Para Carmen, mi fuente de amor y de inspiración.
Si no fuera por ti, no estaría aquí.

Para Kaz y Noriko, que son todo lo que un niño puede soñar.
Y para Tomo, que me dijo tienes que vivir en el momento.

AGRADECIMIENTOS

Escribí la mayor parte de este libro a lo largo de los años. Me tomó otro intenso año y medio (fuera de La Empresa) para sintetizarlo más, depurarlo y darle más sentido e implicaciones. Todo empezó con la sugerencia de que lo publicara. Luego se convirtió en un deseo. Deseaba que un libro como éste hubiera existido cuando yo estaba aprendiendo: breve, útil y práctico. Al final se convirtió en realidad. Tuve la fortuna de encontrar un editor al que también le gustó la idea.

Además de recurrir a mi propia experiencia en McKinsey, busqué los maravillosos consejos de muchas personas talentosas. Al inicio, quería que los entrevistados precisaran lo que yo había aprendido y dieran una idea más clara de lo más relevante. Luego, a medida que las entrevistas crecieron y los detalles se acumularon, realmente descubrí que esos principios coincidían con mi idea en un 40 y 50 por ciento. Cada vez que rebasaba ese porcentaje, los principios no eran tan exactos. Cuanto más lejos llevaba la discusión, más me daba cuenta de que el número adecuado de alguna manera se encontraba en el medio.

Agradezco las incontables juntas, entrevistas y sesiones de preparación que tuve con las siguientes personas: (en orden alfabético, los empleados de McKinsey tienen un asterisco)

Peter Bradd, Diane Ducarme,* Tim Fountaine,* Tina Hou,* Ulrich Huber,* James Huang, Laurent Kinet,* Genki Oka,* Rajesh Parekh,* Felix Poh,* Dave Rogers,* Tak Sakamoto,* Jeongmin Seong,* Kai Shen,* Roi Shigematsu,* Jonathan Woetzel,* Hagen Wulferth,* Karem Yeoh, Forrest Zhang* y Chanqing Zheng.* Otras personas que me inspiraron a lo largo de los años son a Wouter Aghina,* Gwen Blandin,* Kimberly Borden,* Jason Chen,* Nao Iwatani,* Davis Lin,* Robert Mathis,* Derrick Miu, Hyosoo Park,* Philipp Radtke* y Bill Wiseman.*

No puedo expresar con palabras lo mucho que cada uno de ellos me dio en términos de tiempo y sabiduría intelectual. Su apoyo e ideas me permitieron cristalizar un producto mucho más refinado. Hay algunas personas a las que quiero agradecer especialmente: A Jeongmin, por darme un consejo invaluable respecto a la estructura. La frase “¿A quién más quieres que te presente?” realmente me dio fuerza al saber que tenía a alguien que me apoyaba. A Diane, por la lluvia de ideas, el análisis y depuración de muchos de los principios. Su frase “¿No te quieres llevar este papel?”, me fue útil en muchas ocasiones ante mis olvidos. A Tim, por pasar una mañana increíblemente larga hablando sobre liderazgo en Sydney: Tim, no sé si pueda ser mentor para tu libro, pero será un placer hablar al respecto cuando quieras (todavía no revelo tu idea secreta a nadie).

También le doy las gracias a mi editor en McGraw-Hill, Knox Huston, quien hizo un espléndido trabajo al guiarme a pesar de la diferencia de horarios. También le agradezco por llevarme de la mano a través de todos los meandros que implica la escritura de un libro cautivador. Quería que fuera lo más estructurado posible y él me ayudó a lograrlo.

Quiero agradecer a mis primeros lectores: Yoon-Suk Choo y Derrick Miu. Yoon, sin tu retroalimentación honesta y oportuna, nunca hubiera pasado del primer escalón. Gracias por ayudarme a lo largo de todo el proceso, incluyendo la asesoría legal. Fue un viaje fabuloso, ¿verdad? No hubiera sido posible sin ti. Derrick, gracias por tus cálidas palabras de motivación. Me inspiras a ser mejor. Gracias a ambos por ser los mejores amigos que se pueden desear.

Por último, este proyecto no hubiera llegado a ser ni siquiera un boceto sin mi esposa, Carmen: siempre estaré en deuda contigo. Ésta fue una de mis aspiraciones desde hace tiempo. Tengo mucha suerte de tener una compañera tan amorosa y considerada. A mis padres: gracias por permitirme permanecer en su hermosa casa en Hamamatsu mientras enfocaba mi atención. Los dos me hacen creer que puedo hacer cualquier cosa que me proponga. También quiero agradecer a mi hermano, Tomo, por el apoyo espiritual (creo que mi largo viaje comenzó cuando en 2004 dijiste: “Tómalo y vete a Taiwán”), y a David Roff, quien, además de su mejor amigo, es escritor. Al compartir conmigo su experiencia sobre la escritura me animó a hacer el intento. También quisiera dar las gracias a Christy, Tom, Fengyang y Xiumei por echarme porras.

Gracias a todos los lugares que me inspiraron durante este increíble viaje: Tokio, San Francisco, Toronto, Nueva York, Taipei, Shanghai, Sydney y Queensland.

Por último, ¡buena suerte!

INTRODUCCIÓN

Cómo surgió todo

Hay personas que nacen con talento. Tienen una memoria fotográfica o recuerdan las cosas durante mucho tiempo después de haberlas escuchado sólo una vez. Esas personas quizá no necesiten basarse en principios escritos. Absorben todo como esponjas.

Yo soy lo opuesto. Necesito anotarlo todo. Escribo todo: desde sesiones generales de retroalimentación hasta los puntos clave para una junta, las frases principales de un discurso o borradores interesantes. También invento diagramas para facilitar la visualización y la memorización. De hecho, llevo dos cuadernos. Uno es limpio y ordenado, con propósitos de aprendizaje. Por lo general, las personas aprendemos al estudiar. Luego, ponemos en práctica lo estudiado (nuestro conocimiento). La práctica trae consigo experiencia y más experiencia deriva en habilidad, etapa final en la que dominas algo que nadie puede quitarte.

Entré a McKinsey (conocida como “La Empresa”) en abril de 2008, como analista financiero. Logré escalar al siguiente nivel, en junio de 2010, con un ascenso a asociado directo en La Empresa. Luego, como gerente ejecutivo, me cambié a Groupon.com en Asia, que en ese momento era la empresa de comercio social de más rápido crecimiento. Ahí, en menos de un año, mi sueldo se triplicó y se convirtió en uno de seis cifras. Sin embargo, tuve la idea de poner un negocio de propuestas de matrimonio secretas y lo fundé. Llamé la atención de televisión y prensa locales a los seis meses. Yo era el único que ofrecía ese servicio, de modo que ocupaba un nicho de mercado único. Pero, después de año y medio, me di cuenta de que seguía con ganas de regresar a McKinsey. Sentía que aún no terminaba de aprender los complejos detalles de la gestión de proyectos en el mejor lugar del mundo para el liderazgo profesional. En menos de un año, tras regresar, me convertí en gerente líder de proyectos en tiempo récord. Se combinaron determinación y suerte… o eso creí hasta el invierno de 2013.

Una helada mañana, sentado en la cafetería de La Empresa, repasaba mi cuaderno de aprendizaje, o el “libro de las reglas”; leía algunas frases, revisaba diagramas y hacía “reglas sintetizadas” de mi proyecto anterior. Me gustaban la paz y la tranquilidad del momento, en una cómoda silla disfrutando la luz del sol de la mañana. Un colega se detuvo y me preguntó qué hacía y le conté. Él levantó mi cuaderno y las cejas al mismo tiempo. Estaba sorprendido y me sugirió publicar lo que había escrito. Era la primera vez que alguien lo veía. Hasta ese momento, siempre pensé que todo el mundo hacía lo mismo que yo.

Al principio, dudé un poco. No sabía si era realmente profundo. Luego, poco a poco, revisé mi cuaderno y pensé que la sugerencia no era tan extraña. Parecía ser una idea muy buena para escribir un libro: compartir toda la sabiduría recopilada durante el tiempo que trabajé en McKinsey.

A medida que este nuevo proyecto tomó forma, me acerqué a otros colegas experimentados en busca de consejos. Pensé: “¿Qué tal si ellos también tienen dos o tres reglas infalibles que los hacen exitosos en su camino hacia el liderazgo?” Como era de esperarse, muchos tenían reglas de oro que no perdían nunca de vista. Ahora estaba seguro de que podía crear algo de un inmenso valor con lo que estaba a punto de producir.

En retrospectiva, el cuaderno de aprendizaje fue mi razón para el éxito. Sin saberlo, me permití corregir errores más rápido, prevenir obstáculos potenciales e ir más allá de la curva de aprendizaje. Simple y sencillamente, me puso en una posición de líder y me hizo pensar con mayor rapidez. En un sentido más general, el cuaderno me decía no sólo qué hacer, sino cómo hacerlo.

Espero que al leer este libro obtengas los mismos beneficios. Lo que importa es poner de inmediato en práctica lo que aprendas. Yo siempre intento practicar mis reglas al día siguiente o en cuanto se presenta la oportunidad. Enfócate en lo que en este momento te importa (el primer principio del libro es “Enfócate en lo que realmente importa”) y ponlo en práctica de manera rigurosa. Acaso no sea posible dominar todos los principios de una vez. Haz un plan y procesa uno tras otro. Por último, ten en mente que la práctica trae consigo la experiencia que, a largo plazo, proporciona habilidad.

¿Por qué deberías escuchar?

A McKinsey le encantan los líderes. Pero, como dice el dicho: “Los líderes no nacen, se hacen.” Antes de empezar a trabajar en La Empresa, solía preguntarme por qué tantas personas de consultoría, en especial de empresas como McKinsey, llegaban a lo más alto. Déjame compartir contigo los números que encontré. ¿Sabías que según USA Today las probabilidades de que los graduados de McKinsey se conviertan en directores ejecutivos de una empresa pública con valor de mercado de más de 2 mil millones de dólares son las más altas del mundo, 1 en 690? El segundo lugar ni siquiera se acerca, con una probabilidad de 1 en 2,150 (se trata de otra empresa de consultoría). En 2011, 150 ex ejecutivos de McKinsey tenían altos puestos en empresas con ventas anuales de más de mil millones de dólares. Sin mencionar que, en años recientes, 70 ex miembros de McKinsey han sido directores ejecutivos de empresas que se encuentran en la lista de Forbes de las 500 más importantes, según CNBC, que citó las palabras de Duff McDonald, un periodista neoyorkino que colabora como editor de la revista Fortune. Muchos aspirantes a líderes consideran a McKinsey como un trampolín hacia una dirección ejecutiva.¹

Después de unirse a La Empresa, los asesores de McKinsey pasan por una capacitación en materia de liderazgo. Dura una semana y comienza muy pronto, a los 9 o 12 meses de que un asesor empieza a trabajar en La Empresa. Luego se repiten cada año durante los siguientes diez. El énfasis no está en enseñar distintos tipos de herramientas, procesos y técnicas de resolución de problemas, sino en inculcar la conciencia de liderazgo. Básicamente he aprendido que el mayor obstáculo para muchas personas es que no se conocen lo suficiente para darse cuenta de que podrían convertirse en líderes. McKinsey, desde el inicio, pone sobre la mesa diferentes formas de liderazgo: “liderazgo del cliente”, “liderazgo para resolución de problemas” y “liderazgo empresarial” para ayudar a los asesores a generar fortalezas y descubrir debilidades (McKinsey lo llama “necesidades en desarrollo”) con mayor rapidez. Esas diferentes categorías son útiles porque dividen los rasgos de crecimiento individuales de manera significativa y fácil de entender.

Un estereotipo común de un líder es alguien que se para en el escenario y pronuncia un discurso cautivador, guarda la calma y la compostura en tiempos de crisis o está dispuesto a hacer lo necesario para ayudar a otros. Ésas son cualidades importantes, pero en realidad no hay una sola para definir lo que es un buen líder. Toma por ejemplo a Apple. Tim Cook, el sucesor de Steve Jobs, no es un gran orador. Es un maestro de operaciones con el temperamento necesario para sacar todo adelante. Steve Jobs, sobra decirlo, era el vendedor visionario. Desde su muerte, la monstruosa capitalización de mercado de Apple ha seguido creciendo, casi se ha duplicado,* con un perfil de liderazgo único y muy distinto.² De acuerdo con muchos asesores de McKinsey, tanto líderes de proyectos como directores, difícilmente existen dos líderes muy similares entre sí.

Los líderes vienen en distintos colores. A algunos no les gusta hablar frente a un gran público pero hacen un excelente trabajo a la cabeza de su organización. Así pues, es preferible que estés expuesto a muchos tipos de liderazgo durante tu aprendizaje. Ésta es una de las razones por las que los asesores de McKinsey se convierten en líderes importantes (recuerda la cifra de 1 en 690): casi todos los asesores de proyectos trabajan con clientes ejecutivos y líderes senior distintos.

La transición más difícil

Para muchas personas, pasar de asociado a gerente líder de proyectos es la experiencia más desafiante e inolvidable de todas. No es ningún secreto. “Mi primer estudio como gerente líder de un proyecto fue literalmente una pesadilla”, comentó un director senior en una entrevista. “Era el caso de un cliente de transportes y el equipo estaba conformado por un director, a todas luces rebasado, un asociado, especie de psicópata, y otro asociado que no escuchaba ni una palabra de lo que yo decía. Era mi primer caso siendo gerente y me estaba costando mucho trabajo mantener vivos a todos. Después de tantos años, la experiencia trae consigo muchos recuerdos terroríficos”, añadió riendo. Otro alto ejecutivo comentó: “Mi primer estudio fue memorable. Tenía un asociado que estaba medio mal. Cuando le pedí que hiciera una síntesis de las últimas entrevistas, regresó con 50 de una línea de todas las entrevistas. Cuando vi eso, supe que ya podía irme despidiendo de mi fin de semana. No era que tuviera la mentalidad equivocada, simplemente estaba medio mal, si sabes a lo que me refiero.” Esas historias no son poco comunes. Por primera vez en la vida de muchas personas (les gustara o no) estaban a cargo de todo y, al mismo tiempo, fuera de control. Todo era abrumador: desde la presentación de los resultados finales, hasta el diseño de procesos de trabajo óptimos, o la asignación de tareas para ayudar a los individuos a mantenerse motivados, o pensar día y noche en las necesidades de los clientes (como dice un director: “¡Hasta en la regadera!”) o recibir consejos rápidos de los líderes senior. No te podías esconder atrás de nadie. Tenías que ser la primera persona en entrar a la sala de trabajo y la última en irte. Las personas te buscaban para que les dieras instrucciones y éstas tenían que ser “buenas y prácticas”. Pero, como muchas primeras veces, la experiencia da un paso en picada. Como resultado, el sobreviviente aprende las tácticas de supervivencia. Pero, lo más importante, de acuerdo con muchos líderes ejecutivos senior, así como directores y altos ejecutivos de McKinsey, los principios fundacionales de liderazgo se quedan contigo y siguen siendo consistentes hasta llegar a la cima. Verás muchos ejemplos de ello en este libro.

La estructura del libro

Este libro consta de cinco secciones principales.

1. Construir una mejor versión de uno mismo: como el nombre sugiere, se enfoca en mejorar nuestra persona. La sección se divide en tres áreas temáticas: Prevé, Persevera y Múltiples reflexiones. Hay muchos subtemas interesantes a lo largo del libro, pero la base de la victoria personal se reduce a un par de cosas simples. Necesitas prever. Necesitas lidiar con los momentos difíciles. Necesitas tener la disposición de reflexionar sobre cómo optimizar tus éxitos futuros.

2. Crecer con otros: este capítulo se enfoca en cómo influir en tu equipo y en otras personas involucradas. La transición del liderazgo consiste, por un lado, en descubrir cuáles son tus necesidades de crecimiento y, por otro, lo más importante, cuáles son las de todos los involucrados. Los tres temas importantes aquí son: Comunicación, Conexión y Comprensión. Cuando quieres que los miembros de tu equipo crezcan, la clave es invertir en un esfuerzo mayor del que normalmente harías por ti. Así de intenso deberás trabajar por los demás.

3. Dominar la gestión de procesos: se dedica a temas de productividad. He logrado incluir algunos elementos que la facilitan: herramientas que te ayudan a estructurar y complementar tu proceso de trabajo actual. Al convertirte en una persona muy estructurada y motivada por el proceso, es importante ejecutar bien los fundamentos. Por ello, a primera vista, te parecerá que los principios son demasiado obvios. Sí, como dice el dicho: “Las cosas (aparentemente) más simples, son las que cuestan más trabajo.”

4. Dar el paso extra: el cuarto capítulo se enfoca en seis principios avanzados que requieren reflexión. Los últimos dos, “Prepárate para renovar tu vida” y “Crea tu propio ‘perfil’ como líder”, son especialmente importantes a lo largo de tu carrera. Necesitarás desarrollar esas ideas lo más pronto posible, incluso para cambiarlas en el camino.

5. Convertirse en pensador y escritor: el quinto y último capítulo une todos los principios en un solo tema: “Pensar pone a los líderes en un lugar aparte.” Enriquece tu mundo al preguntar cómo y por qué. Luego, como una forma de internalizar tus pensamientos, ponlos en papel. Marvin Bower, padre fundador de la asesoría ejecutiva, dice que la buena escritura te empodera para destilar y cristalizar tus pensamientos.

No debe ser difícil poner en práctica los principios del éxito que se encuentran en este libro. (Si así fuera, significaría que no hice un buen trabajo al explicarlos). La manera correcta de pensar es: esos principios pueden implementarse de inmediato a partir de mañana, pero tomará tiempo desarrollar cada uno para convertirlo en habilidad. La idea general de la que he partido es primero describir cada uno de los principios y luego decir por qué es importante, cómo debería hacerse y cuándo, dónde o en qué situaciones se podría aplicar mejor. Un instructor de alto nivel, con más de veinte años de experiencia asesorando a altos ejecutivos, me dijo que lograr grandes cosas exige “fijar un parámetro extremadamente bajo”, de modo que se pueda lograr con facilidad al principio. Por ejemplo, en vez de decir que harás ejercicio cinco veces a la semana para bajar de peso, di que irás una vez a la semana. Si incluso esto te suena difícil, entonces di que caminarás del trabajo a tu casa una vez a la semana en vez de tomar un taxi o el Metro. Lo importante es el momento en que haces el incremento, enfatizó. Así pues, estos principios deberían ser gestionados de la misma manera. Da pequeños pasos para, al final, dar el gran salto hacia el liderazgo.

Ahora, ¡que se levante el telón!

* En octubre de 2011, un día antes de fallecer Steve Jobs, la capitalización de mercado de Apple fue de 346 mil millones; el 26 de noviembre de 2014 fue de 698 mil millones (la más alta en los últimos cinco años). Para poner esto en perspectiva, la capitalización de mercado de Google el 26 de noviembre de 2014 fue de 367 mil millones y la de Microsoft fue de 394 mil millones.

CAPÍTULO UNO

Construir una mejor versión de uno mismo

Hay una diferencia entre conocer el camino y andarlo.*

MORFEO, DE THE MATRIX

Este capítulo se enfoca en realizar mejoras fundamentales en uno mismo. Al contrario de como suele abordarse, es decir, concentrándote sólo en tus fallas y debilidades e irlas remediando a medida que avanzas, los principios se basan en un enfoque más proactivo. Así, puedes maximizar tus fortalezas. Hasta que alcancé cierto nivel de madurez, solía pensar que el crecimiento era un viaje aleatorio. Con suerte a algunas personas les funciona, pero a otras no. Después me di cuenta de que es mucho mejor si creas tu propia estructura y rigor para mejorarte a ti mismo.

Para mí, ese rigor está en tres áreas que llamo: prever, perseverar y múltiples reflexiones.

PREVER

EN ESTE APARTADO HAY SEIS PRINCIPIOS.

A CONTINUACIÓN SINTETIZO EN UNAS LÍNEAS LOS MENSAJES PRINCIPALES:

Principio 1
Enfócate en lo que realmente importa. Siempre debes estar muy consciente de lo que haces y cómo eso añade valor a ti o a tus problemas.

Principio 2
Empieza con lo más difícil en la mañana. Trabaja en las tareas difíciles y pesadas en la mañana para tener un resultado productivo.

Principio 3
Percibe pequeñas señales y haz la diferencia. Aplica el principio de Pareto o la regla del 80-20 a tu vida cotidiana.

Principio 4
Ten una respuesta de 30 segundos para todo. Prepara una respuesta de antemano al dominar la técnica del “doble clic” y dar respuestas cortas.

Principio 5
Adelanta tu proyecto. Genera la confianza y credibilidad necesarias al terminar la mayor parte de trabajo posible durante la primera semana, mediante la canasta básica de los componentes del proyecto.

Principio 6
Ten clara la imagen del resultado final. Practica el hábito de tener clara la imagen del resultado final para ganar la confianza de los involucrados desde el inicio.

Principio 1

Enfócate en lo que realmente importa

Las presentaciones de McKinsey no son muy coloridas que digamos. El tamaño del texto es el mismo y sólo cambia el título. El tipo de letra se elige según el formato del cliente o en Times New Roman y las notas al pie siguen una regla específica. Las gráficas y diagramas también tienen plantillas estandarizadas. Una gráfica, un mensaje, un formato. Nada llamativo. Eso se debe a que queremos que el receptor se enfoque en una sola cosa: las implicaciones. Todo lo demás pone en peligro ese esfuerzo. Los asesores de McKinsey son extremadamente cuidadosos con una sola palabra o frase porque esos detalles realmente importan.

Para un director ejecutivo, los números son lo más importante. Mark Hurd, director ejecutivo adjunto de Oracle Corporation, dice que aprendió de su jefe en NCR, empresa global dedicada a tecnologías de transacciones del consumidor, que no importa lo bien que hagas una presentación. Al final, si tus números son un “asco”, no hay mucho que decir. Su mejor consejo consiste en concentrarte en “la sustancia que subyace”.¹

Casi todas las personas que cruzan el umbral de La Empresa deben reaprender lo sabido en materia de presentaciones y de lo que están orgullosos de cuando hicieron la maestría en administración de empresas o trabajaron en otras compañías. En vez de plantillas atractivas y animadas, aprenden a usar las blancas para texto con una flecha que señala a una “figura masculina” hecha de un círculo y un triángulo isósceles. En lugar de usar letra de 12 y 24 puntos para acentuar un punto importante, la página completa se reduce a una letra uniforme de 14. Ya no usan texto en verde para mostrar que algo es bueno sino un semáforo en ese color hecho de tres círculos alineados de manera vertical. Todo el mundo capta la esencia de lo que es importante en la presentación.

A medida que trasciendes o piensas en el siguiente horizonte de liderazgo, necesitas enfocarte en lo que realmente importa para esa posición. En McKinsey, tomas un curso específicamente diseñado para crear “líderes que resuelvan problemas”. Ahí aprendemos a mantenernos por encima del problema y a dirigir al conformar un equipo con diversos integrantes. Cuando estamos en esta posición, los directores y altos ejecutivos a menudo nos preguntan: “¿Me puedes poner al corriente sobre el estatus actual del proyecto?” Ésa es otra manera de decir: “Cuéntame lo que realmente importa de este proyecto en 30 segundos.” En consecuencia, es imprescindible sintetizar y repasar con regularidad el problema en tu mente, así como la solución actual y el enfoque propuesto en términos de obstáculos, elementos clave y cronograma.

Lo que realmente importa puede cambiar de una industria a otra. Para la automotriz, se trata de la seguridad y el diseño. Para la farmacéutica, de la eficacia del medicamento, de qué tan rápido funciona y cuánto dura el efecto. Para una empresa de reclutamiento, es el tiempo promedio en que un candidato se queda con el empleo. Para las consultoras, es el mensaje (¿y qué?) y el impacto estimado de la implicación: los consultores llegan al mensaje e impacto a través de los siguientes pasos para resolver problemas. En el caso de McKinsey se trata de: 1) identificar el problema, 2) estructurar el problema (asegurarse de que todos sus componentes están cubiertos al usar un enfoque MECE: Mutuamente Excluyente, Colectivamente Exhaustivo), 3) priorizar y eliminar problemas innecesarios, 4) crear el análisis y el plan de trabajo, 5) llevar a cabo el análisis, 6) sintetizar para dar resultados significativos, 7) transmitir el mensaje adecuado. Al final, dicho mensaje debe ser personalizado para que encaje en el contexto del cliente (capacidad, recursos y poder de ejecución) con el fin de conducir a un impacto tangible. En muchos casos, es posible enlistar muchas cosas, pero lo necesario es distinguir lo que importa más para el problema que se tiene. En el caso de la industria automotriz, puede ser la ergonomía, la eficiencia del combustible y el lanzamiento del producto a tiempo por encima de la seguridad y el diseño.

Para un cliente, el problema era cómo construir y terminar un automovil en los siguientes 36 meses. En consecuencia, lo más importante fue el concepto del producto respecto al tiempo de lanzamiento. El equipo tuvo acceso y analizó los tiempos de lanzamiento del producto de los cinco fabricantes de automóviles principales. El ganador resultó ser Toyota, con un tiempo de 24 meses. El más lento fue de 40 meses, ¡una diferencia difícil de creer! Lógicamente, la siguiente pregunta fue el porqué. Esto podía atribuirse al número de plataformas de cada fabricante. Toyota tenía el menor número. Construía la mayoría de sus autos en la misma plataforma, en todo el mundo. Obligaba al diseño a encajar en un molde de plataforma específico y, así, eliminaba el largo camino entre el diseño y la plataforma. Ese conocimiento fue oro para nuestro cliente. Era lo que realmente importaba.

Cuando enfocas tus esfuerzos en áreas fundamentales, lo demás comienza, a caer en su lugar. Los emprendedores exitosos recomiendan no preocuparse por el nombre de su empresa. El adecuado surgirá cuando esté próximo el lanzamiento de tu producto o servicio. No obstante, muchas personas se quedan atoradas en cosas insignificantes como nombre, logo o diseño de las tarjetas de presentación. Son cosas importantes, pero menos significativas, en especial al inicio. Enfocarte en lo que realmente importa ayuda a estructurar tu viaje. En este caso, en crear los servicios medulares de tu negocio. Ponlos a prueba. Repítelo con cuantas personas puedas. Atiende cualquier duda o premonición. Por lo general, en tu mente debería escucharse claramente el sonido de una alarma al oírte decir lo siguiente: “Empezaré esto cuando el negocio esté en marcha.” Pregunta de inmediato: “¿Puedo hacerlo ahora mismo? ¿Por qué no?” Luego da los pasos necesarios. Por lo general, esto se traducirá en tomar decisiones, fijar objetivos o acotar las soluciones posibles. Ya sea que esté directamente relacionado con tu trabajo, tus proyectos personales, mejorar tus habilidades, salud o relaciones, siempre busca lo más importante en cada área.

¿Cómo enfocarte y priorizar de esta manera? Hay tres maneras de conseguirlo: 1) aprovechar la sensación de urgencia y las fechas límites, 2) crear o seguir el camino crítico y 3) relacionarlo con dinero.

Lo primero y más importante es trabajar en los elementos urgentes y con fechas límite más próximas. Mentalmente, sin anotar nada, adopta una idea general de cuánto tiempo te toma cada tarea. Aunque quizá tu cálculo no siempre sea preciso, sigue siendo un buen punto de partida para eliminar los elementos a los que todavía queda mucho tiempo. Hazlo de manera objetiva. Toma por ejemplo el logo de la empresa. Quizá parezca importante y urgente, pero en realidad no lo es. Los logos cambian todo el tiempo y, por tanto, déjalo de lado por un tiempo. Piensa en Google. En realidad no tiene un logo fijo y con frecuencia cambia la imagen de su página de inicio.

En segundo lugar, entiende el camino crítico que te conducirá a tu meta. En McKinsey, durante un estudio de mercado o de marca, a veces hacemos un ejercicio llamado el viaje de la decisión del cliente, que intenta descubrir dónde, cómo y por qué los consumidores llegan a una decisión y compran un producto en particular. Obtenemos información mediante una perspectiva tanto externa como interna de los consumidores a quienes se dirige el producto. En cuanto a lo externo, realizamos y analizamos los resultados de una encuesta para clientes basada en la idea inicial, varios puntos de contacto tanto en línea como fuera de la red, los momentos en que se realizan esas intervenciones, la investigación dirigida por consumidores y otros factores. En cuanto a lo interno, mapeamos la manera en que la mente racional toma esas decisiones, lo cual denominamos “el árbol de decisiones del consumidor”. Por ejemplo, si compras una televisión, analizamos cada una de las cinco o seis variables importantes para el consumidor y las ordenamos según su importancia: precio, marca, tamaño, tipo (LCD/LED u OLED) y otras características, como si es de alta definición o no. En este caso, por lo general primero piensas en el tamaño de la televisión. Luego en precio y marca, o ajustas estos componentes a la marca. Las decisiones son las ramas del “árbol”. Al tomar en consideración lo que importa en cada situación, es importante tener en mente el tipo de árbol de las decisiones.

En tercer lugar, piensa en relacionar la tarea con su impacto financiero. Éste es el método más directo y preciso para muchas personas. En otras palabras, es el indicador de desempeño clave (IDC) o la “carne” de lo que haces. Por ejemplo, a los escritores les gusta leer. También les gusta investigar. Yo a veces me pierdo y me dejo absorber (o me distraigo, según lo mires) con algún tema por un tiempo impresionante. No obstante, eso produce un buen contenido escrito en papel, lo cual en realidad indica un progreso. Es la única forma de alcanzar el producto final. A los escritores les pagan por escribir. Entonces, pasar tres horas investigando y escribir tres oraciones significa que no he avanzado mucho. Suena lógico, pero a muchos de nosotros esto se nos escapa. Del mismo modo en que los músicos necesitan producir música crean escuchando a otros artistas en busca de inspiración, debes saber cuáles son las tareas relacionadas directamente con el dinero. Es la manera más obvia de enfocarse en lo que realmente importa.

Incluso conforme leas este libro, enfócate en los principios importantes. Será imposible revisar todos los principios al mismo tiempo. Intenta abordarlos uno a la vez, enfocándote en crear lo que para ti es medular.

Principio 2

Empieza con lo más difícil en la mañana

“Al que madruga, Dios le ayuda” es un viejo dicho que no pasa de moda. Las primeras horas de la mañana son tranquilas y silenciosas. Es el momento perfecto para estar solo. Como muchas personas todavía no se levantan, eso te hace sentir un poco orgulloso. Te sirves una rica taza de café y te sientas ante tu escritorio. “Ah”, dices, “es hora de trabajar un poco”.

Así que la pregunta es: “¿En qué deberías concentrarte en esas primeras horas de la mañana?”

En lo más difícil. ¿Y qué es lo más difícil?

De tu lista de pendientes…

•Es el trabajo que menos quieres hacer.

•Es el resultado a largo plazo, no el inmediato.

•Es el trabajo que por lo general dices que harás en la tarde cuando tengas tres o cuatro horas para dedicarte por completo.

•También es el trabajo que necesita tu total atención.

•Es el trabajo pesado.

•Es el trabajo que menos sabes cómo llevar a cabo. Probablemente necesites ayuda. Necesitas echarte un clavado y pensarlo con calma.

•También es el trabajo para el que, si no empiezas a tiempo y delegas algunas tareas, terminarás haciendo solo.

A continuación hay algunos ejemplos de este trabajo:

•Escribir tu resumen ejecutivo.

•Crear planes de trabajo y cronogramas para los siguientes tres meses.

•Redactar objetivos y metas.

• Esbozar materiales importantes para el taller que impartirá algún director o alto ejecutivo.

•Dar retroalimentación al trabajo de los miembros del equipo.

•Redactar correos electrónicos sobre acciones que debes llevar a cabo.

Con frecuencia, es trabajo que requiere inventiva, creatividad e imaginación.

No se trata de…

•Editar algo.

•Revisar un documento para evitar erratas.

•Agregar un par de oraciones o láminas de apoyo a tu presentación.

•Contestar correos electrónicos o solicitudes.

•Tareas menores como listas de contactos para correo electrónico de todos los participantes en tu proyecto.

Por lo general, no consiste en cambiar, arreglar ni destruir algo.

Pero, entonces, ¿cuándo llevas a cabo el trabajo más mundano pero necesario que consiste en cambiar, arreglar o destruir? ¡Por la noche! Después de un día pesado, a la hora de la cena ya estás agotado. Aunque durante la noche hay calma, no tienes la capacidad de revisar las metas de los clientes y del equipo, ni de enfocarte en trabajo valioso, tocar temas difíciles, hacer algo creativo o pensar a futuro. Simplemente quieres relajar tu cerebro. Es el mejor momento para dedicarte al trabajo pasivo, que requiere pensar de una manera menos intensa.

Generar un ritmo corporal que te lleve a “levantarte y acostarte más temprano” resultará un hábito fundamental para convertirte en líder importante. Una rápida revisión de la hora en que se levantan 21 directores ejecutivos reveló que 80 por ciento de ellos se levantaba antes de las 6:00 a.m.² El más madrugador fue el director ejecutivo de Fiat y Chrysler, Sergio Machione, quien se levanta a las 3:30 a.m. para tratar con sus colegas del mercado europeo. Líderes como Richard Branson de Virgin Group y Howard Schultz de Starbucks se levantan a las 5:45 y 5:00 a.m., respectivamente.* Lo primero que hacen los dos es ejercicio.

Ahora, piensa en quienes aspiran a ser líderes. ¿A qué hora envían correos electrónicos? Muchos de ellos en la madrugada, con lo que molestan las 24 horas del día, lo cual sucede en nuestro ámbito de trabajo más que en ningún otro. En un proyecto, el jefe del área de posventas estaba tan ocupado durante el día que sólo podías tener una interacción decente con él temprano por la mañana. Nos sentamos a las 7:15 a.m. en la cafetería del primer piso para hablar sobre el inventario pendiente y los problemas de las órdenes de respaldo. Fueron por mucho los 30 minutos más eficaces que he tenido. Unos meses después, cuando me lo encontré, seguía impresionado por la maniobra y gracias a ese incidente nos hicimos buenos amigos. ¡Qué afortunado soy! Desde la perspectiva de la edad, cuanto más joven eres, más probable es que obtengas el respeto de los demás al levantarte temprano y hacer las cosas. Todos hemos pasado por eso y sabemos lo difícil que es madrugar de joven.

