LA INSPIRACIÓN
DE LOS LUNES

SONIA MEDRANO

La inspiración de los lunes

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Edición: www.triunfacontulibro.com

© Sonia Medrano, 2021

A Julio y Conchita, por darme la vida.

A Ramón, que me la ha puesto en bandeja.

A Jorge, Paloma y Alejandra porque la pintan cada día de colores.

A Jimena, que con su llegada ha dado otra dimensión a mi alegría.

¡Sois mi verdadera inspiración!

ÍNDICE

1. ¡ INSPÍRATE Y AVANZA !

2. QUÉ TIENE UN DIRECTIVO REDONDO

3. UNA FORMA DE SER

3.1 Lunes 1: Ambición

3.2 Lunes 2: Carisma

3.3 Lunes 3: Coherencia

3.4 Lunes 4: Disciplina

3.5 Lunes 5: Empatía

3.6 Lunes 6: Entusiasmo

3.7 Lunes 7: Felicidad

3.8 Lunes 8: Humildad

3.9 Lunes 9: Intuición

3.10 Lunes 10: Optimismo

3.11 Lunes 11: Paciencia y Serenidad

3.12 Lunes 12: Pasión

4. UNA FORMA DE ESTAR

4.1 Lunes 13: Aprendizaje

4.2 Lunes 14: Asertividad

4.3 Lunes 15: Cambio

4.4 Lunes 16: Compromiso

4.5 Lunes 17: Confianza

4.6 Lunes 18: Conflictos

4.7 Lunes 19: Crisis

4.8 Lunes 20: Delegar

4.9 Lunes 21: Equipo

4.10 Lunes 22: Estrategia

4.11 Lunes 23: Foco

4.12Lunes 24: Innovación

4.13 Lunes 25: Motivación

4.14 Lunes 26: Objetivos

4.15 Lunes 27: Oportunidad

4.16 Lunes 28: Persuasión

4.17 Lunes 29: Problemas

4.18 Lunes 30: Productividad

4.19 Lunes 31: Puntos de vista

4.20 Lunes 32: Reconocimiento

4.21 Lunes 33: Reputación

4.22 Lunes 34: Resiliencia

4.23 Lunes 35: Vocación de servir

5. HERRAMIENTAS Y HABILIDADES

5.1 Lunes 36: Comunicación

5.2 Lunes 37: Conversación

5.3 Lunes 38: Correo electrónico

5.4 Lunes 39: Digitalización

5.5 Lunes 40: Gestión del tiempo

5.6 Lunes 41: Hablar en público

5.7 Lunes 42: Negociación

5.8 Lunes 43: Protocolo

5.9 Lunes 44: Reuniones

6. RELACIONES Y TRASCENDENCIA DEL TRABAJO DIRECTIVO

6.1 Lunes 45: Cliente

6.2 Lunes 46: Clima

6.3 Lunes 47: Cultura

6.4 Lunes 48: El Jefe

6.5 Lunes 49: Nuevas organizaciones

6.6 Lunes 50: Mi Sociedad

7. ¡ PASAMOS A LA ACCIÓN !

8. AGRADECIMIENTOS

9. CINCUENTA LIBROS PARA CINCUENTA SEMANAS

1. ¡INSPÍRATE Y AVANZA!

Seguro que más de una vez llegas al trabajo pensando cómo vas a conseguir mover algo en tu equipo, cómo dar un paso más para avanzar hacia el objetivo. Necesitas aumentar el rendimiento de todos, pero no sabes por dónde empezar, unas veces porque son nuevos y otras porque tienen más experiencia que tú.

En este libro te ofrezco, de un modo concreto, ágil y práctico, cincuenta palancas en las que apoyarte. Cada lunes podrás centrarte en una cualidad o elemento que dará más calidad a tu equipo y os acercará al objetivo; si es un grupo reciente, podrás formarlo a imagen y semejanza de los buenos, y si ya tienes a los mejores, ofréceles este regalo para que se conviertan en verdaderos faros. La inspiración es una de las emociones más poderosas que podemos sentir y que anhelamos a diario; cuando se une al esfuerzo, ambas nos ponen rumbo al éxito.

El proceso de transformación que te propongo empieza ya el próximo lunes. Cada semana tiene un desafío protagonista, algo que flota en el ambiente. Con este libro podrás elegir qué elemento conviene trabajar cada semana y actuar, desde el primer momento, poniendo en marcha la idea propuesta. En poco tiempo, por ósmosis con el resto de las tareas, notarás cómo el nivel personal y profesional se eleva a vuestro alrededor.

Desde hace años, trabajo con excelentes ejecutivos y, día a día, aprendemos juntos de los aciertos y de los errores. Cada lunes, a las 7:30 a. m., compartimos máximas y ejemplos de autores, profesores, directivos y empresarios que nos dan diferentes perspectivas para abordar situaciones plurales. En este libro he recogido muchas de estas lecciones que nos han ayudado a iluminar el epicentro de nuestro trabajo: las personas, esas que cuando están bien dirigidas van a dar lo mejor al cliente y van a permitir que la empresa siga creciendo y que todos sigamos viviendo.

¡No esperes más! Disfruta de la lectura, fácil y amena, de este libro y engancha ya tu primer lunes.

Jon Acuff nos recuerda que «rescatar el lunes no es el deber de tu empresa, es tu deber. Cerciorarse de que disfrutas con tu trabajo no es deber de tu empresa, es tu deber. Tener una carrera significativa no es el deber de tu empresa, es tu deber. Nosotros, no nuestra empresa, somos los responsables de nuestras actitudes. Lo que ocurre cada día en el trabajo no determina mi actitud, yo lo hago; la actitud es una decisión». 

Puedes leer el libro en unas horas y abordar cada ítem cuando necesites inspirarte. No es un manual convencional para una ruta, sino un «bufé libre» para que saltes de una página a otra con agilidad, según lo que necesites en cada momento.

De cada capítulo podría escribirse una tesina, pero mi intención es dar una perspectiva rápida, sencilla y práctica de unos pilares fundamentales para trabajar mejor y proponer un calendario para avanzar sobre ellos.

A lo largo del libro, hay cualidades, habilidades y conceptos muy conectados que veremos en varias ocasiones, bajo diferentes puntos de vista, y, en algunos casos, te indicaré la correspondencia. Asimismo, hay palabras que considero clave en determinados capítulos y las escribiré en mayúscula para llamar tu atención. En general, la mayoría de los capítulos contienen interesantes citas de diversos autores.

Es un libro muy útil para personas que comienzan su andadura con equipos, pero también para directivos con experiencia que quieran reflexionar sobre algunas de las ideas y los comportamientos aquí recogidos; incluso personas que solo forman parte de un grupo de trabajo pueden descubrir su potencial y desarrollarlo para asumir pronto otras responsabilidades. Cada uno cogerá los elementos que le sean de utilidad inmediata para mejorar.

En muchas ocasiones, lo que describo, más que pautas de trabajo, parecen pautas de vida; la realidad es que no se puede separar la vida de lo que es el trabajo.

Las partes principales del libro son las siguientes:

Qué tiene un directivo redondo.

Una forma de ser (doce lunes).

Una forma de estar (veintitrés lunes).

Herramientas y habilidades (nueve lunes).

Relaciones y trascendencia del trabajo directivo (seis lunes).

Hay dos lunes que no he incluido, los de tus vacaciones, ese periodo imprescindible en el que reposas, meditas y encuentras otro tipo de inspiración para seguir avanzando.

En las páginas finales he incluido cincuenta libros que espero que te aporten tanto como me han aportado a mí. La solvencia de sus autores es una garantía y, por ello, seguro que acabas subrayando párrafos en multicolor.

Deseo que disfrutes de esta lectura tanto como yo he disfrutado de su escritura; me ha emocionado poner a tu disposición todas las certezas, las dudas, el sentido común y toda la verdad que mis compañeros y el trabajo me han enseñado. ¡Comencemos!

2. QUÉ TIENE UN DIRECTIVO REDONDO

El directivo redondo es el que encaja «como anillo al dedo» en una misión, ¡así de gráfico! No es el más listo, ni el más inteligente, ni el más trabajador, sino el que mejor puede llevar a cabo un proyecto porque sus cualidades son las idóneas para ese trabajo.

Por ello, existen muchas maneras válidas de dirigir. Si averiguas tus puntos fuertes, los desarrollas y te apoyas en ellos, encontrarás antes tu sitio, harás mejor tu función y te sobrará energía para otras muchas cosas.

Empieza por observar en qué tipo de tarea te sientes «como pez en el agua» (clientes, procesos, números, tecnología, etc.); en cuanto la detectes, tu inconsciente y todos tus sentidos se pondrán en esa dirección para abrir puertas y llegar hasta eso que mejor se te da. Una vez hayas encontrado tu lugar en el mundo, podrás potenciar esas cualidades y llegar muy lejos porque trabajar mucho no te pesará nada. Sin embargo, las personas que se van al sitio equivocado, por muy atractivo que parezca el puesto, suelen tener un recorrido escueto y con mucho desgaste para ellos y para los que le rodean.

Cuando descubres y potencias esas cualidades naturales, lo que toca trabajar y pulir es el estilo de dirección, que no solo está basado en la personalidad, también en los valores y en las experiencias previas.

La supervivencia de una entidad depende de varios factores, sobre todo de una buena cuenta de resultados, lo que es directamente proporcional al trabajo bien hecho. Por ello, se buscan directivos tridimensionales:

Estratega: ve el PARA QUÉ, el propósito del proyecto y de la empresa.

Ejecutivo: sabe el QUÉ, qué hacer para conseguir ese propósito.

Líder: sabe el CÓMO, cómo sacar las ganas.

La estrategia y la ejecución son muy específicas de cada empresa, pero los buenos líderes tienen unos principios universales:

Valoran a cada empleado como persona y lo enganchan al proyecto con una relación trabajada desde el interior.

Reparten responsabilidades, forman al personal para que pueda asumirlas y dan confianza para que pueda equivocarse.

Buscan la crítica constructiva para seguir avanzando hacia objetivos y resultados.

Son tolerantes, tienen capacidad de negociación y alta resistencia a la presión del día a día.

Son un ejemplo y esto les da legitimidad. No solo dicen por dónde hay que ir, sino que van los primeros.

El directivo evoluciona con sus diferentes proyectos y dentro de cada uno, pasando por las fases de toma de posesión, inversión, reorganización, consolidación y perfeccionamiento. Si procede del sector, en pocos meses será rentable para la empresa; si procede de otro gremio, tardará un poco más, pero lo más probable es que en tres o cuatro años sea él mismo quien considere que ya ha dado lo mejor que podía dar en ese puesto y se lanzará a por otra aventura para darlo todo de nuevo.

En los siguientes capítulos vamos a desarrollar diferentes aspectos que, como directivo, puedes trabajar en ti mismo y con los tuyos, tanto en la forma de ser como en la forma de estar, en el modo de manejar las herramientas a nuestro alcance y en la huella que queremos dejar.

3. UNA FORMA DE SER

De la esencia de las personas nace la forma de estar y de trabajar. Y aunque los genes pesan mucho, todo se puede modelar cuando uno tiene un propósito.

En este capítulo vamos a detenernos en doce cualidades relevantes para sentirse bien en el trabajo y con los equipos; están por orden alfabético para retomar su lectura siempre que lo necesites.

3.1 Lunes 1
AMBICIÓN

«El CRECER no lo es todo, pero el querer crecer lo cambia todo».

Salvador García (Good people, good business)

La ambición será un pilar de tu éxito. Si aspiras a más, lograrás más, y si consigues más, serás más feliz.

Hay que eliminar las connotaciones negativas de la ambición, esas que dan por hecho que vas a pisar a otro para ascender. La ambición es saludable porque te pone a pensar y te reta para ser mejor. Es un antídoto frente a la mediocridad, refuerza la confianza y empuja a todo un equipo y a la empresa. El ambicioso sabe que puede llegar más lejos si se rodea bien, pero nunca solo. Olvidémonos de esa figura que pisotea a otros para subir, hablamos de otra cosa.

Todo suele empezar con un pellizco de INCONFORMISMO. Si te fijas en lo que te falta, interna o externamente, puedes avanzar y crear progreso; a quien todo le parece bien, le va a resultar difícil mejorar nada.

Pero es muy importante encontrar el equilibrio y la coherencia. Cuando uno se plantea su vida profesional, hay que tener claro que no se trata siempre de hacer más y mejor, sino de que lo que hagamos sea SOSTENIBLE en el tiempo y, sobre todo, compatible con lo que queremos cohesionar.

No es lógico que uno se proponga dar lo mejor a su familia, desde el punto de vista material, y para ello les prive de su presencia por interminables jornadas de trabajo, pues terminará sintiéndose solo, sin los verdaderos pilares de su existencia. Es verdad que se puede remontar y rehacer la vida, pero hay dos realidades muy claras: se sufre mucho y se suele caer dos veces en la misma piedra.

En el lado opuesto está el que puede crecer y, sin embargo, no hace ningún sacrificio. Este llevará una vida tranquila, pero siempre estrecha, sin poder disponer de un extra ni para sí mismo, ni para sus hijos, ni para sus padres, pues se ha quedado cómodamente escueto. Lo ético sería agradecer lo que nuestra familia y la sociedad nos da y ver cómo retornarlo, pero lo que no parece generoso es quedarse en el mínimo esfuerzo.

Otra situación de riesgo es cuando habiendo encontrado tu sitio, ese donde estás dando lo mejor, alguien quiere premiarte y, en vez de subirte el sueldo, se empeña en cambiarte de puesto y de ciudad. Quizás sea una gran oportunidad, incluso tu plataforma de lanzamiento, o quizás el subir de estatus arruine tu vida. Por ello, sopesa todo antes de aceptar; ayuda mucho escribir dónde y cómo te gustaría estar dentro de cinco y diez años para analizar si lo que te proponen te acerca o te aleja de tu propósito vital.

Como buen directivo, necesitas estar bien para activar una ambición sana. Es importante dimensionar el esfuerzo que cabe en tu vida para lanzarte a por todas, un esfuerzo proporcional y sensato para mantener el suficiente equilibrio al caminar con todo lo profesional y personal que quieres llevar en tu mochila.

Y recuerda que la ambición se traduce en el deseo de alcanzar lo mejor, de ser mejor; sin complejos.

3.2 Lunes 2
CARISMA

«El carisma consiste no tanto en conseguir gustar a las personas como en conseguir que las personas se gusten a sí mismas cuando tú estás cerca».

Robert Brault

Si quieres ser un líder carismático intenta fijarte y captar lo mejor de los demás, procurando que el resto también lo vea; haz que afloren los talentos de tus colaboradores para que estos se sientan especiales y logren mejor resultado, infunde esperanza y optimismo en su camino hacia el éxito. Fomenta un ambiente acogedor, donde el tímido se encuentre bien, donde el aparentemente mediocre pueda mostrar sus mejores cualidades y donde el torpe muestre esa habilidad que seguro tiene. Como afirma Peter F. Drucker, «nadie debería ser nombrado directivo si se enfoca sobre las debilidades en vez de en las fortalezas de las personas».

Para algunos el carisma es genuino y otros deben trabajar hasta alcanzarlo; todo empieza por tener una imagen positiva de uno mismo, de los demás y de la vida. Si añades energía, entusiasmo y libertad para ser tú mismo, perfecto, pero si esto lo combinas con la habilidad de comunicarte bien, ser sociable y tener el aspecto óptimo, redondea el carisma.

Luis Huete define gran directivo como «una persona calmada, elegante, divertida, de gran conversación, impulsor del talento, defensor de la tolerancia, con atención obsesiva por los detalles para que todo salga perfecto, predicador del ejemplo y siempre con una actitud positiva, constructiva y acogedora». Pero no olvides que el carisma solo logra captar la atención; una vez que escuchan al líder, este debe tener algo que decir, tener consistencia y estar preparado para hacer y dar lo que se espera de él.

¿Qué cosas alejan a un directivo del carisma? Monopolizar las conversaciones, relacionarlo todo con él mismo e intentar impresionar con su inteligencia, sus conocimientos, sus posesiones o sus deslumbrantes contactos. Tampoco es recomendable el sarcasmo o las bromas sobre los posibles defectos de los demás.

¿Y qué cosas le acercan al carisma? Tener curiosidad, tolerancia y respeto por el carácter especial de las personas, recordando sus nombres para dirigirse a ellas. Ser modesto y saber pedir disculpas cuando sea necesario. Hablar de cosas positivas, de oportunidades, hacer que la gente se sienta bien, que ría y sonría. Entretener con sus conversaciones y tener suavidad y moderación al hablar.

Recuerda que mostrar INTERÉS sincero por los demás te hace mucho más interesante.

3.3 Lunes 3
COHERENCIA

La coherencia es el equilibrio entre lo que se siente, lo que se dice y lo que se hace. Es la base de la CONFIANZA, que es la herramienta más potente de un líder. El directivo coherente siempre piensa en las consecuencias que pueden tener sus decisiones cuando aterrizan en un equipo de trabajo; cuando no lo hace, pierde la capacidad de influencia y el respeto; y así no llega muy lejos.

Para ser coherente es imprescindible que estés en una empresa con la que compartas la filosofía y cuyos objetivos sean los tuyos; si no es así, cambia de empresa, pues vas a tener que incurrir en contradicciones para alcanzar las metas que te proponen y vas a frenar el progreso de esa empresa. Como dice Parker Palmer, «podemos medir una organización por la cantidad de mentiras que debemos decir para formar parte de ella».

Para ser congruente debes ir a la cabeza en dar lo que pides a los demás. Si pides tolerancia, tolera primero; si pides valentía, tú el primero, y si pides que lo den todo, dalo todo por ellos. Habrás observado que en un equipo de fútbol, aunque un jugador se rompa una pierna, nunca se rescinde una póliza; si lo hicieran, al día siguiente nadie entraría fuerte en una jugada.

Hay situaciones de incoherencia muy sutiles; cuando en la evaluación de desempeño pones todo alto a un colaborador, pero luego no le propones para un ascenso; cuando tú no haces un seguimiento exhaustivo de los objetivos, pero exiges a los otros su cumplimiento, o cuando dices y haces cosas diferentes en función del interlocutor.

Otras veces, la falta de coherencia es muy evidente; si estás diciendo que lo más importante son las personas, demuéstralo en cada detalle. Es fácil encontrar al jefe que no entiende la queja de un empleado que tiene el aire acondicionado en la espalda o ver un compañero que se jubila  al que nadie le hace un reconocimiento; qué crees que pueden pensar los que se quedan. Por ello, si estás diciendo que lo importante son las personas, procura que se note tu consideración en los detalles más simples: pregunta cómo están tus empleados, interésate por ese hijo con fiebre, corrige el aire acondicionado que tanto molesta, anima ante un resultado complicado, no alabes a nadie ofendiendo a otros, convoca las reuniones con antelación suficiente y a la hora adecuada…; hay muchos momentos para demostrar tu congruencia.

Tampoco es coherente proclamar que el cliente es el centro del negocio y luego tener sobrecargados a los empleados que tratan directamente con ese cliente, pues no estás dando la herramienta fundamental para atender: el tiempo y la calidad de este. Asimismo, si la dirección pide al personal que ahorre en todo, pero se siguen haciendo nombramientos con importantes remuneraciones, quizás haya que explicarlo bien para que el que lo vea no malinterprete las cosas y pierda la confianza.

Como decíamos al hablar de ambición, a nivel personal, a cuántos directivos oyes decir «lo más importante en mi vida son mis hijos» pero se pasan días enteros sin verlos porque viajan mucho. ¿Eso es coherencia?

Es importante analizar qué siento, qué hago y qué digo, conocerme un poco más para ver si estoy siendo sólido con mi comportamiento y, de esta manera, conseguir influencia y respeto en las relaciones; especialmente en un equipo, para llegar con ellos hasta donde uno se proponga.

Bill George define líder auténtico como «aquella persona que posee un profundo conocimiento de sí mismo, que demuestra pasión por su propósito, que practica sus valores de manera CONSISTENTE, que lidera tanto con la cabeza como con el corazón, que tiene relaciones duraderas y que mantiene autodisciplina en obtener los resultados».

3.4 Lunes 4
DISCIPLINA

¿Te fías de ti mismo para llegar donde te propones? La respuesta la tienes en tu disciplina y en tu capacidad de planificación, ambas te van a decir si puedes confiar en ti para alcanzar esa meta; si falla una, tendrás que buscar ayuda en un mentor o entrenador, pues tu talento no va a ser suficiente. Cuando observas a los mejores deportistas o profesionales, ves en ellos valores como disciplina, mucho espíritu de sacrificio y poca queja.

La parte previa a la disciplina es la planificación, la base de todo el trabajo; si no te planificas hoy, mañana trabajarás el doble, o la mitad. Organizar cada semana es muy operativo, te permite ver si hay un equilibro en todo lo que vas a hacer o si has puesto el foco donde la empresa necesita que lo pongas en esos días; cuando revisas la semana anterior, puedes comprobar si has sido tú el que ha llevado el timón o si te has dejado arrastrar por la corriente. Cuando te planificas, puedes hacerte la súper pregunta del directivo: ¿qué puedo hacer esta semana, fuera del torbellino, para que impacte de verdad en el resultado?

Si tienes un plan semanal que revisas el domingo, incluso si proyectas un plan mensual, además del plan diario que revisas la noche previa, está claro que sabes lo que quieres hacer con tu tiempo y a qué objetivos lo vas a dedicar. Si no, lo único claro es que los demás son los que mueven tus hilos.

¿Eres de los que funcionan mejor bajo presión? Pues presiónate tú mismo, antes de que lo hagan otros. Una charla de un viernes prepárala el viernes anterior y date dos horas, máximo, para acabarla; esa es tu presión, pero al menos no tendrás prisa, como te pasaría si lo dejaras para la víspera. La urgencia te puede llevar a muchos errores; recuerda siempre que fallar en la preparación es prepararse para fallar.

Cuando te quieres meter en disciplina te lo puedes poner más o menos fácil, en función de si vas con tu biorritmo o contra él. Te conoces y sabes qué energía tienes en cada tramo del día, si eres más de mañana, de tarde o de noche; lo potente es conjugar los tiempos con esas tareas para las que necesitas más concentración.

Un día óptimo para una persona de biorritmo madrugador, y horario más o menos conciliado, podría ser algo parecido al siguiente:

A las 5:00 a. m. levantarse, tras siete horas de sueño de calidad.

De 5:00 a. m. a 7:00 a. m. trabajar en lo que más concentración requiere.

De 8:00 a. m. a 3:00 p. m. realizar el trabajo de campo (reuniones, conversaciones, correos o visitas).

De 3:00 p. m. a 5:00 p. m. comida y descanso.

De 5:00 p. m. a 6:00 p. m. rematar el día (contestar correos y llamadas pendientes).

De 6:00 p. m. a 8:00 p. m. distender (hijos, ejercicio, lectura, etc.).

A las 8:00 p. m. cenar (con familia o amigos).

A las 10:00 p. m. acostarse.

Las personas de biorritmo de tarde o de noche hacen lo mismo, pero en tiempos diferentes.

¿Sabes lo bueno de ser disciplinados y perseverantes? Que, aunque nuestro talento no sea de diez, podemos llegar más lejos que los buenos; solo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente.

3.5 Lunes 5
EMPATÍA

Hay una clave en los buenos negocios: haz que la gente se sienta bien contigo. Para ello, hay que «calzar los zapatos del otro»; esta es la definición más fácil de la empatía.

Esta capacidad facilita la vida porque ayuda a prevenir muchos problemas y, cuando inevitablemente surgen, estos se resuelven mejor y más rápido. La empatía es una cualidad con impacto directo en la productividad, la lealtad y el compromiso de los empleados.

Daniel Goleman, padre de la inteligencia emocional, habla de una triada al referirse a la empatía:

Empatía cognitiva: habilidad para entender el punto de vista del otro.

