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Nota aclaratoria

Todos los hechos, opiniones o análisis aquí expresados son del autor y no reflejan la posición oficial o la opinión de la CIA o cualquier otra agencia gubernamental de Estados Unidos. Nada en el contenido debe ser interpretado como una afirmación o implicar que el gobierno de Estados Unidos confirma la información o que la Agencia respalda las opiniones del autor. Este material ha sido revisado por la CIA para impedir la divulgación de información clasificada.

A los hombres y las mujeres involucrados en la lucha de la CIA

contra los terroristas; los mejores servidores públicos

que realmente nunca llegarás a conocer

Socios

Estos grupos han jurado lealtad a la dirección superior de Al Qaeda (AQSL, del inglés Al Qa’ida’s Senior Leadership) y son reconocidos por AQSL como parte de la red central.

•  Al Qaeda en la península Arábiga: formada en 2009, opera en Yemen y Arabia Saudí pero ha intentado atacar a Estados Unidos.

•  Al Qaeda en el Magreb islámico: opera en todo el norte de África, la asociación empieza en 2006.

•  Al Shabaab: controlaba un territorio importante en Somalia, prometió lealtad a Al Qaeda en 2012.

•  Emirato del Cáucaso: opera en Chechenia y el norte del Cáucaso, la afiliación oficial comienza ya en 2008.

•  Jabhat Al Nusra (o Frente Al Nusra): formado en 2012 como la rama de Al Qaeda en Siria.

Antiguos socios

Estos grupos han roto oficialmente sus lazos con AQSL.

•  Al Qaeda en Irak: ahora el Estado Islámico de Irak y Siria (ISIS, del inglés Islamic State of Iraq and Syria), la asociación empezó en 2004 pero se rompió en 2014.

Filiales

Estos grupos están ideológicamente alineados con Al Qaeda y pueden recibir apoyo pero no han jurado lealtad.

•  Talibanes Afganos (Afganistán).

•  Ansar al Sharia (Libia).

•  Ansar Beit al Maqdis (Egipto).

•  Boko Haram (Nigeria).

•  Movimiento Islámico (Uzbekistán).

•  emaa Islamiya (Indonesia).

•  Jundallah (Irán).

•  Lakxar e-Taiba (India/Cachemira).

•  Movimiento para la Unicidad y la Yihad en África Occidental (Malí, Níger, Argelia).

•  Talibanes Paquistaníes (Pakistán).

Mapa actualizado a principios de 2015.

Fuente: Cortesía del Proyecto Chicago sobre Seguridad y Terrorismo de la Universidad de Chicago.

Prólogo

Las bebidas no habían llegado cuando tuvo lugar la primera llamada telefónica. Era el 4 de agosto de 2013 y mi mujer, Mary Beth, y yo habíamos llevado a nuestra hija Sarah a cenar fuera para celebrar su vigésimo cumpleaños. Estábamos sentados en el patio de uno de los mejores restaurantes del distrito de Columbia. L’Auberge Chez François se encuentra junto al río Potomac en las ondulantes colinas arboladas de Great Falls, en el estado de Virginia. Era una noche preciosa, con una temperatura de unos veinte grados y poca humedad, y Sarah estaba radiante. Estaba con su madre y su padre, siendo este último también el subdirector de la Agencia Central de Inteligencia (CIA, del inglés Central Intelligence Agency).

En las siguientes dos horas, los altos funcionarios del Centro de Lucha Antiterrorista (CTC, del inglés Counterterrorism Center) llamarían a mi teléfono móvil nueve veces. Cada vez que recibía una llamada me dirigía hacia una zona contigua al patio del restaurante para encontrar algo de privacidad. En varias ocasiones, tras recibir una llamada del CTC, tuve que realizar yo mismo otra llamada, ya fuese al director de la CIA John Brennan o a la asesora en lucha antiterrorista del presidente Obama en la Casa Blanca, Lisa Monaco. Al principio Mary Beth y Sarah se sentían frustradas con las llamadas, diciendo cosas como: «No esta noche. No durante una cena de cumpleaños». Pero, a medida que iba recibiendo más y más llamadas, se convirtió en algo cómico y la frustración se transformó en risa. Tras hablar por teléfono durante cinco minutos me sentaba, y treinta o sesenta segundos más tarde el teléfono sonaba de nuevo. Aunque mi teléfono estaba en modo vibración para no molestar a los otros clientes, mis frecuentes paseos a través de un arco en el jardín llamaron la atención de todos. Nadie, ni siquiera Mary Beth o Sarah, sabía que cada una de las llamadas que recibí esa noche estaba relacionada con la mayor amenaza terrorista a la que se enfrentaba Estados Unidos desde la conspiración de Al Qaeda en agosto de 2006 para derribar múltiples aviones sobre el océano Atlántico. Pedimos el pastel de cumpleaños para llevar.

La cena de cumpleaños tuvo lugar un domingo por la noche antes de mi última semana como subdirector. Cinco días más tarde dimitiría de mi cargo como subdirector de la Agencia tras tres años y medio en el puesto, entraría en el programa de transición de la CIA, y me prepararía para retirarme de la Agencia después de treinta y tres años de servicio.

Durante los quince años anteriores había estado obsesionado con Al Qaeda y la amenaza que representaba. A finales de la década de los noventa, supervisé la información cada vez más preocupante que llegaba sobre el grupo terrorista, por entonces desconocido. En ese momento yo ocupaba el cargo de asistente ejecutivo del director de la Central de Inteligencia, George Tenet. Al igual que Tenet, estaba asustado por lo que veía y preocupado porque solo unos pocos, tanto dentro como fuera del gobierno, compartían nuestra inquietud.

Más tarde, a principios de 2001, comencé un trabajo como responsable de proporcionar diariamente la información de inteligencia al recién elegido presidente de Estados Unidos, George W. Bush. Una y otra vez entregué advertencias en el informe diario al presidente que eran inquietantes por su potencial y frustrantes por su falta de exactitud y claridad. No se podía vivir el 11-S al lado del presidente y mirar las ruinas humeantes del Pentágono desde el Air Force One, como yo hice, sin llegar a obsesionarse con el problema del terrorismo o prometer hacer todo lo posible para evitar que una tragedia como esta se repitiera.

En la década que siguió al 11-S, Estados Unidos y su principal agencia de inteligencia, la CIA, tuvieron enormes éxitos en su lucha contra el terrorismo, y también algunos fracasos importantes. Fui parte de ambos, desde el fracaso de la CIA en evaluar correctamente la capacidad de Irak relativa a las armas de destrucción masiva, hasta la operación que llevó a Osama bin Laden a la justicia. También tuve que hacer frente a la reacción política que se produjo contra los agresivos programas de lucha antiterrorista puestos en práctica a raíz del 11-S. Un tema en concreto fue el uso por parte de la CIA de duras técnicas de interrogatorio para obtener información de altos miembros de Al Qaeda capturados. Una segunda cuestión fueron las operaciones llevadas a cabo por la Agencia de Seguridad Nacional (NSA, del inglés National Security Agency) para asegurar que los terroristas no pudieran volver a hacer uso de las grietas que habían existido antes del 11-S entre la recogida de información de inteligencia en el extranjero y la aplicación de la ley nacional.

A principios de octubre de 2013, unas semanas después de mi jubilación, recibí una llamada telefónica de un buen amigo. Me pidió que considerara escribir un libro. Le dije: «No, eso no es lo que un oficial de inteligencia profesional hace». Pero más tarde, pensando en la llamada telefónica, cambié de parecer. Tres cosas me llevaron a esta decisión y, por lo tanto, a este libro. Primero, quería contar la extraordinaria historia de la lucha de la CIA contra el grupo que había matado a casi tres mil personas en esa maravillosa mañana soleada de septiembre de 2001. Ningún departamento u organismo había hecho más para mantener el país a salvo que la CIA, y quería que los estadounidenses lo supieran.

En segundo lugar, sin poner nuestras operaciones en riesgo, creía que se puede y se debería compartir más información con el pueblo estadounidense sobre lo que la Agencia hace cada día. Esto es importante porque la cultura popular crea muchos mitos sobre la Agencia. Uno es que la Agencia es omnipotente, que no hay secreto que no pueda conseguir o descubrir, ni amenaza que no pueda desbaratar, ni adversario al que no pueda vencer. Este es el mito «Jack Ryan» de las numerosas novelas de Tom Clancy. También existe la visión opuesta de que la Agencia es incompetente, que está formada por personas que destrozan todo lo que tocan. Este es el mito «Maxwell Smart» basado en la serie de televisión Superagente 86 de los años setenta y de la película de 2008 con el mismo título. Finalmente, y la más dañina, es la idea de que la CIA es una agencia que va a su aire, que algunas veces tiene éxito y otras veces fracasa, pero siempre persigue su propia agenda, todo sin la autoridad, dirección o control de los líderes electos de Estados Unidos. Este es el mito «Jason Bourne», del ampliamente conocido libro y saga de películas.

La verdad es que todos estos mitos están equivocados. La CIA hace muchas cosas bien y unas pocas cosas mal. Y en mi experiencia los oficiales de la CIA siempre hicieron lo que ellos pensaban que era lo mejor para el país, y acometieron operaciones solo con la aprobación, autorización y dirección de nuestros líderes electos. Crear una imagen correcta de la CIA es importante porque la Agencia es una organización secreta que opera en una democracia, y los estadounidenses necesitan tener confianza en que la Agencia está funcionando tanto eficazmente como dentro de la Constitución y las leyes de Estados Unidos.

En tercer lugar, y lo que es más importante, quería contar a los estadounidenses mi profunda preocupación por la amenaza que aún continúa sobre nuestro país por parte de Al Qaeda y varios grupos relacionados con ella. La amenaza terrorista no ha desaparecido. No terminó en Abbottabad con Bin Laden. Va a permanecer con nosotros las próximas décadas, y como nación debemos estar preparados. Si no lo estamos, tendremos que afrontar con toda seguridad otro devastador ataque en nuestra patria.

Estas tres razones, consideradas conjuntamente, fueron las que me llevaron a escribir un libro y las que me animaron a centrarlo en la lucha contra el terrorismo de la Agencia: la gran guerra de nuestro tiempo.

En julio de 2013, aumentaron vertiginosamente los informes de amenazas desde Yemen. La información era clara: Al Qaeda en la península Arábiga (AQAP, del inglés Al Qa’ida in the Arabian Peninsula), la franquicia de Al Qaeda más estrechamente unida a la dirección de Al Qaeda en Pakistán y la que suponía la mayor amenaza para Estados Unidos, planeaba ataques contra intereses estadounidenses. El informe apuntaba a múltiples objetivos y ataques importantes. Pero, como es casi siempre el caso, la información era frustrantemente escasa en detalles: sobre los objetivos, los lugares y el momento.

La esperanza de pasar unas últimas semanas tranquilas en el trabajo resultó ser una ilusión. Tuve que cancelar muchas de las visitas que había planeado por toda la Agencia para agradecer a las mujeres y los hombres de la CIA todo el duro trabajo que realizan por el país y todo el trabajo que habían hecho para mí como subdirector (y dos veces como director en funciones). Mis días, tardes y noches, incluyendo la cena de cumpleaños, se consumían ahora con nuevos informes de amenazas.

Nuestros expertos en lucha antiterrorista me informaban varias veces durante el día, y yo llevaba su información y su análisis al Comité de Representantes del Consejo de Seguridad Nacional, un foro de formulación de políticas formado por los números dos oficiales de los departamentos y agencias más importantes de seguridad nacional en el gobierno de Estados Unidos. El Comité de Representantes es donde los departamentos y agencias comparten información para comprender los problemas presentados, desarrollar estrategias para tratarlos y elaborar recomendaciones políticas a los «directores» (los jefes de sus agencias) y, en última instancia, al presidente. Les dije a mis colegas: «Este es el informe con la amenaza más seria que he visto durante mis tres años y medio como subdirector».

Prestaron atención. Los representantes recomendaron acciones a nuestros jefes en el Comité de Directores y al presidente Obama. El presidente tomó varias decisiones para proteger a nuestros diplomáticos y para desorganizar a los terroristas. Ordenó que las embajadas en la región cerrasen por unos días, y algunas enviaron a sus empleados a casa para hacer que la impronta de Estados Unidos fuese más pequeña.

Y ordenó una oleada de ataques con drones en Yemen. Los objetivos de los drones eran aquellos miembros de AQAP que Estados Unidos sabía que estaban implicados en las conspiraciones de ataque. Esta acción fue un éxito. El plan, que se llevó a cabo al mismo tiempo que los ataques de AQAP contra instalaciones diplomáticas de Estados Unidos en Yemen, así como contra las instalaciones militares yemeníes, fue interrumpido. Se canceló porque muchos de los agentes clave involucrados en el complot murieron en los ataques aéreos estadounidenses. Se salvaron cientos de vidas. Fue uno más en una lista de éxitos militares y de inteligencia en la guerra contra Al Qaeda que no fueron publicitados. Y fue el último tema en el que estuve involucrado como oficial de inteligencia: mi compromiso final en una guerra que había definido mi carrera.

Lo que sigue a continuación es la historia de la lucha de la CIA contra Al Qaeda contada desde la perspectiva de alguien que se encontró a sí mismo en medio de acontecimientos que hicieron historia y que siempre ha sido neutral, que ha buscado, e informado, de la verdad sin importar lo que quisieran oír los políticos, sirviendo a seis presidentes diferentes, tres republicanos y tres demócratas. Obviamente, hay muchas cosas relacionadas con esta historia que no puedo contar porque son, y deben continuar siendo, secretas. Lo que puedo prometer es que ofreceré una visión personal, una visión desde dentro de cómo nosotros en la CIA hemos afrontado la mayor amenaza a nuestra nación desde los días más oscuros de la guerra fría.

LA GRAN GUERRA DE NUESTRO TIEMPO

Salva de apertura

El viernes 7 de agosto de 1998, Molly Hardy era una empleada de la CIA que trabajaba en secreto en Nairobi, Kenia. Molly era de Georgia y, sin ayuda de nadie, había criado una hija al tiempo que viajaba por todo el mundo durante una extensa carrera. Molly era oficial de finanzas, muy buena. Su trabajo consistía en distribuir y hacer un seguimiento del dinero que la CIA utiliza para pagar a sus fuentes por la información que estas proporcionan para que Estados Unidos continúe siendo un lugar seguro. Manejaba grandes cantidades de dinero en efectivo, de diferentes divisas y diversas denominaciones. En agosto de 1998 tenía cincuenta y un años, era abuela y soñaba con volver a casa para ver a su nieta.

Durante varias semanas del verano de 1998, fuentes de inteligencia habían interceptado una conversación entre terroristas acerca de un ataque inminente, sobre la llegada «de buenas noticias». Pero la conversación no especificaba el objetivo, ni el lugar ni el momento en que este ataque se llevaría a cabo. Todos estos detalles omitidos se esclarecerían la mañana del 7 de agosto.

A las 10.30, Molly, como muchos otros en la embajada en Nairobi, oyó un tiroteo y una pequeña explosión de una granada. Era el primer intento de romper la barrera de seguridad de la embajada por parte de terroristas suicidas de Al Qaeda. El ruido atrajo a los empleados de la embajada hacia las ventanas, incluyendo a Molly. Molly, intuyendo lo que iba a pasar, advirtió a los demás que se mantuvieran lejos de las ventanas y «se agacharan». Mientras lo hacía, explotó un camión bomba que destruyó gran parte de la embajada así como la mayor parte de un edificio contiguo. Más de 200 personas murieron, incluyendo 12 estadounidenses. Más de 4.000 personas resultaron heridas. Las últimas palabras de Molly fueron heroicas y salvaron la vida de muchos de sus colegas en la embajada. Molly fue una de las primeras víctimas de la CIA en manos de Bin Laden.

En Washington, a doce mil kilómetros de Nairobi y de Dar es-Salam, donde hubo un ataque simultáneo contra nuestra embajada en Tanzania, era medianoche. Mi mujer, Mary Beth, y yo, junto con nuestros tres hijos, dormíamos profundamente en nuestra pequeña casa de tres habitaciones en Arlington (Virginia). Era el tipo de casa que podía permitirse un funcionario de inteligencia de nivel medio. Nuestros dos hijos mayores, Sarah y Luke, tenían sus propias habitaciones, pero Peter, nuestro bebé, dormía en una cuna en el dormitorio principal. En ese momento yo era el asistente ejecutivo del director de la Central de Inteligencia, George Tenet, y una de las obligaciones de mi trabajo era tener una unidad especial de «STU-III», un teléfono seguro, en mi casa de tal forma que podía tratar información clasificada en cualquier momento. Como nuestra casa era pequeña, el teléfono seguro se encontraba en el suelo del dormitorio principal, debajo de la cuna de Peter, y esa noche, como era habitual, estaba también enterrado bajo un montón de ropa.

El sonido del teléfono me despertó de golpe. Luché por encontrar el teléfono y contestar antes de que se despertaran Mary Beth y Peter. Fallé en ambos aspectos y Peter expresó su descontento en voz alta. Ya había recibido más llamadas en mitad de la noche pero esta llamada no era como las demás. El oficial superior de servicio del Centro de Operaciones de la CIA, el oficial con más alto rango de la Agencia que se encontraba de guardia, me dijo que una red de satélites del Departamento de Defensa (DOD, del inglés Department Of Defense) había detectado dos grandes explosiones en África Oriental. Otros informes, especialmente del Centro de Operaciones del Departamento de Estado, confirmaron al momento grandes explosiones en las embajadas estadounidenses de Nairobi y Dar es-Salam, y añadieron que, con toda seguridad, eran ataques terroristas. Le dije al oficial que había que despertar al director Tenet y contárselo todo. Fue una de las dos únicas veces que le desperté durante los dos años que trabajé como asistente ejecutivo (la otra ocasión fue cuando una información proporcionada por la CIA llevó a la OTAN a bombardear accidentalmente la embajada de China en Belgrado). Rápidamente me duché, me metí en mi coche y me dirigí al trabajo.

En este punto de mi carrera llevaba trabajando dieciocho años para la CIA, una organización que tiene tres objetivos principales: recopilar secretos clandestinamente, llevar a cabo análisis de todas las fuentes para el presidente y sus principales asesores, y emprender acciones secretamente para promover los objetivos en política exterior de Estados Unidos. Nadie que me hubiese conocido cuando era joven hubiera predicho que la CIA me contrataría. No me tomé en serio los estudios hasta el último año en la escuela secundaria. Permanecí en casa de mis padres durante el tiempo que estudié en la universidad, nunca viajé al extranjero y no hablaba idiomas.

Licenciado en economía, mi aspiración era doctorarme y dedicarme a la enseñanza. Pero uno de mis profesores tenía una idea diferente. «Deberías enviar un currículum a la CIA», me dijo, destacando que la CIA contrataba economistas y que podría ser una buena oportunidad para mí. Mi profesor sabía que la economía es una de las pocas disciplinas académicas que enseña a pensar críticamente, la habilidad más necesaria para ser un analista de inteligencia de éxito.

Para ser sincero, poco sabía de la CIA o de lo que un economista podría hacer allí, e incluso tenía poco interés en formar parte de sus filas. Pero en un momento de locura envié una solicitud y la sorpresa llegó cuando unos meses después recibí una invitación para una entrevista. Nunca había estado en Washington D.C. y tras cuatro años viviendo austeramente en casa de mis padres mientras asistía a las clases en la universidad, pensé que esa sería una buena oportunidad para visitar un lugar interesante. Me fui a la capital de la nación sin intención alguna de aceptar un trabajo ofrecido por la CIA.

No obstante, lo que me encontré cuando llegué fue a un increíble grupo de personas de gran talento plenamente volcadas en una misión importante. Encontré una Agencia que ayudaba a la nación a afrontar un mundo de desafíos que incluían en ese momento una crisis de rehenes en Irán y la invasión soviética de Afganistán. Necesitaban hombres y mujeres jóvenes para ayudar a descifrar algunos grandes enigmas. Era tentador pero le dije a mi reclutador que estaba decidido a hacer el doctorado. «Ningún problema —me dijo—. Ven aquí. Hazlo bien. Nosotros podemos financiarte el doctorado» (una promesa que la Agencia después cumpliría). Acepté un salario inicial de quince mil dólares anuales y empecé mi carrera como analista de inteligencia.

Como analista tuve la suerte de involucrarme pronto en algunos trabajos importantes. Por ejemplo, lideré un pequeño equipo que demostró estadísticamente, utilizando una combinación de información proporcionada por fuentes de inteligencia y por los resultados electorales públicamente difundidos por el gobierno de Filipinas, que el presidente Ferdinand Marcos robó las elecciones presidenciales de 1986 a Corazón Aquino. Marcos utilizó una nueva técnica: la marginación sistemática de millones de votantes en áreas en las que se esperaba un voto mayoritariamente favorable a Aquino. Nuestro análisis mostró que la victoria de Marcos por 54-46 hubiese sido una victoria de Aquino por un amplio margen en una elección justa. Los hallazgos de la CIA jugaron un papel importante en la decisión de la administración Reagan de distanciarse de Marcos tras las elecciones, lo que ayudó a su caída del poder solo semanas después en la pacífica revolución del «Poder del Pueblo».[1] Era excitante ser un joven analista y ver que mi trabajo tenía tal impacto. Me enganché. Y entonces, a comienzos de los años noventa me involucré en un grupo mayor que descubrió el incipiente programa de armas nucleares de Corea del Norte que continúa siendo una seria amenaza hoy en día. Nuestro trabajo incluía ayudar en las primeras negociaciones diplomáticas de Estados Unidos con Corea del Norte sobre este tema; los analistas proporcionaban ayuda en tiempo real al equipo negociador de Estados Unidos.

No obstante, la mayor parte del tiempo la pasaba ocupado en temas económicos del este asiático: cuestiones importantes pero no el tipo de material que se encuentra en las novelas de espías. Sin embargo, en 1996 un inesperado trabajo a tiempo parcial cambió el curso de mi carrera. En aquel entonces, el director de la CIA John Deutch y su director adjunto, George Tenet, recibían quejas del secretario del Tesoro, Robert Rubin, y su director adjunto, Larry Summers, acerca de la información recopilada sobre cuestiones económicas (esto ocurrió después de que los franceses declarasen persona non grata a un oficial superior de la Agencia en París por supuestamente robar información sobre la política comercial francesa). Rubin y Summers creían que gran parte del esfuerzo que la comunidad de inteligencia estaba realizando para obtener datos económicos sobre otros países, así como de los planes de política económica de otras naciones, era innecesario y podría llegar a ser contraproducente para nuestras relaciones diplomáticas con esos países. Tenet, con quien había coincidido puntualmente en varias ocasiones, me pidió liderar un equipo interdepartamental para examinar la cuestión.

La conclusión final de mi estudio fue que Rubin y Summers tenían razón. La mayor parte del material sobre temas económicos que la comunidad de inteligencia recopilaba estaba disponible en medios públicos, o lo que internamente se conoce como información en «código abierto». Aunque el estudio iba en contra del statu quo, fue bien recibido, particularmente por Tenet, que me dijo que le gustaba el rigor intelectual del informe y la claridad con la que se comunicaban los resultados. No resultó extraño que a Rubin y Summers también les gustase el informe, y Rubin escribió una carta a Deutch elogiando el estudio.

Solo dieciocho meses después, el director Deutch renunció como director de la Central de Inteligencia (DCI, del inglés Director of Central Intelligence) y Tenet le sustituyó. El 11 de diciembre de 1997 estaba en el hospital Arlington en Virginia esperando que mi mujer, Mary Beth, diera a luz a nuestro tercer hijo, Peter. Sonó un teléfono. No en la sala de espera ni en la enfermería, sino en la sala de partos. Mary Beth, en la fase inicial del parto, no parecía contenta. Tampoco la enfermera que asistía al parto y que fue quien contestó el teléfono y me lo pasó, diciendo con sarcasmo: «Es para usted». Al otro lado de la línea se encontraba un amigo, Greg Tarbell, quien por aquel entonces era el responsable de proporcionar diariamente los informes de inteligencia al director Tenet y que se convertiría más tarde en mi jefe de personal cuando fui nombrado director adjunto y director en funciones. Utilizando su ingenio, Tarbell había localizado el número de teléfono de la sala de partos.

Tarbell me dijo con algo de emoción: «Sé que estás ocupado, pero pensé que deberías saber que Tenet me dijo esta mañana que recordaba el buen trabajo que hiciste con el estudio sobre información económica y que estaba considerando proponerte ser su nuevo asistente ejecutivo». Que te pidan ser el asistente ejecutivo del director es una oportunidad importante en tu carrera, pero con mi mente comprensiblemente en otro lugar, finalicé la llamada simplemente diciendo: «Qué interesante». Mary Beth preguntó: «¿Quién era?». Yo le di la respuesta estándar que un oficial de la Agencia da a una esposa preguntona: «Oh, no era nada». Y volví a la tarea de proporcionar cubitos de hielo a demanda.

Unos días después del nacimiento de Peter volví al trabajo. Tenet me llamó a su despacho para ofrecerme el puesto. Mientras cruzaba el umbral de su gran y rectangular despacho, Tenet me ofreció un puro de su reserva privada felicitándome por el nacimiento de Peter. Emocionado, acepté el puesto al momento.

Quizá «emocionado» no es la palabra que yo utilizaría para describir mis primeras semanas en el puesto. «Abrumado» sería más acertado. Nunca antes había tenido un trabajo como este. Era un trabajo que me ocupaba las veinticuatro horas los siete días de la semana, y totalmente absorbente. Era el único asistente ejecutivo del director en ese momento; ahora hay dos o tres, dependiendo del director. Era reacio a levantarme del escritorio para ir a comer o incluso para ir al baño, por miedo a que el montón de emails en mi bandeja de entrada se duplicase durante mi breve ausencia. Además, al principio no tenía ni idea de lo que me decía la gente. Tenet y sus subordinados de alto nivel de la Agencia a menudo hablaban o escribían de una forma telegráfica que solo personas que hubiesen trabajado sobre un tema durante un largo periodo de tiempo podrían entender. Y había tantos criptónimos (palabras en código) por aprender que la cabeza me daba vueltas. Además, la amplitud y el alcance de los temas que me llegaban no se parecía en nada a lo que había imaginado.

Después de varias semanas de ocupar el puesto, Tenet me llamó a su despacho y simplemente me preguntó: «¿Estás bien?». Mentí y le dije que estaba bien. Pero, poco a poco, me puse al día e incluso aprendí la jerga. Logré mantener la cabeza por encima de la línea de flotación y me instalé en uno de los mejores trabajos de mi vida.

Una de las cosas que hizo el trabajo especial fue la oportunidad de trabajar con Tenet, el funcionario de rango superior más realista y accesible que he conocido nunca. Hijo de inmigrantes griegos que aprendió a trabajar duro sirviendo en el restaurante de su padre en Queens, Tenet tiene un don de hombre de la calle que hace imposible que no te guste. Brillante de una forma que no amenaza a nadie, reyes y camareros lo consideraban su mejor amigo. Y tenían razón. De aspecto que va de entre poco a muy descuidado, Tenet creaba un ambiente informal en la oficina donde en frecuentes ocasiones se arrancaba con hits de la Motown como Respect de Aretha Franklin, realizaba perfectas imitaciones de líderes extranjeros (hacía una imitación increíble de Yasser Arafat) o driblaba una pelota de baloncesto por los pasillos de la Agencia. Tenet nunca se tomaba a sí mismo muy en serio, un rasgo vital en un lugar donde el trabajo, al que se dedicaba con gran entrega, era a menudo de vida-y-muerte (literalmente).

Me encantaba trabajar para él. Había cuatro partes importantes en el trabajo, cualquiera de las cuales me hubiera mantenido por sí sola totalmente ocupado. Primero, tenía que revisar cada información (ya fuese una carta, una nota, un correo electrónico, un telegrama, una llamada telefónica o una visita personal) que entraba en la oficina del director y tomar una decisión rápida sobre si Tenet necesitaba estar informado de ella, y, si era así, si tenía que conocerla inmediatamente o podía esperar para ser leída «antes de acostarse». Cada minuto había un alud de información que provenía de múltiples fuentes. Pasar demasiada información al jefe haría que se agobiase y no fuese capaz de concentrarse en asuntos más importantes. Mantener alejado al director de alguna información importante podría hacer que algo saliese muy mal.

Mi segunda tarea era revisar y organizar las decisiones que él necesitaba tomar. Por ejemplo, las carpetas oficiales de color marrón de departamentos de la organización que solicitan al director una valoración formal sobre una amplia cantidad de temas, las preguntas informales de las que alguien necesitaba una respuesta, y las cartas redactadas por otros para que el director las firme y envíe. Si decidía que algo era rutinario, si estaba seguro de saber cómo Tenet pensaba sobre el tema, podía utilizar una máquina (llamada autopen) para firmar. A continuación ponía una copia de lo que salía firmado con el nombre del director en sus materiales de lectura para la noche. Este autopen iba a convertirse en el origen de mi mayor error como asistente ejecutivo.

Una funcionaria superior de la Agencia llamada Joan Dempsey, que acababa de terminar un periodo como jefa de gabinete de Tenet, me entregó una carta que dijo que debía ser firmada inmediatamente y enviada al secretario de Defensa. El tema, un problema técnico de la comunidad de inteligencia, resultaba ininteligible para mí, pero me aseguró que no era nada del otro mundo y que simplemente debía enviar a los chicos al pasillo a encender la máquina y firmar «George J. Tenet» en la carta que ella había redactado. Confiando en sus palabras eso fue lo que hice y puse una copia de la carta en la gruesa pila de materiales de Tenet para leer en casa por la noche, diciéndole en una nota que había enviado la carta al «SECDEF». A la mañana siguiente tenía la carta de vuelta con garabatos distintivos de Tenet por todas partes. En la parte superior de la carta había escrito: «Nunca, nunca, nunca, nunca...» y los «nuncas» continuaban más allá de la parte superior de la carta... en la parte inferior a la derecha, al revés en la parte inferior y arriba en el margen izquierdo. A continuación del último «nunca» había escrito «... ¡utilizar el autopen en una carta de un miembro del gabinete!».

Completamente disgustado, pegué un post-it a la carta que decía: «No entiendo sus instrucciones. ¿Le importaría aclarármelas?» y lo puse en el archivo de lectura para la noche. Aceptó mi réplica con buen humor, lo que dice mucho sobre el tipo de jefe que era.

Mi tercera responsabilidad era la de asegurar que cuando Tenet tuviese programada una reunión contase con todo lo necesario con antelación. Esta fue quizá la parte más difícil de mi trabajo, ya que algunos materiales que venían de niveles inferiores de la Agencia y de los servicios de inteligencia estaban mal escritos, mal argumentados, eran confusos o simplemente demasiado largos. Así que tenía que volver a escribir un montón de cosas sobre la marcha, especialmente temas de discusión para su uso en las reuniones en la Casa Blanca. A menudo lo hice bien, pero otras no. Una vez leyó una página de temas de discusión y sin pensárselo mucho, me dijo: «¿Quién fue el idiota que escribió esto?». Levanté la mano y dije: «Debí de ser yo».

La última parte del trabajo consistía en hacer cualquier cosa que me pidiese. Era un mensajero, un repartidor de buenas y malas noticias, una fuente de información sobre el estado de ánimo en el edificio, un compañero de viaje, el blanco de muchas bromas y el partícipe de mucho humor. Tenet una vez amenazó con ofrecerme como regalo a un líder mundial que tenía especial interés en hombres jóvenes, yendo tan lejos como para dejar rápidamente una cena con el líder mientras yo estaba en el baño. Por suerte, me metí en el último coche mientras la caravana del director abandonaba el palacio presidencial. En otra ocasión, en un concurrido encuentro en la sala de reuniones del director, estábamos discutiendo una petición de otro líder extranjero de seis helicópteros como «pago» por el apoyo operativo que ese país había realizado en nombre de la Agencia. Tenet respondió a la petición del líder diciendo: «¿Qué tal si le damos tres helicópteros y a Morell?». La sala estalló en risas.

Pero también tuve mis momentos. Una mañana Tenet estaba en su oficina con su equipo directivo, justo antes de salir hacia una importante declaración ante el Comité de Inteligencia del Senado para explicar cómo la CIA había fallado en predecir la prueba de un arma nuclear por parte de la India en mayo de 1988. Tenet pidió consejo a todos los presentes y comenzó por el otro lado de la sala. Rápidamente calculé que yo sería el último, pero no sabía si Tenet planeaba preguntarme porque yo era el oficial más joven en la sala. Pero cuando el círculo terminaba conmigo, Tenet preguntó «¿Alguna idea?», yo contesté: «¡Súbete la cremallera!». Cuando entramos en la sala me había percatado de que su cremallera estaba bajada. Todos en la sala se echaron a reír y Tenet dijo: «Por fin un jodido consejo que es realmente útil». Tenet tenía un don para las palabrotas.

El conjunto de problemas de los que el director de la Central de Inteligencia tenía que ocuparse era alucinante. Al inicio de cada año el director de la Agencia está obligado a comparecer ante los comités de vigilancia de inteligencia del Senado y de la Cámara de Representantes y presentar lo que le concierne. Esto fue lo que hizo Tenet en enero de 1998, y no eran pocas las cuestiones que tenía que discutir. Cada uno de los desafíos a abordar se convertía rápidamente en algo de lo que tenía que ocuparme. Encabezando la lista de preocupaciones se encontraban los problemas transnacionales que amenazan a todos los estadounidenses. En esta categoría estaban incluidos la proliferación de armas de destrucción masiva, el terrorismo internacional, el tráfico de drogas, la guerra de información (lo que actualmente llamaríamos guerra cibernética) y, curiosamente, las consecuencias de una crisis financiera que había tenido lugar en Asia.

A estas preocupaciones le seguía de cerca una segunda gran categoría —la amenaza planteada por grandes potencias como Rusia y China—. Los dos enemigos tradicionales de Estados Unidos tenían trayectorias muy diferentes aunque ambos trataban de navegar por transformaciones políticas y económicas de gran dificultad. La siguiente era la amenaza de naciones rebeldes como Irak, Corea del Norte, Libia e Irán. En el cuarto lugar de la lista de Tenet se encontraban los problemas regionales en lugares como Oriente Medio, el sur de Asia y Bosnia. Y, por último, las emergencias humanitarias causadas por desastres naturales, conflictos étnicos y la mala gestión de gobiernos extranjeros. Cualquiera de los cuales podría provocar una fuerte demanda de recursos militares y económicos estadounidenses.

Esta era una gran lista y el director no podía permitirse el lujo de ignorar ninguna parte de ella. Pero les puedo decir que había un apunte en este desfile de amenazas que dominaba sus días y, por lo tanto, los míos, y era el terrorismo internacional. Para mí fue una revelación. A lo largo de mi anterior carrera apenas había intervenido en este terreno y la gran mayoría de mis colegas en Langley les hubieran dicho que la lucha antiterrorista, o «CT» (del inglés, Counterterrorism), como es conocida, no era un problema candente para la Agencia. Pero Tenet no lo veía de esa manera. Cuatro años antes del 11-S, la amenaza terrorista era el único tema que no le dejaba dormir. Se centraba con mucha precisión en ello.

En el ámbito de la lucha antiterrorista había una increíble variedad de tipos malos: el libanés Hezbollah, responsable de varios ataques a gran escala contra Estados Unidos y de más muertos estadounidenses que cualquier otro grupo terrorista anterior al 11-S; los grupos terroristas egipcios Al-Gama’a al-Islamiyya y la Yihad Islámica, este último responsable del asesinato del presidente egipcio Anwar Sadat en 1981; grupos palestinos responsables de múltiples ataques contra Israel, y muchos otros de fuera de Oriente Medio, que iban desde el Ejército de la República Irlandesa (o IRA, del inglés Irish Republican Army) en Reino Unido hasta Sendero Luminoso en Perú. Pero el grupo en el que Tenet se centró intensamente, y el único que llamó mi atención cuando leía y escuchaba sobre él, era un grupo llamado Al Qaeda, bajo la dirección de un hombre llamado Osama bin Laden.

Bin Laden nació en 1957 en Riyadh, Arabia Saudí, hijo de uno de los hombres más ricos del reino. Osama, que significa «león», estudió en la Universidad King Abdulaziz. Aunque asistió a cursos prácticos de ingeniería de la construcción y administración de empresas, sin duda bajo la presión de su familia, su verdadera pasión era la religión, el estudio del Corán y lo que este establecía sobre cómo los musulmanes deben vivir sus vidas. En la escuela, Bin Laden se acercó a miembros de los Hermanos Musulmanes, una organización islámica que intenta imponer la ley coránica en las sociedades musulmanas. Le gustaba la poesía, los caballos negros y el fútbol. Era un ávido seguidor del fútbol inglés.

Tras la universidad, Bin Laden se sintió atraído por la guerra en Afganistán. Sintió el deber religioso de apoyar a los luchadores por la libertad afganos, y se fue al sudeste asiático a comienzos de los años ochenta. Viajando entre Afganistán y Pakistán, su papel consistía en gran medida en financiar y organizar el flujo de extranjeros que llegaban a Afganistán para combatir a los soviéticos (a pesar de las muchas historias a lo largo de estos años en sentido contrario, la Agencia nunca trabajó con Bin Laden para expulsar a los soviéticos de Afganistán en la década de los ochenta). La estancia de Bin Laden en el sur de Asia le convenció de que unos insurgentes ideológicamente motivados pueden derrotar una fuerza militar mucho mejor equipada y entrenada. Fue la experiencia definitiva de su vida.

Bin Laden contó con dos ventajas a lo largo de su vida: por un lado, una parte de la fortuna familiar, que le ayudó en sus primeros años, y, por otro, aún más importante, su carisma. Su personalidad era magnética. No al estilo estadounidense en el que una personalidad dominante se hace con toda una sala. Era un carisma de estilo árabe a base de un hablar suave, una voz poética y una suavidad de movimiento a la manera del profeta Mahoma.

El interés de la CIA en Bin Laden empezó durante su temporada en Sudán de 1991 a 1996, cuando combinó proyectos empresariales con la yihad. Bin Laden estableció campos de entrenamiento de terroristas en Sudán y financió el viaje de cientos de veteranos de la guerra de Afganistán a Sudán para asistir a estos campamentos. A finales de 1992, Bin Laden financió el atentado contra un hotel en Adén (Yemen) que alojaba a militares estadounidenses, y en 1996 envió a sus agentes a Somalia para trabajar como asesores del señor de la guerra Mohammed Farrah, responsable de la tragedia comúnmente conocida como Black Hawk Down. Estas fueron las salvas de apertura de Bin Laden contra Estados Unidos, pero nosotros solo supimos de ello años después. También conocimos con posterioridad que fue durante este tiempo cuando Bin Laden empezó a interesarse en la adquisición de armas de destrucción masiva.

Las primeras actividades de Bin Laden muestran una interesante dicotomía. Para la mayoría de los estadounidenses la lucha contra Al Qaeda comenzó el 11-S o en 1998 en África Oriental. Pero desde la perspectiva de Bin Laden, él había estado en guerra contra nosotros desde 1992.

La CIA sabía que Bin Laden se había trasladado a Afganistán a finales de 1996, llevándose a muchos operativos con él. Lo que no sabíamos en ese momento era si Bin Laden era solo un financiador de terroristas o el jefe de una organización terrorista. Dado que su nombre empezó a aparecer en los informes de inteligencia con mucha frecuencia, la CIA decidió averiguarlo. La Agencia creó en 1996 una unidad especial para seguir a Bin Laden, llamada Estación Alec. A diferencia de una unidad típica de la CIA, esta estaba ubicada en Estados Unidos, a poca distancia en coche de la sede central de la CIA. Se le puso el nombre clave «Alec» porque así se llamaba el hijo mayor del jefe de la unidad. Su objetivo inicial era averiguar quién era realmente Bin Laden.

En 1997, la Estación Alec encontró la respuesta. La CIA había averiguado, y así se lo había trasladado a las autoridades políticas, que Bin Laden era el jefe de una organización terrorista cuyo objetivo era el establecimiento de un califato global. Y habíamos averiguado e informado que para Bin Laden Estados Unidos era clave para su plan y, por lo tanto, el principal objetivo. Para lograr su califato tenía que expulsar a Estados Unidos de Oriente Medio y luego eliminar lo que él veía como líderes apóstatas apoyados por Estados Unidos y que estaban al frente de los países de esa región.

No solo los servicios de inteligencia hicieron que esto se supiera, sino que el mismo Bin Laden lo dio a conocer públicamente. Anunció claramente su intención de atacar a Estados Unidos. En al menos cinco declaraciones públicas entre mediados de 1996 y principios de 1998, Bin Laden profesó su odio a Estados Unidos y todo lo que representamos. Anunció directamente su intención de obligarnos a retirarnos del mundo musulmán. Y manifestó su plan de adquirir armas de destrucción masiva, lo que denominaba un «deber religioso». En las relaciones internacionales, a veces el mejor indicador de lo que alguien va a hacer es lo que él dice que va a hacer. Y, puesto que es una obligación religiosa en el Islam advertir a tus enemigos con antelación, había razón para prestar una atención especial a lo que había dicho. Mientras que la comunidad de inteligencia sí lo hizo, las declaraciones públicas de Bin Laden generaron poco interés en los medios de comunicación estadounidenses, a pesar de que algunas de sus manifestaciones fueron realizadas directamente en medios estadounidenses.

Para hacer efectiva su retórica, Bin Laden, bajo la protección de los talibanes, fue aumentando su poder. Al Qaeda construyó campos de entrenamiento en Afganistán, atrajo reclutas de todo el mundo y creó miles de yihadistas comprometidos. Bin Laden construyó un dispositivo para falsificar documentos y mecanismos para mover dinero de forma segura.

La CIA no solo recopilaba información sobre Bin Laden y sus actividades; intentaba activamente debilitarlo. La Estación Alec trabajó duro en un programa para desbaratar sus finanzas, arrestar a los operativos que había enviado fuera y llevarle ante la justicia. Gracias a Tenet, no estábamos con los brazos cruzados, pero el resto de la Agencia, con la excepción de la Estación Alec, no se tomó a Al Qaeda tan en serio como lo hizo su director.

Lo más importante fue que la Estación Alec, posiblemente una de las unidades operativas de la CIA más importantes en ese momento, estaba dirigida por un analista. Como analista de carrera que soy, creía firmemente que la gente con mi trayectoria profesional podía hacer enormes contribuciones. Pero no podía pasar por alto el hecho de que el líder de la Estación Alec, un oficial llamado Mike Scheuer, no era un oficial entrenado en operaciones y que eran pocos los oficiales de operaciones que jugaban un papel significativo en la unidad.

La Estación Alec tampoco consiguió el apoyo que necesitaba para hacer su trabajo. Parte de esto se debía a la personalidad de Scheuer. Era un fanático. En los años anteriores al 11-S, no creo que nadie supiera más o le importase tanto Al Qaeda como a él. Sus análisis fueron siempre claves, pero también tenía una tendencia a enojar a las personas que no veían las cosas como él las veía. Scheuer se peleaba constantemente con la Oficina Federal de Investigaciones (o FBI, del inglés Federal Bureau of Investigation), la Agencia de Seguridad Nacional (NSA) y sus propios jefes en la Dirección de Operaciones (Mike tuvo la oportunidad de desahogarse cuando publicó anónimamente un par de libros, pero finalmente abandonó la Agencia de forma amarga y cuestionando nuestro compromiso con la lucha). Pero estoy convencido de que la Agencia no le dio suficiente apoyo en parte porque Scheuer era un analista. En ese momento había fuertes divisiones entre la parte operativa y la parte analítica de la CIA. Cuando empecé en 1980, las dos organizaciones se encontraban en diferentes lados del edificio y sus empleados comían en diferentes cafeterías. Había una fuerte cultura de «no es asunto nuestro» en la Dirección de Operaciones (DO). Creo que la DO, como la llamábamos, rechazó a Scheuer porque no era uno de los suyos.

La falta de apoyo también reflejaba el hecho de que no todos los niveles de gestión entendieron la pasión con la que los oficiales de la Estación Alec llevaban a cabo su trabajo. Y no todos los directores de la CIA lo entendieron porque la amenaza aún no se había manifestado. No podían verlo ni sentirlo (esto también fue un problema en el gobierno y en el país en general). A una de las analistas de la Estación Alec en una ocasión se le sugirió que dedicaba demasiado tiempo de su carrera a Bin Laden.

Scheuer se quejó con frecuencia de la falta de apoyo. Por ejemplo, creía que no recibía el apoyo necesario de las unidades geográficas operativas de la Agencia (los «dueños» de nuestras estaciones de ultramar), de otras agencias en la comunidad de inteligencia, o de los servicios de inteligencia extranjeros. Y Scheuer creía que sus superiores en la CIA no presionaban lo suficiente a estas organizaciones para que fuesen más próximas. Algunas cosas eran exageradas pero otras reflejaban también la realidad. Scheuer visitaba frecuentemente mi despacho tras sus reuniones en el despacho del director y compartía sus frustraciones conmigo. Yo me preguntaba si un oficial de operaciones como jefe de la Alec hubiese recibido más apoyo. Creo que sí y de vez en cuando compartí este punto de vista con Tenet.

Tal vez uno de los mejores ejemplos de la falta de apoyo fue la reacción de los dirigentes de la Dirección de Operaciones, encabezada en ese momento por un brusco cold warrior[2] llamado Jack Downing, a un plan de la Estación Alec para capturar a Bin Laden. El plan, elaborado junto con las autoridades presidenciales de aquel entonces para socavar y degradar los grupos terroristas, buscaba que miembros de una tribu afgana, cuyo nombre en clave era TRODPINTS y sin apenas experiencia de lucha, emboscara a Bin Laden, le capturase vivo (a pesar de que estaba constante y férreamente custodiado por hombres armados muy capacitados), se lo llevara, y lo escondiera en una cueva durante un plazo máximo de un mes, hasta que un avión militar estadounidense pudiese lanzarse en picado en la clandestinidad y sacarle en secreto de Afganistán. El plan de Scheuer y su equipo, presentado a Tenet en la primavera de 1998, era imaginativo y agresivo, pero tenía pocas posibilidades de éxito. Era una operación paramilitar excesivamente complicada. A mayor número de elementos débiles en la operación, mayor era el riesgo de fracaso, y había un montón de puntos débiles en el plan de la Estación Alec. Había también un problema relacionado con los daños colaterales, puesto que Bin Laden estaba constantemente rodeado de sus esposas e hijos. El Grupo de Evaluación de Acciones Encubiertas, la junta de oficiales de alto rango en la Agencia que evalúa todas las propuestas de acción encubierta, dio a la operación una probabilidad de éxito de solo el 30 %. En conclusión, era un plan mal concebido.

Pero lo que más me impresionó de la propuesta de la Estación Alec fue que llegó al despacho del director. Ni una sola persona de la cadena de mando de Scheuer pensó que el plan era acertado. Normalmente la Dirección de Operaciones protege a su personal y no les deja ver al jefe a menos que todos apoyen el plan que tienen en mente. Pero en este caso trajeron a Scheuer, le permitieron hacer la sesión informativa y, una vez que Scheuer salió de la habitación, le dijeron a Tenet (correctamente, en mi opinión) que el plan era inviable.

Me preguntaba por qué los jefes de Scheuer le dejaron hundirse allí de esa forma. La respuesta: creo que él era un simple analista al que no respetaban y al que no debían nada. Y, sin embargo, no respetaron suficientemente la misión como para poner a uno de los suyos en el puesto; no fue hasta después de que la amenaza se hiciera real, hasta después de los atentados en África Oriental, cuando Scheuer fue sustituido por uno de los mejores oficiales de operaciones de su generación.

Una de las consecuencias de la forma en la que fue dirigida la Estación Alec en los primeros años fue que no tuvimos espías dentro de Al Qaeda, como debería haber sido. Aunque sabíamos algunas cosas sobre la organización y sus planes e intenciones a través de los espías de la periferia, teníamos pocas fuentes humanas (literalmente menos de un puñado) con acceso a la dirección de la propia Al Qaeda. Esto reducía significativamente las posibilidades de que detectáramos la preparación de un ataque y consiguiéramos neutralizarlo. Esto fue responsabilidad fundamental de la Estación Alec y su error ayudó a perpetrar los atentados de nuestras embajadas en África Oriental. Este error ni siquiera empezó a remediarse hasta que la dirección de la Estación Alec cambió y un oficial de operaciones de carrera fue puesto en el cargo y hasta que los atentados en África Oriental movieron a la acción al resto de la Agencia.

La conclusión es que Mike Scheuer debería haber formado parte de la Estación Alec como analista sénior, pero no debería haber dirigido el programa. Ese trabajo debería haber sido responsabilidad de un oficial de operaciones con experiencia desde el principio. Y el resto del servicio secreto debería haber presionado más para apoyar el trabajo de la Estación Alec. Estos fueron errores de Downing y su equipo directivo.

La mañana que las embajadas en Kenia y Tanzania fueron bombardeadas llegué al trabajo a las 5.00. Tenet ya estaba allí. Reuní todos los materiales sobre el bombardeo, los leí cuidadosamente, y destaqué los párrafos claves para el director, que estaba intermitentemente hablando al teléfono con varios de sus colegas en el gobierno. A las 8.00, reunimos a los actores relevantes en la sala de reuniones del director para repasar lo que sabíamos, lo que no sabíamos y lo que deberíamos saber. Tenet entró en la sala, se sentó en su lugar habitual, en el centro de la mesa y no presidiéndola, un gesto que es respetado por el personal de la igualitaria CIA, e inmediatamente preguntó a los gestores reunidos: «¿Quién lo ha hecho?». Scheuer, sentado justo enfrente del director, respondió casi inmediatamente: «Al Qaeda; no hay duda de ello». A pesar de que aún no teníamos la más mínima información que vinculase a Al Qaeda con el ataque, nadie cuestionó a Scheuer porque todos los presentes en la sala sabían que tenía razón.

El domingo por la noche, solo dos días después del ataque, tuvimos información de una fuente humana que confirmó la intuición de Scheuer. Esa noche nos reunimos en el despacho de Tenet, y escuché cómo hablaba a través de un teléfono seguro con el presidente Clinton, el asesor de Seguridad Nacional Sandy Berger, la secretaria de Estado Madeleine Albright, y el secretario de Defensa Bill Cohen y otros miembros del Consejo de Seguridad Nacional (NSC, del inglés National Security Council) en una conferencia telefónica para discutir los ataques. Tenet dio cuenta de la información que apuntaba a Bin Laden como responsable de la muerte de doce estadounidenses, incluyendo la trabajadora de la CIA Molly Hardy. Por primera vez, todo el país era consciente de la existencia de Bin Laden y Al Qaeda.

Tenet me enseñó una importante lección de liderazgo esa noche. Estábamos esperando los temas a discutir en la llamada del director al presidente y era tarde. Yo me estaba impacientando, preguntándome en voz alta: «¿Qué demonios están haciendo ahí abajo?». Tenet me aconsejó, diciendo: «Cálmate. Lo hacen lo mejor que pueden». Continuó diciendo que en una situación de crisis todo el mundo trabaja sin cuartel y no hay necesidad de presionar, que hacerlo sería en realidad contraproducente. «En la situación normal del día a día, en ausencia de una crisis, es cuando la gente necesita una patada en el trasero», dijo.

Inmediatamente después de los atentados contra las embajadas, Tenet fue a visitar a las tropas en la Estación Alec para reforzar su moral, y yo también fui. No era un acto inusual para él. Regularmente «se paseaba» y disfrutaba apareciendo sin avisar en las oficinas de todo el complejo de la sede. Disfrutaba bromeando con oficiales de la Agencia de todos los rangos mucho más de lo que le gustaba codearse con altos funcionarios del gobierno. Pero esta ocasión no era para nada agradable.

Tras realizar unos breves comentarios informales, uno de los analistas, una mujer que se encontraba entre los más leales a Mike Scheuer, levantó la mano y dijo: «Señor director, espero que sepa que si nos hubiese dejado proceder con el plan para capturar a Bin Laden hace unos meses los ataques a las embajadas no hubiesen tenido lugar». Estaba culpando a Tenet de los ataques y la muerte de estadounidenses. Me pareció algo impresionante, irrespetuoso e inexacto. Un arrebato como ese era algo muy inusual en la cultura de la Agencia, pero muchos de sus compañeros parecían estar plenamente de acuerdo con ella. En un acto que honra a Tenet, este no respondió con dureza y se limitó a decir algo acerca de que todo el mundo tiene derecho a expresar su opinión. De hecho, el plan para capturar a Bin Laden tenía una mínima posibilidad de éxito, y más tarde conocimos a través de fuentes de inteligencia que los planes para hacer volar nuestras embajadas se habían puesto en marcha mucho antes que la propuesta de captura de Bin Laden. Y más tarde, cuando se dio luz verde a TRODPINTS para capturar a Bin Laden, fallaron miserablemente a la hora de trazar un plan viable.

Una vez que estuvimos seguros de que Al Qaeda era la responsable de los atentados a las embajadas, el presidente Clinton quiso defenderse con fuerza. Los campos de entrenamiento de Al Qaeda en Afganistán eran un objetivo obvio, y tuvimos la suerte de interceptar una comunicación de Al Qaeda que nos informó de que Bin Laden y otros altos líderes de dicha organización probablemente se reunirían en uno de los campos de entrenamiento cerca de Khost (Afganistán), unos pocos días después. Este se convirtió en el objetivo número uno. Pero el presidente y otros querían atacar al menos dos objetivos, ya que habían sido dos las embajadas atacadas, y querían atacar algún lugar fuera de Afganistán para demostrar la voluntad de Estados Unidos de ir más allá del santuario del grupo. De una lista de otros lugares potenciales, se seleccionó una planta farmacéutica en Jartum (Sudán) de la que se sospechaba que producía armas químicas para Al Qaeda.

En la madrugada del 20 de agosto, el día de la respuesta militar de Estados Unidos, despertaron a Tenet a las 2.00 con una llamada telefónica del presidente Clinton que le preguntaba si le parecía bien el plan. Tenet me dijo más tarde que le había explicado al presidente que el ataque al campo de entrenamiento cerca de Khost era «pan comido», pero que no estaba convencido del plan de atacar la planta farmacéutica de Al-Shifa. Tenet me contó que el presidente le dijo algo así como: «Está bien, quiero que Al Qaeda, si nos va a atacar, se pregunte un poco cómo voy a responder».

Al final resultó que los contraataques de Estados Unidos, nuestro inicio en la nueva guerra contra Al Qaeda, no fueron un gran éxito. El ataque a los campos de entrenamiento mató solo a un puñado de terroristas, puesto que Bin Laden y los líderes de Al Qaeda habían dejado Khost un poco antes de que los setenta y cinco misiles de crucero bombardearan el campo. Aunque nunca pudimos probarlo, tengo la firme sospecha de que alguien le avisó. Estados Unidos había enviado al entonces vicedirector del Estado Mayor Conjunto, el general Joe Ralston, a Pakistán para informar a su gobierno de que misiles de crucero de Estados Unidos transitarían en breve el espacio aéreo paquistaní en ruta hacia Afganistán. Había tiempo suficiente para que algún simpatizante dentro del gobierno paquistaní avisara a Bin Laden, y sospecho que alguien lo hizo.

El ataque a la planta farmacéutica fue peor. Al final resultó que no producía armas químicas. La información clave que llevó a la decisión de atacar las instalaciones, que la CIA había recogido una muestra del suelo de fuera de la planta que contenía un precursor para armas químicas (ácido O-etilo metilfosfonotioico, conocido como EMPTA), era poco sólida. Y nos equivocamos en nuestro análisis de que el propietario de la fábrica era una persona relacionada con Bin Laden. No lo era.

En lugar de ver el fallido ataque al campamento de entrenamiento de Al Qaeda como un percance, estoy convencido de que Bin Laden y sus socios lo vieron, junto con el ataque a la fábrica farmacéutica en Jartum, como una victoria. En primer lugar, Bin Laden escapó, obteniendo como resultado un mayor prestigio entre los extremistas, y, en segundo lugar, él estaba convencido de que habíamos quedado en ridículo ante los ojos del mundo por la voladura de una «fábrica de aspirinas». No hay duda de que esto les dio alas.

Una de las principales consecuencias de los atentados en África Oriental fue el nombramiento de un director de inteligencia aún más decidido. En el camino de vuelta a casa en diciembre de 1998, tras una reunión con nuestros homólogos británicos, un viaje en el que la conversación estuvo dominada por la amenaza de Al Qaeda, Tenet sacó una libreta de papel oficial y escribió el primer borrador de una carta dirigida a la dirección de la CIA y a los directores de todas las agencias de la comunidad de inteligencia (en ese momento, además de dirigir su propia Agencia, el director de la CIA también dirigía todas las agencias de la comunidad de inteligencia. En abril de 2005 el director de inteligencia nacional se hizo cargo de ese papel como resultado de la aprobación y firma de la Ley para la Reforma de la Inteligencia y Prevención del Terrorismo a finales de 2004). Tenet escribió frenéticamente durante cuarenta y cinco minutos y cuando finalizó arrancó las páginas de la libreta y me las entregó. Simplemente me dijo: «Aquí». Al leer lo que había escrito, me llamó la atención el lenguaje. El director dejaba claro que debíamos considerarnos en guerra con Al Qaeda y que no debería escatimarse ningún esfuerzo o recurso para llevarla a cabo.

Para la CIA, el informe «estamos en guerra», como fue llamado, se convirtió en una directiva a principios de 1999 para el brazo operativo de la Agencia con el fin de revisar la estrategia de la CIA contra Al Qaeda y sugerir mejoras. Había un informe similar para el resto de la comunidad de inteligencia. Entonces, en la primavera de 1999, cuando aumentó la información de que Bin Laden estaba planeando otra operación y cuando nuestros esfuerzos por localizar al líder de Al Qaeda y sacarlo del campo de batalla no llevaban a ningún lugar, Tenet presentó una nueva estrategia; no una estrategia limitada por los recursos o por las autoridades. En respuesta, en el invierno de 1999 el Centro de Lucha Antiterrorista desarrolló lo que se llamó «el Plan». El Plan implicaba un cambio importante en los recursos destinados a combatir a Al Qaeda y una mayor integración de la Agencia con el resto de la comunidad de inteligencia, particularmente la Agencia de Seguridad Nacional. Este trabajo tuvo algunos éxitos reales, esto es, la interrupción de una serie de ataques durante el periodo pre-milenio, tanto dentro de Estados Unidos como en el extranjero (Tenet había dicho al presidente Clinton que se esperaba entre cinco y quince ataques). Pero estos éxitos no nos acercaron más a Bin Laden.

A raíz de los atentados en la embajada también aumentó la atención de la Casa Blanca al problema de Bin Laden. Se aprobaron nuevos poderes para acciones encubiertas, llamados «Memorandos de Notificaciones» (MON), que ampliaban una investigación presidencial sobre lucha antiterrorista de 1986, para dotar a la CIA de mayor autoridad para perseguir a Bin Laden.

Un error común es pensar que la Agencia Central de Inteligencia lleva a cabo operaciones secretas por su cuenta. Esto no es cierto. La acción encubierta puede ser propuesta por la Agencia o iniciada por los más altos funcionarios de seguridad nacional en la Casa Blanca. Pero solo con la aprobación de la Casa Blanca puede la CIA llevar a cabo una operación. El objetivo político de la operación viene determinado por la Casa Blanca, y la Agencia construye un programa diseñado para cumplir con ese objetivo, ya sea producir un borrador de investigación o un borrador de MON: básicamente un conjunto de autoridades dan su aprobación a la Agencia para llevar a cabo determinadas actividades. Ese proyecto está vetado dentro de la Agencia, en todos los niveles interdepartamentales, incluyendo el Departamento de Justicia; es aprobado por los directores y los representantes de la Agencia de Seguridad Nacional, y formalmente lo aprueba el presidente con su firma. Cumpliendo con sus obligaciones legales, la CIA notifica al líder del Congreso, a los comités de inteligencia del Senado y de la Cámara de Representantes, y a los dos subcomités de defensa de los que la CIA obtiene su financiación. Mientras que a la Cámara de Representantes se le «notifica» solo técnicamente, en realidad son ellos los que han de aprobarlo, puesto que pueden negar el dinero para la operación y entonces nunca permitir que se lleve a cabo. Como participante en este proceso, puedo decir que sería muy equivocado suponer que puede ser aprobado «sin más» en cualquier parte del proceso.

A la vista de todos estos requerimientos uno puede preguntarse: ¿cómo es posible guardar el secreto? Y la respuesta es que la mayoría de las veces el secreto no se mantiene. La mayoría de las acciones encubiertas se filtran. Pero, en contra de la sabiduría popular, no es en el Congreso donde tienen lugar las filtraciones (estas son excepciones). Por lo general, ocurre en la Casa Blanca, puesto que los funcionarios allí quieren, por razones políticas, mostrar al pueblo estadounidense que está haciendo algo sobre una determinada amenaza contra la seguridad nacional. O también funcionarios en agencias de la rama ejecutiva que filtran secretos para intentar sacar ventaja en el debate político.

A raíz de los atentados en África Oriental, el presidente Clinton firmó varios nuevos MON relacionados con Bin Laden. Antes de los atentados en África Oriental, a la CIA solo se le permitía capturar a Bin Laden, y estaba expresamente prohibido el uso de fuerza letal. El proyecto de este nuevo MON permitía a la CIA, utilizando a sus vicarios afganos, matar a Bin Laden si se consideraba que su captura no era viable durante la operación. Era un paso importante: básicamente permitía a la CIA matar a un terrorista. La posición de la administración Clinton, que se ha mantenido constante a través de las administraciones de Bush y Obama, fue que bajo la Ley de Conflicto Armado, matar a una persona que supone una inminente amenaza para Estados Unidos y que no puede ser capturada es defensa propia, no un asesinato.

Sandy Berger, el asesor de Seguridad Nacional, envió el proyecto de MON al presidente Clinton la mañana de la Nochebuena de 1998. La Casa Blanca nos había dicho que el presidente firmaría el MON ese día, y me tocó a mí esperar en el despacho hasta que lo hiciese. Mi trabajo consistía en obtener la confirmación de que el presidente había firmado el documento, para que nuestros funcionarios en la sede central pudieran enviar las instrucciones del presidente sobre el terreno. Todos los demás en la oficina se habían ido a casa o estaban de vacaciones, pero allí me encontraba yo, sentado junto al teléfono esperando. Mary Beth estaba en casa con sus padres y su hermano, que habían venido de visita, junto con nuestros tres hijos, todos menores de seis años en aquel momento, esperando a papá y a Santa Claus, no necesariamente en ese orden. Todos se sentían frustrados por mi ausencia, pero no podía decirles que estaba esperando una orden del presidente Clinton para matar a Bin Laden.

A última hora de la tarde de Nochebuena, el presidente finalmente entró en la Sala de Crisis de la Casa Blanca, leyó el documento y lo firmó. La Sala de Crisis de la Casa Blanca me llamó y yo, a su vez, llamé al director, al asesor jurídico de la Agencia, y a nuestro director de asuntos del Congreso para informarles. Le pedí a este último que informase a los miembros pertinentes del Congreso, lo cual hizo esa misma noche y durante el día siguiente. Entonces mandé recado al Centro de Lucha Antiterrorista para que pudieran transmitir instrucciones a nuestros oficiales en el terreno, donde ya eran las primeras horas de la mañana del día de Navidad. Me subí a mi coche y me fui a casa para celebrar la Nochebuena, sintiendo que ahora estábamos devolviendo el golpe más que en cualquier otro momento de la historia de Al Qaeda.

Pero la verdad era que todavía no estábamos actuando plenamente. Había mucho más que se podría haber hecho en los frentes militares y paramilitares. Desde luego, se iban a firmar más acciones secretas y poner más presión sobre Bin Laden y sus huestes, los talibanes, pero Estados Unidos aún no estaba haciendo todo lo posible para perseguir a Al Qaeda o defenderse del tipo de ataques que nos preocupaban. Incluso un presidente centrado, decidido y popular como era Bill Clinton se enfrentó a limitaciones sobre lo lejos que podía llegar. Un ataque contra dos embajadas (con doce estadounidenses muertos, incluyendo a Molly) no era suficiente para llevar al pueblo estadounidense a apoyar cualquier acción de forma incondicional. Eso tendría que esperar dos años y medio más.

El Presidente y el Jeque

Si juegas en una liga menor, fantaseas con jugar en la liga mundial. Si eres un estudiante de piano, aspiras a tocar en el Carnegie Hall. Y si eres un joven analista de la CIA, tu trabajo soñado es ser el responsable de proporcionar diariamente los informes de inteligencia al presidente de Estados Unidos. Yo no era diferente. Crecí en la CIA admirando a los oficiales responsables de informar a los presidentes, incluyendo un oficial llamado Chuck Peters, apodado Pete, que informaba al presidente George H.W. Bush y era una leyenda en la Agencia por reescribir completamente un PDB (informe diario del presidente, del inglés President’s Daily Brief), artículos redactados por los analistas, o incluso escribir sus propios PDB y llamar a unos sorprendidos analistas a su despacho para que los firmasen. Había también un oficial y amigo llamado John Brennan, actual director de la CIA, que fue el primer responsable de proporcionar diariamente los informes de inteligencia al presidente Bill Clinton.

Mi sueño se convirtió en realidad en diciembre del año 2000, cuando fui seleccionado para ser el responsable de informar al recién elegido George W. Bush. Mi jefe en aquel momento, el jefe de análisis de la Agencia, Winston Wiley, me llamó a su despacho y me ofreció el trabajo diciendo: «No hay nadie más que pueda hacerlo mejor de lo que tú puedes hacerlo».

Aunque sabía que lo que decía Wiley era exagerado, si él pensaba que era bueno para la Agencia, entonces eso significaba mucho para mí. Cuando me ofreció el trabajo de informar al presidente, los dos regresábamos de un congreso en Hawái sobre cuestiones asiáticas. Mi hijo Luke, que por aquel entonces tenía cinco años, estaba trabajando en un proyecto Flat Stanley [3] para su clase de preescolar. El proyecto incluye un muñeco recortado (Flat Stanley) y el objetivo es tomar fotografías de Stanley en tantos lugares alrededor del mundo como sea posible. Con ese objetivo en mi cabeza, me había traído a Stanley a Hawái con nosotros. Cuando Wiley se enteró, insistió en llevarnos a Stanley y a mí en coche alrededor de Oahu y Maui, para realizar fotos en las empinadas laderas de los volcanes, en los impresionantes valles verdes y en las maravillosas playas de arena. Al proyecto de Luke le había tocado la lotería. Wiley era el tipo de jefe que se ganaba toda la lealtad de su gente.

Dije «sí» a la oferta de Wiley al momento. Me estaba pidiendo entrar en el Despacho Oval cada mañana. Ser la persona responsable de informar al presidente es un gran honor, pero sobre todo es una gran responsabilidad porque lo que un informador elige mostrar a un presidente y lo que dice sobre ello ayuda a moldear la opinión sobre el mundo de un comandante en jefe y, por lo tanto, incide en las decisiones que toma sobre importantes temas de seguridad nacional. Esto, por supuesto, es ampliamente conocido entre todos los rangos superiores del equipo de seguridad nacional, los cuales ponen una atención especial a lo que un informador dice al presidente. Paul Wolfowitz, entonces secretario adjunto de Defensa, envió en una ocasión una carta a George Tenet quejándose de algo que yo había dicho al presidente Bush sobre la relación de Taiwán con Estados Unidos que él consideraba que no era correcto y quería que el registro fuese corregido. Cuando Tenet me mostró la carta, me di cuenta de lo importante que era este trabajo. Solo un par de meses después tomé conciencia de nuevo de la importancia de mi cometido: esta vez gracias a Steve Hadley, el asesor adjunto en seguridad nacional del presidente. Tenet y yo llevamos a Hadley a Camp David un domingo por la mañana, y él y yo tuvimos una conversación sobre el PDB y el presidente. Aprendí mucho de la conversación, lo que me ayudaría en los meses siguientes, pero particularmente recuerdo a Hadley diciendo: «Los análisis de la Agencia determinan la visión del mundo del presidente. Él toma decisiones basándose en tus análisis. Así que tienes una gran responsabilidad en hacerlo bien. Cada día».

Después de hablar con Wiley del trabajo, caminé por la suite y me encontré con la principal adjunta de Wiley, Jami Miscik, que acababa de volver de informar durante unos pocos días al presidente electo Bush en la mansión del gobernador en Austin (Texas). Lo que Miscik me dijo me asustó muchísimo. «Realmente vas a necesitar estar preparado cada día —me dijo—. Te freirá a preguntas a un ritmo frenético y espera de ti que seas capaz de contestar a la mayoría de las preguntas. Te pondrá a prueba para ver cuánto sabes, y te pondrá a prueba para ver si estás dispuesto a decir que no lo sabes cuando hayas alcanzado los límites de tu conocimiento. No quiere que adivines o especules si no lo sabes. En definitiva, prepárate para un trabajo difícil.» De repente, tenía dudas.

Antes de llegar a casa esa noche había eliminado las dudas de mi cabeza. Le conté a mi mujer, Mary Beth, las noticias. Aunque tengo esta mala costumbre de aceptar trabajos y hablar con ella sobre ello después de haber aceptado, estaba de acuerdo con la decisión. Esto no solo tenía sentido profesionalmente, sino que también nos parecía a ambos que tenía sentido desde una perspectiva familiar. En ese momento nuestros hijos tenían siete, cinco y tres años, y calculamos que si empezaba mi jornada de trabajo por la noche y regresaba a casa sobre el mediodía, podría recoger a los niños de la escuela, ayudarles con los deberes y estar con ellos más tiempo.

Con solo una semana de preparación, estaba de camino a Texas para ser presentado al presidente electo como la persona destinada a proporcionarle la información de inteligencia. Entré en la cocina de la mansión del gobernador en Austin, donde el presidente electo acababa de cortarse el pelo. George W. Bush se levantó de la silla y con un firme apretón de manos, mirándome fijamente a los ojos, me dijo: «Bienvenido a Texas. Coja una taza de café y vamos arriba a mi estudio».

El trabajo fue otro bautismo de fuego. El primer día observé a Wiley realizar la mayor parte de la sesión informativa, aunque me dejó explicar un informe sobre la modernización militar china «para tantear el terreno». El segundo día, hice toda la sesión informativa yo solo, con Wiley observando. Pregunté al presidente electo si quería una sesión informativa el sábado y me dijo: «No, pero llámeme si cree que necesito conocer algo. De lo contrario, le veré el lunes». Desde ese momento volaría solo.

El segundo día obtuve una pista de las grandes expectativas del nuevo «Primer Cliente», como los analistas de la CIA llaman al presidente de Estados Unidos. Al final de la sesión de información, Wiley explicó que la CIA planeaba cambiar el formato de presentación de los PDB. Tras unas cuantas frases detallando el tema, el presidente electo le interrumpió. «Winston —dijo—, me da igual el formato. Me da igual si lo liga en la parte superior, en el lado, lo une con un clip o incluso con un escupitajo. Lo que me importa es el contenido.» El presidente electo pasó entonces a hablar durante treinta minutos sobre lo que esperaba de la comunidad de inteligencia. Dijo: «Hay personas ahí fuera que quieren hacer daño a Estados Unidos. Quiero que ustedes averigüen qué intentan hacer y me lo digan. Y no quiero oír que es difícil hacerlo. Sé que es difícil, pero espero que ustedes lo hagan». Pensé: «No es una mala declaración de objetivos para los recopiladores de información de inteligencia». El presidente añadió: «Y como presidente voy a tomar muchas decisiones difíciles sobre seguridad nacional, y espero que ustedes informarán a fondo sobre cada una de esas decisiones». Pensé: «Gran declaración de objetivos para nuestros analistas». También pensé: «Me gusta este tipo». Entonces llegó el punto crítico. El presidente electo dijo: «Espero que cuando sea presidente comience a ver las cosas buenas». A Winston y a mí nos impactó que el presidente electo pensase que estábamos reteniendo material, que no le mostrábamos los secretos más sensibles de la Agencia. Nosotros ya le estábamos mostrando «las cosas buenas». El presidente electo acababa de poner el listón muy alto. Regresamos al despacho donde estábamos trabajando en Austin, llamamos al director Tenet y le informamos: «Acabamos de tener un momento tierra trágame».

El presidente Bush tenía esa forma de subir siempre el listón, siempre te retaba a hacerlo mejor. Una vez, en el Air Force One, le mostré un informe de inteligencia basado en los comentarios que un líder de Oriente Medio había realizado a nuestro jefe de estación. Después de leer el informe, el presidente dijo: «Michael, esto es interesante. Pero lo que realmente quiero conocer no es lo que el líder me está diciendo a través de la CIA sino lo que dice a mis espaldas a Sadam Husein».

Sin embargo, junto con el listón muy alto vino una de las experiencias más agradables de mi vida: conocer al presidente número cuarenta y tres de Estados Unidos. Me trató con respeto y afecto, como un miembro de su familia, como un hijo. Antes de las sesiones de información en el rancho de Crawford, tomábamos cereales juntos, hablábamos sobre los partidos de béisbol de la noche anterior, y lavábamos y secábamos los platos del desayuno juntos (a petición de la primera dama). En mi primera visita al rancho, el presidente electo insistió en hacerme una visita guiada. Nos montamos en un carrito de golf y, con el servicio secreto a remolque, Bush me enseñó el rancho, describiendo con gran detalle los diferentes ambientes y la flora y fauna.

Lo que me impresionó más rápidamente del presidente era que era un tipo normal: informal y accesible. Durante una sesión informativa en el rancho en enero de 2001, sonó el teléfono, el presidente electo contestó, y simplemente dijo «de acuerdo». Cuando finalizó la llamada, me explicó que la primera dama estaba realizando un arreglo en la nueva casa que justo estaban acabando de construir en el rancho y que le pedía que le llevara algunas bombillas cuando la reunión se acabara. Entonces me dijo: «Amigo, la cosa más importante que vas a hacer hoy es no dejar que me olvide de esas bombillas cuando hayamos acabado». En otra ocasión en Crawford, entré en la casa y me encontré con el presidente ordenando: recogiendo periódicos, enderezando cojines, ese tipo de cosas. Le dije: «Señor presidente, es bueno saber que incluso los presidentes tienen que hacer tareas del hogar». Él me respondió: «Amigo, ¡no conoce a mi mujer!». Obviamente, todo esto me hacía sentir muy cómodo al lado del presidente, y mi mayor preocupación era que algún día no me daría cuenta y le llamaría George en lugar de señor presidente.

Desde el lunes 8 de enero, fue mi trabajo proporcionar el informe diario al presidente (PDB): cinco días a la semana durante la época de transición y seis días a la semana una semana después de la toma de posesión. Empezaba a trabajar a las cuatro de la mañana seleccionando entre los informes más importantes de la información de inteligencia y los análisis, decidiendo qué presentar y en qué orden, añadiendo en mi cabeza información adicional sobre cada tema por si acaso el presidente u otros en la sala (casi siempre el vicepresidente Dick Cheney, la asesora de Seguridad Nacional Condoleezza Rice, y el jefe de Gabinete de la Casa Blanca, Andy Card) tenían preguntas adicionales, como casi siempre sucedía. El presidente me dijo en una ocasión: «Yo soy fácil. Son los otros colegas en la habitación de los que tienes que preocuparte». Era como preparar una defensa oral de muchas tesis cada día durante seis días a la semana.

Y había una nueva vuelta de tuerca con el presidente, algo que nunca habíamos hecho con ningún otro presidente: viajar con él. El primer viaje del presidente fue a México para reunirse con el presidente Vicente Fox, y el día antes de la salida me preguntó si iba a viajar con él. Pensando que nunca habíamos hecho esto antes y sin tener ni idea de cómo lo íbamos a hacer, le respondí: «Creo que es un largo viaje para solo treinta minutos de sesión informativa». Cuando Tenet y yo salimos del Despacho Oval, Tenet me susurró: «No puedo creerme que te acabes de saltar a la torera al presidente de Estados Unidos». No en vano, el presidente consiguió salirse con la suya respecto al viaje, y nunca más mi respuesta a una pregunta del presidente tuvo tan poco tacto. Si hay algo que hago bien es aprender rápidamente.

Viajaba con el presidente allá donde él iba: en viajes por el país de un día o en los que había que pasar la noche fuera, en viajes al extranjero, y durante las vacaciones, viajes que se producían o bien a la casa de su padre en Kennebunkport (Maine) o, más a menudo, al rancho de Crawford (Texas). El presidente pasó el fin de semana del Día de los Caídos (del inglés Memorial Day) de 2001 en la propiedad de Kennebunkport. Cuando me dirigía por la entrada de coches a la sesión de información, él se encontraba jugando a lanzar la pelota a su amado perro Barney. Mientras lanzaba una pelota de tenis en el jardín y con Barney en plena caza, el presidente dijo: «Michael, tengo una pregunta para ti y esto es una prueba». «Oh, Dios —pensé—, ¡una prueba no!» El presidente continuó: «¿Deberíamos pasar el mes de agosto aquí, donde habrá unos maravillosos veintiún grados centígrados, o en Crawford, donde habrá treinta y ocho grados?». Por supuesto que sabía la respuesta «correcta», pero escogí la otra. «Señor presidente, no hay duda. Deberíamos estar aquí.» «Incorrecto —dijo el presidente, añadiendo con una sonrisa—: Michael, me decepcionas.»

Una sesión de información generalmente trataba siete u ocho temas, cada uno de ellos incluido en una carpeta de tres anillas de cuero azul, con las palabras «Reunión Diaria con el Presidente» y el nombre del presidente en relieve en la cubierta. Se hacían copias para los otros asistentes, aunque cada uno de ellos, excepto Card, tenían su propia reunión informativa antes de la sesión con el presidente. Si Rice o el vicepresidente tenían un problema con un determinado informe, los analistas intentaban alertarme antes de que yo entrase al Despacho Oval para que así no me llevase una sorpresa.

Dependía de mí decidir qué mostrar al presidente y cómo resumir temas complejos para que él se quedara con los puntos importantes. Normalmente, «preparaba» cada nota en la libreta de la reunión con unas pocas palabras. Por ejemplo, recordándole lo último que habíamos comentado sobre el tema, explicándole cómo esta nueva nota desarrollaba el tema, y proporcionándole un avance de los puntos importantes. El presidente entonces leía la nota, a menudo muy rápidamente. Pero algunas veces, con un informe complicado o mal elaborado, yo tenía que hacer más. Una mañana, encontré en mi escritorio un informe de dos páginas con un gráfico detallado sobre la Intifada palestina. Después de leer el documento varias veces, no podía ver lo esencial. Tras varias lecturas y realizar un detallado estudio del gráfico, concluí que el punto importante era que, a pesar de los altos niveles de violencia en Cisjordania, la mayor parte de esta violencia solo tenía lugar en tres poblaciones. Pensé que era interesante, así que simplemente pedí a nuestros cartógrafos que señalaran todos los incidentes violentos en un mapa, el cual mostraría las tres áreas principales, y yo solo presentaría al presidente este mapa, destacando el punto principal verbalmente.

Después de leer un informe o escucharme describirlo, el presidente me hacía preguntas sobre la importancia del tema o, más frecuentemente, realizaba preguntas a los oficiales superiores en la sala sobre las implicaciones políticas de la información de inteligencia. Cuando la discusión sobre el primer tema finalizaba seguíamos con el siguiente punto en la carpeta. Aunque generalmente se asignaban treinta minutos para la sesión de información, no fueron pocas las veces que duró más tiempo.

Bush accedió al cargo acompañado de un equipo de seguridad nacional de fuerte carácter y decidido, que incluía al vicepresidente Dick Cheney y la consejera de seguridad nacional Condoleezza Rice. Pero concretamente él no tenía una gran experiencia en asuntos exteriores. No obstante, algo que le hacía destacar era ser el hijo de un anterior presidente, que además había sido también director de la CIA. El presidente me dijo que su padre, George H.W. Bush, le había subrayado lo importante que era su informe diario de inteligencia. Evidentemente había tomado este consejo en serio, y me encontré con una persona increíblemente interesada en la amplia variedad de temas que le llevaba cada mañana. El presidente era muy rápido en entender la esencia de un problema, y encontré que tenía un acertado instinto político. Algunas veces pensaba que el presidente tomaba una decisión demasiado rápido, pero también sé por mi propia experiencia como líder que una rápida decisión es mejor que tomar una decisión tarde o no tomar ninguna decisión.

Algunos de los momentos más especiales tuvieron lugar cuando el presidente George H.W. Bush, también conocido como «41», se unía a las sesiones de información, lo que hizo en aproximadamente quince ocasiones durante mi año como informador. Como antiguo presidente tenía derecho a acudir a estas reuniones. Como experto en seguridad nacional y anterior director de la CIA se mostraba muy interesado. Y como hombre que imponía un gran respeto dentro de la Agencia, nos sentíamos más que felices en complacerle. Una mañana, solo días antes de la toma de posesión, 41 se unió a nosotros para la sesión de información que estaba teniendo lugar en Blair House (la residencia oficial para invitados del presidente). En medio de una discusión sobre los pasos que estaba tomando el presidente ruso Vladimir Putin para reconstruir el ejército ruso tras una década de decadencia, el antiguo presidente dijo al presidente electo y al resto de nosotros: «Yo ya he hecho esto antes. Ocupaos ahora vosotros de esto. Yo voy a jugar con los nietos».

43 hacía muchas preguntas, tal y como Miscik había predicho. Una de las cosas por la que estaba interesado era saber cómo sabíamos lo que sabíamos. Sobre una información provista por nosotros, por una fuente humana, quería conocer la posición de la fuente para poder juzgar por sí mismo la credibilidad de la información: quizá el informante era un ayudante en la oficina del primer ministro que había estado en la reunión cuando el tema era discutido, o quizá era un amigo del ayudante que había accedido a la información de segunda mano. Cuando la información de inteligencia provenía de comunicaciones interceptadas, quería conocer exactamente quién se estaba comunicando con quién y cómo: por teléfono, email, fax, etc. En respuesta, desarrollé mecanismos separados con la dirección de operaciones de la CIA y con la Agencia de Seguridad Nacional para obtener la información que necesitaba. Ahora compartiría con el presidente y los otros en la sala algunas de las informaciones más sensibles dentro de la comunidad de inteligencia de Estados Unidos o incluso de todo el gobierno de Estados Unidos.

Para la primera reunión de información que tuve tras la toma de posesión estuve acompañado por George Tenet, que ocupaba el cargo de director de la CIA desde 1997, bajo la presidencia de Clinton. Después de aquella ocasión Tenet vendría solo esporádicamente, y yo estaría solo la mayor parte del tiempo. Esto terminó en la segunda semana de febrero cuando el presidente Bush, al final de una reunión me preguntó: «¿Sabe George que me gustaría verle aquí con usted cada día?».

«Él lo sabrá tan pronto como yo vuelva a la Agencia», le respondí.

«Bien», dijo el presidente. Esta nunca había sido la práctica habitual, pero Tenet, como cualquier director de la Agencia hubiera hecho, obedeció contento. Fue raro al principio, ya que el equipo de Bush no le dijo a Tenet si planeaban conservarle o no, una decisión que no tomarían hasta finales de febrero.

Le pregunté a Tenet cómo quería llevar las sesiones y rápidamente decidió que tenía que continuar haciéndolo «paso a paso» y él intervendría periódicamente para hacer algún comentario. Resultó un éxito. Cuando el presidente viajaba, solo yo estaba con él en el viaje, pero cuando estaba en Washington yo contaba con Tenet como mi mano derecha. Resulta un poco extraño tener a tu jefe observándote hacer tu trabajo cada día; es como ser nombrado mariscal de campo titular y encontrar a tu entrenador en el corro. Pero tras ser su asistente ejecutivo durante dos años, Tenet y yo teníamos una relación cercana, y me ayudó en mi desempeño dándome de forma regular consejos y haciéndome críticas útiles.

Tenet y yo nos reuníamos cada mañana en su «céntrico» despacho en el viejo edificio de oficinas en la Casa Blanca. Allí planificábamos la reunión, con Tenet decidiendo los informes sobre los que quería añadir algo. Entonces, a las 7.55 nos dirigíamos a través de la avenida West Executive para encontrarnos fuera del Despacho Oval a las 8.00 para la reunión. El presidente casi nunca llegaba tarde.

La presencia de Tenet en la sala era de gran ayuda para el presidente. Para prácticamente todos los temas de seguridad nacional que surgían, Tenet era capaz de explicar toda la historia del tema, cómo había sido tratado por la administración Clinton, qué había funcionado y qué no. Al principio estaba preocupado por la reacción de Rice al ver a Tenet hablar sobre política, pero ella supo apreciar sus conocimientos. Existía también una tendencia de Bush a sospechar de cualquier enfoque de los temas llevado a cabo por Clinton (por ejemplo, invertir la credibilidad de Estados Unidos en intentar encontrar un acuerdo entre palestinos e israelíes), pero los comentarios de Tenet mitigaron esa tendencia inicial. Tenet proporcionaba una continuidad en política de seguridad nacional que la mayoría de los presidentes no consiguen.

Las reuniones durante esos primeros meses fueron un duro trabajo, no por el presidente o cualquier otra persona en la sala, sino porque la Agencia no obtenía un producto de suficiente calidad para cumplir con las expectativas del presidente. Tenet rutinariamente arrancaba informes de mi libreta (algunos sugeridos por mí) porque no los consideraba suficientemente buenos para el presidente, bien porque decían algo que él ya sabía o porque el análisis no era lo bastante detallado. Nuestro análisis sobre Oriente Medio era a menudo la víctima. Los analistas para esa región frecuentemente producían informes que no significaban ningún progreso en la opinión del presidente. A veces alguno de esos informes se colaba y después de leerla el presidente me miraba y me decía «Bah, ¿en serio?». Eso es un comentario de un cliente. Pero hay que decir en su favor que la parte analítica de la Agencia trabajaba duro para mejorar y el número de informes eliminados por Tenet o criticados por Bush disminuyó considerablemente a lo largo del tiempo.

Hubo una serie de incidentes internacionales durante los primeros meses de la administración Bush que dominaron las reuniones. La mayor crisis en esos primeros meses fue una colisión en el aire de un avión de vigilancia EP-3 del ejército estadounidense con un caza chino sobre el mar de la China Meridional que fue obligado a aterrizar en una base militar china en la isla de Hainan. Sobrevinieron diez tensos días de crisis diplomática y creo que nuestro análisis fue extremadamente útil para el presidente. Un informe especialmente valioso fue una comparativa de las declaraciones públicas chinas sobre Estados Unidos en relación con el incidente del EP-3 con las declaraciones realizadas durante la crisis del estrecho de Taiwán en 1996 (cuando los chinos reaccionaron a la elección de un presidente taiwanés independentista trasladando activos militares y Estados Unidos respondió enviando un portaaviones al estrecho de Taiwán). Esta comparación mostró que los chinos estaban mucho menos preocupados por el incidente del EP-3 que por lo que había sucedido en Taiwán. Este informe subrayaba la necesidad de ser pacientes por parte de Estados Unidos. Eso es precisamente lo que Bush hizo y la crisis finalizó pacíficamente.

Aunque las reuniones estaban llenas de análisis y discusiones sobre temas serios, también tenían sus momentos más tranquilos. De forma especial recuerdo al perro del presidente, Barney, masticando las borlas de los mocasines de Tenet mientras el director de la CIA luchaba poderosamente por dar a Bush la impresión de que no le importaba. También recuerdo al presidente una mañana en el Despacho Oval contando un chiste no muy gracioso. Como nadie se rio, el presidente se giró hacia mí y me dijo: «Michael, tu trabajo es reírme las gracias, incluso cuando no son graciosas».

Y durante una reunión en Camp David, mientras el presidente, George Tenet, Steve Hadley y yo estábamos sentados alrededor de una mesa de centro discutiendo un artículo del informe diario, a Barney se le atravesó en la garganta una pieza de plástico. El presidente fue el primero en darse cuenta. Él y yo lanzamos los informes de nuestro regazo e intentamos coger al perro, que estaba bajo la mesa. El presidente cogió a Barney, y la pieza de plástico cayó de su boca al suelo. Rápidamente la cogí, y cuando lo hice, dije orgulloso: «Señor presidente, la tengo». El presidente me respondió diciendo: «Buen trabajo, Michael». Durante todo este tiempo, Tenet y Hadley habían continuado con su importante discusión. El presidente les miraba con irónico fastidio.

Respecto a Al Qaeda y Bin Laden, las primeras reuniones de 2001 se centraron en dos cuestiones. La primera abordaba la responsabilidad por el ataque terrorista de octubre de 2000 sobre el USS Cole. El presidente Clinton había dejado el cargo sin ninguna información concreta que vinculase a la dirección de Al Qaeda con el atentado que había matado a diecisiete miembros de la tripulación y herido a treinta y nueve. El 25 de enero redactamos un informe para el nuevo presidente describiendo nuestra evaluación preliminar: que el plan había sido dirigido desde Afganistán por la dirección de Al Qaeda. Como no podíamos concretar la responsabilidad con total certeza y como el presidente Bush creía que los «agujeritos» de los ataques de los misiles teledirigidos no servían a ningún objetivo militar real, no hubo ninguna respuesta de Estados Unidos al ataque del Cole, a la espera de desarrollar una respuesta más sólida contra Al Qaeda, la cual en la primavera y verano de 2001 estaba en proceso de organizarse.

El segundo tema relacionado con Al Qaeda en los primeros meses era proporcionar informes al presidente diseñados para instruirle sobre el grupo. Facilitamos al presidente informes analíticos sobre los campos de entrenamiento del grupo en Afganistán, su capacidad de financiación y redes, su compleja relación con los talibanes, y las relaciones multifacéticas de los talibanes con algunos de nuestros aliados. En resumen, quería dar al presidente tanta información como pudiéramos sobre lo que la CIA creía que era la mayor amenaza a la seguridad nacional a la que se enfrentaba Estados Unidos.

En retrospectiva, creo que hubiese sido útil si hubiésemos tenido a la comunidad de la inteligencia produciendo una Evaluación Nacional de Inteligencia (NIE, del inglés National Intelligence Estimate) para la nueva administración sobre la amenaza que representaba Al Qaeda. Una NIE es el principal producto de la comunidad de inteligencia: la voz autorizada de los analistas en toda la comunidad de inteligencia sobre un tema. Es discutida y aprobada por la dirección de la comunidad. Creo que un documento así hubiese ayudado a poner a Al Qaeda en contexto para la nueva administración y les hubiese ayudado a comprender la seriedad con la que los oficiales de inteligencia se tomaban a Al Qaeda.

No obstante, debo añadir que durante la transición y durante esos primeros tres meses, existía poca o ninguna información específica sobre lo que estaba tramando Al Qaeda. Esto cambió drásticamente en la primavera. De hecho, a inicios de la primavera y hasta principios del verano, la mayor parte de mi tiempo en el Despacho Oval estaba dedicado a una amplia variedad, y cada vez más alarmantes, de informes sobre amenazas terroristas de Al Qaeda. Desde finales de abril hasta principios de julio estuvimos recopilando información de inteligencia muy preocupante, con miembros de Al Qaeda diciendo a otros que «muy buenas noticias estaban por llegar» y que «victorias importantes» estaban en el horizonte. No obstante, ninguno de esos informes era específico en términos de ubicación, tiempo o forma de ataque, pero todos fueron compartidos con el presidente y la totalidad de su equipo de seguridad nacional.

