La era de los managers
Hacer carrera en las grandes empresas del país

Florencia Luci

Luci, Florencia

La era de los managers : hacer carrera en las grandes empresas del país / Florencia Luci. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Paidós, 2016.

Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-950-12-9441-5

1. Administración de Empresas. 2. Coaching. 3. Administración. I. Título.

CDD 658.4

Diseño e ilustración de cubierta: Gustavo Macri

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© 2016, Florencia Luci

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Primera edición en formato digital: julio de 2016

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ISBN edición digital (ePub): 978-950-12-9441-5

Para mis amores, Ariel, Amelia y Nina.

Agradecimientos

Los últimos diez años de mi vida están atravesados por la investigación que presenta este libro. En el recorrido que va del e-mail que anunciaba la beca de doctorado que me llevó a París hasta hoy pasaron muchas cosas, personas, amigos entrañables del mundo de la academia y de la vida, el amor, el nacimiento de mis hijas.

En ese recorrido donde el cariño y el aprendizaje de un oficio se encuentran, le quiero agradecer en primer lugar a Estela Grassi, mi maestra y la mejor jefa del mundo. Estela no solo es una de las intelectuales más lúcidas que conozco, sino también una persona generosa y gran creadora de colectivos donde el rigor en la reflexión se potencia con la amistad. El Grupo de Estudios sobre Política Social y Condiciones de Trabajo, que dirige junto con Claudia Danani en el Instituto Gino Germani de la Universidad de Buenos Aires (UBA), es una muestra de ese hacer. Les quiero agradecer a mis compañeros Paula Aguilar, Malena Hopp, Emilio Ayos, Sandra Giménez y Maitena Fidalgo por las discusiones, los mates, las charlas de pasillo. ¡Cuánto camino juntos! A mis compañeras de la cátedra de Antropología Social de la UBA les agradezco el apoyo y la comprensión mientras escribía la tesis, en especial a Clarisa Martínez y María Carman.

Mi vida en París es un capítulo aparte que comienza con un grand merci a Serge Paugam, quien me apoyó desde siempre y me brindó su entusiasmo por compartir el mundo de la sociología francesa. El Équipe de Recherche sur les Inégalités Sociales que dirige en el Centre Maurice Halbwachs (CMH) (CNRS-EHESS-ENS) ha sido un gran espacio de intercambio y aprendizaje. Quiero agradecer a sus integrantes, especialmente a mis queridas Fathia Zeghoudi, Ana Masullo-Benechet y Abdia Touahria-Gaillard. Me gustaría también retribuir a Sophie Pochic, Nadège Vezinat y Cécile Michaud del Équipe PRO del CMH por permitirme formar parte de sus reuniones, leer mi trabajo y transmitirme su cálido espíritu de equipo. Entre ellos, quiero mencionar muy especialmente a André Grelon, un fuera de serie por su inestimable calidad académica y humana.

El tiempo que pasé en la EHESS no hubiera sido el mismo sin Andrés Freijomil y Maya González Roux, amigos y confidentes entrañables. Con Delphine Colin, Joseph Faddoul y Dan Harar aprendí a conocer y amar París. La parte de la investigación que transcurrió en Francia se benefició del intercambio y la lectura de profesores y colegas a quienes no quiero dejar de reconocer. Luc Boltanski y François Dubet fueron agudos críticos de mi tesis de maestría, cuyos consejos aún resuenan en mis oídos. Dominique Lorrain, Anne-Catherine Wagner y Florent Champy fueron perspicaces lectores de mi trabajo. Denis Merklen y Lorena Poblete me permitieron presentarlo en el Atelier d’Études Sociologiques sur l’Argentine (CEMS-EHESS y CSPRP-Université Paris VII) y me brindaron su mirada lúcida.

El Estado argentino me apoyó desde el inicio. Primero, al garantizarme una educación pública de calidad en la UBA. Luego, al financiar mi trabajo como becaria del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) y como investigadora después. Espero que el resultado de mi trabajo esté a la altura del apoyo brindado por estas instituciones públicas que se respaldan en el aporte de todos, los que las usamos y los que aún no. No quiero dejar de señalar la importancia del sostén de la EHESS y de la Agence Universitaire de la Francophonie, que financiaron mis viajes de investigación entre París y Buenos Aires, y el apoyo de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica y del Ministerio de Educación de la Nación. Al Instituto de Investigaciones Gino Germani de la UBA, mi lugar de trabajo, le agradezco haber sido, y seguir siendo, un lugar de fructífera discusión académica, siempre abierto a nuevos proyectos.

Un reconocimiento especial va dirigido a los managers entrevistados, quienes se hicieron un lugar en sus agendas para recibirme y hablarme con amabilidad y franqueza sobre su quehacer profesional. Muchas personas me ayudaron en la tarea no siempre sencilla de conseguir entrevistas y facilitarme el acceso a las empresas. A todos ellos, ¡gracias! En especial, a Leonardo Figueroa, Jurgen Holtz y Pablo Schlesinger, mis queridos informantes clave, además de amigos.

En los últimos años participé en equipos de investigación que me ayudaron a pensar muchas de las cuestiones que aborda el libro. El equipo que dirige Ana Castellani en el Instituto de Altos Estudios Sociales (IDAES) de la Universidad Nacional de San Martín (UNSAM) fue uno de ellos. El Núcleo de Estudios sobre Elites y Desigualdades Socioeducativas (NEEDS) que dirige Sandra Ziegler en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) es un espacio de reflexión e investigación indispensable. El Grupo de Estudios sobre Jerarquías que formamos con Matías Landau en el Germani nos permite motorizar proyectos que, gracias al financiamiento público, expanden nuestro campo de investigación. El comité editorial del hermoso emprendimiento que es la revista Ensambles es una de las fuentes de inspiración y alegría del último tiempo, ¡gracias amigos ensamblados! En particular, a Osvaldo Battistini, a quien fui a ver sin conocer, hace muchos años, con un humilde proyecto de investigación y que me dio su apoyo desde entonces. A Federico Lorenc Valcarce, Mariana Heredia, Luisina Perelmiter y, especialmente, a Gastón Beltrán, que se fue tan pronto, les agradezco los valiosos comentarios que hicieron sobre mi trabajo. Camila Charvay y Victoria Gessaghi, que además de amigas entrañables son colegas, me acompañaron a lo largo de estos años opinando, leyendo y escuchándome cada vez que lo necesité. Una mención aparte va para Diego Szlechter y Marcela Zangaro, con quienes coordinamos el Seminario de Discusión en Sociología del Management. El valor que para mí tienen las charlas y el espacio que armamos solo se compara con la hermosa amistad que forjamos. Marce, gran consejera, fue un pilar esencial para que terminara este texto.

Un libro no se puede escribir, o al menos yo no puedo, sin la vida feliz que se comparte con los amigos. Pilar Arcidiácono, Laura Babini, Juan Pablo Cervera Novo, Facundo Chávez Penillas, Andrea Daleoso, Ana Gilardini, César Quaretti, Jimena Sánchez y Verónica Tobeña me acompañaron de distintos modos a lo largo de estos años. Gracias por su apoyo y por formar parte de mi mundo y mis afectos. Mención especial para grupeteBA y “las chicas”, ¡los quiero! A mis amigas del alma, de toda la vida, Camila Charvay, Victoria Gessaghi, Mariela Parrado, Dolores Pérez, Sabina Regueiro, Aixa Reusmann, Mercedes Solanas y Claudia Yapur, ¡gracias hermanas!

Por último, mi mayor reconocimiento va para mi familia. Sin los locos de mis tres hermanos, Mauro, Eugenio y Bruno, la vida no sería tan divertida, los adoro. Silvia Varela, suegra querida y correctora implacable, gracias por tu ayuda. Mi mamá, Cristina Millet, ejemplo y sostén, todo te lo debo, ma. Y finalmente, Ariel, mi gran amor, y nuestras dos maravillas, Amelia y Nina. Nada como volver a ver con ojos de niño.

Introducción

La primera vez que me reuní con Guido (1) para conversar sobre su trabajo como manager de una multinacional, sobre cómo había llegado a un alto cargo en una gran corporación, me llevé algunas sorpresas. Corría el año 2006 y yo recién me sumergía en el mundo de las grandes empresas, ansiosa por desentrañar sus mecanismos, sus formas de trabajo, por conocer cómo se “hace carrera” allí dentro. Me contacté con él gracias a un amigo. Pronto supe que así iba a forjar buena parte de mi trabajo de campo: por contactos y referencias, siguiendo la lógica que impera en este espacio. Nos encontramos en un café de la zona norte de la ciudad de Buenos Aires, donde me contó que él no proviene del mundo empresarial: su madre es ama de casa y su padre un profesional que siempre trabajó en forma independiente. Nacido en el seno de la clase media porteña, fue a la escuela y a la universidad públicas, aunque con su mujer –también manager de empresa– consideraron que “ya la educación pública no es lo que era” y que lo mejor para su único hijo era ingresar a una de las escuelas de elite más prestigiosas de la ciudad, donde acude buena parte de los niños de la clase alta. Antes de egresar de la facultad de Ciencias Económicas, entró a trabajar en la empresa de servicios financieros donde está hoy, una multinacional de origen estadounidense, pionera en el mundo. Ahí, desde los primeros escalones de la pirámide, empezó una carrera exitosa que hoy lo encuentra en un puesto gerencial y con buenas perspectivas de progreso.

Quizás por eso me asombré cuando, luego de una buena hora de charla, me confesó que se sentía algo preocupado: “Si este año no asciendo, me quedo afuera”. “¿Afuera?”, repliqué yo. ¿Qué quería decir eso? ¿Iban a despedirlo? “Noo, claro que no”, rio. ¿Qué me estoy perdiendo?, pensé, justo cuando Guido agregó: “Si este año no asciendo a director, ya me quedo afuera, es decir, ya no…”. De a poco, y respondiendo con paciencia a mis inquietudes de outsider, me fue contando algunas lógicas tácitas –pero no por ello menos efectivas– de su vida laboral. No, no iban a despedirlo, pero el hecho de no ascender en un plazo específico al puesto de director –posición que, luego supe, marca la definición nativa de éxito– implicaba que no llegaría nunca más a él. “Se te pasó el tiempo, ya los próximos ascensos vienen de las camadas más jóvenes.” ¿Y qué pasaría con Guido en ese caso? Pues no iban a despedirlo, su risa me lo dejó claro. “Ya no tiene sentido que siga.” ¿Por qué?, pensaba yo. ¿Acaso trabajar como gerente de una gran empresa no es suficientemente satisfactorio? No. Y no lo era ni para Guido ni para su compañía.

En la actualidad, las grandes empresas se basan en un discurso que ya no asegura a sus empleados jerárquicos el puesto de por vida. El management, acuñado en el mundo corporativo estadounidense, alega, más bien, que el cambio y las carreras dinámicas, inestables pero estimulantes, propenden al mejor rendimiento y motivación de quienes, en definitiva, conducen la obtención de ganancia en el capitalismo moderno: los managers. Permanecer en un mismo puesto durante años, otrora evidencia palpable de éxito social, es hoy sinónimo de mediocridad, de fracaso. Y, básicamente, es algo que en la actualidad ocurre muy poco en las corporaciones. La jerárquica es una carrera que no se detiene ni aun alcanzando los puestos más elevados. La permanencia en una posición no suele superar el lustro: siempre es posible –y debe ser deseable– ascender un peldaño más, ya sea en la línea jerárquica o cambiando de área, país o, incluso, de empresa.

Para Guido, dejar de formar parte de este engranaje es un punto crucial de su vida profesional y social. En lo profesional, no seguir el ritmo esperado de ascenso no solo supone quedarse atrás, sino no volver a alcanzarlo. Perder la regularidad de la escalada es sinónimo de “quedarse afuera”. Pero el rango perdido en lo profesional encierra, también, el riesgo del desclasamiento social. Ser manager de una gran empresa no reproduce un origen de clase elevado. No. Mi trabajo de campo me iba a mostrar que, al igual que Guido, los managers de las grandes empresas no suelen provenir de las clases altas más acomodadas de nuestra sociedad. Alcanzar la cúpula de una gran empresa es el modo en que jóvenes universitarios de clase media conquistan un lugar entre las clases privilegiadas. Y trepar hasta los escalones más altos –integrar el directorio de una gran empresa o, por qué no, presidirla– los lleva a formar parte de la elite económica que conduce las mayores organizaciones del capitalismo local. El éxito laboral es un principio de estratificación social: la lucha por la posición es, también, la lucha por la clase.

Pero si no iban a despedirlo, ¿de qué se preocupaba?, me preguntaba yo. “Te empezás a sentir mal, todos crecen menos vos. La gente que entró con vos asciende o se va a otra empresa, y vos seguís en el mismo lugar. Y los que están abajo esperan que subas o te corras, ellos también quieren crecer. Terminás siendo un tapón. Y te vas, no aguantás.”

Así me enteré de que las grandes empresas no suelen despedir a sus cuadros, sino que estos se retiran “por voluntad propia”, que las firmas pagan por ello una buena suma de dinero –la “compensación”– y que, además, “te gestiona la salida: te vas con ‘guita’ y te ayudan a colocarte”. Es decir, contratan a consultores expertos en reubicación de personal jerárquico que se encargan de conseguir un nuevo puesto al desplazado antes de proceder a la “desvinculación” formal. De esta manera, la empresa cuida que quien en algún momento fue personal de confianza no vea mancillado su honor en un espacio profesional donde el reconocimiento y el valor simbólico son centrales. Como remarcó Guido, ser desvinculado no es la mejor carta de presentación para un nuevo puesto, difícilmente un manager consiga una buena posición partiendo del desempleo. Por esa razón, un cuadrilla de coachs personales, cazadores de talentos y consultoras de personal emprenden su labor volviendo evidente para el observador lego que toda una industria –que luego llamé “industria del management”– interviene activamente en este espacio, y no solo reubicando personal.

Las dos horas que duró nuestro encuentro me sumieron en un universo nuevo y desconocido: el de los managers (2) de empresas y su trabajo en las grandes corporaciones del país. La charla me permitió trazar las pinceladas gruesas de un mundo cuyas reglas, valores y formas de justificación me resultaban tan extraños como enigmáticos. Inicié así un trabajo de campo que fui desarrollando entre 2006 y 2009, mientras cursaba mis estudios de doctorado en París y alternaba mi vida parisina de becaria con viajes de pesquisa a Buenos Aires. El libro que presento es el resultado de ese proceso de investigación que derivó en mi tesis doctoral y que prosiguió en la línea de estudios sobre elites corporativas, management y procesos de trabajo y jerarquización en grandes empresas que realizo hasta hoy.

Mi propósito es mostrar cómo se construye una carrera jerárquica en las grandes corporaciones argentinas. Con el análisis del modo en el que ocurre la selección de quienes ocuparán posiciones de mando, así como de los procesos de acción y justificación que se activan, me interesa documentar las formas que asume localmente uno de los procesos centrales del capitalismo moderno: la producción de dirigentes asalariados. La mayoría de las grandes empresas, como es sabido, no están conducidas por sus propietarios sino por un conjunto de managers que, sin ser los dueños del capital, llevan adelante el proceso de valorización. La historia económica muestra que si hasta mediados del siglo XIX las empresas gestionadas por otras personas que no fueran sus propios dueños eran escasas, ya a fines de ese siglo e inicios del siguiente la separación entre la propiedad y la dirección marcaría el origen de un nuevo tipo de capitalismo. A diferencia de la conducción personalista tradicional, comenzaba “the age of managers” (Chandler, 1969). (3)

Este hecho produce un conjunto de consecuencias sociales, económicas y políticas que reconfiguran buena parte del capitalismo moderno y sientan las bases de las preocupaciones que guían este libro. Por un lado, el hecho de que sean managers no propietarios quienes conducen las empresas implica que generar una elite directiva eficiente, leal y comprometida con la producción de valor pase a ser una preocupación central de los patrones. ¿Cómo lograr que un grupo de asalariados dirija con eficacia una organización que no les pertenece? ¿Cómo obtener su lealtad e implicación? ¿Cómo controlarlos? En la capacidad de formar cuadros idóneos, confiables y comprometidos descansaría, de allí en más, buena parte del éxito corporativo.