En segundo lugar, levantarse temprano para hacer lo más difícil tiene sentido desde un punto de vista científico. Tu temperatura corporal por lo general fluctúa 0.5 C (0.9 F) durante el día; los niveles más bajos son alrededor de las 4:00 o 5:00 a.m. y tu mente (al contrario de tu cuerpo) funciona mejor cuando está más fría. Tu temperatura corporal comienza a bajar alrededor de las 6:30 o 7:00 p.m. y lo sigue haciendo hasta llegar al punto más bajo alrededor de las 4:30 a.m. Luego comienza a elevarse otra vez, ¡para indicar que es momento de levantarse! Tomará algo de tiempo adaptarte al nuevo horario, pero transformará tu manera de trabajar y producirá excelentes resultados.

Sin embargo, hay algunas mañanas en que es increíblemente difícil concentrarte o ponerte en marcha. Estás despierto, pero no quieres empezar. En momentos así, mi consejo es: nada de correos electrónicos sobre acciones a llevar a cabo. Nada de dar retroalimentación a los miembros del equipo. Nada de planes de trabajo. En esos momentos difíciles, empieza leyendo. Toma un libro de negocios (o un libro de autoayuda, yo soy adicto a esos libros) y empieza por tus pasajes favoritos. Sentirás el impulso de trabajar en lo importante luego de 5 o 10 minutos.

Principio 3

Percibe pequeñas señales y haz la diferencia

¿En qué eres bueno? ¿Cuáles son tus fortalezas? Te daré unos minutos para que lo escribas. Todavía recuerdo un ejercicio que hice de tarea hace tiempo como parte de una capacitación. La facilitadora nos pidió escribir en una hoja cien adjetivos distintos para describirnos. Fue un esfuerzo laborioso, créeme, pensar cien palabras positivas no es fácil, pero hice lo que nos dijo. Al final, nos pidió que encerráramos en un círculo unas cuantas palabras que nos identificaran mejor y luego eligiéramos una sola. La mía terminó siendo “interesante”. Me gusta hacer cosas interesantes, conocer gente interesante, ir a lugares interesantes y llevar una vida interesante. Por ejemplo, aprendí chino (mi tercera lengua) a lo largo de muchos años de curiosidad por saber lo que sería dominar otro idioma. Para mi sorpresa, hablar chino ahora me resulta “innato”, es decir, he llegado a puntos de inflexión críticos y he dominado la pronunciación como un hablante nativo. ¿No te parece interesante?

Las personas que se dedican al liderazgo saben de una manera más profunda quiénes son, en qué son buenas y cómo mejorar sus fortalezas. Pero hay otra diferencia, más sutil, que quiero compartir contigo. Esta técnica es la que distingue a los líderes de los demás. En McKinsey nos enfocamos en distinguirnos. A lo largo de nuestra vida como consultores, nos vemos obligados a pensar en esta frase después de cada evaluación de proyecto (denominada revisión de desempeño en el liderazgo del proyecto) y durante nuestro ciclo de revisión de seis meses (denominada revisión semestral). Distinguirte es lo más alto a lo que puedes llegar. Cuando te rodeas de gente con habilidades sobresalientes, egresados de las mejores universidades y con una curva de aprendizaje rápida, en realidad es difícil destacar o distinguirte mediante el método tradicional de “trabajar arduamente”. Es seguro afirmar que casi todas las personas del equipo llegaron ahí porque trabajaron arduamente. ¿Entonces, qué más puedes hacer?

Percibir pequeñas señales y hacer una gran diferencia. ¿Esto te suena familiar? No es de sorprender, pues se asemeja al principio de Pareto (o regla del 80-20), descubierto por el economista Vilfredo Pareto: establece que 20 por ciento de lo que das es responsable del 80 por ciento de los resultados. Este análisis es una técnica útil para resolver problemas. Por ejemplo, en uno que dirigí una vez, encontré que 20 por ciento de las partes defectuosas ocasionaban 80 por ciento de fallas del motor. Pero nunca aplicamos el principio de Pareto en el contexto de resolución de problemas. Nunca lo llevamos un paso más allá ni lo aplicamos a nuestra vida cotidiana o carreras como líderes. ¿Qué tal si esta forma de pensar pudiera mejorar de manera significativa nuestras posibilidades de tener éxito?

Una vez, una gerente líder de proyectos me dijo que ayudó a un cliente a preparar un discurso en inglés. Como hablaba muy bien chino e inglés, para ella era una tarea fácil. Se sentó con el cliente y escribió en inglés en la computadora lo que él le decía en chino, en tiempo real. El cliente, preocupado por no hacer una presentación desastrosa, se lo agradeció mucho. Si la historia sólo terminara ahí, no sería tan interesante. Pero esa persona ni siquiera era un miembro esencial del equipo del cliente. Tenía un puesto alto en la empresa y se conocieron en la junta directiva. Lo asombroso de esta colega de McKinsey es que registró una pequeña señal de preocupación en el cliente que necesitaba ayuda. Así que, sin dudarlo y con toda disposición, le ayudó. Más adelante, a medida que avanzó el proyecto, se esparció el rumor de que McKinsey realmente ayuda a los clientes más allá de sus funciones. Con un esfuerzo tan simple, la gerente destacó y creó una buena reputación tanto en opinión del cliente como de los líderes de McKinsey.

Lo que yo retomo de la historia de esta gerente no es sólo su habilidad de percibir señales de preocupación sino su sensibilidad general ante otras más pequeñas. Una vez que estaba en Hong Kong, en el restaurante británico de comida rápida saludable Pret A Manger, mis colegas debatían acaloradamente sobre las consecuencias calóricas de recibir una galleta de chispas de chocolate con sándwiches y ensaladas. Luego de ordenar sin las galletas, se dieron cuenta de que la cajera incluyó dos galletas de chispas de chocolate en cada comida, ¡cortesía del establecimiento! Uno de mis sorprendidos colegas se dio la vuelta e intentó pagar, pero la cajera simplemente sonrió y dijo: “¡A la próxima!” No cabe la menor duda de que esos colegas irán de nuevo a Pret A Manger cuando vayan a Hong Kong y quizá también en otros lugares. Esa cajera también sabía el truco de percibir pequeñas señales.

Entonces, ¿qué puedes hacer desde mañana mismo? usar tus fortalezas, para hacer una enorme diferencia a partir de cosas pequeñas. Me interesa averiguarlo.

Principio 4

Ten una respuesta de 30 segundos para todo

Para impresionar rápido a alguien, en especial si es alguien de nivel alto, las respuestas cortas son importantes. Con los años, lo he llamado la respuesta de 30 segundos para todo.

Ser capaz de relacionar de manera coherente y rápida mucha información, por ejemplo a partir de múltiples entrevistas, es una habilidad poco común. La síntesis no puede ser demasiado detallada pero tampoco muy amplia ni general. También necesitas diseñar la respuesta según la audiencia de modo que quienes escuchen te entiendan. Los directores senior tienen una habilidad poco común para captar frecuencias de manera inmediata. Esta habilidad requiere de práctica, pero es algo intangible que puedes empezar hoy.

Comienza con una respuesta de antemano. Por ejemplo, hace poco comí con el ex director ejecutivo de una empresa de productos deportivos. Hablabamos principalmente sobre el desarrollo del liderazgo. Luego, me preguntó qué más hacía yo. Le mencioné la oportunidad que tuve de dar una conferencia. Él preguntó sobre qué. Le dije que sobre los desafíos organizacionales que enfrenta China. “¿Y cuáles son esos desafíos organizacionales?”, me preguntó. Esa respuesta podía extenderse, así que primero le di algunas opciones. Enlisté rápido los cuatro desafíos, uno después de otro. Luego, él se enfocó en el tema de que la “compensación monetaria no es el factor más importante por el cual resulta un problema conservar a los empleados”. Yo había propuesto eso al final de la oración porque sabía que él estaría interesado en el tema de la conservación, capacitación y desarrollo de los empleados.

Recapitulemos. No es realista proporcionar mucha información significativa en un corto periodo de tiempo. Por eso necesitas aprender ciertas reglas. La primera consiste en entender la teoría del “doble clic”. Es similar a cuando lees un comentario o anuncio de cierto producto en un sitio en línea o una breve reseña en la solapa de un libro. Esos textos te dicen lo suficiente para despertar tu interés, pero no lo bastante para saber qué pasa. Así que terminas dando clic para averiguar más. Del mismo modo, una respuesta de 30 segundos le da a quien te escucha la oportunidad de enfocar la atención en el tema de su interés.

En segundo lugar, desarrolla el hábito de participar en la pregunta principal. Pongamos otro ejemplo. El alto ejecutivo pregunta: “¿Cómo va el proyecto?” De inmediato, ponte en sus zapatos. ¿Qué quiere saber? Probablemente irá en el sentido de las siguientes cuatro preguntas:

•¿Cuál es el estatus general del proyecto, bueno o malo?

•¿Cuáles son uno o dos ejemplos que apoyan ese estatus?

•¿Qué planeo hacer respecto a cualquiera de los problemas?

•¿Qué puede hacer el alto ejecutivo para ayudar?

Por lo general, la mejor manera de pensar las preguntas detalladas es como en álgebra. ¿Qué variables clave deben usarse en la ecuación para proporcionar un resultado significativo para la pregunta principal? Como guía general, usar un esquema que incluya “involucrados, proceso y cronograma” será útil para estructurar el contenido.

En tercer lugar, piensa constantemente en tu respuesta como un blanco. No empezarás por el círculo que está en la parte más interna (el ojo del toro), sino por el anillo externo. A partir de ahí, en la parte más externa, tratas de llegar rápidamente al centro al darle a la persona pautas fáciles de identificar en tus respuestas. Así, responder una pregunta se vuelve más un ejercicio de “anticipar la respuesta varios pasos antes”, como si estuvieras planeando un juego de ajedrez y leyendo los movimientos potenciales de tu oponente. A continuación, hay varias razones por las cuales deberías practicar la respuesta de los 30 segundos:

•Desarrollas un sentido agudo de lo que la gente quiere.

•Practicas tus habilidades de síntesis.

•Te vuelves mejor para las presentaciones.

•De manera subconsciente entrenas a tu mente para alcanzar el nivel de director ejecutivo.

Principio 5

Adelanta tu proyecto

“El primer día de cualquier proyecto necesita ser tan agotador como el último día de la revisión de avances”, me dijo en una sesión Diane, ex gerente líder de proyectos y actual directora de desarrollo profesional.

FIGURA 1.1 CARGADO AL INICIO VS. CURVA TÍPICA DEL TRABAJO.

Ya debes estar en camino en el día uno y para el final de la semana uno (curva A) ya debes ir a un paso tranquilo.

Necesitas brillar en la primera semana porque entonces todos los participantes se harán una idea de quién eres: tu equipo, los clientes y los líderes senior. Entonces, es imprescindible que aportes lo más que puedas tanto física como mentalmente durante ese periodo. Es algo que tienen muy presente muchos otros líderes senior durante las entrevistas. Esto es lo que la gente de McKinsey llama “preparar la respuesta de la primera semana”.

Muestra cómo ascender por las curvas A y B y las áreas bajo la curva. Digamos que estas áreas son el resultado, o el trabajo que se ha hecho hasta el momento. La curva A se sube más fácilmente con el primer día como el punto más alto, mientras la B sube gradualmente y llega a su punto más alto al final de la primera semana. Esta ilustración teórica muestra la misma cantidad de trabajo terminado (que equivale al área bajo la curva), pero con implicaciones muy diferentes. Los clientes y los líderes senior estarán mucho más contentos con el caso A que con el B.

Adelantar tu proyecto es un modo de mostrar lo rápido que aprendes tus tareas, aplicar lo aprendido y tomar las riendas de tu estilo de vida. Un reclutador senior de Egon Zehnder, importante empresa global dedicada a la búsqueda de ejecutivos, dirigida por numerosos ex asesores de McKinsey, me contó que quienes aprenden rápido y actúan tienen una probabilidad alta de conseguir puestos ejecutivos porque es un talento muy poco común. De hecho, como la industria actual y las dinámicas de negocios cambian con tanta frecuencia, es una habilidad muy buscada. Así que dominar la esencia de adelantar tu proyecto es un signo claro de potencial futuro.

¿Y cómo puedes adelantar tus proyectos? ¿Cuáles son las cosas que debes verificar?

Hay una “canasta básica” que necesitas preparar durante la primera semana. No empieces un proyecto pensando que planeas hacer “x” y “z” después. Si puedes hacerlo ahora, simplemente termínalo.

1.Logra que los líderes senior pasen el mayor tiempo posible contigo. Idealmente ocuparás por lo menos unas horas del tiempo de los líderes senior en los primeros días de la semana. Pregunta a sus asistentes si es posible y haz que suceda. Lo importante es tu mentalidad. Antes quizá no hubieras pensado que era absolutamente necesario sentarte con ellos al inicio del proceso. Bueno, ahora sabes que sí. Dos beneficios de hacerlo son: A) Tienes la oportunidad de darle forma al resultado, a la estructura del proyecto y a los detalles menores de antemano. B) Te considerarán persona confiable y de acciones rápidas con una curva de aprendizaje veloz.

2.Desde el inicio ten lista la frase con la que terminará la historia. La columna vertebral de lo que hace que los asesores de McKinsey seamos tan buenos para contar historias es que convertimos cualquier presentación en unos cuantos puntos de un documento de Word. Por ejemplo, cuando hicimos un proyecto de crecimiento y estrategia para una empresa de medios, sólo teníamos que responder tres preguntas básicas:

•¿Dónde se encuentra hoy la empresa?

•¿Dónde puede competir, hacia dónde irá y cómo hacer crecer su negocio?

•¿Qué tipo de recursos o capacidades de construcción se requieren?

Como líder, evita que la gente trabaje en tareas irrelevantes. No pidas a los miembros de tu equipo invertir muchas horas en hacer gráficas que al final no usarás. De ese modo, pierdes credibilidad rápidamente. Para evitarlo, apégate a tu historia. Crea un cronograma. Luego, ten una idea general y un plan de trabajo con categorías claras para las diversas tareas de tu equipo.

3.Pregunta todo lo que necesites. No digas: “Eso lo preguntaré después.” Contra lo que se cree, preguntar no es una señal de ignorancia ni de debilidad. Sin embargo, es importante recordar algunos consejos para que el momento de la pregunta y la manera de realizarla no te hagan sentir incompetente. La regla general consiste en hacer preguntas de manera rápida y directa antes de que termine la semana. Ése es el único periodo “libre de riesgos” para preguntar. Los asesores de McKinsey aprenden este truco muy pronto porque, luego de que algo se ha dicho una vez, no se repetirá. En segundo lugar, usa contextos informales, como la pausa para el café, para hacer preguntas delicadas, como por ejemplo, pedir unos días libres en una semana complicada. Para ambos será más fácil hablar con franqueza y sin que conste en el acta. (Otra cosa importante es no dejar por escrito cualquiera de estas preguntas delicadas, por ejemplo en correos electrónicos, pues muchas personas no serán capaces de responder). En tercer lugar, procura que las preguntas basadas en hechos tengan la prioridad más baja, a menos que la respuesta sea urgente para el tema que se discute. Las preguntas basadas en hechos se consideran preguntas relativamente fáciles de responder y puedes hacerlas cuando tengas tiempo. (Consulta el principio 19: Haz una pausa de tres segundos antes de responder preguntas difíciles.) Si participas en un proyecto y quieres conocer los detalles de la terapia de protones, es preferible contentarte con la descripción de una sola línea y averigua los detalles más adelante, por ejemplo, viendo un video en YouTube en la noche. Por último, desarrolla un sentido de prioridad para decidir qué preguntas hacer. A continuación hay ejemplos de algunas preguntas apremiantes que siempre tengo en mente.

•Preguntas relacionadas con perspectiva: ¿Quiénes son los miembros del equipo con más experiencia?

•Preguntas sobre los miembros del equipo y el trabajo: ¿Cuál es el desafío para esta relación?

•Preguntas para alinear el alcance y las metas: ¿Cuál es el “mejor” escenario posible?

•Preguntas relacionadas con riesgo y limitaciones: ¿Cuáles son los obstáculos principales?

4.Haz una auditoría de los miembros de tu equipo. Esto abarca dos aspectos. Primero, consulta a personas con quienes han trabajado los miembros de tu equipo y haz una investigación exhaustiva de sus fortalezas y desarrollo antes de iniciar el proyecto. Segundo, ten una conversación de 30 minutos frente a frente con cada uno de los miembros del equipo el primer día, no para hablar sobre el proyecto sino para descubrir cuál es la motivación de cada uno y qué espera aprender. Lo más probable es que esa persona tenga una idea respecto al proyecto. Una vez dominados los puntos 2 y 3, plantea una conversación por separado en relación con el espectro, la responsabilidad y las tareas requeridas para el proyecto.

5.Organiza todas las juntas necesarias. Debes pasar la primera semana agendando todas. Quizá esto sea aún más cierto para un asesor que atiende a un cliente; sin embargo, garantizar las mejores fechas para la revisión de avances y el trabajo colegiado es tu mayor preocupación en los proyectos. Como sucede cuando apartas boletos para el teatro o un concierto, cuanto más pronto lo hagas, mejores serán tus asientos. Además, en este punto, cuando planeas esta logística con anticipación, tienes el beneficio añadido de tener presentes las fechas clave y los recursos que necesitarás. Por ejemplo, puede ser la forma más rápida de darte cuenta de que sólo tienes 12 días de trabajo antes de la primera revisión de avances y quizá necesites más tiempo. Realmente pone tus planes en perspectiva.

6.Delega cualquier tarea que no tengas que hacer tú. Por lo general, hacer el siguiente ejercicio el primer día funciona mejor. “Pregúntate: ‘Entre mi cama y yo, ¿qué es lo que me impide irme a acostar? ¿Qué debo hacer antes de irme a acostar?’”, dice Diane.

Cualquier cosa que no te dé energía debería confrontarse con una simple pregunta: “¿Alguien más puede hacer esto?” Por ejemplo, comprar ciertas cosas, arreglar tu internet, hacer una lista de los involucrados en el proyecto, de correos electrónicos y teléfonos de contactos, o realizar distintos pagos. Enlista las tareas de ese tipo y pregunta si puedes delegar ese trabajo. No dudes. Tienes muchas otras cosas que hacer durante esa primera semana. Concentra toda tu atención en las áreas medulares del 1 al 5 que enlisté.

Adelantar tu proyecto es una manera de mantener la cabeza fuera del agua. No sólo es útil al inicio del proyecto. La esencia debería quedarse contigo a lo largo de toda tu carrera. Si de repente te transfieren de oficina para establecer una nueva sede de la empresa o te eligen para construir el próximo centro de distribución en un nuevo país, recuerda avanzar lo más posible durante la primera semana. La confianza, credibilidad y seguridad que generarás te hará distinguirte y te volverá invencible. No esperes hasta después; aprovecha la oportunidad de hacerlo siempre que sea posible.

Principio 6

Ten clara la imagen del resultado final

El capitán en la cabina anuncia que el avión aterrizará en media hora. ¡Uf!, piensas para tus adentros. Todavía le faltan 50 minutos a la película que ves. ¿Qué haces? Lo más probable es que adelantes la película para llegar más cerca del final. Y, justo antes de que los aparatos electrónicos deban ser apagados para el aterrizaje, terminas de verla. ¡Viva! Sonríes. Lograste ver al héroe salvando a todos.

Tener un final es importante. Trae consigo una idea de logro y claridad. Sin eso, sientes que algo quedó sin resolver.

Pongamos otro ejemplo. Digamos que contratas a McKinsey para un trabajo de consultoría. ¿Cuál de las opciones siguientes preferirías leer si fueras el cliente?

1.Veinte páginas de trabajo terminado con la promesa de otras 25 páginas que vendrán (la hipotética página con el título especifica que la entrega tendrá 50 páginas).

2.Cincuenta páginas de trabajo incompleto, con aproximadamente 25 páginas en blanco esparcidas a lo largo del documento. Pero ves que las primeras y las últimas tres páginas están completas.

Espero que hayas elegido el número 2. Por supuesto, en un contexto real, La Empresa no entregaría un producto incompleto, pero, ¿te sorprendería saber que, internamente, en la primera semana de un proyecto de tres meses ya está en circulación un documento con este nivel de avance? En otras palabras, McKinsey intenta tener una imagen clara del resultado final lo más rápido posible.

Si pones en un mismo marco estos dos escenarios tan obvios, tendrás una imagen. Es importante presentar un caso con el final previamente contemplado. La gente sin duda alguna preferiría saltarse muchas escenas con tal de terminar la película y definitivamente quiere tener una idea de cómo resultarán las cosas en una presentación de negocios. A la gente no le gusta esperar. Por eso, aprende a crear una imagen clara del resultado final todo el tiempo.

En McKinsey a esto lo denominamos “presentación para tontos”. Luego llamamos a todo el material de presentación “material fantasma”. Todos los asesores comparten este lenguaje para referirse al material que contemplamos terminar al final del proceso. Si la imagen del resultado es poco clara, lo decimos de inmediato. En especial en el área de consultoría, donde hacer presentaciones es una gran parte de nuestro trabajo medular, consultar a los líderes senior con base en una presentación preliminar o en la imagen final que estamos previendo, nos tranquiliza saber que no sacamos las cosas de la manga (ni de ninguna otra parte). Elimina mucho trabajo desperdiciado y sin sentido para los miembros junior del equipo.

Tomás Alva Edison fue un inventor legendario con más de mil patentes. Cuando imaginas a esta mente maestra, hay una imagen que se forma con “trabajo arduo, entusiasmo y aprendizaje mediante ensayo y error” por encima del talento. Su famoso dicho “el genio es 1 por ciento inspiración y 99 por ciento transpiración” es de todos conocido, jóvenes y viejos. Pero lo que le permitió alcanzar el éxito con tanta convicción no fue sólo su enorme perseverancia, esfuerzo y suerte, sino su poder de imaginar un resultado final. Él ya sabía cómo debía verse una bombilla eléctrica incandescente. Lo único que necesitaba era llegar ahí, a través de 10 000 fracasos.

Edison fue un genio del futuro. Ésa era su fortaleza. Digamos que actualmente estás tratando de empezar un negocio. Quieres vender galletas. Si alguien del futuro te dice con 99 por ciento de convicción que tus galletas de chocolate con almendra se convertirán en la próxima sensación, ¿seguirías adelante? ¿Incluso en circunstancias difíciles y demandantes? Por supuesto que lo harías. Pensarías que estás sentado en una mina de oro. El trabajo ya no sería trabajo. Lo que hizo de Edison un visionario aún mayor para prever resultados finales fue que su visión no sólo se detenía en el nivel del producto. Terminaba hasta que veía a muchos consumidores usando sus bombillas. Para él, la visión de la comercialización del producto era el resultado final. Eso lo hacía distinto del resto de los inventores. Luchó mucho por sus patentes. Sabía que le traerían dinero extra y monopolio.³

Cuando sabes lo que quieres, trabajas mejor, más rápido y de una manera más intensa. Por lo general, a las personas les gusta escuchar cuál es la visión de principio a fin. Para empezar, necesitas preparar el producto final (la respuesta) con anticipación en vez de generarlo en el camino. La persona que habla debe saber de antemano: “Tengo tres cosas que quiero compartir contigo: A, B y C.” En lugar de pasar atropelladamente de A a B a C y no saber cómo seguir. Esta última manera de proceder es incierta; la primera es definitiva… e inteligente.

¿Exactamente qué es una imagen clara del resultado final? Los arquitectos y los diseñadores la usan todo el tiempo. Es un plano o columna vertebral de algo que intentas crear. La meta es un trabajo en proceso, pero sabemos cómo resultará.

PERSEVERA

EN ESTE APARTADO HAY CINCO PRINCIPIOS QUE DEBEMOS TENER EN MENTE:

Principio 7
Sonríe cuando estés sometido a estrés. Durante juntas estresantes, sonríe para reducir tu nivel de estrés y mantenerte enfocado en terminar el trabajo.

Principio 8
Supera el límite que crees tener. El crecimiento no es glamoroso sino doloroso. Necesitas paciencia y acción. Intenta pensar fuera de los típicos esquemas y enfócate en el presente.

Principio 9
Siempre imagina el peor escenario posible. Esto te permitirá tomar decisiones más rápido y pensar en los siguientes pasos.

Principio 10
Da seguimiento. Saber hacerlo es una habilidad importante para aumentar tu credibilidad y mantenerte a la cabeza. Codifica las cosas para hacerlo posible.

Principio 11
Espera para que tu reacción sea menos emotiva. Usa la regla de las 24 horas y un mecanismo de evaluación para hacer una pausa y pensar con lógica. ¡No escuches a nadie que esté volando a 33 000 pies de altura!

Principio 7

Sonríe cuando estés sometido a estrés

¿Alguna vez estuviste sometido a mucho estrés? Todos los asistentes a la junta estaban decididos a desafiar tu presencia. Lo único en que pensabas durante todo ese tiempo era cómo salir de ésa, desde el momento en que llegaste hasta que te dijeron que podías retirarte. Todo el proceso fue desagradable. Pero, ¿por qué considerar esos acontecimientos, que son previsibles en ciertas situaciones laborales, como una experiencia negativa?

Imagina a alguien con una gran sonrisa: tu mentor, jefe o algún miembro de tu familia. ¿Qué pasa contigo? ¿Te ves sonriendo un poco? Cuando vemos a otros en un estado positivo, tendemos a emularlos. Es una reacción natural. Y sonreír funciona especialmente bien cuando estás en una situación en que la gente no lo espera. Cuanto más asciendes en la jerarquía profesional, mejor es la gente para ocultar emociones detrás de su sonrisa. Es una habilidad extraordinaria y pocos la han reconocido como algo extremadamente útil para un líder… hasta ahora.

Carmen, gerente líder de proyectos senior, es una de esas líderes capaces de sonreír en todo momento. Mientras hablábamos pude sentir que sus emociones se mantenían extremadamente constantes. Me compartió su historia de cómo aprendió a mantener la compostura y la sonrisa. Cuando estaba empezando como gerente, trabajó durante seis meses con un cliente de la industria farmacéutica que la mayor parte del tiempo no estaba satisfecho y literalmente gritaba durante las juntas. Ahí es donde entró nuestra amiga, siempre sonriendo ante cualquier dificultad. A él no le importó en lo absoluto.

¿Cómo lo hacía el cliente? ¿Y por qué sonreír tiene un efecto tan grande en las personas?

Para entender la naturaleza detrás de la sonrisa en cualquier situación, uno primero debe responder algunas preguntas:

•¿Cuál es el panorama completo?

•¿Estamos intentando resolver el mismo problema común desde distintos ángulos?

•¿Puedo separar el problema de la persona?

•¿Cuál es la raíz de la hostilidad?

Por lo general, al pensar diferente, o intentar hacerlo, uno se libera cordialmente de la incómoda situación.

Es importante entender que sonreír reduce el estrés.⁴ Genera emociones positivas. Cuando sonríes, asientes más con la cabeza y la otra persona percibe empatía. Normalmente esto se retribuye con menos enojo. Por otro lado, tú muestras más seguridad.

Mantener una sonrisa en tu rostro te permite no perder los estribos. Pensarás de una manera más lógica y tenderás a anticiparte a la otra persona, que quizá de antemano se encuentre en un estado emocional complicado. Sin embargo, esto no significa ser indiferente ni desapegado bajo el velo de una sonrisa. Conservas la pasión de estar de acuerdo o en desacuerdo, pero, al tener una presencia externa positiva, mantienes en marcha la discusión.

Carmen me contó su incidente más memorable con DHL, la famosa empresa de envíos rápidos con sede en Alemania. Se suponía que le debía entregar su pasaporte ese día, pero por alguna razón tuvo problemas. Le dijeron que fuera a recoger los documentos a una de las sucursales de DHL. Ella llamó a servicios al cliente para quejarse pero, como tenía que tomar un avión esa misma noche, no tuvo otra opción que recogerlo… ¡sólo para descubrir que ya le habían enviado el pasaporte a su casa! Furiosa, Carmen puso pinto al agente de servicios al cliente con quien habló por teléfono. Dice que nunca había estado tan enojada con nadie. De lo que luego se dio cuenta, y en lo cual reflexionó, fue en lo tranquilo, servicial y agradable que se portó el agente a lo largo de todo el proceso. Por supuesto, no era su culpa. Las confusiones logísticas ocurrían en la sucursal. Pero, a pesar de eso, el agente escuchó a Carmen despotricar con un silencio positivo. Así que, al final, ella decidió dejarlo pasar.

Una advertencia es que sonreír a veces hace que la otra persona se enoje aún más. Necesitas practicar tu sonrisa de tal forma que en una situación de ese tipo sea una sonrisa discretamente favorable y no una sonrisa inapropiada de oreja a oreja. Por supuesto, las personas involucradas en la discusión saben que no estás feliz y tu sonrisa tiene una intención. No obstante, el esfuerzo de mantener las cosas bajo control, para ti y para el otro, es lo que cuenta. Es mucho mejor que tener una expresión facial rígida, negativa o incluso de desprecio.

¡No dejes de sonreír!

Principio 8

Supera el límite que crees tener

Como me dijo hace tiempo un mentor y amigo: “Una voluntad fuerte es un arte silencioso.”

A veces enfrentas circunstancias increíblemente adversas. Estás perdido, abatido, desesperado. La situación es tan abrumadora que te encuentras en un estado de parálisis, mental y física. Arrojar la toalla de inmediato parece la única opción. No puedes seguir así hasta la ronda final.

Tina es una de las líderes de proyectos más rudas y decididas de La Empresa. Dirige las capacitaciones de los jóvenes analistas con una voz que resuena por todo el piso. Ella se distingue por ser segura y tener fe.

Tina tuvo un cliente muy difícil de la industria farmacéutica durante un año a quien La Empresa no le había prestado servicios en mucho tiempo. El cliente amplió el espectro del proyecto y la Empresa envió a un equipo de “1 + 5” (un gerente líder de proyectos y cinco analistas de negocios o asociados). Tina era la gerente. A la mitad del estudio de quince semanas de duración, la situación se volvió tan intolerable que Tina estuvo a punto de enviar un correo electrónico a sus superiores para decirles que ya no iría a trabajar. Según Tina, cada tarea derivada de este proyecto era equivalente a un proyecto completo en comparación con otros coordinados antes. Pero, a pesar de todos sus esfuerzos, los clientes no estaban satisfechos, el equipo estaba exhausto, incluso los líderes senior estaban tensos, lo cual exacerbaba las dudas que Tina tenía sobre su propio desempeño. Dos líderes senior le mostraron apoyo, pero eso sólo empeoró las cosas. Pensamientos como “incluso con su apoyo, puede que no logre hacer un trabajo medianamente decente” la acosaban noche y día.

En momentos críticos como éste, ¿cómo puede cualquiera aguantar una situación así? Reflexionemos sobre algunos detalles importantes.

Primero, cuando estés rebasado, necesitas tenerlo en mente: hay que dejar que se asiente. Luego, afírmate: “No existe el crecimiento glamoroso sino sólo el crecimiento doloroso.” El glamour llega después. En momentos desesperados, la presión y el estrés te obligarán a volverte pesimista y con poca visión a futuro. En esta fase es importante entender que quizá no creces y estás perdido.

En segundo lugar, necesitas estar consciente de que desarrollar una nueva capacidad para manejar las cosas requiere de paciencia y acción. Tina tenía que repetírselo una y otra vez: “No sé cómo hacerlo hoy, pero mañana lo sabré y lo haré.” Necesitas avanzar. Dar pasos hacia adelante. Lo peor es quejarse y no hacer nada. En vez de gimotear o culpar a los demás, se debe reconocer que “todo el mundo llegará al fondo del océano, pero definitivamente nadaremos para volver a la superficie”. Una de las muchas cosas aprendidas de mi esposa, quien también es consultora de McKinsey, es que ella nunca se queja. Siempre dice: “Si te vas a quejar, culpar a los demás o criticar, haz algo al respecto.” Dale Carnegie, pionero de la capacitación profesional sobre el mejoramiento de uno mismo, decía: “Sentir pena por ti y por tu situación actual no sólo es un desperdicio de energía, sino el peor hábito.”

En tercer lugar, pide ayuda. Comparte con los demás los puntos que te resultan dolorosos. Si te lo guardas, te hundirás en una espiral de negatividad. “En noches extremadamente tortuosas, solía llamar a mi mentor después de media noche porque no podía enfocarme en los resultados que debía entregar”, recuerda Tina, sacudiendo la cabeza. Dice que siguió avanzando con dificultad hasta que su estrés se niveló. Su mentor le dijo que, por lo general, en situaciones semejantes, el problema no eres sólo “tú”, sino otras complicaciones que no ves. Es cierto. Cuando hay una docena de cosas dándole forma a la situación, tendemos a culpar de todo a las cosas equivocadas. Entonces, es importante tener un asesor genuino y atento que te dé la perspectiva adecuada. Pedir ayuda te permitirá pensar fuera de los parámetros tradicionales.

En cuarto lugar, deja de pensar en fracasos pasados y en incertidumbres futuras. Daniel Millman, autor del libro El camino del guerrero pacífico, dice que cada uno de nosotros tiene dos “canales” mentales principales: uno es la mente que piensa en el pasado o en el futuro y el otro es la mente que vive en el presente. Para controlar los dos escenarios, lo que se necesita es que sepas en qué canal te encuentras. Si hay un pequeño demonio que aparece durante las circunstancias difíciles, sin lugar a dudas intentará ponerte en el canal de pasado o futuro. Necesitas encerrarlo. Los líderes exitosos siempre piensan en el próximo problema y en la próxima solución. Más que en ningún otro momento, en una situación difícil, ponte en el canal de “revisar todos los elementos de la lista”.

Después de llevar a cabo ese estudio monumental, Tina dice que no teme a las situaciones difíciles. “Esta semana me sumé a un tercer proyecto. Ya estaba a la mitad y me tenía que poner al corriente en muchos temas, pero me parece que había una recompensa significativa. Realmente sentí el beneficio de perseverar”, dice con satisfacción.

Muestra tu vulnerabilidad, pero ten fe. Tendrás éxito. El crecimiento no es glamoroso.

Principio 9

Siempre imagina el peor escenario posible

El miedo al fracaso siempre desmotiva. Pero, la mayor parte de las veces, lo peor que podría pasar en realidad no es tan malo. Para ayudarte a seguir adelante, es importante superar el miedo al fracaso al imaginar lo peor.

