La invención del futuro

El desafío del liderazgo

Roberto Adame

©Derechos Reservados, 2014 Roberto Adame ©Editorial Font, S.A.

Diseño Editorial - Rodolfo Leal

Portada – María Eugenia Tamez Yanes

Cuidado de la edición - Zaira Eliette Espinosa

Derechos reservador por el autor

La invención del futuro

Editorial Font, S.A.

Escobedo 821 Sur, local 2 y 3

C.P. 64000

Monterrey, N.L.

Tel: 01 (81) 8344 9727

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No. De registro 1849

ISBN epub: 978-84-685-1716-2

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o método sin autorización del autor.

Impreso en México por Editorial Font. S.A. de C.V.

La Invención del futuro.

El Desafío del Liderazgo

De Roberto Adame

Terminó de imprimirse en septiembre de 2014.

Monterrey, Nuevo León.

INTRODUCCIÓN

Hay dos temas en la literatura de negocios que se hicieron comunes y fueron tan explotados que han perdido parte de su esencia y significado. Uno es la estrategia. Ahora todo es estrategia y estratégico. A lo que antes era mera práctica, ahora se le antepone el calificativo de “estratégico”, aunque solo sea para la próxima semana y afecte a un par de departamentos. El otro es liderazgo. De la escasez de referencias pasamos a miles de libros, tratados, cursos y demás componentes de la industria del liderazgo.

El origen de este florecimiento y desgaste es que los dos son temas vitales para los negocios (y para la política y sociedades de beneficencia o religiosas). La estrategia debe definir las áreas de trabajo, los clientes y cómo atenderlos. El liderazgo es lo que lleva de esas ideas y conceptos a los terrenos de la realidad, a nivel de campo.

En este libro recopilo una serie de artículos sobre el tema de liderazgo que publiqué en el Foro de Negocios del Norte o en mi página web (www.adameandco.com). ¿Por qué regresar a un tema del que se ha escrito tanto? Se pueden esgrimir varias razones. Primero, el tema sigue vigente en todo el mundo. El asunto es antiguo, pero tremendamente actual, además de inagotable: cuanto más se profundiza, más vetas se encuentran. Es la naturaleza humana a su desempeño máximo (al menos es uno de los más exigentes).

Aunque la literatura de liderazgo es abundante, prevemos que seguirá creciendo. El comportamiento humano es muy complejo y el comportamiento de los líderes lo es aún más. Salcedo Albarrán en Edge.com sostiene que se requieren múltiples enfoques para entender y más conocimientos para transformar los comportamientos. Por eso todos los enfoques y esfuerzos contribuyen para avanzar en los temas de liderazgo de los negocios. Este es una pequeña contribución a ese esfuerzo.

Segundo, la literatura en español sobre el tema es muy escasa. Hay libros sobre caudillos, héroes y unas pocas biografías de empresarios; pero poco más de libros acerca del liderazgo. Y, tercero, porque, a lo largo de veinte años de trabajo corporativo y veinte de consultor, me ha tocado trabajar de cerca con líderes de varios países, de multitud de industrias, gobiernos y asociaciones; ofrecer coaching a varios, desde emprendedores de arranque hasta directores corporativos. Esta compilación trata de todo lo que he aprendido de esas experiencias.

Estas razones, junto con la investigación de los líderes en la historia y en los negocios, son las que justifican estas líneas. Se trata de un breve repaso a los aspectos fundamentales del líder, del liderazgo y de los que son liderados: el estudio, la información, las prácticas más comunes, los factores de éxito, su impacto sobre la definición estratégica y sobre la dura ejecución y la innovación. Se quedan para otra ocasión otro buen número de aspectos y análisis, principalmente el liderazgo de las mujeres y su impacto en las empresas, que ya se siente, pero que es apenas la punta del iceberg que emerge rápidamente.

Ante la alternativa de recopilar los artículos o bien reescribir todo en forma de libro, la recomendación bienvenida del editor fue publicarlo tal como fue creado: como una colección de artículos que se pueden leer de una manera más acorde a los tiempos modernos, esto es, poco a poco, rescatando minutos aquí y allá de una apretada agenda (sé de sobra que así son las agendas de los líderes…). El libro puede utilizarse también como un recurso de referencia y consulta, una fuente condensada y sin tener que leer todo el libro.

Todo lo escrito sobre liderazgo es “remix”, es reciclado y está incluido en esta recopilación. No hay nada nuevo porque la ambición, la recta y la desordenada, es la misma. Los líderes y los seguidores se comportan de la misma manera que hace cincuenta, cien, mil o tres mil años. Los comportamientos de los líderes están presentes desde siempre, desde el Antiguo Testamento, desde la Ilíada y la Odisea o las tragedias griegas.

CAPÍTULO 1

DEFINICIONES Y LIDERAZGO

El tema de liderazgo se presenta con la reseña de dos libros recientes de gran impacto. Son libros escritos por profesores de Harvard especializados en liderazgo. El primero The end of leadership analiza la situación actual del estudio y negocio del liderazgo; el segundo How will you measure your life puede tomarse como un libro de estrategia personal, esto es de auto-liderazgo. Dirigidos los dos para el gran público de negocios norteamericano tratamos de pensarlos en su aplicación para los lectores en español.

Los siguientes dos artículos tratan sobre las herramientas del líder: el poder y el lenguaje para lograr sus fines.

THE END OF LEADERSHIP

Después de haber escrito siete libros y de editar otros seis sobre liderazgo, Barbara Kellerman parece que se cansó del tema y escribió uno titulado The End of Leadership (El fin del liderazgo) de la editorial Harper Business, 2012.

En este libro Kellerman hace un viaje por el liderazgo, su historia y la “industria del liderazgo”; industria que vive, según sostiene, de estudiar y enseñar el liderazgo y de la cual ella ha sido parte y es ahora severa crítica.

A mediados de los setentas no había prácticamente libros de liderazgo; los cursos y entrenamientos a los que asistíamos eran para desarrollar ejecutivos. En algún momento esto cambió, ahora son para desarrollar líderes. Cambió la mercadotecnia y funcionó. Actualmente hay miles de libros, artículos, cursos y talleres que tienen como campo de acción el liderazgo.

La Dra. Kellerman es maestra en la escuela de gobierno J. F. Kennedy de la Universidad de Harvard y pionera en la investigación del tema. Sus libros han tratado de ir siempre a contracorriente o de ser innovadores.

Ha escrito sobre quienes siguen al líder, para mostrarlos como un factor tan importante como el mismo líder. También ha escrito sobre el mal liderazgo en Bad Leadership. El liderazgo de las mujeres ha sido el tema de dos de sus libros.

Fiel a su estilo, el libro actual se dedica a cuestionar los fundamentos de la ciencia del liderazgo, de la enseñanza del mismo, y desafía los resultados que pudieran mostrarse como fruto de esos esfuerzos e inversiones.

El libro es muy oportuno, tanto para los “desarrolladores” de liderazgo como para los “desarrollados” y principalmente para los que pagan las facturas. Es momento de hacer un alto y revisar qué hemos aprendido del tema y qué resultados se han logrado.

Analizando los casos de General Electric y Goldman Sachs, entre otros, Kellerman hace leña de sus esfuerzos y de los resultados logrados como producto de las inversiones que estas compañías hicieron para desarrollar el liderazgo. De Crotonville y Jack Welch queda muy poco después de sus críticas, ya que los saldos financieros de General Electric en la época posterior a Welch son muy malos. Del liderazgo de Goldman Sachs queda todavía menos después de la crisis financiera.

Los primeros capítulos son un recorrido de cómo ha evolucionado el líder y sus seguidores en las instituciones y cómo estos seguidores se han insubordinado cada vez más a la jerarquía. Aquí toma varios ejemplos de la industria, de los gobiernos y hasta de la Iglesia Católica.

En los capítulos finales hace un resumen de lo que cree que ha fallado y, lo más importante, por qué cree que ha fallado el liderazgo en esos casos.

Toca aspectos prácticos de la formación del líder. Como Kellerman lo menciona, no es tema de un fin de semana o de una materia del MBA. Es una labor permanente. Los retos diarios, bien aprovechados, hacen al líder. El liderazgo es siempre un camino, no un estado o una meta. Toma toda la vida.

El modelo de liderazgo con el enfoque de la línea de ensamble para producir suficientes directores y gerentes que las empresas adoptan en épocas de crecimiento, no es lo más recomendable. El desarrollo del líder no es tarea de cantidades. Cada caso es único y no hay soluciones que sirvan a todos por igual.

Por eso, elementos como el acompañamiento de la familia, el coaching o mentoring y la dirección espiritual con la figura religiosa preferida –gurú o cura– ayudan al líder a avanzar y corregir las fallas para desarrollar todo su potencial. Mc Arthur tuvo siempre cerca a su madre; Juan Pablo II, en su juventud, tuvo de director a su papá.

Un aspecto que frecuentemente se pasa por alto, es que las circunstancias afectan y le imponen demandas adicionales al liderazgo. Es más fácil liderar en épocas de crisis que en las de bonanza. En las empresas y el gobierno, cuando las cosas van bien, los cambios se hacen más difíciles. El liderazgo que sostenía al primer ministro británico Churchill, se esfumó al terminar la guerra: los ingleses se deshicieron de él en la primera elección.

El currículo del liderazgo no puede ser pequeño. La parte espiritual, cultural, artística y social son más importantes que el expertise técnico para ser un líder integral. Los ejemplos y analogías de los negocios se agotan, y hay que recurrir a la historia, las biografías, las aventuras de exploradores e inclusive a las películas para acercarse a las situaciones cambiantes de los negocios.

Kellerman logra su objetivo al hacer pensar sobre el liderazgo, cuestionar las premisas. Abre conversaciones que quizá deberían iniciar buscando una definición y hacer más humildes las ambiciones de escuelas y empresas destinadas a fabricar líderes.

HOW WILL YOU MEASURE YOUR LIFE?

No es común encontrarse con libros de desarrollo personal escritos por autores de negocios; pero de pronto aparecen varios intentos en la literatura más o menos exitosos, que buscan ayudar a la autogestión y formación de ejecutivos aplicando teorías desarrolladas para los negocios. Dos ejemplos son los libros Business Model You (Tu modelo de negocio) de la serie Business Model Generation y How will you measure your life? (¿Cómo vas a medir tu vida?) de Clayton M. Christensen.

Analizamos el segundo. En su libro, Christensen escoge algunas teorías de negocios y muestra cómo se aplicaron en algunos casos concretos. Después explica cómo estas mismas teorías se pueden aplicar en la vida personal para llegar a ser personas exitosas. Hay una analogía entre el éxito en los negocios y el éxito en la vida de la persona.

A Christensen no le faltan teorías ni experiencia práctica, pues él mismo es empresario, investigador, profesor en Harvard y consultor de empresas, gobiernos e instituciones. En este libro propone que los modelos y teorías de los negocios se apliquen también a la vida de las personas. Sus libros anteriores lo han llevado a ser considerado como uno de los pensadores más influyentes en los negocios y le han ganado invitaciones a salas de conferencias y juntas que nada tienen que ver con las empresas. Por ejemplo cuando el Secretario de la Defensa de Estados Unidos reunió a todos los jefes militares de más alto rango para escucharlo hablar sobre su teoría de la disruption. Esta teoría sostiene que si una empresa no se mantiene atenta a la función que cumple su producto o su servicio, y no lo actualiza y moderniza continuamente, incluso a costa de canibalizar su propio producto estrella (que está a punto de dejar de serlo), un competidor más pequeño, con mejor tecnología, puede resolver la necesidad del cliente mejor y a menor costo, dejando obsoleto al producto “estrella” y en la bancarrota a la empresa.

En ese tiempo el ejército americano estaba pasando de enfrentar a la Unión Soviética, un gran adversario, a verse asediado por múltiples ejércitos pequeños o bandas que como Al Qaeda y muchos otros extremistas, tradicionales o cibernéticos, atacaban blancos americanos, causando estragos con acciones más bien discretas. Esa era la disruption de la guerra moderna.

El libro puede ser un texto que ofrece estrategias de negocios o un manual de reflexión para auto-coaching de la propia vida. Está dividido en tres secciones: la primera trata sobre cómo encontrar la felicidad en la carrera profesional; la segunda, de la felicidad en las relaciones humanas; y la tercera, curiosamente, de cómo evitar ir a la cárcel, dado que algunos de sus compañeros de la maestría en Harvard acabaron en ella, como el presidente de la desaparecida Enron.

Sus enseñanzas son muchas, no todas originales ni prácticas, pero todas desafían la manera tradicional de “medir la vida”.

Por ejemplo, recuerda que la motivación para los empleados no puede ser solo el dinero. Es importante también la razón de ser de la empresa y cómo ven los empleados dicha razón de ser. Lo mismo sucede con la persona en su propia vida.

Las aplicaciones precipitadas a los negocios son peligrosas. Antiguamente se asociaba volar con tener plumas, porque los pájaros tienen plumas y vuelan; pero, como sabemos, no todo lo que tiene plumas, vuela. Así es en los negocios: los principios a veces son tan generales, como las plumas que no hacen volar necesariamente.

“Posponer la satisfacción” vuelve a aparecer como símbolo de fortaleza y como un factor de éxito en la vida de las personas y empresas. La importancia de trabajar a largo plazo, como parte de la propia estrategia, se contrapone a la victoria rápida que gana una batalla, pero pierde la guerra.

“Cuidado con las métricas”, insiste. Lo que se mide se mejora, pero lo que se mejora no siempre es lo mejor para la empresa. Esto distorsiona los planes de desarrollo y la formación de líderes. Si no coinciden los objetivos a largo plazo con las métricas de las personas, estas pierden su sentido y el objetivo buscado se esfuma. Al final, las métricas que usamos para medirnos, nosotros las decidimos.

La estrategia no siempre se respeta, aunque de palabra se diga que sí. Los recursos se aplican en donde se considera que está lo importante. Los talonarios de las chequeras muestran a qué se dedican los recursos. Revisa los tiempos de tu agenda, a qué tareas le dedicas tu tiempo, a eso es a lo que le das importancia. Aunque la estrategia se puede escribir una vez al año, la realidad es que se decide todos los días. La estrategia personal la redefinimos con cada decisión y conversación.

Christensen usa ejemplos de su propia vida para ejemplificar las teorías y su aplicación, como los conceptos de la estrategia deliberada y emergente. Su estrategia original era convertirse en editorialista del Wall Street Journal; la estrategia emergente lo llevó a la fundación de una empresa de alta tecnología, a cursar un MBA y un doctorado en Harvard; posteriormente lo condujo a las funciones de profesor, investigador y consultor. Así, las empresas inician con una estrategia principal y con el tiempo desarrollan estrategias emergentes para mantenerse con vida y aprovechar las oportunidades.

Enfatiza la sabiduría de hacer buenas preguntas y no adoptar las respuestas generadas inmediatamente con los datos que en ese momento se tengan a la mano. Los datos disponibles crean métricas que no siempre son las adecuadas. Estas métricas con frecuencia no reflejan la tarea que cumple el producto o servicio de la empresa, y terminan por desviar la atención de los directivos y con eso se distorsionan las inversiones y la innovación. La falta de atención consciente al mercado y el usar métricas equivocadas la hacen presa fácil de los competidores emergentes más orientados a los cambios que sufre el cliente y el mercado.

Si usted está preparando su lista de libros para el leer en esta temporada, le sugiero empezar con este. De pasada puede darle también un vistazo al libro de Christensen The Innovator’s Dilemma, que aún no ha pasado de moda.

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

El idealismo juvenil pasa rápidamente a segundo plano. El empresario pronto se da cuenta y entiende claramente que las ideas, los sueños y la visión son inútiles sin el poder para transformarlos en realidad. (Robert Caro)

Los empresarios, dentro o fuera de las grandes organizaciones, se pasan la vida acumulando poder para transformar la realidad. Se ayudan en este proceso de la imaginación, determinación y una voluntad férrea. El ejecutivo exitoso –no solo el político exitoso– entiende claramente que el poder, el juego del poder, es el escenario en el que se libran las batallas de una organización. De él depende la capacidad para transformar misiones, visiones y estrategias en realidades concretas.

El poder siempre es comparación, lograr cosas o hacer cosas mejor que los demás. Si se hacen igual, no hay ventaja en el proceso de competencia. Aunque puede haber muchas definiciones, esta es una definición operativa del poder: la capacidad de hacer mejor las cosas.

Gary Hamel, autor de varios libros muy exitosos sobre estrategia y liderazgo en la empresa moderna, dice en una entrevista titulada Leaders everywhere (Líderes en todas partes) que la persona que busque la transformación de la organización necesita contar con dos facetas que conviven simultáneamente: la cara del “gurú” y la cara del commissar. Con esto describe a la persona que ha acumulado poder, poder para lograr la transformación que lleva a mejores resultados.

Como gurú, la persona debe empezar por conocer y dominar los conceptos de empowerment, transparencia, meritocracia, liderazgo y empatía natural. Estos son los grandes principios conceptuales para las grandes transformaciones. Conocerlos está a la base del poder.

Los commissar eran los miembros del Partido Comunista cuya función consistía en ser centros de control e información para el Partido. Esto lo hacían en las oficinas, los lugares de trabajo y el ejército de la antigua Unión Soviética. Pocas cosas sucedían sin que los comisarios estuvieran al tanto y ellos eran quienes hacían que las directrices del Partido se cumplieran hasta el más mínimo detalle. Si esto no sucedía, Moscú se encargaba de que hubiera consecuencias…

Hay que ser commissar, sostiene Hamel, para saber cuáles son las palancas que hacen suceder las cosas en una organización y después mover esas palancas para que las intenciones se conviertan en realidad.

De esta forma, Hamel describe en dos vertientes el perfil del ejecutivo exitoso: por un lado, el moderno hombre de poder, que ha acumulado conocimientos, conceptos y experiencias; y por otro, el hombre que sabe hacer que las cosas sucedan.

El poder, por tanto, es indispensable para la ejecución. No se trata solamente del poder económico, de los recursos para invertir en maquinaria, investigación o personal. También se requiere el conocimiento y la habilidad para establecer alianzas y la indispensable perspicacia de negocios, esto es, la sabiduría probada en el campo.

Todas las competencias que el líder va acumulando a lo largo de su carrera son valiosas para acumular poder: ubicarse en el mundo; saber qué sucede con el mercado y la tecnología; poseer inteligencia natural y también emocional; capacidad para poner en pie organizaciones y hacer alianzas; saber motivar a los subordinados; manejar, esto es, saber gestionar a los consejeros, etc. Todas son competencias de poder. El tiempo, la dedicación consciente y la voluntad permiten forzar los propios límites y los de la empresa, y así acumular poder. Poco a poco la persona se convierte en gurú y commissar.

Las empresas exitosas son aquellas que permiten que el poder se acumule y distribuya en la organización. Los ejecutivos y los herederos deben acumular poder y distribuirlo, ya que si solo unos cuantos tienen la capacidad de decidir y equivocarse, la empresa pone un límite al crecimiento del poder y, en consecuencia, a su mismo crecimiento.

Las empresas están ocupadas en desarrollar programas de liderazgo de muchos tipos y en todos los niveles, pero muy pocas entienden la importancia de crear y distribuir el poder. Las empresas que entienden la dinámica del poder permiten y facilitan que esos centros de poder se conviertan en la energía positiva que mantiene el impulso del cambio.

El poder aumenta con las experiencias, con la demostración de que se han logrado resultados gracias a acciones audaces; con la llamada de atención oportuna y la ayuda al que la necesita, con las alianzas que convierten las posibilidades en realizaciones concretas y redefinen los linderos de una empresa. Dentro de la empresa el poder no es ilusorio, la realidad se hace presente continuamente.

A diferencia de los escenarios políticos, en los negocios el poder no puede sustentarse en ilusiones o en publicidad. El poder se materializa solo en la realidad de los resultados, en la asunción de riesgos y en el manejo de los conflictos; no en las campañas bien orquestadas de apariciones en televisión o en la publicidad. “Radio pasillo”, al igual que en algunas redes sociales no admiten la publicidad pagada.

LA NARRATIVA DE LOS NEGOCIOS

Las historias no son algo nuevo, ni en la vida diaria ni en los negocios. La novedad es la nueva corriente que utiliza narraciones para después extraer diversas aplicaciones a la vida de los negocios. Tomando teorías y ejemplos que llegan desde campos tan diversos como la inteligencia artificial, la psicología, la economía y la antropología, los estudiosos van encontrando los beneficios de este enfoque.

Tradicionalmente la narrativa presenta héroes enfrentando desafíos, esforzándose por resolverlos y salir adelante. La narrativa tiene un patrón que distinguimos fácilmente y podemos encontrar expuesto en cuentos infantiles, cine, televisión y las historias de los políticos.

El conflicto es el elemento esencial de la narrativa. Por supuesto hay un héroe, un campeón o un actor protagonista. Alguien cuenta la historia. El narrador puede ser el mismo héroe y todo sucede en un medio ambiente o contexto general.

El narrador presenta los antecedentes de la historia, define el conflicto principal y después el héroe inicia un viaje para resolverlo. A nadie le gusta el camino del héroe, está lleno de vicisitudes, problemas, ogros, brujas malvadas o villanos desalmados. Al final, el héroe resuelve el conflicto y esto trae consigo los beneficios, la mano de la princesa o el puesto de director general en una compañía.

Las empresas tienen siempre, estructurada o no, una narrativa propia. Tienen fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales constituyen su conflicto y la solución se convierte en las estrategias e iniciativas que diseñan los directivos para resolver el conflicto y conseguir los beneficios: el crecimiento, la rentabilidad o ambos.

Esta es la primera aplicación de la narrativa. El ogro o la bruja son los competidores y los actores son los miembros de la empresa. No se trata de simplificar la realidad. La narrativa ayuda enormemente a entender lo que hace la empresa, a darle una estructura que todos puedan comprender y donde todos los empleados y clientes pueden encontrar un lugar propio.

Los elementos de la narrativa pueden ser tan básicos como el “Credo de Southwest” o los “Once principios de Nike”, que caben en una hoja. También pueden ser todo un libro escrito por el fundador de la compañía como es el caso de Starbucks y Walmart. En estos casos el fundador-narrador define la empresa, presenta los antecedentes personales y del negocio, y después introduce el conflicto principal: el crecimiento del negocio venciendo la adversidad.

En ocasiones la narrativa de la empresa se convierte en un caso de Harvard o del IPADE, y en estos casos la narrativa sirve como un simulador de la realidad. Resolver un caso de maestría es como sentarse en un simulador de vuelo. El proceso de resolver el caso nos pone al mando de la nave y las decisiones se toman como si se estuviera pilotando un avión.

La fuerza de la narrativa tiene una justificación antropológica: la mente entiende mejor las cosas cuando se estructuran como un cuento. La mente se queda sin defensa para oponérsele. La narrativa simplifica aspectos complejos; las matemáticas y las finanzas son maneras de pensar relativamente recientes, la numeración binaria es todavía más reciente. El cerebro, sostienen los científicos, está hecho para aprehender historias.

Aunque hay una narrativa clara en los estados financieros y que puede ser mejor y más interesante para quien los sabe interpretar, las historias tienen miles de años siendo vehículos para la transmisión de ideas. La mayoría de los casos, recordamos más las historias que las cifras.

La motivación es más sencilla utilizando historias y los líderes se apoyan en ellas para transformar sus empresas, realizar cambios y lograr las metas. Cuando Jack Welch se enteraba de una historia de éxito de alguna de sus divisiones o fábricas, la repetía una y otra vez en distintos foros para convencer a sus otras divisiones de adoptar el cambio que la historia ejemplificaba.

El entrenador del Club Barcelona, Pep Guardiola, hizo un breve video con la música de la película “Gladiador”, con la parte donde los gladiadores llegan a Roma para luchar en el Coliseo. Entremezcló las imágenes de los gladiadores con las de los futbolistas que iban a jugar la final del principal torneo de fútbol europeo, la Champions League, precisamente en Roma. Con esta historia logró una gran motivación en sus jugadores, que finalmente ganaron la Copa.

Peter Guber, en su libro Tell to Win, publicado en español con el título Storytelling para el éxito, usa ejemplos del basquetbol profesional y del mundo del espectáculo de Estados Unidos para mostrar el efecto motivador y transformador de las historias.

Hay otros libros que tratan el tema de las historias, además del libro de Guber, está por ejemplo The Story Telling Animal de J. Gottschall. Todos aportan herramientas para estructurar las historias y hacerlas más efectivas. Por supuesto que los libros sobre literatura y teatro tienen los ejemplos más completos y elaborados sobre cómo contar historias.

¿POR QUÉ NO HAY MÁS LÍDERES?

La necesidad está ahí, se necesitan líderes, y cada vez más líderes; en todos los niveles, nuevos empresarios. Los equipos deportivos claman por mejores líderes dentro y fuera de la cancha. A pesar de los cursos, seminarios, libros y blogs, el déficit sigue aumentando. Conforme la economía del país mejora y las empresas aumentan su velocidad de crecimiento se requieren de más y mejores líderes en los negocios.

El proceso de formación del líder apunta a un blanco en continuo movimiento, en continuo cambio de dirección, de intensidad y también tiene nuevos medios disponibles para la formación del líder. Cambia la economía, las organizaciones, la tecnología y más importante, cambian las personas. Los cambios generacionales generan nuevos tipos de líderes.

Para ser líder en el sentido de los tratados de liderazgo, la persona tiene que ser una mezcla de Napoleón, Gandhi, Juana de Arco, Shackleton y Steve Jobs; todo en la proporción exacta y en la manifestación oportuna de cada comportamiento de acuerdo al momento y a la situación particular. La tarea parece titánica. La ambición y la visión deben ser tales que el aspirante a líder acepte el reto. Tener conciencia simultáneamente de las demandas de liderazgo expresadas por las tres propiedades, las cinco prácticas, los siete hábitos, las veintiún leyes y las cuarenta y ocho reglas y vivirlas todas es casi imposible, muchos se contentarían con cumplir unas cuantas.

Un enfoque que ayuda a analizar las dificultades que enfrentan los líderes es considerar las demandas del rol de entrepreneur-emprendedor que coinciden en buena medida con las demandas del rol de líder.

La experiencia de ser emprendedor implica momentos frecuentes de vulnerabilidad (sentirse expuesto, sin protección), duda, miedo, culpa y ansiedad, todo esto en alta intensidad.

