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Introducción

El éxito no depende de ti.

Depende de nosotros

Mi mujer asegura que se enamoró de mí porque yo sabía la temperatura del sol. La conocí en una cafetería, mientras preparaba una clase para mis alumnos sobre los principios de la termodinámica.

—¿Cómo es posible que lo podamos saber? —preguntó.

La idea de que pudiera determinar con un número (5.778 kelvins, para ser precisos) algo tan lejano, tan inalcanzable, tan violenta e inconmensurablemente incendiario, le parecía un truco de magia. Es el tipo de respuesta que todo padre querría tener a mano cuando le pregunta su hijo. Pero, en general, respondemos: «No lo sé», o decimos frases vagas, como «el sol está caliente, muy caliente». El sol, no obstante, es el orbe refulgente que ilumina nuestros días, la fuente de la vida tal como la conocemos. De niño me parecía increíble que los adultos supieran tan poco de algo tan grande.

Mi abuelo era dueño de una flota de camiones en un pequeño pueblo de Transilvania, pero, cuando yo llegué al mundo, lo único que le quedaba del negocio era el taller de reparaciones, una cavernosa cabaña de madera donde pasé todos y cada uno de mis días de vacaciones. Me encantaba aquel taller porque fue, de alguna forma, mi primer laboratorio, un lugar donde podía desmontar cualquier cosa sacando tuercas y tornillos, estudiar sus engranajes y comprender exactamente cómo funcionaba. Entender el funcionamiento de las cosas me fascinaba. Y me sigue fascinando.

Provengo de una familia de personas que reparan cosas. Después de que los comunistas le confiscaran a mi abuelo la flota de camiones, se dedicó a arreglar todos los aparatos del vecindario y a desmontar planchas o radios con paciente convicción. Mi padre, que comenzó su prematura carrera como conductor en el negocio familiar con apenas diez años, podía meterse bajo un coche averiado, retocar algunas piezas durante unos minutos, y aparecer de nuevo con los dedos negros y una expresión de satisfacción por haber resuelto el problema. Se pasó la vida dirigiendo algo —un colegio, un museo, una empresa—, siempre con la mentalidad de un mecánico, arremangándose y logrando que todo funcionara sin importar las circunstancias.

Tal vez fue esta misma curiosidad la que me convirtió en un científico. Al principio, exploré con la física los mecanismos del universo y de las fuerzas que controlan nuestras vidas. En busca de nuevos retos, me dediqué más tarde a las complejidades de las redes y los datos. Para alguien tan dado a preguntar, no hay mejor lugar en el mundo científico. Siempre que una línea de investigación se base en los números —cuantos más, mejor—, me abro camino empecinadamente y sigo el rastro a través del laberinto de datos que disponemos en este mundo tecnológico e hiperconectado. De forma inevitable, las respuestas siempre suscitan más preguntas, nuevas posibilidades que pululan como moscas alrededor de cualquiera de mis investigaciones. Trato de espantarlas para concentrarme en lo que tengo entre manos, pero no soy tan diferente del niño que fui y pregunto tercamente «¿Por qué?», el porqué de…, bueno, prácticamente de todo. Esta búsqueda de respuestas es la que hace que me levante por la mañana y que pase noches en vela.

Actualmente, dirijo el Centro de Investigación de Redes Complejas, en Boston, y mi trabajo consiste en analizar los «porqués» que se esconden detrás de cuestiones tan variadas como la interacción de las personas o las moléculas, dónde y cómo se forman los vínculos, y qué puede revelarnos esa interconexión sobre la sociedad o nuestros orígenes biológicos. Hemos estudiado la topología de la World Wide Web. Investigamos cómo pequeños errores de las redes genéticas provocan enfermedades. Tratamos de comprender cómo controla el cerebro sus millones de neuronas y cómo las moléculas de la comida se adhieren a las proteínas para mantenernos con buena salud.

Me apasiona esta cuestión: las matemáticas que subyacen bajo nuestro tejido social, cómo los números proporcionan una estructura para comprender la esencia de nuestra conectividad. Cuando utilizo modelos y herramientas para analizar científicamente ámbitos dispares, se convierten en estructuras que, de forma inevitable, amplían nuestros conocimientos.

Esto es precisamente lo que hemos hecho con el «éxito». Hemos necesitado unos cuantos años, pero, después de cosechar montañas de datos sobre los logros humanos, hemos descubierto la forma de desmontar el concepto hasta los elementos más simples y estudiar su funcionamiento. El objetivo era concebir el éxito como un problema matemático que los físicos y los informáticos —gracias a las implacables herramientas de la ciencia cuantitativa— podrían resolver de manera definitiva. No fue muy distinto de desmontar una bicicleta o de calcular el calor del sol con la ayuda de la termodinámica. Cuando conseguimos determinar los primeros mecanismos que creaban el éxito, empezamos a hacernos el tipo de preguntas con las que de niño torturaba a mis padres.

Por ejemplo, ¿cómo decidimos exactamente que «esto» —una foto borrosa y banal que se expone en el Museo de Arte Moderno— es una obra maestra?

¿Por qué es Carousel, y no Cats, el mejor musical de la historia?

¿Merecen la pena los colegios de pago?

¿Por qué solo hay un puñado de superestrellas en cada ámbito?

Añadámoslas a la lista de cientos de preguntas sobre el éxito, los logros y la reputación que parecen, como la temperatura del sol, imposibles de contestar. ¿Es nuestro rendimiento lo que nos ayuda a subir la escalera empresarial? A medida que pasa la vida, ¿somos más creativos, o menos? ¿Deberíamos colaborar o competir con las superestrellas? ¿Cómo afectan las redes —sociales y profesionales— al éxito?

Lo creamos o no, es posible obtener respuestas cuantitativas a estas preguntas aparentemente incuantificables. Al analizar los patrones de datos e identificar los mecanismos que generan el éxito, hemos comprobado que podemos encontrar respuestas claras a estas preguntas. Y cuando empezamos a comprender la función de las fuerzas universales en nuestro éxito o fracaso, aparecen hallazgos fascinantes.

*

Comenzamos con el desastre, pero, sin proponérnoslo, llegamos al éxito. En aquella época, analizábamos datos de teléfonos móviles en mi laboratorio para entender cómo reacciona la gente a las catástrofes. Al ver que era una buena oportunidad para aprender con la práctica, encargué a Dashun Wang, un solícito estudiante de doctorado nacido en China, que nos ayudara con el proyecto. El resultado fue un estudio realmente fascinante, y estaba convencido de que iba a tener un profundo efecto en todo el mundo en las estrategias de ayuda a los damnificados.[1]

Sin embargo… no convencí a nadie más. Por mucho que lo intentamos, no hubo manera de publicarlo. Fue rechazado por las mejores revistas, y también por algunas de las peores. Bromeamos con que no deberíamos haber escrito la palabra «desastre» en el título, porque eso lo predestinaba al fracaso.

Dashun, que llevaba toda la vida jugando al baloncesto, se desentendió del desastroso estudio como si fuera un lance más del juego. Las ironías le divertían. Poco después, cuando nos reunimos para debatir cuál sería su nuevo proyecto, se mostró encantado de pasar página.

—Haré casi todo lo que me pida, excepto trabajar en otro desastre —dijo riendo.

—Entonces, asegurémonos de que sea un éxito —respondí—. ¿Qué te parece la Ciencia del Éxito?

Le hice la pregunta en broma, pero, con solo decirla en voz alta, ambos fuimos conscientes de que habíamos dado con algo. ¿Por qué no aplicar nuestros métodos al estudio del éxito? No parecía algo muy diferente a estudiar las catástrofes. Podemos predecir con precisión la trayectoria de un huracán al analizar un gran conjunto de datos e implementarlos en los modelos meteorológicos. Son predicciones muy valiosas para desarrollar un plan de prevención. Las comunidades que se encuentran en la trayectoria preparan sus casas; el resto esperan la llovizna y compran paraguas. Hoy nadie cuestiona la validez de las predicciones meteorológicas, aunque hace un siglo profetizar una tormenta monumental habría parecido cosa de brujería. Entonces ¿por qué no hacer algo parecido con el éxito? Después de todo, los datos recabados en ámbitos dispares y filtrados por complejos modelos matemáticos también pueden parecer obra de algún tipo de magia.

Empezamos por algo pequeño y nos centramos en un área específica: el éxito en la ciencia. Nos dimos cuenta de que, en la era digitalizada en la que vivimos, teníamos un tesoro de registros detallados sobre nuestra propia disciplina: catálogos de investigaciones que se remontaban a un siglo atrás. ¿Por qué aplicar el microscopio de los datos a la ciencia? El proyecto tenía como objetivo responder una de las preguntas fundamentales que más me había intrigado: ¿cómo aparece el éxito? ¿Cómo se puede medir? ¿Por qué algunos de mis mayores héroes —excelentes científicos cuyos descubrimientos han enriquecido nuestra vida— están condenados a tal invisibilidad que apenas aparecen en una búsqueda de Google? ¿Y por qué otros, cuya obra no es tan importante o innovadora, son estrellas?

Desde el inicio, vimos patrones en los datos que se convirtieron en fórmulas que podíamos utilizar para «predecir los resultados futuros» de nosotros mismos, de nuestros colegas e incluso de profesionales rivales. Como explicaré más adelante en este libro, podríamos recorrer a toda velocidad la carrera de un científico para determinar su futuro impacto académico y calibrar las posibilidades de que sea una eminencia reconocida o de que su contribución solo sea apreciada por unas pocas almas gemelas de una disciplina ya de por sí esotérica. También hemos creado un algoritmo para predecir con precisión quién, entre los cientos de colaboradores de un descubrimiento, recibirá el mayor reconocimiento y —¡spoiler!— rara vez se trata de aquel que ha hecho la parte más difícil.

¿El resultado más inesperado? Encontrar a un conductor de furgoneta de un concesionario Toyota de Alabama que había sido inexplicablemente ignorado en los premios Nobel. Es solo uno más de la ristra de personajes que hemos conocido en nuestro viaje para comprender el éxito. Entre ellos, el tipo que recaudó por internet 10.000 dólares en ocho minutos, un investigador del éxito que montaba una Harley y era un apasionado de los musicales de Broadway, y un exoceanógrafo reconvertido en vinatero cuyo descubrimiento de verdades incómodas ha cambiado mi forma de comprar vino.

El primer proyecto de la Ciencia del Éxito nos supuso dos años de trabajo, y los descubrimientos nos llevaron a un nuevo reino de la investigación listo para explorar. El estudio resultante, el primero de Dashun como autor principal, fue publicado por Science, la revista científica más prestigiosa. Fue una buena sorpresa para los dos. En busca del desastre, acabamos topándonos con el éxito.

*

Lo que aprendí de mi propio campo científico me fascinó, y pronto tuve muy claro que podríamos utilizar la misma estrategia para estudiar el éxito en otros ámbitos. ¿Se aplicaban los mismos patrones en los logros deportivos, los precios de las obras de arte o las grandes cifras de ventas? ¿Podíamos prever qué programa de televisión o qué libro causaría sensación de la misma forma que podíamos predecir el éxito de los descubrimientos científicos? ¿Podíamos prever una carrera empresarial de la misma forma que ahora anticipábamos una académica? ¿Y si los patrones y la regularidad que veíamos en el éxito y el fracaso científicos reflejaban unas verdades más profundas que podían aplicarse a todos nosotros? ¿Y si nuestra caja de herramientas matemática demostraba que el éxito obedece en todos los ámbitos a las mismas leyes universales?

Para ser sincero, era una proposición arriesgada. Un simple vistazo a toda la literatura relacionada con el éxito —que ocupa una pared entera de mi librería favorita— me convenció de que la mayoría de estos escritos consistía en mensajes inspiradores y pruebas anecdóticas, nada que ver con los teoremas y los irrebatibles datos empíricos que se encuentran en la sección de ciencia.

Pero lo que también me dicen esos libros es que muchas personas están interesadas en comprender qué conduce al éxito. Es una cuestión que, a muchos de nosotros, nos obsesiona. Y así debe ser. El éxito no es solo un aspecto fundamental de la experiencia humana, tanto desde el punto de vista práctico como existencial, sino que, a menudo, es también un hito fundamental con el que medimos nuestra vida. El triunfo o el fracaso, en nuestras carreras o incluso en las aficiones que hemos escogido, tiene una gran importancia. Al hacer un descubrimiento, o al crear una obra de arte o diseñar un nuevo dispositivo, queremos que tenga un impacto en el mundo. Sin embargo, cuando imaginamos nuestra trayectoria futura o cuando orientamos a nuestros hijos hacia la edad adulta, nos limitamos a revolotear alrededor de la fina línea que separa el éxito del fracaso. Si lográramos encontrar patrones de éxito en un amplio abanico de ámbitos, quizá podríamos comprender lo que, con demasiada frecuencia, atribuimos a la suerte.

Ilusionado con esta posibilidad, le propuse a mis compañeros de laboratorio que descubriéramos las leyes cuantitativas que rigen el éxito. Cada historia de triunfo deja inevitablemente un rastro de datos. Y yo esperaba no solo recabarlos, sino también identificar los patrones del éxito y qué los impulsa. Y eso es precisamente lo que hicimos, reunir meticulosamente datos de múltiples campos —del ámbito artístico, académico, deportivo, empresarial— y analizarlos a gran escala. Examinamos enormes bases de datos con todos los ensayos de investigación que se han escrito hasta la fecha, lo que nos permitió reconstruir las carreras de todos los científicos que han publicado estudios desde hace un siglo o más. Compramos el acceso a los patrones de ventas semanales de todos los libros que se editan en Estados Unidos, unos datos que nos ayudaron a examinar el éxito comercial de cada autor, independientemente del género al que se dedicara. Obtuvimos información de las exposiciones en museos y galerías de todo el mundo, lo cual nos permitió reconstruir las carreras de los artistas contemporáneos e identificar las redes invisibles que, a algunos de ellos, les facilitaron el éxito. Exploramos ingentes bases de datos relacionadas con el éxito en los deportes, los negocios y la innovación, y luego las sometimos al microscopio cuantitativo que nuestro laboratorio y otros semejantes han desarrollado durante las últimas dos décadas. Empleamos estas herramientas —mejoradas gracias al trabajo de los científicos informáticos, los físicos y los matemáticos empeñados en desvelar los secretos del universo, en curar enfermedades genéticas o en encontrar información valiosa en miles de millones de páginas web en unos milisegundos— y el rigor matemático que las sustenta para analizar las bases de datos que determinan cómo se alcanza y se vive el éxito. Y, para sondear mejor el potencial de este nuevo campo, también organizamos un simposio sobre la Ciencia del Éxito que tuvo lugar en la Universidad de Harvard en mayo de 2013.[2] Más de un centenar de investigadores, desde sociólogos hasta catedráticos de empresariales, asistieron a este evento para compartir sus hallazgos. Al aunar nuestros estudios, vimos de repente una serie de patrones recurrentes que llevan al éxito en la mayoría de los campos de la acción humana.

Y al comprobar que los patrones que empezábamos a identificar eran tan universales, los llamamos las Leyes del Éxito. Teniendo en cuenta que las leyes científicas son inmutables, a algunos investigadores les debió de parecer un tanto temerario. Sin embargo, cuanto más las analizábamos y las probábamos, más sólidas y generales eran. Es esencial que, igual que ocurre con la ley de la gravedad o del movimiento, las Leyes del Éxito no puedan ser reescritas para amoldarlas a nuestras necesidades o creencias, por muy sólidas que estas sean. Y resistirse a estas leyes es tan inútil como tratar de volar moviendo los brazos arriba y abajo. De la misma forma que los ingenieros se basan en una comprensión de la mecánica de fluidos y en innumerables probaturas para mejorar la tecnología aeronáutica, nosotros podemos basarnos en las Leyes del Éxito para inventar el futuro.

En los próximos capítulos explicaré las investigaciones científicas que sustentan cada ley. Mi objetivo con La fórmula es perfilar estos descubrimientos para que los lectores, al ser conscientes de los complejos —aunque coherentes— mecanismos reproducibles que generan el éxito, puedan aprovechar estos conocimientos en sus propias vidas. Sin embargo, este no es un libro de autoayuda. Me gusta considerarlo, en cambio, como una «ayuda científica», un marco que utiliza la ciencia para comprender y orquestar los resultados. Los análisis científicos pueden ilustrar cuestiones aparentemente irracionales y desmontar nuestras suposiciones. En otras palabras, la ciencia nos ayuda a dar sentido a la aleatoriedad del mundo humano, a desvelar los mecanismos que entran en juego cuando nos descartan para un trabajo o el patrón subyacente que explica por qué algunos artistas triunfan y otros fracasan; la ciencia nos ayuda, en fin, a dar sentido a la persistente intuición de que el éxito consiste en algo más que nuestro talento o la capacidad que tengamos para actuar.

Como explicaré en las conclusiones, incluso el éxito de Einstein no fue inevitable, a pesar de que era evidentemente un genio. De hecho, gran parte de su reconocimiento dependió de sucesos que nada tenían que ver con sus contribuciones a la ciencia. De manera general, la investigación demuestra que no podemos fiarnos del puro instinto, de un gran rendimiento o de los viejos clichés si queremos que valoren nuestra obra, que se reconozcan nuestros logros y que perdure nuestro legado.

De hecho, para el propósito de este libro, definiremos el éxito de la siguiente manera: son las recompensas que nos otorgan las comunidades a las que pertenecemos. En el caso de Einstein —el «hombre del siglo», según la revista Time—, la recompensa fue la fama. Pero puede tratarse del reconocimiento si somos un colaborador, de la visibilidad si somos una marca, del prestigio si somos un músico, de los ingresos si somos una empresa o vendemos algo, de los beneficios si somos un banquero, del público si somos un dramaturgo, de las citas si somos un científico, de los patrocinadores si somos un deportista, y del impacto si esperamos influir en cualquier campo. Estas mediciones del éxito tienen una característica común: son externas, no internas; son colectivas, no individuales.

Esto no significa que no podamos experimentar el éxito como algo profundamente individual. El crecimiento personal, la satisfacción y la profundidad de la experiencia son poderosos y significativos. El marco del éxito no descarta estas mediciones, ni tampoco deberían considerarse mutuamente excluyentes del éxito tal como lo he definido. A menudo van de la mano, y la satisfacción aumenta según el impacto que tengamos. Pero, como científico, no puedo medir la realización individual, como tampoco le puedo asignar una cifra a la felicidad. Las definiciones privadas del éxito son únicas para cada uno de nosotros, de modo que son invisibles en nuestras grandes recopilaciones de datos. Un perfeccionista incluso pensaría que el elogio del éxito es un fracaso porque el verdadero éxito solo proviene de la satisfacción por el trabajo bien hecho. Y no estaría equivocado. Tampoco quien escriba una novela impublicable y que, a pesar de todo, la considere un éxito porque ha cumplido un objetivo personal al acabarla. Son triunfos esenciales para nosotros, logros que nos ayudan a levantarnos de la cama cada mañana. Mi vida también está llena de objetivos personales: ser un buen padre, un mentor útil o un elocuente orador son los más importantes. Me encantaría analizar el éxito a partir de esta perspectiva mucho más personal. Por desgracia, no he encontrado la forma de hacerlo, puesto que los individuos son tercamente inaccesibles a nuestros métodos de investigación. Hasta el momento, han demostrado ser imposibles de medir.

Pongamos que somos un patinador talentoso que se está recuperando de una operación de rodilla. La rehabilitamos con el fisioterapeuta, repetimos cansinos ejercicios. Nos fijamos metas y progresamos lenta y dolorosamente. Llega el día en que ya no necesitamos muletas. Damos tres pasos. Diez. Al final, nos ponemos los patines, volvemos a la pista de hielo y disfrutamos de un instante de gloria. Si Hollywood contara esta historia, ahora sonaría la música triunfante. Si lo consideramos el mayor éxito de nuestra vida, yo no podré menos que estar de acuerdo.

Aun así, en este libro nos guardaremos mucho de llamarlo «éxito». No es que no valoremos un logro de este tipo, pero preferimos llamarlo «cumplimiento». Hemos alcanzado un objetivo importante gracias a un gran esfuerzo. Las recompensas, sin embargo, son solo internas, se basan en la satisfacción y en la realización personal. Son importantes, desde luego. Lo son sustancialmente. Son importantes para nosotros y para el fisioterapeuta, para el entrenador y la familia, de la misma forma que ir cumpliendo los objetivos marcados es importante para nosotros y nuestro jefe. Incluso es posible que, gracias a ello, mejoremos nuestro rendimiento en el futuro. Pero, cuando me refiero al éxito como algo colectivo y no individual, algo que requiere la reacción de la «comunidad», me refiero a que es necesario poder apreciar el impacto de nuestros logros en las personas y en los entornos que nos rodean. Tenemos que ver que los logros individuales son importantes para todos.

Recordemos la antigua pregunta filosófica: si un árbol se cae en el bosque y no hay nadie para oírlo, ¿hace ruido? Según nuestra nueva concepción del éxito, la respuesta es un rotundo no. El público no aplaudirá nuestros logros innovadores a menos que pueda presenciar su impacto. En una época en la que podemos registrar la conducta humana con una precisión casi topográfica, la gran cantidad de datos nos permiten cartografiar el éxito midiendo la reacción colectiva a nuestros logros. En este presente altamente tecnológico y conectado, no solo podemos analizar las circunstancias en las que aparece el éxito, sino que podemos observar cómo se divulga por las redes que nos conectan, hasta los extremos y las comunidades más alejadas.

De modo que, aunque reconozco la importancia de la realización personal, no es un factor que pueda tener en cuenta como investigador. Respetar este límite ha sido extrañamente liberador. La definición popular de éxito refuerza la percepción de que este concepto es tan escurridizo como el de «amor». La vaguedad del concepto ha mantenido a raya a los científicos, porque han dado por supuesto que no se podía estudiar. Al establecer que el éxito es un fenómeno colectivo, hemos superado esta percepción. Cuando lo definimos según los límites externos, se abre ante nosotros un nuevo abanico de posibilidades. Y, al hacerlo, podemos revelar las leyes que rigen el éxito.

Estas últimas son las que diferencian a los libros más vendidos de los libros de saldo, a los millonarios de los arruinados. Ilustran lo defectuosas que son las reglas de las competiciones, puesto que en muchas de ellas el ganador se decide al azar. Nos demuestran que, con frecuencia, los «expertos» —los profesionales que valoran el vino, las actuaciones de música clásica, los patinadores artísticos u otro tipo de jueces— no están más capacitados que cualquiera de nosotros para determinar la calidad de las cosas. Estas reglas explican también por qué el tipo que destaca en las reuniones de personal, pero que a menudo no está al día o bien informado en otros ámbitos, acaba convirtiéndose en nuestro jefe. Muestran por qué arriesgarse con un competidor que lleva las de ganar puede tener un gran impacto, o por qué una única donación inicial puede catapultar o tirar por tierra una campaña de recaudación de fondos. Y pueden, incluso, enseñarnos por qué una canción muy mala —escojamos la que más rabia nos dé— se convierte sorprendentemente en un éxito. Las Leyes del Éxito han regido nuestras vidas y nuestras carreras de forma tan inmutable como la gravedad durante siglos, pero, hasta hace muy poco, ni siquiera sabíamos que existían.

Antes de la Ciencia del Éxito y de tener esta cantidad de datos a nuestra disposición, dábamos por descontado que la suerte, el trabajo duro o el talento, mezclados de forma mágica en proporciones desconocidas, eran lo más importante (yo también lo creía). Como inmigrante de Transilvania, primero como refugiado político en Europa y luego como esperanzado estudiante, creía que solo el trabajo duro era la mejor estrategia. Estaba decidido a triunfar en Estados Unidos. Pero mi único plan para lograrlo con la ciencia consistía en realizar aportaciones excepcionales, en hacer un descubrimiento con un efecto duradero o en dirigir investigaciones tan innovadoras que no podrían ser ignoradas. Años atrás, mis compañeros de laboratorio colgaron un póster del conejo de Duracell en la puerta de mi despacho, con una foto de mi cara sobre los peludos carrillos rosas. Y sigo igual, no puedo parar. Trabajo con una determinación que puede llegar a exasperar a quienes me rodean. Hay ciertas cosas que no puedo cambiar de mí mismo, aunque lo he intentado de veras. Creía en el trabajo duro de niño, y sigo haciéndolo ahora. Pero, cuando las Leyes del Éxito empezaron a desplegarse ante mis ojos —a medida que identificaba patrones a gran escala que en los casos individuales parecían aleatorios—, me quedé perplejo al advertir mi propia ignorancia.

Aunque ahora sé que el rendimiento sigue siendo crucial, también sé que es solo «una variable» de la fórmula del éxito. Otras variables que iré revelando en los próximos capítulos también son indispensables. Solo cuando descomponemos y desmitificamos los ingredientes del éxito, somos conscientes de lo que podemos controlar en nuestra vida… y de aquello que no. Porque, igual que las leyes de la naturaleza, las Leyes del Éxito no se aplican necesariamente a todos nosotros en cualquier momento. Aunque sí entran en juego cuando nos dedicamos a actividades específicas. La aerodinámica es esencial si volamos, la fricción, si conducimos, y, la dinámica de fluidos, si navegamos. En función del medio de transporte que escojamos, se aplicarán leyes y fórmulas diferentes. Las Leyes del Éxito son parecidas: los datos sobre los logros de los equipos no nos servirán para entender el triunfo de un artista que trabaje solo.

Sin embargo, podemos utilizar las leyes para comprender cómo las fuerzas invisibles dan forma a nuestros éxitos y fracasos, un conocimiento verdaderamente revelador. De niño, yo era más artista que científico, pero ya en el instituto, tras haber asistido a mis primeras clases de física, saqué un ocho en un control que todos los demás de la clase suspendieron. Me sentí resplandecer de orgullo cuando el profesor me elogió. No creo que estuviera especialmente dotado para la física y, sin duda, todavía no me apasionaba. La única razón por la que había obtenido un 80 por ciento de aciertos fue porque resultó que un amigo de mis padres, un ingeniero, estaba pasando unos días con nosotros, y la noche anterior al control me ayudó con los deberes.

Sin considerar en ningún instante las fuerzas que habían impulsado mi rendimiento, aquel día salí de clase con una confianza desconocida. Era el primer éxito que había tenido en el campo de la ciencia, y seguí recordándolo hasta mucho después de graduarme. No es exagerado decir que ese momento fue un punto de inflexión en mi vida porque, sin ser totalmente consciente de ello, me había topado con el primero de los muchos y complejos mecanismos que condicionaron mi carrera. Lo que subyace en esta experiencia —y en el resto de los momentos de triunfo personal— es descrito por las Leyes del Éxito.

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El Barón Rojo y el as olvidado

En 1915, los comandantes del ejército alemán recibieron una queja de un joven soldado de caballería llamado Manfred von Richthofen, que escribió: «No he venido a la guerra a repartir queso y huevos, sino con otro propósito».[1] Hijo de una prominente familia prusiana, había asistido a la academia militar, era un cazador apasionado y no quería pasarse la guerra en la división de suministros. Quería combatir. Y ya fuera por su entusiasmo o por su alcurnia, le concedieron el deseo y lo transfirieron a la fuerza aérea.

Es cierto, el talento de Richthofen se hubiera desperdiciado como repartidor de huevos. Solo necesitó veinticuatro horas antes de volar por primera vez en solitario, en un recién estrenado biplano Albatros. Con una cabina de mando abierta y una estructura de madera esquelética que se sostenía en dos delgadas ruedas, era un aparato tremendamente endeble según los estándares actuales. Aun así, un mes después Richthofen ya había abatido a seis aviones aliados. No tenía miedo a nada, a veces asumía cuatro misiones en un solo día y volaba sobre los campos de batalla de la Francia ocupada para perseguir brutalmente a los pilotos aliados. En abril de 1917 derribó a veintidós aviones; más tarde, aquel mes se conocería en la historia de la aviación como el «abril sangriento» debido a las dolorosas pérdidas de los aliados. Durante su carrera de tres años, von Richthofen abatió a ochenta aviones, más que cualquier otro piloto en la Primera Guerra Mundial, según los datos oficiales.

Von Richthofen, además, hizo algo que parecería sorprendente en estos tiempos en los que gastamos miles de millones para que los aviones no puedan ser detectados por el enemigo. Pintó su aeroplano, que era similar a una avispa, de un provocador y descarado rojo. El color del avión, que se deslizaba por el cielo como la sangre por el delantal de un carnicero, fue el origen de su famoso apodo: el Barón Rojo. El sobrenombre encarna a la perfección el espíritu del atrevido noble, que encargó a un reputado joyero de Berlín un trofeo grabado por cada uno de sus adversarios caídos. Llegó a tener sesenta, antes de que Alemania, constreñida por la escasez de la guerra, se quedara sin plata. Siguió luchando, pero no aumentó su colección de trofeos: de metal ordinario ya no le servían.

La historia del Barón Rojo sigue viva un siglo después, y no solo en Alemania.[2] Ha sido objeto de más de una treintena de libros, entre ellos su autobiografía de 1917, que escribió desde un hospital de campaña mientras se recuperaba de una herida en la cabeza. Ha aparecido en películas de Hollywood, en novelas gráficas y en cómics. Innumerables documentales han recreado sus proezas aéreas y han analizado sus logros con palabras reverenciales. Su fama se extiende desde las estanterías de libros de historia bélica a la sección de congelados del supermercado. Si queremos nuestra porción de Von Richthofen, podemos darle un bocado a la pizza congelada Barón Rojo mientras jugamos al simulador de vuelo Barón Rojo 3-D. Y, por supuesto, ha sido inmortalizado gracias a Snoopy, el perro de dibujos animados más querido, cuya batalla con el Barón Rojo está grabada en la memoria de los niños estadounidenses y en la canción de los soldados de la Guardia Real «Snoopy contra el Barón Rojo».

Al ser el resultado de una infancia en la Europa del este que nunca vio a Snoopy, no me enteré de la existencia del Barón Rojo hasta que leí un artículo de investigación en 2003 en una revista bastante desconocida. El estudio analizaba las hazañas de los ases alemanes de la Primera Guerra Mundial, pilotos que habían abatido a cinco o más enemigos durante la guerra.[3] El rendimiento de los pilotos se calculaba de manera simple contando el total de sus victorias documentadas. Con ochenta en su haber, Von Richthofen estaba en lo alto de la lista. Pilotos como Hans-Helmut von Boddien, con cinco, estaban a la cola.

Recopilar con precisión los datos de la actuación de los pilotos tenía un objetivo: los autores querían saber en qué medida estaba relacionada con el reconocimiento. Este, sin embargo, es algo mucho más difícil de medir. No podían fiarse del rango o las medallas que recibieron los pilotos, puesto que la mayoría de ellos no sobrevivió a la guerra.

De modo que propusieron una solución simple pero inteligente: se basaron en las visitas de Google y contabilizaron cuántas veces se buscaban los nombres de estos pilotos en la red. Esto les ayudó a calibrar hasta qué punto el mundo recordaba a cada piloto un siglo después. Sería algo difícil de hacer si los héroes alemanes tuvieran nombres comunes como Robert Hall, uno de los pilotos aliados, puesto que hay muchos Robert Hall en el planeta que nunca en su vida se han subido a un avión. Los autores decidieron precisamente centrarse en los pilotos alemanes porque tenían nombres singulares —como Otto von Breiten-Landenburg o Gerold Tschentschel—, y de este modo solucionaron uno de los problemas más habituales que nos encontramos cuando el objeto de nuestro estudio se difumina en numerosas y dispersas direcciones.

En conjunto, los 392 ases alemanes consiguieron un total de 5.050 victorias. Los ochenta aeroplanos aliados a los que Von Richthofen hizo morder el polvo suponen un increíble récord personal, pero solo constituyen un 1,6 por ciento del total. Calderilla, si se tiene en cuenta el resto. No obstante, él solo generó un 27 por ciento de las visitas en internet a los ases alemanes. No cabe duda de que está mucho más presente en la memoria colectiva que cualquiera de sus compatriotas.

A primera vista, el legado del Barón Rojo confirma la suposición popular de que una buena actuación conlleva el éxito. Es así de simple: si volamos a la perfección, conseguimos hazañas aéreas y abatimos a los enemigos con una precisión implacable —si, en esencia, somos los mejores en lo que hacemos—, seremos recordados por ello y reverenciados a lo largo de los siglos y en todos los océanos. Desde la escuela primaria nos enseñan que perfeccionar nuestras habilidades es la mejor estrategia para sobresalir entre los demás. Hay infinidad de ejemplos, y los atletas, artistas, científicos y empresarios que idolatramos parecen confirmar el mismo paradigma. Los gurús de la autoayuda y los entrenadores de fútbol americano, los educadores, los padres diligentes y los políticos hechos a sí mismos, incluso los investigadores de los ases alemanes: todos equiparamos la actuación con el éxito.

Pero luego está René Fonck.[4]

¿René qué?, se preguntará alguno con la misma perplejidad que sentí yo mismo cuando encontré por casualidad un breve artículo sobre él. Es verdaderamente extraño que no sepamos nada de este hombre. Piloto para los aliados en la misma guerra que el Barón Rojo, Fonck, un habilidoso aviador francés, afirmaba haber abatido 127 aeroplanos alemanes. Setenta y cinco de ellos se han confirmado de forma independiente, lo cual lo convierte, como mínimo, en el «segundo» mejor piloto de la guerra. Si añadimos a la cuenta aquellos otros casos muy probables que no pudo demostrar, superamos el centenar. Esto significa que, a todos los efectos, Fonck fue igual o mejor que el Barón Rojo en la guerra aérea.

Sin duda era un tirador más eficaz que el Barón Rojo, puesto que rara vez necesitó más de cinco disparos para abatir un avión. Además, era un maestro en las maniobras. Un piloto comparó su pilotaje bajo fuego enemigo con el rápido revoloteo de una mariposa cuando huye de un depredador. Mientras que Von Richthofen perdió tres enfrentamientos —el último de los cuales acabó con su vida a la prematura edad de veinticinco años—, a Fonck y su avión las balas enemigas no llegaron a rozarlo jamás. Con frecuencia, era el único de su escuadrón que volvía con vida y, para lograrlo, debía calcular el momento adecuado para retirarse de la batalla y abatir aviones de forma defensiva para asegurarse la huida. Sus tácticas eran muy superiores a los impetuosos asaltos que lanzaba Von Richthofen desde lo alto. Sin embargo, todo lo que sabemos de René Fonck se encuentra en una autobiografía difícil de encontrar y en unas pocas menciones aquí y allá. En gran medida, ha sido olvidado. Es como si el Barón Rojo hubiera creado cráteres de impacto duradero con cada avión que abatió, labrando su éxito en el paisaje terrestre. Fonck destruyó aviones con la misma frecuencia o más, pero cayeron en la tierra con un sonido sordo, inapreciable.

¿Por qué? Es una pregunta que me fascina. Tomemos otros ejemplos, como el de Claudette Colvin, una adolescente afroamericana de Montgomery, Alabama, que en 1955 se negó a ceder su asiento del autobús a un pasajero.[5] Un gesto que precedió en nueve meses al de Rosa Parks. La misma acción, la misma ciudad, el mismo contexto. Sin embargo, nadie menciona a Colvin cuando los estudiantes aprenden quiénes fueron los héroes del movimiento por los derechos civiles de Estados Unidos. Edison recibe el reconocimiento por la «radiografía», por las películas, por la grabación de sonido y la bombilla, cuando, de hecho, todo eso fue inventado por otros científicos.[6] Y luego están los hermanos Wright, los inventores del avión según los libros de texto. No importa que el primer vuelo propulsado tuviera lugar nueve meses antes que el suyo, gracias a un neozelandés llamado Richard Pearse. Al parecer, es la «última» persona que hace un descubrimiento, y no la primera, la que realmente importa.

Hemos oído un montón de historias de personas con talento que no logran cumplir sus sueños. Cierran nuestro restaurante favorito en medio de la ajetreada temporada de verano… Los útiles aparatos que ha inventado un tío nuestro no pasan de ser prototipos en su sótano del extrarradio… Nuestros hijos aporrean el piano frente a un profesor, un verdadero virtuoso, que nunca tuvo su gran oportunidad… Y, simplemente, atribuimos esta falta de éxito a la mala suerte, a una mala mano de cartas. Pero, al menos a mí, esta respuesta me parece insatisfactoria. Sencillamente, no encaja.

Hasta que empezamos a analizar los datos. La diferencia entre la fama del Barón Rojo y René Fonck —a pesar de que sus hazañas son prácticamente equiparables— apela al principio más fundamental de la Ciencia del Éxito, y a nuestra definición del término «éxito» que utilizaremos de aquí en adelante.

El éxito no depende de ti ni de tu actuación.

Depende de nosotros y de cómo percibimos esta actuación.

O, más brevemente, «el éxito no depende de ti, sino de nosotros». Esta definición es el axioma, el punto de partida, la premisa que fundamenta la investigación sobre el éxito que describo en este libro. La actuación —o lo que hacemos, ya sea nuestro récord con la bici, el número de coches que hemos vendido o la nota de un examen tipo test de elección múltiple— sin duda es una variable sobre la que tenemos cierto control. Podemos mejorarla perfeccionando nuestras habilidades, practicando, preparándonos y aplicando estrategias. Incluso podemos compararla con la de otros y determinar cuál es nuestra posición.

El «éxito», no obstante, es una categoría totalmente distinta. Es una medida colectiva que capta la reacción de los demás a nuestra actuación. En otras palabras, si queremos medir el éxito o saber qué recompensa obtendremos, no podemos fijarnos en la actuación o los logros de forma aislada. Lo que debemos hacer es estudiar nuestro entorno y analizar su reacción a nuestras contribuciones. Esta distinción clara entre éxito y actuación nos ha ayudado a identificar los patrones universales que representan cada una de las leyes que proponemos en este libro.

La naturaleza colectiva del éxito nos ayuda a explicar por qué los René Fonck del mundo pasan en gran medida desapercibidos a pesar de sus hazañas excepcionales o sorprendentes. Sí, el reconocimiento depende de la calidad de nuestro trabajo. El Barón Rojo no sería recordado si hubiera sido un piloto mediocre. Pero no es el único factor, ni mucho menos. Podemos llevar a cabo una buena actuación y que no se nos reconozca; una triste verdad que muchos de nosotros sabemos por experiencia. ¿Cuántas veces hemos visto a compañeros que, con logros comparables a los nuestros o incluso menos valiosos, han sido alabados por su trabajo? La humanidad está llena de artistas y pensadores originales cuyas contribuciones se han perdido en el limbo de la historia porque sus contemporáneos no valoraron su importancia. Tal vez estemos escribiendo el mejor código, o ahorrando a una empresa montones de dinero, o guardando un taquillazo en el cajón, pero si los demás no son conscientes de nuestros logros, ¿cómo nos los van a reconocer? Si los demás no ven, aceptan y recompensan nuestra actuación, si nosotros —y por «nosotros» me refiero a mucho más que unas pocas voces aisladas— no creemos que un proyecto merece la pena, probablemente este fallará o se estancará. O apenas podrá despegar.

*

Esta definición de éxito es fundamental para el resto del libro. Nos indica que se trata más de un fenómeno colectivo que individual.

Y si la comunidad es la que determina el éxito, debemos examinar las redes sociales y profesionales que generan las reacciones colectivas a las actuaciones individuales. Pocos comienzan su viaje en un escenario en el que miles de personas jalean su actuación. El primer impacto es, inevitablemente, local, y lo presencian nuestros familiares, colegas, amigos, vecinos, colaboradores y clientes. En ocasiones, sin embargo, provocamos una ola de reacción que va más allá de nuestros círculos inmediatos; una ola que se propaga hacia los demás y activa una amplia respuesta general. Los que tienen más éxito saben manejar esas redes; las utilizan para conquistar una parcela en la conciencia colectiva y se hacen un sitio en el cerebro de personas muy distintas.

El cerebro es un camino adecuado para empezar a pensar en estas redes propicias, y la conciencia colectiva es un camino adecuado para valorar nuestra definición de éxito. Solemos considerar que el cerebro es una entidad individual capaz de memorizar, sentir y pensar. Pero en realidad está compuesto de una intrincada y densa red de neuronas conectadas. Cada pensamiento, sensación y sentimiento que experimentamos está provocado por una serie de estímulos que recorren la red neuronal, sin que ninguna de las neuronas, por sí misma, sea la responsable.

Las redes que caracterizan el éxito son igualmente complejas. Plataformas como Facebook apenas dan cuenta de las densas redes sociales en las que nos movemos, e intercambiar tarjetas en convenciones —la forma más típica de generar nuestra red de contactos— solo es la manera más rudimentaria de aprovechar las redes profesionales.

En el lenguaje de las redes, todos somos nodos en una red interconectada que nos une a miles de millones de nodos distintos. Y para comprobar el efecto que tenemos en el entorno colectivo, debemos prestar atención al resto de los nodos de la red y ver cómo reaccionan a nuestra actuación. La definición colectiva de éxito nos recuerda que debemos examinar las redes a las que pertenecemos, y utilizarlas estratégicamente para sacarles partido en el futuro. El paisaje de una red, sus autopistas y senderos de montaña, su naturaleza salvaje y sus cañones, nos revelarán las rutas más adecuadas para cumplir nuestros objetivos.

He aquí un ejemplo personal para ilustrar lo que quiero decir. Como científico, mi actuación depende de una sola cosa: el descubrimiento. ¿Es eso cierto? No, si tenemos en cuenta que la actuación se nutre de la oportunidad. Crecí en Transilvania, un niño húngaro en la hermética Rumanía comunista, donde los únicos viajes autorizados al extranjero eran a otros países comunistas. Los congresos internacionales estaban fuera de mi alcance. No podía acceder a muchas revistas científicas. Ni siquiera tenía muchas razones para aprender inglés, puesto que la probabilidad de salir de Rumanía era prácticamente nula. De modo que, por muy prometedor que fuera como científico principiante, mi acceso a las redes profesionales —que eran esenciales para la investigación científica— estaba severamente restringido.

Pero luego, en el verano de 1989, una llamada me hizo salir de mi dormitorio de Bucarest, hacer las maletas y volver a mi pueblo de Transilvania cuando todavía no había terminado mis exámenes. Mi padre, un director de museo con cierto prestigio y una de las últimas personas de origen húngaro que mantenía una posición de liderazgo en el sistema político rumano, acababa de ser víctima de una purga de las minorías étnicas llevada a cabo por el gobierno: sin previo aviso, le habían arrebatado su cargo y sueldo. Un día estaba dirigiendo una red de museos y, al siguiente, era revisor de billetes de autobús. El cambio era demasiado evidente, lo cual no dejaba en muy buen lugar a los que se habían conjurado para que cayera en desgracia. De modo que conspiraron de nuevo y decidieron apartarlo del todo. Dicho y hecho: mi padre y yo tuvimos que emigrar a Hungría como refugiados políticos. No era lo que yo hubiera escogido en ningún caso, porque me separaron de mi hermana y de mi madre, y no recuerdo una época de mi vida en la que me sintiera más solo. Sin embargo, una vez recuperado del golpe de tener que comenzar una nueva vida en un país en el que no tenía ni amigos ni conocidos, me di cuenta de que aquellos burócratas de mentalidad estrecha me habían hecho un favor: al expulsarnos, me dieron acceso a una red profesional que nunca habría estado a mi alcance en la Rumanía comunista.

De hecho, solo tres meses después estaba estudiando con un científico de categoría mundial, Tamás Vicsek, que había vuelto al país después de pasarse años trabajando como investigador en Estados Unidos. Invitó a Gene Stanley —el científico más importante de mi campo— a una conferencia en Hungría y, en la recepción que Tamás le hizo en su casa de Budapest, tuve la oportunidad de practicar mi endeble inglés con el invitado de honor. Gene me invitó a Boston para mis estudios de doctorado y puso en marcha su propia red profesional para asegurarse de que me admitieran. Había hilos que mover, después de todo. Suspendí el examen de inglés, que era un requisito para la admisión, pero, de alguna forma, llegué a Boston, la Alejandría de la ciencia moderna, un lugar repleto de oportunidades.

Me tienta decir que todo esto ocurrió porque era un científico prometedor, y que mis éxitos posteriores se debieron únicamente a mi actuación. Pero luego pienso en mis compañeros de la Universidad de Bucarest. Algunos de ellos ganaron el oro en concursos de física en los que a mí ni siquiera me «admitieron». Ahí estaba Dan, que ya había ganado la Olimpiada Internacional de Física a los catorce años en ámbitos de los que yo no sabría nada hasta tres años después. Ahí estaba Christian, un gigante amable, que explicaba la solución de prácticamente cualquier problema con una voz suave y agradable. Objetivamente, ambos habían logrado mucho más que yo, pero, sin un camino por delante, ninguno de los dos llegó a dedicarse a la investigación. De modo que, independientemente de lo prometedor que fuera yo, la misma actuación que me había ayudado a tener éxito en Budapest y Boston habría caído en saco roto en Bucarest. Analizaremos más adelante cómo las redes nos aíslan y nos ayudan, cómo dan forma a nuestras perspectivas de manera invisible. La vida en la Rumanía comunista me ofreció un estudio de caso personal, un indicio del papel importantísimo que desempeñaron las redes y el colectivo en mi propio éxito, mucho antes de que comprendiera en qué elementos científicos se fundamentaba.

*

El Barón Rojo y René Fonck lograron el éxito según unos parámetros militares claros y cuantificables: el número de enemigos abatidos. Comparados con sus semejantes a cada lado de la batalla, eran los mejores en su trabajo. La diferencia en cómo han sido recordados, sin embargo, no está relacionada con su actuación, sino con la naturaleza colectiva del éxito. Y reside en la forma en que las redes detectan, reconocen y divulgan nuestros logros en el mundo.

A menudo se describe al Barón Rojo como implacable y exageradamente vanidoso, con unos ojos fríos y desalmados. Su autobiografía no es mucho más que un relato de varios actos de violencia escrito en un tono repelente y autosuficiente. Pero, estando como estaban sometidos a los terrores de la guerra, a sus contemporáneos les inspiraban estas bravatas. Cuando pintó su avión de forma tan extravagante, se convirtió en el símbolo por antonomasia de la máquina de propaganda alemana y enardeció los ánimos del pueblo. Su orgulloso rostro, ensombrecido ligeramente por una desenfadada gorra con visera, aparecía en los cromos. Los periódicos aseguraban que los militares británicos habían creado un escuadrón especial para acabar con él. Por todas estas razones, el Barón Rojo se convirtió en un héroe. Incluso su muerte en combate —cuyas circunstancias fueron oscuras— ayudó a mantener su condición de mito, pues de otra forma su prestigio se hubiera esfumado con la guerra. Barón de nacimiento y muerto como guerrero, su figura se consagró como un símbolo imperecedero de patriotismo y heroísmo.

Los mismos factores en el otro lado de la contienda deberían haber aupado la reputación de Fonck. Y, en muchos aspectos, así lo hicieron, al menos al principio. Durante la guerra recibió todos los honores con los que podía soñar un piloto excepcional. Su notoriedad incluso le permitió ganar un escaño en el Parlamento francés. Pero, poco después, perdió el favor del público. Su primer error fue no haber muerto en combate. Después de sobrevivir a la Primera Guerra Mundial se hundió en las turbulentas aguas de la política durante la ocupación de Francia por los nazis en la Segunda Guerra Mundial. Tampoco como piloto de exhibición tuvo éxito y, de hecho, se vio obligado a hacer un aterrizaje de emergencia justo después de despegar cuando intentó el primer vuelo de París a Nueva York.

Aun así, dejando de lado estos detalles, la diferencia clave entre los dos pilotos es que uno fue útil a su red y el otro no. El éxito del Barón Rojo se debió a la situación social y política durante la guerra, no solo a los aviones que abatió, ni a lo vanidoso que fuera o a cómo percibió sus propios logros. Hoy lo recordamos porque, en su época, fue vital para la máquina de propaganda alemana. Su reputación cayó en manos de aquellos que necesitaban desesperadamente a un héroe para azuzar el espíritu colectivo. Tras sus logros en combate, la gente creó un mito que tenía un propósito. En otras palabras, fue útil para la red colectiva de su entorno, y esta decidió amplificar su éxito.

Las Leyes del Éxito nos ayudarán a comprender cómo dar pie a este tipo de interés comunitario para que nuestra actuación sea trascendente. Si el objetivo es que nuestro trabajo sea importante para los demás —¿y quién no quiere eso?—, debemos comprender cómo se genera el interés colectivo a partir de las intrincadas redes de las que está formado.

En el caso del Barón Rojo, su red creó una leyenda tan prodigiosa que rápidamente superó los límites de la guerra. ¿Quién no recuerda aquellos dibujos animados en los que Snoopy saluda al Barón Rojo desde el avión estrellado que es su caseta del perro, mientras lo rodea el humo? Es ese comportamiento deportivo, ese gesto de respeto frente a ciertas derrotas, lo que me parece particularmente revelador. Su reputación en el combate aéreo es tan avasalladora que incluso Snoopy, un perro de dibujos animados del reino infinito de la imaginación, es consciente de que no tiene ninguna posibilidad.

Pero al mismo tiempo que invoco a Snoopy como un árbitro del éxito, es importante aclarar que el Barón Rojo no solo tuvo éxito. También fue «famoso». La prueba es su inesperada aparición en unos dibujos animados estadounidenses décadas después de estar muerto. Lo cual suscita una pregunta importante: ¿puede separarse el éxito de la fama? ¿Tenemos que hacerlo?

*

La mesa redonda más grande que he visto nunca está en el Fórum de los Nobel de Estocolmo, donde el comité se reúne cada año para decidir los premios de fisiología o medicina. De camino a la sala, hay un pasillo con un retrato de cada ganador. Una vez visité el Fórum y me entretuve observándolos todos y disfrutando de la serenidad de aquel espacio. Fue como visitar una capilla, un templo dedicado a los santos seculares que hacen progresar a la medicina. Cada uno de esos retratos representa a un científico de primera categoría. Y todos han tenido un éxito excepcional: sus contemporáneos han reconocido la importancia de su labor y el impacto de su trabajo, y les han otorgado el mayor honor al que puede aspirar un científico. Aunque habitualmente no relacionamos la celebridad con la ciencia, si existe alguna fama para los científicos, ellos la han conseguido.

Sin embargo, a medida que pasaba de un nombre a otro, retrato tras retrato —más de un siglo de personas esforzadas y apasionadas cuyos descubrimientos han salvado, literalmente, millones de vidas—, me di cuenta, para mi sorpresa, de que no reconocía ni un solo rostro. Ni uno.

Eso me hizo reflexionar profundamente. Me sentí abatido, humillado por una verdad que, aun siendo tan obvia, me había pasado desapercibida.

El éxito y la fama son animales muy distintos.

Vladimir Nabokov, por ejemplo, tuvo un éxito indudable como escritor. Es conocido por una obra compleja y exuberante, miles y miles de páginas, además de por su Lolita. Pero si le preguntamos a cualquiera que no sea un estudiante de literatura inglesa quién es Vladimir Nabokov, lo más probable es que nos mire perplejo o, en el mejor de los casos, que nos diga: «¿No es aquel tipo que escribió un libro sobre la pedofilia?».

No hace falta decir que Einstein es un físico exitoso. Su fama se extiende más allá del pequeño y aislado mundo de la ciencia, algo muy poco habitual. Si mostramos una foto de él a cualquier persona de la calle, nos dirá: «¡Claro, Einstein!». Pero, si preguntamos por qué es famoso, oiremos una respuesta vacilante en forma de pregunta: «Porque era un genio, ¿no?».

Hay multitudes de Nabokovs y Einsteins ahí fuera. Obtienen éxito por su trabajo, algo que les da un reconocimiento que va más allá de sus redes profesionales. Y en cuanto sus nombres son reconocibles —hasta tal punto que sus logros futuros son secundarios para nosotros—, los recubrimos con el manto de la «fama». La fama es un efecto secundario excepcional del éxito. El propósito de este libro no es estudiarla con detalle, aunque tampoco podemos desentendernos de ella.

Sea como sea, resulta fascinante pensar en las personas que habitan el extraño dominio de la celebridad. Si queremos saber quién es más famoso que Jesús (pista: no son los Beatles), podemos hacer una búsqueda en Pantheon Project, una herramienta en línea creada por César Hidalgo, un brillante exalumno mío que ahora es profesor en el MediaLab del Instituto Tecnológico de Massachussetts (MIT por sus siglas en inglés).[7] Según César, las personas verdaderamente famosas son aquellas que superan los límites de las esferas locales. En lugar de medir la fama con las visitas de Google —como en el estudio de los pilotos—, utiliza páginas de Wikipedia o, para ser más precisos, el número de lenguas a las que se ha traducido. Para formar parte del panteón, la fama de una persona tiene que haber sobrepasado las barreras nacionales y lingüísticas, y debe estar representada en Wikipedia al menos por veinticinco lenguas. Este sencillo requisito reduce el número de famosos a 11.341 individuos, miembros selectos de una fascinante y heterogénea pandilla.

En la página web de Pantheon Project podemos analizar a estas figuras legendarias con un amplio abanico de criterios. ¿Quién fue la persona más famosa nacida en 1644? Bashō, el maestro japonés de los haikus. ¿La persona más famosa nacida en Barcelona? Hay diecisiete personas en la lista, pero por encima de todas ellas está Joan Miró, el pintor. ¿El músico más famoso de todos los tiempos? Jimi Hendrix. ¿Y el criminal más famoso del mundo? Charles Manson es el tercero, por detrás de Jack el Destripador y de mi compatriota transilvana, Elizabeth Báthory, la supuesta asesina en serie. ¿El estadounidense más famoso de toda la historia? No es George Washington ni Bill Gates. Es Martin Luther King Jr.

No debería sorprendernos que el Barón Rojo tenga su lugar en el panteón, en el puesto cuarenta y cuatro entre las figuras militares, la quinta persona más famosa nacida en 1892, y la cuarta más famosa nacida en Polonia. Su página de Wikipedia está traducida a cuarenta y tres lenguas, y tiene más de ocho millones de visitas. Es como si su avión carmesí hubiera desafiado las leyes de la física y se estuviera propulsando a través del espacio y el tiempo. Deja a René Fonck —que ni siquiera aparece en el panteón— en el Wiki-polvo, un triunfador heroico en las brumas del olvido.

¿La persona más famosa de todos los tiempos? Según el Pantheon Project, Aristóteles. A pesar de ser mucho menos llamativo que el Barón Rojo, ha sido importante en muchos lugares, lenguas y épocas. Tal vez no sea una coincidencia que este gigante, tanto de la filosofía como de la fama duradera, tuviera algo que decir sobre el éxito que sigue siendo relevante varios miles de años después: «[Este honor], no obstante, es demasiado superficial para ser el objeto de nuestra búsqueda, puesto que parece depender más de aquellos que honran que del que es honrado».[8] En otras palabras, ser honrado por los demás no es un camino muy fiable para lograr la felicidad, puesto que depende del donante y no del receptor. No es una mala manera de reformular nuestra definición de éxito.

Aristóteles es uno de los ejemplos más brillantes entre los miembros de las filas del Pantheon Project que han hecho contribuciones importantes y duraderas, lo cual refuerza la idea de que la actuación es crucial para el éxito prolongado. Pero también hay un grupo interesante de veintiún miembros en la categoría de «famosos». La primera de la lista es Linda Medina, la madre más joven de la historia (solo tenía cinco años cuando dio a luz, el solo hecho de pensarlo ya resulta horrible). Algunas ganadoras de concursos de belleza, gente de la alta sociedad y herederas están entre esos nombres, lo cual nos recuerda que la fama puede ser totalmente ajena a cualquier cosa que reconozcamos como logros, en algunos casos incluso ajena a nada que tenga que ver con un contenido.

Kim Kardashian se encuentra en el puesto catorce de las personas más famosas de todos los tiempos, y su página en Wikipedia está traducida a cuarenta y cuatro lenguas. Si René Fonck es un ejemplo de actuación sobresaliente sin éxito, Kardashian es lo contrario: un claro ejemplo de éxito sin una actuación reconocible. Sabemos por experiencia lo difícil que es generar recompensas incluso cuando logramos algo grande. ¿Cómo es posible, entonces, que alguien pueda tener éxito sin hacer nada?

Es una pregunta que siempre me ha rondado la cabeza, que pone palos en las ruedas a la ética del trabajo duro que nos han enseñado desde pequeños.

Teniendo esto presente, vamos a adentrarnos en el corazón del libro empezando con una pregunta importante. ¿Qué relación hay entre el «éxito» y la «actuación»? Es evidente que hay un vínculo, pero el caso de Kim Kardashian nos recuerda que los conceptos no son equivalentes.

PRIMERA LEY

El éxito se basa en la actuación, pero, cuando la actuación no se puede medir, el éxito se basa en las redes

A medida que recorramos las pistas de tenis y las galerías de arte, veremos que no son los colegios prestigiosos los que nos hacen tener éxito, sino que son los éxitos los que dan prestigio a los colegios. Y lo que es más importante, aprenderemos a percibir las redes, en gran medida invisibles, que promueven el éxito.

2

«Grand Slams» y diplomas académicos

Por qué el trabajo duro (a veces) funciona

Mi exmujer y yo nos considerábamos afortunados. Nuestro hijo, Dániel —un chaval listo y simpático—, lo estaba haciendo todo muy bien. En el último curso de bachillerato asistía a cuatro clases de nivel universitario. Había ayudado a fundar un periódico del colegio, y se pasaba las noches y los fines de semana editándolo. Formaba parte del equipo de natación. Era curioso y tenía muchos intereses, y sus notas eran excelentes. Sus profesores y compañeros lo apreciaban. Parecía feliz. Y nosotros éramos felices porque todos lo eran.

No fue hasta que empezó a solicitar plaza en la universidad cuando nos dimos cuenta de que una enorme roca obstaculizaba su camino: sus ingenuos padres extranjeros. Ambos nos habíamos educado en Europa —su madre en Suecia, yo en Rumanía— y creíamos en una sola cosa para conseguir el éxito: la actuación. Saca buenas notas y tendrás éxito. El instituto de élite al que fui en Rumanía hacía un examen a los candidatos de trece años; solo lo superaban un tercio de ellos. Antes del último curso hubo otro examen que redujo el número de mis compañeros de clase a la mitad. Por último, la solicitud para entrar en la universidad dependía de un factor similar: la nota de un examen de física y matemáticas. Era lo único que importaba. Ni mis actividades extracurriculares, ni los muchos días que había pasado en el taller de arte soñando con convertirme en un escultor tenían interés alguno para mis evaluadores. Ni siquiera mis notas o el artículo de investigación que había sido aceptado por una importante revista de física de Rumanía. Parecía que solo la actuación que se reflejara en las notas del examen determinaría mi destino. Nunca se me ocurrió que los requisitos universitarios en Estados Unidos pudieran ser diferentes.

Hijo de profesores, Dániel consideraba que la Universidad de Notre Dame era su segunda casa y, durante muchos años, se propuso volver allí como alumno. Pero, después de mudarnos a Boston, otro mundo se abrió ante él. Se pasó un verano trabajando en el MIT y otro, en Harvard. También estaba Stanford, una universidad de la que se enamoró cuando visitamos juntos la zona de la bahía de San Francisco. Dado que era un buen estudiante —su nota media así lo demostraba—, dimos por hecho que cualquier de estas universidades estaría a su alcance.

Solo cuando empecé a hojear las solicitudes me di cuenta de lo que exigían estas universidades. Redacciones sobre experiencias vitales únicas. Recomendaciones de profesores. Entrevistas con administradores universitarios. Un amplio abanico de actividades extracurriculares. Una trayectoria de excelencia en un campo especializado… Además de notas altísimas y exámenes de admisión cuya verificación siempre iba acompañada de recordatorios constantes de que estos factores medibles eran una cuestión secundaria. Se me heló el corazón. A pesar de haber pasado dos décadas en las facultades de varias universidades estadounidenses importantes, nunca había tenido ni idea de lo que debían conseguir mis alumnos para estar en mis clases. ¿Por qué un proceso tan importante como la admisión universitaria era tan opaco y subjetivo, y, al final, tan impredecible?

Fue la primera vez en mi vida que me enfrenté a la siguiente pregunta: ¿qué necesitan nuestros hijos para triunfar en un mundo en el que no es posible medir claramente la actuación? Para encontrar una respuesta, antes deberemos analizar un área de actuación extremadamente accesible: los deportes. Así que empecemos con la Mujer con el tatuaje Ising.

*

Los hombres que no amaban a las mujeres era un éxito internacional cuando Burcu Yucesoy vino a pedir trabajo a mi laboratorio. Hacía tiempo que me fijaba en los tatuajes de la gente, pero el que llevaba Burcu en su brazo izquierdo me llegó al corazón. Era un dibujo con tinta negra de la función Ising hamiltoniana, la fórmula que sustentaba gran parte de su tesis de doctorado. Después de pasarse años centrada en un oscuro reino de la física que, con mucho afecto, ella tildaba de «quisquilloso, caprichoso y frustrante», estaba lista para algo diferente. Además, era elocuente y sus capacidades científicas eran impresionantes. Pero yo no dejaba de pensar en el tatuaje, y me decía: «¡Menuda friki!». Me encantaba. La contratamos.

Pocos meses después de la entrevista, acabó uniéndose al equipo de mi laboratorio, donde ya estábamos analizando cómo aparecía el éxito en la ciencia.[1] Sin embargo, antes de poder meternos de lleno en la cuestión, nos topamos con un grave problema: los datos que debían permitirnos medir la actuación, que parecía un requisito clave para el éxito, eran difíciles de encontrar.