Ahora bien, por otro lado, la profesionalización del trabajo de mando impacta en el proceso de estructuración de las clases superiores: la era de los managers abre un canal de ascenso social e introduce nuevas formas de pensar el poder. Ya no será solo la propiedad de los medios de producción lo que permita a ciertas personas acceder a la cima del poder económico y conquistar un lugar de privilegio en la escala social. A diferencia de los grandes poseedores (capitalistas, terratenientes), la llegada de los managers a la elite socioeconómica se asocia al hecho de alcanzar los escalones más altos de la escala organizacional. (4) Desde ese lugar, no solo van a acceder a la cúspide social y económica sino que también cuestionarán las definiciones taxativas de “la clase dominante”. La emergencia de un grupo no propietario que, sin embargo, ejerce la conducción complejiza la pregunta acerca de los agentes que en efecto dirigen las instituciones económicas.

Mi interés por estudiar la producción de jerarquías empresariales se ancla en estos procesos. Y el propósito es doble. Por un lado, conocer un espacio poco explorado por la sociología local (5) como es la trama interna de las grandes firmas y las prácticas que allí se despliegan. En este sentido, espero dar lugar a una mejor comprensión sobre la profesión directiva y las formas de trabajo en las corporaciones. Pero, a su vez, al documentar el proceso de producción de dirigentes, me interesa entender cómo se configuran los grupos de privilegio en nuestro país, y qué principios normativos y morales involucra la producción de jerarquías.

LOS MANAGERS DE EMPRESAS, ¿UN COLECTIVO EMERGENTE?

Las transformaciones regresivas que siguieron a la implementación de políticas neoliberales en las últimas décadas del siglo XX fueron extensamente analizadas por los sociólogos locales. Los estudios sobre la recomposición de la estructura social asociada a los procesos de movilidad descendente, producto de la desregulación del mercado de trabajo y el desempleo, fueron numerosos. En claro contraste, sorprende la escasez de trabajos que se aboquen a estudiar la reconfiguración de las clases superiores. (6) Sin embargo, al mismo tiempo que una gran mayoría recorría el camino de la cuesta abajo, los escalones superiores de la sociedad se transformaban revelando nuevos patrones de reproducción de las clases altas, en especial de aquellas vinculadas con el mundo empresarial.

Para comprender el marco que da sentido a este libro es central asociar la reconfiguración empresarial que se produjo durante el gobierno de Carlos Menem (1989-1999) con la emergencia de un nuevo grupo socioprofesional. Ya es bien sabido que, como consecuencia de las políticas de liberalización económica, de las privatizaciones y del ingreso masivo de capital extranjero, la cúpula empresarial local se transformó sustancialmente (Bouzas y Chudnovsky, 2004). Las grandes multinacionales coparon la punta de la economía y fueron las principales beneficiadas de la reconversión productiva de esa década (Basualdo, 2006). (7)

A su vez, acompañando este proceso de extranjerización, y como contracara de la movilidad descendente de una gran mayoría, una nueva franja apareció como “ganadora” (Svampa, 2001). (8) Se trata de la formada por aquellos individuos que se vieron favorecidos por el nuevo esquema socioeconómico y para quienes se abrió una vía de integración privilegiada a la sociedad y al mundo del trabajo. Íntimamente asociados con la recomposición del escenario productivo y con el auge de las multinacionales, nuevos puestos de empleo de elite se ofrecían a los profesionales provistos de las competencias vinculadas con la conducción de empresas en un contexto productivo y de gestión global.

Como resultado de un fuerte proceso de polarización social, (9) emergió así un segmento para el cual se articulaban formas de consumo específicas que, al tiempo que revelaban nuevas estrategias de distinción y diferenciación, manifestaban una recomposición más desigual del espacio social. (10) Los noventa pueden caracterizarse como el momento de construcción de una sociedad donde, mientras crecientes franjas de la población pasaban a engrosar los porcentajes de pobreza y desempleo, se exaltaba una forma de “éxito social” asociada a la capacidad de consumo y la performance individual en el mercado (Grassi, 2004). Se forjó así, material y simbólicamente, una trama social más desigual, en la cual los términos “éxito” y “fracaso” devinieron elementos explicativos de lógicas sociales y síntomas del trabajo de redefinición de las fronteras que producen el cierre social (Tilly, [1998] 2000). Nuevas categorías pasaron a describir la dinámica de la desigualdad englobada en la contraposición éxito-fracaso: finanzas-industria, global-local, riqueza-pobreza, mercado-Estado, extranjero-nacional, consumo-exclusión, privado-público.

Al observar estos procesos, me preguntaba en qué medida la internacionalización de los sectores más competitivos traía aparejada la implementación de nuevos modos de gestión empresarial asociados con los procedimientos de vanguardia que siguen las grandes transnacionales (Boltanski y Chiapello, 1999). Como dice Castel (2003), los sectores más dinámicos de la economía tienen la capacidad de establecer condiciones de mercado definiendo buena parte de las reglas del juego económico e imponiéndose en los demás sectores productivos. (11) Lejos de tratarse de meros procedimientos técnicos inherentes solo a la dinámica organizacional, tuve la sospecha de que la incorporación de formas modernas de management de los recursos humanos redefiniría las características requeridas a los profesionales idóneos para conducir estas firmas, así como los procedimientos para reclutarlos, capacitarlos y desarrollarlos. Es decir, supondría nuevos principios de selección social de este grupo profesional. Champy (2009) señala que las profesiones tienen un lugar considerable en la sociedad: la división del trabajo entre grupos profesionales desempeña un papel importante en la repartición de la riqueza, el poder y el prestigio, y, por ende, en la estratificación social. De este modo, están involucradas en la definición de las relaciones entre clases (Weber, [1922] 1996). Por lo tanto, la eventual transformación de las condiciones para acceder a los escalones más altos de las grandes empresas incluiría una reorganización más general de los modos de estratificación social.

Así, comencé a pensar que la recomposición y polarización de la estructura de clases, la hegemonía de las multinacionales en la cúpula empresarial y, con ello, la presencia de nuevos agentes y procedimientos capaces de conducirlas articulaban un proceso de jerarquización que hace del éxito empresarial un principio estructurante. Para muchas personas, la realización de una carrera directiva exitosa en una gran compañía pasó a representar una forma de inclusión laboral, social y moral privilegiada en nuestra sociedad. Analizar los modos en que se produce esta integración –las tramas normativas, valorativas y justificativas que tejen los procesos de jerarquización en este espacio– fue el objetivo de aquella investigación que emprendí y que ahora guía este libro.

DE LA MANO DE LOS NATIVOS: VIAJE AL MUNDO CORPORATIVO

¿Quiénes son los que llegan a la cima de las empresas más grandes? ¿Cómo se realiza la selección del grupo destinado a conducirlas? ¿Cuál es la trama de relaciones, argumentos, categorías que permite entender este proceso? ¿Qué agentes se ven involucrados y qué lazos entablan? Con estas inquietudes en mente, me dispuse a iniciar un trabajo de campo que me permitiera captar los procesos por los cuales los managers, como grupo, cobran existencia. Mi perspectiva se orientó a documentar las formas de articulación que se ponen en marcha en las grandes empresas con una mirada atenta a cómo mis entrevistados trazaban las fronteras que agrupan o no a otros, y qué elementos de justificación movilizaban para ello (Latour, 2007).

Así, traté de sortear un dilema clásico de las ciencias sociales, muy recurrente en los estudios sobre managers de empresas: aquel que se plantea si el mundo social deriva de las acciones de los individuos o si la acción individual es producto de las lógicas del sistema. A fin de comprender la formación de este grupo, ¿debía priorizar el modo en que las grandes empresas producen a sus cuadros o bien, por el contrario, convenía que me concentrara en la trayectoria de los individuos que emprenden el camino a la cúpula? Para evitar este aprieto, hice foco en el estudio de las formas de socialización –tal como las entiende Simmel ([1908] 1986)– que dan forma al “social particular” que me interesa: los cuadros dirigentes de grandes empresas. Esto me permitía escapar del determinismo organizacional y, a la vez, situar las voces recogidas en su contexto práctico de realización.

Captar las formas de asociación que traman este universo me condujo a vincularme con una multiplicidad de agentes, materiales, lugares, discursos. Fueron las propias personas quienes, a lo largo de la investigación, expusieron los procesos significativos para desarrollar una carrera exitosa y me condujeron por senderos y espacios que inicialmente no había programado transitar. Así, entre 2006 y 2009 fui recorriendo el universo del management local utilizando técnicas diversas (entrevistas, cuestionarios, observación), fuentes múltiples (estadísticas secundarias, literatura especializada, la sección de management de los periódicos, material de recursos humanos de las empresas, documentos de divulgación managerial), recorriendo escenarios variados (empresas, escuelas de negocios, congresos, asociaciones profesionales) y manteniendo encuentros con personas diversas (managers, responsables de Recursos Humanos, editores, consultores, directivos de escuelas de negocios).

Dado que me proponía conocer cómo se llega a la dirección de una gran compañía, las empresas emergían en un principio como el escenario ineludible de la exploración. Un primer momento de la indagación empírica se orientó, entonces, a reconstruir el campo de las grandes empresas en Argentina, evaluando la morfología de su estructura y su recomposición durante los años noventa. (12) En función de este análisis preliminar, elegí llevar adelante mi trabajo de campo en ocho empresas que se encuentran entre las doscientas firmas con mayor volumen de facturación del país. (13) En esta elección, intenté balancear una serie de criterios –rama de la industria, tipo de capital, origen nacional, tradición en el país– para tener un panorama variado de las firmas más grandes que, al mismo tiempo, diera cuenta de los procesos más significativos de la recomposición de este conjunto. (14) Con esto no pretendía obtener representatividad estadística, sino más bien conseguir una cierta diversidad que permitiera ver matices y no sesgara los resultados mediante alguno de estos mismos criterios (industria, país, capital, etc.), y que incluyera los tipos de empresas más relevantes.

Finalmente, entre las ocho seleccionadas se cuentan dos firmas industriales –una automotriz y una constructora–, una productora de alimentos y otros bienes de consumo masivo, dos empresas de servicios financieros y de auditoría a empresas, una cadena de supermercados y dos compañías de provisión de servicios eléctricos y telefónicos (antes estatales y privatizadas en los noventa). El capital de estas firmas proviene de fondos estadounidenses, alemanes, ingleses, suizos, argentinos y, en el caso de las privatizadas –si bien cambiaron de accionistas en reiteradas oportunidades desde el fin de la gestión estatal–, franceses, españoles, italianos y argentinos. Esto aportaba una variedad interesante de situaciones que permitía ubicar en un mismo espacio de análisis tanto a una de las firmas nacionales con mayor tradición y trayectoria en el país como a una compañía estadounidense de desembarco reciente y prácticas de gestión managerial de avanzada; o contrastar las formas de gestión de una empresa alemana de fuerte tradición industrial con las de una firma de servicios financieros altamente dinámica. La inclusión de dos empresas de servicios públicos que fueron privatizadas buscaba mostrar en qué medida la adquisición por parte de capitales extranjeros influía en su reconfiguración interna y en la adopción de técnicas modernas de management. Al mismo tiempo, esperaba poder constatar si la lógica de la carrera segura de la empresa estatal se transformó en el marco de una empresa de mercado.

LOS ESCENARIOS Y LAS FORMAS DEL ENCUENTRO

Una vez resuelta la elección de las firmas, surgió la cuestión del ingreso a estas estructuras: ¿cómo lograr acceder y ser recibida por sus managers? La importancia de generar una “puerta de entrada” (Hertz e Imber, 1993) se me reveló rápidamente. Me concentré entonces en buscar datos –nombres, direcciones de correo electrónico– de los managers de las firmas elegidas. Este trabajo consistió, en buena medida, en recurrir a mis propias redes de amigos, familiares y colegas. Obtuve así los primeros elementos para establecer las conexiones iniciales y, luego de enviar un correo electrónico formal donde presentaba la investigación, concertar las primeras entrevistas. Fue interesante notar que el hecho de que estuviera realizando mi doctorado en una escuela francesa despertó un especial atractivo en los entrevistados, quienes en general hicieron alguna clase de mención al respecto. Creo que esto fue, en muchos casos, un incentivo importante para que aceptaran la entrevista. Como luego observé, el contacto con “lo internacional” –el hecho de realizar viajes al extranjero por cuestiones de trabajo o de estudio– es algo que les resulta cercano y que valoran mucho.

Una vez realizada la primera entrevista, el pedido de recomendación de otros managers de la firma derivó en el dato de uno o dos colegas a los cuales contactar: “Decile que le escribís de mi parte”. En muy raras ocasiones esos contactos me rechazaron. Parecía evidente que la referencia personal llevaba por algún motivo al referido a aceptar el encuentro: ¿cortesía?, ¿obligación?, ¿amistad?, ¿interés? Realicé así un primer cúmulo de entrevistas en las empresas.

No obstante, como al cabo de un tiempo pude notar, las recomendaciones que obtenía de los managers consistían, por lo general, en colegas de igual o inferior nivel jerárquico. Comencé a advertir que la relativa facilidad con la que referían a otros funcionaba para el caso de los gerentes o jefes de sección que me vinculaban con otros gerentes o jefes de sección. Fue claro que un corte significativo en la jerarquía, que establecía posibilidades de acceso desiguales, se establecía a nivel de los directores: la figurita difícil del trabajo. Aunque varía según el tamaño de cada empresa, la estructura gerencial en general cuenta con entre veinticinco y cuarenta y cinco personas y posee uno o dos subniveles jerárquicos. Por el contrario, el nivel directivo lo conforman solo entre cinco y doce personas. Luego, solo resta el presidente, el CEO [chief executive officer] o gerente general, según la nomenclatura de cada firma. Alcanzar ese nivel otorga el rango que, en términos de posición, construye la “group definition of success” (Roth, 1968).

Lograr contactar a los directores fue el punto clave del trabajo de campo. Cuando les pedía un contacto, muchos gerentes se negaban, amable o simpáticamente: “Noo, no te van a dar bola”, “Están muy ocupados”, “¡Me matan si los molestás de mi parte por esto!”. Solo en pocas ocasiones accedieron a hacerlo. En esos casos, resultaba claro que el gerente que me brindaba el dato tenía una estrecha relación con el director con el cual me contactaba: “Escribile, tengo mucha confianza con él”. Parecía que el hecho mismo de atreverse a conectarme con un director implicaba un estatus superior, la seguridad de una relación privilegiada con uno de los top managers. En una oportunidad, deambulando por la firma con un gerente que me mostraba las instalaciones, nos topamos con otro de igual rango al cual ya había entrevistado y que, al reconocerme, nos saludó diciendo: “¿A vos también te agarró? [risas]”. La breve conversación de unos pocos segundos incluyó “Sí, ja, ja. Le dije que le escriba a fulanito [un director] porque dice que le está costando”. Fin de la conversación, marcador de estatus utilizado con éxito (Goffman, 1951).

Comprendí que la entrevista con un director era prácticamente la única oportunidad de obtener el dato de otro: la referencia debía provenir de parte de un colega de igual rango. Si no mediaba una recomendación explícita, los directores contactados hacían caso omiso de mi pedido de entrevista. Pude comprobar esto cuando, al advertir que el correo electrónico de la compañía adquiría una forma estandarizada (por ejemplo, nombre.apellido@lafirma.com), me lancé sin éxito por mi cuenta a la caza de un director: solo cuando el contacto venía de otra persona respondieron mi mensaje. Como señala Ostrander (1993), la forma de ser recibido y obtener información en los círculos de elite pasa muchas veces por la recomendación de otras personas a las que reconocen y respetan. Y así fue: una vez que entrevisté al primer director, la referencia a otro fue casi automática, aunque la aclaración de rigor se imponía: “Escribile. Pero no sé si te va a poder atender”. Si bien siempre respondieron amablemente a mi mensaje, muchos de los futuros contactados se excusaron alegando que tenían poco tiempo, viajes, etc. En suma, entrevisté a unos tres o cuatro directores por firma y unos siete u ocho gerentes, cifra que procuraba guardar relación con la proporción de directores y gerentes que compone la estructura jerárquica. Esto arrojó un total de ochenta y ocho entrevistas a managers.

