LA GRAVEDAD EN TU VIDA

cómo hacerte cargo y vivir sin excusas

«Tendríamos que dejar de echarle la culpa a la gota que derramó el vaso y hacernos cargo de la comodidad con la que nos sentamos a esperar que se llene»

Anónimo

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Imagínate que alguien tiene una pelota de tenis en sus manos y, de pronto, esta cae sobre el piso. La pregunta es: ¿por qué cae la pelota? Cuando hacemos este ejercicio en nuestras conferencias, el público normalmente responde una de las siguientes dos opciones: primero, la pelota cae por la gravedad o, segundo, porque la persona la suelta.

¿Cuál de estas dos opciones consideras que es la más cierta?

La explicación más acertada es la segunda alternativa: la pelota cae porque la persona la suelta. ¿A qué se debe esto? La gravedad actúa incluso cuando la pelota no cae. Mientras la persona está sujetando la pelota la gravedad también está actuando. En este sentido, la pelota no empieza a caer por la gravedad (ese factor ya estaba presente y no generó ninguna acción por sí solo). El verdadero elemento diferenciador es porque la persona la suelta.

¿Por qué ponemos este caso? Muchas veces cuando a alguien «se le cae algo» (es decir, no alcanza una meta, no cumple con una fecha límite, o «deja caer» cualquier otra responsabilidad), lo primero que hace es culpar a «la gravedad». En este caso, la gravedad simboliza cualquier factor externo a ti. Pero la verdadera razón de por qué algo se cae no es ese factor externo (gravedad), es porque tú lo sueltas.

Obviamente, los factores externos influyen en tu vida (recuerda que la gravedad siempre está presente y también contribuye a que la pelota caiga). Pero las cosas solo empiezan a caer porque tú no las sujetaste como debiste (no te hiciste cargo de ellas). Después de todo, aun con la gravedad estando presente todo el tiempo, si la persona nunca suelta la pelota, esta nunca caerá.

Tomemos tres ejemplos introductorios. Estas son situaciones que a menudo escuchamos y en las cuales las personas están culpando a la gravedad.

El primer ejemplo es la frase «No tengo tiempo». Todos tenemos el mismo tiempo (veinticuatro horas al día). Cuando alguien dice que no tiene tiempo, lo que realmente quiere decir es que tiene otras prioridades o está gestionando sus veinticuatro horas de manera ineficiente. ¿Quieres eliminar la excusa de que no tienes tiempo? Entiende esto: «No tengo tiempo» es la versión adulta de «El perro se comió mi tarea». Leímos esta frase de un autor desconocido y nos parece muy adecuada a lo que venimos compartiendo.

Otra excusa muy común es: «No llegué a la hora porque había mucho tráfico». Normalmente el tráfico se forma más o menos con la misma longitud a la misma hora. Si asumes que es tu responsabilidad llegar a tiempo, y te planificas bien, saldrás con mucha antelación para no llegar tarde bajo ninguna circunstancia, incluso si hay algún imprevisto en la carretera. La mayoría de la gente sale con mucha antelación para el aeropuerto para llegar mucho antes que justo a tiempo. ¿Por qué no aplicamos este mismo principio con otros compromisos en nuestra vida?

El tercer ejemplo que te queremos mencionar es cuando las personas dicen que no cumplieron algo porque «se vive un mal clima laboral». Es cierto que un mal ambiente de trabajo puede perturbar las actividades normales. Pero si realmente te haces cargo de tus metas encontrarás la forma de mantener tu motivación y alcanzarlas. Cuando nosotros estábamos en trabajos que no nos gustaban por completo, buscábamos la motivación en otros sitios (audiolibros, libros, familia, etc.) para luego llegar lo más «renovados» posible a la jornada laboral y así superar los obstáculos empresariales.

Por ello hemos titulado este libro La gravedad no tiene la culpa. Se trata de entender que si quieres vivir una vida fuera de serie debes tener una actitud «cero excusas» en todo momento. Aunque no seas responsable de lo que te sucede en la vida, sí lo eres de cómo respondes ante ello. De esta manera, así como lo menciona Fredy Kofman en su libro La empresa consciente, donde desarrolla una explicación similar a la nuestra con la gravedad; no te sentirás víctima sino protagonista de tu vida.

CULPAR VS. RESPONSABILIZAR

¿Cuál es la diferencia entre la culpa y la responsabilidad?

Culpar viene del latín culpa que significa falta o error. Mientras tanto, responsabilidad viene del latín responsum que significa responder. Como te puedes dar cuenta, desde su raíz, la culpa tiene una connotación negativa a nivel emocional y, en este sentido, muchas veces te inmoviliza («cometí un error»). En cambio, la responsabilidad tiene una connotación positiva ya que te impulsa a la acción («voy a responder» ante esta circunstancia).

Volviendo al ejemplo de la pelota, «la gravedad no tiene la culpa» porque ella no ha cometido ninguna falta, quien generó una acción fue la persona al soltarla. Una actitud sana es evitar la culpa en todos sus sentidos: «Es mi culpa», «es tu culpa», etc. Aparte de la connotación negativa de cometer un error, la culpa tiene un enfoque hacia el pasado: «¿Quién tuvo la culpa de esto?». Mirar al pasado muchas veces hace que nos estanquemos. En su lugar, debemos preguntarnos: «¿Cuál es mi responsabilidad?». Esto nos ayuda a enfocarnos en el presente y futuro con relación a qué tipo de acciones vamos a tomar para resolver el desafío que enfrentamos.

Es cierto que la gravedad siempre está presente en el mundo. Pero que la pelota caiga (o no) de tus manos, depende de ti. Lo mismo aplica a cualquier factor externo: siempre habrá alguna posible excusa (gravedad) a la cual puedas culpar (un jefe insoportable, una persona tóxica, el mal clima laboral, etc.), pero alcanzar tus metas —haciéndote responsable para superar esas condiciones desafiantes— depende de ti.

NO SEAS COBARDE

En la película Rocky Balboa aparecen varios diálogos aleccionadores. Precisamente con respecto al hacerse cargo. Es muy ilustrativa la escena donde el hijo de Rocky le reprocha a su padre que no ha tenido más éxito debido a que siempre ha vivido bajo su sombra. Esta recriminación da pie para que Rocky Balboa responda:

«Te diré algo que ya sabes. El mundo no es todo color de rosa, es un lugar mezquino y feo. Por más fuerte que seas, la vida te pondrá de rodillas y no te dejará levantar, si es que la dejas. Ni tú, ni yo, ni nadie golpea tan fuerte como la vida. Pero lo importante no son los golpes que das sino los que eres capaz de soportar, sin dejar de moverte hacia adelante. ¡Así es como se gana! Si sabes lo que vales, sal y toma lo que vales. Pero tienes que estar dispuesto a aguantar los golpes y no culparlo ni a él ni a ella de por qué no estás en el lugar al cual quieres llegar. Los cobardes hacen eso y tú no eres un cobarde. Tú eres mejor que eso».1

Este diálogo nos recuerda que debemos aguantar la tentación de señalar hacia afuera culpando a la gravedad. Lo que realmente debemos hacer es mirar hacia adentro y asumir responsabilidad.

SI TE DESPIDEN DEL TRABAJO

Uno de nuestros ejemplos favoritos sobre la responsabilidad es la historia de Lester Wunderman, quien en 1947 fue despedido de su trabajo (una agencia de publicidad de Nueva York). Wunderman sabía que aún podía aprender mucho de Max Sackheim, el presidente de la agencia de la cual había sido expulsado. Al día siguiente de su despido, Wunderman regresó a su oficina y trabajó como lo había hecho siempre, pero esta vez sin que le pagaran. Su antiguo jefe, Sackheim, lo ignoró por un mes, hasta que un día le dijo: «Bueno, tú ganas. Nunca vi a un hombre que quisiera más el trabajo que el dinero».

Wundermann está catalogado hoy en día como uno de los creadores del marketing directo moderno. Sus innovaciones incluyen, por ejemplo, los números gratuitos 0-800 y programas de lealtad de empresas. Su actitud es una demostración de que cuando quieres algo de corazón dejas de culpar a otros y te preguntas: ¿Qué puedo hacer para alcanzar esta meta, a pesar de los obstáculos?

LIMPIA EL BAÑO

Otro ejemplo fascinante es el de Madeline Cartwright. Ella llegó a ocupar el puesto de directora de la escuela primaria Blaine, en el norte de Filadelfia (EEUU). Este fue un rol que le vino como anillo al dedo para descubrir el propósito de su vida.

En su libro autobiográfico For The Children: Lessonsfrom a Visionary Principal, describe cómo era la escuela que encontró a su llegada y lo que hizo para transformar ese entorno:

«Toda escuela tiene cierta atmósfera, cierto espíritu que la define. Algo que se nota en los rostros de los niños y los maestros cuando caminan por los pasillos, y en el estado del edificio mismo. Mis primeras impresiones de Blaine no fueron alentadoras. El lugar estaba sucio e invadido de cucarachas. Abrí un armario en un aula del jardín de niños y pensé que lo habían cubierto por dentro a propósito con lodo lleno de insectos.
—Las cucarachas se comen el pegamento con el que se encuadernan los libros —me explicó una maestra.
—Vacíe el armario de inmediato —le ordené—. Guarde lo que necesite y deshágase de todo lo demás.
Pero no tuve que ir a los salones de clases para encontrar cucarachas. Mi propio escritorio, el de la dirección, estaba infestado. Las había hasta en mi teléfono. Puse el auricular con fuerza en su lugar y dos cucarachas salieron corriendo del aparato
Además, había excremento de ratón por todas partes. Las paredes del edificio, de ladrillo de ceniza, estaban manchadas de tierra. Las persianas jamás se habían lavado. Era preciso hacer algo enseguida.
La mayor parte del trabajo de mantenimiento del edificio corría a cargo del conserje y su ayudante. Pero parecía que esas personas no hacían más que cambiar bombillas. Al terminar cada período de descanso, recorrían los pasillos con tubos fluorescentes en las manos, en busca de alguna lámpara que reemplazar. Mientras tanto, el edificio se venía abajo. En el baño de varones, la mitad de los inodoros estaban tapados y los niños seguían usándolos. El hedor llegaba hasta el pasillo.
—Ya limpié este baño, señora Cartwright —me explicó el conserje— el olor viene del piso. Hay diez años de orina impregnados en el concreto. No va a desaparecer.
Le pedí un balde de agua caliente y unos cepillos. Me quité los zapatos y las medias, y los puse sobre un lavabo; luego me arrodillé y comencé a fregar el piso a conciencia. Al cabo de una hora, alcé la cabeza y olfateé el aire.
—Y bien, ¿huele usted algo ahora? —le pregunté al conserje. —No.
—Entonces sí se quita el olor del concreto, ¿verdad? Pero mi trabajo no es lavar baños, y no tengo intenciones de lavar otro. ¿Puede usted ocuparse de ello?
—Desde luego.
No tardó en saberse que la directora se había descalzado en el baño de varones para fregar el piso y los inodoros. Raymond Brooks, viejo maestro de Ciencias Sociales que luego fue uno de mis más firmes partidarios, se desternilló de risa.
—¡No puedo creer que haya fregado los inodoros!
Tampoco lo creían los padres de familia. Comenzaron a hablar del asunto, y pronto no se oía otra cosa en todo el barrio:
—Los baños del colegio ya no apestan.
—Esa señora los limpió. Te digo que limpió los inodoros. Mi hijo la vio.
Me pareció haber dado con la técnica ideal para anunciar a todo el mundo que me proponía cambiar la escuela».

Fascinante, ¿no es cierto? A pesar de que en la descripción de su cargo no decía que Cartwright tenía que limpiar los inodoros, ella lo hizo. Cartwright demuestra con su vida que cuando nos hacemos cargo de lo que queremos alcanzar superamos todo tipo de obstáculos y generamos grandes cambios.

TÚ TE RESPONSABILIZAS. YO ME RESPONSABILIZO

¿Cómo hemos concientizado que necesitamos dominar la responsabilidad en nuestras propias vidas? Uno de los ejemplos que solemos contar es lo que le ocurrió a Stephan Kaiser cuando le faltaban pocos meses para graduarse del colegio. He aquí su testimonio:

«Estudié en el Colegio Humboldt de Venezuela, el colegio alemán del país donde hice doble titulación: el bachillerato venezolano y alemán. Este último habilita a que uno estudie en una universidad alemana, que era mi sueño, pero yo sabía que pedirle a mis padres estudiar en el extranjero era algo económicamente ambicioso para nuestra familia. Para ese momento Venezuela empezaba a experimentar más devaluación de su moneda local, de modo que financiar estudios en el extranjero empezaba a ser cada vez más costoso. Sin embargo, un día después del colegio, durante el almuerzo en familia, me armé de valor y le dije a mi papá: «Quiero estudiar en Alemania. Ya sé la carrera y en cuál universidad». Seguidamente le mostré un folleto de la carrera que quería estudiar (Ciencias Empresariales Internacionales) en la que era para muchos la mejor escuela de negocios de Alemania. No sé si mis padres se lo esperaban o no. Pero sí recuerdo que hubo unos segundos de silencio que para mí se hicieron interminables. Finalmente, mi padre me preguntó: “¿Estás seguro?”. Yo solo respondí: “Sí”. Entonces, me dijo algo que nunca olvidaré: “Stephan, en este momento no tengo el dinero para enviarte a Alemania, pero tú hazte cargo de entrar en esa universidad y yo me haré cargo de conseguir el dinero”».

En ese momento a Stephan se le abrió el mundo, pues tenía ante él la posibilidad de cumplir un sueño. Para cerrar la historia te comentamos que Stephan efectivamente estudió en Alemania, en la universidad y carrera que había anunciado en ese almuerzo familiar. Se graduó, pero eso solo fue posible porque tanto su padre como él se responsabilizaron cada uno de cumplir su meta. Entrar a esa universidad no era una hazaña menor, porque para ese programa en particular solamente aceptan a muy pocas personas. Stephan recuerda:

«…uno de mis profesores del colegio, cuando le comenté que quería estudiar en esa universidad, me dijo que yo era muy bueno como estudiante, pero que seguramente no entraría porque allí solamente aceptan a gente extraordinaria. Yo dejé la excusa a un lado de que era difícil entrar ahí y me preparé tan bien que conseguí mi cupo. Mi padre dejó las excusas a un lado sobre el tema económico y consiguió el dinero. Solamente gracias a que cada uno dejó sus excusas a un lado logramos el objetivo».

¿A QUIÉN SEÑALAS?

¿Qué tienen en común la historia de Stephan, la película Rocky Balboa, la anécdota de Cartwright y el caso de Wunderman? Que todos se responsabilizaron.

En el mundo empresarial es fácil caer en la tentación de culpar al jefe. Al respecto, tenemos la siguiente anécdota que nos trae Carlos Fernández, café:

«Hace varios años estaba trabajando en el área de marketing en una multinacional y llegó un jefe de otra área, para tutelar diferentes gerencias. Yo era parte de los coordinadores que le reportaban en el área de marketing y empezamos a ver que este señor tenía unas prácticas que no nos gustaban. Se contradecía, no expresaba una instrucción de forma correcta, o daba una orden a un área, y a otra le decía lo contrario. De manera que al poco tiempo entramos en conflicto y se empezó a crear un gran ruido en torno a este nuevo líder. Cabe destacar que era una persona sumamente humana, noble, humilde, inteligente, solo que en ese momento parecía que el cargo le estaba quedando grande. Fui de los primeros en señalarlo y decirle que por él estábamos más lentos, que las promociones hacia los clientes no estaban saliendo a la par de los lanzamientos, entre otros argumentos. Nuestros jefes se reunieron con el vicepresidente del área y le manifestaron la inconformidad general buscando que, en esencia, lo cambiaran de área o lo despidieran. Sin embargo, el vicepresidente lo tomó con mucha inteligencia emocional y dijo: «Hay que hacer un trabajo en equipo, pero no vamos a despedirlo porque la decisión sería incorrecta, tiene todas las competencias para estar aquí, aunque puede ser que haya que ajustar unas cosas».

A los pocos meses hicimos una actividad fuera de la oficina y a partir de allí todo cambió. Entendí que el que tenía que cambiar no era este nuevo jefe, sino yo. Así que, en vez de enfocarme en lo que no me gustaba de él, me enfoqué en cambiar aquello que no me gustaba de mí en el trabajo y que podía transformar. A partir de ese momento, si no me gustaba la aproximación que él tenía cuando se refería a mi trabajo o al de mi jefa, yo sabía que tenía que llegarle por otra vía. Si daba señales mixtas, en lugar de molestarme, le preguntaba a qué se debía el cambio para tener empatía con él y ayudarle a ajustar la dirección más rápidamente. Si no daba una instrucción correctamente, no me quedaba con la incógnita sino que le hacía preguntas para asegurarme de que ambos estuviéramos entendiendo lo mismo. Al cabo de un tiempo, éramos un equipo mucho más sólido y recargado. Este señor se quedó mucho tiempo como nuestro jefe y además siguió creciendo en la organización».

Ahora bien, cuando alguien no tiene una buena aproximación contigo ¿qué haces tú para mejorar la relación que tienes con esa persona? Es fácil caer en la tentación de culpar a la gravedad (en este caso a la persona), pero lo más importante es responsabilizarte y entender que aún cuando no puedes controlar qué hará el otro, sí puedes hacerte cargo de lo que tú realizarás en pro de esa relación.

DESCUBRE EL BOTÓN

Un experimento realizado en 1978 por el profesor Uf Lundberg, de la Universidad de Estocolmo, es interesante para entender la relación entre el estrés y el hacernos cargo. Lundberg usó a varios de sus estudiantes y los colocó en dos equipos. A ambos les suministró la misma prueba de operaciones matemáticas que tenían que resolver en tiempo récord.

A todos les colocaron unos audífonos con música muy fuerte y estridente. Básicamente, el objetivo era desconcentrarlos y que tuvieran dificultad para hacer las operaciones matemáticas. Al igual que la prueba, la música era la misma para ambos grupos. La única diferencia consistía en que los participantes del segundo grupo tenían a su lado, de forma individual, un botón rojo con el que podían parar la música cuando lo desearan.

¿Quiénes crees que al final del ejercicio registraron menor nivel de estrés? ¿Los del primer grupo (sin botón) o los del segundo grupo (con botón)? Quienes terminaron menos estresados fueron los integrantes del segundo grupo. Esto se debe a que por el simple hecho de tener la posibilidad de presionar un botón para que la música se detuviera, sintieron que estaban en control de la situación, que podían hacerse cargo. En cambio, el primer grupo se mantuvo inquieto al sentir que no podía hacer nada para controlar la música.

En este sentido, hacerte cargo se trata de encontrar el botón en tu día a día. Porque tener responsabilidad no solo te habilita a cumplir metas y vivir sin excusas, sino que también disminuye tus niveles de estrés al permitirte recobrar el control de tu vida.

ADIÓS PREOCUPACIÓN

Nos encanta la herramienta «Círculo de preocupación e influencia» presentada en el libro Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, escrito por Stephen Covey. Este instrumento nos enseña a hacernos responsables.

La base de esta herramienta es que en todo momento de nuestras vidas están presentes dos círculos. Te los presentemos a continuación.

En el «círculo de preocupación» se encuentra todo lo que consideramos que no podemos cambiar y que —como consecuencia— nos preocupa (y muchas veces estresa). Por ejemplo, la economía del país, el mal humor del jefe, qué tan bien trabajan mis compañeros de equipo, entre otras cosas.

En el «círculo de influencia» está aquello que consideramos que sí podemos cambiar. Por ejemplo, nuestra alimentación, cuánto deporte realizamos, qué hacemos con nuestro tiempo, etc.

EJERCICIO

Te invitamos a hacer la siguiente actividad. La puedes hacer en el libro o también puedes descargar el círculo de preocupación e influencia en formato más grande en: www.lagravedadnotienelaculpa.com (para que lo puedas hacer con más espacio e incluso realizarlo con otras personas como tu equipo de trabajo o familia).

Toma un lápiz y sigue las siguientes instrucciones:

· En el círculo de preocupación escribe todas las cosas que consideras que no puedes cambiar y que, como consecuencia, te preocupan. Para ello, puedes considerar aspectos de cualquier ámbito de la vida (profesional, personal, salud, finanzas, etc.). Por ejemplo: corrupción en la política, resultados electorales en mi país, etc. Para optimizar el espacio en el libro, más abajo verás una tabla con dos columnas. Utiliza la columna titulada Círculo de preocupación para escribir todos los elementos relacionados en este círculo.

· En el círculo de influencia escribe todas las cosas que consideras que sí puedes cambiar. Nuevamente, puedes tomar en cuenta aspectos de cualquier ámbito. Por ejemplo, cuánto ejercicio haces, tus metas laborales, cuánto descansas, etc. Para ello, escribe todo lo que se te ocurra en la columna titulada Círculo de influencia y haz referencia a lo que, según tu experiencia, corresponde.

Después de haber hecho lo anterior, te pedimos lo siguiente:

· Cuenta cuántas cosas escribiste en el círculo de preocupación y anota el número dentro de esta columna

· Cuenta también cuántas cosas anotaste en el círculo de influencia y anota el número dentro de esta segunda columna

Ahora, revisa todas las cosas que anotaste en el círculo de preocupación y reflexiona sobre si hay alguno de estos elementos que pudieras pasar al círculo de influencia. Para ello, pon atención a lo siguiente: Se llama círculo de influencia y no de control. Es decir, hay cosas que no puedes controlar al 100%, pero que sí puedes influir.

Por ejemplo, si escribiste calentamiento global en el círculo de preocupación, lo podrías mover al círculo de influencia, ya que tú sí puedes influir en este tema dependiendo de cuánta energía consumes en el hogar, si usas auto o transporte público, etc.

Otro ejemplo, si escribiste clima laboral en el círculo de preocupación, podrías moverlo al círculo de influencia, ya que aún cuando no puedes controlar el clima laboral, tú sí lo puedes influir (dependiendo de lo que dices y haces en la oficina estás influyendo en el mismo).

En este sentido, toma cada uno de los puntos que tienes bajo el círculo de preocupación, reflexiona sobre ellos y pasa todos los que puedas al círculo de influencia.

Ahora vuelve a contar:

· Cuántas cosas tienes ahora en el círculo de preocupación y anota el nuevo número en esta columna (al lado del número anterior)

· Cuántas cosas tienes en este momento en el círculo de influencia y anota el nuevo número en esta columna (al lado del número anterior)

Si eres como la mayoría de las personas con quienes hemos tenido el gusto de hacer esta dinámica, seguramente pasaste más de un punto que inicialmente estaba en el círculo de preocupación al de influencia. Es muy probable también que ahora tengas más elementos en el círculo de influencia que en el de preocupación (y tal vez al inicio de la actividad tenías la relación invertida entre ambos círculos).

¿Qué quiere decir todo esto? La próxima vez que tengas una preocupación, pregúntate: ¿qué puedo hacer con respecto a este tema? En otras palabras, no te quedes con la preocupación, busca siempre cómo puedes influir en ese aspecto de tu vida.

En la medida que sentimos que nuestro círculo de influencia se hace más grande (porque hay más cosas ahí que en el de preocupación), disminuimos nuestro estrés ya que estamos encontrando nuestro propio botón para «controlar el ruido / la música». Así es como realmente lograrás hacerte cargo y confirmar que «la gravedad no tiene la culpa».

LA HABILIDAD DE RESPONDER

Como ya lo explicamos anteriormente, «responsabilidad» tiene su origen en la palabra responsum, la cual significa «responder».

En este sentido, queremos proponerte el ejercicio que sigue para que puedas responder de forma inteligente a tu círculo de influencia. En el cuadro a continuación verás tres columnas. En la primera, llamada «tema», vas a anotar aquellas temáticas que tienes actualmente en tu círculo de influencia (por ejemplo, tu salud, el calentamiento global, entre otras). En la segunda columna, llamada «respuesta típica», vas a escribir qué haces normalmente frente a ese aspecto. Y en la tercera columna, denominada «respuesta proactiva», vas a describir cuál será la nueva forma de actuar que quieres asumir, representando cómo quieres hacerte cargo de ahora en adelante.

Te damos un ejemplo, en palabras de Kaiser:

«Antes, me preocupaba mucho el calentamiento global. Sin embargo, empecé a reflexionar sobre cómo podría yo contribuir más a ese tema. Entonces, empecé a hacer cosas como las siguientes: en casa encender las luces que realmente estoy usando, usar bolsas de tela en lugar de plásticas para el supermercado, usar más el transporte ecológico (por ejemplo bicicleta) en lugar de un auto, ducharme en menos tiempo para no desperdiciar tanta agua, entre otras cosas. Es cierto que no puedo controlar el calentamiento global por cuenta propia. Pero tener una respuesta más proactiva ante este tema, me ayuda a disminuir mi preocupación al respecto y hacerme cargo de lo que yo puedo influir».

Ahora, te invitamos a completar la tabla y escribir cuáles son los temas que tienes en tu círculo de influencia, qué reacción típica tienes frente a ellos y qué respuesta (aún más) proactiva quieres asumir a partir de este momento.

Por cierto, si quieres hacer este ejercicio con más temas de los que tienes anotados en el círculo de influencia de la dinámica anterior, con gusto los puedes abordar también. Lo importante es hacernos cargo de todos los aspectos posibles.

¿HACERTE CARGO DE TODO?

Como habrás podido notar, la invitación es a vivir con la mentalidad «cero excusas» en todo momento y lugar. Por ello, después de este primer capítulo, vamos a ir abordando diferentes temáticas importantes para el día a día actual, siempre con la filosofía de que la gravedad no tiene culpa y desarrollando la habilidad de responder. Obviamente no podemos abordar todos los aspectos de la vida porque el libro no tendría fin, pero sí queremos compartirte varios contenidos trascendentales para alcanzar tus metas con efectividad.

En primera instancia, queremos que tengas una actitud cero excusas a nivel personal. En otras palabras, queremos darte herramientas para potenciar tu individualidad. Por ello, en los siguientes tres capítulos abordaremos: cómo hacerte cargo de tu motivación (capítulo 2), marca personal (capítulo 3) y manejo de cambios (capítulo 4).

Seguidamente, queremos empoderarte en tu relación con otras personas, por lo cual tocaremos los temas: liderazgo (capítulo 5), comunicación (capítulo 6) y negociación (capítulo 7).

Finalmente, en los últimos tres capítulos del libro, te entregaremos estrategias para hacerte cargo de varios aspectos a nivel laboral: innovación (capítulo 8), servicio al cliente (capítulo 9) y empresa (capítulo 10).

Todos estos son temas que abordamos en nuestras capacitaciones. En este sentido, nuestro deseo es que este libro sea un manual práctico y bien resumido de varias herramientas que enseñamos en las conferencias y talleres, para que siempre las puedas tener contigo y te sean útiles en tu día a día.

Si nos quieres hacer comentarios sobre el libro (aprendizajes que te resultan interesantes, dudas que quieras aclarar, etc.), con gusto nos los puedes compartir. Para ello sencillamente visita www.lagravedadnotienelaculpa.com donde no solo obtendrás nuestros contactos como redes sociales y correos electrónicos, sino que además encontrarás varios regalos que complementan lo expuesto en todas estas páginas.

¡Disfruta del viaje a ser 100% responsable de tu vida!

HAZTE CARGO

de tu motivación

«En 1995 me quedé con siete dólares en el bolsillo y supe dos cosas: estoy en bancarrota y un día no lo estaré»

Dwayne Johnson

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¿A qué nos referimos cuando hablamos de hacernos cargo de nuestra motivación? Se trata de entender que, aún cuando la motivación también es influida por factores externos, realmente lo que la determina son nuestros motivos internos.

Esta es la razón por la cual existen personas que, a pesar de que enfrentaron dolorosas adversidades, obtuvieron éxito. El mundo está lleno de historias de personas que encontraron razones para salir adelante y alcanzar sus sueños, incluso teniendo un padre ausente, creciendo en un entorno económicamente pobre, siendo víctimas de bullying durante su infancia, o teniendo cualquier otro tipo de obstáculo. Porque aún cuando los factores externos pueden afectar tu nivel de motivación, debes hacerte cargo de tus motivos internos, que estos te impulsen por encima de las adversidades.

Imagínate que hay un edificio que se está incendiando. Los bomberos te dicen que en el edificio hay diez mil dólares y que si entras a buscarlos solamente hay un cinco por ciento de probabilidad de que sobrevivas. Pero si sobrevives, los diez mil dólares son tuyos para que los gastes como tú quieras. Pregunta: ¿entrarías en el edificio arriesgando tu vida por diez mil dólares?