La tarea del líder provoca, ya sea en el CEO de una gran corporación o en el emprendedor, que los dos se sienten como en una montaña rusa. En la mañana todo está tranquilo y en paz y por la tarde se instala el modo de desastre, se caen los contratos que estaban por cerrarse y la adrenalina llega a sus extremos de exaltación y luego la depresión. Y estas emociones cambiantes suceden todos los días, a veces varias veces el mismo día.

La vulnerabilidad de sentirse sin red de protección hace que la persona lo piense dos veces antes de decidir si quiere y tiene con que ser líder, si está dispuesto a  forzar sus propios límites.

Ser emprendedor (dentro o fuera de la corporación) o ser líder, involucra muchos momentos difíciles psicológicos y el reconocimiento de que esta experiencia es parte inherente e indispensable de la tarea de ser líder. Sentirse expuesto, vivir la indefinición por largos períodos, soportar la angustia de no saber si la decisión fue la adecuada y sentirse culpable cuando las cosas no salen bien y tratar de vivir en la ambigüedad es parte del trabajo de ser emprendedor y líder.

La otra parte en que coinciden emprendedores y líderes es la falta de referencias y la ausencia de mecanismos de retroinformación. El líder no tiene parámetros cuando se entrega a su tarea, no hay foros ni asideros. Casi todo se aprende de la propia experiencia y hay muy pocos capaces de dar consejos porque a dónde va el verdadero líder y el emprendedor innovador no hay rutas trazadas ni experiencias previas.

El trabajo de emprendedor debe ser totalmente vivido e interiorizado, no se puede hacer la empresa, no se puede comprar la empresa, se tiene que ser la empresa y debe estar en el espíritu del emprendedor. Igual ocurre con el liderazgo. Está en el líder o no está en ningún lado. No es algo externo que se transmite o se adquiere a voluntad, es la completa asimilación del rol. No hay líderes o emprendedores de medio tiempo o de fin de semana, la tarea ocupa toda la persona, todo el tiempo.

Así se va armando la respuesta a la pregunta ¿por qué no hay más líderes? Ciertamente no se necesita siempre la total versatilidad, pero llegan ciertos momentos en la vida del proyecto o de la empresa donde se exigen otros atributos y comportamientos que aquellos que domina el líder. El proceso de identificar esos cambios necesarios y tener la voluntad de realizarlos es uno de los momentos de verdad del crecimiento del líder.

El líder está en la disposición de pasar por los malos ratos, sobre lo cual se tiene poco control; pero lo que sí se puede controlar son las reacciones personales ante subidas y bajadas vertiginosas. El líder tiene la facultad de mantener el refuerzo continuo de la ambición que marca y define lo que se quiere lograr y genera la energía necesaria para mantener el esfuerzo a pesar del desgaste y del estrés.

Los líderes deben cambiar sus programas mentales maestros (o sus narrativas), reconocer la realidad de que los comportamientos que se explotaron en una etapa de la carrera no solo dejaron de ser los adecuados sino que pueden ser dañinos en la siguiente etapa de liderazgo.

El sólo hecho de enfrentarse con su comportamiento y tratar de cambiarlo produce esfuerzo y ansiedad en la persona. Es el miedo a quedar expuestos e indefensos lo que cierra aún a los más decididos ejecutivos y empresarios. La falta de disposición a pasar por niveles y estados psicológicos para lograr el éxito en la tarea de emprender o liderar y lograr los cambios y la flexibilidad hace que falten siempre líderes.

La nueva psicología del rendimiento máximo además de la psicología tradicional  puede ayudar a las empresas a formar sus líderes y formar a los emprendedores. Este tipo de intervenciones son cosa normal en los equipos deportivos y en los que atletas de alto rendimiento apenas empiezan en las empresas con los programas de coaching y mentoring.

Si usted se decide a contribuir a disminuir la escasez de líderes se encontrará con que mientras trata de ser el mejor líder o empresario, de paso se convierte en ser el mejor patrón, el mejor padre, el mejor compañero, el mejor ciudadano, en resumen, en una persona en pleno.

CAPÍTULO 2

LA FORMACIÓN DEL LÍDER

En su autobiografía Nelson Mandela escribió: “Solo los políticos de sofá son inmunes a cometer errores.

Las equivocaciones son intrínsecas a la actividad política. Aquellos que comienzan, que están en medio de una lucha política y tienen que afrontar problemas prácticos y urgentes, muchas veces tienen poco tiempo para reflexionar. Además, carecen de precedentes que los guíen y están destinados a equivocarse muchas veces.

Pero con el tiempo y siempre que sean flexibles y estén dispuestos a examinar su desempeño de manera auto-crítica, adquirirán la sabiduría y previsión necesarias para evitar errores comunes e identificar su camino en medio del bullicio de los acontecimientos.”

Al igual que los políticos y los revolucionarios, los líderes de empresa tienen que afrontar problemas prácticos, tienen poco tiempo para reflexionar y reaccionar, y necesitan de tiempo y flexibilidad para adquirir experiencia. Esta experiencia está hecha de una serie de hábitos y transformaciones de liderazgo que se logran con la auto-crítica. Así nacen los líderes que necesitan las empresas.

Las empresas están en constante evolución y los líderes deben estar también en una transformación constante para afrontar los cambios y anticiparlos o, mejor aún, como dijo Peter Drucker, provocarlos e inventar el futuro.

En este capítulo tratamos aspectos fundamentales de la formación del líder.

Iniciamos con la importancia de la capacitación en las empresas. Presentamos después los conceptos tradicionales de heredar o desarrollar el talento, aplicándolos al caso de los herederos de empresas. Los herederos son un buen ejemplo de cómo se puede formar a un líder. Después tenemos el principio del trabajo de especialización del líder. Aquí aplicamos los principios de la práctica intensa de una habilidad la cual se domina totalmente después de 10,000 horas de ejercitarse en ella. La formación del líder, aunque nunca termina, pasa por varias etapas.

Además del proceso de entrenamiento sistemático, el líder debe decidir pasar de etapa, cambiar de nivel y estar dispuesto a los sacrificios que todo ello implica. Siguiendo la teoría de la curva de la vida, explicamos cómo el líder se reinventa varias veces a lo largo de su vida en un proceso constante de formación y transformación.

Incluimos un artículo en el que hablamos de las tres figuras que apoyan al líder, tanto en un desarrollo de las 10,000 horas, como en los procesos de transformación indispensables para su crecimiento. En los apéndices al final del libro incluimos una lista de libros, películas, series de televisión, sites y blogs que pueden contribuir al proceso de formación del líder.

LA CAPACITACIÓN: SABER HACER

Abundan las estadísticas que reflejan las dificultades para llevar a la práctica planes, estrategias y proyectos de cambio. Según algunos estudios, solo del 10% al 15% de los planes se ejecutan a satisfacción y no más del 25% o 30% tienen un grado de éxito que reportar. Obviamente, abundan también las explicaciones de por qué no se lograron los objetivos. Por mi experiencia en la consultoría y los negocios, una de las causas más frecuentes, es simplemente la falta de capacitación del personal para realizar lo que el directivo necesita.

Nada sustituye la formación, el esfuerzo intenso, la inversión en maquinaria, la dedicación ni el trabajo en equipo. Sucede a veces que se da un nuevo producto al vendedor para que lo promueva, pero no se le dan los conocimientos mínimos sobre su funcionamiento, qué ventajas tiene y cuáles son sus garantías. Queremos simplemente que “le eche ganas”.

Ante los grandes cambios organizacionales que transforman las funciones del personal, modifican organigramas asignando nuevas responsabilidades y objetivos, muy pocas veces se da a los nuevos ocupantes de los puestos el tiempo y la preparación necesarios para desempeñarlos correctamente.

El grito de guerra que acompaña el lanzamiento de nuevos proyectos e iniciativas es: “hay que ponerse a trabajar” y frecuentemente se da poco o nada de tiempo para aprender, aunque sea lo básico, del nuevo producto, del nuevo mercado o del nuevo puesto.

Las organizaciones en general no dan importancia o dan por hecho que sus miembros nacieron entrenados o pueden adquirir el conocimiento por el mero contacto con otros compañeros.

Por tanto, no es de extrañar que los productos agregados al catálogo básico del vendedor no tengan mucho éxito, que los proyectos de reingeniería o de rightsizing y delayering, de control total de calidad o manufactura esbelta terminen por nunca despegar.

El mismo fenómeno se presenta en el liderazgo. Si intentamos un cambio de cultura en la empresa, este implica que las prácticas de comunicación, presentación, guía del equipo y coordinación, entre otros, cambiarán para un buen número de los líderes actuales. Para asegurar el éxito, es indispensable la capacitación en las prácticas de la nueva cultura.

Resumiendo: si la empresa quiere mejorar la ejecución de planes y estrategias, siempre será de gran importancia la capacitación del personal que va a actuar en los nuevos escenarios.

LA ETAPA DE DESARROLLO: ¿CUÁNTAS VECES 10,000 HORAS?

Según se ha demostrado, el cerebro se altera después de 10,000 horas de práctica y solo cuando la mente ha sido preparada por la práctica, puede lograr el grado de destreza para sobresalir en alguna actividad. Malcolm Maidwell publica en Outliers los casos más relevantes y demuestra esta teoría.

La mayoría de los estudios de este tipo se han realizado con artistas, profesionales del deporte o científicos. En estos campos, para destacar, se debe cumplir la cuota de práctica. Si lo que se busca es un nivel superior de desempeño, en grado de maestría, entonces las 10,000 horas se convierten en 20,000 y más; un atleta jamás será un profesional en los 100 metros planos, si no empieza a acumular desde muy joven esas horas: “entiéndame, a los seis años yo ya tenía un coach profesional a cargo de mi entrenamiento”, reveló en una entrevista. Para los veinte años deportistas como él ya han acumulado más de 20,000 horas de trabajo, indispensables para ganar la medalla de oro. Diferente preparación, pero con la misma duración, se puede encontrar en los futbolistas profesionales. Es importante el talento natural, la habilidad de nacimiento, pero es más importante todavía la práctica. El líder de una empresa también necesita 10,000 horas para convertirse en un ejecutivo que llegue a ser un director efectivo y eficiente.

Podemos distinguir dos grandes perfiles para la administración de empresas. Uno es el perfil del especialista, el directivo de ventas que se especializa en la función y tendrá que hacer sus 10,000 horas en cada etapa de su carrera: vendedor o representante de ventas, gerente de ventas y director comercial. Cada uno requiere una cantidad de horas de práctica para entender el producto, conocer a los clientes, practicar las técnicas de ventas y de negocios, gestionar hacia adentro y establecer los contactos con logística y producción, diseñar y rediseñar los procesos, lanzar efectivamente nuevos productos, pasar los aumentos de precios, supervisar y motivar a la fuerza de ventas, etc. Todo esto lleva horas y horas para no solo hacerlo bien, sino ser la estrella de la industria, el hacedor de lluvia. Nada de esto está en los manuales y nada de lo anterior es estático. Debe aprender también a leer los cambios y después a anticiparlos, a leer las señales. La destreza lleva horas y horas de práctica, y cada nivel organizacional tiene su carga de política y soft skills.

Lleva años y años de práctica poder entrar a la sala de juntas del cliente y entender lo que realmente está pasando antes de que se diga una sola palabra. Se necesitan muchos años y la capacidad para reescribir mentalmente la presentación de ventas y llevar la conversación con naturalidad y, al final, cerrar el trato.

Quizá haya que pasar por los años de investigación, producción o hacer una maestría en marketing; pero lo más importante, en todo caso, es la aplicación en la práctica de los aspectos técnicos que complementan los aspectos de integridad, cultural y espiritual del líder.

La práctica tiene que ser intensa, concentrada, casi obsesiva, anotando las respuestas de la organización interna y externa; recogiendo los resultados, observando a los grandes vendedores de las empresas y leyendo los libros de vendedores famosos.

La reflexión sobre la acción

Las competencias personales también se van puliendo con la práctica, la perseverancia, la tolerancia al rechazo y a las derrotas parciales; la empatía mostrada a los clientes; el liderazgo personal y el auto-liderazgo para cerrar la venta y evitar la sobreventa; con el desarrollo de las cualidades personales de análisis e identificación de patrones. Todo ello no se logra en unas cuantas horas o semanas, ni siquiera en unos cuantos años.

El cine y la televisión presentan el caso del héroe instantáneo, el que es descubierto en una oficina perdida o alguien al que una millonaria descubre cuando pronuncia una frase en la sala de juntas. La vida real no es mágica, no tiene soluciones instantáneas. Tiene horas de práctica, de lectura; experiencias que, poco a poco, acumuladas, van formando al especialista, al hombre de negocios.

El otro tipo de líder podríamos llamarlo “generalista”. Es el que no va persiguiendo una capacitación en una función específica, sino que se prepara para dirigir la empresa misma. Para esto tiene que pasar por varias etapas, tanto para conocer en profundidad la empresa, como para desarrollar los roles del líder, según decía Mintzberg, uno de los autores más profundos sobre temas de management. Uno de esos roles es ser representante de la empresa, tanto hacia adentro como hacia fuera, esto es, ante el público en general y el gobierno.

El líder pasa también por varias etapas de formación para hacer frente a los diferentes tamaños de responsabilidad y complejidad con las que se va enfrentando. En cada etapa tiene que hacer un buen número de horas para dominar su trabajo.

TRANSFORMACIÓN DEL LÍDER

Los resultados del primer debate presidencial en el 2012 en Estados Unidos sorprendieron a casi todo el mundo. Nadie esperaba un desempeño como el que exhibieron los dos contendientes a la presidencia. Por un lado, un Romney decidido, claro y muy congruente, con propuestas propias y una estrategia para destruir las ideas que Obama le atribuía en la campaña, mostrando que entiende los problemas y tiene claros los caminos para resolverlos y la voluntad para lograrlo; por otro, un Obama dudoso, menos seguro que de costumbre y sin un plan claro de ataque o de defensa para el debate.

Faltaba mucho camino por recorrer para las elecciones, pero la posición ganada por el aspirante republicano le dio un nuevo ánimo a su campaña. Eventualmente no fue suficiente y Romney perdió contra Obama.

Lo importante, desde el punto de vista del liderazgo y de su aplicación a los negocios, es el proceso de transformación que ha experimentado Romney para llegar al punto de desafiar al presidente de los Estados Unidos y aparecer como una buena opción para el cargo. No se trata de labor de proselitismo, o de estar de acuerdo o no con sus ideas, solamente lo tomamos como un ejemplo de desarrollo de liderazgo.

Romney, como todos los líderes, no se hizo en un día, ni fue fácil su camino. Después de perder la candidatura en las pasadas elecciones ante McCain, tomó la decisión de revisar qué había pasado en el proceso y se abocó a corregirlo. Se puso a aprender lo que le había faltado de conocimientos sobre las relaciones internacionales y sobre las zonas de conflicto armado, se decidió a escribir un libro, hizo nuevos contactos con políticos y figuras muy influyentes de su partido y se preparó para relanzar su imagen y tratar de conectar con la gente, una de las áreas especialmente fuertes de Obama.

Los líderes de negocios tienen que enfrentar en determinados momentos de su carrera la disyuntiva de transformarse para la siguiente etapa o simplemente estancarse en su puesto. Como empresarios, la opción es quedarse en un mismo nivel de ventas o tamaño de empresa, y acomodarse, esperando que las cosas mejoren por sí solas.

La transformación del líder significa aprender nuevas cosas, cómo hacer estrategias o construir organizaciones más complejas para impulsar el crecimiento; en otros aspectos, la transformación viene de abandonar a los amigos y colegas de siempre con los cuales se está cómodo y buscar nuevas relaciones de negocios, entrando en contacto con gente de otro nivel intelectual que es un reto para el grado de liderazgo alcanzado.

Pero antes que nada, el líder debe aprender a enfrentar la realidad y a evaluar fríamente sus potenciales y capacidad. Debe analizar cómo está aprovechando sus cualidades y qué nuevas habilidades va a necesitar para lograr sus objetivos. La película reciente sobre Margaret Thatcher, la primera ministro de Inglaterra, puede dar una idea de por qué pocas personas, ya sean políticos o líderes de negocios, pueden lograr transitar por un proceso de transformación para convertirse en auténticos líderes.

Cuando decidió ser Primer Ministro, sus asesores literalmente la sentaron y le dijeron que, para lograrlo, tenía que cambiar y le hicieron una lista. Para lograr un mayor ascendiente y autoridad tuvo que cambiar desde su manera de vestir y su peinado, hasta su forma de hablar. En todo estuvo de acuerdo, menos en que le quitaran su eterno collar de perlas. Era un símbolo de sus valores familiares. En eso no estaba dispuesta a transigir. Accedió a los cambios y puso manos a la obra. Los cambios le permitieron convertirse en una política muy popular, ganar las elecciones y gobernar y transformar a Inglaterra por más de once años.

Ahora los asesores dicen de Obama que los debates no son los suyos, que está muy ocupado atendiendo la campaña y al mismo tiempo gobernando al país con la economía más grande del mundo. Todo eso puede ser cierto. La realidad parece que simplemente no se preparó para la nueva etapa en que los electores naturalmente esperan más de alguien que tiene experiencia. Obama no se transformó. Tampoco quiere decir que no lo vaya a hacer. Él también ha tenido la capacidad en otros momentos de reinventarse y lograr votos necesarios.

Otro aspecto que los líderes de negocios pueden aprender de Romney, es que la transformación los lleva a un nuevo nivel de riesgo y, finalmente, el valor de la perseverancia. El líder de negocios está obligado a tomar riesgos y perseverar, confiar en sus ideas, aprender de los demás y conectar con un equipo y con sus clientes y seguir adelante. La transformación es uno de los aspectos clave de la formación del líder, ya sea políticos o de negocios.

QUIÉN AYUDA AL LÍDER: TRES FIGURAS

Un grupo de senadores demócratas, buscando un candidato ganador para la presidencia de los Estados Unidos, se acercó a Barak Obama para proponerle el proyecto. Se estableció así una relación de sponsorship (patrocinio). Obama no los buscó, fueron ellos y después lo desarrollaron: afinaron su propuesta, sus presentaciones, etc. Lo acercaron a patrocinadores a los que él nunca hubiera podido llegar. Lo demás es historia.

La figura del sponsor está siempre presente de manera informal en las organizaciones.

Las empresas tratan de formalizar estos procesos identificando a tiempo el talento para seleccionarlo y contratarlo. La organización se encarga de desarrollarlo y promoverlo. El proceso formal no sustituye al sponsor. El sponsor es el que habla bien de una persona cuando ella no está presente; el que la propone para el viaje o nuevo proyecto en donde se va a cultivar una de sus competencias; también es el que aboga por ella cuando las cosas no salen bien. El proteger (protegido) a veces ni siquiera sabe que tiene un sponsor más arriba en la organización.

El contacto no es directo. Por lo general no sabe que se habló de él o de ella en las juntas o en los aviones. Como afirma Allyson Zimmerman, psicóloga inglesa en el períodico The Guardian, lo importante no es a quién conoces, sino quién te conoce y confía en tu potencial. De eso se trata el sponsorship.

Para llegar a lo anterior, la persona primero tiene que sacar la cabeza, hacerse visible en la organización con sus resultados, la calidad de sus presentaciones y el cuidado en sus relaciones con colegas y superiores.

Todo líder de negocios, empresario o ejecutivo exitoso ha pasado por una serie de etapas en las que recibe ayuda de alguien más, ya sea familiar, amigo, compañero de trabajo o de un superior en la organización. Esto le permite avanzar en su carrera como ejecutivo o hacer crecer a la empresa y crecer él mismo como empresario.

Una de las características del líder que he observado en mi trabajo de consultoría es su capacidad para escuchar e incorporar a sus acciones o a su manera de pensar lo que estima valioso. Para esto el líder tiene que escoger a quien escuchar.

Podemos separar dos tipos de figuras de apoyo. Una incluye todas aquellas que la persona escoge. Puede escoger a un coach, puede escoger a un mentor interno o externo para que le muestre el camino para lograr la excelencia o a un consejero del consejo de administración. La segunda abarca aquellos que escogen a la persona, son los padrinos y sponsors sobre los cuales la persona no tiene una influencia.

No es fácil escoger al sponsor. En este caso el sponsor es quien escoge al protegido. Conseguir un sponsor, un protector o padrino no es como contratar a un entrenador o seguir un programa interno de mentoring. El sponsor debe ver claramente los beneficios para la organización al invertir en una persona y asumir el riesgo de recomendarla y abogar por ella.

Parece que no existe el self made man, el machoman que a nadie pide consejo, que toma solo sus decisiones, que no negocia ni escucha. Si existió, fue en la ficción. Cualquier biografía de un personaje destacado muestra al mentor, al protector o al confidente, que lo asistieron con su sabiduría, su experiencia, sus consejos o usando sus influencias para ayudarle a avanzar en su carrera. Ellos le ayudan a sortear los obstáculos y lo alientan en los momentos de dificultad.

Sam Walton aprendió el negocio del retail de franquicia y después se dedicó a aprender de sus competidores.

En la época de internet, donde toda la información está fácilmente disponible, podría pensarse que estas figuras –mentores, maestros, coaches, directores espirituales, gurús, etc. – son cosas del pasado. La realidad es muy diferente. La misma velocidad de cambio, el éxito o fracaso tan acelerado de nuestros días hacen que estas figuras cobren mayor relevancia y su contribución sea cada vez más valiosa y apreciada.

Aunque la máxima “conócete a ti mismo” tiene más de dos mil años de existencia, no todos tienen las herramientas o la agudeza mental para hacer ese autoexamen. Muchos no conocen todas las variables de desempeño, no son conscientes del influjo que tienen sobre otras personas ni saben cuán capaces son de acertar o equivocarse.

Las herramientas cada vez son más abundantes: pruebas psicométricas, simulaciones de trabajo o assesments; evaluaciones 360°; despliegue de KPI (Key Performance Indicator) y muchas otras. Todas están a disposición del ejecutivo. Pero es necesario, con frecuencia, contar con alguien que ayude a interpretar ese mar de datos, el Big Data Personal.

De un coach o mentor se puede aprender a exigir resultados; a llevar en orden una junta; a anticipar las noticias mediante un completo sistema de networks; a estar oportunamente donde los problemas se presentan; a entender el intrincado juego de prioridades y lealtades; y muchas otras prácticas de la vida de una organización. Un buen coach puede:

1. Pulir los defectos de la persona; las salidas de tono, que la llevan a desbarrancarse.

2. Identificar y potenciar las fortalezas.

3. Ganar la confianza de los demás y asumir riesgos con sus decisiones.

4. Forzar los límites.

Estas figuras organizacionales y otras que evolucionan continuamente tratan de que el potencial de la persona se maximice para bien de las dos partes, es decir, del empleado y de la empresa. Como lo dice Flaherty, los coaches tratan de sacar lo mejor de cada persona, para que brille todo lo posible, ayudándole a superar las dificultades que le presentan el desarrollo personal y el camino de su carrera en la empresa.

Para muchos, el coaching es una forma light de apoyo psicológico. Yo creo que en la práctica no es así. El coaching se puede definir como el proceso para equipar a una persona con las herramientas, conocimientos y oportunidades necesarios para desarrollarse por sí misma y volverse más efectiva y eficiente en la realización de sus tareas. Esto se da normalmente con el patrocinio de la empresa.

Hay muchas otras definiciones, pero todas coinciden en el apoyo que se debe ofrecer a la persona para que rinda más, no solo durante el período de apoyo, sino –todavía más importante–cuando trabaja solo, sin el coach. Sus resultados personales y profesionales deberán ser mejores.

Todas las religiones tienen una figura de acompañamiento o de formación, un guía, ya sea el gurú o el director espiritual. Históricamente se encuentra también la relación maestro-discípulo de los griegos, como en el caso de Aristóteles y Alejandro Magno. Esto ahora se ha popularizado y sistematizado en los negocios, en donde se da la conjunción de las herramientas de desarrollo organizacional con técnicas de desarrollo humano y, más recientemente, con la aplicación de principios filosóficos tradicionales y modernos (coaching ontológico, por ejemplo). El uso de la palabra coaching se ha generalizado en los procesos de ayuda realizados por un externo y en muchas ocasiones sustituye a la de consultoría, quizá para destacar el componente de acompañamiento en el proceso de transformación.

El mentor, y en algunos casos el padrino, es un empleado experimentado en el puesto o en la organización, que después de haber sido entrenado para ello, ayuda a desarrollar las habilidades de un empleado menos experimentado.

Los programas de mentoring se han vuelto más sofisticados, aprovechando los conceptos teóricos y las experiencias de su aplicación en todo el mundo. En ellos, tanto el mentor como el mentee, tienen responsabilidades y objetivos de los cuales rendir cuentas, y se espera que los dos aprendan en el proceso para el cual están entrenados.

Para lograr que estas figuras funcionen realmente, el coaching y el mentoring deben realizarse con el respeto y la preparación adecuada, creando un ambiente favorable en la empresa. Entonces los resultados son excelentes y esto sucede a todos los niveles, desde el nuevo vendedor de piso de la tienda hasta el director general. Todos aprovechan la oportunidad de tener alguien que los escucha atentamente, un guía interesado sinceramente en ayudar, un “punto de rebote” de ideas y retroalimentación que no sea del jefe directo o los colegas.

Como estos programas atienden exclusivamente las necesidades de la persona, tienen también la ventaja de que el desarrollo de las habilidades es individual y personalizado, en contraste con los programas masivos de capacitación usados tradicionalmente.

Así como antiguamente se decía que detrás de un gran hombre había una gran mujer, ahora se sostiene que detrás de un líder exitoso hay un gran coach, un buen mentor y varios sponsors.

CASO: EL TALENTO ¿SE HEREDA O SE DESARROLLA?

Normalmente los hijos de los grandes estadistas no son estadistas como sus padres; tampoco los hijos de Jack Welch son CEO de grandes corporaciones globales, ni los hijos de los grandes actores, salvo en contadas excepciones, son también grandes estrellas. El apellido se hereda, el talento, no.