¿Alguna vez te has preguntado por qué algunas personas están calmadas en situaciones de mucho estrés? O, ¿por qué algunos son capaces de tomar decisiones rápidamente cuando las cosas se complican? Los líderes fuertes, en especial en La Empresa, tienen un truco para que las cosas vayan bien cuando todo se va al demonio. En las entrevistas para contratar a los candidatos adecuados para La Empresa, buscamos individuos hambrientos de éxito, aventureros, dispuestos a salir de su zona de comodidad para hacer las cosas.

Los consultores siempre necesitan hacer preguntas como éstas: “¿Podemos hacerlo aún mejor? ¿Qué más estamos pasando por alto?” Con los años de aprendizaje en La Empresa, muchos piensan en dos aspectos vitales del trabajo:

1.Visualizar y esbozar el resultado ideal del proyecto, que más adelante se transforma en prever misiones más estratégicas para los clientes.

2.Previamente, tener listas algunas medidas y preparadas algunas juntas con el equipo para resolver problemas cuando algo se presenta.

Hacemos lo anterior porque nos permite lograr dos estados mentales excelentes. El primero nos permite ver cuál sería el mejor escenario posible e impulsa nuestra disposición mental al siguiente nivel. Los directores senior y los altos ejecutivos nos empujan a ver un estado ideal aún más nítido. El segundo nos invita a ver qué hacer de inmediato, en el caso del peor escenario posible. Así, en otras palabras, este sencillo ejercicio desarrolla el estado mental adecuado para ver tanto las situaciones ideales como las que no lo son.

Muchas organizaciones y personas que trabajan en distintos proyectos se entrampan en las pequeñas dificultades: no puedes evitar obstáculos ni errores. La diferencia entre un líder de equipo excelente y uno mediocre en lo que respecta a enfrentar esas situaciones es si el líder se pone en el canal de “apagar los fuegos que vayan surgiendo” o tiene un plan de acción “basado en medidas claras para contrarrestar las dificultades”. El primero en realidad no es una forma de pensar, así son los líderes, como bomberos que apagan fuegos en el momento en que se dan cuenta de que existen. A veces tiene éxito y a veces no. Carecen de la preparación mental necesaria y de las medidas apropiadas. Durante mi carrera, vi a muchas personas que piensan en lo que sucederá “cuando todo salga bien” pero no “qué harán si sale mal”.

La verdad, yo fui un ejemplo notable de esto. Como quería que las cosas salieran a la perfección, todos los domingos por la tarde me sentaba a revisar el avance de mi proyecto bajo el peso del “cómo hacer que las cosas salgan bien”. Por fortuna, funcionó a lo largo de varios proyectos. Cuando me di de frente con un proyecto, aprendí que debía pasar los domingos pensando no sólo en el mejor resultado, sino también en el peor. Para llevar tu mentalidad un paso más adelante, pensar en el peor resultado debe complementarse con saber a quién llamar y qué pasos concretos van a ser efectivos. Regresando a la pregunta hecha al comienzo de esta sección, los líderes que se mantienen calmados en momentos de estrés o son capaces de tomar decisiones más rápido cuando surgen problemas, lo hacen a partir de años de práctica en este arte.

¿Dónde vemos un ejemplo de cómo crear esos escenarios en contextos de negocios? Piensa en un proyecto estratégico o en la auditoría de una inversión en un proyecto de fusión o adquisición. Ahí a menudo te encontrarás con múltiples escenarios. Creas diferentes versiones de la realidad externa, de los competidores y el ambiente macro. Del mismo modo, recurres a cambios internos: crecimiento y/o deterioro de la empresa. Por lo general se ordenan en tres categorías denominadas “escenario base”, “mejor escenario” y “peor escenario”. Los inversionistas desean saber de qué manera una compañía puede salir tablas, incluso en el peor escenario. En consecuencia, en tu trabajo diario también debes cuidar cómo tener éxito cuando las cosas salgan mal.

En el contexto de un proyecto, definir el peor escenario tiene algunos beneficios obvios:

En primer lugar, controlas mejor tus emociones, favoreciendo así un estado mental saludable. Tus ansiedades principales se reducen al participar de la emoción. Cuando algo malo sucede, por ejemplo, la revisión de avances no sale tan bien como esperabas, ya hiciste planes para tu siguiente paso y sigues adelante.

En segundo lugar, te permite cubrir más terreno. Digamos que el peor escenario es que quienes te apoyan para el ascenso te abandonan. Entonces, como medida de precaución, consigue dos o tres personas más que puedan apoyarte y pertenezcan a otro grupo. Tal vez decidas mantenerte más cerca de esas personas. Idearás un mecanismo con menos posibilidades de error y estarás seguro de hacer tu mejor esfuerzo.

En el transcurso de los años, a medida que me volvía cada vez mejor para predecir los peores escenarios, me hice aficionado al póquer como actividad social. Practicar juegos como Texas Hold’em te enseña lecciones valiosas. La más importante es jugar a no perder. La segunda es fijar un límite o pérdida máxima. La tercera es mantener la calma cuando tienes una mala racha. Mantener la cara de póquer no consiste sólo en esconder tus emociones según las cartas que tienes sino también esconderlas en todos sentidos a lo largo de los partidos. La cuarta es imaginar la peor noche posible. Para mí, fue que me dejaran limpio en menos de 15 minutos. El punto en común en las cuatro lecciones es centrarse en el riesgo de perder y no en la ventaja de ganar. Si entras en el juego pensando que ganarás en grande (el mejor escenario posible) y terminas perdiendo en grande, te sentirás terrible. Si entras en el juego pensando que puedes perder en grande (el peor escenario posible) y terminas haciéndolo mucho mejor, te sentirás excelente.

Planear el peor escenario funciona mejor al inicio del proyecto y justo antes del final o de un momento fundamental. El inicio es crucial para fijar tus expectativas y prepararte mentalmente para cualquier resultado posible. Hacerlo antes del final o de un momento crucial te enfoca en mitigar los riesgos lo más posible.

Principio 10

Da seguimiento

En una ocasión, mi colega vio que un consultor joven era cuestionado porque no recordaba conversaciones anteriores. “¿No recuerdas que ese punto lo discutimos hace tres meses?”, o “¿Por qué mencionas un tema que cerramos hace tres semanas?”, y así sucesivamente. El director estaba molesto. En ese momento, el consultor tomaba notas y hojeaba frenéticamente las páginas de su cuaderno. Pero no tenía ningún caso, el director había perdido toda la confianza en él.

Dar seguimiento es un arte. Dominarlo no sucede de la noche a la mañana. Es importante, todo el mundo lo sabe. Pero es difícil ponerlo en práctica. ¿Por qué es tan importante dar seguimiento? Es fácil: porque no pierdes ninguna oportunidad importante y evitas pérdidas graves. También es importante porque muestras que estás ahí, consciente de los detalles y tienes una buena reputación. Es una forma de alcanzar una madurez mayor y generar mayor credibilidad. Dar seguimiento no sólo es muy importante en papeles obvios como los que desempeñan quienes trabajan en el área de ventas (por ejemplo, recordar conversaciones anteriores con precisión), sino también en funciones administrativas como las de recursos humanos. Es una habilidad reconocida a nivel universal, muy evidente y extremadamente anhelada y, no obstante, probablemente has visto muy pocas personas que la tienen. ¿A qué se debe?

1.Dar seguimiento se considera un tema menor. A diferencia de actualizar o terminar una lista de pendientes, es una acción de bajo perfil. A menos que decidas hacerlo, nadie reamente te impulsa a convertirte en un experto en el tema. Por supuesto, puede ser que el cliente o líder senior te regañen por olvidar algo, pero por lo general se queda como algo “de una sola vez” y, cuando termina, no regresas a “darle seguimiento a lo que no le diste seguimiento”. En consecuencia, cuando termina la junta y dejas de apagar fuegos, te sientes en calma con la tarea misma en vez de buscar la causa de por qué sucedió.

2.Releer tus notas, a menos que lo conviertas en un hábito, es engorroso. Todos estamos muy ocupados. Por alguna razón, tendemos a consultar nuestras notas sólo cuando lo necesitamos, la mayoría de las veces cuando alguien nos hace una pregunta o necesitamos escribir algo. Luego, sin ninguna duda, empiezas a leer más. Puedes fijar reglas como: “Al final del día pasaré 10 minutos revisando mis notas”, pero rara vez funciona. Las personas suelen moverse sobre todo por un sentido de urgencia.

3.Confías demasiado en tu memoria. Los consultores tenemos un viejo dicho: “Es mejor tomar notas y liberar tu mente para resolver problemas” y tú deberías hacerlo. Nuestra mente y nuestra memoria en realidad no son confiables. La memoria, por ejemplo en el testimonio de los testigos en la corte, siempre ha sido controversial porque distorsiona la realidad debido al estrés, el paso del tiempo y las influencias externas.⁵

Como requisito, un buen seguimiento requiere de codificación. Diane, a quien cité páginas antes en el principio sobre adelantar tu proyecto, dice: “La habilidad de tomar notas es el requisito previo a dar un buen seguimiento. Usa códigos simples. Círculos, cuadrados y subrayados resultan útiles. Necesita replicarse y completar con facilidad.” Los colegas internos y los clientes externos la identifican como una experta en seguimiento. Los clientes copian su estilo de tomar notas. Por ejemplo, en un taller de innovación, Diane primero pone cuadrados en todos los pendientes. Luego, usa un marcador amarillo para subrayar los puntos que llevarán varias semanas. Para los elementos un poco más largos, que durarán algunos meses, utiliza un color diferente. Si el seguimiento ha concluido, usa un marcador anaranjado para indicarlo. No tacha ningún elemento. Los mantiene ahí para llevar un registro.

También ponte otras pequeñas reglas para un mejor seguimiento. Por ejemplo, un alto ejecutivo dice que después de terminar una entrevista telefónica con un experto o luego de una conversación profunda con clientes, siempre envía una síntesis de los temas clave, resumidos en tres o cuatro puntos medulares. Esto le ayuda a recordar detalles específicos. Otro alto ejecutivo me comentó que es importante no sentirse incómodo de invitar a comer a los clientes, incluso después de que el proyecto terminó. Ésta es también una manera de dar seguimiento que aconseja constantemente para líderes en ciernes. No necesitas una razón ni un propósito específicos, tu meta simplemente es “dar seguimiento”.

Por último, si pienso que tengo la más ligera probabilidad de olvidar algo (lo cual sucede con mucha frecuencia), me aseguro de anotarlo de inmediato en una servilleta de papel o al reverso de un recibo. Hasta que tengas un asistente que te avise de cada pequeño detalle y de la gente con quien debes reunirte, aprende a hacer del seguimiento un hábito.

Principio 11

Espera para que tu reacción sea menos emotiva

Algunas personas son excelentes para tomar distancia y otras no. ¿Cuál es la diferencia?

La regla de las 24 horas

Para pensar con lógica, tus emociones deben mantenerse calmadas. Pero, cuando nos piden que llevemos a cabo tareas abrumadoras, nuestras emociones se apoderan de la lógica. Por lo general, disminuir esos sentimientos negativos toma mucho más tiempo del que creerías. Dave, un ejecutivo senior, me dijo que uno de los mejores consejos que ha recibido de su mentor es “la regla de las 24 horas”. Siempre que alguien te asigne una tarea que te parezca excesiva, espera 24 horas antes de hacer una contraoferta. Esta regla se basa en dos ideas:

1.Las personas (y por lo general los líderes senior) tienen en mente lo mejor para ti y la compañía.

2.Es probable que lamentes cualquier respuesta negativa o de reproche que des cuando eres presa de tus emociones.

Por ejemplo, digamos que hay un director senior que siempre te obliga a preparar presentaciones para las propuestas a los clientes, chicas o grandes. En algunos casos, cuando el tema es relativamente claro, estás de acuerdo en que preparar una presentación hipotética sobre el tema aumentará mucho tus probabilidades de conseguir el proyecto. En otros, la información sigue siendo gris e inútil. La parte engañosa siempre es ésta: nunca estás seguro de lo medular en esas primeras reuniones y tu juicio se ve nublado por tu avidez de no desperdiciar tiempo valioso. Te gustaría enfocarte en lo que más importa. En esas circunstancias, dale a cada situación un periodo de prueba de 24 horas. De este modo, tendrás más poder sobre ellas. Usa esta regla cuando sientas el impulso de responder emotivamente o no estés cien por ciento seguro de algo. Por lo menos, al seguir esa regla estarás más convencido de llevar a cabo la tarea cuando pongas todo tu esfuerzo e idearás un resultado más comprometido, un escenario que implique una ganancia para todos.

En general, cuando te asignan una nueva tarea, te preocupas de inmediato sobre cómo hacerla: recursos, tiempo, capacidad. Estás condicionado a pensar de esa manera. En cambio, primero intenta dar un paso atrás y hazte una sencilla pregunta: “¿Cuál es el objetivo o por qué hacemos esto?”

Una vez un cliente le pidió a un colega que convirtiera un PDF de cien páginas en una presentación de Power Point. Enfatizó la importancia y la urgencia, pero, en lugar de trabajar de inmediato, mi colega, afecto a hacer pausas para pensar con más claridad, hábilmente se dio cuenta de que el cliente sólo quería combinar los dos archivos para lograr una distribución más fácil. Así que mi colega sugirió incluir un punto en la sección de agenda que indicaba consultar el archivo en PDF. Esto resolvió el problema en cinco minutos y no en dos días de trabajo arduo. En McKinsey, aunque este tipo de trabajo por lo general se delega a nuestro equipo de producción, no deja de ser imperativo mantener en mente una idea de buenas prácticas.

En segundo lugar, evalúa tus esfuerzos al realizar un cálculo rápido para ver si el impacto es lo suficientemente grande. Esto te responderá con más precisión la pregunta de por qué. De ser posible, debería ser un esfuerzo motivado por los números. Tanto descubrir el objetivo como calcular un número de impacto deberían dar a ambas partes una idea clara de la importancia relativa de la tarea. Por ejemplo, un cliente de la industria de la iluminación quería que en conjunto desarrolláramos un plan de transformación para luces automotoras y purificadores de aire. Era un tipo listo, práctico e ingenioso, capaz de llevar de vuelta la conversación a los números de base. Después de nuestro diagnóstico inicial en tres mercados distintos, encontramos que A) el tamaño del mercado redefinido era mucho más pequeño de lo que indicaban los cálculos anteriores y B) el mercado mostraba un crecimiento de un solo dígito. Mientras otros jefes de departamento avanzaban para conseguir los canales, los socios y los clientes adecuados, él dio un paso atrás. Sabía cuál era el objetivo: la transformación. Conocía los números importantes. Aunque los jefes de departamento querían más recursos, el problema no estaba ahí. Preguntó si no era necesario revisar su estrategia completa. Yo estuve totalmente de acuerdo. Sabía que no era la respuesta ideal para McKinsey, pero sí la mejor decisión para el cliente. Yo estuve a su lado para felicitarlo por el mérito de su sugerencia y el equipo de exploración se disolvió.

FIGURA 1.2 PROCESO DE EVALUACIÓN PARA HACER UNA PAUSA.

Sólo cuando tanto el objetivo como el impacto son relevantes pasas a la validación del cronograma y a las personas y capacidades requeridas, es decir, el esfuerzo del cómo. La figura 1.2 muestra un rápido proceso de evaluación. Empiezas con el objetivo, luego mides el impacto y le das seguimiento con una pregunta sobre si el personal está capacitado y cuál es el nivel de urgencia. Este proceso le imprimirá más control al proyecto y a ti te dará una sensación de mayor confiabilidad.

Volando a 33 000 pies de altura

A los líderes senior, en el caso de McKinsey los directores, les encanta contribuir con ideas para tu proyecto. Muchas de hecho son excelentes. Pero debes entender que esos líderes tienen muchos otros proyectos al mismo tiempo. A menos de que la persona sea tu jefe directo o el cliente, como me dijo una vez un alto ejecutivo: “Como regla general, ignora la mayoría de los comentarios diciendo algo como: ‘Me interesan estas tres ideas (de diez) y me gustaría que me las expliques más a fondo.’ Luego te enfocas en ellas no en las otras siete que dejas de lado. Esto funciona según un esfuerzo de memoria selectiva. Por lo general, las otras ideas se olvidarán.” Si la persona regresa al punto cuatro de nueve, entonces sabrás que en realidad es muy importante. Pero, ¿qué tal si el director senior quiere terminantemente mantener las diez? Adopta la hipótesis de que tiene buenas intenciones y entiende por qué dice eso. En este punto es importante determinar si la persona sólo quiere utilizar las prácticas pasadas (lo que denominamos volar a 33 000 pies de altura) o si te ayuda a resolver problemas específicos. Serás capaz de ponerte de acuerdo con esa persona siempre y cuando te mantengas con una percepción positiva.

En todos los niveles de La Empresa se comparte esta forma de pensar. Según Jeongmin, asociado con reputación de muy confiable: “Los líderes de proyecto excelentes reciben diez recomendaciones y de inmediato las convierten en cinco. Los mediocres toman las diez. Los peores las convierten en veinte. Siempre es mejor cumplir tres y producir un resultado de 120 por ciento que cumplir diez y producir un resultado de 60 por ciento.” Sobre todo, recuerda que las personas excelentes para hacer una pausa y pensar con claridad, sacan adelante mucho trabajo, tienen sus propios métodos —como un proceso de evaluación o la regla de las 24 horas—, se enfocan en el lado positivo de las cosas y responden de manera menos emotiva.

MÚLTIPLES REFLEXIONES

EN ESTA SECCIÓN HAY CINCO PRINCIPIOS:

Principio 12
Sé flexible respecto a lo que te apasiona.

Para sentirte motivado es importante que te apasione algo relacionado con el trabajo actual.

Principio 13
“¿Qué haría Marvin en esta situación?” Encuentra tus modelos a seguir. Identifica distintos modelos que correspondan a tus metas de desarrollo, cuantos más sean, mejor.

Principio 14
Ten en cuenta qué te da más energía en tu día. Administra tus aumentos y bajones de energía al saber qué te gusta y disgusta a lo largo del día.

Principio 15
Sal a correr para oler las flores. Ayuda a prolongar tu percepción del tiempo y a establecer prioridades al dejar de lado preocupaciones.

Principio 16
Haz un plan de compromiso. Logra cosas más importantes en la vida al fijar metas y seguir tu plan al pie de la letra.

Principio 12

Sé flexible respecto a lo que te apasiona

Lee las tres oraciones siguientes y dime cuál te parece la expresión honesta de alguien apasionado. Luego ordénalas de la más a la menos verosímil.

Me apasiona…

1.Ayudar a la gente a resolver problemas.

2.Mejorar el sistema de salud.

3.Hornear pasteles y abrir una pastelería.

Déjame adivinar. ¿Elegiste la número 3 como más honesta? ¿Y ordenaste las oraciones 3, 2, 1? ¿Por qué? Bueno, la tercera es más concreta y tangible que la segunda y la segunda más que la primera. Antes creía que la pasión es algo que aparece en una bola de cristal. Es profunda y emocionante. Es única y diferente. Pero modifiqué esta percepción.

Se me ocurrió mucho después en mi viaje de liderazgo que la pasión tiene muchas capas. No se limita a una sola definición. Tampoco debe ser muy específica para tener sentido o para ocupar un lugar importante en nuestro corazón. Puede venir en todas las tallas y tamaños. Sólo necesita decirte algo.

Volviendo a los tres ejemplos anteriores, aparentemente los tres son correctos en cuanto a transmitir la honestidad de la pasión de un individuo. Un director senior de La Empresa me dijo que su pasión genuina era resolver problemas. Aunque atendía a algunos clientes de la industria farmacéutica, su motivación para levantarse todas las mañanas y disfrutar del trabajo era el proceso de resolución de problemas en sí. Cuanto más oscura y compleja se volvía la situación del cliente, más motivado se sentía. Le encantaba entrar en el complicado laberinto y volver a encontrar la salida. Podías notar que no hablaba por hablar. Tenía mucho entusiasmo y llevaba más de 17 años en La Empresa.

Antes de entrar, hace poco menos de cinco años, Tim era médico. Ahora es un alto ejecutivo. Después de unos años en McKinsey decidió fundar una oficina dedicada a servicios de salud en Australia que no existía. Voló a Londres con una misión, se quedó durante un año y regresó con los conocimientos necesarios y el respaldo de varias personas ávidas de apoyarlo. Cuando hablas con él sobre su pasión sus ojos se iluminan: “Mi objetivo era genuino porque me emocionaba mucho el tema. En la mayoría de los casos, encontrar tu pasión siempre representa una batalla entre las oportunidades y aquello en lo que esencialmente eres bueno. Así que añadí un tercer elemento y pregunté: ¿qué es lo que más me emociona?”

El tercer ejemplo es un ex analista de negocios convertido en repostero que dirige su propia pastelería. Los tres son casos de pasión legítimos y reales. Las tres personas se emocionan cuando hablan sobre lo que les apasiona, sobre lo que los motiva a levantarse por la mañana y a sentirse llenos de energía por el trabajo.

En consecuencia, es importante descubrir lo que te apasiona. No necesitas parecerte a alguien. En cuanto sepas qué te mantiene animado, apégate a eso y no dejes de trabajar para conseguirlo. Creo que demasiadas personas desperdician tiempo valioso modelando y armando su pasión para adaptarse al medio. Por ejemplo, a toda costa necesitan diferenciar lo que los apasiona de lo que hacen, pues se sienten insatisfechos con su trabajo. No obstante, lo que te apasiona puede ser tan básico como el desarrollo personal, involucrarte en múltiples proyectos al mismo tiempo y sentirse motivado por la sensación de estar ocupado, ver que las cosas cambian drásticamente o crear negocios secundarios.

Algunas personas, también de manera equivocada, equiparan su pasión con el nivel de experiencia en un tema. Por ejemplo, no pienses que la resolución de problemas no puede apasionarte sólo porque muchas en diversos ámbitos también son adeptas a resolver problemas. En realidad, no importa si eres un as de los negocios o un estudiante universitario. No hay requerimientos mínimos para convencerte ni a los demás.

La pasión también puede ser una combinación de elementos. Lo que te apasiona puede contribuir al desarrollo de las personas, resolver problemas y contribuir a la salud de los demás. No necesita ser una sola cosa. Puedes apasionarte por muchas cosas distintas a la vez.

Luego está encontrar vínculos. Supongamos que te apasiona el desarrollo del liderazgo, pero decides trabajar en La Empresa y tu primer proyecto es en el sector minero con el fin de redimensionar el área, lo cual te parece irrelevante. Muchas personas pueden detenerse ahí. Simplemente esperan la oportunidad de participar en un estudio relacionado con lo que les apasiona. Sin embargo, un enfoque más proactivo, tomando tu destino en tus propias manos, es encontrar un vínculo con tu proyecto. Sin lugar a dudas puedes proponer oportunidades de desarrollo de liderazgo a los clientes. En nuestro trabajo cotidiano es muy normal no poner el pie en la puerta correcta. La clave es mantener altas nuestras expectativas, ser positivos y encontrar nuestro propio puente.

La pasión puede ser accidental, pero sólo en la superficie. Muchos emprendedores afirman que la idea de su negocio se les ocurrió por accidente, como en el caso de un individuo que comenzó a rentar colchones inflables para pagar la renta (Brian Chesky de Airbnb); o el de quien trataba de resolver el problema de una aspiradora tapada ( James Dyson, de Dyson); o un hombre afortunado que encontró su vocación cuando nadaba con delfines en Hawai (Marc Benioff, de Salesforce.com). Tuvieron esas “ideas accidentales” porque cada uno de ellos tenía una pasión subyacente. Chesky, con un negocio de cereales fallido, mantenía la pasión de emprender algo. James Dyson era un apasionado de los inventos. Benioff, que se tomó un sabático de Oracle, infundió una bondad espiritual a los negocios y a la tecnología.⁶

No existe un principio que guíe la pasión, sino elegir una creencia. Lo importante es encontrar la energía que te hace feliz y te lleva a levantarte por las mañanas. A lo largo de mi vida, siempre he admirado a la gente que se levanta temprano y se emociona por ir a trabajar. Yo al principio tenía que obligarme a hacerlo. Creé una serie de detonantes externos matutinos (darme un regaderazo, ir a caminar, tomar café) para ponerme en marcha. Pero esas personas lo hacen de manera natural. No se detienen. Están constantemente en el ahora. Es inspirador. También me llevaba a preguntarme por qué. ¿De dónde viene? ¿Simplemente nacieron con esa disciplina? ¿O es por necesidad? Luego conocí a alguien, mi esposa, cuya pasión (al menos una de ellas) es hacer las cosas. No puede quedarse quieta, necesita ser productiva todos los días. Se levanta temprano diario, incluso sábados y días feriados y hace algo.

Así es. Elon Musk, el empresario serial e inventor de Oracle que fundó SpaceX y cofundó PayPal y Tesla dice: “Reduce las cosas a las verdades fundamentales y razona a partir de ahí.” Su pasión probablemente se encuentra en la tabla periódica, elemental para el pensamiento y la creación de cosas nuevas. Por eso le es posible cruzar diversas industrias en múltiples dimensiones.

Intenta aferrarte a cualquier cosa que ilumine tu interior, sea cual sea ese diamante en bruto, y aprovéchalo. El mensaje importante aquí es sentirte motivado e invertir 120 por ciento de tu energía en algo siempre que sea posible. Entonces, sé flexible en tu percepción de lo que te apasiona. Te permitirá destacar y crecer más rápido.

Principio 13

“¿Qué haría Marvin en esta situación?”

Encuentra tus modelos a seguir

A veces, durante tu carrera, te enfrentarás a decisiones delicadas. Cuando des el salto a puestos de liderazgo, habrás lidiado con esto o lo harás pronto. Es un camino inevitable y necesitas tener la mentalidad adecuada.

Los consultores de McKinsey tienen un dicho: “¿Qué haría Marvin en esta situación?” Marvin Bower (1903-2003), director fundador de La Empresa, fue quien dio forma a sus valores y a la manera en que se lleva a cabo la moderna consultoría de proyectos. Él creía firmemente en la importancia de tener modelos. Esta pregunta se hace cuando los consultores consideran que el trabajo no aporta un cambio positivo ni impacto para el cliente o cuando ciertas acciones van en contra del bien mayor de la sociedad y benefician a una sola entidad. No es poco común ver que en McKinsey se rechace o se dé por terminado un contrato con un cliente con base en esos principios y limitaciones de impacto. Una célebre historia que todos los consultores conocen es que una vez Marvin rechazó al aviador y multimillonario Howard Hughes con el argumento de que su estilo de gestión y organización no quería ser cuestionando. Todavía recuerdo una de mis entrevistas en la que un directivo me dijo que el beneficio de trabajar en McKinsey es que evitas hacer las cosas equivocadas. Así, términos como “obligación de disentir”, que significa contradecir a los altos mandos cuando piensas que algo está mal, no es sólo una metáfora en papel, sino una frase que los consultores emplean con frecuencia en distintos contextos.

Esta manera de demostrar integridad y juicio sólido, se aprende en La Empresa y es el ethos de un liderazgo exitoso. Los consultores aprenden que una conducta profesional es fundamental para tener éxito en La Empresa y también al realizar otras tareas importantes. Desde el principio, los consultores aprenden a no revelar material confidencial ni nombres a terceros, incluyendo amigos. No he conocido ningún consultor de La Empresa que revelara el nombre de un cliente a personas externas, incluso amigos cercanos, mientras trabajaban ahí (y muchos tampoco después). ¿Por qué? ¿Qué lleva a alguien a ser tan fiel al código? Motivar la buena conducta no es fácil, en especial cuando es algo tan informal como el nombre de un cliente. La primera conversación casual en la que te enfrascas en una cena es: “¿Qué hiciste últimamente?” Luego, después de tu ambigua respuesta sobre el tema del proyecto y la industria en la que se enmarca, tu amigo dice: “Entonces, ¿ayudas a Pfizer o a Johnson & Johnson?” En ese punto, es muy fácil simplemente asentir. Pero los consultores no lo hacen. ¿Por qué?

Aquí es donde tener un modelo o formular la pregunta “¿Qué haría X en esta situación?”, se vuelve fundamental. Muchos consultores recurrimos a nuestra figura paterna o al modelo de quien aprendimos nuestro oficio. Como La Empresa se aproxima a la filosofía de “dominar el arte”, los consultores no se contienen por miedo al castigo de romper el código sino por la idea de poner un buen ejemplo. Una vez, escuché a una asociada que tenía prisa por que le enviaran a su correo electrónico un documento de Power Point. Por teléfono, el otro colega, nervioso, le dijo: “Déjame intentarlo en Gmail porque la RPV (red privada virtual) se cayó.” Debido a la presión del tiempo, la opción sonaba bien, pero violaba el conducto de seguridad. El jefe inmediato quería ver el archivo en minutos, no obstante, ella respondió: “Iré por el archivo en persona. ¿O puedes enviarlo con alguien? Mientras tanto, enviaré un correo para cambiar la hora de la junta con el jefe.” No sé qué pasó después, pero es un ejemplo de un muy buen código de ambos.Tener en mente un modelo no se limita a temas delicados. Tiene una influencia positiva en un amplio rango de cosas, como tratar con tu equipo, lidiar con el cliente y hablar con tus superiores. Por ejemplo, cuando debes escribir un correo a tus superiores para pedir una autorización, por lo general funciona mejor ser breve pero convincente. Cuando revises lo que redactaste, no sólo hagas una pausa y uses la perspectiva de la tercera persona; reléelo como si tú fueras el líder senior a quien admiras. ¿De qué manera me escribiría él la carta? ¿Qué palabras elegiría? ¿Sería más sutil o más directo? Luego da un paso atrás y pregunta: “Espera, ¿debería escribir un correo en primer lugar? ¿O simplemente debería preguntárselo por teléfono o fuera de la oficina?” Ahora te has puesto en el MO (modus operandi) del receptor, que, por mucho, es la manera más eficaz de proceder. Al usar un modelo, pasaste de “¿estoy escribiendo el contenido correcto para el correo?”, a “¿debería siquiera escribir un correo?”

Los seres humanos ponemos marcos estrechos a las cosas. Un modelo te permite quitar ese marco y ver el panorama completo. Intenta crearlos para diferentes ocasiones y no sólo uno para todos los casos. Por ejemplo, a mí me encanta jugar tenis. Cuando lo haces, probablemente no tienes a ninguno de tus colegas o jefes como modelo, más bien es tu instructor, tu rival de la prepa o quizá Roger Federer. Pero lo que resulta menos obvio es asignar modelos específicos a circunstancias distintas: hacer el revés como tu rival de la prepa, tirar la pelota como el instructor y planear el juego como Roger Federer (¡si puedes, claro está!). En un contexto de negocios, haz lo mismo. Piensa en las presentaciones, por ejemplo. Para las juntas pequeñas actuaré como la persona A y para las grandes como la B. Son dos habilidades distintas. Deberías tener por lo menos una docena de personas en tu “salón de la fama” de modelos a seguir.

Principio 14

Ten en cuenta qué te da más energía en tu día

Tu carga de trabajo puede ser muy distinta de un día a otro. Es probable que haya días más estresantes y complicados, cuando por lo general no controlas tu agenda y tratas de terminar los pendientes un poco por aquí y un poco por allá, mientras vas y vienes de juntas. Permitiste que “el destino del día” te controle y drenaste tu energía por completo. Si lo piensas un segundo, lo que generalmente agota más tu energía física y mental proviene del estrés derivado de esta falta de control. Hay una sola filosofía que separa a los líderes exitosos futuros de los grises: todos saben cómo sacar energía de su tiempo y liberar el estrés de su sistema.

Hace como cinco años, veía un documental sobre Ichiro Suzuki, jugador de beisbol japonés que pertenece al salón de la fama y jugó para los Yankees de Nueva York y los Marineros de Seattle. El documental analizaba las razones de sus impactantes récords de bateo. Como a la mitad, el entrevistador le preguntó qué hacía para combatir el estrés y la fatiga. Ichiro respondió (lo parafraseo): “El estrés que te ocasiona el beisbol, sólo se ‘compensa’ en el béisbol. Entonces, para liberar el estrés no hago ‘otras’ cosas. Cuando tengo un mal día como bateador, sé que la única manera de eliminar de mi sistema esa sensación es ni más ni menos que practicando. Así que lo hago.” Cuando escuché eso, de inmediato me di cuenta de que las personas exitosas tienen una mentalidad que se enfoca no sólo en metas extraordinarias sino que también toman en cuenta cómo lidiar con el estrés y la pérdida de energía que enfrenta todo el mundo.

En un contexto de trabajo cotidiano, no debemos lograr altos promedios de bateo. El asunto es un poco más gris. En consecuencia, necesitas saber qué es lo más importante para recuperar tu energía y reducir tus niveles de estrés. Por ejemplo, si hablar con la gente te da una energía especial, asegúrate de no pasar el día entero preparando tu presentación de Power Point o haciendo un modelo de Excel. Del mismo modo, si sabes que unas horas de tranquilidad al día te pondrán a ti o a tu equipo de vuelta en el buen camino, tómalas. Al mismo tiempo, hay cosas que consumen tu energía. Por ejemplo, a mí me la drena llevar a cabo pequeñas actualizaciones frecuentes, redactar listas, hacer diligencias, calendarizar actividades y preparar logística. En consecuencia, no es buena idea hacer todas esas tareas administrativas en un día en particular, pues no podré recuperar mi energía. En otras palabras, necesitas una lista de cosas que te gustan y te devuelven la energía, las que no te gustan drenan tu energía e incrementan tu nivel de estrés. Saber qué te da energía es una forma de mantener tu salud mental. Una regla general es recordar la regla 7-3. Durante la semana, cuenta cuántos elementos de “energía positiva” se acumulan contra los negativos que “drenan energía” y asegúrate de tener una saludable proporción de 7-3.

Luego, como ejercicio para la próxima semana, revisa tu agenda y descubre si las actividades de energía positiva te darán el balance necesario. Tal vez mucho de esto te parezca obvio. El punto clave es ponerte en un canal que te dé energía. Trata tu salud mental como tratarías tu cuerpo.

De algún modo, en el mundo laboral, muchos somos juzgados equivocadamente según cuán ocupados estamos, qué porcentaje de nuestro día está lleno de juntas. Una de las formas más efectivas de recuperar tu energía y quitarle estrés al trabajo es apartar bloques de tiempo para ti. Por ejemplo, aparta bloques de tiempo durante medio día o todo el día para reflexionar. Utiliza ese tiempo para arreglar los problemas más apremiantes o concentrarte en tus metas de aprendizaje. Tim, ejecutivo apasionado por los servicios de salud, me dijo que aparta tiempo los miércoles. Sabe que su agenda le da tiempo suficiente para enfocarse en tareas importantes. Le pregunté cómo empata eso con las expectativas de los demás. Me dijo: “No se trata de preguntarse si podemos hacerlo o no; se trata de hacerlo y ya, pues apartar tiempo para ti tiene más ventajas que desventajas.” Él aconseja usar una sencilla regla que consiste en “borrar, delegar, despejar y diferir” muchas tareas, para dejar libre tu día. “Despejar” implica reducir ciertas tareas en los siguientes pasos inmediatos. Así, por ejemplo, en vez de escribir: “Planear la conferencia del próximo mes”, escribe simplemente: “Agendar una reunión con los involucrados para calendarizar las tareas.”