Ya embarcada en el trabajo de campo, pude constatar que las entrevistas con managers son casi el contraejemplo de lo que describen los manuales de metodología (Welch y otros, 1999). Si la epistemología de la entrevista nos advierte acerca de la violencia simbólica que envuelve la situación (Bourdieu, 1993a), el riesgo de imponer temas o preocupaciones que no interesan al entrevistado (Mauger, 1991), la necesidad de neutralizar sus “mecanismos de defensa” (Legarve, 1996), todos estos recaudos no parecían adecuarse a las personas de mi estudio. (15) Se trata, en este caso, de entrevistados que “imponen su agenda”, a quienes la situación no los intimida –muchos de ellos han hablado en televisión o le han “dado la mano a la presidenta”– y a quienes, en ocasiones, era difícil “disciplinar”.

Recuerdo una de las entrevistas que con mayor expectativa logré programar. Se trataba de uno de los directores más reconocidos del país, una de las personas más influyentes de la sociedad en términos ejecutivos. El hecho mismo de entrar en su oficina –enorme, suntuosa como pocas– era en sí toda una experiencia para mí. La hora que pasé allí fue la mejor demostración de mi nula capacidad de realizar tan solo una pregunta o de lograr llevar al entrevistado a mis temas de interés. Me limité a escuchar un atrapante monólogo épico de su llegada a la cima literalmente sin poder “meter bocado”. Su capacidad para dominar el encuentro fue absoluta y, más allá de no poder introducir cuestiones que me quedaron en el tintero, la situación me sirvió como material de reflexión teórica y epistemológica.

Según los casos, y de acuerdo con una diversidad de factores (el tipo de empresa, la jerarquía de los entrevistados, su personalidad, el género, la edad), se produjeron múltiples clases de entrevista. Desde la “relación socialmente desequilibrada” (Pinçon y Pinçon-Charlot, 1991) que muchos estudios describen como la situación típica al momento de entrevistar a “gente importante” hasta conversaciones rodeadas de suma informalidad y empatía, una variedad de escenarios definieron los diversos contextos de encuentro. Sin duda, a veces me resultó arduo acceder a información valiosa: entre el “monopolio de la expertise legítima” (Cohen, 1999), los discursos preconstruidos (Bauer, 1999) y el lenguaje corporativo (Thomas, 1993), muchas entrevistas parecían aportar poco a la comprensión del problema que me había propuesto estudiar. No obstante, en muchos otros casos, me sorprendió la franqueza, la reflexividad y la apertura con que los entrevistados abordaron el encuentro.

El tiempo de duración convenido de la entrevista era de una hora. Casi siempre, el encuentro finalizaba estrictamente a la hora programada, ya sea porque interrumpía la secretaria anunciando una próxima reunión, por el sonido de una alarma o mediante una simple mirada al reloj. Poco importaba lo animada que estuviera la charla o lo entusiasmada que estuviera la persona narrando una situación de su interés: al cabo de una hora, tal como había sido pactado, y casi como por arte de magia, la entrevista terminaba. En esos encuentros pude comprobar que la jerarquía del manager entrevistado no solo se evidenciaba por el rango formal sino, además, por los esquemas más o menos rigurosos de los tiempos que los rodean. Mientras que las entrevistas con jóvenes gerentes podían desarrollarse en la más absoluta tranquilidad, las realizadas con los directores se vieron muchas veces interrumpidas por el ingreso o el contacto de la secretaria, por la llamada del presidente de la compañía, o por el manto de premura tácita que las recubría.

La mayoría fue realizada en la empresa misma. Así, tuve la posibilidad de visitar cada una de las firmas una decena de veces o más y de realizar una suerte de observación etnográfica, aunque limitada. Puesto que en varias oportunidades debí esperar bastante hasta ser recibida, el retraso era la ocasión de analizar el entorno, la disposición de los espacios, los modos de interactuar de las personas. Esto era posible porque, a excepción de una empresa –las antiguas oficinas de la firma eléctrica–, donde, según el concepto clásico, los espacios son cerrados, el resto eran plantas abiertas, separadas por fronteras de baja altura que delineaban los boxes donde trabajaban los empleados. Prácticamente de un solo golpe de vista podía ver la extensión completa del piso donde me encontraba. Así, surgió un dato importante: en las grandes empresas todos trabajan bajo la mirada de todos. Ahora bien, aunque predomina el espacio público, existen espacios resguardados: las oficinas de los managers, que son los únicos a quienes se concede el beneficio de la privacidad. En razón de su tamaño y ubicación era posible distinguir el rango jerárquico del ocupante y, de este modo, reconstruir una suerte de topografía de cada empresa.

Por lo general, las secretarias de los managers –y, en ocasiones, ellos mismos– me buscaban a la salida del ascensor y me conducían a la oficina o bien al sitio donde debía aguardar hasta ser recibida. A pesar de que mi presentación –tanto por mi vestimenta como por mi modo de actuar– (16) era bastante formal –lo cual excluía el tuteo–, la mayoría de las veces los managers mismos manifestaron el ridículo de tal formalismo. El tuteo y el trato distendido fueron prácticas de rigor. Como luego supe, la gramática managerial moderna se aleja de los estereotipos clásicos de autoridad y, por el contrario, fomenta lo descontracturado.

Aunque los managers me recibieron en traje y corbata, pude ver que la formalidad o informalidad de las vestimentas de los empleados variaba en cada empresa. Luego advertí que las firmas que estilaban criterios de vestir más formales, donde predomina el traje y la corbata en los niveles no jerárquicos, eran asimismo aquellas en las cuales se llevaban a cabo prácticas de gestión de los recursos humanos más tradicionales. Por el contrario, en las más “modernas”, podía ver a los empleados vestidos de manera informal. Esto fue recalcado por los propios managers, que felicitaban la mayor flexibilidad y el clima descontracturado de la empresa por oposición a otras compañías del mercado.

De este modo, un primer registro visual me permitió identificar dos tipos de empresas: 1) las que desarrollan formas de gestión modernas, en consonancia con la vanguardia mundial, y 2) las que muestran relaciones sociolaborales más cercanas a un perfil tradicional o paternal. Uno de los hallazgos del trabajo fue constatar que, aunque la modernización de las grandes organizaciones es una tendencia indiscutible, perviven –sobre todo en las firmas con mayor anclaje local– modelos de gestión más tradicionales (Luci, 2010a). Ahora bien, dicho esto, debo señalar otra de las evidencias del terreno: la vanguardia managerial estadounidense es la pauta hegemónica que marca la tendencia de la reconversión organizacional y que impone exigencias normativas y morales en el universo que estudié.

TODA UNA INDUSTRIA DE PRODUCCIÓN DE CUADROS

Si en principio me había propuesto comprender la formación de este grupo realizando entrevistas a los managers que protagonizan la carrera hacia la cima, muy pronto resultó evidente que este marco era insuficiente. Acercarme a ese espacio me permitió comprobar que involucraba un mundo más amplio de asociaciones. Fue necesario, entonces, atender otras esferas de relación e información que, en el curso del trabajo de campo, se evidenciaban relevantes, y que abrían nuevos espacios a la indagación.

En primer lugar, ingresar al terreno de las grandes empresas me llevó a ponderar la función cardinal del departamento de Recursos Humanos en la organización general de las firmas y, muy en especial, en la selección de los dirigentes. En consecuencia, tuve que programar varias entrevistas con sus responsables, y examinar los documentos, manuales y procedimientos específicos por los cuales realizan la tarea formal de selección. Esto me ayudó a profundizar una dimensión que, si bien al inicio creí poder saldar rápidamente, mostraba, sin embargo, una trama densa de asociaciones muy significativas.

Casi como una reacción en cadena, examinar los procedimientos por los cuales las firmas producen a sus cuadros volvía ineludible atender a los múltiples agentes externos que intervienen en este proceso y que distaban de tener una función accesoria. Este hallazgo abría toda una línea de indagación que me llevó a considerar lo que llamé “industria del management” como un espacio explicativo de importancia. Esto se confirmaba no solo al observar la relación estrecha del departamento de Recursos Humanos con diversos agentes de esta industria sino, también, al constatar que los propios managers forjan lazos allí. Reconocer este espacio de posiciones (Bourdieu, 1993b), jerarquizarlo, observar las relaciones que estos agentes entablan con las empresas y sus cuadros, así como el papel que representan en el lobby managerial, fueron actividades significativas que inicialmente no había planeado.

Advertir, por ejemplo, que el MBA (Master of Business Administration) era el posgrado más extendido y valorado –y al cual algunos managers otorgaban un peso significativo en la carrera– me hizo explorar el mundo de las escuelas de negocios. A fin de conocer más de cerca este espacio, realicé un trabajo de observación en las presentaciones de los programas de MBA que cuatro business schools (dos españolas, una estadounidense y una argentina) realizaron en lujosos hoteles del centro de Buenos Aires (Luci, 2009). Asistir a estos encuentros fue la ocasión para, entre otras cosas, presenciar más de cerca el ámbito de las escuelas de negocios, conversar con quienes acuden a estos eventos, analizar los argumentos, objetivos y razonamientos que allí se expresan. Algo similar ocurrió en el caso de las consultoras y los headhunters (expertos en la búsqueda laboral de ejecutivos de alto nivel), que demostraron ser agentes activos de la industria del management local. Pude ver, por ejemplo, que la estrategia de estos cazadores de talentos incluía un complejo mundo de relaciones en el cual la reputación, la discreción y las redes socioprofesionales son centrales para la circulación y el reposicionamiento de los directivos de empresas. Esto me ayudó a comprender la importancia de los lazos de reconocimiento recíproco en la edificación de una carrera exitosa y a pensar los sostenes que la consolidan. Del mismo modo, seguir a los managers en las asociaciones que les resultaban significativas me llevó a incursionar en eventos de management –exposiciones, charlas de académicos o ejecutivos reconocidos– realizados en asociaciones profesionales o consultoras; a entrevistarme con editores de revistas de gestión o con directivos de asociaciones profesionales y de management.

Esto prolongaba y extendía el trabajo de campo al mismo tiempo que revelaba un dato insoslayable: las formas de asociación con agentes de la industria del management permiten explicar cómo se producen los directivos. Así, fui forjando una idea que luego fue rectora del trabajo: el funcionamiento de las principales organizaciones del capitalismo moderno y la formación de uno de sus agentes principales –los managers– es un proceso complejo que involucra una multiplicidad de prácticas y agentes que, lejos de revelar que el capitalismo es un hecho, muestran la importante labor que implica su integración y puesta en marcha.

CONTAR LA EXPERIENCIA: DE QUÉ TRATA ESTE LIBRO

La trama que sigo aquí busca desplegar el complejo y multidimensional proceso de formación de los managers de empresas como grupo social. Este proceso articula tres lógicas –la organizacional, la individual y la industrial– que marcan tres dinámicas diferentes que, aunque en la vida cotidiana de managers y empresas se presentan enlazadas, distingo a los fines del análisis. Es así que en un primer momento me concentraré en el trabajo organizacional de producción de dirigentes. Ya señalé que el hecho de que la dirección efectiva de las empresas no recaiga en manos de sus dueños los obliga a producir agentes leales y eficientes que lleven a cabo la tarea de movilizar fuerza de trabajo para la reproducción del capital y el éxito de sus corporaciones. Entonces, en el capítulo 1, analizo los procedimientos formales mediante los cuales un área específica de la organización –Recursos Humanos– lleva adelante esta labor crucial para el futuro de la compañía. Esta operación requiere un fuerte soporte moral, además de normativo, que está dado por lo que llamé “gramática del management”, (17) pues de lo que se trata no es solo de producir cuadros directivos eficientes sino, además, moralmente comprometidos con la organización.

Además de ser una cuestión organizacional de importancia, llegar a la cima de una gran compañía –devenir un manager– requiere un arduo trabajo individual. En el marco de una trama organizacional fuertemente reglada, los individuos se disputan esa posición de privilegio. En este proceso interviene una serie de normas y exigencias –muchas de ellas tácitas– que organizan formas de diferenciación y jerarquización. En el capítulo 2 estudio cómo cuestiones vinculadas con el ritmo del ascenso, la edad y el género de los contendientes forjan posibilidades de éxito muy desiguales. Expongo así un panorama general de las interacciones que resultan significativas para mostrar de qué modo se organiza la carrera hacia la cima. Ahora bien, no todo es competencia. Llegar a un alto cargo de una gran compañía resulta también de saber cooperar y construir esferas de relación y protección colectiva. En el capítulo 3 presento la importancia de forjar lazos y estima social, y trato de mostrar cómo el reconocimiento que aportan los otros –jefes, colegas, subordinados–, la capacidad de crear redes de trabajo y colaboración o, incluso, armar una red de apoyo familiar son formas colectivas de sostén que explican socialmente el éxito “individual”. Luego, en el capítulo 4, planteo que, en un escenario corporativo globalizado, “lo internacional” devino una dimensión clave del éxito profesional. La capacidad de manejar “competencias internacionales”, de desplegar carreras globales o, simplemente, el ethos cosmopolita son elementos que configuran formas de competencia a la vez que organizan recursos que las personas pueden poner a funcionar en forma desigual.

Al mismo tiempo que implica un trabajo organizacional e individual, la selección de los managers de empresas es objeto de atención de, y constituye, toda una industria. En efecto, formar dirigentes de empresas se convirtió en el trabajo de un conjunto de agentes externos a las firmas que hacen del saber experto una mercancía valiosa, que organiza un mercado de compraventa de servicios de management que las empresas consumen y consideran útil para forjar sus elites. Así, la función que cumplen las escuelas de negocios y sus formaciones dirigenciales (capítulo 5), las consultoras y sus servicios de selección (capítulo 6), y los cazadores de talentos y su trabajo de colocación (capítulo 7) ocupan un lugar en mi análisis. Estos agentes intervienen en la constitución de este grupo no solo en calidad de proveedores de servicios expertos que ponen a funcionar pruebas de calificación y descalificación sino, además, como constructores activos de redes, marcos normativos y tramas morales. Es decir que están involucrados en la constitución de redes informales de estima y reputación, así como en la definición de pautas de sociabilidad y prueba que abren oportunidades de carrera tanto como definen exigencias. Como veremos finalmente en el capítulo 8, circular, participar y tener un rol activo en esta industria es, para managers y empresas, un elemento que proporciona ventajas de carrera y corporativas, al tiempo que es un requisito de la profesión y del mundo empresarial. La industria del management es una configuración que organiza intercambios a la vez que los exige.

Recorriendo estos espacios, explorando sus prácticas, tomando nota de los sentidos y de las tramas que allí se articulan, el libro reconstruye el mundo laboral de los “ganadores del cambio” (Castel, 2003). Esto es, de quienes resultaron privilegiados en el marco de las reconversiones de las últimas décadas y encarnan la realización de prácticas y relaciones laborales en sintonía con el “nuevo espíritu” del capitalismo (Boltanski y Chiapello, 1999). Aunque en términos estadísticos se trata de un grupo poco representativo, de una elite, sin embargo, su estudio resulta relevante para comprender procesos más generales acerca de lo laboral y lo social. Como dice Sennett (2006: 16), esta franja “no es todavía más que una pequeña parte de la economía total. Pero es cierto que ejerce una profunda influencia moral y normativa como modelo de avanzada para la evolución del conjunto”.

1- Para preservar el anonimato pactado con los entrevistados, coloco nombres ficticios y agrego sus edades reales. Los datos sobre el rango o la empresa a la que pertenecen los consigno en el texto mismo, cuando lo estimo útil a los fines de la argumentación.

2- A lo largo del libro me hago eco de los nativos, que se refieren a sí mismos de manera indistinta como managers, cuadros o ejecutivos. Asumir esta indistinción tiene que ver con que no me interesa establecer una definición teórica, sino que prefiero seguir y hacer uso de las categorías sociales de este espacio (Rockwell, 2011). Esto no implica ignorar que las categorías, y sus usos, responden a factores complejos dignos de análisis (por ejemplo, el uso de la noción de “manager”, la más extendida, ameritaría un estudio sobre la adopción de la terminología anglosajona en el contexto local). Esto sin duda sería interesante, pero no es mi objetivo en este libro.