Con excepción de las monarquías, no hay otros casos en que sea tan importante que el hijo se parezca a su padre como en los negocios. Esto lo es todavía más en aquellos que no están en la bolsa de valores, porque necesitan que los hijos puedan hacerse cargo del negocio, o bien, hacerse cargo de quien profesionalmente lo dirigirá una vez que falte el fundador o se dé una transición generacional. Por tanto, es muy importante que el heredero o heredera desarrolle las competencias necesarias para desempeñar algún rol en los negocios de la familia, ya sea en un puesto ejecutivo, como director general o como presidente del consejo.

Existen bibliotecas enteras con material y literatura que tratan de cómo desarrollar el talento de los ejecutivos en las empresas; pero apenas existen algunos estudios con recomendaciones específicas para preparar a los herederos de las empresas. A estos hay que prepararlos en aspectos tan esenciales como el fin del negocio, la responsabilidad social o la forma en que la familia gobierna la empresa. En resumen, debe aprender a ser el dueño.

A continuación se enumeran una serie de prácticas y experiencias exitosas que pueden ayudar a desarrollar la capacidad directiva y empresarial de los herederos:

Empezar temprano

Es necesario definir si él o la heredera, o en su caso el hijo político, están interesados en dirigir el negocio y si tienen las cualidades, desarrolladas o potenciales, para convertirse en los líderes de la empresa. No todos en las familias tienen que ser empresarios o inversionistas, a veces sus vocaciones son otras. No da buenos resultados, a largo plazo, forzar a quien no tiene interés en dirigir una empresa.

Si esta decisión no se toma a tiempo, no será posible preparar al heredero o contratar a un profesional que se encargue de dirigir la empresa. La preparación puede estar orientada a formar al presidente del consejo o al próximo director general. Como las familias ahora son menos numerosas, hay menos opciones para la sucesión. Esto hace todavía más necesaria esta práctica.

Hacer un plan y seguirlo

Como todo proyecto, se requiere un objetivo claro, saber a dónde se quiere llegar y cuándo. La formación del empresario no puede ser improvisada. Se requiere un plan detallado con los temas a estudiar, tiempos, objetivos de cada etapa, estudios académicos, especialidades, valores, conocimientos funcionales y competencias.

Es importante planear las relaciones con las cámaras y organismos empresariales, y una serie de actividades complementarias para que el heredero conozca el negocio profundamente. Por ejemplo, un plan de viajes, lecturas dirigidas e intercambio de experiencias con otros empresarios son indispensables. También es útil incluir en la agenda un breve resumen de las historias de la familia, de las prácticas de responsabilidad social y de las razones para hacerlo.

El conocimiento del gobierno corporativo, el funcionamiento de los consejos, la estructura de la propiedad y las estructuras impositivas, entre otras, deben también ser parte del plan de aprendizaje. Esto implica que la empresa cuenta con todos estos elementos de formalización y estructura. Si no existen, es muy importante desarrollarlos para no dejar una carga extra al sucesor.

Formación interna o externa

El proceso de formación del heredero puede ser completamente interno, trabajando en los negocios de la familia; o externo, trabajando profesionalmente en otras empresas en donde no tenga la protección familiar. También puede ser una combinación de experiencias en varios tipos de empresas internas y externas. Los tres casos funcionan. La constante para el éxito es la claridad del objetivo y la seriedad con que se toma la formación y el desarrollo. Todos los enfoques requieren formación académica de élite, tanto a nivel de carrera profesional como de maestría, además de cursos y seminarios especializados.

Asignar un mentor y un coach

La experiencia muestra que el proceso se facilita si se asigna un mentor interno y un coach externo, además del soporte (sponsorship) de la familia. Todo ello ayuda a mantener el programa de trabajo y evaluar objetivamente los progresos y a no perderse en las tareas del día a día o en cursos y maestrías. Es importante contar con un mentor interno, de completa confianza. Todo el proyecto lo guía un coach de negocios o un experto en empresas familiares. Estas dos figuras se complementan: el mentor, que en este caso puede ser también el sponsor, se encarga de gestionar el proceso dentro de la empresa; el coach aporta, además de las metodologías más modernas, una visión ajena a la empresa.

Formación humana

“Primero el hombre, después el santo”, reza un principio de espiritualidad. Primero el hombre o la mujer, después el empresario o el ejecutivo. La formación empresarial se sustenta sobre una formación de la persona bien cimentada. Aunque el tema es por demás amplio y depende de la filosofía personal y familiar, se deben tener bien claros algunos principios generales para realizar el diseño de esta etapa. Los grandes pensadores, filósofos, teólogos, educadores y psicólogos tienen mucho que decir sobre este tema, el cual depende principalmente de la cultura de la familia.

Utilizar la tecnología y las herramientas más modernas

En los procesos de desarrollo de personal se tienen herramientas de aprendizaje y desarrollo muy avanzadas, entre estas se encuentran los estudios de personalidad, estado del arte, las técnicas y evaluaciones de desempeño. No se trata de evaluar para llenar un expediente, sino de diseñar y rediseñar el plan de trabajo identificando las áreas que se pueden potenciar. Existen modelos de evaluación y seguimiento muy poderosos que arrojan gran cantidad de información sobre la personalidad, las fortalezas y las oportunidades de la persona; sin embargo, lo más importante es interpretar correctamente toda esa información y descubrir la relación de esta con el tipo de empresa que va a dirigir el sucesor en cinco o diez años.

Énfasis en hacer y equivocarse, no solo observar.

La formación por observación o “sombra” no es suficiente para desarrollar al empresario. No se trata solo de conocer la sucursal o asistir a las juntas acompañando al titular de un puesto. Se trata de que, a través de actividades “de reto”, se hagan rápidamente las 10,000 horas que modifican la mente y hacen que el futuro director deje de ser aprendiz para convertirse en experto. Aprender a hacer, a pensar y a delegar solo se logra en gerundio: haciendo, pensando, delegando.

La persona está siempre en formación. Por ello, el líder está siempre creciendo y aprendiendo. El periodo de formación tiene que ayudar a crear las bases para seguir adquiriendo conocimientos y seguir creciendo en humildad de forma que se escuche y ejerza una sana autocrítica durante toda la vida.

CAPÍTULO 3: PRÁCTICAS DE LIDERAZGO

Durante los procesos de coaching personal y los proyectos de consultoría, me he encontrado con líderes muy exitosos de diferentes tipos de empresas. Tratando de individuar las cosas que tienen en común y que contribuyen a hacerlos exitosos, recopilé algunas prácticas.

Cada líder tiene habilidades y fortalezas particulares, pero casi todos coinciden en unas cuantas prácticas. No pretendo establecer la relación entre estas prácticas y el liderazgo. Tener plumas no hace volar. Aunque no son exclusivas del líder, están presentes casi siempre en ellos.

En los siguientes artículos se enumeran algunas de las prácticas que encontramos y que usted puede seguir en el día a día para mantenerse intelectualmente fresco, actualizado y motivado, y de pasada seguir aprendiendo a ser líder.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: LEER

Los líderes son lectores

Charlie Munger tiene noventa años, es el vicepresidente de Berkshire Hathaway, la empresa de inversiones del legendario Warren Buffet. Sigue activo y con agallas para invertir en grande. Además de escoger a las empresas para el negocio de Buffett, también asesora a sociedades de beneficencia sobre cómo invertir sus recursos para obtener el mayor provecho. La causa de su éxito, sostiene Munger, es ser racional y nutrir esta racionalidad con la lectura abundante de historia, ciencia, biografías y psicología. Estas lecturas lo han convertido en un especialista de la insensatez humana.

Leaders are readers, reza la frase en inglés. Una de las prácticas de los líderes es leer continuamente y de todo un poco. Un autor decía de Peter Drucker: “Drucker es un innovador de la estrategia y los negocios porque lee muchísima historia”. El líder lee no solo sobre su especialidad o sobre su negocio, sino sobre aspectos generales. Todos los temas del conocimiento y de la creación literaria se encuentran en las bibliotecas de los líderes.

Los líderes buscan material para leer en muchas fuentes y los temas son muy variados. Muchos, en sus autobiografías, mencionan los libros que más les influyeron, los libros que les cambiaron la vida. En las páginas de internet, autores como Jim Collins mencionan los libros que están leyendo o los que tienen programados. Algunos piden recomendaciones sobre qué leer a los amigos o a los expertos. Así se ahorra mucho tiempo a la hora de escoger qué leer.

Donald Trump comentaba que antes de las seis de la mañana ya había leído dos periódicos completos. A eso le atribuía una ventaja sobre sus competidores que no leían; después de esto, Trump escribió varios libros sobre inversiones. Juan Pablo II leía a Wittgenstein y a Martin Bubber durante sus viajes; George Bush competía con sus secretarios de Estado para ver quién leía más libros, llegando a más de cincuenta libros leídos en un año.

La relación de los líderes con los libros es muy especial. Para muchos líderes la biblioteca es casi sagrada, hay que pedir permiso para entrar. Fernando Flores, político chileno, filósofo y empresario de la consultoría, cuenta que cuando tiene algo que celebrar, se regala una visita a la librería de donde sale con diez o más libros.

Aunque cada vez se lee menos en las empresas y los reportes ejecutivos ahora son en Power Point, de diez diapositivas y grandes letras; los líderes siguen leyendo. Cada vez es más fácil hacerse de un buen libro. Lo que hace unos años tomaba meses, ahora con el Kindle y otros aparatos similares se lleva unos segundos. Pero el tiempo de lectura no ha cambiado.

La razón y la interpretación de la lectura son muy importantes. Por ejemplo, Italo Calvino sostiene que: “las lecturas y las experiencias de la vida no son dos universos, sino uno. Para ser interpretada, cada experiencia de la vida pide auxilio a ciertas lecturas y se funde con ellas”.

Este pensamiento también tiene aplicación en la vida del ejecutivo. Si no lee, solo tiene como referencia para tomar decisiones su propia experiencia y todos los eventos, oportunidades y problemas los va a referir a esa experiencia y va decidir basándose en esa única comparación, lo cual tiene dos consecuencias al menos: la primera, que la experiencia a la que se refiera puede estar tan alejada de la situación actual, que solo va a distorsionar la decisión; la segunda, que la muestra es tan pequeña que no permitirá tomar una decisión con verdadero conocimiento de causa. Solo cuando el ejecutivo ha leído o escuchado otros casos u otras experiencias, puede invocar esas lecturas para interpretar el universo de los negocios y, al fundirse con ellas, tomar las mejores decisiones y escoger de un amplio catálogo posibles rutas de acción.

Se dice que los líderes, para tener ideas nuevas, leen libros viejos. Hay muchos autores y líderes que se nutren de libros viejos de filosofía, historia, cuentos, novelas, mitos, etc. Nelson Mandela era lector ávido de la literatura griega. Por otro lado, la lectura actual incluye también escuchar los cursos que están en internet, los webinars y los audiolibros o audiocursos. Los videos en Youtube y otros sitios, grabados por los grandes autores y pensadores actuales, son una gran fuente de conocimiento.

Mientras algunos líderes tienen la costumbre de leer un solo libro a la vez, otros mantienen siempre varios libros sobre su mesa: uno relacionado con su negocio; uno de historia o conflictos bélicos; una biografía o una novela; uno de actualidad o novedad, ya sea de economía o ciencias; y uno de espiritualidad o valores. Nunca se quedan sin material para leer.

La lectura del líder siempre es activa, subrayando las frases o marcando los pasajes relevantes, a veces con un cuaderno al lado o la tableta para anotar las ideas principales, para establecer planes de acción o para integrar los conceptos en el momento adecuado.

¿Por qué leen los líderes? Algunos estudios sostienen a que leer mantiene y desarrolla la inteligencia. Al leer se amplía el vocabulario y es posible expresar las ideas con mayor precisión; el líder aprende cosas nuevas, tiene mayores conocimientos, algunos de aplicación inmediata y otros que realmente nunca van a encontrar aplicación, pero que abren la mente.

Leer ensancha la mente, activa la inteligencia y amplia las herramientas. Para algunos leer es solo una distracción, pasar el rato y relajarse. Aunque todas estas son opiniones difíciles de probar, recientemente se publicó en la revista científica Science en noviembre del 2013 un estudio que mostraba los beneficios de la lectura. Sostenía que desarrollaba la inteligencia emocional, en concreto la capacidad para anticipar algunas conclusiones de la gente. Esto se logra gracias a la lectura de obras de ficción de alta calidad.

Las razones pueden ser muy variadas, los beneficios también, pero la práctica es común: Los líderes siempre encuentran un momento para leer, en los aviones, en lugar de ver televisión, en la oficina, antes de dormir, los líderes leen y leen mucho.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: ESCUCHAR

Los líderes escuchan siempre antes de actuar

Todos los líderes exitosos practican el arte de escuchar. Así como los vendedores y otros profesionales exitosos son hábiles para escuchar, todos los líderes exitosos tienen como práctica común este hábito.

Una de las conferencias más escuchadas del sitio www.TED.com es la del General McChrystal, responsable del ejército americano en Afganistán. La conferencia se titula: Listen, Learn, then Lead. Ya el título lo dice todo. Es el orden adecuado: antes de ejercer el mando, primero hay que aprender y, para aprender, primero hay que escuchar.

Se refiere, entre otras cosas, al fenómeno moderno de “mentoring inverso”. Se trata de que el jefe, el líder maduro, ahora sea preparado por los jóvenes especialistas para conocer las nuevas tecnologías y aprovecharlas a la hora de tomar decisiones. Antes el mentor era siempre mayor que las personas a las que ayudaba; ahora, en muchos casos, son los jóvenes, quienes tienen el conocimiento y los mayores los que deben escuchar.

Es fundamental escuchar al cliente. Para conocerlo, hay que empezar con la práctica de escucharlo atentamente. Esto puede ser personalmente, por encuestas, por observaciones o focus groups. Al escucharlos hablar, podemos saber qué quieren y qué es lo que valoran más. Si el líder de la organización no escucha a los clientes, nadie más en la empresa se va a sentir interesado u obligado a hacerlo.

Dos presidentes norteamericanos muestran los dos extremos de la práctica de escuchar. Según un ensayo reciente, Barack Obama cada vez se aísla más, escucha menos a sus asesores, se aleja de sus simpatizantes y benefactores, y los resultados están a la vista. No puede comunicarse con el público ni con el Congreso, su popularidad disminuye y la administración se ve cada vez en mayores problemas. Obama, al parecer, está dejando de escuchar.

Por otro lado, el presidente Kennedy tuvo que hacer frente a los rusos en la crisis de Cuba. Pero no se aisló. Además de escuchar a sus colaboradores, como apenas estaba empezando su mandato, tuvo la humildad de llamar a su predecesor, el General Eisenhower, y le pidió su opinión. Eisenhower había tratado con los rusos desde hacía mucho tiempo, desde que era comandante de los ejércitos aliados en la Segunda Guerra Mundial. Todo ese conocimiento era lo que buscaba Kennedy antes de tomar decisiones y no le importó lo que pensaran los estadounidenses al verlo pedir consejo a su rival político. Simplemente escuchó. Y después actuó.

Escuchar es una variante y un complemento de leer. La diferencia es que escuchar es algo dinámico, sucede siempre en el presente y requiere del líder para poner atención al interlocutor y posteriormente incorporar lo escuchado a la propia forma de pensar. Esto implica cuestionar criterios y certezas previos, para hacerlo parte del propio proceso de toma de decisiones y liderazgo.

La práctica de escuchar requiere humildad, curiosidad y respeto. Las tres tienden a ser escasas en el común de los ejecutivos y más abundantes en los líderes. Humildad para reconocer que no se sabe todo, curiosidad para reconocer que hay otras maneras de resolver un problema y, finalmente, respeto para reconocer el valor del interlocutor y los nuevos enfoques que puede aportar al análisis del problema.

La escucha es activa, no pasiva. Hay que reflexionar en lo que se escucha y relacionarlo con lo que ya se sabe. Algunos líderes utilizan frases en sus conversaciones que repiten frecuentemente: “¿me lo puedes repetir?”, “otra vez, porque me parece que no te entendí”, “solo para que me quede claro, lo que entendí es…”, “¿qué me quieres decir?” y le dedican horas a la escucha activa para considerar las palabras de sus interlocutores.

El líder siempre hace preguntas. La metodología japonesa de los “cinco porqués” y sus variantes son una herramienta muy buena y sencilla. Al líder le basta repetir “¿por qué?” varias veces para llegar a la raíz del problema. Los líderes saben hacer las preguntas adecuadas y oportunas. “Es un hombre extraordinario, sabe qué preguntar”, decía un líder de otro.

Los líderes dedican tiempo de calidad a escuchar. Siempre tienen tiempo para atender a alguien cuando lo necesita. Las señales no verbales son tan importantes como las mismas palabras. La importancia del lenguaje corporal en la comunicación es algo sabido desde hace mucho tiempo.

Un líder de la industria de los bienes de consumo dedica un tiempo todas las semanas a atender llamadas de queja del número 1-800. Soportaba solo unos minutos cuando empezó, abrumado por los problemas y las quejas de los clientes. Armado con esta información de primera mano, se dedicó a mejorar la empresa, así como sus productos y servicio. Ahora puede estar más tiempo al teléfono.

La lista de a quién escuchan los líderes incluye a consejeros, mentores e incluso colegas. Los competidores son también una buena fuente de información y finalmente el público en general. Para poder leer el mundo son necesarias múltiples fuentes.

Los líderes no tienen miedo a escuchar. La tentación es no preguntar porque la respuesta puede ser desagradable. Para el líder más vale enfrentar la situación a tiempo que ignorar las respuestas y luego pagar las consecuencias. Nelson Mandela sostenía: “mis mejores críticos son mis amigos que nunca dejaron de señalar mis errores y desviaciones”. Un líder escucha, incluso lo que no le gusta.

Escuchar construye consensos, esto es, propósitos comunes. Si alguien siente que se escuchan sus puntos de vista o sus ideas, va a convertir en acciones concretas más fácilmente los acuerdos del equipo de trabajo. La escucha activa abre la mente, aumenta los conocimientos y permite desarrollar la empatía indispensable para poder dirigir a otros.

Para innovar, el líder tiene que hacer preguntas y escuchar, aunque no haya una respuesta clara y a veces tampoco una respuesta posible. La pregunta puede llevar a su vez a otras preguntas, a nuevas ideas y soluciones, a problemas que ni siquiera se habían visto y que generan nuevas oportunidades.

Escuchar es una práctica que se adquiere conscientemente, una disciplina que se debe renovar y nutrir. La disciplina debe hacerse una forma de vivir, una manera de ser, un hábito. Se trata de una práctica de liderazgo que necesita ejercitarse siempre, sin importar el grado de éxito que ya se haya obtenido.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: DELEGAR

El líder lo es cuando delega

El fundador de Virgin Group y uno de los empresarios más exitosos, Richard Branson, explica: “No puedo hacer micromanagement de tantas compañías, es indispensable dejar que los otros hagan también lo que saben hacer mejor, para hacer que la empresa crezca”.

David Allen en el libro Getting Things Done recomienda un método para mejorar la productividad personal. Existen tres caminos: hacerlo (do it), si es algo breve y rápido; delegarlo (delegate it), si hay alguien más que lo puede hacer mejor; y diferirlo (defer it), si puede esperar y no es su tiempo todavía. Hacerlo ya y diferirlo son cosas que el líder puede hacer personalmente. Aunque no es uno de los mejores libros de cómo hacer más y mejores proyectos, sí explica muy bien cómo delegar y lograrlo efectivamente.

Saber delegar es una de las características del verdadero líder. Cuando esto no se da, surgen problemas, como el típico caso de la empresa que no se puede diversificar porque ya no hay hermanos que trabajen en ella.

Aprender a delegar es uno de los momentos clave en la formación de un líder. Es un cambio cualitativo de nivel. Se pasa de ser un mero técnico a un líder; la persona se convierte en el guía de un grupo de seguidores.

Existen otras prácticas que habilitan al líder para delegar efectivamente y de forma productiva.

El líder crea redes de apoyo

Delegar tiene como trasfondo la existencia de una red de apoyo u organización que determina qué y a quién delegar. Esto implica contar con estructuras organizativas. No todo está predefinido en la empresa y el líder puede escoger a quién le delega; pero la estructura facilita el trabajo y evita desaprovechar recursos.

Delegar sin contar con una estructura puede hacer más improductivo al líder. Michael Gerber recomienda a los empresarios iniciar lo más pronto posible con la creación de una estructura para delegar con mayor facilidad las tareas y favorecer el crecimiento de la empresa.

El líder genera confianza en las personas

Antes de delegar, el líder se asegura de que la persona en quien delega tiene la capacidad para hacer las cosas y le transmite su convicción de que lo puede hacer. Generar confianza es básico para delegar y hacer más productivas a las personas. Pedir resultados tiene como presupuesto la seguridad de que los seguidores pueden hacer las cosas. Si el líder no confía en los demás, va a tratar de hacerlo todo él mismo.

El líder desarrolla a su personal

Conforme las redes y las organizaciones crecen en tamaño y complejidad, las tareas que el líder delega son también mayores y complejas. Los seguidores deben crecer con la empresa y más aún, anticipar las necesidades. El líder se asegura de que sus seguidores vayan formándose, creciendo, desarrollando habilidades y competencias. La moderna planeación estratégica se basa en la creación de competencias para generar mayor valor.

El líder comunica con claridad sus expectativas

El líder comunica claramente sus expectativas a sus seguidores y les ofrece retroalimentación, tanto en sus logros y como en sus fallos.

Esta práctica es indispensable e implica una habilidad fundamental: la “conversación uno a uno”. En la película Any Given Sunday, el entrenador (Al Pacino) invita a un quarterback novato (Jamie Fox) a una cena para darle retroalimentación y comunicarle sus expectativas. Esto es un ejemplo de claridad en la comunicación. Solo después de esa conversación, el novato se transforma en un líder para el equipo y comienza a ganar los partidos.

Reconocimiento

Hay tratados enteros sobre el tema del reconocimiento. Quint Studer, en su libro Results That Last, explica el poder del reconocimiento sobre el desempeño. Recomienda una práctica exitosa como puede haber muchas. Se llama la thank you note, nota de agradecimiento. Se escribe en una nota lo que la persona hizo bien y se le envía a su casa. Los resultados son extraordinarios. Cada líder puede inventar la suya, pero esta es una que refuerza el delegar y el crecimiento de las personas.

Involucrar a los seguidores

El acto de delegar no sucede en el momento que el líder le informa al seguidor que tiene una tarea para él. Esto no es delegar, es imposición. El líder efectivo delega desde la definición o identificación de la tarea o del proyecto en cuestión. El involucramiento oportuno del personal es una práctica que enriquece el delegar y amplía las metas, ya que los seguidores pueden colaborar y sentirse parte de algo importante.

Supervisión con delicadeza y tacto

“Delegación sin supervisión es abdicación”, reza el dicho de algunas empresas. Pero una cosa es supervisar y otra atosigar. La supervisión debe hacerse con tacto, con respeto a la persona, y al mismo tiempo debe ser oportuna, de forma que el líder pueda apoyar o corregir el rumbo si el seguidor se está desviando.

Como no puede hacer la supervisión estrecha que Branson llama “micromanagement”, el líder espera que cada uno de los seguidores haga su trabajo lo mejor posible, pero no los deja solos. Ordinariamente la supervisión se hace a través de los reportes financieros, el comité ejecutivo, juntas de resultados y de las juntas de consejo.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: CUMPLIR

El líder cumple siempre sus compromisos

Parece una cosa sencilla, pero cumplir las promesas, hacer hasta lo imposible por cumplir lo que se acordó, no es lo más común. De mi observación de los líderes esta cualidad también es algo que los distingue.

Cumplir los compromisos exige voluntad, disciplina y coherencia. El compromiso más evidente es cumplir la misión de la compañía. Esa es la promesa mayor que les hacen a los stakeholders, es decir, a los empleados, accionistas, clientes y a la sociedad en general.

Implícita o explícitamente, el líder establece el compromiso de cuidar a los seguidores, tanto atendiendo sus preocupaciones como apoyando y cuidando sus carreras. Estas son promesas que generan compromisos que los líderes exitosos ponen mucho cuidado en cumplir.

Charles Spinosa en su artículo Promise-based Management publicado en 2007 para el Harvard Business Review, define: “esencialmente una empresa es una dinámica red de promesas y compromisos”. El líder es quien hace que esas promesas se conviertan en realidad, para que la red y la organización sigan funcionando y la empresa logre sus objetivos.

Mintzberg identificó a principios de los setentas los diez roles del manager. Uno de los principales es el rol de liason, el rol de enlace, y sostiene que el líder mantiene contactos continuamente. El objetivo de los contactos, según Mintzberg, es conseguir información y distribuirla, después de procesarla, a las personas que necesiten esa información para realizar su trabajo.

La interpretación moderna es que el líder tiene esos contactos para hacer y recibir promesas, para hacer compromisos y después asegurar que los compromisos se cumplan. De esa forma, que su rol sigue funcionando.

El líder exitoso empieza por cumplir sus propios compromisos. Lo primero que hace es tener claro a qué se comprometió, qué promesas están implícitas en los planes, ya sea inversiones requeridas, cambios organizacionales, alianzas o trato con los clientes. El líder lo clarifica y después cuida detalladamente que sus propios compromisos se cumplan y todos sean comunicados oportunamente.

“El mayor riesgo es no cumplir y olvidar lo que se promete uno a sí mismo”, decía Abraham Lincoln. El liderazgo comienza con el auto liderazgo y tiene el compromiso de mejorar, desarrollar y transformar a la persona. Se trata de rediseñarse, cuando las circunstancias así lo requieran. Este es uno de los primeros compromisos que enfrenta el líder.

Al inicio del periodo fiscal, con la planeación estratégica y los planes de trabajo perfectamente armados, y los presupuestos ya trazados, solo quedaría esperar a que se vayan cumpliendo. La realidad de todos conocida es que frecuentemente sucede lo contrario. El líder no puede sentarse a esperar a que todos cumplan los planes que no son otra cosa que promesas de acciones futuras. Se requiere la práctica de cumplirlos, cueste lo que cueste.

Uno de los artículos del Harvard Business Review más reproducidos y populares es el que Robert Schaffer tituló en 1974 Demand better results and get them. En él sostiene que el mayor cambio en la productividad de muchas empresas se logra, no con innovaciones tecnológicas o programas motivacionales, sino con la decisión asumida por los directivos de que la empresa debe y puede lograr esas mejoras de productividad sustanciales.