Justo en aquel momento, Tamás Hámori, mi vecino de Budapest, un exjugador de tenis profesional, me enseñó un rico archivo de datos de la Asociación de Tenistas Profesionales.[2] Según me explicó Tamás, el archivo registraba las actuaciones de cada partido profesional con todo lujo de detalles y asignaba puntos a los jugadores basándose en los resultados. Por ejemplo, un ganador de un Grand Slam obtiene dos mil puntos, mientras que un jugador eliminado en la segunda ronda consigue unos diez. Estos puntos, que se actualizan semanalmente, determinan la clasificación relativa de cada jugador. Así que, de la misma forma que el número de enemigos abatidos por los ases de la aviación en la Primera Guerra Mundial, estos puntos nos permitían comparar a los jugadores de tenis con una gran precisión. Era exactamente lo que necesitábamos, un campo en el que la actuación se pudiera medir de forma inequívoca. De modo que la tarea que le asigné a Burcu parecía bastante clara: utilizar el tenis para desvelar la relación entre la actuación y el éxito.

Era evidente que esta tarea no era la que ella tenía en mente cuando vino a pedirnos trabajo. De hecho, Burcu no pensaba en los deportes prácticamente «nunca». Había jugado a tenis durante un campamento de verano en Estambul cuando era una adolescente. Incluso apareció una foto de ella, con gafas y una raqueta que la empequeñecía, en el diario local. «Pero era tan mala que pensaba que la raqueta tenía un agujero», me dijo riendo, mientras recordaba cómo golpeaba la pelota para enviar un globo tras otro al otro de la red, y cómo terminaba toda ella manchada de rojo por la arcilla de la pista. Aquel artículo de prensa sobre el campamento de tenis en el que aparecía ella había acabado hacía tiempo en una polvorienta caja en casa de su madre, sustituido por los premios y los certificados científicos.

Quizá con la esperanza de abordar este deporte desde una perspectiva más ventajosa para sus habilidades, Burcu aceptó la tarea y se puso manos a la obra. Sin embargo, pronto empezaron los problemas: aunque teníamos una herramienta casi perfecta para calibrar la actuación de los tenistas, aún no había ninguna medida para cuantificar el «éxito». Según nuestra nueva premisa fundacional, el éxito no depende de «uno mismo» y de la actuación, sino de «nosotros» y de cómo la percibimos. De modo que, si ganar al tenis era una muestra clara de «actuación», el «éxito» debía de significar otra cosa… Por ejemplo, reconocimiento e ingresos.

No es un secreto que los atletas de élite reciben cuantiosas recompensas por su excelencia en la pista, pero la gran mayoría de sus ingresos procede de los patrocinadores. Roger Federer, una de las grandes estrellas de este deporte, ganó la increíble cifra de 58 millones de dólares en un año gracias al patrocinio de varias marcas,[3] las cuales quieren tener acceso a sus innumerables fans. Estas recompensas excepcionales, sin embargo, no están relacionadas con su actuación diaria, sino que reflejan la «visibilidad» acumulada que han generado sus victorias y sus derrotas.[4]

Burcu esperaba encontrar los datos en los que se basan las decisiones de las empresas para pagar los patrocinios, pero solo pudo encontrar información de las estrellas principales, porque no había muchos registros de los tratos menos cuantiosos o de los jugadores que estaban por la mitad de la clasificación. Así que decidió focalizarse en qué motivaba estos patrocinios, es decir, en el número de fans de un jugador, puesto que eso era el catalizador de los contratos. Decidió partir de Google para averiguar a cuántos de nosotros nos interesaba de verdad un jugador, como habíamos hecho con los pilotos alemanes. Sin embargo, como los jugadores de tenis no tenían nombres como Hans-Helmut von Boddien u Otto von Breiten-Landenburg, los resultados que arrojó Google fueron difíciles de interpretar. Entonces se dirigió a Wikipedia —con sus innumerables datos personales y profesionales—, puesto que buscando por Google a cualquier jugador habríamos acabado de todos modos en su página Wiki.

Burcu ignoró las capas de información trivial que les encantan a los editores de Wikipedia sobre matrimonios, rupturas o excentricidades fuera de la pista, y se dedicó a leer entre líneas y a examinar capas de datos que daban indicios sobre los patrones de las visitas a Wikipedia. Esto le permitió reconstruir cuántas personas, por ejemplo, clicaban la página Wikipedia de Roger Federer en un período determinado.

Aprovechando las visitas a Wikipedia como una prueba de la popularidad, Burcu abordó nuestro propósito real: determinar cómo las habilidades y las victorias se traducían en «éxito» tal como lo definimos. Empezó por compilar una cronología detallada de la actuación de los jugadores entre 2008 y 2015, registrando todas las victorias y derrotas, junto con los puntos que habían ganado en cada partido. Luego inventó una fórmula que combinaba estas mediciones de actuación con el objetivo de predecir la visibilidad que cada jugador de tenis «debería» tener según sus victorias y derrotas.[5] El proceso requirió mucho tiempo, prácticamente dos años.

Pero dio resultados.

Cuando Burcu analizó las cifras, empezaron a aparecer patrones.[6] No importaba si el jugador estaba en lo alto de la clasificación —Roger Federer, Novak Djokovic, Andy Murray, Rafael Nadal— o era un novato recién llegado al circuito: había una sincronía notable entre las predicciones de Burcu y la verdadera visibilidad del atleta. La actuación estaba tan relacionada con el éxito que Burcu podía anticipar con precisión el número de personas que acabarían visitando la página Wiki de un jugador en cualquier día posterior a su actuación en la pista. Era capaz de predecir períodos de tráfico bajo en Wiki para aquellos jugadores con actuaciones mediocres, y también los descensos de atención que generaban las lesiones. Y, por supuesto, podía predecir los enormes picos de atención de una victoria inesperada contra un jugador prominente. De modo que, cuando tenía los datos de las actuaciones, Burcu podía «predecir» el éxito.

Solo había una forma de interpretar los resultados: el éxito en un deporte como el tenis está determinado por un único factor, una gran actuación atlética. Al menos en la pista, el dogma de la estrategia clásica, que consiste en que el trabajo duro genera resultados, es cierto: «la actuación genera el éxito». Este es el punto de partida. Si somos un jugador de tenis, no perdamos la pelota de vista y perfeccionemos nuestro juego. (Tomemos cualquier cliché del deporte y escribámoslo aquí, luego podemos llamar a nuestro entrenador de la infancia y agradecerle lo que nos ha enseñado). Pero no solo en los deportes ocurre esto. No llegaremos a ser un abogado de éxito sin un dominio sólido de los conocimientos que atraiga a los clientes. No llegaremos a ser un arquitecto reconocido sin una formación profunda en ingeniería estructural y un buen ojo para el diseño. El próximo dispositivo tecnológico de moda no podrá tener muchos fallos técnicos.

La fórmula de Burcu tenía un diseño tan elegante como el tatuaje de su brazo. Sin embargo, estos hallazgos eran levemente decepcionantes para nosotros. Habíamos esperado obtener una información que fuera más allá de lo obvio. En lugar de ello, lo que habíamos descubierto reforzaba la premisa más básica: la actuación es la clave del éxito. Sí, sin duda había hallado una correlación espectacular y cuantitativa entre la actuación y el éxito, pero ¿hasta qué punto era espectacular?

*

Si había algún aspecto positivo en los hallazgos de Burcu, fue la esperanza que me dio de que Dániel, mi hijo, acabara estudiando en la universidad de sus sueños. El tenis era lo más parecido que podía imaginar al sistema escolar rumano, donde únicamente las notas determinan los resultados medibles. Esta creencia, no obstante, solo duró hasta que empezaron a llegar las respuestas de las universidades y se impuso la realidad. Stanford, la primera elección de Dániel, dijo que no. Harvard también lo rechazó. Estos rechazos, junto con los de Brown, la Universidad de Chicago y la de Pennsylvania, fueron pruebas evidentes de que no estábamos en Rumanía. Tener fe solo en la actuación fue una táctica errónea y descorazonadora. Llegamos al punto en que me daba miedo preguntar qué decía la última carta.

Por suerte, también hubo buenas noticias. Aceptaron a Dániel en Notre Dame, la universidad con la que soñaba desde hacía años. Y al haber enseñado allí durante una década, yo sabía que le darían una educación excelente. Así que cada vez que llegaba otro no a nuestro buzón, recordábamos que tenía un lugar magnífico al que ir.

Luego recibimos más noticias alentadoras, aunque acabaron convirtiéndose en una especie de dilema. Llegó la admisión de Northeastern, el lugar en el que trabajo actualmente.

Dániel tuvo entonces la posibilidad de escoger, aunque no era una elección fácil. El precio que debíamos pagar en Notre Dame era sustancial. Northeastern no nos costaría ni un céntimo debido a las ventajas laborales de las que yo disfrutaba, que permitían que los hijos de los trabajadores tuvieran una educación gratis si sus notas eran suficientemente buenas. ¿Qué justificaba la diferencia entre Notre Dame y Northeastern?

Disponíamos de datos para saberlo. Empecemos por lo siguiente: los licenciados de las universidades de élite tenían una ventaja sobre los de otros centros menos prestigiosos.[7] Un licenciado de una universidad de la Ivy League gana de media más de 70.000 dólares como salario anual una década después, mientras que quienes estudian en otras universidades no pueden esperar más de la mitad, unos 34.000 dólares. La diferencia es particularmente acentuada en los extremos del espectro de ingresos. El 10 por ciento superior de los licenciados de la Ivy League ganan 200.000 dólares o más de media diez años después de dejar la universidad, mientras que los licenciados de otras universidades ganan algo menos de 70.000 dólares.

Cuando Dániel solicitó plaza en 2012, esperando que sus esfuerzos fueran recompensados, Notre Dame estaba en la decimonovena posición nacional. Northeastern tenía solo el puesto número sesenta y nueve.

Notre Dame se encontraba en una categoría prestigiosa, casi en la Ivy League. Northeastern era gratis para nosotros.

Muchos padres y estudiantes se enfrentan a una difícil decisión cuando tienen las ofertas sobre la mesa: ¿deberíamos hipotecar nuestro futuro para garantizar la mejor educación a nuestros hijos? Es una decisión profundamente emocional. Sin embargo, al saber que había datos que podían ayudarnos a elegir, mis pensamientos cambiaron por completo. Resultó que, a pesar de las estadísticas, escoger Notre Dame en lugar de Northeastern no produciría ninguna diferencia en sus ganancias futuras. Ni siquiera ir a Stanford o a Harvard cambiaría las cosas. Más bien la actuación y la ambición, y trabajar en tándem, serían lo que acabaría determinando su futuro éxito.

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Boston Latin, el mejor instituto de Estados Unidos, sigue siendo la joya de la corona del sistema educativo de Boston. Está en la primera posición de los veinte mejores institutos del país y es un centro público, pero altamente selectivo. Igual que en Rumanía, los jóvenes deben hacer un examen de ingreso para ser aceptados. Si no superan la prueba, según sean sus resultados en los exámenes podrán ser aceptados en la Boston Latin Academy, con nombre parecido, aunque en segunda posición de la clasificación. Si tampoco llegan con la nota, podrán ir al Instituto O’Bryant de Matemáticas y Ciencia. De otro modo, deberán solicitar plaza en cualquier instituto público que no haga exámenes de ingreso.

Hay una razón por la que los jóvenes (y sus padres) quieren ser admitidos en el Boston Latin: sus estudiantes, en conjunto, sacan la cuarta mejor nota media en los exámenes de selectividad de Massachusetts, lo cual les permite ingresar en las universidades de élite. La Boston Latin Academy también es bastante buena, y llegan a la octava posición del Estado. Las notas medias del O’Bryant solo alcanzan hasta la decimocuarta posición, pero siguen siendo sustancialmente mejores que las medias dispares de las escuelas que no hacen exámenes. De modo que, si somos un padre o una madre que vive en Boston, haremos todo lo posible para que nuestro hijo pueda acceder a uno de estos institutos con exámenes. Y, si no aprueba, nos parecerá que lo estamos condenando al fracaso.

Pero ¿es eso cierto? Hace unos años, un trío de economistas se hicieron la misma pregunta y compararon detalladamente a los estudiantes que habían logrado acceder al Boston Latin con aquellos que no habían entrado por los pelos.[8] A menudo, un mínimo porcentaje de puntos puede determinar el resultado. Esto significa que los estudiantes que quedaban en el límite de la nota de corte eran prácticamente indistinguibles en lo que respecta a sus primeros logros académicos y a su futuro intelectual. Sin embargo, había una diferencia clave: algunos de ellos tuvieron la suerte de estudiar en un instituto fabuloso, mientras que los demás, igualmente inteligentes, se vieron obligados a ir a otro lugar.

Naturalmente, dimos por hecho que los estudiantes que habían asistido a un instituto superior, con profesores excelentes y compañeros de curso brillantes y motivadores, tendrían una actuación ostensiblemente mejor en los exámenes finales. Solo que… no fue así. Ni siquiera un poco. No importa que nos fijemos en la selectividad o en los exámenes de los cursos preparatorios para la universidad. No hay diferencias entre los graduados del Boston Latin que entraron por los pelos y aquellos que no llegaron por poco y acabaron en la Latin Academy. Y lo mismo ocurre para quienes no entraron en la Latin Academy y acabaron en el O’Bryant, un instituto de nivel muy inferior. Lo hicieron tan bien como los que superaron la nota de corte y fueron admitidos en la Latin Academy. ¿Y aquellos que hicieron el examen, pero tampoco lograron entrar en el O’Bryant y se vieron obligados a ir a un instituto normal? También a ellos les fue tan bien como a los estudiantes que entraron en el O’Bryant por los pelos.

Démonos un momento para reflexionar sobre las implicaciones de todo esto. Yo tuve que hacerlo. Hemos asegurado que, en conjunto, los alumnos del Boston Latin sacan mejores notas que sus compañeros de la Latin Academy. Nadie lo pone en duda. Sin embargo, lo que nos dicen los datos es que la diferencia —a pesar de lo que piensan los padres, lo que insinúan los profesores y lo que afirman los directores— no se debe a que el instituto mejore su actuación. Se debe a que los mejores alumnos siguen siendo sobresalientes independientemente de la educación que les ofrezca el instituto. Los estudiantes del Boston Latin tienen una nota conjunta de selectividad más alta porque, en primer lugar, el examen de admisión selecciona a los mejores. Y estos se limitan a seguir haciendo lo que hacían. En otras palabras, el Boston Latin no hace que nuestra hija sea una mejor estudiante. Es nuestra hija la que convierte al Boston Latin en un instituto de élite.

El mensaje es claro. Lo importante, en última instancia, no es el instituto, sino el estudiante. Y esto no es una crítica al sistema educativo bostoniano, sino una conclusión válida para todos los sistemas educativos cuyos datos hemos podido analizar. Se hallaron idénticos resultados en Nueva York, Rumanía o Hungría, donde mis hijos más pequeños fueron al colegio durante cinco años.[9] Estos resultados sugerían que no importaba si Dániel iba a la Universidad Northeastern o a la Universidad de Notre Dame. Sería su capacidad la que determinaría el éxito después de licenciarse, no la universidad.

Aun así, ¿de verdad podía utilizar los datos de los institutos para orientar a mi hijo en la universidad?

No era necesario, porque dos economistas de Princeton se devanaron los sesos para desentrañar qué factores determinan el éxito a largo plazo de los licenciados universitarios.[10] Comenzaron por analizar a estudiantes que habían solicitado el acceso a universidades de élite, pero que acabaron, por varias razones, en centros menos prestigiosos. Recordemos que los datos son bastante claros sobre esta cuestión: los ingresos medios anuales de los licenciados en universidades de la Ivy League son de unos 70.000 dólares diez años después, el doble de lo que ganan quienes estudian en otros centros. Aun así, para sorpresa de los investigadores, los licenciados de universidades más modestas que finalmente descartaron las universidades de élite ganaban tanto como si hubieran conseguido ingresar en ellas. En otras palabras, un estudiante que fue admitido en Princeton, pero que decidió ir a la Universidad Northeastern, seguía teniendo la misma capacidad de ganar dinero que un licenciado de Princeton. Es lo mismo que ocurría con los institutos: la escuela no nos hace buenos, ¡ya somos buenos por nosotros mismos!

Los hallazgos de Burcu en el tenis también se podían aplicar aquí: la actuación genera el éxito. La actuación medible de un estudiante universitario, valorada a partir del examen de selectividad y sus notas medias en el momento de la solicitud, determina sus futuros ingresos.

La conclusión más sorprendente del estudio de Princeton, sin embargo, apareció cuando los investigadores analizaron a aquellos alumnos que no fueron aceptados en las universidades de la Ivy League. Después de tener en cuenta todos los parámetros de actuación de los estudiantes, como las notas de selectividad y su nota media en el instituto, el factor clave que determinaba los ingresos una década después no era la universidad a la que habían ido. El único factor determinante para el éxito a largo plazo dependía de la mejor universidad a la que un joven había solicitado acceso, sin más, aunque no fuera admitido. Lo cual significaba que, si había solicitado el ingreso en Harvard, y esta universidad le había rechazado y había estudiado en Northeastern, su éxito era el mismo que el de los licenciados de Harvard que habían sacado notas similares en el instituto y en la selectividad. En otras palabras, la actuación y la ambición —dónde consideramos que está nuestro lugar— determina el éxito.

Deben añadirse algunos comentarios en aras de la prudencia. Obligar a nuestro hijo a solicitar una plaza en Harvard, como garantía de futuros ingresos altos, no nos servirá de nada. La ambición, al fin y al cabo, es innata. Aunque los resultados son inequívocos y está claro que la confianza y la creencia en uno mismo desempeñan un papel clave en el éxito, ambas deben ir acompañadas de una muy buena actuación.

Tampoco estoy sugiriendo que las universidades de élite no conlleven enormes beneficios.[11] Los datos muestran que los afroamericanos, los latinos y otros grupos culturales y sociales infrarrepresentados, junto con los estudiantes universitarios de primera generación, se benefician sobremanera de la posibilidad de estudiar en estas universidades.

Aun así, si no llegamos a una institución de élite —si somos como Dániel, un buen estudiante hijo de unos padres universitarios de clase media, aunque algo ingenuos—, hay mucha esperanza ahí fuera. Quizá no podamos beneficiarnos de los poderes establecidos, pero sí podemos competir con la ambición, que es decisiva, y con nuestras capacidades.

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Al final, Dániel fue a Notre Dame.

Quizá el lector perciba una contradicción. ¿Por qué yo, el tipo de los números, decide tirar todos los ahorros por la ventana? Pues bien, ante todo hay que decir que, en 2012, aún no disponía de todos los datos que me habrían ayudado a decidir. Tampoco sabía que, pocos años después, Northeastern subiría muchas posiciones en la clasificación y se acercaría a Notre Dame. Pero, como muestran de forma indiscutible los datos de este capítulo, la clasificación de una universidad tiene menos impacto en el futuro de un estudiante que sus propias capacidades. El hecho de que la ambición y los logros puedan desafiar nuestras suposiciones e igualar las posibilidades en la vida real es un argumento más que convincente. Y, aunque los descubrimientos de Burcu sobre el éxito en la pista de tenis confirman de forma inequívoca los mensajes inspiradores de todos los entrenadores del mundo —que el éxito solo depende de la actuación—, la experiencia de mi hijo con las universidades me dejó profundamente desconcertado. He aquí dos campos —el tenis y el rendimiento académico— donde la actuación puede medirse sin dejar muchas dudas sobre lo que constituye la excelencia. En ambos, el éxito a largo plazo coincide con la clasificación basada en la actuación hasta un grado innegable.

Es tentador poner sobre la mesa la generalización de que una actuación excepcional siempre da resultados. Aun así, para que sea verdad, debemos ser capaces de medir la actuación. Las notas de selectividad y la clasificación del circuito profesional de tenis nos proporcionan estos datos, pero unos parámetros tan precisos son casi imposibles de obtener en la mayoría de las disciplinas. No es necesario ir muy lejos para comprobarlo: tomemos un deporte de equipo como el fútbol y veremos lo difícil que es.[12] Sin duda, sabemos cuántos goles marca y cuántas asistencias da un jugador, pero no podemos separar su actuación de la de sus compañeros de forma convincente y científica. De hecho, hemos podido comprobarlo recientemente tras analizar las calificaciones que unos jueces otorgaron a los jugadores después de los partidos de la liga italiana.[13] Estos expertos habían sido contratados por tres diarios diferentes para examinar la actuación en el campo. En un 20 por ciento de las ocasiones, uno de los jueces le otorgó una nota alta a un jugador, mientras que los otros dos consideraron que la actuación de ese mismo jugador había sido deplorable. Un análisis más profundo demostró que los jueces no tenían ni idea de cuál era la actuación de la mayoría de los jugadores. Los defensas, por ejemplo, se juzgaban según el partido del equipo en su conjunto, a partir de los goles marcados y la diferencia total de goles. Los cientos de movimientos y decisiones que tomaron esos mismos defensas durante los noventa minutos del partido —entradas, pases, asistencias, duelos aéreos— no dejaban marca alguna en la memoria de los jueces cuando debían valorar a cada jugador. Estos jueces, y todos nosotros, parecemos olvidar que un buen jugador en un mal equipo puede marcar muchos goles y no ganar ni un solo partido. O quizá no marque goles porque su equipo no logra «ponerle el éxito al alcance». Incluso en el caso de una estrella en un equipo excelente, es difícil determinar si la victoria se debe únicamente a su actuación individual o al esfuerzo colectivo del equipo. Si lo cambiamos a uno peor, su actuación también empeora. Y medir y recompensar el rendimiento individual en el contexto de un equipo es, por descontado, mucho más complicado que en los deportes individuales, como veremos más adelante.

En resumen: calibrar la actuación individual es algo complicado incluso en los deportes, donde los ganadores y los perdedores están claramente definidos. Pero ¿qué ocurre cuando no tenemos una forma precisa de distinguir a los buenos de los malos? ¿Quién decide entonces quién es el ganador y quién el perdedor?

Para responder a esta pregunta, vamos a ocuparnos de un campo en el que la actuación es imposible de medir.

Y veremos cómo las redes pasan a un primer plano.

3

El urinario de dos millones de dólares

Por qué el trabajo duro no funciona

«SAMO salva a idiotas y gonzoides», escribió alguien en letras mayúsculas en la puerta de un callejón de Manhattan. Un grafiti raro, sin duda, pero no muy diferente de otras afirmaciones irónicas que iban brotando por la ciudad en 1977.

«SAMO es una cláusula de escape», decía una.

«SAMO es el fin del juego del arte», anunciaba otra.

«SAMO no causa cáncer en los laboratorios de animales», insistía una tercera.

Después, en 1979, llegó el sucinto decreto final: «SAMO ha muerto».

Y SAMO realmente murió, pero solo en la forma en que lo hacen las colaboraciones artísticas, cuando dos personas que trabajan juntas deciden tomar caminos diferentes. El más conocido de los dos artistas que estaban detrás de SAMO era Al Díaz, quien, a pesar de su juventud, ya tenía un largo historial en el arte del grafiti.[1] Tres años antes, su obra había aparecido en un libro sobre los grafitis de Norman Mailer, que tuvo tanta repercusión como podía esperar un grafitero de los bajos fondos. Díaz había realizado varias obras en solitario, pero también formó un tándem con un amigo bajo un solo alias, cuyo origen es descaradamente adolescente. El dúo fumaba hierba, a la que llamaban «the same old shit» [la misma mierda de siempre], una frase que acortaron primero en «same old» y que luego se transformó en SAMO. Bajo el paraguas de este personaje inventado, inundaron las calles con mensajes que escribían con botes de espray. Después decidieron separarse.

En la ciencia nos gustan los parámetros que, por ejemplo, nos ayuden a calibrar cómo divergen con el tiempo dos individuos con puntos de partida similares. Muchos de los estudios más profundos sobre cuestiones como «la naturaleza frente a la nutrición» o «los genes frente al entorno» provienen del análisis de la vida de unos gemelos que tienen una misma composición genética. De hecho, los «gemelos» académicos de los capítulos anteriores —los estudiantes que entraron por los pelos en el instituto de mayor prestigio y sus compañeros menos afortunados— nos ayudaron a diseccionar el papel de estos centros en nuestro éxito. SAMO es una especie de «estudio de gemelos» en el ámbito del arte. Dos estudiantes de la misma edad, del mismo entorno, hacen un arte indistinguible en cuanto a la autoría. De pronto, se separan, rompen de forma abrupta y cada uno sigue su camino. ¿Qué ocurre entonces?

Al Díaz sigue siendo una figura de la escena artística de Nueva York, pero, si nunca has oído hablar de él, probablemente no eres el único. Su máximo acercamiento a la condición de famoso sigue siendo SAMO, un proyecto que lleva muerto cuarenta años, desde que su socio tomó otro camino.

El compinche de Díaz también lleva mucho tiempo muerto (falleció de sobredosis cuando tenía veintisiete años). Pero su arte es inmortal. Solo dos años después de que ese «SAMO ha muerto» inundara las calles del SoHo, el compañero de Díaz creó una gran pintura sin título de una calavera con espray y lápiz graso. Hace poco se vendió por un precio récord: 110,5 millones de dólares.[2] Su nombre era Jean-Michel Basquiat.

En relación con el éxito, Basquiat y Díaz son un ejemplo sorprendente de cómo las personas con un inicio parecido acaban con resultados muy diferentes. Sus carreras empezaron en el mismo momento y lugar. Su obra, al principio, era indistinguible. Y sin embargo, el arte de Díaz a partir de ese momento es prácticamente desconocido. Basquiat, en cambio, causó sensación como artista vivo y tuvo un éxito bestial después de muerto.

Así que ¿cómo explicamos las trayectorias divergentes de Díaz y Basquiat?

Se diferenciaban en un aspecto esencial: Díaz era un solitario. Basquiat, por el contrario, era un empedernido trabajador en red. Fue algo evidente incluso en su fase adolescente como SAMO, cuando Díaz insistió en mantener en secreto su identidad compartida. ¿Qué hizo Basquiat? Vendió sus nombres a Village Voice por cien dólares.

Esta diferencia era parte de un patrón.[3] De hecho, Basquiat construyó sus relaciones con el mundo del arte como si se tratara de una trabajada exposición artística. Cuando no era más que un descarado adolescente, se acercó a Andy Warhol, por entonces el patriarca reinante del mundo artístico de Nueva York, y lo convenció de que le comprara una de las postales que pintaba a mano y vendía en la calle. Basquiat sacó todo el partido que pudo de esa transacción y la utilizó para crear una relación con Warhol que duraría toda su vida. También solía merodear por la Escuela de Artes Visuales —a pesar de no estar matriculado allí—, donde al final conoció y se hizo amigo de Keith Haring, que se estaba convirtiendo en uno de los nombres más rutilantes del mundo del arte. Y de un modo parecido conoció al productor de un programa por cable, TV Party, y empezó a aparecer en la tele, algo que le dio cierta fama local.

Aunque quizá su movimiento más inteligente fue contactar con Diego Cortez, un artista del East Village bien conectado. Fue Cortez quien incluyó a Basquiat en una exposición colectiva en la que se mostraron no menos de una veintena de dibujos y pinturas suyas junto con obras de Robert Mapplethorpe, Haring y Warhol. Un puñado de galeristas prestigiosos de Nueva York tomó nota. Cuando salió el sol el día después de que se inaugurara la exposición, Basquiat fue corriendo al apartamento de su padre en Brooklyn y le dijo: «¡Papá, lo he conseguido!». Y era cierto. Algunas de las obras que expuso aquella noche se vendieron por 25.000 dólares, una suma enorme para principios de los ochenta. Al construir con cuidado e ímpetu una serie de conexiones significativas, Basquiat pasó de ser un adolescente sin techo a un artista de primera categoría en solo dos años. Díaz, en cambio, seguía haciendo arte callejero clandestino.

Fue de gran ayuda que Basquiat fuera apasionado, que tuviera iniciativa y que muriera de sobredosis de heroína en plena juventud. En cualquier caso, lo más sorprendente de todo esto es lo poco que tiene que ver el éxito con la excelencia de su arte. Después de todo, tenía el mismo ADN artístico que Díaz, hasta el punto de que su obra a menudo era voluntariamente indistinguible. Tampoco se trataba de la calidad inherente de su obra Sin título —aquella pintura de 1982 de una calavera pintada con espray con un fondo profundo y colorido—, que se convirtió en la obra más cara jamás vendida de un artista estadounidense.

El hecho es que nadie puede asignar un precio a una obra maestra o evaluar su mérito si solo se fija en los aspectos propiamente artísticos. En lugar de ello, tenemos que prestar atención a las redes invisibles de curadores, historiadores del arte, galeristas, marchantes, agentes, casas de subastas y coleccionistas que determinan qué entra en los museos y qué precio estamos dispuestos a pagar. Estas redes no solo deciden qué obras cuelgan de los museos, sino que incluso controlan la cola que estamos dispuestos a hacer para ver una obra determinada.

Lo cual significa que hemos llegado a una cuestión que un libro sobre el éxito no puede pasar por alto. Dado que se trata de un fenómeno colectivo, que se mide por la reacción de una comunidad a una actuación, es imposible comprender el fenómeno del éxito sin tener en cuenta la red en que tiene lugar. Las redes son singularmente importantes en campos como el arte, donde la actuación y la calidad son difíciles de medir. De hecho, una red interconectada de relaciones determina el éxito en el arte hasta tal punto que, incluso yo, un científico especializado en las redes, me quedo con la boca abierta. ¿Cómo crean las redes esta magia predictiva? ¿Cómo creamos valor donde no lo hay?

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En 1917, Marcel Duchamp entró en una tienda de suministros de fontanería de Nueva York y seleccionó un urinario de estilo Bedfordshire entre la gama de diferentes productos a la venta.[4] Cuando volvió a su estudio con su reluciente objeto de porcelana, lo dejó en el suelo, lo firmó con las palabras «R. Mutt», lo tituló La fuente y lo consideró arte. Desde una nueva perspectiva y fuera de su contexto habitual, era extrañamente bello, pero la cuestión no radicaba en la estética. Duchamp envió el urinario firmado a la Sociedad de Artistas Independientes —de la que era fundador y director— para que lo expusieran. La sociedad estaba tan avanzada a su tiempo que su propósito declarado, de hecho, era saltarse la excesivamente intelectualizada y conservadora selección de los museos. Los curadores, por lo tanto, aceptaban obras de cualquiera que quisiera presentarlas, siempre que pagara una modesta cuota de socio. La exposición era la más grande en su categoría, y exhibía acríticamente obras de grandes nombres y de desconocidos en el mismo espacio.

Pero La fuente era demasiado incluso para los muy tolerantes curadores de la Sociedad de Artistas Independientes. Duchamp no solo envió de forma anónima un objeto prefabricado y funcional a una exposición de arte, lo cual ya era una extravagancia en aquella época, sino que además escogió algo profundamente vulgar: un urinario. La Sociedad se indignó y se negó a exponerlo. Y ese fue el brusco final de La fuente. De ella solo sobrevive una foto que hizo Alfred Stieglitz. Lo más probable es que acabara en un vertedero de principios del siglo XX, enterrada bajo los trastos y los desechos de una era pasada.

A pesar de todo, la idea que propuso Duchamp sigue viva. La obra era una provocación descarada que hacía tambalear los mismos fundamentos del mundo artístico. Hoy en día, muchos historiadores consideran que La fuente es la obra más importante del arte moderno. Para calibrar su importancia, baste con recordar que Dimitri Daskalopoulos, un coleccionista griego, pagó casi dos millones de dólares en 1997 por algo que ni siquiera era la pieza original, sino una de las «diecisiete» réplicas que puso a la venta el marchante de Duchamp cincuenta años después. «Para mí —dijo Daskalopoulos— representa el origen del arte contemporáneo.»[5]

Estoy de acuerdo con él. Se podría afirmar que La fuente es una broma profundamente seria o una obra irreverente de arte serio. Ambas cosas serían ciertas. Por descontado, también es un urinario común producido en una fábrica, nada más y nada menos. El objeto se convierte en arte no porque esté hecho a mano o porque sea estéticamente agradable, sino porque encarna una idea. ¿Es muy osado mencionar el viejo cliché «la basura de una persona es el tesoro de otra»? ¿O que «la belleza está en el ojo del observador»? Duchamp fue el primer artista que abordó abiertamente esta cuestión. Y era muy consciente de algo más: a pesar de la magnificencia de los museos y las galerías, el mundo artístico es pequeño e insular, con unos valores cambiantes y particulares. Un urinario tal vez solo sea un mueble del cuarto de baño, pero, expuesto en una galería con un cartel y la firma de un artista, al mismo nivel que otras obras maestras reconocidas, adquiere de repente un significado extraordinario. El contexto es importante cuando debemos calcular el valor.

La fuente ilustra lo difícil que es comprender el éxito en ámbitos donde la calidad y la actuación están inherentemente ausentes. Siendo yo mismo un coleccionista de arte, escojo las palabras con mucho cuidado. Sí, estoy diciendo que en el arte no hay calidad, pero no con ánimo de despreciarlo. Me encanta ir a los museos de arte contemporáneo y visito las galerías de todas las ciudades a las que viajo. Aun así, el valor extraordinario de algunas de las obras que veo me deja de piedra, sobre todo teniendo en cuenta que los precios no reflejan la calidad inherente. La pura verdad es que no hay forma de determinar objetivamente el valor de ninguna obra de arte o de la actuación de quien la ha hecho. De modo que todas las formas artísticas —poesía, escultura, novelas e incluso una danza torpemente ejecutada— son, esencialmente, inapreciables. Entonces ¿cómo explicamos el Sin título de Basquiat y el resto de las obras maestras que han sobrepasado los cien millones de dólares en las últimas décadas?[6]

Para responder a esta pregunta, pongamos como ejemplo El hombre del yelmo de oro, de Rembrandt, una obra que, hasta la mitad de los años ochenta, atrajo a una multitud de amantes del arte al Museo Bode de Berlín. Los vendedores en el exterior del museo ofrecían postales con la imagen, en la que se veía a un hombre de mirada contemplativa, con un reluciente yelmo adornado con plumas. Dirige la mirada hacia abajo, como si estuviera ensimismado en sus pensamientos. Era la obra de arte más popular de todo el museo, y no cabía duda de que era hermosa. Sin embargo, cuando los expertos anunciaron que El hombre del yelmo de oro se había atribuido erróneamente a Rembrandt —el autor pasó a ser un desconocido artista holandés del círculo de Rembrandt—, la multitud desapareció. Nada había cambiado en la pintura. El hombre del yelmo dorado seguía vívido en el lienzo, con la mirada perdida en la distancia para siempre. Pero, de la noche a la mañana, el interés se desvaneció, su valor cayó en picado y pocos recordaban por qué había suscitado tanta admiración.[7]

Y, por supuesto, también ocurre lo contrario.[8] Por ejemplo, la pintura de Cristo de Leonardo da Vinci, una de la veintena de obras que se le atribuyen y que en 2017 se vendió por la cifra récord de 450 millones de dólares. La última vez que había cambiado de manos fue en 2005, cuando un consorcio de marchantes de arte la compró por… menos de 10.000 dólares. ¿Qué es lo que explica este salto del tamaño del Everest en su valor? En 2005 se pensaba que lo había pintado uno de los discípulos de Da Vinci, y no el propio artista. Pero se trata de la misma pintura, tan notable o mediocre como siempre lo había sido. Lo único que cambió fue el contexto.

Incluso la increíblemente famosa Mona Lisa, quizá la obra de arte más conocida de la historia, pasó parte de su vida colgada en las humildes paredes de un despacho sin nadie más a quien sonreír con falsa modestia que al responsable de los edificios reales de la corte de Luis XV.[9] Si abrimos cualquier libro de historia del arte, nos encontraremos con páginas y páginas que justifican su reinado en el mundo artístico: la enigmática sonrisa, las técnicas únicas que empleó Da Vinci, la sólida composición de la imagen… Pero lo cierto es que, hasta hace un siglo, la Mona Lisa era una más de las valiosas pinturas que se exponían en el Louvre. Se hizo famosa después de que la robaran a plena luz del día en 1911, lo cual provocó una búsqueda internacional del ladrón. Se convirtió en un misterio mundial que recorrió las calles de todas las grandes ciudades, como Nueva York, París y Roma, dejando un reguero de anécdotas que superaban la ficción (incluso arrestaron por equivocación a Picasso como cómplice del crimen). El drama que rodeó la desaparición de la Mona Lisa durante dos años fue lo que la convirtió en un tesoro por excelencia. Si se vendiera, se estima que el precio alcanzaría unos inauditos 1.500 millones. Si el arte no tiene un valor inherente, entonces ¿en qué se basa el precio? En las redes. El mundo del arte es una ilustración magnífica de la Primera Ley del Éxito:

El éxito se basa en la actuación, pero, cuando la actuación no se puede medir, el éxito se basa en las redes.

Como he explicado en el capítulo anterior, si disponemos de parámetros —en la pista de tenis, por ejemplo, o en los balances trimestrales de una empresa—, el éxito se basa en la actuación. Es fácil ver la diferencia entre un deportista profesional y un aficionado cuando los ponemos el uno frente al otro. A los mejores los recompensamos económica y socialmente, a menudo de manera desproporcionada. Pero si colgamos una obra de arte moderno junto con el dibujo de un niño, más de algún cascarrabias dirá que son exactamente lo mismo. Yo no estoy de acuerdo, pero en algo tienen razón: determinar qué «obra» es mejor a veces es una cuestión complicada. Podemos interpretar las pistas del contexto y hacer una suposición razonada. Una está colgada en la nevera de una cocina y la otra en la pared de una galería. Una está en una galería de poca monta y la otra en el MoMA de Nueva York. Una vale cincuenta dólares y la otra cinco millones. La realidad duchampiana es que estas pistas configuran nuestra percepción, enmarcan nuestra comprensión y fijan el precio de mercado. Como veremos a continuación, también están determinadas por las redes.

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Me he pasado las dos últimas décadas documentando cómo funcionan las redes en varios ámbitos, de la genética a la economía, pero, hasta hace poco, el arte no había sido uno de ellos. Esto se debe a que este mundo es tan opaco como el sistema bancario suizo. Lo es de tal manera que incluso los que conocen sus entresijos —las personas cuyo trabajo es ayudar a los artistas a alcanzar el éxito— a menudo solo comprenden limitadamente por qué una obra de arte particular acaba en un museo importante o se vende en una subasta por una suma deslumbrante.

Por suerte, los datos son un genio difícil de encerrar en una botella. Cuando acudí a una reunión con Chris Riedl —un joven académico del Instituto de la Ciencia de Redes de la Universidad Northeastern— y su ayudante posdoctoral, Sam Fraiberger, esperaba aprender más cosas sobre la investigación de Chris acerca de la venta de camisetas. Pero se me encendió una bombilla cuando, al final del encuentro, Sam mencionó que tenía acceso a una enorme base de datos sobre el mundo del arte.

El arte me ha apasionado desde el instituto, cuando quería convertirme en escultor. A los catorce años, trabajé durante un mes como ayudante en el castillo Lázár, una cautivadora reliquia renacentista ubicada en los Cárpatos de Transilvania. Así que siempre he querido analizar el arte desde la perspectiva de los datos y las redes. Y, según Sam, ahí los tenía: una base de datos realmente profusa que describía las carreras de casi medio millón de artistas de todo el mundo entre 1980 y 2016. Contenía detalles de cientos de miles de exposiciones en más de 14.000 galerías y casi 8.000 museos durante un período de treinta y cinco años. También incluía información sobre las casi tres millones de obras vendidas en subastas. Los datos nos los proporcionó Magnus Resch, un historiador de arte alemán que vivía en Nueva York y que diseñó Magnus, una aplicación para ayudar a los amantes del arte a reconocer y valorar obras de galerías y museos.

Los datos de Magnus nos permitieron escoger a un artista de forma aleatoria y analizar toda su carrera. Por ejemplo, yo tenía curiosidad por Mark Grotjahn, un pintor abstracto que hace poco apareció en The New York Times por hacer algo inhabitual en el mundo del arte: desempeñó un papel activo en la gestión de su propia carrera, prescindiendo de los marchantes y fijando sus propios precios.[10] Esto es todo un tabú en el mundo del arte. Aunque, al menos en su caso, fue altamente efectivo. Con la base de datos de Magnus, pude analizar a Grotjahn de forma aislada y observé el rápido incremento de precios que lograba gracias a sus tácticas. Grotjahn vendió únicamente una pintura en su segunda exposición individual —por unos escasos 1.750 dólares—, y ninguna en la primera. A mediados de la primera década del año 2000, empezó a hacer muchas exposiciones, lo cual disparó las ventas. Hasta la fecha, su mejor venta fue una pieza en una subasta de Christie’s, Nueva York, por casi 17 millones en 2017. Es una información útil si estamos interesados en Mark Grotjahn y nos intriga el valor de su arte. Pero, si queremos comprender cómo ha llegado hasta aquí, debemos observar su carrera individual y desentrañar la red invisible que ha generado su éxito. Porque esta red no es específica de Grotjahn. De hecho, el éxito de cualquier artista depende de ella.

Son muchos los factores que influyen en cómo el mundo artístico valora una obra individual. Los artistas obtienen prestigio gracias a sus afiliaciones con galerías y museos específicos; a su vez, el prestigio de estas instituciones proviene de la importancia percibida de los artistas que representan y exponen en ellas.[11] En otras palabras, hay una relación simbiótica entre los artistas y las instituciones, la cual se basa en poco más que en la creencia mutua entre ellos. Los artistas solo quieren que expongan sus obras las galerías prestigiosas, y las galerías tienen éxito o fracasan dependiendo de si atraen o no a artistas reconocidos. Esto significa que el prestigio en el mundo del arte es tan subjetivo como valioso. Y el valor lo crean influencias invisibles y visibles, intereses varios —a menudo, en conflicto— y montones y montones de dinero.

La base de datos Magnus nos proporcionaba una forma de observar y analizar las millones de transacciones tácitas que determinan las influencias en el arte. Al reconstruir el historial de exposiciones de medio millón de artistas, podemos desentrañar la red que da acceso a las preciadas instituciones. Y nosotros lo hicimos cartografiando los vínculos invisibles que configuran el movimiento de los artistas en las galerías y los museos. Dos instituciones —digamos, Museo A y Galería B— están relacionadas si un artista que expuso en el Museo A lo hace luego en la Galería B.

¿Por qué es una forma efectiva de relacionar instituciones? Porque los curadores se tienen en cuenta unos a otros para validar sus decisiones. Si una galería ve que un artista ha expuesto en otras instituciones en las que confía, es mucho más probable que también decida contar con sus servicios. De modo que trasladar las obras de arte de A a B no es simplemente una transacción. Detrás hay mucha investigación, estudio y valoración por parte de los galeristas y los curadores.

El resultado de nuestro esfuerzo fue un mapa que desveló cómo se mueve el arte por el mundo.[12] Hay algunos centros artísticos de primer nivel que representan a unas pocas instituciones que están relacionadas con otras, mucho más numerosas. Los centros de la red eran, sin excepción, las galerías y museos más influyentes del mundo —el MoMA de Nueva York, el Guggenheim y la galería Gagosian, seguidos de cerca por la galería Pace, el Metropolitan Museum of Art, el Instituto de Arte de Chicago y la Galería Nacional de Arte de Washington—, todos ellos espacios de exposición estadounidenses. A su vez, estos centros estaban profundamente relacionados con instituciones como la Tate, el Centro Pompidou y el Reina Sofía.

Si consiguiéramos exponer nuestra obra en cualquiera de estos museos o galerías, sería como montarse a un tiovivo del éxito y daríamos vueltas y vueltas por otras instituciones importantes con facilidad. Las ventas y el aumento de precios de nuestras obras también serían un resultado inevitable. Estos centros son los canales del éxito artístico. Exponer en grandes galerías y museos es una «garantía» para ser una superestrella del mundo artístico.

Sin embargo, al examinar con más detalle las rutas de los artistas hacia el éxito, descubrimos que solo hay un selecto grupo de galerías que pueden catapultarnos al estrellato. La mayoría de las galerías y museos forman parte de unas comunidades muy unidas, tan ocupadas formando redes entre ellas que rara vez se conectan con los principales centros. Si fuéramos un artista que trabaja con una de las galerías que forma parte de uno de estos «islotes», y otra de estas instituciones nos abriera las puertas, podríamos acceder fácilmente al resto de galerías de la isla. Pero nos quedaríamos atrapados ahí: ninguna podría teletransportarnos al continente, donde se decide todo.

Fue muy desalentador cartografiar este mapa y comprobar que había muy pocas rutas hacia el éxito. Al analizar los resultados, pensé en muchos amigos con talento que exponían en varias galerías aisladas en el este de Europa y, de pronto, comprendí hasta qué punto habían quedado atrapados en un sector exclusivo e implacable.

Al ver dónde están ubicados los centros de las redes, lo más tentador es llegar a la conclusión de que, si queremos tener éxito, lo único que debemos hacer es mudarnos a Nueva York, Londres o París. Sin embargo, un aspecto interesante del mapa de redes es que revelaba que el éxito no se circunscribe a la geografía. Los centros prestigiosos forman redes principalmente entre ellos, independientemente de la distancia que los separe. Galerías más pequeñas, a las que se puede ir a pie desde el MoMA o desde la galería Gagosian, no formaban parte de la misma red. Y si empezamos fuera del círculo de la principal red de galerías, acabaremos entre las mismas galerías minoritarias en las que comenzamos. Incluso si exponemos en una galería que esté al lado del Guggenheim, el camino para llegar al exclusivo centro de esta red puede ser inexplicablemente difícil de encontrar.

Warhol, que durante un tiempo fue el artista que generaba más beneficios del mundo, fue uno de los primeros en comprender esta situación. «Para triunfar como artista —aseguró—, nuestra obra debe estar expuesta en una buena galería, por la misma razón, por ejemplo, que Dior no vende sus prendas en los puestos de Woolworth’s.»[13] El éxito en el arte depende de la simbiosis. Como hemos visto, el éxito es un bucle que se retroalimenta: las galerías se hacen un nombre exponiendo a artistas de renombre, y estos ganan prestigio al exponer sus obras en galerías prestigiosas. Es todo muy complicado, ¿verdad?

El secreto a voces más infame del mundo artístico es que, una vez que un artista logra triunfar, el interés de todo el mundo es que siga haciéndolo. Si un coleccionista paga un millón de dólares por una obra de arte, el interés del coleccionista, del artista y del galerista es que la obra en cuestión siga conservando, al menos, el mismo valor. Las galerías no sobrevivirían sin coleccionistas. Tampoco los museos. Los coleccionistas forman parte de las juntas de los museos. Donan grandes obras a estas instituciones, con lo que logran que expongan a artistas de sus colecciones privadas. E influyen en otros coleccionistas. Si ponemos a la venta una obra en una subasta y parece que no va a venderse, el galerista o el coleccionista la comprarán de nuevo, e incluso pujarán por ella hasta que el precio final alcance el valor que desean. ¿Y si nadie está interesado en comprar nuestras obras? En una economía normal, las galerías bajarían los precios para recuperar al menos parte de los costes.

El mundo del arte, sin embargo, no funciona así. Nunca veremos un cartel con un «30% de descuento» en una galería, ni uno de LIQUIDACIÓN POR TRASPASO. Las galerías se aferrarán a las obras que no puedan vender, las defenderán con uñas y dientes. Es un esquema piramidal que conduce los precios en una sola dirección. Funciona porque no hay ningún parámetro con el que calibrar la calidad de una obra, ninguna medición objetiva del valor inherente de un objeto. El emperador siempre lleva alguna prenda de ropa. Olvidemos el talento, la creatividad o la estética. Quienes trabajan en el mundo del arte desdeñan estos atributos tan rápidamente como olvidaron El hombre del yelmo de oro y su hermosa mirada perdida. El valor en el arte reside en la red. Cualquier obra, desde la Mona Lisa al Sin título de Basquiat, es carne de mercadillo sin ella.

A pesar de que en el mundo artístico no hay parámetros de actuación, sí existe cierto orden. De hecho, los patrones que caracterizan al mercado del arte nos permiten hacer algo que ni siquiera yo creí posible al comenzar este proyecto. Como los adivinos, podemos predecir el destino de casi cualquier artista, ya empiece en la periferia de la red o en su mismo corazón. Si nos fijamos en las primeras cinco exposiciones, los patrones que indican dónde hará la siguiente son tan claros que uno podría cartografiar su trayectoria durante décadas. En nuestras simulaciones, igual que con los datos reales, los artistas de élite continuaron exponiendo en instituciones de alto prestigio. Para los artistas que comenzaban en la periferia, el éxito era en gran medida local y muy difícil de incrementar.

¿Por qué funcionaron tan bien nuestras predicciones? Precisamente porque la actuación en arte no se puede medir. Dado que no existe forma alguna de establecer que una obra de arte es verdaderamente mejor que otra, la red se impone y fija el valor. En cierta medida, refleja de forma muy conveniente la premisa del primer capítulo: el éxito no depende de ti ni de tu actuación, sino de nosotros. La red es la que canaliza la respuesta colectiva a nuestra actuación.

Al asimilar esta información y pensar en los jóvenes artistas que admiro, tengo muchas razones por las que preocuparme, sobre todo por mi amigo Botond Részegh, un artista de Transilvania al que conozco desde hace una década. Sus magníficas ilustraciones me ayudaron a aunar la ciencia y la narrativa histórica en mi libro anterior, Bursts, y admiro desde hace tiempo sus pinturas, algunas de las cuales cuelgan en las paredes de mi casa. Cotejar su carrera con nuestro mapa generó cierta desesperanza en mí con respecto a su futuro: muchas de sus exposiciones habían tenido lugar en galerías de la periferia.

Por propia elección, al parecer. Hace años le propusieron enseñar en la escuela de arte más importante de Rumanía. No obstante, tomó la decisión, en principio equivocada, de volver a Csikszereda, la ciudad de Transilvania de donde ambos procedemos, para dedicar su vida al arte. Fue una elección que lo alejó al máximo de los relumbrantes centros del mundo artístico.

¿Podía triunfar alguien como él? Analizamos los datos, buscando perfiles similares a los de Botond, artistas que habían empezado en la periferia y que, al final, habían conseguido triunfar.

Y allí estaban, una pequeña fracción de ellos, 227 de medio millón, que habían empezado sus carreras en instituciones de tercera clase pero acabaron en el tiovivo del prestigio. Empezaron desde abajo y, aun así, lograron subir y llegar a lo alto. Y, dado que sentíamos curiosidad por los factores que habían contribuido a su éxito, nos pasamos semanas examinándolos, intentando comprender por qué sus carreras se saltaban las reglas del mundo artístico.

Aunque cada uno de ellos tenía una trayectoria diferenciada, considerados en grupo, estos 227 artistas respondían en ciertos aspectos a los mismos patrones inusuales. Se abrieron camino rápido, durante la primera década de sus carreras, reflejando la veloz mejora en la clasificación de los tenistas de élite. Normalmente, los jugadores que alcanzan las mejores clasificaciones rompen barreras durante los primeros veinte torneos. La excelencia en el tenis no se logra con lentas mejoras de las capacidades: los jóvenes que esperan copar los primeros lugares de la clasificación llegan con un notable conjunto de cualidades y ganan posiciones partido tras partido.

Dado que no podíamos medir las habilidades artísticas, la pregunta fue: ¿qué predice el triunfo de estos 227 artistas? Había un factor: desde el principio, una búsqueda implacable. Los datos demostraban que estos artistas evitaban la ruta común y cómoda de exponer repetidamente en las mismas galerías. En lugar de ello, expandieron sus contactos y expusieron en un amplio abanico de instituciones de diferente reputación y ubicación. Y, ya fuera por accidente o a propósito, llegaron a algunas galerías que son estaciones en el camino al centro del mundo artístico. En otras palabras, el secreto de su éxito dependió de su ambición y de su voluntad de darse a conocer. En lugar de ser tercamente leales a unos pocos espacios de exposición, aprovecharon todas las opciones y oportunidades a su alcance.

Esto arrojaba una luz más esperanzadora sobre la carrera de Botond. Además de poner su talento al servicio del lienzo, es el tipo de persona con la que se puede hablar tomando una cerveza y en la que confiamos rápidamente. No solo se convierte en un amigo de inmediato, sino que estamos dispuestos a darle las llaves de nuestra propia casa. Y este detalle lo convierte en un trabajador en red nato. Además, ha doblado la apuesta: dirige una galería local sin ánimo de lucro en la que expone a artistas prominentes, y desde la que crea conexiones con ellos y con sus curadores y galeristas. Es más, viaja tanto como se lo permite su limitado presupuesto, y duerme en casa de amigos en ciudades lejanas donde se codea con los guardianes del club de élite.

Estas cualidades lo han ayudado a lograr lo imposible, al menos según nuestro mapa: la obra que produce en una aislada ciudad de Transilvania se expone ahora en prestigiosas galerías de Nueva York. ¿Cómo lo ha logrado? La clave ha sido reconocer que los lienzos que tanto trabajo le cuestan —grandes imágenes borrosas de tonos apagados— son solo el tíquet de entrada a la fiesta. Depende de él recorrer la red, mezclarse y conectar con tantas personas como sea posible.

Así que, aunque es fácil sentirse desesperanzado si no vamos por el camino marcado, vale la pena recordar que son las redes sociales y profesionales —y no la mera geografía— las que determinan el éxito de cualquier persona. Las redes nos dan oportunidades, en parte porque nos permiten contactar con centros poderosos, con personas que son, en definitiva… muy buenas trabajando en red. Estos conectores están encantados de utilizar sus relaciones para apoyar a aquellos que consideran que tienen valor. Son especialmente buenos identificando oportunidades en el tejido social que otras personas pasan por alto. Y conectan con ellas.

Es importante recordar que la actuación debe potenciarse con la oportunidad. Debemos reconfigurar la demasiado frecuente suposición de que, para llegar a lo alto, es necesario empezar trabajando duro desde abajo. Si la actuación en todos los ámbitos profesionales fuera tan clara como en el tenis, eso podría ser cierto. Pero subir por la escalera corporativa no es realista si no podemos demostrar que somos los mejores en lo que hacemos. En lugar de ello, debemos contar con el despacho principal o con una galería prestigiosa o con una oportunidad para que nos entrevisten.

¿Cómo? Sustituyamos la escalera corporativa por el puente social. Nunca trabajamos aislados, incluso cuando pensamos que sí. La definición colectiva de éxito requiere que pensemos en cómo nuestra obra impacta en los demás. Si queremos que el mundo de arriba esté más cerca de nosotros, debemos identificar los centros que acelerarán nuestra trayectoria y llegar hasta ellos. Necesitamos ser ambiciosos para aspirar a lo más alto. Es lo que hacen quienes solicitan una plaza en las universidades de la Ivy League o los jóvenes jugadores de tenis. Es lo que hacen los grandes nombres del arte. Y es lo que hacen los buenos trabajadores en red. No importa de qué campo, disciplina o sector hablemos: si queremos tener éxito, debemos dominar las redes. Porque, como nos recuerda la Primera Ley del Éxito, cuanto más difícil es medir la actuación, menos importante es la actuación.

Así que… ¿cuánto cuesta medir la actuación?

Al analizar la Primera Ley, me he centrado deliberadamente en los dos extremos del juego del éxito: deportes individuales, donde la actuación se mide de forma precisa y detallada, y el arte visual, donde es imposible medir la actuación. La mayoría de las profesiones están en algún lugar entre estos dos extremos, de modo que el éxito, para la mayoría de nosotros, no depende de una sola variable. Si somos abogados, vendedores, profesores o banqueros de inversiones, tanto las redes como las actuaciones son importantes, aunque en diferente grado.

La siguiente parte del libro se centrará en este territorio intermedio. Al carecer de un solo parámetro para identificar y recompensar a quienes hacen la mejor actuación, inconscientemente empleamos varios y los valoramos de forma cuantitativa y cualitativa. En otras palabras, juzgamos lo mejor que podemos.

El problema es que nuestro juicio siempre se equivoca.

SEGUNDA LEY

La actuación es limitada,

pero el éxito es ilimitado

La Segunda Ley explica los factores ocultos que configuran nuestras decisiones. Nos muestra por qué los expertos están condenados al fracaso cuando intentan seleccionar a los violinistas más virtuosos o escoger los mejores vinos. La ley explica por qué los adversarios de Tiger Woods juegan ostensiblemente peor cuando él está en el campo y por qué el último en ser entrevistado es casi siempre el que se lleva el puesto de trabajo.

4

¿Cuánto vale una botella de vino?

¿Cómo decidimos cuando no podemos decidir?

En la sala de catas, copas prístinas brillan bajo las luces fluorescentes. Diferentes tipos de vino están dispuestos en las mesas para que varios grupos de jueces los valoren. Los cuerpos de las botellas numeradas están cubiertos de plástico negro que oculta las a menudo elaboradas etiquetas. Servidos anónimamente en copas, sin embargo, los vinos son hermosos. Rosados con reflejos dorados, bermellones como la sangre o blancos de un ámbar pálido, irradian su luz en un entorno casi de laboratorio. Los jueces alzan las copas y agitan el vino para estudiar su cuerpo, antes de absorber el aroma y probar el caldo. Fruncen el ceño mientras buscan las sutilezas de cada variedad. Marcan casillas en los formularios y toman notas en los portapapeles. En ocasiones, lo prueban una segunda vez. Sea como sea, es una tarea que abordan con una seriedad científica.[1]

Es un mundo que Bob Hodgson conoce bien. Es un vinatero de casi setenta años que habla en voz baja, con una barba corta y unas gafas de montura delgada. Parece más bien un catedrático de universidad —lo fue en el pasado— que un devoto sirviente de Dioniso.[2] Propietario de un viñedo después de una carrera dedicada a la oceanografía, a Hodgson lo sorprendían los resultados a menudo dispares que obtenían sus vinos en los concursos. Su zinfandel del 93 fue medalla de oro en un concurso y descartado de inicio en otro. Algunos jurados despreciaban sus tintos y otros los adoraban. Desconcertado, decidió convertirse él mismo en juez, aunque la experiencia tampoco le aclaró mucho las cosas. Se dio cuenta de que su chardonnay favorito rara vez llegaba a la última ronda, o que un mediocre merlot, sin saber muy bien por qué, se llevaba el premio a casa.

Al final, Hodgson se resignó a no juzgar, porque estas discrepancias le hicieron creer que, en definitiva, no era muy bueno en estas cosas. Aun así, el éxito de su viñedo dependía de las valoraciones críticas de sus colegas, y no podía evitar la incómoda sensación de que el proceso era defectuoso. Había mucho en juego: barricas y barricas de vino, apiladas en almacenes, dependían de estos juicios. En cualquier caso, los resultados de los concursos estaban lejos de ser coherentes. Finalmente, el científico que tenía dentro alzó una escéptica ceja.

El Concurso de Vinos del Estado de California es el más antiguo de Norteamérica y, quizá por esta misma razón, es también el más prestigioso. Ganar una medalla de oro permite a las bodegas subir los precios de sus vinos, lo cual mejora sus posibilidades de sobrevivir en el mercado. Hodgson sentía curiosidad: ¿qué nivel de precisión y coherencia tenían los jueces para detectar vinos de alta calidad? Dado que había trabajado para la junta de asesores del concurso, les pidió a sus colegas que le dejaran hacer un experimento.

Cuando el jurado de 2005 se reunió para valorar los vinos, en principio todo el mundo siguió los mismos protocolos honrados por el tiempo: evaluar la dulzura, la acidez, los taninos, el fruto, el cuerpo… Tomar nota, oler, sorber, escupir. Pero algo había cambiado en las deliberaciones del día. En el marco del experimento de Hodgson, los jueces cataban los mismos vinos una y otra vez. Es decir, durante la cata se los sirvieron tres veces en orden aleatorio. De repente, los defectos del sistema —incoherencias que previamente Hodgson solo había sospechado— fueron patentes. Un juez dio un 80, la nota más baja, al primer vino que probó. Un momento después, al catarlo de nuevo, le dio un decente 90. Cuando le presentaron el mismo vino una tercera vez, tampoco se dio cuenta, así que le dio un 96, una nota merecedora de una medalla de oro. «Puntuaron caldos idénticos como si fueran diferentes», recordó Hodgson. Concluyó que la suerte tiene mucho que ver con los premios que ganan los vinos.

*

Usain Bolt, el hombre más rápido del planeta, supera a Yohan Blake y Tyson Gay por solo 0,11 segundos.[3] Es un 1 por ciento de diferencia que solo detectan los sofisticados cronómetros y cámaras de vídeo que utilizan las competiciones de primera categoría. En una carrera entre Bolt y yo, por descontado mi actuación sería risible. Pero la diferencia de velocidad no es, de hecho, tan pronunciada: ni siquiera corre el doble de rápido que yo. Esto se debe a que, fisiológicamente hablando, su velocidad tiene un tope. En ciencia lo denominamos «límite», y muchos corredores excelentes se acercan al límite superior; de hecho, se aproximan tanto que, en ocasiones, es imposible decir quién es el más rápido sin utilizar herramientas de alta precisión. Es fácil diferenciar al alto del bajo, o al rápido del lento, el vino cosechero del gran reserva, pero es mucho más difícil distinguir al alto del alto, al rápido del rápido y al gran reserva del gran reserva.

El problema que detectó Hodgson se origina en una sencilla cuestión: los vinos que catan los jueces en los concursos son, en general, excepcionales. Y lo mismo ocurre en la «mayoría» de los concursos. Usain Bolt y los concursos de vino de Hodgson son la prueba de que «la actuación es limitada».

Puede que suene un tanto abstracto, pero tiene un significado preciso en el mundo cuantitativo en el que trabajo. Implica que la actuación sigue algo parecido a una campana de Gauss.[4] Empleada a menudo para medir la altura o el coeficiente intelectual, una campana de Gauss es un gráfico con un amplio pico que desciende por ambos lados. Muestra las diferencias de probabilidad, capturando las que nos distinguen. La mayoría de las personas son de estatura media, ubicada cerca del pico de la curva, por ejemplo, y unas pocas son muy altas o muy bajas, y están en los extremos. Pero hay una razón por la que los gigantes solo aparecen en los cuentos. Las campanas de Gauss decaen exponencialmente a medida que nos alejamos del punto medio, lo cual significa que es exponencialmente difícil encontrar casos atípicos, individuos de una altura excepcional. Y, dado que la campana de Gauss se aplica también a la velocidad, nunca veremos a humanos compitiendo con Ferraris. Incluso los mejores, los Usain Bolt, Tyson Gay y Yohan Blake, están obligados a correr por el extremo más estrecho, casi dándose de bruces con los límites más externos de la actuación.

