a los superintendentes de división. McCallum pensaba que el superintendente general tendría el tiempo y la información necesarios para coordinar estas actividades. Para clarificar estas líneas de autoridad, McCallum dibujó un gráfico detallado, ciertamente uno de los primeros organigramas de una empresa norteamericana.³⁷

McCallum señaló que los canales de autoridad y responsabilidad también lo eran de información. Prestó mucha atención a mejorar la exactitud de la información y la regularidad y rapidez con que circulaba por dichos canales. Los informes efectuados cada hora, cada día y cada mes eran más pormenorizados que los de la Baltimore & Ohio. Los informes horarios, relativos principalmente al funcionamiento de la vía férrea y enviados a través del telégrafo, daban cuenta de la situación de los trenes y de los motivos de cualquier retraso o contratiempo. “La información, tabulada tan pronto como se recibía, muestra, de un simple vistazo, la situación y el avance de los trenes en ambas direcciones en cada división del ferrocarril”. Y lo que era igualmente importante, la información generada en esta forma tabular se archivaba para proporcionar una excelente fuente de información sobre el funcionamiento de la línea, que, entre otras cosas, era útil para determinar y eliminar “las causas de los retrasos”. La utilización que hizo McCallum del telégrafo dio lugar a un elogio universal por parte del mundo del ferrocarril, tanto en Estados Unidos como en el extranjero. Lo que más impresionó a los directivos de otros ferrocarriles fue el hecho de que McCallum se diera cuenta desde el primer momento que el telégrafo era algo más que un simple medio de hacer segura la circulación de los trenes. Era un dispositivo para garantizar una coordinación y una evaluación más efectiva de las unidades a su cargo.

Se pedían informes diarios, la base real del sistema, a revisores, agentes e ingenieros, que, posteriormente, se convertían en estadillos mensuales. Los informes sobre cada locomotora, por ejemplo, incluían las millas recorridas, los gastos de explotación, los costes de reparación y el trabajo realizado. Estos datos, que circulaban regularmente desde los superintendentes de división y otros mandos funcionales hasta el superintendente general, se complementaban con información adicional detallada proporcionada por los directivos de las divisiones y los jefes de los departamentos funcionales. Tal información, tan crucial para el movimiento regular y económico de trenes y tráfico, también posibilitó la comparación del trabajo de las diversas unidades operativas, entre ellas y con las otras líneas férreas. Y, asimismo, proporcionó las estadísticas comparativas que los miembros del Consejo de Dirección habían pedido en el informe de 1853. Con el objeto de hacer una evaluación constante e impersonal de la actuación de los jefes de operaciones de los ferrocarriles, “es muy importante”, insistía McCallum, “que los mandos principales estén en posesión de toda la información necesaria para permitirles juzgar correctamente la diligencia y la eficiencia de todos sus subordinados”. Con el fin de permitir una evaluación más efectiva, McCallum demandó que cada una de las cinco divisiones operativas tuviera su propio conjunto de cuentas independientes y detalladas.

McCallum indicó que estos datos estadísticos, fundamentales para coordinar la circulación de trenes y tráfico y evaluar la actuación de los directivos, eran también esenciales para entender y controlar los costes y para fijar las tarifas. La Erie y otros ferrocarriles habían elevado sus tarifas al considerar que eran “poco remunerativas”, sólo para descubrir que, al hacerlo, las tarifas más altas habían amenazado con “destruir este negocio”.³⁸ Al disminuir el tráfico habían reducido los ingresos netos. “Evitar este resultado y establecer el término medio entre tarifas que sean poco rentables y las que sean prohibitivas requiere un conocimiento exacto del coste de transporte de los diversos productos, tanto para largas distancias como para cortas”. Era importante asimismo un entendimiento de los flujos de tráfico de la línea, porque los precios se deben “fijar para asegurar, hasta donde sea posible, un equilibrio de tráfico en ambas direcciones tal que reduzca la proporción de ‘peso muerto’ transportado”. Una capacidad sin utilizar o utilizada en exceso en un viaje de vuelta garantizaba una bajada de precios para los productos que llevaran ese camino. La preocupación de McCallum, sin embargo, se centraba casi por completo en los gastos de explotación y en los ingresos. Dijo poco acerca de qué costes debían asignarse a las cuentas de construcción o de capital, y tampoco consideró la manera de determinar la depreciación a largo plazo del material motor, del material móvil, de los carriles y de otros materiales.

Las innovaciones organizativas de McCallum recibieron una atención considerable. A Henry Varnum Poor, director del American Railroad Journal, le impresionaron sus logros de modo especial, y les dedicó mucho espacio. Por ejemplo, en 1854, Poor informaba que McCallum ya había aumentado la eficiencia del Erie, al tiempo que había reducido el número de trabajadores. Además, continuó:

Según un sistema, ahora perfeccionado, el superintendente puede decir a cualquier hora del día la situación exacta de cada vagón y de cada máquina, y la función que están realizando. Anteriormente, la mayor confusión imperaba en este departamento; tan es así que incluso cuando la presión de los negocios era mayor, vagones en perfecto estado permanecían durante meses en las vías muertas sin hacer el más mínimo servicio y sin que se supiera dónde se encontraban. Todas estas reformas se están llevando a cabo de un modo constante, y tan rápidamente como es posible³⁹

Poor hizo una litografía del organigrama de McCallum y la vendió a un dólar la unidad. Douglas Galton, uno de los principales expertos británicos en ferrocarriles, describió la obra de McCallum en un informe parlamentario editado en 1857. Lo mismo hicieron los comisionados de la New York State Railroad en sus memorias anuales. Incluso el Atlantic Monthly publicó un artículo en 1858 en el que alababa las ideas de McCallum sobre la dirección de los ferrocarriles.⁴⁰

Los principios y procedimientos administrativos de McCallum, al igual que su organigrama, eran nuevos en la empresa norteamericana. Hasta entonces ningún hombre de negocios había necesitado desarrollar sistemas para utilizar los datos generados internamente como instrumentos prácticos de gestión. Ninguno había mostrado una preocupación comparable por la teoría y los principios organizativos. Los escritos de Montgomery y las órdenes de los propietarios de las plantaciones para sus capataces hablaban del control y de la disciplina de los trabajadores, no del control, disciplina y evaluación de otros directivos. Tampoco Sidney Pollard en su obra Genesis of Modern Management indica que se diera en Gran Bretaña ninguna discusión acerca de la naturaleza de los principios de la organización antes de la década de 1830, fecha en la que termina su análisis.⁴¹

Los métodos y conceptos administrativos de McCallum se probaron y racionalizaron adicionalmente en la Pennsylvania, y no en la Erie. Antes de finalizar la década de 1850, la Erie había caído en manos de financieros poco escrupulosos a quienes les preocupaba poco su administración eficiente, como a su famoso tesorero Daniel Drew. McCallum pronto dejó este ferrocarril para dedicarse a un rentable negocio de construcción de puentes. Sin embargo, ingenieros, y no financieros, continuaron dirigiendo la Pennsylvania. J. Edgar Thomson, el constructor y primer superintendente de la Georgia, había llegado a la Pennsylvania en 1849 para encargarse de su construcción. En 1852 se convirtió en su presidente y controló sus destinos hasta su muerte, en 1874. Cuando Thomson tomó posesión de su cargo, modificó la estructura administrativa centralizada establecida por Herman Haupt, un ingeniero de caminos de mucho éxito, que había sido el superintendente general de la línea desde 1849. Lo primero que hizo Thomson fue seguir el ejemplo de sus competidores y separar los departamentos financieros de los de operaciones.⁴² La organización así modificada fue bastante adecuada hasta 1857.

En esa fecha, el tráfico creciente, los costes cada vez más altos y los violentos efectos de una depresión comercial provocaron una importante reorganización. Thomson amplió la oficina central, separando esta vez el departamento de contabilidad del de tesorería y creando una secretaría y un departamento jurídico.⁴³ Éste último era similar al que Latrobe había establecido en la Baltimore & Ohio. Los dos se encontraban entre los primeros departamentos de este tipo establecidos en una empresa norteamericana y se encargaban de los asuntos legales relacionados con los contratos, las reclamaciones y los alquileres. Thomson nombró a un nuevo mando medio, “interventor y auditor”, jefe del nuevo departamento de contabilidad, y puso a su cargo a dos “auditores adjuntos” y a varios oficinistas. Al mismo tiempo, Thomson estableció un departamento de compras para que se ocupara de la adquisición centralizada de los suministros de la empresa en su conjunto. Finalmente, aumentó mucho la plantilla de los administrativos para el tráfico de mercancías en la oficina central. Tanto el nuevo departamento de compras como la ampliada oficina de mercancías dependían del departamento de transportes.

El principal logro de Thomson fue aclarar las relaciones entre las oficinas funcionales de las divisiones y la oficina central, basándose en el modelo de la Erie. El manual sobre organización que Thomson firmó en diciembre de 1857 incluye muchas palabras y frases de McCallum, aunque sus planes difiriesen. Thomson centralizó la autoridad, así como la responsabilidad del movimiento de trenes y del tráfico, y la puso en manos de los superintendentes de división encargados del transporte. Se les concedió explícitamente la autoridad para dar órdenes a hombres y a directivos de otros departamentos funcionales. Según el manual de 1857:

Los superintendentes de división (sujetos a las instrucciones y a la aprobación del superintendente general) deben ejercer en sus respectivas divisiones todos los poderes delegados por la organización en el superintendente general para el control y la utilización de las vías férreas, sus ramales y enlaces, para el transporte de mercancías y pasajeros, incluyendo el movimiento del material motor empleado en ello, ya sea en el transporte de mercancías y pasajeros, en la construcción y reparación de las vías o en el suministro de combustible y materiales. Tendrán a su cargo a todos los empleados relacionados con las oficinas del material motor y de transporte de sus respectivas divisiones; se ocuparán de que realicen los deberes que se les hayan asignado, y prestarán ayuda al jefe de máquinas para preservar la disciplina, asignar a las locomotoras su servicio, asegurar el empleo de técnicos competentes y de otras personas responsables de la oficina de fuerza motriz, que el superintendente general y los mejores intereses de la empresa puedan requerir. Se les deben proporcionar copias de todas las normas y reglamentos, y de las órdenes a los capataces de los talleres y de otros puestos de responsabilidad y confianza conectados con las oficinas de material motor o de transporte de la compañía, y deben hacerlas cumplir.

Así, el superintendente de división se encontraba en la línea de autoridad directa que comenzaba en el presidente y pasaba por el superintendente general. Todas las órdenes relativas a la circulación de trenes y al tráfico salían de la oficina del superintendente de división e iban a los trabajadores de los departamentos de material motor, de mantenimiento de vías y de transporte. El jefe de máquinas establecía las normas y los reglamentos para “la disciplina y la economía de llevar el negocio de los talleres”, y él o sus ayudantes de división contrataban, despedían y ascendían a los trabajadores en sus departamentos. Pero, incluso en estas actividades, iban a tener, como el nuevo manual sobre organización indicaba, la “ayuda” de los superintendentes de división.⁴⁴ En poco tiempo ocurrió lo mismo con el ingeniero jefe y los ingenieros adjuntos responsables del mantenimiento de las vías.⁴⁵ Este concepto de línea y staff, por el cual los directivos en la línea de autoridad eran responsables de mandar a los hombres relacionados con la función básica de la empresa y otros directivos funcionales (el personal ejecutivo) lo eran de establecer las normas, lo enunció por primera vez la Pennsylvania en diciembre de 1857.

La forma de organización descentralizada en divisiones tipo línea y staff, inicialmente puesta en funcionamiento en la Pennsylvania, fue muy utilizada en los años posteriores a la Guerra de Secesión, aunque a menudo con modificaciones, por otras grandes líneas de ferrocarriles norteamericanas, entre las que se encontraban la Michigan Central, la Michigan Southern y la Chicago, Burlington & Quincy.⁴⁶ En éstas y en otras vías férreas, los ingenieros de división (responsables del mantenimiento de las vías) estaban al principio bajo la supervisión de los ingenieros jefes, que eran responsables, fundamentalmente, de terminar la construcción de la línea. Una vez que ésta se había construido, el ingeniero jefe pasaba a pertenecer a la plantilla del superintendente general como “ingeniero consultor”, y entonces los ingenieros de división rendían cuentas directamente a los superintendentes de división. Una vez que la construcción se había completado, los grandes ferrocarriles norteamericanos tenían dos departamentos principales: uno de operaciones y otro de finanzas. Hasta la década de 1870 no añadieron un tercero: el departamento de tráfico. El Gráfico 2 muestra la estructura de línea y staff de un gran ferrocarril en esa década. Para entonces los vicepresidentes con dedicación completa dirigían los principales departamentos funcionales (los ferrocarriles más grandes podían tener hasta nueve divisiones y tres superintendentes generales).

Pero no todos adoptaron una estructura divisional descentralizada. De hecho, las líneas férreas británicas y europeas se sirvieron de un modelo de organización más “natural”.⁴⁷ En lo que llegó a conocerse como estructura “departamental”, el presidente y el superintendente general no delegaban su autoridad, sino que los directivos funcionales de las divisiones geográficas (transporte, material motor, mantenimiento de vías, pasajeros, mercancías y contabilidad) dependían directamente de sus superiores funcionales de la oficina central. Esto sucedía en la New York Central y en una serie de compañías ferroviarias norteamericanas, especialmente en las que los directivos prestaban poca atención a los problemas de organización.⁴⁸ Sin embargo, con el tiempo, casi todas las vías férreas de Estados Unidos que llevaban mucho tráfico a larga distancia utilizaron el tipo de organización que deslindaba línea y staff.

La empresa moderna había surgido en los ferrocarriles de Estados Unidos antes del comienzo de la Guerra de Secesión. Las necesidades de seguridad y, más tarde, de eficiencia habían llevado al establecimiento de una jerarquía administrativa, cuyos deberes estaban definidos pormenorizadamente en manuales de organización y en organigramas. Los altos directivos y los mandos medios supervisaban, coordinaban y evaluaban el trabajo de los mandos inferiores, que eran responsables directos de las operaciones cotidianas. En la década de 1850, los grandes ferrocarriles ya empleaban entre cuarenta y sesenta directivos asalariados con dedicación completa, de los que al menos una docena, y con frecuencia más, eran medios o altos directivos.⁴⁹ En esta década, la alta dirección la constituían el presidente, el superintendente general y el tesorero. En la década de 1870 también figuraba el ejecutivo encargado del departamento de tráfico y el director general que supervisaba el trabajo de dos o tres superintendentes generales. Para entonces, los mandos medios incluían a los superintendentes generales, a sus adjuntos y a los jefes de las oficinas de maquinaria (material motor y material móvil), mantenimiento de vías, telégrafos, mercancías, pasajeros y de compras, del departamento de transportes; al interventor y sus adjuntos y a los ayudantes del tesorero, del departamento de finanzas, y a los directores del departamento jurídico y de la oficina de secretaría. Además, en los ferrocarriles que seguían en construcción había un ingeniero jefe y sus ayudantes encargados de la construcción. No existía en Estados Unidos, ni en ninguna parte del mundo, excepto en los ferrocarriles de Gran Bretaña y del oeste de Europa, una empresa privada con tantos directivos o con una organización interna tan compleja.

Innovación contable y estadística

Como Latrobe, McCallum y Thomson habían comprendido con tanta claridad, era esencial un flujo constante de información para el funcionamiento eficiente de estos nuevos grandes imperios. Para los altos directivos y los mandos medios, el control mediante estadísticas se convirtió pronto tanto en ciencia como en arte. Esta necesidad de información precisa llevó a concebir métodos perfeccionados para recoger, verificar y analizar una amplia variedad de datos generados por las actividades cotidianas de la empresa. Y lo que es más importante, revolucionó la contabilidad, o más exactamente, contribuyó sustancialmente a la sustitución de la teneduría de libros por la contabilidad. Las técnicas italianas de contabilidad por partida doble producían los datos necesarios, pero tales datos, requeridos en cantidades muchos mayores y en forma más sistemática, se sometían a nuevos tipos de análisis. En resumen, para satisfacer las necesidades de gestión de las primeras empresas modernas, los directivos de los grandes ferrocarriles norteamericanos de las décadas de 1850 y 1860 inventaron casi todas las técnicas básicas de la contabilidad de hoy día.

Gráfico 2.
Organigrama simplificado de un gran ferrocarril, década de 1870.

De todos los innovadores, J. Edgar Thomson y sus colaboradores de la Pennsylvania fueron los que hicieron las contribuciones más significativas a la contabilidad. Su labor, junto con la de otros directivos, recibió mucha atención por parte del público. Inversores, transportistas y miembros de los Consejo de Administración de los ferrocarriles estaban tan preocupados por la exactitud y valor de los nuevos procedimientos como los propios directivos. Las revistas dedicadas a la industria del ferrocarril, especialmente el American Railroad Journal, de Henry Varnum Poor, y las nuevas revistas financieras (primero el Banker’s Magazine y luego el Commercial and Financial Chronicle) publicaban artículos, editoriales y cartas sobre el tema. En Estados Unidos nunca antes se había producido una discusión pública comparable sobre los métodos de contabilidad, y tendrían que transcurrir otros treinta o cuarenta años para que se diera una discusión similar acerca de la fabricación y la distribución.

Las nuevas prácticas contables se dividieron en tres categorías: contabilidad financiera, de capital y de costes. La contabilidad financiera suponía la recogida, registro, verificación y auditoría de los cientos de transacciones financieras realizadas diariamente en los grandes ferrocarriles. También requería la síntesis de estos datos con el fin de facilitar la información necesaria para confeccionar el balance y evaluar el rendimiento financiero de la empresa. Si la mayor fábrica textil tenía que elaborar y revisar cuatro o cinco grupos de cuentas, la Pennsylvania tenía, en 1857 (el año en que Thomson reorganizó el departamento de contabilidad), 144 grupos básicos de anotaciones contables.⁵⁰ De estas cuentas, 33 pertenecían a la oficina de pasajeros, 25 a las mercancías, 26 a la de materia motor, 9 a la oficina de mantenimiento de vagones y 22 a la de mantenimiento de vías. Ocho más aparecían bajo gastos generales, mientras que construcción y materiales tenían 21. Además, si las cuentas de la compañía textil sólo se confeccionaban semestralmente, las de la Pennsylvania se resumían y tabulaban mensualmente, y el interventor las enviaba, en forma impresa, al Consejo de Administración hacia el 15 del mes siguiente. Los totales de los informes mensuales se consolidaban después en la memoria anual del ferrocarril.

Para la preparación de estos informes, la oficina de contabilidad reunía, resumía e imprimía detallados estados financieros y de explotación. Ya en 1851, la memoria anual de la Pennsylvania mostraba el número de pasajeros que habían entrado en las estaciones cada mes, así como las toneladas de mercancías transportadas localmente y a larga distancia hasta Pittsburgh y Filadelfia y desde cada una de las dos estaciones de la línea. En 1855 se registraban ya datos de tráfico de más de doscientos productos principales.⁵¹ Esta masa de información impresa sobre gastos e ingresos y sobre pasajeros y productos transportados es una magnífica, y poco utilizada, fuente para investigar los flujos y los costes del transporte en Estados Unidos a mediados del siglo XIX.

El tratamiento y análisis de estos datos hizo que la Pennsylvania y otros grandes ferrocarriles establecieran grandes departamentos de intervención y que contrataran auditores a tiempo completo. En 1860, las líneas ferroviarias empleaban probablemente más contables y auditores que el Gobierno federal o que cualquier Administración estatal. En todo caso, a partir de 1850 el ferrocarril fue crucial para el desarrollo de la profesión contable en Estados Unidos.

Los miembros del Consejo de Administración y los inversores pronto hicieron uso de los datos existentes en los balances y en otras informaciones proporcionadas por el nuevo departamento de intervención para evaluar y comparar el rendimiento de los diversos ferrocarriles. Además de dichos balances, empezaron a usar, a finales de la década de 1850, la “ratio de partidas de ingresos frente a gastos” como una manera estándar de juzgar los resultados financieros de la vía férrea. Las pérdidas y ganancias no eran suficientes por sí solas. Las ganancias tenían que compararse con el volumen de negocio. Un mejor indicador era la ratio entre los ingresos y los gastos de un ferrocarril o, más exactamente, el porcentaje de los ingresos brutos que habían sido necesarios para cubrir los gastos de explotación.⁵² Los hombres de negocios norteamericanos no se habían servido nunca de estas ratios. Hoy en día, aún constituyen un modelo básico para evaluar el rendimiento de las empresas norteamericanas.

Al confeccionar sus balances, los ferrocarriles fueron las primeras empresas norteamericanas que prestaron una atención especial y sistemática a la contabilidad de capital. De nuevo, el problema no tenía precedentes. Ningún otro tipo de empresa privada había hecho nunca inversiones tan grandes en capital, instalaciones y equipo. Al discutir, en la década de 1850, sobre la contabilidad de capital, los directivos del ferrocarril, los accionistas y los periodistas dedicaron una mayor atención a establecer con claridad la distinción entre cuenta de construcción o de capital y cuenta de explotación.⁵³ Por una parte, los promotores y los directivos podían aparentar que estaban obteniendo unos beneficios que no estaban ganando en realidad, cargando los gastos de explotación en las cuentas de construcción. Esto lo hacían con el fin de aumentar sus posibilidades de conseguir fondos para completar o continuar la construcción.

Por otra parte, al cargar los costes de construcción en las cuentas de explotación, los inversores en ferrocarriles se beneficiaban a expensas de sus usuarios. Reformadores de las vías férreas tales como Henry Varnum Poor, en la década de 1850, y Charles Francis Adams, el presidente de la Massachusetts Railroad Commission (Comisión Ferroviaria de Massachusetts), en las décadas de 1860 y 1870, pidieron reiteradamente a sus directivos que delimitaran exactamente estos dos grupos de cuentas. Para comprobar que se habían separado correctamente, los reformadores propusieron que personas independientes –ya fueran grupos de inversionistas o comisiones ferroviarias o legislativas– tuvieran la oportunidad de revisar los libros de contabilidad de las líneas.

Una vez que se terminaba un ferrocarril y que se cerraba la cuenta de construcción, su cuantía total se registraba en el lado de los activos del balance consolidado como una cuenta de capital o de propiedad. Entonces surgió el problema de cómo determinar la depreciación, e incluso la obsolescencia, de los activos de capital del ferrocarril. Porque estos activos no sólo tenían mucho más valor que los de las fábricas, sino que se depreciaban a mayor velocidad. Las primeras líneas ferroviarias, como la Boston & Worcester, empezaron empleando los procedimientos de una fábrica textil. Pusieron dinero en los fondos de imprevistos o en las cuentas de pérdidas y ganancias o de excedentes con el objeto de tenerlo disponible para reparaciones costosas o para compra de nuevo equipo. De cuando en cuando, por lo general en los años buenos, los directivos financieros reducían el valor de sus instalaciones y equipos. Sin embargo, en la década de 1850 los ejecutivos de los nuevos grandes ferrocarriles encontraron más fácil considerar la depreciación como un gasto de explotación, y lo hicieron cargando las reparaciones y las renovaciones en las cuentas de explotación.

Los miembros del consejo de la Pennsylvania explicaron estas nuevas ideas sobre la contabilidad de renovaciones en su memoria anual de 1855. Cargando las reparaciones y las renovaciones en los gastos de explotación, las cuentas de capital continuarían reflejando el verdadero valor de los activos de capital. “La práctica de la compañía en relación con su material móvil es mantener el número de vagones y de locomotoras anotados en la cuenta de construcción en perfecto estado; así, si se destruye un vagón o una locomotora, o si se vuelven viejos y sin valor, unos nuevos toman su lugar, y su coste se carga en la cuenta de gastos”.⁵⁴ Lo mismo se aplicaba a los carriles, las traviesas y los puentes.

Este procedimiento evitó de forma ingeniosa el complejo problema de determinar la depreciación, pero no garantizó la disponibilidad de fondos para importantes renovaciones y reparaciones. La compañía estimó que el gasto por “el deterioro anual” de los asientos era de 10.000 dólares, y la “depreciación” de “la maquinaria rodante”, de 40.000. “Si la compañía había declarado dividendos con cargo a sus beneficios, sería prudente llevar una parte de éstos a un fondo de reserva”. Tras saldar los ingresos con los gastos, la compañía deducía impuestos, intereses y otras cargas, y luego fijaba los dividendos al 6 %. El saldo excedente iba a un “fondo de imprevistos”, parte del cual se utilizaba para invertir en obligaciones de las vías de enlace.⁵⁵ Los fondos de estas cuentas de imprevistos, como los fondos de amortización establecidos para el pago de obligaciones, tenían que colocarse en inversiones “seguras”. No obstante, estas cuentas se convirtieron rápidamente en meros recursos contables, cuyos fondos se “prestaban” a otras cuentas del mismo ferrocarril. Después de la Guerra de Secesión, incluso la Pennsylvania dejó de utilizar cuentas de imprevistos independientes, y mantuvo simplemente la cuenta de excedentes suficientemente dotada como para satisfacer demandas anticipadas de reparación y renovación de vías y materiales.

Antes de la década de 1870, este tipo de contabilidad de renovaciones se había convertido en la forma estándar de la contabilidad de capital utilizada por los ferrocarriles norteamericanos. Las reparaciones y las renovaciones se cargaban en los gastos de explotación y no en las cuentas de capital o de propiedad. Estas dos cuentas –una para la construcción y otra para el material móvil– se alteraban sólo cuando se añadían nuevas instalaciones o cuando se dejaban de utilizar algunas ya existentes. Una convención de comisionados estatales de ferrocarriles que se reunió en junio de 1879 con el objetivo de establecer métodos de contabilidad uniformes para los ferrocarriles norteamericanos, definió el procedimiento de este modo: “No se debe cargar ningún gasto en las cuentas de propiedad, excepto en caso de un aumento real en la construcción, en los materiales y en la propiedad, a menos que se haga en instalaciones antiguas de forma que incremente claramente el valor de la propiedad por encima del coste de renovar las estructuras originales. En estos casos, sólo se debe cargar la cuantía del coste diferencial, y se debe especificar la cantidad asignada a la antigua instalación”.⁵⁶ En el modelo de balance general propuesto por los comisionados (véase Cuadro 1), dichas adiciones (o sustracciones) tenían que anotarse bajo un epígrafe separado titulado “Cargos y abonos en la cuenta de propiedad durante el año”. Bajo este epígrafe también se registraban los cambios en el valor de los bienes inmuebles y de otras propiedades pertenecientes a la compañía.

Cargando las reparaciones y las renovaciones en los gastos de explotación, el valor de la propiedad se mantenía teóricamente inalterado. El método de contabilidad de renovaciones suponía que el beneficio se continuaba considerando, como siempre se había hecho en la empresa norteamericana, como la diferencia entre los ingresos y los gastos de explotación, pero no como la tasa de rendimiento sobre la inversión en activos reales. De hecho, la utilización de la contabilidad de renovaciones imposibilitó conocer cuánto capital se había invertido en asientos, instalaciones y material móvil, dado que gran parte de los costes de capital se habían absorbido como gastos de explotación. Así, estos métodos contables convirtieron, por necesidad, la ratio de partidas de ingresos frente a gastos en el instrumento básico para analizar el rendimiento financiero de las compañías ferroviarias, en lugar de la tasa de rendimiento. Por último, este método de determinar la depreciación suponía asimismo que la contabilidad de los ferrocarriles norteamericanos exageraba los gastos de explotación y subestimaba el consumo de capital.⁵⁷

Cuadro 1.

Modelo de contabilidad recomendado por la convención del ferrocarril celebrada en Saratoga Springs, Nueva York, el 10 de junio de 1879

Esquema general

Ingresos totales

Gastos totales, incluyendo impuestos

Ingresos netos

Intereses sobre la deuda consolidada

Intereses sobre la deuda flotante

Arrendamientos

Saldos aplicables a dividendos

Dividendos declarados (en tantos por ciento)

Saldo del año

Saldo (pérdidas y ganancias) del año anterior

Añadir o deducir diversas partidas realizadas durante el año que no se incluyan anteriormente (especificándolas)

Saldo (pérdidas y ganancias) llevado al año siguiente

CARGOS Y ABONOS EN LA CUENTA DE PROPIEDAD DURANTE EL AÑO

Construcción y materiales (especificándolos)

Otros gastos (especificándolos)

Gastos totales

Propiedad vendida o reducida en su valor (especificándola)

Adición neta (o reducción) del año

ANÁLISIS DE INGRESOS Y GASTOS

     Ingresos:

Pasajeros locales

Pasajeros que viajan a larga distancia

Transporte rápido de mercancías y equipaje extra

Correo

Otras fuentes, departamento de pasajeros

Ingresos totales del departamento de pasajeros

Mercancías locales

Mercancías a larga distancia

Otras fuentes, departamento de mercancías

Ingresos totales del departamento de mercancías

Ingresos totales por transporte

Rentas por la utilización de la vía férrea

Ingresos de otras fuentes (especificándolos) Ingresos totales de todas las fuentes

     Gastos:

Sueldos de directivos y oficinistas

Gastos legales

Seguros

Material de oficina e imprenta

Agencias exteriores y publicidad

Imprevistos

Reparaciones de puentes (incluyendo alcantarillas y cercas para el ganado)

Reparaciones de edificios

Reparaciones de vallas, cruces y señales

Sustitución de carruajes

Sustitución de traviesas

Reparaciones de la vía

Reparaciones de locomotoras

Combustible para locomotoras

Abastecimiento de agua

Aceite y borra de algodón

Mantenimiento de las locomotoras

Reparación de vagones de pasajeros

Mantenimiento de trenes de pasajeros

Abastecimientos de trenes de pasajeros

Kilometraje de los vagones de pasajeros (saldo deudor)

Reparaciones de vagones de mercancías

Mantenimiento de trenes de mercancías

Abastecimiento de trenes de mercancías

Kilometraje de los vagones de mercancías (saldo deudor)

Gastos de telégrafo (mantenimiento y operación)

Daños y pérdidas de mercancías y equipajes

Daños a la propiedad y al ganado

Heridas

Agentes y mantenimiento de estaciones

Abastecimiento de estaciones
Total gastos de explotación
Impuestos
Total gastos de explotación e impuestos

ACTIVOS Y PASIVOS

     Activos:

Cuenta de construcción

Cuenta de material móvil

Otras inversiones (especificándolas)

Partidas en efectivo:
Efectivo
Efectos a cobrar
Debido por agentes y compañías

Otros activos:
Materiales y suministros
Amortización de capital
Saldos deudores
Total activos

Pasivos

Capital

Deuda consolidada

Deuda flotante, como sigue:
Intereses impagados
Dividendos impagados
Efectos a pagar
Recibos y cuentas
Otros pasivos

Cuenta de ingresos o pérdidas y ganancias
Total pasivos

PASIVOS CIERTOS O IMPREVISTOS NO INCLUIDOS EN EL BALANCE

Obligaciones garantizadas por esta compañía o cargas sobre sus ferrocarriles (especificándolas)
Intereses vencidos sobre ellas
Otros pasivos (especificándolos)

Fuente: Proceedings of the Convention of Railroad Commissioners Held at Saratoga Springs, New York, June 10, 1879 (Nueva York, 1879), apéndice IX, n° 21.

Las innovaciones fundamentales en la contabilidad financiera y de capital aparecieron en la década de 1850 como respuesta a necesidades específicas, y se perfeccionaron en los años posteriores a la Guerra de Secesión. Las innovaciones en un tercer tipo de contabilidad –la contabilidad analítica de costes– se produjeron con más lentitud. Al efectuar sus recomendaciones para la realización de cuentas detalladas por divisiones, McCallum había hecho hincapié en la necesidad de generar datos de costes comparativos en cada una de las divisiones operativas de un gran ferrocarril. “Esta comparación (de las cuentas de las divisiones) mostrará”, escribió McCallum en 1855, “a los directivos que llevan sus asuntos con la mayor economía, e indicará de una manera que no permitirá confusión la capacidad y la competencia relativa de cada uno de ellos para desempeñar el puesto que ocupa. Será útil para señalar los excesos en el coste de dirigir las divisiones, al comparar los detalles; hará que se preste atención a aquellas cuestiones que no se tratan con la suficiente economía; y se cree que tendrá el efecto de provocar un honrado espíritu de emulación por sobresalir”.⁵⁸ No obstante, no fue hasta la década de 1860 cuando la contabilidad de costes se convirtió en instrumento básico en la dirección de los ferrocarriles.

El directivo del ferrocarril que desarrolló de un modo más efectivo las propuestas de McCallum sobre contabilidad y control de costes fue Albert Fink, un ingeniero de caminos y constructor de puentes. Fink, tras formarse en la Baltimore & Ohio, entró en la Louisville & Nashville como directivo, llegando a superintendente general en 1865 y a vicepresidente en 1869.⁵⁹ El objetivo de Fink era determinar con mayor precisión la medida básica del coste unitario: la tonelada/milla. Su primer paso hacia la obtención de costes exactos de transportar una tonelada por una milla en cada una de las divisiones fue reorganizar sus datos financieros y estadísticos recopilados por los departamentos de contabilidad y de transporte.⁶⁰ Consolidó algunas de las cuentas existentes y subdividió otras. Y, lo que es más importante, clasificó las cuentas existentes según la naturaleza de los costes y no según los departamentos en los que se llevaban a cabo las funciones.

El Cuadro 2 muestra cómo Fink reorganizó las cuentas en cuatro categorías fundamentales. Una incluía los costes que, dentro de unos límites, no variaban con el volumen de tráfico. En ella figuraban veintisiete cuentas relativas, fundamentalmente, al mantenimiento de vías y edificios y a la “Administración central” o gastos generales. Una segunda categoría contaba con nueve grupos de cuentas que variaban con el volumen de mercancías, pero no con la longitud del ferrocarril o con las millas recorridas. Eran en su mayor parte costes “incurridos en las estaciones para mantener una fuerza organizada de agentes, trabajadores, etcétera, para recibir y expedir las mercancías, vender los billetes, etcétera”. Una tercera categoría con treinta y dos cuentas, denominada “costes de circulación”, dependía del número de trenes que estaban en funcionamiento. Pero, como Fink indicó, dado que los trenes rara vez circulaban completamente cargados, los costes no variaban precisamente con el volumen de negocio. Las cuentas de estas categorías se determinaban para cada división sobre la base de las millas recorridas. Además de estos gastos de explotación, había una cuarta categoría, los cargos en concepto de interés, que, por supuesto, no tenían relación con el tráfico transportado o los trenes en circulación. Estos cargos sólo aumentaban cuando la expansión del negocio demandaba nuevas construcciones y una ampliación de la deuda. El Cuadro 2 muestra la compleja fórmula empleada por Fink para transformar estos sesenta y ocho grupos de cuentas en costes por tonelada/milla. Si se comparan estas cuentas internas (y los métodos concebidos para comprobar y controlar los costes) con las utilizadas en las fábricas textiles, en las de armas y en empresas de transporte y comerciales, se pone de relieve de forma espectacular que los ferrocarriles eran mucho más difíciles de dirigir que cualquier otra empresa contemporánea.

Cuadro 2.

Albert Fink: clasificación de los gastos de explotación y evaluación de costes unitarios

Nombre de las cuentas

MANTENIMIENTO DE VÍAS Y ADMINISTRACIÓN CENTRAL

   Reparaciones por milla de vía

1. Reparación de vías

2. Balasto

3. Cunetas

4. Alcantarillas y cercas para el ganado

5. Reparaciones extraordinarias: corrimientos, etcétera

6. Reparaciones de tolvas y vagones basculantes

7. Reparaciones de herramientas para construir las vías

8. Vigilantes de vías

9. Gastos generales del departamento de vías

10. Total

11. Sustitución de traviesas: valor

12. Trabajo de sustituir las traviesas

13. Gastos de transportar las traviesas

14. Coste total de la traviesas por milla de vía

15. Reparaciones en las superestructuras de los puentes

16. Vigilantes de puentes

17. Reparaciones de los talleres

18. Reparaciones de los depósitos de agua

19. Reparaciones de las casas de tramo

20. Coste total de las reparaciones de puentes y edificios por milla de vía

21. Administración central y gastos generales del departamento de operaciones

22. Publicidad y captación de pasajeros y mercancías

23. Seguros y gastos

24. Cuenta de arrendamientos

25. Total por milla de vía

26. Salarios de los directivos

27. Seguros, impuestos y gastos generales

28. Total por milla de vía

29. Coste total por milla de vía del mantenimiento de la vía y los edificios

291/2. Coste total por tren/milla del mantenimiento de la vía y de los edificios

COSTES DE ESTACIÓN POR TREN/MILLA

30. Trabajo de cargar y descargar las mercancías

31. Agentes y oficinistas

32. Gastos generales de las estaciones: luces, combustible, etcétera.

33. Vigilantes y guardagujas

34. Gastos de cambiar de vía
Reparación de locomotoras
Salarios de mecánicos y bomberos
Gastos del depósito de locomotoras
Gastos generales y de supervisión
Aceite y borra de algodón
Abastecimiento de agua
Combustible

35. Total por tren/milla

36. Material de oficina e imprenta

37. Gastos de telégrafo

38. Reparaciones del depósito de locomotoras

39. Total por tren/milla

40. Gastos totales de estación por tren/milla

COSTES DE CIRCULACIÓN POR TREN/MILLA

41. Reparaciones de la vía

42. Costes de sustitución del carruaje: valor

43. Trabajo de sustituir el carruaje

44. Gastos de transportar los carriles

45. Bridas

46. Agujas

47. Gastos totales de reparar la vía y de sustituir el carruaje por tren/milla

48. Reparaciones de locomotoras

49. Aceite y borra de algodón utilizados en las locomotoras

50. Vigilancia y limpieza

51. Combustible utilizado en el depósito de locomotoras

52. Gastos generales y de supervisión del depósito de locomotoras

53. Salarios de mecánicos y bomberos

54. Gastos totales de las locomotoras por tren/milla

55. Revisores y guardafrenos

56. Reparaciones de los vagones de pasajeros

57. Reparaciones de los coches cama

58. Reparaciones de los vagones de mercancías

59. Aceite y borra de algodón utilizados en los vagones

60. Labores de engrase e inspección de los vagones

61. Gastos de trenes

62. Gastos totales de los trenes por tren/milla

63. Combustible utilizado por las locomotoras

64. Abastecimiento de agua

65. Gastos totales de combustible y agua por tren/milla

66. Daños a mercancías y pérdida de equipajes

67. Daños a existencias

68. Cuenta de accidentes

69. Daños a personas

70. Gratificación a los empleados

71. Vallas quemadas

72. Gastos legales

73. Total por tren/milla

74. Costes totales de circulación por tren/milla

75. TOTAL del mantenimiento y de la circulación por tren/milla

Fórmula para averiguar el coste del transporte ferroviario por tonelada/milla

Coste total por tonelada/milla=a+b+c+d

Para emplear esta fórmula es necesario conocer […] cincuenta y ocho partidas de gastos (arriba), las cuales varían en los distintos ferrocarriles, y se combinan de formas diferentes. Algunas de las partidas de los gastos de circulación (41 a 74) cambian con el peso de los trenes y tienen que averiguarse en cada caso en particular. La base de la estimación puede ser el coste medio anual. En los cálculos intervienen las siguientes partidas, además de las mostradas (anteriormente): la media de toneladas de mercancías transportadas en tren por milla de viaje de ida y vuelta, la distancia media de transporte, el número de millas recorridas anualmente por los trenes de mercancías y de pasajeros, el coste de ferrocarril, el tipo de interés y el número total de toneladas de mercancías acarreadas durante un año por milla de vía. Sin estos datos es imposible realizar una estimación correcta del coste de transporte por ferrocarril.

Fuente: Albert Fink, Cost of Railroad Transportation, Railroad Accounts, and Government Regulations of Railroad Tariffs (Louisville, 1875), págs. 47-48.

Fink destacó cómo variaban los costes de las diferentes divisiones o “ramales”, como se les llamaba entonces, de la Louisville & Nashville. Los costes de circulación, por ejemplo, iban de un 41,3 % de los gastos totales en el ramal principal, a sólo un 17,6 % en el ramal menos utilizado de Richmond. Los costes de estación oscilaban entre un 4,3 % de todos los gastos en el ramal de Knoxville y un 18,1 % en el ramal principal. Los de mantenimiento de vías fluctuaban entre un 9,3 % en el ramal de Glasgow y un 22,5 % en el de Bardstown, y la cuenta de intereses iba de un 26 % en el ramal principal a un 59,2 % en el de Richmond. Con una serie temporal sobre los costes de las distintas divisiones, y conociendo sus características físicas y económicas, el superintendente general era capaz de identificar con bastante precisión los motivos de las diferencias de costes. Estos datos históricos y la constante revisión de los datos financieros y de explotación corrientes le permitían evaluar el rendimiento de las divisiones y de sus directivos.

Además, Fink hizo hincapié en que este análisis de costes era fundamental para confeccionar las tarifas. El “mero conocimiento de los costes medios totales por tonelada/milla” no tenía “valor”, ya que “nunca se transportaban mercancías en condiciones medias”. Si las tarifas tienen que basarse en los costes, entonces “debemos clasificar las mercancías según las circunstancias que afecten al coste de transporte, y averiguar el coste de cada clase de mercancía por separado”.⁶¹ Y Fink sabía, como cualquier otro directivo de los ferrocarriles, que los costes sólo eran un factor más en los complejos cálculos que determinaban las tarifas.

Así, el coste por tonelada/milla y no las ganancias, los ingresos netos o la ratio de partidas de ingresos frente a gastos se convirtió en el criterio con que los directivos controlaban y evaluaban el trabajo de sus subordinados. Una de las razones era que los ingresos, especialmente del tráfico de mercancías de larga distancia, no se podían asignar fácilmente a divisiones independientes. Asimismo, muchos factores que estaban completamente fuera del control del superintendente de división afectaban a la cantidad de ingresos que producía su jurisdicción. De este modo, mientras que las cuentas financieras y de capital concernían principalmente a los directivos financieros, la contabilidad de costes era de la incumbencia del departamento de transporte, y llegó a utilizarse como un control operativo más que financiero.

El volumen de transacciones financieras realizadas por un gran ferrocarril, así como el de tráfico y de pasajeros transportados, animó (o en realidad obligó) a los directivos del ferrocarril a sentar las bases de una moderna contabilidad de empresas. Este fuerte incremento en la actividad de la empresa revolucionó, pues, las prácticas contables. Los nuevos métodos, concebidos en la década de 1850 y perfeccionados en los años siguientes, fueron adoptados rápidamente por las primeras grandes empresas industriales que surgieron en la década de 1880, y continuaron siendo las técnicas de contabilidad básicas utilizadas en la empresa norteamericana hasta bien entrado el siglo XX. Las grandes empresas industriales sólo modificaron y ajustaron los métodos de contabilidad de costes inicialmente ideados por los ferrocarriles a mediados del siglo XIX, y esto lo hicieron porque sus actividades eran muy distintas a las del transporte.

Evaluación de las innovaciones organizativas

Los ferrocarriles fueron, por tanto, las primeras empresas modernas. Fueron los primeros que necesitaron un gran número de directivos asalariados y los primeros en tener una oficina central llevada por mandos medios y dirigida por altos directivos que dependían de un Consejo de Administración. Fueron las primeras empresas en establecer una gran estructura organizativa interna con líneas de responsabilidad, de autoridad y de comunicación entre la sede central, las oficinas de los departamentos y las unidades operativas claramente definidas; y fueron las primeras en desarrollar flujos financieros y estadísticos para controlar y evaluar el trabajo de los numerosos directivos.

Fueron las primeras porque tenían que serlo. Hasta entonces ninguna otra empresa había tenido que dirigir un número tan grande de hombres y de oficinas diseminados por extensas zonas geográficas. La dirección de estas empresas tenía que tener muchos ejecutivos asalariados, tenía que organizarse en departamentos funcionales y tenía que contar con un flujo continuado de información interna si quería funcionar.

No obstante, las innovaciones realizadas por los grandes ferrocarriles que cruzaban Estados Unidos, en lo que se refiere a organización, contabilidad y control fueron más allá de las simples necesidades. Las líneas férreas podían haber funcionado bastante bien con estructuras organizativas rudimentarias, sin la distinción entre línea y staff, sin auditores internos y sin desarrollar los procedimientos más complejos de contabilidad financiera, de capital y de costes, concebidos por McCallum, Thomson y Fink. En realidad, muchos ferrocarriles continuaron funcionando durante muchos años de una manera informal y poco sistemática. Las líneas de autoridad y de comunicación seguían siendo confusas, y la información sobre las operaciones y la contabilidad se comprobaban y se analizaban de forma imprecisa y poco metódica. Esto era particularmente cierto en las vías férreas más pequeñas, en las que tenían relativamente poco tráfico e incluso en las más grandes y más utilizadas, pero en las que los altos directivos dedicaban poca atención a las cuestiones organizativas. De hecho, en algunos ferrocarriles, la calidad de la dirección y la atención prestada a la organización interna retrocedió. Un trágico ejemplo fue la Erie cuando los especuladores, cuyos intereses eran negociar los títulos y no proporcionar el transporte, se hicieron cargo de ella.

En la década de 1870, sin embargo, las innovaciones de las décadas de 1850 y de 1860 se habían convertido en procedimientos operativos estándar en todos los grandes ferrocarriles norteamericanos. El tráfico en expansión y el crecimiento y el tamaño de las vías férreas obligaron a sus altos directivos a ocuparse de los procedimientos administrativos y de información. Además, a medida que los directivos se profesionalizaban, la información sobre estos métodos se propagó más sistemáticamente. En la década de 1870, la organización y la contabilidad eran temas de discusión en las reuniones formales de los directivos de los ferrocarriles. Se analizaban en revistas como la Railroad Gazette y el Railroad Journal, y en libros como el de Marshall Kirkman, Railroad Revenue: A Treatise on the Organization of Railroads and the Collection of Railroad Receipts.⁶²

Las innovaciones de las décadas de 1850 y 1860, que se convirtieron en prácticas estándar en las de 1870 y 1880, aumentaron la eficiencia y la productividad del transporte facilitado por las líneas individuales. La mejora de los procedimientos organizativos y de contabilidad estadística permitió una utilización más intensiva del material disponible y un reparto más rápido de los productos, al proporcionar un control más efectivo sobre las operaciones del ferrocarril. Estas innovaciones posibilitaron también el aprovechamiento más completo de una tecnología en mejora permanente, que incluía maquinaria más grande y más pesada, vagones mayores, carriles más fuertes, señalizaciones más efectivas, enganches automáticos, frenos de aire, etcétera. Estas mejoras permitieron a los ferrocarriles transportar un volumen de tráfico mayor y a velocidades más altas.

Sin embargo, las innovaciones organizativas descritas en este capítulo afectan sólo a la productividad y al rendimiento de las líneas férreas individuales, y no necesariamente a la red ferroviaria en su conjunto. La creación de una red eficiente de transporte terrestre interior requirió una cooperación estrecha entre las compañías ferroviarias, para que el tráfico pudiera trasladarse fácilmente de una vía a otra. A medida que la red ferroviaria crecía y se conectaba, el tráfico de larga distancia, que pasaba de una línea a otra, se volvía cada vez más importante para la obtención de beneficios de las compañías ferroviarias individuales. En los años posteriores a la Guerra de Secesión, las relaciones exteriores fueron tan importantes para el éxito de funcionamiento de los nuevos grandes ferrocarriles como lo había sido el desarrollo de la organización interna y los controles antes de la guerra.

Capítulo 4
Cooperación y competencia en los ferrocarriles, décadas de 1870 y 1880

Los nuevos modelos de relaciones entre las empresas

Antes de la Guerra de Secesión, los mandos medios y los altos directivos asalariados –los primeros representantes en este país de este nuevo grupo económico– habían desarrollado los métodos organizativos y contables que permitían a sus empresas coordinar y controlar el gran volumen de tráfico que circulaba a una velocidad y con una regularidad desconocidas hasta ese momento. Un número reducido de grandes empresas administradas por directivos sustituyó a un gran número de pequeñas empresas individuales de transporte, de navegación y comerciales, que previamente habían transportado las mercancías de un punto de transbordo a otro. El número de transacciones y de transbordos que había que realizar en el transporte de mercancías y pasajeros se redujo mucho. En 1849, las mercancías que iban de Filadelfia a Chicago tenían que pasar por al menos nueve transbordos en el curso de otras tantas semanas; diez años más tarde, el viaje duraba sólo tres días y requería un único embarque.

No obstante, en 1861, la red ferroviaria norteamericana no estaba todavía integrada. Los ríos más importantes no tenían puentes, excepto el Mississippi en Rock Island y el Ohio en Pittsburgh. Los ferrocarriles que terminaban en una misma ciudad no tenían conexión directa. Además, utilizaban distintos anchos de vía y diversos tipos de material rodante, por lo que los vagones de un ferrocarril no podían trasladarse a las vías de otro. Estas diferencias se habían establecido a propósito en los primeros años, para que las mercancías transportadas por un ferrocarril patrocinado por los comerciantes de una ciudad no cayeran en manos de los de otra línea. Por estas razones, en 1861, los directivos del ferrocarril estaban empezando a desarrollar procedimientos organizativos que permitieran la circulación de vagones de mercancías sobre las vías de varias compañías ferroviarias diferentes.

Como consecuencia, los costes de transbordo seguían siendo elevados. A finales de la década de 1850 y comienzos de la de 1860, se estimaba que el coste medio de un solo transbordo se encontraba entre 7 y 25 céntimos la tonelada y suponía, al menos, un día de retraso.¹ En 1865, la Boston Board of Trade (Cámara de Comercio de Boston) declaró que el coste de descargar y volver a cargar las mercancías entre Boston y Chicago superaba los 500.000 dólares al año. La reducción de estos costes y de los retrasos exigía una cooperación entre las empresas al más alto nivel.

Este tipo de cooperación entre empresas era un fenómeno totalmente nuevo. La necesaria normalización del material móvil y de los procedimientos operativos precisaba una discusión detallada y prolongada entre los directivos de todos los ferrocarriles. Tenían que elaborar, y luego poner en funcionamiento, procedimientos operativos y materiales rodantes estandarizados.

Esta cooperación acabó resultando un gran éxito. En la década de 1880, un cargamento enviado por ferrocarril se podía transportar de una parte a otra del país sin necesidad de efectuar un solo transbordo. Para entonces, los departamentos de tráfico de los principales ferrocarriles eran los responsables de llevar una gran parte del tráfico de larga distancia dentro de los Estados Unidos. Esta interiorización de actividades y transacciones, previamente realizadas por gran cantidad de pequeñas unidades, se puso en marcha en la década de 1850 y finalizó en la de 1880.

El mismo éxito derivado de la cooperación entre empresas hizo aumentar la competencia entre ellas. A medida que la red ferroviaria de la nación se ampliaba, las líneas de enlace se completaban y los ferrocarriles se integraban, física y organizativamente, el tráfico de larga distancia creció rápidamente. Con esta expansión, el volumen de tráfico transportado suponía a menudo el éxito o el fracaso financiero de una línea férrea. La necesidad de garantizar un flujo regular de tráfico creó una presión constante en los directivos de los ferrocarriles para obtener mercancías de otras compañías férreas que tenían rutas paralelas. Esto lo consiguieron mediante una reducción de tarifas y una política agresiva de publicidad y ventas.

Los directivos de los ferrocarriles empezaron a cooperar con vistas a controlar esta competencia. A fin de obtener un flujo constante de tráfico en sus líneas, establecieron alianzas informales con vías férreas rivales y de enlace. Cuando las crecientes presiones para hacerse con el tráfico de larga distancia debilitaron estas alianzas, los directivos constituyeron asociaciones formales y crearon algunos de los cárteles más grandes y complejos jamás establecidos en la empresa norteamericana. Pero estos cárteles no funcionaron casi nunca. Si la cooperación para expandir el flujo de tráfico de larga distancia demostró ser un gran éxito, la cooperación para controlar la competencia fue un tremendo fracaso.

La nueva clase de mandos medios y altos directivos tenía la responsabilidad de determinar los nuevos tipos de relaciones entre las empresas. Los miembros a tiempo parcial del Consejo de Administración no tenían ni el tiempo, ni la formación, ni el entendimiento y la capacidad técnica necesarios para decidir complejas cuestiones de cooperación y competencia. Los mandos del nivel inferior, el nivel divisional, se ocupaban totalmente de las labores funcionales requeridas para hacer circular los trenes y el tráfico de modo seguro y eficiente. Los mandos medios eran las personas que concebían los procedimientos organizativos y que trabajaban en la normalización tecnológica necesaria para lograr una red ferroviaria nacional. La consulta y la cooperación constante sobre complejos problemas comunes les dio un sentido profesional que no había existido antes en la empresa norteamericana.

Los altos directivos definían sus relaciones con otros ferrocarriles en términos más estratégicos. Decidían cuándo y dónde establecer alianzas y constituir cárteles, y cuándo abandonarlos. Estas decisiones precisaban de la aprobación de los representantes de los accionistas en el Consejo. Por lo general, los altos directivos asalariados y los miembros del Consejo se ponían de acuerdo sobre las estrategias que había que seguir respecto a las alianzas y a los cárteles. Pero cuando no lo hacían, los directivos se salían generalmente con la suya.

La cooperación para expandir el tráfico de larga distancia

La integración de muchas empresas ferroviarias distintas en una única red nacional de transportes exigía que los directivos cooperaran en tres tipos de cuestiones bastante diferentes entre ellas. Tenían que disponer el enlace físico de muchas líneas; tenían que concebir procedimientos operativos, contables y de organización uniformes, y tenían que ponerse de acuerdo en el empleo de tecnología estandarizada. Hasta que se conectaron los ferrocarriles y se normalizaron los procedimientos y el material móvil, las mercancías no pudieron circular rápida y fácilmente por las vías de ferrocarriles distintos. Aunque los directivos habían empezado a cooperar en la década de 1850, sus mayores esfuerzos se produjeron en las de 1860 y 1870. La culminación de esta cooperación, en la década de 1880, dio al país una red ferroviaria completamente integrada.

De estos tres requisitos, la integración física de los ferrocarriles fue el más fácil de conseguir. La construcción de puentes era normalmente un mero asunto interno. Cuando los ferrocarriles terminaban a la orilla de un río, las dos líneas creaban a menudo una empresa conjunta para construir y conservar el puente que los enlazaba. Empresas conjuntas similares se formaron para construir líneas de circunvalación e instalaciones que conectaran las vías de los diferentes ferrocarriles que terminaban en las mismas ciudades. En 1870, las vías férreas habían cruzado en varios lugares el Hudson, el Delaware, el Potomac, el Ohio, el Mississippi y el Missouri.² Durante la década de 1870 se construyeron líneas de circunvalación y otras instalaciones para conectar líneas ferroviarias en Chicago, Cincinnati, Indianapolis, Baltimore, Richmond y en una serie de ciudades más pequeñas.³ En otros centros comerciales, los directivos elaboraron métodos de cooperación para mover los vagones desde las vías muertas y apartaderos de un ferrocarril a las del otro.

El establecimiento de procedimientos operativos uniformes para permitir el flujo del tráfico de mercancías de larga distancia y de pasajeros a través de varias líneas de enlace era mucho más complicado que empalmar físicamente los ferrocarriles. La primera tarea era hacer una única clasificación y fijar tarifas uniformes para las mercancías, además de ponerse de acuerdo en el precio de los billetes y en el horario de los trenes de pasajeros. Tenían que encontrarse maneras de asignar la cantidad que debía pagarse y hacer los pagos correspondientes a cada uno de los ferrocarriles que transportaban mercancías o pasajeros a su destino.

Estos primeros procedimientos empezaron a elaborarse a mediados de la década de 1850 en las reuniones de las líneas de enlace y las rivales. Los ejecutivos de los ferrocarriles nuevos y más largos iniciaban las consultas en cuanto éstos estaban a punto de completarse o se acababan de terminar. En agosto de 1854, cuando el Pennsylvania llegó a Pittsburgh, su presidente y el superintendente general se reunieron con los del Baltimore & Ohio, el Erie, el New York Central y los de sus líneas de enlace con el oeste.⁴ Ese octubre, otros ferrocarriles del noroeste tuvieron encuentros similares. Los altos directivos de una serie de líneas del sur se reunieron en marzo siguiente. Estas convenciones se celebraban con el objetivo de encontrar soluciones para llevar el tráfico de larga distancia por los ferrocarriles de enlace y, en palabras de J. Edgard Thomson, el presidente del Pennsylvania, “con vistas a ponerse de acuerdo sobre los principios generales que deben gobernar las compañías de ferrocarriles que compiten por el mismo negocio, y a evitar la competencia ruinosa”.⁵ En las primeras reuniones, y en las muchas que siguieron, los directivos de los ferrocarriles trataron fundamentalmente del tráfico de larga distancia. Las tarifas del tráfico local se dejaron enteramente en manos de las compañías ferroviarias que lo transportaban.

En la elaboración de los principios generales que debían servir para fijar tarifas, los directivos de los ferrocarriles disponían de casi tan pocos precedentes en los que basarse como los que tenían para concebir estructuras y procedimientos organizativos internos. Los comerciantes y los fabricantes de la época contaban con pocas oportunidades para formular una política de precios sistemática. Salvo en los mercados locales, eran las fuerzas de la oferta y la demanda las que establecían los precios. Sólo los canales proporcionaban una guía. Los directivos de los canales, tanto privados como estatales, determinaban los peajes para los barcos que se servían de estas vías sobre la base de lo que transportaban.⁶ Los barcos que llevaban mercancías pesadas pagaban tarifas proporcionalmente más bajas que los que acarreaban mercancías más valiosas y ligeras. Los primeros ferrocarriles habían establecido clasificaciones básicas similares para mercancías pesadas y ligeras.

En las convenciones ferroviarias de la década de 1850, los presidentes y los superintendentes generales aceptaron el principio de cobrar según el valor del producto que se transportaba y no según el coste real del transporte. De otro modo, razonaban, como los directivos de los canales habían hecho antes, las tarifas de transporte de las mercancías pesadas serían prohibitivas. Las clasificaciones de mercancías adoptadas por las convenciones fueron semejantes a las que había concebido el Pennsylvania. Este ferrocarril catalogó más de doscientos artículos en cuatro clasificaciones globales.⁷ En la primera se encontraban artículos tales como libros, alfombras, relojes, cuberterías, tejidos, carne y huevos frescos, vinos y artículos de lana; y en la cuarta clasificación, carbón, madera, cereales, manteca de cerdo, plomo, telares y productos similares. Una vez que los congresos se ponían de acuerdo en la clasificación básica, los agentes de mercancías de estos ferrocarriles fijaban las “tarifas” oficiales de cada uno de los muchos y diferentes artículos transportados.

Si el primer principio para establecer las tarifas era cobrar según lo transportado, el segundo era la flexibilidad. Las tarifas tenían que ajustarse para satisfacer la demanda de los grandes transportistas de precios más bajos para cargamentos de gran volumen, para garantizar una carga de vuelta cuando una gran parte del tráfico iba sólo en una dirección (como sucedía cada otoño con el transporte de las cosechas) y para llenar los vagones utilizados sólo en parte. Como dijo en 1852 Herman Haupt, del Pennsylvania, cuando se trata de confeccionar tarifas, existe “un principio […] de aplicación universal […] y es que se deben hacer cambios cuando las circunstancias lo requieran; de otro modo, las actividades de un ferrocarril no se pueden dirigir con éxito”.⁸ En las convenciones celebradas a mediados de la década de 1850, los directivos de los ferrocarriles intentaron racionalizar y formalizar este principio de flexibilidad para cada clasificación en particular. Por definición, ésta era una labor extremadamente difícil: llevaba a la diferenciación de tarifas, que, para muchos transportistas, era arbitraria y discriminatoria.

Desde sus primeros años, los ferrocarriles norteamericanos, como los de todas las naciones, cooperaron para fijar la tarifa básica regional. Durante la Guerra de Secesión, las convenciones se celebraron ocasionalmente, ya que la contienda alteró el tráfico y, al mismo tiempo, lo expandió enormemente. Después de ésta, las reuniones se volvieron a celebrar regularmente. Se ajustaron las tarifas “oficiales” del tráfico de larga distancia y se revisaron y ampliaron las clasificaciones, al aparecer nuevos tipos de mercancías y al cambiar en volumen y dirección los flujos existentes. En estas convenciones, las compañías ferroviarias acordaron mantener la estructura de tarifas aceptada. No obstante, algunos directivos estaban constantemente tentados a modificar las tarifas para atraer tráfico o para satisfacer las demandas de los transportistas, en especial de los grandes. Las tarifas se bajaban a menudo descontando en secreto a un transportista la diferencia entre la tarifa oficial y la acordada por el directivo y su cliente. Otras veces se reducían abiertamente. Sin embargo, a excepción de un breve período tras la crisis de 1857, los directivos de los ferrocarriles cumplieron bastante a rajatabla las tarifas oficiales, y continuaron haciéndolo hasta que la gran depresión, que se inició en 1873, anunció la era de la competencia ferroviaria.

Otra tarea en la coordinación del movimiento del tráfico de larga distancia fue mejorar los sistemas de circulación de mercancías y pasajeros a través de las vías de las distintas compañías. Si bien los ferrocarriles habían cooperado en los primeros años para fijar las tarifas y los horarios de los trenes de pasajeros de largo recorrido, apenas habían intentado coordinar el flujo del tráfico de larga distancia de mercancías. Hasta después de la Guerra de Secesión, los directivos estuvieron demasiado preocupados por completar la construcción y con desarrollar las estructuras y los procedimientos operativos internos como para hacer algo más que determinar las tarifas y las clasificaciones oficiales. En estos años, un nuevo tipo de empresa –las compañías de transporte rápido de mercancías– comenzó a encargarse del transporte de artículos valiosos y de poco peso.

Las compañías de transporte rápido aparecieron por primera vez a finales de la década de 1830 y comienzos de la de 1840 para repartir mercancías localmente. En los últimos años de la década de 1840 y en la de 1850, empresas pioneras, como las dirigidas por William C. Fargo, William F. Harden y Alvin Adams, vieron la oportunidad de obtener beneficios acarreando mercancías a través de la red nacional de transportes que se estaba creando, aunque no estaba aún integrada. A medida que aumentaba el kilometraje de vías, sus compañías y otras nuevas líneas de transporte rápido de mercancías comenzaron a actuar a escala nacional. También empezaron a llevar mercancías más comunes y voluminosas.

A mediados de la década de 1850, los nuevos y extensos ferrocarriles y las líneas de transporte rápido de mercancías empezaron a establecer alianzas de mutuo beneficio. Una vía férrea, al conceder un contrato exclusivo a una línea de transporte rápido, se aseguraba un determinado volumen de tráfico. Asimismo, dado que estas líneas proporcionaban a menudo sus propios vagones, se redujeron los gastos efectuados por los ferrocarriles en la compra de material móvil. A cambio, a las compañías de transporte rápido se les aplicaron tarifas especiales.

Estos acuerdos comenzaron en las líneas principales que iban de este a oeste, y pronto se repitieron en otras partes del país. Kasson’s Dispatch (posteriormente Merchant’s Dispatch) y Wells, Fargo & Company firmaron el primer contrato exclusivo con el New York Central.⁹ Rápidamente, el Erie subscribió un contrato similar con la United States Express Company y el Great Western Dispatch. El Pennsylvania dudó durante algún tiempo antes de vincularse estrechamente a una o dos compañías de transporte rápido de mercancías; ya tenía negocios, de manera más informal, con la Adams Company y otras importantes empresas.

Más tarde, a comienzos de la década de 1860, el Pennsylvania patrocinó nuevas compañías en lugar de ligarse a las ya existentes.¹⁰ En 1863 ayudó a organizar y financiar la Union Railroad & Transportation Company para que transportara mercancías hasta y desde los principales centros comerciales del medio oeste. En 1865 desempeñó un importante papel en el establecimiento de una segunda línea de transporte rápido, la Empire Transportation Company, destinada a conseguir tráfico para sus recién terminadas líneas, que iban desde los yacimientos de petróleo del oeste de Pensilvania hasta la costa.¹¹ En unos pocos años la Empire se convirtió en una de las mayores compañías de transporte rápido del país, con 4.500 vagones que incluían furgones, vagones frigoríficos, vagonetas, vagones cisterna, así como dieciocho vapores y una serie de silos, almacenes y depósitos de petróleo en Erie, Nueva York, Filadelfia y otros puertos del este. Sus agentes cubrían 20.000 millas de ferrocarril en el este y en el medio oeste. Como pionera en el transporte de petróleo, llegó a tener sus propios oleoductos.

A finales de la década de 1860, después de que casi todas las vías férreas se aliaran con las grandes, y cada vez más fuertes, compañías de transporte rápido de mercancías, los directivos de los ferrocarriles empezaron a notar que sus propias empresas estaban siendo explotadas.¹² Los miembros de los Consejos de Administración de las empresas ferroviarias eran con frecuencia miembros de los consejos de las compañías de transporte rápido a las que se hallaban vinculadas. Estos hombres parecían estar utilizando a estas compañías, igual que a las empresas constructoras, como medio para desviar los beneficios de los ferrocarriles. Las compañías de transporte rápido se quedaban con lo mejor del negocio al encargarse de las mercancías más valiosas, mientras que los ferrocarriles tenían problemas para obtener beneficios del negocio menos remunerativo que suponía el transporte de mercancías pesadas. Además, las líneas de transporte rápido constituían una grave amenaza para la estabilidad de las tarifas.

La respuesta de las principales compañías ferroviarias y de otros ferrocarriles importantes fue hacerse cargo de este negocio mediante la constitución de “líneas cooperativas de transporte rápido”. La primera, la Red Line, fundada en 1866, operaba entre Nueva York, Boston y Chicago. Una segunda, la Blue Line, se inauguró en enero de 1867 y conectaba estas mismas ciudades utilizando los ferrocarriles situados al norte de los Grandes Lagos. En 1868 se estableció la Green Line para transportar mercancías en la mayor parte de los ferrocarriles del sur. Muy pronto se creó una White Line que atendía la costa del Pacífico.

Estas líneas no tenían entidad jurídica independiente, sino que eran consorcios en los que cada uno de los vagones de mercancías estaba dirigido por una organización administrativa distinta. Los ferrocarriles que formaban parte de este consorcio poseían sus propios vagones. Cada uno daba a la línea (o consorcio) una cuota proporcional a los ingresos que obtenían del tráfico de larga distancia. A cada ferrocarril se le pagaba un kilometraje (normalmente un céntimo y medio la milla por vagón) por los trenes de otras compañías que empleaban sus vías. Asimismo, recibían un céntimo y medio por dejar utilizar sus vías a vagones de ferrocarriles que no eran miembros del consorcio. La oficina central de la línea llevaba un registro de la circulación de los vagones y elaboraba un balance mensual.

Estos acuerdos funcionaron bien. En 1874, una investigación llevada a cabo por el Congreso señaló que las líneas de transporte rápido de mercancías acarreaban “sustancialmente todo” el tráfico de los Estados Unidos. La mayoría de estas líneas eran consorcios. Hacia 1877, los ferrocarriles con los que se habían aliado ya habían comprado las que no lo eran, incluyendo a Merchant’s Dispatch, Great Western Dispatch y Empire. Las pocas compañías independientes que quedaban –Adams, American, United States y Wells Fargo– se dedicaron, como habían hecho en los primeros años, al reparto de mercancías de gran valor, más que a transportar cargamentos más comunes.¹³

Los acuerdos de cooperación para transportar de modo rápido, seguro y con horario fijo las mercancías se apoyaban en dos innovaciones organizativas. Una era el conocimiento de embarque directo; la otra era la oficina de contabilidad de vagones. El conocimiento de embarque directo, o manifiesto de carga, no existía en los días de las líneas de paquebotes, de diligencias y de otras pequeñas empresas individuales de transportes. Tuvo sus comienzos a mediados de la década de 1850, cuando las líneas principales y sus ferrocarriles de enlace comenzaron a elaborar procedimientos para la facturación de los cargamentos que cruzaban varias líneas.¹⁴ El manifiesto de carga directo se perfeccionó en la década de 1860. Proporcionaba detalles sobre las mercancías transportadas, la ruta utilizada y los cobros efectuados. Los expedidores, los destinatarios y las empresas responsables del envío –al principio, líneas de transporte de mercancías y, más tarde, compañías de ferrocarril– se quedaban con copias del manifiesto. En la década de 1870, las líneas de transporte rápido garantizaban la exactitud de la cantidad enumerada en el manifiesto de carga. Con tales garantías, estos documentos pronto alcanzaron el estatus de instrumentos negociables, y se utilizaron como un medio regular de intercambio.¹⁵

Al mismo tiempo que se desarrollaba el conocimiento de embarque para el transporte de larga distancia, se mejoraba para el comercio local.¹⁶ Los envíos para una ciudad se colocaban en uno o más vagones y se dejaban en la vía de carga para descargarlos después de que el tren se hubiera marchado. El jefe de estación, que supervisaba la descarga, notificaba luego a los destinatarios locales la llegada de sus mercancías. Se colocaban lotes más pequeños en “vagones de distribución” que se descargaban rápidamente mientras el tren esperaba en las diferentes paradas. Se enviaban copias del conocimiento de embarque al auditor del ferrocarril, que abonaba al agente expedidor y pasaba la factura al agente receptor. Las cuentas del auditor se contrastaban con los informes diarios de los jefes de estación, y así proporcionaban un mejor control de la carga y de las transacciones financieras que ésta requería.

Antes incluso de que los ferrocarriles se decidieran a reunir su material móvil en las líneas de transporte rápido de mercancías, los ferrocarriles principales habían establecido una oficina de contabilidad de vagones para seguir de cerca la situación y las millas recorridas por vagones “extranjeros” que utilizaban sus vías, y de la situación y millas recorridas por sus propios vagones en otras líneas férreas.¹⁷ En la década de 1870, estos vagones extranjeros incluían vagones cisterna y de carbón pertenecientes a un pequeño número de empresas industriales, vagones restaurante y coches cama de la Pullman Palace Car Company y de competidores más pequeños, y vagones de otros ferrocarriles y compañías de transporte rápido. Conforme las oficinas de contabilidad de vagones perfeccionaron sus métodos, los ferrocarriles tuvieron menos necesidad de líneas conjuntas de transporte rápido. En las décadas de 1880 y 1890, la coordinación del flujo de tráfico de larga distancia llegó a estar dirigida por los mismos ejecutivos de los ferrocarriles en lugar de por consorcios.

La importancia creciente del tráfico de larga distancia y su absorción por parte de las líneas férreas aumentó enormemente las obligaciones de los directivos ferroviarios responsables de conseguir, transportar y repartir mercancías. Con la intensificación de la competencia, provocada por la depresión de la década de 1870, el éxito financiero de un ferrocarril dependía cada vez más de los directivos. En esta década, los agentes de pasajeros y de mercancías no informaban ya al superintendente general del departamento de transporte, sino que se crearon departamentos independientes. Los nuevos departamentos de tráfico pronto tuvieron el mismo estatus que el de finanzas y el de transporte.

De esta manera, sin planificar, los ferrocarriles norteamericanos interiorizaron, gracias a una variedad de recursos organizativos, las actividades y transacciones que previamente habían gestionado cientos de pequeñas empresas. Las líneas de transporte rápido, los consorcios y, por último, los departamentos de tráfico de los ferrocarriles más grandes completaron el paso de la coordinación de mercado a la coordinación administrativa en el transporte terrestre estadounidense. Una multitud de comisionistas, de expedidores de fletes y de compañías de transporte rápido de mercancías, así como de empresas de diligencias, de carromatos y de líneas de transporte por canal, río, lago y de cabotaje, desaparecieron. En su lugar se encontraban un número reducido de grandes empresas ferroviarias con múltiples unidades operativas. Como consecuencia, un embarque y una transacción tomaron el lugar de muchos. En la década de 1880, la transformación iniciada en la de 1840 se había completado prácticamente.

La década de 1880 y los primeros años de la de 1890 fueron testigos de la culminación de la innovación y normalización tecnológica y organizativa. En esos años los ferrocarriles de los Estados Unidos adquirieron un ancho de vía estándar, una hora oficial, un material básico normalizado, como enganches automáticos, frenos de aire y sistemas de señalización por tramos, y adoptaron procedimientos contables uniformes.¹⁸ En la noche del 31 de mayo al 1 de junio de 1886, los ferrocarriles que todavía utilizaban vías anchas, todos ellos en el sur, cambiaron simultáneamente al ancho estándar: cuatro pies y ocho pulgadas y media. El domingo 18 de noviembre de 1883, los hombres del ferrocarril (y la mayoría de sus compatriotas) pusieron sus relojes a la misma hora oficial. La aprobación de la Ley de Accesorios de Seguridad para los Ferrocarriles de 1893 declaró ilegal que los trenes circularan sin enganches automáticos y frenos de aire normalizados. En 1887, la Ley de Comercio Interestatal dispuso que se tipificaran los procedimientos contables que se habían desarrollado a lo largo de un cuarto de siglo. Estos cuatro hechos fueron el resultado de dos décadas de consultas y cooperación constantes entre los directivos de los ferrocarriles.

La cooperación requerida por los directivos para integrar lo que se había convertido, con mucho, en la red de transportes más grande del mundo, dio lugar a un sentimiento de profesionalidad entre ellos. Los mandos medios, que se reunían con regularidad para discutir problemas comunes presentados en el desempeño de sus diferentes funciones, pronto establecieron asociaciones permanentes de carácter semiprofesional. Mientras que algunas asociaciones regionales se constituyeron antes de 1861, principalmente en Nueva Inglaterra, casi todas las asociaciones nacionales aparecieron en las dos décadas posteriores a la Guerra de Secesión. En los primeros años de la década de 1880 se habían creado asociaciones en casi todas las actividades ferroviarias principales. Entre ellas se encontraban la American Society of Railroad Superintendents, la American Railway Master Mechanics Association, la Master Car Builders Association (integrada por más miembros de los talleres de los ferrocarriles que de las empresas fabricantes), la Roadmasters Association of America, la National Association of General Passenger and Ticket Agents, la National Railroad Agents Association, la American Ticket Brokers Association, la General Baggage Agents Association, la Society of Railroad Comptrollers, Accountants and Auditors (pronto abreviada a Society of Railroad Accounting Officers), la Railroad Traveling Auditors Association, la Car Accountants Association, la American Train Dispatchers Association y la Association of Railroad Telegraph Superintendents. En las juntas semestrales, de cien a ciento cincuenta directivos de ferrocarriles de estas asociaciones escuchaban las comunicaciones y discutían los problemas de interés mutuo. Entre una y otra reunión de las asociaciones nacionales, estos mismos ejecutivos asistían junto con otros a sesiones de las filiales regionales.

En las décadas de 1870 y 1880, las comunicaciones y los informes de los comités presentados en estas juntas se publicaban en la prensa ferroviaria. Casi nunca transcurría una reunión sin una discusión sobre la normalización de los procedimientos y del material móvil a escala nacional. Así, la Railroad Gazette informó que en la reunión de junio de 1885 de la Master Car Builders Association (Asociación de Maestros Constructores de Vagones), su presidente, Leander Garvey, abrió la sesión indicando “las numerosas normas […] sobre las que se está trabajando ahora”.¹⁹ De los doce informes de los comités que había que discutir, cinco proponían nuevas normas. El señor Garvey hizo también hincapié en la necesidad vital de una acción inmediata sobre la cuestión del enganche de los vagones”. Este mismo mes los transportistas se reunieron en Denver y “en el segundo día del congreso examinaron la cuestión de un sistema uniforme de normas y reglas para los trenes”. A finales de agosto, al informar sobre la junta de los Railroad Traveling Auditors (Auditores Ambulantes de Ferrocarriles), el mismo periódico señaló: “Se celebró una sesión por la tarde, que se dedicó a la discusión de diversos sistemas de contabilidad de ferrocarriles con vistas a promover la uniformidad en los métodos. También se debatieron varios puntos sobre la práctica ferroviaria relativa al intercambio de tráfico”. Comentarios semejantes acerca de reuniones similares de otros especialistas de los ferrocarriles aparecieron en las páginas de la Gazette y de otros periódicos sobre ferrocarriles de este período. Estas asociaciones habían proliferado y se habían establecido antes que los académicos profesionales empezaran a crear sociedades similares, como la American Historical Association (Asociación Norteamericana de Historia), constituida en 1884; la American Economic Association (Asociación Norteamericana de Economía), fundada en 1885, y la American Political Science Association (Asociación Norteamericana de Ciencias Políticas), fundada en 1902.

Los hombres que se veían regularmente en las juntas de las asociaciones dedicadas a actividades concretas de los ferrocarriles desarrollaron un sentimiento de competencia profesional bastante nuevo entre los círculos empresariales norteamericanos. Este profesionalismo se reforzó al leer los mismos periódicos y al seguir las mismas trayectorias. En las décadas de 1870 y 1880, las principales revistas ferroviarias –la Railroad Gazette, la Railway World y el Railroad and Engineering Journal (un sucesor del American Railroad Journal de Poor)– se centraron en temas técnicos y profesionales. La gran mayoría de los directivos que leían esas revistas y asistían a las mismas reuniones de sus asociaciones nacionales habían iniciado su carrera en el peldaño más bajo de la jerarquía administrativa, normalmente a través de un aprendizaje como oficinistas, agentes, mensajeros, telegrafistas, portamiras, cadeneros o fogoneros.²⁰ La mayor parte sabía que, al ascender en la escala administrativa, seguirían en la misma especialidad y, a menudo, en la misma compañía durante toda su vida.

Los que se incorporaban a la plantilla de directivos de los departamentos de construcción, mantenimiento de vías o mecánico habían estudiado generalmente en la universidad ingeniería de caminos o industrial. En realidad, la aparición de la enseñanza de las ingenierías en los Estados Unidos fue, al menos en parte, una respuesta a la necesidad de los ferrocarriles norteamericanos de ingenieros de caminos e industriales. En las décadas de 1850 y 1860, las principales instituciones de enseñanza superior, como Harvard, Yale, Columbia, Pensilvania y Virginia, ofrecían cursos especializados de ingeniería en cuatro años, que también ofrecían las nuevas escuelas técnicas, como el Massachusetts Institute of Technology y las nuevas universidades que recibían ayuda federal. Estos ingenieros restablecieron en 1867 la Society of American Civil Engineers (Asociación Norteamericana de Ingenieros de Caminos), que se había intentado fundar en los años anteriores a la Guerra de Secesión.²¹

Así, antes de la década de 1880, los directivos de las empresas ferroviarias norteamericanas habían adquirido los atributos normales de una profesión. Tenían sus asociaciones y sus periódicos, y su vida seguía unos modelos profesionales bien definidos. Para entonces, los primeros directivos profesionales de los Estados Unidos se veían a sí mismos como una clase nueva y diferente, y los demás los reconocían como tal.

La misma cooperación entre empresas que fomentó la profesionaliza-ción de los directivos de los ferrocarriles incrementó la productividad de la red norteamericana de transportes. Las repetidas discusiones de los ejecutivos acerca de las innovaciones organizativas y tecnológicas permitieron su desarrollo acelerado y su rápida adopción por las líneas férreas estadounidenses. Los intercambios profesionales dieron lugar a mejoras en las locomotoras, en las vías y en otras instalaciones, así como a la normalización de los enganches, frenos de aire y señales, ya que fueron los departamentos de los ferrocarriles y no los fabricantes los que diseñaron y perfeccionaron estos productos. Los fabricantes se limitaron a seguir las especificaciones establecidas por los departamentos. Además, el asesoramiento y la cooperación constantes de muchos directivos asalariados consiguieron para la red nacional lo que los pioneros de la organización interna habían logrado para las líneas individuales. Tanto unos como otros hicieron posible una coordinación administrativa del transporte, que era mucho más eficiente que la coordinación de mercado anterior a la aparición de los ferrocarriles.

La productividad de los ferrocarriles norteamericanos aumentó enormemente en la segunda mitad del siglo XIX. Albert Fishlow definió y analizó cuantitativamente la gran expansión en el volumen y “la espectacular disminución relativa del precio de los servicios ferroviarios”.²² “En el intervalo comprendido entre 1838 y 1910, los servicios ferroviarios se incrementaron a un ritmo anual de un 11,6 %, mientras que la renta [nacional] y la producción de mercancías aumentó sólo a un tercio de este ritmo. En realidad, ningún sector principal creció de forma tan rápida. Tomando como punto de referencia el año 1870, se obtienen las mismas conclusiones, si bien con un margen algo más reducido”.²³ Al mismo tiempo, “las tarifas reales de las mercancías disminuyeron más de un 80 %, comparándolas con el nivel de 1849, y las de los pasajeros en un 50 %”. Fishlow atribuye esta mejora fundamental a un aumento en el tamaño y en la eficiencia de las locomotoras y del material móvil y, sobre todo, a la adopción de carriles de acero pesados. También señala el valor de la normalización del material móvil, posibilitada por “asociaciones y comités informales de todo el sector”, y de las economías de escala y la especialización que se produjeron cuando se amplió el tamaño de la empresa. Sin embargo, considera que todas estas mejoras sólo justifican el incremento de la mitad de la productividad entre 1870 y 1910,²⁴ y sugiere que la importancia del aumento en el nivel educativo y en la experiencia de la mano de obra podrían ayudar a explicar el crecimiento restante.

Ciertamente, las innovaciones organizativas perfeccionadas por los directivos ferroviarios y su mayor formación y profesionalización debieron de desempeñar un papel importante. Algunos incrementos en la productividad se debieron sin duda a las disposiciones administrativas que permitieron un uso más intensivo del material móvil y una mayor velocidad del flujo de tráfico que cruzaba las líneas férreas individuales y la red nacional de transportes en su conjunto. Las medidas que permitían a los vagones de mercancías circular por muchas líneas sin tener que volverlos a cargar disminuyeron los gastos de capital fijo, necesarios para comprar material móvil, y de capital circulante, requerido para comprar combustible y para contratar mano de obra. Las discusiones constantes en las asociaciones profesionales ayudaron a incrementar adicionalmente la productividad y a reducir los costes. La estrecha cooperación de los directivos de las primeras empresas modernas norteamericanas con múltiples unidades operativas contribuyó enormemente a aumentar la velocidad y la regularidad de los transportes y a disminuir los costes. Y, como analizaremos en los próximos capítulos, fueron la economía y la velocidad del transporte las que proporcionaron el soporte básico de los cambios institucionales que ocurrieron en la producción y en la distribución norteamericanas en la última parte del siglo XIX.

La cooperación para controlar la competencia

Antes de considerar el papel fundamental que la nueva red de transportes desempeñó en la revolución de los procesos de producción y de distribución, es necesario llevar a sus conclusiones lógicas la historia del crecimiento de las primeras empresas modernas. Si bien los ferrocarriles ya se habían integrado en una única red nacional antes de 1880, las empresas individuales no habían adquirido todavía su forma permanente; un número considerable de líneas de unos pocos cientos de millas de longitud explotaban la red. Posteriormente, en las dos últimas décadas del siglo XIX, los ferrocarriles más largos y antiguos crearon redes gigantescas que tenían de 5.000 a 10.000 millas de vías. En 1900, estas redes ya habían alcanzado los límites geográficos que conservarían hasta la segunda mitad del siglo XX. El rápido crecimiento de las primeras empresas modernas del país fue, casi por completo, una respuesta a la competencia y al fracaso de la cooperación entre líneas férreas para controlarla.

La competencia entre los ferrocarriles se parecía poco a la competencia entre las pequeñas empresas tradicionales, comerciales o industriales de una sola unidad. Esta competencia suponía un fenómeno comercial totalmente nuevo: nunca antes un número reducido de empresas muy grandes había competido por el mismo negocio, y nunca los competidores habían soportado unos costes fijos tan altos. En la década de 1880, los costes fijos –los que no variaban con el volumen de tráfico transportado– representaban un promedio de unos dos tercios de los costes totales,²⁵ y su presión incesante convenció pronto a los directivos de que la competencia incontrolada por el tráfico de larga distancia sería “ruinosa”. Mientras un ferrocarril tuviera vagones disponibles para transportar mercancías, siempre habría la tentación de hacerse con el tráfico rebajando las tarifas; y es que cualquier tarifa que cubriera más que los costes variables de transportar un cargamento le proporcionaba un ingreso extra. Normalmente, la única forma que tenía una línea rival de mantener el tráfico era efectuando reducciones semejantes. Las compañías ferroviarias más débiles, con líneas más largas, situadas en lugares menos favorables y dirigidas con menos eficiencia solían ser las primeras en sucumbir. Necesitaban el tráfico para seguir siendo solventes. Si dichas tácticas las llevaban a la quiebra, sin duda estos ferrocarriles contaban con una ventaja competitiva: ya no tenían que pagar los intereses fijos sobre su deuda. Dado que las líneas férreas norteamericanas se financiaban en su mayor parte a través de obligaciones, estos intereses eran altos. Tanto para los directivos como para los inversores, la lógica de esta competencia parecía llevar a la quiebra de todas ellas.

Desde el principio, los directivos del ferrocarril habían considerado la cooperación entre empresas como la mejor manera de controlar la competencia. En cuanto se ponían en funcionamiento, los ferrocarriles seguían lo que se ha denominado con acierto una “estrategia territorial”.²⁶ Al establecer alianzas informales con las vías férreas de enlace y con las rivales, los directivos esperaban mantener el flujo de tráfico necesario para garantizar un buen rendimiento de las inversiones efectuadas en sus líneas. Estas alianzas permitirían que los ferrocarriles prestaran servicios de transporte en el “territorio natural” para el que se habían pensado. Sólo se construyeron o compraron ramales cuando dichas alianzas no consiguieron mantener un flujo continuado de tráfico en sus líneas.

Mientras el tráfico de larga distancia se expandía, la estrategia territorial llevada a cabo por las alianzas informales funcionó bien. Pero una vez que su volumen comenzó a disminuir y que se incrementaron las presiones competitivas, los directivos y los propietarios de los ferrocarriles consideraron inadecuadas las alianzas. Entonces trataron de emplear métodos de cooperación más estrechos y formales con vistas a controlar la competencia. Sólo después de que los intentos de cooperación más organizados y complejos fracasaran, volvieron en gran número a la creación de redes como medio de eliminar la amenaza de una competencia ruinosa.

Para comprender los últimos intentos de cooperación formal con el fin de controlar la competencia es necesario analizar la anterior política de alianzas. En la década de 1850, muchos de los ferrocarriles principales, aunque no todos, emprendían esta política en cuanto se había completado su construcción y, a veces, incluso antes. Las alianzas con las líneas de enlace se cimentaban generalmente en la compra de títulos de los ramales. El Pennsylvania, por ejemplo, empezó en 1852 a invertir en ferrocarriles situados al oeste de Pittsburg, entonces aún en construcción. En 1858 ya había invertido 1,6 millones de dólares en el Pittsburgh, en el Fort Wayne & Chicago, en el Steubenville & Indiana y en el Marietta & Cincinnati.²⁷ El Baltimore & Ohio siguió una estrategia similar en la década de 1850. Lo mismo hicieron los primeros grandes ferrocarriles del medio oeste –el Michigan Central y el Michigan Southern. Los inversores del primero ayudaron a organizar y financiar el Chicago, el Burlington & Quincy y el New Albany & Salem; los del segundo, el Rock Island. Posteriormente, los dos financiaron las líneas de enlace de Iowa. Otras líneas de fuera de Chicago, incluyendo la Chicago & Northwestern, la Milwaukee & Saint Paul y la Illinois Central, siguieron los mismos pasos. En el sur, el Georgia y el Georgia Southern invirtieron capital en sus enlaces con el oeste.

Las alianzas con las vías férreas rivales se establecieron tan rápidamente como con las de enlace. En las juntas regionales de la década de 1850, en las que los ejecutivos de los ferrocarriles intentaron resolver los principios de la confección de tarifas y fijaron por vez primera las tarifas oficiales para sus territorios, también se pusieron de acuerdo en no reducirlas y en no utilizar en exceso a agentes o “corredores” para hacer negocios.²⁸ No obstante, no tomaron apenas medidas para hacer respetar esas decisiones. Únicamente las líneas principales que iban de este a oeste establecieron, en 1858, una organización para hacerlas cumplir, después de que la crisis de 1857 redujera el tráfico y aumentara la competencia. Con todo, esta organización consiguió muy poco antes de ser abandonada durante la Guerra de Secesión.²⁹

Tras la guerra, estas alianzas informales empezaron a debilitarse. Como se ha indicado, el tráfico de larga distancia no sólo se volvió cada vez más importante para obtener beneficios, sino que también aparecieron varias rutas alternativas donde antes de 1861 sólo había existido una. Los ramales se sintieron menos dependientes o leales a los que los habían financiado. Un deseo de independencia y necesidades financieras les llevaron a considerar otros ferrocarriles para transportar sus mercancías. Al mismo tiempo, otras líneas principales comenzaron a aliarse e incluso a hacerse cargo de los ramales de los competidores. De hecho, el intento de Jay Gould, en 1869, de obtener las conexiones del Pennsylvania situadas al oeste de Pittsburgh dio lugar a que su presidente estableciera la primera gran red ferroviaria independiente de los Estados Unidos. Sin embargo, ningún otro ferrocarril norteamericano, excepto el Baltimore & Ohio, siguió el ejemplo del Pennsylvania hasta la década de 1880.

Durante más de una década los directivos norteamericanos confiaron en controlar la competencia mediante la cooperación. Preferían seguir con la estrategia de las alianzas antes que crear, como había hecho el Pennsylvania, una red gigante. Los directivos se opusieron a la expansión porque consideraban que cualquier ferrocarril de más de quinientas millas de longitud era demasiado grande y complejo para dirigirlo. Los inversores eran aún más inflexibles. Los costes de esta expansión sólo podían tener como resultado la reducción de los fondos disponibles para dividendos. Además, tanto los inversores como los directivos coincidían en que había otra razón para no crear empresas ferroviarias gigantes, y por ello seguían los argumentos de J. Edgar Thomson para mantener el sistema de alianzas que tenía el Pennsylvania antes de 1869:

Consciente del prejuicio contra las grandes sociedades anónimas desde el fracaso del United States Bank, la política de esta compañía se dirigió primero a obtener estas líneas de enlace, garantizando la organización de compañías de ferrocarriles independientes y su construcción con la ayuda pecuniaria necesaria. Esto, se esperaba confidencialmente, cubriría los objetivos deseados sin implicar a esta compañía en la gestión directa de empresas distantes.³⁰

Con todo, a comienzos de la década de 1870, muchos ferrocarriles tuvieron cada vez más dificultades para mantener la estrategia de las alianzas. En las líneas principales, la competencia territorial no era aún un problema serio. Paul MacAvoy, el mejor historiador de la competencia entre estas líneas, ha señalado que hasta 1874 existía “una adhesión general a las tarifas oficiales en los cargamentos de gran volumen”.³¹ Sin embargo, en el sur, los ferrocarriles se encontraron con que estaban comprando o construyendo más vías de las que necesitaban para mantener su posición territorial.³² Y en el oeste, donde la mayor parte de las mercancías transportadas a larga distancia eran cereales, algunas compañías idearon nuevas técnicas para mantener las tarifas y constituyeron consorcios informales para asignar el tráfico y los beneficios. Estos consorcios, argüían, eliminaban el incentivo para reducir las tarifas, ya que unas tarifas más bajas no podían llevar a un aumento del tráfico ni a la obtención de mayores ingresos. En 1870, el Burlington, el Rock Island y el Chicago & Northwestern crearon un fondo informal –el Iowa Pool– que dividía equitativamente entre los tres ferrocarriles el 50 % de los ingresos procedentes del tráfico de mercancías y el 55 % del de pasajeros.³³ En septiembre de 1874, las tres vías férreas que enlazaban Chicago y Saint Paul adoptaron procedimientos semejantes. A medida que los negocios disminuían, otros ferrocarriles del país organizaron consorcios similares.

Con la fuerte depresión posterior a 1873, casi todos los directivos e inversores estuvieron de acuerdo en que la cooperación informal ya no era adecuada. Debido a la búsqueda cada vez más desesperada de tráfico, los acuerdos sobre tarifas fracasaron y los descuentos secretos se intensificaron. Pronto los ferrocarriles redujeron las tarifas abiertamente y los consorcios tampoco fueron capaces de mantenerlas. Sus miembros se llevaban tráfico que no se les había asignado y con frecuencia no devolvían los ingresos para que éstos los redistribuyeran. Algunos directivos sostenían que el Pennsylvania tenía la respuesta correcta, e instaban a los Consejos de Administración a establecer grandes redes interregionales independientes similares a aquélla. Sin embargo, a la mayoría de directivos les seguía pareciendo formidable el problema de administrar estas empresas gigantes. Y casi todos los inversores encontraban prohibitivos los costes de creación de estas redes en los años de la depresión, cuando los dividendos ya eran bajos. A mediados de la década de 1870, estos hombres intentaron otra solución para enfrentarse a la amenaza de una competencia ruinosa: decidieron transformar las alianzas, débiles y poco sólidas, en asociaciones fuertes, organizadas al detalle y bien dirigidas.

Los grandes cárteles

La respuesta a la competencia era una mejor cooperación. Se crearon asociaciones formales, que pronto tuvieron sus órganos legislativos, ejecutivos y judiciales. Los ferrocarriles más grandes y más fuertes –las líneas principales– fueron los primeros en organizar estos cárteles.

El paso hacia la creación de los cárteles se produjo en el verano de 1874, al intensificarse las presiones para reducir las tarifas debido a la disminución del tráfico.³⁴ Ese verano los presidentes y los directores generales de los ferrocarriles Pennsylvania, Erie y New York Central (pero no los del Baltimore & Ohio) se reunieron, junto con los altos directivos de sus enlaces con el oeste, en Saratoga Springs. Según Thomas Scott, que acababa de sustituir a J. Edgar Thomson como presidente del Pennsylvania, estos hombres esperaban, como lo habían hecho sus colegas veinte años antes, “abolir todas las comisiones, agencias y gastos externos” relacionados con la obtención de tráfico. Y lo que es más importante, constituyeron una oficina administrativa, la Western Railroad Bureau (Oficina de los Ferrocarriles del Oeste), para mantener las tarifas en los trayectos competitivos entre el este y el oeste. La oficina tenía el poder de ejecución, que incluía el de despedir a los empleados de los ferrocarriles que deliberadamente redujeran las tarifas. Además, las tres líneas férreas crearon una comisión para atender lo que esperaban se consideraría un objetivo ajeno a la oficina, el examen y la supervisión del proceso de confección de tarifas:

Una comisión que constaría de tres caballeros familiarizados con el tráfico ferroviario, pero sin intereses ni relaciones oficiales con las compañías; esta comisión tendría el poder de confeccionar de cuando en cuando tarifas tan módicas como fueran razonables y justas para el público, y proporcionaría en el futuro tarifas iguales y uniformes a cada transportista.³⁵

Los presidentes de las tres líneas principales viajaron a Baltimore en noviembre con la intención de persuadir a Garrett, cuya ausencia en la reunión no había pasado desapercibida, para que aceptara estas propuestas. El presidente del Baltimore & Ohio no se decidía. Quería ver qué efecto tendría en los negocios de su ferrocarril la conclusión de la línea que iba a Chicago y que estaba a punto de acabarse. Esperaba que la terminación de su red independiente no hiciera necesaria la unión al cártel. Sin embargo, antes de finalizar el año había reducido las tarifas entre Baltimore y Chicago para los cereales y otras mercancías de cuarta categoría, y sus competidores siguieron el ejemplo. En 1875 se incorporó a la situación de competencia entre este y oeste un nuevo contendiente, la Grand Trunk of Canadá, que iba de Portland, en Maine, hasta Detroit vía Montreal. Lo hizo aliándose temporalmente con el Michigan Central y el Vermont Central para que le enlazaran con Chicago, Boston y Nueva York.³⁶ Inmediatamente redujo sus tarifas para conseguir volumen de tráfico, y al año siguiente se produjo la disminución de tarifas más marcada que había visto el país. En las largas negociaciones que siguieron, los comerciantes de Baltimore y Filadelfia se unieron a los ferrocarriles para exigir que las tarifas desde las ciudades del oeste a sus puertos fueran más bajas que las tarifas a Nueva York, mientras que los hombres de negocios de Nueva Inglaterra apoyaron el llamamiento de la Grand Trunk para mantener las tarifas a Boston y Portland al mismo nivel que las de Nueva York.³⁷

Finalmente, en la primavera de 1877, los ferrocarriles, exhaustos, consintieron en llegar a un acuerdo.³⁸ El 5 de mayo, las líneas firmaron el Seaboard Differential Agreement (Acuerdo sobre Tarifas Diferenciales Costeras) y crearon una nueva organización interempresarial para que se cumpliese. La nueva estructura de tarifas siguió las exigencias de los rivales de la ciudad de Nueva York. A Filadelfia y Baltimore se le aplicaron tarifas algo más bajas que a Nueva York en el tráfico que se dirigía al oeste, mientras que las de Boston se quedaron más o menos igual. El 23 de mayo se firmó un segundo acuerdo encaminado a reducir los incentivos para burlar las tarifas recién establecidas, mediante el reparto del tráfico. El New York Central y el Erie llevarían, cada uno, el 33 % del tráfico que circulaba hacia el oeste, mientras que el Pennsylvania transportaría el 25 % y el Baltimore & Ohio el 9 % restante. Esta vez Garrett no se opuso. Más tarde, los presidentes de estos ferrocarriles pidieron a Albert Fink que dirigiera el nuevo comité ejecutivo de la Eastern Trunk Line Association (Asociación de Líneas Principales del Este). Le propusieron que creara las oficinas administrativas necesarias para ejecutar y hacer cumplir estos acuerdos, y que trabajara con sus conexiones con el oeste para hacer lo mismo.

En ese momento Fink dirigía una organización similar en el sur. Las vías férreas del sur eran diferentes de las que se hallaban al norte del río Potomac, ya que el número de grandes líneas rivales entre las ciudades más importantes era menor. Con todo, había muchas rutas alternativas para transportar el tráfico de larga distancia, que, a menudo, se llevaba a los puertos costeros y de allí iba a Nueva York y a otros puertos del norte en vapores de cabotaje. Antes incluso de la llegada de la gran depresión, estos ferrocarriles, financieramente débiles, empezaron a luchar para conseguir el tráfico en disminución por medio de continuas reducciones de tarifas. En una reunión celebrada en Atlanta en 1875, las compañías de transporte del sur aceptaron con rapidez una propuesta de Albert Fink, todavía un alto ejecutivo del Louisville & Nashville, para fundar una asociación que asignaría el tráfico en los puntos donde confluían líneas rivales.³⁹ El reparto se efectuaría de acuerdo con modelos de tráfico ya existentes, determinados por una oficina estadística establecida por la asociación. Los presidentes de los ferrocarriles sureños persuadieron entonces a Fink para que fuera el primer comisionado de la Southern Railway and Steamship Association (Asociación de Compañías Ferroviarias y Navieras del Sur).

Cuando, dieciocho meses más tarde, Fink empezó a trabajar a la Eastern Trunk Line Association, adoptó los métodos que ya había elaborado en el sur.⁴⁰ Su primera labor fue formalizar los congresos regionales de los ferrocarriles rivales con el fin de que se reunieran regularmente para establecer las tarifas y las clasificaciones de las mercancías tanto locales como interregionales. Al mismo tiempo inauguró una gran oficina de asesoramiento en Nueva York, que pronto ocupó a más de sesenta empleados, encargada de recoger información sobre las tarifas vigentes y los movimientos del tráfico que los comités utilizaban en sus deliberaciones. También dio conferencias sobre la forma de adaptar y hacer cumplir las decisiones relativas a tarifas y asignaciones y de estudiar las reclamaciones.

Después, Fink incorporó a la asociación las líneas de enlace con el oeste y con Nueva Inglaterra. En el verano de 1878, los ferrocarriles del medio oeste constituyeron, por sugerencia de Fink, el Western Executive Committee (Comité Ejecutivo del Oeste) para fijar las tarifas y repartir el tráfico que se dirigía hacia el este. Luego, en un acuerdo firmado en diciembre, los ferrocarriles asociados establecieron un Joint Executive Committee (Comité Ejecutivo Conjunto), presidido por Fink, que daría su aprobación final a todas las tarifas confeccionadas por los subcomités regionales o asociaciones del este y del oeste. Las continuas reclamaciones y una repentina reducción de tarifas hicieron que se viera la necesidad de acciones cooperativas formales.⁴¹

Según un nuevo acuerdo, todos los asuntos relativos a tarifas que no se decidieran por unanimidad se remitirían al presidente, “que lo resolverá según sus méritos, y cuyas decisiones tendrán la misma fuerza y efecto que el del voto unánime del comité”. Muy poco después, los poderes del comité se ampliaron aún más. Al mismo tiempo se creó un Board of Arbiters (Junta de Arbitros) para escuchar las reclamaciones sobre las acciones de Fink, y para examinar y resolver todas las supuestas violaciones del acuerdo. Componían la Junta tres de los expertos en ferrocarriles más capaces y respetados del momento: Charles Francis Adams, presidente de la Massachusetts Railroad Commission, David A. Wells, economista, y John A. Wright, un ciudadano de Filadelfia que había sido miembro del Consejo de Administración del Pennsylvania. Durante casi dos años, estos nuevos administradores pudieron mantener las tarifas del tráfico de larga distancia en las rutas de las líneas principales.

De este modo, Albert Fink había creado antes de finales de 1878 un cártel ferroviario en el que figuraban todas las líneas situadas al norte del Ohio y al este del Mississippi. Fink informaba así al Comité Ejecutivo Conjunto en su primera junta anual, celebrada en Chicago en diciembre de 1879:

Por vez primera habéis establecido un método práctico con el que se puede dirigir y controlar adecuadamente el tráfico competitivo de vuestros ferrocarriles. Hasta ahora, esto había sido imposible. La mera celebración de congresos de directivos ferroviarios, que aprueben resoluciones y que luego se dispersen y dejen que las cosas cuiden de sí mismas, cada parte actuando como le parece más conveniente, no conseguirá el objetivo de una inteligente gestión conjunta de la gran propiedad bajo vuestro control. También habéis añadido ahora a los departamentos legislativos –vuestros congresos– unos departamentos ejecutivos permanentes, cuyo deber es ver que las resoluciones aprobadas y los acuerdos tomados se lleven a cabo fielmente. Además de esto, habéis establecido asimismo un departamento judicial, que consta de una junta de arbitraje, cuyo deber es resolver cualquier cuestión de diferencias pacíficamente, sin recurrir a una guerra ruinosa con todas sus nocivas consecuencias. Así, habéis constituido un gobierno completo sobre este gran tráfico competitivo, sobre el que hasta ahora había sido imposible ejercitar un control inteligente.⁴²

Estas asociaciones formales de ferrocarriles pronto estuvieron a la orden del día. Parecía que la cooperación controlaba a la competencia. En 1876, una serie de líneas ferroviarias del oeste fundaron la Southwestern Railway Rate Association (Asociación de Tarifas de los Ferrocarriles del Suroeste), cuya organización estaba copiada directamente de la que tenía la Southern Railway and Steamship Association.⁴³ John W. Midgley, anteriormente del Chicago & Northeastern, se convirtió en su secretario y jefe de operaciones a tiempo completo. Aunque la nueva asociación tuvo problemas para llevar a cabo sus objetivos, en especial después de que Jay Gould se introdujera en este área, pronto se establecieron otras asociaciones locales, entre las que se encontraban las de Iowa (la antigua “Iowa Pool” que con el tiempo se convertiría en la Western Traffic Association [Asociación de Tráfico del Oeste]), Colorado, Texas, la Pacific Coast y la Transcontinental. Midgley adquirió rápidamente el mismo tipo de control global sobre estas asociaciones que el que tenía Fink como presidente del Comité Ejecutivo Conjunto en el este. Dichas asociaciones, y en ello coincidían los ejecutivos y los expertos en ferrocarriles, eran la única manera de prevenir, en palabras de Albert Fink, “la centralización y la absorción de los ferrocarriles bajo el control absoluto de una o unas pocas personas. Posibilita la existencia individual de estas líneas y evita su fusión. […] Garantiza todas las ventajas de la fusión sin sus desventajas”.⁴⁴

No obstante, Fink temía que el cártel privado no fuera capaz de mantener por sí solo la estabilidad. Al párrafo citado anteriormente, el comisionado había añadido: “Se debe subrayar, sin embargo, que el único vínculo que mantiene unido a este gobierno es la inteligencia y la buena fe de las partes que lo integran”.⁴⁵ Por lo tanto, instaba a los miembros del comité y a sus ferrocarriles a hacer un esfuerzo concertado para que “las decisiones de este comité […] sean legalmente vinculantes para todas las partes mediante acciones legislativas, a condición de que se pueda demostrar, como creo que se puede, que su funcionamiento beneficia a los intereses públicos”. No obstante, pese a una enérgica campaña ante los comités del Congreso, Fink y los otros muchos ejecutivos ferroviarios y miembros de los Consejos de Administración que apoyaban esta propuesta no consiguieron que la asamblea legislativa sancionara las normas de sus asociaciones privadas. Y pronto se dieron cuenta, para su pesar, que no podían confiar en la inteligencia y en la buena fe de los directivos, en especial de empresarios o especuladores que como Gould tenían muy poco interés en los beneficios a largo plazo o en el rendimiento operativo de los ferrocarriles cuyas acciones controlaban.

En 1880, Jay Gould, aliado habitual de los sagaces manipuladores del mercado de valores Russell Sage y Sidney Dillion, actuó con rapidez para crear un imperio ferroviario transcontinental. En el este invadió el territorio de la línea principal aumentando su control sobre el Wabash y comprando acciones de los ferrocarriles Lackawanna, Central of New Jersey y Boston, Nueva York y Erie.⁴⁶ Para conseguir volumen de tráfico, Gould violó acuerdos anteriores y provocó una guerra de tarifas de pasajeros con el Erie y el Central en la primavera de 1881. Ni siquiera la amenaza de Fink de reducir todas las tarifas al nivel que Gould las había bajado tuvo algún efecto hasta agosto de 1884, cuando se acordó un armisticio temporal.

Para entonces Fink se había desanimado. Ya en agosto de 1881 dijo al comité ejecutivo lo siguiente: “Los últimos acontecimientos […] me han convencido de que, incluso con las intenciones más sinceras, es impracticable, y que si se carece de sinceridad, es imposible mantener la tarifa establecida”.⁴⁷ Al seguir intentando que el cártel funcionara, la organización de Fink tuvo casi tantos problemas con los ferrocarriles más débiles que pertenecían a la asociación (e incluso con algunos de los fuertes) como con los que no pertenecían a ella y estaban controlados por los especuladores. Los directivos del departamento de tráfico y los agentes de mercancías utilizaron nuevos subterfugios para evadir las tarifas oficiales. Entre ellos se encontraban la facturación falsa del peso o de las cantidades transportadas o las distancias recorridas, y la inadecuada clasificación de las mercancías acarreadas. Para prevenir este tipo de fraudes, Fink ideó un sistema de inspección. En 1882, el Comité Ejecutivo Conjunto acordó nombrar un agente conjunto en todos los lugares a los que se hubiera asignado tráfico o ingresos.⁴⁸ Este directivo tendría autoridad para examinar los libros de contabilidad y los manifiestos de carga de todos los ferrocarriles miembros, mientras que se privaba a los ferrocarriles y a los agentes captadores de tráfico de cualquier poder para alterar o ajustar las tarifas. Esta prerrogativa se concedió solamente al comisionado y a sus agentes.

Al mismo tiempo que el cártel se debilitaba por no conseguir la cooperación necesaria de los ferrocarriles más débiles ni de los que estaban en manos de los especuladores, recibía el ataque del movimiento de agricultores y las cámaras de comercio por intentar mantener artificialmente las tarifas a niveles altos. Los comerciantes de Nueva York continuaban enojados por las tarifas diferenciales acordadas en 1877, que según ellos discriminaban su puerto y favorecían otros. Como consecuencia, los esfuerzos de Fink y de otros representantes de los ferrocarriles por legalizar los cárteles tuvieron que enfrentarse a una presión creciente para declararlos completamente ilegales.

La situación no mejoró. Las líneas férreas controladas por Gould y por otros especuladores mantenían los acuerdos sólo cuando convenía a sus fines inmediatos. En 1884, con la estructura de tarifas en un estado de caos total, la asociación se limitó a quedarse al margen, impotente ante la situación. Charles Francis Adams informaba así sobre una de sus juntas: “Me impresionó el ambiente más bien fúnebre de la reunión. Era evidente que los asistentes no sabían qué hacer. […] La costosa e importante organización que había levantado el señor Fink se había desmoronado completamente. […] Me recordaban a hombres sobre un barco en medio de las veloces aguas de los rápidos del Niágara”.⁴⁹ No se alcanzó un acuerdo más definitivo entre los ferrocarriles del este hasta noviembre de 1885, cuando las compañías más débiles ya estaban exhaustas. En 1886 y principios de 1887, el Comité Ejecutivo Conjunto no consiguió apenas mantener las tarifas, pero tampoco lo hicieron mejor los cárteles de otras partes del país.

En 1884, casi todos los directivos y la mayoría de los inversores coincidieron en que incluso los cárteles concebidos con más cuidado eran incapaces de controlar la competencia. No se podía confiar en ellos para garantizar un flujo equitativo de tráfico de larga distancia. Los ejecutivos de los ferrocarriles continuaron presionando para que la legislación estatal y nacional los legalizara.⁵⁰ Las asociaciones regionales –la Eastern Trunk Line, la Southern Steamship & Railway, la Southwestern Railway Association y las demás– siguieron con sus esfuerzos para establecer tarifas y clasificaciones, y lo hicieron hasta que el Tribunal Supremo falló que la Ley antimonopolio Sherman de 1890 había declarado ilegales tales prácticas. No obstante, pocos directivos esperaban ya que las asociaciones garantizaran a sus líneas un flujo continuado y rentable de tráfico. Para alcanzar este objetivo se dedicaron en su lugar, como Fink había predicho, a la creación de gigantescas redes interterritoriales independientes.

Las causas del fracaso de estos primeros grandes cárteles en los Estados Unidos fueron numerosas. El control y la asignación del flujo de tráfico en la red de transportes de una región importante era una labor administrativa compleja, que requería más hombres y directivos de los que Fink y sus colegas de otras asociaciones tendrían nunca a su disposición. La puesta en común y el reparto de los ingresos, aunque era un esfuerzo más modesto, continuaba siendo administrativamente difícil. Además, los ferrocarriles tenían grandes problemas para determinar lo que cada uno consideraba un reparto equitativo, tanto de las mercancías como de los ingresos. En tiempos de un crecimiento rápido del tráfico, los porcentajes acordados a comienzos de año se hallaban anticuados al final del mismo año. Los ferrocarriles más eficaces, como el Pennsylvania, que aumentaba la cuota de tráfico transportada realmente, se resentían de tener que pagar grandes sumas a la asociación al finalizar cada período contable. Además, las actividades de los especuladores y de otros hombres de negocios que controlaban las acciones de los ferrocarriles con el fin de obtener un rendimiento de su inversión en medios de transporte, hicieron difícil llegar a un acuerdo sobre tarifas y hacerlo cumplir. Lo más importante, sin embargo, fue la incesante presión que venía de los elevados costes fijos. La necesidad de cubrir estos costes hizo más urgente el uso de la capacidad sobrante mediante la violación de los acuerdos entre cárteles.

El papel de los directivos

Si puede hablarse de un tema central en el funcionamiento de los ferrocarriles norteamericanos durante las décadas de 1860 y 1870, éste es la cooperación. La cooperación entre las empresas fue esencial para la creación de una red nacional de transportes integrada. Sin ella, la normalización del material móvil y de los procedimientos operativos requeridos para trasladar rápida y eficientemente los pasajeros y las mercancías de una línea a otra se hubiera producido de forma mucho más lenta. Esta cooperación también era necesaria, en opinión de los directivos de los ferrocarriles, para controlar la competencia. Se necesitaba para evitar que una lucha por el tráfico cada vez más importante de larga distancia se volviera, según sus propias palabras, ruinosa. Los mandos medios desempeñaron un papel fundamental en la consecución de ambos tipos de cooperación.

Los mandos medios proporcionaron la coordinación administrativa que sustituyó a la coordinación de mercado durante estos años. Sus decisiones coordinaban el flujo de mercancías no sólo a través de sus propias líneas, sino también a través de la red nacional. Se reunían en sus asociaciones profesionales para elaborar procedimientos operativos uniformes y para adoptar material móvil normalizado. Eran los hombres responsables de concebir y perfeccionar una serie de innovaciones organizativas y tecnológicas básicas, esenciales para el buen funcionamiento de los ferrocarriles. Las estadísticas proporcionadas por Albert Fishlow certifican la correcta ejecución de estas labores.

Estos mandos, sin embargo, no consiguieron una cooperación satisfactoria que controlara la competencia. De nuevo, los altos directivos –el presidente, el tesorero, el director general y los jefes de los departamentos de transportes y de tráfico– decidían las estrategias básicas para el establecimiento de las alianzas y de las asociaciones. Pero eran los mandos medios los que confeccionaban, en los congresos regionales, la lista de las tarifas oficiales, y los que eran responsables de que se mantuvieran. Sin embargo, a menudo eran ellos, en especial los de los departamentos de tráfico, los que reducían las tarifas con vistas a conseguir o conservar el tráfico, o los que miraban hacia otro lado cuando un subordinado aceptaba sobornos de los transportistas. También cuando el tráfico disminuía eran ellos los que recomendaban a la alta dirección que se abandonara la estructura de tarifas oficial. Sus deseos por acabar con esta estructura eran resultado, al menos en parte, de las exigencias de sus labores cotidianas. Su éxito como directivos dependía de obtener y mantener a los clientes. La manera más segura de hacerlo era reduciendo un poco las tarifas.

No obstante, esta cooperación podría haber funcionado. Los mandos medios podrían haber sido más agresivos al mantener las tarifas y podrían haber colaborado más estrechamente con los agentes de Fink para descubrir a los que violaban los acuerdos existentes. Si los acuerdos del cártel se hubieran podido hacer cumplir por los tribunales –es decir, si se hubieran redactado en forma de contrato legal–, habría costado mucho más romperlos. Dada la naturaleza básica de la competencia ferroviaria –la competencia entre un reducido número de grandes empresas con altos costes fijos–, la legalización de los cárteles era probablemente el único método efectivo de controlarla y de eliminar los incentivos para la creación de redes. Pero las esperanzas de Fink y de otros de legalizarlos tuvieron poco apoyo político en los Estados Unidos de la década de 1880.

Al definirse por fin la política gubernamental con respecto a la competencia ferroviaria en la Ley de Comercio Interestatal de 1887, el Congreso estadounidense no sancionó los cárteles. En realidad, los prohibió. Durante muchos años, los hombres del ferrocarril aceptaron que, si se legalizaban, la confección de tarifas debería estar supervisada por una comisión imparcial, incluso una nombrada por el gobierno.⁵¹ A pesar de esta condición, los transportistas se opusieron enérgicamente a la propuesta. Al ser las tarifas de los ferrocarriles una parte tan importante de sus cálculos de beneficios, estos empresarios no se decidían a dar a los ferrocarriles tales poderes económicos; aunque una comisión nombrada por el gobierno tuviera la última palabra. Para los norteamericanos que nada tenían que ver con el transporte, legalizar los cárteles era simplemente legalizar el monopolio. Su aprobación por una mayoría de votantes hubiera necesitado una transformación básica de las actitudes y los valores norteamericanos.

Los directivos de los ferrocarriles eran muy conscientes de que el debate político crecía en importancia. Muchos no estaban seguros de las soluciones que había que aplicar. Algunos dudaban de que ni siquiera la legalización de los cárteles pudiera estabilizar las tarifas. Otros desconfiaban de las reglamentaciones del gobierno. De cualquier forma, la controversia política ayudó a convencerles aún más de lo fútil que resultaba confiar en los cárteles para evitar la competencia ruinosa. Para la mayoría, la creación de grandes redes independientes era la única respuesta práctica a la competencia entre las empresas. Y en la década de 1880, mucho antes de que se aprobara la Ley de Comercio Interestatal, los directivos se dedicaron con ahínco al establecimiento de redes ferroviarias. Pasaron de una estrategia territorial a otra interterritorial. Los ferrocarriles se expandieron fuera de las áreas para las que se habían construido y empezaron a conectar los centros comerciales y las fuentes de recursos naturales de una de las regiones geográficas básicas de los Estados Unidos.

Capítulo 5
La creación de redes ferroviarias en las décadas de 1880 y 1900

La toma de decisiones por la alta dirección

La década de 1850 fue una época de construcción y de aprendizaje en la gestión de los ferrocarriles, las primeras empresas modernas del país. Las de 1860 y 1870 fueron un período de coordinación y competencia por los movimientos del tráfico de larga distancia. Finalmente, las de 1880 y 1890 fueron los años de la creación de redes ferroviarias. El perfeccionamiento de la organización interna y de la coordinación de la circulación a través los ferrocarriles, y entre ellos, había sido en gran parte el trabajo de los mandos medios, mientras que el establecimiento de las redes fue casi por completo la tarea de la alta dirección.

Los altos directivos de los ferrocarriles norteamericanos establecían alianzas con las líneas rivales y de enlace. Decidían cuándo unirse o por cuánto tiempo pertenecer a los grandes carteles, y determinaban cuándo y dónde comprar, arrendar o construir los pequeños ramales de las décadas de 1860 y 1870, y cuándo y dónde crear las gigantescas redes de ferrocarriles de las décadas de 1880 y 1890. En resumen, la alta dirección fijaba los objetivos a largo plazo de la empresa y asignaba los recursos de hombres, dinero y material móvil necesarios para llevar a cabo estos fines.

Los altos directivos que tomaban las decisiones relativas a la política básica y a la estrategia de crecimiento del ferrocarril incluían a dos tipos de hombres de negocios bastante diferentes: el directivo que había hecho su carrera en los ferrocarriles y el empresario o financiero que había invertido capital en ellos. Entre los ejecutivos asalariados a tiempo completo de una compañía ferroviaria se encontraban el presidente, el tesorero, el director general y los jefes de los departamentos de transporte y de tráfico. De éstos, los tres últimos eran casi siempre directivos profesionales; el presidente y el tesorero, sin embargo, eran con frecuencia importantes inversores o representantes de éstos.¹ La política y la estrategia decidida por estos altos directivos requería la aprobación del Consejo de Administración, en especial de su presidente. Los miembros del Consejo, empresarios con éxito por derecho propio que trabajaban en el ferrocarril a tiempo parcial, eran casi siempre o grandes inversores o sus portavoces.

Los objetivos de estos dos grupos no eran siempre los mismos. Los directivos, que casi nunca poseían paquetes de acciones, cuidaban de la buena marcha y del crecimiento a largo plazo de la organización en la que trabajaban y a la que habían dedicado en general toda su vida. Normalmente estaban dispuestos –y, en realidad, lo preferían– a reducir los dividendos para garantizar la estabilidad a largo plazo. Los representantes de los propietarios, sin embargo, daban prioridad al mantenimiento de los dividendos que les aseguraban una tasa de rendimiento de las inversiones razonable y continua. Los inversores eran, por tanto, reacios a gastar grandes sumas de capital en ampliar las instalaciones del ferrocarril. Estos gastos podían reducir, a menudo por períodos de tiempo muy extensos, los dividendos que éste repartía. En la formulación de las decisiones estratégicas, los financieros de la alta dirección estaban casi seguros de contar con el apoyo de los inversores del Consejo de Administración.

Los tipos de inversores cuyos representantes eran miembros de los Consejos y llegaban a ser presidentes y tesoreros cambiaron entre la década de 1850 y el final de siglo. Al principio, los inversores eran comerciantes, agricultores y fabricantes, que inicialmente fomentaron y financiaron los ferrocarriles para mejorar la fortuna económica de su ciudad o región particular. A medida que los ferrocarriles aumentaban de tamaño y demandaban más capital, y que los capitales locales tenían que complementarse con los de los centros comerciales más antiguos y grandes del país, los presidentes y los Consejos empezaron a representar a empresarios que tenían acceso a fondos de capital. Al llevar a cabo sus estrategias territoriales de alianzas mediante la compra de acciones y de nuevas construcciones, las compañías ferroviarias, especialmente las del sur y las del oeste, comenzaron a depender para su financiación de capitalistas del este tales como los Vanderbilt, los Forbes, Nathaniel Thayer, Erastus Corning, Moses Taylor, John N. A. Griswold, William Osborn y Henry Villard. Estos hombres invertían su propio capital y el de sus socios a la espera de que las compañías ferroviarias continuaran siendo rentables al ampliar el territorio que servían. Posteriormente, cuando los ferrocarriles iniciaron la creación de los sistemas interterritoriales, tuvieron que depender cada vez más de bancos de inversión especializados, muy vinculados a fuentes de capital británico y europeo, para que les suministraran las enormes cantidades de dinero que precisaban. En este último período, los miembros de poderosos bancos de inversión como J. P. Morgan & Company, August Belmont & Company, Kuhn, Loeb & Company, Lee, Higginson & Company, Kidder, Peabody & Company, Speyer & Company y E. W. Clark empezaron a controlar los Consejos de las nuevas redes ferroviarias.

Aún había otro tipo de hombre de negocios que fijaba la estrategia de los ferrocarriles y que era miembro de los Consejos de Administración o ejercía de presidente o tesorero: el especulador. Los especuladores diferían de los directivos y de los inversores en que no tenían intereses a largo plazo en la empresa. No esperaban ganarse la vida o recibir unos ingresos con la prestación de esta clase de servicios. Sus beneficios provenían, en cambio, de actividades auxiliares como la construcción o las compañías de transporte rápido de mercancías, de la obtención de derechos sobre tierras y minerales a lo largo de la línea del ferrocarril y, con más frecuencia, de la manipulación del precio de los valores ferroviarios.

La centralización y la institucionalización del mercado de capitales en la década de 1850, tan esenciales para la consecución de las grandes sumas de dinero requeridas en la construcción de los ferrocarriles, proporcionaron los instrumentos y los procedimientos que hicieron posible un nuevo estilo de especulación. Los especuladores más famosos –Drew, Fiske, Russell Sage, Sidney Dillon, George I. Seney, Calvin Brice y Samuel Thomas– no hubieran podido comprar y vender grandes paquetes de acciones, controlar las líneas férreas y manipular sus títulos si no se hubieran perfeccionado en Wall Street estas nuevas instituciones y métodos para la transferencia masiva de valores.

Las estrategias derivadas de la interacción de especuladores, inversores y directivos reflejan el proceso de crecimiento de las primeras empresas modernas. Estas estrategias suponían la asignación de mucho más capital y personal, y afectaban a las vidas y actividades económicas de muchos más norteamericanos, que las decisiones sobre inversiones de cualquier otro tipo de empresa del siglo XIX. Llevaron, además, a la constitución de empresas gigantes que fusionaron e interiorizaron la propiedad, el personal y las actividades de una serie de grandes empresas.

La formulación de las estrategias que crearon estos “megacorps”² pone de manifiesto los motivos de los directivos, los inversores y los especuladores que guiaron los destinos de los ferrocarriles norteamericanos. Las redes no se crearon para reducir los costes o para incrementar los beneficios corrientes. Las estrategias de crecimiento no se emprendieron para satisfacer ninguna necesidad o para aprovechar las oportunidades que se derivaron de la mejora de la coordinación administrativa. Hacia la década de 1880, la red de ferrocarriles norteamericanos ya había conseguido dicha coordinación gracias a la cooperación entre las empresas. Otras economías de escala provocaron algunas reducciones en los costes, pero fueron ampliamente contrarrestadas por el enorme gasto de construcción y compra de instalaciones que el tráfico existente todavía no podía utilizar en su totalidad. El motivo básico de la creación de las redes fue, en consecuencia, defensivo: asegurar un flujo continuado de mercancías y pasajeros a través de las instalaciones de los ferrocarriles mediante un control total de las conexiones con las fuentes principales de tráfico.

La creación de redes ferroviarias resultó costosa para los ferrocarriles individuales y, hasta cierto punto, también para la economía nacional. La gran expansión de las empresas condujo, con frecuencia, a un exceso de instalaciones. En la década de 1880 se construyeron más millas de vías que en ninguna otra década en la historia de los Estados Unidos, y en la de 1890 quebraron más empresas que en ninguna otra década, tanto anterior como posterior. El exceso de construcción derivado de la creación de las redes fue de una escala mucho mayor que el originado anteriormente por el optimismo de los promotores o el atractivo de la concesión de terrenos. Sin embargo, con el tiempo, la mayoría de los nuevos ferrocarriles se utilizaron en su totalidad. Muchos excesos fueron sólo temporales.

En la interacción de los tres tipos de hombres de negocios que determinaban la estrategia de los ferrocarriles, los inversores desempeñaban una función pasiva, y los directivos y los especuladores una activa. Una vez que los inversores y los directivos acordaban una estrategia de expansión, los directivos la planificaban y la llevaban a cabo. Sin embargo, eran los especuladores quienes normalmente convencían a los inversores para que permitieran a los directivos emprender dicha estrategia. Dada la presión constante de los elevados costes fijos y de las dificultades legales y administrativas para mantener los acuerdos de los cárteles, las grandes redes hubieran surgido, probablemente, aunque los especuladores no hubieran intervenido. En la década de 1880, los directivos se convencieron de la insuficiencia de la política de alianzas y de asociaciones existente. Los inversores comenzaron a estar de acuerdo, aunque siguieron negándose a pagar los costes de la creación de las redes.

No obstante, fueron los especuladores quienes echaron por tierra las viejas estrategias. Fueron los primeros que rompieron las alianzas existentes y socavaron la viabilidad de los cárteles de los ferrocarriles regionales, ya que solían ganar mucho más violando los acuerdos sobre tarifas que respetándolos. Las guerras de precios repentinas y los tratados de paz inesperados hacían bajar y subir de modo efectivo los precios de las acciones. Los especuladores no tenían la “buena fe” que Fink insistía era esencial para el funcionamiento de los cárteles. Fueron los especuladores, por lo tanto, quienes precipitaron la creación de las redes ferroviarias en el transporte norteamericano.

La interacción en la alta dirección de los ferrocarriles entre los directivos asalariados, los inversores y los especuladores afectó a su estructura organizativa, así como a su estrategia general. Al diseñar las estructuras necesarias para dirigir estos nuevos megacorps, los directivos, los inversores y los especuladores buscaron soluciones diferentes, que reflejaban experiencias y objetivos distintos. Después de 1900, sin embargo, cuando se completaron las redes y la planificación estratégica no tenía ya mayor importancia, casi todos los ferrocarriles norteamericanos llegaron a tener prácticamente el mismo tipo de estructura interna.

La creación de las primeras redes

Ningún hombre tuvo un mayor efecto en la estrategia de los ferrocarriles norteamericanos que Jay Gould, el más conocido y formidable de los especuladores de finales del siglo XIX. Fue Gould quien obligó al Pennsylvania a abandonar su antigua estrategia territorial y a crear el primer imperio ferroviario interterritorial de la nación. Y fue Gould quien convenció finalmente a William Vanderbilt para que transformara el New York Central en una red gigante de similares características. Luego, una década más tarde, fue el mismo “Mefistófeles de Wall Street” quien empujó a los altos directivos de las líneas Burlington, Chicago, Northwestern y otras del oeste a una estrategia de expansión y fusión. Así, un estudio de las acciones de Gould proporciona un punto de partida muy útil para describir y analizar la creación de las redes en el transporte norteamericano.

Gould adquirió notoriedad por vez primera cuando se unió a Daniel Drew y a Jim Fiske a principios de 1868 para impedir que Cornelius Vanderbilt se hiciera cargo del Erie.³ Vanderbilt, que había logrado el control del New York Central sólo un año antes, había actuado con rapidez para conseguir su rival más cercano, débil y, por tanto, en su opinión, más peligroso. Los tres especuladores fueron capaces de rechazar con éxito el ataque de Vanderbilt mediante las ingeniosas tácticas ilegales y extralegales que Henry y Charles Francis Adams describieron en Chapters of Erie. Tras la batalla, Drew y Fiske se retiraron, y Gould se convirtió en el principal accionista y en el presidente del ferrocarril.

Gould necesitaba tráfico si quería que las acciones de la línea tuvieran algún valor. Una manera de obtenerlo era lograr el control total de las líneas que iban hacia el oeste. El Erie no tenía alianzas con los ferrocarriles de enlace con el oeste, a excepción del Atlantic & Great Western, que era financieramente inestable y estaba mal dirigido. Haciéndose con el control de las conexiones del Pennsylvania o de las del New York Central podía garantizar el tráfico para su ferrocarril y, al mismo tiempo, debilitar a sus principales competidores.

No se puede documentar cuáles eran precisamente los objetivos a largo plazo de Gould. Podía haber estado planeando integrar los ferrocarriles que adquiría en una red. Por otra parte, dada su manera de actuar durante toda su carrera, es mucho más probable que esperara que estas compras elevaran el precio de las acciones del Erie, que luego podía vender obteniendo grandes beneficios. O quizás sólo planeaba vender de nuevo estas líneas al Pennsylvania o al New York Central y obtener así unas ganancias considerables.

De cualquier forma, a finales de 1868, Gould, después de que arrendara el Atlantic & Great Western, inició su campaña para lograr el control de los aliados occidentales del Pennsylvania.⁴ Empezó negociando con el Indiana Central, que hubiera enlazado el Atlantic & Great Western con San Luis. Thomas A. Scott, el vicepresidente encargado de los asuntos externos del Pennsylvania, consiguió evitar la tentativa de Gould de hacerse con este ferrocarril ofreciendo un precio más alto por su arrendamiento. Los intentos de Gould de lograr el control del Cleveland & Pittsburgh, así como del Pittsburgh, Fort Wayne & Chicago, fueron más originales. Compró poderes para votar en las juntas anuales de los ferrocarriles. Con ellos podía nombrar a los miembros de sus Consejos de Administración y luego acordar la venta al Erie. Scott impidió que Gould controlara la junta del Cleveland & Pittsburgh al poner en duda la legalidad de los poderes en los tribunales de Ohio. Rechazó la amenaza que pesaba sobre el Fort Wayne proponiendo que la asamblea legislativa de Pennsylvania alterara la carta de constitución del ferrocarril, de manera que sólo se pudiera nombrar a una cuarta parte de los directores en las juntas anuales. La asamblea, que era favorable a esta propuesta, la aprobó rápidamente. Sus miembros se dieron perfecta cuenta de que el control de Gould sobre el Fort Wayne podía desviar gran parte del tráfico con el oeste desde Filadelfia a Nueva York.

El súbito e inesperado ataque de Gould obligó al Pennsylvania a adoptar una nueva estrategia.⁵ J. Edgar Thomson, su presidente, dijo a los accionistas que “en vista de estos acontecimientos extraordinarios, es evidente para el Consejo que la compañía debe apartarse de la política que la ha gobernado hasta ahora, y obtener el control directo de sus enlaces con el oeste”. Antes del 1 de julio de 1869, el Pennsylvania había arrendado el Fort Wayne y, más tarde, el Cleveland & Pittsburgh y el Indiana Central en unos términos razonables. Los miembros de su Consejo prefirieron tener como socios a Thomson y a Scott antes que a Jay Gould.

Obstaculizado por el Pennsylvania, el presidente del Erie dirigió inmediatamente su atención a la obtención de las líneas que circulaban a lo largo de la orilla sur del lago Erie.⁶ A primeros de abril renovó un contrato con la Michigan Southern para conseguir el acceso a Chicago. Antes del verano Gould la había fusionado con otras a orillas del lago Erie, entre Toledo, Ohio y Erie, en la línea Lake Shore & Michigan Southern. Para esto contó con la ayuda de Legrand Lockwood, un especulador de Wall Street que había intentado impedir con anterioridad que Vanderbilt consiguiera el New York Central. Al mismo tiempo, Gould empezó a comprar acciones en el Toledo, Wabash & Western, un ferrocarril que enlazaba directamente Toledo con San Luis. En agosto, Gould fue elegido miembro del Consejo. Vanderbilt, que se había hecho eco de los puntos de vista de los ejecutivos del Pennsylvania al decir que no tenía interés en controlar o dirigir líneas que fueran hacia el oeste, se dio cuenta de repente de que estos enlaces, que eran vitales, estaban a punto de caer en manos de su gran rival Jay Gould.

Fueron sólo las otras especulaciones de Gould las que permitieron a Vanderbilt salvar la situación cambiando completamente su política anterior y logrando el control del Lake Shore. En octubre de 1869, Gould se unió a Jim Fiske para su golpe especulativo más atrevido, el intento de acaparar el mercado del oro. En la reorganización del mercado de valores que siguió al fracaso de la tentativa de acaparamiento, Lockwood se vio obligado a vender sus acciones del Lake Shore. Y, como ha señalado el biógrafo de Gould, “fue Vanderbilt, el empresario con fondos, y no Gould, el especulador sin fondos, quien compró estas acciones”. Además de obtener el control de este ferrocarril, Vanderbilt compró paquetes de acciones del Wabash, y pronto tuvo representantes en su Consejo de Administración, entre los que se encontraba su yerno Horace F. Clark.

A pesar de su energía y de sus pocos escrúpulos, Gould perdió la batalla del Erie para obtener los enlaces con el oeste y fracasó en su intento de crear una red de ferrocarriles. No obstante, sus acciones estratégicas tuvieron unas consecuencias duraderas en dos de sus tres principales competidores. Las respuestas de los presidentes de estos ferrocarriles son reveladoras. J. Edgar Thomson, el ingeniero que construyó y, más tarde, dirigió el Pennsylvania, decidió inmediatamente construir una red independiente. Empleando las palabras de un informe posterior para los accionistas, él y sus altos directivos “con grandes ideas, elaboraron un plan o una política para alcanzar todos los puntos importantes del oeste con sus líneas”.⁷ Robert W. Garrett, del Baltimore & Ohio, un experimentado directivo que era al mismo tiempo accionista mayoritario, empezó a crear una red más pequeña y menos ambiciosa. Cornelius Vanderbilt, el capitalista por excelencia, simplemente hizo a su yerno presidente de las líneas que Gould le había obligado a comprar.

Los directivos profesionales del Pennsylvania planearon su estrategia cuidadosamente y la llevaron a cabo con rapidez. De modo significativo, hacia la década de 1860, estos directivos, que poseían relativamente pocas acciones de la compañía, controlaban totalmente el Consejo de Administración. Éste, que en los primeros años de la compañía se reunía casi semanalmente, lo hacía ahora menos de dos veces al mes. Thomson era al mismo tiempo presidente del Consejo y de la compañía. Los otros cuatro altos directivos también pertenecían al Consejo. Los miembros restantes, según los resultados de una investigación sobre los accionistas, “son personas designadas virtualmente por el presidente”.⁸ Por tanto, no es sorprendente que los miembros del Consejo aprobaran casi sin discusión los planes de expansión.

Estos planes demandaban la obtención de acceso a los principales centros comerciales y a los recursos naturales –carbón, petróleo y madera– situados en el corazón del país, entre Nueva York y Filadelfia, y Chicago y San Luis.⁹ El Pennsylvania arrendó o compró el control de los ferrocarriles que iban a Columbus, Cincinnati, Indianápolis, Louisville, Maysville y Cairo. Simultáneamente adquirió el control de las líneas que acababan en los puertos lacustres y en las regiones madereras de Michigan. Luego, en 1871, arrendó por 999 años las compañías de Nueva Jersey para asegurarse el control absoluto de las rutas que se dirigían de Filadelfia y otros centros ferroviarios de Pensilvania a la ciudad de Nueva York.¹⁰ Pronto tuvo sus propias líneas que iban a Búfalo y a Toledo, así como a Detroit y a Chicago y sus enlaces con Washington y Baltimore. En menos de cinco años, el Pennsylvania había pasado de ser un ferrocarril con 491 millas de vías a tener poco menos de 6.000, es decir, el 8 % de las millas totales de las vías férreas que existían en los Estados Unidos. Su capital se mantenía a poco menos de 400 millones de dólares, algo por debajo del 13 % del total del capital invertido en los ferrocarriles norteamericanos. Hacia 1874, las millas totales que administraba directamente eran iguales a las de la red de ferrocarriles de Prusia. Únicamente dos naciones en el mundo, Gran Bretaña y Francia, tenían más millas de ferrocarril que la red del Pennsylvania.

A medida que creaban su red independiente, Thomson y sus socios dejaron que su entusiasmo por levantar un imperio se les fuera de las manos. En 1871 fundaron la American Steamship Company para que hiciera el servicio de Filadelfia a Liverpool, como una manera de reducir la dependencia obvia del ferrocarril del puerto de Nueva York y, luego, invirtieron más de un millón de dólares en la International Navigation Company, cuyos barcos navegaban a Amberes y a otros puertos de la Europa continental.¹¹ Al año siguiente, sus directivos se hicieron con el control total de las líneas de transporte rápido que había patrocinado anteriormente: la Union Railroad and Transportation Company y la Empire Transportation Company.¹² En el mismo período, el Pennsylvania se introdujo en el negocio de la minería y de la manufactura. En 1872 y 1873 compró grandes propiedades mineras en la región del estado donde se hallaba la antracita. De nuevo, los directivos insistieron en que sus motivos eran defensivos. Debido a que el Reading y otros ferrocarriles que transportaban antracita habían empezado a adquirir minas y tierras, Thomson no tuvo más remedio que hacer lo mismo.¹³ “Para que su empresa conservara alguna parte de este tráfico, la Pennsylvania Railroad Company se sintió obligada”, afirma la memoria anual de 1873, “a seguir el ejemplo de otras compañías de ferrocarriles asegurándose, en la vecindad de sus líneas, el control de las tierras donde se encontraban los yacimientos de carbón que continuarían proporcionándole tráfico”.¹⁴ El coste contable de llevar a cabo este plan defensivo se acercó a los cuatro millones de dólares. Poco después, la compañía gastó tres cuartos de millón de dólares en financiar la Pennsylvania Steel Works Company para garantizarse una oferta regular de carriles de acero producidos con el recién inventado proceso Bessemer.¹⁵ Por último, para fomentar la cooperación del proveedor de coches cama y de coches salón, invirtió un millón más en la Pullman Palace Car Company. Aun así, los valores en cartera del Pennsylvania en empresas que no se dedicaban al transporte constituían sólo una pequeña parte de su total de activos por valor de 400 millones de dólares.

La red ferroviaria del Pennsylvania en 1876. Tomado de Joseph Nimmo: First Annual Report on the Internal Commerce of the United States (Washington, D. C., 1877), mapa G.

Pese a declaraciones en sentido contrario, el Pennsylvania se ocupaba por los mismos años de sus enlaces más allá del Mississippi y al sur del Ohio.¹⁶ Aunque fuera “del territorio que la compañía pensaba que le pertenecía geográficamente” los ejecutivos utilizaban más la vieja política de alianzas que la nueva política de control legal y administrativo directo.¹⁷ En 1871, la compañía creó un holding para comprar acciones de las empresas ferroviarias que enlazaban Cairo, Illinois, con Nueva Orleáns, y de los ferrocarriles al sur de Washington que conectaban Richmond, Danville, Charlotte, Raleigh y Atlanta. Los intereses del Pennsylvania en el oeste eran más personales. Tom Scott (y presumiblemente otros altos ejecutivos) invirtieron sus propios fondos en el Kansas Pacific y en el Union Pacific. Scott fue presidente de éste último por un breve período durante 1871-72.¹⁸ Tras abandonarlo, fue presidente del Texas & Pacific, que todavía estaba en construcción.

La llegada de la depresión de 1873 moderó el carácter expansivo del Pennsylvania y de sus altos ejecutivos. Para conseguir una estabilidad a largo plazo, decidieron vender sus intereses en las líneas situadas al sur del Ohio y al oeste del Mississippi, y centrarse, en su lugar, en la gestión más eficiente de la red que controlaban directamente. La memoria anual del año 1874 anunciaba que la compañía había completado su expansión, una expansión que se ajustaba a la estrategia básica determinada en 1869:

Habiendo asegurado la compañía líneas y terminales en Filadelfia y Nueva York, y, a través de los ferrocarriles que las poseían, en Baltimore y Washington en el este; el control de las vías férreas que llegan a Erie, Ashtabula y Toledo en el lago Erie, con líneas de enlace con Buffalo funcionando en armonía; y el control de los ferrocarriles que cruzan las regiones madereras de Michigan; y poseyendo terminales en Chicago, San Luis, Louisville, Cincinnati, Wheeling y otros importantes centros comerciales, con buenos enlaces más allá de esos puntos en el oeste; y habiendo perfeccionado también las comunicaciones con toda la región petrolífera de Pensilvania, la región del coque en Connellsville [sic], la ciudad de Cumberland y la región carbonífera de Cumberland; y con Frederick y Hagerstown en Maryland, y Martinsburg en Virginia Occidental, el Consejo ha decidido adoptar como política general que la compañía no lleve a cabo ninguna ampliación adicional de las líneas, o asuma obligación alguna, ya sea por arrendamiento o de cualquier otra forma, salvo para completar varios pequeños ramales y prolongaciones en construcción en Pensilvania y Nueva Jersey. Las mejores energías del Consejo y de sus directivos se dedicarán desde este momento al aprovechamiento de los recursos de las líneas controladas actualmente, ya que consideran que estas líneas tienen un gran futuro para los accionistas.¹⁹

Los miembros del Consejo y los directivos del Pennsylvania también empezaron a hacer dejación de las empresas de barcos de vapor, de carbón y de acero. Decidieron que la empresa de mayor tamaño que podían administrar de manera rentable era una red ferroviaria independiente que uniera el medio oeste con el área costera y que llegara a las principales zonas de recursos naturales. Las actividades periféricas no eran rentables. Esperaban dirigir eficientemente una única red unificada de transportes, mediante el perfeccionamiento de su estructura administrativa.

La creación de la primera red de ferrocarriles interregional del país –su primer megacorp– exigía innovaciones financieras, jurídicas y administrativas significativas. Otros ferrocarriles copiarían estas innovaciones cuando, una década más tarde, se dedicaron a establecer sus redes, y mucho después lo harían las empresas industriales gigantes cuando aumentaron de tamaño al integrar la producción en serie con la distribución a gran escala.

Cuando se terminó, la red del Pennsylvania era una empresa enorme. En un período en el que muy pocas compañías industriales tenían activos superiores al millón de dólares, los del Pennsylvania estaban valorados en 400 millones. El coste real de crear la red fue mucho menor que el valor de sus acciones, ya que muchas de las propiedades se habían arrendado. Asimismo, cuando se adquiría una compañía sólo se necesitaba el 51 % de las acciones para garantizar un cierto control. Los arrendamientos garantizaban, en general, las obligaciones del ferrocarril en cuestión y el pago de una renta a sus accionistas igual a los dividendos corrientes. Los directivos del Pennsylvania esperaban pagar estos intereses con los ingresos corrientes de las líneas arrendadas.

No obstante, el coste de crear la red no había tenido precedentes. En los cinco años comprendidos entre 1869 y 1873, el Pennsylvania vendió o colocó títulos por valor de 87 millones de dólares.²⁰ Ninguna otra empresa de los Estados Unidos había conseguido jamás tanto capital tan rápidamente. De estos títulos, 41,1 millones eran acciones. Su colocación aumentó el valor nominal de las acciones en circulación de 27 millones a 68,1 millones de dólares. Una gran parte de las nuevas emisiones se vendieron a los accionistas existentes y casi todo el resto a otros inversores norteamericanos. En mayo de 1871, sólo el 7,3 % de las acciones pertenecían a inversores foráneos. Una parte mucho mayor de las obligaciones, por valor de 26,3 millones de dólares, se vendió en el extranjero.

Los directivos del Pennsylvania utilizaron los servicios de los principales bancos de inversión del país para comercializar esas obligaciones y, en menor medida, las nuevas acciones. En 1870, Jay Cooke, que había ganado su reputación colocando en masa los bonos del gobierno durante la Guerra de Secesión, estableció el primer consorcio asegurador moderno de los Estados Unidos para vender las obligaciones del Pennsylvania. Dispuso que ocho instituciones financieras garantizaran la venta de un paquete de acciones, de modo que cada miembro del consorcio asumía la responsabilidad de vender la cantidad acordada. El consorcio pagaba todos los costes de distribución, incluyendo la publicidad. El Pennsylvania recibía “90 netos” por las obligaciones que totalizaban 1,8 millones de dólares.²¹ Y se acordó no ofrecer ninguna obligación por su cuenta hasta que el consorcio hubiera vendido toda la emisión. Después de 1870, Thomson pasó de Cooke a Drexel para que le ayudara a colocar los valores del ferrocarril.²² El manejo de las cuentas del Pennsylvania, las más grandes del país, debió de ser la razón por la que Anthony Drexel pudo convencer al joven y bien relacionado financieramente J. Pierpont Morgan de que fuera su representante en Nueva York. En 1871, Drexel, Morgan & Company abrieron sus puertas en el 23 de Wall Street. En todo caso, los directivos profesionales de este ferrocarril se aliaron con los bancos de inversión desde el comienzo de la creación de su red.

Las innovaciones jurídicas acompañaron a las innovaciones financieras. Para asegurar el control de sus muchas propiedades, el Pennsylvania perfeccionó el holding actual. En 1870 logró que la asamblea legislativa de Pensilvania les otorgara una carta de constitución para la Pennsylvania Company y en el año siguiente otra para el Southern Railway & Security Company.²³ Los directivos pensaron utilizar esta compañía para tener los títulos de sus aliados sureños. Querían que la Pennsylvania Company controlara su red unificada entre la costa atlántica, los grandes lagos y el río Mississippi. Thomson había hecho que esta compañía adquiriera los arrendamientos y los títulos de la Fort Wayne, de la Cleveland & Pittsburgh y de otras líneas al noroeste de Pittsburgh, y de la Indiana Central, la Pittsburgh, Cincinnati & St. Louis (ésta última conocida como la línea Panhandle) y otras líneas que circulaban al suroeste de Pittsburgh. A cambio de estos arrendamientos y de estos títulos, la Pennsylvania Company pagó a la Pennsylvania Railroad Company ocho millones de dólares del total de la emisión de sus acciones preferentes por valor de 11.360.900 dólares. El resto de esta emisión fue a la compañía de transporte rápido Union para pagar el material móvil, los almacenes, las estaciones y otras instalaciones. La Pennsylvania Railroad Company continuó poseyendo los títulos de las líneas que circulaban al este de Pittsburgh, así como los de sus filiales del carbón, de transportes y del acero y los de la otra línea de transporte rápido, la Empire Transportation Company. Sobre la base de tres grandes unidades jurídicas regionales (la Panhandle en el suroeste, la Pennsylvania Company en el noroeste y la Pennsylvania Railroad Company al este de Pittsburgh), Thomson y sus asociados idearon, entonces, una estructura de dirección descentralizada y cuidadosamente definida, gracias a la cual más de mil directivos supervisaban el trabajo de, al menos, entre cincuenta mil y cincuenta y cinco mil empleados.²⁴ Esta innovación administrativa se describe posteriormente en este capítulo, cuando se considera el desarrollo de las estructuras para dirigir las grandes redes.

John Work Garrett, el presidente del Baltimore & Ohio desde 1858, siguió los movimientos de Gould en el Erie y de Thomson en el Pennsylvania con gran interés.²⁵ Gran partidario de las alianzas, Garrett había estado dispuesto a lograr el control de una línea de enlace si era necesario para mantener su estrategia territorial. Construyó un ramal hasta Pittsburgh y, en 1860, arrendó el Ohio Central para enlazar Wheeling con Columbus. A principios de 1869, cuando Gould empezó a negociar con los ferrocarriles de Ohio, Garrett compró rápidamente el control de una línea en Sandusky, al norte del lago Erie. Al mismo tiempo, el Baltimore aumentó sustancialmente sus acciones en el Cincinnati & Marietta (que conectaba Wheeling con Cincinnati), y fue nombrado vicepresidente John King, el presidente del Marietta.

Después Garrett puso fin a esta expansión, cuando él y otros inversores del Consejo empezaron a preocuparse por el coste que implicaba. El ferrocarril continuó siendo financiado, en su mayor parte, por la empresa mercantil y bancaria de Robert Garrett & Sons, que, desde la década de 1840, había tenido estrechas relaciones con los dos financieros norteamericanos más importantes de Gran Bretaña: George Peabody y Junius S. Morgan, el padre de J. Pierpont. Éstos y otros inversores estaban representados en el Consejo.

No obstante, la necesidad defensiva de asegurar al ferrocarril líneas de enlace con los principales centros comerciales venció la desgana del presidente y del Consejo de expandirlo. En 1874, el Consejo acordó que la compañía ya no podía depender del Pennsylvania y de otros ferrocarriles para entrar en Chicago, y autorizó la construcción de 263 millas de vías férreas para conectar esta ciudad con el ferrocarril de Sandusky. Garrett también incorporó el Cincinnati & Marietta a la estructura de dirección del Baltimore & Ohio. Más tarde, en 1878, logró el control total y empezó a dirigir el antiguo, pero revoltoso, aliado Ohio & Mississippi, cuando este ferrocarril quebró. La red en crecimiento de Garrett contaba ahora con enlaces directos con San Luis, Louisville y Chicago y con vías férreas en Peoria, al oeste de Chicago. Después de que el Pennsylvania comprara el Philadelphia, Wilmington & Baltimore en los primeros años de la década de 1880, el Baltimore & Ohio respondió construyendo su propia vía férrea hasta Filadelfia. Incluso entonces continuó dependiendo durante varios años del Reading y del Central para transportar su tráfico al área de Nueva York.

El Baltimore & Ohio se introdujo, al igual que el Pennsylvania, en empresas no relacionadas con el ferrocarril.²⁶ Este ferrocarril compró terrenos carboníferos, y en 1872 construyó y dirigió un taller de laminación de acero. Tenía estrechas vinculaciones con las líneas de barcos de vapor de cabotaje que iban a Filadelfia y Nueva York. Tras una empresa poco afortunada con su propia línea de vapores a los puertos del continente europeo, Garrett estableció una alianza con la poderosa North German Lloyd Steamship Company para prestar un servicio de transporte a Gran Bretaña y al continente europeo. También edificó una cadena de hoteles a lo largo de la vía férrea. Además, Garrett insistió en fabricar sus propios coches cama y coches salón, aun a costa de una prolongada disputa con la Pullman y con otras compañías por la patente. Como el historiador del ferrocarril ha destacado, hacia finales de la década de 1870 Garrett “prefería llevar la compañía en todos los aspectos como una unidad autosuficiente y altamente independiente”.²⁷ No obstante, la fuerte influencia de los inversores en el Consejo había retardado y limitado la expansión. La red del Baltimore & Ohio fue siempre mucho más pequeña que la del Pennsylvania.

Los Vanderbilt, propietarios de la tercera línea principal, fueron aún más prudentes que Garrett y sus socios. Después de que Gould obligara a Vanderbilt a hacerse con el control del Lake Shore, el comodoro hizo muy poco para integrar las operaciones de este ferrocarril con las del New York Central.²⁸ Cuando Clark, su yerno, murió inesperadamente en 1873, Vanderbilt vendió los títulos que la familia poseía en la Wabash y en otras líneas del medio oeste, en las que Clark había comprado acciones, dejó la dirección del Lake Shore en manos de un profesional, James H. Devereaux, y afirmó que no tenía ninguna intención de ampliar las propiedades del ferrocarril.²⁹ William H. Vanderbilt, que se hizo cargo de los intereses familiares después de la muerte de su padre en junio de 1877, fue aún más conservador.

William Vanderbilt fue un administrador, no un constructor de imperios.³⁰ Contrató a directivos de primera clase y utilizó procedimientos y tecnología avanzados, pero no mostró ningún entusiasmo por ampliar sus posesiones. Las compras que realizó las hizo instigado por los proyectos especulativos de Jay Gould. En el verano de 1878, y como parte de un trato con Gould, Vanderbilt obtuvo un paquete mayoritario de acciones del Michigan Central.³¹ Gould había establecido una compañía de telégrafos para competir con Western Union, y Vanderbilt fue uno de sus mayores inversores. Gould consiguió que Vanderbilt persuadiera al Consejo de Western Union para que pagara el precio que Gould quería por su compañía, a cambio de darle las suficientes acciones para que pudiera controlar el Michigan Central, que era el principal competidor del Lake Shore. Al quebrar al año siguiente el Canadá Southern, el ferrocarril que enlazaba el Michigan Central con el New York Central, Vanderbilt compró esta línea clave a un precio muy bajo. Casi en contra de sus intenciones iniciales, Vanderbilt iniciaba así la creación de una red ferroviaria.³²

A pesar de que las compras fueran a precio de saldo, se necesitaban fondos, en especial debido al deterioro de las instalaciones de ambas líneas. Estos gastos, unidos a los costes de mejora de la infraestructura y del material móvil del New York Central, y las compras adicionales de acciones que se necesitaban para mantener las alianzas con los enlaces del este –el Boston & Albany y el Boston, Hoosac Tunnel & Western– convencieron a Vanderbilt de la futilidad de intentar mantener un control personal sobre una línea principal. Por eso, en 1879 acordó con el socio minoritario de Drexel, Morgan and Company, la venta de una parte considerable (225.000 acciones) de su participación en el New York Central.³³ J.P. Morgan creó un consorcio para vender estos títulos en Londres, y luego llegó a ser un miembro activo del Consejo de Administración del Central.

Un motivo por el que a Vanderbilt le atraía tan poco la creación de redes ferroviarias era su fe en la estrategia alternativa para asegurar un flujo continuo de tráfico por sus líneas. Pensaba que los cárteles funcionarían y siguió siendo uno de los mayores partidarios de Albert Fink, un punto de vista que apoyaron los presidentes y miembros de los Consejos de otros muchos ferrocarriles. Los principales capitalistas y los inversores de las líneas que circulaban al oeste de Cincinnati, entre los que se encontraban John Murray Forbes del Burlington, William Osborn del Illinois Central, David Dows y Peter Geddes del Northwestern, apoyaron a las asociaciones regionales que imitaban a la Eastern Trunk Line Association y trabajaban en estrecho contacto con ella.

Aunque los grandes inversores continuaron pensando que los cárteles proporcionaban una alternativa menos costosa a la creación de redes ferroviarias, un grupo de jóvenes directivos, en especial del oeste, comenzaron a pronunciarse a finales de la década de 1870 contra la política conservadora de los consejos.³⁴ Tanto Charles E. Perkins, del Burlington, como Ransom R. Cable, del Rock Island, sostenían que la depresión económica de la década de 1870 ofrecía una oportunidad para que los ferrocarriles construyeran sus “defensas” obteniendo líneas que llegaran a las ciudades clave a precios muy bajos. En 1878, Perkins esbozó una estrategia explícita en una serie de detallados informes. Instó a que el Burlington se hiciera con el control de su aliado en Nebraska, el Burlington & Missouri, y que comprara los ferrocarriles contiguos, algunos de los cuales seguían sin terminar, con el objeto de asegurarse su propia entrada en Kansas City y San José.³⁵ “Si las compramos ahora, cuando están en quiebra”, escribió Perkins a Forbes, “y antes que otros se den cuenta del valor de esta región, controlaremos este país y podremos ampliar los ferrocarriles a nuestro gusto”.³⁶ Perkins planeó concluir con esta red haciéndose con el Hannibal & Saint Joseph. Como le comunicó a Peter Geddes:

Soy de la opinión de que más tarde o más temprano los ferrocarriles del país se agruparán en redes ferroviarias, y que cada red será independiente o, en otras palabras, que cada red que no lo sea dejará de existir y será absorbida por las redes cercanas que sean lo bastante fuertes como para subsistir solas … Cada línea debe contar con sus propios ramales.³⁷

Pero Forbes, Geddes y otros directores continuaban pensando que tal red sería demasiado grande para una dirección interna efectiva y demasiado costosa para sus accionistas. A comienzos de la década de 1880, sin embargo, estos inversores, tanto del este como del oeste, empezaron a cambiar de idea. Los grandes cárteles se estaban volviendo inadecuados. De nuevo, Gould fue el catalizador.

La creación de redes ferroviarias en la década de 1880

Al comenzar la década de 1880, Jay Gould acometió una empresa para fusionar ferrocarriles que empequeñeció su anterior intento de ampliar el Erie. Esta empresa fue el resultado de su éxito en 1874 al lograr hacerse con la Union Pacific, la vía férrea que, junto con el Central Pacific, constituyó el primer ferrocarril transcontinental. La depresión que se inició en el otoño de 1873 había debilitado el estado financiero de la Union Pacific y sus acciones se vendían a precios muy bajos. Previendo una posible especulación, Gould empezó a comprarlas y en la primavera de 1874 ya se había hecho con el control. Al principio se dedicó a reorganizar sus finanzas y su dirección.³⁸ En este tiempo, Gould se sintió cada vez más descontento con los tres ferrocarriles que llevaban el tráfico de la Union al este y que, en ese momento, constituían el Iowa Pool. Para mejorar sus enlaces con el este, compró acciones de dos de ellos: el Northwestern y el Rock Island. En marzo de 1877, miembro ya de sus consejos, Gould intentó establecer un acuerdo con ellos y con el Burlington que incluía la propiedad conjunta del Burlington & Missouri de Nebraska. Perkins se opuso firmemente a esta propuesta, lo que provocó su rechazo. Perkins pensaba en Gould cuando, en 1878, instó a Forbes a cambiar de estrategia. Incapaz de asegurar los enlaces con el este, Gould se centró, como había hecho en el este en 1869, y como Perkins había previsto, en crear una red ferroviaria propia.

Actuando con rapidez y confiando en su experiencia como agente de bolsa, Gould pronto creó una red que fue por un corto período de tiempo más extensa que la del Pennsylvania.³⁹ Los detalles de las campañas más complicadas de Gould aportan un fascinante panorama interno de las técnicas especulativas. Eran tan complejas que un biógrafo de Gould dedicó once capítulos para describirlas. Lo que nos interesa aquí es que en 1881 Gould controlaba ya el Kansas Pacific, el Missouri Pacific, el Missouri, Kansas & Texas, el Wabash, el Lackawanna, el Central of New Jersey, el New York & New England y, de nuevo, el Erie. El imperio ferroviario que controlaba era el más grande de la nación: llegaba hasta Boston, Nueva York, Toledo, Chicago, San Luis, Kansas City, Omaha y Denver. Después, Gould inició la búsqueda de más enlaces con el sudoeste. En 1882 ya había conseguido las líneas que iban a Fort Worth, Dallas, El Paso, Laredo, Galveston y Nueva Orleáns. Muy pronto fue propietario de 15.854 millas de vías férreas o, lo que es lo mismo, del 15 % de todas las millas del país.⁴⁰

Sin embargo, su control demostró ser poco sólido y efímero. No hizo ningún intento de coordinar, integrar o administrar de forma eficiente las actividades de sus líneas. Algunos de sus ferrocarriles no enlazaron realmente con los otros y, por consiguiente, se obstaculizó el transporte de mercancías a larga distancia generado por la red. Tampoco utilizó las rutas de transporte más favorables. Su empresa fue especulativa, no operativa.

Por tanto, el imperio de Gould se desplomó tan rápidamente como había surgido.⁴¹ En 1882 dejó el Union Pacific y utilizó los beneficios para crear la recién adquirida red al sur y al oeste de San Luis. En 1884, la grave recesión de los negocios y la caída en picado de los precios de los títulos le obligaron a vender la mayoría de las líneas del este. A partir de mediados de la década de 1880, Gould concentró su atención en el establecimiento de una red regional en el sudoeste. En 1890, la red ferroviaria de Gould incluía al Missouri Pacific, al más pequeño Texas & Pacific, al St. Louis Southwestern y al International & Great Northern.

Pese a lo efímero de su imperio, su repercusión en la historia de los ferrocarriles norteamericanos fue profunda. Sus veloces compras, sus actuaciones en los dominios territoriales de otras líneas, su deleite a la hora de romper los acuerdos sobre tarifas y asignación de mercancías, obligó a los miembros de los Consejos de las principales vías férreas del oeste y a William Vanderbilt en el este a emprender una estrategia de creación de redes ferroviarias.

Las maniobras de Gould en los territorios de las líneas principales, en las regiones donde existían yacimientos de antracita y en Nueva Inglaterra, así como su sabotaje deliberado de la Eastern Trunk Line Association de Albert Fink, incitaron finalmente a William Vanderbilt a tomar la ofensiva. Ahora Vanderbilt coincidía totalmente con los directivos profesionales de sus ferrocarriles –Henry B. Ledyard del Michigan Central, John Newell del Lake Shore y James H. Rutter del New York Central– en que debían tener su propia red ferroviaria independiente. El grupo de Vanderbilt dirigió primero su atención hacia el sudoeste, y obtuvo sus propios ferrocarriles hasta Indianápolis: el Ohio River Cities y el St. Louis. En primer lugar, lograron secretamente el control de la Bee Line, hasta entonces una línea de enlace de la Erie desde Cleveland hasta Columbus e Indianápolis. Pero debido a que este ferrocarril sólo controlaba el 50 % de las acciones de la línea que conectaba Indianápolis con San Luis, Vanderbilt y sus socios persuadieron al Pennsylvania de que les vendiera el 50 % restante. Al mismo tiempo, para anticiparse a la ofensiva de Gould en la región donde había yacimientos de antracita, Vanderbilt consiguió una gran cantidad de acciones del Reading, si bien no las suficientes como para hacerse con el control total, y construyó un costoso enlace entre este ferrocarril y el New York Central.

En 1882, Vanderbilt volvió a actuar instigado también por las maniobras de sus competidores. Compró el New York, Chicago & St. Louis, un nuevo ferrocarril que se acababa de inaugurar y que era paralelo al Lake Shore desde Buffalo a Chicago.⁴² Los especuladores experimentados –Calvin Brice, George I. Seney y Samuel Thomas– habían construido la línea, conocida como la Nickel Plate, para venderla directamente a Vanderbilt o a Gould. Vanderbilt se volvió a sentir obligado a comprar antes de que lo hiciera Gould para mantener en paz a los ferrocarriles. En este mismo año adquirió acciones minoritarias del Canada Southern y lo integró en la estructura administrativa del Michigan Central.

Luego, en mayo de 1883, Vanderbilt se jubiló. Sus directivos de operaciones se convirtieron en presidentes de sus ferrocarriles y sus dos hijos, Cornelius y William K., se repartieron la presidencia de los diferentes Consejos de Administración.⁴³ El anciano Vanderbilt, sin embargo, vigiló estrechamente sus compañías hasta su muerte, ocurrida en diciembre de 1885. Después de 1883, la expansión de la red de Vanderbilt continuó de forma irregular a medida que sus directivos y financieros respondían a los cambios acaecidos en la competencia.⁴⁴ En 1885, los Vanderbilt acordaron, a instancias de J. P. Morgan, comprar el West Shore, un ferrocarril paralelo al New York Central. La compra fue parte del tratado de paz que había logrado Morgan entre el Central y el Pennsylvania, por el que éste adquirió a cambio el South Pennsylvania, construido parcialmente. Al final de la década, el grupo de Vanderbilt, ayudado por Morgan, obtuvo un gran paquete de acciones de la Cleveland, Cincinnati, Chicago & St. Louis, la línea conocida como Big Four. Entonces, incorporaron jurídica y administrativamente la Bee Line a la Big Four. En la década de 1890 los Vanderbilt aumentaron sus acciones en la Big Four y en el Chicago & Northwestern. No obstante, no se hicieron con el control total del Boston & Albany hasta la década de 1900 o de la Big Four hasta la de 1930, mientras que el Chicago & Northwestern jamás pasó de ser un fiel aliado.

Incluso después que Gould convenciera a Vanderbilt de la necesidad de una red independiente, ni William H. ni sus hijos o sus directivos esbozaron nunca una estrategia precisa de expansión comparable a la que había elaborado Thomson en 1869 para el Pennsylvania. Esta expansión siguió siendo una respuesta poco sistemática a las presiones competitivas del momento y no tanto el resultado de una planificación específica a largo plazo. Tampoco se planificó con más cuidado la creación de la red del Erie, la cuarta línea principal.⁴⁵ Por otra parte, los directivos de los ferrocarriles del oeste actuaron con más deliberación. Casi siempre, los jóvenes y más agresivos ejecutivos profesionales se convirtieron en sus presidentes. Determinaron y pusieron en práctica la expansión estratégica de sus ferrocarriles. Sólo en el Chicago & Alton la moderación de los financieros, y en especial de su presidente, T. B. Blackstone, limitaron de forma efectiva su expansión. Al llevar a cabo sus estrategias, estos profesionales pronto comenzaron a responder a sus acciones más que a las de Gould o a las de otros especuladores.

A Perkins, que había escrito a Forbes que “Gould actúa con tanta rapidez que es imposible mantenerse a su altura mediante Consejos de dirección”, se le dejó una libertad relativa en el Burlington.⁴⁶ Lo primero que hizo fue fusionarlo con el Burlington & Missouri de Nebraska. Luego adquirió el control de un enlace esencial, aunque indirecto, con Council Bluffs y Kansas City a un coste que debió de escandalizar a muchos accionistas de Boston.⁴⁷ En 1882, para desquitarse de la acción de Gould en el Iowa, Perkins construyó una línea propia, paralela al Union Pacific (y también al Rock Island), hasta Denver. Al año siguiente recuperó el control total del Hannibal & St. Joseph y, en ese tiempo, construyó vías férreas hasta Wyoming, Montana, Colorado y Nebraska. Por último, en 1885 financió y construyó un ferrocarril hasta St. Paul. El Burlington, que poseía poco más de 600 millas en 1870, administraba 2.772 a comienzos de 1881 y rondaba las 5.000 en 1887.

La experiencia del Burlington se repitió en otros ferrocarriles principales que funcionaban al norte y al oeste de Chicago.⁴⁸ El presidente del Chicago, Milwaukee & St. Paul, natural de Milwaukee, tendía a ser favorable a los planes del director general, Shelburne S. Merrill, y de su ayudante, Roswell Miller, quienes fijaron y sacaron adelante la estrategia de expansión. Por ejemplo, la reacción del Milwaukee a la decisión de Perkins de construir una línea hasta St. Paul fue la de construir su propia vía férrea hasta Kansas City atravesando el territorio del Burlington. Incluso antes de que Miller, presidente desde 1887, completara la expansión, este ferrocarril se había convertido en una red ferroviaria interregional que administraba más de cinco mil millas de vías férreas. Después de 1882, cuando el director general Ransom R. Cable sustituyó a Riddle como presidente del Rock Island, éste creció rápidamente hasta convertirse en una gran red integrada que se extendía desde Chicago hasta Kansas City, Denver y Fort Worth.⁴⁹ En el Chicago & Northwestern, Marvin Hughett, el más alto directivo, pudo convencer al presidente Henry Keep, que era muy conservador, de la necesidad de expandirse.⁵⁰ Aunque más prudente que su rival, Hughett, que pronto llegó a ser presidente del ferrocarril, amplió las millas de menos de mil en 1880 a cerca de cinco mil en 1885. Una vez que Gould inició la creación de su imperio ferroviario en el oeste, en palabras de su biógrafo, “todas las líneas se dieron cuenta de repente de que la única defensa era una política de invasión agresiva”.⁵¹

Exactamente en los mismos años, estrategias similares llevaron a la formación de redes semejantes en el escasamente poblado lejano oeste, en el más populoso viejo sur y en la urbanizada Nueva Inglaterra. En todas partes, los hombres del ferrocarril abandonaron su fe en las alianzas informales, perdieron la esperanza en la efectividad de las asociaciones más formales y se concentraron en sus propias redes interregionales “autosuficientes”. Los directivos, ayudados por los especuladores, habían ganado la batalla. Las variaciones regionales, que reflejaban diferencias económicas e históricas, tuvieron relativamente poca incidencia en los modelos generales de creación de redes ferroviarias.

La historia de las redes transcontinentales es instructiva. Si exceptuamos al Northern Pacific, ningún ferrocarril se proyectó inicialmente para ser dirigido por una sola empresa que operara entre el valle del Mississippi y la costa del Pacífico. En la década de 1880, sin embargo, estos ferrocarriles decidieron, por lo general en contra de la opinión de los inversores principales, tener sus propias líneas desde el interior hasta el océano. El Union Pacific había añadido casi 1.250 millas de nuevas líneas bajo la dirección de Gould. Los directivos convencieron pronto a su sucesor, Charles Francis Adams, un representante conservador de los inversores de Boston, de que no había más alternativa para responder a las continuas actividades de Gould en el sudoeste y a las de Perkins y otras líneas en el medio oeste que establecer una red propia. Adams compró y construyó casi el doble de millas que su predecesor para proteger su flanco oriental de las actividades de Perkins y su flanco sudoccidental primero de Gould y, más tarde, del Southern Pacific de Collins P. Hungtinton.⁵² Incapaz de obtener el control del Central Pacific, la salida original de la compañía a la costa del Pacífico, Adams se sintió obligado a construir la Oregon Short Line en el nordeste para enlazar con la Oregon Railway & Navigation Company de Henry Villard (su construcción dio lugar, a su vez, a que el Burlington tendiera una línea hasta Billings, Montana). Los consiguientes acuerdos sobre el derecho a utilizar las vías de otra compañía y sobre el tráfico de larga distancia de pasajeros y mercancías proporcionaron a Adams una salida alternativa a la costa. No obstante, el Union Pacific pronto consideró estos acuerdos poco seguros y satisfactorios. Por eso, en 1889, Adams, con Greenville M. Dodge, se hizo con el control de la Oregon Railway & Navigation Company mediante una habilidosa maniobra en Wall Street que garantizó para su red vías propias hasta el Pacífico.

En el sur, el Santa Fe, gracias a una serie de acciones defensivas, se convirtió hacia 1887 en la red de ferrocarriles más grande del mundo.⁵³ En 1880, el Santa Fe había alcanzado su objetivo inicial de completar su línea hasta Albuquerque, Nuevo México. Más tarde construyó una extensión desde Albuquerque hasta el Southern Pacific en Deming, Nuevo México. En ese momento, Hungtinton, del Southern Pacific, no tenía ambiciones fuera de Carolina. La estrategia de Hungtinton seguía siendo la territorial. “Sus dos objetivos”, según Robert Riegel, “eran asegurar y mantener el control de los negocios de Carolina y monopolizar las entradas transcontinentales al estado”.⁵⁴

Pero ni Hungtinton ni William B. Strong, el nuevo presidente del Santa Fe, estaban satisfechos con su absoluta dependencia mutua para los enlaces. Strong, que había ascendido en la jerarquía administrativa del Burlington antes de marchar al Santa Fe como vicepresidente y director general en 1877, pudo convencer a los miembros del Consejo de Administración de Boston de que su ferrocarril debía tener una ruta alternativa hacia el oeste. Estos estuvieron de acuerdo en comprar la mitad de las acciones de una segunda línea pensada para conectar Albuquerque con la costa. A comienzos de 1882, Hungtinton unió sus fuerzas con Gould para adquirir la mayor parte de la otra mitad de las acciones de esta segunda línea. El Santa Fe se retiró temporalmente llegando al acuerdo de que su nuevo ferrocarril al oeste de Albuquerque no llegaría más allá del río Colorado, donde podía enlazar con el Southern Pacific. Mientras tanto, Hungtinton, aún más reacio a depender de Gould para los enlaces con el Golfo, comenzó a construir y a comprar sus propias líneas hasta las grandes ciudades de Texas y hasta Nueva Orleáns. Al mismo tiempo se hizo con el control de líneas de vapores que existían en los puertos del Golfo. En 1884, Hungtinton y sus socios fusionaron estas líneas de ferrocarril y de vapores en una sola red encabezada por un holding: la Southern Pacific Company de Kentucky.

En ese mismo año, Strong persuadió a los miembros del Consejo del Santa Fe que debían tener su propia línea hasta la costa del Pacífico. Después de obtener el control total del ferrocarril que iba de Albuquerque al río Colorado, Strong compró vías férreas del Southern Pacific que, tras algunas construcciones adicionales, proporcionaron al Santa Fe su propia ruta hasta Los Angeles y San Diego. Luego, Strong decidió que no podía depender de Hungtinton o de Gould para las conexiones con el sudoeste, y por eso adquirió en 1886 una línea hasta Fort Worth y Galveston. Por último, en 1886, el presidente del Santa Fe optó por construir un ferrocarril propio desde Kansas hasta Chicago.⁵⁵ En 1888, el Santa Fe poseía una red de más de ocho mil millas y estaba al borde de la quiebra financiera.

Al norte del Union Pacific la historia era poco más o menos la misma. Al principio, el ferrocarril Manitoba de James J. Hill no tenía ambiciones transcontinentales. Hasta 1883 se contentó con servir a la región triguera del valle del río Red, en el Norte, y con depender del Canadian Pacific, subvencionado por la administración, para transportar el tráfico hacia el oeste. Unicamente comenzó a construir vías que atravesaban las Montañas Rocosas hasta el Pacífico después que el Canadian Pacific empezara a extenderse hacia el este para convertirse en un ferrocarril transcontinental de todo Canadá.⁵⁶ Ese mismo año, el financiero Henry Villard completó el Northern Pacific. Villard había obtenido su control en 1881 para garantizar que la Oregon Railway & Navigation Company tuviera una salida hacia el este. Desde entonces hasta la conclusión de las dos redes, la situación y el momento en que se realizaron las construcciones y las compras reflejaron la interacción de la estrategia y las tácticas de Hill, el experimentado empresario y directivo de ferrocarriles, y Villard, el competente financiero. Cuando a comienzos de la década de 1890 las redes ferroviarias estaban a punto de completarse, la de Hill era, con mucho, la más importante.

El establecimiento de redes ferroviarias en el sur siguió el modelo de las del oeste. El escaso tráfico local intensificó la presión para mantener el tráfico de larga distancia mediante la construcción y la compra. Aunque mantenían las estrategias territoriales, los ferrocarriles del sur eran más agresivos que los del norte, e incluso que los del medio oeste, en la consecución del control sobre ramales y enlaces. Y las compañías dirigidas por ejecutivos profesionales eran las más agresivas. En 1880, los contemporáneos eran capaces de identificar a siete ferrocarriles principales del sur –el Danville, el East Tennessee, el Central of Georgia, el Norfolk & Western, el Louisville & Nashville, el Savannah, el Florida & Western (controlado y dirigido por Henry Plant), y la extensión hacia el sur del Illinois Central.⁵⁷ De estos siete ferrocarriles, cinco tenían directivos profesionales como presidentes. Entre éstos se encontraban el Louisville & Nashville, que creció primero bajo la guía de Albert Fink y luego bajo la de su protegido Homer Smith; el Plant Road, que se convertiría en la Atlantic Coast Line; el Central of Georgia con William Wadley; el Norfolk & Western con Frederick J. Kimball y el Illinois Central con William K. Ackerman y, después, James C. Clarke. Todos estos ferrocarriles, excepto el Central of Georgia, se convirtieron hacia 1900 en las principales redes del sur.

En el sur, un grupo de especuladores, entre los que estaban Calvin Brice, George I. Seney, John Inman y William P. Clyde, desempeñaron la misma función que Gould había realizado en el oeste. Trabajando juntos, aunque a veces con fines encontrados, utilizaron, a mediados de la década de 1880, la Richmond & West Point Terminal & Warehouse Company para fusionar el Danville, el East Tennessee y, más tarde, el Central of Georgia en una red única. La Richmond Terminal acabó en una quiebra espectacular, pero su fundación llevó a sus vecinos a crear redes interregionales, que enlazaban las principales ciudades del sur. Después de una completa reorganización jurídica, financiera y administrativa efectuada por J. P Morgan & Company, la Richmond Terminal emergió como la Southern Railroad Company. Las otras redes permanecieron solventes financieramente estableciendo relaciones estrechas con los principales bancos de inversión, entre los que se encontraban Kuhn, Loeb & Company, E. W. Clark, August Belmont & Company y Morton, Bliss. De las nuevas redes sureñas, la Norfolk & Western fue la menos afectada por las actividades de la Richmond Terminal. Al construir su imperio, su presidente respondió más a las actuaciones y reacciones de otros ferrocarriles que transportaban carbón, en especial de su principal rival, el Chesapeake & Ohio de Collis O. Hungtinton.⁵⁸

La creación de redes ferroviarias en Nueva Inglaterra en la década de 1880 se distinguió de la del sur en que el denso tráfico local hizo que el tráfico de mercancías de larga distancia fuera menos importante para su solvencia financiera y, por tanto, redujo la presión para ampliar las líneas por medio de compras y de construcciones. A finales de la década de 1870, los cuatro ferrocarriles situados en el centro –el Boston & Albany, el Boston & Maine, el New York, New Haven & Hartford y el New York & New England– llevaban más tráfico, aunque aún no explotaban más millas, que el Vermont Central, el Fitchburgh y su aliado, el Boston, Hoosac Tunnel & Western, el Eastern, el Old Colony, el New York, Providence & Boston y otras líneas principales. En 1893, sin embargo, dos ferrocarriles, el New Haven y el Boston & Maine, dominaban completamente la red ferroviaria de Nueva Inglaterra.