Por último, algo importante es que los líderes exitosos, dejan sus problemas y estrés en el trabajo. Tú también hazlo. Muchas personas creen que el mejor antídoto para el estrés laboral es salir de vacaciones o alejarse del problema. Aunque esto ayuda a tener una visión más objetiva de tus problemas, nunca será una solución a largo plazo. Sé consciente de esto y comprométete a realizar actividades reales que serán útiles para reducir de modo directo el estrés y la fatiga del trabajo.

Principio 15

Sal a correr para oler las flores

En una de mis películas favoritas sobre el extraordinario regalo de la vida, La sociedad de los poetas muertos, el maestro John Keating (interpretado por el recién fallecido Robin Williams) dice a sus estudiantes de preparatoria que deben tener como lema Carpe diem, que en latín significa “vivir el momento”. Para mí, esto encaja perfectamente en el ritmo acelerado del ambiente laboral.

El tiempo es algo muy valioso. Hacer una rutina de ejercicios simple, corta y programada representa un enorme beneficio en el tiempo que inviertes versus el tiempo que percibes. En otras palabras, algunos ejercicios te permiten extender o prolongar el tiempo para disfrutar del mundo exterior. Es una sensación importante y poco común que anhelas cuando tienes un entorno laboral intenso. Para mí, salir a correr encaja a la perfección con esta idea porque es una actividad muy libre: puedes hacerlo prácticamente en cualquier lugar y sólo necesitas un par de tenis.

Cuando corres durante 30 minutos, tu percepción del tiempo se hace más lenta. En un día ajetreado, una tarde entera puede pasar en un abrir y cerrar de ojos. Necesitas controlar tu tiempo psicológico, en especial para distanciarte de distracciones y preocupaciones. Con mucha frecuencia, absorto en el trabajo, olvidas priorizar cosas importantes de tu vida, como las relaciones, la salud y las metas globales. Salir a correr y otras formas de ejercicio te permiten pasar “tiempo solo”, te dan la oportunidad de estructurar tus pensamientos con claridad y ordenar tus prioridades. Hoy en día los científicos dicen que deberíamos ponernos de pie y movernos durante el día. Esto estimula nuestro cerebro con una mejor circulación sanguínea y más oxígeno. Pero no es el único beneficio. Cuando corremos, nuestro cerebro toma un descanso del canal en que se encuentra siempre, enfocado en lo interno, que en neurociencia se conoce como autorreferencia, y se pone más en sintonía con el medio exterior.⁷ Al pasar de uno a otro de esos estados mentales —de remitirnos a nosotros mismos, a nuestro entorno— adquirimos un nuevo marco de referencia para nuestra vida que nos empodera y vemos las cosas con una óptica distinta. A veces, a quienes trabajan en McKinsey les gusta llamar a un fenómeno similar “dar un paso atrás” para ver el panorama completo. Pero se trata de un ejercicio mental. En realidad un ejercicio físico permite al cerebro cambiar de canal. En consecuencia, este ejercicio te permite un estilo de vida mejor y más saludable.

Y, ¿cómo poner esto en práctica?

1.Correr durante el día o la noche. Muchas personas lo hacen en la mañana. Tienes más control del tiempo. Al terminar te sientes renovado. Hay muchas buenas razones. No obstante, físicamente hablando, correr de noche es mejor que por la mañana. La explicación científica es que tu temperatura corporal está más elevada, tus reflejos son mejores y tus articulaciones más flexibles. En consecuencia, son menos probables las lesiones. A otras personas les gusta correr a mediodía porque es el momento más cálido en cualquier estación. Sin embargo, para “sintetizar tu día” a mí me parce que hacerlo en las noches es una “herramienta” más efectiva. Por lo general, la mayoría se toma un descanso del trabajo después de cenar. Cuando lo haces, es probable que tengas un momento de revelación o veas cómo todo lo sucedido en un día ajetreado cae en su sitio porque tomas distancia de ti mismo. También recuerda que las mañanas deben destinarse a trabajar en lo difícil. Así que, si te gusta correr en la mañana, asegúrate de limitarte a menos de media hora.

2.Corre por tiempo en lugar de por distancia. En realidad esto depende de cada persona, pero el tiempo funciona mejor que la distancia. No compites, así que el hábito es más importante que la distancia. Por lo general, correr media hora funciona mejor porque no quedas exhausto.

3.Crea una meta. Es más fácil hacerlo con regularidad si tienes una meta. Yo elegí medio maratón cinco meses después de empezar de manera habitual con un amigo. La mayoría de los lectores de este libro —suponiendo que todos son personas a quienes les interesan los logros— buscan crecimiento y progreso. Así pues, medio maratón es una buena meta para empezar. Después, puedes enmarcar una gran foto y una medalla por terminar el Maratón Internacional de Shanghai o el de Boston, ¡algo que definitivamente te subirá el ego! Luego pasa a la siguiente etapa: un triatlón olímpico, como mi amigo, o si estás a la altura del desafío, medio Ironman.

4.Corre solo. El fin de semana, corre, nada, juega basquetbol, tenis o badminton con cuantas personas quieras. Pero este ejercicio en particular, que tiene la finalidad de disminuir el ritmo de tu mente, hazlo solo. Por lo general, lo más conveniente es una caminadora en el gimnasio. Al empezar, no olvides apagar la televisión y la música de tu MP3 para reflexionar. Recuerda que tener el comportamiento adecuado es la mejor influencia (y el atajo más corto) para lograr lo que deseas.

Muchos directores senior, entre quienes se encuentra Dominic Barton, director administrativo de La Empresa, corren con frecuencia. A algunas personas les gustan entrenamientos más intensos. La clave es la actividad física, que te distancia del trabajo. Asegúrate de reconocer la magia de la vida: vive cada día al máximo. Sin duda alguna tendrá un efecto positivo en tu trabajo.

Principio 16

Haz un plan de compromiso

¿Tienes un plan de compromiso? Muchas personas se sorprenden cuando comparto con ellas el mío: mi visión a largo y mediano plazos, y mis metas inmediatas. Es un recordatorio muy útil para establecer aspiraciones altas. Para quienes empiezan, el consejo es dividirlas en cuatro secciones: trabajo/carrera, familia, salud y amigos/contactos. En cada columna, escribe tres o cuatro frases orientadas a objetivos o resultados (que no sean actividades). Por ejemplo, en mi enfoque proactivo para finales de 2016, en el rubro de trabajo/carrera, tengo escrito “Ayudar y ser el mentor personal de 20 personas”; junto a cada elemento tengo un recuadro para palomear la meta. Un plan de compromiso es efectivo para estos tres propósitos: uno, eres más proactivo y tu motivación se basa en logros. Dos, mides tus progresos año con año. Tres, crees que cualquier cosa es posible y cuando lo dices hablas en serio. Empiezas a lograr cosas que nunca antes soñaste. Por ejemplo, cuando yo quería un ascenso anticipado en 2012, escribí mi plan de compromiso y lo logré exactamente en el tiempo previsto, lo cual sorprendió incluso a mi esposa.

Al escribir tu plan de compromiso usa una estructura sólida. Por ejemplo, divide una hoja en tres secciones horizontales. En la primera escribe cómo alcanzarás cada meta. En la segunda, cuáles son los desafíos que enfrentas. En la última, por qué es imprescindible cada resultado. Luego lleva contigo este papel adondequiera que vayas. Te ayudará a mantenerte enfocado.

También extiende el plan de compromiso a otras cosas. Por ejemplo, mi esposa y yo, cuando escribimos nuestras felicitaciones de fin de año a amigos y familiares, también nos enviamos una tarjeta a nosotros. En ella, escribimos formalmente lo que “lograremos” el próximo año. Esto es extremadamente satisfactorio y útil cuando lo lees 365 días después.

Hace poco, en Sydney, tuve una conversación con el empresario de internet Peter Bradd, quien me compartió un hábito similar. Es un emprendedor en serie que ha creado muchas empresas distintas, la más importante es Fishburners, la incubadora de tecnología más grande de Australia. Su plan de compromiso consiste en conocer a la gente adecuada. Me dijo: “Es extraño por qué no somos más selectivos con las personas a quienes frecuentamos. Pasamos tiempo con quien sea.” Peter cree que, después de cierta edad, en especial tras entrar al mundo de los negocios, debes dedicarte en serio a escribir cuáles son los valores esenciales y qué te gusta de una persona para luego buscarla activamente. ¿Cuántos de nosotros tenemos por escrito los valores esenciales y el tipo de personas que nos gustan? Esto demuestra por qué Peter ha logrado tanto a una edad relativamente temprana.

Hay muchas cosas por hacer proactivamente durante nuestra carrera que por lo general sólo desarrollamos de manera tímida. Por ejemplo, asistimos unas cuantas veces al año a reuniones donde se habla sobre la industria en la que trabajamos porque lo tenemos en la agenda. Pero si te limitas a eso, ¿cómo predecir las tendencias futuras, sin mencionar la posibilidad de estar al corriente de las tendencias? Debería haber una forma más inteligente de hacerlo. Un método que Dave, uno de los directivos de McKinsey, describe es preguntarte cuándo fue la última vez que… Por ejemplo, digamos que trabajas en la industria aeroespacial. Entonces, podrías preguntarte: “¿Cuándo fue la última vez que hablé con alguien fuera de mi círculo inmediato?” O “¿Cuándo fue la última vez que fui al departamento de recursos humanos en el piso de abajo?” O “¿Cuándo fue la última vez que analicé una tecnología tangencial?” Nuestro cerebro funciona con base en el compromiso. Si no lo alimentamos con los nutrientes adecuados, nuestro conocimiento se volverá obsoleto muy rápido. Otro método es mantener un buen hábito de “escaneo”. Podemos escanear los titulares del ámbito en que trabajamos y comunicarnos con los colegas de nuestro grupo. El conocimiento tiene una vida media y, si no estás en la cima, te venderás muy por abajo del nivel. ¿Qué tal si las regulaciones cambiaron? ¿Qué tal si fuiste el último en enterarte? Tener un plan de compromiso concentra tu atención en las actividades adecuadas.

Cuando te parezca que tu trabajo es más sencillo, por lo general es una señal de alerta. Tal vez olvidas lo que no ves. El peligro es que nadie te dirá qué más hacer “en tu trabajo actual”.

Para seguir un camino de liderazgo, concibe y redacta tu plan de compromiso. En esas metas, sin lugar a dudas encontrarás lo que no tienes en este momento. Éstas te impulsarán a formular la pregunta de la “gente adecuada”, como dijo Pete, o de “cuándo fue la última vez que…”, como sugirió Dave. Luego, asegúrate de consultar tu plan de compromiso con frecuencia y selecciona intervalos, por ejemplo de seis meses.

Los consultores de McKinsey tienen diferentes versiones y categorías del mismo plan. Por lo general esto empieza como una tarea laboral cuando te piden escribir tus aspiraciones, plataforma de clientes, curva de conocimiento, contribuciones a la línea de servicio, entre otras cosas. No es una solicitud formal, sino una tarea habitual de otros ejecutivos que te pasan borradores sobre el tema. La mayoría de los consultores comienzan antes. Cuando pasan de asociado a gerente líder de proyectos, algunos elaboran ese plan. Estos pasos dan a la gente oportunidades de aprendizaje para replantearse qué están dejando de lado y cómo reajustar su mente.

* En la película súper exitosa The Matrix, de 1999, dirigida por los hermanos Wachowski; Morfeo (Laurence Fishburne) le dice a Neo (Keanu Reeves) que conocer el camino es diferente de andarlo, cuando Neo intenta contarle la verdad sobre no ser “el elegido”. Esta frase me enseñó (entonces tenía 17 años) que, a lo largo de la vida, el esfuerzo necesario que implicaría llegar a donde quería, incluso si tenía todas las bendiciones y sabía todo lo necesario sobre cómo llegar ahí, no sólo sería grande, sino extraordinario e inimaginable.

* Otros directores ejecutivos y fundadores de empresas que se levantan temprano son Tim Armstrong (AOL), Karen Blackett (MediaCom), Hans Vestberg (Ericsson), Jeff Immelt (GE), Ursula Burns (Xerox), Indra Nooyi (PepsiCo) y Bob Iger (Disney), entre otros, de un total de 21 directores ejecutivos del más alto perfil.

CAPÍTULO DOS

Crecer con otros

Si tomamos a las personas simple y sencillamente por lo que son, las empeoramos; si las tratamos como si fueran lo que deberían ser, las mejoramos al punto máximo que podrían alcanzar.

-J. W. GOETHE

Convertirnos en líderes es un viaje de crecimiento individual, de alguna manera te vuelves lo suficientemente fuerte para dirigir a otros y un día comienzan a seguirte. Sin embargo, una gran parte del liderazgo está incompleto si no tienes el poder de influir y hacer crecer a los demás. En McKinsey, consideramos tres elementos clave: clientes, otros líderes (directivos y altos ejecutivos) y miembros del equipo. Convertirte en líder hace que la vida deje de girar en torno a ti y te centres en satisfacer las necesidades de otros.

Para mí, esas necesidades se encuentran en tres áreas: comunicación, conexión y comprensión.

COMUNICACIÓN

EN ESTE APARTADO HAY SEIS PRINCIPIOS:

Principio 17
Siempre memoriza las primeras tres oraciones de una presentación. Regla sencilla que cambia tu manera de interactuar con las demás personas.

Principio 18
Comunícate con menos palabras. Aprende a decir más con menos al hacerte siete preguntas para transmitir información de manera sintetizada.

Principio 19
Haz una pausa de tres segundos antes de responder preguntas difíciles. No te apresures a responder de inmediato; en cambio, muestra a los demás que soportas el peso del silencio.

Principio 20
Pregunta más y habla menos. Crece al hacer más preguntas y escuchar más a la gente como hacen los directivos y emprendedores exitosos.

Principio 21
Transforma el no en sí. En lugar de corregir a la gente de manera impulsiva, corrígela mediante preguntas sugerentes.

Principio 22
No muestres resultados que no están listos. Sé selectivo respecto a cuándo y a quién mostrar tu producto final dado que tu reputación está en juego.

Principio 17

Siempre memoriza las primeras tres oraciones de una presentación

Hay un experimento curioso sobre cómo hacer presentaciones convincentes. Una empresa de investigación tomó a un actor y lo preparó para que pareciera un experto; luego hizo que asistiera a una junta con clientes. Después, pidieron a los participantes que llenaran una encuesta. Lo intentaron muchas veces más para asegurarse de que no hubiera sido suerte de principiante. Todas las encuestas arrojaron resultados idénticos. La gente creía que era un experto sin entender una palabra del tema.

Como el actor que engañó a los participantes, hay reglas decisivas a seguir. Una es aprenderte de memoria las primeras tres oraciones de una presentación.

Según Ulrich, experto en La Empresa, el inicio define tu presentación completa. “Cuando me preparo para la primera reunión con un cliente nuevo, escribo lo que diré al principio y muchos de los puntos clave. Me aseguro de atraer la atención.” Esto se debe a que, cuando revisas el material, la gente mirará la página en vez de escucharte.

La razón por la que es importante memorizar las primeras tres oraciones es que son las que más atraen. Las personas escuchan, no se distraen con sus celulares. Si suenas inseguro al comienzo, la gente perderá interés en ti. Pero la razón más importante es que hace que tú te sientas cómodo. El talento está sobrevaluado, en especial en lo que respecta a hablar en público. Esta sencilla regla te ayuda a superar los nervios. Cuando empiezas con un buen ritmo, inconscientemente lo conservas. Usas tus láminas para complementar lo que dices, pero no serán el elemento dominante. El tercer impacto es en los compañeros que te escuchan. Los líderes senior se sienten tranquilos cuando muestras cierto tono y carácter y los miembros del equipo se sienten orgullosos.

La mayoría de las personas no se dan cuenta de esto, pero lo que dices en una presentación es completamente distinto de lo que pones en papel. Por ejemplo, cuando una lámina está en pantalla, el cerebro procesa de inmediato una matriz de dos por dos o una gráfica XY, pero tú sólo explicas un eje a la vez. No puedes capturar los dos ejes al mismo tiempo y explicarlos; necesitas elegir por qué explicarás cierto lado primero. Así, una historia siempre sigue un camino lineal, mientras una lámina no.

Usar oraciones cortas te hará un líder más maduro. Cuando llegues al nivel C, haz tu presentación lo más simple posible. Las personas que se encuentran en este nivel en cualquier ámbito consideran que, si suenas complicado, serás complicado. El dilema es siempre que cuando sabes mucho tiendes a decir mucho. Tus pensamientos se ramifican de manera incontrolable y, aunque para ti tiene mucho sentido, quienes te escuchan se pierden o se aburren. Así que necesitas respirar profundo, recalibrar y reducir tus pensamientos. Por lo general, una pausa de un segundo entre una oración y otra te permitirá hacerlas más cortas de manera deliberada.

Se dice que el espectro de atención de un adulto normal va de quince a veinte minutos. Sin embargo, en una presentación de negocios, cuando el material es más difícil y árido, es de menos de 10 minutos.¹ Para quienes hablan en reuniones profesionales, como las TED Talks, el tiempo es aún más corto debido a las altas expectativas: la audiencia espera que la diviertan y sorprendan cada pocos minutos. No obstante, la realidad es que las personas tienen un espectro de atención mucho más corto: las primeras líneas. Por esa razón los oradores empiezan con una anécdota divertida, una cita motivacional o hablando de algún descubrimiento asombroso. La mejor manera de captar la atención es a través de una conexión emocional y, en teoría, esto resulta cierto también para la memoria: por ejemplo, si sientes un mayor apego emocional a una cita, la recordarás por más tiempo.* También, recuerda que la memoria, experiencia y cultura de la persona influyen mucho en su nivel de atención. Elabora tu mensaje a la medida teniendo en mente el contexto de tu audiencia.

No todo el mundo es un buen orador. Yo no lo era en absoluto… al principio. Por lo general me ponía nervioso. Sigo sin hablar como mis talentosos colegas. Pero mejoré. Memorizar las primeras tres oraciones te quitará un peso de los hombros. Por lo menos, te dará un buen comienzo. Inténtalo y de inmediato verás su impacto.

Principio 18

Comunícate con menos palabras

Cuando empecé como asociado, admiraba a las personas que podían absorber grandes cantidades de información. La diferencia se hacía sumamente obvia cuando recibían los primeros elementos de un nuevo proyecto. Escuchaban y comprendían. Era como si no necesitaran ponerse el chip. Sus cerebros procesaban información al infinito. Luego me llegó el turno de hablar en lugar de escuchar. Cuando comencé a venderles mis proyectos a otros consultores para que se unieran al equipo, aprendí que procesar la información era la parte más fácil. Requieres de más poder mental para explicar las cosas con claridad y efectividad que para analizar y entender. Lo más importante es darte cuenta de que el tiempo es valioso para todos. Entonces, la única forma de mantener alerta a tu audiencia es comunicarte usando menos palabras.

McKinsey es el mejor terreno de entrenamiento para aprender a vender, internamente. En La Empresa, todos los líderes aprenden que las personas excepcionales son difíciles de encontrar. Cuando quieren que un consultor específico forme parte del equipo,* necesitan persuadirlo a través de propuestas claras y atractivas. En otras palabras, ser buenos para atraer gente. Por otra parte, los consultores aprenden que, si quieren participar en un proyecto y no tienen suficiente experiencia, pericia funcional o contactos en esa industria, necesitan esforzarse mucho por “entrar”, lo cual equivale a un vendedor de puerta en puerta. Todas las semanas, los consultores de McKinsey reciben correos electrónicos sobre proyectos a punto de empezar. A través de un proceso de subasta competitivo, los consultores encuentran su siguiente campo de batalla. Se trata de ir a la caza de proyectos una y otra vez. Los candidatos deseables se desvanecen rápidamente. Otros necesitan esperar la siguiente oportunidad. En el centro se encuentra un vívido y sencillo modelo de supervivencia del más fuerte.

Durante mucho tiempo, desde nuestra época de estudiantes, nos acostumbramos a vendernos para algo. Hacemos solicitudes para universidades competitivas y, cuando nos ofrecen una entrevista, intentamos con todas nuestras fuerzas explicar por qué somos candidatos ideales. Después de graduarnos, hacemos lo mismo con nuestros patrones potenciales. Escribimos cuáles son nuestras fortalezas, nuestras aspiraciones, o el valor que representamos para la empresa, entre otras cosas. Así que es algo para lo que has sido entrenado durante muchos años. Sin embargo, hay otra parte relativamente nueva. Es algo que adquieres en una etapa posterior en tus tareas laborales… cuando haces la transición a un puesto de liderazgo.

Hablar con alguien usando menos palabras requiere de práctica. Es mucho más difícil de lo que parece al principio porque requiere ordenar y estructurar tu historia con claridad, eliminar ciertos detalles de manera selectiva, elegir bien las palabras adecuadas y responder preguntas potenciales en tu descripción. Con los años, he elaborado una lista de preguntas que te guían en la dirección adecuada.

En resumen, piensa y formula las siguientes:

1.¿Qué sabes?

2.¿Qué necesitas averiguar al final de este proyecto o tarea?

3.¿Qué necesitas ignorar o erradicar?

4.¿Cuáles son los obstáculos o limitaciones?

5.¿Quiénes son los clientes y los principales involucrados?

6.¿Cuál es el cronograma y cuáles son los momentos más importantes?

7.¿Por qué este proyecto o tarea es mejor que otro? ¿Cuál es el atractivo global?

Al concentrarte en convencer a la gente más rápido y con menos palabras, desarrollas una habilidad única. Es como si te convirtieras en el presentador experto de un noticiario con un excelente guion. Primero programa treinta minutos y luego di el mismo mensaje en la mitad del tiempo (pero no hablando más rápido). Fija el tiempo con base en la cantidad de contenido que transmites. Al mismo tiempo, considera qué tanta emoción generas. Ésta es también tu oportunidad de crecer como líder carismático. Si lo piensas, es probable que esa conversación sea tu primera relación profesional (comunicación) con la otra persona. Ser capaz de dar una primera impresión dinámica siempre es un plus.

Principio 19

Haz una pausa de tres segundos antes
de responder preguntas difíciles

Las preguntas pueden ser engañosas, en especial cuando hay mucho en juego. Tienes una audiencia de personas interesadas en el tema que te arrojan una avalancha de preguntas difíciles. Tus jefes están presentes. Estás nervioso y tratas de impresionar a todos. En especial cuando enfrentas a ejecutivos importantes nivel C o clientes con mucho potencial, es probable que tu corazón esté a mil. Por lo general, estás tan emocionado que respondes las preguntas de inmediato. Ahí es cuando, de manera deliberada, deberías hacer una pausa, esperar y contar tres segundos.

Uno de los mejores consejos que recibí en mi época en McKinsey fue hacer una pausa antes de responder cualquier pregunta. Fue a finales de mi primer año como líder de proyectos y noté que uno de los asociados, al momento de una presentación, siempre esperaba unos segundos, absorto en sus pensamientos, antes de responder cualquier pregunta. Cuanto más difícil fuera, más poderosas y reflexivas eran sus respuestas.

Hay tres razones principales para hacer una pausa:

1.Tienes más tiempo para reaccionar, pensar y dar una buena respuesta.

2.La persona que te escucha percibe un mayor valor en tu respuesta debido al peso del silencio.

3.Las personas tienden a sobreactuar en las situaciones malas o intimidantes y una pausa lo evita.

Agrupar en categorías las preguntas principales es un buen atajo para mantenerte a la cabeza de tu audiencia. Si se trata de una encuesta, haz preguntas abiertas o cerradas, en un formato con o sin estructura previa. Pero, en un típico escenario en que se hacen preguntas después de una presentación, agrúpalas en cuatro categorías generales: preguntas basadas en hechos y que buscan información, de descubrimiento, de evaluación o comparación y desafiantes (ver figura 2.1).

En una sesión final de retroalimentación con el asociado principal, hablamos de esto en más detalle. Las preguntas del lado derecho de la figura 2.1, las basadas en hechos y que buscan información, son directas y deben responderse rápidamente. A medida que pasas de esas preguntas a las de descubrimiento, evaluación y, por último, a las desafiantes, ajusta el tiempo en responderlas. Esto no sólo te hará sonar mucho más experimentado y verosímil, sino que te dará la perspectiva necesaria. Examina la muestra de preguntas típica de cada categoría. Probablemente descubras que las más difíciles por lo general buscan razones o justificación. La trampa común en que cae la gente es poner en práctica una estrategia defensiva. Durante ese estudio en particular, cuando el vicepresidente de operaciones nos cuestionó sobre por qué no íbamos a la fábrica, el asociado hizo una pausa y primero reconoció el punto en voz alta. Luego, explicó cuidadosamente el proceso y el enfoque de cómo estábamos planeando llevar a cabo la estrategia. En lugar de una respuesta de confrontación (necesitábamos más tiempo, recursos y aceptación de otros involucrados para llevarlo a cabo), se mantuvo enfocado y dio una respuesta constructiva. La pregunta más difícil se puede abordar después (y fuera del contexto de la junta oficial), me dijo luego.

FIGURA 2.1 CUATRO TIPOS DE PREGUNTAS

Recuerda que no todas las preguntas necesitan respuestas cien por ciento correctas en ese momento. A esto lo llamamos el “arte de la evasión”. Siempre me han parecido fascinantes los altos ejecutivos que responden preguntas difíciles y desafiantes sin sonar raros. Es una habilidad que todo el mundo puede adquirir, pero requiere paciencia y confianza. Normalmente, la persona que hace las preguntas desafiantes no espera respuestas en ese momento. Saber lo que la otra persona realmente quiere te hace un líder maduro. En lugar de apresurarte y dar una solución cocinada a medias, es preferible posponerla. Esto es lo que hacen mejor la mayoría de los líderes senior. Usan su juicio y elocuencia para que suene mejor. La última parte es la confianza. A veces qué tan creíble suenas depende de qué tan seguro te sientes. Esto debe suceder desde el minuto en que cruzas el umbral de la puerta y quizá sea el aspecto más importante.

Principio 20

Pregunta más y habla menos

¿Alguna vez terminaste una conversación sintiéndote muy bien contigo? ¿En especial después de hablar con alguien asombroso con quien te abriste?

Bueno, si destacara un rasgo distintivo de un emprendedor exitoso y de un directivo de McKinsey, sería que ambos hacen más preguntas (y por tanto escuchan más) y hablan menos. Esto se extiende a todo director ejecutivo en cualquier ámbito y a las personas que admiras en tu ramo.

Las más competentes son las más modestas. Preferirían pasar una hora descubriendo diez cosas nuevas de ti que contándote diez sobre sus logros. Lógicamente, eso tiene mucho sentido. El aprendiz inquisitivo destaca de los demás porque acumula más en la menor cantidad de tiempo. Sólo para evitar cualquier confusión, no hablamos de las preguntas estilo interrogatorio en una audiencia, sino inquisitivas y reflexivas.

Formular preguntas hace que la otra persona se sienta bien, importante y empoderada. Le da una sensación de euforia. Una vez, tuve una conversación con un exitoso emprendedor por internet que dirige una empresa de 300 a 400 millones de dólares y le dije medio bromeando: “¡Hoy yo voy a hacer más preguntas que tú!” Sin embargo, cuando terminó nuestra divertida cena, admití que probablemente él hizo más preguntas que yo, o a lo mucho 50-50.

¿Qué distingue a esas personas exitosas? Para empezar, la mayoría nunca prevé de antemano los detalles de la conversación y ellas sí. Pero, en un nivel más profundo, la diferencia radica en la naturaleza de sus preguntas: cada una multiplica e induce a la siguiente. Por ejemplo:

PREGUNTA (Emprendedor): —Cuéntame, ¿qué hiciste recientemente?

RESPUESTA (yo): —Viajé mucho trabajando en distintos proyectos. Uno de los más recientes fue la estrategia de desarrollo de producto de un nuevo auto.

P: —¡Qué bien! Cuéntame, ¿qué están creando?

R: —El prototipo de un vehículo de lujo para un proveedor de servicios de ingeniería externo que trabaja para un fabricante de autos italiano.

P: —¡Vaya! ¿Y qué es un proveedor de servicios de ingeniería externo?

R: —Bueno, empresas como Magna Steyr y Lear que hacen autos para fabricantes de equipo original. Es una forma distinta de llamar a las empresas automotrices.

P: —¿Quieres decir que los fabricantes de equipo original no producen autos ellos mismos? Yo pensaba que sí.

R: —No, de hecho es muy común que subcontraten algunos de los vehículos con terceros.

P: —¡Qué sorpresa! ¿Y qué hiciste en este proyecto?

R:—Ayudamos a rastrear las actividades necesarias según la función y a fijar rubros de calidad. Básicamente, facilitamos la creación conjunta de un plan maestro.

P: —¿Qué es un rubro de calidad?

R: —Es el estándar que fija el fabricante de equipo original en distintos intervalos. Para pasarlo, los participantes del proyecto necesitan dar una buena señal.

P: —¿Cuáles son algunos ejemplos?...

Y así sucesivamente. Con base en este diálogo, hay algunos consejos que vale la pena mencionar:

•Primero, no van de un tema a otro. Muestran un genuino interés en lo que estás diciendo y profundizan al respecto.

•Segundo, admiten cosas que no saben, de inmediato y sin reparos.

•Tercero, identifican el aspecto interesante muy rápido y siguen con oraciones cortas y claras.

Si esperas, exploras cosas desconocidas y captas ideas y conocimientos interesantes, poco a poco te transformarás en alguien capaz de hacer más preguntas y hablar menos.

Hacer más preguntas mejora tus habilidades para escuchar. “Escuchar es un talento muy subestimado, pero extremadamente importante”, me dijo un director senior y cofundador de la empresa Greater China. “En especial en un ámbito como la consultoría, donde las personas están entrenadas para hablar siempre, escuchar es una habilidad poco común. El 70 por ciento de escuchar es una actividad no verbal”, añadió.

No sólo se trata de hacer preguntas como “permíteme aclararlo, ¿lo que realmente dices es 1, 2, 3…?”, o “¿me permites sintetizar en unas líneas lo que acabo de escuchar?”; como hacemos a través de las técnicas de escucha activa, se trata de ceder tiempo y entender a la otra persona. De hecho, en palabras del director: “Es estar completamente disponible. Tu empatía se vuelve tan profunda que las demás personas ni siquiera se dan cuenta.”

Al principio inténtalo con tus amigos y colegas en el contexto de una cena informal. Hace unas semanas lo puse en práctica con uno de mis amigos a quien no veía hacía seis meses. Él está en el negocio de la inversión en agricultura. Hablábamos sobre el hambre en el mundo y lo que se necesitaría para alimentar a todo el planeta. Yo hacía preguntas cada vez más profundas y él hablaba. Fue una de las mejores conversaciones que he tenido en mucho tiempo. Aprendí más sobre él de lo que esperaba. Cuando iba camino a casa, recibí un mensaje de texto en el que me decía lo bien que la había pasado. Yo no podía dejar de sonreír.

Por supuesto, saber y poner en práctica son dos cosas muy distintas. Si puedes concentrarte de hoy en adelante en preguntar más y hablar menos, serás capaz de abrir muchas puertas cerradas.

Principio 21

Transforma el no en sí

Un filósofo y general chino llamado Sun Tzu escribió una obra maestra de la estrategia llamada El arte de la guerra para resolver conflictos y ganar batallas; sus ideas y lecciones son muy populares en nuestro mundo de negocios. Parafraseado, según mi interpretación, escribió: “Los conflictos nos permiten llevar la civilización un paso más adelante y hacen que el progreso sea posible. No pueden evitarse.”² Inevitablemente, todos vivimos en un mundo en conflicto porque es un mal necesario para avanzar en la vida. No obstante, avancemos 2 500 años y dejemos atrás el Periodo de las Primaveras y Otoños de la antigua China. He descubierto una alternativa para evitar conflictos de manera eficaz y, aun así, hacer un progreso sobresaliente: nunca digas no directamente y en cambio haz “preguntas sugerentes”.

Quien me compartió esta idea fue un alto ejecutivo llamado Nao, hombre muy sociable que trabajó en Chicago y Tokio y ha sido un modelo para mí. El fascinante atributo que tiene es su método de comunicación, que es como sedoso tofu. Durante las juntas internas, nunca me criticó ni estuvo en desacuerdo directamente conmigo. No obstante, al terminar, de alguna manera me transmitía los cambios que había que hacer y me dejaba con tarea. Era capaz de transmitirme sus ideas e implantarlas en mi mente sin que yo me diera cuenta. Como en la película Origen, dirigida por Christopher Nolan, salvo por el hecho de que yo no estaba dormido ni soñando.

Al darme cuenta de su talento especial, una vez le pedí que me llevara a una presentación con un cliente muy conocido. Una vez más, me di cuenta de que asentía cuando el cliente decía algo incorrecto sobre el mercado. Simplemente escuchó con paciencia pero, mientras decía que sí, incorporó algunas preguntas sugerentes como: “Entiendo, pero, ¿alguna vez ha contemplado esta idea?”, o “Si imaginamos un escenario alternativo, ¿qué cree usted que podría suceder?”, o “¿Qué tal si tomamos A y B, ¿cómo sería entonces el mercado?” En resumen, en realidad decía que no pero no de manera directa: respondía con una pregunta. Cuando el cliente se daba cuenta del error, él corregía de manera inadvertida sin avergonzarse en lo absoluto.

Ahora, ¿por qué es tan importante no oponerte directamente a nadie (y, ojo, éste no es un tema de sensibilidad cultural)? ¿Por qué es aún más importante cuando subes en la jerarquía hacia el nivel de los vicepresidentes o directores?