Tal vez sea difícil de creer, pero el mero hecho de que la actuación sea limitada nos permite prever los resultados futuros de muchos deportes.[5] Hace algunos años, Filippo Radicchi, un colega investigador de la Ciencia del Éxito de la Universidad de Indiana, analizó la historia de los récords olímpicos desde 1896 y descubrió que cada mejora en la actuación se ajusta a la campana de Gauss. Con solo esta información pudo predecir los «futuros» récords olímpicos. Antes de los Juegos Olímpicos de 2012, por ejemplo, Radicchi predijo que el mejor tiempo en la carrera masculina de los cien metros lisos sería de 9,63 segundos, 0,13 segundos por encima o por debajo. Usain Bolt paró el cronómetro en los 9,63 exactos y batió el récord anterior. Lo mismo hizo Radicchi con la carrera femenina, en la que predijo que la mejor atleta cruzaría la línea de meta a los 10,73 segundos, 20 centésimas por encima o por debajo. Shelly-Ann Fraser-Price, cuyo tiempo final fue de 10,75, también encajó en los márgenes de error de Radicchi.

Y, dado que la actuación es limitada, podemos predecir, con una exactitud impresionante, cuáles son nuestros límites en última instancia. Radicchi asegura que la marca más rápida que puede lograr un humano en los cien metros es de 8,28 segundos. Es el límite superior de la actuación humana. El récord actual está solo a un segundo y medio más. A menos que desarrollemos tecnología sobrehumana, modifiquemos genéticamente a los atletas o los dopemos, nadie correrá más allá de esos 8,28 segundos.

Si la actuación no fuera limitada, podrían aparecer nuevos atletas que batieran los viejos récords. Pero no será así. Sabemos que, después de cierto punto, mejorar la actuación de nuestros adversarios es imposible. Es una cura de humildad, un recordatorio de que podemos ser un cirujano fantástico, un ingeniero brillante o un pianista habilidoso, pero siempre habrá un montón más de cirujanos, ingenieros o pianistas igual de capaces. Quizá nos gastaremos cientos de miles de dólares en cursos de élite y hayamos dedicado una infinidad de horas a dominar a la perfección la disciplina que hemos escogido, pero no nos encontraremos solos al llegar a la meta. Estaremos acompañados de otros pocos individuos que tienen un talento, una experiencia y una educación similares, personas igualmente motivadas y que se esfuerzan mucho. Nuestra actuación se valorará comparándola con la de los demás, y esta medición, con el tiempo, nos dará algunas pistas sobre los límites de nuestra disciplina. En la cúspide, todos nos encontraremos con los mismos límites de la actuación.

Esto suscita una pregunta importante. Si estamos rodeados de competidores excelentes, ¿cómo distinguimos a los mejores de los mejores? ¿Cómo decidimos, cuando no es posible medir?

*

Los jueces de los concursos de vino no se equivocan porque les falten experiencia, preparación o diligencia. Se equivocan, principalmente, porque todos los vinos que juzgan son excelentes. Incluso yo podría detectar la inferioridad manifiesta de un vino de cocina vendido a granel si lo probara junto con una botella de doscientos dólares de pinot noir elaborado artesanalmente en una bodega. Aun así, la elección de una buena botella de champán para la fiesta de Nochevieja, odio decirlo, la tomo basándome en el precio que pone en la etiqueta. Carezco del paladar suficiente para diferenciar lo excelente de lo extraordinario. Aunque, según Hodgson, eso es exactamente lo que les pasa a los «expertos».

A pesar de que el éxito se basa en la actuación, el problema es que las diferencias en lo alto de la clasificación son tan nimias que a veces ni siquiera se pueden medir. Esto complica un poco el trillado mensaje —aunque cierto— que algunos recordamos haber visto en un póster del gimnasio del instituto: «La perfección se consigue con la práctica». Sin duda, la práctica es importante, y muchas personas se acercan bastante a la perfección. Pero la mayoría de ellas no reciben compensación alguna si llegan a triunfar. Así que, a medida que nos acercamos al límite superior, sencillamente, la actuación no es el factor decisivo.

Desde fuera, parece que los jueces de los concursos de vino tienen el trabajo más fácil del mundo. Después de todo, les dan la oportunidad de probar 150 vinos excelentes cada día.[6] Pero, en realidad, su tarea es increíblemente difícil. Los viñedos solo envían sus mejores botellas, de manera que los jueces se encuentran con vinos casi indistinguibles. Y no disponen de ningún «cronómetro» o herramienta para determinar qué copa anónima de malbec que huelen y catan es, sin duda alguna, la ganadora. Carecemos de cronómetros adecuados en la mayoría de las disciplinas de la actuación humana: en los concursos de violín, en los de música pop, en los premios literarios, para elegir al mejor médico del año o, como hemos visto en el último capítulo, para decidir qué obra de arte de una galería es la «mejor».

Entonces ¿la naturaleza limitada de la actuación significa que todos los concursos de vino son inútiles? Los datos de Hodgson sin duda apuntan en esta dirección.[7] Después de repetir el experimento durante cuatro años consecutivos, llegó a la sorprendente conclusión de que cualquier juez es coherente al puntuar un vino «solo el 18 por ciento de las veces». En los raros casos en que Hodgson vio coherencia en algunas puntuaciones particulares, casi siempre se trataba de las que eran bajas, es decir, si a un juez no le gustaba una botella de chardonnay específica, tampoco le gustaba en la segunda o la tercera cata. Somos buenos identificando lo malo. Para los grandes vinos, sin embargo, los jueces variaban sus calificaciones en un 82 por ciento de las ocasiones. A menudo, el mismo vino podía considerarse merecedor de la medalla de oro o pasar desapercibido en la clasificación del mismo juez.

Estos resultados inquietaron y fascinaron a Hodgson. Su intención no era socavar la credibilidad de la comunidad que sustentaba su pasión. Lo que quería, de hecho, era comprender y mejorar el sistema. De modo que empezó a analizar los datos desde diferentes perspectivas con la esperanza de distinguir a los jueces buenos de los malos. ¿Existían «jueces de medalla de oro» que podían detectar con seguridad vinos de medalla de oro cuando los demás fracasaban? Hodgson volvió a analizar los datos en busca de jueces precisos y coherentes. Y encontró a algunos: cada año, alrededor de un 10 por ciento de los jueces eran bastante coherentes. Si daban la medalla de oro en una primera cata, hacían lo mismo en la segunda y la tercera. Cuando un vino no les gustaba, lo rechazaban una y otra vez. ¡Era un dato alentador! Si era capaz de identificar y contratar de nuevo a estos jueces fiables cada año, la valoración de los vinos podría convertirse en una ciencia fiable. Pero entonces llevó a cabo una última prueba y comparó la actuación de estos jueces de oro con sus actuaciones en ediciones pasadas. Una vez más, las conclusiones fueron descorazonadoras. No halló relación alguna entre el historial de los jueces y su fiabilidad en una edición determinada. El juez que había sido supercoherente en un año concreto era errático al siguiente. Al parecer, no existía ningún conjunto de cualidades que pudieran enseñarse o perfeccionarse, ni un solo paladar fiable en todos los jurados de expertos.

«No voy a hacer de tripas corazón y decir que es completamente aleatorio. No creo que sea verdad —concluyó Hodgson—. Aunque es lo que indican los resultados.» Como él mismo fue juez, tal vez Hodgson no quiera admitirlo, pero yo sí lo haré: los datos son claros. Las medallas de oro que publicitan las botellas de las tiendas de vino se basan en una pseudociencia. No quiero decir que los vinos premiados sean malos. Al contrario: todos son «excelentes». Y precisamente por esta razón ganar un concurso de vinos se debe, en gran medida, a la suerte.

*

Hace algunos años, tuve la oportunidad de ver a Lang Lang en directo. Conocido por estilo deslumbrante, probablemente es uno de los mejores pianistas del mundo. Nunca lo había visto antes, pero, cuando comenzó la actuación, me pareció cada vez más difícil prestar atención a la música. Mi atención se focalizó totalmente en los gestos de Lang Lang. La inclinación exagerada de su cuerpo al tocar las octavas más altas, el aleteo de sus dedos cuando recorría espectacularmente el teclado. No cabe duda de que me impresionó su talento, pero también me divirtieron todos aquellos gestos.

Resulta que todo ese espectáculo tenía un propósito.[8] Chia-Jung Tsay, una investigadora de la Universidad de Londres, pidió a profesionales y aficionados de la música que predijeran cuál de los tres finalistas ganaría un concurso de música clásica. Un grupo escuchó solo el audio de las actuaciones. El otro hizo lo mismo mientras veía el vídeo. Por último, a algunos solo les enseñaron el vídeo, sin el sonido, una propuesta ridícula si lo que estamos pidiendo es escoger al mejor músico.

Antes del experimento, tanto los profesionales como los aficionados estaban profundamente convencidos de que solo con el audio podrían predecir con seguridad quién sería el ganador. Después de todo, era un concurso «musical». Pero Tsay descubrió que los grupos de aquellos que solo se basaban en el sonido acertaron quién sería el ganador únicamente un 25 por ciento de las veces. Dado que solo había tres opciones, ¡el resultado es peor que tratar de adivinar las respuestas de un examen tipo test de elección múltiple! Tanto los profesionales como los aficionados que se basaron en el sonido discreparon del jurado y escogieron a otro músico para el primer puesto.

Sorprendentemente, el grupo con más opciones de señalar al ganador fue el que vio el vídeo sin sonido, cuyos miembros escogieron a aquel músico que ejecutaba apasionadamente una partitura que no podían oír. En este grupo, tanto los profesionales como los aficionados adivinaron quién sería el ganador un 50 por ciento de las veces. En otras palabras, los que no pudieron escuchar la música acertaron el doble que los que sí la escucharon. Los expertos no identificaron mejor que los aficionados al músico más talentoso y, en algunos casos, incluso lo hicieron «peor».

Ahora, reflexionemos un poco y asimilemos lo que significa todo esto: los jueces expertos también debieron de seleccionar al ganador basándose en lo que veían y no en lo que oían. Si confiamos en los datos, llegamos a la sorprendente conclusión de que los Lang Lang del mundo son venerados, pero no porque interpreten la música mucho mejor que sus colegas, aquellos que no cuelgan el cartel de NO HAY BILLETES, sino porque son músicos excelentes que también «parecen» estar a la altura.

Una amiga me dijo una vez que contrató a un tipo porque llevaba calcetines rosas. Todos los candidatos eran igual de buenos, y, después de una larga jornada de entrevistas, solo sobresalía el de los calcetines llamativos. Este detalle no es muy diferente del tatuaje de Burcu, que, debo admitir, me impresionó tanto como su currículum. De hecho, si miro la lista de méritos de cada persona que he contratado, a menudo son estos detalles lo que recuerdo. Una broma que alguien hizo al salir. Una habilidad intrigante en el currículum. Unas gafas sorprendentes o una risa contagiosa… Como director de contratación, quiero tener una idea de los valores potenciales o la personalidad de los empleados durante una entrevista. Dado que solo los candidatos cualificados superan los requisitos, de forma inevitable me fijo más en «ellos» que en su currículum.

Si lo aplicamos a nuestras vidas, parece que en una entrevista deberíamos mostrarnos tal como somos. Una respuesta improbable o una interesante anécdota personal puede suponer una ventaja. Dado que la actuación es tan limitada, si podemos encontrar una forma de sobresalir, lo más recomendable sería hacerlo.

Quiero aclarar que no estoy animando a nadie a que ponga toda su fe en algún truco. La línea que separa el distinguirse de un grupo del ridículo es muy fina. Debemos recordar que, cuando carecemos de datos en los que basarnos, los factores que nos influyen son sutiles e incluso inconscientes. No tenemos por qué ser extravagantes. Burcu no se hizo el tatuaje para impresionarme, sino que ya lo llevaba. Pero reflejaba una faceta que la hacía única, y, cuando la actuación es limitada, estos pequeños detalles pueden marcar la diferencia.

Si la investigación sobre la música nos enseña algo, es lo importantes que son los aspectos tácitos de nuestra personalidad. Al carecer de la capacidad de distinguir únicamente por la música, los jueces toman decisiones basándose en otros aspectos de la actuación. La ropa de un músico, tal vez. El estilo con el que toca. Sus dotes teatrales o su expresión facial. Estos son los factores que llegan a la superficie en las aguas revueltas y difíciles de cuantificar de la música.

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Ningún concurso, independientemente de su prestigio, es inmune a estos sesgos. Tomemos por ejemplo el Concurso Musical Internacional de la Reina Isabel, que es el American Idol del pop aplicado a la música clásica.[9] Ha creado estrellas desde 1937: primero violinistas, después pianistas, cantantes, chelistas y compositores. El premio para los violinistas no solo es un generoso cheque, sino también un préstamo de cuatro años de un codiciado Stradivarius. Pero lo más importante es que otorga prestigio, abre las puertas de las salas más selectas y proporciona lucrativos contratos de grabación en todo el mundo.

El concurso tiene una larga reputación de justicia y sigue varios protocolos para evitar los sesgos. Cada año, ochenta y cinco músicos esperanzados acuden desde todos los rincones del mundo para competir. Cuando llegan a Bruselas, se reducen a doce finalistas que deben interpretar el mismo concierto, compuesto específicamente para el concurso. Al pedirles a todos que toquen la misma partitura nueva, nadie puede ganar gracias al perfeccionamiento personal a lo largo del tiempo. Además, el orden de los finalistas se determina por sorteo y la distribución de los conciertos es escalonada, de modo que los músicos tienen exactamente siete días para practicar su actuación. Cada noche, durante la semana de las finales, dos candidatos tocan para los jueces a una hora determinada y estos los juzgan al momento. No pueden cambiar sus puntuaciones a posteriori, y no se les permite hablar entre ellos durante el proceso de evaluación. Con toda esta atención por los detalles, el concurso es el mejor intento de la música clásica de seleccionar y recompensar a los mejores músicos.

Y «aun así», el proceso es un fracaso. Fijémonos en el concurso de piano. Se celebraron once ediciones bajo las mismas condiciones entre 1952 y 1991. Dado que la posición en la que tocan los participantes se asigna de forma aleatoria, el músico con más talento podría tocar en cualquier momento. Sin embargo, si analizamos el historial de estos cuarenta años, nos damos cuenta de algunas peculiaridades. En primer lugar, ninguno de los músicos que tocaron el primer día ha conseguido ganar nunca. Solo dos vencedores tocaron el segundo día y únicamente uno lo hizo el último. La mitad del resto de los ganadores tocaron el quinto día. Curioso, ¿no?

Por descontado, se podría deber al azar. Cuando tiramos varias veces un dado, solemos pensar que la secuencia 3, 5, 6, 3, 1, 2 es más probable que 6, 6, 6, 6, 6, 6. Si nos salen todos los seis al primer intento, lo atribuimos a la intervención divina. Pero lo cierto es que ambas secuencias tienen las mismas probabilidades de darse. De modo que podríamos atribuir los resultados del concurso a una coincidencia insólita. Sin embargo, dos economistas analizaron el concurso estadísticamente y llegaron a la rotunda conclusión de que el azar no podía explicar «este» resultado. Lo cierto es que quienes tocaron el primer día de las finales tenían una probabilidad mucho menor de ganar, puesto que «sistemáticamente se clasificaron tres posiciones por debajo de quienes tocaron el quinto día». El orden durante una noche específica también era importante. Aquellos que tocaron en segunda posición solían quedar por delante de quienes abrían el concierto. El género también desempeñaba un papel. Siendo, en principio, todas las condiciones iguales, normalmente los hombres estaban dos posiciones por encima de las mujeres. Una mujer que tocara la primera en las finales sufría una caída de «seis» posiciones respecto a un hombre, con idéntico talento, que tocara en segunda posición el quinto día.

No cabe duda de que el sesgo de género desempeñaba un papel importante en la elección del ganador. Pero no era el único factor determinante. Los expertos señalan otros dos efectos que se originaban en la forma en que estaba organizado el concurso. En primer lugar, el requisito de que todos los participantes tocaran el mismo concierto, una política que se estableció para crear unas condiciones igualitarias. El concierto, sin embargo, es nuevo tanto para los violinistas como para los jueces. Pocos miembros del jurado serían capaces de apreciar la música leyendo únicamente la partitura, dado que las sutilezas de la composición solo aparecen después de escucharla varias veces. Cuando los jueces escuchaban el concierto al principio, con los primeros finalistas, no estaban familiarizados con la música. A medida que avanzaba el concurso, empezaban a conocer mejor la composición. El primer día, abrumados por la novedad de la música, los miembros del jurado prestaban menos atención a la interpretación del músico, a los matices y al color o al tono que le conferían.

En segundo lugar, incluso si los jueces eran capaces de apreciar al primer participante por sus propios méritos, este músico estaría condenado por otra política en aras de la justicia: la norma estricta de que los jueces no pueden cambiar su veredicto inicial. Imaginemos que somos un juez y el primer músico nos deja con la boca abierta. ¿Nos arriesgaríamos a darle la nota más alta? Probablemente no. Nos veríamos acorralados si, más tarde, oyéramos una actuación todavía más impresionante. A medida que se desarrolla el concurso, los miembros del jurado no solo escuchan mejor, sino que también evalúan mejor. Incluso están más dispuestos a ser más generosos con sus puntuaciones y más laxos con sus juicios.

El vino y la música clásica comparten un aura de refinamiento que puede inclinarnos hacia la opinión de los «expertos».[10] Todo lo que no sabemos cuando nos enfrentamos a estas cuestiones «sofisticadas» nos intimida, así que solemos fiarnos de la valoración de aquellos que son capaces de captar el aroma de una copa y hacer una descripción específica y extraña como «alquitrán levemente fundido» o «carretilla llena de fruta ugli». O de aquellos que parecen discernir fácilmente el énfasis sutil que pone un violinista particular en un pasaje del concierto. En estos reinos esotéricos no cuestionamos los protocolos consagrados por el tiempo.

Sin embargo, en todos los casos el mismo defecto en el protocolo —los investigadores lo denominan «sesgo de inmediatez»— determina de forma definitiva los resultados de las competiciones. Lo comprobamos en el Concurso de la Reina Isabel. Los últimos músicos, los más inmediatos en nuestro cerebro, suelen pasar por delante. Esto también se cumple en el concurso de pop más antiguo y famoso de Europa, Eurovisión.[11] Cuanto más tarde actúe un cantante, más posibilidades tendrá de ganar el concurso. Y también se cumple en el patinaje artístico, donde los competidores tienen una posición aleatoria durante la primera ronda y ejecutan pasos y piruetas muy similares a las de sus colegas. Portando una infinidad de ramos de flores y saludando regiamente a las gradas, los juzgan inmediatamente después de su actuación. Los vemos en televisión, esperando impacientes el veredicto. Cuando oyen las notas de cada juez por megafonía, sus rostros se relajan con una sonrisa o se retuercen de frustración. La cámara muestra brevemente estos momentos dramáticos. Luego enfoca al siguiente patinador con leotardos cubiertos de lentejuelas, que ya está en el centro de la pista.

Parece transparente y justo, pero no lo es. Las puntuaciones aumentan de forma sistemática según la posición del patinador en la lista. Los que compiten los últimos —milagrosa y consistentemente— parecen patinar mucho mejor. De nuevo, el destino está determinado por el orden de las actuaciones.

*

Si existen estos claros sesgos en la valoración de patinadores, vinos, música clásica y pop trivial, ¿por qué no debería haber otros igualmente problemáticos en la evaluación de otras actuaciones? La actuación es limitada en todas las profesiones, lo cual hace que distinguir a los mejores sea sin duda algo muy difícil.

Otro ejemplo que me parece particularmente sorprendente es la manera en que se evalúa en España a los aspirantes a juez.[12] Muchos candidatos, esperanzados y bien preparados, son evaluados por un jurado de jueces experimentados que les hacen preguntas sobre tres categorías: «cultura general», «lenguas» e «historia, derecho, cultura y economía». No es difícil imaginar la ansiedad que genera un examen oral frente a un grupo de expertos, sobre todo cuando de todo ello depende nuestra carrera. Es de lo que están hechas las pesadillas que nos dan sudor frío: figuras autoritarias mirándonos condescendientemente y haciendo preguntas capciosas sobre todo tipo de cuestiones. Todo lo que podemos hacer es cruzar los dedos y devanarnos los sesos.

En este caso, sin embargo, la suerte no se decide mientras estamos allí sentados, sino que está predeterminada semanas antes del examen. Esto se debe a que, si nos toca hacer el examen el lunes —y nos podría tocar cualquier día de la semana—, la probabilidad estará en nuestra contra. Como pioneros valientes, tendremos un 50 por ciento de posibilidades de aprobar. Pero ¿y si nos toca el viernes? ¡Afortunados! Tendremos casi un 75 por ciento de posibilidades de convertirnos en juez. Esta gran diferencia en los resultados tiene poco que ver con nuestra actuación relativa, que, en principio, debería basarse en nuestros conocimientos, preparación y pericia, independientemente del día de la semana. ¿No es esta la razón por la que hacemos exámenes? Pero el juez que deba dictar sentencia en el próximo gran caso de España se puede haber beneficiado del sesgo de inmediatez que hemos analizado en otros contextos.

Quizá no tenga importancia. Cualquiera de los candidatos a juez se encontrará entre los límites superiores de la actuación. El resultado tal vez no carezca de defectos, quizá no sea exacto, pero las entrevistas y los concursos son medios decentes para escoger a candidatos en un campo muy solicitado. ¿O no?

Casi me lo creo. Pero otro ejemplo ha venido en mi ayuda: la forma en que la Food and Drug Administration (FDA, la Administración de Alimentos y Medicamentos estadounidense, por sus siglas en inglés) aprueba nuevos dispositivos médicos.[13] En las reuniones para aprobar productos, el presidente distribuye a los asesores en una mesa según su criterio. Después de las presentaciones iniciales de los fabricantes y de dos técnicos, el presidente pide al miembro del comité que está sentado más cerca de los técnicos que valore el producto. Luego modera el debate y pregunta a los demás siguiendo el sentido de las agujas del reloj, o al revés, de manera que todos pueden exponer sus dudas. En teoría, todos tienen las mismas posibilidades de expresar sus preocupaciones potenciales.

Pero no es así. Normalmente, la aprobación del dispositivo está determinada por aquellos que hablan primero. Son quienes formulan las preguntas clave. Quienes hablan después no pueden exponer nuevas cuestiones con eficacia, porque los primeros en intervenir han determinado el tono. En otras palabras, el lugar en el que nos sentamos en una reunión y el orden de palabra acaban influyendo en si un dispositivo médico se aprueba o no.

Pensemos en ello la próxima vez que estemos en el quirófano. ¡Tal vez el médico nos habría podido ofrecer una nueva terapia si el argumento clave se hubiera expuesto en primer lugar! A pesar de que es un hallazgo alarmante, pensemos en cómo se corresponde con nuestra experiencia laboral. Como profesor de universidad, formo parte de varios comités. Después de servirme un poco de café y tal vez una pasta, trato de implicarme en el debate. Incluso es posible que lleve conmigo algunas notas sobre cuestiones de las que quiero hablar. Sin embargo, a medida que la conversación se dirige hacia un consenso, estar en desacuerdo es como nadar a contracorriente. Sin duda puedo intentar cambiar el curso del debate, pero por entonces ya hay varias personas que se han posicionado y están, repentinamente, a la defensiva o a la ofensiva. ¿Quién quiere hacer preguntas peliagudas cuando ya casi todos están mirando la hora y leyendo mensajes de texto? Si no las tengo todas conmigo, dejo mis dudas de lado y paso a otra cosa.

Aunque no siempre es tan sencillo. Por ejemplo, si nuestro puesto de trabajo está en juego o estamos acabando con la carrera de un estudiante con nuestro voto. Tampoco, como en el caso de los comités de la FDA, si el resultado puede afectar a nuestra salud. La idea de que estas decisiones dependan en gran medida de dónde estemos sentados en una sala de reuniones me parece profundamente perturbadora.

El problema es que debemos sentarnos en alguna parte. Los músicos o los patinadores no pueden actuar todos a la vez. Por definición, los jueces casi siempre deben, valga la redundancia, utilizar su juicio. Pero entonces vemos —con los procesos de aprobación de la FDA, con los protocolos de las competiciones de patinaje artístico, con los exámenes, con los concursos de violín o con las catas de vino— que los mecanismos diseñados para hacer que la competición sea justa a menudo producen el efecto contrario.

En muchos aspectos, la limitación en la actuación condena al fracaso a las competiciones, obliga a los jueces a decidir no entre lo bueno y lo malo, lo rápido y lo lento, o entre los expertos y los novatos, sino entre personas que están en el límite superior de la actuación. Si no fuera por los cronómetros en las carreras, a menudo un juez veterano con el ojo acostumbrado a estas lides no podría saber con seguridad quién ha cruzado primero la línea de meta. Los candidatos de alto nivel que compiten por un premio o un puesto de trabajo pueden ser incluso más difíciles de distinguir.

No estoy insinuando que quienes toman las decisiones lo hagan lanzando una moneda al aire. Pero tal vez sería más justo seleccionar a los diez mejores competidores, reconocer que no podemos juzgar quién sobresale y darles a todos el premio. De otra forma, les estamos pidiendo a los jueces que hagan lo imposible. Tomamos decisiones basándonos en variables que tienen poco que ver con la actuación, y nos arriesgamos a que, de forma rutinaria, clasifiquemos a los hombres por encima de las mujeres. Hemos sido testigos de cómo los jueces otorgan premios únicamente por los gestos exagerados de un músico que se quedan grabados en la imagen mental del público.

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Si queremos tener éxito en un ámbito específico, debemos recordar que los competidores son como nosotros: gente preparada, con talento y lista para trabajar. Cuando me entrevistaron para mi primer cargo en la Universidad de Notre Dame, era el menos experimentado de los candidatos. Había acabado el doctorado solo seis meses antes, y la tinta de mi título apenas se había secado. Con veintisiete años, era el más joven de todos. Como me dijeron más tarde, los miembros del comité ya habían decidido de manera informal dar el puesto a un digno candidato antes de que yo hubiera pisado siquiera el campus. Pero, de alguna forma, fui yo quien consiguió llevarse el trabajo. ¿Mi ventaja respecto a los demás? Fui el último al que entrevistaron.

Cuando ahora un estudiante me pide consejo para las entrevistas de trabajo, pienso en mi propia experiencia en el mercado laboral y en la Ciencia del Éxito que la ha contextualizado. «¿Cuándo es?», le pregunto, y no es una cuestión inocente.

Está cualificado para el trabajo, pero, dado que la actuación es inherentemente limitada, también puedo afirmar sin miedo a equivocarme que muchos otros candidatos lo estarán igualmente, lo cual supondrá un dilema para el comité de contratación. Esto significa que el «qué» y el «quién» de la entrevista —el contenido y los participantes— son menos importantes que el «cuándo».

«¡Postérgala, postérgala tanto como puedas!», le imploro a mi estudiante, que, deseoso de conseguir el puesto, no sale de su asombro. Entonces le explico que debería preguntar educadamente en qué momento el comité de contratación tiene pensado tomar la decisión final, y que, una vez lo sepa, trate de que lo entrevisten en el punto más cercano posible al término del plazo. A medida que el comité se acerca al final del proceso, quienes toman las decisiones aguzan los sentidos. El último candidato que haga la entrevista probablemente no responderá mejor que el candidato anterior. Pero las preguntas que le harán serán mejores, gracias a todas las entrevistas anteriores, igual que los jueces perfeccionan su oído a medida que oyen repetidas veces un concierto.

Aunque es descorazonador darse cuenta de lo arbitrarios que son todos los procesos de evaluación o selección, este conocimiento también puede ser liberador, puesto que, si nuestra actuación es buena, cualquiera de nosotros podría ser el «mejor candidato» final. Nuestra actuación excepcional, pero limitada, es la que nos lleva al concurso, nos mete en la sala de entrevistas o nos hace subir al escenario. La decisión no sería difícil si no fuéramos buenos en lo que hacemos. Así que, cuando las críticas y dudas sobre nosotros mismos nos empujen a la desolación después de un fracaso, podemos decirnos, con relativa seguridad, que el rechazo no se ha debido a nuestros errores, defectos o equivocaciones. Lo más probable es que tenga algo que ver con algo tan azaroso como el tiempo.

Comprendiendo la aleatoriedad inherente a toda selección, podemos apreciar mejor que el éxito con frecuencia es un juego de números. Si queremos ganar concursos, debemos conseguir ser admitidos en muchos de ellos. Si queremos un puesto de trabajo, tenemos que enviar un montón de currículums. Si queremos un papel principal, debemos presentarnos a todas las audiciones que podamos. No siempre podremos controlar si somos los primeros o los últimos en subirnos al escenario, pero, dado que necesitamos todos los boletos que podamos para aumentar nuestras posibilidades de ganar la lotería, es más posible que obtengamos uno de los puestos si nos presentamos una y otra vez.

La buena noticia es que, cuando ganamos una vez, los datos aseguran que lo haremos una y otra vez. Hay un aspecto secreto, multiplicador de las recompensas. El éxito se puede autogenerar, crecer en proporción a su tamaño. Si ganamos una vez, volveremos a hacerlo. Y así una y otra vez.

Hemos creado tal mística en torno a la idea del éxito que, a menudo, puede parecer un reino sagrado poblado únicamente por superhumanos. Me puedo imaginar al siempre escéptico Hodgson descorchando una botella de pinot noir y pidiéndome que le cuente el secreto de por qué algunos triunfadores no paran de ganar. ¿Cuál es el secreto de este tipo de poder?

Resulta que también tenemos datos para comprenderlo.

5

Superestrellas y leyes potenciales

Las recompensas son ilimitadas

Tiger Woods apenas tenía nueve meses de edad cuando golpeó por primera vez una bola de golf.[1] Estos primeros intentos los hizo con la mano izquierda, imitando los swings de su padre como si fuera, literalmente, su reflejo en un espejo. Unas semanas después, cuando él mismo modificó la posición de sus manos y utilizó la derecha, Earl Woods se dio cuenta de que su hijo, todavía con pañales, tenía un talento excepcional. «Sabía que iba a ser el mejor del mundo —dijo Woods padre después—. Estaba convencido.»

A los dos años, Tiger Woods ganó una competición de minigolf para niños menores de diez años. A los cuatro empezó a practicar con el entrenador profesional Rudy Duran, que se quedó maravillado cuando presenció cómo ese niño de rodillas protuberantes realizaba varios golpes perfectos durante el primer entrenamiento. Las viejas imágenes de vídeo muestran a Woods, que lleva una enorme gorra de camionero roja y diminutos guantes blancos, mientras golpea varias pelotas en el campo de prácticas con una seriedad adulta. Un bigotudo Duran se arrodilla a su lado, como si reverenciara a un niño rey.

A los seis, Woods quedó octavo en una competición mundial de niños menores de diez años.[2] A los ocho, la ganó. A los quince, fue el jugador más joven en ganar el Campeonato Junior Aficionado de Estados Unidos. A los dieciocho ganó su primer Campeonato Aficionado de Estados Unidos. Y así sucesivamente. Sus logros posteriores como golfista profesional —derrotó al resto de los jugadores desde el primer minuto que fue admitido en la clasificación de la PGA (Asociación Profesional de Golfistas, por sus siglas en inglés)— son legendarios.

Con este historial, es tentador concluir que Woods es una rara excepción cuya actuación no está limitada. Después de todo, tiene el promedio más bajo de golpes de toda la historia de la PGA. Una lista de sus récords, que se confeccionó para su cuadragésimo primer cumpleaños, contenía cuarenta y un récords.[3] Más tarde, también me sorprendí cuando analicé con más detalle las cifras. La PGA elabora unas estadísticas pormenorizadas de la actuación de cada jugador, entre ellas las de la distancia del golpe, el porcentaje de pelotas que caen en la calle, el porcentaje de golpes que llegan al green, y la media de golpes cortos por ronda. Cuando se observa cómo estos cuatro criterios se distribuyen entre los jugadores, es casi imposible encontrar una campana de Gauss más perfecta.[4] Refuerzan la idea de lo universalmente limitada que es la actuación: la mayoría de los jugadores están en la media, y unos pocos sobresalen por un estrecho margen. Por descontado, Tiger Woods prácticamente roza los límites superiores de estos cuatro criterios.

Aunque no es el mejor en todos ellos.[5] Por ejemplo, en 2013, cuando fue el Jugador del Año de la PGA, su media de «golpes ganadores» entre el tee y el green fue de 1,600; Henrik Stenson llegó a 1,612 y Justin Rose, a 1,914. En este aspecto, tanto uno como otro lo hicieron mejor que Woods. Si observamos la distancia de los golpes de 2013 para tener una idea de cuán lejos llegaban normalmente sus drives, vemos que casi alcanzaban los 268 metros. Sin embargo, en esta categoría estaba en la posición treinta y cinco. El mejor jugador de aquel año, Lake List, lo superó por más de diez metros. A pesar de su talento, Woods, como el resto de los competidores, tenía una actuación limitada. Si ganaba, lo hacía por una fracción, por dominar a la perfección una combinación de habilidades. No importa en qué criterio nos fijemos: en ninguno es mucho mejor que sus competidores.

Aun así, aunque la actuación de Woods es claramente limitada, su «éxito» es ilimitado.[6] En 2009 se convirtió en el primer atleta que había ganado más de mil millones de dólares a lo largo de su carrera. Ese mismo año se convirtió en el segundo afroamericano más rico, solo por detrás de Oprah Winfrey. Incluso en 2015, cuando ya no reinaba en el golf, la revista Forbes lo situó en la novena posición de la lista de los deportistas mejor pagados. Gran parte de su fortuna proviene de los contratos con patrocinadores, que cubren una gama que va desde toda la parafernalia del golf, hasta las bebidas energéticas, las cuchillas de afeitar o los coches.[7] El contrato de cinco años que Woods negoció con Nike en el año 2000 por 105 millones de dólares fue, en aquel momento, el más importante que jamás había firmado un deportista. Como parte del acuerdo, recibió un porcentaje de las ventas del equipamiento y de las prendas de ropa Nike para el golf. Era tan insustituible para la marca que, durante muchos años, recaudó dinero por sus derechos de imagen por cada prenda que se vendía en las tiendas especializadas.

Woods es lo que los economistas llaman una «superestrella», alguien que recibe una recompensa excepcional por una actuación excepcional. Las superestrellas existen porque «el éxito es ilimitado». Aun actuando solo una fracción mejor que sus competidores, la recompensa puede ser cientos o incluso miles de veces mayor. El economista Sherwin Rosen describe a las superestrellas como «un número relativamente pequeño de personas que ganan grandes cantidades de dinero y dominan las actividades a las que se dedican».[8] Los ejemplos más evidentes son las estrellas de cine, los cantantes pop, los CEO de primera línea y los inversores. Pensemos en George Clooney, Jennifer Lawrence o Will Smith, en Kate Perry, Lorde o Bruno Mars, o en Bill Gates, Richard Branson, Warren Buffett o Georges Soros.

Hay una relación desproporcionada entre la calidad del trabajo de las superestrellas y su éxito, lo cual significa que una actuación ligeramente mejor puede conllevar una cantidad de éxito desmesurada. «El talento mediano es un mal sustituto del gran talento», escribió Rosen, lo que nos recuerda que, si podemos elegir entre un cantante excepcional y otro que únicamente está bastante bien, escogeremos al primero. Esta elección evidente provoca que todos escuchemos las mismas canciones, que leamos los mismos libros y que veamos a los mismos jugadores de tenis. La consecuencia es que sesga el mercado en favor de aquellos individuos particularmente talentosos.

Es difícil hacerse una idea de las recompensas desproporcionadas que reciben las superestrellas.[9] He aquí un ejemplo que me ayudó a comprender la naturaleza ilimitada del éxito: cuando se publicó mi libro Bursts en octubre de 2009, no pude dejar de mirar quién competía por la valiosa atención de mis lectores potenciales. El símbolo perdido, de Dan Brown, estaba en lo alto de la lista de superventas de The New York Times. En segundo lugar estaba La última canción, de Nicholas Sparks. No me sorprendió ver que la secuela de El código Da Vinci ostentara el primer puesto, pero sentí curiosidad por su inmediato perseguidor. La última canción es una novela romántica y Brown escribe thrillers de suspense, aunque, en gran medida, ambos títulos pertenecen a categorías similares de la ficción comercial, son libros para evadirse y relajarse, para leer en la playa y en el aeropuerto. El segundo puesto de La última canción es, por descontado, lo más cerca que se puede estar del número uno. Sería fácil llegar a la conclusión de que, si Sparks se esforzara un poco más o si la promoción fuera mejor, podría desbancar a Brown. ¿Qué podría haber hecho mejor Sparks?, me pregunté.

La respuesta es… «nada». Sí, no cabe duda de que el segundo puesto es casi el primero. Pero, cuando analicé los datos de ventas, descubrí que La última canción había vendido 120.000 copias aquella semana, una cifra espectacular. Debemos tener en cuenta que la mayoría de los superventas venden entre 3.000 y 5.000 copias por semana. El 99 por ciento de los libros venden bastante menos. Se mirara como se mirara, el éxito de Sparks era espectacular. Pero El símbolo perdido, que solo estaba una posición por encima de La última canción, había vendido 1,2 millones de ejemplares. Brown no solo superaba a Sparks, sino que multiplicaba sus ventas por diez. ¿Es El símbolo perdido diez veces mejor que La última canción? No es muy probable. La diferencia de ventas no tiene nada que ver con la actuación, que es inherentemente limitada. Pero demuestra lo ilimitado que puede ser el éxito.[10]

*

La diferencia clave entre la actuación y el éxito la expresa la Segunda Ley del Éxito:

La actuación es limitada, pero el éxito es ilimitado.

De la misma forma que nuestra comprensión de la naturaleza limitada de la actuación se basa en una fórmula precisa, una campana de Gauss, la naturaleza ilimitada del éxito se basa en una relación matemática diferente llamada «ley potencial». Las campanas de Gauss decaen de forma brusca en los valores altos, una situación que, sencillamente, no deja espacio para los valores atípicos. Por esta razón, la mejor marca de golpes en el golf es de 1,919, y no 10 o 100. Por el contrario, la distribución de las leyes potenciales tiene colas que decaen de forma lenta, lo cual significa que posibilitan unos pocos resultados excepcionalmente altos, algo que sería imposible en una campana de Gauss.

¿Recordamos la campana de Gauss mencionada en el capítulo anterior que describía la altura? En un mundo en que la altura estuviera regida por una ley potencial, y no por una campana de Gauss, la mayoría de nosotros seríamos como gnomos de solo unos pocos centímetros de alto. Pero no sería insólito encontrarse de vez en cuando con un gigante altísimo, alguien que miraría el mundo desde una treintena de metros o más. Y, si tenemos en cuenta la población de 7.000 millones de personas del planeta, incluso podríamos toparnos con uno o dos seres raros y monstruosos de más de 2.000 metros de altura.

Las leyes potenciales describen la distribución de la medida del éxito más aceptada: la riqueza. Son la razón por la cual la riqueza sumada de las ocho personas más ricas del mundo supera a la del 50 por ciento de la población más pobre del planeta.[11] Las ramificaciones de la ley potencial se publicitan en carteles y en memes de internet del movimiento Occupy Wall Street. Nosotros, el 99 por ciento, somos anónimos y abundantes, como las estrellas de la Vía Láctea, sin el brillo y la distinción de otros astros, aunque, a pesar de todo, componemos la mayor parte de la galaxia conocida. Las superestrellas son aquellas excepciones particularmente brillantes, resplandecientes y visibles, aquel 1 por ciento que ha desencadenado el efecto multiplicador de la riqueza y que recoge unos beneficios aparentemente ilimitados.

Cuando economistas como Rosen —que mide el éxito en una sola dimensión: billetes de dólar— hablan de superestrellas, en realidad se refieren a «superricos». Cualquier economista nos dirá que no es muy probable que nosotros entremos en esta categoría, pero Tiger Woods es un valor atípico en un ámbito donde la mayoría de sus colegas ganan 100.000 dólares al año. Ya aspiremos a ser empresarios, cantantes pop, deportistas profesionales, artistas o activistas sociales, no es difícil concluir que, independientemente de nuestra actuación, el reino de las superestrellas está fuera de nuestro alcance.

Solo que… tal vez no sea así. El éxito no solo se mide por el dinero, sino que está compuesto de muchas dimensiones. De modo que, aunque la riqueza puede estar vinculada a las superestrellas, ser una superestrella no implica ser rico. Porque si observamos cómo la gente de nuestro entorno reacciona a nuestra actuación, entonces las superestrellas empezarían a parecernos nuevas constelaciones que brillan a través de la lente de un telescopio innovador y más potente. He aquí lo que quiero decir: quizá seamos el agente literario, el arquitecto o el ingeniero más respetado, pero lo más probable es que no ganemos miles de millones de dólares.

Es tentador describir el estrellato únicamente en términos económicos, pero las leyes potenciales nos ayudan a llevar más allá la definición de éxito. Probablemente sea uno de los resultados más fascinantes de cualquier incursión en la Ciencia del Éxito: comprender que, independientemente de la medida del éxito que manejemos —impacto, visibilidad, público o devoción—, su distribución sigue la misma ley potencial que la riqueza. Y, gracias a las leyes potenciales, siempre hay unos pocos individuos cuyos éxitos están varios grados por encima que los de los demás. Los llamamos «casos aparte». Suelen ser personas con una actuación sobresaliente. Pero, como hemos visto en el capítulo anterior, son, en el mejor de los casos, solo un poco superiores que los demás. Lo que los distingue no es su actuación, sino su éxito. De modo que, después de analizar esta idea en varios ámbitos, nos dimos cuenta de que teníamos que ampliar la definición, hasta ahora estrictamente económica, del estrellato.

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Steven Weinberg es el profesor de física mejor pagado de todos los tiempos.[12] Como físico que desarrolló la teoría que unificó el electromagnetismo y las fuerzas débiles que rigen las partículas subatómicas —una idea que Einstein estuvo persiguiendo sin éxito durante toda su vida—, las contribuciones de Weinberg a la ciencia son impresionantes. Su teoría posibilitó las investigaciones innovadoras de otros científicos, entre ellas el descubrimiento de la «partícula de Dios», o el bosón de Higgs. Como es fácil imaginar, recibió una recompensa excepcional por esta actuación fuera de lo normal. Logró una cátedra en Harvard y el premio Nobel en 1979.

Sin embargo, resultó que Weinberg no solo es un ingenioso científico, sino también un hábil negociador. La Universidad de Texas, en Austin, trató de ficharlo en 1982 y le ofreció un salario que era tan elevado como el del rector. Weinberg rechazó la oferta y pidió que su salario fuera como el del entrenador del equipo universitario de fútbol americano. Debemos recordar que estamos hablando de Texas, y Weinberg sabía cuáles eran las prioridades allí. Cuando se fue de Harvard en dirección oeste, su salario había sido equiparado al del entrenador. En 1991 ganó alrededor de un cuarto de millón de dólares. Era una suma inaudita para un académico que vive en una torre de marfil, especialmente en aquellos años.

Aun así, por muy generoso que fuera el salario de Weinberg, solo era cinco veces mayor que el sueldo medio de un profesor de física. Comparémoslo con el mundo empresarial de hoy, en el que habitualmente un director ejecutivo gana 271 veces más que el empleado medio.[13] Si Weinberg fuera una superestrella según la definición económica, sus ingresos deberían superar los 200 millones de dólares. La incapacidad de Weinberg para ganar un sueldo tan extraordinario nos ayuda a comprender una característica clave del estrellato. Las recompensas excepcionales solo las tienen los talentos que pueden divulgarse fácilmente y con pocos costes. En palabras de Rosen: «Un músico o un autor debe esforzarse por igual si tiene como público a diez o a mil personas».[14] Dicho de otra forma: para ser una superestrella económica, la actuación debe escalar.

Pensemos en el entrenador de fútbol americano de la universidad, una posición cuyo sueldo era de un cuarto de millón de dólares en 1991.[15] Su talento, que le ayudó a ganar partidos con los Longhorns, sí que escala: las transmisiones de los partidos llegaron a millones de aficionados. Así que, cuando la popularidad del fútbol americano universitario explotó durante estas dos últimas décadas, los ingresos de los entrenadores también lo hicieron… sin que ellos tuvieran que hacer ningún esfuerzo adicional por su parte. Se convirtieron en superestrellas. Hoy en día, el entrenador de la Universidad de Texas gana más de cinco millones al año, más que cualquier otro empleado de la universidad, y unas veinte veces más que en 1991. Weinberg, en cambio —que según los datos públicos gana alrededor de 575.000 dólares—, apenas ha doblado su salario desde que lo contrataron hace veinte años.

Más de medio millón de dólares no es una cifra despreciable. Es un salario excepcional. Pero hay una razón que explica que el sueldo de Weinberg no haya crecido como el de los entrenadores: su función es enseñar, y su salario proviene del pago de las matrículas de los estudiantes.[16] A sus clases no acuden multitudes. En 2011 comenzó un curso universitario sobre la historia de la física, desde los griegos a la teoría de cuerdas, de modo que, como máximo, a sus clases acudieron varios cientos de alumnos para beneficiarse de sus enseñanzas. No tiene fans entusiastas que lleven jerséis coloridos y abarroten sus clases, nadie espera con impaciencia sus presentaciones, no hay ninguna animadora en las gradas de sus aulas. Si tuviera que medir el éxito de Weinberg solo en términos económicos, la conclusión es que su impacto no escala.

El caso de Weinberg ilustra a la perfección lo limitada que es la definición económica del estrellato. Pero la verdad es que Weinberg «es» una superestrella si medimos su impacto científico. Es una moneda, como los dólares, que se puede calcular efectivamente. Tomemos el artículo que presentaba la interacción electrodébil y que, décadas después, le proporcionó el premio Nobel. Inspiró miles de artículos, propició otras muchas innovaciones e hizo progresar la investigación física. Lo sabemos porque ha sido citado 14.000 veces por otros científicos, lo cual significa que 14.000 artículos de investigación se vieron influidos por el trabajo de Weinberg.[17]

Y dado que las citas científicas también siguen las leyes potenciales, medir el éxito en este campo no es muy diferente de hacerlo en los negocios. En el mundo académico el éxito también es ilimitado. Pero su parámetro no es el dinero, sino el impacto científico, que se mide con las citas. De la misma forma que la mayoría de los asalariados no gana cifras increíbles, la mayoría de artículos —por muy elaborada y apasionada que sea la investigación— suscitan pocas o ninguna cita. Esto significa que la mayoría de los proyectos de investigación pasan desapercibidos a los radares. Los artículos como los de Weinberg son raras excepciones que generan una atención científica desmesurada y un estatus de superestrella. Estos «casos aparte» nos recuerdan que el éxito académico es como el éxito en cualquier otro ámbito. No tiene límites.

Las citas, por lo tanto, son como el dinero del mundo científico. Y no es una figura retórica porque, de hecho, es posible atribuir un valor monetario a cada cita de un artículo. En otras palabras, podemos calcular con exactitud cuánto vale cada cita.

¿Alguien lo adivina?

Asombrosamente, en Estados Unidos cada cita vale unos increíbles 100.000 dólares.[18] Para saberlo, tenemos en cuenta la cantidad de dinero que un país gasta en investigación con la esperanza de avanzar en varias cuestiones científicas, desde descubrimientos médicos hasta productos innovadores o nuevos conocimientos sobre el origen del universo. Si dividimos esta cantidad de dinero por el número de citas generadas colectivamente por los artículos que financia, podemos estimar el coste de una cita. Y con el resultado es posible traducir la fama de Weinberg en números que incluso un economista puede comprender. Su trascendental artículo, que suscitó 14.000 citas, tiene un impacto científico de un valor de… ¡1.400 millones de dólares! Aproximadamente, es el coste total de todas las investigaciones que ha generado el descubrimiento de Weinberg desde 1967.

¿Cómo es posible que Weinberg haya tenido un impacto tan desmesurado? La respuesta es la misma que a la pregunta de cómo el Dalai Lama puede atraer a miles de millones de admiradores, o de cómo Beyoncé puede generar millones de descargas. La naturaleza ilimitada del éxito no depende de Weinberg, el Dalai Lama o Beyoncé. El éxito, recordemos, depende de «nosotros» y de cómo recompensamos la actuación. Citamos el artículo de Weinberg en un manuscrito en el que llevamos años trabajando. Nos unimos a la multitud que va a ver hablar al Dalai Lama. Millones de personas descargamos y disfrutamos de las canciones de Beyoncé. La moneda del éxito puede cambiar —y el Dalai Lama es un buen ejemplo de cómo el estrellato puede coexistir con una posición anticapitalista inquebrantable—, pero lo que es universal es que no hay límite superior en las ganancias de una superestrella. Son ilimitadas.

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En el caso de Weinberg o, por las mismas razones, en el de Tiger Woods, el estatus de superestrella parece el resultado merecido de un talento excepcional. Son personas que, a pesar de que su actuación es necesariamente limitada, se han distinguido de sus rebaños respectivos y han sido recompensados en consonancia. Sin embargo, vale la pena recordar que tanto Woods como Weinberg se han labrado un nombre en disciplinas —el golf y la ciencia— donde la actuación es más o menos medible.

Pero todo ello también es cierto en el arte, donde, como hemos visto en el capítulo 3, la calidad y la actuación son imposibles de medir. Un vistazo rápido a los datos del arte nos ha demostrado que el éxito es muy desigual. Mientras que la mayoría de los artistas exponen menos de diez veces durante toda su vida, un puñado de ellos expone miles de ocasiones o, en el caso de Andy Warhol, más de diez mil.

Y tengamos también en cuenta a las superestrellas que son, en fin…, consideradas estrellas. Los cantantes pop, por ejemplo, cuyo talento está en realidad en el oído de quien escucha. No tenemos ninguna forma segura de determinar si Justin Timberlake es mediblemente mejor que un tipo que canta en el metro, pero sin duda Timberlake será recompensado como si lo fuera.[19] Está en la posición decimonovena de la lista Forbes de los famosos mejor pagados, y su música llega a fans de todo el mundo, un alcance que es crucial para su fama. Esto se debe a que la posibilidad de crecimiento, la «escalabilidad», es necesaria para las distribuciones de la ley potencial. Para recaudar grandes recompensas, el producto debe ser fácilmente reproducible.

Cuando estaba desarrollando la teoría económica de las superestrellas en 1981, Sherwin Rosen predijo que los avances en la tecnología exagerarían el fenómeno de las superestrellas, permitiendo que unos pocos artistas llegaran a un público cada vez mayor. Estas figuras avasalladoras, a su vez, reducirían la visibilidad de sus colegas menos conocidos. La diferencia ya considerable entre la banda que tocaba en un bar y la que tocaba en televisión no iba a hacer más que agrandarse.

Rosen tenía razón.[20] En 1982, cuando Timberlake era solo un renacuajo que gimoteaba en la cuna, el 1 por ciento de las estrellas más importantes recaudaba, aproximadamente, el 25 por ciento de las entradas de los conciertos. Ahora, Timberlake y la veintena de músicos que componen éxitos se llevan más de la mitad. No solo gastamos más en entretenimiento que en las décadas anteriores, sino que la aparición de la MTV, de los reproductores de DVD y MP3, y los visionados por internet durante la vida de Timberlake han aumentado el público y sus recompensas. Y, a medida que él y su cohorte de artistas desmesurados —Taylor Swift, Justin Bieber y Lady Gaga, entre otros— ocupan más espacio en los oídos colectivos, los músicos principiantes tienen cada vez menos oportunidades.

Las recompensas desproporcionadas son una dinámica que todos reconocemos en la era del post-Occupy Wall Street. La distribución de la riqueza sigue una ley potencial que entraña verdades incómodas. Unos pocos individuos se enriquecen sin medida, mientras una porción considerable del mundo, literalmente, se muere de hambre. Las matemáticas que sustentan la naturaleza ilimitada del éxito están fundamentadas en la desigualdad. En el imaginario colectivo, las superestrellas pertenecen a un grupo aparte de individuos excepcionales y afortunados. Están por encima de nosotros, son inalcanzables. Y, cuando los tenemos delante, los tratamos con guantes de seda. Si nos los encontramos en una cafetería o nos topamos con ellos por la calle, nos lo tomamos como si hubiéramos visto un milagro. Si los reconocemos, lo decimos a los cuatro vientos para impresionar a los demás. Y, con la intención de captar su atención, modificamos nuestra conducta de manera sutil, lo cual afecta a nuestra propia capacidad para tener éxito.

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Tiger Woods entorna los ojos, mira a lo lejos, calcula la distancia entre la pequeña pelota blanca y el agujero en el que quiere meterla. En el green proyecta una sombra larga y definida. Sus competidores merodean alrededor de él, observando a una leyenda en acción. Esperamos que nos sorprenda. Uno de los aspectos increíbles de Woods es su consistencia. Durante la primera década de su carrera profesional, ganó 54 de las 279 competiciones de la PGA, estuvo entre el podio en 93 torneos y entre los diez primeros en 132, lo cual significa que logró un puesto muy alto en la mitad de los torneos en los que participó.[21] A pesar de que su actuación es limitada, puso el listón muy alto para todos aquellos que querían imitarlo. Su excelencia obligó a todos a esforzarse más.

O eso es lo que nos dicen. La competición es buena, nos aseguran. Nos perfecciona, nos vuelve más disciplinados. Todos mejoramos si competimos con colegas de alto nivel.

Pero ¿qué ocurre cuando el rival es una superestrella? ¿Nos contagia parte de su genialidad?

En realidad, no. Resulta que competir contra una superestrella tiene el efecto contrario: merma nuestra actuación de forma ostensible. Lo sabemos gracias a Jennifer Brown, una economista que analizó la influencia de las superestrellas en los demás. Aprovechando los datos de más de una década de los torneos de la PGA, extrajo un espectacular patrón de intimidación psicológica. Por ejemplo, ¿cuál fue la actuación de Vijay Singh cuando jugó un torneo contra Tiger Woods, y cómo le fue cuando Woods no jugaba?

Resulta que los jugadores de menor categoría que nunca esperaron tener una posibilidad contra Woods apenas notaron su presencia. Sin embargo, parece que intimidó profundamente a sus más cercanos competidores, aquellos que se codeaban con él en los límites superiores de la campana de Gauss. El halo de su fama les afectó más que ningún otro factor e influyó negativamente en su actuación.

Fijémonos en los datos que recopiló Brown.[22] Para poder acceder a los torneos, los golfistas deben pasar el corte de la primera ronda. La puntuación de los jugadores de alto nivel fue, de media, 0,6 golpes mayor (lo cual significa que lo hacen peor) cuando Woods estaba presente. Dado que las puntuaciones de la primera ronda a menudo varían muy poco en los golfistas de primer nivel, este hallazgo por sí mismo fue sorprendente.

Pero el efecto se acentuó en los torneos medianos y en los más importantes. Los golfistas que compitieron contra Woods aumentaron su número de golpes entre 0,7 y 1,3. Dado que menos de dos golpes suelen diferenciar la primera de la segunda posición, este efecto, esencialmente, determinó al ganador. El resultado fue tan evidente que incluso tiene un nombre, «el efecto Tiger Woods», una frase que refleja cómo la presencia de superestrellas influye en la actuación.

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En abril de 2008 operaron a Tiger Woods de la rodilla. Volvió a competir después de un breve descanso en junio y ganó con facilidad el U. S. Open, pero su expresión de dolor indicaba que algo no iba del todo bien con su rodilla. Una segunda operación lo apartó de ocho torneos más. Woods se tomó otro largo descanso cuando el desmoronamiento de su matrimonio fue de dominio público en noviembre de 2009 y leyó una emotiva carta de disculpas a los fans y a la prensa. Al volver a la competición en abril de 2010, se había perdido el Campeonato del Mundo de Golf y el torneo Arnold Palmer Invitational, en los que había participado los años anteriores.

Brown comparó las puntuaciones de los participantes durante la prolongada ausencia de Woods con las puntuaciones anteriores en los mismos torneos.[23] Sus descubrimientos fueron sorprendentes. Cuando Woods se estaba recuperando de la operación, sus competidores más cercanos jugaron «ostensiblemente» mejor: 4,6 golpes mejor de media. Además, incluso los golfistas que estaban en la parte baja de la tabla, o que ni siquiera estaban en ella, también mejoraron. Y cuando Woods se dio un descanso para recomponer su vida personal, la puntuación de sus competidores fue 3,5 golpes mejor. Son unos cambios impresionantes en el rendimiento de los jugadores. Aunque quizá sean más evidentes si los ilustramos individualmente. Por ejemplo, cuando compitió en el mismo campo que Woods, Vijay Singh hizo quince golpes sobre par en 2007. Durante el año en que Woods se estaba recuperando de su rodilla, en cambio, Singh acabó diez «bajo» par. Miremos como miremos los datos, las conclusiones son claras. Los competidores de Woods son víctimas de un efecto de superestrella significativo.

Y, probablemente, es algo que nos pasa a todos. No es descabellado suponer que el «efecto Tiger Woods» también existe en muchos otros ámbitos: negocios, mundo académico, política y arte. Sí, la competición sana es buena, mejora nuestro rendimiento. Pero competir contra una superestrella es otra historia. ¿Cuántas veces nos hemos desmoronado frente a un héroe o mentor, como si nuestra confianza se desinflara igual que cuando se pincha un neumático? ¿Cuántas veces hemos confiado en el juicio de un superior, convencidos de que su sabiduría y competencia eran mejores que las nuestras? ¿Y cuántas veces hemos dejado que la admiración interfiriera en la valoración objetiva de nuestras capacidades? La intimidación que sentimos frente a las celebridades está tan arraigada en nosotros que, probablemente, no nos damos cuenta de cómo afecta a los resultados en favor de aquellos cuyo éxito ya es desbordante. Vijay Singh debió de horrorizarse al ver lo mucho que le perturbaba Woods y hasta qué punto afectaba a su rendimiento.[24]

En cualquier caso, vale la pena recordar que, si no somos competidores de un nivel similar, trabajar con superestrellas conlleva muchos beneficios. En este capítulo hay un mensaje claro que es útil para todo el mundo, desde los miembros de un equipo hasta los directores y los comités de contratación: las superestrellas nos anulan si competimos contra ellas, pero mejoran nuestras capacidades si cooperamos con ellas.

Por ejemplo, las investigaciones demuestran que, cuando una universidad contrata a un científico superestrella como Weinberg, mejora la productividad de todo el departamento en un increíble 54 por ciento.[25] Esto no se debe a las contribuciones deslumbrantes de la superestrella, que ya suponen, de media, una cuarta parte del aumento total de la productividad del departamento. El resto se debe a los demás: es un resultado indirecto de su presencia. Las superestrellas pueden cambiar las reglas del juego. Atraen a otros trabajadores que esperan disfrutar del brillo que emiten. El efecto también parece ser duradero: la productividad sigue siendo alta incluso ocho años después de la contratación de la superestrella.

También es sorprendente que el impacto de la superestrella sea igual de profundo cuando se marcha.[26] En otro estudio de la «ausencia-como-presencia», Pierre Azoulay, un profesor del MIT, se hizo una pregunta un tanto macabra pero importante: ¿qué ocurre en un campo de investigación cuando una superestrella científica muere de forma repentina? Los descubrimientos de Azoulay son un recordatorio de las profundas influencias que configuran nuestros éxitos y fracasos profesionales. Después de la muerte de una superestrella, la productividad de los colaboradores cae entre un 5 y un 8 por ciento. No es una reacción temporal, un incidente que refleja el trastorno que produce una muerte repentina, sino que es «permanente» y perdura durante toda la carrera de los colaboradores.

Son hallazgos desconcertantes a la luz del «efecto Tiger Woods». Se podría haber esperado que una superestrella ensombreciera a su comunidad e impidiera el crecimiento de colegas menos conocidos, como un árbol que bloqueara la llegada de luz al resto del jardín. Habríamos supuesto que la desaparición abrupta de una superestrella igualaría las posibilidades de los demás, permitiendo entonces que los menos talentosos pudieran prosperar. Pero, de hecho, ocurre lo contrario. Los colaboradores no son capaces de capitalizar el nuevo espacio, y la pérdida de la superestrella empeora el trabajo de aquellos que permanecen. Es un aspecto que demuestra el papel crucial que desempeñan las superestrellas en la ciencia. Los colaboradores confían en los conocimientos de sus colegas para avanzar en sus propias investigaciones y carreras. Es un buen recordatorio de por qué las superestrellas reciben copiosas recompensas.

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También merece la pena recordar que todas las superestrellas tienen una actuación limitada en su campo. Es verdad, son excelentes en lo que hacen, pero la Segunda Ley nos dice que su actuación, de hecho, es solo ligeramente superior a la de sus colegas. Esto significa que tendremos más posibilidades de competir con éxito contra superestrellas si las consideramos tan poco amenazantes como ellas a nosotros. Incluso podemos imaginarnos que Tiger Woods, al observar el campo verde que tiene delante, contempla a sus competidores como pequeños e inofensivos, como si fueran él mismo a los dos años, cuando en realidad solo los distancian pequeñas fracciones.

Son buenas noticias para el resto de los mortales. Si sabemos que la actuación es limitada, nos daremos cuenta de que podemos superar a las superestrellas. Los sutiles factores psicológicos que merman nuestro rendimiento en presencia de celebridades son menos poderosos si somos conscientes de ellos y si recordamos que las superestrellas pueden fracasar igual que nosotros. En los momentos en que nos sintamos intimidados, podemos bajar a nuestros héroes a nuestro nivel.