La fusión se produjo de la siguiente manera.⁵⁹ En 1869 se estableció en el centro de Nueva Inglaterra el Boston & Albany, resultado de la fusión del Boston & Worcester y el Western. Sus relaciones con el New York Central fueron estrechas, pero éste no lo arrendó formalmente hasta 1900. En el norte de Nueva Inglaterra, el Boston & Maine cayó en manos de especuladores que, antes de que finalizara la década, habían fusionado jurídica y financieramente, si bien no los habían unificado administrativamente, la mayor parte de los ferrocarriles de esta zona. En el sur, el New York & New England, controlado en primer lugar por los especuladores Gould, Sage y Sidney Dillon, y después por Jabez A. Bostwick, un antiguo socio de Standard Oil, era una amenaza constante para el tráfico del New Haven. Este desafío permitió que Charles P. Clark convenciera a los miembros del Consejo de Administración para que lo convirtieran en el ferrocarril principal entre Nueva York y Boston.

El establecimiento de redes ferroviarias en Nueva Inglaterra llegó a su apogeo a comienzos de la década de 1890, cuando A. A. McLeod, del Reading, decidió transformar su ferrocarril, dedicado al transporte de carbón, en una red interregional. Compró el Boston & Maine, en el norte, y el New York & New England, en el sur, a unos precios que fueron muy del agrado de los especuladores que las controlaban entonces. Estas adquisiciones, sin embargo, lo llevaron a la quiebra, teniendo que reorganizarlo posteriormente J. P. Morgan. En 1893, Morgan reunió a Clark, del New Haven, y a los financieros que habían obtenido el control del Boston & Maine. Como Edward C. Kirkland ha destacado, “se repartieron Nueva Inglaterra; la ruta del Boston & Albany se convirtió en una especie de Mason & Dixon Line”.⁶⁰

Un análisis tan breve de la creación de redes ferroviarias por los ferrocarriles norteamericanos no puede detallar las enormes complejidades o el drama constante que ello supuso. Sólo puede indicar qué redes se establecieron en la década de 1880 y quiénes las hicieron. Una valoración de las conflictivas personalidades, fines y estrategias que determinaron exactamente dónde y cuándo se debía crear una red, sólo puede proceder de la lectura de los trabajos de Grodinsky, Overton, Riegel, Stover, Klein, Lambie, Kirkland, Martin y otros. Sin embargo, haciendo un examen minucioso de dichos trabajos se pueden obtener una serie de generalizaciones importantes.

La primera, y más significativa, es que las grandes empresas que iban a dirigir la red ferroviaria norteamericana en el siglo XX adquirieron su forma actual en la década de 1880. Surgieron después de que los altos ejecutivos de los ferrocarriles de todo el país pasaran, casi simultáneamente, de una estrategia territorial o regional a una interregional para crear redes independientes. Antes de la depresión de la década de 1890, el mapa ferroviario de los Estados Unidos ya había tomado la forma en que más o menos permanecería hasta que los ferrocarriles se volvieran técnicamente obsoletos en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Las grandes redes de 1893 eran prácticamente las mismas que las de 1906 y 1917 (véanse los cuadros 3 y 4 y el apéndice B). Los intentos posteriores de crear o, incluso, reorganizar las redes ferroviarias fueron escasos y tuvieron poco éxito.

La segunda es que las líneas férreas que establecieron las nuevas redes eran, casi siempre, los primeros grandes ferrocarriles que se habían construido en sus regiones. Sus jerarquías administrativas se convirtieron en el “núcleo” al que se añadieron otras grandes empresas por medio de compras, arrendamientos o construcciones. Hacia 1893, los ejecutivos de estos nuevos megacorps eran responsables de la dirección de la mayoría de las redes ferroviarias norteamericanas. Para entonces, las 33 sociedades ferroviarias con un capital superior a los cien millones de dólares dirigían el 69 % de las millas de vías férreas existentes en los Estados Unidos. Además, sus directivos coordinaban y programaban los flujos de las redes de ferrocarriles de enlace más pequeñas.

La tercera es que los ejecutivos profesionales asalariados desempeñaron un papel fundamental en la creación de las redes ferroviarias, en la década de 1880. Los directivos, más que los especuladores y los inversores, fueron los que determinaron los planes estratégicos y dirigieron las maniobras tácticas. Las redes ferroviarias norteamericanas más potentes fueron las establecidas por directivos como Thomson, Perkins, Cable, Miller, Merrill, Hughett, Ackerman, James Clarke, Strong, Fink, Smith, Plant, Kimball y Charles Clark, y por los presidentes de las líneas pertenecientes a los Vanderbilt –Ledyard, Newell, Rutter y Depew– que habían hecho carrera profesional. También por los grandes capitalistas o sus representantes, que contribuyeron a crear con éxito las redes; hombres como William Vanderbilt, Garrett, Huntington, Hill y Charles Francis Adams, que eran experimentados ferroviarios. De estos financieros, sólo Villard carecía de formación sobre las actividades ferroviarias. Por otra parte, los ferrocarriles controlados en gran parte por especuladores –el Erie, el Wabash, el Missouri Pacific, el Richmond Terminal y el Boston & Maine– sufrieron financiera y administrativamente por su temprana explotación.

Los directivos utilizaron a los especuladores con el fin de obtener el apoyo de inversores reacios a gastar los fondos necesarios para la creación de las redes. Para completarlas, concluyeron alianzas con bancos de inversión como J. P. Morgan & Company, Kuhn, Loeb & Company, August Belmont & Company y Speyer & Company, de Nueva York, y Drexel & Company y E. W. Clark, de Filadelfia. Únicamente esas empresas bancarias especializadas contaban con los medios y las conexiones para atraer las enormes sumas de capital que se necesitaban. A comienzos de la década de 1890 era muy poco habitual que se contara con la opinión de los inversores locales e incluso de los capitalistas individuales sobre asuntos relacionados con los ferrocarriles. Los Vanderbilt y Villard, por ejemplo, dejaron las decisiones sobre las inversiones en sus líneas en manos de J. P. Morgan. Los inversores locales y los capitalistas de otros lugares que las habían financiado inicialmente fueron los que pagaron una parte sustancial del coste del exceso de construcción de la década de 1880. En las reorganizaciones posteriores, el valor de las acciones se redujo por lo general mucho, y con demasiada frecuencia se desplomó totalmente.

Los directivos vencieron la oposición de los inversores a expandirse, en parte porque trabajaban en la propia empresa. Tenían el tiempo, la información y, sobre todo, el compromiso a largo plazo con el ferrocarril, lo que no siempre ocurría con los inversores o sus representantes en el Consejo. Los ejecutivos tenían mucho más que ganar con la expansión; estaban dispuestos a correr el riesgo de quebrar para garantizar el flujo ininterrumpido de tráfico en sus vías. Aunque los inversores perdieran sus capitales, los directivos tendrían su red. En cuanto las acciones de los especuladores pusieron de relieve la inutilidad de depender de la cooperación para garantizar un tráfico y unos dividendos continuados, y una vez que los cárteles fracasaron de modo visible, los inversores no tuvieron más remedio que delegar la elaboración de la estrategia y su ejecución en los directivos.

Los directivos basaron su planificación estratégica para la creación de redes más en las actuaciones de sus rivales que en una estimación detallada de la demanda de transporte. Fueron ellos los primeros en enfrentarse a las realidades de la competencia oligopolista en la fijación de precios a corto plazo, así como en las decisiones de inversión a largo plazo. Para ellos, las actividades de un reducido número de competidores tenían mayor importancia que la demanda de mercado. Cuando no pudieron controlar los precios de oligopolio por medio de asociaciones formales, decidieron ser lo más independientes posible. Esta nueva estrategia les condujo, a su vez, a una competencia aún más costosa en la construcción y en la compra de instalaciones. A muchos ferrocarriles el afán de independizarse les llevó a la quiebra. Con todo, salvo uno o dos altos directivos, los demás no salieron perdiendo. Sus organizaciones permanecieron intactas. La diferencia principal era que ahora tenían que compartir las decisiones más importantes con los bancos de inversión que facilitaban el capital necesario para crear las redes.

Reorganización y racionalización en la década de 1890

Fue, por consiguiente, en los años inmediatamente posteriores a 1893 cuando los bancos de inversión tuvieron una mayor influencia en los ferrocarriles norteamericanos. Durante la década de 1880 se tendieron 75.000 millas de vías en los Estados Unidos, con mucho, la mayor cantidad de millas construida jamás en ninguna década y en ninguna parte del mundo.⁶¹ Y entre 1894 y 1898, las ventas por ejecución de hipotecas sumaron unas 40.000 millas de vías férreas, con un capital de más de 2.500 millones de dólares, el conjunto de quiebras más masivo de la historia de los Estados Unidos. Sólo los principales bancos de inversión norteamericanos contaban con los recursos financieros suficientes para reorganizar los ferrocarriles que estaban en quiebra o, cuando menos, debilitados. J. P. Morgan ya había reestructurado el Reading en 1886, el Baltimore & Ohio y el Chesapeake & Ohio en 1888. Después de 1893, su empresa había financiado de nuevo el Santa Fe, el Erie, el Northern Pacific, el Richmond Terminal (que se transformó en el Southern) y, de nuevo, el Reading.⁶² Otros importantes bancos de inversión llevaron a cabo reorganizaciones similares, aunque a una escala más reducida que las del coloso del número 23 de Wall Street.

Cuadro 3.

Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dólares, 1893

Ferrocarriles
Millas*
(longitud de la línea)
Capital en 1893
(millones de dólares)

Atchinson, Topeka & Santa Fe
9.328
647

Richmond Terminal, incluyendo al East
Tenessee, Virginia & Georgia y al
Central of Georgia
8.697
329

Union Pacific
8.148
427

Chicago & Northwestern
7.955
314

Pennsylvania, incluyendo
al Pennsylvania Company
7.950
842

Chicago, Burlington & Quincy
6.533
274

Southern Pacific
6.461
643

Chicago, Milwaukee & St. Paul
6.128
225

Missouri Pacific, incluyendo al St Louis,
Iron Mt. & So. y Kansas & Colorado
Pacific
6.114
309

New York Central, incluyendo al Michigan
Central, Lake Shore, New York,
Chicago & St. Louis, Boston & Albany
y West Shore
5.662
553

Northern Pacific, incluyendo al
Wisconsin Central
5.216
370

Louisville & Nashville
4.732
218

Reading, incluyendo al
New Jersey Central, Leigh Valley
y Delaware, LacKawanna & Western
3.944
670

Great Northern
3.682
147

Illinois Central
3.681
215

Chicago, Rock Island & Pacific
3.456
123

Baltimore & Ohio
3.347
313

Denver & Río Grande
2.381
148

Cleveland, Cincinnati, Chicago
& St. Louis.
2.281
118

Erie
1.966
386

Wabash
1.933
140

Boston & Maine
1.900
130

Missouri, Kansas & Texas
1.670
134

Texas & Pacific
1.499
106

Norfolk & Western
1.457
120

Chesapeake & Ohio
1.290
125

New York, New Haven & Hartford
644
110

Fuente: La distancia en millas está tomada de S. F. Van Oss: American Railroads as Investments (Nueva York, 1893). El capital es el total de cada sociedad matriz y de sus filiales tomado de la Interstate Commerce Commission: Statistics of Railways in the United States, 1893 (Washington, D. C., 1894).

Cuadro 4.

Redes ferroviarias con un capital superior a 100 millones de dólares, 1906

Ferrocarriles
Millas*
(longitud de la línea)
Capital en 1906
(millones de dólares)

Chicago, Rock Island & Pacific,
incluyendo al St. Louis-Santa Fe.
14.816
842

Atlantic Coast Line, incluyendo
al Louisville & Nashville
11.634
470

Pennsylvania
11.390
1.218

Southern
10.700
609

Southern Pacific
9.781
515

Atchinson, Topeka & Santa Fe.
9.624
502

Chicago, Burlington & Quincy.
9.142
220

New York Central
9.073
853

Union Pacific
7.720
636

Chicago & Northwestern
7.660
266

Chicago, Milwaukee & St. Paul
7.341
230

Missouri Pacific
6.962
340

Northern Pacific
6.614
444

Great Northern
6.114
347

Illinois Central
6.107
320

Baltimore & Ohio
4.760
489

Cincinnati, Hamilton & Dayton
3.593
178

Boston & Maine
3.369
187

Denver & Río Grande
3.117
232

Seaboard
3.031
141

Missouri, Kansas & Texas
2.886
231

Wabash
2.801
325

New York, New Haven & Hartford.
2.763
316

Cleveland, Cincinnati,
Chicago & St. Louis
2.699
177

Erie
2.533
442

Reading, incluyendo al New Jersey
Central
2.539
354

Colorado & Southern
2.133
102

Norfolk & Western.
1.893
134

Chesapeake & Ohio
1.755
148

Lehigh Valley
1.479
158

Chicago Great Western
1.444
134

Delaware, Lackawanna & Western
1.035
120

Fuente: Interstate Commerce Commission: Intercorporate Relationships in the United States as of June 30, 1906 (Washington, D. C., 1908). Las millas son la suma de sus filiales. Las cifras del capital están tomadas del “Supplement to Tables I & II – Totals from Fifty Selected Rail-way Systems”, pág. 473.

Durante un breve período anterior a 1893, Morgan y otros banqueros esperaban, como lo habían hecho los inversores y los financieros antes que ellos, que una política de cooperación evitara los altos costes de la construcción de las redes. Los banqueros buscaron ayuda en las disposiciones de la nueva Interstate Commerce Act que pedían “tarifas justas y razonables” y prohibían los cambios de tarifas temporales y poco duraderos.⁶³ La Eastern Trunk Association y la Southern Railway & Steamship Association redactaron nuevos acuerdos con el fin de emplear estas disposiciones como ayuda para aplicar las tarifas e, incluso, para asignar los recursos.⁶⁴ Cuando la Southwestern Association se negó a hacer lo mismo, Morgan convocó a los presidentes o directores generales de los principales ferrocarriles del oeste y a los representantes de los principales bancos a una serie de reuniones en Nueva York. En ellas se creó una nueva Western Association, que acordó seguir el ejemplo de las otras asociaciones. Al mismo tiempo, Morgan puso de relieve su determinación de castigar la construcción de líneas paralelas, así como la aparición de tarifas competitivas. Expuso que su empresa y otros bancos representados en las reuniones estaban “dispuestos a decir que no colocarán y que harán todo lo posible para evitar la colocación de valores para la construcción de líneas paralelas o para la extensión de vías férreas que no se hayan aprobado unánimemente por el comité ejecutivo (de la asociación)”.⁶⁵

Pero las esperanzas de Morgan fueron vanas. Las redes ferroviarias de Strong, Burlington e Illinois Central no se unieron a la nueva Western Association y Southern Pacific pronto la abandonó.⁶⁶ Lo mismo hicieron los mayores ferrocarriles de Gould –el Missouri Pacific y el Wabash. En el este, la Trunk Line Association contribuyó a mantener las tarifas durante un breve período comprendido entre 1891 y la depresión de 1893. Luego se redujeron sensiblemente en todo el país. Los cárteles se desintegraron una vez más.⁶⁷ Al mismo tiempo, la decisión de los tribunales debilitó la autoridad de la Interstate Commerce Commission (Comisión de Comercio Interestatal) y, por consiguiente, la hizo menos útil para mantener las tarifas. Posteriormente, en marzo de 1897, el Tribunal Supremo consideró que la TransMissouri Freight Rate Association (una de los componentes de la Western Traffic Association) violaba la Ley Sherman al intentar fijar las tarifas.⁶⁸ Con esta decisión, las asociaciones regionales, todavía en funcionamiento, desaparecieron poco a poco. Así, el fallo del Tribunal acabó con las grandes asociaciones empresariales establecidas por Albert Fink más de veinte años atrás.

Con anterioridad a que se anunciara el fallo, Morgan y los otros banqueros se habían convencido de la inutilidad de confiar en la cooperación para controlar la competencia, incluso con apoyo gubernamental. En 1893 aceptaron la lógica de la fusión. Su función en la reorganización efectuada durante la depresión les dio la oportunidad de racionalizar los límites, así como la organización financiera y administrativa de muchas redes ya existentes. Luego, mientras el país salía de la depresión, los banqueros alentaron nuevas fusiones. Según la Comisión de Comercio Interestatal, entre julio de 1899 y diciembre de 1900, más de veinticinco mil millas de vías férreas, equivalentes a un octavo del total de millas existentes en los Estados Unidos, “quedaron, de uno u otro modo, bajo el control de otras líneas”.⁶⁹ Surgieron redes nuevas, que fueron escasas y relativamente pequeñas, y entre ellas estaban la Seaboard Air Line, la Cincinnati, Hamilton & Dayton y la Colorado & Southern, si bien la mayor parte de las millas se añadieron a empresas “núcleo” establecidas desde tiempo atrás.

El último movimiento de fusión de los ferrocarriles, por tanto, apenas alteró la estructura de la industria. El número de vías férreas norteamericanas con un capital superior a los 100 millones de dólares permanecía casi igual que en 1893. Sin embargo, los treinta y dos ferrocarriles explotaban ahora cerca del 80 % del total de millas de la nación (véase cuadro 4). Todas estas redes enlazaban la costa con el interior, salvo unas pocas líneas del medio oeste, y la mayoría de las que llegaban a la costa no tenían alianzas firmes con las que no lo hacían. Después de 1900, los mayores cambios en los límites de las redes ferroviarias norteamericanas se produjeron cuando esas redes interiores trataron de conseguir sus propias salidas a la costa. Las tristes historias financieras, especulativas en algún caso, que más tarde protagonizaron el Rock Island, el Alton, el Cincinnati, Hamilton & Dayton, el Wabash, el St. Paul y el Missouri Pacific están estrechamente relacionadas con sus esfuerzos por lograr conexiones con la costa, ya que esto las expuso a la explotación por parte de destacados especuladores de Wall Street.

Para hacer más riguroso el control sobre la reducción de tarifas y la construcción paralela, los banqueros y los altos directivos de las redes principales desarrollaron en los años inmediatamente posteriores a la depresión lo que describieron como “comunidad de intereses” entre redes ferroviarias que actuaban en la misma zona. Lo lograron haciendo que una red comprara acciones de las redes vecinas, de la misma manera que los primeros ferrocarriles habían fortalecido las alianzas con sus principales líneas de enlace.⁷⁰ En el este, uno de los primeros y, ciertamente, el más importante de semejantes acuerdos fue un contrato secreto negociado a finales de 1899 entre el Pennsylvania y el New York Central. Por este acuerdo, el Pennsylvania hizo “inversiones sustanciales” en el Baltimore & Ohio, el Chesapeake & Ohio y el Norfolk & Western. El Baltimore & Ohio compró entonces acciones del Reading. Al mismo tiempo, el New York Central compró del Lehigh Valley, del Erie, del Lackawanna, así como del Reading, y, a través de éste, obtuvo una participación en el Central of New Jersey. Estas actividades estuvieron guiadas, en parte, por el banco de Morgan, que seguía teniendo una influencia dominante en el Consejo del Central y que había reorganizado varias compañías relacionadas con esta transferencia de acciones. También en el sur, Morgan utilizó su influencia para hacer que la Atlantic Coastline comprara el 51 % del Louisville & Nashville, que, a su vez, era propietario conjunto del Georgia y de un ferrocarril que iba desde Louisville hasta Chicago. En el oeste, el especulador William H. Moore y su hermano James dispusieron el intercambio de acciones del Rock Island, el Alton, el St. Louis, el Santa Fe y de alguna otra línea más pequeña.

Edward C. Harriman, con la ayuda de la banca de Kuhn, Loeb, y James J. Hill, con el apoyo de J. P. Morgan, fueron los principales arquitectos de las alianzas establecidas entre las redes en el territorio transcontinental.⁷¹ Harriman, que había sido propietario durante mucho tiempo de un paquete de acciones del Illinois Central, se convirtió en 1898 en presidente del comité ejecutivo del Consejo del Union Pacific tras su reorganización, llevada a cabo por su banca y por la de Kuhn, Loeb & Company. En 1901, después de la muerte de Huntington, Harriman compró el 46 % de las acciones del Southern Pacific, y unos pocos meses después trató de convencer a Perkins y al Consejo del Burlington para que le vendieran su control. En mayo de 1901, sin embargo, Hill, que había construido el Great Northern y vuelto a financiar el Northern Pacific, compró el Burlington. Cedió la mitad de las acciones al Great Northern y la otra mitad al Northern Pacific. Más tarde, Harriman hizo un esfuerzo concertado para lograr el control del Northern Pacific y, con él, la mitad de las acciones del Burlington. El resultado de este conflicto fue la formación de la Northern Securities Company, que poseía las acciones del Great Northern y del Northern Pacific, cuyas acciones estaban, a su vez, en poder de Harriman y de Hill. Cuando el Tribunal Supremo falló en 1904 que este holding violaba la Ley Sherman, la compañía se disolvió. Los intereses de Hill siguieron controlando el Burlington, así como el Great Northern y el Northern Pacific, y los de Harriman el Union Pacific, el Southern Pacific y el Illinois Central.

El objetivo de estos intercambios de acciones no era crear megacorps. Sólo Harriman construyó una especie de aparato organizativo para supervisar sus dos redes principales, la Southern Pacific y la Union Pacific. Más bien estaban pensados para ayudar a controlar la reducción de tarifas y para evitar más construcciones paralelas. Como resultado de las fusiones y del desarrollo de esta comunidad de intereses, dos tercios de las millas del país funcionaban, en 1906, bajo la vigilancia de siete grupos: el de Vanderbilt, que incluía el Chicago & Northwestern (22.000 millas); el del Pennsylvania con el Baltimore & Ohio y el Chesapeake & Ohio (20.000 millas); el de Morgan, que comprendía el Erie, así como el Southern y el Atlantic Coast Line, aunque todavía no el New Haven (25.000 millas); los ferrocarriles de Gould, con el Wabash, el Missouri & Pacific, el Denver & Río Grande y otros en el sudoeste (17.000 millas); el grupo Rock Island de Moore, que incluía también el Santa Fe (25.000 millas); los ferrocarriles de Hill (22.000 millas), y las líneas de Harriman (25.000 millas).⁷² Los ferrocarriles que no formaban parte de estos grupos eran los dos de Nueva Inglaterra y otros varios, en su mayor parte en el medio oeste, que dependían bastante unos de otros para el tráfico de larga distancia. Mucho antes de que la aprobación de la Ley Hepburn reforzara los poderes de la Comisión de Comercio Interestatal, la consolidación del control administrativo y financiero había eliminado prácticamente la competencia de tarifas y de construcción entre las líneas principales.

Dado que los banqueros y los directivos habían solucionado el problema de la competencia por medio de acuerdos financieros y administrativos, ya no presionaron, como habían hecho en la década de 1880, para legalizar los cárteles y para conseguir la ayuda del gobierno en el mantenimiento de las estructuras de tarifas acordadas. No obstante sentían aún la presión de los grandes transportistas que demandaban reducciones especiales de tarifas. Por eso, los hombres del ferrocarril apoyaron la campaña de Robert M. La Follete y de otros progresistas, encaminada a eliminar los descuentos decretados por la Ley Elkins de 1903.⁷³ Con todo, estos hombres no tenían interés en incrementar el poder de la Comisión de Comercio Interestatal. En 1905 montaron una masiva campaña publicitaria contra las reglamentaciones. En ese mismo año, veintidós representantes de las redes principales y otros cuatro portavoces de los ferrocarriles testificaron en los debates sobre una ley que daría a la comisión poderes para determinar las tarifas.⁷⁴ De estos veintiséis, sólo uno, A. B. Stickney, del Chicago & Northwestern, fue favorable a la propuesta. Ninguno de los otros vio que la ley proporcionara alguna ventaja a sus líneas en particular, o a la red ferroviaria en general. Tampoco se entusiasmaron mucho más con la Ley Hepburn que Theodore Roosevelt hizo aprobar en el Congreso en el siguiente período de sesiones y que resultó más moderada. En realidad, Roosevelt tuvo que utilizar su gran habilidad política para conseguir que la Ley pasara la oposición de un gran bloque de senadores que contaban con el apoyo de gran parte de la comunidad empresarial norteamericana, así como de los líderes de los ferrocarriles.⁷⁵

La conclusión de la fusión de las redes ferroviarias, la creación de comunidades de intereses y la aprobación de la Ley Hepburn señalaron el fin de una era. La construcción y las adquisiciones continuaron, aunque se hicieron principalmente para completar redes existentes o para proporcionar enlaces con la costa a aquellos ferrocarriles que no los tenían. La confección de tarifas se convirtió en un proceso tanto político como económico. Requería negociaciones, cada vez más rutinarias, entre los ferrocarriles, dos o más grupos de transportistas y la Comisión. Una vez que se definieron los límites de las redes y que sus actividades se volvieron relativamente habituales, desapareció la necesidad de formular grandes estrategias. Los directivos se dedicaron a mantener sus redes y a coordinar el flujo creciente de tráfico en sus líneas.

Así, para los ejecutivos de los ferrocarriles norteamericanos, la respuesta a la competencia por el tráfico de larga distancia entre un número reducido de grandes empresas, fuertemente capitalizadas, fue la creación de redes ferroviarias independientes. Fue la respuesta a los problemas que planteaba la competencia y no las necesidades u oportunidades de reducir costes mediante la coordinación administrativa lo que llevó a la interiorización de las actividades y las transacciones de las grandes empresas burocratizadas dentro de un único y gigantesco megacorp. Si el Gobierno federal hubiera sancionado los cárteles, la respuesta podría haber sido diferente. Aunque los hombres del ferrocarril ejercieron presiones para que se aprobara esta legislación en las décadas de 1870 y 1880, tanto ellos como los bancos de inversión se dieron cuenta, en la década siguiente, de la inutilidad de intentar controlar la competencia por medio de cárteles, aun cuando una comisión de la administración apoyaba y regulaba esas asociaciones. Después de 1893, muy pocos hombres del ferrocarril consideraban que las reglamentaciones gubernamentales fueran un método más práctico que la creación de redes ferroviarias para controlar la competencia.⁷⁶

Las estructuras de las nuevas redes ferroviarias

Los directivos y financieros fundadores de las redes que llegaron a dominar el transporte por ferrocarril norteamericano colaboraron asimismo en la concepción de las estructuras que habrían de gestionarlas. Los especuladores, los inversores más pequeños y los grandes capitalistas contribuyeron poco. En la década de 1880 se emplearon dos estructuras alternativas para la dirección de los enormes y nuevos megacorps. Una, que fue creación exclusiva de los altos directivos profesionales más competentes, era sorprendentemente similar a la adoptada por las compañías industriales a mediados del siglo XX. No obstante, fue la otra, la que favorecieron los financieros y los directivos funcionales especializados, la que hacia 1900 se convirtió en el modelo de las grandes redes ferroviarias norteamericanas.

En un memorándum que envió a sus directivos en mayo de 1883 y en el cual esbozaba una estructura organizativa de gestión de las muchas propiedades que había logrado recientemente para el Chicago, Burlington & Quincy, Charles E. Perkins trazaba las líneas generales de estas dos alternativas: “Básicamente, existen dos métodos diferentes practicados por las grandes redes de ferrocarriles. Un método es extender la organización del trabajo, por así decirlo, a toda la red; el otro establece una serie de diversas organizaciones de trabajo, o unidades de gestión, cada una completa en sí misma”.⁷⁷ Perkins prefería este último método. “Supone una gestión algo más cara, pero considero que la mayor eficiencia y economía de detalles lo compensa con creces”.

Este método, concebido por el ferrocarril Pennsylvania y apoyado con entusiasmo por Perkins, demostró ser un gran éxito. Un experto británico señalaba en 1893 que la administración del Pennsylvania era la mejor del país y, de hecho, del mundo. “El Pennsylvania es, en todos los aspectos, el ferrocarril modelo de los Estados Unidos. Sus carriles y su material móvil, sus balastos y sus puentes, sus estaciones y su servicio se consideran como la materialización de un estado de perfección que cabe igualar, lo que debe de ser la mayor ambición de todas las compañías de ferrocarril del país”.⁷⁸ Sobre este punto había pocos directivos y financieros que estuvieran en desacuerdo. Sin embargo, a pesar de su éxito y de los argumentos tan convincentes expuestos por sus defensores, un número relativamente pequeño de redes adoptaron este tipo de gestión “descentralizada”. En su lugar extendieron la estructura centralizada ya existente a todos sus dominios.

Los directivos de la red del Pennsylvania comenzaron a planificar una nueva estructura administrativa al tiempo que aún llevaban a cabo su estrategia de expansión. Los cambios jurídicos iniciales, que ya se han descrito, pusieron el control de la red en manos de tres empresas interrelacionadas: la Pittsburgh, Cincinnati & St Louis, conocida como la Panhandle Company, la Pennsylvania Company y la Pennsylvania Railroad Company. Estas tres entidades formaron la base de tres redes administrativas independientes. La Panhandle o la “red del sur”, que explotaba 1.150 millas de vías férreas en 1873, incluía las líneas que poseía legalmente la Panhandle. La “red del norte”, con 1.564 millas, comprendía las líneas controladas por la Pennsylvania Company. Y la tercera empresa, la “red del este o Pennsylvania”, que totalizaba 2.408 millas en 1873, estaba administrada directamente por la Pennsylvania Railroad Company.⁷⁹ Como Thomson aseguraba a sus accionistas a comienzos de 1873, el objetivo de los nuevos cambios administrativos y jurídicos era:

Garantizar, por medio de la dirección única de estas líneas, una actuación armoniosa en toda la red de ferrocarriles que controlamos y, al mismo tiempo, obtener los mejores resultados de la gran cantidad de material móvil que circula sobre ellas, transfiriendo, conforme lo requiera la ocasión, partes de éste de una línea a otra en que la demanda sea más urgente e importante para los intereses de la Compañía y del público.⁸⁰

La administración de estas tres redes (cada una de ellas mucho más grande de lo que había sido el Pennsylvania en 1870) se puso en manos de un director general, que tenía la responsabilidad y la autoridad total sobre “el funcionamiento seguro y económico de los ferrocarriles a su cargo”. Controlaba directamente los departamentos de transporte, tráfico y compras de su unidad territorial y era responsable, con el consentimiento del presidente, de contratar, despedir y ascender a todo el personal administrativo.⁸¹ Los directores generales de las dos unidades del oeste dependían del mismo grupo de altos ejecutivos, ya que la Pennsylvania Company y la Panhandle tenían una alta dirección común.⁸² Una persona era el vicepresidente primero de las dos empresas, que vigilaba el tráfico y el transporte; la otra era el vicepresidente segundo de ambas, responsable de las finanzas, y una tercera era el vicepresidente tercero e interventor. El presidente del Pennsylvania era asimismo el presidente de ambas compañías.

La organización interna de las tres redes era similar. La más extensa, la del este, estaba dividida en tres grandes subdivisiones administrativas y en dos más pequeñas.⁸³ Las cinco se basaban en lo que habían sido ferrocarriles administrados de forma independiente antes de 1870. Las tres unidades mayores eran la Philadelphia & Erie, la United Railroads of New Jersey y la línea original entre Filadelfia y Pittsburgh. Sus límites se habían reformado para cubrir de modo más satisfactorio las necesidades de vigilancia del tráfico y de la administración. La Philadelphia & Erie, que tenía relativamente poco tráfico, contaba con dos divisiones; la United Railroad of New Jersey tenía tres, mientras que la vieja Pennsylvania alcanzaba las siete.

Los directores generales, por tanto, supervisaban, evaluaban y coordinaban las actividades diarias de las principales subunidades de su gran administración territorial. Trabajaban en estrecha colaboración para confeccionar las tarifas, dentro del marco establecido en las conferencias regionales que celebraban las empresas.⁸⁴ Determinaban asimismo el capital requerido por sus divisiones y nombraban a su personal directivo. En las tres redes, los directores generales, que tenían una gran libertad, se responsabilizaban del rendimiento financiero. Sin embargo, se movían dentro de un conjunto de política general y de procedimientos en cuya definición desempeñaban a menudo un papel importante. Las obligaciones de los superintendentes generales que dependían del director general suponían, en palabras de un contemporáneo, “una supervisión continuada más que una dirección independiente”.⁸⁵ Por último, los superintendentes de división, en el cuarto nivel de la administración, se dedicaban plenamente a la circulación cotidiana de trenes y tráfico. En todos los niveles prevalecía la distinción entre la línea y el staff.⁸⁶

Los altos directivos de la red tenían sus despachos en la oficina central de la compañía en Filadelfia. El presidente y los tres (pronto cuatro) vicepresidentes eran responsables de coordinar y evaluar el funcionamiento de las tres redes autónomas y de planificar y asignar los recursos para la red en su conjunto. Si bien estos vicepresidentes supervisaban algunas actividades de las líneas al este de Pittsburgh, se esperaba que concentraran su atención en la gran red. Cuando se instaló por vez primera la nueva estructura, el vicepresidente primero dirigía la estrategia exterior de la red en su conjunto y las relaciones con todos los ferrocarriles de enlace.⁸⁷ El vicepresidente segundo, además de vigilar el tráfico y los departamentos de administración de las líneas al este de Pittsburgh, asesoraba y revisaba la contratación y selección del personal ejecutivo de las tres redes. Asimismo, estaba encargado especialmente de ayudar al vicepresidente primero “en todos los asuntos relacionados con los ferrocarriles de enlace situados al oeste de Pittsburgh”. El vicepresidente tercero vigilaba la construcción y actuaba como un ingeniero consultor de las tres redes autónomas. También se le asignó la tarea de supervisar la “situación financiera” y el funcionamiento de la sociedad matriz y de sus muchas filiales, entre las que se encontraban empresas de vapores, de transporte rápido de mercancías y de carbón. “Tenía que obtener de los libros de contabilidad de las oficinas centrales de dichas empresas informes periódicos de sus operaciones comerciales y pasar una comunicación trimestral, clara y concisa, al presidente”. En 1882 se traspasaron al vicepresidente cuarto una serie de deberes del vicepresidente tercero.⁸⁸ En general, a pesar de esto, los deberes de los directores generales de la oficina central de Filadelfia, y de los superintendentes generales y los mandos medios de las unidades operativas, siguieron siendo prácticamente los mismos desde comienzos de la década de 1870 hasta después de la Primera Guerra Mundial.

Los altos directivos que determinaban las estrategias de la expansión y de la competencia y que valoraban y coordinaban la labor de las principales unidades de operación lo hacían por medio de continuas consultas y correspondencia con los superintendentes generales y los jefes de departamento de las tres unidades operativas básicas. Asimismo, dependían de los datos contables y estadísticos suministrados por el departamento del interventor. Además, la oficina central contaba con un departamento jurídico y un laboratorio de pruebas y homologación. Dado que los directores generales y el personal ejecutivo de estos departamentos trabajaban en el mismo edificio de South Fourth Street de Filadelfia, al igual que los directivos de operaciones de la Pennsylvania Railroad Company, se consultaban sin la menor dificultad cuando la ocasión lo requería. No obstante, celebraban reuniones programadas regularmente para estudiar la asignación de recursos, el ascenso del personal, etcétera.

Por otra parte, la vigilancia de las dos redes del oeste seguía un orden cuidadosamente planificado. El primer martes de cada mes, el presidente y los vicepresidentes, junto con los directores generales de las compañías del oeste, que formaban el comité financiero de la Pennsylvania y la Panhandle, se reunían en Pittsburgh para examinar la política y la marcha financiera y para aprobar o rechazar los gastos en bienes de equipo. Al día siguiente se reunían, esta vez en calidad de comité ejecutivo de las dos empresas, para analizar “todos los asuntos relacionados con el negocio (salvo la cuestión de tarifas), la política y el funcionamiento de los ferrocarriles o de las líneas de tráfico que eran propiedad de la compañía o estaban controlados por ella”.⁸⁹

Esta estructura, con sus redes autónomas responsables de las actividades cotidianas y su oficina central para supervisar y planificar a largo plazo, era tan compleja como cualquier gran empresa industrial moderna. Debe destacarse que no fue el resultado de un proceso gradual; fue, en su lugar, una respuesta casi inmediata a un desafío administrativo totalmente nuevo. Los contemporáneos atribuyeron la innovación a un hombre, J. Edgard Thomson. Tal como se afirma en un informe encargado por los accionistas en 1874, “la compañía ha alcanzado su estatus actual gracias a la inspiración y a la guía de un genio, un hombre de intenciones honestas y de capacidad singular”.⁹⁰ Y en palabras de un ejecutivo del Pennsylvania: “Somos especialistas, o lo que es lo mismo, estamos limitados. Thomson era bueno en todo –operaciones, tráfico, finanzas–, y en lo más importante: organización”. Thomson fue, en efecto, uno de los más brillantes innovadores en la organización en la historia de los Estados Unidos.

Al adoptar el Burlington la estructura descentralizada de Thomson, Perkins tuvo mucho que decir sobre las ventajas de este tipo de organización. Su ferrocarril, aunque más pequeño que el Pennsylvania, contaba con cuatro divisiones operativas autónomas: “las líneas al este del Missouri”, “las líneas al oeste del Missouri”, el Hannibal & St. Joseph y las “líneas de Kansas City”. Cada una tenía sus departamentos de transporte, de tráfico, jurídico, de contabilidad y de compras. Sólo los departamentos de contabilidad y de compras tenían contacto directo con la oficina central; el primero para proporcionar un control financiero efectivo mediante una contabilidad y una información uniformes, y el segundo para aprovechar las economías resultantes de la compra en grandes cantidades. Los otros tres departamentos dependían directamente del director general encargado de la división.

Perkins ya hacia hincapié en que los altos directivos debían tener unos conocimientos generales y no especializados. No deben ser simplemente hombres “de las vías”, escribió el presidente del Burlington, sino que “deben ser hombres de negocios experimentados que puedan ponerse en contacto con empresarios de la comunidad”.⁹¹ Perkins consideraba que “una cabeza sana y un juicio claro” eran más importantes que los conocimientos técnicos o de ingeniería,⁹² e insistía en que los directivos no tenían que implicarse en detalles operativos.⁹³

Para Perkins, los deberes más importantes de los altos directivos de la oficina central eran la planificación estratégica y la contratación del personal ejecutivo. “En la administración de una propiedad tan grande como la que tenemos, las principales ocupaciones del presidente y del vicepresidente deben ser las cuestiones de política y la selección y mantenimiento de los buenos ejecutivos en los puestos importantes“.⁹⁴ El mismo Perkins se concentró en lo segundo, porque, en su opinión, “no hay nada más importante en la dirección de nuestras grandes propiedades ferroviarias que crear y mantener a los buenos ejecutivos”.⁹⁵ El presidente y los vicepresidentes primero y segundo supervisaban la política y la estrategia, mientras que el vicepresidente segundo estaba asimismo especializado en coordinar y evaluar las unidades operativas. A comienzos de la década de 1880 la estrategia era fundamental. Perkins recordaba a sus directivos que:

Cada milla de vía férrea añadida a la red en cualquier lugar es la misma cantidad de propiedad expuesta a los ataques de nuestros enemigos; el territorio que servimos ahora es tan grande que estamos expuestos a ataques en muchas direcciones diferentes. Todo esto necesita una vigilancia esmerada para que podamos tomar precauciones, donde sea posible hacerlo. Además, el país está creciendo también, y las posibilidades de construir líneas rentables que enlacen con las que ya poseemos deben ser estudiadas. Esta rama en particular de nuestros negocios, el cuidar nuestras relaciones geográficas, tiene en sí misma tanta significación y requiere tanto estudio y tanto ir y venir de un lugar a otro que debe ser el deber de un hombre, que actúe bajo el vicepresidente segundo y que tenga también un contacto más o menos directo con el presidente, cuando sea necesario, para encargarse de ella.⁹⁶

El vicepresidente segundo también tenía que mantenerse al tanto de todos “los acuerdos establecidos, especialmente los relacionados con el negocio del tráfico de larga distancia”. Al coordinar y evaluar las actividades de las diferentes unidades de gestión, él y el presidente no sólo tenían que examinar regularmente la contabilidad y las estadísticas de las diferentes unidades, sino que tenían que pasar “un cierto número de días cada mes o dos con cada director general a fin de observarle y comprobar cómo trata los asuntos que llegan a sus manos”.

Para Perkins, una organización de “redes” regionales autónomas tenía sus ventajas obvias sobre la estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales. “Hacía posible conseguir las ventajas de la gran propiedad y la gran organización, sin perder los beneficios de la pequeña propiedad y la pequeña organización”.⁹⁷ Situaba a la alta dirección más cerca de la línea de fuego. Además, “la población del campo y de las ciudades que cruza el ferrocarril puede conocer y, a menudo, ver más fácilmente en persona al director general”.⁹⁸ Este tipo de organización fomentaba la iniciativa y el pensamiento independiente, “la inteligencia y la capacidad de los hombres aumenta y se desarrolla con el uso y la responsabilidad”.⁹⁹ Finalmente, la estructura descentralizada contribuía a “preparar y educar a los hombres” para los altos cargos directivos. Los defensores de estructuras descentralizadas análogas en las grandes empresas industriales de múltiples unidades operativas volvieron a utilizar poco más o menos los mismos argumentos a mediados del siglo XX.

La estructura descentralizada, con sus divisiones operativas autónomas, y la toma de decisiones, la evaluación y la coordinación en la oficina central, fue adoptada por algunos ferrocarriles importantes cuyos directivos valoraban mucho las cuestiones de organización. En la década de 1880, el Baltimore & Ohio, el Rock Island, el Santa Fe, el Union Pacific (controlado por Adams), el St. Louis & Southwestern (antes de que Gould se hiciera con él) y las líneas de Plant empleaban este tipo de organización.¹⁰⁰ Sin embargo, en la misma década, aquellos ferrocarriles en los que los financieros tenían una gran influencia en la alta dirección se volvieron hacia otros modelos y dirigieron su atención hacia el New York Central, el rival más importante del Pennsylvania. Uno de los motivos fue que J. P. Morgan, que tenía el banco de inversión más poderoso de la nación y que había sido el principal reorganizador de los ferrocarriles, había recibido su conocimiento práctico sobre las vías férreas como accionista, con muchos años de servicio, del Consejo de Administración del New York Central.

En mayo de 1883, William H. Vanderbilt, al decidir retirarse de los negocios, presentó ante el Consejo de Administración del Central un plan de gobierno para las propiedades que acababa de obtener.¹⁰¹ Cada uno de los ferrocarriles que Vanderbilt y sus socios habían adquirido quedaron como entidades independientes administrativa y jurídicamente. Los jefes de operaciones, por lo general sus presidentes, eran directivos profesionales seleccionados con gran detalle. Los ferrocarriles se unificaron por medio de Consejos de Administración con miembros comunes y de una oficina financiera común en la ciudad de Nueva York. Vanderbilt señalaba en el memorándum para el Consejo del Central, en el que esbozaba las líneas generales de su plan, que “con esta reorganización, cada uno de ellos (los ferrocarriles controlados por el Central) elegirá un presidente del Consejo que, en conexión con el comité ejecutivo y financiero, supervisará directa y continuamente todos los asuntos de las compañías y facilitará a los directivos la ayuda de los miembros del Consejo”.¹⁰² El comité ejecutivo y financiero del New York Central a que hacemos referencia era un solo comité y actuaba como la oficina central de la red. Pero, a diferencia del Pennsylvania, no se componía de directivos asalariados sino de representantes de inversores, que tenían otras actividades propias. Los dos hijos de Vanderbilt se convirtieron en presidentes de los Consejos (o, en caso de compañías más pequeñas, en sus presidentes) de varios ferrocarriles. Cornelius se hizo cargo de la presidencia del Consejo del New York Central (que también explotaba el Harlem) y del Michigan Central (que dirigía asimismo el Canada Southern). William K. ocupó la presidencia del Consejo del Lake Shore (que también llevaba el Nickel Plate). E. D. Worcester, secretario del New York Central, ocupó la tesorería del Michigan Central (y del Canada Southern) y del Lake Shore (y del Nickel Plate). No obstante, Vanderbilt no creó disposiciones similares para aquellos ferrocarriles en los que el Central poseía grandes paquetes de acciones, pero no controlaba totalmente. En el Chicago & Northwestern, la Bee Line, el Boston & Albany y, más tarde, el Cleveland, Cincinnati, Chicago & St. Louis, los miembros de la familia Vanderbilt y sus socios sólo figuraban en los consejos, generalmente como miembros de sus comités financieros.

Como resultado, la red del New York Central no tenía ninguna oficina o mando central comparable a la del Pennsylvania o a la del Burlington. El vicepresidente tercero del New York Central era responsable de convocar las reuniones de los presidentes de los ferrocarriles de la red para que examinaran las tarifas y los enlaces, pero se encargaba de ello sólo en ocasiones. Parece que los presidentes de los Consejos se reunían de forma algo regular. Sin embargo, ningún ejecutivo a tiempo completo o ningún grupo de directivos tenía la responsabilidad de planificar y coordinar la red en su conjunto.¹⁰³ El grupo encargado de esta función, que eran los miembros del comité ejecutivo y financiero del Central, eran activos empresarios por derecho propio y sólo podían dedicar parte de su tiempo a los negocios de éste. Incluso los jóvenes Vanderbilt eran ejecutivos a tiempo parcial, y pasaban más tiempo sin hacer nada o en actos sociales que en el ferrocarril.

Una de las consecuencias de esta organización tan poco estructurada fue que el New York Central no pudo lograr las economías de escala que proporcionaban las unidades de gestión de la oficina central. No existían laboratorios de pruebas o de homologación para toda la red semejantes a los creados por el Pennsylvania en 1875 y por el Burlington en 1876.¹⁰⁴ La red de Vanderbilt tampoco pudo beneficiarse de las ventajas derivadas de la compra centralizada, de un personal jurídico centralizado o de una gestión centralizada de los seguros y de los fondos de pensiones para los trabajadores.

Más importante era la carencia de una oficina central que evaluara el funcionamiento de las unidades operativas y que planificara y asignara los recursos para toda la red. Los datos estadísticos analizados por el Consejo y sus comités eran relativos a las finanzas más que a las operaciones. El comité ejecutivo y financiero examinaba los balances y las ratios de partidas de ingresos a gastos facilitados por la oficina de Worcester, pero no las cifras de explotación o los datos de contabilidad de costes que llegaban a la oficina procedentes de los diferentes presidentes, y en los que se tenía que basar la evaluación del rendimiento de los directivos.

Parece que el Consejo del Central actuó de manera poco sistemática al asignar fondos para los diversos ferrocarriles. Como las renovaciones y las reparaciones se consideraban gastos de explotación, los gastos de capital de dichas partidas quedaban bajo el control de los directivos de las líneas. Pero todos los gastos realizados en la compra de nuevo equipo y en la construcción requerían la aprobación de los Consejos locales y, aparentemente, del comité ejecutivo y financiero del Central. No hay ninguna evidencia que indique que ese comité desarrollara un procedimiento sistemático para analizar en profundidad las necesidades financieras de la red en su conjunto. Simplemente respondía a las demandas individuales de los directivos profesionales. Así, Cornelius Vanderbilt contestó a una propuesta de John Newall, del Michigan Central, con una nota que decía: “Newport, Rhode Island, 31 de agosto de 1892. Puede proceder con el almacén de mercancías en Cleveland. También con el nivelado del terreno para la construcción de una segunda vía de Pettisville a Stryker y de Kennelsville a Goshen”.¹⁰⁵ Los financieros del Consejo tenían un poder de veto muy grande sobre las propuestas de los directivos encaminadas a mejorar o a ampliar las instalaciones, pero no tenían el tiempo ni la información para hacer sus propias sugerencias constructivas acerca de las inversiones.

La división del trabajo en la alta dirección, en la que los directivos profesionales supervisaban las operaciones y los financieros controlaban la política financiera, se convirtió en la norma de los ferrocarriles norteamericanos. En los controlados por especuladores como Gould, Sage, Brice, Clyde y los hermanos Moore, la separación entre las operaciones y las finanzas era mayor que en las vías férreas de Vanderbilt. Los especuladores no prestaban casi ninguna atención al funcionamiento de sus ferrocarriles, ni se preocupaban demasiado de la competencia de los directivos que los dirigían. No es sorprendente que las líneas de Gould se convirtieran, según Robert Riegel, “en un sinónimo de mala gestión y equipamiento insuficiente”.¹⁰⁶

En aquellos ferrocarriles financiados o reorganizados por los bancos de inversión (y éstos incluían a la mayoría de las grandes redes ferroviarias del país), las relaciones entre los Consejos de Administración y los directivos de las unidades operativas vino a ser similar a la existente en los ferrocarriles de Vanderbilt. Morgan, formado en la escuela de Vanderbilt, escogió con sumo cuidado como presidentes de las vías férreas que reorganizó a directivos experimentados y profesionales. Les dio una autonomía casi completa en materia de operaciones, mientras que el Consejo conservaba la vigilancia detallada de los asuntos financieros, incluyendo la política de dividendos y la asignación de recursos financieros. Los miembros del banco de Morgan presidían los Consejos y eran miembros de los comités ejecutivos y financieros (que en la mayoría de los ferrocarriles se separaron). Kuhn, Loeb & Company, Lee, Higginson & Company, Kidder, Peabody & Company, Belmont & Company y Speyer actuaron más o menos igual. Lo mismo que los financieros Harriman y Hill, si bien éstos, debido a su larga experiencia en los ferrocarriles, prestaron más atención que los demás a los datos de explotación. Ningún financiero, ni siquiera Harriman, que construyó una mínima superestructura para supervisar el Union Pacific y el Southern Pacific, crearon una estructura comparable a la del Pennsylvania para administrar las redes que controlaban financieramente.¹⁰⁷

En la reorganización de sus ferrocarriles, Morgan y los otros financieros hicieron mucho más que simplemente nombrar a los presidentes y a los miembros de los Consejos de Administración; iniciaron reformas financieras y administrativas.¹⁰⁸ Con respecto a las finanzas, disminuyeron las cargas fijas de la deuda consolidada, al convertir las obligaciones en acciones preferentes. Las emisiones de acciones ordinarias se redujeron mediante el cambio de cuatro, cinco o más acciones de las antiguas por una de las nuevas e, incluso, aconsejando a los accionistas que facilitaran más capital. La cuantía de los nuevos valores emitidos se basaba en las ganancias esperadas del ferrocarril, indicadas por su ratio de partidas de ingresos a gastos. Las obligaciones que se fueran a utilizar para financiar nuevos bienes de equipo se tenían que emitir en cantidades específicas por un período de tiempo determinado. En la mayor parte de los casos, los banqueros insistían en establecer una cesión de acciones con voto a cambio de beneficios, lo que les daba la mayoría por un período, en general, de cinco años o hasta que las acciones preferentes empezaran a pagar dividendos regularmente de un 4 o un 5 %. Esta última disposición se adoptó tanto para impedir que los especuladores obtuvieran el control de los ferrocarriles reorganizados, al hacerse otra vez viables financieramente, como para garantizar a los banqueros una vigilancia continuada de las finanzas de las vías férreas.

En su reorganización administrativa, los banqueros adoptaron la estructura centralizada en lugar de la descentralizada propia del Pennsylvania y el Burlington. Al hacerlo contaron a menudo con el apoyo de los directivos funcionales más especializados. La experiencia del Illinois Central demuestra por qué tanto los financieros como los mandos medios favorecieron la estructura centralizada.

A mediados de la década de 1880, los directivos y los inversores del Illinois Central, que había buscado en el este fondos para cubrir los costes de construcción de sus redes, obtuvieron el apoyo de un grupo de conservadores y respetados banqueros neoyorquinos, entre los que se encontraban August Belmont, Robert Goelet, Sidney Webster y el joven Edward H. Harriman.¹⁰⁹ En 1887, estos financieros nombraron como presidente del Illinois Central a Stuyvesant Fish, que había trabajado los diez años anteriores en el departamento financiero del mismo ferrocarril, y eligieron a Harriman para el antiguo puesto de Fish, vicepresidente encargado de las finanzas. El comité ejecutivo creó entonces un subcomité con el fin de que trazara las líneas generales de “un plan adecuado para llevar los negocios presentes y futuros de la compañía”.¹¹⁰ En las discusiones consiguientes, los financieros confiaron mucho en las sugerencias realizadas por los directivos funcionales. El director general en funciones favoreció un plan de unidades territoriales autónomas similar al del Burlington.¹¹¹ El jefe del departamento de tráfico, sin embargo, argumentó con firmeza que él debía tener un control total sobre el tráfico de todas las líneas incorporadas a la red.¹¹² Quería depender directamente del presidente y no del director general. En su proyecto, el presidente coordinaría y decidiría las diferencias entre los departamentos de tráfico y de transportes. El ejecutivo que había trabajado a las órdenes de Fish en el departamento de finanzas abogó por un control centralizado similar sobre los directivos de los departamentos de contabilidad, de auditoría y de compras, y apoyó la propuesta del jefe del departamento de tráfico. Consecuentemente, se adoptó la estructura centralizada.

La nueva organización, pues, concentró en Chicago todas las decisiones relativas al tráfico, al transporte y a las finanzas.¹¹³ Los tres departamentos funcionales principales eran bastante independientes. Sus subdivisiones regionales ni siquiera cubrían las mismas zonas geográficas. Además, la oficina central de Chicago albergaba al ingeniero jefe, que se encargaba de las nuevas construcciones y que actuaba como ingeniero del departamento de transportes, y a las oficinas jurídicas, de secretaría y de terrenos, más pequeñas, así como al departamento de ayudas a los empleados. Sólo el presidente que residía en Chicago coordinaba todas estas actividades. Como la mayoría de los miembros del Consejo vivían en Nueva York y se dedicaban a otros negocios, tenían poco tiempo para examinar las actividades pasadas o planificar las futuras.

Los financieros de Nueva York preferían esta estructura por varios motivos. El menor número de directivos reducía los costes administrativos. Además, la concentración de todos los altos directivos en una oficina en Chicago facilitaba las consultas por parte de los directivos y permitía que los miembros del Consejo que residían en Nueva York contactaran más fácilmente con ellos. Por último, la autonomía del departamento de tráfico hacía posible que ajustara rápidamente su programa para responder a los constantes cambios de tarifas. Para muchos directivos, así como para muchos banqueros, estas consideraciones contrarrestaban las ventajas que había señalado Perkins respecto a la estructura descentralizada, con sus posibilidades de aumentar la eficiencia y la mejor formación de los directivos.

A comienzos del nuevo siglo, casi todas las redes de ferrocarriles norteamericanas utilizaban este tipo de estructura organizativa interna. Aquellos ferrocarriles que habían adoptado la forma descentralizada del Pennsylvania habían vuelto, generalmente durante las reorganizaciones financieras, a la forma centralizada. De este modo, los directivos profesionales llegaron a administrar los primeros megacorps modernos, empleando organizaciones similares a las concebidas por McCallum y Thomson en la década de 1850, estructuras que, en frase de Perkins, “se extendieron … a toda la red”. Debido a las grandes dimensiones, estas organizaciones tenían, al menos, dos niveles de mandos medios entre el superintendente de división y el presidente. Algunos ferrocarriles abandonaron incluso la organización divisional, con su diferenciación entre línea y staff, y adoptaron la departamental. La mayoría, sin embargo, continuaron utilizando la organización tipo línea y staff para garantizar la coordinación eficaz de la circulación de trenes y de tráfico. Otros asuntos que requerían la coordinación entre los departamentos de transporte, de tráfico y de finanzas los decidía el presidente.

La burocratización de la administración de los ferrocarriles

La alta dirección de los ferrocarriles norteamericanos seguía truncada. El Pennsylvania había creado una estructura que permitía a los altos directivos, trabajando en grupo, evaluar, coordinar y asignar recursos para toda la red. No obstante, en la estructura centralizada no existía ningún lugar en el que los ejecutivos, liberados de las actividades funcionales cotidianas, pudieran llevar a cabo estas importantes tareas. La evaluación al más alto nivel, así como la coordinación de los mandos medios y de las unidades que administraban, eran tarea de un solo hombre: el presidente.

La tercera función de la alta dirección –la asignación del capital y del personal– continuaba dividida entre el presidente, un puesto que a finales del siglo lo ocupaba casi siempre un directivo profesional, y los financieros del Consejo de Administración. A pesar de que Morgan y los otros banqueros contrataron a un censor jurado de cuentas independiente para que aportara un punto de vista externo sobre la contabilidad financiera y de capital de la compañía, no hicieron nada comparable para auditar los costes y las estadísticas de explotación. Tampoco los banqueros asignaron los recursos sistemáticamente. Hay evidencias de que pidieron a sus directivos presupuestos de las operaciones, pero no hay demasiadas indicaciones de que hicieran uso de los presupuestos de gastos de capital para planificar y asignar los fondos.¹¹⁴ Morgan y los demás banqueros establecieron a menudo límites muy amplios a las cantidades que los directivos podían gastar en un largo período de tiempo, aunque no desarrollaron procedimientos detallados de asignación de capital ni utilizaron previsiones financieras para coordinar las necesidades y la oferta de capital.¹¹⁵ Hasta bien entrado el siglo XX, la asignación de capital en estos grandes ferrocarriles se siguió realizando de una manera ad hoc y poco sistemática; los directivos hacían propuestas y los financieros decidían.

Uno de los motivos por los que los ferrocarriles podían permitirse esta alta dirección truncada era porque a comienzos del siglo XX habían logrado controlar la competencia. Con la finalización de estas grandes redes y el desarrollo de una comunidad de intereses, la planificación estratégica ya no requería tanta atención. Al mismo tiempo, el proceso de confección de las tarifas se compartía con la Comisión de Comercio Interestatal, que llevaba las negociaciones entre grupos de transportistas y los ferrocarriles. Sin presiones causadas por la competencia, había menos necesidad de planificar a largo plazo las actividades futuras y de evaluar y coordinar las ya existentes.

A medida que las decisiones sobre precios y sobre inversiones se hicieron relativamente más rutinarias, la administración de los ferrocarriles se burocratizó cada vez más. Las tareas de gestión a todos los niveles se concentraron casi por completo en la coordinación del tráfico y de los trenes. Una de las consecuencias de ello fue que el ascenso en la escala jerárquica se basó más en la antigüedad que en el talento.¹¹⁶ Casi todos los directivos continuaron siendo especialistas funcionales durante toda su carrera, y pocos alcanzaron la dirección de sus departamentos antes de que estuvieran casi a punto de jubilarse.

Esta creciente burocratización de las empresas ferroviarias tuvo poca incidencia en la capacidad de los ferrocarriles para transportar un volumen masivo de tráfico con rapidez y regularidad, ya que las técnicas requeridas para dicho transporte estaban bien sistematizadas y se habían vuelto rutinarias. Sin embargo, puede que hiciera menos flexible a la alta dirección para enfrentarse a situaciones no habituales, como la inesperada y nueva demanda de transporte creada por la entrada del país en la Primera Guerra Mundial. También es posible que incidiera en la mala preparación de los ferrocarriles para responder a la competencia surgida después de la guerra, cuando nuevos medios de transporte basados en el motor de combustión interna les desafiaron.

De este modo, la estructura básica de las grandes empresas ferroviarias reflejó su proceso de crecimiento. Desde el comienzo, las necesidades técnicas de provisión de un transporte rápido, seguro y de gran volumen requirieron los servicios de directivos formados profesionalmente, que poseían, como mucho, sólo una pequeña parte de las acciones de las compañías en las que trabajaban. Asimismo, desde el comienzo, los inversores que suministraban los fondos para construir y ampliar los ferrocarriles no tenían ni la formación ni la información necesaria para participar en las decisiones de dirección, salvo en las relacionadas con la asignación de los fondos generados por las actividades de los ferrocarriles y las que requerían nuevos capitales. A medida que aumentaba la importancia del tráfico de larga distancia, y después de que los cárteles fracasaran en su intento de controlar la competencia por este tráfico, los directivos consiguieron convencer a los inversores de la necesidad de crear redes independientes. En casi todos los casos, los directivos profesionales fueron los responsables de diseñar la estrategia de crecimiento, pero, con objeto de financiarlo, se vieron obligados a establecer alianzas con bancos de inversión especializados que tenían acceso a grandes sumas de capital. A cambio de su apoyo, los banqueros tuvieron voz y voto o al menos pudieron vetar los planes de los directivos que suponían la obtención y la asignación de capital.

Así, las redes ferroviarias se convirtieron y permanecieron como las empresas privadas que mejor representaban al capitalismo financiero de los Estados Unidos. Ninguna otra empresa exigió sumas tan grandes de capital externo. En unas pocas –la del Pennsylvania es el mejor ejemplo– los directivos pudieron controlar el Consejo de Administración. Sin embargo, en la mayoría de ellas los financieros eran más numerosos que los directivos en las juntas de los Consejos. Muy pocos fueron los tipos de empresas en las que los bancos de inversión y otros financieros tuvieron tanta influencia como en los ferrocarriles.

Y, con todo, incluso en ellos el poder de las finanzas fue negativo. Salvo en la promoción de las comunidades de intereses, los banqueros rara vez formulaban planes estratégicos y menos aún se ocupaban de las cuestiones operativas. Puede que los financieros tuvieran algún poder en la organización y en la gestión de los ferrocarriles norteamericanos, pero los directivos profesionales asalariados que trabajaban a tiempo completo tenían mucho más. Sería más adecuado considerar la empresa ferroviaria norteamericana como una variación del capitalismo gerencial que como una expresión pura del capitalismo financiero.

Capítulo 6
La finalización de las estructuras

Otras empresas de transporte y de comunicaciones

Al ser las primeras empresas modernas, los ferrocarriles se convirtieron en el modelo administrativo para empresas similares cuando surgieron en otros medios de transporte, así como en la producción y en la distribución de bienes. Las vías férreas estaban a la vista de todos; los empresarios norteamericanos podían observar fácilmente cómo funcionaban. Los directivos de los ferrocarriles, incluso al nivel más bajo –el de gestión de las divisiones–, eran hombres de un estatus muy elevado en sus comunidades. Así, discutían frecuentemente con sus amigos y vecinos sobre la naturaleza de su trabajo y, lo que era más importante, todo empresario que producía o distribuía mercancías en grandes volúmenes tenía que trabajar en estrecha colaboración con ellos. Al hacer sus propios negocios, observaban diariamente el funcionamiento de los ferrocarriles.

Ninguna empresa estaba más relacionada con los ferrocarriles que las circunscritas a otras actividades de transportes y comunicaciones, es decir, en otras partes de lo que los economistas denominan la infraestructura de una economía avanzada. En los Estados Unidos, las líneas ferroviarias se encontraban en el centro de una infraestructura básica de transportes y de comunicaciones en proceso de rápido crecimiento. Aparte de proporcionar un transporte veloz en cualquier situación meteorológica, tan esencial para la aparición de los modernos procesos de producción y de distribución de mercancías, las vías férreas facilitaron las rutas para las líneas telegráficas y telefónicas. Su construcción llevó, asimismo, a la creación de un servicio postal moderno. Además, antes de finalizar el siglo los ferrocarriles habían llegado a dirigir casi todas las líneas de vapores del país. Por último, sus estaciones eran puntos centrales en los nuevos sistemas de transporte urbano.

Los nuevos medios de transporte y de comunicación llegaron también a estar controlados por grandes empresas modernas, precisamente porque intensificaron la velocidad y el volumen del flujo de mercancías, de pasajeros y de mensajes. Al igual que en los ferrocarriles, su funcionamiento requería una cuidadosa coordinación administrativa, llevada a cabo por una jerarquía de directivos asalariados a tiempo completo. Un número reducido de líneas de vapores, en las que la coordinación era menos necesaria para un funcionamiento eficiente, fueron la excepción. En el transporte urbano, el nuevo equipo de tracción eléctrica era costoso y técnicamente complejo de manejar, y el tráfico de pasajeros era denso, por lo que un pequeño número de grandes empresas gerenciales se hizo con la administración de estas líneas. En lo que se refiere a las comunicaciones, el aumento en la velocidad y en el volumen del correo, posibilitado por el ferrocarril, condujo a la reorganización del servicio postal. La mayor velocidad y el mayor volumen de las nuevas comunicaciones telegráficas pusieron a la red de telégrafos bajo la dirección de una única empresa: Western Union. La jerarquía administrativa de esa compañía pronto coordinó el flujo de cientos de miles de mensajes generados diariamente por miles de unidades operativas. Y no mucho después de la invención del teléfono, una sola empresa, American Telephone & Telegraph, creó, dirigió y coordinó el flujo de llamadas de larga distancia. Así, los requisitos operativos de las nuevas tecnologías del transporte y de las comunicaciones dieron lugar –en realidad exigieron– a la creación de empresas gerenciales.

No obstante, ni American Telephone & Telegraph, ni Western Union, ni las empresas de transporte urbano, ni las grandes líneas de vapores llegaron a ser nunca tan complejas de dirigir como una red ferroviaria. A pesar del gran tamaño de las dos empresas de comunicaciones, en términos de activos y de empleados, como una gran red de ferrocarriles, sólo se ocupaban de una sola clase de tráfico. Lo que también sucedía en el servicio postal y en los sistemas de transporte urbano que llevaban, respectivamente, sólo correo y pasajeros. Las líneas de vapores trabajaban con una mayor variedad de mercancías, pero el volumen acarreado y el número de transacciones realizadas por las líneas más grandes y rentables eran mucho menores que los de las principales redes ferroviarias. Por consiguiente, los directivos de otros medios de transporte y comunicación adoptaron a menudo los procedimientos de gestión de los ferrocarriles, en lugar de crear unos nuevos.

Transporte: compañías de buques de vapor y sistemas de transporte urbano

El vapor revolucionó el transporte transatlántico y las nuevas líneas llegaron a ser una parte significativa de la infraestructura moderna, pero de todos los nuevos medios de transporte y de comunicación, las líneas de vapores fueron las que tuvieron una menor incidencia en el desarrollo de la empresa moderna.

El vapor comenzó a alterar el transporte transatlántico en la década de 1850, casi al mismo tiempo que los ferrocarriles y el telégrafo iniciaban la transformación del transporte y de las comunicaciones terrestres.¹ Antes de que Samuel Cunard trasladara, en 1849, la terminal de sus cuatro líneas marítimas de Boston a Nueva York, únicamente un reducido número de vapores utilizaba las rutas del Atlántico norte. En la década siguiente, Cunard, Edward A. Collins, William Inman y otros empresarios ampliaron sus servicios con mejores barcos, que tenían casco de hierro y hélices. A principios de la década de 1850, líneas regulares de vapores hacían el servicio de Nueva York, Filadelfia y Nueva Orleáns a Francia, Alemania y Gran Bretaña. Al mismo tiempo, los vapores comenzaron a sustituir a los barcos de vela en el comercio de cabotaje.

Los nuevos buques de vapor con casco de hierro transportaban cargas mayores y eran más rápidos y más regulares que los paquebotes. Mientras que la duración del viaje en los barcos de vela que se dirigían hacia el oeste oscilaba entre tres semanas y tres meses, con una media de treinta y cinco días, el barco de vapor reducía este tiempo a diez o quince días. En la travesía hacia el este, en la que los vientos predominantes hacían que la duración media del viaje de los veleros fuera de veinticinco días, el vapor dejaba atrás con mucho al más veloz de los clípers. Antes del inicio de la Guerra de Secesión, los vapores habían sustituido a los paquebotes en las rutas más rentables. Tras la guerra, el barco de vapor reemplazó gradualmente a los veleros en las rutas menos utilizadas, en las que barcos mercantes de servicio irregular navegaban de un puerto a otro cargando y descargando mercancías.

En la posguerra, las empresas navieras que recorrían las rutas más utilizadas alcanzaron unas dimensiones sin precedentes. John B. Hutchins, el historiador de las compañías marítimas norteamericanas, describió cómo el volumen y el coste de las operaciones afectaron al tamaño y a la organización de estas empresas:

Para facilitar un transporte de mercancías frecuente, las grandes empresas consideraron necesario utilizar una veintena o más de barcos. Llegó a ser importante reducir el tiempo de estancia en los puertos de esta costosa flota tanto como fuera posible, con el fin de incrementar la rentabilidad. Se hizo esencial el personal de las oficinas para la captación de pasajeros y mercancías, la fijación de tarifas y la rápida recogida y distribución de la carga. Para ponerse en contacto con expedidores y pasajeros, y para garantizar una demanda regular, fue incluso necesario establecer oficinas y agencias en el interior, y establecer complejas organizaciones en todos los puertos que tocaba la línea. La publicidad, diseñada para diferenciar el servicio de cada línea y para atraer clientela, se convirtió en un elemento importante de la estrategia económica. También se hizo necesario tener personal en tierra para que se ocupara de las reparaciones, el equipamiento y el abastecimiento, así como de gestionar los barcos de forma económica y de racionalizar muchas otras actividades. Todos estos asuntos, de los que anteriormente se había encargado el capitán, ya no podían ser llevados por él con la suficiente rapidez y economía.²

Para satisfacer todas estas necesidades, los empresarios británicos, los alemanes, los holandeses y los franceses, normalmente con subsidios de sus gobiernos, constituyeron grandes empresas dirigidas por mandos medios y altos directivos asalariados.

Los empresarios y financieros norteamericanos, sin embargo, hicieron pocos esfuerzos para competir en el comercio transatlántico internacional. Los altos costes de los barcos y de la mano de obra en los Estados Unidos, así como la carencia de subsidios, impidieron que compitieran seriamente en el transporte transatlántico y en el de otros océanos.³ A comienzos del siglo XX, sólo siete empresas navieras norteamericanas operaban en el comercio internacional. Estas compañías dependían fundamentalmente de barcos que ondeaban banderas extranjeras. De estas siete, dos pertenecían a empresas industriales –United Fruit y Anglo-American Oil (una filial de Standard Oil of New Jersey)– y una tercera a un ferrocarril, el Chesapeake & Ohio.⁴ Ninguna alcanzaba las dimensiones de ni siquiera la más pequeña de las redes ferroviarias.

En 1900, los ferrocarriles poseían la mayor parte de las empresas dedicadas al comercio de cabotaje, fluvial y lacustre de los Estados Unidos que la legislación del Congreso había reservado a compañías navieras estadounidenses. La creación de redes ferroviarias trajo consigo, como la experiencia del Pennsylvania y del Baltimore & Ohio indica, la adquisición de compañías de vapores de enlace con Europa y Sudamérica, y con otros puertos norteamericanos. En la mayoría de los casos, las líneas férreas abandonaron sus empresas transatlánticas, pero continuaron con las de cabotaje.⁵ Así, en 1900, el New Haven, en el nordeste, dirigía la mayor parte de la navegación a lo largo de la costa de Nueva Inglaterra. En la costa oeste, el Southern Pacific controlaba y explotaba la Pacific Mail Line, creada en la década de 1850. También era propietario de una compañía marítima en el Golfo. El Southern Railway, el Central of Georgia y la Atlantic Coast Line tenían sus propios barcos en el Golfo y a lo largo de la costa sudeste. Como escribió en 1903 Henry Mallory, un prominente armador: “Sólo hay dos compañías independientes haciendo negocios en la costa (al sur de Nueva York): la Mallory y la Clyde. Todas las demás pertenecen a empresas ferroviarias”. Incluso esas dos compañías independientes estaban aliadas con importantes redes ferroviarias.⁶ De este modo, la navegación norteamericana estaba estrechamente integrada en esta red.

No es sorprendente que el movimiento de fusión de las empresas marítimas fuera sólo una pálida imitación de lo que ocurrió en las vías férreas y en la industria. Únicamente hubo dos consolidaciones de importancia, una en el comercio de cabotaje y la otra en la navegación internacional. Ninguna de las dos tuvo mucho éxito. En el comercio de cabotaje, Charles W. Morse, un especulador de Wall Street, fusionó seis compañías independientes que operaban en la costa este y en el comercio con las Antillas.⁷ Estas incluían las líneas Mallory y Clyde, dos líneas que servían el norte de Nueva Inglaterra y las provincias marítimas, y dos que iban hasta las Antillas. Sin embargo, esta fusión sólo duró unos pocos meses, ya que la crisis de 1906 obligó a Morse a ir a la quiebra. Tras la reestructuración derivada de esta quiebra, los Mallory administraron las cuatro compañías que llevaban el comercio de cabotaje desde el sur de Nueva York hasta las Antillas. Esta empresa, Atlantic, Gulf & West Indies Steamship Lines, no trató de centralizar la administración o coordinar las actividades de estas cuatro unidades operativas. Una empresa de este tipo requería únicamente un puñado de mandos medios y de altos directivos, por lo que los Mallory y los socios que poseían la compañía siguieron dirigiéndola.

Su éxito en las fusiones ferroviarias llevó a J. P. Morgan a intentar una consolidación similar en la navegación transoceánica.⁸ En 1902, su banco constituyó la International Marine Company, con un capital de 130 millones de dólares. Pronto fue propietaria de 136 barcos, es decir, de un tercio de los cargueros utilizados en el transporte del Atlántico norte. Aunque se convirtió en la compañía naviera más grande del mundo, al menos 30 redes ferroviarias norteamericanas eran mayores que ella en términos de activos y de empleados. A diferencia de las redes, esta empresa nunca fue rentable: la nueva fusión hizo pocos intentos de centralizar su administración, y permaneció como una asociación de compañías autónomas. Al no beneficiarse de la coordinación administrativa, pocas veces repartió dividendos, ni siquiera para sus acciones preferentes. En 1914 no pagó los intereses de sus obligaciones. La reorganización financiera y la demanda del período de guerra reactivaron la empresa sólo temporalmente. Después de la Primera Guerra Mundial consiguió llegar, con dificultad, hasta la depresión y, finalmente, dejó de existir como compañía en 1937.

Por consiguiente, no hubo en los Estados Unidos ninguna gran compañía marítima que tuviera éxito. Los beneficios de la coordinación administrativa fueron de una escala mucho más reducida en el transporte marítimo que en los ferrocarriles y, por lo tanto, los servicios de los mandos profesionales medios y altos no fueron tan demandados. En las empresas controladas por las grandes redes ferroviarias fueron sus directivos quienes realizaron estas funciones,⁹ mientras que las restantes compañías independientes, tales como la Grace Line, que navegaba a Sudamérica, y la Matson Line, que iba a Hawai, estaban dirigidas por sus fundadores, al igual que las Mallory Lines. Las empresas gerenciales modernas no se desarrollaron plenamente en el transporte marítimo norteamericano, y las compañías navieras estadounidenses tampoco llegaron a desempeñar nunca un papel significativo en el transporte marítimo mundial o en el comercio estadounidense.

Sin embargo, las empresas gerenciales dominaron otro tipo de transporte bastante diferente: el transporte en masa en las ciudades norteamericanas. Aquí, una nueva tecnología trajo consigo una transformación increíblemente rápida de la estructura de la industria y de las empresas que prestaban estos servicios. A su vez, esa nueva tecnología fue una respuesta a la necesidad, casi desesperada, de encontrar un sustitutivo al lento y costoso tranvía tirado por caballos.¹⁰ El primer sustitutivo fue el tranvía de cables, puesto inicialmente en funcionamiento en San Francisco en 1873. Se movía con cables accionados por vapor, era más rápido y costaba menos por pasajero/milla que los tirados por caballos. No obstante, era caro de instalar y de dirigir, y difícil de conducir, salvo en línea recta. A pesar de que al menos nueve ciudades norteamericanas importantes utilizaban tranvías de cables en 1890, este sistema sólo constituía el 6 % de las millas de tranvías urbanos que funcionaban en los Estados Unidos ese año.¹¹

La energía eléctrica proporcionó la solución. Los tranvías eléctricos eran más baratos de instalar que los tranvías de cables, y casi tan fáciles de manejar como el tranvía tirado por caballos. Después de que el primer tranvía instalado en Richmond, Virginia, en 1887 probara su eficacia, la tracción eléctrica reemplazó con rapidez a los otros medios de transporte urbano. En 1890, el 15 % de las líneas de transporte urbanas de los Estados Unidos utilizaban tranvías eléctricos, y en 1902 lo hacían el 94 %. Para entonces, sólo el 1 % empleaba caballos y otro 1 % tranvías de cables. El 4 % restante eran trenes aéreos accionados por vapor o nuevos metros eléctricos.

La nueva tecnología provocó una respuesta organizativa inmediata. Con anterioridad a la invención del tranvía eléctrico existían en las principales ciudades de los Estados Unidos entre diez y veinte líneas de transporte diferentes con tranvías tirados por caballos. Estas empresas eran relativamente pequeñas y no requerían directivos experimentados; eran sus propietarios quienes las dirigían. A menudo competían por la misma ruta, siguiendo modelos tradicionales. Únicamente en ciudades más grandes, como Nueva York y Boston, se fusionaron varias compañías de tranvías de tracción animal con el fin de establecer una red de transporte unificada para, al menos, una sección de la ciudad.

La tracción eléctrica llevó a la fusión y a la centralización administrativa en el transporte urbano. El nuevo equipo era costoso y requería el tendido de nuevas vías, instalaciones de reparación y mantenimiento, así como la compra de tranvías más caros. Su funcionamiento era técnicamente mucho más complejo. Dado que los tranvías circulaban a una mayor velocidad y que podían llevar cargas mayores, se hizo esencial una programación más detallada. El servicio más veloz y barato condujo, a su vez, a un rápido aumento del tráfico de pasajeros y, consiguientemente, intensificó aún más la necesidad de una minuciosa coordinación administrativa. Ambas exigencias operativas y financieras llevaron, así, a que un número reducido de grandes empresas dirigieran el transporte en masa de las ciudades norteamericanas. En la mayor parte de ellas, una sola empresa monopolizó el transporte urbano.

Los directivos a tiempo completo contratados para administrar estas empresas establecieron unas estructuras organizativas y unos controles contables y estadísticos que tomaron prestados directamente de los ferrocarriles. En Boston, por ejemplo, la West End Street Railway Company fusionó en 1887 siete de las ocho líneas de tranvías existentes en la ciudad, y creó una única red de transportes que enlazaba Boston con Brookside, Cambridge, y con otras zonas residenciales. Al año siguiente, su promotor, Henry Whitney, comenzó a instalar tranvías eléctricos, y su director general, Calvin Richards, instituyó un tipo de organización de línea y staff para supervisar las ocho divisiones, cada una de ellas dirigida por un superintendente.¹² En la oficina central había un departamento mecánico, para revisar el equipo, otro de obras, para construir y reparar las líneas, uno de compras y otro jurídico. Un departamento que diferenciaba esta estructura de la de los ferrocarriles era el de inspección. Su función era ayudar al director general y al superintendente de división a coordinar las actividades. Además, formaba a los trabajadores y examinaba su labor, hacía estudios de los modelos de tráfico local y adaptaba la programación según los cambios de la demanda. En las horas punta los supervisores departamentales se encargaban de cargar y descargar y de hacer circular los tranvías. Cuando en 1893 la empresa más grande de Nueva York, la Metropolitan Street Railway Company, comenzó a utilizar tranvías eléctricos en lugar de tranvías tirados por caballos y de cables, sus altos directivos adoptaron una estructura similar. Las compañías dominantes en Filadelfia, en Chicago y en otras ciudades pronto siguieron el ejemplo.

Al principio, los directivos de estas compañías de transporte tenían que compartir las decisiones de alto nivel con los empresarios que habían promovido las fusiones. En las ciudades más grandes del país, un reducido número de hombres que se conocían personalmente –Peter A. B. Widener, William I. Elkins, William y Henry Whitney, Thomas Fortune Ryan y Charles T. Yerkes– se especializaron en negociar fusiones, obtener los fondos necesarios y conseguir las autorizaciones para transferir las franquicias a las nuevas consolidaciones. En Boston, Nueva York y Filadelfia, estos empresarios consiguieron reducir las tarifas de modo que con cinco centavos un pasajero podía ir a casi todos los rincones de la ciudad. Al mismo tiempo, amasaron grandes fortunas quedándose con los beneficios que se derivaban de las innovaciones tecnológicas y organizativas. Sin embargo, conforme se elevó el coste de la construcción y de las reparaciones, y las presiones públicas impidieron que las tarifas subieran de los cinco céntimos, los promotores las vendieron. Los bancos de inversión, que habían vendido las obligaciones para financiar la expansión, y los representantes de las comisiones públicas o de las administraciones locales que se hicieron cada vez más responsables de la financiación y la construcción de las redes en crecimiento, los sustituyeron en los Consejos de Administración.¹³ Antes de la Primera Guerra Mundial, el transporte urbano estaba gestionado por directivos profesionales asalariados, que compartían las decisiones sobre los desembolsos de capital y sobre la fijación de precios con los bancos de inversión y los representantes de los usuarios.

Por lo tanto, a comienzos del siglo XX las pequeñas empresas individuales de transporte habían desaparecido casi por completo. Únicamente existían en negocios de cuadras de caballos de alquiler, de diligencias y de carromatos, que aún dependían del caballo como energía motriz. Un número muy reducido de compañías marítimas que no pertenecían a los ferrocarriles continuaron siendo empresas patronales, es decir, empresas en las que sus propietarios empleaban a mandos medios, aunque eran ellos los que tomaban las decisiones de alto nivel. El resto del transporte norteamericano estaba coordinado por jerarquías administrativas. Menos de cuarenta redes ferroviarias gigantes poseían el 80 % de las líneas férreas nacionales y de las vías navegables interurbanas. En la ciudad, una o en ocasiones dos o tres empresas gerenciales se encargaban del transporte de pasajeros.

Comunicaciones: el servicio postal, el telégrafo y el teléfono

Una revolución en las comunicaciones acompañó a la revolución en el transporte. El ferrocarril permitió un rápido aumento de la velocidad y una disminución de los costes de la comunicación escrita a larga distancia, mientras que la invención del telégrafo originó una transformación aún mayor al hacer posible una comunicación casi instantánea entre lugares lejanos. Las líneas férreas y el telégrafo cruzaron el continente norteamericano al mismo tiempo. Como se ha puesto de relieve, las compañías de telégrafos utilizaron el ferrocarril por sus rutas, y éste se sirvió de los servicios del telégrafo para coordinar el flujo de trenes y tráfico. De hecho, muchas de las primeras compañías de telégrafos eran filiales de las empresas ferroviarias, creadas para ofrecer este servicio tan esencial. La segunda innovación básica en la tecnología de las comunicaciones, el teléfono, se empleó al principio sólo para llamadas locales. Sin embargo, pronto se empezó a hacer uso de él para la comunicación a larga distancia. Y cuando sucedió esto, fue una empresa nacional, similar a la del telégrafo, la que se hizo cargo del servicio.

Ejecutivos profesionales asalariados dirigían las tres redes de comunicación: postal, telegráfica y telefónica. Los altos directivos de los servicios postales tenían que compartir sus decisiones con los representantes del Congreso. Los de telégrafos y los de teléfonos también las compartían con el mismo tipo de inversionistas, especuladores y banqueros que eran miembros de los Consejos de Administración de los ferrocarriles. En efecto, aquellos nombres tan influyentes en la historia de los ferrocarriles norteamericanos –Vanderbilt, Forbes, Gould y Morgan– aparecían asimismo en el proceso de construcción de las nuevas redes de comunicación estadounidenses.

El crecimiento inicial de las líneas férreas tuvo un fuerte impacto en el servicio postal de los Estados Unidos. A medida que se expandía la red ferroviaria, llevaba más correo de larga distancia. En 1847, las vías férreas llevaron sólo 4,2 millones (el 10,8 %) de los 38,9 millones de millas de correo transportados por el servicio postal federal. Los vapores representaban otros 3,9 millones de millas (el 10 %). Las diligencias y los jinetes llevaban el resto.¹⁴ En 1857, las millas de correo se habían casi doblado hasta alcanzar los 74,9 millones, de las que los ferrocarriles transportaban 24,3 millones (poco menos de un tercio) y los vapores sólo 4,5 millones (el 6 %).

El aumento en la rapidez del correo, y la mejora en la regularidad de su transporte, contribuyó a provocar las reducciones de tarifas más pronunciadas de la historia postal. En 1851, las tarifas del correo de primera clase de cinco céntimos la onza hasta las 300 millas transportadas, y de diez céntimos más allá de ellas, se redujeron a tres céntimos hasta las 300 millas y a cinco céntimos hasta las 3.000. Más tarde, en 1855, se fijó la tarifa de tres céntimos la onza hasta las 3.000 millas.¹⁵ Tres años antes, el Departamento de Correos (Post Office Department) utilizó por primera vez sellos para facilitar la correspondencia. La caída de tarifas y la velocidad y seguridad del transporte hicieron mucho más fácil la comunicación comercial a larga distancia, además de fomentar una mayor utilización del correo para la correspondencia personal y comercial.

Fue este aumento de volumen y, en especial, de velocidad lo que dio lugar a una reorganización del servicio postal. Durante los primeros treinta años del siglo XIX, el Departamento de Correos había sido administrado como un dominio personal de dos hermanos: Albert y Phineas Bradley. En el Gobierno de Jackson, los administradores de correos William T. Barry y Amos Kendall reformaron las oficinas centrales, que se encontraban en Washington, y establecieron tres divisiones, cada una de ellas supervisada por un administrador general adjunto.¹⁶ Una para las finanzas, una segunda –un puesto político vitalicio– se encargaba del nombramiento y la vigilancia de los administradores de correos locales, y una tercera supervisaba los contratos postales y su funcionamiento. Hasta los cambios de la década de 1850, tres administradores generales adjuntos, asistidos por unos pocos empleados, componían el personal administrativo del Departamento. No había directivos de nivel medio entre Washington y las oficinas de correos, que en 1849 se cifraban en 16.749.¹⁷

En ese año, Selah R. Hobbie, uno de los tres adjuntos designados por Jackson, propuso la reorganización. Señaló la necesidad de establecer nuevos procedimientos y de construir nuevas instalaciones para manejar “el inmenso y complejo negocio de la intercomunicación entre las 17.000 oficinas de correos”, porque “nuestro sistema no ha contado nunca con disposiciones de este tipo”.¹⁸ En la memoria anual del año siguiente, Hobbie fue más específico: propugnó la creación de una serie de centros de distribución en los que se pudiera recoger, clasificar y, posteriormente, enviar directamente el correo a su destino final.¹⁹ Dicha reforma suponía la instalación de centros de distribución en las oficinas de correos de los pueblos y ciudades más grandes, y el nombramiento de un grupo de directivos para administrarlos. También requería la formulación de procedimientos sistemáticos para realizar “la complicada tarea de abrir el correo [las sacas], reclasificar las cartas y volverlas a enviar, lo que suponía nuevas facturas, nuevos asientos en las cuentas y volver a atarlo y meterlo en las sacas”. Hobbie instó además a que dicho sistema de distribución se complementara haciendo que las compañías de ferrocarriles utilizaran furgones de correos especiales para que se pudieran clasificar las cartas mientras se transportaban.

El Congreso suministró fondos para llevar a cabo las propuestas de Hobbie. En 1855, el Departamento de Correos ya había creado unas cincuenta unidades de distribución dirigidas por mandos medios asalariados, y había determinado de forma detallada los procedimientos y los controles necesarios para coordinar el flujo en todo el país.²⁰ Al mismo tiempo, los ferrocarriles utilizaron más furgones de correos especiales. Como en el caso de procedimientos similares concebidos por las vías férreas para coordinar el flujo de mercancías, tardaron mucho tiempo en llevarse a cabo. Sin embargo, en la década de 1870 ya se habían perfeccionado; para entonces, el servicio postal norteamericano era el más grande del mundo y se encontraba entre los más eficaces.

El servicio postal continuó siendo eficaz, aun cuando proporcionó la mayor parte de los puestos disponibles para los políticos de ambos partidos como pago a sus servicios. La razón era que los mandos medios y los altos directivos estaban menos sujetos al cambio político que los administradores de correos locales encargados de las unidades operativas individuales. Los ejecutivos que coordinaban el flujo de correo a través del país se convirtieron en el cuadro de profesionales de la organización más grande del Gobierno federal en cuanto a empleados y número de transacciones efectuadas.

En la misma década en la que el servicio postal inició su reestructuración siguiendo pautas modernas, se perfeccionó la organización y la tecnología de las comunicaciones telegráficas.²¹ En sus comienzos, el invento contó con un fuerte apoyo gubernamental. En 1844, el Congreso destinó 30.000 dólares al tendido de una línea de telégrafos experimental desde Washington a Baltimore. En 1845, el Departamento de Correos se hizo cargo del funcionamiento de esta línea, que tuvo mucho éxito, y contrató al inventor, Samuel F. B. Morse, como director. Sin embargo, al año siguiente, debido a dificultades de financiación y gestión públicas, el Departamento transfirió el telégrafo al sector privado. Entonces, la construcción de redes de telégrafos se extendió velozmente por el país bajo la dirección de Amos Kendall (que fue agente de Morse), Ezra Cornell (que construyó la primera línea hasta Baltimore) y otros. En 1852 había en funcionamiento 23.000 millas de tendido telegráfico.

Habida cuenta de la importancia del tráfico de larga distancia, los modelos de competencia, cooperación y fusión se concentraron en un período de tiempo mucho más corto en la historia del telégrafo que en la del ferrocarril. A mediados de la década de 1850, los directivos de las compañías de telégrafos empezaron a elaborar los acuerdos de cooperación requeridos, para enviar mensajes directamente de una parte a otra del país a través de las líneas de varias compañías diferentes. En agosto de 1857, las seis compañías principales firmaron un tratado que dividía a la nación en seis regiones. A cada una se le adjudicó un área de operaciones específica. En los lugares en que sus líneas aún coincidían parcialmente, se crearon consorcios. Sin embargo, estos consorcios demostraron ser inefectivos. Pronto quedaron sólo “las tres grandes”, que en 1866 se fusionaron en una única compañía, Western Union, constituyendo así la primera empresa moderna de múltiples unidades operativas a escala nacional. Los hombres que lograron estas fusiones, Amos Kendall, Ezra Cornell, Hiram Sibley, Norwin Green, William Orton y otros, buscaron entonces la ayuda de los principales capitalistas, en especial de los Vanderbilt, para financiar la expansión continuada de su red.

La primera tarea fue, sin embargo, el establecimiento de una estructura organizativa para dirigir su red transcontinental. Antes de finales de 1866 habían completado la organización que continuó controlando la red hasta bien entrado el siglo XX. Por motivos administrativos dividieron la nación en cuatro departamentos regionales –el del Este, el del Sur, el del Centro y el del Pacífico–, cada uno de ellos dirigido por un superintendente general. Estos cuatro altos ejecutivos supervisaban un total de 33 divisiones en los Estados Unidos y Canadá, cuyos superintendentes administraban, a su vez, las actividades de 3.219 oficinas de telégrafos.²² La memoria de la compañía de año 1869 describe la estructura:

Cada oficina está a cargo de un director que la controla y que es responsable ante el superintendente de la adecuada realización de sus deberes y de los de sus subordinados. Los superintendentes de distrito son responsables ante el superintendente general, y éste ante el comité ejecutivo. El primer día de cada mes, todas las oficinas remiten al superintendente de su distrito un informe con el número de mensajes enviados y recibidos, los ingresos brutos, la cantidad de mensajes recibidos procedentes de cada oficina con la que se mantenían relaciones comerciales, las cantidades recibidas en todas las demás oficinas con las que se intercambian mensajes, las sumas cobradas o pagadas a otras líneas y todos los gastos en detalle.

Los superintendentes generales y los de división contaban con jefes de reparación y mantenimiento, auditores y agentes de compra. Al definir las relaciones entre las unidades funcionales y las regionales, Western Union se basó en las mismas distinciones entre línea y staff utilizadas por los ferrocarriles. Además, la compañía tenía en su oficina central un gran departamento jurídico, un “electricista”, cuyo departamento parece que estaba encargado de los laboratorios de pruebas y desarrollo, y ejecutivos que supervisaban dos fábricas que producían, según la memoria del año 1869, “toda la diversidad de instrumentos requeridos en este servicio”.

Los directores de los principales departamentos territoriales eran, como señala el informe, responsables ante un comité ejecutivo del Consejo de Administración y no ante un presidente. Este comité estaba formado por el presidente, al tesorero y los tres –más tarde, cinco– vicepresidentes. Los vicepresidentes no eran, sin embargo, ejecutivos profesionales como en el Pennsylvania, sino titulares de grandes paquetes de acciones. Tres de ellos –Hiram Sibley, Norwin Green y William Orton-habían fundado las primeras compañías; un cuarto, Alonzo Cornell, era el hijo de otro pionero, y el quinto era un representante de los Vanderbilt, los principales inversores externos. Muchos miembros del comité habían dedicado su vida al desarrollo de la industria, y podían hablar con autoridad de cuestiones operativas y financieras. Y, si bien la compañía necesitó algún capital externo, especialmente para su crecimiento inicial, pudo financiar su expansión, a diferencia de los ferrocarriles, con los beneficios no distribuidos. Por consiguiente, los financieros nunca llegaron a ser tan importantes en la toma de decisiones de alto nivel de Western Union como lo fueron en muchas vías férreas. Ni tampoco los directivos asalariados a tiempo completo controlaron, en los primeros años, el Consejo de Administración de Western Union como habían hecho en el Pennsylvania.

La existencia de una red nacional de oficinas de telégrafos dio a Western Union una enorme ventaja competitiva. Dado que el tendido de las líneas telegráficas requería relativamente poco capital, surgieron competidores. No obstante, éstos tenían muy pocas oportunidades de triunfar, a menos que crearan una red comparable a la de Western. Se necesitaba un especulador con la imaginación y el talento de Jay Gould para que la amenaza fuera seria.

Gould desafió a la empresa líder con las filiales telegráficas de las compañías ferroviarias que controlaba, filiales que dirigía Western Union con contratos firmados en las décadas de 1850 y 1860.²³ Tras la adquisición del Union Pacific, Gould rescindió los contratos con Western Union. Además, inició la expansión de la filial telegráfica de este ferrocarril, la Atlantic & Pacific Telegraph Company, subscribiendo contratos con las filiales telegráficas del Baltimore & Ohio y de otras líneas férreas. Amplió aún más su red al obtener el control de la International Ocean Telegraph Company, que poseía líneas de telégrafos en Latinoamérica. Estas acciones fueron suficientes para conseguir que, en 1878, Western Union adquiriera la Atlantic & Pacific al precio estipulado por Gould. Gould cerró el trato al ofrecer a Vanderbilt, el mayor accionista de Western Union, una acción que le daba el control del Michigan Central si Vanderbilt persuadía al Consejo de Western Union para que comprara la Atlantic & Pacific.

El éxito del especulador sólo despertó aún más su apetito. Al año siguiente fundó la American Telegraph Company y le dio los contratos de las filiales telegráficas de los ferrocarriles que controlaba en el sudoeste. Renovó, además, su alianza con el Baltimore & Ohio, compró una compañía canadiense, la Dominion Telegraph, y anunció su proyecto de tender una nueva línea de telégrafos transatlántica. Como el precio de las acciones de Western Union volvió a caer en picado ante este nuevo ataque, Gould comenzó a comprar. Pronto se convirtió en el mayor accionista de su rival. En estas condiciones volvió a convencer a Western Union para que comprara su American Union a un precio excesivo, llegando así a controlar el Consejo de esta compañía.

Tras obtener el control, Gould no tuvo dificultad en mantener a la competencia a distancia. La amenaza más seria provino de la filial del Baltimore & Ohio, que, bajo la dirección de Garrett, inició la construcción de una red nacional, y de Postal Telegraph, una empresa financiada por George F. Baker y John W. Mackay que facilitaba la recepción y la salida nacional para la Comercial Cable Company de Mackay. Gould se hizo con la red de Garrett en 1887, cuando el Baltimore & Ohio sufrió una crisis financiera. Al mismo tiempo llegó a un acuerdo con Postal Telegraph, que permitía a las dos compañías utilizar indistintamente sus equipos y autorizaba a su rival a actuar a escala limitada dentro de los Estados Unidos.

Gould dejó la dirección de todas estas manipulaciones financieras en manos de ejecutivos profesionales. Cuando consiguió el control de la compañía en 1881 nombró a un director general, Thomas T. Ecker, que era el responsable único de todas las operaciones.²⁴ Ecker, a su vez, amplió las oficinas centrales. Los jefes de departamento se convirtieron en vicepresidentes. Debido a que podían financiar una expansión continuada con los beneficios no distribuidos, estos altos ejecutivos tenían relativamente poca relación con Gould. Gould tomaba parte en las decisiones sólo cuando surgía un posible competidor.

La historia del telégrafo demuestra con más intensidad aún que la del ferrocarril cómo la necesidad de mantener un alto volumen y una alta velocidad del flujo de negocios obligó al rápido crecimiento de la empresa gerencial de múltiples unidades operativas. Habida cuenta de que el valor principal del telégrafo para sus usuarios se encontraba en la comunicación a larga distancia y no en la local, la cooperación entre líneas de enlace era esencial para llevar este tráfico a larga distancia de modo eficiente. Dado que gran parte de este tráfico se componía de mensajes a larga distancia, las compañías rivales redujeron a veces las tarifas para aumentar su volumen de negocio. La consecuencia fue una rápida fusión de las compañías. El establecimiento de redes se efectuó con tanta celeridad que las empresas de telégrafos no buscaron nunca el apoyo del gobierno ni crearon cárteles para controlar la competencia. Por otra parte, Western Union tenía unas tarifas y prestaba unos servicios que eran lo bastante adecuados y poco costosos como para atenuar cualquier demanda de finalización o, incluso, regulación de este poderoso monopolio.²⁵ La compañía de telégrafos era un blanco natural de críticas. Los empresarios tenían que utilizar telegramas para enviar información confidencial; los periodistas dependían de ella para mandar sus artículos, y el famoso Jay Gould la controlaba. Sin embargo, sus directivos tenían cuidado de no aprovecharse de su situación. Como consecuencia, la Administración federal no reguló el telégrafo hasta 1934.

Una sola empresa nacional también controló pronto la comunicación telefónica.²⁶ Si no hubiera sido por las provocaciones de Gould a finales de la década de 1870, Western Union se hubiera hecho, presumiblemente, con el nuevo instrumento de comunicaciones poco después de que Alexander Graham Bell lo inventara en 1876. Conscientes de su potencial competitivo, los ejecutivos de esta compañía contrataron a finales de 1876 a Thomas A. Edison para que desarrollara un instrumento que fuera lo bastante diferente como para no hacer un uso indebido de la patente, y lo suficientemente perfeccionado como para quitarle el negocio a Bell. En realidad, Edison contribuyó aún más que Bell al diseño del teléfono moderno. No obstante, debido a que el segundo ataque de Gould a Western Union se produjo justo en ese período, y dado que los ejecutivos de la Bell Company explicaron con claridad que lucharían decididamente para mantener sus patentes, la compañía de telégrafos acordó, en noviembre de 1879, vender los derechos de patente de su instrumento a la National Bell Company por una cantidad fija y abandonar el sector telefónico. Algunos meses más tarde, National Bell se reestructuró. Se convirtió así en la American Bell Company y amplió su capital para satisfacer la evidente demanda de este nuevo medio de comunicación.

Para seguir creciendo, la Bell Company necesitó en 1880 una gran inyección de capital, una estrategia a largo plazo y una estructura racional. William H. Forbes, el hijo de John Murray Forbes, y otros capitalistas de Boston que habían estado muy vinculados a las finanzas de los ferrocarriles facilitaron los fondos. Al mismo tiempo, Theodore N. Vail, que se unió a la compañía en mayo de 1878, definió la estrategia y la estructura. Vail, un telegrafista que empezó a trabajar en el servicio postal en 1868, había hecho ya una brillante carrera. Tuvo tanto éxito al perfeccionar las operaciones y las rutas que en 1876, a la edad de treinta años, era superintendente general de United States Rail Mail Service. Este ejecutivo profesional fue para American Bell lo que J. Edgar Thomson había sido para el Pennsylvania.

Al planificar la estrategia de la compañía y establecer su estructura, Vail se centró en el tráfico a larga distancia, todavía por crear.²⁷ En la batalla con Western Union persuadió a sus colegas para que rechazaran la oferta de compromiso de las compañías de telégrafos, que consistía en dejar que la Bell Company tuviera las patentes si se autorizaba a Western Union a tender y dirigir las líneas de larga distancia. Una vez que se llegó a un acuerdo, Vail hizo que los técnicos de la compañía empezaran a desarrollar la tecnología de transmisión de voz a larga distancia, mientras que él comenzaba a obtener las rutas para las líneas propuestas.

Vail hizo siempre hincapié en la importancia de proteger legalmente las patentes existentes y de obtener otras nuevas mediante la investigación y el desarrollo. No obstante, insistió desde el principio en que una manera aún más segura de dominar era controlar el tráfico entre las empresas locales. Además, Vail señaló que American Bell debía conservar y, si fuera posible, aumentar el número de acciones que poseía en las principales empresas que tenían licencia para utilizar su material telefónico. Cuando estas compañías ampliaban sus instalaciones, las inversiones de la sociedad matriz debían incrementarse proporcionalmente.

Esta política, en especial la última, llevó pronto a Vail a un enfrentamiento con los inversores, con sus representantes en el Consejo y, sobre todo, con William H. Forbes, el presidente.²⁸ Vail, el directivo profesional, propugnaba una expansión rápida y continuada. Destacaba las ventajas de que fueran las compañías patrocinadas por la Bell Company las primeras en prestar servicio telefónico en un área. Forbes y los otros inversores vacilaban. Los costes reducirían los dividendos y amenazarían con una pérdida del control. ¿Por qué pagar ese precio si los beneficios actuales eran satisfactorios? Frustrado, Vail presentó su dimisión en mayo de 1885. Después de muchas discusiones, Forbes y los miembros del Consejo consiguieron que se quedara como director de una nueva filial, la American Telephone & Telegraph Company, fundada para tender y dirigir las líneas de larga distancia. Dos años más tarde, tras la conclusión de la primera de estas líneas, que iba desde Nueva York hasta Albany y Boston, Vail dejó la compañía.

Las previsiones de Vail demostraron ser correctas. Pese a los prolongados pleitos legales y a la investigación y al desarrollo continuado, el número de compañías independientes locales se incrementó, especialmente después de que, en la década de 1890, caducaran las patentes básicas de Bell. El número de aparatos en manos de las compañías independientes pasó de 30.000 en 1894 a 656.000 en 1899.²⁹ American Bell pudo impedir que las nuevas compañías crecieran más sólo gracias a que controlaba el tráfico a larga distancia. Por último, en 1902, Forbes y sus socios acordaron que las filiales patrocinadas por la Bell Company y la sociedad matriz debían diversificar sus actividades. En ese mismo año autorizaron a un consorcio compuesto por J. P. Morgan & Company, por el First National Bank de George F. Baker, por el Manhattan Trust y por el Old Colony Trust of Boston para que negociara un paquete de 50.000 acciones en 7,7 millones de dólares. Más tarde, en 1906, los bancos de inversión, siguiendo una propuesta de Vail, que había regresado al Consejo de Administración en 1902, emprendieron un importante programa de expansión, mediante la venta en los dos años siguientes de 100 millones de dólares en obligaciones convertibles. Finalmente, a comienzos de 1907, Vail volvió a ser nombrado presidente.

Vail, con el objeto de dirigir la empresa, estableció rápidamente una estructura administrativa basada en cambios jurídicos instituidos en 1900. Según esos cambios, American Telephone & Telegraph, que se había formado para construir y administrar las líneas a larga distancia, se convirtió en la sociedad matriz de toda la red. Poseía las patentes de la compañía, las acciones de las empresas locales y las de Western Electric. Ésta última, perteneciente a la A. T. & T., fabricaba e instalaba el equipo utilizado por las filiales. Vail reformó en primer lugar los límites de las filiales existentes, las Associated Companies, como se les denominaba, para que satisficieran las necesidades comerciales de modo más racional. Posteriormente, instauró la “administración central” en American Telephone & Telegraph para prestar servicios comunes y evaluar y valorar su funcionamiento, así como para definir la política y determinar los planes a largo plazo de las filiales y de la empresa en su conjunto.³⁰ La administración central contaba, a su vez, con ocho –más tarde, diez– divisiones regionales que supervisaban una serie de distritos locales. Esta estructura, perfeccionada antes de 1900, permaneció poco más o menos igual hasta la década de 1970.

En la creación de la red nacional de comunicaciones, el modelo fue el monopolio y no el oligopolio. El servicio postal, administrado por el Gobierno central desde la época colonial, continuó siendo un monopolio público. Las empresas de telégrafos y de teléfonos se volvieron privadas. La velocidad y el volumen de mensajes, posibilitados por la nueva tecnología eléctrica, obligaron a establecer una organización administrativa, cuidadosamente concebida y dirigida por ejecutivos asalariados, con el fin de coordinar el flujo de mensajes y de conservar y ampliar las instalaciones transmisoras. La primera empresa que constituyó una organización nacional para llevar el tráfico a larga distancia obtuvo una posición casi inexpugnable. Su consecución requería, sin embargo, una planificación más detallada en la creación de la red de teléfonos que en la de telégrafos, ya que para el teléfono la comunicación a larga distancia fue, durante muchos años, sólo una posibilidad tecnológica.

Con todo, el monopolio no fue inevitable. Las habilidades especulativas de Gould contribuyeron a que Western Union mantuviera el control, y, ciertamente, la visión estratégica y el sentido organizativo de Vail fueron fundamentales para lograr este control en el sector del teléfono. En ambas compañías, los mandos medios profesionales fueron los responsables de dirigir el trabajo de las unidades operativas y de coordinar el flujo cotidiano de las comunicaciones a larga distancia de lo que eran las redes más grandes del mundo. Hasta que se establecieron las redes básicas, los financieros tuvieron algún poder en las decisiones de alto nivel. Una vez que se completó el esquema fundamental, estas empresas se convirtieron en empresas aún más gerenciales que las ferroviarias. Sus directivos profesionales llegaron a tomar casi todas las decisiones respecto a las inversiones a largo plazo, así como sobre las actividades a corto plazo.

La respuesta organizativa

La respuesta organizativa a las nuevas tecnologías de la comunicación puede compararse con la que se dio en el transporte. Ambos llegaron a estar dirigidos por empresas modernas en las que los mandos medios profesionales coordinaban los flujos y los altos directivos asignaban los recursos. En los ferrocarriles, en las empresas de transporte urbano y, en menor grado, en las compañías de teléfonos y de telégrafos, los altos directivos compartían las decisiones relativas a la consecución y el gasto de dinero con los bancos de inversión o con los representantes de los inversores institucionales. Los propietarios continuaron dirigiendo sus empresas sólo cuando la coordinación administrativa no era esencial para una circulación segura y eficiente del tráfico, es decir, en las líneas marítimas de las rutas menos utilizadas y en los vehículos tirados por caballos que transportaban mercancías y pasajeros localmente.

Con estas mismas excepciones, las compañías norteamericanas de transporte y comunicaciones ya no competían según la forma tradicional. Las exigencias de las nuevas tecnologías habían hecho obsoleta la competencia entre pequeñas unidades que no controlaban los precios, unos precios que habían establecido las fuerzas de la oferta y la demanda. Al comenzar el nuevo siglo, economistas, empresarios y políticos se agruparon para desarrollar una nueva teoría del “monopolio natural” y un nuevo método de control público y de reglamentaciones de aquellas empresas que ya no estaban reguladas por los mecanismos de mercado.

A finales del siglo XIX surgieron empresas similares para proveer de luz, energía y calor a los pueblos y ciudades norteamericanos. En la mayor parte de las zonas urbanas, una sola empresa privada, dirigida por un ejecutivo a tiempo completo formado técnicamente y que compartía las decisiones sobre inversiones y precios con financieros y representantes de las comisiones públicas locales o de los municipios, se encargaba de la producción y de la transmisión del gas y la electricidad.³¹ Estas empresas de servicios se administraban prácticamente de la misma manera que las compañías de transporte urbano.

En las dos primeras décadas del siglo XX, tanto las empresas de transporte urbano como las de energía eléctrica se extendieron más allá de sus lugares originales. La creación de redes de energía eléctrica y de transportes recordaba, en especial en la década de los años veinte, a la creación de las redes ferroviarias de las dos últimas décadas del siglo xix.³² Los inversores, los especuladores y los bancos de inversión desempeñaron el mismo tipo de funciones. Sin embargo, aun cuando estas empresas locales aumentaron de tamaño, seguían siendo más pequeñas y menos complejas que las más antiguas redes de ferrocarriles. Empleaban menos capital y un número de trabajadores más reducido. Su funcionamiento requería sólo una única actividad operativa –la producción y la transmisión de electricidad– o, en las ampliadas redes de transporte urbano, el transporte de pasajeros. La administración del flujo de dicho tráfico precisaba de procedimientos estadísticos y contables menos complejos, y menos decisiones administrativas que la coordinación del tráfico de las grandes redes ferroviarias.

Por consiguiente, el ferrocarril fue, a este respecto, el pionero de la moderna gestión de empresas. Las grandes redes ferroviarias eran, en la década de 1890, las mayores empresas no sólo de los Estados Unidos sino también del mundo. Al comenzar el siglo, más de treinta redes de ferrocarriles tenían un capital mayor que cualquier red de transporte urbano, que cualquier empresa de energía eléctrica y que Western Union (y diecisiete de ellas poseían unos activos mayores que American Telephone & Telegraph).³³ Empleaban a más trabajadores y realizaban un mayor número y una mayor variedad de operaciones.

Tampoco ninguna empresa pública se aproximaba al ferrocarril en lo que se refiere a las dimensiones y a la complejidad de sus operaciones. En la década de 1890, una única red de ferrocarril ocupaba a más hombres, administraba más fondos, realizaba más transacciones y utilizaba más capital que las organizaciones gubernamentales o militares más complejas de los Estados Unidos. En 1891, el Pennsylvania empleaba a más de 110.000 trabajadores.³⁴ Ese mismo año, el número total de soldados, marineros y marinos de las fuerzas armadas norteamericanas era de 39.492. El Departamento de Correos, la oficina gubernamental más grande en términos de empleados, ocupaba en 1891 a 95.440 trabajadores, si bien la mayoría trabajaba en una de las 64.000 oficinas de correos como pago a los servicios políticos prestados. El personal ejecutivo permanente de ese departamento era inferior al de las principales redes ferroviarias. Dos años más tarde, cuando los gastos de la Administración federal eran de 387,5 millones de dólares y sus ingresos de 385,8 millones, los del Pennsylvania eran de 95,5 millones y 135,1 millones, respectivamente. Ese año, el total de la deuda nacional bruta, 997 millones de dólares, fue sólo de unos 155 millones más que el capital del Pennsylvania (842 millones de dólares). En los Estados Unidos fue el ferrocarril, y no el gobierno o los militares, el que proporcionó la formación en la moderna dirección de empresas.

Sin embargo, en Europa, las mayores instituciones militares y gubernamentales fueron esenciales para el tipo de formación administrativa, fundamental en la dirección de las modernas economías industriales, urbanas y tecnológicamente avanzadas. Asimismo, en Europa, el gobierno desempeñó un papel más importante que el de los Estados Unidos en la financiación, localización e, incluso, en la explotación de la infraestructura del transporte y de las comunicaciones. Salvo en Gran Bretaña, las naciones europeas prestaron a los ferrocarriles más ayuda y orientación que la Administración norteamericana. Incluso en Gran Bretaña, el gobierno poseía y se encargaba del funcionamiento del telégrafo y del teléfono. Y todos los países costeros, excepto los Estados Unidos, concedían subvenciones a las compañías marítimas. Por consiguiente, una diferencia clara entre los Estados Unidos y Europa respecto a la aparición de la empresa moderna y al nacimiento del capitalismo moderno fue la función desempeñada por la administración en la provisión de la infraestructura del transporte y las comunicaciones y de los procedimientos administrativos modernos. En Europa, la empresa pública contribuyó a preparar la base para la aparición de la producción y distribución moderna a gran escala. En los Estados Unidos, la empresa privada diseñó, construyó y administró casi por completo esta base. Las administraciones estatales y la federal contribuyeron a su financiación. Sin embargo, hacia 1900, probablemente menos del 20 % del capital necesario para crear las modernas redes de transportes y de comunicaciones –las basadas en el vapor y en la energía eléctrica– provino de fuentes públicas.

Tercera parte

La revolución en la distribución
y la producción

La revolución en la distribución y la producción

La revolución en los procesos de distribución y de producción se basó, en gran parte, en la nueva infraestructura del transporte y de las comunicaciones. La producción y distribución a gran escala dependen de la velocidad, el volumen y la regularidad de circulación de las mercancías y de los mensajes, posibilitados por la aparición de los ferrocarriles, el telégrafo y los buques de vapor. Esta revolución se inició cuando el vapor y la electricidad se empezaron a utilizar de forma generalizada en el transporte y en las comunicaciones. Al establecerse la infraestructura básica entre las décadas de 1850 y 1880, hicieron su aparición los modernos métodos de producción y de distribución a gran escala y las empresas modernas que los gestionaron.

En la distribución, el ferrocarril y el telégrafo impulsaron el nacimiento del moderno distribuidor a gran escala, que compraba directamente a los agricultores, a los fabricantes y a los transformadores de productos primarios, y vendía, también directamente, a los minoristas o a los consumidores finales. En la fabricación, el ferrocarril y el telégrafo dieron lugar a la producción en serie, al favorecer la concentración en un único establecimiento de todos o casi todos los procesos relacionados con la elaboración de un producto.

Este incremento del rendimiento diario de una unidad productora y del número de transacciones diarias efectuadas por una unidad de distribución, permitió a las empresas subdividir sus actividades en varios departamentos operativos. Más importante aún, la nueva velocidad de producción y de circulación de mercancías estimuló la integración de diferentes unidades en una sola empresa. Los directivos de estas nuevas empresas formadas por múltiples unidades operativas pudieron controlar los procesos de producción y de distribución y coordinar la alta velocidad y el alto volumen de circulación de modo más eficiente que si el control y la coordinación se hubieran dejado en manos de los mecanismos del mercado.

Los cambios en la demanda sólo fueron responsables en parte de este fuerte incremento en el volumen de mercancías y en el ritmo con que circulaban por la economía y por las empresas que actuaban en ella. Los mercados en expansión fueron, claro está, esenciales para mantener la producción y la distribución a gran escala, y en los Estados Unidos los mercados crecieron más rápidamente que en cualquier otra nación industrializada. Durante la mayor parte del siglo XIX, la población, la producción y la renta norteamericanas, indicadores fundamentales de la expansión del mercado, aumentaron a una tasa decenal más rápida que las de Europa occidental y Japón. No obstante, las tasas de crecimiento no se elevaron de forma acusada en las décadas en las que la empresa moderna surgió por vez primera en la producción y en la distribución estadounidense. En estas décadas, sin embargo, fue cuando se establecieron las redes de transportes y de comunicaciones del país y se perfeccionaron los procedimientos para su funcionamiento, y cuando se dispuso de carbón en cantidad suficiente para proveer a la industria de energía y calor. Estos factores estuvieron, por lo tanto, más vinculados en el tiempo con la aparición de la empresa moderna en el comercio y en la industria, que la demanda de mercado.

Capítulo 7
La distribución a gran escala

La transformación básica

La transformación en el tamaño y en las actividades de las empresas se produjo con más rapidez en la distribución. En la década de 1840, la empresa mercantil tradicional, que funcionaba prácticamente igual que en los últimos quinientos años, seguía comercializando y distribuyendo los productos nacionales. En una generación fue sustituida por las nuevas empresas de distribución en la venta de productos agrícolas y de bienes de consumo. En las décadas de 1850 y 1860, el comerciante de productos primarios que compraba al agricultor y vendía al minorista directamente, se hizo cargo de la comercialización y distribución de los productos agrícolas. En los mismos años, el mayorista con una línea completa de productos y con un servicio integral inició la comercialización de la mayoría de los bienes de consumo producidos en serie. Posteriormente, en las décadas de 1870 y de 1880, el moderno minorista a gran escala –el gran almacén, la empresa de venta por correo y la cadena de tiendas-empezó a irrumpir en los mercados de los mayoristas.

Todas estas empresas de distribución a gran escala tenían la misma estructura administrativa. Sus organismos de venta y de compra coordinaban la circulación de las cosechas agrícolas y de los bienes acabados desde un gran número de productores individuales hasta un número aún mayor de consumidores individuales, mediante la utilización de los ferrocarriles, el telégrafo, el barco de vapor y los servicios postales. Debido a esta coordinación administrativa, los nuevos comerciantes a gran escala redujeron el número de transacciones necesarias para la circulación de las mercancías, incrementaron su velocidad y regularidad y, consiguientemente, disminuyeron los costes y aumentaron la productividad del sistema de distribución norteamericano.

El moderno comerciante de productos primarios

La transformación comenzó, como era de esperar, en el negocio más importante del país: la comercialización de productos agrícolas. Se produjo de forma más espectacular en la distribución de los dos principales cultivos: los cereales y el algodón. Por otro lado, el ferrocarril y el telégrafo no sólo aceleraron el envío de esas cosechas al mercado, sino que también –e igualmente significativo– posibilitaron el rápido desarrollo de empresas auxiliares: silos con montacargas, prensas de algodón, almacenes y, lo más importante de todo, lonjas de contratación. Las lonjas, basadas en las nuevas comunicaciones telegráficas, permitieron que se pudieran comprar y vender el algodón, los cereales y otros productos primarios mientras estaban en tránsito y, de hecho, incluso antes de que se cosecharan. La normalización y sistematización de los procedimientos de comercialización efectuadas por las lonjas transformaron los métodos de financiación y redujeron los costes de transporte de las cosechas.

Los cambios fundamentales en la comercialización y la financiación se dieron en primer lugar en el comercio de cereales. Empezaron cuando el ferrocarril y el telégrafo penetraron en la parte alta del valle del Mississippi en la década de 1850, y abrieron al cultivo de cereales zonas muy productivas. John G. Clark, en su historia del comercio de cereales, relata lo sucedido:

Las mejoras en el transporte y en las comunicaciones, en especial en los ferrocarriles y en el telégrafo, produjeron un cambio notable en la comercialización de los cereales. El telégrafo puso a los mercados del oeste en contacto con los cambios de precios ocurridos en los centros del este, y los ferrocarriles facilitaron la entrega, de modo que se podía aprovechar un cambio de precios favorable. Como consecuencia se hicieron mayores compras de cereales en mercados como Boston y Buffalo. Con ayuda de las comunicaciones telegráficas, un comerciante de Nueva York también podía comprar directamente en el lugar de producción. El grado de riesgo, aunque era aún grande, disminuyó al reducirse la larga cadena de individuos que concedían préstamos a otros individuos de la misma cadena. Y lo que es más importante, al disminuir el tiempo que necesitaba un cargamento de cereales para llegar a su destino, también se acortó el tiempo en que un comprador se encontraba al descubierto por un anticipo. Estas mejoras sólo llegaron a ser por completo operativas después de la Guerra de Secesión, y, en su mayor parte, en relación con la compra de harina. [En 1860], el trigo seguía utilizando la ruta de los lagos para llegar al mercado.¹

Más tarde, en la década de 1870, con la aparición de las rápidas líneas de mercancías y del embarque directo, los ferrocarriles le quitaron a los lagos y a los canales el comercio del trigo y de otros cereales, así como el de la harina. En 1876, cinco sextos del cereal que se dirigía al este se transportaron por ferrocarril.² Para entonces, la revolución en el transporte y en la comercialización de los cereales se había completado.

La construcción de almacenes y la creación de lonjas de contratación fueron fundamentales para esta transformación. El primer silo de cereales con montacargas se construyó en Buffalo en 1841.³ El vapor aceleró mucho el proceso de carga y descarga necesario en el almacenaje de cereales. No obstante, la demanda de este tipo de instalaciones no había aparecido todavía. No se construyó otro silo con montacargas hasta 1847, y sólo a partir de 1850 comenzaron a edificarse en cantidades importantes. En esa década se construyeron sólo en Chicago al menos quince; la mitad de ellos pertenecían a los nuevos ferrocarriles dedicados al transporte de cereales, entre los que se encontraban el Galena & Chicago Union, el Michigan Central, el Illinois Central, el Rock Island y el Burlington. El tamaño de los silos aumentó y se instalaron en ellos equipos automáticos perfeccionados para aumentar la velocidad de carga. A partir de 1850, los ferrocarriles y los comerciantes de cereales empezaron a levantar silos para almacenar el cereal comprado directamente a los agricultores que vivían a lo largo de las líneas de ferrocarril en las regiones productoras de trigo.

Los nuevos métodos de almacenamiento y de transporte hicieron necesario uniformar la clasificación del trigo en el lugar de partida y de almacenaje. Ya no se podía transportar el trigo “como se hacía en la década de 1840, en tantas unidades independientes como propietarios de cereales había”.⁴ El alto volumen de ventas exigía normas despersonalizadas. Los compradores ya no podían comprobar personalmente cada partida.

En la década de 1850, la necesidad de normalizar la clasificación y los métodos de peso y de inspección fomentó el establecimiento de lonjas de cereales. El Chicago Board of Trade, fundado en 1848 siguiendo el modelo de las antiguas lonjas de comerciantes de las ciudades del este y de las europeas, asumió esta función en el decenio siguiente, antes de constituirse en sociedad anónima en 1859.⁵ El Merchants Exchange of St. Louis adoptó las características de una lonja de cereales moderna en 1854, al mismo tiempo que la lonja de Buffalo. El New York Produce Exchange, establecido en 1850, se hizo pronto cargo de estas actividades en lo que se refiere a cereales y a otros productos primarios, y en 1862 se constituyó en sociedad anónima. El Philadelphia Corn Exchange comenzó a funcionar en 1854, y en 1860 se inauguraron el Milwaukee Exchange y el Kansas City Exchange, mientras que en la década de 1880 se crearon establecimientos similares en Toledo, Omaha y Minneapolis.

Estas lonjas empezaron a cooperar con el fin de normalizar a escala nacional la clasificación, el peso y otros trámites. Ya antes de la Guerra de Secesión, las lonjas establecidas en los lugares de recogida del oeste empezaron a forzar a las del este a adoptar su sistema de pesos.⁶ Sin embargo, no fue hasta 1874 cuando el New York Produce Exchange aprobó como patrón nacional el sistema de clasificación e inspección del oeste.

Uno de los motivos por los que las lonjas existentes asumieron esta nueva función fue la aparición de los contratos “de entrega futura”. Estos contratos, posibilitados por el telégrafo y por la seguridad de las fechas de entrega ofrecida por el ferrocarril, sustituyeron con rapidez a los antiguos contratos “en consignación”.⁷ El contrato de entrega futura especificaba la cuantía, la calidad, el precio y la fecha de entrega, y se pagaba en efectivo. Este nuevo contrato implicaba muchas ventajas: permitía que el cereal se transportara y entregara en el momento en que el fabricante estaba preparado para procesarlo o el minorista para recibirlo. Como no era tan necesario vender al precio vigente cuando el cereal llegaba a un centro comercial, los precios tendían a ser más estables.

Igualmente importante fue el hecho de que los nuevos procedimientos redujeron los costes de los créditos necesarios para transportar las cosechas. Dado que el precio del cargamento se establecía en el contrato y que el tiempo de tránsito era corto y no suponía ningún riesgo, los transportistas pudieron conseguir préstamos a corto plazo con tipos de interés bajos de los bancos comerciales locales. La financiación del traslado de las cosechas ya no requería largas y, con frecuencia, arriesgadas negociaciones entre los intermediarios a comisión.

La significación de esta revolución en las finanzas fue puesta de relieve de manera entusiasta, aunque con incorrecciones gramaticales, en un informe de la asamblea legislativa de Nueva York de 1860:

Al desarrollarse y extenderse por todo el país los ferrocarriles, se ha producido, como consecuencia, un cambio muy importante en la distribución del comercio a lo largo de todo el año. Anteriormente, todos los excedentes de las producciones del oeste se compraban […] con préstamos de las grandes casas comisionistas. […] Aunque necesaria, era siempre una manera muy insegura de hacer negocios. La propiedad se debe mantener, y así sucedía en algunas ocasiones. Si el valor se incrementaba, se mantenía; se aceptaban las letras y todo marchaba bien. […] Si el valor caía […] entonces el comisionista quebraba, y, con frecuencia, la ruina se extendía hacia el interior. Todo esto ha cambiado ahora. […] Es la sustitución del préstamo por el efectivo. […] Es el funcionamiento práctico de los negocios actuales en lugar del funcionamiento lento e inseguro del viejo sistema. Es una gran reforma. Nunca será como antes.

A medida que se normalizaban la clasificación y la inspección y que se hacían negociables los recibos de almacenamiento y los conocimientos de embarque, el empleo de contratos “de entrega futura” se sistematizó con rapidez en modernos mercados de futuros.⁸ Inmediatamente, los comerciantes de cereales comenzaron a servirse de los fondos de los especuladores con el fin de financiar el traslado de las cosechas. Para ello utilizaron la técnica de hedging (cobertura contra cambios de precios). Según este procedimiento, un comprador de cereales hacía cuatro transacciones para financiar un único cargamento. Por ejemplo, conseguía fondos para comprar, digamos en septiembre, una partida de 5.000 bushels de trigo a dos dólares el bushel, vendiendo un contrato de entrega futura de trigo para diciembre por esa cantidad y a ese precio. Cuando un mes o seis semanas más tarde vendía los 5.000 bushels, se valía de los beneficios obtenidos con la venta para comprar un contrato de entrega futura de trigo en diciembre, y así cumplía los compromisos del contrato que había vendido en septiembre. De este modo reducía los costes del crédito aún más, ya que las muchas transacciones efectuadas por un comerciante compensaban por lo general la ligera alza o descenso de los precios de los contratos de entrega futura, durante el tiempo que estaban en sus manos. Así, las técnicas de hedging permitieron que los comerciantes de productos primarios traspasaran a los especuladores gran parte del coste del crédito requerido para el transporte de cereales, muy reducido ya por la velocidad y la regularidad de los nuevos transportes y comunicaciones.

Los procedimientos concebidos en las décadas de 1850 y 1860 se institucionalizaron por completo en la de 1870. Las reglamentaciones estatales sobre los silos con montacargas contribuyeron a normalizar de forma más precisa la clasificación y los métodos de inspección, mientras que la compleja regulación interna de las lonjas sistematizó y estabilizó el alto volumen de negocios posibilitado por el ferrocarril y el telégrafo.⁹

Los comerciantes de productos primarios pronto reemplazaron a los comerciantes tradicionales en el comercio de cereales norteamericano. Las nuevas empresas compraban directamente al agricultor, se reservaban la propiedad de los cargamentos y disponían su transporte y su entrega a los transformadores.¹⁰ Comerciantes como David Dows & Company, Jesse Hoyt & Company, Yale Kneeland y John B. Truesdale tenían oficinas en los principales centros cerealistas, eran miembros de las lonjas de cereales y tenían sus propios compradores en las regiones productoras. Se servían de corredores que compraban y vendían a comisión para despachar y completar los pedidos recibidos de los transformadores y de los exportadores. Estas nuevas empresas pudieron transportar un mayor volumen de cereales a un coste mucho menor que los comerciantes tradicionales.

Después de la Guerra de Secesión se dio una revolución semejante en la comercialización del algodón. La desarticulación total del comercio del algodón durante la guerra retrasó, si bien sólo por un breve período, el desarrollo de procedimientos similares a los del comercio de cereales. Una vez que se reabrió este comercio y que se reconstruyeron las redes de ferrocarriles y de telégrafos del sur, la transformación se produjo velozmente.

El efecto de los nuevos transportes y comunicaciones, a comienzos de la década de 1870, en el arraigado sistema de factoraje utilizado en la comercialización del algodón fue similar al que se produjo en el comercio de cereales a finales de la década de 1850. En palabras de Harold D. Woodman:

El ferrocarril, el conocimiento de embarque directo y las perfeccionadas prensas de algodón, extendieron la compra del algodón hacia el interior, minando con ello el antiguo sistema de factoraje … El telégrafo, la comunicación transatlántica y, más tarde, el teléfono pusieron en contacto casi inmediato a los comerciantes de los diversos mercados. Los precios del algodón en Liverpool y en Nueva York se conocían en cuestión de minutos no sólo en Nueva Orleáns y en Savannah, sino también, a medida que el telégrafo se expandía hacia el interior siguiendo los ferrocarriles, en cientos de diminutos mercados del interior.¹¹

Los comerciantes de algodón empezaron entonces a comprar directamente a los propietarios de las plantaciones, a los pequeños granjeros y a los tenderos. Los compradores de las fábricas de Nueva Inglaterra y de Gran Bretaña (y pronto del mismo sur), adquirían sus suministros de los comerciantes, que pronto tuvieron grandes redes de compra en todo el sur. Los comerciantes de algodón, como los de cereales, completaban sus pedidos comprando a los corredores de las nuevas lonjas de algodón. Como consecuencia, los productores de algodón ya no necesitaban los servicios del factor, en especial del factor portuario, para comercializar sus cosechas o para que les concedieran los préstamos, tan esenciales.

Las lonjas desempeñaron el mismo papel en el comercio del algodón que en la comercialización de los cereales. La primera lonja de algodón se constituyó en Nueva York menos de un año después de la organización formal de la Liverpool Cotton Brokers Association (Asociación de Corredores de Algodón de Liverpool) en 1869. Se inauguró otra en Nueva Orleáns en 1871.¹² Las lonjas definieron y normalizaron de inmediato las clasificaciones y las calidades del algodón y organizaron su inspección. También tipificaron los contratos y establecieron procedimientos para resolver y arbitrar las diferencias surgidas de estos contratos. Esta tipificación suponía que un agente de compras podía vender, o un comprador adquirir, una calidad de algodón específica mediante un conocimiento de embarque directo que transportaría directamente la carga desde la estación de ferrocarril más cercana al productor, hasta el almacén del comprador.

Por último, las lonjas del algodón expandieron y reglamentaron el nuevo comercio de futuros. La venta del algodón “a futuros” tuvo sus comienzos en la década de 1850, cuando se efectuaba a pequeña escala, principalmente como especulación. Tras la guerra, los conservadores hombres de negocios aceptaron comerciar cada vez más con contratos de entrega futura, especialmente después de que las nuevas lonjas del algodón sistematizaran y regularan las transacciones. En cuanto se completó la comunicación transatlántica, la práctica del hedging se desarrolló exactamente de la misma forma y por las mismas razones que en las lonjas de cereales. “El algodón comprado se compensaría con la venta de un contrato de entrega futura, y el algodón vendido con la adquisición de otro contrato”.¹³ Los nuevos procedimientos redujeron el riesgo y abarataron los costes de financiación del transporte de las cosechas de algodón, al igual que en el comercio de cereales.

La creación de las lonjas y la mejora en la velocidad y la regularidad del transporte y de las comunicaciones, pusieron fin a aquella larga y costosa cadena de intermediarios y de préstamos que se había extendido desde Manchester y Liverpool, pasando por los puertos costeros, hasta las plantaciones de algodón. El comercio del algodón pasó rápidamente a estar en manos de los comerciantes, que, asistidos por los corredores de las lonjas, compraban directamente a los propietarios de las plantaciones y a los agricultores en las estaciones de ferrocarril, y vendían directamente a las fábricas textiles y a otros fabricantes. Después de la década de 1880, el comercio se concentró cada vez más en un reducido número de comerciantes, que tenían sus propios compradores y eran dueños de prensas y almacenes en las regiones productoras de algodón del sur, así como de oficinas de venta en el norte y en ciudades europeas.

Estas empresas movían el algodón por todo el mundo mediante órdenes telegráficas. El alto volumen del flujo resultante, contribuyó a abaratar los costes de las transacciones individuales y proporcionó a las grandes empresas una ventaja competitiva. En 1921, veintidós empresas con ventas superiores a las 100.000 balas anuales manejaban el 60 % de la cosecha de algodón de los Estados Unidos.¹⁴ Una de estas empresas, la Clayton & Company, creada a finales del siglo XIX, se había convertido antes de la Primera Guerra Mundial en el mayor comerciante de algodón del mundo. Los cambios fundamentales en la comercialización de las cosechas del algodón, se sucedieron rápidamente en los años inmediatamente posteriores a la Guerra de Secesión, cuando el impacto del ferrocarril, del telégrafo, de la comunicación por cable y de los buques de vapor se hizo notar con fuerza. Desde entonces se han producido relativamente pocos cambios.

En la posguerra, los comerciantes de productos primarios y los corredores distribuyeron y comercializaron otros cultivos –maíz, centeno, avena y cebada– sirviéndose de las lonjas.¹⁵ No obstante, cuando los productos primarios fueron procesados por fabricantes a gran escala, fueron ellos mismos, y no los comerciantes, quienes se encargaron de comercializar y distribuir las mercancías. Lo mismo ocurrió en la comercialización de la carne, del tabaco y de los productos alimenticios importados, tales como el azúcar y el cacao. Pero en los sectores en que la transformación no se concentró en manos de unos pocos fabricantes a gran escala, las lonjas continuaron desempeñando un papel fundamental en la venta y distribución de los productos agrícolas. El café, por ejemplo, fue el único producto alimenticio importado que tenía lonja, ya que no necesitaba ninguna elaboración en los Estados Unidos. Los comerciantes lo enviaban a los mayoristas, y éstos a los minoristas, en los mismos sacos en los que se había embalado originalmente en Brasil.¹⁶ Allí donde se compraban los productos agrícolas a millones de granjeros y se vendían a un número considerable de empresas procesadoras, la coordinación de los flujos de mercancías entre los dos se convirtió, entonces, en la función de empresas especializadas en la distribución de productos primarios, que se valían de las lonjas para facilitar su labor.

Aunque las redes administrativas que crearon estas empresas tenían normalmente un alcance mundial, en instalaciones sólo necesitaban unos pocos directivos y una pequeña inversión. Una única oficina central coordinaba y controlaba la mayor parte de la compra, la venta, el almacenaje y el transporte. No obstante, estas organizaciones posibilitaron una explotación aún más eficiente de las redes de ferrocarriles y de telégrafos existentes. Ayudaron a reducir el número de transacciones y el número de hombres necesarios para distribuir una cantidad dada de productos. Disminuyeron el coste de los préstamos requeridos para el transporte de las cosechas y, finalmente, al mejorar la información y la programación permitieron una integración más estrecha de la oferta y la demanda. De este modo, la aparición de grandes comerciantes de productos primarios contribuyó a la eficiencia y a la productividad de la comercialización de los productos agrícolas norteamericanos, en un momento en que las exportaciones seguían siendo importantes para el desarrollo económico de los Estados Unidos.

El mayorista

Los nuevos medios de transporte y de comunicación también transformaron la distribución de bienes de consumo manufacturados, de forma tan espectacular como en la comercialización de productos agrícolas, aunque con ligeras diferencias. Los subasteros fueron los primeros en utilizar la moderna empresa con múltiples unidades para comercializar a gran escala los productos manufacturados y transformados. La nueva velocidad, regularidad y seguridad del transporte y de las comunicaciones les afectó de varias maneras. La primera, y más importante, fue que el comerciante que negociaba con bienes de consumo se transformó en un subastero. Dejó de vender a comisión y, como los comerciantes de cereales y de algodón, llegó a ser propietario de las mercancías. Hacia la década de 1870, casi todos los intermediarios a comisión se habían convertido en subasteros. La segunda fue que éstos se extendieron hacia el oeste. El intermediario de la costa este ya no controlaba la distribución de los bienes manufacturados. La tercera fue que el subastero, el nuevo mayorista, creó grandes redes de compra, mediante las cuales adquiría mercancías directamente a los fabricantes nacionales y extranjeros, y fundó extensas organizaciones comerciales con el fin de vender a los almacenes de las áreas rurales y a los minoristas especializados de las ciudades. Los tenderos del sur y del oeste ya no tenían que viajar semestralmente a los mercados del este; los mayoristas les visitaban. Por último, la disminución de la cadena de intermediarios, y la creciente velocidad y regularidad del transporte y de las comunicaciones, alteraron los medios de financiación de este comercio.

Este informe, realizado por Lewis Atherton sobre las repercusiones de los nuevos medios de transporte en la comercialización en el medio oeste, se puede aplicar también al sur:

La penetración de los ferrocarriles en la región revolucionó completamente las técnicas de venta al por mayor, y puso fin al período pionero de comercialización en el medio oeste. El comerciante ya no compraba la mayor parte de las provisiones anuales de una sola vez; tampoco era necesario que viajara a la costa, ni que se arriesgara a perder las mercancías. El ferrocarril le traía los productos que encargaba según los iba necesitando; traía asimismo al viajante de comercio, por lo que le fue posible dedicar todo su tiempo a atender los negocios en casa; y la mayor seguridad del transporte ferroviario mitigó las preocupaciones que había tenido cuando utilizaba el transporte fluvial. Así, el ferrocarril, al ser un mejor medio de transporte, dio paso a los días de la moderna comercialización.¹⁷

El mayorista que abastecía al tendero del interior, se benefició de la llegada del ferrocarril y del telégrafo tanto como los mismos tenderos. Al igual que el minorista, el mayorista ya no necesitaba transportar tantas existencias como en la época anterior al ferrocarril. Tampoco se tenía que preocupar de los altos riesgos de perder la carga en el camino. Ahora hacía el pedido directamente al fabricante enviándole un telegrama, y era casi seguro que la entrega se haría en una fecha determinada. El incremento de la velocidad y de la regularidad permitió que el comerciante controlara un mayor volumen de mercancías. Esta expansión redujo, a su vez, los costes unitarios y prometió unos beneficios mayores. Al ser dueño de las mercancías y revenderlas, el mayorista podía obtener normalmente un margen de beneficio superior a la comisión habitual, comprendida entre un 2,5 y un 5 %. Al mismo tiempo, el gran volumen de negocios le garantizaba un flujo de tesorería más seguro y, por tanto, disminuía sus necesidades de crédito. Así, los intermediarios a comisión que comerciaban con artículos relativamente estandarizados, llegaron a ser subasteros especializados a tiempo completo.

Por último, el nuevo sistema satisfacía a los fabricantes. Ahora obtenían dinero en efectivo por sus productos, en lugar de tener que esperar para su cobro de seis meses a un año, hasta que fueran vendidos. El pago en efectivo redujo sustancialmente la necesidad del fabricante de capital circulante y, consecuentemente, su dependencia de los comerciantes que se lo proporcionaban.

Hasta la década de 1850, la venta al por mayor se concentraba en la costa este, y los factores del sur y los tenderos del oeste tenían que viajar al este para comprar existencias. En cuanto el ferrocarril y el telégrafo facilitaron una relación estrecha y directa con las fuentes de abastecimiento, los subasteros se extendieron hacia el oeste. Un ciudadano de Cincinnati hacía el siguiente comentario en 1859:

En los últimos ocho o diez años, Cincinnati ha ido adquiriendo la posición de gran centro mayorista de abastecimiento para comerciantes rurales de Ohio, de Indiana, de Illinois y de Kentucky, de tejidos, comestibles, artículos de ferretería, botas y zapatos, sombreros, medicamentos y artículos de lujo. Los compradores se han dado cuenta de que aquí pueden comerciar en estas distintas líneas de productos con más ventaja que en las ciudades del este. El resultado ha sido un aumento de nuestras ventas a los comerciantes del interior. Por ejemplo, en tejidos, hemos pasado de 4 millones de dólares en 1840 a 10 en 1850 y a 25 actualmente. También se ha registrado un incremento correspondiente en todas las demás mercancías que constituyen las ventas generales de los comerciantes del interior.¹⁸

Lo que sucedía en Cincinnati también ocurría en San Luis y, aún más, en Chicago. El rápido crecimiento de Chicago, al ser una terminal de ferrocarril, supuso que se convirtiera en un centro de distribución de productos manufacturados, así como de carnes, trigo y otros productos agrícolas. En 1866, Chicago tenía cincuenta y nueve subasteros con unas ventas superiores al millón de dólares, mientras que Cincinnati y San Luis sólo tenían quince cada una.¹⁹ No obstante, los centros mayoristas del este –Nueva York, Filadelfia y Baltimore– no abandonaron el comercio con el oeste tan fácilmente y enviaron una sucesión de viajantes de comercio y de catálogos a los minoristas de todos los rincones del viejo noroeste. A lo largo de la década de 1870, el mayorista de tejidos más grande de Chicago, Field, Leiter & Company (más tarde, Marshall Field & Company), estuvo más preocupado con la competencia de Nueva York que con la de otros mayoristas de Chicago.²⁰

Al competir los subasteros de Nueva York y de Chicago por el comercio minorista del medio oeste, los de San Luis y Cincinnati, así como los de Louisville y Baltimore, se concentraron en el comercio con el sur.²¹ Allí, la Guerra de Secesión, al acabar con el viejo sistema de las plantaciones y abolir la esclavitud, originó un rápido crecimiento de los almacenes del interior. Éstos se convirtieron en los principales minoristas, como lo habían sido durante mucho tiempo en el medio oeste. Los propietarios de las plantaciones fundaron almacenes en los que los libertos, ahora arrendatarios, pudieran conseguir provisiones. Antiguos soldados de la Unión, así como confederados, instalaron nuevos almacenes en los pasos a nivel y en las encrucijadas del interior, y, a menudo, llegaron a ser dueños de plantaciones. Lo mismo hicieron una serie de vendedores ambulantes judíos, que habían sustituido a los yanquis que vendían en el sur rural a finales de la década de 1840 y en la de 1850. De hecho, los nuevos almacenes, junto con la mejora en los transportes y la aparición del mayorista moderno que los abastecía, acabaron con el vendedor ambulante como medio de distribución en los Estados Unidos.

A finales de la década de 1860, el subastero con una línea completa de productos y un servicio integral se había hecho cargo de la distribución de los bienes de consumo tradicionales, es decir, tejidos (prendas de vestir y muebles tapizados), artículos de ferretería (cuchillería, herramientas y aperos), medicamentos y comestibles (frutas y dulces).²² También se volvió imprescindible en la comercialización de botas y zapatos, guarnicionería y otros artículos de cuero, tabaco, licores, joyas, pieles, relojes, muebles, productos de madera, porcelana y cristalería, objetos de escritorio, pintura, aceite y barniz. En la segunda mitad del siglo xIx, estas empresas continuaron dominando la distribución de bienes de consumo en la economía norteamericana.

Estos mayoristas tenían un volumen de negocio mucho mayor que cualquiera de los primeros intermediarios. Las ventas de los grandes importadores de la década de 1840, como Nathan Trotter de Filadelfia, pocas veces superaron los 250.000 dólares anuales (y la plantilla de Trotter se componía sólo de su hijo, dos o tres oficinistas y un mozo).²³ En contraposición, hacia 1870, Alexander T. Stewart, el primer distribuidor de tejidos de la nación, facturaba anualmente 50 millones dólares (de los que 8 millones procedían de ventas al por menor). En ese momento, su empresa empleaba a 2.000 personas.²⁴ En 1864, el mayorista H. B. Claflin & Company, el principal competidor neoyorquino de Stewart, realizó unas ventas anuales de 72 millones de dólares.²⁵ Estas cifras no provienen de documentos internos y, sin duda, están muy infladas. No obstante, una vez que el ferrocarril y el telégrafo permitieron al mayorista vender en una amplia zona geográfica, el volumen de ventas que podía efectuar una sola empresa se elevó de un valor anual de cientos de miles de dólares a decenas de millones de dólares.

Los datos sobre mayoristas en otras ciudades distintas a Nueva York indican que, en cuanto alcanzaron los mercados del interior, crecieron tanto como cualquier otra empresa comercial de la historia. Por ejemplo, dos años después de que Marshall Field y su socio Levi Leiter se unieran a Potter Palmer en 1865, sus ventas, concentradas en tejidos, llegaron a los 9,1 millones de dólares, de los que 1,5 millones procedían de la venta al por menor. Cinco años más tarde se habían elevado a 17,2 millones, de los que 3,1 provenían de ventas al por menor.²⁶ En 1889, la facturación de Field era de 31 millones de dólares (6 de ellos al por menor), y en 1900 de 36,4 millones (12,5 de los cuales al por menor). El competidor más importante de Field en Chicago, James V. Farrel & Company, tenía un volumen de ventas cercano al de Field, con 7,1 millones de dólares en 1867; 9,5 en 1870 y 20 a comienzos de la década de 1880. Carson, Pirie & Scott, Charles Gosage & Company, J. B. Shay y Hamlin Hale & Company eran empresas de tejidos más pequeñas, aunque también de un tamaño considerable. En Filadelfia, la mayor empresa de tejidos, Hood, Bonbright & Company, era de dimensiones similares a la de Field y la de Farrell. Las grandes empresas de ferretería, Hibbard, Spencer & Bartlett de Chicago y Simmons & Company de San Luis, no se quedaban muy atrás.²⁷ McKesson & Robbins, Schieffelin Brothers & Company y otros grandes mayoristas de medicamentos de Nueva York y Chicago alcanzaron pronto unas dimensiones semejantes y se expandieron a un ritmo similar.

Para dirigir este volumen comercial sin precedentes, las nuevas empresas tuvieron que crear organizaciones directivas. Las nuevas grandes empresas mayoristas se estructuraron siguiendo criterios similares, aunque operaran en sectores muy diversos.²⁸

El personal de ventas de la gran empresa mayorista fue fundamental para su éxito. Los vendedores eran su principal arma competitiva y su fuente básica de información comercial. A finales de la década de 1840, los mayoristas de Nueva York y Filadelfia emplearon por vez primera “viajantes de comercio” para captar comerciantes del interior, cuando los tenderos aparecieron en las ciudades.²⁹ Luego, en los años posteriores a la Guerra de Secesión, los viajantes de comercio empezaron a inundar todo el país.³⁰ Llegaron a ser figuras familiares en la Norteamérica rural y en el folclore nacional.

Estos viajantes iban en tren a los pueblos y a las ciudades donde llegaba el ferrocarril, y en caballo o en calesa hasta los más pequeños y distantes almacenes del interior. Visitaban esos almacenes en diferentes épocas del año y comercializaban sus productos de formas diversas, dependiendo de las líneas que llevaran. Los representantes de tejidos vendían principalmente con muestras y pasaban la mayor parte de su vida haciendo y deshaciendo baúles. Los vendedores de ferretería y de aperos se servían más de catálogos, igual que los de comestibles y medicamentos.

Además de anotar los pedidos y de fomentar el comercio, los viajantes suministraban un flujo constante de información a las oficinas centrales. Informaban de los cambios producidos en la demanda, de los artículos más solicitados, de la situación económica general de las diferentes regiones y, sobre todo, de la clasificación crediticia de los tenderos y comerciantes locales. Los vendedores ayudaban a los tenderos a mantener unas existencias fijas, a perfeccionar su contabilidad e incluso a mejorar la exposición de las mercancías.

Normalmente, un jefe general de ventas y su equipo controlaban, evaluaban y dirigían a los viajantes. Si la empresa era muy grande, había jefes adjuntos de ventas para las distintas regiones. El departamento de ventas contaba con una pequeña oficina de publicidad que preparaba el catálogo de la empresa, lo enviaba regularmente a sus clientes e insertaba algún anuncio en los periódicos locales.

La organización de compras era tan esencial para el mayorista con una línea completa de productos, como un personal de ventas amplio y agresivo. Se componía de dos partes. Una era la red de oficinas de compra; la otra, y más importante, incluía a los compradores que adquirían realmente los productos y que, en general, trabajaban en la oficina central. Marshall Field, por ejemplo, después de abrir oficinas en Nueva York y en otras ciudades del este, inauguró en 1871 una oficina en Manchester, y, al año siguiente, otra en París.³¹ Estas oficinas externas se mantenían, a su vez, en contacto directo con los agentes franceses y alemanes que compraban normalmente a comisión. A. T. Stewart poseía una red de oficinas en el exterior aún mayor. Según un historiador, esta empresa tenía en 1873 “sucursales de compras en cada centro textil y de confección importante de Gran Bretaña y del continente europeo”.³² Otros mayoristas poseían organizaciones de compra similares, aunque menos extensas.

Los compradores pronto se convirtieron en los ejecutivos más importantes de las nuevas empresas subasteras. Cada comprador y sus ayudantes se ocupaban de una línea principal de productos. Establecían las especificaciones de las mercancías que adquirían, fijaban normalmente tanto el precio de compra como el de venta y determinaban el volumen de compras. Utilizaban las oficinas en el exterior y adquirían mercancías directamente a los fabricantes nacionales o a sus representantes. Cada comprador, que estaba bajo la supervisión del director comercial general, era el ejecutivo superior de un importante departamento de compras. Casi siempre eran directivos que se profesionalizaban en su especialidad.

Dado que las necesidades de cada línea eran tan diferentes, los compradores tenían mucha autonomía. Cada departamento de Marshall Field, en palabras del historiador de la empresa, Robert W. Twyman, “era dirigido como si fuera una empresa comercial independiente. El jefe de departamento era un comerciante sobre el cual recaía totalmente la responsabilidad de los resultados de su propio departamento autónomo o ‘tienda’“.³³ Compraba, vendía y hacía publicidad como le parecía más conveniente, y recibía un tanto por ciento preestablecido de los beneficios que obtenía su departamento. Los compradores tenían también la responsabilidad de crear marcas propias. Algunas veces lo hacían convirtiéndose en distribuidores exclusivos de la producción de un fabricante. Otras veces, llegaban a un acuerdo con ellos para que produjeran exclusivamente siguiendo sus especificaciones. Y en otras ocasiones embalaban los productos con la marca de la casa en sus propios almacenes. El director comercial general, que supervisaba los distintos departamentos de compra, vigilaba también las operaciones de almacenamiento, que con frecuencia implicaban desembalar y volver a embalar las mercancías, así como el etiquetado y el embalaje especial. Controlaba, además, cualquier otra actividad manufacturera que la empresa hubiera incorporado.

Los grandes mayoristas llegaron a fabricar algunos productos, pero estos intentos no fueron nunca de envergadura. Los grandes mayoristas de tejidos contrataron a menudo a trabajadores para confeccionar artículos en serie, tales como ropa interior, camisas, cuellos, puños, tirantes, abrigos de pieles y tapicerías para muebles. Sin embargo, este trabajo se realizaba mayormente fuera de la empresa.³⁴ Con la excepción de A. T. Stewart, muy pocos mayoristas textiles poseían talleres o fábricas y el intento de Stewart no tuvo ningún éxito. Casi todos los mayoristas de artículos de ferretería dependían de fabricantes externos para la elaboración de sus productos, aunque tenían su propia marca.³⁵ Por lo que respecta a los medicamentos, el mayorista hacía algunas mezclas, pero los componentes eran procesados previamente por el fabricante. A finales del siglo XX, estas grandes empresas siguen dedicadas casi por completo a su función básica de comercialización.

Los directivos de los departamentos operativos eran responsables del traslado físico de los productos desde el proveedor al consumidor, y del flujo de efectivo en sentido contrario.³⁶ La magnitud de esta tarea la sugiere el hecho de que en la década de 1890, un mayorista de ferretería comerciaba con 6.000 artículos adquiridos a más de mil empresas y vendidos a un número superior de clientes. El departamento de tráfico programaba los envíos desde los proveedores hasta los almacenes de la empresa y de allí a los minoristas. A menudo, llegaba a acuerdos con los ferrocarriles para enviar los productos directamente desde el fabricante al cliente. Los jefes de este departamento negociaban continuamente con las compañías ferroviarias para conseguir las tarifas y las clasificaciones más bajas posibles para sus productos, así como descuentos para ellos mismos y sus clientes. Este departamento contaba con su propia oficina de expedición, que se ocupaba de los detalles del transporte de las mercancías. Las unidades de tráfico y de expedición trabajaban en estrecha colaboración con un departamento de pedidos, responsable de comprobar que éstos se servían correctamente.

Otro departamento funcional, el de cobro y crédito, desempeñó un papel fundamental en el éxito comercial de los nuevos mayoristas. El crédito a muy corto plazo y controlado de forma estricta reducía mucho los costes crediticios. Los plazos normales en los sectores de tejidos, ferretería y medicamentos eran de veinte días netos, con un 1 ó 2 % de descuento cuando se pagaba en efectivo a los diez días, y unos plazos un poco más largos para los artículos que se transportaban de modo más lento.³⁷ Sin embargo, la competencia obligaba a menudo a conceder una prórroga del crédito a más de veinte días. Marshall Field, por ejemplo, era muy generoso al otorgar créditos a minoristas que estaban empezando. Obviamente, prorrogar los créditos tenía sus peligros: a menos que se efectuaran con cuidado, podían comprometer el mantenimiento del elevado flujo de tesorería que era tan esencial para el éxito del mayorista. Para la concesión de dichas prórrogas, los mayoristas se apoyaban en la información de su propio personal de ventas y de las agencias de informes comerciales que, hacia el final de la Guerra de Secesión, se convirtieron en una parte integral de la distribución y la comercialización en los Estados Unidos.

De hecho, las necesidades de los mayoristas explican el rápido crecimiento de este nuevo tipo de empresas de servicios.³⁸ La Mercantile Agency, la primera agencia de informes comerciales, fue establecida por un mayorista de tejidos de Nueva York, Lewis Tappan. Fundada en 1841, comenzó a extender sus actividades fuera de Nueva York y del área de Nueva Inglaterra en la década de 1850. En esa década se constituyó una segunda empresa, la Bradstreet Agency. En 1870, la primera agencia, de la que se había hecho cargo R. G. Dun, tenía veintiocho sucursales en los principales centros comerciales de la nación, y antes de finalizar la década había añadido cuarenta y una más. Bradstreet siguió el ejemplo, aunque a menor escala. Como sucedería con frecuencia en el futuro, las dos primeras empresas de un sector en crear una red de sucursales continuarían dominándolo. En la década de 1870, el volumen de negocio de estas dos empresas era enorme. La agencia de Dun empleaba entonces a más de diez mil informadores o investigadores y recibía diariamente unas cinco mil solicitudes de información. Los competidores con más éxito de las dos líderes (que más tarde se fusionarían para formar Dun & Bradstreet) eran agencias que informaban sobre sectores especializados, entre los que se encontraban tejidos, artículos de ferretería, muebles, artículos de escritorio y joyería. Marshall Field, por ejemplo, se servía de dos empresas especialistas en el sector de tejidos –Barlow & Company y Huart, Garlock & Company–, así como de Dun y Bradstreet.

En la empresa de Marshall Field, la concesión de créditos tenía tanta importancia que se convirtió en la principal responsabilidad de uno de los socios, Levi Leiter. La competencia de Leiter hizo posible que la empresa realizara la mayor parte de su gran volumen de transacciones en efectivo. “Con sus clientes cuidadosamente seleccionados, que descontaban sus letras tan regularmente como un grupo de empleados fieles ficha en el reloj, los dos socios tenían muy poco capital inmovilizado en cuentas morosas, sabían con una seguridad razonable cuánto dinero entraba cada mes y, consecuentemente, eran capaces de mantener una inmejorable reputación por pronto pago”.³⁹ El flujo de tesorería resultante redujo aún más los costes del crédito por unidad de mercancía obtenida.

Los jefes del departamento de cobro y crédito trabajaban en estrecha colaboración con los del departamento de contabilidad. Ambos departamentos facilitaban información esencial para la dirección general de la empresa. Los datos recogidos por el departamento de contabilidad incluían un registro de todas las transacciones financieras y de los ingresos y gastos de todos los fondos. Cada una de las oficinas de compra que se ocupaban de las diferentes líneas de producto, así como cada uno de los departamentos funcionales, tenían su propio grupo de cuentas. Aunque el número de partidas era mucho mayor que en las cuentas de los intermediarios a comisión de la década de 1840, el método de contabilidad por partida doble seguía siendo más o menos el mismo. Además de los diarios de los departamentos, que registraban las transacciones, y de los libros mayores, que mostraban la contabilidad de cada proveedor, cliente o transportista, había un libro mayor general que proporcionaba resúmenes mensuales de cada oficina y departamento, y de la empresa en su conjunto.⁴⁰ Al ser las transacciones financieras más sencillas y prácticamente de la misma naturaleza, los nuevos distribuidores a gran escala tenían menos necesidad que el ferrocarril de desarrollar unos procedimientos complejos para registrar, y luego recopilar, cotejar y analizar, las cuentas resultantes. Por tanto, los departamentos de contabilidad de los mayoristas eran más pequeños que los de los ferrocarriles, y la auditoría contable interna, menos extensa. Como sus inversiones eran muy reducidas en relación con los negocios totales, no se sentían presionados para determinar la depreciación y otras cuestiones de contabilidad de capital.

Para evaluar la actuación de los directivos de los departamentos operativos, los altos ejecutivos se valían de dos tipos de información generada por el departamento de contabilidad. El primero, similar al utilizado por los ferrocarriles, eran los márgenes brutos (los ingresos por ventas menos los costes de los productos) en relación con las ventas netas. El segundo tipo, y más importante, era la tasa de rotación de existencias o stock turn, como la denominaban los mayoristas. Esta tasa se definía como el número de veces que las existencias se vendían y reponían en un período de tiempo específico, en general un año.⁴¹ La rotación de existencias fue, de hecho, un método eficaz para determinar la eficiencia de una empresa de distribución, ya que cuanto mayor era la rotación de existencias con la misma mano de obra y el mismo equipo, menor era el coste unitario y mayor la producción por trabajador y por instalación.

Es significativo que el concepto de rotación de existencias sólo surgiera en la distribución norteamericana después de que la llegada del ferrocarril permitiera el nacimiento del mayorista moderno. No conozco ningún otro tipo de comerciante anterior al ferrocarril que empleara este término. Sin embargo, en 1870, el consejo más recurrente que Marshall Field daba a sus directivos era el de mantener “las existencias rotando con rapidez”,⁴² e instaba continuamente a sus clientes minoristas a que se concentraran en la consecución del mismo objetivo.

Según este criterio, la empresa de Marshall Field generó buenos resultados. En 1878, el primer año del que poseemos información, el promedio de rotación de existencias en las actividades al por mayor de Marshall fue de 5,9, y se mantuvo alrededor de 5, salvo un año, hasta 1883.⁴³ Esta media es excelente, incluso midiéndolo con estándares del siglo XX. Tal como indican las cifras, una vez que se perfeccionaba una red de distribución como la de Marshall, era difícil lograr incrementos adicionales en la rotación de existencias y en la productividad. El salto cuantitativo en el volumen manejado y en la productividad conseguida por una sola empresa, se produjo cuando el ferrocarril y el telégrafo posibilitaron la aparición de empresas modernas en la comercialización y distribución norteamericanas.

Muchas de las organizaciones que establecieron los mayoristas en las décadas de 1860 y 1870 continuaron tras el fallecimiento de sus fundadores. Con algunas excepciones notables, como la empresa de A. T. Stewart, la mayoría perduró hasta el siglo xx.⁴⁴ Sin embargo, después de 1880, los mayoristas fueron desafiados por dos nuevos tipos de empresas muy diferentes, que acabaron desbancándolos. Una fue el minorista a gran escala, que compraba al fabricante y vendía directamente al consumidor final. La otra fue el fabricante que inició la creación de su propia red comercial y de distribución al por mayor, así como de una extensa organización de compras. Ambas demostraron ser rivales con éxito, porque interiorizaron las actividades del mayorista y, en consecuencia, extendieron la coordinación administrativa del flujo de productos directamente desde el fabricante o transformador hasta el consumidor final.

El minorista a gran escala

El dominio de los mayoristas en la distribución norteamericana alcanzó su apogeo a comienzos de la década de 1880. Si bien el número total de mayoristas siguió aumentando, su cuota de mercado disminuyó.⁴⁵ Según las estimaciones de Harold Barger, en 1879 los mayoristas suministraron a los minoristas productos por un valor de 2.400 millones de dólares, mientras que 1.000 millones fueron suministrados directamente por los fabricantes y procesadores.⁴⁶ Gran parte de estos 1.000 millones eran productos cultivados o fabricados para los mercados locales. Entre 1869 y 1879, la ratio entre las ventas directas y las realizadas a través de mayoristas se elevó de 1:2,11 a 1:2,40. Y después de esa fecha se redujo paulatinamente en el período de tiempo analizado por Barger. En 1889 había bajado ligeramente a 1:2,33; en 1899 se hallaba en 1:2,15; en 1909 en 1:1,90 y en 1929 en 1:1,16. Esta reducción de la ratio se debió más a un incremento de las ventas realizadas por los minoristas a gran escala y por los grandes productores integrados que a las ventas directas de los productores locales a los consumidores de la zona.

Los minoristas a gran escala sustituyeron a los mayoristas en cuanto pudieron explotar un mercado tan grande como el abarcado por éstos últimos. Mediante la creación de organizaciones de compra similares pudieron comprar directamente a los fabricantes y tener un volumen de ventas tan alto como los subasteros, e incluso una rotación de existencias más elevada. Sus redes administrativas eran más efectivas, ya que estaban en contacto directo con los consumidores y reducían las transacciones de mercado al eliminar un grupo importante de intermediarios.

Los primeros minoristas a gran escala, los grandes almacenes, surgieron en las décadas de 1860 y 1870, y vendían en los crecientes mercados urbanos de las mayores ciudades norteamericanas. Las empresas de venta por correo, que aparecieron en la década de 1870 para abastecer los mercados rurales, no se desarrollaron plenamente hasta finales de siglo. Y las cadenas de tiendas, que se establecieron en los pueblos y ciudades más pequeños y en los suburbios de las grandes áreas metropolitanas, sólo aumentaron de tamaño y número después de 1900.

Las políticas, las prácticas y la organización administrativa de estos tres tipos de minoristas tenían mucho en común y derivaban a menudo directamente de las de los subasteros a gran escala. Al igual que éstos, su objetivo básico era el de garantizar los beneficios manteniendo un elevado ritmo de rotación de existencias. Lo consiguieron ampliando la red organizativa, de manera que fueran ellos los que coordinaran el flujo de productos desde los proveedores hasta los consumidores finales.

El gran almacén

Los grandes almacenes modernos aparecieron casi simultáneamente en muchas ciudades estadounidenses, y fue en Nueva York, el mayor mercado urbano del país, donde crecieron con más profusión. En todas las ciudades su origen fue bastante similar, siguieron más o menos la misma estrategia de expansión y adoptaron semejantes políticas operativas y procedimientos administrativos internos.

Muchos de los primeros grandes almacenes de Nueva York y Chicago comenzaron como anexos, más pequeños y menos rentables, de un establecimiento de venta al por mayor. Durante la década de 1870, el lujoso almacén de ventas al por menor de Marshall Field suponía sólo un 15 % de las ventas totales de Field y, aproximadamente, un 5 % de sus beneficios. Lo mismo ocurría con Stewart en Nueva York. A lo largo de toda su vida, Alexander Stewart se concentró en sus actividades mayoristas. En una fecha tan tardía como 1876, su empresa creó una sucursal de venta al por mayor en Chicago. En Filadelfia, John Wanamaker, tras abrir con éxito una tienda de venta al por menor, estimaba que la venta mayorista era igual de prometedora. Wanamaker adquirió Hood, Bonbright & Company, la empresa mayorista más grande de la ciudad, y otras dos casas mayoristas de tejidos.⁴⁷ No obstante, después de 1890 la venta al por menor fue más rentable que la venta al por mayor. La tienda de Stewart en Chicago fracasó. La venta al por menor continuó siendo el centro de las actividades de Wanamaker y se volvió cada vez más importante para la prosperidad y los beneficios de Marshall Field.

Los grandes almacenes surgieron cuando un detallista de tejidos o prendas de vestir empezó a incorporar nuevas líneas de productos, como muebles, joyas y cristalería.⁴⁸ Alexander T. Stewart edificó los primeros grandes almacenes textiles al por menor en 1846: el famoso Marble Dry Goods Palace. Aunque puede que añadiera algunas líneas, hasta 1862 el Palace siguió siendo esencialmente un almacén que vendía telas, hilo, sábanas, cintas y otros tejidos. Posteriormente, cuando construyó un establecimiento aún más grande en Broadway, entre la calle 9 y la 10, Stewart incorporó otras líneas de productos y se convirtió en un verdadero gran almacén. Aunque el negocio no sobrevivió muchos años tras su muerte en 1876, la mayor parte de sus imitadores siguen funcionando más de un siglo después. Arnold Constable edificó su Marble House en 1857 y un gran almacén todavía mayor en 1877. En 1858, Lord & Taylor completó “una nueva y elegante estructura de mármol”, y en 1872 se trasladó también a la parte alta de la ciudad, por encima de la calle 20, y construyó un edificio aún mayor para albergar unos grandes almacenes. Rowland Macy comenzó en 1858 como detallista de tejidos de lujo en Nueva York, y se expandió durante la década de 1860 integrando los almacenes adyacentes e incorporando nuevas líneas de productos. Macy’s ya eran unos grandes almacenes antes de 1870.

Macy’s representa un segundo modelo de grandes almacenes, el que procedía de pequeñas empresas minoristas de confección o tejidos, y no de grandes establecimientos mayoristas. Otros establecimientos de este tipo son Bloomingsdale’s, que se convirtió en grandes almacenes a finales de la década de 1870, y Abraham & Straus, que inició un floreciente negocio en Brooklyn después de 1883, cuando la conclusión del puente de Brooklyn proporcionó a este distrito un acceso directo a Manhattan. Entre otros grandes almacenes neoyorquinos que abrieron sus puertas en este período, figuran B. Altman & Company (inaugurado en 1876), Best & Company (en 1879) y Stern Brothers (en 1878). Todos ellos sobrevivieron hasta la segunda mitad del siglo XX. Otros desaparecieron antes, como John A. Hearn & Sons y Bowen, McNamee & Company.⁴⁹ En muy poco tiempo, menos de dos décadas, se había creado en Nueva York el mayor complejo de grandes almacenes del mundo. Los almacenes fundados en las décadas de 1860 y 1870 constituían casi la mitad de los principales grandes almacenes de Nueva York un siglo más tarde. La mayoría de los restantes (Peck & Peck, Henry Bendel, Bonwit Teller, Franklin Simon, Bergdorf Goodman, Lane Bryant, y dos sucursales de almacenes de otro estado, Wanamaker’s y Gimbel’s) seguían funcionando en la primera década del siglo XX.

El rápido crecimiento del gran almacén en los años inmediatamente posteriores a la Guerra de Secesión se produjo primero en Nueva York, precisamente porque se había transformado en el mayor mercado urbano de la nación y en uno de los más importantes del mundo. En 1870, la población de Nueva York (incluyendo Brooklyn) era de 1.338.000 habitantes, comparados con los 674.000 de Filadelfia, los 251.000 de Boston y los 299.000 de Chicago.⁵⁰ En éstas y en otras ciudades norteamericanas, la aparición de los grandes almacenes y el número establecido estuvieron estrechamente relacionados con el crecimiento de la ciudad.⁵¹ En Filadelfia, los comerciantes de tejidos Strawbridge & Clothier y un minorista de ropa de caballero, John Wanamaker, inauguraron grandes almacenes en los años inmediatamente posteriores a la Guerra de Secesión, lo mismo que Jordan Marsh y R. H. White en Boston. En ese mismo momento, Carson, Pirie, Scott & Company y Mandel Brothers empezaban a competir con Marshall Field en Chicago. A finales de la década de 1870, Hutzler’s abrió sus puertas en Baltimore, y Woodward & Lothrop en Washington. En 1879, E. J. Lehman inauguró The Fair en Chicago, que, junto con el Emporium de San Francisco, se hallaba entre los pocos grandes almacenes que no procedían del sector del tejido y de la confección. En la década de 1870 y a comienzos de la de 1880, J. L. Hudson construyó unos grandes almacenes en Detroit, F. & R. Lazarus lo hizo en Columbus y John Shillito en Cincinnati. En 1887, Adam Gimbel, que había abierto un Palace of Trade en la década de 1870 en Vincennes, Indiana, comenzó a introducirse en territorios más rentables construyendo un establecimiento similar en Milwaukee, otro en Filadelfia en 1894 y, en 1908, otro en Nueva York. El Emporium e I. Magnum abrieron en San Francisco en la década de 1890, al igual que J. W. Robinson & Company en Los Angeles. La primera década del siglo XX dio paso a la apertura de Bullock’s en Los Angeles, Rich’s en Atlanta y Nieman-Marcus en Houston. En casi todas las grandes ciudades y, en realidad, en muchas otras más pequeñas, la historia fue más o menos la misma que en Nueva York. Los que llegaban primero rara vez desaparecían, pero como la ciudad crecía, había sitio disponible para los recién llegados.

Estos establecimientos, que se convirtieron en grandes almacenes incorporando nuevas líneas de productos a las originales, siguieron creciendo mediante la introducción de aún más líneas y la expansión del volumen de las existentes. Sin embargo, su oferta continuaba centrada en prendas de vestir, tejidos y enseres domésticos. Aquellos que continuaban como empresas mayoristas tardaron más en añadir nuevas líneas que los que provenían de pequeñas tiendas detallistas. Así, Marshall Field, el mayor minorista a gran escala de Chicago, trabajó sólo tejidos y prendas de vestir de señora hasta 1872, fecha en que la empresa introdujo peletería, confección de caballero, moquetas y alfombras y artículos tapizados.⁵² No se incorporaron más líneas hasta 1889, cuando el competente e innovador Harry Selfridge se hizo cargo de las operaciones minoristas de la empresa. Por otra parte, Macy’s disponía, ya en 1869, de todas las líneas que Field llegaría a tener (a excepción de la confección de caballero), además de muebles, artículos de plata, quitasoles y paraguas, joyas, sombreros, calzados y juguetes. En 1877 ya se habían añadido libros y artículos de escritorio, porcelana, artículos de cristal, loza, flores y plumas y ropa de caballero.⁵³ Éstas eran, aproximadamente, las líneas de productos que vendían los grandes almacenes en Nueva York y en otras ciudades norteamericanas. Así, además de centrarse en la venta directa al consumidor final, el gran almacén también difería del mayorista en la oferta de una más amplia gama de productos.

La política interna, al igual que la estrategia externa, era bastante similar en todos los almacenes.⁵⁴ Su objetivo era mantener un alto volumen de negocios y una elevada rotación de existencias mediante la venta a precios bajos y con márgenes reducidos. Los beneficios debían obtenerse del volumen, no del aumento de precios. Todos adoptaron la política de “precio único”. Ésta era, por supuesto, la única política factible para una empresa que realizaba miles de ventas efectuadas por cientos de vendedores. La mayoría siguieron la política de una descripción precisa de los productos, anunciados con la garantía de devolución del dinero si el cliente no estaba satisfecho con su compra. Algunos, como Macy’s, no tuvieron cuentas de crédito durante muchos años. Otros facturaban mensualmente, ofreciendo en ocasiones descuentos si se pagaba en efectivo. Con los elevados y regulares flujos de tesorería compraban en efectivo, como hacían los mayoristas. Como tenían menos incentivos para conceder créditos a sus clientes que los mayoristas, sus costes de crédito eran probablemente más reducidos. Los minoristas a gran escala trataron, sobre todo, de mantener un alto nivel de rotación de existencias. Lo consiguieron rebajando el precio de los artículos de venta difícil, mediante extensas campañas de publicidad local y creando una estructura directiva claramente definida.

Habida cuenta que vendían directamente al consumidor final, los grandes almacenes dedicaron más tiempo y dinero a la publicidad que los grandes mayoristas. Esta necesidad estimuló el crecimiento de una institución comercial auxiliar: la agencia de publicidad. Estas agencias, que afloraron en la década de 1850, se concentraron hasta 1880 en la publicidad local, más que en la nacional. Compraban espacios publicitarios y preparaban textos para periódicos locales y revistas. Dependían básicamente del patrocinio de los minoristas a gran escala. Por ejemplo, la cuenta de John Wanamaker contribuyó a que N. W. Ayer & Son se convirtiera en una de las principales agencias de publicidad del país.⁵⁵

La organización interna de unos grandes almacenes sólo difería de la de un gran mayorista en sus actividades de venta. Dado que las ventas se realizaban en el mismo establecimiento, y no por medio de viajantes de comercio, los compradores desempeñaban una función aún más importante que en las empresas mayoristas. No sólo controlaban la compra de las diversas líneas, es decir, fijaban los precios, las cantidades y las especificaciones de los productos con los que trataban, sino que también se encargaban directamente del personal que las vendía en el almacén. Arreglaban los expositores y supervisaban la redacción de los textos de publicidad. Otras divisiones operativas se ocupaban de conservar el edificio, supervisar a empleados, como jefes de sección y conserjes, que no estaban directamente relacionados con la venta, organizar las entregas a domicilio, gestionar la publicidad y llevar la contabilidad. Muchas de las nuevas empresas minoristas a gran escala se convirtieron, según Edward A. Filene, en poco más que “un holding de departamentos”.⁵⁶ Otros, como Macy’s, dieron a los jefes de departamento más autoridad: éstos eran responsables del empleo del personal, de la recepción y el etiquetado de los productos y de las devoluciones y los arreglos.

Sin embargo, incluso en Macy’s, como señala su historiador Ralph Hower, el fin de la organización centralizada era “permitir que los jefes de departamento [compradores] se concentraran en la compra y la venta de productos”.⁵⁷ Los compradores de estos grandes almacenes tenían, como los de las empresas mayoristas, plena responsabilidad sobre la marcha de sus departamentos. Por consiguiente, “se arrogaban, en general, el dominio absoluto dentro de su bailía, y no reconocían ninguna autoridad, a excepción de la del propietario”.⁵⁸ También en Macy’s, algunos de los departamentos más nuevos –plata, porcelana, artículos de cristal y calzadoestaban cedidos en régimen de arriendo. De hecho, el arrendatario de los dos primeros departamentos, L. Straus & Sons, mayorista de porcelana y artículos de cristal, dirigía departamentos similares en Wanamaker’s, R. H. White’s, Woodward & Lothrop’s, Abraham & Straus’s y J. H. Walker’s de Chicago. A finales de la década de 1880 se convirtieron en socios principales de Macy’s, y en 1896, en propietarios únicos.⁵⁹ En Marshall Field’s, los compradores del almacén de venta al detalle diferían de los jefes de los departamentos de venta al por mayor en que recibían un sueldo fijo en lugar de un porcentaje sobre los beneficios, además de un pequeño salario, y en que eran totalmente responsables del personal de ventas.⁶⁰

En los almacenes que procedían, como Field’s, de establecimientos mayoristas, los compradores adquirían los productos a través de la organización de venta al por mayor. Otros, como Macy’s, que no poseían estas organizaciones, crearon redes de compra similares, aunque más pequeñas, con representaciones en el extranjero.⁶¹ Como en el caso de los mayoristas, los grandes almacenes llegaron a fabricar una parte de la confección, de los tapizados y de otros productos de costura que vendían, si bien rara vez se hicieron con el control y la gestión de otros tipos de talleres o fábricas.

La prueba fundamental del rendimiento de los grandes almacenes era exactamente la misma que para el mayorista. Además de la ratio del beneficio bruto en relación con las ventas, la rotación de existencias era un criterio básico. Se comparaban las cifras mensuales de rotación de existencias de cada departamento con las de otras líneas, y con las del mismo departamento en meses y años anteriores. Con esta comprobación de la velocidad del flujo, la rotación de existencias de Field se incrementó hasta llegar a una cifra cercana a cinco a finales de la década de 1870 y en la de 1880. Cayó algo por debajo de cinco en los últimos años de esta década y, posteriormente, aumentó y permaneció por encima de esta cifra durante la mayor parte del siglo XX. Después de 1890, la rotación de existencias en la venta al por menor se mantuvo de forma constante por encima de la del negocio mayorista de Field’s.⁶² En Macy’s, la rotación fue superior: seis durante el primer semestre de 1887, que indica una impresionante tasa media anual de doce. Esta cifra dobla la tasa media de los grandes almacenes del siglo XX.

Esta velocidad de rotación permitía a los minoristas a gran escala tener márgenes menores, vender a precios más bajos y seguir obteniendo mayores beneficios que los pequeños minoristas urbanos especializados y que los mayoristas que los abastecían. En Nueva Inglaterra, y en áreas urbanas industriales semejantes, los grandes almacenes pronto hicieron importantes incursiones en el comercio de los mayoristas y los minoristas. Antes de finales de siglo, estos grandes almacenes habían eliminado casi por completo al intermediario. Un testigo llamado a declarar ante la Industrial Commission de 1899, informaba de que sólo quedaban cuatro de las docenas de mayoristas de tejidos que había en el sector mayorista de Boston en el decenio de 1880.⁶³ No es sorprendente que en entre 1880 y 1900 tal competencia provocara una enérgica protesta de los pequeños minoristas urbanos y de sus proveedores.⁶⁴ Éstos exigían que se aprobara una legislación estatal que les protegiera de los bajos precios ofrecidos por los grandes almacenes.

Pero no tuvieron demasiado éxito. El minorista urbano no era todavía una fuerza política significativa. En 1900, la población rural seguía sobrepasando a la que vivía en pueblos y ciudades de más de 2.500 habitantes. Tampoco consiguieron los pequeños minoristas más que un apoyo esporádico de sus proveedores, ya que la aparición de los grandes almacenes no afectaba a lo que seguía siendo el principal mercado del mayorista: el almacén rural. Aún en 1900, el 60 % de los beneficios de Marshall Field’s y el 75 % de sus ventas procedían fundamentalmente de las ventas al por mayor en el mercado rural. A fines de siglo, sin embargo, el tendero rural y el mayorista que lo abastecía comenzaron a sentir la vigorosa competencia de otro tipo de minorista a gran escala: la empresa de venta por correo.

La empresa de venta por correo

Este tipo de empresa fue una consecuencia posterior y más directa de la nueva infraestructura del transporte y las comunicaciones que los grandes almacenes. Los dos tipos de empresa dependían, claro está, del ferrocarril y del telégrafo para el funcionamiento efectivo de sus organizaciones de compra, si bien los clientes de los grandes almacenes llegaban hasta ellos en carruajes o a pie. Si no se llevaban las compras realizadas, un mensajero o un furgón de reparto del mismo almacén las entregaba a domicilio. En las áreas rurales, sin embargo, los minoristas a gran escala sólo podían llegar hasta sus clientes a través del correo, y únicamente podían entregar sus productos por ferrocarril, primero por medio de las compañías de transporte rápido de mercancías, y después valiéndose del servicio de paquetes postales.