Cuando hacemos esta pregunta en los talleres o en las conferencias normalmente nadie levanta la mano.

Ahora, reformulamos la pregunta: es el mismo edificio, las mismas llamas, la misma mínima probabilidad de sobrevivir, pero en el edificio hay cien mil dólares. ¿Entrarías en el edificio en este momento?

Al igual que en la pregunta anterior, en las capacitaciones normalmente nadie levanta la mano.

Por ello, preguntamos nuevamente: mismo edificio, mismas llamas, con la misma mínima probabilidad de sobrevivir, pero en el edificio hay cien millones de dólares. De modo que si sobrevives, no tienes que trabajar más nunca y todo tu futuro financiero está asegurado. ¿Arriesgarías tu vida por cien millones de dólares?

Normalmente, ante una audiencia, algunas personas levantan la mano. Ahora imagínate que es el mismo edificio, con las llamas idénticas, con la misma mínima probabilidad de sobrevivir, pero en esta ocasión no hay dinero en juego. Sin embargo, en el edificio que está en llamas, se encuentra tu hijo. ¿Entrarías a rescatarlo? Seguramente que sí. De hecho, cuando hacemos esta pregunta, incluso las personas que no tienen hijos levantan la mano, porque nada más de pensar en que un hijo en el futuro podría estar en esa situación los motiva a ingresar al edificio en llamas.

Lo anterior es un ejercicio interesante. Porque considera lo siguiente: siempre te estás enfrentando a exactamente la misma acción (entrar al mismo edificio, con las mismas llamas y con la misma probabilidad de sobrevivir). Pero, ¿qué cambió? Tu motivo. Ya no lo estás haciendo por dinero, lo estás haciendo por tu hijo. Ya no se trata de qué tienes que hacer, sino de por qué lo vas a realizar. A esto se le llama tener motivación.

La motivación es el motivo para tomar acción. Cuando la gente dice que está desmotivada lo que realmente quiere decir es que no ha encontrado la razón para accionar. De modo que si queremos hacernos responsables de nuestra motivación, tenemos que tener claro lo siguiente: lo que nos va a ayudar a encender el motor motivacional es tener claros nuestros motivos para accionar.

Te damos un ejemplo de Stephan:

«Recuerdo que estaba muy emocionado la primera vez que iba a dictar un curso fuera de mi ciudad. Lo realizaría en conjunto con mi padre y este evento significaba la expansión de mi actividad como conferencista «a nuevas fronteras». El día del curso, de camino al evento, paramos en una panadería para desayunar rápidamente. Al regresar al auto, nos dimos cuenta de que nos habían robado todo: laptops, proyector, cámara de video, material de apoyo, todo había desaparecido. Nos habíamos quedado sin material para hacer el curso de ocho horas de duración que teníamos que dictar en pocos momentos. Mi primera reacción fue frotar los ojos para ver si esto era realidad o una pesadilla. Me sentí molesto, decepcionado y dolido. La reacción de la organizadora del evento cuando le dijimos: «Nos robaron todo» fue responder: «¿Cancelamos el curso? Entenderemos perfectamente si deciden hacerlo bajo estas circunstancias». Más de cien personas se habían inscrito, pero dar una capacitación de ocho horas sin tener los recursos con los cuales contabas, realmente es todo un desafío. Sin embargo, cancelar el curso a estas cien personas que ya habían pagado y se habían organizado para asistir, para mí no era una opción. Así que le dijimos a la organizadora: «Vamos a dar el curso». Luego, cuando estoy a minutos de subirme al escenario, me doy cuenta de que también habían robado mis notas personales. Si antes solo me sentía incómodo, ahora también me sentía desnudo. Con estos recursos desaparecidos, me percaté de que realmente tenía todas las excusas para cancelar el evento. Sin embargo, mi deseo de capacitar a estas personas era más fuerte. Por eso, dejamos las excusas a un lado y empezamos el evento. Al principio, me sentí completamente perdido. Pero, poco a poco me acostumbré a la nueva situación. Empezaron a pasar los minutos, las horas y nosotros seguíamos capacitando. Cuando no recordábamos muy bien qué parte seguía, sencillamente usábamos la creatividad y facilitábamos nuevos contenidos. Finalizó el día y, no sé cómo, dimos un curso de ocho horas, sin material de apoyo y con una audiencia que quedó muy complacida. Al finalizar, los participantes se acercaron y agradecieron los conocimientos aprendidos. Pero aún más que eso, nos dijeron que lo que más admiraban era que no cancelamos la actividad. La organizadora nos dijo: «De verdad gracias por haber realizado este excelente curso». Al llegar a casa en la noche, estaba más que satisfecho. Habíamos practicado y demostrado lo que tanto he predicado, es decir, lo que hoy en día llamo La Ley de las Excusas que dice: «Mientras menos excusas tienes, más éxito obtienes». Porque si necesitas esperar a que todas las condiciones estén perfectamente alineadas para actuar, entonces esperarás durante toda tu vida, sin lograr nada».

¿Qué queremos decir con todo esto? Que el verdadero secreto para ser responsable de tu vida es eliminar las excusas. Por muy trillada que esté la frase «el que quiere, puede», sigue siendo una verdad de gran tamaño. Las personas exitosas crean un camino. Las personas que fracasan crean una excusa. Dile que «no» a las excusas para que el éxito te diga que «sí» a ti.

UN PASO MÁS

Con base en lo que hemos visto hasta este momento en el capítulo, recuerda: lo que te va a ayudar a dejar las excusas a un lado es encontrar un motivo para accionar. Como en el caso de Stephan, que al tener claro que quería impactar positivamente a las personas en el evento, no se refugió en ninguna excusa y evitó que el «me robaron» tomara el control de la situación.

Toda persona exitosa encuentra esos motivos internos para salir adelante. Un claro ejemplo de ello es Madre Teresa de Calcuta, cuyo motivo no era obtener dinero, sino ayudar a los más necesitados. Cuando un periodista norteamericano la vio atendiendo a un enfermo con heridas hediondas, le dijo que él no haría eso ni por un millón de dólares. Madre Teresa respondió: «Por un millón de dólares tampoco lo haría yo».2

¿Por qué Madre Teresa pudo sobrellevar esa situación de atender las desagrables heridas de otro? Porque ella tenía muy claros sus motivos internos: contribuir con los necesitados.

Ahora bien, la pregunta es: ¿cómo puedes tú también encontrar y encender esa motivación interna? Para ello, queremos presentarte la siguiente herramienta que hemos desarrollado.

LOS 5 MM (MOTORES MOTIVACIONALES)

Existen cinco palancas que puedes encender en ti para superar reveses, hacerte cargo, dejar las excusas y alcanzar tus objetivos. Nosotros las llamamos «los cinco motores de la motivación».

PRIMER MOTOR: LA CONTRIBUCIÓN

Uno de los factores que más motiva a las personas es ayudar a otros. En este sentido, una regla sencilla para ser feliz es dedicarte a hacer felices a los demás. Anthony J. Robbins, autor de libros de desarrollo personal y orador estadounidense, dice que todo dolor emocional empieza porque no se está pensando en otro sino en uno mismo. Por ejemplo, cuando alguien se enferma de depresión, por lo general se debe a que la persona se está ensimismando: habla de su problema, su adversidad, su dificultad, su falta de dinero, su carencia de amor, que no lo valoran en la empresa y, en esencia, todo el tiempo habla de lo negativo que le ocurre. Es decir, no está pensando en hacer felices a otros, sino que solo se está enfocando en sí mismo.

De manera que, si queremos encender el motor de la motivación, enfoquémonos en la contribución:

«Maickel Melamed, un célebre venezolano, economista y conferencista, en su cumpleaños hace algo que llama «cumpleaños para dar». Normalmente en los cumpleaños uno piensa, como protagonista, en los regalos que uno va a recibir. Pero Melamed dedica sus cumpleaños para hacer algo por otros. Entonces, aprovechando que Maickel es mi amigo y cumplimos el mismo día (27 de abril), me uní a la idea de que mis cumpleaños también sean para dar. Cuando cumplí veintinueve años, como equipo de trabajo, fuimos a un hospital en Caracas a dar regalos a diez niños que estaban en situación económica desfavorable y en la sala de cuidados intensivos. Uno tenía un tumor cerebral más grande que su cerebro. Otro estaba inválido por un problema en la columna vertebral. Salí de allí, obviamente, sintiendo mucha empatía con la situación de ellos, pero lo que más me emocionaba era que había hecho algo bueno por otros. El nivel de motivación con el que terminé ese cumpleaños fue increíble. Cuando cumplí treinta repetí la experiencia y como equipo de trabajo dimos comida a treinta indigentes. Nuevamente, experimenté la felicidad de contribuir con otros. Es una de las sensaciones más satisfactorias en la vida, así que te invito a que seas más feliz no pensando en cómo hacerte feliz a ti, sino enfocándote en cómo hacer feliz a otros».3

Puedes vivir este primer motor de la motivación de diferentes formas, pero definitivamente que una manera sencilla de ponerlo en práctica es justamente dedicando tus cumpleaños para ayudar a otros.

SEGUNDO MOTOR: LLENA TU VASO

Cuando se habla de motivación muchas personas piensan que esta se trata de cuidar tu actitud. ¿Pero sabes qué? Más que cuidar tu actitud, debes cuidar tus influencias. Porque las influencias que tienes en tu vida determinarán tu actitud.

Darren Hardy, orador y autor, dice que tu mente es como un vaso. Es decir, tu mente sostiene cualquier cosa que tú insertes. Si en un vaso metes agua cristalina, el vaso va a sostener esa agua. Pero si metes veneno, el vaso va a sostener veneno. De la misma forma, tu mente está diseñada para sostener cualquier cosa que metas en ella. Si en tu mente ingresas estímulos positivos, obtendrás una actitud positiva. Pero si insertas puras noticias negativas, tu mente generará una actitud negativa.

Recuerda siempre que es todo un desafío tener una actitud positiva si solo tienes influencias negativas. ¿Quieres hacerte cargo de tu motivación? Entonces cuida tus influencias. Porque al hacerlo tendrás una mejor actitud y potenciarás tus motivos para accionar.

Hay dos consejos básicos para que tengas un vaso mental limpio cuidando tus influencias:

• Hacer una dieta de noticias

Esto no quiere decir que te conviertas en una persona desinformada. Se trata de evaluar la cantidad de noticias que consumes en un día promedio para ver si son suficientes, necesarias o deben reducirse. A veces, vemos noticias al despertar, las escuchamos nuevamente al ir al trabajo o la universidad y, por si fuera poco, llegamos en la noche a casa otra vez a ver las mismas noticias repetidas. Pero lo cierto es que en muchos casos nos enteramos de las noticias importantes porque las personas más cercanas a nosotros las están comentando: «¿Viste esto?», «Ocurrió aquello», «Sucedió esto». Hay personas que viven demasiado expuestas a las noticias, las cuales en su mayoría son negativas. Evalúa si te estás exponiendo de más a las noticias, y, de ser así, ajusta su consumo: empieza a hacer una «dieta».

• NTE (Ningún Tiempo Extra)

La segunda clave para mantener tu vaso limpio es capacitarte continuamente, es decir, nutrirte con conocimientos que te ayuden a progresar en la vida. Para hacerlo, ya no hay necesidad de invertir tiempo extra y, en algunos casos, ni siquiera dinero. Gracias a la tecnología, las redes sociales y muchas herramientas tecnológicas como los audiolibros y podcasts, puedes descargarte mucha información (en formato de audio) de forma gratis. Estos conocimientos los puedes consumir mientras estás en actividades que normalmente se consideran «tiempo muerto». Por ejemplo, escuchar un buen audiolibro mientras conduces al trabajo, haces ejercicios o limpias la casa. Usa los insumos de audios que te ofrece internet para consumir contenidos positivos (limpiando tu vaso mental) sin necesidad de emplear tiempo adicional (NTE). Lo único que limita tu capacidad de obtener estos insumos en formato de audio de forma gratuita (o pagada), es tu proactividad para buscarlos en internet.

Recuerda, no te enfoques en cuidar tu actitud, sino en cuidar tus influencias. Al hacerlo obtendrás una actitud positiva y motivación encendida.

TERCER MOTOR: LA REGLA DEL 33 %

El tercer motor de la motivación consiste en cuidar tus relaciones. No solo debes proteger las influencias que tienes a nivel de noticias y conocimientos, sino también a nivel de interacciones humanas.

Tai López desarrolló la regla del 33% que consiste en dividir el tiempo que dedicas a las personas en tres tercios: cada uno representa el 33% de tu tiempo invertido en las relaciones humanas. El primer tercio de tu tiempo deberías dedicarlo a tus mentores, es decir, personas que consideras profesionalmente mejores que tú. El segundo, dedicarlo a tus pares, es decir, personas como compañeros de trabajo (que están en tu mismo nivel profesional), amigos y familiares. Y el tercer 33% dedicarlo a personas de las cuales tú eres mentor, esos a quienes tú puedes ayudar a tener éxito porque tienes más experiencia y conocimiento que ellos. Como puedes ver, este tercer tercio también se trata de contribuir (lo cual vimos en el primer motor de la motivación).

El error que muchas veces se comete es que las personas no buscan proactivamente ni el primer ni tercer tercio (no buscan mentores ni personas a quienes tutelar). Mucha gente solo se relaciona con sus pares. Eso obviamente está bien, pero lo que nos propone la regla del 33% es que seamos proactivos buscando mentores (porque ahí está nuestro crecimiento) y consiguiendo personas a las cuales nosotros podamos apoyar (porque ahí también radica parte de nuestra motivación).

Desde nuestra óptica no es necesario que saques una calculadora para ver si estás invirtiendo exactamente el 33% de tu tiempo en cada uno de los tres grupos de personas. Esta herramienta se trata de entender que proactivamente debemos generar relaciones en los tres tercios, más allá de si estamos dedicando un poco más de tiempo a un tercio que al otro.

En este sentido, para pasar de la teoría a la práctica, anota dos nombres en cada tercio. Escribe nombres de personas a las cuales vas a contactar más proactivamente durante el próximo mes. Después de anotar sus nombres, pon en tu agenda cuándo los vas a contactar para que no se te olvide.

CUARTO MOTOR: LA REGLA 10-90

Este motor proviene de una frase de Charles Swindoll que dice: «la vida es 10 por ciento lo que me sucede y 90 por ciento cómo reacciono ante ello». Es cierto que hay factores externos que influyen en los resultados, pero lo que realmente determina el éxito es lo que hacemos con lo que nos ocurre. Es decir, debemos hacernos cargo de trabajar las adversidades para lograr nuestros objetivos. Te damos tres ejemplos:

• De perdedor a estrella

La historia de Sylvester Stallone es el vivo ejemplo de cómo hacerte responsable de tu vida para superar adversidades. Tenía tan poco dinero que llegó a dormir en la calle por varios días. Aceptó el papel en la película pornográfica The Party at Kitty and Stud’s ya que le pagaron 200 USD por dos días de trabajo. Más tarde comentaría que prefería trabajar en eso que robar, ya que realmente necesitaba dinero para sobrevivir. Un día observó un combate de boxeo entre Muhammad Ali y Chuck Wepner. Wepner era un boxeador de 37 años sin ningún título importante a sus espaldas y en el ocaso de su carrera resistió hasta el decimoquinto asalto los golpes de Ali. Perdió por KO técnico, pero demostró al mundo que un «perdedor» como él podía llevar a la lona a quien era considerado para muchos el mejor boxeador de todos los tiempos. Este hecho fue tan impactante para Stallone, que le sirvió de inspiración para escribir el personaje de Rocky en pocos días, sin apenas dedicarle tiempo al sueño. Luego, trabajó arduamente hasta conseguir a unos productores que no solo accedieron a hacer la película, sino también a darle el papel de protagonista. Rocky se estrenó en 1976 con un gran éxito de crítica y taquilla. El film ganó tres premios Óscar y llevó a Stallone a la fama.

• Emprender con lo mínimo

Matías Leiva, un joven emprendedor chileno, tenía muchas deudas y seis mil pesos chilenos, equivalentes a unos diez dólares, cuando decidió comprar harina y otros ingredientes para hacer pan y salir a venderlo. Eso marcó el inicio de La Insolencia, empresa que actualmente factura unos dos millones de pesos chilenos diariamente (aproximadamente 3.000 dólares). También emplea a más de veinte personas y vende más de 1.000 unidades por día. Ha recorrido un largo camino desde el primer día de trabajo en el cual Matías solo vendió doce unidades.

• La pobreza puede motivar

Irving Saladino nació en la provincia de Colón, en Panamá. Se inició como electricista para sobrevivir, aunque su sueño era conseguir un logro importante en el deporte panameño. Con dedicación a su entrenamiento, cumplió ese sueño en la disciplina del salto de longitud. En el Campeonato Mundial de Atletismo de 2007, en Osaka (Japón), hizo historia al lograr la medalla de Oro. Además, en los Juegos Olímpicos ( JJ. OO.) de Pekín (China), en el 2008, logró la medalla de oro en salto de longitud. Con este logro, se convirtió en el primer deportista masculino de América Central en ganar una medalla de Oro en los JJ. OO. Y el segundo panameño en conseguir una medalla olímpica.

Las vidas de estas tres personas reflejan que las situaciones no te definen, sino que pueden llegar a motivarte para alcanzar tus sueños. No te preguntes cuál es la adversidad sino pregúntate qué vas a hacer con esa situación.

QUINTO MOTOR: LOS 20 SEGUNDOS DE VALOR

Para explicar el último motor de la motivación recomendamos ver la película We Bought a Zoo (2011), titulada Un zoológico en casa, en español. La historia está basada en la vida real de un padre que enviuda y compra una casa, la cual originalmente había sido un zoológico, en las afueras de la ciudad. En una de las escenas más impactantes, el padre les cuenta a sus hijos cómo conoció a su madre y presenta un concepto fascinante para motivarlos. Dice:

Caminaba por la calle cuando, a través de un vidrio, vi sentada en un restaurante a la mujer más hermosa que había visto. Me dije: «Tengo que conocerla», pero eso significaba acercarme a una extraña y nunca había hecho algo igual. Me invadió el nerviosismo y recordé algo que una vez había escuchado: «Para lograr cosas en la vida solo se necesitan 20 segundos de valor». Entonces, en 5 segundos me armé de valentía y entré al restaurante. Al verla, sin el vidrio de por medio y concentrada en la lectura de un libro, recordé que solo me quedaban 15 segundos y decidí usarlos para acercarme y hacerle una pregunta: «¿Por qué alguien tan hermosa como tú hablaría con alguien como yo?» Ella me vio, sonrió y me preguntó: «¿Por qué no?» Y allí comenzó nuestra historia de amor.4

Muchas personas creen que para superar una situación desafiante se necesita mucho tiempo. No necesariamente es así. Uno de los aspectos a aplicar para motivarte es armarte de 20 segundos de valor en los momentos claves de decisión. Por ejemplo, solo necesitas veinte segundos de valor para pararte frente a esa mujer por la cual tienes atracción y empezar una conversación. Necesitas los mismos veinte segundos para acercarte a tu jefe y decirle qué es lo que te incomoda del ambiente de trabajo. También necesitas solo 20 segundos para levantarte y tomar la decisión de ir al gimnasio, en lugar de quedarte sentado en tu sofá. Qué motivador es saber que no necesitamos todo el día, sino solo 20 segundos para avanzar en la vida, dejar las excusas a un lado y cumplir nuestras metas.

EJERCICIO

A continuación, piensa en qué momento del pasado te armaste de 20 segundos de valor para alcanzar algo importante en tu vida personal, profesional o familiar. Escribe una anécdota.

Seguidamente, anota también cuándo será la próxima vez que volverás a poner en práctica este recurso.

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HAZTE CARGO

de tu marca personal

«Si eres uno más, serás uno menos»

Andrés Pérez Ortega

3

En la vida siempre estamos vendiendo algo a alguien: ideas, propuestas, productos, servicios, y también como personas nos «vendemos» frente a otros. Estás «vendiendo» tus ideas y propuestas cuando, por ejemplo, se las presentas a tu jefe, cuando quieres persuadir a tus hijos o cuando quieres lograr que tu pareja acepte alguna sugerencia en particular (como ir al cine). Te estás vendiendo a ti mismo cuando vas a una entrevista laboral o cuando, como emprendedor, quieres que contraten tus servicios. En este sentido, no necesitamos desenvolvernos en el área comercial para estar vendiendo. Es importante entender que para vender en cualquier contexto es esencial construir de forma consciente tu marca personal.

Pero ¿qué es una marca personal? Desde finales del siglo xx se comenzó a hablar de este término como la manera en la cual los seres humanos podemos diferenciarnos del resto, trabajando atributos que nos hacen únicos. En este sentido, hacernos cargo de nuestra marca personal abarca el darle vida a lo que ya tenemos como característica y buscar posicionarnos de forma estratégica en la mente de nuestro público objetivo (jefe, pareja, hijos, o como tú quieras definir a esa audiencia).

Para lograr lo anterior es importante entender los conceptos «marca» y «posicionamiento». Una marca se puede definir, en un sentido amplio, como el conjunto de hábitos tangibles e intangibles que identifican un producto (o servicio) y lo hacen único en el mercado. Por su parte, posicionamiento, según los estrategas del marketing, Jack Trout y Al Ries, es el lugar que ocupa una marca en la mente del consumidor. En este sentido, se describe como la primera palabra o frase que viene a la mente cuando pensamos en la marca.

Es importante que quede claro que todos tenemos una «marca personal» (una serie de atributos que nos hacen únicos) porque los seres humanos somos distintos unos de otros. Pero no necesariamente todos tenemos un posicionamiento (es decir, no siempre ocupamos un lugar primordial en la mente de las personas que nos interesa cautivar). Tener tanto una marca personal así como un posicionamiento, puede ayudarte a lograr grandes avances en tu vida.

Por ejemplo: ¿en tu empleo quieres ser considerado para un ascenso o un aumento salarial? Más te vale que empieces a generar posicionamiento en la mente de tus pares, jefes, supervisores y toda persona que pueda influir en la decisión sobre tu futuro laboral. Si eres un emprendedor, no hace falta que te reiteremos la importancia que tiene construir posicionamiento en la mente de los consumidores. Incluso si eres padre o madre, querrás crear posicionamiento en la mente de tus hijos (si enfrentan una decisión difícil, seguramente te gustaría que acudan a ti primero a pedirte consejo). Como puedes ver, hacernos cargo tanto de nuestra marca personal como de nuestro posicionamiento es fundamental en cualquier aspecto de la vida.

PERSONAS COMPRAN PERSONAS

Queremos resaltar la importancia de que tú como persona puedes tener (mediante tu marca personal y posicionamiento) incluso en la venta de productos y servicios. El libro Personas compran personas, escrito por Carlos Rosales, se basa en un interesante estudio, el cual revela a qué se deben nuestras decisiones de compra.

Este estudio refleja que el 7% de las personas compran basándose en el producto o servicio en sí mismo. ¿Por qué es tan bajo este porcentaje? Porque hoy en día hay muchas personas que ofrecen productos o servicios similares. Nadie llega a un concesionario de autos diciendo, por ejemplo: «Vengo aquí porque ustedes son los únicos que venden autos». Ninguna mujer llega a una peluquería por el simple hecho de que allí cortan cabello. Evidentemente, existen otras razones de por qué alguien va a ese concesionario o peluquería en particular. Así que veamos esas otras razones a continuación.

El mencionado estudio revela que el 18% de las personas compra basándose en cuál es la marca detrás del producto o servicio. Todos sabemos que no es lo mismo comprar un Toyota que un Kia, un Mazda, un BMW, un Mercedes Benz o un Audi. Cada marca tiene sus atributos particulares (lo mismo ocurre evidentemente con diferentes tipos de peluquerías).

Aún así, el dato más interesante viene a continuación. La investigación arrojó que el 75% de las personas compran por la influencia de quien está vendiendo el producto o servicio. Es decir, tres cuartas partes de los clientes admiten que su decisión de compra se fundamenta principalmente en la influencia que tiene el «vendedor».

Seguramente tú has vivido esto en tus propias experiencias de compra: cuando confías en alguien tu inclinación a comprarle es mucho más alta. Regresando al ejemplo de la peluquería, ¿cuántas mujeres van a una peluquería en particular porque la persona que atiende es «de confianza» o «simpática»? En esencia, esa persona ha generado una marca personal y posicionamiento en la mente de su cliente. A raíz de este hallazgo nació el título del libro de Rosales, Personas compran personas.

Hay una inmensa cantidad de otras decisiones que también son determinadas por la marca personal y posicionamiento de la persona con quien interactúas: comprar un auto, a cuál compañero de trabajo le comento una idea, cómo le digo algo a mi pareja, etc.

Una vez que hemos entendido la relevancia de la marca personal y su posicionamiento, necesitamos hacernos cargo de cómo podemos construir todo esto conscientemente. Para ello, nos atrevemos a darte las recomendaciones que siguen, con base en una marca personal icónica que utilizaremos como ejemplo: Marilyn Monroe.

EL CASO DE MARILYN

Con la aparición de las redes sociales, muchos piensan que tener una marca personal es igual a tener un mercadeo digital (estar por ejemplo activo en Facebook, Instagram y otras plataformas). Pero la marca personal va mucho más allá de una red social. Marilyn Monroe, por ejemplo, construyó una marca personal que ha permanecido en el imaginario colectivo durante años, incluso a pesar de que en su época no existían las redes sociales.

Nada más mencionar el nombre de Marilyn Monroe trae a la memoria de muchos la imagen de la chica cuyo vestido se eleva al pasar por una alcantarilla y deja al descubierto sus piernas. Si lo llevamos al concepto de posicionamiento ya descrito, podemos afirmar que Marilyn continúa presente en un gran público pese a su muerte hace más de cincuenta años. Si bien la vida de Monroe tuvo altos y bajos, queremos usar su ejemplo en el contexto de cómo logró posicionarse en la mente de muchos, trabajando su marca personal en una época en la que este concepto ni siquiera se conocía formalmente.

¿Cuáles fueron los elementos que Monroe incorporó a su imagen y se convirtieron en sello propio? Se describen a continuación.

LA IMPORTANCIA DEL NOMBRE

¿Crees que puede ser importante el nombre para ir moldeando tu marca personal? Claro que sí. Norma Jeane Mortenson (su verdadero nombre) es mucho más difícil de recordar que su nombre artístico Marilyn Monroe. Pero ella no es la única persona que ha cambiado su nombre para potenciar su posicionamiento. Respecto a este tema, te presentamos la siguiente anécdota de Carlos Fernández:

«Estaba todavía estudiando en la universidad cuando entré a una multinacional para hacer pasantías en el área de Recursos Humanos. En el departamento ya había dos personas que se llamaban Carlos, de manera que a mi llegada pasamos a ser tres: uno era el vicepresidente, otro el gerente y estaba yo que era el menor (tenía veintitrés años en ese momento). Por ello, y para distinguirnos, comenzaron a llamarme Carlitos. La pasantía culminó y con ello pasé a ser personal fijo de la compañía. Llegué a ocupar una vacante en recursos humanos y durante todo ese tiempo seguían refiriéndose a mí como «Carlitos». A mí no me incomodaba, pero esa no era la percepción que quería generar. Entonces, apelé a mis iniciales que son café (Carlos Alberto Fernández Echenagucia) y comencé a firmar todos los correos con la frase «Saludos, café», y en la siguiente línea colocaba mi nombre completo de esta forma: «Carlos Alberto Fernández Echenagucia», para que la gente entendiera de donde salía ese «café». Obviamente, esto generó un cambio de percepción, porque todo el que recibía un correo mío empezó a ver que mis iniciales decían café. A partir de ese momento me decían frases como: «Hola, café, ¿cómo estás? Ahora que veo que firmas así, no sabía que esas eran tus iniciales». Unos hacían bromas, otros no tanto. Me decían: «Coffee-men» o «Coffee-milk», pero lo bueno fue que el «Carlitos» quedó atrás y «café» se convirtió en un apelativo más adecuado a lo que quería generar. A partir de allí, 90% de la gente me llama café, de manera que fue un cambio de percepción hacia mí y se convirtió en parte fundamental de mi marca personal. Además, coincidió con el hecho de que ya empezaba a dar charlas y clases en universidades, por lo tanto tenía un rol más académico fuera del contexto laboral y en tal sentido el cambio fue importante».