Schaffer afirma que la facultad de exigir resultados es una de las capacidades de liderazgo menos desarrolladas y explotadas. Solo los líderes que pueden cumplir primero las altas exigencias que implica su propio cargo, pueden hacer que otros también las cumplan.

El líder se atiene a los resultados de sus exigencias cumplidas. Cuando el líder predica con el ejemplo, cumplir los compromisos y las promesas en la red de su empresa se convierte en una manera de operar de todos los días.

Por ejemplo, los líderes se aseguran que se cumplan las promesas laborales hechas al personal cuando fue contratado y, por otra parte, que se pague a los proveedores puntualmente.

La otra cara de la moneda es que el líder espera y se asegura de que las promesas que recibió o los compromisos que alguien hizo con él se cumplan.

Los líderes son expertos en el arte de la rendición de cuentas. Saben que solo si cumplen sus propias promesas, tendrán la autoridad moral para pedir a otros que cumplan las suyas y lo hacen con todo el rigor necesario.

Cumplir los compromisos es el eje sobre el que gira la ejecución. Hasta la etapa de planeación, no sucede gran cosa en la empresa. Cuando se inicia la parte práctica, es cuando el líder empieza a cumplir compromisos y a exigir a otros el cumplimiento de los mismos. Es entonces cuando las cosas empiezan a cambiar y los resultados esperados se materializan.

El líder establece estándares, declara principios éticos y valores para la empresa u organización. En ese momento establece el compromiso de cumplirlos él mismo y hacer que se respeten en todos los casos, aun en los que sea doloroso. El costo de cumplir es alto, ya que muchas veces hay que rechazar contratos, deshacer alianzas o despedir personal. Esto es lo que hace que solo algunos pocos sean líderes exitosos: porque cumplir rigurosamente los compromisos adquiridos exige disciplina y sacrificio.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: SERVIR

El liderazgo auténtico se basa en servir a los demás

Hace unos años se puso de moda presentar la pirámide organizacional en forma invertida. Esto es, con el director general en la base y los empleados de línea en la parte superior, en contacto con los clientes. Después, a las oficinas corporativas se les empezó a llamar “centros de servicio”, ya sea a los trabajadores o a las empresas u organizaciones.

Con esto se quiere señalar que los niveles superiores de la organización están para servir al personal (el cual a su vez sirve al cliente) y no al revés, ya que los empleados tradicionalmente han estado para servir a los jefes. Por desgracia, la tendencia no ha tenido mucha resonancia y los ejemplos exitosos no han sido replicados ampliamente.

Pero en los casos donde sí funciona es porque el líder ha adoptado como práctica servir a los demás y la mayoría de los líderes exitosos que hemos conocido tienen como práctica común servir. Servir a los colaboradores directos para que estos a su vez sirvan al siguiente nivel organizacional hasta llegar a los que sirven directamente al cliente. He aquí cinco ejemplos de la práctica de servir:

1. El líder es coach, mentor y sponsor de sus colaboradores

Ya sea de manera sistemática o de manera informal, el líder está siempre atento a sus colaboradores. Les sirve como guía y coach para enfrentar sus problemas y ayudarles a dominar sus miedos y temores. Conforme van creciendo, se va transformando en su maestro, tanto en lo que les puede enseñar directamente como en lo puede hacer para que ellos aprendan por su cuenta. Como mentor, también les enseña a navegar por las turbulentas aguas de la compañía.

El líder cuida a sus colaboradores ejerciendo su rol de sponsor, identificando oportunidades para seguir en su carrera y preparándolos para las oportunidades que sabe se van a presentar. Además, los defiende cuando no están presentes.

2. El líder acepta su parte de responsabilidad y no abandona a sus seguidores

El líder es el primero en reconocer la responsabilidad por los problemas y las fallas o fracasos. Aunque el colaborador haya tenido la responsabilidad de los hechos, como un cliente perdido, una oportunidad menos en el mercado de futuros o un accidente, el líder toma su parte de responsabilidad y no deja solo al colaborador. Esta es una de las maneras de servir que tiene mayor impacto en los seguidores. No se trata de quitarle responsabilidad, sino de acompañarlo para que el proceso contribuya de verdad a su crecimiento personal, y sea una experiencia de aprendizaje y no un evento destructivo. El perdón generoso cuando se hace oportunamente en las ocasiones que ameritan, es también una forma en que el líder sirve a sus colaboradores.

3. El líder apoya al seguidor en los momentos difíciles

Los momentos difíciles son frecuentes en la vida de las personas y el líder se encarga de que esos días sean menos duros gracias a su compañía, a sus palabras y al apoyo que brinda compartiendo sus experiencias negativas. Las negociaciones estancadas, el contrato no cerrado, el conflicto, todo esto, el líder lo hace más llevadero. Tanto en la vida personal como en el trabajo, el líder está atento a las dificultades de sus colaboradores. Está cerca cuando pasan toda o buena parte de la noche preparando presentaciones, cuando hacen falta ideas nuevas para solucionar conflictos o, más humano todavía, cuando pierden a uno de sus seres queridos. Estos son momentos para que la cercanía del líder se haga presente.

Los líderes militares y políticos como Napoleón, Lincoln o Churchill estaban cerca de sus soldados y colaboradores antes de las grandes batallas; los líderes empresariales se acercan todo lo posible a sus colaboradores, aunque sea por video, e-mail u otra herramienta de comunicación.

4. El líder ayuda en las tareas difíciles y aligera la carga

Aunque el líder se especializa en delegar a sus colaboradores, en ciertos momentos, cuando las circunstancias lo ameritan, voluntariamente consiente la delegación inversa y comparte las obligaciones con los más ocupados y retrasados para terminar el trabajo. Algunas veces también hace cosas, no solo delega para que otros hagan. Son clásicos los ejemplos de Jack Welch ayudando a vender turbinas a las empresas de aviación o el de Bill Gates presentando sus productos a un banco alemán. Cuando veíamos a Steve Jobs presentando el nuevo iPhone, no hacía otra cosa que tomar el papel de un vendedor, independientemente del glamour que pudiera haber a su alrededor.

5. El líder sirve activamente a los clientes

Para poder servir a los clientes, el líder tiene que saber qué es lo que quieren y después movilizar a su organización para hacerlo bien y de forma competitiva. “Yo no usaría lo que fabrico, no me gusta mi producto, pero es lo que quieren mis clientes, por eso lo hago y lo hago con todo mi cariño”, me confiaba una empresaria. Es lo que quieren los clientes y el líder sirve a sus clientes haciendo lo que satisface a sus necesidades y preocupaciones.

Para eso moviliza a toda su organización, la vuelca hacia el cliente y le dice claramente qué es lo que debe hacer. Fomenta una cultura de atención al cliente que pone en primer lugar las necesidades de este y se adapta a ellas con prontitud.

Solo así tiene sentido la pirámide invertida y pasa de ser solo un buen deseo y una moda pasajera a un elemento de la cultura empresarial. Esta es una característica de empresas nacidas recientemente como Amazon y Starbucks; otras ya más antiguas y tradicionales, como Macy’s también hacen lo mismo.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: RESISTIR LA DELEGACIÓN INVERSA

Las copias ociosas

Todos estamos muy ocupados, decía recientemente un artículo del The New York Times. Ocupados y permanentemente ocupados todo el tiempo, incluidos los fines de semana y las vacaciones. Esto se debe en buena medida al internet y a los smart phones que nos tienen conectados con el trabajo ininterrumpidamente. Una de las principales causas de esa ocupación son los correos electrónicos y los mensajes.

El relativo aislamiento de los ejecutivos terminó de desaparecer con la llegada del correo electrónico. Ahora el canal de comunicación está siempre abierto.

Actualmente es muy fácil “copiar” al jefe para involucrarlo en el problema y con eso la delegación inversa o la delegación hacia arriba se da con mayor facilidad, disminuyendo las oportunidades para que los colaboradores tomen las decisiones que les corresponden y corran los riesgos que los conducirán a su crecimiento profesional. Según un estudioso del tema, la delegación o empowerment ha disminuido en los últimos años y una de las razones es esta precisamente. Poner copia al jefe es una forma de pedir que intervenga en la batalla. Las cadenas de correos se alargan y los jefes se ocupan con cosas que sus colaboradores deberían resolver.

No podemos regresar al siglo XVIII, pero sí podemos evitar la delegación inversa que genera muchas horas de lectura de correos o, en el mejor de los casos, de “contestar correos” sobre cosas y asuntos que otro debería estar resolviendo.

Aquí hay una lista de sugerencias sobre qué hacer para evitar la delegación inversa:

1. Regule los asuntos sobre los que le pueden poner copia

Una reclamación de un cliente importante o un accidente son casos obvios. Fuera de unos pocos casos importantes, los mensajes “para que estés informado” deben regularse explícitamente.

2. El 80/20

Como en casi todos los asuntos de negocios, el 80% de los correos vienen del 20% de los colaboradores. Aquí hay una oportunidad para analizar con ese 80% qué les está pasando y cómo se les puede ayudar para que hagan su trabajo sin la continua intervención del jefe.

3. Pedir soluciones, no problemas

Exija que se le incluya copia solo cuando el asunto ya está resuelto. No permita que le obliguen a leer toda la cadena de correos, pida un resumen del asunto y la solución que se dio, ahora sí, “para estar enterado”.

4. Asignar una “chequera” de correos por mes a los colaboradores.

Cuando el teléfono era muy caro, los colaboradores en América hablaban una vez al mes o a la semana con su jefe en Europa. Ahora los costos son muy bajos y esto hace que, en ocasiones, se hagan consultas innecesarias. Atender a esos correos puede significar descuidar otras tareas más importantes. Asigne un número de correos por mes a cada colaborador y verá cómo disminuye el tráfico en su bandeja de entrada.

5. La “copia” mágica

“Si no te pongo copia, ellos no hacen nada”, reza la frase más socorrida para justificar la delegación inversa. Como en algunos casos eso puede ser verdad, vale la pena llegar al fondo del asunto y darle una solución definitiva.

6. El secretario de correos electrónicos

Si usted tiene un puesto que lo justifique, tener a un secretario que le clasifique y ordene los correos puede ser de gran utilidad. Ciertamente, siempre estará el riesgo de que detenga los que debe dejar pasar o al revés, que deje pasar asuntos que carecen de relevancia.

7. Mercadotecnia negativa

A veces se logran buenos resultados desacreditando algunas prácticas erróneas. Por ejemplo, se puede decir que no es cool enviar correos innecesarios. Con esta “campaña de publicidad”, puede lograr que baje el número de correos.

Si usted está siempre ocupado, puede ser un síntoma de que la organización tiene problemas. Asegúrese de que la delegación va siempre en el sentido adecuado, de forma que tenga más tiempo para atender los problemas verdaderamente importantes.

Cambiar esta tendencia en los hábitos de comunicación de una empresa no es fácil; pero hay que empezar en algún momento y el mejor momento es ahora. Aplique algunas de estas recetas y busque una ocupación para el tiempo que le va a sobrar.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: TRABAJAR

“Tomando por modelo a César aprendí a dictar diversos textos a la vez, y hablar mientras seguía leyendo. Inventé un modo de vida en el que podían cumplirse perfectamente las tareas más pesadas sin una tregua total; llegué a proponerme eliminar la noción física de fatiga”. Marguerite Yourcenar, Memorias de Adriano.

Quizá no al grado tan obsesionado que relata la escritora Marguerite Yourcenar en su novela de la vida del emperador Adriano, pero en casi todos los líderes hay una práctica común, el trabajo: trabajo continuo, constante, productivo. Trabajar por muchas horas por día, por semana es una de las prácticas comunes de los líderes.

Como dijeron muchos de Lorenzo Zambrano, “Trabajaba muchas horas”. Ciertamente para crear CEMEX desde Cementos Mexicanos hubo que trabajar muchas horas, no sólo de Zambrano, sino de todo su equipo.

El trabajo es la llave que convierte sueños y propósitos en realidades. El trabajo de realizar los sueños es mucho trabajo, por más que se delegue al estilo de libros como  Getting Things Done de David Allen, o se sigan los consejos del autor de 4 Hours Work Week de Timothy Ferriss, no hay, al parecer, remedio,  los sueños y las visiones requieren mucho trabajo.

El líder ataca los trabajos tediosos con pasión. Los enmarca en este gran rompecabezas que constituye su visión y de todo trata de extraer un motivo de alegría para seguir trabajando, siempre profundamente concentrado y dedicado, el trabajo no es nunca escudo para dejar de hacer otras cosas.

Lyndon Jhonson tenía dos tripulaciones de oficina porque cuando era el presidente de Estados Unidos trabajaba muchas horas. Churchill adoptó un método de trabajar, dormir, trabajar, dormir; el día redondo. Durante la segunda guerra mundial pasaba horas en la cama leyendo y contestando correspondencia y revisando reportes con un equipo de sus principales colaboradores. Hay una escena en una película biográfica en que se lo muestra en la tina tomando un baño mientras tiene una junta con el Presidente Roosevelt de Estados Unidos.

Una de las características del líder, siempre falto de tiempo, es que trata de escoger en que trabaja, escoge cuidadosamente a qué le dedica su tiempo. Se ocupa de los asuntos de corto plazo que no puede delegar y trabaja en los de largo plazo. El largo plazo, el pensar lento, es el trabajo personal más importante porque no es fácilmente delegable. Algunos líderes aplican sistemáticamente el criterio del 80/20, el principio de Pareto. El 80% del beneficio viene del 20% de los asuntos a resolver, a esos se dedica el líder, a los pocos importantes concentradamente.

A pesar de sus ocupaciones, juntas y viajes trata siempre de ser dueño de su agenda. Programa su día, su semana, hasta el año. No le deja su agenda a los demás o a la urgencia del momento. Todo lo atiende, según sea la urgencia, pero también resuelve lo que él programó para hacer desde antes, en base a sus objetivos, proyectos y programas.

El líder debe ser cuidadoso, ya que mientras llega al momento de aceptarse a sí mismo y que con eso lleguen los permisos de fallar, el líder lidia, batalla con el perfeccionismo. El perfeccionismo causa siempre sobrecarga de trabajo. Analizar y volver a analizar, inventar opciones, hacer análisis de sensibilidad una y otra vez, volver a analizar y poco a poco eliminar las posibilidades de error, desgastan y postergan las decisiones con lo que viene posteriormente más trabajo.

El líder trabaja a buen ritmo. Busca la productividad, usando las herramientas tecnológicas más avanzadas, simplificando todo lo más posible. Cuida su velocidad de trabajo sin perder el control. Mide el avance continuamente. Trabaja con el mínimo de distracciones, pero con las pausas necesarias para mantener el mejor rendimiento de su energía.

El trabajo no le impide ver el panorama completo. No se absorbe tanto que no le permita ver lo que pasa en el mundo, en su industria o en el gobierno. Por lo general su concepto de trabajo incluye buscar nuevas oportunidades y estar atento a las tendencias que anticipan las amenazas para los negocios.

Tiene su vida ordenada, crea espacios de descanso y vacaciones, pero sobretodo su trabajo es su pasión y los tiempos de trabajo aunque sean fatigosos no son aburridos. Sabe integrar, como sostienen algunos psicólogos modernos, trabajo - diversión - descanso. El trabajo es diversión y por eso el líder, requiere pocos períodos de descanso; hace trabajo y descanso en una misma acción, a un mismo tiempo. Puede trabajar los domingos en la mañana, cuando todo el mundo duerme, porque sólo la pasión le permite hacerlo y quedar  fresco y renovado para cuando vayan apareciendo los miembros de la familia y los amigos.

No estamos retratando o promoviendo al workaholic, simplemente hemos encontrado que construir sueños y aterrizar visiones requieren trabajo. Ante esto el líder balancea siempre su espiritualidad con un equilibrio mental, físico y emocional dinámico.

PRÁCTICAS DEL LÍDER: PERSEVERAR

‘Lo más difícil no es tener una idea o una visión muy clara, lo más difícil realmente es mantenerte en esa idea, seguir buscando los objetivos a pesar de todas las dificultades y del coro de posibles excusas, coartadas y racionalizaciones para abandonar tu proyecto que te repiten amigos y familiares. Además está tu propio coro interior, tus propios pensamientos con los que a veces hay que luchar. A la opinión de las personas cercanas preocupadas por tu bienestar, se suman los adversarios y rivales que buscan darte una buena salida para quitarte de en medio.’

Esta reflexión de un empresario refleja una de las prácticas del líder, la que muestra el esfuerzo que se requiere todos los días, todas las semanas para evitar bajarse del proyecto, disminuir los alcances que se habían planeado o matizar la ambición hasta convertirla en algo deslucido, una caricatura de la versión original que provocó el sueño del líder.

La perseverancia por supuesto es muy importante al inicio del proyecto o cuando se empieza el startup. Todo está en contra y sólo con el esfuerzo constante se consigue empezar un negocio o un proyecto importante.

Perseverar implica sobre todo, soportar los juicios que se hacen sobre la persona, su esfuerzo o sobre su ambición. Uno de los campos en donde más se ha investigado sobre la perseverancia y lo que significa mantenerse en el camino a pesar de las opiniones en contra es la pintura y el arte en general.

El caso que ilustra es el de los Impresionistas, los pintores franceses de mediados del siglo XIX que fueron rechazados una y otra vez de los salones donde se exhibía la pintura oficial y en donde se hacían las ventas de cuadros más importantes. Tras varios años de rechazo, finalmente decidieron que si el aparato oficial no aceptaba su manera de pintar y de expresarse ellos harían su propia exposición. De ahí se inició una escuela de pintura y una tendencia en todas las artes que triunfó en Europa y en todo el mundo.

El líder exitoso mantiene su rumbo y la intensidad de su trabajo a pesar de los traspiés y fracasos temporales; pero es más importante perseverar cuando se ha logrado el objetivo parcialmente, porque todos los que opinan les parece que ya es suficiente, ‘si ya tienes lo que necesitas para vivir, por qué sigues trabajando.’ Es la pregunta de la incomprensión ante la ambición de lograr lo máximo posible. Como si al alpinista que quiere ascender el Himalaya lo pudieran contentar con subir el Aconcagua.

La conexión de la ambición y la visión con el esfuerzo necesario y la disposición a pagar el costo para alcanzarlos, están entretejidos en una narrativa en la cual estos elementos se retroalimentan y justifican uno a otro.

El líder tiene muy claro la conexión entre la ambición personal y el resultado de los proyectos o iniciativas, que se transforman en acciones prácticas, esto permite resistir las evaluaciones y pagar el precio de lograr su sueño. Debe soportar los juicios de los demás que ven que sus acciones no se acomodan a la normalidad porque no alcanzan a ver lo que el líder ve, no tienen su imaginación ni la visión de lo que significa lo que el líder busca.

Los ejemplos de líderes perseverantes están por todos lados, en la historia, las religiones y los negocios o la política. Hernán Cortés que sortea mil dificultades para formar la expedición que será el comienzo de la conquista de México y después se compromete con el avance al quemar las naves en las que había llegado a las costas de México (o hundirlas según algunos historiadores) y seguir la guerra hasta conquistar la gran Tenochtitlán. Además haciendo alianzas a veces con sus capitanes que se rebelaban y querían regresarse y a veces con los pueblos indígenas enemigos de los aztecas.

Lincoln, el presidente más admirado por los norteamericanos fracasó ocho veces en elecciones para gobernador y senador de su estado hasta lograr finalmente ser electo presidente de los Estados Unidos. Amancio Ortega, fundador de Zara, de ser un maquilador en un taller de costura llegó a convertirse en uno de los hombres más ricos del mundo. La perseverancia le permitió a Steve Jobs regresar a Apple y relanzar a la empresa hasta transformarla en un ícono moderno de la tecnología y los negocios. Todos ellos soportan los malos tiempos haciéndose de una piel gruesa para soportar las críticas, disfrutando la jornada y anticipando las recompensas y los beneficios tanto para sí mismos como para la sociedad y la familia.

Perseverar para los líderes no significa aferrarse y mantenerse en una línea recta sin cambio o mantener una posición inflexible; perseverar dice Sam Mendez, director de cine, es vivir la jornada y disfrutarla y cita a Polonio en Hamlet: ‘By indirections find the direction out’. La perseverancia, requiere flexibilidad, prueba y aprendizaje de los errores.

El líder se aferra a la pasión, al gusto por lo que hace, a disfrutar el proceso y al mismo tiempo busca la fuerza en la ambición que va educando y preparando en las dificultades. Echa mano de la resistencia para levantarse de los tropiezos temporales. El líder tiene claros los beneficios derivados de su esfuerzo.

Así también se apoya en sus valores para mantenerse en el camino y para impulsarse hacia las metas. Si Lincoln estuvo dispuesto a que murieron cientos de miles en la guerra de secesión americana fue porque tenía dos grandes objetivos, un solo país y la integración total de los afroamericanos como ciudadanos americanos, y no esclavos ni ciudadanos de segunda.

Para algunos los principios personales ayudan a evitar con frecuencia las aguas de la complacencia y la inactividad precursoras del descarrilamiento. Proyecto iniciado, proyecto terminado es su mantra. No empezar nada sino está dispuesto a pagar el precio de llegar hasta el final, así no le queda más remedio y alternativa que perseverar.

Resumiendo, en la vida real observamos que la perseverancia importa más que el talento y su práctica se facilita si el líder se preocupa más por sus valores y ambición que por las opiniones de los demás y las tentaciones del camino que junto con las comparaciones no le ayudan en las necesarias decisiones diarias.

CAPÍTULO 4

ESTRATEGIA Y LIDERAZGO

Bajo este paraguas, estrategia y liderazgo, agrupamos cinco artículos que cubren algunos aspectos del proceso de pensamiento estratégico y las motivaciones del líder.

El primero desafía el pensamiento convencional de que la empresa empieza con la visión del líder, sostenemos en cambio que inicia, se sostiene y crece por su ambición.

Después se presenta el artículo que reseña dos libros de Estrategas y Estrategias, dos grandes autores Rumelt y Cynthia Montgomery uno de California (UCLA) y la otra de Harvard.

Dos artículos tratan de los riesgos estratégicos que el líder debe resolver, el crecimiento de la empresa y cómo medir el avance del negocio y los proyectos.

La velocidad no es sinónimo de buenos resultados, con frecuencia los emprendedores y los líderes se equivocan. La burocracia en cambio minimiza los errores, aunque los resultados cuando llegan ya no son útiles. El caso que presento es una anécdota que sirve de ilustración a los dos enfoques para resolver problemas, el emprendedor y el burocrático.

VISIÓN Y AMBICIÓN

Las teorías clásicas de estrategia establecen que, para que una empresa sea exitosa, su planeación debe contar primero con una visión de futuro. Este principio va acompañado de la inevitable cita de Alicia en el País de las Maravillas: “Si no sabes a dónde vas, no importa qué camino tomes”.

Un autor que popularizó el concepto de visión fue J.A. Barker con un video muy difundido: “El poder de una visión”. En el video, Barker presentaba ejemplos históricos de la aplicación del principio de la visión. Un ejemplo era Atenas en la época clásica. Las investigaciones modernas han demostrado que los griegos tenían una visión y esa visión generaba la energía, el entusiasmo y la perseverancia para construir la sociedad. A esta visión debemos los monumentos y el patrimonio cultural de la Grecia clásica.

Después Barker llega a los campos de concentración nazi. Se refiere al libro de Viktor Frankl, donde narra su experiencia de sobrevivir a los campos gracias a la visión que se fabricó al entrar en ellos.

Terminaba con el caso de un grupo de estudiantes pobres en los guetos de Nueva York. No tenían posibilidad de estudiar una carrera profesional, pero un empresario les cambiaba la visión y les financiaba sus estudios.

Este enfoque de la visión se aplica con frecuencia en las empresas, a sus procesos de definición estratégica y de ahí se derivan iniciativas, objetivos, etc. En este caso, por ejemplo, J. Porras, en su propuesta de metodología de planeación, explicó hace un tiempo cómo unir la visión con la misión y todos los otros componentes que le dan rumbo a la empresa.

La visión explica muchos éxitos en la historia, pero no lo es todo. Tiene, como muchos otros conceptos, un rango limitado de aplicación. Por una parte, es difícil pensar que las historias de éxito actuales como Walmart o Amazon hayan arrancado con una visión clara de lo que han llegado a ser hasta el presente. No es lo mismo pensar como Sam Walton, que hay una oportunidad de negocios para las ventas de menudeo en las ciudades medianas y pequeñas, que crear la empresa más grande del mundo, es decir, Walmart.

Tony Hsieh, fundador de Zappos, relata cómo inició su primer negocio en internet. Ese negocio después lo vendió en 250 millones de dólares. En su libro de la historia de Zappos, Delivering Happiness, cuenta cómo no quería ser empleado. Su propósito era pasar tiempo en Internet y experimentar hasta encontrar algo que convertir en un negocio, algo por lo que se pudiera cobrar. Así inventó un negocio de publicidad que le sirvió para financiar su siguiente aventura: la fundación de Zappos.

En estos casos no había propiamente una visión, más bien había una ambición. La ambición, de hacer algo grande, algo importante y, de pasada, económicamente muy rentable.

La realidad es más compleja como para tratar de explicarla solamente con la visión. Las sociedades tienen una ambición. Atenas tenía la ambición de la democracia, la ambición del conocimiento y la riqueza. En la práctica, las instituciones requirieron unos edificios, que fueron la base para más instituciones generadoras de otras posibilidades, las cuales a su vez requirieron otros edificios más acordes con las nuevas realidades. Lo mismo sucede con los individuos y las empresas.

Las estrategias en los negocios se ven modificadas en el camino por las circunstancias que continuamente exigen adaptaciones. Conforme se van encontrando otras oportunidades y posibilidades, la estrategia resultante es una combinación de las intenciones originales con las adaptaciones.

La visión también se va modificando y toma otros derroteros y otras dimensiones conforme la empresa evoluciona. El hilo conductor es la ambición. La ambición mantiene el esfuerzo a pesar de los cambios necesarios y las crisis que hay que sortear para mantener la empresa a flote. La ambición es una característica fundamental de los líderes. Impulsa a trabajar sin descanso y sin retroceso. Mantiene la concentración y el esfuerzo constante.