3- Aunque Chandler habla de la gran corporación estadounidense, el movimiento hacia la conducción asalariada iba, desde luego, a generalizarse. Para ver este proceso en el caso argentino, véase Szlechter (2015).

4- Por eso, como señala Gadéa (2003), la sociologie des cadres [los estudios sociológicos sobre los cuadros franceses] ofrece un aporte original para observar la relación entre el acceso al poder y la posesión de una competencia reconocida, perspectiva que una mirada puramente centrada en la clase no permitiría ver.

5- La ausencia de estudios sobre los encargados de llevar adelante las políticas empresariales se debe, por una parte, a la emergencia relativamente tardía de un management profesional local y, por otra, al foco puesto en el estudio de la constitución del empresariado como actor colectivo en relación con otros grupos sociales, el Estado y el poder político. Al respecto, véase Szlechter y Luci (2014).

6- En los últimos años, un conjunto de obras comenzó a revertir esta tendencia. Además del libro pionero de Svampa (2001), pueden verse Wortman (2004); Del Cueto (2007); Del Cueto y Luzzi (2008); Tiramonti y Ziegler (2008); Heredia (2009), y Gessaghi (2011).

7- La Encuesta Nacional a Grandes Empresas (ENGE) que realiza el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) muestra que las principales compañías pasaron a manos foráneas: si en 1993 un 33% de las quinientas empresas más grandes estaba en manos extranjeras, en 2004 el porcentaje ascendió al 67%.

8- Una situación similar describe Lima de Oliveira (2007) para Brasil, al observar la “Nova Sociedade Emergente” de los noventa y los “emprendedores del éxito”. En Argentina, Heredia (2009) habla de “nuevos ricos”.

9- Durante los noventa ocurren dos procesos antagónicos: por un lado, la movilidad estructural ascendente, vinculada con el aumento de puestos técnicos y profesionales y, en el polo opuesto, una descendente, originada por la desaparición de puestos obreros asalariados, la reducción del empleo público y su recambio por servicios informales o inestables (Kessler y Espinoza, 2003).

10- Los estudios que han analizado estas clases medias en ascenso destacan la emergencia de un nuevo tipo de ciudadanía patrimonialista (Svampa, 2005), caracterizada por la mercantilización de los bienes y servicios básicos –educación, salud, vivienda, seguridad– y la profundización de la desigualdad socioespacial. Véanse Lorenc Valcarce (2007), sobre la “mercantilización de la seguridad”; Fidalgo (2008), sobre el “mercado de la salud”, o Veleda (2008), sobre la “segregación educativa”.

11- Asimismo, estos sectores dinámicos desempeñan un papel preponderante en la innovación y la difusión tanto de creaciones productivas como del orden sociocultural (Mendras y Forsé, 1983).

12- Parte de este análisis puede verse en Luci (2010a).

13- Este dato surge del ranking anual de la revista Mercado. Puesto que las estadísticas oficiales (como la ENGE del INDEC) no revelan el nombre de las compañías, este ranking es el que habitualmente utilizan los especialistas que estudian las grandes empresas. Véanse, por ejemplo, Bisang (1998), Castellani (2006) y Basualdo (2006).

14- Para ello, me basé en los análisis de Azpiazu y Basualdo (2009). Según la forma de propiedad, la elite empresarial incluye seis tipos de empresas: grupos económicos locales, locales independientes, conglomerados extranjeros, transnacionales, estatales y asociaciones. En mi muestra, incluí solo empresas grandes del sector privado: transnacionales, grupos económicos locales y privatizadas.

15- Esto no supone desconocer los implícitos de la relación de entrevista y asignarle, para el caso de los managers, el lugar de simple técnica. Aunque la disputa simbólica que se entabla en este caso se diferencia de la que estudiaron esos autores, la entrevista no deja de ser un proceso complejo que influye en los resultados obtenidos (Bourdieu, 1993a).

16. En efecto, elegí mostrar una apariencia formal. No quería que el hecho de ser mujer y joven me situara en el lugar del estudiante realizando su trabajo final. Pretendía, por el contrario, lucir como una investigadora llevando adelante un trabajo profesional. Esto no impidió que mi juventud fuera señalada en reiteradas oportunidades: “¡Ah!, ¡pero sos una niña!”, “Sos re joven, ¿a qué edad te recibiste?”. Como observa McDowell (1998), y según pude experimentar, las relaciones de poder y la dinámica simbólica de dominación, ya de por sí presentes en los estudios con elites, tienen una geometría variable de acuerdo con la diferencia de género, las edades y las características de los entrevistados.

17- Parafraseando a Wittgenstein ([1953] 2004), utilizo el término “gramática” para referirme a la estructura conceptual en la cual se desarrollan las actividades humanas. En esta, las prácticas no solamente suponen capacidades de los agentes, sino también el manejo de una técnica, es decir, el conocimiento de las reglas que definen la práctica en cuestión, así como el escenario normativo y valorativo en el cual se desarrollan.

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La gramática del management: regla y moral en la producción de dirigentes

Las grandes empresas producen a sus cuadros dirigentes a partir de un sostén normativo y moral singular. Por cierto, cuando el observador lego ingresa a la empresa advierte enseguida que una trama de sentidos compartidos organiza y carga de significado las interacciones que allí ocurren. Ya en mis primeras entrevistas y conversaciones informales con managers resultó evidente que los términos que clasifican y jerarquizan a las personas y su trabajo configuran lo que luego definí como “gramática del management”.

La centralidad del management moderno en la vida cotidiana de las empresas es innegable. Más allá de la diversidad de rubros, orígenes de capital o tradiciones corporativas, las principales firmas argentinas adoptan en mayor o menor medida la pauta global que tiene origen en las principales empresas, consultoras y escuelas de negocios estadounidenses. Los procedimientos laborales y corporativos siguen los postulados del management de vanguardia que organiza, además, las tramas de sentido del mundo empresarial local. El sostén normativo sobre el cual se apoya una determinada forma de capitalismo incluye, en efecto, un cierto “espíritu” (Boltanski y Chiapello, 1999).

Explorar la gramática managerial no solo nos permite ver los procedimientos formales de reclutamiento, selección y evaluación de los futuros dirigentes. Revela, además, los soportes morales de estas prácticas. Desbrozar esta trama, como vimos en la introducción, es el puntapié inicial para determinar cómo las empresas resuelven una cuestión central de su reproducción: formar un grupo de dirigentes eficientes, leales y comprometidos con la producción de valor. Del trabajo organizacional de producción de este grupo se ocupa este capítulo.

EL MANAGEMENT, UN GÉNERO CONFUSO

El de “management” se encuentra entre los conceptos cuyo amplio desarrollo y creciente utilización en esferas diversas supone un alto grado de indefinición y polisemia. (1) La pregunta acerca de qué es el management asume, en efecto, múltiples respuestas según se lo considere una profesión –la de los dirigentes de empresas, managers–, una forma de gestionar las instituciones –públicas o privadas–, el objeto de una disciplina de estudio –las ciencias de gestión de empresas– o la conducción de las grandes corporaciones, su cuerpo directivo (Luci, 2012c).

En las últimas décadas, el management configuró una verdadera industria de gestión de empresas: instituciones educativas y formaciones en negocios, empresas de consultoría y caza de talentos, producciones editoriales, congresos y eventos, y asociaciones profesionales son tan solo algunos ejemplos que ya mencioné. Al mismo tiempo, al observar la difusión de la gramática managerial y de los dispositivos de gestión a áreas ajenas al mundo empresarial algunos autores hablan de la “gestionarización de las actividades sociales” (Metzger y Benedetto-Meyer, 2008). Una muestra de esto es el desarrollo del New Public Management: regidas tradicionalmente según criterios “no económicos”, escuelas, hospitales y agencias de gobierno comenzaron a manejarse bajo las pautas de planificación, evaluación y eficiencia que propone la gestión managerial. O, también, la proliferación de las literaturas de gestión del yo, esto es, los libros y revistas que recomiendan cómo llevar adelante una gestión exitosa de la vida individual y familiar. Por eso, Gaulejac y Taboada Léonetti (1994) afirman que el management no es solamente una técnica de gestión, sino un modelo de “éxito social” que tiende a transformarse en la ideología dominante de nuestro tiempo.

Toda esta enorme producción cultural respecto del management estimula una serie de preguntas que apuntan a sus condiciones de producción, circulación y reapropiación: ¿dónde se construye este discurso? ¿Qué agentes involucra su producción? ¿Cómo se transmite, circula y se difunde? Frente a estos y muchos otros interrogantes, las ciencias sociales han asumido posturas diversas que se expresan en diversos tipos de producción académica. Una línea supuestamente crítica se concentra en cuestionar la función del management como ideología dominante. En estos trabajos aparece menos como una relación social que como el modo en que el capital estructura –de modo casi consciente– dispositivos de poder, organizando prácticas laborales y la ideología que las sustenta. En el otro extremo, encontramos análisis que, presentándose como “objetivos”, pretenden comprender las formas actuales de conducir las empresas y formulan propuestas de perfeccionamiento de la gestión, sobre todo en lo que hace al mejoramiento de las condiciones laborales. Es el caso de los “sociólogos-gestores”.

Entre ambos polos, no abundan los trabajos que aborden la cuestión desde una perspectiva verdaderamente crítica, es decir, una que no presuponga la función de dominación, sino que busque indagar en las condiciones de producción de este discurso y en los modos en que se pone en práctica para definir formas de relación y jerarquización social. Boltanski y Chiapello (1999) han escrito el trabajo más comprehensivo en este sentido, en el cual definen el management como la retórica moral y justificativa del capitalismo actual. Siguiendo esta línea, algunos autores han profundizado diversos aspectos de lo que podría llamarse una sociología del management, mostrando las prácticas y formas de normalización en las grandes empresas (Flamant, 2002; Grey, 2005; Both, 2007; y, en Argentina, Zangaro, 2011, y Szlechter, 2015).

Retomando esta última perspectiva, opto por hablar de “gramática managerial” para referirme a las formas de categorización –de las personas, de su trabajo, de sus capacidades, etc.– que se llevan adelante en las empresas. Más que concebirlo como un discurso de dominación o una mera técnica de gestión, la idea de gramática permite considerarlo como una suerte de “reglas en uso” que formulan (y expresan) el mundo normativo de las grandes empresas. Esto no supone asumir una mirada despolitizada o neutra sobre el management, ni ignorar las relaciones de poder que rodean su producción y circulación. Al contrario, pensarlo en términos de gramática permite comprender el universo normativo en el que se mueven los managers, sin pensar que se trata de sujetos pasivos sometidos a la dominación de otros ni desconociendo (sino, más bien, analizando) el potencial hegemónico del management global en la configuración de guías normativas y morales. Dicha hegemonía no es un proceso sui generis, sino que supone un tejido institucional que organiza la realización de prácticas que expresan relaciones de poder. Diversos agentes, en gran medida foráneos –grandes corporaciones, escuelas de negocios, consultoras, asociaciones profesionales–, están involucrados en la producción de esta gramática y traducen localmente relaciones complejas.

Por ahora, solo me interesa señalar la centralidad de la gramática del management en la selección de los dirigentes tanto para ordenar los procedimientos concretos de gestión como a la hora de brindar el sostén justificativo que la explica y habilita. El corazón de dicha justificación parte del discurso liberal que hace del mérito una fuente de legitimidad (Dubet, 2006). Ciertamente, las firmas se ocupan de disponer una trama argumental y práctica que ordena las interacciones sobre la base de procedimientos que evocan la objetividad de una selección producida a partir de fórmulas meritocráticas. Como señalan Metzger y Benedetto-Meyer (2008), los modos de gestión managerial entroncan con la lógica meritocrática que propone la transparencia de las prácticas sociales y el rigor de la evaluación. Es decir que, en concreto, el management es tanto una técnica de gestión como una trama simbólica que, bajo la figura del departamento de Recursos Humanos, interviene en la selección de los directivos que pasarán a integrar la cúpula de las organizaciones.

RECURSOS HUMANOS: “EL GRAN ADMINISTRADOR DEL CAPITAL HUMANO”

Desde los inicios de la industrialización, la necesidad de disciplinar la mano de obra ha suscitado la reflexión y la invención de métodos para gestionar a los hombres y su trabajo. Ahora bien, si el estudio de la administración de empresas tiene una larga trayectoria, (2) es indudable que las últimas décadas han visto un desarrollo sin precedentes de lo que comenzó a llamarse “ciencias de gestión de empresas”. Las tendencias modernas de management y de gestión de los recursos humanos –sostenidas en la profesionalización de sus prácticas y sus agentes– devinieron centrales en la definición de los lineamientos del gobierno de las grandes corporaciones, así como en la organización del proceso laboral.

En el contexto renovado de creación de ganancias que emerge en el último ciclo del capitalismo (Chesnais, 1997), la gestión de los recursos humanos ha experimentado cambios significativos. Los modelos de management ligados al taylorismo –que, por ejemplo, no entraban en contradicción con la organización burocrática ni dudaban en asegurar un pacto de carrera– fueron criticados y se avanzó hacia una nueva concepción de las funciones del área. Más estratégica y personalizada, la nueva gestión de recursos humanos se adaptó a un entorno económico inestable y de alta competencia, así como a un marco cultural nuevo, signado por la valoración de la performance individual (Ehrenberg, 1998). Este es el giro conceptual que llevó la antigua “administración de personal” –asociada a los procesos burocráticos de regencia de los empleados– hacia una “gestión de recursos humanos”, que no solo renovó sus prácticas –de reclutamiento, de evaluación, etc.– sino que, sobre todo, entendió de un modo diferente al hombre y su trabajo.

Acorde con este desplazamiento, nació un nuevo profesional de los recursos humanos alejado del antiguo estereotipo del “jefe de personal”, que era el encargado de imponer disciplina y orden en la administración. (3) El nuevo responsable de Recursos Humanos es un profesional formado en un métier que exige nuevos saberes: derecho social, psicología, sociología de las organizaciones, conocimientos de liderazgo, de formación y animación de equipos, de negociación, etc. Como observa el director de Recursos Humanos de la firma constructora: “Antes Recursos Humanos era otra cosa: no había profesionales, eran todos tipos hechos de oficio, esto antes era liquidación de sueldos” (Bruno Grotto, 56 años).

En la actualidad, por el contrario, el área adquirió relevancia dentro del organigrama: de ser un órgano administrador de segundo orden pasó a ocupar un lugar central en la creación de valor. Así lo entiende un gerente de Recursos Humanos de la empresa de consumo masivo:

Hoy el concepto es tercerizar todo aquello que no hace al área desde su visión estratégica (como liquidar sueldos y todo ese tipo de cosas más administrativas) y ponerle un foco muy importante a aquellas cosas que tienen que ver con [el] talent management, con [el] desarrollo, con [la] carrera, con todo lo que tiene que ver con la estrategia del negocio (Luis Ramos, 58 años).

En la misma línea, sintetiza: “Hoy en día Recursos Humanos es el gran administrador del capital humano”. Esto es, poner a funcionar la gramática managerial para movilizar las capacidades productivas de las personas; lo que las empresas llaman “talent manangement” [gestión de talento]. Tercerizando aquellas actividades que no son esenciales para la estrategia del negocio, Recursos Humanos se focaliza en producir –material y subjetivamente– a la población de la empresa.

Ahora bien, cuando se trata de los managers, hablamos de condiciones de producción singulares. Como ya señalé, el hecho de que un conjunto de asalariados esté a cargo de dirigir el proceso de valorización no es poca cosa. La posición de los managers en la estructura de las organizaciones –donde, si bien no detentan la propiedad, tienen un gran poder de decisión y acción– coloca en primer plano la cuestión de la lealtad y el control (Thomas, 1983).

Diversos argumentos intentan explicar por qué este conjunto de asalariados subordinaría sus reivindicaciones como clase trabajadora para “ponerse del lado” del capital: la obtención de un cierto estatus y de una posición social privilegiada, los altos sueldos y los beneficios económicos, la promesa de una carrera y un desarrollo profesional, el desempeño de una función de autoridad en la cima de las organizaciones son solo algunos. Ahora bien, si estas pueden parecer “razones razonables” a la hora de justificar el compromiso del “asalariado burgués” (Bourdieu y otros, 1973), su alineación con los objetivos del capital es siempre transitoria y producto de acuerdos coyunturales: la confianza no es definitiva. La presunción de desconfianza que recae sobre el llamado “asalariado de confianza” (Bouffartigue, 2001a) explica que las empresas destinen importantes sumas para producir cuadros comprometidos y leales.