No es estrictamente necesario que cambies tu nombre o tengas un apodo como café para optimizar tu posicionamiento. Fíjate que «Stephan Kaiser» no tiene apodos de este estilo. Sin embargo, es una forma interesante de trabajar tu marca personal. Por ello sencillamente tómalo bajo consideración. Si no estás conforme con tu nombre porque no refleja lo que quieres proyectar, ¿cuál nombre o apodo sí te gustaría generar en tu público objetivo?

CREA UNA IMAGEN VISUAL

Labial rojo, vestidos ceñidos, escote y una melena rubia se convirtieron en símbolos que distinguían a Monroe. Para crear una imagen visual impactante es importante hacerse reconocible, por ejemplo, llevando prendas de un color en particular, o usando algún accesorio específico (corbatas, lentes, zapatos fuera de lo común, medias llamativas, etc). Puedes crear tu imagen visual por cuenta propia o también bajo la asesoría de expertos en la materia. Pero, en todo caso, es importante tenerlo en cuenta: ¿cómo puedes crear una imagen visual con la cual las personas te puedan reconocer fácilmente?

PRACTICA LA COHERENCIA

Marilyn Monroe era congruente entre lo que quería y hacía. Por ejemplo, para alcanzar su sueño de ser actriz, practicaba su postura y forma de caminar. Esto es un breve ejemplo de que para construir una marca personal que muestre lo mejor de ti mismo, debes ser congruente. Es vital no engañar ni crear imágenes irreales dado que al final esto siempre se descubre. Por lo tanto, aquí la palabra clave es coherencia, no sea que te pase como a un profesor que café tuvo en el colegio.

Era un personaje espectacular. Sus clases, aunque eran en la tarde a una hora muy pesada, siempre estaban llenas de alumnos felices de escucharlo. Sin embargo, cuando uno se topaba con él fuera del contexto laboral, era muy déspota, no saludaba y maltrataba a quien se le acercaba. Un día alguien le reclamó esta conducta y dijo: «Una cosa es mi trabajo y otra cosa es mi vida personal. No pretendan que si me ven en un supermercado yo los salude. No quiero saber nada de ustedes fuera de este ámbito». Evidentemente, esta incoherencia generó un posicionamiento débil y le restó credibilidad.

DEFINE LO QUE QUIERES POSICIONAR

Para desarrollar la coherencia, hay que preguntarse ¿con respecto a qué quiero ser congruente? Es decir, ¿cuáles son los atributos que me hacen auténtico y que quiero posicionar en la mente de las personas? A fin de lograr este objetivo, puedes usar un ejercicio que nosotros llamamos «Marca personal congruente». Para ello, es importante que hagas una lista sencilla con dos columnas. En la primera columna coloca qué «cualidades» quieres que las personas asocien contigo. Haz una lista de entre tres y cinco características primordiales. Pueden ser las que tú quieras; por ejemplo, creatividad, honestidad y apoyar a otros. Luego de completar esta primera columna, escribe en la segunda —al lado de cada cualidad— qué acciones vas a realizar para ser congruente con respecto a esos atributos. Por ejemplo, al lado de la característica «creatividad» escribe «cada semana propondré dos nuevas ideas a mi jefe». Al lado de la aptitud «apoyar a otros» puedes escribir «cuando alguien me pida apoyo me aseguraré de liberar unos minutos para escucharlo». Para definir estas cualidades y acciones puedes usar el espacio a continuación.

Ejercicio: Marca personal congruente

Lo más importante, como siempre, es que después de rellenar las columnas pases a la acción y realmente empieces a ejecutar lo anotado en esta herramienta.

PIDE RETROALIMENTACIÓN

Una vez definido todo lo anterior, hay que validar cómo te está percibiendo la gente de acuerdo a tus comportamientos. En este sentido, pide retroalimentación a las personas en quienes confías. Pregúntales qué sugerencias te pueden dar para seguir mejorando tus acciones diarias. A Stephan, en particular, le gusta siempre hacer las siguientes tres preguntas a personas de confianza: 1) ¿qué te gustaría que «siga» haciendo? 2) ¿qué te gustaría que «pare» de hacer? 3) ¿qué te gustaría que «empiece» a hacer (que no haya hecho todavía)?

Con estas tres preguntas, puedes saber cuál es la opinión que las personas tienen sobre ti. No esperes a una evaluación anual en una empresa para pedir retroalimentación, hazte cargo de tu posicionamiento desde ya y realiza esta petición de comentarios constructivos continuamente. Para ello, puedes invitar a las personas a un café y tener una conversación casual con ellos para hacer las preguntas.

CAMBIAR CON EL BULLYING

«Un jefe que tuve años después de que comenzaran a llamarme café, realizó una trasformación bastante similar con su marca personal. Su objetivo era detener el bullying que le hacían debido a un apodo que le colocaron siendo niño, cuando todavía estudiaba en el colegio donde su madre daba clases. En esa institución educativa tenían la siguiente costumbre: si la mamá de algún alumno era profesora, se estilaba llamar al hijo por el nombre de su mamá, pero acorde al sexo. En este caso su mamá se llamaba Ana y a él lo empezaron a llamar «Anito». Podrás imaginarte que no era para nada agradable. Años más tarde, al salir del colegio, pensó que todo había quedado allí. Pero al llegar al mundo corporativo se encontró con personas que estudiaron con él y que pronto dijeron: «Oye, no puedo creer que aquí trabaje Anito». Obviamente el apodo se difundió y mucha gente lo empezó a llamar así en la empresa. Un día, decidió cambiar esta situación que se había convertido en parte de su marca personal y aprovechó su afición por la magia para generar admiración entre sus compañeros. Comenzó a hacer trucos en la oficina en las horas libres, en el almuerzo y hasta hizo algún que otro espectáculo informal en los pasillos. Poco a poco la gente comenzó a hablar de él de otra manera. Al vincularlo con la magia comenzaron a decir que era un brujo y rápidamente el apodo que empezó tomar fuerza fue el de «el brujo», indudablemente mejor que el anterior que tenía».

Este es otro ejemplo de cómo se puede redefinir una marca personal en función de las fortalezas que uno ya viene manejando. Para ello, es importante tomar en cuenta todo lo que hemos visto anteriormente, incluyendo el ser auténtico y consciente de los atributos que uno quiere posicionar.

¿CÓMO CONSTRUIR UNA MARCA PERSONAL?

Vamos a utilizar una herramienta que nosotros llamamos «Las Cinco P de tu Marca Personal». Este instrumento lo hemos adaptado principalmente de E. Jerome McCarthy, quien en 1960 redujo el concepto de mercadeo a unos pocos elementos fundamentales (para él eran «cuatro p» aplicadas a las marcas empresariales).

Para conocer cuáles son las «5 P de tu marca personal» usaremos la modalidad de las preguntas, de manera que al responderlas vayas creando tu marca personal de forma consciente. Al hacerlo, estarás generando más posicionamiento en la mente de tu público objetivo.

Las Cinco P de tu Marca Personal

• Producto. Empecemos con la pregunta más elemental: ¿Cuál es el producto (o servicio) que ofreces? Aunque parezca (para muchos) una pregunta obvia, es importante definirlo conscientemente.

¿Cuál es el producto o servicio que ofreces?

Ejemplo: Ofrezco el servicio de crear y mantener páginas web.

¿Qué beneficios proporciona lo que haces?

Ejemplo: Crear ventas online para las empresas.

Pregunta opcional: ¿Cuáles son los productos o servicios que aún no ofreces, pero te gustaría empezar a ofrecer?

Ejemplo: Quiero complementar los servicios de la página web con la gestión de redes sociales.

Pregunta opcional: ¿Qué beneficios proporcionan estos nuevos productos o servicios?

Ejemplo: Representaría vías de comunicación adicionales con el público objetivo y más ventas.

• Público. Como todo negocio que desee buenos resultados hay que estudiar en dónde te quieres posicionar (cuál será tu público objetivo).

Responde:

¿A quién va dirigida tu marca personal actualmente?

Ejemplo: Actualmente mi marca personal está dirigida a tener cercanía con mis pares en mi puesto laboral.

¿A quién quieres dirigir tu marca personal en el futuro?

Ejemplo: No solo a mis pares, sino también a mi supervisor y a mi gerente.

• Precio. Es fundamental saber cuál es tu precio, es decir, cuánto vales desde el punto de vista de una empresa. Sea cual sea tu condición laboral actual (eres contador, community manager, diseñador, trabajas freelance, eres emprender u ocupas un cargo en una compañía), es útil saber cuánto vales en el mercado.

Responde:

¿Cuánto cobran las personas que hacen un trabajo similar al tuyo?

¿Cuánto cobras tú actualmente?

En caso de no cobrar lo que tú quieres (y sabiendo que el mercado está dispuesto a pagar más dinero por trabajos como el tuyo), pregúntate ¿qué puedes hacer para aumentar tu valor en el mercado?

Ejemplo: Hacer una certificación o actualización profesional en tu área, negociar tu sueldo, etc.

• Promoción. Aquí defines con qué medios te darás a conocer. Puede ser sencillamente haciendo bien tu trabajo y que muchos lo comenten (conocido también como «de boca en boca»), pero también pueden ser esfuerzos más conscientes, por ejemplo: hacer publicaciones en las redes internas de la empresa, en las redes sociales, escribir artículos para algún diario, tener un podcast, crear un canal en YouTube, etc.

¿Te has dado cuenta de que muchas veces en las empresas hay personas que no se sabe que existen? Parece triste, pero es cierto. Hazte cargo de tu marca personal y no permitas que esto te suceda a ti. Hay muchos medios para hacerte notar, así que aprovéchalos.

¿Cómo promocionas tu marca personal actualmente?

Ejemplo: Haciendo bien mi trabajo

¿Cómo quieres promocionar tu marca personal a partir de ahora?Ejemplo: Empezaré a publicar fotos de los trabajos completados en la red interna de la empresa

• Posicionamiento. Es la respuesta a la pregunta: ¿Cómo quieres ser recordado por los demás?

Si tuvieras que elegir una frase para ser recordado por otros, ¿cuál sería?

Para generar esta frase que resume tu posicionamiento ideal, puedes tomar en consideración las cualidades que ya anotaste en la tabla «Marca personal congruente».

¿Cuáles acciones podrías realizar a partir de ahora para ser congruente con esa frase que escribiste? Describe tres.

Escribe todo acto que consideres importante para complementar las acciones que ya anotaste en la tabla «Marca personal congruente».

¿Cómo te fue con las preguntas?

Te hemos realizado varias interrogantes y es probable que una pregunta te haya costado más que otra. La que te ocasionó más dificultad es en la que te recomendamos que trabajes más. Es ahí donde está tu mayor potencial de crecimiento. Por ejemplo, ¿te costó definir cómo te vas a promocionar como marca personal? Entonces ponte la tarea de definir esos canales de promoción durante los próximos días.

Has iniciado la construcción consciente de tu marca personal y este paso es fundamental. Ahora, con acciones congruentes a lo largo del tiempo, conseguirás ese posicionamiento que quieres generar en otros. Por cierto, hablando de posicionarte efectivamente, ¿quieres realizar una dinámica sobre este tema que incluye a las marcas personales de Donald Trump, Daddy Yankee, Madonna y otras celebridades? Entonces ve ahora mismo a www.lagravedadnotienelaculpa.com para descargar este ejercicio.

HAZTE CARGO

de tus cambios

«Cambia antes de que tengas que hacerlo»

Jack Welch

4

Enfrentemos la realidad: lo que muchas veces daba resultado hace un tiempo, no necesariamente funciona hoy en día. El mundo cambia constantemente y con él nosotros también necesitamos cambiar. En este sentido, ¿qué significa hacerte cargo del cambio? Ser cada día mejor.

Para lograr este objetivo, debemos entender el tipo de actitud que podemos asumir ante el cambio. Existen tres posiciones que podemos tomar:

• Actitud de hielo. Son las personas que asumen una disposición rígida y fría ante el cambio. Adoptan comentarios como: «¿Para qué vamos a cambiar si siempre lo hemos hecho de esta forma?». Seguramente, has conocido a personas así: son muy tercas. Puede ser que, incluso a pesar de que haya evidencias que indiquen que es necesario cambiar, prefieren quedarse con lo que ya conocen. En el fondo, se hacen cargo de vivir en el pasado, en lugar de vivir en el presente y en el futuro.

• Actitud de agua. Es cuando alguien carece de opinión propia ante el cambio, ya que elude su responsabilidad de cambiar. Así como el agua es completamente flexible al no tener una forma determinada (puede tomar la apariencia del recipiente que lo contenga), así son estas personas: les cuesta asumir una opinión concreta. Varían su punto de vista, muchas veces, dependiendo de las opiniones de otros. Cuando viene un cambio dicen: «Esto no es conmigo» o sencillamente se pegan a la opinión de quien tienen cerca porque no generan una opinión propia al respecto. En este sentido, así como el agua, se dejan llevar por la corriente sin asumir una verdadera responsabilidad de cambiar.

• Actitud de arcilla. Es cuando se asume una disposición flexible y abierta ante el cambio. Puede ser que, en el pasado, las cosas se hayan hecho de una forma determinada, pero las personas que asumen una actitud de arcilla, entienden que con empeño se pueden hacer cosas distintas y mejores. Así como cuando se trabaja la arcilla, estas personas entienden que aplicando algo de esfuerzo pueden adquirir una nueva forma. En este sentido, estas personas entienden que deben ser humildes (no orgullosas de su terquedad como muchas veces lo es la actitud de hielo) y también hacerse cargo de cambiar (no dejarse llevar como la actitud de agua).

Obviamente, la misma persona puede asumir actitudes diferentes (hielo, agua o arcilla) a medida que evoluciona. En este sentido, el ideal es que tú cada día progreses hacia una actitud de arcilla.

«Ya tenía un tiempo en el mundo corporativo cuando decidí empezar a hacer pequeños ensayos de mi negocio como conferencista. Al principio, era una época en la que tenía actitud tipo agua, es decir, cuando me daban opiniones acerca de mi trabajo, yo tomaba el consejo de todos para no contradecir a nadie ni asumir una posición. En este sentido, inicialmente me costó mucho construir mi propia opinión y marca personal. Me di cuenta también de que si quería hacer pruebas como conferencista mientras mantenía mi empleo, no podía asumir una actitud rígida y terca como el hielo. Tenía que cambiar muchas cosas, incluyendo mi gestión del tiempo y el desarrollo de nuevas competencias. Más aún, ser empleado y emprendedor son mundos distintos y de verdad que se requiere de una gran capacidad de cambio para transitar por ambas actividades, especialmente considerando que lo iba a estar realizando en simultáneo por un tiempo. De modo que empecé a escuchar las opiniones de otros pero renunciando a complacer a todo el mundo (me alejé de la actitud de agua). De la misma forma, concienticé que tenía niveles de humildad altos y de orgullo bajos (actitud de arcilla), justamente por la variedad de mis roles. Porque podía dar una conferencia un fin de semana (cosa que me encantaba) y luego volver el lunes a hacer trabajos mucho más rutinarios. También me gustaban estas actividades, pero definitivamente empecé a sentir un llamado por el mundo de las conferencias. Ese nivel de adaptación, de hacer algo que me encanta y otras funciones que solo me gustaban, requerían una humildad muy alta y un orgullo bajo. Algo que me enseñó a vivir mejor el cambio».5

A CAMBIAR SE APRENDE

La anécdota anterior demuestra que podemos aprender a tener una actitud de arcilla. Para lograr esta disposición mental, queremos compartirte nuestro acrónimo «change», que en español significa «Cambio», con el cual vamos a entregarte varias herramientas para que puedas afrontar cualquier transformación.

• Conocimiento (change). Un elemento fundamental para cambiar es desarrollar el conocimiento intelectual. En este sentido, con el concepto del conocimiento, nos referimos a todo aquello que te dice cómo se hace algo. Si quieres, por ejemplo, cambiar tu vida para que sea mucho más saludable, desarrolla el conocimiento sobre cómo alimentarte bien y cuáles son los ejercicios que debes estar realizando. Si deseas hacer un cambio de carrera y ahora, por ejemplo, quieres ser un chef famoso, debes investigar cuáles son las mejores prácticas culinarias. En este sentido, pregúntate: ¿Cuáles conocimientos necesito tener para lograr este cambio?

• Habilidad (change). El conocimiento por sí solo no es suficiente, también debes adquirir las aptitudes para ponerlo en práctica. Por ejemplo, el conocimiento sobre el ejercicio no hará que tengas mejor salud, debes desarrollar la habilidad de motivarte a ir al gimnasio de forma consistente. No te sirve solo haber aprendido las mejores prácticas culinarias, ahora también tienes que aprender a ejecutarlas. Una cosa es tener el conocimiento y otra es saber aplicarlo. Para desarrollar esta habilidad y realmente lograr un cambio necesitas ser consistente. La práctica siempre hace al maestro. De modo que hazte la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que necesito practicar para lograr el cambio?

• Adaptabilidad (change). Es tener la flexibilidad de dar un viraje cuando las cosas no salgan como las tenías pensadas. Muchas veces uno puede aprender el conocimiento y empezar a desarrollar la habilidad sobre un tema, pero en el camino te das cuenta de que necesitas volver a empezar o aprender cosas que no tenías planificadas. El mercado, la economía, la opinión de otras personas pueden cambiar y con eso en diversas ocasiones te debes adaptar. En este sentido, ir del punto A al punto B muchas veces no es en una línea recta, sino más bien en zigzag. Por eso debes procurar la adaptabilidad, pregúntate siempre: ¿Tengo la capacidad de adaptarme en el camino a mi meta, incluso después de haber hecho una planificación inicial?

• Necesidad (change). Otra característica fundamental para generar un cambio es la necesidad del mismo. A veces se proponen cambios que no son verdaderamente indispensables. Son más bien lujos o gustos de alguien que necesidades reales. En este sentido, pregúntate: ¿Cuál es la necesidad que quiero satisfacer con este cambio? ¿Es este cambio realmente necesario?

• Ganas (change). Hace referencia a tu fuego interno. Así como lo explica Seth Godin en su libro El Abismo, todo cambio normalmente comienza con muchas ganas, pero en el camino existe un abismo motivacional, una caída natural. La pregunta que te debes hacer es: ¿Tengo las ganas internas suficientes para superar esas caídas motivacionales que probablemente van a surgir en el camino? Porque es la única forma de que el cambio realmente se concrete.

• Estímulo (change). Se trata de recompensarte cuando hayas logrado el cambio. Esto se convierte en un factor potenciador que te ayuda también a superar el ya mencionado abismo motivacional. Puedes premiarte no solo al final, sino también durante el proceso de cambio, al momento de lograr cada uno de los escalones que te ayuden a construir la gran meta. Pregúntate antes y durante el proceso de cambio: ¿Cómo me voy a recompensar por el esfuerzo realizado?

Como te puedes dar cuenta cada uno de los aspectos de «change» se resume en una pregunta. Esto tiene como objetivo que, al responder estas interrogantes, puedas validar si estás considerando todos los factores necesarios para generar un cambio con éxito. Con el fin de complementar y potenciar este acrónimo, queremos mencionarte los tres consejos a continuación.

CONSEJO 1: LA INMEDIATEZ ES IMPORTANTE

Una herramienta muy valiosa para potenciar los dos primeros aspectos de change (es decir, estimular tu conocimiento y habilidad para afrontar el cambio), es la «Regla del 5 x 5».

Esta regla nosotros la proponemos de la siguiente forma: En el momento en el cual quieras ejercer un cambio, escribe inmediatamente 5 cosas que vas a realizar en pro de esa transformación. Luego de anotarlas, no dejes que pasen más de 5 segundos para que empieces a tomar acción al respecto. Las cinco cosas a anotar van a ser tu primera lluvia de ideas para empezar a generar el cambio. Por ejemplo, puede ser llamar por teléfono a alguien para conocer un tema; comprar un libro para entender un nuevo aspecto empresarial; contactar a una persona en particular para intercambiar ideas; escribir una publicación en redes sociales, etc. Deben ser cinco cosas que te acerquen al objetivo. Solo como acotación, pueden ser cinco cosas similares, por ejemplo, llamar a cinco personas diferentes para obtener múltiples perspectivas de un tema en particular. Aunque no tengas que asegurarte de ello cuando anotes las cinco acciones, lo más probable es que estos elementos anotados abarquen aspectos que te ayudarán (directa o indirectamente) a obtener un nuevo conocimiento o desarrollar una nueva habilidad con respecto al cambio. Por eso afirmamos que la «Regla del 5 x 5» te ayuda a potenciar las dos primeras letras de change.

Ahora bien, una vez anotadas estas cinco cosas, recuerda que no deben pasar más de cinco segundos para que ejecutes algún aspecto de estas acciones. Si las acciones anotadas van a tardar mucho tiempo (por ejemplo, grabar un video) no tienes que hacerlas todas en ese instante. Lo importante con respecto a estos cinco segundos es que tomes acción con relación a, por lo menos, una de las acciones anotadas. De esta forma ya pones en movimiento el cambio. Esto evita un gran enemigo de muchos procesos de cambio que es la «parálisis por análisis», es decir, cuando las personas se quedan en el interminable análisis de algo y ahí se estancan porque nunca pasan a la acción.

CONSEJO 2: QUEMAR PARA CAMBIAR

En ocasiones se debe ser radical para generar los cambios. Cuando decimos esto viene a nuestra mente la expresión «quemar las naves», de cuyo origen existen varias versiones. Nosotros queremos enfocarnos en la versión más conocida acerca del nacimiento de esta expresión.

«Manuel Campuzano en su libro Alejandro Magno, la excelencia desde el liderazgo dice que esta expresión tuvo su origen en el siglo iii a. C. Al parecer fue el rey de Macedonia quien dio vida a esta expresión a partir de una maniobra militar frente a una costa. Alejandro Magno observó que sus enemigos le triplicaban en número y, ante ese escenario, cualquiera se puede sentir inferior. Pero Alejandro Magno dijo: «Cuando regresemos lo haremos en los barcos del enemigo». Ordenó el desembarco e inmediatamente mandó a quemar las naves en que venían. Mientras la flota ardía, el líder macedonio reunió a sus hombres y les dijo: «Observad cómo se queman los barcos, esa es la razón por la cual debemos vencer, ya que si no ganamos no podemos volver a nuestros hogares y ninguno de nosotros podrá reunirse con su familia. Debemos salir victoriosos en esta batalla ya que hay un solo camino de vuelta y es por el mar. Caballeros, cuando regresemos a casa, lo haremos de la única forma posible: en los barcos de nuestros enemigos».6

Este testimonio es tan asombroso que alguien puede preguntarse si habrá sucedido o no. A nosotros nos gusta creer que sucedió, pero incluso si dudas de su veracidad el mensaje es sumamente potente. ¿Cuántos de nosotros estamos dispuestos a quemar nuestras naves, es decir, a no darnos la opción de volver atrás cuando queremos ejecutar un cambio?

La razón por la cual muchas personas no terminan de realizar un cambio es porque siempre tienen un posible plan B en mente, en caso de que el cambio no sea tan fácil como lo pensaron inicialmente. Si tú, por ejemplo, quieres adelgazar, ¿en qué momento le dices que no a la mala alimentación y al estilo de vida sedentario? Alimentarte bien un día y al otro comer mal (para tomarlo «poco a poco»), no es quemar las naves, eso es disminuir la prontitud con la cual quieres generar el cambio. En esencia, quemar las naves es no dar paso a una posibilidad distinta que a seguir adelante.

Otro ejemplo, cuando las personas quieren emprender, pueden hacerlo «quemando las naves». Es decir, decidiendo no tener el plan B de emplearse. Las personas que deciden hacer esto normalmente desarrollan aún más compromiso con su emprendimiento. Esto se debe a que mientras exista en la mente de un emprendedor la posibilidad de emplearse, nunca va a tener la motivación al 100% de hacer que su negocio funcione. Quemar las naves es decir: «Voy a hacer que esto resulte y no hay vuelta atrás». En muchos casos para los emprendedores esto aumenta la posibilidad de tener éxito, porque todo el foco y esfuerzo van hacia la prosperidad de la nueva empresa.

Como te puedes dar cuenta, «quemar las naves» siempre genera temor, ya que estás cortando alternativas. La mejor forma de lidiar con esto es haciendo lo que aconseja nuestro amigo Maickel Melamed: «el miedo no se evita, se atraviesa». Ante un cambio siempre habrá temor, pero hay que aprender a actuar a pesar de sentirlo.

Este consejo de no tener plan B te ayuda a reforzar la tercera y cuarta letra de change: adaptabilidad y necesidad. Porque la única forma de garantizar que efectivamente te vas a ir adaptando en el camino para lograr el cambio, y que este cambio es una necesidad real es pregúntandote: ¿Estoy dispuesto a «quemar las naves»?

CONSEJO 3: LAS FECHAS ESTIMULAN

Otro instrumento muy útil en cualquier cambio radica en establecer fechas topes para realizar una acción. Normalmente, si eres empleado, otros te ponen fechas límites: tu jefe, cliente, compañero, y otras personas te piden cosas hasta una fecha en particular. Pero ¿qué ocurre cuando quieres generar un cambio por cuenta propia y no hay nadie poniéndote un deadline (fecha límite)? Ahí es cuando tú mismo debes generar tus fechas de finalización. Si a este libro no le hubiéramos puesto fecha de publicación, nunca hubiera salido porque nadie más lo exigía. De hecho, sin fecha límite impuesta por nosotros mismos, este libro podría nunca haber visto la luz, ya que siempre hay más cosas que uno puede escribir sobre diferentes temas. Pero nos propusimos una fecha tope y, al hacerlo, nosotros mismos nos enfocamos en los temas esenciales que queremos compartir.

Cuando estás buscando un cambio para ti mismo a lo mejor no hay nadie presionándote. Nadie te va a obligar a ir al gimnasio. Nadie te va a forzar a realizar ese nuevo proyecto que tienes en mente. En estos (y muchos otros) casos, tú tienes que ser tu propio motor. En este sentido, es cuando los deadline impuestos por ti mismo son sumamente necesarios.

Este consejo de ponerte fechas límites, por cuenta propia, te ayuda a potenciar las dos últimas letras de la palabra change: ganas y estímulo. Porque al definir un deadline, inmediatamente estás elevando las ganas que vas a tener de tomar acción hasta una fecha en particular, y en conjunto con la fecha límite, puedes definir también cómo te vas a recompensar al completar tu cambio.

Así que no solo tomes conciencia de los aspectos (change) que debes abarcar para generar un cambio, también utiliza estos tres consejos para potenciar de forma efectiva el tomar acción.

EJERCICIO

Para que ejercitemos el músculo del cambio, responde las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el cambio que quieres ejecutar?

2. ¿Cuál es tu fecha límite para realizar el cambio?

3. ¿Qué conocimientos necesitas adquirir para realizar el cambio?

4. ¿Qué habilidades necesitas desarrollar para que el cambio sea un éxito?

5. ¿Con respecto a qué aspectos necesitarás, muy probablemente, practicar la adaptabilidad?

6. ¿Por qué es necesario este cambio?

7. ¿Cuál es tu motivación para lograr este cambio, incluso en situaciones que conlleven grandes obstáculos?

8. ¿Cómo te recompensarás al lograr el cambio?

9. ¿Qué naves puedes quemar para solo mirar hacia adelante y no tener un plan B?

Con base a todo lo anterior ¿qué vas a hacer en este momento para poner en marcha el cambio?

¿Quieres más herramientas para liderar cambios en tu vida? Entonces visita www.lagravedadnotienelaculpa.com donde obtendrás estrategias que potenciarán lo visto en este capítulo.

HAZTE CARGO

de tu liderazgo

«Quien está enfocado en mejorarse a sí mismo, no tiene tiempo para criticar a los demás»

Madre Teresa de Calcuta

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Trabajando durante muchos años con organizaciones de distintos rubros en más de quince países, nos hemos encontrado con una gran cantidad de personas que afirman lo siguiente: «Líder es quien tiene un determinado cargo en una organización». Sin embargo, es importante entender que las jefaturas están atadas a las posiciones, pero el liderazgo tiene que ver con las competencias que se desarrollan, independientemente de la posición jerárquica que se ocupe en un momento puntual. En este sentido, para nosotros ser un líder no es una posición organizacional sino una decisión personal. Todos estamos llamados a ser líderes independientemente de cuál sea la posición que ocupemos en una empresa, en la comunidad o en la familia.