Uno de los aspectos más fascinantes de la investigación de Brown es la claridad con la que muestra la fluctuación de las puntuaciones durante los períodos «calientes» y «fríos» de Woods. Cuando Woods tenía una actuación excepcionalmente buena, el efecto de la superestrella era particularmente agudo e influía —aproximadamente, en dos golpes— en las puntuaciones de los mejores jugadores. De la misma forma, cuando Woods pasaba una mala racha, su bajo rendimiento parecía alimentar la confianza del resto de jugadores. Durante estos bajones, el efecto adverso que normalmente causaba su presencia «desaparecía». De repente, Woods era falible. Ya no estaba predestinado a ganar.

La «desesperanza», y no las superestrellas, es lo que provoca la derrota. Es menos probable que vayamos a votar si creemos que nuestro candidato lleva las de perder, y también lo es que solicitemos un puesto de trabajo si creemos que otro candidato es un ganador seguro. Y es menos probable que expresemos nuestra opinión en voz alta si creemos que otra persona presente sabe mucho más del tema en cuestión. Pero, si abordamos la competición dando por supuesto que las condiciones son iguales, es mucho más probable que triunfemos.

¿Recordamos que Pierre Azoulay descubrió que la muerte de una superestrella académica provocaba un declive en las publicaciones de sus colaboradores? Es algo que parece indicar que nuestra admiración por quienes logran la posición de superestrella es merecida. Pero el análisis posterior da esperanza a los innovadores y a aquellos que no son favoritos.[27] Al examinar los efectos de la muerte de una superestrella, Azoulay descubrió que quienes no colaboraban en su disciplina —aquellos que nunca trabajaron con ella mientras estaba viva— «aumentaron» sus publicaciones, de media, un 8 por ciento. Estos científicos repentinamente productivos estaban al margen y solían ser jóvenes investigadores que habían tratado de hacerse un sitio en el espacio dominado por la celebridad. Cuando esta desaparecía, podían cuestionar el dogma existente en su disciplina y escapar de «la sombra de Goliat».

En una época de Goliats —en la que los grandes ejecutivos, las estrellas pop y las corporaciones reciben recompensas desproporcionadas—, tenemos que creer que los David del mundo aún pueden competir. Y esto es cierto, sobre todo si recordamos con frecuencia que la Segunda Ley se aplica universalmente. Si no perdemos de vista la idea de que, en términos de actuación, las superestrellas no son casos aparte, es posible que nos sustraigamos del «efecto Tiger Woods», y que superemos el sentimiento de inferioridad y aumentemos las posibilidades de ganar. Podemos innovar con confianza y aportar nuevas ideas si no cuestionamos nuestro derecho a participar como cualquier otro.

Si algo nos dice la Segunda Ley es que las superestrellas no son infalibles. Dado que caen de alturas considerables, aterrizan con estruendo. Los escándalos pueden hacer tambalear a la fama.[28] Lo vemos claramente en la ciencia. Si una superestrella es culpable de conducta inapropiada, de falsificar resultados o de plagiar, el castigo es más duro que el que recibiría un investigador menos prominente. Las citas caen un 20 por ciento en «toda su obra», no solo en aquellos estudios que se han puesto en duda. Si las superestrellas representan el criterio de referencia de la actuación, un solo escándalo puede deteriorar profundamente su credibilidad. En un mundo en el que no existen medidas objetivas de la actuación, un paso en falso verificable puede hacernos descubrir que el emperador va desnudo.

Y esto también vale para el golf. Las infames transgresiones de Tiger Woods fuera del campo han ensombrecido su actuación, con un coste personal tremendo. Cuando sus errores salieron a la luz, vivió lo que se podría denominar una deshonra pública, y todas sus flaquezas personales se airearon de manera intensa e implacable. El escrutinio mediático que ha padecido en los últimos años da cuenta de lo mucho que esperamos de las superestrellas, y cuánto las penalizamos cuando nos decepcionan.

«Toda su identidad y su constitución del yo fueron arrasados por el escándalo. La vergüenza es una de las emociones humanas más poderosas y destructivas, y desde entonces Woods ha estado a la sombra de ella —escribe Alan Shipnuck en Golf—. En sus buenos tiempos, Woods podía golpear la pelota a larga o corta distancia mejor de lo que lo había hecho cualquiera, pero lo que lo diferenciaba de los demás era su corazón y su mente. Su creencia en sí mismo era absoluta e inquebrantable… El éxito generaba éxito. Pero, ahora, todo esto ha desaparecido.»[29]

Es como si el Tiger Woods del pasado hubiera eclipsado al Tiger Woods del presente.

*

La Segunda Ley —la actuación es limitada, pero el éxito es ilimitado— ilustra a la perfección la relación desproporcionada entre la actuación y el éxito. Sin embargo, no nos dice nada sobre las causas de esta desconexión. Al estudiar con gráficos el éxito en numerosas disciplinas, me he encontrado repetidamente con la distribución de la ley potencial. A pesar de que me daba información sobre la naturaleza ilimitada del éxito, cada gráfico parecía respaldar el viejo dicho: «la vida no es justa». Por suerte, la Tercera Ley nos ayudará a revelar los misteriosos mecanismos que crean las dinámicas que experimentamos en nuestra vida diaria. ¿«Por qué» las superestrellas dominan en todos los ámbitos? ¿«Cómo» podemos conseguir en un éxito arrollador?

Pues bien, una forma es crear un juego de cartas sobre gatitos que desactivan bombas nucleares.

TERCERA LEY

Éxito previo x adecuación

=

éxito futuro

Es la ley que nos muestra cómo un fenómeno sutil, la conexión preferencial, rige todos los éxitos, desde la popularidad a la comprensión lectora de los niños. Cuando la adecuación y la influencia social trabajan en tándem, el éxito no tiene límites.

6

«Exploding Kittens» y sockpuppets

Cómo dar el disparo de salida del éxito

Para Elan Lee, el éxito comenzó con una avalancha de correos electrónicos tan implacable que su cuenta de Gmail dejó de funcionar.[1] Gente desconocida le enviaba globos con forma de animales, peluches de TacoCat y amenazas legales. Fox News apareció en su casa sin previo aviso. Cuando la periodista se sentó al escritorio, Lee, a pesar de estar en su propio apartamento, se sintió desorientado. Así que garabateó una lista de temas de los que hablar y, cuando la cámara empezó a grabar, se agarró a la lista como si fuera un teleprompter.

Inicio campaña hace tres días

Recaudar fondos para el juego de cartas «Exploding Kittens» [gatitos explosivos]

Objetivo de la campaña: 10.000 dólares en los primeros ocho minutos

Más de tres millones de dólares recaudados hasta el momento

«Exploding Kittens» era un juego de cartas que Lee había ideado con la ayuda de dos amigos, Matthew Inman y Shane Small, con una premisa aparentemente ridícula. En las cartas aparecían gatos que desactivaban bombas nucleares al caminar por encima de los teclados, unos felinos cuyas perversas intenciones solo podían evitarse con punteros láser, cabras mágicas y bocadillos con nébeda (una hierba que atrae a los gatos). El juego era como una inofensiva ronda de la ruleta rusa, pero con estrategia y un montón de bromas para desternillarse.

Con la esperanza de recaudar 10.000 dólares para imprimir las cartas, Lee y sus amigos colgaron la idea en Kickstarter. Disponían de un mes para conseguir el dinero. Cuando cumplieron con su objetivo en «ocho minutos», estaban encantados. Al superar los 100.000 dólares, empezaron a ponerse nerviosos. Al llegar al millón de dólares, estaban boquiabiertos. Al llegar a los dos millones, estaban… aterrorizados. Lee colocó un posit en la pantalla del ordenador para ocultar la casilla donde Kickstarter actualizaba las donaciones totales de la campaña. «¿Alguna vez has estado en lo alto de un acantilado, y, al mirar al vacío, has tenido la sensación de que, de alguna forma, te está atrayendo? No es porque tengas pensamientos suicidadas ni nada por el estilo, no quieres que te pase nada, pero piensas: “¿Y si, y si…?”», bromeó Lee. Y refiriéndose a la página web de la campaña, añadió: «En la esquina inferior izquierda hay una casilla que dice: “Cancelar la recaudación”. Me la quedaba mirando cada día». Esto ocurría a principios de febrero, doce días después de que todo empezara.

Cuando finalmente acabó la avalancha —algo que solo se produjo porque ya había transcurrido el mes permitido para la recaudación—, Lee y sus amigos habían recaudado 8,8 millones de dólares de más de 200.000 patrocinadores.

A primera vista, «Exploding Kittens» era como cualquier otra campaña que tiene la esperanza de recaudar dinero. Y Elan Lee parecía un emprendedor más que cruza los dedos para lograr su objetivo.

Solo que… no lo era.

Es posible que Lee no hubiera previsto que los dólares le lloverían de tal forma, pero varias señales apuntaban a que un huracán del éxito de categoría 5 se estaba aproximando. Era muy extraño que tantas personas siguieran invirtiendo el dinero que habían ganado con esfuerzo en un juego de cartas que ya tenía fondos, pero, cuando Lee creó la página para financiar el proyecto, tenía un arma secreta —no, ¡no era un felino desactivador de bombas atómicas!— que le predispuso al éxito. Lo revelaremos muy pronto. Por ahora, no obstante, analicemos por qué tantos y tantos proyectos no logran siquiera llamar la atención. En otras palabras, ¿cuál es el combustible que permite que campañas exitosas como la de «Exploding Kittens» suban como la espuma?

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Aunque el lanzamiento de «Exploding Kittens» evoca la imagen de un éxito casi sin esfuerzo, la verdad es que el 70 por ciento de los proyectos de Kickstarter fracasan.[2] Estos pueblan una especie de cementerio de Kickstarter: el grupo de heavy-metal que no puede grabar el disco que tanto anhela; la serie cómica en la web que es incapaz de recaudar los fondos para grabar su próximo episodio; la camioneta para vender bocadillos de pollo que nunca se materializó… A primera vista, puede ser difícil señalar qué diferencia a Lee de aquellos que, en busca de dinero, piden repetidamente a sus amigos que pulsen «me gusta» y «compartir» en las redes sociales, que envían peticiones desesperadas cuando se acerca el plazo, y que luego desaparecen para siempre en el éter de internet. Frente a un montón de vídeos de apariencia profesional que montan esforzados empresarios, ¿qué importa, y qué no, para que, en última instancia, decidamos financiarlos?

Encontramos una respuesta en el trabajo de Arnout van de Rijt, un sociólogo experimental nacido en Holanda. De joven, estaba destinado a ser clarinetista, y de los buenos, puesto que ganó el primer premio del concurso de música clásica local un año tras otro. A pesar de sus repetidas victorias, estaba convencido de que algunos de sus competidores —como un amigo suyo, pianista— tenían más talento que él. El clarinete era un instrumento raro, y la mayoría de los chavales más dotados tocaban el violín o el piano. El científico en ciernes que había en él se preguntó si la elección de un instrumento raro tenía algo que ver con sus repetidos éxitos. Y este tipo de preguntas son la razón por la que dedica su carrera a estudiar cómo surge el éxito en diferentes campos.

Pongamos, por ejemplo, un experimento que llevó a cabo con Kickstarter; un estudio que revela algunas pautas de las fuerzas que catapultaron «Exploding Kittens» a la estratosfera. Arnout seleccionó aleatoriamente doscientos proyectos cuyas donaciones estaban, como la cuenta bancaria de un universitario después de una serie de malas elecciones económicas, en unos deslumbrantes 0,00 dólares.[3] Contribuyó con una pequeña cantidad de dinero en la mitad de ellos, y en la otra mitad no aportó nada, para usarla como grupo de control. Luego esperó a ver cómo se desarrollaban las cosas. Ningún proyecto tuvo la suerte de recibir la avalancha de donaciones inmediatas de las que disfrutó Elan Lee. Pero lo que descubrió Arnout fue igualmente sorprendente. Los que recibieron sus donaciones iniciales «aumentaron en más del doble» las probabilidades de atraer más. Lo cual significaba que estos proyectos favorecidos, seleccionados al azar, tuvieron un rendimiento mucho mayor que los que no recibieron ni un dólar de su parte.

Arnout no conocía personalmente a ninguna de las personas que solicitaban fondos, y sus vídeos o los proyectos que presentaban no le parecieron especialmente atractivos. Sus contribuciones no fueron sustanciales, el equivalente a unos pocos billetes y monedas que podríamos dar a un músico de la calle. Pero estas donaciones aleatorias parecieron predisponer al éxito a estos proyectos.

Lo que observó Arnout fue un fenómeno que hemos visto una y otra vez en muchos otros ámbitos: «el éxito genera éxito». En otras palabras, aquellos proyectos que parecen exitosos atraen más éxito, independientemente de su contenido o «actuación». Es lo que se denomina «conexión preferencial» en la literatura científica, un concepto que acuñé en 1999 cuando trataba de explicar por qué páginas web como Google adquieren millones de vínculos, mientras que a otras miles de millones de páginas con contenidos y servicios atractivos les cuesta tanto ser visibles. La conexión preferencial, un concepto que surgió de una investigación, nos dice que los ricos se hacen más ricos, que la fama genera fama y que nada tiene tanto éxito como el éxito.

Este fenómeno de que los ricos se hacen más ricos se ha documentado durante el último siglo en varias disciplinas científicas, desde la física a la economía.[4] El sociólogo Robert Merton lo denominó el «efecto Mateo» por un pasaje de los Evangelios en el que el apóstol describió bastante decentemente la idea, aunque con un lenguaje algo anticuado: «Porque a todo el que tiene, se le dará y le sobrará». Esto significa que la conexión preferencial, básicamente, era algo evidente al menos desde los tiempos bíblicos.

Examinemos la conexión preferencial en el contexto en que yo la observé por primera vez: en la World Wide Web, la red extremadamente compleja compuesta por billones de páginas. Podemos navegar por cada «sitio» de la red gracias a URLs que nos permiten ir de uno a otro con un solo clic. Dado que está abierta para todos, y que pone a nuestro alcance un amplio abanico de propuestas, la red se ha convertido en la plataforma definitiva de la democracia porque, en principio, da a todas las páginas web las mismas oportunidades para prosperar. Sin embargo, esto no es cierto y nunca lo ha sido, tal como descubrimos en 1998 cuando cartografiamos una porción de la web con un primitivo y casero motor de búsqueda no muy diferente del que Larry Page y Serguéi Brin, los fundadores de Google, estaban confeccionando por la misma época.

El mapa reveló algo sorprendente en el rápido crecimiento de la World Wide Web.[5] No se trataba de una red igualitaria en la que todas las voces se podían oír por igual. Al contrario, la gran mayoría de páginas web eran prácticamente invisibles en una maraña de otras más. Unos pocos sitios actúan como centros —Google, Amazon o Facebook, por ejemplo—, atraen a cientos de millones de vínculos y se expanden gracias a las conexiones preferenciales. Los algoritmos de los motores de búsqueda suelen clasificar los sitios según el número de otros sitios que están vinculados a ellos. Cuantos más vínculos de entrada tiene una página web, más fácil es encontrarla navegando o en las clasificaciones de un motor de búsqueda. Consecuentemente, cuantos más vínculos tengamos, más probable será recabar más vínculos y aumentar la visibilidad en línea. Sustituyamos «página web» por más o menos cualquier cosa o persona que pertenezca a una red: un actor de Hollywood, un agente inmobiliario, un fabricante de juguetes o incluso un sacerdote, y comprobaremos hasta qué punto las conexiones preferenciales configuran el mundo que nos rodea.

He aquí algunos ejemplos básicos para reforzar este argumento.

Cuantos más clientes tenga un agente inmobiliario, más referencias tendrá. Por esta razón es tan difícil comenzar una empresa.

A una actriz le seguirán ofreciendo papeles si ha salido en una película que ha gustado a los espectadores. Quizá, al empezar, solo ha sido un cameo, pero, cuanto más aparezca su rostro en las pantallas, más posibilidades tendrá de que un director de reparto o un productor se fije en ella para un nuevo proyecto.

La conexión preferencial es responsable del tipo de éxito «bola de nieve» que experimentan superestrellas como Tiger Woods o Justin Timberlake, lo cual los convierte en centros en sus respectivas redes. Si el éxito estuviera tan limitado como la actuación, habría un límite en su número de fans. Pero, como confirma el diluvio de donaciones de Elan Lee, esto no es así. La popularidad desenfrenada de «Exploding Kittens» refleja la naturaleza ilimitada del éxito que expresa la Segunda Ley. Sin embargo, el motor que alimenta a estos centros o superestrellas es la conexión preferencial: el éxito genera éxito. De hecho, el concepto es necesario e inevitable para lograr un impacto, una recompensa y una visibilidad excepcionales. Es lo que propulsa a las estrellas a esa clase de alturas vertiginosas que, por breves momentos, tentaron a Lee.

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Hace poco, una amiga mía llamada Carrie acudió a su visita rutinaria al médico con su hijo de un mes, una criatura diminuta que parpadeaba soñolienta desde el objeto en el que la habían colocado y parecía una báscula de panadería. La cita fue bien. Cuando mi amiga se levantó para irse, enfundando al bebé en una cantidad innecesaria de capas para protegerlo de los elementos de camino al coche, el médico le dio a Carrie, de forma misteriosa, un libro para niños en blanco y negro con la imagen de un conejo en la portada.

—Asegúrate de leérselo cada día —le dijo, como si le estuviera indicando la dosis de un frasco de pastillas.

La idea parecía risible. ¿De verdad el médico estaba prescribiendo un libro? La historia me recordó los muchos momentos «¡Ay, estos americanos!» que aún sigo experimentando después de décadas de vivir en Estados Unidos. Pero la historia caló hondo. El libro de la consulta del pediatra es un recordatorio importante de hasta qué punto el fenómeno de «el rico se hace más rico» afecta a nuestras vidas desde los inicios.

Si mi hijo hubiera nacido en una casa con pocos libros y tuviera unos padres que leen poco, quizá lo único que podría haber leído en sus primeros años de vida hubiera sido la reducida biblioteca que habría reunido en las consultas de los médicos. Lo más probable es que un niño sin hábito de lectura no lea de mayor. Y al estar expuesto a menos palabras, desarrollará menos estrategias para decodificarlas. A medida que avance en sus estudios, los cimientos de su educación serán cada vez más frágiles.

Es un bucle de retroalimentación con un resultado funesto: las investigaciones demuestran que los lectores menos motivados en la escuela solo leen unas 100.000 palabras al año.[6] Comparémoslo con el joven lector medio, que más o menos lee un millón de palabras, o con el raro lector que, como mi hija —que carga tomos impresionantes en la mochila—, procesa hasta «diez millones» de palabras anualmente. Durante el verano se lee casi una biblioteca entera. Tiene tiempo de practicar y de mejorar sus habilidades. Puede emplear un vocabulario vívido y extenso para expresarse, y los profesores la han felicitado desde el primer curso. El reconocimiento que recibe genera más reconocimiento. El conocimiento genera conocimiento, las habilidades generan habilidades, la pericia genera pericia. Y todo ello conlleva el éxito, que se multiplica a sí mismo.

La conexión preferencial, entonces, aumenta la diferencia entre los avances y los retrocesos educativos, un fenómeno que se va acentuando a lo largo de la vida. Ensancha la distancia entre los niños que —al menos teóricamente— han nacido con las mismas oportunidades de alfabetización y los que nunca recuperan el camino perdido porque ya iban atrasados desde el principio.

Dado que conozco bien la conexión preferencial, estoy convencido de que nosotros debemos educar nuestro propio éxito y guiar nuestros proyectos desde un principio. Aunque, sin un manual o una «prescripción», es más fácil decirlo que hacerlo. Si acumular éxitos en cualquier campo depende de, en fin, los éxitos que ya hemos acumulado, entonces ¿cómo logramos el primero? ¿Cómo favorecemos las conexiones preferenciales? ¿Cómo consiguió Realtor las primeras ventas?

Es una trampa típica. Cuando una estudiante universitaria solicita un trabajo para el verano como camarera en el restaurante de su pueblo, el encargado, que siempre tiene prisa, le pregunta: «¿Tienes experiencia?». Ella es sincera y responde que no, que no tiene. «Lo siento, necesitamos a alguien con experiencia», le contesta el encargado mirándola por encima del hombro, mientras se va a preparar un café. De camino al aparcamiento, decepcionada y desconcertada, se hace en voz baja la pregunta de si es el huevo o la gallina: «¿Cómo voy a tener experiencia sin ninguna experiencia?».

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A estas alturas, tenemos pruebas abrumadoras de que, cada vez que vemos un éxito arrollador —superestrellas, empresas, personas extremadamente ricas—, la conexión preferencial ha desempeñado un papel. Aun así, bajo esta explicación impersonal y mecanicista, subyace una pregunta central. ¿Y si la conexión preferencial se origina en algo más fundamental, como las variaciones en el talento o los privilegios, o las ventajas sociales inherentes con las que nace una persona rica? Es decir, aquellos que ganan una y otra vez, ¿lo hacen porque sencillamente son mejores o porque han tenido de forma consistente unos recursos más importantes?

Estas preguntas fundamentales indujeron a Arnout a llevar a cabo otro experimento, esta vez con Wikipedia.[7] Sus artículos los escriben de forma colaborativa una especie de «editores» (personas como nosotros que están dispuestas a ofrecer sus conocimientos sobre diferentes temas). Quienes no hacen contribuciones regulares a la página suelen desconocer que cualquier usuario puede otorgar premios virtuales a aquellos editores cuyas contribuciones considere excepcionales. Estos galardones tienen la intención de promocionar el «Wikilove», un concepto que la página define como el «espíritu de compañerismo y comprensión mutua entre los Wikiusuarios». Los premios que Wikipedia denomina «Wikiestrellas» pueden otorgarse a cualquier persona que se haya registrado como editor. Ningún juez decide quién merece un premio.

Dado que las Wikiestrellas tienen el objetivo de honrar a los editores que son colaboradores frecuentes y significativos, Arnout identificó primero al 1 por ciento más activo de todos los editores, unos dos mil cuatrocientos en total. Luego seleccionó aleatoriamente a doscientos de estos entregados «wiki frikis» y los dividió, de nuevo aleatoriamente, en dos grupos de cien. A efectos prácticos, ambos eran indistinguibles, pues se trataba de editores con un mismo compromiso con Wikipedia. Bueno… al menos hasta que comenzó el experimento de Arnout.

Sin que los editores supieran nada, Arnout destinó a un grupo al éxito y al otro, al fracaso. Lo hizo al otorgar de forma arbitraria una Wikiestrella a todas las personas de un grupo, mientras que a las del grupo de control no les dio ninguna. En esencia, creó dos universos paralelos que solo se diferenciaban en un aspecto: los miembros que formaban parte del primer grupo fueron abiertamente reconocidos por sus contribuciones a la página, y los otros, no. Después se mantuvo al margen y observó lo que ocurría.

Los editores que obtuvieron una Wikiestrella estuvieron muy ocupados. De hecho, su productividad editando páginas aumentó en un 60 por ciento si se comparaba con la del grupo de control. También estaban más motivados. Aunque tal vez el hallazgo más sorprendente fue el siguiente: doce de los que fueron premiados por Arnout con una Wikiestrella fueron, consecuentemente, galardonados con una o más Wikiestrellas por otros usuarios durante los tres meses en que analizó los grupos. Al comparar estos datos con los «solo» dos editores del grupo de control que recibieron más premios, vemos que los editores que obtuvieron, al principio, una Wikiestrella aleatoria de Arnout se convirtieron en más «premiables». Era mucho más probable que recibieran una segunda o tercera Wikiestrella de otra persona.

Es tentador reducir todo esto a una simple dinámica de premios y reconocimiento. Las Wikiestrellas incrementan el esfuerzo de los editores, lo cual genera más éxito. Ganar un premio nos da confianza, nos enseña a ganar, mejora nuestro reconocimiento y aumenta los recursos para tener más éxito.

Sin embargo, la belleza del experimento de Arnout es que fue capaz de descartar esta posibilidad. Es verdad que, como grupo, los receptores de las Wikiestrellas incrementaron sus esfuerzos, pero los doce editores que doblaron o triplicaron sus premios no fueron más productivos que los compañeros de su mismo grupo. Es más, los resultados mostraron a Arnout que no es el talento, la calidad o el compromiso lo que genera más premios a los ya premiados. Al seleccionar aleatoriamente a los grupos, evitó esta posibilidad. El experimento dejó de lado el talento o el esfuerzo y demostró que, independientemente de la actuación, los premios generan más premios. El éxito genera éxito. Fue tan sencillo como esto.

Los premios de Wikipedia pueden parecer triviales comparados con las becas o los ascensos. De hecho, son más parecidos a las estrellas de oro que otorgan los profesores en los grupos de lectura de la escuela. Pero he presenciado este mismo fenómeno en mi profesión, cuando una figura parecida a Arnout otorga un premio a un colega que se lo merece y lo encauza en el camino de expandir el éxito. En todos los casos que puedo recordar, el honor parecía justificado, y a mí me alegró que se reconociera a un científico.

Sin embargo, los honores no llegaron también a los colaboradores del científico en cuestión. De hecho, ocurrió lo contrario: nuestro ya reconocido colega empezó a recibir más premios. Suele haber argumentos evidentes para que un científico reconocido sea propuesto para recibir más premios. Su historial de reconocimiento genera confianza, no solo en él, sino también en quien lo propone. Reduce la incertidumbre sobre sus méritos y justifica sus éxitos posteriores.

Cuando los dictados de la Segunda Ley sobre la actuación hacen difícil distinguir a un contendiente de otro, debemos recordar que factores como la «premiabilidad» pueden facilitar el éxito. No puedo evitar pensar que los jueces del Concurso de la Reina Isabel no son muy diferentes de Arnout. Después de seleccionar a doce finalistas, escogen a uno de ellos de forma aleatoria y le dan el premio, lo cual da comienzo a una trayectoria de éxito. No estoy especulando. El mismo equipo de investigadores que descubrió los sesgos del concurso ha demostrado lo crucial que es ganar un concurso como ese para la carrera de un músico.[8] Lo hicieron al analizar el número de grabaciones que cada músico realizaba durante los años siguientes. También comprobaron quién estaba en la lista del British Gramophone Classical Catalogue, o en el Diapason, la versión francesa, lo cual indica que alguien ha triunfado en la música clásica. Y también valoraron las críticas de los conciertos que hicieron estos músicos después de ganar el galardón. Además, pidieron a los críticos musicales que clasificaran a cada participante en una escala del 0 al 4, lo cual daba cuenta de la opinión de los expertos sobre la carrera de cada concursante.

Los datos mostraron que una puntuación alta en el Concurso de la Reina Isabel, y la visibilidad que aportaba, eran el pistoletazo de salida de una carrera exitosa. Cuando esto ocurría, la conexión preferencial daba pie a una reacción en cadena, lo cual permitía que los músicos alcanzaran nuevas cotas. Quienes obtenían altas puntuaciones en los concursos tenían más posibilidades de grabar sus actuaciones, pero también de aparecer en los catálogos y de recibir los elogios de los críticos. Esto, por descontado, sería lo más lógico si consideráramos que solo el talento determinó su clasificación en el concurso. Pero sabemos que todos ellos tenían talento, dado que las actuaciones de los finalistas son prácticamente indistinguibles para los jueces. Es la suerte y el sesgo, sencillamente, lo que configura la clasificación final. En cualquier caso, aquellos que son destacados y premiados, «aunque sea arbitrariamente», experimentan unos beneficios mayores y más duraderos gracias a la conexión preferencial. Un músico premiado se convierte en «premiable».

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Este fenómeno también tiene un aspecto de «experimento social» que podemos recrear en tiempo real en un mercado con nuestros amigos. Si les pedimos que se amontonen de forma entusiasta frente a la parada de un vendedor, podrán comprobar que empieza a formarse una cola por el simple efecto de la fuerza magnética. Las zanahorias que se venden en un puesto probablemente no son más buenas que las del puesto de enfrente. Es la aglomeración de otros clientes lo que nos pica la curiosidad. No queremos perdernos «esas» zanahorias, que de repente parecen más frescas, crujientes y sabrosas, más vívidamente naranjas que las que podemos conseguir, mucho más fácilmente, en el puesto de enfrente.

La conexión preferencial determina muchas de nuestras decisiones, desde los productos que compramos hasta las causas que defendemos. Cuando un amigo nos pide que firmemos una petición por las redes sociales, tiene lugar un fenómeno similar. Quizá nos importe o quizá no, pero es más posible que firmemos si alguien nos incita a ello. Cuando nos llega la petición por cuarta o quinta vez, compartida y firmada por varios amigos, seguramente ya estaremos convencidos de que vale la pena. «Tiene que ser» una causa importante, «muchos amigos míos lo creen así».

Para ver un caso práctico, consideremos por un momento la página de Change.org, un servicio en línea que permite a los usuarios iniciar una campaña con unos pocos clics de ratón. Ya se han creado más de treinta millones de campañas de esta forma, sobre cuestiones locales y globales, mundanas o urgentes. Con una firma, puedo pedir más financiación para el centro juvenil de mi barrio o solicitar que el colegio electoral cambie el resultado de una elección. Podemos pedir que se suprima una blasfemia de una página web, o exigir al gobernador que sea clemente con un preso en el corredor de la muerte. Mientras que algunas de estas peticiones reciben millones de firmas —sobre todo aquellas sobre asuntos globales o cuestiones que aparecen en el telediario—, la mayoría solo consiguen unas cuantas.

Al sentir curiosidad por cómo una campaña gana visibilidad, Arnout pensó en un nuevo experimento. Seleccionó doscientas campañas incipientes y concedió una docena de firmas a un centenar de ellas seleccionadas aleatoriamente. A estas alturas, ya podremos imaginar lo que descubrió: la conexión preferencial se cumple incluso en contextos ideológicos. De pronto, las causas que Arnout había apoyado aleatoriamente tenían más posibilidades de recabar más firmas que las que no había respaldado. Esto significa que, incluso cuando nos presentan un asunto de potencial importancia política o ética, una cuestión de «justicia», digamos, se pone en juego un mecanismo injusto. Quizá pensemos que estas peticiones son una forma de profundizar en la democracia, pero lo que Arnout descubrió es que, a pesar de que todas las campañas se crean de igual modo —sea cual sea la causa que la promueve—, es su éxito previo, y no su contenido moral, lo que determina su éxito futuro. Muchas peticiones sobre diferentes cuestiones me llegan por Facebook. En raras ocasiones las firmo, normalmente solo cuando la cuestión me parece especialmente importante: liberar a un científico encarcelado por un régimen represivo o evitar que la política interfiera en la universidad. Las firmo porque me importan. Parece que sea una decisión personal y privada, aunque, de hecho, las causas que aparecen en mi página de Facebook solo son las más populares. No es que las otras no me importen. Seguramente, sí que lo harían. Pero nadie me sugiere que les preste atención. Son las causas que no tienen ese empujón inicial en las que la conexión preferencial no se ha activado lo bastante para llamar mi atención.

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«No es necesario que diga nada del argumento de este libro», declaró Nicodemus Jones en su crítica de Amazon de Solo el silencio. Escrita por el autor británico R. J. Ellory, era una nueva novela de misterio que únicamente estaba disponible previo pago. «Todo lo que diré es que hay párrafos y capítulos que me dejaron boquiabierto. Algunos eran emocionantes, otros los leí sin darme cuenta, otros eran poéticos, lánguidos, y solo podían apreciarse en profundidad si se leían dos o tres veces… Es sin duda un libro magnífico.»[9]

Como autor, reconozco que es una crítica que me haría feliz. Sobre todo porque era la primera crítica en Amazon. Sabemos lo crucial que es tener un respaldo sólido al principio para el éxito futuro, y Jones le dio un buen empujón a Solo el silencio con una crítica creíble antes de que nadie tuviera la oportunidad de apreciar la supuesta «magnífica calidad» del libro. Como las Wikiestrellas que otorgó Arnout, la generosa crítica de Jones generó un impulso positivo necesario para que llegaran más.

Tampoco es que Ellory necesitara mucha ayuda. Era su quinta novela, ya tenía una devota base de lectores, y dos de sus libros anteriores habían sido finalistas de premios prestigiosos. Aun así, cualquier novela nueva necesita unos lectores entusiastas para vender ejemplares. Sin unas buenas críticas al principio, Solo el silencio podría haber languidecido en la oscuridad como muchos otros libros que han sido escritos con esfuerzo. ¿Qué habría ocurrido si, por ejemplo, Jones hubiera considerado que era «otra de una serie aparentemente infinita de viejas y anticuadas novelas que parecen abundar en Reino Unido»; palabras que él mismo dedicó a Dark Blood, de Stuart MacBride? Una valoración mordaz como esta podría haber condenado a Solo el silencio a una existencia marginal. En lugar de ello, la nueva novela vendió más de un millón de ejemplares en todo el mundo y se convirtió en el mayor éxito de Ellory.

Las primeras críticas pueden desempeñar un papel alarmantemente definitivo en el éxito o el fracaso de un nuevo proyecto. Me gusta imaginarme a Arnout como una Campanilla científica, esparciendo de forma anónima polvos mágicos en lugares recónditos de internet. Los inconscientes participantes de sus experimentos se han beneficiado más de lo que probablemente creen de sus intromisiones. Si supieran que su éxito posterior fue un resultado directo de un empujón inicial e intencionado, supongo que se sorprenderían. De la misma forma, puedo imaginarme la satisfacción que debió de sentir R. J. Ellory cuando leyó esta primera crítica deslumbrante.

Solo que Ellory no se sorprendió en absoluto. Al contrario: él y Nicodemus Jones, su ávido admirador, eran la misma persona. Jones era el pseudónimo de Ellory, un nombre que utilizaba para elogiar sus propios libros y dejar por los suelos los de sus competidores. Construyó una identidad falsa y «escribió su propia crítica elogiosa». Existe un nombre en inglés para esta práctica éticamente cuestionable: es sockpuppet (títere hecho con un calcetín), y es mucho más habitual de lo que podríamos creer. En las décadas en que internet ha permitido que esta estrategia sea tan fácil de llevar a cabo, numerosos creadores la han utilizado. Por razones obvias, es triste que autores que admiramos caigan en estas estrategias tramposas para promocionar sus libros. Aunque todavía es más triste saber lo efectivas que son. Porque, después de todo, ¿cómo escogemos un libro al que dedicarle las preciosas horas de la noche? Nos informamos de si ha valido la pena para los demás. Los experimentos de Arnout demuestran lo importantes que son las primeras críticas: pueden desencadenar el éxito.

Pero ¿de verdad funcionan los sockpuppets? Dado que confiamos en las puntuaciones y en las críticas al tomar decisiones sobre cualquier cosa, desde las aspiradoras hasta los hoteles, el sockpuppeting suscita preguntas válidas sobre la exactitud, la justicia y la honradez que damos por descontadas en los sistemas. Si podemos manipular tan fácilmente los sistemas de puntuación para beneficiarnos a nosotros mismos y perjudicar a los demás, deberíamos preocuparnos. ¿Puede la crítica elogiosa de Jones facilitar el éxito de un libro? Y una crítica negativa ¿puede condenar al olvido a una novela prometedora?

Sinan Aral, una de las jóvenes estrellas en la nueva disciplina de la ciencia social computacional, diseñó otro inteligente experimento para responder a estas preguntas. Manipuló los votos positivos y negativos a los comentarios de un popular portal de noticias.[10] Los votos positivos son aprobaciones de otros usuarios para señalar comentarios útiles o perspicaces. Los votos negativos indican que el comentario es redundante, irrelevante o inapropiado. Cuando Sinan dio un voto positivo inicial a un comentario, descubrió, por supuesto, que este tenía más posibilidades de recibir más votos positivos. El experimento demostró, una vez más, que el éxito genera éxito.

Pero la pregunta que más me intrigaba era la siguiente: ¿qué ocurría cuando daba un voto negativo (y artificial) a un comentario, lo mereciera o no? ¿Cualquier crítica negativa inicial conllevaría una «desconexión» preferencial, una rápida caída a la irrelevancia? ¿Podían realmente los R. J. Ellory del mundo eliminar a sus competidores con críticas oportunas?

Los hallazgos de Sinan fueron inesperadamente alentadores. No observó ninguna espiral descendente cuando dio un voto negativo a un comentario. No había «desconexión» preferencial. En lugar de ello, con el tiempo, otros usuarios de la página corrigieron esta apreciación votando positivamente de forma sistemática, de manera que al final acabaron por anular la influencia contraria de Sinan. La razón se impuso y la crítica negativa se contrarrestó.

En un mundo en línea que puede ser profundamente hostil —solo hace falta leer la sección de comentarios de cualquier página para comprobar lo inhumanas que pueden llegar a ser unas personas con otras—, los descubrimientos de Sinan son tranquilizadores. En el universo virtual, Campanilla, el hada que esparce polvos mágicos como hizo Arnout, es más poderosa que los sockpuppets. Los R. J. Ellory del mundo podrán causar algunos daños, pero tal vez son menos influyentes de lo que esperan. Al principio, una buena crítica es esencial para el éxito. Pero una crítica inicial nefasta no atraerá necesariamente más críticas negativas. La conexión preferencial es una fuerza del bien. Se niega a servir a aquellos que la utilizan perversamente.

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Así que ¿cómo podemos aprovechar esta fuerza poderosa y positiva para fomentar nuestro éxito?

Debemos empezar reflexionando sobre cómo generar el impulso inicial que sabemos que es esencial para el éxito, animando en primer lugar a aquellos que ya han elogiado nuestro trabajo para que lo hagan de forma pública. Recordemos que uno de los hallazgos más fascinantes de Arnout es que no importa mucho quién nos apoye al principio, siempre que nos apoye «alguien». Pero vale la pena preguntarse cuánto éxito inicial necesitamos para generar más. ¿Cuántos empujoncitos se necesitan para que algo empiece a moverse solo?

Kickstarter nos da algunas respuestas. Ya sabemos que una pequeña donación tiene un efecto significativo y duradero en una campaña. Pero el siguiente experimento de Arnout probó cómo afectaban múltiples donaciones aleatorias a un solo proyecto.[11] En los casos en que no dio nada, el 68 por ciento de los proyectos fracasaron y no atrajeron más donaciones. En comparación, solo el 26 por ciento prosperó cuando recibió una de sus donaciones. Pero cuando llegó a otorgar hasta «cuatro», solo el 13 por ciento de los proyectos fracasaron. En otras palabras, más apoyos iniciales «prácticamente garantizan» el éxito.

No obstante, Arnout recabó otro dato interesante. Las donaciones adicionales tenían como resultado retornos cada vez más pequeños. Un solo donante inicial atrajo a 4,3 adicionales. Pero los siguientes tres donantes solo atrajeron a 1,7 más cada uno. En términos monetarios, la inversión de Arnout inicial —24,52 dólares de media— generaba unos espléndidos 191 dólares de media. Sin embargo, el retorno de las tres inversiones siguientes solo le proporcionó la mitad: 89,57 dólares. Es decir, el empujón del primer donante tuvo mucho más impacto que el de los que lo siguieron. Las intervenciones repetidas generan retornos decrecientes.

Esto demuestra, entonces, que la primera persona que financia un proyecto hace algo más que arriesgarse a invertir en los objetivos de este último: da pie a la conexión preferencial y coloca el proyecto en el camino del éxito. El acto inicial de apoyo, por lo tanto, tiene una importancia primordial. Puede cambiar la suerte de una empresa incipiente, de un artista que se busca la vida, de un autor en ciernes o de una campaña para recaudar fondos. Quien quiera beneficiarse de la conexión preferencial debe tenerlo en cuenta. Las experiencias de Arnout con el crowdfunding también nos enseñan que, sí, necesitamos éxito para tener éxito, pero que incluso los más grandes éxitos comienzan con pequeños y singulares triunfos. ¿Hemos visto alguna vez un billete de dólar enmarcado sobre la caja registradora de una ferretería? No es solo algo simbólico. La primera venta de un negocio «es» la más importante. El primer cliente se arriesga a invertir en el futuro de la tienda. Ha puesto la rueda a rodar, ha lanzado el proyecto hacia el éxito.

Esto me lleva de vuelta al cementerio de los sueños rotos: Kickstarter. Muchos de los proyectos fracasados de la página son válidos y genuinos. Pero, en lugar de apoyar a desconocidos y desamparados, estamos habituados a escoger a las superestrellas de nuestras redes. Este es el mecanismo que subyace a la desigualdad económica y al éxito ilimitado. La conexión preferencial explica por qué la vida no es justa. Si queremos igualar el terreno de juego, debemos hallar nuevas formas de reconocer, valorar y defender el talento cuando da sus primeros pasos, solo así conseguiremos que la bola de nieve del éxito se ponga en marcha. Si, por ejemplo, deseamos que nuestros hijos tengan éxito académico —¿quién no lo desea?—, entonces es esencial recordar lo ubicua que es la conexión preferencial, la cual, como hemos visto anteriormente, es una pieza esencial de las probabilidades de éxito o fracaso de nuestros hijos.

Los humanos, por naturaleza, desconfiamos del riesgo. Por lo tanto, siempre nos reconfortan los apoyos previos, pequeños indicadores de que cualquier promesa que hagamos tendrá voces que la acompañen. Premiamos lo «premiable». Nos arriesgamos poco cuando nominamos al ganador de un Oscar para otro premio de interpretación, cuando le damos una codiciada beca a un ganador del Concurso de la Reina Isabel o —como los entusiastas de «Exploding Kittens»— cuando donamos a una campaña ya totalmente financiada. Como dicta nuestra definición, el éxito es un fenómeno colectivo. Todos, en conjunto, somos responsables de él. Particularmente en áreas en las que no podemos medir el talento, la calidad y la actuación, y en las que lo más probable es que confiemos en la sabiduría que percibimos de la multitud. No obstante, esta conducta tiene consecuencias de largo alcance, dado que amplifica las desigualdades ya existentes en la distribución del éxito.

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Aunque yo no fui uno de los primeros donantes de Kickstarter, soy un gran fan de «Exploding Kittens». El juego no solo le encanta a mi hijo pequeño, un yonqui de la adrenalina de tan solo diez años, sino también a mí, porque me parece divertido y simpático. Al jugar, nos lo hemos pasado tan bien en casa que han tenido que venir a calmarnos. Por lo que a mí respecta, los primeros que apoyaron el juego tenían un instinto increíble, y la avalancha de apoyos que ha recibido es bien merecida. Pero «Exploding Kittens» muy bien podría haber sido un juego aburrido. ¿Cómo sabían estos primeros donantes que el juego sería divertido sin haberlo probado?

La respuesta es que «Exploding Kittens» incorpora en sí mismo su primer empujón hacia el éxito. He aquí la razón: los primeros donantes, que blandieron sus tarjetas segundos después de que se lanzara el proyecto, eran fans de Matthew Inman, el artista que dibujó las cabras mágicas y el pelaje armado de los gatos que aparecen en las cartas.[12] Inman ya era una figura destacada en el mundo de los cómics gracias a su página web, The Oatmeal, y a libros como Five Very Good Reasons to Punch a Dolphin in the Mouth (Cinco buenas razones para dar un golpe en los morros a un delfín).

Al contrario que «Exploding Kittens», The Oatmeal no causó sensación de la noche a la mañana. Encandiló a su público cómic tras cómic, desarrollando las conexiones preferenciales por el camino. Cuando en 2009 Inman creó esta página web para compartir sus contundentes dibujos, minimalistas y llenos de personalidad, junto con comentarios ingeniosos, seguía trabajando como diseñador de páginas web. Pero su arte apareció en Digg y Reddit, lo cual le dio una visibilidad que, como él reconoce, habría sido difícil de lograr en la era pre-internet. Necesitó otro año para que sus cómics atrajeran a veinte millones de visitantes mensuales a su página web. En aquel momento pudo dejar su trabajo y autopublicarse un libro que se vendió tan bien que tuvo que contratar a familiares para atender los pedidos. Este libro le facilitó un contrato con una editorial tradicional y la aparición de Last Call with Carson Daly.

Elan Lee, amigo de Inman, es un ejemplo de cómo utilizar la conexión preferencial para beneficiar nuestro proyecto creativo con sockpuppets o donantes manipulados. Lee jugó bien sus cartas al colaborar con un «centro», una persona que ya tenía muchos seguidores. Los fans de Inman, que ya estaban familiarizados con su obra, fueron una presa fácil para «Exploding Kittens». El boca a boca por las redes adecuadas garantizó que el juego, como promete su nombre, fuera explosivo. Aunque en el próximo capítulo veremos que la calidad desempeña un papel esencial, la avalancha de donaciones en este caso no se puede atribuir a los méritos del juego, puesto que ninguno de los primeros donantes pudo probarlo antes de invertir dinero. Fue la corte de fans de Inman la que catalizó el proceso de financiación tan pronto como se creó la campaña en Kickstarter.

Igual que me encanta jugar a «Exploding Kittens» con Léo, mi hijo pequeño, me apasionaba leerle historias a mi hijo mayor, Dániel. Pude hacerlo gracias a la serie de Harry Potter, unos gruesos volúmenes de tapa dura que causaron furor cuando él apenas era un adolescente. Aunque uno de mis propósitos era que ampliara su vocabulario —cada palabra nueva es el sostén de otra palabra nueva—, mucho más gratificante fue observar que Dániel se enganchara a las historias. Inclinado sobre las páginas con aquella rara clase de atención imaginativa, se transportaba a un universo paralelo.

Estaba claro que a Dániel le encantaba Harry Potter. Los dos primeros volúmenes se los leí en húngaro, pero cuando salió el tercero no se vio capaz de esperar a la traducción, así que, a partir de entonces, se los leyó en inglés. Recuerdo la aventura que vivimos cuando fuimos a reservar un ejemplar del séptimo y último libro de la serie. Nos fuimos hasta Nagyszeben, una encantadora ciudad medieval en el corazón de Transilvania, y, aunque no teníamos un Ford Anglia como el que lleva a Harry y Ron a Hogwarts, nos pareció que nosotros también estábamos haciendo un viaje mágico.

Nos decidimos a hacer aquel viaje no solo porque Harry Potter es estratosféricamente popular, sino porque también es tremendamente bueno. En ocasiones, como cuando Harry Potter grita «¡Incendio!» y las llamas rojas y naranjas le rodean para protegerlo, aparece algo tan excepcional que uno tiene la sensación de que es fruto de un hechizo.

Y el misterio es: ¿en qué consiste exactamente este hechizo mágico?

7

El oído del público

La calidad desafía a la influencia social

Kate Mills, la directora editorial de Orion Books en el Reino Unido, sacó El canto del cuco de una pila de manuscritos que acumulaba polvo en su escritorio.[1] La novela criminal, escrita por un exagente de la policía militar llamado Robert Galbraith, tenía algunas cualidades interesantes: un bello lenguaje, una voz diáfana y un intrigante personaje principal con una pierna protésica. Hojeó el libro, lo calificó de «perfectamente decente, pero anodino», y, sin demorarse más, pasó a otra cosa.

A pesar de todo, Galbraith acabó encontrando un editor que quiso arriesgarse. Cuando el libro se publicó en abril de 2013, Geoffrey Wansell elogió El canto del cuco en el Daily Mail como «un debut prometedor».[2] A pesar del entusiasmo de Wansell, el libro no llegó a muchos lectores y, al principio, solo vendió unos escasos quinientos ejemplares, lo cual no se podía considerar un gran presagio.

Sin embargo, poco después empezó a correr el rumor de que Galbraith tenía el mismo agente y editor que J. K. Rowling, famosa por Harry Potter. Galbraith también tenía una capacidad asombrosa para describir la ropa de las mujeres, una característica que despertó admiración. El rumor hizo que el Sunday Times de Londres consultara a un científico informático, que halló desconcertantes semejanzas lingüísticas entre Una vacante imprevista, de Rowling, y el debut de Galbraith. Al verse entre la espada y la pared, ella acabó admitiendo que el rumor era cierto. Ella —la autora viva más famosa de Gran Bretaña— era Robert Galbraith, el desconocido agente de la policía militar cuyo nombre copaba la reluciente portada. Al día siguiente, El canto del cuco se convirtió instantáneamente en un superventas internacional.

Al escribir con pseudónimo, Rowling, en esencia, estaba llevando a cabo su propia investigación en la Ciencia del Éxito. Esperaba publicar sin «publicidad o expectativas», lo cual le permitiría el «placer puro» de recibir críticas sinceras (sin sesgo) de los lectores y los críticos. Estaba comprobando los méritos de su escritura tan objetivamente como podía al eliminar la sombra de influencia de su colosal popularidad.

Stephen King hizo un experimento parecido más de treinta años antes, cuando utilizó el nombre literario de Richard Bachman para ver si su éxito se debía a la suerte o al talento.[3] King decidió publicar estas novelas con el menor marketing posible, haciendo que la vida de su alter ego fuera deliberadamente dura. Fue un personaje que King diseñó al detalle. Las novelas de Bachman incluían una foto del autor, guapo y rústico, que miraba seriamente desde la sobrecubierta, y una biografía que reseñaba los tiempos que había pasado como marino mercante y criador de pollos en el campo de New Hampshire. Según esa misma biografía, Bachman se pasaba las noches escribiendo «con un vaso de whisky junto a su máquina de escribir Olivetti».

Como Rowling, King fue descubierto antes de que pudiera revelar la verdad, esta vez por un librero que detectó semejanzas llamativas entre los estilos de los dos escritores. Sin embargo, antes de ser descubierto consiguió escribir cuatro libros como Bachman. Del último, Maleficio, se dijo que era «lo que Stephen King escribiría si Stephen King supiera escribir» y vendió unos 40.000 ejemplares. Antes de que se atribuyera a King, se había convertido en un superventas y vendió diez veces más que muchos otros libros. Eclipsado por King, Bachman desapareció en la oscuridad. En entrevistas posteriores, King lo resumió de la siguiente forma: en 1985, Bachman murió repentinamente de «cáncer de pseudónimo, una forma rara de esquizonomía».

El «cáncer de pseudónimo» también parece apto para el caso de Galbraith. Sin duda Rowling debió de esperar que El canto del cuco se labrara un público gracias a sus propios méritos. No obstante, sin su nombre en la portada, no lo logró. Esta falta de interés inicial no era desconocida para Rowling. Veinte años antes, era una madre soltera que vivía de las ayudas sociales cuando doce editores diferentes descartaron la primera novela de Harry Potter.[4] Estaba tan desahuciada «como se puede estarlo en la Gran Bretaña moderna antes de ser una vagabunda», confesó. Es la clásica historia de alguien que viene de la nada, y que nos recuerda que el talento y la determinación pueden convertirnos en superestrellas desmesuradas. Aunque, al parecer, solo ocasionalmente: ¿por qué la serie protagonizada por Harry Potter se convirtió en un éxito y El canto del cuco apenas sobrevivió hasta que la fama de Rowling lo puso en el mapa? ¿Cómo puede el mismo talento escribir un libro que enciende la imaginación de 500 millones de lectores y luego escribir otro que apenas interesa a quinientos?

Pues bien, quizá Harry Potter es un libro mucho mejor que El canto del cuco. Podría ser tan sencillo como eso. Quizá nos cueste formular cómo distinguimos la basura de los diamantes, pero notamos la diferencia de inmediato. Cuando evaluamos cualquier cosa, desde los entrenadores personales a los hoteles —o cuando decidimos qué productos ponemos en el carro de la compra—, buscamos la excelencia. Escogemos, sin dudar, el libro, la película, el coche o el servicio que parece mejor que los demás.

Aun así, aunque los procedimientos policíacos no fuera exactamente lo que mejor se le daba a Rowling, El canto del cuco nació de la misma fuente creativa. Por lo tanto, sigue en pie la pregunta inicial: ¿por qué las ventas del libro se dispararon únicamente cuando estuvo asociado a su nombre? Si fuéramos Kate Mills hojeando manuscritos en busca del próximo superventas, un pequeño error de juicio podría ser catastrófico tanto para nosotros como para el libro. Fácilmente podríamos ser uno de los doce editores que tiraron Harry Potter al montón de los descartes porque creímos que sería un libro que tal vez cumplía todos los criterios de los superventas, pero que acabaría vendiendo solo unos pocos ejemplares. Entonces, si es fácil diferenciar lo bueno de lo malo, ¿por qué es tan difícil el trabajo de Kate Mills?

Quizá se deba a que encontrar la excelencia sea más difícil de lo que creemos. Hay miles de libros en cualquier librería, millones de canciones en iTunes, una gran cantidad de productos en las estanterías de las tiendas. ¿Cómo se puede encontrar solo lo mejor?

Bueno, tener amigos ayuda. Y si un amigo nos recomienda un libro, es más probable que le demos una oportunidad. Si oímos que un restaurante nuevo no cumple con las expectativas, vamos a otro lugar. Si nuestro vecino odia su nevera, no dudamos en comprar una de otra marca. En un mercado de ofertas tan amplio, pocas veces podemos juzgar un producto por sus méritos. Preguntamos, observamos, escuchamos. Confiamos en los demás para elegir mejor. Las recomendaciones reducen el ruido ambiental, nos dirigen hacia lo que vale la pena. Y también son reconfortantes. Un superventas es una apuesta segura, respaldada socialmente. A consecuencia de esto, nos unimos a la multitud y solo leemos unos pocos libros, escuchamos unas pocas canciones, vamos a tales restaurantes o compramos tal producto, y todo lo demás se queda tirado en la zanja, acumulando polvo.

Pero, cuando confiamos en la multitud, ¿estamos invirtiendo el tiempo y el dinero en algo mejor o simplemente seguimos al rebaño?

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Matthew Salganik, Peter Sheridan Dodds y Duncan Watts —los creadores del MusicLab de Yahoo— son, en cierto sentido, los colegas científicos de Rowling. Para investigar la relación entre la popularidad y el éxito, pidieron a miles de participantes que escucharan canciones de bandas sin contrato discográfico, una versión musical de la pila de manuscritos a la que se enfrenta Kate Mills.[5] Los investigadores escogieron deliberadamente canciones que fueran desconocidas para cualquiera que no fuera un amigo o un familiar de los músicos.

Los participantes que reclutó MusicLab eran jóvenes —tres de cada cuatro aún no habían cumplido veinticinco años— y la música les interesaba muchísimo. Si nos estamos imaginando a nuestra hija adolescente repasando nuestra lista de reproducción de Spotify con una expresión de diversión crítica o de disgusto indignado, multipliquemos la imagen por 14.000. ¿Da miedo?

Estos 14.000 jóvenes fueron a nueve salas virtuales diferentes, que no conocían. Algunos fueron asignados a un grupo de control y tenían que hacer algo muy simple: clasificar cuarenta y ocho canciones de mejor a peor. Como recompensa, les permitieron descargarse todas aquellas que les gustaran. Un participante que descargara una canción parecía un indicador fiable de que estaba disfrutando con la experiencia sonora o, como mínimo, que quería volver a escucharla. Los investigadores consideraron que una canción era «buena» si la descargaban con frecuencia y que era «mala» si la ignoraban.

Por descontado, la calidad está en el oído de quien escucha, y las canciones que le gustaran a este grupo de adolescentes estadounidenses podrían ser detestadas por, pongamos, las abuelas transilvanas o los intérpretes de música clásica. De modo que cuantificar la verdadera calidad es bastante complejo. Lo que podemos esperar medir es la «adecuación» de una canción, es decir, la capacidad que tiene de atraer nuestra atención por encima de otras. Y, dado que los miembros del grupo de control eran indistinguibles del resto de los participantes, se esperaba que reaccionaran de manera similar a la música que estaban escuchando.

Como si estuvieran haciendo los deberes con los auriculares, los miembros del grupo de control entraron en la sala que les asignaron y puntuaron fielmente las canciones. Luego se cobraron su tiempo descargándose las que más les gustaron. Nada más sencillo. Sin embargo, solo una pequeña porción de los 14.000 participantes formó parte del grupo de control. Al resto de ellos se les envió a las ocho salas restantes, donde tenían que hacer la misma tarea —clasificar las canciones y descargarse las preferidas—, aunque con una diferencia crucial: les mostraron un conteo de cuántas veces «otros miembros de su grupo» se habían descargado cada canción. Estos recuentos iban cambiando a medida que cada adolescente entraba en la sala y se descargaba sus favoritos. Cada uno de ellos vio un conteo ligeramente distinto, que se había configurado con las decisiones de los anteriores participantes. Y todos dejaban un recuento un poco diferente para el siguiente participante.

El número de descargas, de hecho, les permitía consultar la inteligencia colectiva de su mundo social, es decir, les ayudó a identificar más fácilmente la mejor canción. Y funcionó: en los ocho grupos, uno de los temas llegó a lo alto de la lista y allí permaneció con una consistencia increíble.[6] En otras palabras, cada grupo rápidamente decidió cuál era la mejor canción. Aun así, había un problema: aunque el acuerdo en cada grupo era rápido y definitivo, había una desavenencia notable «entre» grupos. Si consideramos cada uno de ellos como un universo paralelo, desarrolló un gusto profundamente distinto en sus preferencias musicales. La canción favorita de uno de los grupos —por ejemplo, «Lock Down», de 52 Metro— era unánimemente despreciada en el otro. Cuando los adolescentes estaban al corriente de las preferencias de sus semejantes, la influencia social se imponía a su propio gusto musical, lo cual generaba una asombrosa imprevisibilidad en los resultados.

Si la adecuación fuera el único determinante del éxito, la mejor canción siempre resaltaría y el triunfo sería predecible. Pero, a estas alturas, ya sabemos que todo esto es mucho más complejo. Dado que la actuación es limitada, ya hemos visto lo difícil que es identificar lo mejor de lo mejor, incluso para los expertos. Sin embargo, las bandas de MusicLab no eran todas necesariamente excelentes —había manzanas podridas en la cesta— y, aun así, los grupos de participantes «tampoco» pudieron llegar a un consenso. De hecho, el único aspecto predecible de los mundos virtuales era que…, en fin, que la canción favorita era muy imprevisible. Cuanto más fuerte era la influencia social, más impredecible era el resultado. Los adolescentes escogían la canción que parecía ser la favorita de los demás y apostaban por ella. El valor intrínseco de este tema parecía tener muy poco que ver con el resultado.

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En otras palabras, el éxito en MusicLab se convirtió en una «profecía autocumplida», un concepto que acuñó Robert Merton en 1948 para describir la diferencia en los logros educativos.[7], [8] Los afroamericanos, los latinos y los estudiantes de otros grupos infrarrepresentados, arguyó, tenían una desventaja desde el principio debido a «una “falsa” definición de la situación, lo cual generaba una nueva conducta que convertía en “verdad” la falsa concepción inicial». Veinte años después, un experimento espectacular demostró lo poderosas que son las profecías autocumplidas.

El experimento se llevó a cabo en la escuela Oak, un colegio de primaria de un barrio humilde de San Francisco.[9] Todos los niños, desde el primer curso al sexto, hicieron lo que se denominaba la Prueba Harvard de Adquisición Modulada —una denominación de lo más rimbombante—, y cada profesor recibió los nombres de los estudiantes que se encontraban entre el 20 por ciento mejor puntuado. Se esperaba que estos alumnos tuvieran progresos significativos al año siguiente. Al acabar el curso académico, volvieron a hacer la prueba. Como era de esperar, el 20 por ciento lo hizo excepcionalmente bien y mejoraron sus puntuaciones de coeficiente intelectual mucho más que el resto. La Prueba Harvard fue un éxito asombroso porque indicaba con precisión qué estudiantes serán excelentes.

Solo que… la Prueba Harvard no ha existido nunca. Sí, los niños hicieron un examen a principios de año, pero era una prueba de coeficiente intelectual estándar. Sin embargo, lo más importante de todo es que los investigadores nunca utilizaron los resultados de la prueba, sino que escogieron a los niños de las listas de forma aleatoria. La Prueba Harvard era una falacia. Pero lo que no lo era fue lo siguiente: el 20 por ciento de los alumnos de primer y segundo curso que habían sido etiquetados como «dotados» sacaron una nota espectacular en la prueba de coeficiente intelectual de final de curso.

Al afirmar que un estudiante mostraba más aptitudes en una prueba que sus compañeros, los investigadores cambiaron la «percepción» que tenían los profesores de la capacidad de los niños. Los alumnos no tenían ni idea del estatus que les habían dado y siguieron estudiando como siempre. Alzaban las manos con entusiasmo o se quedaban mirando las nubes al fondo de la clase. Les gustaba el colegio o lo odiaban. Pero la percepción de sus capacidades ocultas, que se basaba en unos resultados falsos, creó una profecía autocumplida que generó una mayor expectativa en los profesores. Esperaban que los niños seleccionados fueran brillantes, así que alentaban su inteligencia. Los niños reaccionaron «generando» inteligencia.

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Las profecías autocumplidas apuntan a que, en las circunstancias adecuadas, los estudiantes poco cualificados o las canciones más anodinas pueden triunfar. Aun así, ¿una creencia falsa en una persona o un producto puede generar un éxito duradero? ¿O estamos destinados a reconocer, tarde o temprano, que el emperador va desnudo? Dos años después del primer experimento, el MusicLab se puso de nuevo manos a la obra con la esperanza de resolver esta cuestión.

Igual que con el experimento de la escuela Oak, los investigadores se propusieron engañar de nuevo a los participantes, unos 10.000 jóvenes.[10] Atribuyeron pocas descargas a las canciones que se habían descargado con frecuencia en el grupo de control, y encaramaron las canciones más impopulares a lo alto de la lista. En otras palabras, crearon la falsa impresión de que los temas menos descargados eran los favoritos.