Unas semanas después, en la cena, me acerqué a Nao con mis observaciones. Su respuesta fue la siguiente: “En primer lugar, en la mayoría de los casos, no necesitas contradecir a nadie a menos que sea urgente. Por lo general funciona mejor señalar el error de una persona de manera indirecta y que se dé cuenta. En segundo lugar, nadie quiere ser ninguneado ni que le digan que está equivocado, en especial en niveles altos, puesto que eso tiene un impacto en la dignidad y el estatus. En tercer lugar, y el más importante, una conversación es la herramienta de comunicación más frecuente y, por tanto, no debe tomarse tan a la ligera. Debes ser más sensible al lidiar con conflictos potenciales.”Hay muchos libros que tratan sobre cómo superar el no de una persona, pero quizá no hay muchos sobre cómo controlar nuestro propio “no”. No obstante, si lo piensas, controlarte es más fácil.

Sospecho que algunas personas podrían sentirse confundidas e interpretar esto como ser menos proactivo. Difícilmente es el caso. Ser proactivo no siempre significa agresividad y decir lo que quieres de manera directa: significa saber qué debes hacer para llegar ahí. Esta técnica es sólo una de las formas efectivas. Desde otra perspectiva, Stephen Covey, autor de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, escribió: “Las personas proactivas no son agresivas. Son inteligentes, se guían por valores, leen la realidad y saben lo que se necesita.” Recurre al ejemplo de Gandhi para hablar sobre cómo un hombre derribó al Imperio Británico al ser proactivo en compasión y persuasión moral.³

Poner en práctica la técnica de la “pregunta sugerente” exige bajar la guardia. Quítate el hábito de corregir de manera impulsiva. Esto es mucho más difícil de lo que crees porque estamos acostumbrados a dar la respuesta “correcta”. En cambio, formula preguntas que ayuden a los demás a corregirse. Entra en su mundo. Ten la paciencia de ayudarlos al enmarcar su pregunta de manera adecuada. Desarrolla habilidades de escucha activa y una mentalidad que apunte al panorama completo. Aprende a asentir con mayor regularidad y haz primero un comentario que indique que algo te parece interesante cada vez que estés en desacuerdo y luego haz una pregunta alternativa.

Yendo un poco más allá, ¿por qué no incluir más preguntas sugerentes para que quien te escucha esté de acuerdo contigo?

Principio 22

No muestres resultados si aún no están listos

Incluso haciendo el mejor esfuerzo, a veces simplemente no tienes tiempo para cumplir todas las fechas límite. De pronto los clientes quieren tus resultados al día siguiente para una actualización del estatus del avance o quizá tu jefe solicite una resolución de problemas repentina porque tiene una hora de tiempo libre. ¿Qué haces? ¿Reaccionas de inmediato mostrando honestamente tu nivel de avance (el trabajo en proceso tal cual) o entregas algo en su lugar, como un análisis o cosas tangenciales?

Las personas que brillan saben cuándo es momento de abordar algo. Cuidan elegir cuándo y dónde pelear una batalla. Si saben que se verán mal, no se apresuran ni se arriesgan. El enfoque de la mentalidad positiva por lo general funciona bien en un medio de trabajo demandante. Contrario al axioma convencional de “aunque hayas perdido una batalla, puedes ganar la guerra”, la realidad en nuestro medio complejo y competitivo es que, para demostrar que ganarás la guerra, debes ganar las pequeñas batallas. En consecuencia, sé prudente y selectivo. En McKinsey, el peso de la reputación que uno tiene es importante. Cuando se invita a alguien a ser parte de un proyecto, lo que se pregunta es cómo es. La respuesta no se basa en una larga lista de logros ni errores, lo único que cuenta es su reputación a los ojos de nuestros gerentes de reclutamiento y directivos, a partir de calificativos como “rápida, por encima del promedio, buena o destacada” que escuchan después de cada proyecto. Como las decisiones se toman rápido (en especial cuando los proyectos abundan), muchos de nosotros no hacemos el pesado trabajo de revisión, sino que tomamos la reputación como garantía. Como sabemos, una mala reputación es difícil de cambiar y viene principalmente de ser descuidado e improvisado. En otras palabras, una buena reputación es más fácil de crear si cuidas bien tus resultados. Sólo tú puedes controlar lo que muestras.

Cuando te reconocen como líder, la gente espera que estés en la cima todo el tiempo. Te evalúan con base en tus resultados de alta calidad, no en la cantidad de trabajo invertido. Si crees que te tomará dos horas y media terminar una actualización, busca hacerte de ese tiempo. No te pongas nervioso y mandes algo incompleto. “En el nivel más alto, la gente nunca intercambia calidad por tiempo. Pero demasiados líderes en ciernes fracasan al concebirse a sí mismos como el último guardia de la puerta, lo cual es un grave error”, me dijo un líder de proyectos. Garantizar que el resultado tenga el contenido más deseable pero también esté en el tiempo más deseable, es una parte importante de tu crecimiento. Ambos factores, creo, son el resultado que debes buscar. No te conformes con menos.

CONEXIÓN

EN ESTA SECCIÓN HAY SEIS PRINCIPIOS:

Principio 23
Busca de inmediato una conexión. Comienza una conversación importante con ejecutivos del nivel C encontrando algo personal en común.

Principio 24
Sé una persona que da, no que recibe. Siempre sé la persona que motiva a los demás en lugar de la motivada por otros.

Principio 25
Busca las mejores intenciones en las personas. Mantente positivo y ve hacia delante, encuentra siempre las cosas buenas de las personas y sus intenciones.

Principio 26
Aprende cuáles son los momentos decisivos y las circunstancias personales de los miembros del equipo. Intenta que los miembros del equipo se acerquen más a ti al generar empatía y conexión profundas.

Principio 27
Considera a cada persona como un individuo útil, no como un “recurso”. ¿Necesito decir más?

Principio 28
Cena con gente interesante cada semana. Haz que sea un hábito aumentar tu esfera actual de influencia y conocimiento.

Principio 23

Busca de inmediato una conexión

Muchos entramos a la oficina del cliente, a una suite ejecutiva o al despacho del jefe y vamos directo al tema. Es más seguro, creemos, separar los negocios de otras cosas de la vida. Pero, como me dijo Dave, alto ejecutivo: “La gente es más que cualquier problema de negocios que intentemos resolver.” Él, antes de ir directo a cualquier negocio, para romper el hielo, busca algo en común con la otra persona. “Una vez, fui a una junta de reducción de costos en una empresa automotriz con sede en Estados Unidos. Rápidamente eché un vistazo en la oficina del ejecutivo y encontré varias fotos de cavas en Melbourne. Así que levanté una y hablé sobre mi propia cava y los problemas para embotellar vino en China. Para Dave, encontrar conexiones con otras personas es fundamental. Y no es tan difícil. Lo sorprendente es que, en los 22 años de trabajar en compañías múltiples, nunca ha encontrado algún ejecutivo con quien no tenga una conexión.

En lo que respecta a los líderes de proyectos o asociados principales que preparan la presentación de negocios perfecta como robots, él rápidamente lleva el tema a un nivel más profundo, mostrándoles que el contexto supera el contenido. Él cree que estas habilidades necesitan desarrollarse y esto requiere un esfuerzo consciente por encontrar la mejor conexión disponible donde te encuentres. Muchas cosas, planteadas en los principios de este libro, te ayudarán a incrementar tus posibilidades de conectarte con la gente. Por ejemplo, muestra curiosidad por gente interesante. Incrementa tus hobbies, en especial en arte, música o manualidades que disfrutan los líderes de alto nivel. Al viajar, no te limites en ir sólo a sitios turísticos y participa en actividades locales, involúcrate con la cultura local. Son algunas sugerencias superficiales. Lo que realmente importa es estar consciente con el fin de alcanzar una mayor intimidad.

Una vez, Dave vio al alto ejecutivo de una empresa manufacturera. A propósito, no llevó su cuaderno de notas, su pluma ni su laptop. Su intención era sentarse y hablar. Con los años, aprendió que si vas a una junta con algo en la mano te sientes más protegido y la otra persona más expectante. Quería probar un nuevo método. Admite que necesitó mucho valor. “Estamos muy acostumbrados a mostrar algo”, dice. Pero el ejecutivo le compartió muchos puntos que nunca se comentaron en juntas anteriores. Para él, fue una nueva conexión basada en limpiar la atmósfera, llenándola con las preocupaciones del cliente y aprendiendo a escuchar. Éste es otro ejemplo de conexiones más allá de las transacciones normales de negocios.

A medida que des forma a tu siguiente camino de liderazgo, enfócate en cómo conectarte con otras personas de alto nivel que piensan de manera similar a ti, descubriendo conexiones con ellas.

Principio 24

Sé una persona que da, no que recibe

Una cita de Maya Angelou encaja perfectamente en este contexto: “Intenta ser un arcoíris en la nube de alguien más.” Ella lo fue en la mente de muchas personas.⁴

Algún día especialmente complicado, cuando te sentías desmotivado en el trabajo, ¿recuerdas palabras que te hayan salvado?

•¿Qué te pasa? ¿Quieres tomarte un descanso?

•Hoy te ves un poco desanimado, ¿qué te preocupa?

•¿Dónde está esa energía que siempre irradias?

Hasta cierto punto, en tu carrera profesional, has sido la persona a quien alguien anima. Aún aprendes y estás en entrenamiento. Sin embargo, desde un cierto punto en adelante, eso cambia. Ese punto de inflexión es cuando adquieres un papel de liderazgo. Ya no eres el que recibe palabras de aliento y empatía, eres tú quien las da. Antes de trabajar, todos los días dispón un lugar para poner tu mente en “el canal de dar y generar un buen ánimo”. Pueden ser las puertas giratorias del edificio donde está tu oficina o cuando te pones el saco. Incluso en situaciones de mucho estrés, mantente calmado y sonríe frente a tu equipo. Parte de la madurez como líder proviene de ese esfuerzo consciente.

Imagina a alguien con mucha energía: un modelo, mentor o incluso un colega más maduro. Comienza a imitar a esa persona ahora. Pregúntale cómo irradia todo el tiempo una energía distinta a los demás. Durante un proyecto, me di cuenta de que Henry, emprendedor convertido en líder de proyecto, nunca perdía su energía optimista. No importaba lo cansado que estuviera en las revisiones de avances, siempre devolvía preguntas como: “¡Vaya! ¡Qué aventura! ¿Cuál es el siguiente paso?” y “¿A quién deberíamos consultar para que nos dé más detalles?” Siempre concentrado en dar energía a los demás y llevar las cosas al siguiente nivel. “Ah, pero…”, podrías decir, “es su papel”. Y, sí, es cierto… bueno, más o menos. También podrías decir que era muy consciente al respecto. La mayoría de las personas no están hechas de esos ingredientes. Más adelante, cuando se convirtió en la mano derecha de UBS, empresa de inversiones globales en Taiwán, me di cuenta de que su aura generosa se hizo más brillante. Incluso ahora, después de dejar la empresa, durante semanas da capacitaciones en McKinsey. Creo que la buena noticia es que, sí, necesitas convertirte en una persona que da y genera buen ánimo en tu transición hacia el liderazgo y, cuando las domines, esas habilidades y esa mentalidad se quedarán contigo el resto de tu vida.

En ocasiones esas emociones se acumulan. Incluso cuando debes actuar de cierta manera, libera tus frustraciones. ¿Cómo hacerlo? Una manera es el “enfoque de la retirada”. Significa retirarte de la situación actual y ver el asunto desde la perspectiva de un tercero. Así verás de un modo más objetivo dónde estás y qué ocasiona tu estado de ánimo negativo. Asimismo, habla con alguien de confianza o ponlo por escrito. Esto te liberará del problema y aliviará tus preocupaciones.

Principio 25

Busca las mejores intenciones en las personas

El trabajo no es divertido si no trabajas con quienes disfrutas. Esto suele ser muy difícil. ¿Por qué? Bueno, todos tenemos preferencias y pocas veces elegimos con quién trabajar. Uno de los secretos de McKinsey fue encontrar ahí lo mejor de cada persona y no necesariamente a las mejores personas.

En McKinsey el trabajo se orienta a proyectos. Esto significa que nos reunimos para un proyecto, nos separamos y luego nos reunimos con otras personas para otro proyecto; luego nos separamos y así sucesivamente. En consecuencia, hasta cierto punto de tu carrera es muy difícil elegir. Incluso cuando te conviertes en líder de proyectos, los equipos son elegidos por altos ejecutivos o directivos, por lo menos la mitad de las veces.

Durante mi primer proyecto, tuve un asociado insoportable en el equipo, recién incorporado a La Empresa. Tenía antecedentes estupendos en su trabajo en el gobierno pero, por alguna razón, era extraño e inseguro. Para darte un ejemplo, durante una de nuestras revisiones de avances, me pidió quedarme afuera y cerró la puerta para que yo no entrara a la sala de conferencias. Hasta hoy no tengo claro por qué lo hizo. Me vio parado afuera de las puertas de cristal y no se movió (era un ángulo en el que los demás no podían verme). Mi líder de proyectos en ese momento también estaba rebasado, de modo que tuve que enfrentar el problema. ¿Y qué hice? Como no podía cambiar la dinámica del equipo, no estaba seguro de con quién hablar, no quería ser visto como una persona conflictiva en mi primer año ahí y no me gusta la confrontación directa; decidí asumir el asunto del único modo posible: esa persona tenía buena intención, es decir, tenía en mente el mejor interés para mí, el proyecto y la meta. Fue contratado mediante el riguroso proceso de selección de McKinsey y yo debía confiar en el sistema, pues lo contrario implicaba desconfiar de McKinsey. No obstante, esta acción y esta forma de pensar me transformaron en una persona distinta.*

A lo largo de mi carrera en McKinsey, cuando me daban retroalimentación, siempre había una oración o dos en la que me halagaban por ser una persona “con una actitud sumamente positiva hacia los demás”. En realidad no importa si era cliente, miembro del equipo o autoridad, la mayor parte del tiempo veía las cualidades positivas en todo el mundo. Ver a la gente según esta óptica me hacía sentir positivo respecto a la vida.

Cuando conozco a alguien, por lo general me sorprenden nuestras diferencias. Pero sé que los seres humanos nos relacionamos mejor cuando buscamos cosas en común. Ése es el primer paso. Busco rápidamente cosas en común. Durante una cena medio informal con siete personas que no conocía, escuché a dos hablar sobre puntos en común e intercambiar contactos de inmediato. Si no existe ese súbito punto en común, busco lo que me sorprende más de esa persona y lo convierto en elemento de interés.

Algunas cosas que a ti pueden parecerte negativas de alguien, quizá a los demás no. Si se muestra demasiado agresivo para que le den tiempo de hablar en una presentación, uno lo puede percibir como “persona apasionada que quiere ser útil”, mientras para otros será “pedante y molesto”. Yo procuro optar por lo primero. El énfasis que las personas ponen en la percepción, aun sin saberlo y de manera inconsciente, es una barrera mental grave. Así pues, presta atención y entiende la naturaleza destructiva y crítica de la mente.

Otro ejemplo: piensa en la lluvia. Un granjero que sale de una temporada de sequía, saltaría de gusto, pero quien planeaba hacer una caminata el fin de semana, tal vez no. Entonces, el resultado y el valor que percibas serán distintos, según tus expectativas .

Hay cambios de mentalidad para ver lo mejor de las personas:

1.Mira las cosas de manera positiva.

2.Recuerda sólo las cosas buenas de una persona.

3.Genera una actitud positiva al apreciar las cosas pequeñas.

4.Sé curioso y piensa que es interesante. No juzgues.

5.Ignora las diferencias.

¿Y qué más encontré en este asociado insoportable? Descubrí que es súper trabajador. En lugar de pasar cinco minutos arreglando un problema con una impresora, invertía ese tiempo en preparar otra lámina. En esa época, estaba mucho más dedicado que yo a llevar a cabo tareas de alto impacto. Acudía una y otra vez con su cliente para reunir los datos correctos para hacer su gráfica de procesos. Lo consideraban una persona que jamás se rinde. Su persistencia era admirable.

Principio 26

Aprende cuáles son los momentos decisivos y las circunstancias personales de los miembros del equipo

Un día, más o menos veinte colegas y yo recibimos una invitación secreta para asistir a una capacitación en materia de liderazgo. Había distintos rangos, desde gerentes líderes de proyectos hasta directores senior, esquema poco común en La Empresa. Como trabajo previo nos pidieron escribir un breve ensayo sobre nuestra vida, como el que te piden para ingresar a la maestría en administración, en el que describiéramos nuestros parteaguas, pérdidas importantes e historias de vida con el fin de mejorar nuestra experiencia de aprendizaje. Esa mañana, nos reunimos en un círculo y los instructores comenzaron a formar parejas. A continuación, dieron a cada persona un ensayo para leerlo en voz alta. Fue un choque para todo el mundo. Historias personales delicadas, como divorcios, enfermedades dolorosas y traumas de la infancia, inundaron el auditorio. Fue una experiencia única y de unión poderosa. Leer esos ensayos escritos con el corazón hacía que la persona se volviera real.

Luego de reflexionar, un colega y yo nos dimos cuenta de que apenas nos conocíamos. Aunque comíamos juntos, hablábamos sobre los retos de nuestros proyectos, incluso hicimos algunos viajes cortos, pasamos por alto esos detalles personales. Nos sentimos apesadumbrados al darnos cuenta de que en realidad nunca habíamos hablado.

En el trabajo evitamos esas conversaciones porque a toda costa separamos nuestra vida personal de la profesional. Hace poco me reuní con un ex empleado de McKinsey, líder de proyectos con quien trabajé antes de mudarse de Nueva Jersey a Hong Kong, y descubrí que su familia era de Taiwán. En 2009, cuando trabajé con él como analista de negocios en un proyecto de cinco meses, lo ignoraba. Estaba sorprendido: “Sí”, me dijo sonriendo, “supongo que nunca preguntaste”. Lo que nos enseñó el ejercicio de liderazgo fue que éramos capaces de unirnos mucho más con las herramientas y la atmósfera adecuadas. Después de unos días, los veinte, incluyendo directores senior y líderes de proyecto más jóvenes, hicimos clic. Platón dijo: “Descubres más de una persona en una hora de juego que en un año de conversación.” Fue la primera vez que expuse mi vida frente a un público sin escenario. Imagina la situación otra vez. Una de las participantes comienza a llorar al darse cuenta de lo difícil que ha sido para su matrimonio una relación de larga distancia. Otro cuenta cómo perdió vínculos con su padre. Cuando nos tocó leer a nosotros, estábamos nerviosos, felices y asustados al mismo tiempo. Era una sensación no experimentada desde la secundaria o la prepa, estábamos completamente vulnerables y en el aire. Aprendí que invertir tiempo en una experiencia de vinculación significativa con la gente produce resultados asombrosos.

Compartir esas historias con tus compañeros de trabajo será difícil. No obstante, con o sin escenario, es importante exponer los momentos que nos definen y mejoran a diario nuestra conexión con los demás. Las compañías más importantes gastan millones de dólares al año para mejorar la conexión. Los ejecutivos de empresas como Starbucks también se dan cuenta de su importancia al capacitar a sus empleados para superar la adversidad, incluyendo cómo lidiar con clientes molestos.⁵ Sheryl Sandberg, en el libro Vayamos adelante: Las mujeres, el trabajo y la voluntad de liderar, dice que ella también evolucionó, pasó de mostrar su imagen profesional a dejar ver su lado personal: “Creo que nos beneficiamos al expresar nuestra verdad, hablar de situaciones personales y reconocer que las decisiones profesionales a menudo tienen razones emocionales.” Esto te beneficia. Si ella hubiera declinado una atractiva oferta de Larry Summers en Hacienda argumentando razones profesionales y no las personales de su divorcio (Washington le traía recuerdos dolorosos), probablemente no hubiera llamado a Larry con tanta naturalidad cuando quiso ser parte del equipo.⁶ Su prudencia y honestidad hicieron posible esa transición. Así pues, es necesario darse cuenta de que lo que importa es la empatía. Las personas se conmueven con los sentimientos de los demás. A medida que te conviertes en líder, entender la voluntad, motivación y emociones de las personas se vuelve un factor clave.

Piensa por un momento en la matriz de la voluntad y la habilidad. Es una matriz de dos por dos para evaluar los niveles de habilidad y voluntad de una persona. El eje horizontal es influido por las habilidades prácticas. El eje vertical es el de la voluntad. La habilidad es importante, pero la voluntad lleva a cabo el trabajo. Entonces, para la mayoría de los gerentes, influir en la voluntad da un mejor resultado. Además, las investigaciones demuestran que la fuerza de voluntad ayuda a predecir mejor el éxito de una persona y, por tanto, el de un proyecto, así como el que tendrás como líder. En consecuencia, estrechar vínculos con los miembros del equipo y sus historias de vida permitirá trabajar con la confianza y el deseo necesarios de contribuir a una causa más grande.

Principio 27

Considera a cada persona como un individuo útil, no como un “recurso”

Nadie quiere que lo traten como “recurso”. Entonces, ¿por qué es difícil evitarlo? Hay algunas razones obvias. Vivimos en una jerarquía corporativa piramidal y la cultura de la organización lo vuelve normal. Las personas son remplazadas con facilidad. Así que la lista continúa. ¿Qué te permite romper este hechizo?

•Piensa en que todos deben involucrarse. En McKinsey, las personas siempre hablan de involucrar a los demás. Hay una gran diferencia de mentalidad entre reportar e involucrar a alguien. Un director me dijo que cuando reportas ves una línea vertical que apunta hacia arriba, mientras que cuando involucras a los demás las líneas se interconectan como una red. Es una manera de pensar que necesita alimentarse desde el inicio.

•Por ejemplo, en un proyecto transnacional entre China y Canadá, pedí a uno de mis asociados principales regresar a la oficina a las 11 de la noche porque teníamos el tiempo encima para terminar una presentación. Él cenaba con un cliente, pero regresó con gusto para elaborar un par de gráficas sobre una sección particularmente importante que debíamos entregar al director ejecutivo. Al final, lo hicimos a la mañana siguiente.

•Cuando involucras a alguien, tu mente está en el canal de “me están ayudando”. Del mismo modo, cuando alguien te involucra, compartirás el mismo sentimiento. Lo importante es tener clara esta diferencia desde el principio.

•Entra en las trincheras. Muchas veces nuestra credibilidad es determinada por el grado de dedicación a las personas que trabajan con nosotros. Cuanto más arriba, más importarán a las personas tus acciones y no sólo tu estrategia de liderazgo. En consecuencia, siempre es importante ensuciarte las manos y presentarte como alguien que entra en las trincheras. Encabeza algo engorroso. Enfócate en ser el primero en resolver los problemas difíciles. Pasa al frente a menudo para escribir en el pizarrón. Insiste en llevar a comer a los miembros de tu equipo y pregúntales cómo les va. “La clave para mí es nunca dejar la resolución de problemas sin asegurarme de que el equipo está cómodo en conjunto. Nunca me rindo a la mitad”, dice Laurent, director que ha trabajado en cuatro países. Cuando estás en la trinchera, comprometido en generar el resultado, no te preocupa la cuestión del individuo versus el recurso.

•Si es posible, que la persona se sienta como la única que lo hará. Lo más satisfactorio es que la persona se sienta especial y lograrlo no es difícil. Sólo agrega al inicio o al final de la conversación por qué es lo ideal para la persona. En realidad se trata de mantenerla emocionada con el tema. Sin embargo, hay una faceta adicional: saber qué le importa a esa persona. El mejor momento para obtener esa información es en la comida. En lugar de hablar sobre el proyecto, utiliza ese tiempo para averiguar en qué es excelente esa persona.

•Di “gracias” y demuestra que estás agradecido. Por obvio que esto parezca, es increíble qué tan a menudo olvidamos un simple acto de cortesía. La gratitud es la manera más fácil de tratar a las personas como individuos y, no obstante, para algunos es algo complicado. Una y otra vez veo a líderes que no dicen “gracias” por el trabajo que alguien hizo para ellos. Esto no sólo te devalúa, te lleva a no trabajar con esa persona. Algunos dicen que las relaciones profesionales no requieren de gratitud y la interpretan como una concesión hacia quienes se encuentran más abajo. No, es lo contrario. Pensar de esta manera sólo es cierto si crees que la persona que sigue tus órdenes es un objeto para ser explotado, una herramienta o un recurso. Es imprescindible dar crédito a la otra persona. Es etiqueta profesional.

No sólo demuestres gratitud mediante correos electrónicos. Asegúrate de que la otra persona te escuche fuerte y claro. También elige la ocasión cuidadosamente. Si puedes, di las palabras de halago frente a las personas que más le importan.

Principio 28

Cena con gente interesante cada semana

Cuando trabajaba como asociado en La Empresa, el mejor consejo que me dio un director senior fue cenar con gente asombrosa, aunque eso significara posponer el trabajo hasta las 3:00 a.m. A él le parece muy importante el desarrollo de la mente, en especial cuando tienes veinte o treinta y tantos años.

Hay un dicho sobre qué tan bueno es un libro: si tiene un pasaje o una frase que cambia la vida de una persona, eso justifica leerlo. Si conoces a alguien que comparta contigo una idea o una frase que te haga pensar una y otra vez, entonces dedica tiempo para reunirte con ella. Una de las razones principales de conocer gente es expandir tu capacidad mental. Desde los veintitantos años, es posible ver claramente tendencias de líderes jóvenes con una complejidad mental similar a la de alguien de cincuenta y tantos años. De hecho, los profesores e investigadores de Harvard, Robert Keegan y Lisa Lahey, escribieron: “Hay una correlación entre competencia en el trabajo y complejidad mental expandida, en varias dimensiones… El crecimiento es correlativo a la eficiencia en directores ejecutivos y gerentes de alto nivel.”⁷

Hace poco, me reuní con un profesor de escritura creativa, un joven administrador de fondos y un amigo que trabaja en Google. De cada uno aprendí por lo menos una lección valiosa. La conversación con el profesor me enseñó a ser más creativo y persistente tras las oportunidades, en especial cuando hay pocas posibilidades de éxito. Este brillante profesor hizo el doctorado a distancia en el Reino Unido mientras criaba a dos hijos, trabajaba de tiempo completo como traductor y publicaba muchos libros para engrosar su currículum. En comparación con la consultoría, la industria de los fondos se enfoca en cumplir metas. Según mi amigo: “Mientras logres la meta, haz lo que quieras”, lo cual es muy distinto a una profesión de cara a los clientes, como la consultoría. Así que, si te gusta un trabajo más enfocado en “resultados” blanco y negro, dedícate a administrar fondos. Fue una grata sorpresa descubrir que Google es una empresa aún más orientada a la gente que McKinsey. Siempre pensé que sería más tecnocrática que otra cosa, enfocada sólo a la innovación de productos y dispositivos.

Escribe las preguntas clave para cada encuentro:

•¿Qué te parece divertido y satisfactorio de lo que haces?

•¿Cuál es tu visión? ¿Cómo llegaste ahí?

•Recientemente, ¿qué te pareció nuevo e interesante?, o ¿qué cosas interesantes atraen tu atención?

Conocer gente interesante no es fácil. Requiere de paciencia, en especial si no tienes ese hábito. Por lo tanto, crea una estructura sólida que cambie tu comportamiento actual. A continuación, algunos lineamientos para facilitar este hábito:

•Comienza con alguien cercano.

•Crea tu propio filtro según la industria, puesto, intereses, edad, rango, etcétera.

•Abre tu lista de contactos y manda correos a personas que no ves hace meses. Un buen momento para hacerlo es el sábado por la mañana.

•Elige el día de la semana con mayor probabilidad de éxito. En mi opinión, los jueves es el mejor para obtener atención de la gente. Los miércoles por lo general son más ajetreados y los viernes se reservan para cenas informales.

•Prepara mínimo una pregunta o un tema medular que desees saber de esa persona, y algo para compartir con ella.

•Conviértelo en ejercicio continuo, no intermitente, y que las cancelaciones no te detengan; eso pasa.

•No termines la plática con una valoración como: “Esto realmente fue un 10”, ni “esto fue una pérdida de tiempo”. Tampoco te evalúes.

Algo satisfactorio es resumir tus ideas en papel después de la junta. Yo siempre llevo conmigo una libreta. Después me siento un momento y dedico quince minutos a resumir lo que aprendí. De esa manera conservas un recuerdo vívido.

COMPRENSIÓN

EN ESTE APARTADO HAY CINCO PRINCIPIOS:

Principio 29
Evalúa conscientemente a tu personal. Maneja la excelencia al leer a las personas, al estudiar los procesos, la voluntad, la colaboración, el desempeño y el análisis de problemas de cada miembro del equipo.

Principio 30
Asígna tareas significativas a los miembros del equipo. Proporciona oportunidades de crecimiento mediante tareas independientes, desafiantes y motivadas por recompensas.

Principio 31
Genera seguidores al convertirte en asesor.

Asesorarlos es una de las maneras más efectivas de generar seguidores.

Principio 32
Da retroalimentación a través de la crítica positiva.

Éstas no deben ser duras si usas una técnica sencilla.

Principio 33
Complace a tus asistentes y a los miembros de tu equipo. Los asistentes y el equipo de apoyo son cruciales para tu éxito; trátalos con el máximo cuidado.

Principio 29

Evalúa conscientemente a tu personal

¿Cómo decides cuánto trabajo puede realizar una persona? ¿Hay una fórmula para descifrar esto? ¿Por qué algunas personas son excelentes leyendo a otras? ¿Qué hay detrás de este poder?

En tu camino al liderazgo debes ser capaz de leer a los otros, es lo que te diferenciará de los demás. Levanta tu antena para evaluar la capacidad de los miembros de tu equipo para realizar pequeñas, medianas o grandes tareas, la cantidad y la calidad.

¿Alguna vez has estado en una situación donde te dices: “Si hubiera sabido cuantos problemas traería esta persona, habría hecho el trabajo por mi cuenta”? Estoy seguro que has golpeado tu cabeza contra la pared (o golpeado la computadora) un par de veces por este “doble trabajo” innecesario. Ser irritado por un miembro del equipo incompetente es tu peor pesadilla. Pero la pregunta es: ¿Quién es incompetente, tú o el miembro de tu equipo?

Como dice el dicho: “Si el oyente está confundido, generalmente es por falta de claridad del orador y no por falta de comprensión del oyente”, el líder de proyectos o de personal tiene que utilizar este referente para evaluar la situación. Aquí hay cuatro preguntas básicas a considerar:

•¿Lo que le estás pidiendo al miembro del equipo es lo correcto?

•¿Estás siendo cuidadoso y lo suficientemente claro sobre los resultados finales?

•¿Has estimado el plazo correcto? ¿Estás siendo realista?

•¿Has considerado todos los posibles obstáculos?

La mayoría de las veces, el valor más grande que un líder puede traer es desmenuzar el problema y las actividades necesarias en trozos pequeños para que esté en un lenguaje comprensible. Tú ajustas a la medida, no al revés. Es necesario aprender a llevar a cabo esta habilidad de forma natural.

Desde mi experiencia, hay cinco ángulos clave a tener en cuenta para evaluar a la gente con eficacia:

1.Proceso. ¿Qué tan bien realiza tareas múltiples? ¿Puede eliminar y priorizar el trabajo rápidamente? ¿El individuo elabora un plan de trabajo y se apega a las fechas de entrega?

2.Análisis del problema. ¿Qué tan bien lleva a cabo el análisis? ¿Cuáles son sus habilidades técnicas? ¿Cuánta guía y orientación necesitarás darle?

3.Deseo / actitud. ¿La persona va más allá de lo que se le pide? ¿Cuántas ganas tiene de aprender?

4.Mentalidad de colaboración. ¿Qué tan maduro es? ¿Es una buena influencia para el equipo y el cliente?

5.Desempeño anterior. ¿Tiene defectos importantes? ¿Está mejorando a gran velocidad?

Al llevar a cabo una revisión de la realidad en los puntos 1 a 4, intenta las siguientes acciones:

•Da mini tareas. Es importante cuando le pides a alguien hacer cualquier tarea básica, por ejemplo, imprimir un documento, observarlo atentamente. ¿La persona utiliza el diseño de página adecuado? ¿Te pregunta qué quieres primero? ¿Imprime dos versiones en caso de que el formato deseado no esté claro? Todas estas son claves para que veas qué tan precavido es.

•Pasa suficiente tiempo con cada persona en los primeros días. Toma notas rápidas los primeros días, esto evitará el doble trabajo no deseado cuando comiences el proyecto de lleno —cuando el miembro de tu equipo tendrá que ponerse al día rápidamente. No olvides observar su personalidad más allá de su talento. Cuando el proyecto está bajo coacción, un miembro del equipo con un buen corazón puede recorrer un largo camino.

Principio 30

Asigna tareas significativas a los miembros del equipo

En una sesión de retroalimentación, un líder de proyectos junior reflexionaba sobre la dificultad de asignar tareas. Evaluar, como se planteó en el apartado anterior, es requisito previo, pero hay una regla infalible para asignar tareas significativas.

Hacerlo no sólo facilita el trabajo, mejora tus resultados. Hay un dicho inteligente que aprendí de uno de los directores senior cuando empezaba como gerente líder de proyectos: “Si vas a escribir un correo para pedir a un miembro de tu equipo que haga algo, el esfuerzo y el tiempo que implica esa tarea debe ser por lo menos tres veces mayor al tiempo que redactas ese correo. En cualquier otro caso, hazlo tú.” Por supuesto, no se trata de enfocarse en el tiempo en sí, el punto queda claro. Las tareas significativas toman tiempo y esfuerzo: tendrán impacto.

Cuando piensas en qué te hace feliz en el cumplimiento de cierta tarea, por lo general remite a pocos factores. El primero es que fuiste capaz de resolver un problema o desafío, como andar en bicicleta sin el apoyo de las rueditas. El segundo, es que no fue fácil. Por eso, siempre recuerdas cuando aprendiste a andar en bicicleta. El tercero, que quienes te rodean y están encima de ti reconocen tus logros, así que la tarea será lo suficientemente significativa para merecer reconocimiento. Sin duda te sentiste en las nubes cuando los demás niños del parque, asombrados, te vieron mostrar tus nuevas habilidades con la bicicleta mientras tus padres y otros adultos te felicitaban. Así que al asignar trabajo, las tareas significativas son una combinación de trabajo reconocido, difícil e independiente.

¿Cómo generar tareas difíciles e independientes que merezcan reconocimiento?

Trabajo independiente:

•Lo realiza una persona sin que se traslape con el de otro miembro del equipo (hay una responsabilidad y una pertenencia claras).

•Permite presentaciones y hacerse responsable de la información relacionada con un punto específico en la agenda de reunión.

•No requiere información o resultados de otras personas para terminarlo.

•Se hace de manera individual y no requiere de un lugar específico.

Trabajo difícil y desafiante:

•Tiene una solución o meta claras, pero cómo llegar ahí no es transparente.