En la mañana del 18 de abril, entré como cada día en el «céntrico» despacho de Tenet en el Viejo Edificio de Oficinas Ejecutivas. Tan pronto como me vio, me dijo en un tono que yo sabía que significaba que no iba a haber discusión: «Hoy me voy a hacer cargo de la reunión». La noche anterior, en su sesión informativa sobre lucha antiterrorista, nuestros oficiales habían proporcionado a Tenet una información creíble de que Bin Laden estaba planeando varios ataques importantes. Los analistas estaban escribiendo un informe para reunir esta información y explicarla, pero Tenet no iba a esperar a decírselo al presidente. Cambiamos los asientos para que él se situara más cerca del presidente y del vicepresidente (la única vez que lo hizo en todo mi año informando al presidente) e hizo el «paso a paso» y el comentario al estilo clásico de Tenet. Y había mucho que comentar esa mañana. Cuando Tenet se pone en marcha puede ser algo increíble de ver. Es un excelente informador que habla con gran claridad y con una convicción que domina la sala, y esa mañana expresó en palabras, tono y lenguaje corporal, su gran preocupación de que Al Qaeda nos iba a atacar. Mientras él intervenía en el Despacho Oval, yo observaba la reacción del presidente y de sus principales asesores. No obstante, entonces no tenía muy claro si la táctica funcionaba. Podía ver que no sabían qué hacer con la pasión de Tenet, la cual solo tenía sentido en el contexto de lo que había sucedido durante las anteriores administraciones: los bombardeos de África Oriental, los intentos de ataques durante el periodo pre-milenio, y el ataque al Cole. El informe realizado por los analistas al día siguiente, el 19 de abril (basado en la misma información que Tenet había presentado verbalmente la mañana anterior) se titulaba «Bin Laden planea varias operaciones». La Comisión del 11-S posteriormente titularía uno de los capítulos de su informe con una cita de Tenet sobre ese periodo: «El sistema estaba rojo intermitente».

Después de ese único momento en que Tenet dirigió la reunión, volvimos a nuestro formato acostumbrado. Los informes con amenazas continuaron (otros se titularon «Los ataques de Bin Laden pueden ser inminentes» y «Bin Laden planea ataques de alto perfil»), pero yo notaba cierto escepticismo sobre ello. El vicepresidente me preguntó una mañana si todos esos informes sobre amenazas podían ser un engaño por parte de Al Qaeda: diseñados a propósito para obtener nuestra atención y llevarnos a gastar recursos innecesariamente en respuesta. El equipo de Donald Rumsfeld en el Departamento de Defensa nos formulaba las mismas preguntas. Steve Cambone, en aquel momento asistente especial del secretario de Defensa, visitó a Tenet en su despacho para decirle que la opinión del Pentágono era que esto era un engaño. Tenet le dijo a Cambone: «Quiero que me mires a los ojos. Quiero que escuches lo que tengo que decir. No es un engaño. Es una amenaza real». A pesar de todo, el vicepresidente se merecía una respuesta. Así que pedí a los analistas de la CIA que consideraran esa posibilidad, y me contestaron con un informe titulado «Las amenazas de OBL [Osama bin Laden] son reales». Cuando finalicé de informar sobre ese documento, ese día, subido en el Air Force One, el presidente bromeando me dijo: «De acuerdo, Michael. Tienes cubierto tu trasero». Cuento esto solo para asegurarme de que la historia de ese periodo es contada con precisión, puesto que el comentario del presidente se difundió y fue erróneamente atribuido como una respuesta a la ahora famosa reunión del 6 de agosto que abordaré a continuación. Lo más importante aquí es que el presidente me lo dijo como una broma. No era un comentario serio sobre el informe o sobre los avisos que la CIA estaba proporcionando sobre un ataque de Al Qaeda, que él se tomaba muy seriamente.

A mediados de julio los informes sobre una amenaza cesaron de repente, con alguna información sugiriendo que los principales ataques habían sido aplazados. En ese momento no pudimos explicar la tregua ni podemos explicarlo completamente hoy. Sabemos que una buena parte de la información de inteligencia que vimos a finales de la primavera y principios del verano fue consecuencia de que Bin Laden fue de campamento de entrenamiento en campamento de entrenamiento dando palabras de ánimo a sus tropas. Durante esas charlas, el Jeque, como era conocido entre sus seguidores, hablaba de «buenas noticias por llegar» y «preparativos para atacar al ídolo del mundo». No resulta sorprendente que este tipo de charlas se difundiese y que nosotros recogiéramos algo de ellas. Por qué cesaron a finales de julio es difícil de decir. Mi hipótesis es que, como los secuestradores se estaban moviendo a sus posiciones y en secreto, Bin Laden y su dirección dejaron de hablar sobre los ataques incluso en términos generales. Estaban ejerciendo seguridad operativa. Como el momento del ataque se aproximaba, callaron en un intento de asegurarse de que nada interfería con sus planes asesinos. Hay dos ocasiones en las que has de preocuparte de los terroristas: cuando recoges sus conversaciones y cuando no, lo que naturalmente significa que te has de preocupar todo el tiempo.

En agosto el presidente se fue a pasar unas largas vacaciones a su rancho en Crawford, y yo me fui con él. A principios de verano me reuní con cada una de las oficinas analíticas en la Agencia para discutir sobre lo que podían escribir durante «la calma del verano»: las últimas semanas de julio y las de agosto, cuando es difícil obtener un buen número de informes para el presidente porque mucha gente está de vacaciones. Así que realizamos toda la planificación previa que pudimos. Cuando me reuní con los analistas de terrorismo, les pedí escribir el ahora famoso informe para el presidente del 6 de agosto titulado «Bin Laden determinado a atacar Estados Unidos». La razón por la que pedí este informe fue que, a principios de año, cada vez que Tenet y yo informábamos al presidente de la amenaza de Al Qaeda, el presidente nos preguntaba directamente: «¿Hay algún indicio de que esta amenaza va dirigida contra Estados Unidos?». Claramente estaba muy preocupado por esta posibilidad. Mi respuesta a esta pregunta, apoyada por Tenet, era siempre la misma: «Señor presidente, aunque no hay ninguna información específica que sugiera que estos ataques de los que estamos teniendo conocimiento van dirigidos a nuestra patria, nada le gustaría más a Bin Laden que traer el combate a nuestras costas». Dada la frecuencia de las preguntas del presidente, quería tener a los analistas indagando más en este tema.

El informe resultante más tarde se convertiría en el primer diario del presidente nunca antes desclasificado y publicado. Una lectura superficial del texto deja claro que pensábamos que la amenaza de Al Qaeda a nuestra patria era muy real. La amenaza no se limitaba a ataques a los intereses de Estados Unidos en el extranjero. Pero una lectura más profunda también muestra que nada en el informe decía al presidente dónde, cuándo o cómo Al Qaeda atacaría nuestro país, o incluso si nosotros pensábamos que había una relación entre los informes de amenazas de la primavera y principios de verano y un ataque catastrófico a nuestro país. Más tarde algunos analistas afirmarían, algunos de ellos a la Comisión del 11-S, que intentaron que el informe transmitiese esa relación. Sin embargo, las palabras que escribieron en el documento que leímos esa mañana simplemente no establecían esa relación.

La reunión del 6 de agosto tuvo lugar en el salón del rancho del presidente. Solo había una persona más presente, Steve Biegun, el secretario ejecutivo del Consejo de Seguridad Nacional, que estaba reemplazando a Rice y su adjunto, Steve Hadley, que se turnaban para estar con el presidente en el rancho ese agosto. Preparé detalladamente el informe explicando por qué lo habíamos escrito. El presidente entonces lo leyó minuciosamente. No recuerdo más discusión sobre el documento; seguimos con el siguiente. No lo traté como «algo urgente» o un documento que forzase a entrar en acción, y el presidente tampoco lo leyó de esta forma.

Durante este periodo de mayor amenaza, la CIA no solo recopilaba información sobre conversaciones y la pasaba a los políticos. También trabajaba intentando desbaratar cualquier plan que pudiese estar en marcha. Como persona responsable de informar al presidente, no tenía visibilidad en esas operaciones, pero más tarde supe que las operaciones incluían a Tenet contactando con docenas de sus colegas extranjeros y urgiendo a la acción. Gracias a esos esfuerzos, un número de terroristas sospechosos fueron arrestados y detenidos en al menos dos docenas de países. Ayudamos a detener, desbaratar o descubrir depósitos de armas y planes para atacar las instalaciones diplomáticas estadounidenses en Oriente Medio y Europa.

Pero este nivel de intensidad operativa es difícil de mantener durante un largo periodo de tiempo y especialmente difícil en ausencia de una información específica de amenaza. Así que, después de un periodo de acción intensa, volvimos al statu quo: todavía muy preocupados por el próximo posible ataque, pero no más que en el punto en el que habíamos estado durante varios meses. Sin información adicional que nos guiara, simplemente no había otro lugar donde ir.

Las horas más oscuras

En las primeras horas de la mañana del 11 de septiembre estaba dormitando en mi habitación del hotel en Sarasota (Florida), mirando el despertador del hotel a medida que el reloj se dirigía hacia las 3.30 de la madrugada, la hora en la que me levantaría para ir a trabajar. Mi pesadilla recurrente era no despertar a tiempo y dar plantón al presidente de Estados Unidos.

Era la segunda semana de septiembre y el presidente se encontraba en un viaje de dos días en Florida para unos actos centrados en su nueva política educativa. Como se había convertido en una práctica habitual, había viajado con él para proporcionarle el último informe de inteligencia.

Mientras yo me despertaba en Sarasota, dos hombres jóvenes dejaban el hotel Comfort Inn en Portland (Maine), el mismo hotel donde yo había estado dos meses antes, cuando el presidente pasó un largo fin de semana en la casa de verano con vistas al mar de su padre en Kennebunkport. Mientras me duchaba y me vestía en Florida, a dos mil quinientos kilómetros de allí, esos hombres hicieron un pequeño viaje en coche hasta llegar al aeropuerto internacional Jetport de Portland, donde embarcaron a las 6.00 en un vuelo con dirección a Boston, que conectaba con el vuelo de American Airlines 11, con destino a Los Ángeles. Sus nombres eran Mohamed Atta y Abdulaziz al-Omari.

Como estábamos de viaje, solo estaba previsto que estuviese presente en la reunión con el presidente de esa mañana uno de los otros participantes habituales, el jefe de gabinete Andy Card. La capitana de la Marina Deborah Loewer, directora de la Sala de Crisis de la Casa Blanca, estaría también presente para dar respuesta a las preguntas políticas que el presidente pudiese realizar y, lo más importante, para comunicar noticias de interés a Condoleezza Rice y su adjunto Steve Hadley de vuelta en Washington.

A las 7.55, Loewer y yo subimos las escaleras que llevaban a la suite presidencial del Colony Beach & Tennis Resort. Pasamos a través de los puestos de control del Servicio Secreto y esperamos en el vestíbulo fuera de la habitación del presidente. Este acababa de volver de correr siete kilómetros y se estaba vistiendo. Mientras esperábamos y charlábamos con uno de los asistentes personales del presidente, el vuelo 11 de American Airlines, un boeing 767 con 92 pasajeros y la tripulación a bordo, despegaba del aeropuerto Logan de Boston. Era el primero de los cuatro aviones secuestrados que despegaba.

Un poco después de las 8.00, la tarjeta del jefe de gabinete abrió la puerta y nos hizo un gesto para que entráramos. Encontramos al presidente Bush sentado en una mesa con una taza de café y un periódico. Estaba rodeado de pastas, ninguna de las cuales había tocado. Cuando nos vio, nos preguntó si habíamos disfrutado de nuestra noche en la playa. Le dije al presidente que había oído algunas olas pero en realidad no había visto ninguna. «Michael, necesitas encontrar un nuevo trabajo», bromeó. Dejó el periódico y preguntó: «¿Alguna cosa de interés esta mañana?». En el día más importante del mandato del presidente Bush, su reunión de inteligencia fue normal y corriente, centrada en los acontecimientos más recientes de las revueltas de los palestinos contra Israel. Al contrario de lo que se comentó en algunas noticias en los medios, no había nada sobre amenazas terroristas en los informes de inteligencia.

Un informe de inteligencia sobre una conversación telefónica que Estados Unidos había interceptado entre dos líderes mundiales (no aliados), que yo había colocado en la carpeta del presidente, captó su atención y provocó que descolgara el teléfono y llamara a la doctora Rice en Washington. Hablaron solo un par de minutos. La reunión terminó a las 8.25. Solo seis minutos antes uno de los tripulantes de cabina del vuelo 11 había contactado con el personal en tierra de American Airlines para decir: «No estoy seguro pero creo que nos están secuestrando». Y solo un minuto antes Mohamed Atta, el secuestrador principal, había intentado comunicarse con la cabina del vuelo 11, pero en realidad había contactado con el control de tráfico aéreo diciendo: «Tenemos algunos aviones. Permanezcan tranquilos y estarán bien».

Dejé la suite presidencial y bajé en el ascensor para ocupar mi lugar en el desfile de automóviles que llevaría al presidente a la escuela de educación primaria Emma E. Booker, en Sarasota, donde tenía previsto hablar. Pronto se unirían a mí en la furgoneta varios oficiales superiores de la Casa Blanca, incluyendo al asesor político Karl Rove, el secretario de Prensa Ari Fleischer y el director de Comunicaciones de la Casa Blanca Dan Bartlett. Me había hecho amigo de Rove y Fleischer durante los ocho meses anteriores. Fleischer y yo a menudo hablábamos de deportes, y Rove y yo frecuentemente bromeábamos sobre el informe diario del presidente (él no se encontraba entre los pocos oficiales de la Casa Blanca autorizados para verlo). «No tienes nada en esa cartera que no tenga la CNN», me provocaba. «Karl, si supieras lo que sé yo...», le contestaba.

Durante el trayecto a la escuela, poco después de las 8.45, el vuelo 11 de American Airlines se estrelló contra la cara norte de la Torre Norte del World Trade Center, entre los pisos noventa y tres y noventa y nueve. Volaba a casi ochocientos kilómetros por hora.

Justo cuando nos dirigíamos hacia la escuela, el teléfono de Fleischer sonó. Él escuchó durante unos pocos segundos y colgó su teléfono. Se giró hacia mí y me preguntó: «Michael, ¿sabes algo sobre un avión que se ha estrellado en el World Trade Center?». Le contesté: «No», pero le dije que haría algunas llamadas. Cuando la caravana de coches se detuvo, dije: «Ari, espero que sea un accidente y no un acto terrorista». Se quedó callado uno o dos segundos, la palabra «terrorismo» estaba en el aire, y dijo: «Yo también lo espero».

En ese momento creía que un avión pequeño se había desviado de su ruta debido al mal tiempo y, por accidente, se había estrellado contra el World Trade Center. Desde fuera del aula de la escuela, llamé al Centro de Operaciones de la CIA. Cuando tuve al oficial de servicio al teléfono rápidamente me dijo que el avión en cuestión era un avión comercial grande. Mis esperanzas de que no fuera un ataque terrorista empezaron a desvanecerse poco a poco.

Mientras apagaba mi teléfono y entraba en la sala de profesores miré mi reloj. Eran las 9.00. La escuela Booker había colocado una televisión en la sala y todos estaban pegados a la cobertura que venía de Nueva York. A las 9.03 vimos cómo el vuelo 175 de United Airlines (UAL), un Boeing 767 con 65 pasajeros y miembros de la tripulación a bordo, se estrellaba contra la cara sur de la Torre Sur del World Trade Center entre los pisos setenta y siete y ochenta y cinco. En el momento del impacto, el vuelo 175 de UAL volaba a casi mil kilómetros por hora.

Ahora ya no había ninguna duda: era un acto premeditado de terrorismo. En la clase de al lado, Andy Card se dirigió al presidente, que estaba escuchando, junto con dieciséis estudiantes de segundo grado y un gran número de periodistas y otras personas, un cuento sobre una chica y su cabra mascota. A las 9.05 Card susurró al oído del presidente: «Un segundo avión se ha estrellado contra el World Trade Center. Estados Unidos está siendo atacado».

En el cuartel general de la CIA, una de las muchas extrañas coincidencias del día se estaba produciendo. Mientras informaba al presidente, varios oficiales superiores tenían un desayuno que había sido programado hacía mucho tiempo con el comandante Kirk Lippold, el comandante del USS Cole cuando este fue atacado en Yemen. El grupo se lamentaba de que el público estadounidense no había tomado suficientemente en serio las amenazas de terrorismo, y Lippold sugirió que hasta que no sucediese un «acto histórico» no se lograría captar la atención del público. Minutos más tarde las noticias de ese acto habían llegado a la sala. Los oficiales de la Agencia rápidamente volvieron a sus obligaciones, y Lippold regresó al Pentágono, llegando justo a tiempo para ver el vuelo 77 de American Airlines estrellarse contra el edificio.

En la Estación Alec, la reacción fue de una amarga materialización. Cuando las noticias del segundo avión impactando contra el World Trade Center llegaron a la Estación, todo el mundo pensó y dijo inmediatamente lo mismo: «Así que esto era lo que Al Qaeda estaba planeando. Esto es lo que estábamos esperando».

El presidente finalizó la reunión con los estudiantes y se unió al personal de categoría superior. Hizo unas cuantas llamadas desde un teléfono seguro que está siempre con el presidente para una contingencia como esta. Habló con el vicepresidente y con el asesor de seguridad nacional. Durante una de esas llamadas, en una televisión cercana, una de las cadenas reproducía un vídeo del segundo avión impactando contra la Torre Sur. Un miembro del personal llamó la atención del presidente sobre el vídeo, un momento que su fotógrafo capturó en una inolvidable imagen que sería publicada en cientos de periódicos y revistas. Yo aparezco en el extremo izquierdo de la foto, sosteniendo mi maletín.

Solo podía permanecer allí y ver cómo el presidente hablaba por teléfono y cómo Ari Fleischer se sentaba en una mesa cercana a escribir el primer borrador de la declaración que el presidente realizaría poco después a la nación. Permaneciendo allí, siendo fotografiado, aumentaba cada vez más mi preocupación sobre la seguridad del presidente así como sobre la seguridad de las personas que se hallaban en la escuela. La información de que el presidente iba a estar en ese momento, en ese día, en la escuela primaria Booker, hacía días que se había hecho pública. Me preguntaba cuándo vendría un avión a estrellarse contra la escuela. Pensé en mencionarle esto al jefe del Servicio Secreto del presidente, pero imaginé que probablemente ya había pensado en ello, puesto que parecía tan nervioso como yo.

A las 9.30 el presidente Bush regresó a la clase para dirigirse a la nación. Rodeado de estudiantes, profesores y periodistas, dijo que el país había sufrido lo que parecía un ataque terrorista y prometió dar caza a aquellos que habían cometido el acto, añadiendo que «el terrorismo contra nuestro país no quedará impune».

A las 9.37, unos minutos después de que el presidente concluyera sus palabras, el vuelo 77 de American Airlines, un Boeing 757 con 64 pasajeros y los miembros de la tripulación se estrelló contra el lado oeste del Pentágono. Uno de los conductores profesionales de la CIA, un caballero con el que me había familiarizado durante mi trabajo como responsable en informar al presidente, estaba esperando en la entrada del río del Pentágono a un colega que debía entregar el informe diario del presidente al secretario de Defensa Donald Rumsfeld. Dijo que el impacto del choque levantó su vehículo del suelo.

El padre de algunos de los mejores amigos de mis hijos desde preescolar, un profesor en el condado de Arlington (Virginia), lugar donde se encuentra el Pentágono, me dijo más tarde que el avión pasó directamente sobre el barracón en el que estaba impartiendo clase. Tom dijo que el estruendo parecía como si el tren de aterrizaje del avión hubiese tocado el techo de la escuela. Era un sonido que nunca había escuchado antes. Le dijo a un colega o a un estudiante: «¡Guau, iba muy bajo!». Entonces continuó con su clase. Fue solo unos minutos después cuando un estudiante que llegaba tarde a la clase dijo que un avión se había estrellado contra el Pentágono. «Seguro», dijo Tom al chico, pensando que el estudiante simplemente estaba haciendo el tonto. «Siéntate y abre tu libro de matemáticas.» Unos minutos más tarde, cuando los barracones estaban siendo evacuados, Tom pidió disculpas al chico.

Mientras el presidente aún estaba hablando en la escuela de enseñanza primaria Booker, el Servicio Secreto nos pidió a aquellos de nosotros que estábamos en el área de personal que ocupáramos nuestros lugares en la comitiva lo más rápido posible. Nos dijeron que cuando el presidente finalizase su charla y estuviese en su limusina la comitiva no esperaría por nadie. Salté dentro de los asientos de atrás de la furgoneta del personal superior. En unos minutos nos dirigíamos a toda velocidad al aeropuerto internacional Bradenton de Sarasota, a poco más de cinco kilómetros de distancia.

Cuando llegamos al aeropuerto recibimos noticias del ataque en el Pentágono. Alarmantes especulaciones se apoderaron de nosotros: ¿cuántos aviones habían sido secuestrados y cuántos otros objetivos quedaban? También pensé en mi familia. Me preguntaba si Mary Beth, que estaba en casa, sabría ya qué horrores habían tenido lugar en la ciudad de Nueva York y Washington. Mis hijos estaban en la escuela en el condado de Fairfax (Virginia), y yo rezaba por que no estuviesen demasiado asustados por lo que estaba pasando, o demasiado preocupados por mi seguridad. Después de todo, estaba a punto de embarcar en el avión más seguro del mundo.

Una vez que todos estuvimos a bordo, los motores del Air Force One rugieron llenos de vida. El avión aceleró por la pista y empezó un rápido ascenso, más pronunciado de lo que nunca hubiese imaginado que un avión de fuselaje amplio pudiera lograr. Eran las 10.00.

Nos fuimos y le pregunté al asistente militar del presidente, el guardián de la «pelota atómica» (una maleta que contiene los códigos necesarios para que el comandante en jefe empiece una guerra nuclear), adónde nos dirigíamos. Me respondió: «Vamos a dar vueltas durante un rato». Me acurruqué junto a otros en el compartimiento del personal de alta categoría en el Air Force One, una sala pequeña con cuatro asientos no lejos del despacho aéreo del presidente, donde mirábamos horrorizados las noticias en directo. Vimos gente saltar a una muerte segura desde los pisos altos del World Trade Center. Y vimos el derrumbe de la Torre Sur y su desaparición en una columna de humo y polvo. Durante unos eternos segundos nadie dijo nada. Entonces alguien rompió el silencio susurrando: «Dios mío».

En la CIA, George Tenet tomaba la decisión de evacuar el complejo. En una junta en su sala de reuniones, a Tenet se le recordó que años antes, Ramzi Yousef, el autor intelectual del primer ataque al World Trade Center en 1993, había desarrollado un plan para estrellar un avión contra el cuartel general de la CIA. Con aviones aún en el aire, Tenet no quería correr riesgos.

No resulta extraño que la orden de evacuación no se aplicase al Centro de Lucha Antiterrorista. En la Estación Alec, los supervisores dijeron a sus empleados que se podían ir si querían, si sentían la necesidad de estar en casa con sus familias. Nadie se fue. Ni una sola persona. Todos se quedaron. Comida, camas plegables y colchones hinchables comenzaron a aparecer.

Los oficiales de la Alec empezaron a trabajar con varias preguntas, la más importante de las cuales era «¿quién ha hecho esto?» y «si habría más ataques adicionales». El personal envió avisos urgentes a las estaciones de la CIA por todo el globo pidiendo a cada una de ellas recurrir a sus colegas extranjeros y extraer cualquier mínima información que pudiese arrojar algo de luz sobre los ataques y lo que podía pasar a continuación. Y los oficiales empezaron a pensar en un plan operativo más amplio para luchar contra Al Qaeda.

Unos minutos después de la orden de Tenet de evacuar, el vuelo 93 de United Airlines, un Boeing 757 con cuarenta y cuatro pasajeros y miembros de la tripulación, se estrelló cerca de Shanksville (Pensilvania). Los pasajeros del vuelo 93, que se habían percatado de las intenciones de los secuestradores al hablar con sus seres queridos a través de los teléfonos móviles, se habían rebelado y atacado a los secuestradores. Es posible que su acción salvara la vida de miles de personas, puesto que los secuestradores tenían como objetivo el edificio del Capitolio.

Mientras continuaba en la cabina del personal superior, nuevos cables informaban de que un grupo terrorista palestino, el Frente Democrático para la Liberación de Palestina, había reivindicado la responsabilidad de los ataques. El presidente me llamó a su despacho aéreo y me preguntó qué pensaba sobre ello. «Señor presidente —dije—, el Frente Democrático para la Liberación de Palestina es un grupo palestino con un largo historial de actos terroristas contra Israel, pero no poseen la capacidad para hacer algo así» (poco después, un miembro veterano del Frente Democrático para la Liberación de Palestina negó la reivindicación inicial). Cuando me giré para salir, el presidente me pidió que llamara a Tenet para permitirle a él, al presidente, conocer al momento si Tenet tenía alguna información concluyente sobre los autores de los ataques. El presidente me dijo: «Michael, quiero ser el primero en saberlo. ¿Está claro?». El presidente lo dijo con un tono que significaba que lo decía muy en serio. «Sí, señor», respondí.

Cuando estaba abandonando el despacho del presidente, Andy Card me pidió hablar conmigo y me empujó a la cabina del presidente en el Air Force One. Me dijo que la Casa Blanca había recibido una amenaza contra el Air Force One y que lo especialmente preocupante era que la persona que llamaba había usado el nombre en código del Air Force One, Angel. Agradecí a Card que compartiera la información conmigo, pero mi instinto me decía que no había razón para preocuparse por ello. Pensé que si se hubiese puesto una bomba a bordo, ya habría sido detonada y como ahora teníamos cazas escoltas y un avión AWACS (del inglés Airbone Warning and Control System) sobre nosotros, nos encontrábamos a salvo de cualquier persona que intentase volar un avión en nuestra ruta de vuelo.

Volví a mi sitio en la sección de personal del avión y cogí uno de los teléfonos que estaban situados en prácticamente todos los asientos del avión. El teléfono sonó dos veces, y uno de los miembros de la tripulación que trabajaba en el piso superior del 747 me dijo: «Sí señor. ¿Qué puedo hacer por usted?». Le pedí que me conectara con el despacho de Tenet en Washington y le di el número. «Señor, se nos ha ordenado mantener todas las líneas abiertas para el presidente y los asistentes militares», me contestó. Le dije que el presidente personalmente me había pedido hacer esta llamada. «Le pondré en contacto ahora mismo», dijo, y en unos segundos sonaba el teléfono en el despacho del director.

El despacho de Tenet, como los de la mayoría del gobierno federal, estaba en modo crisis. Con la orden de Tenet de evacuar, él y su personal estaban en el proceso de reubicarse en un lugar seguro. Tenet no se encontraba cerca pero su secretario llevó el teléfono al oficial superior más cercano, Cofer Black, el jefe del Centro de Lucha Antiterrorista de la Agencia. Black era una persona serena y tranquila y me transmitió lo que la Agencia conocía en ese momento, lo cual era un poco más de lo que el resto del mundo conocía. Comuniqué la petición del presidente de que quería ser informado al momento cuando se dispusiese de más información sobre la responsabilidad de los ataques y le pedí transmitir ese mensaje al director. Cuando colgué, de alguna manera sabía que esto no iba a suceder.

El asistente militar del presidente me dijo que nos dirigíamos a la base aérea de Barksdale en Luisiana. Allí el presidente haría otra declaración pública y se dotaría de provisiones al avión: más comida y agua puesto que se desconocía dónde se dirigiría después o incluso el tiempo que estaríamos volando. El asistente militar me avisó de que un número de pasajeros del Air Force One, todos aquellos considerados no esenciales para la seguridad nacional, se quedarían en Barksdale. Poco antes de aterrizar me dijeron que yo continuaría el viaje, a diferencia de todo el personal de la Casa Blanca que trabaja en temas domésticos, un par de miembros del Congreso de Florida y gran parte de la prensa especializada que viajaban con nosotros.

Al aterrizar en Barksdale, el presidente fue rápidamente puesto bajo una fuerte custodia. Elegí permanecer en el avión. Un agente del Servicio Secreto entró en la cabina y dijo que no se permitía a nadie realizar llamadas telefónicas o facilitar la ubicación del presidente. Se me cayó el alma. Había planeado llamar a Mary Beth para hacerle saber que estaba bien y asegurarme de que ella y los niños se encontraban también bien.

Entre las personas que aún quedaban en el avión había dos miembros del Congreso que acababan de ser informados de que debían encontrar medios alternativos para continuar el viaje. Juntos vimos las noticias. Uno de ellos, consciente de que yo era el responsable de proporcionar diariamente los informes de inteligencia al presidente, me preguntó que quién pensaba que estaba detrás de los ataques. Le dije que apostaba cada dólar que tenía a que Al Qaeda de Osama bin Laden era el responsable.

(Al día siguiente encontré sobre mi escritorio un informe de prensa citando a uno de los congresistas de Florida, que había dicho a los periodistas que «un oficial superior de seguridad nacional que viajaba con el presidente» le había dicho solo horas después del ataque que Bin Laden era el culpable. Una nota manuscrita por un colega sobre la noticia preguntaba: «¿Eres tú el oficial superior?». No había planeado ser noticia pero supongo que sin querer lo fui.)

A las 13.45 el Air Force One despegó con una considerable menor cantidad de pasajeros que cuando habíamos llegado. El asistente militar me dijo que volábamos rumbo a la base aérea de Offutt en Omaha (Nebraska), hogar del Mando Estratégico de Estados Unidos (STRATCOM, del inglés US Strategic Command), donde el presidente dirigiría una reunión del Consejo de Seguridad Nacional a través de un seguro enlace de vídeo desde el búnker del STRATCOM. El asistente me mantendría informado de cada movimiento y yo se lo agradecí.

Quince minutos después de despegar de Barksdale, Andy Card entró en la sección de personal del avión y dijo: «Michael, el presidente quiere verte». Cuando entré en su despacho aéreo pude ver que el presidente estaba concentrado y firme. En las últimas dos horas, le había visto transformarse de un presidente en tiempo de paz a un comandante en jefe en tiempo de guerra. Me preguntó a bocajarro: «¿Quién ha hecho esto?». Le dije, «Señor, no he visto ningún informe de inteligencia que indique la responsabilidad, así que lo que voy a decir es solo mi opinión personal». Me dijo que lo entendía. Dije que había dos estados terroristas capaces de conducir una operación tan compleja, Irak e Irán, pero ninguno de los dos tenía mucho que ganar y ambos tenían mucho que perder por atacar a Estados Unidos. Más bien, dije, el culpable era casi con seguridad un actor no estatal, añadiendo que apostaba el futuro de mis hijos a que el camino nos conduciría a la puerta de Osama bin Laden y Al Qaeda.

El presidente me preguntó: «¿Cuándo lo sabremos?».

«No puedo decirlo con seguridad», contesté, y repasé con él cuánto tiempo le llevó a la CIA tener alguna certeza de la responsabilidad de anteriores ataques terroristas: las bombas de las torres Khobar en Arabia Saudí (que no fue una operación de Al Qaeda), las bombas de las embajadas estadounidenses en Kenia y Tanzania, y el ataque del USS Cole en Yemen. El tiempo que pasó hasta que se tuvo alguna certeza variaba enormemente de uno a otro caso, por lo que concluí diciendo que «podría ser pronto o bien podría llevar algún tiempo».

Durante mi conversación con el presidente, no tenía ninguna forma de saber que los analistas en el cuartel general de la CIA ya habían vinculado los ataques con Al Qaeda. Habían obtenido de la Administración Federal de Aviación la información de los pasajeros de los cuatro vuelos y habían introducido sus nombres en las bases de datos de la CIA de conocidos terroristas. Se encontraron coincidencias en el vuelo 77 de American Airlines. Tres pasajeros en ese vuelo tenían conocimiento y vinculaciones claras con Al Qaeda (antes del 11-S no existía una Lista Nacional de No-Vuelo que hubiese señalado a los secuestradores antes de que embarcaran en el avión). Nadie me pasó esta información para compartir con el presidente, a pesar de la orden del comandante en jefe «de querer ser el primero en tener la información».

Un poco después de las 15.00 en horario de la costa este aterrizamos en Offutt. Fuimos llevados en autobuses a la entrada del búnker subterráneo de la STRATCOM. Se preparó una videoconferencia segura en el centro de mando del búnker. Cuando entré vi al presidente, Andy Card y el comandante de la STRATCOM, el almirante Richard Mies, en una mesa en frente de una gran pantalla. En la pantalla, transmitiendo desde tres o cuatro lugares diferentes, había oficiales superiores en Washington. George Tenet describió al presidente y a los otros la información que vinculaba a tres de los secuestradores con Al Qaeda. Cuando Tenet finalizó, el presidente se giró y me miró fijamente a los ojos. No dijo nada, pero su mirada me decía que sentía que le había fallado. No quería enterarse de esto por medio de una videoconferencia. Mi mirada pretendía transmitirle: «Lo siento, pero no sé qué ha pasado».

Estaba enfadado porque habíamos fallado a la hora de cumplir la orden del presidente. Pensé en todas las posibilidades: ¿no fui lo suficientemente claro cuando hablé con Cofer Black?, ¿no pasó Black mi mensaje a Tenet?, ¿se olvidó Tenet por la gran actividad del día? o ¿retuvo Tenet la información porque quería informar él mismo? No esperé al final de la videoconferencia para levantarme de mi asiento en la parte trasera del centro de mando y salir por la puerta. Fui a un despacho próximo y telefoneé al Centro de Operaciones de la CIA y pedí hablar con el asistente ejecutivo de Tenet. Después de expresar mi frustración (utilizando para ello lenguaje malsonante) por no haber cumplido las expectativas del presidente, pedí que se enviara inmediatamente al Air Force One la información que Tenet acababa de dar al presidente, puesto que estaba seguro de que Tenet no había informado de la totalidad en la videoconferencia. Dije que el presidente se sentía decepcionado y así me sentía yo también. El asistente me dijo que no podía enviarla porque existía una prohibición para que la información saliera del edificio. «¿Prohibida para el presidente de Estados Unidos? —grité—. ¡Envíela ya!», y colgué el teléfono bruscamente. El estrés del día estaba empezando a afectarme.

Cuando volví a la videoconferencia se estaba produciendo una discusión sobre si el presidente debía regresar o no a Washington. El director del Servicio Secreto, en Washington, razonó que «no, todavía no sabemos si será seguro para usted volver, señor presidente», pero no había mucho debate porque el presidente simple y firmemente dijo: «Vuelvo a casa».

Poco después regresamos al Air Force One y partimos hacia Washington. Unos minutos después del despegue, un auxiliar de vuelo me trajo una comunicación escrita del asistente ejecutivo de Tenet. En la portada había una pequeña nota: «Michael, lo siento. Aquí está todo lo que tenemos».

Revisé el material varias veces y destaqué varios pasajes. Andy Card me llevó a ver al presidente y me acerqué a él con el material, donde se sugería que existía una posibilidad muy real de que hubiese más ataques. Aún desconcertados por los acontecimientos del día, las noticias traían nuevas preocupaciones. Después de leer los documentos, el presidente simplemente me los devolvió y me dijo: «Gracias, Michael».

Era casi de noche cuando nos aproximamos a la base aérea de Andrews. Todos a bordo estaban cansados. Dentro del Air Force One la iluminación era tenue. El asistente militar señaló la ventana y me dijo que mirase. A noventa metros de la punta de nuestra ala había un F-16. El asistente miliar me susurró que había otro en la otra ala del avión. «Son de la guardia nacional aérea del Distrito de Columbia», dijo. El caza estaba tan cerca que podíamos ver los rasgos faciales del piloto. Abajo a lo lejos pudimos ver el Pentágono, el humo todavía alzándose por la colisión que había tenido lugar al principio del día y las luces intermitentes de vehículos de emergencia que se encontraban en el lugar. Fueron las horas más oscuras. Las lágrimas brotaron de mis ojos por primera vez, aunque no sería la última vez ese día.

Inmediatamente después de llegar a la base aérea de Andrews, el presidente voló en el Marine One de vuelta a la Casa Blanca, mientras la mayoría del personal se apilaba en las furgonetas para seguirle. Esperé en la terminal de visitantes de Andrews a que un coche de la CIA me llevara de vuelta al cuartel general. Por primera vez en ese día, me fue posible hablar con Mary Beth. Le dije que estaba en Andrews y que esperaba a que un coche me llevara, añadiendo que tenía muchas cosas que contarle más tarde. Su voz era tranquilizadora. Simplemente dijo: «Ven a casa pronto». Finalmente pude llegar a la Agencia, recuperé mi coche, e hice el trayecto de vuelta a casa. Mientras me iba de la Agencia sentí el peso de todo lo que había sucedido y empecé a llorar.

Aparqué en nuestra entrada en el norte de Virginia, con la radio encendida y el presidente a punto de hablar. Me quedé sentado y escuché durante unos minutos antes de entrar en casa. Encontré a Mary Beth sentada en el sofá de nuestra sala de estar viendo al presidente dirigirse a una nación en duelo. Pidió oraciones para las familias de las víctimas, dijo que Estados Unidos superaría la terrible tragedia, y prometió que emergería incluso más fuerte. Y, en un gran cambio político que se convertiría en parte de la Doctrina Bush, el presidente dijo que Estados Unidos «no haría distinción entre los terroristas que cometieron estos actos y las naciones que los protegen».

Cuando el presidente terminó de hablar, entré en cada una de las habitaciones de mis hijos y los encontré dormidos, rodeados de peluches. Se les veía como cualquier otra noche, tranquilos y con caras contentas. Pensé en los miles de niños que nunca más verían a sus padres de nuevo. Besé a mis tres hijos en la frente y suavemente les dije que les quería.

De vuelta en Langley, una increíble muestra de patriotismo estaba teniendo lugar. Muchos de los que habían sido enviados a casa al principio del día hicieron todo lo posible por reincorporarse luchando con el tráfico para volver a nuestro cuartel general, incapaces y reacios de mantenerse al margen. Y teníamos decenas de oficiales de la Agencia que se habían retirado recientemente, y no tan recientemente, que simplemente condujeron hasta la entrada principal, con un mayor control de seguridad que el habitual, y dijeron: «Quiero volver. Haré todo lo que sea necesario».

La Comisión del 11-S dijo que los ataques fueron resultado, en parte, de un fallo de imaginación. Nunca he estado de acuerdo con esta descripción. Si yo hubiese entrado en el Despacho Oval en la primavera y principios del verano de 2001, cuando los informes de amenaza estaban en su apogeo, y hubiese dicho: «Señor presidente, los analistas de la CIA pueden imaginar que una de las posibilidades aquí es que los operativos de Al Qaeda podrían secuestrar varios aviones en Estados Unidos utilizando cúteres que no aparecen en las máquinas de rayos X de los aeropuertos, tomar el control de las cabinas de los pilotos, y utilizar los mismos aviones como armas llevándolos hasta importantes edificios de nuestra nación», la reacción del presidente hubiese sido: «Bien, seguro que los analistas pueden imaginar muchas posibilidades. Lo que yo quiero saber exactamente es qué está planeando Al Qaeda». Imaginación, sin hechos importantes que la acompañen, nunca ha sido y nunca será la base para las decisiones políticas, ni debería serlo.

El 11-S no fue un fallo de imaginación. Fue un fallo nacional. Es verdad que se pueden señalar fallos concretos de la CIA, el FBI y la Agencia de Seguridad Nacional que podrían haber cambiado la situación: el fallo de las oficinas sobre el terreno del FBI en hacer un seguimiento e informar a Washington del, poco habitual, curso de vuelo de hombres árabes jóvenes y el fallo de la CIA en informar al FBI del viaje de dos de los secuestradores del 11-S a Estados Unidos, entre otros. También es cierto que la comunidad de inteligencia no se había infiltrado en Al Qaeda lo suficiente para descubrir la amenaza. Pero los fallos que finalmente llevaron al 11-S son mucho más profundos que esos errores. Se incluyen aquí la falta de financiación de las agencias relacionadas con la seguridad nacional para alcanzar un nivel acorde con la amenaza; no implementar las razonables veinte recomendaciones sobre seguridad aérea realizadas por la Comisión Gore en 1996, establecidas por el presidente Clinton después del accidente del vuelo 800 de la TWA; y no perseguir enérgicamente a Al Qaeda tras los ataques en África Oriental y del Cole.

Creo que, tomados en conjunto, representan un fracaso nacional porque el pueblo estadounidense no hubiese apoyado las acciones requeridas. No hubiese apoyado un aumento significativo de los recursos de la comunidad de seguridad nacional en un momento en el que el resto del gobierno se enfrentaba a grandes recortes presupuestarios; tampoco hubiese apoyado cambios en las normas de seguridad de la aviación que hubiesen provocado inconvenientes a cientos de miles de pasajeros (por ejemplo, la industria aeronáutica luchó contra las recomendaciones de la Comisión Gore) y no hubiese apoyado ir a la guerra en Afganistán tras el ataque a las embajadas o el ataque al Cole. No, tuvo que llegar el 11-S para lograr el apoyo necesario para dar estos pasos. Una de las características definitorias de Estados Unidos es que tendemos a ser reactivos a los acontecimientos, no pro activos. Y el 11-S pagamos un importante precio por este rasgo nacional.

Los mejores momentos

La mayoría de los sábados por la mañana, George Tenet y yo nos dirigíamos conduciendo a Camp David por la montaña Catoctin de Maryland, donde nos reuníamos con el presidente en su complejo de oficinas allí ubicado llamado Laurel Lodge. Laurel es un confortable lugar de escapada hogareña, repleto de sofás de cuero, sillones y una gran chimenea de la que se hace buen uso. La primera vez que Tenet y yo fuimos a Camp David para informar al presidente volamos en helicóptero. Cuando Bush se enteró de esto, nos dijo que «parecía caro». Nunca más viajamos en helicóptero, y desde entonces lo hicimos en coche. Normalmente nos encaminábamos hacia el pequeño despacho personal del presidente en la parte trasera derecha de la cabaña. Casi siempre íbamos acompañados por la asesora en Seguridad Nacional Rice y su adjunto, Steve Hadley. El presidente a menudo tenía un pie sobre su escritorio, estilo cowboy, mientras yo le comunicaba la información de inteligencia del día. Luego, a menudo, nos embarcábamos en una charla en la que contemplábamos el panorama general, con el presidente mostrando un gran interés en sucesos acaecidos en todo el mundo, incluyendo muchos temas que normalmente no surgían en los informes durante la semana. En los días anteriores al 11-S, nuestras sesiones informales duraban a veces hasta dos horas. Cuando acabábamos a menudo se nos invitaba a un bufet de desayuno y algunas veces nos encontrábamos acompañados de líderes mundiales, invitados del presidente ese fin de semana en Camp David. En una ocasión me encontré sentado al lado del primer ministro británico Tony Blair, mientras él y George Tenet bromeaban sobre las complejidades de la política francesa. Lo que más me impresionó ese día era que, hasta ese momento, ignoraba que mi jefe conocía algo sobre política francesa.

Fue uno de esos sábados a finales de febrero de 2001 cuando el presidente pidió ver a Tenet a solas después de una de las reuniones. Poco sabía yo que en el despacho del presidente en Laurel, Bush estaba pidiendo a Tenet que continuara como director de la central de inteligencia. Cuando estábamos montados en el Chevrolet Suburban blindado del director de vuelta a Washington, me dio la noticia. No me sorprendió, ya que había visto cómo la relación entre los dos hombres crecía de forma significativa en las últimas semanas; estaba muy orgulloso de mi jefe. Pocos directores de la CIA han tenido el honor de trabajar para más de un presidente.

El sábado 15 de septiembre, el director Tenet y yo realizamos nuestro habitual viaje en coche de fin de semana al retiro presidencial de Camp David, pero esta no iba a ser una reunión de información de sábado normal. Bush había traído a su equipo de seguridad nacional a Camp David para discutir si Estados Unidos debía responder a los ataques sufridos por el país solo cuatro días antes. Cada departamento y agencia estaba representado por sus directores, un funcionario de nivel ministerial, y su adjunto, y muchos habían llevado a otros oficiales superiores también. Tenet, por ejemplo, había llevado con él al director adjunto, John McLaughlin, y a Cofer Black, el director del Centro de Lucha Antiterrorista de la CIA.

Pero antes de que la reunión del Consejo de Seguridad Nacional empezara, Tenet y yo tuvimos con el presidente la sesión de información de inteligencia del día. Fue la reunión de información a la que más gente ha asistido: el presidente y el vicepresidente, Tenet, Card, Rice y Hadley, junto con el secretario de Estado Colin Powell y el secretario de Defensa Rumsfeld. Mostré al presidente dos informes de fuentes de la CIA que describían importantes conspiraciones terroristas contra las fuerzas militares de Estados Unidos en Oriente Medio. No obstante, le advertí: «Señor presidente, no damos mucho crédito a estos informes puesto que las fuentes no tienen acceso creíble a la información que están compartiendo». Rumsfeld espetó: «Entonces no debería mostrarlos al presidente». Mirando fijamente al secretario de Defensa, expliqué: «Estaba preocupado por si alguien más, quizá en la Sala de Crisis de la Casa Blanca, podía transmitir esta información al presidente y quería que supiese lo que nosotros pensamos». El presidente, detectando la tensión en el ambiente, dijo: «Don, está bien. Vamos a seguir». Lo atribuí a que todo el mundo estaba al límite.

La sesión de información al presidente fue seguida por un desayuno, con los directores y delegados pululando por Laurel Lodge, comiendo pastas y tomando café. No estaba invitado a la sesión del Consejo de Seguridad Nacional pero decidí coger algo para comer antes de volver en coche a Washington. Cuando el desayuno finalizó, el presidente, Cofer Black y yo continuamos hablando en un lado de la sala. Un oficial superior del Departamento de Estado vino y expresó su opinión al presidente de que era importante que la primera respuesta de Estados Unidos al ataque fuese diplomática, que deberíamos hacer entrar en razón a los talibanes y pedirles que entregaran a Bin Laden y sus principales líderes de Al Qaeda. Cuando el oficial se fue, el presidente Bush nos miró a Cofer y a mí y dijo: «A la mierda la diplomacia. Vamos a la guerra».

El presidente nos hablaba a Black y a mí con la emoción del momento y actuaba para su audiencia: la persona responsable de informarle diariamente sobre inteligencia de la CIA y un duro oficial de operaciones de la CIA. De hecho, Estados Unidos ofreció a los talibanes la oportunidad de entregar a Bin Laden y sus lugartenientes. Los talibanes la rechazaron.

En la reunión del Consejo de Seguridad Nacional, Tenet puso sobre la mesa un detallado y multifacético plan para perseguir a Bin Laden y a Al Qaeda. Este plan incluía el uso de la fuerza por parte de Estados Unidos. La CIA era el único departamento o agencia en la sala que ese día tenía un plan. Solo cuatro días después de los terribles sucesos del 11-S, la CIA estaba preparada para responder. Nuestra disposición no era casual. En octubre del año 2000, después del ataque al USS Cole en el Puerto de Adén y solo un mes antes de las elecciones presidenciales, Tenet estaba preparado para dejarse de miramientos y pasar a la acción, y él, junto con el entonces asesor de Seguridad Nacional, Sandy Berger, pidieron al Centro de Lucha Antiterrorista un plan para perseguir enérgicamente y desmantelar a Al Qaeda. El Centro de Lucha Antiterrorista en diciembre produjo lo que fue llamado el informe «Cielo Azul». Era un informe extraordinariamente minucioso. Por ejemplo, describía las relaciones entre los cientos de diferentes tribus en Afganistán y cómo estas relaciones podían ser utilizadas contra los talibanes y Al Qaeda. También era extraordinariamente caro, costaba más que todo el presupuesto de la CIA en aquel momento. El 11-S, el informe «Cielo Azul» se convirtió en el eje central del plan de guerra.

El plan de la CIA fue aprobado, y el presidente ordenó a Tenet ponerlo en marcha. En menos de dos semanas, el 26 de septiembre, la Agencia tenía a su primer equipo de oficiales de la CIA sobre el terreno en Afganistán. Llamado «Equipo de Enlace con la Alianza del Norte», los ocho hombres entraron en Afganistán en un destartalado y viejo helicóptero ruso que la Agencia había comprado el año anterior e inmediatamente empezaron a organizar a las fuerzas locales para sublevarse contra el mando talibán que había proporcionando un refugio seguro para Al Qaeda. Las fuerzas especiales de Estados Unidos se unieron a los oficiales de la Agencia en Afganistán el 17 de octubre.

El plan era que las fuerzas militares de la Alianza del Norte, un grupo muy independiente pero bien organizado de tribus afganas que no habían sucumbido a la ley talibán, erradicaran del sur y quitaran a los talibanes del poder. Serían guiados por oficiales de la CIA y por las Fuerzas Especiales sobre el terreno, y ayudados por masivos y precisos ataques aéreos estadounidenses. Al mismo tiempo, las tribus pastunes opuestas a los talibanes, y organizadas por la CIA, se sublevarían en el sur y en el este. Los talibanes entonces tendrían que enfrentarse tanto a una amenaza militar convencional, por parte de la Alianza del Norte, como a un levantamiento insurgente de sus propias tropas pastunes.

Solo unos días después del 11-S, Tenet llevó a su jefe de lucha antiterrorista, Cofer Black, a la Casa Blanca para describir el plan con más detalle. Black tenía un importante carisma, seguridad y una visión del mundo inflexible. Años antes había ayudado a localizar al famoso terrorista Carlos el Chacal, y se había ganado un amplio respeto por ello. Su gran personalidad se manifestó cuando entramos en la Casa Blanca y nos sentamos con el presidente.

Black trajo consigo grandes tableros con fotos e información sobre los líderes de Al Qaeda. Prometió al presidente la destrucción de Al Qaeda en cuestión de semanas. Miré a Tenet como diciendo: «No puede cumplir esa promesa. No tenemos esa clase de información. No tenemos la capacidad de hacer eso». Black entonces explicó metódicamente el montón de tableros, diciendo «Bin Laden, muerto», mientras lanzaba el tablero por encima de su hombro y contra la pared. «Zawahiri, muerto», y así una y otra vez. Yo miraba a Andy Card y él me miraba a mí. Pensaba, y estoy seguro de que Card pensaba igual: «Esta no es una forma de proceder apropiada en una sesión con el presidente de Estados Unidos».

Más tarde, ese mismo día, mientras hablaba con la prensa, el presidente dijo que quería a Bin Laden «vivo o muerto». A la mañana siguiente el presidente, tras recibir algunas críticas en los medios por su declaración del día anterior, le dijo a Tenet con una sonrisa: «Cofer me puso nervioso ayer. George, quizá será mejor que no le traigas durante un tiempo». Card le dijo al presidente que yo había sido adjunto de Black durante un corto periodo de tiempo, un hecho que yo había compartido con el jefe de personal anteriormente. El presidente me miró con una sonrisa y dijo: «Eso no es posible».

La carga de trabajo de las reuniones informativas explotó. Antes del 11-S, me despertaba a las 3.00 para llegar a la Agencia a las 4.00 y poder preparar la reunión informativa con el presidente a las 8.00. Después del 11-S me despertaba pasada media hora de la medianoche y empezaba a trabajar a la 1.30. Después del 11-S simplemente había demasiado material para revisar cada mañana. Esto incluía la «Amenaza Matrix», una nueva recopilación nocturna de todas las amenazas terroristas que habían aparecido entre el tráfico de información de inteligencia durante las veinticuatro horas previas. La «Amenaza Matrix» ocupaba muchas páginas, cubriendo normalmente entre cincuenta y sesenta amenazas. Necesitaba conocer Matrix por dentro y por fuera porque el presidente a menudo preguntaba sobre anotaciones específicas (recibía la recopilación antes de que me reuniera con él por la mañana). «Michael, dígame algo de los números doce y veinticuatro» o «Michael, hábleme del número cincuenta y seis». Uno podía ser un informe de un ataque planeado contra una embajada estadounidense en alguna parte del mundo; otro podía ser un plan para asaltar un petrolero estadounidense transitando por el Mar Rojo; otro podía ser rumores de un ataque a una planta nuclear en Centroamérica.

La cantidad de informes de amenazas se incrementó significativamente en las semanas siguientes al 11-S. Este aumento se debía en parte a la mejora en la recopilación de datos de la comunidad de inteligencia de Estados Unidos así como de nuestros aliados, que nos facilitaban información sobre complots que no habíamos tenido en cuenta previamente. Una parte informaba de planes de ataques «copiados» por diferentes grupos extremistas. Otra parte informaba de fuentes existentes que transmitían tanto especulaciones como hechos, sin quedar clara la diferencia entre ambos. Y otra parte trataba de individuos que informaban de amenazas que sabían que no eran ciertas: lo que el Centro de Lucha Antiterrorista consideraba como gritar «fuego» en un teatro abarrotado. El resultado era que en este incremento de informes de amenazas algunas mostraban planes reales y otras no. Yo tenía que ayudar a clasificar todo esto para el presidente.

No solo tenía que responder a las preguntas del presidente sobre los informes de amenazas que eran diseminados por la comunidad de inteligencia, sino que también tenía que informarle sobre las amenazas «imaginativas». Después del 11-S, la CIA invitó a guionistas de Hollywood a la Agencia para mantener una reunión en la que se proporcionasen ideas sobre posibles métodos de ataque, puesto que antes del 11-S pocos hubiesen podido imaginar que Al Qaeda secuestraría un avión y lo utilizaría como arma. Estos escenarios eran presentados al presidente en un formato especial llamado «Célula Roja», que tenía un diseño característico y una advertencia en la parte superior para recordar a las personas que los leyeran que estos no eran informes normales sino que eran productos altamente especulativos que empleaban las mismas dosis de inteligencia que de imaginación. Buscábamos ideas sobre cómo mantener el país seguro allá donde pudiésemos obtenerlas. El presidente estudiaba cada uno de los informes de la «Célula Roja», aunque yo tenía mis dudas sobre lo útiles que podían serle.

Había un abrumador sentimiento de urgencia para todo. Saltándome las señales de «Stop» y los semáforos en rojo, conducía agresivamente hacia el trabajo porque nadie más estaba en la carretera y porque tenía demasiada prisa. Una vez, estaba tan cansado que me pasé la salida de McLean, el pueblo más cercano a la Agencia, y conduje casi todo el camino hacia D.C., a unos dieciséis kilómetros de mi destino, antes de darme cuenta de lo que había hecho. Cuando cambié de dirección esa mañana pensé que era afortunado de haber sobrevivido conduciendo tan cansado.

No importaba lo agotado que estuviese, cuando descendía con el coche por el gran letrero de la entrada de la CIA, me reactivaba la sensación de tener una misión que cumplir, con señales de esta misión rodeándome. Los accesos al cuartel general siempre habían sido estrictos, pero en los días inmediatamente posteriores al 11-S el control en la seguridad era irritante. Los habituales oficiales de protección de seguridad (conocidos como «SPO», del inglés Security Protective Officers) incluso estaban más alerta de lo normal. Su cifra había aumentado con oficiales en armados vehículos militares Humvees[4] que estaban aparcados en las medianas y a lo largo de la carretera de acceso.

Una vez que mi credencial había sido cuidadosamente inspeccionada, conducía lentamente hacia el interior de las ciento cuatro hectáreas del complejo y pasaba por una señal de mármol que anunciaba el Centro de Inteligencia George Bush. El Congreso le había concedido el nombre en 1999 en honor del presidente número cuarenta y uno y del onceavo director de la CIA. Hay dos edificios principales en el complejo. Yo trabajaba en el llamado «edificio del cuartel general original» o OHB (del inglés Original Headquarters Building). El presidente Eisenhower colocó la primera piedra del lugar en 1959, un año después de que yo naciera. Conectadas al OHB hay dos torres de seis pisos recubiertas de vidrio que son conocidas como «el edificio del cuartel general nuevo» (NHB, del inglés New Headquarters Building). El NHB abrió en 1991. El presidente Reagan inauguró el comienzo de las obras del complejo dos años antes. Yo estaba entre la multitud que le vio hacerlo.

Amigos y vecinos a menudo me preguntaban cuántas personas trabajaban en Langley. La respuesta que tenía que dar era «mucha», porque el número actual de personas que trabajan allí es información clasificada. Pero solo hay que mirar la gran cantidad de coches entrando y saliendo o las fotos aéreas del enorme aparcamiento para saber que un número importante de personas trabaja en la Agencia. De forma general era muy confuso intentar explicar que Langley realmente no existe, al menos en su sentido legal. La actual comunidad donde el cuartel general está localizado se llama McLean. Pero aun así todos la llaman Langley. En cambio, no llaman a la CIA «la Compañía», lo que solo parece ser popular en las viejas películas y novelas.

En tiempos más pacíficos al complejo del cuartel general se le conocía como «campus». Las alambradas instaladas rodean una frondosa propiedad con pistas para correr y las obras de arte simbólico compiten por el espacio con parabólicas y viejos aviones espías montados en pedestales. Pero este no era un tiempo de paz. Así que recorría rápidamente el camino hasta mi despacho en el séptimo piso, donde trabajaba durante la noche para reunir la última información que llevar al presidente poco después de la salida del sol.

No trabajaba solo. Había un grupo increíble de analistas que me ayudaban. Eran jóvenes, talentosos y con ganas de aprender. Hacían de todo, desde encontrar las respuestas a mis numerosas preguntas, algunas veces despertando al analista que había escrito el informe, hasta hacer fotocopias de las carpetas de información. También me sacaron de un apuro en muchas ocasiones. Un día me presenté en el trabajo en medio de la noche, como era habitual. En algún momento, antes del amanecer, descubrí que llevaba los zapatos de diferente color, uno marrón y otro negro. No sabía qué hacer hasta que vi a uno de los analistas de apoyo para realizar los informes al presidente y le pregunté qué número calzaba. Resultó que coincidía con el mío, así que le requisé sus zapatos para poder entrar en el Despacho Oval sin parecer un desaliñado. Algunos de esos jóvenes analistas que me ayudaron durante mi año como responsable de informar al presidente en 2001, hoy se están abriendo camino en los más altos puestos de la CIA. Estoy muy orgulloso de ellos.

Las reuniones para facilitar la información de inteligencia al presidente, que antes del 11-S habían sido sobre análisis e informes de inteligencia, ahora cobraron una dimensión añadida. Cada vez más, se tomaban decisiones operativas en el acto y las órdenes daban prioridad a la guerra contra Al Qaeda. Yo suministraba al presidente actualizaciones de lo que estaba pasando sobre el terreno en Afganistán, y Tenet ponía al día al presidente sobre los últimos desarrollos operativos.

Tenet se encontraba fuera por unos días en un viaje al extranjero, y, mientras él estaba fuera, empecé a utilizar un detallado mapa militar de Afganistán del tamaño de una mesa para poner al día al presidente. El mapa mostraba la disposición de la Alianza del Norte y las fuerzas pastunes luchando en nombre de Estados Unidos, así como las fuerzas talibanes y de Al Qaeda defendiendo su territorio. Sabía que al presidente le gustaba el mapa. Cuando Tenet volvió, vio, durante nuestra sesión preparatoria, que planeaba utilizarlo, y me dejó muy claro que no quería que lo hiciese, argumentando que resultaba demasiado detallado para el presidente.

«Lo voy a utilizar», dije. «Oh, no, no lo vas a hacer», respondió mi jefe. «Oh, sí que lo voy a hacer», dije. Discutíamos como un matrimonio. Gané, y cuando el presidente entró en la Sala de Crisis de la Casa Blanca y vio el mapa extendido sobre la mesa, dijo: «¡Ah, mi mapa. Me gusta ese mapa!». Miré a Tenet y sonreí.

Después del experimento de llevar a Black a una reunión, Tenet comenzó a llevar a uno de los asistentes de Black, Hank Crumpton. Crumpton era el oficial superior de la CIA con el trabajo diario de dirigir nuestro esfuerzo bélico en Afganistán. Crumpton, un oficial inteligente, comprensivo y simpático, había sido llamado de vuelta desde una codiciada misión en el extranjero para liderar la guerra contra Al Qaeda. La personalidad de Crumpton no podía ser más diferente de la de Black. Crumpton se sentaba cerca del presidente y, casi en un susurro, metódicamente pasaba a proporcionar la última información. Por su parte, creo que Black era feliz de tener a Crumpton como informador del presidente. Black creía que su lugar estaba junto a sus oficiales, trabajando directamente en el problema.

Aunque todas las piezas para atrapar a los talibanes y a Al Qaeda estaban en funcionamiento en solo unas pocas semanas, llevó un poco de tiempo a la Alianza del Norte ponerse en marcha, para mayor disgusto del presidente. Durante días nuestros aliados afganos no iniciaron la contienda en el sur. Vacilaban, preocupados sobre lo que se iban a encontrar en la batalla. Y cada día el presidente expresaba su frustración a Tenet. «¿Cuándo van a avanzar?» y «¿Por qué están tardando tanto?» eran las cantinelas frecuentes del comandante en jefe. Tenet captó el mensaje y presionó fuertemente para pasar a la acción cuando regresó a Langley y, en un corto plazo de tiempo, la Alianza del Norte empezó a moverse. Una vez que se puso en marcha, la caída de los talibanes se desarrolló rápidamente. No eran rival para la bien entrenada Alianza del Norte apoyada por ataques aéreos estadounidenses.

Nuestros aliados afganos tomaron Kabul a mediados de noviembre de 2001, y para finales del año habían sacado a los talibanes del poder y desmantelado de forma significativa a Al Qaeda. Mirando hacia atrás es difícil creer que se consiguiera tanto en las primeras semanas de nuestra participación militar en Afganistán, la cual, en el momento de escribir estas líneas, lleva prolongándose más de trece años.

Este fue el mejor momento de la CIA. La operación paramilitar que Crumpton y sus oficiales llevaron a cabo, liderada de forma apasionada por Cofer Black, fue histórica. Un puñado de oficiales de la CIA trabajando estrechamente con un pequeño número de gestores militares de las Fuerzas Especiales movió montañas. En un momento estaban llevando a cabo precisos ataques aéreos mortales y guiando sofisticadas bombas de forma precisa hasta sus objetivos, y en otro momento lanzaban desde el aire las sillas de montar necesarias para acompañar a sus colegas de la Alianza del Norte en misiones a caballo. Sin ningún tipo de problema convergieron tácticas militares propias del siglo XXI con métodos del siglo XVII.

Los logros de la CIA en el periodo posterior al 11-S fueron el resultado de nuestra planificación y nuestra gran flexibilidad como organización, pero también fueron posibles gracias a nuestro conocimiento del territorio. En los dos años anteriores al 11-S, los oficiales de la CIA habían viajado en múltiples ocasiones al norte de Afganistán para reunirse allí con un grupo de señores tribales. En una ocasión, uno de mis amigos entregó un maletín que contenía un millón de dólares a uno de los líderes clave de la Alianza del Norte («Era pesado», dijo). Pasaban largas noches sentados alrededor de una fogata bajo las estrellas, bebiendo té y conversando sobre la historia del pueblo afgano, la política afgana y el futuro de un país que había estado en guerra durante décadas. Así es como las relaciones profundas y duraderas se construyen en el mundo de la información: relaciones que hicieron posible nuestra rápida respuesta al 11-S y nuestro éxito.

En los meses que siguieron a los ataques del 11-S, a pesar del dolor por la enorme tragedia que había tenido lugar en nuestra nación, los que trabajamos en la Agencia recibimos un tremendo estímulo al ver la unidad de determinación y la voluntad del pueblo estadounidense. Y no solo por parte de los estadounidenses. La CIA se benefició de la buena voluntad y los buenos deseos no solo de nuestros socios tradicionales en información de inteligencia en el extranjero, sino también de enemigos de toda la vida como los rusos.

No obstante, no pasó mucho tiempo para que el sentimiento nacional de unidad se evaporase. Lamentablemente, la actitud del «estamos en esto juntos» se erosionó a favor del «vamos a encontrar a alguien a quien culpar» por permitir que sucedieran los ataques. El senador Carl Levin de Michigan dijo públicamente que «con anterioridad al 11-S, los oficiales de inteligencia de Estados Unidos tenían información terrorista que, en las manos adecuadas, hubiese permitido desbaratar o posiblemente prevenir los ataques terroristas. No es una cuestión de chivos expiatorios. Es una cuestión de responsabilidad». El senador Richard Shelby de Alabama preguntó si «alguien en la CIA se había responsabilizado de los fallos del 11-S o los acontecimientos que condujeron a ellos». Los oficiales del Centro de Lucha Antiterrorista, que se encontraban entre los pocos en el país que habían reconocido la amenaza y que habían intentado hacer algo al respecto, ahora se sentían muy solos.

Un par de años después de que dejase la tarea de informar al presidente, los dedos acusadores incluso se dirigieron a mi persona. Estaba de vacaciones con mi familia en Normandía cuando, al regresar a nuestro hotel, encontré una nota que me pedía llamar a un número de teléfono que reconocí inmediatamente como perteneciente a los cuarteles generales de la CIA. Di con Jami Miscik, la subdirectora de información y una vieja amiga. «Michael, ¿estás sentado?», me preguntó. «Lo estoy ahora, ¿qué pasa?», respondí. «Parece que Steve Biegun [el miembro del Comité de Seguridad Nacional que había estado conmigo en Crawford el 6 de agosto de 2001] le está diciendo a la gente que tú le dijiste al presidente que no había necesidad de preocuparse sobre un ataque de Al Qaeda en nuestro suelo cuando te reuniste con él el 6 de agosto. Quieren compartir esto con la Comisión del 11-S.» «¿Qué? —dije—. Eso es absurdo. No es así. En la reunión de información del 6 de agosto quedó claro que había mucho por lo que preocuparse, solo que no conocíamos cuándo, el lugar o la forma del ataque.» Me quedó claro que ahora que los tiburones políticos daban vueltas alrededor de la Casa Blanca, la atención se estaba dirigiendo sobre mí y, por tanto, sobre la CIA. Por suerte, con la intercesión de Miscik y la del jefe de gabinete de Tenet, John Moseman, la idea de hacernos responsables a la CIA y a mí no ganó la atención de los niveles más altos de la Casa Blanca.

De hecho, los oficiales superiores de la administración Bush más tarde me dijeron que en ningún momento habían considerado la idea de tirarme por la borda y, en el caso de que se les hubiese sugerido esto, se habrían opuesto. También me dijeron que el presidente Bush nunca hubiese permitido que eso ocurriese.

El 11-S cambió la CIA más que cualquier otro acontecimiento ocurrido durante el tiempo que pasé en la Agencia, y probablemente más que cualquier otro acontecimiento en la historia de la organización. Nunca antes la CIA se había reorientado tan repentina y drásticamente como lo hicimos nosotros después del 11-S. El número de oficiales trabajando en terrorismo, incluyendo a contratistas, se triplicó, y los dólares que se dirigieron al problema del terrorismo aumentaron incluso más. El terrorismo se convirtió en el objetivo de casi todas nuestras estaciones de ultramar y de la división operativa en la Agencia. Como resultado, la recogida de información sobre terrorismo aumentó significativamente. Los análisis de terrorismo también mejoraron. Por primera vez, los analistas sobre terrorismo se convirtieron en pilotos de combate en el ámbito analítico. Antes del 11-S, los analistas sobre terrorismo eran vistos como ciudadanos de segunda clase por sus colegas que trabajaban en temas geopolíticos «de mayor peso». Los análisis sobre terrorismo ahora atraían a algunos de los mejores y más brillantes analistas de la Agencia, un grupo que jugaría un papel muy importante en la exitosa caza final de Bin Laden.

El 11-S también llevó a la Agencia, de alguna forma, a sus raíces: vuelta a los días paramilitares de la Oficina de Servicios Estratégicos, el servicio de información del país durante la segunda guerra mundial. Nunca había tenido la Agencia tanta libertad de acción para llevar a cabo operaciones militares, y utilizó esas prerrogativas enérgicamente para proteger al país. Obviamente, había una pega al uso agresivo de estas prerrogativas. La CIA sufrió un retroceso político en relación con algunas de las operaciones y actividades cubiertas por estas prerrogativas, en particular nuestro programa de detención y de técnicas mejoradas de interrogatorio en los primeros años después del 11-S.

Quizá el aspecto más negativo de nuestra inevitable atención en el terrorismo fue el coste en la habilidad de la Agencia de ser un servicio de inteligencia global, de tener acceso en todo el mundo para ser capaz de advertir al presidente con antelación de nuevas situaciones que podrían socavar la seguridad nacional de Estados Unidos. Para mí no existe ninguna duda de que el cambio en recursos y el foco sobre el terrorismo fueron, en parte, responsables de nuestro fracaso a la hora de prever más claramente algunos acontecimientos globales como la renovada conducta agresiva de Rusia con sus vecinos.

Estos fracasos ocurrieron porque los recursos adicionales de personal por parte de múltiples administraciones y Congresos para llevar a cabo la guerra contra Al Qaeda nunca cubrieron totalmente todo lo que necesitábamos, así que teníamos que desnudar a un santo para vestir a otro. Durante la década de los noventa, el personal de la Agencia se había reducido casi una cuarta parte: nuestra contribución al «dividendo de la paz». Fue la época de mayor carestía. Y aunque el personal creció significativamente después del 11-S, en la actualidad el número de empleados de la Agencia es solo un poco mayor del que había en 1991, todo para intentar proteger un mundo que, en casi todos los aspectos, es mucho más complejo de lo que era inmediatamente después de la caída de la Unión Soviética. Pero no había opción, el foco de atención tenía que centrarse sobre Al Qaeda.

Entonces ¿por qué nuestra victoria inicial en Afganistán, en solo meses, se convirtió en la guerra más larga en la historia de Estados Unidos? Sucedió porque en algún punto nuestro objetivo cambió desde asegurar que Al Qaeda no pudiese utilizar Afganistán de nuevo como una rampa de lanzamiento para atacar suelo estadounidense a otra cosa. La misión cambió para intentar transformar de forma permanente la política y la sociedad afgana. Fue una tarea imposible convertir a la sociedad y cultura tribal afgana en una democracia liberal. Fue una tarea imposible convencer a los talibanes de que debían actuar dentro del sistema político afgano y no fuera de él. Quizá deberíamos haber salido de Afganistán tras forzar la salida de Al Qaeda del país, y quizá tendríamos que haber dicho a todos los afganos, incluido los talibanes: «Si dejas que Al Qaeda vuelva, volveremos también nosotros».

Ser la persona responsable de proporcionar información de inteligencia al presidente es un trabajo criminal en las mejores circunstancias. Las horas y el estrés tienen su peaje sobre la salud y la pareja. La idea que Mary Beth y yo habíamos tenido al principio, que el trabajo sería bueno para nuestra vida familiar, había resultado ser un análisis nada acertado. A finales de octubre decidimos escaparnos a Charlottesville, un viaje en coche de dos horas desde D.C., para una fugaz escapada romántica de una noche y celebrar nuestro aniversario de bodas. El caso es que mi día había empezado a las 00.30 porque tenía que informar al presidente esa mañana. Incluso con una siesta realizada durante el viaje, estaba exhausto. Estuvimos en un bed-and-breakfast y reservamos para cenar a las 19.00, para la mayoría una hora temprana pero indudablemente tarde para mí. Mientras tomábamos el postre me dormí en la mesa. Mary Beth me salvó de estampar la cara en mi tarta tatin. Cuando regresábamos a nuestra cabaña, me resbalé por las escaleras y rompí la barandilla. Algunos huéspedes me miraban pensando, sin ningún atisbo de duda, que «estaba muy borracho». Miré hacia atrás, sonreí y dije: «No estoy borracho, solo estoy muy cansado». Me parece que no me creyeron. Demasiado para una escapada romántica.

Como el trabajo era tan exigente, había decidido desde el principio que solo estaría en el puesto durante un año. El 4 de enero de 2002 había llegado el momento de seguir adelante con mi vida. Era mi última reunión. El presidente estaba en Crawford y llevé conmigo a mi sucesor para enseñarle los detalles y presentarle al presidente. Unos minutos antes de la hora acordada llegamos al remolque donde el presidente realizaba sus videoconferencias de forma segura. El presidente llegó y, antes de que la videoconferencia se pusiera en marcha, me preguntó si había alguna novedad en la sesión informativa. No tuve otra opción que comunicarle el titular: habíamos sabido que Osama bin Laden había escapado de Tora Bora (Afganistán).

El ejército militar había lanzado más artillería en el lugar que en cualquier otra área desde la segunda guerra mundial, y aun así Bin Laden se había escapado. Las fuerzas que hubiesen sido necesarias para encerrarle, para conseguir que no huyese por la frontera a Pakistán, simplemente no habían estado allí. Sintiendo la frustración del momento, el presidente disparó al mensajero: a mí.

El presidente raramente alzaba la voz, pero ese día lo hizo. Estaba enfadado. Nunca le había visto tan enojado. Me preguntó: «¿Cómo demonios lo habéis perdido? ¿Cómo es posible que os haya esquivado? ¿Cuáles son vuestros planes ahora?». Me quedé allí sentado pensando: «Yo no tengo nada que ver con esto», pero no me atreví a decir una palabra.

Nunca te han echado realmente una bronca hasta que el hombre más poderoso del mundo te canta las cuarenta. Mi pobre sucesor se sentó allí con los ojos abiertos, sin duda preguntándose dónde se había metido. Cuando la videoconferencia se puso en marcha y las caras sonrientes de Cheney, Rice y Tenet aparecieron en la pantalla, el presidente no perdió tiempo en preguntar: «¿Qué demonios es esto? Michael me acaba de decir algo sobre que Bin Laden se ha escapado».

Dejé la sesión informativa sin despedirme del presidente. Pensaba que nunca le volvería a ver de nuevo, puesto que mi trabajo como responsable en proporcionarle la información de inteligencia se había acabado. Pero no dije nada dado su comprensible enfado por lo que había tenido lugar en las montañas de Afganistán. En el camino de Waco a Dallas para coger un vuelo de vuelta a Washington, sonó mi teléfono móvil. Era el asistente personal del presidente, que me solicitaba la dirección postal de mi casa. A los pocos días llegó una nota manuscrita del presidente en la que me agradecía mi servicio como responsable en proporcionarle la información de inteligencia. Me quedó claro que el presidente también se sentía mal por cómo había ido nuestra última reunión juntos.

Una tormenta imperfecta

«Ruta Irlandesa» era el nombre en código que daba el ejército estadounidense al tramo de carretera de doce kilómetros que conectaba el aeropuerto internacional de Bagdad con el área segura conocida como «Zona Verde». La «Zona Verde» albergaba las instalaciones diplomáticas de Estados Unidos y de nuestros aliados en la coalición, importantes sedes y activos militares de la coalición, el despacho del primer ministro iraquí, el parlamento del país, y otros edificios gubernamentales iraquíes. Cuando viajé por primera vez por la «Ruta Irlandesa», a principios de 2005, este camino, que una vez fue un precioso camino bordeado por árboles de gran tamaño, era una zona de matanza terrorista. Terroristas suicidas patrullaban la carretera buscando estadounidenses u otros convoyes de la coalición a los que tender una emboscada.

Al subir a la parte trasera de un vehículo blindado polvoriento y cubierto de lodo, vi que los dos oficiales de seguridad de la CIA en la parte delantera iban armados hasta los dientes: cuchillos, pistolas, rifles militares de asalto y lanzagranadas. Las granadas estaban en una consola abierta entre el asiento del conductor y el asiento del copiloto. Como nunca antes había visto una granada cilíndrica para lanzar como estas, inocentemente pregunté: «¿Qué es esto?». La respuesta fue inmediata, directa y seca: «No las toque». Y el tono empleado decía :«No me haga más preguntas». Disgustado, me giré para mirar por la ventana y entonces vi una bala alojada en el grueso cristal del vehículo blindado.

Junto con otros oficiales superiores de la Agencia, me encontraba en Bagdad a petición del director Porter Goss. Nuestro trabajo era investigar un incidente en el que Charles Duelfer, el hombre de la CIA que lideraba la investigación sobre el programa iraquí de armas de destrucción masiva, y el convoy militar en el que viajaba habían sido atacados en la «Ruta Irlandesa», lo que tuvo como resultado la muerte de dos guardias nacionales de Kansas y heridas de gravedad a un tercero. Antes de salir de nuestra plaza de garaje, el agente de seguridad al mando se dirigió hacia mí y me dijo: «Quiero dejar algo claro. Le llevaré con una condición. Si ocurre algo en el camino, usted seguirá todas mis órdenes, sin hacer preguntas». Tragué saliva y dije: «Sí, señor».

El presidente Bush, después de una de las sesiones informativas que tuvo lugar tras el 11-S en el rancho de Crawford en la que habíamos discutido sobre un ataque aéreo preventivo israelí contra Hamás en la franja de Gaza, me dijo: «Michael, mi tarea más importante es proteger al pueblo estadounidense. Ahora entiendo por qué los israelíes actúan del modo en que lo hacen cuando se trata de terrorismo». En mi opinión, no había nada mejor que expresase el pensamiento del presidente Bush sobre la guerra en Irak que esta afirmación. No hay duda de que la atención del presidente por Irak había nacido el 11-S. No hay duda de que, aunque nosotros elegimos ir a la guerra, el presidente Bush nos llevó allí porque pensaba que era necesario para proteger al pueblo estadounidense. Pero tampoco hay duda de que la guerra de Irak apoyó la narrativa de Al Qaeda y ayudó a difundir la ideología del grupo, una consecuencia no bien entendida antes de la guerra. Así, tanto en su origen como en su efecto, la guerra de Irak es una parte importante de la historia del terrorismo de los últimos quince años.

El presidente Bush, desde el punto de vista de su primer responsable en proporcionar información de inteligencia, no llegó al cargo con un hacha para machacar a Sadam Husein. Naturalmente existe la creencia popular de que el Equipo Bush llegó a la Casa Blanca con Irak ya en su punto de mira. Esto puede resultar cierto para un pequeño grupo de personas nombradas por Bush, pero no es lo que yo observé en el presidente. De forma periódica Irak pasaba al primer plano de su atención. Por ejemplo, cuando las fuerzas de Sadam dispararon contra aviones estadounidenses que supervisaban la zona de exclusión aérea, o cuando había indicios de que el apoyo a las sanciones internacionales sobre Irak se estaba debilitando un poco. Y, ciertamente, existía una preocupación sobre si se podían mantener las sanciones durante un largo periodo de tiempo y qué haría Sadam cuando ya no se viera en una situación tan difícil. Sin embargo, para el presidente, no había una obsesión previa o innata con Irak.

Hubo una ocasión en la que se pudo haber transmitido un mensaje diferente, y la comparto aquí solo para dejar las cosas claras. Durante una sesión en el Despacho Oval en la primavera de 2001, mencioné al presidente algunos avances que se habían realizado en el sistema de defensa aérea iraquí y le sugerí que «si Estados Unidos iba a participar militarmente en Irak, esto era algo con lo que las fuerzas estadounidenses deberían enfrentarse». El presidente me dijo: «No es una cuestión de si sino solo de cuándo, Michael». Sé que algunos leerán este comentario como si Bush ya hubiese decidido llevar a cabo la guerra de Irak y estuviese solo esperando una provocación. Pero en ese momento, y hasta hoy, yo entendí solo que, en su opinión, en algún momento en el futuro Sadam nos presionaría y él o algún futuro presidente tendría que responder.

Después del 11-S, George Tenet y yo continuamos con nuestros viajes los sábados a Camp David, pero la rutina era diferente: las reuniones eran menos relajadas, más centradas en cuestiones de terrorismo y, a menudo, se celebraban en una sala de reuniones en lugar de en el despacho del presidente. En una pantalla podíamos ver al vicepresidente, con el que se contactaba a través de videoconferencia desde un «lugar seguro». En una de esas reuniones después del 11-S, el presidente y el vicepresidente nos preguntaron a Tenet y a mí si Irak había tenido algún papel en los ataques. Tenet y yo dijimos al presidente y a los otros que no existía ninguna información que sugiriera que Irak había tenido algún papel en el ataque, y que si alguna nación había apoyado a Al Qaeda lo más probable es que hubiese sido Irán, que había sido responsable del ataque a las torres Khobar en Arabia Saudí en 1996, ataque que mató a dieciocho funcionarios estadounidenses e hirió a centenares. Pero rápidamente añadimos que tampoco existía ninguna evidencia de una conexión Irán-Al Qaeda.

Aunque en algún momento después del 11-S sí que parecía que habíamos descubierto una conexión Al Qaeda-Irak. El servicio de inteligencia de la República Checa nos dijo que una fuente les había informado de que uno de los secuestradores del 11-S, Mohamed Atta, se había reunido con un oficial de inteligencia iraquí llamado Ahmad Samir al-Ani en la embajada iraquí en Praga el 9 de abril de 2001 a las 11.00, solo cinco meses antes del atentado. Los checos nos proporcionaron una borrosa foto de un hombre que pensaban que era Atta extraída de un vídeo de una cámara de vigilancia.

Llevé la foto al Despacho Oval. En su análisis inicial de la foto la CIA dio alguna credibilidad a la información. El agregado legal de Estados Unidos en Praga (un agente especial del FBI adjunto a las embajadas estadounidenses en el extranjero) se reunió con la fuente checa, y la evaluación del agregado legal y los oficiales checos presentes fue que existía una probabilidad del 70 % de que la fuente fuese sincera y que creían su relato respecto a la reunión. El presidente realizó muchas preguntas, pero desgraciadamente era mucho más lo que desconocíamos que lo que sabíamos.

La posibilidad de una conexión iraquí, especialmente una conexión con el hombre que creíamos había sido el secuestrador líder, era explosiva. La historia se filtró muy rápidamente, el ministro checo de Interior lo confirmó públicamente. A principios de diciembre, el vicepresidente Cheney fue el primer oficial estadounidense en confirmar la historia, en el programa Meet the Press.[5] El vicepresidente le dijo a Tim Russert: «Prácticamente se ha confirmado que [Atta] fue a Praga y que se reunió con oficiales superiores del servicio de inteligencia en Checoslovaquia [sic] el pasado abril». El vicepresidente destacó que no se conocía el propósito de la reunión y que era necesario investigar más.

La conclusión principal de la consiguiente investigación fue que la historia checa no parecía ser cierta, y mantuve informado al presidente durante todo el proceso. El FBI hizo una exhaustiva revisión de los lugares donde había estado Atta durante el tiempo en cuestión y, aunque no teníamos una certeza absoluta, todos los indicios apuntaban que había estado en Estados Unidos. Los checos hicieron su propia investigación y no pudieron encontrar ninguna prueba de que Atta hubiese estado en el país en abril de 2001. Además, los investigadores checos situaron a Al-Ani a más de cien kilómetros de Praga cuando supuestamente tenía lugar la reunión.

A pesar de nuestros esfuerzos para dar marcha atrás sobre la conexión checa Irak-Al Qaeda, algunos en la administración, especialmente el vicepresidente Cheney, reiteradamente realizaron comentarios públicos sobre ello. No obstante, no había una obsesión similar por parte del presidente. Una vez que cerramos el asunto, nunca volvió a preguntar sobre ello.

Después de pasar casi una hora cada mañana con el presidente, durante cuatro meses tras el 11-S, entendí su gran preocupación por Irak. Para mí, la opinión del presidente sobre Irak estaba motivada por el devastador impacto que había producido el 11-S y el legítimo temor de que, a pesar de lo malo que había sido el 11-S, las cosas podrían ser mucho peores si Sadam tuviese en mente utilizar sus armas de destrucción masiva como una herramienta terrorista contra Occidente o dar esas armas a un grupo terrorista internacional. Aunque la comunidad de inteligencia consideraba cualquiera de estas ideas poco probable, creo que el presidente concebía ambas ideas como escenarios de riesgo que no se podían ignorar, especialmente desde que el país había sufrido su peor ataque en nuestra historia. En última instancia, fue la amenaza de que las armas de destrucción masiva de Irak fuesen utilizadas contra Estados Unidos lo que llevó al presidente a embarcarnos en una guerra en Irak.

Cuando mi año como responsable de proporcionar información de inteligencia al presidente finalizó, yo estaba lleno de emociones entremezcladas. Me sentía aliviado por haberme quitado el peso de un trabajo tan exigente de mis espaldas, pero también me apenaba la idea de que nunca más sería testigo o participante ocasional de un acontecimiento histórico.

Durante un corto periodo de tiempo después de dejar mi trabajo como informador del presidente, continué involucrado en el proceso de elaboración de los informes de inteligencia que recibía el presidente diariamente, liderando el grupo dentro de la CIA que produce los informes y apoyando a los responsables de proporcionar la información (además del informe personal para el presidente, hay un equipo formado por otros responsables de proporcionar información de inteligencia que realiza una misión similar para otros oficiales superiores como el vicepresidente, el secretario de Estado, el secretario de Defensa y un grupo más de altos líderes). Era un trabajo importante, pero le faltaba la subida de adrenalina que se desata cuando es el presidente de Estados Unidos quien le pregunte directamente seis días a la semana.

Nueve meses después, a principios del otoño de 2002, fui seleccionado para ser uno de los dos adjuntos a la subdirectora de inteligencia, Jami Miscik. Miscik, la primera mujer en ocupar el puesto de máxima analista en la CIA, era contemporánea mía. Había sido la asistente ejecutiva de Tenet en su transición de subdirector a director y había visto cómo dirigía el proceso de nombramiento: pensando en todo, no dejando nada al azar, controlando todos los niveles de la Agencia.

En mi nuevo puesto, Miscik me pidió que me centrase en asegurar que la dirección analítica estaba haciendo la inversión correcta en personal, programas y procesos para continuar en la vanguardia del análisis: abarcándolo todo, desde contratar al mejor y al más brillante hasta garantizar que los analistas tenían la tecnología que necesitaban para tratar con el progresivo aumento del volumen de información. No en vano, también ayudé a Miscik y su principal adjunto, Scott White, a supervisar la producción de todos los análisis de inteligencia que la Agencia creaba. En lo referente a Irak, en ese momento nuestra atención se centraba en las relaciones de Irak con el terrorismo. De un modo un tanto sorprendente, nuestra atención no estaba centrada en el programa de armas de destrucción masiva iraquí.

Una de las características del estilo de liderazgo de George Tenet era crear fuertes vínculos con individuos talentosos dentro de la Agencia y seleccionar a las personas indicadas en algunos temas, sin importar su rango o lugar en la jerarquía. Se refería a esto como tener un «ombligo»: una persona a la que podía golpear en el estómago (en sentido figurado y algunas veces literalmente) cuando necesitase que alguna cosa fuese hecha. La Dirección de Inteligencia, mi equipo, continuó siendo el lugar al que Tenet acudía para realizar análisis de terrorismo sobre Irak, pero para cuestiones sobre Irak y sus armas de destrucción masiva eligió a un oficial superior del Consejo Nacional de Inteligencia (NIC, del inglés National Intelligence Council), Bob Walpole, para ser su «ombligo». El Consejo Nacional de Inteligencia es un organismo de la comunidad de inteligencia formado por analistas superiores que, en ese momento, informaban directamente al director de la central de inteligencia (hoy la NIC informa al director de inteligencia nacional). Esto no significa que la dirección de inteligencia no estuviese produciendo informes de inteligencia sobre el tema de Irak y las armas de destrucción masiva. De hecho, estaba produciendo la gran mayoría de los análisis de la comunidad. Lo que era diferente era que sobre las armas de destrucción masiva iraquíes, Tenet y su adjunto, John McLaughlin, interaccionaban en gran parte con los analistas de la CIA a través de Walpole, no a través de la oficina de la dirección de inteligencia. Esto me dejó a mí con un menor sentimiento de pertenencia en lo referente al tema de las armas de destrucción masiva que el que tenía sobre otros temas relacionados con Irak. Esta era la desventaja del enfoque «ombligo» de Tenet, especialmente cuando el individuo elegido se encuentra fuera de la cadena de mando habitual. Esto no es una excusa, es simplemente una explicación que se mostrará relevante a medida que la historia se desarrolle.

Durante el otoño de 2002 y el siguiente invierno, el interés en lo referente a Irak creció exponencialmente, y Miscik me pidió que me involucrase más. Me involucré en varios casos que, en retrospectiva, resultarían decisivos. Uno ocurrió en octubre, cuando la Casa Blanca envió a la Agencia un discurso para revisar. El personal de la Casa Blanca quería que el presidente pronunciara un discurso en Cincinnati subrayando la preocupación del gobierno por Irak. Miscik me dio el borrador y me pidió revisarlo en una semana. Aunque la Agencia se mantiene rigurosamente al margen de emitir valoraciones sobre cuestiones de política, sí que es su cometido asegurarse de que el presidente y sus principales asesores no proporcionen hechos o juicios analíticos clave erróneos involuntariamente o, igual de importante, digan alguna cosa que podría dañar nuestra capacidad para recabar información en el futuro.

Al revisar el borrador, el grupo de analistas que había reunido encontró la afirmación de que Sadam había sido «cogido intentando comprar quinientas toneladas métricas de óxido de uranio en África, un ingrediente esencial en el proceso de enriquecimiento». Aunque efectivamente existía un informe a tal efecto proporcionado por la inteligencia británica, por varias razones los analistas de inteligencia del gobierno estadounidense no lo creyeron. De hecho, solo el día antes los oficiales de la CIA habían testificado que no daban verosimilitud al informe británico ante una sesión cerrada del Congreso. Expliqué todo esto a los redactores de discursos de la Casa Blanca en dos informes: uno realizado el sábado y otro el domingo. Pero encontré una obstinada insistencia en mantener la información del discurso. Después de fracasar en la eliminación de esa parte, fui al despacho de Tenet para explicarle la historia. Inmediatamente pulsó el botón de un teléfono seguro que le conectaba directamente con Steve Hadley, el asesor adjunto del presidente en temas de seguridad nacional. Tenet destacó nuestra preocupación con el texto, y le dijo a Hadley que eliminara esa parte del discurso. Tenet colgó el auricular y me dijo: «Hadley dice que ya no está», y de hecho no apareció en el discurso de Cincinnati. Desgraciadamente, la afirmación británica sobre el «óxido de uranio» reaparecería misteriosamente en el discurso del Estado de la Nación del presidente solo meses después, con un desastroso efecto político.

Durante todo ese periodo hubo también varias visitas al cuartel general de la CIA del vicepresidente Cheney y miembros de su personal para «profundizar» con los analistas de la Agencia en temas relacionados con Irak. Cuando estas visitas fueron conocidas fuera, algunos observadores sugirieron que era un intento de politizar la información, de moldear los análisis de la CIA. Yo no vi las visitas de esta forma.

De hecho, fueron manejadas con algunas imprecisiones por nuestra parte. Uno de los aspectos más importantes del proceso de las reuniones para proporcionar al presidente información de inteligencia era la habilidad de los receptores de realizar preguntas y, por lo general, responder esas preguntas en un plazo de veinticuatro horas con un informe escrito por analistas expertos. Los directores y delegados del Consejo de Seguridad Nacional en la administración Bush eran prolíficos solicitantes de lo que nosotros llamamos «Informes PDB». Se solicitaron muchos sobre temas relacionados con el programa iraquí de armas de destrucción masiva y sus lazos con el terrorismo, y no todas las repuestas se realizaron de forma correcta. Algunos informes parecía que dirigían al lector a una dirección diferente, especialmente en temas de terrorismo. Por esta razón, y solo para comprender los temas de una forma más profunda, el vicepresidente realizó múltiples visitas a la Agencia.