Las bases de la empresa de venta por correo se sentaron en cuanto las nuevas redes de comunicaciones y de transportes comenzaron a integrarse. Los mismos mayoristas, especialmente aquellos que comerciaban con artículos de ferretería y medicamentos, vendían muchos de sus productos a través de catálogos que llevaban los viajantes, y que se enviaban por correo a los almacenes entre visita y visita. Tras la Guerra de Secesión, otros comerciantes empezaron a vender por correo productos al por menor, como joyas, té y comestibles, libros y herramientas. No obstante, sólo vendían una línea de productos en pequeñas cantidades. La primera empresa que vendió exclusivamente por correo una amplia gama de productos fue fundada en 1872 por Aaron Montgomery Ward y su cuñado George A. Thorne.⁶⁵ Su compañía, radicada en Chicago, que contaba con el apoyo de la Grange, la asociación de agricultores más grande y más poderosa del país, creció con tanta rapidez como cualquiera de los grandes almacenes de ese período. En la década de 1880, Montgomery Ward actuaba a escala nacional. En 1887, su catálogo, de 540 páginas, registraba más de veinticuatro mil artículos.

Aunque los minoristas especializados e incluso los grandes almacenes continuaron vendiendo por medio de catálogos, la primera amenaza seria para Montgomery Ward apareció en la década de 1890, cuando Sears, Roebuck & Company inició su expansión.⁶⁶ Sears surgió en 1887, cuando Richard W. Sears y Alvah C. Roebuck se unieron para vender relojes por correo. Pronto comercializaron joyas y artículos de plata, y en 1893 incorporaron a estas líneas máquinas de coser, bicicletas y separadores de leche. Posteriormente, en 1895, tras la jubilación de Roebuck, Aaron E. Nusbaum y Julius Rosenwald, experimentados comerciantes de prendas de vestir de Chicago, se asociaron a la empresa. Con esta nueva afluencia de talento y capital la compañía creció de forma extraordinaria, e incorporó tejidos y prendas de vestir a sus líneas. Luego, siguiendo el ejemplo de Montgomery Ward, Sears introdujo una serie de bienes de consumo no perecederos, medicamentos y, durante un breve período, incluso comestibles. En 1899, la compañía contaba con veinticuatro departamentos de producto, entre los que figuraban tejidos, ropa y artículos para caballero, capas, calzados, artículos de mercería, joyas, comestibles, medicamentos, artículos de ferretería, estufas, muebles y cochecitos de niño, máquinas de coser, bicicletas, calesas, carruajes, talabartería, artículos de deporte (incluyendo armas), instrumentos musicales, gramófonos, productos de óptica, estereoscopios y libros.⁶⁷ En otras palabras, Sears y sus nuevos socios decidieron ofrecer casi todos los productos que se vendían al por menor a través de los mayoristas existentes, y algunos (como máquinas de coser, bicicletas, calesas e instrumentos musicales) que el fabricante vendía directamente. Las consecuencias de esta decisión fueron increíbles. Las ventas, que eran de 138.000 dólares en 1891, alcanzaron los 745.000 en 1895, los 10.637.000 en 1900 y los 37.789.000 en 1905; y los beneficios se elevaron de 68.000 dólares en 1895 a 776.000 en 1900 y a 2.868.000 en 1905.⁶⁸

Este éxito tan asombroso casi acabó con la empresa. El mayor reto no vino de la creación de una organización de compras, ya que los socios simplemente contrataron nuevos compradores para las nuevas líneas, siguiendo muy de cerca el modelo establecido una generación antes por los mayoristas y los grandes almacenes. El problema surgió de la necesidad de establecer una organización operativa capaz de dirigir la velocidad del flujo de mercancías que requería este enorme volumen de ventas.

Como en el caso de otros distribuidores a gran escala, los compradores de Sears tenían plena autonomía. En palabras de los historiadores de la compañía, Boris Emmet y John E. Jeuck: “Cada departamento comercial era un reino independiente, totalmente a cargo del comprador”.⁶⁹ Éste disponía las especificaciones, precios de compra, volumen requerido y, además, decidía el precio de venta de los productos que se indicaría en el catálogo. Facilitaba, incluso, el texto necesario para describir y anunciar sus líneas de producto. Cada departamento se ocupaba de las reclamaciones sobre sus productos y del resto de la correspondencia relacionada con la compra y la venta de su línea. Cada uno fijaba su propia tabla salarial y sancionaba a sus empleados. “Los directores de la compañía no solían intervenir siempre y cuando el departamento prosperara”.

Los compradores utilizaban la red de compras de la compañía y también contactaban directamente con los fabricantes. Como los demás distribuidores a gran escala, Sears contaba con una sucursal en Nueva York que vendía tejidos y prendas de vestir, y con agencias en el extranjero. Dado que tenía un mayor número y variedad de líneas que los mayoristas y que los grandes almacenes, Sears se introdujo en la fabricación en mayor grado que los demás distribuidores a gran escala. Y lo hizo con el fin de asegurar un abastecimiento de productos con el volumen, las especificaciones y los precios deseados. En 1906, Sears poseía, total o parcialmente, dieciséis plantas productoras que fabricaban cajas fuertes, estufas, armas de fuego, muebles, sierras, aperos agrícolas, tela metálica, papel pintado, máquinas fotográficas, calzados, carruajes, órganos musicales, artículos de fontanería y separadores de leche.⁷⁰ No obstante, los Rosenwald y sus socios preferían comprar más que fabricar. Cuando adquirían una fábrica, tan sólo suministraban el capital necesario y prestaban muy poca atención a su gestión diaria.

La responsabilidad primordial de coordinar el flujo de productos desde la fábrica hasta el buzón del cliente estaba en manos de la “organización operativa” de la empresa. Y fue esta organización la que se hundió en un caos, y tuvo que reestructurarse drásticamente, cuando las ventas generadas por los catálogos enviados por correo se incrementaron en proporciones astronómicas. El departamento de operaciones era “responsable de recibir todos los cargamentos, almacenar los productos, servir todos los pedidos y expedir todas las mercancías y los catálogos”.⁷¹ Bajo la dirección de Otto Doering, a principios del nuevo siglo se perfeccionó un sistema para la gestión de un volumen de pedidos tan enorme.

La creciente velocidad en el envío de los pedidos fue posible gracias a la utilización de maquinaria y dispositivos mecánicos y a la creación de un complejo sistema de programación. Lo primero está muy bien descrito en el catálogo de 1905:

Millas de vías férreas cruzan longitudinalmente, por dentro y por fuera, este edificio para la recepción, el transporte y la expedición de la mercancía; montacargas, correas transportadoras mecánicas, cadenas infinitas, pasillos rodantes, canales de descenso, aparatos y transportadores, tubos neumáticos y todos los mecanismos conocidos para reducir la mano de obra y para mejorar la economía y el servicio son utilizados aquí, en nuestra gran empresa.⁷²

Sin embargo, el núcleo de los nuevos procesos era el sistema de programación basado en un complejo horario impuesto de modo inflexible que permitía servir un flujo continuo de pedidos desde los diferentes departamentos. Se concedía a cada departamento un período de quince minutos para enviar a la zona de reunión los artículos enumerados en un pedido específico. Si estos artículos no llegaban en este período de tiempo, el pedido se expedía sin ellos. La parte pendiente se mandaba en cuanto estaba lista por correo urgente con los portes pagados, y se cargaban al departamento negligente los costes extras por envío urgente, además de una multa de 50 céntimos por artículo. El nuevo sistema permitió servir más de cien mil pedidos al día, lo cual implicaba tantas transacciones como las que habían realizado durante toda su vida los comerciantes tradicionales de la época anterior al ferrocarril.

Esta clase de organización posibilitó la coordinación del rápido crecimiento del negocio, que registraba unas ventas anuales cercanas a los cuarenta millones de dólares una década después del inicio de su expansión.⁷³ Para entonces, el volumen de ventas de Sears había más que doblado los 15 millones de dólares de Macy’s, y se encontraba sustancialmente por delante del volumen agregado de ventas al por mayor y al por menor de Marshall Field (28.480.000 dólares). Además, los beneficios de Sears, que se cifraban en 2.868.000 dólares, también superaban los 960.000 de Macy’s, y los 1.450.000 de Field’s. En 1900, las ventas de Sears ya habían excedido las de Ward’s. Desde entonces “Sears ha sido el líder y Ward’s el principal competidor”.⁷⁴

La capacidad de Sears y de su principal rival para reducir los márgenes y los precios mediante el aumento de la velocidad del flujo de productos dio lugar a una sonora protesta de los minoristas rurales y de los mayoristas que les abastecían, una protesta similar a la que se produjo en contra de los grandes almacenes en las décadas de 1880 y 1890.⁷⁵ Sin embargo, debido a que los grandes almacenes sólo ofrecían productos de unos pocos sectores principales, como tejidos, confección y enseres domésticos, y habían llegado primero al creciente mercado urbano, la protesta fue local y esporádica. En cambio, las empresas de venta por correo comerciaban con los mismos productos que el minorista rural y que el mayorista a gran escala, y su gran expansión se produjo en un momento en que el crecimiento del mercado rural estaba en retroceso. La protesta de estos comerciantes en contra de las empresas de venta por correo llegó a tener dimensiones nacionales a mediados de la primera década del siglo XX. Alcanzó su punto culminante durante el debate de la propuesta de ley para ampliar el servicio de paquetes postales. El Congreso aprobó finalmente la ley en el verano de 1912. Sus oponentes lucharon contra la propuesta encarnizadamente, señalando que causaría la ruina a los mayoristas, a los minoristas y a los viajantes de comercio. Grupos de agricultores, de trabajadores y de consumidores (portavoces de los usuarios de catálogos) presionaron para que se aprobara la legislación, mientras que Sears y Montgomery Ward permanecieron discretamente callados. Tal como ponen de relieve las argumentaciones de este debate, la eficiencia de los minoristas a gran escala en la reducción de márgenes y precios fue uno de los motivos que determinaron la protesta de los pequeños empresarios en contra de la gran empresa, en el período progresista de la historia norteamericana.

La cadena de tiendas

Aunque la cadena de tiendas tuvo sus comienzos y desarrollo inicial en los años posteriores a la Guerra de Secesión, no se convirtió en una institución minorista significativa hasta la primera década del siglo XX. En la de 1920, sin embargo, dichas tiendas habían adquirido una extensión y una eficacia suficientes para recibir la mayor parte de la protesta política y de las acciones legislativas que se habían dirigido contra los grandes almacenes en las décadas de 1880 y 1890, y contra las empresas de venta por correo en la primera década del siglo XX.⁷⁶

Las cadenas de tiendas surgieron primero en aquellos ramos y sectores donde los otros minoristas a gran escala no se encontraban aún fuertemente establecidos. Se dedicaron a los sectores de alimentación, medicamentos y mobiliario más que a los de tejidos y confección. Y se ubicaron más en pueblos y ciudades pequeños y en las afueras de las áreas metropolitanas que en los grandes centros urbanos o en el ámbito rural. Al principio, las cadenas fueron, con algunas excepciones notables, de ámbito regional. Antes de la Primera Guerra Mundial, sin embargo, actuaban ya en todo el país y competían directamente con otros minoristas a gran escala. En los años veinte, las empresas de venta por correo empezaron a crear cadenas propias. Así, en esa década la cadena de tiendas se había convertido en el tipo de distribuidor a gran escala con un crecimiento más rápido, y se había transformado en la forma habitual de venta al por menor en los Estados Unidos.

La primera cadena de tiendas de dimensiones considerables apareció en el sector de la alimentación.⁷⁷ En 1865, la Great American Tea Company, fundada en 1859 por George F. Gilman y George Huntington Hartford, poseía veintiséis tiendas, todas ellas en la zona del bajo Broadway y de Wall Street. Sólo vendían té. En 1869, la empresa cambió su nombre por el de Great Atlantic & Pacific Tea Company y empezó a extenderse hacia el nordeste y hacia el otro lado de los Apalaches. En 1880 tenía cien tiendas en un área que iba desde St. Paul, en Minnesota, hasta Norfolk, en Virginia. Para entonces, Gilman se había jubilado y los dos hijos de Hartford, George L. y John A., que dirigirían la empresa hasta mediados del siglo XX, se habían incorporado a ella. En 1900, la compañía se extendía del Atlántico al Pacífico, si bien continuaba teniendo las sucursales concentradas en el nordeste. Sus ventas alcanzaban los 5,6 millones de dólares y vendía café, cacao, azúcar, extractos y levadura en polvo, además de té. En la década siguiente comenzó su auténtico crecimiento.

El éxito atrajo imitadores. Algunos mayoristas de té abrieron cadenas de tiendas y, más tarde, otros hicieron lo mismo en diferentes líneas del sector de la alimentación. En 1872 se constituyó la Jones Brothers Tea Company of Brooklyn, que se convirtió en la actual Grand Union Company. Diez años después se creó la Great Western Tea Company, una precursora de la Kroger Company, y en 1899 se fundó la actual Jewel Tea Company. Para entonces funcionaban en los Estados Unidos más de media docena de cadenas de alimentación, incluyendo a las predecesoras de American Stores y de First National Stores.

La historia fue más o menos la misma, aunque a menor escala, en el negocio de los bazares. Aquí, Woolworth fue el primero.⁷⁸ En los primeros años de la década de 1880, Frank W. Woolworth inauguró siete bazares en el sudeste de Pensilvania, es decir, pequeños grandes almacenes que vendían productos a precios económicos. En 1900, Woolworth facturó más de cinco millones de dólares, con bazares que vendían los artículos a cinco y a diez centavos. El crecimiento se aceleró, y en 1909 la cadena poseía 318 tiendas en los Estados Unidos y había iniciado la apertura de sucursales en Gran Bretaña. Otros siguieron el ejemplo de Woolworth. En 1880, John G. McCrory abrió una cadena de tiendas, también en el sudeste de Pensilvania. S. H. Kress comenzó una similar en Menfis en 1896, y S. S. Kresge en Detroit en 1899.

Antes de que finalizara el siglo, aparecieron cadenas de tiendas similares en la venta minorista a gran escala de medicamentos, calzados, joyas, muebles y puros.⁷⁹ Aunque algunas, como United Drug y United Cigar, llegaron a vender a escala nacional e incluso internacional, generalmente estas cadenas contaban con menos tiendas y cubrían un territorio más reducido que Woolworth, Atlantic & Pacific y sus imitadores. En estos sectores, las cadenas continuaron creciendo velozmente durante los primeros años del siglo XX.

Las cadenas de estos diversos sectores utilizaron variantes de la misma estructura organizativa adoptada por los otros distribuidores a gran escala.⁸⁰ En ellas, cada línea principal tenía sus compradores, que tomaban las decisiones acerca de las especificaciones, del precio y del volumen de los pedidos. Al igual que en los grandes almacenes y en las empresas de venta por correo, los compradores eran generalmente responsables de etiquetar con la marca propia y anunciar los artículos. Como en los grandes almacenes, hicieron buen uso de las agencias de publicidad. Bien el departamento de compra, el de tráfico o el de expedición tenían a su cargo el envío de los bienes y mercancías desde los productores hasta las sucursales.

La diferencia básica entre la estructura de la cadena de tiendas y la de los otros dos tipos de minoristas a gran escala se hallaba, claro está, en su organización de ventas. Las cadenas tenían que administrar una serie de unidades diseminadas geográficamente. Casi todas las grandes cadenas tenían directores regionales con una plantilla de contables y de “inspectores” o “viajantes”, que controlaban constantemente las ventas y el rendimiento de los jefes de cada una de las tiendas que estaban en su territorio. Para todos estos mandos medios, la rotación de existencias seguía siendo el criterio básico para determinar el éxito. Los directores regionales también aconsejaban sobre política de comercialización, sobre cómo exhibir los artículos y sobre personal y compras, al mismo tiempo que aseguraban que el flujo de productos llegara a las tiendas según se había programado.

Habida cuenta que actuaban en un área más amplia y en un mercado con un crecimiento más rápido que cualquiera de los otros dos tipos de minoristas a gran escala, las cadenas de tiendas crecieron en el siglo XX con más rapidez, en lo que se refiere a número y volumen de ventas, que la empresa de venta por correo o que el gran almacén. Las cadenas estaban mejor preparadas para responder a los cambios en la demanda de los consumidores, consecuencia de la mayor movilidad posibilitada por la aparición del automóvil y del rápido desarrollo de los suburbios. Enfrentadas en los años veinte a un mercado rural en declive, las dos grandes empresas de venta por correo –Sears Roebuck y Montgomery Ward– abrieron cadenas de varios cientos de tiendas de venta al por menor entre 1925 y la gran depresión de 1929. Anteriormente, ambos habían construido nuevos establecimientos de venta por correo en diversas partes del país. En los años treinta, los grandes almacenes, si bien tímidamente, empezaron a abrir sucursales en los suburbios de las ciudades que servían. Las cadenas, con sus redes de tiendas esparcidas geográficamente, completaron la revolución en la venta al por menor iniciada por los grandes almacenes en las décadas de 1860 y 1870. Lo consiguieron al establecer organizaciones administrativas que coordinaban un mayor volumen de flujo de productos desde el fabricante hasta un número más elevado de consumidores finales, en una economía cada vez más urbana y suburbana.

Las economías de la velocidad

La aparición de la distribución a gran escala y de los distribuidores modernos generó una revolución administrativa, posible gracias a la nueva velocidad y regularidad del transporte y de las comunicaciones. A su vez, estas nuevas empresas posibilitaron el aumento de la rapidez y la reducción de los costes de distribución de las mercancías en los Estados Unidos. Mientras los ferrocarriles y el telégrafo coordinaban el flujo de productos desde las estaciones de tren y de las compañías de transporte rápido de un centro comercial a otro, los nuevos distribuidores a gran escala se ocupaban de las miles de transacciones requeridas para trasladar directamente un alto volumen de circulación de productos desde miles de fabricantes hasta cientos de miles de consumidores.

Los distribuidores a gran escala sustituyeron a los antiguos comerciantes debido a que integraron un elevado volumen de transacciones mercantiles en una única gran empresa moderna. Redujeron los costes unitarios de distribución al hacer posible que un único grupo de trabajadores realizara, en un período de tiempo específico y utilizando un mismo conjunto de instalaciones, un número de transacciones mucho mayor que las que hubiera podido efectuar el mismo número de trabajadores si hubieran estado repartidos en muchas instalaciones independientes de pequeño tamaño. Al mismo tiempo, el alto volumen de rotación de existencias garantizaba un flujo de tesorería continuado que permitía a las empresas comprar mayores cantidades en efectivo, lo cual abarataba enormemente los costes de crédito y de financiación de la distribución de mercancías. Sin embargo, este ahorro sólo se podían lograr si el flujo de productos a través de la empresa se coordinaba al detalle. Las transacciones internas se tenían que efectuar con más rapidez y en mayores cantidades que en el mercado externo. Las economías de escala y de distribución no dependían del tamaño sino de la velocidad; no tenían su origen en la construcción de almacenes más grandes, sino en el incremento de la rotación de existencias. El mantenimiento y la continuación de un alto volumen de flujo demandaban innovaciones organizativas, que sólo se podían conseguir creando una jerarquía administrativa dirigida por muchos ejecutivos asalariados con dedicación completa.

Para asegurar una alta y continuada rotación de existencias, los diversos tipos de distribuidores a gran escala establecieron prácticamente el mismo modelo de estructura organizativa. Todos gestionaban la compra y la expedición de productos de la misma manera. Únicamente diferían en sus organizaciones comerciales debido a la distinta naturaleza de sus negocios. La venta de productos agrícolas a empresas procesadoras, y la de productos acabados a los almacenes rurales y a los minoristas urbanos exigían, obviamente, métodos diferentes que las ventas directas a consumidores urbanos, o que la venta por catálogo a los compradores rurales.

Estas nuevas empresas de distribución se desarrollaron aprovechando al máximo las redes administrativas que habían creado para coordinar el flujo de productos y de efectivo. Pudieron hacerlo incrementando el volumen de las líneas existentes, incorporando nuevas líneas y estableciendo nuevos puntos de venta. Los comerciantes de productos primarios y los mayoristas estaban limitados a la primera de estas estrategias de crecimiento, la de incrementar el volumen. Los primeros podían comerciar con diversas variedades de cereales o de algodón, pero sus instalaciones y sus directivos estaban formados y organizados para llevar un solo tipo de comercio. Básicamente, esto también se podía aplicar a los segundos, pese a que los mayoristas de tejidos, de objetos de ferretería, de medicamentos y similares ofrecían muchos más artículos que el comerciante de productos primarios.

Por otro lado, los minoristas a gran escala tenían menos dificultad en incorporar nuevas líneas capaces de aumentar el rendimiento de sus redes de compra y organizaciones operativas. Además, pudieron aumentar el volumen instalando nuevos puntos de venta. Como las ciudades y los suburbios crecieron rápidamente en los primeros años del siglo XX, los mercados de los minoristas a gran escala se expandieron con mucha más celeridad que los del comerciante de productos primarios o que los del mayorista que trabajaba una línea completa de productos. La rentabilidad de la expansión a través del establecimiento de puntos de venta, hizo que a partir de 1900 las cadenas se convirtieran en el tipo de distribuidores con mayor crecimiento de los Estados Unidos.

Al interiorizar más transacciones mercantiles que los mayoristas, los nuevos minoristas a gran escala incrementaron aún más la productividad y redujeron los costes de distribución de bienes de consumo en los Estados Unidos. Aunque en el sector de la distribución no se habían desarrollado procedimientos para medir la productividad comparables a los elaborados por Albert Fishlow para los ferrocarriles, indicadores aproximados demuestran de modo categórico lo expuesto anteriormente. Los nuevos minoristas a gran escala redujeron los precios por debajo de los pequeños minoristas, que compraban los productos al mayorista, y aun así fueron capaces de generar beneficios más altos que éste. Los precios de los minoristas a gran escala eran tan bajos que el crecimiento de cada tipo de establecimiento –los grandes almacenes, la empresa de venta por correo y la cadena de tiendas– provocaba inmediatamente una protesta de los mayoristas y de los pequeños minoristas. Estas protestas fueron lo bastante enérgicas como para conseguir que los legisladores estatales y nacionales introdujeran, y a menudo aprobaran, leyes dirigidas a proteger a los mayoristas y a los pequeños minoristas de esta competencia de precios. Al mismo tiempo, los fundadores de estas nuevas empresas minoristas acumularon grandes fortunas. Los Wanamaker, los Straus de Macy’s, los Gimbel, los Bamberger, los Filene, los Hutzler, los Rosenwald, los Thorne, los Hartford, los Woolworth, los Kresge y los Kress pronto figuraron entre las familias más ricas del mundo.

Al hacer sus fortunas, estos empresarios, sus colaboradores más cercanos y sus familias tuvieron que depender de los servicios de una multitud de directivos. Los ejecutivos de estas empresas diferían, sin embargo, de los de las compañías de ferrocarriles y de telégrafos en que existía un número proporcionalmente menor de mandos medios y de altos directivos. Los mandos medios –compradores, jefes de departamento, directores regionales y jefes de publicidad, tráfico, expedición y contabilidad– desempeñaban su cargo a lo largo de toda su carrera profesional. Sólo unos pocos poseían acciones de la compañía en la que trabajaban.

Los propietarios eran quienes seguían dirigiendo la empresa. A diferencia de los ferrocarriles, los nuevos distribuidores a gran escala continuaron siendo lo que he denominado empresas emprendedoras o familiares. Las decisiones principales aún las tomaban los fundadores de la empresa y sus familias, que eran los accionistas mayoritarios. Planificaban a largo plazo y asignaban los recursos para conseguir los objetivos. La propiedad no se separó del control, ya que los empresarios que fundaron estas empresas no tuvieron necesidad de conseguir capital mediante la venta de valores. El gran volumen del flujo de tesorería, complementado con préstamos a corto plazo de los bancos comerciales, no sólo financiaba las existencias, sino que también suministraba el capital necesario para instalaciones y equipos.

En estas empresas familiares, los propietarios-directivos desempeñaban las funciones de la alta gestión de modo personal e intuitivo. Estos altos ejecutivos no hacían ningún esfuerzo por desarrollar métodos complejos de contabilidad de costes y de capital, o fomentar la planificación a largo plazo por medio de presupuestos y de otros procedimientos. En cuestiones operativas, los altos directivos de estas empresas de distribución a gran escala no aportaron nada nuevo al control de la contabilidad y de las existencias. Tampoco intentaron, con anterioridad a la Primera Guerra Mundial, hacer previsiones sistemáticas, ni siquiera a corto plazo, de la demanda de mercado. Sus compradores adquirían los productos principalmente sobre la base de la experiencia y de lo que intuían que los consumidores continuarían deseando.

La aparición de los distribuidores a gran escala y la consiguiente revolución en la distribución, tuvo una importancia crucial para el desarrollo institucional de la moderna economía norteamericana. No obstante, estas empresas sólo afectaron a la distribución de una parte de los bienes producidos por la economía estadounidense. Los productos agrícolas y los bienes manufacturados locales continuaron yendo directamente a los consumidores locales, sin pasar por las manos de los mayoristas o los minoristas a gran escala. El intermediario a comisión y el comisionista siguieron comprando, vendiendo y transportando productos que se fabricaban sobre pedido para otras empresas. Durante el siglo XIX, tanto los fabricantes como sus representantes a comisión siguieron vendiendo directamente estos productos, que incluían carriles, barras, hilo metálico, piezas fundidas, perfiles metálicos y una amplia gama de maquinaria. Los metales, los productos químicos y otras materias primas adquiridas por los fabricantes a empresas mineras y similares se compraban tanto directamente como a través de comisionistas.

La revolución comercial basada en la aparición de los ferrocarriles y el telégrafo sobrevino, y hay que destacarlo nuevamente, sólo cuando la producción de un gran número de fabricantes llegó a amplias masas de consumidores. Así fue en la comercialización de cosechas y en la fabricación de productos tradicionales de sectores como las hilaturas, la confección y otros productos textiles; los calzados, la guarnicionería y otros artículos de piel; los muebles y otros derivados de la madera; los comestibles, los dulces y otros alimentos; los productos farmacéuticos, la joyería y el menaje doméstico. Tuvo lugar principalmente en las industrias más antiguas, cuyos procesos de producción eran intensivos en trabajo y requerían de una tecnología simple, sectores en los que las empresas productoras seguían siendo de pequeñas dimensiones. En los nuevos sectores que empleaban procesos de producción complejos, fue el fabricante y no el distribuidor a gran escala el que se encargó de la función de coordinar el flujo de productos en la economía.

Capítulo 8
La producción en serie

La transformación básica

La revolución en la producción tuvo lugar más lentamente que en la distribución, ya que requería innovaciones tecnológicas y organizativas adicionales. Los nuevos medios de transporte y de comunicación, al permitir un flujo abundante y regular de materias primas hacia la fábrica y de productos acabados hacia el mercado, hicieron posible niveles de producción sin precedentes. La materialización de este potencial exigía, sin embargo, la invención de nueva maquinaria y de nuevos procesos. Una vez que éstos se desarrollaron, los fabricantes pudieron instalar en un mismo establecimiento (es decir interiorizar) varios procesos de producción.

Estas técnicas de fabricación en serie surgieron primero en industrias procesadoras de líquidos o semilíquidos, como el petróleo. Aparecieron un poco más tarde en una serie de industrias mecánicas, entre las que figuraban las de tabaco y cereales. Se introdujeron más lentamente en las industrias siderometalúrgicas, porque en ellas el alto volumen de producción requería mayores avances tecnológicos. Pero cuando éstos se produjeron, los incrementos en la velocidad de la producción fueron espectaculares. En todos estos establecimientos productores, la coordinación del alto volumen del flujo de materiales a través de los distintos procesos de producción condujo a la contratación de una plantilla de directivos asalariados y al desarrollo de unos procedimientos y de una organización fabriles modernos.

La diferencia fundamental entre la aparición de la producción en serie y de la distribución a gran escala se encuentra, por consiguiente, en la tecnología. La distribución a gran escala fue principalmente el resultado de innovaciones y mejoras organizativas basadas en la utilización de los nuevos medios de transporte y de comunicación. Sin embargo, la producción en serie demandó normalmente innovaciones tanto tecnológicas como organizativas. Aunque el cambio tecnológico se ha definido con frecuencia incorporando el cambio organizativo, parece útil hacer una distinción entre ellos. El cambio tecnológico en la producción y en la distribución se refiere, a fines de este estudio, a innovaciones en materiales, fuentes de energía, maquinaria y otros aparatos. El cambio organizativo se refiere a la innovación en la manera de disponer esos aparatos, y en la forma en que los movimientos y las actividades de los trabajadores y de los directivos se coordinan y controlan.

En la fabricación, un aumento de la producción para una inversión dada de trabajo, de capital y de materiales, se conseguía técnicamente de tres maneras: desarrollando maquinaria y equipos más eficientes, empleando materias primas de mejor calidad e intensificando la utilización de energía. A nivel organizativo, la producción se expandió mediante el perfeccionamiento del diseño de las plantas procesadoras o productoras y de la innovación de las prácticas y los procedimientos administrativos necesarios para sincronizar los flujos de materiales y para supervisar la mano de obra. Los incrementos en la productividad también dependían de la capacidad y la competencia de los directivos y de los trabajadores y de su aprendizaje continuo. Cada uno de estos factores o cualquier combinación de ellos contribuyó a aumentar la velocidad y el volumen del flujo de materiales, que algunos productores denominaron “movimiento” (throughput), en una misma fábrica o planta. (De ahora en adelante, “fábrica” hará referencia a una gran instalación, y “planta” a un establecimiento con muchas instalaciones). Para los directivos de los nuevos procesos productivos, una alta velocidad de movimiento –generalmente, en términos de unidades procesadas al día– se convirtió en un criterio tan fundamental para medir el rendimiento como lo era la alta velocidad de rotación de existencias para los directivos de la distribución a gran escala.

En aquellas industrias con una tecnología suficiente, el incremento de la producción debido a las innovaciones tecnológicas, la mejora de la estructura organizativa y la mayor preparación de la mano de obra se tradujo en un fuerte descenso del número de trabajadores necesarios para fabricar una unidad de producción específica. Se incrementó la relación entre capital y mano de obra, entre materias primas y mano de obra, entre energía y mano de obra y entre directivos y mano de obra por cada unidad de producción. Estas industrias se transformaron pronto en industrias intensivas en capital, en energía y en gestión.

Las industrias de producción en serie pueden definirse, por tanto, como aquellas en las que las innovaciones tecnológicas y organizativas originaron una alta velocidad de circulación de materiales y que, por consiguiente, permitieron obtener una producción masiva con la mínima mano de obra. La producción en serie difería de la producción fabril existente en que la maquinaria y el equipo no sustituyeron simplemente el trabajo manual, sino que posibilitaron una producción mucho mayor en cada una de las fases del proceso global de producción. La maquinaria se ubicó y se utilizó de manera que las distintas fases estuvieran integradas y coordinadas tecnológica y administrativamente dentro de un mismo establecimiento industrial. Como consecuencia, el flujo de materiales en cada fase fue mayor que si se hubieran realizado en establecimientos diferentes.

La posibilidad de conseguir una alta velocidad de movimiento, o de producción en serie, en una misma fábrica dependía de la tecnología básica de los procesos de producción. La agricultura ofrecía muy poco potencial para una brusca aceleración del flujo de materiales en los procesos de producción. En ella, la velocidad y el volumen rara vez alcanzaban un nivel suficiente como para estimular innovaciones en la organización y en la gestión. En el cultivo del maíz, del algodón, del trigo y de otras cosechas, las limitaciones biológicas determinaban la época en que debía prepararse la tierra, sembrar, cultivar y cosechar y, consiguientemente, determinaba la velocidad de los procesos de producción globales. El aumento de variedades de cultivos y los mejores fertilizantes aumentaron la producción por acre trabajado; la mejora de la maquinaria incrementó ligeramente la velocidad de los distintos procesos productivos. Pero casi nunca surgió la necesidad de establecer procedimientos organizativos para integrar y coordinar los procesos. Por lo tanto, la familia continuó siendo la unidad básica de trabajo agrícola; y el agricultor, su familia y un puñado de ayudantes contratados dependieron, hasta el siglo XX, de la energía humana y animal para utilizar los aperos de labranza y la maquinaria agrícola.

Se puede decir prácticamente lo mismo sobre la construcción y la minería en el siglo XIX y principios del XX. El perfeccionamiento de la maquinaria incrementó la producción y permitió cierta integración del trabajo. En la construcción, sin embargo, las tareas eran las tradicionales: carpintería, albañilería, enlucido y otras similares. El funcionamiento de las minas suponía poco más que tener pequeños equipos de hombres realizando más o menos el mismo trabajo en diferentes partes de la mina. Hasta el siglo XX, los trabajadores de estas dos industrias dependieron principalmente de herramientas manuales. Como en la agricultura, había pocas oportunidades para acelerar los procesos de producción mediante una utilización más intensiva de la energía. Apenas había necesidad de establecer una compleja organización para coordinar el flujo de productos de un proceso a otro. Estas industrias siguieron dependiendo durante mucho tiempo de la mano de obra.

En las industrias mecánicas (aquellas en las que las máquinas habían sustituido a los hombres, como en las de tejidos, cueros, madera, y productos derivados de esos materiales) la mejora tecnológica y el empleo de energía no humana desempeñaron un papel muy importante. La necesidad de una organización interna era mucho más obvia. A medida que aumentaba la producción de la empresa, se estableció para cada proceso de producción un departamento principal con su propia maquinaria especializada, que estaba accionada normalmente por una fuente central de energía. La coordinación y el control de las subunidades requerían, por lo tanto, una estrecha vigilancia de la maquinaria y de los hombres que la manejaban.

Sin embargo, en estas industrias mecánicas las posibilidades de acelerar la velocidad de producción eran limitadas. Esencialmente, la maquinaria ocupó el lugar del trabajo manual. Una máquina hacía una labor análoga a la de un trabajador en el hilado, tejido, cosido, cortado y fabricado. Se alcanzó con rapidez la velocidad máxima a la que una máquina podía cortar o dar forma a la madera, al paño o a los productos textiles. Tampoco el hilado y el tejido de fibras naturales o el curtido de pieles se prestaban a un incremento masivo del flujo de materiales mediante un uso más intensivo de la energía. Dado que la velocidad de producción era limitada y que la energía se empleaba básicamente para accionar la maquinaria, los requisitos de coordinación y de control eran todavía relativamente simples. Estas industrias mecánicas continuaron dependiendo de la mano de obra, por lo que el tipo de organización desarrollado por las primeras fábricas textiles siguió siendo satisfactorio. El único cambio importante fue la centralización de la gestión en una misma oficina, situada generalmente en la fábrica.

Con todo, en algunas industrias mecánicas la maquinaria hizo algo más que simplemente reemplazar al trabajo manual en todos los procesos de producción: los integró. El empleo de máquinas de proceso continuo y de fábricas de proceso casi continuo en la transformación de cereales y en la fabricación de tabaco, productos alimenticios envasados, jabón y películas fotográficas aumentaron mucho el volumen de producción y disminuyeron fuertemente la mano de obra requerida. Los nuevos procesos realizados a gran velocidad produjeron cambios fundamentales en las empresas que los adoptaron y en las correspondientes industrias.

Las industrias del metal, las destilerías y las refinerías se prestaron con mayor rapidez que las industrias mecánicas a la producción en serie. En aquellas industrias donde los procesos de producción requerían la utilización del calor y de métodos químicos en lugar de mecánicos, el perfeccionamiento de la tecnología, un uso más intensivo de la energía y la mejora organizativa, incrementaron mucho el flujo de materiales y redujeron el número de trabajadores necesarios para obtener una unidad de producción. El mayor tamaño de los alambiques, el vapor recalentado y las técnicas de craqueo* ocasionaron un alto volumen de bienes, producidos en grandes lotes o en proceso continuo, derivados del petróleo, del azúcar, de las grasas animales y vegetales y de algunos productos químicos, así como en el destilado del alcohol y de licores y en la elaboración de licores de malta. En las fundiciones (que producía hierro, acero, cobre y otros metales, y vidrio), la mejora de los hornos, de los convertidores y de los equipos de laminación y de acabado, todo lo cual necesitaba un empleo más intensivo de la energía, dieron lugar a resultados similares. El consiguiente aumento de la velocidad y del volumen de producción enfatizó la necesidad de concebir un diseño de planta que garantizara la máxima utilización del equipo, con el fin de asegurar un flujo constante y regular de la mayor cantidad de materiales a través de los procesos de producción.

En las industrias siderometalúrgicas, los requisitos para aumentar el volumen de producción ocasionaron las innovaciones tecnológicas y organizativas más significativas. En estas industrias, la producción requería un mayor número de procesos (tanto químicos como mecánicos) que en otros sectores. Utilizaban una variedad más extensa de maquinaria y de herramientas y de materias primas y semielaboradas. El metal era más difícil de cortar y de dar forma que el paño, el cuero o la madera. Las tolerancias eran más ajustadas en la fabricación de maquinaria y de otros productos metálicos que en la producción de prendas de vestir y de muebles. Por lo tanto, la coordinación del flujo de materiales en un establecimiento metalistero era altamente compleja. No es sorprendente, pues, que las innovaciones más significativas en lo que se refiere a máquinas herramientas surgieran en esas industrias, y que en ellas se concibieran y perfeccionaran las prácticas y los procedimientos, sistemáticos y científicos, de la moderna gestión empresarial.

En la producción en serie y la distribución a gran escala, así como en el transporte y en las comunicaciones modernas, las economías procedían más de la velocidad que de las dimensiones. No fue el tamaño de un establecimiento manufacturero, en términos de número de trabajadores y de la cuantía y el valor del equipo productivo, sino el incremento en la velocidad y en el volumen del flujo de materiales lo que permitió economías con menores costes y mayor producción por trabajador y máquina. El ahorro derivado de utilizar la misma luz, energía e instalaciones de mantenimiento fue exiguo comparado con el obtenido por el mayor aprovechamiento diario del equipo y del personal. Lo fundamental para lograr economías de velocidad fue la invención de nuevas máquinas, la mejora de las materias primas y una utilización más intensiva de la energía, seguido del establecimiento de métodos y procedimientos organizativos para coordinar y controlar el elevado volumen de circulación de materiales en los distintos procesos de producción. En las industrias donde los procesos de producción permitieron dicha innovación tecnológica –lo cual sucedió en pocos casos–, un establecimiento manufacturero que explotara dicho potencial podía obtener una mayor producción a un coste menor que fábricas o plantas más grandes que no habían adoptado mejoras similares. En estas industrias de producción en serie, las que primero adoptaban las innovaciones tecnológicas y organizativas adquirían una gran ventaja competitiva.

Un análisis de la aparición de la producción en serie y de las empresas que llegaron a dominarla, requiere un examen general de los cambios acaecidos en la tecnología después de la década de 1850, haciendo especial hincapié en aquellas industrias en las que las innovaciones tecnológicas y organizativas permitieron un fuerte incremento del flujo de materiales y que, por consiguiente, condujeron al desarrollo de la fábrica moderna. Porque esta fue la respuesta organizativa específica a las necesidades de la nueva tecnología productiva, como el ferrocarril y el telégrafo lo fueron a las necesidades operativas de las nuevas tecnologías del transporte y de las comunicaciones, y como la empresa de distribución a gran escala lo fue a las oportunidades creadas por estos mismos avances tecnológicos.

La expansión del sistema fabril

Como se ha destacado anteriormente, los comienzos de la producción fabril en industrias no textiles se dieron con la apertura de los yacimientos de antracita de Pensilvania. Antes de 1835, cuando se pudo disponer de grandes cantidades de carbón para fines industriales, casi toda la producción se llevaba a cabo en pequeños talleres o en los propios hogares. En Estados Unidos, la manufactura seguía siendo estacional y rural. Los trabajadores se contrataban temporalmente entre la población agrícola local, y se les pagaba tanto en especie como en dinero. Hasta entonces sólo existía un proletariado industrial diminuto y una minúscula clase de directivos industriales.

El carbón suministró la energía requerida para accionar la nueva maquinaria. Y lo que es más importante, generó una potente e ininterrumpida fuente de calor necesaria en los métodos de producción más avanzados de las refinerías, las destilerías y las industrias metalúrgicas. Asimismo, la disponibilidad de carbón permitió la aparición en los Estados Unidos de la moderna industria del hierro y, con ella, de las modernas industrias productoras de maquinarias y de otras industrias del metal.

Mientras que el carbón, el hierro y la maquinaria proporcionaron la energía, los materiales y el equipo requeridos por la moderna producción fabril, la llegada del ferrocarril y del telégrafo estimuló la rápida difusión de esta forma de producción. Justamente el ferrocarril y el telégrafo se convirtieron en nuevos mercados para las industrias del metal. Durante la década de 1850, carriles, ruedas, escarpias y otros productos ferroviarios consumieron más del 20 % del hierro en lingotes producido; el relaminado de carriles desgastados constituyó otro importante negocio para los productores de carriles.¹ Los ferrocarriles también llegaron a ser los mercados principales para la madera, el vidrio, la tapicería e, incluso, para el caucho. La demanda de alambre, tanto de hierro como de cobre, se elevó fuertemente cuando la red telegráfica cruzó el país en las décadas de 1850 y 1860. Pocas veces un único mercado ha llegado a ser con tanta rapidez tan importante para una industria como lo fueron las nuevas redes de transportes y comunicaciones en continua expansión para las industrias de los principales metales durante la década de 1850.

Para la expansión del sistema fabril aún fueron más importantes la seguridad y la velocidad de los nuevos transportes y comunicaciones. Sin que un flujo constante de mercancías entrara y saliera de sus establecimientos durante todo el año, hubiera sido difícil para los fabricantes conservar una mano de obra permanente y mantener su costosa maquinaria y su equipo funcionando de forma rentable. Además, la revolución en la distribución basada en el ferrocarril y en el telégrafo, permitió a los fabricantes vender directamente a los mayoristas, lo cual redujo las necesidades de capital circulante y los riesgos de tener durante largas temporadas productos sin vender en manos de los intermediarios a comisión. La reducción de los riesgos y el abaratamiento de los costes de crédito provocaron inversiones adicionales en instalaciones y maquinaria.

A partir de una energía y un calor baratos y de un transporte y unas comunicaciones veloces y seguras, la fábrica se extendió rápidamente durante las décadas de 1840 y 1850. Llegó a ser la forma de producción estándar en las industrias siderometalúrgicas, en las refinerías y en las destilerías. Sustituyó al hogar y al taller en la construcción de carruajes, carromatos, muebles y otros artículos de madera, así como en la producción de tejidos. Las mejoras realizadas en la máquina de coser llevaron a la fábrica a producir calzados y prendas de vestir. En la década de 1870, el único vestigio que quedaba del viejo sistema de trabajo a domicilio se encontraba en la confección de ropa de vestir en las grandes ciudades o en sus alrededores.² Después de la Guerra de Secesión, el sistema fabril se expandió aún con más rapidez. Carroll D. Wright escribía en la introducción al censo de fabricantes de 1880:

De los casi tres millones de personas empleadas en las industrias mecánicas de este país, al menos cuatro quintos están trabajando bajo el sistema fabril. Algunos de los ejemplos más notables de la utilización del sistema (además de en la industria textil) se encuentran en la fabricación de botas y zapatos, de relojes, de instrumentos musicales, de confección, de aperos agrícolas, de productos de metal, de armas de fuego, de carruajes y carromatos, artículos de madera, de caucho e incluso en la matanza de cerdos. La mayor parte de estas industrias se han incorporado al sistema fabril en los últimos treinta años.³

En las refinerías y destilerías y en la industria del metal, la proporción de trabajadores ocupados en establecimientos industriales similares era probablemente más elevada.

En aquellas industrias mecánicas en las que no se utilizaba el calor en los procesos de producción, la gestión de las nuevas fábricas era relativamente simple. La coordinación operativa y la supervisión de los trabajadores no requería prestar mucha más atención a la estructura de la fábrica y a los procedimientos organizativos que en las fábricas textiles de Lowell durante la década de 1830. La maquinaria necesaria para fabricar y ensamblar los productos realizados con madera, cuero y paño era relativamente fácil de manejar. En general, el conjunto de máquinas utilizadas para llevar a cabo una fase de las distintas operaciones especializadas se situaba en una misma sala, planta o edificio, y los operarios y sus supervisores componían un departamento. Cada departamento se situaba de modo que el producto atravesara sucesivamente los diversos procesos. El envasado o el embalaje final de los materiales no necesitaban una maquinaria demasiado compleja. En estos establecimientos, el director de la fábrica podía supervisar personalmente a los capataces o supervisores responsables de cada departamento, y coordinar el flujo de materiales a través de ellos. Ni él ni los propietarios sentían la necesidad de un procedimiento administrativo formalizado.

Tampoco se sentían forzados a mejorar sus controles contables y estadísticos. Los costes directos –mano de obra y materiales– componían la mayor parte de los gastos totales y eran fáciles de determinar. Las materias primas y semielaboradas no suponían grandes cantidades. Los pequeños gastos generales se asignaban de la misma manera aproximada que en las grandes fábricas textiles de la década de 1830. La depreciación de los bienes de equipo se llevaba del mismo modo informal y poco sistemático.

Durante la década de 1850 y de nuevo en la de 1870, años de depresión en la industria textil, las principales empresas del sector, las más grandes de las industrias mecánicas norteamericanas, comenzaron a prestar una mayor atención a la contabilidad de costes. A partir de la década de 1850 crearon las “cuentas de fábrica”, que les permitían obtener una idea exacta de los costes directos cada seis meses. Por ejemplo, las Lyman Mills de Holyoke, Massachusetts, establecieron en esa década cuentas de fábrica para el algodón, las nóminas y los gastos generales.⁴ En esta última categoría se asignaron los costes del almidón, del combustible y de otros suministros, así como del teaming (es decir, del transporte local), a cada una de las fábricas de Lyman en Holyoke según su superficie, número de telares y potencia estimada. Estas cuentas de fábrica se enviaban a Boston, en donde el tesorero y los miembros del Consejo de Administración calculaban los beneficios basándose en estos costes.

Sin embargo, la compañía no comenzó a analizar los costes unitarios de productos específicos hasta 1886. Posteriormente, estos datos sobre costes se convirtieron en herramientas de gestión, como ocurrió en el ferrocarril. Se utilizaron para racionalizar las actividades internas, para comprobar la productividad de los trabajadores, para controlar la recepción y el uso del algodón y para cerciorarse de la eficiencia de pequeñas mejoras en la maquinaria y en el diseño de la fábrica. Con todo, estos datos estadísticos no se emplearon para fijar los precios o para tomar decisiones sobre las inversiones relativas a la expansión o reducción de las líneas existentes. Dichas decisiones las siguió tomando el agente de ventas de la empresa.

Una de las razones por las que el diseño y organización fabriles cambiaron relativamente poco en las industrias mecánicas que no se servían del calor (y que eran, por tanto, menos intensivas en energía) fue porque, tras su establecimiento inicial, la innovación tecnológica no logró incrementar drásticamente la velocidad y el volumen del flujo de materiales. Una vez que la nueva maquinaria eléctrica se perfeccionó, hubo aumentos en la producción y en la productividad de forma gradual. Poco a poco se consiguió que las máquinas funcionaran con más rapidez.

Las principales innovaciones en maquinaria textil se habían completado antes incluso de la década de 1850.⁵ Los grandes avances se produjeron en las décadas anteriores con la expansión de las grandes fábricas innovadoras que integraron los procesos de tejido y los de hilado. Después de esto, la mayor destreza de trabajadores y capataces puede haber sido tan importante como el perfeccionamiento de la maquinaria en el aumento de la velocidad de la producción total, y de la producción por trabajador y por unidad de capital invertido.⁶ Según una estimación, estas mejoras graduales permitieron a una fábrica de tejidos estampados con 30.000 husos tener en 1891 una producción equivalente a una de 40.000 husos veinte años antes. En el corte del paño y del cuero se produjeron pocas innovaciones significativas una vez que los trabajadores y las instalaciones se hubieron adaptado a la máquina de coser.

En las industrias transformadoras de la madera se siguió un modelo similar. Por ejemplo, en 1850, G. & D. Cole Company de New Haven pasó de una pequeña producción de carruajes en un edificio de ladrillo de 28 por 50 pies, a un establecimiento “descomunal”. La empresa incrementó la producción de 3 a 25 carruajes a la semana, y pronto a 2.500-3.000 al año, al concentrarse en un único estilo, al conseguir la avanzada maquinaria para cortar la madera y al diseñar cuidadosamente su factoría, de modo que cada proceso se efectuara en una sala diferente.⁷ Después, el crecimiento continuó principalmente mediante la incorporación de hombres y máquinas. Antes del inicio de la Guerra de Secesión, casi todas las máquinas necesarias para la producción en serie de artículos de madera se habían perfeccionado.⁸ En la década de 1890, las fábricas de los constructores de carruajes más importantes de la nación eran similares en apariencia, naturaleza del trabajo, tecnología, diseño y organización a las de la Cole Company en la década de 1850. La velocidad y el volumen del flujo de materiales aumentaron de modo regular, aunque lento. Después de cuarenta años, los mayores fabricantes de carruajes, valiéndose de la más sofisticada maquinaria para cortar madera, de la subdivisión del trabajo más detallada, de fábricas diseñadas con el mayor esmero y de agencias comerciales a escala nacional, consiguieron una producción anual comprendida entre 40.000 y 50.000 vehículos. Cuando los automóviles metálicos sustituyeron a los carruajes de madera, el volumen de producción de vehículos de transporte se incrementó a un ritmo mucho mayor.

Los procesos de producción de otras industrias que no utilizaban el calor poseían las mismas características que las que fabricaban tejidos, cuero y artículos de madera. La producción total aumentó más por la incorporación de hombres y máquinas que por la innovación continuada de la tecnología y de la organización. Por esta razón, la ampliación del tamaño de la empresa trajo consigo pocas ventajas en lo que se refiere al incremento de la productividad y a la reducción de los costes.

Los cambios en la organización de las empresas de estas industrias mecánicas fueron más una respuesta a la comercialización que al desarrollo tecnológico. La posibilidad, tras la llegada del ferrocarril y del telégrafo, de vender directamente a los subasteros en efectivo, simplificó tanto la distribución como las finanzas. Como consecuencia, la gestión tendió a concentrarse en las manos de dos o tres socios o grandes accionistas. El presidente y el tesorero de una empresa ya no residían en el gran centro comercial, ni el socio o el agente encargado de la producción en la fábrica lejana. Las oficinas se concentraron en un lugar, normalmente en la fábrica. Uno de los socios llevaba las finanzas y otro la producción, y cualquiera de ellos, o un tercer socio, compraba los materiales y vendía los productos acabados a los mayoristas. A finales del siglo XIX, incluso las fábricas textiles de Nueva Inglaterra centralizaron el control de estas tres funciones básicas en una sola oficina central.

Aparte de centralizar sus actividades, no se produjeron demasiados cambios en la tecnología o en la organización de la producción de estas industrias mecánicas tras la sustitución del trabajo manual por la maquinaria. Hasta bien entrado el siglo XX, la tecnología de estas industrias, relativamente depediente de la mano de obra y de mecánica sencilla, originó pocas presiones u oportunidades para desarrollar nuevos tipos de maquinaria, nuevas formas de diseño de plantas y fábricas o nuevos modos de gestión. Continuaron apareciendo pequeñas mejoras graduales en la tecnología y en la organización, así como en las capacidades de los trabajadores y de sus directivos. Como consecuencia, ni la tecnología ni la organización de la fábrica moderna se desarrollaron a partir de los procesos de producción de las antiguas industrias mecánicas de tejidos, confección y otros productos textiles, calzados, guarnicionería y otros artículos de cuero, muebles, carromatos y otros productos de madera.

Las industrias mecánicas

Sin embargo, a finales de la década de 1870 y a comienzos de la de 1880 la producción en serie llegó a algunas industrias mecánicas que no empleaban el calor. La maquinaria hizo algo más que sustituir el trabajo manual. Se utilizó para integrar varios procesos de producción. Estas innovaciones se dieron en varias industrias casi al mismo tiempo, primordialmente en las transformadoras de productos agrícolas, más que en las de tejidos, cuero o madera.

Las innovaciones fueron de dos tipos, que supusieron o la instalación de maquinaria de proceso continuo que producía las mercancías automáticamente, o la construcción de fábricas y plantas en las que los materiales circulaban ininterrumpidamente de una fase a otra. Ambas innovaciones conllevaron un aumento significativo del volumen de producción por trabajador y disminuyeron el número de operarios requeridos en el proceso de producción de un establecimiento. Los obreros se limitaban a alimentar las máquinas con los materiales, controlar sus operaciones y, en aquellos casos en que aún no se hacía automáticamente, envasar el producto final. La nueva maquinaria no solía ser cara, por lo que aunque las industrias que se valían de ella fueran intensivas en capital –es decir que tenían una relación capital-trabajo elevada–, los nuevos procesos de producción no necesitaron fuertes inversiones de capital. Esta maquinaria y estas fábricas llevaron a una notable reducción de los costes unitarios, y con ello proporcionaron a las primeras empresas que las instalaron una cuota de mercado impresionante.

Uno de los ejemplos más espectaculares de la nueva maquinaria de proceso continuo se produjo en la industria tabaquera. En 1881, James Bonsack patentó una máquina de fabricar cigarros que podía, incluso en su fase experimental, producir más de 70.000 cigarrillos en diez horas.⁹ A finales de la década de 1880, una máquina producía más de 120.000 al día. En ese momento, los trabajadores más cualificados podían fabricar manualmente 3.000 al día. Quince máquinas como ésa podían cubrir la demanda total de cigarrillos de los Estados Unidos en 1880, y treinta podían haber saturado el mercado en 1885.

Esta máquina integró los procesos de producción de la manera siguiente: llevaba el tabaco a una cinta continua, lo prensaba y redondeaba, lo envolvía en papel, lo transportaba a una “máquina de liar” que daba forma al cigarrillo, pegaba el papel y, luego, cortaba el cigarrillo a la longitud deseada. Según el consejero técnico que examinó la máquina para la principal tabacalera británica, W. D. and H. O. Wills, ésta reducía el coste de los salarios de dos chelines a 0,3 peniques por mil cigarrillos. Aun teniendo en cuenta los costes iniciales de la máquina, los derechos de patente y la depreciación, el coste total de producir mil cigarrillos disminuía de cinco chelines (60 peniques) a 10 peniques. Los costes se abarataron aún más cuando Bonsack, James B. Duke y otros, perfeccionaron la maquinaria para fabricar paquetes de cigarrillos y para, luego, colocarlos en ellos automáticamente. No es sorprendente que las dos primeras empresas que instalaron la máquina Bonsack –las de Duke en Estados Unidos y la de Wills en Gran Bretaña– dominaran la industria del cigarrillo y posteriormente la industria del tabaco de sus respectivos países. Al cabo de una década, otras se unieron a la batalla por hacerse con el mercado mundial.

La invención de maquinaria similar revolucionó otras industrias. En 1881, cuatro empresas que empleaban la maquinaria más eficiente para fabricar cerillas se fusionaron y crearon una máquina que fabricaba miles de millones de cerillas y las ponía en cajas automáticamente.¹⁰ Su compañía, Diamond Match, dominó inmediatamente el mercado mundial de cerillas y continuó haciéndolo hasta bien entrado el siglo XX. A comienzos de la década de 1880, Procter & Gamble, que utilizaba una nueva trituradora mecánica de gran capacidad para fabricar jabón, registró la marca Ivory, que convirtió a la empresa en líder de esta industria. En 1884, George Eastman inventó, y perfeccionó antes de 1890, un método de proceso continuo para fabricar negativos fotográficos extendiendo una emulsión de gelatina sobre una película en lugar de sobre placas de vidrio. Su compañía ha dominado la industria fotográfica desde entonces.

La creación de una fábrica de proceso continuo o automático era más compleja que la invención de una única máquina. Requería una serie de invenciones, que debían sincronizarse entre ellas, y exigía una perfección total en el diseño de la planta. Con toda probabilidad, la fábrica más importante de proceso continuo fue la “fábrica automática de cilindros y reducción gradual” utilizada en la transformación del trigo y de otros cereales.¹¹ La primera fábrica experimental se terminó de construir en 1879 en Minneapolis. Su creador, Cadwallader Colden Washburn, y sus principales rivales, los hermanos Pillsbury, la mejoraron y perfeccionaron en la década siguiente.

Los molinos de harina habían empleado maquinaria de proceso continuo desde que Oliver Evans construyó su molino en Brandywine Creek, cerca de Wilmington, Delaware, en 1787. Estos molinos eran pequeños y funcionaban estacionalmente. La demanda de grandes fábricas automáticas apareció sólo después de que las regiones productoras de cereales se extendieran, y de que el ferrocarril y los nuevos almacenes permitieran un elevado volumen de producción durante todo el año. La necesidad de encontrar maneras más eficientes de moler el trigo de primavera de grano duro de las praderas del norte intensificó la búsqueda de nuevos modos de procesamiento en el área de Minneapolis. El resultado fueron una serie de innovaciones, algunas tomadas de los fabricantes de harina húngaros y de otros países europeos, y otras concebidas en Estados Unidos. Éstas introdujeron la reducción gradual, la trituración múltiple, los cilindros de acero para sustituir a las muelas, los depuradores, las aspiradoras y los cilindros para descascarillar, clasificar y limpiar la harina. Evidentemente, el diseño de la fábrica fue fundamental para maximizar el uso de toda esta maquinaria. Los gráficos 3 y 4 muestran cómo se diseñó la primera de ellas para garantizar un rápido y constante flujo de materiales.

Gráfico 3.
Planta de la fábrica automática de cilindros y reducción gradual de Washburn, junio de 1879.
  Se ha excluido del dibujo todo lo que no es relevante, incluyendo los tabiques, los montacargas, algunos árboles de transmisión y sus soportes. En la planta inferior se encontraban los cuatro grupos de cilindros de trituración (1, 8, 17, 31) y los diez grupos de reducción; en la intermedia, los depuradores; en la superior, los tornos cernedores con sus tambores cilíndricos y las aspiradoras (29, por ejemplo). Las máquinas están numeradas de forma que se correspondan con el diagrama de flujos (gráfico 4). Los grupos de cilindros 1,4, 7,11,14,16 y 31 funcionaban con poleas, los restantes estaban apareados. Aunque esta fábrica se consideraba experimental, fabricó harina hasta 1899.

Fuente: John Storck y Walter Dorwin Teague: Flour for Man’s Bread: A History of Milling (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1952), pág. 248.

Gráfico 4.
Diagrama de flujos de la fábrica experimental de harina de Washburn, junio de 1879.
  Los números corresponden a las máquinas de la planta (gráfico 3). Como se señala en la parte superior izquierda, las colas de todos los depuradores se trataban junto con otros trigos para fabricar harina de baja calidad.

Fuente: Storck y Teague, en Flour for Man’s Bread, pág. 250.

Las fábricas de “nuevo proceso”, como se las denominaba, producían harina de alta calidad en grandes volúmenes y con costes unitarios bajos. Su tecnología se convirtió rápidamente en la tecnología de transformación estándar en Minneapolis y en otros centros harineros. La producción media diaria de las fábricas de Minneapolis era de 274 barriles en 1874; a finales de la década de 1880 alcanzó los 1.837 barriles, aunque algunas fábricas disponían de una capacidad mucho mayor.¹² En 1882, Minneapolis producía tres millones de bushels de harina anuales. En 1885, la producción se había elevado a cinco millones, y en 1890 había superado los siete. En la molturación de la avena, la cebada, el centeno y otros cereales se dieron avances semejantes. Por lo que respecta a la avena, la producción era tan alta que los principales fabricantes tuvieron que inventar la industria moderna de cereales para el desayuno con el fin de vender sus excedentes.

En 1883 apareció una fábrica de proceso continuo similar para la transformación de productos agrícolas, cuando los hermanos Edwin y O. W. Norton pusieron en funcionamiento la primera fábrica de enlatado con “cadena de montaje automática”.¹³ La nueva maquinaria se dispuso de manera que las latas se soldaran a un ritmo de 50 por minuto, mientras que otras máquinas añadían la parte superior y la inferior a razón de 2.500 a 4.400 por hora. Las empresas que primero utilizaron la nueva maquinaria durante todo el año –Campbell Soup, Heinz y Borden’s Milk– se convirtieron inmediatamente, y aún lo siguen siendo cerca de un siglo después, en las mayores empresas conserveras del país.

En todas estas industrias, la nueva tecnología de proceso continuo apareció muy poco después de que el ferrocarril y el telégrafo posibilitaran la producción en serie. Sin duda, como ha destacado Jacob Schmookler,¹⁴ la demanda es un estímulo fundamental para la innovación tecnológica, si bien el momento preciso de estas innovaciones en la producción, al igual que las organizativas en la distribución, se pueden relacionar más estrechamente con la nueva velocidad y volumen con que las materias primas y los productos podían circular en la economía que con los cambios en la demanda derivados de un marcado movimiento ascendente de la tasa de crecimiento de la población y de la renta.

La adopción de la nueva maquinaria y la mejora del diseño de fábrica tuvieron un efecto profundo en las empresas y en las industrias que las incorporaron, al aumentar considerablemente la producción y reducir los costes unitarios. Aunque estas innovaciones fueron esenciales para la aparición de la gran empresa industrial moderna que integró la producción en serie y la distribución a gran escala, tuvieron unas repercusiones mucho menores en la organización de la fábrica industrial moderna. Como sucedió en otras industrias mecánicas, una vez que la nueva maquinaria, el equipo y el diseño de planta se perfeccionaron, el nivel de producción y las reducciones en los costes se estabilizaron. Tras las innovaciones iniciales, el crecimiento y la productividad continuados se produjeron de modo más lento y gradual.

Refinerías y destilerías

La producción en serie surgió prácticamente de la misma manera en las refinerías y en las destilerías que en las industrias mecánicas de proceso continuo, aunque de forma más temprana y menos drástica. Apareció antes debido a la facilidad para integrar el flujo de líquidos a través de los procesos de producción y a la naturaleza química de éstos, lo que permitió aumentar el volumen del flujo de materiales en las instalaciones existentes mediante la aplicación de un calor más intenso. Como en el caso de las industrias mecánicas, estos nuevos métodos de producción en grandes lotes o de proceso continuo tuvieron una profunda repercusión en el crecimiento y en la organización de la empresa, así como en la estructura de las industrias que los adoptaron. Pero precisamente por la facilidad de controlar y coordinar el flujo, estos nuevos procesos ejercieron una influencia sólo algo mayor en el desarrollo de los modernos métodos de gestión científica o sistemática que la supervisión de los procesos de producción en las industrias mecánicas que no hacían uso del calor.

De todas las refinerías, es en las de petróleo donde mejor se documenta el desarrollo de la tecnología de producción en serie. Un análisis de la historia de la tecnología del petróleo contribuye a identificar los elementos de la producción en serie. La década que siguió al descubrimiento de petróleo en Titusville, Pensilvania, realizado en 1859 por el coronel Edwin L. Drake, fue comprensiblemente la más innovadora en la mejora del proceso de refinado. En la década de 1860, la rápida penetración de las líneas de ferrocarril en las regiones petrolíferas del noroeste de Pensilvania, y la aparición, igualmente rápida, de las vagonetas, permitieron el traslado en grandes volúmenes del petróleo crudo y refinado.

Los refinadores incrementaron inicialmente la producción mediante una utilización más intensiva del calor. Fomentaron el empleo de la destilación por vapor recalentado, que tomaron de las recientes innovaciones realizadas en el refinado del azúcar.¹⁵ Luego idearon el proceso de “craqueo”, una técnica de aplicación de temperaturas más elevadas hasta alcanzar puntos de ebullición superiores con el fin de reorganizar la estructura molecular del petróleo crudo. El craqueo aumentaba en un 20 % el rendimiento de un solo alambique. La producción por alambique se incrementó aún más al utilizar fondos de hierro forjado y acero sin soldadura, al perfeccionar las operaciones de refrigeración y de caldeo, y al modificar el diseño básico de los alambiques para poder incrementar más la temperatura utilizada.

A medida que las unidades se ampliaron y se hicieron más intensivas en combustible, sus actividades dentro de una misma refinería se integraron más estrechamente. El vapor se utilizó cada vez más para mover el petróleo de un proceso de refinado a otro. A finales de la década de 1860 y comienzos de la de 1870, P. H. Van der Weyde y Henry Rogers idearon la destilación de proceso continuo y fases múltiples, después perfeccionada por Samuel van Sickle. Esta innovación permitió que el petróleo circulara a través de la refinería a un ritmo continuo y que se destilaran productos diferentes en las distintas fases, primero la gasolina, después el queroseno y, por último, los combustibles pesados y los lubricantes. Debido a que en la década de 1870 gran parte de la demanda de petróleo refinado era de queroseno, la innovación de Van Sickle no se utilizó demasiado en las refinerías norteamericanas. En su lugar, continuaron trabajando una línea de productos: los grandes alambiques producían queroseno y combustibles pesados, y los pequeños, lubricantes. Aunque la mayoría de las refinerías estadounidenses producían en grandes lotes y no tanto mediante un proceso continuo, estaban diseñadas para permitir un flujo regular de materiales a través de la planta (véase gráfico 5). Sólo se necesitaba mano de obra para envasar el producto. Así lo explican Harold F. Williamson y Arnold Daum, historiadores de esta industria:

En 1870, la eliminación de casi todas las operaciones manuales para mover el petróleo no era solamente una característica de las grandes refinerías, como la de Charles Pratt en la ciudad de Nueva York. La más pequeña refinería que estuviera bien equipada, con una capacidad de producción inferior a 1.000 barriles por semana, disponía también de seis bombas de vapor: para trasladar el crudo desde el vagón cisterna hasta el depósito de almacenamiento y otros puntos, para bombear agua, para destilar y refinar el petróleo y para accionar el compresor de tratado.¹⁶

Gráfico 5.
Diagrama de flujos de la refinería Pratt, 1869.

Fuente: Harold F. Williamson y Arnold R. Daum: The American Petroleum Industry: The Age of Illumination, 1859-1899 (Evanston, Illinois: Northwestern University Press, 1959), pág. 280.

El mayor tamaño de los alambiques, el uso intensivo de la energía y el mejor diseño de planta originó un rápido aumento del flujo de petróleo. A principios de la década, la producción normal era de 900 barriles a la semana; en 1870 era de 500 al día. Las grandes refinerías tenían ya una capacidad de carga comprendida entre los 800 y los 1.000 barriles diarios, e incluso más. Al mismo tiempo, los costes unitarios bajaron de una media de seis centavos a tres centavos el barril y los costes de construcción de una refinería se elevaron de 30.000-40.000 dólares a 60.000-90.000 dólares.¹⁷ Las dimensiones del establecimiento seguían siendo pequeñas en relación con el capital invertido, ya que costaba menos que dos millas de vías férreas bien tendidas. Pero las economías de la velocidad tuvieron una importancia crucial. Y no se necesita ser un historiador de la economía para identificar al socio principal de la refinería más rápida del oeste en 1869. La alta velocidad de circulación del petróleo y la consiguiente reducción de los costes unitarios proporcionaron a John D. Rockfeller una ventaja inicial en las luchas competitivas que se dieron en la industria del petróleo durante la década de 1870.¹⁸

En estos mismos años ocurrieron cambios similares, si bien menos espectaculares, en otros tipos de refinerías y destilerías. La utilización del refinado por vapor y la expansión de la red ferroviaria provocó una revolución en la producción de azúcar durante la década de 1850.¹⁹ La innovación del vapor recalentado y del proceso de presión (utilizados después en las refinerías de petróleo) y de la máquina centrifugadora accionada por vapor para cristalizar el azúcar, aceleraron mucho la velocidad y el volumen del flujo en una misma refinería. En las décadas de 1850 y 1860 se construyeron muchas refinerías de gran tamaño que se servían de los nuevos procesos. La producción se elevó, los precios cayeron, pero hasta la década de 1870 el mercado en expansión garantizó la continuidad de los beneficios.

Surgió una tecnología semejante para lograr un gran volumen de producción en el procesado del algodón y del aceite de linaza; en la producción de alcohol, de ácido sulfúrico y otros ácidos, y de minio, albayalde y otros pigmentos; en la destilación de licores y en la fabricación de cerveza. Según el testimonio de un fabricante de ácido sulfúrico, un producto esencial para el refinado del petróleo, la producción de 1882 había “aumentado casi un 1.000 % en los últimos diez años. En 1866, el precio era de 5 centavos por libra; actualmente es de 1,25”.²⁰ El carbón y el transporte ferroviario permitieron un gran incremento de la producción de las fábricas de cerveza. En 1860, las mayores fábricas de cerveza produjeron una media de 5.000 a 8.000 barriles al año. En 1877 tuvieron una producción superior a los 100.000 barriles, y de 500.000 a 800.000 barriles en 1895.²¹ El uso eficiente de la pipería y de las cadenas de embotellado contribuyó a hacer el proceso más continuo. En la fabricación de cerveza y en el destilado de licores, al igual que en la producción de azúcar y margarina, los requerimientos del sabor exigían una técnica precisa por parte del maestro cervecero, del azucarero y de sus colegas. Estas necesidades supusieron una limitación al volumen permitido por la incorporación de la nueva tecnología, la utilización intensiva de la energía y la mejora del diseño de planta.

La historia de estas industrias demuestra el axioma básico de la producción en serie Las economías y los costes unitarios más bajos se derivaron de una intensificación de la velocidad de circulación de los materiales a través de un establecimiento, más que del aumento de sus dimensiones. Procedían más de las innovaciones organizativas y tecnológicas que incrementaban esta velocidad que de la incorporación de más hombres y máquinas. Así, las posibilidades de la producción en serie reflejaban la naturaleza básica de los procesos de producción. La reducción de costes conseguida al acelerar la velocidad del flujo en las industrias petrolíferas, azucareras y en otras industrias de producción en grandes lotes o de proceso continuo no pudo lograrse de modo comparable en las de confección, las de transformación de la madera y del cuero, y en industrias de producción en pequeños lotes y artesanales. En 1883, dos quintos de la producción mundial de derivados del petróleo se obtuvieron en tres grandes refinerías. Un intento de situar dos quintos de la producción nacional de textiles de algodón, de trajes o calzados de caballero o de muebles en tres fábricas hubiera sido absurdo. Las deseconomías de escala hubieran pesado mucho más que cualquier economía posible.

Como sucedió en las industrias mecánicas de proceso continuo (como fábricas de cigarrillos, de cerillas, de harinas y de conservas), en las refinerías y en las destilerías el aumento en la velocidad de circulación de los materiales dio lugar a una producción intensiva en capital y energía. En las refinerías de petróleo, donde los trabajadores se empleaban principalmente en el envasado del producto, el número medio de operarios pasó de 110 en 1880 a 189 en 1899, y el número total de trabajadores en la industria, de 9.869 a 12.199. En las mismas dos décadas, el número de refinerías descendió de 89 a 75 y el valor de la producción se elevó de 43,7 millones de dólares a 123,9 millones.²²

También en estas industrias, la eficiencia productiva fue resultado de las mejoras organizativas en la distribución de las plantas y de las fábricas, más que del desarrollo de nuevas estructuras y procedimientos administrativos. La supervisión de la mano de obra no necesitaba mayor sistematización que en las fábricas textiles y de calzados, que tenían un mayor número de trabajadores. Tampoco los costes suponían un problema mucho mayor. Crudo, carbón y ácido sulfúrico eran los principales materiales utilizados en una refinería de petróleo. Sus costes eran fáciles de calcular. Las inversiones globales y los costes fijos seguían constituyendo sólo una pequeña parte de los costes totales. Éstos eran diminutos comparados con los de los ferrocarriles. Por eso, aunque parece que los propietarios de las principales refinerías controlaron los costes directos, no prestaron demasiada atención a contabilizar los gastos generales o a determinar la depreciación. Por ejemplo, tras la creación del Standard Oil Trust en 1882, los altos ejecutivos recibían balances mensuales de los costes directos que permitían calcular los costes unitarios.²³ Muy pronto utilizaron balances comparativos de costes y rendimientos para evaluar la marcha de las refinerías y para tomar las decisiones encaminadas a concentrar la producción en grandes unidades. Con todo, no existe ninguna evidencia de que iniciaran el desarrollo de métodos complejos para determinar los gastos totales y la depreciación en sus estimaciones sobre costes. Tampoco los excelentes archivos de la Pabst Brewing Company, la fábrica de cerveza más grande del país, revelan el empleo de una contabilidad de costes moderna y exacta, si bien en la década de 1880 sus ejecutivos tuvieron en cuenta la depreciación al calcular el valor de la fábrica y del equipo a efectos de inventario, impuestos y seguros.²⁴

La producción en serie surgió incluso antes y con mayor rapidez en las refinerías, las destilerías y en otras industrias que se servían de procesos químicos, que en las industrias mecánicas capaces de instalar la maquinaria de proceso continuo. El consiguiente aumento en la producción llevó a la constitución de gigantescas empresas integradas. En ambos tipos de industrias, sin embargo, el hecho de que se pudieran lograr una coordinación y un control eficaces mejorando el diseño de plantas y fábricas redujo la necesidad de efectuar innovaciones en los métodos y en los procedimientos para regular y sistematizar el movimiento de los trabajadores y de los directivos, es decir, de innovar en la gestión de las fábricas.

La industria metalúrgica

La moderna gestión de fábricas se desarrolló por vez primera en la industria siderometalúrgica. En la metalúrgica se produjo en respuesta a la necesidad de integrar (es decir interiorizar) en una misma fábrica varios procesos de producción llevados a cabo previamente en diferentes lugares. En las metalisterías surgió del reto de coordinar y controlar el flujo de materiales en una fábrica en donde varios procesos de producción se habían subdividido y se ejecutaban en departamentos especializados. En ambas industrias, los procesos de producción se volvieron cada vez más mecanizados e intensivos en capital y en energía. Pero dado que era más difícil transformar y trabajar los materiales que en las industrias mecánicas y las refinerías, la producción en serie apareció de modo más lento y gradual. En estas industrias del metal, la producción en serie requería una maquinaria mucho más compleja y costosa, una utilización de la energía más intensiva, una atención mucho mayor al diseño de las fábricas y de las plantas y, por primera vez, un desarrollo de prácticas y procedimientos sistemáticos para gestionar las fábricas.

En la industria siderometalúrgica, la necesidad de programar, coordinar y controlar el trabajo apareció sólo después de que se ubicara más de un proceso en una misma planta. En las viejas “plantaciones de hierro”, las instalaciones eran demasiado pequeñas y la tecnología demasiado tosca como para exigir una programación y un control interno o para permitir un mayor aumento de la producción mediante un cuidado diseño de planta y la mejora de procedimientos de gestión. Además, la industria del hierro empezó a “desintegrarse” en las décadas de 1830 y 1840, cuando la disponibilidad de carbón permitió una producción más elevada y regular, y cuando se había agotado el mineral en muchas de las plantaciones. Los altos hornos, las forjas y los talleres de laminación y acabado pronto empezaron a funcionar en establecimientos diferentes.

La reintegración de estos procesos se produjo con rapidez. Apareció primero con la construcción de las primeras grandes fábricas de laminación de carriles en la década de 1850. Debido a que una de estas fábricas consumía normalmente la producción de dos o tres altos hornos, había una ventaja obvia en establecer los altos hornos y los talleres de perfilado final en una misma planta.²⁵ En 1860, las cuatro mayores fábricas de carriles integradas eran las empresas más grandes de la industria del hierro. Producían hilo metálico, vigas y barras de hierro, así como carriles. El capital de cada una era superior al millón de dólares. No sólo era costoso el equipo sino también la mano de obra, pues era muy numerosa. La relación capital-trabajo seguía siendo baja; las fábricas eran relativamente intensivas en mano de obra. En 1860, la Mountour Iron Works, situada en Danville, empleaba a cerca de 3.000 trabajadores; la Cambria Iron Works, ubicada en Johnston, 1.948; la Phoenix Iron Company, de Phoenixville, 1.230 (las tres se hallaban en Pensilvania) y la Trenton (Nueva Jersey) Iron Works, 786.²⁶ Durante la Guerra de Secesión, el número de grandes plantas siderúrgicas integradas se incrementó, si bien siguieron siendo del mismo tamaño.

A finales de la década de 1860 y principios de la siguiente se introdujo en estas fábricas de laminación de carriles el proceso Bessemer, el primero en producir acero a gran escala. También fue en éstas donde el horno de solera abierta hizo su aparición en la década de 1880. Entre 1865 y 1876, once empresas siderúrgicas instalaron los convertidores Bessemer.²⁷ En la mayoría de los casos los convertidores trabajaron conjuntamente u ocuparon el lugar de los existentes talleres de pudelado y laminación. No obstante, la Edgar Thomson Works de Andrew Carnegie, situada en Pittsburgh, y una o dos fábricas de carriles eran completamente nuevas.

Un hombre, Alexander Lyman Holley, fue responsable del diseño de estas once nuevas plantas siderúrgicas. Este brillante y polifacético ingeniero encontró su vocación llevando a cabo las ideas y los proyectos de Henry Bessemer para la producción de acero a gran escala.²⁸ Los logros de Holley tenían menos que ver con la innovación tecnológica que con el diseño del equipo y de las instalaciones y con su disposición dentro de la planta. Holley definió como su objetivo básico “el garantizar una producción muy elevada y regular”. Mejoró la maquinaria colocando fondos móviles en los convertidores a fin de acortar el tiempo necesario para cambiarlos y reformando los mismos convertidores.²⁹ Sin embargo, en opinión de Holley, el diseño de la planta y la calidad de su gestión eran tan importantes como la maquinaria en el aumento de la velocidad del flujo de materiales. Subrayó este aspecto en un artículo editado en la revista Metallurgical Review en 1877, en el que comparaba las plantas siderúrgicas de Gran Bretaña con las de los Estados Unidos:

En los Estados Unidos, aunque se han conservado las excelentes características de la fábrica de Bessemer y de Longsbon, las primeras plantas siderúrgicas y, en cierto modo, todas las posteriores han incorporado mejoras en la disposición y en los detalles de la planta con el fin de aumentar la producción de una unidad de capital y de una unidad de trabajo. […] Se habrá observado que la capacidad de producción, en grandes volúmenes y de forma regular, de estas plantas descansa principalmente en una disposición que proporciona grandes espacios libres para llevar a cabo todas las actividades de producción y de mantenimiento, mientras que, al mismo tiempo, las concentran. La consecuencia de la concentración llevada a cabo es el ahorro de la remanipulación y de los espacios, la maquinaria y los costes requeridos para ella. Un resultado posible de la concentración, que se ha evitado, es la interferencia de una máquina y una actividad con otra. Al mismo tiempo, se ha introducido en la planta un grado de elasticidad, en parte por la duplicidad y en parte por la posibilidad de intercambiar los accesorios importantes, con el resultado de que apenas se pierde tiempo si las operaciones de fundición y de transformación no coinciden, o si se producen retrasos o averías temporales en cualquier departamento de fabricación o mantenimiento.

Sin embargo, no debe olvidarse el hecho de que esta adaptación de la planta no es la única condición importante para una producción elevada y económica; su dirección técnica también se ha perfeccionado. Se ha necesitado una mejor organización y una mayor disponibilidad, vigilancia y conocimiento técnico por parte de los directivos para hacer funcionar la planta a plena capacidad, ya que ésta ha aumentado al mejorar la disposición y las aplicaciones.³⁰

Holley consideraba que la Edgar Thomson Works era su mejor creación. Estaba orgulloso de su instalación en la fábrica Cambria de Johnstown, Pensilvania, pero allí sólo había dispuesto los convertidores de Bessemer dentro de una gran planta ya existente (véase gráfico 6).³¹ Al construir la Edgar Thomson Works para Andrew Carnegie pudo empezar desde cero. La comparación del trazado de las dos plantas es clarificadora. Cambria se construyó originalmente en la década de 1850, antes que los fabricantes apreciaran plenamente la importancia del diseño de planta para la productividad. Se hizo sin prestar demasiada atención al flujo de materiales que circulaban por ella. Lo mismo sucedió con el diseño de otras primeras grandes fábricas, como la de la Du Pont Company en el río Brandywine y la Springfield Armory en el río Connecticut. Sin embargo, en la nueva planta de Carnegie se seleccionó incluso el lugar, a orillas del Monongahela en la estación de empalme de tres ferrocarriles –el Pennsylvania, el Baltimore & Ohio y el Pittsburgh & Lake Erie–, para hacer el máximo uso de este transporte. La planta se diseñó para garantizar un flujo lo más continuo posible desde los proveedores de materias primas, pasando por los procesos de producción, hasta el envío de los productos acabados a los consumidores. Tres años después de su puesta en marcha, en 1878, Holley describe la planta con las siguientes palabras:

El transporte barato de los materiales en proceso de transformación y de los productos al mercado es una característica de primera importancia, por lo que esta planta se proyectó no con vistas a construir los edificios artísticamente paralelos a las carreteras existentes o paralelos entre sí, sino para tender vías férreas bien situadas y con curvas suaves; los edificios se ajustaron a las necesidades del transporte. El carbón se descarga desde las vagonetas situadas en las vías de carga […] directamente en el suelo del edificio de producción y de calderas. El coque y el hierro en lingotes se entregan en el almacén con la misma facilidad. El extremo de la fábrica de carriles está unido por ambos lados a una vía ancha y de bajo nivel. El proyectado horno de solera abierta también posee buenas instalaciones. Hay asimismo una completa red de vías férreas de 30 pulgadas para transporte interno.³²

Gráfico 6.
Plano de Cambria Iron Works, 1878.

Fuente: A. L. Holley y Lennox Smith: “Works of the Cambria Iron Company”, en Engineering, 26:22 (12 de julio de 1878).

Al principio, la planta dependía de los cercanos altos hornos Lucy e Isabella, pertenecientes a Carnegie, para la obtención del hierro en lingotes. Posteriormente, en 1879, se construyeron unos grandes altos hornos en la planta. Su diseño (gráfico 7) permitió a la E. T. Works, como siempre se la denominó, llegar a ser la productora de acero más eficiente de la nación, y en realidad del mundo.

Además, los altos hornos de Carnegie –Lucy, Isabella y, después, los ubicados en la E. T. Works– eran los más grandes y los que más energía consumían del mundo. Mediante la utilización de un calor más intenso y de unas máquinas soplantes más potentes, el alto horno Lucy aumentó la producción de 13.000 toneladas en 1872 a 100.000 a finales de la década de 1890.³³ En 1890, otros altos hornos, sin contar los de Carnegie, producían más de 1.000 toneladas a la semana, un incremento enorme respecto a las 70 toneladas a la semana que producían a comienzos de la década de 1870.

En el mismo período se dieron aumentos similares en la producción de las fases posteriores del proceso y en la velocidad del flujo de materiales desde el alto horno hasta el envío del producto final. Como ha señalado Peter Temin: “La velocidad a la que se producía el acero se elevaba constantemente, y se introducían continuamente nuevas mejoras para acelerarla aún más”. En la planta de Carnegie, por ejemplo, los convertidores Bessemer se hicieron más grandes, el proceso Thomas-Gilchrist posibilitó una mayor producción de los hornos de solera abierta, y la mezcladora Jones intensificó la circulación de los materiales desde los altos hornos hasta el convertidor. En esta planta y en otras, la refrigeración de los lingotes en el horno de resudado se hizo más rápida y se mejoraron los rodillos portadores. “El vapor y después la energía eléctrica sustituyeron a la mano de obra en la carga y en el transporte; los talleres de laminación se modificaron para tratar el acero de forma más rápida y con el mínimo esfuerzo para la maquinaria, y la gente desapareció de las fábricas. Antes de finalizar el siglo, no había ni una docena de hombres en un taller que laminaba 3.000 toneladas diarias, es decir, tanto como una fábrica de laminado de Pittsburgh producía al año en 1850”.³⁴

La innovación tecnológica y la mejora del diseño de planta, que continuaron aumentando la velocidad del flujo de materiales, hicieron que los procesos fueran más intensivos en capital y energía. Esto sucedía no sólo en las plantas más grandes y eficientes, incluyendo a aquellas que utilizaban los nuevos hornos de solera abierta instalados en la década de 1880, sino también en la industria en su conjunto. Entre 1869 y 1899, la producción media anual de los altos hornos se elevó de 5.000 a 65.000 toneladas, y la de las plantas siderúrgicas y los talleres de laminación de 3.000 a 23.000 toneladas.³⁵ En el mismo período, la inversión media en un alto horno aumentó cuatro veces y media, de 145.000 a 643.000 dólares, y en un taller de laminación ocho veces, de 156.000 a 967.000 dólares. La mano de obra creció más lentamente. La de un alto horno aumentó de una media de 71 a una de 176, es decir, dos veces y media, y la de un taller de laminación de 119 a 412, es decir, tres veces y media. En el mismo período, el número de altos hornos se redujo de 386 a 223, mientras que el número de plantas siderúrgicas y de talleres de laminación permaneció alrededor de 400. Esta formidable expansión en la velocidad y en el volumen de producción requirió una cantidad enorme de combustible. Para producir coque, utilizado en los Estados Unidos a partir de 1850, se consumieron 8,1 millones de toneladas de carbón en 1885, y 49,5 millones de toneladas en 1905.

El gran aumento de la velocidad de circulación de los materiales en estas plantas, supuso mayores exigencias para los directivos, como apuntó Holley. La coordinación y el control general eran difíciles, porque, a diferencia de las refinerías de petróleo y de azúcar, cada parte del proceso de producción implicaba actividades diferentes. Además, las subunidades dentro de la fábrica –hornos de coque, altos hornos, convertidores Bessemer y hornos de solera abierta, talleres de laminación de carriles, de alambre, de traviesas y otros productos acabados– se gestionaban, en palabras de uno de los productores de acero más competentes, John Fritz, como “pequeños principados, cada uno de ellos gobernado por un capataz despótico”.³⁶ Estos autócratas se ocupaban de las actividades cotidianas en sus unidades. Contrataban, despedían y promocionaban a los hombres que trabajaban bajo su dirección. La coordinación efectiva del flujo de materiales requería la institución de controles enérgicos, por parte de la dirección, sobre estos déspotas.

Gráfico 7.
Plano de Edgar Thomson Steel Works, alrededor de 1885.

Fuente: Carnegie Bothers and Company: The Edgar Thomson Steel Works and Blast Furnaces (Pittsburgh).

En ninguna empresa siderúrgica se desarrollaron técnicas de coordinación y de control tan efectivas como en las de Andrew Carnegie. Al crear la estructura administrativa de sus nuevas plantas, Carnegie y sus subordinados se inspiraron en los ferrocarriles. El propio Carnegie había sido un experto ejecutivo de los ferrocarriles antes de dedicarse a la siderurgia. A la edad de diecisiete años se convirtió en ayudante de Thomas Scott, que era entonces el primer superintendente de la División Oeste del Ferrocarril de Pennsylvania.³⁷ Cuando Scott fue designado vicepresidente, Carnegie ocupó su puesto. Pronto demostró ser un directivo muy efectivo en la división más activa de lo que era entonces el ferrocarril mejor gestionado de la nación.

La estrecha relación de la Carnegie Company con el ferrocarril no era única. La producción total de las primeras fábricas Bessemer se destinó a carriles. “Todas las fábricas Bessemer tenían algún tipo de conexión con los ferrocarriles, generalmente a través de propietarios o consejeros comunes”.³⁸ Las líneas férreas, con el fin de garantizarse estos suministros esenciales, proporcionaron gran parte de la inversión requerida en las nuevas fábricas Bessemer. La transferencia de las técnicas administrativas de los ferrocarriles a las plantas productoras de hierro y acero fue, por tanto, natural.

Al organizar su empresa siderúrgica, Carnegie estableció una estructura similar a la que había introducido en el Pennsylvania.³⁹ Contrató al productor de acero más competente del país, el capitán William Jones, para que supervisara el trabajo cotidiano de los encargados de los altos hornos, de los convertidores Bessemer, de los talleres de laminación de carriles, de los que fabricaban puentes y de otros departamentos. Como director general, Carnegie seleccionó a William P. Shinn, un eficaz ejecutivo ferroviario que había sido director de la Pennsylvania Company (la filial que operaba las líneas del Pennsylvania al norte y al oeste de Pittsburgh) cuando se constituyó en 1871. “Fue Shin”, señala el biógrafo de Carnegie, Joseph Frazier Wall, “quien coordinó las distintas secciones y creó una unidad de producción efectiva”.⁴⁰

El mayor logro de Shinn fue el desarrollo de los datos estadísticos necesarios para la coordinación y el control. Según James H. Bridge, que trabajó en las empresas de Carnegie, Shinn lo consiguió, en parte, introduciendo un “sistema de contabilidad mediante comprobantes”, que a pesar de “haberse empleado durante mucho tiempo en los ferrocarriles, no se utilizaba (todavía) de modo generalizado en las empresas manufactureras”.⁴¹ Con este método, cada departamento anotaba la cantidad y el coste de los materiales y del trabajo utilizado en cada pedido al pasar a través de la subunidad. Dicha información permitió a Shinn enviar a Carnegie informes mensuales y, con el tiempo, incluso diarios, que aportaban datos sobre los costes de mineral, de piedra caliza, de carbón, de coque, de hierro en lingotes (cuando no se producía en la planta), de arrabio, de moldes, de material refractario, de reparaciones, de combustible y de trabajo por cada tonelada de carriles producidos.⁴² Bridge denominó a estas relaciones de costes “las maravillas del ingenio y de la contabilidad minuciosa”.⁴³

Estas relaciones de costes constituían el principal instrumento de control de Carnegie. Los costes eran la obsesión de Carnegie. Una de sus máximas favoritas era: vigila los costes y los beneficios se cuidarán de sí mismos.⁴⁴ Siempre estaba preguntando a Shinn, a Jones y a los jefes de los departamentos los motivos de los cambios en los costes unitarios. Carnegie se concentró, como había hecho cuando era un directivo de división en el Pennsylvania, en los costes de la cuenta de resultados, comparando los costes corrientes de cada unidad con los de meses anteriores y, siempre que era posible, con los de otras empresas.⁴⁵ De hecho, uno de los motivos por los que Carnegie se unió a la asociación Bessemer, formada por todas las empresas siderúrgicas que producían carriles Bessemer, fue para tener la oportunidad de examinar las cifras de costes de sus competidores. Estos controles fueron efectivos. Bridge afirma: “Los más pequeños detalles del coste de los materiales y del trabajo de cada departamento aparecían día tras día y semana tras semana en las cuentas; y pronto todos los que trabajaban en la empresa se dieron cuenta de ello. Los hombres sentían y, a menudo, observaban que los ojos de la compañía estaban siempre vigilándoles a través de los libros de contabilidad”.⁴⁶

En 1880, las relaciones de costes de Carnegie eran mucho más detalladas y exactas que los controles de costes de las principales empresas textiles, de petróleo, de tabaco y de otras industrias. En la industria metalúrgica se empezaban a perfeccionar estadísticas similares. Además de valerse de estas relaciones para evaluar la actuación de los jefes de departamento, capataces y trabajadores, Carnegie, Shinn y Jones dependían de ellas para controlar la calidad y la mezcla de las materias primas. Las utilizaron para comprobar las mejoras en los procesos y en los productos, y para tomar decisiones sobre el desarrollo de subproductos. En la fijación de precios, en especial de bienes no producidos en serie, como puentes, las relaciones de costes eran muy valiosas. La compañía no firmaba un contrato hasta estimar sus costes detalladamente y hasta que se hubiera obtenido ofertas sobre materiales básicos, como coque y mineral.⁴⁷

No obstante, la preocupación de Carnegie se centraba casi por completo en los costes directos. Parece que tanto él como sus socios no prestaron demasiada atención a los gastos generales ni a la depreciación. Esto era asimismo un reflejo de la experiencia ferroviaria. Como en los ferrocarriles, los gastos generales administrativos y los gastos de ventas eran relativamente pequeños y se calculaban de una manera aproximada. Del mismo modo, Carnegie confiaba en la contabilidad de reemplazo y cargaba las reparaciones, el mantenimiento y las renovaciones en los gastos de explotación. Carnegie no poseía, por consiguiente, ninguna manera segura de determinar el capital invertido en su planta. Como en los ferrocarriles, evaluó el rendimiento en términos de la ratio de partidas de ingresos a gastos (el coste de explotación como porcentaje de las ventas), y los beneficios en relación con el valor contable de las acciones emitidas.⁴⁸

Aunque Carnegie había establecido al final de la década de 1870 una organización en la E. T. Works que podía considerarse moderna, el número de directivos seguía siendo bajo. El personal ejecutivo sólo incluía a los contables que proporcionaban los controles estadísticos, tres ingenieros encargados del mantenimiento de la planta y del equipo y un químico, “un erudito alemán, el doctor Fricke”, cuyos laboratorios desempeñaron un importante papel en el mantenimiento de la calidad de la producción y en la mejora de los procesos productivos.⁴⁹ La compañía seguía siendo una empresa emprendedora, ya que Carnegie tomaba casi todas las decisiones de alto nivel.

La historia de la industria norteamericana del acero ilustra eficazmente cómo las innovaciones tecnológicas, el uso intensivo de la energía, el diseño de las plantas y los procedimientos de gestión general permitieron un mayor incremento en el volumen y en la velocidad del flujo de materiales en la planta, y, al tiempo, una expansión similar en la productividad operativa. La preeminencia de Carnegie en la industria provenía de su apuesta por el cambio tecnológico y de su imaginativa adaptación de los métodos y controles administrativos desarrollados en los ferrocarriles. Las innovaciones tecnológicas y organizativas fueron rentables. Los precios de Carnegie eran más bajos y sus beneficios más elevados que los de cualquier productor de la industria. En 1875, nada más inaugurarse, la E. T. Works registró unos beneficios de 9,50 dólares por tonelada.⁵⁰ En 1878, el taller de laminación de carriles de Carnegie obtuvo unos beneficios de 401.000 dólares, es decir, el 31 % del valor del capital. En los dos años siguientes se elevaron a dos millones de dólares. A medida que crecía el negocio también lo hacían los beneficios. A finales de la década de 1890, la empresa de Carnegie, que se había ampliado y diversificado, tuvo unos beneficios de 20 millones de dólares; en el año 1900 fueron de 40 millones. Al convertirse en pionero de los métodos de producción de acero a gran escala, Carnegie acumuló rápidamente, como había hecho John D. Rockefeller en la industria del petróleo, una de las mayores fortunas del mundo.

Hechos semejantes, aunque menos espectaculares, ocurrieron en otras compañías siderúrgicas y en la transformación del hierro, de metales no ferrosos y del vidrio. Las nuevas tecnologías y métodos administrativos llegaron a ser muy conocidos. Carnegie, Jones y otros productores de acero disfrutaban describiendo sus logros. Se escribió sobre muchos de sus problemas y procedimientos técnicos en publicaciones como Iron Age, Engineering and Mining Journal, Bulletin del American Iron & Steel Institute y Proceedings del American Institute of Mining Engineering. Estas revistas también publicaban la aparición de nuevos métodos en la transformación del cobre, del zinc y de otros metales, y en la producción de cristal cilindrado. En todas estas industrias, la expansión de la producción vino dada más por el incremento en la velocidad de circulación de los materiales dentro de la fábrica que por el aumento del tamaño del establecimiento, en términos de área cubierta y de trabajadores empleados. Otras industrias metalúrgicas se convirtieron gradualmente, aunque de modo más lento que las siderúrgicas, en intensivas en capital, en energía y en gerencia.

Las metalisterías

En este tipo de industrias del metal, las necesidades técnicas y organizativas fueron mayores que las que tuvieron que afrontar Carnegie y sus competidores. La transformación de los materiales requería mayor destreza y precisión, el empleo de maquinaria más compleja y una mayor diversidad de materias primas. Por todas estas razones, las principales innovaciones tecnológicas tardaron más en desarrollarse, y las mejoras en la organización exigieron una mayor atención a los movimientos de los trabajadores que al diseño de la fábrica o de la planta.

La complejidad organizativa en estas industrias aumentaba proporcionalmente con el número de sub-unidades existentes dentro de la empresa. La fabricación de productos simples, como piezas fundidas, moldeadas, clavos, tornillos, y de herramientas, como hachas, guadañas, sierras, cuchillos y otros objetos cortantes, requerían un establecimiento que difería poco de la clásica fábrica de alfileres de Adam Smith. Hornos para soldar y templar, forjas para estampar, máquinas para esmerilar y pulir se alinearon con el fin de que los materiales se movieran fácilmente de una parte del proceso a otra. La fabricación de estufas y arados introdujo la dimensión adicional del montaje de algunas partes intercambiables. Esta dimensión se hizo más compleja en la producción de cosechadoras y segadoras, balanzas y cajas fuertes, y aún mucho más complicada en la producción de cerraduras y relojes de pared y de pulsera. Los problemas de coordinación y de control global se volvieron incluso mayores en los sectores en los que la producción de bienes exigía la fabricación de un gran número de piezas diferentes. Éste fue el caso de las nuevas armas de fuego de retrocarga y de repetición, de las máquinas de coser y de escribir, de los motores eléctricos y, al comenzar el nuevo siglo, de los automóviles.⁵¹

Una breve descripción del proceso de fabricación de máquinas de coser muestra su complejidad. Esta descripción se ha tomado de la introducción al censo de fabricantes de 1880 de Charles H. Fitch. Éste menciona los diversos materiales utilizados, entre los que figuran “hierro colado, hierro en lingotes y en planchas, alambre de hierro y acero, acero en barras y en planchas, hierro maleable, laca japonesa, energía y maquinaria en general, madera para las cajas (principalmente de nogal y de álamo), además de una amplia gama de otros materiales”.⁵² En la producción de piezas metálicas, la mayor parte de los materiales pasaban sucesivamente de una unidad operativa a otra, de la fundición a los “departamentos de desarenado, recocido, lacado, taladrado, torneado, fresado, esmerilado y pulido, decoración, barnizado, ajustado y prueba”. Además, existían otros departamentos que producían herramientas, accesorios y agujas. “Los departamentos de carpintería y de ebanistería constituían una manufactura distinta e independiente”, que era probablemente tan compleja como cualquier fábrica de producción de muebles en serie del período. Por último, un gran departamento de montaje era responsable de la terminación del producto y de “juzgarlo”, inspeccionarlo y prepararlo para el envío.

Al desarrollar la tecnología y las organizaciones esenciales para un alto volumen de producción en las industrias del metal, los propietarios de las fábricas y los directivos confiaron más en su propia experiencia industrial que los primeros productores en serie de acero y queroseno. Su tecnología provenía menos de otras industrias o del extranjero, y sus métodos organizativos se fijaron menos en los de los ferrocarriles. Los más innovadores fueron los fabricantes de Nueva Inglaterra, especialmente los del valle del Connecticut, donde tuvo sus comienzos la producción de armas de fuego en serie y, tras el descubrimiento de la antracita, la de herramientas y aperos de labranza.

Desde la década de 1850 hasta la depresión económica de los años setenta, los fabricantes en serie de artículos metálicos se concentraron en la mejora de la maquinaria para moldear el metal. Técnicos cualificados formados en la Springfield Armory y en algunos de los primeros establecimientos metalisteros, hombres como el famoso superintendente de la Collins Axe Factory, Elisha K. Root, concibieron nuevos tipos de maquinaria y de máquinas herramientas para producir las recién inventadas armas de retrocarga y de repetición, aperos de labranza, máquinas de coser, cerraduras, balanzas, bombas y, más tarde, máquinas de escribir.⁵³ Otros hombres formados en este tipo de fábricas contribuyeron a establecer Brown & Sharpe, Pratt & Whitney, la Providence Tool Company y otras empresas especializadas en la fabricación de maquinaria, esencial para un alto volumen de producción en las metalisterías.

La concentración inicial en la tecnología dejó a los propietarios de estos establecimientos poco tiempo para mejorar los métodos de gestión. Confiaron la dirección de las actividades cotidianas de las nuevas fábricas a los capataces de los distintos departamentos. Al igual que en las plantas siderúrgicas, estos capataces controlaban todo: contrataban, despedían y ascendían a los trabajadores. En aquellos departamentos que exigían unas técnicas de transformación más complejas de esmerilado, pulido y acabado de las piezas metálicas, los capataces eran responsables de su rentabilidad, así como de su productividad. A menudo llegaron a ser “contratistas internos”.⁵⁴

Según el sistema de “contratación interna”, se contrataba a un técnico o a un metalista cualificado para que entregara un número concreto de piezas en un período de tiempo específico, en general, un año. Este contratista pagaba y contrataba a sus trabajadores. Los propietarios acordaban proporcionarle espacio, maquinaria, luz, energía, calor, herramientas especiales, modelos y las materias primas y semielaboradas necesarias. Al principio, el contratista pagaba a sus hombres directamente; más tarde lo hacía a través de la oficina financiera de la compañía. Así, como Harold Williamson ha puesto de relieve en su historia de la Winchester Repeating Arms Company: “La administración ponía en el haber de la cuenta del contratista un tanto por cada cien piezas de trabajo terminado que pasara la inspección, y en el debe los sueldos pagados a sus hombres y el coste del combustible, de las limas y de los residuos utilizados en la producción. Lo que sobraba se pagaba al contratista como beneficios”.⁵⁵ Además, el contratista recibía el salario de un capataz, lo cual le aseguraba unos ingresos mínimos.

Este sistema suponía que los propietarios de estas plantas tenían menos problemas para supervisar la mano de obra que el superintendente de la Springfield Armory en la década de 1820. Tampoco tenían que idear métodos de contabilidad para garantizar el pago adecuado por el trabajo a destajo. Al mismo tiempo, no estaban demasiado informados del coste exacto del trabajo y de los materiales empleados en los departamentos contratados y en la empresa en su conjunto. Tampoco se preocupaban de la supervisión minuciosa del flujo de los productos de un departamento a otro. Dicha coordinación se dejaba a la colaboración informal de los capataces de los departamentos, con un mínimo de supervisión por parte del socio de la empresa encargado de la fabricación.

Los comienzos de la gestión científica

Cuando la prolongada depresión económica de la década de 1870 ocasionó una caída continuada de la demanda, provocando con ello un exceso de capacidad en las industrias del metal, los fabricantes trasladaron su atención de la tecnología a la organización.⁵⁶ Este nuevo interés provocó el inicio del movimiento a favor de una gestión científica en la industria norteamericana. Las mejoras en la organización y en la gestión se convirtieron en un importante tema de discusión en la recientemente fundada American Society of Mechanical Engineering (Asociación Norteamericana de Ingenieros Industriales). En 1866, Henry R. Towne, el más alto ejecutivo y el accionista mayoritario de la Yale & Towne Lock Company, lo eligió como tema central de la reunión anual de la asociación. En su discurso presidencial, titulado “El ingeniero como economista”, Towne señaló:

Los problemas que debemos considerar, y que necesitan ser consignados y publicados para provocar la discusión y la difusión de un conocimiento útil en esta especialidad, se agrupan bajo dos epígrafes, a saber, dirección de taller y contabilidad de taller. […] Bajo el epígrafe de dirección de taller se encuentran las cuestiones de organización, responsabilidad, informes, sistemas de contratación y trabajo a destajo y todas las relacionadas con la dirección ejecutiva de las plantas, fábricas y talleres. Bajo el de contabilidad de taller figuran las cuestiones de los sistemas de tiempos y de salarios, la determinación de los costes, ya sean a destajo o a jornal, la distribución de las diversas cuentas de gastos, el cálculo de los beneficios, los métodos de contabilidad y todo lo que forma parte del sistema de contabilidad relacionado con los departamentos de producción y con la determinación y el registro de sus resultados.⁵⁷

El discurso de Towne fue seguido por dos ponencias muy significativas, una sobre contabilidad de costes y la otra sobre contabilidad de capital. Estas dos comunicaciones aportan una información adicional al estado de la gestión de fábricas en las industrias del metal a mediados de la década de 1880. El autor de la segunda, el capitán Henry Metcalfe, era un heredero intelectual de Roswell Lee, el hombre que había sistematizado la Springfield Armory a principios del siglo XIX. Metcalfe había trabajado como superintendente en varias fábricas de armas gubernamentales, y el año anterior había publicado el primer libro escrito en los Estados Unidos sobre contabilidad de costes en los establecimientos manufactureros. Su análisis y sus propuestas se basaban en las modificaciones y en el perfeccionamiento de procedimientos que se habían desarrollado por vez primera en la Springfield Armory después de 1815. Estos procedimientos eran semejantes al sistema de contabilidad mediante comprobantes que Carnegie había adoptado de los ferrocarriles.

Para Metcalfe, los problemas de gestión básicos eran la coordinación y el control. Comenzó describiendo “un retraso ruinoso” en el proceso de fabricación, que en muchas ocasiones se derivaba de registros “que con demasiada frecuencia se llevaban de memoria”. Tras esto citó al directivo y propietario de un gran establecimiento de 1.400 trabajadores, que le había comentado:

El problema no está en prever las necesidades, ni en comenzar a trabajar para satisfacerlas, sino en la vigilancia constante para comprobar que no se ha pasado por alto nada de lo que se ha pedido y en resolver las discusiones acerca de si se había entregado o recibido este o aquel pedido. La supervisión […] sería muy diferente si estuviera seguro que un pedido dado podía atravesar la fábrica dejando un rastro permanente que yo pudiera seguir y por el que pudiera saber con seguridad dónde y quién lo había parado. Tal y como están las cosas, paso tanto tiempo “persiguiendo” mis pedidos como un rebaño de ovejas, que me queda muy poco para los deberes más importantes de mi cargo.⁵⁸

La respuesta de Metcalfe fue lo que él denominó “un sistema de contabilidad de la organización de taller” (shop-order system of accounts), que permitía controlar el flujo y mejorar la contabilidad de costes básica. Se le asignaba un número a cada pedido aceptado por la fábrica. Este número se escribía después en una especie de fichas de ruta preparadas en la oficina de la fábrica. Estas fichas, que acompañaban a los materiales, indicaban los departamentos por los que el pedido tenía que pasar y qué piezas se iban a fabricar y montar. Los capataces de cada departamento apuntaban en ellas el tiempo y los salarios invertidos, así como la maquinaria y el material utilizado en ese pedido a su paso por cada departamento. El conjunto de fichas constituía un registro de los costes de mano de obra y de materiales empleados para completar cada pedido. También proporcionaba una contabilidad exacta de los gastos de explotación de cada departamento. Además, la ficha de ruta se empleó como autorización para realizar el trabajo y para pedir materiales, y como método para “pasar lista o controlar el tiempo” de los trabajadores.⁵⁹

Metcalfe también se valió de estos datos para determinar “los costes indirectos” o gastos generales, así como los “costes directos” de cada departamento. Sus procedimientos para calcular los primeros parecen ser más complicados que los utilizados por el ferrocarril o por la planta siderúrgica de Carnegie.⁶⁰ Metcalfe desarrolló una fórmula para determinar un “factor de coste” basado en la contribución de cada departamento al trabajo realizado por la empresa en su conjunto. Con este factor, asignó a cada departamento una parte de los gastos totales, como alquiler, seguros, impuestos y lo que él denominaba los gastos de los “pedidos permanentes”, es decir, calor, energía, luz, fundición en general, así como los gastos de la oficina central y de ventas. Sobre la base de esta información suministrada por las fichas de ruta, Metcalfe obtuvo balances mensuales, e incluso diarios, de cada departamento y de cada pedido.

El orador que tomó la palabra tras Metcalfe en la reunión de 1866, Oberlin Smith, ingeniero jefe de una compañía de Nueva Jersey dedicada a la producción de máquinas herramientas, terminó el debate considerando los costes de capital.⁶¹ Para Smith, el fin de dicha contabilidad era tasar la propiedad de forma precisa a efectos de impuestos y seguros, y valorar adecuadamente los activos de la empresa en los balances anuales. Smith abogó en favor del empleo de costes de reposición corrientes para realizar dicha valoración. No obstante, ni Smith ni sus contemporáneos hicieron ningún intento de determinar sistemáticamente la depreciación. La mayoría de las industrias del metal continuaron sirviéndose del método utilizado por los ferrocarriles de la contabilidad de reemplazo. Éstos cargaban las reparaciones y las renovaciones en los gastos de explotación, y registraban sus activos ya fuese al coste original (histórico) o al coste de reposición.

El largo debate que tuvo lugar en este encuentro después de las ponencias, indica que otros fabricantes habían concebido métodos de control y de contabilidad similares. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel Company, afirmó que su empresa había estado utilizando durante los diez años anteriores una técnica “muy semejante” a la de Metcalfe.⁶² John W. Anderson, que dirigía “un gran establecimiento manufacturero que poseía doce departamentos diferentes, cada uno de ellos con un capataz”, informó del empleo de un sistema de vales análogo. Charles A. Fitch había observado la utilización de métodos parecidos en las fábricas de máquinas de coser. Aunque nadie mencionó el sistema de comprobantes de Carnegie, ni otros ejemplos de la contabilidad ferroviaria, Taylor, en su correspondencia posterior, habla de su confianza en este sistema en particular, y en la contabilidad ferroviaria en general, para desarrollar controles estadísticos internos.

Taylor y Anderson señalaron de inmediato los puntos débiles del sistema de control propuesto por Metcalfe. Los capataces y los trabajadores no tenían ni tiempo ni interés en rellenar las fichas de forma adecuada. Con este fin, las empresas del metal pronto contrataron a empleados y a cronometradores especializados para recoger, registrar y difundir la información necesaria para el cálculo de los costes y para la coordinación.⁶³ Antes de la década de 1890, estos hombres se habían convertido en los primeros empleados “administrativos” en una serie de fábricas del metal.

Aunque los fabricantes reconocían el valor de los procedimientos propuestos por Metcalfe y otros, los contratistas internos y otros capataces poderosos e independientes impidieron con frecuencia que se adoptara el nuevo sistema. Se ha señalado que “desde el punto de vista de los contratistas, cualquier medida tomada por la empresa para tener un mayor conocimiento y control mediante la expansión de los procedimientos contables, una mayor inspección o la introducción de reducciones en las tarifas, representaba una amenaza a su posición y a su estatus”.⁶⁴ Esto también se podía decir de los capataces encargados de los hornos y de otras actividades principales, que trabajaban a destajo.

En parte para conseguir que los contratistas y otros capataces y sus trabajadores aceptasen el sistema de fichas, o procedimientos de control similares, Henry Towne, Frederick W. Halsey y otros fabricantes de productos metálicos concibieron lo que denominaron planes de participación en los beneficios. Los fabricantes creían que estos planes proporcionaban incentivos semejantes a los de la contratación interna, al asegurar al trabajador y al capataz una paga más alta si aumentaban la producción. Además, permitían a la dirección obtener un mayor control sobre los procesos de producción.

En 1889, en la junta anual de la American Society of Mechanical Engineers, Towne describió un plan de participación en los beneficios que se había utilizado en su planta desde 1884.⁶⁵ Esencialmente, era un contrato con todos los trabajadores de un departamento o taller similar a los que su empresa había firmado anteriormente con los contratistas internos individuales. Según este proyecto, cualquier reducción de los costes unitarios lograda mediante la mejora del equipo y del diseño de la planta, de una programación más efectiva, de una utilización de la maquinaria y de los materiales más completa y de una mano de obra más productiva, se dividiría a partes iguales entre la compañía y los trabajadores. De un 30 a un 40 % de las ganancias derivadas del incremento de la productividad iría a los trabajadores, y de un 10 a un 20 % al grupo más reducido de los capataces.

El plan de Halsey era un sistema de primas. Se basaba en un pago por horas en lugar de en un pago a destajo (asegurando así un salario mínimo determinado). Las primas, a veces tan altas como un tercio de la tarifa por horas, se pagaban a los trabajadores que excedieran la producción media. Este sistema fue muy utilizado e imitado.⁶⁶ Para determinar la producción media, tanto Towne como Halsey se apoyaron en la experiencia pasada, tomando como base los registros existentes y los datos recogidos mediante el establecimiento de los nuevos sistemas de organización de la fábrica.

En 1895, Frederick W. Taylor dio su primera conferencia sobre lo que denominó “gestión científica”.⁶⁷ Se dedicó explícitamente a mejorar los planes de participación en los beneficios de Towne y Halsey.⁶⁸ Puso de relieve, en primer lugar, que los costes y las ganancias resultantes que tenían que compartirse no se debían basar, como se hacía en esos planes, en la experiencia pasada, sino en un tiempo y en una producción estándar que había que determinar “científicamente” mediante análisis detallados de las tareas y estudios de tiempos y de movimientos implicados en el trabajo. Además, Taylor utilizaría el garrote, así como la zanahoria. Lo haría volviendo al trabajo a destajo y pagando una “tarifa diferencial”. Los trabajadores que no cumplieran con este tiempo y esta producción estándar recibirían una tarifa más baja por pieza, mientras que aquellos que los superaran recibirían una tarifa mucho más alta.⁶⁹

Sus esfuerzos por determinar científicamente el tiempo y la producción estándar convirtieron a Taylor en el experto en gestión fabril más conocido de la nación. También le demostraron que los capataces de los talleres y de los departamentos, las figuras más importantes de la organización fabril, debían desaparecer. Se convenció de que ningún hombre podía adquirir la versátil competencia que necesitaba un capataz general o de “línea” para realizar su trabajo de forma adecuada.⁷⁰ Propuso conseguir este objetivo mediante el establecimiento de un departamento de planificación, que administrara la fábrica en su conjunto a través de jefes de talleres muy especializados o, como él les llamaba, “capataces funcionales”. Las actividades de los capataces generales iban a ser, pues, subdivididas en partes. En lugar de depender de un jefe, los trabajadores de un taller o departamento dependerían de ocho, entre los que figuraban, como Taylor escribió en su obra principal, Shop Management, “(1) encargados de ruta, (2) encargados de las cartas de instrucciones, (3) encargados de costes y de tiempos, que planifican y dan instrucciones desde la sala de planificación, y (4) jefes de equipo”. Estas cuatro categorías coordinaban y controlaban. Otros tres capataces funcionales –el jefe de velocidad, el jefe de reparaciones y el inspector– se ocupaban de la marcha y del resultado del trabajo. Un octavo, el ordenancista del taller, examinaba “las virtudes y los defectos” de los trabajadores y les ayudaba a llevar a cabo sus tareas de modo más efectivo.⁷¹

Los ocho capataces funcionales dependían del departamento de planificación. “El taller y, en realidad, la fábrica en su totalidad”, insistía Taylor, “debe estar gestionada no por el director, el superintendente y el capataz, sino por el departamento de planificación”.⁷² Este departamento también supervisaba los análisis de las tareas y los estudios de tiempos y de movimientos y fijaba la producción estándar. Tras examinar los pedidos recibidos en la fábrica tenía que programar, sobre la base de estos análisis y de esta información, los flujos de los pedidos en curso, y establecer el plan diario de trabajo de cada unidad operativa y de cada trabajador de la fábrica. Además, tenía que perfeccionar el sistema de control de la organización del taller y mantener una vigilancia continua sobre “el coste de todos los artículos manufacturados, con un análisis completo de gastos y una exposición mensual comparativa de los costes y los gastos”. Su oficina de empleo se encargaría de la contratación y del despido de los trabajadores. Por último, el departamento de planificación sería responsable “del mantenimiento de todo el sistema y de los métodos y procedimientos comunes a todo el establecimiento, incluyendo también la sala de planificación”.⁷³

Aunque el objetivo de especialización total de Taylor demostró ser inaceptable para los fabricantes norteamericanos, muchos de sus conceptos básicos se incorporaron a la organización de las fábricas norteamericanas modernas. El punto débil del sistema de Taylor se encontraba en que no señalaba con precisión la autoridad y la responsabilidad para que se llevaran a cabo las tareas departamentales y para mantener un flujo regular de materiales de una fase del proceso a otra. La responsabilidad estaba dispersa entre los diversos miembros del departamento de planificación y entre los capataces funcionales. Algunos de los contemporáneos de Taylor, entre los que había autores sobre gestión de fábricas como Alexander H. Church, Harrington Emerson, Leon P. Alford y Russell Robb, señalaron esta necesidad fundamental para su funcionamiento.⁷⁴ Church, por ejemplo, hizo hincapié en que mientras Taylor se centraba en el “análisis” de tareas, no consideraba su “síntesis” en la organización en su conjunto. “La coordinación”, insistía Church, “es la piedra angular de la industria moderna”.

Ningún fabricante, ni siquiera los que consultaron a Taylor o a sus discípulos, adoptó su sistema sin modificarlo. Para lograr la coordinación general y el control del flujo de materiales en proceso de producción y, al mismo tiempo, beneficiarse de la especialización funcional propuesta por Taylor, muchos adoptaron una organización de línea y staff explícita. Los departamentos de producción o talleres continuaron siendo dirigidos por capataces generales que se encontraban en la cadena de mando que procedía del presidente y pasaba por el director o el superintendente de fábrica. Las funciones del departamento de planificación y del capataz funcional de Taylor pasaron a ser las del equipo del director de fábrica.⁷⁵ La coordinación, el control y la planificación global siguieron siendo la responsabilidad del director, ayudado ahora por una plantilla de especialistas.

El principal exponente del tipo de organización de línea y staff fue Harrington Emerson, quien, como sería de esperar, era un experimentado directivo ferroviario: primero un mediador del Burlington, y luego del Santa Fe. En una serie de artículos publicados en Engineering News en 1908 y 1909 y en dos libros, proponía cuatro grandes departamentos especializados: el de personal, el de instalaciones y maquinaria, el de materiales y el de métodos y procedimientos.⁷⁶ Como en los ferrocarriles, los especialistas tenían que aconsejar, pero no eran responsables de llevar a cabo los quehaceres diarios. “El personal asesor no tiene que realizar trabajos, sino establecer normas e ideales, de modo que la línea pueda funcionar con mayor eficiencia”.

En los primeros años del nuevo siglo, muchas fábricas se organizaron siguiendo el modelo establecido por Emerson, Taylor, Towne y otros miembros activos de la American Society of Mechanical Engineers. El sistema de contratación desapareció; se adoptaron los planes de participación en los beneficios y de primas; se introdujo la contabilidad de costes basada en los nuevos sistemas de organización de la fábrica; se realizaron estudios de tiempos; se incorporaron encargados de ruta, de tiempos, de costes y de inspección, y se aumentó el número de asesores del director.

La fábrica Remington Typewriter de Illion, Nueva York, reorganizada en 1910 por Henry Gantt, uno de los más fervientes discípulos de Taylor, es un ejemplo clarificador.⁷⁷ Todas las unidades relacionadas con la fabricación y el montaje de piezas se situaron bajo el departamento de producción (el departamento de línea). Dentro de este departamento, cada subunidad contaba con su propio capataz responsable de la producción. Los demás departamentos –de compras, de pedidos, de expedición, de inspección, de tiempos y costes, técnico y de personal– se convirtieron en departamentos asesores; estaban bajo la supervisión directa del director de la planta o de su adjunto y se comunicaban con las unidades operativas mediante estos dos altos ejecutivos.

En la estructura que Henry Towne adoptó finalmente en 1905 para su empresa de cerraduras, la distinción entre línea y staff era más explícita, y los departamentos asesores más complejos que los de Remington. Fue Carl Barth, otro discípulo de Taylor, quien planificó la nueva estructura. Además de los departamentos de compra, de pedidos y expedición, de energía e instalaciones y de personal, había departamentos de diseño de producto, de eficiencia productiva y de métodos. Como en Remington, el departamento de pedidos de Towne supervisaba el flujo de materiales a través de la fábrica. Llevaba, según un informe, “la correspondencia con los clientes relativa a los pedidos recibidos, los registraba, controlaba todos los movimientos del material durante la fabricación, regulaba las existencias de materias primas y de productos acabados y supervisaba el embalaje y la expedición de todos los productos”. El departamento de eficiencia productiva “es responsable de la eficiencia de todos los trabajadores; supervisa todos los estudios de tiempos y establece tanto las tarifas a destajo como los jornales”, y el departamento de métodos “estudia y analiza todos los métodos de fabricación, abarcando tanto la maquinaria como las operaciones de montaje, se mantiene al tanto de los nuevos avances en máquinas herramientas y recomienda su adopción allí donde se intenta disminuir costes o mejorar la calidad del producto”.⁷⁸ La reorganización de Yale & Towne, Remington y de otras fábricas de productos metálicos a gran escala a comienzos del siglo XX supuso la culminación del movimiento a favor de una gestión científica y sistemática, iniciado en la depresión económica de la década de 1870. En los años posteriores a la Primera Guerra Mundial, su organización de línea y staff llegó a ser habitual en la gestión de los procesos de producción en serie de las industrias que utilizaban tecnologías cada vez más complejas.

Inmediatamente después de 1900, prácticamente el mismo grupo de directivos y de consultores perfeccionó la moderna contabilidad de fábricas.⁷⁹ Las innovaciones se produjeron principalmente en la determinación de los costes indirectos, o de lo que se denominaban “gastos generales de fábrica”, y en la asignación de los costes directos e indirectos a cada uno de los distintos productos obtenidos en una planta o fábrica, con el fin de calcular los costes unitarios de forma aún más exacta.⁸⁰ Los métodos desarrollados para relacionar los gastos generales con el flujo de materiales que pasaba por un establecimiento manufacturero fueron de singular importancia. En una serie de artículos publicados en 1901 en el Engineering Magazine, Alexander Church empezó a idear maneras de contabilizar “el tiempo que está parada” una máquina y el dinero perdido cuando no se utiliza. Entonces, Henry Gantt y otros concibieron métodos para obtener los costes estándar basados en el volumen normal del flujo de materiales. Al determinar los costes estándar basados en el volumen normal de, digamos, el 80 % de la capacidad, estos hombres definieron el incremento de los costes unitarios de producción por debajo del volumen normal como “gastos generales sin absorber”, y la reducción de los costes unitarios por encima de ese volumen como “gastos generales sobreabsorbidos”. Hacia 1910, éstos y casi todos los demás métodos básicos de contabilidad de costes de una fábrica moderna se discutían pormenorizadamente en las revistas de ingeniería y en otras publicaciones profesionales. Para entonces, los datos estadísticos internos necesarios para controlar el flujo de materiales a través de los distintos procesos de producción dentro de un mismo establecimiento industrial se habían definido en su totalidad.

Estos innovadores de la contabilidad de costes, sin embargo, no prestaron demasiada atención a la contabilidad financiera o a la de capital. Al realizarse relativamente pocas transacciones financieras dentro de la fábrica, no desarrollaron ninguna auditoría interna detallada como la iniciada por los ferrocarriles cincuenta años antes. Tampoco se preocuparon por el problema de la depreciación al establecer su contabilidad de capital. El motivo fue que, hasta bien entrado el siglo XX, casi todas las grandes empresas industriales continuaron empleando la contabilidad de reemplazo, que sus directivos habían tomado de los ferrocarriles. Como en las vías férreas, definieron los beneficios como la diferencia entre las ganancias y los gastos, que incluían las reparaciones y las renovaciones.

Al mismo tiempo que perfeccionaban la estructura administrativa y los controles estadísticos y contables, los directores de fábrica continuaron mejorando la tecnología de la producción. Se centraron en tres tipos de innovaciones tecnológicas para contribuir a una expansión adicional del flujo de materiales: el desarrollo sostenido de máquinas herramientas para todos los usos; la mejora de los metales empleados en las herramientas para cortar con el fin de incrementar la velocidad a la que trabajaba la maquinaria; y el aumento de la utilización de energía para trasladar con más rapidez los materiales de una fase de la producción a la siguiente. Los tres tipos de mejoras intensificaron el empleo de la energía e incrementaron la cantidad de capital requerido por los procesos de producción.

Muchos de los directivos relacionados con las innovaciones en la organización, desempeñaron un papel muy importante en estos avances tecnológicos. Taylor, por ejemplo, mientras seguía trabajando en Midvale recibió al menos once patentes sobre modos de mejorar la maquinaria y los metales. En 1898 y 1899, con la colaboración de Maunsel White, completó unos experimentos que había iniciado en Midvale en la década de 1880 para perfeccionar los aceros aleados y otros metales. Usados a una temperatura mucho más elevada que el acero corriente, estas aleaciones permitieron el cortado, el desbastado y el moldeado de los metales a velocidades muy superiores a las que habían sido posibles hasta entonces.⁸¹ Taylor también trabajó en la mejora de las correas que transmitían energía a la maquinaria y que llevaban los materiales a las máquinas y a los trabajadores. La alta velocidad posibilitada por los nuevos metales y por los nuevos medios de transmisión de energía (la electricidad iniciaba la sustitución de la correa de transmisión) contribuyeron a hacer obsoletos los métodos basados en técnicas de metalistería más antiguas. Esto, a su vez, facilitó la introducción de cambios adicionales en la organización para normalizar y simplificar los procesos de producción.

Fue en la fabricación de automóviles, el producto más complejo fabricado a gran escala por la industria del metal, en donde se utilizó plenamente toda la nueva tecnología. En este sector de la industria, el empleo de máquinas herramientas multiusos, las aleaciones y las nuevas formas de transmisión de energía, junto con la mejora del diseño de planta y de la organización, hizo posible una integración de los procesos de producción que llevó consigo una expansión enormemente rápida de la producción y de la productividad de una sola fábrica. Cuando, en 1908, Henry Ford y sus socios fabricaron el modelo T y establecieron después una organización de ventas a escala mundial para distribuir su vehículo, resistente, seguro y económico, la demanda casi insaciable a que dio lugar creó una presión constante para incrementar la producción mediante la aceleración del flujo de materiales a través de la fábrica. La construcción de una fábrica en Highland Park para producir el modelo T supuso la culminación de innovaciones anteriores en la industria del metal. Ford y sus socios instalaron la maquinaria más avanzada, emplearon los aceros aleados más resistentes y siguieron “el sistema de producción en cadena”, colocando la maquinaria y los trabajadores en una secuencia operativa planificada con toda minuciosidad.⁸² Los técnicos de la fábrica de Ford mejoraron las correas de transmisión, los pasillos rodantes y los canales de descenso para garantizar la continuidad de un flujo regular de materiales en la fábrica. Estos ingenieros también iniciaron experimentos utilizando las correas de transmisión para pasar piezas por delante de los trabajadores que se dedicaban a montarlas, y asignando a cada hombre una única y altamente especializada tarea. La cadena móvil se probó primero para montar el magneto del volante, luego para montar otras partes del motor, después para el propio motor y, por último, en octubre de 1913, para el chasis y el coche completo. La innovación –la cadena de montaje móvil– tuvo un éxito inmediato. La velocidad del flujo de materiales aumentó vertiginosamente. El tiempo de trabajo empleado en la fabricación de un modelo T se redujo de doce horas y ocho minutos a dos horas y treinta y cinco minutos por vehículo. En la primavera de 1914, la fábrica de Highland Park producía 1.000 automóviles diarios, y la media de tiempo de trabajo por coche había bajado a una hora y treinta y tres minutos. La cadena de montaje móvil se convirtió rápidamente en el símbolo mejor conocido de la moderna producción en serie.

Con la llegada de la cadena de montaje móvil, los procesos de producción en los sectores de la industria del metal que producían en serie eran casi tan continuos como los de las industrias del petróleo y de otros productos refinados. La alta velocidad del flujo de materiales permitió a Ford reducir el precio de su producto a la mitad del de sus competidores más cercanos, pagar los salarios más altos del país a una mano de obra no cualificada y, además, acumular una fortuna personal mayor que las de John D. Rockefeller, Andrew Carnegie o James Buchanan Duke. Como en la industria del acero, del petróleo y del tabaco, la aparición de la producción en serie hizo a la industria del metal intensiva en capital, en energía y en número de directivos. Debido a las dificultades de trabajar los materiales procesados, a la naturaleza más complicada de los propios procesos y a la complejidad de los productos acabados, el desarrollo de técnicas de producción en serie en la industria del metal requirió más tiempo, imaginación y esfuerzo que en otras industrias. Y el esfuerzo adicional exigido para hacerla más rentable y productiva supuso, a su vez, que se convirtiera en la cuna de la moderna tecnología y organización de la fábrica.

Las economías de la velocidad

La aparición de la moderna producción en serie exigió cambios fundamentales en la tecnología y en la organización de los procesos de producción. Las innovaciones organizativas básicas respondieron a la necesidad de coordinar y controlar el alto flujo de materiales que pasaba por la fábrica. El incremento en la productividad y la reducción de los costes unitarios (con frecuencia identificados con economías de escala) eran consecuencia del aumento del volumen y de la velocidad del flujo de materiales, más que del mayor tamaño de la fábrica o de la planta. Estas economías procedían de la capacidad de integrar y coordinar el flujo de materiales y no tanto de la mayor especialización y subdivisión del trabajo. Incluso en la industria del metal, en donde era posible una subdivisión cada vez mayor, la consecuencia principal que dichas subdivisiones tuvieron en la organización de la fábrica fue la de intensificar la necesidad de coordinación y de control. Como pone de relieve la suerte de los capataces funcionales de Taylor, la especialización sin coordinación es improductiva.

Esta necesidad de coordinación y de control, que condujo al desarrollo de la moderna gestión de fábricas, apareció inicialmente en aquellas industrias en las que la gran velocidad del flujo de materiales requería un control minucioso con el fin de garantizar una utilización continuada de sus instalaciones y de su mano de obra, y en las que, al mismo tiempo, la coordinación efectiva no se podía asegurar con un cuidadoso diseño de la planta o de la fábrica. En las industrias mecánicas, en las que la maquinaria de proceso continuo y las instalaciones permitían la producción en serie, y en las refinerías y destilerías, donde los materiales eran líquidos o casi líquidos y los procesos eran químicos en lugar de mecánicos, la mejora del diseño de la fábrica y de la maquinaria era, en la mayoría de los casos, suficiente para sincronizar los procesos de producción y para garantizar un uso intensivo de las instalaciones y del personal. Pero en las industrias del metal, la organización y la dirección de los hombres llegó a ser más importante que el diseño de la fábrica.

Las exigencias organizativas y tecnológicas de las industrias del metal estimularon la profesionalización de los directores de fábrica, del mismo modo que necesidades semejantes en la administración de las grandes redes ferroviarias habían conducido a la profesionalización de los directivos de los ferrocarriles. Los hombres que estaban en la vanguardia del diseño y de la puesta en funcionamiento de nuevas máquinas, hornos, fábricas y plantas y del desarrollo de nuevas técnicas y métodos de gestión fueron el alma de las nuevas asociaciones profesionales. Holley, Fritz y Jones participaron en la fundación del American Institute of Mining and Metalurgical Engineers (Instituto Norteamericano de Ingenieros de Minas e Industriales).⁸³ Towne, Halsey, Taylor y Oberlin Smith fueron fundadores y presidentes de la American Society of Mechanical Engineers. Todavía en 1907, los propietarios y los directores de talleres y fábricas pertenecientes a la industria del metal constituían la mayor parte de los miembros de la asociación. En las asociaciones nacionales y locales los miembros centraban su atención, lo mismo que las asociaciones ferroviarias, en la normalización de la terminología, las medidas, las piezas, las herramientas y el resto del equipo.⁸⁴ En las dos últimas décadas del siglo XIX, los ingenieros industriales escribieron sobre problemas técnicos y preocupaciones comunes en las páginas de nuevas revistas profesionales, como American Machinist, American Engineer, Engineering News y Engineering Magazine, así como en Transactions, de la American Society of Mechanical Engineers.⁸⁵

Después de 1880, la formación de los ingenieros de fábrica o de taller también se profesionalizó. Se crearon y ampliaron departamentos de ingeniería industrial en el Massachusetts Institute of Technology, en Purdue y en Wisconsin. Cornell estableció una escuela de ingeniería independiente; el Sibley College. El Stevens Institute of Technology y el Case Institute empezaron a centrar su programa en la enseñanza de la ingeniería industrial.⁸⁶ Aunque muchos ingenieros industriales continuaron defendiendo que el aprendizaje de taller era más valioso que el estudio formal, pensaban que el aprendizaje era el primer paso para una carrera profesional a tiempo completo, del mismo modo que los directivos de los ferrocarriles habían considerado la formación en la línea férrea o en los talleres de un ferrocarril. En 1900, los ingenieros industriales que dirigían talleres, fábricas y plantas se consideraban profesionales, al igual que los ejecutivos ferroviarios. La diferencia estribaba en que en el ferrocarril diversas especialidades funcionales desarrollaron toda la parafernalia de la profesionalización, mientras que en la dirección de fábrica, los ingenieros industriales fueron los únicos en hacerlo.

A medida que las nuevas industrias de producción en serie se volvieron intensivas en capital y en directivos, el incremento resultante en los costes fijos y el deseo de mantener la maquinaria, los trabajadores y el personal ejecutivo plenamente ocupados creó presiones en los propietarios y en los directivos para controlar sus fuentes de abastecimiento de materias primas y de productos semiacabados y para hacerse cargo de su propia distribución y venta. El cambio en la relación capital-trabajo y en la relación directivos-trabajadores contribuyó así a crear presiones que buscaban integrar dentro de un mismo establecimiento los procesos de producción en serie y de distribución a gran escala. En 1900, las fábricas o plantas de muchas industrias de producción en serie formaban parte de una empresa mucho más grande. En las industrias de bajo nivel tecnológico y dependientes de la mano de obra, la mayoría de las empresas seguían teniendo poco más de una fábrica o dos. Pero en aquellas industrias que utilizaban tecnologías más complejas y que eran intensivas en capital, las empresas llegaron a ser multifuncionales y multiunitarias. Habían empezado a comercializar los productos acabados y a comprar, y con frecuencia a producir, materias primas o productos semielaborados. Estas grandes empresas no sólo coordinaban la circulación de los materiales a través de los procesos de producción, sino que también dirigían el flujo desde los proveedores de materias primas, pasando por todos los procesos de producción y de distribución, hasta el minorista o el consumidor final.

Cuarta parte

La integración de la producción en serie
con la distribución a gran escala

La integración de la producción en serie con la distribución a gran escala

La empresa industrial moderna –el arquetipo de la gran sociedad anónima de hoy en día– fue el resultado de la integración de los procesos de producción en serie y de distribución a gran escala dentro de una misma empresa. Las primeras “grandes empresas” de la industria norteamericana fueron aquellas que unieron los tipos de organización comercial creados por los distribuidores a gran escala con los tipos de organización fabril concebidos para dirigir los nuevos procesos de producción en serie. Fueron las primeras empresas en combinar las economías derivadas de un gran volumen de materiales en proceso de producción con las ventajas de una elevada rotación de existencias y de un abundante flujo de tesorería. Estas grandes organizaciones industriales integradas surgieron cuando se estaba terminando la infraestructura básica de la nación –redes ferroviarias, telegráficas y marítimas– y se perfeccionaban sus procedimientos operativos. Crecieron y se extendieron con inusitada rapidez. Casi inexistentes a finales de 1870, las empresas integradas llegaron a dominar las industrias más vitales del país antes de fin de siglo.

Al integrar la producción en serie con la distribución a gran escala, una misma empresa realizaba las numerosas transacciones y procesos requeridos para fabricar y vender una línea de productos. La mano visible de la dirección sustituyó a la mano invisible de las fuerzas de mercado en la coordinación del flujo de bienes desde los proveedores de materias primas y de productos semiacabados hasta el minorista y el consumidor final. La incorporación de estas actividades y de las transacciones realizadas entre ellas redujeron los costes de transacción y de información. Y lo que es más importante, una empresa podía ajustar con mayor precisión la oferta a la demanda, utilizar la mano de obra y los bienes de equipo de modo más intensivo y, por tanto, disminuir los costes unitarios. Por último, el elevado volumen de producción y la alta rotación de existencias generaron un flujo de tesorería que rebajó los costes tanto del capital circulante como del capital fijo.

Las empresas industriales modernas siguieron dos caminos diferentes para aumentar de tamaño. Algunas pequeñas empresas con una sola unidad de negocio construyeron sus propias redes comerciales y sus extensas organizaciones de compras a escala nacional y mundial, y consiguieron fuentes de materias primas y medios de transporte propios. Otras se fusionaron para formar una gran empresa nacional. La nueva empresa consolidada centralizó la administración de la producción y, después, llevó a cabo integraciones regresivas y progresivas. En la década de 1880, la mayoría de las empresas que se expandieron siguieron el primer camino. En la década siguiente se hizo más popular la vía de la fusión. Al final de 1890, las fusiones se habían convertido en una auténtica obsesión. Con todo, como demuestra la historia del período de asentamiento que se dio tras el movimiento de fusiones, éstas tuvieron éxito únicamente cuando se realizaron en industrias en las que se podía integrar la producción en serie y la distribución a gran escala, y cuando sus responsables crearon las jerarquías administrativas necesarias para asegurar una efectiva supervisión y coordinación de los procesos de producción y de distribución. En 1917, la empresa industrial integrada se había convertido en la institución más poderosa de la industria norteamericana y, de hecho, de toda la economía nacional. Para entonces, las principales industrias de Estados Unidos y la economía en su conjunto ya habían adquirido su forma actual.

Capítulo 9
La aparición de la empresa industrial moderna

Motivos para la integración

La integración de la producción en serie con la distribución a gran escala ofrecía a los fabricantes la oportunidad de reducir los costes y de aumentar la productividad por medio de una administración más efectiva de los procesos de producción y de distribución y de la coordinación del flujo de productos que pasaban por ellos. No obstante, las primeras empresas industriales no integraron estos dos conjuntos básicos de procesos para aprovechar estas economías. Los integraron porque los distribuidores existentes eran incapaces de vender y comercializar los productos en las cantidades en que se fabricaban. Los nuevos productores a gran escala eran profundamente conscientes de los nuevos mercados nacionales e internacionales abiertos por la nueva infraestructura del transporte y de las comunicaciones. El potencial de ese mercado les impulsó a adoptar la maquinaria de producción en serie. Sin embargo, mientras pudieron seguir vendiendo sus mercancías, las grandes empresas de distribución no vieron demasiados motivos para crear organizaciones comerciales propias. Una vez que las deficiencias de los distribuidores fueron evidentes, los productores se integraron hacia adelante en la comercialización.

En la década de 1880, dos tipos de productores a gran escala emprendieron la estrategia de integración vertical. Un grupo estaba compuesto por aquellos que instalaron la nueva maquinaria de proceso continuo que hizo aumentar rápidamente la producción de sus establecimientos industriales. Estos empresarios comprobaron que los distribuidores existentes no podían transportar sus productos con la velocidad suficiente o publicitarlos con la eficiencia necesaria para mantener sus instalaciones productivas funcionando ininterrumpidamente. La mayor parte de estos fabricantes continuaron distribuyendo sus productos a través de los mayoristas, pero asumieron la responsabilidad de la coordinación del flujo de productos desde la fábrica hasta el consumidor.

El segundo grupo de pioneros eran fabricantes que requerían servicios comerciales y de distribución especializados que los mayoristas, los minoristas a gran escala, los representantes de fábrica y otros intermediarios no podían proporcionarles. Estos fabricantes pertenecían, a su vez, a dos categorías. Una de ellas estaba formada por un número reducido de transformadores que habían adoptado técnicas de refrigeración o de control de temperaturas para la distribución de productos perecederos en el mercado nacional. En la otra se encontraban los fabricantes de la nueva maquinaria, costosa y compleja, que requería servicios comerciales especializados –demostración, instalación, crédito al consumidor, y mantenimiento y reparación posterior a la venta– si se quería vender en grandes cantidades. La comercialización de estos últimos productos exigía un contacto continuo con el cliente después de efectuada la venta. Los intermediarios existentes no tenían ni el interés ni los medios para mantener esta relación. Casi todas las empresas pertenecientes a este grupo fabricaban máquinas estandarizadas que eran o podían ser producidas en serie mediante la producción y el montaje de piezas intercambiables.

Aquellos fabricantes que consideraron que los distribuidores existentes eran inadecuados para satisfacer estas necesidades, crearon organizaciones comerciales multiunitarias propias. Establecieron sucursales dirigidas por ejecutivos asalariados en los principales centros comerciales del país y del mundo. Después, para asegurar que un elevado e ininterrumpido flujo de materiales llegara a sus fábricas, instituyeron grandes organizaciones de compras y departamentos de transporte más reducidos y, a menudo, empezaron a poseer y a transportar sus propias materias primas.

Al integrar la producción, la comercialización y la compra, las actividades de las nuevas empresas fueron mucho más variadas que las de otras empresas del momento. Mientras que las compañías ferroviarias, de telégrafos, de distribución, financieras o manufactureras existentes tenían una única función económica básica, la nueva empresa integrada tenía varias. Al ser propietarias de muchas fábricas, numerosas oficinas de ventas y unidades de compra, minas, tierras forestales y empresas de transporte, su gestión requería incluso un mayor número de directivos asalariados a tiempo completo que las compañías ferroviarias y de telégrafos de finales del siglo XIX. Estos directivos se ocupaban de una mayor diversidad de tareas y se enfrentaban a retos mucho mayores en la coordinación del flujo de materiales que pasaba por sus empresas que aquellos que trabajaban en empresas de transporte, de comunicaciones y de distribución a gran escala. Con la aparición de la empresa industrial integrada, el directivo asalariado se convirtió en una figura fundamental para el funcionamiento de la economía norteamericana.

Las nuevas jerarquías administrativas, que iban desde el proveedor de materias primas hasta el consumidor final, fueron desde sus comienzos empresas nacionales; muchas no tardaron en convertirse en multinacionales. En la década de 1890, los ferrocarriles cubrían vastas regiones, pero no había ninguna empresa ferroviaria a escala nacional. Los distribuidores a gran escala se concentraban en mercados locales urbanos y en mercados regionales rurales más grandes. Antes de 1880, Western Union y Montgomery Ward se encontraban entre las pocas grandes empresas que actuaban a escala nacional. A finales de la década de 1880, sin embargo, una serie de empresas industriales empezaron a servir a toda la nación. En 1900, los nombres de muchas compañías integradas y multifuncionales eran ya muy conocidos. Para entonces, éstas comenzaban a desempeñar un papel muy importante en la transformación de la nación, de lo que Robert Wiebe denominó una sociedad distendida de “comunidades isleñas” a una comunidad mucho más integrada y homogénea.¹

Con el inicio del nuevo siglo, la nueva empresa integrada multifuncional y, con frecuencia, multinacional, se convertía en la institución más influyente de la economía norteamericana. Superaba al ferrocarril en dimensiones y en complejidad y diversidad de operaciones. Las decisiones de sus directivos afectaban a más hombres de negocios, trabajadores, consumidores y otros norteamericanos que las tomadas por los ejecutivos de los ferrocarriles. Pronto sustituyó al ferrocarril como centro de la controversia política e ideológica. De hecho, en la primera década del siglo XX, el control de las nuevas empresas industriales era el principal tema político del momento. Y de importancia más duradera: las técnicas y los procedimientos perfeccionados en los primeros años del siglo para dirigir estas empresas integradas han constituido los fundamentos de la moderna gestión empresarial.

Integración de los usuarios de tecnologías de proceso continuo

Los ejemplos más espectaculares de la integración de la producción en serie y la distribución a gran escala se produjeron en las industrias que adoptaron maquinaria de proceso continuo durante la década de 1880. No hay que olvidar que esta maquinaria se inventó de forma casi simultánea para la fabricación de cigarrillos, cerillas, harina, cereales de desayuno, sopa y otros productos enlatados, así como películas fotográficas. Las innovaciones en la maquinaria mecánica de proceso continuo y en la fábrica constituyeron la base de las primeras grandes empresas industriales de la nación, cuya creación alteró de forma drástica y permanente la estructura de la industria a la que pertenecían. La historia de la respuesta organizativa a cada una de estas innovaciones tecnológicas se relatará por separado, con el fin de destacar que esta respuesta común tuvo lugar de forma casi simultánea en diversas industrias cuyos establecimientos estaban muy alejados entre sí y cuyos empresarios no se conocían o se conocían muy poco.

Tal como ya se ha propuesto, la innovación en estas industrias fue, en parte, una respuesta a la aparición del mercado masivo que surgió al completarse la infraestructura básica del transporte y de las comunicaciones. Hacia la década de 1880, las redes ferroviarias, marítimas y telegráficas se habían integrado por completo. Para entonces, las líneas de circunvalación, la estandarización del equipamiento y del ancho de vía y las disposiciones administrativas acordadas entre las compañías ferroviarias, permitían, en casi todos los rincones de la nación, la circulación de mercancías con un número de transbordos mínimo. Y existía una comunicación casi instantánea entre las 12.000 oficinas de telégrafos de Western Union.

El potencial del mercado nacional se amplió aún más con dos nuevos tipos de instituciones comerciales auxiliares, que ya eran ampliamente utilizadas por los distribuidores a gran escala. La agencia de informes comerciales, que tras la Guerra de Secesión actuaba a escala nacional, permitía a los fabricantes comprobar la seriedad de los mayoristas y de los minoristas de cualquier lugar del país. La agencia de publicidad, que compraba espacios publicitarios para sus clientes en los periódicos, revistas y publicaciones periódicas que se editaban en todo el país, aún fue más valiosa para los fabricantes en serie. Hasta después de la Guerra de Secesión, estas agencias se dedicaban a escribir textos y a comprar espacios publicitarios en las comunidades locales. Sus principales clientes eran los grandes almacenes y los comerciantes y mayoristas que vendían líneas tradicionales de tejidos, artículos de ferretería, comestibles, joyería, muebles, tarjetas y artículos de escritorio en los mercados locales y regionales. En la década de 1870, sólo la publicidad de libros, revistas y medicinas patentadas traspasaba el marco regional. Casi todos los demás fabricantes dejaban la publicidad en manos de los mayoristas que comercializaban sus productos.

Los fabricantes que adoptaron la nueva tecnología de proceso continuo diferían de los editores de libros y revistas y de los productores de medicinas patentadas en que la unidad de producción de sus fábricas era mucho mayor. Para ampliar y mantener un mercado para sus productos, emprendieron campañas de publicidad masivas llevadas a cabo por esas agencias de publicidad. También aprendieron pronto que no podían confiar en el mayorista para mantener las existencias, de modo que el cliente pudiera estar siempre seguro de obtener el producto. Por consiguiente, el fabricante se hizo cargo de la programación del flujo de productos acabados desde la fábrica al consumidor y, más tarde, del de materias primas y semielaboradas desde el proveedor hasta las fábricas.

La historia de James Buchanan Duke ilustra de modo efectivo estas prácticas generales.² El dominio de Duke en la industria tabaquera se basó en su apreciación del potencial de la máquina de cigarrillos Bonsack. Duke, un fabricante de tabaco de Durham, Carolina del Norte, decidió en 1881 producir cigarrillos para competir con un rival muy bien establecido, Blackwell & Company. En esa fecha, los cigarrillos seguían siendo un producto nuevo y exótico que empezaba a tener éxito en los mercados urbanos en crecimiento. El cigarrillo estaba empezando a ocupar el lugar del tabaco de pipa, del de mascar, de los puros y del rapé. En 1881, cuatro empresas de cigarrillos producían el 80 % de la producción, fundamentalmente para los mercados cercanos.

Como recién llegado, Duke buscaba la manera de penetrar en el mercado. En 1884, poco después de que una fuerte reducción en los impuestos sobre cigarrillos permitiera rebajar notablemente los precios, Duke instaló dos máquinas Bonsack. Duke pudo saturar el mercado norteamericano fácilmente, ya que cada máquina producía 120.000 cigarrillos al día. Para estudiar el mercado mundial, Duke envió al extranjero a uno de sus socios, Richard M. Wright, en un viaje que duró diecinueve meses. En junio de 1885, Duke firmó un contrato con Bonsack por el que se comprometía a utilizar exclusivamente su máquina para fabricar todos sus cigarrillos, tanto los de alta calidad como los baratos, a cambio de unos derechos de alquiler más bajos.

La apuesta de Duke fue rentable.³ La producción se elevó a un ritmo vertiginoso. La venta se convirtió en un desafío. Antes de firmar su contrato con Bonsack, Duke ya había construido una fábrica en Nueva York, el mayor mercado urbano del país, y había establecido sus oficinas administrativas allí. Inmediatamente después, Duke emprendió una campaña publicitaria a escala nacional. Para ello no sólo se apoyó en las agencias de publicidad; su propio personal también distribuyó gran cantidad de cartas, circulares y folletos, que proclamaban las virtudes de su producto.

Luego creó una extensa organización de ventas.⁴ Duke consolidó los contactos que había establecido Wright en su viaje al extranjero firmando acuerdos comerciales con mayoristas y comerciantes de todo el mundo. Al mismo tiempo, él y uno o dos socios establecieron una red de oficinas de venta en las mayores ciudades norteamericanas. Estas oficinas, dirigidas por ejecutivos asalariados, eran responsables de la venta y la distribución del producto. La oficina examinaba la publicidad local. Sus vendedores visitaban regularmente a los subasteros de tabaco, de comestibles, de medicamentos y de otros productos, y a algunos grandes minoristas, para conseguir pedidos. Los jefes de ventas locales de Duke trabajaban en estrecha colaboración con la oficina central de Nueva York para garantizar la programación efectiva del elevado flujo de cigarrillos hasta los subasteros y hasta algunos grandes minoristas.

Al tiempo que creaban la organización de ventas, Duke y sus colaboradores más cercanos también abrieron una extensa red de compras en el sureste de Estados Unidos, donde se cultivaba el tabaco en rama empleado en la fabricación de cigarrillos. Tras su cosecha anual, el tabaco solía secarse antes de venderse a los fabricantes. La duración del proceso variaba entre algunos meses y dos o tres años, según el tabaco y la calidad deseada. Debido a que la oferta de tabaco seco dependía del tamaño de la cosecha y de la disponibilidad de instalaciones de secado, los precios fluctuaban mucho. Al construir sus propias instalaciones de compra, de almacenamiento y de secado, la compañía de Duke pudo comprar directamente a los agricultores, generalmente en subastas, y, por consiguiente, reducir los costes de las transacciones y las incertidumbres. Lo más importante fue que la compañía aseguró a sus fábricas de producción en serie de Durham y de Nueva York un suministro regular de tabaco seco.

Al integrar la producción en serie con la distribución a gran escala, Duke pudo mantener los precios bajos y obtener beneficios elevados. En 1889, Duke era, con mucho, el mayor fabricante de la industria tabaquera. Producía 834 millones de cigarrillos, facturaba más de 4,5 millones de dólares y obtenía unos beneficios de 400.000 dólares anuales, a pesar de los elevados costes de publicidad. Para competir, los demás fabricantes de cigarrillos no tuvieron más remedio que seguir la estrategia de Duke. Rápidamente empezaron a producir con máquinas y a crear y a ampliar sus organizaciones de ventas y de compras. Al fijarse los precios de los paquetes de cigarrillos de cinco en cinco centavos –cinco por un paquete normal, y de 10 a 25 por las marcas mejores– no había posibilidad de reducir los precios, especialmente los de las marcas más baratas. En su lugar, los fabricantes concentraron su atención en la publicidad. En 1889, los costes de publicidad de Duke se elevaron a 800.000 dólares al año. Su alto volumen de producción y el flujo de tesorería resultante le dieron ventaja, ya que contaba con un excedente mayor que los demás fabricantes para gastar en publicidad.

El deseo de controlar esta competencia hizo que Duke y sus cuatro rivales se fusionaran en 1890, constituyendo la American Tobacco Company.⁵ Durante un breve período, las empresas que la componían continuaron funcionando de modo independiente, pero después de 1893 sus actividades funcionales se incorporaron a los departamentos de fabricación, de ventas y de compras de Duke. Como había sucedido en los ferrocarriles y volvería a ocurrir en la fabricación, la más grande de las empresas pioneras se convirtió en la organización central. Esta compañía ampliada, centralizada, dividida en departamentos y que actuaba desde sus oficinas centrales en Nueva York, demostró ser extraordinariamente rentable, incluso durante la depresión económica de la década de 1890.⁶ Los beneficios de los cigarrillos permitieron a Duke adoptar nuevos métodos de producción y de distribución en otros sectores del comercio del tabaco. En 1900, la American Tobacco Company dominaba por completo esta industria, a excepción de la fabricación de puros. Estos hechos se describirán con más detalle en el capítulo 12, que trata de la estrategia y de la estructura interna de un grupo pionero de empresas integradas.

La historia de la industria de cerillas es análoga a la del tabaco, si exceptuamos que el desarrollo de una maquinaria completamente automática se produjo de forma más lenta. Tras la Guerra de Secesión, la maquinaria comenzó a sustituir al trabajo manual. A principios de la década de 1870, cuatro empresas que utilizaban máquinas representaban el 80 % de la producción de la industria.⁷ Cada una tenía su propia maquinaria especializada, y cada una se ocupaba de un único mercado regional. Después de un breve período de competencia por el mercado nacional, estas cuatro empresas se fusionaron en 1881, y crearon la Diamond Match Company.

Los principales propietarios de la nueva empresa, E. B. Beecher, William Swift y Ohio Columbus Barber, se pusieron de acuerdo entonces sobre una estrategia que mejorara la maquinaria básica, combinando las mejores propiedades de las diferentes máquinas empleadas por los antiguos competidores. El resultado fue, en palabras del historiador de la empresa, “el comienzo de la máquina de cerillas automática y de proceso continuo moderna […] que revolucionó la industria de las cerillas”.⁸ Al mismo tiempo, la empresa empezó a utilizar maquinaria semejante para la fabricación de cajas de cartón. A comienzos de la década de 1890, setenta y cinco trabajadores podían producir dos millones de cajas de cerillas llenas al día, una producción equivalente a la de quinientos trabajadores antes de la introducción de la nueva maquinaria. La producción se concentró después en grandes fábricas. En 1880 existían más de treinta fábricas de cerillas. En 1900, la producción se encontraba centralizada en una fábrica gigante en Barberton, Ohio, y en tres más pequeñas. Para entonces, Barber, Beecher y Swift ya habían creado una organización de ventas que, como la de Duke, era responsable de establecer y mantener contactos con los mayoristas, de ocuparse de la publicidad local y de coordinar el flujo de paquetes de cerillas hasta los mayoristas y, a menudo, hasta los minoristas. Su organización de compras empezó a adquirir el papel de celulosa y el clorato de potasio (que procedía de Europa) directamente a los productores. Pronto, la compañía fue propietaria de serrerías y de fábricas de transformación de la madera en Wisconsin y en Nueva inglaterra. En la década de 1890 inició la construcción de la mayor fábrica de cerillas del mundo en Liverpool. Al final de la década tenía fábricas en Alemania, Canadá, Perú y Brasil.⁹

Hasta que empezó a extender sus actividades al extranjero, Diamond Match financió su increíble expansión interna sólo con los beneficios no distribuidos. Al igual que en American Tobacco, el flujo de tesorería generado por el gran volumen de producción y de distribución, junto con alguna ayuda de los bancos comerciales locales, cubrió las necesidades de la compañía tanto de capital circulante como de capital fijo. En 1889, la compañía, asesorada por un abogado de Chicago, William Henry Moore, consiguió fondos ampliando su capital de 7,5 a 11 millones de dólares.¹⁰ Durante la depresión de la década de 1890 continuó pagando un 10 % de dividendos a las acciones ordinarias, sin tomar dinero en préstamo y con sólo un pequeño aumento del capital. Los precios de las cerillas no subieron, y la compañía no tuvo dificultad en mantener su posición de monopolio hasta bien entrado el siglo XX.

Los nuevos métodos de producción de proceso continuo tuvieron un efecto casi tan grande en la transformación y en la comercialización de una industria tradicional norteamericana, la molienda de cereales, como el que tuvieron en el cultivo comercial más antiguo, el tabaco. Los esfuerzos innovadores de Cadwallader Colden Washburn y de los hermanos Pillsbury en la construcción de la fábrica automática de cilindros y reducción gradual aseguró a sus empresas el primer puesto en la industria.¹¹ Lo mismo ocurrió con una fábrica similar construida en 1882 por el productor de harina de avena Henry P. Crowell. Se ha descrito esta fábrica como “la primera del mundo en reunir bajo un mismo techo las funciones de clasificación, limpiado, descascarillado, molido, empaquetado y expedición de la harina de avena a los mercados interestatales en un proceso continuo, que en algunos aspectos se anticipaba a la cadena de montaje moderna”.¹²

Estas nuevas fábricas de proceso continuo tuvieron una incidencia más inmediata en la estructura de la industria de la harina de avena que en la de la harina de trigo. Al menos durante un tiempo, la demanda de harina de trigo fue lo suficientemente alta y los costes lo bastante bajos, debido a la nueva maquinaria, como para que los fabricantes “que utilizaban los nuevos procesos” no encontraran ninguna dificultad en vender su producción a granel a los mayoristas. Sin embargo, la demanda de harina de avena era más limitada. Se tenía que encontrar un mercado si se quería vender el gran volumen de producción obtenido con la nueva maquinaria. Como consecuencia, se inventó la moderna industria de los cereales para el desayuno.

El pionero en el desarrollo de este producto fue Crowell, el constructor de la primera fábrica de proceso continuo. Mientras que Ferdinand Schumaker, el principal productor de harina de avena, continuó comercializándola a granel a través de los mayoristas, Crowell la envasó y luego hizo publicidad de su marca, Quaker Oats, a escala nacional como cereal para el desayuno, un producto que era aún más nuevo para el gusto norteamericano que los cigarrillos. En la publicidad de Quaker Oats, el personal de Crowell insertó, como había hecho Duke, premios en la parte superior de la caja, recomendaciones, pruebas científicas, etcétera.¹³ La compañía estableció oficinas de ventas en Estados Unidos y en el extranjero. Sus directivos, como los de Duke, no sólo tenían que mantener contactos con los subasteros, sino también programar los flujos desde la fábrica hasta éstos. Al mismo tiempo, Crowell creó una organización de compras que pronto llegó a incluir a “viajantes” que compraban directamente a los agricultores en los estados productores de cereales, y compradores que eran miembros de las lonjas de cereales de Minneapolis y Chicago.

La respuesta de otros fabricantes a la agresiva campaña comercial de Crowell fue similar a la que tuvo Duke en la industria del tabaco. En 1888, tras un intento de constituir un cártel, Crowell, Schumaker y un tercer gran fabricante de harina de avena en serie, Robert Stuart, fundaron la American Cereal Company (en 1901 se convirtió en la Quaker Oats Company). Pese a la enérgica oposición de Schumaker, que seguía prefiriendo la venta a granel, la nueva compañía absorvió y expandió la organización de compras y de ventas de Crowell. La producción se concentró en dos grandes fábricas –una en Akron y la otra en Cedar Rapids–que utilizaban maquinaria de proceso continuo perfeccionada. A comienzos de siglo, para hacer un uso más completo de sus instalaciones de compras y de ventas, la compañía incorporó nuevas líneas: cereales de trigo, harina de trigo, maíz molido, harina de maíz, comidas infantiles especializadas y comida de animales.

A principios de la década de 1890, conforme la demanda de harina se estabilizaba, los productores de Minneapolis y de otros lugares siguieron el ejemplo de la American Cereal Company. Una disminución de precios a comienzos de la década dio lugar a muchos proyectos de fusiones. Estos planes fracasaron debido a que las compañías más importantes prefirieron seguir independientes. La empresa Washburn se reorganizó bajo la presidencia de James S. Bell con el nombre de la Washburn Crosby Company, y la familia Pillsbury continuó gestionando la que llegó a conocerse como la Pillsbury-Washburn Flour Company. Bell y los Pillsbury adoptaron rápidamente la estrategia de integración vertical.¹⁴ Dejaron de vender sus productos a granel y comenzaron a envasarlos y a hacer publicidad de sus marcas, Gold Medal Flour y Pillsbury, a escala nacional. Durante la década de 1890 crearon redes de compras y de ventas similares a las de Crowell, y a partir de 1889 los Pillsbury disponían de una cadena de silos de cereales en las regiones productoras de trigo. Dado que su producto, la harina, se utilizaba tanto y que la oferta de trigo era tan extensa, una sola empresa no pudo llegar a dominar la industria, como sucedió con el tabaco, las cerillas y los cereales de desayuno. No obstante, la Washburn-Crosby y la Pillsbury continuaron siendo las mayores fábricas de harinas en los Estados Unidos hasta bien entrado el siglo XX.

Las primeras empresas que emplearon la fábrica de enlatado con “cadena automática” fueron aquellas que producían una línea de productos que les permitía trabajar durante todo el año.¹⁵ Las que tuvieron más éxito fueron H. J. Heinz & Company, de Pittsburgh, y la Campbell Soup Company de Camden, Nueva Jersey.¹⁶ En 1880, Henry John Heinz, un pequeño fabricante de conservas en vinagre, condimentos, salsas y productos similares para el mercado local de Pittsburgh, se estaba recuperando de la quiebra sufrida en 1876. A comienzos de la década de 1880 adoptó nuevos métodos de enlatado y embotellado de proceso continuo, y abrió una red de oficinas para vender en el mercado nacional y lanzar grandes campañas publicitarias de sus muchas marcas. Creó una inmensa organización de compras y de almacenamiento para asegurar un flujo ininterrumpido de verduras y de otros productos alimenticios hacia sus fábricas, y acordó con los agricultores que le suministraran estas provisiones según las especificaciones estipuladas. En 1888, Heinz había llegado a ser uno de los ciudadanos más importantes de Pittsburgh, y su compañía ha permanecido hasta hoy día como una de las empresas de alimentación más grandes del país.

Se conocen menos datos sobre la aparición y el crecimiento de la Campbell Soup Company, pero surgió casi al mismo tiempo y se desarrolló prácticamente de la misma manera. La Campbell Soup Company es una de las principales empresas del área de Filadelfia, y la familia Dorrance, que se unió a Joseph Campbell para fundar y dirigir la empresa, continúa siendo uno de los clanes más ricos de la ciudad.

Otros transformadores que se sirvieron de grandes fábricas de conservas de proceso continuo fueron los que producían leche condensada y carnes enlatadas. En 1882, dos de las empresas envasadoras de carne más pequeñas, Libby, McNeil & Libby y Wilson & Company, iniciaron en Chicago la producción de carne enlatada en grandes cantidades. Al mismo tiempo, la empresa pionera de la leche condensada, la Borden Milk Company, amplió mucho sus actividades y extendió y racionalizó sus organizaciones comerciales y de compras.¹⁷ Lo hizo en parte debido al mercado en expansión, pero también porque los competidores extranjeros habían cruzado el Atlántico para explotar el mercado norteamericano. En esa década, tanto la Anglo-Swiss Condensed Milk Company (predecesora de Nestlé) como la Helvetia Milk Condensing Company (la precursora de dos empresas norteamericanas, la Pet Milk Company y la Carnation Milk Company) abrieron fábricas y organizaciones de ventas en los Estados Unidos.

Sólo aquellas compañías que habían elaborado anteriormente productos no estacionales continuaron siendo empresas grandes y dominantes. Allí donde el enlatado era estacional, como sucedía con la mayoría de las verduras, frutas y pescado, no apareció la gran empresa. En su lugar, las fábricas de conservas compraban las latas y los equipos de enlatado a dos grandes empresas productoras de este envase: American Can y Continental Can. American Can, cuyo primer presidente fue Edwin Norton, el inventor de la “cadena automática”, fue el resultado de una fusión llevada a cabo en 1901. Por su parte, Continental Can fue fundada en 1906. Pronto tuvieron ambas extensas organizaciones comerciales y de servicios. Todavía en 1950 estas dos compañías, junto con Campbell Soup, H. J. Heinz, Carnation, Borden, Pet Milk y Libby, McNeill & Libby seguían siendo las principales empresas de esta industria.¹⁸

Otra industria más, la del jabón, adoptó en la década de 1880 la maquinaria de proceso continuo. La producción de jabón para el mercado había comenzado como un subproducto de la industria cárnica, que contaba con pequeñas fábricas transformadoras de grasas de animales para los mercados regionales. A finales de la década de 1870, las mejoras mecánicas en el proceso de mezclado y triturado empleado en la fabricación de pastillas de jabón aumentó mucho su producción. Empresas británicas como Pears y Ponds se anunciaban en el mercado norteamericano.¹⁹ En 1879, una pequeña empresa fabricante de jabón de Cincinnati, Procter & Gamble, descubrió por accidente un tipo de jabón que flotaba.²⁰ Se le denominó “Ivory”. Mediante la utilización de la nueva maquinaria, Procter & Gamble pudo producir 200.000 pastillas de jabón Ivory al día. Para vender esta cantidad, la empresa empezó a hacer propaganda a escala nacional y, posteriormente, creó una red de oficinas de ventas. Al mismo tiempo creó y amplió una organización de compras para asegurar un suministro ininterrumpido de materias primas perecederas, aceites vegetales y animales, grasas y carbonato sódico. En 1885, la compañía construyó Ivorydale, una fábrica industrial modélica, que se convirtió en un lugar de interés turístico de Cincinnati. Para conseguir una utilización completa e integrada de sus instalaciones, Procter & Gamble inició la producción de jabones para lavar ropa y otros tipos de jabones, aceites de semilla de algodón, aceites para ensaladas, etc. Durante la década de 1880, otros fabricantes de jabones, entre los que se encontraban Colgate & Company, N. K. Fairbanks, B. T. Babbit y D. S. Brown, construyeron empresas integradas semejantes a Procter & Gamble.²¹ Estas nuevas grandes compañías pronto se hallaron compitiendo con los productores de carne y de aceite de algodón que también habían comenzado a producir jabón, así como con los principales fabricantes europeos de jabones que vendían en el mercado norteamericano.

En la década de 1880 se produjo otra importante innovación en la maquinaria de proceso continuo de la industria fotográfica.²² En 1884, George Eastman, de Rochester, Nueva York, uno de los mayores productores de papel y placas fotográficas, comenzó a estudiar, ayudado por William H. Walker, maneras de producir a gran escala la sustancia en la que se hacían los negativos. Idearon una película fotográfica basada en papel y que se valía de una emulsión de gelatina para sustituir a las placas de vidrio existentes. La película, sujeta a la cámara fotográfica por unos enganches, se podría producir con maquinaria de proceso continuo. No obstante, al necesitar una cámara nueva o reconstruida para que tuviera enganches, y al ser su revelado tan complicado que tenía que realizarse en la fábrica de Eastman, no tuvo mucho éxito entre los fotógrafos profesionales.

Entonces Eastman se volvió hacia un gran mercado aún sin explotar, el del fotógrafo aficionado. Él y sus socios se concentraron en la invención de una cámara fotográfica pequeña, que fuera fácil de producir y de manejar, y en el desarrollo de una película más satisfactoria que se pudiera utilizar con esta cámara. En abril de 1888, Eastman patentó la cámara Kodak e inmediatamente empezó a producirla en serie. En 1889 ya había perfeccionado con sus colaboradores una película fotográfica de alta calidad basada en el celuloide. Eastman combinó la nueva película y la cámara para el gran mercado, vendiendo cada Kodak cargada con una película de 100 exposiciones. Una vez que se hacían las 100 instantáneas, la cámara (y posteriormente sólo la película) se enviaba a la fábrica de Eastman en Rochester, donde se revelaba la película y se volvía a cargar la máquina.

Para vender y distribuir la nueva cámara y la película y para atender a los compradores, Eastman creó inmediatamente una red mundial de oficinas de ventas con directivos que supervisaban a los vendedores y a los demostradores, y que coordinaban el flujo de cámaras, películas y fondos. En 1890, Eastman construyó instalaciones de producción y reparación en Gran Bretaña. A medida que aumentó la producción de cámaras y de películas, la compañía estableció una red de compras para adquirir cantidades masivas de papel, celuloide, lentes y otros materiales. Antes de 1900, Eastman Kodak, el gigante de la industria, había comenzado a producir algunos de estos materiales en sus propias fábricas.

En un breve período de tiempo de la década de 1880, los nuevos procesos de producción y de distribución habían transformado la estructura de una serie de industrias principales: tabaco, cerillas, harinas, conservas, jabones y fotografía. Estos cambios fueron revolucionarios y permanentes. Los nombres de las empresas pioneras en la adopción e integración de los nuevos métodos de producción y de distribución a gran escala llegaron a ser famosos a escala nacional. Tres cuartos de siglo después, los nombres de American Tobacco, Diamond Match, Quaker Oats, Pillsbury Flour, Campbell Soup, Heinz, Borden, Carnation, Libby, Procter & Gamble e Eastman Kodak siguen siendo muy conocidos.

Estas empresas se parecían en que utilizaban maquinaria de proceso continuo para producir bienes de consumo envasados a bajo precio. Sus nuevos procesos de producción eran tan intensivos en capital (es decir, que el número de trabajadores en relación a la cantidad de unidades producidas era muy pequeño) que la producción para el mercado nacional y mundial se concentró en unas pocas fábricas, con frecuencia sólo en una o dos. En todos los casos, fue el enorme aumento de la producción posibilitado por la nueva maquinaria de proceso continuo e intensiva en capital lo que impulsó la creación de grandes redes de compras y de ventas.

La red nacional e internacional de oficinas de ventas sustituyó a los mayoristas en las funciones de difusión de marcas comerciales y de publicidad. Aunque se siguió haciendo uso de los agentes de publicidad para llegar al mercado nacional y al mundial, el departamento de ventas asumió de forma creciente la responsabilidad sobre el contenido, la colocación y la cantidad de publicidad. Como muchos de estos productos –cigarrillos, cereales, leche y carne enlatadas– eran relativamente nuevos, la publicidad era fundamental para aumentar la demanda. Era asimismo una importante arma competitiva, porque el precio por paquete relativamente bajo (generalmente entre 5 y 10 centavos) generó una demanda inelástica. Era difícil incrementar la demanda mediante la reducción de precios. Aunque la mayoría de las veces se siguieron sirviendo de los subasteros para distribuir los productos a los minoristas, las oficinas de ventas se hicieron cargo de la programación y de la coordinación del flujo de productos desde las fábricas hasta estos comerciantes y, a menudo, hasta los minoristas. (En Eastman esto también suponía la coordinación del flujo de películas para revelar). Trabajaban asimismo en estrecha colaboración con los departamentos de fabricación, a fin de coordinar el flujo desde los proveedores de materias primas, pasando por los procesos de producción y de distribución, hasta los consumidores finales. Algunas de estas empresas, entre las que figuraban Campbell Soup y Eastman Kodak, pronto empezaron a vender y a distribuir directamente a los minoristas. A comienzos del siglo XX, Eastman Kodak comenzó a abrir tiendas al por menor en las principales ciudades.

En todas estas empresas, el gran volumen de producción permitido por la integración de la producción en serie con la distribución a gran escala generó un impresionante flujo de tesorería que les suministró la mayor parte de su capital circulante, así como fondos para ampliar los bienes de equipo y las instalaciones. Estas empresas dependían de empresarios locales y de bancos comerciales para conseguir créditos a corto y a largo plazo. Sin embargo, ninguna necesitó ir a los mercados de capital para obtener fondos con los que financiar la expansión que las situó con tanta celeridad entre las mayores empresas del mundo. Por este motivo, los empresarios, sus familias y los socios que fundaron estas empresas continuaron controlándolas. Poseían casi todas las acciones con derecho a voto de la compañía. Por lo tanto, aunque las actividades cotidianas tuvieron que delegarse en directivos asalariados a tiempo completo, las decisiones a largo plazo como las referentes a inversiones, asignación de fondos y contratación de directivos, continuaron en manos de un pequeño número de propietarios.

Las redes administrativas establecidas para integrar los nuevos procesos de producción y de distribución fueron la mayor ventaja competitiva de las empresas pioneras. A pesar de que la nueva maquinaria era intensiva en capital, no era demasiado cara. En la mayoría de estas industrias, ni el coste de entrada ni las patentes suponían una barrera de acceso. Los productores de máquinas de cigarrillos, de moler cereales, de enlatar y de hacer jabones estaban ansiosos de vender sus productos a todos los fabricantes que pudieran. Tampoco la difusión de las marcas comerciales y la publicidad constituían ningún problema, ya que las agencias de publicidad estaban tan dispuestas como los fabricantes de maquinaria a encontrar nuevos clientes.

La mayor barrera de entrada era la organización que las empresas pioneras habían establecido para comercializar y distribuir sus nuevos artículos producidos en serie. Un competidor que adquiriera la tecnología tenía que crear una organización nacional, y a menudo internacional, de directivos, compradores y vendedores si quería independizarse de las empresas que ya controlaban los principales canales de comercialización. Además, mientras que la empresa pionera pudo financiar la primera de estas organizaciones con el flujo de tesorería generado por el alto volumen de producción, la compañía recién llegada tuvo que establecer redes competitivas antes de que el gran volumen de producción redujera los costes unitarios y produjera un flujo de tesorería importante. En este período inicial tenía que enfrentarse a competidores cuyas economías de la velocidad les permitían fijar unos precios bajos y seguir manteniendo un margen de beneficios. Por supuesto que surgieron nuevas empresas. Kellogg y Postum, de cereales para el desayuno, y Colgate y Babbitt, de jabones, son ejemplos de ello. Pero todas estas industrias se hallaban muy concentradas desde el momento en que se adoptaron los métodos de producción en serie. Excepto en la fabricación de harinas, las industrias en las que aparecieron por primera vez estas empresas industriales integradas se convirtieron inmediatamente en oligopolios, y así han continuado.

Integración de los procesadores de productos perecederos

Mientras que muchos de los productores en serie de bienes semiperecederos envasados continuaron utilizando al mayorista para que se ocupara de la distribución física de sus productos –incluso después de hacerse cargo de las funciones de publicidad y de programación propias de este intermediario–, los productores de bienes perecederos como carne y cerveza, al crear sus redes comerciales, empezaron a vender y a distribuir directamente a los minoristas. El mercado de productos perecederos se amplió a medida que crecían las redes ferroviarias y telegráficas. Ya en 1850, se utilizaban rudos vagones frigoríficos para llevar leche, mantequilla y carne a los mercados urbanos. En la década de 1870, cuando se hizo posible el transporte directo a larga distancia, los productores de carne del oeste empezaron a enviar carne fresca a las ciudades del este. Más tarde, en 1881, hizo su aparición el vagón frigorífico moderno. Gustavus F. Swift contrató a Andrew J. Chase, un importante ingeniero experto en refrigeración, con el fin de que diseñara un vagón para llevar carne de vacuno preparada de Chicago a Boston. De nuevo, la década de 1880 fue fundamental.

Sin embargo, el vagón frigorífico no fue el motivo por el que Swift se convirtió en el innovador de la producción en serie no estacional de bienes perecederos.²³ LLegó a ser el primer productor moderno de carne porque fue el primero en darse cuenta de la necesidad de una red de distribución para almacenar la carne y entregarla a los minoristas. Fue el primero en constituir una empresa integrada para coordinar el elevado volumen de flujo de carne desde la compra de ganado, pasando por la matanza, el despiece y la distribución, hasta el minorista y el consumidor final.

Cuando Gustavus Swift, un carnicero al por mayor de Nueva Inglaterra, se trasladó a Chicago en 1857, casi toda la carne iba al este “en vivo”. El ganado del oeste se enviaba por ferrocarril a los mayoristas locales, que lo sacrificaban y entregaban a los minoristas. El ahorro que suponía matarlo en el oeste y mandar la carne preparada al este era evidente. El 60 % de un animal era incomestible y el ganado adelgazaba, y a menudo moría en su viaje al este. Además, la concentración de las matanzas en Chicago y en otras ciudades del oeste permitía un gran volumen de operaciones que no sólo disminuía los costes unitarios, sino que también permitía un mayor aprovechamiento de los subproductos.

Para llevar a cabo su estrategia, Swift, que había comenzado en 1878 a hacer envíos en invierno, no sólo se dedicó a perfeccionar el vagón frigorífico, sino también a crear una red de sucursales, primero en el nordeste y luego, después de 1881, en el resto del país. Cada sucursal disponía de un almacén frigorífico, una oficina de ventas y una plantilla que vendía y entregaba la carne a los carniceros minoristas, a los tenderos y a otras tiendas de comestibles. Swift pronto completó esta red comercial y de distribución con “rutas de vagones de vendedores ambulantes” que distribuían en ciudades y pueblos pequeños lotes de carne preparada.

Al ejecutar sus planes, Swift tuvo que enfrentarse con una oposición muy fuerte. Los ferrocarriles, alarmados por la perspectiva de perder el negocio de transporte de ganado, que les reportaba aún más ganancias que los cereales en las rutas del oeste al este, se negaron a construir vagones frigoríficos. Cuando Swift empezó a construir los suyos, la Eastern Trunk Line Association se negó a llevarlos. Swift sólo pudo trasladar sus vagones al este utilizando la Grand Trunk, que por aquel entonces no pertenecía a la asociación. Al mismo tiempo tuvo que combatir los boicoteos de los mayoristas locales, quienes en 1886 fundaron la National Butchers’ Protective Association (Asociación Nacional de Protección de los Carniceros) para luchar contra “el trust“. Estos carniceros intentaron aprovecharse del prejuicio que había contra el consumo de carne fresca sacrificada días o incluso semanas antes a más de mil millas de distancia.

La buena calidad a bajos precios pronto venció la oposición. Aunque Swift se apoyó en la publicidad para contrarrestar este prejuicio contra su producto, fueron claramente los precios y la calidad derivados del gran volumen de operaciones y de la rapidez y la detallada programación del flujo de productos los que ganaron el mercado. Una vez que se aseguró el mercado, Swift tuvo que ampliar sus instalaciones para seguir el ritmo de la demanda. Intensificó la velocidad del flujo de productos mediante la subdivisión de los procesos de sacrificado y la utilización de cadenas de “despiece” móviles. En la década de 1880 y a comienzos de la de 1890, Swift & Company construyó nuevos mataderos en seis ciudades a lo largo de la frontera ganadera. La compañía compraba en corrales de ganados cercanos, en los que hombres pertenecientes a su departamento de compras se convirtieron en expertos en adquirir ganado en grandes cantidades.