Conocimos la historia del ciego Guno, gracias a Eduardo Martí, experto en liderazgo. De forma resumida, esta historia dice así:

Hace muchos años, en un pueblo de Oriente, un hombre caminaba de noche por las calles. Estaba perdido ya que la oscuridad era total. En el pueblo no había luz eléctrica y el cielo estaba tan nublado que no se veía ni siquiera una sola estrella. En medio de tanta oscuridad, el hombre ve en la distancia una lámpara de aceite que se mueve. Al acercarse a esta única fuente de luz, se da cuenta de que quien carga la lámpara es Guno, el ciego del pueblo.

—¿Qué haces con una lámpara si tú no la necesitas? Eres ciego y te sabes todas las calles de memoria —le dijo.

—No llevo la lámpara para que yo pueda ver el camino. Llevo la luz para iluminar el camino de otros.

Indudablemente, Guno entendió perfectamente las dos caras de la moneda del liderazgo: hacerte cargo de liderarte a ti mismo encontrando tu camino, y liderar el camino para otros.

TU ETERNIDAD

Estas dos caras de la moneda del liderazgo han quedado patentes en nuestras vidas personales. Como ejemplo, te contamos la siguiente anécdota de Stephan:

Segunda Guerra Mundial. Alemania.

El número de muertos y destrucciones es incontable.

El país no solo vive una tragedia económica, sino también una crisis moral, emocional y espiritual.

Al finalizar la guerra, muchos huyen a países lejanos.

Otros solo quieren olvidar lo vivido.

Pero varios alemanes quieren reconstruir al país y a las personas.En una ciudad de 5.000 habitantes, un señor llamado Adolf es parte de este último grupo.

Él quiere asegurarse que jamás vuelva a ocurrir otra guerra.

Así que a Adolf se le ocurre una pequeña (y a la vez poderosa) idea: «La música es un lenguaje universal. Si unimos a las naciones a través de la música, ayudaremos a evitar guerras futuras».Así que él decide fundar una banda de música típica alemana para que haga intercambios musicales con otros países.

Para reclutar a los músicos, él toca personalmente las puertas de las casas de su ciudad.

En el año 1966, Adolf concreta su sueño y comienza la banda de música con veintiocho niños.

En los próximos años, esa pequeña banda de música tocaría sus conciertos en Francia, Austria, España, Venezuela, República Checa y una inmensa cantidad de países más.

Más aún, bandas de música de otros países visitarían el pequeño pueblo en Alemania para presentar sus respectivas músicas típicas.En 1983, el fundador Adolf falleció.

Pero la banda de música sigue existiendo.

Hoy en día, en este lugar de 5.000 habitantes, más de 700 personas son miembros de esta organización de música.

Sin la banda, probablemente muchos habitantes del pueblo jamás habrían conocido otros países, ni creado amistades en esas naciones.

Así que la banda de música ha cumplido su propósito:

No se trata de una mera banda de música.

Se trata de un excelente medio que ha tenido esta ciudad para crear unión con otros países y evitar guerras futuras.

El nombre completo del fundador de esta banda de música es Adolf Kaiser.

Él es mi abuelo.

Y yo nunca lo llegué a conocer.

Porque él falleció antes de que yo naciera.

Aunque nunca lo conocí personalmente, siento que lo conozco íntimamente, porque con mi familia visité la pequeña ciudad de 5.000 habitantes.

Cada persona que hablaba de mi abuelo solo decía cosas buenas.

Muchos le acreditan a él haber puesto en pie a la ciudad después de la guerra.

Honestamente, me sentía como una estrella de rock en ese lugar.

Porque las personas estaban tan contentas de vernos (a la familia de Adolf Kaiser) que nos servían comida, bebida y cualquier cosa que quisiéramos.

Y eso que ya hace más de treinta años que mi abuelo falleció.

Pero su recuerdo (y su legado) sigue vivo.

Eso es lo que sucede cuando durante tu vida construyes algo que la trasciende: Tu influencia no se ve limitada. Se ve multiplicada a lo largo de los años.

Así que mientras estaba en la lejana ciudad escuchando a todas estas personas contándome historias sobre mi abuelo, me acordé de una frase de Cicerón: «La vida es corta. Pero la memoria de una vida bien vivida es eterna».

Quiero que entiendas que este mensaje no se trata tanto de mi abuelo.

Se trata de ti.

Espero que esta historia real te motive a entender lo siguiente:

Si das lo mejor de ti durante tu tiempo, vivirás por todos los tiempos.

La vida es corta. Vive acordemente.

Fíjate cómo Adolf Kaiser encarna perfectamente lo que hemos conversado hasta ahora sobre el liderazgo: primero, no necesitas de una posición jerárquica para ser líder (él tomó la decisión de crear un impacto en su pueblo sin que nadie le diera un título o cargo para hacerlo). Segundo, aprendió a liderarse a sí mismo (al ponerse una meta concreta y trabajar por ella) y finalmente, tercero, iluminó el camino de otros (al incluirlos en la banda de música para el beneficio del pueblo).

En este sentido, queremos compartirte herramientas para que –independientemente de la posición jerárquica que tengas en este momento– domines las dos caras de la moneda del liderazgo: cómo liderarte a ti y a otros. Empecemos liderando tu propia vida.

HABLAR VS. ACTUAR

Mahatma Gandhi, el líder que mediante un movimiento pacífico liberó a su país, la India, tenía como una de sus fortalezas principales liderar con el ejemplo en todos los aspectos posibles. Por mencionar algunos, su vestimenta siempre era muy humilde, lo cual le permitía que las castas más bajas se identificaran con él. Cuando se trataba de sus posesiones personales (contrario a muchos líderes de hoy en día) solo mantenía lo absolutamente mínimo. En este sentido, hasta sus lentes eran muy sencillos. Sus cartas a otros nunca reflejaron una actitud de superioridad, incluso cuando redactaba escritos para niños. De hecho, hay una historia sobre Gandhi que deja patente todo lo anterior.

Una madre estaba desesperada porque su hijo estaba muriendo debido a un fallo metabólico que le impedía asimilar el azúcar. A pesar de su vigilancia, el niño, a escondidas, seguía comiendo azúcar y su vida peligraba.

El niño admiraba mucho a Gandhi y la madre lo llevó a ver al líder. Esto con la idea de que como respetaba tanto a Gandhi, seguramente obedecería lo que él le dijera. Así que la madre le suplicó al líder que le ordenase a su hijo dejar de comer azúcar. Pero, a pesar de la insistencia de la madre, Gandhi se limitó a mirar fijamente al niño unos segundos y les pidió de manera pausada que regresaran a los quince días. La madre protestó de forma vehemente:

—¡Haga algo, dígale que no coma azúcar o morirá! Sólo le hará caso a usted.

—Ahora no puedo ayudarlos —aseguró Gandhi mientras despedía a madre e hijo con firmeza.

Transcurridos quince días, ambos regresaron. Al llegar, Gandhi miró al niño a los ojos y le dijo: «Prométeme que no comerás azúcar». El niño contestó: «Maestro, lo prometo».

La madre se despidió agradecida, pero antes dijo: «No entiendo. ¿Por qué me pidió que esperase quince días para decirle al niño que no comiera azúcar?».

Gandhi contestó: «Porque hace quince días yo todavía comía azúcar. Tenía que dejar de comer azúcar primero para luego poder exigirle a su hijo que hiciera lo mismo».7

Esta historia nos enseña que para ser un líder debes entender que, antes de poder exigir, tienes que ser un modelo a seguir. Los líderes siempre son congruentes entre lo que dicen y lo que hacen. Ellos comprenden que las acciones influyen mucho más que las palabras.

Seguramente notarás que ya hablamos de congruencia anteriormente, cuando abordamos tu marca personal. En ese capítulo vimos que debes ser congruente entre lo que eres y lo que proyectas, a fin de crear posicionamiento como marca personal. Sin embargo, para ser líder, estos factores deben estar en línea con un elemento adicional: lo que le exiges a otros. Para desarrollar este nivel de congruencia, veamos la herramienta que te presentamos a continuación.

TU GANDHI INTERIOR

Este ejercicio se llama «Descubre tu Gandhi Interior» no porque creamos que «Gandhi vive en ti», sino porque —a raíz de la anécdota anterior de la vida del líder— hemos desarrollado la herramienta que te presentamos a continuación.

Imagina que estás en un mundo en el cual puedes escoger las características que idealmente tienen todas las personas que te rodean. En el espacio que encontrarás a continuación, escribe las tres características que elegirías. No debes anotar las características actuales que tienen las personas que te rodean, sino las que idealmente tú quieres que tengan.

Seguramente has escrito tres cualidades fantásticas como: puntualidad, responsabilidad, honestidad, comunicación u otras. Lo interesante de este ejercicio es lo siguiente: las virtudes que anotaste y que tú quieres que otros tengan, realmente son las aptitudes que tú debes desarrollar. Es decir, si quieres atraer y liderar a personas puntuales, por ejemplo, tú debes ser puntual. Así como no puedes liderar a personas proactivas si tú nunca demuestras proactividad. Como lo dijo Albert Einstein: «Dar el ejemplo no es la principal manera de influir en los demás: es la única».

Si quedó claro que un líder da el ejemplo con acciones más que con las palabras ¿cómo puedes demostrar estas virtudes aún más de cara al futuro?

Escribe una acción específica que vas a hacer a partir de ahora para demostrar cada una de las virtudes anotadas anteriormente. Por ejemplo, si anotaste humildad, puedes escribir como acción que vas a escuchar antes de hablar en las reuniones. Si anotaste la palabra responsabilidad tu acción concreta puede ser la puntualidad en todos tus compromisos. Evidentemente, la acción que escribas va a depender de las definiciones propias que tengas de cada característica. Así que a continuación te invitamos a escribir las acciones a realizar para demostrar cada una de las características o atributos escritos anteriormente.

Para desarrollar el atributo 1 voy a hacer lo siguiente:

Para desarrollar el atributo 2 voy a hacer lo siguiente:

Para desarrollar el atributo 3 voy a hacer lo siguiente:

OLOR A OVEJA

Ya entendimos que la primera cara de la moneda es liderarte a ti mismo. Esto consiste en ser congruente entre lo que dices, haces y exiges de los demás. La otra cara de la moneda del liderazgo trata de cómo liderar a otros. Aquí lo más importante es comprender lo siguiente: si no empatizamos, no lideramos. La empatía es clave para ser un líder que no influya por la autoridad que le da un cargo, sino por la forma de cómo se relaciona con otros.

Para resaltar la importancia de la empatía solemos citar una metáfora que le escuchamos al papa Francisco. Independientemente de tus creencias religiosas, estamos seguros de que esta analogía del liderazgo te resultará poderosa.

El papa Francisco dijo que el problema de hoy en día es que los líderes no tienen «olor a oveja». Con esta frase comparó a los líderes con los pastores y a las ovejas con los seguidores. ¿Y por qué dice que no tienen olor a oveja? Porque el problema es que los líderes caminan por un lado y las ovejas por otro, y como el pastor no está con la oveja, ese líder no tiene olor a oveja.

La pregunta es: ¿Cuánto olor a oveja tienes tú? ¿Realmente tienes cercanía con las personas a las cuales buscas liderar?

Llevemos este concepto al mundo laboral. Una práctica empresarial que se popularizó a finales del siglo XX fue la política de tener «puertas abiertas». Esto consiste en que el jefe siempre tiene la puerta de su oficina abierta, en caso de que alguien desee hacerle una propuesta o comunicarle una inquietud. Esta política, aunque tiene una buena intención, ya no es suficiente en el siglo xxi para tener verdadero olor a oveja. El problema con la política de puertas abiertas es que la responsabilidad de generar cercanía recae sobre la oveja (quien debe acudir a la oficina) y no sobre el líder (quien está cómodamente sentado en su oficina esperando que alguien venga). Hoy en día, para tener olor a oveja hay que implementar una política de «salir a tocar puertas». Es decir, el líder debe proactivamente salir de su oficina y generar cercanía con la gente, porque es su responsabilidad hacerlo.

Ahora bien, tener olor a oveja también radica en entender que la frase «debes tratar a otros como a ti te gusta ser tratado» es una mentira. Esta frase no demuestra empatía. Si realmente somos empáticos entenderíamos que la verdadera frase que debemos vivir como líderes es «trata a otros como a ellos les gusta ser tratados».

Esto queda evidenciado con el ejemplo del café. En nuestros talleres preguntamos: «¿A quién le encanta el café expreso?». Algunas personas levantan la mano. «¿A quién le gusta el mokaccino?» Otros levantan la mano. También preguntamos: «¿A quién le gusta cualquier tipo de café?». Muchos levantan la mano. De la misma forma consultamos: «¿Quién no toma café?». Aquí, por ejemplo, Stephan levanta la mano.

Estas preguntas nos dan pie para plantear lo siguiente: imagínate que Stephan no solo no toma café, sino que además vive con la filosofía de que «debo tratar a otros como a mí me gusta ser tratado». En este caso ¿qué va a hacer él en una reunión donde reciba invitados? Stephan no le servirá café a nadie porque él no toma café y, como así le gusta ser tratado a él, de igual forma tratará a los demás. En este sentido ¿qué ocurrirá con las personas a quienes les gusta el expreso, el mokaccino, el capuccino u otro tipo de café? Que Stephan no las estará atendiendo de forma efectiva. En esencia, el anfitrión de la reunión no se está adaptando a lo que las personas quieren. El ejemplo del café evidencia que para liderar a otros debemos «tratar a los otros como a ellos les gusta ser tratados». Como consecuencia, necesitamos tener «olor a oveja», porque solo desarrollando cercanía con las personas vamos a conocerlas y poder tratarlas de manera personalizada.

LA MANO

Con el objetivo de generar ese olor a oveja, Stephan ha desarrollado a lo largo de los años la herramienta que te presentamos a continuación. Se llama «la mano» porque contiene los cinco aspectos que todo líder debería conocer de los otros para ser empático. Su nombre se debe a que, para memorizar estas cinco facetas de forma más sencilla, usamos los cinco dedos de la mano. Veamos:

• Pulgar. Es el dedo más gordo de la mano. Entendemos que estar «gordo» es un problema para la salud. Por eso el dedo pulgar representa los «problemas» de una persona.

• Índice. Lo usamos para indicar dirección, por eso representa las «metas» de una persona, es decir, cuál es su norte a nivel personal, profesional, familiar, etc.

• Dedo medio. Es el dedo más alto de la mano. Como consecuencia, representa lo que una persona necesita para sentirse en la «cúspide» de la vida. En este sentido representa la «autorrealización», lo que una persona necesita para ser feliz.

• Anular. Es donde se colocan los anillos de matrimonio y por eso representa «el compromiso y la confianza» entre dos o más personas.

• Meñique. Es el más pequeño y, por tanto, representa la «humildad». Es decir, es el recordatorio de que tu foco debe ser ayudar a las personas. Recuerda que Guno, el ciego, no buscaba ser el protagonista sino humildemente ayudar a que otros lleguen a su destino.

Aquí está el resumen gráfico de la herramienta:

Si quieres tener verdadero olor a oveja con alguien, lo que debes hacer es descubrir estos cinco dedos de la mano. De hecho si, por ejemplo, no sabes por qué alguien está desmotivado, no está dando resultados o está teniendo mal carácter últimamente, es porque muy probablemente no conoces alguno de estos cinco aspectos de su vida. Si los conocieras en profundidad, sabrías por qué está reaccionando de esa manera actualmente.

Con frecuencia somos llamados para asesorar a las empresas que no entienden las causas del desempeño de alguna o varias personas. Estas situaciones empresariales, en muchos casos, demuestran que el jefe no conoce realmente al colaborador. Una de nuestras herramientas principales, para justamente empezar a tener cercanía con el colaborador, es «la mano».

A continuación te presentamos una tabla con preguntas que te ayudarán a descubrir los cinco dedos de «la mano» de una persona. Para ello, es importante tener un mínimo de confianza con el otro y crear el contexto adecuado para que la herramienta funcione. Puedes invitar a la persona a un café, hablar cualquier aspecto de la vida, conocerlo en general, antes de hacer estas preguntas.

Es muy importante acotar lo siguiente: no tienes que seguir estas preguntas al pie de la letra. Puedes utilizarlas todas o también cambiar cada una de ellas por otras que te hagan sentir más cómodo. La idea de la tabla anterior es darte una idea de las preguntas que podrías hacer, pero no las tienes que realizar. Porque más allá de estas preguntas puntuales, lo importante es que cubras los cinco aspectos o temas de «la mano» con las preguntas que a ti te resulten útiles. Es decir, entender los problemas y las metas de la persona, saber qué necesita para sentirse autorrealizada, cómo la persona genera compromiso y en qué pudieras apoyarla.

Nuestra sugerencia es que conviertas esta herramienta en un hábito de tu liderazgo. Aplicarla no lleva mucho tiempo. Cuando la empleamos en talleres tardamos unos quince minutos como mucho. La idea, en este sentido, es que apartes un espacio semanal para aplicar «la mano», sobre todo con las personas que todavía no conoces en profundidad. Pongamos como ejemplo la aplicación en un contexto laboral: si sabes que los viernes en la tarde son menos estresados, puedes aprovechar el momento del café para aplicar «la mano» con una persona de tu equipo con quien no te hayas relacionado tanto todavía. En este sentido, esto también puedes hacerlo los lunes (si las actividades de la semana empiezan lentas en tu oficina) o los miércoles a la hora del almuerzo, así como en cualquier otro momento que te resulte útil. Si conviertes la mano en un hábito semanal, en tan solo dos meses tendrás un mayor olor a oveja (mucha más empatía) con tu equipo de trabajo y tu liderazgo se va a potenciar.

Una recomendación importante es que entiendas lo siguiente: a lo mejor en quince minutos no cubras todos los dedos de «la mano» con una persona en particular (sobre todo si inicialmente esta persona está muy a la defensiva o cerrada). Pero en ese lapso de tiempo seguramente puedes cubrir uno o dos dedos (temas) de la mano, y esto te permitirá empezar a desarrollar mayor cercanía con el otro. La misión es evidente: en otro momento seguir conociendo «la mano» de esa persona. Por supuesto que también existirán personas muy abiertas con quienes seguramente en una conversación inicial de unos quince minutos logres cubrir la herramienta completa. En este caso, siempre es bueno aplicar «la mano» más adelante nuevamente. Después de todo, la vida cambia, las personas cambian y debemos desarrollar olor a oveja con las personas continuamente, no solo en un momento particular.

¿Será que esta herramienta también la puedes aplicar en otros ámbitos? Evidentemente la respuesta es afirmativa. También puedes emplear «la mano» en la vida personal, familiar o en cualquier otra situación para conocer mejor a otra persona.

Ahora, pasemos de la intención a la acción. Escribe a continuación dos nombres de personas con quienes aplicarás «la mano» en el transcurso de los próximos catorce días. Esto con la intención de que no dejes pasar mucho tiempo y seas proactivo lo antes posible. También te dejamos a continuación un espacio para que anotes los aprendizajes que obtuviste después de aplicar la herramienta con cada persona.

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HAZTE CARGO

de tu comunicación

«El gran problema en la comunicación es que escuchamos para responder y no para comprender»

Anónimo

6

Vista la importancia de la empatía en la relación del líder con sus colaboradores, ahora cubriremos la necesidad de hacerte cargo de tu comunicación para que esa relación se dé fluidamente.

Parafraseando a Marcelino Garay Madariaga, sin comunicación no hay liderazgo. Un líder que desee conectar positivamente con las personas debe hacerse cargo de su comunicación para poder influirlas.

Te queremos contar varias historias que ilustran los desafíos que a veces suceden desde el punto de vista de la comunicación. La primera narración es un chiste popular, tal vez ya lo has escuchado:

HISTORIA 1

Una mujer está saliendo de la ducha y su marido entra al baño cuando, de repente, suena el timbre. El hombre se queda en la ducha mientras la mujer rápidamente se pone una toalla y baja a abrir la puerta. Cuando abre, ahí está Pedro, su vecino, quien le echa una mirada atrevida y le dice: «Si dejas caer la toalla para que pueda verte, te voy a dar los 900 euros que llevo aquí». La mujer lo piensa unos segundos y finalmente deja caer la toalla dejándose ver desnuda. Tras una intensa y penetrante mirada del vecino éste le da los 900 euros y se marcha. Cuando la mujer vuelve al cuarto, su marido pregunta: «¿Quién llamó a la puerta?». «Pedro —dice ella— el vecino». El marido inquiere: «¿Dijo algo de los 900 euros que me debe?».

Este chiste popular realmente encierra un grave error que suele ocurrir en el proceso de la comunicación: suponer. La mujer supuso que la razón de la visita era otra y no la devolución de los 900 euros para su esposo, de lo contrario seguramente no hubiese accedido a la petición. Veamos otro chiste popular:

HISTORIA 2

Un camarero de un restaurante muy lujoso, sirve una sopa a una señora. «Buen provecho» —le desea con una sonrisa— y en lo que va a dar la vuelta para marcharse la señora dice: «Camarero, pruebe la sopa». El camarero, sorprendido, responde:

—¿Qué tiene de malo la sopa?
—Me gustaría que pruebe la sopa —insiste la mujer.
—No hace falta que la pruebe, cuénteme en qué la puedo ayudar.
—Insisto —dice ella— me gustaría que pruebe la sopa.
—¿Qué hay que hacer con la sopa? Si quiere se la retiro, se la cambio por otra, le coloco más sal, le quito sal, usted me dice, pero no tengo que probar la sopa —reitera el camarero un poco irritado.
—Me gustaría que usted pruebe la sopa para que entienda qué es lo malo que tiene —repite la clienta.
—Señora, voy a tener que irme sin resolverle el problema, dígame qué tiene de malo la sopa.
—Me gustaría que tú te sentaras frente a mí y probaras la sopa.
El camarero observa que la señora no va a ceder en su empeño y opta por sentarse frente a la señora.
Cuando va a probar la sopa, mira de un lado a otro, y dice: «Señora, ¿con qué cuchara voy a tomar la sopa?».
—Exactamente, eso pensaba yo, ¿cómo me voy a tomar la sopa?

Un mal momento para el camarero que pudo haberse evitado por incurrir en el mismo pecado ya mencionado de la comunicación: suponer. El camarero supone que es la sopa lo que tiene algo malo, y no que el problema es la cuchara. A pesar de que intenta validar la información con la señora, su foco y suposición están en el objeto equivocado. Las suposiciones son algo que pasan a menudo con nuestra familia, compañeros de trabajo, en las redes sociales y en cualquier otro plano comunicacional.

HISTORIA 3

«Cuando trabajaba en una empresa de telecomunicaciones, estábamos organizando la logística para una serie de promociones. Entre mis funciones estaba buscar a los proveedores y ponerlos en contacto con el departamento de logística. Esa área era la que tenía la última palabra sobre si se aprobaba la compra en base al análisis de los costos. Ellos enviaron la respuesta por correo a mi jefe con copia a mí. El texto decía: «Por favor, contemplen otro proveedor porque esto está muy caro». Mi jefe, casi de inmediato, envió una respuesta que decía: «Esto ni de chiste aumenta los costos». La verdad, la respuesta me extrañó, pero pensé: «Mi jefe sabe más que la persona de logística», y le seguí dando instrucciones al proveedor acerca de las cajas que faltaban. Dos días después, cuando faltaba aproximadamente un tercio de las cajas que debíamos realizar, me encontré con mi jefe en el pasillo. «Oye —me dijo— ¿por fin suspendiste el tema de las cajas y llamaste a otro proveedor?” Sorprendido le dije: «No, más bien seguimos adelante con el proveedor que tú aprobaste». «¿Cómo? Yo no aprobé eso, más bien te escribí un correo en donde decía que eso aumentaba los costos» —dijo mi jefe. No cabía en mi asombro y respondí: «Oye, disculpa, no estoy loco, te voy a mostrar tu correo». Fuimos a la computadora y corroboramos que el correo decía: «Esto ni de chiste aumenta los costos». Al releer, mi jefe cayó en cuenta y dijo: «No, no, aquí falta una coma. Debería decir: “Esto ni de chiste, aumenta los costos».8

Afortunadamente teníamos la prueba del error e hicimos los cambios pertinentes para terminar con éxito las cajas de la promoción. Pero la anécdota sirve para demostrar cómo hasta una simple coma puede hacer que todo el mensaje cambie. Esta última historia sucedió hace ya varios años y café siempre la recuerda porque en el tema de la comunicación tenemos que estar atentos a las consecuencias que las suposiciones pueden acarrearnos.

Para evitar estos errores la clave es preguntar, es decir, validar la información. Si la mujer de la toalla, el camarero, y café hubiesen validado, todas las historias tendrían un final distinto.

HISTORIA 4

Es la pesadilla de toda persona: aparecer en público sin tener idea de qué decir. Esto no le debería ocurrir a personajes de peso, pero sucedió y significó, a lo mínimo, acelerar la caída del muro de Berlín y la posterior reunificación alemana.

Günter Schabowski era un político dentro del Partido Socialista Unificado, el partido predominante de la República Democrática Alemana. Él fue enviado por su gobierno para dar una rutinaria y aburrida conferencia de prensa emitida a nivel global la noche del 9 de noviembre de 1989.

Pasaron cincuenta minutos y no había ninguna sorpresa. Los mismos periodistas recuerdan estar tremendamente aburridos y al borde de quedarse dormidos. Sin embargo, de pronto, algo dicho en alemán por Schabowski, despertó el lugar.

Al vocero de turno no le habían comentado que leería una nueva regulación sobre la migración que permitiría mayores libertades para salir del país. El proceso para requerir una visa se simplificaría.

Entre balbuceos e improvisación, Schabowski, quien claramente leía el documento por primera vez, comunicó9 que sería posible salir del país bajo requerimiento. Una avalancha de preguntas se vino y Schabowski decidió ignorar todas, menos una que lo inmortalizaría para siempre: «¿Cuándo entrará en vigor?», preguntó un periodista italiano.

El vocero hojeó el documento, leyó algunas palabras sueltas, y bajo la presión de todos los presentes, respondió: «Por lo que tengo entendido... inmediatamente».

Lo que originalmente era una medida moderada en la política de viajes de Alemania Oriental, se transformó, gracias a la ignorancia de Schabowski, en una invitación a cruzar las fronteras en ese momento.

Ahora bien, la responsabilidad no fue solo del político. La ley había sido modificada10 antes de manera astuta por el joven abogado Gerhard Lauter, quien cambió algunos términos claves con el fin de quitar severidad a las restricciones de la ley original. También, una vez que los puntos de paso se llenaron de entusiastas alemanes, el partido no comunicó órdenes claras a sus guardias, quienes a eso de las 11:30 de la noche se rindieron11 y dieron paso a la salida de las multitudes. Al día siguiente hubo intentos de volver a tomar el control, pero las puertas para la unificación alemana ya se habían abierto y se convirtió en un proceso que ya no podía detenerse.12

Aún así, no podemos ignorar la importancia que tuvo aquella desastrosa rueda de prensa de Schabowski. Cuando falleció en 2015, el New York Times13 lo recordó con una columna titulada: «Günter Schabowski, el hombre que abrió el Muro».14

En este último ejemplo, no solo hubo suposición, sino otro ingrediente adicional: la falta de preparación. Sin duda, cada comunicación, sobre todo las conversaciones más desafiantes, hay que prepararlas. Esto parece algo de sentido común pero desafortunadamente no siempre es una práctica común.

Con base en lo anterior, hemos adaptado una herramienta de Friedemann Schulz von Thun, la cual nos ayudará a preparar la comunicación en cualquier contexto, de tal forma que tengamos muchas menos suposiciones en nuestro día a día. Su finalidad es estar consciente de que nunca vamos a estar libres de caer en errores comunicacionales, pero podemos estar atentos para evitarlos lo más posible.

Trabajaremos con un ejemplo, el cual analizaremos a la luz de los cuatro elementos de la comunicación: contenido objetivo, autoexposición, opinión e influencia. Veamos el caso práctico:

Una pareja se moviliza en un automóvil, el cual en este momento está detenido frente a un semáforo que está con la luz roja. Cuando la luz cambia, ella dice: «Está en verde». A lo que él responde: «¿Manejas tú o manejo yo?».

Ahora desglosaremos el diálogo, tanto desde el punto de vista del emisor como del receptor. Empecemos con el emisor.

• Contenido objetivo. Es todo aquello que ni el emisor ni el receptor pueden refutar, es decir, lo que es obvio y está claro para ambas partes. Todo mensaje tiene un contenido objetivo. En el caso del semáforo, estamos de acuerdo en el color del mismo: «Está en verde».