Los adolescentes llegaron a un mundo en el que, sin que ellos lo supieran, todo estaba al revés e indicaba que todos, excepto ellos, no solo preferían, sino que adoraban cierta canción. La duda que sintieron en ese momento puede resultarnos de lo más familiar. Un nuevo dispositivo de moda aparece en el mercado —aquellos espumadores de leche que fueron lo último hace una década, por ejemplo— y, a pesar de su inutilidad, todos queremos uno. O una serie cómica de televisión que les encanta a nuestros amigos y de la que no dejan de hablar. «¿Estaré loco? —nos preguntamos—. ¿Me he perdido algo? Espera un momento. Tal vez, si lo pienso bien…»

El nuevo experimento era igual que el de Rowling, aunque a una escala mucho mayor. Tanto los libros como las canciones se benefician de la «señal de reputación»: si conocemos al escritor o al cantante, estaremos interesados en el libro o el disco. Si no, nos serán indiferentes. La señal de reputación, por descontado, funciona en cualquier ámbito. Una bodega con buena fama puede cobrar más que otra desconocida por vinos de la misma calidad, a pesar de que —como demostró la investigación de Hodgson— la reputación en este mundo se basa en un sistema defectuoso. El equipo de Notre Dame, el más legendario de la historia del fútbol americano universitario, recibe una invitación para jugar en un gran estadio casi cada año, aunque el rendimiento del equipo haya sido más que cuestionable. Los bancos de inversión de alto estatus cobran más por productos financieros que no se diferencian en nada de los demás. Y también ocurre en la ciencia: cuando en la lista de coautores se omite la mención de un investigador prominente, es menos probable que el artículo llegue a publicarse.[11]

Al engañar a los participantes sobre las preferencias de los demás, el MusicLab pudo observar lo que ocurría cuando se cruzan las señales de reputación. Al final, la clasificación inversa fue letal para las canciones buenas y las malas se beneficiaron holgadamente.

La influencia social es básica para la supervivencia humana. Probablemente, es lo que nos ahorró comer setas venenosas una y otra vez, o ser demasiado cariñosos con un tigre. Nuestros juicios están tamizados por la perspectiva y la experiencia de quienes nos rodean, y por razones de peso. Aprovechamos la opinión de los demás para valorarlo todo, desde marcas de helado a obras de arte. Si un producto gusta de forma general, damos por supuesto que es mejor. Si no gusta, suponemos que es malo. La popularidad genera popularidad, igual que el éxito genera éxito.

Sin embargo, el descubrimiento más fascinante de MusicLab surge de uno de los hallazgos más peculiares del experimento: en casos aislados, «una adecuación excepcional puede desafiar a la influencia social». La canción preferida del grupo de control —llamada «She Said», de Parker Theory— reapareció de forma notable. Los adolescentes, al principio, la vieron en lo bajo de la tabla, pero lentamente fue subiendo posiciones. Poco después de que se invirtiera la clasificación, «She Said» empezó a escalar posiciones de forma imparable. Con el tiempo, la conexión preferencial la colocó en lo alto, y, a pesar de ser la canción más penalizada, volvió a dominar la carrera. «She Said» demuestra que una actuación de calidad puede recuperarse de una influencia social adversa y triunfar, tan predeciblemente como el aceite que flota sobre el vinagre.

La recuperación de «She Said» revela que la conexión preferencial, el motor que impulsa la noción de que «el éxito genera éxito» que hemos analizado en el capítulo anterior, no actúa de forma aislada en lo que respecta al éxito. Funciona coordinadamente con la adecuación del producto. «She Said» es un ejemplo de la Tercera Ley del Éxito:

Éxito previo x adecuación = éxito futuro

La adecuación y el fenómeno de que los ricos se hacen más ricos no se oponen, sino que son indisociables y se complementan para influir en nuestras decisiones y condicionar los resultados. La multitud puede lograr que lo meramente bueno alcance una fama inmerecida, pero rara vez apoyará con todas sus fuerzas lo que es terrible. Una falsa percepción de la popularidad puede lanzar una canción mala, pero nunca se convertirá en la favorita de la colectividad. Y, cuando la actuación y la conexión preferencial están en armonía, como ocurrió en el caso de «She Said», crean la tormenta perfecta del éxito.

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Me topé con la Tercera Ley del Éxito unos siete años antes de los experimentos de MusicLab, cuando trataba de comprender cómo Google, un desconocido recién llegado a la World Wide Web, se convirtió en el centro neurálgico. Desde una perspectiva teórica, el éxito de Google era difícil de entender. La conexión preferencial predice que las páginas web más conectadas son las más antiguas. Han tenido más tiempo para recopilar vínculos, lo cual les da una ventaja en principio permanente sobre las que empiezan después. Y, en gran medida, eso es cierto. Pongamos que buscamos cirujanos. En condiciones similares, los cirujanos veteranos tendrán una ventaja sobre los novatos porque han tratado a más pacientes, así que tienen a más clientes que los pueden recomendar. Esto conlleva que sea más probable que cualquiera de nosotros pasemos por sus quirófanos. Los cirujanos más jóvenes, al carecer de un historial de pacientes satisfechos, siempre empezarán a la sombra de sus colegas más experimentados.

No obstante, hay algunas excepciones importantes a esta regla, y Google es una de ellas. Cuando apareció en escena en 1997, la mayoría de las personas usábamos motores de búsqueda como Altavista o el Inktomi de Yahoo. Pero, en solo tres años, Google los superó de largo. Su éxito fue tan rápido y absoluto que la marca se convirtió en un verbo en inglés. Así que nos preguntamos: ¿cómo pudo Google comenzar desde abajo y superar la considerable ventaja de sus gigantescos competidores? Analizando detalladamente los datos, pronto descubrimos que hay muchos advenedizos exitosos, parecidos a Google, que prosperan en cualquier mercado; empresas que logran un nicho a una velocidad de vértigo a pesar de su juventud relativa. Por ejemplo, Boeing, una constructora de aviones que irrumpió en la industria aeronáutica. También está Zantac, un fármaco contra la úlcera que arrasó a la competencia. Sam Adams introdujo el sabor de la cerveza artesanal a consumidores de todo el mundo. ¿Cómo lograron superar a los veteranos competidores que ya tenían el impulso de la conexión preferencial?

En realidad, fue muy sencillo. Lograron el éxito porque sus productos tenían unas cualidades únicas e intrínsecas que les ayudaron a sobreponerse a la desventaja que suponía que nadie los conociera. Un motor de búsqueda que orientaba al usuario a las páginas más relevantes. Un avión más eficiente y fiable. Un fármaco mejor. Una cerveza con mejor sabor. No solo pudieron competir con los centros ya establecidos, sino que —más vivaces y más efectivos en su labor— llegaron a «superarlos».

Por lo tanto, para comprender cómo estos advenedizos se convirtieron en los centros que son hoy, debemos asignar a cada nodo una característica intrínseca que refleje su superioridad.[12] A esta cualidad la llamamos «adecuación», un término que hemos tomado prestado de la teoría de la evolución. Fue una elección acertada, porque no significa exactamente lo mismo que «calidad», aunque sin duda depende de ella. En lugar de hacer juicios de valor, la adecuación nos permite captar la capacidad inherente de un producto para superar a sus competidores en la percepción de los compradores, el público o los admiradores. Por ejemplo, pocos literatos consideran que Cincuenta sombras de Grey sea un libro de «calidad». Pero no se puede poner en duda su adecuación, su capacidad para superar otras opciones, quizá más literarias, que hay en una librería. La adecuación nos ayuda a reconocer que no todos los cirujanos son igualmente buenos, de la misma forma que no todas las páginas web son igualmente útiles.

La Tercera Ley, que nos dice que el éxito futuro depende de la adecuación y del éxito previo, nos ayudó a traducir nuestra intuición a la previsible lengua matemática. La ecuación que sustenta la ley nos permitió prever que un nodo con una alta adecuación, un advenedizo, puede, no obstante, convertirse en un jugador principal. Funcionaba tremendamente bien y describía con precisión las ricas dinámicas competitivas por las que las páginas de la World Wide Web adquieren vínculos.

Igualmente importante, la Tercera Ley nos mostraba de forma clara cómo el éxito y la excelencia, al colaborar como un tándem, generaban el dominio. Cuanto más alta sea la adecuación, más vínculos se adquirirán de forma proactiva cada día, a pesar de que se empiece como un desconocido. Un cirujano realmente bueno puede llevar a cabo una operación con pericia, minimizando el dolor y mejorando la salud de sus pacientes. A medida que opera mejor, las recomendaciones son cada vez más entusiastas, y atrae a más y más pacientes. El modelo demostró que, si dos nodos tienen la misma adecuación, los viejos llevan ventaja, de la misma forma que un médico con décadas de práctica tendrá más pacientes que uno que acaba de empezar su carrera. Pero si los dos nodos tienen la misma visibilidad, solo la adecuación determinará cuál de ellos recopila más vínculos.

Si es la adecuación la que determina, en última instancia, el éxito de un producto, entonces ¿qué ocurre cuando a la adecuación se suma la popularidad, como predice la Tercera Ley? ¿Es posible determinar el verdadero valor de un producto, al margen del valor «percibido»?

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El experimento de MusicLab demuestra lo maleables que son nuestros gustos. No quiere decir que seamos incapaces de discernir los productos de mala calidad, pero cuando nos presentan opciones «suficientemente buenas», dado que la calidad es limitada, tendemos a corroborar el juicio de la multitud. Cuando esto ocurre, lo que se convierte en popular no refleja necesariamente la superioridad real del producto. Y es aquí donde está el auténtico problema. Queremos un libro «entretenido», no uno que sea meramente popular. Queremos un «buen» hotel, no uno abarrotado. Pero, como consumidores que buscamos por Amazon, Hotels.com o cualquier otro portal que se base en la opinión de los consumidores para clasificar sus productos, la popularidad suele ser lo único en lo que confiamos. A fin de cuentas, la popularidad y la excelencia están indefectiblemente enmarañadas, ocultándose mutuamente, pero ¿es posible desligarlas? ¿No sería útil saber lo buena que es El canto del cuco, independientemente de la reputación de la autora?

Bien, pues podemos saberlo si aplicamos la Tercera Ley a las grandes bases de datos.

No hace mucho leí el artículo de unos investigadores de una universidad australiana que, precisamente, distinguía la popularidad de la excelencia. A medida que leía y me sentía cada vez más fascinado, me fijé en que uno de los autores tenía un nombre familiar: un científico de redes español llamado Manuel Cebrián. Lo había conocido hacía años cuando solicitó un puesto posdoctoral en mi laboratorio. Aunque era uno de los mejores candidatos, no teníamos dinero para contratarlo, así que acabó al otro lado del río, en el MIT. Allí aplicó la ciencia de las redes para ganar el concurso DARPA, en el que los participantes tenían que ubicar diez globos rojos repartidos por Estados Unidos. Manuel acabó decidiéndose por un cargo en Australia, y lo perdí de vista durante años. En cuanto supe que era coautor del artículo, le envié un correo electrónico con una larga lista de reflexiones y preguntas. Dado que hay una diferencia de catorce horas entre Sidney y Boston, esperaba que, como muy pronto, me respondiera al día siguiente.

Pero, para mi sorpresa, solo unas horas después, Manuel —como un mago erudito de las novelas de Rowling— apareció en mi laboratorio. Con una gran sonrisa, me confesó que estaba pasando unos días en Boston y pensó que sería más fácil responder en persona, y empezamos a hablar. Cuanto más aprendía, más me intrigaba. Me enseñó cómo utilizar la Tercera Ley para disparar el éxito.

Manuel y su equipo habían desarrollado un algoritmo que diferenciaba, de forma sistemática, la popularidad de la adecuación.[13] Para demostrar su efectividad, lo utilizaron para encontrar las joyas musicales de la lista de MusicLab. Tomemos por ejemplo una canción excelente como «Went With the Count», que el grupo de control había clasificado en segunda posición. No obstante, al reproducirla por primera vez a una docena de adolescentes, estaba en la poco prometedora posición vigésimo quinta. A pesar de esta baja clasificación, unos cuantos pensaron que era una canción genial, así que se la descargaron. Esto hizo que «Went With the Count» escalara algunas posiciones. Un poco después, cuando la clasificación ya había cambiado, otra docena de adolescentes encontraron otra canción de menor calidad en la posición vigésimo quinta. La escucharon diligentemente, pero ninguno se la descargó. El algoritmo se percató de la diferencia en las descargas y aumentó la adecuación de «Went With the Count» y disminuyó la de su competidora. Al analizar, una y otra vez, cuántos adolescentes decidían descargarse las canciones que estaban en diferentes posiciones en la clasificación, el algoritmo pudo recopilar más y más datos sobre la verdadera adecuación de cada una de ellas.

Siguiendo la huella de los datos, Manuel y su equipo pudieron utilizar la trayectoria natural de cada canción y las decisiones de los adolescentes para comprender cómo las dinámicas de masas se desarrollan en el tiempo. Al final, el algoritmo dio como resultado una cifra para cada canción: su adecuación. Por ejemplo, asignó a la canción menos descargada una adecuación muy baja: 0,33. En comparación, «Went With the Count», la segunda clasificada en el grupo de control, tenía una adecuación de 0,43. Según el algoritmo, «She Said», la favorita de la mayoría, tenía una adecuación de 0,54. En otras palabras, Manuel podía aislar el papel volátil de la influencia social y desvelar la competitividad inherente de cada canción.

Una vez que somos capaces de identificar productos superiores, la verdadera cuestión es la siguiente: ¿cómo tendríamos que clasificar canciones, libros o cualquier otro producto en una página web para que los usuarios puedan encontrar lo que «ellos» buscan? Si lo hacemos bien, expondremos en lo alto de la lista los productos que verdaderamente gustan a los usuarios, porque así será más probable que saquen la tarjeta de crédito y acaben comprando. Entonces ¿deberíamos clasificar los productos según su popularidad? ¿O deberíamos ignorar la influencia social y hacerlo a partir de su adecuación inherente? La respuesta es inequívoca: ¡mostremos lo bueno! Cuando las canciones se clasificaron según su popularidad, los adolescentes se descargaron unas cinco mil canciones. Cuando al mismo grupo se le mostró una lista que catalogaba las canciones por su adecuación, se descargaron siete mil canciones. Es un aumento del 40 por ciento, lo cual es una muestra de lo atractiva que es la excelencia. Hay muchas más probabilidades de que los jóvenes se descarguen una canción si les presentamos una lista de canciones buenas en vez de una compilación de otras populares.

Al observar a los adolescentes mientras recorrían la lista de MusicLab, Manuel y sus colegas pudieron desenterrar las preciosas joyas musicales e identificar las canciones que serían un éxito. Permítanme decirlo de nuevo: podían predecir las canciones que serían un éxito. Es bastante sorprendente cuando pensamos en las miríadas de Kate Mills que debe de haber ahí fuera: expertos en su campo que confían enteramente en sus «instintos» para descubrir joyas ocultas y a quienes, de forma regular, se les escapan superventas. Lo mismo nos ocurre a los demás cuando recorremos la lista infinita de ofertas de Amazon en busca de un buen libro. ¿Podríamos utilizar la Tercera Ley para mejorar nuestras opciones?

Recordemos a Dashun Wang, el estudiante de mi laboratorio cuyo proyecto inicial nos impulsó a hacer esta incursión en la Ciencia del Éxito. Después de obtener su doctorado, Dashun trabajó para IBM, donde ayudó a crear un algoritmo que, en cada producto, diferenciaba la adecuación de la dinámica de masas.[14] Lo hizo con una cantidad de datos abrumadora: 28 millones de puntuaciones de consumidores acumuladas después de diecisiete años de ventas en Amazon que sirvieron para descifrar, a tiempo real, las dinámicas que dicta la Tercera Ley. Para que sus descubrimientos fueran más comprensibles, adaptó la adecuación a un baremo de cinco estrellas que los patrocinadores de Amazon utilizan para clasificar sus productos. Con un algoritmo no muy diferente al de Manuel, determinó el número de estrellas real que debería tener un producto si la influencia social no desempeñara ningún papel. Hecho esto, observó cómo la influencia social afectaba a las estrellas.

Lo que descubrió va en contra de toda lógica: cuantos más votos recibía un producto, más diferencia había entre la puntuación final y su adecuación real. No tiene mucho sentido, ¿no? Podríamos pensar que, a medida que cada persona evalúa un producto, deberían equilibrarse las opiniones contrarias y las demasiado positivas —probablemente patrocinadas—, de forma que cada vez estaríamos más cerca de un auténtico resultado «medio».

¿A alguien le suena el juego en el que los niños deben adivinar cuántos M&M’s hay en un frasco? Cuantos más contestan, más cerca estamos de la respuesta verdadera, pero solo si no les decimos a los niños qué es lo que han respondido los demás. Eso es lo que ocurre con Amazon. Cuantas más personas puntúan, más se oculta la adecuación del producto. Es la influencia social de nuevo. Hemos comprado una cafetera y tiene algunos inconvenientes. Si somos justos, se merece tres estrellas. Nos sentamos a escribir la crítica y, en la pantalla, solo vemos críticas de cinco estrellas. Bueno, quizá se merezca cuatro estrellas. Curiosamente, en Amazon el consenso es irrelevante. Con frecuencia, son solo las «primeras críticas», que no están contaminadas, las que capturan mejor la verdadera adecuación del producto.

Las investigaciones de Dashun y Manuel tienen implicaciones profundas para que los mercados en línea progresen. Al analizar los patrones de la conducta de masas y perfeccionar los métodos para calibrar la adecuación —o, como mínimo, para diferenciarla de la popularidad—, el mercado puede aprovechar la inteligencia colectiva para que los mejores productos siempre estén en lo alto de la clasificación. Con el tiempo, modelos similares determinarán el éxito en un amplio abanico de disciplinas, desde la recaudación de fondos a las victorias electorales. En un futuro no muy lejano, nos decidiremos por un barbero o por una peluquería de forma muy parecida a como lo hacemos ahora, navegando por la red y comparando las puntuaciones de barberos y peluquerías de la zona. Pero, en lugar de dejarnos llevar por la popularidad, tendremos la información de lo que es intrínsecamente valioso.

Cuando seamos conscientes de lo importantes que son las dinámicas gregarias a la hora de determinar decisiones que parecen carecer de importancia —qué libro leemos, qué canción escuchamos, qué post de Facebook vemos—, cuestionaremos la premisa de que la opinión popular siempre se decanta por los mejores productos. Y podremos aplicar esta estructura a decisiones más importantes: a qué candidato votamos, a qué escuela vamos, en qué comunidad queremos vivir… Tenemos que invertir tiempo y tomar nuestras propias decisiones de una forma independiente, al margen de los demás, porque, si algo afirma la Tercera Ley, es que la popularidad no dice mucho sobre la adecuación de un producto, como sería de esperar. Es verdad, quizá esta diferencia no sea muy importante si leemos un libro mediocre o si vemos un programa televisivo de baja estofa. Pero sí es importante si escogemos una universidad, un médico o un candidato para un cargo público solo porque los demás piensan que vale la pena.

Y hay otra aplicación relevante de la Tercera Ley: favorecer la toma de decisiones independientes en los lugares de trabajo. En vez de las votaciones a mano alzada al acabar las reuniones, hagamos que la deliberación de cualquier cuestión importante sea privada, a través de correos electrónicos. ¿Recordamos cómo las primeras críticas de Amazon reflejaban fielmente la verdadera adecuación de un producto? Son las críticas menos determinadas por la influencia social. Permitámonos salir del rebaño para dar nuestra opinión sincera.

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A primera vista, el experimento de MusicLab apunta a que la increíble carrera de Rowling es más un capricho del destino que un resultado directo de su genio. «Si las cosas hubieran sido ligeramente distintas, la verdadera Rowling quizá habría tenido el mismo éxito que el falso Robert Galbraith, y no al revés —escribió Duncan Watts, uno de los investigadores de MusicLab—. Aunque es muy difícil imaginar algo así en este mundo que adora a Harry Potter, es perfectamente plausible que, en un universo paralelo, Harry Potter y la piedra filosofal solo sea un libro “muy decente” que nunca vendió más de un puñado de ejemplares; Rowling seguiría siendo una esforzada madre soltera en Manchester, Inglaterra; y el resto de nosotros no nos habríamos enterado.»[15]

Esta es la conclusión que tiene sentido si nos tomamos los experimentos de MusicLab al pie de la letra. Después de todo, en cada uno de los ocho universos restantes, otro éxito demoledor como el de Harry Potter alcanzó la primera posición y reforzó los dictados de la conexión preferencial: es el éxito lo que genera el éxito. La adecuación y la actuación están al margen. La Tercera Ley nos obliga a refinar la Fórmula: cuando un producto tiene adecuación «y» éxito previo, solo la adecuación determina su «éxito a largo plazo». En términos darwinianos: es la supervivencia del más apto, de la mejor canción, de la empresa más honesta, de la tecnología superior. En otras palabras, la Tercera Ley nos recuerda la Primera Ley: cuando la actuación es medible o discernible, genera el éxito. Mano a mano con la popularidad, la adecuación guía nuestras decisiones a largo plazo.

Sin embargo, es la parte de «a largo plazo» la que tiene trampa. Es verdad que, incluso en un ámbito competitivo, el mejor producto o servicio siempre ganará un voto más, una compra más o un apoyo más, y aumentará su popularidad más rápido que los menos adecuados. Si esperamos lo suficiente, los mejores escalarán inevitablemente hasta arriba, como lo hizo «She Said». Pero lo que es interesante es que, después de que MusicLab invirtiera la clasificación, en realidad «She Said» no alcanzó la cúspide. Sin duda iba en buena dirección, pero habría necesitado más tiempo —miles de jóvenes dándole un empujoncito más, descarga tras descarga— para que la adecuación de la canción se sobrepusiera a la desventaja del desconocimiento.

Es algo que también se cumple en la mayoría de los productos y servicios: en un mercado competitivo, el tiempo es un lujo escaso. Un nuevo libro convence a la mayoría de sus lectores pocas semanas después de publicarse; la mayoría de las citas de los artículos de investigación tienen lugar durante los dos años posteriores a su publicación; una empresa que empieza de cero tendrá seis meses para demostrar su valía o perderá su ángel de la guarda. Productos, personas e ideas deben demostrar su valor en un período de tiempo increíblemente breve o se irán al traste. Según esta tendencia, ¿no estaría Rowling —frente a la minúscula ventana del éxito, como todos los autores— condenada a la irrelevancia en un universo alternativo?

En este punto no estoy de acuerdo con Duncan: el éxito de Harry Potter no fue de chiripa.[16] Es verdad, los siete volúmenes me parecen emocionantes, pero, dejando mi admiración de lado, el ascenso de Harry Potter de la tierra al cielo es una de las mejores ilustraciones que se me pueden ocurrir de la Tercera Ley. De hecho, incluso después de que Harry Potter encontrara editor tras una docena de rechazos, eso no significaba el éxito inmediato. En junio de 1997, cuando se publicó en el Reino Unido, la tirada inicial del primer volumen fue de tan solo quinientos ejemplares, trescientos de los cuales se mandaron a bibliotecas sin ganancia alguna. Es el comienzo más lento que se pueda imaginar. Lo que ocurrió luego es precisamente lo que predice la Tercera Ley respecto a un producto de alta adecuación, pero poca visibilidad: el libro se forjó un público lector tras lector. Cuando aparecieron las primeras críticas, dijeron que era un «un relato de suspense tremendamente entretenido». Otra opinó: «Aún no he encontrado a un niño que no se quede enganchado». Apoyo tras apoyo, poco a poco, se fue tejiendo la conexión preferencial.

Cuando se publicó la edición estadounidense, en septiembre de 1998, la Tercera Ley, una vez más, entró en acción. Los medios de comunicación, en gran medida, ignoraron el libro. Tuvo que pasar un año entero para que Harry Potter suscitara el público suficiente para entrar en la lista de superventas de The New York Times. Pero, cuando a finales de agosto de 1999 alcanzó el primer puesto, se quedó rondando la cúspide durante otro año y medio. Solo cuando The New York Times dividió la lista en secciones de adultos y de niños lograron destronar a Harry Potter. Fue un movimiento desesperado de los editores, porque veían que el lugar que deseaban para sus libros era el reino de un niño mago.

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Existen ejemplos de la Tercera Ley por todas partes. Una vez la conocemos, es divertido comprobar lo frecuente que es. Hay un ejemplo excelente que probablemente nos sea tan familiar como nuestra nevera. En 1977, cuando Ben Cohen y Jerry Greenfield abrieron una tienda de helados en una gasolinera remodelada, la fabricación y venta ya era un negocio muy rentable en Estados Unidos.[17] Pero el helado que uno podía comprar en las tiendas era una pasta producida en masa con sabores aburridos, llena de compuestos químicos y de sirope de maíz. Ben y Jerry, amigos íntimos que se llaman a sí mismos hippies, nunca habían hecho helado, pero estaban convencidos de que se podía hacer mejor. También tenían una idea. Ben padecía problemas olfativos y confiaba más en el aspecto y en la textura. ¿Y si mezclaban trozos de sabores insólitos en el helado para que la experiencia fuera más completa? La idea les pareció buena, así que hicieron un curso por correspondencia y se gastaron cinco dólares por cabeza en aprender el oficio.

Después invirtieron 12.000 dólares más para poner en marcha el negocio. Utilizaron ingredientes de calidad, ellos mismos hacían el helado y experimentaron con sabores creativos y nombres inusuales. Con un cartel pintado a mano en el que se leía BEN & JERRY, HELADOS CASEROS y unas cucharas rudimentarias, la estética de la tienda enfatizaba la calidad única de la empresa: el helado no solo estaba delicioso, sino que era artesanal. Y, entre sus primeros productos, se encontraba Cherry Garcia, una crema helada de color rosa pálido repleta de trozos de fruta y chocolate que se convirtió en un éxito fulminante.

Sin embargo, como hemos podido comprobar, tener un producto excelente no lo es todo. Los fundadores debieron de sospecharlo cuando, al cumplir un año, decidieron ofrecer cucuruchos gratis. Tenían que arrancar la conexión preferencial. ¡Cucuruchos gratis! ¿Quién no haría cola por ellos? Y, cuando se le sumaban los sabores exquisitos e inusuales del helado, el valor alcanzaba la estratosfera.

La estrategia funcionó, pero solo con el tiempo. En una típica trayectoria lenta de la Tercera Ley, Ben & Jerry se convirtieron en una sensación en Vermont. Luego, en 1981, el entusiasmo por sus helados cruzó la frontera estatal después de que la revista Time estampara un cucurucho en su portada y afirmara que el de Ben & Jerry era «el mejor helado del planeta».

Ben y Jerry aprovecharon la magia de la Tercera Ley con el mismo conjuro que utilizó Rowling. Sin embargo, aunque es tentador centrarse en lo deliciosos que eran los helados para explicar la trayectoria de la empresa desde la gasolinera hasta convertirse en una empresa de más de mil millones de dólares, hay algo más importante. La adecuación y la conexión preferencial eran, cada una por su parte, necesarias. Si hubiera faltado una de ellas, Ben & Jerry no serían el éxito avasallador que son hoy.

Caer en esa tentación también socavaría uno de los elementos más importantes en los logros de la empresa: el trabajo de equipo que generó el helado con el que empezó todo.

El éxito de equipo es el tema de la próxima ley. Como veremos, comprender cómo estas leyes se adecuan al marco de nuestras vidas es solo un paso más. Raramente trabajamos solos, así que analizar las dinámicas de equipo que subyacen a los productos que triunfan es crucial. ¿La cualidad adictiva de un cucurucho con Cherry Garcia? Se originó gracias a la mezcla específica de dos talentos con las manos en la masa, un dúo que combinó a la perfección la conexión preferencial y la adecuación para cumplir sus sueños gracias a una máquina de hacer helados. La unión de dos mentes con ideas es lo que permitió crear a Ben Cohen y Jerry Greenfield un remolino de colores extraños y maravillosos, un mundo fantástico de Willy Wonka que consumimos con cuchara.

CUARTA LEY

Aunque el éxito de equipo requiere diversidad y equilibrio, un solo individuo recibirá el reconocimiento

por los logros del grupo

Es una ley encarnada por las gallinas y los jugadores de fútbol —que nos muestran cómo los equipos llenos de estrellas están condenados a fracasar—, y por los músicos de jazz, los creadores de éxitos de Broadway y los representantes de los servicios telefónicos de atención al cliente, que nos ayudan a idear estrategias para maximizar el éxito del grupo. Un conductor de furgoneta que fue ignorado por los premios Nobel nos sirve como relato ejemplar: muchas cosas pueden ir mal cuando dejamos que la comunidad decida el reconocimiento.

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En parte convencional, en parte innovador: Kind of Blue

La importancia del equilibrio, la diversidad y el liderazgo

El 2 de marzo de 1959, cinco músicos escogidos por Miles Davis entraron en el estudio de Columbia Records de la calle Trece para una sesión que acabaría durando todo el día.[1] Era la primera vez que algunos de ellos se veían. Tenían una vaga idea de la música que debían grabar, y solo habían podido conocer unos pocos esbozos de escalas y líneas melódicas. En eso consistía toda su preparación. Cuando dispusieron los instrumentos en el estudio, Davis, con un cigarrillo colgado de los labios, dio unas pocas instrucciones. Luego comenzaron a tocar esa canción que se convertiría en «So What»: unas pocas y melancólicas líneas de contrabajo, una batería suave y un piano que entra con delicadeza antes de que se sumen la trompeta y el saxo.

El resultado de esta sesión, Kind of Blue, capta la tensión de una colaboración espontánea. El sonido —fresco, con aires de swing, melódico y emocionalmente cargado— fue acotado meticulosamente por Davis. El lanzamiento del disco para celebrar el quincuagésimo aniversario revela algunas de las instrucciones que dio a los músicos. Insistió mucho en la precisión de la estructura. También permitió improvisaciones dentro del marco establecido. Basándose en su propia experiencia en un gran abanico de géneros, del bebop al blues, Davis creó un disco que hoy en día, seis décadas después, sigue sonando fresco tanto para músicos de jazz experimentados como para el público general.

El grupo de músicos improvisando bajo la batuta meticulosa de Davis creó Kind of Blue, el disco de jazz más imperecedero que se ha grabado nunca. Desde su lanzamiento en 1959, se ha reeditado 118 veces. Es un éxito insólito en este género. Es más, Kind of Blue ha sido la puerta de entrada al jazz para varias generaciones, una fuente de continua inspiración, el patrón de oro. En otras palabras, es una obra maestra.

Existen muchas teorías sobre por qué Kind of Blue se ha convertido en un éxito tan duradero. Casi todas ellas comienzan con el argumento del liderazgo de Davis durante el proceso de grabación. Bill Evans, el pianista, estaba convencido de que el secreto era la sencillez de las estructuras y la vaguedad de las instrucciones que Davis dio a la banda: «Tócalo bonito», decía.[2] O señalaba a un músico y le ordenaba: «Tú tocarás esta nota». Pero también son importantes las improvisadas decisiones que llevaron a juntar a un grupo de músicos insólito, y la elección de sonidos únicos para determinadas partes.

Para aquellos que estudiamos el éxito, Kind of Blue es un fascinante experimento de cómo crear un equipo casi perfecto, que suscita una pregunta clave: ¿cómo podemos seguir los pasos de Davis y crear un equipo destinado al éxito?

Es la clase de pregunta que le interesa a Brian Uzzi. Como profesor de la facultad Kellogg de Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Northwestern, Brian Uzzi estudia las dinámicas de equipo y los orígenes de la creatividad grupal. Si nos lo encontráramos en un bar, probablemente no nos daríamos cuenta de que es un profesor estrella de una de las facultades más importantes del mundo. Con el cabello largo y revuelto, suele llevar una chaqueta de piel y varios anillos de plata en ambas manos. Parece una estrella de rock que se sentiría más cómoda a lomos de una Harley que en una junta directiva con un traje abotonado. Sin embargo, maestro como es de la comunicación, Brian no emite señales contradictorias: realmente tiene una Harley y toca el bajo en una banda de rock. No obstante, en cuanto empieza a compartir sus descubrimientos con un inconfundible acento de Nueva York, nos damos cuenta de lo engañosa que es la apariencia. Es el conferenciante más persuasivo que he visto.

Durante la última década, Brian ha impulsado la Ciencia del Éxito con sus incansables investigaciones sobre cómo funcionan los equipos, y sobre cuándo triunfan y cuándo están condenados al fracaso. Denomina a su labor «ciencia de equipo», y ha conformado una trayectoria que comenzó de manera insólita: con los musicales de Broadway. Como el jazz, el musical es una forma artística peculiarmente estadounidense, formada por una compleja red de colaboraciones. Brian analizó la reacción del público a los musicales utilizando como parámetros los beneficios y la recepción crítica.[3] Al estudiar las redes creativas que sustentan las producciones de Broadway, determinó el espacio ideal para el éxito de los equipos.

Cuando asistimos a un espectáculo, solemos fijarnos en las estrellas. Al fin y al cabo, cargan sobre sus hombros con todo el peso del trabajo al encarnar a los personajes principales y contar la historia. Pero lo cierto es que, en gran medida, las estrellas son irrelevantes para el éxito de un musical de Broadway, como lo demuestra la rapidez con que cambia de reparto. De hecho, el éxito del espectáculo depende de seis colaboradores clave: el compositor, el letrista, el libretista, el coreógrafo, el director y el productor. Trabajan en equipo para crear la historia, la música y los elementos coreográficos, escogen a los actores y el lugar donde se representará el espectáculo. El musical comienza con un coreógrafo como Martin Hamlisch, que imagina los elementos coreográficos, como ocurrió con A Chorus Line. Después, Hamlisch reclutó a los otros cinco miembros indispensables del equipo, y todos juntos crearon un taquillazo que ganó nueve premios Tony. O podría empezar con un libretista como Mel Brooks, que escribe los diálogos y el argumento, como ocurrió con Los productores. Brooks reunió a un director, a un productor, a un compositor y a un coreógrafo para crear el espectáculo. Los productores fue otro taquillazo, se representó 2.502 veces y rompió todos los récords al ganar doce premios Tony. Si falla cualquiera de estos elementos —si el guion es malo, o las canciones no son pegadizas, o los números de baile no causan sensación—, no importa quién se suba al escenario: será un fracaso.

«No hay ningún negocio como el del espectáculo», dice la famosa canción de Irving Berlin para recordarnos que los musicales son empresas comerciales. Un éxito puede generar millones para los inversores. Pero si un espectáculo es demasiado «estrambótico» y se aleja de los gustos convencionales, no vende entradas. Y si el resultado es demasiado corriente, es vapuleado por los críticos y el público no va a verlo.

Los datos de Broadway que recopilaron Brian y sus colegas eran fascinantes y concluyentes. Estudiaron las carreras de más de dos mil creadores, que eran responsables, colectivamente, de 474 musicales, prácticamente todo lo que se ha podido ver en Broadway. Casi cincuenta de ellos no pasaron de la fase de preproducción. Y más de la mitad fueron un fracaso que no llegó a generar beneficios. De hecho, solo el 23 por ciento ganó dinero. Pero, siguiendo la Segunda Ley, los que generaron beneficios tuvieron un éxito ilimitado, tanto en reconocimiento como en ingresos.

Un éxito requiere convención e innovación. Los equipos deben basarse en temas y perspectivas familiares para crear algo nuevo. He aquí un ejemplo. Cuando Rodgers y Hammerstein crearon la música para Carousel —que fue un éxito total en 1945—, adaptaron una obra de Ferenc Molnár de 1909 llamada Liliom, que había sido un sonoro fracaso cuando se estrenó en Hungría. Rodgers y Hammerstein no solo trasladaron el espectáculo de Budapest a la costa de Maine, sino que hicieron algo completamente nuevo en el mundo de los musicales: en lugar de esperar a que los protagonistas se enamoraran para presentar una memorable canción romántica, introdujeron varias desde el principio, una innovación que se adaptaba a los límites del género. En Carousel, los protagonistas empiezan a entonar melancólicas canciones sobre al amor anhelado incluso antes de conocerse. Con esta sencilla innovación, el dúo maximizó el tipo de romances esplendorosos que buscaba el público de Broadway. Y el cambio funcionó. Mientras que el Liliom de Molnár fue un fracaso, Carousel fue un éxito inmediato de crítica y público, se representó 890 veces y fue readaptado en múltiples ocasiones. En 1999, Time eligió Carousel como el mejor musical del siglo.

Al trabajar juntos, Rodgers y Hammerstein también lograron un equilibrio importante. Rodgers era todo un cínico respecto al amor, lo cual hizo que algunas tonadas demasiado dulces sonaran algo más ácidas. Hammerstein era un romántico y, cuando escribía solo, los textos podían parecer demasiado edulcorados. Al trabajar juntos, el dúo armonizó sus talentos. La amistad que forjaron fue beneficiosa para la colaboración. Años antes, mientras trabajaban en Oklahoma!, habían desarrollado una confianza entre ellos que fue la base de su colaboración creativa.

Sin embargo, Brian descubrió que un musical de Rodgers y Hammerstein estaría condenado al fracaso si el resto de los miembros del equipo creativo también tuvieran una relación tan estrecha como la de los dos compositores. Las comunidades demasiado cerradas suelen producir obras que no atraen ni a los críticos ni al público. El otro extremo es igualmente negativo: si los equipos creativos no tienen lazos estrechos, les resulta muy difícil crear materiales que gusten de forma general. Resulta que el éxito en Broadway requiere un fino equilibrio entre la convención y la innovación, que solo suele lograrse con una mezcla específica de colaboradores.

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Balázs Vedres, un investigador de la Ciencia del Éxito y colega de la Universidad de Europa Central de Budapest, es tan apasionado del jazz como Brian de los musicales. Igual que Brian, Balázs toca el bajo en una banda. Y, como él, es sociólogo y aporta una perspectiva similar al estudio de la colaboración y el éxito. Al analizar toda la historia del jazz —o más de 100.000 sesiones publicadas desde 1890 hasta 2010—, Balázs descubrió una relación directa entre la diversidad de colaboradores de un disco y su éxito, medido este por el número de veces que se reedita.[4]

Balázs identificó dinámicas comparables en el desarrollo de videojuegos, donde los equipos deben crean configuraciones innovadoras para los nuevos productos.[5] Como los musicales de Broadway y las canciones de jazz, los videojuegos precisan de un sólido equilibrio entre innovación y conformidad. Deben ser lo bastante familiares para que sepamos jugar a ellos, pero también tienen que aportar algo nuevo para atraer al público. Por estas razones, los equipos que crean videojuegos de éxito suelen combinar perfiles profesionales que abarcan casi todos los ámbitos de desarrollo del juego. No obstante, para que un equipo triunfe, es crucial que algunos de sus miembros se solapen para contrarrestar la diversidad con una experiencia compartida y una relación estrecha. La multiplicidad —de recién llegarlos y de funciones, de amigos de toda la vida y de meros conocidos que colaboran por primera vez— es esencial para el éxito de equipo.

Son conceptos que aplico cada día en las investigaciones de mi laboratorio. Los desafíos de la ciencia son demasiado complejos para que los resuelva un solo individuo. Como ha demostrado Brian Uzzi hace poco, los artículos científicos con más impacto no están escritos por genios, sino por equipos.[6] Es algo que me llega al corazón, y muchos de mis colegas saben que he llegado a invitar hasta a diez o veinte investigadores para que nos ayuden en alguno de nuestros proyectos. Unos hacen cálculos analíticos, otros diseñan simulaciones numéricas y otros tantos se dedican a la confirmación experimental. La diversidad existe por defecto: estudiantes de grado, investigadores y profesores deben colaborar eficazmente para llevar a buen término un proyecto.

Pero la diversidad no es suficiente. El aspecto del vínculo profundo es igualmente crucial. Siempre trato de ser abierto con los nuevos que llegan al laboratorio, por lo general estudiantes que han acabado recientemente el doctorado y que han escrito uno o dos artículos conmigo. Y siempre hay algún vínculo que nos une, excepto con los especialistas con quienes no hemos trabajado antes, y que tienen un conocimiento clave o nos ayudan con los experimentos.

Aun así, se mire como se mire, hay una cuestión que todavía no se ha estudiado en la investigación de los equipos: el liderazgo. Mi trabajo es «dirigir» un laboratorio. No me puedo limitar a escoger a las personas adecuadas y largarme a Hawái con mi familia, cruzando los dedos para que el genio del equipo se manifieste. El equipo que he formado espera que yo decida qué paso dar a continuación y que determine qué pruebas nos faltan. Me guste o no, no puedo sustraerme de la ecuación: soy el árbitro último de nuestros progresos. Esto hace que me plantee la siguiente cuestión: ¿en qué medida el éxito depende de que permita que los demás improvisen libremente? ¿Hasta qué punto debo ser asertivo en mi papel?

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Supe mucho más sobre el liderazgo en el contexto de los equipos gracias a la investigación de James Bagrow, un antiguo alumno que, después de doctorarse, trabajó durante un tiempo en mi laboratorio, para luego pasar a dirigir su propio grupo de investigación en la Universidad de Vermont. Jim, como lo llamábamos, era un sutil maestro del humor negro que solía ver, como suele decirse, el vaso vacío. Esto le hizo encajar a la perfección con la cuestión de fondo del ambicioso proyecto que acabaría por lanzar la carrera de Dashun. De hecho, Jim era el primer autor de aquel artículo tan desafortunado y Dashun, que acababa de llegar al laboratorio, era su aprendiz. Cuando vimos que el artículo sobre el desastre no llegaba a ninguna parte, Jim se olvidó del proyecto y siguió con otras cosas: se recuperó espectacularmente uniendo sus fuerzas con otros dos estudiantes que acababan de doctorarse, y llevó a buen término un estudio brillante sobre las comunidades en red. Después de un breve período con Brian Uzzi en la Universidad Northwestern, ahora Jim es una estrella incipiente en el próspero campo de la ciencia de equipos.

En un proyecto particularmente interesante, Jim analizó la enorme cantidad de datos de una página sobre programación informática, GitHub, que permite a los usuarios colaborar en proyectos de software.[7] GitHub es una red social para obsesos de la informática donde los desarrolladores pueden seguir la pista de los demás proyectos. También recopila una gran cantidad de información de la actividad de sus miembros, como cuándo se forman los equipos, cuándo se unen miembros a un equipo y cuándo alguien contribuye con un fragmento de código a un proyecto conjunto. Estas colaboraciones tienen un carácter totalmente autoorganizado, y los miembros de cada equipo rara vez se ven las caras. GitHub también ofrece herramientas para que los usuarios encuentren proyectos relevantes. Los usuarios, al ver el trabajo de un equipo particular que encuentran interesante, pueden seguirlo si lo desean.

Jim calculó el éxito de un equipo contando cuántas personas seguían su proyecto. Igual que con las citas científicas, el número de seguidores expresa la reacción de la comunidad a su trabajo. Jim consideró que un proyecto con muchos seguidores era un éxito; y a la inversa: si tenía pocos, era un fracaso. De nuevo, el éxito fue profundamente asimétrico: la mayoría de los equipos emprendían proyectos que suscitaban poco interés. De vez en cuando, sin embargo, un equipo atraía a un gran número de seguidores. En otras palabras, GitHub seguía los dictados de la Segunda Ley y otorgaba una visibilidad ilimitada a unos pocos proyectos, mientras que prácticamente ignoraba al resto.

En GitHub, trabajar en equipo tiene unas ventajas claras. Los proyectos en grupo eran mucho más exitosos que aquellos en solitario. Y cuanto más numeroso era el equipo, más seguidores tenía. Dado que GitHub también registra el número de contribuciones de cada miembro del grupo, Jim también pudo establecer quién hacía la mayor parte del trabajo en cada equipo. En otras palabras, podía medir «la actuación individual». Y al analizar los datos, se percató de algo sorprendente: el equilibrio brillaba por su ausencia. En muchos casos, la parte del león de la programación la hacía un solo miembro del equipo. Y, cuanto más numeroso era un equipo, más había trabajado un solo miembro. Es decir, todos los grupos tenían, de forma natural, un líder destacado. Y, a medida que aumentaban los miembros y colaboradores del equipo, más se afianzaba su liderazgo.

Estas contribuciones tan disímiles no son exclusivas de GitHub.[8] Pongamos por ejemplo las docenas —a menudo los «cientos»— de editores que contribuyen a una sola página de Wikipedia. Como GitHub, Wikipedia registra las contribuciones de cada editor, lo cual nos permite estudiar cómo se ha distribuido el trabajo. De nuevo, el esfuerzo es asimétrico: la mayoría de los editores hacen más bien poco, cambian una palabra aquí y allá, o quizá añaden un fragmento de información. Unos pocos, no obstante, se ocupan de lo más pesado y redactan esforzadamente la mayor parte del contenido. Y podemos observar la misma dinámica cuando analizamos a los equipos de estudiantes de secundaria que investigan en biología sintética con la intención de diseñar nuevas funciones en los organismos vivos.[9] Lograron que las bacterias pudieran oler y que las células de la levadura hicieran operaciones matemáticas, pero, cuanto más numeroso era el equipo, más desequilibradas eran las contribuciones al resultado final.

Es más, en el caso de GitHub, Jim descubrió que el grado en que los líderes estaban comprometidos con el equipo tenía un papel crucial en el éxito. Aquellos éxitos raros y sorprendentes tenían algo en común, independientemente de sus objetivos informáticos: «cuanto más controlados estaban por un solo líder, más éxito tenían».

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Como dicta la famosa sentencia de F. Scott Fitzgerald, «ninguna gran idea ha nacido en una reunión».[10] Los descubrimientos de Jim, sin embargo, indican que Fitzgerald no tenía razón: las grandes ideas pueden surgir gracias al trabajo en equipo, pero deben ser perfiladas y dirigidas a buen puerto por un solo visionario. La diversidad crea la mejor mezcla de éxito, pero, para que esta combinación de talentos sea potente, necesita un líder. De hecho, cuanto más éxito tiene un equipo en el universo de la programación, más disímiles son las contribuciones. Un solo líder lleva la batuta y hace la mayor parte de la programación. Sin duda el resto de los contribuyentes desempeñan también un papel vital y llenan los huecos con sus expertos conocimientos, pero es el líder quien redondea el proyecto, quien corrige los errores individuales, quien rechaza las partes que no encajan y quien garantiza que el producto final se adapte a su visión y a sus condicionantes.

Pero ¿cuándo es excesivo el liderazgo? Si una sola superestrella puede determinar de tal forma un proyecto colaborativo, ¿cómo lo mejorarán dos o incluso cinco talentos? ¿En qué punto hay demasiadas Julias Childs en una cocina? Es una pregunta complicada si nos referimos a superestrellas «humanas», pero mucho más fácil si nos referimos a gallinas.

William Muir estudia la cría de animales, específicamente cómo los genes y la selección influyen a la hora de generar rasgos conductuales.[11] Es científico y profesor, pero también, y sobre todo, un granjero que cría gallinas. Y, a pesar de los libros para niños coloridamente ilustrados que dan un aspecto romántico e infantil al oficio, los criadores de gallinas solo tienen un objetivo en mente: maximizar la puesta de huevos. Muir tenía una infinidad de jaulas con aves con las que trabajar, y se interesó apasionadamente en cómo criarlas de forma selectiva. Algunas gallinas eran mejores ponedoras que otras, así que Muir decidió utilizar el método más directo que pudo imaginar: tomar las mejores de cada jaula, agruparlas y criarlas. En unas pocas generaciones, supuso, tendría un gallinero de supergallinas sobre una montaña de huevos. En otras palabras, tendría un dream team de gallinas.

Para poder llevar a cabo las comparaciones necesarias, Muir también identificó la jaula más productiva. No todas las gallinas de una en particular eran excelentes ponedoras, pero, como equipo, producían un número impresionante de huevos. Las colocó en una jaula al lado de las supergallinas seleccionadas, y dejó que se reprodujeran una y otra vez. En principio, la pregunta inicial era: ¿hasta qué punto las supergallinas superarían al grupo de control y cuánto tardarían en hacerlo? Dejó que se reprodujeran durante seis generaciones —un proceso estándar en la ciencia animal— y, luego, con los tátara-tataranietos de las gallinas originales, empezó a contar huevos.

Cuando Muir presentó los resultados en un congreso científico, comenzó con el grupo de control. Seis generaciones después, iba de maravilla. Las gallinas no solo estaban rollizas y sanas, sino que su producción colectiva de huevos había aumentado un 160 por ciento. El experimento, en otras palabras, ya era un éxito: Muir demostró que, al aislar y criar selectivamente al mejor equipo accidental, es decir, a la jaula más productiva, podía incrementar de forma espectacular el número de huevos que ponían las gallinas. También significaba que las supergallinas, seleccionadas según la productividad individual, tenían el listón muy alto.

Sin embargo, cuando empezó a dar los datos sobre la jaula de las supergallinas, el público se quedó de piedra. Después de seis generaciones, las descendientes de las superestrellas no eran en absoluto superestrellas. Parecía que hubieran pasado por el infierno. Para empezar, de las primeras nueve gallinas solo quedaban tres. Las otras seis habían sido asesinadas por las supervivientes. Y a estas, por su parte, tampoco les iba nada bien. Estaban perdiendo casi todas las plumas. Las colas eran un fajo de púas rotas. La piel expuesta en las alas estaba llena de cicatrices. La jaula se había convertido en zona de guerra. En cuanto al experimento, a Muir la producción de huevos era lo que menos le preocupaba. Tullidas y estresadas por las constantes peleas, las gallinas no ponían huevos.

Recordar ejemplos de nuestra propia vida en los que un liderazgo compartido tiene como resultado riñas, puñaladas por la espalda y acosos varios que sacan lo peor de la naturaleza humana y aviaria no es muy difícil. Tenemos el infame ejemplo de la Universidad de Duke, que, a finales de los ochenta y principios de los noventa, con la esperanza de crear el mejor departamento de Lengua Inglesa del mundo, decidió contratar a todas las superestrellas literarias que pudo.[12] No hace falta decir que el resultado estuvo muy lejos de lo esperado. El departamento quedó hecho trizas, víctima de teorías críticas contrarias, diferentes ideas sobre el programa y encontronazos entre las distintas personalidades.

Un estudio de 2014 que analizaba el efecto de un «exceso» de talento en los deportes profesionales descubrió que, en fútbol y en baloncesto, la suma de talento beneficia a los equipos, pero solo hasta cierto punto.[13] No fue sorprendente que más talento conllevara más victorias. Sin embargo, cuando el equipo estaba compuesto de demasiados jugadores sobresalientes, los éxitos mermaban. En el fútbol y el baloncesto, los jugadores confían en unos y otros, de modo que tener a demasiados divos afectaba a la cooperación y a la actuación.

Gallinas, profesores de inglés y jugadores de fútbol nos cuentan la misma historia: cuando escogemos el talento priorizando los logros individuales y no los logros del equipo, rara vez obtenemos el resultado que esperamos. De hecho, esta estrategia con los equipos es contraproducente en todos los ámbitos: malogrado por un deseo de dominio, nadie es capaz de concentrarse en las tareas que tiene entre manos.

Como demostró la investigación de Jim Bagrow, los líderes y quienes cargan con la mayor parte del peso sobre sus hombros son esenciales para el éxito de los equipos. Pero demasiado liderazgo puede ser perjudicial. A veces, las razones de un fracaso son obvias. Los egos chocan y nadie pone huevos. Pero quizá aún con más frecuencia, las razones del fracaso son mucho más sutiles. Por ejemplo, cuando nos preguntamos si un grupo de personas puede trabajar inteligentemente como equipo.

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A pesar de todas las controversias que los rodean, los test de inteligencia siguen siendo uno de los mejores indicadores del éxito académico y profesional. Midiendo la capacidad de memorizar, retener y procesar información nueva, estas pruebas calibran la «capacidad cognitiva general», o el coeficiente intelectual. Pedir ayuda a alguien para hacer el test sería hacer trampas, por supuesto. Pero probablemente reflejaría mejor cómo resolvemos problemas en los lugares de trabajo actuales. De modo que Anita Williams Woolley, de la Universidad Carnegie Mellon, junto con otros colegas del MIT, se propusieron responder a una sencilla pregunta: ¿es posible medir la inteligencia de un grupo de personas? Es decir, ¿podemos medir la «inteligencia colectiva» y determinar la capacidad de un equipo, en su conjunto, para resolver tareas?[14]

Para ello, pidieron a tríos de extraños que llevaran a cabo tareas simples, como hacer una lista de usos de un ladrillo, planificar unas compras en el supermercado o jugar a un videojuego de ajedrez. Los investigadores registraron todas las acciones de los miembros mientras buscaban soluciones. Y sus resultados superaron todas las expectativas. Para empezar, los equipos cuyos miembros tenían un coeficiente intelectual alto no lo hicieron mejor que quienes tenían un coeficiente intelectual menor. De hecho, la inteligencia individual no tenía mucha importancia en el contexto de la actuación de un grupo. Tampoco factores como el nivel de motivación o la satisfacción individual de los miembros.

Lo que «sí» era relevante era cómo se comunicaban. En primer lugar, los equipos solían hacerlo bien si los individuos del grupo tenían una capacidad por encima de la media para leer las pistas emocionales. En segundo lugar, los grupos en los que unas pocas personas dominaban la conversación tenían una inteligencia colectiva menor que aquellos en los que la comunicación era más equitativa. En otras palabras, los mejores equipos eran aquellos cuyos miembros se repartían el turno de palabra y se escuchaban unos a otros. El tercer factor clave era una fascinante consecuencia de los dos primeros: los equipos con miembros femeninos tenían una mayor inteligencia colectiva.

Los experimentos de inteligencia colectiva proporcionan pruebas rotundas de que la capacidad individual no es un determinante clave de la actuación de un equipo. Y, dado que en estos días la mayoría de las decisiones importantes —ya sea lanzar un nuevo producto o tramitar una nueva ley— las toman grupos de personas, es claramente beneficioso aprovechar la inteligencia colectiva de forma eficiente. Muchas cosas pueden ir mal si no lo hacemos. Ahí está el fiasco de la Bahía de Cochinos de la administración Kennedy. O la lenta e inadecuada reacción de la administración Bush al huracán Katrina. O el colapso de Swissair en 2002, provocado por un equipo de dirección que creía tanto en la estabilidad económica de la empresa que la llamaba «El banco volador». Todos ellos son ejemplos de lo que denomino «estupidez colectiva». Mis colegas lo llaman «pensamiento de grupo», un concepto que, debo reconocer, suena mucho mejor. En cualquier caso, sin importar cómo lo llamemos, el pensamiento de grupo aparece cuando los equipos están demasiado cohesionados y son demasiado exclusivos, de modo que se esfuerzan por lograr un consenso sobre un plan erróneo cuando, en realidad, deberían estar buscando soluciones alternativas.[15] Identificar la estupidez colectiva a toro pasado es bastante fácil. No obstante, es mucho más útil crear equipos que funcionen bien y usar la ciencia para evitar las trampas que puede provocar la colaboración.

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Cuando añadimos esta información a la que ya tenemos, vemos un matiz importante en la forma en que trabajan los equipos. Los más exitosos requieren equilibrio y diversidad… Pero también necesitan a un líder. En un mundo en que los equipos son cada vez más grandes y distantes, la ciencia de los equipos propone unas recomendaciones precisas para maximizar el éxito. Confiemos en alguien que asuma la responsabilidad del liderazgo, y creemos un grupo de apoyo, diverso y lleno de expertos, a su alrededor. Sin un liderazgo singular y visionario, es posible que un equipo haga su trabajo, pero es improbable que logre las innovaciones que le supondrán una posición prominente. Sobre todo en áreas en las que la recepción del público es importante, los Miles Davis, las Oprah Winfrey y los Jeff Bezos son indispensables.

Aun así, no olvidemos que la simple presencia de un líder nunca será suficiente. Tampoco podemos basarnos solo en la mezcla adecuada de colaboradores que aporten experiencias, perspectivas y conocimientos diversos al proyecto. Necesitamos ambas condiciones. La inteligencia colectiva depende de los miembros del equipo que, en colaboración con el visionario, debaten y escuchan, lo cual permite que las diferentes perspectivas salgan a la superficie. Los datos nos demuestran una y otra vez que crear y gestionar equipos es una ciencia delicada, y su correcta aplicación determinará si un proyecto tiene éxito o fracasa.

En otras palabras, para que un equipo tenga éxito, no es suficiente con tener a los «mejores» miembros individuales. De hecho, como hemos visto, un equipo lleno de estrellas puede encaminar un proyecto directamente al fracaso. Lo importante es que haya oportunidades de comunicación, y que cada uno de los miembros del grupo pueda contribuir en igual medida.

Mi colega Sandy Pentland, una investigadora del MediaLab del MIT, lo demostró de forma inequívoca cuando, durante seis semanas, convirtió la centralita de atención al cliente de un banco en su laboratorio.[16] Además de su equipo de auriculares habitual, los empleados llevaron también unos dispositivos especialmente diseñados por Sandy para recabar todo tipo de información, desde el tono de voz que utilizaban los operadores hasta el número de veces que hablaban. El contenido de las conversaciones no era lo importante —de hecho, era irrelevante—. Lo que captaban los dispositivos eran los patrones de comunicación difíciles de medir.

Los datos demostraron que la comunicación cara a cara entre los miembros del equipo era fundamental para el rendimiento. Nos estamos refiriendo al tipo de conversación anticuada e informal, cuando hay contacto visual, hablamos animadamente, compartimos historias, nos reímos y respondemos o hacemos preguntas. Los correos electrónicos y los comentarios rápidos al principio del turno pueden ser «directos», pero no dejaban mucho espacio para explayarse, difundir rumores y resolver problemas de forma espontánea. De hecho, los correos electrónicos resultaron ser la forma menos valiosa de comunicación. Era «demasiado eficiente». Charlar en la máquina de café —una pérdida de tiempo desde la perspectiva del jefe— era lo realmente importante. Lo que parecía algo improductivo era, en realidad, el trabajo más importante de los empleados, porque reforzaba sus relaciones gracias a una comunicación fluida. Y los datos descubrieron algo aún más extraño —sobre todo teniendo en cuenta las órdenes estrictas que solemos oír en los profesores de secundaria—: la investigación apuntaba a que los directores debían «alentar» las conversaciones entre susurros durante las reuniones. Forjan una armonía entre los miembros del equipo, les ayudan a clarificar cuestiones y crean un espacio para que florezca la creatividad.

Recordemos que se trata del departamento de atención al cliente de un banco, al cual nosotros, los impacientes clientes, exigimos una eficiencia extrema. Si un equipo nos puede ahorrar treinta segundos en cada llamada, se lo agradeceremos infinitamente. Y el ahorro de tiempo también significará un ahorro para el banco. Así que, siguiendo las recomendaciones de Sandy, el director del banco desafió las prácticas aceptadas de la industria de escalonar los descansos para maximizar la eficiencia y, en lugar de ello, instituyó descansos colectivos con la esperanza de que, mientras los empleados se tomaban un café y charlaban, aumentase el número de interacciones con el resto de los miembros del equipo, se diversificara la comunicación y compartieran su energía y experiencia.

La idea funcionó de forma espectacular. Estos momentos cara a cara «más humanos» mejoraron el tiempo medio de llamadas en un 8 por ciento y en un increíble 20 por ciento en aquellos equipos con un rendimiento menor. La estrategia contradecía las prácticas empresariales convencionales, pero supuso una enorme diferencia para todos aquellos que esperamos con el móvil en la oreja mientras pasan los minutos. Un beneficio adicional fue que acabó generándose un entorno laboral mucho más unido, siempre según los datos obtenidos.

En conjunto, la nueva estrategia supuso una diferencia enorme en el balance del banco: estos ajustes mínimos, que se implementaron en todos los equipos, provocaron un aumento estimado de 15 millones al año en la productividad.

La importancia del equilibrio y la diversidad va más allá de las centralitas telefónicas. De hecho, Sandy documentó las mismas dinámicas en grupos de innovadores, en el personal postoperatorio de los hospitales, en los cajeros de banco, en los departamentos de Marketing y en el personal de los quirófanos. Los equipos que se comunican con un verdadero compañerismo suelen ser más productivos, y aquellos que encuentran un equilibrio entre el compromiso con el grupo y el compromiso con ámbitos externos al grupo fueron más creativos. Buscar perspectivas y conocimientos nuevos en diferentes individuos parece ser crucial para la actuación de un equipo.

Y he aquí otro descubrimiento sorprendente: en lugar de salir a tomar una copa para fomentar las relaciones del equipo, es mejor invertir en mesas para almorzar más grandes. Sentarse al lado de alguien inesperado a mitad de la jornada laboral es una buena oportunidad para identificar retos comunes y abrirse a nuevas perspectivas. Al parecer, compartir una cerveza después de trabajar no tiene el mismo efecto, puesto que en el bar no solemos hablar con quienes no nos son familiares.

Por otro lado, hay algo que tal vez sea más importante aún para los directores y los gestores que quieren maximizar el trabajo de equipo: los investigadores descubrieron que hacer que las personas sean conscientes de sus dinámicas de comunicación conlleva mejoras perceptibles. Al cartografiar la red de interacciones visualmente, los jefes quizá se percaten de que están monopolizando las reuniones, los empleados más introvertidos se darán cuenta de que no salen de sus zonas de confort y el resto de los miembros verán que no están aprovechando sus interacciones de una forma reflexiva. En un mundo en el que a muchos no les gusta su trabajo, una comunicación mejor supondrá un beneficio para todos.

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No es una coincidencia que la obra maestra indiscutible de Miles Davis la grabaran músicos experimentados que nunca antes habían tocado como banda. Cuando Balázs Vedres estudió las relaciones entre los músicos del disco, descubrió que Davis no solo era un trompetista brillante, sino que también era un brillante forjador de equipos. Intuyó todo lo que la ciencia de los equipos ha descubierto medio siglo después: que formar un equipo requiere un delicado equilibrio; que cuando los músicos son demasiado parecidos o demasiado dispares los discos que crean suelen fracasar, y que la diversidad necesaria para una recepción positiva se basa en las relaciones personales. Por ejemplo, limitarse a juntar a un grupo de instrumentos insólitos para crear un sonido experimental es condenarse al fracaso. En lugar de ello, Balázs demostró que la diversidad estilística, que se obtiene gracias a las colaboraciones variadas, era más importante para la recepción de un disco que cualquier otra cosa. La diferencia marcaba la diferencia.

Orquestar el éxito es un acto que precisa un delicado equilibrio, algo en lo que Davis era excepcionalmente bueno.[17] Aunó «tríadas prohibidas», un concepto de la ciencia de las redes que describe la situación de dos personas que comparten un vínculo común y sólido, como nuestra hermana y nuestro jefe, que tienen un lazo con nosotros, pero que no están relacionadas directamente.[18] Cuando Davis invitó al pianista Wynton Kelly para grabar la canción «Freddie Freeloader», nunca antes había tocado con él. Podría haber sido nefasto incorporar a un extraño. Sin embargo, Kelly había tocado varias veces con, al menos, otros dos músicos del grupo, de modo que su presencia comportó familiaridad y frescura a la delicada mezcla que había ideado Davis.