Otros productores se dieron cuenta de que si querían competir con Swift en el mercado nacional debían seguir su ejemplo. A finales de 1882, Philip D. Armour, de Chicago, y George H. Hammond, de Detroit, empezaron a establecer redes de sucursales semejantes y a competir con Swift por los mejores lugares a lo largo de las líneas ferroviarias. Nelson Morris, de Chicago, y los dos hermanos Cudahy, de Omaha, crearon redes similares a mediados de la década de 1880.²⁴ El oligopolio se completó cuando la empresa neoyorquina Schwartzchild & Sulzberger constituyó una empresa nacional integrada similar a comienzos de la década de 1890. A excepción de Hammond, que murió en 1886, todos estos empresarios ampliaron sus instalaciones, construyeron nuevos mataderos en otras ciudades del oeste, compraron en corrales de ganado y extendieron su flota de vagones frigoríficos. Mucho antes de que finalizara la década de 1880, un número reducido de grandes empresas cárnicas integradas dominaban el negocio de la carne preparada, y continuaron dominándolo hasta bien entrado el siglo XX.

La mejora de los transportes también animó a varios fabricantes de cerveza a acceder al mercado nacional. En la década de 1880, un nuevo proceso neumático de germinación de la malta aumentó la velocidad y mejoró el control del método de fabricación de cerveza. Al mismo tiempo, la aparición de vagones cisterna con control de temperatura posibilitó la distribución del producto a escala nacional. En la década de 1870, los fabricantes de cerveza vendían sólo dentro de un radio relativamente pequeño alrededor de sus fábricas, y eran los viajantes quienes vendían el producto a los mayoristas por barriles. En la década de 1880, Pabst, Schlitz & Blatz, de Milwaukee; Lamp y Anheuser, de San Luis (el competente Adolphus Busch sustituyó a Anheuser en 1880), y Moelin, de Cincinnati, empezaron a establecer una red de distribución a escala nacional y a emplear las agencias de publicidad para llegar al mercado nacional. Por ejemplo, a comienzos de 1879 Pabst sólo tenía una sucursal cerca de Chicago; ese año se inauguró una segunda en Kansas City.²⁵ Entre 1881 y 1894, la compañía abrió treinta sucursales más a lo largo del país. Aunque Pabst se sirvió de mayoristas en algunas ciudades, una proporción cada vez mayor de ventas se efectuaron a través de las oficinas de la empresa, que almacenaban, distribuían, vendían y hacían publicidad de su producto. En 1887, Pabst dio un paso más al abrir salas de venta al por menor y de compras, que se alquilaban a quienes las dirigían.²⁶ En los mismos años, Pabst y otros fabricantes nacionales ampliaron sus organizaciones de compras y las utilizaron para adquirir, en grandes cantidades y con especificaciones precisas, malta de calidad superior, cebada, arroz, lúpulo y otras materias primas. También construyeron fábricas productoras de barriles y compraron bosques maderables. En la década de 1890, estas empresas integradas figuraban, al igual que las cárnicas, entre las mayores del país.

El crecimiento de las grandes empresas integradas en la industria cárnica y en la de fabricación de cerveza fue similar al de las empresas pioneras en el envasado de bienes semiperecederos. La aparición de la empresa integrada y, con ella, la reorganización de la industria se produjo casi al mismo tiempo. Las empresas pioneras dominaron durante mucho tiempo sus industrias. Los nombres de los principales productores de carne y fabricantes de cerveza de la década de 1880 siguen siendo conocidos hoy día. En ambas industrias, los nuevos gigantes se financiaron desde dentro. Los recursos generados por el gran volumen de producción y la elevada rotación de existencias suministraron casi todos los fondos necesarios para el capital fijo y el circulante. Como en las nuevas empresas patronales de la industria de bienes semiperecederos, los fundadores y sus familias continuaron poseyendo casi todas las acciones de las empresas cárnicas y de fabricación de cerveza.²⁷ Incluso los Swift, que habían dado acciones a los mayoristas que se unieron a su compañía para convertirse en sucursales, parece que mantuvieron pleno control de su compañía. Estas empresas se convirtieron, a su vez, en modelos para compañías que distribuían bienes semejantes: productos lácteos, plátanos y, en años más recientes, alimentos congelados.

Integración de los fabricantes de maquinaria con organización comercial especializada

Los fabricantes de nuevas máquinas que se producían en grandes cantidades mediante la fabricación y el montaje de piezas intercambiables tampoco se sirvieron de los mayoristas. Sus necesidades comerciales eran incluso mayores que las de los envasadores de carnes o que las de los fabricantes de cerveza. Estos fabricantes comprobaron que el volumen de ventas de sus productos requería algo más que publicidad y coordinación de flujos; había que demostrar cómo funcionaban sus nuevos, y relativamente complejos, productos antes de poder venderlos. Se necesitaban conocimientos de mecánica para mantenerlos y repararlos después de haberlos vendido, y dado que la maquinaria era relativamente cara, frecuentemente los compradores sólo podían adquirirla por medio de créditos. Los mayoristas independientes rara vez podían o querían hacer estas demostraciones, prestar servicios de mantenimiento y reparación y conceder créditos a los clientes.

La maquinaria que exigía este servicio de mantenimiento tan constante era de dos tipos. Las máquinas de coser, las máquinas de oficina y la maquinaria agrícola eran semejantes a los actuales bienes de consumo duraderos, aun cuando se vendían fundamentalmente para producir bienes y servicios y no para ser utilizados por el consumidor final. Se producían a un ritmo muy rápido, a menudo de varios miles a la semana, y se vendían tanto a individuos como a empresas. El segundo tipo estaba constituido claramente por bienes de producción: ascensores, bombas, calentadores, prensas y equipo eléctrico diverso. Eran máquinas estandarizadas, grandes y complejas, que requerían instalaciones especializadas, así como un servicio de ventas, reparaciones y créditos a largo plazo. En la década de 1880, los fabricantes de ambos tipos de maquinaria empezaron a aumentar su producción iniciando o adoptando nuevas formas de dirección sistemática de la fábrica. Ambos vendían sus productos en los mercados nacionales e internacionales y crearon o reestructuraron extensas organizaciones comerciales en esa misma década.

Los primeros productores de maquinaria en serie que constituyeron sus propias organizaciones de ventas fueron los fabricantes de máquinas de coser.²⁸ Estas máquinas se podían producir comercialmente a comienzos de la década de 1850, pero los fabricantes no pudieron empezar a fabricarlas en cantidades hasta que, en 1854, se terminó la batalla legal sobre las patentes y se formó un cártel de patentes. El hombre que ganó el juicio, Elias Howe, insistió en que las patentes del cártel se cedieran a veinticuatro fabricantes. No obstante, las tres empresas que primero establecieron redes comerciales –Wheeler & Wilson Company, Grover & Baker e I. M. Singer Company– dominaron la industria en un período de tiempo muy corto. Estos fabricantes dependieron al principio de agentes independientes a tiempo completo que, aunque recibían un pequeño salario, trabajaban fundamentalmente a comisión y eran los únicos responsables de las actividades de comercialización dentro de sus territorios. Pero estos agentes no tenían demasiados conocimientos técnicos de las máquinas y eran incapaces de demostrar cómo funcionaban o de repararlas y realizar su mantenimiento. Tampoco podían conceder créditos, una cuestión importante si los clientes iban a pagar estos productos, relativamente caros, a plazos.

Como alternativa, Grover & Baker comenzó a abrir tiendas o sucursales para facilitar estos servicios. En 1856 ya había establecido sucursales en diez ciudades.²⁹ En ese año, Isaac Merritt Singer decidió seguir su ejemplo. Lo mismo hicieron casi inmediatamente Wheeler & Wilson. En 1859, Singer había inaugurado catorce sucursales, cada una de ellas con una mujer para realizar las demostraciones, un mecánico para la reparación y el mantenimiento de las máquinas y un vendedor o corredor para venderlas, así como un directivo que supervisaba a los demás y se encargaba de los cobros y los créditos. No obstante, ya que se tardaba bastante en encontrar y en formar al personal, estas tres empresas continuaron dependiendo mucho de los agentes a comisión para vender sus productos. La rápida selección de estos agentes y la creación de sucursales permitieron que estas tres compañías dominaran el mercado. En 1860 ya representaban las tres cuartas partes de la producción de la industria; Wheeler & Wilson fabricó ese año 85.000 máquinas, y las otras dos empresas 55.000 cada una.³⁰

Después de 1860, Singer actuó de modo más agresivo que los demás al sustituir los distribuidores regionales por sucursales comerciales que estaban supervisadas por agentes regionales asalariados a tiempo completo. Conforme pasaba el tiempo, Edward Clark, el socio de Singer y cerebro comercial de la sociedad, se convenció aún más de la importancia de contar con su propio personal de ventas. Los agentes a comisión independientes tenían dificultad en proporcionar los servicios comerciales necesarios y en mantener las existencias de forma adecuada. Esperaban hasta que les quedaban muy pocas, y entonces hacían grandes pedidos por telégrafo, exigiendo la entrega inmediata. Parecían estar siempre faltos de existencias o con un exceso de ellas. Además, era frustrante su lentitud en devolver a la oficina central los pagos recibidos por la venta de las máquinas.

Por lo tanto, Clark estaba continuamente buscando hombres para contratar como “agentes generales” o directores regionales de los distritos geográficos, con el fin de que supervisaran las sucursales comerciales existentes y de que abrieran nuevas. En los lugares en que no encontraba este tipo de hombres, Clark seguía dependiendo de agentes independientes, aunque insistía en que dichos comerciantes establecieran sucursales similares a las que dirigía la compañía.

Cuando en 1876, un año después de la muerte de Singer, Clark se convirtió en presidente, decidió eliminar de una vez las agencias independientes tanto en Estados Unidos como en el extranjero. Las oficinas centrales de Singer en Nueva York y en Londres habían tenido hasta entonces poco control, tanto sobre las sucursales comerciales de los distribuidores independientes como sobre las de sus propios agentes asalariados. Apenas se habían esforzado en vender de modo sistemático, y no había uniformidad en las ventas, la contabilidad, la política de créditos y los procedimientos. Las técnicas de coordinación administrativa no se habían perfeccionado todavía. Además, las últimas patentes del cártel formado en 1856 caducaban en 1877. A partir de esa fecha, Singer tendría que competir en los Estados Unidos, como lo había hecho durante años en el extranjero, sin la protección de una patente.

Trabajando en estrecha colaboración con George Ross McKenzie, un escocés que contribuyó a la creación de la organización de ventas de Singer en el extranjero y que le sucedió como presidente, Clark reestructuró y racionalizó gradualmente la red de ventas y de distribución de la compañía. En primer lugar, completó la sustitución de los distribuidores independientes por oficinas regionales dirigidas por ejecutivos asalariados. Después abrió por todas partes sucursales similares con equipos de vendedores y técnicos de reparaciones y contables. Estas sucursales habían tenido un gran éxito en Gran Bretaña, un área en donde Singer nunca había tenido patentes.³¹ La red hizo posible una venta agresiva, un mantenimiento y unas reparaciones fiables y una supervisión minuciosa de los cobros y los créditos; aseguró, asimismo, un flujo de tesorería regular desde las sucursales hasta las oficinas centrales de Londres, Hamburgo y Nueva York.

En el período inmediatamente posterior a 1878, Clark y Mckenzie perfeccionaron los procedimientos y los métodos necesarios para supervisar y evaluar esta red de sucursales.³² En los Estados Unidos, la oficina central de Nueva York tenía bajo su cargo a veinticinco “agencias generales” regionales distintas. En el Reino Unido, veintiséis oficinas de ventas regionales dependían de la oficina de Londres. En el centro y norte de Europa, los directivos de cincuenta y tres sucursales más dependían de la oficina central de Hamburgo. Otras nueve sucursales del resto de Europa, África y de Oriente Próximo estaban bajo la supervisión de Londres, mientras que la oficina central de Nueva York supervisaba las de Sudamérica, Canadá y el Lejano Oriente.³³

La expansión y, posteriormente, reforma de la organización comercial dio lugar a un aumento constante de las ventas de Singer y, por consiguiente, de la producción diaria de sus fábricas y del tamaño global de la empresa. En 1874, la compañía construyó la mayor fábrica de máquinas de coser del mundo en Elizabethport, Nueva Jersey. Durante la década de 1880 su tamaño aumentó, pero su capacidad se vio superada cuando, en 1885, la compañía edificó otra fábrica en Kilbowie, un suburbio de Glasgow, en Escocia. Esta fábrica, con una capacidad estimada de 10.000 máquinas a la semana, se estableció para reemplazar a una fábrica más pequeña que existía en Escocia desde 1867. Ambas fábricas se construyeron con vistas a mejorar la coordinación entre la producción y la distribución. Se hizo cada vez más difícil servir cientos y luego miles de pedidos efectuados en Europa con la producción de la fábrica norteamericana. Los retrasos fueron la causa principal de la pérdida de pedidos. En 1866, por ejemplo, el director de la oficina de Londres se quejaba de que la incapacidad de entregar máquinas “había arruinado por completo” los negocios de la compañía en Gran Bretaña.³⁴ Todas las instalaciones de Singer –sus dos grandes fábricas, un pequeño establecimiento de ebanistería en South Bend, Indiana, y una fundición en Austria– se financiaban con los beneficios corrientes.

El incremento de la demanda durante esos años hizo que Singer ampliara y sistematizara sus operaciones de compra. En la década de 1890, la compañía consiguió sus propios bosques maderables, una fundición y algunos medios de transporte. Estas compras también se pagaron con el abundante flujo de tesorería generado por la venta de las máquinas. En efecto, la compañía disponía a menudo de excedentes que invertía en ferrocarriles o en bonos del Estado, e incluso en otras empresas manufactureras. Tanto las personas de dentro de la empresa como las de fuera atribuían el éxito comercial de Singer a su talento y a su organización comercial.³⁵

Parece que la organización fue asimismo un elemento fundamental en el éxito del principal fabricante de una de las máquinas agrícolas más complicadas: la segadora mecánica. Según Cyrus H. McCormick III, que escribió una historia pormenorizada de la empresa emprendedora, la McCormick Harvesting Machine Company pudo ser la empresa líder de este sector porque su abuelo “contaba con la mejor organización comercial”.³⁶ Durante la década de 1850, la rápida expansión de los ferrocarriles y del telégrafo permitió que los inventores de segadoras, cosechadoras y otras máquinas agrícolas construyeran por vez primera fábricas de dimensiones considerables. Al principio, Cyrus H. McCormick y sus competidores, Obed Hussey, John H. Manny y Lewis Miller, se sirvieron, como los fabricantes de máquinas de coser, de agentes o distribuidores territoriales para comercializar sus productos. Los agentes recibían un pequeño salario, normalmente dos dólares a la semana, más una comisión que oscilaba entre el 5 y el 19 %. Eran totalmente responsables de las actividades de ventas en sus distritos, contrataban a otros agentes o comerciantes, que eran los que en realidad llevaban a cabo las ventas, se encargaban del mantenimiento y las reparaciones, concedían créditos y supervisaban los cobros. McCormick difería de sus rivales en que vigilaba más estrechamente a sus distribuidores por medio de “viajantes de comercio” y de una correspondencia regular.

Dos factores obligaron a McCormick a centralizar la organización de ventas a finales de la década de 1870. En primer lugar, la prolongada depresión puso de manifiesto la necesidad de un control más efectivo sobre las existencias, los cobros y sobre el personal de ventas. En segundo lugar, el descubrimiento de la agavilladora, una máquina más compleja y costosa que la segadora, exigió un mejor servicio de ventas. Por lo tanto, prácticamente al mismo tiempo que Clark y McKenzie empezaron a sustituir gradualmente a sus distribuidores independientes, McCormick decidió reemplazar a sus agentes regionales por directivos asalariados. Para entonces, la compañía contaba con alrededor de cincuenta oficinas de ventas concentradas en el medio oeste y en los estados de la llanura.

En la reorganización, los agentes que habían contratado y supervisado los distribuidores se convirtieron en agentes autorizados. Éstos, generalmente propietarios de carruajes de alquiler, tenderos, etcétera, firmaban directamente con la compañía un contrato en el que se estipulaban los deberes de un agente respecto a la venta de máquinas, de piezas de recambio, de alambre y, más tarde, de bramante para hacer gavillas. Normalmente, el contrato obligaba al agente a comerciar exclusivamente con la segadora y la cosechadora de McCormick, aunque le permitía vender aperos de labranza producidos por otros fabricantes.

La tarea fundamental de un director regional era la de controlar a los agentes. Supervisaba asimismo los créditos concedidos a los clientes y los cobros, y se encargaba de la publicidad local. La oficina regional contaba con una serie de vendedores que colaboraban con los agentes, y con frecuencia vendían por su cuenta. También incluía a mecánicos que montaban las máquinas cuando llegaban de la fábrica, hacían demostraciones de su funcionamiento y las reparaban cuando era necesario. A mediados de la década de 1880, la compañía empleaba a 140 de estos “expertos de campo”. En la época de la cosecha, la fábrica reducía la producción y enviaba a las sucursales personal cualificado para que ayudaran al mantenimiento de las máquinas.

Al crear una red de oficinas regionales, McCormick fue el primero en establecer una organización de ventas para respaldar a los agentes autorizados que vendían al por menor, al igual que Singer había sido un innovador al instaurar una red de sucursales comerciales de venta al por menor que la compañía poseía y explotaba. McCormick continuó sirviéndose de los distribuidores independientes cuando su empresa inició la venta más allá del medio oeste y de los estados de la llanura. Hacia 1885, sin embargo, incluso estos subasteros habían sido sustituidos por directivos y personal asalariado. En las décadas de 1880 y 1890, McCormick amplió sus ventas al extranjero, a las regiones productoras de trigo de Europa, Australia y Nueva Zelanda.³⁷ No obstante, para la comercialización de sus productos en el extranjero, la compañía dependió básicamente de distribuidores locales independientes hasta finales de la década de 1890.

Como en Singer, la expansión de la red de ventas hizo aumentar la producción fabril. De 1879 y 1886, el número de máquinas producidas anualmente se elevó de 13.404 a 25.652, y en 1891 se habían alcanzado las 76.870 máquinas.³⁸ Para asegurar que un flujo continuo de productos llegara a la fábrica, la compañía sistematizó las compras. En 1885, para cubrir los diez millones de pies cúbicos al año de fresno, nogal americano, roble y álamo que necesitaba, la empresa empezó a comprar bosques maderables y serrerías en Missouri y Alabama.

A finales de la década de 1870 y durante la de 1880, otros fabricantes de cosechadoras y máquinas agrícolas relativamente costosas empezaron a crear o ampliar organizaciones comerciales similares a la de la McCormick Company.³⁹ Walter A. Wood & Company, D. M. Osborne & Company, William Deering & Company, fabricantes de la nueva agavilladora Appleby, y Warder, Bushnell & Glessner Company, productores de la línea Champion, crearon una red nacional de sucursales. Lo mismo hicieron la J. I. Case Threshing Company, Inc., y las tres principales empresas fabricantes de los arados de acero modernos: John Deere & Company, la Moline Plow Company, ambas de Moline, Illinois, y la Emerson Brantingham Company, de Rockford, Illinois. Estas tres compañías no tardaron en poner a la venta otros aperos de labranza menos complejos, entre los que se encontraban sembradoras, carros, segadoras y esparcidoras, con el fin de utilizar toda la capacidad de su organización de ventas. En la década de 1890, todas estas empresas, al igual que McCormick, comenzaron un proceso de integración regresiva: adquirieron bosques maderables e incluso minas, y en el caso de las empresas que producían cosechadoras, fábricas de bramantes y plantaciones de cáñamo.

La integración de la producción en serie y la distribución a gran escala en las empresas de las recién inventadas máquinas de oficina siguió más o menos el mismo modelo que el de las máquinas de coser y el de la maquinaria agrícola. Balanzas, prensas de copiar, máquinas de escribir, cajas registradoras, sumadoras, mimeógrafos y calculadoras, todas ellas requerían el establecimiento de grandes organizaciones comerciales si se querían producir en grandes cantidades. Por lo tanto, las primeras empresas que aparecieron en este sector continuaron dominándolo durante mucho tiempo.

La experiencia del primer productor a gran escala de máquinas de oficina, E. & T. Fairbanks, de St. Johnsbury, Vermont, es análoga a la de McCormick. Fairbanks, un fabricante de balanzas, esenciales para el envío y la venta de productos, comenzó a vender a través de agencias regionales en la década de 1850.⁴⁰ Como en McCormick, “agentes ambulantes” supervisaban de cerca sus actividades. Tras la Guerra de Secesión, la empresa creó una red de sucursales regionales con directivos asalariados, “expertos en balanzas” y corredores para vender máquinas, facilitar créditos y un servicio continuado a los clientes, y también para asegurar un flujo regular de productos hasta el cliente y de efectivo hasta la oficina central. Para utilizar al máximo la organización comercial, la compañía desarrolló una amplia línea de productos, entre los que había prensas de copiar, carretillas de almacén y “cajones de dinero”, los predecesores de la caja registradora.

Las empresas pioneras en la fabricación de máquinas de escribir y de cajas registradoras, que constituyeron su equipo de representantes comerciales en la década de 1880, dependían en mayor medida de corredores y de pequeñas sucursales como las de Singer que Fairbanks. John H. Patterson, de National Cash Register, atribuyó el súbito crecimiento de su empresa después de 1884 –y con él, la expansión de la industria en su conjunto– a la eficacia de sus representantes comerciales, a la formación y competencia de sus vendedores y a la capacidad de su organización comercial para facilitar créditos y servicios.⁴¹

La experiencia de Remington subraya de modo espectacular la necesidad de crear una extensa organización comercial para vender en grandes cantidades una nueva máquina de oficina.⁴² Cuando terminó la Guerra de Secesión, E. Remington & Sons, de Illion, Nueva York, una de las primeras empresas que produjeron en serie el rifle de retrocarga moderno, empezó a buscar otros productos, además de las armas militares, que encajaran en sus instalaciones fabriles y sus técnicas de metalistería especializadas. Así, en 1865 fundaron la Remington Brothers Agricultural Works para producir segadoras y cultivadoras. Como no trataron de instituir ningún tipo de organización comercial, la empresa fracasó. Más tarde, entraron en contacto con un antiguo ejecutivo de la Singer para fabricar una máquina de coser perfeccionada. Fracasaron de nuevo. La máquina era excelente, pero, en palabras del historiador de Remington, “venderla era otra cuestión”. No supieron crear con rapidez una organización de ventas efectiva, y sin ella Remington tenía pocas posibilidades de competir con Singer y con las otras empresas ya establecidas.

En 1873, el inventor de la máquina de escribir, Christopher L. Sholes, pidió a los Remington que produjeran su máquina en su fábrica de Illion. Esta vez actuaron con más lentitud, vendiendo al principio su producto a través de E. & T. Fairbanks. En 1881, al comprobar el éxito de la máquina de escribir, los Remington contrataron un pequeño equipo para constituir su organización de ventas. Al concentrarse en el mercado nacional, los Remington solicitaron a Singer que vendiera sus productos en el extranjero. Cuando la Singer Company se negó, empezaron a establecer su propia organización comercial en el exterior. En 1886, dificultades en el negocio de las armas, así como en otras actividades, hicieron quebrar a la Remington Arms Company. Las personas que se ocupaban de estructurar la organización de ventas de la máquina de escribir compraron entonces los intereses de la compañía relacionados con la máquina y fundaron una nueva empresa, la Remington Typewriter,⁴³ que no tardó en alcanzar el nivel de Singer o National Cash Register. Aparecieron una serie de rivales, pero sólo la Underwood Company y la Wagner Typewriter Company, que crearon organizaciones de ventas similares, se convirtieron en competidores importantes.

Como pone de relieve la experiencia de todas las nuevas empresas de maquinaria producida en serie, sólo podían venderse en grandes cantidades si se establecía una enorme organización comercial con muchas unidades de venta. Todos sus productos eran nuevos, relativamente complicados de manejar y mantener, y relativamente costosos. Ningún distribuidor conocía el producto tan bien como los fabricantes. Ninguno tenía las instalaciones para proporcionar un mantenimiento y un servicio posventa. Muy pocos estaban dispuestos a correr el riesgo de vender a plazos, un mecanismo comercial que estos fabricantes de maquinaria tuvieron que inventar. Tampoco podían mantener un control riguroso sobre los cobros, esenciales para asegurar un flujo de tesorería continuado, del que dependía el estado financiero de la empresa. Por último, al utilizar técnicas de venta uniformes, juntar regularmente a los integrantes del personal de ventas nacional y comparar las actividades y el rendimiento de las distintas oficinas de ventas, el departamento de ventas, único y centralizado, podía desarrollar técnicas comerciales más efectivas. También podía conseguir un flujo de información constante sobre los cambios ocurridos en la demanda y en las necesidades de los clientes.

Una comunicación estrecha y constante entre las sucursales, la fábrica y su organización de compras hacía posible programar un gran volumen de productos desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor final con el fin de mantener las instalaciones fabriles ocupadas y funcionando regularmente. Aseguraba al mismo tiempo la llegada a la oficina central de un flujo de tesorería ininterrumpido. Esta coordinación hubiera sido extremadamente difícil si empresas independientes hubieran dirigido cada fase de los procesos de abastecimiento, fabricación y comercialización. La creciente y uniforme demanda, que en parte provenía de una agresiva fuerza de ventas, dio lugar, a su vez, a presiones para acelerar los procesos de producción mediante el perfeccionamiento de la maquinaria, el diseño de planta y la dirección. El aumento de la velocidad de producción redujo los costes unitarios. Las economías de escala y de la velocidad y las organizaciones comerciales nacionales y, a menudo, internacionales proporcionaron a las primeras empresas una enorme ventaja competitiva, y, consiguientemente, les permitieron seguir dominando sus sectores.

Esto puede aplicarse también a los productores de la nueva maquinaria, tecnológicamente avanzada y relativamente estandarizada, que se vendía a otros fabricantes para que la emplearan en los procesos de producción. El hecho de que estos productos fueran aún más complejos y costosos hacía necesaria una instalación especial, así como una mayor atención al mantenimiento y las reparaciones posventa. El personal de ventas de esta maquinaria necesitaba una mejor formación profesional que las personas que vendían maquinaria ligera en los mercados masivos. Los vendedores eran frecuentemente ingenieros industriales. Fue, de nuevo, en la década de 1880 cuando las empresas de estas industrias comenzaron a crear o racionalizar su fuerza de ventas nacional y mundial.

Un ejemplo excelente de las empresas que producían y vendían en grandes cantidades en los mercados mundiales fueron los fabricantes de la maquinaria recién inventada para generar, transmitir y utilizar la electricidad como fuente de energía y luz. Los vendedores de Westinghouse, Thompson-Houston y Edison General Electric (las dos últimas se fusionaron en 1892 bajo el nombre de General Electric) conocían más sobre la naturaleza de su material que la mayoría de sus clientes.⁴⁴ Además, muy pocos distribuidores independientes estaban en situación de conocer a fondo una tecnología que, como ésta, se hallaba en continua transformación. Debido a los peligros de electrocución y de incendio, los empleados cualificados de las compañías tenían que instalar, mantener y reparar sus productos. La financiación suponía el desembolso de grandes sumas de dinero que a menudo requerían importantes créditos, unos créditos que los distribuidores independientes eran incapaces de facilitar. Thompson-Houston y Edison Electric, y, en menor grado, Westinghouse, empezaron a financiar nuevas centrales eléctricas locales con el fin de crear un mercado para su maquinaria.

En estos primeros años del sector del equipo eléctrico, la tecnología se desarrolló de modo rápido. La coordinación entre los departamentos de ventas, de producción y de compras requería, por lo tanto, algo más que programar los flujos de productos. Suponía que los vendedores, los diseñadores del equipo y los ejecutivos tenían que mantenerse en contacto permanente para coordinar las mejoras tecnológicas con las necesidades del mercado, de manera que el producto se pudiera fabricar al coste unitario más bajo posible. También redujo aún más las oportunidades que tenían las agencias de ventas independientes de adquirir los conocimientos necesarios para vender el producto.

Otras empresas manufactureras cuyos productos se basaban en la electricidad establecieron en esos mismos años organizaciones comerciales semejantes con redes de sucursales a escala mundial. Entre ellas figuraban Western Electric, filial de American Bell Telephone, que fabricaba teléfonos y material necesario para transmitir llamadas; la Johnson Company, que construía tranvías eléctricos y agujas, y la Otis Elevator Company.⁴⁵ Otis, fundada en 1854, empezó su expansión después de 1878, cuando fabricó su primer ascensor hidráulico de alta velocidad para edificios comerciales. El descubrimiento de la electricidad, una fuente de energía flexible, contribuyó a que la compañía ampliara su mercado. La red de sucursales creada por Otis en la década de 1880 le permitió dominar totalmente el sector, tanto en Estados Unidos como en el extranjero, hasta el siglo XX, cuando Westinghouse se convirtió en su principal competidor.

Otros fabricantes de maquinaria estandarizada crearon organizaciones similares en la década de 1880.⁴⁶ Una de ellas fue Babcock & Wilcox, que producía calderas y máquinas de vapor; fue fundada en 1881 y se financió parcialmente con los beneficios de la Singer Sewing Machine Company. Otra fue la Henry R. Worthington Company, fabricante de bombas y de material hidráulico para los sistemas de aguas y de alcantarillado urbano de todo el mundo. En esta misma década, la Link-Belt Machinery Company, productora de máquinas transportadoras y transmisoras, y la Norton Company, fabricante de muelas abrasivas y de máquinas pulidoras, crearon grandes redes de compraventa. Y sin duda existieron muchas otras.

Los fabricantes de la nueva maquinaria, tan fundamental para la mecanización de la agricultura, del comercio y de la industria norteamericana, fundaron empresas integradas similares prácticamente al mismo tiempo y más o menos de la misma manera. La organización, el funcionamiento y la financiación de estas empresas productoras de bienes duraderos eran análogos a los procedimientos de las empresas que iniciaron la producción en serie y la distribución a gran escala de productos semiperecederos y perecederos. Casi todos los fabricantes de maquinaria crearon o perfeccionaron las organizaciones comerciales y las de compras en la década de 1880. En la mayoría de ocasiones, la producción quedó concentrada en un pequeño número de grandes fábricas. Para dirigir estas empresas multifuncionales establecieron estructuras organizativas similares, centralizadas y divididas en departamentos funcionales. Diferían de las de los productores de bienes perecederos y semiperecederos en que las organizaciones de compras eran más reducidas. Los fabricantes de la nueva máquina de coser, de las máquinas de oficina y de la maquinaria agrícola optaron per una integración regresiva con el fin de controlar los suministros de materias primas y de productos semiacabados, algo no tan común entre los fabricantes de equipo eléctrico y otros tipos de maquinaria pesada. Al igual que los productores de bienes perecederos y semiperecederos, estas empresas de maquinaria se financiaron desde dentro. El flujo de tesorería, complementado con préstamos a corto plazo de los bancos comerciales locales, suministró los fondos para el capital fijo y el circulante. No tuvieron necesidad de ir a los mercados de capitales para conseguir créditos a largo plazo que les permitieran crear estas redes nacionales, que a menudo eran mundiales. La única excepción fueron los fabricantes de equipo eléctrico, que empezaron a financiar la construcción de centrales eléctricas. Como consecuencia, todas las empresas, exceptuando las grandes compañías eléctricas, siguieron en manos del empresario fundador, sus familias o un pequeño número de socios.

Las primeras empresas de maquinaria continuaron dominando sus industrias durante decenios. La coordinación administrativa dio lugar a costes más bajos y permitió a los fabricantes tener un contacto más directo con los mercados. Las complejidades tecnológicas de sus productos, en especial las de los bienes de producción, hicieron de sus organizaciones comerciales, con ingenieros cualificados y con otros técnicos especialistas, unas armas competitivas más poderosas si cabe que los departamentos de ventas de los productores de bienes comprados para su consumo inmediato. La naturaleza de sus procesos y la de sus productos llevó a la constitución de un grupo de técnicos dedicados a su perfeccionamiento y, por consiguiente, a la creación de departamentos de investigación industrial.⁴⁷ Como en el caso de las primeras empresas integradas de productos perecederos y semiperecederos, las primeras empresas de maquinaria pronto tuvieron sus rivales. Pero competir con la empresa establecida exigía la institución de una red comercial similar de ámbito nacional y, con frecuencia, internacional. Y para competir, la nueva empresa tenía que ganar clientes antes de que la organización generara el volumen de productos necesario para conseguir precios bajos y un flujo de tesorería elevado, o que constituyera su plantilla de técnicos expertos en comercialización y en investigación. Solamente unos pocos competidores obtuvieron una cuota significativa del mercado nacional e internacional. Estas industrias pronto se convirtieron en oligopolios o monopolios, y así se mantuvieron.

Los fabricantes de maquinaria estandarizada, los procesadores de productos perecederos y aquellos que producían en serie bienes envasados a bajo precio, interiorizaron las actividades del mayorista y de otros intermediarios cuando estos distribuidores no pudieron ofrecer los servicios comerciales necesarios para fabricar los productos en las cantidades nunca vistas que permitían las nuevas tecnologías de producción y de distribución. Las empresas resultantes, concentradas en las industrias de alimentación y de maquinaria, fueron entonces las primeras empresas industriales que coordinaron administrativamente el flujo de productos a escala nacional e internacional. Se encontraban entre las primeras multinacionales del mundo y sus productos solían ser nuevos. Era el caso no sólo de las máquinas de coser, las máquinas de oficina y la maquinaria agrícola, sino también de los cigarrillos, las cerillas, los cereales para el desayuno, la leche y la carne enlatada, las películas fotográficas e incluso la carne fresca que se había sacrificado a cientos de millas. En todas estas industrias de nuevo cuño, las pioneras continuaron siendo las empresas dominantes. Al ser las primeras grandes empresas de la industria norteamericana, determinaron muchas de sus prácticas y procedimientos administrativos. Por lo tanto, su creación, organización y desarrollo tienen implicaciones significativas en el funcionamiento y en la estructura de la industria y de toda la economía estadounidense.

Los seguidores

Las empresas pioneras de la década de 1880 pronto tuvieron imitadores. No obstante, la gran empresa industrial integrada siguió siendo la excepción hasta después de 1900. Casi todos los fabricantes norteamericanos, incluyendo a aquellos que utilizaban las nuevas técnicas de producción en serie, utilizaban a los distribuidores del momento para vender y comercializar sus productos. Los productores de bienes de consumo se servían del mayorista, y cada vez más del minorista a gran escala. Los fabricantes de bienes de producción dependían de los representantes de fábrica y de otros intermediarios semejantes.

Las empresas que adoptaron la estrategia de la integración vertical en la década de 1890 lo hicieron por los mismos motivos que las compañías pioneras en la década de 1880. Los intermediarios no podían satisfacer las necesidades de comercialización. Además, algunas empresas que habían hecho uso de los distribuidores existentes durante muchos años, comenzaron a crear sus propias organizaciones de compraventa. Se trataba fundamentalmente de empresas siderometalúrgicas, cuyas producciones habían alcanzado niveles sin precedentes gracias a las mejoras tecnológicas y de organización.

Por estos motivos, las empresas que aumentaron de tamaño en la década de 1890 al establecer sus propias redes comerciales y de compras seguían perteneciendo a los sectores de la alimentación y la maquinaria. En la década de 1890, Andrew J. Preston creó una red de distribución semejante a la de los productores de carne para vender plátanos en el mercado nacional.⁴⁸ En 1899, su empresa, la Boston Fruit Company, se convirtió en el núcleo de la United Fruit Enterprise, que, además de contar con su propia red de distribución, poseía una flota de vapores frigoríficos y enormes plantaciones en la región caribeña. En los mismos años, William Wrigley y Asa Candler siguieron el modelo de American Tobacco y de Quaker Oats y fundaron enormes empresas en el sector de la goma de mascar y de las bebidas refrescantes. Wrigley, nacido en Chicago, hizo su fortuna con la goma de mascar al integrar un gran volumen de producción con una organización comercial mundial y un departamento de abastecimientos que llegó a ser uno de los mayores compradores de chicle del mundo.⁴⁹ Candler, nacido en Atlanta, se convirtió en multimillonario produciendo y vendiendo Coca-Cola de la misma manera. El éxito de la Coca-Cola Company se produjo al darse cuenta de las posibilidades de la venta directa en grandes cantidades a tenderos y a otros minoristas, en lugar de embotellar el producto acabado.⁵⁰ Su compañía se convirtió rápidamente en una empresa integrada con una organización mundial de ventas y otra de compras y con su propia tonelería. Además, inició la construcción de fábricas en otros lugares para abastecer los mercados lejanos, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero.

En lo que se refiere a las empresas de maquinaria, se siguió el mismo modelo. Los fabricantes de las recién inventadas máquinas de oficina imitaron el ejemplo de Remington Typewriter y de National Cash Register. A finales de la década de 1890, A. B. Dick & Company, los descubridores del mimeógrafo, comenzaron a vender su producto a escala nacional. Alrededor de 1900, William S. Burroughs empezó a producir en serie y distribuir a gran escala su sumadora. Sus empresas integradas dominaron los mercados desde el principio.⁵¹ En la década siguiente, las dos empresas que primero fabricaron los relojes registradores y las computadoras y tabuladoras crearon organizaciones similares; en 1911 se fusionaron y formaron la Computing-Tabulating Recording Company, precursora de la International Business Machines. Puede decirse que todas las máquinas de oficina, desde la máquina de escribir hasta la multicopista Xerox, se produjeron y comercializaron desde sus comienzos a través de grandes empresas integradas.

En la década de 1890, los fabricantes de máquinas grandes, complejas y estandarizadas crearon organizaciones comerciales semejantes a las de las compañías eléctricas y a la de Otis Elevator. Entre estas empresas figuraban Ingersoll Sergeant Drill (que en 1905 se unió a la Rand Company y constituyeron Ingersoll Rand), Merganthaler Linotype, productores de una nueva máquina de composición, y E. W. Bliss, fabricante de troqueles, prensas y otras máquinas.⁵² También eran similares las de Owens Bottle Machine y Crown Cork & Seal.⁵³ Michael J. Owens inventó la máquina de hacer botellas en la fábrica de cristales de Edward D. Libbey, y en 1900, la máquina producía botellas mediante un proceso completamente automático y a gran velocidad. Crown Cork & Seal suministraba los tapones.

Al acabar el siglo, un pequeño número de compañías que habían dependido durante mucho tiempo de los mayoristas o de los representantes de fábricas para vender sus productos también empezaron a establecer organizaciones comerciales propias. Los fabricantes de la industria siderometalúrgica, donde la aplicación de las mejoras tecnológicas y de diseño de plantas y de procedimientos de gestión científica dieron lugar a una producción ininterrumpida, estaban entre los primeros que adoptaron esta estrategia. A finales de la década de 1890, las empresas fabricantes de armas de fuego Winchester, Colt y Remington abrieron un reducido número de oficinas regionales de ventas para establecer contactos con mayoristas y minoristas, mejorar la programación de los repartos y hacer una publicidad más agresiva.⁵⁴ Prácticamente al mismo tiempo, la Yale & Towne Manufacturing Company –la principal empresa productora de cerraduras y artículos para la construcción–, Waltham Watch y otros fabricantes de relojes y la Crane Company, que producía aparatos sanitarios, crearon el mismo tipo de empresa multifuncional.

En la década de 1890, las empresas siderometalúrgicas empezaron a sustituir a los representantes de fábrica independientes, que se ocupaban de varias empresas, por vendedores asalariados que trabajaban en las sucursales. En esa década, Washburn & Moen y la Trenton Iron Company (ambas destacados fabricantes de hilo metálico) abrieron varias sucursales.⁵⁵ En la misma década, la principal empresa siderúrgica, la Carnegie Company, y pequeñas compañías como Lukens Iron & Steel hicieron lo mismo.⁵⁶ En Carnegie, estos jefes de ventas y los comisionistas que todavía quedaban daban parte semanal a Alexander Peacock, nombrado director general de ventas en 1893. Peacock mantenía un control estricto de las ventas y las existencias con el fin de mejorar la programación y los flujos a través de las fábricas, y facilitar información sobre los cambios de la demanda y las actividades de la competencia. En estos mismos años, las compañías productoras de hilo metálico y Carnegie iniciaron una ampliación de sus organizaciones de compras y una integración regresiva.

Para estas tres compañías, como para otras empresas siderometalúrgi-cas, dicha ampliación y los comienzos de la integración progresiva y regresiva tuvieron como resultado la fusión con sus rivales. En 1901, las tres estaban integradas en la enorme United States Steel Company. En la década de 1890, la mejor manera de crecer que tenían las empresas era la combinación y la consolidación. Sus experiencias formaban parte de otro proceso de crecimiento que siguieron los fabricantes norteamericanos.

Capítulo 10
Integración mediante fusión

Combinación y consolidación

Las compañías manufactureras norteamericanas siguieron dos caminos para convertirse en grandes empresas con múltiples unidades integradas: la incorporación de departamentos de compras y ventas o la fusión. La primera representaba la estrategia de integración vertical; la segunda era casi siempre una expresión de la estrategia de combinación horizontal. La primera aspiraba a aumentar los beneficios mediante la reducción de costes y a incrementar la productividad a través de la coordinación administrativa de las diversas unidades operativas. La segunda pretendía mantener los beneficios controlando los precios y la producción de cada una de las unidades operativas.

En los Estados Unidos, la combinación horizontal rara vez demostró ser una estrategia comercial viable a largo plazo. Las primeras empresas que crecieron mediante un proceso de fusión sólo seguían siendo rentables si después adoptaban una estrategia de integración vertical.

Casi todas las empresas que crecieron por fusión siguieron el mismo camino. Nacieron como asociaciones comerciales que dirigían los cárteles formados por gran cantidad de pequeñas compañías manufactureras. Después, estas asociaciones se fusionaban legalmente para constituir una misma empresa, y tomaban la forma de trust o de holdings. La centralización administrativa seguía a la fusión legal. El Consejo de Administración de las empresas consolidadas racionalizaba las instalaciones manufactureras de las compañías constituyentes y dirigía las fábricas ampliadas desde una misma oficina central. El último paso era la integración progresiva, creando organizaciones de ventas, y regresiva, mediante la compra y el control de las materias primas y de los productos semiacabados. Cuando se completaba este último paso, la empresa ya empleaba un conjunto de mandos inferiores, medios y superiores para la administración, el control, la coordinación y la planificación de las actividades de sus numerosas unidades operativas y de la empresa en su conjunto. Para entonces, la mano visible de la gestión había sustituido a la mano invisible de las fuerzas de mercado en la coordinación del flujo de productos desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor final.

Los fabricantes norteamericanos llevaron a cabo este proceso a ritmos diferentes y de maneras diversas. Unos pocos lo planificaron deliberadamente. Un número mayor actuó de modo gradual, respondiendo a problemas comerciales específicos y urgentes. Otros completaron el proceso en un tiempo relativamente corto, mientras que los hubo que tardaron dos o tres décadas. No obstante, muy pocas de las empresas que se fusionaron continuaron siendo grandes y rentables, a menos que llevaran el proceso hasta su fin lógico, es decir, a menos que pasaran de una estrategia de combinación horizontal a una de integración vertical. Aun así, casi nunca llegaron a ser, o continuaron siendo, poderosas salvo que pertenecieran a industrias que empleaban la tecnología de la producción en serie para los mercados nacionales y mundiales. Únicamente en estas industrias las ventajas de coordinar administrativamente el gran volumen del flujo de productos proporcionaban un dominio continuo del mercado.

Al examinar la historia de las empresas que siguieron el camino de la fusión hay que recordar dos puntos fundamentales. En primer lugar, las fusiones a escala nacional hicieron su aparición sólo cuando las redes de ferrocarriles y de telégrafos se encontraban funcionando a pleno rendimiento en las décadas de 1870 y de 1880. Al disminuir las barreras de transporte, los ferrocarriles permitieron que muchas pequeñas empresas compitieran por vez primera en el mercado nacional. Al mismo tiempo, el telégrafo y, más tarde, el teléfono contribuyeron a hacer posible la supervisión centralizada de una serie de unidades diseminadas geográficamente.

En segundo lugar, hasta la aprobación de la Ley Sherman en 1890, y, en realidad, hasta que el Tribunal Supremo la interpretó, la combinación horizontal no violaba las leyes federales. Antes de la década de 1880, sólo algunos conceptos de la ley consuetudinaria, mal definidos y difíciles de hacer cumplir, suponían una limitación legal a la formación de dichos cárteles. En la década de 1880, unos cuantos estados aprobaron leyes antimonopolio. Sin embargo, hasta que el Tribunal Supremo anunció sus decisiones sobre la Ley Sherman no se pudo tomar ninguna acción legal efectiva contra las concentraciones a escala nacional que restringían el comercio.¹

En la década de 1870, los fabricantes norteamericanos comenzaron a dar los primeros pasos para crecer a través de fusiones, es decir, a establecer asociaciones nacionales para controlar los precios y la producción. Crearon estas asociaciones fundamentalmente en respuesta a la ininterrumpida disminución de precios, que llegó a ser cada vez más preocupante después de que la crisis de 1873 iniciara una prolongada depresión económica. Esta reducción de precios a largo plazo reflejaba la compleja interacción entre la oferta de dinero (incluyendo la velocidad con la que se utilizaba al realizar las transacciones) y el rápido aumento de la producción.² La producción industrial se elevó vertiginosamente cuando los fabricantes adoptaron generalizadamente la nueva forma de producción fabril. El índice de precios al por mayor de todas las materias primas cayó de 151 en 1869 a 82 en 1886; el de los productos agrícolas, de 128 a 68 en el mismo período de tiempo, y el de los metales y productos metálicos, de 227 a 110. Para la mayoría de los fabricantes, la única respuesta lógica al aumento de la producción y la caída de los precios fue constituir asociaciones nacionales para mantener los precios mediante la reducción de la producción.

En la década de 1880, estas asociaciones eran parte de la forma habitual de hacer negocios en la mayoría de las industrias estadounidenses. Las asociaciones comerciales que tenían como objetivo controlar los precios y la producción aparecieron en las industrias mecánicas, entre las que se encontraban las que producían madera, artículos de madera, entarimados, muebles e incluso ataúdes, y en aquellas que producían calzado, guarniciones para caballerías y otros productos de cuero. También surgieron en las refinerías y en otras industrias químicas como las productoras de petróleo, de calzado, de caucho, de explosivos, de vidrio, de papel y de cuero; y en las industrias metalúrgicas, que obtenían hierro, acero, cobre, latón, plomo y otros metales. Además surgieron en las industrias que producían barras, hilos metálicos, carriles, clavos, chapas y todo tipo de maquinaria y de utensilios de metal. Sólo en la industria ferretera, un número superior a cincuenta asociaciones comerciales diferentes dirigían cárteles para otros tantos productos (véase cuadro 5).³ No parece que existiera ninguna empresa inmune a la concentración. El número de asociaciones era más reducido en la industria del textil y la confección, y en las editoriales e imprentas.

Durante las décadas de 1870 y 1880, los fabricantes, por medio de sus asociaciones comerciales, idearon técnicas cada vez más complejas para mantener los cupos de producción y los precios fijados a nivel de toda la industria.⁴ Estas asociaciones asignaron mercados específicos a empresas diferentes. Siguieron el ejemplo de los ferrocarriles al constituir fondos comunes en los que cada empresa tenía fijados unos ingresos determinados. A las que vendían menos de lo estipulado en su cupo se les pagaba la diferencia con los beneficios aportados al fondo por las empresas que habían vendido más de lo que se les había asignado. Las multas por informes falsos o documentación incompleta sobre ventas y beneficios eran muy altas. Además, las asociaciones de fabricantes trabajaban en estrecha colaboración con mayoristas y agentes de ventas individuales y con las asociaciones de mayoristas que se iban creando en estos mismos años.

No obstante, como en los ferrocarriles, los fabricantes y sus aliados comerciales encontraron dificultades para mantener estas combinaciones horizontales. Había siempre la tentación de aumentar los beneficios reduciendo los precios mediante descuentos secretos, falsificando los informes o no registrando las ventas. A menudo, cuando parecía que la asociación había conseguido estabilizar los precios, los fabricantes abandonaban el crtel y los rebajaban públicamente para conseguir más clientes. Básicamente, los cárteles industriales fracasaron por el mismo motivo que los de los ferrocarriles: los acuerdos no tenían el efecto vinculante de un contrato legal y los tribunales de justicia no podían hacerlos cumplir.

Cuadro 5.
Asociaciones comerciales de fabricantes del sector de la ferretería, décadas de 1870 y 1880

Década de 1870 |
Barrenas, mechas de barrenas | Clavos
Cerraduras de puertas | Bombas
Pomos | Rastrillos
Candados | Herrajes
Bisagras de fundición | Cerraduras
Máquinas de acanalar | Mangueras
Artículos de hierro forjado | Cepillos de taller
   (cacerolas y sartenes) | Cizallas
Tornillos para madera | Latón
Tuercas, pernos | Clavos pequeños
Cubertería | Hachas
Goznes | Escurridores de ropa
Artículos huecos | Reglas
   (hervidores de agua, ollas, etc.) | Berbiquíes
Piquetas | Pesos de ventanas de guillotina
Picos | Moldes de herrajes
Azadas | Ferretería para carruajes
Martillos de dos manos, martillos | Bisagras de hierro forjado, goznes
Abrazaderas, charnelas en forma de T | Estufas
Cordaje |
Década de 1880 |
Relojes | Tubos de bicicleta
Tuercas de carruajes | Galochas
Almohazas | Cerraduras de baúles
Hilo metálico | Cepillos de desbastado
Tubos de desagüe, aparatos sanitarios | Sierras circulares
Palas | Fregaderos
Cocinas | Candados
Limas | Herramientas de taladrar

Fuente: William H. Becker: “American Wholesale Hardware Trade Association, 1870-1900”, en Business History Review, 45, verano 1971, pág. 183. Esta lista no pretende ser completa. Las asociaciones se constituían y desaparecían con demasiada rapidez, y la prensa del sector era demasiado limitada para registrarlas a todas. Las principales fuentes son Iron Age, 1873-1880, y el Hardware Reporter, 1879-1880. Para la década de 1880, las fuentes son bastantes limitadas, pero los datos que existen indican que había un gran número de asociaciones. American Artisan, Hardware y Hardware Dealer son las fuentes principales.

Cuando los ferrocarriles respondieron a este problema pidiendo con insistencia a la asamblea legislativa federal o estatal que legalizara los acuerdos entre competidores o cárteles, los fabricantes trataron de imponer controles legales más estrictos a los miembros de los cárteles. Los propietarios de las principales empresas de una industria compraban acciones de otras empresas y de compañías más pequeñas de su propia asociación comercial. La propiedad de las acciones les permitía, por tanto, examinar los libros de contabilidad de sus socios y hacer cumplir mejor los acuerdos.

Sin embargo, esta estrategia tenía sus puntos débiles. Era caro comprar acciones de otras compañías. También era habitual que los nuevos accionistas no supieran con certeza si la contabilidad de la empresa a la que tenían acceso era exacta. Además, un gran número de compañías continuaban siendo sociedades colectivas cuyo control no podía obtenerse mediante la compra de acciones, ni tampoco esta compra de acciones corregía la mayor debilidad del cártel. Ninguna de estas asociaciones comerciales estaba autorizada a tomar decisiones relativas a la gestión interna de las empresas individuales, ni podía decidir dónde construir nuevas fábricas o cerrar o modernizar las viejas. En resumen, las asociaciones que dirigían los cárteles no podían tomar decisiones en nombre de sus miembros ni sobre las actividades corrientes ni sobre las inversiones. Eran simplemente asociaciones de empresas jurídicamente independientes, cuyos representantes se reunían semanal y mensualmente para fijar los precios y determinar la producción.

Un control más efectivo sobre las compañías que se habían concentrado requería la fusión de las empresas constituyentes en una única entidad definida jurídicamente. Si esta entidad era propietaria de la mayoría de acciones de las compañías que la componían, el Consejo de Administración de la nueva empresa podía entonces instituir y mantener un control más riguroso sobre sus actividades, además de integrar y racionalizar las instalaciones fabriles de las diversas filiales.

La forma jurídica más adecuada para satisfacer estas necesidades era el holding, el sistema utilizado por vez primera por los ferrocarriles para fusionar empresas hasta entonces independientes. La dificultad estribaba en que constituir una compañía para que poseyera acciones de otras requería una ley especial por parte de la asamblea del estado correspondiente. Como muchos fabricantes estaban pensando utilizar este sistema para reforzar los cárteles existentes, no se atrevían a hacer la publicidad necesaria para conseguir que la asamblea aprobara una ley especial. Tampoco podían esperar que los legisladores apoyaran sus planes de forma entusiasta.

De este modo nació el trust. Por este sistema, una serie de empresas cedían sus acciones a una junta de administradores y recibían a cambio certificados por un valor equivalente.⁵ (Las sociedades colectivas que formaban parte del trust tuvieron que constituirse en sociedades anónimas con vistas a tener las acciones necesarias para hacer el cambio). Entonces se autorizaba específicamente a la junta de administradores del trust a actuar como un Consejo de Administración con el poder de tomar decisiones sobre cuestiones de funcionamiento y de inversión para las compañías que habían participado en la fusión.

No obstante, el trust era sólo un recurso temporal. Muy pronto, los tribunales federales y las asambleas legislativas y tribunales de cada estado los atacaron.⁶ Lo que se necesitaba era una ley general de sociedades que permitiera la formación de holdings rellenando simplemente unos cuantos formularios y pagando una cuota fija. La asamblea legislativa de Nueva Jersey cedió con prontitud: en la sesión de 1888-1889, modificó la ley general de sociedades del estado con el fin de permitir que las empresas manufactureras compraran y poseyeran acciones en otras empresas dentro y fuera del estado y pagaran las propiedades que tenían fuera de él con las acciones emitidas para este fin. Un año más tarde, el Congreso de los Estados Unidos, en respuesta a las protestas crecientes contra la cartelización de tantas industrias norteamericanas, aprobó la Ley Sherman, que declaraba ilegales “las concentraciones en forma de trust o cualesquiera otras que limitaran el libre comercio”. Inmediatamente, el “holding de Nueva Jersey” tomó el puesto del trust como la forma jurídica utilizada para fusionar una serie de compañías con una sola unidad, que tenían instalaciones en varios estados, en una única y gran empresa consolidada. El holding, como anteriormente los trusts, proporcionó la forma jurídica para mantener un control estricto sobre una asociación de pequeñas empresas manufactureras con una sola unidad y una única función. Estas fusiones legales también supusieron el primer paso fundamental hacia la transformación de dichas asociaciones en empresas industriales mediante la consolidación y la centralización administrativa.

Las fusiones de la década de 1880

En esta década de 1880, un número muy reducido de empresas pasaron de ser cárteles a fusiones legales. Todas las consolidaciones que tuvieron éxito no se quedaron en una mera fusión, sino que llegaron a la centralización administrativa. No todas, sin embargo, llevaron el proceso hasta el final, es decir, se integraron verticalmente.

A pesar del uso generalizado del término trust (en contraposición a la asociación comercial o al holding), sólo he podido identificar con seguridad ocho, que se constituyeron para actuar en el mercado nacional.⁷ La vida de dos de ellos –el trust de los ganaderos y el de los cordeleros– fue efímera. Los otros seis –del petróleo, del aceite de semillas de algodón, del aceite de linaza, del azúcar, del whisky y de los transformadores del plomo– consiguieron dominar sus industrias durante décadas. Aunque pocos en número, estos trusts, todos ellos en industrias del refinado y de la destilación, iniciaron nuevas técnicas jurídicas y administrativas y son, por lo tanto, de gran interés histórico.

Estas empresas procesadoras, las primeras en crecer a través de fusiones, eran las que contaban con procesos y productos menos revolucionarios tecnológicamente que los de las compañías manufactureras que crecieron en la misma década por expansión interna. Éstas últimas se convirtieron en grandes empresas como respuesta a las necesidades comerciales derivadas de la adopción de la nueva tecnología de producción en serie o de la comercialización de un producto tecnológicamente complejo. En las refinerías y destilerías, las nuevas tecnologías de producción se desarrollaron con rapidez, aunque de forma menos repentina que en las industrias procesadoras de tabaco, cerillas y cereales. Sus productos eran tecnológicamente más sencillos que los de los productores de maquinaria, por lo que no tenían ningún problema en comercializarlos a través de la red de mayoristas existente. Eran empresas, por consiguiente, que no se sentían presionadas a llevar a cabo una integración progresiva.

Durante las décadas de 1850 y 1860, la ampliación de las redes ferroviarias y telegráficas y la creciente disponibilidad de carbón para suministrar calor y combustible a las máquinas, permitieron que gran cantidad de pequeñas compañías adoptaran los nuevos métodos de refinado y destilación en grandes lotes y en proceso continuo. La elevada producción condujo rápidamente a una reducción de precios. En la década de 1870, las empresas procesadoras que utilizaban estos métodos se hallaban bajo una intensa presión para mantener los beneficios mediante la limitación de la producción y el control de los procesos.

La primera fusión o combinación legal de pequeños fabricantes norteamericanos se produjo en la industria del petróleo, la industria que en 1870 había perfeccionado de modo más efectivo la nueva tecnología a gran escala e intensiva en capital. Antes de finales de la década de 1870, las principales compañías procesadoras, bajo la dirección de la mayor empresa de refinado, la Standard Oil Company, habían creado uno de los cárteles industriales más fuertes de la nación.⁸ Era tan efectivo que sus miembros ya no sentían la necesidad de los servicios de una asociación comercial para que lo dirigiera. La formación del Standard Oil Trust no vino, por tanto, de una necesidad de estrechar el control sobre los miembros de la existente “alianza” Standard Oil, como se le llamaba entonces. Era más bien la respuesta a una oportunidad de aumentar los beneficios a través de la concentración y centralización de la producción y, más tarde, de la integración vertical. Sin embargo, la nueva gran empresa centralizada jurídica y administrativamente no surgió de una estrategia planificada con todo cuidado, sino de reacciones a corto plazo frente a los cambios tecnológicos y de mercados.

En 1872, cuando esta industria tenía poco más de una década, los principales refinadores de petróleo emprendieron una estrategia de combinación horizontal. Para controlar la producción creciente y los precios decrecientes constituyeron la National Refiners Association (Asociación Nacional de Refinadores). John D. Rockefeller, cuya Standard Oil Company tenía en Cleveland, Ohio, la mayor refinería de la nación, promovió la creación de la asociación de refinadores y se convirtió en su primer presidente. La asociación fue incapaz de controlar los precios y la producción. Rockefeller no tardó en llegar a la conclusión de que eran simplemente asociaciones “cogidas con pinzas”. Él y sus socios decidieron entonces conseguir la cooperación de sus rivales apoyándose en el poder económico derivado de sus actividades a gran escala y a bajo coste. Empezaron pidiéndole al Lake Shore que redujera sus tarifas de 2 a 1,35 dólares el barril en los envíos de Standard Oil entre Cleveland y Nueva York si Standard le suministraba sesenta cargamentos diarios, todos los días del año. El director general del ferrocarril aceptó rápidamente, ya que garantizar este gran volumen de tráfico suponía que podía programar la utilización de su equipo de forma mucho más eficiente y así no perder nada por reducir la tarifa. De hecho, el director general, de modo algo gratuito, ofreció las mismas tarifas a cualquier otro refinador que transportara la misma cantidad de petróleo.

La Standard Oil Company invitó entonces a los principales refinadores, primero de Cleveland y luego de otros centros refinadores, a unirse para beneficiarse de estos acuerdos sobre tarifas. El control del transporte constituía un arma que permitía mantener alejados a nuevos competidores, y era una amenaza para impedir a los que se aliaban con Standard que abandonaran el cártel. Aun así, Rockefeller y sus socios de la Standard Oil Company –su hermano William, Henry M. Flagler, Oliver H. Payne y Steven V. Harkness– tomaron la precaución de intercambiar acciones de la Standard Oil Company por las de sus aliados. En 1876, el grupo Standard Oil se componía de más de veinticinco empresas.⁹ En 1880, cuando el número de empresas había llegado a cuarenta, Rockefeller y sus cuatro socios poseían cuatro séptimos de las acciones de las empresas miembros de la alianza. Los representantes de estas compañías se reunían regularmente para fijar los precios y programar la producción, pero no existía una junta central con el poder de administrar y asignar los recursos para la alianza en su conjunto.

En 1881, el grupo controlaba cerca del 90 % de la capacidad de refino del país y había demostrado estar dispuesto a emplear su poder económico de forma implacable.¹⁰ Cada vez que se les antojara a sus miembros, podían destruir fácilmente al resto de las pequeñas refinerías que producían queroseno, o a cualquiera de los competidores, cada día más numerosos, que elaboraban lubricantes y otros productos especializados.

El descubrimiento en Europa de yacimientos de petróleo alrededor del mar Caspio suponía una amenaza competitiva a largo plazo. Constituía un grave reto, ya que en 1880 Europa seguía consumiendo el 70 % del aceite de alumbrado producido en los Estados Unidos.¹¹ Para mantener su cuota en ese mercado, los norteamericanos tendrían que reducir los costes de producción y de distribución del queroseno. No obstante, en 1881 la amenaza seguía estando lejana. La conclusión del ferrocarril que enlazaba Bakú con el mar Negro no estaba programada hasta 1883, y después de esto los competidores necesitarían tiempo para crear instalaciones de producción y de distribución. De hecho, la competencia del petróleo ruso en los mercados europeos no se convirtió en algo grave para Standard Oil hasta finales de la década de 1880.

Fue la tecnología, más que los mercados, lo que provocó la decisión del grupo Standard Oil de consolidar el control jurídico y centralizar su gestión. La innovación tecnológica fundamental fue la del oleoducto que transportaba el crudo a larga distancia.¹² Este oleoducto trajo consigo la oportunidad de reducir costes, para lo cual se requería que fuera el conjunto de la alianza la que tomara las decisiones centralizadas sobre inversiones.

Desde el comienzo de la industria, los oleoductos habían almacenado petróleo sin refinar en las terminales de los ferrocarriles. Pero la construcción del primer oleoducto de larga distancia no se inició hasta 1878, y en aquel entonces fueron los productores de crudo quienes lo tendieron con el fin de romper el dominio de Standard sobre el transporte ferroviario. Estos productores formaron la Tidewater Pipeline Company, que construyó inicialmente un oleoducto para enlazar las regiones petrolíferas del oeste de Pensilvania (que en ese momento seguía siendo la única fuente importante de crudo en los Estados Unidos) con el Reading. Como este ferrocarril no transportaba petróleo, no había establecido ningún acuerdo con el grupo Standard. Pese a todos los esfuerzos de la Standard Oil Company para detener la construcción, el oleoducto se completó en julio de 1879. Luego, la Tidewater Company lo continuó hasta la costa. En un principio la compañía vendió a refinadores de Nueva Jersey y Pensilvania, pero pronto creó sus propias refinerías.

Una vez que se demostró la eficacia del oleoducto de larga distancia, Rockefeller y sus socios actuaron con rapidez. Se dieron cuenta de que éste era un sistema mucho más barato que el ferrocarril para transportar el petróleo. También constituía un medio de almacenamiento excelente. Su existencia hizo posible la programación de un flujo de productos mayor y más regular que la que era posible a través del ferrocarril. Además, dado que el oleoducto podía llevar crudo a las refinerías pero no los productos refinados a los mercados, la conclusión de los oleoductos de larga distancia exigía situar las refinerías en centros cercanos a los mercados, especialmente en los puertos donde los barcos cargaban los productos refinados para los grandes mercados europeos.

Lo primero que hicieron los aliados fue construir sus propios oleoductos desde el oeste de Pensilvania hasta Cleveland, en el oeste, y hasta Nueva York y Filadelfia, en la costa. Esto requirió la constitución de una nueva sociedad anónima de gran tamaño, la National Transit Company, que tenía como objetivo la construcción y explotación de los oleoductos que cruzaban el país, y que debía consolidar y ocuparse de los oleoductos existentes que almacenaban el petróleo sin refinar. La National Transit Company, que poseía un capital de 30 millones de dólares (una inversión enorme si consideramos que la Standard Oil Company tenía un capital de sólo 3,5 millones de dólares), se hizo cargo de las acciones y propiedades de las compañías de oleoductos controlados por miembros del grupo Standard Oil y luego empezó la construcción de una gran red interregional de oleoductos. La forma jurídica de esta nueva compañía fue una carta de constitución general emitida diez años antes por la asamblea legislativa de Pensilvania, que permitía la posesión de acciones en compañías que no estuvieran radicadas en el estado. Tom Scott la obtuvo originalmente en 1871 para su posible utilización en el tendido de la red ferroviaria del Pennsylvania; luego el ferrocarril perdió su posesión y, mucho más tarde, los abogados de Standard la compraron en una oficina estatal.¹³

El paso siguiente –el de consolidar la capacidad de refinado– resultó más difícil. Los propietarios de las cuarenta empresas que integraban la alianza necesitaban ahora una autoridad central para decidir qué refinerías cerrar, cuáles modernizar y dónde y cuándo construir nuevas.¹⁴ Para dotar a la fusión de la necesaria forma jurídica, sus abogados buscaron en vano otra carta de constitución general similar a la empleada en la National Transit Company. En ese momento, la asamblea legislativa de Pensilvania estaba tratando de gravar los activos, incluyendo el capital y los dividendos, de Standard Oil of Ohio, como empresa “extranjera” que actuaba en Pensilvania. Como estaban creciendo las protestas en contra del poder de Standard, Rockefeller y sus socios no presentaron la batalla legislativa necesaria para obtener una carta especial que les permitiera establecer un holding.

Después, la agudeza del asesor jurídico de la alianza, S. C. T. Dodd, concibió la idea de un nuevo trust. Según el acuerdo firmado el 2 de enero de 1882, los accionistas de las cuarenta compañías intercambiaron sus acciones por certificados del nuevo Standard Oil Trust. El trust autorizó que una oficina de nueve administradores “ejerciera la supervisión general de los asuntos de las distintas compañías que componían Standard Oil”.¹⁵ Al mismo tiempo crearon filiales, con cartas de constitución del estado, para que se hicieran cargo de las propiedades que la alianza tenía en los diferentes estados. Como empresas de ámbito local no estaban sujetas a restricciones o a impuestos excesivos gravados a las compañías “extranjeras”, similares a los que Pensilvania estaba intentando imponer a Standard Oil of Ohio.

En cuanto el nuevo trust estableció sus oficinas centrales en el número 26 de Broadway, en Nueva York, los administradores comenzaron a consolidar la capacidad de las refinerías.¹⁶ Entre 1882 y 1885, el trust redujo el número de refinerías de cincuenta y tres a veintidós. Más de dos quintos de su producción se concentraron en tres grandes refinerías de nueva construcción en Bayonne (Nueva Jersey), Filadelfia y Cleveland. Las economías derivadas del aumento del volumen y la programación detallada del flujo de productos permitieron rebajar los costes medios de producción de un galón de petróleo refinado de 1,5 centavos a 0,5 centavos, y los costes de las nuevas refinerías eran aún más bajos. La administración de las refinerías se centralizó en el número 26 de Broadway mediante la creación de un comité de fabricación y de un grupo de oficinas asesoras. También se establecieron comités y oficinas asesoras para supervisar el envasado y el transporte.

La coordinación del flujo de crudo desde los pozos de petróleo hasta las refinerías, pasando por los oleoductos, iba a cargo de la Joseph Seep Agency. El antiguo agente de compras de Standard Oil of Ohio se ocupaba ahora de la compra de todo el crudo que necesitaba el trust.¹⁷ Dado que adquiría enormes cantidades de crudo, no utilizaba las lonjas del petróleo, donde se había vendido y comprado el petróleo sin refinar desde los comienzos de la industria. La adquisición directa del crudo fue la causa de que en la década de 1890 desaparecieran las lonjas.

Una vez que completó la integración de las refinerías, el nuevo trust empezó a comercializar el petróleo.¹⁸ Esto no se había planificado cuando se constituyó el trust, sino que fue básicamente una respuesta a la necesidad de asegurar un flujo regular de producción desde las nuevas instalaciones centralizadas de refinado hasta el consumidor. La decisión de comercializar el petróleo se vio afectada también por el poder cada vez mayor de los mayoristas de productos refinados. Después de 1875, el vagón cisterna empezó a sustituir a los barriles y a los bidones en el transporte a larga distancia de queroseno y de otros productos refinados. Al doblar la carga que podía llevar un tren, el vagón cisterna obligó a los mayoristas a aumentar sus instalaciones de almacenamiento. Los mayoristas que invirtieron en nuevo equipo pudieron vender en cantidades mucho mayores y reducir los costes unitarios. Las nuevas instalaciones no sólo implicaron una ventaja sobre los pequeños competidores, sino que los situó en una mejor posición para negociar con el trust. Además, un número importante de grandes mayoristas preferían vender sus propias marcas, mezclando queroseno de Standard con el de pequeñas empresas independientes. Por eso, su existencia hacía imposible el mantenimiento de la calidad del producto de Standard Oil, así como el control de la compañía sobre su precio. Otro argumento para comercializar directamente era la mejora de la precisión y la disminución de los costes de información de mercado.

El comité ejecutivo del trust decidió establecer su organización comercial primero en los Estados Unidos, y después en el extranjero. En 1885, el comité creó dos filiales de ventas: Continental Oil y Standard Oil of Kentucky. En 1866 inició la compra de las instalaciones de los principales mayoristas, y a comienzos de la década de 1890 contaba con una organización nacional de ventas gestionada por filiales regionales. En 1888 constituyó la Anglo-American Petroleum Company para vender en Gran Bretaña; construyó una flota de petroleros de vapor para el transporte transatlántico y luego fundó una empresa conjunta con dos distribuidores alemanes para vender en Centroeuropa y en la Europa oriental.¹⁹

El proceso de integración vertical se completó en la década de 1880, cuando el Standard Oil Trust comenzó a producir su propio crudo. Esta medida fue defensiva, y se dio principalmente como respuesta a los cambios registrados en la oferta.²⁰ Hasta finales de la década de 1880, la alianza y más tarde el trust apenas sintieron la necesidad de controlar los suministros de crudo; siempre había en grandes cantidades. Al parecer, cuando disminuyó la producción en los yacimientos petrolíferos de Pensilvania, las empresas tuvieron por vez primera la posibilidad de controlar la producción y el precio. Al mismo tiempo, la apertura de nuevos yacimientos, descubiertos cerca de Lima, Indiana, hizo correr el riesgo de que las fuentes de abastecimiento cayeran en manos de un número reducido de productores de crudo. Los administradores del Standard Oil Trust esperaron casi dos años después de que el trust construyera oleoductos que llegaban a los yacimientos petrolíferos de Lima para iniciar la compra de terrenos. A partir de entonces, el trust actuó con rapidez. Tres años más tarde, Standard Oil extraía el 25 % del petróleo sin refinar del país.

A comienzos de la década de 1890, Standard Oil se había convertido en una empresa totalmente integrada. En un decenio había pasado de una estrategia de combinación horizontal a una estrategia que exigía una consolidación legal, una centralización administrativa y, posteriormente, una integración vertical. Mientras la empresa centralizaba la administración de la producción e incorporaba nuevas funciones, sus altos ejecutivos, los administradores del trust, contrataban a un gran número de mandos medios para supervisar y coordinar sus muchas unidades operativas. En la década de 1890, la gran oficina central situada en el número 26 de Broadway (cuyas actividades se describen en el capítulo 13) coordinaba los flujos de petróleo desde los yacimientos petrolíferos de Pensilvania e Indiana, pasando por los procesos de refinado, hasta los mercados nacionales y extranjeros.

En las dos décadas siguientes, los desafíos al dominio de Standard Oil procedían de otras empresas integradas. En Europa, la amenaza de la competencia se materializó finalmente en la aparición de grandes empresas integradas dirigidas y financiadas por familias tan poderosas como la de los Nobel y la de los Rothschild. En los Estados Unidos, la Tidewater Company, es decir, la consolidación de productores de crudo que construyó el oleoducto de larga distancia, ya había llegado en 1883 a un acuerdo con el trust para dividirse los envíos transportados por los oleoductos desde la región petrolífera de Pensilvania hasta la costa. Tidewater siguió construyendo refinerías, y en 1888 estableció en Bayonne, Nueva Jersey, la mayor del mundo.²¹ Tidewater vendía su producto en los Estados Unidos a través de su propia organización comercial, pero dependía de Standard para comercializar entre un 50 y un 75 % de sus exportaciones al extranjero.

El desafío doméstico más importante para Standard tuvo lugar cuando disminuyó la producción de crudo de Pensilvania lo suficiente como para permitir que, en 1895, las empresas productoras de la zona se fusionaran y constituyeran la Pure Oil Company. Esta empresa construyó un nuevo oleoducto transregional hasta Marcus Hook, Pensilvania, a orillas del Delaware; construyó refinerías en esa misma población y fundó su propia organización comercial, que se concentró en el mercado europeo.²² Una década después de su fundación, la Pure Oil Company se había convertido en un eficiente competidor integrado. En 1911, cuando el Standard Oil Trust se disolvió a causa de una decisión del Tribunal Supremo, ya existían en los Estados Unidos al menos otras ocho compañías petrolíferas integradas que competían con Standard Oil por los mercados nacionales e internacionales (véase cuadro 7).

De los otros cinco trusts que tuvieron éxito, tres –el del aceite de semillas de algodón, el del aceite de linaza y el de la transformación del plomo–siguieron el ejemplo de Standard Oil. En menos de dos décadas tras su constitución se habían convertido en empresas totalmente integradas. Los otros dos, el del azúcar y el del whisky, consolidaron inmediatamente las instalaciones de producción y efectuaron sus propias compras, pero no llegaron a comercializar sus productos. Se aferraron a la estrategia de combinación horizontal durante mucho más tiempo que los otros tres trusts.

Tras su fundación en 1884, el American Cotton Oil Trust ya había consolidado la producción en siete refinerías (a las que se añadieron siete más cuando se amplió la consolidación en 1890).²³ Asimismo, había adquirido cuatro fábricas de jabón y cuatro de manteca de cerdo. En 1889 contaba con una extensa red de compras para adquirir aceite de semillas de algodón directamente de los agricultores que vivían a lo largo de las vías férreas del sur. Ese mismo año controlaba unas cincuenta desmotadoras de algodón y cincuenta y dos fábricas de aceite sin refinar utilizadas en el procesamiento inicial. En la década de 1880, el trust empezó a transportar sus productos, para lo que adquirió una flota de vagones cisterna. En 1891 era propietario de 326 vagones cisterna y se encargaba de su funcionamiento. Después de 1890 llevó su organización comercial de oficinas de ventas y de almacenes al extranjero. En 1892, la compañía construyó un buque aljibe y un gran almacén en Rotterdam con vistas a explotar el gran mercado alemán de margarina y aceites comestibles. En los primeros años de la década de 1890, la compañía producía no sólo aceite de semillas de algodón, alimentos para el ganado y fertilizantes, sino su propia marca de aceite comestible y el detergente “Gold Dust”, manteca, margarina y jabón. Más tarde, con el fin de utilizar la organización comercial que había establecido para vender fertilizantes, compró ocho minas de potasio. Así, a comienzos de la década de 1890 el trust del aceite de algodón se había convertido en una gran empresa integrada con una línea completa de productos, y cuyas actividades requerían los servicios de muchos mandos medios y de altos directivos asalariados.

A partir de 1888, la American Cotton Oil Company tuvo que hacer frente a un poderoso competidor, la Southern Cotton Oil Company, que se convirtió, también de modo muy rápido, en una empresa integrada con una línea completa de productos.²⁴ Estas dos empresas continuaron dominando su industria hasta bien entrado el siglo XX. La competencia, especialmente en el mercado europeo, provenía de grandes empresas integradas británicas y europeas: Lever, Jurgens y Van den Burgh. En los Estados Unidos sus competidores eran Procter & Gamble y Armour, Swift y otras grandes empresas cárnicas que producían manteca, jabón y fertilizantes.

El National Lead Trust comenzó a seguir la misma estrategia de Standard Oil cuando, en junio de 1889, William Thompson dejó el Standard Oil Trust para convertirse en presidente de National Lead.²⁵ El trust del plomo se creó en 1887 mediante la fusión de un gran número de pequeñas empresas transformadoras de plomo y siguió centrándose en la transformación química más que en la fabricación de artículos de plomo. Al poco tiempo producía el 80 % del albayalde del país, el 70 % del minio, el 60 % del acetato de plomo y el 15 % del aceite de linaza, y se convirtió en el principal productor de pintura del país. No obstante, representaba menos de un 10 % de la producción de chapas, tuberías y otros productos de este material. Después de consolidar la producción, Thompson, que había sido director del comité de comercio interior de Standard, estableció una organización de ventas a escala nacional e internacional. Al mismo tiempo consolidó las compras y creó un departamento especial para la adquisición de linaza, necesaria en la elaboración del aceite correspondiente. Más tarde, la empresa amplió la planta de fundición y refinado de Socorro, Nuevo México. Desde comienzos de la década de 1890, National Lead dominó la industria, aunque le hizo la competencia otro trust, National Linseed.

El trust del aceite de linaza nunca tuvo tanto éxito como las primeras empresas que se fusionaron en la industria del petróleo, del aceite de semillas de algodón y del plomo.²⁶ Primero, porque era más pequeño y tenía una línea de productos menos diversificada que National Lead. Segundo, porque no poseía los grandes mercados, en especial en el extranjero, y las amplias fuentes de abastecimiento de que disfrutaban Standard Oil y American Cotton Oil. Consolidó las cuarenta y nueve fábricas que habían formado parte originalmente de la fusión, llegó a ser propietario de cuarenta silos, de una flota de vagones cisterna y de varios almacenes, y creó diversas sucursales. No obstante, los limitados suministros de linaza condujeron a la especulación en la compra de materias primas y, en la década de 1890, estas adquisiciones casi arruinaron a la empresa en dos ocasiones. Sólo tras la reorganización financiera y administrativa de la compañía, llevada a cabo en 1898, cuando se transformó en la American Linseed Company, comenzó a funcionar desde el punto de vista financiero. La designación de Frederick T. Gates, el asesor financiero de Rockefeller, como presidente, y de John D. Rockefeller, Jr. como miembro del Consejo de Administración, hace pensar en que la experiencia de Standard Oil pudo haberse utilizado para mejorar el funcionamiento de esta compañía.²⁷

En estas cuatro industrias –petróleo, aceite de algodón, aceite de linaza y transformación del plomo– las principales empresas fusionadas habían adoptado en la década de 1890 la política de integración vertical, y pronto se hallaron compitiendo con dos o tres grandes empresas integradas verticalmente. Otros dos trusts surgidos en las industrias de transformación durante la década de 1880 –el trust del whisky y el del azúcar– abandonaron su estrategia de combinación horizontal cuando vieron que era cada vez más costosa y poco productiva. La compañía que sucedió al trust del whisky, la Distillers Corporation, había concentrado su producción a comienzos de la década de 1890 de tal forma que pasó de tener ochenta fábricas pequeñas a veintidós de gran tamaño,²⁸ pero éstas siguieron funcionando con muy poco control general. Aunque las unidades ampliadas permitían alguna reducción de costes, la empresa mantuvo los precios altos, estimulando así el desarrollo de la competencia. En 1895, justo antes de declararse en suspensión de pagos, la compañía decidió gastar un millón de dólares en el establecimiento de una organización de ventas en las ciudades del este, su principal mercado. Sólo después de pasar por la suspensión de pagos empezó la empresa a cambiar su estrategia. En primer lugar, centralizó la administración de sus fábricas y, en 1898, compró dos importantes empresas mayoristas de licores. Éstas se fusionaron con la compañía en 1903 y constituyeron la Distillers-Securities Corporation, una empresa integrada que continuó siendo la mayor destilería del país hasta que la aprobación en 1919 de la Decimoctava Enmienda redujo drásticamente este comercio.

El trust del azúcar también integró la producción y las compras tras su constitución en 1887.²⁹ Como en el whisky, esta concentración se tradujo en unos costes unitarios más bajos al posibilitar economías en las actividades de las grandes refinerías. Una vez hecho esto, el principal fundador, Henry O. Havemeyer, se dedicó a utilizar su poder económico para obligar a los competidores a abandonar sus negocios mediante la reducción de precios, el aprovechamiento de los descuentos en los ferrocarriles, el control de las fuentes de abastecimiento y el establecimiento de descuentos a los mayoristas, métodos todos que el grupo Standard Oil había hecho famosos en la década de 1870. No obstante, aparecieron competidores, en especial en los tiempos en que American Sugar cometió el error de aumentar el margen de beneficios. Su cuota de mercado pasó de un 75 % en 1894 a un 49,3 en 1907 y un 28 % en 1917.³⁰ Antes de 1900 ya habían surgido dos competidores.³¹ Uno era la Federal Sugar Company, que proporcionaba una refinería y una red comercial en la costa este a Claus Spreckels, el principal cultivador de azúcar de Hawai y de la costa oeste. La otra compañía tenía una refinería construida por los Arbuckle Brothers, una de las principales empresas mayoristas de comestibles del país, que buscaba el control de sus propias fuentes de abastecimiento.

Cuando a finales de la década de 1890 se puso en producción por vez primera el azúcar de remolacha, Havemeyer siguió con su estrategia de combinación horizontal de forma agresiva. Su compañía se hizo pronto con todo o casi todo el control de las más grandes de las nuevas compañías de azúcar de remolacha, entre las que figuraban American Beet Sugar, fundada en 1902, Great Western Sugar, establecida en 1903, y Utah-Idaho, constituida en 1907.³² En los mismos años, Havemeyer empezó a invertir, a menor escala, en la Cuban-American Sugar Company.³³ Ni siquiera así contaban Havemeyer y su compañía con los recursos necesarios para lograr el control de nuevas empresas de refino en Hawai, California, Baltimore y Nueva Orleáns.

En estos años, los miembros del Consejo de Administración y los directivos de American Sugar se encontraban cada vez más descontentos con la estrategia de Havemeyer de adquirir las empresas de la competencia, una estrategia que resultaba costosa. Esto le supuso a la compañía un desembolso superior a los 20 millones de dólares entre 1902 y 1907. A su muerte, en 1907, American Sugar pasó de una estrategia de combinación horizontal a una de integración vertical. En 1909, cuando la Administración federal inició un proceso contra la compañía azucarera, ésta ya había comenzado a vender sus acciones a otras compañías con el fin de crear su propia organización comercial y de promocionar su propia marca: Domino. En 1917 había seis grandes empresas azucareras integradas e independientes entre las 236 mayores empresas manufactureras norteamericanas (véase apéndice A), y competían entre ellas en régimen de oligopolio. En la industria del azúcar, las ideas de un poderoso empresario retrasaron, aunque sólo algunos años, el paso de una combinación horizontal a una integración vertical, y con ello la aparición de la competencia oligopolista entre algunas grandes empresas integradas.

Aunque los seis trusts que se constituyeron en la década de 1880 en las industrias altamente productivas estaban destinados a dominar sus sectores durante décadas, los otros dos fracasaron rápidamente. El American Cattle Trust, constituido en 1887 con el fin de proporcionar a los ganaderos del oeste un medio para poder negociar con los productores de carne de Chicago, no pasó de la fase organizativa.³⁴ El trust adquirió el matadero de Morris en Chicago, compró grandes explotaciones ganaderas y firmó contratos con los gobiernos francés y belga para el envío de carne de vacuno enlatada. Sin embargo, esta empresa no pudo combinar las ventajas de la producción en serie con las de la distribución a gran escala y pronto se vino abajo. Se liquidó en el verano de 1890.

La National Cordage Association se transformó en trust para tratar de mantener un cártel existente.³⁵ El trust centralizó las compras y controló las ventas, pero no intentó integrar o centralizar la dirección de las empresas de cordeles y de bramantes que lo componían, ni hizo ninguna tentativa para consolidar o reorganizar sus centros de fabricación. El trust de cordelería (que se convirtió en 1890 en un holding con sede en Nueva Jersey), a diferencia de los trusts que existían en las industrias transformadoras, tuvo que pedir prestadas grandes sumas de capital circulante, ya que los cuatro quintos de su producción se dedicaban a bramantes para las agavilladoras y, por lo tanto, sólo contaba con dinero en efectivo en época de cosecha. Sin economías de velocidad generadas por consolidación, y con fuertes demandas periódicas de capital circulante, la nueva empresa tenía problemas para hacer rentable la gran cantidad de capital obtenido y destinado a llevar a cabo su estrategia de compra de las empresas de la competencia. Esta estrategia se debilitó cuando un grupo de fabricantes que se habían unido al trust utilizaron sus pagos como capital para fundar nuevas compañías. En mayo de 1893, el impresionante fracaso financiero de la empresa cordelera contribuyó a provocar el pánico que anunció la depresión de mediados de la década de 1890. Intentos más tardíos de restablecer la fusión sobre una base financiera solvente fracasaron.³⁶ Las ventajas de la fusión y de la integración en lo que se refiere a la reducción de costes fueron muy escasas en la industria cordelera.

Se ha descrito con bastante detalle la historia de los trusts constituidos en la década de 1880, porque definen el modelo básico de crecimiento de las numerosas fusiones posteriores. Después de 1890, las consolidaciones que tuvieron más éxito se produjeron en las industrias en las que la tecnología y los mercados permitieron una reducción de costes. Sin embargo, llegaron a tener éxito únicamente cuando los miembros de sus Consejos de Administración abandonaron una estrategia costosa como era la combinación horizontal y pasaron a una de integración vertical, es decir, después de que se consolidaran los centros de producción, se centralizara su administración, se crearan organizaciones de compras y de ventas y se contratara a una plantilla de directivos para supervisar, controlar y coordinar las numerosas unidades operativas.

El camino hacia el crecimiento afectó a la financiación y a la dirección de las nuevas empresas. Las compañías que habían optado por la integración progresiva y regresiva sin seguir la vía de la fusión se habían autofinanciado. No obstante, en estas primeras empresas fusionadas que habían ido más allá de la consolidación legal, el proceso de racionalización y de concentración exigió a menudo la reconstrucción y la reorganización de una parte importante de sus centros de producción. Esta reconstrucción, como la propia fusión, requería considerables sumas de capital. A excepción del Standard Oil Trust y de sus competidores más pequeños, que contaban con un volumen de producción excepcionalmente alto y con mercados internacionales, el flujo de tesorería corriente no podía suministrar los fondos necesarios para la reorganización industrial.

Estas primeras empresas fusionadas fueron, pues, las primeras compañías norteamericanas, no relacionadas con el transporte, las comunicaciones o las finanzas, en acudir a los mercados de capitales para la consecución de fondos. Una necesidad que fue uno de los motivos por los que los trusts, a excepción de Standard Oil, se transformaron en sociedades anónimas una vez que la modificación de las leyes del estado de Nueva Jersey lo hicieron posible. La personalidad jurídica de los holdings parecía ser mucho más sólida que la de los trusts, y los inversores preferían los valores de las sociedades a los certificados de los trusts.³⁷ Cuatro de los trusts reorganizados (American Cotton Oil, American Sugar, National Lead y National Cordage) emitieron dos tipos de títulos: acciones preferentes, basadas en la capacidad de beneficios y aseguradas por los activos fijos, y acciones ordinarias, basadas en el crecimiento anticipado de las ganancias derivadas de la fusión. Las primeras buscaban atraer al inversor más conservador; las segundas, al inversor más especulativo. Y al acudir a los mercados de capitales, los organizadores de las primeras fusiones utilizaron los servicios de los principales bancos de inversión de los ferrocarriles, como Winslow, Lanier & Company, Kidder, Peabody & Company, August Belmont & Company y Poor & Greenough.³⁸

Este proceso de financiación produjo una diferencia significativa en las relaciones entre propietarios y directivos. En aquellas empresas que crecieron inicialmente por ampliación interna, las acciones continuaron firmemente en manos del fundador, de unos pocos socios y de sus familias. Por otra parte, la venta de títulos para conseguir el capital fijo y circulante necesario para las nuevas fusiones diseminó aún más la propiedad, que la creación de las propias fusiones ya había comenzado a dispersar. Los altos ejecutivos de la oficina central del primer tipo de empresas mencionado eran casi siempre accionistas mayoritarios o muy cercanos personalmente a dichos accionistas; pero los del segundo tipo eran directivos asalariados que poseían únicamente una pequeña cantidad de acciones y que no tenían un contacto personal estrecho con los propietarios. Fue en éste último tipo de empresas, que no eran ni ferroviarias ni telegráficas, donde primero surgió la separación entre propiedad y control en los Estados Unidos.

Las fusiones entre 1890 y 1903

Los seis primeros trusts de la década de 1880 se habían constituido para concentrar y racionalizar la producción. Durante la década de 1890, el número de empresas fusionadas aumentó rápidamente y, al mismo tiempo, la razón para fusionarse cambió. Se crearon muchas más con objeto de reemplazar a las asociaciones de pequeñas empresas manufactureras como instrumento para mantener los precios y la producción.

El cambio reflejó los acontecimientos políticos y jurídicos que ocurrieron en la última parte de la década de 1880. Los más importantes fueron, por un lado, las protestas contra las asociaciones comerciales y contra los trusts, que culminaron con la aprobación de la Ley Sherman, y, por otro, los esfuerzos de los fabricantes, que llevaron a que el estado de Nueva Jersey aprobara la ley general de sociedades para los holdings.³⁹ Siguiendo el consejo de sus abogados, muchas de las asociaciones existentes, así como algunos trusts, se transformaron en holdings. Al principio, la mayoría de las nuevas empresas fusionadas legalmente continuaron funcionando como cárteles, mientras que el Consejo de Administración del holding únicamente fijaba el precio y las cuotas de producción de las filiales. Pero conforme transcurría la década de 1890, muchas de ellas emprendieron una estrategia de centralización y de integración.

Una segunda razón que pudo dar lugar al aumento del número de fusiones después de 1890 fue el creciente mercado de valores industriales. Nueva York había sido desde la década de 1850 uno de los mercados de capitales más grandes y complejos del mundo. Sin embargo, hasta finales de la de 1880 los industriales apenas sintieron la necesidad de poner a la venta grandes paquetes de acciones. Los bancos comerciales locales les facilitaban los fondos que necesitaban. Los agentes de bolsa tampoco tenían mucho interés en valores industriales. No obstante, a comienzos de la década de 1890, la financiación de los ferrocarriles ya no brindaba las oportunidades de beneficios que había ofrecido anteriormente. La negociación de títulos ferroviarios se había concentrado en manos de unas pocas casas de Wall Street. Los banqueros, los corredores y los inversores buscaban nuevos valores para comprar y vender.⁴⁰ Los fabricantes que habían creado los trusts estaban sorprendidos por el interés de Wall Street en conseguir sus certificados. Después de 1890, los compradores continuaron adquiriendo los títulos de los nuevos holdings. Los fabricantes pronto se dieron cuenta de que podían servirse del creciente mercado como fuente de fondos para el capital circulante y para inversiones. También fueron rápidos en apreciar que la demanda de títulos industriales hacía aumentar el valor de mercado de sus propias compañías. La expansión de la demanda de valores industriales permitió a los fabricantes obtener un negocio excelente en cada fusión al cambiar las acciones de sus pequeñas y anónimas empresas por las de un holding conocido a escala nacional. Al mismo tiempo, los financieros comenzaron a aceptar importantes paquetes de acciones como pago a la planificación y a la ejecución de una fusión. Tanto los fabricantes como los financieros aprendieron con rapidez a beneficiarse del proceso de consolidación legal.

Las fusiones de la década de 1890 se produjeron en dos oleadas. La primera ocurrió entre 1890 y 1893. La segunda, y mucho mayor, cuando el país se recobró de la depresión de mediados de la década; comenzó en 1898 y continuó hasta finales de 1902. La primera oleada, resultado de la presión jurídica sobre las consolidaciones, la aprobación de la Ley Sherman y las modificaciones de las leyes de Nueva Jersey, duró tanto como los años de prosperidad. Hans Thorelli cita los nombres de 51 holdings, o “combinaciones ajustadas”, creados entre 1890 y 1893.⁴¹ Con la llegada de la depresión de 1893, el número de nuevas fusiones disminuyó bruscamente, y sólo hubo 27 entre 1894 y 1896.

Seguidamente apareció el primer gran movimiento de fusiones. Thorelli menciona 24 consolidaciones legales en 1898. En 1899, el número se elevó vertiginosamente a 105, una cifra que casi igualaba el número total (108) de fusiones citado por Thorelli para los años comprendidos entre 1890 y 1898. En los tres años siguientes esta cifra disminuyó, aunque siguió siendo importante, con 34, 23 y 26 fusiones en los años 1900, 1901 y 1902, respectivamente. Thorelli sólo menciona los nombres de siete consolidaciones en 1903. El más amplio estudio estadístico de las empresas que desaparecieron, realizado por Ralph Nelson, confirma la relación de Thorelli. Por ejemplo, sus cuadros muestran que la desaparición de empresas a través de fusiones pasó de 26 en 1896 a 69 en 1897, 303 en 1898 y 1.207 en 1899.⁴² En los tres años siguientes las cifras fueron de 340, 423 y 370. En 1903, el número se redujo a 79. Era evidente que en este año el movimiento de fusiones había terminado.

El brusco aumento de las fusiones en 1899 reflejó tanto la condición de los mercados financieros del país como la interpretación que hizo de la Ley Sherman el Tribunal Supremo. En el caso de E. C. Knight, un pleito entablado por el Gobierno federal contra la American Sugar Refining Company, el fallo del Tribunal, anunciado en 1895, parecía sancionar la legalidad del holding de Nueva Jersey,⁴³ al establecer una clara distinción entre la manufactura y el comercio y al declarar que una sociedad anónima manufacturera (a diferencia de una combinación de empresas manufactureras independientes) se encontraba fuera del alcance de la Ley Sherman. Con posterioridad, el Tribunal Supremo, en el caso de la Trans-Missouri Freight Association de 1897, en el de Joint Traffic de 1898 y en el de Addyston Pipe & Steel de 1899, dictaminó con claridad y precisión que cualquier concentración de empresas para fijar precios o asignar mercados violaba la Ley Sherman. Después de 1899, los abogados aconsejaban a las sociedades que abandonaran los acuerdos o las alianzas llevadas a cabo mediante cárteles o asociaciones comerciales y que se consolidaran en una única empresa legalmente definida.

Los financieros y los especuladores estaban encantados con las decisiones del Tribunal. En los prósperos años de finales de la década de 1890, los mercados de capitales estaban en auge.⁴⁴ Inversores, bancos de inversiones, corredores y promotores de todo tipo continuaban buscando nuevas oportunidades de obtener o poner a la venta nuevas emisiones de títulos. Las fusiones de empresas industriales parecían ser las más prometedoras. El rendimiento de los ferrocarriles estaba mejorando, pero sus negocios seguían reservados a unos pocos. En los años inmediatamente posteriores a 1898, los principales promotores de las fusiones industriales eran financieros y especuladores que todavía no estaban muy relacionados con las empresas ferroviarias. Entre éstos figuraban Moore Brothers (W. H. y J. H.), Charles R. Flint y John W. Gates. A comienzos de la década de 1890, estos promotores habían enseñado a los fabricantes los procedimientos para llevar a cabo las consolidaciones y apenas encontraron dificultad en convencer a otros empresarios para que hicieran lo mismo al final de la década. Mientras que las fusiones efectuadas con anterioridad a 1897 las habían iniciado los mismos industria les, la mayoría de las realizadas con posterioridad estaban fomentadas por los financieros y los especuladores.

En 1903, el mercado de valores industriales se había saturado. Los inversores, los financieros y los banqueros empezaron a preocuparse por el bajo rendimiento de una serie de nuevas consolidaciones, y algunas de ellas ya habían pasado por reorganizaciones financieras adicionales. Posteriormente, cuando su número disminuyó, una decisión de un juzgado de distrito tomada en abril de 1903 sobre el caso de Northern Securities, y confirmada el año siguiente por el Tribunal Supremo, indicó que el holding podía contravenir la Ley Sherman. El fallo, que ordenaba la disolución de la Northern Securities Company (la compañía fundada para poseer las acciones de las compañías ferroviarias Northern Pacific y Great Northern), no desestimó la decisión del caso Knight. No declaró ilegal al holding. Cada holding acusado de violar la Ley Sherman se juzgaría de acuerdo con los méritos del caso. No obstante, demostró abiertamente que los holdings no eran inmunes a la persecución. Los abogados de las sociedades comenzaron a aconsejar a sus clientes que suprimieran las empresas constituyentes y que pusieran todas sus instalaciones bajo la dirección de una sola compañía.⁴⁵ Esta empresa centralizada no podía definirse como un monopolio o combinación para la restricción del comercio, aun cuando pudiera ser acusada de restringir el comercio.

Las razones jurídicas tuvieron, sin embargo, una importancia mucho menor que las comerciales en la aparición de la centralización administrativa. Independientemente de si el motivo de constituir consolidaciones legales había sido mantener y reforzar los cárteles o beneficiarse financieramente del proceso de fusión, éstas se encontraban muy pronto en dificultades financieras si se quedaban simplemente en holdings. La depresión de los años noventa había demostrado lo arduo que era para una serie de pequeñas empresas con una sola unidad operativa y un único techo legal funcionar como negocios viables si no estaban controladas de forma centralizada. Si un holding que no estuviera organizado mantenía los precios a un nivel que le proporcionara siquiera un margen de beneficios razonable, aparecían competidores. Con frecuencia, estos rivales eran los mismos fabricantes que habían constituido el trust. Y si la compañía intentaba mantener la combinación horizontal reduciendo los precios o comprando las empresas de sus competidores, el precio era muy elevado. Los fracasos financieros de National Cordage, American Biscuit, United States Leather, National Wall Paper, National Starch y de los sucesores del trust del whisky ponen de relieve el alto precio de la estrategia de combinación horizontal y la inefectividad de los holdings para llevarla a cabo. Sin embargo, el éxito financiero de Standard Oil, American Cotton Oil y National Lead, así como de American Tobacco, Quaker Oats, Singer Sewing Machine y Otis Elevator, de los productores de carne y de otras empresas integradas, puso de manifiesto la conveniencia de consolidar y centralizar la administración de sus instalaciones fabriles, así como de integrarse hacia delante en la dirección del marketing y hacia atrás en el control de las compras y las materias primas. Los problemas financieros de algunas de las fusiones que se realizaron después de 1897 reforzaron estas lecciones de gestión.

Algunas de las nuevas combinaciones horizontales aprendieron estas lecciones con más rapidez aún que Standard Oil y American Cotton Oil en la década de 1880. Otras empresas, siguiendo el ejemplo de American Sugar Refining, pasaron más lentamente de la combinación horizontal a la centralización administrativa e incluso a la integración vertical. Otras nunca hicieron la transición.

La National Biscuit Company constituye un ejemplo especialmente revelador de consolidación legal que se apercibió del necesario cambio de estrategia. La compañía, constituida en 1898, era el resultado de la unión de tres consolidaciones regionales: New York Biscuit, American Biscuit & Manufacturing y la United States Baking Company. Al principio, la nueva empresa siguió la política de sus predecesoras, pero pronto decidió que no era rentable. En su memoria anual de 1901, la compañía apuntó las razones de este cambio:

Esta compañía tiene cuatro años y puede ser de interés analizar brevemente su historia … Cuando se constituyó, la compañía era una reunión de fábricas. Ahora es una empresa organizada. Cuando examinamos estos cuatro años, encontramos que se han producido cambios radicales en nuestra empresa. En el pasado, los directivos de las grandes empresas industriales consideraban necesario controlar y limitar la competencia para alcanzar el éxito. Por ello, cuando se fundó esta compañía, se pensaba que debíamos controlar la competencia y que para ello debíamos luchar contra ella o comprarla. Lo primero suponía una ruinosa guerra de precios y enormes pérdidas de beneficios; lo segundo, un aumento constante del capital. La experiencia pronto demostró que, en lugar de conducir al éxito, cualquiera de los dos caminos provocaría el desastre si se persistía en ellos. Esto nos llevó a reflexionar sobre si era necesario controlar la competencia … No tardamos en comprobar con satisfacción que debíamos buscar el éxito sólo dentro de la propia compañía.

Centramos nuestra atención y dirigimos nuestras energías a mejorar la gestión interna de nuestra empresa, a obtener el mayor beneficio de la adquisición de nuestras materias primas en grandes cantidades, a economizar los gastos de fabricación, a sistematizar y a hacer más efectivo nuestro departamento de ventas y, sobre todo y antes que nada, a mejorar la calidad de nuestros productos y las condiciones en las que deben llegar al consumidor …

Se convirtió en política establecida de esta compañía no comprar las empresas de la competencia.⁴⁶

Al llevar a cabo estos planes, los altos ejecutivos de la compañía imitaron el ejemplo de Quaker Oats y de Pillsbury Flour. Pasaron de una producción dirigida a los barriles a granel del mercado minorista a fabricar paquetes de productos diferenciados, que se etiquetaron con el nombre de “Uneeda Biscuit”. “El paso siguiente”, continúa la misma memoria, “era llegar al consumidor. Sabiendo que poseíamos algo que el consumidor deseaba, teníamos que informarle de su existencia, lo cual hicimos mediante una extensa campaña de publicidad”. Para esta campaña, la compañía empleó los servicios de una experimentada agencia de publicidad, N. W. Ayer & Son.⁴⁷ Mientras creaba las organizaciones comerciales y de compra, continuó desarrollando una política de “centralización” de la producción en unas pocas fábricas de gran tamaño. Con posterioridad a 1900, National Biscuit siguió compitiendo de esta nueva manera, sirviéndose de las marcas comerciales, de la publicidad y de las economías de escala. Su organización comercial y las políticas adoptadas disminuyeron los costes unitarios y crearon barreras a la entrada de nuevos competidores. Sus principales rivales se convirtieron en empresas integradas similares que actuaban a escala regional o, como la Loose-Wiles Biscuit Company, a escala nacional.

En los productos cerealistas, la empresa integrada apareció sólo después de una serie de lamentables fracasos financieros. Los organizadores de las principales fusiones en esta industria permanecieron aferrados al concepto de control horizontal. Significativamente, aquellos que favorecían la vieja estrategia tenían una relación estrecha con Havemeyer y sus colegas defensores de la combinación horizontal en la industria azucarera, mientras que los que abogaban por la integración vertical se habían formado en Standard Oil. La Corn Products Company, fundada en 1903, fue el resultado de la fusión de dos empresas consolidadas que no tuvieron éxito y de tres compañías independientes.⁴⁸ Las empresas consolidadas eran la reencarnación de National Starch, constituida originalmente en 1890 y reorganizada financieramente en 1900, y de la Glucose Refining Company, creada en 1897 por los hermanos Matthiessen, importantes refinadores de azúcar que habían estado asociados durante mucho tiempo con American Sugar. De las tres compañías independientes, la mayor y de más éxito era la New York Glucose Company, dirigida por E. T. Bedford, que había pasado muchos años como alto ejecutivo del departamento de comercialización en el extranjero de Standard Oil.⁴⁹ Pese al poco éxito de las consolidaciones anteriores y contra la fuerte oposición de Bedford, C. F. Matthiessen, como presidente de Corn Products, continuó pagando los costes de la combinación horizontal. Por último, en 1906, Corn Products tuvo que pasar aún por otra reorganización financiera, que condujo al establecimiento de la Corn Products Refining Company. Fue entonces cuando se nombró presidente a Bedford, que inmediatamente creó la organización de compras y la de ventas, actuó de modo agresivo en el mercado europeo y en otros mercados extranjeros e instituyó nuevas políticas de envasado, de marcas comerciales, de publicidad, de volumen de compras y de economías de escala. La Corn Products Refining Company, sucesora de cuatro fracasos, se convirtió rápidamente, según la definición aportada por un estudioso del movimiento de fusiones, en “un éxito excepcional”.⁵⁰ De nuevo, la reducción de costes y las barreras a la entrada ocasionadas por la estrategia de integración vertical llegaron a buen puerto.

Al adoptar dicha estrategia, Corn Products, al igual que Distillers-Securities, convirtieron el fracaso en éxito. La mayoría de las empresas fusionadas que no pudieron efectuar dicha transición fracasaron. Algunas fueron liquidadas tras la primera o segunda suspensión de pagos, mientras que otras se disolvieron por sí mismas antes de que se produjera el desastre financiero. Así, los directivos de la National Wall Paper Company, constituida en 1892, acordaron en 1900 “que esta compañía se disuelva y que las fábricas se devuelvan a sus propietarios originales o se vendan al mejor postor”. Decidieron que “la fabricación de papeles pintados depende de unas circunstancias especiales que hacen que las fábricas independientes sean más rentables que muchas fábricas bajo un control único”.⁵¹

La experiencia de estas compañías indica que las fusiones llevadas a buen término reunían dos condiciones: habían consolidado la producción, centralizado la administración y creado sus propias organizaciones de ventas y de compras; y además, pertenecían a industrias en las que la tecnología y los mercados permitían que la integración aumentara la velocidad y redujera los costes de materiales en los procesos de producción y de distribución. Por estas razones, las empresas fusionadas que tuvieron una larga vida se agruparon en las mismas industrias en las que apareció por primera vez la empresa integrada en la década de 1880.

Éxito y fracaso de las fusiones

El análisis sistemático de los éxitos y fracasos de las primeras fusiones efectuado por Shaw Livermore llega prácticamente a las mismas conclusiones. De una lista inicial de 328 fusiones ocurridas entre 1888 y 1906, Livermore seleccionó 156 que eran suficientemente grandes como para afectar a la estructura de mercado de las industrias a las que pertenecían. Livermore definió el éxito desde el punto de vista de “rentabilidad del capital” y, después, dividió estas empresas en cuatro categorías: “fracasos”, “éxitos”, “éxitos marginales” y “reorganizadas con éxito”.⁵² Distinguió asimismo entre “éxitos”, “éxitos excepcionales” y entre “fracasos iniciales” y “tardíos”. La lista de Livermore se ha situado dentro de las categorías industriales que el U. S. Census define como “grupos de dos dígitos” en su Standard Industrial Classification (Clasificación Industrial Estándar). Los resultados, expuestos en el cuadro 6 (pág. 483), indican en qué grupos industriales se concentraron las fusiones y en cuáles tuvieron éxito o fracasaron. El cuadro 6 señala asimismo si una compañía se había integrado o seguía con una única actividad funcional al continuar solamente con la actividad manufacturera. En este cuadro se considera que una empresa manufacturera estaba integrada cuando contaba con sucursales de ventas y una organización de compras propias y/o controlaba fuentes de materias primas o de productos semiacabados.

Un hecho fundamental puesto de relieve en el cuadro 6 es que de las fusiones que estudió Livermore, a excepción de ocho, todas eran empresas manufactureras o transformadoras. Tres de las 157 eran fusiones de compañías mineras y dos de estas tres fracasaron. De las otras cuatro que no eran manufactureras, una era una empresa de distribución. Esta compañía, Associated Merchants, fue el resultado de los intentos de los herederos de H. B. Claflin, uno de los primeros distribuidores a gran escala, de vender sus propiedades.⁵³ Las otras tres incluían a una compañía neoyorquina de bienes raíces que negociaba en propiedades comerciales, la Bush Terminal Company, que poseía una terminal de ferrocarril en la zona costera de Brooklyn, y la International Mercantile Marine Company, patrocinada por Morgan. Esta última fracasó.

El resultado primordial del cuadro 6 es el que el análisis histórico ya había indicado. Las fusiones con éxito ocurrieron en el mismo tipo de industrias en las que había hecho su aparición la empresa integrada en la década de 1880. Se dieron menos fusiones y más fracasos en las industrias dependientes de la mano de obra, en las que la concentración de la producción no redujo significativamente los costes y en las que la distribución no supuso grandes flujos o no demandó servicios especiales. Así, Livermore no cita ninguna fusión en la industria de la confección, sólo una en la industria del mueble, tres en imprentas y editoriales y tres en la industria de la madera.⁵⁴ En el grupo de textiles fracasaron casi todas las fusiones: de doce fusiones, diez fracasaron rápidamente y sólo una tuvo un éxito marginal. Livermore caracterizó a otra, American Woolen, como un fracaso parcial. En la industria del cuero, ninguna de las cuatro tuvo éxito; en la del asfalto (incluida en el grupo 29), dos fracasaron y una triunfó marginalmente. En los sectores de maquinaria, los fracasos dominaron en las industrias que no requerían servicios especializados para la venta de productos o una tecnología compleja para su fabricación. Entre éstas figuraban las empresas fusionadas con vistas a la producción de escurridoras de ropa, tijeras, bicicletas, maquinaria para transformar la madera y para lavar y simples aperos agrícolas, tales como horcas, azadones y sembradoras.

Por otro lado, las fusiones con éxito fueron numerosas en las industrias de producción en grandes lotes o de proceso continuo, y en las que necesitaban servicios comerciales especializados. También salieron especialmente bien en las industrias de la alimentación y de máquinas complejas producidas en serie. También fueron numerosas en el grupo de químicas, de piedra, vidrio y arcilla y en el de metales primarios, industrias en las que las empresas utilizaban tecnología intensiva en capital y de consumo energético y distribuían bienes producidos en serie a muchos consumidores.

El cuadro 6 destaca además que las fusiones no tuvieron demasiado éxito hasta que se crearon las jerarquías administrativas, es decir, hasta que la producción se integró, la administración se centralizó y la empresa instituyó sus propias organizaciones de ventas y de compras. Como puede verse en el cuadro, las empresas con éxito estaban integradas. Además, las empresas que Livermore cita como reorganizadas pasaron del fracaso al éxito sólo después de que cambiaran su estrategia y su estructura. Casi todas las reorganizaciones se produjeron después de que los directivos no consiguieran obtener beneficios mediante la estrategia de combinación horizontal. Estas empresas, como Corn Products y Distillers-Securities, se recuperaron gracias a la centralización administrativa y la integración vertical. Aunque la información sobre todas las fusiones estudiadas por Livermore no es completa, se puede afirmar con seguridad que en 1917 casi todas las consolidaciones con éxito habían integrado la producción con la distribución.

El análisis que hizo Livermore de los fracasos y éxitos acaecidos en el primer movimiento de fusiones del país se basa en datos limitados y no es definitivo. Sin embargo, este autor hace hincapié en que la fusión por sí misma no era suficiente para asegurar el éxito comercial. Durante la década de 1890, las fusiones llegaron a ser una manera normal de crear grandes empresas industriales compuestas de múltiples unidades operativas. Las que se crearon para controlar la competencia o para beneficiarse del proceso mismo de fusión produjeron a menudo beneficios a corto plazo, si bien casi nunca llegaron a garantizar beneficios a largo plazo. A menos que la recién constituida empresa utilizara los recursos que tenía bajo su control de forma más eficiente que las compañías constituyentes antes de fusionarse, la consolidación duraba poco. Apenas unas cuantas disfrutaron de un éxito financiero continuado hasta que siguieron el ejemplo de las primeras fusiones y crearon una organización capaz de coordinar un elevado volumen de flujo de materiales a través de los procesos de producción y distribución, desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor final. Al servirse de los recursos de modo más intensivo y al mejorar la información y los flujos de tesorería, los directivos de estas empresas redujeron los costes unitarios. Al mismo tiempo, construyeron barreras aún más formidables a posibles entradas al asegurar una entrega rápida, utilizar la publicidad y proporcionar servicios especializados tanto a los distribuidores como a los clientes. No obstante, los cambios organizativos y de estrategia no fueron suficientes. A menos que empleara las tecnologías de producción en serie y sirviera a mercados masivos, la empresa tenía pocas oportunidades de conseguir una reducción de costes y establecer barreras a nuevas entradas.

Así pues, la experiencia de las primeras fusiones norteamericanas ofrece algunos datos indicativos para la argumentación básica de este estudio. La empresa industrial moderna llegó a ser una institución viable sólo después de que la mano visible de la gestión demostrara ser más eficiente que la mano invisible de las fuerzas de mercado en la coordinación del flujo de materias primas en la economía. Pocas empresas fusionadas lograron una rentabilidad a largo plazo hasta que sus organizadores desarrollaron una estrategia que hizo posible la integración, y sólo después de que se creara una jerarquía administrativa capaz de ocupar el lugar de los mercados en la coordinación, el control y la planificación de las actividades de un gran número de unidades operativas. La historia de las grandes empresas industriales en los años comprendidos entre el movimiento de fusiones de finales de siglo y la entrada de los Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial, demuestra de forma convincente esta propuesta básica.

Cuadro 6.
El éxito y el fracaso de las fusiones, 1888-1906

Empresa | Clasificacióna | Tipob
Grupos 10 y 12: Empresas minerasc |  |
Pittsburgh Goal | F | I
United Copper Mining | F | —d
U. S. Coal & Oil | E | I
Grupo 20: Alimentación y productos afines |  |
American Beet Sugar | M | I
American Chicle | E | I
American Cotton Oil | E | I
American Fisheries | F | —
American Fruit Products | F | —
American Ice | E | I
American Malting | F | —
American Sugar Refining | E | I
A Booth & Company | F | —
Continental Cotton Oil | F | —
Corn Products | F | —
Corn Products Refining | E | I
Distillers & Cattle Feeders | F | —
Distilling Co. of America | F | —
Glucose Sugar Refining | F | —
Great Western Cereal | F | —
National Biscuit | E | I
National Candy | E | I
Quaker Oats | E | I
Royal Baking Powder | E | I
United Fruit | E | I
U. S. Flour Milling (Standard Milling) | R | I (Inc.)
Grupo 21: Tabaco |  |
American Tobacco | E | I
Grupo 22: Productos textiles |  |
American Cotton | F | —
American Felt | F | —
American Grass Twine | F | —
American Thread | M | FU
American Woolen | F | I
Mt. Vernon-Woodbury Cotton Duck | F | —
National Cordage | F | —
New England Cotton Yarn | F | —
Standard Rope & Twine | F | —
U. S. Cotton Duck | F | —
U. S. Finishing | F | —
U. S. Worsted | F | —
Grupo 23: Confección y productos afines |  |
(Ninguna) | — | —
Grupo 24: Madera y productos derivados, excepto muebles |  |
American Barrel & Package | F | —
Consolidated Naval Stores | E | — (Insuf.)
National Casket | E | I
Grupo 25: Muebles y accesorios |  |
American School Furniture | R | I (Inc.)
Grupo 26: Papel y productos afines |  |
American Writing Paper | F | I
International Paper | M | I
National Wallpaper | F | —
Union Bag and Paper | M | I
United Box Board and Paper | F | —
U. S. Envelope | E | — (Insuf.)
U. S. Playing Card | E | — (Insuf.)
Grupo 27: Imprentas y editoriales |  |
American Book | E | — (Insuf.)
American Colortype | R | — (Insuf.)
Butterick | E | — (Insuf.)
Grupo 28: Químicas |  |
American Agricultural Chemical | F | I
American Goal Products (Barrett) | E | I
American Glue | F | I
Du Pont | E | I
General Chemical | E | I
National Carbon | E | I
National Lead | E | I
National Salt | R | I (Inc.)
New Jersey Zinc | E | I
U. S. Dyewood & Extract | F | —
U. S. Glue | E | — (Insuf.)
Virginia-Carolina Chemical | F | I (Inc.)
Grupo 29: Petróleo e industrias afines |  |
Asphalt Co. of America | F | —
General Asphalt | M | I
General Roofing | F | —
National Asphalt | F | —
Pure Oil | E | I
Grupo 30: Caucho y productos de plástico |  |
American Hard Rubber | E | — (Insuf.)
Atlantic Rubber & Shoe Co. of America | F | —
Consolidated Rubber Tire | F | —
U. S. Rubber | M | I
Grupo 31: Cuero y productos derivados |  |
American Hide & Leather | F | I
American Saddlery & Harness | F | —
U. S. Leather | F | —
Central Leather | F | I (Inc.)
Grupo 32: Piedra, arcilla y vidrio |  |
American Cement | F | —
American Clay Manufacturing |  |
(American Sewer Pipe) | E | I
American Refractories | E | I
American Window Glass | M | I
Harbison-Walker Refractories | E | I
National Fire Proofing | M | I
National Glass | F | —
Pittsburgh Plate Glass | E | I
U. S. Glass | M | I
U. S. Gypsum | E | I
Grupo 33: Industrias de metales primarios |  |
American Brass (Anaconda) | E | FU
American Smelting & Refining | E | I
American Steel Foundries | E | I
Anaconda Copper | E | I
Central Foundry | R | I
Colorado Fuel & Iron | M | I
Development Co. of America | F | —
International Nickel | E | I
Republic Iron & Steel | M | I
U. S. Cast Iron Pipe | R | I
U. S. Reduction & Refining | F | —
U. S. Smelting, Refining & Mining | E | I
U. S. Steel | E | I
United Zinc & Lead | F | —
Grupo 34: Productos de metal, excepto material de guerra, maquinaria y material de transporte |  |
American Brake Shoe | E | I
American Can | E | I
National Enameling & Stamping | M | I
Standard Sanitary | E | FU (Inc.)
Trenton Potteries (Crane) | E | FU (Inc.)
Grupo 35: Maquinaria, excepto maquinaria eléctrica |  |
Allis-Chalmers | R | I
American Fork & Hoe | F | —
American Laundry Machinery | F | —
American Lithographic (U. S. Printing) | M | — (Insuf.)
American Pneumatic Service | E | I
American Radiator | E | I
American Seeding Machinery | M | I (Inc.)
American Soda Fountain | R | I
American Type Founders | E | I
American Wood Working Machinery | F | —
American Wringer | F | —
Chicago Pneumatic Tool | E | I
Continental Gin | E | I (Inc.)
International Harvester | E | I
International Steam Pump | F | I
National Shear | F | —
Otis Elevator | E | I
Union Typewriter (Remington Typewriter) | E | I
United Shoe Machinery | E | I
Grupo 36: Maquinaria eléctrica |  |
American Electric Heating | F | —
Electric Storage Battery | E | I (Inc.)
General Electric | E | I
General Railway Signal | E | I (Inc.)
Grupo 37: Material de transporte
American Bicycle | F | —
American Car & Foundry | E | I
American Locomotive | M | I
American Shipbuilding | E | FU
Consolidated Railway Lighting & Equipment | F | —
Consolidated Railway Lighting & Refrigeration | F | —
Electric Vehicle | F | —
International Car Wheel | F | —
International Fire Engine | R | I
Pope Manufacturing (bicicletas) | F | —
Pressed Steel Car | M | I
Pullman | E | I (Inc.)
Railway Steel Spring | M | I
U. S. Shipbuilding | F | —
Grupo 38: Instrumentos y productos afines |  |
Eastman Kodak | E | I
Grupo 39: Productos varios
Diamond Match | E | I
International Silver | E | I
National Novelty | F | —
United Button | F | —
Industrias no manufactureras |  |
Associated Merchants | E | —
Bush Terminal | E | —
International Mercantile Marine | F | —
U. S. Realty & Improvement | R | —

Fuente: Shaw Livermore: “The Success of Industrial Mergers”, en Quartely Journal of Economics, 50, noviembre 1935, págs. 68-95, completado con información procedente de la obra de Moody Manuals of Industrial Securities y de memorias de empresa. Véase también la nota 53.

Capítulo 11
La integración terminada

Una visión de conjunto, 1900-1917

A comienzos del nuevo siglo empezaban a surgir los modelos de éxito y de fracaso. Fabricantes, financieros, inversores y otros hombres de negocios se hallaban extasiados ante la promesa de la empresa industrial a gran escala. Tenían diferentes razones para crear estos nuevos imperios y distintos planes para hacerlos rentables. Algunos seguían buscando beneficios a través del control de la competencia, mientras que otros los perseguían mediante la manipulación de valores. La mayoría eran conscientes de la rentabilidad que comportaba racionalizar los procesos de producción y de distribución. Sin embargo, eran pocos los que consideraban que el éxito a largo plazo de sus empresas dependía sobre todo de la tecnología de la producción y la naturaleza de los mercados. Pensaban que los textiles, el cuero y las bicicletas tenían prácticamente las mismas posibilidades que los productos cerealistas, las galletas, el petróleo, los productos químicos y los automóviles. Economistas y analistas financieros contemporáneos no fueron mucho más perspicaces.

Antes de la Primera Guerra Mundial, sin embargo, los modelos generales de crecimiento de la gran empresa industrial eran evidentes. Las limitaciones que la tecnología y los mercados imponían al desarrollo de una empresa se habían puesto de manifiesto. En la segunda década del siglo, el período de asentamiento que sucedió al movimiento de fusiones había finalizado. Las fusiones con éxito se habían establecido y las que no lo habían tenido habían quebrado. Las empresas modernas dominaban las principales industrias norteamericanas, y la mayor parte de ellas siguieron controlándolas durante décadas.

Para comprender la evolución de la empresa industrial moderna durante los años cruciales del movimiento de fusiones hace falta algo más que un análisis de la experiencia desarrollada por las compañías individuales. Para las décadas de 1880 y 1890, en las que las empresas industriales formadas por múltiples unidades eran la novedad, las pocas empresas pioneras suministran la información necesaria para un análisis del desarrollo institucional. Pero después de 1900, la empresa moderna de múltiples unidades se convirtió en un instrumento básico para dirigir la producción y distribución de productos en los Estados Unidos. Cientos de compañías de este tipo hicieron su aparición. Únicamente una historia colectiva de las grandes empresas industriales puede revelar las líneas generales del cambio institucional en la industria norteamericana tras el movimiento de fusiones.

Las compañías que sirven de base para esta historia colectiva se hallan en el apéndice A. Incluyen a casi todas las empresas que en 1917 se dedicaban a la producción de bienes en los Estados Unidos y que tenían activos superiores a los 20 millones de dólares. Esta lista de 278 compañías procede de una recopilación de las 500 mayores industrias norteamericanas llevada a cabo por Thomas R. Navin y editada en el número de otoño de 1970 de Business History Review.¹ Al compilar esta lista, Navin incluyó entre las empresas industriales todas las relacionadas con la agricultura, la silvicultura, la pesca, la minería, la construcción y la manufactura, y excluyó de ella las de transporte, comunicaciones, electricidad y energía. Tampoco tuvo en cuenta a las empresas financieras o de distribución. En el apéndice A, estas empresas industriales están clasificadas según el grupo industrial de dos dígitos de la Standard Industrial Classification (SIC) al que pertenecían. Dentro de cada grupo están ordenadas por tamaño, indicando su posición entre las 500 mayores industrias en la columna de la izquierda. El cuadro muestra asimismo si llegaron a ser empresas integradas y divididas en departamentos funcionales o si seguían siendo empresas con una única función. Una empresa integrada es aquella que, además de dirigir sus establecimientos fabriles, cuenta con sus propias delegaciones de ventas y una organización de compras también propia, además de fuentes de materias primas y productos semiacabados igualmente de su propiedad. Por último, el apéndice A indica si las empresas integradas se gestionaban a través de departamentos o de filiales.

Se deduce inmediatamente de dicho apéndice que las mayores empresas norteamericanas que se dedicaban a la producción de bienes en 1917 se concentraban en la industria manufacturera y en la de transformación. No había ninguna en la construcción. Sólo 5 eran empresas agrícolas, una de ellas era un rancho, otra cultivaba caña de azúcar y otra cultivaba y cosechaba caucho natural. Una cuarta era United Fruit, un enorme imperio integrado que había adoptado las nuevas técnicas de los productores de carne para transportar, distribuir y comercializar los plátanos. La quinta era uno de sus más pequeños competidores, la Atlantic Fruit & Sugar Company. Un número mucho mayor, 30, eran empresas mineras; otras 7 producían sólo petróleo sin refinar. Pero de las compañías industriales más grandes que había en los Estados Unidos en 1917, 236 fabricaban o transformaban materias primas o productos semiacabados en productos acabados.

Además, de estas 236 empresas manufactureras, 171 (el 72,5 %) figuraban en seis grupos de dos dígitos de la Standard Industrial Classification: 39 en el de metales primarios, 34 en el de alimentación, 29 en el de material de transporte, 24 en el de maquinaria, 24 en el de petróleo y 21 en el de productos químicos. Veintitrés (el 9,7 %) estaban dispersas en siete grupos: 7 en el de textiles, 5 en el de madera, 4 en el de cuero, 3 en el de imprentas y editoriales, 3 en el de confección, 1 en el de instrumentos y ninguna en el de muebles. Las otras 42 empresas se encontraban en industrias de proceso continuo y en grandes lotes (de cuatro dígitos) pertenecientes a los siete grupos restantes. En el grupo de papel, las grandes empresas se dedicaban a la producción de papel de periódico y de papel de envolver; en el grupo de piedra, vidrio y arcilla, a la fabricación de cemento y de cristal de ventanas; en el de caucho, a neumáticos y calzado; en el de tabaco, a cigarrillos; en el de productos de metal, a latas; en el de maquinaria eléctrica, a producir maquinaria en serie; y en el de varios, a la fabricación de cerillas.

Así, las mayores empresas manufactureras en 1917, independientemente de si crecieron mediante fusión o por ampliación interna, se agrupaban en industrias similares a las que acogieron por primera vez las empresas integradas en las décadas de 1880 y 1890, y a aquellas en las que las fusiones realizadas antes de finalizar el siglo tuvieron más éxito. La gran empresa industrial continuó prosperando cuando hizo uso de tecnologías de producción continua o en grandes lotes, intensivas en capital y consumo energético con el fin de producir para los mercados masivos. Progresó cuando sus mercados fueron lo bastante grandes y sus consumidores lo suficientemente numerosos y variados como para requerir una programación compleja del gran volumen de producción y unas instalaciones especializadas de almacenaje y de expedición, o cuando la comercialización masiva de sus productos demandó los servicios especializados de demostración e instalación, de mantenimiento y reparación posterior a la venta y de créditos a los consumidores. Siguió teniendo éxito porque la coordinación administrativa continuó abaratando los costes y manteniendo las barreras para impedir la entrada a posibles competidores.

El perfil de la gran empresa norteamericana demuestra este punto de otro modo. La empresa industrial moderna apareció más lentamente y no cuajó en las industrias con procesos de producción basados en métodos dependientes de la mano de obra que requerían poco calor, energía o maquinaria compleja. Asimismo, tardó en aparecer allá donde los intermediarios existentes podían distribuir y vender los productos sin problemas. Se encuentran pocas empresas de gran tamaño en las industrias más tradicionales que producían y transformaban los tejidos, la madera y el cuero. Tampoco eran numerosas en imprentas y editoriales y en sectores que fabricaban instrumentos o maquinaria muy especializada. La mayoría de las 23 empresas citadas en los siete grupos cuyos procesos de producción eran los más intensivos en mano de obra estaban al final de la lista de 236 empresas. Únicamente tres figuraban entre las primeras 100, y dos de ellas –American Woolen y Central Leather– eran compañías débiles y poco rentables.² En estas industrias el volumen de producción pocas veces era lo bastante alto o la comercialización lo suficientemente compleja como para obligar a los fabricantes a integrar los procesos de producción con los de distribución. En estos grupos industriales, los distribuidores a gran escala comercializaban los bienes de consumo y los representantes de las fábricas, vendiendo generalmente a comisión, se ocupaban de distribuir los bienes de producción.

El apéndice A destaca, además, que en 1917 las mayores compañías, independientemente de la opción que tomaron para crecer, se habían convertido en empresas integradas. Las empresas con una única función (es decir las que no estaban integradas) pertenecían fundamentalmente a las industrias extractivas. Hay información sobre el grado de integración de 269 de las 278 compañías citadas. De éstas, 7 empresas con una única función se dedicaban a la extracción de petróleo, 16 a la minería y 2 a la agricultura. Sólo 16 de las 236 empresas manufactureras no estaban integradas. De ellas, 4 pertenecían a la industria textil, 2 a la del libro y editoriales (ninguna de éstas parece haber tenido delegaciones de ventas propias), 1 a la de metales primarios, 2 a la de productos de metal y otras 7 a la de producción de vehículos de transporte. Por lo tanto, en 1917, al menos el 85 % de las empresas industriales con activos superiores a 20 millones de dólares habían integrado la producción con la distribución.

Por último, un examen de las 236 compañías manufactureras que figuran en el apéndice A revela que más de un 80 % de las empresas integradas administraban sus propiedades a través de departamentos funcionales (ventas, producción, etcétera) en lugar de mediante filiales que actuaban autónomamente. En 1917, pocas grandes empresas industriales norteamericanas continuaban administrando sus negocios por medio de holdings, aunque seguía siendo un arma importante para mantener el control legal sobre un considerable número de actividades.

Una descripción del crecimiento por integración vertical

Las compañías citadas en el apéndice A proporcionan una muestra objetiva y general de la gran empresa norteamericana, ya que eran las principales empresas en 1917. Para entonces ya producían más de un cuarto de la producción manufacturera neta del país.³ Su historia colectiva revela muchas cosas sobre el crecimiento de la empresa comercial moderna y sobre la evolución de la estructura de las industrias a las que pertenecían.

El presente estudio describe, en primer lugar, los modelos de cambio surgidos entre 1900 y 1917, y posteriormente los analiza. La siguiente sección detalla estas transformaciones según las áreas industriales en las que se agrupaban las empresas con un capital igual o superior a 20 millones de dólares. Se centra en los seis grupos industriales (de dos dígitos de la SIC) en los que se concentraban 171 de las 236 empresas –alimentación, petróleo, industrias químicas, metales primarios, maquinaria, material de transporte–, y en las industrias de cuatro dígitos de los grupos de dos dígitos –tabaco, caucho, piedra-vidrio-arcilla, papel, productos de metal y maquinaria eléctrica– a las que pertenecían 42 empresas. Los únicos grupos industriales que no se tratan en esta descripción son aquellos en los que actuaban sólo 23 de las 236 empresas del apéndice A: grupos en los que una gran mayoría de empresas seguían siendo pequeñas y con una única función, y que continuaban dependiendo de los distribuidores existentes para vender y comercializar sus productos.

Alimentación y tabaco

La alimentación y el tabaco proporcionan un buen punto de partida. En estos grupos (20 y 21 en el apéndice A), y en el de maquinaria, tuvo sus comienzos la empresa industrial moderna. En 1917 existían 35 compañías de alimentación con activos superiores a 20 millones de dólares. Únicamente el grupo de metales primarios, con 39 empresas, tenía más. Las compañías pioneras en las industrias de alimentación seguían siendo fuertes y prósperas. De hecho, la mayoría de ellas se habían constituido con anterioridad a 1900, y un número considerable antes de 1890.

Entre las mayores del grupo se encontraban las primeras empresas transformadoras de productos perecederos; las cárnicas (Armour, Swift, Wilson, Morris y Cudahay) y las que fabricaban cerveza (Anheuser Busch y Schlitz). En 1917, United Fruit (incluida en el grupo de “agricultura”), American Ice y Booth Fisheries dirigían redes de distribución similares con instalaciones frigoríficas. No obstante, los procesos de producción de American Ice y de Booth Fisheries no tenían el suficiente volumen como para darles una ventaja sobre los competidores locales más pequeños. Ambas perdieron con rapidez su posición entre las empresas más grandes del país. De hecho, según Livermore, Booth Fisheries quebró.

Los primeros productores de bienes envasados de bajo precio, elaborados mediante la utilización de maquinaria de proceso continuo, seguían siendo los líderes en sus industrias. Quaker Oats, Washburn-Crosby (harina), Heinz, Borden’s, Libby y Coca-Cola continuaron prosperando. En realidad, la única nueva empresa de este tipo que se creó después de 1900 fue California Packing (Del Monte), resultado de una fusión, en 1916, de compañías conserveras locales que establecieron una organización comercial a escala nacional y una extensa red de compras, de carácter más regional.⁴

Las primeras fusiones de empresas como American Cotton Oil y su rival Southern Cotton Oil seguían dominando los sectores respectivos. Distellers-Securities continuaba siendo la principal empresa del país en su industria. En 1917, American Sugar Refining competía con otras cinco grandes compañías azucareras integradas que se citan en la lista. Para entonces, también las fusiones llevadas a cabo a finales de siglo, como las que dieron lugar a Royal Baking Powder y a United States Milling (posteriormente Standard Milling), habían imitado a National Biscuit y a Corn Products, pasando de ser asociaciones de empresas emprendedoras con una única función a empresas integradas y centralizadas administrativamente. En la industria del chicle, American Chicle se convirtió en la principal competidora de Wrigley’s, si bien sólo después de crear una organización comercial y de compras a escala mundial. En efecto, tanto American Chicle como Wrigley’s se transformaron en multinacionales, en el sentido de poseer y dirigir instalaciones en el extranjero.⁵ Por ejemplo, American Chicle era propietaria de tres millones de acres en México en los que producía materias primas, y tenía fábricas en Gran Bretaña y Canadá.

Mucho antes de 1917, casi todas las compañías de alimentación norteamericanas habían concentrado su producción en unas pocas fábricas de gran tamaño y poseían amplios departamentos de compras y de ventas. Casi todas contaban con una red de ventas en el extranjero y algunas también habían construido fábricas allí. Las que no compraban las materias primas a los agricultores norteamericanos, controlaban, en general, parte de sus propias fuentes de abastecimiento. Muchas, entre las que figuraban las empresas cárnicas, las cerveceras, las de aceite de algodón y las azucareras, eran propietarias de barcos, flotas de vagones y otros medios de transporte. Y en casi todas sus industrias, estas compañías competían entre ellas de forma oligopolista: haciendo publicidad, creando marcas comerciales y garantizando un servicio rápido y regular en lugar de reducir los precios. En todas estas industrias alimentarias las pioneras siguieron siendo las empresas principales.

En la industria del tabaco, American Tobacco Company siguió siendo hegemónica hasta 1911, cuando un fallo del Tribunal Supremo la disolvió. Fue entonces cuando las tres nuevas compañías –Reynolds, Ligget & Meyers y P. Lorillard– crearon rápidamente sus propias organizaciones de compras y de ventas. Las cuatro empresas integradas continuaron dominando la industria tabaquera. En 1925 representaban el 91,3 % de los cigarrillos producidos en los Estados Unidos y, conforme transcurría el siglo, fueron aumentando su cuota de mercado.⁶ Otras dos empresas que se constituyeron al mismo tiempo y por la misma razón –Diamond Match y Eastman Kodak– continuaron teniendo una enorme cuota de mercado hasta mucho después de 1917 (se encuentran incluidas en los grupos 38 y 39 del apéndice A).

Petróleo y caucho

En el petróleo (grupo 29) y en el caucho (grupo 30) la historia fue bastante similar. La diferencia principal se derivó de la aparición, después de 1900, de un nuevo gran mercado: el creado por el automóvil. La industria petrolífera fue especialmente dinámica en las dos primeras décadas del siglo XX.⁷ La nueva demanda de gasolina surgió precisamente cuando la rápida expansión de la electricidad estaba reduciendo fuertemente la demanda de queroseno. Y en el mismo momento en que los mercados se transformaban, surgieron nuevas e ingentes fuentes de abastecimiento. Después de 1900, se abrieron simultáneamente campos petrolíferos en la Costa del Golfo, en los estados centrales y en California.

Los nuevos mercados y fuentes de abastecimiento en expansión fomentaron el desarrollo de la gran empresa en la industria petrolífera. Las empresas pioneras ya no pudieron dominar la industria completamente. Standard Oil y sus dos compañías rivales más pequeñas –Pure Oil y Tidewater– continuaron expandiéndose, pero las empresas recién llegadas crecieron con más rapidez. Empezaron como empresas productoras de crudo y pronto se dedicaron a la producción de petróleo refinado. Antes que el Tribunal Supremo ordenara la disolución de Standard Oil en 1911, Texas Company, Gulf Oil, Associated Oil, Union Oil, Shell Oil y Sun Oil ya se habían transformado en grandes empresas integradas que dirigían todas las funciones básicas de la industria petrolífera (véase cuadro 7). Con anterioridad a 1911, varias compañías pertenecientes a este sector, sin contar a Standard Oil, figuraban entre las mayores de la nación.

La disolución de Standard Oil originó una serie de compañías con una única función, ya que a excepción de Standard Oil of California y de la recién constituida Standard Oil of Louisiana, ninguna filial de Standard estaba totalmente integrada.⁸ Incluso aquellas que se dedicaban a comercializar y a refinar se concentraron en una de estas dos funciones. En 1917, sin embargo, ocho de las antiguas compañías Standard con activos superiores a 20 millones de dólares contaban con extensas instalaciones comerciales y de refinado. Cuatro de ellas empezaron a producir crudo. Una quinta, Standard Oil of Indiana, seguiría su ejemplo en 1919. Todas habían adquirido vagones cisterna, barcos y otros medios para transportar sus productos. Por otra parte, hasta la Primera Guerra Mundial, las tres antiguas empresas de Standard Oil productoras de crudo y propietarias de oleoductos no tuvieron problemas para encontrar grandes mercados, en especial con sus antiguos socios de Standard, por lo que no se sintieron presionadas para llevar a cabo una integración progresiva. Sin embargo, en los años posteriores a la Primera Guerra Mundial, las antiguas compañías de Standard se transformaron bien en empresas totalmente integradas o bien en parte de otra compañía integrada.

Cuadro 7.
Compañías petrolíferas con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917a

Once de las compañías petrolíferas incluidas en el cuadro 7 se constituyeron en los seis años posteriores a la disolución de la Standard Oil Company. De ellas, sólo cuatro seguían produciendo únicamente crudo en 1917, y una de ellas tenía planeado construir una refinería. Otra producía y refinaba, pero no comercializaba sino que vendía sus productos a otras compañías petrolíferas. Las seis restantes estaban totalmente integradas, y, tras la guerra, casi todas las demás se habían integrado o se habían unido a empresas integradas. Antes de la Primera Guerra Mundial, la fusión y la compra llegaron a ser métodos más comunes de crecimiento e integración que la ampliación interna.⁹

Aunque el número de grandes empresas había aumentado, la creciente industria del petróleo seguía concentrada. En 1917, las 23 empresas catalogadas en el cuadro 7 que eran propietarias de refinerías producían dos tercios del petróleo refinado en los Estados Unidos.¹⁰ Incluso en la producción de crudo, una de las ramas más competitivas de esta industria, la gran empresa integrada desempeñaba un papel principal. Un informe de la Federal Trade Commission (Comisión Federal de Comercio) elaborado en 1919 indica que 32 empresas (no todas incluidas en el cuadro 9) producían el 59,4 % del crudo del país.¹¹ Quince de estas empresas, con el 35,4 % del total nacional, estaban totalmente integradas; ocho más, que extraían y refinaban, si bien no comercializaban, constituían el 8,8 % del total; y otras nueve, que producían sólo crudo, representaban el 15,2 %. Durante los años veinte, la empresa integrada llegó a desempeñar un papel aún más importante en la producción de crudo. Y en 1931, las 20 principales compañías de petróleo integradas producían el 51,1 % del total nacional de crudo y poseían el 77,4 % de las existencias.

Estas cifras indican que las compañías petrolíferas no habían logrado en 1917 lo que se podría denominar una integración equilibrada, ya que casi todas tenían que comprar existencias o vender productos a otras compañías del sector. Y, a pesar de que la mayoría de ellas siguieron integrándose durante los años veinte, pocas trataron de conseguir un equilibrio perfecto con vistas a ser completamente autosuficientes. Sus objetivos eran asegurar un flujo ininterrumpido de materiales a través de sus instalaciones, intensivas en capital, desde el pozo hasta la gasolinera. Su intención al adquirir el control sobre la producción y la distribución era garantizar, mediante la coordinación administrativa, una utilización continua y regular de sus instalaciones. Y este fin, no la integración equilibrada, era el objetivo de las compañías norteamericanas –además de las petrolíferas– que adoptaron una estrategia de integración vertical con anterioridad a 1917.

Desde la Primera Guerra Mundial, un oligopolio de alrededor de veinte empresas integradas había dominado la industria petrolífera. Las fusiones y las adquisiciones de los años veinte y treinta completaron el modelo de integración y concentración tan firmemente establecido antes de 1917. Todas las compañías independientes constituidas después de 1911, citadas en el cuadro 7, se convirtieron en parte de empresas mayores y más antiguas. Por otra parte, casi todas las empresas independientes creadas antes de 1911, y casi todas las filiales de Standard Oil, seguían siendo, en los años setenta, las principales empresas de la industria del petróleo.¹²

Durante los años veinte, la industria petrolífera continuaba siendo fundamentalmente una industria nacional. Tanto los principales mercados como las fuentes de abastecimiento se hallaban en los Estados Unidos. Únicamente Standard Oil of New Jersey y Socony comercializaban sus productos en el extranjero. No fue hasta finales de los años treinta cuando otras compañías empezaron a vender en el extranjero y a buscar fuentes de crudo en lugares más lejanos que el área caribeña.¹³

En la industria del caucho, un menor número de empresas que en la del petróleo llegó a dominarla. Antes de que el automóvil creara la demanda de neumáticos, los principales productos que esta industria fabricaba a gran escala eran guantes y botas de goma. En este sector, una de las dos empresas principales, Goodrich, había crecido por ampliación interna, mientras que la otra, la United States Rubber Company, había sido el resultado de una fusión. Las otras tres compañías de caucho citadas en el apéndice A –Goodyear, Firestone y Fisk– crecieron mediante el establecimiento de organizaciones integradas para producir y distribuir neumáticos. United States Rubber y Goodrich se volvieron hacia este nuevo mercado. En 1917 ambas empresas empezaron a extender sus actividades al extranjero: United States Rubber tenía una plantación en Sumatra y una fábrica en Canadá, y Goodrich, una fábrica en Francia.¹⁴ Estas empresas competían mediante el uso de marcas comerciales, de una gran publicidad y de una minuciosa programación de los flujos en sus instalaciones de producción y distribución. A mediados de los años setenta, las cuatro empresas principales de 1917 (United States Rubber adquirió la Fisk en 1940) seguían dominando la industria del caucho.

Químicas, papel y vidrio

Las principales empresas de los grupos de químicas, papel y piedra-arcilla-vidrio empleaban métodos de producción en grandes lotes y de proceso continuo similares a los de las compañías de petróleo y de caucho. No obstante, sus mercados diferían. Estas industrias fabricaban esencialmente bienes de producción y no de consumo. Con todo, en casi todos los casos estos bienes de producción iban a parar a manos de un gran número y diversidad de usuarios. Se vendían a constructores y contratistas, así como a empresas manufactureras, mineras y a otras compañías industriales. En muchas ocasiones, parte de su producción alcanzaba el mercado de consumo a través de mayoristas. Y en las industrias específicas dentro de los mayores grupos industriales, en las que los productores en serie tenían un mercado masivo, prosperó la gran empresa integrada.

El modelo es especialmente claro en el grupo de papel (26) y en el de piedra-arcilla-vidrio (32). De las siete papeleras con activos superiores a 20 millones de dólares, cinco producían papel de periódico y un resistente papel de envolver. Entre 1900 y 1917, las cinco contaban con extensas organizaciones comerciales y poseían zonas de bosques maderables en Canadá y en América del Sur. Las otras dos, American Writing Paper y Bemis Brothers Bag, trabajaban una línea de productos más amplia. Tenían grandes redes de compras y de ventas, aunque no llevaron a cabo una integración regresiva para controlar las materias primas. Y, a pesar de que las empresas que producían papel de periódico y papel de envolver continuaron dominando esta industria, American Writing Paper y Bemis Bag comprobaron que gozaban de algunas ventajas sobre las pequeñas compañías rivales no integradas.¹⁵ Su industria siguió siendo competitiva, mientras que las de papel de periódico y de envolver se transformaron en oligopolios.

En el grupo de piedra, arcilla y vidrio, cuatro de las seis mayores empresas de 1917 se encontraban en las industrias que fabricaban cristales de ventanas y cemento. Las cuatro empresas –Pittsburgh Plate Glass, American Window Glass, Lehigh Portland Cement y Atlas Portland Cement– permanecieron a la cabeza de sus industrias durante décadas, si bien la última funcionó como filial autónoma de United States Steel a partir de 1930.¹⁶ Una quinta, Owens Bottle Machine, que se convirtió en Owens-Illinois en 1965, todavía se mantiene a la vanguardia de su industria. La sexta empresa, Harbison-Walker Refactories, era el resultado de la fusión de muchas pequeñas compañías de ladrillos refractarios que producían para los mercados locales, principalmente en los estados atlánticos centrales. Esta empresa estaba integrada desde la cantera de arcilla hasta la venta a los consumidores. No obstante, dada la naturaleza de su tecnología productiva, creció a un ritmo mucho más lento que las otras de este grupo, y pronto perdió su puesto entre las empresas industriales más grandes de la nación.

Los nombres de las empresas que conforman el grupo de químicas (28) son menos conocidos para el lector actual que los de los grupos de alimentación, petróleo, caucho, papel, vidrio y cemento. La industria química moderna no hizo su aparición en Estados Unidos hasta los años veinte. Los rápidos cambios en la tecnología hicieron que los procesos de algunas empresas mencionadas en el apéndice A se volvieran obsoletos, mientras que otras empresas desarrollaron una línea de productos altamente diversificada. Aun así, la estructura básica de la industria química norteamericana empezó a consolidarse.

En 1917, todas las empresas químicas con activos superiores a 20 millones de dólares habían integrado la producción con la distribución.¹⁷ La mayoría de ellas había crecido mediante fusión y no por ampliación interna. Tres de estas últimas –Grasselli Chemical, –Williams (pintura) y Procter & Gamble– tenían su origen en el siglo XIX. Una cuarta, Semet-Solvay, comenzó en 1895 como constructora de hornos de subproductos de coque, y pronto produjo sulfato amónico, benceno, toleno y otros productos químicos. En el período posterior al movimiento de fusiones, estas viejas empresas y las primeras fusiones –National Lead y New Jersey Zinc– continuaron prosperando. Únicamente American Linseed Oil, todavía bajo los efectos de la enérgica competencia de National Lead, volvió a su delicado estado financiero anterior. Las fusiones de empresas que se habían constituido entre 1899 y 1902 pasaron, algunas mucho más rápidamente que otras, de la combinación horizontal a la integración vertical. Entre éstas figuraban Du Pont, dos de las tres compañías de fertilizantes –Virginia-Carolina y American Agricultural Chemical–, United Dyewood, Barrett, General Chemical, Union Carbide y National Carbon (las dos últimas se convirtieron, en 1917, en Union Carbide & Carbon). Las fusiones llevadas a cabo después de 1903 (incluyendo a International Agricultural Chemical, National Aniline y United States Industrial Alcohol) centralizaron la producción y crearon una extensa red de compras y ventas. United Drug, una cadena de tiendas de venta al por menor, se integró en la otra dirección invirtiendo en instalaciones manufactureras.

Al igual que las compañías alimentarias y petrolíferas, las empresas químicas llevaron a cabo integraciones regresivas con el fin de controlar parcialmente las fuentes de materias primas y de productos semiacabados.¹⁸ Frecuentemente, estas integraciones eran defensivas. Los directivos no querían pagar precios exorbitantes o cerrar instalaciones por no poder obtener los suministros adecuados. Estas empresas, como las compañías de alimentación, de petróleo, de caucho y de vidrio, llegaron a poseer o alquilar sus propios barcos, vagones de ferrocarril y otros medios de transporte. En este caso, el motivo, uno más positivo, era mejorar la programación de los flujos de materiales. La mayoría de las veces, la organización comercial de las empresas químicas prestaba servicios especializados además de coordinar este flujo. Eran propietarias de almacenes para productos químicos volátiles y, a veces, peligrosos. Como en las empresas eléctricas y de maquinaria, sus vendedores eran ingenieros con una formación técnica que enseñaban a los clientes la manera más eficiente de utilizar sus productos industriales. Y al igual que las principales compañías de las industrias avanzadas tecnológicamente, fueron pioneras en investigación y desarrollo para perfeccionar productos y procesos.

Casi siempre, estas empresas dominaron su industria o su mercado de productos. Cuando, como en el caso de American Tobacco y de Standard Oil, las acciones antimonopolio disolvieron a Du Pont, la principal empresa de la industria de explosivos, la respuesta fue similar. Las empresas resultantes, Hercules y Atlas, adoptaron una estrategia de integración vertical y crearon sus propias organizaciones comerciales y de compras.

Todas estas empresas siguieron prosperando, a excepción de las tres compañías de fertilizantes, United Dyewood, cuyos procesos se volvieron obsoletos, y American Linseed, que no aprendió nunca a competir favorablemente con otras grandes empresas integradas. Todas, salvo American Linseed y Aetna Explosives, continúan actualmente en funcionamiento, ya sea por su cuenta o como divisiones independientes de importantes empresas químicas o de otras compañías industriales. Por ejemplo, Barrett, General Chemical, National Aniline y Semet-Solvay se convirtieron en divisiones de Allied Chemical cuando, en 1920, se efectuó esta fusión. La estructura de la industria química norteamericana tomó su forma actual en los años veinte, tras la creación de Union Carbon & Carbide y de Allied Chemical; el paso de Du Pont, Hercules y Atlas de fabricar explosivos a una gran variedad de productos químicos; y el crecimiento y diversificación de compañías más pequeñas y especializadas como Dow y Monsanto. Estas grandes empresas integradas, y cada vez más diversificadas, dominaron sus mercados de bienes de producción.

Productos de metal

En todos los grupos examinados hasta ahora, la gran empresa coordinaba el flujo de productos desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor final. En resumen, el volumen de flujo era elevado y su programación desde los muchos proveedores hasta los consumidores, aún más numerosos, era compleja.

Esto no era así para las compañías que obtenían y utilizaban metales. Aunque todas habían integrado la producción con la distribución, pocas llegaron a controlar los flujos a través de todos los procesos de producción y distribución. Las empresas de productos metálicos y los fabricantes de maquinaria compraban sus materiales a las compañías metalúrgicas, y éstas vendían sus productos acabados a las empresas de productos metálicos y a las de maquinaria, lo que quiere decir que las compañías metalúrgicas vendían a relativamente pocos clientes, y que las empresas de productos metálicos y las de maquinaria compraban a relativamente pocos vendedores. Esta diferencia en el número de transacciones afectó al tamaño y las actividades de los departamentos de compras y de ventas de estas empresas. El hecho de que no integraran sus actividades indica que había pocas ventajas económicas en coordinar dos procesos tan diferentes tecnológicamente y que requerían distintos tipos de mano de obra y de personal directivo.

Aunque los establecimientos manufactureros de las empresas de productos metálicos eran mayores y más costosos que los de las compañías de alimentación o las químicas, rara vez alcanzaron unas dimensiones comparables. Compraban a unos pocos proveedores y normalmente sólo vendían a un número relativamente pequeño de compradores. Las únicas empresas de este grupo (34) que en 1917 poseían activos superiores a 20 millones de dólares eran las que contaban con mercados grandes y variados. Sólo una empresa de este grupo producía para el mercado de bienes de consumo: Gillette Safety Razor Company. Su historia sigue muy de cerca la de los primeros productores de cigarrillos, de harina de avena y de películas fotográficas. En 1903, el inventor de la maquinilla de afeitar fabricó 51 maquinillas y 168 cuchillas. A finales del siguiente año su fábrica ya producía 90.000 maquinillas y 2,4 millones de cuchillas.¹⁹ Antes de finalizar la década, la Gillette Company tenía fábricas en Gran Bretaña, Francia, Alemania y Canadá, además de una organización comercial a escala mundial. Como los primeros fabricantes semejantes, Gillette financió sin problemas esta súbita y masiva expansión con los beneficios no distribuidos.

Las demás empresas de productos metálicos citadas en el apéndice A utilizaban procesos de producción en grandes lotes y vendían a muchos y variados consumidores. American Can y Continental Can, resultado ambas de fusiones, suministraban latas y maquinaria de enlatado a pequeñas empresas conserveras de los Estados Unidos y gran parte del mundo, que normalmente trabajaban en un régimen estacional.²⁰ Scovill Manufacturing, National Enameling & Stamping, Crane Co. y Standard Sanitary (productoras ambas de aparatos sanitarios estandarizados), así como National Acme, fabricantes de tornillos, vendían a cientos de contratistas, constructores, fontaneros, fabricantes y comerciantes de artículos de ferretería. Weirton Steel, fabricantes de hojalata y techumbres, y American Brake Shoe, contaban con un grupo de clientes algo menor, si bien todavía suficiente para utilizar al máximo su red de oficinas de venta con el fin de obtener y cobrar sus miles de pedidos, y garantizar su entrega inmediata.

Sin embargo, en 1917 estas empresas eran más bien excepcionales. La mayoría de las compañías de productos metálicos eran como American Brass, una empresa fusionada en 1899 que producía bienes semiacabados para otros fabricantes y que estaba empezando a crear la organización de ventas. Las productoras de accesorios, herramientas y utensilios continuaron dependiendo de los mayoristas para vender los bienes de consumo, y de los representantes de fábricas para vender los bienes de producción. Incluso la más grande de estas empresas tenía un reducido personal de ventas para mantenerse en contacto con los comerciantes y los consumidores. Aunque dichas compañías contaban con bastantes establecimientos manufactureros, no llegaron a crecer. Únicamente once, es decir un 6,5 % de las empresas manufactureras que figuran en el apéndice A, pertenecían al grupo de empresas de productos metálicos.

Maquinaria

Por otra parte, las empresas fabricantes de máquinas complejas habían creado, casi desde el principio, extensas organizaciones comerciales y se habían convertido rápidamente en enormes empresas mundiales. De hecho, si se unen las compañías de maquinaria eléctrica (grupo 36) y de material de transporte (grupo 37) con las de maquinaria (grupo 35) constituyen un total de 58 empresas, es decir, un cuarto de todas las empresas manufactureras norteamericanas que poseían activos iguales o superiores a 20 millones de dólares en 1917. Las empresas fabricantes de maquinaria eran, pues, las mayores y, en muchos sentidos, las más representativas de la gran empresa norteamericana a comienzos del siglo XX.

Excepto los fabricantes de armas de fuego, todas las empresas de maquinaria de los grupos 35 y 36 y la mayoría de las del grupo 37 producían bienes que requerían servicios comerciales especiales: demostración, instalación, reparación y mantenimiento y crédito a largo plazo. Las empresas de los grupos 35 y 36 incluyen a los fabricantes de máquinas de coser, máquinas de oficina, maquinaria agrícola, maquinaria pesada en serie –bombas, calderas y ascensores–, y una amplia gama de máquinas generadoras y consumidoras de electricidad. Como en el grupo de alimentación, las empresas pioneras dominaban el grupo de maquinaria. Singer Manufacturing, Remington Typewriter, Burroughs Adding Machine, Deere & Company, Moline Plow, J. I. Case, Babcock & Wilcox, Worthington Pump, Otis Elevator, Mergenthaler Linotype, Westinghouse Electric y Western Electric indican la permanencia y el poder continuados de las primeras empresas que crearon extensas redes comerciales en sus industrias. Además, Fairbanks, actualmente parte de Fairbanks Morse, seguía siendo la mayor empresa productora de balanzas y de máquinas similares; National Cash Register continuaba siendo la principal empresa en su industria (los activos de ambas eran de 19,6 millones de dólares, por lo que no se hallan incluidas en la lista de las 278 empresas mayores); y la A. B. Dick aún dominaba la fabricación de mimeógrafos. En estas industrias aparecieron muy pocos competidores nuevos de gran tamaño.

Aunque las primeras empresas de maquinaria habían crecido por ampliación interna, unas pocas que figuran en la lista del apéndice A siguieron la vía de la consolidación legal, la centralización administrativa y, después, la integración vertical. Estas compañías –United Shoe Machinery, American Radiator y Electric Storage Battery– reunieron y racionalizaron los centros de producción, y crearon organizaciones comerciales por todo el mundo. El impresionante y casi inmediato éxito de United Shoe Machinery y de American Radiator en los mercados europeos pone de relieve el valor que aporta una organización de ventas en el incremento del tamaño y el poder de mercado de una empresa fabricante de maquinaria.²¹

También hubieron más fusiones de empresas ya integradas que en ningún otro grupo. Entre ellas se encontraban International Harvester, General Electric, Allis-Chalmers (fabricantes de fresadoras y de maquinaria accionada por vapor), Niles-Bement-Pond (máquinas herramientas), Ingersoll-Rand (maquinaría para minas), Computing-Tabulating-Recording (precursora de International Business Machines) y Underwood Typewriter (una fusión de Underwood y Wagner Typewriter). Salvo en el caso de International Harvester, las fusiones se llevaron a cabo generalmente con el fin de obtener líneas complementarias que pudieran utilizar las mismas organizaciones comerciales y de ventas. En casi todas estas fusiones, el personal de las empresas más pequeñas se integró en los departamentos funcionales (producción, ventas, técnico o finanzas) de las grandes. Como sucedió en los ferrocarriles, las compañías más grandes y antiguas eran las que constituían normalmente el “núcleo” organizativo fundamental.

En el sector del material de transporte (grupo 37), la principal forma de crecimiento después de 1900 fue la ampliación interna, lo cual fue especialmente cierto en la industria del automóvil, nueva y con un alto índice de crecimiento. Las empresas fabricantes de coches, camiones, recambios y accesorios crecieron prácticamente del mismo modo que los primeros productores de máquinas de coser y de maquinaria agrícola. Al principio vendían por medio de distribuidores independientes, aunque pronto lo hicieron a través de agentes autorizados. Éstos se apoyaban en una compleja organización comercial que hacía publicidad, ofrecía servicios de mantenimiento y reparación posventa, facilitaba créditos a los clientes y garantizaba una entrega inmediata y programada. Las primeras empresas que crearon una estructura de ventas tan amplia se pusieron rápidamente a la cabeza de la industria. De hecho, la bien organizada organización mundial de ventas de Henry Ford suministró gran parte de la incesante demanda que empujó a sus ingenieros a desarrollar la cadena de montaje móvil. En 1917, Willys, Studebaker, Maxwell, Packard, Pierce Arrow y White (camiones) contaban con organizaciones de ventas similares, aunque más pequeñas. También las tenían las filiales de General Motors: Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet y la compañía fabricante de repuestos, United Motors. En el sector del automóvil, al igual que en de las máquinas de coser, el de las máquinas de oficina y el de la maquinaria agrícola, el crecimiento se produjo por ampliación interna. Las consolidaciones fueron pocas y apenas salieron adelante. Además, no hicieron casi ningún intento de fusionar sus empresas, que ya estaban integradas, en una organización centralizada. Incluso la más grande, General Motors, sólo empezó a obtener beneficios a largo plazo tras una enorme reorganización administrativa efectuada en los años veinte.

Las compañías más antiguas catalogadas en el grupo 37 eran los astilleros o los fabricantes de material ferroviario. De éstas últimas, Pullman, Baldwin Locomotive, Westinghouse Air Brake y New York Air Brake habían crecido por ampliación interna a finales del siglo XIX. Las restantes -American Locomotive, American Car & Foundry, Pressed Steel Car, Standard Steel Car y Railway Steel Spring– fueron el resultado de fusiones llevadas a cabo a final de siglo. Estas empresas pasaron de la combinación horizontal a la integración vertical, y establecieron estructuras similares a las de los competidores que habían crecido por ampliación interna. Sus departamentos de ventas eran mucho más reducidos que los de los fabricantes de maquinaria, ya que tenían menos clientes. Por otra parte, tenían organizaciones comerciales a escala mundial, y ofrecían créditos, mantenimiento y otros servicios que ayudaban a los fabricantes norteamericanos a vender material de transporte en otras partes del mundo.

Los constructores navales eran uno de los pocos grupos de fabricantes citados entre las 278 empresas más grandes en 1917 cuyas compañías no estaban integradas. Aun cuando en este mismo año estaban en pleno auge debido a la escasez de barcos provocada por la guerra submarina sin tregua llevada a cabo por los alemanes, estas empresas continuaron siendo de una única función y trabajabando normalmente en una sola localidad.²² Después de la guerra no disfrutaron del crecimiento que las compañías integradas de automóviles, de maquinaria y de fabricación experimentaron. De hecho, apenas consiguieron mantenerse en funcionamiento.

Metales primarios

Las empresas de este último grupo industrial diferían de las de los otros grupos que englobaban a las otras grandes empresas. Sus establecimientos manufactureros eran los más costosos de la industria norteamericana (en realidad, debido a que el tamaño se juzga en el apéndice A con un criterio basado en los activos, la muestra está sesgada a favor de este tipo de empresas pesadas. Si el criterio empleado hubiera sido las ventas o el valor añadido, habrían aparecido menos empresas de metales primarios y más de alimentación y de maquinaria entre las mayores compañías norteamericanas). Las empresas incluidas en el grupo de metales primarios también se diferenciaban porque habían hecho una inversión mucho mayor en la integración regresiva que en la progresiva. De las 26 empresas productoras de hierro y acero con activos superiores a 20 millones de dólares, 12 eran propietarias de una gama completa de minas, medios de transporte, altos hornos, hornos de solera abierta, convertidores Bessemer y talleres de laminación (véase cuadro 8). Únicamente 4 de estas empresas habían llevado a cabo una integración progresiva y fabricaban productos acabados. En 1948, muchos años después, las compañías de productos metálicos controladas por las empresas productoras de acero sólo utilizaban el 5,7 % de las chapas de acero laminadas en caliente producidas en Estados Unidos.²³ Como indica el cuadro 8, las restantes 14 estaban aún menos integradas; 5 de ellas sólo producían hierro en lingotes y lingotes de acero. Las que se habían integrado lo habían hecho, como Carnegie en la década de 1890, con el fin de asegurar un suministro adecuado de materias primas para sus costosas plantas de producción.

Cuadro 8.
Compañías siderúrgicas con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917a

Integradas desde la mina hasta el taller de laminación

    1. U. S. Steel Corp, (f)

    3. Bethlehem Steel Corp. (f)

    6. Midvale Steel & Ordnance Co. (f) [Bethlehem]

  19. Jones & Laughlin Steel

  39. Republic Iron & Steel Co.

  40. Lackawanna Steel Co. [Bethlehem]

  53. Youngstown Sheet & Tube Co.

  54. Colorado Fuel & Iron Co.

  87. Inland Steel Co.

107. La Belle Iron Works (f) [Wheeling]

109. Brier Hill Steel Co. [Youngstown]

164. Pittsburgh Steel Co.

Desde la mina hasta el alto horno

135. M. A. Hanna & Co. [Hanna Mining]

179. Woodward Iron Co.

206. Sloss-Sheffield Steel & Iron Co. [U. S. Pipe and Foundry]

250. Rogers Brown Iron Co. [Susquehanna Ore Co.]

270. Donner Steel Co. [Republic]

Desde el alto horno hasta el taller de laminación

  58. Crucible Steel of America

187. American Rolling Mill

203. United Alloy Steel Corp. [Republic]

248. Wheeling Steel & Iron Co.

Sólo altos hornos y hornos de solera abierta

137. Trumbull Steel Co. [Republic]

241. Mark Manufacturing Co. [Steel & Tube Co. of America]

251. Otis Steel Co. [Jones & Laughlin]

276. Lukens Steel Co.

280. Whitaker-Glessner Co. [Wheeling]

Fuente: Moody: Manuals of Industrial Securities, apéndice A, y memorias de las empresas.

Dado que las compañías siderúrgicas compraban en tan pocas fuentes y vendían a un número relativamente reducido de consumidores, sus departamentos de compras y de ventas eran mucho más pequeños que los de las mayores empresas industriales norteamericanas. No obstante, en 1917, todas salvo una de las citadas en el cuadro tenían sus propias sucursales de ventas. La coordinación administrativa entre la producción y la distribución fue un factor significativo en la reducción de costes. La estrecha colaboración entre los jefes de producción y los de ventas posibilitó una programación más ajustada de los flujos de materiales a través de los hornos y los talleres de laminación, al tiempo que contribuyó a garantizar el envío de grandes lotes surtidos realizados según especificaciones precisas. La comercialización de productos semiacabados de hierro y acero, sin embargo, no requería instalaciones especiales, servicio de mantenimiento y reparación posventa o complejos sistemas de crédito. Un mínimo personal de ventas podía conseguir pedidos, programarlos y garantizar su entrega desde unas cuantas oficinas regionales.

Las ventajas de integrar la producción con la distribución hicieron que las principales compañías fusionadas de la industria siderúrgica –Bethlehem, Crucible, United Alloy, Republic y American Rolling Mill-concentraran sus operaciones y las administraran a través de organizaciones definidas funcionalmente. Las dos últimas ya habían establecido en 1917 divisiones integradas para servir mercados geográficos separados.

La centralización administrativa tuvo una importante excepción: la de United States Steel Corporation. Esta enorme compañía creada por J. P. Morgan para controlar cerca del 60 % de la producción de la industria fue resultado de su preocupación por la competencia creciente. Su banco de inversión organizó la fusión en 1901 después de que Carnegie empezara a fabricar productos acabados como respuesta a la integración regresiva de nuevas fusiones, tales como American Steel & Wire.²⁴ Durante muchos años tras su creación, la United States Steel Corporation continuó siendo un holding que administraba muchas filiales por medio de una oficina central muy pequeña. Salvo la Carnegie Company y, después de 1917, la Tennessee Coal & Iron Company, estas filiales eran empresas mineras, metalúrgicas, de transporte, de coque y de productos metálicos con una sola función. La oficina central hacía muy poco para coordinar, programar y evaluar las actividades de las filiales. Únicamente existía una dirección clara en las compras y las ventas en el extranjero. Hasta que Myron C. Taylor inició una reorganización masiva de la compañía en los años treinta, la Steel Corporation siguió siendo poco más que una consolidación legal.

En 1917, la industria siderúrgica norteamericana ya había adquirido su forma actual. Sus principales ramas se habían concentrado, y las mismas empresas continuaron siendo sus líderes durante mucho tiempo.²⁵ De las trece mayores compañías siderúrgicas existentes en 1967, todas excepto una se hallaban en funcionamiento en 1917. De estas doce, ocho se encontraban ya en esa fecha entre las mayores de la industria. Las otras dos de las diez primeras de ese año –Midvale y Lackawanna– fueron absorbidas por Bethlehem en 1922. La única compañía que se constituyó en los años setenta fue National, una fusión de tres empresas, dos de las cuales existían ya en 1917. Como indica el cuadro, después de 1917 las grandes empresas siderúrgicas crecieron mediante fusión, y estas fusiones aumentaron el grado de integración dentro de la industria. En los años treinta casi todas las grandes empresas llegaron a coordinar el flujo de materiales desde las minas hasta el taller de laminación, aunque no llegaron a fabricar productos metálicos.

En 1917, las empresas del cobre estaban aún menos integradas que las siderúrgicas. Anaconda había llevado a cabo una integración progresiva desde la minería hasta el refinado y la fabricación de hilo metálico y chapas. American Smelting & Refining, resultado de la fusión, en 1899, de fundiciones y empresas de refinado de cobre, llevó a cabo una integración regresiva y pronto dispuso de inversiones a escala mundial en minas de cobre. Kennecott y Phelps Dodge siguieron siendo fundamentalmente compañías mineras, que fundían y refinaban sólo pequeñas cantidades. Y, en 1917, Calumet & Hecla, Chile Copper, Utah Copper, Greene Cananea y otras seis compañías del cobre incluidas en la lista de las 278 compañías más grandes del país seguían siendo solamente empresas mineras. Por otra parte, una gran compañía dedicada a la venta del cobre, la American Metal Company, comenzó a fundir y a fabricar. Consecuentemente, antes del comienzo de la Primera Guerra Mundial unas pocas empresas integradas de gran tamaño empezaron a dominar la industria del cobre. Tras la guerra, la integración de la minería, del fundido y de la fabricación de productos semiacabados se produjo con rapidez. En 1950, las cuatro grandes –Anaconda, American Smelting & Refining, Kennecott y Phelps Dodge–producían el 90 % del cobre de la nación, y sus filiales transformaban el 65 % de este cobre.²⁶ Bastante después de 1917, las organizaciones de ventas de las grandes compañías del cobre eran aún más pequeñas que las de las empresas siderúrgicas. Algunas continuaron sirviéndose de representantes de fábrica para vender sus productos.

Los productores de níquel, plomo y zinc que empezaron como empresas mineras ya habían pasado en 1917 al fundido y refinado de sus minerales. International Nickel, St. Joseph Lead, American Zinc, Lead & Smelting y United States Smelting & Refining contaban con grandes refinerías pero no fabricaban perfiles normalizados. Como vendían únicamente a unos pocos clientes, su organización de ventas era muy pequeña.

Por otra parte, la primera empresa en comercializar los métodos recién inventados para la producción de aluminio a gran escala creó con rapidez una gran organización mundial de ventas,²⁷ ya que cuando la Aluminium Company of America empezó a funcionar, el mercado de productos de aluminio era pequeño y especializado. La compañía encontró nuevos usos para sus productos en los sectores más antiguos, y mercados aún mayores en las nuevas industrias automovilísticas y aeronáuticas. Al desarrollar una línea de utensilios de cocina, se convirtió en la única gran compañía del metal que vendía bienes de consumo en cantidades. La variada demanda, que crecía rápidamente por la acción del personal de ventas, provocó su integración regresiva mediante la adquisición de minas de bauxita y barcos para transportar el mineral. En 1917, la Aluminium Company of America coordinaba el flujo de productos desde las fuentes de materias primas hasta el consumidor final, al igual que las compañías petrolíferas. Esta poderosa organización internacional intensiva en capital, con una gran producción y una distribución a gran escala, proporcionó a esta empresa pionera en el sector una enorme ventaja competitiva.

En la industria de los metales primarios, los motivos para la integración fueron básicamente defensivos. Cuando un reducido número de empresas mineras controlaba las fuentes de abastecimiento, las compañías transformadoras querían asegurarse fuentes propias; y cuando las empresas mineras vendían a un pequeño número de estas empresas querían estar seguras de sus salidas. El modelo vigente en la industria siderúrgica consistía en la compra de minas por parte de las empresas manufactureras; y en la industria no férrea, por su parte, en que las empresas mineras empezaran a fabricar. Antes de la Primera Guerra Mundial, sin embargo, pocas empresas de metales primarios habían llevado a cabo una integración progresiva mediante la fabricación de productos acabados. Cuando lo habían hecho, de nuevo el motivo solía ser defensivo. Sus objetivos eran contar con una salida más segura para sus productos.

Las dimensiones relativamente pequeñas de las organizaciones de compras y de ventas de las compañías de metales primarios y el hecho de que no coordinaran el flujo de materiales desde el proveedor de materias primas hasta el consumidor final, dieron lugar a que sus organizaciones administrativas fueran más pequeñas que las de otras industrias. Y posiblemente por esto, las principales compañías de metales primarios hicieron menos esfuerzos que las empresas líderes en las industrias alimentarias, petrolíferas, químicas, de maquinaria y de caucho para diversificar sus líneas de producto o internacionalizar sus actividades en los años posteriores a la Primera Guerra Mundial.

Análisis del crecimiento por integración vertical

Este análisis descriptivo de las experiencias de casi el 90 % de las empresas manufactureras con activos iguales o superiores a 20 millones de dólares en 1917 documenta con creces su crecimiento por integración vertical. También pone de manifiesto importantes generalizaciones acerca de este proceso de crecimiento. Una de ellas es que la naturaleza del mercado fue más importante que los métodos de producción para determinar el tamaño y definir las actividades de la empresa industrial moderna. Una segunda es que, a pesar de que la estrategia de integración vertical condujo a la concentración industrial, rara vez tuvo como resultado el monopolio. En casi todos los casos, estas empresas integradas compitieron entre ellas de forma oligopolista. En tercer lugar, el análisis indica que las grandes empresas dominaron sus industrias tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Pronto su alcance llegó a todo el planeta. Por último, el estudio pone de relieve que el período comprendido entre el gran movimiento de fusiones de finales de siglo y la entrada del país en la Primera Guerra Mundial completó la fase formativa de la industria estadounidense. En 1917, la mayoría de las empresas norteamericanas habían adquirido su estructura moderna. En lo que restaba de siglo, las grandes empresas industriales continuaron concentrándose más o menos en los mismos grupos industriales que en 1917. Y las mismas compañías siguieron siendo las principales empresas en las industrias de esos grupos.

La importancia del mercado

La tecnología de la producción fue sin duda el determinante fundamental del crecimiento de estas empresas. Nueve de cada diez grandes compañías manufactureras citadas en el apéndice A utilizaban procesos intensivos en capital y de alto consumo energético. Pero el empleo de estos métodos no dio lugar por sí mismo al desarrollo de una empresa o a la concentración de la producción en una industria. En una serie de industrias como las de productos metálicos, químicas, alimentación, vidrio, papel y caucho, las empresas que se servían de tales procesos siguieron siendo relativamente pequeñas, y sus industrias, relativamente competitivas.

Salvo en la producción de metales primarios, la empresa manufacturera raramente crecía y se mantenía grande hasta que creaba su propia y extensa organización comercial. Sus propietarios daban este paso cuando el mantenimiento de un alto volumen de producción exigía una programación precisa y detallada de los flujos de productos acabados hasta los mercados masivos, o la creación de canales de distribución y servicios comerciales especializados. El establecimiento de redes comerciales y de distribución que facilitaran dichos medios, servicios y coordinación obligó a las compañías que producían en serie a interiorizar en una misma empresa varios procesos de producción y de distribución, así como las transacciones de mercado efectuadas entre ellos. Esta interiorización permitió a la mano visible de la coordinación administrativa utilizar de forma más intensiva que la mano invisible de la coordinación de mercado los recursos invertidos en estos procesos de producción y de distribución.

Esta coordinación administrativa creó, a su vez, formidables barreras de entrada. El alto volumen del flujo de materiales a través de los procesos de producción y de distribución y la elevada rotación de existencias redujeron los costes unitarios. La publicidad y la prestación de servicios conservaron la lealtad del cliente, y las empresas rivales casi nunca podían competir hasta que establecían organizaciones comerciales análogas.

La constitución de una red comercial de distribución a escala nacional y mundial estimuló aún más a la empresa integrada –y, a veces, la obligó–a crear una extensa organización de compras. El volumen creciente de la producción intensificó la necesidad de asegurar las fuentes de abastecimiento y de programar más detalladamente el flujo de suministros hasta las fábricas. Cuando las materias primas procedían de numerosos agricultores, pequeños transformadores y proveedores, la organización de compras crecía tanto como la comercial. Los numerosos compradores mantenían el contacto con los proveedores y con los comerciantes y, al igual que las unidades de compras de los minoristas a gran escala, fijaban las especificaciones y el precio de los materiales adquiridos y programaban los flujos hasta los almacenes y las fábricas. Como los distribuidores a gran escala, rebajaron los costes a través de una administración más eficiente. Si, por otra parte, el número de proveedores era escaso, la organización de compras continuaba siendo reducida.

Cuando los motivos de los fabricantes para la integración regresiva destinada a controlar las fuentes de materias primas y los productos semiacabados eran defensivos, es decir, cuando querían garantizar la disponibilidad de los abastecimientos y no tanto reducir los costes, éstos eran de alguna manera similares a los de los creadores de las redes ferroviarias. Al igual que los directivos de los ferrocarriles, los fabricantes querían ser autosuficientes. En algunas industrias, esta integración defensiva obligó a su vez a los productores de materias primas y de productos semiacabados a optar por la integración progresiva incorporando a sus funciones las de fabricación y comercialización. De nuevo, las semejanzas con la construcción de las redes ferroviarias son obvias.

Integración y concentración

En las industrias en que la coordinación administrativa ofrecía ventajas competitivas, la integración provocó la concentración. Antes incluso de 1900 podía encontrarse un alto grado de concentración en muchas industrias; éstas se hallaban bajo el control de unas pocas empresas integradas verticalmente y no de empresas manufactureras en régimen de combinación horizontal. Las primeras en integrarse continuaron dominando, y únicamente aquellas compañías que adoptaron una estrategia similar siguieron compitiendo. En dichas industrias, las pequeñas empresas no integradas rellenaban los intersticios al proporcionar mercados complementarios para las grandes empresas integradas.

Por otra parte, en las industrias en las que la tecnología no conducía a la producción en serie, y en las que la distribución a gran escala no se beneficiaba de una programación o de unos servicios especializados, la integración vertical no provocó la concentración. En las industrias dependientes de la mano de obra y de bajo consumo energético, en las que la coordinación administrativa no dio lugar a fuertes reducciones de los costes unitarios ni proporcionó ningún tipo de servicios y, por tanto, no creó barreras a nuevas entradas, la integración vertical no ofreció una alternativa rentable a la combinación horizontal. En estas industrias, las pequeñas empresas integradas continuaron prosperando. Las industrias textiles, de confección, cuero, calzado, madera y muebles, las imprentas y las editoriales y las industrias productoras de herramientas de metal básicas, aperos y perfiles o maquinaria altamente especializada continuaron sin concentrarse. En estas industrias, como en el caso de American Woolen y Central Leather, el tamaño podía ser en realidad una desventaja.