En esa dirección, consolidar un espíritu de empresa y una cultura corporativa sólida resultan acciones privilegiadas. La noción de “cultura” tiene una fuerte presencia en las ciencias de gestión y en el lenguaje cotidiano de las firmas (Wright, 1994; Selim, 1999). Aunque los sentidos de su empleo son diversos, (4) en boca de los directores de Recursos Humanos una “cultura de empresa fuerte” es una condición indispensable para el éxito corporativo: “Nuestro éxito está dado porque la estrategia está alineada con una cultura, con una cierta ética” (Santiago Rodríguez, 51 años).

Los directores de Recursos Humanos consideran que una cultura interna sólida favorece la socialización de cuadros comprometidos en mayor medida con los valores de la organización. Teñida de un fuerte corte funcionalista, la cultura es concebida como el cimiento de la integración. El máximo responsable de Recursos Humanos de la empresa de consumo masivo me explica que el modelo de desarrollo humano que implementan se basa en un proceso de “ajuste” de los futuros cuadros con los valores y la cultura interna de la compañía. El reclutamiento y la selección de quienes van a liderar la empresa se concentra en detectar personas cuyos valores sean acordes con el tipo de conductas apreciadas por la firma.

Tenemos una cultura interna muy volcada hacia el desarrollo humano. Y esto tiene que ver con herramientas formales, con políticas de desarrollo, pero también con un sistema de valores y una cultura que pueda amparar este modelo. Desde el reclutamiento ponemos el foco en la detección de estos valores, en la detección de estas competencias. Y también hacemos un proceso de inducción a la compañía, para dejar muy claro cuál es el way of working [manera de trabajar] nuestro, qué tipo de conductas valoramos, cuál es la cultura interna. Lo que tiene a favor este modelo es que todos los líderes de esta compañía pasan por el mismo proceso y todos comulgan en gran medida con esta cultura (Matías Blank, 37 años).

Interiorizar los valores de la empresa a través de un proceso de fabricación de cuadros implicados con estos resulta un elemento clave del éxito. Mantenerse como una empresa de punta depende en gran medida de la capacidad de producir líderes eficientes y comprometidos con ese objetivo.

Así, desde la óptica de Recursos Humanos, la gramática managerial –pensada como el conjunto de valores y códigos éticos comunes, como una cultura– contribuye en la producción de consenso y lealtad:

Esta es una compañía que, más allá [de] que está percibida en el mercado como muy ética, no ha habido casos que uno conozca de corrupción, tiene resortes muy fuertes en ese sentido. […] Está muy orientada a los códigos de principios del negocio, a ser muy rigurosos en este tipo de… no de controles internos, pero sí de valores internos (Matías Blank, 37 años).

La presunción de orden que subyace a esta concepción de cultura explica la suposición de que un buen trabajo de inducción a los valores de la empresa asegura –como mostraremos enseguida– la producción de personas acordes con ese modelo.

Ahora bien, ¿cómo ingresa concretamente la gramática managerial a las firmas? ¿De qué modo se traduce en conceptos, en prácticas, en relaciones? Las “competencias” (5) que veremos a continuación expresan la codificación de la cultura que realizan las empresas para definir el tipo ideal de manager que se proponen crear. Así, nos informan sobre la trama conceptual que forja la disciplina del trabajo en las grandes compañías y los valores que movilizan.

“LOS FACTORES CLAVE DEL ÉXITO”: LOS MANUALES DE COMPETENCIAS Y EL MANAGER IDEAL

Las categorías mediante las cuales las empresas describen a sus cuadros dirigentes tienen una gran relevancia para el estudio sociológico. Lejos de ser distinciones estáticas y puramente nominales, activan formas de clasificación y jerarquización que resultan cruciales para el trabajo organizacional. Como dice Tilly (2003), las categorías importan.

Las de la gramática managerial pueden leerse en los llamados “manuales de competencias”. Estos documentos –cuadernillos dirigidos al personal de cuello blanco– informan sobre el sistema de clasificación, al mismo tiempo que funcionan como recursos concretos de acción: son las guías prácticas que traducen la gramática managerial en procedimientos de gestión. Mediante estos se organiza la selección, la evaluación y la promoción de quienes van a integrar la elite directiva de la compañía.

Fue sorprendente descubrir que dichas competencias –que califican a las personas en un amplio abanico de cuestiones, desde la más precisa aptitud de gestión hasta las características psicológicas– son muy similares en las ocho empresas. Luego supe que este sistema categorial forma parte de una red conceptual más amplia, que trasciende la frontera de cada empresa, y que tiene su anclaje en la “industria del management” que ya mencioné. Por cierto, la conducción de las grandes empresas –a nivel global y también en Argentina– se funda en una industria que evidencia un alto grado de estandarización mundial (Luci, 2012a). Esto no significa negar la diversidad organizacional que se recrea en cada firma o suponer un mundo empresarial homogéneo. Pero sí implica advertir la impronta fuertemente global del management.

En las empresas transnacionales, los manuales de competencias son los mismos o muy similares para toda la corporación: se supone que esto tiende a producir un líder uniforme, global, que puede expatriarse a cualquier filial de la firma. Esto muestra uno de los aspectos más distintivos del modo en que estas compañías se establecen en países con estructuras sociales y tradiciones culturales diferentes: generar un management homogéneo –habitus profesionales, en términos de Boltanski (1982)– permite uniformar políticas internas y reglas de gestión del personal en toda la corporación. En las empresas de tradición local, o las privatizadas, estos manuales se han confeccionado con la asistencia de las grandes multinacionales del consulting. En efecto, son las principales consultoras globales las que han intervenido en el diseño categorial de la estrategia de Recursos Humanos de estas firmas, y eso explica, a la vez, la similitud y la expansión de la pauta del management global. Así lo expresa una gerenta de Recursos Humanos de la firma automotriz: “El manual de competencias lo hicimos con una consultora, que hizo entrevistas internas a los número uno y también toda una serie de entrevistas a posiciones clave. La idea era ver cuáles son los factores clave del éxito” (Paula Castro, 38 años).

En los puntos siguientes, despliego lo que, entiendo, son los tres principales nudos conceptuales –manageriales, personales y relacionales– que señalan las cualidades y comportamientos exigidos a quienes van a liderar la compañía. Si bien estas descripciones no funcionan de manera taxativa como prescripciones, su enunciación define fronteras simbólicas que estipulan lo deseable y lo esperable. Como dice Reynaud (2001), hay que tomarse en serio los textos doctrinales, pues ofrecen a las personas las reglas de lo aceptable para la vida común.

Especialistas versus managers

Un primer conjunto de aptitudes apunta a identificar las competencias manageriales de los futuros dirigentes. Dos tipos de habilidades –técnicas y manageriales– diferencian así dos clases de personas: tecnólogos y managers. Frente al saber managerial, que supone la capacidad de instrumentar decisiones estratégicas, las capacidades técnicas se valoran en menor medida y se asocian a lo fácilmente adquirible en el mercado. La especialización técnica, que remite a un trabajo sistemático de construcción de conocimiento sobre un área a lo largo del tiempo, no es una cualidad demasiado valorada, como sí lo son las competencias más abstractas que refieren a la “visión”, la “intuición” y la “estrategia” de los managers. (6) Como dice Sennett (2006), las actuales condiciones de la vida empresarial niegan el valor de la experiencia pasada: a medida que acumula experiencia un empleado pierde valor. Un primer trabajo categorial consiste, entonces, en identificar a los managers: “Tenía muchos tecnólogos y pocos managers, buscaba gente más competitiva” (Néstor Villareal, 50 años), sostiene un director en referencia al cambio de perfil que quería darle a su área.

Los manuales de competencias buscan constatar si la “orientación estratégica” que debe prevalecer entre los directivos se visualiza en personas que muestran la “habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario”. Ser un ejecutivo valorado supone mucho más que resolver con idoneidad objetivos concretos. Es necesario, además, desplegar cualidades que evidencien la “visión global” y el “pensamiento de integración”, es decir, ser alguien que “realiza planes o análisis complejos de un problema e identifica los nexos causales profundos y menos evidentes” o que “va más allá del objetivo inmediato y de las expectativas, involucrándose plenamente en la tarea y desarrollando ideas novedosas”.

En sintonía con esta gramática, el gerente que habla a continuación señala las habilidades que son valoradas en su compañía:

Acá se valoran más las habilidades que no tienen que ver específicamente con lo técnico, con ser especialista en el trabajo que uno hace, sino con poder resolver cualquier tipo de situación, analizar con criterio y con sensibilidad la complejidad de situaciones particulares, asumiendo que el criterio técnico es lo más fácil de tener. Lo técnico se compra fácil. Es fácil. Nosotros tenemos plata para pagar[le] a cualquier consultora (Gastón Bravo, 33 años).

El pasaje de la valoración de competencias técnicas hacia la búsqueda de competencias genéricas ligadas con la capacidad de gestión supone una condición de modernización. En la empresa de servicios eléctricos esto se introdujo en los noventa luego del traspaso a la gestión privada.

En la empresa pública, los cargos estaban cubiertos por el conocimiento no por la capacidad de gestión. Eran personas técnicamente muy capacitadas y ese conocimiento los hacía subir en el organigrama. A partir de la privatización, lo que empezamos a mirar es, aparte de su conocimiento técnico, su capacidad de gestión. ¿Por qué? Porque ahora tenemos que apuntar a resultados; entonces, necesitás gente que gestione más que [alguien que] conozca técnicamente las cosas. Para eso están los analistas (Ricardo de Luca, 54 años).

La personalidad de un líder

Llegar a ocupar un puesto directivo en una gran compañía no solo requiere un alto desempeño en el marco de lo estrictamente laboral sino, asimismo, una cierta personalidad. La “confianza en sí mismo”, la “seguridad”, la “autonomía”, el “equilibrio emocional”, la “flexibilidad” para adaptarse a los cambios y a las situaciones de incertidumbre, la “capacidad de autoevaluación”, la “proactividad”, la “automotivación”, la “tolerancia a la frustración” y a las fuertes presiones son solo algunas de las competencias que pueden leerse en los manuales y que aparecían de manera reiterada en las entrevistas. En efecto, fue llamativo advertir que los entrevistados reiteraban las cualidades personales necesarias para ascender en la organización: “Los aspectos personales, evidentemente también pesan. Quizás alguien excesivamente introvertido o gritón, por más que sea muy competente, no refleja la imagen que nosotros esperamos de un manager” (Fernando Handl, 53 años).

Las conductas que describen y permiten evaluar competencias como la “tolerancia a la frustración”, el “equilibrio emocional” o el “manejo de la presión” estilizan dos tipos contrapuestos de manager: uno que “pierde el control con facilidad ante situaciones de presión y maneja con esfuerzo su ansiedad en situaciones de emergencia” y otro que, por el contrario, “demuestra autocontrol y una conducta emocionalmente equilibrada, transmitiendo a su equipo calma y prudencia”. A tono con estos calificativos, los managers se referían a sí mismos como personas equilibradas que pueden soportar situaciones fuertes de estrés sin perder la calma y que hasta disfrutan con la adrenalina que la profesión supone. Un joven gerente de la empresa constructora expresa de este modo su capacidad de adaptarse a situaciones de mucha presión y estrés: “Me gusta trabajar con alto nivel de estrés, me motiva muchísimo. Yo, bajo alta presión, trabajo diez mil veces mejor. O sea, a mí la situación de estrés me motiva. Eso creo que es inherente a cada uno. Hay gente que bajo presión se achica, a mí me gusta” (Enrique Acosta, 32 años).

Adoptar las categorías del entorno para resaltar las virtudes personales es una operación frecuente que expresa el trabajo de gestión de sí (Luci, 2012c). Se supone que el diccionario de competencias funciona como el registro de lo esperable y, asimismo, como guía de trabajo sobre la propia individualidad. Por eso, las grillas de evaluación consideran positivamente la “práctica habitual de autoevaluarse” y condenan la “falta de conciencia acerca de las propias fortalezas y debilidades”. Un joven manager dice al respecto: “Hay que ser muy crítico, en el buen sentido, no para autoflagelarse sino para decir: ‘Bueno, qué cosas hice bien, qué cosas podría haber mejorado’, y corregir en función de una visión retrospectiva de uno mismo” (Roberto Giardini, 36 años).

Una de las particularidades del trabajo de gestión es, justamente, la gran reflexividad de quienes lo practican (Chiapello, 2008). Se trata de un trabajo intelectual que supone interrogarse regularmente sobre la propia performance y la del equipo del cual se es responsable. Así lo asume un manager de la cadena de supermercados: “Tenés que saber cuándo te equivocaste, tenés que hablar de cuando te equivocaste, tenés que saber hacer una corrección de errores. Si no estás listo para decir: ‘Me equivoqué en esto, la próxima trataré de no equivocarme’, vas a durar poco” (José Notari, 37 años).

Las competencias que evalúan la “capacidad de aprendizaje” y la “autoevaluación” suponen que el desarrollo de las propias habilidades y su puesta en práctica sean objeto de atención. En un mundo laboral donde la noción de “empleabilidad” no solo es un valor sino una práctica, el hecho de ejercerla –construir la propia empleabilidad– es evaluado formalmente. El “autoconocimiento” y la “capacidad de revisión crítica” se examinan a partir de observar si la persona “compara sus propias capacidades con los perfiles best in class [los mejores de la clase], evalúa la brecha y genera acciones para desarrollar su máximo potencial”. Estas definiciones son retomadas en los discursos de los managers entrevistados. Un director de la firma telefónica lo expone en estos términos:

Cualquier persona tiene que poder diagnosticar bien su situación, lo cual no es un tema simple. Hay mucha gente que parte de un diagnóstico propio equivocado. No todo el mundo está para ser CEO de una compañía, pero si vos sos un tipo consciente, que sabe dónde está parado, puede armarse un plancito de carrera razonable, ajustado a su potencial (Marcos Lombardi, 33 años).

La “apertura al cambio”, la “autonomía” y el “compromiso y energía” son competencias que se asocian a conductas que permiten evaluar si un manager, valorado en su escala máxima, “busca desafíos o trabaja en situaciones conflictivas que otros no tomarían”, “trabaja con plena autonomía y busca responsabilidades añadidas, aceptando el desafío y el riesgo”, y “mantiene un nivel de actividad y un impulso a trabajar duro hasta conseguir el objetivo perseguido”. En coincidencia con estas definiciones, una alta ejecutiva plantea su autopercepción:

Me encantan los desafíos. Del test que me han hecho acá surge que necesito vivir desafíos continuos, no soporto la rutina, o sea, necesito una rutina lógica, pero me gustan los cambios, me gustan los desafíos, me producen adrenalina, no me banco siempre estar en el mismo lugar y siempre haciendo lo mismo. No le tengo nada de miedo a los cambios (Lucrecia Oster, 36 años).

La apertura, el riesgo, la iniciativa y el gusto por los cambios son las cualidades que, se estima, no poseerían en igual medida las personas que alcanzan una cierta edad. El “viejo” es calificado como aquella persona reticente al cambio que prefiere una rutina estable y apartada de los riesgos de carrera. Si bien la ejecutiva arriba citada es una persona joven, posee otro hándicap: es mujer. En vista de su condición de género, las ejecutivas deben reforzar su compromiso e implicación, porque están sospechadas de ceder frente a las demandas de mayor presencia en el hogar o el cuidado de los hijos, exigencias domésticas frente a las cuales les resultaría más difícil “mantener un alto nivel de energía aun en jornadas de trabajo prolongadas” (como señala el manual de competencias de su empresa). Si estos textos son formalmente neutros respecto de la edad o el género, las condiciones de éxito y fracaso están atravesadas por esas y otras cuestiones que, como veremos en el capítulo 2, escapan a la lógica imparcial que predomina en lo discursivo (Luci, 2010b).