Empatía emocional: habilidad para experimentar los sentimientos de la otra persona.

Preocupación empática: habilidad para percibir lo que la otra persona necesita de ti.

¿Cómo puedes desarrollar tu empatía? Sigue los siguientes pasos:

1. ESCUCHA mucho

Piensa que las ideas de los demás son tan valiosas como las tuyas. Escucha con los dos oídos, con uno lo que te dicen y con otro lo que no te dicen.

La persona empática conecta de forma muy personal, comunica a un nivel muy cercano y exclusivo. ¡Hasta en un local abarrotado de gente logra que te sientas EL ÚNICO del lugar porque solo le importa lo que TÚ le estás contando!

Es importante que distingas la empatía de la simpatía: un simpático es amable y escucha para responder en positivo, sin intentar comprender; mientras que un empático no busca la respuesta positiva, solo entender a la persona y reconocer sus emociones sin juzgarlas.

2. Haz PREGUNTAS clave

Indaga sobre los detalles del problema, cómo puedes ayudar a la persona o qué se puede hacer para contribuir a subsanar la situación. La calidad de tus preguntas le va a decir a tu interlocutor la importancia que le estás dando como persona.

3. NO JUZGUES

Si juzgas y condenas solo harás enemigos, y la vida es corta. Intenta comprender siempre, estés o no de acuerdo, pero comprende qué ha pasado.

Un grado más de la empatía es la compasión, que es la empatía puesta en acción; sentimiento muy importante para determinadas profesiones y, en general, para casi todo en la vida. Como decía Teresa de Calcuta, «no debemos permitir que alguien se aleje de nuestra presencia sin sentirse mejor y más feliz».

Ahora bien, entender no significa consentir. Como jefe, si un compañero está pasando por dificultades debes apoyarlo, pero nunca a costa del rendimiento del equipo, pues este no puede sufrir a diario las consecuencias de que esa persona venga mal al trabajo. La empatía debe arroparse con una buena dosis de asertividad para evitar que las personas con problemas desarrollen una tiranía subliminal que, si no se detecta y se corta rápido, va minando las relaciones de grupo. Hay que estar muy alerta con esto.

¿Por qué en una empresa, en una reunión o en un comité de dirección es tan importante meterse en la piel de los otros? Escuché a Pilar Gómez-Acebo responder con una frase grandiosa: «las decisiones se toman por psiques y ¡aquí todo el mundo haciendo números!».

3.6 Lunes 6
ENTUSIASMO

«El éxito es ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo».

Winston Churchill

Entusiasmarse es un signo de inteligencia y vitalidad, y una de las cosas que más engancha y contagia.

El entusiasmo se asienta en dos cualidades: la ALEGRÍA y la GENEROSIDAD. La alegría viene de hacer lo que a uno le gusta y de vivir como a uno le gusta, y la generosidad es el deseo de compartir esa alegría. Merece la pena cultivar ambas cualidades porque el entusiasmo, a su vez, proporciona otras dos capacidades importantes para que nada te tumbe: la TENACIDAD y la RESILIENCIA.

Tener ALEGRÍA es una suerte, pero hay formas de coger muchas papeletas: recrearse en lo que a uno se le da bien, equilibrar el ser autoexigente con la transigencia hacia nuestros errores, ser valedores de nuestras bondades, quedarse con lo bueno y evitar ese rencor que solo sirve para dañar el estómago o rodearse de personas que aportan mucho y alejarse de esas que solo restan. Arrímate a los que salen de casa con gafas de abeja para ir «de flor en flor» y aléjate de los que salen con gafas de mosca y van de «basura en basura»; ¿quién crees que te dará más energía?

La GENEROSIDAD también se puede cultivar, es de las cosas que más retorno tiene; si es de forma desinteresada bien, aunque el interés es muy lícito si ganan todos. Los mejores líderes son generosos, comparten sus conocimientos y sus recursos, y facilitan a sus colaboradores todo lo que necesitan para hacer su trabajo, pues creen que el éxito de estos es su éxito.

El AGRADECIMIENTO es una forma de generosidad. Como decía Nelson Mandela, «cuando uno consigue algo es porque otro ha hecho mucho trabajo previo; por eso no solo hay que ser beneficiarios sino también benefactores». Tú te has apoyado sobre unos hombros para llegar hasta donde estás y ahora toca poner el tuyo para que otros lleguen. Esto es lo que define a un agradecido con la vida; lo que ella te da, tú lo devuelves. Es muy bueno llevar un diario de gratitud sobre la familia, los amigos o el trabajo.

El entusiasmo en estos tiempos es más necesario que nunca y la mejor forma de potenciarlo es amar la vida. Debes disfrutar de todo lo bueno que tienes, de lo que has logrado, enorgullecerte y tenerlo presente para mirarlo ante cualquier dificultad. Si has conseguido todo esto, puedes conseguir más; nada ni nadie puede hacerte creer lo contrario, pues podrás mirar cualquier desafío con toda esa fuerza y no rendirte. Es tanto lo que hay que aprender y tanto lo que hay que disfrutar, que lo más inteligente es mantener esa ilusión y entusiasmarse.

3.7 Lunes 7
FELICIDAD

De acuerdo con el estudio Felicidad y Trabajo realizado por la consultora Crecimiento Sustentable, cuando tus colaboradores son felices en su puesto de trabajo presentan hasta un 33 % más de energía y dinamismo, mejor adaptación a los cambios y menos riesgo de tener accidentes laborales, lo cual incrementa en un 88 % la productividad de tu empresa. El estudio afirma que un trabajador feliz es más productivo por los siguientes motivos:

Es optimista y está motivado para sacar adelante cualquier proyecto.

Maneja mejor los riesgos y la toma de decisiones.

Tiene más energía y dinamismo, flujo de talento que deriva en mayor eficiencia y productividad.

Se adapta mejor al equipo, pues la felicidad se contagia. Tener a gente feliz en la empresa hace que el resto de los compañeros tiendan a sentirse mejor trabajando con esa persona.

Es mucho más creativo. El buen humor abre la mente y en las mentes abiertas es más fácil que surjan buenas ideas y se cree un abanico de nuevas soluciones.

Se adapta mejor a los cambios y a las nuevas formas de trabajar.

Es menos propenso a equivocarse, piensa menos en los errores y esto le ayuda a no cometerlos. La disposición a resolver problemas minimiza la producción de fallos y corrige los que vayan surgiendo de forma casi imperceptible.

Es un buen discípulo. Una persona feliz no tendrá problemas para aprender todo lo nuevo que pueda surgir y lo hará en menos tiempo que alguien que no lo es.

No debes confundir felicidad con conformismo, pues es el insatisfecho el que ve la oportunidad y trabaja en ese proyecto hasta quedar exhausto; la felicidad le llega después porque ¡la satisfacción es proporcional al esfuerzo!

La felicidad, junto con el autodominio y el señorío, es una cualidad que se atribuye al buen directivo y que causa gran admiración. La felicidad viene con la genética, con la crianza de tu familia y con la cultura. Los mediterráneos somos muy familiares y socializamos bien, lo que nos permite vivir con un manto de afecto que lo cubre casi todo, pero se completa con el sacrificio de hacer algo costoso, valioso, que te guste mucho, y dejarte la vida en ello.

¿Cómo puedes alimentar tu felicidad? Te doy algunas pistas:

Acerca a tu vida gente positiva.

Controla la imaginación, es la loca de la casa y, a veces, se pone muy tóxica.

Pon todo el sentido del humor posible a tu día a día.

La felicidad viene de una mala memoria y de una buena salud.

Contextualiza las situaciones: piensa si estás bien o no  pero siempre comparado con qué.

Cada noche, al acostarte, repasa las cosas buenas que te han pasado en el día.

La felicidad también se aleja de algunas circunstancias. Cuando preguntas a las personas mayores, te dicen que les ha distanciado de ella cosas como las siguientes:

Haber trabajado demasiado y dejado lo peor de uno para su familia.

Haberse ido a vivir lejos de sus seres queridos.

No haber celebrado más lo bueno.

El doctor Luis Rojas-Marcos apoya lo anterior, afirmando que «las relaciones suponen un porcentaje altísimo de tu felicidad, así que dedícales el tiempo y la reflexión que se merecen». Como psiquiatra, este doctor señala cuatro pilares fundamentales para la felicidad: el amor, la amistad, la cultura y el trabajo.

¡Y no olvides que todos los días Dios nos da una oportunidad para cambiar algo que nos hace infelices!

3.8 Lunes 8
HUMILDAD

Humildad viene del latín humus, que significa tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos porque nos permite escuchar, pero nuestro cerebro no ayuda porque busca comodidad y eso hace de la escucha un reto complejo y difícil. Sin embargo, un líder necesita estar abierto a los que piensan diferente y, para ello, tiene que saber escuchar.

Los líderes con alto nivel de inteligencia emocional tienen tres cualidades clave: son humildes, accesibles y positivos, lo que les hace ser más atractivos, acoger muchas ideas y conseguir mejor desempeño.

Debes pelear más por ser AUTÉNTICO que por ser perfecto, pues nadie puede tener todos los tipos de inteligencia (matemática, social, espacial, musical, lingüística, etc.), pero como directivo sí debes conseguir los objetivos, a pesar de tus carencias. Si eres auténtico y humilde, los tuyos te van a seguir por tus valores y convicciones y, entre todos, con la suma de diversas inteligencias, vais a llegar a la meta.

Cuando en los dirigentes falta la humildad, se pierde mucho tiempo en las organizaciones, pues no preguntan, retrasan decisiones y persisten en sus errores; su ego les impide reconocer una equivocación y, si al final la ven, son capaces de mantenerla mucho tiempo disfrazada con excusas. Los EGOS pueden agotar al resto de directivos, a los empleados y, por supuesto, llevar la empresa a la quiebra; además de ser los autores subliminales de la ruina, no se les puede atribuir otro protagonismo porque, habitualmente, arrastran algún complejo que les está impidiendo dar lo bueno que seguro que tienen dentro, pero que no pueden sacar.

¿Hay algo menos atractivo que la arrogancia? Los buenos líderes no actúan como si fuesen mejores que los demás porque no piensan que sean mejores; cada cierto tiempo se autoanalizan o piden opinión sobre su gestión para poder avanzar. Existen cuestionarios donde uno puede hacer inventario sobre sí mismo (sobre su capacidad, su conducta, su armonía, su persistencia o su tolerancia), pero hace falta una buena dosis de humildad para sincerarse con uno mismo.

Solo hay líder si hay seguidores, si alguien te asume como SU LÍDER, y una persona solo te va a seguir si lo diriges como él necesita ser dirigido, no como a ti te gusta dirigir. Si alguien sale altivo de casa, convencido de que «él es así, ese es su estilo de liderazgo y es lo que hay», está finiquitado. Sin embargo, si escucha verá la necesidad, responderá como el otro necesita y caminarán juntos mucho tiempo.

El líder debe tener ambición para crecer, pero para crecer es necesario aprender y, para aprender, hay que ser humilde, consciente de que no lo sabemos todo.

Ser humilde te da mucho EQUILIBRIO porque saboreas los triunfos sin que se te suban a la cabeza y reconoces tus fallos sin enredarte en ellos, pues aprendes de ambos y sigues adelante.

Cuando las cosas te estén saliendo muy bien, recuerda lo que Toni Nadal dice siempre a nuestro mejor tenista: «Rafa, de lo que viene, todavía no has ganado nada».

3.9 Lunes 9
INTUICIÓN

La intuición no es tener olfato o poner el dedo para ver de dónde viene el viento, intuir es la habilidad para conocer, comprender o percibir algo de manera clara e inmediata, utilizando algo más que la razón. Es un valor poco profesionalizado, pero uno de los más potentes para un directivo porque permite tomar decisiones de forma muy diligente, el problema es que se va perdiendo y anulando con el raciocinio.

La intuición es bastante más rápida que la reflexión y muchos opinan que es incluso más precisa, pues para muchas cosas la deliberación puede ser innecesaria e invasiva. Un ejemplo podría ser cambiar la marcha en el coche, si lo piensas te puedes equivocar, pero si lo haces de forma automática seguramente lo hagas bien.

Cuando intuyes algo, estás conjugando lo que tienes en el consciente con todo lo que tienes en el subconsciente, quien se está aliando contigo para que tomes la mejor decisión. Durante toda tu vida, has ido depositando y acumulando conocimientos y experiencias en la «trastienda» del cerebro, de donde la intuición rescata el elemento necesario para dar la mejor respuesta a tu pregunta.

La intuición tiene gran valor porque nos pasamos el día tomando decisiones, de todo tipo y con más o menos trascendencia. En algún caso, podemos entretenernos haciendo una lista de pros y contras, pero lo normal es que el día a día nos obligue a decidir asuntos con mucha inmediatez para poder seguir con el siguiente; en todo este trasiego es donde la intuición va sacando la clave para tirar hacia un lado u otro.

Hay otra manera de acceder a todas estas herramientas, buscando el momento idóneo donde todo el subconsciente aparece transparente para el consciente. Esto se consigue cuando el cerebro está en calma y la «superficie» que divide a ambos se torna como la de un mar absolutamente cristalino; en unas personas ese momento «alfa» está al despertar y en otras cuando meditan, pero en ambos casos es cuando aflora la clave para una decisión pendiente, algo meridiano que el día anterior ni se te había ocurrido en medio de la vorágine. ¿Cuántas veces te ha pasado que das con la idea en la ducha?

Si eres capaz de prescindir de la radio, del móvil o de toda distracción durante un buen rato y prolongas la fase alfa para poder seguir accediendo a tu subconsciente lleno de soluciones, tendrás un tesoro. Por ello, dispón siempre de papel y bolígrafo para tomar notas en ese momento único.

Este es el motivo por el que la madrugada es tan inspiradora para la mayoría de los exitosos, porque aúnan consciente y subconsciente en esa quietud cerebral que consiguen a esas horas; antes de meterse de lleno en informativos, hijos, tráfico o trabajo.

Recuerda, no aparques tu intuición ni la subyugues a la razón porque, muchas veces, tiene bastantes más herramientas aquella que esta.

3.10 Lunes 10
OPTIMISMO

«Hay que ser condenadamente optimistas porque se nos mide por la capacidad de afrontar la adversidad; es la gente que lucha todos los días la realmente imprescindible».

Sebastián Álvaro (Al filo de lo imposible)

Un optimista con los pies en la tierra, con la confianza que uno debe tener siempre en las personas y en la vida, y con la alegría de ver algo bueno a lo que agarrarse dentro de una tormenta, es el que conseguirá que todos suban a su barco; un pesimista llevará grilletes que le harán ir más despacio y nadie lo seguirá.

Ser optimista es una faceta que genera mucho valor. Cuando leemos lo que piden en la NASA para formar parte de una misión, esta cualidad encabeza la lista: «persona optimista, que confíe en sí misma, responsable de su suerte, emprendedora, con iniciativa, proactiva y no reactiva, tranquila, serena ante la incertidumbre, y con coraje».

El optimismo es un requisito indispensable para tirar de los equipos y para ser un referente. La mente es muy poderosa cuando la llenas de pensamientos positivos y, como lo positivo y lo negativo no cabe al mismo tiempo, tu vida empezará a cambiar si le echas sonrisas y mucho ánimo. Por todo ello, el optimismo se debe cultivar.

Hay dos cualidades que la alta dirección valora mucho de sus mejores líderes:  

Cómo transforman los inconvenientes en cosas positivas.

Cómo expresan las emociones de forma constructiva.

Estos líderes, incluso en situaciones negativas, emanan la confianza de que pueden contribuir a que el futuro sea mejor que el presente.

Los pesimistas, con sus quejas y viendo en todo un problema, son un lastre para la empresa, pues se ha demostrado que emociones como la desesperanza y la ansiedad son contagiosas; si un líder experimenta estas emociones durante un momento vulnerable, como hemos visto con la pandemia de la COVID-19, es probable que los miembros de su equipo «pillen» el mismo resfriado emocional. Por eso, los directivos deben mantenerse positivos y una forma de hacerlo es crear narrativas EDIFICANTES que mantengan a su equipo esperanzado.

Cuando viene una tormenta, el pesimista se abate, el iluso confía en que se desvíe y el optimista (el buen directivo) se prepara y ajusta las velas.

Para que el optimismo sea auténtico debe ir en sintonía con nuestra AUTOESTIMA. Si esta es baja, aparece un falso optimismo que simplemente enmascara nuestra debilidad y la sonrisa parapeta la incapacidad de reflexionar, de hacer frente a las cosas y de asumir otra realidad. Con una autoestima fuerte, uno acepta sus debilidades junto a sus fortalezas, encara la vida sin miedo y encaja tan bien las victorias como las derrotas, aprendiendo de los errores porque sabe que nadie es perfecto.

El empresario Emilio Duró basa el éxito empresarial en la combinación de optimismo, pasión, trabajo duro y conocimientos.

3.11 Lunes 11
PACIENCIA Y SERENIDAD

La serenidad y la paciencia no son cualidades que se puedan demostrar en las solitarias alturas del Pirineo, sino que se demuestran cuando una persona tiene que bregar con la adversidad.

Tener paciencia, un semblante sereno y conservar la calma es algo determinante en un directivo; cuando tiene empatía y humildad, le será más fácil conseguir estas tres cosas.

Siempre, querrás que tu equipo vaya por donde tú dices; pero si en vez de «corderos» tienes «leones», estos últimos lo son para todo, para cazar y para rugir, y, aunque los rugidos son incómodos para los jefes, pueden ser muy buenos para la empresa. Personas exigentes, meticulosas y con mucho carácter van a pelear como nadie por lo suyo y por los suyos, van a insistir y te van a plantear situaciones donde tendrás que elegir y dejar cosas por el camino; son personas que te sacan de la zona de confort, pero que mueven la empresa. Por ello, debes escucharlas con mucha templanza, potenciar todo lo bueno que tienen y manejar los efectos colaterales. Como jefe, tendrás que mostrar la serenidad suficiente para acoger a cada uno y decidir lo mejor para todos.

Donde aún se hace más necesaria la compostura es ante un problema que puede causarte mucho enfado, pues son situaciones peligrosas donde uno tiende a pensar que ese enfado está plenamente justificado, que es legítimo, y te da derecho a perder los papeles y a decir lo que te parezca mejor; y no es así, pues lo que dices ¡ahí se queda! Es como cuando arrugas un folio y luego lo quieres alisar con las manos, no es posible. ¿Sabes lo qué es trabajar día a día con un compañero en una relación arrugada? La desconfianza, las heridas, esos surcos en la memoria, tienen un precio muy alto. Por todo ello, ante una situación de enfado, no des a ese estado el protagonismo, mantén la calma y el sosiego más que nunca.

Negar u ocultar los problemas tampoco los resuelve; hay que mirarlos cara a cara y con serenidad para poder pensar con claridad y actuar con eficacia.

La paciencia se relaciona con la fortaleza de carácter y hay muchas oportunidades para practicarla, como en un atasco, con un cliente difícil o en una reunión inútil. En todas estas ocasiones, hay que respirar hondo, centrar la atención en algo que te calme y no reaccionar en ese momento; no se trata de una actitud pasiva, sino de poner en marcha mecanismos sabios para frenar impulsos y entender que lo que está ocurriendo se debe a unas circunstancias determinadas, manteniendo siempre la serenidad.

Paciencia podría ser la «ciencia de la paz». Todo directivo tiene mucho trabajo, pero, si además es impaciente, se juega mucha salud y esto no se lo puede permitir; debe pensar en la cantidad de cosas que se ganan con paciencia y la cantidad de cosas que se pierden por impaciencia.

La serenidad tiene una oportunidad excepcional para hacer su aparición estelar: cuando nos vemos cuestionados en primera persona. Como dice Goethe, «es virtud del hombre sereno oír todo lo que se dice en contra de él, para corregir lo que sea verdad y no alterarse por lo que sea mentira».

3.12 Lunes 12
PASIÓN

Reggie Love, asistente del expresidente Barack Obama, recomienda cinco «pes» para alcanzar la victoria: pasión, propósito, perseverancia, paciencia y perspectiva.

La pasión es una preferencia o una inclinación muy viva hacia algo. La Universidad de Deloitte informó que un 87% de la fuerza laboral estadounidense no utilizaba todo su potencial en el trabajo porque no sentía pasión por este; lo que implica perder todo lo que un apasionado de su trabajo puede dar: atravesar barreras, asumir riesgos y buscar soluciones para cualquier desafío.

Por eso, hay dos cosas fundamentales para ti:

Como dice Tagore, «tu trabajo es descubrir TU TRABAJO y luego entregarte a él de manera incondicional».

Debes seleccionar personas apasionadas para tu equipo, que amen ese trabajo que les vas a dar, y cuidar de ellas, poniéndolas en proyectos estimulantes de verdad; es esencial dar relevancia a lo que hace tu equipo y dejarle estar en contacto con más gente para que pueda crecer y hacer crecer.

Así no tendrás competencia, pues es muy difícil competir contra alguien que le apasiona lo que hace; y lo bueno es que la pasión es muy contagiosa.

Cuando uno descubre su pasión y es capaz de vivir de ella, se convierte en un afortunado; pero esto no es tan fácil. A veces, hay que dejar un trabajo que te da estabilidad para meterte en una aventura de alto riesgo que, además, necesita de una búsqueda permanente de conocimientos y puede ser agotador. El camino suele estar lleno de dudas, fracasos, celos e injusticias; también puedes equivocarte e incluso puede que ese trabajo que te apasiona hoy desaparezca mañana del espectro laboral y debas empezar de cero. Algo muy peligroso es pensar que debes vivir de tu pasión sin reconocer que no eres bueno en eso que tanto te motiva; en este caso, mejor enfócate en lo que pueda generar valor. No obstante, si das con la clave, una pasión es una bomba de energía y, cuando la cultivas, te da vitalidad para abordar todo, lo que te gusta y lo que no.

Cuando te apasiona algo y estás en buena sintonía con lo que haces, llevas un «radar» que va detectando oportunidades en todo lo que te rodea; te vuelves muy receptivo a la entrada de otras muchas cosas, se abren muchas puertas y el enriquecimiento es variopinto y exponencial. La pasión es resistente, ambiciosa, creativa e inteligente, y te permite insistir y enfocar las veces que haga falta hasta llegar donde necesitas.

Janet Bray Attwood, autora de El test de la pasión, nos aconseja lo siguiente: «Cuando te enfrentes a una decisión, oportunidad o elección, escoge siempre a favor de tu pasión, de esas cosas que te infunden vitalidad cuando las haces o piensas en ellas. Cuando sigas tus pasiones, amarás tu vida».

4. UNA FORMA DE ESTAR

Un buen directivo sabe siempre dónde, cómo y cuándo debe estar. Como decíamos al principio, la forma de ser condiciona la forma de trabajar, pero la buena noticia es que casi todo se puede aprender.

En este capítulo vamos a reflexionar sobre veintitrés cuestiones fundamentales que nos permitirán estar mejor, avanzar más y disfrutar del trabajo en equipo. Como en el capítulo anterior, están por orden alfabético para retomar su lectura siempre que lo necesites.

4.1 Lunes 13
APRENDIZAJE

«Lo que necesitas para triunfar está en tres sitios: libros, experiencias incómodas y mentores».

Francisco Alcaide

Como directivo, tienes una gran misión: formar y sacar el brillo de todas las personas que dependen de ti. Pero no olvides que para tallar un diamante solo se puede utilizar otro diamante; si lo pules con otra herramienta, esta joya se rompe.

Por un lado, si hablamos de ti, es imprescindible que sigas aprendiendo y formándote, aunque más importante que el coeficiente intelectual es tener la humildad suficiente para entender que no lo sabes todo y que no siempre estás en lo cierto; la soberbia te puede dejar en el mismo punto: en el principio del fin de tu carrera profesional. Hablaremos más adelante de lo importante que es buscar las oportunidades (lunes 27), pero más valioso aún es estar preparados para cuando lleguen.