Asistí al menos a dos de esas sesiones, y me parecieron ejemplos de buen gobierno. Sentí que los oficiales superiores que visitaban la Agencia (Cheney se hacía acompañar por su asistente en seguridad nacional, Scooter Libby, y otros) ahondaban e intentaban entender qué sabíamos y qué pensábamos. El vicepresidente era exhaustivo y venía armado con un montón de preguntas, pero no presionaba sobre una determinada línea de argumento. Realizar un montón de preguntas era su derecho, de hecho su responsabilidad, y era el trabajo de un analista responder a las preguntas de forma satisfactoria y honesta. Y los analistas lo hacían, incluso si en un par de ocasiones ello significaba decir al vicepresidente cosas que quizá no quisiese escuchar. En mi experiencia, a los analistas de inteligencia les encanta decir a los responsables políticos cuándo están equivocados, y los nuestros no perdieron la oportunidad de hacerlo.

Fue este frenesí de actividad en el otoño de 2002 (la premura por completar evaluaciones analíticas sobre Irak, el discurso de Cincinnati y la gran atención puesta en Irak por parte del gobierno) lo que nos llevó a pensar a los trabajadores de la CIA que podíamos estar dirigiéndonos a una guerra. No había ingenuidad por nuestra parte. Ser conscientes de esto nos hizo ver que cada análisis que hacíamos podía tener enormes consecuencias.

En junio de 2002, bajo la dirección de Miscik, la Oficina de Análisis Terrorista de la CIA (parte del Centro de Lucha Antiterrorista) preparó y emitió un informe clasificado llamado «Irak y Al-Qaeda: Interpretando una oscura relación». Este documento fue diferente en alcance e intención a cualquier otro que pueda recordar. Era más un ejercicio intelectual, un esfuerzo para ver hasta qué punto los analistas podían exprimir las pruebas sin ir más allá de la credibilidad. Al hacer esto, se demostraba la debilidad del caso tanto como su credibilidad. El informe era un avance sobre la posibilidad de que Sadam estuviese cooperando con Al Qaeda y contenía una «nota de alcance» en la parte superior que decía: «Esta evaluación de inteligencia responde al interés de un alto responsable político en obtener una evaluación integral de los lazos del régimen iraquí con Al Qaeda. Nuestra aproximación es a propósito agresiva en busca de trazar conexiones, sobre la suposición de que cualquier indicador de una relación entre estos dos elementos hostiles podría conllevar graves peligros para Estados Unidos» (énfasis añadido). Sobre la relación entre Irak y Al Qaeda, el documento dejaba una fuerte impresión de que podía existir alguna. A miembros del personal del Pentágono bien posicionados y al despacho del vicepresidente les gustó.

Pero la nota no fue leída con el detenimiento suficiente, y algunas de las personas que la leyeron asumieron que el informe representaba lo que la CIA realmente pensaba sobre la relación de Al Qaeda con Irak. Así que ahora Miscik pidió a los analistas no escribir un documento provocativo que se sitúa «en el peor de los casos», sino uno en el que las pruebas realmente les llevaran allí, a lo que realmente pensaban. El borrador de este documento, también escrito por los analistas en la Oficina de Análisis Terrorista, obtuvo unas conclusiones muy diferentes del primer documento. Señalaba el histórico y continuo apoyo de Sadam a los grupos terroristas palestinos, pero sobre el importante tema de la relación entre Al Qaeda y el gobierno iraquí, concluyó que, aunque existían algunos contactos en el pasado entre los dos, no había pruebas de ninguna relación anterior, durante, o después del 11-S, ni de la complicidad iraquí en el 11-S o en su conocimiento previo.

Miscik me puso a cargo de revisar el segundo documento, titulado «Apoyo iraquí al terrorismo», para asegurarse de que aguantaría el examen y de que sería apoyado por todos los analistas como el documento definitivo, no solo una segunda visión del tema. Hice lo que siempre había hecho en estas situaciones: leí el documento minuciosamente varias veces, escribí numerosas preguntas en los márgenes, y tras hacer esto reuní a todos los analistas, tanto a los autores del nuevo documento como a los autores del análisis anterior, así como a los analistas sobre terrorismo y los analistas de Irak, en la sala de reuniones de Miscik, donde terminamos el nuevo documento y sus principales conclusiones. Nos llevó varias horas. Con Miscik acompañándonos, dada la importancia del tema, los autores del último documento fueron capaces de responder todas mis preguntas y preocupaciones, y todos los analistas estuvieron de acuerdo con las principales conclusiones.

Con esto, se procedió a difundir el documento. No fue bien recibido en todos los despachos. Scooter Libby llamó a Miscik diciendo que las conclusiones del documento estaban mal y que ignoraba importantes informes de inteligencia. Dijo, suficientemente alto para que lo oyéramos White y yo mientras estábamos en el despacho de Miscik: «¡Retirad el documento!». Miscik se negó, diciendo que apoyaba a sus analistas. Libby trasladó el problema a McLaughlin, el adjunto de Tenet. Miscik dijo que dejaría el cargo antes que retirar el documento. McLaughlin y Tenet respaldaron la posición principal de Miscik y el documento permaneció como la visión de la CIA sobre el tema. Finalmente, Tenet llamó a Hadley y le dijo: «No volveremos a hablar del documento sobre terrorismo iraquí». Esto puso punto final al asunto. El intento de Libby de intimidar a Miscik fue el intento más evidente de politizar la información de inteligencia que vi en mis treinta y tres años de carrera, y no sería el último intento por parte de Libby de hacerlo.

El presidente Bush incluso se expresó sobre ello en el debate. Cada Nochebuena Miscik se hacía cargo de la reunión de proporcionar la información de inteligencia al presidente, dándole al responsable habitual el día libre. En la mañana del 24 de diciembre de 2002, viajó a Camp David para ver al presidente. Y, al final de la reunión, mientras Miscik estaba recogiendo sus cosas para marcharse, el presidente le dijo que estaba informado del debate que se había producido alrededor del documento sobre Irak y el terrorismo y quería que ella supiese que tenía su apoyo. Dijo que quería que ella y sus analistas continuaran «llamando a las cosas por su nombre». Fue sumamente importante que el presidente dijera esto.

A pesar del documento y sus conclusiones, había oficiales superiores en la administración, el más destacado el vicepresidente, que continuaron dando a entender públicamente que existía una conexión vigente entre Irak y Al Qaeda. Esto era inconsistente con el análisis, pero las implicaciones continuaron, menoscabando así el conocimiento de la verdad por parte del pueblo estadounidense. En una encuesta del The Washington Post realizada en agosto de 2003, el 70 % de los encuestados creía probable que Sadam Husein hubiera estado implicado en los ataques del 11-S.

Como resultado, las valoraciones generales en el documento «Apoyo iraquí al terrorismo» fueron en gran parte correctas; y en la medida que fueron erróneas, en realidad sobrestimaron los lazos entre Irak y Al Qaeda. Un error fue la opinión de que había habido, antes del 11-S, contactos entre el aparato de inteligencia de Sadam y Al Qaeda. La información procedía de un operativo de Al Qaeda de nombre Ibn al-Shaykh al-Libi, que nos había proporcionado la información bajo interrogatorio del servicio de inteligencia egipcio. Más tarde, mientras estaba bajo custodia de Estados Unidos, Al-Libi se retractaría de su declaración, sosteniendo que solo había dicho a los egipcios lo que dijo porque había pensado que era lo que estos querían oír.

Tras la caída de Sadam, Estados Unidos nunca encontró nada en los archivos de la inteligencia iraquí, o de cualquier otro ministerio iraquí, que indicase que había habido en algún momento algún tipo de relación entre los iraquíes y Al Qaeda.

Desgraciadamente, Miscik, White y yo no aplicamos el mismo rigor a las valoraciones de nuestros analistas del programa de armas de destrucción masiva de Irak. Aunque esto es algo de lo que todos nos lamentamos, en mi opinión ocurrió en parte porque Tenet puso al Consejo de Inteligencia Nacional al mando. El oficial superior responsable del Consejo de Inteligencia Nacional, Bob Walpole, era meticuloso, tenía experiencia, era un experto y estaba bien considerado. Era Walpole quien trabajaba directamente con los analistas y sus jefes inmediatos para redactar una Evaluación Nacional de Inteligencia (NIE, del inglés National Intelligence Estimate) sobre las armas de destrucción masiva de Irak que fue publicada en el invierno de 2002. Un NIE representa la visión autorizada de toda la comunidad de inteligencia sobre un tema. Son documentos examinados minuciosamente: las sesiones de coordinación entre los analistas son rigurosas y los NIE son aprobados por la dirección de cada una de las agencias en la comunidad.

Este NIE en concreto, titulado «Irak continúa su programa de armas de destrucción masiva», indicaba: «Creemos que Irak ha continuado con su programa de armas de destrucción masiva desafiando las resoluciones y restricciones de la ONU». El NIE destacaba que Bagdad tenía programas activos de armas químicas y biológicas, que Irak estaba reconstruyendo sus programas de armas nucleares y que tenía misiles con alcances que excedían los límites impuestos por Naciones Unidas.

Hubo poca controversia en relación con el NIE (un departamento, la oficina de inteligencia del Departamento de Estado, discrepaba en un aspecto del documento: el tema nuclear, pero estaba de acuerdo con el resto del documento) porque casi todos los que habían analizado el tema, desde servicios de inteligencia en todo el mundo hasta laboratorios de ideas y las Naciones Unidas, habían llegado a la misma conclusión. No había nada excepcional ni ningún grupo con una visión diferente, ni nadie que forzara un mayor debate que pudiese haber llevado a una evaluación más rigurosa por parte de los analistas. La toma de decisiones en grupo resultó ser parte del problema. La idea de que los halcones de la administración Bush forzaron a la comunidad de inteligencia a adoptar esta posición sobre las armas de destrucción masiva es claramente errónea. Nadie presionó. Los analistas ya estaban allí y habían estado allí durante años, mucho antes de que Bush llegara a la presidencia.

La discrepancia más importante vino del Departamento de Energía. Aunque los analistas de este departamento se mostraban de acuerdo con la idea de que los iraquíes estaban en el proceso de reiniciar su programa de armas nucleares, no aceptaron el argumento de que los tubos de aluminio que habían sido comprados por los iraquíes en el exterior eran para las centrifugadoras. Los analistas de la CIA creían que esos tubos tenían exactamente el tamaño correcto para la cubierta exterior del rotor de una centrifugadora capaz de producir un uranio altamente enriquecido y de alta gama (muy caro) para utilizar en un sistema de lanzamiento múltiple de misiles, que es lo que los iraquíes afirmaban que estaban construyendo. El Departamento de Energía cuestionó la visión de la CIA en un extenso disentimiento. Pero, además de estar de acuerdo con los analistas de la CIA en que los tubos eran para las centrifugadoras, el Centro Nacional de Inteligencia sobre el Terreno del Ejército estadounidense (NIGIC, del inglés National Ground Intelligence Center), la autoridad en temas de armas convencionales, respaldó la visión de que no era para misiles. Los altos mandos en la comunidad de inteligencia dieron un valor considerable a la opinión del NIGIC, dada su experiencia en el tema.

Cuando aún me dedicaba a informar al presidente, hice una sesión de «mostrar y compartir»[6] sobre los tubos de aluminio que Irak había comprado a una compañía extranjera. La CIA había adquirido clandestinamente uno de los tubos, y un sábado lo llevé conmigo a Camp David para mostrárselo al presidente. El tubo medía unos quince centímetros de diámetro y un poco más de un metro de largo. El Servicio Secreto me miró con recelo mientras entraba con él en Laurel Lodge para la reunión, pero no me detuvo (en una ocasión, con la aprobación previa del Servicio Secreto, llevé conmigo una nueva arma terrorista para matar al Despacho Oval. La CIA no me permite describirlo aquí porque continúa siendo un tema extremadamente delicado, incluso después de que hayan pasado casi quince años de aquello). Mostré el tubo al presidente y le expliqué cómo funcionaba. Pero este aspecto de la reunión fue en gran medida una pérdida de tiempo; el presidente no parecía interesado, puesto que la tubería por sí misma no probaba nada. Debería haberlo pensado mejor.

Claro que el problema no era solo que la reunión hubiese fracasado. El mayor problema es que estábamos equivocados. Estábamos equivocados sobre las tuberías. Su finalidad era ser utilizadas en el sistema de cohetes, y nunca averiguamos por qué los iraquíes compraron tuberías técnicamente mucho más avanzadas, y por tanto, mucho más caras, que las que tenían que comprar. Esto revela un problema con el análisis: la imagen espejo. En este caso, sabíamos que el ejército estadounidense nunca usaría tal aluminio de gama alta para un lanzacohetes, y por lo tanto asumimos que los iraquíes tampoco lo harían.

Estábamos equivocados sobre casi todo en el NIE, excepto en las valoraciones sobre los misiles. Sadam, por razones que descubriríamos más tarde, había finalizado sus programas de armas de destrucción masiva con el fin de intentar que se retiraran las sanciones que habían estrangulado su economía. Una vez que se liberara de las sanciones, tenía la firme intención de restablecer los programas. Pero lo esencial para la comunidad de inteligencia y para la Agencia fue que la mayor parte de nuestras valoraciones sobre Irak y las armas de destrucción masiva eran erróneas.

No sé si habría habido alguna diferencia si Miscik, White y yo hubiésemos dedicado más tiempo y nos hubiéramos centrado más en la cuestión de las armas de destrucción masiva, si le hubiésemos dedicado el mismo tiempo que habíamos dedicado a las relaciones entre Irak y Al Qaeda. Quizá sí que hubiese habido alguna diferencia. Quizá no. Pero la mejor forma de llegar a la respuesta correcta hubiese sido hacerlo.

Tal vez mi intervención más importante en la historia de las armas de destrucción masiva de Irak fue mi papel en la preparación del discurso sobre Irak ante Naciones Unidas del secretario Colin Powell.

A finales de 2002, John McLaughlin nos llamó a Bob Walpole y a mí a su despacho. McLaughlin, adjunto de Tenet, había crecido, al igual que yo, en el ámbito analítico de la Agencia. Además de ser un analista, John era también un mago profesional. Una vez hizo un truco para el presidente de Argentina en el que cogía un billete de un dólar, lo doblaba muchas veces hasta que era un pequeño cuadrado, y entonces, lentamente, lo desdoblaba, mostrando un billete de cien dólares. El presidente argentino miró a John y le dijo: «Quiero que seas mi ministro de Economía». Tras dejar el gobierno, McLaughlin vino a cenar a nuestra casa y después de la comida anunció, para deleite de los niños, que le haría muy feliz realizar algunos trucos de magia. Cuando los niños se agruparon alrededor de McLaughlin, cada uno de ellos llevaba un billete de un dólar. Les había contado la historia del presidente argentino, y esperaban hacer dinero.

McLaughlin era también un mago como jefe de análisis, y aprendí mucho de él sobre este arte particular. El método de John, que se convirtió en mi método, era realizar muchas preguntas para presionar a los analistas a ir más allá en su pensamiento de lo que harían por sí mismos. De todos los antiguos subdirectores de la Agencia vivos, le considero el decano por su dominio de nuestra profesión.

Ese día en su despacho, McLaughlin nos dijo a Walpole y a mí: «La Casa Blanca ha decidido que necesitamos un “momento Adlai Stevenson” en Naciones Unidas» (esta era una referencia a cuando Stevenson, en agosto de 1962, se enfrentó a los soviéticos sobre el programa de misiles en Cuba, con fotografías realizadas desde un avión de reconocimiento U-2). «Necesito que trabajéis en tres documentos que ayuden a obtener información a los redactores de discursos para esta ocasión», dijo McLaughlin.

Como venía siendo habitual, la tarea de preparar el documento sobre las armas de destrucción masiva se le encargó a Walpole. Yo me ocupé de dirigir los otros dos documentos: uno sobre los vínculos de Irak con el terrorismo y otro sobre su historial de derechos humanos. McLaughlin dejó claro que ninguno de estos documentos debía ser elaborado de la nada sino que deberían ser extraídos de informes de inteligencia finalizados que hubiesen sido elaborados previamente. Para el documento de las armas de destrucción masiva, Bob se basó en gran medida en el NIE que había sido publicado. Yo me basé en nuestro controvertido documento, al menos en el despacho de Scooter Libby, sobre Irak y el terrorismo, así como en otros trabajos realizados por nuestros analistas sobre el historial de atrocidades cometidas por Irak en el ámbito de los derechos humanos.

Los tres documentos se sometieron a revisión durante aproximadamente una semana, antes de que McLaughlin finalmente los enviase a la Casa Blanca. Los documentos fueron leídos detenidamente porque, una tarde, oficiales de la Casa Blanca, encabezados por Hadley, vinieron a la Agencia para hablar sobre ellos. Realizaron preguntas para entender exactamente qué decían y de vez en cuando preguntaban por qué habíamos dejado un determinado informe de inteligencia fuera de nuestra narrativa. La reunión fue bien, y nunca más volvimos a oír ninguna palabra sobre los documentos por parte de la Casa Blanca. Un tiempo después supimos que el secretario Powell había sido elegido para ser el mensajero ante Naciones Unidas y que sus redactores de discursos estaban trabajando en sus observaciones.

A finales de enero de 2003 Powell quería venir a la CIA, acompañado de algunos miembros de su plantilla, para trabajar en el discurso desde dentro de la misma Agencia. Nunca antes, ni después, había oído una petición similar, pero estaba claro lo que quería hacer. No quería decir nada que pensara que no iba a ser respaldado por George Tenet o John McLaughlin, y Powell quería que fuese visto de esa forma: preparar el discurso ante Naciones Unidas en la CIA y tener a Tenet sentado detrás de él cuando pronunciase el discurso eran las mejores formas de lograrlo. Tenet aceptó la petición de Powell y me encargó el cometido de asegurar que Powell y sus ayudantes tuvieran todo lo que necesitasen.

No todo el mundo estuvo de acuerdo con la decisión de Tenet. Miscik, la jefa de análisis de Tenet, creía que elaborar un discurso político en los pasillos de la Agencia Central de Inteligencia era cruzar la línea entre inteligencia y política: que los oficiales de inteligencia debían suministrar análisis objetivos de una situación y dejar a los políticos hacer política. Miscik creía tan firmemente en esto que ella misma se abstuvo de participar en el proceso. No fui consciente de sus férreos principios hasta mucho después. Mi opinión en ese momento era que debíamos comprobar la presentación del secretario pero no escribirla. Y, aunque la preparación del discurso de Powell en la Agencia podía crear una mala impresión, creía que lo que realmente importaba era lo que sucedía en realidad. Sentía que podíamos hacer al mismo tiempo nuestro trabajo y cumplir con nuestras responsabilidades con el pueblo estadounidense.

Cuando Powell llegó tenía un borrador de su discurso, y la mayor parte del documento contenía información de origen desconocido. Se me pidió que encontrara la razón. Dos de los redactores de discursos del Departamento de Estado habían sido anteriormente empleados de la Agencia, y fui a verles. «¿Dónde conseguisteis la información para realizar el borrador del discurso?», pregunté. Esperaba ver los tres documentos que Walpole y yo habíamos preparado a petición de McLaughlin, pero me mostraron algo completamente diferente. Me mostraron documentos producidos por la oficina del vicepresidente. Cuando los examiné, vi valoraciones que iban más allá de los análisis de la CIA, y datos que no había visto antes.

No solo el personal del vicepresidente había escrito sus propios documentos analíticos para incluir sus valoraciones en el discurso del secretario. También se habían lanzado en paracaídas dentro del cuartel general de la CIA para presionar a favor de su punto de vista. John Hannah, un miembro de la plantilla del vicepresidente, se presentó en Langley con sus carpetas repletas de «información de inteligencia» sobre el programa de armas de destrucción masiva de Sadam. Incluso ocupó la sala de reuniones personal de Miscik.

Parte de mi trabajo era coger cada borrador del discurso y sentarme con Bob Walpole y los analistas y preguntar: «¿Son todos los datos aquí presentados correctos? ¿Es el análisis correcto? ¿Podemos apoyar esto?». Este proceso llevó su tiempo. Los analistas preguntaban: «¿De dónde viene esto?». Hannah se unió a nosotros y buscaba entre su gruesa carpeta y extraía un informe de inteligencia y decía: «De aquí». Los analistas y Hannah pasaban entonces un tiempo debatiendo sobre la credibilidad o el significado de la información. Los analistas ganaban todos los debates. El discurso se fue lentamente despojando de lo que había sido añadido por el personal del vicepresidente.

El grado de análisis realizado por cargos políticos no tenía precedente en mi carrera. Oficiales de la oficina del vicepresidente intentaban ser tanto analistas como políticos. Una dinámica similar tenía lugar en el despacho de Doug Feith en el Pentágono, donde Feith, el mayor asesor político del secretario de Defensa, había creado su propia unidad para llevar a cabo análisis de inteligencia.

Mi oficina se encontraba a solo tres o cuatro metros de la sala de reuniones de Miscik, y en un momento dado Hannah me preguntó si tenía un minuto para hablar. Dije que «por supuesto». Educadamente me preguntó por qué la información británica sobre el hecho de que Irak estaba intentando comprar uranio en África no estaba en el discurso. «Porque no nos la creemos», dije. De forma correcta destacó que estaba «citada en el texto del NIE de Walpole». «Bien —dije—, creo que es una excepción en el NIE, y, en cualquier caso, los analistas tienen algunas muy buenas razones por las que no creen que la información sea cierta.» Le ofrecí tratar el tema con los analistas para que se lo explicaran directamente a él, y aceptó. Uno de nuestros analistas superiores se sentó con él durante varias horas repasando nuestra opinión sobre el tema. Hannah nunca volvió a sacar el tema de nuevo, y yo no oí nada más sobre el supuesto intento de comprar uranio hasta que el presidente Bush habló de ello en el discurso del Estado de la Unión.

Después de que cada uno de los diferentes borradores pasaran el proceso de veto que había establecido con los analistas, el secretario Powell acampó en la sala de reuniones del director Tenet y revisó palabra por palabra, frase a frase, el documento. Mi sensación era que quería comprender completamente la información, ser capaz de articularla de una forma que el público la comprendiera, y asegurarse de que Tenet y McLaughlin apoyarían el discurso que daría ante Naciones Unidas. En total, el secretario pasó docenas de horas, a lo largo de un fin de semana, en la sala de reuniones, formulando una pregunta tras otra. Durante este proceso, principalmente con McLaughlin, Walpole, y los analistas contestando preguntas, empecé a ver una dinámica. Punto por punto Powell nos preguntaba por información que apoyase las afirmaciones y, a medida que nosotros profundizábamos en ella, muchas se hacían pedazos ante mis ojos. Y el material que se derrumbaba no era el añadido por la Casa Blanca. Mi equipo ya lo había eliminado. No, lo que estaba cayendo eran algunos de los datos utilizados en el NIE para apoyar las opiniones en él incluidas. Me di cuenta de esta pauta, pero no la compartí con Tenet, McLaughlin o Miscik, puesto que concluí que aún quedaba bastante información sólida que apoyaba las valoraciones en el NIE. Me arrepiento de no haberlo hecho, aunque no sé si hubiese producido alguna diferencia.

Hubo otra oportunidad perdida, más importante, relacionada con la valoración de que Sadam poseía la capacidad para producir armas biológicas móviles. Este juicio estaba basado en la información proporcionada por cuatro fuentes. Una de estas fuentes era un activo de la Agencia de Inteligencia de Defensa (DIA, del inglés Defense Intelligence Agency), y la DIA había sabido, después de que el NIE fuese publicado en 2002 (pero antes de las sesiones con Powell), que era un «fabricador»: una fuente de inteligencia que miente por cualquier razón, normalmente para parecer que tiene un mayor valor. La DIA había hecho lo correcto y retiró el informe original. Pero una referencia a la fuente y su información hizo que entrara en el borrador del discurso, y nadie (tampoco el representante de la DIA en la sala de reuniones con el secretario ni ninguno de nuestros analistas) dijo una palabra sobre la invención o la retirada. No sé por qué no dijeron nada. Cuando me enteré de esto un mes más tarde, me quedé pasmado y escribí una nota a Miscik calificando el episodio como «mala práctica analítica».

Otra de las fuentes de la información sobre el laboratorio móvil era un alemán con el nombre en código de «Curveball».[7] Solo después de que la guerra hubiese empezado y no se hubiese materializado la existencia de armas de destrucción masiva oí rumores de que los alemanes no creían a su propia fuente. Lo que no sabía durante la elaboración del discurso era que operativos de la División Europea de la Agencia querían que McLaughlin supiera que los alemanes tenían dudas sobre «Curveball». El asistente ejecutivo de McLaughlin presidió una reunión con los operativos y los analistas. Estos últimos insistieron en que ellos confiaban en la fuente, en gran medida porque había tres fuentes más apoyando su historia (lo que no es normalmente una razón para confiar en la credibilidad de alguien) y porque una revisión independiente de los Laboratorios Nacionales había establecido que el informe era creíble (los Laboratorios Nacionales son instituciones que investigan para el gobierno estadounidense sobre armas nucleares y otras armas avanzadas). En cualquier caso, según parece, los analistas fueron tan persuasivos que el asistente ejecutivo no vio razón alguna para destacar las dudas de los alemanes. No he visto nada que me sugiriera que McLaughlin o Tenet estuvieran al tanto de la discusión en ese momento. Tal y como resultó, «Curveball» era un fabricador y más tarde admitió que había mentido porque tenía un interés personal en acabar con Sadam.

En retrospectiva, esto podría haber sido un punto de inflexión. Si los analistas hubiesen dicho a Powell, Tenet y McLaughlin que dos de los cuatro flujos de información sobre los laboratorios móviles carecían de credibilidad, se hubiesen generado dudas. Nos hubiese llevado, por lo menos, a revisar la cuestión del laboratorio móvil, o quizá todo el tema al completo. Uno de los tres bien podría haber dicho: «¿Y qué más carece de credibilidad aquí?».

Aunque el trabajo del secretario sobre la parte que trataba las armas de destrucción masiva en la presentación fue metódico, la discusión sobre la parte que trataba el tema de terrorismo fue corta pero radical. El primer borrador de esta parte del discurso, que fue escrito por Scooter Libby o uno de sus asistentes en la oficina del vicepresidente y que no pasó por mi proceso de veto, no lo decía directamente pero de él se deducía que Sadam era cómplice en el 11-S. Esto era erróneo, y el secretario Powell vio la inexactitud inmediatamente. Varios oficiales superiores de la Casa Blanca, incluyendo a Rice, así como Hadley, se sentaron en algunas de las sesiones con el secretario y con Libby en la sala. Powell dijo a Tenet: «George, vosotros no creéis esta mierda sobre Irak y Al Qaeda, ¿verdad?». Tenet contestó: «No, señor secretario, no lo creemos. No sé de dónde viene esa información, pero la corregiremos». Tenet entonces se giró hacia el subdirector de la Oficina de Análisis Terrorista de la CIA, Philip Mudd, y dijo: «Reescribe esto». Libby no dijo una palabra. Había sido otro intento de politizar el análisis sobre terrorismo. Lo que el secretario finalmente dijo sobre Irak y el terrorismo ante Naciones Unidas se correspondía en gran medida a lo que Mudd escribió en las horas posteriores a la discusión entre Powell y Tenet, y era totalmente consistente con el segundo documento de la CIA sobre el tema, «Apoyo de Irak al terrorismo».

En varias ocasiones en los últimos años, el secretario Powell ha expresado su disgusto ante el hecho de que nadie de la comunidad de inteligencia hubiese comparecido públicamente y se hubiese disculpado ante él por poner en peligro su bien merecida reputación al suministrarle como base de su discurso ante Naciones Unidas información de inteligencia errónea. Estoy totalmente seguro de que nadie en la CIA intencionadamente le engañó, politizó el análisis o intentó suministrar otra cosa que no fuese la mejor información, pero la CIA y la comunidad de inteligencia en general claramente fallaron al secretario Powell y al público estadounidense. Así, como miembro de la cadena de mando en el momento en que se facilitó el análisis sobre las armas de destrucción masiva en Irak, me gustaría aprovechar esta oportunidad para disculparme ante el secretario Powell.

A medida que nos acercábamos a la guerra, las opiniones entre muchos especialistas en Oriente Medio en la CIA eran decididamente contrarias a ella. Muchos en la Agencia estaban preocupados por si el hecho de derribar a Sadam abriría la caja de Pandora. Aunque la CIA no debía dar consejos políticos, creo que antes de la guerra teníamos la responsabilidad de producir un análisis detallado de los probables escenarios posteriores a la guerra: con un esquema claro de los principales factores que determinasen si terminaríamos con estabilidad o inestabilidad. Este documento nunca fue escrito (dada la importancia de la decisión del presidente, debería haber sido una Evaluación Nacional de Inteligencia). Ningún analista inició tal documento y nadie en la cadena de mando, desde un supervisor en primera línea de la CIA hasta el propio presidente, lo pidió.

Mis propios sentimientos sobre la guerra eran contradictorios. Por un lado, basándome en las opiniones expresadas por los analistas, creía que Sadam tenía armas químicas y biológicas, que estaba reiniciando su programa de armas nucleares, y que trabajaba en misiles de gran variedad para lanzar todas estas armas. Me preocupaba menos que Sadam diera esas armas a Al Qaeda que finalmente las utilizara él mismo. Y me preocupaba que la adquisición de armamento nuclear le diera la confianza para desarrollar una política exterior más agresiva en la región. A modo de colofón, Sadam había ignorado cerca de una docena de resoluciones del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas durante años, tanto si Naciones Unidas importaba como si no. Por otro lado, Sadam no era una amenaza inminente, y no me sentía cómodo con una acción militar estadounidense, que pondría las vidas de jóvenes estadounidenses en riesgo, en ausencia de un peligro inminente. Y me preocupaban las consecuencias no intencionadas de la acción militar, que son siempre numerosas e importantes.

En retrospectiva es fácil criticar la decisión de ir a la guerra. Pero entiendo por qué el presidente decidió que era necesario. Y es difícil saber si otra persona habría llegado a una conclusión diferente ante los mismos hechos y pruebas. Después de todo, la mayoría del Congreso vio la guerra como necesaria por las mismas razones que el presidente.

Estaba también asignado a otra tarea cuando supimos que nos habíamos equivocado en nuestras valoraciones. Este conocimiento no sucedió de la noche a la mañana. Llegó de forma lenta, cuando las fuerzas de la coalición sobre el terreno en Irak no pudieron encontrar nada en absoluto que relacionase a Irak con el programa de armas de destrucción masiva y cuando Tenet configuró un grupo de investigación para indagar a fondo en el asunto. Cuando finalmente quedó claro, vimos que este era uno de los mayores fracasos de inteligencia en la historia de la Agencia.

Mucho se ha escrito y dicho sobre lo que pasó y mi intención aquí no es ofrecer excusas o defenderme. Pero después de pasar mucho tiempo analizando por qué nos equivocamos, creo que tengo algunas explicaciones valiosas. Indudablemente este no es un análisis exhaustivo o completo de este enorme fallo de la inteligencia, pero refleja lo que creo que era más importante.

La primera cosa que se debería decir es que la opinión de la CIA sobre Sadam y las armas de destrucción masiva no era nada nuevo, ni tampoco único. Nada de esto justifica que la CIA se equivocase, pero son hechos importantes a considerar. Esta conclusión analítica se remonta a la administración Clinton, y no era solo la comunidad de inteligencia de Estados Unidos la que creía que Sadam tenía un programa de armas. Todos los servicios de inteligencia extranjeros que analizaron el tema pensaban lo mismo, así como los laboratorios de ideas, distinguidos profesores universitarios, e incluso Naciones Unidas. Si se hubiese realizado una encuesta de opinión entre los oficiales iraquíes del ejército y de la inteligencia en 2002, estoy convencido de que una gran mayoría habría manifestado que creía que su jefe tenía programas activos de armas de destrucción masiva.

La percepción de que la administración Bush presionó a la comunidad de inteligencia para que creyera que Sadam tenía armas de destrucción masiva es simplemente errónea. Nadie nos presionó, nosotros estábamos ya allí. La idea de que decíamos a la Casa Blanca lo que querían oír puede ser fácilmente desacreditada. Consideren el tema de la conexión de Sadam con Al Qaeda. Mantuvimos nuestra idea y rechazamos ir a donde la información de inteligencia no nos llevara. Sobre las armas de destrucción masiva, si hubiésemos creído en la posibilidad de que Sadam no tuviese ninguna, hubiese sido un acto de locura adoptar la posición que tomamos. Después de la invasión, podía aparecer un arsenal o no. Sería de locos ir a la guerra sabiendo que pronto se va a demostrar que estás equivocado.

¿Cómo pudimos equivocarnos tanto? La respuesta está en los principales errores tanto del ámbito analítico como en la recogida de datos de la comunidad de inteligencia, siendo esto último algo que no ha sido a menudo discutido.

Primero déjenme abordar la cuestión analítica. Los problemas con el análisis fueron numerosos, aunque la falta de recursos no fue uno de ellos (Irak era una prioridad para los analistas de la CIA y para toda la comunidad de inteligencia). Un problema era lo que llamo la «desviación analítica». Lo que había empezado como suposiciones sobre Sadam y su programa se convirtieron en firmes juicios. Fue necesario que un equipo de nuestros más brillantes analistas mirase hacia el pasado, con la perspectiva del tiempo transcurrido, para identificar esta desviación en el análisis.

Además, los sesgos estaban descontrolados. Uno de estos era el «sesgo retrospectivo» por parte de los analistas de la comunidad de inteligencia que habían omitido que Sadam casi llegó a adquirir armas nucleares a principios de la década de los noventa y que no querían cometer este error dos veces. Otro era el «sesgo histórico». Sabíamos que Sadam tenía armas químicas y que las había utilizado sobre los kurdos iraquíes y sobre los iraníes; y si había tenido esta capacidad una vez, podía tenerla de nuevo. El tercero era el «sesgo de análisis». A finales de la década de los noventa, Donald Rumsfeld, entonces un ciudadano común, había liderado una comisión que evaluaba las valoraciones a lo largo del tiempo de la comunidad de inteligencia en relación con la amenaza exterior de misiles balísticos sobre Estados Unidos. Su crítica a los analistas fue devastadora. Les castigó, tanto en las entrevistas de grupo con ellos como en su informe final, por centrarse en el resultado más probable en lugar de lo que podría ser el peor resultado. La verdad es que los analistas deben hacer ambas cosas, pero no tengo ninguna duda de que la Comisión Rumsfeld creó su propio sesgo en relación con el programa de armas de Sadam.

Otro problema era el «sesgo de confirmación», la tendencia a aceptar hechos como verdad si apoyan la visión de uno y rechazarlos en caso contrario. Algunas de las fuentes en las que confiábamos nos desviaban claramente hacia grupos en el exterior con una agenda propia, como el grupo disidente del Congreso Nacional Iraquí, que nunca tuvo que lidiar con una historia del tipo «Sadam tiene armas de destrucción masiva» que no le gustase, y nosotros aceptamos muchos de los informes de estas fuentes como hechos. Después de la invasión, el líder del Congreso Nacional Iraquí, Ahmed Chalabi, se jactaba de la información proporcionada por miembros de su grupo, llamándoles «héroes en el error». Bien, él se atribuía esta mitad correctamente.

Pero con mucho el mayor error cometido por los analistas, y uno que engloba todas las cuestiones anteriores, no era que llegaron a la conclusión errónea sobre el programa de armas de destrucción masiva de Irak, sino más bien que no se preguntaron a sí mismos de forma rigurosa lo seguros que estaban de sus valoraciones. Si se coge toda la información de inteligencia disponible para los analistas cuando redactaban el NIE y se analiza la información hoy, se llegaría a la conclusión de que Sadam tenía programas de armas químicas y biológicas y que estaba a punto de reiniciar su programa de armas nucleares. Pero si los analistas se hubiesen cuestionado en ese momento de forma seria y rigurosa sobre la seguridad que tenían en esos juicios, muy probablemente hubieran contestado: «No mucha». Este hubiese sido un mensaje muy diferente para el presidente y otros responsables políticos y podría haber afectado de forma potencial a su decisión política.

Cualquier persona que haya visto las ahora desclasificadas «Evaluaciones Principales» del NIE sabe que un cuadro de texto al final discute brevemente los niveles de confianza y destaca que los analistas tenían una confianza alta en sus valoraciones de que Sadam poseía armas químicas y biológicas y que estaba reiniciando su programa nuclear. Pero realmente los analistas no pensaron en esta declaración antes de hacerla. Era un reflejo de su opinión visceral. No reflejaba un exhaustivo análisis de los niveles de confianza. Este análisis riguroso no estaba presente. Simplemente no era parte de la caja de herramientas de un analista en aquellos días.

¿Por qué creo que podríamos haber informado de la poca seguridad que teníamos en las valoraciones si hubiésemos considerado cuidadosamente la cuestión? Porque gran parte de la información con la que trabajábamos era de por lo menos hacía cuatro años. Databa de 1998, antes de que los inspectores de armas de Naciones Unidas fueran expulsados de Irak. Desde el momento en que abandonaron el país, nuestra información de inteligencia fue más limitada. Y, para terminar, la investigación en apoyo de la idea de que Sadam contaba con programas activos de armas de destrucción masiva era en gran medida circunstancial. Como he apuntado anteriormente, nos apoyábamos demasiado en el conocimiento de que una vez tuvo armas químicas, de que una vez utilizó armas químicas y de que, en el inicio de la primera guerra del Golfo, había estado mucho más cerca de tener un arma nuclear de lo que habíamos pensado previamente. El hecho de que hubiese tenido en una ocasión armas químicas y que en una ocasión hubiese buscado armas nucleares era en realidad irrelevante para lo que estaba haciendo en 2003.

Además de las breves referencias a los niveles de confianza en las «Evaluaciones Principales» de los NIE, creamos la impresión de que los analistas tenían una alta confianza gracias a otros medios. El texto del NIE fue matizado, pero las «Evaluaciones Principales» no lo fueron. Cuando redactamos los informes para el presidente, los analistas los escribieron con autoridad sobre el tema. Esta es la razón por la que yo personalmente nunca encontré un error en el supuesto comentario sobre que esto era «pan comido» de George Tenet. La forma en que los analistas hablaban y escribían sobre sus evaluaciones hubiese llevado a cualquiera a pensar que era un caso fácil, es decir, que Sadam definitivamente tenía programas activos de armas de destrucción masiva. Nunca nadie nos dijo ni a mí ni a Miscik, McLaughlin, Tenet, Rice, o al presidente: «Sabe, existe la posibilidad de que no tenga armas de destrucción masiva». Tal afirmación hubiese captado la atención de todo el mundo.

Después de la debacle de Irak, las personas que trabajamos en el ámbito analítico de la CIA pasamos un montón de tiempo pensando cómo habíamos podido fallar. Miscik estableció un grupo de trabajo sobre las lecciones que podíamos aprender llamado Grupo de Análisis de Irak. Este era un paso importante, puesto que mostraba que la dirección de inteligencia estaba dispuesta a asumir la responsabilidad por el fallo. El Grupo de Análisis hizo su trabajo de forma minuciosa y con rigor. Identificó varios fallos e hizo un número importante de recomendaciones. Robando una idea del ejército, que periódicamente celebra reuniones de «concienciación en seguridad» tras accidentes aéreos, Miscik reservó un par de días para que el Grupo de Análisis presentara sus conclusiones a todos los analistas en la Agencia. Debe encomiarse cómo Miscik llevó las consecuencias posteriores. Mostró liderazgo, integridad y profesionalidad, y la Agencia hoy es mucho mejor gracias a su esfuerzo.

La principal recomendación realizada por el Grupo de Análisis, y que fue adoptada, era que en todos los futuros productos de inteligencia importantes se requiriese a los analistas incluir una evaluación exhaustiva y una declaración explícita sobre su nivel de confianza en las ideas expresadas. Esta práctica está ahora arraigada en los analistas y en los responsables políticos. Los niveles de confianza forman parte de la conversación normal que tiene lugar cada día en la Agencia, en la comunidad de inteligencia y en la Sala de Crisis de la Casa Blanca. Los niveles de confianza fueron parte de la discusión sobre si el presidente sirio Bashar al-Assad estaba utilizando armas químicas contra su propio pueblo en 2012 y 2013. Al principio los analistas estaban en un nivel de baja confianza, pero tras unos meses se ubicaron en un nivel de confianza alta. Los responsables políticos eran plenamente conscientes del cambio en la visión de los analistas sobre esto, puesto que durante ese tiempo nosotros lo discutíamos con cierta regularidad en las reuniones del Comité de Representantes.

Hubo un segundo aspecto importante en el fallo de la comunidad de inteligencia sobre la información de las armas de destrucción masiva en Irak. A pesar de lo ocurrido con el fallo analítico, este raramente ha sido discutido en público o en el gobierno. No fue estudiado posteriormente para ser incluido dentro de las lecciones aprendidas. Se trataba de un error de los recopiladores de información (la CIA y la Agencia de Seguridad Nacional) al no penetrar en el círculo íntimo de Sadam, donde podría haber sido posible conocer la verdad. La dirección de las unidades operativas de la CIA y la de la Agencia de Seguridad Nacional deberían haber solicitado una evaluación de lecciones aprendidas, pero no lo hicieron.

Es cierto que acceder a un grupo de personas cercanas a Sadam, que realmente conocían el estado de los programas de armas de destrucción masiva de Irak, era difícil, en gran parte porque Irak era un «área restringida», un lugar donde hay un mínimo o ninguna presencia oficial del gobierno de Estados Unidos. Nos enfrentamos al mismo problema con otros regímenes opacos como Irán y Corea del Norte, que van a su aire para asegurarse de que sus acciones permanecen en la oscuridad. Pero que sea difícil no puede ser una excusa al final del día, porque a la comunidad de inteligencia se le paga para hacer cosas difíciles. Y, al menos, deberíamos haber dicho al presidente y a su equipo de seguridad nacional que no teníamos un buen acceso a Sadam y su círculo íntimo.

Creo que una de las razones por las que la CIA falló en el ámbito de la recogida de información, lo que debería constar como una lección aprendida para progresar, fue nuestro interés en las acciones encubiertas en Irak. Durante la década de los noventa Estados Unidos había intentado un cambio de régimen en Irak. En 1998 el Congreso estableció la política de Estados Unidos sobre Irak, y la CIA había llevado la delantera. El objetivo del día a día de nuestros oficiales de operaciones en ese momento era construir lazos con los kurdos en el norte de Irak que podrían jugar un papel en la caída del régimen de Sadam, y que nos suministraban lugares desde los que operar contra él. Nuestro interés en la recogida de información era encontrar suníes en el ejército de Sadam que pudiesen estar dispuestos y disponibles para derrocarle y tomar el control del país (y desarrollar en el proceso una relación con Estados Unidos nueva y muy diferente). Con todo esto, la recogida de datos sobre otros temas relacionados con Irak, incluyendo las armas de destrucción masiva, se vio dañada.

Es importante recordar que la CIA no autoriza acciones encubiertas. Esta es una decisión política que requiere la orientación y firma del presidente de Estados Unidos. Una acción encubierta tiene varios costes no visibles. Uno de ellos es que te desvía de una recogida de datos tradicional en el extranjero. Cuando una administración encarga a la CIA la misión de conducir una acción encubierta, no asigna personal adicional para llevar a cabo la misión. Los comités de supervisión del Congreso son informados sobre las acciones encubiertas, y en algunas ocasiones suministran financiación adicional, pero no aumentan el límite de personal de la Agencia porque haya un nuevo plan. Por lo tanto, los colegas que podían haber intentado averiguar cómo recopilar información de inteligencia del círculo íntimo de Sadam para descubrir sus planes, sus intenciones y su capacidad en relación con las armas de destrucción masiva estaban entretenidos en intentar encontrar generales dispuestos a derrocarle.

Teníamos la tormenta perfecta de información de inteligencia imperfecta. No estábamos recopilando el tipo de información que nos hubiese salvado de un análisis incorrecto, y no fuimos rigurosos al preguntarnos sobre el nivel de confianza que teníamos en la recopilación de información. Si hubiésemos hecho cualquiera de las dos cosas, el resultado de inteligencia hubiese sido diferente, y posiblemente también lo hubiese sido el resultado político.

Charles Duelfer, que tras la invasión lideró la búsqueda por parte de Estados Unidos de armas de destrucción masiva en Irak, concluyó que Sadam había querido mantener la apariencia de tener armas de destrucción masiva para frenar a su enemigo número uno: Irán. Pero Duelfer encontró que Sadam había pensado que la inteligencia de Estados Unidos era lo suficientemente buena para darse cuenta de la historia real y, por lo tanto, que Estados Unidos finalmente rebajaría las sanciones y, lo más importante, no le atacaría. Incluso resultó que Sadam confió demasiado en la capacidad de los servicios de inteligencia de Estados Unidos.

Charles Duelfer una vez me contó una didáctica historia sobre Sadam. Bajo la custodia de Estados Unidos, un bien afeitado Sadam enfermó y necesitó atención médica. Fue conducido a las instalaciones del ejército estadounidense, donde comenzó a flirtear con una enfermera. Evidentemente, la enfermera no se mostró receptiva al flirteo. En el camino de vuelta a su celda, Sadam preguntó a su escolta estadounidense, su informador estadounidense, con el que Sadam había desarrollado una relación, por qué la enfermera no le había hecho caso. El escolta, en una broma, le dijo: «A las mujeres estadounidenses les gustan los hombres con pelo facial». Al día siguiente Sadam comenzó a dejarse crecer la barba. Cuando, unas semanas después, Sadam entró en la corte iraquí que le condenaría y sentenciaría a muerte, tenía bastante pelo facial. Los comentaristas de los medios, incluyendo un anterior analista de la CIA, especularon sobre si Sadam estaba intentando utilizar elementos religiosos en la corte para parecer islámico. La razón real, intentar ser más atractivo para una enfermera estadounidense, permaneció oculta para el público. Fue un divertido ejemplo de cómo Sadam juzgaba mal a los estadounidenses.

Duelfer también me comentó que Sadam le había dicho que no había creído que Estados Unidos se fuera a oponer a su invasión de Kuwait en 1990. Sadam básicamente dijo: «Mira, si vosotros no queríais que yo entrase en Kuwait, ¿por qué no me dijisteis que ibais a desplegar quinientos mil soldados, seis portaaviones, mil cuatrocientos aviones de combate y una coalición de treinta y dos países? No estoy loco. Si simplemente me lo hubieseis dicho, no hubiese entrado en Kuwait». De nuevo, asumió que Estados Unidos era lo suficientemente inteligente para saber lo que estaba haciendo y que no tendríamos ningún problema con su invasión de Kuwait. Otro error de juicio por su parte.

Todas estas historias juntas presentan una imagen de Sadam equivocándose respecto a nosotros y a nosotros equivocándonos respecto a él. Fue una fórmula que nos llevó a una guerra y le causó la pérdida de su régimen.

El miedo a Al Qaeda, y al daño que se podía producir si un Estado rebelde como Irak alguna vez compartía armas de destrucción masiva con el grupo, nos llevó a la guerra. Curiosamente, una de las principales consecuencias del camino por el que descendimos en Irak, como la «Ruta Irlandesa» misma, fue la creación de un ambiente que ayudó a la propagación de la narrativa de Al Qaeda en el mundo musulmán. La expansión de la ideología de Al Qaeda, que empezó cuando algunos de sus operativos dejaron el sur de Asia tras la caída de los talibanes a finales de 2001, obtuvo un nuevo impulso gracias a una narrativa que sostenía que Estados Unidos intentaba traer la guerra a tierras musulmanas.

Las nueve vidas de Al Qaeda

Los analistas de lucha antiterrorista de la CIA se presentaron en mi oficina a principios de 2013 para preparar una reunión con el Comité de Representantes, una reunión de todos los números dos de los principales departamentos y agencias de seguridad nacional en el gobierno. Era una práctica frecuente durante mi época como subdirector. En una conversación, uno de los analistas me entregó una única hoja de papel. Dijo: «Esto es lo que pensamos sobre la amenaza planteada por Al Qaeda a nuestro país». Era un repertorio, una gama de diferentes amenazas terroristas. En el extremo izquierdo estaba escrito «No amenaza». «Este es un buen lugar para estar», dijo el analista. En el extremo derecho se encontraba la inscripción «Terroristas con armas de destrucción masiva». «Este no es un buen lugar donde estar», añadió otro analista. «Tenéis razón», contesté.

Ignorando mi intervención, el analista continuó señalando que justo a la izquierda del abanico donde se encontraba el punto de armas de destrucción masiva es donde Al Qaeda estaba el 11-S: la habilidad para realizar de forma simultánea ataques catastróficos que matan a miles de personas. Ligeramente a la izquierda se encuentra la habilidad de realizar ataques individuales significativos que pueden matar a cientos de personas. Más a la izquierda del espectro y justo a la derecha de «No amenaza» están los lobos solitarios: los individuos que no tienen conexión con el grupo Al Qaeda, pero están motivados por la ideología del grupo. El atentado en el Maratón de Boston encaja en esta categoría perfectamente.

Llevé el gráfico a la reunión con los representantes y lo compartí con mis colegas. Les dije: «Aquí hay un buen método para pensar en la amenaza de Al Qaeda y averiguar cómo estamos llevando a cabo nuestra lucha contra el grupo y sus aliados a lo largo del tiempo». Estuvieron de acuerdo. Naturalmente, estaba claro que los terroristas con armas de destrucción masiva eran la peor pesadilla para todos nosotros. Pero las consecuencias de acciones que se encontraban muy por debajo de esta también podían ser horribles. No nos podíamos permitir ser autocomplacientes. Las vidas de los ciudadanos estadounidenses y los ciudadanos de nuestros aliados dependían de nosotros.

Bin Laden se alegró de la intervención estadounidense en Irak. Creía que la presencia de los soldados estadounidenses en Irak encajaba perfectamente con su narrativa. Creía que la Unión Soviética, al invadir Afganistán e invertir mucho dinero y gran cantidad de hombres jóvenes, se había debilitado ella misma de forma significativa como nación. Y creía que los yihadistas, expulsando a la Unión Soviética fuera de Afganistán, habían asestado un duro golpe a su prestigio y jugado un importante papel en su destrucción. Y ahora quería hacer lo mismo a Estados Unidos, llevarnos a Afganistán e Irak, vernos gastar una cantidad importante de recursos, y expulsarnos de Oriente Medio, esperando destruir en el proceso el país que, en su mente, estaba haciendo más que cualquier otro para debilitar y, en última instancia, destruir el Islam.

No obstante, el mismo Bin Laden estaba lejos de Irak. En el periodo previo a la guerra de Irak y en los primeros meses de la guerra, estaba oculto en el área fronteriza entre Afganistán y Pakistán. Nunca supimos exactamente dónde se escondió esos primeros años. En 2005 se trasladó a un complejo de nueva construcción en Abbottabad (Pakistán) donde permanecería durante los siguientes seis años. Su interés en ese periodo fue proseguir con los ataques de Al Qaeda contra Occidente y abordar los rápidos e importantes cambios que su organización estaba sufriendo. En un espacio de tiempo de solo cinco años, Al Qaeda descendió, luego subió, y otra vez descendió en el espectro de amenazas de los analistas. Fue un trayecto destacable, que demostraba la vulnerabilidad del grupo al mismo tiempo que su resistencia.

La historia de este periodo nos enseña lo que creo que es la lección principal en el mundo de la lucha antiterrorista: Al Qaeda tiene nueve vidas. Cuando Occidente y sus aliados mantienen presión sobre Al Qaeda, cuando hay que preocuparse por su propia seguridad más que por sus operaciones, Al Qaeda pierde capacidad. Cuando esta presión no existe, cuando es libre para funcionar, su capacidad crece. Es un patrón que ha surgido una y otra vez, dondequiera que Al Qaeda ha operado.

Después de verse forzado a abandonar Afganistán a finales de 2001, algunos de los principales subordinados de Bin Laden se establecieron en un área remota de la frontera entre Afganistán y Pakistán, pero la mayoría se asentaron en casas seguras provistas en zonas habitadas de Pakistán, y se reagruparon rápidamente. Al mismo tiempo, muchos operativos clave tomaron la decisión de dejar el sur de Asia y volver a sus países de origen. Ambos grupos planteaban ahora una amenaza: aquellos que se quedaron en el sur de Asia y aquellos que se dispersaron por todo el planeta. Este segundo grupo empezó la difusión de la ideología de Al Qaeda fuera del sur de Asia. La guerra en Irak no empezó su expansión, pero la reforzó.

A finales de 2001 el prestigio de ser el cerebro de los ataques del 11-S había impulsado a Khalid Sheih Mohammed (KSM) a un nuevo trabajo: el puesto de jefe de operaciones en el exterior para Al Qaeda. Trabajando desde las casas seguras en Pakistán, KSM rápidamente empezó a planear nuevas operaciones contra Occidente. En un corto periodo de tiempo KSM tenía varios planes en curso, incluyendo el intento de Richard Reid de utilizar un zapato bomba en diciembre de 2001 para derribar un vuelo de American Airlines de París a Miami, y el exitoso asalto en abril de 2002 de una sinagoga judía en Túnez, que mató a diecinueve personas. KSM también planeaba utilizar operativos reclutados en Arabia Saudí para secuestrar un avión y estrellarlo en el aeropuerto de Heathrow en Londres, emplear terroristas del sudeste asiático para llevar a cabo un ataque similar contra rascacielos en California, y enviar un equipo de paquistaníes para pasar explosivos de contrabando en Nueva York y hacerlos servir contra gasolineras, vías de tren y puentes. Además de estos planes, KSM trabajaba para llevar a cabo ataques simultáneos en Karachi (Pakistán): contra el consulado de Estados Unidos, contra viajeros occidentales en el aeropuerto, y contra ciudadanos occidentales residentes en el área de Karachi. KSM, lleno de confianza como resultado del 11-S, estaba siendo extraordinariamente agresivo. Más tarde sabríamos que también había decapitado personalmente al periodista del The Wall Street Journal Daniel Pearl en una demostración de brutalidad que es difícil de comprender. Creo que KSM es la personificación del diablo.

Curiosamente, había regresado al puesto de informar al presidente el día después de que Pearl fuese asesinado. Estaba cubriendo a mi sucesor, que había querido tomarse el día libre. Cuando me encontré con Tenet para conducir la sesión final preparatoria de la reunión, me preguntó si iba a mostrar al presidente el vídeo de la decapitación de Pearl, que había sido colgado por Al Qaeda en internet. Dije: «Lo llevo conmigo, pero de ninguna manera se lo voy a mostrar al presidente». Tenet y yo nos encontramos con Condi Rice cuando entrábamos en el Ala Oeste de la Casa Blanca y también me preguntó sobre el vídeo. Entonces me pregunté si había tomado la decisión equivocada al decidir no mostrárselo a Bush. La respuesta quedaría muy clara cuando, en medio de la discusión sobre el asesinato de Pearl, Rice dijo al presidente: «Michael tiene el vídeo, si lo quiere ver». El presidente se encolerizó: «¿Por qué demonios querría ver eso?». Me sentí respaldado, y tuve la sensación de que no había perdido mi sentido común sobre qué compartir y qué no compartir con el presidente.

Esos operativos que surgían en el sur de Asia en el caótico ambiente tras el 11-S no solo trabajaban para apoyar los planes de KSM, también llevaban a cabo sus propios complots contra objetivos locales, algunos con gran éxito. El indonesio de nacimiento Riduan bin Isomuddin, más conocido entre sus colegas extremistas como «Hambali», dejó Afganistán y se convirtió en el líder de operaciones del grupo terrorista Jemaah Islamiya. Ayudó a planear el atentado en Bali de octubre de 2002 que mató a más de doscientas personas, y facilitó la financiación para el atentado del hotel Marriott en Yakarta en agosto de 2003.

‘Abd al-Rahim al-Nashiri, que había ayudado a llevar a cabo el exitoso ataque contra el USS Cole en el Puerto de Adén (Yemen) en octubre de 2000, también huyó de Afganistán después del 11-S y regresó al Golfo, esta vez trabajando desde los Emiratos Árabes Unidos. Desde allí planeó un exitoso ataque sobre el petrolero francés MV Limburg frente a la costa de Yemen en octubre de 2002. En el momento de su arresto en noviembre de 2002, estaba trabajando en varios complots que incluían atacar un complejo de viviendas en Arabia Saudí, dirigir un avión contra un buque de guerra estadounidense en el Puerto Rashid (Emiratos Árabes Unidos) y atacar petroleros en el estrecho de Gibraltar.

En resumen, durante el periodo inmediato tras el 11-S tuvieron lugar las que probablemente eran las maquinaciones más importantes en la historia de Al Qaeda, a pesar de haber perdido su santuario afgano. El alcance de la conspiración demostró la fuerza de la organización que Bin Laden había construido, de manera especial los planes que el grupo había trazado para volver a establecerse en las ciudades de Pakistán, si fuera necesario. Era un reflejo del sentimiento de confianza que Al Qaeda tenía. Y era un reflejo de la financiación extra que fluía hacia Al Qaeda después del 11-S, en gran parte desde donantes privados de países árabes. Nada impulsa más la financiación de un grupo terrorista como un ataque exitoso.

¿Qué tenían en común todos esos operativos? Tres cosas. Una, estaban comprometidos con «la causa» y la yihad contra Occidente, de manera especial contra Estados Unidos, de la misma forma como lo estaba Bin Laden. Muchos habían luchado previamente en Afganistán contra los soviéticos y habían visto a muchos de sus amigos morir en una lucha que finalmente ganaron. Dos, querían disfrutar del éxito del que KSM gozaba. Querían liderar una gran victoria contra su enemigo. El rápido ascenso de KSM a los altos puestos de Al Qaeda después del 11-S creó grandes alicientes en otros para imitar su trayectoria profesional. Y tres, aportaron su capacidad. No todos los terroristas eran inteligentes y cualificados. De hecho, muchos no lo son. Pero estos operativos lo eran. Eran los mejores y más mortíferos de su generación de terroristas, curtidos en batallas por su lucha en Afganistán. Estos operativos eran muy peligrosos.

Este fue uno de los periodos más activos de la Agencia contra Al Qaeda, un periodo en el que realizamos una gran presión sobre el grupo. Con nuevos recursos y autorizaciones tras el 11-S, así como el nuevo compromiso del gobierno paquistaní de ser un socio contra Al Qaeda, nuestro trabajo fue recompensado. Trabajando principalmente con nuestra información de inteligencia, los paquistaníes empezaron a detener a altos cargos de Al Qaeda, uno detrás de otro. Zayn al-‘Abidin Abu Zubaydah fue el primero en ser capturado, en marzo de 2002. Abu Zubaydah, un destacado mediador de Al Qaeda, había ayudado previamente a Bin Laden a trasladar a sus hombres desde Sudán a Afganistán en 1996. Había ayudado a Ahmad Rashid a viajar e intentar entrar a Estados Unidos para el ataque relacionado con el cambio de milenio en el aeropuerto internacional de Los Ángeles. Había dirigido la operación de Al Qaeda de falsificación de documentos, así como varios campos de entrenamiento del grupo en Afganistán, incluyendo uno al que asistieron algunos de los secuestradores del 11-S. Y Abu Zubaydah había ayudado a Abu Mus’ab al-Zarqawi y a más de cincuenta luchadores a abandonar Pakistán después del 11-S, de tal forma que pudieran abrirse camino hacia Irak. Se convertirían en el principal elemento extremista en Irak, matando a cientos de soldados estadounidenses y de la coalición durante la guerra de Irak y, más tarde, evolucionando para convertirse en el Estado Islámico de Irak y la Gran Siria (ISIS, del inglés Islamic State of Iraq and Greater Syria), que ha ganado mucho peso en Siria e Irak.

El arresto de Zubaydah fue seguido por otros. Ramzi bin al-Shibh, un mediador clave en los ataques del 11-S, en Karachi en septiembre de 2002, y KSM en Rawalpindi (Pakistán) en marzo de 2003. Los paquistaníes y nosotros tuvimos tanto éxito que el resto de los líderes de Al Qaeda y sus operativos levantaron el campamento y se marcharon por segunda vez. Algunas de las figuras más veteranas se trasladaron desde las zonas de asentamiento en Pakistán a Irán, donde fueron puestos bajo arresto domiciliario. La mayoría, no obstante, se trasladó a las Áreas Tribales bajo Administración Federal (o FATA, del inglés Federally Administrated Tribal Areas), una zona situada en el oeste de Pakistán contigua a la frontera con Afganistán.

La FATA es un área extremadamente remota. Es pequeña, aproximadamente de la extensión de Massachusetts, pero es muy montañosa, con aldeas rurales repartidas por los valles. Si se cuenta las laderas de las montañas como parte del área de la FATA, aumenta hasta el tamaño de Texas (tenía un mapa topográfico de la FATA de treinta por sesenta centímetros colgado de la pared en mi despacho, y las numerosas cordilleras sobresalían de la superficie del mapa dos centímetros y medio). La FATA es semiautónoma y sus residentes son muy independientes. Raramente se consideran ellos mismos parte del Estado paquistaní. Es un lugar peligroso para que el ejército paquistaní y los oficiales de inteligencia se aventuren, y es especialmente peligroso para el personal de Estados Unidos operar allí.

Como la FATA era nueva para Al Qaeda, le llevó un tiempo encontrar un hogar allí, y la capacidad del grupo dio un importante giro durante ese periodo. Sin muchos de los altos cargos del grupo, sin una red local de apoyo y sin una ayuda financiera importante, sus habilidades y, por tanto, la amenaza que planteaba para Estados Unidos disminuyeron. Pero esto no duraría mucho tiempo.

Mi año como informador del presidente y el tiempo que serví como número tres en el despacho principal de la Dirección de Inteligencia me hicieron merecedor de una nueva tarea. En el verano de 2003 me convertí en la más alta referencia de enlace de la CIA con la comunidad analítica en el Reino Unido. La relación era simple: nuestro objetivo y el de los británicos era compartir nuestros análisis para ver dónde estábamos de acuerdo y dónde no y, si no lo estábamos, averiguar el porqué. Este proceso fortaleció el análisis que ambos facilitábamos a nuestros altos responsables políticos.

Yo lidié en gran parte con el personal de Evaluaciones de la Oficina del Gabinete[8] del Reino Unido. Los analistas allí escribían de dos a cuatro evaluaciones por semana para el primer ministro y otros ministros con responsabilidad en la seguridad nacional. Para preparar las evaluaciones, los analistas dependían de la información que obtenían de las agencias gubernamentales del Reino Unido, de aliados como la CIA y la Agencia de Seguridad Nacional, y de fuentes públicas. Confiaban especialmente en la información que provenía de las tres agencias de recogida de información del Reino Unido: el servicio de inteligencia interno del país, el Servicio de Seguridad (MI5); el servicio de inteligencia exterior de la nación, el Servicio Secreto de Inteligencia (MI6), y el equivalente a la Agencia de Seguridad Nacional estadounidense británica, el Cuartel General de Comunicaciones (GCHQ, del inglés General Communications Headquarters).

Los analistas en la Oficina del Gabinete tenían que presentar sus evaluaciones una vez por semana al Comité Conjunto de Inteligencia (JIC, del inglés Joint Intelligence Committee). El JIC, una institución en el gobierno británico desde 1936, incluye altos líderes de las agencias de inteligencia del país y responsables políticos británicos del Ministerio de Relaciones Exteriores, del Ministerio de Defensa, y de la Oficina del Gabinete. El JIC podía aprobar un documento con o sin cambios, devolver un documento para que fuese más trabajado, o matarlo por completo. El JIC era la puerta que los analistas tenían que pasar para que sus evaluaciones llegaran al primer ministro. No teníamos nada parecido a esto en Estados Unidos.

Mi tiempo como representante de Estados Unidos en la comunidad de análisis británica, desde el verano de 2003 hasta principios de 2006, estuvo dominado por dos temas: Irak, concretamente nuestro fallo al no encontrar armas de destrucción masiva y el rápido deterioro de la seguridad y la situación política allí, y Al Qaeda, tanto la amenaza inmediata que el grupo representaba como lo que iba a representar a más largo plazo.

Cuando empecé mi tarea, todavía estábamos en estado de alerta en relación con la amenaza de los terroristas, porque, aunque Al Qaeda estaba teniendo ahora problemas en la FATA, los recuerdos del 11-S y del grado de complots para realizar ataques tras el 11-S aún estaban recientes.

Aunque este interés tan intenso es necesario para el éxito contra las amenazas reales, también puede llevar a algunos falsos positivos. Quizá ninguno fue más descabellado que la percepción de una amenaza que surgió a finales de 2003. Una parte de la comunidad de inteligencia, no involucrada normalmente en el análisis, creía que había descubierto una forma diabólicamente inteligente de comunicación entre la dirección de Al Qaeda y sus operativos en el exterior (no se me permite explicar el método de comunicación, puesto que continúa siendo altamente clasificado).

Pero nuestros analistas sobre terrorismo no estaban convencidos, había muy poca evidencia para apoyar la existencia de ese método de comunicación, era algo que no habíamos visto antes, y parecía ir más allá de la capacidad de Al Qaeda. Muchos de los principales dirigentes de la comunidad de inteligencia tampoco lo creían, pero esta era la clase de teoría que no podía ser fácilmente rechazada. ¿Y si los analistas estaban en lo cierto?

Las conclusiones fueron comunicadas al personal del Consejo de Seguridad Nacional, del Departamento de Seguridad Interior, y a otros. Alguna información parecía ser muy específica, sugiriendo amenazas a determinados vuelos en determinados días coincidiendo con las vacaciones navideñas.

No había tiempo suficiente para investigar estas afirmaciones y conseguir una completa certeza. Si las rechazábamos y varios vuelos transatlánticos eran atacados con éxito, el gobierno estadounidense sería vilipendiado con razón por ignorar la amenaza. Así que el Consejo de Seguridad Interior ordenó la cancelación de algunos vuelos transoceánicos de British Airways y de Air France.

Hasta ese momento todo el tema era un secreto celosamente guardado. Unos días antes de Navidad, el número dos de la vertiente analítica de la Agencia me llamó y me explicó meticulosamente la historia. Quería asegurarse de que si los británicos me lo planteaban, yo sabría de qué estaban hablando. Los analistas británicos, como los analistas de la CIA, no estaban en absoluto convencidos de la metodología o conclusiones de la teoría.

Aun así la administración mantuvo las medidas paliativas. Las cancelaciones de vuelos causaron algunos trastornos serios y se extendió la preocupación más allá de unos vuelos determinados. Justo después de las navidades mi familia y nuestros amigos los Hynds estaban en Londres para pasar las vacaciones. Los Hynds habían volado en British Airways y, cuando llegó el momento de que regresaran a casa, me preguntaron si era seguro volar. Estaba atrapado en medio de un clásico dilema ético. Como oficial de inteligencia, no puedes facilitar avisos o consejos de forma selectiva. No puedes aconsejar a los amigos algo diferente a los consejos que el gobierno ofrece al público en general. Y en este caso había una gran diferencia entre lo que nuestro gobierno tenía que hacer en aras de la prudencia y lo que la mayoría de los analistas, incluyéndome a mí, creían: que los informes de amenaza eran falsos. Así que en respuesta a la pregunta murmuré algo como: «Bien, hay mucha gente trabajando para hacer que esos vuelos sean seguros».

Al final, los Hynds regresaron como estaba planeado en su vuelo de British Airways. Joe, Shannon y sus cuatro hijas se sorprendieron al ver aviones de combate estadounidenses escoltarlos cuando entraron en espacio aéreo estadounidense y durante su seguro aterrizaje en el aeropuerto Dulles. Cuando Shannon llamó a mi mujer con la noticia, dije: «Ves, la gente estaba trabajando para mantenerlos seguros».

Unos meses después supe del débil origen del aviso original y que, como resultado, el trabajo de los analistas estaba siendo muy cuestionado. De hecho, esto resultó ser simplemente un pobre análisis así como una pobre supervisión de ese análisis. Pero el incidente ilustra ampliamente la mentalidad en ese momento y el hecho de que cuando se trataba de una amenaza terrorista la actitud era: «No puedes ser demasiado cauteloso».

Lo que fue muy real mientras transcurría mi tiempo como delegado en la comunidad analítica británica fue el crecimiento y la reconstrucción de Al Qaeda en la región FATA de Pakistán. Junto con Irak, el renacimiento de Al Qaeda estaba en lo alto de la lista de prioridades tanto para nosotros como para los británicos. Al Qaeda había manifestado claramente sus intenciones de tener como objetivo Europa Occidental. En Estados Unidos tendemos a mirar el 11-S como un hecho singularmente estadounidense, pero en realidad murieron más británicos en las Torres Gemelas que en cualquier otro ataque terrorista en la historia británica. Nuestros colegas británicos tenían la determinación de que Bin Laden no había acabado para ellos.

Como Al Qaeda pasaba más tiempo en la FATA comenzó a construir vínculos estrechos con los grupos militares locales, algunos de los cuales eran afganos y habían cruzado la frontera para evitar a las tropas de la OTAN en Afganistán. Cuando Al Qaeda se estableció, dio comienzo la reconstrucción del grupo.

Debido a las grandes dificultades para trabajar en la región, y al tiempo que le llevó a Estados Unidos averiguar cómo hacerlo, Al Qaeda recuperó su lugar. No hubo presión sobre Al Qaeda durante gran parte de ese periodo, y el grupo se aprovechó de ello. A mediados de 2005 el grupo era lo suficientemente fuerte para llevar a cabo operaciones sofisticadas en Occidente. Y a mediados de 2006 había recuperado de nuevo la suficiente capacidad para llevar a cabo un ataque del estilo del 11-S contra suelo estadounidense. La recuperación fue sorprendente y rápida para un grupo que estaba continuamente en movimiento y que había perdido a la mayoría de sus principales dirigentes.

En mi función como representante de la CIA ante los analistas británicos, participé en varias conversaciones con analistas de la Agencia de nuestro Centro de Lucha Antiterrorista en las que compartíamos nuestras crecientes preocupaciones con los británicos. Quizá la conversación más importante sucedió durante una visita en otoño de 2003 del subdirector del área analítica del Centro, Philip Mudd. Mudd tiene una bien merecida reputación por ser directo y mordaz, con poco interés en avisos preventivos. Su mensaje fue intenso: estábamos presenciando el resurgir de Al Qaeda, y si no se tomaban medidas, pronto reconstruiría la capacidad que tenía el 11-S. Mudd trajo con él analistas para que explicaran los detalles: Al Qaeda se estaba integrando en ciertas ciudades en la FATA, uniéndose a militantes locales, recibiendo amplia financiación de nuevo y, una vez más, entrenando operativos para los ataques. Era un aviso serio.

En marzo de 2004, explotaron diez bombas a bordo de trenes de cercanías en Madrid (otros tres trenes tenían bombas a bordo también, pero no llegaron a explotar). Con ciento noventa y una personas muertas y más de mil ochocientas heridas, fue el peor ataque terrorista en la historia de España, y ocurrió solo tres días antes de las elecciones generales. Debido a que los ataques estaban bien coordinados y fueron casi simultáneos, en gran parte del mundo se asumió que había sido obra de Al Qaeda. Pero la investigación española y nuestra propia inteligencia no pudo encontrar nada que asociara el ataque con Bin Laden y su dirección en la FATA. Los atacantes habían sido un grupo de marroquíes, sirios y argelinos. Su única relación con Al Qaeda era que el mensaje de Bin Laden les había motivado. Fue el primer ataque importante inspirado en Al Qaeda. Tanto nosotros como nuestros amigos británicos nos teníamos que preocupar ahora de complots ideados no solo por Bin Laden y sus asociados, sino también por otros que le admiraban pero que nunca le habían conocido.

Porter Goss, que en otoño de 2004 se convirtió en director de la CIA, estaba tan preocupado por el hecho de que no tuviésemos una buena visión de lo que estaba sucediendo en la FATA que ordenó un aumento de recursos para luchar contra Al Qaeda, el mayor desde el 11-S. Básicamente inundamos la zona para maximizar nuestras opciones de recopilar información valiosa sobre el resurgir de Al Qaeda.

A principios de julio de 2005 me encontraba en Londres. Era una fría mañana y estaba en una reunión con analistas británicos en el Ministerio británico de Defensa. Un poco antes de las nueve de la mañana, alguien entró en la sala y simplemente dijo: «Ha habido varias explosiones en Londres». En ese momento todo el mundo se levantó y se fue. Se había acabado la reunión. El tráfico en las calles era horrendo porque coches y gente se alejaban de lo que pronto yo sabría era el lugar donde se habían cometido tres atentados suicidas, a bordo de vagones del metro de Londres. Un poco después una cuarta bomba explotaría en un autobús de dos pisos en Tavistock Square. En total, cincuenta y dos personas fueron asesinadas y casi ochocientas heridas.

Lo primero que hice fue coger el teléfono y llamar a Mary Beth, que estaba en Florida con mis hijos visitando a sus padres. Eran alrededor de las cinco de la mañana en Naples cuando la desperté. «Pon la televisión —dije—. Estoy bien. Te quiero. Tengo que irme.» Y colgué. El resto del día lo pasé analizando con los británicos nuestras evaluaciones previas de los ataques.

Finalmente, al final de la noche, decidí dormir un poco. Podía haber caminado, pero esa noche, porque estaba física y emocionalmente exhausto, elegí desplazarme en autobús. Lo que me impactó cuando subí al autobús era la normalidad con la que actuaban todos los pasajeros. Solo habían pasado doce horas desde que un terrorista suicida había volado un vehículo idéntico a menos de cuatro kilómetros de allí. Aun así el autobús iba lleno, y nadie parecía nervioso. Nadie miraba con desconfianza a los otros pasajeros. Esa era la legendaria actitud en el trabajo de los británicos: «Mantén la calma y continúa», asumida para sobrevivir al bombardeo de Hitler y a los cientos de atentados del IRA durante años. Un par de días después, concerté una cita para ver a mi principal contacto dentro del personal de Evaluaciones de la Oficina del Gabinete. No parecía emocionado de verme. Según parece todos los servicios de inteligencia del planeta se habían alineado, intentando obtener informes sobre lo que los británicos habían descubierto hasta la fecha de los ataques, para poder impresionar a sus jefes de vuelta en casa. Él y sus colegas estaban muy ocupados analizando la información de inteligencia como para llevar a cabo sesiones informativas. Sintiendo su malestar, intenté calmar sus inquietudes. «No estoy aquí para una obtener información —dije—. Simplemente vine para expresar mis condolencias.» Era un gesto pequeño pero sincero. Recordaba bien a George Tenet diciendo al presidente Bush, durante la sesión informativa del 13 de septiembre de 2001, que el día anterior sir Richard Dearlove, jefe del MI6, y varios oficiales superiores de inteligencia británicos habían volado a Estados Unidos en un viaje de un solo día de duración para presentar sus respetos a la comunidad de inteligencia estadounidense. Este gesto nos había impresionado profundamente a todos, y, dentro de mis posibilidades, quería ofrecer un apoyo similar. Con esa aclaración el ambiente en la sala cambió radicalmente y mi contacto amablemente me concedió una hora de su tiempo.

Mientras trabajaba con los analistas británicos en los días y semanas que siguieron, me impresionó la relativa ausencia de acusaciones en el Reino Unido. Las autoridades británicas fueron rápidas haciendo su trabajo policíaco y de información, pero los políticos y los medios británicos no parecían compartir el celo de sus colegas estadounidenses en circunstancias similares para encontrar a alguien a quien culpar (otro que no fuesen los terroristas). Esto parecía ser parte de su habitual forma de actuar. Desde el principio los británicos hicieron un excelente trabajo llevando a cabo una investigación de las células terroristas que habían perpetrado el ataque, pero no entraron en el juego de las segundas interpretaciones. No fue hasta octubre de 2010 cuando iniciaron una investigación independiente sobre los ataques. Llamada una «investigación forense», finalmente se realizaron algunas recomendaciones en mayo de 2011 para mejorar el proceso, pero no se llegó al nivel de dedo acusador que vimos en Estados Unidos después de los acontecimientos que tuvieron lugar desde el 11-S hasta el ataque sobre intereses estadounidenses en Bengasi (Libia) en 2012.

La evaluación británica, y la nuestra, dejó muy claro que los ataques del 7 de julio en Londres habían sido obra de Bin Laden y Al Qaeda. No era una situación como la de Madrid. Este era un grupo entrenado en la FATA y nuestras preocupaciones sobre la creciente fuerza de Al Qaeda habían tenido su primera manifestación en el campo de batalla.

Aunque los problemas —Irak y Al Qaeda— con los que trabajaba de forma más estrecha con los británicos eran muy serios, mi trabajo tuvo algunas recompensas únicas. La más importante fue una invitación de su Majestad la Reina Isabel II para que Mary Beth y yo asistiéramos a una recepción en el palacio de Buckingham. Resultaba curioso que no hubiera ningún número de teléfono en la invitación para confirmar la asistencia. Cuando pregunté sobre cómo comunicar a palacio que sería un honor asistir, se me dijo que «no había necesidad de confirmar puesto que nadie decía que no a una invitación de la reina». Cuando le transmití esto a Mary Beth, destacó que eso no está adecuadamente explicado en Miss Manners.[9]

La siguiente cuestión era la vestimenta. La invitación indicaba que tenía que llevar un «vestido de noche», es decir, un esmoquin negro con cola y una corbata y chaleco blancos. Así que me fui a la tienda de alquiler de trajes. La invitación también destacaba que Mary Beth debía vestir un vestido largo con guantes por encima de los codos en el caso de un vestido sin mangas o guantes regulares para un vestido de manga larga. La invitación también dejaba claro que era absolutamente inaceptable llevar un vestido negro porque el negro se reserva para el luto. Como el negro era el único color en el limitado repertorio de vestidos largos de Mary Beth, tuvo que improvisar alquilando también su vestido en una tienda de Londres con el singular nombre de One Night Stand («Una sola noche»).

En la tienda de alquiler, Mary Beth fue recibida por dos adorables mujeres que le mostraron unos ochenta vestidos de todas las tallas. La encargada de la tienda, Joanna, recibió a Mary Beth, la miró de arriba abajo, cogió un precioso vestido de cuentas carmesí de un estante y dijo: «Muy bien, querida, pruébate este». Mary Beth apenas se lo acababa de poner cuando Joanna estaba cubriendo su cuello con una gargantilla de diamantes de imitación y envolviendo sus hombros con un chal carmesí. Fue un alquiler a primera vista. Mary Beth preguntó cuánto costaría comprar el vestido y casi se atraganta cuando escuchó la respuesta. Era más de lo que costaba nuestro coche. Eran vestidos de alto nivel.

Bien vestidos, llegamos a la hora indicada al palacio. Nuestro taxi atravesó diferentes niveles de seguridad hasta que nos encontramos subiendo por la alfombra roja de la gran entrada. Mary Beth había estado en el palacio en una visita turística pero dijo que esta vez el sentimiento era completamente diferente, con la presencia de invitados enjoyados y con la Guardia de la reina en posición de firme con sus uniformes de gala. El mismo palacio era la definición de la opulencia: techos de dieciocho metros, con moldes dorados, y obras maestras por todas partes (en una ocasión pasamos al lado de un Rembrandt). Nos quedamos boquiabiertos.

Después de las bebidas y la cena, nos condujeron a la Galería de Pintura, donde se nos dijo que debíamos esperar a que la reina nos saludara. Finalmente, tres miembros de la Guardia de la reina marcharon por la sala, dando grandes golpes sobre el suelo con unos bastones de apariencia peligrosa para anunciar la llegada de los reyes. La primera en aparecer fue Sofía, la condesa de Wessex (la mujer del hijo más joven de la reina). Sofía, la telonera del acto, era encantadora y extrovertida y llevaba una tiara con una gran aguamarina como centro de atención. Sofía precedía a la reina, que parecía pertinentemente regia. Iba acompañada por su marido, Felipe, el duque de Edimburgo, y por el príncipe Carlos y Camila, que robó la atención de todos. Camila era cálida, afable y extrovertida, e insistió en estrechar la mano de todo el mundo, mostrándose efusiva sobre lo bien que lo había pasado en Estados Unidos. Mary Beth se convirtió al instante en una fan de Camila de por vida.

Con esto, la fiesta, junto con nuestra noche de cuento de hadas, se acabó. Fue increíble salir a la puerta principal del palacio y ver, desde dentro de los portones, la estatua de oro de la diosa alada Niké. Mary Beth dijo: «La reina seguro que tiene una gran vista desde su habitación». Empecé a pensar en Al Qaeda de nuevo.

Mi tiempo como representante ante la comunidad analítica británica me sirvió para profundizar en mi creencia, forjada en el crisol del 11-S, de que la lucha contra los terroristas era el lugar donde debía estar. Así que me sentí entusiasmado cuando en el otoño de 2005 se me ofreció la oportunidad de servir como subdirector del Centro de Lucha Antiterrorista de la CIA. Pero antes de que pudiese emprender esa misión, la burocracia de Washington se puso en mi camino.

A finales de 2005, Philip Zelikow, consejero de la secretaria de Estado Condi Rice, me pidió que me reuniera con él. Tras charlar durante un rato sobre las lecciones aprendidas del fracaso de la información de inteligencia sobre Irak, Zelikow me dijo: «A la secretaria le gustaría que fueras el jefe de la Oficina de Inteligencia e Investigación del Departamento de Estado (INR, del inglés State Department’s Bureau of Intelligence and Research). ¿Estás interesado?». Este puesto iba a significar para mí un importante ascenso profesional, era un nombramiento presidencial que tenía que confirmar el Senado, y me permitiría participar en decisiones importantes como jefe de una de las agencias de la comunidad de inteligencia. Pedí uno o dos días para pensar en ello.

No obstante, después de reflexionar, cogí el teléfono y le dije a Zelikow que ya me había comprometido para aceptar una posición de menor nivel como subdirector del Centro de Lucha Antiterrorista y que sería inapropiado echarme atrás. También le dije que combatir el terrorismo era el lugar donde se encontraba mi corazón.

A la tarde siguiente, el general Mike Hayden, el subdirector principal de la inteligencia nacional y futuro director de la CIA, me telefoneó. Hayden era, y es, una persona a la que respeto enormemente.

«Michael —me dijo—, quiero que sepas que cuando recibiste esa oferta en nombre de la secretaria Rice, no era solo la secretaria la que te lo pedía, éramos John Negroponte [el director de la inteligencia nacional] y yo los que también te lo pedíamos.» Ahora me encontraba en un aprieto. El trabajo que yo realmente quería estaba en el Centro de Lucha Antiterrorista, pero los dos hombres más importantes de la comunidad de inteligencia de Estados Unidos, técnicamente los superiores del director de la CIA, querían que fuera al Departamento de Estado.

Así que llamé al jefe de la dirección analítica de la CIA, mi jefe en mi cargo en ese momento, y le pregunté qué pensaba que debía hacer. «Déjame que contacte de nuevo contigo», dijo. Aunque yo nada sabía en ese momento, el subdirector de la CIA, un vicealmirante de la Marina y SEAL (miembro de las Fuerzas de Operaciones Especiales de la Marina) de nombre Bert Calland, había cogido el teléfono e intentado reprender al general Hayden por cometer la temeridad de hablar a un oficial de la CIA sobre un trabajo sin primero hablar con el director Goss o con él.

Todo esto sucedió durante un periodo en el que existían enormes tensiones entre la CIA y el nuevo aparato creado, la oficina del director de la inteligencia nacional, que había sido situado por encima de la CIA. Durante años el jefe de la CIA había sido también el jefe de toda la comunidad de inteligencia, pero ahora todo esto había cambiado. Fuera de la CIA, se creía que la Agencia había recibido una reprimenda por actuar de forma demasiado arrogante. Dentro de la CIA, la opinión general era que la oficina del director de la inteligencia nacional pedía cambios que, o bien eran redundantes con lo que la CIA estaba ya haciendo, o bien ponían en riesgo al país. Había muchas cuestiones que resolver, y había una disputa sobre casi cada una de ellas.

Pero, en cualquier caso, el movimiento de Calland no fue muy inteligente en términos burocráticos. Hayden dijo al almirante que, como número dos de la oficina del director de la inteligencia nacional, podía hablar conmigo en cualquier momento y sobre cualquier tema que él quisiese. No obstante, por alguna razón, la dirección de la CIA se molestó conmigo por lo que había ocurrido.

Entendí el mensaje. Supuse que iría al Departamento de Estado. Transmití mi decisión a Zelikow, que me invitó a reunirme con el subsecretario de Estado Robert Zoellick, al que yo no conocía y que quería conocerme antes de que el proceso de nombramiento empezase.

Mi entrevista con Zoellick fue muy bien, hablamos de diferentes partes del mundo y de diferentes enfoques para realizar un análisis. Las conversaciones con el personal de la Oficina de Personal Presidencial fueron otro tema. Fueron muy bien hasta que hablé de un posible problema. En un momento dado dije que había sido entrevistado por el personal de la Comisión Especial de Inteligencia del Senado en relación con la deficiente información previa a la invasión de Irak. Expliqué que durante las sesiones con el personal yo había dicho que creía que los miembros del personal del vicepresidente habían traspasado sus límites intentando, de forma inapropiada, influenciar en los análisis sobre la relación entre Al Qaeda e Irak. Pude ver al momento que eso iba a ser un problema desde el punto de vista de la administración y que posiblemente incluso causaría el fin del proceso.

Un par de días más tarde recibí una llamada de Zelikow, que simplemente me dijo: «Michael, esto no va a funcionar». Mi carrera en el Departamento de Estado había acabado antes de empezar. Y, lamentablemente, para entonces el puesto que yo realmente quería en el Centro de Lucha Antiterrorista se lo habían dado a otra persona. Y encima me había convertido en persona non grata en la CIA. La opinión entre los asistentes de Goss (no la de Goss) era que había sido desleal al aceptar el trabajo del Departamento de Estado. Acabé aceptando otro trabajo fuera de la CIA, en el Centro Nacional de Lucha Antiterrorista (NCTC, del inglés National Counterterrorism Center), una nueva organización formada con personal de toda la comunidad de inteligencia. Con un nombre que garantizaba sembrar confusión en todo el gobierno, el NCTC es bastante distinto al Centro de Lucha Antiterrorista de la CIA. Serví como jefe de análisis para el NCTC, intentando garantizar que nada fuese omitido cuando se unía la información de inteligencia doméstica con la inteligencia extranjera en relación con el terrorismo. Era un buen trabajo, pero nada comparable con los dos trabajos que había perdido.

No obstante, solo cuatro meses después de mi llegada al NCTC, volví a la CIA. Mike Hayden sustituyó a Porter Goss a finales de mayo de 2006, solo semanas después de que Dusty Foggo, el número tres de la Agencia, dimitiera y fuese después acusado y arrestado por fraude. Hayden me pidió volver a la CIA y sustituir a Foggo.

Hayden era exactamente lo que la CIA necesitaba en ese momento, y yo quería ser parte de su equipo. Hayden es uno de los individuos más inteligentes con los que he trabajado. En la escuela primaria su entrenador de fútbol americano, el legendario propietario de los Pittsburgh Steelers, Dan Rooney, hizo a Hayden mariscal de campo simplemente porque era más listo que el resto. Hayden era también un magnífico informador de inteligencia, uno de los mejores que he visto. Es un experto explicando temas complejos de una forma sumamente simple, a menudo utilizando metáforas deportivas para explicar claramente un asunto. Una de sus expresiones retóricas más frecuente era que la legislación estadounidense establece los límites de lo que la Agencia puede hacer, y aunque el país quiere que su principal agencia de información permanezca dentro de esos límites, también quiere utilizar todo el espacio que la ley permite para proteger al país. Era una forma tanto de animar a asumir un adecuado riesgo dentro de la Agencia como de ser claro con el pueblo estadounidense sobre lo que haríamos y lo que no haríamos.

Líder destacado, Hayden centró a la CIA en objetivos tanto estratégicos como tácticos. Aprendí mucho de él sobre cómo moverse alrededor de una gran Agencia dividiendo lo que quieres cumplir en partes asumibles. Tomó los temas más importantes, temas como Irán y Corea del Norte, y retos de gestión como la formación en liderazgo y el desarrollo de capacidades lingüísticas, y ordenó actualizaciones periódicas. Estas revisiones programáticas pusieron a prueba al personal, lo que derivó en un progreso de la Agencia.

Así que en julio de 2006 me convertí en miembro del equipo directivo de la CIA, en un momento en el que la amenaza de Al Qaeda desde Pakistán volvía a niveles no vistos desde el 11-S. Como número tres en la cadena de mando de la CIA, me encargaba en gran medida de mantener la máquina administrativa funcionando. Esta parte del negocio era nueva para mí, y aprendí mucho sobre tecnología de la información, presupuestos federales y seguridad, entre otras cosas. Estaba al día de desarrollos importantes, tanto del ámbito analítico como operativo de la Agencia. Me aseguraba de recibir un resumen diario de inteligencia —era la primera vez que el número tres de la Agencia lo pedía—, y asistí tantas veces como pude a las reuniones diarias del Centro de Lucha Antiterrorista.

La Agencia tenía un serio problema moral. Goss había dado a sus principales asistentes, la mayoría de los cuales habían venido con él desde el Comité de Inteligencia de la Cámara de Representantes, demasiada autoridad, y habían llevado a cabo una mala gestión del lugar. Varios oficiales superiores fueron expulsados y muchos jubilados, y a otros muchos les esperaba el mismo camino. Oficiales como yo aceptaron rotaciones en otras agencias del gobierno. Los años entre los mandatos de George Tenet y Mike Hayden fueron los peores durante mis tres décadas de servicio. Los asistentes de Goss causaron el daño, pero el mismo Goss carga con la responsabilidad por elegir a estos asistentes y darles demasiada autoridad. Estoy convencido de que si hubiese elegido un equipo diferente su mandato hubiera sido exitoso. Hayden actuó con rapidez para cambiar la situación y utilizó una combinación de tácticas: escribió de forma frecuente notas para la plantilla, realizó frecuentes reuniones con todo el personal en las que hablaba sobre los principales problemas a los que se enfrentaba la Agencia y qué estábamos haciendo sobre ellos, y visitó las unidades de trabajo tanto en Washington como en el exterior.

Hacer esto fue extraordinariamente importante, sobre todo en un momento en el que nuestra mayor amenaza estaba resurgiendo. La reaparición de Al Qaeda se haría más clara en agosto de 2006, cuando descubrimos que un grupo de agentes de Al Qaeda estaban tramando explosionar en algún lugar entre diez y quinces aviones mientras volaban entre Londres y Estados Unidos. El plan era introducir a bordo diferentes partes de un explosivo en botellas de líquidos cotidianos y mezclarlas con sustancias en apariencia inocentes como el Tang. Si hubiese tenido éxito, el plan podría haber sido peor que el 11-S, pues hubieran muerto miles de personas. El impacto económico hubiese sido devastador.