John Rockefeller, uno de los primeros millonarios del mundo, tenía una gran ambición. Desde muy pequeño quería ser rico y poderoso, pero no tenía una visión particular de un negocio. Empezó su carrera comerciando granos y materias primas. El negocio del petróleo no existía cuando empezó a trabajar. Su mayor éxito fue entender e intuir las nuevas industrias derivadas del petróleo y su gran potencial. Empezó comerciando petróleo y rápidamente se integró a la refinación, transporte y distribución de productos derivados del petróleo.

La ambición de Rockefeller se mantuvo toda su vida y con esa construyó la Standard Oil que en su tiempo fue la empresa más grande del mundo. Sus biógrafos describen cómo la fue haciendo crecer a pesar de los adversarios, todo impulsado por una gran ambición.

Si nos preguntamos qué es primero, la visión o la ambición, tendríamos que responder que inicialmente hay una ambición que genera una visión. La visión se ve modificada y transformada por las circunstancias, creando entre las dos un círculo virtuoso de progreso y crecimiento. Este círculo virtuoso está anclado en la personalidad de los líderes.

EL EMPRESARIO Y LOS EJECUTIVOS

La velocidad no es sinónimo de buenos resultados y con frecuencia los emprendedores y los líderes se equivocan. La burocracia en cambio minimiza los errores, aunque los resultados cuando llegan ya no son útiles. El caso que presento es una anécdota que un amigo me compartió y sirve de ilustración a los dos enfoques para resolver problemas, el emprendedor y el burocrático. Aquí la anécdota:

Es muy fácil –contaba Don Moisés–, yo tengo ya el nuevo producto en el mercado y a ustedes les falta todavía un año, si les va bien y se mueven rápido, mientras yo ya tengo los clientes comprando y aprovechando lo mejor de la novedad.

Fíjate cuál es la diferencia. Solamente hay que llegar un día antes –continuó Don Moisés– a la Feria de Maquinaria de París. Dura cuatro días. Yo llego un día antes de que empiece y consigo un pase de cortesía, que me acredita como montador de equipo y veo las máquinas que se van a exhibir antes que los demás. Voy reuniendo muestras de productos, mientras los mecánicos y los técnicos hacen los ajustes de la maquinaria que se va a presentar por primera vez. Con las muestras que recojo hago mis comparaciones y, si algo no me cuadra, le hablo a mi hijo que es el responsable de las ventas y que se quedó a cuidar el negocio en mi país, o al ingeniero de la fábrica. Con eso ya decidimos qué máquina comprar. El resto de la feria, para mí, es saludar a los amigos y observarlos a ustedes y a otros grandes ejecutivos para ver qué les llamó la atención. Me informo de los precios y después busco a mis clientes. Me dejo consentir por mis proveedores y me siento a esperar la hora del cierre de la feria.

El último día, los vendedores están cerrando los tratos y corriendo a los bares y restaurantes para celebrar el fin de la feria y contabilizar las propuestas y cotizaciones prometidas a los clientes potenciales. Entonces me acerco al vendedor de la maquinaria que escogimos y pregunto por el precio. Cuesta, por decir algo, un millón de dólares. Espero una mejor oferta y el vendedor después de un tiempo acepta un 15% de descuento por ser la primera máquina vendida y además por el interés de llegar al corporativo con un pedido ya cerrado. Yo quiero esta máquina, le digo, pero ya está usada, ya se depreció y necesito un descuento. El vendedor se defiende, es nueva, solo ha trabajado los cuatro días de la feria. Es el estira y afloja. Finalmente llegamos a un precio de $ 750,000 dólares, pero le insisto al vendedor: “nosotros somos una empresa pequeña, necesitamos tu apoyo”. Con el argumento de que podrán usar la máquina instalada en mi fábrica para mostrarla a los clientes de mi país que no vinieron a la feria, logro otro descuento.

Pero a eso le tenemos que sumar el empaque, los seguros y el flete. “Don Moisés…”, me dice el vendedor. “De ninguna manera”, le contesto yo, “de cualquier forma, como no tienes pedido, la vas a empacar para regresarla a tu fábrica, así que con eso que te ahorras, empácamela y me la embarcas. Eso me ahorra otros dólares”.

Viene después el montaje y las refacciones donde lo convenzo de hacer consideraciones y, después de otros detalles, al final llegamos a cerca de la mitad del millón que me pedían inicialmente, si le sumamos el ahorro de una serie de gastos que me estoy evitando.

El vendedor tiene prisa. Le llaman las cervezas que sus colegas ya están disfrutando. Le prometo que yo le voy a invitar otras cervezas cuando me visite en mi fábrica. Pero yo todavía no termino. Como te platiqué –continúa Don Moisés–, yo ya me había tomado mis cervezas, ahora estoy trabajando. “Ahora vamos a ver cómo te la pago, porque, tú sabes, somos una fábrica muy pequeña y solo te puedo empezar a pagar hasta dentro de un año, cuando ya conozca la máquina a fondo y le pueda encontrar aplicaciones”. Así también consigo alguna consideración para el financiamiento.

De la exhibición de la Feria de Paris sale la máquina a mi fábrica, donde un mes después ya está produciendo y entregando producto al mercado.

En ese momento, tú y tus compañeros –me dice Don Moisés– están pidiendo agenda para poder presentar a sus jefes los resultados de la visita a la Feria y su recomendación de las máquinas que convendría comprar.

De ahí logras la autorización para iniciar el proceso de selección que es normal seguir antes de hacer una inversión en maquinaria. Por supuesto, tienen que convencer a Mercadotecnia para hacer el estudio de mercado y a Planeación para realizar la evaluación económica. La propuesta sigue su peregrinar hasta llegar al comité de Inversiones, que es quien decide qué se presenta al Consejo. Finalmente la presentan y el Consejo pide algunas aclaraciones que retrasan aún más la compra.

Más de un año después de la Feria están ya en posición de hacer el pedido. Pero la maquinaria tiene un tiempo de entrega de varios meses. Ustedes van a pagar el doble, más empaque, más seguros, etc. Para cuando la reciban y la puedan arrancar yo ya tengo dos años produciendo y vendiendo en el mercado.

Por supuesto que, por las prisas, me puedo equivocar en la decisión. A menudo me sucede, pero tengo tiempo de corregir; ciertamente ustedes tienen la seguridad que les dan los estudios de mercado, financieros y todos sus procesos de autorización. Lo malo es que eso lleva tiempo y pueden llegar demasiado tarde.

Como te lo digo, es muy fácil. Solamente hay que llegar un día antes a la Feria… –terminó Don Moisés.

Los líderes tratan siempre de operar como Don Moisés, aunque el crecimiento tiende a hacerlo cada vez más difícil.

LAS CLAVES DEL CRECIMIENTO

Con frecuencia en los proyectos de consultoría me encuentro con los “cadáveres” de las anteriores iniciativas de crecimiento escondidos debajo de la alfombra. Nuevas compañías que se abrieron, intentaron crecer y tuvieron que cerrar, maquinaria arrumbada, casi nueva, sin uso y deteriorándose; grandes inversiones que fracasaron, usadas solo como beneficio fiscal. Casi todos estos restos arqueológicos fueron intentos fallidos de crecimiento. Proyectos que se analizaron detalladamente, se evaluaron con cuidado y que, algunas veces, los consultores internacionales recomendaron. En otros casos queda solo el testimonio de la salida oportuna, antes de que la tinta roja ahogara a la empresa madre y la hundiera con la aventura de la diversificación.

Crecer no es fácil y cuando se trata de diversificación, menos fácil aún. ¿Por qué entonces lo siguen intentando las empresas? Y también, ¿por qué solo algunos proyectos, algunas fusiones y adquisiciones tienen éxito al cabo de algún tiempo?

Para algunos autores el crecimiento es antinatural, va contra las leyes de la naturaleza. Con el crecimiento la complejidad aumenta; la entropía, la tendencia al desorden, crecer sin proporción; los riesgos se hacen exponenciales y sin embargo algunas empresas, como dijo alguien, se mueven y crecen realmente.

La observación personal de los casos de éxito y fracaso muestra, además de las referencias de los libros y artículos sobre el tema, un factor determinante en el proceso de crecimiento. El riesgo mayor es convertirse en víctima del éxito, esto es, usar el éxito como palanca de cambio para enfrentar el desafío de las nuevas iniciativas.

El éxito de la empresa genera efectivo que hay que invertir o repartir, y la decisión no se piensa mucho: hay que invertir. Además, la empresa que no crece, perece.

Después viene la reflexión sobre cómo crecer y aquí empieza lo interesante. El equipo directivo, el CEO y sus reportes no hacen el ajuste necesario en sus creencias, hábitos y competencias directivas para manejar el nuevo negocio. Asumen que lo aprendido en su primera empresa, que es tan exitosa, será aplicable también al nuevo negocio. No se dan cuenta de que están jugando un juego distinto, con otras reglas y con otras personas, en todos los puestos: clientes, consumidores, reguladores y empleados.

Por ejemplo, en las diferentes industrias o canales de distribución las prácticas de contacto con el cliente pueden ser completamente distintas y, al tratar de seguir con las anteriores, las dificultades están aseguradas. La creencia es que si así tratamos a los clientes en el negocio anterior y están encantados, así debemos tratar a los nuevos clientes. Esto es una garantía de problemas.

En otros casos, el recién llegado a la nueva industria no se pone a investigar el proceso de compra del nuevo cliente y le trata de vender con un proceso diseñado para otra industria u otro producto. Las cosas se agravan porque no hay una sensibilidad a estas diferencias que parecen sutiles, pero que en realidad son abismales. Los empleados de la nueva empresa, cuando se trata de una adquisición, con frecuencia están sujetos a las reglas del comprador provocando incomprensiones y desatención.

También puede cambiar la estacionalidad, el sentido de la moda, la misma velocidad de cambio o la velocidad de innovación de la industria o muchas otras cosas fundamentales que pasan desapercibidas a los recién llegados a la industria, los ejecutivos conocen muy bien la empresa actual, pero no la nueva.

Si resumimos, por supuesto que hay errores estratégicos (ver el libro de Repeatability de Chris Zook y James Allen) de todo tipo, el problema principal es la falta de sensibilidad para reconocer que el equipo directivo está en otra industria, con otras reglas, que le falta flexibilidad para decidirse a hacer lo que se necesita, sin esperar que la realidad se adapte a sus deseos.

MÉTRICAS DE VANIDAD, ILUSIÓN Y VALOR

Si a alguien que se dedica al negocio de distribución o comercio le preguntan cómo va su negocio, es muy probable que conteste en función del número de sucursales o de ciudades en donde está establecida su empresa. Por un tiempo la señal del éxito para muchas empresas manufactureras fue “ya estamos exportando a Estados Unidos”. Supongo que lo veremos próximamente traducido en un “ya estamos exportando a China o a la India”. Cuando se trata de medir el éxito de una empresa, el líder de negocios recurre a cuantificaciones de su visión a futuro. Esto le muestra el grado de avance en el logro de esa visión o de sus objetivos.

El líder de negocios no solo usa esta métrica con los amigos o con las relaciones de negocios, también se la dice a sí mismo y se convierte poco a poco en una narrativa que determina la razón de ser de la empresa. Hacia allá se orientan todos sus esfuerzos y todas sus obsesiones.

En una empresa que conozco, el dueño estaba obsesionado con un número, llegar a cien (pueden ser cien sucursales, cien millones, cien camiones de ventas o cualquier unidad que usted escoja). Con el paso del tiempo, la empresa consiguió los cien tan anhelados, pero estuvo cerca de quebrar en el camino, ya que el crecimiento le provocó falta de rentabilidad y liquidez. Para conseguir los cien se contrató personal en exceso y se pagó tiempo extra. Para vender esos cien hubo que bajar precios e incurrir en mayores costos, lo que llevó también a mayor capital de trabajo, no solo por el volumen de ventas adicional, sino también porque los clientes requeridos para lograr las ventas eran cada vez de menor calidad crediticia y exigían mayores plazos. Todo esto casi lleva a la ruina al empresario.

Otra empresa tenía la obsesión del crecimiento, el 100% ¡pero ya!, lo cual llevaba por ejemplo a grandes inventarios y a asumir riesgos con productos nuevos y clientes nuevos.

Conversando con un empresario me confió que a esas mediciones él les decía “números de vanidad”. Tomando esta idea, a este tipo de métricas les llamamos “métricas de vanidad”, no porque en todos los casos sea la vanidad del líder la que las provoque, sino porque estas métricas muy pocas veces reflejan el estado real del negocio. También se convierten en métricas organizacionales, porque todos en la empresa se enganchan en la métrica y hacia allá dirigen a la empresa. No confundirlas con las métricas de reto. Estas son las que el líder escoge para desafiar a la organización y forzar los límites.

Existe también otro tipo de métricas que disimulan la realidad o definitivamente la esconden. Son las métricas de ilusión. Estas métricas se usan para evadir la realidad, por ejemplo, de que no hay ventas y la fábrica sigue produciendo como si nada, tanto que se aumentan los inventarios. Esta es la ilusión de estar todos muy ocupados. Se sigue visitando a los clientes que no muestran señales de cerrar el trato, pero que nos reciben amablemente, nos dedican tiempo y quieren saber todo del producto y de nuestra empresa. Es la ilusión de la venta. De este tipo de indicadores están llenos los reportes y las conversaciones en las empresas: vanidades e ilusiones que duran hasta que llegan las conversaciones sobre la liquidez, el flujo y los pagos vencidos.

Por el contrario, las métricas de valor son aquellas que reflejan el estado real del negocio en su situación financiera, esto es, en utilidades, rentabilidad, flujo de efectivo o nivel de endeudamiento y riesgo. Métricas de valor son también los indicadores de satisfacción del cliente y de atención al cliente, de motivación del propio personal o del clima organizacional.

Las métricas de vanidad no son malas en sí, pero deben ir acompañadas de un juego de métricas de valor que apunten a revelar la realidad de la empresa y a su viabilidad a corto y largo plazo. Las métricas de valor deben ser seleccionadas cuidadosamente y analizadas periódicamente para que contribuyan a explicar el entorno real de la compañía, de la organización y del mercado. Es conveniente compararlas con las métricas usadas por otras empresas exitosas y estar preparado para cuando alguien nos pregunte ¿cómo vas?, podamos responder con una mezcla adecuada de vanidad, ilusión y valor real.

DE ESTRATEGAS Y ESTRATEGIAS

En su historia de la Segunda Guerra Mundial, Winston Churchill escribió: “con frecuencia oímos a los expertos militares pregonar la doctrina que aconseja dar prioridad al teatro de operaciones de la guerra más importante y decisivo. Hay mucha de razón en esto, pero en la realidad, este principio de estrategia, como muchos otros, se gobierna por los hechos y las circunstancias; de otra manera la estrategia sería algo muy sencillo. Se convertiría en un tratado de recetas y fórmulas y ya no sería un arte. Dependería solo de reglas y no de juicios educados y acertados, que se hacen sobre las proporciones de un escenario en continuo cambio”.

La visión de Churchill sigue siendo válida en la guerra y también en los negocios: la estrategia sigue siendo un arte basado en juicios educados y en la evaluación continua de los cambios en la economía, el mercado y la tecnología que afectan a nuestro negocio y no son solo metodologías, formatos y reglas.

Dos libros recientes tratan de educar el juicio del estratega y establecer su rol en la definición de la estrategia. Los dos están escritos por profesores universitarios con amplia experiencia.

Antes de describir sus obras, debemos mencionar que tanto Richard Rumelt, autor de Good Stategy - Bad Strategy, como Cynthia Montgomery, autora de The Strategist: Be the Leader Your Business Needs, rinden tributo y reconocimiento a la obra de Michael Porter, el padre de la literatura moderna de estrategia, en la cual basan una buena parte de sus modelos y teorías.

Así que antes de comprar los libros de estos autores es muy recomendable repasar y refrescar las ideas sobre estrategia de la obra de Porter, pionero de la estrategia y uno de los pensadores que fundaron ese campo. Su obra sirve para entender mejor a estos autores y, si no se han leído, llenarán un hueco importante en la preparación del líder de negocios.

El libro de Richard Rumelt conjuga la erudición del académico con la experiencia del hombre de acción. Aunque no ha publicado mucho, es un experto consultor en muchas empresas, incluida Apple y varias agencias del gobierno estadounidense. Por muchos años, ha enseñado en la Universidad de UCLA y en el INSEAD en Europa.

Una buena estrategia, según Rumelt, se logra al coordinar las iniciativas con la acción y crear nuevas fortalezas mediante la coherencia del diseño. También debe tener un componente de sorpresa o efecto inesperado. Una buena estrategia no es lo más lógico o tradicional. Se trata con frecuencia de desafiar lo que han sido las reglas de la industria. Para esto, el estratega tiene que conocer perfectamente a sus competidores, sus circunstancias, estrategias y cómo explotarlos.

La mala estrategia tiene objetivos erróneos o errores de implementación. Se caracteriza por el fluff o carrusel de palabras domingueras sin sentido, por la falta de decisión para enfrentar los desafíos reales. Finalmente, la mala estrategia confunde las metas con la estrategia.

El centro del pensamiento de Rumelt sobre la estrategia es lo que él llama kernel, o sea, la médula o lo que podríamos llamar la piedra angular de la estrategia. Esta consta de tres elementos principales: el diagnóstico; las políticas o iniciativas estratégicas; y la ejecución rigurosa y sincronizada.

El diagnóstico es fundamental en el proceso estratégico. Si este no es completo y acertado, no puede haber estrategia, al menos no una buena estrategia. Saber dónde se encuentra la empresa en los aspectos internos y cuáles son las oportunidades, tendencias, amenazas y cómo está ubicada en las corrientes económicas que le afectan, el What’s happening, llevan a diseñar las mejores estrategias y los mejores resultados.

Las iniciativas estratégicas, en inglés policies, son las acciones que se emprenden para hacer frente a la situación definida en el diagnóstico. Son líneas de acción diseñadas para sacar provecho de la posición competitiva o para anticipar las tendencias ya sean del mercado, de la economía o la tecnología.

El tercer componente del kernel es realizar los planes, aterrizar los conceptos y convertirlos en acciones coherentes y decididas en toda la organización. No es una estrategia, si solo se limita a definir los lineamientos sin preocuparse de su transformación en hechos reales.

El libro constituye una síntesis de una buena parte de la literatura de los últimos años sobre estrategia. Algunos de los casos que usa son muy conocidos, entre ellos está, por supuesto, Apple. Pero su interpretación y análisis de estos casos son originales y cubre aspectos muy enriquecedores. Presenta también algunas experiencias de su trabajo como consultor, poco conocidos, pero muy ilustrativos.

Por su parte, Montgomery se enfoca en ayudar al directivo a convertirse realmente en un estratega, mostrándole cómo identificar su rol y presentando una serie de herramientas, expuestas con claridad, utilizando la narrativa de casos.

Su experiencia la consiguió enseñando por varias décadas a los estudiantes del MBA de Harvard y de los programas de extensión para dueños-operadores de negocios que acuden en verano a esa Universidad.

El tema central del libro no es redefinir los conceptos de estrategia o la metodología para definirla, sino más bien cuestionar quién diseña y ejecuta la estrategia. El mensaje fundamental es que la estrategia es responsabilidad principal del líder de negocios y no una función corporativa realizada por expertos o por consultores externos.

La estrategia, en resumen, no se delega. Es responsabilidad del líder de la empresa o de la institución, por supuesto, auxiliado por toda la constelación de expertos, analistas y consultores; pero la responsabilidad al final es del líder.

Montgomery también subraya la importancia y primacía de la estrategia. Un ejemplo interesante es el análisis hecho por Porter sobre las proezas de los líderes. El llama a estas proezas los mitos del super manager, la leyenda urbana construida sobre la creencia de que el líder puede resolver cualquier problema y hacer rentable cualquier empresa por más dificultades que esta tenga. La estrategia siempre es necesaria.

Recomienda empezar con la definición o actualización del propósito de la empresa y no limitarse a los componentes tradicionales de la definición del rumbo de la empresa.

Los casos que utiliza son los clásicos: IKEA, Gucci y Apple; pero desde la perspectiva de analizar cómo actúa la persona que está a cargo del timón de la empresa. Analiza su pensamiento y sus reacciones. A lo largo de los capítulos nos va preguntando constantemente: “¿Es usted un estratega?”, pasando por las recomendaciones de buscar un propósito, hacer realidad el propósito y adueñarse de la estrategia.

Con esto le da un giro al enfoque clásico de la literatura sobre estrategia y se ocupa de analizar el rol del estratega más que de la fría metodología de análisis y diseño de estrategias. Sostiene, a diferencia de muchos autores, que la tarea del estratega no es pensar, sino construir una agenda para la empresa y después diseñar e instalar la organización que la va a implementar. Por supuesto, construir una agenda requiere una buena dosis de reflexión.

La lectura de estos dos libros, además de releer a Porter, dará un enfoque renovado a los procesos de estrategia y planeación necesarios para construir buenas (Rumelt) y grandiosas (Montgomery) estrategias para su empresa.

CAPÍTULO 5

EJECUCIÓN Y LIDERAZGO

Es una frase trillada decir que para triunfar se requieren el 1% de estrategia y planeación y el 99% de ejecución. Aunque cada vez es más claro que la ejecución crea estrategia y que la generación de la estrategia no es un hecho aislado y poco frecuente; es innegable la importancia de la ejecución. La ejecución descubre al verdadero líder.

El cirujano es exitoso porque opera con excelencia y sus pacientes se recuperan, no porque estudió y planeó cuidadosamente la intervención. Así el líder es exitoso porque lleva a la práctica los planes y los proyectos, porque ejecuta con diligencia, porque decide y resuelve, vive los tiempos de realización a plenitud, controla con cuidado su operación, cuida la comunicación, respeta y optimiza el tiempo y el de su gente en foros y juntas. Finalmente exige la rendición de cuentas y estar presente en el lugar de la acción.

Estos son precisamente los temas de los artículos que incorporo en este capítulo. La esencia del liderazgo es hacer las cosas, lograr que se hagan las cosas acordadas y lo trato de ejemplificar con estos escritos.

TIEMPO DE REALIZACIONES CONCRETAS

Después de escudriñar el futuro, hacer los análisis estratégicos y preparar los planes y presupuestos para el siguiente periodo, sigue la tarea de convertir todo eso en realidades concretas. Es hora de pasar de las ideas a las acciones a ras del suelo, a nivel de cancha.

Hay que aterrizar los planes para lograr resultados, aunque a veces parezca que todo se confabula para que no se haga. Las urgencias del día a día nos pueden distraer de la ejecución; también hay que enfrentar las amenazas inesperadas y la tradicional resistencia al cambio que se opone a todo y todo lo entorpece.

Con todos estos adversarios, ¿qué puede hacer el líder de negocios para llevar a la práctica sus planes? La literatura de negocios de los últimos años abunda en recetas de ejecución, de liderazgo; en procesos de cambio y en prácticas para “hacer que las cosas sucedan”.

Al observar en la práctica a las empresas que convierten eficazmente sus planes en resultados, hemos encontrado ocho prácticas que aplican constantemente en su operación. Cada práctica puede ser tema de un tratado completo, pero enunciarlas brevemente puede ayudar a tenerlas siempre presentes.

1. Exigencia y compromiso

Ya sea con un estilo de liderazgo “suave y participativo” o con uno “autoritario y de control”, los líderes hacen con su exigencia, inflexibilidad y constancia que los planes y visiones se conviertan en realidades. El rol del líder, o del equipo líder, no tiene sustituto. En las empresas eficaces los objetivos dejan de ser buenos deseos y sueños para convertirse en compromisos exigibles por la Dirección y de los cuales se dan cuentas puntuales.

2. Despliegue y medición

Una práctica importante es dar a conocer los planes y proyectos en todos los niveles de la organización, de manera que estén coordinadas las intenciones estratégicas con las acciones en la batalla diaria. En Estados Unidos le llaman connecting the dots (unir los puntos). También es importante que los planes y objetivos tengan métricas e indicadores. Solo lo que se mide, mejora.

3. Capacitación

El síndrome mexicano que explota la publicidad brindando “por los que no leen los instructivos” esta también muy presente en las empresas. Hacer cosas nuevas y lograr realizar los planes requiere casi siempre capacitación y nuevos conocimientos, esto es, leer los instructivos. El líder debe asegurarse de que todos en su empresa tengan los conocimientos necesarios para hacer sus respectivas tareas.

4. Proyectos

Las empresas exitosas convierten los objetivos y estrategias en proyectos realizables, los cuales tienen principio, resultados esperados con fechas, responsable de la implementación y una fecha de cumplimiento. Los avances de los proyectos se revisan periódicamente, se actualizan y, si es el caso, se corrige el rumbo.

5. El estado de ánimo de ejecución y logro

En épocas de incertidumbre como la actual, las empresas exitosas no permiten que se contamine su estado de ánimo con el del país o el de su entorno. Evitan a toda costa la inactividad o bajar el ritmo de cambio. El estado de ánimo se mantiene ejecutando los planes y, ante la duda de hacer o no hacer, se deciden por hacer. No hay que confundir la constancia con el activismo sin sentido.

6. Acción inmediata

El proceso de planeación puede llevar días, semanas o hasta meses; pero las empresas no deben esperar a terminar la planeación para comenzar a implementar lo planeado. Cada sesión termina con una lista de fast track (vía rápida), que contiene acciones a realizar independientemente de cuál sea el plan final. Esto va relacionado con la mentalidad de “planeación-acción” y permite probar que los planes sirven solo cuando se ejecutan.

7. Reconocimiento y recompensa

La idea a veces generalizada de que “no tengo por qué motivarlos, para eso les pago” no es propia de una buena dirección. La inversión en reconocimiento es una de las más rentables y de las menos aprovechadas. Las empresas exitosas tienen mecanismos formales de reconocimiento por los logros y avances.

8. Ajustes a la organización

La última etapa de la estrategia y planeación consiste en diseñar la estructura que debe implementarla. No siempre implica cambios drásticos o fundamentales. Con frecuencia son solamente ajustes; pero no se descarta que se diseñen nuevas estructuras, mecanismos diferentes de reporte y procesos de coordinación complementarios para lograr implementar efectivamente los planes.

Además de hacer planes realistas que podrán ser implementados, crear una cultura de realizaciones concretas es una de las tareas más complejas y demandantes de la alta dirección y de cualquier líder de negocios. Un enfoque ordenado ayuda a que esa cultura se arraigue con más naturalidad y los resultados se logren con menor desgaste.