•Está fuera de la zona de control de la persona.

•Es completa o parcialmente nuevo.

•Encaja con la frase: “Necesito invertir un poco de tiempo en pensar al respecto.”

•Te emocionaría si lo hicieras tú.

Trabajo reconocido:

•Tiene un impacto claro en reuniones internas y para el cliente.

•Es específico, real e invita a reflexionar.

•Todo el mundo lo considera genial, como tocar una canción en el piano.

Al asignar tareas significativas, considera estas tres facetas y asegúrate de que cada individuo entienda de qué manera su trabajo encaja en el panorama completo. Cuando nos preocupa el resultado final, olvidamos que las mentes de nuestros colegas no se sincronizan como una computadora conectada a una red. Cuando explicas el panorama completo, los miembros del equipo aprecian tu comprensión y dedican sus mejores esfuerzos a producir un mejor resultado.

Por último, pásales el reflector a los demás siempre que sea posible. Durante nuestra revisión de avances final con un cliente de la industria automotriz, el director se aseguró de que quedara claro que las fuertes implicaciones surgidas del análisis de regresión se debieron a mi empuje por reunir información de inventario de las más de ochenta bodegas. Sin embargo, yo hice un comentario al respecto: el análisis fue posible por los tenaces esfuerzos de uno de los analistas, responsable de descargar muchas gigas de información. Yo me aseguré de que el cliente reconociera su trabajo. La importancia de esto es enorme: ten la sensibilidad de reconocer el trabajo de los miembros del equipo no sólo ante los demás y los jefes de departamento, sino ante el cliente. Es tu deber como líder hacer el reconocimiento adecuado. Elige sabiamente y no te contengas.

Principio 31

Genera seguidores al convertirte en asesor

Es algo vital en cualquier puesto como líder. Conforme asciendes niveles generas envidia en la gente. Hay varias palabras que se asocian con la capacidad de promover seguidores: inspirador, carismático, innovador, apasionado, fuera de lo común, entre otras. Muchas son difíciles de alcanzar incluso en toda la vida. Sin embargo, un solo elemento —el acto deliberado de asesorar— tiene un impacto enorme en generar seguidores. La buena noticia es que tú también puedes hacerlo.

En el primer estudio que hice en Shanghái, trabajé con un líder de proyectos que cambió mi vida, Ulrich. Tipo meticuloso, atento y aventurero, desarrollaba proyectos importantes en China. Un fin de semana nos enseñó a otro analista y a mí a hacer modelos financieros. Dijo de broma que nos daría una sesión de capacitación gratis el fin de semana. Para su sorpresa, los dos gritamos emocionados “sí”. El siguiente sábado, nos reunimos de 10 a 6 y explicó un modelo completo. Había dado clases de modelos financieros en Alemania. Esa noche, celebramos juntos nuestra pasión por aprender y nos divertimos mucho. Ese tipo de historias se escuchan con frecuencia en La Empresa. Los líderes senior ofrecen su tiempo gratis para beneficio de los colegas de La Empresa. Es porque saben cultivar a los líderes del futuro como parte fundamental para el éxito de la compañía y, por tanto, para ellos.

De hecho, invertir el tiempo necesario y hacer algo por alguien no es fácil. En especial cuando eres un líder muy ocupado, asesorar a los demás, sobre todo si no te lo piden, suena como un lujo. Aunque no estuvieras tan ocupado, pocas veces tiene sentido invertir tu valioso tiempo en asesorar a personas con quienes tal vez nunca trabajarás.

En una entrevista, años después, con Ulrich, me dijo: “La verdad, ayudar a las personas me da mucha energía. Asesorar a los demás, no sólo incrementa los resultados día a día como equipo, además aprendes sobre esa persona.” Para tener éxito como líder en cualquier lugar, necesitas aprendices. Y, lo más importante, quieres que tus aprendices compartan tus valores. Estar dispuesto a asesorar genera esa mentalidad, además de recompensas prácticas y personales.

Otro director me contó que una parte importante de su labor consistía en agendar charlas sobre temas no relacionados con el proyecto sino con el desarrollo profesional o intereses personales. Elaboró un formato estándar para incluir en una carpeta aspiraciones, fortalezas, metas de estudio y necesidades de desarrollo a largo plazo de los miembros del equipo. Según dice, así llevas un registro de interacciones y ayudas a los miembros del equipo a darle sentido a su trabajo. Por ejemplo, si un asociado se interesa en la educación y el proyecto implica reducir costos para una empresa automotriz, resultará difícil para esa persona mantenerse motivada. En esas situaciones, encuentra sentido al relacionar algún aspecto de la educación, como un taller de capacitación y de desarrollo de habilidades, con la finalidad de generar el interés del asociado. Él piensa que es la única manera de mantenerse genuinamente interesado en cada individuo y al mismo tiempo entender qué le importa a cada uno.

Ulrich se enorgullece de contribuir al desarrollo de otros. Ha ayudado a muchos consultores junior a transformarse en líderes maduros. Los seguidores generados son para toda la vida. Yo todavía recurro a él y siento que debo hacer todo lo que esté en mis manos para ayudarlo cuando me necesita. Ya pasaron cinco años desde que trabajamos juntos, y estamos a kilómetros de distancia, pero la relación continúa. Es algo único que desarrollas al asesorar a los demás.

Principio 32

Da retroalimentación a través de la crítica positiva

Por lo general, cuando tienes poco tiempo, das una retroalimentación rápida, concisa y directa. Obviamente, no es tu intención herir los sentimientos de nadie. Sin embargo, mi postura sobre el liderazgo es simple. Le caerás bien a las personas felices y positivas. Como dice la canción: “Oye, abre los ojos, mira hacia arriba, disfruta las cosas buenas que tiene la vida.” La vida es demasiado corta para criticar todo el tiempo: “Ochenta por ciento del tiempo hablamos [de manera automática] de lo que salió mal. Así que enfócate en comunicar lo negativo de la mejor manera posible”, me dijo Laurent, director a quien cité.

En cualquier situación, hay una manera de retroalimentar de modo serio sin parecer cruel. Lo último que quieres de alguien, en especial durante un proyecto en curso, es disminuir o quebrantar su voluntad. Por ello, siempre usa la “técnica de la crítica positiva”. Aquí tienes un ejemplo de cómo funciona:

•“Tu último análisis de regresión fue realmente excelente. Al cliente le sorprendió cómo identificamos los almacenes que no eran eficientes.” (Comienzo positivo)

•Sin embargo, observé nuestro error al transferir eso a nuestra presentación, pues debí consultar continuamente el archivo en Excel para asegurarme de que ya no había errores.” (Crítica)

•Aquí esperas a que la otra persona dé alguna explicación.

•“La próxima vez, imprime todo y revisa dos veces los números.” (Recomendación de acción)

•“Oye, pero como presentaste los resultados fue excelente. Creo que realmente destacaste.” (Final positivo)

Así es como funciona la lógica. Primero halagas. Luego indicas la corrección. Por último, terminas con más halagos. A menudo, éstos no deben relacionarse directamente con el problema. Puede ser algo trivial, como “me gusta mucho que siempre te aseguras de apartar la sala de juntas con anticipación”. Este método tiene un impacto significativo. No implica mucho estrés ni mucho tiempo. Creo que es tiempo bien invertido porque al final el receptor tendrá dos elementos buenos y uno malo. Quieres que los miembros del equipo siempre tengan la energía positiva necesaria para enfrentar cualquier situación.

¿Por qué es fundamental este tipo de retroalimentación? ¿Y por qué debería importarte?

Un rápido test: “¿En qué invierte más tiempo un director ejecutivo? ¿Sabías que por lo menos la mitad del trabajo de un director ejecutivo consiste en encontrar el talento adecuado? Eso implica que es sagrado. Tener gente mejor y más talentosa incrementa tu competitividad. Hace como seis meses, hablé con un ejecutivo que antes trabajaba en McKinsey y ahora es director general de ventas de eBay en China. Aunque es relativamente nuevo en su puesto, me contó que le sorprende pasar más del 60 por ciento de su tiempo motivando y creando formas atractivas de conseguir candidatos. Eso es exactamente en lo que invierten millones de dólares las empresas de consultoría más importantes. Sin embargo, la segunda implicación y la verdadera pregunta es cómo cultivar el talento.

Principio 33

Complace a tus asistentes y a los miembros de tu equipo

Agendar salas de juntas, buscar buenos restaurantes, preparar reuniones, agendar y reagendar llamadas y más: hay toneladas de detalles logísticos por hacer. Lo peor es que nadie valora realmente al personal de apoyo por su excelente trabajo. Se da por sentado. Si lo haces mal —y para ello un error basta— la gente piensa que eres descuidado e incompetente. El riesgo de fracasar es enorme. Deja que un experto se encargue.

Tener de tu lado a los asistentes exige hacerlos felices. Invierte tiempo en transmitir el contexto y el contenido esencial de tus proyectos a los miembros del equipo. Cada semana involúcralos en una junta. Cuando yo era líder de proyectos, procuraba una reunión de arranque con los asistentes. Durante la primera semana, o lo más pronto posible, invierte una hora en explicar el proyecto. Yo siempre invitaba a tres o cuatro de los asistentes básicos de cada proyecto y les ofrecía pastelitos mientras hablábamos. Quedaban muy contentos, de tal modo que, incluso al terminar el proyecto, me daban su apoyo en muchos asuntos triviales.

En el contexto académico, abundan estudios realizados por psicólogos sobre la inteligencia social, emocional y práctica. Para comenzar, lee los libros de Daniel Goleman. Investigan por qué las personas obtienen lo que desean si saben qué quieren, cómo comunicarlo y en qué momento. Una de las maneras más obvias consiste en dar a la gente el panorama completo de la situación del proyecto y no un enfoque fragmentado. Por supuesto, tal vez pienses que dar información importante sobre lo que deseas con el proyecto o compartir las expectativas del proyecto es desperdiciar tu valioso tiempo. No obstante, al compartir algunas de tus metas con los asistentes, estarán más que dispuestos a ayudarte. Algunos directores incluso comparten sus listas de pendientes.

Si haces de esto un hábito, es probable que los miembros del equipo te ayuden con casi cualquier cosa. Una vez me conmovió una asistente porque me ayudaba a apartar salas de juntas cada vez que regresaba de ver a un cliente. No tenía que decirle nada. Estudiaba mi agenda y las apartaba automáticamente. Luego, al finalizar el proyecto con una comida, todos los asistentes acudieron. Los miembros de mi equipo estaban sorprendidos y uno de ellos comentó: “¡Es la primera vez que veo tanta gente!” Ése es el poder que necesitarás mucho más allá de tu capacidad como líder de proyectos; es una buena manera de atraer a la gente.

Así que la próxima vez, tenlo en mente. La mejor inversión es tratar a los miembros de tu equipo y a los asistentes con respeto y atenciones. Llévales regalitos de tus viajes de negocios. Cómprales un tiramisú de una pastelería fina.

A continuación, unos consejos adicionales:

1.Cómprales regalitos en tus viajes. Asegúrate de darles algo que les guste.

2.A comienzos del estudio, prepara una sesión formal para revisar los objetivos del proyecto.

3.Invita a los miembros del equipo a cenar y a reuniones del equipo oficial.

4.Averigua detalles sobre sus familias y haz algo por ellos alguna vez.

Adquiere este hábito y, conforme asciendas niveles en la jerarquía, asegúrate de ser cada vez mejor en esto.

* La dopamina liberada durante un acto emocional se adhiere a la amígdala, la parte del cerebro responsable de la memoria y la consolidación.

* En McKinsey, cuando los empleados son asignados a un proyecto específico, se dice que forman parte del “equipo directivo” del proyecto.

* En las entrevistas aprendí que muchas personas (desde líderes de proyectos hasta autoridades) compartían un punto de vista similar. Es importante no sólo ser positivo en el trabajo, sino creer que los demás tienen buena intención. Esto es vital porque puede darse una mala comunicación y las buenas intenciones frustrarse cuando trabajas en un ambiente muy demandante y a ritmo veloz. Según Indra Nooyi, presidenta de la mesa directiva y directora ejecutiva de PepsiCo: “Sin importar lo que diga alguien, asume que tiene buena intención. Te sorprenderá lo diferente que será tu percepción de una persona o de un problema”, según la cita de Fortune, “The Best Advice I Ever Got (25 CEO/Leaders)” [El mejor consejo que me han dado (25 directores ejecutivos / líderes)].

CAPÍTULO TRES

Domina la gestión de procesos

La productividad nunca es un accidente. Siempre es el resultado de un compromiso con la excelencia, la planeación inteligente y un esfuerzo bien enfocado.

-PAUL J. MEYER

La gestión de procesos es el ancla del impacto. Cuando piensas en procesos, ¿qué palabras te vienen a la mente? ¿Camino? ¿Flujo? ¿Cadena de valor? La naturaleza de cualquier trabajo involucra alguna forma de proceso: “¿Por qué esto se hace de esta manera?”, y “¿Cómo hacerlo mejor?” Por lo general, cuando analizamos procesos, se trata de elementos como facilidad de implementación, eficiencia en el empleo del tiempo e indicación de resultados.

En los capítulos anteriores, estudiamos cómo construirnos y crecer con los demás. Se enfocaban en la mentalidad y capacidades que tú y los demás tienen. En éste, presento temas clave de productividad y elementos que favorecen la gestión de procesos.

TEMAS DE PRODUCTIVIDAD Y ELEMENTOS QUE FAVORECEN LA GESTIÓN DE PROCESOS

Principio 34
Siempre prepara un orden del día antes de las juntas. Llevar una agenda es un proceso importante para establecer prioridades y presentar tu calendarización a los miembros del equipo.

Principio 35
Crea listas de pendientes con “cuatro cuadros”. Optimiza tus pendientes dividiéndolos en cuatro secciones: trabajo actual, compromisos de esta semana, compromisos personales y nuevos aprendizajes.

Principio 36
Enfócate en los resultados, no en las actividades. En los resultados y en las metas, para ello incorpora la política de revisiones al inicio y al final del día.

Principio 37
Investiga con anticipación el tipo de junta que tendrás. Con tiempo, segmenta las juntas en categorías para preparar el trabajo.

Principio 38
Gestiona de manera proactiva la comunicación vía correo electrónico a través la regla de “los 5 elementos”. Delega, borra, pospón, revisa y desactiva para disfrutar de un estilo de vida más saludable con tu correo electrónico.

Principio 39
Di lo que piensas lo antes posible. Domina las seis oportunidades de hablar para formar parte de la discusión.

Principio 40

Crea un material de base para tus presentaciones. Domina las seis láminas básicas para hacer la estructura medular de una presentación.

Principio 41

Crea un formato fácil para actualizaciones.
Asegúrate de incluir a todos en el proceso de comunicación.

FIGURA 3.1 ORDEN DEL DÍA

Principio 34

Siempre prepara un orden del día antes de las juntas

Prepara un orden del día para las juntas, internas y externas. Si no eres el responsable directo, pregunta a la persona correspondiente si lo preparó. De lo contrario, anota los puntos del orden del día antes de comenzar la reunión o en los primeros cinco minutos.

Algunos quizá se pregunten por qué plantear algo tan obvio. Buena pregunta. Porque después de llevar a cabo tantos proyectos fuera de McKinsey, me di cuenta de que muchas reuniones no tienen orden del día. Suena inverosímil, pero es cierto. En especial, las personas ignoran la importancia de un orden del día cuando la junta es pequeña. En esos casos necesitas una estructura. Sin un orden del día, se pierde tiempo, se distrae la atención y la gente se molesta.

En la figura 3.1 ve un ejemplo de orden del día.

Redactarlo es importante. Es un compromiso. A menudo no prestamos atención a su valor. Un orden del día a menudo “simplemente está ahí”, pero es importante establecer prioridades. Cuando lo elaboras, dedica especial atención a la redacción y al mensaje que transmites. Por eso los directores ejecutivos se aseguran de dejar claro el orden del día en el memorándum de cada proyecto. En el trabajo cotidiano, un orden del día es crucial por algunas razones vitales:

1.Tenerlo evita pasar por alto puntos importantes cuando una discusión se vuelve acalorada. Muchas personas tienen un tiempo de atención limitado que no supera tres o cuatro oraciones. Es más difícil concentrarte en un orador cuando asistes a otras tres juntas o debes entregar un documento urgente en unas horas. Normalmente, después de revisar el orden del día, es importante preguntar si dejaste fuera algún punto importante para que los demás lo corroboren. Esto evita la expectativa, en especial cuando hay discusiones hostiles.

2.Te permite saltar a una sección interesante cuando quienes escuchan están aburridos. A veces, debido a muchos factores externos, una junta no sale como estaba planeada. Sin embargo, hay secciones que debes cubrir para tener retroalimentación y otras a las que darás seguimiento después. Por ejemplo, durante una junta de la mesa directiva con el jefe de ventas de un importante fabricante de automóviles, nos dimos cuenta de que era una persona impaciente. Necesitábamos comunicar que algunas fábricas tenían un bajo desempeño y eran subutilizadas, lo cual ocasionaba grandes pérdidas a la compañía. En lugar de seguir el método tipo taller de ir paso a paso abordando cada problema, mostrar el análisis con hechos, sintetizar las implicaciones de lo que sucedería, lo llevamos directamente al plan de acción y recomendaciones. De esta manera, si el cliente quería saber las razones regresaríamos a una lámina en particular; de lo contrario, obtendríamos retroalimentación sobre cambios necesarios, capacidad de construcción y recursos requeridos, así como fechas para llevarlo a cabo.

3.Te mantiene a la cabeza de quienes escuchan. Karen, amiga y gerente senior de una empresa de consultoría, me dijo: “Un orden del día te hace más creíble porque demuestra que lo pensaste de antemano.” Cuando le pedí explicar esto más a fondo, dijo que muchas personas tienen la necesidad de ser sabelotodos en las juntas. Sin embargo, debido a la gran carga de trabajo, es prácticamente imposible prever todo lo que sucederá en la semana. Ella puso el ejemplo de una junta con un vicepresidente de relaciones públicas de un cliente a quien atendía. En esa junta, dividió cuidadosamente el orden del día en lo que sabía y lo que debía saber. Pensó a fondo en lo que el cliente quería y, como ya tenía en mente los puntos de los que menos sabía, hizo preguntas directas. Comentó: “Haberlo pensado y anotado de antemano, te permite no sentirte asustado ante lo desconocido.” Más adelante, su cliente la felicitó por ser directa y estructurada.

No obstante, a veces son una desventaja un orden del día y una estructura rígidos. En ciertas situaciones, toma una rápida decisión ejecutiva. Esto sucede cuando alguien, en especial la persona clave del cliente, no está de tu lado. Sin la credibilidad de esos participantes, cualquier paso cae en oídos sordos. Confía en tu sexto sentido. Aunque quizá estés ávido por guiar la discusión a tu manera, necesitas ser tanto el presentador como el observador, estar dentro y fuera de la habitación al mismo tiempo. Si detectas que el proceso no funciona, no sigas con el plan, da un paso atrás y atiende qué ocurre. Pregunta simplemente: “¿De qué tenemos que hablar en este momento?” En algunas ocasiones deja de lado el orden del día.

Principio 35

Crea listas de pendientes con “cuatro cuadros”

¿Cuál es la mejor manera de organizar tus pendientes?

Uno de los hábitos más importantes que adquirí durante mis primeros tiempos como aprendiz fue imitar a un director que siempre dividía los pendientes en cuatro cuadros.

FIGURA 3.2 LISTA DE PENDIENTES DIVIDIDOS EN CUATRO CUADROS

Era un director senior experto en organización. Nunca faltaba a las reuniones con los clientes y pocas veces reagendaba llamadas. Además, con tres semanas de anticipación, enviaba correos electrónicos a los miembros del equipo para preparar el regalo de alguno que cumplía años. Esto permitía hacer una tabla de cuatro cuadros que resultaba muy útil (figura 3.2). La tabla se divide de la siguiente manera: trabajo actual, cosas personales, compromisos de esta semana y nuevos aprendizajes.

La división de las “cuatro cajas” resulta útil porque el lado izquierdo se enfoca en actividades en curso y el derecho en el futuro. Dividir éste en dos cuadros ofrece otros beneficios. A medida que comienzas a involucrarte en un trabajo distinto, pierdes la concentración en tus necesidades de desarrollo. Al estructurarlo en formato vertical de arriba abajo, reflexionas de un punto a otro y analizas si tus proyectos se sintonizan con tu aprendizaje.

El cuadro dedicado a las cosas personales también es importante (del lado izquierdo, abajo). Enfatizo en el ejercicio entre paréntesis para recordar la importancia que tiene hacerlo. Incluye correr, así como un deporte u otra práctica. También anota acontecimientos familiares, como llevar flores a casa para una celebración sorpresa.

La organización de los cuatro cuadros es fácil de usar. Simplemente te recuerda mantenerte actualizado en distintos planos para que no olvides acciones importantes. Así, por ejemplo, cuando veas un espacio vacío en la sección de nuevos aprendizajes, considéralo una llamada de atención de que te falta un crecimiento estructurado. Revisa esto cada semana y actualízalo tachando lo que llevaste a cabo. No sobrecargues la sección de trabajo actual con pendientes inmediatos. Eso resérvalo para tu cuaderno diario.

Lleva contigo este papel en limpio y consúltalo cada semana. Como dijo una vez Warren Buffett respecto a sus inversiones: “Haz una regla de evaluar cada año éxitos y fracasos de las acciones elegidas en contraste con tus metas.” En lugar de una evaluación anual, analiza cada semana metas alcanzadas.

Por último, elabora tu lista de pendientes antes de empezar el día. Muchas personas lo hacen por la mañana en la oficina. Eso es una pérdida de tiempo.

Principio 36

Enfócate en los resultados, no en las actividades

Recuerda la última vez que te preguntaste: “¿Hoy fui productivo o sólo me mantuve activo?” Otra manera de decirlo es: “¿Estuve terminando pendientes o sólo hice cosas?” ¿Cómo atender más a nuestros logros? Sobra decir que los líderes se miden según el trabajo que realizan y el impacto subsecuente que genera esa labor, a corto y a largo plazo.

Aquí es donde entra la política de “revisar al principio y al final”. Es una teoría que la mayoría de los líderes de McKinsey conocen muy bien, en especial porque muchos llevamos a cabo por lo menos un proyecto con operaciones del cliente. Es fácil y rápido: dedica diez minutos a revisar con tu equipo al principio y al final del día (o alrededor de las 5:00 o 6:00 p.m.). Este método te obliga a enfocarte en resultados, no en actividades. Es fundamental trabajar en esto porque libera tiempo para invertirlo en cosas urgentes. Los líderes excelentes se enfocan en varias áreas y leen ciertas claves durante este proceso. Así funciona:

Diariamente, haz una rápida actualización de lo que sucederá durante el día. Por lo general, los miembros del equipo de menor rango comunican al líder de proyectos cómo se desarrollará el día.

1.¿Cuál es el objetivo en términos de resultados y elementos clave para entregar?

2.Comenta sólo qué y no cómo. Considera el cómo en una junta de resolución de problemas si es necesario.

Con este método de revisión, el líder ve si los miembros del equipo hacen su trabajo como es debido. Esto sintetiza las ideas, por medio de puntos concretos a tratar. Cuando el equipo exponga un tema, sólo da unos minutos para entender. Si la explicación se alarga, di: “Bueno, pasemos a lo siguiente.” Sé estricto y sigue las reglas al pie de la letra, no es tiempo de esparcimiento sino para hacer las cosas.

También, date cuenta de que el qué y el cómo son dos temas completamente distintos. El qué se refiere a las tareas que debes llevar a cabo y se orienta a resultados, el cómo al proceso. Intento desarrollar esto en contextos de clientes y muchos se quejan de abuso del tiempo, con lo cual se desperdicia un trabajo valioso. La razón medular es resolver problemas irrelevantes en ese momento. Deja eso para otra reunión. Tu credibilidad como líder se incrementa de manera significativa cuando estructuras las conversaciones en distintos ámbitos y mantienes el qué, el cómo y el porqué separados.* Otro beneficio de enfocarse en el qué es identificar las complicaciones a tiempo. Te das cuenta más rápido de lo que se presenta.

A las 5:00, antes de irte, revisa cómo terminará el día. Por lo general, en ese momento, haz preguntas como:

1.¿Cuáles productos tenemos al final del día? Se enfoca en priorizar.

2.¿Cuándo recibirán esos productos? Se enfoca en las fechas límite e incluye el tiempo de edición y corrección de materiales.

3.¿Cuáles son los temas abiertos? Invita a predecir el resto de la semana.

Un equipo de trabajo saludable respeta el tiempo de cada individuo. Por eso, tener un momento fijo, por ejemplo las 5:00 de la tarde, para determinar dónde trabajar, es importante, si hay cosas adicionales. Así, pueden cenar como equipo. O dividirse y cenar por separado. Tal vez amigos que viven en otra ciudad te visitan y cenas con ellos. Esto no es posible sin una política simple. Aunque al principio tal vez no estés acostumbrado a administrar el tiempo de otra persona, este método te obligará a respetar a los demás. Recuerdo el caso contrario. Trabajé con un líder de proyectos que no respetaba el tiempo: trabajaba sin comer y esperaba que los miembros de su equipo hicieran lo mismo. No es aconsejable. Además, hacer estas revisiones elimina la ansiedad de los demás, que podrían pensar: “¿Voy bien o no? ¿Debería darle prioridad a X o a Y?”

En este punto, es importante tener los detalles de los productos que deben entregarse. A menudo, el mayor problema al día siguiente resulta de las diferentes expectativas. Asegúrate de tener una imagen detallada del resultado. Si estás ocupado en juntas, pide a los miembros de tu equipo escribir en un pizarrón blanco cuáles resultados hay que entregar al final del día o que te los manden por correo.

A veces, según el tipo de industria en que trabajes o de tu puesto, por ejemplo si trabajas en una oficia de gestión de proyectos, en operaciones de compra y suministro, o al menudeo, entre otras, lleva un buen registro de todos los temas abiertos. Usa una hoja y trabajen como equipo para revisar todos los temas abiertos semanalmente. Un registro de temas abiertos incluye flujo de trabajo actual, fechas de inicio y término, departamentos, temas y responsables.

Principio 37

Investiga con anticipación el tipo de junta que tendrás

Clasificarlas con anticipación es de gran utilidad. A lo largo de los años, he clasificado diversos tipos para saber qué estilo de junta tendré y monitorear el balance de todas. Algunas categorías son: de actualización, de ajuste/mejora, para compartir y generar ideas y para resolver problemas. Estos tipos que se muestran en la figura 3.3 en una matriz de dos por dos, serán una guía de los tipos de juntas en que inviertes mayor tiempo cada día.

Por lo general, una para resolver problemas se dedica a tomar decisiones y elegir caminos y es muy compleja. Estas juntas traen consigo resultados valiosos. Las realizadas para compartir y generar ideas, en las que invitas a expertos de distintos departamentos o compartes resultados de compras, son una forma excelente de descubrir algo nuevo o expandir tus planes.

FIGURA 3.3 TIPOS DE JUNTAS

Las juntas de ajuste y mejora son engañosas y muy complicadas, no agregan mucho valor al negocio. Necesitas prestar atención para que todo mundo se sintonice antes y no durante la junta. Las de actualización por lo general tienen poco valor y deben evitarse en la medida de lo posible usando un canal de comunicación distinto. De las cuatro categorías, resulta fundamental que te obligues no sólo a ver la situación actual, sino a concentrar más tiempo y atención en resolver problemas.

Tiempo atrás, en un proyecto de ventas al menudeo, fuimos a una tienda e hicimos un ejercicio interesante: contamos los minutos que el personal invertía en distintas tareas. Dividimos el comportamiento en tres categorías: ocio o tiempo desperdiciado, tiempo incidental y tiempo con valor agregado. Por ejemplo, en una sección de productos frescos, rastreamos cuánto tiempo se invertía en descargar la mercancía y ordenarla, revisar y actualizar etiquetas, retirar productos caducos, charlar y demás. En el tiempo de ocio el personal platicaba. En el incidental llevaban el carrito hacia la sección de productos frescos y en el de valor agregado organizaban la mercancía. Un estudio similar se lleva a cabo varias veces en cafeterías para optimizar el proceso. El objetivo es deshacerse del tiempo de ocio, mejorar el incidental e incrementar el valor sumando el mayor posible en las acciones e interacciones de cada individuo. En un análisis, optimizas 20 o 30 por ciento.

Para las juntas habituales de proyectos, pocas veces hacemos estos análisis. Es desafortunado porque pasamos mucho tiempo en juntas. Algunas duran sólo 15 minutos, pero otras dos horas. Por ejemplo, he ido a muchas de solución de problemas en que el objetivo principal era encontrar soluciones y se convirtieron en juntas de actualización para los líderes senior. En esos casos debí dar desde antes a esas personas la información que necesitaban vía correo electrónico, o bien, no convocar a esa junta en particular. Como no hice ninguna de las dos cosas, malgasté el tiempo de los demás. Debes saber qué tipo de junta llevas a cabo y cómo lograrás esa meta. Si sabes que es para hacer ajustes, piensa de antemano cuáles son los ajustes necesarios con algunos participantes clave en el proyecto.

Cuando tengas tiempo, establece prioridades de las juntas de esta semana y la siguiente. Identifica cuáles son clave para resolver problemas y cuáles no. Cancela o pospón las juntas innecesarias. Si una actualización vía correo electrónico es suficiente, adelante. Reducirás probablemente 20 por ciento de las juntas, en especial si hay muchos jefes o líderes senior en un proyecto particular. Lo siguiente es delegar algunas a otras personas; sé muy consciente de a qué reuniones asistirás. Si las clasificas con claridad, tu toma de decisión será mucho más fácil.

Principio 38

Gestiona de manera proactiva la comunicación vía correo electrónico a través de la regla de “los 5 elementos”

El correo electrónico es seductor. En especial en el trabajo, donde las fuentes de diversión son limitadas. Es una gran distracción. Cuanto más te acercas, más te seduce. Es ineficiencia disfrazada de trabajo. En consecuencia, es fundamental establecer reglas. Yo uso la de los 5 elementos: delegar, borrar, posponer, revisar y desactivar.

•Delega el envío de correos electrónicos. ¿Qué tan valioso es tu tiempo? Honestamente, cierra los ojos y piénsalo un segundo. De acuerdo con el reporte de julio de 2012 del Instituto Global McKinsey (IGM), nuestro laboratorio de ideas económicas y sociales: “[En 2012], el trabajador promedio dedica 28 por ciento de su tiempo al correo electrónico.” Eso significa que, de un día de 12 horas, pasas 3.4 escribiendo correos. ¿Te parece increíble? Yo creo que el consultor promedio pasa muchas más, quizá cerca de 5 diarias. Así que, ¿cuántos correos escribimos en un día? Según un reporte de la revista Fortune, Baydin, empresa de gestión y análisis de correos electrónicos: “el usuario promedio, escribe 40 correos al día.” Es demasiado para tratar cosas significativas. El cálculo es de más o menos 5 minutos en cada correo. Pero sabemos que menos es más, un esfuerzo concentrado conduce a una mayor calidad. A medida que hagas la transición o pienses en desempeñarte en un papel de liderazgo, deja de escribir correos cada vez que te venga a la mente. Comienza a delegar. Busca a algún miembro del equipo que se sienta frustrado y necesite tanto entrenamiento como un lugar para brillar y que escriba algunos correos importantes. Busca asistentes cuyas tareas sean comunicación y correspondencia para coordinar los horarios todo el tiempo. Algunas personas creen que organizar la logística es tarea del gerente; sólo cuando es inevitable y si esa junta fracasa te cortarán la cabeza. De lo contrario, evita la logística lo más posible.

•Borra todos los correos electrónicos triviales. El tiempo que pasas en viajes de negocios y trasladándote de tu casa al trabajo y viceversa es muy valioso. Utilízalo con sabiduría. Si estás cansado, es esencial una siesta corta, de lo contrario, pasa el tiempo borrando correos.

•Esto te permitirá ahorrar mucho tiempo. También te hará sentir muy satisfecho y eficiente respecto al trabajo. Concentra tus esfuerzos en hacer tareas triviales relacionadas con tu correo electrónico y no en leerlos, a menos que sean muy urgentes. Según Fortune: “Un análisis de 5 millones de correos electrónicos de Baydin mostró que el usuario promedio recibe 147 al día y borra 71 (el 48%).” Una bandeja de entrada limpia libera espacio y es necesaria porque las empresas, incluyendo a McKinsey, tienen un proceso de borrado automático cuando la bandeja llega a cierto límite, así es fácil buscar mensajes importantes.

•Pospón la tentación de abalanzarte sobre los correos. Escribir algunos es divertido. Si la persona de quien eres mentor te escribe, por ejemplo, le contestarás. Si tu mejor amigo de la universidad te escribe, contestarás de inmediato. Aunque es divertido y te sentirás satisfecho, muy pronto te sentirás culpable. En situaciones semejantes, recuerda “posponer”. Lo que yo hago por lo general es pasar ese correo a una carpeta específica (reenviártelo con tu nombre también funciona). Genera el tiempo necesario en tu día o semana para regresar a esos correos.

•Revisar correos. Después de escribir cada correo y mientras revisas si tienen errores de ortografía o dedazos, incluye el hábito de revisar las palabras que sobran y elimina las innecesarias. Es muy sencillo: quita todas las palabras que carecen de significado. Algunas comunes son: “con el fin de”, “en estas circunstancias” y “de una u otra forma”. Para iniciarte en estas técnicas, te recomiendo leer el célebre libro Los elementos del estilo, de E. B. White y William Strunk, Jr.

•Desactiva los correos el viernes en la noche y no los abras hasta el momento dispuesto. Esto es, por mucho, lo más difícil de hacer. Ahora estamos conectados a internet constantemente, lo cual hace muy conveniente checar nuestro correo, en especial cuando se trata de trabajo. Tabletas, celulares y demás dispositivos hacen la experiencia disfrutable. Por otra parte, la expectativa se eleva. Esperan que respondamos las veinticuatro horas del día, los siete días de la semana. No imaginamos un mundo sin correos electrónicos ni celulares. Algunos estudios demuestran de manera consistente que el nivel de tolerancia a la espera disminuye: es un gran problema. Sin embargo, ser eficiente y efectivo significa tener reglas que funcionan. Una general es revisar el correo o responderlo sólo el domingo por la noche. De lo contrario, recuerda que el problema no es el correo electrónico.

Principio 39

Di lo que piensas lo antes posible

Decirlo en una junta es muy importante.