Un fantástico trabajo de inteligencia y de la policía en varios países desbarató el plan. Los británicos detuvieron al principal líder. Un ciudadano británico de ascendencia paquistaní había ido a la FATA para entrenarse, y los británicos habían tenido conocimiento de su viaje. Cuando volvió fue puesto bajo vigilancia y pronto quedó claro que él junto con más de una docena de personas estaban tramando algo importante utilizando líquidos en botellas. Supimos que otro ciudadano británico estaba en Pakistán trabajando estrechamente con la dirección de Al Qaeda en el plan, y fueron los analistas de la CIA los que conectaron los puntos finales recordando los detalles del plan de mediados de los noventa de Khalid Sheikh Mohammed para derribar varios vuelos sobre el océano Pacífico. En este complot, los terroristas también habían planeado esconder explosivos en contenedores de uso diario. Se realizaron detenciones en Pakistán y el Reino Unido, y el plan fue desbaratado. El plan mostraba el ingenio que Al Qaeda había exhibido en el 11-S, así como su habilidad para situar operativos en el Reino Unido preparados para actuar. Faltó poco y dejó claro el resurgimiento de Al Qaeda.

Unos meses después los analistas de lucha antiterrorista de la CIA juntaron todo el trabajo realizado varios meses antes en un documento que avisaba a los responsables políticos de que Al Qaeda en la FATA era de nuevo capaz de llevar a cabo ataques devastadores. El ambiente en el edificio era de frustración al ver que el grupo había resurgido. Las discusiones en las reuniones estaban marcadas con comentarios del tipo «Han vuelto» y «Vamos a ser golpeados de nuevo».

A principios del verano de 2007 la comunidad de inteligencia de Estados Unidos siguió la iniciativa de la CIA y llevó a cabo una Evaluación Nacional de Inteligencia (NIE) sobre la amenaza de Al Qaeda. Sus conclusiones fueron tan serias como el documento elaborado por la CIA. El NIE dijo que la dirección de Al Qaeda en Pakistán estaba planeando ataques de alto impacto en suelo estadounidense, ataques que producirían víctimas en masa, una dramática destrucción y consecuencias económicas importantes. El NIE añadía que Al Qaeda había recuperado los principales elementos de su capacidad de ataque en su tierra natal. El refugio seguro del grupo en la FATA, el desarrollo de lugartenientes con capacidad operativa y una dirección ahora menos preocupada sobre su propia seguridad se traducían en más tiempo para centrarse en planificar ataques y con más capacidad para llevarlos a cabo, de acuerdo con los analistas de la comunidad de inteligencia que habían escrito el NIE.

Los dos documentos juntos eran una importante advertencia a la administración Bush y al Congreso. Al Qaeda había vuelto y era extremadamente peligrosa. Estaba claro que el planteamiento de Washington (operaciones ocasionales del Centro de Lucha Antiterrorista contra la dirección de Al Qaeda) no estaba funcionando y que teníamos que ser más agresivos.

La publicación de los dos informes condujo a un proceso político que, si bien tardó demasiado tiempo, llevó al presidente Bush a entrar en acción en agosto de 2008. El número de operaciones del Centro de Lucha Antiterrorista aumentó considerablemente, y la dirección de Al Qaeda fue eliminada con regularidad del campo de batalla, esto después de que Estados Unidos hubiese fracasado a la hora de eliminar a un solo líder de Al Qaeda del campo de batalla en 2007 («0 a 7» era como Mike Hayden lo expresaba). La presión había vuelto y de una forma muy significativa.

Los meses que siguieron a la decisión del presidente estuvieron repletos de acontecimientos que confirmaban la exactitud de su nueva política. Al Qaeda atacó el hotel Marriott en Islamabad el 20 de septiembre de 2008, matando a más de cincuenta personas e hiriendo a cerca de trescientas. Y el ataque al Marriott fue seguido en 2009 por un intento de ataque en el sistema de metro de la ciudad de Nueva York, que fue frustrado por el excelente trabajo de la comunidad de inteligencia y el FBI.

Uno de los mitos sobre las operaciones más agresivas de lucha antiterrorista contra la dirección de Al Qaeda es que estas operaciones empezaron cuando el presidente Obama llegó a la presidencia. Esto no es correcto. El presidente Bush las empezó seis meses antes de dejar la presidencia, y el presidente Obama continuó con ellas, ambos por una buena razón. Estados Unidos se estaba enfrentando a la amenaza más importante desde el 11-S. El país estaba en riesgo.

La fiesta de Navidad anual de la CIA, celebrada en el vestíbulo de nuestro principal edificio en la sede central, es la fiesta de la ciudad. Los altos oficiales del gobierno de Estados Unidos y embajadores y funcionarios de inteligencia de muchos países asisten a ella. Si estás en el negocio de la seguridad nacional, es el lugar donde tienes que estar. La gente llega temprano y se marcha tarde. Y la primera fiesta de Navidad de Leon Panetta, en diciembre de 2009, fue algo especial: tanto por la comida italiana de todo tipo que se sirvió como por los vinos que la acompañaban. El olor a ajo llenaba el vestíbulo. La gente habló de la comida durante semanas. Ayudó a consolidar vínculos con muchos de nuestros colegas extranjeros. La fiesta fue completamente coherente con la taza de café que Panetta utilizaba cada día en su despacho. Por un lado se podía leer «C.I.A.». En el otro lado, «Californiano Italiano Americano».

Cerca del final de la fiesta, el talentoso jefe de gabinete del director Panetta, Jeremy Bash, me llevó a un lado y me dijo que Steve Kappes, el subdirector de la Agencia, estaba planeando retirarse en la primavera y que yo, el jefe de análisis, me encontraba en lo alto de la corta lista que el director tenía de potenciales sucesores. Kappes, una leyenda en el servicio clandestino y un héroe nacional por ayudar a convencer a Muamar el Gadafi a renunciar a sus armas de destrucción masiva, había trabajado como subdirector durante cuatro años y pensaba que era el momento de seguir avanzando. Bash dijo: «Apuesto por ti». Un par de meses después me encontré a mí mismo en el despacho de Panetta realizando una entrevista para el puesto. Fue más una charla que una entrevista, sobre los problemas, sobre trabajar juntos, sobre las personas que dirigiríamos conjuntamente. Me dijo que estaba en lo alto de su lista, pero que quería hablar con otras personas también. Tras esto hubo un silencio durante varias semanas. Me preguntaba qué estaba pasando.

Panetta había tenido un mal comienzo en la Agencia al referirse a la técnica de asfixia simulada como tortura en su ratificación en el cargo, llevando a algunas personas con acceso a información confidencial a preocuparse por que la nueva administración los demonizara por hacer cosas aprobadas por la administración anterior. No obstante, con el paso del tiempo llegó a ser querido dentro de la CIA. Fue visto como alguien que tenía influencia en la Casa Blanca, que utilizó sus lazos con el vicepresidente Biden y con el primer jefe de gabinete de Obama, Rahm Emmanuel, para ganar una batalla territorial con el director de la Inteligencia Nacional, Denny Blair, sobre quién tenía la palabra final para nombrar jefes en las estaciones en el exterior. Panetta también era visto como una persona profundamente atenta con los hombres y las mujeres de la CIA, reanimándonos durante la crisis del ataque en nuestra base en Khost en 2009, cuando siete estadounidenses, un jordano y un afgano fueron asesinados en un atentado suicida perpetrado por alguien que creíamos que trabajaba para nosotros.

Sin embargo, por encima de todo, Panetta era visto como un tipo normal, divertido y con un gran sentido del humor. Contaba chistes, la mayoría de ellos un poco subidos de tono, reía con los chistes de otros y se reía de sí mismo. Sus discursos a los empleados estaban llenos de chistes, y la mayoría de ellos no habían sido puestos allí por los redactores de discursos. En sentido figurado él abrazó a la CIA y la Agencia le devolvió el gesto.

En un acto, ante cientos de personas, Panetta anunció que iba a explicar un chiste que sus redactores de discursos le habían sugerido no contar. Dijo: «He decidido ignorar su consejo». Y continuó: «Había un granjero que era muy protector con sus tres hijas. De hecho, siempre esperaba a sus novios en la puerta de entrada con una escopeta. A las cinco y media de un viernes, llamaron a la puerta. El granjero contestó con su arma. El joven en la puerta dijo: “Hola, mi nombre es Eddie, vengo a ver a Betty, vamos a cenar espaguetis. ¿Está preparada?”. El granjero hizo una pausa y dijo: “Sí, está ya lista”. Pasó otra media hora y hubo una segunda llamada a la puerta. El granjero contestó con su arma en mano de nuevo. El chico en la puerta dijo: “Hola, mi nombre es Joe, estoy aquí para recoger a Flo, nos vamos a ver un espectáculo. ¿Está preparada para irnos?”. El granjero esperó un tiempo para contestar y dijo: “Sí, ya está preparada”. Media hora más tarde llamaron de nuevo. El granjero abrió con su escopeta en la mano. El tipo en la puerta dijo: “Hola, mi nombre es Chuck, estoy aquí para recoger a Puck”. Y el granjero le disparó».[10] Si cualquier persona en la sala hubiese contado el mismo chiste, la policía de lo políticamente correcto se hubiese abalanzado sobre ella. Pero hay un brillo en la mirada de Leon y una calidez en su espíritu que en su lugar provoca que la gente piense «qué adorable».

Panetta y yo nos hicimos amigos, incluso antes de que yo me convirtiera en su adjunto. Compartíamos nuestro amor por el golf, en particular su regla de los dos putt: [11] el segundo putt es automáticamente bueno no importa lo lejos del hoyo que el primer putt termine, una regla que mantiene la puntuación baja y el juego avanzando. No es una regla apreciada por los puristas. En las raras ocasiones en las que Panetta no regresaba a su casa, a su apreciado rancho en el valle de Carmel, para pasar el fin de semana, asistía a misa de doce, jugaba al golf y cenaba en nuestra casa.

Una vez, cuando le invité para ver a su equipo San Francisco 49ers en el campeonato de fútbol americano (la liga NFC, del inglés National Football Conference) que comenzaba a las 18.30 de la tarde, me llamó a las 15.00 para preguntarme: «¿Te importa si llego más temprano para ver el partido del campeonato AFC[12] (del inglés American Football Championship) también?». Cuando colgué y le dije a Mary Beth: «Leon vendrá antes». Ella respondió: «Vamos a arreglar la casa rápidamente. Me hace muy feliz saber que tiene la suficiente confianza para pedirnos venir antes».

Panetta no solo miraba deportes en nuestra casa, compartía sus sólidas convicciones políticas con mis hijos y sus amigos. Los niños se reunían alrededor de la mesa después de cenar y realizaban preguntas a Panetta. Era como un seminario en una escuela de posgrado. Mary Beth y yo escuchábamos atentamente también su cándida y sensata visión sobre la política, los principios políticos y la gente. El principal mensaje de Panetta durante toda la cena era que «personas con diferente ideología política pueden, de hecho tienen que unirse para encontrar un punto en común en los problemas más duros a los que se enfrenta nuestra nación». Dijo a mis hijos: «Mi tiempo en el Congreso estuvo caracterizado por una voluntad de compromiso, por una voluntad de luchar durante el día y tomar una copa y un filete juntos por la noche». Comentó que se sentía profundamente frustrado por la parálisis actual y dijo a los niños: «Tengo miedo por el futuro de la república». Encontré este mensaje solemne.

Una noche de domingo, a principios de la primavera de 2010, cuando se disponía a marcharse, se detuvo frente a mi porche cuando yo le acompañaba fuera y me dijo: «Oh, me olvidé, vamos a seguir adelante y anunciar mañana que relevarás a Steve como subdirector». El 7 de mayo de 2010, juré mi cargo como el vigesimocuarto subdirector de la Agencia Central de Inteligencia.

Un día normal en mi vida como subdirector empezaba a las 4.45. Me ponía mi ropa de gimnasia, cogía un traje y una corbata para el día, y me subía en el SUV blindado que me llevaba al trabajo, que estaba solo a unos pocos kilómetros de mi casa. Allí hacía un poco de ejercicio, me duchaba, me vestía y estaba en mi despacho sobre las 6.00, poniéndome al día de todos los emails recibidos por la noche que venían del extranjero.

A las 6.15 mi responsable de proporcionar la información de inteligencia aparecía en la puerta de mi despacho. Era la mejor reunión del día. Tal y como yo había hecho una década antes, el informador pasaba la mayor parte de la noche preparando un grueso cuaderno de cientos de páginas de informes analíticos e información en bruto para revisar. Era mi forma de seguir lo que estaba pasando en el mundo y lo que estábamos diciendo sobre ello. También me permitía presionar a los analistas para conseguir más perspectivas. Mediante conversaciones con la persona que me proporcionaba la información de inteligencia, con mi jefe de gabinete y mis asistentes ejecutivos, que me acompañaban en la sesión informativa, proponía varias preguntas cada día que, posteriormente, pediría a los analistas que contestaran, preferiblemente en veinticuatro horas.

Cuando Leon Panetta era director, tenía que finalizar mi reunión diaria de inteligencia sobre las 7.30 para poder acompañarle a su sesión informativa. Le gustaba tenerme allí, junto con su jefe de gabinete, Jeremy Bash, y su jefe de análisis, mi sustituto como director de inteligencia, así podíamos discutir los temas con él desde una perspectiva analítica y desde una perspectiva operativa. A menudo dejaba la sesión informativa del director con una lista de temas pendientes.

Durante el mandato de Panetta y de su sucesor, David Petraeus, a la sesión informativa del director le seguía una reunión por la mañana con todo el equipo directivo de la Agencia. El director resumía los temas principales que habían surgido en sus reuniones el día antes, nos informaba de las reuniones importantes que iba a tener durante el día, y realizaba varias preguntas. A continuación deambulábamos por la sala con los máximos responsables informándonos de un tema u otro. Era una excelente forma de mantenernos tanto al director como a mí informados de lo que estaba pasando y una buena forma del director de llevar su agenda.

El resto del día se dividía principalmente en tres partes. La primera parte implicaba asistir a las reuniones de los adjuntos en la Casa Blanca (a menudo eran varias reuniones en un mismo día), siendo preinformado por expertos de la Agencia antes de ir a estas reuniones, y más tarde facilitaba a esos expertos un resumen de lo que sucedía en la reunión cuando regresaba después. La segunda parte implicaba completar todo el papeleo que llegaba a mi despacho. Intentaba finalizar todo lo que me fuese posible antes de que el día acabara, pero siempre terminaba llevándome a casa unas dos o tres horas de trabajo cada noche. Y la tercera parte implicaba reuniones internas que se centraban en resolver problemas inmediatos o en intentar que la Agencia avanzase en el futuro.

Como subdirector de la CIA me encontré a mí mismo tratando diariamente con una alucinante gama de amenazas y retos, sin mencionar la gestión de una Agencia que es del tamaño aproximado de una gran compañía de la lista Fortune 500. Los temas importantes incluían nuestro apoyo al esfuerzo bélico en Afganistán, la evolución de la Primavera Árabe y la conducta de Irán y Corea del Norte, solo por nombrar unos cuantos. Pero sin duda el tema que dominaba mi tiempo como subdirector, como había dominado mi tiempo como asistente ejecutivo de George Tenet quince años antes, era el terrorismo internacional. Al menos la mitad de mi grueso cuaderno de información de inteligencia de la mañana estaba repleto de temas relacionados con el terrorismo. Cada día. Y al menos un tercio de mis reuniones «en el centro» estaban relacionadas con el terrorismo.

Este tema también dominaba el tiempo de mis colegas en la rama ejecutiva, cuyo trabajo era guiado y supervisado por el Comité de Representantes del Consejo Nacional de Seguridad, del que era miembro. Nos reuníamos frecuentemente para tratar temas relacionados con el terrorismo, dirigidos por el asesor de la Casa Blanca en lucha antiterrorista y seguridad interior, John Brennan.

Veía a mis colegas en estas reuniones de lucha antiterrorista más de lo que veía a mi familia. En el ámbito de la inteligencia, los principales actores aparte de mí eran Chris Inglis, el subdirector de la Agencia de Seguridad Nacional, y Mike Leiter, el director del Centro Nacional de Lucha Antiterrorista. En el ámbito de las operaciones, los actores principales éramos Sean Joyce, el subdirector del FBI, el vicepresidente del Estado Mayor (primero James «Hoss» Cartwright y más tarde el almirante Sandy Winnefeld), el subsecretario de Defensa para Inteligencia Mike Vickers y yo. Siempre me impactó que la CIA fuese la única agencia que, de forma habitual, se encontrase tanto en el ámbito de la inteligencia como en el ámbito operativo para combatir el problema terrorista, lo que destacaba la importancia de la CIA en este tema.

Vickers y yo nos hicimos amigos íntimos. Junto con Brennan, éramos probablemente los que más nos centrábamos en Al Qaeda en los niveles superiores del gobierno de Estados Unidos. Previamente en su carrera, Vickers había servido en las Fuerzas Especiales y como oficial de operaciones de la CIA. Había estado muy involucrado en el apoyo de la CIA a los rebeldes afganos luchando para expulsar a la Unión Soviética de su país. En la película La guerra de Charlie Wilson, su personaje es el del brillante joven analista de armas de la CIA que juega múltiples partidas rápidas de ajedrez en los parques de Washington, D.C. Mis hijos pensaban que yo era guay porque conocía a un tipo del que Hollywood hacía películas.

Uno de los principales temas con los que los representantes tenían que tratar era las operaciones con drones llevadas a cabo por Estados Unidos. Estas operaciones habían sido la herramienta más efectiva en los últimos cinco años para proteger a Estados Unidos de terroristas. No tengo la menor duda de que estos ataques han evitado otro ataque de la escala del 11-S. Han diezmado a los principales líderes de Al Qaeda en el sur de Asia. Varios líderes de Al Qaeda han sido eliminados del campo de batalla, y el grupo está teniendo una época difícil atrayendo nuevos reclutas, recaudando fondos y conspirando. Los ataques también han debilitado el liderazgo de Al Qaeda en Yemen y han evitado ataques contra Estados Unidos por parte del grupo en este país.

Quizá la mejor prueba de la efectividad de los ataques con drones son las propias reflexiones de Bin Laden sobre el tema. En documentos recuperados en su residencia después de que en 2011 una incursión de Estados Unidos acabara con él, supimos que Bin Laden consideraba los ataques con drones el arma más efectiva de Estados Unidos contra su grupo. También supimos que estaba obsesionado con descubrir cómo funcionaban las operaciones con drones y las medidas que podrían vencerles.

Las discusiones sobre el cumplimiento de la ley eran siempre una parte importante de cualquier reunión de representantes, especialmente en aquellas sobre drones. El daño colateral está permitido bajo las leyes de la guerra. Cuando se hacen de forma correcta, los ataques con drones son increíblemente precisos y el daño colateral es mínimo, y no se escatima ningún esfuerzo para prevenir ese daño. El daño colateral no es cero, pero está cerca de cero, puesto que estos vehículos aéreos no tripulados (UVA, del inglés Unmanned Aerial Vehicles) y los misiles que transportan se encuentran entre las armas más precisas en la historia de las guerras.

¿Qué hacer, entonces, con las quejas sobre importantes daños colaterales? Son sumamente exageradas. Las quejas salen de la propaganda por parte de Al Qaeda y otros grupos que quieren detener los ataques. También son resultado de contar como daño colateral ocasionado por Estados Unidos las mujeres y los niños asesinados por ataques de las fuerzas aéreas de los países donde Estados Unidos opera con drones. Y estas quejas provienen de la naturaleza humana: un periodista visita a una madre y un padre de un terrorista muerto que, honestamente, cree que su hijo es inocente y nunca se uniría a una organización extremista. Los padres le dicen al periodista esto, y su muerte consigue ser marcada como daño colateral.

Cuando era subdirector, una magnífica periodista estadounidense contactó con el gobierno para decir que iba a escribir una historia sobre la importancia de los daños colaterales de los ataques con drones. Destacó que su compañía, una de las principales empresas de comunicación de Estados Unidos, había contribuido al pago para obtener una amplia lista que recopilaba los ataques con drones y sus consecuencias. Tenía fechas y localizaciones de ataques durante un extenso periodo de tiempo y el número de mujeres y hombres asesinados en varios de los ataques. Dijo que el número de inocentes muertos era mucho mayor que el número estimado que proporcionaban los oficiales de Estados Unidos y nos solicitaba una declaración sobre esto. Como la CIA intenta cuidadosamente controlar la verdad sobre cuál es el daño realmente causado por las operaciones de Estados Unidos con drones, mis superiores en la administración me encargaron que la invitara a mi despacho para hablar sobre los datos. Solicité que me enviara por adelantado su lista de los supuestos ataques de Estados Unidos. Hice que se investigase cada uno de los ataques que figuraban en su lista.

Cuando me senté con ella, analizamos la lista entera. Había tres categorías: (1) ataques de Estados Unidos en su lista que habían ocurrido, pero que no habían matado a mujeres y niños aunque en su lista sí que aparecía que había habido muertes inocentes; (2) ataques de Estados Unidos en su lista que en realidad eran ataques de las autoridades militares locales; (3) ataques de Estados Unidos que simplemente no habían tenido lugar y para los que tampoco había acción militar local. Con diferencia, la categoría más numerosa era la primera. Yo le dije: «Sus datos sostienen que hubo seis personas asesinadas en este ataque en concreto, incluyendo tres niños. Puedo decirle que hubo un ataque de Estados Unidos ese día pero solo dos hombres adultos fueron asesinados». Lo único que quería hacer, pero no podía, era mostrarle el vídeo del gobierno de Estados Unidos de cada ataque, para que pudiera ver con sus propios ojos el número y tipo de persona asesinada. Resultó que no había mujeres ni niños asesinados en ninguno de los ataques en su lista.

Pasé más de una hora con la periodista, repasando cada supuesto ataque, y al final decidió abandonar la historia, puesto que ya no pensaba que su estudio fuese creíble. De hecho, creo que salió de mi despacho preocupada porque los datos que tenía fuesen deliberadamente engañosos. Era una periodista que estaba más interesada en obtener los hechos ciertos, y me impresionó mucho ese día.

Al decidir permitirme tener esta conversación con la periodista, el gobierno reconoció que teníamos un clásico dilema. El público oye cosas malas sobre la precisión de estos ataques. Decimos: «Son muy precisos, créanos». La respuesta es: «Muéstrenos alguna prueba y le creeremos». Pero no podemos debido a todas las sensibilidades implicadas. No es sorprendente que este argumento no resulte convincente. Aunque en las interacciones con los medios, como en la que yo pude ayudar, en lo que tenemos que basarnos es que el proceso de vigilancia del Congreso funcione correctamente. Durante un largo periodo de tiempo, las comisiones del Congreso han jugado un importante papel supervisando los ataques de drones. Sus miembros, como representantes públicos, deben asegurarse de que estas actividades son administradas mucho más cuidadosamente de lo que los críticos sugieren, y deben decir esto al pueblo estadounidense. Y lo han hecho en múltiples ocasiones en relación con los ataques con drones llevados a cabo por Estados Unidos.

El daño colateral no es el único problema de los drones con el que muchos comentaristas se equivocan. Otro problema es la naturaleza del sistema mismo del arma. Algunos lo califican de único porque el individuo que dispara el arma está muy lejos del objetivo, lo que lo hace impersonal, más como un juego de ordenador que una guerra. La implicación tácita más frecuente es que, al ser un arma impersonal, de alguna forma resulta más probable usarla como arma tradicional. Pero los drones están lejos de ser únicos. Hay muchos sistemas de armas como este en el inventario de Estados Unidos. ¿Cuál es la diferencia entre un piloto de drones y un francotirador mirando a través del objetivo y apretando el gatillo a un kilómetro del campo de batalla? ¿Cuál es la diferencia entre un operador de drones y un piloto de un B-2 dejando caer artillería desde una altura de más de quince mil metros? ¿Cuál es la diferencia entre un piloto de drones y un especialista en armas de un buque Aegis que dispara el botón que causa que un misil de crucero viaje cientos de kilómetros hasta llegar a un objetivo específico en el mundo? Hay mucha exageración sobre los drones, y casi nada de lo que se dice guarda parecido alguno con la realidad.

Algunas preguntas muy razonables incluyen: ¿Los ataques con drones no crean más terroristas? ¿No radicalizan a los amigos y familiares de aquellos asesinados por drones? ¿No radicalizan a otros que profundamente creen, a pesar de los hechos, que muchos civiles, incluyendo mujeres y niños, están siendo asesinados en ataques con drones? ¿No ponen en el campo de batalla más terroristas de los que ellos aniquilan? Quizá. Simplemente no lo sabemos. Es complicado saber qué lleva a la gente a elegir la violencia en la búsqueda de sus ideales políticos y religiosos. Pero, incluso si los críticos de drones están en lo correcto y los drones crean más terroristas que los que matan, ¿cuál es la alternativa? Uno se ha de enfrentar a una amenaza inmediata (el terrorista que está planeando atacar Estados Unidos para matar a nuestros ciudadanos) incluso cuando uno trabaja para enfrentarse a largo plazo con los problemas que creó esta amenaza en primer lugar.

Hay otra forma de pensar sobre este aspecto determinado de los drones. Las operaciones de lucha antiterrorista que utilizan armas disparadas desde drones se dirigen a individuos que Estados Unidos cree que suponen una amenaza directa e inminente para los estadounidenses, tanto en el exterior como en nuestra patria. ¿Estamos mucho mejor como país enfrentándonos a esa amenaza mediante la utilización de vehículos no tripulados aéreos donde ningún hombre o mujer al servicio de Estados Unidos es puesto en peligro, o poniendo a las tropas de Estados Unidos sobre el terreno y, por lo tanto, en riesgo? Creo que la respuesta es fácil.

Este capítulo ha explicado la vulnerabilidad y resistencia de Al Qaeda. ¿Cuál es la fuente de esta dualidad aparentemente incompatible? Hay dos. Primero, los terroristas son muy fáciles de eliminar del campo de batalla, pero detener el reclutamiento de nuevos terroristas es una tarea prácticamente imposible. Y segundo, el terrorismo no es una empresa que requiera un gran capital. Para tener éxito, se necesita liderazgo, operativos, algo de dinero y un espacio seguro para operar. Estas cosas son muy fáciles de quitar, y también muy fáciles de recuperar.

La excavación del túnel empezó en el baño de mujeres de una mezquita en Yemen. Los operativos de Al Qaeda metódicamente excavaron hacia una prisión de máxima seguridad cercana donde se encontraban cerca de dos docenas de sus colegas. Cavaron durante dos meses. El túnel, de aproximadamente ciento treinta y siete metros de largo, terminaba bajo un bloque de celdas de prisioneros.

El 5 de febrero de 2006, veintitrés operativos de Al Qaeda escaparon a través del túnel. Entre los fugados se encontraba Nasir al-Wuhayshi, que hoy lidera la franquicia número uno de Al Qaeda, Al Qaeda en la península Arábiga (AQAP, del inglés Al Qaeda in the Arabian Peninsula). También es ahora el número dos de Ayman al-Zawahiri en Al Qaeda. Si Zawahiri abandonase el lugar, Wuhayshi tomaría el mando. Otro de los fugados de la prisión fue Jamal Badawi, que había liderado la célula de Al Qaeda que atacó el USS Cole. Los yemeníes estaban avergonzados y Estados Unidos furioso.

Antes de la fuga, AQAP había sido eficazmente derrotada en Yemen. Después de un tiempo próspero tras el 11-S, la acción militar de Estados Unidos y Yemen había finalizado con la amenaza de AQAP. Ahora, solo semanas después de la fuga, AQAP volvía a la actividad. Y veinticinco meses después, de nuevo suponía una gran amenaza. En marzo de 2008, AQAP disparó morteros contra la embajada de Estados Unidos en Sanaa pero en su lugar alcanzó a una escuela de niñas próxima. Y en septiembre de 2008, los militantes de AQAP vestidos como oficiales de policía asaltaron la embajada de Estados Unidos con armas automáticas y lanzagranadas. Doce personas fueron asesinadas, incluido un ciudadano estadounidense. Las marcas del explosivo todavía son visibles en las paredes de la embajada.

Una fuga de la prisión marcó la diferencia: un ejemplo perfecto de la delgada línea entre la vulnerabilidad y la resistencia de Al Qaeda.

No es una operación de Mickey Mouse

En 2009, cuando ocupaba el tercer puesto oficial en la CIA, la Agencia organizó una visita de Kevin Bacon. Sí, correcto. Ese Kevin Bacon. Se encontraba en D.C. tocando en una banda, y nuestra Oficina de Relaciones Públicas le invitó. Así que le recibí en una visita de cortesía de unos treinta minutos. La discusión fue amplia y resultó que entre nosotros había solo seis grados de separación. Bacon en broma dijo: «Me apuesto que también hay seis grados de separación entre Osama bin Laden y yo». Sin perder el compás, nuestro oficial de operaciones de mayor rango, al que yo había invitado a la reunión, replicó: «Desde el momento en el que usted entró en la sala, los grados de separación entre usted y Bin Laden se convirtieron en mucho menos de seis».

Cuando se escabulló de nosotros en Tora Bora, Bin Laden desapareció virtualmente. Había muchos rumores, y ocasionales «avistamientos», pero prácticamente no teníamos información sobre dónde estaba o en qué estaba metido porque su seguridad operativa era así de buena. Algunos observadores especularon que podría estar muerto. Nuestra opinión, basada en pocas pruebas, era que seguía vivo, probablemente vivía en algún lugar en la región fronteriza entre Afganistán y Pakistán, y que aún era el líder ideológico pero no el líder operativo en el día a día de Al Qaeda. Estimábamos que la gestión del día a día había pasado al adjunto de Bin Laden, Ayman al-Zawahiri.

Estábamos principalmente solos en la caza de Bin Laden. Por su parte, los paquistaníes y los afganos se señalaban mutuamente, con los paquistaníes diciendo con seguridad que estaba en Afganistán y no en Pakistán, y con los afganos diciendo que estaba en Pakistán. No puedo recordar una sola vez en la que alguno de estos dos países nos proporcionara una pista sobre Bin Laden.

En la CIA no nos podíamos permitir obsesionarnos solo con Bin Laden, persiguiéndole como si fuera una ballena blanca. La maldad que había engendrado se estaba extendiendo y causando, sin ningún género de dudas, amenazas para Estados Unidos y nuestros aliados alrededor del mundo. Pero Bin Laden continuó siendo el primer objetivo porque era el nombre del líder del grupo y era un poderoso motivador de la yihad tanto en el sur de Asia como alrededor del mundo. Nunca perdí la esperanza de cogerle, pero era sumamente frustrante tener tan poca información con la que trabajar. Era también frustrante tener que contestar regularmente a la pregunta «¿por qué no han capturado a Bin Laden?» por parte del Congreso, de la Casa Blanca y de los medios de comunicación. Uno de nuestros oficiales operativos superiores llegó a contestar la pregunta con una sarcástica ocurrencia que era no menos cierta, diciendo: «¡Porque está ESCONDIDO!». Mi respuesta a esta pregunta era que era difícil y, a continuación, destacaba que el FBI había necesitado diecisiete años para encontrar al Unabomber y siete años para encontrar a Eric Rudolph, el terrorista de los Juegos Olímpicos de Atlanta, y que esos tipos se habían escondido en Estados Unidos, en el territorio propio del FBI, no en la otra punta del planeta en el país de otro.

Jose Rodriguez, el ahora retirado exdirector de nuestro Centro de Lucha Antiterrorista y anterior jefe de todas las operaciones clandestinas de la CIA, me dijo que, en una ocasión, había acabado tan cansado de contestar a la pregunta sobre por qué no habíamos capturado a Bin Laden que juró que contestaría «¡vete a la mierda!» a la siguiente persona que le preguntara. Esa noche en su casa, mientras cenaba, la mujer de Rodriguez, Patti, inocentemente le preguntó: «¿Por qué aún no habéis cogido a Bin Laden?». Rodriguez no me dijo lo que contestó.

Teníamos un enfoque sistemático para intentar localizar a Bin Laden. Dedicamos un amplio esfuerzo en conocer y localizar a su familia lejana. Este enfoque nunca obtuvo frutos. Otro hilo fue centrarnos en sus declaraciones públicas. Periódicamente Bin Laden emitía una declaración por radio, y en raras ocasiones se comunicaba vía vídeo. Los analistas de la Agencia aprovechaban esas ocasiones para estudiar los detalles técnicos, imágenes, el fondo, y similares, intentando identificar algo que pudiera sugerir una localización general para Bin Laden. Intentamos aplicar deducción inversa para saber cómo los mensajes habían llegado desde Bin Laden a los medios de comunicación que lo habían retransmitido, para ver si podíamos rastrear su autoría. A pesar del gran gasto en recursos, especialmente en términos de tiempo de trabajo de los analistas, este enfoque tampoco produjo ningún beneficio.

El otro camino que seguíamos era averiguar cómo se comunicaba con sus subordinados inmediatos y utilizar ese eslabón para encontrarle. Asumíamos que Bin Laden era demasiado inteligente para utilizar tecnología moderna para comunicarse y que en su lugar confiaba en mensajeros para continuar en contacto con su organización terrorista. Empezando en 2002, tuvimos conocimiento, por medio de detenidos, de una persona que había trabajado con Bin Laden antes del 11-S y que había trabajado para Khalid Sheik Mohammed (KSM) después del 11-S. Un detenido dijo a nuestros oficiales que este individuo funcionaba como correo de los mensajes para y de Bin Laden. Otro detenido especuló con que era una clase de persona que podría estar viviendo con Bin Laden. El nombre de guerra de este individuo, su alias árabe, era «Abu Ahmed al-Kuwaiti».

Lo que especialmente captó nuestra atención fueron las reacciones de los dos detenidos con más rango de Al Qaeda bajo nuestra custodia: KSM y Abu Faraj al-Libi. Cuando les preguntamos a ellos sobre Abu Ahmed, ambos cooperaron con nosotros, contestando nuestras preguntas con gran detalle. No obstante, en relación con Abu Ahmed, KSM dijo que le recordaba pero negó que Abu Ahmed fuese el mensajero de Bin Laden y dijo que Abu Ahmed había dejado Al Qaeda después del 11-S, unas declaraciones inconsistentes con lo que los otros detenidos nos habían contado. Y Abu Faraj insistió en que no conocía a Abu Ahmed y que de hecho nunca había oído hablar de él, de nuevo contradiciendo directamente lo que otros nos habían contado sobre una estrecha relación entre ambos. El golpe de gracia tuvo lugar cuando KSM volvió a su celda después de un interrogatorio y comunicó a otros prisioneros que no debían mencionar nada sobre «el correo». Ambos, KSM y Abu Faraj, que nos habían dado información extremadamente perjudicial para Al Qaeda, estaban haciendo un gran esfuerzo para proteger a Abu Ahmed. Nuestro interés en el mensajero era ahora altísimo.

Nos llevó varios años saber el nombre real de Abu Ahmed y varios años más encontrar su ubicación, en algún lugar de Pakistán. Lo conseguimos empleando la capacidad de la CIA para reclutar fuentes humanas y la capacidad de la Agencia de Seguridad Nacional en recopilar comunicaciones. Fue un esfuerzo de equipo. Entonces nuestro desafío era poder determinar su ubicación, no quitarle la vista de encima y vigilarle hasta que nos llevara a la siguiente pista. En este punto no sabíamos si era el mensajero, el individuo con acceso directo a Bin Laden, o simplemente un mensajero que solo nos llevaría a otros mensajeros. Pero esperábamos que, si podíamos encontrar dónde vivía, nos llevaría de alguna forma a su jefe.

Durante una de las tres reuniones semanales sobre lucha antiterrorista en agosto de 2010, los oficiales superiores del Centro de Lucha Antiterrorista nos comunicaron al director Panetta y a mí que necesitaban hablar en privado con nosotros después de la reunión principal. Tenían algo sobre lo que informarnos. No era un hecho insólito, puesto que el Centro de Lucha Antiterrorista a menudo tenía material sensible que compartir con nosotros. Lo llamábamos «hilar fino». Pero «hilar fino» en este día concreto se convirtió en la reunión más importante a la que nunca había asistido.

«Hemos encontrado a un individuo que conocemos como Abu Ahmed», nos dijo el Centro de Lucha Antiterrorista. Dijeron: «Está viviendo en el pueblo de Abbottabad en Pakistán», y explicaron que su residencia estaba a un tiro de piedra del equivalente paquistaní de West Point. Nos contaron la historia de Abu Ahmed y la historia detrás de la pista. Nos contaron que Abu Ahmed estaba viviendo en Abbottabad junto a su hermano, Abrar. Nos dijeron que no sabían con certeza si Abu Ahmed trabajaba como correo para Bin Laden, pero el hecho de que él y su hermano estuviesen empleando una extraordinaria seguridad operativa (por ejemplo, conectando y utilizando sus teléfonos móviles solo cuando estaban a kilómetros de Abbottabad), les hizo ser de gran interés.

Los informadores del Centro de Lucha Antiterrorista distribuyeron fotos tomadas por satélite del lugar donde los hermanos estaban viviendo. Era un complejo con muros de tres a cinco metros de alto y rematados con alambre de espino. La instalación tenía muros internos que parecía segmentar el complejo, y la casa principal parecía no tener ventanas. Lo más inusual era que había una terraza exterior en el tercer piso, rodeada por un muro privado. «¿Quién pone un muro privado alrededor de un patio?», preguntó Panetta. «¿No es el objetivo principal de una terraza poder ver el exterior?» «Exactamente», dijo uno de los analistas.

Curiosamente, ninguno de los presentes en la reunión expresó lo que obviamente estaba en la mente de todos: que existía la posibilidad de que Bin Laden estuviera detrás del muro privado. El vello de la nuca se me erizó. Luché para que mi optimismo no se me fuera de las manos. Panetta dijo al Centro de Lucha Antiterrorista lo que ya sabían: que necesitábamos saber mucho más sobre «AC1», la denominación de la Agencia para el complejo en Abbottabad, de Abu Ahmed y sus ocupantes.

Durante las siguientes semanas el Centro de Lucha Antiterrorista nos proporcionó a mí y al director información adicional del complejo. El Centro de Lucha Antiterrorista supo que los hermanos habían pagado una gran cantidad de dinero por la propiedad pero que no tenían medios visibles de ingresos. Supieron que el complejo, más grande y más valioso que cualquier otra casa en el área, no tenía línea telefónica ni conexión a internet. Supieron que los dos hermanos estaban residiendo en Abbottabad bajo apodos y que sus mujeres vivían con sus propios clanes familiares. Otra pieza del rompecabezas era que los residentes del complejo quemaban toda su basura en vez de ponerla fuera para la recogida como cualquier persona en el vecindario. Y se descubrió que ninguno de los múltiples niños que vivían en el complejo asistían a la escuela, a diferencia de los otros niños en lo que era un barrio residencial de clase alta en Pakistán. Todo esto era sospechoso pero no probaba nada.

Llevamos toda esta información a la Casa Blanca. Empezamos con John Brennan, mi amigo y compañero como oficial de carrera en la CIA. Brennan comprendió la importancia de la información al momento y nos pidió dar la misma información al asesor en seguridad nacional, el general Jim Jones, y su adjunto, Tom Donilon. Ellos a su vez nos pidieron informar al presidente Obama. Todas las reuniones tuvieron lugar entre las paredes de madera de la Sala de Crisis en el sótano del Ala Oeste de la Casa Blanca.

La sesión de información con el presidente, el 21 de septiembre, introdujo al comandante en jefe en el porqué de nuestro interés en los mensajeros, desde la información obtenida años antes de los detenidos de Al Qaeda hasta la última información sobre lo que podíamos observar en el complejo y lo que habíamos aprendido sobre ello. Le dijimos al presidente que parecía que había uno o dos hombres en el complejo además de los hermanos, y destacamos la posibilidad de que Abu Ahmed y su hermano pudiesen estar escondiendo a Bin Laden. El presidente nos dio dos órdenes. Primero nos dijo que quería más información sobre el complejo. Y segundo, nos dijo que no informásemos a nadie más sobre lo que habíamos encontrado. Nunca durante todo el tiempo que trabajé con él había oído al presidente ordenar una seguridad tan estricta sobre un tema.

Admiraba al presidente. Era brillante y mostraba una gran atención en cualquier reunión de importancia. Rápidamente llegaba al fondo de la cuestión y hacía las preguntas correctas. El presidente, no obstante, en algunas ocasiones tardaba demasiado tiempo en tomar una decisión (justo lo opuesto al presidente Bush), una consecuencia, en mi opinión, de su fuerte deseo de tener todas las preguntas contestadas antes de seguir adelante.

Al mismo tiempo, el presidente también tenía una forma de tomar decisiones que satisfacía a diferentes facciones compitiendo entre su equipo de seguridad nacional. Su decisión sobre Libia, aunque descrita desafortunadamente como «liderada por detrás», fue un ejemplo de esto. En una reunión del Consejo de Seguridad Nacional para discutir sobre el tema, la mitad del equipo de seguridad nacional dejó claro que estaba decididamente en contra de cualquier intervención militar en Libia: ya estábamos proporcionando apoyo humanitario y se habían llevado a cabo sanciones sobre el régimen libio. Este grupo argumentó que, aunque las acciones de Gadafi contra su propio pueblo eran deplorables, no existía un interés estratégico para que Estados Unidos interviniera. La otra mitad del equipo defendía con el mismo vigor su posición, argumentando que teníamos una responsabilidad moral de ir a por todas, lo que incluía, si fuese necesario, el envío de tropas de Estados Unidos sobre el terreno para que Gadafi dejase de asesinar a su propia gente, que era lo que estaba haciendo y lo que estaba planeando hacer para salvar su régimen.

En las reuniones del Consejo de Seguridad Nacional el presidente normalmente escuchaba a sus asesores y realizaba preguntas, pero no tomaba una decisión en la sala, prefería pensar sobre la materia y discutirla con sus asistentes más cercanos. Pero la decisión sobre Libia fue diferente. La tomó al momento. Su decisión de apoyar a los estados árabes moderados y a los europeos en declarar una zona de exclusión aérea y al final atacar desde el aire a las unidades militares del régimen libio que tenían en la diana a civiles (pero haciendo esto solo con capacidades que otros no tenían) satisfizo a todos en la sala. Cuando tomó la decisión me incliné hacia Denis McDonough y le susurré: «Así que esta es la razón por la que es el presidente de Estados Unidos».

También encontré al presidente personalmente simpático, y no distante, como, por el contrario, se le suele presentar en los medios. Creo que esta dicotomía existe porque el presidente es diferente cuando está en grupos grandes y cuando está en grupos pequeños. Se muestra tranquilo en grupos grandes, pero su personalidad brilla mucho más en entornos reducidos. Cuando el presidente me pidió que fuese al Despacho Oval en un frío día de enero de 2013 para decirme que había elegido a John Brennan para ser el siguiente director de la CIA, no pudo ser más amable. De forma irónica, John y yo habíamos recomendado al otro al presidente, y ahora, en el Despacho Oval, pregunté al presidente si algo como esto le había sucedido alguna vez. Dijo: «No en esta ciudad, amigo». Me preguntó en qué otro trabajo podría estar interesado, pues no quería perderme. Contesté en broma: «Siempre he querido ser el jefe de la Reserva Federal». Él se rio. Me sentía cómodo con nuestro comandante en jefe número cuarenta y cuatro.

En la CIA te acostumbras a gestionar información herméticamente compartimentada, pero ningún secreto en mis treinta y tres años de trabajo en la Agencia fue controlado más estrictamente que saber que quizá habíamos encontrado a Bin Laden. La Casa Blanca comunicó a su secretaria de Estado la información solo unas semanas antes del asalto, cuando las discusiones sobre si seguir adelante o no estaban en pleno apogeo. El director del Centro Nacional de Lucha Antiterrorista se enteró solo un par de semanas antes del asalto, cuando necesitábamos empezar a pensar en las posibles represalias por parte de Al Qaeda. El fiscal general, el director del FBI y el secretario de seguridad nacional supieron de ello solo un día o dos antes.

En las semanas y meses siguientes a la primera reunión de información de inteligencia con el presidente hubo muchas reuniones de seguimiento en la Casa Blanca. La seguridad era extraordinaria. Brennan programaba las reuniones y se aseguraba de que su propósito no se filtrara. En la agenda oficial del Consejo de Seguridad Nacional constaban como «reuniones Mickey Mouse». Cada vez que nos reuníamos se desconectaban las cámaras de seguridad del interior de la Sala de Crisis. Cuando el personal entraba en la sala para traer bebida al presidente, todo el mundo dejaba de hablar.

Incluso dentro de la CIA mantuvimos celosamente el secreto. Delegué la autoridad de «incluir» personas a la operación en el jefe del Centro de Lucha Antiterrorista porque sabía que no abusaría de su autoridad. De hecho, sabía que sería incluso más cuidadoso que yo. Cuando nuestros analistas en lucha antiterrorista querían un informe escrito de todo lo que era necesario conocer sobre la ciudad de Abbottabad, recurrían al Centro de Fuentes Abiertas, un centro que forma parte de la CIA y que extrae de fuentes públicas información importante de seguridad nacional. Pero en lugar de pedir una investigación solo sobre Abbottabad, pidieron realizar una investigación sobre varias ciudades paquistaníes. Como el mismo Bin Laden, la caza de Bin Laden por parte de nuestros analistas se escondía de la vista de todos.

Nuestros comités de control del Congreso eran otra historia. Sin el conocimiento de la Casa Blanca, Panetta había mantenido informada a la dirección del Comité de Inteligencia del Senado y del Comité de Inteligencia del Congreso de la situación a grandes rasgos. Panetta no pidió el permiso de la Casa Blanca porque sabía que la respuesta hubiera sido «no». Le dije a Panetta que apoyaba su decisión. En una de las sesiones en la Casa Blanca, cuando se acercaba el asalto, Tom Donilon sugirió que quizá había llegado el momento en que la CIA pusiese al tanto a los comités de inteligencia. Panetta dijo que había hecho eso desde el comienzo. Donilon no estaba contento, pero hacerlo ayudó mucho a mantener la relación que Panetta y yo teníamos con nuestros comités fuertes. Y nada se filtró de esas reuniones.

Dada la orden del presidente de conocer más sobre el complejo, incrementamos el número de nuestras sesiones centradas en aportar ideas con el fin de conocer formas para obtener más información de quién y qué estaba escondido detrás de las paredes de AC1. Un par de semanas después, Panetta se impacientaba por la falta de buenas ideas y empezó a volver locos a los colegas en el Centro de Lucha Antiterrorista con sus propias ideas. Y tenía muchas. Preguntaba: «¿Podemos acceder al alcantarillado que sale del complejo y hacer una prueba de ADN en el desagüe?». Había unos pocos árboles justo fuera del complejo y pidió enviar activos para trepar a los árboles e instalar cámaras de vigilancia (al parecer no era el único en pensar en ello porque un poco después Abu Ahmed y su hermano fueron vistos en el exterior del complejo talando los árboles que estaban en perfectas condiciones).

En una reunión en su despacho el 5 de noviembre, Panetta presionó muy insistentemente para que hubiese una mayor recogida de información sobre el complejo. Pidió que se nos entregase a él y a mí una lista de diez propuestas en solo unos días. El jefe de gabinete de Panetta, Jeremy Bash, fue incluso más allá y pidió al Centro de Lucha Antiterrorista que pusiera todo lo que se le ocurriera, ya fuese operativamente posible o no, en papel para satisfacer al jefe. El Centro de Lucha Antiterrorista hizo exactamente eso, produciendo una matriz de treinta y ocho ideas. La «Tabla de 38», como fue llamada, ocupaba varias páginas. Funcionó: logró satisfacer al director.

Algunos esfuerzos de recogida de información dieron sus frutos, y en el otoño de 2010, obtuvimos dos avisos adicionales, los cuales reforzaban la idea de que Bin Laden podía estar en el complejo de Abbottabad. En primer lugar, supimos que una tercera familia estaba viviendo en el complejo, y que el tamaño de esa familia era como el de la familia de Bin Laden en ese momento de su vida. Supimos que ningún miembro de esa tercera familia había abandonado nunca el complejo y que ninguno de los vecinos era consciente de su existencia. Los analistas del Centro de Lucha Antiterrorista pensaron que era significativo que, aunque Abu Ahmed y su hermano eran propietarios del complejo, la tercera familia estaba viviendo en los dos pisos superiores de la casa principal, las mejores dependencias. Este era un dato más de los muchos datos interesantes considerados por nuestros analistas.

En segundo lugar, supimos que Abu Ahmed estaba todavía en activo, aún trabajaba para Al Qaeda. Esta información fue una pieza muy importante del rompecabezas. Eliminó una posibilidad que nosotros temíamos: que Abu Ahmed fuese solo un «antiguo terrorista» y ya no estuviese trabajando para Al Qaeda. No tengo libertad para explicar exactamente cómo obtuvimos estos dos importantes avisos, pero puedo asegurar que ambos fueron fruto de un trabajo de espionaje en su mejor expresión.

La nueva información fue comunicada al presidente el 10 de diciembre de 2010, y esta vez nos pidió que comenzáramos a pensar en «opciones finales» o «CONOP» («conceptos de operación», del inglés Concepts of Operations), sobre cómo Estados Unidos debería perseguir a Bin Laden si el presidente decidía actuar. Al principio nos pidió no involucrar al ejército en nuestro plan, a pesar de que Panetta y yo informamos a la dirección del Departamento de Defensa, el secretario de Defensa Robert Gates, al presidente del Estado Mayor Mike Mullen, al vicepresidente Hoss Cartwright, y al subsecretario de Defensa para Inteligencia Mike Vickers (el propósito principal de contárselo a nuestros colegas era ponerles sobre aviso porque sabíamos que en algún punto les pediríamos ayuda, pero hacer esto también significaba que Mike Vickers nos podría ayudar con nuestras primeras ideas sobre opciones). Dentro del Centro de Lucha Antiterrorista y de la División de Actividades Especiales (SAD, del inglés Special Activities Division) de la Agencia (el ala paramilitar de la CIA) empezó la planificación para diferentes tipos de acción.

El 24 de enero de 2011, el presidente pidió que incluyéramos al ejército en el debate. Por recomendación de Panetta y mía, decidió que recurriéramos al vicealmirante Bill McRaven, el jefe del Mando Conjunto de Operaciones Especiales ( JSOC, del inglés Joint Special Operations Command). Prácticamente cada noche en Afganistán los agentes militares especiales llevaban a cabo incursiones como la que estábamos considerando.

Unos días después McRaven, acompañado por Mike Vickers, visitó la Agencia, donde fue informado de la operación en mi despacho. Tomó en consideración la información, no expresó ninguna emoción, más allá de decir «gran trabajo», y dijo que enviaría a dos de sus mejores estrategas a la Agencia para asistir a nuestros colegas. Estos estrategas llegaron tan solo al cabo de dos días. Poco después McRaven solicitó que acudieron a las reuniones algunos estrategas aéreos, puesto que una incursión en el terreno con helicóptero requeriría de activos aéreos. Dije que sí. Y también dije que sí a una petición del Departamento de Defensa por parte de los estrategas de las Fuerzas Aéreas para considerar la opción de un ataque aéreo. Todo esto era necesario, pero mi inquietud aumentaba a medida que crecía el círculo de personas que tenían conocimiento.

Los oficiales de la Agencia y los estrategas militares del Mando Conjunto de Operaciones Especiales empezaron a elaborar una variedad de opciones para que fueran consideradas por el presidente. Incluyeron un ataque aéreo sigiloso, una incursión sobre el terreno con tropas introducidas vía helicóptero, una incursión sobre el terreno con tropas que se infiltraban en el lugar por medios clandestinos, y otras más. Se consideró algo tan simple como pedir a los paquistaníes dirigir la incursión ellos mismos, y llevar a cabo una «operación impuesta» en la que nosotros diríamos a los paquistaníes: «Vamos a asaltar este complejo esta noche, nos gustaría que vinieseis con nosotros». Ni los paquistaníes ni ninguno de nuestros aliados estaban informados de nuestro interés en el complejo de Abbottabad.

Cada uno de los planes tenía sus inconvenientes. El ataque aéreo, por ejemplo, tendría como resultado la muerte de las mujeres y los niños que se encontraban en el complejo, la muerte de una familia que vivía en un pequeño complejo situado justo al cruzar la calle, y, (con toda probabilidad) un añadido daño colateral, los residentes de la zona, puesto que no había duda de que alguna de las armas podría fallar su objetivo (hubiese sido necesario utilizar un mayor número de armas, incluyendo bombas «destructoras de búnkers», en caso de que el complejo tuviese habitaciones o túneles subterráneos). Además, no habría oportunidad de recoger información de los documentos, el material y las personas que se encontraban en el lugar o verificar con absoluta certeza que habíamos cogido a Bin Laden.

Una operación sobre el terreno con las tropas introducidas clandestinamente tenía la desventaja de requerir que el equipo de ataque se moviera sigilosamente en Pakistán y es bastante probable que tuviese que luchar para salir. La probabilidad de muerte o captura de estadounidenses era alta. Una operación sobre el terreno con las tropas introducidas vía helicóptero tenía el riesgo de herir o matar a soldados estadounidenses así como ser descubiertos por el ejército paquistaní mucho antes de que el helicóptero llegase a Abbottabad.

Cualquier opción que involucrase a los paquistaníes tenía la desventaja de que los ocupantes del complejo pudiesen ser avisados y escapar. No estábamos preocupados por que existiese una política oficial paquistaní de alertar a Bin Laden, pero hubiese habido tanta gente involucrada en el lado paquistaní que se podía producir una filtración, o quizá un simpatizante de Al Qaeda dentro del gobierno o el ejército podía intervenir para proteger a Bin Laden, lo que en mi opinión es la razón por la que Bin Laden evitó el ataque del misil de crucero de Estados Unidos después del atentado contra las embajadas en el este de África.

Empezamos a planear una mayor sesión informativa con el presidente. Donilon, por entonces ascendido a asesor de seguridad nacional, quería ser informado el primero, y fijó la fecha de la reunión el 4 de marzo. Panetta y yo queríamos hacer un simulacro antes de reunirnos con Donilon, así que en la noche del 25 de febrero, junto con los líderes militares de nuestro país, nos reunimos en la sala de reuniones del director Panetta para repasar la reunión, una reunión que cubriría toda la información de inteligencia que poseíamos y las opciones que se habían desarrollado. Pero esta vez teníamos algo nuevo. La Agencia Nacional de Inteligencia Geoespacial (NGA, del inglés National Geospatial-Intelligence Agency), formada por oficiales de gran talento que analizan las imágenes por satélite, había producido un modelo a escala de todo el complejo. De aproximadamente un metro por un metro, estaba colocado sobre la mesa de la sala de reuniones cuando Panetta y yo entramos en la sala. Era increíblemente preciso, incluso en la ubicación de los árboles y arbustos y en el tamaño exacto y la ubicación del corral.

La sesión preparatoria fue bien, como fue también bien la reunión con Donilon. Comenzó la reunión preguntando con qué rapidez podíamos llevar a cabo las diferentes opciones, puesto que el presidente estaba preocupado por si no estábamos actuando con suficiente celeridad. Donilon también dio instrucciones para la reunión final con el presidente, diciendo: «Necesitaréis centraros en por qué creemos que Bin Laden está allí». Donilon tenía algunas preguntas complementarias, que contestamos en otra reunión con él el 10 de marzo. Concluyó esa reunión diciendo: «De acuerdo, vamos a preparar una reunión con el presidente». Al día siguiente Donilon nos comunicó que la fecha para la reunión sería el 14 de marzo.

En nuestra discusión sobre las diferentes opciones finales, los oficiales de la Agencia comprensiblemente apoyaron la opción que les situaba como parte de una operación. Tras perseguir a Bin Laden durante más de una década, querían estar en el final. Era comprensible, pero también estaba más claro que el agua para Panetta y para mí que una operación sobre el terreno tenía que ser llevada a cabo por el Mando Conjunto de Operaciones Especiales. Después de una reunión sobre el tema en su despacho, Leon me dijo: «Vamos a dejar a los profesionales hacer esto». Lo que quería decir era que el Mando Conjunto de Operaciones Especiales tenía mucha más experiencia en estos temas que la CIA, pero sus palabras no fueron bien recibidas entre nuestras filas. Cuando se filtró a niveles inferiores del Centro de Lucha Antiterrorista y de la División de Actividades Especiales, sus palabras fueron tergiversadas, y la impresión fue que yo había realizado el comentario y, de alguna manera, estaba faltando al respeto de nuestras propias tropas. Aunque estaba totalmente de acuerdo con la decisión de Panetta, podríamos haber hecho un mejor trabajo explicándolo a nuestros propios guerreros, a los que tengo el máximo respeto.

La sesión del 14 de marzo fue una de las reuniones más importantes con un presidente a las que yo he asistido. Tratamos dos temas en profundidad: la información de inteligencia y las opciones. Sobre la información, proporcionamos al presidente nuestra conclusión de que existía una «gran posibilidad de que Abu Ahmed estuviera escondiendo a Bin Laden en el complejo de Abbottabad». Destacamos que no teníamos pruebas directas de que Bin Laden estuviese allí, solo un fuerte caso circunstancial.

Cada una de las opciones finales fue discutida minuciosamente. El presidente inmediatamente eliminó las opciones paquistaníes de la mesa por el riesgo existente de que se alertase a los objetivos. El presidente también rechazó el ataque terrestre que introducía clandestinamente al equipo en Pakistán. Era demasiado complicado, y sacar al equipo de Pakistán después de la misión resultaría extremadamente difícil. La reunión finalizó con solo dos opciones sobre la mesa, el ataque aéreo y el ataque terrestre con las tropas introducidas vía helicóptero, y con el presidente dejando claro que quería llevarlo a cabo lo antes posible. Aunque nunca lo dijo directamente, muchos de nosotros dejamos la sesión con el sentimiento de que se inclinaría por el ataque aéreo.

Nos reunimos de nuevo con el presidente el 29 de marzo. Obama, en gran medida debido a la preocupación de que hubiese daños colaterales, empezó tomando con cautela el ataque aéreo. Vio el ataque terrestre a través de helicóptero como la mejor opción para saber si Bin Laden estaba allí o no, para conseguir cualquier información del lugar, y para minimizar las muertes de no combatientes. Preguntó a Bill McRaven si pensaba que iba a funcionar. McRaven dijo: «Señor presidente, no puedo mirarle a los ojos y decirle que sí hasta que lo ponga en práctica. Volveré en dos semanas para darle una respuesta».

Como la CIA había anticipado este preciso momento, habíamos construido un modelo a gran escala del complejo de Abbottabad. McRaven trajo al equipo de los Navy SEAL que iba a participar en la misión y allí fueron informados, por primera vez, del potencial objetivo. Al entrar en la reunión la mayoría de ellos pensaba que se les iba a pedir llevar a cabo una incursión para perseguir a Muamar el Gadafi, quien en aquel momento estaba prófugo en Libia. Fue ante nuestra maqueta del complejo de Abbottabad cuando conocieron la identidad real de su objetivo. Allí, delante de los SEAL, nuestro oficial de operaciones dijo: «No se trata de Libia. Hemos encontrado a Osama bin Laden y vosotros vais a ir a por él». Aunque intentaron no mostrar ninguna emoción, los SEAL estaban nerviosos. Tras realizar unos ejercicios en nuestras instalaciones y un ensayo general completo en una instalación del Departamento de Defensa, los SEAL estaban listos para marchar.

Aunque los SEAL pertenecían al ejército de Estados Unidos, el presidente dejó claro que si se llevaba a cabo una operación, esta sería liderada por la CIA. Ello se debía a que el presidente quería que la operación fuese secreta. En el caso de que Bin Laden no estuviese allí y la incursión no fuese detectada por los paquistaníes, Estados Unidos intentaría mantener todo en silencio, como si no hubiese pasado nunca. Eso significaba que la cadena de mando para la operación iba desde el presidente de Estados Unidos al director de la CIA y de este al jefe del Mando Conjunto de Operaciones Especiales. El secretario de Defensa no estaba en la cadena de mando para la operación. El personal del Mando Conjunto de Operaciones Especiales sería asignado operativamente a la Agencia para llevar a cabo la operación.

El ritmo de las reuniones con el presidente se aceleró. Se llevaron a cabo en abril. A mediados de mes, McRaven informó al presidente de los resultados de las prácticas de su equipo, concluyendo: «Podemos hacerlo». McRaven recomendó que, si la incursión iba a ser llevada a cabo, tuviese lugar en la noche del 30 de abril. Sería negra como el carbón, y todo el que llevara gafas de visión nocturna tendría una gran ventaja.

Pero había un problema con el 30. Alguien mencionó que ese sábado, 30 de abril, era la noche de la cena anual de la Asociación de Corresponsales en la Casa Blanca, donde se esperaba que el presidente hablara. Había preocupación por cómo se vería que el presidente estuviese en una cena de gala bromeando con un puñado de periodistas en el maravilloso salón de baile del hotel Hilton en Washington D.C., mientras un grupo de estadounidenses agonizaba en una fallida misión en Pakistán. La secretaria de Estado, Hillary Clinton, eliminó cualquier preocupación con una buena respuesta: «A la mierda la cena de corresponsales de la Casa Blanca —dijo—. Pobres de nosotros si tomamos una importante decisión operativa como esta basándonos en un evento político».

Pero había también una nueva opción sobre la mesa, una que el equipo de planificación conjunta nunca había analizado con detalle. Esta opción, sugerida por el vicepresidente del Estado Mayor Conjunto, el general de la Marina Hoss Cartwright, tenía que ver con alguien en el complejo al que la CIA llamaba el «Paseante». Pudimos determinar que había un hombre que regularmente caminaba por una senda en una arboleda en el exterior adyacente al complejo de la casa principal. Todos asumieron que era Bin Laden, pero no nos fue posible acercarnos lo suficiente para confirmar su identidad o incluso su altura. Panetta pidió a los expertos una estimación de la altura del «Paseante» (Bin Laden medía más de un metro ochenta) y la respuesta por desgracia fue «entre un metro y medio y dos metros». Este análisis no significó ningún avance.

En una reunión Cartwright defendió la postura de que probablemente el hombre misterioso que paseaba en el complejo era Osama bin Laden y que podíamos utilizar un vehículo aéreo no tripulado para eliminarlo. La CIA había oído rumores de que Cartwright quería proponer esta idea y nos oponíamos, por lo que me apunté a criticarla. Destaqué que si Bin Laden estaba en el complejo, entonces no había duda de que Cartwright tenía razón sobre la identidad del Paseante. Pero también señalé que Estados Unidos había adquirido mucha experiencia en dirigir vehículos aéreos no tripulados en años recientes, y que los ataques no resultaban siempre exitosos. Todo dependía de la física de una explosión. Argumenté que si Bin Laden estaba en Abbottabad, solo dispondríamos de una pequeña oportunidad para llegar hasta él. Las posibilidades de fallar o de que Bin Laden escapase de un ataque eran demasiado altas.

Otro problema era la posible respuesta de los paquistaníes a la incursión en su territorio. Tanto si los paquistaníes detectaban en su inicio la incursión vía helicóptero como si eran capaces de responder a ella más rápido de lo que nadie había previsto, el plan de McRaven disponía que sus hombres se arrinconaran en el complejo mientras oficiales superiores negociaban una solución. Al final de una reunión, el presidente dio a McRaven una directriz más. Dijo a McRaven que no le gustaba esa idea de ver a las tropas de McRaven pudriéndose en una prisión paquistaní durante meses mientras intentábamos elaborar una solución diplomática. No, el presidente dijo: «Si usted se pone en esa situación, usted tendrá que salir de ella». Pensé que era justamente la decisión correcta, y por la expresión de su rostro, supe que McRaven pensaba que también era la decisión correcta.

Durante todas las reuniones en abril, uno de los temas que discutíamos detenidamente era la probabilidad de que Bin Laden estuviese en el complejo. Durante semanas ese tema surgía en las reuniones. La analista principal dijo que estaba segura al 95 % de que Bin Laden estaba allí. El director de análisis, el que elaboraba los informes de inteligencia para el presidente, dijo que estaba seguro al 80 %. Los analistas del Centro de Lucha Antiterrorista eran conscientes del fracaso de la CIA en relación con las armas de destrucción masiva en Irak, donde la Agencia había cometido un enorme error aceptando otro caso circunstancial. Pero volvieron una y otra vez sobre la información de inteligencia, preguntándose a ellos mismos: «¿Qué otra explicación podía haber?». Aplicando las lecciones aprendidas de Irak, describieron explicaciones alternativas posibles en sus informes. Ninguna de ellas fue tan convincente como la explicación de Bin Laden. El jefe del Centro de Lucha Antiterrorista fue incluso más lejos. Reunió un «equipo rojo», un pequeño grupo de inteligentes analistas de la Agencia en los que él confiaba pero que no estaban involucrados en la operación o en el análisis de ninguna forma. Se les pidió revisar todo y que le dijeran si se estaba obviando algo, si existían otras explicaciones plausibles para el misterio del AC1. Lo hicieron, y aunque no fue tan convincente como los analistas del Centro de Lucha Antiterrorista, también llegaron a la conclusión de que era probable que Osama bin Laden estuviese allí. Estaban en algo menos del 80 % pero sin duda era más del 50 %. Yo mismo estaba al 60 %.

Con estimaciones tan poco claras, no era de extrañar que el presidente estuviese perplejo, y preguntase a Panetta por qué había tanta disparidad en las probabilidades. Leon hábilmente se dirigió a mí y dijo: «Michael, ¿por qué no contesta a esta pregunta?».

Después de reunir mis ideas durante unos segundos, expliqué al presidente que las diferencias en las valoraciones no reflejaban ninguna diferencia en la información que tenía la gente; le aseguré que todos estaban trabajando con el mismo conjunto de datos. Más bien, le dije que las diferencias en los juicios reflejaban experiencias individuales. Aquellos en el extremo superior de la escala de probabilidades tendían a estar en el Centro de Lucha Antiterrorista y tenían una confianza en sus juicios construida por los éxitos en los últimos años, conspiración tras conspiración interrumpida, líder tras líder de Al Qaeda sacado de las calles. Aquellos en el extremo inferior de la escala, incluyéndome a mí mismo, habían pasado por fallos de información de inteligencia y, por lo tanto, tenían menos confianza en las valoraciones analíticas, especialmente en las circunstanciales. En mi caso el fallo antes de la guerra en la información de inteligencia de la CIA sobre las armas de destrucción masiva en Irak pesó en mi opinión. De hecho, le dije: «Señor presidente, creo que las pruebas circunstanciales sobre que Irak tenía armas de destrucción masiva en 2002 eran más fuertes que las pruebas circunstanciales de que Bin Laden está en el complejo de Abbottabad». Y añadí: «Incluso si tuviéramos una fuente dentro del complejo y esta fuente nos dijera que Bin Laden estaba allí, no estaría seguro al 95 % porque las fuentes mienten y cometen fallos todo el tiempo».

Mike Vickers me dijo más tarde que se podía oír un alfiler caer en la sala cuando dije que la investigación sobre Irak había sido más robusta. Por su parte, el presidente escuchó con atención y claramente comprendió lo que le estaba diciendo. Siguió preguntando: «Entonces, Michael, si solo estás seguro en un 60 %, ¿no llevarías a cabo el asalto?». «No, señor presidente —dije—. Incluso al 60 %, yo llevaría a cabo la incursión. Dada la importancia de quién es, las pruebas son suficientemente fuertes.» El presidente más tarde diría que él personalmente pensaba que la probabilidad de que Bin Laden estuviese allí era del 50 %.

La pregunta de si se debía llevar a cabo una incursión fue objeto de acalorados debates por el grupo de altos funcionarios de inteligencia. Algunos pensaban que los riesgos eran muy elevados. El vicepresidente no estaba satisfecho con la información de inteligencia y estaba preocupado sobre cómo una misión fallida afectaría a nuestras relaciones con Pakistán. Y el secretario de Defensa Bob Gates, un oficial de carrera de la CIA y anterior director, también dijo que sentía que la información de inteligencia era muy débil y creía que los riesgos para las fuerzas de Estados Unidos que iban a participar eran demasiado elevados. Señaló que casi siempre algo salía mal en esta clase de operación militar. Repetidamente mencionó la tragedia de «Desert One», el fallido intento de rescate de rehenes en Irán durante la administración Carter. Nos contó cómo había estado sentado alrededor de una mesa de reuniones en esa misma Sala de Crisis treinta años antes cuando esa tragedia sucedió. La opinión del secretario era que, si interveníamos, deberíamos tomar la vía de vehículos aéreos no tripulados. Hoss Cartwright también se oponía a la incursión, considerando igualmente la opción de los vehículos aéreos no tripulados como una mejor decisión.

A excepción de estos tres, no obstante, el equipo de seguridad nacional se inclinó por seguir adelante. Pero incluso cuando parecía que se había llegado al consenso para llevar a cabo el ataque, existía una corriente que defendía esperar hasta que tuviésemos más información definitiva. Panetta y yo respondimos con tres puntos: (1) no había garantía de que más tiempo proporcionaría más información de inteligencia; (2) el número de personas que iba a estar informado de los informes de inteligencia y de los análisis estaba creciendo y en cualquier momento podía tener lugar una filtración, alertando de este modo a Bin Laden; y (3) incluso sin recibir más avisos, no había nada que indicara que Bin Laden pudiese no decidir que era momento de levantar el campamento y mudarse a otro lugar, puesto que desconocíamos si esta era una residencia a largo o a corto plazo para el líder de Al Qaeda. Sin una vigilancia permanente, lo que simplemente no era posible, cualquiera de los dos últimos escenarios nos obligaría a empezar de nuevo.

Panetta elaboró el que quizá era el argumento más sólido, algo que todos sabíamos pero que no estábamos dispuestos a decir. Saliendo de su papel de ser solo un suministrador de información de inteligencia que no realiza recomendaciones políticas, Panetta dijo en una reunión: «Siempre he trabajado siguiendo una prueba simple: ¿qué diría el pueblo estadounidense?». Y añadió: «No tengo ninguna duda de que si supieran lo que nosotros sabemos, incluso con la diversidad de niveles de confianza que tenemos, querrían que persiguiésemos al hombre responsable de todas las muertes del 11-S». Fue un argumento poderoso.

Hubo una última reunión Mickey Mouse en la Sala de Crisis de la Casa Blanca, donde el presidente sondeó a los directores para averiguar si recomendaban seguir adelante con la misión. El vicepresidente y Bob Gates votaron que no; el resto votó que sí. Pero a la mañana siguiente tres de las personas más importantes de Gates, el almirante Mike Mullen, Mike Vickers y Michèle Flournoy, la subsecretaria de Defensa para política, fueron a ver a Gates en un intento para convencerle de que debía apoyar la incursión. Después de casi una hora de reunión Gates llamó a Tom Donilon y le dijo que cambiaba su voto a sí. Tengo gran admiración por Bob Gates por muchas razones, y su disposición a ser abierto y escuchar lo que sus subordinados le dicen es una de esas razones.

Durante todo el proceso, dos cosas fueron constantes: el intento de obtener más información y el interrogante sobre la confianza de los analistas en que Bin Laden estaba allí. Por más que lo intentásemos no nos fue posible obtener más información adicional para ayudar al presidente a decidir si intervenir contra el complejo de Abbottabad o no.

En el ámbito analítico, había un equipo rojo más antes de la decisión final de «ir». En abril de 2011, Brennan muy oportunamente quería considerar cómo Al Qaeda podría tomar represalias contra nosotros si capturábamos a Bin Laden. Para pensar en este problema necesitó la ayuda del Centro Nacional de Lucha Antiterrorista (NCTC). Además de centrarse en la tarea que nos ocupaba (las posibles represalias), el jefe de la organización, Mike Leiter, sugirió a Brennan que en el Centro Nacional de Lucha Antiterrorista se creara un equipo rojo oficial sobre las conclusiones de los analistas de la CIA de que Bin Laden estaba en Abbottabad.

Brennan y Leiter me preguntaron mi opinión. Tenía conocimiento del análisis alternativo que el mismo Centro de Lucha Antiterrorista había hecho y la formación del equipo rojo que el director del Centro de Lucha Antiterrorista había ordenado. Y, aunque pensaba que era exagerado, dije: «¿Por qué no?». Para una decisión de esta magnitud no puedes dejar de ser demasiado minucioso. Así que Leiter formó un equipo de dos analistas del Centro Nacional de Lucha Antiterrorista y dos analistas de la CIA asignados a su unidad para revisar la información de nuevo. Estos cuatro analistas no llegaron a un consenso. Tenían una amplia variedad de opiniones. Uno de ellos estableció la probabilidad de que Bin Laden estuviese allí en el 60 % (el cual coincidía con mi nivel de confianza). Otros dos bajaron al 50 %, y uno dio una probabilidad de solo el 40 %, lo que traduje en que realmente no pensaba que Bin Laden estuviese allí. Todos los analistas pensaban que la teoría de que Bin Laden estaba allí era la mejor explicación para lo que estábamos viendo en el complejo. Aun así, cuando Leiter informó de las conclusiones de su equipo al presidente, fue una repetición de mi comentario anterior sobre las armas de destrucción masiva en Irak: un recordatorio sensato de lo frágiles que eran las pruebas de la presencia de Bin Laden en Abbottabad.

El 29 de abril, solo un día después de la reunión final con el presidente, el teléfono seguro sonó en el despacho del director Panetta. Era el asesor de seguridad nacional Tom Donilon. Nos informó de que el presidente había ordenado proceder con la misión. Panetta, sintiendo que era un momento histórico, escribió un informe a mano. Este decía:

He recibido una llamada de Tom Donilon que indicaba que el presidente había tomado una decisión en relación con AC1. La decisión es llevar a cabo el asalto. El momento, la toma de decisiones operativas y el control están en manos del almirante McRaven. Las instrucciones son entrar y llevarse a Bin Laden y, si él no está allí, salir. Estas instrucciones fueron comunicadas al almirante McRaven a las 10.45 de la mañana.

Es imposible expresar completamente el gran nudo en la garganta que se siente cuando te encuentras entre las pocas personas en el planeta que saben que un acontecimiento tan importante va a tener lugar, y cuando el resultado es tan dudoso. Aproximadamente a una hora de la incursión, cuando estábamos los dos solos en su despacho, Panetta me preguntó qué pensaba en lo más profundo de mi corazón: «¿Está él allí?». «Señor —dije—, no me sorprendería encontrarle allí, y tampoco me sorprendería que no estuviese.» Panetta simplemente contestó: «A mí también». Los dados estaban lanzados.

Después de que se llevara a cabo la incursión, los comentaristas en los medios hablaron sobre la «audaz decisión» del presidente. Mi opinión era que la decisión de intervenir no había sido la parte difícil. Las pruebas eran lo suficientemente fuertes para intervenir; de hecho, las pruebas eran tan fuertes que el presidente tuvo que intervenir. Si no lo hubiese hecho, y se hubiese sabido después que la CIA había pensado que Bin Laden estaba allí, hubiese sido extraordinariamente perjudicial para su presidencia y para la credibilidad de Estados Unidos. No, para mí, la parte audaz fue la decisión del presidente sobre qué tipo de acción llevar a cabo. Desplegando soldados de Estados Unidos sobre el terreno y poniendo vidas estadounidenses en riesgo, tuvo una difícil, pero en última instancia, correcta, decisión. Lo más fácil hubiese sido destruir el complejo con municiones desde un par de bombardeos B-2. Como resultado de su decisión, limitamos el daño colateral de forma significativa, supimos con certeza que teníamos a Bin Laden, y obtuvimos un tesoro oculto de información de inteligencia en el complejo.

Como finalmente resultó, el debate sobre llevar a cabo la incursión en la noche de la cena de corresponsales fue irrelevante: el tiempo era malo en Pakistán y McRaven eligió posponer la operación un día.

La sala de reuniones cubierta de paneles de madera del director de la CIA, a la que se llegaba a través de un estrecho pasillo desde mi despacho y el de Leon Panetta, se había convertido en un improvisado centro de mando. La larga y pulida mesa tenía amontonados terminales de ordenadores manejados por personal de la CIA y el Mando Conjunto de Operaciones Especiales en contacto constante con el cuartel general del almirante McRaven en Jalalabad (Afganistán) y monitorizando varios sensores en la región. Un grupo de oficiales superiores de la CIA estaba allí, pero ni mucho menos todos los que eran.

Había mucho personal directivo de la CIA, todos con las autorizaciones de seguridad más altas posibles, que aún desconocían que creíamos haber encontrado a Bin Laden y desconocían lo que estaba a punto de llevarse a cabo. Al mantener la información secreta para los oficiales de la Agencia, los oficiales del gabinete y similares, en ningún caso estábamos mostrando desconfianza. Es simplemente que en una misión de esta magnitud, cada persona adicional informada sobre la operación hace que aumente la posibilidad de una filtración involuntaria que podría frustrar la operación. En los días que siguieron a la incursión, tuve que explicar (si no disculparme) a mucha gente que deseaba haber sido informada de la operación con antelación.

La extraordinaria seguridad operativa me había creado también algún problema más cerca de casa. Un amigo mío me había ofrecido entradas para un partido de eliminatoria del equipo de jockey Washington Capitals contra el Tampa Bay Lightning el 1 de mayo. Y, como la incursión fue suspendida el 30 de abril, pensé que existía una posibilidad de que el mal tiempo la retrasase de nuevo para el día siguiente y yo pudiese asistir al partido. Así que acepté las entradas.

No obstante, a media mañana del 1 de mayo, hora de D.C., estaba claro que el tiempo en Pakistán estaba cooperando y la misión tendría lugar. Como no quería que las entradas se desperdiciaran, llamé a Mary Beth y le pedí que viniera a recogerlas para que alguien más pudiera utilizarlas. Como esposa del subdirector, Mary Beth tenía su propio pase de la CIA y normalmente podía conducir por el complejo y entrar en el cuartel general sin un escolta. Pero si hubiese venido a mi despacho el 1 de mayo hubiese visto la extraordinaria actividad en la sala de reuniones adjunta y se hubiese dado cuenta de que algo estaba pasando. Ella también se encontraba entre los muchos que no tenía «necesidad de saber». Así que les dije a mis escoltas que se encontrasen con ella «abajo» y que «bajo ninguna circunstancia debían permitir que subiera». Pero fueron más allá y decidieron esperarla en la puerta principal de la Agencia, a casi medio kilómetro de la entrada principal del edificio. Simplemente le dijeron: «Señora, aquí tiene las entradas», con un tono y una mirada que decía: «Esto es lo más lejos que va a llegar». No estaba demasiado contenta con mi horario laboral en los últimos meses y, ahora, la gélida recepción por parte de los escoltas de seguridad consiguió ponerla al límite.

Pero lo que realmente la enfadó fue otra cosa. Esa mañana me llamó más tarde y me dijo claramente que debía ser capaz de dejar de trabajar por un momento e ir a la escuela preparatoria Georgetown Visitation donde mi hija Sarah iba a tener su última actuación en el coro de la escuela: «Solo te llevará una hora —me dijo—. Independientemente de lo que estés haciendo no puede ser tan importante.» Fue bastante insistente. «Lo siento —fue todo lo que pude decir—.No puedo. No puedo. No puedo ir.» Con posterioridad Mary Beth me diría que había pasado el resto de la tarde furiosa conmigo. Sobre las ocho de la tarde, después de que hubiese estado «mudo» cerca de ocho horas, se sentó en el sofá y se preguntó a sí misma: «¿Cómo funciona esta cosa del divorcio?». Fue solo después de que el presidente hubo tomado la decisión de informar al pueblo estadounidense sobre la incursión cuando me fue posible llamarla. Aún no le dije lo que habíamos hecho, pero sí que el presidente iba a hablar a la nación en un momento y que ella lo entendería todo y esperaba que me pudiese perdonar. Me preguntó: «¿Ha sucedido algo terrible?». Le dije: «No, serán buenas noticias». «¿Lo habéis cogido?», me preguntó. Mary Beth había estado lo suficiente en los márgenes de la historia de Al Qaeda para descifrar correctamente qué significaba «buenas noticias». Solo respondí: «Te quiero, me tengo que ir». Al menos mi matrimonio estaba salvado.

Un poco antes ese día, el director Panetta y yo habíamos supervisado la incursión desde la equipada sala de reuniones del director de la CIA. Estábamos sentados en medio de la gran mesa de reuniones, conectados mediante videoconferencia segura con el almirante McRaven en Afganistán y con la Casa Blanca. El director estaba técnicamente a cargo, pero en realidad él y yo teníamos poco que hacer con la operación actual. Éramos espectadores, no participantes. Y así se sentía. Al día siguiente el director celebró una reunión con todo el personal en el auditorio de la CIA para hablar sobre la incursión y en un punto mencionó a la plantilla que, como había sido una operación encubierta, él había estado al mando de la operación. Hizo una pausa durante unos segundos y dijo: «Bueno, esto no es así. Yo no estaba a cargo de nada». Él y toda la audiencia estallaron en risas.

Pero no había risas cuando la incursión estaba teniendo lugar. Teníamos el corazón en la garganta cuando uno de los helicópteros se estrelló mientras planeaba a corta distancia sobre el terreno del complejo durante la incursión. Mi primer pensamiento fue por la seguridad de los SEAL a bordo. Este pensamiento fue rápidamente seguido por un segundo: «Mierda, Bob Gates estaba en lo correcto cuando nos avisaba insistentemente sobre las cosas que podían ir mal en una misión como esta». También pensé: «Demasiado para seguridad operativa». Esto seguro que iba a despertar a todo el mundo en Abbottabad. Los oficiales de la Agencia señalaron que los residentes cercanos estaban empezando a agitarse, pero afortunadamente no hubo una respuesta inmediata de seguridad que hubiese podido sentenciar la incursión.

Durante la caída del helicóptero, me di cuenta de que el almirante McRaven permanecía completamente sereno y tranquilo. Me tranquilizó su comportamiento. Siento una gran admiración por McRaven. Creo que es uno de los guerreros más grandes producidos por el ejército de Estados Unidos. Me ha impresionado en muchas ocasiones, pero nunca como cuando el helicóptero se estrelló. Solo momentos después de la caída, McRaven anunciaba que nadie estaba herido, que la misión podía continuar, y que un helicóptero de apoyo estaba siendo enviado para reemplazar al helicóptero dañado. El helicóptero extra estaba en el lugar en parte por la insistencia anterior del presidente de suministrar apoyo en caso de que el equipo necesitase luchar para salir de allí.

El ataque real ha sido más que suficientemente representado tanto por periodistas como por participantes, así que aquí no intentaré hacer un relato escena por escena. No obstante, entre las cosas que no han sido totalmente comprendidas por el público está el hecho de que, incluso en los primeros momentos después de la incursión, no teníamos la certeza de que habíamos cogido a Bin Laden.

Después de que los helicópteros de la misión despejaran el cielo paquistaní, Panetta y yo fuimos a la Casa Blanca para reunirnos con el presidente y su equipo de seguridad nacional con el propósito de discutir los pasos siguientes. Lo último que nadie deseaba era que el presidente saliera y declarase que Bin Laden estaba muerto solo para que apareciese muy vivo en algún momento después. Los SEAL que se encontraban en el lugar dijeron que el hombre al que habían matado en la tercera planta se parecía a Bin Laden, y que cuando interrogaron a algunas de las mujeres y niños en la casa uno de ellos había dicho que el hombre muerto era el «Jeque Osama». Aun así, esto apenas era evidencia suficiente. Una vez el cuerpo volvió a Afganistán, McRaven lo tuvo expuesto en el suelo del hangar mientras uno de sus soldados más alto se tumbó a su lado para estimar la altura del hombre muerto y ver si coincidía con el metro ochenta y dos de Bin Laden. La estatura parecía la correcta. Expertos en ciencia y tecnología de la CIA emplearon una tecnología de reconocimiento facial y nos dijeron que existía una seguridad que iba del 90 al 95 % de que teníamos a nuestro hombre. Suministré estos análisis al presidente. Pero él todavía no estaba seguro de informar al público estadounidense, si aún existía alguna duda. Se habló de esperar hasta el día siguiente, cuando tuviésemos los análisis preliminares de ADN, o incluso un día más tarde, cuando el análisis final de ADN estuviese completado. Todo esto cambió cuando el almirante Mike Mullen, el jefe del Estado Mayor conjunto, llamó a su homólogo en Pakistán, el general Ashfaq Kayani. Antes de que Mullen pudiese decir nada, Kayani le dijo a Mullen que habíamos cogido a Bin Laden. Con esto, y con la certeza de que las noticias comenzarían a salir, el presidente se sintió seguro de hacer su anuncio al mundo.

(A la mañana siguiente recibimos las pruebas preliminares de ADN de un laboratorio militar de Estados Unidos en Afganistán, y los resultados fueron positivos. Ese mismo día tuvimos los resultados finales de ADN de un laboratorio en Estados Unidos. El laboratorio dijo que existía solo una probabilidad entre un trillón de que no fuese Bin Laden. Era un porcentaje lo suficientemente bueno incluso para el analista más escéptico.)

A las 11.35 el presidente se dirigió a la nación. Vi sus declaraciones sentado en una silla en la Sala de Crisis de la Casa Blanca, donde tanto se había planificado la misión que había tenido lugar. No obstante, resultó que mi trabajo no se había acabado ese día. El interés de los medios en los acontecimientos de la incursión era, por decirlo de alguna manera, enorme. Así que la oficina de prensa de la Casa Blanca tuvo que preparar una «rueda de prensa con toda la información de fondo». Esto es una sesión con los medios, normalmente dirigida por oficiales superiores, en la que aquellos pueden utilizar lo que los oficiales dicen. No obstante, por razones de confidencialidad, como hablar sobre cuestiones de inteligencia, no pueden citar a los altos funcionarios por su nombre. En cambio, se establecen antes las reglas del juego con respecto a cómo se permite a los medios de comunicación referirse a los altos funcionarios: «alto funcionario de la administración», «alto funcionario del ejército», etc.

Yo estaba allí para exponer a los medios la información de inteligencia que nos había llevado a concluir que Bin Laden estaba probablemente en el complejo. Lo hice de forma muy cuidadosa, sin dar ninguna información clasificada. Me siguió Mike Vickers del Departamento de Defensa, quien facilitó información sobre la misma incursión.

Probablemente era cerca de la una de la madrugada cuando el director Panetta y yo salimos del Ala Oeste de la Casa Blanca y nos dirigimos a la avenida West Executive, donde nos esperaban nuestros escoltas para llevarnos a casa. Oímos gente de fiesta cerca del parque Lafayette Square coreando: «USA, USA, USA, CIA, CIA, CIA». Era surrealista, y me dije a mí mismo: «Nunca oiré esto de nuevo». Panetta y yo nos abrazamos. Era la segunda vez que nos abrazábamos ese día, la primera fue durante el ataque, cuando el comandante de los SEAL sobre el terreno en Pakistán, solo diecinueve minutos después de que las botas de los SEAL hubiesen pisado el terreno, anunció: «Por Dios y el país, Jerónimo EKIA»,[13] las palabras en código que indicaban que los SEAL pensaban que habían cogido a su hombre.

En los días que siguieron, hubo un tremendo sentimiento de orgullo, satisfacción y alivio. Nunca había tenido esa mezcla de emociones. Cuando llegué al trabajo a la mañana siguiente después de la incursión, había una carta esperándome sobre mi escritorio. Era de un íntimo amigo y colega en un servicio de inteligencia extranjero, con el que la CIA y yo habíamos trabajado estrechamente en la lucha contra Al Qaeda. Fue la primera de muchas cartas, pero ninguna estuvo tan bellamente escrita. Decía:

Querido Michael,

Puede que yo sea uno de los muchos que te ofrecen a ti y a la Agencia mi más profunda felicitación y profunda admiración profesional por este extraordinario triunfo. Brillantemente desarrollado, concebido, planeado y ejecutado. Material ejemplar, la CIA en su mejor expresión. En nuestro mundo la historia contemporánea está tallada en descarnados acontecimientos y fechas. Hoy es una fecha del lado de la justicia y será recordada por generaciones. Muchos triunfos han venido antes y muchos están todavía por venir antes de conseguir el fin del peligro que supone Al Qaeda, pero hoy Estados Unidos ha escrito un nuevo capítulo y ha mostrado que nadie puede escapar. Magnífico. Mi enhorabuena a todos.

Pero, a pesar de nuestro triunfo, había todavía un montón de trabajo por hacer. Un problema importante era el estado de las relaciones Estados Unidos-Pakistán y especialmente las relaciones entre la CIA y el servicio de inteligencia de Pakistán, la Dirección para la Inteligencia Inter-Servicios. Los lazos entre nuestras dos naciones y sus servicios de inteligencia habían sido tensos durante mucho tiempo. Pero en los últimos meses, justo antes del asalto a Bin Laden, habían empeorado mucho. En enero de 2011, Raymond Davis, un ciudadano de Estados Unidos asignado al consulado en Lahore (Pakistán), mató a dos hombres armados en Lahore que intentaban robarle. Un coche del consulado de Estados Unidos que iba en ayuda de Davis accidentalmente golpeó y mató a un tercer paquistaní. Davis fue retenido durante casi dos meses en una prisión paquistaní y fue liberado solo después de una intensa presión diplomática y el pago de dos millones cuatrocientos mil dólares en compensación para las familias de los paquistaníes muertos. Los sentimientos entre los paquistaníes eran poco más que malos tras el incidente de Davis y se agravaron con el asalto a Bin Laden.

Así, unas semanas después de la incursión, el presidente nos envió a su enviado especial en el sur de Asia, Marc Grossman, y a mí a Pakistán para empezar a reconstruir lazos. Mi trabajo era encontrarme con el jefe del servicio de espionaje paquistaní, el teniente general Ahmad Pasha, uno de los hombres más poderosos en un país donde las instituciones civiles están en gran medida subordinadas al ejército. Después de volar toda la noche a Pakistán, me condujeron a la casa del general Pasha en un recinto militar fuera de Islamabad. Me recordó el tipo de casa que uno podía encontrar en muchas bases militares de Estados Unidos. Me llevaron a una pequeña área para sentarse donde solo nosotros dos estábamos presentes. No había asistentes ni nadie tomando notas. Un camarero esperaba con zumo y aperitivos. Después de intercambiar saludos y preguntas sobre nuestras familias, los dos nos sentamos mirándonos el uno al otro. El silencio se prolongó durante un minuto o más. Entonces nos reímos porque era muy incómodo. Pero los temas que teníamos entre manos no eran cosa de risa.

Pasha me explicó que Estados Unidos y especialmente la CIA habían avergonzado profundamente a Pakistán. Lo entendí claramente. Me explicó que el bochorno era doble: por un lado, la humillación para su servicio de inteligencia porque no habían sido ellos los que habían encontrado a Bin Laden y, por otro, la humillación para el ejército paquistaní porque no pudo hacer nada para detener una gran incursión en su país. Pasha dijo que si uno de los aliados de Estados Unidos dirigía una incursión militar en Estados Unidos, matando a un fugitivo y llevándose su cuerpo, nosotros estaríamos furiosos, y con razón.

Pero yo esperaba que Pasha comprendiera nuestra posición. Le expliqué que habíamos encontrado al hombre más buscado en el mundo viviendo a menos de dos kilómetros de su academia militar, un lugar donde aparentemente había residido mucho tiempo, a pesar de que durante años los funcionarios paquistaníes habían dicho que Bin Laden no estaba en Pakistán. Le recordé a Pasha que Estados Unidos, incluyendo al presidente Obama, había dicho públicamente que si encontrábamos a Bin Laden vendríamos y lo cogeríamos. Lo habíamos advertido en muchas ocasiones. Finalmente, le dije a Pasha que, aunque sabía que ni él ni los más altos funcionarios en Pakistán estaban al tanto de la presencia de Bin Laden en Abbottabad, era imposible descartar la idea de que algunos oficiales de seguridad paquistaníes en un determinado nivel podían haber sido conscientes de su presencia. Dije: «Los estadounidenses encuentran difícil de creer que nadie en el destacamento de Abbottabad o en la policía en Abbottabad nunca se preguntase qué estaba pasando en el complejo».