RENDICIÓN DE CUENTAS

¿Conoce usted el síndrome de la empresa sin dueño? Es aquella en la que pase lo que pase, no pasa nada. Esto es, si la empresa gana o pierde, si los clientes están satisfechos o enojados, no le pasa nada a nadie, ni un regaño, ni una reprimenda, nada, ni un “zape”. Tampoco hay un reconocimiento o una recompensa cuando las cosas van bien. Esto sucede igual en empresas e instituciones pequeñas que en los grandes corporativos. En el fondo, no hay dueño que esté cuidando el negocio.

El otro extremo se presenta cuando pasa todo. Pase lo que pase, siempre hay un culpable. No se trata nunca simplemente de una falla, un problema o un quiebre, siempre hay que buscar al culpable y para todo hay consecuencias: el ridículo en público, la separación (o dimisión), pero con saña. El caso más conocido es el de las empresas japonesas donde con frecuencia el líder dimite cuando la empresa falla, casi se hace el harakiri.

De todos los factores que influyen para lograr resultados en las empresas, uno de los más importantes es la práctica de la rendición de cuentas. Por supuesto, se trata de algo razonable y práctico, algo que está entre los extremos de la falta de dueño y el estricto harakiri.

Robert Scheffler escribió: Demand better results and get them (1991), un artículo clásico de la revista Harvard Business Review, donde indica que no se logran los mejores resultados en las empresas por una sencilla razón: porque los jefes no exigen los resultados deseados y que la empresa necesita. Esto es, no hay rendición de cuentas.

Rendición de cuentas significa dar explicaciones sobre el propio desempeño, ya sea de un puesto, de un proyecto, una responsabilidad, un objetivo o la marcha del negocio completo.

El empleado o el ejecutivo no pueden hacer o dejar de hacer a su gusto. Tienen que rendir cuentas, tienen que hacerse responsables ante el líder, el jefe o el patrón. Los recursos a su cargo pueden ser monetarios o humanos, tanto su propio trabajo como de aquellos que están bajo su responsabilidad.

El proceso de rendición de cuentas, obviamente, no es para regañar o “leer la cartilla”. Es algo constructivo, algunas veces será necesario llamar la atención y otras habrá que expresar reconocimiento.

Hay tres requisitos para que el proceso de rendición de cuentas sea efectivo: objetivos claros, autocontrol y retroalimentación oportuna.

Lo primero que se necesita para pedirle cuentas a alguien son objetivos y métricas claros. Obviamente, la persona debe conocerlos. Si se trata de los objetivos de un proyecto, entonces debe especificarse cuánto debe invertirse, cuándo debe estar terminado y qué es lo que se espera lograr. Los objetivos deben establecerse con precisión y ser aceptados por ambas partes para poder exigirse.

La segunda condición es que la persona debe estar en “autocontrol”. Este término, usado por Joseph M. Juran al hablar del control de calidad, se aplica a todo puesto o función.

Las condiciones para que la persona esté en autocontrol son:

- Debe saber cómo hacer su trabajo. La persona debe tener la preparación adecuada, la capacitación para saber cómo hacer su trabajo.

- Debe saber cómo está haciendo el trabajo. Esto significa que disponga de información oportuna, ya sea por instrumentos de medición o por sistemas de información como un Business Intelligence.

- Debe poder actuar cuando se presenta una desviación entre lo que se debería estar haciendo y lo que en la realidad se está haciendo, para corregir el rumbo.

La rendición de cuentas es personal, es una conversación de uno a uno; inevitablemente puede convertirse en un deporte de contacto. Todavía no se puede dar retroalimentación efectiva por correo electrónico o por un chat, al menos a los mayores de veinte años.

Cuando estas condiciones se dan, la rendición de cuentas se convierte en una práctica que enriquece tanto al líder como al colaborador y mejora los resultados de las empresas.

Al instalarse en las empresas el proceso de rendición de cuentas, este se convierte en el elemento de alineación del trabajo de todos en torno a los objetivos generales. Las personas dejan de adivinar qué se espera de ellos y tienen claras las prioridades. Se facilita “unir los puntos” y se pierde el miedo al regaño inexplicable e inesperado. Cuando el empleado tiene claro lo que se espera de su trabajo y se evita la ambigüedad, se aprovechan mucho mejor las energías.

La rendición de cuentas también ayuda al jefe y no solo al subordinado. Desarrolla la comunicación entre los dos, lo cual contribuye a una mejor coordinación de esfuerzos. Con esto se benefician todos: el subordinado que rinde cuentas y el jefe que aprende a exigir resultados.

DECISIÓN Y RESOLUCIÓN

¿Cuáles son las decisiones más difíciles de implementar en los negocios, en el gobierno y en las instituciones?

Para muchos ejecutivos no es difícil autorizar nuevos proyectos para aumentar la productividad, abrir sucursales o atacar nuevos mercados en el país o en el extranjero. Sin embargo, cuando se trata de bajar gastos, reducir el número de productos, cerrar las filiales que no están siendo rentables o reducir la oferta de servicios para mejorar la rentabilidad, los ejecutivos –a veces los mismos que no tienen miedo de crecer– posponen las decisiones e incluso, con las decisiones ya tomadas, se atoran las implementaciones. Los médicos no son los únicos a los que no les gusta perder un caso, esto es, un paciente…

Aunque no se trate de grandes apuestas donde se arriesgue la misma empresa, hasta el propio patrimonio, siempre hay momentos en las salas de juntas en los que se requiere cierto valor y audacia.

A nadie, en general, le gusta tomar decisiones de pérdida, aunque sea para mejorar a la empresa. Y para esto se han inventado una serie de eslóganes, como aquel de “para atrás ni para agarrar vuelo” con los que se difiere la toma oportuna de decisiones.

Un autor norteamericano sostiene que fue muy sencillo para General Motors pasar de cuatro marcas y un modelo por marca, cada una enfocada a un segmento de mercado en los años cincuenta, a tener cuatro marcas y decenas de modelos por cada una que competían entre sí al iniciar la crisis de 2008. A nadie le da miedo crecer.

Por lo general, para resucitar a una empresa de la bancarrota o de casi la bancarrota se pasa por la simplificación de la cartera de productos, del cierre de operaciones no rentables o por la simplificación de estructuras anticuadas. Con frecuencia se trata de re-enfocar rápidamente a la empresa en los negocios tradicionales de donde salieron los recursos para las iniciativas y aventuras estratégicas, y que subsidiaron por un tiempo la falta de decisiones oportunas para enfocarse en las nuevas necesidades de los mercados.

Las decisiones de crecer, aumentar, desarrollar, se toman con mayor facilidad, aunque el riesgo de fallar sea mayor. Los investigadores han encontrado que este es un patrón muy común del comportamiento humano y nace del proceso de evolución humana. Está arraigado en nuestra manera de ser y actuar, y es importante ser conscientes de este patrón en los negocios, porque de otra manera se van acumulando las decisiones difíciles y, por ende, se acumulan los productos por descontinuar, las personas de bajo rendimiento por despedir y la carga se hace cada vez más pesada para la empresa.

Este problema se puede enfrentar de varias maneras, pero todas tienen un componente fundamental de resolución. Resolución para pensar detalladamente las implicaciones de la decisión y después la resolución para llevar a cabo la decisión sin demora ni desidia.

La primera consiste en crear la cultura de empresa de actuar de inmediato una vez tomadas las decisiones. Decisión tomada, decisión implementada. Esta forma de actuar tiene la desventaja de que se debe seguir un proceso de análisis cada vez que se detecta una anomalía. Tiene la ventaja de que siempre se toman las decisiones basándose en la información más reciente y la posible desventaja de tener que inventar cada vez los criterios de decisión.

La segunda manera, la más popular, consiste en establecer parámetros o lineamientos para los problemas más frecuentes con que se encuentra la organización, de forma que las decisiones se toman casi en automático.

El ejemplo más conocido en la aplicación de este último enfoque es el de General Electric, en los tiempos de Jack Welch. Él les exigía a las unidades de negocio ser la número uno o la número dos de su industria. Si no lo lograban, se vendían. Con este criterio se hacía una revisión periódica del portafolio de negocios de la corporación y si los estándares no se cumplían, se aplicaba la regla y los negocios simplemente se vendían.

Otro criterio menos drástico, pero semejante: se establecen lineamientos para dar de baja los productos que no son rentables, fijando un mínimo de rentabilidad en un período determinado después de haberlo lanzado. Si las condiciones no se cumplen, la decisión es automática y se retira del mercado, a pesar de las protestas de los gerentes de marca, que ven cómo se reduce su cartera de productos.

También conviene tener unos criterios claros para detener aquellos proyectos que después de un tiempo definido no logran los resultados esperados. De esta manera, se deja de gastar indefinidamente en mantener una iniciativa incierta.

De cualquier forma, aun contando con un sistema de criterios y decisiones, se requiere determinación para tomar decisiones e ir contra la tendencia natural de proteger el proyecto o producto que se quiere abandonar.

Así pues, para no tener que tomar medidas radicales en el futuro que permitan salvar la empresa, hay que llenarse de resolución y enfrentar la difícil tarea de eliminar lo eliminable y nutrir la parte fértil del negocio a tiempo.

REVALORAR LAS JUNTAS

Demasiadas juntas y muy poca comunicación. Esta es una de las quejas más frecuentes que se escuchan en muchas organizaciones, desde la pequeña empresa hasta los corporativos y los edificios de gobierno. En otras ocasiones, la queja es: “¡No tenemos juntas! Solo cuando hay un problema serio nos juntamos para que nos regañen”.

Ya sea por exceso o por defecto, las quejas sobre las juntas siempre están presentes y a veces se da la paradoja de que en la misma empresa se dan los dos tipos de quejas: unos dicen tener muy pocas juntas y otros, demasiadas.

Aunque las juntas son esencialmente comunicación, también son muchas otras cosas: foros de coordinación en donde se sincronizan y se acuerdan actividades para servir a un cliente; foros de discusión donde se acuerdan y deciden inversiones y grandes cambios estratégicos; juntas de arranque del día; juntas para revisar resultados, para coordinar proyectos, para resolver quejas de clientes y para fines muy específicos, tales como entrenar al personal, programar la satisfacción de la demanda, etc.

Las juntas tienen muchos beneficios. Son lugares de comunicación y esta es indispensable en la empresa. Esta es la razón por la que sobreviven a pesar de los calificativos de pérdida de tiempo, desfile de ambiciones y vanidades, paño de lágrimas y algunos otros.

Las juntas son una de las actividades en que más se invierte tiempo en las empresas, por lo que es muy importante analizar lo que sucede en ellas para hacer juntas verdaderamente efectivas.

El primer paso es hacer una lista de las juntas que se tienen en un mes cualquiera: cuáles son formales y cuáles informales; para qué son, quiénes acuden, cuánto duran (recuerdo a un ejecutivo que comentaba: “¡Tengo juntas hasta las nueve de la noche y después tengo que hacer mi propio trabajo!”), etc.

Después de reunir esta información, hay que responder a dos preguntas: la primera, que puede parecer no muy lógica, es si faltan algunas juntas para incluirlas; la segunda es analizar si son indispensables, si deben seguir acudiendo todos los que van, si la periodicidad es adecuada, etc. Cada una de esas preguntas presenta oportunidades para corregir y cambiar.

También conviene revisar la dinámica y lo que pasa en las juntas, preguntar si asisten las personas que tienen capacidad de decisión o si asisten solo “embajadores” sin poder de decisión que van solo a tomar nota; si las juntas duran lo establecido o se prolongan innecesariamente; si solamente habla una persona o si hay un verdadero intercambio de ideas; etc. Estos puntos ayudan mucho a mejorar.

Por otra parte, cada junta es una sucesión de promesas (“yo lo veo”, “yo me encargo”); de solicitudes (“¿quién va a hablar con el proveedor?”); de reclamos (“no funcionó”, “el cliente está frenético”, “quiere cancelar el pedido”); o de reconocimientos (“felicidades por el proyecto”). De todo ello debe quedar un registro para exigir el cumplimiento de lo acordado.

Las juntas son parte de la vida de las organizaciones, ya sean de dos o veinte personas, presenciales o video conferencias. Es responsabilidad de los líderes preguntarse con cierta frecuencia cómo están funcionando las juntas y estar atentos porque algunas desviaciones, por ejemplo la “juntitis”, pueden ser síntomas de una problemática más profunda.

EJECUCIÓN: CONTROL

En los textos clásicos se desglosa el proceso administrativo en estrategia, planeación, ejecución y control. Así de simple, pero así de efectivo. No había liderazgo ni otros conceptos. Simplemente planea qué quieres, después, cuando ya está claro esto, ejecuta, haz lo que tienes que hacer, materializa los planes y, finalmente, controla que lo que ya se hace se siga haciendo y se siga haciendo bien.

Sobre planeación se ha escrito mucho y sobre ejecución se empiezan a apilar los libros con enfoques muy variados. Pero sobre el control cada vez se lee menos, a no ser que el tema sea la calidad: control de calidad, control total de calidad y otros conceptos similares. De igual forma, el concepto cambió sólo a la mejora de la calidad. Nosotros preferimos colocar los conceptos de control dentro del tema de la ejecución por varias razones. Por definición, controlar es mantener dentro de rumbo unas variables importantes para los procesos del negocio, evitar las desviaciones.

Esto nos lleva a varias preguntas: cuál es la variable que quiero controlar, cómo escojo esa variable y con qué unidades la voy a cuantificar. Tomemos el caso de la retención y rotación de personal. Puedo agrupar todas las bajas y dividirlas entre el personal promedio del periodo que estoy evaluando para obtener un porcentaje. De antemano ya decidí que el factor de rotación del personal es importante para el negocio o el servicio al cliente. Entre los libros clásicos, Managerial Breakthrough estableció las bases teóricas y prácticas del control.

Secuencia de control y elementos del ciclo del control:

1. Escoger el asunto a controlar.

2. Diseñar el sistema para tomar la información (el sensor).

3. Escoger las unidades en las que se va a medir (unidad de medición).

4. Escoger la frecuencia de medición (ciclos de medición).

5. Escoger los rangos superior e inferior entre los cuales el sistema se considera dentro de control (escoger el estándar).

6. Control de comparación de la medición real con la estándar.

7. Definir las acciones que se deben realizar cuando la variable esté fuera del rango de control.

Todos estos elementos son los que integran el “lazo de control”.

Esta es la secuencia básica, funciona para cosas tan sencillas como las temperaturas, las presiones en los procesos químicos, el nivel de azúcar en la sangre, el flujo de efectivo o el endeudamiento de una empresa.

Como escribió Juran, una de las figuras clásicas del movimiento de calidad: “El otro componente de los sistemas de control son las personas. Las personas que diseñan los mecanismos de control, que hacen las mediciones y finalmente quienes toman las decisiones para corregir las desviaciones y rediseñan el sistema completo cuando sea necesario, para incorporar las nuevas circunstancias de la variable de control”.

El control es un elemento fundamental de la ejecución porque permite mantener miles de cosas en su rumbo, de forma que uno se puede enfocar en los cambios mayores o en los cambios provocados intencionalmente para mejorar la situación. A veces se busca la causa de los problemas en la estrategia de la empresa, cuando en realidad, lo que está fallando, es el sistema de control.

Toyota, hasta hace poco tiempo, era un ejemplo de cómo al conceptualizar e instalar sistemas de control en los diversos niveles de la empresa, gana tiempo y reduce costos. Además, los técnicos y gerentes tenían más tiempo para dedicarse a cosas de mayor importancia.

Detrás del éxito de franquicias como McDonald’s están unos sistemas de control muy sólidos y otros de operación muy eficientes. Mantener el mismo sabor de la Big Mac y de las papas en todo el mundo, implica sistemas de control muy sofisticados para prevenir el cambio o la desviación del estándar. El ciclo de control de Juran ayuda a diseñar los procesos de control y esto ayuda a lograr los resultados.

EJECUTAR CON DILIGENCIA

En una entrevista clásica a R. Rumelt, autoridad mundial en estrategia de la Escuela de Administración de UCLA, se le preguntó cómo era la estrategia de Apple. “Muy simple –contestó– una vez se lo pregunté a Steve Jobs y me dijo que él se sentaba a esperar la siguiente tendencia tecnológica y entonces se ponía en acción y lo hacía con diligencia”.

Esta afirmación tiene dos elementos: definir el rumbo y ponerse en acción con diligencia. Los resultados de Apple muestran que las dos cosas las hace excelentemente.

El diccionario de la Real Academia Española define “diligencia” como poner todos los medios para conseguir un objetivo. También como prontitud, agilidad, prisa o cuidado y actividad al ejecutar algo. Raramente se encuentra esta característica o valor organizacional en las declaraciones de rumbo o visión de las empresas y, sin embargo, es uno de los factores clave para su éxito.

Para lograr los fines de la organización se tiene que empezar por tener claros los objetivos, estructuras y estrategias. Con esto listo, hay que pasar a las etapas de la alineación y a la ejecución. Para ejecutar adecuadamente, hay que hacerlo con prontitud, con agilidad y también con prisa. Cuando la empresa opera a veinte kilómetros por hora, se nota la falta de rapidez para hacer cambios, implementar los proyectos y hasta en las acciones para atender reclamaciones de los clientes o reponer las vacantes. Los resultados seguramente llegarán a esa velocidad, despacio.

El otro extremo es cuando todos en la empresa operan como a 150 kilómetros por hora, pero cada quien va por su lado con acciones que con frecuencia se anulan unas a otras. La velocidad resultante de esas acciones desarticuladas también será muy baja.

Ejecutar con diligencia es moverse a cien kilómetros por hora, pero todos alineados. Así los resultados serán rápidos. Ejecutar con diligencia implica también romper los cercos burocráticos que entorpecen la operación y aceptar el riesgo a equivocarse. Como dijo el piloto, si sientes que todo está bajo control es que no vas lo suficientemente rápido. Ante la velocidad de cambio de los mercados, la organización tiene que moverse con prisa. El riesgo de quedarse atrás es muy alto y la falta de resultados se puede presentar sin aviso y con rapidez.

Para ejecutar con diligencia el líder se convierte por necesidad en administrador del tiempo, y termina haciéndolo de manera excelente. Acuerda y exige fechas conocidas por todos, exige resultados, organiza el año, el mes, la semana, el día y enseña a toda la organización el valor del tiempo y cómo aprovecharlo. Por supuesto, el líder debe ser ejemplo de diligencia, armonizando el uso de su propio tiempo con el respeto por el tiempo de sus colaboradores.

Actuar con diligencia es hacer lo que se necesita, poner los medios para que las etapas que llevan al objetivo estratégico se cumplan a tiempo. Si las materias primas escasean, se consiguen; si falta personal, se contrata o se reformulan las tareas del personal para que todo se haga. Con el tiempo esta manera de actuar convierte a la empresa en una organización que cumple compromisos sin excusas, a tiempo.

Resumiendo: para que la empresa progrese la ejecución debe ser impecable y diligente. La integración de los esfuerzos en un ambiente de prontitud y diligencia es indispensable para que la organización se mueva. Todo esto se debe hacer siguiendo el ritmo de los cambios del mercado, de las personas y de la tecnología.

ESTAR PRESENTE

Jack Welch es famoso por muchas cosas, pero principalmente por lograr resultados. Esto lo alcanzaba con frecuencia estando presente, ya fuera apoyando la negociación con los fabricantes de aviones para venderles las turbinas hechas por General Electric o negociando con los funcionarios de los gobiernos europeos para que autorizaran la adquisición de una empresa con la cual General Electric podía convertirse en un monopolio en ese Continente.

En muchos tratados de liderazgo, organización o ejecución se menciona como algo muy importante la presencia del jefe, ya sea en la fábrica, el centro de distribución o en el punto de servicio al cliente. A esto se le ha llamado managing by walking around (dirigir caminando por ahí). Es la técnica de hacer rondas al lugar de trabajo. También está un principio de la filosofía gerencial japonesa llamado “gembaismo”, que consiste en resolver los problemas en la misma área de producción o en donde estos se presentan. Ahí donde está la acción, debe estar el jefe.

Es importante el impacto que tiene la presencia del líder sobre el estado de ánimo de los colaboradores o de los seguidores. Si creemos a las leyendas e historias, a veces la sola aparición del líder podía cambiar el curso de una batalla y de una guerra. El ejecutivo o el empresario que busca ejecutar con certeza y diligencia haría bien en utilizar su presencia como catalizador para lograr resultados. Aunque se trate de una empresa multinacional, deberá reservar tiempo para visitar los principales lugares de trabajo y oficinas alrededor del mundo. Con mucha mayor razón, si la empresa no es tan grande aún.

Uno de los mayores beneficios de la presencia del líder en el campo es observar las circunstancias de primera mano y escuchar con atención a los colaboradores, ver sus reacciones, entender sus preocupaciones y conocer cómo se relaciona con los clientes y colegas.

La comunicación entre el directivo y la línea de acción está llena de filtros y elementos de distorsión. El viaje al “nivel de calle”, al menos sirve para darse cuenta de que hay una realidad que se le presenta al equipo directivo o corporativo, llena de métricas y tendencias, y otra realidad con rostro humano hecha de operadores y clientes, con sus buenas y malas noticias.

Estar presente debe ser un ejemplo para que los colaboradores también estén presentes en el piso, en el taller o en la sucursal. No se puede pedir a los seguidores algo que el líder no está dispuesto a hacer.

La cultura de caminar por los lugares de acción, el gembaismo, aporta también en nuestros días inmensos beneficios. Lo mismo hicieron en el ámbito militar el Cid Campeador, Julio César o Napoleón. Margarite Yourcenar en su libro Memorias de Adriano, narra cómo una vieja en una ocasión le gritaba al emperador romano: “Si no tienes tiempo para escucharme, no tienes tiempo para gobernar el Imperio”. El ejecutivo que se da tiempo para visitar los lugares de trabajo y escuchar, tiene tiempo para aprender y tiempo para liderar.

CAPÍTULO 6

INNOVACIÓN Y LIDERAZGO

En este capítulo incluimos dos artículos que reflejan el rol del líder en la innovación. Trata cada uno un aspecto de frente. El miedo a la novedad se presenta como un arquetipo mexicano que retrasa el desarrollo, el miedo a fallar es el tema del otro artículo sobre el miedo a las represalias o consecuencias de la falla que es inevitable en el proceso de cambio y avance de empresas y sociedades.

Aunque se han escrito bibliotecas enteras sobre innovación y sus aspectos claves, en estos artículos nos centramos en el rol del líder que lleva a su organización a cambiar para innovar, perder el miedo a equivocarse y celebrar el fracaso creativo, el que enseña las bases del siguiente intento.

Los líderes más destacados se distinguen por las grandes apuestas, donde se juegan la identidad personal, las empresas o los países enteros, y por llevar a sus seguidores en esas aventuras de descubrimientos.

INNOVACIÓN: SE VALE FALLAR

Como sabemos, hay muy pocos goleadores mexicanos. Una vez le pregunté a un entrenador de fútbol cuál era, en su opinión, la diferencia entre un delantero mexicano y uno argentino. “Muy simple –me respondió–, cuando un delantero argentino falla un tiro a gol, ni se preocupa, en la siguiente jugada lo va a intentar de nuevo; en cambio, cuando el mexicano falla, se pasa el tiempo lamentando su falla y tarda mucho, a veces todo el juego, en volver a intentar un tiro a gol”. Aunque por supuesto estaba haciendo una generalización, hay algo de cierto en su comentario.

Esto, traducido a la operación de la empresa mexicana, significa “no se vale fallar”. Si falla el proyecto, el lanzamiento de un nuevo producto o de un nuevo servicio, la empresa tiende a paralizarse por miedo a los costos y a las consecuencias o simplemente por estar lamentando el fracaso.

Para progresar en el mercado es imperativo que las empresas desarrollen nuevos esquemas de gestión, adquieran nuevo software, modifiquen sus estructuras organizativas y se sirvan cada vez más de nuevas tecnologías. Todas estas iniciativas significan riesgos y posibilidades de equivocarse.

Un estadista que pasó por varias guerras sostenía: “la victoria es lo que queda de la cadena de errores de mis generales”. El nuevo producto exitoso es lo que queda de lanzamientos anteriores fallidos. Para innovar y sobrevivir, la empresa debe construir una cultura de “se vale fallar”, obviamente con toda la reserva y prudencia necesarias.

Algunas empresas adoptan la estrategia de batear solo sencillos y dobletes. Esto, según Ram Charan, prolífico autor de libros de negocios como Execution: The Discipline of Getting Things Done, significa apostar solo a jugadas y desarrollos de bajo riesgo, ya que buscar siempre el jonrón es demasiado aventurado y riesgoso. Esto no significa que la estrategia de los sencillos y dobletes no implique riesgo, lo que sucede es que para batear jonrones en el mercado, hay que apuntar a veces tan alto que se pone en riesgo a la compañía misma.

La cultura de los jonrones es muy común en las empresas de tecnología, donde un fallo estratégico o la lentitud para responder a los cambios del mercado provocan la desaparición de empresas que hasta ese momento habían sido muy exitosas. Los cambios ahí son mayúsculos y las apuestas también.

La empresa debe establecer una política de riesgo adecuada, escogiendo entre tres opciones posibles: innovación (jonrones), conservadurismo a ultranza (esperar la base por bolas) y sencillos y dobletes. Es importante mostrar que los fallos y fracasos son indispensables para que la empresa crezca.

Con frecuencia las empresas cuentan con inversiones considerables de recursos para la innovación, pero en el mercado nada sucede, nada nuevo sale de las fábricas; los productos son los mismos. Los investigadores, los mercadólogos y todos los especialistas no se deciden a actuar. Posponen las siguientes etapas con mil pretextos y los procesos se detienen por el miedo a fallar, porque alguna vez la falla tuvo consecuencias desagradables y nadie quiere ahora exponerse a ese riesgo.

Si queremos que los delanteros mexicanos metan goles, habrá que enseñarles a manejar las fallas y a recuperarse rápidamente y también a perder para ganar; si las empresas quieren ser innovadoras, deben aprender a equivocarse una y muchas veces.

Algunas recomendaciones sencillas para apoyar la cultura de la innovación:

1. “Yo les hago ver a mis directores –me dijo un empresario– que yo no despido a nadie por errores de buena fe, lo hago cuando veo descuido o negligencia”. Estos principios deben ser conocidos por toda la empresa. Deben saber qué se penaliza y qué no.