No permitas que tu trabajo se convierta en una rutina. Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida. Como líder has de tener un proyecto formativo y, además de lo que la empresa te ofrezca, debes invertir en ti mismo; será muy rentable si eres CONSTANTE, no dejes de aprender habilidades técnicas, de ampliar el conocimiento. Además de formarte en tu profesión específica (finanzas, sanidad, leyes, etc.), fórmate mucho en gestión, asiste a conferencias, eventos o cursos de perfeccionamiento, y amplia conocimientos y visiones. Valora si en un momento concreto necesitas un mentor, pues puede ser determinante en tu carrera.

Cuando ya estés muy bien preparado, podrás abordar la formación de tu equipo, pero antes debes auto analizarte, ver qué sabes, qué quieres y qué puedes hacer:

Dirigir, si solo te importan los resultados.

Apoyar, si solo te importan las personas.

Delegar, si no te importa ni lo uno ni lo otro.

Instruir, si te importan las personas y los resultados.

Por otro lado, si hablamos de la instrucción de tus compañeros, una grandísima ventaja es enseñar y aprender como grupo. Según Toyota, «la preparación excelente de un equipo es, en muchas ocasiones, ¡la única ventaja competitiva!, sobre todo en tiempos donde el producto más novedoso se plagia rápido, pero donde la capacidad impecable de un grupo ganador no se puede copiar ni en días ni en meses».

Las personas aprendemos de tres formas complementarias:

Con conocimientos: estudiando.

Con habilidades: practicando.

Con actitudes: por contagio.

Si preparas a tu equipo para su trabajo y entienden bien lo que hacen, el por qué y el para qué, tendrán el control de la situación. Hemos «aprendido a aprender» de otra manera porque asimilar rápido es vital; ya nadie se lee un manual de instrucciones. En situación de crisis, hemos visto la importancia de tener desarrollada esta capacidad y hacerlo a gran velocidad; no puedes tener todo preparado por si hay una catástrofe sanitaria o económica, no sería sostenible, ni posible ni aconsejable. Lo imprescindible es aprender rápido de todo lo que se vaya presentando para poder ir tomando las mejores decisiones sobre el terreno.

Además de adquirir conocimientos específicos, es bueno redondear y enriquecer la perspectiva aprendiendo muchas cosas más fuera del trabajo. Lee mucho (periódicos, libros, revistas, etc.), lee todo lo que puedas. El mundo es muy grande y no puedes acotarlo a tu burbuja; no te condenes al ostracismo.

Como dice Ventura Ruperti, «los conocimientos nos hacen eficaces, pero la sabiduría nos hace excelentes».

4.2 Lunes 14
ASERTIVIDAD

Esta es una cualidad difícil porque no es cómoda, pero es imprescindible para hacer crecer a la otra persona; si nadie le dice lo que puede corregir o mejorar, lo estás abandonando, y eso es lo peor que un directivo puede hacer con alguien de su equipo. La asertividad también nos ayuda a que todos se enfoquen en los objetivos para conseguir buenos resultados y acceder a los incentivos.

¿Por qué es incómodo ser asertivo? Porque no todo directivo sabe hacerlo y se oyen excusas variopintas para eludir una conversación espinosa. Unos se parapetan en el enfado, dando por hecho que todos saben lo que tienen que hacer: «¡Ya son mayorcitos para estar detrás todo el día!», «¡ya se lo he dicho cien veces y no se lo voy a repetir más!» o «¡prefiero no hablar porque voy a empeorar las cosas!». Otros se empeñan en que todos sus trabajadores tienen que ver lo que él ve y pensar y resolver como él lo hace, pero no es así, pues el directivo está en ese cargo por tener unas habilidades que otros no tienen; no debe dar nada por sabido y tendrá que repetir las cosas las veces que el trabajador necesite. Y otros piensan que es falta de capacidad y lo ven sin remedio: «¡Es inútil hablar con él!».

La realidad es que todos cometemos errores; si el jefe no los corrige ni enseña el camino, no está cumpliendo una de las mejores funciones y más necesaria: hacer crecer.

Para que la asertividad no se convierta en una reprimenda, hay que contar con varias cosas:

Es elemental encontrar el momento, si no cualquier buen consejo tomará el cariz de «algo inoportuno».

Es imprescindible ser cercano en el tiempo con el suceso que quieres comentar; si es un tema de puntualidad, háblalo ese día o al siguiente, pero no transcurrido un mes, pues sonará a rencor, no a corrección. Y, por supuesto, no esperes a tener varias cosas que corregir o a que llegue la evaluación anual para reconducir una lista de errores.

Sé concreto. En el caso del ejemplo anterior, alude solo a la puntualidad, no saques en la misma conversación otros temas, si no el que toca ahora se diluye y tú pierdes eficacia.

Si se puede, pon el asunto en positivo. Siguiendo con el ejemplo anterior, explica lo que puede ganar siendo una persona puntual y lo que está dejando de ganar sin serlo. Orienta todo a ganar.

Siempre hay que corregir en privado, nunca en público; esto vale también para los «con copia». Si tras un correo electrónico hay que poner algo en su sitio, contesta solo a esa persona o levanta el teléfono; aunque el desacierto lo hayan leído todos, la corrección debe ir en privado. Solo si se benefician todos puedes hacer una corrección en público, pero por el beneficio del resto, no de un ego herido del que puede salir un desatino para corregir otro.

La asertividad toma gran protagonismo en la valoración del desempeño que vas a hacer de un empleado de cara a los incentivos, pues es una de las tareas más difíciles del directivo. Manuel Porrúa, director de Recursos Humanos de Fraternidad-Muprespa, nos anima siempre a que veamos la valoración asertiva como una herramienta estratégica en la dirección de personas:

Tenemos que ser claros con ellos a la hora de mostrarles el camino para progresar y promocionar en la compañía. Insistirles en que deben interesarse por la autoformación, en cómo pueden mejorar su desempeño. Hay que hablar de forma abierta y libre sobre cuáles son sus ambiciones y perspectivas de futuro. Darles una mayor autonomía, transmitirles la importancia del compromiso. Reconocerles el trabajo desempeñado, explicarles qué esperamos que mejoren para el próximo año y cómo pueden hacerlo. Decir qué han hecho mal o por debajo de nuestras expectativas, sin acritud, incidiendo en los hechos de un modo objetivo.

Para ser un buen directivo, empieza por separar las personas del problema e intenta comprender la forma de pensar de la otra parte; se suave con la persona y duro con el problema.

4.3 Lunes 15
CAMBIO

«Si vamos a mejorar el futuro, debemos sacudir el presente».

Catherine Booth

Es uno de nuestros principales errores como directivos, intentar manejar el presente para adentrarnos en el futuro con ojos del pasado.

El cambio no solo es inevitable, sino que es bueno y necesario. La vida es cambio y el cambio da «vidilla», pero cuando veas que hay más vida fuera que dentro, más cambios fuera de tu empresa que dentro de ella, ¡alerta!

Dos cosas positivas del cambio:

Cuando quiero que las cosas cambien, hay una forma muy segura y rápida de avanzar: cambiando yo; lo demás no sé si va a cambiar, pero yo sí puedo y esto transformará todo lo que me rodea. No es fácil porque, para esto, no tenemos al cerebro de nuestra parte, pues este quiere lo conocido y busca información «amiga», busca la rutina, aunque sea perjudicial. Por eso, desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil, convirtiéndose en una actitud de lucha muy compleja.

Una sola persona puede convertirse en el CATALIZADOR del cambio. Como directivo, tú puedes ser la levadura que hace crecer todo un pan, solo necesitarás valor y mucha fe en lo que quieres conseguir; tendrás que cultivar la iniciativa, la persistencia y tener paciencia. Es importante respetar a todos para que tengas apoyos al liderar el cambio, pues tu misión como directivo, además de inducir el cambio necesario, es aliviar el peso que supone para los demás; recuerda a ese compañero vagando por los pasillos diciendo: «No paran de cambiar procedimientos. ¡Así no hay quien trabaje!». En un entorno tan variable, tienes que ayudarles a borrar esa mentalidad o se agotarán, tienes que conseguir personas predispuestas. Recuérdales lo que dice Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook: «Preocúpate cuando tu empresa no cambie; no por los desajustes de los cambios, de estos ni te quejes ni te preocupes, solo ocúpate».

Como no tienes al cerebro de tu parte para el cambio, coge las riendas y créate la obligación de escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto a ti. Es bueno salir a buscar otros hábitos y conductas empresariales y directivas para detectar qué debes cambiar, pero hay que salir con ganas, pues si no sabes lo que buscas, no sabes lo que encuentras; puedes tener una buena fórmula para algo delante de ti y no verla porque no has ido a buscarla.

Carl Honoré en su Elogio de la experiencia nos anima con las siguientes palabras: «Nunca dejes de explorar, agarra el toro por los cuernos, sal de tu zona de confort, aprende cosas nuevas, mira hacia adelante más que hacia atrás, frecuenta a personas que sean diferentes a ti, haz algún curso, lee mucho, mantente al día de las noticias y tendencias culturales…; aprovecha tu experiencia en vez de dormirte en ella».

4.4 Lunes 16
COMPROMISO

El compromiso es la herramienta de trabajo más potente que existe y determina el nivel de rendimiento. Conseguir el compromiso de los nuestros será el mayor tesoro para ellos, para nosotros y para la empresa, pues si tu equipo está contigo, tendrás éxito; si la orquesta está contigo, todo saldrá bien.

Con unos empleados comprometidos y centrados en los objetivos, el jefe puede mover la media de desempeño hacia la zona de ALTO RENDIMIENTO. La primera misión de un jefe es cultivar la confianza de las personas porque ellas son las que van a dar valor al producto y al servicio, las que van a coger autoestima suficiente para atreverse con todo, para desafiar los límites y para empujar cuando las cosas no marchen.

Es muy importante conseguir un compromiso EMOCIONAL y RACIONAL que perdure en la rutina diaria, lo cual no se consigue pagando más, sino desarrollando ADHERENCIAS; por ejemplo, informando continuamente del proyecto para que lo hagan suyo, pues si la persona se siente parte de algo que tiene significado para él, para la sociedad, incluso para la humanidad, trabajará como si fuera suyo.

Otro factor importante es que, cuando las personas se comprometen con sus compañeros, lo hacen de forma más firme por varios motivos: por el deseo de cada integrante del equipo de sentirse relevante, por trabajar en algo que importa y por mejorar resultados. Asegurémonos de que las ideas y los compromisos salen de todos y cada uno de los integrantes del equipo, no solo del jefe; las personas trabajarán duro para no decepcionar a su jefe, pero harán lo que sea para no decepcionar a sus compañeros de equipo.

Cuando analizamos la falta de compromiso en los empleados, nos encontramos lo contrario:

El anonimato: sentir que a su jefe le da igual lo que hace.

La irrelevancia: no saber si lo que hace tiene trascendencia.

La falta de indicadores: no poder medir su contribución.

Recuerda que todos necesitamos lo mismo, pero en distintas dosis y a distintas horas, como las plantas. Una persona no cuidada es una persona deteriorada y no se va a comprometer con nada; hay que CUIDAR para crear compromiso.

La gestión del compromiso es clave para proteger la buena salud de la compañía y, además, contribuye a mejorar la imagen pública de la organización. Con esto se consigue atraer y retener talento y, así, mejorar la productividad; si tenemos empleados que buscan lo mismo que quiere la organización, que creen en el proyecto y que trabajan por ello, tendremos una alta involucración, que es lo que lleva al éxito a cualquier empresa.

Como jefe, ¿sabes cuándo arrancas más compromiso? Según Warren Bennis, en los siguientes casos:

Cuando más GENEROSO eres.

Cuando más DECISIONES tomas.

Cuando más AGRADECIDO eres.

4.5 Lunes 17
CONFIANZA

«Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes».

Albert Einstein

La confianza del equipo se gana con lo que se dice, pero sobre todo con lo que se hace.

¿Cómo puedes confiar más en tu equipo y ganarte su confianza? Todo depende de las personas, del proyecto y de las circunstancias; lo que sí es una ley universal es que, además de lo íntegro y profesional que seas, vas a necesitar una TRAYECTORIA IMPECABLE en lo humano y en lo laboral.

Primero has de generar una confianza PERSONAL, que tu equipo sepa que siempre estás ahí; preocúpate por su vida, de verdad: escucha, se honesto y justo, no tengas favoritismos, se transparente, da tu palabra solo cuando la puedas cumplir, no permitas la crítica a espaldas del interesado y sé siempre muy coherente con lo que dices, haces, piensas y sientes.

Después debes generar una confianza PROFESIONAL para que te sigan en el proyecto; importa lo que has conseguido en tu carrera, pero no dando nada del futuro por ganado. Demuestra lo que sabes y diles dónde quieres llegar, predica con el ejemplo, admite los errores y reconoce tus limitaciones de inmediato, deja claro lo que necesitas de cada uno y que todo se hace por la empresa, no para alimentar egos, da un buen feedback, forma e informa, y dales autonomía y libertad; escucha, canaliza y proyecta todas las ideas del grupo.

La confianza trasciende a muchas áreas porque recaba compromiso; si es plena y bidireccional, se proyecta al exterior y confiere mucha fuerza y credibilidad. Cuanta más confianza das, más confianza generas.

En un ambiente de confianza se va muy rápido con las decisiones, se generan menos conflictos y los que aparecen no se estancan; las disertaciones son potentes y maduras, y salen nuevas ideas para mejorar y para prevenir errores. Sin embargo, la desconfianza duplica el coste de todo proyecto; un directivo sin confianza hacia su equipo solo puede conseguir que las iniciativas no se pongan sobre la mesa ni se debatan, lo que puede llegar a que el equipo termine dándole la espalda. Cuestionar las intenciones de las personas, su lealtad y hasta su toma de decisiones, lleva a que los empleados pierdan autoestima y la fe en sus habilidades, pero también en las de su jefe para dirigir.

Algunos directivos desarrollan una ceguera peligrosa cuando les designan, pues piensan que si les han dado el mando es para que discurran por todos y decidan el camino a seguir: llegan al cargo, no escuchan a nadie y prescinden de todo el bagaje y la sabiduría acumulada por ese equipo. Gran error; se pierde mucho tiempo y mucho valor, dando mucha ventaja a las empresas de la competencia.

Cuando se trabaja en equipo, olvídate de la jerarquía. Si pretendes generar confianza, en función de la materia que se esté tratando, vamos a tener diferentes roles y ninguno es más importante que el otro; tienes que hacer que todos se sientan valorados para que den lo mejor de sí mismos en el proyecto.

La confianza es una de las cualidades que más determinan tu liderazgo, es el pegamento que une al equipo entre sí y que une a todos contigo; hay que protegerla porque tarda en consolidarse y se puede quebrar muy fácilmente, a veces por un detalle. Por eso, necesita de gran cuidado, honestidad y transparencia, y de mucha franqueza y valentía para defender tu verdad si esta se pone en duda en algún momento.

4.6 Lunes 18
CONFLICTOS

Un conflicto es un choque de voluntades, te va a provocar una lucha mental interna y te obligará a tomar una decisión moral difícil.

Los conflictos son inevitables y, a su vez, fuente de experiencia y aprendizaje. Es muy ventajoso eliminar la visión pesimista y centrar toda nuestra atención en resolverlos, pues de un conflicto hay que ocuparse cuanto antes; preocuparse, sin más, es como columpiarse: te mueves mucho, pero no vas a ninguna parte; y ocuparse en primera persona es, sin duda, mucho más eficaz que delegarlo.

Hay una definición matemática de conflicto:

Expectativas / Realidad = Conflicto

Ante un conflicto, siempre debemos preguntarnos qué emociones e intereses están en juego aquí y ahora, pues en las reuniones donde se trata un conflicto hay temas encima de la mesa y emociones por debajo; si alguien no las conoce, se va a levantar de la reunión preguntándose «¿qué ha pasado aquí?». Por eso, debemos escuchar dos cosas: qué se dice y qué se calla.

Un conflicto se puede enquistar más de lo deseable, unas veces porque no escuchamos y otras porque huimos al no saber cómo afrontarlo. El llamado método Nonflict nos puede ayudar para saber QUÉ hacer y por dónde empezar:

Diagnosticar qué pasa y cómo nos hace sentir, a mí y a la otra persona.

Entender la causa del conflicto, no quedarse solo en los síntomas; conocer sentimientos como el miedo, la tristeza o la ira nos puede ayudar.

Ver en qué coincidimos con la otra persona.

Imaginar el peor escenario posible; esto animará a buscar soluciones.

Visualizar dónde nos gustaría estar.

Analizar los obstáculos y cómo superarlos.

No olvidar que una persona enfadada es una persona HERIDA que actúa para evitar sentir dolor.

En cuanto al CÓMO tener estas conversaciones tan delicadas, son importantes algunas premisas:

Mantén la cabeza fría y controla tus emociones.

Piensa siempre lo que dices, pero no tienes por qué decir siempre lo que piensas. El otro no escucha, siente.

Intenta aumentar la comprensión del otro; esto genera confianza y fortalece la relación.

No olvides que cediendo en algunas cosas puedes ganar en lo importante; de esto, a veces, se olvida nuestro ego.

Hay que tener la sabiduría de dejar el menor número posible de víctimas por el camino porque el mundo es muy pequeño, la vida da muchas vueltas y la generosidad, la tolerancia y la piedad se reconocen y se recuerdan siempre.

En el trato directo como jefe, te vas a encontrar más de una persona DIFÍCIL para ti, que incluso puede ser un problema para el grupo. Debes escuchar para entender, pues lo único que quiere una persona conflictiva es que algo que para ella está desequilibrado se vuelva a equilibrar; y muchas veces, detrás de una persona difícil hay una historia difícil.

Una buena fórmula es sacar lo mejor de nosotros para intentar aceptar a estas personas y darles toda nuestra consideración, reconocer sus virtudes y no pararnos solo en sus defectos. No olvides que, cuando te encuentras a una persona compleja, la vida te está poniendo a un maestro delante para educar tu paciencia, tu empatía y tu resiliencia. Esa persona te hará crecer; debes verlo bajo ese prisma.

Te vas a encontrar con ellas sí o sí, en cualquier empresa; si te tomas como particular cada conflicto que esta persona crea, la energía que necesitas para lo importante se te va. Debes sacar templanza, no te ofendas por cada problema que tiene otro consigo mismo o con su trabajo, mantén la serenidad, pregúntale cómo puedes ayudar a resolver lo que le preocupa y arrima el hombro si lo consideras oportuno. No le des más vueltas.

Ante un conflicto, lo que debes evitar como jefe es el ENFADO; si no lo consigues, al menos contrólalo. Cuida esos momentos de indignación, tus reacciones y, sobre todo, las palabras; nunca, ¡jamás!, debes perder las formas, pues, además de perder el respeto por los demás, perderás el respeto «de» los demás, y ahí se acaba todo como líder.

Es muy importante plantear las cosas cuando tú quieres, no cuando tu enfado quiere; pero plantéalas, que no se te acumule la ansiedad, pues corres el riesgo de explotar en un mal momento. En cuanto seas capaz de hablar del tema con serenidad, hazlo en un periodo cercano al problema; si lo pospones mucho, vas a dar una imagen distorsionada de tu liderazgo (rencoroso, procrastinador, cobarde, inoportuno…).

Habrá veces que por escalafón no podrás poner mucho de tu parte. Si te encuentras con un superior que siempre ve fallos en tu trabajo, analiza seriamente lo que te dice para ver qué puedes o debes corregir; si te desconcierta, contrástalo con otro superior, y si finalmente lo que hay es un enconamiento, ponte fuera de su radio de acción, que se olvide de ti, y sigue trabajando tranquilo. Piensa cuántas personas están contentas con tu trabajo; no te toca echarte a la espalda los problemas que otros tienen con el mundo.

Una situación muy peligrosa son los problemas entre los dueños de una entidad, pues las empresas se mueren por dos causas: por falta de liquidez o por peleas entre los socios; si además es un negocio familiar, las consecuencias pueden ser nefastas. Las desavenencias siempre van a existir, sobre todo porque alguno piensa que aporta mucho más que el otro y porque las necesidades vitales van cambiando. Por ello, es importante tener los acuerdos muy definidos, pero, sobre todo, salvaguardar la confianza para hablar claro e ir salvando escollos.

Resumiendo, conflictos va a haber siempre y tú, como directivo, debes atajarlos rápido y bien porque, como decía Dorothy Thompson, «la paz no es la ausencia de conflicto, si no la presencia de alternativas creativas para responder al conflicto: alternativas a otras respuestas agresivas, alternativas a la violencia».

4.7 Lunes 19
CRISIS

Lo que permite medir tu capacidad de liderazgo es una crisis. Crisis es una emergencia y surge porque algo ha cambiado y complica una situación, donde tenemos que darlo todo; de ahí que sea la circunstancia propicia para identificar el talento. Quedará patente qué tipo de profesionales has conseguido cultivar, qué eres capaz de sacar de ti mismo y de tu grupo; si has sido un gran directivo, saldrá lo mejor de cada uno: la capacidad de luchar por la empresa como si fuera suya, la resistencia a la frustración y la complicidad como equipo.

Por eso, las crisis son «crisis» para unos y ocasiones para otros, pues en tiempos difíciles tenemos más opciones de demostrar lo que valemos.

Las crisis ponen sobre la mesa lo siguiente:

La valentía para tomar decisiones importantes con datos incompletos.

La capacidad de improvisación; la información va a ir cambiando cada minuto.

El control y la agilidad para hacer cambios relámpago.

Las crisis nos dan la talla de los ejecutivos, pues para una fiesta vale cualquiera; es lamentable ver cómo algunas personas, incluso con grandes responsabilidades empresariales, políticas o sociales, deciden no hacer nada como fórmula para eludir problemas.

En un momento de crisis, la persona que lidere una empresa o un proyecto debe identificar, de inmediato, los riesgos a los que se va a enfrentar para manejarlos de la mejor forma posible. Si te pones al frente de una crisis, debes ser realista, transparente con la información y expresarte de forma positiva cuando hables de los cambios necesarios, pues así evitarás la desinformación, el caos, la ambigüedad y la inseguridad. Si no hay información suficiente, dilo también. Todo ello mantendrá la necesaria confianza para afrontar la situación.

Es importante demostrar ánimo, coraje y sacar lo positivo para seguir adelante; será imprescindible tu capacidad de sumar, tu prudencia y tu audacia. Si en algún momento se te ocurre dar algo por perdido, recuerda las palabras de un famoso capitán en los últimos minutos de un partido de fútbol: «hay que ir a la desesperada, pero con orden y con fe».

Soraya Sáenz de Santamaría, ex vicepresidenta del Gobierno de España, comentaba en una conferencia que, «en las crisis, la empresa la debe liderar quien más confianza dé, porque las dudas se transmiten y esto perjudica mucho al no permitir avanzar con el ritmo necesario».

4.8 Lunes 20
DELEGAR

HACER HACER, esta es tu principal función como directivo de un equipo; pero esto que parece tan sencillo necesita altura, maestría, humildad y confianza. Para delegar, que te sigan y te den lo mejor, tienes que demostrar que sabes lo que haces y que conoces el negocio perfectamente; debes ser un ejemplo de disciplina, de tolerancia frente a las equivocaciones y de apoyo. Solo conseguirás delegar si entiendes que hay muchas formas de hacer un trabajo y que tú no las conoces todas.

Cuando delegas, son muchas las ventajas: te queda más tiempo para hacer mucho mejor tu trabajo y hace crecer a los otros. Si no delegas y sigues haciendo lo que puede hacer otro, no avanzarás con tus tareas de directivo, que son diseñar la estrategia, planificar y controlar.

¿Por dónde empezar?

Repasa tus TAREAS, asígnales el tiempo que le dedicas y piensa en quién puedes confiar parte de estas. Desde ese momento, valora qué vas a hacer con el tiempo que recuperas para ti.