En McKinsey, dices lo que piensas en todo momento: en reuniones internas de equipo para resolver problemas, en pequeñas juntas con clientes y en seminarios. Si no lo haces, los líderes senior te llamarán la atención el primer día del proyecto. Dirán que no agregas ningún valor.

Pero no todo el mundo sabe qué decir. Tal vez no seas experto en el tema. O sepas poco sobre el contexto. O quizá apenas te incorporaste a ese proyecto. Sea cual sea la razón, encuentra siempre la manera de contribuir.

FIGURA 3.4 ACTIVIDADES PERIFÉRICAS DE PARTICIPACIÓN.

El secreto consiste en enfocarse en el área periférica que rodea al contenido principal (figura 3.4). Hay seis: llevar un registro del tiempo, dar cifras específicas, resumir puntos clave en el pizarrón, hacer preguntas de aclaración, recapitular el siguiente paso y vincular con sesiones anteriores.

•Llevar un registro del tiempo es la actividad básica y en realidad agrega mucho valor. Como tal vez los demás se concentran en el contenido o no miden el tiempo, asegúrate de abordar todos los puntos necesarios.

•Dar cifras específicas es el truco de muchas personas inteligentes. Como es casi imposible que los líderes senior recuerden todos los números, ayúdalos a memorizar porcentajes clave, números vitales o pasos detallados de un proceso.

•Resumir puntos clave en el pizarrón es una de las formas más fáciles y efectivas de demostrar que estás ahí. Te pones de pie y anotas lo que está sobre la mesa y cuando la discusión se relaja o ya se abordaron cinco o seis puntos importantes, resume las ideas. Esto es extremadamente útil y una excelente práctica para entender tu modo de procesar temas.

•Hacer preguntas de aclaración da seguimiento a puntos clave. Ten cuidado con objetivos poco claros. Algunos tal vez sólo tengan actividades y ninguna meta. En otras ocasiones, entra en una discusión acalorada al decir: “¿Podrías explicar ese punto más a fondo?”, o “¿te importaría poner algunos ejemplos?” Esto pone en marcha las cosas.

•Recapitular el siguiente paso lo hace la persona que domina el contenido. En consecuencia, no es necesario, a menos que la junta termine sin definirlo. Sin embargo, muchas veces se olvida mencionar cuál es. Para tomar el liderazgo en el momento adecuado, escucha y sé consciente siempre de lo que falta en la conversación. Asegúrate de que el siguiente paso quede claramente definido.

•Vincular con sesiones anteriores también es una manera de agregar valor si no estás familiarizado con el contenido principal. En McKinsey, los directores senior agregan puntos de vista valiosos basados en implicaciones de otros ámbitos. Un cliente puede quedar muy impresionado por cómo la estrategia de mercadotecnia de Coca Cola se aplica a la industria farmacéutica. Es un nivel de acción más avanzado y también demuestra un alto nivel de sofisticación y credibilidad.

Como plantea este principio, decir lo que piensas es muy importante. Te da credibilidad. Te hace ganar confianza, no sólo de los miembros de tu equipo, sino también de los clientes. Genera una seguridad que permea otras áreas de tu trabajo. La única advertencia: no es igual hablar fuerte que decir cosas importantes. Esas seis áreas periféricas incrementarán tu visibilidad y exposición, pero es muy importante pensar bien antes de hablar. Una regla general muy buena es lo que mi mentor y líder de la empresa comercial alemana Philipp me dijo una vez: “Enfócate no sólo en dar tus ideas sino también en ofrecer perspectiva: proporciona un ángulo que lleve a decisiones, lo cual añade valor.” En consecuencia, incluso en áreas periféricas comparte perspectiva en la medida de lo posible.

En McKinsey, cuando hablamos de decir lo que pensamos, nos referimos también a “tocar el tema”. En este caso, no esperes hasta el último momento para mostrar desacuerdo ni para dar tu opinión sobre un tema delicado. La frase “obligación de disentir” tiene un significado similar.

Principio 40

Crea un material base para tus presentaciones

Permíteme plantearte seis láminas que tienen una fuerte influencia en cualquier presentación de resultados. Tal vez no se apliquen a todos. Sin embargo, tener plantillas estándar siempre es útil. Estos ejemplos provienen de una lista de “facilitadores” basados en el criterio de “material básico” para presentaciones de McKinsey.

1.¿Cuáles son los antecedentes, temas y objetivos?

2.¿Cuáles son los cambios que proponemos?

3.¿Cuáles son los impactos cuantificables?

4.¿Cuáles son las preguntas clave para responder?

5.¿Cuáles son las reuniones de trabajo y juntas clave dentro del plan de trabajo detallado?

6.¿Cuál es la configuración del equipo propuesto para el proyecto?

Una presentación comunica un mensaje, plantea un argumento o prueba tu hipótesis, entre muchas cosas más. Estas seis láminas crean la estructura de la presentación.

Antecedentes, temas y objetivos

Muchas personas a menudo olvidan dar contexto al inicio de la presentación, porque lo interiorizaron demasiado; trabajaron “en la zona” demasiado tiempo y olvidan que otros no saben nada de ello.

Crea una lámina que incluya “antecedentes, temas y objetivos” para ofrecer un contexto sobre cualquier cosa: explicar la situación y las complicaciones actuales o hacer un breve recuento de los antecedentes, es importante en tu presentación, pues ofrece un contexto significativo. Para lograrlo, resulta útil colocar lo que entendemos del contexto en el lado izquierdo y lo que pretendemos en el derecho. Obligarte a transmitir tu mensaje con unos cuantos puntos muy concretos requiere práctica. Sin embargo, a la larga, este esfuerzo de síntesis produce buenos resultados. Quienes te escuchan, no irán más allá de tres o cuatro puntos concretos sin perder el interés. Piénsalo desde el punto de vista de la audiencia, por lo general la actitud es: “Dime cuál es el problema y qué harás al respecto.” Tu trabajo consiste en explorar los detalles del problema o del contexto en los capítulos siguientes.

Los cambios que proponemos

Tener una lámina sobre los “cambios que proponemos” funciona especialmente bien en los proyectos que implican transformación. A esto lo denominamos el modelo “desde” y “hacia”. La lámina tiene una columna que dice “desde” y otra que dice “hacia”; muestran el estado actual y el que se desea conseguir. Es una forma más rápida de mostrar el estado final: ¿Dónde queremos terminar? Cuando presentas ante altos ejecutivos o ante los miembros de una mesa directiva, la rapidez y la agilidad cuentan. También es una forma precisa de sintetizar en cinco o seis puntos concretos todo lo aprendido (si llevaste a cabo entrevistas, investigación de campo, análisis, etcétera). Esbozar cuál sería el estado ideal tiene sentido para todos. El auditorio aprecia este enfoque porque presenta el panorama completo.

Sin embargo, algo fácil de entender puede ser difícil de crear. Como dice la famosa frase de Woodrow T. Wilson: “Si hablaré diez minutos, necesito una semana para prepararme; si hablaré quince minutos, necesito tres días; si hablaré una hora, estoy listo ahora mismo.” Es un gran reto construir cuidadosamente un mensaje comprensible y que invite a la reflexión.

Los números cuentan la historia

Como consultores, hablamos en números. Si se trata de mejorar la productividad, hablamos en porcentajes. Si el tema son los inventarios y las ventas de las tiendas, hablamos sobre el volumen de ventas. Los números dicen verdades que las palabras ocultan. Por ejemplo, en un juego de estrategia, sin números es difícil evaluar con objetividad dónde jugar, dónde ganar y cómo ganar. Los números son la columna vertebral de cualquier presentación y deben incluirse desde el inicio con la imagen del resultado que se espera. Al usar una lámina de “los números cuentan la historia”, dices a la audiencia que esos números son lo que descubrirás. Oblígate a incluir un par de láminas de cálculo de impacto “a prueba de tontos”. Al hacerlo, analizas qué necesitas. Acordar el estado final con otros líderes senior a inicios del proyecto evita equivocar la meta. Una vez, en un proyecto con una empresa de manufactura multinacional, descubrí en la primera semana que su mercado era mucho más pequeño de lo que habían mostrado cálculos previos. El método era simple. Para calcular el impacto de nuestras inversiones, necesitaba una base de mercado: resultó sólo una fracción de lo que había pensado antes. Los números nos dijeron que no siguiéramos ese camino. Cambiamos rápidamente el trabajo de nuestro cliente a otra parte.

Preguntas clave por responder

Las cinco o seis en una lámina de “preguntas clave por responder” deben estructurar tu documento. Deben remitirse a tus objetivos (mostrados en la primera lámina), y tener consistencia. Digamos que uno de tus objetivos era “idear el modelo de operación adecuado”. Entonces, aborda ese punto diciendo: “¿Cuáles son las combinaciones potenciales de modelos de operación correspondientes a sus planes de crecimiento futuros?”, o “¿Cuáles son algunas referencias de la competencia?” Algunas personas me han preguntado qué da forma de manera lúcida a una presentación. Descubrí que la respuesta corta es preguntas principales y preguntas secundarias. Porque enmarcar una pregunta requiere de un esfuerzo mental profundo. Es complicado.

Toma en cuenta el efecto principal en tu audiencia al enmarcar una pregunta. Por ejemplo, examinemos las siguientes tres preguntas:

•¿Quieres que el equipo que toma decisiones en tu empresa tenga más o menos control?

•¿Quieres que tu empresa dé más poder a las subsidiarias?

•¿Qué modelo de operaciones, centralizado o descentralizado, quieres establecer?

¿Ves cómo redacté las preguntas de modo distinto para formular la misma pregunta? La primera se dirige más hacia el control. Todo equipo que toma decisiones preferiría tener más control. La segunda se inclina por dar más poder a las subsidiarias. La última es justa y equilibrada, la que deberás hacer si quieres una respuesta no viciada por la pregunta.

Recapitulando, las preguntas clave te ayudan a estructurar mejor tu presentación. Al formular cualquier pregunta, recuerda lo que deseas enfatizar.

Domina un plan de trabajo

Los diagramas de Gantt, formato para agendar proyectos que desarrolló Henry Gantt a comienzos del siglo XX, no existían antes de entrar a McKinsey. Pensaba que visualizar un plan de trabajo era desperdiciar tiempo. Estaba equivocado. Hay cosas que no puedes ver en las filas y columnas de una hoja de Excel. Lo entendí cuando participé en un proyecto de desarrollo de un producto. El desarrollo o lanzamiento tiene que ver principalmente con dos cosas: una excelente colaboración entre funciones y un plan maestro claro. La lámina del “plan de trabajo maestro” es como un diagrama de Gantt, sólo que más detallado. Además, te muestra el camino crítico hacia el término de un proyecto. Por definición, camino crítico significa la menor cantidad de esfuerzo o los medios más eficientes para llegar a tu destino final. Un camino crítico es necesario al hacer cualquier cosa porque, al completar los requisitos previos, transitas de una etapa a otra. En otras palabras, enfoca tus tareas. En McKinsey, aprendí que visualizar un plan de trabajo que incluye juntas, sesiones de trabajo y momentos clave, permite a todo el mundo compartir la misma visión del proceso. Hacerlo de un modo fácil y comprensible es el efecto irremplazable de tener un plan de trabajo maestro o un diagrama de Gantt.

Por lo general se divide en tres áreas: descripción de actividades, cronograma (en la parte superior) y persona o equipo responsable. En el cronograma, colocas marcadores para mostrar juntas, reuniones de trabajo o momentos clave. Asegúrate de mostrar la dependencia (ciertas tareas deben hacerse antes de iniciar otras) tal como la verías en el cronograma de la ruta crítica.

Configuración del equipo

Organizar responsabilidades y papeles a través de una lámina pondrá en sintonía las expectativas de esos individuos. Los ingredientes de una buena configuración de equipo son: buena jerarquía de participantes, tanto externa como interna, en tu proyecto, expectativas relacionadas con cada rol y obligación, y la política de gestión. Completa la estructura, empata el resultado con los individuos, lo que elimina o agrega personal. En resumen, usa esas láminas para preparar tu presentación. Luego, crea tu propia versión del material base para elaborar presentaciones con las características señaladas. Yo conservo el número de puntos centrales abajo de siete porque es difícil que el cerebro humano digiera más de siete ideas, conceptos u oraciones. Esto es especialmente cierto cuando llevas a cabo un análisis y lo presentas en una gráfica de barras. No habrá demasiadas clasificaciones insignificantes y sin categorizar.

Principio 41

Crea un formato fácil para actualizaciones

Son un mal necesario. Pero no inviertas demasiado tiempo en ellas porque en realidad no dan mucho valor (consulta el apartado “Investiga con anticipación el tipo de junta que tendrás” en este capítulo). El famoso dramaturgo y cofundador de la Escuela de Economía y Ciencia Política de Londres, George Bernard Shaw, dijo: “El mayor problema de la comunicación es la ilusión de que ha sucedido.”¹ Las actualizaciones son trampas escondidas. Asegúrate de tener un método fácil de usar y cumplir para tener éxito.

En numerosas ocasiones vi cómo algunos jóvenes líderes de proyectos se buscan problemas al olvidarse de involucrar directores senior con anticipación. Lo que hace esto aún más problemático es que en McKinsey hay una estructura que invita a tener un liderazgo horizontal (esto se denomina “directores de liderazgo conjunto”). A veces son invisibles. Otras realmente quieren involucrarse. Es difícil predecirlo. Estoy seguro de que esto sucede en todas partes, en cualquier puesto o industria.

En consecuencia, resulta útil una plantilla. Tenlo contemplado como elemento semanal en tu agenda. Aunque ya exista un mecanismo habitual de sintonización, como por ejemplo una llamada de veinte minutos para sintonizarte con el líder senior a cargo, definitivamente asegúrate de que la actualización esté disponible. Si trabajas en muchos proyectos al mismo tiempo, es más efectivo aplicar esta regla.

Para mí, el correo electrónico es así: primero, empiezo con la actualización general. Después, con la actualización del contenido. Luego tengo la retroalimentación de las interacciones con los clientes (o interacciones con los consumidores) y el progreso del equipo. Por último, los pasos a seguir. Tu objetivo principal es sortear cualquier riesgo de mala comunicación; mantenlo corto y claro.

Comienza tu correo electrónico con algo así: “Querido X: Terminamos nuestra junta con los clientes y todo salió bien. A continuación te envío los puntos centrales.” Luego, para cada sección, escribe los puntos centrales con base en los siguientes lineamientos:

Sección de contenido:

•El contenido se divide en hallazgos y preguntas clave.

•Ordena los puntos a manera de lista y usa oraciones cortas.

•Por lo general, serán suficientes cinco hallazgos y unas cuantas preguntas clave.

•Concéntrate en cualquier hallazgo nuevo y emocionante y asegúrate de ponerlo en cursivas o negritas para enfatizarlo.

Interacciones:

•Reporta todas las interacciones principales de esta última semana que los líderes desconozcan.

•Piensa en los clientes clave y en las juntas dirigidas en un círculo más pequeño. ¿Cuáles son algunas preocupaciones personales, temas planteados y oportunidades potenciales?

•Aquí, lo importante es qué quieren saber los líderes senior. No sólo para el éxito del proyecto, sino para sugerir caminos potenciales que generen nuevo valor.

Progreso del equipo:

•Consiste en describir su desempeño, si el proyecto tiene problemas. Más bien, esta sección debería abordar las fortalezas y necesidades de desarrollo de los individuos que conforman el equipo y lo que pueden hacer los líderes para acelerar su crecimiento.

•Esta actualización semanal también ayuda en tu sesión de retroalimentación al término del proyecto y a levantar la bandera roja en caso de necesitar ayuda.

Pasos a seguir:

•Incluye las fechas importantes y las de entrega que los líderes deban saber. Asegúrate de que las marquen (aunque quizá ya las tengan en sus agendas) porque son absolutamente prioritarias.

•A veces, es útil informar a los asistentes así como a los líderes sobre los pasos siguientes.

Siempre mantén los correos en un formato simple con la misma estructura. Comprométete con tus líderes senior a hacerlo cada semana. Apégate a esa regla. El compromiso te ayudará a tener una guía clara. Por lo general evito hacerlo tarde por la noche y prefiero escribir en la mañana o cuando me tomo una pausa. En muchos casos, esas actualizaciones derivan en discusiones fructíferas sobre temas de interés.

También presta atención particular a los correos breves que escribas a partir de ahora a colegas y amigos. Un director senior me dijo que, al escribir correos para presentarte, es importante no parecer demasiado “amistoso”. Presentar a uno de tus contactos con otra persona, en situaciones en las que uno es tu amigo, puede llevar a redacciones descuidadas. Aprende de los demás a hacerlo bien. ¿Qué imagen te da este amigo? ¿Cuántas palabras o líneas requiere? ¿Transmite el mensaje adecuado según el destinatario? Recuerda transmitir tu imagen profesional a través de los correos cuando resulte adecuado.

* Hablar sobre el cómo debería hacerse en momentos destinados a solución de problemas. Hablar sobre el porqué toma mucho tiempo y debe hacerse a comienzos del proyecto o de la meta. Después de ese momento, no debe desperdiciarse tiempo en el porqué.

CAPÍTULO CUATRO

Da el paso extra

Cambia antes de que tengas que hacerlo.

JACK WELCH

Tal vez la lección más importante de McKinsey, desde el punto de vista de la organización, es la importancia que otorga a las interacciones: el proceso sistemático que lleva a todo el mundo no sólo a contribuir a un resultado sino a sintetizar el mejor posible; como el concepto de la sabiduría popular dice: la “respuesta correcta” puede ser mejor si deriva de la combinación de ideas de la mayor cantidad de gente posible. En el centro de esto hay una creencia: el trabajo de alto impacto proviene de que tu meta puede repetirse una y otra vez. Por ejemplo, a menudo nos hacen esta pregunta: “¿Ya hablaste al respecto con X persona?”, cuando quizá no es parte del equipo. Aunque para algunas personas esta interacción es molesta (más trabajo), en McKinsey, la mayoría piensa que es algo extremadamente positivo. Esta actitud y creencia distinguen a La Empresa. No sorprende que los emprendedores exitosos digan lo mismo. La repetición desmantela las imaginaciones exacerbadas y demuestra que el trabajo funcionará. Los empresarios, ejecutivos corporativos y líderes de McKinsey aprendieron que la repetición es la forma más rápida de producir resultados duraderos.

El último capítulo explora principios más desafiantes: da el paso extra para crear tu nuevo perfil de liderazgo.

EL RETO DE LOGRAR CRECIMIENTO DURADERO. ESTE CAPÍTULO INCLUYE SEIS PRINCIPIOS FINALES:

Principio 42
Comparte conocimientos y herramientas con generosidad. Aplica la regla de “pagar por adelantado” para que quienes te rodean sean exitosos.

Principio 43
Deshazte de tus barreras físicas. Resuelve las limitaciones físicas que te impiden lograr todo tu potencial.

Principio 44
Haz las preguntas profundas. Explora las que tienen un nivel de profundidad mayor.

Principio 45
Aprende a escribir menos notas. Mejora tu memoria, usa menos palabras y conserva más información, justo como hacen los líderes.

Principio 46
Prepárate para renovar tu vida. Vuélvete persistente, adaptable y comprensivo con los cambios que quieres y a los que te toca vivir.

Principio 47
Crea tu propio “perfil” como líder. Conoce los requisitos finales para convertirte en líder.

Principio 42

Comparte conocimientos y herramientas con generosidad

McKinsey invitó a Tel Ben-Shahar, conocido conferencista de Harvard especializado en psicología positiva, a participar en una capacitación en Cambridge, Inglaterra. Alrededor de seiscientos líderes de proyectos de todo el mundo se reunieron en ese reconocimiento de La Empresa por alcanzar el liderazgo. En la conferencia, Ben-Shahar compartió los seis factores que contribuyen a alcanzar la felicidad.* Uno, la actitud de compartir / ofrecerse como voluntario, me recordó lo importante que ha sido este punto en McKinsey.

Cuando empiezas a trabajar ahí como analista de negocios o asociado, una de las primeras cosas que aprendes es acercarte a los demás. Los asesores junior se acercan a menudo a los líderes senior porque no tienen la experiencia funcional o en el ramo necesarias. Al principio, todo el mundo está un poco inseguro y escéptico de si el mensaje se transmitirá, por no mencionar si producirá una respuesta significativa. Pero pronto los consultores experimentan respuestas rápidas y valiosas de parte de los expertos y líderes senior. La respuesta del “pago anticipado” inserta en la cultura de McKinsey —tú ayudas a otros y esos otros ayudan a otros más— es lo que realmente ayuda a La Empresa a tener éxito. Esta mentalidad de dar y ayudar me motivó a seguir adelante. Así que, durante mi primer año, yo también decidí compartir las herramientas y materiales de capacitación que tuve gracias a mis compañeros asesores en administración. Compilé formatos de distintos ámbitos para acelerar el proceso de creación de gráficas para mis colegas. Por ejemplo, compartí con ellos gráficas de flujo de procesos con distintos niveles de detalle. También envié modelos financieros en Excel en los que trabajé mucho durante años. Sabía que muchos colegas lo apreciaban porque se acercaron a pedirme más material. Además, por diversión, me dediqué a recopilar diferentes íconos para mesas de juntas, figuritas interesantes y elementos visuales para usar en las presentaciones. Más adelante esto hizo que todo el mundo compartiera muchos consejos distintos, desde lineamientos para entrevistas con distintos fines hasta resúmenes ejecutivos, por supuesto, después de la revisión de los materiales.

En un entorno competitivo, cuando tu intención es superar a los demás, por lo general no tiene sentido compartir materiales privilegiados, pues corres el riesgo de perder tu ventaja. En especial en McKinsey, donde hay una cultura de “estás arriba o estás fuera”, yo pensaba que ese tipo de mentalidad podía ser perjudicial. Descubrí que estaba equivocado. En McKinsey, rápidamente aprendes que compartir el conocimiento se fomenta. Tenemos una base de datos interna que permite a los consultores compartir un amplio rango de información, desde textos de una sola página hasta artículos de investigación profundos. Como abarcamos veinte industrias y una docena o más de funciones, buscamos al mismo tiempo conocimiento profesional relevante y material de desarrollo. Los nombres de los autores se encuentran escritos con información adicional como la vida relativa en archivo del material, el destinatario, permisos y derechos. Los consultores e investigadores de La Empresa alimentan esta base de datos como agradecimiento. Cuando los consultores usan el término “prepararte para un estudio”, por lo general se refieren a leer esos documentos para tener un conocimiento importante del contexto. La cultura que rodea a esta plataforma es un sentido del orgullo más que una obligación. Desde mi experiencia, cuando ayudas a otros a tener éxito, otras personas, aunque no necesariamente a quienes ayudaste, te ayudarán a tener éxito. De hecho, aún recuerdo a un ejecutivo senior con quien trabajé en un estudio automotriz alemán, que me orientó en todos los pasos y detalles necesarios para lograr un ascenso directo a asociado en McKinsey. Él me animó y fue mi mentor. Me envió materiales valiosos que sigo usando: un formato estructurado para mostrar a los líderes los puntos clave y las necesidades de desarrollo. Gracias a sus consejos, supe en dónde concentrar mis esfuerzos en mis proyectos. Incluso supe cómo funcionaba el comité que tomaba decisiones y quién estaba involucrado en el proceso.

El otro beneficio de tener la mentalidad de compartir es que aumenta drásticamente tu propio mejoramiento. Recuerda a Ben-Shahar de Harvard. Durante la conferencia, compartió con nosotros la historia de unos huérfanos de los suburbios de Chicago. Ese grupo de inadaptados siempre fue una parte pobre, perturbada e infeliz de la comunidad. Varios intentos por ayudarlos fracasaron hasta que unos psicólogos se acercaron y los hicieron trabajar como voluntarios para ayudar a grupos con más problemas. Entonces el milagro sucedió. Después de que esos huérfanos terminaron su trabajo, cambiaron. El aprendizaje fue algo básico, pero el resultado fue extraordinario: cuando te propones ayudar a la gente, te ayudas a ti. Por supuesto, la vida laboral es menos dramática. No obstante, cuando comienzas a dar a los demás, creas un impulso de reflejo. Por ejemplo, como no puedes compartir una gráfica de flujo de procesos mal hecha, aprendes cuáles son los mejores ejemplos. De cierta manera, te entrenas para volverte mejor en ello. Si captas la esencia, la próxima vez que se te presente un reto similar, apuntarás más alto.

Un último consejo es cómo maximizar tus esfuerzos para compartir. Por supuesto, puedes enfocarte primero en la pregunta: “¿Qué le añade un valor significativo a la gente?”, pero, en segundo lugar, piensa: “¿Qué me dará un valor significativo a mí y al mismo tiempo beneficiará a los demás?” De esta forma, tu mente y tu corazón estarán sincronizados en el esfuerzo, ayudándote a que las acciones valgan la pena, a producir más calidad y, lo más importante, a trabajar de manera sustentable. Por ejemplo, si estás interesado en ofrecerte como voluntario también fuera del contexto laboral, en vez de hacerlo en un asilo o de dar clases a niños de escasos recursos, podrías ser un poco más creativo. En mi caso, me uní a un grupo de corredores que dirige un amigo de la iglesia para recabar fondos que ayuden a una niña a combatir el cáncer. Todas las semanas corríamos, alguien preparaba el almuerzo y todo el mundo donaba dinero a un fondo común. No sólo estábamos corriendo por placer, nos conectábamos con los demás. Esto nos ayudó a apreciar la salud y a no dar por sentado el sentido de correr. Descubre una causa y un sentido para compartirlos con los demás. Te ayudará a fortalecer tu enfoque y a obtener los resultados deseados.

Principio 43

Deshazte de tus barreras físicas

Un ejecutivo recién contratado en McKinsey Shangai mientras su esposa vivía en Malasia y sus padres, que necesitaban su apoyo, en Europa, enfrentaba un problema grave. Desde el inicio, la oferta no tenía sentido en términos estructurales, pero ese individuo aceptó. Estaba destinado al fracaso.

Para tener éxito, necesitas tomar decisiones que generen beneficios estructurales en tu vida y evitar obstáculos físicos. Por ejemplo, cuando empiezas, por lo menos en los primeros años, vive cerca de la oficina. Si te quedas a trabajar hasta tarde, un trayecto de 20 minutos contra otro de 60 hace una gran diferencia en tus horas de sueño. Y privarte de sueño afectará tu desempeño. Vivir cerca de la oficina tiene muchos otros beneficios. Si quisieras mejorar en ciertas habilidades o estudiar ciertos temas, podrías darte el lujo de pasar tiempo extra en la oficina.

Probablemente has escuchado el dicho: “Estar en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la ocasión adecuada.” Se debe a que muchos de nuestros éxitos en la vida dependen de eso. Entonces, ¿qué variable sería más fácil para lograr control o influencia? El tiempo definitivamente sería difícil. La ocasión también es algo que depende de los demás. Así que, por proceso de eliminación, el lugar —la estructura física— sería el elemento que controlarás más fácilmente.

Necesitas tomar decisiones diarias para maximizar tus beneficios a largo plazo. Al contratar ayudantes de tiempo completo para que limpien tu casa y te ayuden a organizar tus cosas, pasas más tiempo enfocado en hacer contactos y mejorar. Aunque suena costoso, sin duda alguna tiene sus recompensas. Esas diferencias mínimas pueden cambiar tu vida. Cuando lo analizas en detalle, contratar a alguien que te ayude unas horas a limpiar tu casa (de tal suerte que hagas o planees otras cosas para el fin de semana) es muy buen negocio. James Huang, emprendedor exitoso que actualmente es director ejecutivo de Channel Advisor en China (empresa que se encuentra en la lista de NYSE y se dedica a dar soluciones de administración para comercios por internet), me contó que está muy consciente de la importancia que tiene maximizar el valor de su tiempo y superar la mayor cantidad posible de obstáculos físicos. Dice: “Siempre habrá algo que se interponga. La clave es tener siempre metas claras como el agua y una forma de erradicar factores de riesgo.”

Es casi como creer en el feng shui, antigua técnica china dedicada a lograr equilibrio en la energía de una habitación. En el feng shui, escrito con caracteres de “viento” y “agua”, exploras las reglas taoístas de cómo colocar las cosas en el lugar adecuado para lograr buena fortuna. Para alcanzar tus objetivos, incorpora una mentalidad de feng shui. Por ejemplo, si quieres enfocarte en tus estudios, asegúrate de que la televisión esté lejos.

También en tu carrera necesitas evitar las trampas físicas. Mi experiencia personal me lleva a hacer una advertencia. Me ofrecieron un proyecto en Taiwán que no tenía un director líder de proyecto adecuado (el ejecutivo a cargo del estudio). Al director le pidieron dejar La Empresa y preparaba su siguiente movimiento. El cliente que estábamos a punto de atender también era nuevo. Además, teníamos poca o nula experiencia en cómo atenderlo. Para colmo, los demás directores involucrados no tenían la posibilidad de hacerlo, lo cual significaba que no podían invertir tiempo suficiente en el proyecto. Por último, la duración del estudio también era más corta de lo habitual. A pesar de esas circunstancias, acepté la oferta, pensando en capotear la marea. (Había tenido una racha de grandes éxitos que me hicieron menos cauteloso.) Aunque fuimos capaces de cumplir con el proyecto y logramos satisfacer, incluso superamos las expectativas del cliente, se afectaron la moral, las horas físicas invertidas por el equipo, así como mi nivel de confianza y las relaciones internas posteriores. Todos sabían que fue un equipo mal conformado, pero nadie lo admitía abiertamente. Al final, yo resulté el culpable.

Sólo recuerda: si tienes la estructura adecuada, ya estás un paso más cerca del éxito. Realmente es así de simple.

Principio 44

Haz las preguntas profundas

Los consultores, por definición, asesoran a los clientes en cuestiones de liderazgo. En consecuencia, desde el inicio, los buenos consultores desarrollan un enfoque basado en preguntas para ayudar a los clientes a tener éxito. Sin embargo, los malos consultores por lo general creen que necesitan dar respuestas todo el tiempo o precipitarse a dar lecciones. No obstante, en muchos casos, los ejecutivos y los clientes ya tienen un montón de respuestas. En cambio, se debe usar un proceso de descubrimiento para sacar a la luz esas respuestas. Los directores senior que mejor se desempeñan en La Empresa tienen talento para hacer la pregunta adecuada. Tim lo dice muy claramente: “Nunca puedes enseñarle nada a nadie [en un nivel senior], pero siempre puedes ayudarles a descubrirlo por sí mismos.” Y, entonces, ¿cuál es la pregunta correcta?

Al principio es difícil entenderlo, así que concretemos con un ejemplo. Digamos que ayudas a un alto ejecutivo a tomar decisiones para fijar precios. Normalmente, lo que hace la gente es formular una pregunta sobre los factores para diagnosticar esas decisiones. Por ejemplo, por qué quiere subir los precios, a qué nivel y por qué, cuál es el mejor momento para hacerlo, entre otras; básicamente las preguntas de quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. Ésas son las preguntas de primer nivel. Aunque estés averiguando más por qués, la pregunta sigue en el primer nivel. ¿Por qué quieres subir los precios? Porque la competencia lo hace. ¿Por qué la competencia sube los precios? Porque el costo logístico se incrementó. ¿Por qué se incrementó? Entonces llegas a justificar tu decisión. Es el enfoque estándar, pero consume tiempo y es agotador. Sin embargo, existe otro enfoque, más astuto, para llegar a la decisión. Asumes que la acción, o cualquier pregunta que tengas en mente, ya fue contestada. Luego preguntas qué sigue. Así que dices: “Asumiendo que los precios se incrementan, entonces qué sucedería con… ¿La competencia? ¿La rentabilidad a largo plazo? ¿Otras líneas de productos? ¿Sigue teniendo sentido hacerlo?” Esto automáticamente genera conversaciones interesantes para ver si mejorará o emporará tu conversación con la otra persona a la luz de un modo de pensar más profundo. También te ahorra toda la presión de hacer el análisis y la investigación de antemano. Intentas saltar directo al segundo nivel de las cosas. A Tim le gusta llamar a esto “mentalidad de la teoría del juego”.

Con una mentalidad exitosa enfocada en la teoría del juego piensas muchos pasos más allá de tu movimiento inmediato. Al hacerlo, abordas el tema con un margen de solución mucho más amplio. El segundo nivel de preguntas te da ese poder.

También hay otras formas de ayudar a la gente a pensar a través de distintas lentes. En McKinsey, se enseñan y se formulan varias preguntas importantes:

1.Preguntas que llevan a pensar “qué tal si”. Se emplean en oportunidades que podrían tener un enfoque distinto según la condición o el contexto. Algunos ejemplos son:

•Asumiendo x cosa sobre el mundo, ¿qué tal si pudieras cambiar a y?

•¿Qué pasaría si te dieran 10 millones adicionales? ¿Qué harías distinto?

Por lo general das seguimiento preguntando: “Entonces, ¿qué hacer hoy que te lleve adonde quieres llegar?

2.Preguntas que empiezan con la frase “¿qué necesitarías creer…?” Estas preguntas ponen a prueba hipótesis o convicciones férreas. Algunos ejemplos son:

•¿Qué necesitarías creer para que tu empresa tuviera el doble de ingresos?

•¿Qué necesitarías creer para que 20 por ciento de tus empleados aumentaran su nivel de productividad?

3.Preguntas que invitan a “ponerse en los zapatos de otra persona”. Se emplean para identificar huecos potenciales en las hipótesis o en la lógica con un marco distinto con similitudes. Algunos ejemplos son:

•¿Qué haría la competencia si estuviera en tus zapatos?

•¿Qué haría tu sucesor si llegara y asumiera tu puesto como director ejecutivo en este momento?

4.Preguntas que muestran “opciones y alternativas”. Se usan para proponer alternativas y se enfocan más allá de las opciones sugeridas. Algunos ejemplos son:

•Me has dicho tres maneras de llegar ahí; ¿de qué otra forma podríamos acceder a la meta propuesta?

•¿Qué otros movimientos serían mejores?

5.Preguntas que manifiestan un “siguiente paso real y práctico”. Llevan a concretar pasos, lograr metas, identificar obstáculos o riesgos potenciales. Algunos ejemplos son:

•¿Qué impediría contratar a cien nuevos empleados y despedir a 10 por ciento del personal actual?

•¿Qué sucede a continuación? ¿Quién estaría manejando esto a partir de ahora?