Como indica el cuadro 9, las industrias concentradas se aglutinaban prácticamente en los mismos grupos industriales que las grandes empresas. El cuadro da el valor total producido por las principales empresas de estas industrias de cuatro dígitos dentro de la mayor categoría industrial de dos dígitos.²⁸ Para confeccionar este cuadro, las industrias concentradas se definieron como aquéllas en las que 6 o menos de 6 empresas producían el 50 % del valor total, o en las que 12 o menos de 12 obtenían el 75 %, o en las que una serie de empresas cuyo número oscilaba entre 5 y 12 producían un porcentaje proporcional del valor total. El cuadro señala que el valor producido por los oligopolios era el más reducido en los grupos que contaban con el menor número de empresas con un capital superior a 20 millones de dólares. Por otra parte, en aquellos grupos en que se concentraban las grandes empresas, los oligopolios producían una mayor parte de la producción. El grupo de instrumentos constituye la excepción principal. La correlación sólo es aproximada. En los años veinte y treinta, debido al crecimiento continuado de las industrias automovilística y química, el valor producido por los oligopolios fue más elevado en estos grupos. Esto sucedió también, si bien a una escala menor, en los grupos de papel y de piedra-arcilla-vidrio.

Puede verse en el estudio descriptivo de las compañías citadas en el apéndice A que la concentración dio paso al oligopolio y no al monopolio. De hecho, hubo varios motivos para que aparecieran tan pocos monopolios. Uno fue resultado del mismo proceso de integración vertical. Como se ha señalado, la integración regresiva de los fabricantes obligó a los productores de materias primas a una integración progresiva en la que asumieron las funciones de transformación y venta. Estas respuestas por parte de empresas que actuaban en diversos ámbitos de un sector fueron especialmente significativas en el petrolífero, el del azúcar, el químico, el siderúrgico y el del cobre.

Cuadro 9.
Porcentaje del valor total producido por oligopolios dentro de los grupos industriales, 1909-1919a

Grupos del tipo A: hasta el 3 % del valor de la producción obtenido por los oligopolios
| 1909 | 1919
25 Muebles | <1 (5)b | 0 (4)
27 Imprentas y editoriales | <1 (5) | <1 (10)
31 Cuero | <1 (8) | <1 (13)
24 Madera y productos derivados | <1 (11) | <1 (14)
23 Confección | 1 (18) | <1 (22)
22 Textiles | <1 (17) | <1 (23)
26 Papel | <1 (9) | 2 (11)
37 Material de transporte | 9 (8) | 3 (12)
34 Productos de metal | 2 (16) | 3 (28)
Grupos del tipo B: hasta el 25 % del valor de la producción obtenido por los oligopolios
| 1909 | 1919
21 Piedra, arcilla y vidrio | 2 (16) | 5 (21)
28 Químicas | 9 (25) | 9 (30)
35 Maquinaria | 16 (11) | 20 (17)
Grupos del tipo C: más del 25 % del valor de la producción obtenido por los oligopolios
| 1909 | 1919
20 Alimentación | 24 (30) | 28 (36)
36 Maquinaria eléctrica | 68 (3) | 40 (7)
33 Metales primarios | 35 (18) | 40 (25)
29 Petróleo | 34 (6) | 44 (6)
38 Instrumentos | 10 (5) | 48 (13)
30 Caucho | 76 (2) | 69 (2)
21 Tabaco | 75 (1) | 80 (2)

Fuente: Alfred D. Chandler, Jr.: “The Structure of American Industry in the Twentieth Century: A Historical Overview”, en Business History Review, 43, otoño 1969, pág. 259.

Un segundo motivo para la aparición del oligopolio era que dos o más empresas llevaran a cabo una integración progresiva y regresiva de forma simultánea. Esto sucedió, por ejemplo, en las cárnicas, en las de aceite de algodón y en las de aperos agrícolas. A menudo, las principales compañías se negaban a unirse a fusiones horizontales. Mientras estas compañías concentraban sus operaciones, centralizaban su administración e iniciaban la integración, empresas independientes como Westinghouse Electric, Goodrich Rubber, Wrigley’s Chewing Gum, Loose-Wiles Biscuit y Jones & Laughlin Steel reaccionaron ampliando sus organizaciones comerciales y de compras y perfeccionando sus estructuras internas.

El tercer motivo fue que, a medida que comenzaron a utilizar más ampliamente sus instalaciones mediante el desarrollo de subproductos y de nuevos productos, las empresas integradas llegaron a competir con otras compañías igualmente integradas. Así, National Lead se convirtió en un importante competidor de National Linseed (más tarde, American Linseed) en la producción de aceite de linaza, y American Linseed compitió después en los mercados de fertilizantes con las grandes empresas productoras de aceite de algodón y de fertilizantes, y también con las enormes empresas cárnicas. Cuando las empresas de aceite de algodón y las cárnicas empezaron a producir jabón a partir de sus subproductos, se convirtieron en rivales de Procter & Gamble. La competencia también surgió cuando fabricantes como los de maquinaria agrícola decidieron desarrollar una “línea completa” de productos con vistas a hacer un uso más intensivo de su organización comercial.

Un último motivo que dio lugar a la competencia continuada entre las grandes empresas integradas fue la política gubernamental. La legislación antimonopolio y las interpretaciones realizadas por los tribunales en esos años frenaron la aparición de monopolios, pero no así la de oligopolios. Cabe recordar, con todo, que si bien esa legislación fue significativa, únicamente era una de las razones que explicaban por qué las industrias concentradas se convirtieron en oligopolios –y siguieron siéndolo–y no en monopolios.

La aparición de la empresa multinacional

Muchas de las grandes empresas integradas se transformaron en las primeras multinacionales del país. De nuevo, la creación de una organización comercial fue el principal determinante. Las primeras empresas que establecieron extensas redes comerciales en otros países fueron también las primeras en poseer sus propias fábricas y otros centros de producción en el extranjero.²⁹ El cuadro 10 menciona las empresas norteamericanas que en 1914 tenían inversiones sustanciales en el extranjero. Como era de esperar, casi dos tercios de las 41 compañías con fábricas y centros de producción de materias primas en el exterior pertenecían a las industrias de la alimentación y la maquinaria. Todas estas empresas eran propietarias de dos fábricas en el extranjero como mínimo, y una docena de ellas tenían cuatro o más.

El cuadro no incluye ninguna empresa de metales primarios o de productos metálicos, caracterizadas por una organización comercial de tamaño reducido. Un pequeño número de compañías metalúrgicas –Bethlehem Steel, International Nickel y Gugenhiem’s American Smelting & Refining– tenían fuentes de materias primas en el extranjero. Únicamente United States Steel y Crucible Steel establecieron extensas redes de ventas en el exterior. Sólo una, American Rolling Mill había construido una fábrica en un lugar más lejano que Canadá, y sólo otras tres compañías metalúrgicas eran propietarias de fábricas en dicho país.

Casi todas las compañías estadounidenses siguieron el mismo modelo al ampliar sus actividades al extranjero. Primero crearon extensas organizaciones comerciales en el exterior, abriendo a menudo sucursales en otros países al tiempo que lo hacían en los Estados Unidos. Posteriormente, y a causa de los aranceles, las elevadas tarifas del transporte, los bajos costes de la mano de obra y las dificultades para coordinar los flujos transatlánticos, construyeron fábricas en el extranjero. Una vez que se integraban la producción y la comercialización en cada país, normalmente podían obtenerse en ellos materias primas, productos semiacabados y otros materiales a un coste más bajo y con mayor rapidez. Como consecuencia, mucho antes de 1914 algunas empresas norteamericanas tenían filiales en el extranjero con un grado total de integración.

En 1914, las inversiones directas en el extranjero de las empresas norteamericanas eran impresionantes. Representaban una suma igual al 7 % del producto nacional bruto de los Estados Unidos. En 1966, la cuantía de inversiones directas en el extranjero constituía precisamente el mismo 7 % del PNB.³⁰ Y, pese a que las compañías alimentarias encontraron alguna competencia por parte de compañías de otras naciones, la mayoría de las empresas de maquinaria controlaron sus mercados en el extranjero de modo tan efectivo como lo hacían en los Estados Unidos. Estas empresas de maquinaria se convirtieron en la punta de lanza de lo que hacia 1902 los europeos denominaban “la invasión norteamericana”.³¹ Mucho antes del comienzo de la Primera Guerra Mundial, estos invasores eran los líderes en el sector de máquinas de coser y de oficina, y de maquinaria diversa: agrícola, de ascensores, para fabricar calzado, para imprenta, de bombeo y de telefonía. Por lo que respecta a la maquinaria eléctrica y a los productos químicos, allá donde tenían rivales (Alemania en ambos casos) sus competidores extranjeros eran empresas integradas similares. Tras la Primera Guerra Mundial, las empresas químicas, automovilísticas y, en los años treinta, las petrolíferas, llegaron a ser tan numerosas como las de alimentación en las listas de las multinacionales norteamericanas. A lo largo del siglo, sin embargo, las empresas productoras de maquinaria continuaron a la cabeza en los mercados extranjeros. Por otra parte, los fabricantes que contaban sólo con pequeñas organizaciones comerciales o aquellos que dependían de intermediarios para vender y distribuir sus productos, casi nunca se transformaron en empresas multinacionales con inversiones directas en el extranjero.

Cuadro 10.
Las multinacionales norteamericanas, 1914 (empresas con dos o más fábricas en el extranjero, o con una fábrica y centros de producción de materias primas).

La integración y la estructura de la economía norteamericana

En 1917, la gran empresa industrial, la institución económica norteamericana con más influencia en el extranjero, ocupaba un lugar central en la economía nacional. La infraestructura básica de transportes y comunicaciones del país había adquirido su forma en la década de 1890, y su organización industrial fundamental ya se había consolidado antes del comienzo de la Primera Guerra Mundial.

En el cuadro 11 puede verse que a lo largo del siglo XX la gran empresa industrial seguía concentrada más o menos en los mismos sectores.³² En 1929, el 88 % de las 81 empresas manufactureras más grandes pertenecían a los grupos de alimentación y tabaco, petróleo, caucho, productos químicos, metales primarios y a los tres grupos fabricantes de maquinaria (35-37). Si a esto se añaden las empresas integradas de papel, vidrio, latas y material fotográfico, el total supera el 90 %. Los porcentajes globales permanecen, y el número de empresas en cada grupo industrial es prácticamente el mismo que en 1935, 1948 y 1960.

Estas industrias, en las que la mano visible de la gestión tuvo las mayores oportunidades para incrementar la productividad y disminuir los costes, fueron básicas para la buena marcha y el crecimiento continuo de la economía norteamericana, en rápido proceso de industrialización. Robert Averitt definió en su Dual Economy cuarenta y una “industrias clave” que, en 1963, tenían la máxima incidencia en la economía estadounidense.³³ Eran éstas las que iban a la cabeza en la convergencia tecnológica (es decir, en la difusión de los avances tecnológicos), en la inversión en investigación y en desarrollo, en la producción de bienes de capital y en la dependencia interindustrial (con extensos vínculos progresivos y regresivos); las que tenían la mayor relación precio/coste y los efectos más acusados en la fijación de salarios de otras industrias; las que pertenecían a los principales sectores en crecimiento; y las que constituían un obstáculo para la consecución del pleno empleo (es decir, las que ocupaban a pocos trabajadores y reducían el empleo en otras empresas). De éstas, cinco eran industrias electrónicas y aeronáuticas que empezaban en 1917. De las 36 que funcionaban a plena capacidad en ese momento, todas excepto tres pertenecían a los siguientes grupos de dos dígitos de la SIC: petróleo, caucho, químicas, maquinaria y metales. Estas tres se dedicaban a la producción de instrumentos científicos, aparatos mecánicos para efectuar mediciones y cañerías y tuberías. Todas salvo cuatro de estas 36 industrias clave estaban concentradas, y las ocho mayores empresas representaban más del 48 % del valor total de la producción. Y en las cuatro restantes (entre las que figuraban las tres anteriormente citadas más las fundiciones de acero), las ocho más grandes constituían entre un 32 y un 42 % del valor total. De las industrias en las que se había agrupado la gran empresa en 1917, únicamente la alimentación y el tabaco no se encontraban en la clasificación de Averitt. Y éstas podían haber tenido un mayor efecto, según los criterios de Averitt, cuarenta años antes, cuando la economía era más agraria que industrial.

Cuadro 11.
La posición de las mayores empresas manufactureras, 1929, 1935, 1948 y 1960.

Las principales empresas que formaban parte de estas industrias fundamentales continuaron creciendo tanto por ampliación interna como por fusión. Sin embargo, tras la Primera Guerra Mundial las fusiones implicaban con mayor frecuencia la adquisición de una empresa integrada por otra, y no, como a final del siglo XIX, la unión de muchas empresas de tamaño reducido con una sola función. Normalmente, las compañías más grandes, o compradoras, interiorizaban en su organización al personal y las actividades de las empresas más pequeñas o adquiridas.

Por lo tanto, desaparecieron muy pocas jerarquías administrativas. De las 278 mayores empresas industriales que figuran en el apéndice A, sólo 14 habían sido liquidadas, disueltas o suprimidas en 1967.³⁴ Todas las demás que ya no eran empresas independientes se habían incorporado a las jerarquías de las compañías existentes. De las 14 que habían dejado de existir, únicamente cuatro habían creado extensas organizaciones administrativas;³⁵ las otras 10 eran tres empresas mineras, tres agrícolas, una maderera y tres manufactureras. Estas tres últimas –dos textiles y un astillero– habían continuado siendo empresas con una sola función.³⁶ Una vez que había establecido una jerarquía directiva y que esta organización había aportado una coordinación administrativa eficiente del flujo de productos a través de los procesos de producción y distribución, la empresa se autoperpetuaba.

No obstante, esta organización humana que se perpetuaba a sí misma apareció y prosperó únicamente en industrias en las que la tecnología de la producción en serie y las necesidades de la distribución a gran escala ofrecían el mayor potencial para la coordinación administrativa del flujo de productos en la economía. Las primeras de estas grandes empresas surgieron en las industrias alimentaria y de maquinaria. A medida que la economía continuaba industrializándose y urbanizándose, las industrias químicas, del petróleo, del caucho y de metales primarios adquirieron las mismas características.

Los determinantes del tamaño y de la concentración

La estructura institucional básica utilizada en la producción y distribución de mercancías en los Estados Unidos de hoy en día ya estaba completamente desarrollada en los años veinte. Los directivos asalariados que trabajaban en empresas con múltiples unidades operativas habían sustituido a los propietarios de las empresas con una sola función en la ejecución de estos procesos en los sectores clave de la economía. Allá donde los procesos de producción eran intensivos en capital y de alto consumo energético, y donde la creación de una organización comercial contribuía a la venta y distribución de las mercancías producidas en serie, los fabricantes dirigían estos procesos y administraban el flujo de productos. Allá donde los procesos de producción dependían más de la mano de obra y eran de menor consumo energético, y donde la comercialización y distribución no se beneficiaban de una programación y una publicidad especializada y de otros servicios, los distribuidores y –cada vez más– los minoristas a gran escala coordinaban los flujos.

En ambos casos, la mano visible de la gestión sustituyó a la mano invisible de los mecanismos de mercado en la administración y la coordinación cotidiana de la producción y de la distribución. No obstante, la diferencia entre los dos métodos de coordinación y control era significativa. Así, cuando el fabricante era el coordinador, su empresa alcanzaba un gran tamaño y las decisiones relativas a la producción y la distribución actual, así como a la asignación de recursos para la producción y la distribución futuras, se concentraban en manos de un reducido número de directivos. Esta centralización de la toma de decisiones y del poder económico tuvo especial importancia porque se dio en industrias fundamentales para el crecimiento y la buena marcha de la economía.

Consecuentemente, los mercados y la tecnología determinaban si eran los fabricantes o los distribuidores los que llevaban a cabo la coordinación. Tenían una influencia mucho mayor en el tamaño y la concentración de la industria norteamericana que aspectos como la calidad del empresariado, la disponibilidad de capital o la política gubernamental.

La capacidad empresarial no puede explicar la concentración de las grandes empresas en algunas industrias y no en otras. Los más brillantes estadistas industriales o los más despiadados capitalistas (los llamados robber barons) no pudieron crear grandes compañías multinacionales en las industrias del mueble, la confección, el cuero o textil. Sin embargo, en otras industrias los primeros en intentarlo triunfaron casi siempre. Así, en la misma década de 1880, los empresarios crearon compañías gigantes que dominaron, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, las siguientes industrias: tabaco, cerillas, cereales para el desayuno, carne, aceite de algodón, queroseno, películas fotográficas, máquinas de coser, máquinas de oficina, maquinaria agrícola, equipo eléctrico, material telefónico, ascensores, calderas, bombas y otras máquinas producidas en serie. Una vez que estos hombres completaban sus organizaciones internacionales integradas, las oportunidades de construir imperios en sus industrias se volvían limitadas. Un empresario podía ampliar o concentrar empresas existentes, pero rara vez podía fundar una nueva. Tal oportunidad sólo volvía a darse cuando se producían transformaciones en la tecnología y un cambio importante en los mercados.

La disponibilidad de capital y la naturaleza de los mercados de capital tampoco puede explicar el tamaño y la concentración de la industria norteamericana. Las empresas no crecieron y las industrias no se concentraron porque los empresarios que las establecieron tuvieran un acceso privilegiado al capital. No hay una clara evidencia que documente la propuesta lanzada por Lance Davis y otros sobre el hecho de que Rockefeller, Carnegie y Swift dominaron sus industrias porque tenían acceso a fuentes de capital externo denegadas a sus competidores.³⁷ Y tampoco hay evidencia de que los productores de petróleo, azúcar, cigarrillos, máquinas de coser y otros tipos de maquinaria contaran, en las décadas de 1880 y 1890, con fuentes de capital externo no disponibles para los fabricantes de textiles, confección, cuero y muebles.

De lo que sí disponían las empresas que integraron la producción y la distribución era de un capital generado internamente mucho mayor. La tecnología de su producción les permitía obtener un flujo de tesorería mucho mayor que en las industrias dependientes de la mano de obra. Los recursos generados internamente financiaron la expansión de su reducido número de grandes fábricas y pagaron la creación de sus sucursales de ventas y de compras. Únicamente cuando las fusiones de empresas realizadas en la década de 1890 empezaron a consolidar y racionalizar sus centros de producción, las empresas industriales norteamericanas necesitaron fondos que los bancos comerciales y los hombres de negocios locales no tenían disponibles.

Los directivos de las empresas que se fusionaron en la década de 1890 tuvieron pocos problemas para conseguir el capital que necesitaban. En esa década, los mercados de capitales estadounidenses, especialmente los de Nueva York, eran tan extensos y complejos como cualquier otro del mundo, y los bancos de inversiones de Nueva York colocaban paquetes de valores ferroviarios a inversores estadounidenses y europeos tan grandes como fuera necesario para la expansión industrial. No había escasez de ningún tipo. De haber algo, era una plétora de capital. Los banqueros, los financieros y los especuladores estaban ansiosos de encontrar valores para vender. No discriminaban a ninguna industria. Financiaban con el mismo entusiasmo a empresas pertenecientes a industrias que seguían siendo competitivas, como a las que se habían concentrado. Los deseos y las decisiones de los financieros tenían poco que ver con el tamaño de las empresas norteamericanas y con la estructura de sus industrias.

Tampoco la política gubernamental, en forma de legislación específica, puede explicar por qué algunas empresas crecieron, por qué otras se concentraron y por qué otras no hicieron ninguna de las dos cosas. Los aranceles eran tan altos para los productos de las industrias que seguían siendo competitivas como para los de las que se habían concentrado. Y, por supuesto, los aranceles de los Estados Unidos no tenían una incidencia directa en el crecimiento de estas empresas en el extranjero. Por otra parte, aun cuando estaban dirigidos específicamente contra los productos de estas compañías, los aranceles de otros países no consiguieron frenar el crecimiento. Las empresas se limitaron a intentar saltárselos construyendo fábricas en los países que discriminaban sus productos.

Las patentes tuvieron un mayor efecto que los aranceles; los productos de muchas de las empresas industriales eran nuevos y estaban protegidos por patentes en el mercado norteamericano, lo cual era especialmente cierto para los fabricantes de maquinaria. Estos prestaban una atención minuciosa y continuada a la protección mediante patentes de sus productos, procesos y maquinaria de producción especializada. No obstante, las patentes norteamericanas no protegían a veces en los mercados extranjeros. Incluso en Estados Unidos, las patentes sólo ofrecían a los productos o procesos individuales una protección temporal. Además, un fabricante rara vez controlaba todas las patentes de su industria. La Singer Sewing Machine Company, por ejemplo, era una de las veinticuatro empresas que empleaba las patentes de Howe, y nunca disfrutó de protección en los mercados extranjeros. Su monopolio radicaba en la efectividad de su organización mundial. Un conjunto de patentes sin dicha organización no podía garantizar la hegemonía; una organización, incluso sin patentes, si podía.

Ya en la década de 1890, algunas de las nuevas empresas industriales integradas habían pasado de depender de patentes para una protección temporal a servirse de sus departamentos de investigación especializados para contribuir al mantenimiento de su posición hegemónica. Según palabras de Reese V. Jenkins acerca de Eastman Kodak, “las patentes comenzaron a desempeñar un papel cada vez menor, mientras que la innovación permanente se convirtió en una estrategia más efectiva”.³⁸ En 1896, George Eastman creó su departamento experimental con directivos que habían estudiado ingeniería química en el Massachusetts Institute of Technology y en otras universidades. Para entonces, las compañías pertenecientes a industrias menos complejas tecnológicamente, incluyendo a American Cotton Oil y a National Lead, disponían de departamentos de investigación equipados con sus propios laboratorios, independientes de los utilizados para probar los productos y controlar los procesos de producción. En la primera década del siglo, Western Electric, Westinghouse, General Electric, Electric Storage Battery, McCormick Harvester (más tarde, International Harvester), Corn Products, Du Pont, General Chemical, Goodrich Rubber, Corning Glass, National Carbon, Parke Davis y E. R. Squibb disponían de amplios departamentos en los que directivos y técnicos formados científicamente pasaban sus vidas perfeccionando productos y procesos.³⁹ Otras compañías pronto siguieron el ejemplo. Las organizaciones de investigación de las empresas industriales modernas tuvieron más fuerza que las leyes de patentes a la hora de asegurar el dominio continuado de las empresas pioneras de la producción en serie en las industrias concentradas.

La legislación antimonopolio tuvo una incidencia mayor que las patentes o la legislación arancelaria en el crecimiento de la empresa industrial moderna y en la concentración industrial. Después de todo, se trataba de una legislación especialmente dirigida a controlar el tamaño y las actividades de estas compañías, aunque acabó reforzando los imperativos tecnológicos y de mercado. La aprobación de la Ley Sherman y su interpretación por los tribunales federales afectó de dos maneras a la creación y al crecimiento ininterrumpido de la empresa industrial moderna.

En primer lugar, la Ley Sherman, que se aprobó como protesta contra el ingente número de combinaciones llevadas a cabo en las décadas de 1870 y 1880, sin duda desanimó la continuación de las asociaciones horizontales de pequeñas empresas manufactureras constituidas para controlar el precio y la producción. Las decisiones del Tribunal Supremo sobre los casos de E. C. Knight, Addyston Pipe y Trans-Missouri Freight Rate propiciaron la aparición de fusiones legales, al condenar las asociaciones y permitir los holdings. Estos fallos dieron lugar a fuertes presiones para que una combinación de empresas emprendedoras se fusionara en una única compañía. Y dicha organización legal era la condición esencial para la posterior centralización administrativa y la integración vertical. Sin la Ley Sherman y estas interpretaciones judiciales, los cárteles de pequeñas empresas emprendedoras norteamericanas que poseían y dirigían empresas con una sola función podían haber permanecido hasta el siglo XX, como sucedió en Europa.

En segundo lugar, la existencia de la Ley Sherman disuadió la aparición del monopolio en industrias en las que la integración y la concentración ya se habían producido. Contribuyó a crear un oligopolio donde existía un monopolio y a impedir que el oligopolio se convirtiera en monopolio. La voluntad del Tribunal, como indica el caso de Northern Securities, de disolver un holding al que se había encontrado culpable de restringir el comercio actuó como freno para la formación de grandes fusiones de empresas ya integradas tal como había ocurrido en la industria del acero y en la de cosechadoras. Posteriormente, las actuaciones federales contra American Tobacco, Du Pont y American Can contribuyeron a transformar las industrias monopolistas en oligopolistas. La acción antimonopolio tomada contra Standard Oil y American Sugar aumentó el número de competidores en estas industrias que ya eran oligopolios. No obstante, en estos años de formación de la industria moderna, la actuación federal amparada por la Ley Sherman nunca llevó a una industria oligopolista de vuelta a la industria competitiva tradicional. Tampoco impidió la aparición de la enorme empresa integrada allí donde los mercados y la tecnología hacían rentable la coordinación administrativa.

El surgimiento de la empresa moderna en la industria norteamericana entre la década de 1880 y la Primera Guerra Mundial se vio poco afectado por la política gubernamental, los mercados de capital o la capacidad empresarial, ya que formaba parte de un desarrollo económico más importante. La empresa moderna, como se ha definido a lo largo de este trabajo, fue la respuesta organizativa a transformaciones básicas en los procesos de producción y de distribución posibilitadas por la disponibilidad de nuevas fuentes de energía y por la creciente aplicación del conocimiento científico a la tecnología industrial. La aparición del ferrocarril y del telégrafo y el perfeccionamiento de nuevos procesos de producción en serie de alimentos, petróleo, caucho, vidrio, productos químicos, maquinaria y metales dio lugar a un volumen de producción sin precedentes. El rápido crecimiento de la población derivado de la alta tasa de natalidad, de una tasa de mortalidad decreciente y de una inmigración masiva, junto con una elevada y creciente renta per cápita, ayudó a asegurar la continuidad y la expansión de los mercados para esta producción. Cambios en el transporte, en las comunicaciones y en la demanda ocasionaron una revolución en los procesos de distribución. Y en los sectores en que los nuevos distribuidores a gran escala encontraban dificultades para ocuparse de la producción generada por los nuevos procesos, los fabricantes integraron la producción con la distribución. El resultado fue una gigantesca empresa industrial que hoy día sigue siendo la institución económica privada más poderosa de las modernas economías de mercado.

La constitución y gestión de la empresa moderna con múltiples unidades fue, por tanto, esencial para el proceso de modernización del mundo occidental. Esta tarea dio un gran valor a la capacidad de crear y dirigir grandes y complejas organizaciones humanas. Dicha capacidad se convirtió en la cualidad empresarial más necesitada y a veces mejor recompensada. De todos los nuevos tipos de empresas constituidas en los Estados Unidos después de 1840, ninguno fue más complejo que los que integraban la producción en serie con la distribución a gran escala. Actuaban a escala mundial y desarrollaron una gama de actividades más amplia que las creadas para administrar los nuevos medios de transporte y de comunicaciones, o que las establecidas para manejar la distribución a gran escala. La creación y la gestión de organizaciones humanas tan complejas merecen una atención especial.

Quinta parte

La gestión y el crecimiento
de la empresa industrial moderna

La gestión y el crecimiento de la empresa industrial moderna

Al esbozar la aparición de la empresa moderna en la industria norteamericana, he demostrado que la empresa formada por múltiples unidades operativas surgió y prosperó en aquellas industrias en las que la integración de la producción en serie y la distribución a gran escala resultó ser más rentable. Pero este breve análisis únicamente insinúa la diversidad, complejidad e implicaciones que caracterizan la historia completa.

En los dos capítulos siguientes se examinan los modos en que las grandes empresas industriales integradas crearon y utilizaron sus organizaciones. Indico en mayor detalle cómo estas empresas compitieron en el mercado, cómo mantuvieron su hegemonía y cómo continuaron creciendo. Estos mismos capítulos estudian los métodos concebidos por los mandos medios para controlar el rendimiento de las unidades que se encontraban a su cargo y para coordinar el flujo de materiales a través de ellas. Y analizan cómo la alta dirección evaluó y coordinó las actividades de los mandos medios y planificó y asignó los recursos para la empresa en su conjunto. En resumen, explican cómo la mano visible de la gestión desempeñó las funciones que hasta entonces correspondían a los mecanismos de mercado en la industria norteamericana.

Una vez explicado esto, se habrá logrado el objetivo de esta obra. Sólo se necesitan tres elementos adicionales para completar la historia de la aparición de la empresa moderna en los Estados Unidos: un examen del modo en que se perfeccionaron las estructuras organizativas y los procedimientos administrativos; unas observaciones sobre la creciente profesio-nalización de los directivos y la rápida difusión de los elementos accesorios relacionados –revistas, asociaciones y escuelas– en los primeros años del siglo XX; y, por último, un breve resumen que conecte la historia con el momento presente.

Analizar sistemáticamente la organización inicial, el funcionamiento y el crecimiento continuado de la empresa industrial moderna constituye un verdadero desafío. Un estudio semejante debe tener en cuenta más variables que las consideradas en la anterior discusión sobre la creación de organizaciones por los ferrocarriles y los distribuidores a gran escala. Aunque las grandes empresas industriales tenían características básicas comunes, sus atributos y actividades más concretas variaban de una industria a otra. Algunas vendían bienes de consumo, otras bienes de producción. Unas empleaban procesos de producción químicos, otras mecánicos y el resto una mezcla de ambos. Algunas contaban con miles de proveedores, otras con sólo unos pocos. Además, las empresas industriales crecieron de diferentes maneras, y el camino elegido afectó a sus organizaciones operativas. Las que se desarrollaron mediante fusiones tenían distintos requisitos administrativos y diferentes relaciones entre los propietarios y los directivos que las que crecieron por ampliación interna.

Los estudios de caso son la manera más satisfactoria de examinar e interrelacionar estas variables. Permite analizar la respuesta de una empresa a la situación cambiante sobre la que actuaba en un período de tiempo continuado. Si otras empresas trabajaban en las mismas condiciones, es decir, si empleaban métodos de producción análogos y vendían en mercados semejantes, y lo hacían en el mismo período de tiempo, entonces tenían que enfrentarse a oportunidades, necesidades y problemas similares. Por ello, la experiencia de una compañía puede considerarse perfectamente ilustrativa de las experiencias de otras empresas que se encontraban en condiciones parecidas.

Todas las empresas cuyas experiencias se relatan en los siguientes capítulos ofrecen este ejemplo. Cada una de ellas era la empresa más grande de su grupo industrial y cada grupo representaba un sector importante en el que dominaba la empresa integrada. El capítulo 12 describe la organización, gestión y crecimiento continuado de las empresas más grandes y más influyentes en las industrias del tabaco, la alimentación y la maquinaria ligera, grupos en los que surgió por vez primera la empresa industrial moderna. Estas compañías representan los diferentes tipos de empresas que primero adoptaron una estrategia de integración progresiva, incorporando la comercialización, y regresiva, mediante la compra y obtención del control de las materias primas. Al encontrarse entre las primeras que diseñaron departamentos funcionales y que coordinaron el flujo de productos entre ellos, fueron también las primeras en perfeccionar las nuevas formas de gestión en un nivel medio.

Los casos estudiados en el capítulo 13 describen la organización y gestión de las mayores empresas de las industrias petrolífera, química, del caucho y de maquinaria pesada, grupos en los que las grandes empresas integradas llegaron a ser tan significativas durante el siglo XX. Estos casos tratan de empresas que crecieron inicialmente a través de fusiones. Cada una representa un tipo algo distinto de fusión y una estrategia de crecimiento diferente. Al crecer mediante fusiones en lugar de ampliación interna, estas compañías fueron las primeras en definir la estructura y función de la alta gestión en la industria norteamericana.

Tomados en conjunto, estos estudios de caso permiten un análisis pormenorizado de la negociación y evolución inicial de la gestión industrial moderna en los Estados Unidos. La organización interna, las formas de competencia y los procedimientos de crecimiento continuado descritos aquí se han modificado y perfeccionado, si bien, como se indica en el capítulo 14, no han cambiado sustancialmente desde la Primera Guerra Mundial.

Capítulo 12
Mandos medios: función y estructura

La empresa emprendedora

Muchas de las funciones de la mano visible de la gestión se definieron primero en lo que he denominado la empresa emprendedora. Los empresarios que crearon las primeras grandes empresas industriales tuvieron que contratar a una serie de mandos medios al establecer sus propias organizaciones comerciales y de compras. Ni los empresarios, ni sus colaboradores más cercanos, ni sus familias podían dirigir las numerosísimas actividades requeridas en la producción, comercialización y compra de un enorme volumen de mercancías para los mercados nacionales e internacionales. No obstante, debido a que el crecimiento de tantas de las primeras empresas integradas se financió internamente –al obtenerse tanto el capital circulante como el fijo del abundante flujo de tesorería generado por la producción en serie y la distribución a gran escala–, los fundadores rara vez tenían que recurrir a la emisión de acciones para conseguir capital. Por consiguiente, continuaron siendo propietarios y controlando sus compañías. Tomaban las decisiones finales acerca de las políticas básicas de gestión y las estrategias de crecimiento, y asignaban los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Dado que consideraban sus imperios como propiedad particular que debía ser dirigida personalmente, apenas sintieron necesidad de contratar a altos directivos o de desarrollar las técnicas sistemáticas y despersonalizadas de la alta gestión moderna. Por otra parte, habida cuenta de que sus empresas fueron las primeras en integrar la producción en serie y la distribución a gran escala, estas compañías y sus ejecutivos asalariados fueron los pioneros en las nuevas formas de gestión media. Fueron los primeros en idear los medios necesarios para administrar los nuevos procesos de producción y distribución y coordinar el flujo de productos entre ellos.

Se han seleccionado las experiencias de cuatro empresas familiares –la American Tobacco Company de James Buchanan Duke, la Armour & Company, la McCormick Harvesting Machinery Company y la Singer Manufacturing Company– para describir y analizar los comienzos de la gestión de nivel medio en los Estados Unidos. American Tobacco es un ejemplo de fabricante en serie de bienes semiperecederos envasados que estableció sus organizaciones comerciales con el fin de asegurar una publicidad y una coordinación efectiva del flujo de productos. La Armour & Company es un ejemplo de productor de bienes perecederos que construyó sus propias instalaciones frigoríficas y con control de temperatura para garantizar una distribución ininterrumpida del gran volumen de producción. Los dos últimos casos cuentan la experiencia de los fabricantes de maquinaria cuya comercialización requería servicios especializados para vender en las cantidades en las que se podían producir. Una de estas empresas –Singer– proporcionó estos servicios estableciendo su propia red minorista; la otra –McCormick Harvesting– mediante el empleo de agentes autorizados. Estos cuatro casos ofrecen un panorama detallado de la función y la estructura de la gestión de nivel medio en las empresas industriales más antiguas, grandes y rentables de los Estados Unidos.

American Tobacco: la gestión de la producción y la distribución a gran escala de productos envasados

De los empresarios innovadores que crearon las empresas industriales integradas modernas, pocos tuvieron más éxito que James Buchanan Duke, originario de Durham, Carolina del Norte. El repentino ascenso de Duke a lo más alto en el comercio del tabaco no se basó en sus conocimientos tecnológicos ni en sus habilidades publicitarias. Duke alquiló las máquinas y contrató los servicios de agencias publicitarias y de vendedores asalariados a tiempo completo. Su éxito se derivó de la observación de que la comercialización de la producción de la máquina Bonsack requería una organización global de ventas y de distribución (véase capítulo 9). Duke se convirtió en el empresario más poderoso de la industria de los cigarrillos porque fue el primero en constituir una empresa integrada.

Antes de que en 1885 se arriesgara a utilizar la máquina de proceso continuo de Bonsack, Duke y sus cuatro principales competidores seguían poseyendo empresas básicamente manufactureras con una única función.¹ Habían empezado a comprar, almacenar y secar tabaco en pequeñas cantidades en las instalaciones que tenían en las regiones productoras de tabaco de Carolina del Norte y Virginia. Continuaban adquiriendo casi todo el tabaco en rama de los intermediarios que poseían sus propias unidades de almacenado y secado. Por lo que respecta a la comercialización, dependían de los mayoristas para distribuir su producción y de los agentes publicitarios para hacer las campañas comerciales. Con anterioridad a 1885, ninguna de las empresas había creado sucursales de venta dirigidas por sus propios empleados y directivos asalariados.

Duke fue el primero en hacerlo. Antes incluso de firmar el contrato con James Bonsack en junio de 1885, para poder utilizar su máquina en la elaboración de todos sus cigarrillos, tanto los caros como los baratos, Duke había comenzado a abrir oficinas de venta y distribución en los principales centros comerciales de los Estados Unidos.² Cada una se componía, como mínimo, de un directivo asalariado, un vendedor, un viajante de comercio para cubrir las áreas más remotas y el personal de oficina necesario. Mientras Duke empezaba a crear una red nacional, su colaborador más cercano, Richard B. Wright, hizo un viaje al extranjero, que duró diecinueve meses, para explorar el mercado exterior. Pronto la empresa de Duke había firmado contratos con subasteros de otros países y había establecido sucursales en ellos para abastecerles y supervisar la venta y distribución de cigarrillos. Al mismo tiempo, Duke unió su extensa red de compras a sus instalaciones de adquisición, secado y almacenado, amplió su fábrica de cigarrillos de Durham y construyó una gran fábrica en la ciudad de Nueva York. Para dirigir este nuevo imperio instaló una gran oficina central no en Durham sino en Nueva York, el principal centro distribuidor del país.

Hacia 1890, cuando Duke y otras cuatro importantes empresas de cigarrillos se fusionaron y formaron la American Tobacco Company, sus cuatro rivales se habían visto obligados a crear organizaciones integradas semejantes, aunque más reducidas. Durante un breve período después de la consolidación, las compañías conservaron sus organizaciones administrativas independientes. Entre 1893 y 1895, sin embargo, las organizaciones de las otras cuatro empresas se incorporaron a la estructura que Duke había creado con tanta rapidez en 1884.³ En primer lugar se produjo la centralización administrativa, con la formación de un único departamento de compras, y luego se unificaron los distintos departamentos de ventas.

En un principio, esta empresa integrada a escala mundial fue dirigida desde la sede de la compañía, situada en el número 45 de Broadway, en Nueva York. En 1898, cuando se amplió el negocio, Duke trasladó su oficina central a un edificio más espacioso en el número 111 de la Quinta Avenida.⁴ El departamento de ventas y el de compras, o de tabaco en rama, ocupaban gran parte del nuevo edificio. Para entonces los jefes de los departamentos funcionales de la oficina central ya eran profesionales. Así, John B. Cobb, el vicepresidente encargado del departamento de tabaco en rama, había trabajado durante mucho tiempo como comprador de tabaco antes de entrar en 1890 en American Tobacco.⁵ William R. Harris, jefe del departamento de auditoría, que había trabajado en la Pullman Palace Car Company, había sido contratado por Duke unos años antes. El jefe del departamento jurídico, por su parte, había estado en la empresa desde los años ochenta.

De los principales departamentos funcionales del número 111 de la Quinta Avenida, el de fabricación era el que contaba con menos directivos. Tras la fusión se consolidaron las fábricas productoras de cigarrillos del área de Nueva York, al tiempo que se ampliaron las de Rochester, Virginia y Carolina del Norte. Durante la década de 1890, seis fábricas fueron responsables de casi toda la producción de la compañía, que en 1898 alcanzaba los 3.780 millones de cigarrillos.⁶ Dos de estas seis (una en Durham y la otra en Rochester) se dedicaron plenamente a la producción de 1.220 millones de cigarrillos para el mercado exterior. Durante la década de 1890, la producción de las dos fábricas constituyó casi el 100 % de las exportaciones de cigarrillos estadounidenses. Aunque Duke declaró en 1901 que su compañía prefería fabricar en los Estados Unidos para el mercado exterior, estaba dispuesto a construir fábricas en el extranjero si la distancia o los aranceles afectaban al precio final.⁷ En 1894, la compañía instaló fábricas en Australia; en 1899 compró una de las principales empresas japonesas productoras de tabaco y, dos años más tarde, adquirió compañías manufactureras en Alemania y Gran Bretaña.

El departamento de fabricación de la oficina central continuó siendo pequeño debido a que los procesos de producción eran relativamente simples. En la década de 1890, la fabricación y el envasado de cigarrillos y de la mayoría de los productos tabaqueros se habían mecanizado completamente y la tecnología de producción se había estabilizado. Además, este departamento no era responsable ni de registrar los costes, ni de asegurar un flujo regular de tabaco seco hacia las fábricas y de cigarrillos desde éstas a los minoristas. El departamento de auditoría se encargaba de la primera tarea y los de tabaco en rama y ventas se ocupaban de la segunda.

El departamento de tabaco en rama supervisaba y coordinaba las actividades de las numerosas unidades responsables de comprar, secar y manipular el tabaco sin secar o a medio secar y de clasificarlo (embalarlo, almacenarlo y separar el rabo de la hoja) y enviar el tabaco seco a la fábrica.⁸ Tal coordinación y control sobre el proceso de secado era esencial para asegurar la entrega de las cantidades exactas de tabaco con la calidad apropiada para los diferentes tipos de cigarrillos. El tabaco para las marcas más caras tenía que secarse durante más tiempo y empleaba un proceso algo diferente al de las marcas más baratas. La compra especializada en grandes cantidades contribuyó a reducir el coste de las materias primas. No obstante, como ha señalado Richard Tennant, no dio necesariamente a American Tobacco una posición monopolista. El tabaco en rama norteamericano continuó siendo el principal ingrediente de los cigarrillos británicos y de otros países.⁹

A comienzos de siglo, la compañía contaba con doce establecimientos de secado y embalado y con diecinueve almacenes en Carolina del Norte y Virginia. Cuando American Tobacco se introdujo a finales de la década de 1890 en el negocio del andullo*, el departamento de tabaco en rama estableció una organización similar en el distrito tabaquero de Burley, en Ohio y Kentucky. Más tarde, cuando se hicieron populares los cigarrillos que utilizaban tabaco turco, se instaló en Turquía para comprar, procesar y transportar el tabaco.

Además de su gran departamento de tabaco en rama, American Tobacco poseía otros pequeños departamentos de compras centralizados con objeto de adquirir materiales en cantidad para envasar y suministros tales como regaliz, azúcar, extracto con sabor a ron, así como maquinaria, herramientas, muebles y material de oficina utilizados en el número 111 de la Quinta Avenida.¹⁰ Las fábricas hacían pedidos de cartón, papel y papel de estaño a través de la oficina central situada en Nueva York. Tras la incorporación de otros productos tabaqueros, la compañía encontró rentable fundar o comprar empresas que produjeran bolsas de algodón, papel de estaño y cajetillas. Así, pronto empezó a fabricar su propia maquinaria y a producir su propio regaliz. El aumento de producción dio lugar en American Tobacco a una integración de las funciones en lugar de una especialización y subdivisión adicional del trabajo.

“El departamento de ventas de la American Tobacco Company”, según un informe realizado en 1909 por el Bureau of Corporations (Oficina de Sociedades Anónimas), “está tan organizado que garantiza un alto grado de eficiencia. La compañía tiene agentes de venta por todos los Estados Unidos, cada uno de ellos se encarga de un territorio específico y trabaja una clase particular de productos”.¹¹ Las sucursales, parecidas a las creadas por Duke en la década de 1880, habían proliferado y aumentado de tamaño. Los vendedores fijos y los viajantes de comercio visitaban regularmente a los comerciantes, incluidos a los que vendían comestibles y medicamentos, así como a los subasteros y grandes minoristas de tabaco. Y hacia mediados de la década de 1890, las sucursales en el extranjero también contaban con viajantes de comercio. Los vendedores de la Tobacco Company demostraron ser mucho más efectivos que los de los mayoristas que seguían dejando la distribución física de las mercancías en manos de los minoristas. En efecto, según el Bureau of Corporations, los vendedores de la compañía “atraían una parte no despreciable de los pedidos del comercio minorista y los entregaban a los subasteros sin que éstos tuvieran que hacer ningún esfuerzo”,¹² algo que se daba sobre todo en las áreas rurales. A medida que la compañía incorporaba nuevos productos, las oficinas regionales de venta incorporaban a directores adjuntos de producto y también de subregiones. Cada oficina contaba con un jefe de publicidad que coordinaba las actividades en este ámbito con Nueva York. Finalmente, otro ejecutivo era responsable de las existencias y de supervisar las ventas a un gran número de clientes.

El control real del flujo, comprendido entre 3.000 y 5.000 millones de cigarrillos, desde la fábrica hasta el minorista, pasando por el subastero, se encontraba en el 111 de la Quinta Avenida. Este control era necesario no sólo para mantener las fábricas funcionando a un ritmo relativamente constante, sino también para conservar la calidad del producto, ya que en los días anteriores a la aparición del celofán, los cigarrillos se secaban y se volvían amargos rápidamente. Todos los pedidos recibidos en una sucursal se telegrafiaban a Nueva York. Allí, los directivos decidían qué fábrica serviría el pedido y, por lo general, lo enviaban a la más cercana al cliente. Los “pedidos mixtos”, es decir, los que demandaban un pequeño número de distintos tipos y marcas de tabaco, se despachaban desde un gran “almacén” central situado en Nueva York, mientras que los pedidos europeos se distribuían desde un almacén similar localizado en Londres. Sin embargo, la oficina central solía mandarlos directamente a una fábrica. Los pedidos, “especialmente los que procedían de los comerciantes al por menor y que se hacían en forma de drop shipments” (se dejaban en las estaciones ferroviarias locales para que los recogiera el cliente), se “expedían desde un mismo lugar para evitar retrasos y gastos innecesarios”.¹³ Por lo tanto, las fábricas construyeron almacenes de reunión y de distribución en los que se agrupaban para el envío sus productos y los de otras fábricas. A través de los informes diarios remitidos desde las fábricas y los almacenes y de las relaciones diarias de “las ventas por marcas y por ciudades”, la oficina central de Nueva York mantenía una vigilancia constante sobre el flujo de cigarrillos y de otros productos tabaqueros desde la fábrica hasta los minoristas, tanto en los Estados Unidos como en el resto del mundo.¹⁴

La responsabilidad primordial del departamento de auditoría era la de controlar los costes, y no la de controlar los flujos. Según el biógrafo de Duke, las cuentas del departamento “eran tan detalladas que cada marca registraba los costes por unidad, hasta con cinco puntos decimales, de cada artículo que tomaba parte en su fabricación: desde tabaco, cajetillas, materiales para envolver y endulzar y cajas para el transporte hasta correas y clavos. Los costes de la mano de obra que se dedicaba a cortar el tabaco, a manejar las máquinas, a empaquetar los productos y a servir los pedidos se anotaban hasta el último decimal, aunque fuera el 0,00035 por 1.000”.¹⁵ Los mandos medios se valían de comparaciones entre los costes de las diferentes fábricas y dentro de la misma factoría en períodos de tiempo distintos para evaluar el rendimiento de las diversas fábricas y la actuación de sus directivos, y para decidir dónde podían producirse de forma más barata las marcas y los productos.

En la década de 1890, los balances de la Tobacco Company se volvieron tan complejos como los de Andrew Carnegie. Además de proporcionar datos detallados sobre los costes directos (mano de obra y materias primas empleadas en la fabricación del producto), el “registro de costes” informaba sobre los costes de publicidad y de venta.¹⁶ Los costes de venta incluían los sueldos y los gastos de los vendedores y de los jefes de las oficinas de venta. No obstante, en 1915 la compañía no había aplicado aún las nuevas técnicas de costes estándar para determinar los gastos generales. Los gastos “generales y administrativos” eran poco más que un porcentaje de los costes totales prorrateados entre los departamentos de ventas y de fabricación, pero no el de tabaco en rama. En esta categoría, “de un 50 a un 75 % “, según constaba en el informe del Bureau of Corporations, se asignaban a la venta. Aún menos atención parece haberse prestado a la depreciación y la obsolescencia. La American Tobacco Company continuó haciendo uso del tipo de contabilidad de reemplazo empleado por los ferrocarriles, que asignaba las reparaciones y las reposiciones a los gastos de explotación.

Aun así, a finales de la década de 1890, los mandos medios del número 111 de la Quinta Avenida realizaban las tareas de coordinación y evaluación administrativa de un modo muy efectivo. Los precios de los cigarrillos disminuyeron durante la década y los beneficios permanecieron increíblemente elevados. Según los inspectores del Bureau of Corporations, los precios al por mayor cayeron en todos los mercados, pasando de una media de 3,02 dólares por cada mil cigarrillos en 1893 (las cuentas de American Tobacco se consolidaron por vez primera en 1892) a 2,01 dólares en 1899 (en 1900 se incrementó hasta 2,16 dólares).¹⁷ En el mismo período, los costes bajaron de 1,74 dólares por 1.000 a 0,89 dólares (en 1900 subieron a un dólar por 1.000). Según se explicaba en el informe: “La proporción de los beneficios respecto al precio neto menos impuestos de 1893 a 1900 oscilaba entre un 42,4 % y un 55,7 %”. Duke esperaba que esos beneficios, posibilitados al menos en parte por el elevado flujo de productos y la alta rotación de existencias, le facilitaran los recursos básicos necesarios para expandir las actividades de la compañía en los Estados Unidos y el extranjero.

Si bien los mandos medios y el personal de American Tobacco llegaron a ser lo bastante numerosos como para llenar un gran edificio de oficinas en Nueva York, la alta dirección siguieron formándola pocas personas: Duke, su hermano Benjamín y su socio de toda la vida George Watt. Los directores de las otras compañías que se habían fusionado en 1890 tenían cada vez menos poder en los asuntos de la empresa consolidada.

Para Duke, la función de la alta dirección era estratégica. En 1892, Duke formuló una estrategia directa de crecimiento. La organización que había creado y los beneficios que producía tenían que emplearse para conquistar el resto de la industria del tabaco. En la década de 1890, el tabaco de pipa, el andullo o tabaco de mascar, el rapé y los puros seguían dominando mercados mucho mayores que los cigarrillos. El plan de Duke era adquirir primero las plantas que fabricaban esos otros productos. Después esperaba llevar a los principales productores a su órbita reduciendo los precios y haciendo una gran inversión en publicidad. Una vez que hubiera convencido a las empresas de fusionarse con su compañía, integraría sus centros de producción y centralizaría su administración. Los departamentos de ventas y de tabaco en rama de la American Tobacco podrían entonces hacerse cargo de la comercialización de los productos acabados y de la compra del tabaco y de otros materiales. El gran volumen del flujo de productos resultante incrementaría la productividad, disminuiría los costes y aumentaría los beneficios.

A estos planes, apoyados con entusiasmo por los altos directivos, se opusieron enérgicamente los demás propietarios.¹⁸ Los accionistas mayoritarios, aparte de los Duke, eran los propietarios de las compañías que se habían fusionado en 1890 con la empresa de Duke para convertirse en American Tobacco. Estos accionistas, en especial W. H. Butler y Lewis Gintner, no veían ninguna razón para sacrificar sus dividendos corrientes con el fin de ampliar la organización existente.

Duke ganó primero la batalla con el Consejo de Administración. Luego, utilizando su poder económico, llevó a cabo sus planes con una determinación implacable. En 1898, con la constitución de la Continental Tobacco Company, que tenía un capital de 75 millones de dólares, y luego con la fusión al año siguiente de dicha compañía con Liggett & Meyers, Duke se acercaba a sus objetivos. Controlaba más del 60 % del negocio de tabaco de fumar y mascar. La fundación en 1898 de la Atlantic Snuff Company y en 1900 de la American Snuff Company, de mayor tamaño, con un capital de 35 millones de dólares, le proporcionó un dominio aún mayor de esa industria.

Esta campaña fue, sin embargo, más costosa de lo que Duke había previsto. Muchos de los fabricantes de tabaco resistieron su ataque enérgicamente, y las ganancias obtenidas con los cigarrillos no fueron suficientes para cubrir los costes. Duke tuvo que buscar fondos por vez primera en los mercados de capitales. En 1895, las acciones ordinarias de la compañía cotizaban en la Bolsa de Nueva York.¹⁹ A comienzos de 1898, Duke se alió con Oliver H. Payne, uno de los primeros socios de Rockefeller. Ese mismo año, cuando Duke adquirió una combinación rival dirigida por importantes financieros de Nueva York, colocó a varios de ellos en el Consejo de Administración de la American Tobaco Company, así como en el de la Continental Tobacco Company.²⁰ Entre ellos estaban Thomas Fortune Ryan, William C. Whitney, Anthony N. Brady y P. A. B. Widener, que se habían enriquecido con los tranvías urbanos y que se convirtieron, junto con Payne, en los mejores aliados financieros de Duke. Sin embargo, no participaron ni mostraron un interés activo en las actividades cotidianas de la American Tobacco Company.

El gran imperio de Duke pronto estuvo dirigido desde fuera de la sede central. El departamento de tabaco en rama amplió por aquella época sus instalaciones hasta las regiones productoras de tabaco de Burley, en Tennessee y Kentucky. De las empresas que se fusionaron sólo R. J. Reynolds continuó teniendo su departamento de compras. Esto se debió a que su marca comercial básica de andullo dulce necesitaba un tipo de tabaco especial. El departamento de ventas del 111 de la Quinta Avenida creó oficinas independientes para el andullo, el tabaco de pipa y el rapé, pero el sistema de almacenaje e información de American Tobacco se utilizó para coordinar y controlar los flujos de las empresas adquiridas. El departamento de fabricación instaló, donde era posible, maquinaria automática de proceso continuo para empaquetar y etiquetar. Y, por supuesto, el departamento de auditoría extendió su dominio a las propiedades recientemente incorporadas.

Una vez que las nuevas empresas se integraron en la estructura de American Tobbaco, Duke continuó expandiendo su empresa en dos frentes. Uno fue ampliar el comercio exterior de la compañía, especialmente el de los productos distintos de los cigarrillos. El otro fue introducirse en el negocio de los puros, el único comercio tabaquero norteamericano a escala nacional que la American Tobacco Company no dominaba.

Triunfó en el primer frente.²¹ Comenzó atacando frontalmente a su principal competidor, la empresa británica de W. D. & H. D. Wills, que había sido la primera compañía europea en adoptar la máquina Bonsack. Duke penetró en el mercado nacional de Wills al adquirir la Ogden’s Ltd. por más de cinco millones de dólares. Wills contraatacó fusionando trece empresas británicas productoras de tabaco, que dieron lugar a la Imperial Tobacco Company.

Tras algunas breves pero duras escaramuzas, Imperial y American hicieron un trato. Duke vendió Odgen’s a Imperial Tobacco, y las dos empresas formaron entonces la British-American Tobacco Company, en la que American poseía dos tercios e Imperial un tercio de las acciones emitidas por valor de 5,2 millones de dólares. Además, American Tobacco recibió un 14 % de las acciones ordinarias de Imperial a cambio de la venta de Odgen’s. Esta transacción la convirtió en el mayor accionista de Imperial después de Wills. American e Imperial le dieron entonces a British-American los mercados mundiales. Imperial continuó vendiendo únicamente en Gran Bretaña y American en los Estados Unidos y los países bajo su administración. Duke fue nombrado presidente del Consejo de Administración de British-American, y hasta que se jubiló en 1923 dedicó la mayor parte de su tiempo a ampliar la actividad comercial de la British-American.

Estos acuerdos jurídicos y financieros apenas influyeron en las actividades cotidianas. Los mismos hombres de las mismas oficinas y fábricas siguieron comprando el tabaco, procesándolo, transportándolo y vendiendo los cigarrillos producidos en los Estados Unidos en el mercado exterior. Según crecía la demanda, las fábricas británicas llegaron a suministrar una parte mayor de la producción. La nueva compañía intensificó sus esfuerzos para sustituir a los agentes de ventas independientes por directivos asalariados. Cuando se hizo difícil coordinar el flujo de tabaco desde las fábricas lejanas, estos mismos directivos las construyeron in situ. Así, en China, donde British-American había establecido una extensa red de distribución, la compañía pronto contó con fábricas propias. Antes de 1914 ya empleaba tabaco cultivado localmente cuyas semillas había importado de Carolina del Norte. Pese a los cambios jurídicos ocasionados por el fallo del Tribunal Supremo contra American Tobacco en 1911, la propiedad y gestión de British-American Tobacco continuó mayoritariamente en manos estadounidenses frente a los intereses británicos; en consecuencia, el comercio del tabaco a escala mundial estaba dominado por los norteamericanos y no por los británicos.

Si la expansión en el extranjero fue un éxito continuo, la entrada en el comercio de los puros demostró ser un costoso fracaso. En palabras de Richard Tennant, el historiador más minucioso de la moderna industria tabaquera norteamericana: “La lucha por la industria de los puros fue el único caso en que los métodos propios del trust resultaron una completa derrota”.²² A pesar del gran esfuerzo desplegado para comercializar los puros, incluyendo la creación de una costosa red de ventas al por menor a escala nacional (la United Cigar Stores Company, con casi 400 tiendas), y de una destructiva guerra de precios, American Tobacco nunca obtuvo más del 14 % del comercio de puros del país.

El error de Duke fue no darse cuenta de que la American Tobacco Company poco podía utilizar la organización existente para fabricar y vender puros. Los procesos tanto de producción como de distribución eran diferentes. El andullo, el tabaco de liar y el rapé se servían de procesos continuos de fabricación y de empaquetado a gran escala. El tabaco en rama procedía de las mismas áreas del sureste de los Estados Unidos y se vendían prácticamente en los mismos mercados y a través de los mismos subasteros que los cigarrillos. Sin embargo, eran trabajadores cualificados quienes producían los puros en pequeños lotes. El tabaco en rama provenía de Cuba, Puerto Rico y zonas dispersas del noreste de los Estados Unidos, y se secaba de modo bastante diferente al de los otros tipos de tabaco. Por último, los fabricantes de puros los habían vendido tradicionalmente a los minoristas en pequeños lotes. Como los vinos, las distintas marcas tenían sabores y gustos característicos. Cada una atraía a un tipo diferente de consumidor. Los puros no eran un producto que se pudiera producir en serie y distribuir a gran escala, y los materiales tampoco se podían adquirir a granel. Dado que estos procesos no permitían un elevado volumen de flujo, la coordinación administrativa no reducía los costes y obstaculizaba, en cambio, la entrada en el sector. En el negocio de los puros, ni una gran publicidad ni una organización efectiva podían dar la hegemonía a una única empresa.

De la experiencia de la American Tobacco Company se infieren varias lecciones importantes para entender la aparición y la función de la gran empresa emprendedora. En primer lugar, el gran volumen de producción derivado del uso de maquinaria de proceso continuo en la fabricación dio como resultado y, en realidad, casi obligó a crear una organización integrada a escala mundial. La jerarquía administrativa resultante permitió a su creador dominar primero la industria del cigarrillo y, más tarde, el resto de la industria tabaquera, a excepción de la de los puros. El fundador era totalmente consciente de la importancia de su organización. Según su biógrafo, Duke consideró siempre que su principal tarea era encontrar directivos competentes.²³

Los mandos medios que trabajaban en la oficina central situada en el número 111 de la Quinta Avenida constituían el núcleo de esta empresa integrada. Estos ejecutivos asalariados supervisaban, evaluaban y coordinaban las actividades funcionales que tenían a su cargo, y coordinaban el trabajo de sus departamentos con el de otros. Hicieron posible un alto y continuado volumen de circulación desde la compra del tabaco en rama hasta el consumidor final. Cuando los procesos de producción y distribución permitían estos flujos, este tipo de organización era la clave del éxito y de la hegemonía; pero cuando, como en el caso de los puros, los procesos no lo permitían, dicha organización no generaba ventajas especiales.

La experiencia de la American Tobacco Company la repitieron en la misma década, la de 1880, otras empresas pioneras que empleaban métodos de producción semejantes para fabricar productos envasados similares a bajo precio. Los fabricantes de cerillas, de cereales para desayuno y otros productos cerealistas, de sopas enlatadas, de leche, de conservas y otros comestibles, de jabón y de películas fotográficas (todos los productos anteriormente citados eran semiperecederos, salvo las cerillas) crearon organizaciones análogas. Lo mismo hicieron, en la década de 1890, Coca-Cola, el chicle Wrigley’s y la levadura Fleishmann. Estas empresas disponían de amplios departamentos de compra, organizaciones mundiales de ventas y tenían concentrada la producción en unas pocas fábricas de gran tamaño. Los mandos medios de sus oficinas centrales desempeñaban más o menos el mismo papel que los de American Tobacco. En todos los casos, la alta dirección continuó siendo del dominio del fundador, de sus colaboradores más cercanos y de sus descendientes. Éstos, como los Duke, concentraron su atención en desanimar a la competencia y en aumentar la producción propia mediante un uso más intensivo y efectivo de los directivos y de las instalaciones existentes.

Armour: la gestión de la producción y la distribución de productos perecederos

La experiencia de las primeras grandes empresas integradas de la industria cárnica difería de la de la American Tobacco Company en dos aspectos significativos. En primer lugar, dado que sus productos eran perecederos, el flujo desde la compra del ganado hasta la venta al consumidor tenía que ser coordinado y controlado de forma mucho más minuciosa. Con las técnicas de conservación del momento, la carne de vaca se refrigeraba, no se congelaba, y tenía que consumirse a las tres o cuatro semanas de su sacrificio. Esto llevó a una inversión aún mayor en bienes de equipo, especialmente en instalaciones de almacenamiento y de transporte, y a una organización administrativa todavía más grande que la que se necesitaba para mantener el gran volumen de flujo de cigarrillos y de otros productos envasados.

En segundo lugar, en la industria cárnica se crearon, casi simultáneamente, varias organizaciones integradas de gran tamaño. Ninguna empresa llegó al liderato antes que las otras; consecuentemente, la industria se transformó en un oligopolio y no en un monopolio. Aproximadamente en los doce años posteriores a 1881, cuando Swift inició el establecimiento de una red de distribución nacional con sucursales, seis empresas cárnicas integradas dominaban el sector: dos gigantescas –Armour y Swift–, y cuatro más pequeñas –Hammond, Morris, Cudahy y Schwartzchild & Sulzberger.²⁴ Las cuatro primeras tenían sus oficinas centrales en Chicago, y, a mediados de la década de 1880, habían completado sus redes de sucursales comerciales y adquirido vagones frigoríficos, mataderos y unidades de compra. Los hermanos Cudahy, antiguos socios de Armour, fundaron en 1887 una nueva empresa radicada en Omaha; en los primeros años de la década de 1890, Schwartzchild & Sulzberger, una empresa de Nueva York dedicada al comercio de carne para los judíos, decidió contar con suministros propios y compró un matadero en Kansas City. Más tarde estableció una red nacional de sucursales comerciales y adquirió un gran número de vagones frigoríficos. A comienzos del siglo XX, estas seis empresas (Hammond se había convertido en el núcleo de la National Packing Company) suministraban entre el 60 y el 90 % de la carne preparada que se vendía en las grandes ciudades del este, y el 95 % de las exportaciones norteamericanas de carne de vacuno. También controlaban una gran parte de la carne de cerdo, de cordero y de otros productos animales que se consumía en el país.²⁵

El capital de “las seis grandes” indica su tamaño relativo. Swift, la mayor empresa a principios de siglo, había emitido acciones por valor de 35 millones de dólares; Armour le seguía con 27,5 millones; National (una combinación de Hammond y de varias empresas locales de pequeño tamaño efectuada en 1903) con 15 millones de dólares; Cudahy con 7; Morris con 6; y Schwartzchild & Sulzberger con 5 millones de dólares.²⁶ En 1903, Armour sacrificaba 7,3 millones de animales al año, y Swift 8 millones.²⁷ En 1917, Armour había superado a Swift tanto en volumen como en activos.

Todas estas compañías estaban dirigidas por grandes oficinas centralizadas y divididas en departamentos funcionales. La sede central de Swift en Chicago contaba con más de mil empleados.²⁸ La de Armour era aproximadamente del mismo tamaño. El organigrama de Armour & Company (véase gráfico 8) muestra el tamaño y la complejidad de la jerarquía administrativa que dirigía esa inmensa empresa integrada.²⁹ El organigrama es de 1907, pero la organización había cambiado poco en los diez o doce años previos.

En Armour, los departamentos de producción empleaban a más hombres y directivos que los de American Tobacco y otros fabricantes de productos envasados. En las empresas cárnicas la tecnología estaba menos mecanizada que en la transformación de otros productos agrícolas. El elevado volumen de flujo generado por la organización de una red nacional de ventas y de distribución condujo a una subdivisión del trabajo altamente especializada en los procesos de sacrificado y preparado. Según las explicaciones dadas por el Bureau of Corporations tras una minuciosa investigación llevada a cabo en 1904, el despiece de un único novillo requería la intervención de 150 hombres que mataban, despiezaban, almacenaban y cargaban la carne y cuyo trabajo se dividía en no menos de setenta y ocho procesos distintos.³⁰ Esta subdivisión del trabajo extrema surgió después de que un plan diseñado con todo detalle permitiera un movimiento de ganado en los mataderos sin precedentes. Si no se hubiera sustituido la coordinación de mercado por la coordinación administrativa, la subdivisión del trabajo en el comercio de carnes habría sido mucho menor.

Los superintendentes de los seis grandes mataderos de Armour –Chicago, San Luis, Omaha, Kansas City, Sioux City y Fort Worth– enviaban informes diarios sobre los sacrificios realizados en ese día y los planificados para el siguiente. Con el fin de mantener un flujo regular de carne, trabajaban en estrecha colaboración con los jefes de la división de compras, de los departamentos de ventas, del departamento de transporte y de los departamentos de subproductos.³¹ Sobre la base de los pedidos recibidos de las sucursales comerciales, el superintendente se ponía en contacto con los jefes de compras de ese área. Entre ellos estaban el responsable de comprar ganado en los corrales locales y el jefe de distrito encargado de comprar directamente a los ganaderos vacas, cerdos y corderos. Normalmente, los corrales de ganado vecinos abastecían alrededor de un 90 % de las necesidades de un matadero. Todos los ejecutivos de compras tenían adjuntos que se encargaban de adquirir los tres tipos de animales: vacas, corderos y cerdos. Como sucedía en American Tobacco, Armour también contaba, en la oficina central, con una división de compras que adquiría en grandes cantidades y con descuento una amplia variedad de suministros utilizados por todos los departamentos de la compañía.

De nuevo, como en el caso de la American Tobacco Company, la red de ventas constituía el mayor de los departamentos funcionales (en cuanto a número de directivos), y se organizaba en tres subunidades: dos grandes y una más pequeña. Una de las grandes subunidades distribuía carne de vacuno, y la otra, productos derivados del cerdo; vendiendo tanto una como otra también los despojos (hígado, corazón, lengua, sesos, etc.). En Armour, la tercera organización de ventas, la más pequeña, distribuía lo que se conocía como “subproductos de laboratorio”, es decir, pepsinas, elixir de enzimas, pancreatina y extracto de médula.

Las tres divisiones comercializaban sus productos por medio de la organización nacional de sucursales comerciales de Armour, cuyo número era de 200 en 1900. En ese momento, Swift tenía 193, Morris 77, Cudahy 57 y Schawrtzchild & Sulzberger 44 unidades semejantes.³² Las sucursales, además de recibir, almacenar y distribuir carne fresca a los carniceros locales y a otros minoristas, aceptaban pedidos y se ocupaban de la publicidad local. Los contables se encargaban de la facturación y de transferir los fondos a Chicago. Armour y los demás productores de carne completaban sus redes de sucursales con “rutas de vagones ambulantes” o “líneas de vagones”, como se les llamaba. Estas unidades comerciales vendían y distribuían la carne directamente desde los vagones frigoríficos en las aldeas y pueblos que se encontraban a lo largo de las líneas ferroviarias.

Tanto Armour como Swift poseían sucursales y líneas de vagones suficientes como para agruparlas bajo la dirección de unos veinticinco jefes de distrito, para lo que utilizaban un nivel de mandos medios entre las unidades operativas y las oficinas centrales de Chicago. Los directivos de estas oficinas regionales supervisaban el funcionamiento de las sucursales situadas en su territorio, coordinaban el trabajo de los vendedores que captaban a los minoristas y analizaban la publicidad de las sucursales locales. También vendían directamente a un número reducido de comerciantes que trabajaban a comisión. La red de sucursales comerciales, la innovación más significativa del principal renovador de la industria, Gustavus Swift, continuó siendo el componente más vital de estas enormes empresas de alimentación.

Gráfico 8.
Organigrama de Armour & Company, 1907.

Fuente: System, 12, septiembre 1907, pág. 220.

Los departamentos de ventas de la oficina central se encargaban de la tarea fundamental de coordinar el flujo de carne fresca perecedera. Para coordinarlo y controlarlo, Armour y los demás productores dependían mucho de los costes y de otras cifras estadísticas facilitadas por las divisiones de contabilidad de los mataderos. La naturaleza y razón de dichos controles están bien definidas en el informe del Bureau of Corporations publicado en 1905:

Como producto perecedero que es, la comercialización de carnes frescas es un asunto especialmente delicado. El productor intenta conseguir un precio tan elevado como sea posible, pero debe vender todo el producto antes de que se estropee. Las diferencias en la calidad de los animales y en la de sus productos son tan inmensas que se necesita la vigilancia más estricta por parte de la oficina central para obligar a los agentes que compran el ganado y a los que venden las carnes a utilizar sus conocimientos y su buen juicio. A este objeto, esas sucursales de los departamentos de venta y de contabilidad de las empresas cárnicas encargadas de la compra, el sacrificio, el preparado y la venta de carnes frescas están organizadas de la forma más conveniente y minuciosa. La oficina central se halla en continuo contacto telegráfico con las oficinas de distribución a fin de ajustar la oferta de carnes y los precios a la demanda tanto como sea posible.³³

Esta coordinación administrativa se llevó a cabo de la siguiente manera. La oficina central de Chicago asignaba a cada sucursal y a cada línea de vagones un matadero como proveedor. Los jefes de cada una de estas unidades de distribución telegrafiaban sus pedidos diariamente a su proveedor, y todos estos pedidos debían pasar por la oficina central de Chicago. Si este matadero no tenía existencias, Chicago servía el pedido desde otro. Si tenía excedentes, Chicago los enviaba a otras sucursales o líneas de vagones distintas a las que tenía asignadas. Incluso después de que la carne de vacuno hubiera salido del matadero, su distribución se gestionaba con todo detalle. Como indica el informe del Bureau of Corporations: “Las oficinas centrales están en comunicación telegráfica constante con las sucursales comerciales y con los agentes a comisión mientras se lleva a cabo la venta de cada cargamento de carne de vacuno, obteniendo información y dando consejo”.³⁴ No es de extrañar, pues, que Armour y Swift gastaran 200.000 dólares anuales en servicio telegráfico, gran parte de los cuales se invertían en la venta de carne de vacuno. Como ocurrió en los ferrocarriles una generación antes, los directivos de la oficina central emplearon pronto los datos utilizados en la coordinación de los flujos para evaluar el rendimiento comercial. Según los inspectores del Bureau, “las largas y complejas cuentas de ventas [sic] que los directores de las sucursales y los comisionistas envían por cada vagón de carne de vacuno deben ser examinados minuciosamente por la compañía no sólo para verificar la exactitud de los asientos, sino también para criticar el buen juicio del director de sucursal en los métodos de venta de la carne”. Ya en 1889, el departamento de contabilidad de Armour había establecido su división de ventas y de compras con el fin de recoger, verificar y distribuir dichos datos.

La figura básica utilizada para coordinar, supervisar y evaluar el trabajo de los directivos, así como para fijar precios y regular los flujos, era lo que los productores de carne denominaban costes “preparados” (o, a veces, costes “test” o “en crudo”). De cada “hato” de ganado vacuno sacrificado, el matadero registraba el peso en vivo y el precio pagado, los costes de personal, los gastos generales y el peso y la calidad de la carne, la piel y la grasa.³⁵ Los datos proporcionaban los costes unitarios derivados del procesamiento o “preparación” de ese ganado. La suma de los gastos de expedición y los gastos generales daban los costes “preparados” de la sucursal. Estos costes “preparados” se comparaban después en cada mercado con los precios medios de venta. Posteriormente, los márgenes resultantes entre los costes y los precios de venta se telegrafiaban a Chicago y a los mataderos, y se convertían en una guía para comprar en los corrales. Si los márgenes se reducían, la compra y la matanza disminuía. Si se incrementaban, se compraba más ganado vacuno y aumentaba la producción de carne.

Estos datos, que daban a los productores el control esencial sobre los flujos, les proporcionaban un panorama exacto de sus costes directos, pero no mucho más. Al parecer, los costes generales, administrativos y de venta eran poco más que estimaciones aproximadas. Así, los costes de venta, por ejemplo, eran simplemente un porcentaje fijo de las ventas: “el coeficiente más común era del 5 %”.³⁶ Los productores tampoco tenían una idea clara de cuáles eran sus activos. Como American Tobacco, utilizaron la práctica corriente en los ferrocarriles de la contabilidad de reemplazo. Cargaban “en los gastos de explotación no solamente reparaciones menores, sino también, de vez en cuando, grandes desembolsos por reconstrucción y mejoras”.

Esta concentración en los costes directos y el empleo de la contabilidad de reemplazo suponía que los productores de carne contaban con una información escasa sobre la tasa de rendimiento del capital invertido. No trataban de asignar los costes a las diversas partes de su negocio y no disponían de ningún medio para conocer de forma precisa los beneficios de las diferentes líneas. El Bureau of Corporations admitía que sus inspectores y las compañías consideraban “imposible calcular con precisión la tasa de rendimiento que los grandes productores pueden conseguir del capital invertido en el negocio de la carne de vacuno”. La mejor prueba del rendimiento de estas empresas continuó siendo la capacidad de mantener unos márgenes razonables y de hacer circular los productos tan rápidamente como fuera posible. No se basaba en la competencia de los directivos para conservar y aumentar una tasa de rendimiento de las inversiones determinada previamente.

Los productores de carne se diferenciaban de los otros grandes transformadores de productos agrícolas en que poseían y dirigían una mayor variedad de medios de transporte y aprovechaban más a fondo esos medios y su capacidad de producción. Sus departamentos de transporte estaban, de hecho, entre las empresas de transporte más grandes del mundo. En 1903, el departamento de transporte de Armour poseía 13.600 vagones frigoríficos (de los cuales 1.650 eran para transportar fruta) y Swift, 5.900 vagones. El número total de vagones que tenían “los seis grandes” era superior a 25.000.³⁷ A un coste estimado de 1.000 dólares por vagón, se trataba evidentemente de una inversión sustancial. En 1903, el departamento de Armour gestionaba más de 300 millones de vagones-millas al año.

El departamento de transporte, a cargo de un director general, constaba de dos divisiones.³⁸ Una de ellas mantenía y servía la flota de vagones frigoríficos y de estaciones de hielo existentes por todo el país. La otra división, el departamento de tráfico, era responsable de programar los vagones necesarios para transportar el ganado hasta la fábrica y la enorme circulación de carne desde ésta hasta los minoristas. Para realizar esta tarea, los directivos trabajaban en estrecha colaboración con los de los departamentos de ventas, de compras y de producción.

Dado que la compañía era propietaria de sus propios vagones, podía programar los movimientos de ganado y de carne de manera más precisa y segura que si hubiera tenido que depender de los departamentos de tráfico de los ferrocarriles. Por consiguiente, aunque los productores se habían visto obligados en un principio a construir sus propios vagones debido a la negativa de los ferrocarriles a hacerlo, pronto consideraron el control de dichos medios de transporte como un instrumento imprescindible para sus negocios. Por esta misma razón –asegurar una coordinación más segura de los flujos de materias primas y de productos acabados–, antes de 1900 Standard Oil y sus competidores más pequeños, y antes de 1910 una serie de compañías químicas, de vidrio y otras empresas de alimentación, llegaron a poseer y programar sus propias flotas de vagones.

La fuerte inversión en medios de transporte y en instalaciones de distribución, de transformación y de compra demostró ser un potente incentivo para la expansión. El proceso de crecimiento ocasionado por el deseo de utilizar las instalaciones existentes más intensivamente fue más gradual en Armour y en las demás compañías importantes productoras de carne que en la American Tobacco Company. Incluso antes de 1890, estas empresas habían empezado a ampliar su organización de ventas al exterior, empleando sus propios buques y estableciendo almacenes en los principales puertos.³⁹ No obstante, aunque tenían jefes de ventas y de distribución en el extranjero, no crearon una red de sucursales similar a la que poseían en los Estados Unidos hasta la primera década del siglo XX. Con el fin de utilizar a fondo sus instalaciones productivas, comenzaron rápidamente a producir carne de cerdo y cordero, y otros productos cárnicos.⁴⁰ Casi de inmediato, se convirtieron en los líderes de la industria de carne enlatada, en la que pequeñas empresas ya se habían abierto camino, sobre todo Wilson & Company (que se unió con posterioridad a Schwartzchild & Sulzberger) y Libby, McNeil & Libby (que luego se asoció a Swift). Armour y las demás empresas comenzaron entonces a utilizar sus instalaciones para enlatar salmón, sardinas, atún, leche evaporada y verduras. Todos estos productos se vendían a través de las delegaciones comerciales.

La compañía estableció divisiones independientes para distribuir los productos que no se podían vender mediante la organización comercial existente. En Armour, la mayor de estas divisiones fue la de fertilizantes, en la que un director general que supervisaba dieciséis fábricas contaba con departamentos de ventas, producción y contabilidad propios.⁴¹ Así, este director general tenía a su disposición todos los medios necesarios para dirigir un negocio autónomo. En efecto, fue el éxito de estas divisiones integradas de Armour y de Swift el que llevó a muchas pequeñas empresas de fertilizantes a fusionarse en la década de 1890 y, después, a crear estructuras administrativas análogas. Otros subproductos como el pegamento, el jabón, la margarina, la estearina y otros derivados de la grasa animal, con un volumen de producción y de ventas más reducido, dependían del director general del departamento de subproductos. Los hombres de este departamento que se dedicaban a la comercialización eran responsables de coordinar el flujo. Pero precisamente porque estas unidades no tenían grandes organizaciones comerciales para sus productos específicos, tenían problemas para competir con grandes empresas integradas tales como Procter & Gamble y American Cotton Oil.

En Armour y en las principales empresas rivales, el deseo de utilizar las instalaciones de distribución tan intensivamente como las de producción se tradujo en un crecimiento adicional de la empresa. Las empresas cárnicas comenzaron a hacer uso de vagones frigoríficos y de almacenes en las sucursales para distribuir otros productos perecederos tales como mantequilla, huevos, aves de corral y fruta. Pero tuvieron que crear nuevas unidades de compra para obtenerlos. Así, la compañía no tardó en fundar, como había hecho en el negocio de los fertilizantes, una empresa independiente para adquirir, vender y coordinar el flujo de estos productos perecederos desde el agricultor hasta el minorista. Este departamento tenía su propia gran división de compras, con una serie de almacenes frigoríficos que compraban, almacenaban y reunían sus productos. Su división de tráfico, que contaba con oficinas cercanas a las del más grande departamento de transporte, asignaba los vagones; por otra parte, su organización de ventas, que empleaba las sucursales de la compañía, se encargaba de la publicidad y la entrega a los minoristas, y producía diariamente sus propias órdenes de venta a precios corrientes y las estimaciones de compra.

De este modo, pues, la presión para utilizar a plena capacidad las instalaciones existentes obligó a los directivos de Armour y de otras empresas cárnicas a obtener nuevos establecimientos. Esta ampliación requería, a su vez, la creación de nuevas suborganizaciones administrativas independientes para evaluar, coordinar y planificar las actividades de estas unidades. Este proceso de crecimiento se hizo cada vez más común durante el siglo XX en las grandes empresas industriales integradas de los Estados Unidos.

Durante la década de 1890, las empresas cárnicas habían creado una estructura organizativa tan compleja como las desarrolladas por las redes ferroviarias. Sin embargo, la alta dirección dedicó poca atención a planificar a largo plazo y a tomar decisiones sobre inversiones sistemáticamente. Una de las razones fue que tales decisiones las continuaban tomando un reducido número de altos ejecutivos que empleaban la mayor parte de su tiempo en actividades cotidianas.

Bien entrado el siglo XX, los Armour, los Swift, los Morris y los Cudahy seguían dirigiendo y siendo propietarios de sus enormes empresas. Salvo los Swift, los fundadores o sus familias aún poseían todas las acciones de sus compañías.⁴² Swift era la excepción, ya que los hermanos Swift se habían servido de las acciones para conseguir sucursales. Pagaron con acciones de Swift & Company a los mayoristas que se les unieron. No obstante, incluso la familia Swift continuó teniendo un paquete de acciones que les daba el control de la compañía.

Como propietarios-directores, estos empresarios prestaron poca atención a la planificación estratégica y a la asignación de recursos a largo plazo. En 1907, leer los informes sobre las actividades de la empresa e impartir órdenes para los departamentos de compras, producción y ventas ocupaban totalmente el día de J. Ogden Armour.⁴³ Todos los jefes de departamento estaban bajo su supervisión directa. Armour no contaba con casi ningún personal asesor. Con el único ejecutivo especializado con el que consultaba era con el jefe del departamento jurídico, una oficina que no se creó formalmente hasta 1897. Por lo tanto, los altos ejecutivos tenían poco tiempo para cosas tales como la planificación estratégica.

Otro de los motivos por los que Armour o cualquiera de los otros productores cárnicos no planificaron una campaña estratégica de conquista como la de Duke, fue porque en sus industrias ninguna empresa había adquirido una posición hegemónica. Las principales empresas habían creado sus organizaciones integradas casi simultáneamente. Todas se dieron cuenta de que tenían pocas posibilidades de vencer a las otras sin que se dispararan los costes. Por consiguiente, al igual que los ferrocarriles, decidieron cooperar en lugar de competir a fin de mantener sus costosas instalaciones funcionando continuamente a plena capacidad.

Como en el transporte, la cooperación dio como resultado el establecimiento de acuerdos informales en un primer momento, y de acuerdos formales con posterioridad. El cártel formal estuvo vigente desde 1893 hasta 1902, a excepción del año 1897. Su objetivo era mantener el flujo de carne desde los corrales hasta los minoristas tan constante y uniforme como fuera posible, y con un margen aceptable entre el coste y el precio. Por otra parte, estaba dirigido de forma personal. El presidente y los jefes de los departamentos de carne de vacuno se reunían cada martes en Chicago para decidir las asignaciones de la semana siguiente, que se basaban en los costes, la producción, las ventas y los márgenes que remitían diariamente los departamentos de contabilidad.⁴⁴ En estas decisiones Swift y Armour llevaban la batuta.

Después de que estos acuerdos fueran declarados ilegales, las empresas cárnicas consideraron la fusión como una alternativa. En abril de 1902, un mes antes de que el gobierno entablara un pleito formal contra la Northern Securities Company al amparo de la Ley Sherman, estas empresas iniciaron negociaciones para fusionarse en un holding gigante. El banco de inversiones de Kuhn, Loeb & Company acordó financiar con 500 millones de dólares una empresa consolidada que iba a denominarse National Packing Company.⁴⁵ Después de que sus promotores hubieran abierto negociaciones con algunas compañías locales, el plan se vino abajo. Kuhn, Loeb & Company se echó atrás, entre otros, por motivos financieros. En 1902, el movimiento de fusiones estaba en las últimas. El mercado para tal volumen de valores era claramente limitado. El otro motivo era jurídico. Si el gobierno ganaba su caso contra la Northern Securities Company, el holding propuesto sería especialmente vulnerable.

Los productores de carne modificaron entonces sus planes. Se constituyó una National Packing Company, pero a escala mucho menor. Compuesta por Hammond y cuatro pequeñas compañías, National era una empresa más que un holding, y sus acciones pertenecían a Swift, Armour y Morris. El personal y las actividades de las compañías más pequeñas se integraron en la organización de Hammond. Sus tres propietarios emplearon la oficina central de National para difundir información sobre los costes “preparados”, los precios de cierre y los márgenes. Por lo que respecta a la producción y la fijación de precios, Cudahy y Schwartzchild & Sulzberger comenzaron a seguir el ejemplo de National, aun cuando no tenían ninguna relación formal con ella.

No obstante, en 1910 los productores cárnicos decidieron que ya no necesitaban la National Packing Company. Estaban dispuestos a disolverse a petición del Ministerio de Justicia sin llevar el caso a los tribunales, aun cuando habían sobrevivido a una acción anterior en contra de los trusts. Para entonces habían aprendido a actuar en el mercado nacional sin estos acuerdos formales. Conocían los gastos corrientes de las demás empresas y estaban al tanto de la demanda corriente y de los suministros disponibles, y ajustaban sus flujos en consecuencia. Disponían asimismo de la información y de la técnica perfeccionada para hacer sin colusión lo que habían hecho previamente gracias a la cooperación formal. Las compañías más pequeñas siguieron el liderazgo de Armour y de Swift con respecto a los precios. Por su parte, los productores continuaron compitiendo mediante una entrega inmediata y regular de sus productos y de la publicidad, más que por la reducción de precios. Y siguieron creciendo al hacer un uso más intensivo de las instalaciones de producción y de distribución y al ampliar sus mercados en el extranjero. En otras palabras, durante la primera década del siglo XX estas empresas aprendieron a competir y crecer según el método oligopolista moderno.

En esa década, los propietarios-directores de Armour y de Swift, como Duke en American Tobacco, empezaron a preocuparse de los negocios en el extranjero. Después de 1900, la demanda interior llegó a ser tan elevada que estos productores ya no tenían suministros para satisfacer la creciente demanda externa. Las dos empresas respondieron haciéndose con nuevas fuentes de abastecimiento en Sudamérica. Asimismo, durante esa década adquirieron instalaciones en Argentina, Uruguay y Brasil, que preparaban la carne para los mercados europeos.⁴⁶ Al mismo tiempo, consiguieron los medios de transporte necesarios y ampliaron con rapidez las redes de sucursales comerciales en Europa. En los años que precedieron a la Primera Guerra Mundial, la mayor parte de sus recursos tuvieron un objetivo concreto: establecer el mismo tipo de red integrada para la coordinación del flujo de carne desde la Pampa argentina a las ciudades europeas que habían creado dos décadas antes en Estados Unidos para conectar las llanuras del oeste con la costa este.

La experiencia de los productores de carne era análoga a la de los fabricantes de cerveza que competían en el mercado nacional, a la de United Fruit y a la de otros transformadores y transportistas de productos perecederos. La historia de las empresas cárnicas tiene un sentido más amplio. Explica la competencia y el crecimiento de empresas integradas verticalmente que surgieron para coordinar el elevado volumen de flujo desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor final. Para dichas empresas, la fijación de precios sin acuerdos formales era la práctica habitual. Los beneficios se derivaban de la continua reducción de los costes, de la mejora de la coordinación administrativa, de una mayor utilización de las instalaciones existentes y de la expansión en el extranjero. Este crecimiento mediante la incorporación de nuevos productos y la penetración en nuevos mercados requirió frecuentemente la creación de nuevas suborganizaciones.

Antes incluso de la Primera Guerra Mundial, este modelo de competencia y crecimiento había aparecido en las industrias petrolífera, química, del caucho, del vidrio, de productos metálicos y de papel, en las que la naturaleza de los procesos de producción y de distribución hacían rentable la integración vertical y la coordinación administrativa. Independientemente de si se integraron después de fusionarse o si se ampliaron por crecimiento interno, las nuevas empresas de gran tamaño mantuvieron su dominio mediante una coordinación administrativa eficiente. Al igual que los productores de carne, compraron y dirigieron su propia flota de vagones cisterna, barcos y otros medios de transporte; crearon una línea de productos completa para sus mercados principales; desarrollaron subproductos y establecieron nuevos departamentos para supervisar el flujo de estos productos hacia nuevos mercados. Antes de la Primera Guerra Mundial, todas estas empresas contaban con laboratorios de mejora y desarrollo de productos y procesos tanto nuevos como ya existentes. También extendieron sus actividades al extranjero, donde, al igual que en los Estados Unidos, llegaron a competir, según la forma oligopolista moderna, a través del perfeccionamiento de los productos, de su diferenciación, del servicio y de la mejora de la coordinación, y no tanto por medio de los precios.

Por ejemplo, en la industria del petróleo era Standard Oil la que fijaba los precios antes de su disolución en 1911. Los historiadores de la industria señalan que después de esa fecha, las mayores entre las antiguas compañías del trust, en especial las de Nueva Jersey y Nueva York, “continuaron desempeñando un papel fundamental en la determinación de los precios vigentes en sus territorios comerciales respectivos”.⁴⁷ En pocas ocasiones recurrían a la guerra de precios, que los tribunales habían llegado a definir como “prácticas depredadoras”, y cuando los fijaban, Texaco, Gulf, Pure, Tidewater y muchas otras seguían el ejemplo. En lugar de competir por una cuota de mercado mediante la reducción de precios, las compañías hacían publicidad de sus marcas comerciales empleando eslóganes pegadizos, y mejoraban las instalaciones y los servicios de las cada vez más numerosas gasolineras que estas compañías llegaron a poseer o a tener en franquicia. Desde la década de 1880, Standard y las demás compañías petrolíferas habían creado un comercio de subproductos, al igual que las empresas cárnicas. Por otra parte, desde los orígenes del sector, Standard y sus rivales habían actuado en los mercados mundiales.

Singer y McCormick: la fabricación y la comercialización de maquinaria

Las historias de American Tobacco y de Armour muestran los métodos de organización, los procesos de crecimiento y las formas de competir de empresas que se desarrollaron al integrar el alto volumen de producción con los mercados masivos nacionales y mundiales. En estas empresas, la organización comercial tenía la responsabilidad de mantener y coordinar el transporte, el almacenamiento, la distribución y la venta de los productos a una serie de clientes dispersos en un área muy amplia. La experiencia de Singer Sewing Machine y de McCormick Harvester ilustra la organización, el crecimiento y la competencia en el otro tipo de empresa integrada: la que dependía de su organización comercial para prestar servicios especializados de demostración e instalación, de mantenimiento y reparaciones posteriores a la venta y de créditos a los clientes. Entre estas empresas había no sólo otros fabricantes de máquinas de coser y de maquinaria agrícola, sino también productores de máquinas de oficina, ascensores, calderas, bombas, prensas, maquinaria eléctrica y otra maquinaria pesada producida en serie. Al constituir sus organizaciones comerciales, unos pocos fabricantes de maquinaria siguieron el ejemplo de Singer y crearon una red de tiendas de venta al por menor. Otros muchos imitaron el plan de McCormick Harvester de depender de agentes autorizados que vendían al por menor y cuyas actividades estaban coordinadas y supervisadas por el personal de ventas de la compañía.

El punto de partida idóneo para analizar las actividades y el crecimiento de Singer y McCormick son los últimos años de la década de 1870, cuando ambas reorganizaron sus departamentos de ventas.⁴⁸ Mientras se ampliaba la producción (véase capítulo 9), ambas compañías habían dependido de distribuidores independientes. Sin embargo, en Singer, Edward Clark había estado durante algunos años sustituyendo gradualmente a esos agentes por empleados, siempre que encontraba hombres competentes para el trabajo. Tras ser nombrado presidente en 1876, él y su vicepresidente, George Ross McKenzie, acordaron acelerar y completar la lenta transformación de la red comercial de Singer.

Clark trazó las líneas generales del plan final para la reorganización en una circular que se envió a todas las oficinas regionales en noviembre de 1878.⁴⁹ El departamento de ventas iba a actuar en tres niveles. En el nivel más bajo se encontraban las sucursales minoristas. Sus directores dependían de una oficina regional de ventas, denominada generalmente “agencia general”, y los mandos medios de estas oficinas regionales eran, a su vez, responsables ante una de las tres oficinas centrales, situadas una en los Estados Unidos y dos en Europa.

Para Clark, las sucursales de venta al por menor eran el núcleo de la red comercial y de distribución de Singer. La plantilla de la que disponía el director de sucursal incluía, como mínimo, a un vendedor, un instructor, un mecánico y un contable. Clark consideraba que el área más pequeña que podía servir una sucursal o “almacén”, como se les llegó a conocer posteriormente, era una zona con una población de al menos 5.000 habitantes, y confiaba en cubrir todo el mundo con estas sucursales.

La tarea primordial del director de sucursal y de su personal era supervisar el trabajo de los corredores que vendían maquinaria, cobraban las facturas y concertaban con los clientes el mantenimiento de sus máquinas. Cada uno de los corredores recibía un pequeño salario semanal y una comisión del 15 % sobre las ventas y del 10 % sobre los cobros. Si la sucursal estaba situada en un territorio extenso, a menudo se establecían pequeñas subunidades o almacenes. El director de la sucursal y su personal asignaban los territorios a los corredores, les daban instrucciones y les aconsejaban y ayudaban en su trabajo. Clark dependía del corredor para conservar y ampliar el mercado de Singer.

En el siguiente nivel de gestión el hombre clave era el “agente general” asalariado de la oficina regional. Contaba con una plantilla considerable para ayudarle a controlar la actuación de los directores de sucursal que estaban a su cargo, y a colaborar con ellos en la ejecución de sus funciones. El director regional era también responsable de contratar y formar a los nuevos directivos y de garantizar un flujo regular de maquinaria desde las fábricas hasta las sucursales, y de efectivo desde las sucursales hasta la sede central. En su oficina había un encargado de los envíos, un cobrador, un mecánico, un contable de alquileres, un empleado encargado de los efectos a cobrar y un oficinista jefe o auditor. Además, un “viajante” contribuía a mantener al director de la agencia general en contacto estrecho con los directores de las sucursales. En 1879, McKenzie añadió un “segundo hombre” a cada una de las agencias en el exterior “para que ni la enfermedad, ni la muerte, ni ninguna otra circunstancia pueda interferir en modo alguno con la buena marcha del negocio”.⁵⁰

McKenzie pensaba que la creación de una estructura organizativa semejante a escala mundial aportaría a la compañía una cobertura máxima por parte de sus vendedores y supondría “un control total de nuestros hombres, un conocimiento perfecto de su trabajo y el poder para dirigirlos de manera que cada uno esté familiarizado con su trabajo y lo haga sin pérdida de tiempo o interferencia alguna”. Los directivos se convertirían en un “ejército organizado y responsable en lugar de ser una masa confusa y poco dócil”. McKenzie y Clark estaban convencidos de que este proyecto haría la venta de maquinaria más sistemática y efectiva y los cobros más regulares y seguros. Además de garantizar un flujo de tesorería ininterrumpido, la estructura permitiría un control más firme de las existencias y una entrega de los productos a las unidades de venta al por menor más segura. Esta coordinación era fundamental para prevenir la causa principal de la pérdida de ventas: que el minorista no tuviera maquinaria en existencias y que no la entregara en la fecha acordada.⁵¹ Por último, las nuevas disposiciones suministraban a la oficina central un flujo de información detallada sobre el mercado y la situación general del negocio en todo el mundo.

La reorganización de Singer se llevó a cabo sin prisas. Al presentar el proyecto, Clark recomendó a los “agentes hacer uso de su buen juicio para integrarse gradualmente en la nueva organización”.⁵² Se estudió minuciosamente la situación y el rendimiento de cada sucursal; se cerraron algunas, se unieron otras y se instalaron nuevas tan pronto como se formaron hombres competentes. Para controlar la red de modo más efectivo, McKenzie hizo que se enviaran, primero a las sucursales en el extranjero y luego a las de los Estados Unidos, una serie de auditores ambulantes para que controlaran directamente todas las transacciones comerciales efectuadas en ellas. Estos auditores no sólo examinaban las cuentas de cada sucursal de modo regular y sistemático, sino que informaban sobre cualquier procedimiento nuevo y valioso desarrollado en las unidades locales con el fin de transmitirlo a otras unidades. Según McKenzie, esto se hizo para asegurar “una cierta uniformidad […] en la forma de llevar los negocios de la manera más ventajosa”.⁵³

La extremada atención que Clark y McKenzie prestaron a esta reorganización aseguró la hegemonía de la compañía tanto en el extranjero como en los Estados Unidos. Grover & Baker había sucumbido ya en la depresión de la década de 1870 por no establecer una organización de ventas propia. Wheeler & Wilson respondió a la iniciativa de Singer completando su propia red de agencias generales y de sucursales. Debido al éxito de Singer, actuó precipitadamente sin prestar la debida atención a la selección del personal, al desarrollo de los procedimientos y a otros asuntos de organización. Los altos ejecutivos de Singer eran plenamente conscientes del error de su competidor. “Estoy convencido”, escribió a Clark el director de la oficina británica de Singer, “de que Wheeler & Wilson perderá este año con esta manera de actuar más de 50.000 libras esterlinas. Este negocio no se puede hacer con tanta rapidez”.⁵⁴ Estaba en lo cierto. Wheeler & Wilson nunca contó con una organización tan efectiva como la de Singer. Y en los mercados que no se hallaban protegidos por aranceles o patentes, la organización era la clave del éxito. Singer pronto tuvo un monopolio casi completo de los mercados mundiales. En 1906 absorbió a Wheeler & Wilson.

En la primera década del siglo XX, el número de sucursales de la compañía en los Estados Unidos pasó de 200 a 1.700. Estas sucursales dependían de seis oficinas regionales.⁵⁵ A pesar de que su número aumentó, los límites de las seis regiones (las agencias generales) permanecieron iguales, aunque se las subdividió en ochenta y dos oficinas de distrito. Así, la fuerza de ventas de Singer contaba en 1900 con dos niveles de mandos medios. En el extranjero, donde el crecimiento fue similar, la organización básica, perfeccionada en los inicios de la década de 1880, se mantuvo prácticamente igual. En esta década, la oficina central de Nueva York supervisaba las agencias de Latinoamérica, Canadá y el Lejano Oriente gracias a sus “agencias de exportación”. La oficina de Hamburgo era responsable de las ventas en el norte y centro de Europa, en tanto que la de Londres se responsabilizaba de las ventas en Gran Bretaña y el resto del mundo.⁵⁶ Posteriormente, en 1894, Nueva York se hizo cargo de las actividades fuera del Reino Unido que la oficina de Londres había supervisado hasta entonces.

La producción siguió concentrada en grandes fábricas. Las de Elizabethport, Nueva Jersey y Kilbowie (Escocia) eran, con mucho, las fábricas de máquinas de coser más grandes del mundo. Cada una era responsable de adquirir los suministros y las materias primas, así como de mantener un contacto estrecho con los territorios comerciales que tenía asignados. El modelo se repitió cuando Singer penetró en el mercado ruso después de 1897 y construyó una tercera factoría de gran tamaño allí.⁵⁷

La esencia del poder económico de Singer dependía, pues, de su organización. La jerarquía administrativa contrataba, formaba y supervisaba concienzudamente a los corredores-cobradores; concedía créditos a largo plazo a los clientes; garantizaba el mantenimiento de las máquinas vendidas y, por último, permitía la distribución uniforme y segura de las 20.000 ó 25.000 máquinas de coser que se enviaban cada semana a todo el mundo. La organización era la explicación fundamental de por qué Singer podía conservar y expandir los mercados mundiales de máquinas de coser económicas.

Algunas empresas de maquinaria como National Cash Register dominaron sus mercados creando también una red de sucursales de venta al por menor administradas por oficinas regionales. No obstante, la mayoría de los fabricantes de maquinaria decidieron que dicha red de sucursales era demasiado cara de montar y demasiado difícil de dirigir. Prefirieron, como hizo la McCormick Harvesting Machine Company, valerse de agentes autorizados que tenían negocios de venta al por menor propios y que, por lo general, vendían maquinaria a comisión. Los fabricantes pronto se dieron cuenta de que estos agentes eran poco efectivos si no recibían el apoyo de un departamento de ventas bien organizado y disciplinado.

Cuando Cyrus McCormick inició la reorganización de su equipo de ventas a finales de la década de 1870, su maquinaria todavía llegaba a muchos comerciantes locales por medio de distribuidores independientes. La oficina central de Chicago tenía un escaso control sobre estos distribuidores y disponía de poca información acerca del trabajo de sus “agentes generales”. En 1876, por ejemplo, la compañía ni siquiera tenía una lista de los nombres de los comerciantes de los que se servían sus propios agentes. En 1881, sin embargo, los directivos de la compañía habían reemplazado a las agencias de distribución independientes en los estados del medio oeste y de la llanura, y la oficina central había logrado un control más estricto sobre las oficinas regionales.⁵⁸ Era también el caso en 1885 de las agencias más nuevas que se crearon en otros lugares del país.

Durante la década de 1880, la agencia regional o general se convirtió en la unidad fundamental de la organización de ventas de McCormick. En la de 1890, el agente general supervisaba y evaluaba normalmente el trabajo de entre diez y quince jefes de distrito que mantenían un contacto directo con los comerciantes de su zona. Cuatro directivos funcionales de mantenimiento, transporte, cobros y contabilidad ayudaban también al director regional. Los mecánicos del departamento de mantenimiento se encargaban de montar las máquinas que llegaban “desarmadas” de fábrica, y del servicio posventa. Por su parte, los directivos del departamento de transporte trabajaban en estrecha colaboración con el mismo departamento de la oficina central de Chicago, donde se centralizó cada vez más el control de los envíos. En la década de 1890 se asignó a un nuevo departamento de la oficina central, el de pedidos y expedición, la tarea de recibir los pedidos, servirlos adecuadamente y disponer su expedición.⁵⁹ El cuarto ejecutivo regional, el director de cobros, vigilaba los efectos a cobrar y el mantenimiento de un flujo de pagos a Chicago. La forma normal de pago era de un tercio en el otoño después de efectuada la compra, un tercio en el otoño siguiente y el último tercio tras la tercera cosecha. En el segundo y en tercer pago se añadía un tipo de interés comprendido entre un 6 y un 8 %. A diferencia de Singer, McCormick mantuvo los cobros completamente independientes de las ventas. Así, los realizaba directamente la oficina de cobros o bien los comerciantes y bancos a comisión locales. Una política de cobros cuidadosamente elaborada aseguró a McCormick, como había garantizado a Singer, entradas de efectivo que fluía con la misma precisión y puntualidad que las de Marshall Field y de otros distribuidores a gran escala. Ésta era, pues, la forma en la que los agentes generales controlaban la comercialización de los productos y coordinaban la venta de maquinaria y los cobros a los clientes.

A comienzos de la década de 1890, a medida que se intensificaba la competencia a causa de la invención de la agavilladora, McCormick y otras empresas de máquinas cosechadoras ampliaron sus oficinas regionales con el fin de sostener las ventas. Contrataron corredores para que ayudaran a los agentes, para que vendieran por su cuenta y para mantener contactos con los clientes.⁶⁰ En 1900, McCormick empleaba a 2.000 corredores, cuyo salario era de 50 a 70 dólares mensuales.⁶¹ A los agentes autorizados, cuyo número era entonces de 12.000, se les siguió pagando a comisión.

A finales de siglo, la impresionante red de ventas de McCormick incluía sesenta y cinco oficinas regionales en Estados Unidos y seis en Canadá. Sin embargo, la organización comercial en el extranjero seguía siendo reducida. Las empresas de maquinaria agrícola sólo empezaron a vender extensamente en el exterior después de que la recesión de 1893 redujera la demanda interior.⁶² Al principio, como anteriormente en los Estados Unidos, dependían de grandes distribuidores independientes, pero a finales de la década de 1890 empezaron a darse cuenta de que estos distribuidores no promocionaban la venta de sus productos, ni ofrecían servicios posventa, ni facilidades de crédito satisfactorias. En las áreas en las que el volumen de ventas lo permitía, instalaron agencias generales similares a las que había en los Estados Unidos. Así, en 1901 McCormick aún vendía a través de distribuidores que compraban la maquinaria al contado en Latinoamérica, África, Nueva Zelanda y algunas partes de Europa, pero en Australia y las principales áreas cerealistas de Europa, la compañía ya poseía en ese mismo año ocho agencias propias, cada una de ellas con corredores, mecánicos y contables. La única diferencia de estas oficinas con las ubicadas en los Estados Unidos era que los agentes autorizados compraban la maquinaria al contado y no a comisión. Ésta había sido la práctica de los distribuidores independientes, que los agentes deseaban continuar.

Como sucedió en casi todas las nuevas grandes compañías de maquinaria, la reorganización y ampliación del equipo de ventas provocó un aumento de la producción en la década de 1880. Así, la producción anual de McCormick se elevó de 22.000 a 55.000 máquinas anuales entre 1880 y 1884, un incremento que condujo, a su vez, a la ampliación del departamento de compras y la adquisición de serrerías y de zonas de bosques maderables.⁶³ Como consecuencia, había casi tantos mandos medios en el edificio de la oficina central de McCormick en Chicago como en la sede de American Tobacco, Armour, Swift y Singer Sewing Machine. La oficina central incluía los departamentos de ventas al interior y al exterior, dos departamentos de producción –uno para la maquinaria y otro para el bramante– y los departamentos de compras, cobros, transportes y pedidos y expedición. Un “departamento experimental” situado en la fábrica de segadoras se dedicaba a la mejora de los métodos de producción y de la calidad de los productos.

El departamento de contabilidad era relativamente pequeño y se encargaba de auditar las cuentas de las unidades de ventas y de fabricación. McCormick parece haber contado con una división de auditoría más reducida que Singer. La unidad de contabilidad facilitaba cifras detalladas y exactas de los costes directos, si bien prestaba relativamente poca atención a los costes de venta y aún menos a la asignación pormenorizada de los gastos generales. La compañía, como descubrieron los investigadores del Bureau of Corporations, tampoco evaluaba con precisión los activos ni determinaba la depreciación.⁶⁴ Aparentemente utilizaba el mismo tipo de contabilidad de reemplazo que los ferrocarriles y que otras grandes empresas integradas.

Al igual que en las primeras empresas integradas, la alta dirección de McCormick y de Singer era reducida y personal. En McCormick Harvester, en la que la familia poseía todas las acciones, los altos ejecutivos a lo largo del siglo XIX fueron Cyrus McCormick, su hijo Cyrus y los jefes de los departamentos de ventas y de fabricación.⁶⁵ En Singer, donde los descendientes de Clark y de Singer controlaban las acciones, la alta dirección estaba compuesta por el presidente, el vicepresidente y el secretario de la compañía.⁶⁶ En ambas compañías, los altos directivos centraban su atención casi por completo en las actividades cotidianas. Las fábricas crecieron y, en el caso de Singer, se llegaron a construir otras nuevas, si bien únicamente cuando había una demanda evidente para incrementar la producción. Estos directivos no planificaban a largo plazo, si exceptuamos la red de ventas creada por Clark.

La diferencia fundamental en las decisiones de alto nivel de McCormick y Singer provenía de la naturaleza de su competencia. Mientras que Singer, como American Tobacco, dominaba su industria, McCormick, como Armour, tenía un gran rival, Deering, sin contar varias pequeñas empresas.⁶⁷ Después de la década de 1880, la competencia en el negocio de las cosechadoras se llevó a cabo mediante la mejora de los productos, así como a través de una comercialización agresiva. La competencia en el diseño de las máquinas condujo a una serie de innovaciones, entre las que se encontraban la autoagavilladora de alambre, la agavilladora de bramante, la cosechadora “push type” y la cosechadora “header”. También se reflejó esta competencia en demostraciones, competiciones entre los fabricantes rivales, publicidad, plazos de los créditos y perseverancia en el arte de la venta. La reducción de precios era sólo una táctica para vender,⁶⁸ y cuando se utilizaba, su principal resultado era la disminución de las comisiones de los agentes. Dado que la competencia suponía mucho más que la fijación de precios, los intentos de constituir cárteles fracasaron y las fusiones tardaron en producirse, incluso cuando William Deering quiso vender su empresa o los McCormick se cansaron de competir. De modo significativo, la iniciativa que buscaba efectuar la primera fusión en la industria de las cosechadoras procedió, en 1902, del juez Elbert Gary, presidente del Consejo de Administración de United States Steel Corporation, financiada por Morgan, y no de los fabricantes de cosechadoras. Gary propuso la fusión porque temía que los planes de McCormick y de Deering de llevar a cabo una integración regresiva mediante la construcción de talleres de laminación supondrían la perdida de los principales clientes.⁶⁹

La fusión de McCormick, Deering y otras tres empresas más pequeñas, concluida en el verano de 1902, dio lugar a una combinación horizontal efectiva. La nueva International Harvester Company controlaba cerca del 85 % del mercado norteamericano de cosechadoras y segadoras. Como los organizadores de otras combinaciones llevadas a cabo en el período, los promotores de International Harvester no tardaron en darse cuenta de que la combinación horizontal no era una estrategia rentable. En los quince meses siguientes a la fusión, la compañía ganó menos de un 1 % sobre sus activos netos.⁷⁰ En enero de 1904, los miembros del Consejo de Administración centralizaron la dirección en la persona de Cyrus McCormick, pero no unificaron las actividades de las empresas que integraban la compañía. Finalmente, en 1906, y debido a la insistencia de George W. Perkins, socio de Morgan y presidente del Consejo de Administración de Harvester, los directivos y las instalaciones de las demás compañías se integraron por consolidación en el núcleo organizativo de la antigua empresa McCormick.

Una vez que la administración se centralizó totalmente, International Harvester inició el desarrollo de una línea completa de productos agrícolas –arados, gradas, sembradoras, propagadoras, etc. – para utilizar de forma más intensiva sus instalaciones. Después de 1906, la empresa también comenzó a introducirse en el extranjero. Los fabricantes de estos otros tipos de aperos agrícolas respondieron con celeridad a las acciones de Harvester. John Deere, Moline Plow, J. I. Case, Advance-Rumely y otras empresas empezaron a producir y a vender cosechadoras y segadoras y a extender sus actividades en el extranjero.⁷¹

En 1917, una serie de grandes empresas integradas verticalmente y productoras de una línea completa de maquinaria agrícola competían por los mismos mercados en los Estados Unidos y fuera. Al igual que ocurría en industrias similares, las grandes compañías –International Harvester y John Deere– eran las que fijaban los precios. Estas empresas continuaron compitiendo por su cuota de mercado mediante la publicidad, el servicio posventa, los créditos y una venta agresiva. También competían mejorando sus productos –el descubrimiento del motor de gasolina estimuló la innovación– y acelerando los procesos de producción. Todas las empresas ampliaron los departamentos de experimentación o investigación. Prestaron mucha más atención a los mercados extranjeros que la que le habían dedicado con anterioridad a 1900. Por ejemplo, en 1911 International Harvester contaba con fábricas en Canadá, Suecia, Francia, Alemania y Rusia.⁷² En Rusia desarrollaba unas actividades plenamente integradas, comparables a las de Singer. Según Mira Wilkins, en ese año el 40 % de las ventas de International Harvester y una proporción aún mayor de sus ganancias netas provino de sus negocios en el exterior.

Los modelos de crecimiento y de competencia en la industria de maquinaria agrícola estaban plenamente desarrollados antes de la Primera Guerra Mundial. Las mismas empresas continuaron dominando la industria el resto del siglo; siguieron creciendo por ampliación interna y, como los productores de carne, diversificándose en los mercados que hacían uso de sus instalaciones y directivos. Por otra parte, sus organizaciones y métodos de competir diferían de los de las empresas cárnicas y de tabaco en que producían bienes duraderos y no perecederos o semiperecederos, en que sus productos eran mucho más caros y complejos y en que tanto los productos como los procesos de producción se prestaban a una innovación tecnológica continuada. La comercialización y distribución de estos bienes requerían la formación de unos empleados disciplinados para las ventas, para ofrecer un servicio continuado, para encargarse de los créditos a largo plazo y para coordinar los flujos de productos hasta los clientes y de efectivo hasta la oficina central. Su producción exigía atender especialmente el perfeccionamiento de las técnicas de producción en serie a través de la fabricación y el montaje de piezas intercambiables.

Los fabricantes de maquinaria pesada y relativamente estandarizada –generadores, motores, tranvías, metros, equipos de transmisión telefónica, ascensores, bombas, calderas, máquinas de vapor, prensas, radiadores, maquinaria para la fabricación de calzado, etc.– trabajaban en condiciones semejantes. La diferencia se hallaba en que sus bienes y su proceso eran aún más complejos tecnológicamente. La instalación y el mantenimiento de sus productos eran tareas cuyo desempeño solía conocer únicamente el fabricante. Además, los productores sabían normalmente más que el cliente sobre sus posibles usos, rendimiento normal y necesidades de funcionamiento. Esta maquinaria era costosa, por lo que los pagos exigían acuerdos a largo plazo adaptados a las necesidades de los clientes. Por eso, en estas industrias, la competencia se basaba aún menos en la reducción de precios que en la industria de maquinaria ligera.

En estos sectores, la mejora y la innovación de productos se convirtió en un arma competitiva aún más poderosa y mucho más efectiva que la publicidad y la captación de compradores. Esta innovación demandaba una mayor cooperación entre los ingenieros que diseñaban el producto y los directivos responsables de su fabricación. Harold C. Passer, el historiador que ha estudiado la fabricación de maquinaria eléctrica, ha escrito acerca de la comercialización en General Electric y Westinghouse en la década de 1890: “En realidad, la competencia se daba entre los ingenieros de las dos compañías. Si los de una empresa eran capaces de diseñar un motor que satisfacía los deseos del consumidor más que el motor de la otra empresa, los ingenieros de esta segunda empresa tenían que perfeccionar su motor o correr el riesgo de perder el mercado”.⁷³ El equipo de ventas facilitaba a los ingenieros la información sobre los deseos específicos del cliente y el tipo de rendimiento que esperaban de la maquinaria. Los ingenieros tenían que estar, a su vez, en comunicación constante con los directivos del departamento de producción para que la fábrica dispusiera del equipo para fabricar el producto deseado. En estas industrias, la coordinación suponía algo más que mantener un gran volumen de flujo de productos a través de los procesos de producción y distribución. Significaba la coordinación entre los clientes con necesidades tecnológicamente complejas y los fabricantes con un material productivo aún más complejo. La circulación de ideas, así como la de productos, tenía que estar coordinada.

Los comienzos de los mandos medios en la industria norteamericana

Las empresas pioneras descritas anteriormente estuvieron entre las primeras de una gran cantidad de empresas emprendedoras, que crearon gigantescos imperios mundiales. Las actividades de estas compañías integradas requerían la contratación de docenas y, con el tiempo, cientos de mandos medios e inferiores. Las tareas de los directivos del nivel inferior encargados de las unidades operativas no diferían demasiado de las de los hombres que poseían y dirigían una única fábrica o departamento independiente. Pero las labores de los mandos medios eran totalmente nuevas: tuvieron que sentar las bases de la moderna coordinación administrativa.

Los nuevos mandos medios no sólo concibieron la forma de coordinar el gran volumen de flujo desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor, sino que inventaron y perfeccionaron los medios que permitían ampliar los mercados y acelerar los procesos de producción y distribución. Los de American Tobacco, Armour y otros productores en serie de bienes envasados de bajo precio perfeccionaron las técnicas de diferenciación de productos a través de la publicidad y las marcas comerciales que habían desarrollado inicialmente los distribuidores a gran escala, las agencias de publicidad y los productores de medicinas patentadas. Los mandos medios de Singer fueron los primeros que sistematizaron la venta personal mediante vendedores a domicilio, mientras que los de McCormick emplearon desde muy temprano a agentes autorizados que se servían de métodos similares. Ambas compañías fueron innovadoras en lo que se refiere a la compra a plazos y a otras técnicas de créditos al consumidor. Idearon medios de garantizar el cobro y fijaron las políticas de recuperación de los productos con clientes morosos. También fueron los primeros en encontrar la manera de ofrecer un servicio de reparación y mantenimiento posventa. Mientras que estos mandos medios eran pioneros en la comercialización de maquinaria ligera, los de General Electric, Westinghouse y los fabricantes de maquinaria pesada lo eran en la de bienes de consumo pesados.

Además, estos gerentes establecieron canales de distribución nuevos y más rápidos. Construyeron almacenes en lugares estratégicos, perfeccionaron el empleo de envíos mixtos y de drop shipments (que dejaban en las estaciones locales para que los recogiera el cliente) e inventaron nuevos tipos de controles contables y estadísticos. Desarrollaron técnicas para comprar, almacenar y transportar grandes cantidades de materias primas y de productos semiacabados. Por último, con el fin de mantener un flujo de productos más seguro, disponían normalmente de flotas de vagones ferroviarios y equipo de transporte.

Los mandos medios desempeñaron un papel parecido en la producción. Los que trabajaban en empresas cárnicas y de tabaco mejoraron la maquinaria y los métodos de proceso continuo, en tanto que los jefes de los departamentos de fabricación de las compañías de máquinas de coser, de máquinas de escribir y de otros tipos de maquinaria ligera fueron los líderes en el perfeccionamiento de los métodos de producción en serie mediante la fabricación y el montaje de piezas intercambiables. Éstos últimos copiaron –y participaron en– los logros de Frederick W. Taylor y de otros promotores de la gestión científica o sistemática. Estos mandos medios no sólo ayudaron a perfeccionar máquinas nuevas de mayor complejidad y una nueva forma de organización fabril, sino que también adoptaron con mucha más rapidez que American Tobacco, Armour y otras empresas productoras de bienes de consumo envasados las nuevas técnicas de contabilidad de costes.

Al modificar los procesos de producción y de distribución, los mandos medios ayudaron a asegurar la hegemonía de sus empresas. Incrementaron la producción y redujeron los costes mediante un uso más intensivo de los recursos que tenían a su cargo. La disminución de los costes unitarios en la fabricación y en la distribución y un equipo de ventas formado y con experiencia constituyeron una barrera sólida y permanente a la entrada de empresas más pequeñas.

El deseo de mantener y ampliar el uso de sus instalaciones dio lugar al crecimiento. Uno de los motivos por los que American Tobacco incorporó a su línea el tabaco de pipa, el adullo y otros tipos de tabaco fue para garantizar una utilización regular y creciente de su organización comercial y de compras (tabaco en rama). Éste era también el motivo por el que International Harvester y otras empresas de aperos agrícolas trabajaron líneas completas de productos. En Armour, la decisión de aprovechar los subproductos condujo a la creación de nuevas organizaciones comerciales, mientras que la decisión de utilizar sus instalaciones de distribución más intensivamente llevó al establecimiento de nuevas redes de compras. En Armour empezaron a desarrollarse suborganizaciones integradas con objeto de coordinar los flujos hasta los diferentes mercados.

La expansión internacional, que se llevó a cabo por motivos similares, consiguió los mismos resultados antes de la Primera Guerra Mundial. El aumento de la demanda originado por la creación de equipos de ventas en el exterior hizo que se construyeran fábricas en otros países, algo que vino dado a menudo como consecuencia de los costes de transporte o de los aranceles locales y otras restricciones a los productos importados. Sin embargo, la construcción de nuevas fábricas fue, con la misma frecuencia, el resultado de la necesidad de garantizar una coordinación administrativa eficiente de los flujos de productos hasta el consumidor. Por ejemplo, de las treinta y siete compañías norteamericanas citadas por Mira Wilkins que tenían dos o más fábricas en Europa antes de la Primera Guerra Mundial, veintitrés las habían construido en Gran Bretaña, donde no había aranceles y los costes de transporte desde las fábricas norteamericanas eran los más bajos.⁷⁴ Una vez construidas las fábricas, los imperativos de coordinación y los costes llevaron en muchas ocasiones a obtener los suministros en ámbitos locales. Así, en 1914 empezaron a aparecer suborganizaciones integradas para servir a grandes mercados regionales en el exterior.

Los mandos medios también determinaban las maneras de competir. La competencia oligopolista entre las nuevas empresas modernas integradas formadas por múltiples unidades tenía poco que ver con la competencia tradicional entre las empresas con una sola unidad que compraban y vendían a través de intermediarios. Para éstas últimas, el precio que pagaban por las materias primas y el que recibían por los productos era de una importancia vital. Para las nuevas compañías industriales, el establecimiento de los precios era una de tantas maneras de competir. Cuando un sector estaba dominado por más de una empresa integrada, la competencia entre éstas aparecía en cada fase de los procesos de producción y de distribución. Dicha competencia se hacía más evidente en la comercialización y distribución, pues se daba en la publicidad, en la formación y supervisión de los vendedores, en la entrega inmediata, en los plazos de los créditos y en un servicio posventa satisfactorio. También en la producción, donde el perfeccionamiento de la maquinaria y de las fábricas incrementó la productividad y, en consecuencia, abarató los costes. Por otra parte, las mejoras de los productos atrajeron y fidelizaron a los clientes, y el desarrollo de controles contables y estadísticos todavía contribuyó más a aumentar la productividad. Además, también se dio la competencia en la compra. Así, aspectos como la capacidad de comprar en grandes cantidades según unas especificaciones concretas, de conocer los cambios en las fuentes de abastecimiento y de planificar los flujos de materiales para evitar acumulaciones innecesarias, afectaban a la calidad y los costes del producto final.

En el fondo, la competencia que había entre estas empresas se daba realmente entre sus gerentes y sus organizaciones. El éxito de una empresa dependía ante todo del talento de su jerarquía administrativa, una cualidad que reflejaba, a su vez, la capacidad de los altos ejecutivos para seleccionar y evaluar a sus mandos medios, para coordinar su trabajo y para planificar y asignar los recursos de la empresa en su conjunto.

Era precisamente aquí donde la administración de estas primeras grandes empresas integradas tenía su punto débil. La coordinación de los flujos de materiales a través de la empresa no estaba relacionada con una estimación de la demanda calculada en detalle. Dicha coordinación se lograba en gran parte por la cooperación personal entre los jefes de los departamentos funcionales y sus subordinados. La evaluación y el análisis del rendimiento de los departamentos casi nunca se hacían sistemáticamente. Así, el crecimiento de la empresa sólo se planificaba ocasionalmente teniendo en cuenta los cambios a largo plazo de la oferta, la demanda y las innovaciones tecnológicas. Dicho crecimiento se produjo más bien como una respuesta de los mandos medios a las necesidades y oportunidades que surgieron a corto plazo.

Una de las razones de esta debilidad era que los propietarios seguían dirigiendo la empresa. El número de altos ejecutivos era reducido, y rara vez disponían de tiempo o se sentían tentados a realizar una evaluación objetiva y una planificación a largo plazo. La gran magnitud del flujo de tesorería había permitido autofinanciarse a estas empresas. Los McCormick y los Deering, los Singer y los Clark, los Procter y los Gamble, los Crowther y los Stuart, los Armour y los Swift, los Pabst y los Busch, los Dorrance y los Borden, los Heinz, Pillsbury, Eastman, Candler, Wrigley y los empresarios que fundaron Remington Typewriter, National Cash Register, Burroughs Adding Machine y Otis Elevator eran propietarios de las compañías que dirigían. Otros como Duke, de American Tobacco, y Barber, de Diamond Match, continuaban en posesión de una parte de las acciones que les daba el control de la empresa al expandirse mediante fusión o adquisición.

La idea que tenían estos empresarios y sus familias de sus empresas coincidía con las de los propietarios-directores de las empresas tradicionales. En las compañías en que los miembros de la familia ya no eran los directores ni tenían ningún otro puesto de alta gestión, las mismas familias habían seleccionado personalmente a sus colaboradores más cercanos para que ocuparan estos puestos. Los propietarios-directores se preciaban del conocimiento que poseían de un negocio que ellos habían ayudado a crear, y siguieron preocupándose de los detalles propios de las actividades corrientes. Así, examinaban personalmente los informes de los departamentos y los datos estadísticos, y no disponían apenas de personal asesor que recogiera información y le brindara su consejo de experto. Los propietarios-directores ascendían, contrataban y despedían a sus subordinados guiándose tanto por su capricho como por un análisis objetivo.

La planificación a largo plazo era también personal. En lo que se refiere a la creación de sus imperios, Duke, Swift, Armour, Clark y los McCormick fueron unos estrategas impresionantes, e incluso brillantes. Sin embargo, sus actuaciones fueron respuestas personales a las nuevas necesidades y oportunidades. No planificaron sistemáticamente el crecimiento continuo de sus empresas; casi nunca adoptaron procedimientos formales de asignación de capital y pocas veces pidieron presupuestos. La ampliación más rutinaria de las actividades e instalaciones existentes respondía a demandas específicas de los mandos medios, que ellos aprobaban por lo general. Como propietarios –y muy ricos, además– no vieron motivos para vetar dichos planes de expansión. Por el contrario, tenían mucho que ganar: ¿qué mejor inversión que reinvertir los beneficios y hacer los recursos existentes aún más lucrativos? Por todo ello, las empresas pioneras en la gestión de nivel medio apenas se preocuparon de desarrollar los métodos de la alta dirección. Fueron las empresas gerenciales que surgieron de las primeras fusiones industriales las que los desarrollaron.

Capítulo 13
Altos directivos: función y estructura

La empresa gerencial

Las prácticas y procedimientos de la alta dirección moderna tuvieron sus orígenes en las empresas industriales creadas mediante fusión y no en aquellas que establecieron amplias organizaciones comerciales y de compras. El proceso de fusiones hizo que más personas, con conocimientos muy variados, llegaran a la alta dirección. Por otro lado, en las nuevas empresas consolidadas, una familia o un único grupo de socios casi nunca poseían todas las acciones con derecho a voto; éstas se hallaban repartidas entre los propietarios de las compañías constituyentes de la empresa consolidada, y entre los financieros y los promotores que habían contribuido a la fusión. Su posesión se dispersó aún más después de que la compañía vendiera acciones para financiar la reorganización y la integración de sus instalaciones. Tras la fusión, los problemas administrativos iniciales fueron más complejos que los de las empresas desarrolladas por ampliación interna. Las instalaciones de las empresas constituyentes tuvieron que reformarse, y hubo que centralizar asimismo su administración. Además, una fusión, la posterior reorganización y, más tarde, la ejecución del proceso de integración vertical requerían una planificación continuada.

El paso de la estrategia de combinación horizontal a la de integración vertical dio lugar, por vez primera, a la empresa gerencial –o gestionada por directivos– en la industria norteamericana. En este estudio, una empresa gerencial se diferencia de una empresa emprendedora en que los ejecutivos a tiempo completo dominan la alta dirección, así como la dirección a nivel medio, y en que, por tanto, los propietarios ya no dirigen la empresa. Los fabricantes que ayudaron a efectuar las fusiones y que, normalmente con el consejo de uno o dos financieros, racionalizaron las instalaciones de las nuevas empresas consolidadas se convirtieron en el núcleo de la alta dirección. Aunque seguían siendo grandes accionistas, rara vez controlaban la compañía como los propietarios de empresas emprendedoras. Además, contrataban y ascendían a ejecutivos, que no poseían o poseían muy pocas acciones de la empresa, para dirigir los nuevos departamentos funcionales y las oficinas centrales de asesoramiento.

Al llevar a cabo la reorganización posterior a la fusión, estos altos directivos empezaron a definir sus propias tareas. La centralización de la administración les obligó a instituir controles contables y estadísticos. Por otra parte, al contratar y asignar el personal directivo comenzaron a pensar de modo más sistemático en cómo evaluar sus actuación. Y habida cuenta que la reorganización de la producción y la creación de una red de compras y ventas originaron numerosas, y a menudo conflictivas, peticiones de inversiones, estos altos ejecutivos se vieron en la obligación de prestar una mayor atención a la asignación sistemática de capital y de personal a largo plazo. Los métodos introducidos durante el proceso de consolidación e integración –y, en ocasiones, el proceso tardaba años-se perfeccionaron aún más a medida que la compañía empezaba a crecer y competir de forma oligopolista con otras empresas integradas.

Una vez que se logró la centralización administrativa y la integración vertical, la separación entre la dirección y la propiedad aumentó. La dispersión de los accionistas hacía que éstos no tuvieran demasiadas oportunidades de tomar parte en las decisiones directivas de cualquier nivel; y únicamente unos pocos directivos continuaron siendo tenedores de grandes paquetes de acciones con derecho a voto. Por consiguiente, la alta dirección de estas empresas era más parecida a la de los ferrocarriles que a la de las empresas industriales que crecieron por ampliación interna.

Existían, sin embargo, diferencias significativas entre la alta dirección de las nuevas empresas industriales consolidadas y la de las grandes redes ferroviarias. Si bien trabajaron activamente en el movimiento de fusiones, los bancos de inversiones y otros financieros desempeñaron un papel menos importante en las nuevas empresas industriales que en los ferrocarriles. Por una parte, muchos fabricantes que habían sido propietarios y habían dirigido las compañías fusionadas, se mantuvieron en el Consejo de Administración y continuaron teniendo influencia en las decisiones de alta dirección. Por otra, las necesidades de capital de las empresas industriales eran menores que las de los ferrocarriles. Además, en la mayoría de los casos, las empresas consolidadas fueron capaces de generar unos beneficios superiores a los de las líneas ferroviarias. Al tener necesidades menos perentorias de financiación externa, pocos financieros eran miembros de sus Consejos de Administración, y los que lo eran no solían detentar el poder –aunque era de veto– que tenían en los ferrocarriles. En unos pocos casos solamente, en los que se requería una financiación externa particularmente elevada, los financieros excedían en número a los directivos en los Consejos de las empresas industriales, pero cada vez con menos frecuencia.

El estudio detallado de cuatro importantes empresas consolidadas –Standard Oil, General Electric, United States Rubber y Du Pont– proporciona información sobre la experiencia de las compañías más importantes dentro de las industrias petrolífera, de maquinaria pesada, de caucho y química, es decir, cuatro de los grupos industriales más significativos del país. Dichas empresas son un exponente de las diferentes maneras de llevar a cabo una fusión, así como del paso de una estrategia de combinación horizontal a una de integración vertical y los diversos tipos de departamentos y de prácticas derivados de ello.

En Standard Oil, la creación de una oficina central se produjo gradualmente y como respuesta a las circunstancias. Sus directivos prestaban poca atención a los problemas de organización. Presumiblemente por esta razón, su decisión de actuar a través de filiales coordinadas por comités tuvo pocos imitadores, pese a que su fusión fue la primera y la más conocida. En General Electric, por otra parte, tanto los directivos como los financieros dedicaron una atención especial a las necesidades administrativas. Los primeros eran conscientes de las ventajas que comportaba la precisión organizativa, mientras que los financieros, que desempeñaban en esta empresa un papel tan fundamental como en cualquiera de las principales fusiones industriales, abogaban por la adopción de un buen número de métodos administrativos que habían desarrollado los ferrocarriles. La estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales que resultó de ello se convirtió en la forma básica de organización utilizada por las modernas empresas industriales norteamericanas.

United States Rubber y la E. I. Du Pont de Nemours Powder Company ofrecen un contraste semejante entre una reestructuración gradual y una revolucionaria de dos empresas consolidadas y, con ellas, de sectores fundamentales de la industria norteamericana. En ninguna de las dos desempeñaron los financieros un papel importante. United States Rubber fue aún más lenta que Standard Oil en cambiar su estrategia de combinación horizontal por una de integración vertical, y prestó todavía menos atención a los asuntos de organización, tardando veinte años en crear una administración central. No obstante, en 1917 este proceso gradual había acercado la estructura organizativa de la United States Rubber Company a la de la forma de administración en múltiples divisiones moderna.

La Du Pont Company completó la organización administrativa en tantos meses como años había tardado United States Rubber. En 1903, tres primos Du Pont fusionaron su pequeña empresa con muchas otras empresas emprendedoras de una sola unidad. Después finalizaron la reorganización de la industria de explosivos norteamericana y adoptaron una estructura organizativa que incorporó “las mejores prácticas” del momento. Los directivos de Du Pont perfeccionaron estas técnicas, de modo que en 1910 esta compañía utilizaba casi todos los métodos básicos que se emplean normalmente en la gestión de las grandes empresas.

La historia de estas cuatro empresas se asemeja mucho a la de la mayoría de las fusiones que se produjeron en la industria estadounidense con anterioridad a la Primera Guerra Mundial. Para algunas, el proceso fue gradual; para otras la nueva organización se estableció con la misma velocidad y cuidado que en General Electric y en Du Pont. Hacia 1917, sin embargo, la mayoría de las fusiones se servían de una estructura organizativa similar a la concebida en esas dos empresas innovadoras. Un número mucho menor de importantes compañías consolidadas adoptaron estructuras similares a las de Standard Oil y United States Rubber. Estos cuatro casos, por lo tanto, pueden servir de ejemplo de muchas de las compañías que llegaron a ser empresas modernas con múltiples unidades a través de la consolidación. Asimismo, ilustran el proceso de fusiones de finales del siglo XIX y principios del XX y revelan cómo y cuándo surgieron los procedimientos administrativos de la alta dirección moderna.

Standard Oil Trust

La creación del Standard Oil Trust el 2 de enero de 1882 proporcionó a los miembros de la poderosa alianza Standard Oil una organización central para supervisar y coordinar las actividades de las compañías que lo componían y para tomar decisiones sobre las inversiones del grupo en conjunto. Esta dirección centralizada no se podía lograr a través de la constitución de un cártel, ya fuera formal o informal. Los miembros de la alianza, como los de los consorcios, los cárteles o las asociaciones comerciales no podían hacer mucho más aparte de determinar los precios, programar la producción y acordar envíos y compras conjuntos.

Al poner en marcha el trust, sus creadores esperaban que la nueva oficina central administrara un grupo de empresas filiales, no trataban de eliminar legalmente a las compañías principales para luego fusionarlas en una sola empresa. Algunas filiales más pequeñas se integraron en las empresas más grandes o en las dos nuevas compañías con carta de constitución estatal: Standard Oil of New York y Standard Oil of New Jersey. Las funciones del trust eran las de coordinar, evaluar y planificar las actividades de las filiales, cuyo número aumentaba a medida que el trust incorporaba nuevas funciones, penetraba en nuevos mercados y obtenía nuevas fuentes de crudo.

Las mayores filiales transformadoras eran las que operaban las tres grandes nuevas refinerías, que producían conjuntamente dos quintos de la oferta mundial de queroseno. Standard Oil of New Jersey dirigía la refinería situada en Bayonne, Standard Oil of Ohio la de Cleveland y Atlantic Refining la de Filadelfia. Las filiales que administraban las aproximadamente veinte refinerías más pequeñas –muchas de las cuales producían lubricantes, parafina, vaselina y otros artículos especializados–eran Pratt, Devoe, Stone & Fleming, Thompson & Bedford y Standard of New York, todas situadas en el área de Nueva York. Camden Consolidated contaba con refinerías en Baltimore y en Parkesburg, Virginia Occidental, y Central Refining y Acme poseían refinerías en el oeste de Pensilvania y en la costa.¹ Por otra parte, desde el principio el trust se apoyó en la National Trust Company para supervisar y planificar las actividades de los oleoductos.

A medida que el trust seguía una integración progresiva mediante la comercialización de sus productos, y regresiva a través de la producción de crudo, el número de empresas que lo componían aumentaba. Fundó nuevas compañías de distribución, entre las que figuraban Standard Oil of Kentucky, lowa, Illinois, Minnesota y Continental Oil. Obtuvo, asimismo, el control de las dos empresas mayoristas más grandes de Estados Unidos: Waters Pierce y Chess-Carley.² En el este, el trust delegó las funciones de comercialización en las compañías de refino existentes: Standard of New York, New Jersey, Ohio, Acme y Atlantic Refining. En el extranjero, la comercialización y la distribución estaban a cargo de Anglo-American (una compañía británica), American Petroleum (una empresa holandesa), Deutsch-Amerikanische Petroleum Gesellschaft y algunas empresas nacionales más pequeñas. Cada una de estas filiales tenía asignado un territorio. Posteriormente, al integrar la producción de crudo, Standard Oil fundó varias compañías productoras: Ohio Oil, South Penn Oil, North Penn Oil, Union Oil, Forest Oil, Midland Oil y algunas empresas más pequeñas.³

Para supervisar y coordinar las actividades de estas numerosas filiales funcionales, el trust se sirvió de comités, cuyos miembros eran principalmente altos ejecutivos de las mayores empresas. A su vez, estos comités contaban con el asesoramiento y la ayuda de un personal fijo que trabajaba en la oficina central del trust, situada en el número 26 de Broadway.⁴ Este sistema de comités apoyados en departamentos asesores centrales surgió para satisfacer las necesidades más perentorias. No fue el resultado de ningún proyecto de organización bien pensado.

Los comités eran un modo natural de coordinar el trabajo de los directivos de las distintas compañías que desempeñaban funciones o actividades similares. Antes incluso de que se creara el trust, los miembros de la alianza contaban con representantes en un comité informal sobre transporte, que examinaba y proponía cambios en las tarifas de carga negociadas con los ferrocarriles. Otro de los primeros comités informales contribuyó a coordinar el envío y la venta de queroseno en Europa. Con la constitución del trust, estos comités se formalizaron dando lugar a los comités de transporte y de exportación. Mientras se organizaba éste, sus fundadores establecieron el comité de fabricación para reorganizar y luego supervisar la capacidad de refinado. Posteriormente se creó el comité de cajas y bidones y el de tonelería con el fin de centralizar las compras y asegurar unas especificaciones uniformes en el material básico de envasado del trust. El comité de lubricantes apareció en 1889, cuando el trust decidió centralizar la venta de lubricantes en Nueva York. En 1886, al incorporar actividades comerciales, los altos directivos constituyeron el comité de comercio interior. Finalmente, en 1889 se instituyó el comité de crudo al integrar la producción de petróleo sin refinar.⁵

Los miembros de estos comités se dieron cuenta de que necesitaban los servicios de un personal fijo para que les facilitara información esencial y comprobara si las decisiones de los comités se habían puesto en práctica. En 1886 había once departamentos asesores en el número 26 de Broadway. Cinco se ocupaban de las ventas.⁶ Dos llevaban el comercio interior, uno el del este, incluyendo a Ohio, y otro el del sur y el oeste. Otro departamento era responsable de las ventas en el exterior. Los dos restantes se ocupaban de los lubricantes, de nuevo uno de los del oeste y otro de los del este. Otros dos departamentos se encargaban del envasado de los productos en las refinerías y, después de 1886, en un número cada vez mayor de estaciones de carga.⁷ Otro más llevaba la inspección y el control de calidad. En 1886, antes que Standard Oil empezara a producir su propio petróleo sin refinar, “un departamento de crudo” colaboraba con National Transit y con la Joseph Seep Agency (la organización de compras de la compañía) en la adquisición y el transporte del crudo. Las dos unidades restantes eran el departamento de auditoría y el jurídico. Todas las oficinas asesoras facilitaban información a las filiales, a los altos directivos del Consejo de Administración del trust y al comité coordinador.

Cada uno de estos comités funcionales estaba normalmente compuesto por el más alto ejecutivo de su función, junto con un miembro del Consejo del trust y de los directores de dos o tres de las principales filiales relacionadas con la actividad que ese comité iba a coordinar. En teoría, su papel era consultivo. Las filiales y el Consejo central de los administradores del trust podían rechazar su asesoramiento y decisiones. En la práctica rara vez lo hacían.⁸

Desde el principio, el comité más importante era el responsable de supervisar y coordinar las operaciones de refinado. Según Ralph y Muriel Hidy, se esperaba que el comité de fabricación “asegurara un flujo regular de petróleo a través de todas las plantas de la combinación y que coordinara todas las actividades de producción con los cambios en los suministros de crudo y con las fluctuaciones en los mercados mundiales”.⁹ Para llevar a cabo esta tarea, el comité trabajaba en estrecha colaboración con la agencia de compra Seep. Además de la responsabilidad de coordinar el flujo de productos, el comité de fabricación tenía el poder “de examinar todos los asuntos relativos a la construcción”, así como a la producción. Es decir, era responsable de analizar los gastos propuestos y de vigilar la construcción de las nuevas instalaciones y la reparación de las viejas, una vez que se aprobaban los proyectos.

Al parecer, a medida que se expandía la red comercial y la producción de crudo, los comités de comercio interior y de crudo asumieron responsabilidades similares. Los altos directivos de National Transit tenían los mismos deberes respecto a los oleoductos. De este modo, pues, los comités funcionales, ayudados por los departamentos asesores, analizaban las propuestas básicas sobre la asignación de recursos y coordinaban el flujo de una función a la siguiente.

La responsabilidad de la dirección general de la empresa descansaba en un comité ejecutivo formado por los nueve miembros del Consejo de Administración del trust. En la práctica, sin embargo, este comité lo formaban todos los miembros del Consejo que en un momento dado se encontraban en el número 26 de Broadway.¹⁰ Desde el comienzo, estos administradores consideraron que su tarea consistía en evaluar el rendimiento de las unidades operativas, seleccionar a los altos directivos y tomar las decisiones finales sobre los proyectos a largo plazo y la asignación de recursos para llevarlos a cabo.

Para evaluar el rendimiento, los administradores del trust dependían de datos contables y estadísticos suministrados por las distintas unidades. Se esperaba que todas las filiales arrojaran beneficios, entendiéndose éstos como un margen entre el precio de venta y los costes. Y con el fin de tener cifras de costes análogas, el comité ejecutivo exigió, poco después de que se constituyera el trust, que se desarrollaran procedimientos contables uniformes a fin de utilizarlos en todas las filiales. Para asistir a sus miembros en esta evaluación y también para ayudarles a supervisar la producción, los flujos y las ventas, el comité recibía también constantemente informes de los departamentos asesores. El departamento de crudo facilitaba “un informe diario sobre el petróleo sin refinar” con datos estadísticos sobre la producción total de los Estados Unidos, existencias almacenadas, existencias totales de Standard, flujos de las cisternas y los pozos, entregas, nuevas compras e información sobre nuevos pozos.¹¹ El departamento de tonelería remitía “informes mensuales de envasado y comercialización” sobre envíos y ventas. Los diferentes departamentos de ventas mandaban información sobre entregas y ventas, no sólo de los productos de Standard, sino también de los de sus competidores. Además, el comité de fabricación enviaba informes sobre los costes mensuales y la producción de cada una de las refinerías.

La introducción de procedimientos contables uniformes, tan esenciales para la evaluación global y el control, demostró ser, como han señalado los historiadores de la empresa, un proceso lento y, a veces, difícil. Con el tiempo, el trust dispuso de datos exactos y detallados sobre los costes directos de producción, aunque se hizo poco acerca de los costes de venta, administrativos y generales. Hasta bien entrado el siglo XX, las ganancias, definidas como la diferencia entre los ingresos y los gastos de explotación, continuaron siendo el criterio aceptado de rendimiento financiero. El valor contable de los activos se rebajaba de modo poco sistemático, y la manera de calcular la depreciación difería de una filial a otra. En 1905, los esfuerzos “para establecer un método uniforme de depreciación” estaban comenzando.¹² La mayoría de las veces, estas depreciaciones se cargaban en la cuenta de pérdidas y ganancias de la filial. Pese a esto, los sistemas de control del trust eran tan efectivos como cualquiera de los empleados por las empresas industriales del momento. Los miembros del comité ejecutivo, de los comités de coordinación y los directivos tenían un conocimiento más detallado de las actividades corrientes que los altos ejecutivos de las empresas emprendedoras.

El comité ejecutivo desempeñaba su tarea primordial de planificación y asignación de recursos para la producción y la distribución futura de forma más sistemática que los altos directivos de las empresas emprendedoras. Debía aprobar, asimismo, todos los fondos solicitados por las filiales que superaran los 5.000 dólares, y cualquier cambio salarial de los directivos que recibían más de 600 dólares anuales. Estas peticiones procedían, entre otros, de los comités de fabricación, ventas y de las mismas filiales.¹³ Tales procedimientos hicieron posible que el comité ejecutivo efectuara un examen constante y regular de la cuantía y la naturaleza de las inversiones y de las actividades y el rendimiento de los directivos, especialmente de los mandos medios y superiores. No obstante, al asignar los recursos y remunerar al personal, el comité ejecutivo actuaba principalmente como un órgano de ratificación. Pocas veces tomaba la iniciativa y presentaba sus propios planes de inversión. Ni las filiales, ni los comités, ni los departamentos asesores, ni el mismo comité ejecutivo realizaban presupuestos de capital ni, aparentemente, presupuestos de explotación. Tampoco definieron los criterios específicos para asignar el capital o predecir las necesidades financieras, ni establecieron una tasa de rendimiento esperada de una gran inversión. Ninguna persona o unidad efectuó análisis alguno a largo plazo de los cambios de la demanda, los suministros y la tecnología.

Esta carencia de procedimientos sistemáticos para la fijación de consignaciones no supone que los administradores del trust y los jefes de las unidades operativas no tuvieran extensas y, a menudo, acaloradas discusiones sobre la asignación de fondos. Tampoco significa que, como órgano de ratificación, los administradores no tuvieran un poder real. Más bien, la idea es que los mandos medios siguieron determinando las inversiones a largo plazo como respuesta a cambios en los mercados, fuentes de abastecimiento y acciones de los competidores, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, y no como resultado de una planificación o estrategia a largo plazo.¹⁴

La razón fundamental por la que el comité ejecutivo de Standard Oil, la primera de las grandes empresas industriales consolidadas, no concibió procedimientos sistemáticos para la asignación de capital y para otras funciones de la alta dirección era porque los administradores estaban muy ocupados atendiendo a otros asuntos más apremiantes. Como presidentes o altos ejecutivos de las filiales, tenían que concentrar su atención en las actividades cotidianas de estas empresas.¹⁵ Al mismo tiempo, como miembros de los comités de coordinación funcionales radicados en el número 26 de Broadway, debían especializarse en alguna actividad funcional. Además, muchos de los principales administradores se comprometieron en actividades comerciales externas. Por ejemplo, el mismo Rockefeller adquirió en la década de 1890 grandes áreas en el Mesabi, contribuyó a fundar la Colorado Iron & Fuel Company y obtuvo una participación financiera en American Linseed Oil y en otras empresas. Henry M. Flagler se dedicó cada vez más a los ferrocarriles y a las propiedades inmobiliarias de Florida; H. H. Rogers ayudó a organizar importantes compañías mineras del cobre y del plomo; Oliver H. Payne contribuyó a financiar la transformación de la industria del tabaco, llevada a cabo por Duke; y Edward T. Bedford se convirtió en un líder de la industria del procesamiento de productos cerealistas.¹⁶ Era muy frecuente que estos hombres de la alta dirección tuvieran poco tiempo, información o incluso interés para ocuparse de la situación a largo plazo de Standard Oil. Además, los grandes beneficios procedentes de su comercio internacional reducían las presiones para sistematizar los procedimientos de asignación de capital, de contratación de altos directivos o de definición más precisa de las actividades desarrolladas por las filiales, el personal de la oficina central y los administradores del trust.

Con el tiempo, los administradores tampoco hicieron ningún esfuerzo para perfeccionar los procedimientos de la alta dirección o de la estructura operativa global de la compañía. En efecto, a medida que las actividades de ésta se ampliaban, su organización se hacía cada vez más compleja e, incluso, ilógica. Uno de los motivos fue que el trust se disolvió en 1893 tras haber sido declarado ilegal por el Tribunal Supremo de Ohio. El holding Standard Oil Company (Nueva Jersey) que ocupó legalmente su lugar no se creó hasta 1899.¹⁷ Por lo tanto, durante siete años, la empresa no contó con una superestructura legal, un hecho que tuvo poco efecto en la administración. Únicamente supuso que el comité ejecutivo y los comités asesores se reunieran informalmente en lugar de formalmente. Con todo, la falta de un marco legal global no estimuló la reforma administrativa y, a medida que la empresa consolidada crecía, las filiales se hacían más grandes, más integradas y más independientes. En la década de 1890, Anglo-American Oil y su filial Imperial of Canada adquirieron el control del flujo de suministros en sus regiones. Posteriormente, tras la apertura en 1900 de nuevos yacimientos petrolíferos en el sur y en el lejano oeste, Standard of California y Standard of Louisiana también se integraron.¹⁸ Conforme estas filiales se hicieron cada vez más independientes del número 26 de Broadway, el comité de fabricación dejó de ser responsable de coordinar el flujo y de efectuar las asignaciones de capital para las refinerías de la empresa en su conjunto. A medida que los comités y los departamentos asesores aumentaban de tamaño, sus funciones se hicieron menos evidentes. En la década de 1890, como indican los Hidy:

Los departamentos situados en el número 26 de Broadway, de cuya colaboración dependían todos los ejecutivos, eran una mezcla extraordinariamente heterogénea. La organización, que se había desarrollado con el paso del tiempo, continuaba reflejando la mezcla de compañías basadas en precedentes históricos, predilecciones personales, requisitos estatales y leyes impositivas. Incluso una mente tan metódica como la de S. C. T. Dodd [el asesor general de la empresa] no poseía una imagen completa de ella. Además de los directores, las principales compañías manufactureras y muchas empresas menos importantes contaban, en las oficinas centrales, con agentes de ventas de petróleo refinado para el comercio nacional y de exportación, de lubricantes para el oeste, para el este y para exportar … Igualmente, otros hombres y unidades conseguían economías al desempeñar una función especializada para varias empresas. […] No todos los departamentos asesores estaban asignados de una forma lógica a la empresa matriz. […] La preferencia personal, la evolución histórica y la inercia contribuyeron, sin duda, a esta disposición aparentemente casual.¹⁹

Las unidades operativas, el comité ejecutivo y los departamentos asesores centrales no se estructuraron de modo sistemático y racional hasta mediados de los años veinte, algo más de una década después de que el Standard Oil Trust se hubiera disuelto a causa de un fallo del Tribunal Supremo.²⁰ Incluso entonces, la reorganización masiva de la estructura organizativa de Standard tuvo lugar de forma gradual y poco metódica.

Desde sus comienzos, la oficina central de Standard Oil fue mucho más grande que la de cualquier empresa emprendedora de la época: contaba con más altos directivos y con un mayor número de departamentos asesores. Ello se debía precisamente a que éstos se habían establecido para coordinar, evaluar y planificar las actividades de muchas empresas filiales, además de que el tamaño de la oficina central requería, a su vez, el empleo de directivos asalariados. Desde el principio, los departamentos asesores estaban integrados por personal asalariado. Antes de fin de siglo, muchos de los altos ejecutivos –es decir, de los administradores del trust (que después de 1899 se convirtieron en miembros del la junta directiva)-eran directivos asalariados que poseían sólo una pequeña cantidad de las acciones del trust o de sus filiales. Alexander M. McGregor, Thomas C. Bushnell, Frank Q. Barstow, James A. Moffet, A. Cotten Bedford, Orville T. Waring, Lauren J. Drake y Henry C. Folger se hallaban incluidos en esta categoría.²¹ Al mismo tiempo, los principales accionistas –Oliver H. Payne, Henry M. Flagler, Charles W. Harkness y John D. y William Rockefeller–pasaban cada vez menos tiempo en el número 26 de Broadway. En un período en el que casi todas las empresas industriales norteamericanas seguían dirigidas personalmente por sus propietarios, los directivos de Standard Oil se hicieron rápidamente con la gestión de la empresa.

Standard Oil, primero como trust y posteriormente como holding, creó la estructura administrativa que llegó a denominarse holding funcional. La utilización de filiales para ejecutar las diversas funciones económicas y el empleo de comités y de departamentos asesores para coordinar y controlar las actividades de dichas filiales fue una manera natural y racional de organizar una enorme compañía consolidada e integrada compuesta por muchas pequeñas empresas. Y, sorprendentemente, aunque esta forma fue muy utilizada en Europa, pocas compañías estadounidenses siguieron el ejemplo de Standard.²² Otras dos de las compañías petrolíferas más grandes –Sinclair y Pan American– adquirieron estructuras similares. Por su parte, la United States Steel Corporation actuaba a través de filiales funcionales (y de dos o tres empresas integradas), si bien nunca tuvo unos departamentos asesores y un comité coordinador semejante a los de Standard. Entre las demás compañías con activos iguales o superiores a 20 millones de dólares (véase apéndice A) que utilizaban el holding funcional en 1917, había otras tres empresas de metales primarios, tres mineras, New Jersey Zinc y una compañía agrícola.

Una de las razones por las que las nuevas empresas fusionadas no siguieron el ejemplo de Standard fue porque tenían un modelo aún más obvio: el ferrocarril. Durante la expansión y reorganización de los ferrocarriles en las décadas de 1880 y 1890, los creadores de las redes ferroviarias suprimieron generalmente, como entidades jurídicas y administrativas, a las compañías que se habían incorporado a la red, y las integraron en una única y muy centralizada estructura administrativa. Las nuevas redes no dependían de comités coordinadores, sino que estaban dirigidas por departamentos funcionales y se valían de la distinción entre línea y staff para coordinar las actividades en los distintos niveles de gestión. Los bancos de inversión y otros financieros, que desempeñaron un papel tan crucial en las últimas reorganizaciones administrativas de estas redes, prefirieron esta estructura centralizada a la más descentralizada con grandes divisiones regionales independientes.

Incluso los primeros trusts que siguieron la estrategia de consolidación, racionalización e integración de Standard Oil, se fijaron más en los ferrocarriles que en Standard para determinar sus procedimientos administrativos. Este hecho se podía esperar de American Cotton Oil, ya que financieros de las líneas férreas habían desempeñado un importante papel en la financiación de esta fusión. En esta compañía, Charles Lanier, del banco de inversiones Winslow, Lanier & Company, se convirtió en presidente del Consejo de Administración, y otro miembro del mismo banco, Edward D. Adams, fue elegido presidente de la empresa. Suprimieron legalmente a las compañías constituyentes y transformaron posteriormente el holding en una empresa integrada, centralizada y dividida en departamentos funcionales.²³ En 1890, Adams ya había organizado en la oficina central de la compañía, situada en el número 29 de Broadway, los departamentos de ventas nacionales, ventas al exterior, compras, transportes y tres de transformación: el de fabricación, el de refinado y el de tortas y harina de linaza. Para satisfacer los requisitos legales, Adams estableció filiales en los estados del sur, donde la compañía poseía más de setenta fábricas de triturado, si bien la oficina central continuó administrándolas. Además, en la década de 1890 el Consejo convirtió el laboratorio de química, constituido en 1887, en un departamento de investigación independiente.²⁴ Siguiendo la práctica de los ferrocarriles, los jefes de los departamentos operativos estaban bajo la supervisión directa del presidente, y el tesorero y el departamento de auditoría respondían ante el comité financiero.

La adopción de este tipo de estructura por parte de National Lead era menos de esperar, dado que en esta compañía la influencia de los financieros era mínima, y su presidente, William P. Thompson, era un antiguo ejecutivo de Standard Oil.²⁵ Thompson empezó con filiales y comités coordinadores, pero pronto estableció una estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales. Al igual que Adams, creó un departamento central e independiente de investigación y desarrollo. Durante varios años conservó dos comités formales. Uno de ellos, el comité de linaza, aceite de linaza y tortas de linaza, coordinaba el flujo de materias primas básicas, que no sólo se utilizaban en la fabricación de pintura –su principal producto– y en la de otros productos finales, sino que también se vendía directamente a los mayoristas y a los minoristas. El otro comité, el de construcción, reparaciones y fabricación, se convirtió, con el tiempo, en el comité de asignaciones de capital de la compañía.

En la adopción de esta estructura, Thompson y sus directivos pudieron haber estado influidos por el ejemplo de las nuevas empresas emprendedoras, así como por los ferrocarriles, habida cuenta que, a finales de la década de 1880, estas compañías estaban comenzando a definir sus estructuras departamentales. No obstante, las experiencias de Singer, McCormick, Armour y Duke eran poco conocidas fuera de sus propias empresas, mientras que casi todos los hombres de negocios norteamericanos implicados en la promoción y realización de las fusiones tenían tratos con los ferrocarriles y conocían su organización. En cualquier caso, National Lead, como American Cotton Oil, vieron que el modelo de los ferrocarriles era más conveniente para sus necesidades que el de Standard Oil.

General Electric Company

Por diversas razones, la fusión que dio origen a la General Electric Company fue más importante para el desarrollo de la gestión industrial moderna norteamericana que los primeros trusts. General Electric fue la primera gran consolidación de compañías fabricantes de maquinaria, y, por lo tanto, la primera llevada a cabo por empresas ya integradas. Sus productos y procesos eran tan avanzados y complejos tecnológicamente como los de cualquier empresa del momento. Por su parte, en General Electric los financieros desempeñaron un papel tan fundamental como en cualquier otra empresa fusionada de los Estados Unidos. Por este motivo, la influencia del ferrocarril fue especialmente acusada. La importancia de estos financieros puede verse en que los fabricantes de equipo eléctrico fueron los primeros industriales norteamericanos, no estrechamente relacionados con los ferrocarriles, que tuvieron que acudir a los mercados de capitales para obtener fondos destinados a construir su empresa inicial.

En la nueva industria de equipo eléctrico, el desarrollo tecnológico fue mucho más complejo y costoso, y se consiguió más tarde que en otras industrias. A diferencia de Duke, Crowther, Heinz, Eastman, Singer o Rockefeller, estos fabricantes no pudieron aprovechar la enorme producción de un nuevo método de proceso continuo que suministraba casi de inmediato un elevado flujo de tesorería. En su lugar, Thomas A. Edison, Elihu Thomson y George Westinghouse tuvieron primero que instalar una red integrada de máquinas generadoras de electricidad, centrales eléctricas, bombillas y maquinaria consumidora de electricidad, antes de poder empezar a vender sus productos en grandes cantidades.

Además, una vez que se establecieron las redes, estas empresas tuvieron que contribuir a financiar la construcción de las centrales eléctricas que utilizaban sus productos, algo que hicieron mediante la adquisición de acciones de las pequeñas compañías eléctricas locales. Esta financiación les obligó, a su vez, a ir a Wall Street y a State Street. Ya en 1878, Drexel, Morgan & Company, en camino de convertirse en el principal banco de inversiones de la nación, ayudaba a Thomas Edison; mientras que Elihu pronto contó con el apoyo de Frederick L. Ames, Henry L. Higginson y T. Jefferson Coolidge, capitalistas de Boston relacionados con la financiación de los ferrocarriles, del telégrafo y, al poco tiempo, del teléfono.²⁶ La compañía de George Westinghouse, que se introdujo en este sector un poco más tarde, en 1886, al desarrollar un sistema de corriente alterna, creció a un ritmo inferior que sus rivales. Al principio intentó vender su equipo sólo en efectivo. Sin embargo, en 1889 se vio obligado a lograr el apoyo de los financieros de Pittsburgh. Y en 1891 pidió a August Belmont & Company y a Lee, Higginson & Company que refinanciaran su empresa.²⁷ Los bancos Morgan & Company, Belmont & Company y Lee, Higginson & Company poseían, claro está, un conocimiento profundo de las estructuras administrativas de las compañías de ferrocarriles, de telégrafos y de teléfonos.

La General Electric Company, constituida en sociedad anónima en noviembre de 1892, fue producto de la fusión de dos de estos tres grandes fabricantes de equipo eléctrico. Ambas, la Edison General Electric Company y la Thomson-Houston Electric Company, fueron asimismo el resultado de fusiones. Edison Electric, fundada en 1889, fue fruto de la unión de tres compañías manufactureras, una empresa de patentes propiedad de Edison y la Sprague Electric Railway & Motor Company. Ésta última era una empresa pionera en la fabricación de equipo para tranvías eléctricos. Henry Villard, un eminente financiero de los ferrocarriles que había contribuido a financiar alguno de los primeros trabajos experimentales de Edison, logró que la fusión se llevara a cabo.²⁸ Hacía poco que Villard había regresado a los Estados Unidos tras permanecer tres años en Alemania, donde se había relacionado estrechamente con el Deutsche Bank de Berlín y con Siemens & Halske, los principales fabricantes alemanes de equipo eléctrico, que ya estaban empezando a vender en el mercado norteamericano. Según el biógrafo de Edison, Matthew Josephson, Villard pensaba crear un “cártel mundial”.²⁹

Sin embargo, tras la fusión Villard se dedicó por completo a la nueva empresa norteamericana. Inició la centralización de la administración de sus establecimientos fabriles y la creación de una organización nacional de ventas. Concentró la producción de maquinaria en la gran planta situada en Schenectady y la fabricación de bombillas en Harrison, Nueva Jersey.³⁰ Estas dos grandes plantas pronto ocuparon a casi 6.000 trabajadores. Young Samuel Insull, protegido de Villard y vicepresidente segundo, estableció una organización de ventas con siete oficinas regionales, cada una de ellas dirigida por un jefe de distrito que supervisaba y coordinaba el trabajo de los vendedores y técnicos responsables de las ventas, los contratos, las instalaciones y el mantenimiento y las reparaciones. Cada una de las oficinas dependía de Insull, quien contaba con un pequeño “departamento de información”. Dos años después, Villard comenzó las negociaciones para fusionar la empresa con Thomson-Houston.

En ese momento, Thomson-Houston, la compañía más importante en el negocio de la luz de arco, y la segunda, después de General Electric, en activos y producción, poseía la organización de ventas más efectiva de la industria de equipo eléctrico.³¹ El presidente de la compañía, Charles A. Coffin, había completado en 1886, cuatro años después de su fundación, una red nacional de oficinas de ventas. En ese mismo año, Coffin inició la fabricación de otros productos eléctricos, además de las luces de arco, entre los que se hallaban un sistema incandescente completo, una línea de motores de corriente continua, motores de trenes, generadores de corriente alterna y transformadores. Esto lo hizo tanto por ampliación interna como por la adquisición, principalmente a través del intercambio de acciones, de cuatro pequeñas empresas.³² El departamento de ventas establecido por Coffin para comercializar estas líneas difería del de Insull en General Electric en que tenía en su sede de Boston un jefe de ventas para cada uno de sus productos principales. Como ha puesto de relieve Harold C. Passer: “Estos jefes de ventas estaban encargados de coordinar la producción y la comercialización y de abrir nuevos mercados para los productos bajo su control”.³³ Muy pronto hubo jefes de producto en las sucursales.

El deseo de Coffin de ampliar la línea de productos de la compañía le obligó a escuchar atentamente la propuesta de fusión de Villard, ya que ambas empresas tenían prácticamente el mismo objetivo. “Cada compañía deseaba expandir las líneas en las que era débil y fabricar los productos que parecían prometedores”.³⁴ Las patentes ocasionaron importantes dificultades. En los tranvías, Edison General Electric poseía un conjunto de patentes y Thomson-Houston otro, algo que también ocurría con las bombillas y las luces de arco.

Según progresaban las negociaciones, J. Pierpont Morgan, cuyo banco iba a financiar la fusión, decidió que el personal de Thomson-Houston debía dirigir la nueva empresa consolidada. Si bien más pequeña en términos de capital y de capacidad, sus ejecutivos poseían un mayor talento administrativo y comercial.³⁵ Casi inmediatamente después de la constitución de General Electric, Morgan pidió a Villard que dimitiera y apoyó a Coffin como presidente. Debido a la partida de Villard, Insull abandonó la compañía y Edison renunció a sus intereses en el sector eléctrico. Aunque tres financieros de Boston del Consejo de Administración de Thomson-Houston continuaron siendo miembros del de la nueva General Electric Company, los financieros de Nueva York, incluyendo a Morgan, a Charles H. Coster (un socio de Morgan y tesorero durante muchos años de la Edison Company) y a Darius O. Mills, entre otros, dominaron su Consejo.

Coffin unió la organización de las dos compañías en una única estructura centralizada. Casi todas las veinte filiales o “subcompañías”, como las llamaba Coffin, fueron liquidadas.³⁶ En líneas generales, la nueva estructura siguió el modelo de los ferrocarriles: un vicepresidente primero se encargaba de las ventas y un vicepresidente segundo dirigía el departamento financiero, es decir, la oficina del tesorero y los departamentos de contabilidad, cobro y crédito.³⁷ En muy poco tiempo, un tercer vicepresidente se hizo cargo del departamento técnico y de fabricación. En 1900, el técnico, o más concretamente el de diseño de productos, se convirtió en un departamento independiente, dirigido también por un vicepresidente.

Con el establecimiento del departamento técnico y de fabricación, Coffin concentró la producción en las tres plantas principales. La producción de bombillas continuó realizándose en Harrison, Nueva Jersey. Schenectady fabricaba maquinaria pesada especializada, como grandes generadores, motores y turbinas. La planta de Lynn producía artículos más pequeños en serie, como luces de arco, pequeños motores y contadores. Puesto que cada planta trabajaba líneas diferentes, cada una se ocupaba de comprar y programar los flujos de materiales hasta ellas. Por la misma razón, las dos grandes plantas disponían de sus propios departamentos técnicos, y no tardaron en disponer de sus propios laboratorios. La de Schenectady estaba dirigida por un matemático, Charles P. Steinmetz, y la de Lynn por Elihu Thomson.³⁸

La organización de ventas de Thomson-Houston fue el núcleo del nuevo departamento de ventas.³⁹ Las sucursales de las dos compañías se combinaron. La oficina central, ahora en Schenectady, y las sucursales continuaron teniendo jefes por cada línea de producto. En 1892 había los siguientes departamentos de producto: ferrocarriles, alumbrado, equipo eléctrico y suministros (tales como cajas de fusibles, interruptores, enchufes, que se vendían a electricistas y a contratistas, así como a empresas de servicios y a fabricantes). En 1895 se añadió una división minera, y la de ferrocarriles se escindió en las divisiones de tracción y de ferrocarriles en 1908. En 1895, la compañía estableció un departamento internacional para supervisar las ventas realizadas en el extranjero por las filiales existentes en Gran Bretaña, Francia, Alemania y Canadá.⁴⁰

Los jefes de producto de las oficinas de distrito y de las filiales en el exterior dependían de sus superiores de la oficina central. Todos los jefes de las divisiones de producto en Schenectady tenían la misma función, que era coordinar la producción con la distribución. En los departamentos de equipo pesado y de grandes motores, esto suponía una coordinación estrecha entre el equipo de ventas, los ingenieros que diseñaban y los jefes de planta que servían los pedidos de los clientes. En las unidades de motores pequeños, había también que prestar una atención especial a la coordinación del flujo de productos. El volumen de flujo era elevado en General Electric. Así, en 1895 la compañía contaba con más de 10.000 clientes y servía 104.000 pedidos independientes.⁴¹

En General Electric, al igual que en Standard Oil, había comités formales, pero desempeñaban un papel completamente diferente.⁴² En ambas compañías se utilizaban para mejorar las comunicaciones entre los directivos que ejercían las mismas actividades funcionales, pero en Standard Oil los comités eran reuniones de iguales que elaboraban políticas y procedimientos mutuamente beneficiosos para sus filiales respectivas, mientras que los de la General Electric eran reuniones de jefes y subordinados. El comité de fabricación, presidido por su propio vicepresidente, incluía a los jefes de planta, a los directores de los departamentos técnicos de Lynn y de Schenectady y a los jefes de los laboratorios. El comité de ventas, también presidido por su vicepresidente, estaba compuesto por los jefes de producto, el jefe de ventas en el exterior y el director de publicidad. En 1903, tras la formación del laboratorio de investigación central, se constituyó un comité asesor de investigación semejante.⁴³

En sus reuniones mensuales, estos comités cubrían una amplia variedad de temas. En el comité de ventas, los miembros estudiaban la fijación del mercado, las necesidades y las preocupaciones de los clientes y el envío de los principales pedidos. Además, el comité daba su aprobación final a todos los contratos de ventas superiores a 5.000 dólares e inferiores a 25.000. El comité de fabricación examinaba los informes regulares de las fábricas sobre los costes, existencias y producción; sus miembros discutían la normalización de los productos, de la maquinaria, la selección de fábricas para transformar nuevos productos y los procedimientos para determinar sus costes. Al estudiar esto último, el comité prestaría presumiblemente una mayor atención al trabajo de Frederick W. Taylor y de otros promotores de la gestión científica, que se encontraban por entonces desarrollando nuevos procedimientos contables y de control basados principalmente en el coste “estándar” o predeterminado.

Además de las reuniones mensuales de los comités, los departamentos de fabricación y ventas celebraban también, en Nueva York y en Schenectady, juntas anuales y, posteriormente, semestrales de todos los jefes de departamento de las plantas y de la oficina central. Estos encuentros, que duraban dos o tres días y que tenían un orden del día preparado minuciosamente, representaban una forma más personal de mantener la comunicación entre las distintas categorías de mandos medios de la empresa, especializados en una única función. Estos canales se complementaban con un flujo de circulares y de boletines procedentes de la sede central y de un torrente aún mayor de estadísticas, informes y cartas que llegaban a Schenectady desde las sucursales.

De este modo, pues, los nuevos altos directivos de General Electric estructuraron la organización de los departamentos funcionales con el objetivo de asegurar una comunicación y un control efectivo en la compañía. En las empresas emprendedoras, los departamentos habían sido establecidos por los mandos medios de forma poco sistemática con el fin de cubrir las necesidades del momento. En General Electric, la organización se imponía desde arriba, un método copiado en gran parte de los ferrocarriles. Las líneas de autoridad y de responsabilidad se definieron de la misma manera. Los ferrocarriles recurrieron a reuniones de departamento y, a veces, comisiones para mejorar la comunicación entre los mandos medios de la oficina y los mandos inferiores que trabajaban sobre el terreno.

El diseño de la alta dirección en General Electric era aún más cercano que el de los mandos medios al de los ferrocarriles. Los altos directivos –el presidente y los vicepresidentes encargados de los principales departamentos funcionales (ventas, fabricación y finanzas)– poseían despachos contiguos en la sede de la compañía en Schenectady. Cada uno tenía a su disposición una plantilla considerable y dependía de un Consejo de Administración dominado por financieros externos.⁴⁴ Como en Standard Oil, el comité ejecutivo del Consejo de Administración era el máximo órgano responsable de la toma de decisiones, si bien, como ocurría en los ferrocarriles, aunque no en Standard Oil, este comité se hallaba completamente dominado por accionistas y financieros. Únicamente dos de los directivos asalariados –Coffin y Eugene Griffin, el vicepresidente encargado de ventas– eran miembros del Consejo y del comité ejecutivo.

En las reuniones mensuales, el comité ejecutivo de General Electric analizaba los salarios, aprobaba los cambios en la organización y votaba todos los contratos que excedían los 25.000 dólares.⁴⁵ Aunque tenía que autorizar los aumentos de salarios, la selección de todos los directivos, excepto los de mayor categoría, se dejaba en manos de los jefes de departamento. Dada la naturaleza sumamente técnica del sector eléctrico, sólo ellos eran susceptibles de juzgar en profundidad la competencia de sus subordinados. El comité debía autorizar asimismo las asignaciones de capital. Por otra parte, las fábricas tenían presupuestos, pero ni la historia de Passer ni ningún otro libro sobre la empresa describe los procedimientos utilizados para aprobar los presupuestos o asignar los fondos de capital. La evidencia indica que el comité ejecutivo de General Electric funcionaba poco más o menos como un comité ejecutivo de un ferrocarril de finales del siglo XIX o como un comité financiero de una empresa industrial de mediados del siglo XX. El hecho de que se reuniera sólo mensualmente y que dependiera casi por completo de los directivos internos para la obtención de información, debió de convertirlo en un órgano más dedicado a aprobar las decisiones que a tomarlas y planificarlas. Entre sus miembros figuraban hombres tan ocupados como J. P. Morgan y Charles H. Coster, quienes, en la década de 1890, se encontraban reorganizando varias de las redes ferroviarias más importantes del país. Desde casi sus comienzos, los principales responsables de la toma de decisiones en General Electric no fueron los accionistas del Consejo de Administración, ni siquiera los que pertenecíann al comité ejecutivo, sino los directivos asalariados a tiempo completo, Charles Coffin y los vicepresidentes de los departamentos.

Para desempeñar sus tareas, los altos directivos y los miembros del comité ejecutivo contaban con la colaboración de numerosos departamentos financieros y de asesoramiento.⁴⁶ Como en los ferrocarriles, los departamentos financieros contaban con una tesorería para llevar los asuntos financieros externos y una intervención general que se encargaba de las cuestiones financieras internas. Dado el tipo de negocio de General Electric, los departamentos de cobro y crédito eran mayores que los de las líneas de ferrocarril. De nuevo, como en el caso de las vías férreas, la contabilidad de costes, la de capital y la financiera eran independientes. Los costes continuaron siendo de la competencia del departamento y del comité de fabricación, y la contabilidad financiera de la oficina de contabilidad central.⁴⁷ Para determinar el activo y el pasivo, así como los costes, el departamento de contabilidad continuaba dependiendo del tipo de contabilidad de reemplazo empleado por los ferrocarriles. Según la memoria de 1896: “Todos los gastos de mantenimiento y reparaciones (de las fábricas de la compañía) se cargan en los gastos de explotación”.⁴⁸ No obstante, la compañía perfeccionó estas cuentas de modo que en el balance final el valor contable representaba el valor de reposición en lugar de los costes originales. Tras obtener la estimación de los bienes de capital, efectuada en el momento de la fusión, la empresa comenzó, transcurridos un par de años, a depreciar con regularidad, sirviéndose de tasas de depreciación elaboradas minuciosamente, aunque algo arbitrarias. Al mismo tiempo, añadieron los gastos corrientes que incrementaban el valor de la planta y del equipo. No hay indicación alguna de que el departamento financiero de General Electric empleara estas cifras para calcular una tasa de rendimiento de las inversiones totales. En General Electric, las ganancias continuaron siendo consideradas como los márgenes de las ventas sobre los costes, y el criterio básico de rendimiento financiero continuaron siendo las ganancias en relación con las ventas, una cifra comparable a la ratio de partidas de ingresos a gastos de los ferrocarriles. La tasa de rendimiento se daba sólo como las ganancias en relación con el total de acciones en circulación.

Los departamentos de la oficina central de General Electric tenían más funciones que los de los ferrocarriles y otras empresas industriales del momento. Además de un gran departamento jurídico y de patentes y marcas, la compañía añadió, en 1897, una oficina de publicidad cuya tarea era la de hacer propaganda de los acontecimientos más significativos tanto del sector como de la propia empresa. De mayor importancia, General Electric, American Cotton Oil y National Lead llegaron a tener un departamento de investigación independiente.⁴⁹ Aunque Thomson, en Lynn, y Steinmetz, en Schenectady, pudieron ocuparse de problemas más generales, los laboratorios que dirigían estaban situados en las fábricas, por lo que los técnicos se dedicaban fundamentalmente a controlar e inspeccionar la calidad. En 1895, Coffin estableció en Schenectady un laboratorio de homologación para la compañía en su conjunto. Posteriormente, en 1901, él y sus socios crearon el laboratorio de investigación. El estímulo que condujo a la instalación del laboratorio provino íntegramente de los altos directivos asalariados y no de los financieros que integraban el comité ejecutivo ni de los mandos medios de los departamentos funcionales.⁵⁰ Bajo el mando de Willis R. Whitney, un ingeniero químico formado en Alemania y que había trabajado anteriormente en el Massachusetts Institute of Technology, el laboratorio pronto comenzó a realizar investigaciones innovadoras acerca del alumbrado, tubos de vacío, rayos X y aleaciones, y sus contribuciones condujeron finalmente a la expansión de la línea de productos de la compañía.

Por consiguiente, en General Electric las prácticas de gestión a nivel medio que se desarrollaron por vez primera en las empresas emprendedoras de la década de 1880, se unieron a los métodos de la alta dirección perfeccionados por las líneas ferroviarias. A diferencia de los organizadores del Standard Oil Trust, los de General Electric prescindieron de las filiales existentes como unidades de gestión y las sustituyeron por una estructura administrativa sumamente centralizada. Las filiales permanecieron únicamente como entidades jurídicas para satisfacer los requisitos legales. Los altos ejecutivos definieron la autoridad y la responsabilidad de los mandos medios y los canales de comunicación entre ellos mucho más pormenorizadamente que los altos ejecutivos de las empresas emprendedoras. También crearon unos departamentos financieros y asesores en la sede central mucho más numerosos. Los directivos asalariados a tiempo completo ejecutaban las funciones de alta dirección en General Electric, pero el Consejo de Administración, dominado aún por financieros, continuaba teniendo un poder de veto similar al de los Consejos de las grandes redes ferroviarias. A excepción de esta relación continuada con financieros, la estructura instaurada en General Electric se convirtió, y aún lo sigue siendo hoy día, en una forma estándar de organizar una empresa industrial integrada moderna.

United States Rubber Company

General Electric adoptó la estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales mucho antes que American Cotton Oil y que National Lead, no sólo porque muchos de sus altos ejecutivos eran ingenieros y sus financieros conocían en profundidad la organización ferroviaria, sino también porque la fusión se efectuó entre empresas integradas que ya tenían departamentos funcionales. Salvo en la industria del metal, casi todas las fusiones se llevaron a cabo entre empresas manufactureras no integradas y con una sola unidad operativa. La integración se produjo únicamente después de la combinación, y bastantes empresas tardaron mucho más que Standard Oil, American Tobacco y National Lead en pasar de la combinación horizontal a la integración vertical. Los miembros del Consejo, como los de American Sugar y las primeras compañías de productos cerealistas, eran reacios a abandonar la vieja estrategia de la combinación horizontal. Los esfuerzos para conservar el statu quo retrasaron aún más la adopción de una nueva estructura administrativa. Por su parte, las empresas constituyentes siguieron como unidades operativas y jurídicas. Los directores de la empresa consolidada prestaron poca atención a los problemas y necesidades administrativos, por lo que rara vez se fijaban en los modelos administrativos de otras empresas o de otras industrias.

La United States Rubber Company era una de estas fusiones. Si bien la compañía se fundó en 1892, ocho meses antes que General Electric se constituyera, sus directivos tardaron dos décadas en perfeccionar una estructura organizativa análoga a la de esta compañía. Los fabricantes que hicieron posible la fusión no eran ingenieros, y los financieros que colaboraron con ellos tenían pocos contactos directos con la gestión ferroviaria. Ninguno de ellos hizo demasiado caso de la estrategia a largo plazo ni de la estructura organizativa.