El liderazgo y la construcción de equipos

Las competencias relacionales evalúan el liderazgo en lo que respecta a la capacidad de armar redes y construir equipos. Este tipo de habilidades pasaron a ser fuertemente valoradas con el predominio de un tipo de gestión basado en el trabajo cooperativo y en las sinergias de red para lograr resultados (Boltanski y Chiapello, 1999). La dinámica cotidiana del trabajo managerial se caracteriza por la interacción permanente entre los ejecutivos y diversos agentes, tanto internos como externos a la firma (pares, superiores, subordinados, consultores, clientes, etc.). El trabajo de mando es de una profunda interconexión: la creación de valor se produce por medio de la interrelación con los demás.

Por eso, la imagen del directivo que trabaja solo, que define por su cuenta la estrategia a implementar o que se ampara en su autoridad formal se opone a un nuevo estilo de liderazgo asociado a un tipo de persona que, como describe uno de los manuales que tuve oportunidad de analizar, “sabe escuchar las posiciones diversas antes de determinar una estrategia”, que “comunica una visión que genera adhesión y compromiso”, que “procura y pide feedback y juicios de los demás”. Las palabras de un director de una de las firmas más globales van en este sentido: “No es lo mismo ser un líder que trata de imponer sus ideas todo el tiempo en una mesa, que un líder que sabe escuchar, sabe dar lugar a opiniones ajenas y que, una vez que escucha todas las opiniones, toma una decisión” (Matías Blank, 37 años).

La promoción del trabajo en grupo y la capacidad de crear un equipo autónomo, empoderado pero a la vez alineado con la estrategia del negocio y la identidad corporativa, son especialmente valoradas. Entre los ítems que evalúan la producción de equipos de trabajo comprometidos, se juzgan las actitudes tendientes a generar la identificación, los vínculos sólidos y el buen clima interno de la empresa. Los manuales de las diversas firmas resaltan el hecho de que un buen líder es aquel que “comparte información y conocimiento con los demás”, que “comunica la estrategia y sus implicaciones, para informar y alinear el equipo”, actitudes esenciales para lograr el compromiso y la motivación. Atentos a la gramática que impera en su empresa y en el mundo de los negocios en general, los testimonios de los managers entrevistados muchas veces replican el tipo de liderazgo y las formas de implementarlo que pueden leerse en esos documentos: “Una forma de motivar es compartir información, hacerlos partícipes de los logros y de los fracasos, de la aventura en la que estamos todos. Compartir información, resaltando logros y trabajando con ellos en un mismo frente de batalla” (Manuel Tieste, 35 años).

El rol de los managers en la producción de la “cultura de empresa” es nodal. Por eso los manuales destacan la necesidad de evaluar si el líder “celebra reuniones y crea símbolos de identidad en el grupo”, si “contribuye a generar un buen clima de trabajo” y si “celebra el éxito del equipo”. Como vimos más arriba, la producción de la “identidad corporativa” y el afianzamiento de la “cultura y los valores de la empresa” son tareas que, se entiende, contribuirán a mejorar la performance de la firma, cuya ejecución involucra directamente a los managers. Ellos mismos se ven implicados en el desarrollo de cuadros idóneos, motivados, comprometidos. Por eso, la competencia denominada “desarrollo de personas” es la indicada para evaluar el trabajo de los managers en la producción de la elite: reclutamiento, avance y desarrollo. Esta valora si el ejecutivo “contrata y promueve a las mejores personas, asegurando un suministro de talento de alta calidad para el negocio”, “desarrolla sucesores para garantizar la disponibilidad de personas clave” y “selecciona personas con la capacidad para tener éxito y crecer”.

Entre el cinismo y la credulidad

Como permiten sospechar los testimonios antes citados, la relación de los managers con las competencias definidas en los manuales es de una gran reflexividad: las personas conocen la letra formal y tratan de actuar de conformidad con la interpretación que de ella realizan.

Para mí, el factor clave es entender cuáles son las competencias que la organización define como claves y desarrollarlas. A veces te pasa que ya venís con el set de competencias más armadito; entonces, el desarrollo es muy natural. Otras veces vas leyendo a la organización en el mientras tanto y agarrás camino para ese lado. Otras es muy difícil, porque desarrollar competencias no es una tarea sencilla. Me parece que es eso: cuando vos tenés determinados comportamientos, formas de encarar y hacer las cosas que calzan con el modelo de organización, es como que el camino se aceita. Y eso puede ser parte de (entre comillas) “una casualidad”, de que vos vengas con esa estructura o que entendiste que la cosa viene por ese lado y empezás a armarte y a desarrollarte como profesional con ese set de comportamientos (Eugenio Moreno, 39 años).

Este testimonio revela además, en cierto modo, una relación instrumental respecto del “set de competencias” que define la empresa y que establece la pauta a partir de la cual orientar comportamientos y construir la propia individualidad. Esas habilidades formulan el conjunto de reglas, valores y expectativas que definen al líder y son, asimismo, la trama frente a la cual las personas acuerdan sus prácticas: ya sea por verdadera convicción o por una estrategia de adaptación (Tilly, [1998] 2000).

De esta manera, pude identificar dos perfiles de managers: los que llamé “crédulos” y a los que denominé “cínicos” del management. Esta distinción no supone que las personas sean, en esencia, crédulas o cínicas, ni que no puedan considerarse posiciones intermedias –personas más o menos cínicas o crédulas en determinadas situaciones y momentos–, pero sí permite identificar dos tipos de actitudes.

Del lado de los crédulos se encuentran aquellas personas que demuestran un “verdadero” interés por el saber managerial, por cultivar su conocimiento en ciencias de gestión mediante la lectura y la capacitación, e implementar estas técnicas en su ámbito de responsabilidad. Por otra parte, los cínicos interpretan la gramática managerial y su implementación en la empresa como bullshit, “cartón pintado”, como un nuevo invento que es puramente marketinero, ya que consideran que la ejecución de la tarea managerial “pasa por otro lado, por el mundo real y no por la perorata del management”. Mientras que los crédulos parecen realmente convencidos del management como fruto de una investigación seria que estimula la indagación sobre formas de gestión más eficientes que benefician a los empleados y propenden a una mayor responsabilidad social, los cínicos parecen entablar una relación de negociación forzosa: asumen que el management es la retórica formal bajo la cual deben regirse y actúan en público en consecuencia, pero internamente reniegan de lo que toman como una ficción.

Estas posturas contrapuestas muestran que la gramática managerial no es solo una fuente de acuerdo, un sistema de creencias compartidas o un velo ideológico de la dominación, como podría pensarse desde una concepción funcionalista o determinista. Puede ser, además, objeto de impugnaciones, burlas o ironías, lo cual pone en duda su univocidad a la hora de producir una cultura como cimiento de integración y cohesión, en tanto trama estática, uniformemente interpretable y productora de consenso. Sin embargo, esto no invalida su lugar como elemento estructurante de principios y categorías a partir de las cuales se realiza el trabajo de selección y jerarquización, y por las cuales las personas saben que serán evaluadas.

LA FÁBRICA DE DIRIGENTES

Los manuales de competencias no se limitan a estipular las cualidades que definen a los futuros líderes; son también recursos concretos de acción: al mismo tiempo que detallan el perfil del “manager ideal”, precisan los términos para crearlos. La gestión por competencias que predomina como modelo de management a nivel global propone una gestión integral y estructurada de selección, entrenamiento y desarrollo de managers (Finch-Lees y otros, 2005).

Los departamentos de recursos humanos de las ocho empresas estudiadas planifican sus funciones –el reclutamiento, la selección interna, la evaluación, la promoción, etc.– sobre esta base. Esto queda aún más claro en palabras del director de Recursos Humanos de una de las firmas industriales:

Para llevar adelante la estrategia, hemos venido desarrollando un modelo de gestión basado en competencias: alineando las competencias a nuestra estrategia, a nuestros valores y, de alguna manera, asumiendo algunos comportamientos corporativos del grupo. Y hemos iniciado todo un proceso de linkeo de lo que consideramos competencias críticas con diferentes procesos de recursos humanos. Por ejemplo, al momento de hacer selección, ya no seleccionamos solo en función de la expertise, del conocimiento, sino [que] también empezamos a observar si en las personas que van a ingresar se pueden observar los comportamientos que estamos buscando en estas competencias. […] Lo que tenemos que procurar es que nuestra gente esté cada vez más cerca de ese perfil que hemos definido. Entonces, [esto] nos permite ver cuál es la brecha entre el perfil que tiene la persona contra el perfil ideal, y armar todas las herramientas para tratar de ir acercándose más [a él] o hasta, en algún punto, superarlo (Álvaro Fonte, 37 años).

En los puntos que siguen, analizo los procedimientos formales de selección de dirigentes que lleva adelante Recursos Humanos: reclutamiento, calificación y evaluación.

Reclutar

Los máximos responsables de las empresas afirman la voluntad de desarrollar a sus cuadros directivos internamente, es decir, formar sus elites incorporando jóvenes recién recibidos y con poca o nula experiencia laboral. Los responsables de Recursos Humanos entienden que la “inducción a la cultura” y a los valores de la compañía es más efectiva si se seleccionan jóvenes y se los socializa con los parámetros propios. De este modo, aunque la tensión entre la confianza y el control sea en última instancia irresoluble, entienden que es más posible contar con dirigentes eficaces y leales, pues han incorporado los valores, las normas y el sentido de pertenencia a la firma.

En palabras de un alto directivo: “Tenés dos opciones: o desarrollás gente o la comprás en el mercado” (Santiago Rodríguez, 51 años). Si bien esta última posibilidad es más expeditiva (consiste en la rápida contratación de un profesional) es, asimismo, más riesgosa: la persona puede no adaptarse a la “cultura de la empresa”. Por el contrario, el desarrollo interno de futuros líderes, aun cuando sea más lento y oneroso (debe cultivarse la carrera y su seguimiento durante años), tiene una chance mayor de asegurar una adaptación exitosa.

Es quizás por esto que los responsables de Recursos Humanos afirman enfáticamente que el 90% de sus cuadros gerenciales provienen de las propias bases. Es decir que los cargos jerárquicos se ocupan mediante el ascenso de quienes vienen transitando la carrera managerial.

La idea es que en lo posible el 100%, ese es nuestro objetivo, sea gente que se ha formado con nosotros, porque esto es asimilar una cultura, asimilar una filosofía, asimilar un estilo, asimilar todo esto en el proceso. Obviamente la necesidad tiene cara de hereje y en un contexto como el que venimos viviendo, de gran crecimiento y de gran rotación de gente, a veces tenés que reclutar en el mercado. Entonces reclutás gente que ya viene formada y te diría que los resultados no son buenos: de diez casos, dos te pueden resultar exitosos. El resto no. Le cuesta mucho a una persona ya formada adaptarse a una organización, a una cultura, a un estilo (Diego Arias, 50 años).

Si bien el discurso que se divulga en las revistas y libros de gestión afirma y recomienda los cambios de empresa como estrategia de ascenso, los datos que recoge mi trabajo muestran que, por el contrario, los managers son “gente de la empresa”. (7) En efecto, si se atiende a la concepción que transmiten muchos de los entrevistados, que está en sintonía con la retórica de la autogestión y el emprendedorismo que el management pregona, se deduce que el crecimiento jerárquico se realiza, hoy en día, transitando por múltiples firmas. En un contexto productivo altamente dinámico, donde las empresas mutan y los mercados de empleo son más volátiles, se supone que una carrera managerial exitosa se da rotando por distintas empresas. Como señala un director de la firma telefónica, casos como el de él, que tiene una antigüedad de más de diez años en la compañía, son raros:

Los saltos se van dando en la medida [en] que uno va cambiando. El crecimiento hoy no se da dentro de la misma empresa, sino saltando de posiciones en diferentes empresas, en diferentes mercados. Casos como el mío, de crecimiento lineal en la misma empresa, donde empecé en puestos bajos y hoy estoy en un puesto jerárquico, son raros (Manuel Tieste, 35 años).

Ahora bien, la rareza que menciona este directivo no es tal. El número de empresas en las que han trabajado los entrevistados revela que el modelo de la boundaryless career [carrera sin fronteras] (8) no predomina: el 50% trabajó como máximo en dos empresas. Si se incluye a quienes trabajaron en un máximo de tres empresas el número asciende al 66%, a lo que se suma que la antigüedad promedio en la empresa es de trece años. La alta rotación no parece prevalecer entre los ejecutivos argentinos.

Los responsables de Recursos Humanos sostienen, en concordancia con estos datos, que solo el 10% (9) de los puestos directivos se completa mediante el reclutamiento de ejecutivos que se seleccionan del mercado. En estos casos, la selección se realiza principalmente a través de intermediarios profesionales:

En esta empresa se trata de canalizar todas las búsquedas internamente. A veces, para ciertas posiciones no hay reemplazos. Sobre todo si buscamos un director, por ejemplo, contratamos a un headhunter si en nuestra base no hay futuros directores de tal área (Ema Linares, 35 años).

La búsqueda a través de headhunters es considerada como un último recurso (Luci, 2012b). Además del alto costo de este servicio, (10) su empleo representa, en cierto sentido, una “falla” en la capacidad de la firma para producir cuadros propios. Y, por otra parte, conlleva un riesgo: otorgar un alto cargo a un outsider no es algo menor. (11)

Idealmente, entonces, los cuadros directivos deben surgir de las filas de la empresa. En pos de esto, las firmas implementan diferentes modos de selección de jóvenes que irán desarrollándose (socializando) de acuerdo con los valores y normas corporativos. Entre ellos, los “programas para jóvenes profesionales” son el modo más formalizado por el cual se incorpora a quienes serán formados para, eventualmente, integrar la elite dirigente. Se trata de la concepción y puesta en práctica de un minucioso plan de selección y seguimiento de un grupo que tendrá un tratamiento especial por parte de la compañía.

El director de Recursos Humanos de la empresa de consumo masivo señala que desde hace más de tres décadas su firma recluta a su elite siguiendo esta modalidad. El ingreso anual a dicho programa tiene una alta visibilidad pública, ya que se anuncia en todos los periódicos.

El corazón de nuestra gestión de recursos humanos es que los cuadros directivos o el management de la compañía tiene que ser desarrollado internamente. Esta es una premisa fundamental que no todas las compañías tienen. ¿Qué quiere decir esto? Que los miembros del directorio de la compañía, el top management de la compañía, tiene que ser gente que se haya desarrollado internamente. Nunca, [o] prácticamente nunca, salimos a buscar recursos al mercado, o sea, reclutar en el exterior. Lo que hacemos es tener un programa de desarrollo interno muy fuerte, reclutando jóvenes en la etapa más temprana del desarrollo profesional, que es cuando se están por recibir o recién recibidos, para formarlos y desarrollarlos, para tener cuadros directivos propios (Matías Blank, 37 años).

El programa consiste en la incorporación de un grupo de jóvenes que son seleccionados mediante procedimientos que pronostican su capacidad de progreso. En otras palabras, su potencial de liderazgo. Como me dijo una gerenta que ingresó hace años de este modo, “es un programa que, en realidad, lo que hace es reclutar. En ese momento, me acuerdo que eran ochocientas personas y entrábamos veintiséis. Fue una picadora de carne” (Guillermina Ortiz, 38 años). Se trata de escoger a las personas que, se estima, tienen las capacidades requeridas para convertirse en directivos, luego de participar de una secuencia de desarrollo focalizada en competencias.

El contrato entre ambas partes acuerda que, en un lapso mucho más breve que el resto de los empleados, el joven profesional estará en condiciones de asumir posiciones jerárquicas. Se ofrece, así, una “promesa de carrera” (Dany, 2001) a cambio de la prueba de un alto rendimiento. En palabras del director de Recursos Humanos, “toda la gente que entra en este programa es de alto potencial y por eso el proceso de selección es también bastante, te diría, exigente”. La predicción acerca del potencial se consolida y verifica según la capacidad para responder a la progresión jerárquica esperada.

Son personas que la compañía recluta para que en un período corto, que aproximadamente en ese momento te decían cinco años, vos fueras gerente de la compañía. Y ahora, viéndolo desde adentro, en realidad es un programa que tiene un seguimiento especial de esas personas, hay todo un tema de capacitación muy especial y también tiene una presión bastante especial, porque la verdad es [que] si [a] estas personas en equis tiempo no las podemos estar poniendo en las carreras gerenciales, son personas que tienen que salir de la compañía (Isabel Trotta, 40 años).