No caigas en la tentación de quedarte con lo fácil por ser fácil, ni lo difícil por ser difícil; pero tampoco con lo que otro hace mucho mejor que tú. Lo importante es que te quede tiempo para coger perspectiva y llevar al equipo hacia el objetivo marcado con la mayor armonía posible. Recuerda a ese director de orquesta que debe conseguir que todo suene perfecto; si baja al foso a tocar el violín, ¿quién dirige? A veces, es tentador ir a la silla porque conocemos muy bien lo que hay que hacer en ese trabajo, porque apagar fuegos da mucha adrenalina y porque el trabajo reactivo es más fácil que el proactivo del líder, pero no caigas en la tentación de hacerlo, y menos en la de excusarte en ello para no hacer tu trabajo.

Escoge a la PERSONA adecuada para esa meta; mide las cargas de trabajo cuando delegas porque, cuando queremos que algo salga, siempre pensamos en los mismos: quemamos a los buenos y no hacemos crecer al resto.

Da las HERRAMIENTAS necesarias, las instrucciones claras y la partitura correcta a las personas en las que delegas; es básico organizar bien el trabajo, coordinar y hacer todas las aclaraciones que necesiten. Y cuando delegues, exige metas; la persona te lo agradecerá: en vez de pedir que haga «informes», pídele que haga «diez informes» al día.

Alimenta el FEEDBACK, síguelo para ver cómo se desenvuelve, pendiente de lo cómoda o incómoda que se siente la persona; en este último caso, averigua por qué y soluciónalo. Si te desentiendes, no se sentirá apoyada y puedes fracasar. Debes tener cuidado porque cuando delegas, al fin y al cabo, la responsabilidad es COMPARTIDA; ¡no te puedes desentender del resultado!

Debes lograr que el trabajo de la persona sobre la que delegas tenga vida propia y mucho brillo, además de reconocérselo. No quieras ser el mejor, ni tan siquiera el mejor de tu equipo; trabaja para que tu equipo sea el mejor.

4.9 Lunes 21
EQUIPO

La mejor relación no es aquella que une a personas perfectas, sino aquella en la que se aprende a convivir con los defectos de los demás y a admirar sus cualidades.

Como jefe, tienes una doble tarea: la primera es sacar lo mejor de cada uno y la segunda es hacer con ello un buen puzle, complementario y completo, creando un sentimiento de identidad compartida; debes trasmitir el cometido de cada uno y la importancia que tiene su persona y su trabajo para alcanzar la meta. Ambas cosas son INDELEGABLES, ¡las tienes que hacer tú!

Hacer un «equipo eficaz» es la principal misión del jefe. Este reto es interesante porque, en general, nos preparan para trabajar solos, cuando la mayoría de los proyectos se hacen en equipo, y es apasionante porque la relación con las personas te aporta, te enseña y te hace sentir muy vivo.

¿Cómo son los equipos que todos admiramos y anhelamos?

Son equipos leales a la empresa por encima de todo, más que leales a sus jefes o a ellos mismos.

Son fuertes, aguantan envites y resisten a la frustración; sacan el trabajo a toda costa.

Son organizados, todo el mundo conoce lo que tiene que hacer y sabe que «si un eslabón se abre, la cadena se rompe».

Son eficaces, eliminan rápidamente lo que no sirve para el objetivo y optimizan sus recursos para enfocarse en lo que realmente impacta en el resultado; tienen muy claro que hay que trabajar en equipo solo si es necesario, pues sigue habiendo tareas que es mejor realizar de forma individual.

Son muy exigentes; si ellos lo dan todo, piden lo mismo del resto, incluidos sus jefes.

Siempre encuentras tres cosas en ellos:

CONSIDERACIÓN, respeto por las personas y por su trabajo.

CONFIANZA en el proyecto, en el líder y en las personas del equipo. Esto les permite hablar sin miedo, ser creativos, equivocarse, ser humildes, tener una crítica constructiva y un feedback sano; la confianza les permite crear un ambiente distendido, pero conociendo cada uno sus obligaciones y sus responsabilidades.

EXIGENCIA, que va imprimiendo la cultura del esfuerzo, la implicación y el compromiso.

Cuando un equipo está dinamizado y con todas estas bondades, se mueve como una «bola de nieve» imparable, que va cogiendo más y más empaque; las personas que lo conforman se retroalimentan y lo que consiguen se multiplica de forma exponencial. Se fomenta la curiosidad, se transmiten conocimientos y se facilita el emprendimiento; los fallos de unos previenen a otros y todo ello permite avanzar a mucha más velocidad, pues si todo esto lo tuvieras que hacer tú solo como directivo, si solo tus brazos tuvieran que mover esa bola de nieve, puedes imaginar el corto recorrido.

Como jefe, es elemental controlar qué tareas se están llevando a cabo correctamente, cuáles no, y quién puede necesitar formación o ayuda de compañeros o superiores; cuando el equipo va madurando, llega el día en que te sorprende su autonomía, su capacidad de resolución y cómo se apoyan y se exigen entre ellos.

Trabajar en un equipo va a ser uno de los privilegios más grandes que tendrás como responsable porque aprendes a escuchar, a convivir, a tolerar, a entusiasmarte, a caer y a levantarte; un equipo es donde se desarrollan la creatividad y los sueños. Si logras un gran equipo, llegarás rápido hasta donde quieras.

4.10 Lunes 22
ESTRATEGIA

El líder es el que guía. Para que su liderazgo le lleve donde se propone, se requieren tres cosas: 

Tener una estrategia: conjunto de reglas que buscan un resultado óptimo en cada momento.

Saber hacer equipo.

Llenarse de entusiasmo cada día.

Por definición, la estrategia es la lista de problemas que hay que resolver, no la lista de cosas que hay que hacer.

Para diseñar una estrategia laboral o personal hay un esquema básico:

Tu punto de partida: ¿dónde estás ahora?

En el punto de partida analiza el triángulo de la verdad: con qué personas cuentas, qué ingresos tienes y qué gastos tienes.

Tu meta: ¿qué objetivo quieres conseguir?

La meta debe ser alcanzable, pero será incómoda y requerirá un esfuerzo; divide el camino en tramos para abordarlo mejor y poder ir corrigiendo tendencias.

Los obstáculos que debes superar para ir del punto a la meta.

Los obstáculos serán internos (debilidades) y externos (amenazas). Es importante tener actualizado el análisis DAFO para franquear las dificultades y explotar las fortalezas y las oportunidades.

Las herramientas que vas a utilizar para superar esos obstáculos.

Las herramientas (materiales, digitales, intelectuales, etc.) a veces se tienen, pero otras veces hay que buscarlas o inventarlas; van a activar las palancas que nos llevarán a la meta.

En todo caso, la estrategia debe ser comprensible para todo el equipo y para toda la empresa. Debe ser realista con los recursos, con las personas y con el tiempo; coherente con la razón de ser del negocio. En cada momento, la empresa necesitará enfocarse en diferentes prioridades y la estrategia podrá estar dirigida a desarrollar el producto o el mercado, a captar el cliente, a comunicar mejor o a retener el talento. Por eso, hoy día un plan se revisa cada pocos meses.

Con una buena estrategia, afrontarás mucho mejor los imprevistos y las dificultades. Cuando la tengas en marcha, tendrás que ir revisando si está dando resultado y, ante cualquier desviación, tendrás que hacerte varias preguntas, como si tuvieras a un paciente delante:

¿Qué está saliendo como no debe? Fíjate en los síntomas, que son los resultados.

¿Qué eslabón está fallando? Haz un diagnóstico, ayúdate de los indicadores.

¿Qué voy a hacer diferente para solucionarlo/paliarlo de inmediato? Diseña el tratamiento.

Lo que es imprescindible es estudiar el contexto en el que se va a poner una estrategia: hay que identificar rápidamente cómo se siente el cliente con tu producto y con tu servicio, entender la rapidez del mercado a través de internet y de redes sociales, y ver las ventajas de asociarse, pues una compañía no puede hacer todo ella sola; incluso asociarse con la competencia (coopetencia) para encontrar sinergias y agrandar la tarta a repartir.

Todo negocio tiene margen para mejorar, pero no todos los líderes saben cómo lograrlo cuando llegan tiempos difíciles. En estos casos, una gran debilidad es recurrir a la estrategia que les ha dado el éxito anteriormente sin atender a lo que ocurre en el mercado en ese momento; el propio ÉXITO se puede convertir en una AMENAZA.

Recuerda, la complacencia es el letargo de la estrategia.

4.11 Lunes 23
FOCO

Imagínate al mejor golfista haciendo un swing perfecto, pero enfocando al hoyo equivocado. Memoriza esta imagen, te ayudará a tener muy presente dos cosas:

El foco donde te diriges debe ser muy nítido.

Debes ir lo más recto posible, sin dispersarte por el camino.

Tú eres el primero que debe tener claro el FOCO para dirigir la atención de todo el equipo, de forma permanente, al punto que necesitas llegar; si no lo tienes, cuanto más te esfuerces y mejor trabajes, más lejos te vas del objetivo. Por eso, un desenfocado con ganas tiene mucho peligro en una empresa; ¡hay que detectarlos y encarrilarlos cuanto antes!

En Las 4 Disciplinas de la Ejecución, Chris McChesney y colaboradores señalan que «el principal enemigo del foco es el propio ejecutivo porque en su esencia es ambicioso y creativo; siempre quiere hacer más y no menos. El mayor reto que deberá afrontar es decir NO a muchas y buenas ideas; negarse a perseguir un buen proyecto atenta contra la intuición de un directivo, pero si dice que sí a todo está atentando contra su capacidad de concentración». Los autores nos ponen un ejemplo muy gráfico: un controlador aéreo puede tener en su radar cien aviones a observar, todos muy importantes, pero su principal objetivo estratégico es el que está aterrizando; toda su concentración está en este, pues si no logra esta misión, nada de lo que consiga después importará.

La concentración está siendo agredida por nuestra afición a la multitarea; queremos hacer muchas cosas, tenemos poco tiempo y saltamos de una tarea a otra sin dedicarle ni un ápice de reflexión. De esta manera, nuestra capacidad cerebral de analizar y profundizar se va erosionando. Cuando quieres enfocarte, cuando quieres que tu equipo se enfoque, ve pensando a qué cosas vais a decir NO.

Después de tener claro el foco, la segunda tarea es no dispersarte; si lo haces, solo hay dos opciones: o no llegas o llegas tarde. Será esencial no convertir en pequeños focos todos los elementos que te vas encontrando en el torbellino diario, pues se perderá el foco estratégico en la tormenta.

¿Cuál es la trampa de algunos directivos? Es «el día a día» la corriente que les arrastra y de la que se quejan, pero en la que siempre se meten. ¿Por qué? Porque es su zona de confort; son temas que dominan, solucionan cosas y se lo agradecen en el momento. Sin embargo, irse a la soledad del jefe, a pensar, a enfocar, a diseñar estrategia, a controlar o a reconducir es mucho más difícil y menos agradecido. Al fin y al cabo, estudiar un proyecto que no sabes si va a salir, ni cuándo, y pensar en lo que te va a costar implantarlo, pues habrá que cambiar procedimientos, y en lo que te va a desgastar, pues la resistencia al cambio en el personal es dura, es mucho menos apetecible; es bastante más tentador «entrar a nadar con todos». Hay que tener esto muy presente; no debemos hacernos trampas y convertir la queja más frecuente de «el día a día me come» en la coartada perfecta para no dirigir.

Antes de terminar con este lunes, quiero «volver el foco» hacia tu persona. Como directivo vas a ser un referente, una influencia vértice en tu equipo, pero este solo te seguirá si te ve, antes de nada, como alguien «bien ubicado» y orientado en la realidad; lo cual empieza fuera del trabajo. Por ello, Goleman nos sugiere poner otro tipo de foco en tres dimensiones:

En uno mismo, para no perder el rumbo (introspección).

En los demás, para no perder las referencias.

En el mundo, para no aislarse.

4.12Lunes 24
INNOVACIÓN

Innovar no es inventar algo nunca visto o descubrir algo que no sirva para nada, innovar es RESOLVER de forma novedosa un problema que el cliente tiene en la vida REAL. El cliente es la vitamina de la innovación, es el que demanda soluciones accesibles y asequibles.

La innovación requiere de mucha velocidad, pero no se puede improvisar. En El líder ante la innovación, Canonici y Núñez afirman que «las empresas buscan líderes que sepan que lo que vale para hoy, no sirve para mañana».

Al líder se le evalúa por el tiempo que tarda en innovar, en pasar de las ideas a los resultados. ¿Y sabes cuándo avanza más rápido? Cuando aprovecha toda la inteligencia colectiva y permite que, dependiendo del problema, cualquier persona pueda tomar decisiones; facilitando así que se encuentren soluciones. El líder innovador confía en la capacidad que todos tienen para innovar y promueve que todos innoven, crea el entorno adecuado para conectar y potenciar el talento porque lo prioritario es el talento; las ideas y los proyectos vienen después.

Los innovadores no podrán ser sustituidos por los robots; estos tendrán inteligencia, pero no conciencia. Los expertos en transformación empresarial saben que la tecnología más sofisticada de innovación pesa 1,5 kg, tiene setenta y cinco mil millones de neuronas y se llama cerebro. Lo que tienen en común estas mentes, que solucionan problemas de la vida real, es lo siguiente:

Curiosidad por todo.

Preocupación por las personas.

Interés en conocer a fondo el problema.

Humildad para buscar fuera y preguntar.

Confían y generan confianza.

Aportan soluciones y sorprenden al cliente.

A los «locos» de ideas discrepantes hay que protegerlos porque son incómodos y todos los quieren callar cuando cuestionan las opiniones, e incluso los principios básicos de la compañía. Hay que ponerlos en grupo para que no se aburran, usar el halago para hacerlos más visibles y que el resto los quiera imitar; algo muy relevante porque no podemos conformarnos con captar y retener mentes innovadoras, sino que tenemos que transformar el talento actual de la compañía.

Una cultura de innovación no se impone, se inspira. La cabeza de la empresa es la que debe priorizar la innovación y tener claro que sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La empresa tiene que apostar por líderes que gestionen bien el cambio, que lo provoquen, que potencien la creatividad y que generen ilusión; debe proporcionarles una flexibilidad en el trabajo y conciliación de su vida familiar, incluso un espacio que, a veces, no se parece en nada a una oficina convencional. Todo ello influye en la capacidad para innovar.

Hay dos tipos de empresas: las que innovan y las que desaparecerán.

Mario de Miguel, director general de John Deere Ibérica, aconseja lo siguiente: «no te canses de preguntar si hay otra forma de hacer las cosas, fomenta el pensamiento crítico y la colaboración, y premia la iniciativa personal».

4.13 Lunes 25
MOTIVACIÓN

El primero que debe analizar cada mañana cómo sale de casa eres tú, el jefe; obsérvate para ver cómo estás ese día para liderar.

Según Rubén Llop:

El 75 % de tus colaboradores van a trabajar según les inspires.

El 20 % están comprometidos y no necesitan ninguna musa.

El 5 % son «ficus». Como afirma Llop, «todos hemos tenido algún momento ficus: “soy lo que soy, hago mi tarea y no me pidas nada más porque no lo voy a dar”».

Lo importante es conseguir que el grupo del 75 % rescate, por sí mismo, el gusto por trabajar; el empleado no puede dejar esto en manos de nadie. Por eso, es imprescindible que tú ayudes a cada uno a encontrar el significado de su trabajo.

La gran recompensa del trabajo no solo es lo que nos pagan, sino en quién nos convierte. El trabajo proporciona unos hábitos y unas condiciones que ordenan y nutren la vida; madrugar, pensar, programar, arreglarse para salir, una reunión con gente exigente o un café con una persona interesante, son situaciones que alimentan y nos desarrollan. El trabajo nos pone delante clientes, externos e internos, a los que admirar y con los que disfrutar; para muchos, esto es suficiente motivación. Si además el empleado trabaja con un jefe que disfruta con lo que hace y su entusiasmo le arrastra, le ha tocado la lotería; pero lo mejor es enseñar a cada uno a convertirse en su propia inspiración y a entusiasmarse con lo que se proponga.

Lo que sí es peligroso es que tú, como líder, pierdas la motivación, pues tú eres el espejo, el referente que tienen tus empleados; si estos pierden la motivación, se cae el compromiso. Como dice Daniel Sánchez en El dilema del directivo, «es el ecosistema propicio para que emerjan los zombis profesionales: trabajadores que vagan por la empresa deseando que llegue la hora de la salida».

A veces, un jefe se desanima, especialmente si tienes ese empleado que te abduce toda la energía. Hay que trabajar para los buenos, esos que están remando a tu lado; los que se quedan con el remo arriba irán entrando en la dinámica del barco, se irán o se les echará. En toda empresa, hay un porcentaje de empleados que se va a buscar algo mejor, otro porcentaje al que hay que invitar a que lo busque, pues ellos no son lo que la empresa necesita, y una mayoría que se merecen todo; cuando los jefes lo hacen bien, este porcentaje lo da todo.

Algo que motiva mucho más que una subida de sueldo es invertir en CALIDAD de trabajo; la coherencia en las decisiones y las tareas bien organizadas permiten al empleado hacer su cometido con calidad, a buen ritmo y obtener los resultados que se esperan de él. Créeme, pocas cosas motivan tanto como esto y pocas cosas desmotivan tanto como la falta de todo esto. Cuando los empleados empiezan a ver que los resultados mejoran a consecuencia de su esfuerzo directo, sabrán que están ganando; no hay nada que suba tanto la motivación y el compromiso de un equipo como saber que está ganando.

Otra fuente de motivación es el AGRADECIMIENTO. Cuando haces un buen trabajo y te lo agradecen, entras en un círculo virtuoso. Es importante agradecer explícitamente al equipo, contar con ellos y que ellos lo noten; hay que ser agradecido con los resultados y con el esfuerzo, con ambas cosas. Estos detalles son los que determinan que los buenos se queden a tu lado.

A veces, los resultados no acompañan y esto pone en riesgo la moral de todo el grupo. En estos casos, tú como jefe, además de reconducir las cosas para llegar al objetivo, debes ANIMAR a mantener ese esfuerzo, explicarles que la recompensa final llegará y que nunca sabremos de qué parte del esfuerzo procederá el premio.

La CONFIANZA también es determinante en la motivación. La mirada del jefe es la que puede sacar lo mejor de alguien, hacer aflorar el talento; por una «buena» mirada, uno se esfuerza el doble porque las caricias emocionales no tienen precio y se agradecen tanto que quieres darlo todo. El experimento de Robert Rosenthal fue muy significativo: analizó un aula para ver quiénes eran, hipotéticamente, los dos alumnos más «listos» y los dos más «torpes», pero a los profesores se les informó al revés; curiosamente, esos dos torpes se pusieron a la cabeza de la clase en unos meses. Sorprende el efecto Pigmalión, lo que influye la confianza de una persona en el rendimiento de la otra.

El propio equipo es un propulsor de motivación, pero de lo contrario también. Como jefe, tienes identificadas las personas que son MOTORES y las que son FRENOS, y, dentro de cada uno de los grupos, quiénes son los de «alto peso específico» y los de «bajo peso específico»; es decir, los que influyen mucho en el resto y los que no. Si quieres mover la organización hacia los objetivos, lo urgente es trabajar con los compañeros de alto peso, pero que son un freno, para transformarlos en alguien que mueve montañas: un «motor de alto peso».

En todo caso, es importante recuperar, desarrollar y potenciar el GUSTO por el trabajo, ese que se tiene el primer día que llegas a una empresa. Esta misión hay que anteponerla a los resultados, pues estos no dejan de ser una consecuencia de aquello. Puedes empezar por alguna de estas fórmulas, que, como verás, la mayoría dependerán solo de ti:

Da ejemplo disfrutando del trabajo.

Muestra interés genuino por la persona y por el trabajo de esa persona.

Resalta las cosas positivas que cada uno consigue con el trabajo; reconoce el esfuerzo.

Organiza bien los tiempos para que todos puedan hacer un trabajo de calidad.

Cuida las relaciones, el networking interno, formal e informal.

Mete a tus colaboradores en nuevos proyectos para sacarlos de la rutina.

Da la opción de que enseñen a otras personas algo en lo que sean buenos.

Frena de inmediato las actitudes «tóxicas» de algún compañero; por muy mal que lo esté pasando por algo, no lo deben pagar otros.

Busca los «motores de alto peso» que te ayudarán con la motivación del grupo.

Trata a tu equipo como un equipo ganador.

Chequea esta lista, mes a mes, para ver qué vas consiguiendo y qué vas manteniendo; cuando vamos por el número siete, se nos ha podido olvidar el primer punto.

4.14 Lunes 26
OBJETIVOS

«Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te llevará donde quieres estar mañana. Tus objetivos no son lo que quieres conseguir, sino aquello a lo que dedicas tu tiempo cada día».

Walt Disney

Lo primero que te piden como directivo es cumplir unos objetivos, unas metas. Como dice Keith Ferrazzi, «para conseguir tus metas hay cuatro pilares imprescindibles: conocimientos, habilidades, herramientas y personas que te apoyen». A estas personas tienes que explicarles el sentido completo del objetivo, decirles qué buscas, si son unos resultados o un cambio de hábito para luego llegar a esos resultados, y qué debe prevalecer si en algún momento entran en contradicción dos objetivos.

Debes aglutinar el esfuerzo de todo el grupo, imprimiendo una determinada doctrina de equipo:

Para conseguir los objetivos muchas veces no hay que hacer nada extraordinario; se trata de hacer impecablemente lo ordinario.

Los objetivos son incómodos porque se ponen para mejorar y requieren un poco más de esfuerzo. Algo que es tan obvio hay que repetirlo a menudo, pues siempre hay quien (con o sin razón, habrá que estudiarlo) se va a quejar de que están mal puestos o son injustos.

Planifica: los objetivos son necesarios en una empresa, pero no sirven de nada si no se establecen los planes precisos para alcanzarlos.

Programa: decide cuándo y con qué medios.

Establece rutinas y unos propósitos mínimos y concretos. Esto te obliga a concentrar esfuerzos en esas pequeñas cosas, te ayuda a mitigar la ansiedad y te da la sensación de estabilidad.

No pierdas nunca de vista estos objetivos; maneja indicadores de corto plazo que te dejen ver si vas bien o te estás saliendo de la carretera. El corto plazo te permitirá enderezar las cosas, recolocarlas desde el arcén a la vía correcta. Sin embargo, si lo haces a largo plazo, si «conduces mirando al espejo retrovisor» con indicadores de hace dos meses, quizás estés ya en un barranco y sea muy difícil recuperar la dirección.

Busca explicaciones, pero para buscar soluciones, no para que sirvan de excusa.

Escucha cada queja para solucionar ese escollo lo antes posible.

Si se te agotan las ideas, piensa en lo que haría otro si mañana te sustituyeran.

Busca la complicidad de grupo; tienen que saber lo que pesa su trabajo individual y de equipo en los objetivos de su departamento y de la empresa en general.

No te rindas; cuando queda poco tiempo y vas mal, hay que darlo todo. Cuando en un partido contra Federer, Nadal quería retirarse por agotamiento, Tony le dijo: «si sales, perderás; pero si no sales, te arrepentirás toda tu vida».

Celebra cada logro; el refuerzo es poderoso.

Cada lunes, hay tres preguntas que el directivo debe hacer y hacerse:

¿Qué te está acercando al objetivo?

¿Qué te está alejando del objetivo? Esto se ve rápido y se puede eliminar pronto.

¿Qué te está dispersando, despistando y te hace perder el foco? Esto es lo más difícil de identificar. Algunas veces no se ve claro qué te está desviando del camino, pero otras veces sí se ve y se sigue haciendo lo mismo «porque siempre se ha hecho así»; y ahí se queda la TAREA VAMPIRO, consumiendo recursos y energía para nada.