Estábamos en un punto muerto sobre la incursión para coger a Bin Laden, pero avanzamos hasta el punto de cómo continuar a partir de aquí. Finalmente tuvimos una discusión provechosa. Fue tan provechosa que Pasha repentinamente decidió que debíamos visitar a su jefe, el general Ashfaq Kayani, de inmediato y continuar la conversación con él. Kayani era el jefe del Estado Mayor en ese momento y el hombre más poderoso en Pakistán. Se nos había hecho ya tarde, pero Pasha fue insistente: «¡Ven conmigo! Yo conduciré». Asumí que Kayani vivía en el mismo cuartel militar, pero resultó que vivía al otro lado de la ciudad. Conmigo en el asiento de pasajero sin un teléfono móvil, Pasha aceleró para Dios sabe dónde. Mientras salíamos fuera montados en el coche, mis escoltas alcanzaron a ver al que ellos pensaron que podría ser su jefe, el tipo al que supuestamente estaban protegiendo, ser conducido fuera en la noche. Saltaron dentro de sus coches y comenzaron a pisarnos los talones. Pasha también tenía escoltas de seguridad que estaban siguiendo a su jefe, pero contaban con la gran ventaja de saber adónde se dirigía. En retrospectiva la escena era cómica, aunque ciertamente no le parecía así en ese momento a mi equipo de seguridad, que se movía a cien por hora a través de un denso tráfico para asegurarse de que yo no iba a ser secuestrado. Tampoco resultó divertido para uno de mis agentes que valientemente se abrió paso a través de la seguridad de Pasha en la entrada al acuartelamiento de Kayani para asegurarse de que yo estaba bien. El jefe de mi destacamento, que llevaba en su puesto más de una década, me dijo después que fue el peor momento en su trabajo.

Tras el asalto a la casa de Bin Laden tuve una misión más que completar vinculada con el asalto, una misión que era considerablemente más cómoda de llevar a cabo. El presidente Obama, sabiendo que yo había estado con el presidente Bush el 11-S, me pidió personalmente volar a Dallas (Texas) días después de la incursión para dar a su predecesor un completo informe sobre la operación. Fue un gesto increíblemente generoso por parte del presidente Obama.

El presidente Bush fue amable como siempre. Pero ese día estaba como un niño en una tienda de golosinas. Quería conocer todos los detalles. Había llevado conmigo a un analista superior de la CIA, así como a un oficial del Mando Conjunto de Operaciones Especiales. Introdujimos al anterior presidente en toda la información de inteligencia y en el mismo asalto. Y al final el presidente dijo: «Saben, Laura y yo íbamos a ir al cine esta noche, pero esto es mejor que cualquier película que veré nunca. Creo que nos quedaremos en casa». Hubo también un momento personal entre el hombre al que antes informaba periódicamente y yo. Me dio una medalla, una medalla muy apreciada que los mandos militares y algunos funcionarios superiores reparten. Era su medalla de comandante en jefe. Cuando me la entregó y estrechamos las manos, sentí consuelo por primera vez desde el 11-S.

Cuando ocupaba el puesto de subdirector, mi personal reunía un paquete de lectura cada viernes para el fin de semana. Docenas de documentos multipáginas altamente clasificados iban a casa conmigo cuando dejaba Langley el viernes por la tarde. Archivé esos documentos en un lugar seguro, en lo que nosotros llamamos una Instalación Compartimentada de Información Sensible (SCIF, del inglés Sensitive Compartmented Information Facility). La SCIF, como una pequeña bóveda de banco, estaba en mi desván protegida por varios sistemas de alarma y cámaras de seguridad. Y mis agentes de seguridad nunca se encontraban lejos de mi casa.

En agosto de 2011, cuando ejercía como director en funciones por primera vez, me serví una taza de café, saqué el material de lectura del fin de semana del lugar seguro, puse la pila sobre mis rodillas, coloqué los pies en alto y comencé a leer. En la mitad del montón de documentos había uno elaborado por nuestros analistas en lucha antiterrorista que descubría su opinión sobre la información derivada de un tesoro escondido de documentos recogidos durante el asalto a Bin Laden. Había estado tiempo esperando por este documento, así que me instalé para una lectura a fondo, palabra por palabra.

No me sorprendió la mayor parte de lo que leí. Uno de los muchos aportes del estudio de los documentos (o DOCEX, del inglés Document Exploitation) del despacho de Bin Laden en Abbottabad era que Al Qaeda todavía estaba intentando atacar a Occidente. Los documentos mostraban que Bin Laden, en los meses anteriores a su muerte, había estado involucrado en discusiones con sus principales operativos sobre proseguir con ataques que causarían un gran número de víctimas en Estados Unidos y contra la infraestructura con la que opera la industria global del petróleo (oleoductos, terminales y petroleros). La industria petrolífera ha sido durante largo tiempo un objetivo de Al Qaeda (en febrero de 2006 Al Qaeda atacó las instalaciones en Abqaiq en Arabia Saudí, la planta de procesamiento de petróleo más grande del mundo, responsable de la mitad de las exportaciones petrolíferas saudíes). Y, como se esperaba, Bin Laden había destacado el interés del grupo en atacar líneas aéreas comerciales.

A medida que iba leyendo, me iba quedando más absorto por el documento. Los documentos apresados también dejaban claro que Estados Unidos era con mucho el principal objetivo de Al Qaeda. Bin Laden nos consideraba su enemigo número uno, y nos llamaba «el líder de los no creyentes». Y, aunque Estados Unidos y sus colegas habían hecho un gran daño a la dirección central del grupo terrorista operando en las áreas tribales de Pakistán, Al Qaeda, y grupos similares inspirados en ella, todavía intentaba atacarnos y aún era capaz de infligir un daño importante. Cuando finalicé la lectura, me quedé sentado allí. El documento había reforzado todos mis instintos sobre el grupo.

Lo que me sorprendió era que los analistas dejaban claro que nuestro conocimiento antes de la incursión sobre el papel de Bin Laden en la organización era erróneo. Antes del asalto pensábamos que el adjunto de Bin Laden, Ayman al-Zawahiri, estaba dirigiendo el día a día de la organización, actuando en esencia como el director general de Al Qaeda, mientras que Bin Laden era el líder ideológico del grupo, el presidente del consejo. Pero los DOCEX mostraban algo bastante diferente. Mostraban que el mismo Bin Laden no solo había estado dirigiendo la organización desde Abbottabad, sino que la había estado microgestionando. Había aprobado el nombramiento de personal, cómo se gastaba el dinero y se había involucrado estrechamente en los planes de ataque. Todavía estaba mucho más involucrado en el día a día de las operaciones terroristas, y había estado aún mucho más involucrado en la creciente ramificación de Al Qaeda alrededor del mundo, particularmente de Al Qaeda en la península Arábiga (AQAP) en Yemen. Esto, por supuesto, aumentaba el valor de eliminar a Bin Laden del campo de batalla.

La primavera de Al Qaeda

Como consecuencia de tener que trabajar con el general Pasha tras el asalto al lugar donde se encontraba Bin Laden, llegué a conocerle mejor. Mantuvimos muchas conversaciones honestas sobre el trabajo en lucha antiterrorista que hicimos juntos, pero también sobre nuestros países y su futuro. Me parecía un paquistaní orgulloso y patriótico cuyo pensamiento a veces se veía empañado por su nacionalismo (Pasha es el líder paquistaní más nacionalista que he conocido). Unos meses después de la incursión en Abbottabad, estábamos en mi despacho en Virginia discutiendo el futuro de Pakistán y sus prioridades. Pasha destacó la absoluta importancia de que Pakistán permaneciera centrado en la India, puesto que, como dijo, «los indios han sido, son y continuarán siendo una amenaza existencial para el Estado de Pakistán». No podía estar más en desacuerdo con él. Le dije a Pasha que la India estaba centrada en el crecimiento de su economía y en mejorar la calidad de vida de su pueblo. Hacía tiempo que la India había dejado de centrarse en Pakistán. Añadí que Pasha y su gobierno estaban atrapados en un túnel del tiempo y que, mientras ellos se preocupaban de la India, otras amenazas mucho más serias emergían a su alrededor. «Lo que es una amenaza existencial para Pakistán es la situación de vuestra economía y el creciente extremismo dentro de vuestras fronteras. Mira lo que está sucediendo en todo el mundo árabe», dije. Pasha no respondió.

A principios de 2012, mientras tenía esta conversación con mi colega paquistaní, había una revolución en marcha en algunas partes del norte de África y Oriente Medio, una revolución que traería el cambio más importante en la región desde la revuelta árabe del Imperio Otomano al final de la primera guerra mundial. Y, de manera importante para la amenaza planteada por los terroristas, esta revolución acabaría alimentando a Al Qaeda de una forma que pocas personas esperaban.

Realizar previsiones sobre revoluciones no es una ciencia exacta. En la CIA éramos muy buenos proporcionando advertencias estratégicas pero no éramos tan buenos en el frente táctico. Esto es como si un meteorólogo te dijese: «El invierno viene y parece que va a ser malo». Es bueno saberlo, pero lo que realmente quieres saber es si nevará el jueves y cómo de mala será la tormenta.

Durante varios años los analistas de la CIA habían advertido de la existencia de fuertes tensiones en el mundo árabe. Un documento tras otro advertía a los políticos que, sin un cambio político en el mundo árabe significativo, el statu quo no continuaría. Se suministraron abundantes análisis: citando tendencias políticas, demográficas, económicas y sociales que, todas ellas, apuntaban a problemas en los regímenes autoritarios de la región, puesto que esos gobiernos no estaban cumpliendo con las expectativas de su pueblo. Había dos problemas fundamentales, uno que vimos y otro que no vimos. El que vimos era que un gran número de personas bien preparadas no podía encontrar trabajo y estaban preocupadas porque tanto ellas como sus hijos no tendrían una vida mejor. El problema que no vimos fue que las redes sociales estaban ayudando a difundir muy rápido las opiniones de estas personas intensamente.

Fallamos en suministrar una advertencia táctica, del estilo de «algo malo puede bien ocurrir en Túnez en los próximos meses» o «las tensiones de las que hemos estado hablando durante años están ahora llevando a toda la región a un nivel peligroso». Aunque algunos nos criticaron por no dar esta primera advertencia, hubiese sido prácticamente imposible hacerlo. La mecha de la revuelta árabe se encendió el 17 de diciembre de 2010 en Túnez, cuando Mohamed Bouazizi, un vendedor ambulante, se prendió fuego ante la frustración que sentía por cómo el opresivo gobierno del presidente Zine El Abidine Ben Ali le estaba tratando a él y a sus compatriotas. Bouazizi fue el catalizador de las manifestaciones que llevaron al reinado de veintitrés años de Ben Ali a su fin en solo cuatro semanas. Ninguna agencia de inteligencia podría haber predicho esta cadena de acontecimientos, aunque nosotros señalamos en los primeros días de la crisis de Túnez que el fin del reino de Ben Ali era un resultado posible, y cuando Túnez cayó empezamos a advertir sobre los efectos secundarios en el resto de la región. Un documento que elaboramos durante ese tiempo llevaba el título de «La revolución de los Jazmines resonando en los vecinos de Túnez».

Pero no existe una explicación buena que justifique que no fuésemos capaces de ver el aumento de las tensiones a niveles peligrosos en la región. ¿Por qué no fuimos capaces? No fue un problema de recursos (Oriente Medio y el mundo árabe siempre han atraído importantes recursos de la Agencia). Fracasamos porque en gran medida confiábamos en un puñado de líderes fuertes en los países que nos interesaban para ayudarnos a comprender lo que estaba sucediendo en las calles árabes. Fuimos negligentes a la hora de crear nuestras propias ventanas para ver lo que estaba sucediendo, puesto que los líderes en los que confiábamos estaban aislados e ignoraban el maremoto que les iba a sacudir.

Otro problema en ese momento era que la comunidad de inteligencia no estaba haciendo lo suficiente para extraer la abundante información que se encontraba disponible en las redes sociales. No solo las redes sociales estaban difundiendo ideas, sino que se estaban convirtiendo en un medio de organización para quienes se oponían a los regímenes vigentes. La sorpresa de la Primavera Árabe en general y las manifestaciones inspiradas en las redes sociales en particular nos hicieron redoblar nuestros esfuerzos para controlar la enorme cantidad de información disponible en las plataformas de los medios sociales como indicadores de cambio político y de los movimientos políticos. Nos habíamos acostumbrado tanto a robar secretos que no prestamos la suficiente atención a la importante información que Twitter estaba transmitiendo para que todo el mundo lo viera.

Para ser justos, para mí no estaba claro, y todavía no lo está, la diferencia que después de todo marcó nuestro fracaso de «calcular» la Primavera Árabe. No creo que los acontecimientos hubiesen sido de otra manera si hubiésemos dicho a los responsables políticos exactamente lo que tenían que esperar.

Pero de todas las equivocaciones analíticas que cometimos durante el periodo previo a lo que se ha conocido como la Primavera Árabe, la más importante para mí, porque dio falsas esperanzas a la gente, y la más importante para este relato, fue un error de valoración que se realizó después de que la calle estallase. Pensábamos, y así se lo dijimos a los responsables políticos, que este estallido de revuelta popular dañaría a Al Qaeda menoscabando la narrativa del grupo. Nuestros analistas estimaron que las protestas enviarían una señal a toda la región de que el cambio político era posible sin Al Qaeda liderando el camino y sin la violencia que Al Qaeda decía que era necesaria. En su lugar, con unas pocas excepciones, el progreso del pueblo ganando el derecho a la autodeterminación tuvo el efecto imprevisto de que países estratégicos de repente perdieron la voluntad o el deseo de enfrentarse con Al Qaeda y otros grupos violentos.

En resumen, la Primavera Árabe fue una bendición para los extremistas islámicos en Oriente Medio y el norte de África. Egipto y Libia ilustran bien este punto, y resulta que estos son dos lugares en los que de nuevo me encuentro en el meollo de los acontecimientos.

Inspiradas por los acontecimientos en Túnez, donde el presidente Ben Ali acababa de caer, enormes protestas públicas surgieron en Egipto en enero de 2011. Decenas de miles de manifestantes se agolparon en las calles de El Cairo y otras grandes ciudades pidiendo el fin de las tres décadas en el poder de Hosni Mubarak. Muchas de las quejas de los manifestantes eran legítimas, puesto que las condiciones para la gran mayoría de los egipcios eran terriblemente pésimas. La desigualdad era impresionante. Mientras los occidentales estaban acostumbrados a ver fotos de espectaculares pirámides y maravillosos complejos de vacaciones en la playa en el Mar Rojo, una pobreza miserable afectaba a millones de personas. Era un momento difícil para los líderes políticos estadounidenses porque Mubarak había sido un fiel aliado de Estados Unidos. Egipto, un punto de referencia de la cultura árabe, con la mayor población en el mundo árabe, juega un papel esencial en la región, y los oficiales de Estados Unidos no podían ignorar el hecho de que el acuerdo de paz de Egipto con nuestro mejor aliado en Oriente Medio, Israel, descansaba en un reducido grupo de solo unos pocos líderes, como Mubarak.

Las manifestaciones crecían en tamaño día tras día, con estallidos periódicos de violencia, principalmente por parte del gobierno, que intentaba sofocar las protestas. La Casa Blanca celebró reuniones diarias del Comité de Representantes para discutir qué podía hacer en todo caso Estados Unidos para asegurar una solución pacífica y un resultado estable. Yo era el representante de la CIA en esas reuniones. No había una respuesta clara. No obstante, los participantes estaban de acuerdo en un par de cosas. Primero, no te puedes lanzar delante del tren de carga con exceso de velocidad que es una revolución del pueblo. Estaba claro que el resultado sería decidido en Egipto, no en Estados Unidos. Segundo, aunque Estados Unidos apreciaba el apoyo de Mubarak a lo largo de los años en temas que iban desde la paz en Oriente Medio a la lucha antiterrorista, su situación interna estaba muy lejos de poder ser salvada. Todo parecía indicar que sus días estaban contados. Aun así, se veía como una posibilidad que pudiese jugar un papel en una transición pacífica a un nuevo tipo de gobierno en Egipto. Los representantes del Consejo de Seguridad Nacional y del Departamento de Estado y del Departamento de Defensa estaban de acuerdo en que de ninguna manera el gobierno de Estados Unidos podía apoyar directamente a Mubarak o a aquellos que buscaban derrocarlo. Lo mejor que podíamos hacer era decir públicamente que Estados Unidos esperaba una solución pacífica, y trabajar diplomáticamente entre bastidores con Mubarak para lograr un resultado que no incluyese un baño de sangre y que asegurase una transición a un nuevo gobierno estable.

Se me pidió ayuda para hacer que esto sucediese. Si nos remontamos una década atrás, yo había tenido mucha experiencia con Omar Suleiman, el jefe del Servicio General de Inteligencia egipcio. Un hombre alto, reservado y encantador, Suleiman era un general del ejército que siempre vestía atuendos formales. Sabía mucho de temas de seguridad en su región y a menudo buscábamos su opinión sobre temas complejos. Podías preguntar a Suleiman una sencilla cuestión sobre cualquier tema regional y él a continuación se sentaba durante lo que podía llegar a ser una media hora de charla repleta de reflexiones. Sus reflexiones solo eran interrumpidas por una peculiar y habitual forma de aclararse su garganta cada pocos minutos mientras reunía sus pensamientos para seguir tratando el tema.

Con una situación en Egipto que rápidamente se sumió en una espiral fuera de control, Estados Unidos continuó presionando a Mubarak para resolver la crisis a través del compromiso, pero el presidente egipcio se mostraba obstinadamente reticente. Cuatro días después de que comenzaran las manifestaciones, Mubarak sorprendió al mundo nombrando a Suleiman vicepresidente, un puesto que había estado vacante durante casi treinta años. Más allá de su familia inmediata, Suleiman era el asesor más cercano de Mubarak. Esta decisión fue mal recibida por los manifestantes, porque la vieron como otro paso de Mubarak para mantener el poder promoviendo a su aliado más poderoso.

Al mismo tiempo, fui abordado por el intermediario de un hombre de negocios internacional (no puedo facilitar más información sobre él o el intermediario). Este hombre de negocios era un amigo de Suleiman y quería transmitir mensajes a través de mí de Suleiman al gobierno de Estados Unidos. Las credenciales del intermediario eran impecables y tras varias conversaciones con el hombre de negocios me convencí de dos cosas: que hablaba directamente con Suleiman y que quería lo mejor para Egipto y Estados Unidos. Busqué y recibí la autorización del director Panetta y de mis colegas representantes para hablar con Suleiman a través del hombre de negocios. Durante días se llevaron a cabo diferentes conversaciones. El principal mensaje que Suleiman quería dar a la Casa Blanca era que estaba profundamente preocupado por la estabilidad de su país, quería ayudar a resolver la crisis y pedía que el gobierno de Estados Unidos pensara qué debería hacer El Cairo con este objetivo en mente.

Aunque esto nunca fue expresado con claridad, suponíamos que Suleiman (que podía haber cogido el teléfono y contactado directamente con el director Panetta o conmigo) estaba buscando algún tipo de coartada. Si se le veía hablando conmigo, el círculo íntimo pensaría que estaba trabajando contra Mubarak, lo que de hecho era exactamente lo que sugerían sus actos y, al mismo tiempo, se mostraba reacio a ir abiertamente contra su jefe. La confidencialidad era requerida porque incluso el jefe del servicio de espionaje egipcio podía esperar ser espiado. También quedó claro que estaba buscando una forma de sobrevivir a esta prueba, y quizá incluso salir de ella con una posición superior, posiblemente como el nuevo líder de Egipto. Nunca perdí de vista el hecho de que Suleiman estaba en esto por Suleiman.

Llevé el mensaje de Suleiman a los representantes, y se decidió que enviaría un mensaje de vuelta al jefe de los espías egipcio detallando exactamente lo que Estados Unidos recomendaba que hiciese. En ese tiempo Mubarak se estaba preparando para pronunciar un gran discurso que fue esperado como un momento principal en la crisis. Me senté con Denis McDonough, el asesor adjunto en seguridad nacional, en su despacho en el Ala Oeste, del tamaño de un vestidor pero a pocos pasos del Despacho Oval, y redactamos una lista de cosas que al gobierno de Estados Unidos le gustaría oír por parte de Mubarak. Pensábamos que estas cosas podrían ayudar a desactivar la crisis. McDonough mecanografiaba más rápido de lo que yo podía pensar e imprimió los puntos de discusión. El mensaje básico era: «He escuchado la opinión del pueblo y voy a dimitir de la presidencia inmediatamente. Voy a dar el poder a un consejo de transición con representantes de toda la sociedad egipcia, y este consejo dirigirá el país y pondrá en marcha los mecanismos para que se lleven a cabo unas elecciones que determinarán el liderazgo de Egipto en adelante. Y todo esto ocurrirá de forma ordenada y segura». Denis y yo volvimos con los representantes, que aún estaban en la Sala de Crisis, y compartimos los puntos con todos ellos para asegurarnos de que estaban de acuerdo. Cuando todos aprobaron el mensaje, McDonough me dio el documento y dijo: «Ve a por ello, hermano».

Encontré un espacio privado en la Sala de Crisis y llamé a mi contacto de negocios. Le dije que tenía un mensaje para Suleiman y que venía de los niveles más altos del gobierno de Estados Unidos. Le enumeré los puntos de forma cuidadosa. Estaba claro que mi contacto estaba escribiéndolos palabra por palabra, ya que me pedía ir más lento en un par de puntos y repetir una frase o dos. Dijo que pasaría el mensaje a Suleiman inmediatamente. Más tarde mi contacto me devolvió la llamada y me dijo que Suleiman no solo había recibido el mensaje sino que había convencido a Mubarak para poner esos puntos en su discurso.

La siguiente reunión de directores sobre Egipto coincidió con el gran discurso de Mubarak el 1 de febrero. Estábamos todos mirando las numerosas pantallas de televisión en la Sala de Crisis con gran expectación, pero rápidamente quedó claro que Mubarak se dirigía en una dirección diferente a la de los puntos de discusión de Suleiman. Mubarak habló de las pacíficas protestas llevadas a cabo por una juventud noble y por ciudadanos que eran explotados por aquellos que se inclinaban por la confrontación y la violencia. Dejó claro que era su deber sagrado proteger al país y que continuaría haciéndolo hasta el fin de su periodo. Lo más cerca que estuvo de las demandas de los manifestantes fue decir que no se presentaría a la presidencia de nuevo. La calle egipcia reaccionó rápidamente y de forma violenta. Las fuerzas de Mubarak posteriormente participarían en una brutal campaña (después de dejar el cargo, Mubarak fue procesado, acusado de asesinato por las muertes de algunos manifestantes).

Me sentí horrible, sobre todo por Egipto, pero también porque mi diplomacia personal había fallado miserablemente. Estaba claro que la influencia de Suleiman no se correspondía a la de la mujer y los hijos de Mubarak, especialmente su hijo Gamal, al que Mubarak había estado preparando como su sucesor.

El discurso de Mubarak fue un punto de inflexión para el gobierno de Estados Unidos. El presidente dio un primer paso para distanciarse de su hasta entonces aliado diciendo públicamente a la mañana siguiente que la transición en Egipto «debía ser efectiva, debía ser pacífica y debía empezar ahora».

La violencia creció, al mismo tiempo que el debate en la Casa Blanca. Renunciar públicamente a un aliado durante tan largo tiempo era difícil de aceptar para muchos, pero otros pensaban que había llegado el momento. Un momento revelador llegó en una reunión del Consejo de Seguridad Nacional cuando la embajadora de Estados Unidos, Susan Rice, preguntó al presidente Obama cómo quería que la historia le recordara: en el bando de Mubarak o en el bando del pueblo egipcio. El presidente tomó la decisión de dar un importante paso para alejarse de Mubarak. Presentó una declaración en la que decía: «Las voces del pueblo egipcio deben ser escuchadas. El pueblo egipcio ha dejado claro que no hay vuelta atrás a como estaba todo: Egipto ha cambiado y su futuro está en las manos del pueblo». El presidente se había puesto por completo del lado de los manifestantes. Se alejó de Mubarak, quien dimitió poco después, y Suleiman anunció que el control del gobierno pasaba al ejército egipcio.

Había alegría en las calles de El Cairo y gran angustia en los pasillos de poder en todo Oriente Medio. El efecto boomerang fue enorme. Lo sentí yo mismo en un viaje a la región poco después, cuando visité Egipto, Israel, Arabia Saudí, y los Emiratos Árabes Unidos. Nuestros amigos en la región nos preguntaban cómo habíamos podido abandonar tan rápidamente a un antiguo aliado como Mubarak. La no mencionada pero siempre presente pregunta era con qué rapidez íbamos a abandonarles a ellos si se presentaban circunstancias similares. La verdad es que no tuvimos ninguna otra opción en el caso de Egipto. No hubo forma de que pudiéramos haber salvado a Mubarak, incluso si hubiese sido lo más razonable para la política de Estados Unidos, lo que no era el caso.

Aunque los acontecimientos en Oriente Medio a principios de 2011 fueron muy interesantes, no los estaría incluyendo en este libro si no fuese por el impacto no deseado que tuvieron en la guerra contra el terrorismo. Aunque el desarrollo de un gobierno más democrático puede ser positivo a largo plazo, uno de los mayores triunfadores de la Primavera Árabe, al menos a corto y medio plazo, fue Al Qaeda.

En Egipto Mubarak fue sustituido por Mohamed Morsi, un miembro destacado de los Hermanos Musulmanes que rápidamente empezó a otorgarse extraordinarios poderes. Morsi resultó ser un líder terrible, que tomó pésimas decisiones políticas y económicas. Independientemente de los beneficios de tener un líder elegido popularmente, estos fueron más que contrarrestados con un pobre gobierno. Todo ello para angustia de muchos, tanto dentro como fuera de Egipto, que habían albergado la esperanza de que dirigiría sus esfuerzos a estimular la economía egipcia y la transición del país a la democracia. Una de las formas en las que se manifestó este pobre gobierno fue que, aunque los mecanismos para combatir el terrorismo en Egipto continuaron en gran parte intactos, no había un mandato político para utilizarlos. El ejército, los servicios de inteligencia y los cuerpos y fuerzas de seguridad en Egipto básicamente dejaron de luchar contra Al Qaeda porque tuvieron la sensación de que no tenían apoyo político para continuar haciendo su trabajo. En un extraordinario corto periodo de tiempo Al Qaeda, que había sido derrotada en Egipto durante casi dos décadas, volvió, estableciendo nuevas posiciones en el Sinaí y otras partes de Egipto. Desde estas ubicaciones Al Qaeda podía ahora atacar a Israel, a redes de transporte de energía importantes para Israel y Jordania, y a lugares turísticos dentro de Egipto populares entre los occidentales. El Sinaí pasó de ser un lugar importante para buceadores y bañistas a una zona de guerra.

El gobierno de Morsi básicamente no hizo nada. Finalmente la Casa Blanca envió al zar en la lucha antiterrorista, John Brennan, para decir a Morsi que Al Qaeda se estaba recuperando rápidamente en Egipto y que su objetivo principal era matar a Morsi y derrocar su gobierno. Aunque Brennan obtuvo la atención de Morsi (las operaciones de lucha antiterrorista egipcias contra Al Qaeda se reanudaron parcialmente), el ejército egipcio decidió varios meses después que había tenido suficiente y reemplazó a Morsi tras poco más de un año en el puesto.

Pero el daño ya estaba hecho. Al Qaeda había ganado mucho terreno en el país árabe más grande y más importante en la región. Todavía hoy estamos pagando la falta de atención de los egipcios, con Al Qaeda plenamente arraigada en el Sinaí, donde periódicamente dirige ataques contra el ejército y las unidades de policía egipcias, y en las ciudades más importantes de Egipto, donde todavía supone una amenaza. La Primavera Árabe, ese florecimiento de autodeterminación y expresión pública, se había convertido en un catalizador de la peor clase de violencia y opresión. Desde una perspectiva de lucha antiterrorista, la Primavera Árabe se había convertido en invierno.

Experimentamos un contratiempo diferente en otro gran país de la región, Libia, donde el problema no fue una falta de voluntad para afrontar a Al Qaeda sino más bien una falta de capacidad para hacerlo.

Sobre la mesa, Libia no parecía ser de mucho interés para la comunidad de inteligencia. El país, aunque grande en tamaño, es principalmente un desierto. En términos de población, Libia no se encuentra entre los cien países más poblados del planeta. Pero las cifras por sí solas pueden resultar engañosas. En mis treinta y tres años en la Agencia, Libia requirió una desproporcionada atención por nuestra parte. La mayor parte de esta atención puede ser atribuida a solo uno de los seis millones de habitantes del país: Muamar el Gadafi. Gadafi se hizo a sí mismo un paria internacional con el rumbo que eligió para su nación: el desarrollo de armas de destrucción masiva, incluyendo armas nucleares, y la práctica terrorista como herramienta de gobierno, incluyendo el atentado contra el vuelo de la Pan Am 103 que volaba sobre Lockerbie (Escocia) en 1988, un acto terrorista que mató a 259 personas a bordo y once en tierra. Gadafi estuvo también detrás del atentado en 1986 contra una discoteca en Berlín frecuentada por militares de Estados Unidos, que mató a dos militares.

Además, a principios de 2003, justo cuando Estados Unidos y sus aliados empezaban la invasión de Irak, representantes del gobierno libio se dirigieron a nuestros colegas británicos sugiriendo que Gadafi podría estar dispuesto a discutir voluntariamente librar al país de sus armas de destrucción masiva. Los oficiales de inteligencia de la CIA y los británicos se reunieron secretamente con Gadafi y sus principales dirigentes, negociando finalmente un acuerdo diseñado para eliminar las armas de destrucción masiva libias sin disparar un solo tiro.

Una vez que el acuerdo fue negociado, Estados Unidos y sus aliados se comprometieron a una incómoda reanudación de relaciones con Libia, lazos que habían sido tensos desde que Gadafi tomó el control del país en 1969. En 2006 Estados Unidos restableció relaciones diplomáticas y envió un embajador a Trípoli por primera vez en veintisiete años.

Aunque no teníamos ninguna expectativa en el duro y autoritario régimen liderado por el «Hermano Líder», como a Gadafi le gustaba que lo llamaran, después del 11-S estábamos más que preparados para trabajar con su régimen si esto ayudaba a nuestros esfuerzos para prevenir ataques y derrocar a Al Qaeda y organizaciones similares. Y de hecho nos ayudó. Por muy variadas razones, la más importante es que Al Qaeda quería derrocar regímenes árabes laicos, Gadafi odiaba y temía a Al Qaeda tanto como nosotros. Dado que varios de los dirigentes de la organización de Bin Laden eran libios, su ayuda resultó muy útil.

El mundo de la inteligencia está lleno de extraños compañeros de cama, y pocos son tan extraños como los libios. Pero debido a esta mentalidad de «el enemigo de mi enemigo es mi amigo», nos encontramos trabajando con ellos. Realicé un viaje a Libia a finales de 2010, solo semanas antes de que su revolución empezase. Como subdirector de la CIA, realizaba la visita para asegurar que los libios continuaban trabajando con nosotros en la lucha contra Al Qaeda.

Mi principal contacto en Libia, y mi anfitrión durante la visita, era Abdullah Senussi, el jefe de la inteligencia doméstica de Gadafi. Senussi era muy conocido por ser despiadado. Había estado implicado en atentados contra aviones, en masacrar prisioneros y posiblemente en intentar asesinar a líderes extranjeros. No sabía qué podía esperar cuando entré en su despacho, pero lo que me encontré fue a un interlocutor curiosamente amable.

Aunque tenía claro que Senussi era un tipo duro (era también el cuñado de Gadafi), pude ver otra cara de él. Me encontré a un Senussi inteligente, directo y divertido. Tuvimos una tensa reunión en su despacho, donde el protocolo, esto es, su jefe, exigía que me sermoneara sobre su opinión de que Estados Unidos estaba actuando muy lentamente para restaurar plenas relaciones diplomáticas con Libia. Una vez que superamos este punto, nos adentramos en un intenso diálogo sobre Al Qaeda y lo que podíamos hacer juntos contra el grupo. Era como si Senussi hubiese accionado un interruptor de la luz para ir del primer tema al segundo.

Cuando la reunión llegaba a su fin, encontramos un terreno común al hablar sobre nuestras familias. Hablamos sobre nuestros hijos y me quedó claro que la luz de su vida era su hija, Anoud, que estaba en su adolescencia. Estaba profundamente orgulloso de ella, y como padre podía identificarme con él hablándole de mis propios hijos, que no estaban lejos de la edad de ella. Al final de la reunión, tuve que recordarme a mí mismo los horribles actos que Senussi había cometido en nombre del «Líder».

Mi siguiente parada fue una comida de tres horas con el jefe de la agencia exterior de espionaje de Libia, Abuzed Omar Dorda. Ubicado próximo a unas ruinas romanas, el restaurante era uno de los más hermosos de Trípoli. Dispusimos de una gran mesa en medio del restaurante, con Dorda sentado enfrente de mí. Los agentes de seguridad, los míos y los suyos, llenaban las mesas que se encontraban alrededor de nosotros. Dorda no paró de fumar antes, durante y después de la comida. Era como una escena de la serie Los Soprano.

Durante la comida aprendí que dar sermones era parte de la personalidad de los dirigentes libios. El jefe de la inteligencia usó la mayor parte del tiempo destinado a la comida para decirme que todos en el mundo eran musulmanes pero que no todos eran conocedores de ello. Me dijo: «Michael, tú eres musulmán. Solo que no has accedido todavía a la voluntad de Alá». Pero amablemente sugirió que algún día me adheriría. Cuando mencioné que esto no era lo que había aprendido en ocho años de escuela católica, procedió a hablarme de la gran importancia de Jesús en el Islam. Para mí su discurso no era solo retórica. En realidad Dorda creía profundamente lo que estaba diciendo, y encontré su sinceridad y su interés en mi relación personal con Dios entrañable.

La cooperación entre los servicios de inteligencia de dos países se basa principalmente en las relaciones personales y en la confianza. Y desde esta perspectiva, mi visita a Libia se vio compensada. En un día Senussi y yo habíamos desarrollado una relación. A un nivel muy básico, se había establecido una confianza entre nosotros. Marché de Libia con una relación más fuerte entre nuestros dos servicios de inteligencia y con la certeza de que al menos podía coger el teléfono y llamarle si fuese necesario. Esto era importante porque Libia tenía un servicio de inteligencia muy efectivo.

Muy pronto tuve que hacer justo eso. A principios de 2011, las protestas y enfrentamientos con fuerzas de seguridad estallaron en amplias zonas de Libia. Los enfrentamientos sangrientos ocurrieron en la segunda ciudad más grande del país, Bengasi. A finales de febrero el Departamento de Estado tomó la decisión de que la embajada de Estados Unidos en Trípoli fuese temporalmente cerrada y sus empleados, así como cualquier otro ciudadano de Estados Unidos que lo quisiera, evacuados. La única forma de tener a todos ellos fuera de allí rápidamente era fletar un ferry a Malta. El Departamento de Estado preparó el ferry, así como un vuelo a continuación para sacar a los últimos pocos estadounidenses, pero todavía existía una preocupación por la seguridad de los estadounidenses mientras se trasladaban desde la embajada al puerto de Trípoli, donde el ferry estaba atracado.

Los oficiales de la Casa Blanca, conscientes de que había establecido una relación con Senussi, me pidieron que me comunicara con él y buscara su ayuda para que se permitiera una salida segura de los empleados del Departamento de Estado. Llamé a Senussi el 24 de febrero y le pedí que proporcionara seguridad a nuestros diplomáticos cuando se dirigieran al muelle. Me prometió que se aseguraría de ello, y cumplió su palabra. Cerca de doscientos estadounidenses pudieron salir sin incidentes.

Siempre que hablé con Senussi durante ese periodo intentaba a su manera convencerme de que la gente que se manifestaba contra Gadafi no buscaban la libertad, sino que eran efectivos totalmente controlados por Al Qaeda. No había duda de que, mezclados entre las varias facciones rebeldes, se encontraban algunos extremistas leales a la ideología de Bin Laden, pero la amplia mayoría no tenía más cometido que liberar a su país de la opresión impuesta durante más de cuatro décadas por su «Hermano Líder».

En ese momento el gobierno de Estados Unidos tomó la decisión política de apoyar los objetivos de los rebeldes y darles una considerable ayuda, puesto que estaban escasos de armas letales. Finalmente, se suministró apoyo militar a la resistencia a través de la OTAN y otros aliados.

Una segunda oportunidad para utilizar mi canal extraoficial con Senussi llegó en marzo de 2011 cuando cuatro empleados del The New York Times fueron capturados por las fuerzas de Gadafi en las afueras de la localidad de Ajdabiya. El grupo incluía a un periodista ganador del Premio Pulitzer, un cámara y dos fotógrafos (uno de ellos era una mujer). Más tarde supimos que habían sido gravemente golpeados por sus captores y que estaban convencidos de que no sobrevivirían a su cautiverio.

Como pasa a menudo con los medios de comunicación que trabajan en una zona de guerra, los soldados de bajo rango que retenían a los periodistas pensaron que podían ser espías. De nuevo la Casa Blanca me pidió ayuda, y descolgué el teléfono para llamar a Senussi. Tras otra charla en la que me dijo que los rebeldes realmente eran agentes de Al Qaeda y que deberíamos trabajar contra ellos junto con el gobierno libio, pude dirigir la conversación al tema de los periodistas. Le dije a Senussi que los cuatro eran exactamente lo que decían que eran: periodistas, no espías, y que deberían ser liberados. Dos días más tarde fueron liberados. No estoy seguro de que a la dirección del Times se le dijese nunca el papel que la CIA jugó para hacer posible la liberación.

La cooperación de Senussi no era debida a nuestra relación personal, aunque eso me abrió las puertas. No, la cooperación resultó de la creencia de Senussi de que si él me ayudaba en estos problemas tácticos, le sería más fácil convencerme de que Libia estaba de hecho bajo un ataque por parte de Al Qaeda y que en cierto modo veríamos el error. El suyo era un juego estratégico.

Mi tercer encuentro con Senussi se diseñó para que fuese un toque de atención. Fue en mayo, y la OTAN y la coalición árabe habían estado actuando durante varias semanas bajo la consigna de proteger al pueblo libio de su propio gobierno. Ningún funcionario en Washington había pedido públicamente la salida de Gadafi. La Casa Blanca pensó que esto tenía que cambiar y me pidió hablar con Senussi de nuevo; esta vez para dejar claro que había solo una solución a la violencia actual: Gadafi tenía que irse. Una vez pasé el mensaje, Senussi dijo una y otra vez: «Este es un mensaje muy importante. Este es un tema muy importante».

Mi encuentro final con Senussi fue el más dramático. El conflicto se había prolongado durante meses y había habido un considerable derramamiento de sangre en ambos bandos. Era evidente que los días del régimen de Gadafi estaban contados y que su final sería violento y quizá dilatado. En un esfuerzo por acelerar el inevitable colapso del régimen del dictador, mis colegas participantes en el Comité de Representantes me pidieron si podía convencer a Senussi de hacer lo correcto: participar en el futuro de Libia, no permanecer en el pasado. La idea era que si alguien de la importancia de Senussi en el régimen cambiaba de bando, esto podría llevar a otros a hacer lo mismo y quizá provocaría un colapso rápido del régimen y se salvarían miles de vidas libias.

No obstante, lo último que quería hacer era discutir por teléfono esto con él. Existía una alta probabilidad de que una llamada como la mía fuese interceptada y solo mi propuesta podía ser suficiente para que Senussi fuese asesinado. Así que me comuniqué con él y le ofrecí una reunión personal ya fuese en Egipto o Túnez. Él estuvo de acuerdo, y establecimos la isla tunecina de Jerba como lugar para la reunión. Pero solo dos días más tarde, envió el mensaje de que la reunión tenía que realizarse en el paso fronterizo de Libia-Túnez. Pensé que quizá el Líder no quería que Senussi se aventurase demasiado lejos de casa. Así que dije que de acuerdo y envié a un equipo de seguridad a Túnez para que discretamente valorara el lugar propuesto para la reunión. El equipo informó que para llegar al lugar propuesto para la reunión habían tenido que pasar a través de más de cien mil refugiados libios que pululaban por la frontera para evitar los enfrentamientos. Aun así insistí en que la planificación para el viaje continuase.

Pero una semana antes de la reunión propuesta recibí un mensaje de que Senussi no asistiría. Más tarde supe que Gadafi se había opuesto a que viajase a la frontera, quizá adivinando correctamente mi intento, temiendo que su jefe de inteligencia estuviese buscando una manera de salir de la crisis.

Por supuesto nunca perdí de vista el hecho de que Senussi estaba lejos de ser un buen tipo. No es una sorpresa cuando tratas con jefes de inteligencia de una dictadura totalitaria. Mi interés en hablar con él en este punto era acelerar la caída de un régimen brutal y minimizar la pérdida de vidas en el proceso.

Puesto que había fallado en atraerle a una reunión cara a cara, mi siguiente mejor opción fue mantener mi conversación con él a través de una línea telefónica abierta y esperar lo mejor. «Abdullah —dije—, debes saber que los días del Líder están contados. Debes saber que es solo cuestión de tiempo. Lo más importante ahora es pensar en tu país y lo mejor para ti y tu familia.» Sabía exactamente lo que le estaba diciendo, y dijo: «No, Michael, nunca podría dejar al Líder en tiempos difíciles como estos». Se mantenía firme, así que jugué mi última baza.

«Abdullah, mi amigo —dije—, piensa en tu hija. Piensa en su futuro. Eligiendo la opción correcta, puedes salvarla, ella puede tener un futuro en Libia.» Lo que dijo a continuación me provocó un escalofrío en la espalda: «Michael, para mí el Líder es más importante que mi familia». Por el tono de su voz pude deducir que estas palabras no iban destinadas a alguien que estuviese escuchando la conversación, sino que lo decía realmente en serio. La conversación había acabado. Senussi no iba a cambiar. Fue la última vez que hablé con él.

El régimen de Gadafi se derrumbó en agosto de 2011, y Senussi huyó. Fue arrestado en Mauritania en marzo de 2012. La Corte Penal Internacional en La Haya solicitó su custodia para que pudiese ser juzgado por crímenes contra la humanidad. Pero, en cambio, el 5 de septiembre de 2012 fue devuelto a Libia. Posteriormente, su hija Anoud fue también arrestada, más tarde liberada y entonces secuestrada por hombres armados cuando salía de la prisión tras una visita a su padre. Fue finalmente liberada por sus captores. En diciembre de 2013 pidió públicamente que su padre fuese juzgado por la Corte Penal Internacional de La Haya, no porque creyese que era culpable, dijo, sino porque si era juzgado en Libia se enfrentaría a un simulacro de proceso y a una muerte casi segura. Sin embargo, Senussi y otros treinta y seis antiguos oficiales libios fueron juzgados en Trípoli en la primavera de 2014 (al escribir estas líneas aún no ha habido ningún veredicto).

Las consecuencias de la caída de Gadafi fueron caóticas. Las instituciones del Estado desaparecieron, la más importante, los servicios de seguridad responsables de enfrentarse a los terroristas. Un vacío de poder barrió el país, y fue rellenado por milicias que no se ponían de acuerdo más allá de librarse de Gadafi. Algunas de esas milicias tenían visiones extremistas del mundo, lo que dio a Al Qaeda una oportunidad. La derrota del ejército libio también tuvo como consecuencia la diseminación de un gran número de armas convencionales no solo en Libia sino también en toda la región, consolidando a las filiales de Al Qaeda desde Malí a Egipto.

Con nuestras preocupaciones sobre Al Qaeda aumentando, la Casa Blanca me envió a Libia en enero de 2012 (me llevé conmigo a Mike Vickers, el subsecretario de Defensa para inteligencia; Vickers era un compañero de viaje frecuente debido a la colaboración crucial entre la CIA y el Departamento de Defensa). Mi objetivo era convencer al nuevo primer ministro libio de lo urgentemente necesario que era para él construir un servicio de inteligencia capaz de enfrentarse con el problema de Al Qaeda (el anterior servicio de la era Gadafi desapareció y no volvió a existir). Solo iba a estar en el país de las 9.00 a las 15.00. Por razones de seguridad mi cuerpo de seguridad no me permitía pasar la noche.

Con el embajador y Vickers a mi lado, hice mi alegato, señalando que Al Qaeda tenía sus miras puestas sobre Libia y que para un servicio de inteligencia era un deber primordial tratar de enfrentarse a ello. Expliqué al primer ministro que un líder de Al Qaeda en el Magreb Islámico (AQUIM, del inglés Al Qaeda in the Islamic Maghreb) estaba en ese mismo momento en Trípoli comprando tantas armas como le fuese posible tener en sus manos. El primer ministro rechazó esto, diciendo que solo estaba dirigiendo un gobierno interino, que tenía mucho que hacer, y que le llevaría tiempo determinar cómo construir un servicio «de forma correcta». Le dije que si se refería a los excesos del anterior servicio de Gadafi, necesitaba saber que había muchas democracias en el mundo con servicios de inteligencia que operaban dentro de la ley y defendían los derechos humanos, y que este sería sin duda el caso en Libia.

Nada. Claramente frustrado destaqué al primer ministro que la realidad era que el aumento de poder de Al Qaeda en Libia acabaría en ataques contra intereses libios, intereses europeos e intereses estadounidenses. La reunión finalizó con compromisos ambiguos de crear un servicio de inteligencia. Sabía que no iba a suceder.

Mi advertencia se convertiría en una trágica realidad en menos de un año.

Tanto del caso de Libia como del de Egipto aprendimos importantes lecciones.

El día que el ejército egipcio actuó contra el presidente Morsi, recibí una llamada de un alto embajador árabe en Estados Unidos. Simplemente dijo: «Michael, ¿qué piensas sobre Egipto?». Dije: «Creo que es una buena noticia. Morsi estaba llevando el país a la ruina, a la inestabilidad, al extremismo. Ahora Egipto tiene una oportunidad de nuevo». Sabía que estaba siendo poco coherente con la política de Estados Unidos pero había sido entrenado toda mi vida para decir las cosas como las veía. El embajador me dijo: «Llevo toda la mañana haciendo llamadas similares y tú eres el primero en decirme que es una buena noticia. Tienes razón».

No todos los países están preparados para la democracia, y la democracia, para que funcione efectivamente, es mucho más que elecciones libres y justas. Sin duda incluye esto, junto con la libertad de formar partidos políticos, competir para lograr apoyo político y votar, pero también incluye la libertad de expresión, la disponibilidad de múltiples fuentes de información e instituciones que hagan y cumplan las preferencias del electorado como ha sido expresado en las elecciones. Y forzar la democracia en países que no tienen estas características, y no pueden desarrollarlas rápidamente, es casi siempre una receta para la inestabilidad y de resultados contraproducentes para los intereses de seguridad nacional de Estados Unidos. El mejor ejemplo lo representa Gaza, donde en 2006 los votantes eligieron a un grupo terrorista para que los dirigiera. Y Hamás ha llevado a sus conciudadanos de Gaza exactamente a donde se pensaría que un grupo terrorista los llevaría: a la ruina.

El 11-S de 2012

Ocho meses después de mi rápida visita a Trípoli para advertir al gobierno libio de los peligros dentro de sus fronteras, la tragedia golpeó a la segunda ciudad más grande del país. Quiero subrayar que mucho de lo que sucedió en Bengasi llegó a ser conocido en su totalidad por nosotros solo un tiempo después, y que aún existen algunas cosas que no se conocen con total certeza. Como pasa a menudo en situaciones de crisis, fue solo después de que desapareciese el humo, de forma literal en este caso, cuando se pudo entender lo que había sucedido. Y aunque Bengasi finalmente desataría una tormenta política, en gran parte se ha olvidado el contexto más importante para entender el incidente: fue la primera manifestación provocada por la Primavera Árabe en la que se difundió la ideología y la franquicia de Al Qaeda.

La salida de Muamar el Gadafi de la escena libia en 2011 fue buena puesto que impidió la matanza de miles de sus propios ciudadanos. Pero lo que siguió fue un Estado fallido que proporcionó espacio para que florecieran grupos extremistas. En última instancia, ¿están los ciudadanos libios después de su revolución mejor que antes? No estoy seguro. Sin duda alguna lo que ocurrió en Libia fue un impulso para Al Qaeda en el norte de África y su arraigo en la región del Sahel, región que incluye partes de Mauritania, Malí y Níger. El joven gobierno que reemplazó a Gadafi carecía incluso de una habilidad básica para gobernar: milicias de diferentes ideologías reinaron en grandes partes del país, y muchos de los arsenales de armas convencionales de Gadafi estuvieron libremente disponibles por todo el país y, debido a la pobre o no existente seguridad en las fronteras, en la región.

Debido a esta falta de gobierno, durante la primavera y el verano de 2012 la situación de seguridad en Libia, especialmente en la parte este del país, se fue deteriorando y el extremismo fue aumentando. Los analistas de la CIA captaron correctamente esta situación, y escribieron informes de inteligencia que describían con detalle cómo la situación en Libia se estaba convirtiendo en más y más peligrosa. Uno de estos informes escritos en julio se titulaba «Libia: el santuario de Al Qaeda». Estos documentos fueron ampliamente compartidos con toda la rama ejecutiva y con los miembros y personal de los comités de inteligencia en el Congreso. No fue una información bien acogida por algunos de los senadores que habían apoyado el derrocamiento de Gadafi. Un oficial superior del Departamento de Defensa me dijo que, en una audiencia a puerta cerrada del Comité del Senado sobre las Fuerzas Armadas, se le llamó la atención por ser demasiado pesimista en relación con los acontecimientos que estaban teniendo lugar en el este de Libia.

En una situación normal, no me sería posible confirmar la existencia de una base de la CIA en el extranjero y mucho menos describir su misión. Pero debido a los trágicos acontecimientos ocurridos en Bengasi el 11 de septiembre de 2012, y las controvertidas consecuencias, la información sobre el papel de la Agencia allí se ha desclasificado, lo que me permite discutirlo aquí.

La ciudad de Bengasi era de importancia vital para Libia. Había sido el centro de gran parte de la oposición a Gadafi durante años, y continuaba siendo un puesto avanzado importante para que Estados Unidos pudiera entender los cambios durante la revolución y para influir en los principales actores tras la caída de Gadafi en el este de Libia. La CIA había establecido una presencia allí con la misión de recoger información del este de Libia, que incluía información sobre los terroristas que se encontraban allí, en un lugar que había sido durante un largo tiempo un semillero de extremismo así como el lugar de nacimiento de muchos libios claves en la dirección de Al Qaeda. La base de la CIA en Bengasi desarrolló bien su misión. En contra de alguna información aparecida en la prensa, la base de la CIA en Bengasi no tuvo ningún papel en el traslado de armas de Libia a la oposición en Siria, y tampoco lo hizo ningún oficial de la CIA ni ninguna instalación en Libia.

Frecuentemente se ha malinterpretado que las instalaciones que el Departamento de Estado tenía en Bengasi eran como un consulado de Estados Unidos. De hecho, era una Instalación para una Misión Temporal (TMF, del inglés Temporary Mission Facility), una presencia en la que no se encontraba de forma continuada personal superior y a la que el gobierno libio nunca se le dio un estatus formal diplomático. El TMF incluía un gran terreno de tierra que albergaba numerosos edificios. La base de la CIA, que estaba físicamente separada del TMF, era llamada simplemente «el Anexo».

En los meses previos a los ataques del 11 de septiembre, tuvieron lugar en Bengasi muchos asaltos e incidentes dirigidos contra Estados Unidos y otras instalaciones de nuestros aliados, alrededor de veinte solo en el TMF, y los analistas de la CIA informaron de cada uno de ellos, incluyendo un improvisado artefacto explosivo (IED, del inglés Improvised Explosive Device) que fue lanzado al muro del TMF, un ataque a un convoy del enviado especial de Naciones Unidas para Libia y un intento de asesinato contra el embajador británico en Libia.

Como resultado del deterioro en la seguridad, desde la CIA al menos en dos ocasiones reevaluamos nuestras medidas de seguridad en Bengasi e hicimos varias mejoras importantes. Solo después de la tragedia del 11 de septiembre de 2012, supimos que solo se habían llevado a cabo unas pocas mejoras de seguridad en el TMF. La CIA no suministra seguridad física para las operaciones del Departamento de Estado. ¿Por qué se realizaron tan pocas mejoras en el TMF?, ¿por qué tan pocos oficiales de seguridad del Departamento de Estado estaban protegiendo al embajador de Estados Unidos, Chris Stevens?, ¿por qué le permitieron viajar allí en el aniversario del 11-S?, y ¿por qué le permitieron pasar la noche en Bengasi? No está nada claro. Me gustaría conocer la conversación que tuvo lugar entre Stevens y su equipo de seguridad cuando el embajador decidió visitar Bengasi el 11 de septiembre de 2012. Todos estos errores fueron importantes. El lector recordará del capítulo anterior que mi destacamento de seguridad no me permitió pasar la noche en Trípoli y que el responsable de mi equipo de seguridad trajo lo que a mí me pareció ser un pequeño ejército a Libia para protegerme.

Con el aniversario del 11-S en el horizonte y la situación de seguridad en gran parte del mundo árabe en proceso de cambio, a principios de septiembre la CIA envió a todas sus estaciones y bases en el mundo un cable avisando de posibles ataques. No quiero insinuar aquí que existiese una información concreta de inteligencia relacionada con los ataques planeados. No la había. De forma rutinaria enviamos estos cables cada año en el aniversario del 11-S, pero queríamos que nuestra gente y sus colegas en el gobierno de Estados Unidos estuviesen muy vigilantes.

También enviamos un cable adicional a El Cairo porque habíamos recogido una específica información en las redes sociales de que podría haber allí manifestaciones violentas en reacción a una desconocida película hecha en Estados Unidos que muchos musulmanes creían que insultaba al profeta Mahoma. Los mensajes en las redes sociales animaban a los manifestantes a asaltar nuestra embajada y matar estadounidenses. Resultó que nuestra embajada en El Cairo había conseguido por su cuenta el mismo informe de las redes sociales y ya había tomado precauciones. El embajador y la mayor parte de su personal no estaban en la embajada de El Cairo el 11-S de 2012 cuando una muchedumbre derribó las paredes del complejo, prendió fuego, quitó las banderas estadounidenses, e izó banderas negras islámicas. Finalmente, las fuerzas de seguridad egipcias restauraron el orden, aunque las noticias de lo que habían conseguido los manifestantes en El Cairo se difundió rápidamente a través de los medios árabes, y llegó hasta Bengasi.

El 11 de septiembre de 2012 me encontraba en Amán ( Jordania) en unas reuniones con colegas de los servicios de inteligencia de la región. Ya había estado en Israel y tenía programado viajar al día siguiente a Arabia Saudí. A comienzos del día había visto informes sobre el incidente en El Cairo que, aunque preocupante, parecía haber finalizado sin demasiados daños y sin heridos. Tenía una cena con el jefe del ejército jordano y el jefe de la inteligencia jordana, y al regresar al hotel me conecté con Washington y me puse al día con mis correos electrónicos antes de irme a la cama. Me despertó de mi profundo sueño la llamada en la puerta de uno de mis asistentes, que me dijo que había tenido lugar otro incidente, esta vez en las instalaciones del Departamento de Estado en Bengasi, y que los oficiales de seguridad de la CIA habían intervenido para tratar de ayudar. Mi asistente me dijo que un oficial del Departamento de Estado había sido asesinado y que el embajador se encontraba en paradero desconocido. También me dijo que el resto del personal había sido reubicado en la base de la CIA en Bengasi y se creía que estaban a salvo, añadiendo que nuestro jefe de estación (COS, del inglés Chief Of Station) en Trípoli estaba enviando oficiales de seguridad como refuerzo de Trípoli a Bengasi.

A primera hora de la mañana del día siguiente mi asistente llamó de nuevo a mi puerta para decirme que la base de la CIA se encontraba ahora bajo un fuerte ataque. Me puse una sudadera y me dirigí hacia mi puesto de mando justo al final del pasillo de mi habitación. En el puesto de mando había una carpa de seguridad que cubría dos mesas que tenían líneas de teléfono seguras y ordenadores capaces de acceder a la red secreta de la CIA.

En la CIA utilizamos un programa de mensajería instantánea llamado Sametime para comunicaciones informales rápidas entre nuestro personal en el mundo. Envié un mensaje utilizando este programa al jefe de la estación de la Agencia en Trípoli para que me pusiera al día y ver si podía ayudarle de alguna forma. Pero no quería dar la murga. En mi mente estaba la idea de que lo último que nuestro oficial superior en el país necesitaba era ser microgestionado por el subdirector de la Agencia.

Durante nuestros mensajes en Sametime, el jefe me dijo que tenía conocimiento del ataque en el Anexo, que por entonces ya había finalizado. Me dijo que dos oficiales habían sido asesinados en un ataque mortal en el Anexo, lo que elevaba el número total de estadounidenses muertos a cuatro, incluyendo el embajador Stevens, del que se había certificado su muerte en un hospital de Bengasi. Solo escribí: «Lo siento». Stevens era una leyenda en el cuerpo diplomático por su conocimiento de la cultura árabe y por su habilidad para trabajar eficazmente en ella. Los otros eran Sean Smith, un oficial de comunicaciones del Departamento de Estado, muerto en el TMF, y Glen Doherty y Tyrone Woods, dos oficiales de seguridad, ambos muertos en el Anexo.

A lo largo de las casi dos horas de nuestra intermitente conversación vía mensajes, el jefe de la estación me dijo que había decidido sacar a su gente de Bengasi y que estaba tratando de conseguir transporte para ellos y para el personal del Departamento de Estado en Trípoli. Le pregunté en varias ocasiones si necesitaba algo, si podía ayudar de alguna forma. Me dijo que pensaba que tenía todo lo que necesitaba en ese momento. Le dije que quería «que me avisara cuando todos estuvieran a salvo», y añadí que me dirigía a la embajada en Amán y que me podría encontrar allí. Acabé la conversación tecleando: «No te rindas. Rezo por vosotros». Cuando me aparté del ordenador le dije a mi personal que estaba muy impresionado de cómo el jefe de estación gestionaba una situación tan difícil y que estaba orgulloso de él. Era tranquilo y tenaz, y estaba tomando las decisiones correctas.

Desde la embajada en Jordania, llamé al director Petraeus y le dije que pensaba que debería acortar mi viaje. Estuvo de acuerdo. Colgué el teléfono y le dije a mi personal: «Volvemos a casa».

Dave Petraeus es uno de aquellos grandes personajes, con una reputación que proviene de un éxito real e importante en el campo de batalla así como también de un montón de historias en los medios de comunicación sobre él. Pero conocerle, ser su adjunto, fue una lección real de liderazgo. Me enseñó mucho. Era efectivo cuando se trataba de llevar una organización en la dirección en la que él quería ir, preocupándose él mismo de todo: desde una gran iniciativa estratégica sobre formación en liderazgo a un determinado tipo de arma que quería facilitar a nuestros aliados en el exterior. Conseguía esto a través de su fuerte personalidad: no dejaba de presionar, no paraba de preguntar sobre el seguimiento de una directiva hasta que estaba hecha.

Como casi todos los directores, Petraeus llegó a amar la CIA. Entró en mi despacho un viernes por la tarde en el invierno de 2011, solo dos o tres meses después de llegar. Cerró la puerta y se sentó. Dijo: «Michael, he sido el comandante del CENTCOM[14] y el comandante de las fuerzas de la coalición en Irak y Afganistán, y puedo decirte que este es el mejor trabajo que nunca he tenido. Sin excepción. La misión aquí es muy importante, y las funciones de este lugar son únicas. Y las personas que trabajan aquí son las mejores con las que he trabajado en ningún lugar. Soy muy afortunado». Sé que creía cada palabra que decía.

Por desgracia, la organización no sentía lo mismo por él. No conectó con la mayoría del personal de la organización de la misma forma que lo hizo Panetta. Parte de esto fue debido a que por el tono de su voz y su lenguaje corporal creó la impresión de que no le gustaba que la gente estuviera en desacuerdo con él (lo que no era cierto, según mis propias interacciones con él). Y parte de esto era debido también a que sus expectativas de lo que una plantilla haría por él, por un general de cuatro estrellas, era incompatible con la cultura de la Agencia. Todo esto mejoró a lo largo del tiempo, y cuando marchó se le echó de menos.

Petraeus fue muy bueno conmigo. Me permitió dirigir los procesos del Comité de Representantes y el día a día de las operaciones de la Agencia, manteniéndole plenamente informado sobre la marcha. También de forma consciente hizo un esfuerzo para actuar como mentor, para convertirme en un mejor oficial. Sentí mucho que ciertas circunstancias requirieran su pronta marcha de la Agencia y sé que nadie siente más que él mismo que fallase a la organización.

La primera noticia que tuve de su aventura extramatrimonial fue el 8 de noviembre de 2012, la noche antes de que dimitiese, solo dos días después de la elección presidencial de 2012. No había venido al trabajo durante el día ni se había comunicado conmigo, a pesar de visitar al presidente por la tarde y pedirme, a través del personal, que atendiese una reunión del Consejo de Seguridad Nacional en su nombre. Sobre las 21.00, finalmente, llamó. Su tono era enérgico, como siempre. Me informó de toda la historia de la aventura. Me dijo: «Michael, voy a dimitir», y añadió que había cometido un terrible error y que la dimisión era un primer paso hacia su redención. Me explicó que su objetivo ahora era salvar su matrimonio y su familia y que no podía «cumplir esto y dirigir la Agencia al mismo tiempo». Me leyó la nota dirigida a la plantilla de la Agencia que había escrito. No sabía cómo responder, así que solo decía «entiendo» todo el rato.

La tarde siguiente recibí una llamada telefónica del presidente de Estados Unidos. Compartió conmigo que la dimisión de Petraeus era inoportuna pero comprensible y me preguntó si podía ocupar de nuevo el cargo de director en funciones de la Agencia Central de Inteligencia, diciendo: «Necesitamos ahora, más que nunca, estabilidad en la dirección». Obviamente, dije de inmediato que sí. Se lo debía a la Agencia y al general Petraeus.

Mi vuelta a Washington en la mañana del 13 de septiembre coincidió con el comienzo de un largo proceso de reconstruir lo que había pasado en Bengasi. Llevó semanas que la mayoría de los detalles fuesen conocidos. Mi conocimiento de lo que había pasado se formó en buena parte gracias a unos analistas de la comunidad de inteligencia, liderados por el Centro Nacional de Lucha Antiterrorista y plenamente coordinados con analistas de la CIA. Era la mejor información disponible para nosotros en ese momento y fue completada varias semanas después de los ataques y compartida con los dos comités de inteligencia del Congreso. Este análisis estaba basado en todas las fuentes disponibles, siendo la más importante las imágenes de vídeo del TMF y del Anexo.

Hay varios mitos sobre lo que sucedió durante la noche y las primeras horas de la mañana en los ataques de Bengasi. Una idea equivocada es que hubo una única batalla de cuatro horas de duración. Otro mito es que los ataques estaban bien organizados, planeados con semanas e incluso meses de antelación. De hecho, hubo tres ataques independientes esa noche, ninguno de ellos mostraba evidencia alguna de una importante labor de planificación previa, pero cada uno de ellos fue llevado a cabo por extremistas islámicos, algunos con conexiones con Al Qaeda, y cada ataque fue más potente que el anterior. Como la definición de terrorismo es «violencia perpetrada contra personas o propiedades con objetivos políticos», cada ataque en Bengasi era sin duda un acto de terrorismo, sin importar la afiliación de los autores responsables, sin importar el grado de planificación, y sin importar si el ataque al TMF había estado precedido por una protesta o no (una cuestión que tomaría una enorme importancia política en las semanas y meses posteriores).

El primer ataque fue en las instalaciones de la Misión Temporal del Departamento de Estado. Sabemos, gracias a haber monitorizado las redes sociales y otras comunicaciones previas, que las manifestaciones y la violencia en El Cairo fueron provocadas por personas molestas por un vídeo de YouTube que representaba al profeta Mahoma negativamente. Creemos que en Bengasi, a más de novecientos kilómetros de El Cairo, los extremistas tuvieron noticia del éxito del asalto a nuestra embajada en Egipto y decidieron crear ellos mismos algún problema, aunque todavía no conocemos sus motivaciones con certeza. Lo más probable es que se inspiraran en la posibilidad de hacer en Bengasi lo que sus «hermanos» habían hecho en El Cairo. Algunos podían haberse inspirado por una llamada que Ayman al-Zawahiri, el líder de Al Qaeda en Pakistán, había hecho solo el día antes para que los libios se vengaran de la muerte de un alto líder de Al Qaeda de origen libio en Pakistán. Aun así, otros se podrían haber motivado por el vídeo, aunque debería señalarse que nuestros analistas nunca dijeron que el vídeo fuese un factor en los ataques de Bengasi. Abu Khattala, un líder terrorista y posiblemente uno de los jefes de los ataques, dijo que el vídeo era lo que le había motivado. Khattala está ahora bajo custodia de Estados Unidos y acusado por el papel que jugó en el asalto.

Creo que, con poca o ninguna planificación, los extremistas en Bengasi hicieron algunas llamadas de teléfono, reuniendo a un grupo de personas afines para ir al TMF. Cuando atacaron, sobre las 21.40 (hora local), el asalto no estaba bien organizado: parecía más una muchedumbre que había venido al TMF con el intento de traspasar el complejo y ver el daño que podían hacer. Esta era mi interpretación de lo que vi en las imágenes del vídeo de las cámaras en el TMF y el Anexo. Y fue también la interpretación de los analistas de la comunidad de inteligencia que vieron el vídeo.

Cuando se evalúa la información del vídeo, se hallan pocas pruebas de que existiese un plan bien elaborado, pocas pruebas de mando y control, pocas pruebas de organización, pocas señales de coordinación, pocas señales incluso de las tácticas militares más básicas en el ataque al TMF. Algunos de los atacantes estaban armados con pequeñas armas; muchos no iban armados. No se vieron armas pesadas en las imágenes del vídeo. Muchos de los atacantes, después de entrar a través de la puerta principal, pasaban de un edificio a otro en el complejo, comportándose como si estuvieran emocionados solo por haberlo invadido. No parece que estuviesen buscando a estadounidenses a los que atacar. Parece que intentaban saquear y realizar vandalismo. Tuvieron éxito en romper algunas puertas pero fallaron al romper otras, a menudo en lo que parecía ser una forma ridícula, si uno no supiera la tragedia que iba a ocurrir. Cuando entraban en los edificios, rápidamente salían con artículos robados. Un hombre joven cargaba con una Xbox, otro llevaba un portatrajes robado de la residencia de un estadounidense. Los alborotadores empezaron a producir incendios, pero no había nada que indicase que tuvieran un objetivo concreto. Entraron en un edificio con estadounidenses escondidos dentro, no los encontraron, y rápidamente salieron. Pese a todo, ningún oficial de seguridad del Departamento de Estado en el TMF disparó un arma.

Claramente era una muchedumbre saqueando y realizando actos vandálicos en el lugar, con resultados trágicos. No obstante, era una muchedumbre formada por una variedad de individuos, algunos de los cuales eran duros extremistas islámicos. Y era una muchedumbre que mató a dos estadounidenses al disparar contra varios edificios. Después de revisar la información en el vídeo, estaba a favor de divulgarlo públicamente. Haciendo esto hubiese ayudado a los estadounidenses a comprender mejor la naturaleza del ataque. No sé por qué la Casa Blanca no hizo pública la información, a pesar de las peticiones para que se hiciese de Jim Clapper, el director de la inteligencia nacional, y de otros altos funcionarios, incluyéndome a mí. Los vídeos, mientras escribo estas líneas, todavía no han sido desclasificados.

El embajador y Sean Smith estaban en el edificio principal cuando un fuego comenzó allí, y el espeso humo negro que rápidamente envolvió el edificio les ahogó. No hay prueba de que los atacantes tuvieran como objetivo específico al embajador u oficiales de Estados Unidos cuando empezaron este fuego o cualquiera de los fuegos que tuvieron lugar esa noche.

Una hora después de que la muchedumbre irrumpiera en el complejo, oficiales de la base de la CIA fueron a auxiliar a sus colegas del Departamento de Estado. El equipo de seguridad de la Agencia realizó los primeros disparos de la noche por parte de Estados Unidos, intercambiando disparos con los atacantes, empujándoles a marchar, y ayudando a los oficiales de seguridad del Departamento de Estado a buscar (sin éxito) al embajador. Recuperaron el cuerpo de Sean Smith e, incapaces de encontrar al embajador, se replegaron en el Anexo. Los oficiales del Departamento de Estado tuvieron que apañárselas solos para llegar a la base de la CIA, saltándose una barricada en la misma calle del TMF. Nuestros oficiales tomaron una ruta diferente y volvieron a la base de la CIA sin ningún incidente.

El segundo ataque de la noche fue en la base de la CIA. Este ataque ocurrió justo después de la medianoche y en los minutos posteriores a la vuelta del equipo de la CIA del TMF. Mi análisis es que algunos de los que habían llevado a cabo el asalto al TMF, los que estaban mejor armados y los más motivados del grupo, siguieron a los oficiales del Departamento de Estado cuando se dirigían al Anexo tras pasar la barricada. Los atacantes en el Anexo iban armados con armas ligeras y lanzagranadas y la CIA y los oficiales de seguridad del Departamento de Estado les obligaron a irse en lo que fue un pequeño tiroteo. Pero, a diferencia del TMF, hubo un ataque más organizado con el claro objetivo de matar a estadounidenses.

Tres horas y media después de que comenzase el asalto al TMF, llegaron refuerzos a Bengasi en forma de personal de la CIA y personal militar que habían conseguido alquilar un avión en Trípoli y volar a Bengasi para ayudar a sus colegas. Tras sufrir una demora durante un tiempo en el aeropuerto de Bengasi, llegaron al Anexo a las 5.00. Algunos de ellos ocuparon posiciones de combate en el tejado del edificio principal en la base de la Agencia. Llegaron sin tiempo virtual para evitar un nuevo ataque, puesto que el tercer ataque de la noche estaba a punto de empezar. No existe prueba alguna que muestre que el grupo final de atacantes siguió a nuestros oficiales desde el aeropuerto al Anexo, como ha declarado la prensa.

Fue aproximadamente a las 5.15 cuando el tercer, último y más sofisticado de los ataques de la noche tuvo lugar. Mi análisis posterior es que, después de que los extremistas fueran expulsados del Anexo de la CIA por primera vez, se reagruparon, adquirieron armas incluso más pesadas y seguramente reunieron a más atacantes. Lo más importante es que regresaron armados con morteros. Se lanzaron cinco rondas de morteros y tres impactaron directamente en el tejado del edificio principal, matando a Glen Doherty y Tyrone Woods e hiriendo de gravedad a otros.

Bastante tiempo después del ataque, me pregunté: «¿Por qué los atacantes utilizaron solo cinco ráfagas de mortero?». Tuvieron tiempo y espacio para lanzar más ráfagas, puesto que habían sacado a nuestros oficiales de seguridad de sus posiciones. La respuesta lógica es clara: solo tenían cinco morteros. Si este hubiese sido un asalto con días, semanas o meses de planificación, los terroristas hubiesen estado mucho más armados y hubiesen llevado esas armas en el primer asalto al TMF así como en el primer asalto a la base de la CIA: y hubiesen tenido consigo más de cinco ráfagas de mortero para el segundo asalto al Anexo. Después de todo, Libia es un país inundado de armas, incluyendo morteros. En su lugar, los tres asaltos fueron ataques oportunistas que se volvieron más sofisticados durante la noche, a medida que los extremistas tenían más tiempo para organizarse.

Tan terrible como pueda parecer, los acontecimientos durante la noche podrían haber sido mucho peor sin el increíble heroísmo de un grupo de oficiales de la CIA y de personal militar. Si los oficiales de la CIA no hubiesen respondido al TMF, no hay duda de que hubiese habido más víctimas allí. Durante la lucha en la base de la CIA, destacaron las acciones de dos oficiales de las Fuerzas Especiales. En Trípoli, cuando los primeros ataques empezaron, respondieron como se esperaba que respondieran los soldados de mayor élite de nuestro país. Fueron voluntariamente a Bengasi y permanecieron hombro con hombro con nuestros oficiales en un tiroteo con terroristas. Aunque no estaban técnicamente en la cadena de mando, su formación y experiencia, su excelente juicio y su actitud calmada durante el ataque llevó a que ellos tomaran el mando en el Anexo. Todos buscaron en ellos a alguien que los liderara y ellos lo hicieron. Y fueron los que recuperaron los cuerpos de los oficiales muertos y heridos del tejado inmediatamente después del mortal ataque.

Uno de nuestros oficiales heridos en el tejado donde Glen Doherty y Tyrone Woods fueron asesinados estaba casi inconsciente y no se podía mover. Temiendo que los disparos de mortero se pudieran reanudar en cualquier momento, los dos operativos de las Fuerzas Especiales improvisaron una maniobra en la que uno de ellos cargó el metro noventa y los ciento ocho kilos de peso del oficial herido sobre sus espaldas. En una prueba suprema de fuerza, concentración y determinación, el soldado que llevaba a nuestro oficial herido escaló un muro al borde del tejado para después tener que bajar una desvencijada escalera de mano: todo bajo la constante amenaza del fuego enemigo. Los dos oficiales de las Fuerzas Especiales recibieron premios por su valor y por sus acciones heroicas en respuesta a la tragedia en Bengasi.

Argumentario bajo sospecha

2 de abril de 2014, Comité Permanente de Inteligencia del Congreso, Congreso de Estados Unidos. Audiencia pública sobre «Los puntos de discusión sobre Bengasi y el papel de Michael J. Morell en moldear la narrativa de la Administración». Citas seleccionadas:

SEÑOR DEVIN NUNES, CONGRESISTA POR EL DISTRITO ELECTORAL VEINTIDÓS DE CALIFORNIA: Señor Morell... leo su testimonio y usted tiene una excusa para todo, ¿no es cierto? Para todo.

SEÑORA MICHELE BACHMANN, CONGRESISTA POR EL DISTRITO ELECTORAL SEIS DE MINNESOTA: Señor Morell, ellos [la Casa Blanca] no tuvieron que hacer ningún cambio, porque usted hizo los cambios por ellos. Esta es la cuestión. Esta es la razón por la que está usted frente a este comité hoy. Usted realizó importantes cambios para la Casa Blanca.

SEÑOR LYNN WESTMORELAND, CONGRESISTA POR EL TERCER DISTRITO ELECTORAL DE GEORGIA: Sabe, solo parece, si nos fijamos en la imagen completa que creo que la mayoría de las personas está mirando, que cuando estos puntos de discusión fueron editados, lo hicieron a favor de la filosofía de la administración, de cómo querían ellos ser retratados en Libia.

SEÑOR PETER KING, CONGRESISTA POR EL SEGUNDO DISTRITO ELECTORAL DE NUEVA YORK: Señor Morell, hay muchas preguntas desde el principio al final de todo este tema de los puntos de discusión. Y para creer su versión, requeriría una fe casi absoluta en su palabra.

Tuve muchas experiencias inolvidables como resultado de mi tiempo en la CIA; y resulta extraño que una de ellas llegara meses después de que dejase la organización. En abril de 2014 fui llamado para comparecer en una sesión abierta ante el Comité Permanente de Inteligencia del Congreso y testificar sobre Bengasi.

Comparecer ante el Congreso no era una experiencia nueva para mí. Lo había hecho cientos de veces antes, pero hacerlo en público, y ante la televisión en directo, era nuevo (todas mis anteriores sesiones en el Congreso, excepto una, habían sido a puerta cerrada). Pero esto no me perturbó. Lo que me chocó, después de ponerme de pie y jurar decir solamente la verdad, fue escuchar en esa sesión a varios miembros del Congreso acusarme básicamente de mentir. Como alguien que siempre ha pensado de sí mismo que es una persona extremadamente honesta, estaba atónito al escuchar a respetados líderes políticos cuestionar mi integridad. A continuación explicaré cómo se produjo esto.

La política en Estados Unidos debería acabar en las costas de la nación, es decir, la política de seguridad nacional debería quedar fuera de los límites del juego político. Ambos partidos deberían respetar esto, en ambos partidos saben que, como hombres de Estado, hacer política de seguridad nacional es ya bastante difícil y no debería hacerse más difícil por las peleas a puñetazos en política. Y, como ambos partidos políticos saben, para ser fuerte en el mundo el país necesita estar unido en casa, en principios, propósito y práctica. Desgraciadamente, al mismo tiempo que nuestro sistema político es cada vez más partidista y casi cada tema se ha politizado, así ha pasado con la seguridad nacional y así ha pasado con los temas más importantes en la arena política: el terrorismo y la respuesta de nuestra nación para combatirlo. Ambos partidos tienen la culpa.

Bengasi es el mejor ejemplo de esta nueva dinámica. Es el mejor ejemplo de intrusión de la política en la seguridad nacional. No era la primera vez, pero sí que era el momento más importante que yo pueda recordar. Este capítulo es una mirada detallada a la política realizada en lo referente a Bengasi, desde el punto de vista de alguien que se encontró él mismo en el punto de mira de una de las dos partes en el debate. Creo que Bengasi es un ejemplo de lo que va mal en la política de Estados Unidos: líderes políticos centrados en sacar rédito político más que en trabajar juntos para avanzar en los intereses de nuestro país. Me tomo el tiempo necesario en este libro para explicar este acontecimiento de forma extensa porque espero que se convierta en un magnífico ejemplo de cómo no responder a una crisis de seguridad nacional.

Debería mencionar a los lectores que la mayor parte de este capítulo es un relato pormenorizado, de hecho muy minucioso. Si es usted una persona a la que le gusta conocer «las interioridades de la política» y quiere conocer todos los hechos, léalo. De lo contrario, salte al final de este capítulo, donde describo algunas lecciones generales que creo que nuestra nación debería conocer de la tragedia de Bengasi.

Aunque aquellos que se encontraban en Bengasi durante la fatídica noche hicieron lo que hicieron muy bien (cumpliendo su misión, protegiéndose los unos a los otros, cubriéndose las espaldas), la maquinaria política en Washington empezó a girar. Bengasi emergió como un tema mayor en la campaña presidencial de 2012, y probablemente continuará como un problema hasta que la campaña presidencial de 2016 finalice. La pregunta fundamental en el debate de 2012 era si la administración Obama había minimizado deliberadamente el factor terrorista del ataque para mantener intacta su afirmación de campaña de que Obama había hecho un gran progreso en la guerra contra Al Qaeda. Y una cuestión imprescindible en el debate de 2016 será indudablemente la responsabilidad que debería asumir la secretaria Clinton por lo que sucedió esa noche en Bengasi.

Para contestar a la primera pregunta, unos cuantos medios de comunicación y un pequeño grupo de políticos han organizado un ataque dirigido a mi persona. Su argumento es que yo «amañé la narrativa» respecto a cómo la CIA pensaba y lo que escribí sobre la tragedia en Bengasi, especialmente las referencias a los ahora famosos puntos de discusión que la CIA realizó a petición del Comité de Inteligencia del Congreso, y que hice esto conspirando con altos funcionarios de la Casa Blanca y del Departamento de Estado, o que lo hice por mis propios medios teniendo en mente intereses políticos. Se ha dicho que hice todo esto con la intención de ayudar a la reelección del presidente Obama en 2012 y proteger a la secretaria Clinton. También se ha dicho que mentí al Congreso para ocultar lo que se había hecho.

Pensaba que todos estos comentarios se habían acabado antes de que dejase el gobierno. Testifiqué ante el Congreso tres veces en sesión cerrada, dos ante el Comité de Inteligencia del Congreso y una ante el Comité de Inteligencia del Senado, y, a petición de la Casa Blanca, informé a los medios de comunicación con detalle sobre los puntos de discusión no clasificados después de que la Casa Blanca decidiese divulgar públicamente en la primavera de 2014 correos electrónicos internos gubernamentales relacionados con los puntos de discusión.

El tema volvió a surgir a principios de 2014 después de que el Comité de Inteligencia del Senado divulgase un informe sobre Bengasi. Un medio de comunicación utilizó una referencia en la parte consensuada del informe para argumentar que yo sabía que los puntos de información estaban equivocados cuando los edité (el informe consensuado del Senado no decía eso). También utilizó una segunda referencia en la sección del informe de las «Consideraciones Adicionales» de los republicanos para sostener que había mentido al comité cuando respondí a una pregunta concreta sobre los puntos de discusión (el informe del Senado no decía eso). Curiosamente, muy pocos medios cubrieron la noticia. De hecho, más allá del principal periodista que trabajaba en la noticia, ningún otro periodista llamó para preguntar sobre las acusaciones.

Pero entonces un puñado de senadores se unieron a la melé, con la senadora Lindsey Graham de Carolina del Sur llamándome mentiroso y el senador John McCain de Arizona cuestionando por qué había violado mi juramento del cargo. Estas declaraciones públicas me llamaron la atención, puesto que siempre había respetado la preocupación y atención de ambos senadores por la seguridad nacional de Estados Unidos, y porque no había prueba alguna de las acusaciones hechas contra mí.

Y, entonces, el gran golpe. Dos de los senadores a los que más respetaba me denunciaron. El senador Saxby Chambliss de Georgia, vicepresidente del Comité de Inteligencia del Senado, y el senador Richard Burr de Carolina del Norte, un alto dirigente del comité, cuestionaron públicamente mi integridad. El senador Chambliss dijo: «Es muy raro. Siempre creí que Mike era un tipo recto».

Las acusaciones realizadas por todos estos senadores eran graves. El principal mandamiento de un oficial de inteligencia es llamar a las cosas como son, sin importar lo que la audiencia quiera escuchar, sin importar las implicaciones políticas, sin importar el impacto sobre la política y sin importar lo que puede implicar para uno mismo. Los oficiales de inteligencia no deben ser partidistas y han de ser objetivos. Estaba siendo acusado de violar el principio fundamental. También estaba siendo acusado de mentir al Congreso, una acusación grave contra cualquiera persona que trabaje en la rama ejecutiva, porque engañar al Congreso debilita el pilar central de nuestra democracia constitucional, el papel del Congreso en supervisar las actividades de la rama ejecutiva.

En respuesta a estas acusaciones, me senté a escribir mi visión de la historia. Lo escribí como una carta a mis hijos, para explicar que lo que estaban oyendo en los medios y por parte de un puñado de senadores sobre mí no era cierto. Quería que supieran la verdad. Y esto es lo que voy a hacer en este capítulo. De hecho, este capítulo empezó como esa carta a mis hijos. A algunos no les gustará lo que van a leer aquí, pero solo hago lo que me han enseñado a hacer: poner los hechos y los análisis sobre la mesa y dejar que la historia se cuente sola.

Cuando estaba finalizando la carta a mis hijos a finales de febrero, me reuní con el diputado Mike Rogers de Michigan, presidente del Comité de Inteligencia del Congreso. Rogers y yo nos habíamos visto recientemente en el plató del programa Face the Nation[15] de la CBS y decidimos reunirnos y ponernos al día.

Rogers es inteligente, duro y está interesado en hacer lo correcto por el bien de la seguridad nacional, un interés que lo tenía grabado en su piel cuando servía a nuestro país de una forma diferente: como agente del FBI. Su marcha del Congreso fue una pérdida para el país, y lo dice todo sobre el mal funcionamiento de Capitol Hill[16] cuando el Congreso pierde a su mejor gente.

Pregunté al presidente Rogers qué pensaba que debería hacer sobre la pequeña pero elocuente cantinela que existía sobre Bengasi y sobre mí. «¿Qué harías tú si te pidiese testificar de nuevo?», me preguntó. Respondí inmediatamente: «Si quieres que testifique en una sesión abierta, ante el público estadounidense, aprovecharía la oportunidad». Dijo: «Volveré a hablar contigo», y dos días después acordamos que testificaría el 2 de abril de 2014.

No se me escapa que estaba haciendo al presidente un favor testificando (a pesar de que nunca me lo pidió). Sabía por amigos en Capitol Hill que Rogers había estado bajo presión durante meses por parte de su dirección para que se mostrase «más duro» en lo referente a Bengasi. Pero Rogers estaba intentando ceñirse a los hechos. Incluso me dijo: «Michael, he mirado el tema de Bengasi desde todos los ángulos posibles, buscando algo, algo que pudiese demostrar influencia política en el proceso de inteligencia, pero no hay nada». Aun así, llevarme ante su comité para testificar en una sesión abierta desde luego ayudaría al presidente con ciertos miembros de su cónclave.

Durante mi testimonio expliqué con detalle las opiniones de los analistas de la CIA sobre lo que había sucedido en Bengasi y cómo esas opiniones habían evolucionado, expliqué con detalle el proceso de cómo se habían producido los puntos de discusión, incluyendo mi propio papel, y asumí directamente las acusaciones que habían sido hechas contra mí. La sesión duró tres horas y media, con muchas preguntas, algunas varias veces. La audiencia pública a veces resultaba irritable, quizá en parte porque el presidente del Congreso, John Boehner, antes de la audiencia había dicho a uno de los miembros del Comité, en pocas palabras: «Ve a por Morell». Pero cuando los ánimos se calmaron no había ninguna evidencia de que la política, en cualquiera de sus formas, hubiese influido en la producción de los análisis clasificados de la CIA o los puntos de discusión no clasificados. Ni una pizca. Esa evidencia no existe porque simplemente no sucedió.

Aquellos que iban contra mí creían que diciendo que había existido una protesta, la CIA y yo, confabulados con la Casa Blanca, intentábamos esconder el papel de Al Qaeda en el ataque y de ese modo proteger el lema de la campaña del presidente Obama de que era duro en cuestiones sobre terrorismo. A continuación explicaré lo que realmente ocurrió.

El informe inicial de inteligencia sobre lo que había sucedido en Bengasi tenía, como es lógico, limitaciones. El trabajo de los analistas era decir al presidente y a su equipo de seguridad nacional qué pensaban basándose en la información que tenían en ese momento. Los analistas de inteligencia no tienen el lujo de poder esperar para saber todo con claridad. Simplemente no es así como funciona el procedimiento.

Mientras volaba de vuelta a casa desde Amán (donde había estado para encontrarme con nuestros colegas en Oriente Medio y de ninguna manera me había involucrado en la producción inicial del análisis sobre Bengasi), los analistas completaban su primer informe sobre lo que había sucedido, un documento que sería publicado y mostrado a los responsables políticos de alto nivel y al Congreso la mañana del 13 de septiembre.

Un documento resumido fue publicado en las primeras horas del 12 de septiembre, pero era prácticamente un resumen de los pocos hechos de los que teníamos conocimiento inmediatamente después de los ataques. Esta actualización contenía un error importante que posteriormente nos perseguiría. En una sola frase, el documento del 12 de septiembre describía el ataque como un asalto militar organizado. Cuando esta descripción no fue incluida en el documento del día siguiente (el 13), muchos críticos vieron el cambio como una prueba de que la comunidad de inteligencia estaba politizando el análisis. Nada más lejos de la verdad.

La historia real que hay detrás del informe del 12 de septiembre no tiene nada que ver con algo tan vil como cambiar un análisis persiguiendo fines políticos. Lo que realmente sucedió es que la frase crítica no fue escrita por los analistas. Fue añadida después de que los analistas hubiesen finalizado su trabajo y se hubiesen marchado a casa a dormir. Fue escrita por una editora superior de la CIA con experiencia en temas militares pero sin experiencia en Libia o lo que había sucedido en Bengasi. Esta editora añadió la frase porque pensaba que la actualización del documento en la mañana del 12 necesitaba una conclusión final. Nunca mostró la frase a los analistas. Si lo hubiese hecho, estos la hubiesen quitado. Cuando los analistas llegaron a la mañana siguiente, se quejaron con fuerza de la edición realizada. Así es como un simple estropicio burocrático se convirtió en pasto para las acusaciones de un encubrimiento político.

El documento del 13 de septiembre, el primer informe en ir más allá de una simple actualización de hechos, dijo cuatro cosas. Primero, que el asalto en el TMF había sido un acto espontáneo que evolucionó a partir de una protesta inicial fuera del TMF. Segundo, que la protesta y el siguiente ataque habían sido motivados por lo que había pasado en El Cairo con anterioridad el mismo día (no había mención en el documento al vídeo de YouTube en el que se difamaba al profeta Mahoma). Tercero, que había evidencias de una participación extremista en el ataque, y por «extremistas» los analistas realmente querían decir implicación terrorista, porque extremista y terrorista son sinónimos para los analistas en temas sobre terrorismo. De hecho, el documento informaba de que personas que tenían lazos con Al Qaeda habían estado involucradas en el ataque. La cuestión principal aquí es importante: los analistas pensaban que Bengasi era terrorismo desde el comienzo. Y tanto si el asalto evolucionó desde una protesta como si no, aún continuaba siendo un ataque terrorista. Cuarto, y último, el documento del 13 de septiembre decía que no había evidencias de un plan importante por parte de estos responsables en los días, semanas o meses anteriores. Quizá horas, pero no más tiempo que esto.

Los analistas llegaron a estas conclusiones por sí mismos, sin ninguna interferencia por parte de la Casa Blanca, ni del Departamento de Estado ni de la dirección de la CIA, incluyéndome a mí. De hecho, todas estas valoraciones fueron coordinadas a través de toda la comunidad de inteligencia, convirtiéndolas en valoraciones de la comunidad de inteligencia, y no solo en valoraciones de la CIA (así que si había una conspiración, era una gran conspiración, que implicaba a múltiples analistas y agencias). Contrariamente a las declaraciones realizadas por los medios y algunos senadores, no jugué ningún papel en la valoración de que había sido una protesta.

Es importante mencionar que la opinión de los analistas era respaldada plenamente por mi jefe, el director Petraeus. En una reunión de los directores del Consejo de Seguridad Nacional el día después del ataque, Petraeus describió la visión de los analistas de que el ataque había evolucionado espontáneamente de una protesta inicial. Algunos de los directores, incluyendo el secretario de Defensa Panetta, lo rechazaron, alegando que los manifestantes no acudían a una protesta con armas. Petraeus defendió el trabajo de los analistas, indicando que había tantas armas en Libia que el criterio de los analistas era de hecho bastante creíble.

Es verdad que, después de que toda la información importante estuviese disponible, el criterio de la protesta resultó ser inexacto. Resultó que no había habido una protesta directamente fuera del TMF, aunque algunos en la comunidad de inteligencia creen que había una protesta cercana, y otros creen que la reunión de atacantes fuera del TMF antes del asalto podría ser interpretada por algunos en el lugar como una protesta. Pero las otras valoraciones iniciales realizadas por los analistas se han mantenido a lo largo del tiempo.

Y los analistas no maquillaron la valoración sobre la protesta. Dos cosas les llevaron a esa conclusión. Primero, una docena o más de informes (informes de inteligencia e informes de la prensa) decían que había habido una protesta en curso en el momento del ataque. Y segundo, no existía un solo documento de información en posesión de los analistas en el momento que escribieron el documento publicado el 13 de septiembre que dijese que no había sido una protesta.