Kind of Blue y el estudio exhaustivo de Balázs de los discos de jazz confirman que existe un «punto óptimo» para el éxito de los equipos: las contribuciones espontáneas de un grupo de personas diversas, pero con la dirección de un líder singular. Si Davis hubiera otorgado el mismo poder sobre la dirección del disco a todos los miembros de la banda, por ejemplo, seguramente Kind of Blue no se habría convertido en el álbum más emblemático del jazz. Como los gallineros llenos de ponedoras dominantes, dar rienda suelta a los músicos con talento no habría dejado más que una carcasa mutilada en el estudio de grabación.

Aun así, también hay una parte extraña: recordamos a Miles Davis como el nombre principal, como el amo y señor del disco. Es justo. Su genio fue el que lo aunó todo. Pero… ¿no es extraño? Porque otros cinco talentos de primera clase también estaban allí, tocando con el alma y el corazón, y le ayudaron a que Kind of Blue fuera un éxito avasallador.

¿Recordamos la historia de aquel tipo que siempre llegaba tarde a las reuniones pero que, de alguna forma, llegó a ser el jefe? Es hora de ocuparnos de él.

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El algoritmo que encontró al científico ignorado

Lo importante es la percepción, no la actuación

Supe de la existencia de Douglas Prasher hace tres años, cuando el algoritmo que acabábamos de crear hizo una predicción impredecible: debería haber recibido el premio Nobel de 2008.[1]

Sin embargo, el premio se lo llevaron otros tres científicos. Y aún fue más sorprendente el hecho de que no pudiéramos encontrar a Prasher por ninguna parte. No estaba en ningún laboratorio de investigación industrial. No trabajaba en ninguna universidad. De hecho, cuando empezamos a investigar sobre él, nos dimos cuenta de que no había escrito ningún artículo de investigación en casi una década. Era verdaderamente desconcertante. Este tipo que, según nuestro algoritmo, merecía nada menos que el premio Nobel, parecía haber desaparecido de la faz de la tierra.

A menudo consideramos que la ciencia es el resultado del trabajo de un genio solitario, como Marie Curie trabajando por la noche en el laboratorio, o Newton y Einstein reflexionando profundamente bajo un manzano o en una inhóspita oficina de patentes.[2] Sin embargo, hoy en día las investigaciones normalmente las llevan a cabo equipos de colaboradores que aportan sus conocimientos únicos. Esto significa que la costumbre de honrar a científicos excepcionales es anticuada. Los grandes premios, como el Nobel, están dirigidos a los logros individuales, como si aún viviéramos en el siglo XX. Un premio Nobel no se puede otorgar a más de tres beneficiarios, lo cual complica el reconocimiento en una época donde los estudios individuales son una rareza y la colaboración entre distintos investigadores es cada vez más importante. Como hemos explicado en el capítulo anterior, desde la década de 1990 los descubrimientos más significativos no se deben a genios solitarios, sino a grandes equipos. Entonces ¿cómo decide el comité de los Nobel a quién, de los muchos colaboradores, debe otorgar el premio?

Es una cuestión que, por descontado, no solo atañe a la ciencia. En la mayoría de las situaciones en las que existe el trabajo en equipo, se dan bonificaciones a uno y ascensos y promociones a otros, mientras que la mayoría de los miembros del equipo son ignorados. Especialmente cuando adoptamos una perspectiva igualitaria —algo que cada vez es más común— nos arriesgamos a desdibujar el papel de las personas que han contribuido al trabajo final y a no distribuir las recompensas de una forma adecuada.

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En 2013, Hua-Wei Shen, un exitoso científico informático de Pekín, se unió a mi laboratorio de investigación. Aunque era nuevo en el equipo, ya estaba íntimamente familiarizado con nuestro trabajo. Además de dirigir un laboratorio de ciencia de redes en su universidad, también había traducido mi libro anterior, Bursts, al chino. Se sumó con entusiasmo a nuestro pequeño, pero creciente, «grupo del éxito». Cada vez que iniciamos un proyecto nuevo, estrenamos un «club de revistas»: un grupo de lectura que recopila toda la bibliografía científica actual para comprender qué se ha hecho en un ámbito en particular. Cada uno de nosotros leemos un lote de artículos y resumimos la información clave para el resto del grupo. Dado que se publican un millón de artículos cada año, es la única forma que tenemos de analizar el vasto cuerpo de conocimientos que corren por el mundo.

En uno de estos clubs de revistas, Hua-Wei presentó un artículo de sociología que investigaba la atribución de méritos en la ciencia. Al debatir la cuestión, nos percatamos de lo particulares que eran los protocolos de reconocimiento en nuestra profesión. Hay que ser científico para comprender los matices. Pongamos por ejemplo el artículo que informaba del descubrimiento de las partículas W y Z, que tenía 137 autores. ¿Quién se llevó el Nobel? Los autores número 105 y 126, Carlo Rubbia y Simon van der Meer. De alguna forma, el comité del Nobel logró desentrañar quién había hecho qué y quién se merecía la parte del león del reconocimiento, independientemente de la posición que ocuparan como autores. Pero ¿cómo lo hizo exactamente?

Al debatir sobre los extraños procesos de atribución de mérito de nuestra profesión en el club de revistas, le hice una pregunta a Hua-Wei: «Si el comité del Nobel puede seleccionar a los científicos merecedores de un premio entre un centenar de autores, ¿por qué no podríamos hacerlo nosotros?».

Hua-Wei abordó el problema y, en pocas semanas, desarrolló un algoritmo que, como una brújula que apunta al norte, localizaba a cada ganador del premio Nobel en las extensas listas de contribuyentes con una facilidad que casi parecía magnética.[3] Independientemente de que el ganador fuera un físico, en cuya disciplina los autores siguen una lista alfabética, o un biólogo, que suelen colocar el nombre del líder del equipo en último lugar, podíamos prever con precisión quién iba a ganar. Nos maravilló la exactitud del algoritmo. Con una facilidad notable, el programa no solo estuvo de acuerdo con la decisión del comité de seleccionar a Rubbia y a Van der Meer entre otros 135 autores, sino que podía hacer lo mismo con todos los artículos galardonados con un Nobel de los últimos treinta años…, sin tener que leer ni uno solo de ellos.

Había únicamente algunos casos en los que el algoritmo y el comité del Nobel estaban en desacuerdo.[4] Y todos eran casos polémicos, historias de un reconocimiento fallido que crearon desavenencias en la comunidad y que incluso preocuparon a los mismos ganadores del premio. Uno de estos casos era especialmente intrigante: de forma misteriosa, el algoritmo seguía insistiendo, como un GPS desorientado por una carretera cortada, que el Nobel de Química de 2008 debería haberse otorgado a Douglas Prasher. El problema era que ese tal Douglas Prasher parecía haber desaparecido de la faz de la tierra.

Hasta que… lo encontramos. No, no se estaba escondiendo en una instalación gubernamental clandestina, ni en una empresa secreta de alta tecnología. Vivía en Huntsville, Alabama, y conducía una furgoneta de cortesía en un concesionario Toyota, es decir, la furgoneta que lleva a los clientes de vuelta al trabajo cuando dejan el coche para alguna reparación.

¿Qué había ocurrido? La respuesta requirió un poco de trabajo detectivesco.

Prasher fue el primer científico en clonar la GFP (de green fluorescent protein, por sus siglas en inglés), una proteína luminosa que provoca que las medusas brillen en las oscuras profundidades del océano. En esencia, la GFP es una diminuta linterna que los investigadores pueden adherir a cualquier proteína, de modo que cuando investigamos proteínas con el microscopio podemos ver exactamente cuándo se producen, a dónde se desplazan en la célula y cómo y cuándo desaparecen. La GFP es «una estrella guía de la bioquímica», afirmó la Fundación Nobel cuando anunció el premio.

Prasher fue el primero en advertir el potencial de la GFP. Como joven investigador, había metido los brazos hasta los codos en las gelatinosas carcasas de las medusas mucho antes de que nadie las considerara dignas de estudio. No solo se ensució las manos capturando medusas con reteles y extrayendo sus proteínas bioluminiscentes, sino que también creó vastas bibliotecas del ADN de estos animales gracias a tejidos congelados recogidos con sus propias manos. Es más, fue el primer investigador en identificar un gen que codificaba unas proteínas particulares que emitían luz y que hoy se utilizan en la investigación médica. Y, plenamente consciente del enorme potencial del gen fluorescente que había descubierto, Prasher incluso ideó una forma de extraer el material de las medusas y luego clonarlo.

Hoy en día, casi todos los laboratorios de biología molecular del mundo dependen de este descubrimiento. Si queremos estudiar cómo los tumores generan tejidos cancerosos, si queremos comprender cómo funciona el cerebro de un ratón cuando recorre un laberinto o si queremos desarrollar los futuros fármacos para la diabetes, necesitamos la GFP. Pocas herramientas han tenido un impacto tan profundo en la medicina y la biología modernas. De modo que no fue sorprendente que el comité de los Nobel quisiera honrar a alguien por el descubrimiento de la proteína fluorescente. Lo sorprendente «fue», sin embargo, que el galardonado no fuera Prasher.

Nuestro algoritmo, que aplicamos a docenas de descubrimientos que ganaron el premio Nobel, demostró que el comité pocas veces se equivoca. De modo que ¿en qué falló en 2008? Para responder a esta pregunta, debemos analizar cómo se otorga reconocimiento al trabajo en equipo en todas las disciplinas.

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Hace dos años, recibí un mensaje de texto de Ákos Erdős, uno de mis vecinos en Boston. «Tengo entradas para ver a mi cantante favorita el domingo, pero estaré fuera de la ciudad. ¿Te interesan?» Aquella noche estaba libre y solo, así que respondí que sí. Cuando Ákos me dio los detalles, no obstante, me quedé sin palabras. Me daba entradas para ir a ver a Norah Jones. Yo había sido un súper fan desde que sacó su primer disco, Come Away With Me, en 2002, y desde entonces había comprado todos sus discos. Y siempre me ponía uno de ellos cuando necesitaba un poco de paz o aclarar los pensamientos. De hecho, casi cada noche me quedaba dormido con una de sus canciones.

Cuatro días después, estaba en el Orpheum Theater, en el centro de Boston, escuchando su apaciguadora voz en vivo por primera vez. Para mi sorpresa, a pesar de su inmensa voz, familiar y profunda, su presencia era más bien modesta. La música era tan orgánica y compacta como recordaba, pero la presencia de Jones, de apenas metro y medio de altura, parecía desaparecer entre instrumentos y músicos. Entre canción y canción, dedicó tiempo a nombrar intencionadamente a sus colegas: al bajista, al guitarrista, al batería, al organista… Todos aplaudimos educadamente, por supuesto, pero ahora ya no recuerdo ni uno de sus nombres. De hecho, apenas recuerdo con qué instrumentos contaba la banda, excepto por el piano, que tocó ella misma en algunas canciones. Y cuando me preguntaron qué había hecho el fin de semana, respondí que había estado en un concierto de «Norah Jones», no en un concierto de Norah Jones y Jason Roberts y Greg Wieczorek, a pesar de que una rápida búsqueda en Google me confirmó que compartió el escenario con ellos y otros más. Su famoso nombre evoca su famoso y singular rostro y su voz familiar. Si hubiera dicho que había ido a un concierto de Jason Roberts, Greg Wieczorek o incluso de Puss n Boots —una de las tres bandas en las que canta Jones—, mis colegas me habrían mirado como a un extraterrestre.

Los colaboradores invisibles como Jason Roberts y Greg Wieczorek están por todas partes. En 2009, Michael Lewis, el autor de Moneyball, escribió un perfil fascinante de uno de ellos, el jugador de baloncesto Shane Battier, para The New York Times Magazine. Las estadísticas convencionales mostraban que Battier, que jugaba en los Houston Rockets, era un jugador bastante mediocre según los estándares de la NBA. No era bueno driblando, rara vez tiraba y no era un gran reboteador. Era lento, le faltaba brío. No destacaba anotando. Los aficionados, al ver cómo jugaba y estudiar las estadísticas, lo despreciaban rápidamente. Aunque en defensa era agresivo, sus oponentes parecían considerarlo más una molestia que una verdadera amenaza. Era como un mosquito de dos metros que se veían obligados a espantar continuamente.

Y aun así, tenía algo único: con él en la cancha, era mucho más probable que su equipo ganara.[5] Battier analizaba las debilidades de sus oponentes y utilizaba este conocimiento para superarlos sutilmente. Tenía un estilo austero y, aunque corría por toda la cancha, incordiando a los adversarios en lugares inesperados, parecía ser indetectable; estaba a la vez en todas partes y en ninguna. Si no fuera por su notoria camiseta blanca y roja, a veces daba la impresión de que llegaba incluso a desaparecer. Sin embargo, las estadísticas demuestran que, cuando Battier marcaba a Kobe Bryant —que la mayoría consideraban el mejor jugador de la NBA—, el juego ofensivo de los Lakers era peor que si Bryant se hubiera tomado la noche libre. En otras palabras, Battier —un jugador del montón según casi todos los parámetros— lograba que Bryant, un dios del baloncesto, fuera un «menoscabo para su propio equipo». Aun así, Battier apenas recibió reconocimiento por los éxitos de los Rockets desde 2006 hasta 2011 por parte de los locutores, aficionados, otros jugadores, y ni siquiera por parte de sus compañeros de equipo.

Harry Truman dijo una vez: «Es increíble lo que se puede lograr si a nadie le importa el reconocimiento».[6] Sin duda Shane Battier es un ejemplo vivo de esta aseveración, porque demostró en la cancha hasta dónde nos puede llevar una actitud altruista y modesta. El sentido de esta famosa cita de Truman también podría atribuirse al entrenador de baloncesto de UCLA, John Wooden, quien comprendió mucho antes que Battier lo valiosos que eran los verdaderos jugadores de equipo. Aunque, en realidad, la idea quizá pertenezca a Charles Montague, un novelista inglés, que escribió: «Lo que un hombre puede hacer no tiene límites, siempre que le importe un rábano quién se lleve el reconocimiento». Resulta un tanto irónico que una cita sobre el reconocimiento compartido se pueda atribuir a tantas personas, ¿no?

Pero los muchos «invisibles» Shane Battier, Greg Roberts y Greg Wieczorek del mundo suscitan una pregunta importante: si nadie reivindica el reconocimiento, ¿quién se lo lleva? Quienquiera que trabaje en un equipo —ya sea un programador de códigos para Facebook, un ingeniero que participa en el lanzamiento de un satélite o un médico que ayuda en un trasplante de hígado— debe de preguntarse quién se llevará el reconocimiento en última instancia por estos logros. Yo, sin duda, me hago esta pregunta a menudo. Por suerte, nuestra investigación sobre la atribución de reconocimiento nos dio una respuesta.

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El mecanismo que sustentaba el algoritmo de Hua-Wei era simple: los patrones de citas —no solo del artículo en concreto, sino de todos los escritos por los coautores— dejan un rastro de impacto. De modo que podemos analizar este rastro para calibrar la percepción de la comunidad sobre quién merece el reconocimiento por un descubrimiento. Si un científico fue clave en una cuestión determinada, lo más probable es que sus trabajos anteriores estuvieran relacionados. Y, cuando uno encuentra algo que merece la pena, lo más normal es seguir estudiando las ideas del mismo género. Hua-Wei y yo descubrimos que, si trazábamos la carrera de cada miembro de un equipo científico, podíamos señalar al presunto «propietario» de un descubrimiento, que solía ser el investigador con la trayectoria profesional más coherente en ese ámbito dado.

He aquí un ejemplo improvisado. Si escribo un artículo con el Papa, ¿quién se llevará el reconocimiento? Pues depende. Si el artículo resuelve una profunda cuestión teológica, y mi contribución solo se limita a ayudarlo a utilizar las herramientas de la ciencia de redes para abordarla —esa es la única forma que puedo imaginarme de contribuir al debate religioso—, entonces, obviamente, es un artículo del Papa. Los teólogos citarán nuestro trabajo junto con otros documentos atribuidos al papado, y yo seré un nombre aleatorio que aparece por casualidad en la lista de colaboradores. En cambio, si el artículo aborda principalmente cuestiones sobre la ciencia de las redes, el resultado será completamente distinto. En tal caso —y perdón por la blasfemia—, el artículo será mío. El Papa tendrá acceso a los poderes divinos que le insuflan conocimientos únicos, y algunos de ellos podrán haber contribuido a la idea principal del artículo, pero, dado que no tiene trayectoria alguna en la ciencia de las redes, mi nombre será el relevante. Un artículo Francisco-Barabási o Barabási-Francisco sobre la ciencia de las redes no tiene, realmente, varios autores. Es mi artículo.

Para mí, el mensaje más inesperado que nos dio el algoritmo era el siguiente: cuando atribuimos el reconocimiento a los miembros de un equipo, quien se lo lleva no tiene nada que ver con quien realmente hizo el trabajo. No repartimos recompensas basándonos en quién tuvo la idea primero, en quién trabajó como un esclavo durante semanas, en quién sirvió café y rosquillas en las reuniones, en quién apareció en último momento con una idea crucial, en quién tuvo el momento «eureka» o en quién puso todas las horas del mundo, pero no contribuyó en nada. El algoritmo seleccionaba con precisión a los ganadores del premio Nobel y les otorgaba el reconocimiento sin desentrañar quién había hecho qué. En lugar de ello, se limitaba a detectar cómo los colegas de profesión prestaban atención a algunos de los coautores del trabajo e ignoraban a los demás. La predicción exacta del algoritmo generó otra idea: el reconocimiento por el trabajo en equipo no se basa en la actuación, sino en la percepción. Lo cual tiene toda la lógica del mundo si recordamos que el éxito es un fenómeno colectivo que se fundamenta en cómo los demás perciben nuestra actuación. El público y los colegas de profesión atribuyen el reconocimiento basándose en su percepción de nuestro trabajo y del de los colaboradores. Si combinamos esta idea con los hallazgos del capítulo anterior —que explicitan la importancia de la diversidad y el equilibrio en los equipos—, tendremos la Cuarta Ley del Éxito:

Aunque el éxito de equipo requiere diversidad y equilibrio, un solo individuo recibirá el reconocimiento por los logros del grupo.

Comprender esto es esencial para el éxito, y nos ayuda a convertir la Cuarta Ley en un instrumento para aprovechar al máximo el trabajo en equipo y recibir el reconocimiento que merecemos.

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Nunca olvidaré la devastadora foto de 2015 del niño sirio tendido boca abajo en una playa.[7] Medio cubierto por la espuma de las olas, su postura no era muy diferente de la de cualquier niño que está exhausto después de un día agotador. Pero, en lugar del pecho de los padres, la playa era el único lugar donde podía descansar su cuerpo inerte. Y sentimos el frío en el vientre que sobresale de la fina camiseta.

Fue solo uno de los miles que se ahogaron aquel año, mientras trataban de escapar desesperadamente de su país desgarrado por la guerra, pero la fotografía se grabó en el imaginario colectivo. Cuando oímos las estadísticas de la crisis de refugiados, desconectamos. Las cifras no se corresponden con el verdadero horror de los acontecimientos, así que no tienen efecto. No nos impulsan a actuar. Sin embargo, un rostro, una persona o una foto logran que el horror de las circunstancias nos golpee de lleno. En pocas palabras, para millones de personas de todo el mundo, aquel niño se convirtió en la razón para hacer algo con respecto a la guerra. Después de que apareciera la foto, la recaudación de fondos para las causas relacionadas con los refugiados se multiplicó por cien.

La supervivencia ha configurado nuestro cerebro para ignorar millones de datos y concentrarnos en el oso que nos amenaza o en la baya que nos mantendrá con vida. La evolución también nos obligó a crear vínculos relacionales. Y, en el mundo moderno, este vestigio de la biología influye en nuestras decisiones de muy distintas formas que nos pasan inadvertidas, como cuando decidimos a quién recompensamos por un trabajo bien hecho.

Esta tendencia —focalizarnos en logros individuales por encima de los del equipo, buscar rostros o unos héroes únicos— está profundamente arraigada en el lenguaje. Nos referimos a grandes obras como si pertenecieran a un solo creador: la teoría de la evolución de Darwin, el psicoanálisis de Freud, la arquitectura de Frank Gehry, una película de Julia Roberts o una serie televisiva de David Lynch. También contratamos, ascendemos o tomamos decisiones sobre un puesto de trabajo basándonos en el trabajo individual, a pesar de que las obras solitarias son muy escasas en estos tiempos.

En algunos casos —pienso en las latas de sopa de Warhol o en el coche eléctrico de Elon Musk—, ni siquiera conocemos a los que trabajan en segunda línea, una omisión patente en muchas historias de éxito. Incluso en los créditos de las películas o en la autoría de los artículos científicos, donde se explicita a cada miembro del equipo, el efecto es escaso. Cuando ojeamos una larga lista de colaboradores, los muchos nombres desconocidos son, esencialmente, irrelevantes para nosotros. En cambio, el nombre que hayamos visto antes resaltará como una proteína iluminada con la GFP de Prasher. Este instinto es casi una reacción inconsciente, una forma de que el cerebro filtre cuestiones aparentemente irrelevantes.

La atribución de reconocimiento está regida por el mismo fenómeno de «los ricos se hacen más ricos» que hemos observado en otros ámbitos del éxito. La conexión preferencial, el mecanismo que sustenta la Tercera Ley, no se limita a las ganancias, la visibilidad o las citas. El concepto también se aplica al reconocimiento. Es lo mismo que ocurre cuando un banquero le recuerda a quien quiere pedir un préstamo que necesita un aval: solo damos crédito a quien ya tiene crédito.

Y esto significa que hay peligros en la colaboración. Por ejemplo, si yo colaborara en un artículo de un estudiante de posdoctorado de mi laboratorio —alguien como Burcu o Dashun—, incluirme en la lista de autores, según esta teoría, tendría sentido. Con un historial de tres décadas, mi reconocible nombre resaltaría entre mis colegas de laboratorio, lo cual aumentaría las probabilidades de que se prestara atención al artículo. Sin embargo, también existe un efecto adverso: a pesar de los años de trabajo sacrificado que Dashun ha dedicado a los artículos que hemos escrito sobre el éxito, por ejemplo, cuando mi nombre salga en la lista de autores, sus descubrimientos se relacionarán conmigo. Me atribuirán la parte del león del reconocimiento solo porque los lectores están más familiarizados con mi trabajo. Es un problema que no afecta únicamente al ámbito de la ciencia.

Podríamos pensar que es una suerte que nos ofrezcan colaborar con un nombre reconocido de nuestro campo. No solo tendremos la suerte de codearnos con una celebridad, sino que también participaremos en proyectos importantes, lo cual mejorará nuestro currículum. Cada miembro del equipo implicado en un proyecto puede reivindicar su participación en el resultado. Podemos aprender de los mejores, y, potencialmente, incluso llegar a una posición de liderazgo. Y aprovecharemos esta relación cuando busquemos nuevas posibilidades. Imaginemos, por ejemplo, que obtenemos una carta de recomendación de una figura destacada de nuestra profesión, alguien que puede dar cuenta legítimamente de nuestras capacidades.

Como método comprobado, recomendado por los abuelos de todos los lugares, la formación de aprendices tiene muchos beneficios.[8] A largo plazo, sin embargo, puede ser nefasta. Pensemos en los miles de ingenieros cuyo incansable trabajo permitió a Steve Jobs «inventar» el iPhone. O en los cincuenta artistas, artesanos e ingenieros que ayudaron al artista conceptual Olafur Eliasson a construir una cascada bajo el puente de Brooklyn. O en los miembros de la banda de Norah Jones, que se pasan la vida tocando en grandes escenarios pero «siempre» están eclipsados por una cantante infinitamente más visible. Por descontado, todas las bandas necesitan a un bajista, y el lanzamiento de cada nuevo iPhone requiere la creatividad de innumerables ingenieros. Pero, si queremos ser Steve Jobs, Olafur Eliasson o Norah Jones —superestrellas en sus respectivos ámbitos—, no podemos estar siempre en segunda línea. Necesitamos activar la conexión preferencial, crear nuestro propio reconocimiento.

A mis estudiantes siempre les digo que trabajar con un nombre reconocido es la mejor forma de labrarse una reputación en la ciencia… al menos al principio.[9] No obstante, en cierto momento, tenemos que empezar a caminar solos. Este consejo no solo proviene de mi experiencia como científico, sino que, de hecho, se «basa» en la ciencia. Por ejemplo, nuestro algoritmo demostró que, cuando fue publicado por primera vez en 1985, el artículo que supuso el premio Nobel de física de 1997 «pertenecía» a Arthur Ashkin. De los cinco autores, era el más veterano, mucho más conocido que su prometedor coautor, Steven Chu. De hecho, nuestro algoritmo le otorgó a Askin el 79 por ciento del reconocimiento, puesto que el artículo se co-citó con frecuencia con otros artículos que Ashkin había publicado anteriormente sobre pinzas ópticas. Steven Chu, en cambio, solo recibió al principio el 5 por ciento del reconocimiento. Pero, con el tiempo, la propiedad del artículo cambió de manos porque Chu siguió publicando otros de calado sobre la misma cuestión, mientras que Ashkin dejó de hacerlo. Poco a poco, se empezó a relacionar a Chu con aquella investigación innovadora. Nuestro algoritmo captó este movimiento que otorgaba el reconocimiento a Chu. Así que, en 1997, cuando el comité del Nobel debía dar los premios, Chu fue el escogido para recibir el galardón.

En otras palabras, pasar mucho tiempo a la sombra de alguien eclipsa nuestras colaboraciones. Nos vemos relegados a la periferia cuando participamos en proyectos fragmentarios y nuestro nombre se pierde en las diferentes líneas de investigación. ¿Una estrategia mejor? Reivindicar un territorio desconocido, como hizo una de mis antiguas estudiantes después de doctorarse, Marta González. Marta empezó a analizar la movilidad humana en mi laboratorio. Cuando se publicó nuestro primer artículo conjunto, yo me llevé la mayor parte del reconocimiento. Pero, diez años después, ella se convirtió en la experta de la cuestión y, gracias a ello, «usurpó» mi reconocimiento. Hoy en día, es su nombre el que aparece cuando se debate la cuestión de la movilidad humana. Quizá fui un embajador para ella al compartir la autoría de sus primeros artículos, pero, en última instancia, Marta se ha adueñado de la cuestión y se ha labrado un nombre.

Francamente, no siempre es fácil hacer lo que hizo Marta. Pero no es la única. Como veremos a continuación, otras mujeres han aprendido cómo pasar de las sombras a los focos y, al tomar el control de su propio reconocimiento, han logrado la recompensa que merecían.

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Darlene Love estaba a cuatro patas en el baño cuando oyó su voz cantando una canción de Navidad por la radio.[10] Se llamaba «Christmas (Baby Please Come Home)» y apareció en un disco producido por Phil Spector en 1963. Aquella alegre canción con coros, un clásico en la actualidad, la inundó de anhelos agridulces. Y no por un amor perdido, sino por una vida perdida. El lujoso lavabo en el que se encontraba a principios de los ochenta, después de todo, no era el suyo, no era la recompensa por los muchos éxitos musicales que había interpretado en discos famosos. Trabajaba de mujer de la limpieza en casa de unos ricos para pagar las facturas.

Love había cantado casi desde que nació, dado que empezó en un coro en la iglesia de su padre. A los dieciséis años empezó su carrera profesional en un trío llamado The Blossoms, y cantaron como coristas en varias bandas de estilo gospel durante los años cincuenta y sesenta. Si recordamos algún coro tipo «shoo-op» en una canción antigua, probablemente es de Love. ¿El tema «Da doo ron-ron-ron, da doo ron-ron»? Es Darlene Love en estado puro. En estas grabaciones su voz es grácilmente juvenil, tan clara como un arroyo de montaña.

Durante aquella época, Love también fue la solista de algunas canciones, pero, como mujer negra en un mundo musical dominado por hombres blancos, no tenía control alguno sobre la producción o la distribución de su música. De hecho, firmó un contrato profundamente draconiano con el productor Phil Spector, que la consideraba una voz incorpórea que podía utilizarse para el beneficio de los demás. Un ejemplo sorprendente: el éxito «He’s a Rebel», en el que se oía la refrescante voz de Love, se lo apropió Spector para otro grupo que representaba, The Crystals. Los adolescentes de todo el país miraban cómo The Crystals hacían playback con desgana en televisión, sin saber quién era la verdadera intérprete de esa canción.

A principios de los ochenta, Love se había rendido. Siguió haciendo coros para algunos músicos de renombre, de vez en cuando iba al estudio a grabar o se subía a un escenario, pero también tenía que limpiar casas para llegar a fin de mes. Así que, cuando oyó su voz retumbando contra los azulejos del lavabo, decidió probar otra cosa. «Miré al cielo y me dije: “Vale, de acuerdo, Darlene. Este no es el lugar en el que deberías estar —recuerda en el documental de 2013 A veinte pasos de la fama—. Tendrías que estar cantando. Hay todo un mundo ahí fuera que quiere oírte cantar”.»

Llegar a ese mundo no fue fácil. Love había sido una jugadora de equipo durante gran parte de su vida y no había cultivado la red de apoyos profesionales que podían ayudarla. No importa que, por entonces, no hubiera prácticamente ningún precedente de cantantes solistas negras. Cuando decidió cambiar de rumbo, poco a poco fue saliendo de las sombras. En primer lugar, logró una aparición anual en el programa de David Letterman para cantar «Christmas (Baby Please Come Home)», dando vida de nuevo a un viejo clásico y recuperando la fama. Después logró un papel como la mujer de Danny Glover en Arma letal. Con la intención de que su rostro y su nombre aparecieran en los medios, cantó a dúo con Bette Midler y lanzó varios discos en solitario.

Al final llegó la noche en que, rozando los setenta, Darlene Love salió al escenario como solista, con su cabello cobrizo brillando bajo los focos y una sonrisa radiante. Lejos ya sus días juveniles, su voz se adueñó de todo y llegó a todos los rincones de la sala, donde fue recibida con el aplauso más atronador que había recibido nunca.

Esta vez, sin embargo, no hacía coros. Bruce Springsteen, sonriendo mientras tocaba la guitarra, era quien le hacía los coros, mientras ella entonaba las notas, altas y bajas, que sin duda hicieron llorar a más de uno. El escenario en el que actuaba era el del Hall of Fame del Rock & Roll. Darlene Love estaba allí para que se inmortalizara su contribución a la música.

La historia de Love es la de un triunfo con formidables elementos en contra. Tuvo éxito porque, guiada por su propia voz, luchó para recuperar el reconocimiento que se le había robado deliberadamente cuando era joven. Sin embargo, para su éxito, fue crucial una estrategia que tiene mucho sentido a la luz de la Cuarta Ley. En cierto momento, Love se negó a ser un miembro más del equipo sin nombre propio. Al ponerse bajo los focos y aprovechar las relaciones que tenía en la industria de la música, se aseguró de que cada uno de los proyectos en los que participaba se relacionara directamente con ella. En lugar de hacer coros para las estrellas, trabajó «con» ellas.

Por desgracia, no todos sus contemporáneos tuvieron su visión o su perseverancia. La Cuarta Ley afirma que la atribución del reconocimiento se basa en la percepción, no en la actuación, y la percepción de quién merece el reconocimiento a menudo está condicionada por prejuicios sexistas y racistas. El hecho de que las mujeres ganen solo un 70 por ciento del sueldo de los hombres —incluso en un país evolucionado como Estados Unidos— da cuenta de algunas de las injusticias que implica la Cuarta Ley. Después de todo, el sueldo es una de las formas más tangibles con la que la sociedad atribuye el reconocimiento. Se supone que nos pagan en proporción a nuestra contribución. Y, aun así, como nos recuerda la brecha salarial, está claro que eso no es cierto.

La brecha salarial, por descontado, no es la única manifestación de atribución errónea de reconocimiento causada por el sexismo.[11] Hay ejemplos de ello en todas partes, en todos los ámbitos, en todos los países. He aquí uno chocante del que tuve conocimiento hace poco. Es el doble de probable que denieguen la titularidad académica a las profesoras de economía que a sus colegas masculinos. Ya lo sospechábamos, dado que la «brecha de titularidad» es solo un componente de la larga lista de obstáculos documentados que impiden la carrera de las mujeres en la ciencia. El aspecto más inesperado, sin embargo, fue la razón de esta negación de titularidad. Resulta que esta disparidad no puede explicarse por las diferencias en la productividad, la calidad, la confianza o la competitividad entre hombres y mujeres. Tampoco puede explicarse por el precio profesional que deben pagar las mujeres debido a las responsabilidades familiares, aunque estas afectan al tiempo que necesitan para ser consideradas posibles profesoras titulares. Entonces ¿qué explica esta disparidad?

Los datos muestran que las economistas que trabajan solas tienen las mismas posibilidades que los hombres.[12] Independientemente del sexo, cada artículo en solitario que escribe un economista aumenta sus posibilidades en un 8 o un 9 por ciento. Sin embargo, aparece una brecha de repente cuando una mujer es coautora, y las probabilidades no dejan de descender a medida que participa en más proyectos colaborativos. En lugar de aumentar las posibilidades, cada artículo en el que una mujer es coautora las «reduce». De hecho, el efecto es tan espectacular que las mujeres que solo colaboran se enfrentan a una larga pausa en sus posibilidades de ser profesoras titulares. Las investigaciones demuestran que, cuando una mujer es coautora, le atribuyen mucho menos de la mitad del reconocimiento que merecen. Y, si son coautoras exclusivamente con hombres, prácticamente no obtienen ganancia alguna. En otras palabras, las economistas pagan un precio altísimo por colaborar.

Para que quede claro: los hombres no pagan precio alguno por colaborar. Pueden trabajar solos, en pareja o en grupos, y sus probabilidades de conseguir una plaza serán las mismas. Las mujeres, en cambio, asumen el riesgo de colaborar. Desde una perspectiva académica, si somos una economista que publica con hombres, quizá es mejor no publicar en absoluto.

Es un dato sorprendente, ¿no? Más aún si tenemos en cuenta que muchas investigaciones demuestran que los equipos con mujeres tienen un mejor rendimiento. Pero las mujeres trabajadoras, que ya lo tienen todo en contra en un mundo dominado por hombres, tienen además menos probabilidades de recibir apoyo institucional, de avanzar en sus carreras y de progresar en la comunidad, porque, esencialmente, se les da bien trabajar en equipo.

Aunque esta cuestión, desde luego, no se limita a las economistas, el ejemplo ilustra a la perfección lo arraigada que está la Cuarta Ley, sobre todo para grupos en desventaja debido al racismo y al sexismo. Dado que la actuación limitada supone más sesgos de lo que nos gustaría admitir, la Segunda Ley agrava la Cuarta Ley, puesto que atribuye reconocimiento a aquellos que ya lo tienen. Esto indica que los que quieran reconocimiento por su trabajo deberán tomarlo ellos mismos. Aunque no de la forma desconsiderada e injusta en que lo hizo Phil Spector con Darlene Love, sino de la forma en que Darlene Love recuperó el reconocimiento que le había robado Phil Spector.

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Por su parte, Douglas Prasher debería haberle pedido a Love su manual de instrucciones. Y no precisamente para destacar de forma injusta, dado que ya estaba familiarizado con la injusticia. En realidad, todos podríamos aprender mucho de Darlene Love. Pero a Prasher no solo no lo tuvieron en cuenta, como a Darlene, sino que se olvidaron de él para… ¡el premio Nobel!

Prasher, un joven que investigaba una cuestión arcana, hizo lo que la mayoría de grandes científicos hacen al principio de sus carreras. Tuvo una idea fantástica que persiguió empecinadamente. No le importó que no despertara el interés de los demás. En todo caso, tampoco nadie prestó atención a Albert Einstein en su oficina de patentes, cuando disfrutó de su período más productivo. En el caso de Prasher, pocos de sus colegas se tomaron en serio sus investigaciones con la GFP. Una presentación que hizo justo antes de solicitar un puesto titular en el laboratorio de biología marina en el que trabajaba en Woods Hole, Massachusetts, le fue mal. Después le denegaron una beca, lo cual significó que no pudo recaudar fondos para continuar con sus investigaciones. El estrés que sufría era tan avasallador que su hija de tres años le dijo a su madre: «Papá ya no sonríe nunca». Para acabar con esta sensación de abatimiento que sentía por su carrera, Prasher pidió al comité académico que suspendiera su solicitud de titularidad. Lo dejó. Pero, antes de aceptar un trabajo en el departamento de Agricultura, hizo algo inusual. Con la esperanza de que sus investigaciones no se perdieran, Prasher envió el gen clonado de la GFP —el producto de sus solitarios quebraderos de cabeza— a otros dos investigadores. Fue un gesto auténticamente amistoso y altruista. Los nombres que garabateó en los sobres eran los de los dos únicos científicos que habían contactado con él mostrándole interés.

Dieciséis años después, los receptores de estas cartas, Martin Chalfie y Roger Tsien, estaban en Estocolmo aceptando el premio Nobel.[13] Con el gen que Prasher había clonado, Chalfie había podido demostrar al mundo médico que la visión de Prasher había sido acertada: era posible utilizar la GFP en organismos vivos. Al injertar la GFP en una ascáride, Chalfie logró que las proteínas «fosforescieran», una técnica que ahora utilizan miles de biólogos. Era el segundo paso que Prasher tenía planeado, si le hubieran dado el dinero para seguir con las investigaciones. Tsien tomó el gen de Prasher y lo mutó, creando nuevos tipos de GFP que brillaban con muchos colores diferentes. Y así, al utilizar el descubrimiento de Prasher de forma innovadora, los herederos de su gen publicaron una serie de artículos rompedores sobre sus aplicaciones, de forma que, poco a poco, fueron ganándose el papel de «descubridores». Con Prasher fuera de juego, se convirtieron en los rostros de la GFP.

Diecisiete años después de dejar el mundo académico, Prasher estaba en su cocina de Huntsville cuando oyó la noticia sobre el premio Nobel por la radio.[14] Un locutor local, con el melodioso acento de la región, pronunció mal el nombre de Tsien. Prasher decidió llamar a la emisora. No lo hizo para reivindicar su reconocimiento. De hecho, no dijo nada sobre sus aportaciones clave al descubrimiento. Siempre meticuloso, llamaba para corregir la pronunciación del locutor. Luego acabó de desayunar y se fue al concesionario ataviado con el uniforme de rigor, un polo azul y pantalones caqui. El concesionario estaba decorado con globos que flotaban sobre un horizonte de coches relucientes y, en su destartalada oficina, donde trabajaba por un sueldo escaso, se hundió en la decepción. No tanto por haber sido ignorado para el premio, sino porque pensaba que este desconocimiento era culpa suya. No era un hombre al que le gustara estar bajo los focos y le incomodó pedir ayuda a quienes podían haberle echado una mano. Su historia es casi una fábula de cómo la Cuarta Ley dicta nuestro destino.

Cuando observamos el resultado de un trabajo de equipo, no hay una forma precisa de saber quién hizo qué. De modo que otorgamos el reconocimiento a uno o unos pocos miembros del equipo, normalmente aquellos con un historial profesional sólido o aquellos a quienes ya conocemos. Aunque puede ser una manera justa de otorgar el mérito cuando es necesario, en ocasiones —como en el caso de Prasher— es ostensiblemente errónea. Somos muy productivos cuando trabajamos en equipo, pero, como demuestra la experiencia de Prasher, la colaboración puede ser la versión adulta de la pesadilla que supone un proyecto en grupo en el colegio. Podemos acabar encontrándonos en una sala de banquetes deslumbrante, aplaudiendo con incredulidad, mientras uno de nuestros colaboradores acepta agradecidamente el reconocimiento por nuestro trabajo.

*

Para mí, la Cuarta Ley no consiste en las oportunidades perdidas o la falta de reconocimiento, sino en un saber práctico de cómo se distribuye el reconocimiento en nuestra sociedad. Lo comento cada vez que hablo con mis estudiantes, aspirantes a científicos que apenas están empezando, y les recuerdo que deben pensar estratégicamente cómo «labrarse un nombre» a medida que llevan a cabo sus proyectos. Y lo considero para mí mismo cuando me planteo posibles colaboraciones, o aceptar una nueva posición o responsabilidad. Ignorar las leyes que rigen el reconocimiento y la naturaleza humana puede hacer que se desvanezca todo el trabajo que dedicamos a un proyecto. Comprender los procesos que sustentan la Cuarta Ley nos ayuda a enfrentarnos a las injusticias.

A menudo, el reconocimiento lo otorgan —como dicta la Primera Ley— redes invisibles, no árbitros individuales. Por encima de todo, la vasta y fluida maraña de relaciones que nos rodean determina nuestro éxito. Y, de la misma forma que el gen de Prasher puede iluminar las células nerviosas del cerebro, ahora podemos iluminar algunos de los hilos invisibles que dictan nuestro destino.

Las leyes que hemos explicado hasta ahora están basadas en el principio de que el éxito es una fuerza colectiva. Sabiendo esto, hemos sido capaces de analizar cómo las comunidades responden a los productos y las historias, cómo los sesgos determinan las recompensas, cómo el éxito genera éxito, lo importante que es la adecuación, cómo se atribuye el reconocimiento y cómo triunfan los equipos. Hay elementos en cada una de estas leyes que podemos aprovechar para obtener el reconocimiento que queremos para nuestro trabajo.

La parte final de este libro se dedicará a una sola ley, la que demuestra el valor de la estrategia de Darlene Love, y marca la diferencia entre su historia y la de Prasher. Love no solo encarna la Cuarta Ley, sino que su perseverancia frente a las dificultades nos muestra cómo aprovechar el talento y transformarlo en una carrera importante. De la misma forma que la revelación que Love tuvo en el cuarto de baño determinó su historia de éxito —y la situó de nuevo en el centro del escenario—, debemos prestar atención urgentemente a las lecciones de la quinta y última ley. Después de todo, es posible que el próximo éxito arrollador sea el nuestro. El trabajo con más impacto que hemos hecho quizá esté esperando un reconocimiento que le hemos postergado. Pongámonos en marcha. Démonos prisa. Dejemos que la ciencia sea una fuente de motivación. Porque, como explicaremos a continuación, «el éxito puede llegar en cualquier momento».

QUINTA LEY

Con perseverancia,

el éxito puede llegar en cualquier momento

La Quinta Ley explica cómo es posible investigar para ganar un premio Nobel después de la jubilación y por qué parece que algunas personas tienen un dado trucado en el juego del éxito. Explicaremos el factor-Q, que nos permite reducir la innovación a una ecuación. La Quinta Ley afirma que, a pesar de que el éxito se deshace como un copo de nieve, la creatividad no tiene fecha de caducidad.

10

El error de Einstein

Por qué el trabajo, junto con las capacidades, acaba ganando

De forma inevitable, trato de analizar mis propios éxitos y fracasos a la luz de mis investigaciones. En los oscuros días del invierno bostoniano, cuando voy al laboratorio esquivando las zonas heladas de la calzada, me veo enumerando mentalmente mis cifras y calculando mis posibilidades. No cabe duda de que la ciencia me ha proporcionado un viaje inesperado y cambiante, de la física a las redes, y de allí a la Ciencia del Éxito, en solo dos décadas. Con toda su carrera por delante, mis estudiantes e investigadores tienen un gran horizonte de posibilidades. Trabajar con ellos es alentador, un recordatorio de por qué decidí dedicarme al mundo académico.

Por lo que respecta a mi propio destino, sin embargo, la frescura que irradia el aire de la ciudad parece reforzarse con lo que sé que es verdad gracias a innumerables estudios. Dicho de forma sencilla, la innovación y los descubrimientos parecen reservados a los jóvenes. Es un fenómeno que Einstein —que formuló la teoría de la relatividad a la tierna edad de veintiséis años— observó de forma abierta: «Quien no haya contribuido profundamente a la ciencia antes de los treinta no lo hará nunca».

La sensación de impotencia que sentimos cada año que pasa, a medida que una nueva generación de brillantes investigadores jóvenes sustituye a la anterior, puede hacer que incluso los científicos sintamos debilidad por la poesía. Paul Dirac, que, como Einstein, ganó el premio Nobel por un descubrimiento que hizo cuando aún no había cumplido los treinta años, lo resumió en estos deprimentes versos:

Sin duda, la edad es una fiebre

que todo físico debe temer.

Estará mejor muerto que vivo

cuando supere los treinta.[1]

A pesar de que Dirac no cumplió con su propia sentencia, dado que publicó su último artículo a los ochenta y cuatro, el año en que murió, la cuestión sigue en pie.[2] Tanto él como Einstein, en general, tenían razón, puesto que los datos demuestran que los científicos suelen publicar sus obras más rompedoras al principio de sus carreras. Los estudios sobre genios reconocidos lo confirman. El psicólogo Dean Keith Simonton, por ejemplo, analizó las trayectorias profesionales de más de dos mil científicos e inventores desde la antigüedad hasta hoy, entre ellas, las de Da Vinci, Newton y Edison. La mayoría de ellos dejaron su huella en la historia antes de los treinta y nueve. Y encontró pruebas que sustentan la suposición generalmente aceptada de que la creatividad es una cuestión de la juventud, o, al menos, de la temprana mediana edad. Y, cuando Simonton se fijó en las carreras de los artistas y los escritores, comprobó que ellos también hicieron sus mejores obras siendo jóvenes. Independientemente de la disciplina o el género, la innovación, el combustible que hace que me levante de la cama cada día para ir al laboratorio, parece ser menos potente para aquellos que, cansados y con achaques, probablemente son quienes más la necesitan.

¿Es inevitable perder el brillo cuando envejecemos?[3] Me he hecho esta pregunta muy a menudo. Si alguien me observara tratando de tomarme un día libre y «relajarme», comprendería por qué esta perspectiva me parece desalentadora. Por suerte para mí —y para cualquiera que se vaya a ver obligado a soportar mi inquieta jubilación anticipada—, nuestras investigaciones revelan una paradoja profunda que nos da verdadera esperanza: nosotros, los viejos, no tenemos que aceptar que nuestro tiempo ya ha pasado. Esto se debe a que la creatividad, por sí misma, no tiene edad. Aunque Einstein y Dirac no estaban del todo equivocados sobre el hecho de que la mayoría de los descubrimientos los hacen los jóvenes, podemos cambiar el curso de nuestra carrera en cualquier momento.

Si parece confuso, no nos precipitemos. A mí también me lo pareció. De hecho, reconciliar lo que, a primera vista, parece un rompecabezas sobre la innovación y la edad, me costó cinco años.

*

Por muy fascinantes que sean los estudios de Simonton, tengo un problema fundamental con ellos. Su trabajo se focaliza en los genios, un segmento muy reducido de la población creativa: personas admirables y eminentes que, si lo pensamos bien, son unas aves bastante raras. Lo cual suscita algunas preguntas importantes: ¿son relevantes los hallazgos de Simonton para científicos corrientes como yo o como algunos de mis colegas y colaboradores canosos, que tal vez nunca alcancemos la etiqueta de genios? ¿Estas conclusiones pueden aplicarse a otros profesionales con los que interactúo cada día? ¿Debería prescindir de mi médico de familia porque ya ha pasado su cúspide intelectual? ¿Tendría que optar por un arquitecto joven en vez de por uno experimentado con la esperanza de que al primero se le ocurran nuevas ideas rompedoras? ¿Deberían las empresas de Silicon Valley aferrarse a su regla tácita de contratar a casi adolescentes en lugar de a ingenieros experimentados pero maduros? Es decir, ¿la profusa literatura sobre los genios significa algo para nosotros, los meros mortales?

Son las preguntas que Roberta Sinatra y yo nos empezamos a hacer cuando vino a trabajar a mi laboratorio en 2012. Roberta, una joven investigadora siciliana, empezó su carrera como física y al final acabó en la ciencia de las redes. Tan pronto como llegó a mi departamento, quedó claro que tenía lo que hay que tener para convertir la actuación en éxito. Su entusiasmo sobre la investigación era contagioso, lo cual motivó a varios miembros de mi laboratorio a resolver problemas difíciles. Además, es una cocinera increíble, una trabajadora en red nata que sabe reunirnos a todos alrededor de una mesa bien servida. Sin duda es más fácil debatir los matices de la teoría de redes frente a un plato de espaguetis hechos según una antigua receta familiar que en una sala de reuniones. En la cocina o en el laboratorio tenía la capacidad de hacer que problemas profundamente complicados parecieran engañosamente fáciles.

A Roberta y a mí nos intrigaba el efecto que la edad producía en la creatividad de quienes no son superestrellas. Teniendo en cuenta las tendencias vistas en las trayectorias de los científicos más reconocidos, ¿podíamos predecir los períodos de innovación de la gente corriente que hace contribuciones modestas, aunque cruciales, en campos tan dispares como la biología o la ciencia computacional? Empezamos con una pregunta sencilla: ¿en qué momento de nuestras carreras escribimos los artículos que tienen más impacto?

A veces, las preguntas sencillas son las más difíciles de responder. Esta era una de esas ellas. Requería que reconstruyéramos con precisión las carreras de decenas de miles de investigadores, y que determináramos qué artículos pertenecían a un científico en particular, todo ello de una lista de aproximadamente cuarenta millones de publicaciones. El proceso nos llevó unos dos años, y nos echó una mano Pierre Deville, un científico computacional que trabaja en nuestro equipo. Pero, cuando acabamos y pudimos analizar cada carrera de forma individual, apareció un patrón coherente.

El éxito en la investigación llegaba, por lo general, en un momento relativamente temprano de la carrera: en las dos décadas posteriores a comenzar los estudios en un campo dado. Para ser precisos, parecía que un científico tenía, más o menos, un 13 por ciento de probabilidades de publicar su trabajo de mayor calado durante los tres primeros años de su carrera. Y aproximadamente las mismas probabilidades en los siguientes tres años. De hecho, cada año durante dos décadas, tenía las mismas probabilidades de hacer sonar la campana. Pero, después de esos primeros veinte años, algo cambiaba y el porcentaje caía de forma espectacular. La probabilidad de publicar la obra más citada en el año vigésimo quinto era de solo el 5 por ciento. Y, después de este año, había una caída libre. Yo me estoy acercando a la tercera década de mi carrera, de modo que, según nuestros datos, ¿cuál es la probabilidad de que haga ahora un descubrimiento que eclipse mis anteriores «éxitos»? Menos del 1 por ciento. En otras palabras, quizá sería mejor que dejara de intentarlo. Un vistazo rápido a los datos indica que es inútil hacerlo. Olvidémonos de la titularidad: el decano debería despedirme antes de que acabe el día y se ponga el sol.

De modo que Simonton tenía razón, y sus hallazgos también pueden aplicarse a aquellos que no son genios, aquellos de nosotros que seguimos amando la ciencia e investigamos, día sí y día también, sin esperar premio alguno. Lo que acabábamos de descubrir era sencillo: en lo que respecta a los patrones de creatividad, no somos diferentes de los genios. Nosotros también llegamos a nuestro punto álgido en un momento temprano de nuestras carreras. Y bajamos la guardia cuando la creatividad se tambalea. Genios o no, la gran mayoría nos adecuamos a los mismos patrones fundamentales.

*

Es un consuelo que esta conclusión sea fruto de una lectura incompleta de los datos —si fuera totalmente cierta, sería mejor que me comprara una colección de camisas hawaianas, me mudara a Florida y me dedicara al golf—. De hecho, cuando analizamos las razones que subyacen a la innovación creativa temprana, nos topamos con algo inesperado. Sí, no cabe duda de que las probabilidades de tener una idea innovadora caen en picado después de los primeros veinte años. No obstante, y es algo que debe destacarse, también lo hace la «productividad». Cuando observamos el número de artículos que publican los científicos a lo largo de sus carreras vemos que, de manera abrumadora, son mucho más productivos al principio. El gráfico que mostraba la probabilidad de publicar un artículo de calado y el que indicaba la probabilidad de publicar «cualquier» artículo eran tan parecidos que apenas podían distinguirse. No podía tratarse de una casualidad. Había un mensaje subyacente y debíamos decodificarlo.

Durante meses, nos devanamos los sesos para descifrar la relación entre la productividad y el momento del éxito. Yo suelo ser un ave tempranera y tengo las mejores ideas por la mañana, así que me levantaba al amanecer para reflexionar sobre las cuestiones que tenía entre manos y enviar una lista de preguntas actualizada a Roberta y su equipo. Nos reuníamos al mediodía para debatir los datos, mientras yo me preguntaba, una y otra vez, qué significaban esos datos realmente para mí. ¿Ya era inútil mi cerebro?. Roberta, que es un búho nocturno, rebuscaba en Google Scholar durante las últimas horas del día y estudiaba el historial de citas de varios científicos que admira. Todos los que analizó, desde los premios Nobel a científicos relativamente desconocidos con los que se ha codeado, tenían una cosa en común: su impacto aumentaba con el tiempo. Con cada año que pasa, todos ellos son más y más citados.

Incluso se cumplía en figuras como Newton, Curie, Einstein y Dirac, que están todos «muertos». Y, aun así, sus obras se siguen citando como si estuvieran vivos y coleando. Y, entonces, a Roberta se le encendió una luz: ¿cuál era la diferencia entre el éxito de los científicos vivos y el de los que ya habían muerto?

La respuesta: los científicos vivos siguen siendo productivos. Newton, Einstein y Curie no podían aportar más a la ciencia después de muertos. Desde hace siglos o décadas no han contribuido con nuevas ideas. Sin embargo, el trabajo que produjeron durante su vida sigue suscitando nuestra admiración. A pesar de que su productividad ha cesado, porque murió con ellos, su impacto, medido con la cantidad de citas, sigue creciendo cada día que pasa. Si queremos revelar la relación entre la productividad y el éxito, propuso Roberta, tenemos que comparar manzanas con manzanas, no manzanas vivas con manzanas muertas. Así que nos centramos de nuevo en científicos que ya se habían jubilado, de forma que pudiéramos analizar toda su carrera, no solo el principio.

El momento «eureka» de Roberta, a última hora de la noche, abrió una nueva perspectiva crucial en los datos.[4] Descubrimos que podíamos desentrañar la relación entre la productividad y el éxito organizando todos los artículos publicados por los científicos en orden cronológico. En lugar de etiquetar cada artículo con la edad del científico que lo había escrito, le atribuimos una posición: el primero, el segundo o el vigésimo de su carrera. Al hacer esto, consideramos cada artículo por lo que era: otro en una serie de intentos de descubrir algo nuevo.

Esperábamos comprobar que el artículo de mayor calado de un científico sería alguno de los primeros de su carrera. Es lo que décadas de investigación sobre los genios habían insinuado. Pero, para nuestra sorpresa, no fue el caso. De hecho, cada artículo —ya fuera el primero, el segundo o el último de la lista— tenía exactamente la misma probabilidad de convertirse en el más importante. Al ver los datos organizados de esta manera, nos quedamos con la boca abierta: «parecía que la edad no importaba».

Lo cual planteaba otro misterio. Si mi creatividad no tiene edad, y cada uno de mis artículos tiene la misma probabilidad de ser rompedor, entonces ¿por qué todos nosotros —los genios y los seres normales y corrientes— llegamos a la cúspide al principio de nuestra carrera?

Por la «productividad».

Una analogía muy sencilla explica este hallazgo aparentemente contradictorio. Digamos que, durante treinta años, compramos un boleto de lotería cada año, siempre el día de nuestro cumpleaños. Las probabilidades de ganar no aumentan a medida que pasa el tiempo. Tampoco las de perder. Son las mismas ahora que hace cinco años, y serán las mismas dentro de diez años. Pero ¿y si compramos treinta boletos el día de nuestro trigésimo aniversario? Bueno, pues que, si vamos a ganar la lotería, lo más probable es que sea en nuestro trigésimo aniversario. Nuestras mediciones demostraron que los artículos de investigación son como los boletos de lotería en la vida de un científico. Cada artículo tiene las mismas probabilidades de convertirse en un hito. De modo que el período en que un científico publica a mayor ritmo —finalizando proyecto tras proyecto en una sucesión vertiginosa— suele ser en el que se producen sus mayores éxitos. No porque sea más creativo en este estallido de actividad, sino porque lo ha intentado más veces.

Sin embargo, ocurre que, para la mayoría de los científicos, este estallido de productividad tiene lugar durante las dos primeras décadas de vida profesional. Entusiasmados después de acabar los estudios, nos pasamos los primeros años participando en una miríada de proyectos sencillamente porque estamos muy motivados. Luego, después de una década o dos, dejamos poco a poco de producir tantos resultados. Y lo mismo se cumple en todas las iniciativas creativas. Aparecen nuevas oportunidades fuera de la oficina, el estudio o el laboratorio. Nos enfrentamos a la crisis de la mediana edad. Nuestros hijos tienen problemas, debemos cuidar de nuestros padres. Nos quemamos. Nos distraemos, cambiamos de prioridades, bajamos el ritmo. En otras palabras, en el último tramo de su carrera, los profesionales suelen comprar menos boletos de lotería, de modo que, inevitablemente, tienen menos posibilidades de ganar.

Y de esta forma, al analizar los datos de una manera distinta, hemos descubierto que los nuevos pensadores logran avances desproporcionados no porque se junten la creatividad y la juventud, sino porque, en conjunto, son más «productivos». Sin amilanarse por el desinterés o el fracaso, los jóvenes lo intentan una y otra vez. Por esta razón la mayoría de los científicos escriben sus obras más importantes durante su tercera o cuarta década de vida y los pintores pintan sus mejores lienzos entre los veinte y los treinta años. Y lo mismo se puede decir de los compositores, directores de cine, innovadores o diseñadores de moda, que suelen ser jóvenes cuando triunfan.

A pesar de que pueda parecer ilógico, son buenas noticias para aquellos de nosotros que empezamos a tener arrugas y para quienes las tendrán en el futuro. La innovación, por sí misma, no tiene límite de edad, siempre y cuando sigamos comprando boletos metafóricos y presentemos nuestro trabajo al mundo. El mensaje, que hemos llamado la Quinta Ley del Éxito, es sencillo:

Con perseverancia, el éxito puede llegar en cualquier momento.

Al reflexionar sobre estos datos, apenas pude contener mi felicidad. De hecho, cuando empecé a comprender la relación entre el éxito y la productividad, al volver a casa desde el laboratorio me sentía inundado de ideas y energía. Fue de gran ayuda que estuviéramos haciendo progresos sobre esta cuestión durante el principio del verano, cuando parece que el sol nunca se pone y proyecta colores sensuales en el lánguido horizonte. La alegría que sentía por este descubrimiento era personal. La productividad siempre ha sido mi punto fuerte. Ahora sabía lo valiosa que era. Con la Quinta Ley como mantra, tengo una razón para redoblar mis esfuerzos y superar a mi yo juvenil. Ahora sé que cada uno de los artículos que escribo representa un nuevo boleto, y que cada uno es una oportunidad para dar un paso más allá. Tuvimos que analizar miles de carreras para poder comprender finalmente la mía, pero de hecho era tan sencillo como esto.

*

Cuando, a los cincuenta años, John Fenn empezó a trabajar en Yale, ya era mayor según los estándares académicos. Sin embargo, como muchos otros, había empezado su carrera tarde. Publicó su primer artículo de investigación a los treinta y dos, una década después de graduarse, una rareza entre los académicos y con muy pocas posibilidades de éxito, según Einstein. Tenía treinta y cinco cuando consiguió su primer trabajo académico, en Princeton, donde empezó a estudiar los rayos atómicos y moleculares, una inusual línea de investigación que continuó profundizando en Yale quince años después. Aunque Fenn era diligente y se esforzaba mucho, fue un científico con poco impacto durante gran parte de su carrera. El director de su departamento debió de sentirse un tanto aliviado cuando Fenn cumplió setenta años y pudieron obligarlo a jubilarse. Después de todo, había estado dando vueltas a sus investigaciones durante dos décadas sin aportar nada destacable.

Fenn, sin embargo, no tenía ningún interés en jubilarse. Tres años antes, a los sesenta y siete, cuando ya estaba medio jubilado, sin un laboratorio propio y sin ayudantes, publicó un artículo sobre una nueva técnica llamada «ionización por electroespray». Convirtió las gotas en un haz de alta velocidad, lo cual le permitía medir las masas de grandes proteínas y macromoléculas de forma rápida y precisa. Lo consideró una idea innovadora y creyó que por fin había dado en el clavo. Y estaba en lo cierto: con el interés creciente en los constituyentes moleculares de las células, su técnica se convirtió en una herramienta indispensable para los laboratorios de todo el mundo. Así que, después de pasar un tiempo contra su voluntad como ocioso profesor emérito de Yale, consiguió un nuevo trabajo en la Virginia Commonwealth University, que, al parecer, no veía ningún problema en su avanzada edad. Montó un nuevo laboratorio y siguió trabajando incansablemente.

Lo que hizo durante estos últimos años fue revolucionario. Mejoró la idea inicial, y ofreció a los científicos una manera efectiva de medir ribosomas y virus con una precisión que parecía imposible en el pasado. Esto permitió que nuestra comprensión del funcionamiento de las células se transformara por completo gracias a los conocimientos obtenidos. Y este impulso tardío tuvo una recompensa de primer orden: quince años después, en 2002, cuando ya era un achacoso octogenario, le otorgaron el premio Nobel de Química.

Es una historia feliz que nos recuerda que la Quinta Ley está a nuestro favor si seguimos sus dictados.[5] En un elogio que escribió su amiga y discípula Carol Robinson, lo recuerda como un científico apasionado y tenaz: «Creía que, por encima de todo, la ciencia tenía que ser divertida y que, si no lo era, deberíamos dejarlo —escribió—. Pero Fenn nunca lo hizo, siguió con su investigación y apareció por el departamento casi todos los días hasta pocas semanas antes de morir. El último artículo sobre el mecanismo del electroespray lo publicó con noventa años». No es una mala vida.