4.15 Lunes 27
OPORTUNIDAD

El progreso de las empresas es la suma de las oportunidades que se presentan y las capacidades que tiene para aprovecharlas.

Una oportunidad es una posibilidad de mejora, todo aquello que aporte una ventaja competitiva. Para verla, hay que pensar en ella, hay que buscarla; si no, puede pasar por delante de ti y no detectarla.

¿Cuál es la fórmula más directa para llegar a la oportunidad? Ver la NECESIDAD. Si encuentras la necesidad, ¡ahí tienes la oportunidad!; si además es un producto o procedimiento disruptivo, ya tienes un posible negocio.

Para que esa oportunidad te lleve al progreso, te debe pillar con CAPACIDAD, dotado con recursos suficientes; si te pilla muy rígido en capacidad, no podrás explotar esa coyuntura. Tampoco sería lógico tener muchos recursos sobrantes por si alguna vez surge la ocasión; es importante buscar el equilibrio. Además, debes analizar si lo que te exige esa oportunidad es SOSTENIBLE en el tiempo; es lógico que cuando surge la ocasión de crecer haya que darlo todo, pero es imprescindible sopesar cuánto tiempo se puede forzar la máquina sin agotar los recursos o sin extenuar a las personas.

La otra condición para que una oportunidad te lleve al crecimiento es que, además de pillarte con recursos, te encuentre PREPARADO; además de llegar pronto al baile, debes saber bailar.

Hay dos tipos de directivos que están especialmente atentos a las oportunidades en el mercado:

Los emprendedores, esas personas a las que les gusta crear, arrancar un posible negocio desde la más mínima oportunidad. Es una forma de vida y abrazan la incertidumbre. Cuando trabajan para otro se les llama «intraemprendedores».

Los empresarios, esas personas que saben gestionar muy bien y aprovechan las oportunidades para crecer.

Hay personas excepcionales que son las dos cosas, pero la mayoría no.

Si eres del primer grupo y trabajas para ti mismo, en cuanto montes la empresa, deja el negocio en manos de un empresario (o la vendes o te asocias). Si eres empresario, las oportunidades debes buscarlas en negocios ya emprendidos.

Las oportunidades no deben malograrse por miedo o excesiva prudencia. En un mundo que cambia tan rápido, no puedes darle muchas vueltas e ir lento. La gente entiende más que te equivoques a que no hagas nada; todos saben que hay que besar muchas ranas antes de que se conviertan en príncipe. Cuando te equivoques, equivócate rápido y barato, y a otra cosa. Nunca desaproveches la más pequeña oportunidad, porque de ahí nacen siempre las grandes.

4.16 Lunes 28
PERSUASIÓN

Solo puedes conseguir buenos resultados si tu gente te sigue. Por eso, hay que trabajar los «subjetivos» antes que los objetivos.

La persuasión es una gran cualidad para dirigir porque no se puede hacer todo a base de mandar. Cuando se trata de que alguien haga un trabajo no controlable y dé lo mejor, incluso más de lo que le pides, lo bueno es seducir con tu proyecto y con tu persona. Incluso la calidad de vida cotidiana depende, en parte, de la habilidad de conseguir algo de los demás.

Te habrás dado cuenta de que hay personas que, sin proponérselo, consiguen que queramos ser como ellos, hacer lo que ellos plantean o nos llevan a seguir sus pasos. Se han ganado primero nuestro corazón y, por eso, nuestra cabeza decide seguirles.

Como líder, entenderás que lo más importante para ti, más que llevar razón, es tu capacidad de impactar en las personas. Para INFLUIR en los demás, hay que PERSUADIR; convertir a las personas, no a nuestra manera de pensar, sino a nuestra manera de sentir y de creer.

Si tienes claro que solo podrás alcanzar muchas metas con esa capacidad para influir en las personas, puede ayudarte a persuadir lo siguiente:

Generar confianza en el plano personal, que la gente se fie de ti porque nunca les vas a decepcionar y siempre vas a estar ahí por si surge algún problema. Estamos hablando de seducir y la desconfianza es la sensación más «antisensual» que existe.

Generar confianza profesional, que se fíen de lo que sabes; si no, todo lo que propongas lo van a cuestionar. Persuadir mientras te cuestionan es inviable.

Todos admiran la ilusión y la desean; si tú vives con ilusión y la generas en los demás, te van a seguir con facilidad.

Ayuda mucho la empatía con las personas, aunque esta no es imprescindible, pues algunas veces admiramos a gente que no conocemos personalmente.

Guía con el ejemplo; un jefe que me respeta, me exige, me ayuda a crecer, me acompaña y me protege en los errores, me permitirá trabajar mejor y yo lo seguiré.

Ser una persona seductora allana el terreno de la persuasión. ¿Qué tiene una persona seductora? Es expresiva, pero nunca exagerada; es elegante en su gestualidad; tiene un leguaje rico, pero no pedante; domina los silencios en las conversaciones; domina el lenguaje oral y corporal; es directa, pero sin agresividad; escucha activamente; hace sentirse especial a la otra parte; es muy detallista; se amolda a todo lugar y momento, y la seguridad en sí misma es evidente.

El directivo inteligente se preocupa más de influenciar que de conseguir logros personales; influye, pero no manipula. Es ambicioso, pero no busca su grandeza, sino la de su equipo y la de su empresa; le motiva enseñar y preparar a las personas, y destina mucho tiempo a mentorizar a sus empleados, dotándoles de autonomía. 

Si eres un directivo inteligente, en vez de convencer a alguien con tus razones, intentarás convencerle con las suyas.

4.17 Lunes 29
PROBLEMAS

«Los negocios se hacen resolviendo los problemas y, curiosamente, la mayor parte de la gente no quiere problemas».

Onassis

El problema no es que existan los problemas, el problema es pensar que el problema es tener problemas.

La manera de encarar las dificultades dice mucho de alguien, tanto desde el punto de vista empresarial como relacional. Conocerás al que se crece ante los problemas, al que busca culpables, al que huye directamente, al especialista en taparlos, al especialista en crearlos, al que mata al mensajero, al que espera que otro los solucione o al que los diluye con un buen sueño y un poco de deporte. Cuando el directivo transforma los problemas en oportunidades, está dando su medida de liderazgo; cada problema que supera reafirma más su capacidad.

Tomarse el interés suficiente por entender la naturaleza exacta del problema permite abordarlo con opciones diferentes. Dirigir es gestionar posibilidades; ver defectos y problemas de forma constructiva, es clave. Sin embargo, el que huye de cualquier problema y le parece que todo está bien porque «eso siempre se ha hecho así» y se queda con información irrelevante, está abocado a una corta carrera; los que se cotizan en las empresas son los «solucionadores».

Como directivo, si eres tú el que tiene el problema, la forma de abordarlo será diferente si es un conflicto (lunes 18), una crisis (lunes 19) o una distorsión de cualquiera de todos los puntos que hemos abordado en los diferentes lunes.

Si es otro el que tiene el problema, cuando te propongas ayudar, es importante ver si esa solución es sostenible para él, si él podrá seguir sin ti. Por ello, no es bueno empeñarse en arreglar los problemas a tu manera, pues tú te irás y él se quedará solo con las consecuencias de esa solución; ayuda a esa persona a que los arregle a su modo, con sus medios, para que pueda seguir caminando con sus zapatos y no necesite los tuyos.

Un directivo que ve venir las dificultades tiene mucho valor, pero ser previsor es una cosa y vivir quejándose es otra. La QUEJA no te deja avanzar, abduce toda tu energía y es como un grillete que te engancha a lo tóxico. Si te faltan medios, comunícaselo a tu jefe; hasta que te los dé, no te quejes; gestiona de forma óptima lo que tienes y punto. Ahí está la diferencia entre una persona positiva, la que busca soluciones, y una persona negativa, la que busca culpables.

Otra escena muy frecuente por las oficinas es ver a un compañero arrastrando los pies mientras dice «ya tenemos aquí el marrón del viernes». Un MARRÓN es que tu hijo tenga fiebre y no se encuentre la causa aparente, ¡eso es un marrón!; lo que hay en el trabajo, la mayoría de las veces, son cuestiones, no problemas; temas que necesitan una solución por nuestra parte y que, por darla, nos pagan un sueldo.

En todo caso, el problema nunca es el tamaño del problema sino el tamaño del que lo afronta. Si piensas en grande, te harás grande y todo irá bien. Los retos hacen la vida interesante y superarlos hace que esta tenga sentido.

Cuanto antes resuelvas los problemas, mejor; por mínima que sea la preocupación, evitarás pensar en ello más de la cuenta y desgastarte. A veces, con dos minutos de la conversación adecuada lo puedes solucionar; no lo pospongas.

Es muy importante que te centres en las cosas que seas capaz de controlar; no puedes enfadarte porque «llueve». En este caso, ponte un buen impermeable y recoge el agua en un cubo (que te vendrá bien para regar otras cosas después), pero no te agobies ni te enfades porque «llueve».

4.18 Lunes 30
PRODUCTIVIDAD

La cuenta de resultados es matemática, no es «opinática»; los jefes más exigentes dicen que «lo que no son cuentas, son cuentos».

Cuando estamos en una empresa o en un proyecto, lo que somos y lo que hacemos debe servir para dar unos buenos resultados; si es posible, mejores que la competencia para garantizar la supervivencia del negocio. Por mucha filosofía que le echemos a la vida, hoy en día necesitamos con urgencia ser más productivos.

¿Qué puedes hacer para ser más productivo?

Céntrate en ser productivo, no en estar ocupado.

No te pagan por lo que sabes, sino por lo que eres capaz de hacer con lo que sabes.

Las cosas importantes, las que tienen alto impacto en los resultados, son pocas, pero hay que hacerlas muy bien. Esmérate en esas tareas.

Trabaja para lo que te han contratado. Siempre hay que ayudar en todo lo que se pueda, pero, si por ser ingeniero entiendes mucho de electricidad o de informática, procura no emplear la mitad de tu jornada como «el chico de mantenimiento».

Elimina lo que no te aporta nada. Como dice Antoine de Saint-Exupéry, «la perfección no se alcanza cuando ya no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada más que quitar». Recuerda la filosofía Lean Manufacturing de Toyota, donde prescinden de la MUDA, todo aquello que no aporta ningún valor al cliente: sobreproducción, fabricar piezas defectuosas, transporte de material, inventario, «sobreprocesos», retrasos, esperas o movimientos innecesarios.

Optimiza tu tiempo. Para ser eficiente debes tener sistemática, pues los «robatiempos» quitan el 25 % de la jornada.

Las conversaciones telefónicas deben ser las justas e ir al grano.

A los que te buscan para que decidas tú, pídeles que con cada problema te traigan una o dos soluciones y te digan cuál elegirían; con el tiempo aprenderán y dejarán de buscarte.

Si te piden algo que crees que no debes hacer, di NO y da opciones.

Concéntrate. Para tareas importantes, ¡conectividad cero!; programa cuarenta y cinco minutos, sin interrupción, para esa actividad y cierra el móvil, el correo electrónico y la puerta de la oficina si es necesario. Cuando termines esa tarea, ya puedes dedicar quince minutos a devolver llamadas y mensajes, a mover las piernas, y ¡vuelta a otra tarea importante!

Si como directivo me dices que el correo electrónico es tu prioridad número uno, significa que otras personas marcan tus prioridades; lo cual es un problema. Es necesario planificar cada cuánto tiempo quieres ver tu bandeja de entrada para organizarte tú la jornada e impedir que te la organicen los demás. La consulta compulsiva de las redes sociales es otro gran obstáculo en tu concentración.

Mide el tiempo total que vas a dedicar a una tarea concreta y asegúrate de que dispones de ese rato antes de empezar; si no, cualquier interrupción obliga a retomarla y esto supone repetir y malgastar.

Todos los trabajos requieren algo de sacrificio, la clave está en evitar sacrificios innecesarios; por ejemplo quedarte en la oficina tres horas más por no saber organizarte.

En esta época donde todo pronóstico es «permanentemente variable», es imprescindible que los equipos sepan lo que hacen, el por qué y el para qué, y su transcendencia. Escuché un claro ejemplo de esto: un constructor se acerca a una obra para contratar albañiles y hace la misma pregunta a tres grupos: «¿qué estáis haciendo?». El primer grupo responde «¡estamos poniendo ladrillos!», el segundo «¡estamos haciendo una pared!» y el tercero «¡estamos haciendo una casa!». ¿Quién crees que trabajará mejor?

Como líder, tú eres el que tiene que dar sentido a las agendas, a lo que los demás hacen; conseguir que cada uno sepa la importancia de su parcela de trabajo, la trascendencia de lo que hace y cómo impacta en la cuenta de resultados.

Pon a cada persona donde más pueda rendir y aportar. El rendimiento se produce cuando los talentos que tiene el individuo son los que requiere su puesto, cuando sus habilidades están en consonancia con el tipo de actividad que ejerce. Esto parece obvio, pero existe la costumbre extendida de compensar a un empelado que trabaja muy bien en una tarea dándole un cargo más alto para poder pagarle más; así nos encontramos con un psicólogo llevando las finanzas de la empresa y a un matemático la gestión del talento. A todo se aprende, pero ¿a qué precio?, ¿cuánto tiempo se pierde?

Pon límites, es un buen ansiolítico para las personas y ¡es gratis! Para que trabajen sin ansiedad, es tan fácil como decir «este es tu cometido, tu horario y tus objetivos». Si no pones límites, se pueden quemar.

Toma conciencia de tu actitud y de tus hábitos para poder modificarlos y convertirlos en comportamientos que te beneficien en tu productividad y en la vida.

Ejercicio físico para que cuerpo y mente se dispongan a rendir.

Positivismo para afrontar con toda la energía cualquier tarea.

Agilidad para empezar a moverte cuanto antes; es más fácil modificar una trayectoria cuando algo está en movimiento que cuando está parado. El perfeccionismo ralentiza mucho el trabajo; ¡ojo con la parálisis por el análisis! El lema debe ser «preparados, ¡ya!... listos».

Fíjate en lo que hacen otros equipos de tu empresa y de la competencia para aumentar la productividad.

Hablando de productividad, Agustín Peralt distingue a varios tipos de trabajadores:

El perezoso activo: trabaja mucho, pero en lo que le gusta.

El brillante sin sistema: inteligente que trabaja lo justo.

El voluntarioso desenfocado: trabaja en exceso, pero de forma dispersa, no llega a ningún sitio y se quema.

El pillo holgazán: trabaja lo justo para cumplir.

El astuto productivo: identifica muy bien el 20/80, no pierde el tiempo en nada; emocional y físicamente es sano y equilibrado.

Peralt aconseja librarse del autoengaño para analizarse bien y saber qué tipo de trabajadores somos; llegando al «astuto productivo» podremos tener mucho más tiempo para hacer lo que nos gusta, tanto a nivel laboral como personal.

4.19 Lunes 31
PUNTOS DE VISTA

El que tú lleves razón no significa que el otro esté equivocado. Imagínate dos personas, una frente a la otra. Si entre ambas hay un número «seis» en el suelo, una verá un «seis» y la de enfrente verá un «nueve»; ambas llevarán razón. Si en el suelo hay una letra «b», una persona verá esta letra y la otro verá una «q», pero ambas también llevarán razón.

Hay tantas realidades como puntos de vista; es muy frecuente que en una discusión las dos personas tengan su verdad porque cada una se está refiriendo a un aspecto distinto de la situación. Si tienes esto en cuenta, ahorrarás muchos debates estériles y favorecerás un flujo de opiniones que te permitirá elegir la mejor opción.

En una discusión, en el stricto sensu de la palabra, el objetivo es ganar al otro; si a una de las partes se le ocurre alguna idea que pudiera beneficar al oponente, se perederá porque esa idea nunca se plantea.

La táctica más útil será pedir a tu equipo todos los puntos de vista posibles antes de empezar a discutir, pues cuando tengas sobre la mesa todos los enfoques posibles para elegir la mejor opción habrá una DECISIÓN, no una DISCUSIÓN.

En Seis sombreros para pensar, Edward de Bono nos muestra una forma ordenada, eficaz y proactiva para pedir a cada miembro del equipo que dé varios puntos de vista de una misma situación: primero mirando los datos objetivos, segundo aportando el lado emocional, tercero poniéndose en modo optimista y pesimista, cuarto dando la opción creativa, y, por último, finalizando con una perspectiva de control. Este método ayuda a reducir el tiempo de las reuniones porque se evita la CONFRONTACIÓN y se pondera mucho la COLABORACIÓN; todo el equipo se pone a mirar el asunto desde el mismo lado y todos miran los diferentes lados.

La diversidad da mucha riqueza de opiniones y te permite tomar decisiones más acertadas. Las diferencias de edad, sexo, nacionalidad, religión, cultura o formación hacen el camino muy heterogéneo; si las sabes aprovechar, irás mucho más rápido. En un mundo global, la diversidad te dará grandes ventajas.

El escollo está cuando el ego, la miopía, la pereza o la incompetencia del jefe no quiere puntos de vista, sino un club de fanes; no quiere debate donde tenga que tomar partido. Esto es un lastre y lleva a tres situaciones nada deseables:

Nadie va a dar lo mejor de sí mismo, solo van a dar lo que él quiere y se va a perder mucho. ¿Recuerdas la fábula de El rey desnudo de Andersen?

Se va a decepcionar, pero por sus propias expectativas, no porque al colaborador le falte nada.

Va a dejar la verdad en manos del más complaciente o del más manipulador, no del mejor.

Empéñate en fomentar y recoger diversos puntos de vista, no solo para reaccionar más rápido, sino para hacer una gestión más proactiva. Lo que da poder a los directivos de todos los niveles de una organización es entender que tienen más opciones de las que creen.

4.20 Lunes 32
RECONOCIMIENTO

Todos funcionamos por dos verbos: importar y aportar. Entonces, ¿por qué somos tan austeros con el reconocimiento? Como dice Inma Puig en La revolución emocional, «el reconocimiento es gratis, crea adicción y su beneficio es incalculable». Siempre que sea sincero y proporcionado, es un arma muy poderosa con un cliente, con un colaborador, con un colega o con un jefe.

Además de felicitar por un buen trabajo, reconocer a una persona consiste en escuchar, en mirar a los ojos cuando te habla, en invitar a tomar asiento cuando llega a tu despacho, llamarla por teléfono si hace mucho que no la ves o incluso ir a visitarla a su puesto de trabajo. Cuando alguien tiene un jefe así, mueve lo que haga falta sin que él se lo pida; te parece un gran capitán y te pondrás a remar para llegar dónde él se proponga. Hoy más que nunca, las personas eligen.

Vivimos una era en la que se prodigan mucho los proyectos de mejora continua y está muy bien, pero siempre estamos sacando defectos para pulirlos y eliminarlos. Llega un momento en el que, si no compensas esto con reconocer y poner las virtudes sobre la mesa, ni tú ni los tuyos vais a ver nada bueno; a base de ver fallos podéis acabar sin creer en la empresa, en el proyecto y en las personas. Hay que ser muy equilibrados para seguir avanzando sin perder la autoestima ni el entusiasmo.

Cuida mucho los discursos y las conversaciones; las personas olvidarán lo que dijiste, lo que hiciste, pero nunca olvidarán cómo se sintieron contigo. Por ello, es clave imbuir en la cultura de la organización una buena comunicación basada en el respeto y en la consideración; incluso en el aprecio si es posible, pues esto va de personas.

Cuando hablamos de reconocimiento, es muy bueno elogiar en público, pero debemos cuidar que, con nuestra mejor intención, nadie de los presentes se sienta menospreciado, pues entonces poco refuerzo positivo estamos haciendo en la organización. Otra cosa es que, en un momento determinado, quieras remover arena y conciencia; si se trata exclusivamente de reconocer a unos, hazlo con cuidado de no desmerecer a otros . Teniendo claro que lo que recompensamos son conductas, es importante saber cuándo, cómo y dónde poner el halago.

Expláyate en el reconocimiento, no te limites a decir «¡buen trabajo!». Si puedes, argumenta por qué te ha parecido un buen trabajo, la dificultad que entrañaba, el escollo superado, la habilidad utilizada y las buenas consecuencias; mejor dos frases que dos palabras. Es una gran inversión hacer un reconocimiento cercano y humano. El valor del salario emocional es muy alto porque fideliza y hace de ese empleado un embajador de la marca, atrayendo más talento.

Recuerda, la gente lo que quiere es que la quieran; no dejes para mañana el reconocimiento que puedas hacer hoy.

4.21 Lunes 33
REPUTACIÓN

«Alcanzarás una buena reputación esforzándote en ser lo que quieres parecer».

Sócrates

Tu reputación precede todo lo que te puede ocurrir en los negocios y en la vida; es un activo de mucho peso. Cuando la tienes, te das cuenta de que ¡dejas de vender y te empiezan a comprar! 

A la reputación hay que darle su sitio: que no nos guie, que nos siga.

Para la marca de la organización, la gestión de la reputación y de otros intangibles es una prioridad y afecta directamente al negocio. 

En el equipo también tiene mucho peso; si quieres insuflarles potencia a los componentes, ofréceles una reputación que mantener.

En el directivo, toda buena reputación empieza por ser una buena persona, pues para llevar a cabo un gran proyecto va a necesitar de mucha gente: empleados que lo sigan, una familia que lo arrope y buenos amigos que ayudarán a dimensionar las circunstancias. Si no es una buena persona, se quedará solo y no llegará lejos.

La reputación depende de dos cosas: qué consigues (resultados) y cómo lo consigues (valores).

Para conseguir los RESULTADOS hay que trabajar la productividad (lunes 30), los objetivos (lunes 26)… Pero cuando se trata de reputación, es importante conseguir resultados entendiendo toda coyuntura particular, explicando bien por qué debes exigir más en algún caso, poniendo todas las herramientas necesarias para que el trabajo sea liviano y, sobre todo, que tu equipo no se sienta abandonado en ningún momento.

Tendrás buena reputación cuando entre tus VALORES y tus cualidades destaca lo siguiente:

Integridad para decir siempre la verdad e inspirar confianza y admiración a través de tus acciones, no solo de tus palabras.

Carisma para lograr que las personas te escuchen.

Agallas para tomar decisiones difíciles y actuar.

Respeto por todo y por todos.

Consideración con todos.

Es importante saber que la reputación «flotante» se disipa muy pronto, pues las personas que la conceden no se conforman con el humo. Antes de adherirse a tu «buena reputación», van a comprobar de dónde vienes, hasta dónde has llegado, cómo lo has hecho y a qué precio; cuando se dice o se escribe algo sobre ti, van a mirar quién lo hace y en qué contexto.

Si en algún momento ves que alguien de tu equipo pretende erosionar la reputación de otro, recuérdale que «cuando Luis habla de Juan, dice más de Luis que de Juan».

En resumen, para liderar necesitas una buena reputación. ¿Te has parado a pensar por qué te admiran tus colaboradores y tus compañeros? Debes autoanalizarte periódicamente para ver el tipo de directivo que eres, ver cómo estás vendiendo tus «servicios personales» y comprobar si la persona que te los está «comprando» está satisfecha.

4.22 Lunes 34
RESILIENCIA

«Cuando todo parezca ir contra ti, recuerda que el avión despega contra el viento, no a favor de él».

Henry Ford

Nos educan para crecer y mejorar, pero en pocos sitios nos preparan para lidiar con la caída; para entender que somos buenos en algo, pero no en todo.

Cuando los seleccionadores del talento buscan un jefe, analizan cómo brega esa persona con el estrés y los fracasos. El camino en los negocios es muy duro, una compañía ganadora necesita directivos resistentes a la frustración.

Un líder quiere ser un referente, y eso está muy bien, pero pretender ser bueno en todo, no fallar en nada y no decepcionar a nadie es imposible, incluso tampoco es conveniente. La propia humildad puede ser el mejor ejemplo en el trabajo y en la vida, aceptar que te vas a equivocar y que no pasa nada porque vas a seguir.