Los analistas de la CIA han sido criticados por no comunicarse con los oficiales que estaban sobre el terreno esa noche en el TMF y preguntarles qué estaba sucediendo, preguntarles si aquello había sido una protesta. Pero no es así como los analistas de inteligencia trabajan. Son analistas, no investigadores. Esperan que la información llegue a ellos; no salen fuera a buscarla. Además, el FBI acababa de abrir una investigación sobre la muerte de cuatro estadounidenses, y le hubiese preocupado mucho si oficiales de la CIA hubiesen interrogado a testigos de un crimen antes de que ellos lo hiciesen.

Creo que los analistas pueden ser criticados, y por lo tanto la Agencia y yo podemos ser criticados, por no presionar más a aquellos que se encontraban en el lugar para obtener información de forma más rápida y mejor. Por ejemplo, el FBI tardó varios días en escribir y difundir los informes de inteligencia de sus interrogatorios a los testigos. Deberíamos haber presionado más para obtener esos informes mucho antes.

El 14 de septiembre, un viernes por la mañana, mi jefe David Petraeus dirigió un equipo a Capitol Hill para informar al Comité Permanente de Inteligencia del Congreso (HPSCI, del inglés House Permanent Select Comittee on Intelligence). Había mantenido una reunión de información similar el día antes ante el Comité de Inteligencia del Senado. Los puntos de discusión que habían sido preparados para que él los utilizase en esas dos reuniones eran similares a lo que los analistas habían escrito el día 13.

No acompañé al director al Comité Permanente de Inteligencia del Congreso, y solo supe lo que había sucedido al final de la tarde. Mientras estaba esperando en la sala de reuniones del director entre dos reuniones ordinarias pero importantes (una de las tres reuniones semanales del director sobre lucha antiterrorista y la reunión semanal sobre Siria), el jefe de personal del director Petraeus me pasó una copia de los puntos de discusión sobre Bengasi.

Me dijo que le preocupaba que aún no fuese consciente de una cuestión importante y de la que era necesario que fuese informado: que en la mañana de la reunión del Comité Permanente de Inteligencia del Congreso, el miembro de mayor rango del Comité, el diputado C. A. «Dutch» Ruppersberger, había pedido los puntos de discusión desclasificados para que él y otros pudieran utilizarlos ese fin de semana en el caso de que los medios de comunicación les preguntasen por los ataques en Bengasi. Añadió que el director Petraeus estaba de acuerdo con la petición y que un borrador de los puntos de discusión estaba ya circulando tanto dentro como fuera de la CIA. Dijo: «Son los temas de discusión tal y como están ahora».

Supe después que los temas de discusión habían sido elaborados por la jefa de la Oficina de Análisis sobre Terrorismo del Centro de Lucha Antiterrorista (D/OTA, del inglés Counterterrorism Center’s Office of Terrorism Analysis), que había estado con Petraeus en Capitol Hill. Había elaborado un borrador de forma rápida tras regresar a la sede central. Había coordinado este borrador con expertos relevantes del ámbito analítico y operativo de la Agencia y, por los problemas asociados con hablar públicamente sobre una investigación en curso del FBI, con abogados de nuestra oficina de temas jurídicos.

Después de que realizase cambios sugeridos por expertos importantes y por el Departamento de Asuntos Legales, el D/OTA envió el borrador de los puntos de discusión a la Oficina de la CIA de Asuntos relacionados con el Congreso (OCA, del inglés Office of Congressional Affairs), que entonces adoptó la inusual medida de llevar a cabo una sesión coordinada con oficiales de la Oficina de Relaciones Públicas (OPA, del inglés Office of Public Affairs) de la CIA. Ningún experto relevante estuvo involucrado en este proceso.

Este fue un error importante. El personal de la OCA y de la OPA fueron más allá de sus conocimientos y responsabilidades al editar los puntos de discusión. Los oficiales en esas dos plantillas hicieron varios cambios en el borrador, incluyendo cambiar «ataques» por «manifestaciones» en la primera frase del borrador de la D/OTA, en el que originariamente se leía: «Los ataques en Bengasi fueron inspirados de forma espontánea por las protestas en la embajada de Estados Unidos en El Cairo y evolucionaron a un asalto directo contra el consulado de Estados Unidos...». Los participantes en la sesión de edición dicen que no recuerdan muy bien por qué hicieron ese cambio, pero algunos han declarado que creían que la frase era ilógica tal y como estaba escrita: decir que los «ataques» evolucionaron a un «asalto» no tiene sentido, porque «ataque» y «asalto» son sinónimos. En mi opinión, el punto más importante aquí es que el concepto de un ataque/asalto todavía existía en la primera frase incluso después del cambio. De nuevo, en contra de las acusaciones de algunos medios de comunicación y del Congreso, yo no hice ese cambio. De hecho, ocurrió antes de que fuese incluso informado de que los puntos de discusión habían sido solicitados.

El grupo de oficiales de la Oficina de Relaciones Públicas y el de Relaciones con el Congreso también eliminaron la frase «con vínculos con Al Qaeda». Dijeron que lo hicieron para asegurarse de que no comprometería la investigación del FBI atribuyendo prematuramente responsabilidad de los ataques a alguna persona o grupo. Tenían razones para estar preocupados sobre esto. Uno de los emails internos de la CIA enviados ese día venía de nuestro director jurídico, Stephen Preston. En él se decía: «Amigos, sé que hay prisa en sacar esto pero necesitamos aguantarlo el tiempo suficiente para determinar si suministrarlo entra en conflicto con expresar instrucciones del Servicio de Seguridad Nacional /el Departamento de Justicia /el FBI, que, a la luz de la investigación criminal, no vamos a generar declaraciones del tipo quién hizo esto, etc., incluso internamente por no mencionar para divulgación pública». De nuevo, este cambio tuvo lugar antes de que yo fuese informado de que los temas de discusión habían sido solicitados, lo que, obviamente, aún debilita otra de las acusaciones hechas sobre mí: que era la persona que eliminó la referencia a Al Qaeda de los puntos de discusión. Yo no lo hice.

Creo que la supresión de «con vínculos con Al Qaeda» fue un error. No atribuía responsabilidad a un grupo en particular o a determinados individuos de una forma que pudiese poner la investigación del FBI en riesgo. Esas palabras hubiesen hecho los puntos de discusión mejores.

La versión de la OCA/OPA fue entonces mostrada al director Petraeus, que pidió una importante incorporación. El director pidió que se añadiera información sobre las evaluaciones de la CIA que se habían realizado meses antes en relación con el deterioro de la situación de la seguridad en el este de Libia, así como las advertencias enviadas solo días antes del aniversario del 11-S. Al hacer estos cambios, la Oficina de Asuntos Públicos puso en circulación el borrador de los temas de discusión entre sus colegas en el gobierno: en el Departamento de Estado, en el Consejo de Seguridad Nacional, en el FBI, en el Centro Nacional de Lucha Antiterrorista, y en otros lugares. Más cambios fueron sugeridos.

Este fue otro error por parte de la OCA y la OPA. No tenían por qué llevar el liderazgo en la coordinación de los puntos de discusión con el resto del gobierno. Los principales expertos en la Oficina de Análisis sobre Terrorismo deberían haber llevado la iniciativa. Estos expertos ni siquiera se dieron cuenta de que los puntos estaban circulando entre las otras agencias nacionales de seguridad.

Uno de los cambios más importantes sugeridos en ese momento fue propuesto por el FBI, que pidió que la frase: «Sabemos que extremistas islámicos participaron en las violentas manifestaciones», fuese cambiada por «existen pruebas de que los extremistas islámicos participaron en las violentas manifestaciones». El FBI no quería que los temas de discusión fuesen tan concluyentes al describir a los responsables, puesto que la investigación justo acababa de empezar. Finalmente, el Departamento de Estado quería eliminar una frase entera que relacionaba al grupo extremista islámico Ansar al-Sharia con el ataque, porque, tal y como justificaron, la única prueba desclasificada que teníamos de que estaban involucrados era una inicial reivindicación pública realizada por Ansar al-Sharia en la que se atribuía el mérito del ataque y que había sido rápidamente retractada por el grupo. Todas nuestras otras pruebas que indicaban la implicación del grupo estaban en ese momento todavía clasificadas.

Todo esto ocurrió antes de que yo tuviera conocimiento y leyera un borrador de temas de discusión en esa tarde de viernes que me encontraba en la sala de reuniones del director. Mientras leía por encima los puntos de discusión, con el jefe de gabinete del director de pie allí, algo llamó mi atención: la inclusión de la información sobre una advertencia inicial. Aunque era objetivamente precisa, pensé que incluir esa información no era acertado y expresé claramente mi opinión al jefe de gabinete. Para empezar, la petición había sido que se diese a los miembros del Congreso una información que pudiesen utilizar para describir lo que había sucedido el 11 de septiembre de 2012. Lo que la CIA había hecho en los meses, semanas y días antes del ataque simplemente no era relevante a la petición. Y lo más importante, vi que la información dada era un intento de la Agencia de sacar pecho y decir: «Nosotros hicimos nuestro trabajo» y desviar cualquier reproche dirigido a la CIA hacia cualquier otro lugar. Pensé que pagaríamos un precio por esto en las relaciones que conforman las conexiones interinstitucionales en Washington. En contra de lo que algunos críticos han dicho, no adopté esta posición para proteger al Departamento de Estado. Lo hice para proteger a la Agencia Central de Inteligencia. Y tomé esta decisión mucho antes de que supiera que al Departamento de Estado no le gustaba la información sobre la advertencia, en directa contradicción a lo que varios miembros del Comité de Inteligencia del Congreso han dado a entender al cuestionar mi integridad en una sección de «Otros puntos de vista» de su informe, divulgado a finales de 2014.

Aunque él nunca dijo una palabra cuando me referí a la información sobre la advertencia previa, el lenguaje corporal del jefe de gabinete sugería que estaba de acuerdo conmigo. De hecho, creo que esta era la principal razón por la que me habló de los puntos de discusión. Creo que pensaba que reaccionaría exactamente de la forma en la que lo hice.

Además de proteger a la Agencia, también creía que no era justo para el Departamento de Estado que dijéramos que les habíamos avisado, sin dar al departamento una oportunidad de decir qué había hecho o no había hecho con esas advertencias. Habría tiempo suficiente para que esa discusión tuviera lugar. Meses más tarde quedaría claro que el Departamento de Estado no había llevado a cabo las acciones adecuadas para protegerse tras nuestros avisos en los meses y semanas anteriores al aniversario del 11-S. Pero en esta segunda semana de septiembre la CIA no tenía forma de saber eso, y creía que era injusto sugerirlo simplemente con el fin de protegernos nosotros mismos.

De nuevo, algunos miembros del Comité de Inteligencia del Congreso han sostenido que actué fuera de mi ámbito cuando eliminé la información sobre la advertencia previa. Como estos eran «puntos de discusión de la CIA» este argumento es absurdo. Pero es especialmente estúpido dado que la razón principal por la que eliminé el material fue para proteger a la Agencia Central de Inteligencia.

Lo que yo no sabía en ese momento era que la información sobre las advertencias previas había sido incluida bajo la sugerencia de mi jefe, David Petraeus. El jefe de gabinete del director no me lo dijo. Si lo hubiese sabido, hubiese ido al despacho del director y lo hubiese discutido con él esa noche. Aunque dejé claro que no me gustaba la información sobre la advertencia, no hice cambios en los temas de discusión ese viernes por la noche. Esto es una inexactitud que se encuentra en el informe del Comité de Inteligencia del Senado sobre Bengasi, que dice que hice un cambio el viernes. Como dije a mi personal iba a echar un vistazo a los temas de discusión después de que hubiesen estado plenamente coordinados en el proceso de revisión interinstitucional.

La mañana siguiente, sábado, empezó con mis asistentes ejecutivos informándome de dos cosas. La primera, que el Departamento de Estado, a nivel práctico, nos había informado de que se oponía a la inclusión de la información sobre la advertencia y, por ello, los temas de discusión se encontraban en el limbo (esta fue la primera vez que fui consciente de que al departamento no le gustaban los puntos de discusión). Y la segunda, Denis McDonough, el viceasesor de seguridad nacional de Obama, quería discutir los temas de discusión en la reunión de representantes programada para esa mañana, lo que me hizo pensar que él era consciente de la preocupación del Departamento de Estado sobre la información de la advertencia previa. Mencioné todo esto al director Petraeus y a su jefe de gabinete el sábado por la mañana, diciéndoles que estaba de acuerdo con la postura del Departamento de Estado y explicándoles por qué. Petraeus no discutió el tema y en ningún momento me dijo que él había sido la persona que había pedido que la información fuese incluida.

Hacia el final de la reunión de representantes, McDonough no había sacado el tema de los puntos de discusión, así que lo hice yo. Les dije a mis colegas que tenía algunas preocupaciones sobre los temas de discusión y que sabía que otras agencias también los tenían. No dije cuáles eran mis preocupaciones. Concluí diciendo que yo mismo editaría los temas de discusión y los compartiría con los principales representantes antes de enviarlos a Capitol Hill. McDonough simplemente dijo: «Gracias, Michael».

Ese sábado era el Día de la Familia en la CIA, un acontecimiento anual en el que los familiares de los empleados de la CIA son invitados a una visita guiada por nuestro complejo. Debido a la naturaleza del trabajo de inteligencia, a los familiares más cercanos de los oficiales de la CIA raramente se les permite visitar Langley. Pero una vez al año, en el Día de la Familia, los empleados pueden traer a sus seres queridos para ver las exposiciones, disfrazarse, mirar equipos de espionaje, hacer una prueba poligráfica, y seguir una ruta por los despachos del director y del subdirector. Así que, mientras cientos de amigos desfilaban por mi despacho para saludar, yo estaba pensando en los temas de discusión que esperaban en la mesa de mi asistente. Finalmente, al final de la mañana me senté con ellos. Aunque hice algún trabajo editorial importante, mi principal contribución de relevancia fue eliminar la información sobre la advertencia previa.

Asimismo eliminé la palabra «islámico» delante de «extremistas», una acción por la que también he sido criticado (por supuestamente intentar minimizar el papel de Al Qaeda en los ataques). Eliminé la palabra «islámico» por el riesgo de atenuación. Las manifestaciones estaban teniendo lugar en muchos países del mundo musulmán debido al vídeo de YouTube que difamaba al profeta Mahoma, y lo último que quería era alentar a algún estadounidense a decir algo que pudiera empeorar la situación. Y pensé, incorrectamente, que «extremistas» transmitiría el mismo mensaje que «extremistas islámicos»: que este había sido un ataque terrorista.

Cuando coordiné los temas de discusión con mis colegas representantes, no se realizaron cambios significativos. Durante todo el proceso, la Casa Blanca sugirió solo tres cambios y todos ellos fueron editoriales, ni uno solo suponía un juicio analítico, debilitando la teoría conspirativa de que la Casa Blanca había jugado un papel relevante en editar los temas de discusión. Finalmente, antes de que nuestra Oficina de Relaciones con el Congreso enviara los temas de discusión a Capitol Hill, pedí a los expertos y al director Petraeus que los revisaran y los firmaran. Así se hizo todo.

Uno de los relatos aparecidos en los medios de comunicación ha sido que yo «ignoré» a mi jefe en la cuestión de incluir o no la información sobre la advertencia previa. Créanme, no desautoricé al director Petraeus o algo similar. Tuve una conversación con el director sobre la información relacionada con la advertencia previa, en la que no se opuso a mi decisión de eliminarlo, y él tuvo la oportunidad de pedir que se añadiera de nuevo esa información. No lo hizo.

Aunque soy el primero en admitir que los temas de discusión podrían haber estado mejor, podrían haberse escrito más claramente y podrían haber sido más sólidos, los juicios analíticos encontrados en ellos eran plenamente consistentes con lo que la CIA había escrito para los responsables políticos en la mañana del día 13. Esto incluía la información sobre que el asalto al TMF se había desarrollado a partir de una protesta espontánea. En resumen, lo que estábamos permitiendo a los miembros del Comité Permanente de Inteligencia del Congreso decir públicamente era exactamente lo que habíamos dicho en nuestras publicaciones clasificadas. También, y de manera importante, la CIA no sabía que los temas de discusión serían utilizados públicamente al día siguiente por una oficial superior de la administración. No sabíamos que Susan Rice iba a utilizarlo en la mañana del domingo en los programas de noticias.

Fue mucho más tarde, en la primavera de 2014, cuando me quedó claro que la embajadora de Naciones Unidas, Susan Rice, había recibido nuestros temas de discusión. Fueron incluidos en un grupo mayor de temas de discusión producidos por la Casa Blanca y diseñados para preparar a la embajadora Rice en su aparición, al día siguiente, en los programas del domingo. De nuevo, no había nada en los temas de discusión de la CIA que fuese muy diferente de la información de inteligencia que Rice y otros oficiales superiores habían estado viendo durante los cuatro días anteriores.

Pero había algo diferente en los temas de discusión producidos por la Casa Blanca enviados al personal de Rice. Había una frase en la sección de «Objetivos»: «Subrayar que estas protestas están basadas en un vídeo de internet, y no en un fracaso político». La Casa Blanca ha sostenido que sus temas de discusión no eran sobre Bengasi sino sobre las protestas más amplias que tuvieron lugar en la región. Pero esa explicación no se sostiene, porque solo un punto después, en la sección de «Objetivos» de los temas de discusión de la Casa Blanca, se encuentra lo siguiente: «Mostrar que seremos firmes en llevar ante la justicia a las personas que dañan a estadounidenses», y el único lugar donde los estadounidenses habían sido dañados durante ese periodo era Bengasi. Mi lectura de los temas de discusión de la Casa Blanca es que estaban acusando del ataque de Bengasi al vídeo, cosa que la CIA no hacía en sus propios temas de discusión o en su análisis clasificado.

La visión de la Casa Blanca de que sus temas de discusión no eran sobre Bengasi tuvo una consecuencia importante. Esta consideración significaba que los temas de discusión de la Casa Blanca no necesitaban ser divulgados públicamente en la primavera de 2013 junto con los otros materiales relacionados con la narrativa pública de la rama ejecutiva sobre los ataques de Bengasi. Esto puso toda la atención en los puntos de discusión de la CIA.

Asimismo, yo también reaccioné ante los puntos de discusión de la CIA. Siempre he creído que debería existir una línea de color rojo brillante en cada Casa Blanca que dividiera a las personas responsables de la seguridad nacional y las responsables de la política. Y la afirmación de que lo ocurrido en Bengasi no era un error político me parecía más una afirmación política que una afirmación de seguridad nacional.

La respuesta a lo que la embajadora Rice dijo en estos programas del domingo se convirtió en una lenta avalancha que finalmente hundió la intención del presidente de nombrarla como secretaria de Estado. Buena parte de lo que ella dijo era consistente con los argumentos de la CIA, pero también dijo que el vídeo había llevado a las protestas en Bengasi. La razón por la que ella dijo esto no la sé. Es una pregunta que solo ella puede contestar. Quizá estaba siguiendo los puntos de discusión de la Casa Blanca. Quizá tenía sus propias ideas. A los responsables políticos se les permite hacer esto. En este sentido, tal vez estaba «uniendo los puntos». Después de todo, los analistas creían que el incidente en El Cairo había sido causado por el vídeo y que al menos una de las motivaciones para la protesta en Bengasi había sido el «éxito» de aquellos que habían derribado la valla de la embajada en El Cairo. La afirmación más difícil de explicar es por qué Rice dijo que había una «presencia importante de seguridad» en Bengasi, puesto que este argumento no estaba ni en los temas de discusión de la CIA ni en los de la Casa Blanca.

Ese sábado por la mañana, un día antes de que la embajadora Rice apareciese en los programas del domingo y antes de que yo editase los temas de discusión, se llevaron a cabo otras conversaciones que serían vistas después por algunos como una prueba de la politización por parte de la Agencia y de mi persona. Un medio de comunicación me acusó de saber que no había sido una protesta cuando edité los puntos de discusión, porque el jefe de la estación de la CIA en Trípoli me había escrito una nota diciéndome esto la mañana que edité los puntos de discusión. A continuación les explicaré la historia real.

A cada jefe de estación de la CIA en los países musulmanes afectados por la violencia de la región se le había requerido enviar diariamente informes de situación. En el informe de situación, o SITREP (del inglés Situation Report), que Trípoli presentó el sábado 15 de septiembre, nuestro jefe allí destacó que los ataques en Bengasi «no/no fueron una escalada de protestas». La palabra «no» estaba repetida para enfatizar. Esta afirmación inmediatamente me llamó la atención: me di cuenta de que no era coherente con lo que los analistas pensaban.

No obstante, lo que también me llamó la atención era que ninguna de las dos explicaciones que el jefe de estación daba en el email eran convincentes. Destacaba que algunos informes de prensa decían que no había habido protesta, pero esto no era convincente porque también había informes de prensa diciendo justamente lo contrario. Y explicaba que sus oficiales en Bengasi, cuando llegaron al TMF esa noche, no habían visto una protesta. Esto tampoco tenía peso porque sus oficiales habían llegado al TMF casi una hora después de que comenzase el ataque, y una protesta, si hubiese habido alguna, podía fácilmente haberse disipado por entonces. Finalmente, me impactó el hecho de que el día anterior la misma estación de este jefe había enviado un informe en el que una fuente de la CIA decía que había habido una protesta en el TMF. Por todo ello, inmediatamente pedí que el jefe enviase una nota más detallada, con «pruebas lógicas que apoyasen» su opinión.

Di otro paso esa mañana. Durante la reunión del Comité de Representantes, informé a mis colegas de la opinión de nuestro jefe de estación en relación con la protesta. Señalé que difería de lo que los analistas pensaban y que trabajaríamos para resolver esta diferencia y responder a todo el mundo. No era la acción de alguien que está intentando esconder la opinión del jefe, un cargo que fue hecho en mi contra por algunos medios y algunos miembros del Congreso.

El jefe de estación respondió rápidamente a mi encargo y su siguiente nota llegó a primera hora de la mañana del domingo 16 de septiembre. Hice dos cosas. Primero, pedí a los analistas que la leyeran y me dijeran por escrito hacia las 15.00 de ese mismo día si el argumento cambiaba de alguna forma la valoración que habían realizado sobre la protesta. En segundo lugar, envié el email del jefe de estación al director Petraeus, diciéndole: «Señor, la conclusión es que no sé qué hacer con esto. Necesitamos tener la visión de los analistas y ver si hay algo aquí que haga cambiar su opinión. Les he pedido que lo hagan». El director respondió a mi nota diciendo: «Estoy deseando ver lo que los analistas tienen que decir al respecto».

Esa misma tarde de domingo, los analistas respondieron con una nota dirigida al director y a mí. Mantenían su visión, aunque indicaban que ofrecían una mentalidad abierta sobre el tema.

Gestioné esta situación exactamente en la forma que debía hacerlo. A pesar de las quejas de algunos miembros del Congreso y de algunos comentaristas en los medios, en la CIA nuestros oficiales de operaciones recopilan información y nuestros analistas producen valoraciones. Punto. Esta es la forma en la que se ha trabajado durante toda la historia de la organización. Los oficiales de operaciones son los ojos y los oídos de la CIA; los analistas son la voz de la organización. Los analistas tienen acceso a toda la información disponible. Nuestros oficiales sobre el terreno no.

Algunos han dicho que «tomé partido por los analistas» en este debate y que tomé la decisión de que la Agencia iba a «apoyar la opinión de los analistas en lugar de la opinión de nuestro jefe de estación». En la CIA, los directores y subdirectores no les dicen a los analistas qué pensar y ellos no determinan la línea analítica de la Agencia. Lo hacen los analistas.

Aunque los analistas establecen la línea oficial de la Agencia, los jefes de estación de la CIA son libres de dejar constancia de su propia visión, y de hecho se les anima a ello, especialmente si difiere de la de los analistas. Nuestros jefes pueden, y lo hacen bastante a menudo, reflejar sus propias opiniones sobre un tema a través de las valoraciones que difunden entre la comunidad de inteligencia y dentro de la comunidad política (a estas valoraciones se las denomina «lobos de tierra» [del inglés aardwolfs], llamadas así por un mamífero africano que tiene un agudo conocimiento de su entorno). Nuestro jefe en Trípoli no produjo tal valoración sobre el tema de la protesta.

Siete días después de que los puntos de discusión de la CIA fuesen producidos, el 22 de septiembre, los analistas cambiaron su valoración basándose en una nueva información que habían recibido en los días posteriores a su evaluación previa. Esta información decía que asaltantes armados habían estado presentes en la fase inicial del incidente, lo que sugería que había sido un asalto intencionado y no el empeoramiento de una protesta pacífica. Los analistas cambiaron su valoración después de que el gobierno libio recuperase las imágenes de las diferentes cámaras de seguridad que se encontraban en el TMF, las visionaran, vieran que no había una protesta, informasen a nuestra estación de esto el 18 de septiembre, y entregasen la filmación unos días después.

En los días, semanas y meses que siguieron, Bengasi se convirtió en un constante tema de controversia. Por ejemplo, una historia que apareció en los medios de comunicación por entonces, y que recientemente ha sido reproducida en un libro, alegaba que altos funcionarios de la CIA habían ordenado a sus oficiales en nuestra base de Bengasi «retirarse» y no ir en ayuda de sus colegas del Departamento de Estado. Aquí cuento lo que realmente sucedió. Al cabo de unos minutos del ataque, el TMF llamó a nuestra base y pidió asistencia inmediata. Los oficiales de la Agencia se pusieron en marcha, sacaron sus armas, blindaje y vehículos. Estos oficiales son la clase de hombres que instintivamente corren hacia el peligro en lugar de huir de él, para ayudar a aquellos que se ven amenazados. Y esta es exactamente la clase de respuesta que yo esperaría de ellos. Les llevó alrededor de quince minutos montar su equipo y estar preparados para desplegarse. Esperaba un tipo diferente de respuesta del jefe de la base, y él cumplió con estas expectativas. Tenía que asegurarse de que no estaba enviando a sus oficiales a una muerte innecesaria. Así que intentó completar la ayuda con milicias libias locales. En pocos minutos quedó claro que no habría asistencia por parte de los locales. Mientras esas llamadas se estaban realizando, el equipo de emergencia se frustraba por no poder salir. A pesar de que el retraso no fue de más de cinco u ocho minutos, estoy seguro que para aquellos que estaban allí les debió parecer una eternidad. El retraso no fue de ninguna forma ordenado por nadie superior en la cadena de mando. Fue totalmente justificado en aquellas circunstancias, y era exactamente la decisión correcta a tomar por nuestro jefe sobre el terreno.

No obstante, la acusación de que había existido un retraso intencionado obtuvo la atención de los medios y el director Petraeus me pidió que llamase a miembros de los medios de comunicación y organizase una rueda de prensa para informar. Durante esta sesión, relaté de forma cuidadosa, minuto a minuto, el tiempo que transcurre entre que el Anexo recibe la primera llamada de auxilio por parte del TMF y la llegada del equipo de la CIA al complejo del embajador, aproximadamente una hora, puesto que el equipo primero se paró brevemente en el TMF e intentó conseguir el apoyo de un grupo miliciano. Después pasé otros treinta minutos más o menos contestando preguntas. Muchos medios de comunicación publicaron artículos al día siguiente describiendo lo que realmente había pasado, y la acusación del retraso intencionada quedó relegada a la prensa marginal.

En realidad hice dos sesiones informativas ante la prensa ese día. La segunda fue con un grupo de más o menos doce periodistas especializados en seguridad nacional, mientras que la primera fue una reunión personal con David Ignatius del The Washington Post. Tengo un gran respeto por los comentarios de Ignatius sobre seguridad nacional. Siempre los he encontrado honestos y lúcidos, y por lo tanto quería que Ignatius tuviese la oportunidad de realizar tantas preguntas como deseara y quería que sus preguntas me ayudaran a prepararme para el grupo más grande de periodistas. También cometimos un error cuando nuestra oficina de relaciones públicas no invitó a Andrea Mitchell, de las noticias de la cadena NBC, a la reunión del grupo. Simplemente se olvidaron. Mitchell estaba enfadada, al igual que yo. De algún modo, Mitchell es la decana de los periodistas que tratan temas de seguridad nacional y dejarla fuera fue un enorme error. Me encontré con ella varias semanas después y me disculpé, disculpas que aceptó con buen humor. Años antes, cuando era el asistente ejecutivo de George Tenet y Mitchell estaba haciendo un artículo sobre la Agencia, me preguntó: «¿Es verdad que George va regateando con una pelota de baloncesto por los pasillos de la CIA?». Yo respondí: «¡Andrea, te diré la respuesta a esta pregunta si tú me dices lo que tu marido [Alan Greenspan, entonces presidente de la Reserva Federal] va a hacer con los tipos de interés!».

Hubo también cierta controversia sobre cómo respondí a dos preguntas en una audiencia a puerta cerrada ante el Comité de Inteligencia del Senado. Es a partir de esas respuestas que los senadores Chambliss y Burr cuestionaron mi integridad. La primera pregunta, del senador Burr, iba dirigida a todos los testigos que declaraban ese día: «¿Quién quitó a Al Qaeda de los puntos de discusión?». Como no sabía la respuesta en aquel momento contesté que no lo sabía. Aunque esto era cierto, el senador Burr me dijo después en una reunión privada, antes de que yo dejase el gobierno, que esperaba que yo dijese: «No lo sé, senador, pero usted debería saber que yo mismo edité los puntos de discusión en un momento del proceso». El senador Burr tenía razón, y así se lo dije entonces. Me hubiese gustado que la sección de «Opiniones Minoritarias» del informe del Comité Selecto del Senado sobre Inteligencia (o SSCI, del inglés Senate Select Comité on Intelligence) sobre Bengasi hubiese registrado esa conversación. No lo hizo.

La segunda cuestión fue: «¿Los puntos de discusión proporcionados por la Casa Blanca tenían como objetivo coordinar o informar?». Yo dije que el objetivo era informar. Claramente esto no era correcto, puesto que la Casa Blanca había sugerido cambios, si bien eran cambios editoriales, que nosotros aceptamos. Lo importante aquí es que mi respuesta a esta pregunta no estaba pensada para inducir a error. Fui imprudente con mis palabras. Lo que quería decir con mi respuesta era que en ningún caso hubiésemos permitido a la Casa Blanca, o a cualquier otro en este sentido, realizar un cambio importante con el que la CIA no estuviese de acuerdo. ¿Hubo una falta de claridad en mi respuesta a la pregunta? Sí. ¿Debería haber sido más claro? Sí. ¿Engañé deliberadamente al Congreso? De ninguna manera.

Hubo un revuelo añadido porque me senté al lado del director de inteligencia nacional Jim Clapper en una sesión cerrada del Comité de Inteligencia del Congreso al día siguiente y no hablé cuando el presidente Rogers preguntó al director de inteligencia nacional: «¿Quién eliminó... la información asociada con Al Qaeda de los puntos de discusión tal y como estaba formulada?». No dije nada, de nuevo porque no sabía quién había eliminado la referencia a Al Qaeda. Más tarde, el congresista Peter King intentaría reformular la pregunta del presidente, diciendo que al director de inteligencia nacional habían preguntado: «¿Quién cambió los puntos de discusión?», lo que sugería la pregunta: «¿Cómo pudo Morell sentarse allí y no responder cuando había sido él quien había realizado amplios cambios en los puntos de discusión?». Pero King estaba equivocado; la pregunta había sido mucho más precisa. Pero, de nuevo, hubiese ayudado más al comité si hubiese dicho a continuación de la respuesta del director de inteligencia nacional que no sabía «quién quitó a Al Qaeda de los puntos de discusión, pero deberían saber que yo realicé algunos cambios».

La mayor polémica sobre Bengasi fue la que surgió sobre el uso de la embajadora Rice de los puntos de discusión en su declaración pública. Ella se convirtió en un chivo expiatorio, y quedó claro que su posible nombramiento como secretaria de Estado estaba en peligro. En un intento de acabar con los ataques contra ella quiso enfrentarse a sus acusadores directamente. Se organizó una reunión con los senadores John McCain, Lindsey Graham y Kelly Ayotte el 27 de noviembre. Denis McDonough, viceasesor de seguridad nacional por aquel entonces, me pidió acompañar a la embajadora Rice a Capitol Hill. Me dejó claro que mi trabajo sería mostrar que los puntos de discusión eran totalmente consistentes con los análisis clasificados producidos por la comunidad de inteligencia. Dije que sí a la petición.

En retrospectiva, asistir a la reunión fue un error. La reunión fue esencialmente política y asistiendo a ella me incluí a mí mismo en un tema político. Estoy seguro de que McCain, Graham y Ayotte lo vieron de esa forma. Estoy seguro de que pensaron que yo estaba tomando partido en una lucha política. Este no es el lugar donde un oficial de inteligencia debería estar. Fue políticamente ingenuo por mi parte asistir, y he pagado un alto precio por ello.

La reunión se llevó a cabo en una sala de reuniones protegida del Senado. Los medios de comunicación se apostaron en los pasillos que llevaban a la sala, y los fotógrafos me tomaron fotos mientras los periodistas me hacían preguntas a gritos. Más tarde, por la noche, un amigo me envió un correo electrónico diciendo que parecía como si me estuviese dirigiendo a mi propia ejecución, y me recomendó forzar una sonrisa en una situación como esa. Pero una vez que la reunión empezó, no había nada por lo que sonreír.

Los senadores McCain, Graham y Ayotte estaban en un lado de la mesa, y la embajadora Rice y yo en el otro lado. McCain y Graham no perdieron el tiempo en atacar a la embajadora Rice. Llamaron constantemente a Rice «máquina política» y, en ocasiones, no la dejaban finalizar una frase antes de interrumpirla con una nueva pregunta. La senadora Ayotte no contribuía a esta hostilidad y realmente parecía más interesada en obtener la verdad.

Yo era un testigo silencioso hasta que Rice me pidió explicar la consistencia entre los puntos de discusión y los análisis clasificados de inteligencia. Entonces llegó mi turno para ser atacado. Había traído conmigo copias de los puntos de discusión y de los análisis clasificados del 13 de septiembre, e intenté mostrar a los senadores que cada frase en los puntos de discusión tenía una coincidencia virtual con los análisis clasificados. McCain y Graham se desplegaron contra mí, atacando mi capacidad de análisis, valoración e integridad, interrumpiéndome en mitad de las frases como habían hecho con Rice. «¿Por qué tardó tanto tiempo en admitir que no había habido una manifestación?», me preguntaron. «¿Por qué no interrogó inmediatamente a la gente sobre el terreno?» «¿Por qué no llamó a esto un ataque terrorista?»

En un momento dado, mientras recibía un aluvión de preguntas, cometí un error. Uno de los senadores me preguntó quién había eliminado la referencia a Al Qaeda de los puntos de discusión, y yo, incorrectamente, dije que había sido el FBI. Estaba pensando en el cambio que el FBI había realizado, cuando pidió un cambio para que los puntos de discusión no fuesen tan concluyentes en describir quién podía haber llevado a cabo el ataque, porque el FBI acababa de empezar su investigación. Mezclé los dos cambios. Cometí un error. En mi coche de vuelta al cuartel general, nuestro director de relaciones con el Congreso, que me había acompañado a la reunión, me dijo que pensaba que había cometido un error. Inmediatamente le respondí: «Si cometí un error, vamos a arreglarlo». Al regresar a la sede central de la CIA y analizar los hechos, rápidamente me di cuenta de que no me había expresado con claridad. La decisión de eliminar la referencia de Al Qaeda del borrador de los puntos de discusión había sido una decisión interna de la CIA, realizada mucho antes de que yo supiese que los puntos de discusión existían. Inmediatamente me dirigí a nuestra Oficina de Relaciones con el Congreso para avisar al personal que trabajaba con los senadores de mi error. Lo hice en un par de horas. En respuesta a mi aclaración, los senadores emitieron un comunicado de prensa citando mi error y utilizándolo para criticar a la administración por las preguntas sin respuesta sobre Bengasi.

Aún peor, meses después, el senador Graham insistió públicamente en que él me había preguntado: «¿Quién cambió los puntos de discusión?», cuando realmente me había preguntado: «¿Quién quitó a Al Qaeda de los puntos de discusión?». Al proporcionar una información inexacta de lo que me había preguntado, Graham dio la impresión de que no era posible que yo hubiese cometido un error sincero al contestar una pregunta tan general. Graham también insistió en que había tardado veinticuatro horas en corregir mi testimonio y que lo había hecho solo después de recibir una llamada de enfado del FBI por decir que ellos habían hecho todos los cambios en los puntos de discusión. Los hechos, como ha pasado con mucho de lo que la gente ha dicho sobre Bengasi, no podían ser más diferentes. Los senadores habían realizado una pregunta mucho más específica por lo que era de hecho posible cometer un error al contestar a la pregunta: «¿Quién quitó a Al Qaeda de los puntos de discusión?», un dato que el propio comunicado de prensa de Graham, McCain y Ayotte realizado el día de la reunión con la embajadora Rice deja claro.

Aquí está lo que el comunicado de prensa decía: «Sobre las 10.00 en una reunión solicitada por la embajadora Rice, acompañada por el director en funciones de la CIA Mike Morell, preguntamos al señor Morell quién cambió los puntos de discusión no clasificados con el fin de eliminar las referencias a Al Qaeda. Como respuesta, el señor Morell dijo que el FBI eliminó las referencias y que lo hizo para impedir comprometer una investigación criminal en curso. Nos sorprendió esta revelación y la razón que había detrás de ella. No obstante, sobre las 16.00, los oficiales de la CIA contactan con nosotros y nos indican que el director en funciones Morell se había equivocado en nuestra reunión anterior. La CIA ahora dice que fue ella la que eliminó las referencias a Al Qaeda, no el FBI. Han sido incapaces de darnos una razón de por qué lo hicieron».

Además, el FBI nunca me llamó para quejarse sobre el error que cometí mientras informaba a los tres senadores. Más aún, como el momento en que se realiza su propio comunicado de prensa deja claro, corregí el testimonio en un par de horas, no veinticuatro.

En definitiva, encuentro tres importantes ironías en las visiones de aquellos que nos atacaban a la CIA y a mí. La primera es la sorprendente diferencia entre los resultados de la CIA al evaluar lo que sucedió en Bengasi y los resultados de aquellos que acusaban al poder ejecutivo.

Las valoraciones de los analistas, trabajando con solo información de veinticuatro horas, se habían sostenido con el paso del tiempo. Solo una de las principales valoraciones en relación con lo que había pasado en Bengasi esa noche, que una protesta fuera del TMF había ido evolucionando hasta convertirse en un ataque, se ha demostrado como errónea. Ellos aún creen sus otras valoraciones.

Comparen esto con las conclusiones de otros:

•  Se ordenó al ejército de Estados Unidos retirarse y no ir en ayuda del Departamento de Estado y de los oficiales de la CIA en Bengasi. Falso. Tanto el informe del Comité de Servicios Armados del Congreso sobre Bengasi, como el informe del Comité de Inteligencia del Congreso sobre el tema, y el informe sobre Bengasi del Comité de Inteligencia del Senado, todos ellos específicamente concluyeron que esta afirmación era falsa.

•  Se ordenó a los oficiales de la CIA en Bengasi retirarse y no ir al rescate de sus compañeros en el TMF. Falso, como ya he explicado. De nuevo, el Comité de Inteligencia del Senado y el Comité de Inteligencia del Congreso dijeron que no había pruebas que apoyaran esa acusación.

•  Había una conspiración entre la CIA y la Casa Blanca para dar la vuelta a la historia de Bengasi de forma que se protegiera los intereses políticos del presidente y de la secretaria de Estado Clinton. De nuevo, falso. No existía tal conspiración, como ya he explicado, y no hay ninguna prueba que apoye esta teoría. Ningún comité del Congreso que ha analizado lo ocurrido en Bengasi ha llegado a esa conclusión.

La segunda ironía es que algunos creen que la dirección de la CIA, lo que me incluye a mí, debería haber obligado a los analistas a aceptar la opinión del jefe de estación de Trípoli de que había habido una protesta fuera del TMF, mientras al mismo tiempo rechazan firmemente la otra opinión del jefe de estación: que una de las posibles motivaciones para el ataque al TMF había sido el vídeo de YouTube. Estos críticos no pueden nadar y guardar la ropa al mismo tiempo: no se puede aceptar de una fuente, nuestro jefe de estación, la opinión que encaja en su narrativa y rechazar de la misma lo que no encaja.

Por último, la tercera y más importante ironía: mis críticos han dicho que engañé al pueblo estadounidense sobre lo sucedido en Bengasi, aunque la verdad es que son ellos los que engañan al público en casi todo lo que dicen sobre este tema. Por ejemplo, en varios comentarios tras mi declaración pública ante el Comité de Inteligencia del Congreso, un pequeño número de miembros del Congreso y un pequeño segmento de los medios entendió mal la mayoría de los hechos al hablar sobre mí y mi papel en Bengasi. Como Daniel Patrick Moynihan una vez dijo: «Toda persona tiene derecho a su propia opinión, pero no a sus propios hechos».

El mejor ejemplo de esto es un artículo de opinión escrito en los días posteriores a mi declaración por Michael Mukasey, fiscal general durante la administración Bush, y que fue escrito en apoyo de mis críticos. En solo una docena de párrafos, Mukasey, que también había ejercido de juez de distrito y abogado en Estados Unidos, cometió siete errores fácticos. Aquí van unos cuantos:

•  El señor Mukasey escribió: «El señor Morell cambió “terrorista” por “extremista” en los puntos de discusión». No, no lo hice. Como ha quedado claro en los correos electrónicos divulgados por la Casa Blanca en la primavera de 2013, nadie cambió «terrorista» por «extremista». El borrador original de los puntos de discusión, escrito por nuestro mayor analista en terrorismo, decía «extremista».

•  El señor Mukasey escribió: «Él [en referencia a mí] sustituyó “manifestación” por “ataque” en los puntos de discusión». No, no lo hice. Como mi declaración jurada y los correos electrónicos dejan claro, este cambio fue hecho por otras personas en la Agencia y antes de que yo viera los puntos de discusión.

•  El señor Mukasey escribió: «La Casa Blanca, poco después del ataque, solicitó a la CIA que escribiese unos “puntos de discusión”, lo que debería haberle [de nuevo se refiere a mí] puesto sobre aviso de que alguna conversación se estaba llevando a cabo». Ni siquiera se acerca a la verdad. Nadie ha afirmado nunca que la Casa Blanca solicitara los puntos de discusión. De nuevo, como todas las pruebas dejan claro, fue el Comité de Inteligencia del Congreso el que pidió al director Petraeus los puntos de discusión.

Incluso el congresista Trey Gowdy, el responsable del Comité Especial sobre Bengasi del Congreso, obtuvo una información de los hechos errónea en los días inmediatamente posteriores a su nombramiento como presidente del comité. Gowdy, antes de ser elegido miembro del Congreso, había sido fiscal federal y estatal y además había sido muy bueno. Con toda razón se enorgullece de dejar que los hechos hablen por sí mismos y le lleven a tomar una conclusión. Pero incluso él cometió errores.

En sus apariciones ante los medios tras su nombramiento como presidente, Gowdy dijo que yo había cambiado «ataques» por «manifestaciones» en los puntos de discusión de la CIA. Esto no es verdad. Dijo que yo había cambiado «terrorista» por «extremista» en los puntos de discusión. Esto no es verdad. Y dijo que el primer borrador de los puntos de discusión había incluido los avisos que la CIA había proporcionado al Departamento de Estado. De nuevo, esto no es verdad. Los siguientes borradores incluyeron la información sobre la advertencia previa, pero no el primer borrador ni el borrador final. Incluso el mejor y más brillante miembro del Congreso se equivocaba sobre Bengasi.

En una rueda de prensa después de mi declaración, los senadores McCain y Graham cometieron un número similar de errores factuales en un intento de argumentar que mi comparecencia había aumentado el número de interrogantes. El senador McCain dijo que el jefe de estación de Trípoli había informado «inmediatamente» después del ataque de que no había habido una protesta. Este informe no fue inmediato; llegó tres días después de los ataques. El senador también dijo que yo era el director en funciones en el momento de los ataques. De nuevo equivocado. Yo era el subdirector. Dave Petraeus era el director. Por su parte, el senador Graham dijo que sabía que yo no había eliminado la referencia a Al Qaeda de los puntos de discusión, «pero él [refiriéndose a mí] hizo todo lo demás». Falso. Hubo otras personas tanto dentro como fuera de la CIA que realizaron cambios en los puntos de discusión.

No sé por qué razón mis críticos han entendido los detalles de forma tan equivocada. Quizá fue debido a un trabajo deficiente del personal. Quizá fue debido a la inexactitud de los hechos repetidos una y otra vez por algunos en los medios de comunicación. Algunas de las afirmaciones erróneas realizadas por Gowdy, por ejemplo, eran un espejo de las de Michael Mukasey. En cualquier caso, estas inexactitudes tuvieron serias consecuencias porque hechos imprecisos llevan a narrativas imprecisas y a conclusiones imprecisas, lo que tiene como consecuencia un conocimiento inexacto por parte del pueblo estadounidense. Los críticos de la administración estaban haciendo exactamente aquello de lo que acusaban a la administración.

Llevaba desempeñando el puesto de director cuatro meses cuando estalló la controversia sobre Bengasi (desde principios de noviembre de 2012 hasta marzo) y pedí que se realizaran dos estudios, uno sobre por qué nuestro análisis se había equivocado en relación con la protesta y otro sobre cómo se podría haber realizado un mejor trabajo en relación con los puntos de discusión. Ambos estudios encontraron fallos en la Agencia, y ambos ofrecieron importantes lecciones para ser aprendidas. Envié el primer estudio, sobre el análisis, al Congreso en enero de 2013. Pero durante meses la Casa Blanca no me permitió enviar el segundo estudio, sobre los puntos de discusión, a Capitol Hill, arguyendo privilegio ejecutivo. Finalmente lo hice sin preguntar, después de que la Casa Blanca hubiese divulgado públicamente todos los correos electrónicos relacionados con los puntos de discusión. Pero esto no sucedió hasta solo unas semanas antes de que yo dejase el gobierno. Debería haber sucedido mucho antes.

En mi opinión, existen dos grandes lecciones que se pueden aprender de todo esto. La primera, que la CIA debería permanecer lejos de los asuntos relacionados con los puntos de discusión, especialmente en temas que son aprovechados para propósitos políticos. Aquellos que quieren hablar públicamente sobre un tema de seguridad nacional deberían escribir sus propios temas de discusión, y la CIA podría darles información sobre lo que es acertado y no está clasificado, pero hacerse cargo de los temas de discusión desde el principio es un camino lleno de peligros. Los oficiales de la CIA no están entrenados para comunicarse con el pueblo estadounidense, y algunas veces no lo hacemos bien. El mejor ejemplo es que para nosotros «extremistas» era sinónimo de «terroristas». Claramente esto no era así para muchos entre el público.

En segundo lugar, cuando una administración se encuentra a sí misma en un lío como este, el mejor remedio es la transparencia, lo más pronto posible. Sé que suena raro viniendo de alguien que ha pasado toda su vida en una agencia secreta, pero nos hubiese ido mucho mejor si la administración hubiese divulgado todo el vídeo de vigilancia de los ataques del 11 de septiembre de 2012, si hubiese divulgado sus propios puntos de discusión sobre el tema, y si se hubiese divulgado la cadena de correos electrónicos sobre la evolución de los puntos de discusión de la CIA tan pronto como Bengasi empezó a convertirse en una controversia política. Y fue un error por parte de la administración ocultar material al Congreso sobre cualquier aspecto de Bengasi.

Lo que es más frustrante para mí es que todo el alboroto alrededor de los puntos de discusión y del politiqueo ha significado que gran parte del público ha obviado la cuestión principal: en los próximos años, ¿cómo vamos a mantener a los diplomáticos estadounidenses lo más seguros posible en el exterior? Bengasi no será la última posición diplomática de Estados Unidos en ser atacada por terroristas. Habrá muchos otros intentos, y algunos tendrán éxito. Necesitamos llevar a cabo un trabajo mejor para proteger a aquellos que sirven a nuestra nación en el exterior.

Veo tres claves para mitigar esta amenaza. Una: en algunos lugares del mundo, Estados Unidos necesitará advertencias estratégicas, la misma clase de advertencias estratégicas que tenemos en el campo de batalla para proteger a nuestros soldados. Si hubiésemos tenido esto en Bengasi, casi seguro que hubiésemos oído la conversación en la que los extremistas preparaban atacar el TMF y el Anexo. Cualquier advertencia previa, incluso solo una minutos antes, puede marcar la diferencia entre vida y muerte. Dos: debemos proporcionar a los estadounidenses que sirven a nuestro país en el exterior la mejor seguridad y la más avanzada. Ellos ponen sus vidas al límite por su país, y se merecen la mejor seguridad. Esto no sucedió en el caso de Bengasi. Y tres: nosotros y nuestros aliados debemos resistir y combatir a los terroristas allá donde representen una amenaza para nosotros, o nos perseguirán. Estas tres respuestas cuestan dinero, por supuesto, mucho dinero. La conclusión es que proteger a los estadounidenses en el extranjero no puede ser barato.

El último punto al que voy a referirme tiene que ver con la naturaleza del actual sistema político estadounidense. Los políticos están tan obsesionados en conseguir puntos y pensar en términos de ventaja partidista que proyectan esa misma actitud y conducta sobre los funcionarios públicos. Les cuesta mucho trabajo comprender que los profesionales de inteligencia están entrenados para ser objetivos, no políticos. Les cuesta trabajo recordar que servimos a demócratas y republicanos con la misma profesionalidad y dedicación. Acusar a la CIA de actuar políticamente con los puntos de discusión surge de forma natural en aquellos que piensan y trabajan solo en un ambiente político, y que sobreviven compartiendo puntos de discusión (o anuncios de treinta segundos) con independencia de los hechos.

14 de abril de 2014, audiencia del Comité de Inteligencia del Congreso sobre Bengasi. Extracto seleccionado:

PRESIDENTE (SEÑOR MIKE ROGERS, CONGRESISTA POR EL OCTAVO DISTRITO ELECTORAL DE MICHIGAN): Señor Morell... ¿Tuvo usted conversaciones verbales con alguien en la Casa Blanca sobre la naturaleza de estos puntos de discusión y cómo tenían que aparecer?

Señor Morell: No, señor.

PRESIDENTE: ¿Tuvo alguna conversación con alguien en la Casa Blanca, y con esto quiero decir con cualquier persona, que tuviese alguna cosa que ver con preparar a Susan Rice para salir en los medios y ser la cara de Estados Unidos el 16 de septiembre?

Señor Morell: No, señor. De hecho, ni siquiera sabía que aparecería en los programas del domingo.

14 de abril de 2014, audiencia del Comité de Inteligencia del Congreso sobre Bengasi. Citas seleccionadas:

SEÑORA JAN SCHAKOWSKY, CONGRESISTA POR EL NOVENO DISTRITO ELECTORAL DE ILLINOIS: Gracias, señor Morell. Realmente aprecio su testimonio y, dadas sus tres décadas de servicio a nuestra nación y que siempre ha intentado proteger nuestra seguridad sin jugar un papel o con voluntad partidista, creo lo que nos está diciendo hoy.

SEÑOR JAMES LANGEVIN, CONGRESISTA POR EL SEGUNDO DISTRITO ELECTORAL DE RHODE ISLAND: Usted siempre ha puesto al país en primer lugar y, en mi opinión, siempre ha llevado a cabo su deber y ha sido muy sincero y próximo en su testimonio ante el comité siempre que ha comparecido ante mí, desde que formo parte de este comité. Y el hecho de que usted esté hoy aquí, voluntariamente, refuerza lo seriamente que usted cree en la verdad.

La lógica torturada

Todo nuevo trabajo tiene sus obstáculos. En el caso del puesto que empecé a ocupar el 5 de julio de 2006, como el número tres oficial de la CIA, me encontré que la puerta de mi nuevo despacho había sido recientemente bloqueada por una cinta de escena del crimen. No es broma. Como ya mencioné anteriormente, el anterior ocupante del despacho, Dusty Foggo, fue investigado por una variedad de infracciones y más tarde fue declarado culpable de corrupción por conceder un contrato de la CIA a un amigo. La investigación incluyó, a mediados de 2006, un registro del FBI de su despacho en la CIA y de su casa. Foggo finalmente terminó cumpliendo una condena de varios años en una prisión federal.

Foggo era un chanchullero sin escrúpulos de la Costa Oeste, por lo que el nuevo director de la CIA, Mike Hayden, probablemente buscaba a alguien con mi imagen de persona recta del Medio Oeste para intentar recuperar el respeto en el cargo. Después de todo, además de estar a cargo de la administración, los presupuestos, los servicios informáticos, la seguridad y los recursos humanos, también era responsable de mantener el buen orden y la disciplina en la Agencia.

Foggo, solo un oficial de nivel medio cuando fue ascendido a lo alto de la Agencia, había obtenido el trabajo cuidando muy bien a los funcionarios del Congreso cuando los visitaba durante su anterior destino en un puesto en el exterior. Foggo trató a los funcionarios bien (dos semanas después de comenzar en el nuevo puesto, me encontré unas veinte o veinticinco botellas de un licor caro en un aparador en mi oficina, un trato especial para «determinadas» visitas en el despacho de Foggo), mientras que criticaba a su director George Tenet y a otros funcionarios superiores de la Agencia. Un gran tipo.

Dos días después de mi estreno en el puesto, uno de los principales abogados de la Agencia me visitó. Dijo que necesitaba «leerme [informarme sobre] un programa clasificado». Esto es lo que la CIA llama incluir a alguien en el círculo de confianza de una operación delicada, en este caso los programas de detención e interrogatorio de la Agencia. Los programas implicaban la creación por parte de la Agencia, después del 11-S, de varias prisiones secretas alrededor del mundo y el uso de técnicas duras de interrogatorio para obtener información importante de los más destacados líderes de Al Qaeda que teníamos en aquellas prisiones. Los programas se venían aplicando desde 2002.

Tras firmar un documento, que básicamente decía que entendía que podría ir a la cárcel si alguna vez revelaba la información de forma no autorizada, el abogado me informó sobre las ubicaciones de las instalaciones secretas de detención de la Agencia. También me informó sobre «las técnicas de interrogatorio mejoradas» (o EIT, del inglés Enhanced Interrogation Tecniques, el nombre que utiliza la CIA para las duras técnicas) diseñadas para enseñar a los detenidos que se resistían tanto como podían, que estarían indefensos y, por lo tanto, que debían contestar nuestras preguntas a fondo y con la verdad. Me explicó cada técnica con detalle. Recuerdo haber pensado que unas cuantas de las técnicas, en particular el ahogamiento simulado (del inglés waterboarding), eran extraordinariamente duras, pero también supe que de las diez técnicas que habían sido originariamente autorizadas solo seis estaban todavía en uso, incluyendo mantener despiertos a los detenidos para obtener su atención. El ahogamiento simulado ya no estaba autorizado y de hecho no había sido utilizado en más de tres años.

El abogado también me explicó que solo unas cien personas habían sido detenidas por la CIA y, de estas, menos de una tercera parte habían estado sujetas a técnicas mejoradas de interrogatorio. Señaló que únicamente se había utilizado la técnica de ahogamiento simulado con tres detenidos y que la última sesión había tenido lugar en 2003. También me dijo que las técnicas fueron usadas durante un corto periodo de tiempo con cada detenido (desde unos pocos días hasta varias semanas en los primeros momentos de la detención). Y señaló que, en el momento en el que estaba siendo informado, cuando difícilmente se capturaba a ningún agente terrorista de alto nivel, las restantes técnicas de interrogatorio mejoradas apenas estaban en uso. Pero todavía podían ser utilizadas si cogíamos a algún alto colaborador de Al Qaeda que tuviese información de ataques inminentes o conocimiento de la ubicación actual de Bin Laden.

El 4 de noviembre de 2008, el país eligió a Barack Obama como nuestro cuarenta y cuatro presidente. Su victoria fue firme. Obama recibió el 53 % del voto popular, el mayor porcentaje para un demócrata en más de medio siglo. Y ganó trescientos sesenta y cinco votos electorales, mientras que John McCain ganó ciento setenta y tres. Utilizando el lenguaje del amado deporte del presidente, el baloncesto, fue una paliza.

Obama quería llevar a cabo un ambicioso cambio en Estados Unidos, pero una de las cosas que su victoria provocó fue una implacable mirada retrospectiva hacia algunas de las medidas de lucha antiterrorista que la administración Bush había utilizado después del 11-S. Entre estas, y de lejos la más controvertida, estaban los programas de entrega, detención e interrogatorio de la CIA (a menudo agrupados con el acrónimo RDI, del inglés Rendition Detention Interrogation). Las entregas, una práctica constante desde hace mucho tiempo y la herramienta clave en la lucha antiterrorista utilizada por la administración Clinton, implicaba que la CIA transportase a los sospechosos terroristas desde el lugar donde eran capturados a sus países de origen o a otro lugar, donde fuesen buscados con cargos o puestos a disposición judicial.

El nuevo presidente había dejado clara su posición sobre esos programas durante la campaña electoral. Había pedido el fin de las entregas, denominando la práctica «enviar prisioneros en la oscuridad de la noche para ser torturados en países lejanos». Asimismo había pedido acabar con «las prisiones secretas que encierran gente al margen del alcance de la ley». Había etiquetado las duras técnicas de interrogatorio como «tortura». Y había sugerido que todas estas prácticas eran incompatibles con el liderazgo estadounidense en el mundo y su compromiso con la humanidad, decencia y respeto para todos los individuos.

Meses antes de la elección, la comunidad de inteligencia empezó a prepararse para un nuevo presidente, y el entonces director de la inteligencia nacional, Mike McConnell, me pidió que desempeñase un importante papel en la transición (en aquel momento yo ejercía de director de inteligencia de la CIA, el analista jefe de la Agencia). Tal y como se había hecho históricamente, la comunidad de inteligencia ofreció reuniones informativas de seguridad nacional a los candidatos. Junto con un equipo de personas, me encargué de informar a John McCain, quien, dado su largo servicio en el Congreso, particularmente en el Comité de Servicios Armados del Senado, no necesitaba ser informado. Sabía tanto como nosotros sobre seguridad nacional.

Y, junto con otro equipo, proporcioné a Sarah Palin su primera reunión informativa sobre seguridad nacional. Estaba impresionado por el interés de la gobernadora Palin en saber qué era lo que motivaba a los líderes extranjeros, y estaba claro que tenía un conocimiento natural de las personas y de cómo tratar con ellas. Pero su conocimiento del mundo era diametralmente opuesto al de su compañero de papeleta. No sabía nada sobre las claves de la política exterior y los temas de seguridad nacional del día. A diferencia de las muchas preguntas que realizó sobre personas, apenas preguntó nada sobre temas. Era algo más complejo de lo que ella podía entender, me parecía que ella era consciente de ello y de que no era su culpa. Me daba pena que se encontrase en esa situación.

Además de informar verbalmente a los candidatos, preparamos documentos informativos en papel para los oficiales superiores que el nuevo presidente traería con él. También preparamos dos carpetas informativas para el presidente electo, unas carpetas sobre los programas más sensibles de la CIA (de los que se realizaban menos de diez copias) y un libro con pequeñas biografías de todos los líderes mundiales que probablemente llamarían al ganador para felicitarle.

También estábamos listos, con el permiso de la Casa Blanca de Bush, para suministrar el Informe Diario del Presidente (PDB) al ganador tan pronto como fuese posible después de las elecciones. Pero la Casa Blanca añadió una importante reserva: solo el presidente electo y aquellos que él hubiese ya nombrado públicamente para ocupar un puesto superior de seguridad nacional podrían recibir el PDB. Nadie más.

No era que la Casa Blanca estuviese haciendo política con esto. Era una continuación de la práctica durante ocho años del presidente Bush de limitar el número de personas que recibían el PDB con el fin de proteger la información. Durante el año que pasé informando al presidente, en varias ocasiones había recaído sobre mí añadir a alguien más a la lista de difusión. Bush siempre realizaba duras preguntas sobre la necesidad de que estas personas tuviesen conocimiento de la información, aun tratándose de oficiales superiores en su propia administración. En cada caso él me decía: «Cuanta más gente reciba el PDB, más se va a diluir este». Tenía razón. Por ello el PDB funcionaba.

McConnell también me pidió que fuese a Chicago (o Phoenix, si McCain hubiese ganado las elecciones), para realizar la transición, coordinar en el lugar en que el presidente electo recibiese la información más precisa sobre temas de inteligencia. McConnell había elegido a dos analistas superiores para ser los nuevos informantes diarios del presidente electo, pero McConnell me quería a mí también en la sala. En un giro a mis días como informante de Bush, yo ahora estaría realizando comentarios, mientras otros daban la información «paso a paso».

Con la victoria de Obama, McConnell dijo que quería hacer las dos primeras sesiones informativas para el presidente electo él mismo (se fijaron para el jueves y viernes, 6 y 7 de noviembre, justo dos días después de la elección). McConnell me pidió que yo y una de las personas responsables de informar diariamente al presidente le acompañásemos, así él podría presentarnos. La sesión informativa estaba fijada para las 9.00 en una sala de reuniones blindada en la oficina exterior del FBI en Chicago.

Justo antes de las 9.00 el presidente electo entró en la sala, todo sonrisas, acompañado de varios de sus asistentes que habían tratado temas de seguridad nacional durante la campaña y que estaban destinados a altos puestos en la administración. El grupo incluía a Denis McDonough, Mark Lippert y Jim Steinberg. Después de las presentaciones y felicitaciones, McConnell, disculpándose, dejó claro que sus instrucciones eran que solo Obama iba a recibir la información, no los otros. El presidente electo, a su vez, dejó claro que quería a su equipo en la sala. Entendí la postura del presidente electo. Lo que pedía tenía total sentido: quería tener conversaciones con sus asistentes superiores sobre las implicaciones políticas de lo que estaba leyendo y oyendo. McConnell, no obstante, se apegó a las directrices recibidas desde la Casa Blanca, aunque yo estaba pensando: «Ahora es el momento de ser flexible, dejarles a todos permanecer en la sala y buscar el perdón de la Casa Blanca después. Se trata de establecer relaciones que durarán los próximos cuatro u ocho años».

Las sonrisas y las actitudes alegres desaparecieron. Ninguna de las partes quería ceder. Obama y su equipo se organizaron en grupos en un despacho cercano, y, finalmente, el presidente electo regresó y dijo: «De acuerdo, hoy estaré solo en la reunión, pero a partir de mañana usted me enviará la información para que la lea yo mismo, hasta que incluya a mis chicos». La comunidad de inteligencia había tenido un muy mal comienzo con su nuevo jefe.

Aunque el plan era que McConnell permaneciera en Chicago una noche y yo varias semanas para supervisar las sesiones diarias de PDB y facilitar otras reuniones informativas importantes para Obama durante el periodo de transición, ahora eso ya no parecía tener sentido, puesto que no tenía la intención de llevar a cabo reuniones informativas sin su equipo. Así que McConnell y yo decidimos volar a casa, pero el avión de la Fuerza Aérea que nos había llevado a Chicago ya había despegado y no iba a estar de vuelta hasta el próximo día.

Improvisamos. Aunque a la seguridad del director de la inteligencia nacional no le gustaba, McConnell decidió que regresaríamos a D.C. en un vuelo comercial, nos ahorraría tiempo y a los contribuyentes, dinero. McConnell y yo, y dos de sus agentes de seguridad, pasamos los controles de la seguridad del aeropuerto de O’Hare y embarcamos en el avión antes que el resto de pasajeros. En el avión nos encontramos con dos agentes de seguridad aérea asignados al vuelo con dirección al aeropuerto nacional de Washington. Entre los agentes aéreos y el personal de seguridad de McConnell se entabló una conversación. Los agentes preguntaron: «¿Vais armados?». La respuesta: «Sí». Los agentes prosiguieron: «Bien, solo para que lo sepáis, nosotros también vamos armados, y también el piloto y el copiloto del vuelo». Yo pensaba: «si alguien intenta secuestrar este avión, ¡se va a encontrar una gran sorpresa!».

Un par de semanas más tarde, la administración Bush cedió y aceptó permitir que un par de asistentes designados por Obama estuvieran presentes en las reuniones informativas. Volví a Chicago y, trabajando con McDonough y Libbert, empecé a coordinar una serie de reuniones informativas de gran alcance para el presidente electo y su equipo sobre temas como lucha antiterrorista, medidas contra la proliferación de armas, la paz en Oriente Medio y sobre lugares conflictivos en la región. Trabajé duro para mejorar unas relaciones que se habían helado como un invierno en Chicago, y terminé pasando grandes momentos en la Ciudad del Viento.

Encontré que el presidente se mostraba reservado en muchas de las reuniones, realizando pocas preguntas. McDonough y Lippert, en cambio, hacían muchas preguntas delante de su jefe y compartían sus opiniones con él. El presidente electo escuchaba atentamente lo que ellos tenían que decir. Me sorprendió que ellos se sintiesen lo suficientemente confortables con su jefe como para hablar durante largos periodos de tiempo e incluso para hacerse cargo de la conversación. Para mí esto indicaba que Obama estaba dispuesto a escuchar las opiniones de otros y crear un ambiente donde sus subordinados se sintiesen cómodos para hablar, rasgos increíblemente importantes, en mi opinión, en alguien que ha de tomar decisiones.

Una de las reuniones que organicé, el 9 de diciembre, consistía en una primera orientación al presidente electo sobre las operaciones más delicadas de la comunidad de inteligencia: las acciones encubiertas. Estas son operaciones dirigidas por la CIA con la autorización expresa del presidente mediante la utilización de un procedimiento presidencial. Se encuentran entre las acciones más delicadas y secretas del gobierno de Estados Unidos, y cualquier nuevo presidente necesita ser informado sobre ellas antes de jurar el cargo, porque forman parte de sus programas y necesita sentirse cómodo con ellas. Esto puso sobre la mesa por primera vez con el nuevo presidente temas como la entrega, detención e interrogatorio de detenidos.

Aunque no me fue posible asistir, puesto que me encontraba de vuelta en Washington, la reunión fue dirigida por mi jefe, el director de la CIA Mike Hayden. Como parte de la agenda, Hayden dio al presidente electo y su equipo su primera sesión informativa en profundidad sobre las técnicas mejoradas de interrogatorio. Hayden, esperando que la sesión atenuaría la oposición al programa del presidente electo, explicó que había mucha información errónea sobre estas técnicas. Hayden subrayó la valiosa información obtenida gracias al programa y enfatizó que solo seis técnicas mejoradas estaban disponibles para ser utilizadas; también destacó que aquellas que aún estaban autorizadas, como la lista original de diez, habían sido consideradas como no tortura por el Departamento de Justicia. Para exponerlo con claridad mostró una de ellas, la bofetada en la cara a mano abierta, con el representante del director de la inteligencia nacional, David Shedd.

Varios meses después oí decir a varios asistentes de alto nivel de Obama que el presidente electo había reaccionado a la sesión informativa de un forma bastante diferente a lo que Hayden había pensado en un principio. En realidad convenció al presidente de la irregularidad de las técnicas y afianzó su visión sobre lo que había que hacer con ellas. El 22 de enero de 2009, el segundo día del presidente Obama en el cargo, firmó una orden ejecutiva prohibiendo el uso de todas las técnicas mejoradas y ordenando que cualquier interrogatorio futuro llevado a cabo por cualquier agencia gubernamental siguiese las reglas establecidas en el Manual de Campo del Ejército. También mandó a la CIA cerrar cualquier instalación de detención pendiente (las cuales habían sido vaciadas en 2006) y no hacerlas funcionar nunca más. Aunque pasó muy desapercibido por los medios de comunicación, el presidente dio un giro de ciento ochenta grados sobre la práctica de entrega. Sutilmente apoyó el uso continuado de entregas, llamándolas «transferencias a corto plazo», pero al hacerlo requirió un mayor control por parte de la rama ejecutiva.

Al anunciar el nuevo enfoque respecto a las entregas, las detenciones y los interrogatorios, Obama dejó claro que no quería mirar hacia lo que la administración Bush había hecho. Quería seguir adelante. Quería dejar el pasado detrás de nosotros. De hecho, había dicho a George Stephanopoulos, unos días antes de firmar las órdenes ejecutivas, que no estaba interesado en una investigación general de los programas interrogatorios de la era Bush.

Rápidamente quedó claro que no mirar en el espejo retrovisor era una vana ilusión. La primera opción de Obama para ser director de la CIA era John Brennan, el corresponsable del equipo de transición del presidente electo con la comunidad de inteligencia y un asesor en temas de seguridad nacional de Obama cuando estaban en campaña. Pero Brennan había sido el número cuatro en la jerarquía de la Agencia cuando el programa de detención e interrogatorio fue establecido en 2002, y los grupos de derechos humanos se mostraron fuertemente en contra de su nombramiento. Brennan, no queriendo exponer al presidente a una pronta lucha por un nombramiento, retiró su nombre de la lista de posibles. En su lugar, Obama puso a Brennan en la Casa Blanca para ser su zar en la lucha antiterrorista, un puesto que no requería la confirmación del Senado.

Obama entonces se dirigió a Leon Panetta para que fuera su jefe de espías. En su audiencia de confirmación para ser el nuevo director de la CIA, los miembros liberales del Comité Especial de Inteligencia del Senado (SSCI, del inglés Senate Select Committee on Intelligence) insistieron en preguntar a Panetta si él pensaba que la técnica de ahogamiento simulado equivalía a tortura. Panetta dijo que sí. Los oficiales de la CIA que habían estado involucrados en el programa, y a los que el Departamento de Justicia había garantizado que la técnica de ahogamiento simulado era legal y no era tortura, no estaban contentos. Panetta finalmente se ganó a esos oficiales, pero fue un duro comienzo.

La mirada hacia atrás continuaría en marzo de 2009, cuando el SSCI decidió por catorce votos contra uno revisar el difunto programa de la CIA de detención e interrogatorio. La presidenta del Comité, Dianne Feinstein, y el vicepresidente, Kit Bond, en una declaración conjunta a la prensa dijeron que el propósito de la revisión era «desarrollar políticas de detención e interrogatorio en el futuro». Señalaron que la revisión incluiría examinar detalladamente documentos, así como entrevistas a oficiales de la Agencia. Feinstein más tarde me dijo que ella se sentía motivada por una firme creencia de que era moralmente equivocado que la Agencia hubiera utilizado técnicas mejoradas de interrogatorio y que no debería hacerlo nunca más, sin importar el presidente que hubiese. Feinstein dijo que quería que el informe del Comité fuese el punto final. El momento en que se llevó a cabo la investigación reflejaba el hecho de que Feinstein se había convertido en presidenta del comité en enero de 2009.

La senadora Feinstein es alguien a quien conocí bien durante mi época como subdirector. Mantiene firmes opiniones sobre muchos temas. Siento un gran respeto por su pasión sobre seguridad nacional y la importancia de la inteligencia para mantener seguro a nuestro país. Hay pocos miembros en el Senado que puedan igualarla en esos temas. Ella es también innovadora. Durante los primeros momentos del mandato de Panetta como director, la senadora empezó lo que se convertiría en una serie de «cafés» con el comité. En lugar de los miembros sentados sobre una tarimas con el director o conmigo en una mesa de testigos, nos sentábamos todos alrededor de una mesa juntos. La atmósfera era mucho más informal y el diálogo mucho más rico. Feinstein incluso llevó café y donuts (Krispy Kreme vitrificado) a las sesiones. Estas sesiones tuvieron tanto éxito en mantener al comité totalmente informado que la idea se propagó al Comité de Inteligencia de la Cámara de Representantes.

No puedo sobrestimar la importancia de la supervisión del Congreso. Como la CIA es una organización de inteligencia secreta que opera en una democracia, es de vital importancia que los dos comités de control de la CIA (el Comité Especial de Inteligencia del Senado y su equivalente en la Cámara de Representantes) cumplan ellos mismos y dejen claro al pueblo estadounidense que la CIA opera dentro de la ley y que lo hace efectivamente.

Durante mis siete años y medio en el equipo de dirección de la CIA, fui testigo de altibajos en nuestra relación con los comités por múltiples razones. Creo que es responsabilidad de ambos, de la dirección de la CIA y de la dirección de los comités, hacer que funcione la relación, pero en última instancia la responsabilidad es del director de la CIA.

Vi la relación funcionar mejor con Leon Panetta. El enfoque de Panetta era que él, yo y el resto del equipo de dirección (de hecho, toda la Agencia) deberíamos ser completamente abiertos y comunicativos con el comité. Cuando el Congreso cree, de forma correcta o incorrecta, que la CIA le intenta esconder algo, las cosas van cuesta abajo. Panetta también hizo pequeños gestos para ayudar en la relación. Por ejemplo, una llamada de teléfono para comunicarse o celebrar una comida en el comedor del director. Todos ellos fueron beneficiosos para la Agencia.

El director Panetta, aunque se oponía al estudio del comité sobre el programa de detención e interrogatorio de la CIA, dio sin embargo al comité un acceso sin precedentes a los archivos de la Agencia. En pocas palabras, el comité tenía acceso a casi todo: millones y millones de documentos. Pero a cambio Panetta pidió que el comité revisara los documentos, informes analíticos de inteligencia, cables operativos, correos electrónicos, entre otros, dentro de los espacios de la CIA. Los documentos contenían alguna de la información más confidencial de la CIA, incluyendo información que posiblemente podía llevar a alguien a identificar nuestras fuentes. Así empezó una revisión del programa por parte del Congreso con ambos partidos.

Unos meses después, en agosto de 2009, el fiscal general Eric Holder se unió a la contienda de aquellos que miraban hacia el pasado. La Oficina de Responsabilidad Profesional (OPR, del inglés Office of Professional Responsibility) del Departamento de Justicia le acababa de pasar un informe, basado en un análisis independiente iniciado en 2008, que criticaba duramente la valoración jurídica del abogado del Departamento de Justicia que había escrito los informes autorizando las técnicas mejoradas de interrogatorio de la Agencia, así como la valoración legal del abogado que había firmado los informes. La Oficina de Responsabilidad Profesional había recomendado a Holder que diera los pasos oportunos para conseguir que los abogados asumieran la responsabilidad de su deficiente trabajo. Por otra parte, había recomendado que él antes reconsiderara las decisiones del Departamento de Justicia de no seguir el procesamiento de un puñado de casos relacionados con el potencial abuso en el programa que la CIA había remitido al Departamento de Justicia de Bush.

Holder había delegado la primera recomendación a uno de sus asistentes de alto rango para que decidiera sobre ello (el fiscal general finalmente decidió no tomar ninguna medida contra los abogados), pero aceptó llevar a cabo él mismo la segunda recomendación. Y el 24 de agosto Holder anunció que iba a iniciar una investigación preliminar sobre si se había violado alguna ley federal en el interrogatorio de detenidos de la CIA. Fue otro golpe poner todo el episodio sobre nuestras espaldas, y fue como un puñetazo en el estómago para los oficiales de la CIA que con anterioridad habían tenido expedientes enviados al Departamento de Justicia para ser revisados. Esto ciertamente fue como una doble incriminación, a pesar de que no cumplía con la definición legal.

La decisión de Holder también tuvo un impacto importante en la revisión del Comité Especial de Inteligencia del Senado. Como el Departamento de Justicia estaba emprendiendo una investigación criminal, el director Panetta dejó claro que no obligaría a los actuales empleados de la CIA a someterse a entrevistas realizadas por el Comité Especial de Inteligencia del Senado. Esta fue la mejor opción por parte de Panetta, pero esto significaba que el Comité Especial de Inteligencia del Senado probablemente no obtendría información de los actuales oficiales de la CIA, que eran quienes tenían conocimiento de primera mano de cómo habían sido dirigidos y operados los programas. Aunque el Comité podría haber pedido a los empleados que voluntariamente acudieran a declarar, y podría haber hecho lo mismo con antiguos oficiales, incluyendo a los directores Tenet, Goss y Hayden. Pero en ningún caso el comité lo pidió, y tampoco pidió hablar con empleados después de que la investigación del Departamento de Justicia estuviese completada, mucho antes de que el trabajo del comité hubiese finalizado.

La minoría republicana en el comité, creyendo que un análisis exhaustivo y justo no podía ser hecho sin entrevistas, a finales de diciembre apartó a su personal del equipo de análisis. Nada de esto disuadió a la mayoría, y la investigación del comité continuó. El estudio, en este punto, cesó de ser una iniciativa del comité; ahora solo era una iniciativa de la mayoría demócrata.

En un avance un tanto tranquilizador, Holder dejó que se supiese que nadie sería procesado por acciones que habían sido coherentes con el asesoramiento legal provisto por la administración anterior. Esto iba dirigido a aquellos que podrían haber ido más allá de esas autorizaciones. Holder nombró a John Durham como fiscal especial. Durham conocía la materia porque había sido nombrado por el Departamento de Justicia de Bush para investigar un tema que involucraba la destrucción de cintas de vídeo de la Agencia de algunas de las reuniones de sus altos agentes. Pero ahora tendría acceso a una enorme cantidad de expedientes de la Agencia, cada documento que se había producido en relación con el programa de detención e interrogatorio, y acceso a cualquier persona a quien quisiera entrevistar. Había ahora dos investigaciones separadas en marcha sobre los programas de detención e interrogatorio, programas que ya no existían.

Las grabaciones de vídeo fueron la razón por la que yo mismo me encontré metido en el tema de las técnicas mejoradas de interrogatorio. Cuando dichas técnicas fueron empleadas sobre el terreno, los oficiales de la CIA decidieron que sería una buena idea hacer grabaciones de vídeo. Esto fue hecho en gran parte por razones defensivas. Abu Zubaydah había resultado gravemente herido durante su captura; si él moría en cautividad, nuestros oficiales querían tener pruebas claras de que no había muerto en manos de la CIA. Las grabaciones continuaron después de que Zubaydah se recuperase, pero enseguida los oficiales decidieron que grabar no era un plan inteligente y solicitaron permiso para destruir las grabaciones. El personal del Centro de Lucha Antiterrorista y sus jefes en la Junta Directiva de Operaciones estuvieron a favor de destruir las grabaciones, pero los abogados de la CIA y de la Casa Blanca, así como otros altos funcionarios (que incluían al director de la CIA Porter Goss y al director de la inteligencia nacional John Negroponte) dijeron: «No tan rápido». Esto se convirtió en una fuente de frustración y de preocupación durante un par de años. El Centro de Lucha Antiterrorista estaba preocupado porque los rostros de los oficiales de la Agencia aparecían en las grabaciones; si en algún momento las grabaciones se filtraban o eran divulgadas, la seguridad personal de aquellos oficiales podría estar en peligro. También durante esa época en las noticias se abrieron camino horribles imágenes de la prisión de Abu Ghraib. Aunque no existe ninguna semejanza entre las acciones de unos reservistas canallas del ejército en Irak y las acciones de oficiales de la CIA empleando técnicas de interrogatorio, completamente autorizadas, sobre un puñado de conocidos terroristas, la distinción se perdería si las imágenes de la CIA se hacían públicas. No había duda de que el ahogamiento simulado no resultaba una bonita foto, y la publicación de esas imágenes hubiese tenido un efecto devastador en la CIA, hubiera dañado la reputación de Estados Unidos en el exterior y debilitado la seguridad de los oficiales de Estados Unidos que sirven en el exterior.

Frustrado por la falta de acción, el 8 de noviembre de 2005, Jose Rodriguez, el jefe del brazo operativo de la CIA, el Servicio Nacional Clandestino, se encargó él mismo de ordenar que las cintas fuesen destruidas. Dos abogados de la Agencia le habían dicho que no había obstáculos legales para hacerlo y que tanto si lo hacía como si no sería una cuestión política. Así que, a pesar de la oposición de sus superiores, Gross y Negroponte, y de los principales abogados en la Casa Blanca, Rodriguez ordenó la destrucción y entonces se lo comunicó a la cadena de mando. Casi dos años después, las noticias de su acción se filtraron en el The New York Times, y la posterior tormenta de críticas en los medios y en el Congreso llevaron al nombramiento de un fiscal especial, John Durham, para investigar la cuestión. Tras una investigación de tres años, Durham dictaminó que no tenía motivos para procesar a Rodriguez, puesto que a este se le había dicho que tenía la autorización legal para destruir las grabaciones. No obstante, Durham concluyó que tal autorización legal no había existido y que los abogados de la Agencia se habían equivocado en su valoración jurídica. Durham recomendó que la CIA llevara a cabo un «comité interno para depurar responsabilidades» que examinara la actuación de los abogados y evaluara también la actuación de Rodriguez.

El director de la CIA David Petraeus dio la primera tarea al consejo general de la Agencia, y me dio a mí, su subdirector, la segunda tarea. Concretamente, me pidió presidir un comité para depurar responsabilidades, formado por altos funcionarios, para juzgar la acción de Rodriguez. Pero dada la antigüedad de Rodriguez, el suplicio por el que él había pasado mientras era investigado por Durham durante tres años, y la complejidad del tema, elegí llevar yo solo la tarea asignada. El hecho de que fuera a realizarse una revisión del caso fue una sorpresa para Rodriguez, quien pensaba que la decisión de Durham había puesto punto final al tema. Elegí darle la noticia mientras tomábamos algo en un hotel cercano. Le expliqué lo que el director me había pedido hacer, y cómo había decidido hacerlo yo solo. Rodriguez me dijo que apreciaba la forma en la que estaba manejando la cuestión y contestó a todas mis preguntas sobre lo que había hecho y por qué de forma meticulosa y honesta.

Después de analizar el tema ampliamente durante aproximadamente un mes, hice que Rodriguez acudiese a mi despacho el 21 de diciembre de 2011 para que escuchase mi decisión. Le dije que, aunque sabía que él creía que había hecho a la Agencia y a sus oficiales un favor ordenando la destrucción de las grabaciones, creía que su acción había sido inapropiada. Le dije que los registros escritos dejaban claro que él sabía que sus jefes, por no mencionar el consejo de la Casa Blanca, no querían que las grabaciones fuesen destruidas y que «ninguna organización puede funcionar si sus oficiales ignoran los deseos de sus superiores y hacen lo que ellos creen que es correcto». Continué: «Jose, usted no habría defendido a personas que, trabajando para usted, hubiesen llevado a cabo acciones a las que sabían que se opondría». Le dije que, dado todo esto, había decidido expedirle una carta de amonestación con el fin de enviar una señal al personal de que la cadena de mando es sagrada. Me dio las gracias de nuevo por la manera en la que había gestionado el problema, pero dejó claro que aún creía que sus acciones habían sido necesarias y justificadas y, por lo tanto, apropiadas. Sé que lo continúa creyendo hoy en día (porque este fue un tema interno de personal, pedí y obtuve el permiso de Rodriguez para contar esta historia).

La primera de las dos investigaciones que se logró cerrar fue la del Departamento de Justicia. A finales de junio de 2011, el fiscal general Holder anunció los resultados de la investigación preliminar de John Durham. Holder dijo públicamente lo que yo ya había sabido a través de conversaciones privadas: que Durham había examinado cada interacción que la CIA había tenido con todos los detenidos y que había examinado si los oficiales de la CIA habían utilizado alguna de las técnicas de interrogatorio no autorizadas y, si era así, si tales técnicas habían supuesto una violación del estatuto de tortura o cualquier otra ley aplicable.

Después de dos años de investigación, Durham decidió que solo dos casos, la muerte de dos detenidos, requerían una investigación criminal profunda. Estos casos son bien conocidos públicamente, pero por razones legales no me es posible discutirlos aquí. Cabe destacar que Durham determinó que una investigación criminal mayor no era necesaria en ningún otro caso de interrogatorio.

Solo un año después, en agosto de 2012, Durham concluyó la investigación de la muerte de los dos detenidos, anunciando que, en ningún caso, presentaría cargo alguno. Pero esto no significaba una exculpación completa, puesto que no solo habían muerto dos personas. Pero Durham nos dijo al director Petraeus y a mí que, si los hechos no hubiesen prescrito, probablemente hubiese presentado cargos criminales en los dos casos (si bien el Departamento de Justicia había negado el enjuiciamiento de estos dos casos cuando había tenido conocimiento de las muertes años antes).

Lo siguiente fue el estudio del Comité Especial de Inteligencia del Senado, que todavía tenía mucho de informe del personal del Partido Demócrata. A finales del otoño de 2012, tras más de tres años de esfuerzos, el personal del comité declaró que habían acabado. Un informe de más de seis mil páginas y un «resumen y conclusiones» de más de quinientas páginas fueron presentados al comité. La presidenta Feinstein quiso votar sobre el informe en diciembre. El momento era crítico. Aunque casi todos los republicanos en el comité se oponían a la forma en que la investigación había sido conducida y, por lo tanto, al informe mismo, la senadora Olympia Snowe, una política republicana de Maine, fue comprensiva con él. Pero ella se iba a retirar al final de la legislatura del Congreso, tan solo al cabo de unos días. Así que la senadora Feinstein quería mantener el voto mientras Snowe estuviese aún en el cargo para que un respaldo a la investigación no pudiese ser visto como un voto ligado a la «disciplina de voto» de los partidos.

Feinstein no dejó nada al azar e invitó a Harry Reid, que como líder de la mayoría del Senado era un miembro del comité de oficio, a asistir y dirigir a los senadores reunidos. Esta fue una medida poco común. De hecho, no tengo conocimiento de otro caso donde el líder de la mayoría del Senado haya asistido a una reunión de un comité. Me dijeron que Reid recomendó a los senadores reunidos que el informe, del cual ni él ni muchos (si es que alguien) de los otros miembros había leído en su totalidad, era el documento más importante de control de la inteligencia desde el informe del Comité Pike en los años setenta. También me dijeron que el líder de la minoría del Senado, Mitch McConnell, no fue consciente de que Reid había sido invitado, y cuando se enteró se puso furioso por que no se le hubiese aplicado la misma cortesía. El informe fue aprobado por nueve votos a seis, con una división partidista clara, con la única excepción de Snowe.

Sentado en mi despacho un fin de semana, leí el resumen y las conclusiones del informe. Era sorprendente su alcance y la profundidad con la que condenaba las actividades de la CIA que involucraban a detenidos de Al Qaeda. Hizo un significativo número de acusaciones, incluyendo que (1) los programas de detención e interrogatorio no produjeron información de valor excepcional (esto fue después revisado por el personal del comité para afirmar que las técnicas mejoradas de interrogatorio no produjeron información de valor); (2) la CIA había ido de forma frecuente más allá de las técnicas autorizadas por el Departamento de Justicia; (3) la CIA había administrado mal el programa durante toda su historia, y (4) la CIA había engañado sistemáticamente a la Casa Blanca, al Departamento de Justicia, al Congreso y al público estadounidense sobre el programa (es decir, la CIA había mentido). Recuerdo pensar: «Si la mitad de esto es verdad, es horrible». El informe era convincente, estaba bien escrito, sus valoraciones parecían estar respaldadas por hechos, y tenía un exceso de notas al pie. Me hizo preguntarme cuál era la verdad realmente, puesto que las denuncias que contenía no se parecían en nada a la Agencia donde había trabajado durante treinta años y que por entonces estaba dirigiendo. Prometí no realizar ninguna valoración hasta ver la revisión del informe de la Agencia.

Nuestra respuesta fue bien considerada. Era director en funciones por entonces y puse a nuestros mejores oficiales a trabajar en el proyecto, pero a nadie que hubiese estado personalmente involucrado en el programa. Puse a trabajar únicamente en esto durante varias semanas a mi propio jefe de personal, Greg Tarbell, uno de los oficiales analíticos más brillantes de la Agencia, para depurar a fondo nuestra respuesta. Greg tenía grandes hojas de papel pegadas en las paredes de su despacho en su intento de controlar todos los hechos acaecidos en cada uno de los casos de estudio y en las conclusiones del Comité Especial de Inteligencia del Senado.

Cuando nuestros oficiales estaban a punto de terminar sus valoraciones sobre el informe, empecé a recibir actualizaciones de lo que estaban encontrando, y no dejaban nada bien a los autores del estudio del Comité Especial de Inteligencia del Senado. Hallaron que el comité había señalado de forma correcta que la Agencia no había gestionado bien el programa en sus primeros días, lo que había resultado en el maltrato de algunos detenidos y la muerte de uno (pero el comité había fallado al señalar que el inspector general de la Agencia ya había identificado en sus inicios esto como un problema y había sido rápidamente solucionado). Pero también encontraron que la mayoría de las conclusiones del comité simplemente eran erróneas. En concreto, concluyeron que el análisis del comité sobre la efectividad del programa era muy deficiente y que no había duda de que la Agencia había generado una valiosa información de inteligencia.

Creo que el personal del Comité Especial de Inteligencia del Senado que produjo el estudio hizo un flaco favor al comité, a la Agencia Central de Inteligencia y al país. Me parece que las personas que escribieron el informe pensaron lo que sus mentores políticos querían ver. El resumen del fiscal tenía la intención de buscar, en sentido figurado, la pena de muerte. Creo que se enamoraron del material que parecía confirmar lo que ellos querían ver y encontraron formas de explicar hechos que no encajaban en su narrativa.

La senadora Feinstein también tiene mucha responsabilidad en muchas de las equivocaciones del informe. Ella puso en conocimiento de su personal sus propias ideas sobre la pertinencia del programa de la CIA, lo que sin duda hizo difícil para ellos escribir un informe objetivo. Este es un error que incluso el más novato de los gestores de análisis en la CIA no hubiese cometido nunca. Y a la senadora Feinstein se le advirtió en numerosas ocasiones de los serios errores que había en el informe, lo que me incluye a mí en varias ocasiones. En una reunión, le enumeré ejemplos específicos de errores de hecho, errores de lógica y errores de contexto (donde los hechos presentados son precisos pero otros hechos ausentes son necesarios para entender el tema) que había en el informe. Y señalé que los ejemplos eran solo la punta del iceberg. Le dije que el informe estaba plagado de tales errores.

Errores de hecho: En la página seis del apartado de Resultados y Conclusiones del informe se lee: «La CIA restringió el acceso a la información sobre el programa a miembros del Comité a excepción del presidente y el vicepresidente hasta el 6 de septiembre de 2006...». Incorrecto. La CIA no restringió el acceso, lo hizo la Casa Blanca. Hay también un error de contexto aquí: en ningún lugar del informe se dice que algunos de los líderes del comité que estaban informados, incluyendo el presidente del Comité Especial de Inteligencia del Senado, Pat Roberts, y el presidente del Comité Permanente de Inteligencia del Congreso, Porter Goss, apoyaron limitar el conocimiento del programa solo a la dirección. Ellos tampoco quisieron que sus miembros fueran informados.

Errores de lógica: En el primer resultado del informe se lee: «El uso por la CIA de las técnicas mejoradas de interrogatorio no fue un medio efectivo para adquirir información o conseguir la cooperación de los detenidos». Aquí está el primer hecho que provee de apoyo a la valoración: «... siete de los treinta y nueve detenidos por la CIA de los que se sabe que han sido objeto de las técnicas mejoradas de interrogatorio de la CIA no produjeron información mientras estuvieron bajo custodia de la CIA». Hmmm... ¿Significa esto que treinta y dos de los treinta y nueve proporcionaron información? Suena como un argumento de que las técnicas mejoradas de interrogatorio funcionaron, no lo contrario.