2. El ejército americano desarrolló una herramienta de análisis de la acción muy práctica que se llama After action review. Con esta metodología se analizaba cada enfrentamiento y cada batalla. Esto ha permitido aprender rápidamente la forma de actuar del enemigo, y ver cuáles han sido los propios fallos y errores. Las empresas pueden analizar los procesos y las acciones, los casos en que fallaron y aquellos en que fueron exitosas parar aprender de ahí rápidamente. Esto permite concentrarse en los procesos y no repetir los errores.

3. La empresa debe decidir cuál es la estrategia esperar la base por bolas, batear sencillos y dobletes o si va a ir por el jonrón. La mayoría de las empresas no pueden ser expertas en los tres niveles de riesgo. Este desenfoque las puede llevar a la parálisis buscando grandes éxitos y, al mismo tiempo, trabajando con proyectos menores.

4. Y, finalmente, los líderes deben evitar criticar a la persona o al equipo responsables del proyecto o la iniciativa que falló. La tendencia a buscar culpables y a ajustar cuentas en lugar de aprender de los errores son garantía de inhibición de nuevas propuestas y posibilidades. No hay nada mejor para detener la innovación como criticar abierta y públicamente lo que pudo ser solo una etapa de un proceso para llegar al éxito.

EL MIEDO A LA NOVEDAD

Decían los generales antiguos que a la ciudad asediada y maltratada le conviene inventar cosas nuevas para defenderse. Leonardo Da Vinci hacía su negocio vendiendo nuevas armas y nuevas construcciones a las ciudades italianas que estaban continuamente en guerra. Esto lo hacía mientras seguía su vocación artística, pintando y haciendo investigación científica.

En nuestra época las empresas están asediadas y maltratadas continuamente. Los competidores se apropian rápidamente de las ideas, los clientes se vuelven más exigentes y las regulaciones gubernamentales se multiplican. La empresa debe buscar novedades, aceptar las intuiciones, las ideas propias y ajenas para convertirlas en innovaciones.

Las culturas y los países han valorado de diferente manera la novedad. Hay una gran diferencia, por ejemplo, entre Estados Unidos y China, por un lado, y parte de Europa y muchos países de Latinoamérica, por otro. Los primeros están constantemente a la búsqueda de novedades y están dispuestos a cambiar y recompensar a quien crea o descubre novedades. Son culturas que aceptan con agrado lo nuevo. En el otro extremo está parte de Europa aferrada a prácticas y usos del pasado, y algunos países de Latinoamérica donde revive la tendencia que quiere, no solo no cambiar, sino incluso volver al pasado.

México no es un país que se haya distinguido por su gusto por las novedades, más bien, lo contrario: se ha distinguido por su “misoneísmo”, esto es, su miedo a la novedad. Algunos autores describen este fenómeno como el sentimiento de rechazo a las cosas nuevas, a las nuevas prácticas, a las nuevas formas de pensar o a los nuevos aparatos y artículos de consumo.

Como la novedad conlleva sorpresas e implica riesgos, suele encontrar resistencias.

Si México heredó el poco gusto por la novedad de España o de los aztecas, es asunto que ya no tiene relevancia y menos en las empresas actuales. Los directivos tienen la necesidad imperiosa de crecer y esto solo sucede en un ambiente de innovación.

Como me dijo un hombre de negocios muy exitoso: “Innovar es muy caro, pero no innovar es todavía más caro: se paga con la desaparición de la empresa.”

En este ambiente tiene que prosperar el empresario y la empresa mexicana. Dicho sea de paso, España está cambiando bastante en este aspecto en los últimos años.

El proceso de supervivencia y crecimiento de los negocios se basa en valorar y buscar la novedad: se trata de aceptar las sorpresas y la admiración que acompañan a las nuevas soluciones. En el proceso se aceptan los fallos necesarios que tienen que suceder hasta lograr una solución real para el mercado

Y no solo se tiene que cambiar el producto o el servicio. Tan importante es el producto como el canal por el cual se lo hacemos llegar al cliente.

Solo el líder hace que se pierda el miedo a la novedad. Si la cultura no es de riesgo y de pasión por los retos, el líder debe encargarse de cambiarla.

Aunque nuestro país no ha sido muy amigo de las novedades, eso está cambiando y muy rápidamente. La velocidad con que adoptamos nuevas tecnologías no es muy inferior de la velocidad de adopción en otros países. La diferencia es que no se trata solo de usar y disfrutar la novedad, también se tiene que trabajar intensamente para inventarla y esa debe ser la base del éxito para las empresas.

La empresa tiene que diseñar un proceso muy eficaz de llevar continuamente innovaciones al mercado. Esto trae consigo una disciplina de riesgos, una cultura de cambio, una sincronización y coordinación interna promoviendo un continuo acercamiento al cliente.

La principal fuente de novedades es el cliente. Él nos dice continuamente qué le preocupa, qué le molesta y qué necesita. Si tan solo prestáramos más atención a esas conversaciones con el cliente y les diéramos solución, tendríamos una inspiración para reinventar el negocio y hacer funcionar los procesos que llevan continuamente cosas nuevas al mercado.

Los líderes de las empresas tienen una gran tarea: lograr resultados hoy, pero también mañana y esos solo vendrán, seguramente, de la insegura y ambigua innovación.

CAPÍTULO 7

LA EMPRESA FAMILIAR

Aunque la gran mayoría de las empresas en México son empresas familiares, muchas operan como si fueran totalmente institucionales y las decisiones fueran colegiadas y tomadas en los órganos correspondientes. Los aspectos del liderazgo de la empresa familiar que abordamos se refieren al común de las empresas en donde la sucesión del fundador presenta los desafíos y trampas normales. El segundo cubre un aspecto no comprendido del trabajo de los herederos. Su gran complejidad y las exigencias que implica ser un buen heredero – director general.

La empresa familiar presenta desafíos para los líderes, tanto para los fundadores de la empresa como para los herederos. Además de administrar la empresa tienen que gestionar la familia con su dinámica particular y cada vez más compleja y demandante. Estos dos artículos tocan un par de temas de liderazgo que se deben tomar en cuenta en la empresa y en la familia.

¿QUÉ ES MÁS DIFÍCIL, EMPRENDER O HEREDAR?

¿A quién se le ocurre esa pregunta? La respuesta para muchos es obvia: emprender. Y parece lo más lógico. Los esfuerzos y las privaciones de emprender son ejemplares: falta de dinero, contrataciones, clientes que cambian de parecer, sacrificios, esperar para que todos cobren antes, problemas con los socios y la larga lista de sinsabores y dificultades. Todo ello parece hacer ociosa la pregunta.

Además, la estadística lo demuestra. La tasa de fracaso de las empresas es tal que muy pocas apenas si llegan al primer año de vida y menos aún al quinto o al décimo.

Todo esto apunta a que hay muchas más dificultades en la vida de un empresario que en la de un heredero. Pero la moneda tiene otra cara. Muchas veces, cuando el heredero toma la empresa, no pasó antes por el proceso de formación por el que atravesó el fundador, no tuvo la oportunidad de aprender poco a poco la parte técnica, las ventas, la administración y todas las prácticas de cómo funciona la empresa.

El empresario tuvo todo el tiempo para ir poco a poco probando, conociendo a los clientes, estudiando sus reacciones, preferencias y preocupaciones. También vio nacer a los competidores y vio morir a algunos de ellos, y de eso también aprendió. El empresario trae los planes y la estrategia en su cabeza; están nítidos, clarísimos. Él los inventó e implementó.

El talento empresarial se fue nutriendo, con la lectura, las conversaciones, la escucha atenta al mercado y a la economía, a los colegas; con las pruebas y los errores hasta llegar a la empresa actual.

El heredero cuenta generalmente con menos talento y perspicacia para los negocios que el fundador. De entrada se va a enfrentar a un monstruo de tres cabezas que va a querer devorarlo: adentro, los ejecutivos lo cuestionarán y pondrán a prueba; afuera, el mercado, los clientes y la competencia tampoco lo dejarán descansar y por supuesto, está la familia dispuesta a hacer su juego.

El heredero, y ahora también la heredera, se encuentran en teoría con la mesa servida, la empresa funcionando, ganando dinero, estable o en crecimiento; con la meta muy definida y el negocio en marcha.

La mesa ciertamente está servida, pero por otro chef y con otros gustos y habilidades.

El primer obstáculo del heredero es con frecuencia el mismo fundador. Este puede querer seguir operando y no deja campo al que quiere aprender. Si el fundador se las vio difícil para hacer crecer la empresa, el heredero, por su parte, se enfrenta a la humillación frecuente, voluntaria o involuntaria por parte del fundador: cambio inesperado de decisiones, reclamos públicos y, a veces, hasta regaños.

Una vez le pregunté al director de una empresa familiar cómo había llegado él, entre sus numerosos hermanos y primos, a dirigir el negocio. Me respondió: “Muy fácil, yo fui el único que aguantó a mis papás y a mis tíos; el único que no salió corriendo después de las regañadas y humillaciones. A mí no me escogieron, yo me lo gané porque me quedé.”

Las expectativas que se tienen del empresario son mínimas, todo mundo sabe que está haciendo su máximo esfuerzo y con esta perspectiva tiene mucho margen de maniobra. Del heredero se esperan maravillas, lo complicado ya lo hizo el viejo, ahora todo está, supuestamente, “de bajadita.”

Pero con frecuencia el margen de maniobra se agotó cuando el fundador dejó de innovar y no dejaba a nadie hacer cambios. Ahora, el heredero tiene que reaccionar con rapidez para compensar el tiempo perdido y con mucho menos conocimiento del mercado y del negocio.

Como declaró recientemente un empresario: “Siempre ser hijo de fulanito, nadie lo aprecia. Hasta que uno está solo, entonces la gente se da cuenta de quién es esa persona.”

El fundador no tiene problemas familiares en el negocio, como él hizo el capital, él lo reparte a su gusto y conveniencia. El heredero sí tiene en ese campo un problema. Lo que al empresario nadie se atrevía a cuestionarle, todos se lo cuestionan al heredero que no es dueño absoluto del capital ni puede decidir todo por su cuenta. Toda la familia y “las almohadas parlantes” están ahí para vigilarlo. Es algo que lo distrae de sus funciones como director.

El empresario también deja como herencia las personas que trabajan en la compañía y que, probablemente, ya no son los mejores perfiles para las nuevas circunstancias; pero, como acompañaron al fundador en las épocas difíciles, son protegidos por este, son inamovibles y con frecuencia hostiles al nuevo jefe, que por supuesto “no le llega a Don Fulano ni a los talones.”

A veces, la pregunta ya no parece tan ociosa, cuando los herederos o el heredero se dan cuenta del problema que tendrán que afrontar cuando finalmente se hagan cargo de la empresa y las consecuencias de las decisiones que tomó el fundador se vayan haciendo patentes. Por tanto, heredar y ser exitoso también tiene su chiste.

STEVE JOBS O LA SUCESIÓN DEL LÍDER

Desde que supo que tenía cáncer y muy pocas posibilidades de sobrevivir, Steve Jobs aceptó lo inevitable y empezó a buscar un sucesor para dirigir Apple.

Apple se ha convertido en una de las compañías más innovadoras y exitosas del mundo, por lo tanto, una compañía sumamente difícil de liderar por el grado de complejidad que implica su gestión. Al igual que en casi todos los casos de sucesión de un fundador, a Jobs se le presentaron una serie de decisiones que tomar; pero a diferencia de otros casos más normales, Jobs tenía una certeza: la cercanía del punto final.

Los fundadores son difíciles de reemplazar y no por pocas razones. El fundador inventó la empresa, la conoce como nadie y puede hacer cosas que nadie más se atreve. El fundador no tiene fecha para retirarse, no hay consejo de accionistas que determine la edad de jubilación. Además, con frecuencia regresa a dirigir la empresa porque no le gusta la manera como el sucesor lo está haciendo o porque se aburrió del golf y los viajes.

Así como estos, hay una serie de factores que hacen de la decisión sobre quién será el sucesor uno de los momentos críticos para la supervivencia de una empresa.

Después de haber acompañado varios procesos de sucesión y de observar muchos otros, hemos compuesto una lista de temas de negocios a considerar para la sucesión exitosa. Obviamente nos hemos concentrado en los aspectos relacionados con el negocio. Otros temas como la familia, la herencia y el reparto serían materia de otro estudio.

1. Escoger al sucesor

Determinar si continúa la familia al frente del negocio o bien se selecciona a un profesional, es una de las grandes decisiones. Si por definición el sucesor tiene que ser un miembro de la familia, la pregunta lógica ahora es: ¿cuál de los herederos tiene la capacidad y el interés para hacerlo? Cuando hay varios candidatos calificados desde el punto de vista profesional, simplemente se escoge al más capaz. Si por el contrario, no hay que elegir al sucesor de entre los miembros de la familia, las posibilidades se amplían, pero de todas formas hay que tomar una decisión.

2. Formar al nuevo equipo directivo

Por su historia y perfil, generalmente el fundador ocupa varios puestos o funciones en el negocio que él mismo inventó. No se le puede pedir a una sola persona que no sea el fundador que haga todo lo que el fundador hacía. El sucesor no está obligado a tener todas las habilidades del fundador. Por esto, casi siempre se debe formar un equipo, aunque sea pequeño, para que haga el trabajo que antes hacía una sola persona.

3. Plan de capacitación

Si se trata de un familiar, el plan incluye todos los aspectos del negocio y los planes a futuro; pero también la historia de la empresa, su cultura y la toma de decisiones. Una leyenda del pueblo explicaba por qué los hijos de Don Fulano terminaron rápidamente con el negocio que heredaron: “Es que los traía de mandaderos, nunca los enseñó a mandar”. La capacitación debe desarrollar la capacidad de mandar y pensar como dueño de la empresa, no como su beneficiario solamente.

4. Formación de un consejo directivo

En noviembre de 2011, Apple anunció el nombramiento del presidente del Consejo. Durante el tiempo de Jobs, él cubría dos puestos: el de CEO o director general y el de Chairman of the Board o presidente del Consejo. Con este nombramiento se le da una autoridad y responsabilidad al Consejo que antes no tenía. Esto va en línea con las nuevas formas de administrar a las empresas, las cuales cuentan con un Consejo que tiene un rol más claro y definido.

Junto con el equipo directivo se necesita integrar un Consejo formado por especialistas y personas de confianza. Esta puede ser la aportación más valiosa del fundador para la supervivencia de la empresa.

5. Plan de trabajo

La sucesión del CEO en cualquier empresa es difícil y la del CEO fundador aún más. Esta conlleva decisiones más difíciles y el proceso toma tiempo. Hay que empezar tan pronto como sea posible. Es conveniente que el fundador forme un pequeño equipo que le ayude a identificar las etapas y a establecer un cronograma que solo él puede hacer cumplir.

Steve Jobs fue probando esquemas y desarrollando talento dentro de Apple, y los directivos e inversionistas de la Bolsa lo fueron siguiendo con mucha atención. También los ejecutivos de su empresa y los familiares están siguiendo el proceso. El futuro de la empresa y de la familia depende de la madurez con que el fundador se aboque a este tema.

CAPÍTULO 8

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

Agrupamos cuatro artículos que tienen que ver con las circunstancias que enfrenta el líder y las oportunidades que acompañan los nuevos tiempos. En el primero se analiza en las teorías de Nicholas Taleb de los eventos inesperados (Black Swan) y de aquellos eventos que si pueden anticiparse y es obligación del líder hacerlo. En el liderazgo a distancia analizamos las circunstancias provocadas por la inseguridad o por otras causas bajo las cuales el líder no puede estar cerca de su empresa. En el estilo alemán del liderazgo contrasta un estilo no – americano que está inmerso en una cultura que logra resultados consistentemente.

Los expertos de internet reflejan el desafío del liderazgo por los visitadores del internet. Queda pendiente para otro tiempo del liderazgo femenino, todos los aspectos relacionados con el liderazgo y el rol de las comunicaciones, el trabajo 24/7/365, las redes sociales, la inmensidad de la información, el efecto big data y otros más.

MALA SUERTE O MALA DIRECCIÓN

Los cisnes negros andan sueltos. Andan tan sueltos y son tan frecuentes que ya casi nada nos sorprende. Los cisnes negros, según la definición de Nicholas Taleb, autor del libro The Black Swan, son eventos altamente improbables, que no se consideran en las proyecciones o las planeaciones de los expertos. Les puede suceder a las empresas como Toyota; a las ciudades, por ejemplo, nadie hubiera podido predecir la situación de inseguridad por la que atravesó Monterrey; tradicionalmente una ciudad segura, a los países y a las personas. Otra característica del cisne negro es que una vez que sucede se puede explicar fácilmente y todo mundo lo hace: “es lógico”, “estaban todas las condiciones dadas, de forma que era inevitable”; pero nadie, o muy pocos, lo vieron venir.

Las empresas, están sujetas a sus propios cisnes negros, los cuales pueden ser de diversos tamaños o fuerza, pero siempre profundamente dañinos.

Toyota se mantuvo por décadas como empresa modelo de productos de calidad, desde sus autos económicos hasta los de lujo. Su reputación era intachable. Hasta que de pronto parecen acumularse los errores en el mercado americano. Lo peor para su imagen fueron los intentos de negar el problema y el tiempo que tardaron en reaccionar ante las evidencias de los problemas con el acelerador. Los atribuyeron primero a los conductores y después a los tapetes del piso del conductor.

La crisis de British Petroleum empezó con la explosión y fuga de petróleo de la plataforma marina del Golfo de México. Batalló para resolver el problema técnico –bastante complicado de por sí–; para aplacar a los ambientalistas, al gobierno americano y a los accionistas preocupados por el costo que implicaría resolver el problema. Siguió batallando con los costos, las demandas que interpusieron los afectados y, al mismo tiempo, trató de recuperar el valor de las acciones en Wall Street.

Otro caso, de mayor peligrosidad, lo constituye la planta nucleoeléctrica de Fukushima en Japón. Terremotos en Japón ha habido muchos, tsunamis también, lo nuevo fue la combinación de terremoto y maremoto intenso con plantas nucleares viejas, ubicadas en lugares de alto riesgo.

También le tocó su turno a Sony. Se estima que perderá cientos de millones de dólares por los problemas de seguridad que tienen sus sitios de juegos en internet. Otro ejemplo es RIM con los problemas de Blackberry y la interrupción del servicio en casi todo el mundo. Las lecciones de estos casos, y de muchos casos más, documentados o de leyenda urbana, son muy claros, pero de doloroso aprendizaje.

La causa más común de estos problemas es la distancia entre la razón de ser de la empresa y la ambición de los directivos. Toyota buscaba, en oposición a su misión tradicional de producir con calidad y de cuidar al cliente, ser la empresa automotriz más grande del mundo a toda costa. El ego de los directivos desconectó los sensores de problemas, los que deberían dar la alarma de que algo no funcionaba bien con los autos en el mercado americano.

Esa desconexión costó cara a la empresa, a los ejecutivos y por supuesto a los automovilistas que tuvieron accidentes. En un caso histórico, el día del desastre, los controles de la central de Chernóbil habían sido desconectados porque hacían mucho ruido.

A British Petroleum la desconexión le llegó por correr un riesgo desproporcionado. Extraer el petróleo del fondo del Golfo de México, desde el punto de vista técnico, es algo complejo. Según la investigación publicada, el problema se debió en buena parte a la falta de coordinación entre BP y las empresas contratistas que se encargaban de la perforación.

Los riesgos para los países y las empresas están siempre latentes. Son generados por aspectos como el optimismo exagerado, la ambición que omite etapas en el proceso de crecimiento tomando riesgos innecesarios o inaceptables, una grave desconexión entre los actores del proceso productivo y los de servicio al cliente, exceso de confianza (“no pasa nada”) o la simple falta de capacidad para gestionar sistemas cada vez más complejos y problemas más complicados.

También el riesgo puede ser simplemente mala suerte. El efecto de que los capos del narco salieran en televisión nacional con la playera del caballito debe haber traído efectos negativos sobre las ventas de Polo en México.

No hay solución sencilla para estos riesgos. Por otro lado, el exceso de prudencia provoca inmovilidad y estancamiento. Más que riesgos calculados, lo que con frecuencia tienen las compañías son libertades a ciegas, desatención a los detalles, permitiendo distancias enormes entre los ejecutivos, los técnicos y los operadores; entre la empresa, por un lado, y sus clientes y consumidores, por otro. El tamaño y los recursos acumulados les permiten a las grandes empresas sobrevivir y a veces recuperarse. Con frecuencia, para las empresas grandes y no tan grandes los riesgos desproporcionados pueden llevar a la desaparición de la misma empresa. Hay que tener cuidado para no estar empollando un cisne negro en la propia empresa.

LIDERAZGO A DISTANCIA

Cuando le preguntaron a un empresario latinoamericano cuál era el secreto de su éxito en Estados Unidos, su respuesta fue muy simple: “En nuestros países nos entrenamos en los negocios en las condiciones más adversas posibles: burocratismo, falta de personal especializado, deficiencias de infraestructura y corrupción; por eso ahora en Estados Unidos, donde mis únicas preocupaciones son la competencia y la satisfacción del cliente, todo es mucho más fácil”.

A la larga lista de condiciones adversas que mencionaba el empresario hay que añadir ahora la necesidad de desarrollar la habilidad de liderazgo a distancia, esto es, dirigir las empresas desde el extranjero, desde San Antonio, Texas o desde Miami, a donde muchos directores han emigrado por los problemas de inseguridad que todos conocemos. Los empresarios mexicanos se suman a otros latinoamericanos que tienen que dirigir sus empresas a larga distancia. Ciertamente, con el apoyo de las telecomunicaciones, esto puede parecer más sencillo; pero para ello el empresario o la empresaria deben desarrollar nuevas habilidades y competencias, además de preparar a su organización para operar con el director ausente.

El sueño del líder de negocios es que la empresa funcione sin su presencia, que no se note cuando está de vacaciones o que marche tan bien que puede abrir una sucursal o adquirir una empresa en otro país y que todo siga siendo un buen negocio. Sin embargo, los roles directivos con frecuencia tienden a debilitarse con la falta de liderazgo, con el riesgo de convertir a la empresa en una “empresa sin dueño”. El grado de alejamiento del empresario puede variar, pero los riesgos son más o menos similares.

¿Cuáles son los principales roles del liderazgo y cuáles son los que se pueden debilitar con la ausencia del director? Por supuesto, van a depender de la empresa o grupo de empresas y del estilo del director en cuestión. El líder de negocios puede ser visionario, inspirador, conocer el negocio y el mercado a detalle, estar entrenado en los principios clásicos de saber mandar y obedecer, pero de pronto el juego cambia.

La distancia interviene y no es lo mismo la junta presencial que la de Skype; el sentido del mercado y el del cliente pueden cambiar. De todas las habilidades del liderazgo, la que se destaca en el nuevo juego es la de diseñar, construir y operar una organización. Si ésta es relevante en la vida diaria de las empresas, se vuelve clave en la situación de distancia, ya que al no estar presente el líder, la empresa debe actuar sin el principal coordinador, el pivote de la comunicación y, muchas veces también, de quien es el experto en algún ramo (ventas o producción…).

El organigrama es importante: quién le reporta a quién y de qué es responsable cada persona; cómo se comunican y cómo son los procesos de toma de decisiones. En ocasiones, solo se trata de un reacomodo de responsabilidades, pero en otros casos se requieren ajustes mayores al organigrama y a los procesos que deben seguir atendiéndose con o sin el líder. Después viene la construcción de la organización, cuáles son los puestos que hay que cubrir, a quién contratar o preparar para el cambio. Se trata de escoger a la persona que sea la mejor para el puesto y las circunstancias. Esto es obviamente más importante cuando los jefes tienen poco tiempo disponible para formar, alinear y coordinar a las personas.

La tercera etapa de la organización es la operación de lo que se construyó. El día a día se convierte en la verdadera prueba de la organización. Se busca que la ausencia del líder no merme la calidad de la comunicación y la colaboración. Para esto la organización debe operar los sistemas de control con el mayor cuidado (auditoría incluida). El tema del control tiene dos extremos. Como ahora el directivo solo tiene la tarea de dirigir, tiende a estar todo el día compensando su ausencia tratando de “hacer cosas” para el negocio y esto se puede traducir en micro-management. El otro extremo es dejar que la organización se las arregle como pueda mientras pasa la emergencia y olvidar la cultura de la rendición de cuentas que debe regir a la empresa.

Si usted está planeando salir del país o ya está fuera operando a distancia, tiene muchas cosas de qué ocuparse. Asegúrese de que la organización, su diseño, construcción y las bases de medición y control sean la mayor prioridad en su agenda. Así el liderazgo a distancia será más sencillo.

LOS EXPERTOS DE INTERNET

Periódicamente se ponen de moda conceptos estratégicos, soluciones a los problemas de las empresas y herramientas gerenciales que los directivos con o sin consultores tratan de aplicar al caso de su empresa.

Esta tendencia se ha incrementado con el internet y lo que antes se llamaba ‘Managing by best sellers’ o administración por el libro de moda ahora se puede llamar ‘blog management’ mediante el cual la moda o sabor del mes se convierte en trending topic de la administración. Estas modas cambian cada vez más frecuentemente y se está acelerando la tendencia de cambiar de un modelo de gestión a otro.

La zozobra por el cambio es continua: correos de amigos, página especializada, Youtube, revistas, cursos en línea y los blogs generan literalmente miles de mensajes y miles de alternativas y técnicas para aplicar a cada problema y a cada oportunidad en todas las empresas.

El ejecutivo tiene que hacer una selección muy cuidadosa del conocimiento disponible para escoger qué va a aplicar o intentar aplicar para resolver su problema. Por supuesto que hay que leer, que navegar en internet y visitar el Foro, pero el proceso de escoger qué aprender y más aún qué aplicar a la empresa o al departamento debe ser cada vez más riguroso y sistemático.

Una de los principales aspectos a considerar al escoger la información, es que para cada concepto o herramienta hay un rango óptimo de aplicación. Para cada propuesta de estilo de liderazgo, de cultura o de estrategia, hay un tipo de empresa donde funciona mejor, por lo que no hay una talla única que les quede bien a todos.