En 1892, tras la fusión, las numerosas pequeñas empresas de calzado y de guantes de caucho continuaron actuando prácticamente como lo habían hecho antes de la consolidación. Al año siguiente, el holding inició la centralización de las compras,⁵¹ y luego empezó a estrechar su control sobre las fábricas de sus filiales. En 1895, comenzó a establecer sus propias sucursales regionales de ventas para vender a los subasteros. Inmediatamente después adquirió grandes empresas mayoristas y las transformó en sucursales comerciales dirigidas por ejecutivos asalariados. Un poco después inició la integración regresiva mediante la construcción de fábricas propias de fieltro, paño de lana y artículos de metal. No obstante, a medida que avanzaba lentamente hacia la integración vertical y la centralización administrativa, continuó con la política de compra de las empresas de la competencia. Su adquisición más importante la hizo en 1898, cuando obtuvo el control de la Boston Rubber Shoe Company, una agresiva empresa emprendedora que había creado una efectiva organización nacional de ventas (con una oficina principal en el extranjero) y que era la mayor empresa independiente del sector.⁵²

Como ponen de relieve las memorias anuales de la compañía, la centralización fue en ocasiones difícil. A los propietarios de las antiguas fábricas independientes no les gustaba recibir órdenes de la oficina central, lo mismo que sucedía con los directores de empresas de venta que pasaron a ser directivos asalariados. La memoria anual de 1896 señala, al examinar la política de la compañía, que: “pudiera ser que por ello se haya suscitado el antagonismo de algunos intereses locales y que posiblemente se hayan originado en individuos sentimientos de enemistad, pero la gestión ha procurado ir encaminada hacia el beneficio general sin mezclar motivos personales”.⁵³ En 1901, casi una década después de su constitución, la United States Rubber Company seguía en el proceso de transición.

Con la llegada de un nuevo presidente en mayo de 1901, la alta dirección de la compañía empezó por vez primera a pensar explícitamente sobre la estrategia y la estructura.⁵⁴ El nuevo hombre, Samuel P. Colt, era un licenciado del Massachusetts Institute of Technology que, tras alguna formación jurídica y experiencia política e industrial, se hizo cargo de una compañía de caucho que se unió en 1892 a la empresa consolidada. Al convertirse en su presidente, decidió transformar United States Rubber en una empresa industrial moderna. Así, por lo que respecta a la comercialización, abogó por una expansión importante de las sucursales comerciales que vendían al por mayor y designó a un director, con una oficina independiente en la sede central, para que administrara estas unidades. En lo que se refiere a la compra, constituyó en 1904 la General Rubber Company para adquirir caucho natural, una organización que pronto estableció oficinas en Liverpool, Londres y las áreas productoras de caucho de Brasil y las Indias Orientales holandesas. En 1909, la compañía adquirió la primera de sus plantaciones de caucho en Sumatra. Ya en 1904, el Consejo de Administración decidió producir ácido sulfúrico para los procesos que requería el caucho y poseer su propia flota de vagones cisterna. A finales de 1904, Colt se trasladó a un gran edificio en el número 42 de Broadway para alojar la oficina central de la compañía.

El organigrama de septiembre de 1902 (ver gráfico 9) describe el primer intento de Colt de definir la estructura organizativa de la compañía.⁵⁵ Este organigrama subraya el desarrollo gradual de United States Rubber. Las empresas que la componían seguían reteniendo las funciones operativas, así como su personalidad jurídica. Todavía había pocos mandos medios en U. S. Rubber, y las líneas de comunicación y de autoridad estaban borrosas. Además, Boston Rubber Shoe no se había incorporado totalmente a la organización, y la supervisión de las fábricas era mínima. La compañía continuaba dependiendo de las reuniones regulares de los directores de las fábricas, iniciadas en 1893, para determinar las políticas y los procedimientos básicos.⁵⁶ En el departamento central de ventas, mayor que el de fabricación, había un director de publicidad y una oficina de expedición responsable de la coordinación del flujo de productos desde las fábricas hasta los mayoristas y, en algunos casos, hasta los grandes minoristas. La contabilidad financiera no estaba todavía consolidada y, al parecer, había un gran número de unidades operativas independientes financiera y jurídicamente. En 1902 se estaba empezando a establecer una contabilidad uniforme en toda la compañía.⁵⁷

Si bien su alta dirección continuaba siendo reducida, en 1902 la organización de la oficina central de la compañía era similar a la de General Electric. Un vicepresidente primero estaba encargado de la supervisión general de las actividades y el vicepresidente segundo controlaba las finanzas, al tiempo que los departamentos financieros crecían. Un comité ejecutivo era la unidad responsable de la toma de decisiones. A diferencia del de General Electric, este comité estaba compuesto por directivos a tiempo completo. De hecho, una mayoría de los miembros del Consejo de Administración ya eran “personas internas”.⁵⁸

Una vez que Colt y sus directivos pusieron a la compañía en el camino de la integración vertical y de la centralización administrativa, dirigieron su atención a la diversificación con objeto de utilizar a fondo las instalaciones y la organización existente. Producían correas, mangueras, materiales aislantes de revestimiento, hules y otros productos industriales de caucho y, sobre todo, neumáticos, ya que el nuevo mercado del automóvil ofrecía una demanda diferente y más estable que el del calzado, que era estacional y dependía del tiempo. El desarrollo de estas líneas prometía servirse de la organización mundial de compras de la compañía, de la nueva empresa química, de algunas de las fábricas y de los departamentos centrales de publicidad y de expedición. Así, United States Rubber adquirió, en 1905, la Rubber Goods Manufacturing Company, una empresa constituida en 1892 como resultado de una fusión, y ampliada y reorganizada en 1899.⁵⁹ Colt integró rápidamente las actividades de fabricación de la Rubber Goods Company, y estableció una pequeña organización de ventas independiente para vender los productos dirigidos a mercados diferentes de los del calzado. Los neumáticos también se vendieron a través de esta misma organización. Más tarde, cuando la demanda de neumáticos llegó a su apogeo, la red de ventas creció enormemente.⁶⁰

Gráfico 9.
Organigrama de United States Rubber Company, septiembre 1902.

Hasta 1912, la compañía no creó un departamento independiente de desarrollo en la oficina central. Su director era Raymond B. Price, un químico que había estado a cargo de los laboratorios de prueba y control (los primeros del sector). El departamento se hizo responsable de la gestión de las actividades químicas de la compañía. Instaló rápidamente unos laboratorios centrales de investigación y, posteriormente, amplió sus funciones hasta incluir la investigación del cultivo del caucho y su transformación, así como el perfeccionamiento de productos.⁶¹

Los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de United States Rubber, al igual que los de Standard Oil, casi nunca pensaron en términos de organización como organización. Aun después de la llegada de Samuel Colt, no se prestó una atención demasiado especial y sistemática a los problemas organizativos. Se construyeron oficinas, se contrataron directivos y se definieron responsabilidades con el fin de resolver necesidades inmediatas y generalmente perentorias que se derivaron primero de la integración, tanto progresiva como regresiva, de la compañía, y después de su penetración en nuevos mercados.

Como pone de manifiesto el organigrama de 1917 (véase gráfico 10), la estructura evolucionaba hacia lo que se definiría en los años veinte como organización con múltiples divisiones. En 1917, la compañía llevaba el calzado, su negocio original, a través de una división integrada. Por otra parte, los neumáticos y los productos industriales de caucho continuaron vendiéndose mediante una única organización de ventas, aun cuando se dirigían a mercados diferentes. El número de altos directivos había aumentado y la plantilla central incluía oficinas de compra, de investigación y desarrollo, de expedición, de publicidad, de asuntos jurídicos y de finanzas. Pero las relaciones entre los jefes de división y los departamentos asesores centrales, y entre éstos y los directivos del comité ejecutivo, no estaban todavía muy claras. Había funciones y actividades que coincidían parcialmente, así como líneas de comunicación, autoridad y responsabilidad imprecisas. Esta situación permaneció hasta que la compañía llevó a cabo una reorganización administrativa completa a finales de los años veinte. La experiencia de United States Rubber, como la de Standard Oil, indica que a menos que se prestara una atención especial a los problemas de organización, el resultado era la confusión administrativa.

E. I. Du Pont de Nemours Powder Company

En la Du Pont Company, el paso de la combinación horizontal a la integración vertical y de una aglomeración inconexa de fábricas a una estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales se produjo con rapidez y precisión.⁶² Sus creadores dieron mucha importancia al diseño de la organización. Eran ingenieros que conocían de primera mano las prácticas administrativas más avanzadas de los ferrocarriles y de la industria del acero, eléctrica y de maquinaria. Dos de ellos, Coleman du Pont y Arthur Moxham, habían dirigido la Johnson & Lorain Steel Company, que fabricaba carriles de acero y equipo eléctrico para tranvías. En 1896, Coleman du Pont había contratado a Frederick W. Taylor para que estableciera un nuevo sistema de costes y de control en las fábricas de Johnstown, Pensilvania, y de Lorain, Ohio.⁶³ Un tercero, Pierre du Pont, llegó a apreciar estos procedimientos de gestión cuando se unió a su primo en Lorain, en el año 1899. Pierre y Coleman, al igual que su primo, Alfred du Pont, se habían formado en el Massachusetts Institute of Technology. Otros ejecutivos de Du Pont –los hermanos Haskell (J. Amory y Harry), Hamilton Barksdale y el comandante William G. Ramsay– habían estudiado ingeniería en otras escuelas similares. Su formación y experiencia los hacía excepcionalmente dotados para la creación de una organización.

La oportunidad para los tres primos du Pont –Alfred, Coleman y Pierre– de reorganizar la empresa emprendedora y, al mismo tiempo, la industria norteamericana de explosivos surgió a principios de 1902, tras la muerte de un socio principal, Eugene du Pont. En ese momento, la Du Pont Company era realmente pequeña. Sólo contaba con seis accionistas, todos du Pont, y trabajaba en estrecha colaboración con otras pequeñas empresas emprendedoras a fin de controlar la industria mediante dos combinaciones horizontales.⁶⁴ La primera, la Gunpowder Trade Association, había fijado los precios y la producción del producto tradicional –la pólvora negra– desde su fundación. Este cártel había sido efectivo durante más de una generación, porque las grandes empresas de la asociación –Du Pont, Laflin & Rand y Hazard– se habían comprado acciones unas a otras y habían adquirido asimismo acciones de los miembros más pequeños de la asociación. En el sector de la dinamita, más nuevo, estas mismas compañías conservaban el control a través de otra combinación horizontal: la Eastern Dynamite Company, un holding constituido en 1895.

Gráfico 10.
Organigrama de United States Rubber Company, enero 1917.

Tras hacerse con el control de la empresa emprendedora en 1902, los tres primos descartaron la política de combinación horizontal a favor de una de centralización administrativa e integración vertical. Coincidieron en que los intentos de controlar a la competencia mediante la reducción de precios y la adquisición de empresas rivales eran innecesariamente costosos. Esta estrategia suponía que las principales empresas de la industria tenían que comprar a menudo establecimientos que no querían o cuya adquisición no habían planeado, que rara vez estaban situados en el lugar más indicado para satisfacer las condiciones del mercado y de la oferta y que casi nunca se hallaban equipados con las instalaciones más modernas. A comienzos de 1903, los primos habían concebido un plan para fusionar a los miembros de la Gunpowder Trade Association y a las empresas que componían la Eastern Dynamite Company en una sola compañía consolidada: la E. I. Du Pont de Nemours Powder Company. Una vez que se hubieron completado los preparativos legales, planearon integrar la fabricación y luego crear sus propias organizaciones de ventas y de compras.

Su objetivo era dominar la industria utilizando las fábricas más eficientes del modo más intensivo y regular posible, con el fin de reducir los costes unitarios a niveles que los pequeños competidores no podían lograr. Para llevar a cabo este plan escucharon atentamente los consejos de uno de los suyos, Arthur Moxham, quien les recomendó no hacerse con más del 60 % de la capacidad de la industria. Su argumento no se basaba en ninguna limitación legal, sino en la idea de que un porcentaje más elevado no les permitiría obtener las máximas ventajas de la integración vertical. Moxham escribía a Coleman du Pont en junio de 1903:

He venido propugnando los siguientes argumentos. Aunque pudiéramos comprar, de alguna manera, las empresas de todos nuestros competidores y conseguir un monopolio absoluto en este sector, no sería rentable. La esencia de la fabricación es la producción regular y a plena capacidad. La demanda de pólvora en el país es variable. Por lo tanto, si poseemos todo, cuando vinieran malos tiempos tendríamos que ajustar la producción a la demanda disminuida. Si por el contrario sólo controlamos el 60 % de ésta y la abaratamos más que las demás empresas, cuando vengan los malos tiempos podríamos seguir manteniendo nuestro capital empleado “totalmente” y nuestra producción al máximo tomando del otro 40 % lo que necesitamos para este fin. En resumen, podemos contar con un funcionamiento a plena capacidad si se produce más barato y se controla únicamente el 60 %; por el contrario, si se posee todo, cuando vengan los tiempos de menor actividad sólo se podría funcionar con una producción reducida.⁶⁵

Para cumplir este objetivo y asegurar un flujo de productos estable y regular, los tres primos transformaron rápidamente la nueva compañía consolidada en lo que se puede considerar un tipo ideal de empresa integrada centralizada y dividida en departamentos funcionales. Cuando fue posible, las compañías que la componían fueron disueltas legalmente, y sólo en unos pocos casos los accionistas minoritarios o los acuerdos contractuales existentes retrasaron o impidieron la disolución. Las fábricas de las compañías constituyentes se incorporaron, pues, a uno de los tres “departamentos operativos”: pólvora negra, altos explosivos (dinamita) y pólvora sin humo (un producto más reciente que la dinamita). Sucursales dirigidas por ejecutivos y empleados sustituyeron a las agencias de ventas. Dado que los nuevos explosivos eran peligrosos y que su utilización eficiente requería aptitudes especiales, los vendedores de las compañías de dinamita controladas por Du Pont eran, por lo general, ingenieros de caminos o de minas. Sus oficinas de ventas y su organización servía como núcleo para la red de sucursales de la empresa consolidada. Al principio, tres directores adjuntos de ventas de la sede central supervisaban tres áreas regionales diferentes, pero pronto pasaron a ser, a la manera de General Electric, jefes de producto. Estos ejecutivos dirigían las divisiones de pólvora negra y de dinamita. Las oficinas de distrito se encontraban también divididas según esas dos líneas principales de productos. Una tercera unidad de la oficina central era responsable de la venta de detonadores de pólvora sin humo para el ejército y la armada, y una cuarta supervisaba la venta de pólvora sin humo para rifles y escopetas a los fabricantes de munición.

El departamento de ventas y los tres departamentos operativos de Du Pont estaban organizados prácticamente de la misma manera que los de General Electric. Tenían vicepresidentes, oficinas asesoras y comités departamentales. Cada uno de los departamentos operativos tenía su propia oficina técnica, de investigación, de control, de personal y de contabilidad, y las oficinas del departamento de ventas incluían una de publicidad y otra de información.⁶⁶ La última suministraba un flujo constante de información sobre las ventas de la compañía y de sus competidores. Esta oficina, que se convirtió en la división de informes comerciales, también facilitaba a los jefes de distrito formas y procedimientos detallados de registro y análisis de los cambios en la demanda. Además de las reuniones regulares de los comités, estos departamentos (siguiendo de nuevo el modelo de General Electric) celebraban reuniones semestrales de todos los directivos de la sede central y de los distritos en Wilmington, donde se presentaban y discutían trabajos dedicados a las políticas, problemas y preocupaciones de los departamentos.⁶⁷

Debido a que sus procesos de fabricación eran similares a los de United States Rubber y a los de las empresas familiares de transformación de productos agrícolas, la Du Pont Company compraba relativamente pocos artículos en grandes cantidades. Consiguientemente, al igual que estas otras compañías, estableció inmediatamente un “departamento de materias primas esenciales” para que se ocupara de las compras. En poco tiempo, ese departamento poseía y explotaba minas y otras fuentes de materias primas.⁶⁸ En 1908, por ejemplo, la compañía consumía un tercio de la glicerina vendida en los Estados Unidos, es decir, un sexto de la oferta mundial, así como un 39 % del nitrato de Chile, o lo que es lo mismo, un 5 % de la oferta total mundial. En 1911, la compañía ya era propietaria de instalaciones productoras de glicerina y de ácidos y había adquirido grandes yacimientos de nitratos en Chile. Como sucedía con American Tobacco y con los productores de carne, tenía un departamento de compras más reducido para adquirir en grandes cantidades los suministros y existencias que no fueran materias primas básicas. En 1904 amplió el departamento de transporte, a cuyo cargo puso a un experimentado industrial, Frank G. Tallman.⁶⁹ Tallman se dedicó pronto a fletar barcos para transportar los nitratos y adquirir vagones de ferrocarriles especiales para trasladar ácidos, nitratos y explosivos acabados. Tallman, trabajando en estrecha colaboración con los jefes de los departamentos operativos y con el de ventas, se convirtió en el principal responsable de la coordinación del flujo de productos desde los yacimientos de nitrato de Chile, pasando por los procesos de producción, hasta los clientes: contratistas de obras, compañías mineras y de transporte, compradores del ejército y fabricantes de municiones para rifles y escopetas.

Como en el caso de las otras fusiones, el comité ejecutivo del Consejo de Administración dirigía la compañía. La consolidación había sido financiada desde dentro y, por ello, como sucedió en Standard Oil, ninguna persona ajena a la empresa formaba parte del Consejo. Éste estaba compuesto por los tres primos, por miembros de una generación anterior de los du Pont y por hombres competentes de algunas de las compañías fusionadas, entre los que estaban J. Amory Haskell, de Laflin & Rand, Frank Connable, de Chattanooga Powder, y el coronel Edmund G. Buckner, de International Smokeless. El comité ejecutivo se reunía semanalmente, en lugar de mensualmente como hacía General Electric. Constaba del presidente, Coleman du Pont, y de los vicepresidentes encargados de los tres departamentos operativos, del departamento de ventas y de departamentos más pequeños para el desarrollo y las finanzas.⁷⁰

Los miembros del comité, a excepción del presidente, tenían por tanto dos tipos de responsabilidades: como vicepresidentes eran responsables de la marcha de sus respectivos departamentos funcionales; como miembros del comité ejecutivo, tenían que dirigir la compañía globalmente. Según el proyecto inicial de organización esbozado por Moxham en 1903, la segunda tarea sería prioritaria. Siguiendo con este plan, cada vicepresidente contaba con un director de departamento, que estaba encargado específicamente de la gestión de las actividades corrientes. El vicepresidente tenía que ocuparse, pues, de la toma de decisiones, la planificación y la evaluación. Así, el comité ejecutivo de Du Pont difería del de General Electric en que estaba integrado únicamente por experimentados directivos asalariados a tiempo completo, y se diferenciaba del de Standard Oil en que sus miembros apreciaban la distinción entre administración cotidiana y toma de decisiones a largo plazo, y tenían una clara predisposición hacia ésta última.

Para llevar a cabo estas tareas, el comité ejecutivo dependía no sólo de los pormenorizados y regulares informes mensuales de los departamentos operativos y de ventas, y de sus numerosos informes especiales, sino también de una gran diversidad de datos facilitados por el departamento de desarrollo y de una información cada vez más compleja sobre las contabilidades de costes y de capital generadas por las oficinas financieras.⁷¹ El departamento de desarrollo de Du Pont, dirigido por Arthur Moxham, el más imaginativo de los fundadores de la nueva empresa consolidada, realizaba en 1904 lo que United States Rubber empezó a lograr en 1917. Este departamento constaba de tres divisiones. La división experimental supervisaba los laboratorios de investigación y de control de la compañía instalados cerca de Wilmington, y la división de materias primas vigilaba atentamente los suministros básicos de la empresa. En los años posteriores a 1903 facilitó información y contribuyó a planificar y ejecutar la estrategia de integración regresiva. Una tercera unidad, la división competitiva, completaba y contrastaba la información aportada por el departamento de ventas sobre mercados y competidores. Las tres divisiones del departamento de desarrollo proporcionaban al comité ejecutivo una fuente de información independiente de los departamentos comerciales y de producción. Por último, el departamento de desarrollo estaba encargado de examinar y sugerir mejoras en las disposiciones relativas a la organización de la compañía.

La nueva oficina financiera de Du Pont, semejante a la de General Electric, estaba integrada por los departamentos de tesorería, contabilidad, auditoría, cobros y crédito y dos unidades más pequeñas: el departamento de salarios y el de propiedades inmobiliarias.⁷² Bajo el mando del joven Pierre du Pont, la plantilla de la oficina financiera creció con rapidez una vez completada la fusión. De doce personas en el verano de 1903 se había pasado a doscientas un año después. Las primeras tareas a las que se enfrentaron Pierre y sus empleados eran la consolidación de la contabilidad de las empresas que se habían fusionado, el desarrollo de procedimientos contables uniformes para todas las fábricas y oficinas de la compañía y el control firme del suministro regular de capital circulante.

Al llevar a la práctica estas tareas, Pierre du Pont y sus jefes de departamento iniciaron los procedimientos de la contabilidad industrial moderna. Se hallaban entre los primeros industriales que acabaron con la prolongada separación entre la contabilidad de costes, la de capital y la financiera, algo que consiguieron –al menos en parte– sustituyendo la contabilidad de reemplazo por una contabilidad moderna de activos industriales. Así, en 1910 ya habían desarrollado los métodos y controles contables que iban a convertirse en procedimientos estándar en las empresas industriales del siglo XX.

Por lo que respecta a la contabilidad de costes, la oficina financiera se concentró en la obtención de una información más exacta sobre los gastos generales.⁷³ Russell Dunham, el jefe de contabilidad de Pierre, había trabajado con Frederick W. Taylor en Bethlehem antes de entrar en Du Pont. Pierre y Coleman conocían en profundidad los métodos contables y de control de Taylor debido a su estancia en Lorain Steel. Sirviéndose de ellos, los subordinados de Pierre perfeccionaron el análisis de los costes generales, en los que se incluían los costes indirectos de personal –capataces, directivos e inspectores– y los costes indirectos de materiales –mantenimiento, depreciación, impuestos, energía y electricidad. También comprendían los costes del seguro de accidentes, los cargos en concepto de intereses sobre las materias primas, las existencias y otros inventarios y la depreciación de instalaciones que no fueran las fábricas y el equipo. Sin embargo, no instauraron en ese momento un sistema completo de costes estándar que estuviera basado en un volumen dado con relación a la capacidad total. Además de determinar estos “costes de fabricación” (el total de los costes directos e indirectos), la oficina financiera elaboraba los costes administrativos derivados del mantenimiento de los departamentos de desarrollo, jurídico, de compras y de propiedad inmobiliaria, y las asignaciones de estos costes a cada uno de los productos de la compañía. Más adelante se prestó una especial atención a la fijación de los costes reales de compra y de venta. Al poco tiempo, el departamento de tesorería tuvo que empezar a preparar balances mensuales para el comité ejecutivo que asignaba los costes de fabricación, administrativos, de venta y de transporte (de expedición y de entrega) a cada uno de los trece productos que fabricaba la compañía. Utilizaron este flujo continuo de datos sobre costes unitarios para controlar el rendimiento de las unidades individuales, de los departamentos funcionales y de la compañía en su conjunto.

Tras determinar los costes pormenorizadamente, Pierre du Pont y sus directivos financieros intentaron encontrar una definición más exacta de “beneficio”, y, con ella, un criterio más preciso para evaluar el rendimiento financiero. Juzgaron inadecuada la definición estándar de beneficios empleada por General Electric y otras nuevas empresas industriales: es decir, las ganancias (los ingresos por ventas menos los costes) en relación con las ventas o los costes (lo cual era, a su vez, una modificación de la ratio de partidas de ingresos a gastos de los ferrocarriles). Argüían que dicho criterio era incompleto porque no indicaba la tasa de rendimiento del capital invertido. “La verdadera prueba que indica si el beneficio es demasiado elevado o demasiado reducido”, escribía Dunham en una ocasión, “se halla en la tasa de rendimiento del dinero invertido en el negocio y no en el porcentaje de los beneficios sobre los costes”.⁷⁴ Porque, añadía Dunham, “un producto que se fabrique en unas instalaciones baratas puede mostrar, si se vende sólo a un 10 % por encima de su coste, una tasa de rendimiento de las inversiones más elevada que otro producto vendido al doble de su coste, pero elaborado en una fábrica costosa”.

Para obtener dicha tasa de rendimiento, lo más importante era obtener datos precisos sobre la inversión en capital fijo, algo que no podía llevarse a cabo utilizando los procedimientos de la contabilidad de reemplazo empleados por los ferrocarriles y copiados por otras grandes empresas industriales, ya que esta práctica cargaba muchas inversiones en los gastos de explotación. Para obtener una idea exacta del capital invertido, Pierre examinó minuciosamente la valoración efectuada de todas las propiedades que entraron en la fusión en 1903. Luego hizo que se anotaran en una nueva hoja del libro mayor general como “inversión fija”. Después, su departamento ideó procedimientos de asignación de capital de modo que todas las nuevas construcciones se cargaran (cualquier activo desmantelado se ponía en el haber) en esta cuenta al coste. Al mismo tiempo, la oficina financiera obtenía datos cada vez más exactos sobre las existencias, los efectos a cobrar, los valores y el efectivo que componían la cuenta del capital circulante. Basándose en esta información sobre el capital fijo y el circulante, el departamento de Pierre presentaba al comité ejecutivo, ya en 1904, cifras mensuales sobre los costes, los ingresos y la tasa de rendimiento del capital total invertido de cada uno de los trece productos de la compañía. Desde casi el comienzo de la moderna Du Pont Company, su comité ejecutivo utilizó la tasa de rendimiento del capital invertido como un instrumento básico de gestión, tanto para la evaluación como para la planificación.

Antes de la Primera Guerra Mundial, la oficina financiera había perfeccionado aún más este instrumento, de manera que reflejaba de forma más precisa la velocidad y el volumen del flujo de materiales a través de las instalaciones de la compañía. Donaldson Brown, uno de los subordinados de Pierre, fue el primero en señalar que si los precios permanecían al mismo nivel, la tasa de rendimiento del capital invertido se incrementaba cuando aumentaba el volumen de flujo y disminuía cuando éste se reducía.⁷⁵ Cuanto más elevado era el flujo de productos y la rotación de existencias, mayor era la tasa de rendimiento. Brown denominó a esta tasa turnover (rotación), que definió como el valor de las ventas dividido por la inversión total. Luego, Brown lo relacionó con las ganancias como porcentaje de las ventas (todavía la definición estándar de beneficio en la industria estadounidense), lo que hizo multiplicando la rotación por el beneficio así definido. De este modo se obtenía una tasa de rendimiento que reflejaba la intensidad con la que se utilizaban los recursos de la empresa. Esta fórmula concebida por Brown (véase gráfico 11) sigue siendo el método empleado por la Du Pont Company y por la mayoría de empresas norteamericanas para definir la tasa de rendimiento.

Estas innovaciones contables de Du Pont fueron logros significativos. Así, contribuyeron a sentar la base de la moderna contabilidad de activos al unir y consolidar por primera vez los tres tipos básicos de contabilidad: financiera, de capital y de costes. Al concebir el concepto de “rotación”, los directivos de Du Pont pudieron contabilizar específicamente, y por vez primera, esa parte de la contribución fundamental aportada por la gestión moderna a la rentabilidad y la productividad: el ahorro conseguido por medio de la coordinación administrativa de los flujos de materiales a través de los procesos de producción y distribución. Con estas innovaciones, los gestores modernos completaron los instrumentos esenciales con los que la mano visible de la gestión pudo sustituir a la mano invisible de las fuerzas de mercado en la coordinación y el control de las actividades económicas.

Al tiempo que perfeccionaban los procedimientos para la administración de los procesos de producción y distribución corrientes, los directivos de Du Pont idearon y mejoraron los que necesitaban para asignar los recursos destinados a la producción y distribución futuras. Ya en noviembre de 1904, los miembros del comité ejecutivo manifestaban que no se estaba asignando el capital de un modo lo suficientemente sistemático.⁷⁶ Tenían cada vez más problemas para decidir cómo satisfacer mejor las numerosas y variadas demandas de fondos. Hacia finales de 1904 se necesitaba capital para aumentar la capacidad de las fábricas (especialmente para abastecer la creciente demanda de explosivos en los estados del oeste), para comprar yacimientos de nitratos en Chile, para obtener establecimientos que produjeran glicerina y otros suministros y para ampliar los laboratorios de investigación. En ese momento surgió una oportunidad para adquirir filiales en Europa. Las inversiones tenían que relacionarse, a su vez, de forma cuidadosa con la política de dividendos y con la continuada disponibilidad de capital circulante. A consecuencia de las prolongadas discusiones y altercados sobre la cantidad que debía asignarse a las distintas alternativas, el comité ejecutivo pidió al tesorero que formulara unos procedimientos detallados de asignación de capital. Debido a que Pierre du Pont estuvo fuera del país investigando oportunidades de inversión en Europa y en Chile durante la mayor parte de 1905, estos procedimientos no se determinaron por completo hasta comienzos de 1906, y no se aplicaron íntegramente hasta que el plan financiero de la compañía se recobró de un desajuste temporal ocasionado por la crisis de 1907.⁷⁷

Gráfico 11.
Du Pont Company: relación de los factores que afectan al rendimiento de la inversión.

Fuente: T. C. Davis: “How the Du Pont Organization Appraises its Performance”, en Financial Management Series de la American Management Association, 94, 1950, pág.7.

De acuerdo con los nuevos procedimientos, el comité acordó dedicar al menos una reunión mensual a la asignación de capital, cuyo orden del día debía ser preparado detalladamente y los informes tenían que ser tan precisos como fuera posible. Tanto las decisiones sobre inversiones rutinarias como las relativas a actividades corrientes, iban a delegarse en un nuevo comité de operaciones integrado por los directores de los departamentos. Los límites de las inversiones que requerían la aprobación del comité ejecutivo se elevaron de 5.000 a 10.000 dólares. Todas las peticiones debían aportar, aparte de una información pormenorizada respecto a la tasa de rendimiento estimada, los proyectos originales y las cifras de costes. El emplazamiento de las fábricas exigía la ratificación de los departamentos de ventas, de compras y de transporte para asegurar que se lograra la mayor ventaja comparativa en la determinación de la situación y en el diseño de las nuevas instalaciones. Y lo más importante de todo, Pierre creó una oficina en su departamento, bajo la dirección de su hermano Irénée, cuya tarea era la de examinar y coordinar los gastos; informar regularmente al comité ejecutivo y al tesorero sobre las cantidades realmente desembolsadas, y mantener la cuenta de “inversiones fijas” al día. El personal que tenía a su cargo Irénée debía efectuar asimismo un estudio de las propuestas y los presupuestos de los departamentos antes de ser presentadas ante el comité ejecutivo. Estos controles permitían a la compañía aplicar una política según la cual “no se harían gastos para aumentar el equipo si la misma cantidad de dinero se podía dedicar a algún fin mejor en otra rama de negocios de la compañía”.⁷⁸

Después de 1906, Pierre y el comité ejecutivo continuaron sistematizando la preparación y aprobación de los presupuestos de operaciones y de capital, y el departamento de tesorería empezó también a efectuar previsiones financieras a corto y a largo plazo. La más importante de ellas, la de ganancias netas, determinaba la máxima cantidad disponible para nuevas inversiones procedente de los beneficios no distribuidos.⁷⁹ Estas previsiones se calculaban multiplicando las estimaciones de ventas mensuales efectuadas por el departamento de ventas, por las de beneficios netos por unidad de producto realizadas por el departamento de contabilidad. Combinando estos datos de las ganancias netas con la información facilitada por la oficina responsable de las asignaciones de capital, la oficina financiera pudo pronto enviar al comité ejecutivo previsiones mensuales de la situación financiera de la compañía en cada uno de los doce meses siguientes. Por supuesto, estas previsiones eran contrastadas regularmente con los resultados reales, con lo cual se obtenía una información que aumentaba las posibilidades de una elección racional entre las distintas inversiones y entre los métodos alternativos de financiarlas.

En 1911, durante una pequeña remodelación de la estructura organizativa de la compañía, Pierre y Coleman du Pont ampliaron el número de oficinas de la sede central.⁸⁰ Establecieron un departamento técnico para diseñar, construir o contratar las principales obras de mantenimiento, de reparaciones y de construcción de nuevas fábricas, oficinas y otras instalaciones de la compañía en su conjunto. La investigación de productos químicos, que antes pertenecía al departamento de desarrollo, se transformó en una unidad independiente, y lo mismo ocurrió con la oficina que se ocupaba de la propiedad inmobiliaria, que hasta entonces había dependido del departamento de tesorería de Pierre. Con la gran expansión de la producción a comienzos de la Primera Guerra Mundial, el comité ejecutivo creó un departamento de personal para fijar las políticas relativas a la contratación, formación y ascenso de los trabajadores, así como para administrar el plan de pensiones de la empresa.⁸¹ Pronto apareció un departamento de publicidad, precursor del departamento de relaciones públicas, que dependía del presidente.

Con la organización de los departamentos de asesoramiento y el perfeccionamiento de los procedimientos de asignación de capital, la Du Pont Company empleó casi todas las oficinas y métodos fundamentales que se utilizan hoy en la gestión de la empresa industrial moderna. La alta dirección de la mayoría de las grandes empresas industriales se convirtió, como había sucedido en Du Pont, en una dirección colegiada o agrupada. Adquirió el estatus de profesional por el hecho de estar compuesta por directivos asalariados a tiempo completo, que pasaban su vida profesional en la industria en la que actuaba su compañía. Estos ejecutivos pronto contaron con la colaboración de grandes departamentos similares a los de Du Pont. Dependían de los laboratorios centrales para la innovación de productos y procesos, y de las oficinas financieras para el mismo tipo de contabilidad de costes y de capital que se había desarrollado en Du Pont. La contabilidad de activos ocupó rápidamente el lugar de la contabilidad de reemplazo en las grandes empresas industriales. La tasa de rendimiento de la inversión llegó a ser un criterio ampliamente utilizado, y el empleo de los presupuestos de capital y de las previsiones financieras se transformaron en procedimientos normales para la asignación de recursos. Mucho antes de la Primera Guerra Mundial, los ejecutivos de la Du Pont Company habían diseñado y perfeccionado los métodos de gestión de empresas que tuvieron sus comienzos en los ferrocarriles y que fueron desarrollados adicionalmente por los distribuidores a gran escala, los promotores de la gestión científica de la fábrica, los directivos de las primeras empresas emprendedoras y los creadores de las primeras fusiones.

La creciente supremacía de la empresa gerencial

En 1917, pocas empresas industriales estadounidenses estaban gestionadas con criterios tan modernos como Du Pont. Muchas de las empresas fusionadas, como United States Rubber, todavía estaban estableciendo lentamente estas estructuras y procedimientos administrativos. Varias de las empresas que habían crecido por ampliación interna y no mediante fusión seguían controladas por los empresarios que las habían fundado o por sus descendientes. Al cabo de una generación, sin embargo, el tipo de gestión iniciado en General Electric y perfeccionado en Du Pont se había vuelto habitual en la administración de la gran empresa moderna estadounidense.

Los métodos desarrollados y perfeccionados por estas primeras empresas consolidadas se adoptaron generalizadamente porque permitían a sus directivos desempeñar con eficacia las dos funciones básicas de la empresa industrial moderna: la coordinación y el control de la producción y la distribución de bienes corrientes y la asignación de recursos para la producción y distribución futuras. Al ejecutar la primera función, Du Pont, General Electric y, en menor grado, Standard Oil y United States Rubber, mejoraron los métodos de coordinación administrativa existentes. Por otro lado, al concebir los procedimientos que debían permitir llevar a cabo la segunda función, estas empresas fueron innovadoras.

En la gestión de las actividades corrientes, estas mismas empresas perfeccionaron las maneras de asegurar un flujo de materiales más veloz y eficaz. Lo consiguieron mediante una definición más exacta de las responsabilidades asignadas a los altos ejecutivos de los departamentos funcionales, que eran directamente responsables de la actuación de los mandos medios; mediante la aplicación de sistemas complejos de contabilidad y de control; y la estructuración de los departamentos con el fin de garantizar una comunicación mejor y más estrecha entre la oficina central y las unidades operativas. Estas nuevas estructuras y controles permitieron asimismo que los altos directivos evaluaran con mayor precisión el rendimiento de los mandos medios e inferiores y que seleccionaran a los altos directivos con una mayor fiabilidad.

En la asignación de recursos para la producción y la distribución futuras, los nuevos métodos ampliaron el horizonte temporal de los altos directivos. Los empresarios que dirigían personalmente grandes empresas industriales tendían, como los propietarios de las empresas tradicionales más pequeñas, a hacer planes sobre la base de las condiciones comerciales y de mercado. Al establecer presupuestos y otros procedimientos sistemáticos de asignación de capitales, los directivos de Du Pont y de otras empresas consolidadas empezaron a mirar hacia el futuro. Las oficinas centrales de ventas y de compras hacían predicciones de la demanda futura y la disponibilidad de los suministros; el departamento de tesorería hacía lo propio con las condiciones financieras; y el departamento de desarrollo facilitaba información sobre los cambios tecnológicos. Esta planificación se volvió cada vez más indispensable a medida que aumentaban tanto la inversión como el tiempo necesario para construir fábricas de producción en serie. Unas inversiones que suponían decenas de millones de dólares y que no se rentabilizaban hasta dos o tres años después, exigían un estudio pormenorizado de las tendencias a largo plazo si se querían alcanzar tasas de rendimiento satisfactorias.

La creación de una gran oficina central con sus altos directivos y departamentos aumentó aún más la distinción entre propiedad y control. Los hombres que hicieron posible las fusiones, sus colaboradores más cercanos y sus familias no podían proporcionar el gran número de directivos que se necesitaban para dirigir este tipo de empresa. Así, cuando se jubilaron los fundadores fueron sustituidos por directivos profesionales asalariados. En 1917, las cuatro compañías se habían transformado, en grados diferentes, en empresas gerenciales. En Standard Oil la transformación fue completa: los Harkness, Pratt, Rockefeller y otros grandes accionistas salieron del Consejo de Administración. El asesor jurídico de Nueva Jersey escribía a un colega en 1913: “Dentro de muy poco tiempo, Harkness y Pratt se jubilarán y sus puestos serán ocupados por personas que poseen muy pocas acciones. Como sabes, los Rockefeller, que controlaron la compañía durante más de treinta años como accionistas principales, se han jubilado; ahora reciben sus dividendos y votan en las juntas anuales”.⁸² En United States Rubber, por otro lado, la separación entre propiedad y gestión no estaba tan bien definida. Algunos representantes de los grandes inversores seguían siendo miembros del Consejo, aunque los directivos internos dominaban en él. Los seis ejecutivos principales (el presidente y los cinco vicepresidentes) formaban parte del Consejo; en el comité ejecutivo había cuatro de estos directivos y sólo otro miembro del Consejo. En General Electric, financieros y representantes de los principales inversores seguían constituyendo la mayoría del Consejo. Los que residían en Boston habían sobrepasado en número a los banqueros de Nueva York, aunque antes de la Primera Guerra Mundial, Coffin, el veterano directivo profesional, había llegado a ser presidente del Consejo de Administración. Tras la contienda, el número de directivos en el Consejo de General Electric aumentó, mientras que el número de financieros disminuyó. En 1925, el 40 % de los miembros del Consejo eran ejecutivos profesionales. En los años treinta, los altos directivos de otras grandes empresas industriales comenzaron a ocupar en el Consejo el puesto de los financieros.

En Du Pont, los propietarios continuaban dirigiendo la empresa en 1917. Pierre y sus hermanos conservaban el control mediante una intrincada red de holdings. No obstante, los únicos du Pont miembros del comité ejecutivo eran directivos experimentados. Titulados en el M.I.T. u otras escuelas de ingeniería, los du Pont habían trabajado en la compañía durante muchos años. De hecho, la insistencia de Pierre en que ningún du Pont ocupara un puesto de mando medio o de alto directivo a menos que estuviera capacitado para ello, contribuyó a provocar una violenta disputa familiar. Aun así, en el comité ejecutivo, integrado por siete hombres, había desde el principio tres o cuatro miembros que no eran de la familia. En los años treinta, el número de altos directivos era superior al de miembros de la familia en el Consejo de Du Pont.

En años recientes, Du Pont, citada durante tanto tiempo como una empresa eminentemente familiar, se ha transformado en empresa gerencial. Hoy día, literalmente cientos de du Ponts y de parientes políticos de los du Pont podrían ser directivos; sin embargo, sólo un número reducido trabaja para la compañía. Únicamente un du Pont figura ahora en la alta dirección. La familia sigue disfrutando de una parte sustancial de los beneficios de la empresa. Cinco o seis miembros pertenecen al Consejo de Administración, compuesto por veinticinco hombres. Aunque son propietarios, los du Pont ya no dirigen ni toman decisiones significativas.

La historia ha sido análoga en la empresa integrada cuyo crecimiento se gestó internamente y no a través de fusiones. A medida que se ampliaban sus mercados, se incrementaba su producción y empezaban a competir con empresas gerenciales mejor organizadas, las empresas emprendedoras comenzaron a ampliar las oficinas financieras y de asesoramiento que había en la sede central, además de reestructurar los departamentos financieros e incorporar nuevas unidades de desarrollo, de personal y de relaciones públicas. Los familiares de los fundadores y de los creadores seguían en la alta dirección sólo si su capacidad era contrastada y demostraban años de experiencia administrativa.

En estas compañías y en las primeras empresas gerenciales en las que las familias, los bancos de inversiones u otros intermediarios financieros poseían grandes paquetes de acciones, los propietarios y sus representantes controlaban las inversiones en calidad de miembros del comité de finanzas del Consejo de Administración. Este comité examinaba regularmente las principales inversiones y la situación financiera general de la compañía, si bien, como en el caso del comité ejecutivo de las líneas ferroviarias y de las empresas de servicios públicos, su poder era esencialmente nulo. Sus miembros podían decir “no”, pero casi nunca eran capaces de proponer políticas y programas alternativos. Si los directivos profesionales fallaban, no tenían más remedio que contratar a otro grupo de ejecutivos. No podían dirigir la empresa. Debido a que en los Consejos de las empresas industriales había menos personas ajenas a la compañía que en los de los ferrocarriles, los financieros y los grandes inversores ni siquiera disponían de la limitada influencia que tenían los representantes de los bancos de inversiones en las grandes redes ferroviarias.

En 1917, la empresa industrial moderna prosperaba en industrias en las que la coordinación administrativa había demostrado ser más eficiente que la coordinación de mercado. En esa fecha, los directivos de estas compañías habían creado la organización y concebido y perfeccionado los procedimientos necesarios para coordinar y controlar la producción y la distribución corriente, así como asignar el capital destinado a la actividad económica futura. Para entonces, estas empresas se estaban convirtiendo en gerenciales. Los directivos de carrera que empezaban a tomar decisiones en el nivel más alto, además de los niveles medios e inferiores, empezaron a verse a sí mismos como profesionales.

No obstante, en 1917, la empresa industrial moderna todavía era estructuralmente débil, y la clase directiva apenas empezaba a profesionalizarse. La forma centralizada y dividida en departamentos que habían puesto en práctica Du Pont y otras empresas gerenciales tenía dos graves defectos. Ambos afectaban a la capacidad de los directivos para desempeñar las dos funciones básicas de la empresa industrial moderna: la coordinación de flujos y la asignación de recursos.

En primer lugar, la coordinación administrativa de los flujos no estaba completamente ajustada a las fluctuaciones a corto plazo de la demanda. Los cambios repentinos en ésta amenazaban con excedentes o con escasez de existencias en cada fase de los procesos de producción y de distribución.

En segundo lugar, en las organizaciones centralizadas y divididas en departamentos funcionales los altos directivos responsables de las inversiones a largo plazo continuaban ocupándose de las actividades corrientes. Esto también sucedía en Du Pont, donde los vicepresidentes funcionales del comité ejecutivo eran especialmente responsables de los asuntos generales de la compañía, y los miembros del Consejo de Administración de los de sus departamentos funcionales. Pese a las repetidas advertencias de Coleman y, posteriormente, de Pierre du Pont, estos altos directivos preferían dar prioridad a los problemas y cuestiones más inmediatos relativos a las actividades de los departamentos, y no a lo que en apariencia eran preocupaciones vagas y menos urgentes: la planificación y la evaluación a largo plazo.⁸³ Como especialistas, estos altos ejecutivos casi siempre continuaban juzgando la política de la compañía desde el punto de vista de sus especialidades y de sus departamentos. Así, en las nuevas empresas industriales, la toma de decisiones y la planificación eran con frecuencia el resultado de negociaciones entre las partes interesadas, y no respuestas a necesidades globales de la compañía. Los altos directivos no siempre tenían el tiempo, el interés ni la información necesaria para hacer efectivas las decisiones de mayor trascendencia.

Además, los altos ejecutivos de algunas de las principales empresas industriales del país aún no consideraban que la forma centralizada y dividida en departamentos funcionales satisfaciera sus necesidades operativas. Otros, que habían adoptado esa estructura, sintieron que se les estaba quedando pequeña. Las mayores empresas industriales estadounidenses, United States Steel y Standard Oil, no habían intentado nunca situar todas sus unidades bajo el control administrativo de un único grupo de departamentos funcionales, ni tampoco lo habían hecho las empresas fusionadas más recientemente, como Union Carbide y General Motors. Otras compañías, entre las que estaban Armour, Swift y United States Rubber, que se habían desarrollado añadiendo nuevos productos para nuevos mercados, se veían constreñidas por la estructura centralizada. Habían comenzado a establecer divisiones integradas semiautónomas para coordinar el flujo de productos hasta los diversos mercados, pero ninguna de ellas había definido con claridad las relaciones entre las divisiones o filiales y la oficina central, es decir, entre la alta dirección y la dirección de nivel medio. En muchos casos, los altos directivos estaban tan íntimamente comprometidos con la supervisión y coordinación de las actividades cotidianas que sólo poseían una visión parcial del funcionamiento de la compañía en su conjunto; otras veces, estaban tan apartados de aquéllas que su conocimiento de las actividades y la marcha de las unidades operativas era muy vago. En ambas situaciones, los altos directivos no fueron capaces de ejercer con eficacia sus funciones.

En los años posteriores a la Primera Guerra Mundial, los directivos de estas grandes empresas industriales crearon y perfeccionaron un nuevo tipo de estructura organizativa global con el fin de corregir estas deficiencias. Dicha estructura permitió que los mandos medios se dedicaran a la gestión y coordinación de los procesos de producción y distribución, y que los altos directivos se ocuparan de evaluar, planificar y asignar los recursos para la empresa en su conjunto. Al mismo tiempo, el criterio y la formación de estos directivos industriales eran cada vez más profesionales. Estos dos hechos intensificaron aún más el poder económico de las grandes empresas industriales y de los hombres que las dirigían.

Capítulo 14
La maduración de la empresa moderna

La empresa moderna había alcanzado la mayoría de edad antes de la Primera Guerra Mundial. Las gigantescas redes de transporte y de comunicaciones ya tenían más de una generación. En aquellas industrias en las que las exigencias de la producción y la distribución estimulaban la sustitución de los mecanismos de mercado por la mano visible de la gestión, la nueva forma de organización se encontraba firmemente establecida. Por su parte, en las industrias en las que la tecnología no se prestaba a la producción en serie y donde la distribución no necesitaba servicios especializados, los distribuidores y, cada vez más, los minoristas a gran escala coordinaban los flujos desde los proveedores hasta los consumidores. Y aunque las empresas de distribución seguían funcionando como empresas familiares, y los Consejos de Administración de las compañías de transporte y de comunicaciones continuaban dominados por financieros, las empresas que habían integrado la producción y la distribución se estaban convirtiendo en gerenciales. Un gran número de ellas ya había adquirido todos los atributos básicos de las gigantes sociedades anónimas de hoy día.

El desarrollo de métodos y procedimientos de alta dirección en las primeras empresas gerenciales marcaron el final de una revolución organizativa que se había iniciado en la década de 1850 con los ferrocarriles. Los procesos de producción y distribución, los métodos con los que se dirigían, las empresas que los administraban y la estructura resultante de las industrias y de la misma economía se hallaban, antes de la Primera Guerra Mundial, mucho más cerca de los modos existentes en 1970 que de los de la década de 1850 o incluso de la de 1870. Un hombre de negocios de hoy en día se encontraría como en su casa en el mundo empresarial de 1910, pero el de 1840 le parecería un lugar extraño, arcaico y secreto. Del mismo modo, el hombre de negocios norteamericano de 1840 encontraría el entorno de la Italia del siglo XV más familiar que el de su propio país setenta años después.

La historia de la empresa moderna con múltiples unidades operativas posterior a la Primera Guerra Mundial es una extensión de la historia ya relatada en esta obra. Se trata del perfeccionamiento de los procesos y procedimientos existentes y de la continuación de las tendencias básicas que surgieron antes de 1917, lo cual no quiere decir que estos acontecimientos posteriores no fueran complejos, innovadores y significativos.¹ Sin embargo, la Primera Guerra Mundial proporciona el momento adecuado para concluir un examen detallado de los comienzos y los primeros pasos del crecimiento de la empresa moderna en los Estados Unidos.

Un análisis de tres hechos significativos, pero muy diferentes, completa esta historia. En primer lugar, la recesión económica de la posguerra reveló una importante deficiencia que requería ajustes en las estructuras organizativas de las grandes empresas industriales integradas. Las mejoras resultantes dinamizaron a la empresa industrial y estimularon su crecimiento continuado al permitirle que realizara de modo más efectivo la coordinación de los flujos corrientes y la asignación de los recursos para el futuro. En segundo lugar, las necesidades de las nuevas grandes compañías industriales y comerciales profesionalizaron la gestión más o menos de la misma forma en que necesidades semejantes habían profesionalizado la gestión de los ferrocarriles en las décadas de 1880 y 1890. Esta profesionalización estimuló la rápida difusión de las nuevas técnicas administrativas, y ayudó a los directivos a identificarse como grupo económico diferenciado. Finalmente, una breve descripción del desarrollo de la empresa moderna desde la Primera Guerra Mundial hasta la actualidad destaca cómo los cambios institucionales descritos en esta historia han determinado profundamente el funcionamiento de la gran empresa y de la economía actual.

El perfeccionamiento de la estructura

La pronunciada recesión que siguió a la Primera Guerra Mundial tuvo un efecto devastador en muchas de las nuevas compañías industriales y comerciales, la mayoría de las cuales se había creado tras la depresión de la década de 1890. Un gran número de las fundadas antes de 1893, como las cárnicas y American Tobacco, se encontraban todavía desarrollando sus procedimientos operativos en el momento en que se produjo la depresión. La repentina y continuada caída de la demanda desde el verano de 1920 hasta la primavera de 1922 fue, por lo tanto, el primer período de malos tiempos con el que tuvo que enfrentarse la empresa moderna. La recesión puso de manifiesto de una forma drástica la necesidad de poder ajustar fácilmente los flujos a los cambios en la demanda. Dejó claro, asimismo, si bien de forma menos evidente, la incapacidad de los altos directivos para llevar a cabo una planificación eficiente, ya que, muy ocupados todavía con las actividades cotidianas, no habían previsto o hecho planes para afrontar la disminución de la demanda.

Esta reducción de la demanda cogió por sorpresa tanto a los distribuidores a gran escala como a las grandes empresas industriales integradas. Incluso empresas como las cárnicas, que coordinaban la oferta y la demanda mediante una constante comunicación telegráfica y telefónica, tuvieron dificultades. Pocas ajustaron sus existencias con la rapidez suficiente. Las pérdidas de Armour en 1920 y 1921 obligaron a J. Ogden Armour, el hijo del fundador, Philip D., a dejar el control de la empresa emprendedora, transformada después en una empresa gerencial.² También los minoristas a gran escala, con su dependencia de una alta rotación de existencias, tenían problemas similares. Por su parte, Sears Roebuck se salvó de incumplimiento de pago a los proveedores sólo cuando su presidente, Julius Rosenwald, saldó estas cuentas utilizando su fortuna personal.³ Las grandes empresas manufactureras y transformadoras integradas de las industrias químicas y mecánicas, en las que se necesitaba un período de tiempo más largo para que los costosos materiales pasaran por los procesos de producción y distribución, fueron las que tuvieron más problemas. Pocas empresas pudieron, como hizo Henry Ford, pasar la carga de las existencias sin vender a sus agentes; así, Ford obligó a sus agentes a comprar y pagar automóviles que no podían vender bajo amenaza de cancelar las valiosas licencias si se negaban a obedecer.⁴ Muchos más fabricantes tuvieron que seguir el ejemplo de General Motors y reducir drásticamente el valor de los excedentes. En General Motors, el valor de las existencias rebajadas en 1921 y 1922 ascendió a más de 83 millones de dólares.

General Motors y Sears Roebuck, así como Du Pont, General Electric, United States Rubber y otras grandes empresas respondieron a la crisis de 1920-1921 desarrollando técnicas que fijaban y ajustaban los flujos a una demanda futura prevista minuciosamente. En General Motors y Du Pont los reorganizadores fueron más lejos: crearon lo que se conoce como estructura multidivisional (véase gráfico 12). En este tipo de estructura, las divisiones autónomas continuaron integrando la producción y la distribución mediante la coordinación de los flujos desde los proveedores hasta los consumidores en mercados diferentes y claramente definidos. Las divisiones, dirigidas por mandos medios, administraban las actividades funcionales a través de departamentos organizados siguiendo el modelo de General Electric y Du Pont. Una oficina central de altos directivos, ayudados por grandes departamentos financieros y administrativos, supervisaba estas divisiones multifuncionales y las controlaba para asegurarse de que los flujos se ajustaban a las fluctuaciones de la demanda y de que contaban con políticas semejantes de personal, investigación, compras y demás actividades funcionales. Los altos directivos evaluaban asimismo el rendimiento financiero de las divisiones y su actuación en el mercado. Y, lo que era más importante, se centraron en la planificación y la asignación de recursos.

De las innovaciones organizativas desarrolladas en General Motors y Du Pont, las de General Motors son las más ilustrativas. En la producción de automóviles, la necesidad de conformar los flujos con los cambios de la demanda era aún más urgente y compleja que en las empresas químicas. En General Motors, la oficina central tuvo que construirse de la nada. Como muchos de los que la reorganizaron procedían de Du Pont, la historia de General Motors indica asimismo cómo se transfirieron las técnicas de organización de una industria a otra y cómo se adaptaron para cubrir unas necesidades algo distintas. Además, dado que los ejecutivos de General Motors describieron sus logros en las nuevas revistas dedicadas a la gestión de empresas, su organización se convirtió en el modelo estándar que posteriormente imitaron otras empresas al crear sus estructuras organizativas. Por estos motivos, la historia de la reorganización de posguerra de General Motors constituye un caso apropiado para finalizar esta historia del surgimiento de la empresa moderna en los Estados Unidos.

La recesión de 1920-1921 hizo que General Motors pasara de ser una empresa emprendedora a una empresa gerencial.⁵ William C. Durant, un empresario de enormes ambiciones que fundó la compañía en 1908, tenía poco interés en los procesos y en las necesidades de la dirección. Conocido fabricante de carruajes en Flint, Michigan, se había hecho cargo de la Buick Motor Company en 1904. En 1908, la producción de más de 8.000 vehículos la convirtió en la mayor empresa de automóviles del país. En esta expansión, la principal contribución de Durant fue, según uno de los primeros historiadores de la empresa, la creación de una organización nacional de ventas.⁶

Al ejecutar esta estrategia de crecimiento, Durant prefirió comprar a crear. Tras la constitución de General Motors en 1908, obtuvo el control de una serie de empresas que producían y distribuían coches, camiones, repuestos y accesorios, y no hizo casi ningún esfuerzo para poner todas esas actividades bajo un control centralizado mientras ampliaba su imperio. La oficina central de la compañía estaba compuesta por el mismo Durant, dos o tres ayudantes y sus secretarias. Él no disponía ni del tiempo ni de información para evaluar, coordinar y planificar las actividades de las filiales o de la compañía en su conjunto. En el período de apogeo inmediatamente posterior al armisticio de noviembre de 1918, las divisiones operativas aumentaron la producción con rapidez y almacenaron grandes cantidades de existencias con el fin de poder satisfacer lo que esperaban que fuera una demanda en permanente crecimiento. Éste fue el motivo por el que al hundirse en septiembre de 1920 el mercado de automóviles, la compañía tuvo que reducir drásticamente el valor de las existencias, algo que la llevó al borde de la quiebra.

En ese mismo momento, Durant atravesaba dificultades financieras personales. Debido a su intento de sostener el precio de las existencias de General Motors, el presidente de la compañía debía en noviembre de 1920 cerca de 30 millones de dólares en préstamos. Estos préstamos estaban garantizados con las acciones de General Motors, cuyo valor estaba cayendo en picado. La Du Pont Company y J. P. Morgan & Company, los dos mayores inversores en General Motors, acordaron hacerse cargo de las deudas de Durant y de la mayor parte de las acciones que controlaba. Pierre du Pont se convirtió entonces en su presidente. Esto lo hizo porque, en 1917, la Du Pont Company, siguiendo sus recomendaciones, había invertido en General Motors más de 25 millones de dólares de los beneficios obtenidos durante la guerra. Pierre du Pont esperaba ahora hacer de nuevo rentable su inversión.

Gráfico 12.
La estructura multidivisional: fabricación.

Fuente: Preparado en primer lugar por el autor para “The United States: The Evolución of Enterprise”, Cambridge Economic History, vol. 7 (Cambridge, Inglaterra, 1977).

En la reestructuración de General Motors, Pierre du Pont trabajó en estrecha colaboración con Alfred P. Sloan, Jr., un competente ingeniero y administrador que dirigía, por aquel entonces, las unidades de repuestos y accesorios de la compañía. Al principio, Sloan y du Pont decidieron no crear una única organización centralizada y dividida en departamentos funcionales. Las actividades de la compañía eran demasiado amplias, numerosas, variadas y dispersas para estar tan controladas. En vista de ello, acordaron mantener las empresas integradas de automóviles, camiones, repuestos y accesorios pertenecientes a la compañía como divisiones operativas autónomas, y después definieron sus actividades de acuerdo con el mercado que servían. Para las cinco divisiones de automóviles, el mercado se fijaba según el precio. Cada división vendía a un único precio, dentro de lo que Sloan denominaba la pirámide de precios. Cadillac se encontraba en la parte superior de ésta, con los precios más altos y el menor volumen de producción, y Chevrolet se hallaba en la parte inferior, con los precios más bajos y la producción más elevada. Una vez que se definieron los mercados de las divisiones, du Pont y Sloan iniciaron la sustitución de la pequeña sede personal de Durant por una oficina central que contaba con un equipo de poderosos directivos y grandes departamentos financieros y de asesoramiento.

Al mismo tiempo, du Pont y Sloan hicieron que los ejecutivos de la oficina central idearan procedimientos para coordinar la producción corriente con la demanda a largo plazo. Las técnicas para el perfeccionamiento de la coordinación tenían su origen en la necesidad urgente, a finales de 1920, de volver a obtener el control de las existencias, especialmente de materias primas. El reducido equipo de directivos a quienes primero se asignó esta tarea necesitaban que las divisiones les enviaran previsiones del mes entrante y de los tres meses siguientes referidas al material, equipo y mano de obra que emplearían en la producción de cada mes. Las divisiones sólo podían realizar sus compras después de que la oficina central hubiera aprobado estas estimaciones. Estas previsiones pronto incluyeron todas las inversiones requeridas para la producción anticipada. Hacia 1924 se unían a las previsiones anuales suministradas por el nuevo departamento financiero dirigido por Donaldson Brown de Du Pont; estaban preparadas por cada división mediante un esfuerzo de colaboración con los departamentos de la oficina central. Estos “índices divisionales”, como se les llamaba, incluían no sólo la programación de las compras y de la entrega de los materiales y del capital de equipo requerido, así como de la mano de obra que había que contratar, sino también las tasas estimadas de rendimiento de las inversiones y los precios que había que cobrar por cada producto. Los precios, los costes unitarios y las tasas de rendimiento estaban estrechamente relacionados con el volumen de producción permitido por la demanda. Para elaborar estos índices divisionales, los departamentos calculaban la renta nacional, el estado del ciclo comercial, las variaciones estacionales normales de la demanda y la cuota anticipada de las divisiones en el mercado global para cada una de sus líneas.

Las previsiones en las que se basaban la producción y las compras de materiales se ajustaban constantemente a las ventas reales. Los datos de las ventas procedían de informes remitidos cada diez días por los agentes y de las cifras mensuales de matriculación de nuevos automóviles recogidas por la R. L. Polk Company. Estas cifras suministraban una información excelente sobre la cuota de mercado de General Motors y la de sus competidores, y aparte de permitir ajustes inmediatos de los flujos a incluso pequeños cambios de la demanda, tenía otros usos. La comparación entre los resultados reales y los estimados de las ventas, la cuota de mercado y la tasa de rendimiento se utilizaban para perfeccionar las técnicas de previsión. Y lo que es más importante, estos datos suponían otra fuente de información para el control del funcionamiento de las divisiones y la planificación y asignación de recursos para el futuro. Igualmente se adoptaron técnicas, a menudo menos completas, para controlar las existencias, coordinar los flujos y evaluar la actuación de los directivos en General Electric, Westinghouse y Sears Roebuck. Finalmente, estos métodos fueron adoptados por casi todas las grandes empresas modernas de los Estados Unidos.

Mientras los nuevos departamentos asesores y financieros elaboraban información estadística con vistas a controlar, coordinar y evaluar las actividades cotidianas, Sloan, du Pont y sus colaboradores concebían mejoras adicionales en la planificación a largo plazo y en la asignación de recursos administrativos y de capital. Aquí, la acción más significativa fue la de eximir a los altos directivos de la oficina central de las responsabilidades del funcionamiento cotidiano. Pierre du Pont recordaba demasiado bien las dificultades que él y su primo Coleman habían tenido para centrar la atención de los altos ejecutivos en la planificación y la toma de decisiones a largo plazo,⁷ mientras que aún era más doloroso para Sloan recordar cómo los jefes de las divisiones habían negociado entre ellos mismos y con Durant sobre las inversiones.

Al hacerse cargo de General Motors, du Pont concentró las decisiones de alto nivel en las manos de un comité ejecutivo, integrado por cuatro hombres. Entre ellos estaba él mismo, Sloan y dos de sus colaboradores más fiables en Du Pont, John J. Raskob y J. Amory Haskell. En una de las primeras directivas que adoptó tras asumir el cargo, Pierre afirmó: “Espero que el 90 % de todas las cuestiones que surjan se resuelvan sin tener que referirse al comité ejecutivo y que el tiempo de los miembros de este comité pueda emplearse en su totalidad en el estudio del funcionamiento general y en el establecimiento de las políticas generales de la compañía, dejando el peso de la gestión y la ejecución de las instrucciones a las divisiones de línea, asesoras y financieras”.⁸

Una vez que se superó la crisis y que se fijaron las nuevas políticas, procedimientos y normas para las actividades más rutinarias, Pierre du Pont amplió el comité ejecutivo. En 1924 tenía diez miembros, incluyendo a Sloan, que era entonces el presidente de la compañía; a du Pont, presidente del Consejo de Administración; al jefe del departamento financiero; al del departamento asesor; a uno de los vicepresidentes de estos departamentos –ejecutivos de la oficina central– que supervisaba grupos específicos de divisiones; y cuatro directivos sin ningún puesto determinado. El décimo miembro era el único directivo con responsabilidades ejecutivas: el director jefe de Buick, la división de automoción más rentable de la compañía.⁹ Aunque se hacían excepciones como ésta, el comité continuó estando integrado casi completamente por ejecutivos sin responsabilidades sobre las actividades corrientes. Sus tareas eran explícitamente aprobar los índices divisionales, evaluar la marcha de las divisiones, fijar los precios y otros principios generales de la compañía sobre la base de sus evaluaciones y, la más importante de todas, planificar la estrategia a largo plazo y la asignación de recursos para llevarla a cabo. Para esta planificación, el comité dependía de previsiones financieras y económicas a largo plazo preparadas por economistas del departamento financiero de Brown.

A la hora de llevar a cabo su tarea, el comité se servía de los departamentos financieros y de asesoramiento para contrastar la información enviada por las divisiones operativas. Por ejemplo, los especialistas funcionales del departamento asesor debían “auditar” las actividades y políticas divisionales según sus funciones específicas. Así, los ejecutivos de ventas revisaban la política de comercialización, los controles y los procedimientos de los jefes de ventas de las diversas divisiones; los de fabricación hacían lo mismo con los jefes de producción de las divisiones; y lo mismo sucedía con el diseño de automóviles, publicidad y otras actividades similares. Al mismo tiempo, los directivos de estos departamentos debían ofrecer asesoramiento especializado a los jefes funcionales y a los altos ejecutivos de la oficina central.

Sloan no tardó en darse cuenta de que la comunicación entre los ejecutivos funcionales, asesores y centrales dejaba mucho que desear.¹⁰ La fricción entre los dos primeros tenía frecuentemente graves consecuencias. Donde la cuestión fue más seria fue en el área de desarrollo de productos. En ella, los jefes funcionales consideraban a los asesores demasiado teóricos y los directivos asesores se quejaban de que los jefes funcionales nunca miraban más allá de la programación de la producción corriente. Para reunir a los tres tipos de ejecutivos –asesores, funcionales y centrales– Sloan creó comités de relaciones interdivisionales para las principales actividades funcionales: desarrollo de productos, gestión de fábricas, energía y mantenimiento, ventas y publicidad institucional. Estos comités, que contaban con su propio personal en nómina, estaban presididos normalmente por un miembro del comité ejecutivo. Su secretario era el directivo más alto para esa función del departamento asesor y formaban parte de él los ejecutivos funcionales de las principales divisiones.

Gracias a estas técnicas diversas, la alta dirección pudo liberarse de sesgos y responsabilidades ejecutivas y, al mismo tiempo, mantenerse en contacto con el amplio abanico de actividades que llevaba a cabo la compañía. La política y la planificación ya no se establecían mediante negociaciones entre los altos directivos de los poderosos departamentos o divisiones operativas. La política la formulaban los ejecutivos generales, que disponían de tiempo e información y que se hallaban comprometidos psicológicamente con toda la empresa y no con una parte de ella.

Este tipo de estructura, con su oficina central y sus divisiones integradas autónomas, empezó a ser adoptado, aunque con bastante lentitud, por otras grandes empresas industriales en los años veinte y treinta. Constituía una alternativa organizativa a las fusiones más flexible y eficiente que el holding o que la integración de las actividades de las compañías constituyentes en una única estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales. Holdings como Allied Chemical y Union Carbide adoptaron la estructura multidivisional en la década de 1920, y United States Steel lo hizo en la de 1930. Se utilizó aún más generalizadamente para administrar empresas que crecieron mediante la introducción de nuevos productos y la penetración en nuevos mercados regionales, igual que Armour y United States Rubber habían empezado a hacer antes de la Primera Guerra Mundial. La estructura organizativa básica y los procedimientos administrativos de la empresa industrial moderna se completaron prácticamente con la creación de una oficina central compuesta de altos directivos y de grandes departamentos financieros y administrativos y con el estudio del flujo de productos y las actividades operativas cotidianas para predecir la demanda.

Evidentemente, estos métodos serían constantemente perfeccionados y ajustados. Las innovaciones más importantes se produjeron en la coordinación de las actividades entre los departamentos y dentro de ellos.¹¹ Cuando las ventas de una compañía pasaban de 50 millones de dólares a 500 millones, e incluso a 1.000 millones, el desarrollo de productos, la coordinación del flujo de productos y la comercialización se complicaban cada vez más. Para contribuir a la integración a corto plazo de la producción y distribución y a la asignación, asimismo a corto plazo, de materiales, aparecieron los directivos especializados en coordinación. Los “directores de proyecto”, “directores de mercado”, “directores de relaciones internas” y “directores de programación” contribuyeron a facilitar el flujo de materiales, fondos e ideas a través de la empresa.

Aunque ha habido muchas variaciones y, en años muy recientes, se han mezclado ocasionalmente en forma matricial, sólo dos estructuras organizativas básicas se han utilizado en la gestión de las grandes empresas industriales. Una es el tipo centralizado y dividido en departamentos funcionales que perfeccionaron General Electric y Du Pont antes de la Primera Guerra Mundial. La otra es la estructura multidivisional y descentralizada que se desarrolló inicialmente en General Motors y también en Du Pont en los años veinte. La primera estructura la han empleado sobre todo compañías que fabrican una única línea de productos para un mercado regional o de producto principal; la segunda, las que fabrican varias líneas de productos para varios mercados regionales y de producto.

La profesionalización de la gerencia

Las técnicas de gestión industrial desarrolladas en General Electric, Du Pont y General Motors se difundieron con rapidez. Durante los años veinte, los nuevos métodos de contabilidad, presupuesto y previsión llegaron a ser procedimientos operativos normales. Una vez que la estrategia de diversificación creó o intensificó la necesidad de una estructura multidivisional, esta forma de organización se adoptó con celeridad.

Uno de los motivos que explican la veloz difusión de las nuevas técnicas fue la profesionalización creciente de los ejecutivos de la gran empresa industrial. Esta profesionalización tomó la misma forma que la de los directivos de los ferrocarriles en las décadas de 1870 y 1880 y que la de los ingenieros industriales en las de 1890 y 1900. Se fundaron asociaciones, se editaron revistas y se crearon cursos profesionales en las principales universidades tanto públicas como privadas. En los primeros años del siglo XX, estas asociaciones, revistas y cursos surgieron primero para los mandos medios de las oficinas de finanzas, comercialización y producción, y, posteriormente, para los altos directivos de las oficinas centrales.

Los directivos asalariados al frente de las oficinas financieras de las nuevas empresas fueron los primeros en desarrollar este aparato profesional, en parte porque sus actividades eran las que se hallaban más estrechamente ligadas a los primeros desarrollos en las empresas ferroviarias y manufactureras. En los Estados Unidos, la moderna profesión de contable tiene dos antecedentes: los auditores y los contables de costes.¹² Los directivos de los departamentos de auditoría y contabilidad de los ferrocarriles constituyeron su propia asociación en la década de 1880. En esta década y en la siguiente, los bancos de inversiones habían traído censores jurados de cuentas desde Gran Bretaña a Nueva York para que les ayudaran a reorganizar los ferrocarriles. Por ejemplo, en 1890, la empresa británica Price, Waterhouse & Co. inauguró una sucursal en Nueva York, y durante esa década otras compañías inglesas y escocesas siguieron su ejemplo. En 1897, los miembros de estas empresas contribuyeron a la creación de la American Association of Public Accountants (Asociación Norteamericana de Censores Jurados de Cuentas), que agrupaba a los interventores ferroviarios y a los ejecutivos de empresas contables. Esta asociación creció con rapidez después de que el movimiento de fusiones creara una demanda de auditores y de censores jurados de cuentas en la industria y en los ferrocarriles. En 1905, la asociación, que había publicado las actas de sus juntas, comenzó a apoyar la revista mensual Journal of Accountancy. En 1916 intentó atraer a otros tipos de contables cambiando su nombre por el de American Institute of Accountants in the United States of America (Instituto Norteamericano de Contables de los Estados Unidos de América), si bien continuó siendo fundamentalmente una asociación de auditores.

Por otra parte, los pioneros en la contabilidad de costes fueron los ingenieros industriales que desarrollaron nuevas técnicas al tiempo que sistematizaban la gestión de las fábricas y trataban de hacerla más científica. Durante la primera década del nuevo siglo, estos hombres siguieron describiendo su trabajo principalmente en Transactions, de la American Society of Mechanical Engineers, y en Engineering News y American Machinist. Alexander H. Church, Harrington Emerson, H. L. Arnold, L. P. Alford y otros innovadores de la contabilidad de costes publicaron en estas revistas numerosos artículos que trataban de los costes generales estándar, de los gastos de fábrica y de los controles contables.¹³

En la segunda década del siglo se empezaron a dar clases de contabilidad financiera y de costes en universidades tanto públicas como privadas. En 1900 sólo se impartían cursos de contabilidad en 12 instituciones de educación superior; su contenido era poco más que resúmenes de contabilidad comercial. En 1910, 52 universidades públicas y privadas ofrecían clases de contabilidad, y en 1916 su número se había elevado a 116.¹⁴ Para entonces, estos cursos ya ofrecían entre sus materias auditoría, contabilidad pública y contabilidad de costes. Significativamente, la primera asociación en la que figuraban contables de costes fue la American Association of University Instructors in Accounting (Asociación Norteamericana de Profesores Universitarios de Contabilidad), fundada en 1915, que se convirtió en la American Accounting Association (Asociación Norteamericana de Contables) tras la Primera Guerra Mundial. En 1926, cuando esta asociación inició la publicación de The Accounting Review, ya se había constituido otra con la denominación de National Association of Cost Accountants (Asociación Nacional de Contables de Costes).

El marketing iba un tanto a la zaga de las finanzas y la contabilidad en lo que respecta al desarrollo de actividades profesionales similares. Las revistas comerciales habían florecido desde la década de 1850, primero en los comercios básicos de tejidos, artículos de ferretería, comestibles, medicamentos y otros, y luego en comercios más especializados. Sin embargo, en estas revistas se discutía de productos y mercados. Más tarde, en 1888, se fundó Printer’s Ink para directivos y empresas de publicidad. Ni Printer’s Ink ni las revistas comerciales dedicaban espacio a métodos y procedimientos más generales de distribución, comercialización y compras. Por otra parte, estos temas constituían el orden del día de las juntas de la primera asociación nacional de marketing, fundada en 1915. Los artículos que trataban de estos asuntos aparecieron en sus Proceedings y, posteriormente, en la revista de la asociación, Journal of Marketing. Estos temas formaban asimismo el núcleo de los cursos sobre marketing que se ofrecían en 1910 en las nuevas escuelas de administración de empresas. Y, como sucedió con los contables de costes, estos profesores constituyeron la primera asociación profesional de marketing.¹⁵

Las organizaciones y revistas profesionales para los directores de fábrica y de producción tuvieron su origen en las fundadas inicialmente por ingenieros industriales y eléctricos, entre otros. Los líderes del movimiento a favor de una gestión científica deseaban encontrar un lugar más apropiado que la American Society of Mechanical Engineers, ya que se quejaban de que la ASME prestaba demasiada atención a la ingeniería y demasiado poca a la gestión.¹⁶ La pequeña American Association of Industrial Management (Asociación Norteamericana de Gestión Industrial) se creó en 1899. Posteriormente, en 1911, Frank Gilbreth fundó la Society for the Promotion of the Science of Management (Asociación para el Fomento de la Ciencia de la Gestión), que luego se convirtió en la Taylor Society. Más tarde, se fusionó con la Society of Industrial Engineers (Asociación de Ingenieros Industriales) y constituyeron la Society for the Advancement of Management (Asociación para el Progreso de la Gestión). Hasta la Primera Guerra Mundial, estas asociaciones profesionales se ocuparon principalmente de la gestión de fábricas y de la ingeniería de la producción.

Inmediatamente después de la guerra, sin embargo, los directores generales crearon sus propias asociaciones. En 1910, la fundación de la Administrative Management Association (Asociación de la Gestión Administrativa) estableció una tribuna para trabajos y discusiones sobre temas de gestión más generales. Sus reuniones, el contenido de sus Proceedings y de su revista mensual Administrative Management Magazine, atrajeron a directivos que trabajaban tanto en la administración pública como en la de empresas. Posteriormente, en 1925, se reorganizó una pequeña asociación de especialistas en cuestiones de personal para formar la American Management Association (Asociación Norteamericana de Gestión), que pronto se convirtió en la principal organización profesional de mandos medios y de altos directivos de las empresas norteamericanas. Sus juntas y publicaciones se centraban en la gestión, el funcionamiento y el control global de la empresa moderna.

Antes incluso de que se fundara la American Management Association en 1925, había aparecido una importante revista dedicada a la gestión de empresas en general. Engineering News empezó a publicar, antes de la guerra, artículos que no trataban únicamente de la gestión de fábricas. En 1916 cambió su nombre por el de Industrial Management. Con anterioridad, System, que Arch W. Shaw había convertido en la revista más vendida sobre cuestiones de negocios en general, publicaba en ocasiones artículos sobre administración de empresas. En 1921, la demanda de este tipo de material condujo a la fundación de Management and Administration, una revista diseñada especialmente para cubrir las necesidades de la gestión de empresas. Fue en esta revista donde en 1924 Donaldson Brown, Charles S. Mott y otros altos ejecutivos de General Motors explicaron detalladamente el control organizativo y los procedimientos contables que habían desarrollado mientras reorganizaban su gigantesca empresa.¹⁷ Durante los años veinte, muchos de los expertos en gestión de empresas, así como directivos de las principales compañías, colaboraron con esta revista.

Las modernas escuelas de administración de empresas fueron fundamentales para la profesionalización de la gestión de las nuevas empresas con múltiples unidades operativas. Su aparición supuso una innovación educativa que, en aquel tiempo, sólo se dio en los Estados Unidos. A finales del siglo XIX, la educación empresarial consistía en poco más que la enseñanza de técnicas de contabilidad y secretariado en pequeñas escuelas de comercio privadas y, con el tiempo, en escuelas públicas de educación superior. Sólo la Wharton School of Commerce and Finance de la Universidad de Pensilvania, fundada en 1881, impartía cursos para universitarios que iban un poco más allá de la contabilidad comercial y el derecho. En la primera década del siglo XX, la educación comercial entró a formar parte del programa de las más prestigiosas universidades públicas y privadas del país. La Universidad de Chicago y la de California fundaron escuelas de administración de empresas en 1899. En 1900, la Universidad de Nueva York y la de Darmouth, con la Amos Tuck School of Administration and Finance, siguieron el ejemplo.¹⁸ Cuando en 1908 Harvard inauguró la Graduate School of Business Administration, la formación empresarial para licenciados iba ya por buen camino.

La oferta educativa inicial de la nueva Harvard Business School refleja desde el comienzo un interés por la formación de directivos para las grandes empresas con múltiples unidades operativas.¹⁹ Los tres cursos que se exigían –contabilidad, derecho y contratos comerciales, y un curso general sobre el comercio estadounidense– reflejaban la antigua orientación comercial de la economía norteamericana. Sin embargo, las asignaturas optativas versaban sobre la administración de empresas de transporte, industriales y comerciales. Por lo que respecta a los ferrocarriles, entre las asignaturas optativas había organización y finanzas, operaciones y fijación de tarifas. En la parte financiera había un curso sobre finanzas de empresa y varios sobre banca y seguros. En 1914, el curso sobre actividades comerciales norteamericanas se cambió por uno de marketing, más centrado en la gestión que en sectores o productos específicos. En relación con este curso, el historiador de la escuela explicaba lo siguiente: “La comercialización comprendía el proceso de la distribución física, la activación de la demanda, la venta, la fijación de precios y otras actividades necesarias para el intercambio de productos y servicios”.

Desde el comienzo, la de organización industrial fue una de las asignaturas más populares. Además del estudio de la gestión de la fábrica, trataba otras cuestiones. El curso lo creó Arch W. Shaw, que llegó a la Harvard Business School tras ceder la administración de la editorial que poseía en Chicago a sus subordinados. Al principio, Shaw dependía de profesorado externo, entre los que figuraban, en 1910, Frederik W. Taylor, Harrington Emerson, Carl Barth, Morris Cooke, Charles Day y C. H. Going, todos ellos principales promotores de la nueva gestión sistemática y científica. También impartieron clase dos altos ejecutivos de General Electric: W. C. Fish, que habló sobre “gestión descentralizada”, y Russell Robb –cuyas charlas fueron publicadas después–, que lo hizo sobre organización.

En el año académico de 1911-1912, la escuela ofreció un curso sobre política comercial. Este curso fue el resultado de una serie de discusiones entre el decano Edwin F. Gay y Arch Shaw, y su “objetivo era desarrollar un enfoque de los problemas comerciales desde el punto de vista de la alta dirección”.²⁰ Ante la insistencia de Shaw, en éste y otros cursos se utilizó el método de enseñanza mediante casos, de un modo similar al desarrollado por la Harvard Law School. La de política comercial pronto se convirtió en la asignatura fundamental del programa de la Harvard Business School, y el método de casos en su principal sistema de enseñanza. Para elaborar los casos y mandar tareas a los estudiantes, los profesores de Harvard y de otras escuelas de administración de empresas de nuevo cuño pudieron recurrir a la avalancha de libros que se publicaron después de 1910 sobre contabilidad, finanzas, marketing y organización industrial, y cuyos autores eran Taylor, Going, Robb, Shaw, Paul T. Cherington, Dexter Kimball, Ralph S. Butler, Hugo Diemer, Lewis D. Haney, Edward D. Jones y muchos otros.

Otra prueba de la profesionalización de los directivos fue la aparición de los consultores en gestión empresarial. Con anterioridad a la Primera Guerra Mundial, ingenieros consultores como Taylor, Emerson y Cooke ofrecían algo más que consejos profesionales sobre cómo dirigir una fábrica. Hacia el final de la guerra, empresas como Arthur D. Little, Inc., Day & Zimmerman y Frazer & Torbet habían pasado de ser consultores en ingeniería a ser fundamentalmente consultores en gestión empresarial.²¹ Ya en 1911, Arthur D. Little había sido asesor de General Motors en la creación de un laboratorio técnico. En 1921, Day & Zimmerman, a petición de los banqueros que ayudaron a los du Pont a volver a financiar General Motors, ofreció asesoramiento para la reorganización interna de esta empresa. Frazer & Torbet, fundada en 1917, aconsejó sobre la reforma de estructuras tanto empresariales como gubernamentales. Un antiguo colaborador y socio, James O. McKinsey, fundó en 1925 su propia compañía, que se convirtió en una de las principales empresas consultoras del mundo, y se mantuvo como tal. En la década de 1920, empresas consultoras similares asesoraron sobre actividades funcionales, incluyendo las nuevas de personal y de relaciones públicas.

En los Estados Unidos de 1900 apenas existían asociaciones, revistas, formación universitaria y consultores especializados, es decir, todo aquello que conlleva la profesionalización y que más tarde, en los años veinte, se encontraba en pleno apogeo. Pero incluso entonces, seguían siendo típicamente norteamericanos y no cuajaron en otras economías hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Surgieron en la industria norteamericana, al igual que lo habían hecho en los ferrocarriles, para proporcionar canales de comunicación mediante los cuales los directivos pudieran examinar y discutir problemas y cuestiones similares. Por otro lado, al facilitar la comunicación y el contacto personal contribuyeron a dar a los directivos de las empresas un sentido de identidad. El hecho de asistir y participar en las mismas reuniones, leer y escribir para las mismas revistas e ir a los mismos cursos hizo que estos directivos comenzaran a tener una misma actitud, así como intereses y preocupaciones comunes.

La incidencia de estas actividades profesionales fue por supuesto gradual. En la década de 1920 las asociaciones seguían siendo pequeñas, las revistas no eran consumidas por todo el sector empresarial y las escuelas de administración de empresas seguían produciendo titulados para los niveles de gestión inferiores. Sin embargo, a mediados del siglo XX eran los directivos profesionales quienes dirigían las grandes empresas con múltiples unidades que dominaban los sectores fundamentales de la economía norteamericana.

El crecimiento de la empresa moderna en el período de entreguerras

Uno de los motivos que condujeron a la expansión continuada de la empresa moderna fue que las nuevas asociaciones profesionales, las revistas, los cursos de formación y los consultores posibilitaron una rápida difusión de los nuevos procedimientos de gestión y administración. Más importantes eran, por supuesto, los avances tecnológicos y los mercados en desarrollo que proporcionaban a la empresa formada por múltiples unidades una ventaja competitiva cada vez mayor en la economía norteamericana. En los sectores en que ya dominaba, la empresa continuó creciendo mediante la incorporación de nuevas unidades y la interiorización de sus actividades y transacciones de mercado requeridas para llevarlas a cabo. En otras industrias y sectores en los que la empresa con múltiples unidades no era todavía hegemónica, surgió, creció y prosperó cuando los procesos de producción y las necesidades de distribución impulsaron la eficiencia de la coordinación administrativa frente a la coordinación de mercado.

En el transporte y en las comunicaciones, las actividades y las organizaciones de las redes ferroviarias, telefónicas y telegráficas permanecieron prácticamente igual hasta bien entrado el siglo XX. Las fronteras de las grandes redes ferroviarias regionales cambiaron muy poco, aun cuando se produjeron algunas fusiones y algunas líneas interiores siguieron intentando, por lo general sin éxito, obtener salidas propias a la costa. Sólo después de la Segunda Guerra Mundial, cuando las vías férreas se volvieron tecnológicamente obsoletas en lo que se refiere al transporte de pasajeros y de mercancías, los mapas de las redes ferroviarias norteamericanas comenzaron a cambiar de forma significativa. En las comunicaciones, el teléfono sustituyó de forma sistemática al telégrafo en el servicio a larga distancia. American Telephone & Telegraph continuó actuando después de la Primera Guerra Mundial prácticamente de la misma manera que lo había hecho a comienzos de siglo, con su organización nacional de “líneas largas” responsable de los mensajes a larga distancia, y alrededor de veinte filiales locales. Estas filiales seguían administradas mediante estructuras centralizadas que se dividían en departamentos funcionales.²²

En las dos décadas posteriores a la Primera Guerra Mundial, el motor de combustión interna inició la ruptura del dominio de los ferrocarriles, primero en el tráfico nacional de pasajeros y luego en el transporte de mercancías. Antes del comienzo de la Segunda Guerra Mundial, era evidente el lugar que iba a ocupar la gran empresa en los nuevos medios de transporte. En el transporte aéreo, en el que era esencial una exacta coordinación administrativa para su seguridad y eficiencia, como lo había sido en los ferrocarriles ochenta años antes, unas pocas empresas estructuradas con todo detalle empezaron a dominar con el consentimiento e incluso la ayuda del Civil Aeronautics Board (Junta Civil de Aeronáutica). No obstante, las líneas de camiones, de autobuses y de taxis requerían mucha menos precisión en la programación de sus operaciones, así como un equipo menos complejo y una menor inversión. En estas líneas, pequeñas empresas competían eficientemente con las grandes, incluso en el transporte a distancia. Por lo tanto, así como el transporte aéreo estaba adquiriendo un carácter oligopolista, el terrestre se estaba haciendo más competitivo.

En la comercialización y distribución a gran escala, los minoristas continuaron creciendo a expensas de los mayoristas. Las empresas minoristas crecieron incorporando nuevas líneas de productos y, todavía más, estableciendo nuevos puntos de venta o almacenes. La cadena de tiendas se reveló como el canal de distribución de crecimiento más rápido; las ya existentes crecieron más rápidamente que otros tipos de minoristas, y se crearon más cadenas nuevas que grandes almacenes o empresas de venta por correo. Estas cadenas se introdujeron en el comercio de medicamentos, de comestibles y otros que habían sido hasta entonces del dominio de los mayoristas y del pequeño minorista.²³ Los grandes almacenes empezaron, si bien con una mayor indecisión, a ampliar sus negocios mediante la apertura de sucursales en los barrios periféricos.

Las empresas de venta por correo abrieron sucursales de forma más precipitada cuando sus mercados rurales básicos dejaron de crecer. La renta agrícola cayó de 14.600 millones de dólares en 1919 a 8.600 en 1921, y volvió a sólo 10.500 millones en 1926. Como consecuencia, las empresas de venta por correo, grandes y pequeñas, empezaron a abrir cadenas de almacenes minoristas para ofrecer salidas en los mercados urbanos y, especialmente, en los barrios periféricos, un mercado en rápido crecimiento. Entre 1925 y la depresión de finales de 1929, tanto Sears como Montgomery Ward crearon grandes cadenas nacionales. Antes de finales de 1929, Sears había inaugurado 324 almacenes minoristas y Montgomery Ward alrededor de 500.²⁴

Esta expansión, al interiorizar más transacciones de mercado, permitía a las empresas hacer un uso más completo de sus organizaciones comerciales, de compras y de transportes. Sears, Montgomery Ward y algunas cadenas llevaron a cabo integraciones regresivas, adquiriendo fábricas para asegurarse un abastecimiento regular de bienes en determinadas líneas. Sin embargo, como sucedió antes de la Primera Guerra Mundial, la fabricación era sólo una parte reducida del total de sus actividades. Las cadenas siempre preferían comprar cuando podían y fabricar únicamente cuando era absolutamente necesario para conseguir existencias con las especificaciones deseadas. Sí que crearon nuevas instalaciones en un área: cuando comenzaron a vender en grandes volúmenes electrodomésticos, máquinas de coser y otros “big tickets”, como se les denominaba, que requerían servicios comerciales especializados. Las cadenas pronto se dieron cuenta de que si querían competir con los fabricantes de esta maquinaria, también ellos tendrían que disponer de organizaciones propias para mantener y reparar las máquinas, así como para conceder créditos y efectuar cobros.²⁵

Dado que los minoristas a gran escala no necesitaban invertir grandes cantidades en costosos bienes de equipo, continuaron dependiendo del elevado volumen del flujo de tesorería generado internamente para suministrar la mayor parte del capital fijo y del circulante. Sears, Roebuck y Montgomery Ward consiguieron alguna financiación externa para construir nuevas fábricas dedicadas a la venta por correo antes de la Primera Guerra Mundial y para superar la crisis de existencias de 1920-1921. En cambio, la gran expansión de las tiendas de venta al por menor posterior a 1925 fue, pese a los costes del terreno y la construcción, totalmente autofinanciada.²⁶ Así, los Rosenwald de Sears y los Thorne de Ward siguieron controlando sus empresas, lo mismo que sucedió con las familias de los fundadores de muchos grandes almacenes y de los que crearon Atlantic & Pacific, Woolworth’s, Penney’s y otras cadenas. Comenzaron a dejar el control sólo cuando tuvieron claro que deseaban reducir sus responsabilidades empresariales o diversificar sus propiedades.²⁷ La naturaleza de las necesidades financieras de las cadenas permitió a los minoristas a gran escala mantenerse en el modelo de empresa emprendedora durante mucho más tiempo que las empresas industriales integradas.

Aunque este estudio no ha examinado el crecimiento continuado y la organización interna de las empresas financieras, merece la pena destacar que también ellas se expandieron y pasaron a tener múltiples unidades operativas. Las compañías de seguros fueron las primeras empresas financieras en transformarse en empresas modernas. En sus primeros años, las compañías de seguros de vida tenían necesidades comerciales especializadas similares a las de los fabricantes de maquinaria en serie.²⁸ Por motivos actuariales, estas empresas tenían dificultades para convertirse en empresas viables mientras no contaran con los suficientes tenedores de pólizas como para diversificar ampliamente los riesgos. Posteriormente, el gran volumen de negocios les permitió disminuir los costes unitarios derivados de suscribir un seguro al internalizar y hacer rutinarias las transacciones requeridas. El mantenimiento del volumen de negocios dependía, a su vez, de la captación directa realizada por los vendedores y del mantenimiento de una estrecha y permanente relación con el cliente. Al igual que las primeras empresas de maquinaria, la mayoría de las compañías de seguros iniciaron en las décadas de 1880 y 1890 la sustitución de las grandes agencias de ventas por sucursales administradas por empleados. Casi todas llegaron a estar gestionadas por tres departamentos funcionales básicos: ventas, operaciones e inversiones.

Mucho antes de 1900, la estructura del sector de seguros norteamericano mostraba semejanzas con el de aperos agrícolas y el cárnico. Las tres grandes –Mutual, Equitable y New York Life– dominaban la industria, y las más pequeñas, aunque todavía grandes –Metropolitan, John Hancock, Aetna, Connecticut Mutual, Northwestern Mutual y Pennsylvania Mutal–seguían su ejemplo. Las tres grandes crearon inmediatamente amplias organizaciones comerciales en el extranjero. A comienzos del siglo XX, estas empresas se encontraban entre las mayores compañías de seguros de muchos países europeos, mientras que las más pequeñas no solían alejarse mucho de los Estados Unidos. De nuevo, como en el caso de las empresas de distribución y de aquellas empresas industriales que se financiaban con su elevado flujo de tesorería, estaban controladas por los fundadores o por sus familias.

En el siglo XX, la estructura de las compañías y del negocio de seguros de vida apenas experimentó cambios. Conforme se incrementaba la reglamentación estatal y las compañías adoptaban una forma mutual de organización por la que los asegurados se convertían en propietarios de acciones, estas empresas pasaron a ser gerenciales. Incluso antes de la Primera Guerra Mundial, las tres grandes habían empezado a reducir sus negocios en el exterior a medida que los estados europeos aprobaban disposiciones en contra de las compañías de seguros extranjeras, y en particular norteamericanas, que actuaban en sus territorios. Aunque se concentraron en el mercado nacional, las compañías de seguros llegaron a trabajar una línea completa de pólizas. No obstante, no hicieron ningún intento de penetrar en otros sectores. Siguieron siendo, como las empresas de transporte y de comunicaciones, grandes organizaciones burocráticas que llevaban a cabo una única actividad principal por medio de una estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales.²⁹

Los bancos comerciales, a diferencia de las compañías de seguros, no crearon organizaciones nacionales debido a que sólo podían, por lo general, hacer negocios en el estado en el que se habían constituido. Además, la National Banking Act (Ley Nacional de Banca) de 1864 y las leyes de muchos estados prohibían a los bancos que se encontraban bajo su jurisdicción tener sucursales. Durante el siglo XIX, los bancos comerciales, a excepción de los de Nueva York y Chicago, eran considerados instituciones locales que servían a una comunidad. Después de 1900, sin embargo, a medida que la economía crecía, especialmente en las ciudades, la demanda de servicios bancarios se intensificó. En 1913, por ejemplo, la Reserva Federal permitió a los bancos nacionales abrir sucursales en el exterior.³⁰ Cuando las leyes nacionales y de cada estado se modificaron, los bancos norteamericanos empezaron a crecer gracias a la apertura de sucursales, y en los lugares en los que las leyes locales continuaron limitando su creación, fundaron empresas con múltiples unidades fusionándose y constituyendo cadenas. Al igual que las empresas de distribución, se dieron cuenta de que podían hacer un uso más intensivo de las instalaciones de la oficina central y llegar a más clientes instalando puntos de venta dispersos por la geografía del país. En 1900, menos de 100 bancos norteamericanos realizaban sus operaciones en más de una oficina. En 1919, 464 bancos poseían 1.082 sucursales; en 1929 eran 816 bancos y 3.603 sucursales. La parte de recursos bancarios en manos de las empresas multiunitarias pasó de un 16 % en 1919 a un 46 % en 1929. Para entonces, muchos bancos habían establecido también sucursales en el extranjero. Aunque siguieron siendo únicamente empresas bancarias, los bancos norteamericanos, como las compañías de seguros, pronto ofrecieron una línea completa de servicios, para los que contaban con departamentos de cuentas corrientes y de ahorro, de cambio de divisas y créditos y de operaciones bancarias.

Tras la Primera Guerra Mundial, los acontecimientos más importantes en la historia de las empresas modernas estadounidenses no tuvieron lugar en aquellas que se dedicaban sólo a actividades básicas como el transporte, la comunicación, la distribución o las finanzas, ni tampoco en las que se dedicaban únicamente a la fabricación. Se dieron, en cambio, en las grandes empresas industriales que habían integrado la producción y la distribución. En los años posteriores a 1911, estas empresas continuaron creciendo en tamaño y en número. A medida que se ampliaban los mercados regionales y nacionales y que los avances tecnológicos permitían un incremento en la velocidad y en el volumen del flujo de materiales y la rotación de existencias, las empresas integradas penetraron en otras industrias en las que habían desempeñado un papel menos importante antes de la Primera Guerra Mundial. No obstante, casi todas estas industrias se encontraban en los grandes grupos industriales a los que habían pertenecido desde el comienzo las grandes empresas integradas. Conforme las empresas se integraban, las industrias en las que actuaban se concentraban más.³¹

En los años posteriores a la Primera Guerra Mundial, las grandes empresas integradas empezaron a crecer mediante la introducción de nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia de diversificación tenía su origen en el concepto de “línea completa de productos”, que muchas de las primeras empresas integradas habían adoptado bastante antes de 1917. La mayoría de las compañías norteamericanas siguieron el ejemplo de las grandes empresas pioneras de tabaco, cereales, jabón, carne, aceite de algodón, caucho y transformación de plomo, e incorporaron líneas que les permitieron hacer un uso más eficaz de sus organizaciones comerciales y de compras y aprovechar los subproductos de las operaciones de fabricación o transformación. Como en el caso de los productos cárnicos, entre otros, el empleo intensivo de sus organizaciones comerciales condujo a la adquisición de nuevos centros de producción, y el aumento de la producción de subproductos llevó a la creación de nuevos establecimientos comerciales y a la contratación de personal.

Sin embargo, la diversificación no fue una estrategia de crecimiento explícita hasta los años veinte. Antes de la guerra, las incorporaciones de nuevos productos habían sido respuestas instintivas de los mandos medios a oportunidades bastante obvias. Tras la guerra, los altos directivos iniciaron la búsqueda consciente de nuevos productos y nuevos mercados para utilizar las instalaciones existentes y la experiencia de sus ejecutivos. La Du Pont Company, una de las primeras en diversificarse de esta manera, lo hizo con el fin de emplear al personal directivo y las instalaciones que se habían ampliado tanto a causa de la demanda generada durante la Primera Guerra Mundial. Otras empresas pronto siguieron su ejemplo. Su objetivo era, como el del comité ejecutivo de Du Pont y de los directivos de las empresas cárnicas, hacer un uso más intensivo de toda o de parte de la organización existente. La estabilización de la renta nacional a mediados de los años veinte y su drástico declive en los treinta intensificaron la búsqueda de nuevos productos.

La nueva estrategia iba dirigida a garantizar la permanencia a largo plazo de una empresa mediante un uso más rentable de sus directivos e instalaciones. En casi todos los casos, los directivos profesionales formularon y llevaron a cabo los planes, y en casi todos los casos se financiaron con los beneficios no distribuidos. Sin esta expansión, los dividendos corrientes hubieran sido ciertamente más elevados.

Por consiguiente, la estrategia de diversificación de los directivos de empresas industriales hizo crecer la controversia interna, al igual que había ocurrido con la creación de las redes ferroviarias. Los objetivos contrapuestos de mantener los beneficios presentes y de asegurar la estabilidad a largo plazo debieron de provocar discusiones en los Consejos de Administración de estas empresas, como había sucedido anteriormente en los ferrocarriles. Es necesario hacer más investigaciones antes de poder contar con información fiable sobre este tema. No obstante, parece improbable que estos conflictos llegaran a ser tan manifiestos como en los ferrocarriles. Las grandes empresas industriales, a diferencia de las líneas férreas, pudieron mantener los dividendos mientras ejecutaban su estrategia de crecimiento. Su posición oligopolista les ayudó a obtener beneficios y a absorber las pérdidas, incluso durante la gran depresión de los años treinta. Además, la expansión de estas empresas requería una cuantía de capital, desembolsada en períodos de tiempo más largos, menor que en la construcción de las redes ferroviarias. Mientras sus directivos continuaran pagando modestos dividendos con regularidad, los banqueros, los representantes de la familia del fundador o los grandes accionistas miembros de los comités financieros de sus Consejos de Administración podían ver este crecimiento con ecuanimidad e incluso con entusiasmo. La expansión financiada con los beneficios no distribuidos y no con grandes emisiones de acciones u obligaciones, prometía incrementar sustancialmente el valor de sus propiedades.

Al emprender la nueva estrategia de diversificación, ocasionalmente los directivos adquirían o se fusionaban con una compañía que les proporcionaba una línea nueva o complementaria, aunque era mucho más habitual que el crecimiento fuera resultado de la ampliación interna. Los directivos recurrían a sus organizaciones de investigación, establecidas originalmente con el fin de mejorar productos y procesos, para desarrollar los nuevos productos que pudieran ser especialmente adecuados para sus procesos de producción y su capacidad comercial.

No es sorprendente, pues, que este nuevo uso de la investigación industrial se iniciara en los mismos grupos industriales en los que se habían aglutinado las grandes empresas antes de la Primera Guerra Mundial. En 1929, más de dos tercios del personal empleado en investigación industrial se hallaban concentrados en cinco grupos: eléctricas con un 31,6 %; químicas con un 18,1 %; maquinaria no eléctrica con un 6,6 %; metales, también con un 6,6 %; y caucho con un 5,9 %.³² Aunque las empresas alimentarias y petrolíferas ocupaban a menos investigadores, seguían teniendo muchos más que las pertenecientes a industrias competitivas, dependientes de la mano de obra y con pequeñas unidades. Como ha señalado Michael Gort en un detallado estudio sobre la diversificación de productos, las empresas químicas fueron las principales diversificadoras durante los años treinta, es decir, incorporaron más nuevas líneas de productos que las empresas de cualquier otro grupo industrial. Les seguían las empresas de maquinaria eléctrica, equipo de transporte, metales primarios y caucho.³³ Además, las industrias en las que se movían estas empresas diversificadoras fueron, por orden, la química, la de maquinaria, la de productos de metal, la de maquinaria eléctrica, la de alimentación y la de piedra, vidrio y arcilla. Este modelo de diversificación interrelacionada continuó después de la Segunda Guerra Mundial.

La historia individual de cada empresa subraya los argumentos más generales expuestos por Gort.³⁴ En los años veinte, las empresas químicas como Du Pont, Union Carbide, Allied Chemical, Hercules y Monsanto se introdujeron en nuevas industrias. Cada una lo hizo desde su propia base tecnológica concreta (por ejemplo, la de Du Pont era la química de nitrocelulosa y la de Union Carbide la química del carbón). En la misma década, las grandes empresas eléctricas –General Electric, Westinghouse– que hasta entonces se habían concentrado en la fabricación de material para alumbrado y energía, empezaron a producir una amplia gama de accesorios para el hogar, así como radios y equipos de rayos X. Durante la depresión de los años treinta, General Motors (y en menor grado otras compañías de automóviles) comenzaron a producir y a vender locomotoras diésel, accesorios, tractores y aeroplanos. Al emplear las técnicas de organización y producción desarrolladas en la industria automovilística para la fabricación y distribución de locomotoras diésel, General Motors contribuyó a hacer de la locomotora de vapor una reliquia histórica en una sola década. Las empresas de metales, especialmente las de cobre y latón, siguieron el ejemplo de la Aluminium Company of America al producir utensilios de cocina y accesorios para la casa. Algunas empresas de caucho empezaron a desarrollar el potencial de la química del caucho. Otras se sirvieron de sus redes de distribución para vender una amplia variedad de productos, fabricados a menudo por otras compañías. Asimismo, en la década de 1930 las empresas de alimentación empezaron a utilizar sus instalaciones comerciales para manejar nuevas líneas de productos que luego ellas mismas transformaban.

Estas empresas consideraron que la nueva estructura multidivisional cubría las necesidades administrativas de la nueva estrategia. De hecho, los directivos de Du Pont habían establecido por vez primera esta estructura durante la recesión de 1920-1921 como respuesta a las nuevas exigencias administrativas creadas por su programa de diversificación.³⁵ Su penetración en las industrias de pinturas, tintes, películas, fibras y productos químicos sobrecargó la organización de la compañía, que estaba centralizada y dividida en departamentos funcionales. Esta estructura se hundió bajo la presión originada por el intento de coordinar el flujo de bienes de las distintas líneas de producto, vendidos en varios mercados, y de asignar los recursos a estos diferentes tipos de negocios. Como consecuencia, el rendimiento de Du Pont en las nuevas empresas había sido tan bajo que, en 1921, sólo el negocio de explosivos registró beneficios. La creación de divisiones independientes integradas para ocuparse de la producción y distribución de explosivos, tintes, productos de celulosa, tejidos y películas, pinturas y productos químicos y rayón hizo rentables estas líneas de productos principales. Habida cuenta de que Du Pont tenía desde hacía tiempo un equipo directivo amplio y eficiente, su esfuerzo organizativo no se concentró, como en General Motors, en la creación de una oficina, sino en la constitución y definición de las funciones y la estructura de las nuevas divisiones de producto.

La estructura multidivisional que adoptaron General Motors, Du Pont y, posteriormente, United States Rubber, General Electric, Standard Oil y otras empresas pertenecientes a sectores tecnológicamente avanzados institucionalizó la estrategia de diversificación. Al hacerlo, contribuyó a sistematizar los procesos de innovación tecnológica de la industria norteamericana. El departamento de investigación de dichas empresas comprobaba la viabilidad comercial de los nuevos productos generados por el departamento de investigación central, sus divisiones operativas o, incluso, desarrollados fuera de las compañías. Los ejecutivos de la oficina central, liberados de tener que tomar decisiones sobre las actividades corrientes, determinaban si los directivos de la compañía podían transformar y distribuir estos productos de forma rentable. Si decidían que no podían, autorizaban por lo general a otras empresas a que fabricaran los nuevos productos. Si, por el contrario, acordaban que sí podían y que el mercado potencial era similar al mercado en el que normalmente vendía la empresa, se encargaban su producción y venta a una división ya existente. Finalmente, si el mercado era muy distinto, se creaba una nueva división. Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, todavía eran pocas las empresas industriales diversificadas que utilizaban la estructura en divisiones, aunque constituían el tipo empresarial más dinámico de la empresa norteamericana.

La empresa moderna desde 1941

En muchos sectores de la economía estadounidense, pero básicamente en los centrales de producción y distribución, la Segunda Guerra Mundial coronó los acontecimientos institucionales del período de entreguerras y preparó el escenario para el impresionante crecimiento de la empresa moderna, y de la misma economía, en los años de posguerra.³⁶

En primer lugar, la demanda, surgida durante la guerra, de nuevos productos tecnológicamente complejos como caucho sintético, gasolina de alto octanaje, radares, dispositivos electrónicos antisubmarinos y una amplia variedad de armas, llevó a juntar el conocimiento científico y el tecnológico y condujo a una importante expansión de la aplicación sistemática de la ciencia en la industria norteamericana. Como consecuencia, las compañías de petróleo, caucho, metales y una serie de empresas de alimentación ampliaron su capacidad con el fin de producir diversos productos químicos y materiales sintéticos. Las compañías eléctricas y de radios, pequeñas y grandes, viejas y nuevas, adquirieron las instalaciones para producir una extensa gama de productos electrónicos.

En segundo lugar, la necesidad de movilizar la economía llevó al aunamiento y la expansión de los procedimientos y controles administrativos, cuyo empleo seguía concentrado en las grandes empresas integradas y organizadas en departamentos y divisiones. Durante la guerra, las pequeñas empresas (que generalmente trabajaban como subcontratistas de las grandes) aprendieron los modernos métodos de predicción, contabilidad y control de existencias.

Además, la guerra trajo consigo, por vez primera desde 1929, el pleno empleo. La continuidad de un vasto mercado nacional se aseguró aún más cuando, a principios de 1946, el Congreso aprobó la Ley de Empleo, por la que el gobierno federal se comprometía a mantener el pleno empleo y, con él, un alto nivel de demanda agregada. Este compromiso de apoyo al mercado, junto con la difusión de la tecnología industrial y el aumento del conocimiento sobre técnicas administrativas, presagiaban una expansión económica en la posguerra que la gran empresa industrial integrada y diversificada estaba en la mejor situación de aprovechar.

En efecto, los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial marcaron el triunfo de la empresa moderna. Ayudada por el nuevo compromiso federal, la demanda agregada creció uniformemente y a un buen ritmo durante veinte años después de acabada la guerra, con un producto nacional bruto (en dólares constantes) que aumentó de 309.900 millones de dólares en 1947 a 727.100 millones en 1969.³⁷ Este crecimiento proporcionó un mercado masivo mucho mayor que cualquiera de los que habían existido anteriormente; por su parte, los mercados regionales acabaron siendo tan grandes como lo había sido el mercado nacional a finales del siglo XIX. En cuanto a la tecnología, la revolución electrónica (incluyendo la automatización), el ordenador de gran velocidad, el descubrimiento de nuevos plásticos, fibras artificiales y aleaciones de metales, y la continua aplicación sistemática de la ciencia en la industria incrementaron la velocidad y el volumen de producción y de distribución y, de este modo, aumentaron las necesidades y las oportunidades de utilizar la mano visible de la gestión.

En las finanzas y la distribución, así como en otros servicios, el gran mercado de posguerra fue quizás más importante que el cambio tecnológico en estimular la difusión de la empresa moderna. La nueva maquinaria electrónica permitió un gran aumento de velocidad y del volumen del trabajo realizado. Igualmente importante fue la creciente interiorización de las transacciones de mercado mediante la apertura y compra de sucursales. Por lo que respecta a la banca, la empresa creció incorporando sucursales y fusionando muchas unidades pequeñas de las principales áreas urbanas, suburbanas y estatales en grandes redes administrativas. En lo que se refiere a los minoristas del sector de la alimentación, las cadenas de tiendas estaban en auge continuo, y los supermercados gozaban de una inmensa popularidad. Los hoteles, restaurantes e incluso las compañías de alquiler de automóviles extendieron sus redes a lo largo del país. Las más antiguas empresas minoristas a gran escala –cadenas de tiendas, empresas de venta por correo y grandes almacenes– alcanzaron un tamaño lo bastante grande como para adoptar la estructura multidivisional, algo que se llevó a cabo sobre todo determinando las divisiones según líneas regionales más que de productos (véase gráfico 13). Como consecuencia de este enorme crecimiento de las cadenas, el número de pequeños minoristas y subasteros con una sola unidad, así como el de hoteles y restaurantes, disminuyó mucho más rápidamente tras la Segunda Guerra Mundial que antes de ella.

La tecnología tuvo su mayor incidencia en la manufactura y en las comunicaciones. La automatización, el ordenador y los nuevos materiales (como plásticos) incrementaron la producción de las plantas y fábricas de producción en grandes lotes y de proceso continuo existentes, y permitieron la introducción de estas técnicas de producción en serie en muchas de las industrias más antiguas en las que todavía no se habían adoptado. Así, los avances tecnológicos en la producción estimularon la expansión continuada de la empresa integrada y, con ella, el oligopolio en las industrias de fibras artificiales, papel, vidrio y en algunas de productos metálicos. La tecnología transformó asimismo las comunicaciones de masas y la industria del espectáculo cuando la televisión sustituyó al cine y a la radio como medio de información más popular. Debido a las grandes sumas de capital y a la compleja programación que se necesitaba, el sector pronto fue dominado por unas pocas cadenas de televisión importantes (generalmente procedentes de cadenas de radio). En el transporte, las tendencias de antes de la Segunda Guerra mundial, iniciadas por las primeras innovaciones tecnológicas, se aceleraron. Las compañías aéreas crecieron en tamaño y en complejidad pero no en número. Por último, en el transporte de mercancías por carretera aparecieron empresas más grandes, pero tanto éstas como las más pequeñas continuaron compitiendo entre ellas.

Gráfico 13.
La estructura multidivisional: venta al por menor

Fuente: Elaborado por primera vez por el autor para “The United States: The Evolution of Enterprise”, Cambridge Economic History, vol. 7, (Cambridge, Inglaterra, 1977).

La tecnología fue determinante en el veloz crecimiento y difusión de las empresas diversificadas durante la posguerra. Las evidentes recompensas ofrecidas por la investigación y el desarrollo hicieron que cada vez más empresas integradas adoptaran la estrategia de la expansión a través de la diversificación. También estimuló la tecnología en empresas que ya se habían diversificado para que incorporaran otras líneas de producto. En los años sesenta, casi todas las principales compañías de productos químicos, caucho, vidrio, papel, maquinaria eléctrica, vehículos de transporte y muchas de alimentación producían bienes en más de diez industrias diferentes de cuatro dígitos de la Standard Industrial Classification.³⁸ La mayoría de las grandes empresas del metal, del petróleo y de maquinaria estaban presentes en un número de grupos industriales comprendido entre tres y diez. Con objeto de obtener el máximo rendimiento de sus nuevas inversiones, casi todas estas empresas habían adoptado en los años sesenta una estructura con divisiones operativas autónomas y una oficina central de evaluación y planificación.

En la década de 1950, las empresas con esta estructura perfeccionaron aún más la estrategia de diversificación al aprovechar lo que se conocía con el nombre de “ciclo de producto”.³⁹ Las estrategias se diseñaron con el fin de conseguir el máximo rendimiento de un nuevo producto conforme atravesaba el ciclo, desde su comercialización inicial hasta su madurez. Una empresa que estuviera diversificada eficazmente intentaba disponer de una serie de líneas de producto, cada una de ellas en una fase diferente del ciclo de vida.

La estructura multidivisional que contribuyó a institucionalizar la innovación de productos también facilitó que las grandes empresas integradas satisficieran las demandas de material militar y equipos científicos avanzados por parte del gobierno federal, y que penetraran en los mercados exteriores que tan rápidamente estaban creciendo. En los años de la guerra fría, los gobiernos necesitaban una amplia variedad de armas, desde portaaviones, misiles y submarinos hasta armas convencionales y tanques, así como reactores nucleares para la Atomic Energy Commision (Comité de Energía Atómica) y naves espaciales con todo su equipo para la National Aeronautics and Space Administration (NASA). Para atender estos mercados, las compañías se limitaron a añadir una división o un grupo de divisiones independientes que se dedicaban a la energía atómica, las armas o los negocios gubernamentales en general.

Los mercados exteriores fueron más significativos para la reciente evolución de la empresa moderna que la demanda gubernamental de posguerra. Las grandes compañías integradas de alimentación y de maquinaria que habían creado su imperio internacional antes de 1914, continuaron manteniéndolo y a menudo ampliándolo después de la Primera Guerra Mundial. Durante los años veinte, un número relativamente reducido de empresas petrolíferas, químicas, automovilísticas y de caucho se establecieron en el extranjero siguiendo el ejemplo de las empresas pioneras. La depresión de los años treinta ralentizó, y la Segunda Guerra Mundial casi frenó, la expansión en el exterior. Más tarde, en los años cincuenta y primeros sesenta, especialmente tras la creación del Mercado Común Europeo, se produjo un movimiento masivo hacia los mercados extranjeros. Sólo las inversiones directas de los Estados Unidos en Europa aumentaron de 1.700 millones de dólares en 1950 a 24.500 en 1970.⁴⁰ A la vanguardia de este segundo “desafío norteamericano” en Europa estaban las doscientas empresas que contabilizaban más de la mitad de las inversiones directas efectuadas por empresas estadounidenses en el exterior. Dichas empresas se agrupaban en las industrias intensivas en capital y tecnológicamente avanzadas que se habían integrado, diversificado y que, posteriormente, habían adoptado la forma de organización multidivisional.⁴¹

Las inversiones en el extranjero incidieron, a su vez, en la estructura de la empresa diversificada.⁴² Cuando una compañía decidía implantarse en el extranjero creaba, por lo general, una división internacional para supervisar y coordinar las actividades exteriores y para asesorar a los altos ejecutivos de la empresa en sus decisiones sobre inversiones. No obstante, cuando las decisiones acerca de las actividades y las inversiones aumentaron y se volvieron más complejas, la división internacional desapareció. En las empresas en que eran fuertes, las divisiones de producto se hicieron cargo de los negocios internacionales de las líneas que ya llevaban a escala nacional. En aquellas compañías que seguían centradas en una línea comercial dominante, como las del petróleo, cobre y algunas de alimentación y bebidas (por ejemplo, Coca-Cola), las divisiones operativas fueron consideradas desde una perspectiva geográfica y cada una de ellas pasó a cubrir una zona relevante del planeta. Unas pocas multinacionales desarrollaron una estructura matricial según la cual los directivos de sus delegaciones internacionales dependían de las divisiones regionales en algunas cuestiones, y de las divisiones de producto en otras. En todos los casos, la estructura multidivisional pasó de ser nacional a adoptar un carácter internacional, con las decisiones sobre la asignación de recursos a largo plazo en manos de la oficina central y la coordinación diaria del flujo de productos a cargo de las divisiones.

En los años sesenta apareció en el mundo empresarial norteamericano una importante variación de la empresa diversificada y multidivisional. Se trataba del conglomerado de empresas, que difería de la anterior empresa diversificada y multinacional en su estrategia (y, por consiguiente, en la naturaleza de sus inversiones) y en su estructura organizativa. La gran empresa diversificada había crecido por ampliación interna, es decir, por la inversión directa de sus fábricas y personal en industrias relacionadas con su línea inicial de productos. Se introdujo en mercados en los que la capacidad y los recursos administrativos, tecnológicos y comerciales de su organización le proporcionaban una ventaja competitiva. Sin embargo, el conglomerado de empresas se expandió mediante la adquisición de empresas existentes y no por inversión directa en sus propias fábricas y personal; a menudo, estas compras las realizaba en sectores que no tenían ninguna relación con el suyo.

Con la excepción de unas pocas compañías petrolíferas de gran tamaño, relativamente poco diversificadas, que buscaban inversiones rentables, estas empresas no eran normalmente industrias de producción en serie y de distribución a gran escala intensivas en capital, sino que formaban parte de sectores como el textil y el transporte marítimo, en los que las pequeñas empresas seguían siendo competitivas, o de sectores que fabricaban productos especializados para pedidos individuales, como el de máquinas herramientas y los de defensa y espacial.⁴³ Los creadores de los primeros conglomerados emprendieron la estrategia de adquirir empresas no relacionadas cuando se dieron cuenta de que sus propias industrias no tenían posibilidad de crecimiento continuado y cuando fueron conscientes del valor de una línea de productos diversificada y de una estrategia basada en el ciclo de producto. Por otro lado, las consideraciones impositivas fueron determinantes en la ejecución de algunas adquisiciones concretas, pero pocas veces fueron el motivo fundamental para acometer la nueva estrategia. Las empresas compradoras tendían a hacerse con compañías relativamente pequeñas pertenecientes a industrias que no eran todavía oligopolios. Dado que muchas de estas pequeñas compañías no eran completamente gerenciales, las empresas compradoras pudieron facilitarles en algunos casos las nuevas técnicas administrativas y de producción.

La estructura de los nuevos conglomerados de empresas reflejaba su estrategia de crecimiento.⁴⁴ Sus oficinas centrales eran reducidas y las unidades adquiridas tenían más autonomía que las divisiones de la gran empresa diversificada. La diferencia no se hallaba en el tamaño de los departamentos financieros o jurídicos, ni en el número de ejecutivos de las oficinas centrales. En realidad, muchos conglomerados tenían aún más ejecutivos que las principales empresas diversificadas; la diferencia estribaba en el tamaño y la función del departamento asesor. El conglomerado no tenía departamentos de asesoramiento en compras, transportes, investigación y desarrollo, ventas, publicidad o producción. El único departamento que no se dedicaba a problemas jurídicos o financieros se ocupaba de la planificación empresarial (es decir, de la formulación de la estrategia que había que utilizar en las decisiones sobre inversiones). Como consecuencia, y a diferencia de las compañías diversificadas, más grandes y antiguas, los conglomerados podían invertir de modo más decidido en nuevas industrias y mercados y retirarse con mayor facilidad de los mercados existentes. Con todo, los conglomerados eran mucho menos eficaces a la hora de controlar y evaluar las divisiones, así como de tomar medidas con vistas a mejorar el funcionamiento de éstas. No contaban tampoco con el personal ni la experiencia necesarios para atender a las divisiones con problemas. Además, puesto que no disponían de instalaciones de investigación y desarrollo centralizadas, ni de expertos en tecnología compleja, los conglomerados no pudieron introducir en la economía de forma regular y sistemática nuevos procesos y productos. Los directivos de los conglomerados casi llegaron a convertirse en puros especialistas en la asignación de recursos a largo plazo. Sin embargo, diferían de los directivos de bancos y fondos de inversión en que efectuaban inversiones directas, de cuya gestión eran totalmente responsables, en lugar de inversiones en cartera que rara vez llevaban aparejadas responsabilidades en el funcionamiento de la empresa.

Tal como indica la historia de los conglomerados, los cambios que afectaron al funcionamiento y la organización de la gran empresa desde la Primera Guerra Mundial han tenido una mayor incidencia en la formulación de la estrategia a largo plazo y en la asignación de recursos que en las actividades cotidianas. Las técnicas ideadas para gestionar los departamentos funcionales de una organización integrada (ya fuera una división o una empresa) continuaron mejorando, si bien apenas cambiaron. Los métodos diseñados para coordinar el flujo de productos y la información se han hecho cada vez más complejos, pero ni las actividades interdepartamentales ni las intradepartamentales han cambiado en esencia. Por otra parte, conforme ampliaban sus actividades, las empresas diversificadas que adoptaron la estructura multidivisional aumentaron también el número de departamentos de alta dirección, con el nombramiento de ejecutivos de grupo responsables de una serie de divisiones operativas. Los nuevos conglomerados establecieron oficinas centrales similares, aunque con un número de departamentos más reducido. Incluso las pocas empresas industriales que no se diversificaron y las grandes compañías de servicios y de distribución a gran escala con una única función ampliaron el número de altos ejecutivos. La alta dirección había adoptado en la segunda mitad del siglo XX un carácter colectivo, y concentraba cada vez más su atención en la asignación de recursos a largo plazo.

La supremacía de la empresa moderna

En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la gran empresa gerencial se volvió todavía más poderosa. Adquirió el control de una parte cada vez mayor de las actividades económicas de la nación, así como de la producción industrial de Europa y del resto del mundo. En 1947, las 200 empresas industriales más grandes de los Estados Unidos (la mayoría de las cuales no estaban todavía completamente diversificadas u organizadas en divisiones) representaban el 30 % del valor añadido en la fabricación y el 47,2 % del total de activos de las empresas manufactureras. En 1963, después de que la mayoría adoptara la estrategia y estructura nuevas, estas empresas constituían el 41 % del valor añadido y el 56,3 % de los activos. En 1968, ésta última cifra había aumentado hasta alcanzar el 60,9 %.⁴⁵ Estas empresas gigantes generaban, con mucho, la mayor parte de los fondos no gubernamentales y contaban con la mayoría del personal no gubernamental dedicado a investigación y desarrollo industrial. Además, fueron las principales contratistas de la Administración norteamericana durante la Segunda Guerra Mundial y las dos décadas de la guerra fría. Eran las compañías que suministraban material para los programas espaciales y atómicos llevados a cabo por el gobierno, y las mismas empresas que siguieron representando el “desafío norteamericano” ante empresarios europeos y de otras partes del mundo.

Este breve examen de la expansión de la empresa moderna tras la Primera Guerra Mundial sólo puede insinuar la diversidad y complejidad del proceso. No puede señalar las respuestas –algunas satisfactorias y otras no tanto– que dio cada empresa o incluso la institución como un todo a la aparición de la gran depresión, de la Segunda Guerra Mundial, de la guerra fría o de las continuas fluctuaciones del ciclo económico. Tampoco intenta definir los costes ni los beneficios de un aprovechamiento masivo y eficiente de los recursos.

El objetivo de este análisis ha sido únicamente subrayar el hecho de que la empresa moderna había alcanzado su madurez en los Estados Unidos en la década de 1920. Continuó prosperando y ampliándose en aquellos sectores de la economía en los que la coordinación administrativa demostró ser más rentable que la coordinación de mercado; los sectores en los que la mano visible de la gestión había demostrado su valor. Los cambios fundamentales acaecidos en la economía y en la organización de la empresa norteamericana se produjeron antes de la Primera Guerra Mundial; y se dieron como una respuesta a profundos cambios tecnológicos y de mercado iniciados a mediados del siglo XIX.

Conclusión
La revolución de la gestión en la empresa norteamericana

Este libro no trata únicamente de la historia de una institución. Describe los comienzos de una nueva función económica –la de coordinación y asignación administrativa– y la aparición de una nueva subespecie de hombre económico –el directivo asalariado– para desempeñar esta función. La innovación tecnológica, el rápido crecimiento de la población y su expansión y el aumento de la renta per cápita hicieron más complejos los procesos de producción y distribución e incrementaron la velocidad y el volumen del flujo de materiales que están presentes en ellos. Cada vez más, los mecanismos de mercado existentes dejaron de coordinar estos flujos de manera efectiva, con lo cual las nuevas tecnologías y los mercados en expansión crearon por vez primera la necesidad de contar con una coordinación administrativa. Para llevar a cabo esta función, los empresarios constituyeron empresas formadas por múltiples unidades operativas y contrataron a los gerentes necesarios para administrarlas. En los casos en los que las nuevas empresas pudieron coordinar los flujos corrientes de materiales de forma rentable, sus directivos también asignaron recursos para la producción y la distribución futuras. A medida que la tecnología se volvía más compleja y más productiva y que los mercados continuaban ampliándose, estos ejecutivos asumieron el control de los sectores fundamentales de la economía norteamericana.

Modelos generales de crecimiento institucional

Podemos precisar la importancia que tuvo la aparición de esta nueva función y de esta nueva clase para la comprensión de la historia económica norteamericana resumiendo brevemente los modelos generales de crecimiento. En dicho resumen se demuestra que la experiencia histórica corrobora las propuestas generales esbozadas en la introducción de esta obra. Asimismo, en él se sugieren áreas de investigación para economistas especializados en temas de organización industrial y en teoría de la empresa, y para historiadores interesados en la nueva clase y su creciente poder en la economía norteamericana. Aunque aborda únicamente la historia de la institución en los Estados Unidos, este resumen puede aportar un conjunto de ideas que ayuden a analizar y explicar su historia también en otras economías.

Es importante señalar que la empresa formada por múltiples unidades operativas es un fenómeno moderno, ya que en 1840 no existía en los Estados Unidos. En ese momento, el volumen de la actividad económica no era lo bastante grande como para que la coordinación administrativa fuera más productiva y, consiguientemente, más rentable que la coordinación de mercado. No se daban ni las necesidades ni las oportunidades adecuadas para que surgiera este tipo de empresa. Así, los escasos prototipos de empresa moderna –las fábricas textiles y la Springfield Armory–tenían una sola unidad. La primera empresa con múltiples unidades operativas, el Bank of the United States, llegó a ser sumamente poderosa y, en parte debido a este mismo poder, su vida fue efímera. Hasta que el carbón proporcionó una fuente de energía barata y adaptable, y el ferrocarril posibilitó un transporte rápido, regular y apto para cualquier situación meteorológica, los procesos de producción y de distribución continuaron dirigiéndose de la misma manera que se había hecho en los últimos quinientos años. Todos estos procesos, incluidos el transporte y la gestión financiera, los llevaban a cabo pequeñas empresas administradas personalmente por sus propietarios.

Las primeras empresas modernas fueron las que se crearon para dirigir las actividades de las nuevas compañías ferroviarias y telegráficas. La coordinación administrativa del movimiento de trenes y del flujo de tráfico era esencial para la seguridad de los pasajeros y el transporte eficaz de una gran variedad de mercancías. Dicha coordinación era también necesaria para transmitir miles de mensajes a través de las líneas telegráficas. En otros medios de transporte y de comunicación en los que el volumen de tráfico era menos variado o circulaba a velocidades más bajas, la coordinación no era tan necesaria. En éstos, la gran empresa tardó más en aparecer. Cuando las líneas marítimas y de transporte urbano aumentaron de tamaño, no tuvieron apenas dificultad en adoptar los procedimientos que habían perfeccionado los ferrocarriles. Y cuando el desarrollo de la tecnología de larga distancia permitió la creación de una red telefónica nacional, la empresa que la gestionaba se organizó siguiendo el modelo de Western Union.

Los avances en la velocidad del trasporte y en el volumen de distribución provocaron una revolución en los procesos de comercialización. Las empresas formadas por múltiples unidades operativas empezaron a coordinar los flujos de bienes, enormemente ampliados, desde los productores hasta los consumidores. Los comerciantes de productos primarios, los grandes mayoristas que trabajaban líneas completas de productos y los nuevos minoristas a gran escala (grandes almacenes, empresas de venta por correo y cadenas de tiendas) desplazaron a los comisionistas, ya que la coordinación administrativa les permitía reducir los precios y seguir obteniendo unos beneficios más altos que los de los comerciantes que reemplazaban. Con el tiempo, los minoristas a gran escala sustituyeron a los mayoristas porque interiorizaron una mayor cantidad de transacciones y, consiguientemente, coordinaron los flujos más directa y eficientemente.

Por lo que respecta a la producción, los primeros gerentes modernos aparecieron en aquellas industrias y empresas en las que la tecnología permitía llevar a cabo diversos procesos de producción en una misma fábrica o factoría (es decir, que estaban interiorizados). En esas industrias, la producción aumentó vertiginosamente al utilizarse la energía con mayor intensidad y perfeccionarse la maquinaria, el diseño de fábrica y los procedimientos administrativos. A medida que disminuía el número de trabajadores requeridos en una unidad de producción, el número de directivos necesarios para supervisar los flujos aumentó. Las fábricas de producción en serie emplearon a gerentes de forma intensiva. Con todo, mientras que los nuevos distribuidores a gran escala vendieron la producción de estas fábricas con eficacia, la empresa manufacturera siguió siendo pequeña. Incluso para dirigir las fábricas de mayor tamaño sólo eran necesarios una veintena de directivos.

Sin embargo, las empresas crecieron cuando los distribuidores a gran escala no pudieron prestar los servicios necesarios para comercializar las mercancías en las cantidades en las que se podían producir. La empresa industrial moderna apareció cuando los fabricantes establecieron sus propias redes de ventas y de distribución y, posteriormente, sus organizaciones de compras. Al integrar la producción en serie con la distribución a gran escala, coordinaron administrativamente el flujo de una gran cantidad de productos desde los proveedores de materias primas hasta el minorista o el consumidor final, pasando por los procesos de producción y de distribución.

En todas estas nuevas empresas –de ferrocarriles, de telégrafos, de distribución a gran escala y de producción en serie– hubo que establecer una jerarquía administrativa para supervisar las distintas unidades y coordinar y controlar sus actividades. Las compañías ferroviarias –para dirigir sus grandes redes regionales– y Western Union –para administrar la suya propia– tuvieron que contratar a un gran número de gerentes, entre los cuales había varios niveles de mandos medios. Por otra parte, en las empresas de distribución, en las de producción en serie no integradas y en todas las demás, excepto las grandes líneas marítimas, las empresas de transporte urbano y las de servicios públicos, la jerarquía administrativa era relativamente reducida. Pero cuando una empresa integraba la producción en serie con la distribución a gran escala, la cúpula directiva llegaba a ser mayor que la de las empresas de transporte y de comunicaciones.

Una vez que dicha jerarquía había conseguido hacerse cargo de la coordinación de los flujos, el deseo de los gerentes de asegurar el triunfo de la empresa convirtiéndola en una institución rentable creó fuertes presiones para su crecimiento continuado. Este crecimiento venía dado normalmente por dos estrategias bastante diferentes. Una era defensiva, o negativa, y surgía de un deseo de seguridad. Su objetivo era impedir que las fuentes de abastecimiento o los mercados de bienes y servicios se cerraran, o bien limitar la entrada de nuevos competidores en sus industrias. La otra estrategia era más positiva; su fin era incorporar nuevas unidades para conseguir, por medio de la coordinación administrativa, un uso más intensivo de las instalaciones y el personal existentes. Este crecimiento positivo podría considerarse como una expansión productiva, mientras que el crecimiento negativo o defensivo sería una expansión no productiva. Por tanto, una de las estrategias aumentaba la productividad disminuyendo los costes unitarios, mientras que la otra rara vez lo hacía.

Ambos motivos, tanto los positivos como los negativos, demostraron su importancia en el crecimiento de las empresas ferroviarias y de telégrafos. La expansión de la red mediante la construcción o la compra de líneas que conectaban con otros centros comerciales importantes contribuyó a garantizar un mayor uso de las instalaciones y del personal existentes, algo que ocurría sobre todo si las líneas de enlace no eran adecuadas para llevar todo el flujo del tráfico. Este tipo de expansión se utilizó asimismo para impedir que una línea rival se hiciera con una fuente o mercado de tráfico fundamental o para evitar que un competidor accediera a fuentes de tráfico. Una vez que se completó la red básica de transportes del país, la norma fue el crecimiento defensivo en lugar del productivo. Cuando ya existían líneas con capacidad para transportar el tráfico normal, la construcción o la compra de vías férreas adicionales era casi siempre la consecuencia de medidas defensivas. Los costes de dicha expansión eran mucho más elevados que cualquier ahorro que pudiera conseguirse de una coordinación más eficiente de los flujos. Por esta razón, la creación de redes gigantescas durante las décadas de 1880 y 1890 tuvo como consecuencia la expansión no productiva de las empresas ferroviarias en lugar de su crecimiento productivo.

Los motivos defensivos eran menos importantes en las empresas de distribución modernas. Habida cuenta de que los distribuidores trabajaban normalmente con un grupo de proveedores determinado, casi nunca se sentían amenazados por la posibilidad de quedarse sin existencias. Tampoco había demasiadas oportunidades de mantenerlas fuera del alcance de los competidores. Los distribuidores sólo se dedicaban a la fabricación en aquellas ocasiones relativamente raras en que los fabricantes no podían suministrar los productos con el precio, la calidad y la cantidad deseados. El coste que suponía la adquisición de fábricas a un precio elevado era normalmente superior a las ganancias que pudieran obtenerse mediante una coordinación más efectiva. Tampoco había razones defensivas para optar por una integración progresiva. Los mayoristas tenían poco que ganar comprando establecimientos minoristas, y éstos se encontraban, por supuesto, al final de la línea de distribución.

La estrategia fundamental de crecimiento de los distribuidores a gran escala era, pues, de expansión productiva. Crecieron incorporando nuevos puntos de venta y nuevas líneas de producto que les permitieran emplear más a fondo sus instalaciones centralizadas de compra, de manipulación de productos y administrativas. En el siglo XX, los bancos y otras empresas financieras y de servicios siguieron una estrategia similar: se transformaron en grandes empresas gerenciales añadiendo nuevas sucursales que les permitieron hacer un uso más intensivo de sus servicios e instalaciones centralizadas.

Para aquellos fabricantes que se dedicaron a la comercialización a gran escala al ver que los distribuidores existentes eran inadecuados para sus necesidades, los motivos que les llevaron a la expansión fueron tanto defensivos como productivos. Por otro lado, las razones iniciales que condujeron al establecimiento de organizaciones comerciales y, más tarde, de compras, fueron positivas. Al principio, la creación de una red de compraventa era esencial si se quería garantizar la coordinación administrativa requerida para mantener los centros de producción al máximo de su capacidad. La coordinación administrativa necesaria para la producción en serie y distribución a gran escala de bienes, posibilitada por el establecimiento de dichas organizaciones de compras, ventas y transportes, proporcionó a estas empresas una poderosa barrera frente a la competencia.

La integración regresiva, que implicaba el control de las materias primas, tendía por otra parte a ser más defensiva que productiva. Fue productiva cuando, como en el caso de las empresas de alimentación y de tabaco, los proveedores eran numerosos y estaban diseminados. En estos casos, la creación de una extensa red de compras hizo posible el mantenimiento de un voluminoso flujo de productos perecederos o semiperecederos hasta las fábricas. Pero cuando los suministros eran escasos o podían ser controlados fácilmente por un número reducido de empresas, la expansión era defensiva. Los fabricantes en serie querían disponer de un control seguro sobre, al menos, algunas de las fuentes de materias primas o de productos semiacabados. Asimismo, consideraban una ventaja impedir a otros el acceso a estos suministros. Las ganancias procedentes de una programación más perfecta apenas cubrían los altos costes de estas inversiones.

Al parecer, los motivos positivos desempeñaron un papel más importante que los defensivos en el crecimiento continuado de la gran empresa industrial integrada. Al igual que los distribuidores, los industriales continuaron abriendo nuevas sucursales tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Los incrementos en las ventas dieron lugar, a su vez, a una expansión de los establecimientos manufactureros y a una ampliación de las organizaciones de compras. Estas empresas industriales también incorporaron nuevas líneas de producto para lograr un uso más intensivo de sus instalaciones de compra, venta y fabricación. Dichas incorporaciones dieron pie, a su vez, a nuevas instalaciones. La venta de subproductos en mercados distintos a los de la línea principal demandó la creación de nuevos departamentos comerciales. Las líneas añadidas con objeto de hacer un uso más completo de la red de distribución exigían a menudo la creación de nuevas unidades de fabricación y de compras. Con el tiempo, estas empresas consideraron que era rentable producir y comercializar productos que sólo utilizaban su capacidad tecnológica y su experiencia organizativa. No se incorporaron nuevas líneas de producto con vistas a proteger sus fuentes de abastecimiento o sus mercados, ni para tomar acciones preventivas contra otros, sino para permitir el empleo continuado de los recursos existentes, así como para desarrollar otros nuevos.

Puesto que desempeñaban una mayor diversidad de funciones y lo hacían en un área geográfica más extensa que las empresas de distribución, de transporte y de comunicaciones, el potencial de crecimiento continuado de las grandes empresas industriales integradas era mayor. Las instalaciones y la capacidad administrativa de las empresas ferroviarias y de telégrafos no podían transferirse fácilmente a otras actividades económicas. Los distribuidores, con pequeñas inversiones y escasos alicientes para comprar establecimientos fabriles, se mantuvieron como distribuidores. Su expansión se limitó al número de puntos de venta que podían hacer un uso efectivo de sus organizaciones de compras centralizadas y otras instalaciones. Lo mismo sucedía con las empresas financieras y con una gran variedad de empresas del mismo tipo.

Por otra parte, las grandes empresas industriales integradas, con sus amplias instalaciones comerciales, de fabricación, de compras, de producción de materias primas, de transporte y de investigación, disponían de una mayor diversidad de recursos que podían transferirse a la producción y distribución de otros bienes para otros mercados. Los ejecutivos que integraban estas jerarquías administrativas estaban especializados en diversos tipos de actividades económicas y, por lo tanto, estaban mejor preparados para ocuparse de la fabricación y venta de nuevos productos en nuevos mercados que los que trabajaban en empresas con una única función básica: finanzas, marketing, transporte o comunicaciones. Además, dado que las grandes compañías industriales tenían más tipos de unidades operativas que otras clases de empresas, la probabilidad de que las unidades pudieran estar infrautilizadas era mayor. No era común que todas las unidades de una de estas empresas funcionaran a la misma velocidad y tuvieran la misma capacidad. Este desequilibrio suponía una presión constante para el crecimiento de la empresa,¹ la cual, independientemente de que fuera empujada por la necesidad de utilizar los recursos físicos y humanos existentes o por la aparición de nuevos mercados que pudieran hacer uso de sus instalaciones, solía penetrar en áreas en las que la demanda y la tecnología existentes creaban necesidades y oportunidades para la coordinación administrativa. Esta expansión productiva era intrínsecamente más rentable que la defensiva, y por eso determinó la dirección de crecimiento de la empresa. Por otra parte, la distancia que recorría en dicha dirección se encontraba estrechamente relacionada con la naturaleza de sus recursos, la experiencia de sus directivos y la posibilidad de transferir estos recursos y experiencias a nuevos productos, servicios y mercados.

Unas pocas empresas integradas verticalmente dominaron en seguida aquellas industrias en las que la coordinación administrativa de la producción en serie y la distribución a gran escala era rentable. La concentración y el oligopolio surgieron como consecuencia de la necesidad y de la rentabilidad de la coordinación administrativa. En los casos en que los mercados y la tecnología no aportaron a las empresas de fabricación o de transformación una ventaja competitiva, los grandes minoristas a gran escala llegaron a coordinar cada vez más los flujos. Dado el número y la complejidad de dichos flujos, muchos pequeños proveedores y distribuidores, incluidos los corredores y los expedidores de fletes, continuaron interviniendo en los mercados. Sus funciones, sin embargo, eran complementarias y se integraron en la economía mediante las actividades coordinadoras de los productores en serie y los distribuidores a gran escala.

Pese a que la coordinación administrativa ha desempeñado una función básica en la modernización de la economía norteamericana, los economistas le han prestado poca atención. Muchos están satisfechos con la afirmación de Adam Smith según la cual la división del trabajo refleja la amplitud del mercado. Como George Stigler, consideran que la respuesta natural a la mejora de la tecnología y de los mercados es la creciente espe-cialización de las actividades de la empresa y la desintegración vertical de las industrias a las que pertenecen.² Este análisis es válido históricamente para los años anteriores a 1850, pero tiene poca relevancia para la mayor parte de la economía después de la conclusión de la infraestructura del transporte y de las comunicaciones. Además de hacer caso omiso de la experiencia histórica, este punto de vista no tiene en cuenta el hecho de que la creciente especialización requiere, casi por definición, una coordinación planificada con más minuciosidad si se quiere conseguir el volumen de producción requerido por los mercados masivos.

Los economistas tampoco han conseguido en muchas ocasiones relacionar la coordinación administrativa con la teoría de la empresa. Así, por ejemplo, una buena coordinación del flujo de materiales a través de los procesos de producción y de distribución dio lugar a muchas más economías que el aumento del tamaño de las unidades de producción o de distribución, en lo que a instalaciones o número de trabajadores se refiere. Cualquier teoría de la empresa que defina a ésta simplemente como una fábrica o, incluso, como una serie de fábricas, y que por consiguiente no tenga en cuenta el papel de la coordinación administrativa, se encuentra lejos de la realidad.

Además, la coordinación administrativa contribuye a explicar un segmento importante de lo que los economistas han definido como “residual”, es decir, la proporción de la producción que no puede explicarse por el crecimiento de los factores. Ciertamente, la velocidad y la regularidad con que las mercancías fluyen a través de los procesos de producción y distribución y la manera en que se organizan estos flujos afectan al volumen y a los costes unitarios. Hasta que los economistas no analicen la función de la coordinación administrativa, la teoría de la empresa seguirá siendo esencialmente una teoría de la producción. La institución en la que se combinan los factores de producción, que coordina los flujos corrientes y que asigna los recursos para futuras actividades económicas en importantes sectores de la economía, merece más atención que la que ha recibido hasta el momento por parte de los economistas.

El ascenso del gerente

Ni los historiadores ni los economistas han sabido tener en cuenta las implicaciones del nacimiento de la empresa moderna. Han estudiado a los empresarios que la crearon, si bien desde un punto de vista más moral que analítico, y su preocupación ha sido dilucidar si eran explotadores (robber barons o capitalistas sin escrúpulos) o creadores (estadistas industriales). Los historiadores también se han sentido fascinados por los financieros, quienes durante breves períodos de tiempo asignaron fondos al transporte, a las comunicaciones y a algunas empresas industriales y que, por tanto, debieron de controlar importantes sectores de la economía. Sin embargo, no han prestado casi atención a los gerentes que, al realizar una nueva función económica básica, continuaron desempeñando un papel mucho más significativo en el funcionamiento de la economía estadounidense que los capitalistas sin escrúpulos, los estadistas industriales o los financieros. Cuando han estudiado el desarrollo del sistema económico norteamericano, los historiadores se han interesado más por la continuidad del capitalismo familiar (es decir, emprendedor) o del capitalismo financiero que por la expansión del capitalismo gerencial.

A comienzos de este siglo, el sistema económico norteamericano seguía caracterizado por elementos de capitalismo familiar y financiero. El capitalismo gerencial no era todavía hegemónico. En los casos en que los costes iniciales de las instalaciones eran elevados, como sucedía en el ferrocarril, el telégrafo, las líneas de transporte urbano y otras empresas de servicios, los bancos de inversiones y otros intermediarios financieros, que habían desempeñado un papel primordial en la consecución de fondos para la empresa, continuaron participando en las decisiones sobre la asignación de recursos para el futuro. Por otro lado, en los casos en los que, como el de los distribuidores a gran escala, los costes iniciales de capital eran bajos y el gran volumen de producción generaba fondos para la expansión, los empresarios que fundaron la empresa y sus familias siguieron teniendo poder en las decisiones de alto nivel. Ahora bien, hacia 1917 los representantes de una familia empresarial o de un banco casi nunca tomaban parte en las decisiones de gestión de nivel medio sobre precios, producción, entregas, salarios y empleo requeridas en la coordinación de los flujos corrientes. Incluso en las decisiones de alto nivel relativas a la asignación de recursos, su poder era esencialmente negativo. Podían votar que no, pero a menos que tuvieran una formación como ejecutivos con una larga experiencia en la propia industria e incluso en la misma compañía, no disponían de la información ni de la experiencia para proponer planes de acción alternativos.

Las relaciones entre propiedad y gestión en el seno de la empresa industrial integrada reflejaban la manera en que había aumentado de tamaño. La experiencia de aquellas que se expandieron inicialmente mediante la creación de amplias organizaciones comerciales y de compras era similar a la de los distribuidores a gran escala. Habida cuenta de que los fondos generados internamente cubrían los costes de las instalaciones y financiaban el crecimiento continuado, el fundador y su familia retenían el control. Aun cuando la empresa acudía a los mercados financieros en busca de fondos para la expansión que complementaran los beneficios no distribuidos, la familia continuaba poseyendo un gran número de acciones que casi siempre le daban el control.

No obstante, los miembros de la familia empresarial rara vez desempeñaban un papel activo en la alta dirección, a menos que hubieran recibido una formación como directivos profesionales. Dado que los beneficios de la empresa emprendedora les garantizaban por lo general unos ingresos personales elevados, tenían pocos incentivos económicos para trabajar durante años con el fin de ascender en la escala administrativa. Consiguientemente, sólo en unas pocas grandes empresas norteamericanas los miembros de la familia continuaron participando durante más de dos generaciones en la gestión de las compañías que poseían.

Los descendientes de los fundadores y de los primeros inversores de estas empresas industriales siguieron cosechando los beneficios de una acertada coordinación administrativa. En efecto, la mayoría de las fortunas estadounidenses proceden de la creación y gestión de las empresas modernas. Estas familias continúan siendo las principales beneficiarias del capitalismo gerencial, pero ya no están relacionadas con el funcionamiento de su institución central. A mediados del siglo XX, pocas familias tenían un poder directo sobre las decisiones relativas a los flujos corrientes y las asignaciones futuras, tan fundamentales para la buena marcha de la economía norteamericana.

Un modelo semejante se dio en aquellas empresas industriales que crecieron mediante fusión y no por ampliación interna. Los financieros que suministraron o gestionaron la obtención de fondos para racionalizar y centralizar la producción y para crear nuevas organizaciones comerciales y de compras permanecieron en los Consejos de Administración de las empresas industriales consolidadas. Sin embargo, casi nunca tuvieron una influencia tan decisiva como la que tenían en los Consejos de las compañías ferroviarias. El capital que se necesitaba para las reorganizaciones iniciales era inferior al requerido para la creación de las redes de ferrocarriles, y los beneficios destinados a la financiación interna generados por estas empresas industriales eran superiores. En algunas de las más grandes y más conocidas empresas consolidadas –General Electric, United States Steel, International Harvester y Allis Chalmers– el número de miembros del Consejo de Administración pertenecientes a la comunidad financiera era superior al de los miembros procedentes de la dirección. Sin embargo, éste no era el caso en un mayor número de empresas químicas, de alimentación, de maquinaria, de petróleo, de caucho y de metales primarios, en cuyos Consejos los financieros se encontraban en minoría. Su influencia sólo era significativa cuando la empresa decidía acudir a los mercados financieros para complementar los beneficios no distribuidos. Con algunas excepciones notables, como United States Steel, los gerentes pronto llegaron a dominar aquellas empresas en las que los financieros habían tenido inicialmente influencia. El capitalismo financiero en los Estados Unidos fue un fenómeno muy localizado y tuvo una vida efímera.

A mediados de siglo, incluso la ficción jurídica que suponía el control exterior empezó a desaparecer. Un estudio realizado en 1963 sobre las 200 mayores compañías no financieras indica que en estas empresas ninguna persona, familia o grupo detentaba más del 80 % de las acciones.³ Ninguna seguía perteneciendo a una única persona. En sólo 5 de las 200 una familia o un grupo tenían el control mayoritario al poseer un mínimo del 50 % de las acciones. En otras 26, una familia o un grupo tenían un control minoritario como poseedores de más del 10 % de las acciones (pero menos del 50 %) o al servirse de un holding u otra clase de trucos legales. En 1963, pues, 169, es decir el 84,5 % de las 200 compañías no financieras más grandes estaban controladas por gerentes. En 5 de ellas, las familias seguían teniendo influencia porque sus miembros eran ejecutivos profesionales a tiempo completo, no por las acciones que poseían. Así, hacia los años cincuenta, la empresa gerencial se había convertido en la forma estándar de la empresa moderna en importantes sectores de la economía norteamericana. En aquellos sectores en los que la empresa moderna formada por múltiples unidades operativas había llegado a dominar, el capitalismo gerencial había sustituido al capitalismo familiar y financiero.

A medida que se debilitaba la de las familias y los financieros, la influencia de los trabajadores en la gestión de las empresas modernas se incrementó a través de los representantes de los sindicatos. No obstante, la influencia de los sindicatos sólo afectaba directamente a un tipo de decisiones: las que tomaban los mandos medios con respecto a salarios, contratación, despidos y condiciones de trabajo. Eran decisiones, por otra parte, que únicamente tenían una incidencia indirecta en las decisiones centrales que coordinaban los flujos corrientes y asignaban los recursos para el futuro.

Salvo en los ferrocarriles, la influencia de los trabajadores en las decisiones tomadas por los gerentes de las empresas modernas no comenzó hasta los años treinta. Previamente, los sindicatos habían obtenido un éxito parcial al organizar a los trabajadores de sectores especializados y dependientes de la mano de obra como los de astilleros, elaboración de puros, confección, sombrerería, fabricación de estufas y minería del carbón, en los cuales la empresa moderna rara vez triunfó. Organizaron en sindicatos de varios niveles –local, urbano y estatal– a los trabajadores de talleres pertenecientes a pequeñas empresas con una sola unidad de producción y gestionadas por sus propietarios. Estas organizaciones regionales se hallaban representadas en el sindicato nacional, que estaba a su vez afiliado, junto con otros sindicatos profesionales, a la American Federation of Labor (Federación Norteamericana del Trabajo).

Los sindicatos, sin embargo, poco hicieron por sindicar a aquellas industrias en las que se dio una coordinación administrativa satisfactoria. La mano de obra de los sectores de producción en serie, donde se concentraban las grandes empresas industriales modernas, era básicamente semicualificada o no cualificada. Eran sectores que empleaban a pocos trabajadores cualificados. Con la aparición de la fábrica moderna, el director de fábrica y su personal asesor tomaron el lugar del capataz en las decisiones relativas a la contratación, el despido y el ascenso, así como a salarios, horarios y condiciones de trabajo. A medida que crecía la empresa, estas decisiones recayeron sobre los mandos medios. Los ejecutivos de los nuevos departamentos de personal situados en la sede central eran los que determinaban la política general. Y hasta los años treinta, estos mandos casi nunca se vieron obligados a considerar seriamente las demandas de los sindicatos que exigían una representación de los trabajadores en la toma de tales decisiones.

La American Federation of Labor no pudo responder al desafío que representaba la organización de las industrias de producción en serie, ni siquiera con el apoyo de la Administración de Rooselvelt.⁴ El éxito de este impulso organizador hubiera requerido la reestructuración de sus sindicatos siguiendo criterios industriales –fábrica y empresa– en lugar de geográficos –ciudad y estado. Además, los sindicatos artesanales tuvieron dificultades para idear un programa que atrajera a los trabajadores semicualificados y no cualificados y que siguiera satisfaciendo las necesidades de sus miembros cualificados. Sólo en 1936, tras la creación del Committee for Industrial Organization (Comité para la Organización Industrial), después de su separación de la AFL, y con posterioridad a la “guerra civil” en las filas de los trabajadores que se derivó de ella, las industrias de producción en serie empezaron a tener un gran número de trabajadores sindicados. Sólo entonces los gerentes de las grandes empresas de sectores como el automovilístico, el eléctrico, el químico, el del caucho, el del vidrio y el de metales primarios empezaron a compartir las decisiones con los representantes de los trabajadores.

Aun así, durante los grandes movimientos sindicales de finales de los años treinta e inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, los líderes sindicales pocas veces, si es que lo hicieron en alguna ocasión, intentaron influir en la fijación de políticas que no afectaran directamente a la vida de sus miembros. Querían tomar parte únicamente en aquellas decisiones relativas a salarios, horarios, normas laborales, contratación, despidos y ascensos. Incluso la petición de “estudiar los libros de contabilidad de la compañía”, que tuvo tan poco éxito, se consideraba como una manera de asegurar a los miembros del sindicato que recibían una buena parte de los ingresos generados por la empresa. Los miembros de los sindicatos casi nunca exigían participar en las decisiones relativas a la producción, fijación de precios, programación y asignación de recursos.

Un asunto fundamental, por el que se pelearon los trabajadores y la dirección en los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, fue el de quién debía controlar la contratación de personal. Con la aprobación de la Ley Taft-Hartley de 1947, los gerentes retuvieron dicho control, una prerrogativa que no se ha cuestionado seriamente desde entonces. Y a partir de ese momento, los sindicatos han realizado pocos esfuerzos concretos para adquirir más “prerrogativas de la dirección”.

Las actuaciones de los funcionarios gubernamentales, en especial la de aquéllos pertenecientes a la Administración federal, han tenido una incidencia mayor en las decisiones de los gerentes que las de los representantes de los trabajadores, las de los propietarios o las de los financieros. Sin embargo, en general su influencia ha tenido un efecto indirecto. Estas actuaciones han contribuido a dar forma al entorno en el que la dirección toma las decisiones, pero, salvo en tiempo de guerra, estos funcionarios únicamente han participado en ella ocasionalmente. Y habida cuenta de que el mercado ha sido siempre el factor primordial en las decisiones gerenciales, el papel más significativo del gobierno ha sido el de organizar los mercados para los bienes y servicios de la empresa moderna.

Con anterioridad a la depresión y a la Segunda Guerra Mundial, la influencia de la Administración norteamericana en la empresa moderna vino dada fundamentalmente a través de los impuestos, los aranceles y la legislación reguladora. Los impuestos permanecieron bajos hasta la guerra y tuvieron una incidencia mínima en la dirección y ritmo de crecimiento de las empresas gerenciales, así como en los sectores que éstas controlaban. Los aranceles, que protegían a todas las industrias, contribuyeron más a mantener a las pequeñas empresas competitivas con una sola unidad que a ayudar a las que aprovechaban las economías de la velocidad y que vendían sus productos en todo el mundo. La legislación antimonopolio y, desde su fundación en 1914, la Federal Trade Commission (Comisión Federal de Comercio) han seguido frenando la creación de monopolios y fomentado el oligopolio. El Federal Reserve Board (Consejo de la Reserva Federal), constituido en 1914, ha influido en los tipos de interés y en los mercados monetarios y, por consiguiente, en el entorno financiero de los directivos. La ola de legislación reguladora aprobada durante el New Deal redujo las opciones abiertas a la gestión en las empresas de transporte, de comunicaciones y de servicios públicos. No obstante, salvo en la emisión de valores, la nueva legislación puso pocas limitaciones a los poderes discrecionales de los distribuidores a gran escala y de los productores en serie para coordinar flujos y asignar recursos.

El papel gubernamental en la economía aumentó de forma notable en los años treinta y cuarenta. Con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial, el Gobierno federal se convirtió por vez primera en un importante cliente de la empresa norteamericana. Anteriormente, a excepción de un breve período de tiempo durante la Primera Guerra Mundial, los compradores gubernamentales, incluidas las fuerzas armadas, representaban un mercado diminuto para las compañías de alimentación, maquinaria, productos químicos, petróleo, caucho y metales primarios, que eran las que componían la lista de las grandes empresas norteamericanas. La idea de que la aparición de la gran empresa tiene relación con los gastos gubernamentales y militares (o, por la misma razón, con las políticas monetaria y fiscal) carece de solidez histórica. Únicamente durante y después de la Segunda Guerra Mundial llegó a constituir el gobierno un mercado importante para los productos industriales. En los años de la posguerra, este mercado ha sido fundamental, aunque se ha concentrado en un reducido número de industrias: aeronáutica, de misiles, de instrumentos, de material de comunicaciones, de componentes electrónicos y de construcción naval.⁵ Fuera de estas industrias, la producción se continúa dirigiendo principalmente a clientes no gubernamentales.

El papel del gobierno en el mantenimiento del pleno empleo y de un alto nivel de la demanda agregada ha sido mucho más significativo que las compras directas en lo que respecta a la difusión y el crecimiento continuado de la empresa moderna. De nuevo, hubo que esperar al final de la Segunda Guerra Mundial para que la administración iniciara una política sistemática destinada a mantener la demanda y apoyar, con ello, al mercado masivo. Una razón por la que el Gobierno federal asumió esta responsabilidad fue porque la depresión demostró claramente la incapacidad del sector privado para sostener el crecimiento continuado de una compleja y muy diferenciada economía de producción en serie y distribución a gran escala. En los años veinte, las nuevas empresas gigantes habían comenzado a ajustar la oferta a la demanda. Sin embargo, no tenían ninguna manera de sostener la demanda agregada o de reactivarla si caía. En la segunda mitad de esa década, cuando la renta nacional dejó de crecer, las grandes empresas mantuvieron la producción existente o la redujeron en parte. Cuando el hundimiento de la bolsa en 1929 agotó el crédito y recortó aún más la demanda, lo único que pudieron hacer fue aguantar lo que se les venía encima. A medida que caía la demanda, estas empresas redujeron la producción, despidieron a mano de obra y cancelaron pedidos de suministros y materiales. Unas acciones que hicieron disminuir aún más el poder de compra y, con ello, la demanda agregada. La misma capacidad para coordinar de modo efectivo la oferta y la demanda intensificó la decadencia económica. La presión descendente continuó implacable, y en menos de cuatro años la renta nacional se redujo a la mitad. Así, por ejemplo, las predicciones que hicieron en 1931 General Motors y General Electric para 1932 eran espantosas. Como mucho podrían utilizar alrededor del 25 % de su capacidad operativa.

La única institución capaz de frenar este declive económico era el Gobierno federal. Durante los años treinta comenzó a desempeñar esta función, aunque con grandes reticencias. Políticos y funcionarios gubernamentales actuaban con indecisión, y los gerentes y empresarios, que eran los que más tenían que ganar, eran de las voces más críticas con respecto a las pocas acciones que se llevaron a cabo. Hasta la recesión de 1937, el presidente, Franklin D. Roosevelt, y el secretario del Tesoro, Henry Morgenthau, siguieron esperando poder equilibrar el presupuesto y terminar con la intervención gubernamental en la economía. Roosevelt y su gobierno consideraron el gasto y el empleo público a gran escala como un recurso temporal. Cuando el presidente decidió en 1936 que, pese al desempleo, la depresión se había acabado, redujo el gasto público. La renta nacional, la producción y la demanda se hundieron inmediatamente. Para entonces, algunos economistas y funcionarios gubernamentales y unos pocos directivos comenzaron a ver de forma más clara las relaciones entre el gasto público y el nivel de la actividad económica. No obstante, faltaba todavía una década para que se aceptara el papel desempeñado por el gobierno en el mantenimiento del crecimiento y de la estabilidad económicas.

Las actitudes cambiaron durante la Segunda Guerra Mundial. La movilización de la economía de guerra condujo a los directivos de las empresas a Washington, donde llevaron a cabo una de las muestras más complejas de planificación económica de la historia. Esa experiencia atenuó los prejuicios ideológicos sobre el papel del gobierno en la estabilización de la economía. Luego, el miedo a la recesión de posguerra y el consiguiente retorno al desempleo masivo facilitó el apoyo a una legislación que comprometiera al Gobierno federal a mantener el pleno empleo y la demanda agregada. Mientras que unos pocos directivos y hombres de negocios favorecían dicha legislación, la mayoría continuó oponiéndose a lo que consideraban injerencias gubernamentales en la marcha de los negocios. La Ley de Empleo de 1946 pudo aprobarse gracias a los esfuerzos concertados de los grupos liberales y laboralistas.⁶ Sin embargo, en los años cincuenta, los empresarios en general y los ejecutivos profesionales en particular comenzaron a ver los beneficios de un compromiso gubernamental para el mantenimiento de la demanda agregada. Por ello, apoyaron tanto a las Administraciones demócratas como a las republicanas en los esfuerzos que llevaron a cabo durante las recesiones de 1949, 1957 y 1960 para proporcionar estabilidad a través de políticas fiscales que suponían la construcción de autopistas y la adjudicación de contratos de defensa.

En la ejecución de estas políticas, los funcionarios gubernamentales no tenían intención de sustituir a los gerentes en la coordinación de la demanda corriente y en la asignación de los recursos para el futuro. Actuaron sólo cuando las actividades de los ejecutivos de las empresas no pudieron mantener el pleno empleo y la demanda elevada. El Gobierno federal se convirtió en un coordinador y asignador de última instancia.

En los Estados Unidos, ni los sindicatos ni la administración han tomado parte en la ejecución de las funciones básicas de la empresa moderna que se han definido en este estudio. Han tenido tan poco poder directo como los representantes de los propietarios o los financieros en las decisiones destinadas a coordinar los flujos corrientes y asignar los recursos para la producción y la distribución futuras. Tales decisiones siguen orientadas por el mercado, y continúan reflejando el conocimiento que tienen los directivos del empleo de la tecnología y el capital para la satisfacción de la demanda estimada.

La aparición del capitalismo gerencial ha sido, por lo tanto, un fenómeno económico. Este capitalismo ha tenido poco apoyo entre el electorado norteamericano. Al menos hasta la década de 1940, la empresa moderna se desarrolló a pesar de la oposición del público y de la administración. Muchos estadounidenses –probablemente la mayoría– veían con suspicacia a la gran empresa. El poder económico concentrado de estas compañías violaba los valores democráticos fundamentales, y su existencia reducía las oportunidades empresariales en muchos sectores de la economía; además, no se exigía a los directivos que explicaran su utilización del poder o que respondieran de ella.

Por estos motivos, el surgimiento de la empresa moderna en sus diversas formas provocó fuertes reacciones políticas e iniciativas legislativas. El control y la regulación de los ferrocarriles, de los tres tipos de minoristas a gran escala –grandes almacenes, empresas de venta por correo y cadenas de tiendas– y de la gran empresa industrial llegaron a ser cuestiones políticas fundamentales. En la primera década del siglo XX, el control de la gran empresa fue, de hecho, la cuestión política de mayor trascendencia del momento. La protesta contra el nuevo tipo de empresa estuvo encabezada por comerciantes, pequeños fabricantes y otros hombres de negocios, entre los que figuraban los granjeros, que sentían que la nueva institución amenazaba sus intereses económicos. Sus puntos de vista consiguieron un apoyo generalizado al estar basados en la ideología y las creencias económicas tradicionales. Con todo, finalmente las protestas, las campañas políticas y la legislación resultante no tuvieron la fuerza suficiente para retrasar el crecimiento imparable de la nueva institución y la nueva clase que la dirigía.

Los Estados Unidos: cuna del capitalismo gerencial

La empresa moderna apareció en todas las economías de mercado tecnológicamente avanzadas. Ni protestas semejantes, ni una oposición ideológica y política más fuerte han impedido que se implante en Europa occidental y Japón, y se extienda por estos países. En años recientes, el mismo tipo de empresas formadas por múltiples unidades operativas, sirviéndose de procedimientos administrativos y de estructuras organizativas similares, ha llegado a dominar prácticamente el mismo tipo de industrias que en los Estados Unidos.⁷ En estas industrias, una nueva clase directiva se ha hecho responsable de la coordinación de los flujos corrientes de bienes y servicios y de la asignación de recursos para la producción y la distribución futuras. El estudio de lo ocurrido en el pasado y del funcionamiento presente de la empresa moderna en Europa y Japón plantea un reto tan significativo para los economistas e historiadores como el análisis de la historia norteamericana.

Sin embargo, tanto en Europa como en Japón la nueva institución se manifestó a una escala menor y, al menos hasta después de la Segunda Guerra Mundial, se desarrolló más lentamente que en los Estados Unidos. Puesto que apareció más tarde y con mayor lentitud, sus fundadores y administradores se inspiraron a menudo en procedimientos y modelos de la experiencia norteamericana. Consiguientemente, una de las cuestiones más importantes para los economistas e historiadores que estudian la empresa moderna en su entorno internacional es explicar por qué esta institución surgió tan rápidamente y con tanta profusión en los Estados Unidos.

Una razón evidente, aunque aún no contrastada, que explica por qué los Estados Unidos se convirtieron en la cuna del capitalismo gerencial fue el tamaño y la naturaleza del mercado interior. En la segunda parte del siglo XIX, el mercado interior norteamericano era el mayor y, lo que es más importante, de crecimiento más rápido del mundo. En 1880, la renta nacional y la población del país eran una vez y media las de Gran Bretaña. En 1900 las duplicaba, y en 1920 eran tres veces la población y la renta británicas.⁸ Según los datos, cuidadosamente elaborados, de Simon Kuznets, las tasas de crecimiento de la población y del producto nacional norteamericanos eran sistemáticamente más altas que las de otras naciones tecnológicamente avanzadas –Francia y Alemania, además de Gran Bretaña– durante los años transcurridos entre la Guerra de Secesión y la Primera Guerra Mundial.

El mercado estadounidense no sólo era mayor y registraba un crecimiento más rápido que el de estas otras naciones, sino que también era más homogéneo. La distribución de la renta parece que fue menos desigual que en otros países. Los mercados estaban menos determinados que en Europa por líneas de clase. El carácter novedoso del mercado norteamericano –gran parte del cual había sido una tierra salvaje pocas décadas antes– implicaba, asimismo, que las empresas eran nuevas y que los métodos comerciales no habían tenido tiempo de convertirse en algo rutinario o rígido.

La existencia de este mercado libre en crecimiento rápido y homogéneo consiguió, además de estimular la aparición de distribuidores a gran escala, acelerar la adopción de nuevas tecnologías. Fomentó la veloz difusión de las innovaciones básicas: el ferrocarril, el telégrafo y las nuevas tecnologías del carbón en las industrias metalúrgicas y las refinerías. Animó a los norteamericanos a innovar en cuanto a maquinaria y organización de la producción en serie. Así, los estadounidenses inventaron máquinas (a menudo basadas en descubrimientos europeos) para producir en serie una amplia gama de productos. Y lo que es más importante, fueron los primeros en fabricar máquinas homologadas sirviéndose de los métodos de la producción en serie.

Los mercados nacionales de Europa occidental y Japón, de menor envergadura y con un crecimiento más lento, hicieron que disminuyera el interés de los fabricantes por adoptar las nuevas técnicas de producción en serie, además de reducir el incentivo de crear grandes organizaciones comerciales y de compras. En Gran Bretaña y Francia, los productores continuaron dependiendo de los intermediarios para vender sus artículos, que se producían artesanalmente según métodos más tradicionales. Cuando aparecieron, las grandes empresas integradas seguían siendo lo bastante pequeñas como para poder ser dirigidas por un reducido número de propietarios. Por eso, las empresas emprendedoras y, con ellas, el capitalismo familiar continuaron prosperando. En Alemania y Japón, donde era más común la integración de la producción y de la distribución, la menor escala de los mercados y los flujos de tesorería redujeron las oportunidades de hacer uso de la financiación interna e incrementaron, en consecuencia, la dependencia de los financieros externos: los grandes bancos en Alemania y los principales grupos financieros (el Zaibatsu) en Japón. Los gerentes siguieron compartiendo las decisiones de alto nivel con los financieros. En ambos países continuó dominando el capitalismo financiero.

Las diferencias sociales y culturales también pueden haber desempeñado un importante papel en el retraso de la aparición de la gran empresa gerencial y, con ella, del capitalismo gerencial. Las diferencias legales, basadas en valores culturales, tuvieron una significación especial. La Ley Sherman, al prohibir los cárteles de las pequeñas empresas emprendedoras fomentó el crecimiento de la gran empresa norteamericana. En Europa, una empresa emprendedora se asociaba con otras empresas familiares, a través de holdings en Gran Bretaña y mediante cárteles en Alemania, para garantizar un beneficio continuado. Incluso cuando las compañías europeas se fusionaban en holdings integrados, lo hacían sobre todo con el fin defensivo de asegurar los mercados y las fuentes de abastecimiento. Estos holdings eran esencialmente asociaciones que no empleaban mandos medios ni altos directivos para coordinar los flujos de bienes o para asignar los recursos. Los propietarios, o sus representantes, tomaban las decisiones sobre precios, producción y coordinación en reuniones semanales o mensuales. En los Estados Unidos, tales asociaciones eran ilegales. La Ley Sherman y la interpretación que de ella hicieron los tribunales ejercieron una presión considerable, inexistente en otros lugares, sobre las empresas emprendedoras, obligándolas a integrar sus actividades en una única empresa centralizada y administrada por directivos asalariados.

En Europa, las distinciones de clase pueden haber originado el comportamiento diferencial. En un mayor grado que en los Estados Unidos, las familias se identificaban más estrechamente con la compañía que les aportaba los ingresos con los que mantener su estatus. En aquellas grandes empresas que integraron la producción en serie y la distribución a gran escala y en las que los propietarios contrataron mandos medios para que coordinaran los flujos, la familia continuó dominando la alta dirección. La familia prefería normalmente no ampliar su empresa si ello suponía la pérdida del control personal.

Estas limitaciones han disminuido a partir de la Segunda Guerra Mundial, y la difusión de la empresa gerencial se ha acelerado en Europa occidental y Japón. Las necesidades derivadas de la guerra y la posguerra han estimulado la adopción de la nueva tecnología de producción en serie. Los mercados nacionales han crecido rápidamente, a medida que aumentaba el producto nacional bruto y que la renta se distribuía más equitativamente. La creación de la Comunidad Económica Europea ha ampliado aún más los mercados. Las leyes contra el monopolio y las prácticas comerciales restrictivas han frenado la continuidad de los holdings y de los cárteles de empresas emprendedoras. Las distinciones de clase se han desdibujado, y las grandes empresas con altos ejecutivos y mandos medios asalariados han aumentado de tamaño e incrementado en número. Se han concentrado en las mismas industrias que en los Estados Unidos: aquéllas en las que la coordinación administrativa es más rentable. Con la expansión de la empresa gerencial moderna en Europa y Japón ha aparecido toda la parafernalia de la gestión profesional: asociaciones, revistas, escuelas profesionales y consultores.⁹

Estas comparaciones entre el desarrollo y el funcionamiento de la empresa moderna con múltiples unidades operativas en los Estados Unidos y en el resto del mundo son únicamente provisionales. Se necesita mucha más información para contrastar las hipótesis formuladas. No obstante, los datos disponibles subrayan la importancia fundamental de la coordinación y asignación administrativas en las modernas economías de mercado, tecnológicamente avanzadas, urbanas e industriales, y ponen de relieve el valor de estudios adicionales sobre la institución y la clase directiva.

El enfoque comparado es, con toda seguridad, el más apropiado para un trabajo continuado sobre la historia de la empresa comercial moderna. La descripción y el análisis de la historia de la nueva institución y de los métodos con los que ha llevado a cabo sus funciones básicas en cada país, puede contribuir a definir las exigencias organizativas de las economías modernas y a revelar la forma en que las actitudes culturales, los valores, las ideologías, los sistemas políticos y la estructura social afectan a dichas exigencias. Igualmente importante es el hecho de que estos estudios pueden aportar ideas sobre las maneras de responder a una cuestión fundamental de la época moderna. Pueden indicar hasta qué punto es posible responsabilizar a los directivos especializados, que deben administrar los procesos de producción y distribución en las complejas economías modernas, de sus acciones, unas acciones que tienen consecuencias trascendentales.

Apéndices

Apéndice A

Empresas industriales con activos superiores a 20 millones de dólares, 1917

Apéndice B

Redes ferroviarias con activos superiores a 200 millones de dólares, 1917

Índice onomástico

Abraham & Strauss, 331, 335

Academia Militar de los Estados Unidos, 149

Accounting Review, The, 648

Ackerman, William K., 244, 247

Acme (refinadores), 589

Adams, Alvin, 191

Adams, Charles Francis, 170, 209, 213, 222, 241, 242, 247, 266

Adams, Edward D., 597

Adams, Henry, 222

Adams Company, 192, 193

Addyston Pipe and Steel, 474, 529

Administrative Management Association, 649

Administrative Management Magazine, 649

Advance-Rumely (maquinaria agrícola), 576

Aetna Explosives Company, 503

Aetna (compañía de seguros), 656

Aitken, Hugh C., cap. 8: notas 67, 81

Albion, Robert G., cap. 1: notas 29-31, 34, 42, 44, 45, 47, 54-56, 64, 65, 70, 76, 78, 81; cap. 2: nota 6; cap. 6: nota 1

Alford, León P., 397, 647

Allen, Frederick Lewis, cap. 5: notas 33, 44

Allied Chemical, 503, 645, 661

Allis-Chalmers Manufacturing Company, 506

Altman (B.) & Company, 331

Alton, ferrocarril, 254, 255

Aluminium Company of America, 515, 661

American Accounting Association, 647

American Agricultural Chemical Company, 502

American Association of Industrial Management, 648

American Association of Public Accountants, 647

American Association of University Instructors in Accounting, 647

American Beet Sugar, 468

American Bell Telephone Company, 294, 295, 296, 442

American Biscuit & Manufacturing, 475, 476

American Brake Shoe Company, 505

American Brass Company, 505

American Can Company, 422, 504, 530

American Car & Foundry Company, 508

American Cattle Trust, 469

American Cereal Company, 420

American Chicle, 495

American Cotton Oil Trust, 464-466, 470, 475, 494, 528, 562

American Economic Association, 198

American Engineer, 404

American Federation of Labor, 684, 685

American Fur Company, 66, 88

American Historical Association, 198

American Ice Company, 494

American Institute of Accountants in the United States of America, 647

American Institute of Mining and Metalurgical Engineers, 403

American Linseed Oil Company, 466, 502, 503, 518, 594

American Locomotive Works, 508

American Machinist, 404, 647

American Management Association, 649

American Metal Company, 512

American Petroleum, 589

American Political Science Association, 198

American Radiator Company, 506

American Railroad Journal, 152, 161, 168, 198

American Railway Master Mechanics Association, 197

American Rolling Mill, 510, 519

American Smelting & Refining Company, 511, 512, 519

American Snuff Company, 548

American Society of Mechanical Engineers (ASME), 390, 394, 398, 403, 404, 647, 648

American Society of Railroad Superintendents, 197

American Steamship Company, 225

American Steel & Wire, 510

American Stores, 343

American Sugar Refining (trust y compañía), 467, 468, 470, 473, 475, 477, 494, 530, 608

American Telephone & Telegraph Company (A. T. & T.), 142, 278, 295, 296, 299, 653

American Ticket Brokers Association, 197

American Tobacco Company, 495, 503, 530, 540, 541-544, 546-552, 554, 555, 560, 561, 565, 567, 574, 575, 579, 580, 582

American Train Dispatchers Association, 197

American Union Telegraph Company, 292

American Window Glass Company, 501

American Woolen, 480, 492, 516

American Writing Paper Company, 501

American Zinc, Lead & Smelting Company, 512

Ames, Frederick L., 599

Ames Manufacturing Company, 124

Amos Tuck School of Administration and Finances, 650

Anaconda Copper Corporation, 511, 512

Anderson John W., 393

Anglo-American Petroleum Company, 280, 462, 589, 595

Anglo-Swiss Condensed Milk Company, 422

Anheuser Busch (fabricantes de cerveza), 430, 494

Appleby Twine Binder, 437

Appleton, Natham, 97 notas 27, 116

Arbuckle Brothers, 468

Armour, J. Ogden, 637

Armour, Philip D., 429, 598, 637

Armour & Company, 465, 494, 540, 552-555, 558-565, 567, 574, 575, 579, 580

Armour, familia, 563, 582

Arnold, H. L., 401 notas 82, 647

Arnold Constable (minorista), 331

ASME, véase American Society of Mechanical Engineers Associated Merchants, 479

Associated Oil Company, 496

Association of Railroad Telegraph Superintendents, 197

Astor, John Jacob, 55, 65 nota 53, 66, 88

Atherton, Lewis E., cap. 1: notas 12, 20; 317, 317 nota 17

Atlantic & Pacific, 343, 655

Atlantic & Pacific Telegraph Company, 292

Atlantic Coast Line, 244, 256, 281

Atlantic Fruit & Sugar Company, 491

Atlantic, Gulf & West Indies Steamship Lines, 282

Atlantic Monthly, 162

Atlantic & Great Western, ferrocarril, 222

Atlantic Refining, 589

Atlantic Snuff Company, 548

Atlas Portland Cement Company, 501

Atlas Powder Company, 503

Atomic Energy Commission, 667

Averitt, Robert T., 21, 522

Awkwright, Richard, 96

Ayer (N. W.) & Son, 334, 477

Babbit, B. T., 423, 426

Babcock, Glenn D., cap. 13: notas 51, 52, 54, 55, 57, 59-61

Babcock & Wilcox, 442, 506

Baker George F., 292, 296

Baldwin Locomotive Works, 507

Baltimore & Ohio, ferrocarril, 134, 143, 149, 154-158, 160, 163, 176, 188, 203, 204, 206-208

Bamberger, familia, 347

Banker’s Magazine, 168

Bank of North America, 56

Bank of the United States, 80, 674

First, 56

Second, 57, 58, 73, 82, 143

Barber, Ohio Columbus, 418, 582

Barger, Harold, 328, 329; cap. 7: notas 46, 64

Baring Brothers, 49, 58

Barker, Jacob, 146

Barksdale, Hamilton, 615

Barlow & Company, 326

Barrett Company, 502, 503

Barry, William T., 287

Barstow, Frank Q., 596

Barth, Carl, 398, 651

Baughman, James P., 60 nota 45; cap. 2: notas 4, 38; 281 notas 5, 429 notas 24; cap. 12: notas 32, 40

Baumol, William, 21

Becker, William H., cap. 7: notas 22, 27, 28, 30, 33, 35, 45; 452 nota 3, 453

Bedford, A. Cotten, 596

Bedford, E. T., 477, 594

Beecher, E. B., 418

Bee Line, 238, 239, 267

Bell, Alexander Graham, 294

Bell, James S., 421

Belmont (August) & Company, 219, 245, 247, 270, 271, 471, 600

Bemis Brothers Bag Company, 501

Benson, Lee, 22; cap. 4: n. 34, 37, 45

Bergdorf Goodman (minorista), 331

Berle, Adolph A., 21

Bessemer, Henry, 374

Best & Company, 331

Bethlehem Steel Corporation, 510, 511, 519

Biddle, Nicholas, 57, 58, 74, 82

Big Four, ferrocarril, 239

Black Ball Line, 61

Blackstone, T. B., 239

Blackstone, canal, 62

Blackwell & Company, 415

Blatz (fabricantes de cerveza), 430

Bliss, E. W., 446

Bloomingdale’s, 331

Blue Line, 193

Blum, John M., 257 nota 75

Board of Arbiters, 209

Board of Underwriters, 73

Bolsa de Nueva York, 145, 548

Bolton, Ogden & Company, 55, 65

Bonsack, James, 361, 415, 541

Bonwit, Teller, 331

Boorman, James, 50

Boorstin, Daniel, cap. 9: notas 28, 51, 53

Booth Fisheries, 494

Borden Condensed Milk Company, 365, 422, 423, 425

Boston & Albany, ferrocarril, 234, 239, 245, 246, 267

Boston & Maine, ferrocarril, 245-247

Boston & Worcester, ferrocarril, 150, 151, 170, 245

Boston Board of Trade, 186

Boston Fruit Company, 445

Boston, Hoosac Tunnel & Western, ferrocarril, 234, 245

Boston Manufacturing Company, 97, 98, 106, 116

Boston Rubber Shoe Company, 609, 610

Bostwick, Jabez A., 245

Bowen, McNamee & Company, 331

Bradley, Albert, 287

Bradley, Phineas, 287

Bradstreet Agency, 325

Brady, Anthony N., 548

Brice, Calvin, 219, 238, 244, 269

Bridge, James H., 383, 384; cap. 8: notas 39, 41, 43, 46-48, 50

Brief, Richard P., 176 nota 57

British-American Tobacco Company, 549, 550

Brown, D. S., 423

Brown, Donaldson, 625, 641, 644, 649

Brown & Almy, 96

Brown & Sharpe, 124, 388

Brown (Alexander) & Sons, 65

Brown Brothers & Company, 65

Brown, familia (Baltimore), 55, 65

Brown, familia (Providence), 55, 65

Brown, Shipley & Company, 65

Browns & Bowen, 65

Bruchey, Stuart, 9, 36, 70; cap. 1:

notas 2, 7, 11, 14, 16, 22, 32, 37, 55, 57, 60, 62

Buckner, Edmund G., 621

Buick Motor Company, 639, 643

Bulletin (American Iron & Steel Institute), 386

Bullock’s, 332

Burch, Philip J., 683 nota 3

Bureau of Corporations, 544-546, 554, 558-560, 574

Burlington & Missouri, ferrocarril, 235, 236, 239

Burlington, ferrocarril, 165, 203, 205, 221, 235, 236, 239-242, 253, 255, 258, 259, 263, 264, 268, 271, 272, 309, 398

Burnham, James, 29 nota 5

Burroughs, William S., 446

Burroughs Adding Machine Company, 506, 582

Busch, Adolphus, 430

Busch, familia, 582

Bushnell, Thomas C., 596

Bush Terminal Company, 479

Business History Review, 490

Butler, Ralph S., 651

Butler, W. H., 548

Cable, Ransom R., 235, 240, 247

Calhoum, Daniel H., cap. 1: notas 83, 84, 86; 199 nota 21

California Packing, 494

Calumet & Hecla, 512

Calvert, Monte A., cap. 8: notas 61, 67, 83, 84-86

Cambria Iron Works, 373, 375

Camden Consolidated, 471

Camman & Whitehouse, 144

Campbell, Joseph, 422

Campbell Soup Company, 365, 421, 422, 425

Canada Southern, ferrocarril, 238, 267

Candler, Asa, 445

Candler, familia, 582

Car Accountants Association, 197

Carnation Milk Company, 422, 423, 425

Carnegie, Andrew, 374, 375, 377, 382-386, 391-393, 402, 526, 546

Carnegie Company, 382, 510, 511

Carson, Pirie, Scott & Company, 321, 332

Carstensen, Frederick V., 434 nota 33; cap. 12: notas 51, 62

Case Institute, 404

Case (J. I.) Threshing Company, Inc., 437, 506, 576

Central Leather, 492, 516

Central Pacific, ferrocarril, 236, 241

Central of Georgia, ferrocarril, 244, 255, 281

Central of New Jersey, ferrocarril, 211, 237, 255

Chapters of Erie (H. and C.F. Adams), 222

Chase, Andrew, 427

Chattanooga Powder, 621

Cheape, Charles N., cap. 6: notas 10-13

Cherington, Paul T., 651

Cheasepeake & Ohio, canal, 77, 79, 80

Cheasepeake & Ohio (C & O), ferrocarril, 245, 252, 254, 256, 281

Chess-Carley Company, 589

Chicago & Alton, ferrocarril, 239

Chicago & Northwestern, ferrocarril, 239, 240, 256, 257, 267

Chicago Board of Trade, 310

Chicago, Burlington & Quincy, ferrocarril, véase Burlington, ferrocarril Chicago, Milwaukee & St. Paul, ferrocarril, 240

Chicago, Rock Island & Pacific, ferrocarril, véase Rock Island, ferrocarril

Chicle, 445, 495, 552

Chile Copper, 512

Chouteau, Merle & Standford, 48

Church, Alexander H., 397, 397 nota 74, 400, 647

Cincinnati & Marietta, ferrocarril, 203, 232

Cincinnati, Hamilton & Dayton, ferrocarril, 254

Civil Aeronautics Board, 654

Claflin, H. B., 479

Claflin (H. B.) & Company, 320

Clark, Charles P., 246

Clark, Edward, 433, 434, 436, 568-570, 575

Clark, E. W., 219, 245, 247

Clark, Horace, 224, 233

Clark, John G., cap. 1: notas 12, 21; 308, 309 notas 1 y 4.