• Autoexposición. Es aquello que suponemos que el emisor revela de sí mismo, aunque no lo diga explícitamente. Por eso se llama autoexposición, porque cuando hablamos mostramos características nuestras que —sin anunciarlas— delatan nuestra personalidad. Esa percepción variará de acuerdo al punto de vista del receptor (su experiencia y edad, por mencionar algunos factores). En el ejemplo del semáforo, ¿cómo asumirías que es ella? En la opinión de algunos es «controladora». Otros percibirán que sencillamente es una chica que está atenta o que quiere llegar rápido a su destino.

• Opinión. Es todo lo que el emisor opina sobre el receptor, es decir, lo que tú asumes del otro para decirle algo. Si yo no pensara nada de ti, seguramente no habría comunicación. En el caso del semáforo ¿qué opina ella de él? Por ejemplo, que es distraído y por eso lo quiere ayudar a enfocarse diciéndole: «Está en verde».

• Influencia. Es lo que el emisor quiere que el receptor haga. ¿Qué quiere ella que haga él? Que acelere y esté atento.

Siempre es importante estar claro en lo siguiente: fuera del contenido objetivo, lo demás son suposiciones. Cuando tenemos presente este modelo, podemos entender por qué una persona responde de una forma determinada. Para ello, analizaremos el mismo caso, ahora desde la óptica del receptor.

Al comunicarnos, la autoexposición, la opinión y la influencia pueden afectar las respuestas del receptor, aunque haya un mínimo acuerdo gracias al contenido objetivo. Por ejemplo, si el receptor —en este caso el hombre— habla de acuerdo al contenido objetivo, la respuesta debería ser algo así como: «Es verdad, está en verde». No más que eso. O sencillamente decir: «Tienes razón, está en verde».

Si responde de acuerdo a la autoexposición de ella, básicamente daría respuestas como: «Tú sí eres controladora». En el fondo, es lo que supone de ella.

Ahora bien, si se expresa desde la opinión que tiene de ella, la respuesta del caballero sería, por ejemplo: «¿Tú crees que yo soy lento o que no estoy atento?». Son frases que se dicen con el ingrediente de la opinión, es decir, lo que yo percibo que tú piensas sobre mí.

En el caso de que el caballero responda desde la influencia, actuaría de acuerdo a lo que ella quiere que haga. No tendría ni que hablar, solo acelerar porque está respondiendo a la acción concreta.

El análisis de la escena nos deja ver varias suposiciones, que son justamente lo que queremos resaltar con esta herramienta. El objetivo de todo esto es darte pistas sobre cómo evitar estos errores comunicacionales.

Todo esto influye en el día a día, empezando por la comunicación en familia. Imagina que un señor llega a su casa y dice: «El piso está sucio», y su señora responde: «¿Que yo soy una cochina?». Ella está respondiendo en torno al elemento de la opinión, porque cree que el caballero está emitiendo el juicio de que ella es una persona poco aseada.

EJERCICIO

A continuación encontrarás varios casos. Haz en cada uno de ellos el análisis comunicacional tomando en cuenta el contenido objetivo, la autoexposición, la opinión y la influencia.

1. Mientras ven una película un domingo en la tarde en la sala de la casa, el señor le dice a su señora: «Mi vida, se acabaron las cervezas».

Contenido objetivo

¿Cuál es la información obvia que ninguno puede refutar?

Autoexposición

¿Qué características expone el emisor de sí mismo (sin decirlo)?

Opinión

¿Qué es lo que el emisor opina sobre el receptor?

Influencia

¿Qué es lo que el emisor quiere que el receptor haga?

Acción

Si tú fueras el receptor ¿qué responderías para evitar las suposiciones?

2. Un jefe le dice a su empleado: «Tu evaluación es dos sobre cinco».

Contenido objetivo

¿Cuál es la información obvia que ninguno puede refutar?

Autoexposición

¿Qué características expone el emisor de sí mismo (sin decirlo)?

Opinión

¿Qué es lo que el emisor opina sobre el receptor?

Influencia

¿Qué es lo que el emisor quiere que el receptor haga?

Acción

Si tú fueras el receptor ¿qué responderías para evitar las suposiciones?

3. Un cliente le dice al ejecutivo de ventas de su banco: «Nunca respondes mis correos».

Contenido objetivo

¿Cuál es la información obvia que ninguno puede refutar?

Autoexposición

¿Qué características expone el emisor de sí mismo (sin decirlo)?

Opinión

¿Qué es lo que el emisor opina sobre el receptor?

Influencia

¿Qué es lo que el emisor quiere que el receptor haga?

Acción

Si tú fueras el receptor ¿qué responderías para evitar las suposiciones?

La idea es que te puedas hacer cargo de tu comunicación, identificando cuándo caes en las suposiciones, para evitar estos errores lo más posible.

En www.lagravedadnotienelaculpa.com publicamos las respuestas al ejercicio de este capítulo. Así que, después de realizarlo, puedes validar tus afirmaciones en el enlace.

HAZTE CARGO

de tu negociación

«En la vida muchas cosas son negociables, no solo aplica en los negocios.
Tienes la oportunidad de practicar negociaciones cada día»

Kevin O’Leary

7

En el capítulo 1 aprendimos que las personas proactivas centran sus esfuerzos en aquello que pueden cambiar (círculo de influencia), mientras que las personas reactivas se enfocan en cosas sobre las que no tienen control (círculo de preocupación). Hacerte cargo de tu habilidad de negociación significa entender que hay muchos elementos que, aunque no los puedas controlar, sí los puedes influir para llegar a un acuerdo y alcanzar tus metas.

VER LA NECESIDAD REAL

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, en su libro Obtenga el sí, hacen referencia a una historia que es bastante conocida para describir la negociación ganar-ganar.

El relato cuenta que dos hermanas se peleaban por la última naranja que quedaba en la casa sin ponerse de acuerdo. Cuando llegó la madre cansada del trabajo, y ya agobiada por la discusión, tomó la fruta, la cortó por la mitad y le dio media naranja a cada una. Una hermana se comió la fruta tirando la cáscara a la basura, mientras que la otra tiró la fruta y solo tomó la cáscara para rallarla a fin de decorar una torta.

¿Cuál es la moraleja? La madre resolvió la disputa asumiendo que las dos querían la naranja para lo mismo. Si les hubiera preguntado para qué querían la naranja, hubiera dado el doble a ambas: podía darle toda la cáscara a una y toda la fruta a la otra, sin que cada una se viera negativamente afectada por la repartición. Pero la madre se centró más en sobre qué estaban peleando que en la necesidad real de cada una. En las negociaciones diarias siempre es válida esta reflexión: ¿Cuál es la necesidad real de la contraparte? Porque al descubrir esa necesidad hay una posibilidad mucho mayor de generar una relación ganar-ganar.

Al respecto, Stephan tiene la siguiente anécdota:

Cuando tenía unos veintitrés años me llamaron de una empresa internacional para evaluar la posibilidad de hacer una conferencia. Uno de los gerentes me había visto como conferencista, pero el resto de los gerentes no estaba convencido de que alguien de tan corta edad fuese el invitado para uno de los eventos más importantes de la compañía ese año. Inicialmente la idea era que yo tuviera una intervención de dos horas, pero a medida que avanzaba la negociación y, a pesar de que el gerente que me conocía comentaba cosas positivas sobre mí, el resto de los participantes no tenía la misma perspectiva. Por ello, empezaron a asignarme cada vez menos tiempo para mi intervención. Propusieron que hablara una hora y media, después dijeron que solo interviniera una hora, luego que hablara treinta minutos y, finalmente, se planteó que solamente hablara durante veinte minutos. Me di cuenta de que debía actuar y se me ocurrió hacer algo que, hasta donde yo sabía, nadie estaba haciendo en el mundo de los conferencistas: ofrecí una garantía de satisfacción. Les dije: «Hagamos mi conferencia de veinte minutos y si no les gusta no me pagan. La conferencia les saldrá gratis en caso de quedar insatisfechos». Ante esta propuesta tan atípica y, gracias a que quité el elemento del riesgo económico de parte de ellos, decidieron trabajar conmigo y me dieron la oportunidad de hablar durante veinte minutos. Después de la conferencia estaban encantados y me contrataron muchas veces más en el transcurso de los meses siguientes.

¿Cuál es el aprendizaje que sacamos de esta historia? Nuevamente que hay que ver más allá de la discusión superficial (cuánto tiempo voy a tener para mi conferencia) para entender cuál es la necesidad real de la contraparte (el miedo a que un conferencista haga el ridículo frente a la empresa porque no hay garantía de que hará bien su trabajo).

Desde entonces, la razón por la cual Stephan pudo surgir como conferencista, a pesar de su corta edad, fue que a todos los clientes siempre les ofrece garantía de satisfacción. Si la gente no está contenta no le pagan. Afortunadamente, en el caso de ambos autores, hasta el día de hoy solo hemos tenido clientes satisfechos con nuestro trabajo.

LA CONEXIÓN PERSONAL

Anthony Robbins (a quien hicimos referencia anteriormente), autor y orador, conoció a Mijaíl Gorbachov, exjefe de Estado de la Unión Soviética.15

Dijo que estaba sentado con el presidente americano Ronald Reagan y, una vez más, discutían intensamente. Cada uno argumentaba su posición y parecía que iba a ser otro encuentro en el que no iban a lograr absolutamente nada. En eso, Reagan hizo un gesto inesperado. Se puso de pie, se alejó de la mesa y, de pronto, regresó sonriente, le extendió la mano y por primera vez se presentó como un amigo y no como un jefe de Estado enemigo. Le dijo: «Hola, yo soy Ron ¿te puedo llamar Mijaíl?». Según Gorbachov, esta acción fue el inicio del fin de la Guerra Fría.

¿Cuál fue la clave aquí? Que Ronald Reagan, en lugar de tratar a la contraparte como un enemigo, buscó generar una conexión personal con Gorbachov. Podemos concluir, entonces, que uno de los secretos para llevar adelante cualquier negociación con éxito es tratar al otro como a una persona cercana y no como a un enemigo. De esta manera, te será mucho más sencillo ver más allá de la discusión superficial y entender sus necesidades reales para generar el ganar-ganar.

LAS «8 AR» DEL ÉXITO

Vamos a enseñarte una herramienta que hemos denominado las «8 AR». Son ocho claves terminadas en las letras «AR» para negociar con éxito. Esta técnica la vamos a enfocar en cómo llevar adelante negociaciones laborales (ya que es el ámbito donde nos piden más consejos sobre este tema), pero podrás notar que estas recomendaciones también aplican para llegar a acuerdos en cualquier aspecto de la vida.

También hablaremos de negociar y de vender. Esto se debe a que, aún cuando no son sinónimos, ambos conceptos se parecen; ya que tanto al negociar como al vender (ofrecer) estamos buscando que el otro acepte (compre) lo que le estamos proponiendo. En el estricto rigor de la palabra, toda negociación es precedida por una venta. Pero no queremos entrar en tecnicismos sino enfocarnos en herramientas que justamente te van a servir para ambos casos: vender y negociar (tu producto, servicio, idea, propuesta, términos, etc.). De modo que empecemos.

1. CONFIAR

Toda negociación empieza antes de sentarte frente a la otra persona y uno de los aspectos claves es la confianza en ti mismo. Es natural que sientas miedo porque no sabes qué te va a decir la otra parte y qué te va a tocar contestar. Entonces, para vencer el miedo y sentir seguridad te vamos a dar dos datos que son fundamentales:

• Acción: transforma el miedo en acción. Por ejemplo, si temes que te pregunten sobre una condición de tu producto o servicio que no manejas tan bien, ponte en acción. Vuelve a leer esas condiciones hasta que las sepa manejar. Si te da miedo pensar en cuál será el argumento de la contraparte, ponte en acción. Busca definir cuáles serán los posibles argumentos de la otra persona y haz una lluvia de ideas de las respuestas que tú podrías dar. La conclusión es simple: no permitas que el miedo te paralice. Transfórmalo en una acción. Ante cualquier aspecto que te genere miedo antes de negociar, pregúntate: ¿Qué voy a hacer para sentirme más confiado? Como te puedes dar cuenta, el tomar acción está muy relacionado con el estar adecuadamente preparado para la negociación. En eso queremos hacer énfasis con el consejo a continuación.

• Sobrepreparación: la mayoría de las negociaciones las gana la persona que está mejor preparada. ¿Cuál es la diferencia entre sobreprepararte y prepararte? Prepararte es pensar en los argumentos típicos. Sobreprepararte es visualizar mentalmente cómo va a desarrollarse la negociación antes de entrar a la sala, durante el encuentro con el cliente y al salir de la sala. Por ejemplo, antes de entrar a la negociación, podrías hacer lo siguiente:

— Si vas en conjunto con un compañero es importante establecer de antemano quién hablará más y quién hablará menos, según lo que convenga, y fijar lo que cada uno va a decir.— Dependiendo del cliente con el cual te reúnas, varía la forma de ofrecer los servicios. Nosotros, por ejemplo, cambiamos el orden en el cual ofrecemos nuestros servicios y esas adaptaciones las hacemos antes de entrar a la sala de negociación.

— Anticípate. Nosotros buscamos anticiparnos a lo que está haciendo la competencia, para resaltar las fortalezas que tienen nuestros productos y servicios.

Durante una negociación, sobreprepararte consiste, en especial, en lo siguiente:

— Antes de presentar la propuesta, decirle primero a la contraparte: «Yo podría presentar muchas cosas sobre nuestros productos y servicios en este momento. Pero para que usted no pierda tiempo en cosas que no le interesan, me gustaría saber qué le gustaría alcanzar con este encuentro.

— En este sentido, sobreprepararte también es desarrollar la habilidad de adaptar tu discurso a lo que te responda la persona. Si habías planificado presentar tus servicios, pero el cliente te dice que está interesado en escuchar unos servicios diferentes, adapta tu discurso.

Posterior a la negociación, estar sobrepreparado también implica:

— Enviar al cliente, antes de la fecha límite, aquello que acordaron, por ejemplo: una propuesta económica del servicio.

— En el transcurso de las veinticuatro horas posteriores a la reunión, agradecerle a la contraparte el encuentro para así generar una conexión personal.

Como conclusión, recuerda convertir el miedo en acción para estar sobrepreparado antes, durante y después de cada encuentro.

2. PREGUNTAR

Aquí queremos presentarte varias preguntas útiles que puedes hacer durante un proceso de negociación16. Vamos a agruparlas en tres categorías.

2.1. Preguntas para obtener información. Recopila todo lo que puedas acerca de la contraparte mediante preguntas exploratorias, abiertas, que inviten a la persona a responder más allá de un «no» o un «sí». Usa las palabras cómo, cuándo, qué, por qué y dónde. En este sentido, ten en cuenta lo siguiente:

• Profundización: indaga de la forma más profunda posible en función de tener una mejor idea de cómo razona la contraparte y cuáles son sus necesidades reales. Por ejemplo: «¿Nos podría dar más detalles de cómo llegó a esa conclusión?».

• Invitación: genera oportunidades con preguntas abiertas y un planteamiento concreto. Por ejemplo: «¿Qué opina de la propuesta como solución a esta problemática?».

2.2. Preguntas para liderar la emoción. Toda negociación tiene un alto componente emocional y aquí te vamos a presentar tres tipos de preguntas que te van ayudar a apalancarte en ese aspecto.

• Empatizar. Sirve como termómetro para saber cómo van las negociaciones. Por ejemplo, si observas que la emoción del otro cambió y quieres asegurarte de que no haya inconvenientes, puedes preguntar: «¿Cómo se siente con respecto a este aspecto de nuestro acuerdo?».

• Tranquilizar. Se hacen preguntas para ver qué opina el otro, y así generar tranquilidad. Por ejemplo: «¿Qué le haría sentir más seguro para confiar en este producto como su mejor opción?”.

• Halagar. Busca que el otro se sienta bien contigo. Debe hacerse de manera auténtica, no forzada, porque de lo contrario no va a cumplir el objetivo y hasta puede ser contraproducente. Por ejemplo: «¿Podríamos utilizar su experiencia profesional en esta área para obtener una mejor idea de cómo le podemos servir?».

2.3. Preguntas para generar acción. Estas preguntas sirven para poner en movimiento a ambas partes de la negociación.

• Liderar. Busca persuadir al otro de su punto de vista. Por ejemplo: «Con todos estos beneficios que les hemos mostrado, y la flexibilidad que hemos mantenido para adaptarnos a todos sus requerimientos, ¿considera que este paquete le ayuda a conseguir la aprobación de su junta directiva?». Otra forma de hacerlo es planteando frases incompletas para que la contraparte las rellene. Por ejemplo: «Una vez que nosotros le enviemos la documentación, usted se comprometerá a…» (y dejas que el otro rellene la frase).

• Cerrar. Las preguntas de cierre invitan a responder sí o no. Se usan, como su nombre lo indica, para concluir la negociación. Por ejemplo: «¿Considera que con estos beneficios hemos superado sus expectativas?». Hay una técnica muy interesante de Alex Dey, orador y asesor de ventas, que consiste en preparar una serie de preguntas cortas y cerradas a las que el cliente siempre responderá que sí. De esta manera, también dirá que sí a la pregunta que es la que realmente quieres que afirme. Debes redactar tres preguntas a las que muy obviamente el cliente diga que sí, para luego hacer una cuarta que represente el sí que quieres generar. Por ejemplo: ¿Me he explicado claramente con todo lo que le he presentado? ¿Considera que estos beneficios le resultan útiles? ¿Le parece que hemos logrado los objetivos de esta reunión? ¿Cerramos el trato? En esta última pregunta, muy probablemente, la persona responda que sí también, ya que lo «acostumbraste» a decir que sí con las tres preguntas anteriores. Obviamente, esta técnica solo funciona si también hiciste bien tu trabajo anteriormente (realmente explicaste bien todo, presentaste verdaderos beneficios para el cliente, etc.).

3. ESCUCHAR

Después de plantear una pregunta, siempre es importante escuchar proactivamente al otro. Para lograr este objetivo, usaremos un acrónimo, en este caso con la palabra escuchar:

3.1. Enfoque (escuchar). En toda negociación tu enfoque debe estar completamente en la otra persona. Hace algunos años Stephan tuvo la oportunidad de conocer a Muhammad Yunus, economista de Bangladesh que obtuvo el Premio Nobel de la Paz, quien es una persona muy ocupada. A Stephan le dieron una cita de quince minutos con él. Al entrar a la oficina, le sorprendió que lo primero que hizo Yunus fue apartar el celular. Y a las personas que estaban ahí les regaló su completa y absoluta atención. Stephan sintió como si lo único que existía para Yunus, en todo el mundo, era esa conversación en ese instante. Esa es la misma sensación que debemos generar en la contraparte: enfocarnos completamente en esa persona para hacerle sentir que nuestra atención está con ella.

3.2. Situación (escuchar). Durante una negociación, mientras tú estás escuchando al otro, debes estar enfocado en cuál es la situación que te está planteando. Muchos negociadores cometen el error de que mientras el otro está hablando ya están pensando qué es lo que van a responder, en vez de escuchar. Si estás pensando en lo que vas a responder, dejas de escuchar. Si realmente escuchas con atención, te va a surgir de manera bastante natural qué responder luego.

3.3. Contacto visual (escuchar). Es sumamente importante mirar a los ojos al otro de forma natural. Algunos negociadores inexpertos confunden contacto visual con fijar la vista en la otra persona de forma intensa y esto, en lugar de empatía, puede generar intimidación.

3.4. Utilidad (escuchar). Hay personas que hablan, hablan y hablan. Pareciera que no dijeran nada útil para seguir avanzando en la negociación. Sin embargo, ese tema que están comentando y que aparentemente no tiene nada que ver en la conversación, muchas veces puede revelar información importante para avanzar en el acuerdo. Por ejemplo, si nosotros escuchamos a un cliente quejarse de que hay poco presupuesto en el área, eso nos da un indicio de que probablemente haya que negociar más flexiblemente las condiciones de pago con ellos. Sin importar cuánto hable el otro, siempre debes estar atento a qué está revelando, lo cual te será útil para seguir avanzando en la conversación.

3.5. Comprensión (escuchar). El objetivo de escuchar es comprender al otro. Queremos contarte la historia de un señor que va al cementerio y coloca flores en la tumba de un ser querido. A su lado, llega un chino que, en vez de colocar flores, pone un plato de arroz. El señor, curioso, le pregunta al chino: «¿Consideras que tu muerto va a venir a comer tu arroz?». El chino piensa un momento y le responde: «Sí, mi muerto va a venir a comer mi arroz, cuando tu muerto venga a oler tus flores». Esto pasa porque, en vez de entender a los otros, muchas personas se enfocan en juzgarlos. La invitación es a escuchar no para criticar o juzgar, sino para comprender y generar empatía.

3.6. Humildad (escuchar). Tener una actitud de humildad es importante en la negociación. Con esto nos referimos a la humildad de aprender. Si entras a la sala con actitud arrogante de que eres un «experto» en tu área, los otros lo sentirán y no generarás conexión con ellos. Pero si entras con la humildad de querer llegar a un acuerdo de mutuo beneficio y con la actitud de que toda la conversación también será un aprendizaje para ti, llegarás mucho más rápidamente a un cierre exitoso.

3.7. Aclarar (escuchar). El único momento en el cual se debería interrumpir el otro es para esclarecer algo que no hayas entendido. Por ejemplo: «¿Dijiste dos o doce?». De resto, lo mejor es no interrumpir al otro mientras está hablando.

3.8. Responsivo (escuchar). Significa que mientras estamos escuchando debemos dar indicios verbales, que no interrumpan al otro, pero que sí le den a entender que lo estamos siguiendo. Esto podemos hacerlo con exclamaciones cortas como: «entiendo», «sí», «comprendo», «adelante», «por supuesto», «claro que sí», etc.

4. SINTONIZAR

Para crear una conexión personal aún más fuerte con la contraparte, no solo lo puedes «escuchar», sino que también puedes aplicar esta técnica que te explicaremos a continuación. Esta herramienta tiene como objetivo que el otro confíe en ti. Es un instrumento interesante porque te darás cuenta de que tú lo aplicas de manera consciente y tiene un efecto en el inconsciente del otro. Para entenderlo mejor, haremos el siguiente ejercicio.

Observa las siguientes imágenes y reflexiona: ¿Qué te llama la atención de ellas?

Montaje fotográfico: Teodoro Fernández.

Como te puedes dar cuenta, en cada imagen las dos personas tienen la misma postura corporal. Este es un proceso natural que se crea cuando tenemos confianza con otro: los cuerpos se empiezan a «sintonizar», es decir, crean un espejo corporal. Esta es la manera en la que el inconsciente demuestra corporalmente: «me siento en sintonía contigo», en otras palabras, «confío en ti».

Ahora bien, ¿qué ocurre cuando todavía no hay tanta confianza entre ambas partes? En este caso, puedes empezar conscientemente a «sintonizar» el lenguaje corporal con el otro (es decir, empezar a ser un espejo corporal de él). Si haces esto, el inconsciente del otro dirá: «Él tiene la misma posición corporal que yo, puedo confiar en esta persona». Esto quiere decir que al empezar a «imitar» el lenguaje corporal del otro conscientemente, se generará un efecto inconsciente en este y confiará más en ti.

Para ejecutar esto con efectividad, es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones: 1) Nunca imites tics nerviosos. Si lo haces, en vez de generar confianza, el otro lo interpretará como una burla. 2) El espejo corporal debe darse con un desfase de tiempo. Si, por ejemplo, tu contraparte cruza los brazos, espera unos veinte segundos antes de también cruzar tus brazos. Si el otro descruza los brazos, nuevamente espera aproximadamente medio minuto para descruzar los brazos. Porque si el espejo corporal no lo haces con este breve desfase temporal, el otro podría interpretar que te estás burlando. 3) Puedes aplicar el espejo invertido. Consiste en hacer con las piernas lo que el otro hace con los brazos (o viceversa). Por ejemplo, si el otro cruza los brazos tú puedes cruzar las piernas. El inconsciente capta estas señales corporales y tienen el mismo efecto en la otra persona.

Como toda habilidad, «sintonizar» requiere práctica. Pero empieza a aplicarlo y te aseguramos que tus negociaciones se verán optimizadas.

5. PRESENTAR

En toda negociación surge el momento en el cual te toca hacer tu presentación de productos, servicios o ideas. En este sentido, queremos comentarte las siguientes estrategias de presentación:

• La negociación 90/10: hace referencia a que el 90% de una negociación se cierra con el 10% de los beneficios de tu producto, servicio o idea. Por ejemplo, nosotros negociamos continuamente conferencias, talleres, comunicaciones internas, propuestas de gamificación, herramientas de medición del liderazgo en una empresa y otros servicios relacionados. No siempre los clientes nos compran por las mismas razones, pero constantemente el 90% de la venta se cierra con el 10 % de los beneficios de nuestros productos o servicios. Hay clientes a quienes lo que más les llama la atención es nuestra metodología de trabajo que es poco teórica y muy práctica. Entonces, durante la negociación resaltamos ese aspecto fuertemente porque sabemos que ese es el beneficio principal que les interesa. El 10% de los beneficios que más interesa al cliente debe ser como un botón rojo, el cual presionas continuamente para cerrar la negociación. Hay otros clientes a quienes lo que más les llama la atención es la edad de nuestros conferencistas: jóvenes y muy profesionales. Si nos damos cuenta de que eso es lo que más les gusta, y que incluso puedan tener a conferencistas millennials hablándole a un público de la misma edad, se los recordamos continuamente en la conversación. En este sentido, siempre pregúntate: «De todo lo que puedo presentar, ¿cuál es el 10% de mi presentación que va a cerrar el 90% de la negociación?».

• No negociación. Se aplica cuando te das cuenta de que la contraparte está muy reacia a seguir negociando contigo. Entonces, le dices lo siguiente: «Honestamente mi intención no es presionarte a cerrar esta negociación. Mi intención es sencillamente escuchar qué quieres lograr para ver si esto que ofrezco tiene sentido para ti. De lo contrario, prefiero no seguir presionándote hacia algo que no te resulte útil». Cuando le dices al otro que no quieres negociar o vender forzadamente, le bajas sus defensas. Esto —irónicamente— crea una mayor conexión personal con el otro y de esta forma abres la posibilidad a una mejor negociación. En este sentido la «no negociación» no se trata de renunciar a la negociación, sino de bajarle las defensas a tu contraparte para avanzar de forma más productiva.

• Negociación intermedia. Se usa cuando tienes un producto o servicio que tiene muchas características sobre las cuales hay que llegar a diferentes acuerdos. Para ello, realizas cierres intermedios, es decir, vas cerrando unas características primero, y luego otras. Por ejemplo, cuando se va a negociar la compra de un auto, se van haciendo cierres intermedios: primero el vendedor cierra cuál es el modelo que quiere el cliente, luego el color, seguidamente el número de puertas, el tipo de asientos, y así sucesivamente. Cuando vas cerrando característica por característica, al final el cliente se da cuenta de que te compró todo el producto. Esto también aplica cuando hay negociaciones que duran varias reuniones o interacciones con la contraparte (aún cuando tal vez no haya tantas características que acordar). En estos casos, al final de cada encuentro con el otro siempre resalta qué cosas ya «cerraron» para en la siguiente conversación seguir avanzando con base en ello.

• Negociación alternativa. Nunca le ofrezcas al cliente solo una opción para comprar. Porque entonces el cliente estará mentalmente tomando la decisión: «¿Compro o no compro?». Debes buscar tener la negociación alternativa: ofecer más de una opción al cliente. De esta manera el cliente pensará: «¿Cuál compro?». Como te das cuenta, ya no es una opción mental el «no comprar». Las alternativas las puedes generar de diversas formas, por ejemplo: el mismo producto en su versión básica o «premium» (es decir, con más o menos características), el mismo servicio con opciones de pago distintas (mensual o anual), etc. Lo importante es siempre ofrecer más de una sola opción para que el cliente tenga para escoger.

6. DIFERENCIAR

En una negociación es clave tener muy claro por qué la gente te compra a ti y no a otros. Es lo que se llama la Propuesta Única de Valor (PUV). La puedes elaborar respondiendo la siguiente pregunta: «¿Por qué la gente debe comprarme a mí ahora?». Como te podrás dar cuenta, hay que responder tres elementos fundamentales: 1) por qué la gente debe comprar (también podría tener la opción de no comprar); 2) por qué te deben comprar a ti (y no a otro); y 3) por qué deben comprarte a ti ahora (generar urgencia para que no posterguen la compra).