Errores de contexto: Al argumentar que la CIA impidió el control del Congreso del programa, el informe establece: «La CIA no informó a la dirección del Comité Especial del Senado sobre las técnicas mejoradas de interrogatorio de la CIA hasta septiembre de 2002, después de que las técnicas hubiesen sido aprobadas y utilizadas». Esto es cierto, y suena mal. Pero el informe convenientemente dejó fuera otros hechos interesantes que arrojan una luz diferente sobre el tema. El informe no dice que las técnicas mejoradas de interrogatorio fueron utilizadas primero con Abu Zubaydah en agosto de 2002, mientras el Congreso estaba en el receso de las vacaciones de verano. La dirección del Comité Permanente de Inteligencia del Congreso fue informada el 4 de septiembre, y la dirección del Comité Especial de Inteligencia del Senado, el 27 de septiembre. Apenas se retuvo información al Congreso.

Estos múltiples tipos de errores se encontraban a lo largo de los miles de páginas del informe. La mayoría de los errores son del tipo que incluso un estudiante inteligente de instituto no cometería. Muchos, incluyéndome a mí, han dicho públicamente que el informe es muy deficiente. Estas son las razones por las que se ha dicho esto. El informe no es la historia del programa que la senadora Feinstein ha dicho que es; es uno de los peores análisis que este veterano con treinta y tres años de experiencia en análisis en la CIA ha visto nunca.

Nunca un programa ha generado tanta controversia y debate. ¿Era legal o era tortura? ¿Fue efectivo o no? ¿Fue necesario o no? ¿Estuvo bien hacerlo o no? Dado que el programa era una de las principales respuestas de la CIA al 11-S y a las ulteriores amenazas planteadas por Bin Laden y Al Qaeda, me gustaría opinar sobre el tema.

La primera aclaración a realizar es que en realidad estamos hablando de dos programas diferentes. Uno es el programa de detenidos, el establecimiento por parte de la CIA de prisiones secretas en el mundo donde retuvimos a detenidos de alto valor. Y el segundo programa es el uso de técnicas mejoradas de interrogatorio, duras medidas para extraer información que los detenidos de otra forma no iban a suministrar. Esta es una distinción importante porque se puede aplicar el programa de detención sin el programa de técnicas mejoradas de interrogatorio. Fusionar ambos programas en un informe es hacer un flaco favor a la historia. Cada uno de ellos necesita ser abordado de forma separada.

El segundo punto es que el contexto lo es todo. Para considerar cuidadosamente el programa, es muy importante comprender a lo que se enfrentaban cada día las personas clave en la toma de decisiones por entonces: el presidente Bush, la asesora en seguridad nacional Condi Rice y el director Tenet.

Mi última acción oficial a bordo del Air Force One el 11-S fue informar al presidente Bush de un informe de inteligencia que el personal de George Tenet en la CIA me acababa de enviar. Aunque la credibilidad de la fuente era desconocida, la información por sí misma era sorprendente pero creíble, dado lo que había ocurrido menos de doce horas antes. El informe, que nos fue suministrado por uno de los muchos servicios de inteligencia extranjeros con los que trabajamos estrechamente, indicaba que Al Qaeda había preparado una segunda ola de ataques. Esta posibilidad estaba ya en la mente de todos, pero aquí estaba en blanco y negro. El presidente leyó el informe con atención, me lo devolvió, y simplemente dijo: «Gracias, Michael».

Este informe empezó lo que se convirtió en una avalancha, literalmente miles, de informes de inteligencia en los meses siguientes al 11-S que indicaban claramente que Al Qaeda nos golpearía de nuevo en nuestro suelo.

Algunos de estos informes hablaban del posible uso de armas de destrucción masiva por parte de Al Qaeda (armas químicas, armas biológicas e incluso dispositivos explosivos nucleares). Esto también era creíble, puesto que coincidía con los informes previos al 11-S sobre el interés del grupo en tales armas y era consistente con los informes posteriores al 11-S sobre las reuniones de Bin Laden con científicos nucleares paquistaníes, y con lo que íbamos conociendo al tener acceso a los anteriores campos de entrenamiento de Al Qaeda en Afganistán. Lo que estábamos encontrando allí incluía investigación de campo sobre venenos y armas químicas y, lo más preocupante, trabajo sobre cómo producir ántrax, un arma biológica mortal. Solo una pequeña cantidad de ántrax, un único gramo, contiene cien millones de dosis letales. Si se producía y diseminaba debidamente, una pequeña cantidad de ántrax lanzada en los sistemas de ventilación del metro podría matar a cientos de miles de personas.

Fue el periodo más prolongado de producción de informes en los que se señalaba una importante amenaza que he experimentado en mis quince años trabajando sobre la cuestión de Al Qaeda. Creíamos que íbamos a ser atacados de nuevo. Durante los cinco minutos de camino entre el despacho en el «centro» de Tenet en el edificio de oficinas Old Executive hasta el Ala Oeste de la Casa Blanca, Tenet y yo, conscientes de toda la información, rutinariamente nos preguntábamos el uno al otro: «¿Es hoy el día en el que seremos atacados de nuevo?». Pensaba seriamente que una detonación nuclear en Nueva York o Washington era una posibilidad, hasta el punto de decir a mi mujer (vivíamos cerca del aeropuerto Dulles por aquel entonces, a unas treinta millas al oeste de D.C.) que si un ataque así tenía lugar en Washington pusiera a los niños en el coche y condujera hacia el oeste sin detenerse. Era surrealista.

Esta información, reforzada por el intento de Richard Reid de derribar un vuelo de American Airlines que volaba desde París a Miami a finales de diciembre de 2001, supuso una tremenda presión sobre la Casa Blanca en general y sobre la CIA en particular para prevenir otro ataque. Y lo que resultaba más importante: era imposible olvidar por un instante que tres mil personas habían muerto en poco más de una hora por la acción de solo diecinueve terroristas. Y ahora teníamos información de que otra tragedia como esta, o incluso peor, podía encontrarse a la vuelta de la esquina.

Este torrente de información sobre amenazas coincidió con la captura del veterano operativo de Al Qaeda Abu Zubaydah en marzo de 2002. Zubaydah tenía un gran conocimiento del personal de Al Qaeda y de sus operaciones. Zubaydah, aunque apenas cooperaba bajo técnicas normales de interrogatorio, luego llegó a mostrarse desafiante y evasivo. Estaba claro que se estaba guardando información, información que podría frustrar ataques y posiblemente salvar vidas.

En este contexto los profesionales oficiales de inteligencia del Centro de Lucha Antiterrorista en la CIA se dirigieron a la dirección de la Agencia y recomendaron utilizar un conjunto de técnicas duras de interrogatorio. En resumen, entraron en el despacho del director y dijeron: «Si no usamos estas técnicas, van a morir estadounidenses». Esta afirmación no era una exageración. Era exactamente lo que nuestros oficiales pensaban, y había una buena razón para pensar en ello. Una vez convencido, George Tenet mantuvo una conversación similar con la Casa Blanca y así nació el programa de interrogatorio.

¿Dónde se originó la idea de utilizar este particular conjunto de técnicas que era el programa (agarrar por el cuello, golpear a los detenidos contra la pared, bloquear la cabeza con una mano en cada lado de la cara, la bofetada facial, el confinamiento en un lugar estrecho, el uso de insectos, permanecer de pie, generar situaciones de estrés, la privación de sueño, el ahogamiento simulado en agua)? Nos llegaron a través de dos psicólogos, contratistas que trabajan para la Agencia, que ayudaron a entrenar a militares de Estados Unidos para resistir duros interrogatorios si eran capturados en el campo de batalla y quienes, al proveer este entrenamiento, aprendieron que ciertas técnicas eran efectivas a la hora de conseguir un estado de sumisión de la persona para responder preguntas. Estas eran las técnicas que los contratistas sugirieron a la CIA cuando quedó claro que los operativos más duros y comprometidos ideológicamente con Al Qaeda no iban a cooperar.

El programa de detención de la CIA, la creación de nuestras propias prisiones, denominadas como «lugares negros», se creó un poco antes. Nosotros y nuestros aliados estábamos capturando individuos que creíamos que estaban al tanto de futuros complots, así como también del paradero de otros altos líderes que estaban conspirando contra Estados Unidos. El Departamento de Defensa se negó a llevarlos por lo que entonces solo teníamos dos opciones: traerlos a Estados Unidos y ponerlos bajo un proceso judicial, o llevarlos a sus países de origen. En ningún caso podíamos garantizar que obtendríamos información de ellos. Así que propusimos una nueva opción: crear nuestro propio sistema de detención donde podríamos preguntarles sobre cualquier tema que quisiéramos en cualquier momento. Podríamos también vigilarlos continuamente para adquirir información que podía ser revelada en conversaciones con otros detenidos. Los lugares fueron establecidos con el conocimiento y la cooperación de los gobiernos que los albergaban, que querían nuestro agradecimiento, algún apoyo financiero y nuestro silencio. Aunque cumplimos con las dos primeras promesas, nosotros, como país, no podíamos cumplir con la tercera.

El segundo punto es que el programa de detención e interrogatorio no era una operación clandestina de la CIA que pudiera ser representada en una película de Hollywood. La CIA propuso el programa pero lo emprendió solo con la aprobación explícita de la Casa Blanca.

En una conversación con la senadora Feinstein después de que su personal completase su informe sobre el programa, se mostró sorprendida cuando el director Brennan y yo le dijimos que el presidente Bush había sido informado del programa. Después de que el Comité del Senado gastase decenas de millones de dólares y cuatro años en su investigación, su líder ignoraba que el presidente de Estados Unidos había aprobado el programa de detención e interrogatorio.

La CIA también informó al Congreso sobre el programa, en un principio solo a la dirección de los comités de inteligencia y después a todos los miembros de los comités. Hubo aproximadamente cuarenta reuniones independientes con el Congreso. Cuando la dirección fue informada (ocho diferentes miembros a lo largo del tiempo), no hubo oposición al programa (solo un miembro se quiso asegurar de que la Casa Blanca efectivamente había aprobado el programa). Había tanto aprobación como en algunos casos preocupación por que la CIA no iba lo suficientemente lejos en tratar de obtener información de los detenidos. Cuando la CIA a principios de 2004, de manera temporal, dejó de utilizar las técnicas mejoradas de interrogatorio porque se quería asegurar de que el programa era todavía legal ante los cambios en la ley (lo que la Agencia hizo en varias ocasiones), el senador Jay Rockefeller, el miembro de mayor rango en el Comité de Inteligencia del Senado, regañó a la Agencia por su aversión al riesgo.

Creo que la razón por la que miembros del Congreso reaccionaron de esta forma fue porque entendieron la amenaza que representaba. Fueron informados sobre ello regularmente. Sintieron la amenaza de Al Qaeda tan plenamente como lo hizo la administración Bush. El senador Rockefeller le dijo al periodista Wolf Blitzer en la CNN tras la captura de KSM que «sentirá nuestra presión. Estoy seguro de que seremos muy, muy duros con él... Él tiene la información. Obtener esa información salvará vidas estadounidenses. No tiene sentido no obtener esa información».

Y la misma senadora Feinstein, que no era uno de los miembros del Congreso a los que inicialmente se informó del programa, dijo en 2002: «No tengo duda de que si no hubiese pasado el 11-S... esto hubiese seguido como siempre. Tuvo que pasar ese ataque real, creo, para que nuestros cimientos se tambaleasen y nos hiciesen saber que la amenaza es real, que tenemos que hacer algunas cosas que históricamente no hubiésemos querido hacer para protegernos».

El tercer punto es sobre la legalidad del programa. ¿Eran las técnicas mejoradas de interrogatorio legales? Como la revisión llevada a cabo por la Oficina de Responsabilidad Profesional del Departamento de Justicia mostró, existe un debate abierto sobre si la Oficina de Asesoría Legal del Departamento de Justicia (que está a cargo de proveer aviso legal al presidente y a todas las agencias de la rama ejecutiva) hizo la propuesta legal adecuada en ese momento. Es difícil saber con certeza qué hubiese dicho el Tribunal Supremo si se le hubiese presentado la cuestión. Pero lo que es importante recordar es que, en el momento en que las técnicas mejoradas de interrogatorio estaban siendo utilizadas, el Departamento de Justicia dijo a la CIA que eran legales. Punto. Punto final. Las técnicas, incluyendo el ahogamiento simulado en el agua, no eran consideradas por el Departamento de Justicia una violación de la ley nacional o de las obligaciones de los convenios de Estados Unidos. NO eran consideradas tortura. Así, desde una perspectiva legal, calificar de «tortura» a lo que los oficiales de la CIA hicieron en ese momento es equivocado y hace a aquellos oficiales un flaco favor.

Y la valoración legal del Departamento de Justicia no era solo una decisión puntual. Esta valoración fue reforzada una y otra vez por diferentes valoraciones legales, muchas de ellas buscadas por la Agencia cuando el panorama legislativo cambió y los directivos de la CIA trabajaron para asegurarse de que el Departamento de Justicia y la Casa Blanca estaban de acuerdo en que la CIA y sus oficiales operaban dentro de la ley.

El cuarto punto es sobre la eficacia. No me cabe ninguna duda de que las técnicas mejoradas fueron eficaces. ¿Por qué creo esto? Porque a partir del informe del Comité Especial de Inteligencia del Senado y de la respuesta de la Agencia a él, dediqué mis últimos meses como subdirector a estudiar este tema con gran detalle. Leí minuciosamente aquellos casos en que los detenidos, antes de ser sujetos a técnicas mejoradas de interrogatorio, suministraron información limitada, vaga y general, y después, tras ser sometidos a estas técnicas, cooperaron y suministraron una información mucho más específica y detallada.

El mejor ejemplo es el del cerebro del 11-S Khalid Sheikh Mohammed (KSM). La conducta y cooperación de KSM antes y después de las técnicas mejoradas de interrogatorio no podría haber sido mayor. Antes del uso de las técnicas mejoradas de interrogatorio, se mostraba tremendamente desafiante y poco dispuesto a hablar. Después del uso de las técnicas, se mostró cooperativo y dispuesto a hablar con sinceridad y responder a casi todas las preguntas que se le realizaron.

El resultado fue un tesoro de información de importancia vital. KSM proporcionó información sobre varios complots en los que había trabajado antes de su captura. Uno fue una trama para volar el puente de Brooklyn. Tras su cooperación, KSM reveló el gran interés de Al Qaeda en derribar puentes colgantes en Estados Unidos. Especificó los métodos para destruir estos puentes que Al Qaeda enseñaba a sus reclutas. Y, lo más importante, dijo que había instruido a Iyman Faris, un ciudadano de Cachemira naturalizado estadounidense, para destruir el puente de Brooklyn. Como resultado de la información de KSM, Faris tuvo que responder ante el FBI. Fue finalmente arrestado, acusado y condenado por cargos de terrorismo. Está cumpliendo una sentencia de veinte años.

KSM también nos habló de su íntimo colaborador, Ammar al-Baluchi, que había trabajado con KSM en varios ataques antes de su captura. Después de la captura de KSM, Baluchi asumió la responsabilidad de un ataque planeado en el aeropuerto de Heathrow y de múltiples ataques en Karachi. Estaba a pocos días de completar los preparativos para los ataques de Karachi cuando fue capturado por las autoridades paquistaníes. Estoy convencido de que KSM nunca nos hubiese dicho nada de estos complots sin el uso de técnicas duras de interrogatorio.

Entonces llega la operación de Bin Laden. La primera persona en hablarnos de Abu Ahmed, la persona que albergaba a Bin Laden en Abbottabad, fue un terrorista detenido en otro país. Esto nos llevó a preguntar a nuestros detenidos sobre Abu Ahmed, y tanto los detenidos de la CIA sujetos a técnicas de interrogatorio mejoradas como aquellos no sujetos a estas técnicas nos hablaron de él. Pero no tengo ninguna duda de que la información generada por las técnicas mejoradas de interrogatorio nos condujeron a colocar a Abu Ahmed en lo alto de la lista de pistas sobre el paradero de Bin Laden que estábamos buscando. La información más específica sobre Abu Ahmed provino de un detenido después de ser sometido a técnicas mejoradas de interrogatorio. Y fue el disimulo de KSM y Abu Faraj sobre Abu Ahmed, después de que se mostrasen sumisos como resultado de las técnicas mejoradas de interrogatorio y durante un tiempo en el que contestaban con honestidad a cientos de preguntas, lo que realmente puso la atención sobre Abu Ahmed. Nos imaginamos que si estaban diciendo la verdad sobre tantas otras cuestiones pero procedían a mentir sobre Abu Ahmed, él debía ser realmente importante.

Hablando claro: sin el programa general de detención, no hubiésemos cogido a Bin Laden de la forma en que lo hicimos. El programa de detención fue una condición necesaria para el éxito de la operación de captura de Bin Laden. Y el programa de técnicas mejoradas de interrogatorio consiguió que invirtiéramos más recursos en la pista de lo que hubiésemos hecho de otra forma. Si las técnicas mejoradas de interrogatorio eran esenciales o no, no lo sé. Pero desde luego nos ayudaron a centrar nuestra atención en el hombre que finalmente nos llevaría a la puerta de Bin Laden.

Además de la información que desbarató conspiraciones concretas y llevó a muchos altos operativos de Al Qaeda a la justicia, los detenidos, particularmente KSM, también suministraron una gran cantidad de información sobre la misma organización, permitiendo a los analistas comprender mejor a Al Qaeda, y dar a nuestros agentes pistas sobre qué debilitaría al grupo y su capacidad. De hecho, más del 70 % de la información de inteligencia sobre Al Qaeda que provenía de fuentes humanas en un informe de Evaluación Nacional de Inteligencia (NIE) fue obtenida a través de detenidos. Y cerca de la mitad de las notas a pie de página del informe de la Comisión del 11-S indica que la información más precisa procedía de detenidos de la CIA.

El quinto punto es sobre la necesidad. Aunque efectiva, ¿eran las técnicas mejoradas de interrogatorio necesarias para obtener esta crucial información o había otras formas de hacerlo, quizá menos crueles? Aunque los oficiales de la CIA en primera línea en este programa creen que las técnicas mejoradas de interrogatorio eran absolutamente necesarias, la Agencia, incluyendo el tiempo en el que yo ejercía como director en funciones, ha dicho repetidamente que esto es algo que nunca sabremos con seguridad. Mirando hacia atrás, creo que esta cantinela se pasa de lista. Sí, de acuerdo, la necesidad es algo desconocido. Pero creo que es un punto casi irrelevante puesto que la necesidad es casi siempre desconocida, incluyendo las duras decisiones de seguridad nacional. ¿Fue detonar bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaki necesario para forzar la oportuna rendición de Japón en la segunda guerra mundial? Nunca lo sabremos con certeza. ¿Fue la suspensión por parte de Abraham Lincoln del habeas corpus necesaria para que el Norte ganara la guerra civil? Nunca lo sabremos con certeza. Como con estos temas, los historiadores debatirán la necesidad de las técnicas mejoradas de interrogatorio durante largo tiempo. Y, de hecho, deben hacerlo.

Esto nos lleva al último punto. Aunque las técnicas fuesen legales, efectivas y, por lo menos, pensadas como necesarias, ¿era lo correcto? ¿Era moral someter a otro ser humano a técnicas de interrogatorio crueles, aunque no fuesen consideradas tortura por el Departamento de Justicia? Esta es una cuestión sobre la que personas juiciosas pueden no estar de acuerdo.

El informe del Senado sobre dichas técnicas da al lector la impresión de que nadie en la administración Bush consideró nunca esta difícil pregunta. Esto es incorrecto: fue considerado. Altos funcionarios de la CIA en aquel momento sabían con certeza, por ejemplo, que se iban a enfrentar en algún momento con duras críticas por el carácter extremo de las técnicas, pero pensaron que eran necesarias para proteger al país. Y, en una reunión del equipo de seguridad nacional del presidente a principios de 2003, el principal abogado de la Agencia, Scott Muller, planteó la cuestión de si las personas se iban a sentir cómodas aplicando técnicas mejoradas de interrogatorio dadas las declaraciones públicas de la administración de que Estados Unidos estaba tratando a los detenidos humanamente. Después de la reunión, Muller escribió: «Todos en la sala evidenciaron comprender el asunto. El uso pasado y futuro de las técnicas mejoradas de interrogatorio de la CIA fue reafirmado y de ninguna manera cuestionado».

Cuando se trata de las técnicas mejoradas de interrogatorio, hay dos importantes aspectos sobre su moral. ¿Es moral someter a otros seres humanos, no importa lo malvados que sean, a técnicas de interrogatorio crueles, especialmente cuando son llevadas a cabo por el país que defiende la dignidad humana y los derechos humanos en el mundo? Al mismo tiempo, ¿cuál es la moralidad de no hacerlo? ¿Cuál es la moralidad de creer que, si no utilizas estas técnicas crueles, puedes estar tomando una decisión que causará la muerte de estadounidenses en un ataque terrorista que podrías haber prevenido de la otra forma? Estas son preguntas complicadas y extremadamente difíciles. Algunas personas hacen que parezcan fáciles. Se equivocan. El informe del Senado no abordó, de ninguna forma, estas difíciles cuestiones.

La gente frecuentemente me pregunta qué hubiese hecho si hubiese tenido el poder de decidir, si hubiese sido el director de la CIA en ese momento. Mi respuesta sincera es que no lo sé. Y no creo a aquellos que dicen que saben con certeza que hubiesen dicho que no. Creo que es muy difícil para aquellas personas que no se encontraban en esa situación en ese determinado momento saber lo que hubiesen hecho al enfrentarse a los mismos hechos a los que se enfrentó el presidente Bush, Condi Rice y George Tenet, porque no era una situación normal. Creo que la gente que dice que sabe exactamente lo que hubiese hecho no está siendo honesta consigo misma.

Poco después de abandonar el gobierno, concedí una entrevista en el programa de noticias de televisión 60 Minutos en el que mis opiniones sobre el complejo tema fueron reducidas a un par de frases. Dije en la entrevista que las técnicas mejoradas de interrogatorio no eran tortura pero que las técnicas eran incompatibles con los valores estadounidenses y que por esa razón no creía que debían haber existido. Como sucede menudo en la televisión, una simple frase no puede expresar una opinión muy matizada.

En la entrevista me refería a una técnica determinada: el ahogamiento simulado en el agua. No me estaba refiriendo a todas las técnicas. Creo que uno ha de tener la discusión moral sobre cada una de las técnicas, y esto es exactamente lo que la administración Bush hizo. Después de que la CIA presentase a la Casa Blanca una gama de posibles técnicas, la asesora de Seguridad Nacional, Rice, nos dijo que una de las técnicas cruzaba la línea moral de la Casa Blanca y que no iba a ser utilizada. Naturalmente, los criterios de moralidad de las técnicas individuales varían de una persona a otra.

A mí personalmente me preocupaba el ahogamiento simulado. Cuando fui director en funciones y subdirector, tomé decisiones sobre lo que era correcto e incorrecto de una manera simple. Decía sí a una operación de la CIA solo si creía que como estadounidense iba a estar orgulloso de que la CIA hubiese conducido la operación en el caso de que se filtrase y apareciese en la portada del The Washington Post. Con esta prueba de fuego creo que las técnicas menos severas eran perfectamente apropiadas. Por ejemplo, podía decir a los estadounidenses con la conciencia tranquila que agarrar por el cuello a importantes terroristas de Al Qaeda cuando no estaban prestando atención durante la sesión de interrogatorio, o incluso privarles de sueño durante largos periodos de tiempo, era correcto. Al mismo tiempo, tengo dudas de que pudiese decir con la conciencia tranquila al pueblo estadounidense que realizar la técnica de ahogamiento simulado en alguien era lo correcto. Así que en términos de las técnicas, creo, pero de nuevo no puedo decirlo con certeza, que hubiese establecido el límite en un lugar diferente, sabiendo siempre que otros, utilizando la misma prueba de fuego, podrían trazar el límite en otro lugar.

Pero aquí está mi dilema moral. Basándome en mi revisión del programa, hecho mientras supervisaba la respuesta de la Agencia al informe del Senado, creo que el ahogamiento simulado era una de las dos técnicas crueles más efectiva (la otra era la privación del sueño). Esto complica las cosas, ¿no?

Después de meses de discusión entre la Casa Blanca, la CIA y el Comité de Inteligencia del Senado sobre qué se podía divulgar del sumario ejecutivo del comité sin poner la seguridad nacional en riesgo, el informe fue finalmente hecho público el 9 de diciembre de 2014.

Como era previsible, la cobertura de la prensa fue muy desagradable. Se prestó una gran atención a las descripciones más gráficas de las actividades llevadas a cabo en algunas de las prisiones secretas. Poco caso se hizo al hecho de que la mayoría de los ejemplos de maltrato fueron aquellos pocos casos donde los oficiales de la CIA habían ido más allá de lo que el Departamento de Justifica había autorizado. En todos ellos la CIA había informado del maltrato a su propio inspector general, al Departamento de Justicia y al Congreso una década antes. Cada uno de ellos había sido investigado por el Departamento de Justicia dos veces. El informe del Senado dio la impresión de que tal maltrato era generalizado, que había tenido lugar en los ochos años del programa y que había sido descubierto por investigadores del Senado. Todas estas impresiones eran erróneas.

Lo que fue especialmente problemático para mí fue el hecho de que la mayoría de las noticias en los medios prestaron escasa atención, si es que lo hicieron, al informe de la minoría en el Comité Especial de Inteligencia del Senado o al informe de la CIA, los cuales desacreditaban mucho de lo que el personal de la mayoría en el Comité Especial de Inteligencia del Senado había escrito, especialmente sus valoraciones sobre la eficacia del programa y la honestidad con la que la CIA habló sobre el programa al resto del poder ejecutivo y al Congreso. Resumiendo, la mayoría de los medios, incluyendo periodistas, comentaristas, periodistas de opinión, aceptaron las conclusiones del Senado como la verdad, sin cuestionársela. No fue el mejor momento para el cuarto poder.

Además, había poco interés por parte de los medios en dos temas clave que no fueron discutidos en el informe del Senado: las circunstancias que llevaron a la administración Bush y a la CIA a creer que unas técnicas crueles eran necesarias o el largo rastro documental que mostraba que la Casa Blanca, el Departamento de Justicia y el Congreso habían sido plenamente informados sobre ello. Un histórico de las interacciones de la CIA con el resto del poder ejecutivo y con el Congreso sobre las técnicas mejoradas de interrogatorio que fue publicada por la CIA al mismo tiempo que el informe del comité fue completamente ignorado por los medios.

Varios extrabajadores veteranos de la CIA, en particular el antiguo director Mike Hayden, el anterior subdirector John McLaughlin, el anterior abogado principal John Rizzo, y el anterior jefe de los servicios secretos Jose Rodriguez, fueron activos en los medios intentando dejar las cosas claras contra una narrativa para la que el personal del Senado había estado preparando a la prensa durante meses (el personal del comité realmente suministró el informe a los periodistas días antes de su divulgación para que los periodistas pudiesen tener sus primeros artículos listos tras la conferencia de prensa de la senadora sobre el tema). Otros antiguos oficiales, liderados por George Tenet, crearon una página web con mucho tráfico llamada CIASAVEDLIVES.com que reunió en un mismo lugar documentos clave sobre el programa. Aún continúan añadiendo material a la página web.

Por su parte, el pueblo estadounidense hizo caso omiso a todo. En encuestas realizadas después de que el informe del Senado fuese divulgado, y tras días en los que los medios publicitaron sus conclusiones, la mayoría de los estadounidenses dijeron que apoyaban el uso de técnicas de interrogatorio duras para proteger las vidas de sus compatriotas. Esta opinión era consistente con varias encuestas de opinión que fueron llevadas a cabo.

El sol se ponía en la costa del Golfo de Florida. Caía la tarde, y estaba en una fiesta en la playa en Naples (Florida), donde viven mis suegros. Eran mis primeras vacaciones de Navidad después de abandonar la CIA. Era mi primer viaje en familia en años sin un equipo de funcionarios de seguridad y sin oficiales de comunicaciones. No estaba pensando en la CIA, ni en la seguridad nacional ni en ningún otro aspecto de mi vida pasada.

No me gustan las fiestas porque no disfruto en las pequeñas charlas de bienvenida. Pero, en esa tarde particular, me presentaron a una persona muy interesante. Uno de los invitados a la fiesta era un antiguo profesor de derecho constitucional de una de las escuelas de derecho de élite del país. Había enseñado derecho constitucional durante décadas. Sabiendo que había participado recientemente en el Grupo de Análisis sobre Inteligencia y Tecnología de las Comunicaciones del presidente Obama, el profesor me hizo varias preguntas. Estaba muy interesado en el programa de metadatos telefónico de la Agencia de Seguridad Nacional y en las recomendaciones de nuestro grupo sobre el programa.

Pero yo estaba interesado en sus opiniones sobre las técnicas mejoradas de interrogatorio, que estaban también en las noticias como resultado de la elaborada controversia sobre el informe del Comité Especial de Inteligencia del Senado. En una de las más interesantes conversaciones que nunca he tenido sobre el tema, el profesor me dijo que pensaba que algunas de las técnicas eran de hecho ilegales y que el Departamento de Justicia se había equivocado en su valoración. También me dijo que pensaba que la mayoría de las técnicas eran contradictorias con el apoyo de Estados Unidos a la dignidad humana y a su liderazgo en el mundo. Y por todo esto, concluyó, se oponía al uso de las técnicas. Entonces llegó el punto crítico. Dijo: «Estoy en contra, a menos que yo fuese el presidente de Estados Unidos, y alguien entrase en mi despacho y me dijese que esta es la única forma de prevenir un masivo ataque terrorista que podría matar a cientos o miles de estadounidenses. En ese caso, si la decisión recayese sobre mí, yo diría que adelante. Y entonces la defendería e informaría al pueblo estadounidense de la decisión que había tomado y por qué lo había hecho y aceptaría las consecuencias».

En mi opinión, el profesor de derecho estaba describiendo un momento Lincoln. Durante la guerra civil, el presidente Lincoln violó varias de las diez enmiendas de la Constitución, principios en los que él creía profundamente, porque pensaba que era necesario para salvar a la Unión. Lo que debe subrayarse es que estas arriesgadas decisiones no pueden ser tomadas en niveles inferiores. En el caso de las técnicas mejoradas de interrogatorio, no lo fueron. Los más altos niveles del gobierno de Estados Unidos, tanto en el poder ejecutivo como en el Congreso, estaban comprometidos, como debía ser.

Recientemente, al discutir el tema de las técnicas mejoradas de interrogatorio, un veterano oficial británico me habló de un incidente que ocurrió en la segunda guerra mundial. En junio de 1940 un barco llamado RMS Lancastria estaba evacuando tropas británicas y civiles de Francia. Un número estimado de entre seis mil y nueve mil personas estaban a bordo cuando un bombardero alemán hundió el barco, matando entre cuatro mil y siete mil personas. El primer ministro Winston Churchill pidió que se escondiese la noticia al pueblo británico y que los expedientes oficiales fuesen precintados hasta el año 2040. Está claro que esconder tantas muertes no era lo correcto, y Churchill lo sabía, pero creyó que el pueblo británico no iba a soportar tantas malas noticias y, por el bien del país, lo ocultó. Aunque la decisión de emplear las técnicas mejoradas de interrogatorio era un tema muy diferente, entiendo por qué aquellos que tomaron la decisión pensaron que era correcto hacerlo.

Abuso de confianza

A un empleado de la Agencia Central de Inteligencia le gustaba frecuentar foros en internet. Su nombre online era TheTrueHOOHA. Aquí reproduzco una conversación de enero de 2009:

TheTrueHOOHA: MIERDA http://www.nytimes.com/2009/ 01/11/washington /lliran.html?_r=1&hp [una referencia al artículo del The New York Times sobre supuestas operaciones de Estados Unidos en Irán].

TheTrueHOOHA: ¿qué demonios NYTIMES? ¿Están INTENTANDO empezar una guerra? Jesús. Son como wikileaks.

User19: solo están informando tío.

TheTrueHOOHA: están revelando información clasificada.

TheTrueHOOHA: además, ¿quién cojones son las fuentes anónimas que dicen esto?

TheTrueHOOHA: se debería disparar a esta gente en los cojones.

TheTrueHOOHA: me pregunto cuántos cientos de millones de dólares se acaban de cargar

TheTrueHOOHA: estas son las mismas personas que se cargaron por completo el «podríamos escuchar el teléfono móvil de osama», la misma gente que nos jodió sobre escuchas telefónicas y otra vez y otra vez. Gracias a dios que se van a ir a la ruina.

User19: el NYT?

TheTrueHOOHA: con un poco de suerte irán a bancarrota este año.

Sí.

Un intercambio minutos después:

User19: ¿no es ético informar sobre intrigas del gobierno?

TheTrueHOOHA: VIOLAR LA SEGURIDAD NACIONAL. No

User19: bah.

seguridad nacional.

TheTrueHOOHA: Um, SÍIIIIIIIIIIIIIIIIIIII.

TheTrueHOOHA: esta mierda está clasificada por alguna razón.

TheTrueHOOHA: no es porque «oh, espero que nuestros ciudadanos no lo averigüen».

TheTrueHOOHA: es porque «esta mierda no funcionará si Irán sabe lo que estamos haciendo».

TheTrueHOOHA era el nombre online de Edward Snowden.

En el prólogo a este libro, he explicado cómo mis últimas semanas en el puesto de subdirector transcurrieron con un amenaza creíble y seria de la franquicia número uno de Al Qaeda: AQAP. Junto con esta amenaza, en mis últimas semanas en el puesto apareció también otro tema muy importante. El 5 de junio de 2013, el periódico británico The Guardian publicó un reportaje afirmando que la Agencia de Seguridad Nacional estaba recopilando diariamente los registros de llamadas telefónicas de millones de clientes de Verizon. Esto, por supuesto, era una referencia al ahora desclasificado programa de metadatos de llamadas telefónicas, que opera bajo las disposiciones de la Ley Patriota.

Bajo este programa las compañías telefónicas, actuando bajo orden judicial, suministraron a la Agencia de Seguridad Nacional la siguiente información de llamadas hechas desde y a números de teléfono de Estados Unidos: el número que iniciaba la llamada, el número al que se llamaba, el momento en el que se efectúa la llamada y la duración de esta. Las compañías telefónicas no proporcionaban a la Agencia de Seguridad Nacional las identidades de las personas que llamaban o el contenido de la llamada, lo que se decía en la conversación. Era parecido a compartir lo que hay fuera del sobre de una carta, menos los nombres, sin compartir lo que hay dentro del sobre.

Al día siguiente el The Washington Post publicó un artículo en el que se decía que la Agencia de Seguridad Nacional estaba interceptando las comunicaciones por correo electrónico de las personas en el extranjero cuando los mensajes entraban en Estados Unidos. Este programa, que funciona bajo la Sección 702 de la Ley de Vigilancia de la Información Exterior, se centraba en recopilar comunicaciones del exterior al exterior que, por la naturaleza de internet, pasaban a través de Estados Unidos.

A los cuatro días The Guardian reveló que su fuente había sido un hombre joven llamado Edward Snowden. A través de The Guardian, Snowden contó su historia, diciendo que cada vez se había sentido más preocupado por la masiva vigilancia de la Agencia de Seguridad Nacional de los ciudadanos tanto en Estados Unidos como en el exterior, que quería que hubiese un debate abierto sobre el tema y que se había llevado documentos de su trabajo en la Agencia de Seguridad Nacional para demostrar su preocupación. Snowden dijo que había volado a Hong Kong el 20 de mayo.

Snowden había sido contratado por la Agencia de Seguridad Nacional en 2009 como administrador de sistemas. Su trabajo más reciente había sido en una instalación de la Agencia de Seguridad Nacional en Hawái. Y aunque era un proveedor de la Agencia de Seguridad Nacional en el momento de su vuelo a Hong Kong, rápidamente tuvimos conocimiento de que Snowden había trabajado para la CIA desde 2006 a 2009. Antes había trabajado como especialista en seguridad en el Centro para el Estudio Avanzado del Lenguaje, una colaboración entre la Universidad de Maryland y la comunidad de inteligencia. Aquí es donde recibió su primera autorización de seguridad.

En una reunión a mediados de junio, el director Brennan y yo dejamos claro que necesitábamos conocer algunas cosas lo más pronto posible. Una, ¿había documentos o información de la CIA en los materiales que Snowden había robado de la Agencia de Seguridad Nacional? Dos, ¿había robado información clasificada cuando había trabajado en la CIA? Tres, ¿cómo había obtenido un trabajo en la CIA y cuáles habían sido las circunstancias de su marcha en 2009, cuando se fue para convertirse en un proveedor de la Agencia de Seguridad Nacional? Y cuatro, ¿estaba Snowden trabajando con algún servicio de inteligencia extranjero, ya sea de forma consciente o no?

La primera cuestión, si había robado información de la CIA mientras trabajaba en la Agencia de Seguridad Nacional, resultó enloquecedoramente difícil al principio. La principal víctima de Snowden, la Agencia de Seguridad Nacional, estaba comprensiblemente angustiada por la masiva violación de seguridad y al principio rechazó permitir a los oficiales de la CIA ser parte de su revisión de seguridad. Hizo falta que llamase por teléfono a Chris Inglis, el subdirector de la Agencia de Seguridad Nacional en Fort Meade (su cuartel general), para romper esa barrera. Inglis, un oficial de inteligencia excepcional, además de un amigo, comprendió la importancia de mi petición inmediatamente, y tan solo dijo: «Me haré cargo de ello». En cuanto los oficiales de la CIA tuvieron acceso, las noticias no fueron buenas. Snowden, un administrador de sistemas de computación inteligente pero relativamente de bajo nivel, había descifrado cómo acceder a millones de documentos. No estaba claro qué documentos se había llevado, pero el alcance y variedad de la potencial pérdida eran enormes. Y cuando los oficiales de la Agencia rebuscaron entre la información a la cual Snowden había tenido acceso, descubrieron que entre los documentos en riesgo no solo estaban los secretos de la Agencia de Seguridad Nacional sino también los secretos de la CIA.

Sobre la cuestión de si Snowden robó información clasificada mientras trabajó en la CIA, no se me permite facilitar la respuesta que me fue dada, debido a la preocupación por las implicaciones en la seguridad nacional que podrían producirse si esta información fuese revelada.

Puedo decir más sobre los temas que afectan al trabajo de Snowden en la CIA. Sorprendentemente, en 2006, Snowden, que abandonó el instituto con un GED (Examen de Desarrollo de Educación General)[17] y con menos de cinco meses en la Reserva del Ejército de Estados Unidos, donde no acabó el entrenamiento básico, fue contratado por la CIA para ser un oficial de apoyo en telecomunicaciones, o TISO (del inglés Telecommunications Support Officer), un trabajo importante que permite que nuestros oficiales puedan comunicarse de forma segura entre ellos sin importar en qué lugar se encuentren del planeta. Snowden tenía conocimientos de informática de forma autodidacta, pero poco más. Era el momento en el que la Agencia todavía estaba en medio de un masivo desarrollo tras el 11-S, y una de las áreas de mayor necesidad era la TISO. Esta es la razón por la que Snowden fue contratado.

La solicitud de empleo de Snowden, el desempeño de su trabajo y su conducta crearon preocupaciones en la Agencia, incluyendo preocupaciones de seguridad. Snowden era consciente de esto, y dejó la Agencia antes de que estas preocupaciones pudiesen ser solucionadas y antes de que la Agencia pudiese tomar cualquier acción contra él. Así que el tipo del que la CIA había tenido dudas dejó la Agencia y se unió a las filas de los muchos proveedores que trabajan en la comunidad de inteligencia, antes de que la CIA pudiese informar al resto de la comunidad de inteligencia de sus temores. Incluso obtuvo un aumento de sueldo. Estaba trabajando en las listas de Dell y después en Booz Allen Hamilton para la Agencia de Seguridad Nacional.

Sobre la cuarta gran preocupación para nosotros, la cuestión de su posible participación en un servicio de inteligencia extranjero, supimos algunas cosas muy interesantes que no se me permite compartir. Puedo decir que cuando Snowden paró primero en Hong Kong, una región administrativa controlada por China, y más tarde en Rusia, no hay duda de que los servicios de inteligencia de estos países tenían un enorme interés en él y en la información que había robado. Tanto los chinos como los rusos hubiesen utilizado todo a su alcance, desde aproximaciones humanas hasta ataques técnicos, para llegar a los datos robados de Snowden así como a lo que él sabía sobre la comunidad de inteligencia.

Mi propia visión de esta cuestión es que no hay duda de que tanto los oficiales de inteligencia chinos como los rusos se acercaron a él: le ofrecieron millones de dólares para compartir los documentos que había robado y responder preguntas que tenían sobre la Agencia de Seguridad Nacional y la CIA. Pero mi suposición es que Snowden dijo: «No, gracias», dada su mentalidad y su clara antipatía por los servicios de inteligencia de cualquier línea. No obstante, mi preocupación es que Snowden involuntariamente puede haber llevado a los chinos o, más probable, a los rusos a su baúl de los tesoros de documentos. Snowden cree que es listo, pero nunca ha ocupado una posición en sus trabajos previos para entender plenamente la inmensa capacidad de nuestros colegas chinos y rusos y, por lo tanto, no es lo suficientemente listo para darse cuenta de cuándo y cómo podría estar siendo utilizado.

Esto sin mencionar el interés que los chinos y los rusos obviamente tendrían en los periodistas a los que Snowden suministró información clasificada. Sin duda ellos son también objetivo de chinos, rusos y otros. A su favor hay que decir que estos periodistas han rechazado publicar la información más sensible que tenían en su poder. Pero no publicarla y protegerla de servicios de inteligencia son dos cosas completamente diferentes. No está claro lo bien que ha sido protegida esa información. Ellos tampoco comprenden la capacidad de nuestros adversarios.

En mi última semana como subdirector tuve una llamada de Denis McDonough, quien a principios de 2013 había sido ascendido para ser jefe de gabinete de la Casa Blanca. «El presidente está pensando en crear una comisión para examinar algunos temas planteados como resultado de las filtraciones de Snowden. Le gustaría que formase parte de la comisión.» Prometí pensar un poco en la invitación, y lo discutí con uno de mis mentores, un veterano de la comunidad de inteligencia.

«¿Estás loco?», me preguntó mi mentor. «Estás a punto de convertirte en un civil por primera vez en treinta y tres años.» Lo último que debería hacer, sugirió, era aceptar formar parte de una comisión presidencial. «Denis promete que no será tan pesado», le dije al mentor. «Sí, eso es lo que siempre dicen —me avisó—. Alguien necesita hacer este trabajo, Michael, pero como amigo, te digo que no es necesario que seas tú.»

No seguí el consejo de mi mentor. Al final decidí que no podía decir no al presidente y a McDonough. Y no podía decir no dado el enorme daño que Snowden había hecho a la seguridad nacional. Así que me encontré a mí mismo, antes incluso de dejar de ser un trabajador gubernamental, actuando como miembro del Grupo de Análisis del presidente sobre Inteligencia y Tecnologías de la Comunicación. Acompañándome en el grupo estaban tres renombrados profesores de derecho: Geof Stone de la Universidad de Chicago, Cass Sunstein de Harvard y Peter Swire de Georgia Tech. En el comité también estaba Dick Clarke, un antiguo oficial del gobierno con una inmensa experiencia en terrorismo, ciberseguridad y otros temas de seguridad nacional. Por supuesto, mi mentor había estado en lo correcto. El comité pronto ocupó mucho más tiempo del que McDonough había prometido.

Trabajando en un edificio federal de oficinas en la calle K en D.C., empecé a profundizar en el tema. La primera cosa que me impactó fue que había varias consecuencias del «caso Snowden», que yo definí como el exitoso robo de Snowden durante un largo periodo de tiempo de grandes cantidades de información importante unido a la radical reacción negativa en nuestro país y en el exterior al trabajo de la Agencia de Seguridad Nacional. La primera consecuencia fue, irónicamente, el enorme éxito de la Agencia de Seguridad Nacional en recopilar información. Las agencias gubernamentales normalmente tienen problemas cuando fracasan al intentar hacer su trabajo. En este caso la Agencia de Seguridad Nacional tuvo un problema, por lo menos en parte, por hacer su trabajo, puesto que Snowden se había sentido motivado en parte por la amplitud y profundidad de la capacidad de recogida de información de la Agencia de Seguridad Nacional.

Diría que en la década posterior al 11-S, de todas las agencias que conforman la comunidad de inteligencia de Estados Unidos, ninguna tuvo más éxito que la Agencia de Seguridad Nacional. Y esta es una afirmación importante si la realiza un oficial de la CIA, porque existe un poco de rivalidad profesional entre las organizaciones de inteligencia. De hecho, me sentí un poco disgustado por lo bien que la Agencia de Seguridad Nacional lo estaba haciendo en relación con la CIA. La cantidad de información importante que la Agencia de Seguridad Nacional recopilaba era asombrosa, y esta agencia era, y continúa siendo, la captadora de algunas de las piezas más importantes del rompecabezas de la información de inteligencia presentada al presidente y a las personas responsables de tomar decisiones sobre seguridad nacional cada día.

Es importante destacar que todas las operaciones de la Agencia de Seguridad Nacional que desembocaron en este tesoro de la recogida de información fueron aprobadas por la rama ejecutiva y supervisadas por el Congreso. Algunas de las operaciones fueron incluso supervisadas por el Tribunal de Vigilancia de Inteligencia Extranjera, formado por jueces federales nombrados por el presidente del Tribunal Supremo. Y la Agencia de Seguridad Nacional no divulgó nada al resto de la comunidad de inteligencia y a los responsables políticos que no hubiesen pedido recopilar por un proceso riguroso dirigido por el director de inteligencia nacional. En resumen, la Agencia de Seguridad Nacional de ningún modo estaba actuando como una agencia deshonesta. Más bien, estaba haciendo el trabajo que el director de inteligencia nacional le había dado y estaba haciendo el trabajo bien.

Otra consecuencia del caso Snowden fue que, a pesar de su gran éxito, la Agencia de Seguridad Nacional tenía dos problemas internos: uno de los cuales había contribuido directamente y otro indirectamente a la capacidad de Snowden para robar la cantidad de información que robó. El primer problema fue que la Agencia de Seguridad Nacional, la organización de inteligencia más capaz del mundo, una agencia inmensamente especializada en robar datos digitales, había sido robada a fondo. Podrían pensar que de todas las entidades gubernamentales en el planeta, la menos vulnerable a tal hurto hubiese sido la Agencia de Seguridad Nacional. Pero resultó que la Agencia de Seguridad Nacional era en sí misma vulnerable.

En sus instalaciones en Hawái, donde Snowden había ido a trabajar cada día, la Agencia de Seguridad Nacional no realizaba funciones de control sobre su red informática que hubiesen hecho el robo de Snowden imposible. Al igual que los controles sobre las tarjetas de crédito personales, dicho software alerta cuando la gente accede a información fuera de su patrón normal de tipo y volumen. Para ser justos, la Agencia de Seguridad Nacional tenía protección en su sede central en Fort Meade, pero era vulnerable en las regiones exteriores de su red, en lugares como Hawái, donde todavía no había instalado la última tecnología en seguridad. Era simplemente un tema de agenda que la instalación de la Agencia de Seguridad Nacional recibiese actualizaciones de seguridad. Hawái estaba al final de la lista.

El segundo problema interno era que la Agencia de Seguridad Nacional, una organización famosa por su confidencialidad, era extraordinariamente transparente entre su propia gente. La cultura en la Agencia de Seguridad Nacional era que el personal hablase con libertad entre ellos sobre los temas en los que estaban trabajando. La Agencia de Seguridad Nacional tenía sus propias wikis donde sus empleados podían publicar, y sus colegas ver, información sobre sus proyectos, incluyendo aquellos en los que trabajaban mano a mano con oficiales de la CIA. La idea era difundir conocimiento y aprender de los éxitos de otros, pero creó una enorme vulnerabilidad en cuanto a seguridad, dado el riesgo siempre existente de que una persona de dentro se dedicara a robar secretos. Snowden se aprovechó de esta vulnerabilidad, recogiendo mucha de la información en estas wikis. Este tipo de transparencia interna fue un anatema para la actitud típica en la comunidad de inteligencia de que la información debería ser compartida solo con aquellos que tienen una necesidad legítima de saber.

La consecuencia final del caso Snowden fue el fallo de algunos medios en describir con exactitud lo que estaban viendo en los documentos de Snowden. Muchos fueron al más oscuro rincón, y esto tuvo un impacto político. Fue periodismo chapucero. El 6 de junio la CNN abrió con una noticia titulada «Espiando tus llamadas», y la noticia contenía la siguiente línea: «Cuando usted llama a la abuela en Nebraska, la Agencia de Seguridad Nacional lo sabe». Fox señaló que la «Agencia de Seguridad Nacional sabe tus rutinas de llamada». La MSNBC dijo que la Agencia de Seguridad Nacional está «examinando tus llamadas». La agencia de noticias Associated Press (AP) dijo: «El gobierno sabe a quién estás llamando. Cada día. Cada llamada». Glenn Greenwald, el periodista que publicó la noticia inicial, escribió: «¿Quiere usted vivir con un gobierno que sabe todo lo que hace?».

Todo esto fue un total disparate, pero se puede perdonar al ciudadano medio por no saberlo. Ese periodismo creó la impresión de que la vigilancia de la Agencia de Seguridad Nacional en Estados Unidos era mucho más intrusiva de lo que realmente era. Las noticias aparecidas en los medios crearon la impresión de que la Agencia de Seguridad Nacional estaba escuchando llamadas telefónicas y leyendo correos electrónicos, lo que no era cierto. Las encuestas realizadas dejan claro que estas percepciones incorrectas tuvieron una gran influencia a la hora de conformar el consiguiente debate político.

Mientras yo seguía leyendo en nuestro despacho de la calle K, la segunda cosa que me sorprendió fue que el problema fundamental con el que estábamos tratando era una pérdida de confianza en varios frentes: la pérdida de confianza en su propio gobierno por parte de un importante porcentaje de estadounidenses, la pérdida de confianza en Estados Unidos por parte de algunos de nuestros aliados y la pérdida de confianza en varias de las compañías de Estados Unidos por parte de nuestros clientes en el exterior, clientes que ahora estaban preocupados por que la Agencia de Seguridad Nacional tuviese tratos secretos con estas compañías con el propósito de poner en peligro sus productos colocando software y hardware «malicioso».

Si he de ser sincero, me sentía mucho menos preocupado en la pérdida de confianza por parte de nuestros aliados de lo que estaba en los otros dos temas. Los gobiernos normalmente actúan siguiendo sus propios intereses, y tenía la confianza de que los ciudadanos de naciones amigas superarían la eventual ofensa y que sus gobiernos serían lo suficientemente realistas para entender que ellos también recopilan información de amigos y enemigos por igual. Espiar es la segunda profesión más vieja del mundo y la mayoría de nuestros aliados llevan en ella desde mucho antes de que nuestra nación fuese formada. Un poco de crítica sería necesaria para consumo de política doméstica, pero este no era un obstáculo mayor. Desde que empecé a trabajar en la Agencia, no he conocido ni un solo escándalo de espionaje que haya tenido un impacto a largo plazo en una relación bilateral, y estaba convencido de que las revelaciones de Snowden no lo iban a tener tampoco.

El Grupo de Análisis ofreció cuarenta y seis recomendaciones. Debido a la fuerte reacción pública a las filtraciones de Snowden, llegué al convencimiento de que nuestro comité tenía que hacer varias recomendaciones firmes si el país iba a empezar a dar los primeros pasos para restaurar el apoyo público en nuestro gobierno. Si hubiésemos realizado una revisión completa de los programas de la Agencia de Seguridad Nacional antes de sacar al por mayor los secretos de inteligencia, hubiese estado a favor solo de unos pocos cambios en la forma en que la Agencia de Seguridad Nacional estaba funcionando. Pero, a la luz de la indignación pública, unos modestos pasos no iban a funcionar ahora. Teníamos que hacer algunas drásticas propuestas si queríamos tener alguna esperanza de recuperar el apoyo perdido.

En mi opinión, dos recomendaciones destacaban como más importantes que el resto, y creo que teníamos que hacerlas con o sin Snowden. La primera era la recomendación sobre el programa de metadatos 215: que el gobierno no iba a guardar los datos por más tiempo y que se iba a requerir obtener una orden legal cada vez antes de solicitar los datos, a diferencia de la situación actual en la que la Agencia de Seguridad Nacional estaba guardando los datos y podía solicitarlos bajo una amplia orden legal. Pensaba que esta recomendación y su aceptación por el presidente eran absolutamente necesarias para ganarnos de nuevo la confianza del pueblo estadounidense y mantener el programa vivo. Me preocupaba el hecho de que si no recuperábamos de nuevo la confianza, el Congreso mataría por completo el programa, tirando así la fruta sana con la fruta podrida.

Y esto también tenía sentido. Aunque la Agencia de Seguridad Nacional no hizo nada ilegal y no cometió abusos bajo el programa 215, el grupo de profesores de derecho, particularmente Geof Stone, me convenció de que tal poder en manos del gobierno crea el potencial de abuso y que, por lo tanto, tenía que recomendar pasos que harían mucho más difícil para administraciones futuras, o incluso elementos deshonestos dentro de la administración, sobrepasar sus límites.

La segunda recomendación que tenía gran sentido para mí era poner en las manos de veteranos responsables políticos decisiones sobre qué información recopilar y cómo hacerlo, especialmente en lo referente a recopilaciones de información que tienen importantes riesgos políticos, económicos y de política exterior. La Agencia de Seguridad Nacional en gran medida había estado recopilando información porque podía, no necesariamente en todos los casos porque debía. No hay ninguna duda de que se realizó algún control, pero no fue lo suficientemente amplio para cubrir todas las actividades de recopilación que conllevaban riesgos especiales, y raramente se trató la cuestión de cómo era recopilada la información. Obviamente, el mejor ejemplo de tal actividad de riesgo es espiar a los principales dirigentes de los países aliados. Solo los responsables políticos de alto nivel pueden tomar decisiones sobre qué recopilar y cómo considerar los beneficios y riesgos. En última instancia, solo los responsables políticos de alto nivel pueden decidir sobre «lo que se debería hacer».

Existía también un conjunto de recomendaciones que consideraba absolutamente importantes, no para recuperar la confianza sino para asegurarse de que no apareciera otro Edward Snowden de nuevo. Estas recomendaciones, descritas en un capítulo de nuestro informe llamado «Proteger los Datos», no recibió cobertura por parte de los medios de comunicación. En ese capítulo recomendábamos dos cambios fundamentales: que el gobierno pasara de valorar los riesgos de seguridad de sus empleados cada cinco años a hacerlo continuamente, y que las redes informáticas confidenciales tuvieran un software de seguridad de vanguardia. Resultó que la mejor red de seguridad no está en la comunidad de inteligencia, está en Wall Street. Por supuesto, esto no debería sorprendernos, puesto que Wall Street está protegiendo algo muy importante: su dinero.

Pero este capítulo también pedía otro cambio: un cambio revolucionario que no es probable que vea la luz del día. Nuestro Grupo de Análisis sintió que las más estrictas prácticas de seguridad deberían aplicarse no solo a los empleados de la comunidad de inteligencia y a sus redes, sino también a cualquier empleado gubernamental con acceso a secretos y a todas las redes informáticas que contienen información clasificada, incluyendo los nombramientos políticos en la Casa Blanca y otros lugares. Después de todo, el soldado raso Chelsea Manning no era un empleado de la comunidad de inteligencia y no estaba trabajando en una red informática de la comunidad de inteligencia cuando robó información y la pasó a WikiLeaks. Todos estos pasos son necesarios para asegurar que otro caso Snowden o Manning no suceda. Y son esenciales para asegurar que los secretos permanezcan secretos. Si los cambios que recomendamos no son implementados, me temo que esto sucederá de nuevo.

Trabajé duro cuando estábamos elaborando nuestras recomendaciones para que se incluyera un lenguaje que permitiera un razonable acomodo del negocio de la inteligencia, si bien con una mayor supervisión. Mis colegas fueron muy comprensivos con esto. Después de todo, estábamos intentando encontrar el equilibrio entre recuperar la confianza y promover las libertades de privacidad y civiles, sin causar daño a la habilidad de la comunidad de inteligencia para hacer su trabajo de crítica importancia.

El Grupo de Análisis estuvo sorprendentemente unido en sus recomendaciones. Muy poca discusión, muy poco drama.

Al final el presidente apoyó la mayor parte de las recomendaciones del Grupo de Análisis. Aceptó el 70 % de las recomendaciones, incluyendo las dos que consideraba las más importantes; estuvo de acuerdo en examinar el 15 % y rechazó el otro 15 %. Las que rechazó tenían que ver con la estructura organizativa de la Agencia de Seguridad Nacional. Y, aunque no estaba en desacuerdo con estas recomendaciones, no las veía como esenciales en el esfuerzo por recuperar la confianza. Cuántas de nuestras recomendaciones finalmente fueron adoptadas y el grado en que ayudaron a restaurar la confianza de los ciudadanos en la Agencia de Seguridad Nacional, en la comunidad de inteligencia y en el gobierno, aún está por ver.

Tras la divulgación pública del informe, sentí que los medios de comunicación en general habían descrito incorrectamente tanto su amplitud como sus recomendaciones clave en relación con el programa 215. Varios medios llamaron las recomendaciones «reformas radicales de la comunidad de inteligencia», y decían que el Grupo de Análisis había recomendado finalizar el programa 215. Nada de esto era cierto.

Aunque nuestras recomendaciones fueron muchas, no eran radicales. Donde sugeríamos un cambio, era casi siempre una recomendación para añadir niveles de control y revisión, hacer que determinado tipo de operaciones fueran más complicadas, pero no imposibles.

El programa 215 era el mejor ejemplo. Veíamos un valor real en el programa y recomendamos al presidente un cambio en el enfoque, no un rechazo total del programa. Recomendamos que la base de datos 215 fuese apartada de las manos del gobierno y que cada consulta requiriese una orden judicial individual.

Aunque no lo discutimos como grupo, también pensaba que la base de datos debería realmente ser ampliada para incluir todas las llamadas hechas en Estados Unidos y debería también incluir correos electrónicos. Hoy la base de datos no contiene los metadatos de todas las llamadas y no contiene los metadatos de los correos electrónicos. Debería. Imaginen un escenario en el que Al Qaeda en la península Arábiga (AQAP) en Yemen envía múltiples operativos a Estados Unidos para realizar ataques, y la comunidad de inteligencia sabe del plan y efectúa una búsqueda de números de teléfono en Yemen en la base de datos 215. Pero la búsqueda se realiza en un pozo seco porque AQAP utiliza un sistema telefónico ajeno al programa 215. Imaginen la indignación del público estadounidense cuando estos hechos se hacen públicos después de un exitoso ataque.

Dos pensamientos finales, uno sobre el daño hecho por Snowden y otro sobre Snowden como individuo. Creo que las revelaciones de Snowden pasarán a la historia como la mayor puesta en peligro de información clasificada jamás realizada. Punto. Punto final. El daño que ya se ha hecho ha sido importante y seguirá aumentando. Aunque se ha dedicado una gran atención y padecido una gran angustia por el perjuicio que creó exponiendo el programa 215 de metadatos de telefonía, Snowden dañó un programa mucho más importante que implicaba la recogida de información de correos electrónicos de terroristas en el extranjero, el programa 702, mencionado anteriormente.

Semanas después de las filtraciones, organizaciones terroristas de todo el mundo empezaron a modificar sus acciones a la luz de lo que Snowden había revelado. Las fuentes de comunicación se secaron, las tácticas fueron cambiadas. Los terroristas se pasaron a plataformas de comunicación más seguras, ahora utilizan codificaciones y evitan del todo comunicaciones electrónicas. El Estado Islámico de Irak y la Gran Siria (ISIS) fue uno de los grupos terroristas que aprendió de Snowden, y está claro que sus acciones ayudaron al auge de ISIS. En resumen, Snowden ha hecho de Estados Unidos y nuestros aliados lugares considerablemente menos seguros. No digo esto a la ligera: es probable que ciudadanos estadounidenses mueran en manos de terroristas por las acciones de Edward Snowden.

El daño causado por Snowden no se limita a un reajuste de tácticas de los terroristas. Los servicios de inteligencia extranjeros han estado estudiando la tremenda cantidad de datos de inteligencia ahora disponible en los medios para ellos y los trabajos derivados para impedir los esfuerzos de recogida de datos de Estados Unidos. Me apuesto que organizaciones como la iraní MOIS, la CIA de Irán, tienen células de gente joven inteligente estudiando las noticias en los medios y trabajando en contramedidas. Más aún, sabemos que los servicios de inteligencia extranjeros exportarán lo que han aprendido. Organizaciones como la rusa y la china estudiarán nuestras tácticas y entonces irán a otros servicios de inteligencia extranjeros menos sofisticados y les ofrecerán consejos sobre cómo frustrar el esfuerzo de los estadounidenses para recoger datos. En contrapartida les será dado acceso e influencia que solo nos supondrán más problemas.

Una de las filtraciones más problemáticas en este sentido fue la publicación en el The Washington Post del Libro de Justificación del Presupuesto del Congreso (CBJB, del inglés Congressional Budget Justification Book) de la comunidad de inteligencia para el año fiscal 2013. Este es el llamado presupuesto oculto de la comunidad de inteligencia. Enumera dónde colocamos nuestras prioridades, dónde pensamos que estamos teniendo nuestros mayores éxitos de inteligencia y dónde tenemos que continuar trabajando más. Para nuestros enemigos, tener esto es como tener la guía de juego del equipo rival de la Liga Nacional de Fútbol Americano. Les garantizo que el SVR, el servicio ruso de inteligencia exterior, hubiese pagado millones de dólares por este documento. En su lugar, no tuvieron que invertir ni siquiera un dólar y veinticinco centavos, el precio del The Washington Post, puesto que el documento está disponible gratis online. He de decir a favor del The Washington Post que, a petición del director de inteligencia nacional, no publicaron el documento completo, protegiendo los secretos más sensibles, pero aun así el daño fue enorme.

Esto solo se refiere al material que ha sido revelado. No sabemos qué otros documentos poseen Snowden y sus aliados que podrían ser publicados en los medios en cualquier momento. Es muy probable que haya más por aparecer, y por lo tanto más daño (material de las filtraciones de Snowden estaba aún siendo publicado mientras este libro se escribía, a principios de 2015, dieciocho meses después de que Snowden abandonase Estados Unidos). Y no sabemos qué información han adquirido ya los servicios de inteligencia extranjeros de lo que fue robado pero todavía no se ha revelado.

Una palabra más sobre el daño cometido y que relaciona al punto anterior con una pérdida de confianza por parte de extranjeros en productos estadounidenses. Como resultado de esta falta de confianza, las compañías de Estados Unidos de tecnologías de la información han perdido cientos de millones en nuestras ventas en el extranjero. La gente ahora se abstiene de comprar productos de tecnologías de la información estadounidenses porque le preocupa que el gobierno de Estados Unidos pueda utilizar estos productos para recabar información. Esta será la pérdida de confianza más difícil de restaurar. El paso dado por Apple en otoño de 2014 para encriptar todos los datos en sus productos de forma que incluso Apple no pueda acceder a ello es una respuesta a esta falta de confianza. Solo podemos esperar, por el bien de la economía estadounidense, que las firmas de Estados Unidos recuperen esta confianza de nuevo.

¿Cuáles eran los motivos de Snowden? Una cosa de la que estoy seguro es que no estaba actuando por un simple deseo de proteger la privacidad y las libertades civiles de los estadounidenses o incluso de los ciudadanos extranjeros. Y esto descarta totalmente que Snowden fuese un soplón. La gran cantidad de información que robó y reveló a los periodistas no tenía nada que ver con la privacidad. Se pueden aducir argumentos legítimos sobre hasta dónde debería llegar nuestra comunidad de inteligencia en recopilar información que potencialmente pueda afectar a ciudadanos de Estados Unidos. No obstante, diría que el lugar apropiado donde han de tener lugar estas discusiones es ante los comités de control del Congreso. No se puede permitir que cada una de las cientos de miles de personas que tienen acceso a información clasificada decidan individualmente revelar información solo porque no les gusta un programa determinado. Si Snowden sintió que los derechos de privacidad estaban siendo pisoteados, tenía mecanismos disponibles para dar a conocer sus preocupaciones a nuestros representantes elegidos en el Congreso. Si no confiaba en los supervisores del Congreso, en los mediadores departamentales y en los inspectores en general para actuar, fácilmente podría haber cogido uno o dos documentos que exclusivamente trataran el tema de la privacidad, ponerlos en un sobre marrón y enviarlos al The Washington Post (una acción que de ninguna forma estoy apoyando aquí). En su lugar, realizó una copia de seguridad de un remolque de un tractor virtual y lo vació en un almacén lleno de documentos, la gran mayoría de los cuales posiblemente no había leído y pocos de los cuales probablemente entendía. Entonces entregó los documentos a una variedad de organizaciones de medios internacionales y solo Dios sabe a quién más.

Así que, si su principal motivación no era proteger la privacidad y las libertades civiles, ¿cuál era? No estoy seguro, pero sospecho firmemente que sus acciones tenían que ver con su tema favorito: Edward J. Snowden. Está claro que Snowden tiene un ego enorme, uno lo bastante grande para convencerse a sí mismo de que sabía más que dos presidentes (de diferente partido), que los comités de inteligencia de diferentes congresos, que el Departamento de Justicia de dos administraciones, y que decenas de jueces del Tribunal de Vigilancia de Inteligencia Extranjera (FISA, del inglés Foreign Intelligence Surveillance Court) nombrados por el presidente del Tribunal Supremo. Eso es arrogancia.

Una respuesta completa a la pregunta de por qué hizo lo que hizo requeriría que se sentase durante meses con informadores de contrainteligencia y psicólogos de primer nivel. Pero mi corazonada es que Snowden es una persona que se siente subestimada e insuficientemente reconocida por su autoconsiderada brillantez mientras trabajaba para la CIA y la Agencia de Seguridad Nacional, un sentimiento que le dejó una enorme espina clavada. Este es un comportamiento clásico que los oficiales de inteligencia tratan de explotar entre los enemigos. Encuentras a alguien trabajando para la otra parte y le dices que no está recibiendo el reconocimiento, el pago y los honores que se merece, y le facilitas a cambio la traición a su país. Esta era la psicología que llevó a Aldrich Ames y Robert Hanssen a cometer espionaje. Déjenme subrayar que no estoy sugiriendo aquí que Snowden fuese animado por un servicio de inteligencia extranjero a actuar de la forma en la que lo hizo, solo que la misma dinámica psicológica puede motivar a alguien a actuar solo y aun así hacer tanto daño. En pocas palabras, creo que quería mostrar al mundo lo listo que era incapacitando a las agencias que no reconocieron su brillantez.

Si su ego ya era grande en junio de 2013, debe de haber crecido exponencialmente desde entonces. Los medios y organizaciones internacionales han bombeado incesantemente su inflada autoestima con exageraciones. Instituciones como la Unión Europea o líderes políticos han pensado proponerle como Premio Nobel de la Paz, lo que ha aumentado sin duda su autoestima. Algunas organizaciones de medios le han otorgado el estatus de icono. Recuerdo ver un medio de comunicación que buscaba su opinión sobre la información de inteligencia extranjera que sería apropiada recopilar por parte de Estados Unidos. Es increíble lo absurdo que resulta todo esto. Sería como ir al director de equipamiento de los Dallas Cowboys y preguntarle qué jugadas debería realizar el domingo el equipo.

El 21 de junio de 2013, el Departamento de Justicia de Estados Unidos acusó a Edward Snowden de espionaje. Si hubiese podido tener una conversación con Snowden, le hubiese hecho solo una pregunta. Esta pregunta hubiese sido: «Edward, tú tenías tanta confianza en los estadounidenses que pensabas que podían y deberían juzgar por ellos mismos el correcto equilibrio entre libertad y seguridad. Si realmente creías esto, entonces seguramente debes creer que estos mismos estadounidenses podrían y deberían juzgar tu conducta en relación con las revelaciones que has hecho posible. Entonces, ¿por qué no vienes a casa y eres juzgado ante un jurado formado por tus iguales?».

Sé que algunos lectores pensarán: «Obviamente usted habla mal de Snowden porque expuso irregularidades sistemáticas realizadas por la comunidad de inteligencia, un lugar en el que usted trabajó durante treinta y tres años». Mi respuesta es que los programas que él reveló eran legales y estaban aprobados por los niveles más altos en el gobierno de Estados Unidos y que el daño que hizo fue enorme. Como alguien que ocupaba una posición singular para evaluar ese daño, puedo decirles que los costes de las acciones de Snowden serán enormes. Si realmente pensaba que sus acciones eran desobediencia civil, la actitud más honrosa hubiese sido defender su postura y entonces aceptar las consecuencias.

Durante todo el proceso, las personas que más me preocuparon fueron aquellos hombres y mujeres de la Agencia de Seguridad Nacional. Los medios de comunicación y algunos políticos han demonizado la organización para la que ellos trabajan y, en cierta medida, a los mismos oficiales de la Agencia de Seguridad Nacional. No se lo merecen. Van a trabajar cada día por un salario gubernamental, trabajan muchas horas sin obtener ningún reconocimiento público, y llevan a cabo tareas que mantienen seguro el país y que literalmente salvan vidas. Son talentosos, profesionales y entregados a su trabajo.

Al recoger información, la Agencia de Seguridad Nacional y sus oficiales de ninguna forma hicieron algo erróneo. La Agencia de Seguridad Nacional nunca llevó a cabo un programa sin la aprobación de la rama ejecutiva y la supervisión de los comités de inteligencia del Congreso o los tribunales. La Agencia de Seguridad Nacional nunca infringió la ley ni abusó del poder que le había sido dado con el programa 215. En definitiva, la Agencia de Seguridad Nacional y sus oficiales estaban haciendo el trabajo que se les había pedido hacer.

Los oficiales de la Agencia de Seguridad Nacional son patriotas. Edward Snowden es un traidor.

La larga guerra por delante

En la mañana del 11 de septiembre de 2001, al capellán del departamento de bomberos de la ciudad de Nueva York, el padre Mychal Judge, se le dijo que un avión se acababa de estrellar en el World Trade Center. Cambió su hábito de monje franciscano por el uniforme de capellán, se puso su casco de bombero y se unió al torrente de valientes hombres y mujeres que se dirigieron a las Torres Gemelas. Cuando llegó, el alcalde Rudolph Giuliani le vio. El alcalde cogió al padre Mychal por el brazo y le pidió que rezara por la ciudad. El padre Mychal miró al alcalde con su habitual gran sonrisa y le dijo: «Siempre lo hago». Solo unos momentos después, cuando el padre Mychal se dirigía directamente al peligro para ayudar a sus bomberos, los escombros que caían de la Torre Sur mientras se derrumbaba lo sepultaron. Una icónica fotografía capturó el momento en el que los bomberos y los socorristas sacaban el cuerpo inerte del padre Mychal de entre los escombros. El padre Mychal fue la primera víctima recuperada en el lugar, convirtiéndose en la primera víctima mortal de los ataques registrada oficialmente.

Casi exactamente al mismo tiempo que el padre Mychal caía, Kevin Shaeffer, un joven oficial en el Centro de Operaciones Navales del Pentágono, estaba siguiendo los terribles acontecimientos de Nueva York. Sin previo aviso, su lugar de trabajo explotó formándose una bola de fuego naranja cuando el vuelo 77 se estrelló contra el edificio. En el momento del impacto, Kevin salió por los aires de la habitación. Más tarde sabría que sus veintinueve compañeros de trabajo habían muerto en ese momento. El intenso calor derritió su etiqueta identificativa pero, quizá presagiando lo que iba a pasar, no tocó los galones de su uniforme. Recordando su entrenamiento de emergencia, Kevin apagó las llamas envolviendo sus ropas y pelo. Respirando combustible de aviones y un denso humo negro, Kevin se arrastró a través del agua que brotaba de las tuberías y entre cables eléctricos activos hacia el cielo azul que veía por entre los huecos de los escombros. Pidió ayuda y, al principio, nadie contestó.

Cerca de allí, un sargento primero del ejército llamado Steve Workman oyó la explosión y corrió hacia el Centro de Operaciones en llamas. Encontró a Kevin e inmediatamente reconoció la gravedad de sus heridas. Steve ayudó a Kevin a ponerse en lugar seguro, y evitó que este entrara en estado de shock elevando sus piernas. Steve ayudó a Kevin a entrar en una de las primeras ambulancias en llegar al lugar y fue con él al Centro Médico del Ejército Walter Reed. Durante el trayecto, Steve preguntó a Kevin sobre su vida, su familia y sus aficiones, todo para mantenerle consciente. En el hospital, los mejores médicos del planeta dieron a Kevin una probabilidad de sobrevivir del 50 %. Tenía quemaduras de tercer grado en casi la mitad de su cuerpo y una dificultad extrema para respirar. En las semanas siguientes, Kevin combatió infecciones, acumulación de líquido en sus pulmones y el dolor de las quemaduras. Durante una operación quirúrgica a principios de octubre, Kevin entró en parada cardiaca y murió dos veces en la mesa de operaciones, pero fue devuelto a la vida en las dos ocasiones. Después de muchos meses, diecisiete operaciones e innumerables horas de tortuosa terapia física, Kevin se recuperó. Fue uno de los últimos heridos del 11-S en dejar el hospital.

¿Por qué cuento estas historias? Porque subrayan dos puntos extremadamente importantes. Uno, el mundo es un lugar muy peligroso. Y dos, se necesitan héroes para protegernos de estos peligros: diplomáticos estadounidenses, oficiales de inteligencia, personal militar, funcionarios federales encargados de hacer cumplir la ley, por no mencionar oficiales de policía local y bomberos. Y no me cabe ninguna duda de que el mundo va a ser incluso más peligroso en términos de terrorismo internacional y, por desgracia, nuestra necesidad de héroes como el padre Mychal, Kevin y Steve solo va a seguir aumentando.

En febrero de 2013, cuando el presidente Obama estaba considerando diferentes opciones para mantener una presencia militar de Estados Unidos en Afganistán después de 2014, Tom Donilon, el asesor en seguridad nacional del presidente, realizó una petición a Matt Olsen, el director del Centro Nacional de Lucha Antiterrorista, y a mí, el director en funciones de la CIA. Pidió que hablásemos con el presidente sobre las amenazas por parte de terroristas internacionales, principalmente de Al Qaeda, que nos esperaban en los años siguientes, para que el presidente pudiera pensar sobre Afganistán en un contexto más amplio. Era una gran petición, y para preparar la reunión me refugié durante dos horas en mi despacho con los mejores y más brillantes expertos de la CIA sobre terrorismo internacional.

Como siempre, la persona más inteligente y más lúcida en la sala era el director del Centro de Lucha Antiterrorista, Roger (como es un agente encubierto no puedo utilizar su nombre real). Roger es el oficial más trabajador y más entregado con el que he trabajado en la Agencia. Ha dirigido el centro durante varios años, más tiempo que nadie antes que él, y ha obtenido frutos. Es duro trabajar con él porque pone el listón muy alto, pero no hay mejor persona para proteger el país de Al Qaeda. Mi último acto oficial, prácticamente cinco minutos antes de que mi sucesor asumiera el cargo de subdirector, fue llamar a Roger para decirle simplemente que pensaba que era el oficial de operaciones con más talento con el que nunca había trabajado. Hubo un largo silencio al otro lado del teléfono seguido de un discreto «Gracias».

Roger expuso las ideas más lúcidas durante la sesión preparatoria. Me fui a casa esa noche y escribí lo que quería decir al presidente. Presenté las reflexiones de la CIA al presidente el 21 de febrero de 2013. Hablé sobre cómo veíamos la amenaza extremista en ese momento, cómo había cambiado desde el 11-S y cómo pensábamos que evolucionaría en los próximos años. Además, describí el estado de nuestras colaboraciones en el extranjero, que son muy importantes para enfrentarse a la amenaza. El tema dominante de mi presentación, casi dos años antes del día de la escritura de este libro y mucho antes del ascenso de ISIS, era que la guerra contra el extremismo islámico estaba lejos de terminar y que esta guerra continuaría combatiéndose durante múltiples generaciones. Le dije al presidente que la generación de mis hijos y la generación de mis nietos estaría todavía en esta lucha.

Tras veinte años de carrera se me pidió ser el primer informador de inteligencia de George W. Bush, y pasé varios meses de ese tiempo suministrando avisos imprecisos de que Al Qaeda estaba a punto de atacarnos. Esas reuniones, obviamente, incluían el informe del 6 de agosto de 2001 titulado «Bin Laden determinado a atacar Estados Unidos». Tras treinta años de carrera se me pidió ser un miembro del Comité de Representantes del Consejo de Seguridad Nacional de Barack Obama sirviendo como subdirector de la CIA. En este papel y durante los siguientes tres años y medió suministré muchos informes al presidente sobre Al Qaeda, sobre nuestros éxitos contra ella, y las muchas amenazas que todavía representaba. Esto incluyó la petición de reunión informativa de Tom Donilon el 21 de febrero de 2013.

En este capítulo quiero informar a los lectores de este libro de la amenaza terrorista a la que nos enfrentamos, y lo haré como si estuviese hablando al presidente de Estados Unidos, aunque con información desclasificada. Las preguntas clave son: ¿cuál es la amenaza hoy?, ¿adónde va? y ¿qué debería hacer Estados Unidos con todo esto? Puesto que la CIA no recomienda políticas a seguir, un oficial de la CIA normalmente no informaría al presidente sobre esta última cuestión, pero dada la importancia de este tema lo haré en este libro.

Vamos a empezar la sesión informativa con dos puntos generales. Primero, los extremistas inspirados en la ideología de Osama bin Laden se consideran en guerra con Estados Unidos y quieren atacarnos, y nada de esto cambiará en un futuro próximo. Es fundamental no olvidar nunca que no importa el tiempo que haya pasado desde el último ataque aquí en nuestra patria.

Segundo, en la lucha llevada a cabo después del 11-S contra estos terroristas, hemos conseguido una gran victoria pero también la han conseguido los extremistas. Nuestra gran victoria ha sido la grave degradación y casi derrota de los principales líderes de Al Qaeda, todavía localizados en las áreas tribales de Pakistán, el grupo responsable del terror desatado en ese maravilloso, claro y soleado día de septiembre de 2001. El daño ha sido tan severo que Al Qaeda en Pakistán ya no tiene la capacidad de llevar a cabo un ataque al estilo del 11-S: ataques múltiples, simultáneos y complejos que matan a miles de personas.

La gran victoria de Al Qaeda ha sido la propagación de su ideología, su franquicia, en toda un área geográfica que ahora va desde el norte de Nigeria al norte en el Sahel, principalmente en el norte de Malí, y el norte de África desde Marruecos a Argelia, Túnez, Libia y Egipto; que incluye partes del este de África, principalmente en Somalia, pero también de Kenia; que se extiende a través del Golfo de Adén en Yemen y hasta Irak y Siria, todavía en el sur de Asia (Afganistán, Pakistán, la India y Bangladés), y en algunas partes del sudeste asiático. En total, unos veinte países ahora tienen grupos de terroristas dentro de sus fronteras que defienden la ideología yihadista.

Esta propagación empezó gracias a los éxitos de Bin Laden en el este de África, Yemen y Estados Unidos (los ataques a la embajada en 1998, el ataque al USS Cole en 2000 y el 11-S). Estas victorias de Al Qaeda crearon un seguimiento de Bin Laden en el mundo musulmán. Se convirtió en un modelo. Esta propagación recibió un impulso de los operativos que volaban al sur de Asia después del 11-S y por la oposición musulmana a las intervenciones occidentales en Irak y Afganistán, justo lo que Bin Laden esperaba. Pero la propagación de la marca Al Qaeda ha recibido quizá su impulso más importante como resultado de la Primavera Árabe, la cual creó refugios seguros en los que Al Qaeda podía operar y proporcionó a la franquicia los reclutas, el dinero y las armas que tanto necesitaba.

Esta dispersión geográfica es importante porque se extiende a la diplomacia, la información y los recursos militares de Estados Unidos, en un momento en el que los recursos disponibles están menguando. Nunca se ha dado al Departamento de Estado, por parte de cualquiera de las administraciones y de los diferentes congresos, los recursos necesarios para hacer su trabajo alrededor del mundo. A la comunidad de inteligencia y al ejército de Estados Unidos se les dio una inyección de recursos tras el 11-S, pero estos presupuestos han ido cayendo en los últimos años y probablemente continuarán cayendo. Pero estos recortes no son de ninguna forma automáticos. Son una elección consciente que la administración, el Congreso y el pueblo estadounidense están haciendo.

Estas dos «victorias», una para los tipos buenos y otra para los tipos malos, han alterado el paisaje de amenazas de forma significativa. El cambio se ha traducido en una reducción de la amenaza por parte de la Al Qaeda inicial y de un aumento importante de la amenaza por parte de grupos emergentes, una reducción en la amenaza de ataques grandes y espectaculares pero un gran aumento de la amenaza de ataques a pequeña escala. Y esto está sucediendo. Jim Clapper, el director de la inteligencia nacional, dijo al Congreso en febrero de 2015 que «cuando se cierre el recuento definitivo, 2014 habrá sido el año más letal para el terrorismo a nivel global en los cuarenta y cinco años desde que se recogen estos datos».

Así pues, esta es la amenaza desde una perspectiva general. ¿Qué hay de la amenaza que suponen grupos terroristas concretos? Este es el próximo tema a tratar en esta sesión informativa.

ISIS. El Estado Islámico de Irak y la Gran Siria (ISIS, del inglés Islamic State of Iraq and Greater Syria) es un muy buen lugar donde comenzar porque este grupo ha crecido más rápidamente que cualquier otro grupo terrorista que podamos recordar y porque la amenaza que nos plantea es tan amplia como cualquiera que hayamos visto.

ISIS nació de Al Qaeda. Cuando Estados Unidos invadió Irak en 2003, Al Qaeda tomó una decisión muy calculada para hacernos frente allí. Construyó su organización en Irak alrededor de Abu Mus’ab al-Zarqawi, quien se había entrenado con Al Qaeda en Afganistán antes del 11-S y que lideró una organización islámica extremista en el norte de Irak antes de la guerra. Tenía una relación intermitente con Bin Laden: no le gustaba ser controlado desde Pakistán, pero compartía plenamente la ideología de Bin Laden. También tenía la ayuda de muchos ciudadanos extranjeros que corrían a Irak para unirse a la lucha yihadista contra Occidente.

La organización de Zarqawi, llamada Al Qaeda en Irak (AQI, del inglés Al Qaeda in Iraq), perseguía una diabólica estrategia de atacar no solo a objetivos de la coalición y del gobierno iraquí, sino también a objetivos chiíes. Su intención era empezar una guerra civil y debilitar de forma importante la estabilidad en Irak, haciendo nuestro trabajo mucho más difícil. Lamentablemente, AQI contó con la ayuda de dos decisiones tomadas por la Autoridad Provisional de la Coalición (el gobierno temporal establecido por Estados Unidos tras la invasión de Irak). Los decretos fueron publicados durante las primeras semanas después del cese de las operaciones de combate. Las decisiones (apartar a cualquier persona que hubiese sido miembro del Partido Baath de Sadam de cargos dentro del gobierno iraquí, y disolver cualquier organización con vínculos estrechos con el Partido Baath) llevaron al colapso del ejército iraquí y de los servicios de seguridad. El vacío resultante fue llenado por los insurgentes suníes iraquíes, las milicias chiíes y AQI.

Estados Unidos, junto con sus socios en la coalición y los iraquíes, trabajaron durante años para que Irak estuviese bajo control de forma general y para destruir AQI en particular. Se consiguió un gran éxito al final de la administración Bush en enero de 2009, con AQI contra las cuerdas. Este progreso continuó hasta finales de 2011, cuando las últimas tropas estadounidenses fueron retiradas de Irak. No obstante, AQI se benefició de la ausencia militar, porque había menos presión militar y de inteligencia sobre el grupo, pero también porque el primer ministro Nouri al-Maliki, sin Estados Unidos en el país, se sintió envalentonado para actuar incluso en una dirección más agresiva y autoritaria, distanciándose y quitando los derechos de los suníes a cada paso. Los suníes moderados empezaron a apoyar a AQI.

AQI también se benefició de su participación en Siria (cuando AQI se unió a la lucha en Siria el grupo cambió su nombre a ISIS). ISIS añadió sirios y combatientes extranjeros a sus filas, construyó su reserva de armas y dinero, y adquirió una importante experiencia en el campo de batalla luchando contra el régimen de Bachar el Asad. Junto con la ausencia de seguridad en Irak y el distanciamiento de Maliki de los suníes, esto culminó con el fulminante éxito de ISIS en el oeste de Irak en la primavera y verano de 2014, tomando gran cantidad del territorio. ISIS ahora controla más territorio, en Irak y Siria, que cualquier otro grupo terrorista en el mundo.

Es interesante mencionar que ISIS no es el primer grupo extremista en tomar y mantener territorio. Al-Shabab en Somalia lo hizo años antes y todavía mantiene territorio allí, Al Qaeda en el Magreb Islámico lo hizo en Malí en 2012, y Al Qaeda en Yemen lo hizo allí más o menos al mismo tiempo. Estoy convencido de que grupos extremistas intentarán tomar, y en algunos casos con éxito, territorio en los próximos años. Pero ningún grupo ha ocupado tanto territorio tan rápidamente como lo ha hecho ISIS.

Aunque existe un profundo distanciamiento entre la dirección de Al Qaeda y la de ISIS, es importante mencionar que ISIS es efectivamente Al Qaeda. ISIS comparte el objetivo a largo plazo de Bin Laden de establecer un califato global, ve a Occidente y sus aliados en Oriente Medio como sus principales enemigos, y considera la violencia el medio más efectivo de conseguir sus objetivos. La única razón por la que ISIS no es formalmente parte de Al Qaeda es que el grupo no quiere tener que ser orientado por Zawahiri. Es una cuestión de «quién debería tener la última palabra», no una cuestión de diferente visión.

ISIS representa cuatro amenazas importantes para Estados Unidos. En primer lugar, es una amenaza para la estabilidad en todo Oriente Medio. ISIS está poniendo en riesgo la integridad territorial de Irak y Siria. Y un colapso de uno de estos estados o de ambos podría fácilmente extenderse a toda la región, trayendo consigo luchas sectarias y religiosas, crisis humanitarias y la violenta redefinición de las fronteras, todo en una parte del mundo que continúa siendo crítica para la seguridad nacional de Estados Unidos.

En segundo lugar, el éxito de ISIS en el campo de batalla y su gran calidad para enviar mensajes en internet propia de la avenida Madison[18] está atrayendo a hombres jóvenes y mujeres vulnerables hacia Siria e Irak para unirse a su causa. Mientras escribo este libro, al menos veinte mil ciudadanos extranjeros de aproximadamente noventa países han viajado a Siria e Irak para unirse a la lucha. La mayoría se ha unido a ISIS. Este flujo de extranjeros ha superado el flujo de combatientes en Irak durante la guerra que tuvo lugar allí hace una década. Y hay más combatientes extranjeros en Siria hoy de los que había en Afganistán en los años ochenta trabajando para expulsar a la Unión Soviética del país. Estos ciudadanos extranjeros están adquiriendo experiencia en el campo de batalla, y se están radicalizando cada vez más para la causa de ISIS.

Hay un subgrupo concreto entre estos combatientes por el que hay que preocuparse. En algún punto, entre 3.500 y 5.000 aspirantes a yihadistas han viajado a Siria e Irak desde Europa Occidental, Canadá, Australia y Estados Unidos. Todos tienen fácil acceso al territorio estadounidense.

Hay dos posibilidades aquí por las que preocuparse. Una es que estos combatientes dejarán Oriente Medio y, o bien iniciarán un ataque ellos mismos, o bien realizarán un ataque bajo la dirección de ISIS. Lo primero ya ha sucedido en Europa pero no en Estados Unidos (pero pasará). En la primavera de 2014, un joven francés, Mehdi Nemmouche, que había estado luchando en Siria, regresó a Europa y disparó a tres personas en el Museo Judío de Bélgica.

La siguiente posibilidad, un ataque dirigido por ISIS, tampoco ha ocurrido aún, pero también ocurrirá. Hoy, un ataque como este sería relativamente sencillo (a pequeña escala), pero con el tiempo la capacidad de ISIS para llevar a cabo un ataque más complejo aumentará. Esto es lo que un refugio seguro a largo plazo en Irak y Siria supondría para ISIS, y es exactamente lo que el grupo está planeando hacer. Han anunciado sus intenciones para atacarnos, como lo hizo Bin Laden en los años anteriores al 11-S.

En tercer lugar, ISIS está consiguiendo seguidores entre otros grupos extremistas del mundo, de nuevo a una mayor velocidad de la que Al Qaeda haya gozado antes. Esto ha ocurrido en Argelia, Libia, Egipto y Afganistán. Seguirán otros países. Esto provoca que estos grupos, que ya son peligrosos, sean mucho más peligrosos porque cada vez más estarán en el punto de mira los enemigos de ISIS (incluyéndonos a nosotros) y se asumirá cada vez más la brutalidad de ISIS. Vimos la escena anterior a principios de 2014, cuando un grupo asociado a ISIS en Libia mató a un estadounidense en un ataque a un hotel en Trípoli frecuentado por diplomáticos y hombres de negocio internacionales. Vimos la segunda escena solo unas semanas después, cuando otro grupo vinculado a ISIS en Libia decapitó a veintiún egipcios cristianos coptos.

Y, en cuarto lugar, el mensaje de ISIS está radicalizando a hombres y mujeres jóvenes alrededor del globo que nunca han viajado a Siria o Irak, pero que quieren cometer un ataque para demostrar su solidaridad con ISIS. Un ataque inspirado en ISIS ya ha ocurrido en Estados Unidos: un individuo que simpatizaba con ISIS atacó a dos oficiales de policía de la ciudad de Nueva York con un hacha. Al Qaeda ha inspirado ataques similares aquí: el tiroteo en Fort Hood a finales de 2009 que mató a trece personas y el atentado en el maratón de Boston en la primavera de 2013 que mató a cinco personas e hirió a cerca de trescientas.

Podemos esperar más ataques de este tipo en Estados Unidos. Ataques de individuos inspirados en ISIS están ocurriendo a una gran velocidad en todo el mundo (aproximadamente diez desde que ISIS tomó el control de tanto territorio). Dos de estos ataques se han producido en Canadá, incluyendo el ataque de octubre de 2014 en el edificio del Parlamento. Y otro aconteció en Sídney (Australia) en diciembre de 2014. Muchos de los que han planeado estos ataques, en Australia, Europa Occidental y Estados Unidos, han sido arrestados antes de que pudieran llevar a cabo sus planes terroristas.

AQAP Al Qaeda en la península Arábiga (del inglés Al Qa’ida in the Arabian Peninsula). Al Qaeda en Yemen, el grupo más estrechamente vinculado a la dirección de Al Qaeda en Pakistán, supone una amenaza incluso mayor para suelo estadounidense de la que supone ISIS, al menos por ahora. Los tres últimos intentos de ataque por un grupo de Al Qaeda contra Estados Unidos (el atentado del día de Navidad en 2009, el complot del cartucho de impresora y el complot de la bomba no metálica en 2012) eran todos tramas de AQAP. Dos de estos ataques estuvieron a punto de ser un gran éxito para Al Qaeda. En pocas palabras, no me sorprendería si AQAP mañana derriba un vuelo desde Londres a Nueva York o desde Nueva York a Los Ángeles o en otro lugar en Estados Unidos. No me sorprendería nada.