Todos los autores quisieran que sus ideas y conceptos fueran de aplicación universal, como principios filosóficos o morales, o al menos como principios de contabilidad y que fueran generalmente aceptados; que su herramienta se aplique y logre grandes resultados haciendo solo pequeñas adecuaciones.

La realidad es distinta. En la aplicación importa el tamaño de la empresa, la etapa de crecimiento en la que se encuentra y muchos otros factores. No es lo mismo la idea aplicada en IBM o Walmart que en una empresa mediana o en la empresa en la etapa de arranque. También importa la industria en que se encuentra la empresa.

Cuando un director de GE se cambió a dirigir la operación de otra empresa al tratar de aplicar conceptos como Six Sigma el shock fue terrible. Esta herramienta de gran éxito en la manufactura, al utilizarla en una empresa que vive de la innovación saltaron chispas y también saltó el CEO.

En libros y revistas aparecen algunos casos repetidos frecuentemente: el caso de IBM y su recuperación bajo la dirección de Lou Gerstner, Southwest Airlines, el libro de Starbucks y libro de Intel bajo Andrew Grove, acompañados ahora por la biografía de Steve Jobs y el caso de Apple. Estos casos se convierten en analogía que sirven para ampliar las perspectivas del directivo pero debe de cuidarse el rango de empresas donde se usan como ejemplos para apoyar los procesos de decisión.

Importa el mercado y también el canal. No se pueden aplicar los conceptos de las grandes cadenas americanas a las empresas de multinivel en México. No sin antes hacer la traducción y la adaptación a un mercado, y aún así, la distancia es enorme

Las estrategia de Apple o del Cirque du Solei no son para todos. A veces se olvida. Cómo los conceptos son muy interesantes, lógicos y tan bien explicados que hacen creer que también a nuestros casos se aplican automáticamente.

La decepción viene con el tiempo cuando las cosas no funcionan y al probar una y después otra idea sin lograr resultados las empresas concluyen que, al revés de que todo es aplicable, ahora piensan que ‘aquí nada funciona’.

Así como es una tendencia aplicar los nuevos conceptos, se convierte en una novedad cuestionar o dejar de aplicar conceptos que han sido sumamente útiles a muchas empresas y por asociación del modelo con el desempeño deteriorado de algunas compañías se puede dejar de hacer algo valiosos para la empresa.

La información seguirá aumentando mientras que las empresas necesitan nuevos enfoques y el rol del líder será cada vez más importante en la selección de la receta correcta para aplicar y escoger para su tamaño, eso es, que le conviene a su empresa. Esa es su responsabilidad.

EL ESTILO ALEMÁN DEL LIDERAZGO

Casi toda la literatura de negocios actual disponible en México es americana, un poco de otros países. No hay muchas ideas que no vengan de alguna de las grandes universidades ó consultoras americanas. Las publicaciones de casos de éxito en libros y revistas ocasionalmente incluyen alguna empresa europea o internacional (Zara, Nokia, Ikea), pero el modelo básico que se toma es el mismo, es el de las grandes empresas americanas.

El modelo de éxito en otros países es diferente. Alemania como lo sabemos, se ha convertido en la economía dominante en Europa y sus decisiones afectan a gran parte del mundo. Ese poderío económico está basado en una proporción muy importante en el desempeño de las medianas empresas familiares. Este es un modelo diferente al modelo americano.

Las notas que comparto a continuación están basadas en la experiencia de trabajar para una empresa mexicana que tenía un socio europeo, lo que me permitió trabajar con empresas alemanas, viajar por las zonas industriales de Alemania y entrar en contacto con la manera alemana de hacer negocios. Hay un libro algo antiguo ya, Juggernaut, The german way of business que puede ayudar o potencializar a profundizar sobre el tema.

Las generalizaciones no siempre son válidas, tómelo como notas de viaje no como artículo académico ya que el tamaño de la muestra en este caso no es muy grande, pero el tema es interesante y espero estas ideas breves sirvan para contrastar lo que leemos normalmente.

1. Rol del conocimiento

Alemania no se distingue por su cantidad de premios Nobel como los Estados Unidos, pero en contraste hay un énfasis en la aplicación del conocimiento. El conocimiento en Alemania es muy práctico, debe ser aplicable muy rápidamente. Esto les da una ventaja sobre los otros países. Sus industrias son intensivas en conocimiento y no se preocupan si su mano de obra es muy cara, cobran el conocimiento involucrado en maquinaria, software, productos químicos o aceros especiales. Un técnico alemán, sostenía, medio en serio y medio en broma, que lo que para hacer una reparación en Alemania a un mecánico le llevaba una hora, en Estados Unidos le llevaba un día y al mecánico mexicano una semana. La diferencia es el conocimiento, el conocimiento bien aplicado. La colaboración de las universidades y los institutos tecnológicos con las empresas en Alemania es muy estrecha, tanto en la investigación de las universidades que se aplica a las empresas, como en la educación que se realiza tanto en las universidades como en las empresas.

2. Productividad

Como la mano de obra es muy cara las empresas están continuamente trabajando para mejorar la productividad. Uno de los caminos es la automatización. En las fábricas alemanas siempre hay mecanismos automáticos ‘hechos en casa’ que evitan los trabajos repetitivos a los operadores. Una vez visité una fábrica de rodamientos en donde no había prácticamente ningún operador y la producción se hacía utilizando aparatos construidos por la misma empresa, rudimentarios, pero muy efectivos. Esto tiene relación con el hecho de que todas las carreras de ingeniería llevan en su tronco común materias de automatización y sensores, todos los están familiarizados con el tema. En México solo unas pocas carreras lo llevan y a veces son cursos de especialización.

3. Flexibilidad

A pesar de su apariencia estable y poco flexible, las empresas alemanas al igual que el país tienden a cambiar cuando tienen que hacerlo. Cambian las leyes laborales para lograr la competitividad a nivel nacional, cambian el perfil del personal en las empresas, se adaptan a los mercados a donde exportan y lo hacen a tiempo. Hace unos años se requerían tres o cuatro técnicos para montar una máquina especializada fabricada en Alemania, hoy el técnico que la monta es especialista en las tres o cuatro disciplinas y hace el solo el montaje y el arranque. Como el alemán no es un idioma sencillo, se han preocuparon por aprender el inglés y lo hacen al estilo alemán, impecablemente. Sólo China, de los países en desarrollo, ha copiado la importancia del inglés en la educación. Todo esto abona a la flexibilidad de los alemanes.

4. Orden y disciplina

Aunque mucho han cambiado las costumbres, Alemania sigue siendo un país que se distingue por el orden y la disciplina y por el respeto a la autoridad. En las empresas esto hace la vida más simple. Las órdenes no hay que repetirlas o preocuparse tanto si los compromisos se van a cumplir. La ejecución es más fácil. Los operadores no necesitan estar tan vigilados como en otros países. También opera la disciplina del consenso, una vez que se toma la decisión todos trabajan para implementarla, aunque se hayan opuesto a su aprobación.

5. Visión exportadora de las Pymes

No hay muchas empresas alemanas entre los grandes conglomerados globales (Top 500 o Top 1000) pero hay miles de empresas pequeñas y medianas exportando a todo el mundo todo tipo de bienes y servicios. La mentalidad exportadora es muy clara y no tienen que restringirse al mercado alemán; de entrada el enfoque es el mercado mundial. En este aspecto los instrumentos del gobierno facilitan a las empresas las tareas de comercio mundial con apoyos, financiamiento, seguros, etc. pero lo principal es la vocación exportadora.

6. Uno por uno, uno a la vez.

El modelo de la segunda guerra de invadir primero un país después de otro hasta casi adueñarse de Europa se refleja en la manera de operar de las empresas. Se resuelve primero un problema y después otro, y no se desenfocan tratando de resolver todo al mismo tiempo.

Por otro lado, las empresas tienden a ser muy disciplinadas estratégicamente, se dedican a unos pocos productos en unas cuantas aplicaciones y salen de sus nichos con mucha cautela.

En el enfoque alemán para resolver un problema se busca mover una sola variable a la vez y solo después de comprobar el resultado de ese cambio se mueve otra variable. Uno por uno hasta lograr la solución.

7. Solidaridad

Desde el mecánico que se preocupa por la seguridad de sus compañeros de Producción y en su tiempo libre diseña un sistema de protección para su estación de trabajo para evitarles accidentes, hasta la Alemania Occidental aceptando la unificación con Alemania Oriental tras la caída del muro de Berlín con los costos millonarios que implicó, la solidaridad alemana es un rasgo nacional que se vive en la empresa; en Alemania siempre hay una máquina o una palanca o una herramienta que seguramente alguien construyó para hacerle la vida más fácil al trabajador. De pasada aumenta la productividad.

Hace años los turcos eran trabajadores inmigrantes, hoy la solidaridad alemana los ha hecho ciudadanos alemanes participando de la vida de la sociedad, a diferencia de lo que generalmente sucede en Francia o España con sus inmigrantes.

8. Competitivos y Competidores

Las empresas alemanas son muy ‘competitivas’ en términos de ganar en el mercado además de ser muy competitivas económicamente. Han adoptado mucho de la tecnología de competitividad japonesa, además de desarrollar la propia ya que a las empresas alemanas no les gusta quedarse atrás. Cuando un competidor hace una mejora al producto la empresa acelera sus procesos de investigación para superar al producto competidor. Mercedes y BMW están compitiendo continuamente entre sí para hacer mejores carros y de pasada compiten con los productores mundiales. Además, les gusta mucho ganar. No sólo en el fútbol, en todo quieren ser los primeros.

9. Simplificación

Las empresas alemanas tratan de no perder tiempo, ni en piso de producción ni en las oficinas administrativas ni en el ‘back office’ No hay tiempo para perder tiempo. Ni correos de más, ni juntas maratónicas, ni largos reportes.

Al comparar el desempeño entre empresas de diferentes países, la diferencia principal estaba en la complejidad de las tareas y procesos y las ineficiencias y desperdicios de las organizaciones comparadas con las alemanas. En los trabajadores de cuello blanco, que tienen tareas complejas y repetitivas, es donde se hace mayor la diferencia.

10. Visión

Otra razón del éxito de las empresas Alemanas ha sido la visión de largo plazo. Por un lado mucho de la situación de la economía alemana actualmente es el resultado de haber visto el potencial de China antes que los americanos o los demás competidores europeos. Fácilmente 1 de cada 2 coches en China es alemán y todos fabricados ahí, lo que hace que haya muchas empresas alemanas instaladas desde hace varios años. Además, Alemania nunca ha dejado de ser un país manufacturero, los ingleses se trataron de convertir en un país de servicios financieros, los franceses quisieron ser financieros y de informática, abandonando sus raíces y parece que todavía no encuentran su camino.

SHERYL SANDBERG Y EL LIDERAZGO FEMENINO

Hace no muchos años las carreras profesionales de las mujeres en las empresas terminaban al casarse o al nacer el primer hijo. Ahora hay cuartos de lactancia, flexibilidad en los horarios y muchas otras facilidades que hacen menos complicada la permanencia de las mujeres en la fuerza de trabajo.

Esto no significa que el camino en la estructura corporativa hacia los puestos de liderazgo sea más sencillo.

El libro de Sandberg muestra las dificultades para que más mujeres logren puestos de liderazgo en las empresas y en todos los ámbitos de trabajo y emprendimiento.

Para quienes no la conocen todavía, Sheryl Sandberg es la COO (Directora de Operaciones) de Facebook a donde llegó después de que Mark Zuckerberg se la “pirateó” de Google. Con MBA en Harvard, experiencia en el gobierno norteamericano y un breve paso por McKinsey, Sandberg es además una de las mujeres jóvenes más ricas en Estados Unidos.

Su plática del sitio TED.com “Por qué no hay más mujeres líderes” es una de las más vistas en el sitio y la convirtió en el libro que reseñamos: Lean in, Women, Work and the will to lead que fue traducido como Vayamos adelante.

Tom Peters, uno de los primeros gurús de la administración moderna citando a Dilma Rousseff dice: “Este será el siglo de las mujeres” y según The Economist: “Olvídese de China y la India o el internet, son las mujeres las que actualmente impulsan el crecimiento económico”.

El libro de Sandberg y sus conferencias muestran lo que está pasando y lo que puede suceder: finalmente el gran potencial de las mujeres está empezando ha ser aprovechado y canalizado por los grandes corporativos, pero también se está revolucionando el rol de las mujeres como emprendedoras y en las empresas familiares. Esto apenas inicia en México. El libro trata de cómo cambiar el número de mujeres en los puestos directivos, cómo aprovechar el potencial de las mujeres y ayudarles a abrirse paso en las corporaciones. Todo eso, reconoce, no ha sido y todavía no lo es.

Al escribir sobre temas de liderazgo se debe reconocer las diferencias en los estilos de liderazgo entre hombres y mujeres. El libro de Sandberg ayuda a despejar las dudas. Son diferentes y deben ser tratadas de forma diferente. Esta es una de las principales enseñanzas que aporta no sólo para las mujeres sino para todos aquellos jefes, mentores, coaches y demás que tratan con el diario ejercicio del liderazgo de las mujeres y su desarrollo.

Al analizar las causas, Sandberg reparte las tareas: una parte la tiene que hacer la mujer; ajustar sus creencias, sus comportamientos a la realidad y reconocer que tiene que tomar la iniciativa, tanto en su trabajo como en su familia. Otra parte está en las estructuras y prácticas de la empresa que deben reconocer el potencial de las mujeres y hacer las adecuaciones para que más fácilmente se puedan preparar para acceder a puestos directivos.

Según Sandberg, los hombres y las mujeres piensan diferente y esperan diferente de un hombre o una mujer en el liderazgo. Influyen los estereotipos sociales, traducidos en diferentes derechos u obligaciones para hombres y mujeres. Estas percepciones determinan las dificultades para el ascenso organizacional en las empresas o en la política.

En este libro desarrolla algunos conceptos para ayudar a las mujeres a convertirse en líderes y alcanzar su potencial:

1) Tomar asiento, sentarse a la mesa

2) Convertir a tu pareja en un partner auténtico

3) No retirarse antes de retirarse realmente

Destaca también uno muy práctico, 4) el mito de hacerlo todo.

El libro empieza con la diferencia de ambición entre hombres y mujeres, la cual describe como un hecho, al menos en Estados Unidos. Trata de explicar las razones culturales, las prácticas comunes que hacen que las costumbres sean distintas.

Sus propias experiencias le sirven de ejemplo y metáfora para recomendarles a las mujeres que tomen su lugar en la mesa de juntas o de Consejo, lo que constituye su primer concepto. No esperen a ser invitadas, los hombres, se sientan a la mesa como si fuera lo más natural y además buscan ocupar los mejores lugares.

La primera retroinformación que le dio Mark Zuckerberg fue: “Si quieres tener contentos a todos, no vas a avanzar lo suficientemente rápido”. Según Sandberg las mujeres en Estados Unidos prefieren agradar que pagar el precio de desagrado para ser exitosas. Aprender a soportar las críticas es indispensable para las mujeres (¡y para los hombres!).

El libro de Sandberg es un libro de liderazgo y valen igual los consejos para hombres que para las mujeres; los líderes en formación pudieran seguir las recomendaciones de la autora en un camino hacia los puestos directivos aplicando muchos de los conceptos a su caso particular.

Por supuesto que no sólo implica sentarse a la mesa o hacerse de un partner, que contribuya con su tiempo y apoyo compartiendo las tareas domésticas y apoyando los compromisos profesionales. La mujer requiere como los hombres coaching, mentoring y sponsorship para desarrollar sus habilidades y alcanzar su potencial.

Un concepto importante es aquel que describe a la mujer que envía señales contradictorias cuando piensa en abandonar la empresa; deja de participar activamente y de seguir en la lista de las promociones. Se “sale de la fila” años antes de realmente salir de la compañía para seguir dicho rol o carrera y esto le perjudica en su formación y su carrera en la empresa.

Otro aspecto del liderazgo y del trabajo de la mujer se refiere a la necesidad de reconocer la imposibilidad de hacerlo todo. Es imposible tratar de cumplir todos los roles, intentarlo lleva a sacrificios innecesarios.

La situación en México no es diferente: hay pocas mujeres en el puesto de Dirección General o Presidente de Consejo y en la mayoría de las empresas no se encuentran mujeres en los puestos de dirección. Este libro puede abrir conversaciones y reflexiones en todos los niveles y espacios de las organizaciones.

Sandberg tiene promotores y muchas seguidoras. Vale la pena analizar lo que dice. Su experiencia le da credibilidad a sus opiniones. Si usted está en un puesto decisorio esta es una buena herramienta para pensar sobre qué hacer y como participar del siglo de las mujeres.

Por el éxito del libro y su carisma y presencia, los medios ya la consideran posible candidata a un puesto político, aunque hasta ahora ha negado tener interés en la política… por el momento.

APÉNDICE 1.

BUENOS LIBROS DE LIDERAZGO

Leadership Is an Art

Autor: Max Depree

Escrito con humildad desde la perspectiva del dueño de una de las empresas más innovadoras de Estados Unidos, enriquece la literatura de liderazgo para todos los líderes de negocios y aspirantes a líderes.

El arte de la ejecución en los negocios

Autor: Larry Bossidy y Ram Charan

Con frecuencia se le cita como uno de los libros de mayor influencia en los últimos años. Inventó un término: la ejecución. Escrito por un pensador, Charan y un hombre sumamente práctico, Brossidy, combina los dos enfoques con gran eficacia e innovación.

El líder transformacional

Autor: John Kottler

Escrito por uno de los inventores de la teoría del liderazgo moderno, este profesor de Harvard ha estudiado a fondo el tema. Aunque ha publicado otros libros, este es uno de los más valiosos.

La brecha entre el saber y el hacer

Autor: Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton

Un enfoque ordenado y sistemático para hacer que las cosas sucedan. Se ha convertido en una excelente guía para que todo líder pueda llevar la estrategia a la acción.

La Paradoja

Autor: James C. Hunter

A contracorriente y antes de las teorías del liderazgo del quinto nivel popularizadas por Jim Collins (Good to Great), Hunter presenta una visión del líder como servidor. Refrescante.

Sabiduría para el cambio

Autor: Robert Quinn

Los académicos de las universidades americanas como Robert Quinn, siempre tienen miedo de encontrarse, aunque sea solo en los estantes de las librerías, con los predicadores del lado soft y más con los de la auto-ayuda. Este es un libro altamente recomendable que acerca todo el conocimiento y la experiencia al ejecutivo que libra su batalla empresarial con un toque soft y de ayuda práctica.

APÉNDICE 2

PELÍCULAS CON ESTILOS Y RETOS DE LIDERAZGO

1. A Man of All Seasons

La vida de Tomás Moro y la defensa de los principios ante los poderosos. Recomendada para todo curso y tratado de liderazgo.

2. Gandhi

Una vida en dos horas, lo más representativo de su filosofía y liderazgo.

3. Patton

Ejemplo clásico de liderazgo autoritario y las consecuencias de llevarlo al extremo.

4. Any Given Sunday

Para los amantes de los deportes, de Al Pacino y Cameron Díaz. Varios ejemplos de conversaciones uno a uno, indispensables para el líder, y un popular discurso motivacional en su contexto.

5. Lawrence de Arabia

El liderazgo no convencional en tierras extrañas. Presenta los orígenes del colonialismo y sus riesgos. Clásica para analizar.

6. Warm Springs

Historia de F.D. Roosevelt en su lucha contra la poliomielitis y su transformación personal. La creación de un líder en el dolor.

7. Lo que queda del día

Dilemas éticos nacionales y domésticos del líder, en un clásico inglés. Participan Anthony Hopkins y Emma Thompson.

8. La dama de hierro

Pocos ejemplos de liderazgo femenino tan completo como el de Margaret Thatcher. La narrativa puede ser mejor, pero el material de liderazgo y de su transformación son muy buenos.

9. Money Ball

Brad Pitt trata de transformar una industria tradicional usando una nueva tecnología. Entretenida y muy actual.

10. El padrino

Independientemente de la moral del tema, un estudio de dinámicas familiares, alianzas y ejemplo de juntas efectivas, de trabajo y de retroinformación.

11. La Reina Isabel de Inglaterra

El poder en una mujer. La más reciente de Cate Blanchet.

12. La caída del halcón negro

El liderazgo sin sentido de rumbo. La distancia entre la teoría de la guerra con el desconocimiento del terreno y la dura realidad. La pérdida de la iniciativa. Puede ser un poco violenta para algunos gustos.

13. El aviador

Un innovador Howard Hughs hasta que pierde la cordura.

APÉNDICE 3

LIBROS DE HISTORIAS Y ENSAYOS DE LIDERAZGO

Mastery – Robert Greene, Penguin Group Viking.

Manual de desarrollo de liderazgo mediante el logro del poder.

Presenta una secuencia de 6 pasos: Usa ejemplos clásicos y otros muy actuales para ejemplificar el viaje de poder.

Conversaciones conmigo mismo – Nelson Mandela. Ed. Planeta

Reflexiones sobre su larga vida en prisión y cómo llegó a ella. Las sucesivas transformaciones y el apego a sus valores e ideales marcaron a una generación de luchadores y revolucionarios de todos tipos. La película de Invictus es una buena aproximación a su transformación en la bondad y perdón.

The second World War – Winston Churchill – Mariner Books

6 volúmenes que se leen de forma muy entretenida. Por supuesto es la versión de los triunfadores pero muy ilustrativa de estrategia, política del más alto nivel, astucia, liderazgo visionario y decidido. Un gran libro sobre la humanidad, los líderes y la realidad del mundo.

Inside the Third Reich memoirs – Albert Speer – Simon & Schuster

Speer fue el primero arquitecto de Hitler encargado de la construcción y finalmente ministro de guerra. Relata su versión de la guerra. Su rol como líder se refleja en mantener el esfuerzo de guerra mediante una administración creativa y muy participativa. Acusado de usar mano de obra de los prisioneros de guerra como esclavos fue condenado a prisión donde tuvo tiempo para escribir sus memorias. Uno de los capítulos puede ser usado como manual de cómo un líder construye y reconstruye una organización y la hace funcionar.

Team of rivals – Doris Kearns Goodwin - Simon & Schuster

Sencillamente un gran libro. Tratado de historia, política, desarrollo de líder y ejercicio del poder en un must para cualquier aspirante a líder. Toma a Lincoln al principio de su carrera política y compara su desarrollo con sus tres rivales. Ubicado el contexto nos presenta los cuatro años de su presidencia que son los de la guerra norteamericana. Ameno y muy bien documentado.

Hernán Cortés – Juan Miralles

Aunque no nació en México y puede ser considerado como un invasor imperialista, Cortés es un gran ejemplo de perseverancia y dotes políticas. Gran líder, negociador, intrépido y aventurero. La biografía es de lo mejor que se haya escrito sobre un personaje de México.

Ensayos completos Montaigne – Ed. Porrua

Colección de ensayos que abarcan multitud de aspectos que su curiosidad y formación clásica le permiten poner en perspectiva. A veces didáctico, a veces reflexivo cumple el cometido de que para tener ideas frescas hay que leer libros viejos. Se puede leer poco a poco y siempre se encuentran ideas que refrescan.

Titan: The Life of John D. Rockefeller - Ron Chernow – Ed. Vintage

Ahora que se puso de moda The men who built America se puede ir a las fuentes originales. La biografía de Rockefeller es un clásico de negocios y de un líder dispuesto a lograr su ambición.

El arte de la Guerra - Sun Tzu

Antigua sabiduría, llena de estrategias, filosofías y prácticas disponibles para el líder del siglo XXI. Libro de cabecera de generales, príncipes y ejecutivos, ayuda a pensar y comparar los enfoques de choque con la astucia y la anticipación de la acción.

El líder debe ante todo pensar y pensar desapasionadamente sobre lo que tiene enfrente es una de tesis principales.

RECOMENDACIONES

• Méndez, J. L. (2013). Liderazgo Político. México, D.F.: Mujica Impresor.

• Gardner, J. W. (1993). On Leadership. Estados Unidos. Simon & Schuster Inc.

• Champy, J., Nohria, N. (2000). The Arc of the Ambition. Estados Unidos. Perseus Publishing

• March, J. G. (2005). On Leadership. Estados Unidos. Blackwell Publishing

• Bennis, W. (2009). On Becoming a Leader. Estados Unidos. Perseus Books Group.

• Historia de Starbucks

• George, B., Sims, P., Gergen, D. (Marzo 2007). True North: Discover Your Authentic Leadership. Jossey-Bass

• Schultz, H., Yang, D. (Enero 1999). Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time. Hyperion

• Gerstner, L. V. (Diciembre 2003). Who Says Elephants Can’t Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change. HarperBusiness

CAPÍTULO 1

• Kellerman, B. (2012). The End of Leadership. Estados Unidos. HarperBusiness

• Kellerman, B. (2004). Bad Leadership. Estados Unidos. Harvard Business Review Press

• Christensen, C.M., Allworth, J., Dillon, K. (Mayo, 2012). How will you measure your life? Estados Unidos. HarperBusinessClark.

• Osterwalder, A., Pigneur, Y. (Marzo, 2012). Business Model You: A One-Page Method For Reinventing Your Career. Wiley.

• Osterwalder, A., Pigneur, A. (Julio, 2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Estados Unidos. John Wiley and Sons

• Christensen, C. M. (Octubre, 2011). The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business. Estados Unidos. HarperBusiness

• Hamel, G. (Mayo 2013) Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel. Obtenido de http://www.mckinsey.com/insights/organization/leaders_everywhere_a_conversation_with_gary_hamel

• Guber, P. (Marzo, 2011). Tell to Win: Connect, Persuade, and Triumph with the Hidden Power of Story. Estados Unidos. Crown Business

• Gottschall, J. (Abril, 2013). The Storytelling Animal: How Stories Make Us Human. Estados Unidos. Mariner Books.

• Caro, R. A. (Julio 1975). The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York. Vintage; n Later printing edition.

CAPÍTULO 2

• Mandela, N. (Octubre, 1995). Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela. Back Bay Books.

• Mandela, N. (2010). Conversaciones conmigo mismo. Editorial Planeta

• Drucker, P. (Junio, 2001). Management Challenges for the 21th Century. HarperBusiness

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CAPÍTULO 3

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CAPITULO 6

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Foro de negocios. Grupo Reforma (El Norte, Reforma, Mural). http://www.reforma.com/