Clark, Thomas D., cap.7: notas 16, 21, 30

Clark, Victor S., 38 nota 5, 87 nota 2, 356 nota 2; cap. 10: notas 4, 23, 24, 26

Clarke, James C, 244, 247

Clayton & Company, 315

Cleveland & Pittsburgh, ferrocarril, 222, 223, 231

Cleveland, Cincinnati, Chicago & St. Louis, ferrocarril, 239, 267

Clyde, William, 244, 269

Coase, Richard, 23 nota 3

Cobb, John B., 542

Coca-Cola Company, 494, 552

Cochran, Thomas C., 82 nota 93, 147 nota 19, 202 nota 27; cap. 5: notas 1, 34, 37, 43, 46, 91, 95, 96, 101-103, 105, 109; 370 nota 21; cap. 9: notas 24, 25

Coffin, Charles A., 601, 602, 605-607, 631

Cole, Arthur H., cap. 1: notas 10, 28, 54; cap. 2: notas 4, 33

Cole (G & D) Company, 358, 359

Colgate & Company, 423, 426

Collins, Edward, 279

Collins Axe Factory, 388

Colorado & Southern, ferrocarril, 254

Colorado Association, 211

Colorado Iron & Fuel Company, 594

Colt, Samuel, 610, 611, 614

Colt, armas de fuego, 124, 447

Comisión de Comercio Interestatal, 253, 256, 274

Comité Ejecutivo Conjunto, 209-213

Commercial Advertiser, The, 71

Commercial and Financial

Chronicle, 168

Commercial and Maritime Register, 71

Commercial Cable Company, 292

Commercial Gazzete, 71

Committee for Industrial Organization, 685

Computing-Tabulating-Recording Company, 446, 507

Comunidad Económica Europea, 693

Comunidad de intereses en los ferrocarriles, 254, 256, 257, 274, 276

Connable, Frank, 621

Connecticut Mutual (seguros), 656

Continental Can Company, 422, 504

Continental Tobacco Company, 548

Cooke, Jay, 230

Cooke, Morris, 651

Coolidge, T. Jefferson, 599

Cornell, Alonzo, 291

Cornell, Ezra, 290

Corning, Erastus, 219

Corning Glass, 528

Corn Products Company, 477, 478

Corn Products Refining Company, 477, 478, 481, 495, 528

Corps of Engineers (EE. UU.), 150

Coster, Charles H., 602, 606

Crane Company, 447, 505

Craqueo, proceso de, 353, 367

Cropper, Benson & Company, 55

Crowder, Clough & Company, 55

Crowell, Henry P., 419-421

Crown Corck & Seal, 446

Crowther, familia, 582

Crucible Steel of America, 510, 519

Cuban-American Sugar Company, 468

Cudahy, hermanos, 429, 553, 563

Cudahy Packing Company, 552, 553, 555, 564

Cunard, Samuel, 279

Daems, Herman, 690 nota 7

Daily Advertiser, 71

Danville, ferrocarril, 244

Darmouth College, 650

Daum, Arnold, 367

David, Paul, 64 nota 51, 105 nota 47, 358 nota 6

Davies, Robert B., cap. 9: notas 28, 30-32, 34, 46; cap. 12: notas 48-50, 53, 56

Davis, Lance E., 21, 110 nota 56, 526

Day, Charles, 651

Day & Zimmerman, 651

DeCoppet & Company, 144

Deere (John) & Company, 437, 506, 576, 577

Deering (William) & Company, 437, 575, 576

Deering, familia, 582

De Launay, Islin and Clark, 144

Del Monte, 494

Denver & Río Grande, ferrocarril, 256

De Rham & Moore, 144

de Roover, Raymond, 36 nota 3, 103 nota 39

Deutsch-Amerikanische Petroleum Gesellschaft, 589

Deutsche Bank of Berlin, 600

Devereaux, James H. 233

Devoe, refinería, 589

Diamond Match Company, 361, 418, 425, 496, 582

Dick (A. B.) & Company, 446, 506

Diemer, Hugo, 651

Dillon, Sidney, 219, 245

Distiller Corporation, 467

Distillers-Securities Corporation, 467, 478, 481

Dodd, S. C. T., 461

Dodge, Greenville M., 242

Doering Otto, 339

Dogget’s Directory for New York City in 1846, 52

Dominion Telegraph, 292

Domino (azúcar), 468

Dorrance, familia, 422, 582

Douglass, Elisha P., 292 nota 23

Dow Chemical Company, 503

Dows, David, 235

Dows (David) & Company, 313

Drake, Edwin L., 366

Drew, Daniel, 146, 219, 221, 222

Drexel, Anthony, 230

Drexel & Company, 247

Drexel, Morgan & Company, 231, 234, 599

Dual Economy (Robert Averitt), 522

Duke, Benjamin, 547

Duke, James Buchanan, 415-418, 420, 540-542, 544, 546-552, 563, 565, 582, 583

Dun & Bradstreet, 325

Duncan, Sherman, 144

Dunham, Russell, 623, 624

Dunn, R. G., 325

du Pont, Alfred, 615

du Pont, Coleman, 615, 618, 621, 623, 633, 642

du Pont, Eugene, 618

du Pont, Irénée, 627

du Pont, Pierre, 615, 622-625, 627, 628, 631-633, 639, 641-643

Du Pont Company, 375, 587, 615, 618, 629, 630

Du Pont de Nemours (E. I.)

Powder Company, 587, 615, 618, 620-622, 625, 629-633, 638, 639, 641, 645, 646, 659, 661, 662

Durant, William C., 638

Durden, Robert F., cap. 12: notas 2, 18, 20

Eastern Dynamite Company, 618

Eastern, ferrocarril, 245

Eastern Trunk Line Association, 208, 213, 235, 238, 252, 428

Eastman, George, 362, 424, 528

Eastman, familia, 582

Eastman Kodak Company, 424, 425, 496, 528

East Tennessee, ferrocarril, 244

Ecker, Thomas T., 293

Edgar Thompson (E. T.) Works, 374, 375

Edison, Thomas A., 294, 599, 602

Edison General Electric, 441, 600, 602

Eichner, Alfred S., 220 nota 2, 369 nota 19; cap. 10: notas 6, 29-33, 38, 43

Electric Storage Battery Company, 506, 528

Eli Hart & Company, 48

Elkins, William L, 285

Emerson Harrington, 397, 647, 651

Emerson Brantingham Company, 438

Emmet, Boris, 337 nota 65, 338, 619 nota 3; cap. 14: notas 24, 67-75

Empire Transportation Company, 192, 193, 227, 231

Emporium, 332

Engerman, Stanley L., 9, 105; cap. 2: notas 47, 48, 75

Engineering and Mining Journal, 386

Engineering Magazine, 400, 404

Engineering News, 398, 404, 647, 649

Equitable, compañía de seguros, 656

Erie, canal, 47, 62, 63, 78-80, 136

Erie, ferrocarril, 134, 143, 153, 154, 157-159, 161-163, 183, 188

E. T. Works, véase Edgar Thompson Works

Evans, Oliver, 92, 362

Fair, The, 332

Fairbanks (E. & T.), 438, 439, 506

Fairbanks Morse & Company, 438

nota 40, 506

Fairbanks, N. K., 423

Fargo, William C., 191

Farnum, Henry, 1147, 147 nota 19

Farrel (James V.) & Company, 321

Federal Reserve Board, 657

Federal Sugar Company, 467

Federal Trade Commission, 499, 686

Field, Marshall, 321, 323, 325-327, 330, 320, 332, 333

Field, Leiter & Company, 319

Field (Marshall) & Company, 319, 335, 336, 340, 573

Filene, Edward A., 334

Filene, familia, 347

Fink, Albert, 176, 177, 177 nota 60, 181, 182, 208-216; cap. 3: notas 25, 40, 42, 44, 45

Firestone Tire & Rubber Company, 500

First National Bank, 296

First National Stores, 343

Fish, Stuyvesant, 271

Fish, W. C, 651

Fishlow, Albert, 42 nota 12, 199, 200, 200 notas 22-24, 215

Fisk Rubber Company, 500

Fiske, Jim, 146, 219, 221, 222, 224

Fitch, Charles, 387

Fitch & Company, 55

Fitchburg, ferrocarril, 245

Flagg, Azariah C., 79

Flagler, Henry M., 458, 595, 596

Fleishmann Company (levadura), 552

Flint, Charles R., 474

Florida and Western, ferrocarril, 244

Fogel, Robert William, 105, 135

nota 8; cap. 2: notas 47, 75

Folger, Henry C., 596

Forbes, John Murray, 235, 236, 239, 286, 294

Forbes, William H., 294, 295

Forbes, familia, 54, 219

Ford, Henry, 401, 402, 507

Forest Oil, 589

Fort Wayne, ferrocarril, 222, 223, 231

Franklin Simon, 331

Franz, Joe B., 422 nota 17

Frazer & Torbet, 651

Fritz, John, 382, 403

Fulton, Robert, 61

Galbraith, John Kenneth, 21

Galena & Chicago Union, ferrocarril, 309

Gallarin, Albert, 87

Gallman, Robert E., 64 nota 51, 106 nota 48

Galton, Douglas, 162

Gamble, familia, 582

Gantt, Henry, 398, 400

Garner, S. Paul, cap. 8: notas 60, 80

Garrett John Work, 207, 208, 232, 233, 247, 292, 293

Garrett, Robert W., 224

Garrett (Robert) & Sons, 232

Garvey, Leander, 197

Gary, Elbert, 576

Gates, Frederick T., 466

Gates, John W., 474

Gay, Edwin F., 651

Geddes, Peter, 235, 236

General Baggage Agents Association, 197

General Chemical Company, 502, 503, 528

General Electric Company, 441, 506, 528, 578, 579, 605-609, 611, 619-622, 624, 630

General Motors Corporation, 507, 634, 637-639, 641-643, 645, 646, 649, 651, 652, 661, 662

General Rubber Company, 610

Georgia, ferrocarril, 162, 202, 255

Georgia Southern, ferrocarril, 202

Gibb, George S., cap. 2: notas 27, 29, 32, 55, 57, 67; 498 nota 8, 631 nota 82

Gibbons contra Ogden, 62

Gilbreth, Frank, 648

Gillette Safety Razor Company, 504

Gilman, George F., 342

Gimbel, Adam, 332

Gimbel, familia, 347

Gimbel’s, 331

Gintner, Lewis, 548

Girard, Stephen, 55

Glucose Refining Company, 477

Goelet, Robert, 271

Going, C. H., 651

Gold Medal Flour, 421

Goodrich, Carter, 142 nota 14

Goodrich (B. F.) Company, 500, 518, 528

Goodyear Tire & Rubber Company, 500

Gort, Michael, 660

Gosage (Charles) & Company, 321

Gould, Jay, 146, 204, 210-212, 221-224, 232-234, 236-245, 253, 256, 266, 269, 286, 292-294, 297, 631, 638, 642, 645, 646, 651, 661, 662

Grace Line, 282

Grand Trunk of Canada, 207, 428

Grand Union Company, 342

Grange, 337

Gras, N. S. B., cap. 1: notas 68, 71; 96 nota 22

Graselli Chemical Company, 502

Great American Tea Company, 342

Great Atlantic & Pacific Tea Company, 342

Great Northern, ferrocarril, 237, 255, 474

Great Western Dispatch, 191, 193

Great Western Sugar, 468

Great Western Tea Company, 342

Green, Norwin, 290, 291

Green Line, 193

Greene Cananea, 512

Gregory, Frances W., 43 nota 14; cap. 2: notas 27, 29, 57, 69

Griffin, Eugene, 605

Grinnell, familia, 54

Griswold, John N. A., 219

Griswold, N. L. & G., 67

Griswold, familia, 54

Grodinsky, Julius, 205 nota 33, 246, 292 nota 23; cap. 5: notas 3-6, 18, 25, 28, 30, 31, 34-36, 38-42, 48, 49, 51-53, 56, 106

Grover & Baker, 432, 570

Gulf Oil Company, 496, 567

Gunpowder Trade Association, 618

Habakkuk, H. J., 36 n. 3, 85 n. 1

Hale (Hamlin) & Company, 321

Halsey, Frederick W., 394, 395, 403

Hamilton, Alexander, 56

Hammond, George H., 429

Hancock (John) compañía de seguros, 656

Haney, Lewis D., 651

Hannibal & St. Joseph, ferrocarril, 235, 240, 263

Harbison-Walker Refractories, 501

Harden, William F., 191

Harkness, Charles W., 596

Harkness, Steven V., 458

Harlem, ferrocarril, 267

Harlow, Alvin F., cap. 5: notas 27, 29, 32, 42, 44, 101, 105; cap. 6: notas 26, 27

Harriman, Edward C., 255, 256, 270

Harriman, Edward H., 271

Harris, William R., 542

Hartford, George Huntington, 342

Hartford, George L., 342

Hartford, John A., 342

Hartford, familia, 346

Haskell, Harry, 615

Haskell, J. Armory, 615, 621, 643

Haupt, Hermán, 149, 162, 190

Havemeyer, Henry O., 467, 468, 477

Haynes, William, 370 nota 20, 423 nota 20, 598 nota 24; cap. 11: notas 17, 18, 39

Hays, Samuel, 22

Hazard, Blanche, 91; cap. 2: notas 8-10, 12, 42

Hazard, explosivos, 618

Hearn (John A.) & Sons, 331

Hedges, James B., 55; cap. 1: notas 7, 32, 33; cap. 2: notas 22, 24-26, 32

Hedging, 312, 314

Heinz, Henry John, 421-423

Heinz (H. J.) & Company, 365, 425, 494

Heinz, familia, 582

Helvetia Milk Condensing Company, 422

Henry Bendel, 331

Hercules Powder Company, 503, 661

Hibbard, Spencer & Bartlett, 321

Hidy, Muriel E., 371 nota 23, 591, 595; cap. 10: notas 5, 8, 9, 14, 17, 18, 20, 25, 49; cap. 13: notas 2, 3, 5, 6, 8-19, 21

Hidy, Ralph W., cap. 1: notas 23, 35; 496 nota 7

véase también Hidy, Muriel Higginson, Henry L., 599

Hill, James J., 243, 244, 247, 255, 256, 270

Hobbie, Selah R., 288

Holley, Alexander Lyman, 374, 375, 378, 403

Hood, Bonbright & Company, 321, 330

Howe, Elias, 432

Hower, Ralph M., 331 nota 49, 324, 423 nota 19; cap. 10: notas: 47, 51, 53-55, 57-59, 61, 62, 64, 66, 73

Howland, familia, 54

Hoyt (Jesse) & Company, 313

Huart, Garlock & Company, 326

Hudson, J. L., 332

Hudson River Steamboat Association, 76

Hughett, Marvin, 240, 247

Hunt, Alfred, 50

Hunter, Louis C., 75, 95 nota 19, 136 nota 12, 192 nota 12; cap. 1: notas 47, 73, 75, 78, 79;

Huntington, Collis, 247, 255

Hussey, Obed, 436

Hutchins, John G. B., 89 nota 6, 280, cap. 6: notas 1-5, 8

Hutchinson, William T., 435 nota 36; cap. 12: notas 58, 62, 63

Hutzler’s, 332

Hutzler, familia, 347

Illinois Central, ferrocarril, 143, 149, 203, 235, 244, 253, 255, 271, 309

Imperial Oil Company of Canada, 595

Imperial Tobacco Company, 549

Indiana Central, ferrocarril, 222, 223, 231

Industrial Commission, 336

Industrial Management, 649

Ingersoll-Rand Company, 446, 506, 507

Ingersoll Sergeant Drill, 446

Inman, John, 244

Inman, William, 279

Insull, Samuel, 601, 602

International Agricultural Chemical Corporation, 502

International & Great Northern Railroad, 237, 255

International Business Machine, 446, 507

International Harvester Company, 506, 507, 528, 576, 577, 580

International Mercantile Marine Company, 282, 480

International Navigation Company, 227

International Nickel Company, 512, 519

International Ocean Telegraph Company, 292

International Smokeless Powder & Chemical Company, 621

Interstate Commerce Commission, 253

véase Comisión de Comercio Interestatal

lowa Association (ferrocarriles), 210

lowa Pool, 205, 211, 236

Iron Age, 386

Ivory, jabón, 362, 423

Ivorydale, 423

Jackson, Andrew, 58, 287, 288

Jenkins, Reese V., 528, 528 nota 38; cap. 9: notas 22, 47

Jeremy, David J., 358 nota 5

Jervis, John B., 147 nota 19, 149, 194 nota 16

Jeuck, John E., 338; cap. 7: notas 65-75; cap. 14: notas 3, 5, 24-26

Jewel Tea Company, 342, 343

Johnson, Arthur, M., 240 nota 47

Johnson, H. Thomas, 9, 115 nota 64, 357 nota 4, cap. 13: notas 73, 74, 78, 79

Johnson, Joseph, 50

Johnson, William, 45

Johnson Company, 442

Joint Executive Committee (ferrocarriles), 209

véase Comité Ejecutivo Conjunto Jones, Edward D., 651

Jones, William, 382-384, 386, 403

Jones & Laughlin Steel, 518

Jones Brothers Tea Company, 342

Jordan Marsh (minorista), 332

Josephson, Matthew, 600; cap. 13: notas 26, 29, 35

Journal of Accountancy, 647

Journal of Commerce, 71

Journal of Marketing, 648

Kansas Pacific, ferrocarril, 228, 237

Kaplan, A. D. H., 21

Kasson’s Dispatch, 191

Keep, Henry, 240

Keller, Morton, 22, 656 nota 28

Kellogg, cereales, 426

Kendall, Amos, 287, 290

Kendrick, John W., 522 nota 33

Kennecott Copper Corporation, 512

Kidder, Peabody & Company, 219, 270, 471

Kimball, Dexter, 651

Kimball, Frederick J., 244, 247

King, John, 232

Kirkland, Edward C., 246; cap. 3: notas 2, 4, 6, 11, 53, 56; cap. 4: notas 7, 8, 12, 14, 18, 36, 38, 39, 47; cap. 5: notas 13, 59, 60; cap. 8: nota 54

Kirkman, Marshall, 183

Klein, Maury, 246; cap. 4: notas 26, 27, 32, 39; cap. 5: notas: 17, 57, 70, 108

Kneeland, Yale, 313

Knight, E. C., 473, 529

Kolko, Gabriel, cap. 4: notas 34, 45, 50; cap. 5: notas 63, 68, 73-76

Kresge, S. S., 343

Kresge, familia, 347

Kress, S. H., 343

Kress, familia, 347

Kroger Company, 342

Kuhn, Loeb & Company, 219, 245, 247, 255, 270, 564

Kujovich, Mary Yeager, 427 nota 23; cap. 12: notas 24, 32, 39, 44-46

Kuznets, Simon, 691

Lackawanna, ferrocarril, 211, 237, 255

Lackawanna Steel Company, 511

Laflin & Rand, 618, 621

La Follette, Robert M., 256

Lake Shore, ferrocarril, 223, 224, 233, 234, 238, 267, 458

Lambie, Joseph T., 245 nota 58, 246

Lamp (fabricante de cerveza), 430

Lane, Wheaton J., cap. 5: notas 3, 4, 6, 28, 29, 101

Lane, Bryant, 331

Lamer, Robert J., 683 nota 3

Lanier, Charles, 597

Larson, Henrietta M., cap. 5: notas 22, 33; 282 nota 8

Latrobe, Benjamin, 149, 151 nota 22, 154-156, 163, 166

Lawrence, A. & A., 116

Lawrence & Robbins, 124

Lazarus, F. & R., 332

Ledyard, Henry B., 238, 247

Lee, Roswell, 118-121, 390

Lee, familia, 54

Lee, Higginson & Company, 219, 270, 600

Legerbott, Stanley, 135, 135 nota 8

Lehigh Portland Cement Company, 501

Lehigh Valley, ferrocarril, 255

Lehman, E. J., 332

Leiter, Levi, 320, 326

Letwin, William, cap. 10: notas 1, 7, 43

Ley de Accesorios de Seguridad para los Ferrocarriles, 196

Ley de Comercio Interestatal, 196, 216

Ley Elkins, 256

Ley de Empleo, 663, 689

Ley Hepburn, 256, 257

Ley Nacional de Banca, 657

Ley Sherman, 214, 253, 255, 450, 455, 471, 473, 474, 529, 530, 564, 692, 693

Ley Taft-Hartley, 686

Libbey, Edward D., 446

Libby, McNeil & Libby, 422, 423, 425, 494, 561

Ligget & Meyers Tobacco Company, 495, 548

Link-Belt Machinery Company, 442

Litterer, Joseph A., cap. 8: notas 58, 74, 79

Little (Arthur D.), Inc., 651

Livermore, Shaw, 479-481, 484; cap. 10: notas 50, 52

Liverpool Cotton Brokers Association, 314

Livesay, Harold C., cap. 1: nota 27; cap. 7: nota 22; cap. 8: notas 34, 47, 49; cap. 9: notas 2, 4, 44, 46, 51, 55, 56; cap. 11: notas 5, 32; cap. 12: notas 1, 3, 8, 11; cap. 14: notas 31, 34

Livingston, Robert, 61

Lockwood, Legrant, 223

Loose-Wiles Biscuit Company, 477, 518

Lorain Steel Company, 615, 623

Lord & Taylor, 331

Lorillard (P.) Company, 495

Louisville & Nashville, ferrocarril, 176, 244, 255

Lowell, Francis Cabot, 97

Lukens Iron & Steel, 447

Lyman Mills, 357

MacAvoy, Paul, 205; cap. 4: notas 31, 34, 35, 37, 40, 41; cap. 5: notas 63, 67, 68

Macy, Rowland, 331

Macy’s, 331, 333-335, 340, 346

Magnum, I., 332

Mallory, Henry, 281

Mallory Lines, 281, 283

Management and Administration, 649

Mandel Brothers, 332

Manhattan Trust, 296

Manitoba Railroad, 243

Manny, Johnn H., 436

Marble Dry Goods Palace, 330

Marble House, 331

Marcy, William L., 79

Marietta & Cincinnati, ferrocarril, 202, 232

Marris, Robin L., 21

Martin, Albro, 9, 246; cap. 5: notas 50, 51, 71

Mason, Edward S., 21

Mason & Lawrence, 116

Massachusetts Institute of Technology (MIT), 198, 404, 528, 607, 610, 615

Massachussets Railroad Commission, 170, 209

Master Car Builders Association, 196

Matson Lines, 282

Matthiessen, C. F., 477

Matthiessen, hermanos, 478

Maxwell Motor Company, 507

McCallum, Daniel C., 149, 154, 157, 158-63, 166, 176, 182, 273; cap. 3: notas 28, 36, 38, 58

McClellan, George B., 149

McCormick, Cyrus H., 436, 437, 572, 574, 576, 598

McCormick, Cyrus H., hijo, 574

McCormick, Cyrus H., III, 435; cap. 9: notas 36, 37, 39

McCormick, familia, 576, 582

McCormick Harvesting Machinery Company, 435, 438, 528, 540, 567, 572-76, 579

McCrory, John G., 343

McGregor, Alexander M., 596

McGouldrick, Paul F., 114, 115; cap. 2: 60, 62, 63, 66

Mackay, John W., 292

McKenzie, George Ross, 434, 436, 568, 569, 570

McKensson & Robbins, 321

McKinsey, James O., 652

McLane, Louis, 100, 155

McLane Report, 100-102

McLeod, A. A., 246

Means, Gardiner, 21

Mechanics Magazine, 152

Megacorps, 220, 221, 229, 247, 255, 257, 258, 273

Mercado Común Europeo, 667

Mercado de préstamos a la vista, 146

Mercantile Advertiser, The, 71

Merchant Exchange of St. Louis, 310

Merchants Dispatch, 191, 193

Mergenthaler Linotype Company, 446, 506

Merril, Shellburne S., 240, 247

Metallurgical Review, 374

Metcalfe, Henry, 390-393; cap. 8: notas 51, 58, 59, 60, 64

Metropolitan, compañía de seguros, 656

Metropolitan Street Railway Company, 285

Meyer & Stucken, 144

Michigan Central, ferrocarril, 143, 164, 203, 207, 234, 238, 267, 269, 292

Michigan Southern, ferrocarril, 143, 149, 164, 203, 223

Middlesex, canal, 62

Midgley, John W., 210, 211

Midland Oil, 589

Midvale Steel Company, 392, 400, 511

Miller, Lewis, 436

Miller, Roswell, 240, 247

Mills, Darius, 602

Mills, J. K., 116, 117

Missouri, Kansas & Texas, ferrocarril, 237

Missouri Pacific, ferrocarril, 237, 247, 253, 254, 256

Moelin (fabricantes de cerveza), 430

Moffet, James A., 596

Moline Plow Company, 438, 506, 576

Monsanto (empresa química), 503, 661

Montgomery, James, 112, 112 nota 59, 162

Moore, James H., 255, 269, 474

Moore, William H., 255, 256, 269, 419, 474

Morgan J. Pierpont, 230, 234, 239, 246, 247, 252, 253, 255, 266, 270, 273, 274, 282, 286, 510, 576, 602, 606

Morgan (J. P.) & Company, 219, 245, 247, 296, 599, 600, 639

Morgan, Junius S., 232

Morgenthau, Henry, 688

Morris Nelson, 429

Morris, Ray, 165 nota 47; cap. 5: notas 107, 113-116

Morris, Stuart, 197 nota 19

Morris & Company, 469, 494, 552, 553, 555, 564

Morse, Charles W., 281, 282

Morse, Samuel F. B., 289

Morton, Alvah C., 147

Morton, Bliss (banco de inversiones), 249

Mott, Charles S., 649

Mountour Iron Works, 373

Moxham, Arthur, 615, 618, 621, 622

Mutual, compañía de seguros, 656

National Acme Company, 505

National Aeronautics and Space Administration, 667

National Aniline & Chemical Company, 502, 503

National Association of Costs Accountants, 648

National Association of General Passenger and Ticket Agents, 197

National Bell Company, 294

National Biscuit Company, 476, 477, 495

National Butchers’ Protective Association, 428

National Carbon, 502, 528

National Cash Register Company, 438, 440, 446, 506, 571, 582

National Cordage Association, 469, 470, 475

National Enameling & Stamping Company, 505

National Lead (trust y compañía), 465, 466, 470, 475, 502, 518, 528, 598

National Linseed (trust y compañía), 466, 518

National Packing Company, 553, 564, 565

National Railroad Agents Association, 197

National Refiners Association, 457

National Starch, 475, 477

National Steel Company, 511

National Transit Company, 460, 591

National Wall Paper Company, 475, 478

Navin, Thomas R., 490; cap. 10: notas 5, 37, 40, 44, 53; cap. 11: notas 1, 16, 34, 36; cap. 12: notas 19, 66

Nelson, Daniel, cap. 8: notas 66, 67, 75; 615 nota 63

Nelson, Ralph L., 473, 473 nota 42; cap. 11: notas 9, 37

Nestle, compañía lechera, 422

Neu, Irene O., cap. 4: notas 1, 9, 12, 14

Nevins, Allan, cap. 8: notas 18, 82; cap. 10: notas 5, 8, 15

New Albany & Salem, ferrocarril, 203

Newell, John, 238, 247

New Haven, ferrocarril, 245, 246, 256, 281

New Jersey Zinc Company, 502

New York Air Brake Company, 507

New York & New England, ferrocarril, 237, 245, 246

New York Biscuit, 476

New York, Chicago & St. Louis, ferrocarril, 238

New York Central, ferrocarril, 134, 142, 155, 157, 165, 188, 191, 206, 208, 221-223, 234, 238, 239, 245, 254, 266-268

New York Glucose Company, 477

New York Life, compañía de seguros, 656

New York, New Haven & Hartfod, ferrocarril, 245

New York Produce Exchange, 310

New York, Providence & Boston, ferrocarril, 245

Nickel Plate, ferrocarril, 238, 267

Nieman-Marcus, 332

Niles-Bement-Pond Company, 506

Nobel, familia, 463

Norfolk & Western, ferrocarril, 244, 245, 254

North, Douglass C., 21, 22, 22 nota 1; cap. 1: notas 3, 11, 24, 42, 65

North American Advertiser, 71

Nothern Pacific, ferrocarril, 241, 243, 252, 255, 474

Northern Securities Company, 255, 474, 529

North German Lloyd Steamship Company, 233

North Penn Oil, 589

Northwestern Mutual, compañía de seguros, 656

Norton, Edwin, 365, 422

Norton, O. W., 365

Norton Company, 442

Nusbaum, Aaron E., 338

Oelrich & Lurman, 55

Ogden, familia, 65

Ogden, Ferguson & Company, 65

Ogden’s Ltd.,549

Ohio & Mississippi, ferrocarril, 233

Ohio Central, ferrocarril, 232

Ohio Oil, 589

Ohio, red de canales de, 47, 78, 79, 92, 136

Ohio, Tribunal Supremo de, 595

Old Colony Trust of Boston, 296

Oliver, familia, 36, 69

Ordnance Department, 118, 150

Oregon Railway & Navigation Company, 241-243

Oregon Short Line, 241

Organization of the Service of the

Baltimore & Ohio Railroad, 155

Orton, William, 290, 291

Osborn, William, 219, 235

Osborne (D. M.) & Company, 437

Otis Elevator Company, 442, 446, 475, 582

Overton, Richard C., 202, 246; cap. 5: notas 34, 35, 38, 39, 47, 52, 55, 66, 71, 77, 91

Owens, Michael J., 446

Owens Bottle Machine Corporation, 446, 501

Owens-Illinois, 501

Pabst, familia, 582

Pabst Brewing Company, 372, 429

Pacific Coast Association (ferrocarriles), 211

Pacific Mail Line, 281

Packard Motor Car Company, 507

Paige (James W.) & Company, 116

Palace of Trade, 332

Palmer, Potter, 320

Pan American (compañía petrolífera), 597

Panhandle Company, 231, 259, 260, 263

Parke Davis, 528

Passer, Harold C., cap. 6: notas 10, 12; cap. 13: notas 26-34, 37, 39, 41, 42, 44, 45, 47, 49; 441, 578, 578 nota 73

Patterson, John H., 438

Payne, Oliver H., 458, 548, 594, 596

Peabody, George, 232

Peacock, Alexander, 447

Pears (jabón), 423

Peck & Peck, 331

Penney’s, 655

Pennsylvania Company, 231, 259, 260, 383

Pennsylvania Mutual (compañía de seguros), 656

Pennsylvania, ferrocarril, 134, 154, 162, 164, 165, 168, 169, 171, 188, 189, 191, 192, 203, 204, 206, 208, 209, 214, 221-25, 227-33, 237-39, 254, 259, 260, 261, 263, 266-268, 270, 271, 273, 275, 281, 291, 295, 300, 375, 382, 384

Pennsylvania Railroad Company, 227, 231, 259, 262

Pennsylvania Steel Works Company, 227

Penrose, Edith T., 21, 679 nota 1

Perkins, Charles E., 235, 236, 239-41, 247, 255, 259, 263-65, 273; cap. 5: notas 77, 91-99

Perkins, Edwin J., 9, cap. 1: notas 25, 35, 41, 53, 71

Perkins, George W., 576

Pet Milk Company, 422

Phelps, Anson G., 50

Phelps Dodge Corporation, 512

Philadelphia & Erie, ferrocarril, 261

Philadelphia Corn Exchange, 310

Philadelphia, Wilmington &

Baltimore, ferrocarril, 233

Phoenix Iron Company, 373

Pieles, comercio de, 88

Pierce Arrow Motor Car Company, 507

Pillsbury, familia, 362, 419, 421, 582

Pillsbury (harina), 425, 476

Pillsbury-Washburn Flour Company, 421

Pittsburgh, Cincinnati & St Louis, ferrocarril, 231, 259

Pittsburgh, Fort Wayne & Chicago, ferrocarril, 203, 222

Pittsburgh Plate Glass Company, 501

Plant, Henry, 244, 247, 266

Polk (R. L.) Company, 642

Pollard, Sidney, 69 nota 61, 103, 162, 162 nota 41; cap. 2: notas 39, 41, 45

Ponds (jabón), 423

Poor, Henry Varnum, 168, 170, 198; cap. 4: notas 3, 27

Poor & Greenough, 471

Porter, P. Glenn, 9; cap.1: notas 27; 31; cap. 7: nota 22; cap. 9: notas 2, 4, 5, 44, 46, 51, 55, 56; cap. 11: notas 5, 32; cap. 12: notas 1-3, 8, 11

Postal Telegraph, 292, 293

Postum (cereales), 426

Pratt & Whitney, 124, 388

Pratt, refinería, 589

Pred, Allan R., cap. 1: notas 15, 50, 52, 65, 92; 288 nota 16

Pressed Steel Car Company, 508

Preston, Andrew J., 445

Price, Raymond B., 614

Prices Current, 71

Price, Waterhouse & Company, 646

Prime, Nathaniel, 55

Printer’s Ink, 648

Proceedings (Administrative Management Association), 649

Proceedings (American Institute of Mining Engineers), 386

Proceedings (American Marketing Association), 648

Procter & Gamble Company, 361, 423, 425, 465, 502, 518, 562

Procter, familia, 582

Providence Tool Company, 388

Pullman Company, 507

Pullman Palace Car Company, 195, 227, 542

Pure Oil Company, 464, 496, 567

Quaker Oats Company, 420, 425, 445, 475, 476

Railroad and Engineering Journal, 198

Railroad Gazette, 183, 197

Railroad Journal, 183

Railroad Revenue: A Treatise on the Organization of Railroads and the Collection of Railroad Receipts (Kirkman), 183

Railroad Traveling Auditors, Association, 197

Railway Steel Spring Company, 508

Railway World, 197

Ramsay, William G., 615

Rand Company, 446

Raskob, John J., 643

Rathbone & Company, 55

Reading, ferrocarril, 227, 233, 238, 246, 252, 254, 255, 459

Redlich, Fritz, cap.1: notas 32, 34, 36, 40, 66, 72; 230 nota 22

Red Line, 193

Reeves, David, 50

Remington (E.) & Sons, 439

Remington Arms Company, 124, 439

Remington Brothers, Agricultural Works, 439

Remington Typewriter Company, 398, 399, 439, 446, 506, 582

Republic Iron & Steel Company, 510

Reynolds (R. J.) Tobacco Company, 495, 549

Richards, Calvin, 284

Richmond & West Point Terminal

& Warehouse Company, 244, 245, 247, 252

Rich’s, 332

Riegel, Robert, 242, 246, 269; cap. 5: notas 39, 53, 54, 106

Ripley, William Z., cap. 5: notas 69-72, 75; 452 nota 4

Roadmaster Association of America, 197

Robb, Russell, 397, 651

Robinson (J. W.) & Company, 332

Rockefeller, John D., 369, 385, 402, 457-59, 461, 466, 526, 548, 594, 596, 599

Rockefeller, John D., Jr., 466

Rockefeller, William, 596

Rock Island, ferrocarril, 203, 205, 235, 236, 240, 254, 255, 266, 309

Roe, Joseph W., 121 nota 79

Roebuck, Alvah C., 338

Rogers, Henry H., 367, 594

Roosevelt, Franklin D., 688

Roosevelt, Theodore, 257

Root, Elisha K., 388

Rosenberg, Nathan, 359 nota 8

Rosenwald, Julius, 338, 637

Rosenwald, familia, 339, 347, 655

Rothschild, familia, 463

Rothstein, Morton, cap. 1: notas 22, 23; cap. 7: notas 6, 8, 10

Royal Baking Powder, 494

Rubber Goods Manufacturing Company, 611

Rubin, Julius, cap. 3: notas 2, 7

Rutter, James H., 238, 247

Ryan, Thomas Fortune, 285

Sage, Russell, 211, 219, 245, 269

Salsbury, Stephen, 189 nota 6, 502 nota 18; cap. 3: notas 23, 24; cap. 10: notas 4, 45; cap. 13: notas 62-73, 76, 77, 80-82; cap. 14: notas 5, 9, 21

Sanderlin, Walter S., cap. 1: notas 87, 91; cap. 3: notas 1, 7, 11

Sandusky, ferrocarril, 232

Santa Fe, ferrocarril, 242, 243, 252, 255, 256, 266

Savannah, ferrocarril, 244

Scarborough, William K., 107; cap. 2: notas 48-52

Scheiber, Harry N., 63, 136 nota 11; cap. 1: notas 49, 82, 84, 85, 91

Schieffelin Brothers & Company, 321

Schlitz (Joseph) Beverage Company, 494

Schmookler, Jacob, 365, 365 n 14

Schumaker, Ferdinand, 420

Schwartzchild & Sulzberger, 429, 552, 553, 561, 564, 565

Scott, Thomas A., 206, 222, 223, 228, 382, 460

Scoville J. A., 66

Scovill Manufacturing Company, 505

Seaboard Air Line, 254

Seaboard Differential Agreement, 208

Sears, Richard W., 338

Sears, Roebuck & Company, 337, 339-41, 344, 637, 638, 642, 654, 655

Seep (Joseph) Agency, 461, 591

Selfridge, Harry, 333

Sellers & Bancroft, 124

Semet-Solvay Company, 502, 503

Seney, George J., 219, 238, 244

Seymour, Horatio C., 147

Shaw, Arch W., 649, 651

Shaw, Ronald E., 99, cap. 1: notas 77, 82, 84, 87-90

Shay, J. B., 321

Sheffield, Joseph, 147

Shell Oil Company, 496

Sherwin-Williams Company, 502

Shillito, John, 332

Shinn, William P., 383, 384

Shipping List, 71

Sholes, Christopher L., 439

Shop Management (F. Taylor), 396

Sibley, Hiram, 290, 291

Sibley College, 404

SIC, véase Standard Industrial Classification

Siemens & Halske, 600

Simmons & Company, 321

Sinclair Oil & Refining Corporation, 597

Singer, Isaac Merritt, 432, 433, 575, 598, 599

Singer (I. M.) Company, 432-35, 437-40

Singer, familia, 582

Singer Manufacturing Company, 506, 540

Singer Sewing Machine Company, 442, 475, 528, 567-71, 573-75, 577, 579

Skinner (Francis) & Company, 116

Slater, Samuel, 95, 96, 99

Sloan, Alfred, 625 nota 75, 641-44; cap. 14: notas 5, 7, 9, 10, 75

Smith, Adam, 17, 34, 36, 36 nota 1, 54, 102, 117, 386, 680

Smith, Homer, 244, 247

Smith, Merritt Roe, 119 nota 71

Smith, Oberlin, 392, 392 nota 61, 403

Society for the Advance of Management, 648

Society for the Promotion of the Science of Management, 648

Society of Industrial Engineers, 648

Society of Railroad Accounting Officers, 197

Society of Railroad Comptrollers, Accountants and Auditors, 197

Socony, véase Standard Oil of New York

Sombart, Werner, 25, 25 nota 4

Southern Cotton Oil Company, 465, 494

Southern Pacific Company of Kentucky, 243

Southern Pacific, ferrocarril, 241-243, 253, 255, 256, 270, 281

Southern Railroad Company, 245, 252, 281

Southern Railway & Security Company, 231

Southern Railway and Steamship Association, 208, 210, 214, 252

South Penn Oil, 589

South Pennsylvania, ferrocarril, 239

Southwestern Railway Rate Association, 210, 214, 252

Speyer & Company, 219, 247, 270

Sprague Electric Railway & Motor Company, 600

Spreckels, Claus, 468

Springfield Armory, 117-21, 375, 388-91, 674

Squibb, E. R., 528

St. Joseph Lead Company, 512

St. Louis Southwestern, ferrocarril, 237, 266

Standard Industrial Classification

(SIC), 479, 490, 491, 666

Standard Milling, 495

Standard Oil of California, 496, 595

Standard Oil of Illinois, 589

Standard Oil of Indiana, 498

Standard Oil of lowa, 589

Standard Oil of Kentucky, 462, 589

Standard Oil of Louisiana, 496, 595

Standard Oil of Minnesota, 589

Standard Oil of New Jersey, 281, 500, 566, 588, 589

Standard Oil of New York, 566, 588

Standard Oil of Ohio, 460, 461, 589

Standard Oil (trust y compañía), 246, 457-67, 470, 475, 477, 496, 498, 499, 503, 530, 561, 566, 587-92, 594-99, 604, 605, 608, 614, 615, 621, 622, 630, 631, 634, 662

Standard Sanitary Manufacturing Company, 505

Standard Steel Car Company, 508

Steinmetz, Charles P., 603, 607

Steubenville & Indiana, ferrocarril, 203

Stevens Institute of Technology, 404

Stewart, Alexander T., 320, 323, 324, 328, 330

Stickney, A. B., 257

Stigler, George, 680, 680 nota 2

Stock turn, 327

Stone & Fleming, 589

Stover, John F., 246; cap. 4: notas 17, 18, 27, 39; cap. 5: notas 57, 58, 72

Straus (L.) & Son, 335

Straus, familia (de Macy’s), 346

Strawbridge & Clothier, 332

Strong, William B., 242, 243, 247

Stuart, Robert, 420

Stuart, familia, 582

Studebaker Corporation, 507

Sun Oil, 496

Supple, Barry, E., 240 nota 47

Suydam, Sage & Company, 48

Swift, Gustavus F., 427-29, 558

Swift, William, 418

Swift & Company, 429, 465, 494, 526, 552, 553, 555, 559, 560-65, 574, 634

Swift, familia, 430, 563, 582

System, 649

Tallman, Frank G., 621

Tappan, Lewis, 325

Taylor, Frederick W., 393-98, 401, 403, 580, 604, 615, 623, 651; cap. 8: notas 68-73

Taylor, George Rogers, cap. 1: notas 42, 47, 48; cap. 2: notas 7, 27; cap. 3: notas 3, 6, 7; cap. 4: notas 1, 9, 12, 14

Taylor, Moses, 219

Taylor Myron C., 511

Taylor Society, 648

Temin, Peter, 58 nota 40, 94, 101; cap. 2: notas 18, 36, 78; cap. 8: notas 25-29, 33-35, 38

Tennant, Richard B., 361 nota 9, 495 nota 6, 543, 550; cap. 9: notas 2, 3, 5, 6; cap. 12: notas 2, 6, 9, 18, 22

Tennessee Coal & Iron Company, 511

Terry, Eli, 93

Texas & Pacific, ferrocarril, 228, 237

Texas Association (ferrocarriles), 211

Texas Company, 496

Thayer, Nathaniel, 219

Thomas, Robert Paul, 21; cap. 1: notas 1, 3, 65

Thomas, Samuel, 219, 238

Thompson, William P., 465, 465

nota 25, 466, 598

Thompson & Bedford, 589

Thomson, Elihu, 599, 603

Thomson, J. Edgar, 149, 154, 162, 163, 166, 168, 182, 188, 204, 206, 223-25, 227, 230-32, 239, 247, 260, 263, 273, 295

Thomson-Houston Electric Company, 441, 600-03

Thorelli, Hans B., 473; cap. 10: notas 3, 5, 6, 41, 43

Thorne, George A., 337

Thorne, familia, 347, 655

Throughput, 350

Tidewater Pipeline Company, 459, 463, 496, 567

Toledo, Wabash & Western, ferrocarril, 223

Tooker, Elva, 320 nota 23

Towne, Henry R., 390, 394, 395, 398, 399, 403; cap. 8: notas 57, 65

Transactions (ASME), 404, 647

Transcontinental Association, 211

Trans-Missouri Freight Rate Association, 253, 473, 474, 529

Trenton Iron Works, 373, 447

Trotter, Nathan, 50, 55, 320

Truesdale, John B., 313

Turnover, 625

Twyman, Robert W., 323; cap. 7: notas 19, 20, 26, 28, 30, 31, 33, 34, 37, 39, 42, 43, 47, 52, 60, 62, 64, 73

Underwood Typewriter Company, 440, 507

Uneeda (galleta), 477

Union Carbide & Carbon Corporation, 502, 503, 634, 645, 661

Union Oil Company, 496, 589

Union Pacific, ferrocarril, 228, 236, 237, 240-43, 255, 256, 266, 270, 292, Union Railroad and Transportation Company, 192, 227

United Alloy Steel Corporation, 510

United Cigar Stores Company, 343, 550

United Drug Company, 343, 502

United Dyewood Corporation, 502, 503

United Fruit Company, 280, 445, 491, 494, 565

United Motors Corporation, 507

United Railroads of New Jersey, 261

United Shoe Machinery Corporation, 506

United States Baking Company, 476

United States Express Company, 191

United States Industrial Alcohol Company, 502

United States Leather, 475

United States Milling, 494, 495

United States Rail Mail Service, 295

United States Rubber Company, 500, 587, 588, 608-11, 614, 615, 620, 622, 629-31, 634, 638, 645, 662, United States Smelting, Refining & Mining Company, 512

United States Steel Corporation, 501, 510, 511, 519, 576, 597, 634, 645

Universidad de California, 650

Universidad de Columbia, 199

Universidad de Cornell, 404

Universidad de Chicago, 650

Universidad de Harvard, 199

Universidad de Nueva York, 650

Universidad de Pensilvania, 199, 650

Universidad de Purdue, 404

Universidad de Virginia, 199

Universidad de Wisconsin, 404

Uselding, Paul, cap. 2: notas 70, 73

Utah Copper, 512

Utah-Idaho (empresa azucarera), 468

Vail, Theodore N., 294-97

Vanderbilt, Cornelius (Comodoro), 62, 75, 221, 223, 224, 233

Vanderbilt, Cornelius (hijo de William H.), 267, 269

Vanderbilt, William H., 221, 234, 235, 238, 239, 247, 266, 267, 286, 292

Vanderbilt, William K., 267

Vanderbilt, familia, 219, 233, 239, 248, 268, 290, 291

Van der Wee, Herman, 36 nota 3, 690 nota 7

Van der Weyde, P. H., 367

Van Sickle, Samuel, 367

Vermont Central, 206, 245

Villard, Henry, 219, 241, 243, 244, 247, 600-02

Virginia-Carolina Chemical Company, 502

Wabash, ferrocarril, 223, 224, 233, 237, 247, 253, 254, 256

Wadley, William, 244

Wagner Typewriter Company, 440, 507

Walker, William H., 424

Walker, J. H., 335

Wall, Joseph Frazier, 383, 447 nota 56, 510 nota 24; cap. 8: notas 28, 37, 39, 40, 42, 44, 45, 47, 50

Waltham Watch, 447

Wanamaker, John, 330, 332, 334

Wanamaker, familia, 346

Wanamaker’s, 331, 335

War Department, 118

Ward, Aaron Montgomery, 337

Ward, Montgomery (empresa de venta por correo), 337, 338, 340, 341, 344, 413, 654, 655

Ward, Samuel, 55

Ward (Benjamin C.) & Company, 98, 116

Warder, Bushnell & Glessner Company, 437

Ware, Caroline F., cap. 2: notas 22, 24, 27-29, 31, 32, 43, 44, 63, 67, 68

Waring, Orville, 596

Warner, Sam Bass, 37; cap. 1: notas 5, 9

Washburn, Cadwallader Colden, 362, 419

Washburn & Moen, 447

Washburn-Crosby Company, 420, 421, 494

Washington Jackson & Company, 45

Waters-Pierce Company, 589

Watt, George, 547

Webster, Sidney, 271

Weirton Steel Company, 505

Wells, David, 209

Wells, Fargo & Company, 191, 193

West End Street Railway Company, 284

Western Electric Company, 296, 442, 506, 528

Western Executive Committee (ferrocarriles), 209

Western, ferrocarril, 133, 142, 149, 151-53, 156-58

Western Railroad Bureau, 206

Western Traffic Association, 211, 253

Western Union, 142, 234, 278, 290-95, 297, 299, 413, 414, 674, 676

Westinghouse, George, 599, 600

Westinghouse Air Brake Company, 507

Westinghouse Electric &

Manufacturing Company, 441, 442, 506, 518, 528, 578, 579, 642, 661

West Shore, ferrocarril, 239

Wharton School of Commerce and Finance, 650

Wheeler & Wilson Company, 432, 433, 570

Whisky, trust del, 456, 464, 466, 467, 475

Whistler, George W., 149, 152

White, Maunsel, 401

White Line, 193

White Motor Company, 507

White, R. H. (gran almacén), 332, 335

Whitney, Eli, 42

Whitney, Henry, 284, 285

Whitney, William C., 284, 548

Whitney, Willis R., 607

Widener, Peter A. B., 285, 548

Wiebe, Robert H., 22, 413, 413 nota 1

Wiggins (Thomas) & Company, 55

Wildes (George) & Company, 55

Wilkins, Mira, 577, 581; cap. 6: nota 23; cap. 9: notas 9, 28, 31, 32, 34, 45, 46, 52; cap. 10: notas 25, 32; cap. 11: notas 5, 13, 14, 18, 21, 27, 29-31; cap. 12: notas 7, 21, 46, 48, 50, 53, 54, 56, 72, 74; cap. 13: nota 40; cap. 14: notas 22, 28, 30, 40

Williamson, Harold F., 367, 389; cap. 7: nota 28; cap. 8: notas 11, 15-17, 20, 22, 54, 55, 64; cap. 9: nota 54; cap. 10: notas 8-13, 16-22; cap. 11: notas 7, 10, 11, 32; cap. 12: nota 47; cap. 13: notas 2, 14

Williamson, Oliver E., 21, 23 nota 3, 671 nota 45

Wills, W. D. & H. D., 361, 549

Willys-Overland Company, 507

Wilson, Charles, 423; cap. 9: notas 19, 48; cap. 10: nota 24

Wilson & Company (Chicago), 422, 494, 561

Wilson (Thomas) & Company (Londres), 55

Winchester Repeating Arms Company, 124, 389, 447

Winslow, Lanier & Company, 144, 471, 597

Wood (Walter A.) & Company, 437

Woodman, Harold D., 45, 313; cap. 1: notas 14, 16-20, 63; cap. 7:

notas 11, 13, 14

Woodward & Lothrop, 332, 335

Woolworth, Frank W., 343

Woolworth, familia, 347

Woolworth (cadena de tiendas), 343

Worcester, E. D., 267

Worthington (Henry R.) Company, 442

Worthington Pump & Machinery Corporation, 506

Wren, David A., cap. 8: notas 67, 74, 76, 84; 648 nota 16

Wright, Carroll D., 356

Wright, John A., 209

Wright, Richard, 415, 416, 541

Wright, Silas, 79

Wrigley, William, 445

Wrigley (William, Jr.) Company, 495, 518, 552

Wrigley, familia, 582

Yale & Towne Lock Company, 390, 399, 447

Yerkes, Charles T., 285

Otros títulos de la colección

Biblioteca de Gestión:

Daniel A. Wren

Historia de la gestión

David A. Whetten, Paul C. Godfrey

La identidad de las organizaciones

D. Besanko, D. Dranove, M. Shanley, S. Schaefer

Economia de la estrategia

Alfred D. Chandler

Estrategia y estructura:

Etapas en la historia de la industria norteamericana

Alfred D. Chandler

La invención del siglo electrónico:

La épica historia de la electrónica de consumo y de la informática

Thomas K. McCraw

Lo esencial de Alfred Chandler:

Ensayospara una teoria histórica de la gran empresa

Thomas K. McCraw

Joseph Schumpetery la destrucción creativa

Jonathan B. Baskin, Paul J.Miranti Jr.

Historia de las finanzas

Richard S. Tedlow

Nuevo y mejor:

Lahistoria del marketing en Estados Unidos

Nicolai J. Foss

Recursos, empresas y estrategiasi

Lecturas sobre la perspectiva basada en los recursos

Andrea Gabor

Los filósofos del capitalismo:

Sus tiempos, sus vidas y sus ideas

Henry Mintzberg

Estructura en 7S:

El disefio de organizaciones eficientes

Notes

Llevados por la mano visible
Prólogo a la edición del 30 aniversario

¹ Cfr. José Ortega y Gasset (1928): “La Filosofía de la Historia de Hegel y la Historiología”, prólogo a G.W.F. Hegel (1833): Lecciones sobre la Filosofía de la Historia Universal, traducción de José Gaos para la Revista de Occidente, Madrid, 1928. Se sigue la 4a edición, Madrid, 1974.

² Cfr. Mercedes Arroyo (1999): “Alfred D. Chandler Jr. y el debate en torno a su obra intelectual”. En Revista Bibliográfica de Geografía y Ciencias Sociales de la Universidad de Barcelona, n° 141, Marzo.

³ No en vano escribiría luego Chandler una extensa biografía intelectual de Pierre Du Pont. Cfr. Alfred Chandler y Stephen Salsbury (1971): Pierre S. Du Pont and the Making of Modern Corporation. Washington: Beard Books.

⁴ Contamos con una breve descripción de lo que pudo ser el ambiente intelectual de aquellos años doctorales en Harvard para el joven Chandler, debida a Art Kleiner (2002): “Professor Chandler’s Revolution”, en Strategy + Business, 2nd quarter:

“Afortunadamente para el joven Alfred Chandler había un pequeño instituto en Harvard Business School donde tal tipo de asuntos podían ser discutidos, y donde fue bienvenido como investigador asociado. El Research Center in Entrepreneurial History había sido fundado por Joseph Schumpeter, el economista que señaló hacia la innovación y el talante emprendedor como los vectores de la prosperidad capitalista. ‘Schumpeter había muerto hacía algunos años’, recuerda Peter Mathias, historiador de Oxford University y amigo de toda la vida del profesor Chandler, ‘pero la atmósfera era tal que resultaba plausible que hubiese salido a por una taza de té y pudiese volver en cualquier momento’. Alfred Chandler se vio inmerso en debates sobre, por ejemplo, por qué se produjo la revolución industrial del siglo XVIII en Inglaterra y no en Francia. Ello marcó el tono de su propio interés por las grandes corporaciones: no como villanos de la economía o agentes de ahorro por su mayor escala, sino como fuerzas creadoras que estaban configurando la realidad económica sin que la mayor parte de la gente se diese cuenta”.

⁵ La Strauss Professorship of Business History era entonces la única cátedra en Historia Empresarial patrimonialmente respaldada en todo el mundo. Thomas McCraw, el díscipulo de Chandler que le sustituyó al frente de dicha Strauss Professorship, advierte no obstante sobre el hecho de que Chandler no era en 1971 el único historiador en Harvard Business School, donde también estaban Fritz Redlich o James Baughman, entre otros, y donde Glenn Porter, excelente alumno de Chandler en la Johns Hopkins, asumía en Harvard la responsabilidad de la edición de la famosa Business History Review, el medio utilizado por Chandler para la difusión de sus primeros artículos. Cfr. T. McCraw (1988): The Essential Alfred Chandler: Essays Toward a Historical Theory of Big Business. Boston: Harvard Business School Press.

⁶ Declaraba Chandler en 1985, al hilo de un debate sobre la importancia de la historia para la formación ejecutiva: “No olvidemos que en el corazón del curriculum de esta Escuela [Harvard Business School] ha estado siempre el estudio de casos; y es ese tipo de estudio precisamente lo que hace un historiador, aquello para lo que un historiador está preparado”. Cfr. “Why History Matters to Managers”, en Harvard Business Review, enero-febrero 1986, p. 81.

⁷ Esta tesis fue contrastada en los casos del Reino Unido, Alemania y Japón. Cfr. Alfred D. Chandler (1984): “The Emergence of Managerial Capitalism”, en Business History Review 58 (4) (1984), 473-503, y constituyó el núcleo central de la asignatura sobre “El Advenimiento del Capitalismo de Gestión”, impartida por Chandler y sus ayudantes en el segundo curso del programa MBA de Harvard Business School, dando origen a materiales académicos tan relevantes como los compilados por Alfred Chandler y Richard Tedlow, eds. (1985): The Coming of Managerial Capitalism: A Casebook on the History of American Economic Institutions, Irwin Inc., Illinois.

⁸ Cfr. La Mano Visible: La Revolución en la Dirección de la Empresa Norteamericana. Madrid (1987): Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, traducción de Ángeles Conde. La única otra excepción ha sido la traducción en 1996 de Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (1990) por parte de Jordi Pascual, en dos volúmenes editados por las Prensas Universitarias de Zaragoza como Escala y Diversificación: La Dinámica del Capitalismo Industrial, con presentación del profesor Albert Carreras, de la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona.

Introducción: la mano visible

¹ Lance E. Davis y Douglass C. North: Institutional Change and American Economic Growth (Cambridge, Inglaterra, 1971); y Douglass C. North y Robert Paul Thomas: The Rise of the Western World (Cambridge, Inglaterra, 1973).

² John Higham, Leonard Kreiger y Felix Gilbert: History (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1965), págs. 231-232.

³ Richard Coase: “The Nature of the Firm”, en Economica, 4, 1937, págs. 386-405, ofrece un primer análisis de las razones para interiorizar las unidades operativas. Su trabajo desarrolla otro de Oliver Williamson: Corporate Control and Business Behaviour (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1970). Para la coordinación y la asignación dentro de la empresa son útiles los artículos de Kenneth J. Arrow: “Control in Large Organizations”, en Management Science, 10, abril 1964, págs. 397-408; H. Leibestein: “Allocative Efficiency Versus Efficiency”, en American Economic Review, 56, junio 1966, págs. 392-415; A. A. Alechian y H. Demsetz: “Production, Information, Costs and Economic Organization”, en American Economic Review, 62, diciembre 1972, págs. 777-795.

⁴ Werner Sombart: “Capitalism”, en Encyclopedia of Social Sciences (Nueva York, 1930), vol. III, pág. 200. Aunque se ha escrito poco sobre la naturaleza de la coordinación y de la asignación de recursos y actividades dentro de la empresa, existe una vasta literatura sobre la naturaleza burocrática de la empresa moderna y sobre los objetivos y motivaciones de sus directivos. Sin embargo, casi ninguno de los libros que componen esta literatura estudia el desarrollo histórico de las jerarquías directivas, ni el papel ni las funciones de los directivos en un determinado período de tiempo.

⁵ James Burnham, quien en Managerial Revolution (Nueva York, 1941) fue el primero en describir y analizar este fenómeno, ofrece en el capítulo 7 una definición de la clase directiva en la empresa norteamericana, si bien no hace ningún intento de describir la historia de esta clase o de la institución que la llevó al poder.

1. La empresa tradicional en el comercio

¹ Adam Smith: Wealth of Nations, Modern Library (Nueva York, 1937), pág. 423.

² Stuart Bruchey: Robert Oliver, Merchant of Baltimore, 1788-1819 (Baltimore, 1956), págs. 370-371.

³ Douglass C. North y Robert Paul Thomas: The Rise of the Western World (Cambridge, Inglaterra, 1973), págs. 53-55, 134-143, 149-150, 155-156, para una breve descripción. Para más detalles, véase Raymond de Roover: “The Organization of Trade”, en M. M. Postan y H. J. Habakkuk: The Cambridge Economic History (Cambridge, Inglaterra, 1963), vol. III, págs. 49-58; y también Herman Van der Wee: The Growth of the Antwerp Market and the European Economy (La Haya, 1969), págs. 323-324, 328-368.

⁴ A menos que se indique otra cosa, las estadísticas de este capítulo proceden de U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics of the United States, Colonial Times to 1957 (Washington, 1960).

⁵ Sam Bass Warner: The Private City (Filadelfia, 1968), págs. 5-6. La obra de Victor S. Clark: History of Manufacturers in the United States, vol. 1, “1607-1860” (Nueva York, 1928), especialmente los capítulos 8 y 9, sigue siendo una fuente muy útil para las manufacturas de la época colonial.

⁶ U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics, pág. 761; y Howard N. Eavenson: The First Century and a Quarter of the American Coal Industry (Pittsburgh, 1942), págs. 32-34.

⁷ Las actividades de los comerciantes coloniales están muy bien estudiadas en las obras de Stuart Bruchey: The Colonial Merchant (Nueva York, 1966), especialmente partes III y IV, y The Roots of American Economic Growth (Londres, 1965), págs. 55-63. También son valiosas las obras de Bernard Bailyn: The New England Merchants in the Seventeenth Century (Cambridge, Massachusetts, 1955), capítulo 7; Virginia D. Harrington: The New York Merchant on the Eve of the Revolution (Nueva York, 1935), págs. 51-73; y, finalmente, James B. Hedges: The Browns of Providence Plantations; The Colonial Years (Cambridge, Massachusetts, 1952).

⁸ Además de The Colonial Merchant, de Bruchey, parte III, son muy útiles los artículos de Aubrey C. Land: “Economic Behavior in a Planting Society: The Eighteenth Century Cheasapeake”, en Journal of Southern History, 35, noviembre 1967, págs. 464-485; y James H. Soltow: “Scottish Traders in Virginia, 1750-1775”, en Economic History Review, 12, 1959, págs. 83-99.

⁹ Warner, en The Private City, pág. 18, muestra que en 1774 había en el Middle Ward de Filadelfia 23 tenderos, 19 comerciantes, 2 boticarios, 2 estanqueros y un tendero de ultramarinos. A su vez, Harrington, en The New York Merchant, págs. 58-70, describe el comienzo de la especialización comercial en la ciudad de Nueva York.

¹⁰ Arthur H. Cole: Industrial and Commercial Correspondence of Alexander Hamilton (Chicago, 1928), presenta un panorama detallado de las manufacturas en los Estados Unidos en 1791.

¹¹ Esta historia está descrita de forma concisa por Douglass C. North: The Economic Growth of the United States, 1790-1860 (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1961). Por su parte, Stuart Bruchey, en Cotton and the Growth of American Economy, 1789-1860 (Nueva York, 1967), documenta estos hechos y aporta un conjunto de estadísticas excelentes sobre la producción y el comercio del algodón. Las cifras utilizadas aquí proceden de sus cuadros 3A y 3H. Es Robert G. Albion, en Rise of New York Port (Nueva York, 1939), pág. 99, quien registra las exportaciones norteamericanas en 1821, que alcanzaban los 54 millones de dólares. De estas exportaciones, 20 millones eran por algodón, 5 por tabaco y 4 por harina. El artículo de D. M. Williams: “Liverpool Merchants and the Cotton Trade, 1820-1850”, en el libro editado por John R. Harris: Liverpool and Merseyside, 1820-1850 (Liverpool, 1969), pág. 184, muestra el volumen de la parte norteamericana en las importaciones totales de algodón por parte de Gran Bretaña. El cuadro 2B de Bruchey indica que el porcentaje fue incluso más alto.

¹² Por supuesto, la importancia de la plantación como mercado para las cosechas del oeste ha sido importante tema de debate entre los historiadores económicos norteamericanos. Existen análisis muy valiosos sobre esta polémica, como el de Diane L. Lindstrom: “Southern Dependence Upon Interregional Grain Supplies: A Review of Trade Flows, 1840-1860”, editado por William N. Parker: Structure of the Cotton Economy of the Antebellum South (Washington, 1970), págs. 101-113. También el de Albert Fishlow: American Railroads and the Transformation of the Antebellum Economy (Cambridge, Massachusetts, 1965), págs. 275-288. La controversia se centra en los años posteriores a la década de 1830, cuando las plantaciones sureñas se habían vuelto relativamente autosuficientes. Sin embargo, la evidencia indica que hasta la década de 1830 la llegada del algodón de las plantaciones al bajo valle del Mississippi proporcionaba un mercado notorio para comestibles, caballos y mulas del noroeste, especialmente a medida que los nuevos propietarios de las plantaciones concentraban sus energías en desbrozar la tierra y plantar algodón. Existía un voluminoso comercio transportado por chalanas río abajo, y hay muy poca evidencia de que estos comestibles se enviaran al este. Parece que los productos se vendían por el camino. John G. Clark subraya que en 1820, alrededor de la mitad de los cargamentos de harina y comestibles registrados llegaron realmente a Nueva Orleáns. La mayor parte se llevaba a las Antillas y a las nuevas plantaciones de Georgia y Alabama. Sin embargo, parece que el tabaco, el plomo y el cáñamo se mandaban al este vía Nueva Orleáns, con envíos que iban a comerciantes tanto de Nueva Orleáns como del este. Asimismo, la mayor parte del comercio de oeste a sur iba de Kentucky y Tennessee al bajo sur. Los economistas que han tomado parte en este debate consideran que este comercio era intra-regional más que interregional. Véase John G. Clark: New Orleans, 1718-1812: An Economic History (Baton Rouge, Louisiana, 1970), págs. 301-303, y The Grain Trade in the Old Northwest (Urbana, 1966), capítulo 2, págs. 47-48; y también el artículo de Lewis E. Atherton: “The Pioneer Merchant in Mid-America”, en The University of Missouri Studies, 14, 1 de abril 1939, págs. 90-102.

¹³ Albion: New York Port, especialmente los capítulos 2-6.

¹⁴ Albion: New York Port, págs. 40-41, 99-104 y 114-115; Harold Woodman: King Cotton and his Retainers (Lexington, Kentucky, 1968), capítulos 1-2; y John R. Killick: “Bolton Ogden & Co.: A Case Study in Anglo-American Trade, 1790-1850”, en Business History Review, 48, invierno 1974, págs. 501-519, donde hace un examen minucioso de una empresa que empezó como agencia para los fabricantes británicos de tejidos. Frances Gregory: Nathan Appleton: Merchant and Entrepreneur, 1779-1861 (Charlottesville, Virginia, 1975), capítulos 2-5, describe la historia de un tendero de pueblo en New Hampshire que se convirtió en comerciante en Boston y que, con el fin de encontrar un artículo de exportación que pagara las importaciones de paños británicos, se introdujo en el comercio del algodón en 1804. Y de nuevo Stuart Bruchey en Cotton and the Growth of the American Economy proporciona un conjunto excelente de documentos y lecturas.

¹⁵ Norman S. Buck: The Development of the Organization of Anglo-American Trade, 1800-1850 (New Haven, 1925), pág. 16, de donde se toman también las cifras del censo facilitadas en este párrafo. Las cifras dadas en Allan R. Pred: Urban Growth and the Circulation of Information: The United States System of Cities, 1790-1840 (Cambridge, Massachusetts, 1973), pág. 195, son similares. Pred cita 918 agencias a comisión frente a 417 casas de compraventa en Nueva York, 375 frente a 8 en Nueva Orleáns, y 89 frente a 142 en Boston.

¹⁶ Lo que sigue es de Woodman: King Cotton, capítulos 2-6, especialmente pág. 19. Bruchey, en Cotton and the Growth of the American Economy, págs. 225-263, proporciona cartas, cuentas y otros documentos cotidianos de trabajo de los factores del algodón.

¹⁷ Woodman: King Cotton, págs. 34-35. Woodman concluye que “es dudoso que alguna empresa norteamericana –ya fuera en el norte o en el sur– rechazara un anticipo solicitado”. Véase también Buck: Anglo-American Trade, págs. 13, 17-19 y 89-91. El informe del comerciante a comisión se encuentra en la pág. 13.

¹⁸ Woodman: King Cotton, pág. 119.

¹⁹ Woodman: King Cotton, págs. 25-26.

²⁰ Lewis E. Atherton: The Southern Country Store, 1800-1860 (Baton Rouge, 1949), describe muy bien el papel desempeñado por los tenderos. Véase también Woodman: Cotton Kingdom, capítulo 7; y Clarence H. Danhof: Change in Agriculture: The Northern United States 1820-1870 (Cambridge, Massachusetts, 1969), págs. 29-31 y 39-41, que indican cómo el almacén mayorista desempeñó un papel similar en la red de distribución del norte.

²¹ Clark: New Orleans, págs. 302-304. En la página 303, Clark observa que en su obra Grain Trade había hablado “incorrectamente de estos hechos como si avanzaran por etapas claramente definidas, desde las más simples hasta las más complejas. Realmente, en los primeros años de la década de 1800 se encuentran elementos de todas estas etapas”. Parece que los tenderos y los granjeros siguieron transportando los productos río abajo con chalanas hasta casi la década de 1840. Simultáneamente, la red de intermediarios dedicados a la comercialización que se extendía desde el valle del Mississippi hasta los puertos del este se desarrollaba totalmente.

²² Clark: Grain Trade, pág. 54, y también los cuadros de las págs. 44 y 61 (harina obtenida del trigo a cinco bushels el barril). Para una información adicional véase el artículo de Thomas Odie: “Entrepreneurial Cooperation on the Great Lakes: The Origin of the Methods of American Grain Marketing”, en Business History Review, 38, invierno 1964, págs. 440-443. Tanto Stuart Bruchey, en “The Business Economy of Marketing Change, 1790-1840: A Study of Sources of Efficiency”, en Agricultural History, 46, enero 1972, págs. 211-226, como Morton Rothstein, en “Antebellum Wheat and Cotton Exports: A Contrast in Marketing Organization and Economic Development”, en Agricultural History, abril 1966, págs. 91-100, establecen comparaciones muy valiosas del desarrollo y eficiencia del comercio del algodón y de cereales.

²³ Clark: Grain Trade, págs. 119-120. Véase también Ralph W. Hidy: The House of Baring in American Trade and Finance (Cambridge, Massachusetts, 1949), págs. 257-258, y el artículo de Rothstein mencionado, “Antebellum Wheat and Cotton Exports”, págs. 94-95.

²⁴ Según estimaciones de Douglass North, la media anual de las importaciones selectas en la década de 1821-1830 fue de 8,3 millones de dólares de tejidos de algodón, 1,8 de hierro laminado y en barras, 0,5 de otros productos de metal, 5,1 de café, 4,3 de azúcar, 2,2 de melaza, 2,4 de té, 1,5 de vino y 1,5 de licores destilados. North: Economic Growth, pág. 287.

²⁵ Un buen ejemplo de este tipo de casas a comisión era Bolton Ogden & Co., una agencia norteamericana para los fabricantes de textiles británicos. Esta empresa comenzó importando de Europa una línea general de productos, y comerciando extensamente con las Antillas, pero después de 1815 se dedicó totalmente al comercio angloamericano. Las exportaciones de algodón se convirtieron en su principal negocio. También importaba paños de calidad y algo de alfarería y de metales, pero dejó los tejidos producidos en serie a los mayoristas. Killick: Bolton Ogden & Co., págs. 501-519. Los Brown siguieron un poco el mismo modelo. Edwin J. Perkins: Financing Anglo-American Trade: The House of Brown, 1800-1880 (Cambridge, Massachusetts, 1975), capítulos 2-4.

²⁶ La información para este párrafo está tomada de Elva Tooker: Nathan Trotter, Philadelphia Merchant, 1787-1853 (Cambridge, Massachusetts, 1955).

* N. del E: Jobbers, en el original. El sustantivo procede de la Bolsa de Londres (London Stock Exchange) donde se diferenciaba entre los brokers (agentes) y los jobbers (subasteros). Mientras el broker actuaba como agente de sus clientes, el jobber, o corredor de comercio especializado, transaccionaba en el mercado pero no trataba con el público. Un cliente que diese una orden a un broker producía la visita de éste a la zona restringida del mercado, donde buscaba a uno o varios jobbers especializados en la mercancía que fuese del interés de su cliente, para obtener cotizaciones e informaciones y, finalmente, comprar o vender. Optamos por verter el término como “subasteros”.

²⁷ Albion: New York Port, págs. 238 y 248-249; y P. Glenn Porter y Harold Livesay: Merchants and Manufacturers: Studies in the Changing Structure of Nineteenth Century Marketing (Baltimore, 1971), pág. 57.

²⁸ Citado en Arthur H. Cole: The American Wool Manufacture (Cambridge, Massachusetts, 1926), vol. I, pág. 214.

²⁹ El artículo de Ira Cohen: “The Auction System in the Port of New York, 1817-1837”, en Business History Review, 45, invierno 1971, págs. 488-510, describe la aparición y decadencia de las subastas y sus consecuencias en el comercio. Véase también Albion: New York Port, págs. 276-280. Las estadísticas utilizadas aquí están tomadas de Albion, pág. 279, y de Cole: Woolen Industry, vol. I, pág. 156, y vol. II, pág. 216. Como Cohen indica en la página 495, la gran expansión se produjo en Nueva York entre 1818 y 1826. En 1818, el 10 % de todas las importaciones realizadas por los Estados Unidos se vendieron en subastas, y en 1826, el 26 %. En 1826, casi el 53 % de todas las importaciones que llegaron al puerto de Nueva York se vendieron en subastas.

³⁰ Albion: New York Port, pág. 410. En 1835, de las mercancías vendidas en subastas en la ciudad de Nueva York, por un valor total de 23,8 millones de dólares, 15,2 millones eran textiles (de los que 2,5 millones eran de procedencia norteamericana), 3,1 millones eran comestibles, artículos de ferretería o medicamentos, casi todos procedentes de Europa; 4,2 millones eran vinos y licores, principalmente de Europa, y 0,4 millones eran mercancías diversas. Al parecer, el café, el azúcar y las melazas no se vendían mucho en las subastas y, generalmente, iban al valle del Mississippi a través de Nueva Orleáns y no de Nueva York o de otros puertos del este. En la década de 1830, las subastas perdieron importancia, y en 1840 sólo suponían el 13 % de las importaciones norteamericanas y el 22,5 % de las de Nueva York. Cfr. Cohen, “Auction system”, pág. 496.

³¹ Dogget: New York Business Directory for 1846 and 1847 (Nueva York, 1947), parte II; Albion: New York Port, págs. 421-422; y Dogget’s Directory de 1840 y 1841; O’Brien’s Philadelphia, Pennsylvania Directory for 1850 y Green’s St. Louis Directory for 1850. La lista de San Luis, la más grande y antigua de las ciudades del interior, indica que en 1850 existían 108 intermediarios a comisión, 29 mayoristas de tejidos, 80 “mayoristas y minoristas de paños” y 101 “tenderos de artículos de lujo”. Así, en San Luis la especialización en minoristas y mayoristas sólo estaba comenzando al parecer en 1850. Porter y Livesey ofrecen una excelente descripción del papel de los mayoristas de diversos tipos de productos en Merchants and Manufacturers, págs. 27-34 y 52-53.

³² James B. Hedges: The Browns of Providence Plantation: The Nineteenth Century (Providence, 1968), capítulo 9, describe el ascenso de los bancos, de las compañías de seguros, de las carreteras y de los canales a “empresas privadas de interés público”. Este capítulo también proporciona un excelente estudio de casos de cómo el antiguo comerciante generalista empezó a dedicarse a la banca y al transporte. Véase además Fritz Redlich: The Molding of American Banking, Men and Ideas (Nueva York, 1951), vol. I, págs. 7-8 y 31; y Stuart Bruchey: “The Historical Development of the Corporation in the United States”, en Encyclopaedia Britannica (Chicago, 1963), págs. 525-528.

³³ Hedges: The Browns, the Nineteenth Century, pág. 135.

³⁴ Redlich: The Molding of American Banking, vol. II, págs. 68-69; Tooker: Nathan Trotter, capítulo 10; Albion: New York Port, pág. 249.

³⁵ Otras importantes compañías británicas son Isaac Low & Company y Ewart, Meyers & Co. de Liverpool, Anthony Gibbs & Company de Londres y Dennistown & Company y Pollock Gilmore & Company de Glasgow. Véase D. M. Williams: “Liverpool Merchants and the Cotton Trade”, págs. 192-196 y 200-201. Para los Baring y otras empresas londinenses, véase Hidy: House of Baring, especialmente los capítulos 4 y 5, y Perkins: House of Brown, capítulos 2-5.

³⁶ Citado en Redlich: Molding of American Banking, vol. I, pág. 47.

³⁷ Las estadísticas sobre bancos se encuentran en el U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics, pág. 623, y en Bruchey: Roots of American Growth, pág. 145.

³⁸ Herman E. Krooss y Martin R. Blyn: A History of Financial Intermediaries (Nueva York, 1971), págs. 57-63.

³⁹ House Reports, n.° 460, 22 Congreso, 1a sesión (1832), pág. 316.

⁴⁰ Catterall: The Second Bank, págs. 112-113 y 502. Los beneficios para aquellos tres mismos meses seleccionados fueron de 49.800, 190.750 y 741.800 dólares. “Los descuentos totales de letras en las lonjas interiores de julio de 1827 a julio de 1828”, señala Catterall, “fueron de 22.084.222 dólares, y los beneficios, de 451.203,17 frente a unos beneficios de 95.242,25 dólares en 1822”. Thomas P. Govan, en Nicholas Biddle, Nationalist and Public Banker, 1786-1844 (Chicago, 1959), facilita una información excelente, mientras que Peter Temin, en The Jacksonian Economy (Nueva York, 1969), capítulo 11, hace un breve e incisivo análisis del rol de los bancos en la economía norteamericana desde el punto de vista de un economista moderno. Redlich, en Molding of American Banking, págs. 127-145, traza las líneas generales de Biddle como primer banquero nacional de los Estados Unidos. En el volumen 2, págs. 337-343, Redlich describe el papel pionero de Biddle al hacer de su banco un banco de inversiones, después de que el estado le concediera en 1836 la carta de constitución.

⁴¹ Estos hechos están muy bien descritos en el estudio de Perkins sobre los Brown, especialmente en el capítulo 4.

⁴² North: Economic Growth, pág. 50; Albion: New York Port, págs. 270-274; George Rogers Taylor: Transportation Revolution, 1815-1860 (Nueva York, 1951), págs. 322-323; y R. Caryle Buley: The American Life Convention, 1906-1952 (Nueva York, 1953), págs. 26-50.

⁴³ James F. Shepard y Gary M. Walton: Shipping, Maritime Trade and the Economic Development of Colonial North America (Cambridge, 1972), especialmente los capítulos 4 y 9.

⁴⁴ Sobre la aparición de los barcos mercantes de servicio regular y, luego, de las líneas de paquebotes, véase Robert G. Albion: Square Riggers on Schedule: The New York Sailing Packets to England, France and the Cotton Ports (Nueva York, 1938), capítulos 1-3.

⁴⁵ Un buen ejemplo de “un propietario, agente y armador” fue Charles Morgan. Nacido en Connecticut, Morgan comenzó como proveedor de barcos en 1815, y después de 1819 ya poseía acciones en líneas marítimas y de paquebotes. Entre 1819 y 1846 fue socio de dieciocho paquebotes, que servían a diez líneas diferentes, y también de al menos quince barcos mercantes de servicio irregular, fundamentalmente en el comercio de cabotaje. Sus socios fueron jóvenes como él, de Nueva York o de Connecticut. Cfr. James P. Baughman: Charles Morgan and the Development of Southern Transport (Nashville, 1968), págs. 8-13. Véase también Albion: Port of New York, págs. 243-250, y Robert G. Albion: “Early Nineteenth Ship Owning: A Chapter of Business Enterprise”, en Journal of Economic History, 1, mayo 1941, págs. 1-11. Albion señala que “cada navío se consideraba como una entidad comercial independiente” (pág. 2).

⁴⁶ Williams: “Liverpool Merchants and the Cotton Trade”, págs. 199-201.

⁴⁷ Taylor: Transportation Revolution, capítulo 4; y Louis C. Hunter: Steamboats on the Western Waters (Cambridge, Massachusetts, 1949), capítulo 1, especialmente págs. 24 y 33, y págs. 308-313. Véase también Albion: New York Port, capítulo 8; y Wheaton J. Lane: Commodore Vanderbilt (Nueva York, 1942), págs. 29-38.

⁴⁸ Taylor: Transportation Revolution, págs. 24-26 y 48-52; y Carter Goodrich: Government Promotion of American Canals and Railroads, 1800-1890 (Nueva York, 1960), capítulos 2-4.

⁴⁹ Harry N. Scheiber: Ohio Canal Era (Athens, Ohio, 1969), pág. 252; y Odle: “Entrepreneurial Cooperation”, págs. 443-444.

⁵⁰ Pred, en Urban Growth, especialmente capítulos 3-5, indica la eficiencia creciente del sector de transacción en cuanto a la reducción del tiempo y el coste de los flujos de información y de transporte.

⁵¹ Según las estimaciones de Robert E. Gallman, los Estados Unidos tenían en 1840 una renta per cápita entre un 40 y un 65 % mayor que la de Francia y se acercaba a la de Gran Bretaña. Paul David calcula que el producto interior per cápita creció en términos reales entre un 55 y un 62 % de 1800 a 1840. Robert E. Gallman: “Gross National Product, 1834-1909”; National Bureau of Economic Research: Output, Employment, and Productivity in the United States After 1860 (Nueva York, 1969), págs. 5-7; y Paul David: “New Light on a Statistical Dark Age: U. S. Real Product Growth Before 1840”, en American Economic Review, 57, mayo 1967, págs. 294-306.

⁵² Pred: Urban Growth, pág. 51.

⁵³ Perkins: House of Brown, págs. 40-43; y Killick: “Bolton Ogden Co.”, pág. 5. Para Astor, véase Kenneth W. Porter: John Jacob Astor, Businessman (Nueva York, 1931), vol. II, págs. 741-751. Un cuadro en la pág. 750 muestra los cambios ocurridos en la American Fur Company en cuanto a la composición de la sociedad colectiva. Se constituyó en sociedad anónima principalmente porque llevaba negociaciones internacionales con las grandes compañías comerciales británicas: la Hudson Bay Company y la Northwest Company.

⁵⁴ Citado en Albion: New York Port, pág. 264. El profesor Morison estima que los comerciantes más ocupados de Boston en la década de 1790, pocas veces pasaban tres horas al día en la casa de cuentas. Cfr. Samuel Elliot Morison: The Maritime History of Massachusetts (Boston, 1920), págs. 190-191. Este punto de vista se encuentra apoyado por Arthur H. Cole: “The Tempo of Mercantile Life in Colonial America”, en Business History Review, 33, otoño 1959, págs. 277-300.

⁵⁵ La casa de cuentas y su organización, y las actividades de los socios que la dirigían, se encuentran bien descritas en Albion: New York Port, págs. 260-265. Bruchey cuenta pormenorizadamente el trabajo de un comerciante a principios del siglo XIX, en Oliver, especialmente en los capítulos 2 y 3.

⁵⁶ Albion: New York Port, pág. 264.

⁵⁷ Esta información procede de John Mair: Book-Keeping Methodized: A Methodical Treatise of Merchant Accounts According to the Italian Form, 8.a edición (Edimburgo, 1765), que fue uno de los libros de texto más leídos a finales del siglo XVIII y a comienzos del XIX. Un examen de los documentos sobre empresas existentes en la Baker Library demuestra que los métodos descritos por Mair fueron muy usados. El libro de contabilidad que Mair denomina Waste Book o, en ocasiones, Diario, era generalmente conocido en los Estados Unidos a principios del siglo XIX con el nombre de Borrador. Estoy agradecido al profesor Bruchey por haberme facilitado la cita de Mair, y por sus comentarios sobre contabilidad comercial basados en su amplio conocimiento de dicha disciplina.

⁵⁸ Mair: Book-Keeping Methodized, pág. 17.

⁵⁹ Esta cita y la siguiente son del libro de Mair: Book-Keeping Methodized, págs. 1-2.

⁶⁰ Bruchey: Oliver, págs. 136-139.

⁶¹ Sidney Pollard: The Genesis of Modern Management (Cambridge, Massachusetts, 1965), pág. 213 [con versión castellana publicada por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid, 1987]; y Roy J. Sampson: “American Accounting Education, Text Books and Public Practices Prior to 1900”, en Business History Review, 34, invierno 1960, págs. 459-464.

⁶² Bruchey: Oliver, pág. 141.

⁶³ Parece que los comerciantes más especializados prestaron mayor atención a registrar los cargos en concepto de interés que los primeros comerciantes generalistas. Cfr. Woodman: King Cotton, págs. 363-367; y los manuscritos de Nathan Trotter, Manuscript Division, Baker Library, Graduate School of Business Administration, Universidad de Harvard.

⁶⁴ Mathew A. Crenson: The Federal Machine (Baltimore, 1975), págs. 104-115; y Albion: New York Port, págs. 217-218.

⁶⁵ Pred: Urban Growth, capítulo 2. También Albion, en New York Port, págs. 281, 329 y 331, da ejemplos de estas noticias comerciales que incluyen la publicación de los precios vigentes. North y Thomas, en Rise of the Western World, pág. 136, indican la evolución inicial de los precios vigentes en Europa.

⁶⁶ Redlich: Molding of American Banking, vol. I, pág. 55, y vol. II, págs. 11-12. En la década de 1850, los banqueros del interior siguieron a los de las ciudades del este, al delegar la autoridad para tomar decisiones sobre descuentos o préstamos en el presidente o en el cajero en lugar de en los Consejos.

⁶⁷ Hay varios conjuntos de cuentas de bancos en la Manuscript Division de la Baker Library. El más completo es el del Plymouth Bank (el diario es, realmente, un borrador, y el libro de caja es el diario). También son valiosos los del primer National Bank of Massachusetts.

⁶⁸ N. S. B. Gras: The Massachusetts First National Bank of Boston, 1784-1934 (Cambridge, Massachusetts, 1937), págs. 62-63, 80 y 93.

⁶⁹ La Baker Library tiene un conjunto completo de libros de la Commercial Insurance Company de Boston, desde 1823 a 1827.

⁷⁰ Albion: New York Port, págs. 270-274; la cita está en la pág. 272.

⁷¹ N. S. B. Gras y Henrietta M. Larson: Casebook in American Business History (Nueva York, 1939), pág. 179. También Perkins, en House of Brown, pág. 238 (y pág. 36), documenta los beneficios de las sociedades colectivas, en términos de los cambios anuales en las cuentas combinadas de capital de los cinco socios principales de las diferentes sociedades.

⁷² Redlich: Molding of American Banking, vol. I, págs. 113-124. Véase también Reginald C. McGrane: The Correspondence of Nicholas Biddle (Nueva York, 1919), págs. 34-40.

⁷³ Hunter: Steamboats on the Western Rivers, pág. 308, y también págs. 110-112.

⁷⁴ Lane: Commodore Vanderbilt, pág. 67.

⁷⁵ Hunter: Steamboats on the Western Waters, pág. 362.

⁷⁶ Albion: Square Riggers on Schedule, págs. 100-101, y capítulo 6. Sin embargo, los barcos de vapor transatlánticos llegaron a costar 400.000 dólares a finales de la década de 1840 y en la de 1850.

⁷⁷ Ronald E. Shaw: Erie Water West: A History of the Erie Canal, 1792-1854 (Lexington, Kentucky, 1966), pág. 198. Shaw estima que los caballos costaban entre 25 y 80 dólares cada uno, y la paja 5 dólares la tonelada.

⁷⁸ Hunter: Steamboats on the Western Waters, pág. 311. También Albion, en “Early Nineteenth Century Shipowning”, ofrece un excelente resumen del modelo de propiedad conjunta en el comercio de cabotaje y en el transatlántico. De los barcos de vela que estaban registrados permanentemente en Nueva York en 1850, el 24 % eran de un único dueño, el 47 % tenían de dos a cinco dueños y el 29 % más de cinco. De ellos, el 3 % pertenecían totalmente, y el 35 % parcialmente, al capitán (pág. 4). Para los vapores, la proporción de propietarios únicos era mayor, con un 44 %, el 41 % tenían de dos a cuatro propietarios y el 15 % más de cinco, de los cuales dos tercios eran sociedades anónimas. De estos barcos (exceptuando la última categoría), el 13 % pertenecían totalmente, y el 34 % parcialmente, al capitán. Albion describe los procedimientos operativos de las líneas de paquebotes en Square Riggers on Schedule, págs. 108-109.

⁷⁹ Hunter: Steamboats on the Western Waters, págs. 322-325 y 342-347.

⁸⁰ Lane: Vanderbilt, capítulo 4.

⁸¹ Albion: Square Riggers on Schedule, págs. 28-35, 45-48 y apéndice X.

⁸² Scheiber, en Ohio Canal Era, pág. 252, hace referencia a los expedidores de fletes que poseían uno o dos barcos, y a otros que eran dueños de “grandes flotas”. Las grandes flotas que menciona Shaw en Erie Waters West, págs. 198-199 y 216-217, estaban compuestas por un número que iba de diez a doce barcos.

⁸³ Daniel H. Calhoun: The American Civil Engineer (Cambridge, Massachusetts, 1960), págs. 54-78.

⁸⁴ Calhoun: The American Civil Engineer, pág. 71; Shaw: Erie Waters West, págs. 90-91; Scheiber: Ohio Canal Era, págs. 70-72. Para la Chesapeake & Ohio Canal Company, véase Walter S. Sanderlin: The Great National Project: A History of the Chesapeake and Ohio (Baltimore, 1946), págs. 126-127. Entre la mano de obra del Chesapeake & Ohio figuraban muchos irlandeses, además de “holandeses y nacidos en el país”, págs. 117-122. No se cita el número total de trabajadores, ni la proporción de extranjeros.

⁸⁵ Scheiber: Ohio Canal Era, pág. 78; también Roberts: The Middlesex Canal, capítulo 5.

⁸⁶ Muy pocas veces era el ingeniero local quien buscaba un emplazamiento para el canal y supervisaba su construcción. Calhoun: American Civil Engineer, págs. 73-74.

⁸⁷ La dirección del Erie se halla bien descrita en el libro de Shaw: Erie Waters West, capítulo 13; la cita es de la pág. 245. La Ley de Canales de 1819 encargó la financiación de la construcción de los canales a los comisionados del Canal Fund, que incluían al interventor, al secretario de Estado, al fiscal, al tesorero y al vicegobernador del estado. Cfr. Nathan Miller: The Enterprise of Free People (Ithaca, Nueva York, 1962), pág. 71.

⁸⁸ Shaw: Erie Waters West, pág. 250.

⁸⁹ Shaw: Erie Waters West, pág. 245. A fines de la década de 1840 se desarrolló una contabilidad más compleja con el fin de realizar contratos para reparaciones de gran envergadura. Se dividió el Canal de Erie en doce tramos, cada uno bajo el mando de un superintendente de reparaciones que dependía del ingeniero del estado, de los topógrafos, así como del Consejo del canal (pág. 252).

⁹⁰ Shaw: Erie Waters West, pág. 253. Miller, en Enterprise of Free People, especialmente en los capítulos 5-8, muestra el importante papel del interventor y del Canal Fund.

⁹¹ Louis Hartz: Economic Policy and Democratic Thought: Pennsylvania 1776-1890 (Cambridge, Massachusetts, 1948), págs. 148-160; Scheiber: Ohio Canal Era, capítulos 3 y 7; y Sanderlin: The Great National Project, págs. 135-137, 184-186 y 208-209. El estado de Maryland, al ser el accionista que controlaba el Chesapeake & Ohio, nombraba el Consejo. Sanderlin hace hincapié en la carencia absoluta de una estructura administrativa efectiva en este canal.

⁹² Pred: Urban Growth, pág. 93. En 1839, con la apertura de los ferrocarriles de Georgia, la correspondencia podía emplear nueve días en llegar desde Nueva York a Nueva Orleáns.

⁹³ Thomas C. Cochran: “The Business Revolution”, en American Historical Review, 79, enero 1975, págs. 1449-1466. Describe estos cambios institucionales como revolucionarios y como una base fundamental para la revolución industrial que se produjo en los Estados Unidos después de 1840. Pero una lectura detallada de su artículo indica que esta revolución consistió en mejorar las instituciones, las prácticas y los procedimientos comerciales existentes y no en inventar unos nuevos, de la misma manera que sucedió en la distribución y en la producción de mercancías.

2. La empresa tradicional en la producción

¹ Antes de la aparición de la cosechadora mecánica, lo máximo que un solo hombre podía trabajar eran veinte acres en el este y treinta en el oeste. La mano de obra contratada era escasa. En general, eran hombres que intentaban ganar lo suficiente para empezar a cultivar sus propias tierras. No era seguro poder conseguir más trabajadores en la época de la cosecha. Cfr. Clarence H. Danhof: Change in Agriculture: The Northern United States, 1820-1870 (Cambridge, Massachusetts, 1969), especialmente el capítulo 6. El estudio clásico sobre la escasez de mano de obra en los Estados Unidos y su incidencia en el cambio tecnológico es el de H. J. Habakkuk: American and British Technology in the Nineteenth Century (Cambridge, Inglaterra, 1967).

² Victor S. Clark: History of Manufacturers, vol. I, 1607-1860 (Nueva York, 1929), págs. 438-440; y Danhof: Change in Agriculture, págs. 16-22.

³ Albert Gallatin: Report on Manufacturees Communicated to the House of Representatives, 19 de abril de 1810, 11 Congreso, 2a sesión, reeditado en New American State Papers, Manufacturers (Wilmington, Delaware, 1972), vol. I, pág. 126, y también págs. 125, 127, 136-137.

⁴ Clark, en History of Manufacturers, vol. I, págs. 440-442, hace un buen resumen, mientras que Arthur H. Cole, en Industrial and Commercial Correspondence of Alexander Hamilton (Chicago, 1928) aporta una documentación detallada de la industria manufacturera de los Estados Unidos en 1791. El volumen I de American State Papers, Manufacturing, hace lo mismo hasta 1817. James P. Baughman, en The Mallory’s of Mystic (Middletown, Connecticut, 1972), ofrece una descripción excelente del trabajo de un artesano constructor de veleros y de su taller en el período posterior a 1816.

⁵ Howard Eavenson: The First Century and a Quarter of the American Coal Industry (Pittsburg, 1948), capítulos 5-7.

* N. del E.: Unidades de medida tanto de capacidad (1,25 pies cúbicos por volume bushel) como de peso (distintos pesos en función del tipo de grano que se quisiera medir, weight bushel) de uso frecuente en el agro americano del siglo XIX.

⁶ Se han realizado pocos estudios sobre la industria de la construcción a comienzos del siglo XIX. Para la construcción de barcos son útiles las obras de Robert C. Albion: Square Riggers on Schedule (Princeton, 1938), capítulo 4, especialmente págs. 93-95, y Rise of New York Port (Nueva York, 1939), capítulo 17; así como la de John G. B. Hutchins: American Maritime Industries and Public Policy, 1789-1914 (Cambridge, Massachusetts, 1941), capítulo 4. Una fuente importante sobre la construcción de edificios son los informes de los contratistas de Nueva Inglaterra que se encuentran en la Baker Library de la Universidad de Harvard.

⁷ George Rogers Taylor: The Transportation Revolution (Nueva York, 1951), págs. 216-220.

⁸ El libro de Blanche Hazard: The Boot and Shoe Industry in Massachusetts Before 1875 (Cambridge, Massachusetts, 1921), sigue siendo la mejor obra sobre la industria del calzado y el único estudio detallado sobre el sistema de trabajo a domicilio tal como se practicaba en los Estados Unidos. Este libro se encuentra resumido en el artículo: “The Organization of the Boot and Shoe Industry Before 1875”, en Quarterly Journal of Economics, 27, febrero 1913, págs. 236-262, que ha sido reeditado por Alfred D. Chandler, Stuart Bruchey y Louis Galambos en The Changing Economic Order (Nueva York, 1968), págs. 167-184. Las citas a su artículo efectuadas en esta nota y en otras posteriores están tomadas de esta reedición.

⁹ Hazard: “Organization of the Boot and Shoe Industry”, págs. 175-177.

¹⁰ Hazard: “Organization of the Boot and Shoe Industry”, pág. 178.

¹¹ U. S. Bureau of the Census: The Eighth Census of the U. S., Manufactures (Washington, D. C, 1853), págs. XC-XCII; y también U. S. Congress House: Executive Document, n.° 208, 22 Congreso, 1a sesión, “Documents Relative to the Manufacturers in the United States”, reunidos por el secretario del Tesoro (Louis McLane), 2 volúmenes (Washington, D. C., 1833), de ahora en adelante citado como el McLane Report. Este informe señala el uso generalizado del sistema de trabajo a domicilio en la fabricación de productos de paja.

¹² Véase, por ejemplo, Hazard: Boot and Shoe Industry in Massachusetts, págs. 51-52 y 58-63.

¹³ Cfr. Clark: History of Manufacturers, vol. I, págs. 179-181 para la molinería, y vol. I, págs. 467-476, para la transformación de la madera. Nathan Rosemberg, en “America’s Rise to Woodworking Leadership”, editado por Brook Hindle en America’s Wooden Age (Tarrytown, Nueva York, 1975), págs. 37-55, facilita detalles sobre esta industria.

¹⁴ John Joseph Murphy: “Entrepreneurship in the Establishment of the American Clock Industry”, en Journal of Economic History, 26, junio 1966, págs. 169-186. Las dos citas son de las págs. 173 y 180. John T. Kenney, en The Hitchcock Chair (Nueva York, 1971), capítulo 3, describe operaciones similares en la fabricación de sillas.

¹⁵ Véanse, por ejemplo, William Lathrop: The Brass Industry in the United States (Mt. Carmel, Connecticut, 1926), capítulo 3, y Theodore F. Marburg: “Management Problems and Procedures of a Manufacturing Enterprise 1802-1852”, tesis doctoral, Universidad de Clark, 1942.

¹⁶ Del McLane Report. Agradezco a Edwin J. Perkins que haya recopilado material sobre el número de herreros en Maine y en otros estados. La situación en las industrias metalúrgicas y del metal antes de la década de 1840 se encuentra en Alfred D. Chandler, Jr.: “Anthracite Coal and the Beginnings of the Industrial Revolution in the United States”, en Business History Review, 46, verano 1972, págs. 143-181, especialmente las págs. 145-148 y 159-165.

¹⁷ Las diferencias en los costes de transporte y combustible fueron analizadas por un experto sueco de la época, E. G. Danielsson, en su obra: Anteckningar om Nora Amerika Fri-Statenas jerntillverkning samt handel med jeronch stalvaror (Estocolmo, 1845), pág. 72. Chandler resume sus resultados en “Anthracite Coal”, págs. 160-163.

¹⁸ Peter Temin: Iron and Steel in Nineteenth Century America (Cambridge, Massachusetts, 1964), pág. 15.

¹⁹ Louis C. Hunter: “Heavy Industries Before 1860”, en la obra editada por Harold F. Williamson: The Growth of the American Economy (Nueva York, 1951), pág. 178.

²⁰ Chandler: “Anthracite Coal”, pág. 147.

²¹ Todo ello se encuentra muy bien documentado en el McLane Report. Para un estudio sobre productos acabados, véase James E. Walker: Hopewell Village: A Social and Economic History of an Iron Mining Community (Filadelfia, 1961), especialmente págs. 153-154.

²² La historia de los Brown, de Slater y de la introducción y difusión de la máquina de hilar está muy bien descrita en James B. Hedges: The Browns of Providence Plantation: The Nineteenth Century (Providence, 1968), págs. 158-172. Caroline F. Ware, en The Early New England Cotton Manufacture (Nueva York, 1931), capítulo 2, ofrece una visión de conjunto. También es importante “Samuel Slater and the American Textile Industry, 1789-1835”, editado por N. S. B. Gras y Henrietta M. Larson en Case Book in American Business History (Nueva York, 1939), págs. 217-221.

²³ Gallatin: “Report on Manufacturers, 1810”, págs. 125 y 136-137. Véase también Clark: History of Manufacturers, vol. I, págs. 535-536.

²⁴ Gallatin: “Report on Manufacturers, 1810”, págs. 125 y 132-133. Para la expansión de la industria durante la guerra y el embargo, véase Ware: Early New England Cotton Manufacture, capítulo 3; y Hedges: Browns, the Nineteenth Century, págs. 170-174.

²⁵ Hedges: The Browns, the Nineteenth Century, pág. 172.

²⁶ Hedges: The Browns, the Nineteenth Century, pág. 173.

²⁷ La creación de la Boston Manufacturing Company se halla bien descrita en el libro de Ware: New England Cotton Manufacture, capítulo 4; y en Nathan Appleton y Samuel Batcheler: The Early Development of the American Cotton Textile Industry, editado por George Rogers Taylor (Nueva York, 1969), págs. XVIII-XX y 7-16. Véase también George S. Gibb: The Saco-Lowell Shops (Cambridge, Massachusetts, 1950), págs. 7-14 y capítulo 2; y Frances W. Gregory: Nathan Appleton, Merchant and Entrepreneur, 1779-1861 (Charlottesville, Virginia, 1975), capítulo 10.

²⁸ Ware: New England Cotton Manufacture, págs. 66 y 140-141.

²⁹ Para la construcción de Lowell, véase Ware: New England Cotton Manufacture, págs. 80-85; Gibb: Saco-Lowell Shops, capítulo 3; Appleton y Batcheler: American Cotton Industry, págs. 17-30; y Gregory: Nathan Appleton, capítulo 11.

³⁰ U. S. Bureau of the Census: The 8th Census of the United States, Manufactures (Washington, 1865), págs. XVIII-XXI, contiene una buena y breve descripción de la expansión de las grandes fábricas integradas. Véase también Clark: History of Manufacturers, vol. I, págs. 551-552.

³¹ Ware: New England Cotton Manufacture, págs. 148-151. Conforme pasó el tiempo, la propiedad de las acciones se dispersó, pero las familias de los fundadores y sus herederos retuvieron en gran parte el control.

³² El coste no fue un factor que retrasara la difusión de las máquinas de tejer. Hacia 1820, el telar mecánico se podía conseguir por sólo 70 dólares. El río Blackstone no podía suministrar la energía necesaria para hacer funcionar un grupo de máquinas de tejer y de hilar. Cfr. Hedges: The Browns, the Nineteenth Century, pág. 182; Ware: New England Cotton Manufacture, págs. 72-77 y 85-86; Gibb: Saco-Lowell Shops, págs. 42-48.

³³ Arthur H. Cole: The American Wool Manufacturer (Nueva York, 1926), vol. I, págs. 97-107 y 113-117. Cole enumera nueve empresas con más de cien empleados citadas en el McLane Report, págs. 256-257. Describe la comercialización en págs. 156-160 y 210-212.

³⁴ Este párrafo sigue de cerca el artículo de Chandler “Anthracite Coal”, págs. 143-146, que proporciona una documentación más detallada. Agradezco a mi hijo Alfred D. Chandler que haya compilado la lista de empresas con activos superiores a 50.000 dólares que cita el McLane Report. De cada empresa daba su nombre, su situación, el producto que fabricaba, la fuente de energía que utilizaba, su forma jurídica, sus activos fijos, su capital circulante, el número de empleados y la fecha de fundación.

³⁵ Un análisis de los documentos reunidos en la obra de cuatro volúmenes American State Papers, Manufacturing, sólo revela a unas pocas grandes empresas manufactureras que el McLane Report de 1832 no menciona. Entre ellas están la fábrica de vidrio de John Amelung, que no tuvo éxito; una curtiduría en Cambridge, Massachusetts, con unos activos de 100.000 dólares, y una fábrica de jabón en Roxbury, Massachusetts, con activos de igual cuantía. También se cita a dos fabricantes de sombreros (uno en Danbury, Connecticut, y otro a orillas del río Charles, en Massachusetts). Eran, sin duda, talleres centrales que fabricaban sus productos a mano y con herramientas tradicionales, págs. 39-42 y 125-127.

³⁶ Peter Temin: “Steam and Water Power in the Early Nineteenth Century”, en Journal of Economic History, 26, enero 1966, pág. 189.

³⁷ Un observador cualificado estimaba en 1828 que el coste de hacer funcionar una máquina de vapor en Inglaterra era dos quintas partes del de una en la costa norteamericana, “mientras que en Pittsburgh, por el contrario, debido a la increíble abundancia de carbón, el coste de la energía de vapor es tres cuartas partes del de Inglaterra”. Cfr. Zachariah Alien: The Science of Mechanics (Providence, 1829), pág. 351.

³⁸ Por ejemplo, el capítulo 1 del libro de Baughman Mallory’s of Mystic, ofrece una descripción excelente de los métodos de producción y de contabilidad de la industria de construcción de veleros (véanse especialmente las págs. 17-18). En la década de 1850, en el máximo apogeo de la construcción de barcos en los Estados Unidos, el promedio de trabajadores de un astillero norteamericano era de catorce; véase U.S. Senate, 35 Congreso, 2.a sesión, Executive Document, n.° 39, “Digest of the Statistics of Manufacturers According to the Returns of the Seventh Census”, pág. 141.

³⁹ Sidney Pollard: The Genesis of Modern Management (Cambridge, Massachusetts, 1965), págs. 30-37; y Raymond de Roover: “A Florentine Firm of Cloth Manufacturers”, en Speculum, 16, enero 1949, págs. 3-33.

⁴⁰ En la Baker Library de la Universidad de Harvard hay buenos ejemplos de este tipo de contabilidad, como las de Howard y Niles (n.° 641), las del capitán John Belcher (n.° 642) y las de Ebenezer Belcher (n.° 427).

⁴¹ Pollard: Genesis of Modern Management, pág. 214.

⁴² Hazard: Boot and Shoe Industry, págs. 175-176.

⁴³ Ware: New England Cotton Manufacture, págs. 50-51.

⁴⁴ Ware: New England Cotton Manufacture, pág. 51.

⁴⁵ Pollard: Genesis of Modern Management, págs. 25-30.

⁴⁶ Mark Schmitz, en “Economic Analysis of Antebellum Sugar Plantations in Louisiana”, tesis doctoral, Universidad de Carolina del norte, 1974, págs. 124-127, señala que en 1850 sólo el 5,8 % de los 329 propietarios de las plantaciones de azúcar de Louisiana eran “realmente absentistas”, excluyendo a viudas e intestados. El mismo autor señala en la pág. 160: “La cifra de 1860 supone un total de aproximadamente cien propietarios realmente absentistas sobre el total de la población de propietarios de plantaciones de azúcar. Esto sería un límite superior debido a la probable representación en exceso de las grandes granjas, que tenían un nivel más alto de absentismo”. Tanto Schmitz como Joseph N. Menn hacen hincapié en la naturaleza contigua de las plantaciones sureñas en su estudio sobre los grandes dueños de esclavos de Louisiana.

⁴⁷ Robert William Fogel y Stanley L. Engerman: Time on the Cross (Boston, 1974), vol. I, pág. 211. Debido a que muchas plantaciones no tenían capataces blancos, Fogel y Engerman sacan la conclusión de que “en una gran mayoría de las plantaciones los altos directivos que no eran propietarios eran negros”. La evidencia que proporcionan es escasa para demostrar que dicha dirección no la llevaban los mismos propietarios, quienes podían fácilmente encontrarse en las plantaciones en el período que exigiera una supervisión minuciosa. Si son exactos, los resultados de Fogel y Engerman ponen de relieve que los propietarios blancos estaban dispuestos a tener tanto “encargados” negros como empleados blancos para ayudarles a realizar sus funciones directivas. También muestran que los propietarios de las plantaciones dejaban el control de la plantación y de su mano de obra en manos de esclavos de confianza. No obstante, la validez estadística de sus resultados se ha puesto en duda. Véase Paul David y otros: Reckoning with Slavery (Nueva York, 1976), págs. 83-86.

⁴⁸ William K. Scarborough: The Overseer: Plantation Management in the South (Baton Rouge, 1966), págs. 10-11. Stanley Engerman, utilizando una cinta elaborada por William Parker y Robert Gallman sobre la agricultura sureña, basada en la lista de manuscritos del censo realizado en 1850, me facilitó una copia de la muestra de 5.229 explotaciones agrícolas que producían algodón en el sur. De éstas, sólo veintiuna tenían activos (tierras, edificios, maquinaria y ganado) superiores a los 100.000 dólares, excluyendo a los esclavos. De estas veintiuna, dieciséis se encontraban en Louisiana. Únicamente ocho eran dueñas de activos que excedían los 200.000 dólares, y de éstas, sólo dos sobrepasaban los 300.000 dólares. En las grandes plantaciones, el valor de los esclavos era generalmente, según Engerman, igual o menor al valor de los activos totales. Una plantación con activos superiores a los 100.000 dólares, sin contar a los esclavos, tendría como mucho un valor total de 200.000 dólares. De las plantaciones de la muestra, once poseían más de cien esclavos, y de éstas, dos contaban con más de ciento cincuenta y una con más de trescientos.

⁴⁹ Scarborough: The Overseer, pág. 10. En las págs. 68-70, Scarborough ofrece un ejemplo excelente de las reglas para dirigir las plantaciones. Otro conjunto de normas, procedentes de la plantación en el Mississippi de Alexander Telfair, que continuaba residiendo en Georgia, se encuentran recogidas en el libro editado por Ulrich B. Phillips: Plantation and Frontier (Nueva York, 1958), y reeditadas en Stuart Bruchey: Cotton and the Growth of the American Economy (Nueva York, 1967), págs. 180-182. De un total de treinta y cinco reglas, veintitrés se ocupaban de cómo tratar a los esclavos, y diez del trabajo de la tierra. Una exige el envío a Savannah de una carta mensual detallada y otra demanda el mantenimiento de un diario regular de la plantación. Uno de los motivos por los que apenas se habla de la maquinaria puede haber sido porque su funcionamiento se dejaba en manos de esclavos cualificados.

⁵⁰ Scarborough: The Overseer, pág. 74. Bruchey facilita informes similares acerca de otras plantaciones sureñas en su libro Cotton and the Growth of the American Economy, págs. 183-188.

⁵¹ Scarborough: The Overseer, págs. 80-81.

⁵² Scarborough: The Overseer, pág. 71.

⁵³ Thomas P. Govan: “Was Slavery Profitable?”, en Journal of Southern History, 8, noviembre 1942, págs. 516-535.

⁵⁴ Tanto las primeras herrerías como algunas de las minas de carbón situadas a lo largo del río James se dirigían prácticamente de la misma manera que las plantaciones sureñas en las que se obtenían productos primarios. Para las herrerías, véase el libro de William A. Sullivan: The Industrial Workers in Pennsylvania (Harrisburg, 1955), págs. 59-71; y para las minas de carbón, el de Eavenson: American Coal Industry, capítulo 6.

⁵⁵ Gibb: Saco-Lowell Shops, págs. 32, 37-38, 47 y 261. La nueva máquina de hilar sustituyó a la antigua en la década de 1850 (pág. 192).

⁵⁶ David J. Jeremy: “Innovation in American Textile Technology during the Early Nineteenth Century”, en Technology and Culture, 14, enero 1972, pág. 40. Véase también Lance E. Davis y Louis Stettler III: “The New England Textile Industry, 1825-1860, Trends and Fluctuations”, en National Bureau of Economic Research: Output, Employment and Productivity in the United States after 1800 (Nueva York, 1966), págs. 227-232. La cita es de la pág. 230.

⁵⁷ Francis W. Gregory: “The Office of the President in the American Textile Industry”, en Bulletin of Business Historical Society, 26, septiembre 1952, págs. 122-134. También es aplicable a la producción de maquinaria textil (véase Gibb: Saco-Lowell Shops, págs. 183-186 y 220-221).

⁵⁸ Henry A. Miles: Lowell, As It Was and As It Is (Lowell, 1845), págs. 76-84. Esta disposición de la fábrica variaba bastante a menudo debido al peso de la maquinaria y a la energía que necesitaba. En ocasiones, el tejido se hacía en el sótano, el cardado en la planta baja, el hilado en el primero y el acabado y almacenado en el segundo. Estoy muy agradecido a Merritt Roe por esta información.

⁵⁹ Esta cita y las dos siguientes están tomadas de James Montgomery: “Remarks on the Management and Government of Spinning Factories”, en The Carding and Spinning Masters Account, or the Theory and Practice of Cotton Spinning (Glasgow, 1832), reeditado con una introducción en Business History Review, 42, verano 1968, págs. 221 y 224. Esta obra se leyó mucho en los Estados Unidos y fue en parte responsable de que la York Manufacturing Company de Saco, Maine, invitara a Montgomery “a venir a los Estados Unidos para mejorar su fábrica y sus métodos” (pág. 219). La obra más conocida de Montgomery era: A Practical Detail of Cotton Manufacturers of the United States (Glasgow y Nueva York, 1840).

⁶⁰ Las generalizaciones efectuadas en este párrafo y en los siguientes son el resultado del análisis de la contabilidad de una serie de importantes compañías textiles de Nueva Inglaterra (documentos en la Baker Library de la Harvard Business School), que incluyen la de Slater Mills, la de la Boston Manufacturing Company y las de las fábricas de Lawrence, Hamilton, Tremont, Suffolk, Amoskeag, Nashua, Lancaster, Dwight, Lyman, Pepperell y Dover. Paul F. McGouldrick escribió un conjunto excelente de “Notes on Cotton Textile Records at the Baker Library”, fechado el 26 de diciembre de 1958. El director de la Manuscript Division de la Baker Library conserva un manuscrito de estas notas. Harry C. Bentley y Ruth S. Leonard, en su Bibliography of Works on Accounting by American Authors (Boston, 1934), vol. I, no citan nada referido a contabilidad textil hasta finales del siglo XIX.

⁶¹ En los casos en que se utilizaba el trabajo a destajo, las cantidades pagadas se determinaban mediante el uso de “relojes […] en las máquinas de hilar, en las que enrollaban el hilo y en las que lo preparaban […] que indicaban la cantidad de trabajo realizado”. Al terminar la semana, afirma un informe de la época, “el capataz transfiere la cuenta a un tablón colgado en su habitación a la vista de todos los operarios, sobre el que se determinan los sueldos mensuales de cada trabajador”. Cfr. Miles: Lowell, págs. 80-81.

⁶² McGouldrick: “Cotton Textile Records”, pág. 3.

⁶³ Paul F. McGouldrick, en New England Textiles in the Nineteenth Century: Profits and Investments (Cambridge, Massachusetts, 1968), pág.116, afirma que las amortizaciones, cuando se efectuaban, se acercaban bastante a la realidad. Véase también Ware: Cotton Manufacture, págs. 155-156.

⁶⁴ H. Thomas Johnson, en “Early Cost Accounting for Internal Management Control: Lyman Mills in the 1850s”, Business History Review, 46, invierno 1972, pág. 472, señala que no se dispuso de materia prima para datos semejantes en los Lyman Mills hasta 1875. Sin embargo, John Lozier me ha mostrado un informe del coste por yarda de la mano de obra, del algodón y de las reparaciones de los Lyman Mills durante los primeros nueve meses de 1850. El cálculo del coste unitario según este informe de la colección Lyman Mills (Baker Library), que va desde abril hasta el 28 de diciembre de 1850, era el total del coste de cada artículo dividido por las yardas producidas. Asimismo, en 1852, los Lyman Mills disponían de información acerca de las yardas por libra de algodón y las yardas por telar producidas semanalmente por cada telar.

⁶⁵ De todos los documentos existentes en la Baker Library sobre las empresas textiles, sólo uno contiene los informes que el tesorero enviaba regularmente a los accionistas, y ésta es la única compañía con copia de sus estatutos en la Baker Library en la que éstos demandaban la preparación de tales informes.

⁶⁶ McGouldrick: New England Textiles, pág. 144. El McLane Report destaca que en las empresas textiles los gastos de explotación eran altos comparados con los costes fijos. En la fábrica Lowell, el capital circulante anual se hallaba entre un 35 y un 55 % de la inversión total. Por consiguiente, cada dos o tres años las empresas gastaban en costes de explotación una cantidad equivalente a la que habían pagado por la construcción y la maquinaria.

⁶⁷ Ware: New England Cotton Manufacture, págs. 142-145. En 1845, dos importantes sociedades colectivas, A. A. Lawrence y J. L. Page & Company, adquirieron la mayor y más antigua empresa de maquinaria de los Estados Unidos, la Lowell Machine Shop (véase Gibb: Saco-Lowell Shops, págs. 183-185).

⁶⁸ Ware: New England Cotton Manufacture, págs. 178-188. La contabilidad de Mason & Lawrence aparece en la pág. 186. Un buen análisis del papel que las sociedades mercantiles desempeñaron en la industria textil se encuentra en Hansjorg Siegenthaler: “What Price Style? The Fabric Advisory Function of the Dry Goods Commission Merchant, 1850-1880”, en History Review, 41, primavera 1967, págs. 36-39 y 59-60.

⁶⁹ Gregory: Nathan Appleton, págs. 242-251 y 258-261. Mills quiso abarcar demasiado y quebró en 1857.

⁷⁰ La historia que sigue acerca de la industria de armas ligeras y de las innovaciones en la organización de la Springfield Armory se basa, en su mayor parte, en el artículo de Paul Uselding “An Early Chapter in the Evolution of American Industrial Management, 1795-1833” y en la obra editada por Louis P. Cain y Paul Uselding: Business Enterprise and Economic Change (Kent State, Ohio, 1973), págs. 51-84. Es asimismo significativo un trabajo presentado por Russell I. Fries en un seminario de la Universidad de Johns Hopkins en mayo de 1967: “Springfield Armory, 1794-1820: An Early Industrial Organization”. Felicia Deyrup, en “Arms Makers of the Connecticut Valley”, en Smith College Studies in History, 33, 1948, págs. 43, 48 y 220-221, describe a los primeros contratistas privados. Véase también el McLane Report, vol. I, págs. 1030-1031.

⁷¹ Cfr. Merritt Roe Smith: “The Harpers Ferry Armory and the ‘New Technology’ in America, 1794-1854”, artículo inédito, págs. 67-68.

⁷² Esta cita y la siguiente están tomadas del artículo del coronel James Dalliba: “Armory at Springfield”, 5 de noviembre de 1819, en American State Papers, Military Affairs, vol. II, pág. 548. Agradezco a Merritt Roe Smith que me haya facilitado esta cita.

⁷³ Desde 1817 a 1833, la producción por trabajador de “armas equivalentes a mosquetes” era sólo algo inferior a sesenta al año. En los años comprendidos entre 1815 y 1833, en los que el número de operarios permaneció entre 231 y 250, la producción por trabajador se incrementó a sesenta y cinco armas en sólo cuatro años. Véase Uselding: “American Industrial Management”, pág. 60. Como Springfield no tenía necesidad, y como ninguna otra empresa contaba con el volumen de producción ni con la complejidad productiva, parece que ninguna empresa norteamericana desarrolló unas técnicas de contabilidad de costes tan detalladas y sofisticadas como las concebidas por Josiah Wedgwood en 1722. Véase Neil McKendrick: “Josiah Wedgwood and Cost Accounting in the Industrial Revolution”, en Economic History Review, abril 1970, págs. 45-66. Los métodos de Wedgwood no parecen haber tenido demasiada influencia en las prácticas contables de los fabricantes británicos; al menos McKendrick no aporta ninguna prueba de que la tuviera. Deyrup, en “Arms Makers”, pág. 119, hace hincapié en los “dudosos medios” empleados por las fábricas de armas gubernamentales y por los contratistas privados para determinar los costes.

⁷⁴ Joseph W. Roe, en English and American Tool Builders (New Haven, 1916), capítulos 11 y 15, especialmente las págs. 139 y 187, facilita las “genealogías” de los fabricantes de armas y de sus descendientes. Estas genealogías muestran cómo el personal pasaba de las fábricas de armas gubernamentales a las privadas, de éstas a las de máquinas de coser y de aquí a los establecimientos productores de máquinas herramientas.

⁷⁵ Los nuevos historiadores económicos han subrayado que la demanda fue el factor principal que provocó la expansión industrial en la primera mitad del siglo XIX: por ejemplo, Robert Zevin: “The Growth of Cotton Textile Production After 1815”, y Robert William Fogel y Stanley L. Engerman: “A Model for The Explanation of Industrial Expansion During the Nineteenth Century: With Application to the American Iron Industry”. Ambos artículos están en el libro de Robert William Fogel y Stanley L. Engerman: The Reinterpretation of American Economic History (Nueva York, 1971), págs. 122-146 y 148-162.

⁷⁶ Deyrup, en “Arms Makers of the Connecticut Valley”, pág. 120, pone de relieve que sólo una empresa privada fabricante de armas que funcionaba antes de 1830, la de Eli Whitney, sobrevivió a la Guerra de Secesión. Véase también Thomas C. Cochram: “The Business Revolution”, en American Historical Review, 79, diciembre 1974, pág. 1452.

⁷⁷ Chandler: “Anthracite Coal”, especialmente las págs. 149-174. Los datos estadísticos sobre producción, precios y transporte desde Filadelfia a Boston se encuentran en las págs. 153-158. La obra de Carol E. Hoffecker: Wilmington, Delaware: Portrait of an Industrial City (Charlottesville, Virginia, 1974), especialmente págs. 14-35, aporta un valioso análisis suplementario sobre la industrialización de una ciudad en estos años.

⁷⁸ Temin: Iron and Steel, págs. 87-90 y 264-266.

⁷⁹ Roe: English and American Tool Builders, págs. 138-140, 173-185, 202-215 y 247-252, y descripciones de James T. y Natham P. Ames y de William y Colan Sellers en la obra editada por Dumas Malone: Dictionary of American Biography (Nueva York, 1946), vol. I, págs. 248-250, y vol. XVI, págs. 574-577.

⁸⁰ En 1850, la media de trabajadores en las empresas del vidrio era de sesenta y dos, comparada con noventa y dos en las de textiles de algodón, sesenta en las de laminado de hierro y cincuenta y uno en las fundiciones de hierro. “A Digest of the Statistics of Manufacturers […] According to the Returns of the Seventh Census”, Senado norteamericano, 35 Congreso, 2a sesión, Executive Document, n° 39, págs. 138-140.

3. Los ferrocarriles: las primeras empresas modernas, décadas de 1850 y 1860

¹ Por ejemplo, Walter S. Sanderlin, el historiador del Chesapeake & Ohio, señala que los miembros del Consejo de Administración de dicho canal “se negaron a tener ninguna relación con el negocio del transporte”. The Greater National Project: A History of The Chesapeake and Ohio Canal (Baltimore, 1946), pág. 190. El canal Middlesex contó con una flota de cinco a nueve barcos en servicio, desde 1808-1818, fecha en la que se vendieron. Christopher Roberts: The Middlesex Canal, 1783-1860 (Cambridge, Massachusetts, 1938), págs. 137-138. Las compañías de antracita del este de Pensilvania fueron las principales excepciones a esta generalización.

² Edward C. Kirkland: Men, Cities and Transportation (Cambridge, Massachusetts, 1948), vol. I, capítulo 4; y Julius Rubin: “Canal or Railroad?”, en Transactions of the American Philosophical Society, vol. 51, parte 7, noviembre 1961. Rubin destaca que el ferrocarril fue una alternativa seria a los canales en el transporte terrestre, incluso con anterioridad a que la locomotora de vapor hubiera demostrado su utilidad. Una razón por la que los legisladores de Pensilvania decidieron en 1825 construir una red estatal de canales en lugar de ferrocarriles fue “la escasa experiencia que se tenía acerca del ferrocarril para justificar un proyecto a gran escala”. Era un “paso arriesgado hacia lo desconocido” (pág. 56). Asimismo, algunos legisladores expresaron su preocupación sobre la posibilidad de que el estado tuviera que dirigir empresas de transporte.

³ George Rogers Taylor: The Transportation Revolution (Nueva York, 1951), págs. 24-26 y 48-52.

⁴ La obra de Kirkland, Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 284-313, es muy útil para el estudio de la tecnología de los ferrocarriles.

⁵ Por ejemplo, Patrick Tracy Jackson, uno de los fundadores del complejo fabril de Lowell, estimó que el tiempo y el coste ahorrado con el transporte por ferrocarril comparado con el transporte por canal era equivalente a trasladar Lowell a diez millas de Boston. George S. Gibb: The Saco-Lowell Shops (Cambridge, Massachusetts, 1950), pág. 74.

⁶ U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics of the United States, Colonial Times to 1857 (Washington, D. C, 1960), págs. 427-429; Taylor: Transportation Revolution, pág. 32.

⁷ Taylor: Transportation Revolution, pág. 53, indica que el coste de la construcción de canales en un terreno llano era algo inferior al coste de los ferrocarriles. Rubin, “Railroads and Canals”, pág. 30, señala que los contemporáneos hicieron hincapié en cómo el transporte por ferrocarril acortaba las distancias entre las ciudades. Todos los estudios realizados acerca de los canales destacan los elevados costes de mantenimiento, particularmente debido a la frecuencia de las inundaciones; por ejemplo, Sanderlin: The Great National Project, págs. 191-193.

⁸ Stanley Legerbott: “United States Transport and Externalities”, en Journal of Economic History, 26, diciembre 1966, págs. 444-446 (la cursiva es mía). Robert William Fogel, en su estudio pionero, Railway and American Economic Growth: An Econometric History (Baltimore, 1964) [versión castellana publicada por Tecnos, 1972], argumenta que los ferrocarriles no fueron indispensables para el desarrollo económico. En 1890, el ahorro social “atribuido al ferrocarril para todas las mercancías […] se encuentra muy por debajo del 5 % del producto nacional bruto”, pág. 223. Los resultados de Fogel han sido seriamente cuestionados por los nuevos historiadores económicos en artículos semejantes al de Legerbott, citado anteriormente; Peter D. McClelland: “Railroads, American Growth and the New Economic History: A Critique”, en Journal of Economic History, 28, marzo, 1968, págs. 102-123; y Paul David: “Transportation and Economic Growth: Professor Fogel On and Off the Rails”, en Economic History Review, 20, diciembre 1969, págs. 507-525. Fogel centra su atención casi por completo en estimar las diferencias entre el transporte por ferrocarril y por canal en la circulación estacional de las cosechas y en la incidencia de las vías férreas sobre la demanda de hierro. Al calcular la diferencia de costes entre el ferrocarril y los canales, realiza sólo las estimaciones más generales de las pérdidas de carga en tránsito, de los costes de transbordo, de los costes derivados de pérdidas de tiempo por circulación lenta, del cierre de algunas vías navegables en los meses invernales y de los costes de capital. El tratamiento que Fogel hace del coste de las existencias es especialmente desconcertante. David pone de relieve que para guardar las existencias de la Union Stocks Yard de Chicago se hubieran necesitado 10.000 acres, la mitad de todos los terrenos utilizados de forma privada en Chicago ese año (pág. 512). Fogel apenas analiza los obstáculos a la expansión de la producción fabril creados por la necesidad de guardar existencias costosas y una mano de obra ociosa durante los meses de invierno.

⁹ Kirkland: Men, Cities and Transportation, págs. 161 y 162.

¹⁰ Roberts: Middlesex Canal, pág. 160.

¹¹ Harry N. Scheiber: Ohio Canal Era (Athens, Ohio, 1969), págs. 302 y 304. El capítulo 11 de Scheiber contiene un excelente análisis de la rápida victoria de los ferrocarriles en la década de 1850. Hartz señala un fracaso semejante al de la red de canales de Pensilvania en su Economic Policy and Democratic Thought, págs. 161-180. También el U. S. Bureau of the Census, Historical Statistics, pág. 455, indica las mercancías transportadas en el Erie. Véase también Sanderlin: The Great National Project, capítulos 11 y 12.

¹² Louis C. Hunter describe la manera en que, en la década de 1850, los ferrocarriles se hicieron con el comercio transportado por los vapores, en: Steamboats on the Western River (Cambridge, Massachusetts, 1949), capítulo 12.

¹³ U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics, pág. 484. En el capítulo 6 se describe más detalladamente la historia del telégrafo y del teléfono.

¹⁴ Carter Goodrich: Government Promotion of American Railways and Canals, 1800-1890 (Nueva York, 1960), pág. 270. Las cifras sobre los ferrocarriles proceden de la lista de acciones y obligaciones minuciosamente recopilada por Henry Varnum Poor que se encuentra en el libro de Alfred D. Chandler, Jr.: Henry Varnum Poor, Business Editor, Analyst and Reformer (Cambridge, Massachusetts, 1956), págs. 207-210. Véase, por ejemplo, American Railroad Journal, 32, 3 de diciembre de 1859, pág. 784.

¹⁵ The Railroads: The Nation’s First Big Business (Nueva York, 1965), pág. 16, editado por Alfred D. Chandler, Jr.

¹⁶ Evelyn H. Knowlton: Pepperell’s Progress; A History of a Cotton Textile Company (Cambridge, Massachusetts, 1948), pág. 32.

¹⁷ Alfred D. Chandler, Jr., analiza el triunfo de Nueva York sobre Filadelfia y Boston, al convertirse en el centro financiero de la nación, en “Patterns of Railroad Finance, 1830-1850”, en Business History Review, 28, septiembre 1954, págs. 248-263. Chandler relata más pormenorizadamente la consiguiente institucionalización del mercado nacional de capitales en Poor, capítulo 4. Dorothy R. Adler: British Investments in American Railways (Charlottesville, Virginia, 1970), capítulos 1-3, contiene información adicional sobre la ganancia de los inversores británicos en el mercado norteamericano. Chandler se cita a sí mismo en tercera persona [N. de los T.].

¹⁸ Herman E. Kroos y Martin R. Blyn: A History of Financial Intermediaries (Nueva York, 1971), págs. 56-57 y 86-87.

¹⁹ Para la aparición de los grandes contratistas, véase Chandler: Poor, págs. 112-113 y 313; y Thomas C. Cochran: Railroad Leaders, 1843-1899 (Cambridge, Massachusetts, 1953), págs. 99-100 y 111-114. Para contratistas específicos, véase John B. Jervis: Railway Property (Nueva York, 1861), capítulo 4; y Henry W. Farnum: Henry Farnum (Nueva York, hacia 1889), especialmente págs. 41-45 y 54-55.

²⁰ American Railroad Journal, 26, 30 de julio de 1853, pág. 488. Seymour y Morton habían fundado una empresa constructora poco antes de la muerte de aquél. En 1855 y 1856, la empresa anunciaba en las páginas del American Railroad Journal que estaba “dispuesta a firmar contratos para la construcción y el equipamiento de ferrocarriles en cualquier lugar del país, y también a facilitar ingenieros y contratistas, locomotoras, vagones, carriles de hierro, cojinetes, escarpias, agujas, etcétera”. Asimismo, la empresa “vende y negocia préstamos sobre todo tipo de valores ferroviarios (y) ofrece en ventas privadas, en la cuantía que convenga a las personas que deseen invertir, una gran cantidad de títulos ferroviarios y de otros valores” (American Railroad Journal, 28, 11 de agosto de 1855, pág. 509). La empresa publicaba regularmente en el Journal los valores de las líneas ferroviarias que estaba construyendo y que se encontraban a la venta.

²¹ Alfred D. Chandler, Jr.: “The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management”, en Business History Review, 39, primavera 1965, págs. 16-40, ofrece una breve historia (y fuentes de información) de Latrobe, McCallum y Thomson; y la obra editada por Dumas Malone: Dictionary of American Biography (Nueva York, 1946), vol. VII, pág. 400; vol. XI, págs. 59-60 y 581-582, y vol. XIX, pág. 72, de Haupt, Jervis, McClelland y Whistler.

²² Citado en Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, pág. 338. El funcionamiento de muchos de los primeros ferrocarriles está descrito de forma pormenorizada en J. Knight y Benjamin H. Latrobe: Reports on the Locomotives and the Police and Management of Several of the Principal Railroads in the Northern and Middle States (Baltimore, 1838), págs. 4 y 13-19. Knight y Latrobe señalan que la Boston & Worcester empleaba a cincuenta y un trabajadores encargados de las operaciones (es decir, aquellos que no estaban relacionados con los trabajos de construcción).

²³ Stephen Salsbury: The State, the Investor and the Railroad: Boston & Albany, 1825-1867 (Cambridge, Massachusetts, 1967), págs. 182-184. Las siguientes páginas del capítulo 9, “The Western Railroad in Crisis: An Operating Man’s Nightmare”, cubren la crisis y la respuesta organizativa a ella.

²⁴ Salsbury: Boston & Albany, págs. 186-187.

²⁵ Ibid., pág. 187.

²⁶ Ibid., pág. 157.

²⁷ Chandler: Poor, pág. 320, compara los dos ferrocarriles y las fuentes de información. Véase también Edward H. Mott: Between the Ocean and the Lakes; The Story of the Erie (Nueva York, 1899), pág. 483.

²⁸ Daniel C. McCallum: “Superintendent’s Report”, en el Annual Report of the New York and Erie Railroad Company for 1855 (Nueva York, 1856), citado en Chandler: The Railroads, pág. 101, en donde se ha reeditado la mayor parte del informe de McCallum.

²⁹ Véase Organization of the Service of the Baltimore & Ohio R. Road, under the Proposed New System of Management (Baltimore, 1847), pág. 3; y el Twentieth Annual Report of the President and Directors to the Stockholders of the Baltimore & Ohio Rail-Road Company (Baltimore, Maryland, 1846), págs. 11-14. Gran parte de lo que sigue sobre el establecimiento de las primeras estructuras administrativas en los ferrocarriles se encuentra en Alfred D. Chandler, Jr.: “The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management”, en Business History Review, 39, primavera 1965, págs. 16-40.

³⁰ Twenty First (1847) Annual Report of the Baltimore & Ohio Rail-Road, pág. 13.

³¹ Esta cita y la siguiente proceden de Organization of the Service of the Baltimore & Ohio Rail-Road, 1847.

³² Twenty First (1847) Annual Report of the Baltimore & Ohio Rail-Road, pág. 13.

³³ Ésta y la cita siguiente proceden de Organization of the Service of the Baltimore & Ohio Rail-Road, 1847.

³⁴ Report of the Directors of the New York and Erie Railroad Company to the Stockholders in November 1853 (Nueva York, 1853), págs. 47-48.

³⁵ Incluía cinco divisiones y dos pequeños ramales de menos de veinte millas cada uno.

³⁶ Esta cita y la siguiente proceden del “Superintendent’s Report” de McCallum en el Erie Annual Report (1855), reeditado en Chandler: The Railroads, págs. 102-105.

³⁷ Chandler: Poor, págs. 147-148.

³⁸ Esta cita y la siguiente proceden del “Superintendent’s Report” de McCallum en el Erie Annual Report (1855), pág. 79.

³⁹ Citado en Chandler: Poor, pág. 147, y tomado del American Railroad Journal, 27, 2 de septiembre de 1854, pág. 549.

⁴⁰ Chandler: Poor, pág. 148 y 153; American Railroad Journal, 29, 3 de mayo de 1856, pág. 280; y Atlantic Monthly, 2, noviembre 1858, págs. 641 y 651-654.

⁴¹ Sidney Pollard: The Genesis of Modern Management (Cambridge, Massachusetts, 1963), capítulo 7, y “The Genesis of the Managerial Profession: The Experience of the Industrial Revolution in Great Britain”, en Studies in Romanticism, 4, invierno 1965, págs. 57-80. Pollard, al detener su análisis en 1830, no trata del impacto del funcionamiento de los ferrocarriles en la dirección. Cfr. Genesis of Modern Management, pág. 132.

⁴² Fifth Annual Report of the Pennsylvania Rail-Road (1851), págs. 42-85; y James A. Ward: “Herman Haupt and the Development of the Pennsylvania Railroad”, en Pennsylvania Magazine of History, 25, enero 1971, págs. 73-97, especialmente págs. 78 y 86.

⁴³ Las actividades de estos departamentos están descritas en Pennsylvania Rail-Road Company: Organization for Conducting the Business of the Road, Adopted December 26, 1857 (Filadelfia, 1858), págs. 9-16.

⁴⁴ Pennsylvania Rail-Road Company: Organization … 1857, pág. 7. Además, el manual define la relación entre el departamento financiero y el de operaciones. “Las órdenes dadas por el departamento de contabilidad a los directivos o jefes del departamento de transportes se enviarán al superintendente general, y él las distribuirá y las hará cumplir”. (pág. 11).

⁴⁵ Por ejemplo, By-Laws and Organization for Conducting the Business of the Pennsylvania RailRoad Company, to Take Effect June 1, 1873 (Filadelfia, 1873), págs. 20 y 25-26. Cuando se terminaba la construcción, el ingeniero jefe encargado del departamento de mantenimiento de vías se convertía en “ingeniero consultor”.

⁴⁶ La información sobre la estructura operativa de estas líneas de ferrocarriles procede de los informes anuales de la década de 1850. La tesis doctoral de David Lee Lightner: “Labor on the Illinois Central Railroad, 1852-1880”, Universidad de Cornell, 1969, págs. 68-73, aporta una información muy útil, incluyendo un organigrama.

⁴⁷ La organización departamental de los ferrocarriles británicos se encuentra descrita detalladamente en Ray Morris: Railroad Administration (Nueva York, 1920), capítulo 6.

⁴⁸ Una descripción de la estructura departamental más informal de la New York Central, un ferrocarril creado mediante la fusión de varias líneas más pequeñas, y dirigido por comerciantes y financieros, se encuentra en Chandler: “The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management”, págs. 38-39.

⁴⁹ Por ejemplo, en 1856, la Illinois Central tenía 44 directivos y 3.501 empleados (de los que alrededor de 800 se dedicaban a la construcción); cfr. Lightne: “Labor on the Illinois Central Railroad”, pág. 72. En 1852, antes de que su división occidental se hubiera puesto completamente en funcionamiento, la Baltimore & Ohio tenía ya 63 directivos, 4 en la alta dirección (el presidente, el director general, el tesorero y el ingeniero jefe), 9 en la dirección media y 50 en el nivel inferior, entre los que figuraban los capataces de los talleres y de los equipos de mantenimiento y agentes de mercancías y de pasajeros a tiempo completo. Estos datos fueron recopilados en 1967 por Harold W. Geisel para la elaboración de una tesina en la Universidad de Johns Hopkins.

⁵⁰ Pennsylvania Railroad Company: Organization … 1875, pág. 11. Las cuentas están especificadas en las págs. 21-23.

⁵¹ Véase el Fourth (1851), Fifth (1851), Seventh (1853) y Tenth (1856) Annual Report(s) of the Pennsylvania Rail-Road, págs. 60-61, 103-104 y 74-76, respectivamente.

⁵² Véase Chandler: Poor, pág. 139, para el empleo de la ratio de partidas de ingresos frente a gastos en la década de 1850; y William J. Rippley: Railroads: Finance and Organization (Nueva York, 1915), págs. 112-115, para su utilización hasta bien entrado el siglo XX.

⁵³ Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 340-344 y vol. II, págs. 332-335. Una de las primeras campañas editoriales de Poor en 1849 instaba a los ferrocarriles a ahorrar fondos para renovaciones y reposiciones. Chandler: Poor, pág. 15.

⁵⁴ Esta cita y la siguiente proceden del Ninth Annual Report of the Pennsylvania Rail-Road (1855), pág. 15.

⁵⁵ Esta frase y la siguiente proceden del Tenth Annual Report of the Pennsylvania Rail-Road (1856), pág. 12.

⁵⁶ Cfr. apéndice 21 de “Proceedings of the Convention of Railroad Commissioners Held at Saratoga Springs, New York, June 10, 1879”. El folleto se encuentra en la Baker Library de la Universidad de Harvard. Para los antecedentes del movimiento en favor de una contabilidad uniforme, que dio lugar a esta reunión, véase Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. II, págs. 335-339.

⁵⁷ Según Richard P. Brief, en “Nineteenth Century Accounting Era”, Journal of Accounting Research, 3, primavera 1968, pág. 21: “Con el tiempo, la contabilidad de renovaciones subestima el consumo de capital”. Brief ofrece en este artículo un excelente análisis de la contabilidad de renovaciones, que se puede complementar con “The Evolution of Asset Accounting”, en Business History Review, 40, primavera 1966, págs. 1-23, del mismo autor. Es asimismo útil L. E. Andrade: “Accounting Thought in the United States, 1815-1860”, editado por J. Van Fenstermacher en Papers Presented at the Annual Business History Conference, February, 26-27, 1965 (Kent, Ohio, 1965), págs. 113-120.

⁵⁸ McCallum: “Superintendent’s Report” en el Annual Report (1855) del New York and Erie, reeditado en Chandler: The Railroads, pág. 107.

⁵⁹ Dictionary of American Biography, vol. VI, págs. 387-388.

⁶⁰ Véase especialmente Albert Fink: Cost of Railroad Transportation, Railroad Accounts and Government Regulation of Railroad Tariffs (Louisville, Kentucky, 1875), reeditado por Chandler: The Railroads, págs. 108-117. Véase también Fink: Investigation into Cost of Transportation on American Railroads, with Deductions for its Cheapening (Louisville, 1874) y Cost of Railroad Transportation, Railroad Accounts, and Governmental Regulation of Railroads (Louisville, 1875). Charles Ellet, otro competente ingeniero, efectuó un análisis detallado de los costes ferroviarios a principios de la década de 1840, que publicó en American Railroad Journal. Parece que su obra tuvo una incidencia mucho menor que la de McCallum o Fink, presumiblemente porque tenía menos experiencia práctica que los otros dos, y porque escribió antes de que los ferrocarriles norteamericanos hubieran desarrollado grandes unidades operativas con un amplio tráfico. Cfr. Chandler: Poor, págs. 38 y 296.

⁶¹ Citado en Chandler: The Railroads, pág. 115. Los porcentajes de los gastos de las distintas divisiones se encuentran en las págs. 110-111.

⁶² Publicado en Nueva York en 1879. Kirkman también publicó libros como Railway disbursement (Nueva York, 1877); Railroad Revenue and its Collection (Nueva York, 1877; revisado en 1887); y Railroad Service: Trains and Services (Nueva York, 1878).

4. Cooperación y competencia en los ferrocarriles, décadas de 1870 y 1880

¹ George Rogers Taylor e Irene O. Neu: The American Railroad Network, 1861-1890 (Cambridge, Massachusetts, 1956), págs. 52 y 93.

² Joseph Nimmo, Jr.: Report of the Internal Commerce of the United States (Washington, 1879), págs. 9 y 97-98. Nimmo informa de que en 1875 el río Mississippi contaba con doce puentes entre St. Louis y St. Paul.

³ En 1854, las tres líneas ferroviarias que iban a Troy, Nueva York, ya habían construido y explotado conjuntamente una vía de circunvalación. Puede encontrarse información sobre las vías de circunvalación de finales de la década de 1870 y comienzos de la de 1880, en Henry Varnum Poor: Manual(s) of the Railroads of the United States.

⁴ American Railroad Journal, 27, 26 de agosto, 23 de septiembre, 21 de octubre y 23 de diciembre de 1854, págs. 532-539, 605, 663-664 y 810, y 28, 31 de marzo de 1855, págs. 197-198.

⁵ Eighth Annual Report of the Directors of the Pennsylvania Rail-Road Company to the Stockholders, February 5th, 1855 (Filadelfia, 1855), pág. 13. A partir de aquí sólo se dará la fecha de presentación de las memorias anuales del Pennsylvania.

⁶ Stephen Salsbury: The State, the Investor, and the Railroad: The Boston & Albany, 1825-1867 (Cambridge, Massachusetts, 1967), págs. 127-130.

⁷ Tenth Annual Report of the Pennsylvania Rail-Road (1857), págs. 74-75; Edward C. Kirkland: Men, Cities and Transportation (Cambridge, Massachusetts, 1948), vol. I, pág. 352.

⁸ El informe del superintendente general en el Fifth Annual Report of the Pennsylvania Rail-Road (1852), págs. 82-83 y 104. Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 353-354.

⁹ Taylor y Neu: American Railroad System, pág. 69; Alden Hatch: American Express: A Century of Service (Nueva York, 1950), págs. 15-54.

¹⁰ Uno de los motivos del cambio fue que la compañía de transporte rápido de mercancías proporcionaba una manera de financiar las inversiones en material móvil necesarias para transportar el tráfico generado por la guerra. Otro fue que las líneas de transporte rápido aliadas de los ferrocarriles de Nueva York habían estado cobrando por debajo de la tarifa oficial. Véase Twenty-Sixth Annual Report of the Pennsylvania Railroad Co., March 11, 1873, pág. 28; de la pág. 28 a la 31 se analiza detalladamente la decisión de apoyar financieramente a la Union Railroad and Transportation Company. Véase también Nineteenth Annual Report of the Pennsylvania Railroad Co., February, 20, 1866, págs. 22-23, y la memoria anual del siguiente año, fechada el 19 de febrero de 1867, págs. 27-29.

¹¹ William B. Wilson: History of the Pennsylvania Railroad Company (Filadelfia, 1899), vol. II, págs. 66-69; Report of the Investigating Committee of the Pennsylvania Railroad Company Appointed by Resolution of the Stockholders at the Annual Meeting held March 10, 1874 (Filadelfia, 1874), págs. 121-122. La pág. 122 describe el tamaño de la Empire Transportation Company como lo hace The American Fast Freight System Presented by the Empire Transportation Company (Filadelfia, 1876), págs. 16-23, publicado por la compañía. Este folleto da 1862 como la fecha de fundación de la Union Line, y 1865 como la de la Empire (la Empire Company utilizó vagonetas para transportar barriles de petróleo).

¹² La información para este párrafo y para los dos siguientes está tomada principalmente de Taylor y Neu: American Railroad System, págs. 69-76. La cita de un comité del Congreso se encuentra en la pág. 72. También es útil Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 500-501, y Louis C. Hunter: Steamboats on Western Rivers (Cambridge, Massachusetts, 1949), pág. 349.

¹³ De las cuatro compañías restantes, dos permanecían vinculadas a empresas ferroviarias: U. S. Express a la Baltimore & Ohio y Wells Fargo a la Erie [Nicoll & Roy Company], The Manual of Statistics, 1895 (Nueva York, 1895), págs. 256, 257, 279 y 280.

¹⁴ Taylor y Neu: American Railroad Network, págs. 74-75 y 97. El primer manifiesto de carga directo se utilizó en 1853 entre Cincinnati y los puertos atlánticos. Véase también Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 497-498.

¹⁵ Nimmo: Internal Commerce, págs. 148-149 y 196-197.

¹⁶ John B. Jervis: Railroad Property (Nueva York, 1861), págs. 206-208. Véase también Marshall Kirkman: Railroad Revenue (Nueva York, 1887), libro III, capítulo 7.

¹⁷ La mejor manera de ver las actividades del departamento de contabilidad de vagones es analizando las noticias sobre la Car Accountant’s Association que aparecen en la Railroad Gazette, por ejemplo en el n° 22, 1890, pág. 202, 421 y 475. Esta asociación se constituyó en 1876. Véase también Stover: American Railroads, pág. 156.

¹⁸ Stover, en American Railroads, págs. 152-159, ofrece un breve y excelente resumen de esta normalización. Edward C. Kirkland: Industry Comes of Age: Business, Labor and Public Policy, 1860-1897 (Nueva York, 1961), págs. 47-51, es también un análisis de primera categoría. Para la normalización de la contabilidad a través de la cooperación de la Association of Railroad Accounting Officers, de los comisionados ferroviarios y de la Interstate Commerce Commission, véase Alfred D. Chandler, Jr.: Henry Varnum Poor: Business Editor, Analyst and Reformer (Cambridge, Massachusetts, 1956), págs. 262-263. Por su parte, Frederick Warner Alien, en “The Adoption of Standard Time in 1883 –An Attempt to Bring Order into a Changing World”, tesis de la Universidad de Yale, 1970, proporciona un valioso estudio de caso del papel fundamental que los mandos medios desempeñaron en los ferrocarriles al iniciar y llevar a cabo un cambio que afectó a las vidas de todos los norteamericanos.

¹⁹ Railroad Gazette, 17, 1885, pág. 378. Las citas siguientes están en las págs. 413 y 589. Es posible encontrar ejemplos de las juntas de otras asociaciones en el índice de la Railroad Gazette y de otras revistas de temas ferroviarios durante las décadas de 1870 y 1880. Para discusiones sobre normalización, seguridad, economía en instalaciones, material móvil, contabilidad, tráfico y circulación de trenes es especialmente útil el n° 17 de la Railroad Gazette, 1885, págs. 394-395, para los maestros mecánicos; págs. 667-678 para los jefes de vía; pág. 378 para los maestros constructores de vagones; págs. 300 y 764 para los agentes ferroviarios; pág. 589 para los auditores ambulantes de ferrocarriles; pág. 475 para los contables de vagones; el n° 15, 1883, págs. 193-194, para los agentes de pasajeros y expendedores; el n° 22, 1890, pág. 458, para los directores de telégrafos ferroviarios, y las págs. 693-694 para los superintendentes de ferrocarriles. Véase también Stuart Morris: “Stalled Professionalism: The Recruitment of Railway Officials in the United States, 1885-1940”, en Business History Review, 48, otoño 1973, pág. 317.

²⁰ Morris, en “Recruitment of Railway Officials”, contiene información excelente sobre este punto. Su muestra de 500 directivos, en 1885, indica que el 18,4 % iniciaron sus carreras en los ferrocarriles como altos directivos, el 29,6 % como oficinistas, el 6,2 % como mensajeros y mozos, el 8 % como telegrafistas, el 5,8 % como jefes de estación y agentes (de mercancías, de pasajeros, etc.), el 11,6 % como “ingenieros adjuntos” (principalmente jefes de vía y cadeneros), el 6,2 % como aprendices mecánicos, el 4,2 % como guardafrenos y bomberos, el 2,8 % como operarios y peones, el 0,2 % como abogados y el 7 % en empleos varios (pág. 323).

²¹ Daniel H. Calhoun, en The American Civil Engineer: Origin and Conflict (Cambridge, Massachusetts, 1960), págs. 182-190, describe las primeras tentativas para crear la asociación antes de la Guerra de Secesión. Calhoun señala que con anterioridad a 1843, los ingenieros norteamericanos sólo podían recibir una formación académica regular en West Point y en dos instituciones más pequeñas: el Rensselaer Polytechnic y la Universidad de Norwich (págs. 37-46).

²² Albert Fishlow: “Productivity and Technological Change in the Railroad Sector, 1849-1910”, editado por el National Bureau of Economic Research en: Output, Employment and Productivity in the United States After 1800 (Nueva York, 1966), pág. 629.

²³ Fishlow: “The Railroad Sector”, pág. 626. Las citas siguientes están en las págs. 629 y 633.

²⁴ Fishlow: “The Railroad Sector”, págs. 644-645.

²⁵ Véase, por ejemplo, Albert Fink: “Classification of Operating Expenses”, de la memoria anual del Louisville & Nashville para el año que terminó el 30 de junio de 1874, reeditado en Alfred D. Chandler, Jr.: The Railroads: The Nation’s First Business (Nueva York, 1965), págs. 110-111.

²⁶ Maury Klein: “The Strategy of Southern Railroads”, en American Historical Review, 73, abril 1968, págs. 1052-1068; y The Great Richmond Terminal (Charlottesville, Virginia, 1970), págs. 16-26.

²⁷ Eleventh Annual Report of the Pennsylvania Railroad Company, February 1, 1858, pág. 14. Otros ferrocarriles de alcance con el oeste de los que el Pennsylvania suscribió títulos eran el Maysville & Big Sandy y el Springfield, Mount Vernon & Pittsburgh; véase Henry Varnum Poor: History of the Railroads and Canals of the United States (Nueva York, 1860), págs. 471-474; Sixth Annual Report of the Pennsylvania Railroad Company, February 7, 1853, págs. 21-26; Seventh Annual Report of the Pennsylvania Railroad Company, February 6, 1854, págs. 6-7 y 18-20. En 1858 vendió los valores que poseía de estas dos compañías. George H. Burgess y Miles C. Kennedy: Centennial History of the Pennsylvania Railroad (Filadelfia, 1949), págs. 236-237. Para las inversiones del Baltimore & Ohio y del New York Central en las conexiones con el oeste, véase Poor: History of Railroads, págs. 580-582; y Edward Hungerford, The Story of the Baltimore & Ohio Railroad, 1827-1927 (Nueva York, 1928), vol. II, págs. 68 y 110-111. Para las líneas del oeste, véase Richard C. Overton: Burlington Route: A History of the Burlington Lines (Nueva York, 1956), capítulos 3 y 4; Thomas C. Cochram: Railroad Leaders, 1845-1890: The Business Mind in Action (Cambridge, Massachusetts, 1953), págs. 35-41; Annual Report of Michigan Central Railroad Company to the Stockholders, June 1855 (Boston, 1855), págs. 7-8 y 10; Arthur M. Johnson y Barry E. Supple: Boston Capitalists and Western Railroads (Cambridge, Massachusetts, 1967), capítulos 8 y 11; Alvin F. Harlow: The Road of the Century: The Story of the New York Central (Nueva York, 1947), págs. 251-252 y 255-259 (estas páginas examinan la historia primera de las líneas del oeste que al final formaron parte del New York Central); Carlton J. Corliss: Maine Line of Mid-America: The Story of the Illinois Central (Nueva York, 1950), págs. 23-25, 38-41 y 143-149; W. H. Sennet: Yesterday and Today –A History of the Chicago & Northwestern Railway System (Chicago, 1910), págs. 9-42. En 1853, el Georgia había invertido en torno a un millón de dólares en las líneas de enlace con el oeste. John F. Stover: Railroads of the South (Nueva York, 1961), pág. 27. El Central había desembolsado una cantidad similar. Klein: Richmond Terminal, págs. 73-74.

²⁸ Véanse las citas en la nota 4.

²⁹ Chandler: Poor, pág. 151; Cochram: Railroad Leaders, pág. 164.

³⁰ Twenty-Fourth Annual Report of the Pennsylvania Railroad Company, February 21, 1871, pág. 17.

³¹ Paul W. MacAvoy: The Economic Effects of Regulation: The Trunk Line Railroad Cartels and the Interstate Commerce Commission Before 1900 (Cambridge, Massachusetts, 1965), págs. 26-27.

³² Klein: “Strategy of Southern Railroads”, págs. 1055-1057.

³³ Julius Grodinsky: The lowa Pool (Chicago, 1950), pág. 17, y Nimmo: Internal Commerce, págs. 175-177.

³⁴ Nimmo: Internal Commerce, págs. 161-183; Lee Benson: Merchants, Farmers and Railroads (Cambridge, Massachusetts, 1955), págs. 39-40; Gabriel Kolko: Railroads and Regulations, 1877-1916 (Princeton, Nueva Jersey, 1965), capítulo 1; y MacAvoy: Economic Effects of Regulation, págs. 39-41.

³⁵ Esta cita y la anterior están tomadas del Twenty-Eighth Annual Report of the Pennsylvania Railroad Company, March 9, 1875, págs. 41-42. Véase también MacAvoy: Economic Effects of Regulation, pág. 39.

³⁶ Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 498-500.

³⁷ Benson: Merchants, Farmers and Railroads, págs. 41-54; MacAvoy: Economic Effects of Regulation, págs. 50-56.

³⁸ Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 508-510; D. T. Gilchrist: “Albert Fink and the Pooling System”, en Business History Review, 34, primavera 1960, pág. 34; Thirty-First Annual Report of the Pennsylvania Railroad Co., March 25, 1878, págs. 69-70.

³⁹ Stover: Railroads of the South, págs. 151-152; Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. II, págs. 176-179; Maury Klein: History of the Louisville & Nashville Railroad (Nueva York, 1972), págs. 76-78.

⁴⁰ Fink describe pormenorizadamente sus tareas en The Railroad Problem and Its Solution: Argument of Albert Fink before the Committee on Commerce of the U. S. House of Representatives, in Opposition to the Bill to Regulate Interstate Commerce, January 14, 15, and 16, 1880 (Nueva York, 1882), págs. 44-46. Véase también Gilchrist: “Albert Fink and the Pooling System”, pág. 35; y MacAvoy: The Economic Effects of Regulation, págs. 53-56.

⁴¹ Gilchrist: “Albert Fink and the Pooling System” (la cita de la frase siguiente está tomada de la pág. 36); y Testimony of Albert Fink (before) United States Senate Committee on Labor and Education, New York, September 17, 1883 (S.f.,S.l.), págs. 344-345. También MacAvoy: Economic Effects of Regulation, pág. 58.

⁴² Fink: The Railroad Problem, pág. 21.

⁴³ Nimmo: Internal Commerce, págs. 174-175, e “Information furnished by Mr. J. W. Midgley Esq.”, fechado el 28 de abril de 1878. Véase también: “Supplementary Statement by Mr. J. W. Midgley” (21 de junio de 1879), editado como apéndices 4 y 5 de Internal Commerce; y Riegel: Story of Western Railroads, págs. 157-159, 165-170, 199-200, 208-211 y 217-220. Testimony of Albert Fink … Sept. 17, 1883, págs. 5-8; T. Addison Busbey: Biographical Directory of the Railroad Officials of America (Chicago, 1906), vol. II, pág. 412.

⁴⁴ Fink: The Railroad Problem, pág. 21.

⁴⁵ Esta cita y la siguiente están tomadas de Fink: The Railroad Problem, pág. 21. Los diversos testimonios ante los comités del Congreso publicados indican que Fink mantuvo su petición de una ley que elevara al rango de contratos los acuerdos destinados a mantener las tarifas. G. R. Blanchard, en Traffic Unity, Popularly Called “Railway Pools” (Nueva York, 1884), págs. 19-20 y 30, indica el apoyo generalizado a la legalización de estos acuerdos y los argumentos utilizados para ello. Véase también Benson: Merchants, Farmers and Railroads, págs. 233-235; y Kolko: Railroads and Regulation, págs. 26-29.

⁴⁶ Grodinsky: Jay Gould, capítulos 11, 16 y 18; Gilchrist: “Albert Fink and the Pooling System”, págs. 41-42.

⁴⁷ Citado en la obra de Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. I, págs. 512-513.

⁴⁸ Gilchrist: “Albert Fink and the Pooling System”, pág. 43; Grodinsky: Jay Gould, págs. 368-369.

⁴⁹ Gilchrist: “Albert Fink and the Pooling System”, pág. 46. Las dificultades por las que pasó Midgley están descritas en Riegel: The Story of Western Railroads, págs. 165-170, 199-200 y 208-211.

⁵⁰ Kolko: Railroads and Regulation, capítulo 4. Kolko señala que los ferrocarriles tardaron en reconocer su incapacidad para traer estabilidad a su industria mediante su propio esfuerzo; que la mayoría de sus líderes apoyaron la Ley de 1887 que regulaba el comercio interestatal, y que esta ley les proporcionó la estabilidad que estaban esperando. Estos resultados provocaron nuevas investigaciones sobre el tema, que han sido seriamente cuestionadas. Por ejemplo, Edward A. Purcell, en “Ideas and Interests: Businessmen and the Interstate Commerce Act”, Journal of American History, 54, diciembre 1967, págs. 561-578, demuestra que los hombres del ferrocarril no eran unánimes en este respecto. Albro Martin, en “The Troubled Subject of Railroad Regulation in the Gilded Age – A Reappraisal”, Journal of American History, 61, septiembre 1974, págs. 339-371, muestra que éstos deseaban o esperaban recibir ayuda del gobierno para hacer legalmente vinculantes los contratos efectuados entre competidores con objeto de mantener las tarifas. Sin embargo, la Ley de 1887 hizo exactamente lo contrario al declarar ilegales los cárteles, y la Ley antimonopolio Sherman de 1890 (según fue interpretada por el Tribunal Supremo en los fallos de la Trans-Missouri y del Joint Traffic de 1897 y 1898, respectivamente) proscribió incluso los acuerdos no vinculantes para mantener las tarifas oficiales. Martin indica que cuando estas vías hacia la estabilidad se cerraron, se recurrió con avidez a la única alternativa existente: la fusión formal. En la obra James J. Hill and the Opening of the Northwest (Nueva York, 1976), págs. 296-297, 409-410 y 537, Martin confirma que ya a mediados de la década de 1880 hombres clave de los ferrocarriles como James J. Hill, del Great Northern, y banqueros inversionistas como Henry L. Higginson no tenían demasiada fe en los acuerdos o en las asociaciones establecidos para fijar las tarifas, y esperaban expectantes la rápida fusión de los ferrocarriles en un número limitado de redes ferroviarias equilibradas. El mejor intento de sintetizar los estudios sobre el tema de los orígenes, la aplicación y los logros de las reglamentaciones del gobierno es el de Thomas K. McCraw: “Regulation in America: A Review Article”, en Business History Review, 49, verano 1975, págs. 159-183.

⁵¹ Martin: “Troubled Subject of Railroad Regulation”, págs. 350-351 y 358.

5. La creación de redes ferroviarias en las décadas de 1880 y 1900

¹ En el apéndice de Railroad Leaders, 1845-1900: The Business Mind in Action (Cambridge, Massachusetts, 1953), Thomas C. Cochran resume las carreras de sesenta presidentes de compañías ferroviarias. De estos sesenta, veintiocho eran directivos que habían pasado toda su vida activa como ejecutivos de los ferrocarriles, y treinta y dos eran hombres que habían llegado a los puestos más altos sin tener que escalar la jerarquía administrativa. La mayor parte de estos últimos eran accionistas o sus representantes. Por motivos que se expondrán en breve, esta ratio cambiaba con el tiempo. En la década de 1850, la mayoría eran representantes de los accionistas, y en la de 1890, directivos profesionales. Véase nota 2, capítulo 4.

² El término fue acuñado por Alfred S. Eichner en The Emergence of Oligopoly: Sugar Refining as a Case Study (Baltimore, 1969), pág. 2.

³ Julius Grodinsky: Jay Gould: His Business Career, 1867-1892 (Filadelfia, 1957), capítulo 3; Wheaton J. Lane: Commodore Vanderbilt: An Epic of the Steam Age (Nueva York, 1942), capítulos 9-10.

⁴ Los datos utilizados para este párrafo y el siguiente están tomados de Grodinsky: Gould, capítulo 3; Lane: Vanderbilt, capítulo 11; George H. Burgess y Miles C. Kennedy: Centennial History of the Pennsylvania Railroad Company, 1846-1946 (Filadelfia, 1949), págs. 198-200; y Charles Francis Adams y Henry Adams: Chapter of Erie and Other Essays (Nueva York, 1871), págs. 398-406.

⁵ Grodinsky: Gould, págs. 56-65; Burgess y Kennedy: Centennial History of the Pennsylvania Railroad, pág. 46. La cita está tomada del Twenty-Third Annual Report of the Board of the Pennsylvania Railroad Co. to the Stockholders, 15 de febrero de 1870, Filadelfia, pág. 17. A partir de aquí sólo se dará el número y la fecha de las memorias anuales del Pennsylvania.

⁶ Grodinsky: Gould, págs. 65-66. La cita del párrafo siguiente es de la pág. 65. Lane: Vanderbilt, págs. 264-270.

⁷ Report of the Investigating Committee of the Pennsylvania Railroad Company Appointed by Resolution of the Stockholders at the Annual Meetings Held March 10th, 1874 (Filadelfia, 1874), pág. 45.

⁸ Report of the Investigating Committee, pág. 161. La aparición del dominio de los directivos en el Consejo de Administración del Pennsylvania está descrita y analizada de forma efectiva en el artículo de James A. Ward: “Power and Accountability on the Pennsylvania, 1846-1878”, en Business History Review, 49, primavera 1976, págs. 37-59.

⁹ Para la estrategia de expansión y la reorganización jurídica subsiguiente, véase Ward: “Power and Accountability on the Pennsylvania”, págs. 45-61; Twenty-Third Annual Report … of the Pennsylvania Railroad Co … February 15, 1870, págs. 15-20; Twenty-Fourth Annual Report … of the Pennsylvania Railroad Co … February 21, 1871, págs. 17-27; Twenty-Fifth Annual Report … of the Pennsylvania Railroad Co … February 20, 1872, págs. 14-20; y Burgess y Kennedy: Centennial History of the Pennsylvania Railroad, págs. 195-240.

¹⁰ Twenty-Fourth Annual Report of … the Pennsylvania Railroad Co … February 21, 1871, págs. 18-21; Twenty-Eighth Annual Report of the Pennsylvania Railroad Co … March 9, 1875, pág. 38.

¹¹ Twenty-Fifth Annual Report of … the Pennsylvania Railroad Co … February 20, 1872, págs. 27-28. El presidente de la American Steamship Company era H. J. Lombaert, un vicepresidente del Pennsylvania. Las inversiones en la International Navigation Company se encuentran en el Thirtieth Annual Report of … the Pennsylvania Railroad Co … March 13, 1877, pág. 37.

¹² Twenty-Sixth Annual Report of … the Pennsylvania Railroad Co … March 11, 1873, págs. 29-32.

¹³ Memoria anual de la Philadelphia & Reading Railroad Company citada en Dumas Malone: Dictionary of American Biography (Nueva York, 1946), vol. VII, pág. 461. Esta política llevó con el tiempo a dificultades financieras en el Reading y también en el Central Railroad of New Jersey y en el Delaware y el Lackawanna. Edward C. Kirkland: Industry Comes of Age: Business, Labor and Public Policy 1860-1897 (Nueva York, 1961), págs. 82-83.

¹⁴ Twenty-Seventh Annual Report of … the Pennsylvania Railroad Co … March 10, 1874, pág. 28.

¹⁵ Ibid., pág. 46. Posteriormente, el Pennsylvania realizó una pequeña inversión de 25.360 dólares en la Standard Steel Works Company. Thirtieth Annual Report of … the Pennsylvania Railroad Co … March 17, 1877, pág. 40. Para entonces, la inversión en la Pennsylvania Steel Works se cifraba en 735.100 dólares y en la Pullman Palace Car Company, en 770.000 dólares.

¹⁶ El Twenty-Third Annual Report … of the Pennsylvania Railroad Co … February 15, 1870, pág. 18, hacía hincapié en que: “No tenemos interés en ninguna línea situada al otro lado del Mississippi”.

¹⁷ Esta cita está tomada del Report of the Investigating Committee of the Pennsylvania Railroad … by Resolution of … March 10, 1874, pág. 75. En las págs. 75-77 se describen los intereses del Pennsylvania en las líneas situadas al sur de Washington y Cairo. Twenty-Seventh Annual Report of … the Pennsylvania Railroad Co … March 10, 1874, págs. 34-35; Burgess y Kennedy, en Centennial History of the Pennsylvania Railroad, págs. 279-281, y Maury Klein, en The Great Richmond Terminal (Charlotesville, Virginia, 1970), págs. 61-64, añaden algunos detalles. Al reunir una serie de ferrocarriles del sur que enlazaban Richmond y Atlanta, el Pennsylvania constituyó un holding, la Southern Railway Securities Company, para tener acciones de las distintas líneas. Este ferrocarril obtuvo entonces acciones del holding por valor de 783.734 dólares, así como acciones y obligaciones de empresas ferroviarias independientes.

¹⁸ Dictionary of American Biography, vol. XVI, págs. 500-501; Grodinsky: Jay Gould, págs. 115-117. El hecho de que Thomson fuera por un breve período presidente del Dubuque & Pacific denota su interés por las líneas ferroviarias del oeste. Carlton Corliss: Main Line of Mid-America (Nueva York, 1950), pág. 146.

¹⁹ Twenty-Eighth Annual Report of … the Pennsylvania Railroad & Co … March 9, 1875, pág. 43; Ward: “Power and Accountability on the Pennsylvania”, págs. 54-55. Scott conservó sus acciones personales en el Texas Pacific y siguió como presidente hasta 1880, fecha en que también se jubiló como presidente del Pennsylvania, un puesto al que accedió tras la muerte de Thomson en junio de 1874.

²⁰ Esta información procede de los informes del tesorero incluidos en los Annual Reports of the Pennsylvania Railroad, desde el del 15 de febrero de 1870 hasta el del 10 de marzo de 1874.

²¹ Burgess y Kennedy: Centennial History of the Pennsylvania Railroad, pág. 303.

²² Henrietta M. Larson: Jay Cooke, Private Banker (Cambridge, Massachusetts, 1936), págs. 315-317; Fritz Redlich: The Molding of American Banking: Men and Ideas (Nueva York, 1951), vol. II, pág. 360.

²³ Burgess y Kennedy: Centennial History of the Pennsylvania Railroad, págs. 219-222 y 279-281.

²⁴James Dredge, en The Pennsylvania Railroad: Its Organization, Construction and Management (Londres, 1879), afirma que el número de empleados de la Pennsylvania Railroad Company (es decir, de las líneas al este de Pittsburgh) era de 18.000 en 1877, el peor año de la depresión de la década de 1870. Las líneas al oeste de Pittsburgh poseían alrededor del triple de millas que las líneas al este de esta ciudad. En 1877, las primeras poseían 1.071 millas de vías, y las segundas, 3.407. Henry Varnum Poor: Manual of Railroads for the United States for 1878 (Nueva York, 1878), págs. 309 y 340. Sin embargo, las líneas al oeste de Pittsburgh se utilizaban bastante menos que las situadas al este, por lo que 32.000 trabajadores sería una estimación conservadora del número de operarios en las líneas al oeste. En tiempos económicos más normales, los empleados de la red del Pennsylvania debían de ascender al menos a 55.000. La primera cifra sobre el empleo en la Pennsylvania Railroad Company (las líneas al este) ofrecidas por Burgess y Kennedy en Centennial History, pág. 807, es de 44.000 trabajadores en 1889. Para entonces, el número total de empleados de la red en su conjunto debe haber sido de al menos 100.000. En 1910, el primer año del que Burgess y Kennedy aportan cifras de operarios para la totalidad de la red, su número ascendía a 215.000.

²⁵ Henry Varnum Poor: Manual of the Railroads of the United States for 1870-1871 (Nueva York, 1870), pág. 169; Edward Hungerford: The Story of the Baltimore & Ohio Railroad Company, 1827-1927 (Nueva York, 1928), vol. II, págs. 68, 106-108, 155 y 220-227; Grodinsky: Jay Gould, págs. 169-332.

²⁶ Hungerford: Story of the Baltimore & Ohio, vol. II, págs. 125-127 y 74-79.

²⁷ Hungerford: Story of the Baltimore & Ohio, vol. II, pág. 126.

²⁸ Dictionary of American Biography, vol. IV, págs. 132-133; Lane: Vanderbilt, págs. 270-273; Grodinsky: Jay Gould, págs. 105-106; Alvin F. Harlow: The Road of the Century: The Story of the New York Central (Nueva York, 1947), págs. 283-284 y 370.

²⁹ Lane: Vanderbilt, págs. 273-274; Harlow: Road of the Century, págs. 290-293. No es segura la fecha en que Vanderbilt vendió las acciones que poseía en estos ferrocarriles, pero está claro que tenía pocas en el Ohio & Mississippi y en el Wabash cuando quedaron en manos de la sindicatura durante la depresión de la década de 1870.

³⁰ Grodinsky: Gould, pág. 209.

³¹ Grodinsky: Gould, págs. 154-158.

³² Harlow: Road of the Century, págs. 237-258.

³³ Frederick Lewis Allen: The Great Pierpont Morgan (Nueva York, 1949), págs. 43-45; N. S. B. Gras y Henrietta M. Larson: Casebook in American Business History (Nueva York, 1939), págs. 552-553.

³⁴ Cochran: Railroad Leaders, págs. 130-132, 307, 335 y 433; Grodinsky: Gould, pág. 229; Richard C. Overton: Burlington Route: History of the Burlington Lines (Nueva York, 1965), pág. 154.

³⁵ Grodinsky: Gould, págs. 226-229; Overton: Burlington Route, págs. 166-169; y Julius Grodinsky: Transcontinental Railway Strategy, 1869-1893 (Filadelfia, 1962), capítulos 5 y 7.

³⁶ Citado en Grodinsky: Gould, pág. 229.

³⁷ Citado en Cochran: Railroad Leaders, pág. 433. Un mes después, el 30 de diciembre de 1879, Perkins escribía a Forbes: “Más tarde o más temprano, las líneas al oeste del Missouri se ampliarán y se aliarán gradualmente con las situadas al este del río y los acuerdos para mantener las tarifas serán una cosa del pasado, simplemente un paso en la solución del problema de los ferrocarriles”. Sobre la oposición de Forbes a Perkins, véase Cochran: Railroad Leaders, págs. 337-338.

³⁸ Grodinsky: Gould, capítulos 7 y 8; Overton: Burlington Route, págs. 154-158.

³⁹ Grodinsky: Gould, capítulos 9-13 y 16-21; Transcontinental Strategy, capítulos 8-11; Overton: Burlington Route, págs. 166-175; Robert E. Riegel: Story of Western Railroads (Nueva York, 1926), capítulo 11.

⁴⁰ Grodinsky: Gould, pág. 354.