Para los jóvenes que ingresan a este programa, la carrera es un proceso de observación permanente que confirma o refuta la condición de alto potencial que asegura su continuidad. Siendo beneficiarios de un tratamiento especial (en cuanto a capacitación, salarios, entrenamiento), están sujetos a un contrato que basa su estabilidad en la “obligación de éxito” (Falcoz, 2001). Si la selección no se revela favorable, es decir, si no se acertó al escoger y el joven no es capaz de desarrollar las competencias requeridas, debe abandonar la compañía. Es la lógica de up or out [arriba o afuera].

En otras empresas los programas de jóvenes profesionales son distintos. En la compañía constructora, a diferencia del caso anterior, donde se selecciona a unos treinta de alto potencial por año, aquí no podría hablarse de un grupo selecto sobre el cual descansan a priori las expectativas de liderazgo futuro. Por el contrario, todos los recién graduados que ingresan se disputan, a lo largo de su carrera, un lugar en la elite directiva.

Hay algo que es propio de nuestra cultura, que ya está instaurado desde hace mucho tiempo: siempre la organización se interesó por gente muy joven y formarlos, instruirlos, capacitarlos. Diría, educarlos: educarlos en una cultura industrial muy fuerte, que es la que tiene el grupo. La incorporación de jóvenes, para todas las empresas del grupo, se hace desde una misma y única puerta: a través del plan de jóvenes profesionales (Julián Cappa, 57 años).

En síntesis, el reclutamiento de dirigentes se produce básicamente por dos vías: interna (la promoción de un empleado que viene haciendo carrera en la empresa) y externa (la contratación en el mercado, en general a través de un headhunter). Como ya dije, la selección interna es mayoritaria: es la lucha por el puesto en el terreno de la empresa la que define quiénes accederán a las posiciones jerárquicas.

Detectar el potencial

Con excepción del “ingreso dorado” como joven profesional, en general los dirigentes surgen de un proceso de selección interna. Se trata de evaluar, clasificar y jerarquizar a los empleados que ingresan de diferentes modos a la compañía, (12) inician la carrera y se perfilan como potencialmente elegibles para los puestos de mando. Para organizar este proceso, las empresas utilizan diversas herramientas de gestión de recursos humanos, y son también asistidas por consultoras que intervienen en diferentes momentos de la selección, en la evaluación, el seguimiento, etc. (Luci, 2012a).

El fin es uno: detectar el potencial de las personas. Alcanzar el estatuto de “alto potencial” (13) es la prueba principal que deben pasar los futuros dirigentes. Esta etiqueta es el estandarte más codiciado que califica y clasifica a quienes están en carrera para acceder a los puestos directivos.

Una persona es considerada como de “alto potencial” si, tras sucesivos test que así lo aseveran, evidencia una capacidad de crecimiento sin límite previsto: “AP, alto potencial, es la persona que no tiene límite en [sus] posibilidades de libre crecimiento y, además, puede subir dos posiciones por encima de la que tiene”, me informa una responsable de Recursos Humanos de la firma constructora. Las empresas, agrega la misma entrevistada, tienen diferentes codificaciones para medir las escalas de potencial –por lo general, siglas alfanuméricas–, cuyo extremo negativo es el de “aquella persona que llegó al tope, que llegó a su techo: lo que hace lo hace bien, pero más no le pidan” (Mariana Lang, 50 años).

Según explican los directores de Recursos Humanos, mientras que procedimientos como la evaluación de performance se sustentan en “hechos concretos” –el cumplimiento de un objetivo en particular, por ejemplo–, la calificación como un potencial de la firma, en cambio, se asienta en suponer capacidades de desarrollo futuro: “Esto es más una hipótesis, una apreciación que hacen los responsables respecto de cómo veo a esta persona. ¿Va a poder cubrir mi puesto?” (Julián Cappa, 57 años). Se trata, en este caso, de un pronóstico de evolución que estima los avances –medidos en términos de puestos– que las personas pueden alcanzar: si puede llegar a jefe, a gerente, a director o si, por el contrario, queda acantonado en un área de expertise técnica. Los managers a quienes se asigna el estatuto de alto potencial son objeto de un seguimiento particular que atiende a su capacitación y su remuneración, e incluye una serie de beneficios y estímulos con el objetivo de lograr retenerlo: financiación de posgrados, viajes a la casa matriz, coaching, premios, entre otros.

Los modos de detectar el potencial parten inicialmente de la consideración del superior, que es quien, observando a sus subordinados, estima que alguno de ellos tiene condiciones especiales. Si bien estas aptitudes tienen que ver, en primer término, con el cumplimiento de los objetivos del negocio y el logro de resultados, van más allá de esto:

Lo primero es identificar a tus potenciales. Es estómago y tiempo, o sea, necesito conocerlos durante un tiempo para darme cuenta si tienen actitud y ganas. Si no tienen actitud y ganas no sirve para nada, es gastar plata en una persona que se te va a ir o que no le interesa. Es plata, es inversión en escuelas, es inversión en programas focalizados, en tiempo que no están acá en la empresa y que se están capacitando afuera. En todo equipo de trabajo, vos sabés cuáles son los que no querés perder y cuáles los que podés aceptar que se vayan porque, si se van, son reemplazables fácilmente. Vos tenés que identificar cuáles son los que querés desarrollar y darles una proyección de carrera y cuáles acompañan, porque también cada uno de los colaboradores tiene motivaciones distintas. Hay algunos que no quieren hacer carrera profesional, les gusta lo que hacen y punto, quieren irse a las seis de la tarde, porque tienen un hobby, tienen a su familia, hacen deportes y les gusta hacer su trabajo y punto. Y hay otros que tienen ambiciones (ambiciones sanas, me refiero) en cuanto a crecimiento de carrera o a incorporar nuevos conocimientos (Alfredo Ritter, 38 años).

Como señala este ejecutivo, parte del trabajo managerial es diferenciar a los potenciales directivos de los empleados rasos, los que meramente “acompañan” o tienen solo cualidades técnicas. La capacidad de detectar y cultivar nuevos líderes es una competencia por la cual los propios ejecutivos son evaluados: “Mi responsabilidad también es generar un sucesor para mí mismo”, dice el mismo entrevistado. La dinámica circular que dicha competencia promueve –según la cual un manager bien evaluado es aquel que ha formado nuevos líderes, sucesores para su puesto– asegura la provisión de futuros cuadros y es una clave de la reproducción de las empresas: “Si yo quiero seguir creciendo profesionalmente, tengo que dejar la casa en orden […] y que la empresa pueda decir: ‘Señor, si usted se va de esta posición, asumimos que tiene a alguien que lo reemplace inmediatamente’” (Alfredo Ritter, 38 años).

Buena parte de ese trabajo es “estómago y tiempo”, como dijo el entrevistado, lo cual plantea el componente intuitivo que involucra reconocer el potencial de alguien. Debido a que las condiciones de liderazgo se definen sobre la base de la apreciación o intuición del jefe, el papel que cumplen las cualidades personales es central. La simpatía, el carisma, la extraversión, compartir la pertenencia social y las creencias religiosas o políticas, entre otros múltiples factores que generan afinidad entre las personas, intervienen en la apreciación que de ellas tenga su superior jerárquico, como veremos en el capítulo 3.

Luego de ser preseleccionado, el candidato a integrar el grupo de managers de alto potencial atraviesa diferentes procesos de observación y evaluación que buscan corroborar o refutar esta condición. Básicamente, los test de potencial incluyen assessment center [entrevistas de evaluación situacional], comités de evaluación de carrera, reuniones con superiores, entrevistas con psicólogos, etc. El director de Recursos Humanos de la firma automotriz relata detalladamente el proceso que transita un candidato potencial luego de ser propuesto por su jefe.

Lo que se mira en la evaluación del potencial son estas competencias [se refiere a las competencias descritas en el manual de la empresa]. Hay diferentes dinámicas que juegan. Primero, hay un análisis por parte del jefe, digamos: “Yo postulo a esta persona para que la evaluemos”, es una recomendación, “solicito que a esta persona se le haga una mirada más profunda para ver si tiene o no potencial”. Porque hoy yo miro: ¿tiene buena evaluación de desempeño? Sí. ¿Cumple con los objetivos? Sí. ¿Tiene un perfil con educación e idiomas? Sí. Muy bien. Lo que miré fue su historia; ahora, lo que quiero es proyectar a esta persona. Para proyectarlo hacemos una entrevista con psicólogos que, por cada competencia, van detectando y proyectando si tiene posibilidades, si tiene fortalezas en sus competencias, si tiene posibilidad de desarrollar estas competencias o no. Y después tenemos una dinámica de assessment center, esto es, se arman grupos, hay observadores que son de una consultora de recursos humanos y ejecutivos que han sido preparados como observadores y todo este assessment center se trabaja bajo la plataforma de un simulador de negocios. […] Es un juego que te permite observar cómo se desenvuelve cada uno en su competencia. Mediante este juego, vos lo que estás proyectando es: ¿esta persona puede llegar a ser un director? ¿Puede ser un gerente? Con la conjunción del informe de los psicólogos, más esto y demás, se dice: “Esta persona tiene el potencial para en cinco años ser director de la compañía. Este puede llegar a ser de acá a tres años un gerente. Este ya está listo para promocionarlo en cualquier momento”. Y otros, tal vez, no tengan un potencial (Álvaro Fonte, 37 años).

El assessment center es uno de los métodos más utilizados para evaluar el potencial. A partir de la simulación de una situación de negocios se evalúa a los ejecutivos a través de cámaras Gesell; es decir que ellos no pueden ver a los observadores aunque sepan que los están mirando. El procedimiento es realizado por consultoras especializadas y consiste en la propuesta de un ejercicio –por lo general, un estudio de caso– a partir del cual los managers deberán actuar como si se tratara de una situación real de negocios: discutir, evaluar posibilidades, persuadir a los otros, etc. Desde afuera, los expertos evalúan a los participantes a través de grillas que ponderan diversas competencias. De este modo, se espera identificar a quienes poseen las actitudes que los manuales evalúan como positivas. (14) Un director de la empresa de telefonía que ingresó a través de la presentación de un headhunter relata su experiencia luego de haber participado en varios assessment grupales:

Te juntan en una reunión de uno o dos días a hacer trabajos y ejercicios de negociación con pares tuyos y miden tu capacidad. Es una cámara Gesell con cuatro o cinco personas que te observan. Miden tus capacidades de negociación, de interrelación, actitudinales. Es como si vos metieras a un ratoncito dos días para estudiarlo. Te hacen todo tipo de pruebas y de ahí sale un informe que mide tu potencialidad estructural (Marcos Lombardi, 33 años).

En suma, se trata de una puesta en escena (Goffman, [1959] 1973) en la que deben desplegarse las cualidades personales que indican una aptitud para el liderazgo, ya que se asume que la situación de assessment es un reflejo, en menor escala, de la actuación real de quien es evaluado.

Evaluar

La selección interna de la elite tiene en la evaluación de desempeño uno de los procesos formales que ordena a las personas a partir de medir su performance en una gama variada de aspectos. Este instrumento y su resultado –que deriva en una nota y en la ubicación en una matriz de calificación– es, teóricamente, el mecanismo más evidente por el cual las personas conocen su situación estructural.

Más allá de las ligeras diferencias entre las empresas, se trata de un procedimiento bastante estandarizado que se inicia con una autoevaluación –en general, a través de un formulario en la intranet de la firma– en la cual las personas se adjudican lo que consideran puntajes adecuados para ponderar el grado de cumplimiento de una serie de objetivos. Luego de esta primera fase, el evaluado envía su ficha a su superior inmediato, quien ratifica o rectifica los diversos puntos de la evaluación. Por último, se realiza una charla de feedback donde el superior indica los motivos de su apreciación, reconociendo logros –para motivar– y recomendando puntos de mejora, para luego consignar la nota final.

La evaluación de desempeño está compuesta por dos partes que miden aspectos diferentes del trabajo managerial: por un lado, la parte hard –así la llaman– evalúa el cumplimiento de los objetivos puntuales del negocio (por ejemplo, el porcentaje de ventas alcanzado en un rubro) y, por otro lado, la parte soft evalúa las competencias, el modo en que esos objetivos se han cumplido.

Las competencias soft son generales, es decir, corresponden a todos los empleados, ya que describen las cualidades actitudinales que se especifican en los manuales de competencias. Como señala Dejours, la “evaluación de competencias” no es una evaluación del trabajo en sentido estricto, dado que no mide ningún aspecto laboral concreto. Su objetivo no es ponderar resultados o logros objetivos, sino observar la actitud, la disposición, el temple de las personas con el fin de estimular la movilización subjetiva (Dejours, 2003: 35). Los objetivos hard, por el contrario, son específicos y varían en cada período de acuerdo con las necesidades puntuales del negocio y del puesto del evaluado. Ambas formas de evaluación ordenan la trama de medición en las empresas que investigué. (15)

Es el what [qué] y el how [cómo]. El what es qué necesito obtener para el negocio, qué resultados tengo que tener, pero el how también es importante: cómo llego a esos resultados. Eso está muy en la cultura británica, la cultura americana está mucho más enfocada al what, le presta menos atención al how. En las compañías británicas (y yo he tenido la oportunidad de trabajar en Inglaterra expatriado), tiene mucho que ver cómo llegás y eso es lo que está impregnado también en la cultura de esta compañía. Vos estás en una matriz por tu potencial que mide el how y el what: tu gerente tiene que medirte por tus resultados, pero también por cómo llegaste a esos resultados y sobre la base de esos dos ejes es que te ubica en una matriz de potencial y te dice cuándo vas a llegar a tu nivel superior. Podés tener excelentes resultados, pero si tu how no es el adecuado, probablemente nunca llegues a tu nivel inmediato superior (Matías Blank, 37 años).

Si el “qué” refiere a puntos concretos –cuantitativos– en el logro de metas, y en ese sentido es objetivamente más evaluable, el “cómo” supone aspectos cualitativos, categorías morales de apreciación, y se considera más “subjetivo”. Como señala el responsable de Recursos Humanos arriba citado, ambas dimensiones se valoran por igual en su empresa: tener excelentes resultados en los aspectos objetivos del negocio no es suficiente para ser un manager de la compañía. El modo en que se obtienen los resultados también es importante para lograr un perfil de dirigente acorde con los valores éticos de la empresa. En el otro extremo, una gerenta de la telefónica analiza críticamente el sistema de evaluación que predomina en su compañía.

El sistema de management business objectives [gestión por objetivos], que es el sistema de evaluación a gerentes, solamente es cuantitativo, no es una evaluación de desempeño. Son objetivos cuantitativos absolutamente medibles que nada tienen que ver con lo gestional, con las competencias que uno pueda demostrar tener para ser manager, que es la pata que a mi entender le falta a esta evaluación. Es todo hard, no hay nada soft y, por ende, no se te está evaluando el cómo llegaste a esos resultados, cosa que me parece bastante grave. Vos podés ser un mono con navaja llegando a los objetivos y sos fantástico. Y cobrás un bonus por eso (Verónica Torres, 32 años).

Si bien una evaluación basada puramente en el logro de objetivos parece injusta, pues no considera los atributos para gestionar de un buen manager, la evaluación de las competencias también puede serlo. Como no se funda no en “apreciaciones objetivas” en relación directa con el “trabajo real”, sino que estima cualidades y comportamientos, puede generar también sentimientos de injusticia (Dubet, 2006). Sin duda una parte importante de esta evaluación descansa en la apreciación personal, la estima y el reconocimiento social que las personas logran construir. Esto pone en primer plano el lugar que tienen las cualidades relacionales en la edificación de una carrera exitosa y los límites de la meritocracia como gramática de justificación de los lugares. Son numerosos los estudios que muestran que quienes cultivan redes y relaciones sociales reciben mejores evaluaciones que quienes no lo hacen (Burt y otros, 2000).