Hacer las preguntas correctas es difícil. En consecuencia, la capacidad de hacerlo te permitirá destacar. Esos cinco tipos de preguntas guía te ayudan a pensar este tema en la dirección correcta. Intenta ponerlas en práctica. Recuerda, hacer preguntas reflexivas no se basa sólo en muchas variantes en tu lista. Para elaborar preguntas significativas y profundas, haz tres cosas: primero, genera experiencia en la industria ámbito; segundo, desarrolla una sensibilidad más alta hacia el cliente, contexto o persona y, tercero, llega al siguiente orden de cosas lo más rápido posible.

Principio 45

Aprende a escribir menos notas

En un proyecto en Montreal, Canadá, conocí a Kim, gerente líder de proyectos que vive en Chicago y posee un cuaderno muy limpio, con sólo unas pocas palabras escritas para cada punto central. Cada página definitivamente tenía más espacio en blanco que tinta, lo cual hacía que para mí fuera imposible entender ese interesante fenómeno. A partir de entonces, observé lo que escuché en las juntas y lo que ella plasmaba en papel. Por ejemplo, nos decían: “Tengamos una reunión de trabajo el 27 de febrero. Vamos a invitar a tres jefes de departamento y cada uno tendrá una hora para detallar las medidas adoptadas, las lecciones aprendidas, nuevos flujos de procesos, recursos necesarios y fechas límite, así como para esbozar la propuesta de los pasos a seguir y agendar tres juntas medulares en los próximos dos meses. Los participantes serán menos de 20 personas.” Lo que Kim escribió fue: “Reunión de trabajo 27 de Feb, propuestas detalladas, siguientes pasos.” Eso era todo. Mientras tanto, yo capturaba muchos detalles para minimizar el riesgo de que faltara algún punto. Durante nuestra sesión interna de resolución de problemas, sucedió algo extraño. Kim escribió en el pizarrón exactamente las palabras que anotó en su cuaderno, pero dio todo el contexto en detalle. Yo me quedé totalmente sorprendido. Al día siguiente, tuve una junta importante con altos ejecutivos, entre ellos había un director senior, Karel, que llevaba un cuaderno negro aún más pequeño. Como tenía curiosidad, eché un vistazo muy rápido mientras él hojeaba las páginas y justo vi las mismas notas breves (un poco más desordenadas por la letra cursiva). Sabía que había algo ahí.

Cuando le pregunté a Kim, primero sonrió, feliz de ver que me llamó la atención su técnica especial. Me dijo que tomar menos notas es una manera de dar entrenamiento intensivo a la mente.

En primer lugar, no sólo te obliga a recordar cosas, de hecho mejora tu concentración en lo que se dice en ese momento. “Por eso”, dice, “los líderes senior se involucran mucho más en las discusiones [que los miembros junior]”. Kim también descubrió que los senior no sólo escribían menos palabras por punto central, sino que también tenían menos puntos centrales que ella. En esa época, entrenaba sus habilidades para establecer prioridades y distinguir “los puntos innecesarios pero aparentemente importantes de los que sí son vitales”.

En segundo lugar, te ayuda a sintetizar los puntos con claridad. Obviamente, harás pruebas e intentos pero, a medida que te concentres en ese esfuerzo, aprenderás “palabras clave” para recordar el resto del diálogo. Es casi como recordar el estribillo de tu canción favorita. Cuando empiezas a cantar “Noche de paz, noche de amor…” inevitablemente llegas a “todo duerme en derredor”. Esa primera línea te recuerda lo demás.

En tercer lugar, facilita tu mensaje a los demás y lo adaptas al nivel de tu audiencia. Esto mejora la rigidez de tus mensajes. Por ejemplo, es más difícil recordar “un diseño de producto complicado y los estándares de los mercados globales nos impidieron tener mayor inserción en algunas ciudades chinas”, que “evitemos una ingeniería demasiado sofisticada al entrar a ciudades chinas”, lo cual reduce el mensaje original de 21 palabras a doce.

A continuación hay algunos consejos para tomar menos notas:

1.Primero, compra un cuaderno bonito y costoso que te haga cuidar las páginas. Asegúrate de comprar uno pequeño, pero un poco más grande que el de bolsillo. Yo recomiendo un cuaderno de notas Moleskine negro porque tiene apariencia profesional.

2.Hazte responsable desde el principio. Escuchar activamente en el contexto de un grupo es difícil, en especial si no estás consciente de ello.

3.Usa las oportunidades en las que no hay riesgos para practicar. Las sesiones de retroalimentación son excelentes. Las capacitaciones son aún mejores. La mayoría de las empresas dan sesiones de capacitación a lo largo del año y es tu oportunidad para practicar cómo tomar mejores notas.

4.Consigue la ayuda de un colega. Recapitula puntos clave y comparte notas de una capacitación o conversación con él o ella para ver si mejoraste tu habilidad de anotar menos.

5.Date un poco de tiempo para practicar y mejorar tu manera de tomar notas. A lo largo de nuestros años de escuela, nos enseñan a tomar muy “buenas” notas, lo cual por lo general significa largas y detalladas. Recuerda, tomar menos notas tiene que ver con mejor retención, capacidad de escucha y jerarquización.

A largo plazo, una persona que sólo anota los puntos principales retendrá más información. Si alguna vez te preguntas, como yo, por qué los líderes senior atienden tantos temas, problemas de negocios y personas distintos al mismo tiempo, es porque distribuyen más información en menos palabras, pues sólo necesitan la “clave” para desatar el resto de la información subyacente. Lograrlo te dará una ventaja en tu carrera de liderazgo. Las juntas que duran más de dos horas se volverán llevaderas porque habrás dominado cómo tomar notas cortas. Practica mañana mismo.

Principio 46

Prepárate para renovar tu vida

La vida no siempre sale como planeamos. Tal vez querías hacer carrera en los medios pero el jefe que tuviste era un psicópata maltratador. O querías estudiar en el extranjero pero ese año hubo una huelga enorme en el país adonde querías ir y tus padres te convencieron de que no era seguro. O tenías todo para recibir un ascenso cuando de pronto la empresa contrató a alguien externo para ese puesto. Es cierto que “la vida es como una caja de chocolates” y nunca sabes realmente qué te espera, como bien dijo Forrest, de la película Forrest Gump. Por eso es tan importante una mentalidad que te haga más resistente, adaptable y comprensivo con el proceso de autorrenovación, en caso de que te impongan un cambio o tú mismo lo propicies.

El cambio en la manera de definirnos es buen punto de partida. ¿Sabías que la manera en que nos definimos y nos relacionamos con las cosas de valor cambia todo el tiempo? Por ejemplo, hace muy poco, le hice un comentario halagador a un individuo muy exitoso. Era profesor en una universidad prestigiosa, había publicado muchos libros y tenía un puesto importante en una empresa respetable. Le dije que no lograba comprender cómo podía ser exitoso en tantos ámbitos al mismo tiempo. Su respuesta fue: “No es nada en comparación con pasar tiempo con mis hijos.” Al mencionarlos tenía una sonrisa genuina y una sensación de satisfacción que rápidamente me hicieron cambiar a ese tema. La edad sin lugar a dudas tiene una influencia significativa en la manera en que te defines y valoras. Por ejemplo, a los veintitantos o treinta y tantos, te ocupas en lograr el éxito en tu carrera, de la manera más rápida posible. Por lo general, mides tus logros en términos de éxitos profesionales. Sin embargo, a medida que te acercas a los cuarenta y en adelante, es probable que aquello a lo que das valor cambie a otras cosas como tu familia, intereses y contribuciones a la sociedad. De mediados de los cuarenta y los cincuenta en adelante, normalmente se pone más énfasis en el círculo de amistades y la salud. Lo que quieres cambia. En consecuencia, con ello cambia también tu manera de sumar valor a los demás y a ti mismo. Y tu definición de logro y éxito también se modifica.

En cada etapa de cambio, uno necesita creer que sus prioridades no son extrañas. No tiene nada de malo poner menos énfasis en logros profesionales que antes y en cambio cultivas tus intereses o contribuyes con la sociedad. Lo importante es tener la capacidad de reinventarte una vez que tu manera de pensar cambia.

En McKinsey, los consultores necesitan reinventarse todo el tiempo, la mayoría de las veces por decisiones personales. Algunos deciden que los transfieran al extranjero. Otros cambiar de puesto. Algunos directores o altos ejecutivos saltan a una nueva industria cuando un cliente importante decide irse a otro lado o desaparecer. Sea cual sea el espectro y la magnitud, la maleabilidad del individuo se pone a prueba. Los transformadores exitosos sobreviven y crean nuevos caminos propios.

Según un director senior que lleva veinte años en La Empresa, hubo cuatro renovaciones importantes en su carrera. La primera fue cuando llegó por primera vez a Hong Kong como analista de negocios. Quería satisfacer su insaciable apetito por la aventura. La segunda durante su transición de asociado a gerente líder de proyectos en Europa. La transición de analista a gerente, dice, “fue la más memorable”. La tercera fue empezar de cero en China como cofundador y director de la sede. La cuarta hace cuatro o cinco años. Decidió unirse al laboratorio de ideas de McKinsey para enfocarse más en la investigación y en el impacto de urbanización en China.

Sin embargo, en cualquier caso, tu valor se pierde rápidamente durante las renovaciones; reconstruirlo en un nuevo contexto toma tiempo. En consecuencia, es importante entender qué controlas. Por ejemplo, cuando ese director se mudó a China (el tercer cambio), enfrentó varios problemas, desde el idioma hasta el conocimiento local o el hecho de ser un laowai (extranjero). Sabía que tenía cartas limitadas. Hablaba chino muy bien, pero no al nivel superior para negociar en profundidad con los oficiales locales y le costaba trabajo entender muchos elementos culturales. Recuerda lo siguiente: “Sólo podía enfocarme en uno o máximo dos clientes a la vez porque estaba limitado.” De hecho, uno de sus clientes importantes de MNC en el sector del aluminio se concretó sólo porque el director ejecutivo asistió a la junta. “La mayoría de las cosas están fuera de tu control”, recuerda, “pero necesitas asegurarte de estar en adaptación constante.” Bajo la dirección de su mentor en McKinsey, a mediados de los ochenta, pasó dos o tres años fuera antes de regresar en el momento en que China despegó. Pero, sin importar qué tan difíciles o qué tan malas fueran las probabilidades en su contra, nunca renunció a su renovación.

En consecuencia, es importante renovarte y reinventarte. Es normal que las expectativas cambien y lo que tú quieres cambia con ellas.

Principio 47

Crea tu propio “perfil” como líder

No puedo terminar este libro sin hablar del tema más importante de todos. Al final, en resumen, ¿qué atributos determinarán si una persona alcanza el nivel equivalente a un director? Después de todo, ésta ha sido la pregunta clave desde que comencé a trabajar en el mundo de los negocios. Y, aunque no puedo hablar por toda la industria, sí arrojo un poco de luz sobre McKinsey y sobre lo que los líderes senior dicen de la gente que tiene el potencial para ser elegida.

“¿Qué criterios se toman en cuenta?”, pregunté a algunos altos ejecutivos y directores. Éste es un tema de interés para muchos consultores, en especial directores asociados senior en el momento propicio para un ascenso. Todavía recuerdo cómo La Empresa ponía a disposición de los empleados una serie de videos en línea que mostraban el proceso de selección completo a manera de documental. Mostraban algunas escenas de las discusiones en mesas redondas, comentarios de panelistas entrevistados (a veces adivinas de qué candidato hablan) y la visión de alguien de McKinsey, que daba su opinión desde el interior.

Desde la perspectiva de los consultores de McKinsey, un perfil de liderazgo potencial toma en cuenta las siguientes cuatro dimensiones:

1.Son excelentes en el trato con otras personas. Tienen una energía inmensa para inspirar y emocionar a otros consultores, clientes y líderes. Desarrollan su propia pasión por McKinsey y la demuestran atrayendo clientes de una manera que lleva su sello personal.

2.Son maestros de la solución de problemas. Palabras como “innovador”, “creativo”, “vanguardista”, “persona que aporta gran valor” y “líder nato” encajan perfectamente en la descripción de esos individuos. Al mismo tiempo, sientan las bases y los elementos de construcción de La Empresa en la solución de problemas futuros.

3.Son extremadamente buenos para hacer las cosas. Son lo máximo para implementar y tienen una experiencia clara. Los clientes, consultores y demás colegas se acercan a ellos para buscar su guía sobre un tema en particular. “Si el tema es X, habla con él”, es la descripción perfecta.

4.Son emprendedores (en el contexto de La Empresa). Tienen iniciativa y disposición de crear algo nuevo o llevar al siguiente nivel una práctica existente. Como los emprendedores, son propensos a buscar ventajas, crear y formular planes a partir de recursos o capital humano y financiero limitados, etcétera.

“Las personas que ascienden son excepcionalmente buenas en las cuatro dimensiones. A quienes les cuesta trabajo por lo general lo hacen más o menos bien y hay quienes de plano son malos en alguna de esas cosas”, me comentó un director. Debes pensar en esto como si fuera una gráfica de barras o un esquema de diamante. En las cuatro dimensiones necesitas estar por encima del promedio, pero por lo general destacarte en un área.

En mi opinión, las cuatro dimensiones se aplican a todos los ámbitos. Muchos negocios eligen a sus líderes con base en sus habilidades para atraer gente, pensar de manera creativa, lograr que el trabajo se haga y abrirse a nuevas áreas.

Me gustaría terminar con una última pregunta que me tocó el corazón en este viaje por los principios del éxito en el liderazgo:

“¿Qué es lo que tú aportas que hará que el sitio donde ejerces tu liderazgo sea un mejor lugar y no sólo un lugar más grande?” Los líderes se convierten en líderes porque aportan algo mejor, diferente e indispensable.

* Para lograr un estado saludable de felicidad, Ben-Shahar afirma que un individuo debe contar con lo siguiente: 1) metas a futuro, 2) actitud de compartir / ofrecerse como voluntario, 3) visión optimista, 4) modelos a seguir identificables, 5) enfoque basado en la fortaleza, 6) ejercicio físico por lo menos tres veces a la semana (conferencia en el EM College de la Universidad de Cambridge, julio de 2103).

CAPÍTULO CINCO

Conviértete en pensador y escritor

Espero que conforme leíste este libro pensaste en otros altos ejecutivos. En chino, existe una frase que traducida de modo literal es “mencionar una e inferir tres” y significa deducir varias cosas a partir de una idea central. Esta frase proviene de Confucio, quien decía a sus alumnos que no les enseñaría ninguna lección a menos de que fueran capaces de inferir tres cosas de una sola enseñanza.

La forma de pensar distingue a los líderes

McKinsey contrata gente que ama pensar (no lo digas si alguna vez vas a una entrevista, ¡demuéstralo!). Pensar es la prueba de nuestra existencia, como dijo de manera tan elocuente hace casi cuatrocientos años en su libro El discurso del método el filósofo y matemático francés René Descartes: “Je pense, donc je suis” (Pienso, luego existo). Hay mucho que aprender de ese mundo. Justo hoy, alguien me enseñó el origen de las corporaciones. ¿Sabías que provienen de las colonias holandesa y británica que intercambiaban compañías como la Compañía de las Indias Orientales holandesas y británicas a comienzos del siglo XVII? La idea fue diversificar las pérdidas que traía consigo el hundimiento de barcos durante su arriesgado viaje por los mares. Como sabían que x número de barcos se hundirían, pero no cuáles, formaron coaliciones de accionistas que tendrían igual proporción de derechos sobre la flota completa, lo cual se denominaba “corporaciones”. De este modo, los hombres de negocios interesados podrían cosechar las enormes ganancias por la inversión sin hacer una apuesta incierta en un solo barco. O, ¿qué tal la palabra “emprendedor”? Viene del francés entrepreneur y significa llevar algo a un campo más alto o más bajo. En otras palabras, los emprendedores, a través de sus inventos e innovaciones, se llaman así porque crean “valor agregado”, en el sentido literal.

En China, la palabra que se usa para “cosa” se escribe con dos caracteres que significan “Este Oeste”. ¿Por qué? Bueno, contrario a la creencia popular de que el comercio era espléndido en el Este y el Oeste del mundo, esta palabra se originó en la dinastía Tang, cuando dos mercados de compra y venta llamados el “Mercado Dong (Este)” y el “Mercado Xi (Oeste)” se encontraban uno junto al otro. En esa época, en la antigua capital de Chang An (hoy en día la provincia de Shang Xi, capital de Xi’an), la gente dice que va a comprar en el mercado del Este y del Oeste. Ése fue el origen de una palabra tan elemental como “cosa”.

Hay muchos buenos filósofos y pensadores que nos dan la oportunidad de explorar más nuestra mente. Sin embargo, sin importar lo que sepas en este momento, no sabes lo suficiente. Ésa es la verdad. Estás limitado por la capacidad de pensar. Conceptos como “pensar fuera de los límites” son importantes para entrenar a tu cerebro y desarrollar una eterna curiosidad.

Creo que el conocimiento surge de la curiosidad. Cuanto más curioso eres, más consciente te vuelves y más deseas saber. Por ejemplo, puede que en un libro leas la siguiente frase: “La innovación es la tarea central de un líder.” Alguien como el ahora legendario Steve Jobs, el pionero de la campaña “Think Different” (Piensa diferente) de Apple, hubiera podido decir lo mismo. O, en otro artículo, puedes leer: “Descubrir gran talento es la tarea central de un líder”. Jack Welch, quien constantemente aconsejaba rodearse de personas más listas, habría dicho lo mismo. Así que, ¿cuál es más cierto? ¿Generar innovación o descubrir grandes talentos es la tarea central de los líderes? Para ambas afirmaciones existen representantes legendarios. Bueno, probablemente la innovación y el talento son necesarios para convertirte en un gran líder. La mayor parte del tiempo, no es el hecho ni la evidencia lo que importa, sino la asociación y las implicaciones. Darte cuenta de esto te llevará a ser más curioso respecto al estilo de liderazgo que quieres practicar.

Con frecuencia nos dicen que debemos aprender más mientras crecemos. Aunque es cierto, la verdadera diversión comienza cuando piensas más: profundiza en esa capa fundamental de pensamientos, cosas y ocurrencias y luego toma en serio sus implicaciones y asociaciones. Piensa y aprende, aprende y piensa, como un ciclo constante. Si tuviera que destacar un elemento común entre los consultores de McKinsey y los futuros líderes, una vez más, creo que sería pensar constantemente. Y ésa es la cereza del pastel para cualquiera que pretenda invertir el tiempo y el esfuerzo para pensar en esos principios del éxito.

Marvin Bower sobre el valor de la escritura

Antes de terminar este libro, te dejo una reflexión final derivada de las palabras del líder más influyente y prominente de McKinsey, Marvin Bower. Las ideas y el apego constante de Marvin a estándares profesionales construyeron La Empresa y fijaron valores duraderos para los consultores del futuro. Hasta el día de hoy, muchos colegas consultores lo veneran como el padre fundador de la industria de la consultoría de gestión y de la asesoría administrativa del más alto nivel. En uno de sus libros, Perspectiva de McKinsey, que se le entrega a todos los consultores que entran a McKinsey, dice: “Mi disposición [de escribir] desde los inicios del estudio me dio oportunidades de actuar como gerente líder de proyectos…. Con el paso de los años, he aconsejado este enfoque y he impulsado a los asociados a poner en papel sus ideas sobre La Empresa. No muchos lo han hecho. Quienes consideraron que esto era valioso por lo general tenían en mente las demás cualidades y elementos que los hacían merecedores de puestos de responsabilidad.” Más adelante, en ese mismo capítulo, dice: “Es difícil escribir reportes de calidad. Con demasiada frecuencia los omitimos por completo o sustituimos la reproducción de apoyos visuales.” En su libro, a través de la siguiente cita de Mac (James O. McKinsey), uno de sus primeros mentores, enfatiza la importancia que tiene escribir reportes: “A menos que los asociados sean capaces de escribir reportes lógicos y claros puedes estar seguro de que piensan de manera desordenada. Por ello, creo que el reporte se puede usar como el instrumento de capacitación más efectivo.”

Y en esto se encuentra la esencia de tu crecimiento futuro: escribe tus propios principios del éxito y pon esas ideas en una estructura coherente enfatizando la calidad. Será uno de los instrumentos más efectivos para entrenar tu mente de futuro líder.

A medida que trabajaba sin parar durante varias noches en vela mientras escribía este libro, también me quedó claro que dar estructura, lecciones y acciones inmediatas en cada artículo eran procesos mentales arduos y agotadores. Malcolm Gladwell, autor de Fueras de serie, escribe que, para ser un experto en algo, necesitas por lo menos 10 000 horas de práctica, al nivel más alto posible. Clive Thompson, quien escribe sobre tecnología para el New York Times, apuntó en su libro Más listo de lo que crees: “El acto de escribir obliga [a los escritores profesionales] a destilar nociones vagas y convertirlas en ideas claras… Por esta razón, los escritores a menudo descubren que sólo cuando comienzan a escribir se dan cuenta de lo que querían decir.” Esto me salvó de pensar que mi escritura estaba siempre a años luz de mis ideas ¡y tenía un gran problema con eso! Ahora me siento cómodo dando pequeños pasos a la vez. Creo que escribir es algo que todas las personas que aspiran a ser escritoras practican todos los días. Cosecharás grandes beneficios cuando un día tengas que mandar un memorándum a tus empleados. O, por lo menos, eso espero.

APÉNDICE

La estructura de McKinsey

En general, a quienes trabajan en La Empresa se les llama consultores sin importar cuál sea su puesto. Sin embargo, como éste es un libro sobre la transición hacia el liderazgo, he empleado muchos títulos internos para facilitar la descripción y para arrojar luz sobre los principios del éxito. No obstante, si eres nuevo en ese mundo, los distintos puestos pueden resultar confusos. En consecuencia, he creado una estructura jerárquica simple (figura A.1) para responder a la pregunta: “¿Exactamente de qué es responsable cada nivel?”

FIGURA A.1 ESTRUCTURA JERÁRQUICA BÁSICA

Un modelo de organización que actúa como el pilar del éxito de La Empresa.

La consultoría vende servicios complejos. McKinsey vende los servicios más Premium que existen. Proyectos que duran unos meses pueden costar más de un millón de dólares. Toma más tiempo vender servicios complejos y requieren vendedores y canales altamente sofisticados. Esto es especialmente cierto para la franquicia de negocio a negocio. Para que sea exitosa, deben conjugarse muchas fuerzas, incluyendo alto valor de marca, cultura de alto desempeño, talento de punta, conocimientos, estructura organizacional distintiva y más. Los emprendedores dicen que siempre hay una razón por la cual un negocio tiene éxito y que se ve en su modelo de negocios. Se trata de la manera en que la gente es capaz de desempeñar con eficacia los papeles asignados. Para McKinsey y otras empresas de consultoría, este éxito ha sido el resultado de una estructura clara con su método exclusivo para la resolución de problemas, emulado por otras corporaciones y empresas de consultoría.

Fíjate cómo en los servicios complejos, los vendedores se encuentran en la cima en lugar de en la base. Al principio es raro cuando te das cuenta de esta dinámica. En especial cuando te vuelves el gerente líder de proyectos, para que toda la gente se acerque a ti en busca de liderazgo y de proyectos específicos, debes subir más que unos cuantos escalones. Como gerente líder de proyectos, casi te ves obligado a tener un estado de “Tú te encargas de todo” y te entregan el bastón de mando. A medida que aprendes más sobre La Empresa y la industria de consultoría de alto nivel, te das cuenta de que es un modelo de negocios claro y efectivo. Tiene sentido que las conversaciones muy sofisticadas sean dirigidas por los especialistas en comunicación más experimentados y capacitados, es decir, los directores y directivos senior. Un proyecto de 2 millones de dólares con mucho potencial es una gran oportunidad y debe ser dirigido por los mejores. En consecuencia, los consultores en realidad nunca se dedican a las “ventas” hasta casi el final de su carrera y lo hacen sólo en su forma más compleja, que no es el formato de ventas insistente sino dando a los clientes una razón para decir: “Vaya, suena interesante, ¿quieres enviar una propuesta del enfoque que acabas de mencionar?” Los consultores que adquieren experiencia en dar respuestas que dejan ver la punta del iceberg pero no revelan el glaciar completo hacen que los clientes se queden picados y quieran saber más. Es una habilidad necesaria para el ámbito de los servicios complejos. La Empresa enseña esta conciencia mental y esta habilidad de comunicación durante muchos años y es tan importante que incluso una persona que tiene un nivel de alto ejecutivo en otra empresa con 15 años de experiencia, en caso de elegir trabajar en McKinsey, necesitará pasar por todo el proceso de aprendizaje desde el nivel de asociado, aunque sea de manera acelerada. En la mente de todo consultor que ha experimentado la capacitación de McKinsey, hay un conocimiento profundo de cómo funciona el desarrollo de liderazgo: primero, al desarrollar tus capacidades y habilidades fundamentales (en este caso, la solución de problemas), luego, al mejorar tu capacidad de escuchar y de comunicar a lo largo de muchos años y, por último, al perfeccionar tu forma de pensar y tu carácter a largo plazo (lo más difícil de cambiar). Sólo entonces tendrás la habilidad necesaria para pararte en un círculo de líderes. Aunque este libro trata sobre la transición hacia el liderazgo, es importante que entiendas cómo está estructurada tu organización y cómo debería trabajar. Por lo general, aprender sobre lo que vendes es un excelente punto de partida. A menos que seas un emprendedor, lo que como fundador y director ejecutivo por definición te da una posición de liderazgo y una comprensión de tu propio modelo de negocios, la mayoría de las personas necesitará ascender poco a poco. Entonces, necesitas descubrir qué fuerzas actúan y cómo ser exitoso en esa posición. Por ejemplo, algunos empleados de McKinsey dejan la empresa después de alcanzar el nivel de asociado principal porque no pueden dominar o acostumbrarse a su nuevo papel en “ventas”. Prefieren regresar a un camino de liderazgo de nivel intermedio. Para que funcione la estructura de una organización, las personas que trabajan necesitan ser colocadas de manera eficiente. Algunas organizaciones hacen un mal trabajo y generan enormes problemas administrativos porque la estructura no encaja con la naturaleza de su negocio. Por ejemplo, si tu organización está basada en un modelo de negocios de puerta en puerta vendiendo electrodomésticos, no necesitas muchos gerentes. Más bien necesitas una mejor capacitación y herramientas para empoderar a cada vendedor y un sistema que elimine a los vendedores no hechos para ese trabajo.

El modelo de organización de McKinsey se basa en el trabajo, dada la naturaleza de lo que vende. Este modelo también explica por qué los consultores trabajan todo el tiempo. A cada uno, sin importar su puesto, le piden que desempeñe distintas funciones. Los líderes senior necesitan seguir consiguiendo proyectos con clientes en el periodo en que cosechan resultados. Los gerentes líderes de proyectos senior y quienes se encuentran en niveles más altos necesitan ayudar a los clientes a justificar su costo. La única diferencia es que los líderes senior administran su tiempo de trabajo si tienen bajo control su cuota de ventas, mientras los consultores dependen de las expectativas de los clientes, fuera de su control.

NOTAS

INTRODUCCIÓN

¹Estas cifras provienen de múltiples fuentes: Del Jones, “Some Firms’ Fertile Soil Grows Crop of Future CEOs”, USA Today, 9 de enero de 2008, en http://usatoday30.usatoday.com/money/companies/management/2008-01-08-ceo-companies_N.htm; Kerima Greene, “McKinsey’s ‘Secret’ Influence on American Business”, CNBC, 13 de septiembre de 2013, en http://www.cnbc.com/id/101030774.

²Yahoo! Finance, ycharts.com/companies/AAPL/market_cap.

CAPÍTULO 1

¹Mark Hurd, “The Best Advice I Ever Got”, durante el tiempo en que fue director ejecutivo y presidente de la mesa directiva de Hewlett-Packard, en Fortune, 4 de agosto de 2008, consultado el 4 de enero de 2014, en archive.fortune.com/galleries/2008/gallery.best.advice.fortune/6.html.

²Mi información sobre los madrugadores proviene de muchas fuentes, que a su vez derivan de otras fuentes como AP, Fortune, New York Times, entre otras, en cada uno de los sitios de internet. Tomé la información, elaboré una tabla y analicé la hora a la que se levantan varios directores ejecutivos. Los sitios de Internet directos fueron de Tim Dowling, Laura Barnett y Patrick Kingsley, “What Time Do Top CEOs Wake Up?”, 1 de abril de 2013, consultado el 8 de enero de 2014, en http://www.theguardian.com/money/2013/apr(01what-time-ceos-start-day; Max Nisen y Gus Lubin, “27 Executives Who Wake Up Really Early”, 11 de enero de 2013, consultado el 8 de enero de 2014, en http://www.businessinsider.com/executives-who-get-up-early-2013-1?op=1; Kylepott, comentarios sobre Jim Citrin de la encuesta financiera Yahoo!, “The Daily Routine of 17 CEOs”, Lifehack Blog, consultado el 9 de enero de 2014, en http://www.lifehack.org/articles/lifestyle/the-daily-routine-of-17-ceos.html.

³Phil Ament, “Thomas Alva Edison”, The Great Idea Finder, 28 de octubre de 2005, consultado el 26 de diciembre de 2014, en http://www.ideafinder.com/history/inventors/edison.htm.

⁴Eric Finzi, “How Smiles Control Us All”, The Atlantic, 30 de enero de 2013, consultado el 22 de junio de 2013, en http://www.theatlantic.com/health/archive/2013/01/how-smiles-control-us-all/272588/.

⁵Ken Eisold, “Unreliable Memory: Why Memory Is Unreliable” y “What Can We Do About It”, en Psychology Today, 12 de marzo de 2012, consultado el 3 de agosto de 2015, en https://www.psychologytoday.com/blog/hidden-motives/201203/unreliable-memory; Laura Englehardt, “The Problem with Eyewitness Testimony”, en Standford Journal of Legal Studies, 5 de abril de 1999, consultado el 3 de agosto de 2015 en http://agora.standford.edu/sjls/Issue%20One/fisher&tversky.htm.

⁶Tim Bradshaw, “Lunch with the FT: Brian Chesky”, 26 de diciembre de 2014, consultado el 1 de enero de 2015, en http://www.ft.com/cms/s/0/fd685212-8768-11e4-bc7c-00144feabdc0.html; este ejemplo me lo sugirió una conversación con mi colega de Groupon que se pasó a Airbnb; Phil Ament, James Dyson, The Great Idea Finder, 20 de marzo de 2006, consultado el 28 de junio de 2015, en http://www.ideafinder.com/history/inventors/edison.htm; Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen, The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators (Harvard Business Review Press, 2011).

⁷Sahoj Kohli, “How Walking Can Make Your Brain Healthier — and More Creative”, The Huffington Post, 8 de septiembre de 2014, en http://www.huffingtonpost.com/2014/09/08how-walking-improves-your-brain-health-and-creativity_n_5786560.html; Alison Griswold, “To Work Better, Just Get Up From Your Desk”, en Forbes, 12 de junio de 2012, consultado el 10 de enero de 2015, en http://www.forbes.com/sites/alisongriswold/2012/06/12to-work-better-just-get-up-from-your-desk/.

CAPÍTULO 2

¹John Medina, “Attention”, en Brain Rules, http://www.brain.rules.net7attention?scene=1; también se pueden consultar sus videos en “A perfect commercial” del comercial de Apple de 1984 (video log página 9/9) o entrar a YouTube, 1984 Apple’s First Macintosh Commercial, en https://www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubP8.

²Stephen E. Kaufman, The Art of War (Vermont: Tuttle Publishing, 1996).

³Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change (Nueva York: Simon and Schuster, 2004), 41.

⁴Maya, Angelou, Letter to my Daughter (Nueva York: Random House, 2008), edición para Kindle.

⁵Charles Duhigg, The Power of Habit: Why We Do What we Do and How to Change (Londres: Random House, 2012), 129-135.

⁶Sheryl Sandberg, Lean In (Nueva York: Alfred A. Knopf, 2013), 89-90.

⁷Robert Keegan y Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change (Boston: Harvard Business Press, 2009), 14-15.

CAPÍTULO 3

¹Marlene Caroselli, Leadership Skills for Managers (Nueva York: McGraw Hill, 2000), 71.

¿Qué necesitas para ser un gran líder?

La estrategia McKinsey comparte las mejores prácticas de un exclusivo grupo de ejecutivos y consultores de McKinsey & Company, la legendaria firma de consultoría que da servicio al ochenta por ciento de las corporaciones más grandes del mundo. Con base en su gran experiencia como Engagement Manager de McKinsey, Shu Hattori presenta consejos probados y rigurosamente seleccionados que te darán la ventaja necesaria para elevar tu perfil y llevar tu carrera al siguiente nivel utilizando un programa dinámico y efectivo de cuatro pasos:

1.Construir una mejor versión de ti mismo: Aprende maneras más eficaces para salir adelante por medio de múltiples auto-mejoras.

2.Crecer con otros: Fortalece tus habilidades de comunicación, conexión y comprensión para influir en tu equipo y en otros socios.

3.Domina la gestión de procesos: Aumenta tu productividad y rendimiento utilizando herramientas que se adapten mejor a tu entorno.

4.Da el paso extra: Esfuérzate más para enfocar tu energía, renovar tu vida y revitalizar tu carrera con un nuevo perfil de liderazgo.

Cada sección incluye estrategias precisas y consejos que te ayudarán a hacer frente a los retos de cada nivel de la administración. Mediante la aplicación de estos principios a tu situación y lugar de trabajo, serás capaz de cambiar no sólo tu forma de pensar y tu eficacia de gestión, sino tam¬bién la percepción que los demás tienen de ti como líder. Descubrirás los mejores métodos para tratar con clientes, solucionar problemas, motivar equipos y superar expectativas.

SOBRE EL AUTOR

Shu Hattori es un japonés de nacionalidad británica con amplia experiencia en consultoría de gestión, creación de empresas, comercio social en línea y comunicación mediática. En McKinsey & Company colaboró en industrias avanzadas, alta tecnología y medios de comunicación en Asia, Norteamérica y Europa, durante más de cinco años. Actualmente tiene una empresa de desarrollo de liderazgo.

Shu obtuvo un MBA de la Universidad Nacional de Taiwán, con una beca patrocinada por el gobierno y una licenciatura en Comercio con honores en la Universidad de McGill en Canadá.

La estrategia McKinsey

Título original: The Mckinsey Edge

Publicado por acuerdo con McGraw-Hill

Primera edición digital: junio, 2016

D. R. © 2016, Shu Hattori

D. R. © 2016, derechos de edición mundiales en lengua castellana:

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D. R. © 2016, María Andrea Giovine, por la traducción

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