Algunas situaciones en la universidad, en el deporte o en la familia nos pueden ayudar a entender las diferentes reacciones frente a la adversidad:

Nuestras universidades preparan exitosos titulados con grandes conocimientos. Sin embargo, cuando aterrizan en el mercado laboral y llega el cliente difícil, el compañero sin empatía, un equipo feroz y competitivo o un jefe sin tiempo para ellos… ¿cómo se gestiona esto desde una perspectiva de semidioses? Con mucha contrariedad y serios problemas anímicos; «grandes cabezas, alta capacidad de estudio y los mejores exámenes, pero cuando el recién licenciado se mete en la realidad, sufre mucho», dice un jefe del servicio de Psiquiatría de un hospital. Esto lo estamos viendo en médicos y otros profesionales de las últimas generaciones, pues ninguna teoría les ayuda a gestionar esas relaciones humanas.

El deporte es una buena escuela de resiliencia. En el golf o en el tenis, cuando un golpe sale mal, puedes sufrir un minuto, no más, porque de inmediato tienes que pensar en cómo abordar el siguiente; del mismo modo que si vas ganando o perdiendo, todo puede cambiar. Es la capacidad de resiliencia lo que te permite una concentración exquisita que puede llevarte al mejor resultado.

El deporte también nos enseña a no coger atajos para recuperar el tiempo perdido; salvo que seas gran experto y casi malabarista, lo mejor es «volver a calle» para seguir por el camino correcto. Llegarás un poco más tarde, pero lo harás; si no, al menos te reconfortará que enmendaste el error de una forma ortodoxa. No obstante, no hay que eliminar la capacidad de arriesgarse a hacer algo extraordinario, pero primero hay que manejar muy bien lo ordinario.

Otra escuela permanente de resiliencia es la familia. Puedes ser presidente de una compañía mundial, pero cuando llegas a tu casa te esperan unos hijos, una pareja o unos hermanos que te cuestionarán todo, educándote en la tolerancia y en la resistencia; sin embargo, hay que tener cuidado y poner límites cuando a tu autoestima se refiere. «Papá no sabe subir una foto a Instagram» o «mamá no sabe el aceite que lleva el coche» son algunas de las frases broma que delatan una erosión sibilina de la autoestima en el seno familiar. Córtalo; te van a acusar de no saber aguantar una broma, pero no la aguantes. Reconduce la situación lo antes posible y harás un favor a todos, pues es importante que, en casa y fuera de ella, sepan tratar a la gente. Enséñales que el sarcasmo o las bromas sobre los demás, hacer chistes con las faltas o defectos de otros, no les va a dar más amigos y sí les va a restar carisma.

Cuando tienes la suerte de contar con unos padres, hermanos o amigos que te admiran y no escatiman en halagos, visítalos con frecuencia; te vendrá de maravilla ese refuerzo. Una parte fundamental para la resiliencia es la AUTOESTIMA; es importante que nada ni nadie te la mine.

La empresa debe apoyar a todos los atrevidos; gran parte de los errores van a ser fruto de la reinvención para adaptarse a las circunstancias. Cuando sacamos recursos de la chistera para pelear ante imponderables, hay que saber aceptar los fallos y los fracasos, y, tras un minuto de decepción, estudiar rápidamente qué ha pasado y el camino a seguir. Tomamos las decisiones que tomamos porque creemos que son las mejores, pero unas veces se gana y otras se aprende.

Es muy importante evitar el complejo de CULPA, este solo te llevará a centrarte en ti mismo y a abandonar a tu equipo, a que pierdas el objetivo y a que no puedas hacer frente a lo que te venga. Es difícil hacer algo perfecto a la primera; lo importante es la confianza en ti mismo, perdonarte los errores y seguir ilusionado. Cuando te fallen los argumentos para una buena remontada, acuérdate de tres cosas por las que debes seguir batallando:

Por ti, por tu sociedad o por tu prestigio profesional, por la satisfacción de seguir dando tu mejor versión.

Por tus compañeros, para que no tengan miedo ni a equivocarse ni a fallar; solo así les merecerá la pena ir a por todas.

Por tus jefes, que no solo van a medir tus éxitos, también la capacidad que tienes de superarte.

4.23 Lunes 35
VOCACIÓN DE SERVIR

«La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última dar las gracias. En el medio, el líder es un sirviente».

Max De Pree

Como buen directivo, debes preguntar más veces «qué hay de lo tuyo» en vez de «qué hay de lo mío».

Con tu equipo debes trabajar para que ellos sirvan al cliente y a la empresa, pero primero tú debes estar a su servicio y conseguirles todo lo que necesiten para hacer un trabajo de altura. En lugar de considerar la dirección como una fuente de poder, considera tu posición como una responsabilidad de servicio, que deberías prestar con mucho interés y satisfacción, incluso cuando exija un sacrificio importante.

Si lo elevamos a la empresa, los departamentos centrales deben servir a la red que está en contacto con el cliente, no al contrario. Sin embargo, es muy frecuente ver como los empleados deben recortar tiempo de atención al cliente para enviar informes y listados interminables a sus centrales; las empresas deben entender que en la central no se puede conocer todo, deben confiar en la experiencia de los que están frente al cliente. Esto tiene una ventaja añadida: la efervescencia de ideas, que acaba con la tediosa uniformidad y con la insipidez corporativa, esa que tiende a instaurarse cuando los servicios centrales se ponen por encima de la red, en vez de ser un apoyo para mejorar la atención al cliente.

El jefe debe servir a sus empleados de muchas maneras y ayudarles en diferentes situaciones:

Para afrontar sus tareas y problemas venciendo temores.

Haciéndose corresponsable de los fallos.

Mostrándose cercano en los momentos difíciles, tanto profesionales como personales.

Remando por los ríos revueltos en la compañía.

Identificando oportunidades para su carrera.

Añade un servicio extra cada vez que encuentres una oportunidad; será una buena inversión.

Siempre que aspires a un ascenso, primero sirve y luego pide el título; nunca al revés. Una persona que puede mejorar las cosas y no lo hace porque no tiene el reconocimiento que cree merecer, nunca debería ser nombrada nada; le falta el principio de la generosidad del jefe, el principio de servir, de implicación, de perfeccionismo, de mejorar algo cada día y llegar hasta donde se pueda. ¿Por qué la empresa va a pensar que con dinero o con un título se le va a despertar todo eso? El poder hacer y no hacerlo por motivos pecuniarios es dejar pasar un tren muy importante en la vida, dejando en evidencia el egoísmo y la cuestionable predisposición de servir. Para progresar, da lo mejor de ti; si todo lo que tocas lo conviertes en trabajo de calidad, alguien se dará cuenta y el resto vendrá solo.

El líder debe ser un ejemplo para todo, debe hacer muchas cosas antes de pedir a otros que hagan; debe hacer mucho storydoing y menos storytelling. Si es el primero que sirve y se sacrifica, generará un importante sentimiento de lealtad; para servir bien es muy bueno minimizar las diferencias de estatus y es fundamental insistir en la cortesía y en el respeto mutuo.

Como decía Mary Kay Ash, empresaria con más de 800.000 representantes en treinta y siete países, «si honras y sirves a las personas que trabajan para ti, ellos te servirán y te honrarán a ti».

5. HERRAMIENTAS Y HABILIDADES

Si ya has pulido tu forma de ser como directivo y has consolidado tu forma de estar con el equipo, vamos a repasar nueve habilidades y herramientas muy importantes en tu gestión de los equipos. Cuando desarrollas una buena destreza con ellas, se multiplica tu potencia directiva y te dan mucha seguridad y velocidad para alcanzar la meta.

Como en capítulos anteriores, están por orden alfabético para retomar su lectura siempre que lo necesites.

5.1 Lunes 36
COMUNICACIÓN

No se puede «no comunicar». Hagas lo que hagas, incluso cuando no haces nada, siempre transmites algo.

Quien comunica bien, genera credibilidad; condición imprescindible para dirigir, liderar y conseguir. Por ello, saber comunicar es una de las cualidades de más trascendencia en el directivo.

La empresa en sí es un centro de comunicaciones, donde, además de fabricar o dar un servicio, se transmite información continua entre empleados, jefes, clientes y proveedores. Como principales portavoces, los directivos deben buscar la excelencia comunicativa a todos los niveles.

Algunas pistas para comunicar bien son las siguientes:

La primera condición de toda comunicación es el respeto.

Cuando comunicas, trata de convencer, no de vencer.

Desde una actitud defensiva u hostil es difícil que consigas comunicar bien; no olvides nunca que el tipo de lenguaje y los adjetivos que usas al comunicar dicen mucho sobre el tipo de persona que eres.

La comunicación funciona muy bien cuando se trabaja. Para que sea eficaz requiere de una estrategia: qué objetivo quiero alcanzar, qué acciones debo plantear y cómo planifico la exposición. Aunque siempre debes estar preparado para comunicar, es mejor no improvisar.

Dosifica la información. No se trata de hablar mucho, sino de sacar las palabras justas y correctas, con el contenido y la sensibilidad adecuados.

Busca el momento; «una buena cosa, en un momento inoportuno, es una cosa inoportuna».

Adapta tu lenguaje a las personas que te escuchan. Las palabras que uses, en función de la zona y la cultura, pueden acercar o alejar a tu público; y… ¿cuál era tu intención?

Mientras comunicas, debes recoger el feedback de los oyentes; su lenguaje corporal y facial te dice si están conectados o si su mente ha volado.

Si estás elaborando un informe o una presentación, recuerda que hay que hacerlo para el que lo lee o recibe, ¡no para el que lo escribe! La información se debe presentar de la siguiente manera:

De forma concisa, para que la lean.

De forma muy clara, para que la entiendan.

De un modo ameno, para que la recuerden.

Con mucha precisión, para que tu claridad los guíe.

Si estás comunicando datos, es muy importante que manejes adecuadamente los criterios para explicar bien qué está pasando, aclara perfectamente el contexto; una imprecisión puede cuestionar toda tu exposición. Ten cuidado con el maquillaje de cifras, evita insultar a nadie y recuerda siempre que un dato mal usado puede hacer mucho daño a la organización.

En tiempos de crisis —como hemos visto en la pandemia de la COVID-19—, la comunicación toma un protagonismo esencial; hay que prepararse para lidiar con reacciones muy diferentes. Por ello, escucha con atención, mantén la calma y extrema la paciencia; cada persona arrastra complejos, miedos y experiencias que van a condicionar mucho al resto del equipo. Si como directivo quieres hacer un buen diagnóstico, no te olvides de mirar lo que no te están mostrando ni de oír lo que no te están diciendo.

Una de las soluciones para combatir el miedo es la empatía; personaliza tus mensajes todo lo que puedas. Expón claramente la información esencial, pero sin tintes alarmistas.

Si tienes un buen comunicador en el equipo, en determinadas circunstancias puede ser más convincente que el propio jefe, simplemente por hablar  de igual a igual  relatando su experiencia o su punto de vista. Si además es un referente en esa materia, el resultado mejora de forma exponencial.

Una forma de alto impacto en la comunicación, que para algunos directivos pasa muy desapercibida, es la toma de decisiones. No olvides que, cuando tomas una decisión, comunicas mucho, y, cuando no la tomas, puede que más.

5.2 Lunes 37
CONVERSACIÓN

«La calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones».

Álvaro González Alorda (El poder de una conversación)

Para un directivo, el orden siempre debe ser «escuchar, hablar y hacer».

¿Cómo escuchas? ¿Pones toda la atención cuando una persona te habla? ¿Te esfuerzas por entender lo que quiere decir? Un gran conversador piensa que las ideas de los demás son tan valiosas como las suyas; al igual que su tiempo. ¿Estás disponible para aquellas personas que te piden ayuda en el trabajo y fuera de él? Algunas personas sienten que sus opiniones no importan; esto debería hacernos reflexionar sobre nuestra capacidad de escucha y nuestra empatía.

¿Cómo hablas? Debes saber que, cuando hablas, el otro no te escucha, el otro siente; si tus palabras no son las que necesita esa persona en ese momento, conseguirás la mitad de lo que esperas de esa conversación o, incluso, el efecto contrario.

Hay que tener algunas cosas muy presentes en una conversación para que esta, realmente, nos aporte lo mejor:

Elige el momento oportuno. Si la persona viene soliviantada, mejor dejarlo para más tarde.

Conversa, no compitas; no es cuestión de ver quién convence a quién. Puedes estar firme por dentro y suave por fuera, pero debes conversar. Al final de una buena conversación no hay vencedor ni vencido, hay dos personas mucho más informadas y que pueden tomar mejores decisiones.

Un buen conversador no interrumpe y busca valor en lo que el otro dice, pues sabe que siempre lo hay.

Se humilde; es importante para escuchar y también para hablar.

Si vas a corregir, céntrate en las conductas, nunca en la persona o en su personalidad. No olvides la importancia de las palabras y su significado profundo.

Piensa antes de hablar; decir todo lo que piensas puede que no ayude.

Pregunta siempre.

Deja que afloren sentimientos ocultos.

Observa reacciones.

Elimina el «tienes que».

Apresúrate a disculparte si hiciera falta.

No compres historias.

Si quieres tener una buenísima conversación, debes contar con dos ingredientes imprescindibles: empatía y una argumentación bien preparada.

Si no te preparas una conversación, esta no será buena y lo que tendrás es un desgaste.

Si tienes una argumentación muy potente, pero sin empatía, estás acorralando a la persona y su única salida será darte un «golpe» para poder salir de las cuerdas.

En una conversación es muy importante saber cuándo parar y cuándo posponer algo. Si te pillan desprevenido, agradece la pregunta o la reflexión, pide que te den un tiempo para darle una vuelta y comprométete a seguir hablando o a responder con una solución.

Hoy en día, muchas conversaciones profesionales y personales se están intercambiando no solo a través de correo electrónico, también por chats. Sherry Turkle, investigadora del Instituto de Tecnología de Massachusetts y defensora del minimalismo digital, insiste en no confundir conexión con conversación. La CONEXIÓN es un término que se refiere a la baja calidad que define nuestras vidas sociales en línea, y la CONVERSACIÓN alude a la comunicación mucho más rica, esa que define los encuentros entre personas en el mundo real. Turkle afirma que «la conversación cara a cara es lo más humano que hacemos, lo que más humaniza, donde estamos plenamente presentes para el otro y aprendemos a escuchar; donde desarrollamos la empatía y donde experimentamos la alegría de ser escuchados».

Dos cosas más que te serán muy útiles para conversar:

No puedes hablar «de» si antes no has hablado «con».

Nunca intentes sustituir una conversación necesaria por un correo electrónico; a ese problema le seguirá faltando una conversación.

Como decía Raimundo Lulio, «la palabra es el arma más poderosa inventada por el ser humano. Las palabras pueden subirte al cielo o bajarte al infierno; pueden crear estados de ánimo y hasta moldear personalidades. Las palabras son inspiradoras, dulces, etéreas, agrias, mordaces. Las palabras tienen la potestad de acariciar el alma y su ausencia puede causarte más tristeza que la ausencia de cualquier otra cosa».

5.3 Lunes 38
CORREO ELECTRÓNICO

Se calcula que un empleado medio gasta un tercio de su horario en gestionar el correo electrónico. Por ello, los equipos resolutivos siguen un código de buenas prácticas para optimizar este recurso.

A) Enviar un correo:

Un correo no es solo un texto, es tu TARJETA DE VISITA; estás pidiendo a alguien que te dedique un tiempo, debes ser impecable en su redacción.

Piensa siempre en la persona que va a recibir el correo y tiene que gestionarlo.

Pon el título adecuado para que el receptor vea si es fácil, moderado o complejo, y así poder responder cuando tenga el tiempo preciso. No cambies el título a mitad de «conversación», salvo que el asunto derive a otro tema.

Procura ser claro, breve y conciso para que nadie deje para luego —para nunca— ese correo. Aprovecha las dos primeras líneas para expresar el motivo del mensaje y luego ya desarrollas y entras en detalle; si va a tener más de diez líneas, valora mandar un documento adjunto.

Redacción:

Párrafos cortos, cada párrafo una idea; no más de cinco párrafos.

Frases cortas, mejor simples que subordinadas.

Palabras cortas y fáciles; no más de tres sílabas si es posible.

Busca el TEXT APPEAL, haz un texto atractivo: letra bonita, clara y fácil de leer, interlineado fresco, etc.; no colorees, subrayes, ni pongas negrita.

Se siempre muy respetuoso y cuida el tono; mejor pecar de muy educado que de maleducado. El correo no solo es una pregunta o una respuesta, también es una forma de estar. Si es el principio de una conversación, saluda; si hace tiempo que no hablas con esa persona, tendrás que preguntarle «qué tal está». Si puedes evitarlo, no uses palabras negativas ni grites con mayúsculas.

Si pones a dos personas en el «para», deja claro lo que esperas de cada una.

Las malas noticias mejor por teléfono o en persona y los secretos mejor boca-oreja; en un correo la confidencialidad es muy frágil.

Sopesa si es mejor diez minutos de teléfono o de videoconferencia que una cadena de diez correos.

No interrumpas el descanso de nadie con algo que puede recibir en su jornada laboral.

No envíes un correo a las tres de la madrugada, puede generar dudas sobre tu consideración, tu eficiencia y, a veces, sobre la imagen que quieres dar.

Cuida los «con copia» y la sobredosis de información.

B) Recibir un correo:

Salvo que trabajes en una unidad de emergencias, no hay que vivir frente a la bandeja de entrada. Tienes que organizar franjas horarias para gestionar tu correo (lunes 30).

No todos los mensajes requieren tu atención «en este momento». Según el título, podrás ver si es fácil, moderado o complejo, y si puedes gestionarlo en ese momento o dejarlo para otro.

Empieza por los fáciles, los que se contestan en un minuto.

Sigue con los normales, los que llevan cinco o diez minutos.

Deja para un momento concreto los complejos, esos que necesitan reflexión.

En la bandeja de entrada nada debería durar más de cuarenta y ocho horas sin gestionar.

Con las búsquedas actuales, mediante otras herramientas, parece que no es operativo tener carpetas principales, secundarias y subcarpetas para archivar correos; es mejor tener una sola carpeta.

Si no puedes contestar a un cliente en ese momento, dile cuándo lo harás.

Cuando recibimos un correo, lo más importante es ESCUCHAR bien lo que la otra persona nos quiere decir, entender bien POR QUÉ nos lo envía y QUÉ espera de nosotros.

5.4 Lunes 39
DIGITALIZACIÓN

Mantener el ritmo en la evolución digital es pura estrategia competitiva, pues el cliente se está hiperdigitalizando; necesitamos estar ahí si queremos conservarlo. Escuché a un conferenciante una frase fácil de memorizar: «o te digitalizas o te digitamueres».

Piensa en sectores tan diferentes como el turismo, la banca, la salud o la educación. La forma de comprar, de reunirnos o de buscar información cambia continuamente; hay conceptos que ya forman parte de nuestro día a día: redes 5G, inteligencia artificial, realidad aumentada, internet de las cosas, cloud computing, blockchain, monedas virtuales, robotización o conducción autónoma. Como directivo, tienes que estar en todo esto, interesarte por todo y formarte en lo que te compete.

La digitalización nos ha permitido acceder a tantas cosas buenas en el ámbito personal, familiar, profesional y social que podemos contar por miles los libros y artículos escritos sobre ello.

En este lunes quiero abordar dos cosas que considero que pasan desapercibidas a veces: los efectos colaterales y todo el oxígeno que lo técnico da a lo creativo.

A) Efectos colaterales

Ante algo nuevo, el individuo suele ver mucho antes las ventajas que los efectos colaterales, lo cual se exacerba en lo digital.

Uno de los documentales más visto en los últimos meses es The Social Dilemma, donde expertos de Silicon Valley hacen sonar todas las alarmas sobre las redes sociales por su capacidad de manipular e influir en cada persona. Varios extrabajadores de Instagram, Google, Twitter o WhatsApp denuncian la lucha férrea de estas empresas por captar la atención de cada uno de nosotros, lo cual consiguen gracias a datos que cedemos y sobre los que montan algoritmos que se escapan de nuestro control porque están, absolutamente, bajo el suyo. Recordemos cómo ejecutivos de Apple desvelaban que interactuamos con el móvil unas ochenta veces al día. ¿Cuánta información estamos dando con esas decenas de interacciones?

Es muy interesante escuchar durante dos horas a padres de la inteligencia artificial o del big data explicando por qué llevan a sus hijos a colegios donde solo usan pizarras y ábacos y donde prescinden del ordenador y la tablet; o cuando nos cuentan por qué se han borrado de las redes sociales.

Psicólogos y sociólogos nos aconsejan cómo debemos equilibrar y recuperar esas actividades que compensan esa abducción: elegir para leer lo que te gusta en vez de lo que te ponen otros por delante; practicar la concentración y la reflexión con buenas y largas lecturas en vez de ojear titulares a toda velocidad; recuperar las sobremesas sin móviles para escuchar las tribulaciones de tus seres queridos y detectar a tiempo en sus ojos lo que les preocupa, o recuperar esos paseos donde solo se disfruta de la naturaleza o de la vida en la calle.

La digitalización nos ha dado mucha velocidad en el trabajo, pero todos estamos viendo cómo a muchos jóvenes y a bastantes adultos les está dejando sin vida propia.

En los equipos, donde lo habitual es que convivan diferentes generaciones, se pueden conjugar habilidades digitales y analógicas cogiendo lo mejor de todas ellas. Por un lado, hay que seguir atrayendo, integrando y arropando a los innovadores digitales, aunque para los analógicos son un poco «molestos» porque traen cosas nuevas y sacuden sus esquemas tradicionales. Y, por otro lado, hay que proteger a los analógicos cuya valiosa experiencia queda, a veces, sepultada por un trato edadista. Como buen directivo, debes favorecer el mentoring inverso para mantener ese equilibrio tan necesario entre lo digital y lo analógico, entre la inteligencia para poder avanzar con el cliente y la sabiduría de conservar la dimensión humana que mantendrá a ese cliente a tu lado.

En la actual sociedad, la hiperdigitalización, sumada a la globalización, está abocando a un riesgo tan serio como la pérdida del individualismo y el camino hacia una LOBOTOMIZACIÓN social.

La sostenibilidad de la digitalización es fundamental para seguir aprovechando sus ventajas, lo que significa hacer muchas preguntas a cada paso; lo digital me permite comprar cualquier objeto a distancia, pero ¿pueden nuestras ciudades soportar el aumento del transporte requerido para tal fin? o ¿puede nuestro medio ambiente asumir esa contaminación derivada? Tenemos detractores y defensores para la misma pregunta, pero lo importante son las «preguntas», cuestionar muchas veces cada cosa, para poder evolucionar con el mínimo de efectos secundarios o tratarlos con rapidez cuando aparecen.

B) Creatividad

Una de las caras más amables de la digitalización, junto a las enormes ventajas de conectividad y progreso, es su gran impulso a la creatividad. Como dice Carina Szpilka, pionera de la banca online en España y presidenta de Adigital, «la digitalización conlleva una explosión del HUMANISMO, en contra de lo que se piensa. Por un lado, hace que sea más importante que nunca entender al ser humano en todas sus vertientes. Y, por otro lado, está permitiendo el boom de la Creator Economy, donde personas muy creativas con el diseño, con la música, con la escritura o con la enseñanza pueden elegir una nueva forma de vivir; están generando su propio trabajo gracias a la digitalización».

5.5 Lunes 40
GESTIÓN DEL TIEMPO

En un mundo que va rápido, no puedes ir lento; el tiempo debe ser tu aliado. Para ello, es primordial saber qué queremos, cómo lo vamos a conseguir y cómo lo vamos a disfrutar. Necesitamos tiempo en cantidad y de calidad.