Y hay un veterano líder de AQAP que es más peligroso que el resto: Ibrahim al-Asiri, un saudí de nacimiento y jefe de los fabricantes de bombas de AQAP. Asiri es el cerebro que está detrás de los nuevos aparatos explosivos diseñados para evadir los controles de seguridad. Es inteligente y creativo, y está entrenando a una nueva generación de fabricantes de bombas de AQAP. Sin duda alguna ha entrenado a una docena en los últimos dos años. Él bien puede ser el terrorista vivo más peligroso en la actualidad. Es un maestro en su oficio y es malvado.

Diseñó una bomba rectal y reclutó a su hermano pequeño, Abdullah, para usarla en un intento de asesinar al oficial de seguridad más alto de Arabia Saudí, el príncipe Muhammad bin Nayef, el ministro del Interior del país y ahora vicepríncipe heredero de la Corona. Abdullah se presentó fingiendo ser un terrorista arrepentido, y en una reunión con el príncipe Muhammad, concebida para simbolizar la sinceridad de su cambio de actitud, detonó el artefacto. Los dos estaban sentados sobre cojines en el suelo, hombro con hombro, cuando Abdullah presionó un botón en un teléfono móvil, detonando los explosivos. Abdullah murió al instante y trozos de él se dispersaron por toda la habitación, incluyendo el techo, pero el príncipe Muhammad, sentado solo a unos centímetros de distancia, sobrevivió con heridas menores. Ni siquiera tuvo que pasar una noche en el hospital. Los científicos explicaron que el Príncipe Muhammad había sobrevivido según los principios de la física de la explosión, pero el príncipe no acepta esta explicación. Cree que Dios le salvó por un motivo: continuar ayudando a mantener su país seguro del terrorismo, en especial de AQAP, una organización ubicada en la misma península que el Reino de Arabia Saudí. Encuentro el razonamiento del príncipe muy fascinante.

La hazaña de la bomba de Asiri va más allá de matar a su propio hermano. Asiri fue el cerebro que concibió la bomba en la ropa interior del joven nigeriano Umar Farouk Abdumutallab, que casi derriba un vuelo que volaba desde Ámsterdam a Detroit. Asiri también construyó una bomba escondida en un cartucho de impresora para que, una vez instalado en una impresora, fuese prácticamente imposible de encontrar. El objetivo era derribar un avión de carga, o múltiples aviones de carga. El cartucho de impresora no podía ser detectado con los tradicionales detectores de los aeropuertos, y los perros entrenados para identificar explosivos tampoco podían encontrarlo. También construyó un chaleco suicida no metálico, de nuevo diseñado para derribar aviones, y ha experimentado con implantar quirúrgicamente artefactos explosivos dentro de cuerpos humanos.

La capacidad de AQAP quedó plenamente demostrada en París en enero de 2015, cuando dos hermanos atacaron las oficinas de la revista satírica Charlie Hebdo por la sátira realizada en este medio del profeta Mahoma. El ataque, en el que murieron doce personas, fue metódico y demostró planificación, organización y precisión. Los hermanos escaparon del lugar, fueron encontrados dos días después veinte millas al noreste de París, tomaron rehenes, y finalmente fueron abatidos por la policía tras nueve horas de asedio. En el mismo momento que tenía lugar el asedio, un tercer individuo realizó un ataque afín, tomando y matando a cuatro rehenes en un mercado kosher en París, antes de que la policía lo matara también. El asalto al Charlie Hebdo fue el mayor ataque terrorista en Francia desde 1961. Dominó las noticias durante varios días.

Uno de los hermanos había viajado a Yemen en 2011, donde asistió a un campamento de entrenamiento terrorista dirigido por AQAP. Conoció al líder operativo del grupo, un estadounidense llamado Anwar al-Awlaki, que tenía la intención de llevar a cabo ataques en Estados Unidos y Europa Occidental. Durante la operación en París, los hermanos anunciaron su lealtad a AQAP, y posteriormente AQAP reivindicó haber dirigido a los hermanos para atacar Charlie Hebdo y haberles suministrado recursos financieros. Si las reivindicaciones de AQAP son ciertas, y creo que lo son, esto representaría el primer ataque con éxito de AQAP en Occidente y el mayor ataque de Al Qaeda en Europa Occidental desde los atentados de Londres diez años antes.

AQSL. Entonces, ¿dónde se encuentra actualmente la amenaza para el territorio estadounidense por parte de Al Qaeda en Pakistán, de los principales dirigentes de Al Qaeda? Al Qaeda en Pakistán todavía tiene la habilidad de llevar a cabo ataques en Estados Unidos, pero solo ataques a pequeña escala, un solo caso que podría matar a cientos o menos. No quiero subestimar la importancia de un ataque así, pero Al Qaeda en Pakistán ya no tiene la habilidad de llevar a cabo un acto del estilo del 11-S.

Tuvo la capacidad dos veces: en el periodo justo antes del 11-S y desde el 2006 hasta 2010. Se neutralizó la capacidad del grupo la primera vez gracias a los paramilitares estadounidenses y a la intervención militar en Afganistán y por la decisión de Pakistán de trabajar con la CIA contra Al Qaeda. Y la segunda vez se pudo combatir esa capacidad gracias a las agresivas operaciones del Centro de Lucha Antiterrorista que empezaron con el presidente Bush en agosto de 2008 y continuaron con el presidente Obama.

Pero solo porque no tengan la capacidad hoy no significa que no la volverán a tener algún día. Y esto puede ocurrir. De hecho, es incluso probable que suceda, dada la evolución de la situación en Afganistán. Incluso en el mejor de los escenarios para Afganistán tras la retirada de las fuerzas de Estados Unidos, en el que el gobierno controla Kabul y la mayoría de las ciudades, los talibanes aún controlarán varias franjas de territorio afgano en el sur y el este (el peor de los escenarios es que los talibanes estarán llamando a las puertas de Kabul a los dieciocho meses de la marcha de las fuerzas estadounidenses). La dirección de Al Qaeda en las áreas tribales bajo administración federal (FATA), si no es vencida por entonces, encontrará refugios seguros con los talibanes. Algunos miembros permanecerán en Pakistán pero muchos volverán a través de la frontera a Afganistán. Y si Estados Unidos no puede o elige no combatir a Al Qaeda allí, el grupo se recuperará, resurgirá y finalmente de nuevo representará una amenaza al estilo del 11-S para nuestra patria. Si esto ocurriese, significaría que todos nuestros esfuerzos en Afganistán en los últimos catorce años, la guerra más larga en la historia de Estados Unidos, no habrían servido para nada. Sería terrible que pasara una cosa así.

Y, como en Yemen, hay un terrorista especial en el sur de Asia que es el que más me preocupa: Farouq al-Qahtani. La dirección de Al Qaeda en Pakistán envió a Al-Qahtani a Afganistán como apoyo para que Al Qaeda pudiese reagruparse si perdía su santuario en Pakistán. Al-Qahtani llevó a sus hombres a uno de los lugares más inhóspitos en el planeta, las provincias afganas de Kunar y Nuristan, donde los picos de los macizos escarpados y los estrechos valles fluviales hacen el movimiento extremadamente difícil. Allí Al-Qahtani ha desarrollado un grupo de seguidores entre los talibanes y los locales, y su franquicia de Al Qaeda ha crecido a medida que más operativos se han ido uniendo a su grupo.

Al-Qahtani, un qatarí de nacimiento, es la mayor pesadilla de los expertos en lucha antiterrorista en Estados Unidos. Es inteligente y operativamente sofisticado. También es un líder carismático. Es uno de los pocos líderes de Al Qaeda que me preocupa porque puede tener lo necesario para reemplazar a Bin Laden. Me preocupa más Al-Qahtani que el actual líder de Al Qaeda, Ayman al-Zawahiri.

Zawahiri se convirtió en el nuevo líder de Al Qaeda, su emir, en junio de 2011, seis semanas después de la muerte de Bin Laden. Zawahiri, nacido en Egipto en junio de 1951, proviene de una prominente familia. El tío de su padre, Rabi’a al-Zawahiri, era el gran imán de la Universidad Al-Azhar de El Cairo. Su abuelo por parte materna era un académico muy importante que fue el presidente de la Universidad de El Cairo y fundó la Universidad King Saud en Riad. Durante su adolescencia, Zawahiri empezó a relacionarse de manera intensa con el extremismo islámico, hasta el punto de que él y algunos compañeros hablaban de acabar con el régimen del presidente Nasser. En 1980, como otros extremistas motivados ideológicamente, Zawahiri pasó tiempo en Peshawar, una ciudad paquistaní cercana a la frontera afgana, donde conoció y conectó con un joven Osama bin Laden. En 1981, después de regresar de Pakistán, Zawahiri fue acusado, procesado y encarcelado por presuntamente participar en el asesinato del presidente egipcio Anwar Sadat. Unos años después, Zawahiri saldría de la prisión y se convertiría en el nuevo líder de la Yihad Islámica Egipcia (EIJ, del inglés Egypt Islamic Jihad), un grupo que Estados Unidos cree que participó, junto con Al Qaeda, en los atentados de 1998 a la embajada en el este de África. Solo dos años después la colaboración entre la Al Qaeda de Bin Laden y la Yihad Islámica Egipcia de Zawahiri se convertiría en una fusión de las dos organizaciones, con Zawahiri tomando el papel de segundo en el mando.

Zawahiri es un líder menos carismático que Bin Laden, posiblemente una de las razones por las que no fue nombrado públicamente como nuevo líder de Al Qaeda hasta pasadas seis semanas del asalto en Abbottabad. Tras asumir su posición de liderazgo, ha presidido la expansión global del grupo, pero esto ha sido mucho más un resultado de las acciones de las filiales regionales que del liderazgo de Zawahiri. En 2013 expulsó públicamente a ISIS, suspendiendo su franquicia y quitándole su estatus como parte de la organización mundial Al Qaeda, porque había ignorado la orden de Zawahiri de mantenerse fuera de Siria. Zawahiri, como Bin Laden y otros principales líderes de Al Qaeda, da gran importancia a mantener la unidad, por lo que expulsar a ISIS puede ser interpretado como un importante paso de Zawahiri, pero también un fracaso por su parte de lograr alinear a ISIS.

El Grupo Khorasán. ISIS no es el único grupo terrorista en Siria. El primer grupo yihadista allí en alzarse contra el presidente Assad fue Jabhat al-Nusra. Mientras ISIS evolucionó de la vieja Al Qaeda en Irak, Al-Nusra fue formada a partir de una vieja organización de extremistas sirios, que habían ayudado a facilitar el movimiento de combatientes extranjeros en Irak, vía Siria, durante el ascenso inicial de Al Qaeda en Irak cuando el país estaba ocupado por Estados Unidos. Al contrario que ISIS, Al-Nusra se encuentra integrada en la dirección de Al Qaeda en Pakistán. Al-Nusra es un oficial asociado a Al-Qaeda y acepta la guía de Zawahiri.

En una etapa temprana en la lucha contra Assad, Zawahiri envió a un grupo de sus propios operativos desde Pakistán a Siria. Zawahiri tenía dos objetivos para el grupo: uno era ayudar a Al-Nusra en su lucha contra Assad y el segundo era utilizar Siria como una base de operaciones para atacar Occidente, incluyendo ataques contra Estados Unidos. Este grupo de operativos desde Pakistán es conocido como el Grupo Korashán. Como AQAP y AQSL, el Grupo Khorasán tiene la capacidad de llevar a cabo ataques exitosos en Estados Unidos. Y, como ISIS, el refugio más seguro que tiene Al-Nusra es Siria. Con el tiempo aumentará el potencial de un ataque de Al-Nusra contra Occidente.

Boko Haram. Finalmente, me preocupa Boko Haram. Aunque el grupo no se ha centrado todavía en atacar suelo estadounidense o la Europa Occidental, podría hacerlo en los próximos años. Y si lo hace, Boko Haram representará con toda certeza una amenaza preocupante debido a su violento enfoque (Boko Haram mata aproximadamente mil civiles nigerianos al año y en 2014 secuestró a doscientas niñas de las escuelas porque cree que las niñas no deberían estar en los colegios) y porque la diáspora de nigerianos en el mundo permitiría a Boko Haram una ventaja operativa. Es decir, los operativos de Boko Haram podrían ocultarse a simple vista entre los muchos nigerianos que viven fuera de Nigeria.

Otros grupos. Existe una larga lista de otros grupos yihadistas, principalmente en África, pero también más globalmente, que suponen una amenaza local a los intereses de Estados Unidos y de nuestros aliados. Estos grupos llevan a cabo ataques de forma regular. Tres de los más conocidos son los ataques de septiembre de 2012 en Bengasi contra nuestras instalaciones diplomáticas; un ataque en septiembre de 2013 en Nairobi (Kenia), en el que estuvieron involucrados varios terroristas del grupo vinculado con Al Qaeda, Al-Shabab, y asaltaron un centro comercial de lujo, y el ataque de enero de 2013 en Amenas, Argelia, en el que estuvieron implicados terroristas de Malí que tomaron rehenes en una instalación de gas natural en el este de Argelia gestionada por British Petroleum y la noruega Statoil. En estos tres ataques, los terroristas mataron a más de cien personas, incluyendo a siete estadounidenses. El riesgo para los estadounidenses de vivir y viajar al extranjero nunca ha sido mayor.

La parte final de la advertencia «esto no se ha acabado» es la parte más importante de la sesión informativa. Al Qaeda, si encuentra un refugio seguro durante algún tiempo, intentará de nuevo adquirir armas de destrucción masiva. Los grupos de Al Qaeda en diferentes lugares y diferentes momentos han mostrado interés en adquirir armas nucleares, dispositivos radiológicos, armas químicas y armas biológicas. Y lo intentarán de nuevo.

Un aviso reciente de este deseo fue la adquisición por la moderada oposición suní en Siria de un ordenador de ISIS. ISIS dejó el ordenador abandonado después de tener que retroceder tras un combate con la oposición en enero de 2014. El ordenador portátil contiene 35.347 archivos ocultos, y estos archivos contienen un tesoro de información sobre el grupo, incluyendo documentos que dejan claro el interés de ISIS en adquirir armas biológicas. Un documento de dieciocho páginas explica cómo desarrollar armas biológicas, incluyendo cómo militarizar la peste bubónica de animales enfermos, y un documento de veintiséis páginas justifica por motivos religiosos el uso de armas de destrucción masiva. El primer documento declara: «La ventaja de las armas biológicas es que no cuestan mucho dinero, mientras que las bajas humanas son grandes». El segundo documento expresa: «Si los musulmanes no pueden derrotar a los no creyentes de una forma diferente, está permitido utilizar armas de destrucción masiva, incluso si estas los matan a todos y los borra a ellos y a sus descendientes de la faz de la tierra». Aunque algunos de estos documentos son antiguos, nos devuelven a los días anteriores al 11-S de Bin Laden y destacan el deseo de los extremistas de tener en sus manos las armas más peligrosas del mundo.

Ahora pasaremos a la última parte de la reunión, la que intenta responder a las preguntas más difíciles: ¿cómo nos enfrentamos con el problema del terrorismo y cómo acabamos con esta amenaza?

La idea más importante que los responsables políticos, y el pueblo estadounidense, deben comprender es que, si vamos a mantener seguro a nuestro país y a los estadounidenses en el extranjero, debemos seguir manteniendo presión sobre Al Qaeda. Siempre. Este concepto necesita ser la base de nuestra política hacia Al Qaeda dondequiera que eche raíces.

Pero esto no equivale a decir que Estados Unidos necesita ser el único actor en poner esa presión sobre Al Qaeda. Al contrario: es mejor que otros países, si tienen la capacidad necesaria, tomen la delantera y nosotros solo actuemos cuando no hay otra opción. No solo tiene sentido desde la perspectiva de no entrar en el juego de la narrativa de Al Qaeda sobre Estados Unidos sino que es más probable que sea aceptado, a largo plazo, por el pueblo estadounidense.

¿Qué significa esto en la práctica? Primero, la comunidad de inteligencia y el ejército de Estados Unidos deben, junto con nuestros aliados, gastar recursos y esfuerzo en fortalecer la información de inteligencia, la seguridad, la defensa y el principio de legalidad de los estados en primera línea contra Al Qaeda, especialmente aquellos que han sido históricamente débiles y aquellos que se han visto debilitados por la Primavera Árabe. Este es un esfuerzo a largo término, pero tiene que ser sistemático, tiene que ser constante, y tiene que estar financiado.

Segundo, tener la capacidad no es suficiente, se requiere también una voluntad de los estados en primera línea para usar esta capacidad contra grupos extremistas. Y aquí la diplomacia estadounidense deber tomar el liderazgo. El Departamento de Estado necesita actuar activamente para convencer a los países de que luchen contra el terrorismo dentro de sus fronteras. Y el presidente y su equipo de expertos en seguridad nacional deben apoyar activamente esta diplomacia. Tercero, necesitamos tener socios globales que estén dispuestos a tomar medidas fuera de sus propias fronteras cuando sea necesario, para que nosotros no seamos el único país que lo haga. Este es otro trabajo para los diplomáticos de nuestro país, incluyendo nuestro máximo diplomático, el presidente de Estados Unidos. Por ejemplo, esto es lo que Francia hizo en Malí en enero de 2013.

El gobierno francés, cada vez más preocupado por la amenaza de Al Qaeda en el Magreb Islámico (AQIM, del inglés Al Qa’ida in the Islamic Maghreb), tomó medidas. AQIM, reforzada con miles de armas del arsenal libio, se había aprovechado del vacío de seguridad existente en el norte causado por la crisis política en Malí. Como resultado, AQIM pudo tomar el control de una gran parte de territorio de aproximadamente el tamaño de Texas, imponiendo la ley de la sharia y abriendo campamentos para yihadistas de todos los tipos. Sabiendo que Francia sería el objetivo número uno de AQIM, los franceses respondieron, introduciendo miles de tropas sobre el terreno y enfrentándose cuerpo a cuerpo con el enemigo, matando a cientos de terroristas, haciéndoles retroceder a las montañas y negándoles un vital refugio seguro. El ejército estadounidense apoyó esta iniciativa. Los franceses son dignos de elogio por esta acción. Es un modelo que necesitamos que nuestros otros aliados hagan de vez en cuando.

Los keniatas y los etíopes dieron un paso similar en Somalia en 2011. Profundamente preocupado por el auge de Al-Shabab, un grupo terrorista vinculado a Al Qaeda en Somalia, ambos países actuaron en concierto: los etíopes directamente con sus propias tropas y los keniatas utilizando una fuerza subrogada. Como en Malí, esta intervención tuvo éxito al matar a cientos de terroristas y tomar territorio de valor para ellos. En consecuencia, Al-Shabab es hoy más débil. Estados Unidos apoyó en menor medida esta operación, teníamos dudas sobre si funcionaría o no, pero ahora que ha funcionado, deberíamos suministrar tanto apoyo como fuese posible.

Cuarto, Estados Unidos necesita actuar cuando nadie puede hacerlo. Tanto si la acción es un ataque aéreo por parte de un dispositivo tripulado o no tripulado, una acción por parte del personal de las Fuerzas Especiales sobre el terreno tanto a nivel individual como en estrecho apoyo de otros, o incluso el uso de fuerzas convencionales militares, Estados Unidos necesita estar preparado y poder actuar. Y la dirección de la rama ejecutiva y el Congreso deben explicar al pueblo estadounidense por qué esto es importante. El liderazgo no es seguir a la opinión pública. Liderazgo es guiar a la opinión pública al lugar que mejor sirve a los intereses estadounidenses a largo plazo.

Todo lo mencionado anteriormente es necesario, pero no es suficiente para ganar la guerra a largo plazo, puesto que cada día se crean más y más terroristas. Para ganar la guerra a largo plazo, nosotros y nuestros aliados debemos abordar en primer lugar las cuestiones que crean terroristas. Debemos abordar tanto la enfermedad como los síntomas. Debemos debilitar el atractivo yihadista para desencantar a los jóvenes musulmanes. Debemos desacreditar la narrativa de los terroristas en la que el odio y la violencia son los únicos mecanismos para enfrentarse al mundo moderno y a las presiones resultantes sobre el Islam. Este esfuerzo requiere básicamente ganar la guerra de las ideas. Pero también requiere minimizar el número de jóvenes musulmanes desencantados a través del desarrollo económico y social. Contrarrestar la radicalización es un esfuerzo de dos partes.

Combatir la radicalización no ha sido un objetivo prioritario para Estados Unidos desde el 11-S, pero la acción en este frente es tan importante como la acción en el terreno de la información de inteligencia, del cumplimiento de la ley y de los frentes militares. Ha habido pasos en esta dirección, pero es necesario dar muchos más. El desarrollo de políticas que lleguen a la raíz de las causas de por qué hombres jóvenes y algunas mujeres se unen a grupos terroristas nunca ha llegado a ponerse en marcha. Por cada hora que pasé en la Sala de Crisis de la Casa Blanca hablando sobre cómo combatir la radicalización, pasé mil horas hablando sobre cómo tratar con los hombres jóvenes que ya se habían radicalizado. Los dólares gastados por nuestro gobierno en programas relacionados con la lucha contra la radicalización son un porcentaje infinitamente pequeño del presupuesto general del gobierno para la lucha antiterrorista.

No es irracional preguntar: «¿Por qué no hemos atacado el problema desde su raíz?». La respuesta es doble. Primero, la prioridad siempre será sobre estos individuos que están intentando atacar a Estados Unidos. Esto siempre tendrá prioridad entre las cuestiones a largo plazo. Y, en segundo lugar, los aspectos implicados en combatir la radicalización son numerosos y complejos, y requieren que varios países den los pasos correctos. Los temas afectan al buen gobierno, la anticorrupción, el desarrollo económico, la provisión de servicios sociales, especialmente educación, la tolerancia religiosa y una multitud de otras cuestiones. Lo más importante es que para cada narrativa de Al Qaeda debe haber una contranarrativa proporcionada con claridad y ampliamente por parte de Estados Unidos y nuestros aliados, por los gobiernos de los países donde los jóvenes son radicalizados y por especialistas y clérigos islámicos.

Uno de los mejores ejemplos de éxito en esta área es Indonesia, hogar de la mayor población musulmana en el planeta. Entre el 11-S y 2006, Indonesia sufrió dieciséis ataques terroristas, lo que tuvo como resultado más de trescientas muertes. En los ochos años siguientes, solo hubo cinco ataques, que causaron catorce muertes. Y, a principios de 2014, solo ciento cincuenta indonesios habían ido a luchar a Siria, un número extraordinariamente bajo para su población y dado su pasado terrorista. Aunque un excelente trabajo de inteligencia y la aplicación de la ley han jugado su papel, y ambos continuarán siendo vitales, especialmente cuando muchos terroristas sean liberados de prisión en los próximos años, también han desempeñado un gran papel los programas de lucha contra la radicalización llevados a cabo por el gobierno indonesio.

En la base del programa de Yakarta está la disposición a trabajar con cualquier entidad que pueda llegar a los jóvenes con los mensajes correctos. El programa es sistemático y llega a casi toda la sociedad indonesia. Los mensajes son básicamente dos: que la interpretación extremista del Islam no es consistente con el Corán y que la tolerancia es de gran valor.

Las organizaciones religiosas en Indonesia son populares entre la sociedad y constituyen, por tanto, un importante canal para transmitir la contranarrativa del gobierno a Al Qaeda. Yakarta, por ejemplo, trabaja con imanes y mezquitas para ofrecer una variedad de perspectivas sobre el Islam, principalmente a jóvenes y grupos de estudiantes. Las escuelas son también prioritarias, los cursos enfatizan la inclusión y la tolerancia. Todas las religiones del mundo son ahora estudiadas, no solo el Islam, y las escuelas están trabajando para suministrar múltiples perspectivas sobre algunos de los temas que han jugado un papel en la radicalización, como las relaciones entre Israel y los palestinos.

También se utiliza la cultura popular. El gobierno se comunica con los jóvenes a través de conocidos músicos que transmiten cuidadosamente mensajes diseñados para neutralizar ideas radicales. La música con letras sobre la tolerancia como alternativa al extremismo se ha hecho popular en Indonesia y, de hecho, en todo el sudeste asiático. Todo ello está apoyado por una variedad de medios (libros, artículos, circulares informativas, internet, televisión, radio). La televisión e internet se centran en las poblaciones urbanas. Las emisoras de radio llegan a las áreas rurales.

Obviamente, todo esto requiere interés, esfuerzo y recursos. Necesita ser llevado a cabo en todo el mundo musulmán. Necesita ser liderado por los gobiernos en cuestión. Y necesita ser apoyado por Estados Unidos.

Para mí este es el capítulo más importante del libro, porque habla sobre cómo sigue avanzando la amenaza de Al Qaeda y lo que necesitamos hacer para enfrentarnos a ella. Pero, al compartir mis pensamientos en este capítulo, no quiero dar a entender que el terrorismo internacional es el único problema de seguridad nacional al que se enfrenta Estados Unidos. Al contrario. El terrorismo es solo uno de los muchos problemas de seguridad a los que nos enfrentamos como país. Al Qaeda, tan peligroso como pueda ser, solo es una de las cosas que me mantiene despierto por la noche.

Creo que los problemas de seguridad nacional pueden ser puestos en dos carpetas: amenazas de seguridad nacional y desafíos de seguridad nacional que, si no son gestionados de forma eficiente, se pueden convertir en amenazas. Además del terrorismo, las amenazas a las que nos enfrentamos incluyen lo «ciber» (ciberespionaje, cibercrimen y ciberguerra), Irán, Corea del Norte, el tráfico de drogas, el tráfico de personas y las actividades de inteligencia de nuestros adversarios, entre otras. Los desafíos a los que nos enfrentamos son también muchos e incluyen el ascenso de China, el comportamiento de Rusia, similar al que tuvo durante la guerra fría, la estabilidad futura de países clave como Pakistán, y el cambio histórico en el que es todavía el lugar más importante del planeta: Oriente Medio.

De las amenazas, dos sobresalen para mí: lo «ciber» e Irán. El mundo online es ahora el lugar preferido por los servicios de inteligencia para robar secretos de defensa nacional. Varias naciones tienen la capacidad de atacar nuestras principales infraestructuras (transportes, financias, energía, etc.) de una forma que podría literalmente llevar a una parálisis de nuestra nación. Lo ciber es utilizado por gobiernos extranjeros y compañías extranjeras para robar la propiedad intelectual de las compañías estadounidenses, por valor de cientos de millones de dólares al año. El cibercrimen, en gran parte cometido por grupos de crimen organizado, está generando ahora tanto dinero como el comercio de drogas ilegales. Y todo esto va a empeorar cuando las ciberherramientas se diseminen entre más adversarios e incluso cuando herramientas más avanzadas sean desarrolladas.

En cuanto a Irán, es muy fácil ir inmediatamente al problema nuclear, pero nuestro problema con Irán es mucho más profundo. Irán quiere ser el poder hegemónico en Oriente Medio; quiere, en resumen, restablecer el Imperio Persa, que en su apogeo en el año 500 a. C. controlaba el 45 % de la población mundial. Por otra parte, muchos líderes iraníes creen que Israel debería desaparecer de la faz de la tierra. El mismo Irán practica el terrorismo como una herramienta de Estado, e Irán apoya a grupos terroristas que tienen como objetivo Israel, incluyendo los más importantes: Hezbollah y Hamás. Irán apoya a grupos insurgentes en el Golfo Pérsico que quieren derrocar a los gobiernos de la zona. Apoya a la insurgencia Houthi en Yemen, que a principios de 2015 derrocó el gobierno legítimo de este país. Y, aparte de todo esto, está el programa nuclear de Irán. Irán va a ser un problema para Estados Unidos durante mucho tiempo.

Entre los desafíos de seguridad nacional, ninguno es tan importante como China. La relación Estados Unidos-China es la relación bilateral más importante en el mundo. Hay dos caras en la relación, una positiva y otra negativa. La positiva incluye la relación económica entre China y Estados Unidos, que es vital para el futuro de ambos países. Además, basándome en reuniones que tuve con mis colegas chinos, existen más problemas globales de seguridad nacional donde nuestros intereses coinciden que en los que hay tensión, creando así oportunidades para trabajar juntos. El lado negativo incluye el hecho de que China es un poder emergente en relación con Estados Unidos, y que China quiere tener un mayor poder de decisión y una mayor influencia en Asia Oriental, donde Estados Unidos actualmente ocupa el asiento del conductor; también se incluye la circunstancia de que cada país necesita prepararse para la guerra contra el otro (porque nuestras defensas están cerca la una de la otra). Cada uno ha de realizar planes para tal guerra, cada uno se prepara para ella y cada uno debe equipar sus fuerzas con armamento moderno para luchar. Ambas tendencias sobre el lado negativo de la ecuación llevan a tensiones en la relación. La cuestión clave, el desafío clave, es cómo mitigar los aspectos negativos mientras se saca partido de los aspectos positivos para hacer avanzar la relación. Esta será una gran tarea para el próximo presidente. El presidente Obama empezó esta agenda con su reequilibrio Asia-Pacífico y sus conversaciones con el presidente chino Xi, y nuestro próximo presidente debe enérgicamente seguir avanzando en esta línea.

Naturalmente, Estados Unidos va a tener que enfrentarse a todos estos problemas, y hacerlo de forma exitosa va a requerir muchas cosas, incluyendo un servicio de inteligencia de primera clase. ¿Por qué? Porque la inteligencia nunca ha sido más importante de lo que lo es hoy. Esto es debido a que sin información de inteligencia, los responsables políticos no pueden entender muchos de estos problemas, no pueden tomar decisiones políticas sobre ellos y, en la mayoría de los casos, no pueden implementar la política que establecen. Solo piensen en ello de esta forma: casi ningún experto, utilizando fuentes de libre acceso, puede proveer conocimientos reales sobre la crisis en la Eurozona, la política alemana o la economía japonesa. Pero solo la comunidad de inteligencia puede suministrar conocimientos sobre los planes, intenciones y capacidades de Al Qaeda, el estado del programa nuclear iraní o la capacidad de los misiles de Corea del Norte. En resumen, este es un buen momento para ser oficial de inteligencia.

Enfrentarse a estos problemas también requerirá educar tanto a nuestros aliados como a nuestros adversarios sobre lo que es Estados Unidos. Durante mis treinta y tres años de carrera me impactaron las muchas ideas erróneas que hay sobre Estados Unidos y sobre nuestras políticas. Por ejemplo, tanto el líder supremo en Irán como la dirección de Corea del Norte creen que Estados Unidos quiere acabar con sus regímenes y que está trabajando para llevarlo a cabo. Esto no es cierto. El presidente ruso Putin cree que Estados Unidos estaba detrás de las protestas en las calles de Kiev que dieron comienzo a la crisis Rusia-Ucrania. Esto no es cierto. La cantidad de ideas erróneas e incluso teorías conspiratorias es grande y preocupante, porque ambas crean amenazas y hacen difícil gestionarlas.

Recuerdo una visita con el presidente afgano Karzai en Kabul a finales de 2010, solo unas semanas después de que WikiLeaks, una organización online que divulga información secreta, publicase en su página web y diseminase en varias organizaciones de medios miles de cables del Departamento de Estado de Estados Unidos. Los documentos fueron suministrados por Chelsea Manning, que estaba trabajando con el ejército estadounidense en Irak. Muchos de los cables informaban de discusiones que los diplomáticos estadounidenses tenían con líderes extranjeros, así como de las opiniones de nuestros diplomáticos sobre una gran variedad de temas de política exterior. El daño a la política exterior estadounidense fue inmediato y significativo.

Cuando entré en el despacho de Karzai ese día, la primera cosa que me dijo fue «Felicidades, Michael». Yo dije: «Señor presidente, ¿felicidades por qué?». «Por WikiLeaks», dijo. Respondí: «Señor presidente, no le sigo. No le entiendo. No entiendo nada». Dijo: «WikiLeaks fue una operación brillante de la CIA. Ahora los líderes extranjeros no hablarán con el Departamento de Estado; solo hablarán con la CIA. Gran trabajo». En tono de broma respondí: «Ojalá fuéramos tan buenos». Pero para Karzai esto no era una broma. Realmente lo creía. Realmente creía que la CIA había filtrado miles de documentos clasificados del Departamento de Estado para tener una ventaja burocrática. Fue un ejemplo de la clase de ideas erróneas y teorías de la conspiración que abundan en el mundo.

Tratar con éxito con las amenazas de seguridad nacional y con los desafíos a los que se enfrenta Estados Unidos también requiere del liderazgo estadounidense. Ningún otro país en el planeta tiene los recursos o la credibilidad para desempeñar ese papel de liderazgo. El liderazgo estadounidense es una condición necesaria para mitigar las muchas amenazas y tratar con los muchos desafíos a los que nos enfrentamos. Y los responsables políticos, los más importantes el presidente y la dirección en el Congreso, tienen una responsabilidad para sensibilizar al pueblo estadounidense sobre las amenazas y el importante papel que se requiere de Estados Unidos.

Los responsables políticos se deben plantear las amenazas y los desafíos a los que se enfrenta este país con el mismo sentido de urgencia que los oficiales con los que yo trabajé del Centro de Lucha Antiterrorista. Hay un letrero cuando entras en un importante despacho en el Centro de Lucha Antiterrorista de la CIA. El letrero es una foto de las Torres Gemelas ardiendo el 11-S, y tiene unas palabras impresas en lo alto. Esas palabras son «Hoy es 12 de septiembre de 2001». Esta es la mentalidad con la que el Centro de Lucha Antiterrorista hace su trabajo en la actualidad y es la mentalidad con la que la CIA combate todas las amenazas de las que acabo de hablar.

Y, finalmente, solo podemos atenuar las amenazas a las que nos enfrentamos y tratar con los desafíos si permanecemos fuertes como nación, y solo podemos ser fuertes si nuestros líderes políticos toman decisiones que hacen avanzar nuestra economía y nuestra sociedad. Porque a fin de cuentas lo más importante para la seguridad nacional de un país es la salud de su economía y de su sociedad. Esta es la razón por la que resulta vital que nuestros líderes permanezcan unidos, discutan los problemas más difíciles, lleguen a compromisos y tomen decisiones. Nada es más importante para el futuro de nuestra seguridad como nación.

Déjenme volver a las dos historias que abrían el capítulo. Primero, Steve y Kevin. Por sus acciones valientes durante el 11-S, Steve ganó la Medalla del Soldado, la más alta distinción al valor en tiempo de paz. Después de los ataques se convirtió en un oficial de asistencia a las víctimas, ayudando a otros en sus momentos de duelo. Hoy continúa trabajando para nuestro país en la Agencia de Inteligencia de la Defensa.

Después de su recuperación, Kevin trabajó para la Comisión del 11-S y para la CIA en nuestro Centro de Lucha Antiterrorista, ayudando a mantener nuestro país seguro de otros ataques. Trabajó allí hasta después de que Bin Laden fuese llevado ante la justicia, y entonces sintió que podía finalmente seguir adelante con su vida.

Unas palabras más sobre Kevin. En aquellas primeras horas del 11-S, los doctores no estaban seguros de que Kevin fuera a sobrevivir. Y durante muchos meses no estaban seguros de que pudiese tener hijos. Pero Kevin y su mujer finalmente tuvieron tres maravillosos niños y, naturalmente, uno de sus hijos se llama Steve.

Y finalmente el padre Mychal Judge, que, como Kevin y Steve, actuó cuando fue necesario actuar. El 10 de septiembre de 2001, Mychal Judge dio su último sermón en la inauguración de un parque de bomberos renovado en la ciudad de Nueva York. Dijo:

Así es como es. Días buenos. Y días malos. Días tristes. Días felices. Pero nunca un día aburrido en el trabajo. Ustedes hacen lo que Dios les ha llamado a hacer. Aparecen. Ponen un pie delante del otro. Se equipan y salen ahí fuera y hacen su trabajo, el cual es un misterio. Y una sorpresa. No tienen ni idea cuando suben a esa plataforma. No importa lo importante que sea la llamada. No importa lo pequeña que sea. No tienen ni idea de qué les está pidiendo hacer Dios. Pero les necesita. Me necesita. Nos necesita a todos nosotros.

Padre Mychal, Kevin y Steve. Creo que los tres fueron héroes, que los tres son verdaderos líderes, y que las acciones de los tres nos enseñan la importancia de que Estados Unidos asuma un papel de liderazgo en el mundo para abordar los difíciles problemas a los que nos enfrentamos hoy, y a los que nos continuaremos enfrentando durante mucho tiempo.

Tallado en piedra

Trabajé para la Agencia Central de Inteligencia durante treinta y tres años. Desde el primer día mi motivación fue la misión de la Agencia: mantener el país seguro. Y esa motivación solo hizo que crecer a lo largo del tiempo, a medida que aumentaba la importancia de lo que hacía. También me movía la dedicación de los hombres y las mujeres que llevan a cabo la tarea de mantener el país seguro todos los días. A primera hora de la mañana, sobre las 7.00, prácticamente la mitad del parking de la Agencia está lleno. Y hasta bien entrada la tarde, a las 19.00, todavía la mitad del parking de la Agencia está completo. Tuve oficiales que rechazaron ascensos bien merecidos o pasaron meses alejados de sus familias y amigos debido a su compromiso con una operación o iniciativa determinada.

Nunca he trabajado con personas tan entregadas. La gente a menudo me pregunta sobre películas o series de televisión sobre la Agencia. «¿Es Homeland real?», preguntan. «¿Representa de forma realista la historia La noche más oscura?». Mi respuesta es siempre la misma: «No, realmente no, con una excepción, y esa excepción es la pasión que los oficiales de la CIA aportan al trabajo». Normalmente explico que la pasión por hacer bien el trabajo que demuestra, por ejemplo, el personaje de Carrie en Homeland o Maya en La noche más oscura es un retrato preciso de la pasión de muchos oficiales de la CIA, especialmente aquellos que trabajan en nuestro Centro de Lucha Antiterrorista.

Creo que esa dedicación fue captada de forma simple y maravillosa en la respuesta escrita a una pregunta en una solicitud de trabajo por el hijo de uno de los científicos más excelentes en la historia de la CIA. La pregunta era: «Si tuviese la oportunidad de conocer a alguien del pasado o del presente, ¿a quién le gustaría y por qué?». Su respuesta fue: «Si tuviese la oportunidad de conocer a alguien, del pasado o del presente, elegiría conocer al hombre en el que se convierte mi padre cuando va a trabajar cada día a la CIA. Quiero a mi padre porque es la definición misma de la paternidad: estoico, fuerte, competente. Su carrera en la CIA ha estado siempre fuera de mi vista, salvo por los premios y ascensos que ha traído a casa. Mi padre es uno de los muchos héroes olvidados del servicio secreto. Nada me gustaría más que conocer a mi padre en el trabajo, porque hasta donde yo sé, estaría conociendo a Superman».

Durante toda mi carrera encontré una inspiración y una motivación especial en los hombres y las mujeres que hicieron el último sacrificio: aquellos oficiales de la CIA que perdieron sus vidas en acto de servicio. El lugar más especial de la Agencia se encuentra en el lado norte del vestíbulo principal en el cuartel general de la CIA, el lugar de nuestro Muro Conmemorativo, con estrellas grabadas en el mármol, una estrella por cada héroe que se sacrificó. Trabajé con una simple consigna: que lo que hacía cada día tenía que estar a la altura de los sacrificios representados por esas estrellas. Y planteé este reto a los nuevos oficiales cuando les guiaba a través de su juramento del cargo en su primer día en la Agencia.

Cuando me convertí en subdirector en mayo de 2010, insistí en que trasladáramos la ceremonia del juramento del cargo al vestíbulo principal en el edificio principal del cuartel general, para que se pudiera realizar en frente de las estrellas. Me dieron muchas excusas burocráticas de por qué no podíamos hacerlo: «Llevaría mucho tiempo trasladar a la clase entre edificios», «Tendremos que cerrar la entrada principal durante una hora», «Tendremos que instalar sillas y un estrado para cada toma de posesión», y así sucesivamente. Cada vez que intentaban rechazar mi propuesta, simplemente respondía: «No me importa. Hazlo». Tras varios días con esta rutina, la oposición se cansó de mi cantinela y se rindió, y la ceremonia de toma de posesión del cargó se trasladó al vestíbulo, donde todavía tiene lugar en la actualidad, con todos los nuevos empleados levantando su mano derecha y tomando juramento mientras miran hacia el Muro Conmemorativo.

En mi discurso a los nuevos empleados, antes del juramento del cargo, les digo: «Quiero que sepáis que no vais solo a ser parte de una compañía, de cualquier agencia del gobierno». Era importante que apreciaran plenamente que iban a formar parte de una organización que lleva a cabo el espionaje como un negocio, roba secretos alrededor del mundo y les dan un sentido para el presidente de Estados Unidos: todo con el objetivo de hacer de nuestra nación un lugar más seguro. «No hay otra agencia como esta en el gobierno de Estados Unidos», decía. Y añadía que lo que harían cada día sería extremadamente importante porque la información de inteligencia «nunca ha sido más importante de lo que es hoy».

Finalizaba diciéndoles que quería que se obsesionaran con la calidad. «Lo bastante bueno no es una frase que utilizamos en la CIA. Perseguir la excelencia en todo lo que hacéis.» Y añadía: «El presidente, los contribuyentes y las estrellas en el muro no se merecen menos».

Hacia el final de mi mandato en la Agencia, no solo los nuevos empleados oían estas palabras sino que también lo hacían sus cónyuges y compañeros. Cuando me convertí en miembro del equipo directivo de la CIA, mi mujer, Mary Beth, se implicó incluso mucho más en la Agencia y en su esfuerzo para apoyar a las familias de nuestros oficiales. Cuando me convertí en subdirector, tuvo la idea de que cónyuges y compañeros debían estar en la sala cuando sus seres queridos juraban el cargo. Fue una idea brillante, un primer paso importante para vincular a la familia del empleado con la Agencia. Cuando me retiré, el director Brennan concedió a Mary Beth la medalla con el sello de la Agencia, la condecoración más alta que alguien que no es empleado de la Agencia puede recibir, y su pasión por incluir a cónyuges y compañeros en la ceremonia de toma de posesión fue una de las razones del premio. Estoy muy orgulloso de ella.

Hoy la ceremonia de toma de posesión, con cónyuges y compañeros entre el público, es dirigida normalmente por el director, lo que es relativamente nuevo para la Agencia. Cuando era el número tres en la Agencia, de 2006 a 2008, yo presidía la toma de posesión. Cuando me convertí en subdirector en 2010, insistí en continuar con la tarea, aunque mis deberes en la Casa Blanca a menudo me impedían hacerlo. Pero cuando Dave Petraeus llegó a la Agencia en septiembre de 2011, insistió en dirigir la ceremonia. Creía que no había mejor momento para empezar a grabar los valores de la organización que escucharlos por parte del director el primer día. John Brennan continúa con esa práctica en la actualidad. Aunque me apenaba no tener más la responsabilidad de la ceremonia, un trabajo que realmente amaba, pensaba que la idea de que el director dirigiera la ceremonia de toma de posesión era lo correcto. El 30 de noviembre de 1980, mi primer día en la Agencia, tomé posesión ante un oficial de nivel medio, el director de personal, en un salón. No recuerdo quién era esa persona o incluso la sala donde la ceremonia tuvo lugar. Pero los empleados actuales siempre recordarán que prestaron juramento ante el director, frente al muro más importante de la Agencia Central de Inteligencia.

El Muro no solo era importante para los nuevos empleados. Era también importante para mí personalmente. Lo encontraba como un lugar donde aclarar mi mente. En los días en que todo parecía estar en su peor momento, en días en que nada parecía ir bien, paseaba por el Muro (tenía un método para salir a hurtadillas de mi despacho sin que mi escolta me viera y me siguiera). Tras unos minutos todo volvía a su sitio. No importa lo malo que fuese mi día, palidecía en comparación con lo que la familia y amigos de nuestros oficiales caídos habían pasado y continuarían pasando durante el resto de sus vidas. Siempre volvía a mi despacho con un renovado sentido del deber. También iba al Muro el primer día del año, cuando el grabador venía a la Agencia para añadir nuevas estrellas. Permanecer allí y observar en la distancia cómo se tallaba el mármol y lentamente se creaba una estrella es una de las experiencias más valiosas y conmovedoras que un oficial de la Agencia puede tener.

Mientras escribo estas líneas hay 111 estrellas en el Muro, y sin duda más estrellas serán añadidas en los próximos años. Se remontan a la fundación de la Agencia en 1947. Las estrellas están acompañadas por el Libro de Honor, una simple lista con los nombres de los oficiales muertos en acto de servicio. Algunas anotaciones están vacías, puesto que incluso en la muerte la asociación de los oficiales con la Agencia no puede ser revelada. Ochenta de las estrellas fueron añadidas entre 1947 y el 11 de septiembre de 2001. Y treinta y una estrellas han sido añadidas desde el 11-S; casi todas representan oficiales que estaban de alguna forma implicados en la lucha contra Al Qaeda.

Mike Spann fue el primero de los treinta y uno. Mike fue el primer estadounidense en morir en Afganistán en la respuesta de nuestro país a los ataques del 11-S. El 26 de noviembre de 2001, llegué al trabajo a las 13.00 para preparar mi reunión informativa diaria con el presidente. Encontré sobre mi mesa, aparentemente colocado y centrado allí con cuidado, un cable de nuestros oficiales en Afganistán. Informaba de la muerte de un oficial de la Agencia. Me senté y empecé a leer, y leí cada palabra del cable. Mike, junto a un compañero de equipo, había estado visitando una prisión de la Alianza del Norte cerca de Mazar-e-Sharif en el norte de Afganistán el domingo 25 de noviembre. Era uno de los lugares donde la Alianza del Norte llevaba a prisioneros talibanes y de Al Qaeda cuando eran capturados en el campo de batalla.

Era una misión rutinaria que fue mal. El trabajo de Mike era obtener información de los prisioneros que pudiera acelerar la derrota talibán y de Al Qaeda, así como cualquier información sobre próximos complots terroristas contra Estados Unidos. Uno de los prisioneros con los que Mike habló esos días era un ciudadano estadounidense, John Walker Lindh, que había decidido luchar con los talibanes. Al final de esa mañana estalló un motín entre los prisioneros y los guardianes afganos perdieron el control. Los prisioneros invadieron la prisión e inmediatamente fueron a por los estadounidenses. Mike luchó con su AK-47 hasta que se quedó sin munición, sacó su pistola y luchó con ella hasta que se vació, entonces recurrió a la lucha cuerpo a cuerpo antes de ser superado por el gran número de prisioneros. El cuerpo de Mike fue recuperado la mañana del 27 de noviembre, después de que las tropas de la Alianza del Norte y las Fuerzas Especiales británicas y estadounidenses, apoyadas por ataques aéreos estadounidenses, restablecieran el control en la prisión.

Dejé el cable, respiré hondo y me dije a mí mismo: «Voy a mostrar esto al presidente; querrá verlo». Destaqué las secciones del texto del cable con un rotulador amarillo. El presidente Bush y yo teníamos un entendimiento tácito de que si él leía solo lo que yo había subrayado, se haría una idea de los puntos principales de un informe. Intenté destacar lo menos posible de las diez páginas del cable sin perder el relato. Lo coloqué delante de la carpeta del informe diario del presidente, antes de los artículos analíticos escritos específicamente para que el presidente los viera ese día y antes de dos o tres informes de inteligencia que pensaba que debía leer.

Me reuní con el director Tenet, como de costumbre, en su despacho en el viejo edificio de Oficinas Ejecutivas para preparar la reunión con el presidente. La persona encargada de informar al director ya le había mostrado lo que yo planeaba utilizar con el presidente. Tenet me miró y dijo: «No vas a mostrar el cable de Mike Spann al presidente. No necesita conocer esto». Lo rechacé, diciendo que estaba seguro de que el presidente querría estar informado de la pérdida de Mike, el primer estadounidense muerto en combate en su cargo como comandante en jefe, y que estaba seguro de que también querría leer los detalles. Una de las grandes virtudes de Tenet era que escuchaba y estaba abierto a cambiar de opinión. Transigió simplemente diciendo: «Espero que tengas razón».

Tenet y yo entramos en el Despacho Oval y saludamos al presidente. Estaba ya sentado en su silla al lado del vicepresidente. Le entregué su documentación y distribuí documentación entre Dick Cheney, Andy Card y Condi Rice. Mientras estaba entregando la documentación, Tenet le dijo al presidente que habíamos perdido a un oficial en Afganistán. Tenet dijo al presidente que había incluido el cable informando de ello en su documentación pero que «simplemente se reducía a un caso de estar en el lugar equivocado en el momento equivocado». El presidente no contestó. Empezó a leer. Rápidamente me quedó claro que no estaba solo leyendo el texto subrayado sino el cable en su totalidad. Y no estaba leyendo en diagonal, sino cada palabra cuidadosamente. Le llevó casi veinte minutos finalizar el cable. El presidente cerró la carpeta donde se encontraba la información sin leer nada más y preguntó si Mike tenía familia. Tenet dijo: «Sí, Mike tiene una mujer llamada Shannon, que es también oficial de la Agencia, y tres hijos». El presidente miró a Card y dijo: «Quiero llamar a Shannon». Yo luchaba por contener las lágrimas.

La prisión cerca de Mazar-e-Sharif fue el lugar donde se produjo la primera víctima de la CIA tras el 11-S, pero la base de la CIA próxima a Khost (Afganistán), cerca de la frontera con Pakistán, fue el lugar donde tuvimos el mayor número de víctimas después del 11-S. Allí, el 30 de diciembre de 2009, un terrorista suicida, que había fingido ser un informador de la CIA y que había dicho que podía identificar el lugar donde se encontraba Ayman al-Zawahiri, el número dos de Al Qaeda, detonó su chaleco lleno de explosivos, matando a siete oficiales de la CIA e hiriendo gravemente a muchos otros. Fue la primera vez en la historia de la Agencia que alguien que era una fuente, o que al menos pretendía serlo, asesinaba a sus oficiales de enlace en la CIA.

En ese momento ocupaba el puesto de director de inteligencia el analista jefe de la Agencia. Mi familia y yo habíamos pasado las vacaciones de Navidad en Florida, y habíamos vuelto a Washington la tarde del miércoles 30 de diciembre. En la mañana del 31, un día festivo oficial en el gobierno, fui a trabajar para ponerme al día. Como a menudo hacía, me paré en el despacho del subdirector, Steve Kappes, de camino a mi despacho. Cuando entré en su despacho, él y varios oficiales superiores de la dirección de operaciones estaban sentados juntos. En cuanto observé que el estado de ánimo de la habitación era profundamente sombrío, sentí que algo terrible estaba sucediendo. Me senté y me dijeron lo que había pasado. Me quedé aturdido, no solo por la dimensión de la pérdida y la naturaleza de la tragedia, sino también porque conocía muy bien a una de las víctimas, la jefa de la base Jennifer Matthews. Habíamos trabajado juntos durante tres años en la primera etapa de nuestras carreras.

Solo unos días después Panetta pidió a los altos mandos de la Agencia acudir con él al solemne traslado de los restos a la base de la Fuerza Aérea de Dover. Allí fuimos recibidos por el oficial al mando de los servicios funerarios. Nos informó sobre lo que iba a ocurrir. Nos dijo que las familias de los siete oficiales caídos se encontraban en una gran sala no lejos de donde estábamos, y añadió que nos reuniríamos con ellos primero. Dijo que había cerca de cien personas en total (madres, padres, tías, tíos, cónyuges y niños). Dijo que Panetta diría unas palabras a toda la sala y, a continuación, deberíamos mezclarnos con las familias y hablar con ellas. Añadió que «mucha gente en vuestro lugar se preocupa sobre lo que debería decir en una situación como esta. No lo hagáis. Entended que ellos todavía están en estado de shock y que no recordarán lo que digáis. Lo que ellos recordarán es que estabais aquí». Finalizó explicando que después de una hora con las familias, nos dirigiríamos a la pista para el traslado.

Aunque quizá las familias no recuerdan lo que Panetta dijo, fue magistral. Dirigiéndose a todos y posteriormente en pequeños grupos, habló a las familias del trabajo que llevaba a cabo la Agencia en Khost y su importancia. Les habló sobre el potencial de esta operación en particular, y facilitó detalles de por qué habíamos estado tan interesados en la persona que había resultado ser un terrorista suicida.

Desde entonces, en circunstancias similares, he sabido que las familias de oficiales caídos quieren desesperadamente saber tres cosas. Quieren saber que el trabajo de sus seres queridos era importante para la seguridad de la nación. Quieren saber que sus seres amados eran buenos en su trabajo, que él o ella marcaba la diferencia. Y quieren saber que sus colegas respetaban y amaban a su ser querido. Cuando me convertí en subdirector y cuando actuaba como director, estudiaba los archivos personales de los caídos, para poder dar a las familias ejemplos específicos de estos tres simples, pero poderosos, puntos.

El solemne traslado implicaba que la dirección de la CIA permaneciera frente al avión mientras siete ataúdes de metal eran llevados, de uno en uno, desde la parte posterior de un C-17 a vehículos que los transportarían al depósito de cadáveres. Cada traslado empieza con una oración oficiada por un capellán sobre el ataúd en la parte trasera del C-17 y el equipo de traslado, compuesto por ocho hombres con guantes blancos, rinde honores a la bandera que cubre el féretro. Cuando el equipo de traslado alza el ataúd y empieza a descender la rampa del C-17, el comandante llama a «presentar armas». Esta es la orden para rendir honores: los oficiales militares se ponen en posición de saludo, los civiles ponen su mano derecha sobre su corazón. El equipo de traslado entonces lleva el ataúd durante unos treinta metros hasta el vehículo de traslado. Cada traslado tarda unos diez minutos. El acto en total duró más de una hora. Hacía un frío terrible, con una temperatura bajo cero y con ráfagas de viento de invierno.

En las siguientes semanas, acudí con Panetta a los funerales y misas conmemorativas de nuestros oficiales. Todas eran especiales, pero dos me han quedado grabadas en la memoria. La primera, el funeral por Harold Brown, en un pequeño pueblo a las afueras de Boston. El funeral fue hermoso, pero lo que ocurrió después de la misa fue extraordinario. Cuando dejábamos la iglesia para dirigirnos al cementerio, vi a una familia de cinco miembros (madre, padre y tres niños) de pie en su porche delantero, en posición de firmes, con las manos sobre sus corazones. En unos pocos bloques más adelante aparecieron más personas de pie mostrando su respeto, en calzadas, en intersecciones y a lo largo de la carretera. Familias, grupos de Boy Scouts, grupos cívicos e individuos en solitario. El número de personas crecía a medida que nos acercábamos al cementerio. En los treinta minutos de recorrido, había cientos de estadounidenses de pie (puede que llegasen a mil) honrando a nuestro oficial. Permanecieron así con temperaturas de menos de diez grados, sujetando banderas estadounidenses de diferentes tamaños, muchos con las manos en sus corazones, algunos con carteles que simplemente decían: «Gracias por mantenernos seguros». Panetta dijo: «Me gustaría que los miembros del Congreso pudieran ver esto». Pensé: «Ojalá todos los estadounidenses pudieran verlo».

El mismo día, unas horas más tardé, acudí a una misa conmemorativa en mi ciudad natal, Akron (Ohio), por otro de nuestros colegas caídos. Este oficial, Scott Roberson, dejaba una mujer y una hija no nacida, a la que Scott y su mujer habían ya decidido llamar Piper. Uno de los elogios fue hecho por uno de los amigos íntimos de Scott, un oficial militar. Al final de su loa, este oficial militar dijo que tenía una visión del futuro. Dijo que veía a una mujer joven, a su marido y a sus hijos de pie en frente del Muro Conmemorativo de nuestro vestíbulo en la CIA. Añadió que esta mujer joven tenía su mano puesta sobre una de las estrellas negras de nuestro Muro mientras hablaba sobre Scott a su familia, sobre su vida y sobre su servicio a su país, su contribución a la libertad. Dijo que en su visión, esta mujer joven, llamada Piper por sus padres, estaba muy orgullosa del padre al que nunca pudo conocer.

Uno de mis primeros viajes al exterior como subdirector fue a Afganistán, donde la Agencia tenía muchos oficiales desplegados. Insistí en visitar el lugar del ataque en Khost. Contemplé las cicatrices que todavía eran visibles desde ese horrible día. En particular vi pequeños agujeros en el ondulado techo sobre un patio, e incluso uno en una viga de acero, hecho por los rodamientos que habían estallado con extrema fuerza del chaleco suicida. Y vi la placa que el director Panetta había dedicado unos pocos meses antes. La placa contiene unos pocos versos Isaías 8: «Y oí la voz del Señor diciendo, “¿A quién enviaré y quién irá por nosotros?”. Entonces dije: “Aquí estoy. Envíame”».

Conocí a la inmensa mayoría de las familias de los treinta y un oficiales que habían perecido en acto de servicio después del 11-S. Y, con emoción y lágrimas, siempre les diré lo mismo: que la Agencia siempre estará allí para ellos y que si tienen un problema, solo necesitan descolgar el auricular y llamarme. Unos días después de que decidiese retirarme, me desperté en mitad de la noche con el pensamiento: «¿Quién se ocupará de que esas familias salgan adelante, quién va a estar a la altura de la promesa que yo hice, quién va a estar al otro lado del teléfono?». Cogí el bolígrafo y una libreta de papel de mi mesita de noche y simplemente escribí: «Transferir responsabilidad de las familias a la nueva dirección». Cuando mis días en la Agencia llegaban a su fin, esta nota se tradujo en dos acciones. Primero, escribí cartas a las familias a las que había realizado la promesa y les dije que mi marcha no tendría impacto en mi compromiso con ellos. «La Agencia siempre estará aquí para vosotros», escribí.

Al final del discurso que di en el acto celebrado por mi jubilación en la tarde de mi último día en el trabajo, reté a la dirección. Les hablé de las reuniones que había tenido con las familias de muchos de los caídos, de la promesa que les había hecho y de la carta que les acababa de enviar. Expliqué que estaba transfiriendo a los miembros de esta dirección la responsabilidad de mantener la promesa. Concluí leyendo en alto los nombres de los oficiales y los lugares donde habían caído en acto de servicio. Se hubiera podido oír caer un alfiler. No tengo ninguna duda de que mis colegas están cumpliendo con el reto.

La Fundación en Memoria de los Oficiales de la CIA es una organización que asiste a las familias de los oficiales de la Agencia que mueren en acto de servicio. La fundación fue creada tras la muerte de Mike Spann. Su principal misión es financiar los gastos educativos de los hijos y de algunos de los cónyuges de estos oficiales. Además provee de asistencia financiera a las familias inmediatamente después de una pérdida trágica. Casi ochenta estudiantes se han beneficiado de becas por valor de más de tres millones de dólares desde el inicio del programa. La Fundación ha identificado a más de cien personas que, en los próximos diecisiete años, serán elegibles para solicitar una beca y la correspondiente asistencia. Entre los que ya se han beneficiado de la generosidad de la Fundación se encuentra Alison Spann, la hija mayor de Mike Spann, que recibió su título de licenciada de la Universidad Pepperdine en 2014.

Una parte de los ingresos por este libro serán donados a la Fundación en Memoria de los Oficiales de la CIA. Para más información, visiten la página web: http://www.ciamemorialfoundation.org/.

Me gustaría concluir contando la historia de cómo surgió el título de este libro. Cuando me retiré, diversos cargos en la CIA me dieron regalos: placas pequeñas, medianas y grandes y otros recuerdos. Durante el último mes en mi cargo como subdirector fui llevando a casa tres o cuatro de estos regalos cada noche. Los coloqué en un armario en nuestro desván, prometiendo que en algún momento los apreciaría plenamente. Una de estas placas procedía del Centro de Lucha Antiterrorista, la organización dentro de la CIA con la que había trabajado más estrechamente durante mi tiempo como subdirector y cuando ejercí de director, y que estaba formada por un grupo de personas a las que admiraba y respetaba profundamente. Nadie estaba más comprometido con su misión que las mujeres y los hombres del Centro de Lucha Antiterrorista. Pero incluso esa placa acabó dentro del armario.

Dos años antes, durante las reuniones diarias con mi personal, uno de mis asistentes ejecutivos había dicho que un niño de nueve años con una compleja enfermedad genética tenía el sueño de convertirse en oficial de la CIA. Algunas de las personas en nuestra Oficina de Seguridad lo habían oído y querían hacer su sueño realidad, al menos por un día. Le habían invitado, junto con sus padres, a visitar la Agencia y estaban esperando que yo pasara unos minutos con él. «Por supuesto», le dije al asistente ejecutivo. No lo sabía en aquel momento, pero este chico y su familia se convertirían en buenos amigos míos y de mi familia.

Brandon tiene una enfermedad mitocondrial. Las mitocondrias son componentes de cada célula del cuerpo, excepto de los glóbulos rojo, y son las responsables de producir el 90 % de la energía en el cuerpo. En aquellos que sufren esta enfermedad, las mitocondrias no funcionan adecuadamente, lo que priva al cuerpo de la energía que necesita para mantener la vida y el crecimiento. Dependiendo de las mitocondrias que están funcionando mal, los síntomas de la enfermedad pueden incluir debilidad muscular y dolor, desórdenes gastrointestinales, dificultades al comer, crecimiento deficiente, retraso en el desarrollo, mayor propensión a contraer infecciones, enfermedades cardiacas, enfermedades hepáticas y muchas otras.

Brandon lleva mucho tiempo sufriendo algunos de estos síntomas, pero la enfermedad no ha disminuido su increíble espíritu. Tampoco había mitigado su deseo de visitar la Agencia y «capturar tipos malos», una petición que nosotros con mucho gusto concedimos. Brandon pasó horas en la Agencia. Los analistas del Centro de Lucha Antiterrorista prepararon informes de inteligencia simulados que Brandon reconstruyó para destapar un complot terrorista, identificar a los terroristas y localizar su ubicación. A continuación, nuestros oficiales de seguridad acomodaron a Brandon en un uniforme (con su talla) y un casco de batalla y lo llevaron a un asalto que resultó en la captura de los «terroristas». Su responsabilidad final era ir al despacho del subdirector para informarme sobre lo que había conseguido. Me encontré con él en la puerta de mi despacho y se presentó con un fuerte apretón de manos, mirándome fijamente a los ojos. Le llevé al sofá de mi despacho y le ofrecí galletas con trocitos de chocolate que el personal de cocina del director había preparado para la visita. Brandon ignoró las galletas, y me dijo: «Señor, estoy aquí para informarle». Sin tocar una galleta, procedió a introducirme en el análisis, la preparación de la operación y la misma operación. Le dije a Brandon que era uno de los mejores informadores que había estado en mi despacho, y lo decía en serio. Estaba sumamente orgulloso de lo que mis oficiales habían hecho para hacer que la visita de Brandon a la Agencia fuese tan memorable para él.

Brandon me llamó inmediatamente la atención por lo especial que era. Era inteligente, curioso, amable y lleno de amor. Sin duda me enamoré de él. Desde su primera visita a mi despacho, mi familia y yo hemos pasado muchas horas con Brandon y su familia, cuando se siente bien y cuando no se siente tan bien. Pero siempre está lleno de vida; siempre tiene algo nuevo que mostrarnos, algo nuevo para compartir.

Cuando se conoció la noticia de que el presidente había elegido para dirigir la CIA a John Brennan, recibí una nota personal de Brandon que decía lo siguiente:

Querido Señor Morell:

Soy Brandon. Me hubiese gustado que obtuviese el puesto de director de la CIA. Apostaba por usted. ¡Siempre tendrá mi voto! Sé que ser subdirector de la CIA es todavía un trabajo muy importante y uno de los más importantes en el mundo. ¡Usted es mi héroe! Tengo muchas ganas de verle.

Su amigo,

Brandon

Poco después de retirarme, mi familia y yo fuimos a la casa de Brandon la noche que el programa de la CBS 60 Minutos emitió una entrevista conmigo en la que hacía comentarios sobre Siria. Estaba nervioso, era la primera vez que salía en televisión. Brandon me dijo una y otra vez que todo iba a ir bien. Así fue. Antes de irnos mencioné a Brandon que había recibido muchos regalos de mis colegas los días previos a abandonar la Agencia. Le invité a ver «mi botín». Sus grandes ojos negros se iluminaron.

La visita de Brandon coincidió con un momento en el que estaba desesperado por saber cómo titular este libro. Compartí varios posibles títulos con la familia y los amigos pero ninguno de ellos funcionó. Todos tenían algún defecto, muchos un defecto importante, y todos ellos habían sido mis ideas. Estaba bloqueado. La mañana del día que Brandon venía a ver mis regalos, decidí ir al armario del desván, mirar entre los regalos y sacar aquellos realmente especiales para que Brandon los viera: una pistola que había pertenecido a oficiales confederados en la guerra civil, una daga que había sido llevada por oficiales de la Oficina de Servicios Estratégicos durante la segunda guerra mundial, un cuchillo que había sido utilizado por la resistencia polaca que luchaba contra los nazis, y muchos más. Mientras estaba rebuscando en el armario, encontré el regalo del Centro de Lucha Antiterrorista. Era un recuerdo de una importante victoria en la lucha contra Al Qaeda cuando ocupaba el cargo de director provisional, tras la marcha de Leon Panetta al Departamento de Defensa. La placa decía: «Gracias por tu apoyo incondicional al equipo en la Gran Guerra de Nuestro Tiempo». Me di cuenta al instante. Ya tenía el título.

Además de a la Fundación en Memoria de los Oficiales de la CIA, una parte de mis ganancias del libro irá al Fondo de Investigación Brandon Heschel Leach de la Fundación para la lucha contra la enfermedad mitocondrial, que trabaja duro para curar la enfermedad que afecta a mi buen amigo Brandon.

Agradecimientos

Quizá esta sea la parte del libro más difícil de escribir. Intentaré dar las gracias a las muchas personas que han jugado un papel importante en ayudarme a lograr cualquier éxito que he gozado en mi carrera, que me ayudaron a sobrevivir cuando viví fracasos y que me ayudaron a escribir este libro. El proceso de agradecimiento es una aventura de riesgo porque no quiero dejar a nadie fuera pero sé que inevitablemente lo haré.

Aunque es imposible saber dónde dejar de agradecer a la gente, es fácil saber dónde empezar: con mis padres, Joseph e Irene Morell. Ninguno de ellos fue a la universidad, mi padre fue un obrero en Chrysler y mi madre un ama de casa, pero me dieron dos grandes regalos que sin duda fueron responsables en gran medida de cualquier éxito que yo haya gozado en la CIA y en mi vida.

Mi madre me dio el regalo del trabajo duro. Me enseñó a trabajar duro en todo lo que hiciese. Ella no paraba hasta que todo el trabajo estaba completado. Formó esta actitud, por ejemplo, cuando no se sentaba a comer con la familia y, en su lugar, comenzaba a limpiar la cocina tan pronto como la comida había sido servida. ¿Raro? Quizá. ¿Una lección poderosa de cómo se realiza el trabajo duro? Desde luego.

Mi padre me dio el regalo de perseguir la excelencia en todo lo que hacía. Insistió, algunas veces hasta el punto de hacerme llorar cuando estaba creciendo, en que siempre hiciese las cosas lo mejor que pudiese. Recuerdo, cuando era un chico, construir una casa para pájaros en la sofisticada carpintería de mi padre en nuestro sótano. En repetidas ocasiones miraba mi esfuerzo y decía: «No es suficientemente bueno. Inténtalo de nuevo». Cuando protestaba, cogía un martillo y destruía lo que había hecho. Empezaba de nuevo, y cuando finalmente terminaba, tenía una casi perfecta casa de pájaros. ¿Era duro conmigo? Seguro. ¿Me enseñó a perseguir la perfección en cualquier cosa que hiciese? Desde luego.

Pongan estas dos lecciones juntas y tendrán una poderosa combinación: trabajo duro y perseguir la excelencia. Nada ha sido más responsable de mi éxito que esto.

Cuando empecé mi carrera profesional había numerosas personas para las que trabajé que se tomaron el tiempo de hacer de mentores para mí, de demostrarme la felicidad del trabajo duro y machacarme con cada uno de mis esfuerzos que no fueron adecuados, como mi madre y mi padre habían hecho. Algunos de estos mentores han sido mencionados previamente en este libro pero muchos otros no. Tengo una enorme deuda de gratitud con Jim Clapper, George Tenet, Mike Hayden, Leon Panetta, Dave Petraeus, John Brennan, Scott Redd, John McLaughlin, Steve Kappes, Hugo Turner, Jami Miscik, Winston Wiley, Dave Cohen, Mike Barry, Marty Petersen, Tom Elmore, Mary Meyer, Kent Harrington, Jim Harris, Len Litke, Gary Coene y Deane Hoffman. Todos ellos me enseñaron mucho. También hubo innumerables compañeros de trabajo. No eran jefes sino personas con las que trabajé y que me llamaban jefe. Nunca podré citar a todos ellos o incluso a la mayoría, pero hay unos pocos a los que no puedo no darles las gracias porque me dieron el gran regalo de decirme cuándo estaba equivocado (solo usaré sus nombres de pila e iniciales, incluso para los dos que han sido mencionados en algún momento del libro). Estos son mis asistentes especiales cuando fui director provisional y subdirector: Lisa O. y Brenda O., mi jefe de personal, Greg T., y mis subordinados directos Meroe P., Sue B., Fran M., Glen G., Mike S., John B., Frank A., John P. y Sue G. Estos son algunos de los más fuertes líderes que la CIA nunca ha producido.

También quiero agradecer específicamente a los siguientes grupos de personas, sin los cuales no hubiese podido hacer mi trabajo: mis informadores de inteligencia diarios, que me mantuvieron al día de la información de inteligencia y que rutinariamente me ofrecieron la reunión más agradable del día; mis asistentes ejecutivos, que toleraron mis interminables peticiones y mis variables estados de ánimo; y a los muchos miembros de mi escolta, que estaban siempre a mi lado. De mis tres años y medio como director suplente y subdirector, estos oficiales de seguridad entregados y con sobrado talento se convirtieron en miembros de mi familia y ejemplos para mis hijos. Les debo mucho. De la misma forma, los oficiales del personal de protocolo de la Agencia, dirigidos por Sheila S., y los oficiales miembros del personal del comedor de la Agencia hicieron su trabajo de apoyarme con la máxima destreza y profesionalidad.

No puedo escribir este capítulo sin agradecer a los hombres y las mujeres que sirvieron o todavía sirven en el Centro de Lucha Antiterrorista de la CIA. Nadie trabaja más duro para mantener el país seguro. Ningún grupo trabajó más directamente conmigo durante mis tres años como subdirector. Fueron y son una inspiración para mí. Dos de estos oficiales se merecen un reconocimiento especial: el jefe durante mucho tiempo del centro, Roger, y la jefa durante mucho tiempo de una de las unidades clave del centro, Emma. El país tiene una gran deuda de gratitud con ellos, porque no hay dos personas que hayan hecho más para protegerlo de otro ataque que ellos.

En mis treinta y tres años en la CIA trabajé para seis presidentes. Tuve el privilegio de conocer a dos de ellos muy bien. Estaré por siempre en deuda con el presidente George W. Bush y el presidente Barack Obama, que me dieron increíbles oportunidades para servirlos, así como a nuestro país, de una forma que nunca hubiese soñado. Estoy agradecido por su confianza y mando. Ambos tienen sus críticos, pero la gran mayoría de estos críticos no han entendido la complejidad de los problemas que tienen los presidentes de Estados Unidos. Puedo decir con absoluta certeza que tanto George W. Bush como Barack Obama siempre tuvieron los intereses de Estados Unidos en lo más alto de su lista de prioridades.

Mi tiempo en el gobierno fue realmente una aventura y así ha sido también mi nueva vida en el sector privado. Mi transición me ha resultado infinitamente más fácil gracias a Mike Hayden, que me dio valiosos consejos y que me presentó a muchas personas en el sector privado; George Tenet, Peter Corsell, John Scarlett, John Cushman, Mel Immergut y Glenn Gerstel, que me ofrecieron sentido común, orientación y amistad; Tom Donohue sénior, el director general de la Cámara de Comercio, su hijo Tom Donohue júnior, el director general de Adelphi Capital; Rich Kramer, el presidente y director general de Goodyear Tire y Rubber; Jeff Fager y David Rhodes, el director y presidente, respectivamente, de CBS News; Steve Feinberg, el socio director de Cerberus Capital Management; Josh Mayne, el director general de Orbis Operations; Mark French, el director general de Leading Authorities; y Mark Testoni, el director general de SAP/NS2. Todos ellos me dieron las primeras oportunidades en el sector privado.

Mi vida fuera de la Agencia incluye colgar mi sombrero en Beacon Global Strategies, una firma de Washington D.C. especializada en ayudar a las compañías estadounidenses a navegar en las interminables complejidades geopolíticas de nuestro mundo. Beacon está dirigida por cuatro antiguos oficiales del gobierno de Estados Unidos, Michael Allen, Jeremy Bash, Philippe Reines y Andrew Shapiro, cada uno de ellos dedicó más de una década de su vida profesional a servir a la patria tanto de modo individual como apoyando a sus jefes: Michael para el presidente George W. Bush como personal de su Consejo de Seguridad Nacional y para Mike Rogers como su director de personal en el Comité de Inteligencia del Congreso; Jeremy como jefe de personal de Leon Panetta tanto en la CIA como en el Pentágono, y Philippe y Andrew en el Departamento de Estado para la secretaria Hillary Clinton. Como yo, el servicio público es parte de su ADN, y simplemente amo el trabajo y el equipo que hay en Beacon, y los valores que defienden en todo lo que hacen. Un agradecimiento especial para Meredith Steen, una colaboradora en Beacon sin la cual no podría trabajar. Cuando contemplaba volver a la administración a finales de 2014, Beacon fue comprensivo, ¡siempre y cuando no me llevase a Meredith conmigo!

Graham Allison, el director del Centro Belfer en la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard, se merece una mención especial, puesto que su invitación a trabajar como asociado en el Centro Belfer me dio la oportunidad de poner a prueba muchas de las ideas de este libro con algunas de las mejores mentes de nuestro país en seguridad nacional y política exterior. Graham fue un visitante frecuente de mi despacho en Langley, donde siempre ofreció su opinión sobre temas clave de seguridad nacional, y estoy encantado de que nuestra relación profesional continúe en Harvard.

Graham también me facilitó un asistente universitario para ayudarme con la investigación requerida para redactar el manuscrito. Josh Stiefel, un analista en el Departamento de Defensa, es un estudiante brillante en la Escuela Kennedy, con un futuro muy prometedor en seguridad nacional. Josh hizo una amplia investigación para el libro, además de múltiples comprobaciones de los datos que aparecen en él. Josh daba la vuelta a mis preguntas con una velocidad y un nivel de comprensión que es difícil de superar. Estoy en deuda con él.

Además, en una etapa avanzada del proceso, cuando las preguntas brotaban con furia, mi hija, Sarah, y sus amigos Jackson Akselrad y Shayan Karbassi pasaron horas en internet contestando lo que les parecía preguntas interminables, y horas haciendo una comprobación adicional de los datos. Mi más sincero agradecimiento a los tres.

Muchas personas leyeron el manuscrito y me hicieron meditadas críticas. En lo alto de la lista está mi familia: Mary Beth, Sarah, Luke y Peter. Leyeron el manuscrito y me ofrecieron valiosos comentarios. Luke me ayudó en particular con los títulos de los capítulos; son mucho más sólidos gracias a su ayuda. Mi agradecimiento a ellos y a otros lectores del manuscrito, todos ellos me proporcionaron críticas útiles: George Tenet, Steve Hadley, John McLaughlin, Mike Vickers, John Moseman, John Rizzo, Peter Corsell, Nick Shapiro, Ira Rosen, Glenn Gerstell y Sam Vinograd. Glenn y Sam en particular plantearon sus críticas con una minuciosidad y una consideración que son difíciles de superar.

El Proyecto Chicago sobre Seguridad y Terrorismo (CPOST, del inglés Chicago Project on Security and Terrorism) de la Universidad de Chicago produjo el mapa para el libro. Mi agradecimiento va para el director del CPOST, Robert Pape, que no solo es un excelente erudito sino también un excelente amigo, y a los dos investigadores principales que crearon el mapa, Keven Ruby y Vincent Bauer. Hicieron un gran trabajo.

Escribir este libro ha sido una experiencia reveladora para mí. Me ha forzado a reflexionar sobre algunos de los periodos más importantes y difíciles de mi tiempo en la CIA. Estoy en deuda con Andrew Wylie de la Agencia Wylie, quien me facilitó mi entrada en el mundo editorial y quien, para mi gran placer, me conectó con Sean Desmond y los excelentes profesionales de Twelve Publishing, que me ayudaron a conceptualizar, elaborar y entregar La gran guerra de nuestro tiempo.

Con la ayuda de Sean he procurado hacer este libro informativo, accesible y entretenido mientras comparto con el público información importante sobre las amenazas a las que Estados Unidos y nuestros aliados se enfrentarán de parte de terroristas internacionales en los próximos años. Su revisión hizo el libro mucho más informativo y ameno. Durante todo el tiempo, Sean realizó muchas preguntas de las que creía que los lectores estarían interesados en conocer las respuestas, un proceso que creo que ha completado de forma significativa el libro. Disfruté mucho al trabajar con Sean, y ahora le considero tanto un amigo como un colega. El asistente de Sean, Libby Burton, hizo que el libro fuese mejor en muchos más aspectos de los que puedo contar.

¿Qué puedo decir de mi amigo y coautor Bill Harlow? Fue su llamada a altas horas de la mañana para preguntarme si iba a escribir un libro la que me hizo pensar en ello. Y estuvo conmigo en todo el trayecto. Sabía qué preguntas realizar para sacar ideas de lo más profundo de mi memoria. Creó una prosa que fluía fácilmente de una frase a otra y de un párrafo a otro. Y su juicio sobre cómo tratar temas delicados fue siempre acertado. Tuvimos solo unas cuantas diferencias de opinión durante los muchos meses de escritura del libro juntos, y la opinión de Bill fue la correcta en todos los casos. No podría haber escrito este libro sin él. Es un escritor excelente y un mejor amigo.

No había duda sobre cómo empezar estos agradecimientos y tampoco hay duda sobre cómo acabarlos: con mi profunda gratitud a familia y amigos. Mi hermana, Karen, siempre ha estado ahí para mí, e hizo un maravilloso trabajo cuidando de nuestros ancianos padres mientras yo trabajaba duro. Mis cuñados, Peter y Susan Manion, no solo han sido comprensivos sino que también han sido un ejemplo para mí. Y Shannon y Joe Hynds, muy buenos amigos míos y de Mary Beth, que no solo me aportaron una edificante amistad sino que se convirtieron en unos segundos padres de mis hijos.

El agradecimiento más importante, y mi amor, va dirigido, obviamente, a Mary Beth y a nuestros tres hijos: Sarah, Luke y Peter. Para los niños, las largas horas exigidas a alguien que trabajó en los niveles más altos de la comunidad de seguridad nacional empezaron cuando eran muy pequeños. Pagaron un alto precio por las largas horas, por las interminables llamadas telefónicas, y por las muchas veces en las que mi cabeza estaba muy lejos, incluso aunque estuviese físicamente allí junto a ellos. Al principio no entendían por qué su padre se perdía tantos acontecimientos, pero ahora sí lo entienden. Ahora saben que servir al país es un asunto de familia, que requiere el amor y el apoyo de la familia. Estoy muy orgulloso de los adultos en los que se han convertido y las fascinantes direcciones en las que quieren dirigir sus vidas.

En nuestra primera cita, Mary Beth me dijo que quería una vida de aventura. Bien, creo que se la he dado, de hecho, más de lo que ella esperaba. Se llevó la peor parte de todas las exigencias en los puestos que ocupé: dirigir los temas familiares y mis muchos cambios de humor relacionados con el trabajo. No hubiese podido hacer mi trabajo de proteger nuestro país sin ella. Mary Beth también sirvió a la Agencia con distinción: trabajando para mejorar las vidas de las familias de la Agencia, especialmente las de aquellos oficiales y familias en el exterior y las de aquellas familias en el país cuyos seres queridos estaban sirviendo en zonas de guerra. Estaba muy orgulloso de la medalla con el sello de la Agencia que el director Brennan le dio. Siempre dije que ella merecía una medalla por aguantarme, y tuvo una. La quiero mucho.

Fotos

La sede central de la CIA desde el aire. El edificio del cuartel general original (OHB en la jerga de la CIA) se encuentra en primer plano. El nuevo edificio del cuartel general de la CIA (NHB) está detrás. (© 2011 Greg E. Mathieson sr./MAI Photos)

El icónico sello de la CIA en la entrada principal de la sede original de la CIA. (Foto de la CIA)

Cuando llegué por primera vez a la Agencia en 1980, el Muro Conmemorativo en la sede central de la CIA contenía 43 estrellas en recuerdo de los oficiales de la Agencia muertos en acto de servicio. A principios de 2015 este número había llegado a 111. (Foto de la CIA)

Las 104 hectáreas de la sede central de la CIA, nombrada en honor del undécimo director de la central de inteligencia, quien después se convirtió en el presidente de Estados Unidos número 41. (Foto de la CIA)

El expresidente George H. W. Bush en la ceremonia en la que se bautizó nuestra sede general con su nombre, el 26 de abril de 1999. (Foto de la CIA)

Con mi padre en el jardín delantero de mi casa en Cuyahoga Falls (Ohio), en mayo de 1966. (Foto del archivo personal del autor)

Mi madre y yo en 1963. (Foto del archivo personal del autor)

Acto de graduación en la Universidad de Akron, en mayo de 1980. (Foto del archivo personal del autor)

El director de la CIA Tenet y su equipo en 1999. De izquierda a derecha, Tenet, el asesor Buzzy Krongard, el asesor especial Ken Levit, el jefe de gabinete John Nelson y yo. (Foto de la CIA)

El director de la CIA Tenet entregándome en 1999 el Premio del Director, uno de los premios más prestigiosos de la CIA. (Foto de la CIA)

La cubierta del Informe Diario del Presidente, en el que se encuentran los secretos más delicados de nuestra nación. (Foto de la CIA)

Foto realizada la mañana del 11 de septiembre de 2001 en la escuela de educación primaria Booker. El presidente habla a través del teléfono seguro y los oficiales de la Casa Blanca señalan la cobertura del ataque al World Trade Center en la televisión. Yo me encuentro a la izquierda de la imagen. (Foto realizada por Eric Draper, cortesía de la Biblioteca y Museo George W. Bush)

En el rancho del presidente Bush en Crawford (Texas) con Barney y Spot, en enero de 2002. (Foto oficial de la Casa Blanca)

Con el director de la CIA, el general Mike Hayden, y su adjunto, Steve Kappes, en 2008. Los tres formamos equipo dirigiendo la Agencia desde 2006 hasta 2008. (Foto de la CIA)

Con el presidente Obama en el Despacho Oval el 2 de mayo de 2011, el día siguiente a las operaciones militares en las que Osama bin Laden fue abatido. (Foto oficial de la Casa Blanca)

Informando al presidente y a sus más altos colaboradores de un tema de inteligencia especialmente delicado en julio de 2012. (Foto oficial de la Casa Blanca)

En el Despacho Oval con el presidente Obama, en una sesión informativa sobre los avances operativos contra un objetivo de inteligencia clave, en julio de 2012. (Foto oficial de la Casa Blanca)

Con la senadora Dianne Feinstein, jefa del Comité Especial de Inteligencia del Senado en 2013. (Cortesía del personal del Comité Especial de Inteligencia del Senado)

En 2009, durante uno de mis muchos viajes a Irak, en una visita al antiguo palacio de Sadam, que, en aquel momento, era la sede central de las fuerzas de la coalición en Irak. (Foto personal realizada por un oficial de la Agencia)

En uno de mis muchos viajes a Afganistán como subdirector. En una reunión con el general John Allen, el comandante de la Fuerza Internacional de Asistencia para la Seguridad (ISAF), en septiembre de 2011. (Foto de la Fuerza Internacional de Asistencia para la Seguridad)

En una de mis muchas visitas a uno de los aliados más importantes de nuestro país. Aquí en una reunión con su Majestad el Rey Abdalá II de Jordania en Amán, en la primavera de 2012. (Cortesía de la Corte Real Hachemita)

La maqueta a escala del complejo de Bin Laden en Abbottabad (Pakistán), construida por la Agencia Nacional de Inteligencia Geoespacial (NGA) y utilizada para informar a los oficiales superiores. Actualmente, una copia del modelo está expuesta en un museo en la sede central de la CIA. El original se encuentra en la NGA. (Foto de la CIA)

El momento en que supimos que habíamos capturado a Bin Laden, en la sala de reuniones del director de la CIA, el 1 de mayo de 2011. (Foto de la CIA)

Obama y su equipo de seguridad nacional hablando sobre cuándo anunciar públicamente la operación Bin Laden, el 1 de mayo de 2011. (Foto oficial de la Casa Blanca)

La noche en que Bin Laden fue abatido, una multitud fuera de la Casa Blanca coreaba «USA, USA, USA» y «CIA, CIA, CIA». Nunca antes había vivido algo así. (© 2011 Greg E. Mathieson sr./MAI Photos)

Armas encontradas en el dormitorio de Bin Laden en Abbottabad. (Foto de la CIA)

Un ladrillo de la casa de Bin Laden en Abbottabad. (Foto del autor)

Un partido de baloncesto benéfico que el director Panetta y yo jugamos en nombre de la Campaña Federal Combinada. (Foto de la CIA)

Ceremonia de despedida de Leon Panetta cuando nos dejó para convertirse en secretario de Defensa, en junio de 2011. Fue muy emotiva. (Foto de la CIA)

Momento en el que se anuncia que John Brennan va a ser el próximo director de la CIA, el 7 de enero de 2013. (Foto oficial de la Casa Blanca)

Caminando con el presidente Obama por la columnata del Ala Oeste de la Casa Blanca tras el anuncio del nombramiento de John Brennan como próximo director de la CIA, en enero de 2013. (Foto oficial de la Casa Blanca)

Un regalo de despedida realizado por mi personal de seguridad, una camiseta del equipo de béisbol Washington Nationals con mi nombre clave de seguridad, en agosto de 2013. El número 33 muestra los años que pasé en la Agencia. (Foto de la CIA)

En mi despedida, en agosto de 2013. El director John Brennan muestra la foto que se utilizó en mi primera tarjeta de identificación de la CIA en 1980. (Foto de la CIA)

Un libro con cartas de los empleados de la Agencia, realizado como regalo por mi jubilación. El libro está formado por cientos de páginas, cada una de las cuales contiene cuatro o cinco cartas. (Foto del autor)

Mi regalo de jubilación más preciado: unas notas personales, enmarcadas juntas, de los dos presidentes con los que trabajé más estrechamente. No hay nada mejor para demostrar la imparcialidad de los oficiales de inteligencia de nuestro país. (Foto del autor)

Brandon Leach, en su visita a la CIA, preparado para llevar a cabo un ataque simulado contra terroristas. (Foto de la CIA)

Un letrero en el exterior del Centro de Lucha Antiterrorista de la CIA que recuerda a todo el mundo la necesidad de estar alerta. (Foto de la CIA)

Una de las estrellas grabadas en el Muro Conmemorativo en el vestíbulo de la sede central de la CIA. Tuve esta foto sobre mi mesa del despacho durante los últimos ocho años de mi carrera para tener presentes los sacrificios realizados por los agentes de la CIA. (Foto de la CIA)

Notas

[1]  En el original en inglés People Power. (N. de la t.)

[2]  Cold warrior se utiliza para referirse a aquellas personas partidarias de la guerra fría, un estado de rivalidad y tensión entre dos grupos sin llegar a la confrontación violenta. (N. de la t.)

[3]  Flat Stanley es un proyecto educativo muy popular en Estados Unidos. Consiste en un recortable con forma de muñeco que acompaña a los alumnos en sus aventuras y viajes. (N. de la t.)

[4]  Humvee, del inglés High Mobility Multipurpose Wheeled Vehicle, es un vehículo militar con tracción en las cuatro ruedas utilizado por el ejército de Estados Unidos, así como por las fuerzas militares de numerosos países en el mundo. (N. de la t.)

[5]  Meet the Press es un programa semanal de una hora de duración en el que se entrevista a personalidades del mundo de la política, la economía o la política exterior, entre otros. (N. de la t.)

[6]  Actividad escolar muy popular en Estados Unidos en la que los niños llevan un objeto a la escuela para mostrarlo y explicar alguna cosa sobre él. (N. de la t.)

[7]  Término utilizado en béisbol, cuando el pitcher envía una bola curva al bateador, en lugar de una bola recta, lo que hace difícil conectar. (N. de la t.)

[8]  Departamento ejecutivo del gobierno del Reino Unido responsable de apoyar al primer ministro y a su gabinete. En funciones se aproxima sustancialmente a un Ministerio de la Presidencia. (N. de la t.)

[9]  Miss Manners es el seudónimo de la periodista Judith Martin, que desde 1978 escribe una columna de consejos de etiqueta publicada en más de doscientos diarios en todo el mundo. (N. de la t.)

[10]  En el chiste original en inglés, el chiste rima Eddie-Bettie-spaghetti, Joe, Flo, show, y en el tercer caso, Chuck-Puck rimaría con fuck («follar»). (N. de la t.)

[11]  En el golf, el putt es el tiro que se le da a la bola con el palo llamado putter, en el green, en una zona donde el césped es corto y donde se encuentra el hoyo. En este tiro la bola rueda y no se levanta del suelo. Es por ello el tiro que exige mayor precisión. (N. de la t.)

[12]  Partido de fútbol americano que se celebra cada año para determinar al campeón de la Conferencia Americana de la NFL. (N. de la t.)

[13]  EKIA es la abreviatura del inglés «Enemy Killed In Action», «Enemigo Muerto en Acción». (N. de la t.)

[14]  El CENTCOM (del inglés Central Command) es uno de los nueve comandos unificados de seguridad del Departamento de Defensa, responsable de los intereses de Estados Unidos en veintisiete naciones desde el Cuerno de África a Asia Central. (N. de la t.)

[15]  Programa de información de la cadena estadounidense CBS en el que se realizan entrevistas. (N. de la t.)

[16]  Capitol Hill es el barrio de Washington D.C. donde se encuentran el Congreso y el Senado de Estados Unidos. (N. de la t.)

[17]  El GED es un certificado que obtienen, tras pasar un examen, aquellas personas que no consiguieron un diploma de bachillerato. (N. de la t.)

[18]  En Estados Unidos, el término «avenida Madison» se utiliza para referirse a la industria publicitaria. (N. de la t.)

La gran guerra de nuestro tiempo

Michael Morell y Bill Harlow

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Título original: The great war of our time

© Michael Morell, 2015

© de la traducción, Nuria Fernández García, 2016

Diseño de la portada: St. Martin’s Press

Imágenes de la portada: © Mohamed Abdiwahab/AFP/Getty Images FBI © Jason Reed / Reuters / Corbis /Cordon Press

Adaptación de la portada: Departamento de Arte y Diseño, Área Editorial Grupo Planeta

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Crítica es un sello editorial de Editorial Planeta, S. A.

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Primera edición en libro electrónico (epub): febrero de 2016

ISBN: 978-84-9892-930-0 (epub)

Conversión a libro electrónico: Àtona - Víctor Igual, S. L.

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