La Propuesta Única de Valor es una pregunta que debería responderse en una sola frase. Te damos dos ejemplos famosos. La PUV de Domino’s Pizza es «Pizza fresca y caliente entregada en tu puerta en treinta minutos o te la regalamos». La frase está estructurada con cuatro beneficios: a) pizza fresca (hecha en el momento), b) caliente (no te llegará fría a tu casa), c) en la puerta de tu casa (no la vienes a buscar, te la llevamos) y d) en 30 minutos; no más tiempo de eso); y al final una garantía de satisfacción: «o te la regalamos». Con esta frase, Domino’s Pizza ganó gran cuota de mercado ya que, en su momento, era la única pizzería que ofrecía esto y así se diferenciaba de sus competidores.

En este sentido, una forma de estructurar tu Propuesta Única de Valor es reuniendo la mayor cantidad de beneficios primordiales en la misma frase y si es posible incluyendo una garantía de satisfacción. El otro ejemplo de PUV que te queremos compartir, es el de Avis (empresa que arrienda autos). Los directivos se dieron cuenta de que Avis era la empresa número dos en su industria y, en lugar de dejarse intimidar por ese posicionamiento, elaboraron su Propuesta Única de Valor que decía: «We try harder», que traducido al español dice: «Nos esforzamos más». Normalmente a las empresas no les gusta decir que son el número dos sino que publican cuando son el número uno de su mercado. Avis, en cambio, publicó que era el número dos abiertamente y anunció «Vamos a esforzarnos más que la número uno para demostrar que sí podemos ser los mejores». Esto, más que una publicidad, fue sustentado con acciones: mejoraron las condiciones de pago, se esforzaron más al atender a los clientes, simplificaron el proceso para entregar el auto una vez que terminara el arriendo, etc. En esencia, demostraron con hechos que ellos realmente se esforzaban más que sus competidores, incluso que la empresa que era la número uno en ese momento. Empezaron a ganar una gran cuota de mercado por ello. En este sentido, otra forma de pensar en tu PUV es transformar una aparente debilidad en una ventaja competitiva.

Recuerda, para elaborar una PUV necesitas responder en una sola frase la siguiente pregunta: «¿Por qué la gente debe comprarte a ti ahora?». Si no tienes clara la respuesta en este momento, no te preocupes. Sencillamente empieza a trabajar en esto por tu cuenta (si eres emprendedor sin equipo de trabajo todavía) o en conjunto con tu fuerza de ventas.

7. PERSEVERAR

Mientras más perseverante seas, más probabilidad tienes de cerrar esa negociación o venta ¿No nos crees? Observa las siguientes estadísticas según Propeller17.

—El 80% de las ventas requieren de cinco seguimientos después del contacto inicial.

—Sin embargo, el 44% de los vendedores se dan por vencidos después del primer intento.

—Solo el 8% de los vendedores realmente hace cinco seguimientos.

—En otras palabras, el 8% de los vendedores está haciendo el 80% de las ventas.

Lo anterior demuestra lo que dice el refrán: el que persevera alcanza.

8. CERRAR

Los clientes muchas veces ponen objeciones antes de cerrar una negociación. Existen tres técnicas que queremos compartir para superar esas objeciones.

• Benjamin Franklin. Esta técnica aplica sobre todo en clientes indecisos que han presentado objeciones. Puedes decir: «Para ayudar a que usted tome la mejor decisión, apliquemos una técnica de Benjamín Franklin, gran pensador americano, que antes de decidir tomaba una hoja y hacía dos columnas. En una colocaba todos los pros y en otra todos los contras. Una vez hecha la lista, podía ver qué decisión le convenía tomar. ¿Le parece si hacemos una lista de pros y contras sobre si debe tomar la decisión de comprar, para que pueda reflexionar con mayor claridad?». El cliente responderá afirmativamente. De modo que toman una hoja, hacen las dos columnas y empiezan a anotar los pros y los contras. Para inclinar la balanza a tu favor, puedes hacer lo siguiente: empiecen con la lista de contras y deja que el cliente rellene por cuenta propia esta columna. Después, invítalo a rellenar la columna de cuáles son los pros al comprar tu producto o servicio. Cuando él termine sus pros, recuérdale los pros de tu producto o servicio que no haya anotado aún. Si este ejercicio está bien ejecutado, habrá más pros que contras en la lista (ya que tú te quedaste callado en la columna de los contras, pero contribuiste a ampliar la lista de los pros). Seguidamente, le preguntas al cliente si piensa que de acuerdo este análisis él considera que sería beneficioso realizar la compra. Al ver que hay más pros, muy seguramente comprará.

• Triple A. Esta técnica tiene este nombre porque hay tres acciones que se deben realizar y todas empiezan por la letra «A». Son muy valiosas para superar una objeción. Ellas son: agradecer, aislar y aclarar.

Agradecer. Los clientes están acostumbrados a que el negociador o vendedor los ataque después de decir una objeción, es decir, inmediatamente busque refutar la crítica. Con esta técnica, la idea es hacer lo inesperado para sorprender al cliente. En lugar de «atacarlo», le vas a agradecer la objeción diciendo: «Muchas gracias por comentarme su inquietud. Esta es una duda que muchos otros clientes nos han comentado en el pasado y que hemos resuelto sin problema». Esto hará que el cliente se sienta tranquilo frente a su objeción.

Aislar. Inmediatamente después de agradecer, le dices: «Antes de aclarar su inquietud, me gustaría preguntarle: ¿Es esta su única duda o tiene otras?». Lo que buscamos es aislar cuáles son sus objeciones. Si efectivamente, te menciona más objeciones, le puedes seguir preguntando: «Ha mencionado estas inquietudes, ¿tiene alguna otra?». Esto te permitirá aislar sus obstáculos para comprar. Con base en esto, finalmente, viene el momento de aclarar.

Aclarar. En este último paso ahora sí te dedicas a aclarar las objeciones que te haya dado el cliente. Pero como ya lo tranquilizaste al agradecerle y tienes muy claro cuáles son todas sus objeciones reales, serás mucho más efectivo superando sus barreras para cerrar la compra

• La puerta. Esta técnica se aplica cuando a pesar de realizar todo lo anterior, la contraparte te dice: «No voy a comprar». Hiciste todo lo que te hemos recomendado hacer —sintonizar, ofrecer la PUV, escuchar, aplicar las técnicas de objeción, entre otros— y, aun así, no pudiste cerrar la negociación con el cliente. Esta técnica consiste en que le agradeces al cliente por su tiempo, le das la mano, recoges tus cosas y cuando ya estás abriendo la puerta para salir (asumiendo que estás en la oficina del cliente), te volteas y dices: «No quiero molestarlo más, pero me gustaría atreverme a hacerle una última pregunta a título personal. Claramente no he hecho bien mi trabajo hoy porque no logré llegar a un acuerdo con usted. Solamente como aprendizaje de cara al futuro con otros clientes, ¿sería tan amable de decirme qué cosas considera que debo mejorar?». Lo que ocurre en este momento es que el cliente ya ha bajado sus defensas porque él mentalmente había pensado que tú te ibas del sitio. Aquí es donde el cliente va a decir sus verdaderas objeciones, al no sentir que está negociando, sino que está contribuyendo a tu aprendizaje. Como consecuencia, ocurren varias cosas interesantes: 1) efectivamente obtienes un gran aprendizaje para negociaciones futuras con base en la retroalimentación que te da el cliente, y 2) se abre una nueva oportunidad para superar estas verdaderas objeciones del cliente e intentar cerrar la negociación por última vez. Por ejemplo, si el cliente te dice: «Tal aspecto del producto no me generó confianza» o «Lo hiciste muy bien, pero no me pareció cuando me respondiste esto», puedes buscar superar todas estas objeciones. Si esta técnica la aplicas de forma auténtica y con la intención real de obtener un aprendizaje, funciona de forma fantástica. Evidentemente, esta herramienta también aplica cuando no estás en la oficina de tu cliente sino que, por ejemplo, el cliente está en tus instalaciones. En este caso, harías la pregunta en el momento en que el cliente esté casi en la puerta después de haberse despedido.

EJERCICIO

Redacta un plan de acción personal con base en las «8 AR». ¿Cuáles son los tres aprendizajes que más te llamaron la atención y que pondrás en práctica en tu próxima negociación?

En nuestra página web www.lagravedadnotienelaculpa.com puedes descargar un ejercicio que te permitirá practicar tus habilidades de negociación. ¡Disfrútalo!

HAZTE CARGO

de tu innovación

El valor de la innovación no está en evitar que te copien sino en conseguir que todos te quieran copiar»Enrique Dans

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Comencemos por esta historia que se denomina el lapicero espacial y se remonta a los años sesenta. La Unión Soviética y Estados Unidos competían por ser el primero en llegar a la luna, en lo que se denominó la carrera espacial. Para entonces todo era una gran interrogante, es decir, se preguntaban, por ejemplo, ¿Cómo se van a comunicar los astronautas con la tierra? ¿Cómo van a comer? ¿Qué pasa si se enferman? Otra interrogante muy importante: ¿Cómo van a escribir los astronautas en el espacio?, considerando que los lapiceros necesitan de la gravedad para que la tinta corra hacia abajo.

Siempre se ha comentado que la nasa hizo una gran inversión de dinero para crear un bolígrafo, el cual fue llamado con el tiempo el Space Pen. Su importancia se debía a que iba a ser usado por los astronautas para narrar un viaje espacial. La Unión Soviética consideró que era una mejor decisión usar lápices. Como en la mayoría de las leyendas urbanas, y esta anécdota es una de ella, siempre encontraremos una parte de verdad. Por un lado, era cierto que la nasa se propuso desarrollar un lapicero espacial, pero cuando se dieron cuenta que los costos comenzaron a elevarse, el proyecto de desarrollar el bolígrafo fue cancelado y los astronautas volvieron a utilizar lápices como los rusos.

Más allá de cuál es la cantidad exacta de dinero que invirtió la nasa en desarrollar el Space Pen, esta historia encierra una gran verdad sobre lo que sucede en muchas empresas cuando se intenta innovar. Se quiere ser el más disruptivo de la industria, pero se deja a un lado la practicidad. Innovar es la acción de crear productos o servicios nuevos, o modificar elementos ya existentes, con el fin de mejorarlos y que sean más útiles. Pero para que se dé la innovación, siempre deben estar presentes dos factores: la investigación (la estadística, lo que dicen los clientes y el mercado) y la utilidad. El fin último de la innovación es diferenciarnos de la competencia y generar preferencia por el lado del consumidor. Si solo nos enfocamos en la investigación y la data dura terminaremos construyendo lapiceros espaciales. Si solo es practicidad, faltarán los hechos científicos que pueden ser claves para el éxito o fracaso de un proyecto.

LA VACA MORADA

Para referirnos a la innovación, tomaremos un ejemplo de Seth Godin, quien tiene uno de los blogs de mercadotecnia más consultados del mundo. Él dice que si vas en una larga carretera un tanto árida, sin mayor paisaje por un rato largo y, de repente, a tu mano derecha encuentras una vaca, es posible que esta te llame la atención porque tenías varias horas que no habías visto nada en la carretera. Tu asombro te llevaría a mostrarla a la persona que está contigo. Luego, imagínate que en el camino observas otras vacas. ¿Se las mostrarías a tu acompañante también, cada vez que aparezca una nueva vaca? Probablemente no, porque ya se vuelven parte del paisaje. En esencia es más de lo mismo, no es diferenciador. En cambio, ¿qué pasaría si a un kilómetro de llegar a tu destino te encuentras nada más y nada menos que con una vaca morada? Es probable que te bajes del auto, te tomes fotos con ella y las compartas en tus redes sociales porque, efectivamente, la vaca morada es diferente. La invitación es a crear ideas y productos diferentes, iniciativas distintas, que se conviertan en vacas moradas, que para la gente valga el esfuerzo detenerse, verlas, comentarlas y recomendarlas. ¿Estás creando vacas moradas en tu accionar diario?

La analogía con este mamífero también tiene implicaciones para el futuro de la innovación. Porque es muy probable que la competencia, cuando vea lo bien que te ha funcionado la vaca morada, quiera hacer algo similar. Buscar otra «vaca» y pintarla de un nuevo color, o buscar un nuevo animal que llame más la atención que tu vaca. Es por esto que la innovación es un proceso que nunca debe parar, de lo contrario, en un mundo con tantos estímulos e ideas, lo que en un momento fue una novedad pronto puede quedar obsoleto.

DOS TIPOS DE INNOVACIÓN

Hacerte cargo de la innovación significa realizar dos acciones: la creación de algo nuevo y agregar un valor nuevo a algo que ya existe. En este sentido, la innovación viene en dos formatos: innovación disruptiva e innovación incremental.

La innovación disruptiva es la que sucede cuando se cambia el comportamiento de quien usa un producto, servicio o idea. Un ejemplo de innovación disruptiva es cuando se pasó del teléfono de cable en casa al celular que puedes llevar a cualquier lugar. Un dispositivo desplazó a otro más avanzado y cambió el comportamiento de los usuarios (en lugar de tener que estar en un lugar para poder hablar con otro, ahora puedo hablar desde cualquier sitio). Otro ejemplo es el caso de los mapas, que antes eran físicos y hoy en día son una aplicación en el teléfono que te llevan desde un punto A hasta un punto B. Esto ha cambiado el comportamiento de la gente. Si antes querías buscar una dirección mediante un mapa físico y estabas manejando, debías tener la ayuda de un copiloto que te fuese guiando. Hoy en día desde un GPS o celular puedes estar conduciendo (solo o acompañado) e ir guiándote por las indicaciones que el dispositivo emite.

La innovación incremental es la que se da cuando agregamos cualidades al producto, pero no modificamos la conducta del consumidor. Por ejemplo, los modelos de un celular a los que se añaden nuevas características, pero el comportamiento de la persona es el mismo. Otro ejemplo son los disquetes que antes se utilizaban para guardar información, sus tamaños fueron disminuyendo y, aunque eran una innovación dentro de la misma categoría, no cambió el comportamiento de quien lo estaba utilizando.

Este ejemplo de los disquetes puede convertirse en innovación disruptiva cuando dejas de tener un elemento físico para transmitir información y, en su lugar, usas la «nube» como almacén. Allí hay un cambio de comportamiento y pasamos, nuevamente, a hablar de una innovación disruptiva.

PELDAÑO A PELDAÑO

Para generar innovación disruptiva e incremental, hay que entender tres conceptos importantes, que construyen la escalera hacia la innovación. Estos son: imaginación, creatividad e innovación. Consideramos importante aclarar esta diferencia.

Todo el proceso inicia en la mente del ser humano gracias a su capacidad de imaginación. La imaginación es cuando tenemos una nueva idea. Con base en tu capacidad de imaginación, es muy posible que alguna vez al ver un negocio, producto o servicio, hayas dicho: «Eso se me ocurrió a mí hace años». Estamos de acuerdo en que tuviste la idea, tal vez incluso antes que las mismas personas que la ejecutaron. Pero como se quedó en tu cabeza, alguien más la concretó. Es decir, solo te quedaste en la imaginación, en la idea como tal.

De modo que a partir de la imaginación, viene el siguiente peldaño llamado la creatividad. Aquí es cuando comenzamos a pensar en cómo hacer tangible esa idea. Cuando ambos elementos se juntan (la idea y cómo hacerla tangible) no solo somos imaginativos sino que también creativos.

Si este resultado pasa por su proceso de maduración y termina siendo un éxito para el público objetivo para el cual fue diseñado, hemos llegado al tercer y último peldaño que es la innovación. Si lo vemos como una escalera, la imaginación es el peldaño de abajo, la creatividad está en el medio y en el escalón más alto está la innovación.

Aclaramos esto porque muchas veces se confunde creatividad con innovación. Es por esto que nos gustaría plantearte un ejemplo. Levantarse temprano en las mañanas es un desafío para muchas personas. ¿Conoces a alguien que siempre se queda dormido? Queremos comentarte que han inventado unas alfombras de tamaño pequeño que tienen una alarma integrada. Programas la hora y cuando suena la alarma la única forma de apagarla es que te pongas de pie sobre la alfombra. ¿La comprarías para ti o para alguien a quien le cuesta levantarse por la mañana? ¿Qué pasa si te digo que esa alfombra cuesta mil dólares? ¿Aún así la comprarías? ¿O seguirías usando tu celular o despertador para levantarte? La invención partió en la mente de alguien (imaginación), es creativa sin duda (se tangibilizó en un producto), pero si nadie la compra (en este caso, por su elevado precio), no es innovadora. Esa es la gran diferencia que hay entre creatividad e innovación. Puedes generar una solución muy creativa, pero si nadie quiere usarla o comprarla (es decir, no tiene repercusión en el público), no es una innovación disruptiva ni incremental.

UN LIBRO A LA VEZ

«Una de las actividades que más disfruto es leer. Creo que en los últimos cinco años he leído unos cien libros, tal vez más. Otra cosa que disfruto mucho es compartir lo que aprendo en esos libros, sobre todo cuando se trata de temas gerenciales o de crecimiento personal. Un día se me ocurrió hacer un video en Instagram, sobre la idea fundamental de un libro que me encantó, Roba como un Artista, de Austin Kleon. Tuve buena receptividad de la gente y entre los comentarios había frases como: «Qué buena esta reseña». Entonces decidí que todas las semanas haría referencia a un libro en un video de un minuto. Esto fue cobrando cada vez más auge y mucha gente me empezó a conocer por justamente dar una píldora que resumía lo más relevante de los libros. Al menos en el mundo hispano nadie estaba haciendo algo parecido en Instagram, lo cual quiere decir que se trató de un proceso innovador. De hecho, lanzar el primer video fue una innovación disruptiva porque la gente empezó a consumir el resumen de un libro en un formato nuevo. Después de un año, decidí pasar a un siguiente nivel. Considero que esto fue una innovación incremental con base en lo anterior. Creé un curso online llamado Books & Life (Libros y Vida) donde seleccioné nueve libros y resumía cada uno en video. Obviamente, ya era un formato más largo, de diez a quince minutos, en el cual la gente podía saber las ideas más relevantes de cada libro. Hay gente que no disfruta leer, no tiene tiempo, le aburre o no pasa del primer capítulo y mi propuesta de valor es que todos puedan entender el contenido del libro en poco tiempo y luego pasar a un siguiente libro. Cuando sumas los minutos que ocupan esos videos del curso online, puedes leer nueve libros en aproximadamente dos horas. Es un ejemplo de innovación personal».18

El ejemplo de café demuestra que siempre podemos proponer innovaciones disruptivas e incrementales desde nuestra cotidianidad.

VENCER A LOS LEONES

A los nueve años, Richard Turere recibió una importante misión: cuidar el ganado de su familia. Este niño de Kenia debía pastorear cabras, ovejas y vacas en la sabana que rodea a Nairobi. El lugar queda junto a un parque nacional donde habitan manadas de leones. El muchacho los odiaba porque los felinos atacan a sus animales indefensos en la madrugada. Turere trató de alejar a los depredadores de distintas maneras: encendió fuego para asustarlos, colocó espantapájaros, pero los astutos leones siempre descubrían el ardid y continuaban su cacería. Una noche se dio cuenta de que sus enemigos huían de las granjas cuando divisaban a un humano con una linterna. El adolescente reflexionó durante semanas acerca de cómo aprovechar este descubrimiento. Finalmente, ingenió un sistema de luces intermitentes, a partir de las bombillas led, alimentadas por un panel solar y una vieja batería móvil que emitía destellos de luz intermitentes. El invento fue llamado Lion Lights y logró lo que ninguna trampa o cazador había hecho hasta ese día: alejar a los leones del ganado y de las personas. Aunque el muchacho no se lo había propuesto, también salvaría la vida de muchas fieras. La noticia sobre la invención corrió por lo vecindarios de Kitengela, al sur de Nairobi, hasta llegar a los oídos de la Kenia Land Conservation Trust, un organismo de protección a la naturaleza, cuya directora ejecutiva viajó a casa de Turere para conocerlo. Para sorpresa de la funcionaria, el joven no había tomado jamás cursos de tecnología y energía. «Lo hice por mí mismo. Nadie me enseñó. Yo solo lo descubrí y ya», dijo Turere a CNN. «Tenía que cuidar de las vacas y de mi padre, y asegurarme de que estuvieran seguras para él, no había otra opción», indicó. Invitado a dar charlas técnicas en California, el adolescente explicó a un público fascinado por su ingenuidad e inteligencia natural, cómo había diseñado su sistema de luces. Cuando el presentador le preguntó dónde había aprendido electrónica, Turere respondió: «Creo que este conocimiento viene de Dios porque nadie me enseñó, no tenía libros». Varios expertos ayudaron a Turere a obtener una beca en Brookhouse International School, uno de los mejores centros de enseñanza en Kenia.
—Algo único de Richard es que si tiene un problema trabajará hasta que encuentre una solución, no se da por vencido, no considera que las cosas sean demasiado difíciles, no teme ser incapaz de solucionar algo y creo que por eso es un buen innovador —declaró el especialista de CNN.
La máxima aspiración de Turere es convertirse en piloto e ingeniero aeronáutico. Su talento precoz presagia un futuro brillante para el adolescente que realizó el sueño de muchos de su pueblo: vencer a los leones.

Esta historia, muestra que una necesidad puede generar una innovación, en este caso disruptiva. Pareciera que el sistema de luces también se ha ido modificando y mejorando, lo cual supone una innovación incremental. Aplausos para Turere.

LAS SEIS FORMAS DE PENSAR

Lo que queremos explicar a continuación es una forma de dividir el gran proceso de tomar decisiones en torno a la innovación en seis procedimientos sencillos que permitan trabajar de manera focalizada. De esta manera, una vez terminemos de analizar el caso general con estos seis procesos, tendremos una visión completa que nos permitirá potenciar la innovación.

En este sentido queremos mostrarte la metodología que se llama «Los Seis Sombreros para Pensar», diseñada por Edward de Bono. La idea es que la puedas utilizar de forma individual o con tu equipo de trabajo, pues es muy útil también para aprender a discutir y tomar decisiones en grupo. Cada sombrero supone un estilo de pensamiento asociado a los colores y a su significado emocional.

Vamos a comenzar con el marco de referencia de los sombreros. El primer beneficio de esta metodología es la representación de un papel definido. Lo que normalmente bloquea el pensamiento innovador son las defensas del ego, muchas veces responsable de los errores prácticos al pensar. Los sombreros nos van a permitir pensar y decir cosas que de otra manera son difíciles de procesar y expresar sin poner en riesgo el ego. Cuando nos disfrazamos de un personaje particular nos autorizamos a actuar como tal, y esto —como te darás cuenta una vez que lo practiques— es lo que sucede con los sombreros.

El segundo beneficio es el de direccionar la atención. Cuando deseamos tener un pensamiento proactivo, debemos buscar un método para direccionar la atención, punto por punto. Esta metodología es un medio para dirigir esa atención hacia seis aspectos diferentes de un tópico particular.

El tercer beneficio es la conveniencia. La metáfora del sombrero abre la posibilidad de sugerirle a otra persona que cambie de opinión y que tenga una postura diferente, con tan solo pedirle que «cambie de sombrero». Esto lo vamos a ver más adelante también.

El cuarto beneficio es que permite establecer las reglas del juego. Los seis sombreros establecen las pautas del «juego de pensar». Por lo tanto es mucho más fácil que en una sesión bajo esta metodología se logren los objetivos propuestos, ya que también es más sencillo mantener a los participantes en el carril que lleva a un feliz término.

Cada uno de los seis sombreros tiene un color: blanco, rojo, amarillo, negro, verde y azul. Cada color le otorga nombre al sombrero.

Edward De Bono fue muy práctico al denominar cada sombrero con un color, ya que cada uno tiene relación con su significado cromático, y por lo tanto permite una mayor recordación de toda la metodología. Es importante notar que todos tenemos estos seis sombreros dentro de nosotros (es decir, todos poseemos la posibilidad de hacer estos seis procesos de pensamiento). Aún así, todo tenemos más tendencia hacia un sombrero en particular (es decir, naturalmente nos inclinamos más hacia un estilo de pensamiento). Una vez aclarado esto, veamos cada uno de los seis sombreros.

Sombrero blanco. Es neutro y objetivo. Se ocupa de hechos y cifras.

La persona que lo usa es la encargada de proveer toda la información objetiva necesaria para tomar una decisión. Es neutral tal como el color blanco y basada en los hechos. Este sombrero no supone: va a una reunión de trabajo siempre con los datos, no opina si no tiene un basamento completo. Antes de opinar investiga y durante una discusión seguirá indagando en todos los elementos que puedan surgir. Su objetivo será aportar datos para estimular las otras líneas de discusión. A este sombrero le gusta ver las cosas racionalmente y en función de eso tomar decisiones.

Una consideración que puede hacer un sombrero blanco es por ejemplo: «El año pasado, en América Latina, la venta de suplementos alimenticios aumentó un 25% debido a la relevancia que está tomando la salud, el ejercicio y la vida sana».

En resumen, al sombrero blanco le gusta:

• Exponer solo hechos de modo neutral y objetivo.

• Basarse en elementos que sean confirmables.

• No interpretar, solo expresar verdades.

Sombrero rojo. Sugiere ira, furia, pasión, intuición. Da el punto de vista emocional.

Quien se pone este sombrero discute de manera pasional, habla de lo que le gusta y de lo que no, de sus miedos, corazonadas y sentimientos. Su argumentación es subjetiva. Pareciera opuesto al sombrero blanco y en los equipos de trabajo pueden chocar, pero —canalizado de forma correcta— ambos sombreros se complementan. Puede haber una opinión visceral del rojo que el blanco apoye con sus hechos y tenga mucho sentido para tomar una decisión.

Ejemplo de frase del sombrero rojo: «Ese diseño es verdaderamente horrible, nunca tendremos éxito con esos colores».

Consideraciones que puede aportar un sombrero rojo:

• Se basa en sus sentimientos e intuiciones.

• Lo opuesto a la información neutral y objetiva.

• No necesita dar razones, fundamentos, justificaciones.

Sombrero amarillo. Tiene este color porque representa el pensamiento positivo y optimista. En este sentido, se concentra en el beneficio de una idea, siempre pensando en cómo puede favorecer el resultado. Su objetivo es explorar el lado positivo que tienen las diferentes decisiones y encontrar los beneficios que tendría cada una de esas acciones. Una afirmación positiva puede basarse en la experiencia, información disponible, deducción lógica, presentimientos, tendencias, suposiciones y esperanzas.

Ejemplo de frase de sombrero amarillo: «Si invertimos en promover este proyecto, seguro que tendremos mucho éxito».

Aportes que puede hacer un sombrero amarillo:

• Hacer ver los beneficios de una idea, razones para el optimismo.

• Propuestas o sugerencias para sumar.

• Hacer que las cosas ocurran.

Sombrero negro. Es el antagonista del amarillo desde un lado racional. Tiende a argumentar sobre todo lo que puede salir mal y está enfocado en orientar hacia la cautela. A veces se confunde con alguien negativo. Pero esta persona no busca ser negativa, sino que está colocando su punto de vista cauteloso con el fin de disminuir riesgos (para así, de hecho, beneficiar la idea a corto, mediano y largo plazo). Personas que trabajan en la prevención de riesgos, seguridad ocupacional, abogados, tienden por la naturaleza de su oficio a ser sombrero negro en muchas oportunidades. Son también quienes mencionan la frase: «¿Qué pasaría si…?». En este sentido, este sombrero piensa en el peor escenario para proteger los intereses de la empresa o del objetivo general. Es capaz de encontrar todas las debilidades en los argumentos que surjan. Puede chocar con un sombrero amarillo, porque el sombrero negro pone obstáculos. Sin embargo, ambos sombreros bien canalizados crean un balance para el proyecto. En este sentido, es importante entender que si el sombrero negro pone barreras es para estar blindados en el futuro.

Ejemplo de frase del sombrero negro: «Nos estamos dejando llevar por el entusiasmo, ¿qué pasa si un cliente se golpea con la nueva puerta de entrada que estamos sugiriendo y nos demanda?».

Consideraciones desde un sombrero negro:

• Punto de vista cauteloso.

• Emitir advertencia del porqué algún aspecto no podría funcionar.

• Juicio crítico.