Fenn encarna a la perfección el sencillo mensaje de la Quinta Ley: las posibilidades de éxito tienen poco que ver con la edad. Dependen de nuestra voluntad de tratar de lograr continuamente algo innovador.[6] Saber esto tuvo un efecto transformador en mí. Empecé a ver Fenns por todas partes. Ahí estaba Alan Rickman, que tuvo su primer papel protagonista en una película a los cuarenta y cinco años; Ray Kroc, que se unió a la franquicia de McDonald’s a los cincuenta y tres; Nelson Mandela, quien, después de veintisiete años en la cárcel, tenía las mismas ganas de siempre de llevar a cabo cambios políticos en su país y se convirtió en presidente a los setenta y seis. Y ahí estaba Julia Child, que, cumplidos los cincuenta, presentó su primer programa de televisión con aquella voz tan entusiasta retumbando por la cocina.

Estos éxitos tardíos, ejemplos de libro de la Quinta Ley, tenían algo en común además de la tenacidad. Su camino al éxito estuvo dirigido por un factor oculto que se fue revelando a lo largo de sus carreras. Lo hemos denominado el factor-Q y, finalmente, nos ha ayudado a responder la pregunta del millón de dólares: ¿de dónde proceden las ideas y productos con una alta adecuación?

*

Los proyectos nuevos siempre empiezan con una idea. Ocurre siempre lo mismo, sea cual sea la disciplina: se enciende una lucecita, y empezamos a pensar en cómo hacer la idea realidad. Pero la importancia inherente —o la novedad— de una idea no siempre es algo que podamos saber con antelación. Así que denominémosla r (para referirnos a una «idea aleatoria», random idea en inglés), y atribuyámosle un número que capte su valor. ¿Abrir otro puesto de comida rápida en un centro comercial en el que ya hay cinco luchando por sobrevivir? Le daremos una r cercana a cero. ¿Construir una máquina de teletransportación? Podría ser una r inmensa… si fuéramos capaces de realizarla, claro. Por descontado, cuanto mejor sea la idea —es decir, cuanto más alto sea el valor de r—, más probable será que tenga un impacto profundo.

Sin embargo, hay más factores, aparte de una buena semilla. Las ideas son baratas, repiten como cotorras los inversores de riesgo. La capacidad de aprovecharlas y convertirlas en un producto útil determina la cantidad de dinero que un inversor estará dispuesto a darnos. Ocurre lo mismo en cualquier disciplina: una idea buenísima en malas manos rara vez tiene un resultado relevante. La «capacidad» de convertir una idea en un descubrimiento es igualmente importante, y es algo que varía de forma espectacular entre una persona y otra.

Hemos denominado a esta «capacidad» el factor-Q, lo cual nos ha permitido reducir el proceso de la innovación a una ecuación. Cualquiera de nosotros toma una idea aleatoria, con valor r, y, gracias a nuestra capacidad, la convertimos en un descubrimiento o «éxito» —al que llamaremos «S» (de success)— que expresa el impacto que tiene en el mundo. Si queremos predecirlo, debemos establecer cómo estos dos factores —el mérito de la idea todavía por conocer, o la r, y el factor-Q de cada uno— se relacionan para establecer S, o el éxito en última instancia. El modelo más sencillo que se nos ocurrió fue también el más preciso. Si multiplicamos el factor-Q por el valor de nuestra próxima idea, r, tendremos una fórmula para predecir el éxito. Es decir, la siguiente fórmula:

S = Qr

En otras palabras, el éxito de un producto o un contrato, o el impacto de un descubrimiento, será el producto del factor-Q del creador y el valor de la idea r.

De modo que, si a un individuo con un factor-Q bajo se le ocurre una idea con un valor r importante, el impacto, por desgracia, será mediocre, puesto que el producto resultante —o Qr— quedará disminuido debido al factor-Q.[7] Fantástica idea, realización nefasta. Pensemos en el primer dispositivo portátil de Apple, Newton, en el que era realmente engorroso escribir, y que Steve Jobs se vio obligado a cancelar. Vemos que también puede ocurrir lo contrario: una persona creativa con un factor-Q alto puede realizar varios productos flojos o mediocres. Pensemos en AppleLisa, NeXT, el G-4 Cube, MobileMe. ¿Nunca hemos oído hablar de ellos? Están en el cementerio de los muchos fracasos de Jobs. Si una idea tiene un valor r bajo, no importará el valor de Q: el producto Qr será bajo. Gran ejecución, mala idea.

Luego tenemos esos ejemplos que son como una tormenta perfecta, en los que tanto el creador como la idea se conjugan a la perfección. Si tanto el valor de r como el de Q son altos, se mejoran mutuamente, lo cual conlleva, de forma inevitable, un gran paso adelante en la carrera profesional. Pensemos en el iPhone: una idea fantástica con una ejecución brillante que ha dado como resultado el producto que ha definido el legado de Jobs.

Este modelo de carrera desafiaba muchas de las expectativas de cómo trabaja la gente innovadora.[8] Siempre he estado convencido de que, a medida que avanzamos en nuestras carreras, somos mejores a la hora de traducir nuestras ideas en resultados de gran impacto, ya sea porque las convertimos en un producto, porque seguimos la corazonada de que será un negocio fantástico, porque de la melodía hacemos una canción o porque somos capaces de trasladar la deslumbrante luz de la tarde a un lienzo. En otras palabras, no cabe duda de que el factor-Q aumenta a lo largo de nuestra carrera. Pero fue precisamente en este punto donde nos quedamos de piedra. Cuando nos las ingeniamos para calcular el factor-Q de un científico, comprobamos que «no cambiaba» a lo largo de su carrera. Los datos eran claros: todos empezamos nuestra carrera con un Q dado, alto o bajo, y se mantiene igual hasta que nos jubilamos.

Ahora bien, cuando escribí mi primer artículo a los veintidós, que tuvo un impacto absolutamente nulo, me costaba creer que fuera un buen científico, y ahora, en cambio, no me cuesta tanto creerlo. Y puede que algún lector haya tenido la misma reacción emocional que yo. Probablemente estamos convencidos de que, a los veinte años, no éramos ni de lejos un profesor, escritor, médico o vendedor tan bueno como el que somos ahora, años o décadas después. Mi hijo de veintidós años ya está empezando sus estudios de doctorado. ¿Cómo puedo decirle que, desde esta fase, ya es un «buen» o un «mal» científico? ¿Dónde queda todo eso de crecer a lo largo de la carrera, de aprender más, de esforzarse mucho?

Francamente, no me podía tragar que el factor-Q de los individuos creativos no cambiara con el tiempo. Tampoco se lo creyeron los editores de las revistas más prestigiosas a las que mandamos el artículo que describía esta situación. Y tampoco los revisores de las revistas que debían valorar el artículo. Todos estaban desconcertados. Nos pidieron que repasáramos los cálculos y que demostráramos su validez en todos los campos de la ciencia. Estuvimos seis meses analizándolo de nuevo. Y llegamos a la misma conclusión. De modo que, como científico, no me queda otra opción que aceptar este resultado al pie de la letra. Aun así, sigo dándole vueltas a los resultados mientras trato de comprender qué nos dicen realmente sobre el éxito, el talento y la capacidad.

¿También se aplica a los campos ajenos a la ciencia?[9] Pudimos responder esta pregunta hace poco, cuando averiguamos cómo medir el factor-Q en otro ámbito: la comunicación. Onur Varol, un nuevo miembro de nuestro laboratorio, analizó a los usuarios de Twitter y midió qué capacidad tenían para crear tuits que tuvieran repercusión entre sus seguidores. Obviamente, si tenemos un millón de seguidores es muy probable que miles de ellos retuiteen nuestro mensaje, y una comparación con alguien que solo tiene un puñado no tendría sentido.

Sin embargo, cuando comparamos a individuos con el mismo número de seguidores, aparecieron grandes diferencias. Descubrimos que algunos eran mucho más eficaces para atraer la atención de sus seguidores. No parecía haber ningún crecimiento o decrecimiento sistemático a medida que los usuarios de Twitter perfeccionaban sus habilidades comunicativas. Quienes tenían un factor-Q alto o bajo lo mantuvieron. En el momento en que alguien abría una cuenta de Twitter, se establecía un factor-Q y, durante meses o años, apenas cambiaba.

Le expliqué este dilema a un vecino mío, un empresario de éxito. Le pregunté si creía que, con los años, se le daba mejor su profesión. ¿Cuánto tiempo le llevó conseguir un éxito tras otro? ¿No desarrolló un buen olfato con el tiempo, para saber cómo evitar los malos negocios?

Ni de lejos, me dijo.

Su carrera estaba plagada de fracasos aleatorios y de unos pocos, pero contundentes, triunfos. Lo cual no era muy distinto de la trayectoria desigual de uno de los empresarios con más talento de nuestra época, Steve Jobs, cuyo altísimo factor-Q le permitió ocultar sus contundentes fracasos tras éxitos arrolladores.

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Si tenemos la sensación de que hay unas pocas personas en cada ámbito profesional que parecen tener los dados del éxito trucados… pues bien, es cierto. Pero es su factor-Q —un talento o conocimiento innato— lo que les pone las cosas a favor. Ahí están los John Lennon, Steven Spielberg, Toni Morrison o Marie Curie de cada disciplina. Dado que tienen factores-Q altísimos, el impacto de sus proyectos es profundo, incluso cuando trabajan con una idea con una r modesta. Un factor-Q fuerte impulsará incluso un proyecto endeble, lo cual generará un impacto considerable. En otras manos, este proyecto sería un fracaso. Estos proyectos de gran impacto se entrelazan con muchos chascos, que sin duda representan varias ideas con una r baja. Aun así, para los individuos con una Q alta nuestro modelo predice un éxito tras otro.

Pero ¿qué ocurre cuando nuestro factor-Q es bajo? De la misma forma que podemos identificar con facilidad a aquellas personas que conocemos con un factor-Q altísimo, no nos resulta difícil reconocer a quienes lo tienen bajo. Es algo que respaldan los datos, ya se trate de científicos o de usuarios de Twitter. Muchos siguen llevando a cabo sus proyectos a pesar de tener un Q bajo. Dado que el factor-Q no cambia a lo largo del tiempo, no está de más dar este consejo un poco duro: si fracasamos repetidamente en algo, quizá nos hayamos equivocado de vocación. Yo lo he vivido en mis propias carnes. En el instituto me estaba preparando para ser escultor. Pero, si he de ser sincero, no era muy bueno. Incluso por entonces, se me daba mejor la física. Así que hice caso de mi factor-Q y cambié el taller por el laboratorio. O tal vez nos ocurra que estamos estancados en una línea de investigación solitaria. También me he encontrado en esta situación, cuando durante años trabajé con puntos cuánticos, un campo bastante desconocido en el que incluso un gran descubrimiento no tiene una gran repercusión. Acabé por dedicarme a las redes, un área en que mi trabajo podría llegar a más gente. La cuestión es que, si nuestro factor-Q no es efectivo en nuestro trabajo, debemos pararnos un momento y pensar si estamos dedicando nuestros esfuerzos a recorrer un camino equivocado.

En cualquier caso, cuando encontramos nuestro nicho adecuado, el campo o la profesión en que más brilla nuestro factor-Q, solo tenemos que hacer una cosa: no rendirnos. No debemos contar con la suerte para tener éxito. Debemos hallar la vocación que se ajuste a nuestro factor-Q, y así tendremos muchas más probabilidades de tener éxito.

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A estas alturas, espero que haya quedado claro que la creatividad no tiene fecha de caducidad.

Pero el éxito sí. Lo cual es extraño, dado que anteriormente hemos establecido que el éxito puede desencadenar mayores éxitos. Como hemos visto, según la conexión preferencial, cuando un proyecto tiene éxito crecerá indefinidamente, en proporción al triunfo anterior. Pensemos en ello un momento. Aquí es donde el sentido común debe prevalecer. De otro modo, es posible que se nos suba el éxito a la cabeza y creamos que, una vez montados en la ola desenfrenada de nuestros logros individuales, todo está hecho. Uno puede llegar a la conclusión de que lo único que debe hacer es conseguir reconocimiento una vez y, gracias a la conexión preferencial, estará en la cúspide para siempre. Un solo superventas haría que un autor fuera famoso toda su vida y disfrutara de sustanciosos derechos de autor. Una patente de éxito le daría a su inventor la riqueza infinita que solo aparece en los cuentos de hadas. Un descubrimiento supondría millones de citas. En ocasiones es cierto. Un solo acto puede impulsar hasta el final la carrera de un creador. Pero, si la conexión preferencial fuera siempre implacablemente desenfrenada, la disparidad entre los que tienen y los que no tienen sería mucho más acusada.

El éxito puede ser ilimitado en general, como dicta la Segunda Ley, pero tiene un límite. Como ocurre con muchas cosas en la vida, el éxito está limitado por el tiempo.

La mortalidad, al fin y al cabo, es intrínseca a nuestra naturaleza.

El éxito decae porque todo envejece, víctima de una «economía de la atención». Independientemente de lo atractivo que sea el objeto que tengamos frente a las narices, al final miramos hacia el horizonte en busca de algo más brillante. Lo mismo ocurre con nuestros proyectos de «adolescencia». Gran parte de la atención que se presta a los descubrimientos, vídeos o iPhones tiene lugar en su momento de lanzamiento, al que luego sigue una rápida y universal pérdida de interés a medida que pasa el tiempo. El éxito se deshace como un copo de nieve.

Las buenas noticias son que el factor-Q nos recuerda que tendremos más suerte si somos perseverantes y tenemos talento. Todos los proyectos tienen una vida útil limitada, pero las personas creativas, no. De modo que, desde la perspectiva de un creador, lo esencial para tener éxito a largo plazo es evidente: dejemos que las cualidades que constituyen nuestro factor-Q hagan su trabajo, que tengan la oportunidad de encaminarnos al éxito una y otra vez. Las personas que triunfan se implican en un proyecto tras otro. No cuentan las veces que han tenido éxito, sino que compran más boletos de lotería. Publicar una serie de novelas, como hizo Rowling, por ejemplo, permite que un escritor aproveche la Quinta Ley de la única forma que puede hacerlo. Cada vez que edita un libro, los nuevos fans querrán leer los anteriores. Cada volumen, por lo tanto, le da un nuevo impulso a su carrera y refuerza la presencia y la relevancia de toda su obra.

El éxito se desvanece con el tiempo, pero el factor-Q, no. Dado que es constante, las personas verdaderamente exitosas son capaces de crear productos de alta adecuación de manera regular al escoger números r una y otra vez. Un factor-Q alto, junto con una perseverancia como la de Fenn, nos ayuda a convertir la Quinta Ley en un motor para que el éxito perdure durante toda la carrera.

Individuos como Shakespeare y Austen, Musk y Edison, Curie y Einstein, no son recordados por una sola obra que lo cambió todo. Están en primera línea del canon intelectual gracias a su excepcional factor-Q y a su voluntad de probar suerte repetidamente.

Y existe otra forma inteligente de explotar nuestro factor-Q.

La «colaboración».

Aprovechar nuestra red nos ayudará a que los proyectos vayan mejor. Como mínimo, lo estaremos probando, estaremos sacando a pasear el factor-Q. El trabajo en equipo nos motiva. A mí, al menos, los estudiantes y los doctores con los que trabajo —en los muchos proyectos que hacemos juntos— me obligan a seguir siendo productivo.

Dado que el éxito es también un fenómeno colectivo, nuestra reacción a las creaciones de calidad o a las personas con talento dará forma a nuestro destino. Puede parecernos que el éxito sea una fuerza fuera de nuestro alcance, pero, si algo afirma la Quinta Ley, es que hay muchas cosas que están bajo nuestro control. Una creatividad obstinada, junto con una tenacidad como la de John Fenn, no solo le conferirá un significado esencial a nuestra vida, sino que —como muestran los datos— es el verdadero secreto de un éxito duradero. No solo es lo que más eficazmente aúna lo que hacemos con lo que somos, sino que también explica por qué aquellos a quienes más admiramos son los que se dan cuenta de que, a pesar de que la vida es finita, la edad no es más que un conjunto de oportunidades que celebrar con los amigos.

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El artista japonés Katsushika Hokusai es un ejemplo perfecto que puede servirnos de colofón.[10] «Todo lo que he producido antes de los setenta no merece siquiera ser considerado. A los setenta y tres, aprendí un poco sobre la estructura real de la naturaleza», escribió a los setenta y cinco años. Lo que añadió a continuación me alegró el día: «A los ochenta habré avanzado todavía un poco más. A los noventa, conoceré el misterio de las cosas. A los cien, habré alcanzado una fase maravillosa y, cuando tenga ciento diez, cualquier cosa que haga, ya sea un punto o una línea, estará viva».

Hokusai vivió hasta los ochenta y nueve. Creó sus obras más memorables durante las dos últimas décadas de su vida, entre ellas la icónica xilografía La gran ola de Kanagawa. Todo el mundo la conoce: una enorme ola coronada por la espuma se rompe lentamente sobre un esquife medio hundido, con un diminuto monte Fuji de fondo. Es una ilustración ideal de cómo el éxito fluye y refluye durante la vida, creciendo de repente y luego rompiéndose, para empezar de nuevo una y otra vez.

Conclusiones

Antes de que se convirtiera en un genio adorable y despeinado, gran parte de los estadounidenses pensaban que Einstein era un elitista arrogante. Empezó a copar titulares en 1919, catorce años después de su artículo sobre la relatividad, cuando unos investigadores ingleses descubrieron que la luz no se desplaza en línea recta, sino que se curva alrededor del sol. Aquel descubrimiento fue una confirmación rotunda de su teoría, y la prensa británica lo publicitó a bombo y platillo. Los estadounidenses eran otra historia. Los seis editoriales que dedicó The New York Times a la relatividad eran una mezcla de admiración y sospecha, incluso de hostilidad. El origen de esa acritud no está del todo claro, pero podría deberse a que se dijo que Einstein había afirmado que, «como mucho, doce personas en el mundo» comprendían realmente su trabajo, una declaración que se consideró soberbia y antidemocrática. «La afirmación de que alguna cosa en la Tierra o en el espacio interestelar solo puede ser comprendida por unos escogidos incluso ultraja la Declaración de Independencia», comentó uno de los editorialistas. Einstein no solo era un intelectual europeo que había perdido el contacto con la gente corriente, sino que además era alemán —y eso después del desastroso papel de Alemania en la Primera Guerra Mundial—. Para complicar aún más la cuestión, Einstein era también judío en un momento en que, en Estados Unidos, había un profundo sentimiento de xenofobia y antisemitismo. Después de estar brevemente bajo los focos en 1919, el interés por la relatividad se esfumó. Si no se hubiera producido un inesperado giro del destino, la fama de Einstein habría sido efímera, y hoy sería conocido únicamente en los círculos académicos.

Pero, entonces, ¿cuándo se convirtió Einstein en la encarnación del genio? Resulta que su fama tiene una fecha de nacimiento precisa: el 3 de abril de 1921, el día en que pisó Estados Unidos por primera vez. The New York Times y The Washington Post enviaron a sus reporteros a Battery, en Lower Manhattan, con la intención de que entrevistaran al controvertido físico. Para sorpresa de los periodistas, sin embargo, no eran los únicos que se habían reunido en el East River para dar la bienvenida al barco de vapor: había una multitud de casi 20.000 personas «gritando hasta quedarse afónicas». Cuando Einstein desembarcó, enfundado en un abrigo gris pálido, fumando en una «pipa de madera de brezo» y cargando el estuche de un violín, lo llevaron a él y a su pequeña comitiva a desfilar en un coche descapotable por el Lower East Side. El convoy, seguido por una escolta policial, «enfiló la Segunda Avenida, donde las aceras estaban repletas, casi hasta Uptown, de miles de personas que saludaban con sus manos y pañuelos y vitoreaban a los recién llegados».

Esta multitudinaria recepción cogió por sorpresa a la prensa.[1] Normalmente, la llegada de un científico sería una de las noticias intranscendentes que encontramos en las últimas páginas de cualquier diario importante. Pero aquella muchedumbre que saludaba a Einstein como si fuera un héroe superó por completo las expectativas de los periodistas. Era algo grande, concluyeron. Einstein es importante.

Se llevaron otra buena sorpresa cuando entrevistaron al físico en persona. En lugar de con un altivo intelectual o con un aterrador «Dr. Einstein» —después de todo, sus teorías habían «destruido el tiempo y el espacio»—, se encontraron con un hombre que llevaba ropa holgada y humilde, que tocaba el violín con la pasión de un niño y que saludaba a la prensa «con timidez», respondiendo con frecuencia a las preguntas con una sonrisa divertida. Después de explicar la relatividad con las palabras más sencillas que pudo encontrar, añadió con cierta vergüenza: «Bueno, espero haber pasado el examen». Era informal, divertido, modesto y tímido frente a la cámara. Además, todo lo que decía podía convertirse en una cita, lo cual era perfecto para vender periódicos.

Al día siguiente, Einstein apareció en la portada de The Washington Post. «El profesor Einstein explica la relatividad», anunció también The New York Times en la primera página, y añadió un subtítulo: «Miles de personas esperan durante horas para dar la bienvenida a Estados Unidos a Einstein». Hay un cambio de tono repentino en estos artículos, que describen al personaje en un lenguaje inequívocamente cálido. Ya no es el pretencioso científico de antes. Es un soñador, un artista, un «físico intuitivo», un conversador ingenioso y fascinante. Es afable. Pero también es popular. Y, desde aquel momento, vaya a donde vaya, lo tratan como si fuera una estrella de cine.

Nadie describió la fama de Einstein mejor que Charlie Chaplin, que fue el anfitrión del científico en Hollywood una década después. Cuando dieron una vuelta en coche por la ciudad, la gente los saludaba con entusiasmo desde las aceras. «Nos aplauden a los dos —dijo Chaplin—. A usted, porque nadie lo entiende, y, a mí, porque todos me entienden.»

Antes de su llegada a Nueva York, Einstein era un físico. Cualquier noticia sobre él estaba relacionada con la relatividad o con su trabajo como científico. Un día después del desfile entre las masas que le daban la bienvenida, Einstein, por sí mismo, se convirtió en un titular.

Sin embargo, cuando leí estos artículos sensacionalistas que anunciaban la llegada de Einstein a Estados Unidos, la verdadera pregunta que me hacía era por qué 20.000 personas normales y corrientes provocaron casi una revuelta a causa de un físico en gran medida anónimo. ¿Por qué se tomaron un día libre para jalear a un controvertido científico?

La verdad es que «no lo hicieron». Pocas de las personas allí presentes dándole la bienvenida con sus pañuelos sabían quién era este físico alemán. De hecho, la monumental fama de Einstein se basa en un malentendido: la multitud estaba allí para dar la bienvenida a otro.

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Hace veinte años, tuve una revelación que cambió la trayectoria de mi carrera. De camino en coche a mi primer congreso científico como profesor recién contratado, estaba aterrado. No por conducir, sino por el congreso.

Tenía veintisiete años, y hacía pocos meses que había conseguido mi primer trabajo de verdad, como profesor ayudante en la Universidad de Notre Dame. Como estudiante, había sido rápido y decidido, y acabé el doctorado en menos de tres años. Fueron, según creo, los únicos factores que me habían proporcionado un puesto en aquella universidad, y confiaba mucho en ellos. No porque fueran mis mejores activos, sino porque eran los «únicos». La velocidad tenía su precio. Aunque sobre el papel era profesor, seguía siendo un crío, nervioso y tímido. Sí, había logrado publicar cuarenta artículos, pero no sabía ni cómo preguntarle a un extraño por una dirección. Aprendí a no ir al edificio administrativo del campus para que me hicieran una llave o para reservar una sala, porque parecía tan indefenso que, inevitablemente, todos creían que era un estudiante de grado que se había perdido. Me limitaba a llamar por teléfono, y, con voz tímida y un fuerte acento, hacía las preguntas indispensables y colgaba tan rápido como me era posible.

Cuando ya me acercaba a St. Louis, donde se celebraba aquel año el congreso de la Sociedad Estadounidense de Física, divisé el famoso arco de la ciudad desde la autopista. Era un monumento de bienvenida, que conocía por las postales y que me ofrecía un pequeño rayo de esperanza para poder orientarme con las señas que había escrito en un pedazo de papel. Era la primera vez que estaba en St. Louis, pero, a pesar de que en aquella época aún no había GPS, creía que no me costaría mucho encontrar el hotel. Lo que me preocupaba era con quién hablaría en el congreso y con quién me sentaría a la hora del almuerzo. Desde la distancia, la ciudad parecía pequeña —una cuadrícula de edificios, calles y aceras, algunos parques verdes y hermosos—, y me convencí de que sería fácil orientarse. Al fin y al cabo, ya era un profesor, me dije. Iba a enseñar a los estudiantes cómo era el mundo, y tenía que actuar como un adulto.

Encontré el camino al hotel y averigüé cómo llegar al congreso sin problemas. Y, a la hora del almuerzo, decidí hacer algo extravagante. Si tenía que comer un bocadillo con un desconocido —una situación que me ponía nerviosísimo—, ¿por qué no hacerlo con uno de mis héroes, algún científico al que admirara y que estuviera en el congreso? Luchando contra los deseos de mi corazón, que latía con violencia, me presenté y le pregunté a uno de ellos si tenía planes.

«Lo siento, pero sí los tengo», respondió, y debería haberme dado un bofetón por pensar que una celebridad científica como él pudiera querer charlar con un chico al que nunca había visto antes.

Pero, luego, como quien no quiere la cosa y con una sonrisa, me dijo que estaba libre para cenar.

Los siguientes cinco días estuvieron llenos de sorpresas. La gente no solo tenía ganas de hablar, sino que, con frecuencia, además, quería escuchar. Eran personas abiertas y curiosas. Les interesaba lo mismo que a mí. Y compartían conocimientos, sugerencias y números de teléfono. La experiencia acabó siendo mi primera lección práctica en redes, una cuestión que se convertiría en mi trabajo de por vida.

Algunas personas nacen con un talento para crear vínculos significativos. Yo no soy una de ellas. En mi caso, trabajar en red era una habilidad que debía adquirir. Tuve que esforzarme en ello, una labor consciente que empezó en el congreso de St. Louis. Aunque entonces no podía saberlo, aquel viaje fue mi primera lección aplicada del mecanismo que genera el éxito. La actuación por sí misma no era suficiente. Si pretendía que mi trabajo tuviera impacto, no podía ignorar a las personas que iban a valorar mis investigaciones. Y, si quería alentar el éxito de los demás, debía aplaudir abiertamente sus logros. Era un participante más que actuaba a ambos lados de «la fórmula», como individuo y como parte del colectivo. La retroalimentación es la base del éxito y determina en última instancia nuestro destino.

Esto no es un elogio cínico del «trabajo en red», en su concepción más superficial y simple. Si el éxito lo determina el colectivo y no los individuos, entonces es tentador dar por supuesto que la actuación, el talento o la pasión no importan. Todo lo que tengo que hacer es contactar con las personas adecuadas y decirles exactamente lo que quieren oír, y el éxito empezará a crecer como una bola de nieve. Sin embargo, como nos recuerda la Tercera Ley, esta estrategia no nos llevará muy lejos. Si queremos ganar a largo plazo, la actuación es inevitable. Nuestro producto ha de tener una alta adecuación y ser competitivo.

Podríamos aventajar a nuestros competidores con marketing, o ser tan buenos trabajando en red que los demás no se dieran cuenta de que nuestra actuación es mediocre. Pero el verdadero motor del éxito es la Tercera Ley: la adecuación impulsa la conexión preferencial. Se alimentan la una a la otra y tienen un efecto multiplicador. Esperar lograr el éxito con solo uno de estos dos factores es como multiplicar cualquier número por cero. El resultado es, exactamente…, cero.

Antes del congreso de St. Louis, trabajé durante un año después de mi doctorado para IBM. El tipo que tenía el despacho al lado del mío era un científico consagrado, un investigador a tiempo completo en un prestigioso laboratorio. Al considerarlo una especie de mentor, una vez le pregunté cuál era el proyecto más importante en el que había participado. Tenía varios descubrimientos en su historial, de modo que podría haber aludido fácilmente a uno de ellos. Así que me pilló por sorpresa, e incluso me decepcionó un poco, cuando me contestó que era el proyecto que por entonces tenía entre manos: «¿Mi proyecto más importante? Siempre es aquel en el que estoy trabajando».

En aquel momento no comprendí su respuesta, hasta el punto de que me pareció que estaba evitando contestarme, que trataba de deshacerse de mí. Aun así, sus palabras se me quedaron grabadas como solo ocurre con las ideas profundas. Ahora, con cincuenta años, comprendo por fin lo que quería decir. Este libro es lo más importante que he hecho nunca. Y el artículo que estoy escribiendo ahora sobre las conexiones del cerebro definirá mi carrera. Y el Proyecto Foodom, con el que tratamos de comprender los patrones de la nutrición personalizada, que justo ahora estamos empezando, será el que cambie el mundo. Honesta y sinceramente, creo lo mismo de todos los proyectos que tengo entre manos. Si alguien está dispuesto a escuchar (que Dios le ayude), me encantará no solo hablar durante dos o tres horas sobre cualquiera de ellos, sino que también trataré de convencerlo de que, sin duda alguna, será un proyecto transformador. Si me preguntan el año que viene, estoy seguro de que diré lo mismo… de un proyecto que aún no se ha concebido.

Con la Quinta Ley en la cabeza, siento que tengo menos ilusiones, porque no hay un patrón predecible del momento preciso de nuestro mayor impacto. No podemos saber cuál de nuestros proyectos será el más importante, es algo totalmente aleatorio. La suerte, la productividad y el factor-Q determinan el impacto, de modo que una de las pocas cosas de las que puedo estar seguro es de que, cuanto más lo intente, más probabilidades habrá de que brille mi factor-Q.

Es un recordatorio tranquilizador de las posibilidades que tengo por delante, yo o cualquier otra persona que se esfuerza en su trabajo. Me gusta imaginarme al ya muy anciano John Fenn aceptando el Nobel delante del rey de Suecia. Lleva una corbata roja y un frac negro. Una enorme sonrisa ilumina su envejecido rostro. Y finalmente, a los ochenta y cinco años y después de toda una vida de esfuerzos inquebrantables, logra su merecida recompensa.

También pienso en un artículo que escribió Einstein en 1935, a los cincuenta y seis años, mucho más allá de la fecha límite que él mismo le había dado a la creatividad. El mensaje del artículo era claro: la mecánica cuántica, la teoría física en boga, era errónea. Predijo un extraño fenómeno llamado «entrelazamiento cuántico», lo cual significaba una «acción a distancia espeluznante», más rápida que la luz, una idea que violaba su propia teoría de la relatividad. Durante décadas, los científicos desdeñaron el artículo como una idea desencaminada de un genio que envejecía, pero, en la década de 1990, la perspectiva cambió después de que los físicos se dieran cuenta de que el entrelazamiento cuántico era una característica clave de la mecánica cuántica. El artículo redescubierto de Einstein se convirtió en un hito fundamental para la computación cuántica. Hoy en día, es la contribución más citada de Einstein, incluso por encima de la teoría de la relatividad.

Pensando en este artículo, me meto en el laboratorio, me sirvo un capuccino y sigo trabajando.

La historia de Einstein también es un ejemplo paradigmático de los extraños caminos que toma el éxito. Después de todo, el suyo es uno de los rostros más reconocibles del mundo, con una posición tan excepcional en nuestra consciencia cultural que la revista Time lo eligió el «Hombre del siglo». Resulta tentador decir que es una atención merecida —que Einstein tuvo una actuación excepcional y que cosechó beneficios—, pero la realidad no es tan simple. Es cierto, nadie pone en duda la excelente actuación científica de Einstein, lo cual incluso nos haría suponer, como les ocurrió a aquellos periodistas que lo recibieron en el East River, que la muchedumbre se reunió la mañana del 3 de abril de 1921 para aplaudir la inteligencia de aquel genio de la física.

Pero la cuestión es que Einstein no llegó a Nueva York como científico, sino como un miembro más de la delegación que encabezaba Jaim Weizmann como presidente de la Organización Sionista Mundial. Weizmann y su comitiva viajaban por Estados Unidos para promocionar la idea de un nuevo Estado judío en lo que por aquel entonces era Palestina, una causa con la que simpatizaban muchos de los judíos de Nueva York. ¿Las 20.000 personas que celebraban la llegada del barco? A ninguna de ellas le importaba mucho la relatividad. Sí eran, en cambio, fervientes partidarias del sionismo. Los líderes de la comunidad judía las animaron a hacer la recepción. Weizmann —que más tarde se convertiría en el primer presidente de Israel— fue recibido por el alcalde, quien le hizo entrega de la llave de la ciudad. Fue el primer judío al que se le concedió tal honor. Era una ocasión muy especial para una minoría religiosa que había sufrido tantas persecuciones. La gente llenó los muelles para ver al héroe del sionismo. El físico que lo acompañaba era casi un desconocido.

Sabemos todo esto gracias a la prensa judía, que cubrió todo el evento en sus páginas principales. El titular de Forward proclamaba: «Gran desfile de los delegados sionistas por Nueva York». El artículo describe el mismo desfile que The New York Times y The Washington Post, solo que Forward y el resto de la prensa judía sabía exactamente por qué se había reunido allí aquella multitud. Einstein no solo no aparecía en el titular, sino que únicamente se le mencionaba de pasada en el artículo como miembro de la delegación de Weizmann.

Comparémoslo con la primera línea del artículo de The Washington Post: «Varios miles de personas se han reunido hoy en el muelle para dar la bienvenida al profesor Albert Einstein, famoso científico que formuló la teoría de la relatividad». Aunque el artículo no tarda en informar de que Einstein «ha desembarcado como miembro de un grupo de distinguidos judíos», les da tanta importancia como a la respuesta de la señora Einstein sobre la teoría de la relatividad. Solo después de citarla a ella —«Me la ha explicado varias veces, pero sigo sin entenderla mucho»—, las últimas líneas revelan, en una alusión tangencial, que Weizmann encabezaba la delegación sionista.

Al otorgarle erróneamente a Einstein los titulares, la prensa de los gentiles hizo por Einstein lo que Arnout hizo por los proyectos de Kickstarter o por los editores de Wikipedia: le dio un buen empujón hacia el camino del éxito. Desde aquel día, Einstein se convirtió en un personaje famoso y convocó muchedumbres allí donde iba. Sin comparación con ningún otro científico anterior o posterior, la fama de Einstein fue un accidente que nada tenía que ver con su actuación en la ciencia. Estuvo en el barco de vapor adecuado en el momento adecuado.

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Este relato sobre Einstein compendia las Leyes del Éxito explicadas en este libro hasta un punto casi inquietante. Nuestra definición de éxito, según la cual este no depende de uno mismo sino de los demás, se cumple totalmente en el caso de Einstein, cuyo reconocimiento exagerado más allá de la comunidad científica tuvo más que ver con una reacción secundaria de la comunidad que con su actuación.

La Primera Ley, según la cual «el éxito se basa en la actuación pero, cuando la actuación no se puede medir, el éxito se basa en las redes», también se cumple. Einstein había destacado como científico, y esa era la primera razón por la que los periodistas querían entrevistarlo. Pero fue la red de Einstein, sus vínculos con causas y centros clave «fuera» de la comunidad científica, lo que hizo que se subiera a un barco de vapor. Esta red es en gran medida invisible en la historia de éxito que solemos contar cuando hablamos de Einstein.

La Segunda Ley, según la cual la actuación es limitada, pero el éxito es ilimitado, también entra en juego. Por mucho que idolatremos a Einstein, muchos otros científicos —Newton, Bohr, Planck, Heisenberg— tuvieron un impacto comparable. La presencia exagerada de este último en nuestra memoria colectiva es difícil de justificar si solo nos basamos en la actuación. Su éxito ilimitado, no obstante, es incontestable. Solo tenemos que mostrar una foto de Einstein a cualquiera que pase por la calle para comprobarlo.

La Tercera Ley, según la cual el producto del éxito previo y la adecuación dan como resultado el éxito futuro, encuentra en Einstein otro caso ejemplar. Ambos factores desempeñaron un papel en el relato. Al otorgarle los titulares, los periodistas hicieron que la bola de nieve, el reconocimiento público, empezara a girar. Aunque la excelencia de Einstein como físico fue esencial para la ecuación.

Y, a pesar de que la primera parte de la Cuarta Ley —que afirma que el éxito de un equipo requiere diversidad y equilibrio— no parece aplicarse a Einstein, dado que la mayoría de sus artículos los escribió solo, sin duda cumple con la segunda parte: la percepción, y no la actuación, genera reconocimiento. La historia de Einstein se basa en un equívoco. Las multitudes de sionistas se atribuyeron a la llegada de Einstein no porque fuera el paladín más importante de la causa —como mucho, era un figurante—, sino porque era la persona más reconocible de la delegación para la prensa gentil, y por eso se llevó los titulares.

Y, por último, la Quinta Ley, que declara que el éxito puede llegar en cualquier momento si somos perseverantes, también se aplica en el caso de Einstein. ¿Recordamos el artículo tardío en su carrera sobre el entrelazamiento cuántico? En última instancia, acabó siendo su contribución a la ciencia más citada, superando los cinco artículos que escribió en 1905, un año milagroso en que realizó los descubrimientos de la teoría de la relatividad y de la mecánica cuántica. Y nunca dejó de intentarlo, generando idea tras idea, artículo tras artículo, hasta que murió. Es un recordatorio de hasta dónde puede llevarnos la perseverancia si está unida a un factor-Q alto.

Sorprendentemente, esta sencilla lista abarca toda la historia de éxito del rostro más famoso de la ciencia. Sin embargo, no es el único. El camino al éxito de cualquier persona en la que podamos pensar, desde Paris Hilton a Mick Jagger o Nelson Mandela, depende de estas leyes. Esto se debe a que son universales. Y, si queremos cultivar y fomentar el éxito en nuestras vidas, también se aplicarán a nosotros.

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He comenzado este libro con la declaración de que las leyes científicas son inmutables: no podemos reescribirlas para que se adecuen a nuestros objetivos. Aunque sí podemos utilizar el conocimiento que tenemos de ellas para fundamentar nuestras decisiones futuras y beneficiar al mundo. No podemos alterarlas, pero podemos aprovecharlas para valorar cuándo la actuación es suficiente para tener éxito, y cuándo no. Las lecciones que podemos extraer de estas leyes nos ayudarán a encontrar el equilibrio, a decidir cuántos esfuerzos debemos dedicar a perfeccionar nuestras habilidades o a trabajar en red, a calibrar cuánto reconocimiento se otorgará a los proyectos en los que estamos involucrados, y a escoger estratégicamente a nuestros colaboradores para impulsar la creatividad. Cuando descomponemos y desmitificamos el éxito con las herramientas de la ciencia, aprendemos a ver qué controlamos y qué no. Es más, podemos aplicar varias leyes a la vez para mejorar los resultados. Y también podemos utilizar este conocimiento para diseccionar los relatos de éxito que nos rodean y desentrañar los mecanismos que desempeñan un papel fundamental en la vida de las personas que admiramos, un ejercicio que nos ayudará a humanizar a nuestros héroes.

Como la de Einstein, muchas historias de éxito parecen depender de un accidente o de una serie de ellos. Los famosos de Hollywood suelen recordar el momento que les cambió la vida: un encuentro fortuito o un conocido con influencia que los colocó a la vista de todos. Sin duda, la suerte es un elemento, y normalmente tiene que ver con el primer empujón que pone en marcha la conexión preferencial. Pero, como nos recuerda el factor-Q, la suerte no sirve de nada a menos que aprovechemos sistemáticamente las oportunidades que se nos presentan.

Ahora sabemos que las Leyes del Éxito son el fundamento de cualquier relato de éxito, y que ponen orden a lo que, a simple vista, parece aleatorio. Y este conocimiento nos da una oportunidad única de colocarnos en el camino del éxito. Podemos ir más allá de los consejos de autoayuda, que enfatizan demasiado la mejora de la actuación, y, en lugar de ello, poner en práctica estrategias que se adapten a nuestros objetivos y necesidades. Podemos aprovechar las Leyes del Éxito para mejorar nuestros resultados, de la misma forma que utilizamos las leyes del movimiento para diseñar mejores aviones.

También podemos comprobar que las desigualdades que nos rodean están configuradas por estas leyes, y utilizar el conocimiento de estos mecanismos que subyacen al éxito para ayudar a crear una sociedad más igualitaria. ¿Cómo? Dando un empujón a todas aquellas personas de nuestro alrededor que se lo merecen, ayudando a los nodos menos visibles de nuestras redes para crear vínculos vitales, identificando a niños en circunstancias adversas y ayudándolos. Al reconocer que en el éxito no solo cuenta la actuación, podemos ofrecer a los recién llegados un arsenal de estrategias prácticas para salir adelante.

En lugar de rezar para que el éxito caiga del cielo, ahora tenemos una ciencia fundamental con la que trabajar para lograr nuestros objetivos sociales y personales. Tal vez esta ciencia sea nueva, pero las Leyes del Éxito no lo son. Como todas las leyes científicas, son universales y eternas. Subyacen en los relatos de éxito y fracaso de millones de individuos, cada uno de los cuales se puede analizar desde esta nueva perspectiva. Martin Luther King Jr., los Beatles o Einstein no conocían las leyes que les acabaron otorgando el reconocimiento excepcional que recibieron. Pero nosotros sí las conocemos. Y tal vez esta sea la ventaja crucial que podemos aprovechar en nuestro camino para llegar a las mismas alturas.

Agradecimientos

Con frecuencia, mis estudiantes, colaboradores e incluso mis hijos me pedían consejos para tener éxito. Pero encontraba que mis respuestas eran insatisfactorias: se basaban en pocos datos. De hecho, todos mis conocimientos solían provenir de un solo caso de estudio: el mío. No fue hasta que surgió la Ciencia del Éxito cuando tuve finalmente la oportunidad de recabar miles, en ocasiones, millones de datos, para aprender de los éxitos y los fracasos de todos mis colegas. Decidí seguir el rastro de los datos y convertir la cuestión del éxito en una investigación fascinante que cautivó a muchos miembros de mi laboratorio. La fórmula es la crónica de este viaje.

No ha sido un viaje solitario. Estoy en deuda con todos aquellos que han compartido su pasión y sus conocimientos para ayudarme a revelar las raíces y las Leyes del Éxito. Todo comenzó hace muchos años en el Centro de la Ciencia de Redes, al principio como unos pocos proyectos aislados y, más tarde, formalizado a través del Grupo de Éxito, un grupo de investigadores que se dedican a analizar esta cuestión. Las distintas contribuciones de algunos miembros de este equipo han sido ya explicadas en este libro, y otros solo aparecen mencionados en las notas. Entre los miembros del Grupo del Éxito se encuentran Dashun Wang, Roberta Sinatra, Chaoming Song, Pierre Deville, Michael Szell, Gourab Ghoshal, Jim Bagrow, Buruc Yucesoy, Alexander Gates, Junming Huang, Xindi Wang, Yasamin Khorramzadeh, Onur Varol, Maximilian Schich, Qing Jin, Wei Li, Yifang Ma, Nick Bloom, Luca Pappalardo, Paolo Cintia, Fosca Giannotti, Dino Pedreschi e Hiroki Sayama. La investigación sobre el arte también surgió de esta búsqueda, gracias a las contribuciones de Sam Fraiberger, Roberta Sinatra, Christoph Riedl y Magnus Resch. Aprendí mucho sobre el arte y el éxito hablando con Péter Küllői, Anne Thidemann, Attila Ledényi y Attila Pőcze. También debo dar las gracias a Orsolya Vásárhelyi y Milán Janosov, que me ayudaron a dar mi primera clase sobre la Ciencia del Éxito en la Universidad de Europa Central de Budapest. A medida que he narrado las historias de éxito, me han ayudado muchos datos de artistas y de diseñadores gráficos, sobre todo Mauro Martino, Kim Albrecht, Alice Grishchenko y Gabriele Musella.

«Nos apoyamos en los hombros de gigantes», escribió Newton, una declaración que expresa a la perfección toda la investigación que sustenta este libro. Muchos colegas brillantes han sido indispensables, han compartido sus descubrimientos, me han ayudado a interpretar los datos y, en algunos casos, incluso me han permitido acceder a material no publicado. Quiero darles las gracias a todos ellos: Arnout van de Rijt, Brian Uzzi, Balázs Vedres, Filippo Radicchi, Manuel Cebrián, Andres Abeliuk, Esteban Moro, Alan T. Sorensen, Sandy Pentland, Alex Petersen, Benjamin Jones, Bruce I. Sacerdote, Carlos Gershenson, Nicholas Christakis, Péter Csermely, David Galenson, Dean Keith Simonton, Dirk Brockmann, Duncan Watts, Erik Brynjolfsson, Fabio Pammolli, Frank Schweitzer, Gábor Kézdi, Gal Oestreicher-Singer, Gene Stanley, Keith Stanovich, Dirk Helbing, James A. Evans, Matthew J. Salganik, Matthew O. Jackson, Pierre Azoulay, Csaba Pléh, Robert Oláh-Gál, Ronaldo Menezes, Santo Fortunato y Sinan Aral.

También otros muchos amigos y colegas, como György Dragomán, Viktor Segál, Gergely Böszörményi, Eszter Angyalosy y Thea Singer contribuyeron con ideas y consejos que han aparecido en el libro. Jay Zagorsky, József Baranyi, Ákos Erdős, Dániel Barabási, Janet K. Kelley, Ádám Halmos y Arnout van de Rijt hicieron buenas observaciones sobre el manuscrito, y Péter Ruppert me ayudó a pensar en las implicaciones empresariales de la investigación.

Un agradecimiento especial para mi vecino de Brookline, Ákos Erdős, quien, al darme las entradas para los conciertos de Lang Lang y Norah Jones, me proporcionó unas experiencias memorables que han aparecido en el libro. También doy las gracias a mis vecinos de Budapest: Tamás Hámori, que me ayudó a comprender el mundo del tenis profesional, y László Heltay, que me ayudó a orientarme en el mundo de la música clásica. Desde el principio, apoyaron el proyecto Nassim Nicholas Taleb, Nicholas Christakis, César Hidalgo, Alex Pentland, Santo Fortunato, James A. Evans, Gene Stanley y Joseph Loscalzo.

Durante los muchos años en los que he estado trabajando en La fórmula, James Stanfill, Jazz Robertson, Suzanne Aleva y Brett Common se han ocupado de las muchas tareas administrativas del laboratorio, lo cual me permitió concentrarme en la redacción del manuscrito. Enikő Jankó y Sarah Morrison me han ayudado a editar el texto durante las muchas fases del proceso de escritura.

Es imposible publicar un libro exitoso sobre el éxito sin un equipo editorial profesional. Un agradecimiento especial para mi agente superestrella, Doug Abrams, que llegó a aguantarme pacientemente al teléfono durante tres horas para ayudarme a articular el mensaje. Sería un libro muy diferente sin su especial dedicación a este proyecto. Su equipo en Idea Architects, entre ellos Jess Krager, Kelsey Sheronar y Lara Love, fue muy importante para que el proyecto avanzara. También quiero agradecer el trabajo de los agentes extranjeros, Camilla Ferrier, Chandler Crawford y Jo Grossman, por asegurarse de que La fórmula estuviera disponible en todas partes. Ádám Halmos, mi amigo y editor húngaro, ha sido mi animadora personal durante todo el proyecto.

Nunca podré agradecer lo suficiente a Carrie Braman su edición meticulosa y sus consejos diarios durante los dos últimos años. Insufló vida al texto, fue el origen de muchas ideas clave y me ayudó a explicar la ciencia de una manera que yo no creía posible. Fue un verdadero placer trabajar con ella. Katherine Vaz se unió al equipo editorial en un momento crucial, y sus valiosos consejos nos ayudaron a llevar a buen término el proyecto. James Stanfill aportó ideas esenciales y fue decisivo para configurar los primeros capítulos. John Parsley, de Little, Brown Book Group, vio desde el principio el potencial de La fórmula. También quiero dar las gracias a mi editor, Phil Marino, que me ayudó a materializar aquella intuición. Sus pertinentes comentarios han hecho que el libro sea mucho más agradable de leer.

Gracias también a las muchas cafeterías de Budapest y Boston —como Fixe, Mantra, Madal y la tristemente desaparecida Alibi— y a sus fantásticos camareros, que me soportaron durante varios días seguidos y alimentaron el proyecto con sus buenísimos cafés.

Y, por último, quiero mostrar mi agradecimiento a mi mujer, Janet, que comprende que el éxito en familia requiere espacio para que surjan nuevas ideas, y a mis hijos, Dániel, Izabella y Lénárd, por todas las horas que he tenido que dedicar a La fórmula. Espero que se beneficien de los muchos conocimientos que he adquirido investigando el éxito.

Los principios científicos que permiten alcanzar el éxito.

Cubierta«Las leyes que rigen el éxito son las que diferencian a los libros más vendidos de los libros de saldo, a los millonarios de los arruinados. Ilustran lo defectuosas que son las reglas de las competiciones, puesto que en muchas de ellos el ganador se decide al azar. Nos demuestran que, con frecuencia, los «expertos» —los profesionales que valoran el vino, las actuaciones de música clásica o los patinadores artísticos, u otro tipo de jueces— no están más capacitados que cualquiera de nosotros para determinar la calidad de las cosas.

»Estas reglas explican también por qué el tipo que destaca en las reuniones de personal, pero que a menudo no está al día o bien informado en otros ámbitos, acaba convirtiéndose en nuestro jefe. Muestran por qué arriesgarse con un competidor que lleva las de ganar puede tener un gran impacto, o por qué una única donación inicial puede catapultar o tirar por tierra una campaña de recaudación de fondos.

»Y pueden, incluso, enseñarnos por qué una canción muy mala —escojamos la que más rabia nos dé—, se convierte sorprendentemente en un éxito. Las Leyes del Éxito han regido nuestras vidas y nuestras carreras de forma tan inmutable como la gravedad durante siglos, pero, hasta hace muy poco, ni siquiera sabíamos que existían.

Albert-László Barabási

«Este no es solo un proyecto importante sino imperativo: aborda el problema de la aleatoriedad y el éxito utilizando el arsenal científico de vanguardia a nuestro alcance. Barabási es la persona más indicada para ello.»

NASSIM NICHOLAS TALEB, autor de El cisne negro

«László Barabási es un científico extraordinario que ha obtenido un gran éxito. Y, para nuestro provecho, utiliza su talento para explicarnos cómo alcanzarlo.»

NICHOLAS CHRISTAKIS, coautor de Conectados

«La fórmula es una lectura indispensable para todas aquellas personas que aspiran a mejorar sus resultados y a dejar su impronta en el mundo.»

JAMES A. EVANS, profesor de sociología de la University of Chicago

«Es un hecho singular que la lectura de un libro sobre el éxito sea tan adictiva. Habrá que tener La fórmula junto con Freakonomics o de Fuera de serie.»

Geekwire

Albert-Laszló Barabási es profesor de la Northeastern University, así como director del Centro de Investigación de Redes Complejas de esa misma universidad. Colabora también con el departamento de Medicina de la Harvard Medical School y con la Central European University de Budapest.

Es autor de los libros Bursts: The Hidden Patterns Behind Everything We Do y Linked: How Everything is Connected to Everything Else, y coeditor de The Structure of Dynamics of Networks y de Network Medicine. Sus investigaciones han ofrecido numerosos resultados innovadores, entre ellos el descubrimiento de las redes libres de escala, que le han convertido en uno de los científicos más citados en la actualidad.

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Título original: The Formula

Edición en formato digital: mayo de 2019

© 2018, Albert-László Barabási

© 2019, Penguin Random House Grupo Editorial, S. A. U.

Travessera de Gràcia, 47-49. 08021 Barcelona

© 2019, Alfonso Barguñó Viana, por la traducción

Adaptación del diseño original de portada: Penguin Random House Grupo Editorial

Penguin Random House Grupo Editorial apoya la protección del copyright. El copyright estimula la creatividad, defiende la diversidad en el ámbito de las ideas y el conocimiento, promueve la libre expresión y favorece una cultura viva. Gracias por comprar una edición autorizada de este libro y por respetar las leyes del copyright al no reproducir ni distribuir ninguna parte de esta obra por ningún medio sin permiso. Al hacerlo está respaldando a los autores y permitiendo que PRHGE continúe publicando libros para todos los lectores. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, http://www.cedro.org) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra.

ISBN: 978-84-16883-76-9

Composición digital: M.I. Maquetación, S.L.

www.megustaleer.com

Notas

INTRODUCCIÓN: EL ÉXITO NO DEPENDE DE TI. DEPENDE DE NOSOTROS

[1] El primer artículo de Dashun sobre los desastres apareció con la autoría de J. P. Bagrow, D. Wang y A.-L. Barabási, «Collective Response of Human Populations to Large-Scale Emergencies», PLOS ONE, vol. 6, n.º 3 (2011), pp. 1-8. El primer artículo sobre el éxito se publicó dos años después: D. Wang, C. Song, A.-L. Barabási, «Quantifying Long-Term Scientific Impact», Science, vol. 342 (2013), pp. 127-131.

[2] Para saber más sobre el primer simposio científico sobre el éxito, que tuvo lugar en Harvard, véase mi página web: http://success.Barabasilab.com/2014/.

1. EL BARÓN ROJO Y EL AS OLVIDADO

[1] Para saber más sobre la vida de Manfred von Richthofen, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/Manfred_von_Richthofen. Otras fuentes útiles son: «The ‘Red Baron’ Scores Two Victories», EyeWitness to History (2005), disponible en: http://www.eyewitnesstohistory.com/richthofen.htm; «Mystery of Who Killed the Red Baron Manfred von Richthofen Finally Solved», Daily Mail, 18 de octubre de 2015; «Ace of Aces: How the Red Baron Became World War I’s Most Legendary Fighter Pilot», History Stories (2016), disponible en: https://www.history.com/news/ace-of-aces-how-the-red-baron-became-wwis-most-legendary-fighter-pilot. Para comprender visualmente los combates aéreos, véase el documental del History Channel, The Red Baron: The Most Feared Fighter Pilot of World War I.

[2] Para saber más sobre la arraigada presencia de Von Richthofen en la cultura popular, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/The_Red_Baron_in_popular_culture.

[3] Véase M. V. Simkin y V. P. Roychowdhury, «Theory of Aces: Fame by Chance or Merit», Journal of Mathematical Sociology, vol. 30, n.º 1 (2003), pp. 33-42, para saber cómo los ases alemanes crecieron exponencialmente con sus logros. En 2009, los mismos autores publicaron un estudio de seguimiento para mostrar cómo la fama se corresponde con los méritos en los casos de los físicos ganadores de un premio Nobel («Estimating Achievement from Fame»; disponible en: https://arxiv.org/abs/0906.3558).

[4] Para saber más sobre Fonck, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9_Fonck. Véase también «Rene Fonck-Top French Ace of WWI», de Stephen Sherman, disponible en: http://acepilots.com/wwi/fr_fonck.html; «World War I: Colonel Rene Fonck», un estudio biográfico en la página ThoughtCo.com, de Kennedy Hickman, disponible en: https://www.thoughtco.com/world-war-i-colonel-rene-fonck-2360477; y un artículo sobre sus logros y su personalidad en Aerodrome.com: http://www.theaerodrome.com/aces/france/fonck.php.

[5] Para saber más sobre las contribuciones menos conocidas de Claudette Colvin al movimiento de los derechos civiles, se puede escuchar la fascinante entrevista que le hizo Amy Goodman el 29 de marzo de 2013, en su Democracy Now!

[6] Para más detalles sobre el reconocimiento erróneo en los casos de Thomas Edison y los hermanos Wright, véase el artículo de Eric Goldschein y Robert Johnson en Business Insider: «The Wright Brothers Didn’t Invent the Airplane… and Nine Other Inventors Who’ve Been Wrongly Credited».

[7] Las líneas maestras del Pantheon Project, diseñadas por César Hidalgo, del MediaLab del MIT, y su perspectiva para definir y captar la «fama», se describen en la sección de «Métodos» de la página web del proyecto. Véase también A. Z. Yu, et al., «Pantheon 1.0, a Manually Verified Dataset of Globally Famous Biographies», Scientific Data, vol. 3, n.º 2 (2016), p. 150075. Un resumen divertido de algunas de las categorías y de las figuras famosas de las que se ocupa, titulado «Who’s More Famous Than Jesus?», apareció el 14 de marzo de 2014 en The New York Times Magazine. «The List of the 100 Most Famous People in History Only Has 8 Women on It», un artículo de opinión en Mic.com de Julianne Ross, resalta que el arraigo del sexismo en la historia se refleja en la lista del Pantheon Project.

[8] Hay diferentes versiones de la cita de Aristóteles que parafraseamos aquí. Todas tienen su origen en la Ética a Nicómaco, traducida por Terence Irwin (Indianapolis: Hackett Publishing, 1999, NE I.5, 1095b, 23-30): «Este [honor], no obstante, parece ser demasiado superficial para lo que estamos buscando, puesto que, por lo visto, depende más de aquellos que honran que de los honrados, mientras que, intuitivamente, creemos que el bien es algo que está en nosotros y que es difícil que nos lo arrebaten. Además, buscamos ser honrados por personas sensatas y por los que nos conocen, y también por nuestra virtud […]».

2. «GRAND SLAMS» Y DIPLOMAS ACADÉMICOS

[1] ¿Cómo medimos la actuación en la ciencia? Mi antiguo colega de laboratorio, James Bagrow, utilizaba la «productividad» como un parámetro aproximado para calibrar la actuación científica en un ensayo de 2008. Bagrow y sus colegas recopilaron datos del número de artículos que habían publicado varios físicos. Luego compararon su visibilidad con las visitas en Google. Hallaron una relación proporcional entre la productividad y la visibilidad, una correlación directa entre la actuación y el reconocimiento científico, una de las facetas del éxito. Véase J. P. Bagrow, et al., «How Famous Is a Scientist? Famous to Those Who Know Us», Europhysics Letters, vol. 67, n.º 4 (2004), pp. 511-516.

[2] Un ejemplo para comprender cómo funciona el sistema de puntuación de la Asociación de Tenis Profesional (ATP). En septiembre de 2015, los 12.785 puntos de Novak Djokovic le hicieron alcanzar la primera posición entre los hombres (Federer, que era el segundo, tenía 6.725 puntos). En 2003, Justine Henin-Hardenne, la número uno en aquel momento, tenía 6.628 puntos. Comparémoslo con los 67 puntos de Anna Kurnikova durante ese mismo año, una cifra irrisoria que le supuso la posición 305. Los puntos miden la actuación de cada jugador en comparación con la de los demás, y le proporcionaron a Burcu el parámetro clave para nuestra investigación que relacionaba la actuación con el éxito.

[3] Según Forbes, Federer fue el quinto deportista mejor pagado en 2014 y ganó 67 millones de dólares: 9 millones en los torneos y el resto, gracias a los patrocinios. Si solo se consideraran estos últimos, estaría en primera posición. Aquel año, ningún otro deportista ganó tanto gracias a los patrocinadores.

[4] Las ganancias por los patrocinios son particularmente cuantiosas e influyentes en deportes como el tenis y el golf, que, para la mayoría de la gente, siguen siendo disciplinas de prestigio que se practican en clubs privados y elitistas. Y aunque el tenis tiene un público mundial menor que, por ejemplo, el fútbol, sus aficionados son, sin duda alguna, más ricos: según Ashlee Vance, en un artículo que publicó en Bloomberg News el 17 de junio de 2015, los ingresos medios de un aficionado que acude al Open de Estados Unidos son de 156.000 dólares al año. Las marcas de lujo están dispuestas a pagar una buena cantidad de dinero a quienes aglutinen la atención de los fans. Los tenistas menos visibles, aquellos a quienes seguramente no reconoceríamos, reciben una recompensa mucho menor. Según un artículo de 2015 de Victoria University News, competir en el circuito profesional cuesta aproximadamente 160.000 dólares, y pocos jugadores ganan lo suficiente para pagar sus facturas. De hecho, un estudio de la Federación Australiana de Tenis descubrió que, en 2013, únicamente 150 jugadores profesionales acababan ganando dinero solo con lo que recibían de los premios. Incluso los tenistas de lo más alto de la tabla dependen de los patrocinadores para pagar a sus entrenadores y los viajes y desplazamientos que deben hacer. De modo que aquellos que vencen en los torneos reciben una doble recompensa: ganan el dinero de los torneos, pero también visibilidad. La visibilidad es clave para los patrocinios y, en última instancia, para su riqueza.

[5] Nuestro estudio, «Untangling Performance from Success», B. Yucesoy y A.-L. Barabási, EPJ Data Science, vol. 5, n.º 17 (2016), puede consultarse en la página web de Kim Albrecht dedicada al proyecto (http://untangling-tennis.net/). En la página también hay un breve vídeo que explica los datos y una herramienta de visualización que permite a los usuarios buscar, clasificar y comparar los gráficos de éxito y de actuación de los jugadores individualmente.