Si quieres cantidad, las horas no se pueden estirar, pero sí puedes hacer que te cundan. Céntrate en pocos frentes, te dará más paz y más posibilidades de hacerlo mejor.

Si quieres calidad, alíate con tu biorritmo. Concilia tus tareas con los niveles de energía de los que dispones en cada momento del día.

1. DORMIR

No te hagas trampa, hay que dormir para rendir; robarle horas al sueño para sacar más tiempo, es robarte tiempo de calidad. Dormir es la mejor inversión que uno puede hacer en el día a día; sin embargo, cuando se necesita rascar una hora se la quitamos al descanso.

El sueño es nuestro generador de energía. Hay épocas donde algunos imponderables no te van a permitir dormir, ni mucho ni muy seguido: cuidar de hijos pequeños o de padres muy mayores, trabajos complicados o preocupaciones puntuales… Ahí tendrás que sobrevivir; pero dormir es lo que te permite tener un cuerpo descansado, una mente rápida y la moral alta.

Hay varios factores que van a influir en tu calidad y en tu cantidad de sueño; destaco algunos:

En general, las horas dedicadas al descanso son ocho, las primeras proporcionan la regeneración física y las últimas la regeneración mental. Si no las duermes, al día siguiente vas a ir escaso de energía; si esto ocurre varios días, la factura puede ser alta. Por explicarlo de una manera sencilla; mientras duermes, el intestino (nuestro segundo cerebro) va a fabricar:

Defensas que te protegen frente a infecciones.

Endorfinas que te permiten mantener la atención y te dan agilidad mental.

Serotonina que te da el ánimo que necesitas.

Si no duermes, esto no se fabrica y estarás cansado, expuesto a virus, torpe y triste.

La cena debe ser frugal y temprana. Si es copiosa y tardía, el intestino está obligado a trabajar en la digestión y no puede ejercer de segundo cerebro para fabricar defensas, dopamina y serotonina. Por eso, al día siguiente de una gran cena estás más espeso y lacio.

No pases por alto los preámbulos del sueño. Abandona las series violentas, tu cerebro agradecerá irse a dormir con algo mucho más distendido que no añada estrés ni al consciente ni al subconsciente.

2. LEVANTARSE y aprovechar la fase ALFA

Ya hemos visto en el capítulo de la intuición (lunes 9) todo lo que este momento puede aportarte. Si al despertar eres capaz de mantener silencio y calma en el ambiente, permitirás a tu consciente hurgar en el subconsciente y rescatar muchas herramientas y conocimientos para encontrar soluciones. Evita el «ruido» de noticias, mensajes, etc. y disfruta del mutismo de la ducha, el afeitado, el maquillaje; podrás estar media hora buceando en la inmensidad de tu océano, en la riqueza más absoluta que uno puede tener. Eso es tiempo de altísima calidad.

3. JORNADA de TRABAJO

O te organizas o te organizan. Si quieres tener tiempo, planifica tu agenda de forma exquisita; ese es el secreto de que te cunda el tiempo para todo.

Hemos normalizado la dispersión sabiendo que nos resta mucha eficacia. Si tu tarea es dirigir un equipo con una estrategia hacia unos objetivos, tú debes ser un ejemplo e inculcar a todos una buena disciplina en la optimización de las horas y en conseguir productividad (lunes 4, lunes 26 y lunes 30).

4. REPONER

¿Recuerdas la anécdota de los dos taladores de árboles? Mientras que el obrero imparable cortaba cinco troncos a la hora, el que descansaba para AFILAR EL HACHA talaba diez. Esto es fundamental.

Si trabajas cerca de casa y puedes hacer un descanso a mediodía, eres un privilegiado. Pero también puedes serlo, aunque pases todo el día fuera, si edulcoras la jornada con detalles que te sientan bien: una conversación distendida con un cliente, tu música favorita en el avión, escuchar una tertulia en carretera, el paisaje desde el tren, los libros en la tienda de la estación. ¿Alguien da más para ir recargando batería? Todo esto es «afilar el hacha» y te permitirá seguir trabajando con ánimo y eficiencia muchas horas. Cuando la jornada es larga, lo que te recarga la batería es hacerte la vida muy agradable.

5. REMATAR el trabajo por la tarde

Aunque hayas trabajado desde la madrugada, es bueno disponer de un rato durante la tarde para rematar algunos asuntos; te permitirá concluir la jornada laboral con la conciencia tranquila, tener la planificación del día siguiente más afinada y disponer ya de las restantes horas del día para disfrutar. No obstante, recuerda que, si tus compañeros están fuera de su jornada, no es adecuado mandarles correos o hacer llamadas; lo respetuoso es programar el envío de esos correos para la mañana siguiente.

6. DISTENDER

En cualquier entrevista de trabajo se da mucha importancia a las aficiones que cultivas; dice mucho sobre ti. Si te gustan varias cosas, asigna un tiempo a cada una y empieza por la que más energía te dé.

El beneficio del ejercicio es indudable. Cuando te mueves, estás dándote una «ducha» cerebral y aportando sustancias al organismo que relajan y suben el ánimo. ¡El tiempo que inviertes en ejercicio, lo ahorrarás de rehabilitación! Eso sí, póntelo fácil; no te empeñes en hacer yoga con el mejor profesor que haya en el otro lado de la ciudad, mejor uno normal al lado de tu casa.

No le robes horas a la lectura que te traslada y te devuelve a la condición de nómada. La prensa y estar informados nos ayuda a contextualizar, pero el directivo debe saber qué le suma y qué le resta en cada momento, debe saber desconectar de algunas realidades. No es bueno seguir enchufado a lo mismo durante sus horas de ocio.

7. CENA

Es el momento de aportar tiempo de calidad a tu otra gran empresa: la familia y los amigos. Escuchando sus preocupaciones y sus logros nos conectan con las otras realidades, nos equilibran y compensan determinadas emociones; nos recolocan ante lo realmente importante. Algunos piensan que esto crece solo, ¡pero no!, esto necesita riego; si no lo cuidas, se seca y se muere. Aunque en la empresa o en los negocios puedes conseguir triunfos, son tu familia y tus amigos los que te dan la categoría de triunfador en la vida.

5.6 Lunes 41
HABLAR EN PÚBLICO

Tan importante como saber pensar es saber expresar lo que piensas.

¿Qué hace una persona que habla bien en público?

Antes de empezar, tiene claro lo que quiere conseguir de la exposición. De esa manera, los oyentes también lo tendrán claro cuando finalice.

Prepara muy bien los contenidos; no deja al azar ni las «improvisaciones».

Escribe siempre pensando en quién es su audiencia.

Resume, resume y resume. No gasta el tiempo en contar a la audiencia todo lo que ha hecho, leído o estudiado; no caen en la pedantería ni en el «cosmopaletismo».

Es muy ordenado en su exposición; es claro, conciso y lógico. Nada de pensamientos arborizados, pasando de una idea a otra, donde el oyente se puede quedar por las ramas.

Memoriza, apenas lee mientras habla.

Utiliza el medio más adecuado, el que mejor le sirva a la audiencia para entender, no el que le sirva como mejor muleta a él.

Recoge el feedback de forma permanente y reconduce rápido lo que le haga falta.

Es muy respetuoso y demuestra alta consideración hacia todo y hacia todos; nunca hay una frase que suene a racismo, sexismo, clasismo, localismo o edadismo. Utiliza el sentido del humor, pero nunca hace una broma ofensiva.

Disfruta con la oportunidad de transmitir conocimiento y entusiasmo, y de dar visibilidad a su empresa o a su marca personal.

La forma de llegar a todo esto, que no es fácil, es entrenando.

Cuando una persona muy carismática sube a un estrado, puede pesar más quién habla y cómo habla que lo que se dice; aunque si es carismática, es por algo. Lo normal es que se capte la atención por todo, por la forma y por el fondo. Podemos encontrarnos un conferenciante de gesto sereno, voz pausada y semblante sabio o un terremoto que va de la pizarra al público y recorre el estrado para conectar con cada alumno del aula, con la habilidad de explicar con humor incluso las matemáticas. En ambos casos, captarán toda nuestra atención, pero lo harán por su DOMINIO sobre lo que exponen y por lo bien que se lo hayan preparado.

Hay una parte de esta habilidad que cuesta dominar: el control de la ansiedad que produce salir a un estrado; la experiencia no lo evita porque, aunque seas bueno, siempre quieres hacerlo mejor.

Algunas cosas que nos pueden ayudar a exponer con serenidad son las siguientes:

Procura dormir mucho y bien; desayuna o come adecuadamente para que durante la charla no tengas picos de glucemia ni sopor.

Siempre habrá una imagen que quieras dar para imprimir la relevancia justa al acto en el que vas a intervenir. Ve cómodo y con la apariencia apropiada, te quitarás otra preocupación.

Si eres nuevo, piensa que te han invitado para hablar porque eres el que más sabe de la materia; recuerda que lo importante es resolver el problema de los oyentes, ofrecerles algo que sea de utilidad.

Infórmate bien sobre el público que vas a tener delante, te ayudará a dirigirte mejor a este; lo que en un sitio puede despertar interés, en otro puede resultar pretencioso o superfluo.

Unos minutos antes de empezar, aíslate, respira profundo y lento, y relájate.

Al principio, tranquiliza mucho mirar a las personas más cercanas que tengan un gesto empático y dirigirse a ellas. Luego hay que ir mirando en abanico y que todos se lleven un poquito de ti; todos merecen tu atención.

Cuando no sepas quién está, es fácil; solo hay que hacer las cosas lo mejor que sabes técnicamente. Aunque no todo el mundo va a estar de acuerdo contigo, como tú solo vas a exponer tu punto de vista con respeto, no va a haber ningún problema.

Tener un apoyo como PowerPoint nos da tranquilidad, pero debes tener en cuenta algunas cosas:

La presentación es para que el oyente entienda fácilmente y lo predispongas de acuerdo con lo que vas a decir.

Debe ser ligera; si esa presentación lo dice todo, ¿para qué haces falta tú?

Haz una buena portada, ve guiando con un buen esquema y finaliza con un buen resumen. Usa pocas letras, del mismo tipo y tamaño, y combina mayúsculas con minúsculas. Usa pocos colores y las fotos de alta resolución.

No des la espalda al público para leer. Hay que mirar al público a la cara, enganchándolo a tu tema y a tus argumentos, que sus ojos te sigan por toda la sala; realmente el que comunicas eres tú y ellos han venido a escucharte a ti, más que a leer.

Finalmente, si alguien se pone difícil, ¡jamás!, en modo alguno, le faltes al respeto. Habrá que ponerlo en su sitio, pero nunca en tono despectivo; incluso si alguien fuera hostil con alguna pregunta, ese es su problema, el tuyo será mantener la serenidad para entender porqué está así y responder de la forma más amable y profesional posible.

Una modalidad que estamos practicando mucho es hablar por videoconferencia, donde, a pesar de tener toda la pantalla para el ponente y su rostro virtual muy cercano al del espectador, el riesgo de deserción es muy alto. Es fundamental seguir un protocolo para la imagen, el entorno y la exposición; comprobar el sonido, que la luz sea la adecuada, un enfoque que permita ver bien al ponente…, todo sumará a la hora de mantener la atención del oyente. Nadie puede permitirse ni un momento valle porque el oyente se te va. Más que en ningún otro medio, hay que ser breve, conciso y muy interesante para mantener alta la atención.

Está en riesgo la capacidad de escucha, pues cada vez educamos menos la paciencia para ello. Hay espectadores que se ponen las series a más velocidad, de voz y de imagen, para ver más capítulos y más rápido. ¿Dónde se nos está quedando el sosiego para escuchar esas buenísimas conferencias llenas de reflexiones, con sus preámbulos y sus moralejas?

Incluso con la mejor exposición, te quedará algo en el tintero. Como decía Dale Carnegie, «siempre hay tres discursos por cada discurso que das: el que practicaste, el que diste y el que te hubiese gustado dar».

5.7 Lunes 42
NEGOCIACIÓN

En la vida, uno no consigue lo que merece, ¡consigue lo que negocia!

Como las cosas no siempre dependen de ti y no van a salir siempre como tú quieres, la capacidad de negociación es fundamental en tu carrera; para llegar hasta donde pretendes con un asunto, tendrás que conseguir que otro haga lo que tú necesitas que haga.

Lo malo es que, a veces, nos empeñamos en negociar lo que no es negociable para la otra parte y nos quedamos sin cartuchos para abordar lo que sí se podría acordar. Por eso, es importante prepararse muy bien en ciertas habilidades, estudiar con profundidad lo que se va a negociar y con quién, y coger mucha experiencia; se necesita destreza y mucho tesón para negociar.

Negociar es el arte de conseguir que el otro se salga con la «mía». Aunque no existe una fórmula mágica, lo que sí existe son dos preguntas ESQUELETO de toda negociación: ¿por qué? y ¿por qué no? Una clave: los buenos negociadores preguntan sin molestar.

En las negociaciones, siempre gana el que más escucha y el que más observa, no el que más sabe; ¡a este se le utiliza!

Cuando preguntas bien, puedes ponerte en la piel del otro con la información obtenida. Si analizas qué motivaciones lo mueven, racionales o emocionales, te resultará más sencillo ubicarte en una posición NEUTRA; desde ahí, se deja de negociar para pasar a COLABORAR en la búsqueda de soluciones.

En la preparación, hay que analizar toda la información disponible, los intereses del otro y sus expectativas, para no fracasar; todo lo que te pueda acercar va a facilitar el proceso.

La primera toma de contacto es fundamental para generar confianza. Es importante mirar a los ojos, ser amable, escuchar bien y observar mucho; hay que ser realista, hablar con un lenguaje sencillo y claro para todos, mostrar mucho respeto, no interrumpir, hablar poco y abrir la mentalidad. No olvidar que tú debes ir con mucha autoconfianza para convencer al otro.

Plantea muy bien por qué las dos partes ganáis si negociáis; vas a tener muchas más posibilidades de éxito si consideras a la otra parte como ALIADA en vez de enemiga.

Si es posible, pon varias opciones sobre la mesa. Ten en cuenta que, a veces, hay que dar un paso atrás para iniciar otra senda; en las negociaciones muy duras, incluso perder una batalla para ganar la guerra.

Cuando se cierre el acuerdo, debe figurar qué se va a hacer, quién lo va a hacer, cómo y cuándo. Nunca olvides que los «papeles» deben dejar claro qué hacer cuando las cosas estén mal; cuando están bien, no hacen falta documentos porque todo fluye.

Si no consigues negociar a la primera, hay que cuidar mucho el final de esa reunión y dejar todo en orden para poder retomar la negociación en cualquier momento; hay que dejar abierta esa posibilidad. No se trata de ganar siempre y en el primer encuentro.

Recuerda que sobre la mesa de reuniones se negocian números, pero ¿qué hay por debajo de la mesa? ¡Sentimientos! Cuando no te conoces a ti mismo o a tus interlocutores, te puedes levantar desconcertado sin saber qué ficha se te ha escapado.

5.8 Lunes 43
PROTOCOLO

Buen porte y buenos modales abren puertas principales.

El protocolo está para que las personas que comparten un tiempo y un espacio se sientan consideradas y cómodas; ayuda a que un encuentro salga bien y allana mucho el camino, en la empresa y fuera de ella.

Ser protocolario, además de voluntad, requiere conocimientos específicos. Si vas a negociar con personas de otra cultura o religión, si vas a organizar un acto institucional o si acudes a un evento relevante, tienes que conocer el protocolo.

Cuando hablamos de PORTE, nos referimos a lo que otro percibe cuando te ve; nuestra imagen evidencia el grado de consideración que tenemos hacia la persona o grupo con quien nos vamos a encontrar. Muchos sentidos entran en juego en esos primeros segundos: vista, oído, olfato y tacto. Si va a ser tu primer encuentro, recuerda que «no hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión».

Por ejemplo, si has convocado a tus compañeros y quieres dar relevancia a esa reunión, valora si debes usar corbata; si visitas a un cliente en el campo, busca un equilibrio entre lo que eres y lo que quieres; si vas a negociar con una persona de poca estatura, sopesa los centímetros de tus tacones. Piensa en lo que te transmite una persona que acude a una reunión con una barba descuidada o alguien que lleva un Rolex en la muñeca pero nunca ha visitado al ortodoncista.

El oído juega un papel importante; no es muy considerado pedir un esfuerzo a los demás para que te entiendan. Si tienes problemas con tu tono de voz, edúcalo, y si tienes afonía frecuente o hablas demasiado rápido, busca un logopeda. Es muy fácil: Si el otro tiene dificultad para entenderte, te alejas del objetivo. Asimismo, una persona con alteraciones en la sudoración o en el aliento debe acudir al médico para tratar esa disfunción.

Si nos centramos en los MODALES, la distinción se demuestra cuando uno hace sentir bien al que tiene enfrente.

Hay cosas muy obvias que se echan en falta, incluso en buenos directivos: sonreír al saludar, mirar a los ojos cuando te hablan, alegrarte de la suerte del otro, acoger al nuevo para que se sienta bien, recordar los nombres, levantarte si tu interlocutor se queda de pie, no dejar que otro camine detrás de ti… Sin embargo, en las reuniones vemos personas que llegan tarde, que no respetan al que habla (se ponen a contestar correos y a mirar el móvil), que se comen el tiempo de los otros con sus intervenciones, que acaparan todo el debate o, por el contrario, que no se molestan en aportar nada y distraen con ruidos moviendo papeles. Los modales van en los detalles.

Más de una vez un jefe te va a invitar a una comida de trabajo para conocerte mejor, ver si te adaptas, si te pasas o si no llegas; ver si escuchas más que hablas y cómo te desenvuelves. De estos momentos han salido muchas moralejas, con más o menos acierto, por ejemplo: «en la mesa y en el juego se conoce al caballero», «si tienes delante a alguien que estando lleno no es capaz de seguir comiendo, cuando esté cansado no va a ser capaz de seguir trabajando».

Cuando la reunión con algunos compañeros es fuera de la oficina, no olvides que, a priori, sigues «trabajando»; debes encontrar el punto entre la distensión y la corrección. La exaltación de la amistad en una comida de empresa, por muy afable que sea, no suele dar ventajas. Sin perder la espontaneidad, la moderación es una apuesta más segura a futuro.

Si la reunión es en la casa de un compañero o de un jefe, ten presente el esfuerzo del organizador. Pregunta siempre qué puedes llevar o en qué puedes ayudar; mejor llegar cinco minutos tarde para darle margen al anfitrión. Ganas muchos puntos si llevas algo que de verdad le guste al anfitrión, pero lo importante es el detalle. Salvo que avises o te lo pidan, nunca lleves comida; crearás un dilema. Ayuda en todo lo que se necesite y colabora para que todos se sientan bien; si la conversación se tuerce y alguien se empieza a molestar, reconduce el asunto si el anfitrión no está para hacerlo en persona. Y, muy importante, no olvides mandar un mensaje de agradecimiento y felicitación al día siguiente.

Si eres tú el que convocas la reunión en tu casa, procura que el horario sea bueno para que nadie tenga que conducir de noche o viajar con mal clima; facilita la ubicación y mantén el teléfono a tu lado hasta que todos hayan llegado. Esmérate, ser un gran anfitrión y cuidar los detalles dirá mucho de tu generosidad y de la complacencia de tener a tu equipo en tu casa.

Recuerda la máxima del protocolo: de casa hay que salir para AGRADAR.

5.9 Lunes 44
REUNIONES

Una buena reunión es aquella de la que se sale mucho mejor de lo que se entra.

Son tan relevantes que, cuando alguien ajeno quiere estudiar a un equipo, analiza sus reuniones. Si son buenas, hay equipo; si son malas, no hay equipo.

Lo primero que debes tener claro es si una reunión es necesaria o si se puede sustituir por una conversación con dos personas. Después, elige la modalidad que necesites entre estos dos rangos:

Una reunión ejecutiva para tomar decisiones, con un máximo de ocho personas.

Una reunión informativa, donde pueden estar todos los participantes necesarios.

Por su frecuencia y duración, la finalidad de cada modalidad será diferente:

Diaria (diez minutos), para ver qué problema surgió ayer y cómo se va a resolver hoy.

Semanal (una hora), para ver qué flota en el ambiente y ayudar a reconducir de forma rápida lo que se desajusta.

Mensual (una mañana), para dar cuenta de los objetivos y ver si hay que cambiar el foco o mover otras palancas.

Anual (dos días), donde se ven resultados financieros y se da a conocer la estrategia para los meses siguientes.

Por consideración, debes convocar el encuentro con toda la antelación posible. Si va a ser presencial, piensa en los que más lejos están y tienen que combinar trenes o vuelos.

Si vas a dirigir la reunión, prepáratela; no improvises, o te verás en aprietos sin necesidad ¡porque se nota!. Haz que merezca la pena que otros te dediquen su tiempo y da ejemplo.

Cárgate de buena energía para conseguir lo mejor de cada uno y de cada asunto. Va a haber momentos difíciles, pero si te encuentras fuerte y bien podrás sacar todo lo positivo que siempre cabe extraer de cualquier problema.

La puntualidad para empezar, terminar y marcar los tiempos de los distintos participantes, demuestra mucha profesionalidad y exige a todos ir al grano. Después de cada reunión, déjate un tiempo para gestionar lo que haya salido de la misma.

Imprime respeto con todo, sobre todo con los ausentes, y también con la empresa. Debes trazar una línea clara entre la crítica constructiva y ese «lamento colectivo» que solo ofrece desahogo para los reunidos pero no aporta nada; pregunta si eso está sumando o restando a la entidad y deja claro que, ante las dificultades, no se puede llorar, lo que hay que hacer es «vender pañuelos». En el trabajo hay, probablemente, un 50 % de cosas que se ven, se hablan y se pueden cambiar, y otro 50 % de cosas que no se ven, no se hablan y no se pueden cambiar; aunque la cifra pueda variar, es tan importante saber dónde poner la energía como cuándo dejar de pelear contra un muro.

En cualquier caso, quien debe salir ganando de toda reunión es la organización; si para recordarlo hace falta dejar un sillón vacío para darle voz a la empresa, hazlo. Al final de la reunión, podríais preguntarle a esa silla lo siguiente: «¿han estado a tu servicio las decisiones y las conversaciones?», «¿cómo te sientes ahora que la reunión finaliza?», «¿qué destacas de la reunión de hoy?», «¿en qué dirección querías ir? y ¿a qué velocidad?», «¿estamos siendo bastante audaces o demasiado audaces?», «¿qué se nos ha quedado en el tintero?», etc.

Las reuniones en la distancia nos ahorran tiempo y dinero, pero es la presencia lo que nos permite tomar el pulso con más realidad; puedes hablar con las personas antes de la reunión y saber si debes acentuar algunos puntos más que otros o conversar al final y encontrar la explicación a muchas cosas que han pasado en esa mesa. La PRESENCIA física permite cultivar de otra manera la adhesión al grupo y a la organización, es importante para que el trabajador sienta la empresa. Estas ADHERENCIAS son la base de la confianza y de la fidelización y facilitan la cultura del compromiso y la implicación. Por eso, en toda organización o en un equipo, invertir en las relaciones es tan importante como la planificación básica.

Como dice Luis Huete, «has hecho una buena reunión si el asistente ha salido mucho más informado, más inteligente, más comprometido y más motivado. Una reunión es la gran oportunidad de potenciar la inteligencia colectiva, de sincronizar las inteligencias de los asistentes, y para que funcione bien debe tener cinco cosas: foco, preparación, conducción, debate para decidir y seguimiento».

6. RELACIONES Y TRASCENDENCIA DEL TRABAJO DIRECTIVO

Nuestro ser, nuestro estar y nuestra forma de funcionar en el trabajo tiene mucha trascendencia, pues interactuamos con personas creando una cultura, un clima, y dando la talla de una organización más o menos moderna. Interactuamos con jefes responsables de la sostenibilidad de la empresa y que aportan mucho al sector y a la sociedad, y nos relacionamos con clientes que van a permitir la existencia de nuestra entidad en el tiempo y nos van a marcar la velocidad de progreso. Sin duda alguna, todo esto tiene un impacto mayúsculo en la sociedad que queremos construir.