Sombrero verde. Es el color de la fertilidad, del crecimiento y de las plantas que nacen de pequeñas semillas. En este sentido, es el poseedor de la creatividad, aporta ideas, posibilidades y alternativas para la resolución de algún trabajo. Su función es abrir nuevos caminos para la toma de decisiones.

De Bono afirma que es muy posible que haya más necesidad de sombrero verde que de ningún otro sombrero. Cuando vamos a trabajar el pensamiento creador, es posible que haga falta lanzar ideas provocativas, disruptivas y hasta ilógicas. Por el hecho de colocarnos el sombrero verde no significa que seremos innovadores de forma inmediata. Sin embargo, puede otorgar a quien lo tenga la licencia, foco y tiempo para serlo.

Ejemplo de frase del sombrero verde: «Estamos atascados. Seguimos girando sobre las mismas ideas, necesitamos algo nuevo. Yo propongo la siguiente idea disruptiva…».

Aportes de un sombrero verde:

• Creación deliberada de ideas.

• La lógica de lo absurdo.

• Más y más alternativas.

Sombrero azul. Es símbolo del color panorámico, como el cielo, sugiriendo estrategia, distanciamiento, pensar con cabeza fría, tranquilidad y autodominio. Es una especie de moderador, es decir, un guía en la toma de decisiones. Permite que todos hablen y sean escuchados. Su objetivo es lograr que todos opinen. El autor de la metodología lo compara con un director de orquesta. Por lo tanto el director es a la orquesta lo que el sombrero azul es al pensamiento.

El azul nos indica cuándo cambiar de sombrero, controla el protocolo. A través de este sombrero podemos girar instrucciones minuto a minuto. Es un tipo de pensamiento estructurado ya que va poniendo de acuerdo a todos los sombreros.

Ejemplo de frase del sombrero azul: «Escuchemos las opiniones de los que no han hablado para llegar a un acuerdo».

Consideraciones que puede hacer un sombrero azul:

• Controlar y organizar a los otros sombreros.

• Dar instrucciones para pensar y conversar.

• Pensar el pensamiento.

Después de ver los seis sombreros, hay quienes tienden a pensar que el proceso de innovación solo pertenece al sombrero verde por ser el creativo. Sin embargo, lo interesante es que los otros cinco son claves también para que el objetivo se pueda llevar a cabo. Esto se debe a que la innovación requiere datos (sombrero blanco), requiere crítica y cautela (negro), requiere intuición (rojo), requiere optimismo (amarillo), requiere dirección (azul) y por supuesto que también requiere creatividad (verde). Si no están todos los estilos de pensamiento, la innovación no sucederá o solo existirá por poco tiempo. En este sentido, si no hay un sombrero negro que me diga «esto puede salir mal», un sombrero blanco que verifique datos, un sombrero rojo que opine con pasión, un sombrero amarillo que diga «Hagámoslo con optimismo porque va a salir bien», un sombrero azul que guíe toda la conversación y un sombrero verde que genere las ideas, no hay innovación de forma sostenible en el tiempo.

La técnica de los seis sombreros se puede realizar en equipos de menos de seis personas e incluso de manera individual. Simplemente, para generar innovación tendremos que adquirir cada uno de estos roles de manera secuencial y sin juzgar cada uno de ellos, para poder valorar el aporte que hace cada estilo de pensamiento. En este sentido, incluso si necesitas generar innovación de manera individual, ponte cada uno de los sombreros (uno a la vez) para ir accediendo a los beneficios de cada estilo de pensamiento. Puedes decir: «Me pongo el sombrero blanco. ¿Cuál es toda la información objetiva que tengo para solucionar este tema?». Luego, puedes colocarte el sombrero verde y decir: «¿Qué ideas creativas se me ocurren ante estos hechos?». Seguidamente, puedes pasar al sombrero rojo: «Intuitivamente ¿qué idea resuena más conmigo?». Y así sucesivamente con cada sombrero. Si te sientes estancado en cualquier parte del proceso, puedes saltar a otro sombrero o retomar el hilo de pensamiento en otro momento.

LA DIVERSIDAD ES PARTE DE LA INNOVACIÓN

Los seis sombreros, aunque se pueden aplicar de forma individual, se ven aún más potenciados cuando se trabajan de forma grupal. Para ello, pueden existir varias aproximaciones diferentes. Aún así, se recomienda empezar por el sombrero azul por su papel de guía o moderador que deberá establecer un punto de partida para el resto del equipo y tendrá que definir el problema o la decisión a tomar. Luego vendrá el sombrero blanco que pondrá toda la información sobre la mesa con datos relevantes para tomar la decisión. Esta información servirá para nutrir también al resto de los sombreros en sus argumentos, pero el sombrero blanco también deberá expresar una posible resolución al caso siempre desde una perspectiva bastante lógica y neutral.

A partir de ese momento ya no es relevante el orden de intervención del resto de los sombreros, lo importante es que el sombrero azul siga guiando la discusión asegurándose que todos los sombreros puedan ser escuchados. Además, deberá recopilar las intervenciones más relevantes para ir formando una perspectiva global del problema. El sombrero azul es elemental para guiar la conversación ya que debe formular las preguntas correctas y resolver los «estancamientos» que puedan surgir en la conversación. Es por ello que lo debe usar una persona con carácter resolutivo y con mucha empatía.

EJERCICIO

Busca solucionar un próximo desafío creativo con los «6 sombreros para pensar». Para ello, puedes tomar en cuenta las preguntas que te colocamos a continuación.

¿Cuál es tu desafío?

Ejemplo: Quiero potenciar mi presencia digital (redes sociales).

Sombrero blanco: ¿Cuál es toda la información objetiva que tienes a la mano sobre el tema?

Ejemplo: Lo que más me ha funcionado es publicar frases de motivación (es cuando obtengo más likes). También sé que a la gente le ha gustado mucho cuando comparto los obstáculos personales que he superado (obtengo más comentarios en las publicaciones).

Sombrero amarillo: ¿Qué aportes se te ocurren hacer teniendo una actitud positiva sobre el tema?

Ejemplo: Podría empezar a hacer publicaciones diarias y no semanales, intercambiando siempre una frase motivacional con una experiencia personal.

Sombrero verde: ¿Qué otras ideas se te ocurren para lograr la meta? Se permiten todo tipo de ideas, incluso las que inicialmente parezcan irracionales.

Ejemplo: Puedo experimentar iniciando un Podcast y un canal YouTube ya que me encanta hablar. También podría empezar a grabar videos en lugar de solo publicar fotos.

Sombrero rojo: ¿Qué te dice tu intuición sobre el desafío a cumplir?

Ejemplo: Que necesito tener cuidado y no comprometerme a hacer publicaciones diarias, ya que no me quiero sentir agobiado con la cantidad de textos a redactar o videos a grabar.

Sombrero negro: ¿Con qué deberías ser cauteloso?

Ejemplo: No quiero exponer la privacidad de mi círculo familiar, de modo que solo publicaré cosas directamente relacionadas conmigo.

Sombrero azul: ¿Cómo integrarías todo lo anterior para generar un plan de acción?

Ejemplo: Pasaré de publicaciones semanales a publicar cada segundo día. Intercambiaré una frase motivacional con una experiencia personal. Una semana puedo experimentar con imágenes y la otra con videos, para ver cómo las personas reaccionan ante estos diferentes formatos. Después de haber hecho esto durante un mes, evaluaré si empiezo un Podcast y un canal YouTube.

Si quieres practicar aun más tu habilidad de ser creativo e innovador, descarga un ejercicio complementario en www.lagravedadnotienelaculpa.com

HAZTE CARGO

de tu servicio al cliente

«Hay un solo jefe: el cliente. Y él puede echar a todos, desde el presidente de la empresa para abajo, simplemente yendo a gastar su dinero en otro lado»
Sam Walton

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¿Qué significa hacerte cargo del servicio al cliente? Se trata de eliminar las excusas para ofrecer un servicio de clase mundial. Los días estresantes o el genio de los clientes no pueden ser excusas para brindar un mal servicio. Así que, aunque tengamos un mal día o un cliente desafiante que no nos entienda a la primera, hay que dejar de echarle la culpa a la gravedad y hacernos cargo de ofrecer un servicio inolvidable. Hoy en día, cada vez más, lo que nos distingue de otros es el servicio que ofrecemos.

UN EXTRA VS. LO ORDINARIO

Pedro lleva trabajando dos años en la misma empresa que Luis. A pesar de que este último apenas lleva medio año en la compañía, ya lo han ascendido. Mientras tanto, Pedro sigue en el mismo cargo desde que entró en la organización. Esto, obviamente, genera insatisfacción en Pedro que piensa: «¿Cómo es posible que esto ocurra?». De modo que se va a quejar con su jefe.

—Jefe, yo no quiero ser irrespetuoso, pero es que esto me genera mucha incomodidad. Llevo dos años en la empresa y Luis apenas medio año y ¿cómo es posible que a él lo ascendieron y a mí todavía no?

—De verdad te quiero apoyar —dice el jefe—, pero antes necesito que me hagas un favor de manera urgente. Hoy en el almuerzo queremos regalarle unas manzanas a cada trabajador, con motivo del mes de la salud, a fin de incentivarlos a que coman más frutas. Por favor, ve a la frutería que está enfrente y trae una cotización para las manzanas. La necesito de inmediato porque tiene que llegar a tiempo para el almuerzo. Son ochocientos trabajadores, así que necesitamos ochocientas manzanas lo más rápido posible.

Pedro va rápidamente a la frutería y cuando regresa dice: «Jefe, aquí tengo la cotización de las manzanas».

—Excelente Pedro, muchas gracias por la cotización. Una consulta, ¿negociaste el despacho de las manzanas para la hora del almuerzo o tenemos que ir a buscarlas y traerlas? —responde el jefe.

—Jefe, con mucha honestidad le digo que no pensé en eso. Usted me pidió la cotización y se la traje. No hablé nada sobre el traslado.

—Ok, Pedro. Ahora cuéntame ¿te aseguraste de que las ochocientas manzanas estén en buen estado? Porque no quiero que en el mes de la salud entreguemos unas manzanas podridas. Tenemos que quedar bien con esta iniciativa con nuestros empleados.

—Jefe, la verdad es que no revisé las manzanas, confío en que la frutería haga bien su trabajo.

—Entiendo. Ahora bien, estoy viendo el presupuesto y el costo final es el precio unitario de la manzana multiplicado por ochocientos. ¿No intentaste negociar con la frutería algún descuento por volumen? Al fin y al cabo, le vamos a hacer la semana comprándole ochocientas manzanas.

—Jefe, honestamente, usted me pidió la cotización y yo se la traje y ya está. No se me ocurrió negociar un descuento.

—Ok, Pedro. ¿Me puedes hacer el favor de llamar a Luis que seguramente está en su oficina?

Al llegar Luis, el jefe le hace la misma petición inicial que a Pedro: «Hay que entregar ochocientas manzanas en el almuerzo. Por favor, ve a la frutería y me traes la cotización».

Entonces Luis va y cuando regresa le dice:

«Jefe, aquí traigo la cotización de las manzanas. Pedí que las despachen para la hora del almuerzo para que no nos tengamos que preocupar por el traslado. Además, las seleccioné personalmente para asegurarnos de que no estén podridas. Me imaginé que usted quiere un descuento por pedir tantas manzanas así que se lo intenté conseguir. Ellos dicen que si pedimos solamente manzanas no es posible, pero si a las manzanas le agregamos naranjas pueden dar hasta 30% de descuento. La cotización tiene las dos opciones: las manzanas solas y también la alternativa en conjunto con las naranjas. Si decide la segunda, ya aparté las naranjas y también llegarían a tiempo con las manzanas seleccionadas».

Ante este discurso, el jefe se voltea hacia Pedro y le dice: «Pedro, ¿qué era lo que venías a reclamar?».

—Nada, jefe, ya entendí la lección —respondió Pedro.

¿Cuál es la moraleja de la historia? Que hoy en día si queremos destacar en nuestro servicio de atención al cliente tenemos que superar sus expectativas. Como dice Philip Kotler: «Ya no basta con satisfacer a los clientes: ahora hay que dejarlos encantados».

Como puedes observar en el ejemplo anterior, los clientes no solo son externos sino también internos. Un cliente es cualquier persona a la cual te toque atender. En este sentido tu cliente es, por ejemplo, tu jefe, otra área o persona a la cual también te toca enviarle tu trabajo y, por supuesto, los clientes externos (en caso de que tengas contacto con ellos). Independientemente de quien sea tu cliente, lo que expondremos a continuación te será de utilidad.

ANTICIPARTE SIEMPRE FUNCIONA

Muchas empresas lamentablemente se han vuelto perezosas en sus servicios al cliente y cuando esto ocurre la quiebra no tarda en alcanzarlas. En cambio, las empresas que dan un «extra» son las que prosperan.

Nosotros como consultores siempre buscamos dar un extra antes, durante y después del servicio que ofrecemos. De hecho, Stephan dictó su primera conferencia a los dieciséis años y una de las formas en las que él logró avanzar rápidamente consiguiendo clientes a tan corta edad fue justamente sorprendiéndolos en cada etapa del proceso. En muchos de los talleres abiertos al público que ofrece da un extra antes del evento sin que la persona lo espere, por ejemplo, envía un video con el contenido que se abordará en la capacitación. El objetivo es que la formación de la persona inicie incluso antes de que el evento empiece formalmente, es decir, otorgar un valor adicional al servicio que el cliente pagó. ¿Cuántos consultores y organizaciones de eventos hacen esto? En Latinoamérica no conocemos ninguno. Además, también busca superar las expectativas durante el evento. Por ejemplo, uno de los eventos más reconocidos que Stephan creó hace años es la Certificación de Conferencistas, donde se forman oradores de alto impacto. Durante esta capacitación, que tiene una duración presencial de cuatro días, siempre hay invitados sorpresa. Sin anunciarlo ni esperarlo, los participantes tienen profesionales reconocidos internacionalmente compartiendo su experiencia. Han ido conferencistas que normalmente cobran miles de dólares por una intervención y ahí están sin costo alguno para los aspirantes a oradores. Es otro valor adicional durante la certificación. Posterior al cierre de los contenidos de la certificación, durante la entrega de certificados, reciben muchas veces otro extra: asisten también exitosos oradores de las cohortes anteriores y comparten sus vivencias con los nuevos egresados.

La lección es simple: siempre existe la oportunidad de regalar a los clientes algo más de aquello por lo que pagaron y sorprenderlos positivamente en cada fase del servicio.

LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR

En 2008, Dave Carroll, el músico canadiense de la banda Sons of Maxwell viajaba con la aerolínea United Airlines para dar un concierto. Como su instrumento de trabajo más importante es la guitarra quería llevarla consigo en cabina para asegurarse de que arribara bien, pero esta es una práctica poco aceptada por aerolíneas. Por más que Carroll insistió en que se trataba de un equipaje frágil, que la guitarra no se podía romper porque es su medio para generar ingresos, la empresa lo único que hizo fue poner la palabra «frágil» en el estuche y enviarla como equipaje. A Carroll no le quedó otra cosa que rezar. No obstante, la guitarra llegó destrozada y, al hacer su reclamo, United Airlines una vez más lo atendió con oídos sordos. Como consecuencia, el cantante escribió una canción llamada United Breaks Guitars (United destruye guitarras) cuyo video puedes encontrar en YouTube colocando ese título. Cuando la canción salió se convirtió en un éxito en iTunes y en YouTube, además de una vergüenza pública para United Airlines.

Fíjate en esto: una sola persona destruye la reputación de toda una empresa multinacional debido al poder de internet. Por eso tenemos que entender que hoy en día cualquier cliente puede ayudarte a construir (o destruir) tu marca personal y empresarial. Con solo publicar en redes sociales, cualquier persona puede favorecer o arruinar tu reputación tal cual como lo hizo Carroll al no ser escuchado por United Airlines.

SERVICIO DE CLASE MUNDIAL

Para nosotros el servicio al cliente debe ser «de clase mundial». ¿Cómo lograr este objetivo? Para ello, te presentamos a continuación una herramienta que llamamos «Las Cuatro D», la cual resume las características de los servicios de clase mundial.

PRIMERA D: DINERO

Contrario a lo que mucha gente cree, a los clientes se les puede ofrecer servicios de clase mundial sin que ello signifique un aumento en los costos. Por ejemplo, una familia que fue de vacaciones a uno de los hoteles de la cadena The Ritz-Carlton, al llegar a casa se dio cuenta de que al niño se le quedó su peluche de jirafa. Entonces, para calmar a su hijo ante esta pérdida, el padre inventó la historia de que la jirafa se quedó en el hotel porque decidió extender sus vacaciones. Afortunadamente, el niño creyó el cuento y se fue a dormir. Esa misma noche, el hotel llamó a la familia para decirles que encontraron a la jirafa. El padre no solo le pidió que se la devolvieran, sino que además preguntó si sería posible que alguien en el hotel le tomara una foto a la jirafa en la piscina, como evidencia para su hijo de que esta estuvo de vacaciones personales en el hotel. ¿Qué ocurrió? The Ritz-Carlton no solamente devolvió la jirafa, sino que además en el hotel tomaron muchas fotos del peluche en diversas actividades «de vacaciones». Tomaron la solicitada foto de la jirafa en la piscina, pero además la familia recibió gráficas de la jirafa en el spa, viendo televisión con sus «amigos» (otros peluches que encontraron el hotel), en la playa, compartiendo con animales reales, y otras más. Además, le emitieron un carnet de identificación como parte del equipo de The Ritz-Carlton y, como si fuera poco, lo hicieron un miembro honorífico del departamento encargado de encontrar y devolver la jirafa. ¿Cuánto le costó al Ritz-Carlton hacer esto? Económicamente hablando: nada. Les costó, tal vez, la inversión de algo de tiempo de uno de sus múltiples empleados, pero el impacto que generó fue increíble a tal punto que el padre se encargó de viralizar en las redes sociales el gesto que tuvo este hotel. Algo que demuestra que para dar un extra simplemente se requiere proactividad y creatividad, pero no necesariamente dinero.

SEGUNDA D: DIMENSIONES

Ofrecer un servicio de clase mundial es una combinación de dos elementos: socializar y solucionar. Socializar significa, como competencia interpersonal, tener la habilidad de crear conexiones personales con los clientes (por ejemplo: ser amable, sonreír, entre otras). Por su parte, solucionar hace referencia a la competencia técnica (es decir, la habilidad de resolver el tema que está planteando el cliente). El servicio de clase mundial se trata de dominar ambas dimensiones: socializar y solucionar. La una no puede excluir a la otra.

Veamos los cuatro tipos de servicio al cliente que se pueden dar con estas dos dimensiones. Si, por ejemplo, alguien no domina ni el socializar ni el solucionar, el servicio al cliente es pésimo. Ahora bien, a veces la persona domina el socializar pero no sabe solucionar: en este caso el servicio es amable pero incompetente. También puede existir la situación donde alguien no sabe socializar aunque sí solucionar: el servicio es descortés pero soluciona el problema del cliente. Entonces, un servicio de clase mundial se trata justamente de la combinación de las competencias interpersonales y de las competencias técnicas: solo así el servicio es amable y competente. ¿Dominan tú y tu equipo ambas dimensiones? Si aún carecen de estos atributos, es hora de enfocarse en desarrollarlos.

TERCERA D: DETALLES

El servicio de clase mundial significa una obsesión por los detalles. Por ejemplo, cuando café hizo una de las certificaciones de Disney para aprender liderazgo, aprendió múltiples herramientas interesantes. Una de ellas es justamente la obsesión por los detalles, al punto de que la consideramos una clave esencial de éxito de Disney durante tantos años. Cuando abrió uno de sus parques de atracciones, la empresa ideó una pulsera digital que se coloca en la muñeca y cumple la función de tarjeta de crédito. En cada lugar que quieras comprar algo, basta con acercar tu pulsera a un logo de Mickey y automáticamente se carga el monto a tu tarjeta. Este detalle, de atención a los clientes, no solo hace que la experiencia sea mucho más mágica para ti, ya que no tienes que estar preocupado por el dinero, sacar la tarjeta de crédito o estar pendiente de dónde la dejaste, sino que obviamente hay un beneficio para Disney ya que al ser más fácil la forma de pago, muchas veces genera mayor rentabilidad.

Hace unos años, solucionaron el problema de las largas filas de personas para entrar a las atracciones, las cuales pueden durar desde minutos hasta horas. Hoy en día al entrar al parque puedes descargar la aplicación móvil del parque Disney que te indica, en tiempo real, cuánto tiempo de espera hay para cada atracción. De esta forma puedes planificar mejor tu visita porque si, por ejemplo, quieres ir a una montaña rusa que en ese momento tiene una hora de espera, pero la aplicación te dice que otra atracción (que también te interesa) solo tiene veinte minutos de espera, puedes tomar esta atracción primero. Así tu día en el parque Disney empieza a ser mucho más productivo.

Es interesante notar que Disney no espera que las personas se quejen para cambiar algo en el parque, sino que continuamente piensa de forma proactiva cómo puede seguir mejorando su experiencia con los clientes. En este sentido, el servicio de clase mundial no tiene que esperar a que algo falle, sino que debe adelantarse a solucionar las ineficiencias que observa. Un buen ejercicio mental es pensar frecuentemente: «Si fuese un cliente ¿qué me incomodaría del servicio que ofrezco?». Otro ejercicio que es muy útil es preguntarte la próxima vez que vayas a un hotel, restaurante, concesionario de autos, peluquería, supermercado, o cualquier otro lugar que preste un servicio, lo siguiente: «Si yo fuera dueño de este negocio ¿qué haría para mejorar la experiencia del cliente?». Como todo en la vida necesita práctica, este tipo de ejercicios te harán desarrollar el músculo de la creatividad e innovación. Cuando te toque aplicarlo a tu negocio, ya estarás mucho más en forma.

CUARTA D: DEMOCRACIA

En una democracia todos tienen derecho a votar. En nuestra opinión, muchas veces el problema que justamente perjudica el concepto de la democracia es la abstención. Es decir, personas que no participan en el proceso porque creen que su voto no es importante.

En el servicio al cliente muchas veces ocurre el mismo desafío. Para que un servicio sea de clase mundial, todos en el equipo deben entender la relevancia de que participen proactivamente porque —directa o indirectamente— sus aportes influyen para que la experiencia del cliente sea inolvidable. Nadie en una empresa debe «abstenerse» de comprender cómo lo que hace termina influyendo la experiencia del cliente. Nosotros hemos experimentado lo mismo con nuestros eventos: por muy bueno que sea el contenido de una capacitación, el cliente evalúa no solo al conferencista, sino la experiencia completa. Por ejemplo, se evalúa cómo el equipo de apoyo manejó las dudas logísticas que tenían los participantes, si el tema del pago fue un dolor de cabeza o fue un proceso sencillo, si la inscripción fue rápida o lenta, etc. En este sentido, incluso las personas que el cliente nunca llega a «ver» físicamente (como por ejemplo la persona administrativa) también tienen una influencia importante en la experiencia del cliente. Como consecuencia, es relevante decir a todas las personas del equipo lo importantes que son sus aportes y que también todos puedan dar ideas sobre cómo mejorar el servicio al cliente (interno y externo) para que, al igual que en Disney, se mejore el servicio antes de que los clientes se quejen.

FUSIONEMOS LAS 4 D

Queremos presentarte un ejercicio que te permitirá aplicar las 4 D en tu trabajo diario. Las reuniones con los clientes (internos o externos) son parte de la agenda de muchos de nosotros. ¿Qué puedes hacer para dar «un servicio extra» antes, durante y después de una reunión? Recuerda, los «extras» no necesariamente requieren dinero adicional (primera D), pero sí deben ser la combinación de socializar y solucionar (es decir, ser amable y solventar un tema real, así como lo vimos en la segunda D).

Por ejemplo, antes de un encuentro puedes enviar algún detalle (tercera D) que fomente la creatividad o dé contexto a la reunión, como por ejemplo una imagen, una frase e incluso un video. Durante el encuentro, puedes presentar tus soluciones ya previamente preparadas para el tema a abordar, incluso con un plan de acción o tal vez una propuesta gráfica. Y después de la reunión puedes enviar un resumen en formato mapa mental de lo acordado. Lo importante es sorprender a tus clientes antes, durante y después del encuentro.

En este sentido, escribe ideas de acciones que puedes hacer antes, durante y después de una próxima reunión importante con un cliente tuyo, de manera que puedas superar sus expectativas.

Antes de la reunión

Durante de la reunión

Después de la reunión

Si te cuesta mucho este ejercicio, recurre a la cuarta D: pídele apoyo a personas que conozcas para que te den ideas de qué hacer en cada una de estas fases (antes, durante y después de la reunión).

Como nos gusta liderar con el ejemplo, queremos regalarte una herramienta «extra» para que ofrezcas un servicio de clase mundial. En este sentido, revisa www.lagravedadnotienelaculpa.com para que la disfrutes.

HAZTE CARGO

de tu empresa

«Quizás no seamos indispensables,pero intentemos ser inolvidables»
Eduardo Rodríguez

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Hacerte cargo de tu empresa significa tener la actitud de que tú eres responsable de todo lo que ocurre en la compañía. En esencia, se trata de pensar como si tú fueras el dueño del negocio. Porque si deseas ser alguien que agrega valor de forma extraordinaria a la organización debes pensar, actuar e interrelacionarte con otros como si todo es tu responsabilidad. Esa es la única forma en la que, efectivamente, cada vez te den más funciones en la organización y puedas brillar.

En este sentido, una de las maneras primordiales sobre cómo desarrollar la «actitud de ser el presidente» no es ser arrogante y sentirte el centro del universo, o empezar a mandar a la gente cuando no corresponde. Todo lo contrario, la forma de lograrlo es enfocándote en cómo tú puedes ayudar a otros para potenciar el trabajo en equipo dentro de la empresa. Como lo dijo Becky Brodin: «El liderazgo no es ejercer autoridad, es facultar a las personas».

El ideal a seguir para facultar al equipo es entender cómo vuelan los gansos, ya que siempre lo hacen en formación «V».

Foto: Teodoro Fernández.

Esta formación la hacen para enfrentar más efectivamente el viento. Los que van adelante rompen la brisa para que los que van atrás no se tengan que esforzar tanto. Esto no quiere decir que los gansos que están atrás no hagan nada más que volar. Porque entre todos graznan para motivarse mutuamente con los sonidos que emiten. Luego, cuando los que están atrás han recuperado la fuerza suficiente, van hacia adelante para que los que están ahí vayan hacia atrás a descansar. Cuando uno de los gansos está enfermo o herido dos de los gansos del grupo salen de la formación y lo acompañan hasta que se recupere o muera. Luego de esto, todos se vuelven a unir a otra formación en «V».

Estamos convencidos de que los gansos pueden enseñarnos gran parte de lo que significa el trabajo en equipo. Lo más interesante de ellos es que, al volar en su formación «V», recorren una distancia 71% mayor de lo que podrían volar de forma individual. Esto quiere decir que, cuando vuelan así, todos los gansos llegan más lejos mientras cada uno se esfuerza menos en comparación a cuando vuelan solos. En este sentido, los gansos cumplen el propósito del trabajo en equipo: dividir los esfuerzos para multiplicar los logros.

Uno de los aspectos claves a notar con los gansos es el siguiente: ellos nos enseñan que los problemas en un equipo surgen cuando quieres ser importante, en lugar de ser útil. Para lograr todo lo anteriormente expuesto, ninguno de ellos busca ser el «protagonista» del equipo. Si eso fuera así, estuvieran compitiendo entre ellos a ver quién llega primero al destino final y, al hacer esto, perderían todos los beneficios de la colaboración. Pero los gansos están enfocados en todo lo contrario: no buscan ser protagonistas sino ser útiles para el equipo. A veces ser útil para el equipo es irse adelante para romper el viento, a veces es ir atrás haciendo sonidos para motivar al resto y en otras ocasiones es acompañar a alguien que está enfermo o herido. Así como lo resaltamos al inicio de este capítulo, de esto se trata tener la «actitud de presidente» de tu empresa: no buscar ser el protagonista, sino en todo momento hacerte responsable de cómo tú puedes ser útil para potenciar aún más el trabajo en equipo.

APOYAR A LA PERSONA «PEQUEÑA»

Las personas que tienen claro lo que significa la responsabilidad de ser útil para el equipo, apoyan incluso a los más «pequeños» de la organización.