[6] Hubo algunas excepciones a la regla. Los datos mostraron unas doce excepciones con jugadores cuya popularidad creció cuando no debería haberlo hecho, lo cual causó un pico errático en las visitas de Wikipedia. Es interesante resaltar que estos «casos aparte» eran jugadores jóvenes, no veteranos cuya actuación en la pista ya no justificaba su fama. Tomemos a Ryan Sweeting, un jugador del montón cuya clasificación nunca superó la posición 64 del circuito profesional. Su fama apenas aparecía en el gráfico de Burcu hasta que aumentó diez veces casi de la noche a la mañana, como si hubiera escalado cincuenta posiciones en la clasificación. La razón de esta visibilidad repentina hizo que Burcu sonriera. La gente no abrió su página de Wikipedia porque hubiera logrado una victoria de esas en los que los jugadores caen de rodillas y besan la raqueta. Se debió, más bien, a su compromiso inesperado con Kaley Cuoco, la actriz que interpreta a Penny en The Big Bang Theory. Cuoco y Sweeting habían estado viéndose durante un par de meses cuando su intención de casarse llegó a los periódicos, de modo que hubo un cierto grado de escándalo, muchas preguntas tipo «Pero ¿qué es lo que tiene este chico?». Este misterio queda reflejado en el gráfico de Burcu: justo después del compromiso, Sweeting acumuló 120.000 visitas. La semana en que se casó con Cuoco, su fama llegó al máximo: 170.000 visitas. Y luego, por otro lado, tenemos a Djokovic. No, no el excepcional Novak, que ha ganado doce títulos de Grand Slam, sino Marko, su hermano menor, cuya popularidad es parecida a la de un jugador en posición 30, aunque nunca ha logrado superar la posición 581 del circuito profesional. La fama inmerecida de Marko tiene un origen simple: a menudo lo confunden con su hermano. De los millones de personas que buscan al campeón de tenis cuyo nombre es difícil de escribir, unas pocas acaban en la página de Marko. Es suficiente para darle una visibilidad que excede de lejos sus logros, y suficiente también para tergiversar los resultados de Burcu, que, por lo demás, son exactos.

[7] Las estadísticas sobre las ganancias de la Ivy League provienen del Departamento de Educación. El artículo del blog de Christopher Ingraham en The Washington Post ofrece un gráfico que explica los datos y los detalles del hallazgo.

[8] Para saber más de los exámenes escolares del área de Boston y de los autores de estos resultados fuera de toda lógica, véase «The Elite Illusion: Achievement Effects at Boston and New York Exam Schools», de A. Abdulkadiroglu, J. Angrist y P. Pathak, Econometrica, vol. 82, n.º 1 (2014), pp. 137-196.

[9] Véase un estudio similar de Cristian Pop-Eleches y Miguel Urquiola sobre el sistema escolar rumano, «Going to a Better School: Effects and Behavioral Responses», American Economic Review, vol. 103, n.º 4 (2013), pp. 1.289-1.324. Aunque los autores vieron que ir a una escuela de élite mejora las notas de los exámenes finales, la diferencia es pequeña. Dado que la mejora era tan insignificante, el estudio refuerza la idea de que lo más importante son los logros individuales. Para un estudio similar en Hungría, véase el blog de Gábor Kézdi, en Defact.io, un sitio gestionado por economistas de la Universidad Central Europea. Disponible en: http://blog.defacto.io/post/157518958340/t%C3%A9nyleg-fontos-hogy-a-gyerek-a-legjobb.

[10] El brillante artículo publicado por Stacy Dale y Alan Krueger en 2011, «Estimating the Return to College Selectivity over the Career Using Administrative Earnings Data» fue publicado por el National Bureau of Economic Research (Working Paper n.º 17159). Es una continuación de un artículo anterior, «Estimating the Pay-off to Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables», Quarterly Journal of Economics, vol. 117, n.º 4 (2002), pp. 1.491-1.527. David Leonhardt escribe una explicación sencilla de sus hallazgos en el post de su blog del 21 de febrero de 2011 en The New York Times, «Revisiting the Value of Elite Colleges», que también analiza las implicaciones de los hallazgos del autor.

[11] Dale y Krueger reconocieron que estudiar en las universidades de la Ivy League tiene enormes beneficios, puesto que dan acceso a redes profesionales a las primeras generaciones de inmigrantes, a quienes tienen ingresos bajos y a las minorías. Estos estudiantes fueron excepciones en los hallazgos generales.

[12] Incluso en deportes individuales como el tenis y la esgrima, la victoria y la derrota a menudo dependen de factores externos a la actuación de los deportistas. También dependen de la actuación del oponente. Si Anna Sharapova juega contra Serena Williams, y esta tiene una lesión, un dolor de cabeza o no resta bien, Sharapova se beneficia. Si la rusa se distrae por una cuestión personal, el sol no le deja ver bien o está de bajón, será más probable que Williams gane.

[13] Para nuestro estudio sobre la capacidad de un juez de evaluar correctamente la actuación de los jugadores de fútbol, véase «Human Perception of Performance», de Luca Pappalardo, Paolo Cintia, Dino Pedreschi, Fosca Giannotti y A.-L. Barabási, disponible en: https://arxiv.org/abs/1712.02224.

3. EL URINARIO DE DOS MILLONES DE DÓLARES

[1] Hay varios artículos buenos sobre los inicios artísticos de Al Díaz y Jean-Michel Basquiat. Me gusta especialmente el de Cian Traynor de octubre de 2017 en Huck Magazine, «The Strange Story of Jean-Michel Basquiat’s Original Partner in Crime». Dazed Digital ofrece increíbles detalles de su relación y la historia del origen de SAMO desde la perspectiva de Díaz en el artículo de Ashleigh Kane del 6 de septiembre de 2017, «The story of SAMO, Basquiat’s First Art Project».

[2] La información sobre el Sin título de Basquiat y su precio récord en la subasta aparece en un artículo de The New York Times del 18 de mayo de 2017 «Basquiat Sells for “Mind-Blowing” $110 Million at Auction», de Robin Pogrebin y Scott Reyburn.

[3] Con frecuencia se cuenta que Basquiat tomó el control de su propia carrera. Incluso Díaz, entre muchos otros, reconoce la voluntad de su compañero de introducirse en el mundo comercial del arte. Katherine Brooks lo analiza en su artículo del 21 de mayo de 2017 en el Huffington Post, «How Jean-Michel Basquiat Became the Ultimate American Artist». Véase también una cronología detallada de su carrera en http://www.basquiat.com, donde se puede estudiar la red que lo impulsó al éxito. De allí proviene la cita: «¡Papá, lo he conseguido!».

[4] Véase el excelente artículo de Martin Gayford de febrero de 2008 en The Daily Telegraph, «Duchamp’s Fountain: The Practical Joke That Launched an Artistic Revolution», para comprender mejor los orígenes de La fuente.

[5] Para ver en contexto la cita de Dimitri Daskalopoulos, «Marcel Duchamp: Money Is No Object: The Art of Defying the Art Market», por Frances Naumann, que apareció el 4 de enero de 2003 en Toutfait. Este texto también ilustra el significado de Duchamp en el mundo artístico.

[6] Véase la lista de Wikipedia de las obras más caras para tener una idea de aquellas que, con cada vez más frecuencia, se venden por encima de los 100 millones de dólares: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_most_expensive_paintings.

[7] Para saber más sobre cómo se redujo el interés por El hombre del yelmo de oro cuando su autoría se atribuyó a otro autor, véase «Credibility and Economic Value in the Visual Arts», de H. Bonus y D. Ronte, Journal of Cultural Economics, vol. 21, n.º 2 (1997), pp. 103-118. Este artículo también ofrece un contexto sobre lo difícil que es valorar las obras de arte, una cuestión que es crucial para este capítulo.

[8] El artículo de Robin Pogrebin y Scott Reyburn del 15 de noviembre de 2017 en The New York Times, «Leonardo da Vinci Sells for $450.3 million, Shattering Auction Highs», ofrece más información sobre la venta y la historia de la pintura.

[9] Para más información sobre el robo de la Mona Lisa —es una historia fascinante—, véase el largo artículo de Dorothy y Thomas Hoobler en Vanity Fair, «Stealing Mona Lisa», que apareció en mayo de 2009.

[10] Mark Grotjahn es un ejemplo fascinante de qué ocurre cuando alguien se salta los protocolos y las prácticas tácitas del mundo artístico, que enfatiza el prestigio que se gana gracias a las afiliaciones con las galerías y los marchantes. Para una idea más completa de cómo Grotjahn desafía los caminos habituales del éxito en el arte, véase el artículo de The New York Times de Robin Pogrebin, del 30 de julio de 2017, «When an Artist Calls the Shots: Mark Grotjahn’s Soaring Prices».

[11] Véase Wouter de Nooy, «The Dynamics of Artistic Prestige», Poetics, vol. 20, n.º 3, 2002, pp. 147-167, para saber más sobre las reglas que rigen el mundo artístico. De Nooy cita a Katherine Giuffre, que comparó la escalera de la carrera artística a «una montaña de arena, en la que todo intento de llegar a la cima cambia la forma de la montaña». Es una metáfora útil para comprender el éxito en el arte y encaja a la perfección con nuestros hallazgos. Si un artista reconocido expone en una galería de tercera clase, esta gana prestigio. Los artistas prestigiosos se apresuran a exponer en ella, lo cual deja un rastro que transforma la topografía de la red. De la misma forma, si una galería prestigiosa expone a un artista desconocido, otros galeristas empezarán a interesarse por él.

[12] Nuestro artículo sobre el arte y las redes, titulado «Quantifying reputation and success in art», de S. P. Fraiberger et al., será publicado en Science, vol. 362, n.º 64-66 (2018), pp. 825-829.

[13] Encontré esta cita de Warhol en un extracto de la biografía de 2015, Basquiat: A Quick Killing in Art, de Phoebe Hoban, al que accedí en la página web de The New York Times. Hoban describe la astuta lectura de Warhol del mercado artístico y luego lo cita: «Warhol, un médium lunático, lo había presagiado. En POPism, lo articuló para la siguiente generación: “Para triunfar como artista, nuestra obra debe estar expuesta en una buena galería, por la misma razón, por ejemplo, que Dior no vende sus prendas en los puestos de Woolworth’s. Es una cuestión de marketing, entre otras cosas. Si un tipo, por ejemplo, tiene unos pocos miles de dólares para gastarlos en una pintura […], querrá comprar algo que suba de valor, y esto solo ocurrirá en una buena galería, una que se preocupe del artista, que lo promocione y que procure que su arte llegue de la forma adecuada a las personas adecuadas. Porque, si el artista desaparece, también desaparece la inversión… No importa lo buenos que seamos: si no nos promocionan bien, nunca seremos uno de aquellos nombres recordados”».

4. ¿CUÁNTO VALE UNA BOTELLA DE VINO?

[1] Para hacerse una idea de un concurso de vino, como este con el que abrimos este capítulo, véase un breve vídeo producido por International Wine Challenge, que explica los protocolos y criterios de la industria. Está disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=-Nfnqhp5c0A.

[2] Para saber más detalles sobre la historia y la investigación de Hodgson, véase el artículo de David Derbyshire del 23 de junio de 2013 en The Guardian, «Wine Tasting — It’s junk Science» (de donde proviene la cita «La suerte tiene mucho que ver con los premios que ganan los vinos»); véase también la entrevista de W. Blake Gray con Hodgson del 17 de julio de 2013 (que se encuentra en Winesearcher.com) y el artículo de The Daily Telegraph de Will Storr del 29 de abril de 2014, «Is Everything We Know About Wine Wrong?», para tener una idea más clara del historial de Hodgson y de los dilemas que le impulsaron a investigar.

[3] Para conocer la diferencia minúscula entre los registros de Bolt y Blake en los cien metros lisos, se puede consultar cualquier página dedicada a las estadísticas de atletismo. Véase también el artículo de Robert Sutherland del 14 de agosto de 2016 en The Daily Telegraph, «Ten Fastest Men in 100m History», para más detalles.

[4] Para saber más sobre las diferencias matemáticas entre distribución ilimitada y distribución limitada, véase la sección 4.9 del capítulo 4 de mi libro Network Science (Cambridge: Cambridge University Press, 2017), disponible en: http://networksciencebook.com/.

[5] Las predicciones de los récords olímpicos de Filippo Radicchi se publicaron en «Universality, Limits, and Predictability of Gold Medal Performances at the Olympic Games», PLOS ONE, vol. 7, n.º 7 (2012), p. e40335. El autor compartió amablemente conmigo las predicciones que hizo para los Juegos Olímpicos de 2016.

[6] Para saber más sobre cuántos vinos prueba un juez cada día y tener más detalles sobre la experiencia de la cata, véase el post del 26 de junio de 2014 de Wilford Wong en Wine.com: «A Day in the Life of a Wine Judge».

[7] Véase el artículo de Hodgson «An Examination of Judge Reliability at a Major U.S. Wine Competition», Journal of Wine Economics, vol. 3, n.º 2 (2008), pp. 105-113. Demuestra una falta de consistencia entre los jueces y una falta de consistencia en los mismos jueces a lo largo del tiempo. Igualmente fascinante es el siguiente artículo de Hodgson sobre la continuidad de los premios que gana un vino, «An Analysis of the Concordance Among 13 Wine Competitions», Journal of Wine Economics, vol. 4, n.º 1 (2009), pp. 1-9.

[8] Para más detalles sobre los descubrimientos de Chia-Jung Tsay, véase «Sight over Sound in the Judgment of Music Performance», PNAS, vol. 110, n.º 36 (2013), pp. 14.580-14.585. Véase también el artículo de agosto de 2013 de Phillip Ball en Nature, «Musicians’ Appearances Matter More Than Their Sound», para una buena explicación sobre las implicaciones de la investigación de Tsay.

[9] Los patrones que caracterizan el Concurso de la Reina Isabel se describen con detalle en el artículo de Renato Flores y Victor Ginsburgh «The Queen Elisabeth Musical Competition: How Fair is the Final Ranking?», Journal of the Royal Statistical Society, vol. 45, n.º 1 (1996), pp. 97-104. Para tener una perspectiva más amplia, véase también el artículo de V. Ginsburgh, «Awards, Success and Aesthetic Quality in the Arts», Journal of Economic Perspectives, vol. 17 (2003), pp. 99-111.

[10] El artículo de Alex Mayyasi del 11 de septiembre de 2013, «The Science of Snobbery: How We’re Duped into Thinking Fancy Things Are Better», que apareció en The Atlantic, sirve para comprender cómo el sesgo se acentúa en reinos elitistas como los de la música clásica y las catas de vinos. Las citas de los términos vinícolas provienen de un artículo de The Daily Telegraph de Will Storr (citado anteriormente), y fueron comentarios reales de Jilly Goolden, una crítica del programa Food and Drink de la BBC.

[11] Para más detalles sobre el sesgo de inmediatez de Eurovisión, véase el artículo de Wandi Bruine «Save the Last Dance for Me: Unwanted Serial Position Effects in Jury Evaluations», Acta Psychologica, vol. 118, n.º 3 (2005), pp. 245-260. Analiza cómo los resultados de los concursos están determinados por el orden de las actuaciones en diferentes áreas, entre ellas Eurovisión y el patinaje artístico profesional. Según Bruine, el sesgo de inmediatez es todavía más claro en el caso del patinaje artístico. Esto se debe a que la puntuación de un patinador en la primera ronda determina el orden de actuación de la segunda ronda. Si la primera puntuación es baja y el patinador se va al vestidor alicaído, en la segunda ronda su actuación será de las primeras. Si un patinador que actúa después tiene una puntuación mejor y el corazón le late de emoción, volverá a actuar más tarde en la segunda ronda. Al utilizar la puntuación de la primera ronda para determinar el orden de los patinadores en la segunda, los jueces están acentuando el problema. El sorteo inicial que decide la posición de la actuación en la primera ronda, al final, acaba afectando a la puntuación de ambas rondas. Este sesgo se podría evitar fácilmente echando a suertes las posiciones de la segunda ronda. Si quienes han obtenido buenas puntuaciones en la primera —es decir, que se han beneficiado de su posición— tuvieran que actuar antes en la segunda ronda, deberían probar de nuevo su valía y justificar sus puntuaciones anteriores. Aquellos con puntuaciones bajas —que presumiblemente aparecieron antes en la primera ronda— podrían superar su desventaja inicial e igualar las oportunidades.

[12] Los datos sobre cómo el sesgo de inmediatez afecta a los resultados al evaluar candidatos a juez en España provienen de Brian Uzzi, de la Universidad Northwestern, y fueron recopilados por su antiguo estudiante, Guillermo Fernández Mazarambroz.

[13] Para más detalles sobre los patrones de voto de la FDA y los sesgos en los que inciden, véase «Does Seating Location Impact Voting Behavior on Food and Drug Administration Advisory Committees?», D. Broniatowski y C. Magee, American Journal of Therapeutics, vol. 20, n.º 5 (2011), pp. 502-506.

5. SUPERESTRELLAS Y LEYES POTENCIALES

[1] Para tener más información sobre la infancia de Tiger Woods, véase Tiger Woods: Prodigy (Documentary Channel). Es de donde proviene la cita de Earl Woods del primer párrafo del capítulo.

[2] Para tener una idea de los numerosos logros de Woods al inicio de su carrera, véase su cronología en el golf, disponible en: http://tigerwoods.com/timeline. Sus éxitos también aparecen en el documental citado en el párrafo anterior. Véase también el material interactivo «Timeline: A Troubled Champion», de The New York Times en 2009, que da cuenta de su impresionante carrera preprofesional.

[3] La lista de los éxitos profesionales de Woods a la que me refiero proviene del artículo de Forbes de Erik Matuszewski, del 30 de diciembre de 2016, «41 Fantastic Facts and Figures for Tiger Woods’ 41st Birthday».

[4] Pueden consultarse las campanas de Gauss en los diferentes criterios de actuación en el golf en el libro de 2003 de Charles Murray, Human Accomplishment, publicado por HarperCollins.

[5] Para saber más de las estadísticas sobre los «golpes ganadores» y la distancia de golpeo de Woods en 2013, véase la página oficial de la PGA (pgatour.com), en la sección de «Estadísticas». De allí también proviene la información sobre Henrik Stenson, Justin Rose y Lake List.

[6] Para tener una idea de la riqueza relativa de Woods respecto a otros prominentes afroamericanos, véase el artículo de Matthew Miller del 6 de mayo de 2009 en Forbes, «The Wealthiest Black Americans». Véase también la revista Forbes del 10 de junio de 2015 («The World’s Highest-Paid Athletes»), donde Woods aparece clasificado en novena posición.

[7] Para más detalles sobre los patrocinios de Woods, véase «Tiger Woods Sponsorship Deals and Endorsements», un artículo de The Daily Telegraph del 1 de diciembre de 2009. Según Wikipedia, los términos exclusivos del contrato fueron analizados por Brian Berger en Sports Business Radio en 2006.

[8] Aludimos varias veces al artículo esencial de Sherwin Rosen, «The Economics of Superstars», American Economic Review, vol. 71, n.º 5 (1981), pp. 845-858. Fue el primer artículo sobre el fenómeno de las superestrellas desde una perspectiva económica. Una visión alternativa la ofrece «Stardom and Talent», en American Economic Review, vol. 75, n.º 1 (1985), pp. 208-212, de Moshe Adler, que analiza cómo aparece el éxito cuando no podemos distinguir entre las actuaciones de varios competidores. La perspectiva de Adler concuerda más con las últimas investigaciones, así como con nuestras propuestas de este capítulo.

[9] Los datos sobre las ventas de Brown y Sparks en octubre de 2009 en la lista de superventas de The New York Times los conseguimos gracias a Nielsen Bookscan.

[10] Analizo la diferencia entre las leyes potenciales y las campanas de Gauss con más detalle en Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means for Business, Science, and Everyday Life (Nueva York: Plume, 2003).

[11] Para más información sobre la desigualdad de ingresos global, véase el artículo de Larry Elliot del 15 de enero de 2017 en The Guardian, «World’s Eight Richest People Have Same Wealth as Poorest 50%».

[12] Para saber más sobre la historia de Weinberg, véase el artículo del 9 de noviembre de 2005 en The New York Times de Selena Roberts, «Sports of the Times: An Awkward Coexistence on Campus».

[13] Las estimaciones sobre las ratios de salarios de los grandes ejecutivos y trabajadores varían ligeramente dependiendo de a quién se incluya en las muestras. Las estadísticas que incluimos aquí provienen del artículo del 21 de julio de 2017 en el Chicago Tribune de Jena McGregor, «Major Company CEOs Made 271 Times the Typical U.S. Worker in 2016».

[14] La cita de Sherwin Rosen que aparece aquí proviene del artículo citado previamente, «The Economic of Superstars».

[15] Los datos sobre los ingresos de Longhorn, y de los beneficios en el fútbol americano universitario de manera más general, pueden consultarse en: https://www.forbes.com/pictures/emdm45el/1-university-of-texas-longhorns/#7398032730ed.

[16] Véase la página web de la Universidad de Texas para el horario de enseñanza de Weinberg, disponible en: https://liberalarts.utexas.edu/plan2/curriculum/faculty/vineyard#courses.

[17] Para el historial de citas de Weinberg, véase Google Scholar.

[18] Las estimaciones sobre el coste de una cita provienen de Esteban Moro. Según sus análisis inéditos, el valor de una cita en Estados Unidos está ligeramente por encima de los 100.000 dólares, de modo que un científico como Weinberg, quien, según Google Scholar, tiene un artículo que se ha citado 14.000 veces, genera un impacto en la ciencia equivalente a, aproximadamente, 1.400 millones de dólares.

[19] La posición decimonovena de Justin Timberlake es del 29 de junio de 2015, de la lista de los 100 personajes más famosos de Forbes.

[20] Para más información sobre los ingresos cada vez mayores a partir de las entradas de los conciertos de las superestrellas, véase el artículo de Eduardo Porter del 25 de diciembre de 2010 en The New York Times, «How Superstars’ Pay Stifles Everyone Else». Es una adaptación del libro de Porter, The Price of Everything: Solving the Mystery of Why We Pay What We Do.

[21] Las estadísticas de rendimiento de Tiger Woods, y la información subsiguiente del «efecto Tiger Woods», proviene del brillante y profundo estudio de Jennifer Brown, «Quitters Never Win: The (Adverse) Incentive Effects of Competing with Superstars», Journal of Political Economy, vol. 119, n.º 5 (2011), pp. 982-1.013.

[22] Parece increíble que el detallado análisis de Brown sea posible, puesto que cualquier factor, desde el estado de ánimo a la lluvia, podría afectar potencialmente a la puntuación de un jugador. Pero, dado que había datos disponibles de todas las ediciones de los torneos sobre Woods y sus competidores, Brown pudo determinar lo profunda que había sido la influencia de este en el juego. Pudo dar cuenta de las variaciones en el rendimiento que generaron las dificultades únicas de cada campo en particular. Al examinar los datos que habían recabado año tras año los torneos, pudo comprobar el rendimiento de un golfista a lo largo del tiempo en un campo determinado. También podía identificar el efecto de otras influencias potenciales: el cambio de tiempo, la cantidad de público, la intensidad de la cobertura mediática, el precio en metálico en juego o la popularidad de los torneos. Comprobó, una y otra vez, que el efecto Woods en la competición era más fuerte que cualquier otro factor.

[23] El inesperado y prolongado descanso que se dio Woods de la competición profesional le proporcionó a Brown la oportunidad de analizar las puntuaciones de otros jugadores durante su ausencia. Dado que la segunda operación quirúrgica fue repentina, Brown fue capaz de descartar muchos otros factores que podrían estar tras el origen del notable efecto que ejercía la superestrella según los datos generales. En este caso, Woods no seleccionó los torneos en los que sabía que rendiría mejor que los demás. Su ausencia inesperada no tuvo nada que ver con la dificultad de un campo en particular o con sus posibilidades relativas en la competición. Fue aleatoria.

[24] La investigación de Brown me recuerda a un episodio de This American Life sobre un concesionario de Nueva Jersey que trataba de llegar a la cuota mensual. El personal, en su mayoría, estaba compuesto de vendedores veteranos, pero había un joven que solo llevaba cuatro años trabajando en el equipo y que, de forma clara y consistente, vendía más que sus compañeros. No un poco más, sino «mucho». En un concesionario en el que a muchos les costaba vender cinco coches al mes, este tipo llegaba a treinta o más. Cuando sumaba las comisiones y las bonificaciones, ganaba casi el doble que sus colegas, rozando los 60.000 dólares. Si contratara a este tipo, probablemente me estaría dando una palmada de autosatisfacción en la espalda. Pero tampoco podía evitar notar la resignación en la voz de sus compañeros cuando relataban sus proezas continuas. Era evidente que estaba intimidando a los demás empleados y, con toda probabilidad, perjudicando el rendimiento del equipo. No me sorprendería descubrir que el concesionario, en conjunto, acabara vendiendo menos coches. De modo que, si las superestrellas perjudican tanto a los demás, ¿por qué habría que contratarlas? Para conocer toda la historia de Jason Mascia, el vendedor de coches al que me refiero, se puede escuchar el episodio 129 de This American Life, «Cars», disponible en: https://www.thisamericanlife.org/513/129-cars.

[25] Para saber más sobre los beneficios de la fama en la productividad de los colegas, véase el estudio «Why Stars Matter», de A. Agrawal, J. McHale y A. Oettl, publicado en marzo de 2014 por el National Bureau of Economic Research.

[26] Para saber más detalles sobre lo que le ocurre a un colaborador después de que muera el científico superestrella, véase «Superstar Extinction», de Pierre Azoulay, Joshua S. Graff-Zivin y Jialan Wang, Quarterly Journal of Economics, vol. 125, n.º 2 (2010).

[27] El siguiente estudio de Azoulay: P. Azoulay, C. Fons-Rosen y J. S. Graff-Zivin, «Does Science Advance One Funeral at a Time?», National Bureau of Economic Research Working Paper, n.º 21788 (2015), amplía y concreta sus primeros hallazgos. Utiliza el término la «sombra de Goliat», que le tomo prestado.

[28] Para más detalles sobre cómo penalizamos a las superestrellas, véase el estudio de Azoulay, que hizo junto a Alessandro Bonatti y Joshua L. Krieger, «The Career Effects of Scandal: Evidence from Scientific Retractions», National Bureau of Economic Research Working Paper n.º 21146 (2015).

[29] Véase el artículo de Alan Shipnuck del 13 de febrero de 2015 en Golf, «Tiger’s Woes Aren’t Just About His Game—Everything Goes Back to His Sex Scandal», para poner la cita en contexto y para obtener más información sobre cómo la vergüenza pública ha afectado a su juego y a su vida personal.

6. «EXPLODING KITTENS» Y SOCKPUPPETS

[1] Para saber más sobre el origen del juego «Exploding Kittens», y la extraña experiencia de ver de primera mano cómo la campaña de Kickstarter se hizo viral, véase la charla que dio Elan Lee en JoCo, doce días después de que empezara la campaña. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=tfB7IVTOkDk. La cita que resume el hito de la campaña proviene de este vídeo. Véase también el artículo en Newsweek del 2 de febrero de 2015 de Jackie Bischof, «A Card Game About Exploding Kittens Broke a Kickstarter Record».

[2] Las estadísticas sobre las tasas de éxito de los proyectos de Kickstarter están disponibles en: https://www.kickstarter.com/help/stats. Para más información acerca de cómo Kickstarter encaja en una imagen más grande de recaudación de fondos de colaboración colectiva, véase el artículo del 18 de enero de 2016 de Catherine Clifford en Entrepreneur, «Less Than a Third of Crowdfunding Campaigns Reach Their Goal».

[3] Para saber más detalles de la experiencia de Van de Rijt en Kickstarter, véase el artículo que escribió junto a S. Kang, M. Restivo y A. Patil, «Field Experiments of Success-Breeds-Success Dynamics», PNAS, vol. 111, n.º 19 (2014), pp. 6.934-6.939. Véase también «Experimental Study of Informal Rewards in Peer Production», de M. Restivo y A. van de Rijt, PLOS ONE, vol. 7, n.º 3 (2012), p. e34358.

[4] Para más información sobre el «efecto Mateo» y otros ejemplos del fenómeno «los ricos se hacen más ricos» véase el brillante artículo de Robert K. Merton, «The Matthew Effect in Science», Science 159, n.º 3810 (1968), pp. 56-63. El pasaje bíblico que cito proviene del artículo de Merton.

[5] El análisis de la World Wide Web como red fue publicado por R. Albert, H. Jeong, y A.-L. Barabási, «Diameter of the World Wide Web», Nature, vol. 401, n.º 9 (1999), pp. 130-131. Para saber más sobre esta obra y sobre las redes en general, véase mi libro Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means for Business, Science, and Everyday Life (Nueva York: Plume, 2003).

[6] Para más información sobre el fenómeno «el éxito genera éxito» en la alfabetización de los niños, véase el profundo estudio de Keith Stanovich, «Matthew Effects in Reading: Some Consequences of Individual Differences in the Acquisition of Literacy», Reading Research Quarterly, vol. 21, n.º 4 (1986), pp. 360-407. Véase también la entrevista a Stanovich en: https://www.youtube.com/watch?v=lF6VKmMVWEc, que ilustra sus descubrimientos e implicaciones.

[7] El experimento de Wikipedia que describo aquí, junto con el otro experimento de Change.org, se analizan en el artículo de Van de Rijt, «Field Experiments of Success-Breeds-Success Dynamics», citado anteriormente. El artículo también describe otro experimento en una cuarta plataforma de internet que le permitió a Arnout saber si una puntuación inicial positiva conllevaba más valoraciones similares en la página web Epinions.com. Cada mes, cerca de un millón de consumidores consultan Epinions, para leer evaluaciones de prácticamente cualquier producto del mundo. Epinions paga a los críticos para probar la calidad de los productos —carritos de niño, coches de control remoto, licuadoras de mano— y luego escribir las críticas. La página pide a sus lectores, a través de un fácil sistema, que puntúen lo útiles que son las críticas. Si una crítica en particular se lo parece, el lector puede seleccionar «muy útil». Las buenas puntuaciones benefician a los críticos, a quienes les pagan más por las críticas consideradas útiles. Arnout y su equipo leyeron críticas nuevas y sin puntuación cuando aparecieron en la página. Escogieron 305 entre aquellas que eran de calidad y que consideraron útiles. A un subgrupo les dieron la puntuación de «muy útiles», y el resto tuvo la función de grupo de control. Y, una vez más, hubo una diferencia considerable entre los resultados de las críticas del grupo de control y aquellas que habían respaldado. Presumiblemente porque Arnout había tenido en cuenta la calidad al hacer la selección, durante las dos siguientes semanas la mayoría de las críticas del grupo de control —un 77 por ciento— recibieron una puntuación de «muy útil». Pero, en los casos en que Arnout intervino y dio una valoración positiva inicial, el porcentaje subió hasta el 90 por ciento. En otras palabras, cuando se les daba un respaldo inicial favorable, nueve de cada diez críticas recibieron valoraciones positivas.

[8] Para más información sobre los beneficios de ganar el Concurso de la Reina Isabel, véase el artículo de Victor A. Ginsburgh y Jan C. van Ours, «Expert Opinion and Compensation: Evidence from a Musical Competition», American Economic Review, vol. 93, n.º 1 (2003), pp. 289-298. Es un estudio de seguimiento del artículo de Ginsburgh de 1996 que hemos citado anteriormente.

[9] Véase el artículo de Alison Flood del 3 de septiembre de 2012 en The Guardian, «R. J. Ellory’s Secret Amazon Reviews Anger Rivals», para saber más detalles sobre la historia de Elroy. Utilizo sus citas tanto de las críticas negativas como de las positivas. Su artículo del 4 de septiembre de 2012, también en The Guardian, «Sock Puppetry and Fake Reviews: Published and Be Damned», ofrece un buen análisis de la ética y las implicaciones de los sockpuppeters y una visión general de cómo esta práctica beneficia a los autores. Un tercer artículo en The Guardian, también de Flood, del 23 de julio de 2010, «R. J. Ellory Wins Crime Novel of the Year Award», da detalles sobre su carrera y su éxito como autor de novela negra.

[10] Para más información sobre cómo los votos afectan a las puntuaciones futuras, véase «Social Influence Bias: A Randomized Experiment», de L. Muchnik, S. Aral y S. J. Taylor, Science, vol. 341, n.º 6146 (2013), pp. 647-651.

[11] Véase el artículo de Van de Rijt de 2014, citado anteriormente, para más detalles sobre cómo las donaciones cada vez más frecuentes en Kickstarter conllevan unos «beneficios marginales cada vez menores». Lo mismo ocurre con las puntuaciones de Epinions.

[12] Para saber más sobre el éxito arrollador de Matthew Inman como dibujante de cómics, véase su propia versión en The Oatmeal, disponible en: http://theoatmeal.com/misc/p/state. Véase también el artículo del 28 de julio de 2016 de Krisztina Holly en Forbes, «Elan Lee’s Secrets Behind the Largest Kickstarter Campaign in History», que da cuenta del papel de Inman en el éxito del juego de cartas.

7. EL OÍDO DEL PÚBLICO

[1] La cita de Kate Mills y otros detalles sobre la historia de Robert Galbraith provienen del artículo de Sam Marsden del 14 de julio de 2013 en The Daily Telegraph, «The Cuckoo’s Calling: Publishers’ Embarrassment at Turning Down a J. K. Rowling Detective Novel».

[2] Para más información sobre las críticas iniciales positivas que recibió el libro, entre ellas la reacción de Geoffrey Wansell, véase el artículo en New Statesman de Joe Collins del 15 de julio de 2013, «What Did Critics Really Think of Cuckoo’s Calling (Before They Knew It Was by J. K. Rowling)?».

[3] Para más detalles sobre el fascinante experimento de King al escribir con pseudónimo, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Bachman. Véase también el artículo de Jake Rossen del 10 de julio de 2017 en Mental Floss, «Known Alias: How Stephen King Was Outed as Richard Bachman».

[4] Véase el discurso que dio Rowling en Harvard sobre las circunstancias de la escritura de Harry Potter y la piedra filosofal, y para leer la cita en contexto: https://news.harvard.edu/gazette/story/2008/06/text-of-j-k-rowling-speech/.

[5] Para saber más del estudio de MusicLab, véase «Experimental Study of Inequality and Unpredictability in an Artificial Cultural Market», de M. J. Salganik, P. Sheridan Dodds, y D. J. Watts, Science, vol. 311, n.º 5762 (2006), pp. 854-856. El material de apoyo en línea del artículo proporciona detalles impresionantes sobre el experimento y sus hallazgos. Para una explicación sencilla del artículo, véase el post de Jesse Marczyk del 3 de septiembre de 2013, «The Popularity of popularity», en Psychology Today.

[6] El efecto rebaño que se explica aquí conllevó una desigualdad pronunciada en el número de descargas que recibió una canción en particular. En el grupo de control, exento de la influencia social, todas las canciones tenían las mismas posibilidades de entrar en la lista. Un participante clicaba en una y decidía que le gustaba, basando su opinión únicamente en su propia experiencia. Todo esto cambió cuando los participantes conocieron las descargas del grupo. Solo unos doscientos se descargaron las canciones que eran menos populares, mientras que las que se suponía que eran excelentes se descargaron más de tres mil veces; casi lo hicieron la mitad de los participantes de cada grupo. Esto significa que la dinámica de «el ganador se lo lleva todo» —una consecuencia de la conexión preferencial— apareció cuando la influencia social era activa.

[7] Para más detalles sobre el concepto de las profecías autocumplidas, véase el estudio esencial de Robert Merton, «The Self-Fulfilling Prophecyz», Antioch Review, vol. 8, n.º 2 (1948), pp. 193-210.

[8] Merton reconoció que había muchas otras aplicaciones del término «profecía autocumplida». Otro ejemplo es el pánico financiero: nos dicen que el mercado está cayendo, entonces vendemos acciones y, por lo tanto, el mercado cae. Y luego tenemos el efecto placebo: pensamos que algo es bueno para nosotros y, por lo tanto, lo es. Vale la pena resaltar que el efecto placebo no es insignificante. De hecho, forma parte de nuestros genes, de los procesos neuronales de la percepción, y es tan fuerte que los médicos a veces no pueden distinguirlo del efecto biológico que tratan de estudiar. Véase, por ejemplo, «Genetics and the Placebo effect: The Placebome», K. T. Hall, J. Loscalzo y T. J. Kaptchuk, Trends in Molecular Medicine, vol. 21, n.º 5 (2015), pp. 285-294.

[9] Para saber más sobre el estudio de la escuela Oak, véase el libro de Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development (Nueva York: Holt and Winston, 1968).

[10] Para más detalles sobre el segundo estudio de MusicLab que explicamos aquí, véase «Leading the Herd Astray: An Experimental Study of Self-Fulfilling Prophecies in an Artificial Cultural Marketplace», Matthew Salganik y Duncan Watts, Social Psychology Quarterly, vol. 71, n.º 4 (2008), pp. 338-355.

[11] Para más información sobre cómo la reputación afecta al coautor de un estudio con un científico famoso, véase «Status, Quality, and Attention: What’s in a (Missing) Name?», T. S. Simcoe y D. M. Waguespack, Management Science, vol. 57, n.º 2 (2011), pp. 274-290.

[12] Para saber más sobre el papel de la adecuación en la competencia por el éxito, véase A.-L. Barabási, R. Albert, H. Jeong y G. Bianconi, «Power Law Distribution of the World Wide Web», Science, vol. 287, n.º 5461 (2000), p. 2115; y G. Bianconi y A.-L. Barabási, «Competition and Multiscaling in Evolving Networks», Europhysics Letters, vol. 54, n.º 4 (2001), pp. 436-442.

[13] Véase «The Benefits of Social Influence in Optimized Cultural Markets», de A. Abeliuk, et al., PLOS ONE, vol. 10, n.º 4 (2015), pp. 1-20, el brillante estudio del que Manuel Cebrián es coautor, para más información sobre cómo el equipo australiano desarrolló y perfeccionó el algoritmo para detectar la adecuación de las canciones.

[14] Para más detalles sobre el algoritmo de clasificación que explicamos aquí, véase el artículo de Ting Wang y Dashun Wang, «Why Amazon’s Rankings Might Mislead You: The Story of Herding Effects», Big Data Journal, vol. 2, n.º 4 (2014), pp. 196-204.

[15] Para leer el editorial de Duncan sobre J. K. Rowling y el éxito, véase «J. K. Rowling and the Chamber of Literary Fame», Bloomberg, 19 de julio de 2013.

[16] Para la historia editorial de Harry Potter y la popularidad lenta y creciente del libro, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/Harry_Potter.

[17] Para más información sobre la historia de éxito de Ben & Jerry, véase el perfil del 10 de octubre de 2008 en Entrepreneur (https://www.entrepreneur.com/article/197626). Véase también Peace, Love and Branding, un breve vídeo de Fast Company que da detalles sobre los orígenes de la empresa y sus tácticas de marketing (https://www.youtube.com/watch?v=JNuDGsSdE0U).

8. EN PARTE CONVENCIONAL, EN PARTE INNOVADOR: KIND OF BLUE

[1] Para más información sobre las sesiones de grabación de Kind of Blue y el éxito del disco, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/Kind_of_Blue. Véase también «Between Takes: The Kind of Blue Sessions», un extracto de las notas de Ashley Kahn sobre el cincuenta aniversario del disco en Morning Edition, de NPR, el 29 de julio de 2009, que dan un buen contexto sobre la grabación del disco.

[2] Para una perspectiva interna de las grabaciones de Kind of Blue, véanse las notas de Bill Evans, publicadas el 2 de marzo de 2018 en SFJazz, «Improvisation in Jazz».

[3] Para saber más de la brillante investigación de Brian Uzzi sobre el éxito de los musicales de Broadway, véase «Collaboration and Creativity: The Small World Problem», de B. Uzzi y J. Spiro, American Journal of Sociology, vol. 111, n.º 2 (2005), pp. 447-504. Los ejemplos de A Chorus Line, Los productores y Carousel que explico aquí, y la importante relación entre Rodgers y Hammerstein, también se profundizan en el artículo.

[4] Para más detalles sobre el fascinante y extenso estudio del éxito en el jazz, que trato aquí y al final del capítulo, véase el trabajo de Balázs Vedres, mi colega de Budapest, sobre todo su artículo «Forbidden Triads and Creative Success in Jazz: The Miles Davis Factor», Applied Network Science, vol. 2, n.º 3 (2017). Para un resumen de los principales hallazgos del autor, véase: http://blogs.springeropen.com/springeropen/2017/10/05/jazz-bands-succeed-by-missing-links-among-musicians/.

[5] Para más detalles sobre el estudio de los equipos en el desarrollo de videojuegos, véase «Game Changer: Structural Folds with Cognitive Distance in Video Game Development», de Mathjis de Vaan, David Stark y Balázs Vedres, American Journal of Sociology, vol. 120, n.º 4 (2015), pp. 1.144-1.194.

[6] La investigación sobre el trabajo en solitario o en equipo fue realizada por mi exayudante Stefan Wuchty, que trabajaba en el laboratorio de Brian Uzzi, y fue publicada por S. Wuchty, B. F. Jones y B. Uzzi, «The Increasing Dominance of Teams in the Production of Knowledge», Science, vol. 316, n.º 5827 (2007), pp. 1.036-1.039.

[7] Para saber más sobre el trabajo de James Bagrow sobre el liderazgo de GitHub, véase el estudio de Michael Klug y James P. Bagrow, «Understanding the Group Dynamics and Success of Teams», Royal Society Open Science, vol. 3, n.º 160007 (2016).

[8] Para más información sobre cómo se distribuye el trabajo en los equipos de edición de Wikipedia, véase el libro de Anniket Kittur y Robert E. Kraut, Beyond Wikipedia: Coordination and Conflict in Online Production Groups (Nueva York: ACM Press, 2010).

[9] Los resultados de las dinámicas de equipo de iGEM, que analizaron los patrones de colaboración de los equipos de biología sintética de los institutos, provienen de un estudio que está haciendo en mi laboratorio Marc Santolini.

[10] La cita completa de Scott Fitzgerald, «Ninguna gran idea ha nacido en una reunión, pero muchas ideas idiotas han muerto allí», apareció en «Notebook E», en The Crack-Up (1945), una recopilación póstuma de cartas, ensayos y notas editada por Edmund Wilson.

[11] Para saber más sobre el estudio de Muir, véase «Group Selection for Adaptation to Multiple-Hen Cages: Selection Program and Direct Responses», Poultry Science, vol. 75, n.º 4 (1996), pp. 447-458. Véase también «When the Strong Outbreed the Weak», una entrevista en profundidad de David Sloan Wilson con Muir, del 11 de julio de 2016, para el Evolution Institute; disponible en: https://evolution-institute.org/when-the-strong-outbreed-the-weak-an-interview-with-william-muir/.

[12] Véase el artículo en The New York Times de Janny Scott del 21 de noviembre de 1998, «Discord Turns Academe’s Hot Team Cold», para más información sobre el efecto de «demasiado talento» del departamento de Lengua Inglesa de la Universidad de Duke.

[13] Para más información sobre lo que ocurre en los equipos de superestrellas, véase el artículo de Roderick I. Swaab, et al., «The Too-Much-Talent Effect: Team Interdependence Determines When More Talent Is Too Much or Not Enough», Psychological Science, vol. 25, n.º 1581 (2014).

[14] Para saber más sobre la inteligencia colectiva, véase el estudio de Anita Williams Woolley, et al., «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups», Science, vol. 330, n.º 6004 (2010), pp. 686-688.

[15] Para más ejemplos sobre el pensamiento de grupo y sus consecuencias, y sobre el fracaso de la Bahía de Cochinos, véase el artículo de J. Richard Hackman y Nancy Katz’s «Group Behavior and Performance», en: S. T. Fiske, D. T. Gilbert, y G. Lindzey (eds.), Handbook of Social Psychology, 5.ª ed. (Nueva York: Wiley, 2010).

[16] Para saber más sobre la investigación de Sandy Pentland, véanse los dos excelentes artículos de abril de 2012 en la Harvard Business Review: «The New Science of Building Great Teams: Analytics for Success», de Pentland y moderado por Angelia Herrin, y el de Pentland, «The New Science of Building Great Teams: The Chemistry of High-Performing Groups Is No Longer a Mystery».

[17] Para más detalles sobre las dinámicas de grupo que contribuyeron a Kind of Blue, véase el libro de John Szwed, So What: The Life of Miles Davis (Nueva York: Simon & Schuster, 2002), sobre todo las páginas 174-177, que explican la preparación de Davis para grabar este disco esencial. Es aquí donde aparece el ejemplo de Wynton Kelly.

[18] El descubrimiento clave de Balázs Vedres es que el tipo de relación que aportó Kelly fue esencial para el éxito en el jazz. De hecho, en un recorrido por todos los discos de jazz, la densidad de estas tríadas prohibidas tiene una relación en forma de U invertida con el éxito, lo cual sugiere que demasiado o demasiado poco de cualquier tipo de tríada es perjudicial para el éxito. Si comparamos dos grabaciones de jazz con el mismo número de colaboradores, el que realice más tríadas prohibidas experimentará un éxito a largo plazo más significativo que quien solo tenga tríadas cerradas y abiertas. Esta estrategia de liderazgo fue, probablemente, el aspecto más importante en el éxito de Davis. Aunque él era, por descontado, un trompetista fuera de serie, su genio musical dependió, al menos en parte, de la elección de sus compañeros. De hecho, Balázs descubrió que el éxito excepcional de Kind of Blue, incluso comparado con el resto de los discos de Davis, se fundamenta en las muchas tríadas prohibidas que empleó. Cuantas más tenía en una de sus sesiones, más éxito lograba.

9. EL ALGORITMO QUE ENCONTRÓ AL CIENTÍFICO IGNORADO

[1] Para más información sobre la historia de Prasher, véase el fantástico artículo de Yudhijit Bhattacharjee del 18 de julio de 2011 en Discover Magazine, «How Bad Luck and Bad Networking Cost Douglas Prasher a Nobel Prize». Véase también el artículo de Bob Grant del 26 de febrero de 2013 en The Scientist, «What Ever Happened to Douglas Prasher?».

[2] Para hacerse una idea del dominio cada vez mayor de los equipos en la ciencia, véase el artículo de Brian Uzzi «The Increasing Dominance of Teams in the Production of Knowledge», analizado en los capítulos precedentes y citado aquí.

[3] Para más detalles sobre el algoritmo de atribución de reconocimiento, desarrollado por Hua-Wei mientras trabajaba en mi departamento, véase nuestro artículo: Hua-Wei y Albert László Barabási, «Collective Credit Allocation in Science», PNAS, vol. 111, n.º 34 (2014), pp. 12.325-12.330.

[4] La atribución errónea de reconocimiento está esencialmente grabada en la historia de la ciencia. Era algo común en una época donde los hombres blancos aristocráticos y los científicos por afición que supervisaban a ayudantes recibían no solo parte del reconocimiento, sino «todo», aunque la investigación hubiera sido el resultado de grandes equipos. Por ejemplo, según S. Shapin («The Invisible Technician», American Scientist, vol. 77, n.º 6 [1989], pp. 554-563), los técnicos anónimos que ayudaron a Robert Boyle, un conocido químico del siglo XVII —las personas que realmente llevaron a cabo los experimentos y cuyas manos garabatearon las observaciones clave de los cuadernos del laboratorio—, se han perdido en limbo de la historia. Algunos grabados londinenses del siglo XVII representan a científicos solitarios con sombreros de plumas rodeados no por colaboradores, sino por puttis sin nombre. Los puttis —querubines que solo eran visibles a través de la ilusión física— son representantes de los ayudantes que manejaban los instrumentos científicos. Estos técnicos no tenían nombre, eran «autores fantasma» incluso en su propia época. Pero hay que resaltar que, además, los grabados garantizaban su anonimato al hacerlos invisibles. Por esta razón, la tendencia a centrarse en los logros individuales está ahora tan profundamente arraigada en la nomenclatura científica. Nos referimos a grandes obras atribuidas a un solo autor: la geometría de Euclides, las leyes hereditarias de Mendel, la ley de la gravedad de Newton, la relatividad de Einstein… También contratamos, ascendemos y designamos como profesores a personas basándonos en el trabajo individual, a pesar de lo rara que es la autoría única en estos tiempos.

[5] Para más detalles sobre las tácticas de Battier, véase el completo perfil de Battier de Michael Lewis, «The No-Stats All-Star», del 13 de febrero de 2009 en The New York Times Magazine. De aquí proviene la cita sobre Kobe Bryant.

[6] Me encontré la cita de Harry Truman en un editorial en Nature, vol. 535, n.º 7612 (2016), p. 323. Su atribución a John Wooden y al periodista inglés Charles Edward Montague se analiza aquí: http://forum.quoteland.com/eve/forums/a/tpc/f/99191541/m/7123950067.

[7] Para más detalles sobre el aumento de las recaudaciones para la causa de los refugiados que suscitó la foto de Aylan Kurdi, véase el artículo de Luke Mintz del 12 de julio de 2017, «Photo of Syrian Toddler Boosted Fundraising for Refugees100-Fold», en Business Insider.

[8] Para más detalles sobre el trabajo artístico de Eliasson New York City Waterfalls, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/New_York_City_Waterfalls.

[9] Los cambios en la atribución de reconocimiento para el premio Nobel de física de 1997 se analizan con detalle en el artículo de Hua-Wei Shen y yo mismo citado en la nota 3 de este mismo capítulo.

[10] La historia de Darlene Love (y otras igualmente emotivas de otras coristas afroamericanas) se cuentan de forma maravillosa en A veinte pasos de la fama (2013), un documental dirigido por Morgan Neville. Se puede ver el discurso sobre Love en el Hall of Fame del Rock & Roll, pronunciado por Bette Midler, en: https://www.youtube.com/watch?v=Oo4gHVT82Uk.

[11] La brecha salarial de género y la desigualdad entre hombres y mujeres entre los economistas académicos son ampliamente reconocidas y se han escrito numerosos artículos sobre la cuestión. Es algo que también estamos estudiando en mi departamento en un proyecto conjunto con Junming Huang, Roberta Sinatra y Alex Gates.

[12] Para más detalles sobre las perturbadoras desigualdades en los porcentajes hombres o mujeres entre profesores, véase el brillante estudio de Heather Sarsons, «Recognition for Group Work: Gender Differences in Academia», American Economic Review, vol. 107, n.º 5 (2017), pp. 141-145.

[13] Tanto Chalfie como Tsien nombraron a Prasher cuando publicaron su primer artículo sobre la GFP, así que contribuyó a los descubrimientos de ambos premios Nobel. Y tenía un artículo escrito en solitario, el que redactó antes de dejarlo, anunciando la clonación de la GFP. Por esta razón, nuestro algoritmo lo seleccionó para el premio Nobel. Era el único científico cuyo trabajo estaba continuamente ligado al éxito de la molécula resplandeciente. Chalfie no tuvo ningún problema en confesarlo: «De la misma forma podrían haber dado el premio a Douglas y a los otros dos [Osamu Shimomura y Roger Y. Tsien], y haberme dejado fuera», dijo después de recibir el premio.

[14] Tal vez algún día la ciencia del éxito ayudará a corregir estos errores indignantes. Después de todo, supe de la existencia de Prasher gracias al algoritmo, que rápidamente resaltó su monumental contribución al descubrimiento. Lo hizo mejor que el comité de los Nobel, principalmente porque el papel esencial de Prasher no era evidente en ningún artículo en particular. Era un secreto distribuido por los miles de estudios que citaban la obra de Prasher junto con la de los investigadores que, al final, se llevaron el premio. Y, dado que el comité de los Nobel no tenía un algoritmo que pudiera revelar la atribución de reconocimiento correcta, sus miembros tomaron la decisión basándose en las recomendaciones que les dieron. ¿Y por qué alguien recomendaría para el premio Nobel a un científico a quien no conoce, que no ha escrito un artículo desde hace quince años y que no ha asistido ni a un solo congreso? Por lo que respecta al comité y los anónimos asesores, Prasher era uno más de la docena de nombres en los informes para otorgar el premio. A efectos prácticos, apenas existía.

10. EL ERROR DE EINSTEIN

[1] Véase la página 186 de Greatness: Who Makes History and Why, de Dean Keith Simonton (Nueva York: Guilford Press, 1994), para la cita de Einstein y el poema de Dirac.

[2] Véase «Creative Productivity: A Predictive and Explanatory Model of Career Trajectories and Landmarks», Psychological Review, vol. 104 (1997), pp. 66-89, de Dean Keith Simonton, para más detalles sobre su investigación. Del mismo autor, véase también «Age and Outstanding Achievement: What Do We Know After a Century of Research?», Psychological Bulletin, vol. 104, n.º 2 (1988), pp. 251-267.

[3] Benjamin Jones, un economista con intereses parecidos a los de Simonton, estudió los ganadores de los premios Nobel entre 1900 y 2008 y llegó a una conclusión similar. Véase su «Age and Great Invention», National Bureau of Economic Research Working Paper nº 11359 (2005); y el artículo de Benjamin F. Jones y Bruce A. Weinberg, «Age Dynamics in Scientific Creativity», PNAS, vol. 108, n.º 47 (2011), pp. 18.910-18.914. No obstante, ha observado cambios sistemáticos a lo largo de las últimas décadas. Tanto en física como en medicina, la posibilidad de que un científico reciba el premio Nobel por trabajos que haya hecho antes de cumplir los treinta llegó a su cúspide en 1920 y, desde entonces, ha decrecido. En otras palabras, ahora los científicos son un poco mayores cuando descubren algo revolucionario. En general, detectó un incremento medio de seis años a lo largo del siglo XX, un aumento que atribuyó a que en la época moderna se necesitan más años para obtener títulos superiores. Aun así, incluso teniendo en cuenta este cambio, el trabajo determinante de un ganador suele tener lugar en su tercera o cuarta década, poco después de que complete la formación y pueda habituarse el mundo científico. Dado que había una relación tan obvia entre cuándo se producían los descubrimientos y qué edad tenían los científicos, Jones pudo desarrollar una fórmula predictiva que determinaba con precisión en qué momento un investigador haría un descubrimiento clave. Cuando hay una fórmula predictiva a mano, aunque sea remotamente relevante para mi destino, tengo que probarla. Y, dado que la fórmula de Jones no es en realidad sobre los premios Nobel, sino sobre el pico de creatividad, también se cumple conmigo. Según la fórmula de Jones, mi trabajo con más impacto debería haberse producido cuando yo tenía treinta y seis años. Acierta bastante: tenía treinta y uno cuando publiqué mi trabajo sobre la conexión preferencial en redes, que, hasta la fecha, es mi obra más citada.

[4] El descubrimiento de la Quinta Ley y del factor-Q lo publiqué con Roberta Sinatra, Dashun Wang, Pierre Deville y Chaoming Song: «Quantifying the Evolution of Individual Scientific Impact», Science, vol. 354, n.º 6312 (2016), p. 5239. Debe destacarse que, en algunas disciplinas, la creatividad tiene edad. En la década de 1990, David Galenson, un economista de la Universidad de Chicago, analizó las edades en que los artistas hicieron sus mejores obras (en valores monetarios). En esencia, vio dos escuelas de pintores estadounidenses con diferencias muy marcadas en la edad del éxito. Algunos, como Andy Warhol, Frank Stella y Jasper Johns, suelen producir obras de gran valor desde el principio de sus carreras. Otros, como Willem de Kooning, Jackson Pollock y Mark Rothko, produjeron sus mejores obras al final de su carrera. Galenson descubrió un patrón que iba más allá de la Quinta Ley. Los artistas tardíos tenían algo en común: abordaban el lienzo con el método del ensayo y el error, luchaban repetidamente con la misma cuestión e iban perfeccionando la técnica. Galenson llamó a este grupo de sabios «artistas experimentales». En cambio, las jóvenes estrellas como Andy Warhol, Jasper Johns, Picasso y Van Gogh, son «artistas conceptuales» cuyo interés es expresar ideas revolucionarias, en lugar de depurar una técnica. Al clasificar a cada artista como perteneciente al campo conceptual o experimental, Galenson pudo hacer suposiciones razonables respecto al valor de un trabajo que se presentaba en una subasta. Una obra de principio de la carrera de Warhol, por ejemplo, valía muchos más millones de dólares que una tardía. Mientras que con Pollock se cumplía lo contrario. Para saber más sobre el trabajo de Galenson, véase Old Masters and Young Geniuses: The Two Life Cycles of Artistic Creativity (Princeton: Princeton University Press, 2006). Los hallazgos de Galenson son similares a los de Dean Keith Simonton, que analizó a escritores famosos y observó, en general, tendencias basadas en la disciplina. En poesía, Simonton descubrió que las mejores obras solían darse, generalmente, en la juventud. Los novelistas, en cambio, tardan más en florecer y, con frecuencia, no publican su gran obra hasta avanzados los cuarenta o a principios de los cincuenta años. Esta diferencia tan marcada entre poetas y novelistas de éxito se puede comprobar en toda la historia y en diferentes culturas, una tendencia notablemente consistente.

[5] Para saber más sobre la fascinante vida de John Fenn, véase el texto de Carol Robinson en Nature, vol. 469, n.º 300 (2011). A pesar del feliz final que cuento aquí, vale la pena mencionar el trágico epílogo del relato de éxito de Fenn. Aunque Yale ya no consideraba que el viejo científico perteneciera a su facultad, no escatimó esfuerzos para reivindicar el descubrimiento. Yale demandó a Fenn por casi un millón de dólares en 1993, arguyendo que su patente provenía de la propiedad intelectual de la universidad, dado que la idea había nacido bajo su techo. No importaba que su propia política de jubilación le hubiera obligado a salir del laboratorio, con una mano delante y otra detrás. Y Yale ganó: cobró 500.000 dólares en costas legales y 545.000 más por daños y perjuicios. Para saber más detalles, véase el artículo de Kate Moran en el número de mayo-junio de 2005 de Yale Alumni Magazine, «Nobelist Loses to Yale in Lawsuit».

[6] Para una lista de las personas de cualquier edad que tuvieron éxito —incluidos los que ya menciono—, véase: http://brainprick.com/you-can-succeed-at-any-age-never-too-young-never-too-old/.

[7] Véase el artículo de Chandra Steele del 26 de agosto de 2011 en PC Magazine, «Seven Steve Jobs Products That Failed», que enumera varios fracasos en la exitosa carrera de Jobs.

[8] Yo también estaba convencido de que mejoramos cada vez más nuestra capacidad de detectar nuevas ideas, que perfeccionamos una especie de sexto sentido de la investigación con cada año que pasa. Sin duda creía que algunos de nosotros somos mejores que otros al generar estas primeras ideas, como si las sacáramos de lugares distintos. Una vez más, los hallazgos demostraron que ambas cosas eran falsas: el bombo del que sacamos los números aleatorios es el mismo para todos y no cambia con el tiempo. Tomamos las ideas de los mismos lugares, lo cual significa que nadie es mejor que los demás a la hora de obtener, sistemáticamente, una r más elevada. El modelo que describía con más precisión esta innovación, por lo tanto, era sorprendente y engañosamente directo: nos limitamos a coger ideas y las mejoramos con nuestro factor-Q, que no cambia a lo largo de nuestra carrera. Esto significa que, cuanto más lo intentamos, más probable es que nos encontremos con una idea mágica, con una r alta. Las ganas de probar serán el mejor colaborador de nuestra Q inherente para amplificar nuestro éxito.

[9] El estudio de Twitter que menciono aquí es un proyecto de mi laboratorio que aún está en marcha, en colaboración con Onur Varol y Alexander Gates.

[10] Para saber más de Hokusai, véase: https://en.wikipedia.org/wiki/Hokusai.

CONCLUSIÓN

[1] Para más detalles sobre la confusión que rodeó la visita de Einstein —y la fama de la que goza desde entonces—, véase el brillante estudio, profundo y sin parangón, de Marshall Missner, «Why Einstein Became Famous in America», Social Studies of Science, vol. 15, n.º 2 (1985), pp. 267-291. También hemos seguido la historia a medida que se contaba en la prensa de la época, y hemos leído los artículos originales, algunos de los cuales se citan en esta conclusión:

«Einstein’s Discoveries: A Revolution in Physics, but Not Philosophy», de Eugene L. Fisk, The New York Times, 5 de enero de 1919.

«Eclipse Showed Gravity Variation», The New York Times, 9 de noviembre de 1919.

«Lights All Askew in the Heavens: Men of Science More or Less Agog over Eclipse Observations», The New York Times, 10 de noviembre de 1919.

«Don’t Worry About New Light Theory: Physicists Agree It Can Be Disregarded for All Practical Purposes», The New York Times, 16 de noviembre de 1919.

«Einstein Expounds His New Theory», The New York Times, 3 de diciembre de 1919.

«How Tall Are You, Einstein Measure?», The New York Times, 4 de diciembre de 1919.

«Assaulting the Absolute», The New York Times, 7 de diciembre de 1919.

«Einstein’s Thirteenth Man», de O. W. Tefft, The New York Times, 10 de diciembre de 1919.

«A New Physics Based on Einstein: Sir Oliver Lodge Says It Will Prevail, and Mathematicians Will Have a Terrible Time», The New York Times, 6 de septiembre de 1920.

«Disturber of Minds Unpopular», The New York Times, 6 de septiembre 1920.

«Measurer of the Universe», The New York Times, 31 de enero de 1921.

«Poor Says Einstein Fails in Evidence», The New York Times, 8 de febrero de 1921.

«Professor Einstein Here, Explains Relativity», The New York Times, 3 abril de 1921.

«Thousands Greet Einstein at Pier: Mayor Hylan’s Committee Welcomes Scientist and Party Down Bay», The Washington Post, 3 de abril de 1921.

«Einstein Sees End of Space and Time», The New York Times, 4 de abril de 1921.

«Psychopathic Relativity», The New York Times, 5 de abril de 1921.

«Holds Up Freedom of City to Einstein», The New York Times, 6 de abril de 1921.

«Relativity at the City Hall», The New York Times, 7 de abril de 1921.

«Einstein to Have Freedom of the State», The New York Times, 7 de abril de 1921.

«Falconer Is Denounced», The New York Times, 7 de abril de 1921.

«Freedom of City Given to Einstein», The New York Times, 9 de abril de 1921.

«The Skyscraper Built by Einstein», un artículo de Benjamin Harrow en The New York Times, 17 de abril de 1921.

«The Universe in a Nutshell: World Dimensions and World Distances and the Einstein Relativity Theory», de Leo Gilbert, The New York Times, 17 de abril de 1921.

«Kindred Studies Up on Einstein Theory: Tells House It May Bear on Legislation as to Relations with the Cosmos», The New York Times, 17 de mayo de 1921.

«Einstein Honored at Boston», The New York Times, 19 de mayo de 1921.

«Rush to Greet Einstein: War Veterans Fight Off Great Crowd of Welcomers in Cleveland», The New York Times, 26 de mayo de 1921.