6.1 Lunes 45
CLIENTE

La razón de ser de la empresa es el cliente. Si el cliente no necesita tu empresa, esta deja de existir.

Como el producto suele estar en todos los sitios, con lo que debemos competir es con la EXPERIENCIA del cliente; si esta no es INOLVIDABLE, el cliente se irá a otro sitio donde le den algo memorable. Por ello, no te centres tanto en lo que vas a vender, sino en POR QUÉ los clientes te van a comprar a ti. Recuerda que las PERCEPCIONES del cliente deben superar a las EXPECTATIVAS y no olvides que la atención al cliente no es solo dar un servicio de calidad, es también ANTICIPARSE.

El consumidor de hoy es muy exigente, solo las empresas que colocan a los empleados más productivos y mejor preparados frente al cliente pueden satisfacerlo. Son esas organizaciones que tienen claro que vender es el acto de DAR, no de recibir, el acto de SERVIR, no de pedir; dotando muy bien a los departamentos que atienden al comprador. Cuando el cliente no es el centro de la empresa, la burocracia engorda y todo se ralentiza. Esto es un problema porque el éxito de la empresa no está solo en la reducción de gastos, radica, sobre todo, en la generación de ingresos con más y más clientes; los cuales se vinculan emocionalmente cuando encuentran varias cosas en esa marca: confianza, consistencia, coherencia, contenido y constancia.

Si en el primer encuentro con el cliente solo tienes un minuto, deberás captar su interés de forma rápida pero hablando claro y despacio, contando lo siguiente:

Quién eres.

Qué problema resuelves.

A qué clientes.

Que solución les das.

Qué beneficio proporcionas.

Qué compromiso adquieres con el cliente.

Si tu trabajo es mantener clientes , es bueno tener un esquema universal; por ejemplo, el método SPIN te permite trabajar periódicamente o a demanda teniendo en mente siempre cuatro puntos:

Situación: comprender la coyuntura del cliente en ese momento.

Problema: hacer un diagnóstico para definir qué le está pasando.

Implicaciones: consecuencias del problema a corto y medio plazo.

Necesidades que tiene el cliente y cómo yo las puedo cubrir.

De este modo, no tendrás que vender un producto o un servicio, sino que venderás una propuesta de VALOR: conozco tu problema, te lo puedo resolver, y vivirás sin él. Se puede resumir en algo como «no vendo taladros, cubro la necesidad que tienes de hacer agujeros».

Además del cliente y del servicio, hay que estar pendiente de la competencia. Una buena definición de cliente es «aquel que si se va a la empresa de enfrente a por mi producto, cierra mi empresa». Por eso, hay que estar trabajando sobre lo tangible, el producto, pero también sobre lo intangible, la MARCA. Hay que comunicar bien, pues lo que no se comunica no existe a efectos del consumidor; esto es imprescindible en los negocios online, donde sin marketing digital la marca no existe. Cuando quiero valorar mejor mi producto para vender más, es importante que preguntes a DOS tipos de público: al que lo compra y al que no.

Existen otros dos clientes muy importantes para un directivo:

El jefe: si este se va a otro sitio a por lo que necesita, me está diciendo claramente que yo sobro. Si me ha contratado para resolver problemas y, en vez de eso, se los creo, se irá a otra parte a por el remedio (lunes 48).

Los colaboradores, el cliente interno: si a estos no los diriges bien, no te necesitarán como directivo; acudirán a buscar los consejos y directrices de otro al que harán su líder real y para la empresa tú ya estarás de más. Algunas veces vemos empresas en las que hay dos organizaciones: la que figura en el organigrama y la que realmente mueve la empresa; ¡te harás más necesario en el segundo grupo!

¿Qué hace un buen jefe con el cliente interno en una empresa madura y avanzada?

No le da trabajo extra, le ahorra tiempo y problemas para que pueda realizar bien su cometido en la empresa.

No le da directrices, le ayuda a descubrir posibles caminos.

No le pone defectos, le ayuda a ver sus oportunidades.

No lo critica, lo aprecia porque le permite sacar la empresa adelante y cobrar cada mes.

Se gana su confianza, que es la clave. Aquí no hay término medio, ¡o se confía o no se confía!

El cliente no siempre lleva razón, pero el jefe en principio se la da. Luego le hace ver por qué no la tiene y ofrece una alternativa.

El cliente es el primer eslabón. Las empresas de éxito tienen corazón de cliente, mente analítica y cuerpo tecnológico.

6.2 Lunes 46
CLIMA

¿Qué es antes, el huevo o la gallina? ¿Hay que mejorar el clima para que la empresa funcione o si conseguimos que la empresa funcione mejora el clima?

En un buen ambiente, el empleado da lo mejor; con mal clima, el empleado se resiente. ¿Y sabes qué? Que el cliente nota rápidamente que en otra empresa le van a atender mejor.

El clima lo hacen los empleados y, en la empresa, estos se mueven por la cultura. La cultura es a la empresa como el carácter a las personas y el clima es como el estado de ánimo. Una cultura acogedora, de respeto, de grata convivencia y de compartir el café, facilitará que el clima sea bueno.

PERSONAS vs. EMPRESA

CARÁCTER vs. CULTURA

ESTADO DE ÁNIMO vs. CLIMA

Gobernar personas es cuestión del CEO, no del director de Recursos Humanos. Es una de las tareas más complicadas que tendrás como directivo, pero tienes grandes aliados: la empatía y la asertividad serán tus mejores bazas para mantener el clima laboral; ponerte en los zapatos del otro es fundamental y cortar a tiempo un exabrupto de alguien con un mal día también trae ventajas inmediatas.

Como directivo, tienes muchas ocasiones para mejorar el clima y muchas más para no empeorarlo: desarrolla tu sentido de justicia, da siempre igualdad de oportunidades, evita favoritismos, explica las diferencias si son irremediables y no consientas determinadas conductas. Como dice Frederic Laloux, «para ahuyentar el alma basta con hacer un comentario sarcástico o entornar los ojos en una reunión»; debemos crear espacios afectuosos y seguros en el trabajo.

Otra alianza para el clima es fomentar la nobleza, evitando la crítica de alguien que no está. En todas las empresas hay algún «terrorista» que llega a una conversación, deja una «bomba» para alguien ausente y se va; son muy dañinos. Los chismes son corrosivos, deterioran el respeto, la confianza y el aprecio. También es importante frenar a los «repartidores de basura», esos que van cada día por mesas y despachos vaciando su «cubo lleno de estiércol» que recogen con demasiado afán.

Una situación delicada es una crisis, donde va a salir lo mejor y lo peor de quienes conforman la empresa. Hay que hablar mucho sobre lo que sentimos y, con grandes dosis de empatía, reconducir las cosas, entre todos, para que el clima se resienta lo menos posible. Si se hace bien, el clima puede salir incluso reforzado, pues las dificultades también unen.

Hay otros momentos especiales en los que debemos afinar bien para mantener el clima. Imagina al mejor de tus trabajadores con un serio problema personal que le afecta demasiado y no puede asumir el trabajo de una forma solvente; tras una buena conversación, donde se le preste todo el apoyo posible, hay que decirle que si no se puede adaptar se tiene que apartar temporalmente, con todos los cuidados y apoyos que necesite, pero no puede estar tirando hacia abajo; no se debe poner en riesgo la empresa ni poner a prueba al equipo por sus ausencias y sus cambios de ánimo. Esta es una de las cosas más difíciles que te tocará manejar, es una situación de alto riesgo para el clima laboral y, por tanto, para la cuenta de gestión.

En la era del conocimiento, donde es vital retener el talento, el clima es prioritario; las personas se quedan en las empresas por las personas y se van de las empresas por las personas. Por eso, en el clima laboral los directivos tenemos que ser siempre parte de la solución y no del problema; debemos sumar, no restar.

6.3 Lunes 47
CULTURA

Cultura no es lo que decimos que somos, sino lo que la gente ve día a día que somos.

La cultura, como el carácter de las personas, nace, se hace y se cultiva; en ella crecen unas cosas y otras no. Por eso, consigue incluso cambiar a los que trabajamos ahí, nos modela. Si la cultura del tiempo es de exquisito respeto, un impuntual cambiará porque la condescendencia con estas cosas ahí no crece; si la cultura es de honestidad, la mentira no cabe; si la cultura es de humildad, la prepotencia ni asoma… Es lo que diferencia a unas empresas de otras. No se ve, no se administra como otros recursos, no se controla, pero marca la diferencia.

Si te mandan definir la cultura de tu empresa, quizás no sepas. Sin embargo, seguro que más de una vez, al ver a la competencia, has dicho «nosotros no hacemos las cosas así», «en mi empresa esto no se consentiría», «en nuestras reuniones nadie contesta de esa manera»… Con esto ya estás definiendo parte del carácter de tu empresa.

La cultura se construye con la forma de ser y de estar de los que son referentes en la empresa (en cada conversación, en los detalles o en cada gesto de promesa cumplida o incumplida) y refleja un estilo de dirección, un modelo organizativo y una priorización en la asignación de recursos. La alta dirección es la que pare esa cultura, siendo su mayor desafío, pues necesita mucha coherencia; la coherencia es imprescindible para la confianza y esta para tirar de cualquier proyecto. Un padre no puede decir que lo más importante son sus hijos y dedicarles solo el domingo; una empresa no puede decir que lo más importante es el cliente y pensar solo en el beneficio propio, decir que lo más importante es el empleado y que un trabajador no se sienta respaldado, decir que es innovadora y no invertir nada en ello o decir que cultiva la igualdad y permitir actitudes sexistas o racistas. Debe ser coherente.

La cultura se «desayuna» a la estrategia; puedes diseñar el mejor plan, con los mejores objetivos y poner al frente a los más expertos financieros, pero si la cultura de tu empresa no acompaña, esa estrategia nunca dará sus frutos.

Una cultura de esfuerzo, de respeto a todas las ideas y abierta a todas las formas de expresión enriquece mucho a la empresa y, además, atrae a profesionales que vendrán incluso perdiendo dinero. No olvidemos que lo que hace competitiva a una empresa es el talento y la buena gente; la buena gente con talento se va a empresas donde guste trabajar y donde hay una cultura y un sentido de comunidad.

Las empresas con alma tienen dos cosas:

Una forma especial de trabajar.

Una forma especial de respeto entre sus trabajadores, que se traduce en una forma de respeto a los clientes.

6.4 Lunes 48
EL JEFE

La regla de oro para convivir con tu jefe es «ayudar a resolver lo suyo mientras arreglas lo tuyo». Cuando entiendes a tu jefe y entiendes su agenda, vives mejor y te ahorras malos ratos.

Si vas a pedirle algo, medita si esa solicitud también facilita su vida o se la complica. Una buena práctica antes de pedir algo al jefe es ensayar con un amigo que también lo sea; él te dará un punto de vista importante antes de esa conversación, con los pros y los contras. Ten en cuenta que las peticiones no deben ser para una respuesta de «sí» o «no», deben ser y facilitar una cocreación, algo como «me preocupa esto, ¿está en tus prioridades? Yo tengo estas opciones». 

A un jefe se le piden muchas cosas, pero si no hay recursos tiene que pasarse el día diciendo que «no»; eso es duro. Por ello, recuerda preguntarle de vez en cuando «¿qué puedo hacer por ti?». El jefe también necesita la empatía de los demás; si tú te llevas dos problemas a casa, él se lleva el triple. Cuando todo va bien, es gracias a todos; cuando las cosas van mal, todos miran al jefe porque, directa o indirectamente, se le ve culpable. Tendemos a ser algo desconsiderados con los jefes y cuando queremos agradecerles algo, a veces, nos lo guardamos por pudor, para que nadie nos señale como aduladores. Reciben poco reconocimiento y es importante que lo tengan, lo necesitan como los demás; no lo escatimes.

Hay jefes y circunstancias de todo tipo. Si un día no te encuentras en sintonía con el tuyo, primero habla con él; si no ves solución, empieza a buscar otras opciones, dentro o fuera de la empresa. En toda organización hay una población rotatoria, unos se van y a otros se les invita a marchar, pero como el expediente no queda igual, estate muy atento a la energía que esa mala relación te produce y cuida mucho dónde la descargas; quedarse dentro para provocar tu propio despido es hundir tu currículum, pues erosiona mucho el ánimo y puede ser, profesionalmente, la crónica de una muerte profesional anunciada. Si te quedas dentro y tu jefe no cambia, tienes que cambiar tú, modificar tu punto de vista y la forma de ver y de gestionar esa relación; no te queda otra.

Algunas empresas, como High Fidelity, promueven que los empleados voten cada trimestre si mantienen o no al CEO; en vez de revisiones del rendimiento de los empleados, todos se revisan de igual a igual de forma anónima. Esto puede ser un buen ejemplo a seguir.

Recuerda que para ser útil a tu jefe y a tu empresa conviene:

Dar la mejor versión de ti mismo.

Trabajar con otros jefes para que la organización avance mejor y más rápido.

Entender a tu jefe, preguntando en qué puedes ayudar, para ser siempre un motor y nunca un freno.

6.5 Lunes 49 
NUEVAS ORGANIZACIONES

En el libro Reinventar las organizaciones, Frederic Laloux incide en la suerte de contar con algunas empresas pioneras y extraordinarias que nos están enseñando otra forma de trabajar, con más conciencia y de una forma más productiva y más satisfactoria, y nos induce a seguir su modelo para poder terminar con esas otras empresas sin alma, esos lugares hostiles para el desarrollo individual en los que el trabajo supone más tedio y más miedo que ilusión y propósito; acabar con esos sitios donde convierten el trabajo en algo carente de sentido.

Estas nuevas organizaciones las están haciendo NUEVOS líderes, grandes referentes con altísima influencia y generando mucha confianza; manejan la incertidumbre con tanta habilidad como las certezas a través de procedimientos normales, pero, tan bien hechos, que consiguen hacer fácil lo que parece imposible:

Utilizan mucho más diálogo e interacción para tomar decisiones rápidas.

Eliminan burocracias. Como dice Ricardo Semler, «las burocracias están construidas por personas y para personas que se mantienen ocupadas demostrando que son necesarias, especialmente cuando sospechan que NO lo son».

Difuminan jerarquías. En las nuevas organizaciones, el liderazgo y la innovación es ya el trabajo de todos, no de unos pocos. Son lugares muy horizontales, donde los jefes exigen a sus empleados tanto como estos a sus jefes. Eliminando jerarquías logran que las personas se concentren en su trabajo, en vez de preocuparse por ascensos; estos solo llevan a trabajar por complacer a los jefes y a desgastarse con adversarios.

Lo que priman es buscar talento y fomentar el intraemprendimiento y la autogestión.

Se anticipan contratando a personas que conocen bien el negocio y el entorno, que escuchan mucho y a diferentes sectores, pero que también descubren y reconocen rápidamente la distorsión de la información y desechan todo lo superfluo.

Son muy ágiles y suprimen planificaciones interminables que solo espesan el trabajo.

Son empresas más abiertas, sin fronteras funcionales y transparentes en su gestión, lo que les facilita crear conjuntamente con sus clientes y sus socios.

¿Qué es lo que nunca vas a ver en las nuevas organizaciones?

La crítica, la queja y el enfrentamiento.

La soberbia de los egos, que se pone por delante de la organización consiguiendo arruinar los mejores proyectos.

El racismo, la xenofobia o el machismo sibilino; todo eso ahuyenta el talento.

No olvidar nunca que, cuando en una empresa se necesita una transformación grande, lo que más la impulsa es una revolución emocional. Según Otto C. Scharmer, para transformar a las organizaciones hay que transformar a las personas y esto requiere lo siguiente:

Abrir la mente: suspender prejuicios.

Abrir el corazón: percibir desde la realidad de cada persona.

Abrir la voluntad: empezar a hacerlo.

6.6 Lunes 50
MI SOCIEDAD

«Pon en todo lo que hagas lo mejor de ti, como si de ello dependiera la humanidad, porque depende».

Joan Maragall

Nelson Mandela decía que «lo que cuenta en la vida no es el mero hecho de haber vivido. Son los cambios que hemos provocado en la vida de los demás lo que determina el significado de la nuestra».

Todo lo que pensamos, decimos o hacemos repercute en la comunidad cambiando la vida de los demás; es el efecto OLA. Como directivo, con cada decisión imprimes una forma de trabajar y estás dejando una huella significativa; si además consigues crear orgullo de pertenencia, estás creando una onda expansiva.

En la actualidad, las empresas deben operar con una visión a más largo plazo y viendo fuera de su compañía. Para ello, será imprescindible tener en cuenta las consecuencias sociales y medioambientales de lo que hacen; para poder apostar por el desarrollo sostenible, tendrán que sondear las tendencias universales y ver el impacto y su responsabilidad en la economía local y mundial.

Las organizaciones ven clara la exigencia de conectar con la sociedad a través de un PROPÓSITO, algo que les dé una REPUTACIÓN de empresas comprometidas y que les permita responder a las necesidades globales, preocupadas no solo por su desempeño sino también por el valor que aportan a la comunidad y al entorno.

Por su parte, los directivos tienen que llenarse de ética, ampliar horizontes, construir alianzas, conocer grupos de interés y sus conflictos, y acompasar los cambios sin rendirse. Deben pensar como ejecutivos, pero también como padres, amigos, vecinos y ciudadanos. Desde esta perspectiva plural es más fácil que ese líder, además de cumplir sus objetivos en la empresa, tome buenas decisiones y coherentes para la comunidad; esto le dará más fuerza para decir en alto lo que está bien y lo que no, creando esperanza para muchos.

7. ¡PASAMOS A LA ACCIÓN!

Has visto la cantidad de cualidades, habilidades y herramientas que puedes trabajar y potenciar con tu equipo. Has leído cincuenta puntos, pero seguro que tú puedes ir añadiendo muchos más para hacer un manual personalizado y crear tu propio calendario.

Este libro puede ser tu libro de cabecera, y no solo si es el inicio de tu carrera. Yo llevo años trabajando y, con frecuencia, acudo a notas que tomé hace mucho tiempo tras escuchar o leer a alguien; siempre me vuelven a inspirar para abordar una situación.

Puedes empezar esta semana, trabajando o compartiendo el primer punto o el que mejor inspire al equipo en ese momento por una determinada situación que está afectando.

En este proyecto, no olvides contar con los motores de tu grupo, pueden ayudarte mucho; tres personas siembran y riegan mejor que una sola. Pásales el libro.

Transcurrido un año, os habréis embebido del «ABC» del trabajo en equipo; aunque resulte increíble, se nos olvida cuando vamos avanzando.

Saber manejar una situación complicada, arrancar el entusiasmo de un equipo y llevar a todos hacia los objetivos requiere de mucha destreza. Si se fomentan una serie de cualidades y se trabajan determinadas habilidades con todos y entre todos, se avanza. Conseguir el bienestar de cada compañero, potenciar las tareas del conjunto para mover su rendimiento de un nivel medio a lo más alto, es cuestión de insistir cada día un poco y en una cosa.

Sin darte cuenta, en un año tendrás algo muy potente, que te permite llevar un equipo sincronizado, entre ellos mismos, con el cliente y para la empresa.

Me encantará recibir todas tus sugerencias para añadirlas y seguir caminando. También podemos hablar sobre lo que tú necesites en cualquier parte de este fascinante recorrido a seguir. Aquí tienes mis datos de contacto:

Mail: smedrano.books@gmail.com

Twitter: @MedranoSonia

Facebook e Instagram: @soniamedranopascual

8. AGRADECIMIENTOS

A las personas de mi equipo, por toda la admiración que cada una de ellas me sigue despertando, día tras día, año tras año. Es mucho lo que me han dado y me sigue fascinando su implicación, pragmatismo y solvencia.

A Natalia Fernández Laviada, que después de compartir reflexiones durante muchos lunes, haciendo gala de su gran generosidad y coraje, me hizo la pregunta que yo necesitaba para ponerme a trabajar en este sueño: «¿no deberías hacer algo con todo esto?».

A Ana Nieto, que con su libro me dio herramientas para escribir el mío.

A Guillermo Busutil, por transmitirme esa pasión por la escritura.

A Fernando Mena, por la alta calidad de su amistad y por su apoyo.

A la empresa que tanto me ha dado, Fraternidad-Muprespa, especialmente a ese ramillete de jefes, compañeros y clientes que con su fondo y su forma me siguen enganchando a la bendición del trabajo.

A mi gran familia, llena de emprendedores. Sois el mejor referente que tengo.

9. CINCUENTA LIBROS PARA CINCUENTA SEMANAS

Actívate. Antonio Casimiro.

Aprendiendo a perder. Santiago Álvarez de Mon.

Aprendiendo de los mejores. Francisco Alcaide Hernández

Buscando señales de vida inteligente en el comité de dirección. Daniel Gómez Visedo.

Carisma. Marcia Grad.

Charlas TED. Chris Anderson.

100 errores en la dirección de personas. José María Acosta.

Coaching para el éxito. Talane Miedaner.

Cómo hablar bien en público. Manuel Couto.

Conversaciones cruciales. Kerry Patterson y cols.

Correo electrónico en una semana. Alberto Benbunan.

Cosas que me enseñó la vida gracias a la empresa. Carlos Espinosa de los Monteros.

Eficacia ejecutiva. Peter F. Drucker.

El arte de dirigir empresas. Damián Frontera.

El arte de gestionar conflictos. Amir Kfir y Stephen Hecht.

El arte de la prudencia. Baltasar Gracián.

El camino de Steve Jobs. Jay Elliot.

El ejecutivo al minuto. Kenneth Blanchard y Spencer Johnson.

El Elemento. Sir Ken Robinson con Lou Aronica.

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo. Gabriel Ginebra.

El líder ante la innovación. Tommaso Canonici y Antonio Núñez.

El líder consciente. Shelley Reciniello.

El octavo hábito. Stephen R. Covey.

El poder de la Presencia. Amy Cuddy.

Elogio de la experiencia. Carl Honoré.

Emociones colectivas. Ovidio Peñalver.

Good people, good business. Salvador García.

La salud, tu mejor talento. Dra. Lourdes Tomás.

Las cinco disfunciones de un equipo. Patrick Lencioni.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución. Chris McChesney y cols.

Las reglas de la vida. Richard Templar.

Lecciones desde el green. David K. Hurst.

Liderar para el bien común. Luis Huete y Javier García.

Los 88 peldaños del éxito. Anxo Pérez.

Los placeres ocultos de la vida. Theodore Zeldin.

Manual para vivir en la era de la incertidumbre. Antonio Garrigues Walker.

Más agudo, más rápido y mejor. Charles Duhigg.

MBA personal. Josh Kaufman.

Mi agenda y yo. Santiago Álvarez de Mon.

Negociar es fácil, si sabe cómo. Alejandro Hernández.

Océano azul, océano rojo. W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

Organizaciones exponenciales. Salim Ismail y cols.

Organizarse para alcanzar el éxito. Stephanie Winston.

Poder, influencia y autoridad. Miguel Rosique.

Reinventar las organizaciones. Frederic Laloux.

Seis sombreros para pensar. Edward de Bono.

Ser mejor directivo: esa es la cuestión. Ventura Ruperti.

Super coaching para cambiar la vida. Raimón Samsó.

Vayamos adelante. Sheryl Sandberg.

Vender como cracks. Victor Küppers.

¡GRACIAS!

Gracias por el tiempo que le has dedicado a leer «La inspiración de los lunes». Si te gustó este libro y lo has encontrado útil te estaría muy agradecida si dejas tu opinión en Amazon. Me ayudará a seguir escribiendo libros relacionados con este tema. Tu apoyo es muy importante. Leo todas las opiniones e intento dar un feedback para hacer este libro mejor.