Nelson Mandela, quien fue presidente de Suráfrica, tenía la costumbre de tender su cama sin importar en qué lugar estuviera o el cargo que ocupara. Con ocasión de su fallecimiento, Jessie Duarte, quien fue su asistente personal entre 1990 y 1994, contó varias anécdotas que vivió a su lado y describían parte de su personalidad:

Recuerdo que estábamos en Shanghai, en un hotel muy elegante, y de acuerdo a la tradición china la misma persona que limpia la habitación y te proporciona la comida es quien tiende la cama. Si lo haces por ti mismo, podría considerarse un insulto.
Entonces estando allí, intenté decirle: «Por favor, no hagas tu propia cama, porque aquí hay una costumbre». Y él dijo: «Llámalos, tráelos aquí».
Así lo hice. Le pedí al gerente del hotel que trajera a las damas que limpiarían la habitación para que él les explicara por qué él mismo tenía que hacer su propia cama y que no se sintieran ofendidas. Él nunca quiso herir los sentimientos de las personas. A él nunca le importó realmente lo que las grandes personas opinaran de él, pero sí le importaba lo que la gente pequeña pensara de él.19

Nelson Mandela mantuvo siempre los hábitos que para él representaban cumplir con su responsabilidad de ser útil y no arrogante con los demás. Esto incluso con las personas más «pequeñas» de la organización.

ASUME LA RESPONSABILIDAD DE TUS ERRORES

La primera persona que empezó a trabajar conmigo a tiempo completo fue María Eva Otero y como cada una de las personas que trabaja con nosotros tiene una personalidad muy particular. Mabe, como la llamamos por cariño, simboliza el hacernos cargo. Ella no tiene filtro, y tan pronto nota que olvidó o hizo algo que no estaba a la altura de lo que se esperaba hace una mueca que combina con la palabra: «Oh». Ante esa expresión de sorpresa, he aprendido a respirar profundamente, ¿por qué? Porque luego de admitir su desliz, me encanta lo que sigue. Siempre dice: «Stephan, no recordé esto, pero lo voy a solucionar». Para mí esa es la reacción de toda persona que vive sin echarle la culpa a la gravedad. No significa que lo vas a hacer todo perfecto, pero tienes que hacerte cargo de los errores que cometes. Esta es una de las características principales de Mabe y por eso lidera mis capacitaciones en Venezuela, incluso cuando yo actualmente estoy residenciado en Chile. A pesar de estar a miles de kilómetros de distancia, lo que me da tranquilidad con respecto a la operación que lidera Mabe es que sé que siempre busca hacerse cargo de las cosas.20

La única forma de tener un equipo altamente productivo es justamente logrando que cada uno se haga 100% responsable de lo que ocurre en la empresa.

LA MESA EMPRESARIAL

Para nosotros, toda empresa es como una mesa que debe estar sostenida por cuatro patas que representan las cuatro competencias fundamentales que deben tener los equipos de trabajo. Veamos cada una de estas patas a continuación:

PRIMERA PATA: Observación. Evita juzgar las conductas de otros. Esto se logra observando objetivamente lo que hacen los compañeros de trabajo sin suponer algo que no has validado. En el capítulo seis vimos que una de las maneras de hacerte cargo de tu comunicación es corroborar la información en lugar de suponer.

Para potenciar esto, queremos presentarte —de foma resumida— una herramienta llamada La escalera de las inferencias, ideada por Chris Argyris. Como verás a continuación, esta herramienta no solo nos invita a dejar de suponer cuando nos dicen algo (eso ya lo cubrimos en el capítulo de la comunicación), sino también a dejar de asumir cuando no nos dicen nada explícitamente (y solo estamos observando el comportamiento de otra persona).

Muchas veces no nos damos cuenta de la existencia de este proceso de suponer sobre el otro, el cual se da en nuestra mente en fracciones de segundos de acuerdo a una secuencia de pasos, como si se tratara de una escalera mental que va desde el escalón más bajo hasta el más alto.

Veamos lo anterior con un ejemplo:

En tu área de trabajo pautaron una reunión a las 9:00 de la mañana. Pablo, un colaborador de tu equipo, llega a las 9:30 a.m. y no dice por qué.

• Data (primer escalón). Es todo lo que ocurre en la reunión (cuánta gente hay, de qué tema se está hablando, cuál es la temperatura de la sala, etc).

• Selección de la data (segundo escalón). Es en lo que te enfocas, en este caso que Pablo llegó a las 9:30 de la mañana y no dijo por qué.

• Significado (tercer escalón). Se refiere al sentido que le das a lo que observaste. En este caso, si la reunión empezó a las 9:00 de la mañana y Pablo llegó a las 9:30, significa que Pablo llegó retrasado.

• Suposición (cuarto escalón). Es lo que tú asumes ante el hecho, es decir, tu respuesta mental a la pegunta: ¿Por qué sucedió esto? Como ejemplo digamos que tú supones lo siguiente: Pablo llegó retrasado porque para él la reunión no es importante.

• Conclusión (quinto escalón): ¿Qué conclusión sacas con base en tu suposición? Por ejemplo: que no se puede confiar en Pablo.

• Ajuste (sexto escalón). ¿Qué creencias empiezas a asumir de cara al futuro? En este caso, de que Pablo no va a ser un muy buen miembro del equipo.

• Acción (séptimo escalón). ¿Qué vas a hacer? Por ejemplo: no vas a confiar en Pablo para responsabilidades importantes.

Obviamente, las respuestas en cada escalón van a variar dependiendo de las personas que observan y las suposiciones mentales que cada uno vaya tomando. Por ejemplo, otros tal vez sacaron la conclusión mental de que Pablo llegó tarde porque hubo un fuerte accidente de tránsito cerca de donde él vive. Otros asumieron que tendría una razón de peso para llegar tarde porque normalmente él siempre llega puntual. Otro compañero tal vez ni siquiera se dio cuenta de que Pablo había llegado tarde porque estaba demasiado concentrado en la reunión. Y el propio Pablo avisó al jefe que llegaría media hora tarde, y por ello no creyó oportuno ofrecer disculpas al entrar a la sala.

A diario subimos varias veces esta escalera haciendo juicios de valor sobre otros. No ser consciente de este proceso suele tener un impacto negativo en nuestras relaciones si nos dejamos llevar por las inferencias que sacamos sin validar la información con otros.

La clave es entender que en cuestión de segundos, pasamos de algo que observamos a algo que interpretamos. El hecho de estar interpretando nos lleva a sacar conclusiones erróneas. En el ejemplo anterior de Pablo, puede ser que tú hayas asumido que él llegó tarde porque no le importa la reunión, pero él realmente llegó tarde porque tuvo una emergencia médica con su hijo.

Por lo tanto, lo más importante a realizar con base en la escalera de las inferencias es lo siguiente: en lugar de interpretar, preguntar. Es decir, la única forma en la que la escalera de las inferencias no te lleve a sacar conclusiones erróneas sobre tus compañeros de trabajo es justamente haciéndole un «cortocircuito» a los escalones. La forma de lograrlo es dejar de estar subiendo los peldaños en automático para entonces preguntarle al compañero. En el caso de Pablo, no hagas suposiciones propias del porqué llegó tarde. Sencillamente, después de la reunión, pregúntale: «Pablo, noté que llegaste tarde, ¿qué ocurrió?». De esta manera él te dará la razón real del porqué llegó retrasado y tú no estarás sacando conclusiones erróneas sobre tu compañero de equipo.

Esto, obviamente, aplica para cualquier comportamiento que observes de tus compañeros. Si dejamos de suponer y empezamos a preguntar realmente seremos mucho más útiles para el equipo.

SEGUNDA PATA: Colaboración. Sin el apoyo mutuo es imposible hablar de trabajo en equipo. Sabemos —con base en la primera pata de la mesa empresarial— que no se trata de asumir acerca del otro. Una vez logrado esto, el siguiente paso es colaborar con él de manera realmente productiva. Para hacerlo existen cuatro factores esenciales. A fin de entenderlos, usaremos una vez más el recurso del acróstico. Esta vez, a través de la palabra cara veremos el rostro de la colaboración:

• Causa noble (cara). Todo equipo altamente productivo empieza con un propósito en mente, es decir, una razón por la cual trabajar. Henry Ford, fundador de la compañía Ford Motor, afirmó que «un negocio que solo hace dinero es un negocio pobre». En otras palabras, debe existir un propósito más allá de la rentabilidad. En el capítulo 2 mencionamos que la clave de la motivación es encontrar un por qué. Si realmente queremos una colaboración efectiva tenemos que darle una razón a la gente para la cual colaborar y eso es lo que llamamos una causa noble. Si no tienes claro cuál es esa causa noble en tu empresa (independientemente de si eres empleado o emprendedor), te invitamos a que la empieces a descubrir (si eres emprendedor, empezando a desarrollarla; si eres empleado averiguando con tus compañeros, jefe, entre otros). Te aseguramos que esto elevará tu motivación y te ayudará a alinearte con el resto del equipo.

• Acciones (cara). Para lograr la causa noble cada persona debe tomar acciones claramente definidas. Es impresionante la cantidad de empresas que asesoramos, donde la mayoría todavía desconoce quién se encarga exactamente de cada función. Esto, obviamente, impide alcanzar la causa noble. Es importante tener claridad de roles y cuáles son las actividades que cada uno debe asumir. Porque cuando esto ocurre el equipo está volando como los gansos —sin entorpecer el trabajo mutuo— en la misma dirección. En este sentido, si te das cuenta de que en tu empresa existe algún tipo de «trabajo doble» (tú y otra persona de alguna forma terminan haciendo unas actividades muy similares) o no te queda claro quién debe ser el encargado principal de una función en particular, hazte cargo de aclarar esta situación con las personas correspondientes.

• Resultados (cara). Las acciones deben generar resultados, los cuales se miden en términos cuantitativos o cualitativos. La causa noble es una visión que nos inspira de cara a los próximos años, y los resultados significan cómo traduzco esa gran causa noble en metas que puedo alcanzar a corto, mediano y largo plazo. Es por ello que te invitamos a también tener claras cuáles son las metas que debes alcanzar en los próximos lapsos de tiempo. Por cierto, para ser aún más útil para el equipo, puedes buscar superar las metas que te pone la empresa (o que tú mismo te has colocado como emprendedor).

• Apoyo (cara). Este punto hace referencia a que los resultados se tienen que apoyar en los valores de la empresa.Lamentablemente, todavía existen empresas que, al día de hoy, se ponen metas no sintonizadas con sus valores organizacionales. Si la causa noble me indica a dónde quiero llegar, los valores me indican cómo lo voy a alcanzar. Por ello, si no tienes claros cuáles son los valores de tu lugar de trabajo, defínelos (si eres emprendedor) o averígualos (si eres empleado) para actuar acordemente.

La causa noble se traduce en acciones, resultados y apoyo, todos yendo en la misma dirección. Si las acciones no están alineadas con los resultados y los valores el vuelo se dispersará y los integrantes del equipo actuarán cada uno por su cuenta.

TERCERA PATA: Gestión. Existe un recurso no renovable que consumimos a cada instante: el tiempo. Como consecuencia, gestionarlo efectivamente se vuelve esencial en toda empresa. Un minuto mal utilizado es un minuto que nunca más vuelves a recuperar. En este sentido, queremos darte algunas herramientas de productividad para que organices tu tiempo de forma inteligente.

• Listas priorizadas. Los últimos diez minutos de tu jornada dedícalos a planificar la agenda del día siguiente. Para ello, coloca siempre como primera actividad tu prioridad más importante. Como segunda actividad, coloca tu segunda prioridad del día, y así sucesivamente. Porque solo colocando en agenda tus actividades por orden de prioridad, al día siguiente no solo sabrás cómo gestionar el tiempo, sino que además si te surge algún imprevisto tendrás la habilidad de responder de forma inteligente. Es decir, saber si debes reaccionar ante lo no planificado de forma inmediata o si lo puedes atender en otro momento. Aparte de definir tu lista priorizada, coloca también en qué horario vas a realizar cada actividad y haz estimaciones de tiempo. Por ejemplo: la primera prioridad la vas a realizar de 08:00 a 09:00 de la mañana, la segunda prioridad te va a tomar desde las 09:00 hasta las 10:30, etc. Esto te da una idea de cómo va a evolucionar tu día y si realmente es factible realizar todas tus proposiciones en una jornada laboral. Siempre pueden surgir imprevistos y algunos «tiempos» puedan tomar más de lo inicialmente planificado, pero aún así verás el beneficio de saber cómo va a fluir tu día por anticipado.

• Bloque de enfoque. Una vez elaborada la lista priorizada, debes ejecutar las actividades en los lapsos de tiempo establecidos, sin distraerte con otras labores. Por ejemplo, si decidiste que a la primera actividad del día le vas a dedicar una hora, entonces durante esa hora no hagas otras acciones. Esto pasa no solo por poner a un lado otros proyectos, sino también por no dejarte distraer por redes sociales, correos electrónicos, WhatsApp, etc. ¿Alguna vez has escuchado la frase: «El que mucho abarca, poco aprieta»? También sucede en la productividad: las personas que hacen mil cosas al mismo tiempo creen que son productivas, pero las personas que trabajan de forma enfocada realmente son las que mejor gestionan el tiempo. En este sentido, la verdadera productividad consiste en tener «bloques de enfoque», es decir, bloques de tiempo en los cuales solo te vas a enfocar en una actividad. En tu agenda del día puedes incluir un tiempo destinado exclusivamente a responder correos y devolver llamadas, por ejemplo. Esto con el fin de que estas actividades no te interrumpan en otro momento de la jornada. Lo que buscamos con esta herramienta es que las interrupciones innecesarias sean la excepción y no la regla. Ahora bien, si por tu dinámica laboral no puedes desconectarte tanto tiempo de los correos electrónicos o tienes que atender siempre las llamadas que te entran, no te preocupes, sencillamente ajusta la herramienta acordemente. Por ejemplo, puedes definir «bloques de enfoque» de veinte minutos, donde vas intercalando trabajar en proyectos con responder correos electrónicos (si tu cargo exige esa inmediatez de respuesta). También podrías definir tu agenda de tal forma que te enfoques en tus proyectos a lo largo de la jornada y solo atiendas llamadas en casos estrictamente requeridos por la empresa. En este sentido pudieras, si lo negocias con tu equipo de trabajo, responder los correos electrónicos solo a final de la mañana y al cierre de la tarde (para que por lo menos este aspecto no te interrumpa tanto). Como puedes observar, la herramienta no es rígida, sino que la puedes amoldar, siempre buscando trabajar de la forma más enfocada posible a lo largo del día. Te aseguramos que esto aumentará tu productividad.

• Refrescamiento mental. Es útil que cada tanto tiempo durante la jornada laboral (aproximadamente cada noventa minutos) hagas pausas de cinco o diez minutos. Puede ser por ejemplo para tomar agua, caminar un poco o sencillamente levantarte de la silla, y luego seguir con tus actividades. Este tipo de recesos breves, cuyo fin es no pensar en trabajo y activar el cuerpo, te ayudarán a liberar la mente para luego continuar siendo productivo. Solo asegúrate de que estas breves pausas se mantengan dentro de los tiempos propuestos.

• Anotar, no memorizar. Es agotador pensar en todo lo que debemos hacer a diario. Lo que permite mantener tu productividad en alto durante el día es anotar lo que vas a hacer, en lugar de intentar memorizarlo. De esta forma liberas estrés mental y te aseguras de que no se te olvide. Puedes anotar lo que debes hacer ya sea en tu celular, agenda o cuaderno. Si no tienes un lápiz y papel a mano para apuntar, un recurso que no falla es enviarte un correo electrónico a ti mismo recordándote la actividad pendiente.

• Anotación de acción. Queremos entregarte una herramienta para que tú mismo puedas descubrir qué tan productivamente estás trabajando. Este ejercicio lo puedes realizar en cualquier sitio en el cual puedas escribir (celular, cuaderno, una hoja suelta, etc.). En donde vayas a anotar esto, divide el espacio en dos columnas: hora y actividad. Esta dinámica consiste en ir anotando todo lo que vas haciendo durante el día. Por ejemplo, 8:20 a.m. llegada a la oficina. Pero al llegar al trabajo primero conversas diez minutos con los compañeros sobre cómo estuvo el fin de semana. Así que luego escribes la hora en la que empiezas a trabajar realmente: «Trabajo en proyecto empresarial, 8:30 a.m.». A los treinta minutos debes interrumpir lo que haces por una llamada a una reunión, anota: «Interrupción por reunión, 9:00 a.m.». A las 9:30 a.m. regresas a tu escritorio y anotas: «Sigo trabajando en proyecto empresarial». A las 10:00 a.m. decides revisar Facebook. Esto también lo vas a escribir. A los quince minutos después de revisar Facebook, retomas el trabajo así que escribes: «Retomo proyecto empresarial, 10:15 a.m.». Visualmente, lo descrito anteriormente se vería así:

¿Qué obtienes al realizar esta herramienta? Una radiografía de cómo estás invirtiendo tu tiempo. Esta forma de autoevaluarte es la única manera de saber si realmente estás siendo productivo o no. Así te darás cuenta si de verdad nunca te dejas distraer (por ejemplo con redes sociales) o en qué momentos del día puedes seguir optimizando tu productividad. Esto obviamente solo funciona si eres honesto contigo mismo: debes anotar todo lo que ocurre en el día, incluyendo las interrupciones que experimentas y momentos poco productivos. Nuestra recomendación es que hagas esta «anotación de acción» durante dos semanas, para luego evaluar tu gestión del tiempo. Es probable que después de dos días ya tengas una radiografía inicial de tus días y comiences a hacer cambios para ser más productivo. Aún así, te recomendamos hacerlo durante dos semanas para obtener una noción más integral de cómo está tu productividad.

CUARTA PATA:Valoración. Lamentablemente, hay quienes piensan que si las personas están haciendo bien sus funciones no hay que agradecerles porque «solo están haciendo su trabajo». El tema es que la gratitud es un increíble motivador para las personas. Por ello, cada vez que puedas, di «gracias» a los demás. Te invitamos a que este gesto sea cara a cara, y no a través de las redes sociales, pues muchas personas han sustituido las relaciones reales por las virtuales. Siempre será una noticia agradable el dar las gracias porque muchos no están acostumbrados y ese puede ser un regalo que les alegre el día.

El ser agradecido lo entendió muy bien la empresa Perry Ellis cuando la encargada de una de sus tiendas fue maltratada por una clienta que pretendía cambiar una mercancía sin la boleta de compra ni el ticket de cambio del producto. La vendedora se caracterizaba por ser muy buena atendiendo a los clientes y —a pesar de ello— fue maltratada por esta clienta. Como respuesta, Perry Ellis hizo una campaña en la que incluyó a otros clientes para que se acercaran a la vendedora y le agradecieran por el buen trato que ella realizaba día a día. Las imágenes fueron captadas en un video. Obviamente, fue inevitable que la vendedora se emocionara mucho después del maltrato recibido. El video se viralizó sobre todo en el país donde ocurrió el suceso (Chile) y demuestra que decir gracias realmente tiene un gran impacto.

EJERCICIO

Martin Seligman, considerado el padre de la psicología positiva, ideó un ejercicio para practicar la última pata de la mesa empresarial que es el agradecimiento. Con el fin de desarrollar esta «actitud de gratitud», vamos a utilizar su ejercicio como base para invitarte al siguiente desafío. De modo que, en este momento, te pedimos que anotes tres cosas por las cuales te sientes agradecido el día de hoy (pueden ser personas, sucesos, oportunidades, etc.). Nuestra única petición es que honestamente te sientas agradecido por estas cosas, nada de escribir lo que se «supone» que debes estar agradeciendo. Escribe tus tres agradecimientos a continuación:

Día 1

Esto es apenas el comienzo del ejercicio. Los próximos seis días vas a seguir apuntando tres agradecimientos diarios. Recuerda, deben ser cosas por las cuales honestamente te sientas agradecido ese día. Solo debes cumplir dos reglas: 1) que sean agradecimientos distintos todos los días (no puedes repetir cosas de ninguno de los días anteriores), y 2) si algún día no anotas nada, debes volver a comenzar (es decir, reiniciar desde el primer día hasta que cumplas los siete días seguidos en total).

Aquí te damos el espacio para que completes los días que faltan.

Día 2

Día 3

Día 4

Día 5

Día 6

Día 7

Nuestra intención es que este ejercicio refuerce el ser agradecido y te impulse a agradecer a los miembros de tu equipo. Como complemento a este capítulo, hemos colocado en la página www.lagravedadnotienelaculpa.com, en formato descargable, la herramienta «Anotación de Acción». ¡Disfrútala!

está

en tus manos

«El precio de la grandeza es la responsabilidad»
Winston Churchill

11

Queremos darte las gracias por leernos hasta este punto. No todo el que tiene este libro, o cualquier otro, llega hasta el final. Pero tú te hiciste responsable de completar esta lectura, así que te aplaudimos por ello.

En los capítulos que has leído cubrimos el objetivo que te mencionamos al iniciar el libro: entregarte herramientas para hacerte cargo de tu vida a nivel personal (capítulos 2, 3 y 4), en la dimensión de lo interpersonal (capítulos 5, 6 y 7) y también en el aspecto laboral (capítulos 8, 9 y 10).

Una vez cubiertos todos estos contenidos, queremos resaltar que todo final es un inicio. En este sentido, nuestra intención va más allá de que leas el libro. Deseamos que a partir de ahora lo empieces a aplicar. Es nuestra aspiración que el final de esta lectura sea el inicio de una nueva aventura: una vida en la cual tengas más herramientas para alcanzar tus metas con responsabilidad.

Para motivarte a poner todos estos contenidos en práctica, vamos a cerrar con una de nuestras historias favoritas.

Había una vez un sabio maestro que tenía las respuestas a todas las preguntas. Uno de sus alumnos lo quiso desafiar y buscó una pregunta que su maestro no pudiera responder. Un día el alumno le dice a uno de sus amigos que había encontrado tal interrogante: «Voy a agarrar a este ratoncito y lo tendré escondido detrás de mi espalda, entre mis manos. Le voy a preguntar al maestro si el ratoncito está vivo o muerto. Si dice que está vivo, lo voy a apretar rápidamente entre mis manos para asfixiarlo e inmediatamente lo muestro muerto. Si dice que está muerto, solo abro las manos y se lo voy a mostrar vivo. No importa qué responda el maestro, él estará equivocado».
Al día siguiente, el alumno le pregunta a su líder: «Maestro, este ratoncito que tengo en mis manos ¿está vivo o muerto?».
El sabio maestro, reflexiona sobre la pregunta, mira fijamente a los ojos de su estudiante y le dice: «La respuesta está en tus manos».

De la misma forma está en tus manos este libro y hacer algo con lo aprendido en estas páginas.

Muchos éxitos para ti.

Café y Stephan

NOTAS

1  Rocky Balboa (Rocky VI). (2006). Director: Sylvester Stallone. Guion: Sylvester Stallone. Protagonista: Sylvester Stallone. Género: Drama. Producida por Metro Goldwyn-Mayer. Estados Unidos.

2  https://www.religionenlibertad.com/personajes/39021/diez-breves-anecdotas-que-retratan-a-la-madre-teresa-de-calcuta.html (Última consulta, 27 de marzo de 2019).

3  Testimonio de Stephan Kaiser

4 Diálogo adaptado de la película We Bought a Zoo (2011). Director: Cameron Crowe. Guion: Aline Brush Mckenna. Protagonista: Matt Damon. Género: Drama. Producida por Yulie Yorn, Camero Crowe, Marc Gordon. Basada en los libros We Bought a Zoo de Benjamin Mee. Estados Unidos

5 Testimonio de Carlos A. Fernández E. (café)

6  https://www.abc.es/cultura/libros/20140929/abci-expresion-quemar-naves-significado- 201409251301.html (Última consulta: 27 de marzo de 2019).

7  https://www.spiritual-short-stories.com/spiritual-short-story-87-ghandi-and-some-sugar/ (Última visita: 24 de marzo de 2019).

8  Testimonio de Carlos A. Fernández E. (café)

9Información tomada del artículo publicado de forma impresa el 7 de noviembre de 2015 en The International New York Times.

10  https://www.telegraph.co.uk/culture/books/bookreviews/11212966/East-German-Politburo-agreed-to-topple-the-Berlin-Wall-in-a-smoking-break.html / Consultada el 6 de marzo de 2019.

11 https://www.chicagotribune.com/news/opinion/commentary/ct-myths-berlin-wall-fall-reagan-east-west-perspec-1102-20141031-story.html/ / Consultada el 27 de marzo de 2019.

12 https://www.youtube.com/watch?v=FdPLCeYzwKo/ 23 de marzo de 2019.

13 https://www.nytimes.com/2015/11/07/opinion/gnter-schabowski-the-man-who-opened-the-wall.html?_r=0/ Consultada el 12 de febrero de 2019.

14 http://www.eldefinido.cl/actualidad/mundo/8623/5-pequenos-malentendidos-que-cambiaron-el-curso-de-la-historia/ Consultada el 23 de febrero de 2019.

15 Testimonio ofrecido por Tony Robbins a Larry King en el programa de TV «Larry King Live», transmitido por CNN.

16 Preguntas basadas en: https://www.negotiations.com/articles/negotiation-questions/.(Consultada el 10 de febrero de 2019).

17 CRM Propeller: Customer Relation ship Management «Propeller» (Gestión de las relaciones con clientes «Propeller»). Red de publicidad web.

18  Testimonio de Carlos A. Fernández E. (café)

19  http://www.mediaclubsouthafrica.com/nelsonmandela/3921-memories-of-mandela. Traducción al español de Carlos A. Fernández E. (café).

20  Testimonio de Stephan Kaiser.

Indice

1 La gravedad en tu vida 5

Dimensión 1: Responsabilidad personal

2 -Hazte cargo de tu motivación .25

3 -Hazte cargo de tu marca personal 41

4 -Hazte cargo del cambio 57

Dimensión 2: Responsabilidad interpersonal

5 -Hazte cargo de tu liderazgo 71

6 -Hazte cargo de tu comunicación 87

7 -Hazte cargo de tu negociación 101

Dimensión 3: Responsabilidad empresarial

8 -Hazte cargo de la innovación 123

9 -Hazte cargo del servicio al cliente 141

10 -Hazte cargo de tu organización 153

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http://www.mediaclubsouthafrica.com/nelsonmandela/3921-memories-of-mandela

https://www.vidapositiva.com/el-vuelo-de-los-gansos

Carlos A. Fernández E. (CAFÉ)

Caracas (1982)

Es conferencista internacional y coach.Industriólogo por la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas (2005). Obtuvo el Master Executive en Mercadeo (CIAP-UCAB/EOI España, 2009) y el de Gerencia de mercadeo especializado en el IESA en Caracas (2010). Es director de Café del Éxito/Asesores Life Changing C.A., empresa orientada a la asesoría en mercadeo interno, creatividad, motivación, cambio organizacional y liderazgo. Ha participado en el Management Research in a Global and Changing Enviroment en Hardvard University y es facilitador certificado en la metodología LEGO® Serious Play®. Ha compartido sus conferencias, asesorías y talleres en empresas como: Telefónica Movistar, DIAGEO, Empresas Polar, Zurich, Cargil, Venamcham, Laboratorios Leti, GlaxoSmithKline, Seguros Mercantil, Laboratorios Gynopharm, Domino’s Pizza. Mc Donald’s, Kimberly Clark, Congrupo (Colombia), Alfonzo Rivas, Traetelo.com, Publicis, Prosein, SIGO, entre otras. Ha publicado los libros: Recárgate, historias y testimonios que inspiran (2013), Siete huellas: la distancia entre tú y el éxito (2014).

Stephan Kaiser.

Erlangen, Alemania (1987)

Conferencista y coach internacional. Es graduado en Ciencias empresariales internacionales (2010) de la ESB Business School (Alemania) y Universidad Pontificia de Comillas (España). Es director de Bauen Consulting y Liderazgo Sin Límites, empresas orientadas a la capacitación mediante metodologías innovadoras para el desarrollo de habilidades blandas como liderazgo, oratoria, trabajo en equipo, motivación y ventas. Es coach certificado por la International Coaching Community y facilitador certificado en las metodologías LEGO® Serious Play® y OpenCards Methodology®. Ha capacitado al personal de empresas como Starbucks, Microsoft, McDonald’s, Bayer, Telefónica, DHL, Tupperware, Unilever, Pfizer, Nestlé, Puma, Siemens, Colgate-Palmolive, Carozzi, Diageo, Banco de Chile, entre otras. Ha realizado sus conferencias y talleres en tres idiomas (español, inglés y alemán) y en más de 10 países.