⁴¹ Grodinsky: Gould, capítulos, 22, 26-27 y 29.

⁴² Harlow: Road of the Century, capítulo 13; y Grodinsky: Gould, capítulo 18.

⁴³ Cochran: Railroad Leaders, págs. 29 y 478.

⁴⁴ Harlow: Road of the Century, capítulos 13, 16 y 17; Allen: Morgan, págs. 50-55.

⁴⁵ Edward Hungerford: Men of the Erie (Nueva York, 1946), págs. 204-205. El Erie había conseguido su propia línea principal hasta Chicago en 1884. Las estrechas relaciones con el Cincinnati, Hamilton & Dayton aseguraron al viejo ramal del Erie, el Atlantic & Great Western, la entrada en Cincinnati.

⁴⁶ Citado en Cochran: Railroad Leaders, pág. 137.

⁴⁷ La expansión y fusión del Burlington está tratada por Overton en su obra Burlington Route, capítulos 10-11, y Arthur M. Johnson y Barry E. Supple, en Boston Capitalists and Western Railroads (Cambridge, Massachusetts, 1967), capítulo 13.

⁴⁸ La mejor descripción de estas estrategias de expansión de los ferrocarriles Burlington, Milwaukee, Rock Island y Northwestern puede encontrarse en Grodinsky: Transcontinental Strategy, especialmente los capítulos 8, 15 y 16; y también en August Derleth: The Milwaukee Road: Its First Hundred Years (Nueva York, 1948), págs. 126-128 y 133-137. Grodinsky, en Transcontinental Strategy, pág. 126, destaca que Merrell era “la mano que guiaba la expansión de la propiedad”.

⁴⁹ De nuevo, las mejores fuentes se hallan en los capítulos de Grodinsky citados en la nota anterior. Stuart Daggett, en Railroad Reorganization (Boston, 1908), págs. 214-317, aporta información adicional.

⁵⁰ Además de los capítulos de Grodinsky, véase William H. Sennett: Yesterday and Today: The History of the Chicago & Northwestern Railway System (Chicago, 1910), págs. 63-69.

⁵¹ Grodinsky: Gould, pág. 526.

⁵² La obra de Richard C. Overton: Gulf to Rockies: The Heritage of the Fort Worth and Denver-Colorado and Southern Railways, 1861-1898 (Austin, Texas, 1953), contiene en el capítulo 10 un excelente resumen de la estrategia del Union Pacific en este período. También es muy útil Grodinsky: Transcontinental Strategy, capítulos 14 y 16. Durante el Gobierno de Adams se añadieron 3.000 millas de vías a la red del Union Pacific.

⁵³ Para la historia del Santa Fe y de sus relaciones con el Southern Pacific, véase Riegel: Story of the Western Railroads, capítulo 12; Grodinsky: Transcontinental Strategy, capítulos 10-12 y 14-16; Johnson y Supple: Boston Capitalists and Western Railroads, capítulos 14-15; y Leslie L. Waters: Steel Trails to Santa Fe (Lawrence, Kansas, 1950).

⁵⁴ Riegel: Story of the Western Railroads, pág. 179.

⁵⁵ Al explicar a los accionistas por qué tomó una iniciativa tan costosa, Strong hizo hincapié en que las líneas mejor situadas para conectarles con Chicago “ya invadían nuestro territorio en Kansas”. Sería difícil llegar a un acuerdo. “Un acuerdo de tráfico es siempre, en el mejor de los casos, poco seguro e insatisfactorio, y generalmente no se cumple o acaba resultando detestable … Y estos contratos sólo son efectivos mientras sean interesantes para las partes implicadas, mientras que se rompen en cuanto se convierten en una carga para cualquiera de ellas. Es, además, más que dudoso si un acuerdo semejante, aunque se elabore minuciosamente y su ruptura ocasione graves penas, se puede aplicar contra la parte que lo rompe, dado que la ley desaprueba estos contratos como contrarios al interés público que exige la mayor libertad de acción por parte de las empresas de transporte”. Fifteenth Annual Report of the Atchinson Topeka and Santa Fe Railroad Company for 1886, pág. 27. Dos páginas después, el informe añade: “Parece que hemos provocado estas invasiones con nuestra propia inercia en lugar de desafiarlas mediante una actitud agresiva”. Perkins, a través de Forbes, había intentado, sin éxito, convencer a los miembros del Consejo de Administración del Santa Fe para que no construyeran otra línea más que entrara en Chicago, sino que utilizaran las vías del Burlington. Véase Overton: Burlington Route, págs. 188-190.

⁵⁶ La mejor fuente es Grodinsky: Transcontinental Strategy, especialmente el capítulo 17.

⁵⁷ Klein: The Great Richmond Terminal, pág. 24. Este estudio y la obra de Klein History of the Louisville & Nashville Railroad (Nueva York, 1972) ofrecen la mejor visión de conjunto de la creación de las redes ferroviarias en la década de 1880 en el sur. Los resultados fundamentales se encuentran resumidos de forma experta en su: “Strategy of Southern Railroads”, en American Historical Review, 78, abril 1968, págs. 1052-1068. También es útil la obra de John F. Stover: The Railroads of the South, 1865-1900 (Chapel Hill, Carolina del Norte, 1955), especialmente los capítulos 10 y 11 y las págs. 198-203 y 220-221.

⁵⁸ Stover: Railroads of the South, págs. 203-204 y 261-273; E. G. Campbell: The Reorganization of the American Railroad System, 1893-1900 (Nueva York, 1938), págs. 214-216; Joseph T. Lambie: From Mine to Market Place: The History of Coal Transportation on the Norfolk and Western Railway (Nueva York, 1954), especialmente los capítulos 1 y 5-7.

⁵⁹ Edward C. Kirkland: Men, Cities and Transportation: A Study in New England History (Cambridge, Massachusetts, 1948), vol. I, págs. 368-376 y 381-386, para el Boston & Albany; capítulo 16 para el Boston & Maine; capítulo 17 para el New York & New England; y capítulo 18 para el New Haven.

⁶⁰ Kirkland: Men, Cities and Transportation, vol. II, pág. 31.

⁶¹ Stuart Dagget: Railroad Reorganization, pág. V.

⁶² Harvard Business School: “J. P. Morgan, 1837-1913”, Caso n.° 4-371-572, BH 202, pág. 23.

* Las millas de vía pertenecientes a estos ferrocarriles (118.055) suponían el 69 % del total de las millas existentes en los Estados Unidos (169.780) en 1893.

* Las millas de vía pertenecientes a estos ferrocarriles (178.328) suponían el 80 % del total de las millas existentes en los Estados Unidos (222.340) en 1906.

⁶³ Paul M. MacAvoy: The Economic Effects of Regulation: The Trunkline Railroad Cartels and the Interstate Commerce Commission Before 1900 (Cambridge, Massachusetts, 1965), págs. 111-119; Gabriel Kolko: Railroads and Regulation, 1887-1916 (Princeton, New Jersey, 1965), capítulo 3.

⁶⁴ MacAvoy: Economic Effects of Regulation, págs. 123-125.

⁶⁵ Citado en el caso de la Harvard Business School: “J. P. Morgan”, pág. 22.

⁶⁶ Overton, en Burlington Route, pág. 221, señala que tras la retirada de 1892, “la Western Traffic Association dejó virtualmente de existir, y con ella desaparecieron las tentativas más ambiciosas de autorregulación sin el beneficio del cártel”.

⁶⁷ MacAvoy: Economic Effects of Regulation, pág. 144. MacAvoy muestra el funcionamiento del cártel desde 1887 hasta 1890 en las págs. 125-144, y de 1889 a 1893 en las págs. 144-164. Los ingresos que obtenían los ferrocarriles por el transporte de mercancías descendieron de 829 millones de dólares en 1893 a 699 millones en 1894 y no se superaron de nuevo los 800 millones hasta 1898. U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics of the United States. Colonial Times to 1957 (Washington, D. C., 1960), pág. 431. El modelo fue el mismo para los ingresos por pasajeros, que supusieron 301 millones de dólares en 1893 y no consiguieron volver a las cifras de 1891 (281,2 millones de dólares) hasta 1899 (pág. 430).

⁶⁸ MacAvoy trata de la destrucción de las reglamentaciones y de la cartelización entre 1897 y 1899 en: Economic Effects of Regulation, págs. 183-191. Véase también Kolko: Railroads and Regulations, págs. 80-83.

⁶⁹ Citado en la obra de Wiliam Z. Ripley: Railroads: Finance and Organization (Nueva York, 1915), pág. 461.

⁷⁰ Ripley: Railroads, págs. 480-485; Klein: Louisville & Nashville, págs. 311-314; Daggett: Railroad Reorganization, capítulo 9.

⁷¹ Una buena descripcion de la historia de Harriman y Hill Campbell puede encontrarse en Overton: Burlington Route, capítulo 14; en Campbell: Reorganization of American Railroad System, capítulos 6-7; en Ripley: Railroads, págs. 491-515; y, más recientemente y con mayor pericia, en Albro Martin: James J. Hill and the Opening of the Northwest (Nueva York, 1976), capítulos 15-17.

⁷² Estas cifras están tomadas de Stover: American Railroads (Chicago, 1961), pág. 135, y Ripley: Railroads, capítulos 14-15, modificadas por el cuadro 4. John Moody, en su Truth About the Trust (Nueva York, 1904), págs. 431-442, describe seis de estos grupos (los ferrocarriles de Hill se encuentran incluidos en el grupo de Morgan). Moody calcula las millas totales de sus líneas en 164.000 y luego cifra las millas independientes en 37.500, de las que 5.532 pertenecen a los dos ferrocarriles de Nueva Inglaterra (pág. 440).

⁷³ Kolko: Railroads and Regulation, págs. 88-101.

⁷⁴ United States Congress, Senate Document, 243, III (1905), desde el volumen 16, intermitentemente, hasta el volumen 19, pág. 3291. Kolko señala en Railroads and Regulation, págs. 118-144, que, si bien los hombres del ferrocarril se opusieron a la dura Ley Esch-Townsend, apoyaron la Ley Hepburn, más suave. Pero los únicos directivos de vías férreas que cita como defensores de ésta última ley son Cassett, del Pennsylvania, y Stickney.

⁷⁵ John M. Blum: The Republican Roosevelt (Cambridge, Massachusetts, 1954), págs. 87-105; Kolko: Railroads and Regulation, pág. 147; y Ripley: Railroads, págs. 481-483.

⁷⁶ Gabriel Kolko mantiene que el movimiento de fusiones posterior a la depresión fracasó, como lo habían hecho anteriores intentos de formar cárteles “para establecer un control operativo sobre las tarifas decrecientes”. Según este autor, “cuando se tiene en cuenta a todas las líneas, es la extensión más que la concentración de la red de ferrocarriles norteamericanos lo que tiene una mayor significación en el comportamiento político de las principales vías férreas” (la cursiva es de Kolko). Railroads and Regulation, pág. 88. Kolko sostiene esta afirmación indicando que el número de ferrocarriles en funcionamiento se incrementó de 1.224 a 1.564 en el período comprendido entre 1900 y 1907, y que el número de líneas independientes descendió sólo de 847 a 829 en la década posterior a 1900. Sin embargo, Kolko sabe perfectamente que es el tamaño en términos de millas y de capital y no el número de empresas lo que determina la concentración. En el mismo párrafo destaca que “los ferrocarriles y los bancos más grandes habían poseído o controlado durante varios años casi dos tercios de todas las millas de vías”. No presenta datos que contradigan a Moody, Ripley, Dagett y a los detallados informes de la Interstate Commerce Commission, que documentan masivamente la concentración de la red ferroviaria norteamericana antes de que se aprobara la Ley Hepburn. El mayor defecto del estudio pionero de Kolko radica en que no reconoció la importancia de la creación de redes ferroviarias como una alternativa a los cárteles en el entorno competitivo ferroviario de principios de la década de 1880. Parece suponer que la competencia en la primera década del siglo XX era prácticamente igual a la que se dio a comienzos de la década de 1880.

⁷⁷ C. E. Perkins, memorándum sobre la organización de los ferrocarriles, mayo de 1883 (C. E. Perkins Letter Book, n.° 6, págs. 341-342). A menos que se indique otra cosa, las cartas de Perkins y de otros empleados de la Burlington citadas aquí proceden de los archivos de la compañía. Agradezco a Richard C. Overton la oportunidad que me brindó para hacer uso de ellos.

⁷⁸ S. F. van Oss: American Railroads as Investments (Nueva York, 1893), pág. 235.

⁷⁹ Report of the Investigating Committee (1874), págs. 48-53. La red del este explotaba asimismo 408 millas de canales. Los ejecutivos del Pennsylvania consideraron conveniente poseer algunas líneas de enlace en los límites de la nueva red “dirigidas por sus propias organizaciones”.

⁸⁰ Twenty-Fifth Annual Report … the Pennsylvania Railroad Co … February 20, 1872, pag 16.

⁸¹ By-Laws and Organization for Conducting the Business of the Pennsylvania Railroad Company … to Take Effect June 1, 1873 (Filadelfia, 1873), págs. 13-15; By-Laws and Organization for Conducting the Business of the Pennsylvania Company (Filadelfia, 1881), págs. 10 y 22. Al principio, el director general del Pennsylvania también tenía el cargo de vicepresidente. Posteriormente, conforme creció la red, se designó un vicepresidente para operaciones y un director general.

⁸² Organization … of the Pennsylvania Company (1881), págs. 10-11 y 14. Una comparación de la lista de directivos de la Pennsylvania Company y de la Panhandle citada por Henry Varnum Poor en Manual of the Railroads of the United States for 1872-1873 (Nueva York, 1872), págs. 255-256 y 561-562, indica que T. D. Messler y William Thaw ocuparon los mismos puestos en las dos líneas férreas.

⁸³ La información para los párrafos siguientes procede de Organization of the Pennsylvania Railroad Company (1873), Organization … of the Pennsylvania Railroad Company (1881), y “The Relations of the Pennsylvania Railroad Company to Other Organizations in which it holds an Interest”, en Railroad Gazette, 15, 1883, págs. 45-46, reproducido en Leland H. Jenks: “Multi-Level Organization of a Great Railroad”, en Business History Review, 35, otoño 1961, págs. 339-343.

⁸⁴ Organization … of the Pennsylvania Railroad Company (1873), pág. 14.

⁸⁵ “Historical Development of the Organization of the Pennsylvania Railroad”, en Railroad Gazette, 14, 1882, págs. 766 y ss., reeditado en Leland H. Jenks: “Early History of a Railroad Organization”, en Business History Review, 35, verano 1961, págs. 163-179. La cita es de la pág. 174.

⁸⁶ Por ejemplo, Organization … of the Pennsylvania Railroad (1873), págs. 16-17 y 20, y Organization … of the Pennsylvania Railroad Company (1881), pág. 26.

⁸⁷ Descrito en Organization … of the Pennsylvania Railroad Company (1873), págs. 9-11. Todas las citas de este párrafo están tomadas de las págs. 10-11.

⁸⁸ “Historical Development of … of the Pennsylvania Railroad”, en Jenks: “Early History”, pág. 174.

⁸⁹ Organization … of the Pennsylvania Company (1881), pág. 5; “Relations of the Pennsylvania Railroad”, en Jenks: “Multiple-Level Organization of a Great Railroad”, pág. 342.

⁹⁰ Report of the Investigating Committee (1874), pág. 167. La cita siguiente procede de Frank H. Spearman: The Strategy of Great Railroads (Nueva York, 1904), pág. 25.

⁹¹ Esta cita y las siguientes están tomadas de un memorándum que escribió Perkins en mayo de 1883, que se encuentra en C. E. Perkins, Letter Book n.° 6, págs. 348-349, de los archivos del Burlington. Overton, en su obra Burlington Route, págs. 177-182, resume las ideas de Perkins sobre dirección (págs. 170-171), y esboza la estructura inicial reorganizada. Alfred D. Chandler, Jr., en The Railroads: The Nation’s First Big Business (Nueva York, 1965), págs. 118-125, reedita parcialmente un memorándum de Perkins sobre “Organization of Railroads”, redactado en 1885. En un memorándum dirigido a T. J. Potter el 4 de junio de 1883, Perkins se opone con firmeza a la idea de nombrar un director de tráfico para la totalidad de la red.

⁹² C. E. Perkins a T. J. Potter (4 de junio de 1883, documentación del Burlington).

⁹³ Perkins: “Organization of Railroads” (1885), pág. 25. A fin de garantizar el nivel más alto de autoridad local posible, Perkins mantuvo una clara distinción entre línea y staff hasta los niveles más bajos de la gestión (mismo memorándum, pág. 7).

⁹⁴ C. E. Perkins a T. J. Potter (12 de mayo de 1883, documentación del Burlington).

⁹⁵ Memorándum de Perkins sobre la política del personal ejecutivo, escrito en mayo de 1883 (C. E. Perkins, Letter Book n.° 6, págs. 338-340). Los presidentes de otros ferrocarriles estaban totalmente de acuerdo. Véase las citas en Cochran: Railroads Leaders, págs. 81 y 138.

⁹⁶ Esta cita y las siguientes están tomadas del segundo memorándum de C. E. Perkins sobre los deberes del vicepresidente tercero, escrito en mayo de 1883. Perkins lo envió a T. J. Potter, que se iba a hacer cargo de la vicepresidencia algunos días más tarde. Después de que Potter hubiera examinado el memorándum y sugerido algunos cambios y modificaciones, Perkins hizo que se escribiera a máquina el borrador revisado; C. E. Perkins a T. J. Potter, 12 y 22 de mayo de 1883. En él no se hablaba de “vicepresidente segundo” sino de “tercero”, pero el título de vicepresidente tercero era sólo temporal. Sus deberes pronto iban a ser desempeñados, como Perkins había planeado inicialmente, por el vicepresidente segundo. Sin embargo, en la primavera de 1883, Perkins nombró como vicepresidente segundo a J. C. Peasley porque quería formarlo para que sustituyera a Potter o a A. E. Touzalin, que era entonces el vicepresidente primero en Boston. Cfr. Cochran: Railroad Leaders, págs. 434-435. Con el tiempo, Peasley llegó a ser vicepresidente primero encargado de las finanzas, y el vicepresidente segundo ejecutaba las tareas que Perkins habia esbozado en estos memorándum.

⁹⁷ C. E. Perkins: “Organization of Railroads” (1885), págs. 15-16 y 17. También es importante el memorándum sobre la organización de los ferrocarriles de C. E. Perkins, mayo de 1883 (C. E. Perkins, Letter Book, n.° 6, págs. 341-342). Kirkman presenta un agudo análisis sobre las dificultades de conseguir una administración eficiente en una gran red ferroviaria. Describe cómo el fracaso resultante estimuló el desarrollo de una estructura informal mucho menos eficiente. Véase Kirkman: Railroad Expenditures, vol. I, págs. 238-243.

⁹⁸ Perkins: “Organization of Railroads” (1885), pág. 17. Añadió Perkins: “Ésta es una observación importante y es otra buena razón para no agrandar demasiado una unidad. El conocimiento personal origina un buen entendimiento y a la gente le gusta ver a los que están en puestos de autoridad”.

⁹⁹ C. E. Perkins a T. J. Potter (3 de marzo de 1883, documentación del Burlington).

¹⁰⁰ El método más rápido para determinar si un ferrocarril tenía una estructura descentralizada era examinar la “List of Officers of Operating Railroads in United States and Canada, and of Chief Railroads in Mexico” de Henry Varnum Poor, que apareció por vez primera en la edición de 1891 de Poor’s Manual. Este documento proporciona una lista completa de los ejecutivos de todas las líneas y de los puestos que ocupaban. Se consideraba que un ferrocarril tenía una estructura “descentralizada” cuando contaba, al menos, con dos unidades, cada una de ellas con su propio director o superintendente general, que tenía directamente bajo su mando a un director de tráfico, o a un vicepresidente cuando no había un director de tráfico en las oficinas centrales. Véase también Henry Varnum Poor: Manual of the Railroads of the United States for 1891 (Nueva York, 1891), págs. 916-944 y 1365-1369. La estructura de las líneas de Plant se encuentra en Henry S. Haines: American Railway Management (Nueva York, 1897), págs. 157-160.

¹⁰¹ Cochran: Railroad Leaders, pág. 29; Harlow: Road of the Century, págs. 332-333. Al hacer esto, William Vanderbilt siguió el ejemplo de su padre, el comodoro, que tras obtener el Lake Shore había hecho a su yerno, Clark, su presidente, pero había dejado “todo el control del ferrocarril, sus negocios, su mantenimiento y las mejoras” en manos de su director general, James H. Devereaux. Devereaux se ocupaba de todas las actividades, incluyendo la financiera. El tesorero dependía de él (Cochran: Railroad Leaders, pág. 313). Tras la muerte de Clark, el comodoro puso las finanzas en manos del tesorero y del interventor del New York Central; luego hizo a los cuatro miembros de su único comité ejecutivo y financiero –él mismo, William y Richard y August Schell– miembros del Consejo de Administración del Lake Shore Line. Lane: Commodore Vanderbilt (Nueva York, 1942), págs. 272-274.

¹⁰² Citado en Cochran: Railroad Leaders, pág. 478. Las conexiones entre los departamentos financieros y los miembros del Consejo de estos ferrocarriles pueden verse comparando los nombres de los directivos citados en Poor’s Manual para esos años.

¹⁰³ La relación que mantenían entre sí y con la oficina central en Nueva York los altos ejecutivos de los principales ferrocarriles en funcionamiento del New York Central, puede verse en la correspondencia de Henry B. Ledyard y James H. Rutter, en Cochran: Railroad Leaders, especialmente págs. 370-391, 393-394, 398, 400 y 456. El H. J. Hayden que se cita en esta correspondencia es el vicepresidente tercero del New York Central.

¹⁰⁴ Puede verse un análisis excelente del desarrollo de la normalización de los procedimientos y del material móvil del Burlington en Sherry H. Olson: “Economics of Reorganization in Railroad Consolidation”, manuscrito inédito, Universidad John Hopkins, 1970. Para el trabajo del laboratorio del Pennsylvania Railroad, véase Howard R. Bartlett: “The Development of Industrial Research in the United States”, en National Resource Planning Board, Research – A National Resource (Washington, D. C., 1938-1941), vol. II, págs. 26-27.

¹⁰⁵ Harlow: Road of the Century, pág. 337; también Cornelius Vanderbilt (el joven) a John Newell, en Cochran: Railroad Leaders, págs. 409 y 476-477.

¹⁰⁶ Riegel: Western Railroads, pág. 151. Véase asimismo Grodinsky: Gould, págs. 598-599.

¹⁰⁷ Ray Morris: Railroad Administration (Nueva York, 1920), págs. 54-63.

¹⁰⁸ Varias de las reorganizaciones de Morgan están descritas en detalle en Campbell: Reorganization of the American Railroad System, especialmente los capítulos 5 y 6. Muy útil para estudiar estas reorganizaciones es el artículo inédito de John W. Brackett: “Morgan’s Reorganized Rail-roads: How They Were Controlled”, Massachusetts Institute of Technology, 1959. Klein, en Richmond Terminal, págs. 269-284, aporta información adicional, y el caso de la Harvard Business School “J. P. Morgan”, págs. 23-26, resume los procedimientos de Morgan. Para Kuhn, Loeb & Company, véase Campbell: Reorganization of American Railroad System, págs. 209-211 y 245-247, y Klein: Louisville & Nashville, págs. 220-221, 241-243 y 252-258. Para Kider, Peabody, véase Vincent P. Carosso: Investment Banking in America (Cambridge, Massachusetts, 1970), págs. 34-37. Como indica Poor en la “List of Officers Operating Railroads” del Manual of Railroads for the United States for 1898, los ferrocarriles Erie, Reading, Chesapeake & Ohio y Southern tenían una organización centralizada.

¹⁰⁹ Cochran, en Railroad Leaders, págs. 46-48, proporciona un breve resumen de la historia del ferrocarril en estos años, y en la pág. 317 especifica los puestos que ocupaba Fish. Se pueden encontrar más detalles en Corliss: Main Line of Mid-America, págs. 206-225.

¹¹⁰ Actas de la reunión del comité ejecutivo, 5 de abril de 1888. A menos que se indique otra cosa, todos los documentos del Illinois Central están tomados de los archivos de la compañía que se hallan en la Newberry Library de Chicago, Illinois. Véase también B. F. Ayer y S. Fish a E. T. Jeffery, 6 de junio de 1888; E. H. Harriman a S. Fish, 11 de junio de 1888; J. Dunn a E. T. Jeffery, 7 de junio de 1888. La primavera siguiente se encargó la redacción de la definición final de la nueva estructura a un grupo independiente de ejecutivos financieros y de asesores jurídicos de la oficina central. Como afirman las actas de la reunión del Consejo de Administración celebrada el 5 de mayo: “Se crea, por la presente, un Consejo integrado por el presidente, el vicepresidente, el tesorero, dos abogados, el director general y el auditor, y se les exige preparar inmediatamente una clasificación por departamentos de los negocios de la compañía; una especificación de los jefes o agentes de cada departamento y de sus puestos; una descripción de los poderes y deberes de cada uno de ellos y que el presidente haga que lo publiquen y que se envíe una copia a cada miembro del Consejo de Administración”.

¹¹¹ A. W. Sullivan (superintendente general en funciones) a J. C. Welling, 12 de octubre de 1889; C. A. Beck (director general en funciones) a J. C. Welling, 24 de octubre de 1889.

¹¹² T. J. Hudson a J. C. Welling, 5 de octubre de 1889. Véase también J. Dunn (adjunto al presidente) a A. F. Barnard, 12 de octubre de 1884; y Corliss: Main Line of Mid-America, págs. 215-216.

¹¹³ La estructura final quedó descrita en un texto titulado: “Code of Rules for Conducting the Business of the Illinois Central Railroad Company”, aprobado por el Consejo de Administración el 16 de diciembre de 1889 (Actas del Consejo de Administración, 16 de diciembre de 1889). El Baltimore & Ohio, tras su reorganización bajo Kuhn, Loeb & Company, había adoptado una estructura similar el año anterior. Véase Annual Report of the Baltimore & Ohio for 1889. Morris, en Railroad Administration, págs. 50-52, proporciona un organigrama muy útil y una descripción de dicha estructura en el Norfolk & Western.

¹¹⁴ El empleo de presupuestos en los departamentos operativos ya en 1881 se halla descrito en Haines: American Railway Management, págs. 159-167. No obstante, un examen de los procedimientos que utilizaron los directivos de los ferrocarriles de Harriman a comienzos del siglo XX para que se aprobaran los gastos de explotación indican que en éstos sólo se informaba de gastos pasados, no de los previstos, y que el capital se asignaba de manera personal y poco sistemática. Véase Morris: Railroad Administration, págs. 236-239.

¹¹⁵ Ripley, Ray Morris y otros estudiosos de las finanzas y la organización ferroviaria, como Cleveland, Powell y Stuart Dagget, a principios de los años veinte no hacen referencia a procedimientos sistemáticos de asignación de capital. Morris, en Railroad Administration, págs. 61-62, describe la manera personal, informal y poco sistemática en que se asignaba el capital en los ferrocarriles de Harriman.

¹¹⁶ Morris: “Stalled Professionalism”, págs. 330-332.

6. La finalización de las estructuras

¹ Robert G. Albion: The Rise of New York Port (Nueva York, 1939), capítulo 15; John G. B. Hutchins: The American Maritime Industries and Public Policy, 1789-1914, an Economic History (Cambridge, Massachusetts, 1941), págs. 343-368. La primera empresa que utilizó un buque de vapor en la navegación transatlántica fue la británica Great Western Railway. Samuel Cunard comenzó efectuando viajes regulares entre Liverpool y Boston en 1840; en 1847, una línea sufragada por norteamericanos y de propiedad y financiación alemana inauguró sus servicios entre Nueva York y Bremen, y en 1849 se creó una línea de vapores hasta El Havre.

² Hutchins: American Maritime Industries, pág. 486.

³ Hutchins: American Maritime Industries, capítulo 16.

⁴ Hutchins: American Maritime Industries, pág. 539.

⁵ Hutchins: American Maritime Industries, págs. 567-570 y 573; James P. Baughman: The Mallorys of Mystic: Six Generations in American Maritime Enterprise (Middletown, Connecticut, 1972), págs. 179-200; William L. Taylor: A Productive Monopoly: The Effect of Railroad Control on New England Coastal Steamship Lines, 1870-1916 (Providence, 1970), especialmente los capítulos 7 y 8.

⁶ Baughman: Mallorys of Mystic, pág. 204.

⁷ Baughman, en Mallorys of Mystic, págs. 202-206 y 221-224, describe la organización de la Atlantic, Gulf & West Indies Lines.

⁸ Hutchins: American Maritime Industries, págs. 537-539; y N. S. B. Grass y Henrietta M. Larson: Casebook in American History (Nueva York, 1939), págs. 566-590.

⁹ Por ejemplo, Taylor: Productive Monopoly, págs. 88-89.

¹⁰ Esta sección sobre transporte urbano se basa fundamentalmente en Charles N. Cheape III: “The Evolution of Public Transit, 1880-1912: A Study of Three Cities”, tesis doctoral, Universidad de Brandeis, 1975. La información complementaria más valiosa procede de Harold C. Passer: The Electrical Manufacturers, 1875-1900 (Cambridge, Massachusetts, 1953), capítulos 16-17.

¹¹ Cheape, en “Evolution of Public Transit”, págs. 12-13, proporciona las cifras en tantos por ciento de las millas de tranvías que poseían los diversos medios de transporte en 1890 y en 1902.

¹² Cheape, en “Evolution of Public Transit”, págs. 241-242, describe la organización de la West End Street Railway Company de Boston, y Passer, en Electrical Manufacturers, págs. 247 y 252-253, nos habla de su creación. Cheape, en las págs. 110-112, detalla la organización de la New York’s Metropolitan Street Railway Company. Un organigrama de esta compañía puede verse en Street Railway Journal, 12, septiembre 1896, pág. 515.

¹³ Las relaciones entre los organismos municipales, las casas financieras y los directivos de las compañías de transporte en Nueva York, Filadelfia y Boston están tratadas en Cheape: “Evolution of Public Transit”; y las de Chicago, en Paul Barrett: “Public Policy and Private Choice: Mass Transit and the Automobile in Chicago between the Wars”, en Business History Review, 49, invierno 1975, págs. 491-494.

¹⁴ Esta información proviene del Report of the Postmaster General for 1847, December 6, 1847, Executive Document, n.° 1, pág. 1311, y del Report of the Postmaster General for 1857, December 1, 1857, pág. 863. Los informes sobre estos años se encuentran reunidos en un volumen en la Pusey Library de la Universidad de Harvard.

¹⁵ U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics of the United States, Colonial Times to 1957 (Washington, D. C., 1960), pág. 498. Los sellos postales se utilizaron por vez primera en 1847. En 1851, el Departamento de Correos vendió 1.246 sellos, y en 1852, 54.136 (pág. 497).

¹⁶ Matthew A. Crenson: The Federal Machine: Beginnings of Bureaucracy in Jacksonian America (Baltimore, 1975), págs. 104-115. Bajo la dirección de Kendall, el sucesor de Barry, la tercera unidad se dividió en una oficina de contratos y en otra de inspección. Leonard White, en The Jacksonian: A Study in Administrative History, 1829-1861 (Nueva York, 1963), capítulos 11-12, y Gerald Cullinan, en The Post Office Department (Nueva York, 1968), capítulo 4, apenas añaden algo acerca de la dirección del servicio postal. El mejor análisis sobre el funcionamiento de este servicio antes de 1840 se encuentra en Allan R. Pred: Urban Growth and the Circulation of Information: The United States System of Cities, 1790-1840 (Cambridge, Massachusetts, 1973), capítulo 3. Ninguno de estos estudios considera los cambios en la organización del Departamento de Correos en la década de 1850.

¹⁷ U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics, pág. 497.

¹⁸ Report of the Postmaster General for 1849, December 3, 1849, Executive Document, n° 5, pág. 798.

¹⁹ Report of the Postmaster General, December 4, 1850, Executive Document, n° 1, págs. 424-426. La cita está tomada de las págs. 425-426.

²⁰ En el Report of the Postmaster General, December 5, 1854, pág. 617, se afirma: “Muchos de los ferrocarriles, deseosos de servir al público adecuadamente, dedican un vagón en exclusiva para el servicio de correos, pero en la gran mayoría de los casos se divide un vagón entre el gobierno y las compañías de transporte rápido de mercancías, o se asigna un espacio al empleado del servicio postal, colocándose el correo, junto con los equipajes, en una punta del vagón y utilizándose el resto como salón de fumadores”. En las págs. 618-619 se describe el nuevo sistema de distribución.

²¹ La información para este párrafo procede de Robert L. Thomson: Wiring a Continent: The History of the Telegraph Industry in the United States, 1832-1866 (Princeton, 1947), pág. 241, capítulos 20 y 27; también White: The Jacksonians, págs. 456-457.

²² Annual Report of the Western Union Company for 1869, págs. 16-18. Véase también Western Union Telegraph Company, Rules, Regulations and Instructions … (Cleveland, 1886).

²³ La información para este párrafo proviene de Grodinsky: Gould, págs. 148-158, 203-205, 269-285, y capítulo 23; y Mira Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1970), págs. 47-48. Elisha P. Douglass, en el capítulo 34 de The Coming of Age of American Business: Three Centuries of Enterprise (Chapel Hill, 1971), proporciona un valioso resumen de la historia de las compañías de teléfonos y de telégrafos en el siglo XIX.

²⁴ Estos cambios pueden seguirse en las memorias anuales del presidente de la Western Union Company desde 1880 hasta 1883. Gould no ocupó ningún cargo ejecutivo; permitió que Norwin Green continuara como presidente y nombró vicepresidente a su hijo George Gould. Green era poco más que un testaferro.

²⁵ Lester G. Lindley, en su tesis doctoral “The Constitution Faces Technology: The Relationship of the National Government to the Telegraph, 1866-1884”, Universidad de Rice, 1970, ofrece la mejor descripción y análisis de las relaciones gobierno-industria en el sector de telégrafos.

²⁶ La información acerca del teléfono está tomada de Albert B. Paine: In One Man’s Life: Being Chapters of the Personal and Business Career of Theodore N. Vail (Nueva York, 1921), capítulos 12-15, 18-31 y 36-39; Arthur S. Pier: Forbes, Telephone Pioneer (Nueva York, 1953), capítulos 10-16; Alvin F. Harlow: Old Wires and New Waves (Nueva York, 1932); N. R. Danielian: A. T. & T.: The Story of Industrial Conquest (Nueva York, 1939); Robert V. Bruce: Alexander Graham Bell and the Conquest of Solitude (Boston, 1973), capítulos 22-23; y Rosario J. Tosciello: “The Birth and Early Years of the Bell Telephone System, 1876-1880”, tesis doctoral, Universidad de Boston, 1971. Fue especialmente útil el artículo de Donald T. Jenkins: “A Schumpeterian Analysis of the Origins of the American Telephone Industry”, presentado en un seminario de Harvard en 1974. Este estudio se basa, en parte, en el informe de 1938 de la Federal Communications Commission (Comisión Federal de Comunicaciones): Proposed Report, Telephone Investigation (Washington, D. C., 1938), y en la correspondencia que se encuentra en los archivos de la American Telephone & Telegraph Company. John Brooks, en: Telephone: The First Hundred Years (Nueva York, 1976), hace un excelente resumen de los estudios publicados que se citan aquí y de otros.

²⁷ Harlow: Old Wires, pág. 382; Jenkins: “Schumpeterian Analysis”, págs. 21-30.

²⁸ Jenkins: “Schumpeterian Analysis”, págs. 47-59.

²⁹ FCC Report, documento 1130 A, pág. 91; Jenkins: “Schumpeterian Analysis”, págs. 59-61, para la expansión posterior a 1902; también FCC Report, págs. 96-103. Una lectura de la obra de Danielian, A. T. & T.: The Story of Industrial Conquest, págs. 46-49, sugiere que “los reyes del transporte”, Widener y Elkins, al intentar apropiarse del sistema Bell, desempeñaron un papel comparable al de Gould en muchos ferrocarriles cuando obligaron a los inversores de Boston a aceptar la financiación de Morgan.

³⁰ Esta organización se halla descrita en su totalidad en el Annual Report de la A. T. & T. de 1911, págs. 27-29 y 36-46. En esta memoria, Vail establece una clara distinción entre el papel y la función de la administración central y los de las compañías asociadas. En el Annual Report de la A. T. & T. de 1911 se señala:
   La “Administración” [A. T. & T.] es centralizada, determina las normas sobre temas generales, es supervisora y judicial, actúa de la misma manera con todas las sucursales y divisiones y puede situarse fuera de los lugares de acción.
   La “Operación” [las compañías asociadas] es ejecutiva. Es la acción, la dirección suprema respecto a cuestiones locales, aunque responsable ante la administración central. Se puede separar en divisiones o departamentos, cada uno de ellos con relaciones operativas con los otros, pero sin líneas de autoridad entre ellos (págs. 36-37).

³¹ En 1917, la capacidad generadora de las compañías de servicios privadas fue de 8,41 millones de kilovatios, y la de las centrales eléctricas del municipio, 0,58 millones (6 %). U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics, pág. 510.

³² Forrest McDonald: Insull (Chicago, 1962), págs. 138-145, 149-156, 225-228, 231-232 y 248-252, aporta ejemplos instructivos sobre la creación de redes en las industrias de servicios eléctricos.

³³ En 1906, Western Union tenía un capital de 96,6 millones de dólares, y American Telephone & Telegraph, de 276 millones. En ese año, la New York City Railway Company, por entonces una de las mayores empresas de transporte urbano del mundo, poseía un capital de 114,1 millones de dólares (activos de 150,6 millones de dólares) y la Consolidated Gas Company of New York contaba con 80 millones. Véase el cuadro 4 para el capital de los ferrocarriles en el mismo año.

³⁴ George H. Burgess y Miles Kennedy, en Centennial History of the Pennsylvania Railroad Company (Filadelfia, 1949), pág. 807, cifran el número de empleados en las líneas al este de Pittsburgh, en el año 1891, en 51.750 personas. Las líneas al oeste de esa ciudad, con un mayor número de millas, deben haber ocupado a más trabajadores. Véase capítulo 5, nota 24. Para las estadísticas de 1893 sobre el Pennsylvania, véase cuadro 3 y el 47th Annual Report for the Year 1893 of the Board of Directors of the Pennsylvania Railroad to the Stockholders, March 15, 1894 (Filadelfia, 1894), pág. 27. Las estadísticas del Gobierno norteamericano están tomadas del U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics, págs. 718 y 721.

7. La distribución a gran escala

¹ John G. Clark: Grain Trade of the Old Northwest (Urbana, Illinois, 1966), pág. 120.

² En 1876, sólo 32,5 millones de los 224,7 millones de bushels que llegaban a los principales puertos costeros se transportaban por vía acuática. Joseph Nimmo: First Annual Report of the Internal Commerce of the United States (Washington, D. C., 1877), págs. 118-119. Posteriormente, las grandes redes ferroviarias reavivaron la navegación lacustre, que dirigían a través de sus redes integradas.

³ Guy E. Lee: “History of the Chicago Grain Elevator Industry, 1840-1890”, tesis doctoral, Universidad de Harvard, 1938, pág. 38. La información sobre los silos con montacargas procede de esta tesis, especialmente de los capítulos 2 a 5.

⁴ Clark: Grain Trade, pág. 259.

⁵ S. S. Huebner: “Functions of Product Exchanges”, en The Annals of the American Academy of Political and Social Sciences, 38, septiembre 1911, págs. 1-2, da las fechas de la fundación de las lonjas de cereales. Véase también: “The Exchanges of Minneapolis, Duluth, Kansas City, Omaha, Buffalo, Philadelphia, Milwaukee and Toledo”, de autor desconocido, en el mismo volumen que los Annals, págs. 237, 245 y 250.

⁶ Morton Rothstein: “The International Market for Agricultural Commodities, 1850-1873”, editado por David T. Gilchrist y W. D. Lewis en: Economic Change in the Civil War Era (Charlottesville, Virginia, 1966), págs. 67-69.

⁷ Thomas Odle: “Entrepreneurial Cooperation on the Great Lakes: The Origin of the Methods of American Grain Marketing”, en Business History Review, 38, invierno 1964, págs. 451-454. La cita del informe del cuerpo legislativo de Nueva York está tomada de Odle, pág. 453.

⁸ Para contratos de entrega futura y hedging en el comercio de cereales, véase Rothstein: “International Market”, págs. 68-71. S. S. Huebner, en “Functions of Produce Exchanges”, págs. 24-32, ofrece un resumen excelente del proceso de hedging contra las pérdidas por fluctuaciones de los precios de los cereales, el algodón y otros productos. Hedging puede definirse como la práctica de celebrar, prácticamente al mismo tiempo, dos contratos de naturaleza opuesta, aunque relacionada, uno en el mercado del producto y otro en el mercado especulativo. Una compra de una cierta cantidad de cereal a un precio determinado en el mercado de cereales del momento se compensa rápidamente con una venta al descubierto, en el mercado especulativo de alguna gran lonja, de la misma cantidad de cereal que hay que entregar en unos meses, con vistas a contrarrestar cualquier pérdida que pudiera resultar de la fluctuación de precios. Sin embargo, en cuanto la transacción efectuada en el mercado del producto termina en venta, la venta especulativa al descubierto se debe asimismo concluir, es decir, cubrir con una compra en la lonja. Ambos contratos se firman poco más o menos al mismo tiempo, y ambos se deben terminar aproximadamente al mismo tiempo si el que realiza las transacciones desea evitar la especulación.

⁹ Lee, en “Chicago Grain Elevator Industry”, capítulos 8-10 y 13, documenta estas reglamentaciones de forma detallada, mientras que Jonathan Lurie, en su artículo “Private Association, Internal Regulation and Progressivism: The Chicago Board of Trade, 1880-1923”, en Journal of American Legal History, 26, 1972, págs. 219-222, resume bien el comienzo de las regulaciones internas.

¹⁰ Rothstein: “International Market”, págs. 66-67; y su tesis doctoral “American Wheat and the British Markets, 1860-1905”, Universidad de Cornell, 1960, págs. 267-272.

¹¹ Harold D. Woodman: King Cotton and His Retainers: Financing and Marketing the Cotton Crop of the South, 1800-1925 (Lexington, 1968), pág. 273. La información que se da a continuación procede principalmente de Woodman: “The Decline of Factorage”, capítulo 23.

¹² Además de la exposición de Woodman sobre las lonjas de algodón y la compra de futuros, págs. 289-294, véase Arthur R. Marsh: “Cotton Exchanges and Their Economic Functions”, en The Annals of the American Academy of Political and Social Sciences, 38, septiembre 1911, págs. 253-280.

¹³ Woodman: King Cotton, pág. 293.

¹⁴ Woodman: King Cotton, págs. 288-289.

¹⁵ Por ejemplo, E. H. Carhart: “The New York Produce Exchange”, en The Annals of the American Academy of Political and Social Sciences, 38, septiembre 1911, págs. 215-221.

¹⁶ S. S. Huebner: “The Coffee Market”, en The Annals of the American Academy of Political and Social Sciences, 38, septiembre 1911, págs. 296-302; y Thomas D. Clark: Pills, Petticoats and Plows (Indianápolis, 1944), pág. 167.

¹⁷ Lewis E. Atherton: The Frontier Merchant in Mid-America (Columbia, Missouri, 1971), pág. 98.

¹⁸ Citado en Fred M. Jones: “The Middleman in the Domestic Trade of the United States, 1800-1860”, en Illinois Studies in Social Sciences, vol. xxI, 3 (Urbana, Illinois, 1937), pág. 15.

¹⁹ Robert W. Twyman: History of Marshall Field & Co. (Filadelfia, 1954), pág. 31.

²⁰ Twyman: Marshall Field, págs. 51-56.

²¹ Clark, en Pills, Petticoats and Plows, capítulo 1, describe muy bien las relaciones entre los subasteros de los centros comerciales fronterizos y los tenderos rurales del sur, y es la obra que contiene más información sobre la aparición del almacén rural en el sur. La obra de Joseph Nimmo: Report on the Internal Commerce of the United States (Washington, D. C., 1879), págs. 86-96, es especialmente útil para el comercio mayorista de San Luis, Cincinnati y Louisville.

²² Glenn Porter y Harold C. Livesay: Merchants and Manufacturers: Studies in the Changing Structure of Nineteenth Century Marketing (Baltimore, 1971), págs. 137-147. Véase, asimismo, Alfred D. Chandler Jr. y Stephen Salsbury: Pierre S. du Pont and the Making of the Modern Corporation (Nueva York, 1971), págs. 71-72 y 140-141; William H. Becker: “The Wholesalers of Hardware and Drugs, 1870-1900”, tesis doctoral, Universidad John Hopkins, 1969, pág.31.

²³ Elva Tooker: Nathan Trotter, Philadelphia Merchant, 1787-1853 (Cambridge, Massachusetts, 1955), págs. 64-65 y 225.

²⁴ Harry E. Resseugie: “Alexander Turney Stewart and the Development of the Department Store, 1823-1876”, en Business History Review, 39, otoño 1965, págs. 315 y 320.

²⁵ Twyrnan: Marshall Field, pág. 54.

²⁶ Twyman: Marshall Field, págs. 29-30 para las ventas de Field, y págs. 47 y 55-56 para las actividades de sus competidores.

²⁷ Para Hood, Bonbright & Company, véase N. S. B. Gras y Henrietta M. Larson: Casebook in American Business History (Nueva York, 1939), págs. 495-496. Para los dos grandes mayoristas de artículos de ferretería, véase Becker: “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 70-71 y 85-86, y su artículo “American Wholesale Hardware Trade Associations, 1870-1900”, en Business History Review, 45, verano 1971, págs. 194-195; Fred C. Kelley: Seventy-five Years of Hibbard Hardware: The Story of Hibbard, Spencer and Bartlett & Co., 1930; para Shieffelin Brothers & Co. y McKesson & Robbins, véase Edwin T. Freedley: Leading Pursuits and Leading Men: A Treatise on the Principal Trades and Manufacturers of the United States (Filadelfia, 1854), págs. 119-121. Los nombres de los principales mayoristas en los sectores de joyería, comestibles y medicamentos se encuentran en la obra editada por Chauncey Depew: 1795-1895: One Hundred Years of American Commerce (Nueva York, 1895), págs. 591, 598 y 617-619.

²⁸ El tamaño y la disposición de las oficinas centrales de estos establecimientos están descritos por Twyman: Marshall Field, págs. 46-47 y 96-97; Becker: “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 70-71 y 85. Harold F. Williamson y Arnold R. Daum, en The American Petroleum Industry: The Age of Illumination, 1859-1899 (Evanston, Illinois, 1959), págs. 543-544, ofrecen una excelente descripción contemporánea de los subasteros que trabajaban la línea completa de productos petrolíferos en San Luis en 1878.

²⁹ Freedley escribe en 1854 en Leading Pursuits and Leading Men, pág. 156: “Muchos subasteros mantienen a un joven, o a más de uno, como viajantes de comercio en cada uno de los principales hoteles. […] Estos viajantes acechan a los clientes como un astuto animal a su presa […]. Se ficha al comerciante rural a su llegada, se le cautiva mediante la cortesía, se le atrae recurriendo a cada uno de sus apetitos y pasiones, se le engatusa, se le seduce y finalmente se le pone una trampa y se le captura”.

³⁰ El papel y las funciones del vendedor están descritos por Clark en Pills, Petticoats and Plows, capítulo 6; Becker, en “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 118-124 y 249-255; y Twyman, en Marshall Field, págs. 11-12, 52-53 y 92-95.

³¹ Twyman: Marshall Field, págs. 27 y 99.

³² Resseugie: “Alexander Turney Stewart”, pág. 316.

³³ Twyman: Marshall Field, pág. 65; también Becker: “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 85-86.

³⁴ Twyman: Marshall Field, págs. 98, 102-103 y 110; Resseugie: “Alexander Turney Stewart”, pág. 319; Gras y Larson: Casebook in Business History, pág. 481.

³⁵ Becker: “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, capítulos 3 y 5.

³⁶ Francis J. Reynolds, en American Business Manual, vol. I, “Organization” (Nueva York, 1914, 1.a edición, 1911), págs. 179-187, describe en su totalidad la estructura organizativa interna de un subastero a gran escala a comienzos del siglo XX; también es útil Becker: “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 93-94 y 232-234.

³⁷ Twyman: Marshall Field, págs. 33-37; Becker: “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 104-107 y 229.

³⁸ James Madison: “The Evolution of Commercial Credit Reporting in Nineteenth Century America”, en Business History Review, 48, verano 1974, págs. 167-168, 174-176 y 184. [Dun & Bradstreet]: Dun & Bradstreet: The Story of an Idea (Nueva York, 1966), añade poco.

³⁹ Twyman: Marshall Field, pág. 36.

⁴⁰ Reynolds: American Business Manual, “Organization”, págs. 237-242.

⁴¹ Theodore N. Beckman, en Wholesaling (Nueva York, 1926), capítulo 19, proporciona un excelente análisis de la definición técnica y de los usos de la rotación de existencias. Véase también Paul D. Converse y Harry H. Huey: The Elements of Marketing (Nueva York, 1940), págs. 610-618.

⁴² Twyman: Marshall Field, págs. 50-51.

⁴³ Twyman: Marshall Field, págs. 118-119.

⁴⁴ Harry E. Resseugie: “The Decline and Fall of the Commercial Empire of A. T. Stewart”, en Business History Review, 36, otoño 1962, págs. 260-286.

⁴⁵ Becker: “American Wholesale Hardware Trade Associations”, pág. 197, y “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 61, 226 y también 55 y 57. En la década de 1880, el número de mayoristas de medicamentos rondaba los 200; el de los dedicados al comercio de artículos de ferretería era más elevado, mientras que el de los mayoristas de tejidos era aún mayor, probablemente cerca de 500. Una de las primeras estimaciones exactas sobre el número de mayoristas, efectuada en 1925, cuarenta años después, establece el número de los mayoristas de tejidos en 3.200, el de los de artículos de ferretería en 2.800 y el de los de medicamentos en 1.680. El número de vendedores de comestibles era, como siempre, el más elevado, y alcanzaba los 8.200. Para entonces, los confiteros, con 3.200, los joyeros, con 2.000 y los mayoristas de calzado, con 1.738, habían llegado a ser proporcionalmente más de los que eran en la década de 1880. Los datos para esta década están tomados de Becker: “American Wholesale Hardware Trade Associations”, pág. 197, y “The Wholesalers of Hardware and Drugs”, págs. 55, 57, 61 y 226. Véase también Beckman: Wholesaling, pág. 7. Las cifras de 1925 están tomadas de un estudio efectuado por R. L. Polk Company para J. Walter Thompson Company. Beckman cita otro trabajo elaborado en 1922 por Crowell Publishing Company, en el que las cifras son mucho más altas para cada categoría. El hecho de que Polk fuera especialista en obtener este tipo de datos hace pensar que sus cifras sean probablemente más exactas.

⁴⁶ Harold Barger: Distribution’s Place in the American Economy Since 1869 (Princeton, 1955), págs. 69-71. Barger señala en la pág. 11: “Para fines prácticos […] en 1879 no existían grandes almacenes”. Los artículos y libros citados más abajo, la mayoría de los cuales se escribieron después de la publicación del libro de Barger, muestran que dichos almacenes se encontraban firmemente establecidos en esa fecha.

⁴⁷ Herbert A. Gibbons: John Wanamaker (Nueva York, 1926), vol. I, págs. 238-239. Para Stewart, véase Resseugie: “The Decline and Fall … of A. T. Stewart”, págs. 268-270, y “Alexander Turney Stewart”, pág. 320. Véase también Twyman: Marshall Field, págs. 175-177.

⁴⁸ La información sobre las fechas del comienzo de los grandes almacenes procede de John William Ferry: A History of the Department Store (Nueva York, 1960), capítulo 3, y de los dos artículos de Resseugie citados en la nota anterior.

⁴⁹ Ralph M. Hower: History of Macy’s of New York, 1858-1919 (Cambridge, Massachusetts, 1943), pág. 43.

⁵⁰ U. S. Bureau of the Census, noveno censo, vol. I: The Statistics of the Population of the United States (Washington, D. C., 1872), pág. 380.

⁵¹ Ferry: The Department Store, capítulo 4; Hower: Macy’s, pág. 211, para R. H. White y Woodward & Lothrop. Richard W. Edwards, en Tales of the Observer (Boston, 1950), capítulos 1-2, proporciona información sobre Jordan Marsh.

⁵² Twyman: Marshall Field, págs. 43-44 y 108-111.

⁵³ Hower: Macy’s, págs. 102-103 y 161-162.

⁵⁴ Resseugie: “Alexander Turney Stewart”, págs. 302-322; Hower: Macy’s, págs. 48-57; J. H. Appel: The Business Biography of John Wanamaker (Nueva York, 1930), págs. 43-48 y 107-119; Gras and Larson: Casebook in American Business History, págs. 482-483 para The Fair de Chicago y Woodward y Lothrop de Washington, y págs. 483-496 para Wanamaker.

⁵⁵ Ralph M. Hower: The History of an Advertising Agency, N. W. Ayer & Son at Work, 1869-1939 (Cambridge, Massachusetts, 1939), págs. 58 y 214.

⁵⁶ Resseugie: “Alexander Turney Stewart”, pág. 302. Reynolds, en American Business Manual-Organization, págs. 187-200, proporciona un estudio excelente de la estructura interna de los grandes almacenes a comienzos del siglo XX.

⁵⁷ Hower: Macy’s, pág. 117.

⁵⁸ Hower: Macy’s, pág. 115.

⁵⁹ Hower: Macy’s, págs. 220-230.

⁶⁰ Twyman: Marshall Field, págs. 26-27.

⁶¹ Véase Hower: Macy’s, págs. 112 y 242-243, para la organización de compras de Macy’s, y las págs. 244-251 para la fabricación. Además de tener ropa de vestir y otros productos textiles, Macy’s fabricaba puros, cartas y perfumes y, durante un tiempo, incluso arrendó una tienda de bicicletas. No obstante, el valor de los bienes manufacturados en Macy’s nunca fue superior al 10 % de sus ventas globales (pág. 247).

⁶² Twyman: Marshall Field, págs. 118-119 y 175-176; Hower: Macy’s, págs. 185-188. Esta tasa de rotación de existencias se refiere a los almacenes que Macy’s tenía totalmente en propiedad (y no a los arrendados).

⁶³ Gras y Larson: Casebook in Business History, pág. 483.

⁶⁴ Twyman: Marshall Field, pág. 120; Hower: Macy’s, pág. 156; Barger: Distribution’s Place, pág. 117. Se pueden encontrar ejemplos excelentes de la naturaleza de la protesta contra los grandes almacenes y de las argumentaciones efectuadas en su defensa en los testimonios presentados ante la Industrial Commission en 1899. Véase: Report of Industrial Commission (Washington, 1901), vol. VII, págs. 451-456, 697-698 y 736, para la defensa; págs. 705-711 y 723-727, para el ataque.

⁶⁵ Boris Emmet y John E. Jeuck: Catalogues and Counters: A History of Sears, Roebuck and Company (Chicago, 1950), págs. 19-22. El resumen que sigue acerca de los inicios de Sears, Roebuck and Company procede casi por completo del excelente estudio de Emmet y Jeuck. W. L. Braham: The Romance of Montgomery Ward and Company (Nueva York, 1929), aporta poco sobre esta empresa. Debido a la calidad del estudio de Emmet y Jeuck y a la falta de información sobre Montgomery Ward & Company, el análisis sobre el desarrollo de la empresa de venta por correo en los Estados Unidos se centra en Sears, una historia que repitió la experiencia de Ward en las décadas de 1870 y 1880.

⁶⁶ Por ejemplo, Macy’s comenzó en 1879 vendiendo por medio de catálogos, aunque estas ventas fueron escasas; véase Hower: Macy’s, págs. 164-177. Las otras dos empresas de venta por correo, Speigels y National Cloak and Shoe, siguieron a Sears en la misma actividad. Véase Orange A. Smalley y Frederick D. Sturdivant: The Credit Merchants: A History of Speigel, Inc. (Carbondale, IIIinois, 1973), capítulos 3-5; Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 171.

⁶⁷ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 104.

⁶⁸ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 172.

⁶⁹ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 127.

⁷⁰ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, págs. 39, 119 y 240-244. El valor de las ventas de los bienes producidos en las fábricas controladas por Sears rara vez alcanzaba el 10 % de las ventas netas.

⁷¹ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 128.

⁷² Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 132.

⁷³ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 172; Hower: Macy’s, pág. 332; y Twyman: Marshall Field, págs. 175-177.

⁷⁴ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 163.

⁷⁵ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, págs. 150-163 y 187-189.

⁷⁶ Daniel Bloomfield, en Chain Stores (Nueva York, 1931), muestra la naturaleza del ataque antes de que la gran depresión y la llegada del New Deal intensificaran aún más la protesta contra las cadenas de tiendas. También es útil Godfrey M. Lebhar: The Chain Store: Boom or Bust? (Nueva York, 1932).

⁷⁷ La historia inicial de Atlantic & Pacific ha sido analizada por los directores del Progresive Grocer Magazine: A. & P.: Past, Present and Future (Nueva York, 1971), págs. 2-21; y por Godfrey M. Lebhar: Chain Stores in America, 1859-1962 (Nueva York, 1963), págs. 25-27. En las págs. 27-30, Lebhar describe a los imitadores y competidores de A. & P.

⁷⁸ La historia de Woolworth y de sus imitadores se encuentra en Lebhar: Chain Stores, págs. 36-43, y también en las págs. 15-18.

⁷⁹ Lebhar: Chain Stores, págs. 43-47; Barrer: Distribution’s Place, pág. 140; Smalley y Sturdivant: Credit Merchants, págs. 42-43.

⁸⁰ La información sobre la organización y la dirección de las cadenas de tiendas procede fundamentalmente de William J. Baxter: Chain Store Distribution and Management (Nueva York, 1928), especialmente págs. 132-137, 143-145, 155 y 161-164.

8. La producción en serie

* N. del E.: En el posterior epígrafe sobre “Refinerías y destilerías”, dentro de este mismo capítulo, se describe más ampliamente la técnica del craqueo consistente en aplicar altas temperaturas hasta alterar la estructura molecular del petróleo crudo.

¹ Albert Fishlow: American Railroads and the Transformation of the Antebellum Economy (Cambridge, Massachusetts, 1965), págs. 141-149.

² Victor S. Clark: History of Manufacturers in the United States, vol. I, 1607-1860 (Nueva York, 1916), pág. 574, y vol. II, 1860-1893 (Nueva York, 1929), pág. 447.

³ Carroll D. Wright: “The Factory System of the United States”, en U. S. Bureau of the Census: Report of the United States at the Tenth Census (June 1, 1880) (Washington, 1883), pág. 548.

⁴ H. Thomas Johnson: “Early Cost Accounting for Internal Management Control: Lyman Mills in the 1850’s”, en Business History Review, 46, invierno 1972, págs. 466-474. Es posible que otras fábricas tuvieran cuentas semejantes, pero no hay demasiada evidencia de ello en la literatura y en las cuentas disponibles.

⁵ David J. Jeremy: “Innovation in America Textile Technology during the Early 19th Century”, en Technology and Culture, 14, enero 1973, págs. 40-76, muestra que el principal período de innovación se dio antes de 1850 y se produjo gracias al rápido crecimiento de las fábricas integradas. Clark: History of Manufacturers, vol. II, págs. 101-102, 111-112 y 386-389; la estimación de la producción que se encuentra al final del párrafo está tomada de la pág. 388.

⁶ Para una valiosa discusión sobre el incremento de la productividad en la industria textil de Nueva Inglaterra como resultado de la mayor experiencia de los trabajadores, véase Paul A. David: “Learning by Doing and Tariff Protection: A Reconsideration of the Case of the Ante-Bellum United States Cotton Textile Industry”, en Journal of Economic History, 30, septiembre 1970, págs. 421-601, y “The ‘Horndal Effect’ in Lowell, 1834-1865: A Short-Run Learning Curve for Integrated Cotton Textile Mills”, en Explorations in Economic History, 10, invierno 1973, págs. 131-150.

⁷ Edwin T. Freedley: Leading Pursuits and Leading Men (Filadelfia, 1856), pág. 111. Para una descripción de la fábrica de carruajes de Flint, Michigan, en la década de 1890, véase Carl Crow: The City of Flint Grows Up (Nueva York, 1945), págs. 29-36; y Lawrence R. Gustin: Billy Durant, Creator of General Motors (Grand Rapids, Michigan, 1973), págs. 41-48.

⁸ Entre ellas, sierras circulares, sierras cruzadas, gramiles, cepilladoras, taladradoras, tornos y máquinas de sacar espigas. Polly Anne Earl: “Craftsmen and Machines”, en Jan M. G. Quimby y Polly Anne Earl: Technological Innovation and the Decorating Arts (Charlottesville, Virginia, 1974), págs. 307-329. Véase también Natham Rosenberg: “Americans Rise to Woodworking Leadership”, en la obra editada por Brooke Hindle: America’s Wooden Age (Tarrytown, Nueva York, 1975), págs. 37-55.

⁹ Richard B. Tennant: The American Cigarette Industry (New Haven, 1950), págs. 17-20. Nannie May Tilley: The Bright-Tobacco Industry, 1860-1929 (Chapel Hill, Carolina del Norte, 1948), págs. 575-576. B. W. E. Alford: W. D. & H. O. Wills and the Development of the U. K. Tobacco Industry (Londres, 1973), págs. 143-149.

¹⁰ Véase el capítulo 9 de esta obra para la historia de estas tres compañías.

¹¹ Esta cita es el título del capítulo 16 de John Storck y Walter D. Teague: Flour and Men’s Bread (Minneapolis, 1952). Los capítulos 14-16 describen la revolución en la molinería norteamericana, que, iniciada con la adaptación de la tecnología francesa y húngara, especialmente el depurador, a las necesidades de Estados Unidos, progresó con la aparición de los cilindros y de la reducción gradual y se completó con el desarrollo de la fábrica automática de cilindros y reducción gradual. En Charles B. Kuhlman: “Processing Agricultural Products after 1860”, editado por Harold Williamson en The Growth of the American Economy, 2a edición (Nueva York, 1951), págs. 437-440, se ofrece un breve análisis.

¹² Kuhlman: “Processing Agricultural Products”, pág 439.

¹³ Earl C. May: The Canning Clan (Nueva York, 1937), págs. 350-351. Para otras empresas de conservas, véase el capítulo 9 de esta obra.

¹⁴ Jacob Schmookler: Invention and Economic Growth (Cambridge, Massachusetts, 1966).

¹⁵ Las innovaciones tecnológicas pueden seguirse paso a paso en el magnífico estudio sobre la historia de la industria realizado por Harold F. Williamson y Arnold R. Daum: The American Petroleum Industry: The Age of Illumination 1859-1899 (Evanston, Illinois, 1959), especialmente los capítulos 9, 11 y 18.

¹⁶ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, pág. 285.

¹⁷ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, pág. 282.

¹⁸ Allan Nevins: Study in Power: John D., Rockefeller, Industrialist and Philanthropist (Nueva York, 1953), vol. I, págs. 70-75.

¹⁹ Alfred S. Eichner: The Emergence of Oligopoly: Sugar Refining as a Case Study (Baltimore, 1969), págs. 32-39.

²⁰ William Haynes: American Chemical Industry: Background and Beginning, vol. I (Nueva York, 1954), pág. 253; el capítulo 16 describe la revolución en la producción de ácido sulfúrico. Véase también Williamson y Daum: American Petroleum Industry, pág. 284. Para el albayalde, el algodón y el aceite de linaza véase la obra editada por Chauncey De-Pew: One Hundred Years of American Commerce (Nueva York, 1895), págs. 438-440 y 451-453. Haybes, en American Chemical Industry, vol. I, pág. 200, también es una buena referencia para estudiar el albayalde.

²¹ Thomas Cochran: The Pabst Brewing Company (Nueva York, 1948), págs. 54 y 73-74, para las cifras de producción y capítulo 5 para la tecnología productiva.

²² Williamson y Daum: American Petroleum Industry, pág. 616.

²³ Ralph W. Hidy y Muriel E. Hidy: Pioneering in Big Business, 1882-1911 (Nueva York, 1955), págs. 71-73 y 100-107.

²⁴ Cochran: Pabst Brewing Company, pág. 95.

²⁵ Peter Temin: Iron and Steel in Nineteenth Century America: An Economic Inquiry (Cambridge, Massachusetts, 1964), pág. 112.

²⁶ Temin: Iron and Steel, pág. 109. Los anuncios en el American Railroad Journal afirman que la Cambria Iron Works tenía un capital de un millón de dólares.

²⁷ Eran la Albany Iron Works de Erastus Corning y John Winslow en 1865, la filial productora de carriles del ferrocarril Pennsylvania y la Pennsylvania Steel Company en 1866, seguidas por la Cleveland Rolling Mill Company (A. B. Stone) en 1868. Se inauguraron cinco plantas entre 1871 y 1873. Entre ellas se encontraban la de Chicago de la Cleveland Rolling Mill Company y las de North Chicago Rolling Mill (E. P. Ward), Cambria (Morrell), Joliet Iron & Steel y Bethlehem Iron Works. Tres se pusieron en funcionamiento en 1875-1876: Edgar Thomson (Carnegie), Lackawanna (W. W. Scranton) y Vulcan. Temin: Iron and Steel, pág. 171.

²⁸ Joseph Frazier Wall: Andrew Carnegie (Nueva York, 1970), págs. 312-313. Holley diseñó seis de los once convertidores y fue consultado para la construcción de otros tres. Los dos restantes se copiaron directamente de los que él había diseñado. Temin: Iron & Steel, pág. 133.

²⁹ Temin: Iron & Steel, pág. 135.

³⁰ Metallurgical Review, 1, diciembre 1877, págs. 332-333. Robert Longston fue socio y cuñado de Henry Bessemer.

³¹ Engineering, 26, 12 de julio de 1878, págs. 21-22.

³² Engineering, 25, 19 de abril de 1878, pág. 295; he añadido la cursiva.

³³ Temin: Iron & Steel, pág. 159.

³⁴ Estas dos citas están tomadas de Temin: Iron & Steel, págs. 164-165. El empeño de Carnegie en la innovación tecnológica se encuentra muy bien resumido en Harold Livesay: Andrew Carnegie (Boston, 1974), págs. 114-117.

³⁵ Las cifras de las inversiones, la producción y el empleo están tomadas de Temin: Iron & Steel, págs. 166-167. Las de carbón de coque proceden de Sam H. Schurr, Bruce C. Netchert y otros: Energy in the American Economy (Baltimore, 1960), pág. 73. La coquización fue el proceso que más carbón utilizó después de los ferrocarriles. El consumo de éstos últimos era de 29,3 millones de toneladas en 1895 y de 109,3 millones en 1905.

³⁶ John Fritz: The Autobiography of John Fritz (Nueva York, 1912), pág. 126.

³⁷ El mejor resumen y evaluación de la carrera de Carnegie en los ferrocarriles se encuentra en Livesay: Carnegie, págs. 29-42; para más detalles, véase Wall: Carnegie, capítulos 6-7. Es asimismo útil Andrew Carnegie: The Empire of Business (Garden City, Nueva Jersey, 1933), págs. 291-296.

³⁸ Temin: Iron & Steel, pág. 174.

³⁹ Wall: Carnegie, págs. 314-316 y 329. La mejor descripción de la organización global de la empresa de Carnegie es la de James H. Bridge: The Inside History of the Carnegie Steel Company (Nueva York, 1903), capítulo 18.

⁴⁰ Wall: Carnegie, pág. 329. Wall indica que Shinn era el vicepresidente del ferrocarril Allegheny Valley. En Henry Varnum Poor: Manual(s) of the Railroad of the United States, de aquellos años, se cita a Shinn “como el superintendente general de la Pennsylvania Company” desde 1871 hasta 1874. Poor también le cita como directivo del Allegheny Valley.

⁴¹ Bridge: Inside History, págs. 84-85. Bridge informa de que la Standard Oil Company utilizaba este sistema de contabilidad.

⁴² Wall: Carnegie, pág. 342.

⁴³ Bridge: Inside History, pág. 95 y también 84-85 y 106-107. George A. Wood, en The Voucher System of Book Keeping (Pittsburgh, 1895), ofrece ejemplos de los comprobantes en Carnegie Steel y en la Allied A. C. Frid Company, así como en la Pennsylvania Company y en la Westinghouse Electrical & Manufacturing Company.

⁴⁴ Wall: Carnegie, pág. 342.

⁴⁵ Wall: Carnegie, pág. 336.

⁴⁶ Bridge:. Inside History, pág. 85.

⁴⁷ Livesay: Carnegie, págs. 110-114; Bridge: Inside History, págs. 84-85; Wall: Carnegie, págs. 337-345.

⁴⁸ Bridge: Inside Story, pág. 97.

⁴⁹ Livesay: Carnegie, págs. 99 y 110-111; Andrew Carnegie: Autobiography of Andrew Carnegie (Boston, 1920), pág. 182. Entre los ingenieros figuraban uno de caminos, un adjunto y un ingeniero jefe. Bulletin of the American Iron and Steel Association, 9, 10 de septiembre de 1875, pág. 274.

⁵⁰ Bridge: Inside History, págs. 95-102; Wall: Carnegie, pág. 635.

⁵¹ Los detalles de la organización de las fábricas en algunas de estas industrias pueden encontrarse en Charles H. Fitch: “Report on Manufacture of Hardware, Cutlery and Edge Tools”, en el Tenth Census, (1882); y en Fitch: “Report on Manufacture of Interchangeable Mechanisms”, también en el Tenth Census. Henry Metcalfe: “The Shop Order System of Accounts”, en Transactions, American Society of Mechanical Engineers, 7, 1886, págs. 439-468, propone un análisis semejante para los establecimientos productores de estufas.

⁵² Fitch: “Report on Manufacture of Interchangeable Mechanisms”, pág. 33.

⁵³ John W. Roe: English and American Tool Builders (New Haven, 1916), capítulos 14-16; son muy útiles las “genealogías” de las fábricas de armas y otros establecimientos de metalistería de Nueva Inglaterra, en las págs. 139 y 187. Charles H. Fitch, en “Report on Manufacture of Interchangeable Mechanisms” (1882), Tenth Census, págs. 25 y 26, señala que “la fabricación general de fresadoras data sólo de veinticinco o treinta años, y hace veinte años únicamente existían tres grandes productores. Debido al rápido crecimiento de la fabricación de armas y de máquinas de coser, su demanda fue abastecida fundamentalmente por George S. Lincoln and Co. de Hartford, al ser el modelo Lincoln una máquina producida en serie muy conocida”. Robert S. Woodbury, en History of the Milling Machine (Cambridge, Massachusetts, 1960), contribuye a documentar este punto, establecido por Fitch y Roe, con útiles gráficos. Muchas de las máquinas que describe Woodbury se desarrollaron entre 1848 y 1855. Woodbury adscribe el descubrimiento de la fresadora universal a John R. Brown, de Brown and Sharpe, quien mejoró la diseñada por Frederick W. Howe, de Robbins and Lawrence, en 1852 (págs. 38-50). Esta máquina se perfeccionó en la década de 1870 para ejecutar trabajos más pesados, como los exigidos por las locomotoras y las máquinas de vapor. Los otros volúmenes de Woodbury sugieren la importancia de la industria relojera y de armas al introducir el uso extensivo de las máquinas de dentar y rectificar engranajes. History of the Gear Cutting Machine (Cambridge, Massachusetts, 1959), parte III, History of the Grinding Machine (Cambridge, Massachusetts, 1959), págs. 31-71.

⁵⁴ Para la contratación interna y su empleo en relación con el trabajo a destajo y con los jornales, véase Fitch: “Report on Manufacture of Hardware, Cutlery and Edge Tools” en Tenth Census, pág. 4; Felicia Deyrup: “Arms Makers of the Connecticut Valley”, en Smith College Studies in History, 33, 1948, pág. 101-102; Alden Hatch: Remington Arms (Nueva York, 1956), págs. 188-189; Fitch: “Report on Manufacture of Interchangeable Mechanisms”, en el Tenth Census, págs. 33-35; Harold Williamson: Winchester: The Gun that Won the West (Evanston, Illinois, 1952), págs. 85-91 y 136-138; y John Buttrick: “The Inside Contract System”, en Journal of Economic History, 12, verano 1952, págs. 205-221. También se empleó en la construcción de barcos y en la minería. Véase Edward C. Kirkland: Industry Comes of Age (Nueva York, 1961), pág. 347. El sistema de contratación interna también se utilizó, hasta cierto punto, en la fabricación de calzado, pero no por mucho tiempo. Blanche Hazard: The Boot and Shoe Industry in Massachusetts Before 1875 (Cambridge, Massachusetts, 1921), págs. 122-123. Constance M. Green, en “Light Manufacturers and the Beginning of Precision Manufacture”, en la obra de Williamson Growth of the American Economy, pág. 208, afirma que el sistema de contratación se empleó ocasionalmente en los departamentos de acabado de las fábricas textiles, pero no documenta este punto.

⁵⁵ Williamson: Winchester, pág. 87.

⁵⁶ Fitch: “Report on Manufacture of Interchangeable Mechanisms”, págs. 33-34.

⁵⁷ Henry R. Towne: “The Engineer as an Economist”, en Transactions, American Society of Mechanical Engineers, vol. 7, págs. 429-430 (1886). La asociación se fundó en 1880.

⁵⁸ Metcalfe: “Shop Order System of Accounts”, págs. 440-441. La ponencia de Metcalfe es un resumen de su libro The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private, publicado el año anterior en Nueva York. Sus ideas pueden encontrarse en Joseph A. Litterer: “Systematic Management: Design for Organizational Recoupling in American Manufacturing Firms”, en Business History Review, 37, invierno 1963, págs. 378-379.

⁵⁹ Metcalfe: “Shop-Order System of Accounts”, pág. 451.

⁶⁰ Metcalfe: “Shop-Order System of Accounts”, págs. 463-465, y Cost of Manufactures, págs. 142-143. Véase también S. Paul Garner: Evolution of Cost Accounting to 1925 (University, Alabama, 1954), págs. 244-245, 256-257 y 325-326.

⁶¹ Oberlin Smith: “Inventory Valuation of Machine Plant”, en Transactions, American Society of Mechanical Engineers, vol. 7, págs. 433-439 (1886). Los antecedentes e intereses de Smith se hallan descritos en Monte A. Calvert: Mechanical Engineer in America, 1830-1910 (Baltimore, 1967), págs. 81-83, 114, 153-154 y 170-178.

⁶² Para Taylor, págs. 475-476; para Anderson, págs. 471-475; para Fitch, pág. 471 del vol. 7 de Transactions. Fitch describe un sistema similar utilizado en la Wilson Sewing Machine Company en “Manufacture of the Interchangeable Mechanisms” en el Tenth Census, pág. 35. Para la deuda de Taylor con la contabilidad de los ferrocarriles, véase nota 79.

⁶³ Véase, por ejemplo, Henry L. Binsee: “A Short Way to Keep Time and Cost”, en Transactions, American Society of Mechanical Engineers, vol. 9, pág. 380 (1888).

⁶⁴ Williamson: Winchester, pág. 91; también Buttrick: “Inside Contract System”, págs. 209-210. En la industria del metal, el trabajo de forja y de horno era realizado generalmente por mano de obra cualificada sobre la base del trabajo a destajo, mientras que el montaje se pagaba con jornales. Williamson: Winchester, págs. 88 y 490. Una excepción a esta regla parece haber sido la producción de estufas, en donde los productores de piezas trabajaban con contrato y los moldeadores a destajo. Metcalfe: “The Shop-Order System of Accounts”, pág. 466.

⁶⁵ Henry Towne: “Gainsharing”, en Transactions, American Society of Mechanical Engineers, vol. 10, págs. 600-620 (1889).

⁶⁶ Daniel Nelson: Managers and Workers (Madison, Wisconsin, 1975), págs. 52-53.

⁶⁷ Taylor, que había trabajado en la Midvale Steel Company (fabricantes de maquinaria pesada especializada, máquinas herramientas, estructuras de puentes intercambiables y otros perfiles de acero), había creado un sistema de control de la organización de la fábrica y del trabajo en esa compañía a finales de la década de 1870, y en 1884 había establecido un “departamento de fijación de salarios”. Se ha escrito mucho acerca de Frederick W. Taylor y de su labor. La clásica biografía de Frank B. Copley: Frederick W. Taylor, Father of Scientific Management, 2 volúmenes (Nueva York, 1923), es bastante poco crítica y poco analítica. Se puede encontrar un buen resumen de sus ideas y de su carrera en David A. Wren: The Evolution of Management Thought (Nueva York, 1972), capítulo 6. El mejor análisis del desarrollo y de las implicaciones del sistema de Taylor se halla en Hugh C. Aitken: Taylorism at Watertown Arsenal: Scientific Management in Action, 1908-1915 (Cambridge, Massachusetts, 1960), capítulo 1. Un artículo útil es el de Daniel Nelson: “Scientific Management, Systematic Management, and Labor, 1880-1915”, en Business History Review, 49, invierno 1974, págs. 479-500. Calvert, en Mechanical Engineer, págs. 9-10, 173 y 176, señala el importante papel que desempeñó William Sellers, el maestro de Taylor, como innovador en la industria de máquinas herramientas y como líder de la profesión de ingeniería industrial.

⁶⁸ Frederick W. Taylor: “A Piece-Rate System, Being a Step toward Partial Solution of the Labor Problem”, en Transactions, American Society of Mechanical Engineers, vol. 16, págs. 856-883 (1895).

⁶⁹ Frederick W. Taylor: Shop Management (Nueva York, 1911), págs. 41-43, y “Piece Rate System”, págs. 865-866.

⁷⁰ Frederick W. Taylor: “Shop Management”, en Transactions, American Society of Mechanical Engineers, vol. 24, junio 1903, págs. 1337-1456. Las ideas presentadas aquí fueron totalmente desarrolladas en Shop Management, págs. 95-105.

⁷¹ Taylor: Shop Management, pág. 104.

⁷² Taylor: Shop Management, págs. 110-111. El concepto del departamento de planificación venía directamente del trabajo llevado a cabo en Midvale por el departamento de fijación de salarios (Taylor: “Piece Rate System”, pág. 887). Taylor describe las funciones del departamento de planificación en las págs. 112-120 de Shop Management; véanse también págs. 64-66. Otras actividades de este departamento incluían el llevar una oficina de información, un sistema de mensajeros y de reparto de correo, una mutualidad de accidentes y un departamento de pedidos urgentes.

⁷³ Taylor: Shop Management, págs. 116-117. Un hombre iba a tener un trabajo a tiempo completo para introducir mejoras en el sistema (pág. 120).

⁷⁴ Sobre el interés que mostraron estos primeros autores por la gestión de fábricas, la integración y la coordinación, véase Joseph A. Litterer: “Systematic Management: The Search for Order and Integration”, en Business History Review, 35, invierno 1961, págs. 472-474. Las afirmaciones de Church se encuentran en la pág. 472. Litterer, en su “Systematic Management” (1963), págs. 385-387, señala que las nuevas funciones especializadas condujeron a la aparición de un personal directivo. Wren ofrece un breve y excelente resumen de los escritos de Alford, Robb y Church en Management Thought, págs. 183-184, 188-189 y 191-192. La realización de las experiencias e ideas de Church aparece en su libro The Science and Practice of Management (Nueva York, 1914). Joseph A. Litterer: “Alexander Hamilton Church and the Development of Modern Management”, en Business History Review, 34, verano 1961, págs. 211-225, también es útil para Church. La cita es de la pág. 213.

⁷⁵ Daniel Nelson, en Managers and Workers (Madison, Wisconsin, 1975), pág. 72, examina la aplicación del sistema de Taylor en veintinueve establecimientos, y encuentra que los capataces funcionales únicamente existían en seis de ellos, y sólo parcialmente.

⁷⁶ Harrington Emerson: Efficiency as a Basis for Operations and Wages (Nueva York, 1911) (recopilación de sus artículos), y Twelve Principies of Efficiency (Nueva York, 1913). Wren, en Management Thought, págs. 169-172, ofrece un valioso resumen de las ideas de Emerson. La cita y el párrafo están tomados del primero de estos libros, citado en Management Thought, págs. 170-171.

⁷⁷ Hugo Diemer: Industrial Organization and Management (Nueva York, 1914), págs. 39-41.

⁷⁸ [Yale and Towne Manufacturing Company]: Fifty Years of a Successful Industry, 1868-1918 (Stamford, Connecticut, 1919), págs. 46-47.

⁷⁹ Taylor y otros consideraron estas innovaciones como mejoras en la práctica ferroviaria del momento. En su descripción del sistema de contabilidad de costes que estaba introduciendo en Bethlehem Steel, Taylor escribía en septiembre de 1898: “El método de contabilidad que el escritor considera que es el mejor es, en general, el moderno sistema de contabilidad de los ferrocarriles, adaptado y modificado para acomodarse al negocio de la manufactura”. Copley: Taylor, vol. II, págs. 360-361; y Litterer: “Systematic Management” (1963), págs. 381-382.

⁸⁰ Garner: Evolution of Cost Accounting to 1925, capítulo 5. Para la serie de artículos de Church titulados “Proper Distribution of Establishment Charges” véase págs. 129-130, 148, 212-213, 223 y 227. Para la contribución de Gantt, véase la obra editada por Alex W. Rethe: Gantt on Management (Nueva York, 1961), págs. 152-164.

⁸¹ Copley: Taylor, vol. I, capítulos 7-8; Aitken: Taylorism at Watertown, págs. 29-32 y 102-104.

⁸² Allan Nevins y Frank E. Hill: Ford: The Time, The Men and The Company (Nueva York, 1954), capítulo 18, cuenta la historia de la introducción de la cadena de montaje. También Horace L. Arnold y Fay L. Faurote: Ford Method and the Ford Shops (Nueva York, 1915), págs. 129-140 y 360-370.

⁸³ Calvert: Mechanical Engineer, capítulo 6 y págs. 210-211.

⁸⁴ Calvert: Mechanical Engineer, capítulo 9, contiene una discusión excelente de los movimientos hacia la normalización en la ingeniería industrial a partir de la década de 1870. Como Wren pone de relieve, uno de los objetivos fundamentales de Taylor era normalizar los métodos y procedimientos (Management Thought, pág. 146).

⁸⁵ Calvert: Mechanical Engineer, págs. 135-138.

⁸⁶ Calvert: Mechanical Engineer, capítulos 3-5.

9. La aparición de la empresa industrial moderna

¹ Robert H. Wiebe: The Search for Order, 1877-1920 (Nueva York, 1967), especialmente los capítulos 2-3 y 5-6.

² Los primeros pasos de la industria del cigarrillo y el papel que desempeñó James B. Duke en su desarrollo están bien documentados. Son especialmente útiles Richard B. Tennant: The American Cigarette Industry (New Haven, 1950), sobre todo el capítulo 2; y Nannie M. Tilley: The Bright-Tobacco Industry (Baltimore, 1948), especialmente los capítulos 7, 8 y 13; Glenn Porter y Harold Livesay: Merchants and Manufactures: Studies in the Changing Structure of Nineteenth Century Marketing (Baltimore, 1973), capítulo 13; y Patrick G. Porter. “Origins of the American Tobacco Company”, en Business History Review, 43, primavera 1969, págs. 59-76.

³ Tilley: Bright-Tobacco Industry, págs. 559 y 573-576; y Tennant: Cigarette Industry, págs. 19-24.

⁴ Porter, en “Origins of the American Tobacco Company”, págs. 65-67, describe el comienzo y el crecimiento continuado de la organización de compras y de ventas de Duke. Sus actividades se especifican en el capítulo 12.

⁵ Tennant, en Cigarette Industry, págs. 24-26, y Porter, en “Origins of the American Tobacco Company”, págs. 71-74, describen la competencia entre las empresas y la constitución de la American Tobacco Company.

⁶ El mejor resumen de la historia de la American Tobacco Company se encuentra en Tennant: Tobacco Industry, capítulo 3.

⁷ La obra de Herbert Manchester The Diamond Match Company (Nueva York, 1935) es la fuente de información primordial sobre esta compañía; su complemento es Ohio Columbus Barger: “The Match Industry”, en Chauncey Depew: One Hundred Years of American Commerce (Nueva York, 1895), pág. 465; y Diamond Match: Commemorating the 75th Anniversary of the Diamond Match Company, 1881-1956 (S.l., 1956), págs. 4-8.

⁸ Manchester: Diamond Match Company, pág. 64; Barber: “The Match Industry”, pág. 462. Barber hace una descripción excelente de la maquinaria automática para fabricar cerillas.

⁹ Barber: “The Match Industry”, pág. 462; y Mira Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1970), págs. 100 y 177.

¹⁰ Dictionary of American Biography, editado por Dumas Malone (Nueva York, 1946), vol. XIII, pág. 143; y John Moody: Manual of Industrial and Miscellaneous Securities, 1900 (Nueva York, 1900), pág. 630.

¹¹ Véase el capítulo 8.

¹² Arthur E. Marquette: Brands, Trademarks and Good Will (Nueva York, 1967), pág. 33. Este libro facilita la mayor parte de la información utilizada en la industria de la harina de avena; las págs. 18-19, 30-33 y 40-44, el capítulo 4 y la pág. 80 son muy útiles. Harrison J. Thorton: en The History of the Quaker Oats Company (Chicago, 1933), añade alguna información, especialmente los capítulos 4 y 5; al igual que el libro de Richard E. Day: Breakfast Table Autocrat: The Life and Times of Henry Parsons Crowell (Chicago, 1946). Véase también John Stork y Walter D. Teague: Flour for Man’s Bread (Minneapolis, Minnesota, 1952), pág. 274.

¹³ Véase especialmente Marquette: Brands, Trademarks, and Good Will, capítulo 4. El capítulo 5 describe el crecimiento de la American Cereal Company.

¹⁴ Los planes de Bell y sus logros se encuentran en Gray: Story of General Mills, capítulo 4. Storck y Teague, en Flour for Man’s Bread, pág. 254, hablan de la integración regresiva de Pillsbury.

¹⁵ Earl C. May: The Canning Clan (Nueva York, 1937), págs. 351-353. Véase también Robert C. Alberts: The Good Provider: H. J. Heinz and His 57 Varieties (Boston, 1973), pág. 49.

¹⁶ El mejor libro sobre Heinz es el de Alberts: The Good Provider; véase especialmente págs. 62 y 91-94. E. D. McCaffery, en Henry J. Heinz: A Biography (Nueva York, 1923), añade poco, pero las págs. 106-107 aportan valiosas estadísticas sobre la dimensión de las actividades en Heinz a la muerte de su fundador, en 1919. La empresa ocupaba entonces a 6.323 empleados. Había 25 fábricas, incluyendo una en Canadá y otra en España; 87 establecimientos de materias primas; 85 de conservas en vinagre y de salazones; 258 vagones de ferrocarril (los cargamentos de productos transportados en 1919 fueron 17.011); 952 vendedores y 55 sucursales comerciales y almacenes. La compañía poseía su propia fábrica de botellas, cajas y latas, así como su propia granja. May, en Canning Clan, págs. 341-346, aporta alguna información sobre Campbell.

¹⁷ La información sobre los envasadores de leche se encuentra en Joe B. Franz: Gail Borden, Dairymaker to a Nation (Norman, Oklahoma, 1951), capítulos 15-16; Martin L. Bell: A Portrait of Progress: The Business History of the Pet Milk Company from 1885 to 1960 (San Luis, 1962), capítulo 2; y Jean Heer: World Events, 1866-1966; The First Hundred Years of Nestle (Rivaz, Suiza, 1966), capítulo 6, especialmente págs. 72-77.

¹⁸ James. W. McKie: Tin Cans and Tin Plate (Cambridge, Massachusetts, 1950), págs. 103-107.

¹⁹ Charles Wilson: History of Unilever (Londres, 1959), págs. 17, 203-204; y Hower, N. W. Ayer & Sons, pág. 58. Marquette, en Quaker Oats, pág. 21, indica que otras marcas de jabón de la década de 1880, además de Ivory, eran Babbitt y Fairy.

²⁰ William Haynes: American Chemical Industry, vol. VI, “The Chemical Companies” (Nueva York, 1940), págs. 342-344; el libro patrocinado por la compañía Into a Second Century with Procter & Gamble (Cincinnati, 1934), especialmente págs. 8-19 y 31-36; y Alfred Lief: “It Floats”, The Story of Procter and Gamble (Nueva York, 1958), capítulos 1 y 4-7.

²¹ Samuel Colgate: “American Soap Industry”, en Depew: One Hundred Years of American Commerce, pág. 426.

²² Reese W. Jenkins: “Technology in the Market: George Eastman and the Origin of Amateur Photography”, en Technology and Culture, 16, enero 1975, págs. 1-19. Para más detalles véase su Images and Enterprise: Technology and The American Photographic Industry, 1839-1925 (Baltimore, 1975), capítulos 4-6.

²³ Oscar Edward Anderson, Jr.: Refrigeration in America (Princeton, 1953), págs. 49-50. El mejor resumen sobre el comienzo de la industria cárnica se encuentra en el artículo de Mary Yeager Kujovich: “The Refrigerator Car and the Growth of the American Dressed Beef Industry”, en Business History Review, 44, invierno 1970, págs. 460-482. La tesis doctoral de Kujovich, “The Dynamics of Oligopoly in the Meat Packing Industry, an Historical Analysis”, Universidad John Hopkins, 1973, contiene la mayor parte de la información utilizada aquí. Se pueden obtener algunos datos de Lewis F. Swift en colaboración con Arthur van Vlissington: The Yankee of the Yards: The Biography of Gustavus Franklin Swift (Nueva York, 1928); y R. A. Clemen: The American Livestock and Meat Industry (Nueva York, 1923). Desde el punto de vista histórico, el mejor de los informes gubernamentales es el del U. S. Bureau of Corporations: Report of the Commissioner of Corporations on the Beef Industry, March 3, 1905 (Washington, 1905). Como parte de su red operativa, Swift construyó estaciones de hielo a lo largo de las rutas del ferrocarril, y también obtuvo derechos para recoger hielo de los Grandes Lagos. Kujovich: “Refrigerator Car and American Dressed Beef Industry”, pág. 467.

²⁴ Kujovich: “Refrigerator Car and American Dressed Beef Industry”, págs. 473-481; y Thomas C. Cochran: Railroad Leaders, 1845-1890 (Cambridge, Massachusetts, 1953), págs. 156 y 387-391. Para la historia de Armour es útil: “Armour & Company, 1867-1938”, en N. S. B. Gras y Henrietta Larson: Case Book in American Business History (Nueva York, 1939), págs. 623-643; y un importante estudio a cargo de James P. Baughman en 1966 y registrado como Harvard Business School Case ICH 13G 231 BH 138. Tras la muerte de su fundador, George H. Hammond, en 1866, esta compañía dejó de expandirse en los Estados Unidos y se especializó en fletes transatlánticos en barcos frigoríficos.

²⁵ Thomas C. Cochran: The Pabst Brewing Company (Nueva York, 1948), págs. 171-173. Parte de la información de este párrafo procede de la historia de Cochran, especialmente de los capítulos 4 y 6-7 (para agencias de publicidad, véase págs. 129-131).

²⁶ En 1984, la Pabst Company tenía más de dos millones de dólares invertidos en estas propiedades. Cochran: Pabst, pág. 144.

²⁷ U. S. Bureau of Corporations: Report … on Beef Industry, págs. 50-51. Véase también Baughman: “Armour & Co.”, págs. 11 y 6, y Cochran: Pabst, págs. 83-86.

²⁸ La información sobre la industria de máquinas de coser procede de Andrew B. Jack: “The Channels of Distribution for the Innovation: The Sewing Machine Industry in America”, en Explorations in Enterpreneurial History, 9, febrero 1957, págs. 113-141; y Robert B. Davies: “Peacefully Working to Conquer the World: The Singer Manufacturing Company in Foreign Markets, 1854-1889”, en Business History Review, 43, otoño 1969, págs. 299-346; y un libro publicado en Nueva York en 1976 con el mismo título, a excepción de las fechas: “1854-1920”. Davies tuvo la gentileza de permitirme examinar el manuscrito, mucho más extenso, en el que se basa el libro. También es útil Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 37-45; y Daniel Boorstin: The Americans: The Democratic Experience (Nueva York, 1973), págs. 193-196.

²⁹ Las sucursales de Grover & Baker están citadas en Edwin T. Freedley: Leading Pursuits and Leading Men (Filadelfia, 1857), pág. 537; y las de Singer en Jack: “Channels of Distribution”, págs. 116-124.

³⁰ Jack: “Channels of Distribution”, pág. 129; Davies: Singer in Foreign Markets, pág. 21. En este manuscrito, Davies señala que en 1859 el Hunt’s Merchant Magazine estimaba que veinticinco compañías producían 37.000 máquinas, de las que Wheeler & Wilson fabricaba el 40 %, Singer el 27 % y Grover & Baker el 24 %, y que en 1862 Scientific American daba cuenta de una producción total de 195.000 máquinas.

³¹ Wilkins: Multinational Enterprise, pág. 43; Davies: Singer in Foreign Markets, págs. 62-66.

³² Davies: Singer in Foreign Markets, págs. 58-61; Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 42-44.

³³ Doy las gracias al profesor Frederick V. Carstensen por haberme facilitado los datos sobre el número de sucursales comerciales de Singer. Las cifras son del año 1879, excepto las de Hamburgo, que son de 1880.

³⁴ Citado en Wilkins: Multinational Enterprise, pág. 41. Para la construcción de fábricas, véase el artículo de Davies: “Singer in Foreign Markets”, págs. 314-317, y el libro del mismo autor, págs. 78-80.

³⁵ Según una revista norteamericana de la década de 1880, de las cinco compañías estadounidenses fabricantes de máquinas de coser que competían en Gran Bretaña, Singer “había hecho el mayor esfuerzo para perfeccionar una organización”; citado en el manuscrito de Davies en el que se basó el libro.

³⁶ Cyrus Hall McCormick III: The Century of the Reaper (Nueva York, 1933), pág. 60. Este estudio y la cuidada y detallada biografía en dos volúmenes de Cyrus Hall McCormick, a cargo de William T. Hutchinson (Nueva York, 1930 y 1935), basada en la abundante documentación de la McCormick Company, proporciona la información general sobre este hombre, su empresa y sus competidores. Para la organización de ventas, véase vol. II, págs. 704-718, y McCormick: Century of the Reaper, págs. 45-53 y 81-83. Carstensen aporta una valiosa información adicional que incluye las cifras de la producción fabril.

³⁷ Hutchinson: McCormick, vol. II, págs. 698-700 y 728; McCormick: Century of the Reaper, págs. 75-77.

³⁸ Hutchinson: McCormick, vol. II, capítulo 25, y U. S. Bureau of Corporations: The International Harvester Co. (Washington, 1913), págs. 335-340 y 370-371.

³⁹ La información para este párrafo procede de las referencias que se hacen de estas dos compañías en McCormick: Century of the Reaper; U. S. Bureau of Corporations: International Harvester, especialmente págs. 45-56 y 188-189; un folleto escrito por la compañía, “The Story of John Deere”, y las memorias anuales y listas de Moody’s Manuals. Todas las compañías de cosechadoras citadas aquí, excepto la primera, formaron parte de International Harvester.

⁴⁰ [Fairbanks, Morse & Company]: Pioneers in Industry: The Story of Fairbanks, Morse & Company (Chicago, 1945), págs. 28-36, 41-42 y 53-56.

⁴¹ Para National Cash Register, véase Samuel Crowther: John H. Patterson, Pioneer in Industrial Welfare (Nueva York, 1926), especialmente los capítulos 6-7 y 16. Véase, asimismo, Isaac F. Marcosson: Wherever Men Trade (Nueva York, 1945), especialmente las págs. 33-46 y 60. Marcosson pone de relieve (pág. 39) que en 1885 sólo se vendieron 64 cajas registradoras, en 1887 existían 5.400 en funcionamiento, y en 1890, 16.400.

⁴² Alden Hatch: Remington Arms (Nueva York, 1956), capítulo 24. La cita está tomada de la pág. 169.

⁴³ En 1893, tras absorber a dos pequeñas empresas, la compañía adoptó el nombre de Union Typewriter Company, conservando el de Remington como marca comercial. En 1913 recuperó su antiguo nombre de Remington Typewriter Company.

⁴⁴ La información sobre las compañías eléctricas está sacada de Porter y Livesay: Merchants and Manufacturers, págs. 184-192; Harold C. Passer: The Electrical Manufacturers (Cambridge, Massachusetts, 1953), especialmente los capítulos 9, 17 y 19-20, y Passer: “Development of Large Scale Organization: Electrical Manufacturing around 1900”, en Journal of Economic History, 12, otoño 1952, págs. 378-395.

⁴⁵ Para Otis Elevator, véase L. A. Peterson: Elisha Graves Otis, 1811-1861 (Nueva York, 1945), págs. 13-16; David Shannon: “The Annals of Vertical Transportation”, manuscrito inédito completado en 1953 en la Baker Library de la Universidad de Harvard; y Wilkins: Multinational Enterprise, pág. 46. Para Western Electric, véase Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 51 y 200; y para la Johnson Company, Michael Massouth: “Technological and Managerial Innovation: The Johnson Company, 1823-1898”, en Business History Review, 50, primavera 1976, págs. 46-48.

⁴⁶ Los datos sobre Babcock & Wilcox y Link Belt Machinery proceden de Porter y Livesay: Merchants & Manufacturers, págs. 182 y 183; Moody’s Manual y el manuscrito de Davies: Singer in Foreign Markets, pág. 148. Para Worthington, véase Moody: Manual, 1900, págs. 616-617; y para Norton: Manuals posteriores y también Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 212-213. (Worthington se convirtió en 1899 en la International Steam Pump Company.)

⁴⁷ El análisis de Jenkins sobre la fundación y el desarrollo de la organización de Eastman Kodak (Images and Enterprise, capítulos 8-11), proporciona un revelador y minucioso estudio de caso de las ventajas que las organizaciones comerciales y de investigación conferían a los fabricantes de bienes de consumo más complejos.

⁴⁸ Charles M. Wilson: Empire in Green and Gold (Nueva York, 1947), págs. 99 y 168-173.

⁴⁹ La información sobre estas compañías procede de los Manuals de Moody y de la obra editada por Harris E. Starr: Dictionary of American Biography, supl. I (Nueva York, 1946), pág. 715.

⁵⁰ Charles H. Candler: Asa Griggs Candler (Atlanta, Georgia, 1950), capítulos 4-5. La primera fábrica se instaló en Dallas, Texas; luego se construyó una en Filadelfia y otra en Los Ángeles. En 1906 ya había fábricas en Chicago, La Habana y Toronto.

⁵¹ Para A. B. Dick Company y la empresa de Burroughs, véase, además de los Manuals de Moody y de las memorias anuales, Boorstin: The Americans, págs. 400 y 204-205, Porter y Livesay: Merchants and Manufacturers, págs. 183 y 193. (En 1895, Burroughs vendió 284 sumadoras; en 1906, las ventas fueron de 5.000 máquinas anuales).

⁵² Para estas compañías, véase Moody: Manual, 1900, págs. 677, 624 y 305-306, respectivamente. En Manuals posteriores y en Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 212-213, puede hallarse información adicional.

⁵³ Boorstin, The Americans, págs. 341-342, resume los logros de Libbey y Owens. Libbey había inventado la máquina de hacer botellas en la fábrica de Michael J. Owens. Invenciones posteriores llevaron a la empresa Libbey-Owens a la industria del cristal para ventanas.

⁵⁴ Por ejemplo, Harold F. Williamson: Winchester: The Gun that Won the West (Evanston, Illinois, 1952), págs. 177-183. La información sobre las demás compañías procede de los Manuals de Moody y de memorias anuales.

⁵⁵ Porter y Livesay: Merchants and Manufacturers, págs. 144-145.

⁵⁶ Porter y Livesay: Merchants and Manufacturers, págs. 140-144; y Joseph Frazier Wall: Andrew Carnegie (Nueva York, 1970), págs. 667-671.

10. Integración mediante fusión

¹ William Letwin ha destacado lo siguiente: “La Ley Sherman fue mucho más lejos que el derecho consuetudinario cuando autorizó al fiscal del Tribunal Supremo a procesar a sus infractores y dio a la parte perjudicada el poder de demandarlos, haciendo así posible que se hiciera cumplir la competencia activamente. La ley fue, por lo tanto, mucho más innovadora que lo que sus autores pensaban. No afirmaba simplemente el derecho consuetudinario, como ellos creían. Se puede decir que contribuyó a crearlo en tanto que las convicciones de sus autores ayudaron a difundir la creencia de que este derecho había manifestado siempre tanto antagonismo hacia el monopolio como ellos habían escrito en la Ley Sherman”. Law and Economic Policy in America: The Evolution of the Sherman Act (Nueva York, 1965), Pag. 52.

² Milton Friedman y Anna J. Swartz: A Monetary History of the United States, 1867-1960 (Princeton, 1963), capítulo 2, ofrece el relato más autorizado de esta interacción. “Cualquiera que sea la estimación del producto nacional que uno acepte, la conclusión principal es por consiguiente la misma: un extraordinariamente rápido aumento de la producción convirtió a una extraordinariamente lenta tasa de crecimiento de las cantidades de dinero en una veloz disminución de precios” (pág. 41). Los datos sobre precios están tomados del U.S. Bureau of the Census: Historical Estatistics of the United States, Colonial Times to 1957 (Washington, 1960), pág. 115. En estos índices, 100 era igual a los precios de 1910-1914.

³ William H. Becker: “American Wholesale Hardware Trade Associations, 1870-1900”, en Business History Review, 45, verano 1971, págs. 182-185; Henry Demerest Lloyd: “Lords of Industry”, en North American Review, 31, junio 1884, reimpreso en la obra editada por Peter d’A. Jones: The Robber Barons Revisited (Boston, 1968), págs. 1-9; Hans B. Thorelli: Federal Antitrust Policy (Estocolmo, 1954), págs. 73-76.

⁴ Se pueden encontrar ejemplos del funcionamiento de estos cárteles en William Z. Ripley: Trust, Pools, and Corporations (Cambridge, Massachusetts, 1905), capítulo 1 (sal), capítulo 2 (whisky), capítulo 3 (clavos), capítulo 4 (hierro y acero), y en Alfred D. Chandler, Jr. y Stephen Salsbury: Pierre S. du Pont and the Making of the Modern Corporation (Nueva York, 1971), págs. 57-62. El índice que establece Victor S. Clark en History of Manufacturers in the United States, 1869-1893, vol. II (Nueva York, 1929), contiene numerosas listas de las asociaciones comerciales.

⁵ Ralph W. Hidy y Muriel E. Hidy: Pioneering in Big Business (Nueva York, 1955), págs. 40-49; Thorelli: Federal Antitrust Policy, págs. 76-83. Véase también Thomas R. Navin y Marion V. Sears: “The Rise of a Market for Industrial Securities, 1887-1902”, en Business History Review, 24, junio 1955, págs. 112-116; Allan Nevins: Study in Power: John D. Rockefeller, Industrialist and Philanthropist (Nueva York, 1953), vol. I, capítulo 21.

⁶ Thorelli: Federal Antitrust Policy, págs. 84-85; Alfred S. Eichner: The Emergence of Oligopoly: Sugar Refining as a Case Study (Baltimore, 1969), págs. 148-150; James C. Bonbright y Gardner C. Means: The Holding Company (Nueva York, 1932), págs. 56-57. En la década de 1890, Nueva York, Pensilvania y Delaware siguieron el ejemplo de Nueva Jersey de liberalizar las leyes generales aplicadas a las sociedades anónimas.

⁷ Probablemente había más trusts en el país, pero el número era ciertamente reducido. Y algunos trusts regionales más pequeños puede que hicieran negocios en más de un estado. Los únicos trusts presentes en más de un estado con cuyos certificados se negociaba en las bolsas de cualquier gran ciudad eran los del gas de Chicago y de San Luis. Letwin, en Law and Economic Policy, pág. 70, menciona los trusts de los sobres, de la sal, del hule, de los pavimentos de alquitrán, de las pizarras de colegio, de las bolsas de papel y de la carne de Nueva York. Si bien existían asociaciones para llevar los cárteles de estas industrias (a excepción del de la carne de Nueva York), no he encontrado todavía ninguna evidencia de que dichas asociaciones adoptaran la forma jurídica de trust.

⁸ Se ha escrito mucho sobre la historia de los comienzos de Standard Oil. Los libros más útiles son los de Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 14-23, y Harold F. Williamson y Arnold R. Daum: The American Petroleum Industry: The Age of Illumination, 1859-1899 (Evanston, Illinois, 1959), capítulos 14 y 16. Nevins, en Rockefeller, vol. I, capítulos 3-12, facilita muchos detalles. Ninguno de ellos, sin embargo, sugiere que la construcción de los oleoductos transregionales tuviera como consecuencia la formación de Standard Oil. La cita del siguiente párrafo está tomada de Nevin: Rockefeller, vol. I, pág. 175. Para las negociaciones de Standard con el Lake Shore, véase Nevins: Rockefeller, vol. I, pág. 89; y Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 305-306.

⁹ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 416-421; y Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 18-19, 40-41 y 46-47.

¹⁰ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 473, da el 89,7 %.

¹¹ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 489, 509 y 519.

¹² Williamson y Daum, en American Petroleum Industry, capítulo 17, proporcionan el mejor relato de la construcción de los oleoductos transregionales, primero por Tidewater y más tarde por Standard Oil.

¹³ La carta de constitución la obtuvo Thomas Scott, del Pensylvania, con vistas a utilizarla como posible instrumento para controlar las líneas ferroviarias del sur. Williamson y Daum: American Petroleum Industry, pág. 452; Bonbright y Means: Holding Company, págs. 58-61.

¹⁴ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 40-46. Según los Hidy, cuarenta y una empresas formaban parte de Standard Oil, pero sólo citan cuarenta.

¹⁵ Nevins: Rockefeller, vol. I, pág. 393.

¹⁶ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 474-475 y 483-484.

¹⁷ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 87-88; Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 558 y 619-620.

¹⁸ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, capítulo 25; y Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 108-121.

¹⁹ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 637-661.

²⁰ Williamson y Daum: American Petroleum Industry, capítulo 22; Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, capítulo 7.

²¹ Para Tidewater, véase Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 452-456 y 581-582; John Moody: Moody’s Manual of Industrial and Miscellaneous Securities, 1900 (Nueva York, 1900), pág. 1011.

²² Para Pure Oil, véase Williamson y Daum: American Petroleum Industry, págs. 576-581.

²³ La información sobre American Cotton Oil procede de sus memorias anuales, increíblemente detalladas, que en The Manual of Statistics-Stock Exchange Handbook, 1894 (Nueva York, 1894), pág. 257, se caracterizan como “distinguidos por la completa y franca presentación de sus operaciones y finanzas”. Véase también Clark: History of Manufacturers, vol. II, págs. 519-523, y R. Chaney: “The Cotton Seed Oil Industry”, en la obra editada por Chauncey Depew: One Hundred Years of American Commerce (Nueva York, 1985), págs. 452-455. Una de las fábricas de jabón adquiridas fue la empresa pionera de N. K. Fairbanks.

²⁴ Para la Southern Cotton Oil Company, véase Clark: History of Manufacturers, vol. II, págs. 521-522; y para Lever, Jurgens and Van den Berg, véase Charles Wilson: The History of Unilever (Londres, 1954), vol. I, págs. 203-204, y vol. II, capítulo 11.

²⁵ William P. Thompson: “The Lead Industry”, en el libro editado por Depew: One Hundred Years of American Commerce, pág. 440; Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 60-69; Mira Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1970), pág. 185, y las memorias anuales de esta empresa.

²⁶ Clark: History of Manufacturers, vol. II, págs. 371 y 523-524; su History of Manufacturers, vol. III, “1893-1928”, pág. 284, y resúmenes de las actividades en las memorias anuales de Manuals of Statistics de la década de 1890, especialmente los años 1894 y 1899.

²⁷ Memoria anual de la American Linseed Oil Company del año fiscal que terminó el 31 de julio de 1900.

²⁸ La historia del trust del whisky y de sus éxitos empresariales puede consultarse en Jeremiah W. Jenks y W. E. Clark: The Trust Problem (Nueva York, 1917), págs. 141-149, y en las memorias anuales de las compañías respectivas. La historia se encuentra resumida en Alfred D. Chandler, Jr.: “The Beginnings of Big Business in American Industry”, en Business History Review, 33, primavera 1959, págs. 10-11.

²⁹ Eichner: Emergence of Oligopoly, capítulos 5, 7 y 8.

³⁰ Clark: History of Manufacturers, vol. III, pág. 274; y Eichner: Emergence of Oligopoly, pág. 344. Las cifras de 1907 incluyen el 49,9 % de la parte producida por American Sugar Refining y el 10,8 % de National Sugar, una empresa controlada por American.

³¹ Eichner: Emergence of Oligopoly, págs. 226-228.

³² Eichner: Emergence of Oligopoly, capítulos 9 y 10, y págs. 264-273. Para las actividades de American Sugar en Cuba, véase Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, pág. 115; y Eichner: Emergence of Oligopoly, pág. 309.

³³ Eichner: Emergence of Oligopoly, capítulo 11 y págs. 345-349. Este autor señala lo siguiente: “Los objetivos gubernamentales de la demanda ya se habían conseguido hasta cierto punto con la muerte, en 1907, del primer presidente de la American Sugar Refining Company” (pág. 307). En ese momento, American Sugar vendió, además de sus propiedades en las compañías de azúcar de remolacha, el 12 % que poseía en Cuban-American Sugar, una empresa de azúcar de caña fundada en 1906 (págs. 309-311). En las págs. 325-328, Eichner describe la empresa integrada. En 1917 había trece compañías azucareras independientes compitiendo entre ellas.

³⁴ Gene M. Gressley: Bankers and Gentlemen (Nueva York, 1966), págs. 259-266.

³⁵ Arthur S. Dewing: Corporate Promotions and Reorganizations (Cambridge, Massachusetts, 1914), capítulo 5; Clark: History of Manufacturers, vol. II, págs. 461-462.

³⁶ Dewing: Corporate Promotions and Reorganizations, capítulo 6.

³⁷ Navin y Sears: “Market for Industrial Securities”, págs. 116-121.

³⁸ La primera se ocupó de American Cotton, la segunda de American Sugar, la tercera de National Cordage y la cuarta de American Linseed. Las memorias anuales de American Cotton Oil de la década de 1890, especialmente la de 1891; Eichner: Emergence of Oligopoly, pág. 151; Dewing: Corporate Promotions, págs. 121-122 (National Cordage utilizó también Vermilye & Company); y Manual of Statistics, 1894.

³⁹ Debido a que la legalidad del holding puro (el que poseía sólo acciones y carecía de instalaciones operativas) no había sido probada en los tribunales, la mayoría de las fusiones de comienzos de la década de 1890 se lograron mediante la adquisición de propiedades de las compañías que entraban en la fusión con las acciones emitidas especialmente para este fin. Con posterioridad, la fórmula del holding puro fue mucho más utilizada. Bonbright y Means: Holding Company, págs. 67-72.

⁴⁰ Navin y Sears: “Market for Industrial Securities”, págs. 116-126.

⁴¹ Thorelli: Federal Antitrust Policy, págs. 294-303.

⁴² Ralph Nelson: Merger Movements in American Industry, 1895-1956, (Princeton, 1959), págs. 33-34.

⁴³ Thorelli, en Federal Antitrust Policy, examina algunos casos clave mencionados en este párrafo, además del de Northern Securities, págs. 445-448, 458, 462 y 466-475. Véase, asimismo, Eichner: Emergence of Oligopoly, págs. 184-187; y Letwin: Law and Economic Policy, págs. 152-155, 161-181 y 207-227.

⁴⁴ Navin y Sears: “Market for Industrial Securities”, págs. 129-136.

⁴⁵ Por ejemplo, Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 112-114.

⁴⁶ Memoria anual de la National Biscuit Company del año que terminó el 31 de diciembre de 1901, con fecha de 3 de enero de 1902. La experiencia de la compañía está resumida en Chandler: “Beginnings of Big Business”, págs. 11-13.

⁴⁷ Ralph M. Hower, en The History of an Advertising Agency (Cambridge, Massachusetts, 1939), pág. 115-116, indica la importancia de estos motivos para la Ayer Company y muestra cómo se montó una nueva campaña nacional de publicidad.

⁴⁸ En el libro de Dewing Corporation Promotions, capítulos 3-4, se trata la historia de las combinaciones de empresas de almidón y de glucosa.

⁴⁹ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 318-319.

⁵⁰ Shaw Livermore: “The Success of Industrial Mergers”, en Quarterly Journal of Economics, 50, noviembre 1935, pág. 94.

⁵¹ Moody’s Manual of Industrial Securities, 1900, págs. 682-683.

⁵² Livermore: “Industrial Mergers”, págs. 68-95. Parece que al hacer la lista de las reorganizaciones, Livermore incluye sólo a aquellas que continuaron utilizando el mismo nombre. En ocasiones no menciona empresas fracasadas que tuvieron éxito tras ser reestructuradas con un nuevo nombre. En el cuadro 6 se citan todas las empresas reorganizadas. En este mismo cuadro, los éxitos destacados de Livermore se clasifican como “éxitos”, y tanto los fracasos iniciales como los tardíos se combinan en una categoría: “fracaso”. No he incluido las empresas fusionadas de la lista de Livermore que entraron a formar parte de otras fusiones antes de 1905.

⁵³ Descrito en Navin y Sears: “Market for Industrial Securities”, pág. 123.

⁵⁴ Únicamente se produjo una en la industria tabaquera, pero esta empresa fusionada, la American Tobacco Company, monopolizó el sector. En estos cuatro grupos, miles de pequeñas empresas continuaron compitiendo entre ellas.

a F, indica fracaso; R, compañía reorganizada; M, éxito marginal; y E, empresa que tuvo éxito.

b I, indica empresa integrada; FU, que tenía una función única; (Inc.), significa información incompleta pero suficiente para indicar de qué tipo de empresa se trata; (Insuf.) quiere decir información insuficiente para indicar el tipo de empresa de que se trata.

c Grupos de dos dígitos empleados por el U. S. Bureau of the Census en su Standard Industrial Classification.

d No se ha estudiado mucho si una compañía fusionada estaba integrada o seguía siendo simplemente una empresa manufacturera si fracasaba la fusión.

11. La integración terminada

¹ Thomas R. Navin: “The 500 Largest American Industrials in 1917”, en Business History Review, 44, otoño 1970, págs. 360-386. Navin buscó con sumo cuidado las empresas cuyas acciones estuvieran en poder de unos pocos individuos y que no cotizaran en bolsa. Comprobó los antecedentes de todas las compañías que figuraban en la lista Fortune de 1968 y examinó la obra de Poor Register of Corporations, Directors and Executives. Con todo, faltan algunas. Las únicas omisiones evidentes de la lista de Navin son la Campbell Soup Company, perteneciente a la familia Dorrance, y la A. B. Dick Company, fabricantes del mimeógrafo. La información utilizada en el apéndice A está tomada de los Manuals of Industrial Securities de Moody y de las memorias anuales de las compañías. A menos que se indique lo contrario, éstas son las fuentes de información utilizadas para las compañías que se mencionan en el presente capítulo.

² La tercera empresa era Weyerhaeuser Lumber.

³ Según S. J. Prais y C. Reid, las 100 compañías más grandes de Estados Unidos en 1919 ya acaparaban el 22 % de la producción neta de artículos manufacturados. Véase el libro editado por Leslie Hannah: Management Strategy and Business Organization in Britain: A Historical and Comparative View (Londres, 1976), págs. 5-6. Es de suponer que las restantes 178 compañías del apéndice A representaban, al menos, otro 5 %.

⁴ Dean Witten & Company: California Packing Corporation: A Study of lmpressive Progress, [S.l., S.f.], págs. 13-14.

⁵ Mira Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1970), págs. 120, 212 y 216. En el negocio de los caramelos y los dulces, el modelo fue prácticamente el mismo. Tras la creación de organizaciones comerciales, National Candy y New England Confectionery compitieron con éxito con Baker Chocolate, Whitman’s y Hershey, empresas que habían crecido inicialmente por integración vertical. Lewis Untermeyer: A Century of Candy Making, 1849-1949 (Cambridge, Massachusetts, 1947), págs. 82-88; Glenn Porter y Harold C. Livesay: Merchants and Manufacturers (Baltimore, 1971), pág. 220; y las memorias anuales de la compañía.

⁶ Richard B. Tennant: The American Cigarette Industry (New Haven, 1951), págs. 80 y 94-95.

⁷ Puede encontrase un excelente resumen de la integración en la industria petrolífera de este período en Harold F. Williamson y Ralph L. Andreano: “Competitive Structure of the American Petroleum Industry, 1880-1911: A Reappraisal”, en la obra editada por Ralph W. Hidy: Oil’s First Century (Cambridge, Massachusetts, 1960). Véase también Harold F. Williamson y otros: The American Petroleum Industry: The Age of Energy, 1899-1959 (Evanston, Illinois, 1963), capítulo 1. Los detalles de la historia están hábilmente narrados y analizados en los capítulos 2-7 de este volumen. El capítulo 3 de John C. McLean y Robert William Haight: The Growth of Integrated Oil Companies (Boston, 1954), aporta alguna información adicional.

⁸ George S. Gibb y Evelyn H. Knowlton: History of Standard Oil Company (New Jersey), The Resurgent Years, 1911-1927 (Nueva York, 1956), págs. 8-9.

⁹ Ralph L. Nelson: Merger Movements in American Industry, 1895-1956 (Princeton, 1959), págs. 43-45.

¹⁰ Williamson y otros: American Petroleum Industry, pág. 165. De la lista de treinta compañías citadas en esta página, veintidós coinciden con las del cuadro 7. Sólo hay una empresa en dicho cuadro que no se encuentra en la lista de Williamson: Producers & Refiners Corporation. La producción total de petróleo refinado de las empresas incluidas en esta misma lista es del 71,6 %; el total de las ocho empresas que no figuran en el cuadro 7 es del 3,8 %. La que no estaba en la lista de Williamsom representaba, al menos, el 0,5 %, por lo que la producción total de las compañías petrolíferas del cuadro 7 sería del 68,3 %.

¹¹ Williamson y otros: American Petroleum Industry, pág. 63, para las cifras de 1919, y pág. 564 para las de 1931.

¹² Otras dos importantes compañías de petróleo –Phillips Petroleum y Continental (ésta última había formado parte de Standard)– eran grandes empresas en 1917, pero no aparecen en el cuadro 7 porque sus activos eran inferiores a 20 millones de dólares.

¹³ Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, capítulo 10; Mira Wilkins: The Maturing of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1974), págs. 84-88 y 113-122.

¹⁴ Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, págs. 141, 188, 214 y 216.

¹⁵ American Writing Paper fue, según Livermore, un fracaso financiero, y Union Bag & Paper (número 288 de la lista de Navin) un éxito marginal.

¹⁶ Navin: “500 Largest American Industrials”, págs. 375-376.

¹⁷ Hay apuntes históricos sobre todas las compañías de productos químicos registradas aquí, a excepción de United Dyewood, en la obra de William Haynes: American Chemical Industry: The Chemical Companies (Nueva York, 1949), vol. VI. La información sobre esta empresa procede de los Moody’s Manuals. Algunas compañías de productos químicos industriales vendían los bienes a los consumidores. Por ejemplo, la General Chemical Company, fabricante de productos químicos y de ácido sulfúrico, también vendía especialidades de comestibles y la marca de levadura en polvo Ryson.

¹⁸ Las historias de Du Pont, Virginia-Carolina Chemical y Semet-Solvay son ejemplos excelentes de esta integración regresiva. Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, págs. 98-99; Alfred D. Chandler y Stephen Salsbury: Pierre S. Du Pont and the Making of the Modern Corporation (Nueva York, 1971), especialmente capítulo 9; y Haynes: The Chemical Companies, págs. 10-11. Véanse también las memorias de las compañías Virginia-Carolina y Semet-Solvay.

¹⁹ Véase la obra editada por Harris E. Starr: Dictionary of American Biography, sup. I (Nueva York, 1946), pág. 345, y las memorias anuales de la compañía.

²⁰ James W. McKie: Tin Cans and Tin Plate (Cambridge, Massachusetts, 1959), págs. 83-92. La cuota de American Can en su industria cayó de un 90 % en 1901 a un 50 % en 1913. Más tarde pasó de una estrategia de combinación horizontal a una de integración vertical (pág. 86).

²¹ Mira Wilkins: “An American Enterprise Abroad: American Radiator Company in Europe, 1895-1914”, en Business History Review, 43, otoño 1969, págs. 326-346, describe de forma excelente cómo estableció la compañía su organización en el extranjero. F. A. McKenzie: The American Invaders (Londres, 1901), págs. 49-52, indica el dominio que en 1902 llegó a conseguir United Shoe Machinery del mercado británico.

²² Una excepción fue Todd Shipyard, que contaba con dos astilleros en el área de Nueva York y otro en Seattle, Washington.

²³ Walter Adams: The Structure of American Industry (Nueva York, 1954), págs. 163-164.

²⁴ Joseph F. Wall: Andrew Carnegie (Nueva York, 1970), capítulo 20, especialmente las págs. 767-773. Henry R. Seager y Charles A. Gulick: Trusts and Corporation Problems (Nueva York, 1929), capítulo 13, ofrecen un buen resumen de la creación de la United States Steel Corporation. Las págs. 216-219 indican que la estrategia de integración sirvió como estímulo para esta fusión gigante de varias empresas consolidadas.

²⁵ Gertrude G. Schroeder: The Growth of the Major Steel Companies (Baltimore, 1953), capítulos 2-4, y Alfred D. Chandler, Jr.: Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1962), págs. 331-337. Schroeder analiza doce “importantes” compañías: las “tres grandes” (U. S. Steel, Bethlehem y Republic) y nueve empresas independientes más pequeñas. Todas salvo una, Sharon Steel, figuran en el cuadro 8, y esta empresa se fundó en 1900. Schroeder no incluye a Colorado Fuel & Iron ni a Lukens.

²⁶ Edward L. Alien: Economics of American Manufacturing (Nueva York, 1952), págs. 114-115, y Chandler: Strategy and Structure, págs. 327-330.

²⁷ Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, págs. 87-89, 185, 212, 215-216; Chandler: Strategy and Structure, págs. 337-340.

²⁸ Para un análisis más detallado, véase Alfred D. Chandler, Jr.: “The Structure of American Industry in the Twentieth Century: A Historical Overview”, en Business History Review, 43, otoño 1969, págs. 293-298.

²⁹ Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, págs.211-217.

³⁰ Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, pág. 201.

³¹ En menos de dos años se publicaron en Londres los tres libros que se citan a continuación: Fred A. McKenzie: The American Invaders (1901); B. H. Thwaite: The American Invasion (1902); y W. T. Stead: The Americanization of the World (1902). Véase Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, pág. 71.

³² La información del cuadro 9 procede de Chandler: “Structure of American Industry in the Twentieth Century”, págs. 255-298, especialmente los cuadros elaborados por P. Glenn Porter y Harold C. Livesay, para los cuales se utilizó la lista de Kaplan de las 100 mayores empresas de esos años. Algunas de las compañías citadas por Kaplan no son industriales, pero las listas contienen, por lo menos, 81 empresas industriales y, por este motivo, los cuadros son de las 81 empresas industriales más grandes de esos años. De lo mismo se trata en un excelente artículo de Richard C. Edwards, que utiliza otra lista de grandes compañías: “Stages in Corporate Stability and Corporate Growth”, en Journal of Economic History, 35, julio 1975, págs. 428-457.
Los datos sobre las industrias concentradas en los años 1929, 1939, 1947 y 1963 que se encuentran en Chandler: “Structure of American Industry”, págs. 258-259, son similares a los de G. Warren Nutter y Henry A. Einhorn: Enterprise Monopoly in the United States: 1899-1958 (Nueva York, 1969), pág. 78. La única diferencia importante se encuentra en el petróleo, que en la lista de Nutter y Einhorn no figura como un sector concentrado. Esto puede ser debido a que el petróleo aparece junto a los productos carboníferos. La información pormenorizada de la historia de Williamson y de los informes de la Federal Trade Commission hace hincapié en la naturaleza concentrada de las refinerías de petróleo y, en especial, del negocio de la gasolina.

³³ Robert T. Averitt: The Dual Economy: The Dynamics of American Industry Structure (Nueva York, 1968), págs. 38-44. El empleo generalizado de la gran empresa industrial integrada puede haber incrementado la productividad del sector manufacturero. John W. Kendrick, en Productivity Trends in the United States (Princeton, Nueva Jersey, 1961), págs. 70-71, apunta a “una notable aceleración en la productividad manufacturera en los años veinte”. Kendrick sugiere varios motivos para esta aceleración: la adopción de técnicas de producción en serie o “en flujo”, la difusión del movimiento favorable a la gestión científica, la expansión de las escuelas de administración de empresas, el comienzo de la investigación y el desarrollo industrial organizados y el mayor nivel formativo de la mano de obra. Salvo el último, todos estos factores eran una parte integral de la empresa industrial moderna, la institución que unió todas estas actividades al administrar y coordinar los procesos de producción y de distribución desde una misma empresa.

³⁴ Navin: “500 Largest American Industrials in 1917”, págs. 369-385.

³⁵ Las cuatro eran Central Leather, American Linseed Oil, Pierce Oil y Emerson-Brantingham, una empresa de aperos agrícolas.

³⁶ Navin: “500 Largest American Industrials in 1917”, págs. 369-385.

³⁷ Lance Davis: “The Capital Markets and Industrial Concentration: The U. S. and U. K., a Comparative Study”, en Economic History Review, 19, agosto 1966, págs. 255-272. Nelson, en Merger Movements, págs. 89-100, hace hincapié en el hecho de que “sus resultados respaldan de forma positiva, aunque no decisiva, la teoría de que era necesario el desarrollo de un mercado de capitales a gran escala para mantener el movimiento de fusiones” (pág. 94). Más adelante añade: “Sin embargo, teniendo en cuenta el anterior e importante papel desempeñado por la reorganización de los ferrocarriles en estos cambios del mercado de capitales, es posible que las fusiones de las empresas industriales se beneficiaran de estos cambios en lugar de provocarlos” (pág. 99).

³⁸ Reese V. Jenkins: Images and Enterprise: Technology and the American Photographic Industry 1839-1925 (Baltimore, 1975), pág. 184. Eastman resumió de esta manera el problema y la estrategia en un memorándum redactado el 23 de abril de 1896: “He llegado a pensar que el mantenimiento de la supremacía en el sector de instrumentos dependerá enormemente de una rápida sucesión de cambios y mejoras, y con este objetivo a la vista propongo la creación de un departamento experimental en la fábrica de máquinas fotográficas y su elevación a un alto grado de eficiencia. Si conseguimos perfeccionar los productos año tras año nadie será capaz de seguirnos y de competir con nosotros. La única manera de hacerlo será consiguiendo productos originales, lo mismo que nosotros”.

³⁹ Los apuntes históricos que proporciona Haynes acerca de estas compañías en The Chemical Companies describen la creación de estos departamentos. El estudio realizado en la Universidad Johns Hopkins por Leonard S. Reich sobre científicos con tesis doctorales que trabajaban en compañías norteamericanas contiene más información al respecto.

a Los números indican la posición de las empresas entre las 278 mayores del país en 1917. La letra (f) señala la integración más allá del taller de laminación. Los nombres entre paréntesis son los de las compañías que absorbieron a las empresas.

a Grupos de dos dígitos empleados por el U. S. Bureau of the Census en su Standard Industrial Classification.

b Las cifras entre paréntesis junto a los porcentajes indican el número total de empresas dentro de un grupo industrial. <1 significa “menos del 1 %”.

12. Mandos medios: función y estructura

¹ Nannie Tilley: The Bright-Leaf Tobacco Industry, 1860-1929 (Chapel Hill, 1948), págs. 303-306; Glenn Porter y Harold C. Livesay: Merchants and Manufacturers (Baltimore, 1971), págs. 203-204.

² P. Glenn Porter: “Origins of the American Tobacco Company”, en Business History Review, 43, primavera 1969, págs. 65-70, describe los procedimientos de venta, compra y fabricación de Duke. Richard Tennant, en The American Cigarette Industry (New Haven, 1950), págs. 19-25, ofrece un excelente aunque breve resumen de la creación de la American Tobacco Company. Robert F. Durden, en The Dukes of Durham, 1865-1929 (Durham, Carolina del Norte, 1975), añade importantes detalles basados en documentos familiares. También es útil Maurice Corina: Trust in Tobacco (Nueva York, 1975), capítulos 3-4 y 6-8.

³ Porter y Livesay: Merchants and Manufacturers, págs. 203-204 y 207-208; U. S. Bureau of Corporations: Report of the Commissioner of Corporations, Report on Tobacco Industry, Part I … February 25, 1909 (Washington, 1909), págs. 256-257 (a partir de aquí, citado como “B. of C. Report on Tobacco Industry“).

⁴ El primer año que la compañía apareció domiciliada en el 111 de la Quinta Avenida fue 1898, según el Manual of Statistics 1899 (Nueva York, 1899). Con anterioridad, el manual situaba a American Tobacco en el 45 de Broadway.

⁵ Para Cobb, véase Tilley: Bright-Leaf Tobacco Industry, págs. 298-299. Para Harris, véase John B. Jenkins: James B. Duke, Master Builder (Nueva York, 1929), pág. 163. Para W. W. Fuller, asesor jurídico, véase Jenkins: Duke, págs. 163 y 165-168.

⁶ B. of C.: Report on Tobacco Industry, pág. 165. En él se afirma que en ese año se exportaron 1.220 millones de cigarrillos, y en Report of the Commissions of Corporations on the Tobacco Industry, Part III, Prices Costs and Profits, March 18, 1915 (Washington, 1915), pág. 155, se indica que la producción nacional de 1898 fue de 2.560 millones de dólares. Véase también Tennant: Cigarette Industry, págs. 40-41.

⁷ Mira Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1970), págs. 91-92; B. of C.: Report on Tobacco Industry, I, págs. 69-70, 83-84 y 88, y capítulo 8. También B. W. E. Alford: W. D. & H. D. Wills and the Development of the U. K. Tobacco Industry (Londres, 1973), págs. 217-220.

⁸ En B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. I, págs. 252-256, puede encontrase una descripción excelente del departamento de tabaco en rama de la compañía. Véase, asimismo, Livesay y Porter: Merchants and Manufacturers, págs. 207-208.

⁹ Tennant: American Cigarette Industry, págs. 52-53. En abril de 1894, Wills, el mayor fabricante de tabaco británico, empezó a preocuparse por el creciente poder de la American Tobacco Company en el mercado del tabaco en rama; pero tras una investigación, George Wills decidió “que la American Tobacco Company no se encontraba en posición de imponer precios a sus propias compras de tabaco en rama”. Alford: Wills, pág. 251.

¹⁰ A la organización de compra se le dio el estatus jurídico de sociedad anónima bajo el nombre de Amsterdam Supply Company. Sus actividades están descritas en B. of C.: Report of Tobacco Industry, vol. I, págs. 265-266, y también 259. La Supply Company cobraba una comisión del 2 % en todas sus compras; después de 1906 la redujo a un 1 %.

¹¹ En B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. I, págs. 256-258, se describe la organización del departamento de ventas. La cita está tomada de la pág. 257. También Porter y Livesay: Merchants and Manufacturers, págs. 205-210. Para los viajantes que trabajaban fuera de las sucursales en el exterior, véase Alford: Wills, pág. 215.

* N. del E.: Andullo, tipo de tabaco selvático en mazo muy fermentado, fuerte y vigoroso, de sabor ácido e intenso, formado por hojas fuertemente arrolladas de esta planta. Se llaman así las hojas de tabaco preparadas para mascar, y cualquier hoja grande destinada a envolver.

¹² B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. III, pág. 171.

¹³ B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. I, pág. 257.

¹⁴ Jenkins: Duke, págs. 168-169.

¹⁵ Jenkins: Duke, pág. 169.

¹⁶ Los datos referidos a costes proceden de los inspectores del B. of C., que “tenían acceso total y absoluto a los libros y cuentas [de la compañía], incluyendo los registros de costes”. B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. III, pág. 32 y también XXV.

¹⁷ B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. III, pág. 158. La cita es de la pág. 160.

¹⁸ Corina: Trust in Tobacco, págs. 56-57; Tennant: Cigarette Industry, págs. 33-34. Tennant contiene un excelente resumen de cómo Duke conquistó la industria, págs. 26-39, y Durden, en Dukes of Durham, capítulo 4, ofrece un relato más detallado de todo ello. Para información sobre el apoyo de Cobb, véase págs. 64-65.

¹⁹ Jenkins: Duke, pág. 94. Los accionistas de la compañía habían vendido, antes de 1895, algunas acciones preferentes sin derecho a voto. Thomas R. Navin y Marion V. Sears: “The Rise of a Market for Industrial Securities, 1887-1902”, en Business History Review, 39, junio 1955, pág. 131. En el momento de la constitución de American Tobacco, la nueva empresa tenía un capital de 25 millones de dólares, 15 millones en acciones ordinarias y 10 en acciones preferentes. En 1895 se emitieron 10 millones más para que Duke las utilizara en la conquista del sector.

²⁰ Jenkins: Duke, capítulo 8; Durden: Dukes of Durham, págs. 66-70; y Mark O. Kirsch: William C. Whitney, Modern Warwick (Nueva York, 1948), págs. 544-550.

²¹ Su penetración en Gran Bretaña está detallada en Jenkins: Duke, capítulo 10; Corina: Trust in Tobacco, capítulos 5-6; y B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. I, capítulo 8. Alford, en Wills, págs. 255-277, narra el lado británico de la historia. Véase también Wilkins: Emergence of Multinational Enterprise, págs. 92-93. Sherman G. Cochran, en “Big Business in China: Sino-American Rivalry in the Tobacco Industry, 1890-1930”, tesis doctoral, Universidad de Yale, 1975, detalla la llegada del comercio de cigarrillos y del crecimiento de British-American Tobacco en China.

²² Tennant: Cigarette Industry, pág. 31; y B. of C.: Report on Tobacco Industry, vol. I, capítulo 23, y vol. II, pág. 10. La mayor cuota del mercado que pudo obtener la Cigar Company fue del 14,6 % en 1903 (vol. I, págs. 420-423).

²³ Jenkins: Duke, pág. 90.

²⁴ El análisis más detallado del papel desempeñado por los grandes productores de carne en la industria a finales de la década de 1880 y en la de 1890 se encuentra en Mary Yeager Kujovich: “The Dynamics of Oligopoly in the Meat Packing Industry: An Historical Analysis”, tesis doctoral, Universidad Johns Hopkins, 1973, capítulo 4.

²⁵ Bureau of Corporations: Report of the Commissioner of Corporations on the Beef Industry, 3 de marzo de 1905 (Washington, 1905), págs. 65-70.

²⁶ B. of C.: Report on Beef Industry, pág. 25. Armour tenía un capital de 20 millones de dólares, y la Armour Packing Company, de 7,5. Swift tenía asimismo 5 millones de dólares en obligaciones.

²⁷ B. of C.: Report on Beef Industry, pág. XIX. En 1903, Swift sacrificó 1,6 millones de vacas, 4,1 de cerdos y 2,3 de ovejas, mientras que las cifras de Armour fueron 1,3 millones de vacas, 3,5 millones de cerdos y 1,5 millones de ovejas. Morris sacrificó 0,8 millones de vacas, 1,2 millones de cerdos y 0,8 millones de ovejas.

²⁸ B. of C.: Report on Beef Industry, pág. 209.

²⁹ Arthur Graydon, en “The Second Generation of Business, II: From One-Man Power to Organization”, en System: The Magazine of Business, 12, septiembre 1907, pág. 220, aporta valiosos comentarios sobre este organigrama.

³⁰ B. of C.: Report on Beef Industry, págs. 17-18.

³¹ B. of C.: Report on Beef Industry, págs. 15-16. En Report of the Federal Trade Commission on the Meat-Packing Industry (Washington, 1919), vol. II, págs. 88 y ss., puede encontrarse una excelente descripción de los procedimientos de compra.

³² [James P. Baughman]: “Armour & Co., 1868-1914”, caso de Harvard Business núm. ICH 13G 231 (1966), pág. 12. Véase también Kujovich: “The Meat Packing Industry”, págs. 133-134, 167-168 y 294-295.

³³ B. of C.: Report on Beef Industry, pág. 21.

³⁴ Esta cita y las siguientes están tomadas de B. of C.: Report on Beef Industry, págs. 207-209.

³⁵ B. of C.: Report on Beef Industry, pág. 208 y 251-253; también 160-167 y 181-188.

³⁶ B. of C.: Report on Beef Industry, pág. 253. Las citas que siguen son de las págs. 210 y 269.

³⁷ B. of C.: Report on Beef Industry, págs. 270-271 y 277-278.

³⁸ La mejor descripción de todo ello puede verse en el organigrama de System. Véase también B. of C.: Report on Beef Industry, págs. 21-24 y 115-118.

³⁹ Kujovich: “The Meat Packing Industry”, p. 310.

⁴⁰ Baughman: “Armour & Co.”, caso de Harvard Business School, pág. 9. Los productores de carne no intentaron penetrar en el sector del cuero, pero cuando los transformadores de este material comenzaron a fusionarse por consolidación, J. Ogden Armour ayudó a organizar una de las principales combinaciones, la Central Leather Company, con el fin de proteger sus mercados.

⁴¹ Según el organigrama del artículo de Grayden: “Second Generation”, pág. 220.

⁴² B. of C.: Report on Beef Industry, págs. 50-51. Louis F. Swift y Arthur van Vilissingen, Jr.: Yankee of the Yards: The Biography of Gustavus Franklin Swift (Nueva York, 1927), págs. 80-81.

⁴³ Graydon: “Second Generation”, pág. 224.

⁴⁴ Kujovich: “The Meat Packing Industry”, págs. 200 y 216-237. Los productores que vendían más de lo que les permitía su cuota pagaban una cantidad “media” al cártel, que se destinaba a los que vendían menos de lo establecido en sus cuotas.

⁴⁵ Kujovich: “The Meat Packing Industry”, capítulo 5, narra la historia de National en detalle, y en las págs. 359-362 se analiza la incoación del proceso a los productores en abril de 1902.

⁴⁶ Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 189-190; Kujovich: “The Meat Packing Industry”, págs. 308-317.

⁴⁷ Harold. F. Williamson y otros, en The American Petroleum Industry: The Age of Energy, 1899-1950 (Evanston, Illinois, 1963), págs. 235-240, describen la competencia entre las empresas integradas de la industria petrolífera antes de la Primera Guerra Mundial, y su dependencia de la publicidad, las instalaciones de servicio y la fijación de los precios.

⁴⁸ La historia de Singer procede de Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 37-45; Andrew B. Jack: “Channels of Distribution for an Innovation: The Sewing Machine in America”, en Explorations in Entrepreneurial History, 9, febrero 1957, págs. 113-141; y Robert B. Davies: “Peacefully Working to Conquer the World: The Singer Manufacturing Company in Foreign Markets, 1854-1889”, en Business History Review, 43, otoño 1969, págs. 299-346, o un libro de este autor con el mismo título, pero con las fechas “1854-1920” (Nueva York, 1976).

⁴⁹ Davies: Singer in Foreign Markets, págs. 59-65.

⁵⁰ Wilkins: Multinational Enterprise, pág. 44. La cita siguiente es de Davies: “Singer in Foreign Markets”, pág. 311; y la tercera está tomada del manuscrito en el que se basó el libro de Davies, pág. 130.

⁵¹ Carstensen afirma que no efectuar la entrega en la fecha prevista era una de las causas principales de la pérdida de ventas cuando Singer inició su expansión en el mercado ruso. Frederick V. Carstensen: “American Multinationals in Russia”, tesis doctoral, Universidad de Yale, 1976, págs. 115.

⁵² Davies: Singer in Foreign Markets, pág. 59. La cita completa está tomada del manuscrito de Davies, pág. 130.

⁵³ Davies: Singer in Foreign Markets, pág. 77; y Wilkins: Multinational Enterprise, pág. 44.

⁵⁴ Citado en Wilkins: Multinational Enterprise, pág. 43.

⁵⁵ La información sobre Singer desde 1910 procede de Lynn G. Wright: “A Study of the Singer Agency Organization”, en Printers’ Ink, 72, 28 de julio de 1910, págs. 3-7.

⁵⁶ Wilkins: Multinational Enterprise, pág. 44; Davies: Singer in Foreign Markets, págs. 110-114 y 128-129.

⁵⁷ Carstensen: “American Multinationals in Russia”.

⁵⁸ La organización de ventas de McCormick se halla descrita en William T. Hutchinson: Cyrus Hall McCormick, Harvest, 1856-1884 (Nueva York, 1935), págs. 704-718. Carstensen me ha facilitado una información adicional básica.

⁵⁹ Véase U. S. Bureau of Corporations: International Harvester Company (Washington, D. C., 1913), pág. 331, para el departamento de transporte, y págs. 278-280 y 340-342, para el de crédito y cobros. En adelante se citará como “B. of C., Harvester Co“.

⁶⁰ Cyrus McCormick: The Century of the Reaper (Nueva York, 1931), págs. 98-99; B. of C.: Harvester Co., págs. 336-339. Véase pág. 327 para las cifras de 1902.

⁶¹ Puede hallarse una descripción excelente del equipo de ventas de McCormick y de la organización y el funcionamiento de su oficina central en “Statement Made by Mr. Stanley McCormick and Mr. Bentley to Mr. Perkins, July 27, 1902, in New York City” y en “Statement Submitted to Bankers by McCormick Harvester Machine Co. in 1902”, documentos I y II, B. of C.: Harvester Co., págs. 327-342.

⁶² Hutchinson: McCormick, Harvest, capítulo 15; Carstensen: “American Multinationals en Russia”, págs. 171-172. La organización comercial de McCormick en el exterior está descrita de modo sucinto en los informes que la empresa entregó a los banqueros en 1902. B. of C.: Harvester Co., págs. 333-342. En 1910, la empresa contaba con veinte distribuidores en Latinoamérica, tres en África, uno en Nueva Zelanda y veintiuno en Europa. Todavía no tenían ninguno en Asia.

⁶³ Hutchinson: McCormick, Harvest, págs. 698-700. En 1883, el departamento de compras “adquiría anualmente alrededor de 15.000 toneladas de fundiciones moldeadas y maleables, 18 millas de tubos de hierro forjado, 130 millas de cadenas, 263.500 metros de lona y 126.600 litros de aceite de linaza, trementina, barniz y aceite de manteca”. El acero de las ciudades inglesas de Birmingham y Sheffield se había sustituido con la producción de las fábricas de Pittsburgh, que era de la misma calidad.

⁶⁴ B. of C.: Harvester Co., págs. 190-194. En 1902, Stanley McCormick escribió a George W. Perkins que la compañía estaba intentando “conseguir un sistema más exacto de averiguar los costes de fabricación” (pág. 329).

⁶⁵ B. of C.: Harvester Co., pág. 67.

⁶⁶ Navin y Sears: “The Market for industrial Securities”, pág. 168, señala que los valores en cartera de Singer estaban en manos de la familia Clark. Davies indica que la familia Singer continuó controlando paquetes de acciones de la compañía.

⁶⁷ En B. of C.: Harvester Co., pág. 96, puede verse el valor estimado de las compañías que se unieron en la fusión de 1902. El valor de McCormick se calculó en 29,5 millones de dólares; el de Deering, en 28,5, y el de las compañías más pequeñas, entre 3,5 y 9. En 1902, McCormick estimó el valor de Massey-Harris en 9 millones de dólares (pág. 331). Parece que Wood (pág. 491) era relativamente pequeña.

⁶⁸ Helen M. Kramer: “Harvesters and High Finance: Formation of the international Harvester Company”, en Business History Review, 38, otoño 1964, págs. 283-301; McCormick: Century of the Reaper, págs. 70-73, para la competencia tecnológica, y capítulo 6 para la competencia de mercado.

⁶⁹ John R. Garraty: Right-Hand Man: The Life of George W. Perkins (Nueva York, 1957), págs. 127-128.

⁷⁰ B. of C.: Harvester Co., pág. 238; Carstensen: “American Multinationals in Russia”, pág. 238; Garraty: Perkins, págs. 143-148.

⁷¹ B. of C.: Harvester Co., págs. 49-55. Para Allis-Chalmer, véase Alfred D. Chandler, Jr.: Strategy and Structure (Cambridge, Massachusetts, 1962), págs. 370-371.

⁷² Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 102-103, 208 y 212-213. Carstensen, en “American Multinational Enterprise in Russia”, narra la historia de International Harvester con asombroso detalle.

⁷³ Harold Passer: The Electrical Manufacturers, 1875-1900 (Cambridge, Massachusetts, 1953), pág. 263.

⁷⁴ Wilkins: Multinational Enterprise, págs. 212-213.

13. Altos directivos: función y estructura

¹ Ralph W. Hidy y Muriel E. Hidy: Pioneering in Big Business, 1882-1911 (Nueva York, 1955), págs. 40-51, para la creación del trust y de las compañías que lo constituían.

² Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 112-116, 144-153 y 193-200; Harold F. Williamson y Arnold P. Daum: The American Petroleum Industry: The Age of Illumination, 1859-1899 (Evanston, Illinois, 1959), págs. 687-689.

³ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 182-185.

⁴ La evolución del sistema de comités está descrita en Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 59-68 y 90; y Ralph W. Hidy: “Large Scale Organization: The Standard Oil Company (New Jersey)”, en Journal of Economic History, 12, otoño 1952, págs. 411-429, especialmente págs. 416 y 419.

⁵ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 68-75, 88 y 197.

⁶ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 70 y 191.

⁷ A finales de la década de 1880 se pusieron bajo el mando de George H. Hopper dos departamentos de barriles, cajas, bidones y otros materiales de envasado.

⁸ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 61-62.

⁹ Esta cita y las siguientes están tomadas de Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 62 y 87-88.

¹⁰ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 57-59, 66-68 y 71-75.

¹¹ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 72-73.

¹² Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 612-638, proporciona una buena descripción de las prácticas contables de Standard hasta 1911. La cita es de su interventor (págs. 624-625).

¹³ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 58 y 72, sobre la aprobación de salarios y la asignación de capital.

¹⁴ Por ejemplo, Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 195 y 198. Véase también Williamson y Daum: American Petroleum Industry, capítulo 22.

¹⁵ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, pág. 229.

¹⁶ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 26, 197, 228, 231 y 316.

¹⁷ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 218-232.

¹⁸ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 324-325.

¹⁹ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 329 y 331.

²⁰ Alfred D. Chandler, Jr.: Strategy and Structure (Cambridge, Massachusetts, 1962), capítulo 4.

²¹ Hidy y Hidy: Pioneering in Big Business, págs. 314-322.

²² Para el empleo generalizado del holding funcional en Europa, véase Bruce R. Scott: “The Industrial State: Old Myths and New Realities”, en Harvard Business Review, 51, marzoabril 1973, págs. 133-149.

²³ Memorias anuales de la American Cotton Oil Company, especialmente las del 5 de noviembre de 1891, pág. 16, y del 3 de noviembre de 1892, pág. 17. La información sobre E. D. Adams procede de: Who Was Who (Nueva York, 1942).

²⁴ Williams Haynes: American Chemical Industry: Background and Beginnings (Nueva York, 1954), vol. I, pág. 196.

²⁵ Memorias anuales de la National Lead Company, especialmente las de 1894. Desgraciadamente, las de National Linseed, posteriormente American Linseed, contienen poca información acerca de la organización y la gestión de la compañía.

²⁶ Harold C. Passer: The Electrical Manufacturers, 1875-1900 (Cambridge, Massachusetts, 1953), págs. 28-29, 85-86, 101-102, 104 y 322; Mathew Josephson, Edison (Nueva York, 1959), págs. 358 y 383. Coolidge había sido tesorero de Amoskeag Mills y presidente de la línea ferroviaria Atchinson, Topeka y Santa Fe. Véase la obra editada por Alien Johnson: Dictionary of American Biography (Nueva York, 1946), vol. IV, pág. 395.

²⁷ Passer: Electrical Manufacturers, capítulo 9; H. G. Prout: A Life of George Westinghouse (Nueva York, 1922), págs. 275-276; Arthur S. Dewing: Corporate Promotions and Reorganizations (Cambridge, Massachusetts, 1914), págs. 167-175. La U. S. Electrical Company, que Westinghouse compró en 1889, contó con el rápido apoyo financiero de la Equitable Life Insurance Company. Passer: Electrical Manufacturers, pág. 147.

²⁸ Passer: Electrical Manufacturers, págs. 85-86, 102-104, 219-221, 248-249 y 321-322; Forrest McDonald: Insull (Chicago, 1962), págs. 39-42.

²⁹ Josephson: Edison, pág. 353.

³⁰ Harold C. Passer: “Development of Large Scale Organization: Electrical Manufacturing around 1900”, en Journal of Economic History, 12, otoño 1952, págs. 379-381; McDonald: Insull, pág. 42.

³¹ Passer: Electrical Manufacturers, págs. 26-31.

³² Passer: Electrical Manufacturers, págs. 52-57 y 233.

³³ Passer: “Large Scale Organization”, pág. 382.

³⁴ Passer: Electrical Manufacturers, pág. 325.

³⁵ Josephson: Edison, págs. 362-366; McDonald: Insull, págs. 49-51.

³⁶ Memoria anual de la General Electric Company, del 31 de enero de 1894, págs. 8-9.

³⁷ Passer: Electrical Manufacturers, págs. 322-324; “Large Scale Organization”, págs. 382 y 383; y las memorias anuales de General Electric del 31 de enero de 1895, 1896 y 1897. La memoria anual del 31 de enero de 1900 indica que en ese mismo año el departamento técnico y de fabricación se dividió en dos departamentos independientes, que seguían dependiendo del vicepresidente encargado de fabricación. Estoy muy agradecido a James Baughman por facilitarme información sobre la organización y los procedimientos contables de General Electric.

³⁸ Kendall Birr: Pioneering in Industrial Research: The Story of the General Electric Research Laboratory (Washington, D. C., 1957), pág. 31.

³⁹ Passer: “Large Scale Organization”, págs. 385-386; Passer: Electrical Manufacturers, pág. 323; y la memoria anual del 31 de enero de 1894. Para la posterior adición de oficinas de ventas, véanse las memorias anuales de esos años.

⁴⁰ Mira Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1970), págs. 95-96; John W. Hammond: Men and Volts: The Story of General Electric (Filadelfia, 1941), págs. 57 y 69-76.

⁴¹ Passer: “Large Scale Organization”, pág. 386.

⁴² Para el funcionamiento de los comités de ventas y de fabricación, véase Passer: “Large Scale Organization”, págs. 384-389; y para el comité de investigación, véase Birr: Pioneering in Industrial Research, pág. 69.

⁴³ Birr: Pioneering in Industrial Research, pág. 68-69.

⁴⁴ Passer indica el papel y la composición del Consejo de Administración y de los comités ejecutivos en Electrical Manufacturers, págs. 322-323, y en “Large Scale Organization”, págs. 382-383.

⁴⁵ Passer: “Large Scale Organization”, pág. 384.

⁴⁶ [G. E.]: Professional Management in General Electric (S.l., 1953), pág. 55.

⁴⁷ La compañía adoptó y desarrolló los procedimientos de la contabilidad de costes iniciada en Thomson-Houston. Passer: Electrical Manufacturers, pág. 324.

⁴⁸ Memoria anual de General Electric del 31 de enero de 1896, pág. 18. Esta memoria afirma que para ese año se habían completado “las depreciaciones de activos”, y que la cuenta representaba entonces el valor de reposición. La compañía continuó haciendo uso de este sistema de contabilidad de reemplazo hasta, al menos, la Primera Guerra Mundial.

⁴⁹ Birr: Pioneering in Industrial Research, págs. 31-33; John A. Miller: Workshop of Engineers (Schenectady, 1919), págs. 1-20; [G. E.]: Professional Management, pág. 57. Para la oficina de publicidad, véase Passer: “Large Scale Organization”, pág. 384.

⁵⁰ Birr: Pioneering in Industrial Research, págs. 30-31.

⁵¹ Memorias anuales de la U. S. Rubber Company del 17 de abril de 1894, págs. 4-7; del 21 de mayo de 1895, págs. 4-5, y del 25 de mayo de 1896, págs. 3-8; y Glenn D. Babcock: History of the United States Rubber Company (Bloomington, Indiana, 1966), capítulo 2.

⁵² Babcock: U. S. Rubber, págs. 26 y 38-39.

⁵³ Memoria anual de la U. S. Rubber Company del 25 de mayo de 1896, pág. 8.

⁵⁴ Babcock: U. S. Rubber, págs. 53-60, 67-70 y 87-89; y las memorias anuales de la U. S. Rubber Company del 26 de mayo de 1902, especialmente págs. 5-8, y del 17 de mayo de 1904, págs. 8-11.

⁵⁵ Babcock: U. S. Rubber, págs. 64-65.

⁵⁶ Memoria anual de la U. S. Rubber Company del 17 de abril de 1894, pág. 4.

⁵⁷ Babcock: U. S. Rubber, págs. 128-129; memoria anual de la U. S. Rubber Company del 17 de mayo de 1904, pág. 10.

⁵⁸ De los tres miembros del Consejo que no pertenecían a la empresa, dos, Elias C. Benedict y Anthony N. Brady, eran financieros, pero ninguno de ellos había tenido relación con la financiación de los ferrocarriles. En las memorias anuales de U. S. Rubber figuran los accionistas miembros del Consejo y los ejecutivos de la compañía, así como los miembros del comité ejecutivo. La información sobre Benedict y Brady procede de Who Was Who.

⁵⁹ Babcock: U. S. Rubber, págs. 44-48 y 73-75; memoria anual de la U. S. Rubber Company del 16 de mayo de 1911, págs. 8-10.

⁶⁰ En 1911, U. S. Rubber constituyó la United States Tire Company, una filial de la que era propietaria. Babcock: U. S. Rubber, pág. 115. El organigrama de 1917 (véase gráfico 10) indica cómo la filial encajaba en la estructura administrativa de la compañía.

⁶¹ Babcock: U. S. Rubber, págs. 133-135.

⁶² La información sobre la fusión que originó la moderna Du Pont Company procede casi por completo de Alfred D. Chandler, Jr. y Stephen Salsbury: Pierre S. du Pont and the Making of the Modern Corporation (Nueva York, 1971), capítulos 3-5. El análisis se basó en los archivos de la Du Pont Company y en la colección completa de documentos de Pierre du Pont, Coleman du Pont y otros ejecutivos de la Du Pont Company que se encuentran en la Eleutherian Mills Historical Library de Greenville, Wilmington (Delaware).

⁶³ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, pág. 62; Daniel Nelson: “Scientific Management, Systematic Management and Labor, 1880-1915”, en Business History Review, 48, invierno 1974, pág. 484; y Michael Massouh: “Technological and Managerial Innovation: The Johnson Company 1883-1898”, en Business History Review, 50, primavera 1976, págs. 66-67.

⁶⁴ Descrito en Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, pág. 93.

⁶⁵ Citado en Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, pág. 93.

⁶⁶ La creación de los departamentos operativos y de ventas está descrita en Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 137-141; también en Chandler: Strategy and Structure, pág. 59.

⁶⁷ Ernest Dale y Charles Meloy: “Hamilton Mcfarland Barksdale and the Du Pont Contributions to Systematic Management”, en Business History Review, 36, págs. 127-152. En 1911, Pierre y Coleman du Pont establecieron una serie de comités funcionales compuestos principalmente por hombres del comité ejecutivo con el fin de ayudar a fijar una política para los departamentos funcionales. Sin embargo, este experimento fue efímero. Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 304-315.

⁶⁸ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 141-142 y capítulo 9, especialmente págs. 232-233, 238-240 y 244.

⁶⁹ Tallman había trabajado en Corliss Steam Engine Shops, en Carnegie Steel, en Yale & Towne y en la Brown Hoisting Company. Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, pág. 641.

⁷⁰ Los comienzos del comité ejecutivo están descritos en Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 125-137.

⁷¹ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 142-143.

⁷² Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 143-147.

⁷³ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 151-155; y Thomas Johnson: “Managerial Accounting in an Early Integrated Industrial: E. I. du Pont de Nemours Powder Company, 1903-1912”, en Business History Review, 49, verano 1975, pág. 184-204. El excelente artículo de Johnson sitúa las innovaciones contables de Du Pont en un panorama más amplio. Michael Chatfield: History of Accounting Thought (Hinsdale, Illinois, 1974), capítulos 8, 12 y 13, destaca la importancia de los tipos de innovaciones contables efectuadas en Du Pont.

⁷⁴ Esta cita y la siguiente están sacadas de Johnson: “Managerial Accounting”, pág. 188.

⁷⁵ Chandler: Strategy and Structure, pág. 67; Alfred P., Sloan, Jr.: My Years with General Motors (Nueva York, 1964), págs. 140-148. La mejor exposición de la fórmula Brown se halla en T. C. Davies: “How the Du Pont Organization Appraises Its Performance”, en Financial Management Series de la American Management Association, 94, 1950, págs. 3-7.

⁷⁶ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 132-133.

⁷⁷ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 164-168, 203-204 y 251-255.

⁷⁸ Johnson: “Management Accounting”, pág. 187.

⁷⁹ Johnson: “Management Accounting”, págs. 189-190.

⁸⁰ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 303-306 y 310-311.

⁸¹ Chandler: Strategy and Structure, págs. 73-75 y 127; Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 470-471.

⁸² George S. Gibb y Evelyn H. Knowlton: History of Standard Oil Company (New Jersey): The Resurgent Years 1911-1927 (Nueva York, 1956), pág. 38; Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 343 y 357-358; y las memorias anuales de General Electric y United States Rubber. En el comité ejecutivo, compuesto por nueve hombres y nombrado en 1919 en Du Pont, sólo había dos miembros del clan. Chandler: Strategy and Structure, pág. 73.

⁸³ Chandler: Strategy and Structure, págs. 61, 64-65, 105-106 y 294-297.

14. La maduración de la empresa moderna

¹ Ya he dedicado un libro, Strategy and Structure, a estudiar algunos de estos acontecimientos, aunque en él se analiza sólo una pequeña parte de la historia.

² N. S. B. Gras y Henrietta M. Larson: Casebook in American Business History (Nueva York, 1939), págs. 630-640.

³ Boris Emmet y John E. Jeuck: Catalogues and Counters: A History of Sears, Roebuck and Company (Chicago, 1950), págs. 198-215.

⁴ La obra de Lawrence H. Seltzer: A Financial History of the American Automobile Industry (Nueva York, 1929), págs. 114-118 y 197-202, describe las respuestas de Ford y General Motors a la crisis de existencias de 1920-1921.

⁵ La reorganización de General Motors está expuesta con todo detalle en Alfred D. Chandler, Jr.: Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1962), capítulo 3; Alfred D. Chandler, Jr., y Stephen Salsbury: Pierre S. du Pont and the Making of the Modern Corporation (Nueva York, 1971), capítulos 19-21; y Alfred P. Sloan, Jr.: My Years with General Motors (Nueva York, 1969), capítulos 3-8. En Chandler: Strategy and Structure, págs. 91-113, se encuentran problemas y respuestas similares de Du Pont; los de Sears Roebuck se especifican en Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, págs. 201-202; y en Chandler: Strategy and Structure, págs. 231-232; y los de General Electric y Westinghouse están descritos en Chandler: Strategy and Structure, págs. 363-369.

⁶ Arthur Pound: The Turning Wheel (Garden City, Nueva York, 1934), págs. 87 y 364-365.

⁷ Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, págs. 303-315; Chandler: Strategy and Structure, págs. 61, 64-65 y 105-106. Estos dos libros examinan la experiencia de Du Pont. Sloan, en My Years with General Motors, págs. 27-29, recuerda su experiencia.

⁸ P. S. du Pont a los ejecutivos, directores y jefes de departamento, 29 de diciembre de 1920, citado en Chandler: Strategy and Structure, pág. 140.

⁹ Chandler: Strategy and Structure, págs. 157-158. A finales de 1924, entre los miembros del comité ejecutivo sin ningún puesto específico estaban Raskob y tres hermanos Fisher, que se habían incorporado hacía poco al Consejo de Administración de General Motors como resultado de la compra, en 1924, de las acciones que otorgaban el control de la Fisher Body Company. Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, pág. 576; Sloan: My Years with General Motors, pág. 161. Cuando Lawrence Fisher se hizo cargo de la división Cadillac, siguió siendo miembro del comité ejecutivo. Por otra parte, el director general de Buick pronto dejó el comité. Véase el organigrama de General Motors de enero de 1925 y de abril de 1927 en Defense Exhibit G. M. 2 y 3, United States v. E. I. du Pont de Nemours & Company, General Motors Corporation, et al., U. S. District Court for the Northern District of Illinois, Eastern División, Civil Action, n° 49C-1071 (1953). El personal que figuraba en el organigrama de enero era casi exactamente igual al de 1924.

¹⁰ Sloan: My Years with General Motors, capítulos 5 y 7.

¹¹ Un estudio general de los recientes cambios en la organización de las divisiones operativas de las grandes empresas es el de E. Raymond Corey y Steven H. Star: Organization Strategy: A Marketing Approach (Boston, 1971).

¹² Michael Chatfield: A History of Accounting Thought (Hinsdale, Illinois, 1974), págs. 125-126 y 150-153; Contemporary Studies in the Evolution of Accounting Thought (Belmont, California, 1968), editado por el propio Michael Chatfield, capítulos 12, 15 y 16 (redactado por James Don Edwards) y capítulo 15 (redactado por C. A. Moyer).

¹³ Chatfield: A History of Accounting Thought, capítulo 12; Evolution of Accounting Thought, editado por Chatfield, capítulo 17 (redactado por S. Paul Gardner).

¹⁴ Chatfield: History of Accounting Thought, pág. 153.

¹⁵ J. E. Hagerty: “Experiences of an Early Marketing Teacher”, en Journal of Marketing, 1, julio 1936, págs. 20-27. Hugh E. Agnew: “The History of the American Marketing Association”, en Journal of Marketing, 5, abril 1941, pág. 374-379. Doy las gracias a Joseph d’Cruz por haberme facilitado estas citas.

¹⁶ Monte A. Calvert: The Mechanical Engineer in America (Baltimore, 1967), págs. 275-276; Daniel A. Wren: The Evolution of Management Thought (Nueva York, 1972), pág. 165.

¹⁷ Chandler: Strategy and Structure, págs. 421-422.

¹⁸ Melvin T. Copeland: And Mark an Era: The Story of the Harvard Business School (Boston, Massachusetts, 1958), págs. 15-16.

¹⁹ La información para este párrafo procede de Copeland: And Mark and Era, págs. 21-26; Herbert Heaton: A Scholar in Action: Edwin F. Gay (Cambridge, Massachusetts, 1952), págs. 77-78; y los informes anuales del decano de la Graduate School of Business Administration al rector de la universidad, que se encuentran disponibles en la Baker Library de la Harvard Business School. Especialmente útiles son las listas de las págs. 115-117 del informe del año académico 1910-1911. La cita que hay al final del párrafo está tomada de Copeland: And Mark an Era, pág. 43. Para el desarrollo del curso de marketing de Paul Cherington, véase Hagerty: “An Early Marketing Teacher”, pág. 21-22.

²⁰ Copeland: And Mark an Era, pág. 43.

²¹ Chandler: Strategy and Structure, págs. 121 y 240-243; y Chandler y Salsbury: P. S. du Pont, pág. 514, recogen las tareas específicas desempeñadas por Arthur D. Little, Inc., Frazer & Torbet y Day & Zimmerman. La autobiografía de George E. Frazer: First Forty Years (S.l., 1957), proporciona una valiosa información sobre los comienzos de la especialidad de consultor en gestión empresarial.

²² Hasta hace pocos años, las compañías Bell estaban organizadas en departamentos funcionales: contabilidad, guías telefónicas, tráfico, técnico, fábricas, comercial y de ventas. Sólo se experimentó con estructuras alternativas a partir de los años sesenta. Véase A. T. & T., Executive Department, Corporate Planning Studies Division: “Organization Issues: Fall Presidents’ Conference”, noviembre de 1973, págs. 34-39. En 1973, la A. T. & T. controlaba todas las acciones de quince de las veintidós filiales regionales, y en cinco de las siete restantes tenía entre el 88 y el 99 % de dichas acciones. Además, seguía poseyendo Western Electric y Bell Telephone Laboratories. Memoria anual de 1973, pág. 17. Pero en 1920 vendió todas las actividades internacionales de Western Electric a International Telephone & Telegraph. Mira Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise (Cambridge, Massachusetts, 1974), pág. 71.

²³ Godfrey M. Lebher: Chain Stores in America, 1859-1962 (Nueva York, 1963), capítulo 4.

²⁴ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, pág. 345. Para la disminución de la renta agrícola, ibid., pág. 315. Véase también Jim Potter: The American Economy Between the World Wars (Nueva York, 1974), págs. 27-30 y 32-33.

²⁵ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, págs. 503-520.

²⁶ Emmet y Jeuck: Catalogues and Counters, págs. 656-659.

²⁷ Por ejemplo, en 1929, con objeto de diversificar riesgos e inversiones, las familias que controlaban Filenes de Boston, Abraham & Straus de Brooklyn (Nueva York) y Lazarus de Colombus, Ohio, constituyeron Federated Department Stores. No se hizo ningún intento de ponerlos bajo un control centralizado, y tampoco existió una compra centralizada ni, en realidad, una planificación y una evaluación global hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Fue entonces cuando Fred Lazarus se dio cuenta del valor de la estructura multidivisional para transformar la compañía en una empresa gerencial con una oficina central que coordinara, evaluara y planificara las actividades de los distintos departamentos regionales. Éstos, a su vez, empezaron a crecer con rapidez gracias a la apertura de sucursales. Richard Hamermesh: “Federated Department Stores Inc.: A Historical Analysis of Strategy and Structure from 1945 to 1960”, artículo inédito presentado en un seminario de la Harvard Business School, en otoño de 1973.

²⁸ Morton Keller: The Insurance Enterprise, 1885-1910 (Cambridge, Massachusetts, 1963), capítulos 1 y 4-5, describe estos hechos. Para la expansión y posterior contracción en el exterior, véase Keller: ibid., capítulos 6 y 7; Wilkins: The Emergence of Multinational Enterprise, págs. 64-65, 103-107, y Wilkins: The Maturing of Multinational Enterprise, págs. 43-44. John A. Garraty, en Right-Hand Man; The Life of George W. Perkins (Nueva York, 1957), capítulo 3, describe en detalle la creación de una red de sucursales de New York Life; véase el capítulo 4 para su expansión en Europa.

²⁹ La estructura centralizada y dividida en departamentos funcionales de Equitable Life está descrita en R. Carlyle Buley: The Equitable Life Assurance Society of the United States, 1859-1964 (Nueva York, 1967), págs. 853-857, 1250-1252 y 1293-1295. La estructura ha cambiado poco a lo largo del siglo XX, a pesar de haberse llevado a cabo lo que se consideró una importante reorganización entre 1953 y 1958.

³⁰ Wilkins: The Maturing of Multinational Enterprise, pág. 19; Herman E. Kroos y Martin R. Blyn: A History of Financial Intermediaries (Nueva York, 1971), págs. 159-160 y 229-230. En U. S. Bureau of the Census: Historical Statistics of the United States, Colonial Times to 1957 (Washington, D. C., 1957), pág. 635, se dan unas cifras más elevadas de bancos que poseían sucursales: 119 en 1900, 1.281 en 1920 y 3.353 en 1929.

³¹ Alfred D. Chandler, Jr.: “The Structure of American Industry in the Twentieth Century”, en Business History Review, 43, otoño 1969, págs. 255-297, especialmente el cuadro 1, elaborado por P. Glenn Porter y Harold C. Livesay, en las págs. 283-290 y resumido en las págs. 258-259.

³² Nester E. Terleckyj, con la ayuda de Harriet J. Helper: Research and Development, its Growing Composition (Nueva York, 1963), citado en Economic Concentration Hearing before Subcommittee on Antitrust and Monopoly of the Committee of the Judiciary, United States Senate, 89 Congreso, 1.a sesión (Washington, 1965), parte III, pág. 1139. El modelo de inversión ha permanecido prácticamente igual en lo que se refiere a gastos, así como a personal empleado en investigación y desarrollo. Las únicas industrias que han realizado fuertes gastos y han aumentado el personal desde los años treinta han sido las dedicadas a la fabricación de aviones, misiles e instrumentos científicos. National Science Foundation: Research and Development Industry, 1973 (Washington, 1975), cuadro B-36, pág. 51; National Science Foundation: Science Indicators, 1974 (Washington, 1975), gráficos 4-5, pág. 88.

³³ Michael Gort: Diversification and Integration in American Industry (Princeton, 1962), págs. 42-45.

³⁴ Chandler: Strategy and Structure, págs. 342-378. El cuadro 2 elaborado por Porter y Livesay en Chandler: “Structure of American Industry”, págs. 290-298, ilustra el modelo de diversificación correspondiente a casi ochenta de las mayores empresas del país en 1909, 1919, 1929, 1935, 1948 y 1960.

³⁵ Chandler: Strategy and Structure, págs. 78-113.

³⁶ Este apartado sigue fielmente las páginas finales de Alfred Chandler, Jr.: “The United States: The Evolution of Enterprise”, en la obra editada por Peter Mathias: Cambridge Economic History, vol. 7 (Cambridge, Inglaterra, 1977).

³⁷ Economic Report of the President: Transmitted to the Congress, February, 1971 (Washington, 1971), pág. 198.

³⁸ Chandler: “Structure of American Industry”, págs. 297-298.

³⁹ William C. Goggin, en “How the Multidivisional Structure Works at Dow Corning”, en Harvard Business Review, 52, enero-febrero 1974, págs. 55-56, ofrece un buen análisis de cómo una empresa diversificada ha aprovechado el ciclo de producto mediante el empleo de una versión más compleja de la estructura multidivisional. Por su parte, Louis T. Wells, en “A Product Life Cycle for International Trade?”, en Journal of Marketing, 32, julio 1968, págs. 1-6, indica cómo el concepto de ciclo de vida puede tener implicaciones estratégicas para la empresa multinacional.

⁴⁰ Wilkins: Maturing of Multinational Enterprise, pág. 330.

⁴¹ Lawrence E. Fouraker y John M. Stopford: “Organizational Structure and Multinational Strategy”, en Administrative Science Quarterly, 13, junio 1968, págs. 110-113.

⁴² John M. Stopford y Louis T. Wells, Jr.: Managing the Multinational Enterprise (Nueva York, 1972), capítulo 5.

⁴³ Staff Report of the Federal Trade Commission: Economic Report on Corporate Mergers (Washington, D. C., 1969), capítulo 5. De enorme valor es el artículo de Neil H. Jacoby: “The Conglomerate Corporation”, en The Center Magazine, 2, julio 1969, págs. 40-53.

⁴⁴ Norman Berg, en “Corporate Role in Diversified Companies”, documento de trabajo de la Harvard Business School (HBS 71-2, BP2), ofrece una comparación excelente entre la estructura de las grandes empresas industriales diversificadas y la de los conglomerados.

⁴⁵ Federal Trade Commission: Corporate Mergers, pág. 176. Las cifras de los porcentajes correspondientes a las 200 mayores empresas manufactureras y mineras según sus activos son: 44,2 % en 1947, 55,3 % en 1963 y 58,6 % en 1968. Oliver F. Williamson: Corporate Control and Business Behavior (Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1970), págs. 6-8, aporta cifras similares para las ventas y el empleo.

Conclusión. La revolución de la gestión en la empresa norteamericana

¹ Edith T. Penrose: The Theory of the Growth of the Firm (Nueva York, 1959), capítulo 5.

² George Stigler: “The Division of Labor is Limited by the Extent of the Market”, en Journal of Political Economy, 59, junio 1951, págs. 185-193.

³ Robert J. Lamer: “Ownership and Control in The 200 Largest Non-Financial Corporations, 1929 and 1963”, en American Economic Review, 56, septiembre 1966, págs. 777-787. En su último libro, Management Control and The Large Corporation (Nueva York, 1970), Lamer amplía su estudio hasta cubrir casi todas las 500 mayores empresas. Encuentra los mismos modelos básicos de control gerencial que descubrió en las 200 empresas más grandes. Una refutación de los argumentos de Larner –Philip J. Burch: The Managerial Revolution Reassessed: Family Control in America’s Large Corporations (Lexington, Massachusetts, 1972)– apenas contradice la hipótesis de que los gerentes controlan los sectores fundamentales de la economía norteamericana. Al utilizar el criterio de que el 4 o el 5 % de las acciones supone el control de la empresa, Burch descubre que de las 200 empresas más importantes entre las 500 mayores empresas industriales de la lista de Fortune en 1965, el 43 % estaban probablemente controladas por los gerentes, el 17 % lo estaban posiblemente por familias y el 39,5 % probablemente por familias. En la categoría de empresas controladas posiblemente por familias cita, por ejemplo, a Standard Oil of New Jersey, Socony, Mobil, Standard of California y Standard Oil of Indiana como controladas posiblemente por la familia Rockefeller (la última junto con la familia Blaustien), si bien no había ningún Rockefeller en los Consejos de Administración o entre los mandos medios y superiores. Burch ofrece pocas indicaciones de cómo “una familia, un grupo de familias o alguna persona acaudalada” que posea un 4 o un 5 % de las acciones puede influir en las decisiones de esa empresa en lo que respecta a la coordinación de los flujos y de la asignación de recursos, excepto para destacar que en un alto porcentaje de empresas emprendedoras, los miembros de dicha familia “han estado presentes”, a lo largo de los años, “en puestos ejecutivos importantes”. Estos puestos no se especifican, pero es evidente que incluyen su pertenencia al Consejo de Administración. Lo que sí muestran los datos de Burch es que los norteamericanos ricos invertían en los valores de las grandes empresas, o que algunas familias de empresarios que contribuyeron a la fundación de una compañía seguían reteniendo alrededor de un 5 % de las acciones de esas compañías; o también que los miembros de dichas familias suelen trabajar en la empresa. Burch ayuda a documentar el hecho de que las familias ricas, especialmente las del fundador de las empresas modernas, son las beneficiarias del capitalismo gerencial, pero ofrece poca evidencia de que éstas tomen las decisiones básicas relativas al funcionamiento de las empresas capitalistas modernas y de la economía en la que actúan.

⁴ Los párrafos sobre los sindicatos y sobre la decisión de comprometerse al mantenimiento de la demanda agregada están tomados de Alfred D. Chandler, Jr.: “The Role of Business in the United States: A Historical Essay”, en Daedalus, 98, invierno 1969, págs. 35-38.

⁵ Report of President’s Committee on the Impact of Defense and Disarmament (Washington, D. C., 1965), capítulo 1, reeditado en James Clayton: The Economic Impact of the Cold War (Nueva York, 1970), págs. 54-64. De las ochenta y una empresas industriales más grandes de 1960, únicamente doce se encontraban entre las veinticinco mayores contratistas militares de la década de 1960. Los contratos militares constituían entre un 57 y un 88 % de las ventas de cuatro compañías constructoras de aviones y de General Dynamics. Tres compañías eléctricas y electrónicas (General Electric, Westinghouse y RCA) vendían entre un 13 y un 19 % de su producción al gobierno. (Además, IT&T y AT&T, que no figuran en la lista, hicieron, respectivamente, un 19 y un 9 % de sus ventas al ejército). De las tres restantes, IBM vendió un 7 % también al ejército, General Motors un 3 % y la Philco Division de Ford un 3 %. La lista de estas 81 compañías está tomada de Alfred D. Chandler, Jr.: “The Structure of American Industry in the Twentieth Century”, en Business History Review, 43, otoño 1969, págs. 297-298; y la lista de los principales contratistas se encuentra en Clayton: Economic Impact of the Cold War, cuadro 12, pág. 44. Para la incidencia de los gastos militares en los procesos de investigación y desarrollo industrial, véase Clayton, págs. 147-164.

⁶ Véase Stephen K. Bayley: Congress Makes a Law (Nueva York, 1950), capítulos 2 y 5.

⁷ Véase la obra editada por Leslie Hannah: Management Strategy and Business Development: An Historical and Comparative Study (Londres, 1976); el libro editado por Herman Daems y Herman van der Wee: The Rise of Managerial Capitalism (La Haya, 1974); Keiichiro Nakagawa: Strategy and Structure of Big Business (Tokio, 1976); Derek F. Cannon: The Strategy and Structure of British Enterprise (Boston, 1973); Robert J. Pavan: Strutture Strategie delle Impresse Italiane (Bolonia, 1976); G. P. Dyass: “The Strategy and Structure of French Enterprise”, tesis doctoral, Harvard Business School, 1972; y H. I. Thanheiser: “The Strategy and Structure of German Industrial Enterprise”, tesis doctoral, Harvard Business School, 1972.

⁸ Simon Kuznets: Economic Growth of Nations: Total Output and Production Structure (Cambridge, Massachusetts, 1971), págs. 38-40; y W. S. y E. S. Woytonsky: World Population and Production (Nueva York, 1973), págs. 383-385.

⁹ Alfred D. Chandler, Jr.: “The Development of Modern Management Structure in the U. S. an the U. K.”, en el libro editado por Hannah: Management Strategy and Business Development (1976), capítulo 1, examina brevemente la experiencia británica.