Más adelante veremos la importancia de las relaciones de reconocimiento intersubjetivo y el afianzamiento de lazos en el desarrollo de la carrera managerial. Aquí solo quiero destacar que las instancias formales de decisión en las que se realiza la selección del personal están indudablemente atravesadas por los principios que rigen la cité de l’opinion, donde la grandeza depende de la apreciación de los otros (Boltanski y Thévenot, 1991). (16) Buena parte de la clasificación y el ordenamiento de las personas se produce en el marco de procesos decisorios que suponen la conformación de acuerdos basados en la estima que se les atribuye.

Por ejemplo, muchos de los procesos de observación y examen de los futuros líderes, realizados siguiendo procedimientos de selección y técnicas de gestión “objetivos”, culminan en reuniones de superiores donde se debate qué personas son las más adecuadas para cada puesto.

SR: Nosotros trabajamos por selección interna. Con lo cual, a las personas las conocemos. Además de tener un proceso de evaluación de desempeño y acciones de desarrollo de carrera, tenemos un instrumento de medición de talento, donde los líderes evalúan las posibilidades futuras de crecimiento o de desarrollo de las personas.

FL: ¿Y cómo es esta medición del talento? ¿En qué consiste?

SR: Son reuniones dentro de cada área donde se discuten una por una las posibilidades, desempeño, performance y futuro de cada una de las personas (Santiago Rodríguez, 51 años).

Tal como lo resume un director de Recursos Humanos, el futuro de la carrera de las personas se define en esas reuniones: “En definitiva, es una reunión donde hay directores que dicen: ‘¿Este qué es? ¿Es alto potencial o no? ¿Merece un ascenso o no?’. Se generan esas discusiones caso por caso y al final llegás a una conclusión” (César Benito, 41 años). Parecería que, pese a que las empresas desarrollan complejas técnicas de gestión del personal –la mayoría de las veces con el apoyo de importantes firmas de consultoría internacional– los procesos de selección terminan cuando se llega a un acuerdo entre unos pocos.

Al principio, cuando sos un asistente, poca gente te conoce, la fuente de opinión que hay sobre vos es la evaluación. Ahí sí lo más importante es la evaluación. Pero [si] pasaron tres, cuatro años, vieron que tenés potencial, ya empieza a opinar de vos toda el área en la que trabajás, Recursos Humanos, el resto de la compañía también, el Directorio y demás. Y ahí es mucho más importante el consenso o crítica que haya a nivel general de las demás personas y del Directorio. Hay gente con muy buenas evaluaciones que nunca tiene posibilidades, porque no logra generar esos consensos, y viceversa: gente que con una evaluación más o menos, cuando hay que dar la oportunidad, todo el mundo [la] busca (Gastón Bravo, 33 años).

En el mismo sentido, uno de los gerentes de la firma de auditoría manifiesta que, si bien la evaluación es un proceso formal que debe cumplirse, es sobre todo la “imagen pública” de las personas lo que activa que se las considere para nuevos puestos. Como él mismo reconoce, al momento de convocar a un subordinado para integrar un grupo de trabajo, la interconsulta con sus pares prima por sobre la consulta de la evaluación formal que realiza Recursos Humanos: “En realidad es más que nada por el boca a boca. Yo para convocar a alguien le pregunto a otro par: ‘Che, laburaste con aquel, ¿qué tal? ¿Es bueno? ¿Es malo?’. ‘No, es un desastre, no lo planifiques’, ‘Sí, es buenísimo’, ‘Más o menos, medio lento’” (Emiliano Keller, 28 años).

La dimensión relacional que hace de la evaluación un proceso de construcción cotidiana de consenso sobre el valor de las personas exige a los managers cultivar el reconocimiento social (como veremos en el capítulo 3). Según Faguer y Balazs (1996), las técnicas de evaluación del management moderno suponen que las personas sepan negociar el valor de su trabajo, generar estima, empatía. En este sentido, exhibir una personalidad segura, comunicativa y propia del líder, tal como se describe en los manuales, tiene efectos positivos en la estima social que, por el contrario, castiga a aquellos “excesivamente tímidos” o poco demostrativos.

Si bien los managers afirman que la evaluación es una instancia formal y que lo que realmente importa es el desempeño cotidiano, esta instancia es, sin embargo, el momento en el cual el conjunto de evaluaciones (formales e informales) se asienta en un registro expreso. Más allá de los modos complejos en los que se construye, la “nota” tiene una incidencia efectiva en la clasificación de la persona en las grillas que elabora Recursos Humanos –su lugar en la “matriz de la calificación”– y, por ende, impacta tanto en sus posibilidades de desarrollo como en su ingreso variable (el bono). (17) Tal como me explicó un joven gerente, mostrándome su propia matriz de diferenciación:

Esta es la matriz de diferenciación, que tiene nueve cuadrantes y te muestra dónde estás. Los que están acá [señala] son los que más oportunidades van a tener. Estos van a tener un premio normal y estos van a tener premios por debajo de la media. Así se hace todo: se definen los bonos anuales, se define quién es considerado con potencial para crecer al nivel superior, etc. (Gastón Bravo, 33 años).

La evaluación se traduce, así, en formas de clasificación y diferenciación que ubican a las personas en una trama de posiciones.

Si hasta aquí me concentré en el trabajo organizacional que lleva adelante Recursos Humanos para seleccionar y desarrollar la elite directiva, en lo que sigue voy a enfocarme en el recorrido de las personas hacia la cima de la jerarquía. Llegar a formar parte del grupo dirigente requiere un arduo trabajo individual que implica atravesar con éxito un proceso de competencia por el puesto.

1- Para una historización del management, véanse Boyer y Equilbey (1990), y Thuderoz (2006).

2- Esto puede verse en los textos más representativos, previos a los años cincuenta, de Taylor (1911) y Fayol (1916).

3- Los dispositivos de gestión suponen la consagración de grupos profesionales emergentes –los “expertos”– que construyen su identidad y su legitimidad social a partir de la producción y difusión de las técnicas de management (Metzger y Benedetto-Meyer, 2008).

4- El concepto de “cultura”, tomado de la antropología por las ciencias de gestión, posee diferentes usos que refieren a los problemas de manejar compañías situadas en distintos puntos del globo, en diversas “culturas nacionales”, a los procesos de integración de personas de orígenes étnicos variados en una planta, a los valores y actitudes informales de los trabajadores, etc. En particular, la “cultura de la empresa” refiere a la organización formal de valores y prácticas impuestas por el management a modo de cimiento de la integración (Wright, 1994).

5- La adopción de la noción de “competencia”, en lugar de la de “calificación”, se relaciona con los cambios en la gestión productiva y de recursos humanos propios de los nuevos modelos productivos (Lichtenberger, 2000). Las tendencias actuales sostienen que las codificaciones tradicionales basadas en la idea de calificación no permiten apreciar de manera pertinente recursos tales como la iniciativa, la implicación, la motivación, los cuales pasaron a ser esenciales para el éxito económico (Lallement, 2007).

6- Transcribo entre comillas las competencias y sus definiciones textuales tal como figuran en los manuales. A los fines de respetar el pedido de confidencialidad de quienes me brindaron estos documentos, no doy mayores precisiones sobre las citas (como a qué empresas corresponden, etc.).

7- A esta misma conclusión llegan Bouffartigue y Pochic (2002) para el caso francés. Los autores resaltan el décalage entre la retórica y la práctica, pues el modelo de carrera nómada es muy limitado en los hechos, a pesar de ser fuertemente exaltado por el discurso managerial.

8- El paradigma de la carrera sin fronteras supone que la gestión personal del propio proyecto profesional ya no se asocia exclusivamente con hacer carrera en una firma, sino que se enriquece a partir de la circulación por compañías diversas (Defillippi y Arthur, 1994).

9- Ese porcentaje, que corresponde al reclutamiento de managers que las firmas dicen manejar a través de headhunters, coincide con la proporción de los entrevistados que ingresaron a la firma de este modo: 9,6%. Quiero aclarar que tanto aquí como en el resto del libro utilizo porcentajes para ilustrar las proporciones numéricas que adquieren las distintas dimensiones que analizo. Desde luego que esto no busca expresar ningún criterio de representatividad estadística (mi N es igual a 88, cifra total de managers entrevistados), sino que es un modo de ilustrar mediante cifras dichas dimensiones.

10- Cobran, aproximadamente, un tercio del sueldo anual del ejecutivo contratado.

11- Volveré sobre estas cuestiones en el capítulo 7.

12- El ingreso a las empresas se produce por vías múltiples que muestran una fuerte impronta de los vínculos sociales: un 32% ingresó gracias a familiares, amigos o colegas; un 9,6% fue contactado directamente por la empresa y, en igual porcentaje, por un headhunter (lo que, como veremos, supone un importante peso del capital social); un 11% ingresó en respuesta a un aviso clasificado y la misma cantidad, a través de la Universidad (por una pasantía o la bolsa de trabajo). Finalmente, un 16,6% entró a través del programa de jóvenes profesionales y el 10,2% restante por otros medios diversos.

13- Sobre la gestión de managers de alto potencial, véanse Bournois y Roussillon (1998), y Falcoz (2001).

14- Por ejemplo: “Transmite serenidad al grupo”, “Evita discusiones estériles”, “Induce a la reflexión”, “Ayuda a sus compañeros a encontrar coincidencias y a canalizar adecuadamente las discrepancias”, “Escucha con atención, sin interrumpir al interlocutor”, “Se expresa sin inhibiciones y con firmeza”, “Los demás respetan sus opiniones” o “Su razonamiento es sistemático y lógico”. Por el contrario, aquel que “Es indeciso”, “Demuestra temor”, “Actúa impulsivamente: se dispersa, se paraliza, se queda callado”, “Habla más de lo que escucha”, “Se inhibe”, “Habla en voz muy baja”, “No defiende sus opiniones”, “Cuando habla, los demás no lo escuchan” o “Interrumpe a los demás con frecuencia” es evaluado negativamente como alguien que no tiene la capacidad innata de liderar.

15- Sin embargo, las compañías asignan una importancia diferente a estos tipos de evaluación a la hora de asignar la nota final: la compañía de consumo masivo, por ejemplo, asigna un 50% a cada uno; la eléctrica un 80% a los objetivos hard y un 20% a las competencias soft, y la telefónica solo evalúa el cumplimiento de objetivos (es la única firma estudiada que no considera las competencias de sus cuadros directivos).

16- En su trabajo clásico de 1991, Boltanski y Thévenot proponen diferentes modelos de justicia o cités. En “la ciudad de la opinión”, la grandeza, el valor de una persona, depende de la reputación que le asignan los otros.

17- El 86,3% de los managers de este estudio recibe una remuneración adicional (el bono), que varía de acuerdo con los resultados corporativos o individuales obtenidos.

2

En carrera: competir en una estructura piramidal

Llegar a un puesto directivo en una gran empresa es el resultado de transitar con éxito una carrera que se despliega en un marco de fuerte competencia: a medida que se escala en el rango, las posiciones son menos abundantes. Las formas que adquiere esta disputa nos muestran las reglas explícitas e implícitas que se imponen a quienes aspiran a ocupar un puesto de mando, al tiempo que revelan el arduo trabajo que implica llegar a la cima.

La trama discursiva que justifica la contienda hace del mérito un principio de legitimación: dado que las máximas posiciones son escasas y que, en teoría, cualquiera podría ocupar los peldaños superiores, obtener esos cargos es objeto de una disputa que busca confirmar la excelencia personal. Al igual que en la mayoría de las instituciones modernas, quien confirme ser el mejor se vuelve merecedor de un puesto. Se trata de construir “desigualdades justas” (Dubet, 2004).

En este capítulo describo la trama competitiva que atraviesan quienes intentan ocupar un lugar en la cima de las grandes corporaciones. Expongo algunos rasgos del modelo hegemónico de carrera directiva que organiza los desiguales modos de éxito y fracaso profesional. En una estructura piramidal que se vuelve más coactiva conforme aumenta el rango, el ritmo del ascenso, las edades propicias para cada fase de la carrera o la cuestión de género son las exigencias para estar “en carrera”, a la vez que dan cuenta de la singular “gramática del fracaso” que recae sobre quienes no logran responder a ellas.

“LA PIRÁMIDE ES MUY EGOÍSTA: ARRANCAN MIL Y LLEGAN CINCO O SEIS”

A medida que se escala en rango jerárquico, la lucha por el puesto se agudiza. La expectativa de ascenso y promoción que define el éxito profesional choca con las oportunidades decrecientes que ofrecen las organizaciones (Thomas, 1983). Se trata, en efecto, de una pirámide, como la definen los nativos: “Vos no podés tener a todos profesionales top, porque es una pirámide esto”.

Como reconoce un director de la firma constructora “la pirámide es muy egoísta: arrancan mil y llegan cinco o seis” (Oscar Rolón, 59 años). Los managers de las ocho empresas son muy enfáticos a la hora de referirse a la trama competitiva que caracteriza su vida profesional cotidiana.

El nivel de competencia es altísimo. Cuanto más subís, más gente quiere estar en tu posición. Tiene que ver con beneficios, con reconocimiento, con poder; tiene que ver con un millón de cosas (Marcos Lombardi, 33 años).

Es parte de las reglas del juego. Mientras más subís, más competencia [tenés]. Más abajo hay solidaridad, hay compañerismo, pero llega un punto, ¿viste?, más arriba, [en el] que la competencia empieza a ser un poco más dura (Agustín Oria, 29 años).

Sin embargo, la competencia no culmina al momento de alcanzar una posición de management: no se trata solo de llegar, sino de mantenerse. Los lugares son precarios, no se adquieren definitivamente, el estatuto no se asegura en el largo plazo. Esta inseguridad se explica, en parte, por lo que Sennett (2000: 84) llama “la inestabilidad propia de organizaciones flexibles”. En un escenario productivo global de alto dinamismo, las corporaciones han flexibilizado sus estructuras y readaptado sus estrategias de gestión. (1) A contramano de la “promesa de carrera” (Bouffartigue, 2001b) que ofrecía la administración fordista, en la actualidad las carreras directivas se desarrollan en un marco más incierto, donde las trayectorias son más flexibles y las posiciones más inestables. (2) La literatura local muestra que las empresas argentinas no escapan a estos procesos globales, mucho menos las de capital extranjero. (3)

Este escenario de inestabilidad se refuerza en el caso argentino, dado que no existe una trama legal que defina el estatuto de manager y reglamente su función. A diferencia de países que sí estipulan disposiciones legales y contractuales, los managers locales no se encuadran en ninguna reglamentación específica. (4) Aquí, las categorías que distinguen a los empleados jerárquicos obedecen más a una clasificación interna que a la referencia a un grupo o categoría social (Boltanski, 1982): son las propias empresas las que organizan y regulan su cuerpo dirigente. Así se conforma una profesión y un tipo de carrera más volátil y permeable a los virtuales cambios que la dirección de las firmas pueda estipular. Las grandes corporaciones encuentran bastante espacio para funcionar de acuerdo con las reglas que definen las casas matrices o los directorios locales. Por eso, mientras que en ciertos países las condiciones de acceso y permanencia en la elite directiva están aseguradas, bajo ciertos preceptos, en Argentina la mayor liberalización acrecienta la competencia y la inseguridad.

Afianzar la posición requiere, entonces, un trabajo permanente. Como señala una gerenta de la cadena de supermercados:

Es muy competitivo. No es que ya fue exitosa mi carrera. Mi carrera tiene que seguir siéndolo, tengo que seguir demostrando que el proyecto sirve y que el formato funciona. El entorno es muy competitivo, hay mucha gente preparada, cualquiera puede ocupar mi posición. Y siento que no te podés dormir, siento que tenés que seguir estando atenta a lo que pasa, sobre todo en tu entorno. Es difícil. Es muy exigente. No podés descansar. Yo siento que no podés descansar. Y esto de no poder dormir es en serio: anoche soñé y todo [ríe]. ¿Entendés? (Cristina Serrano, 41 años).

Uno de los directores de la firma de servicios financieros sostiene que “esto se maneja por resultados; entonces, no es que vos estás, ya llegaste y te quedaste tranquilo […]. Hay que seguir creciendo”. Por eso, haber alcanzado un alto puesto no le brinda tranquilidad: su seguridad depende de “mantener el negocio, seguir creciendo, no te podés quedar” (Rafael Hanglin, 46 años).

EL RITMO DE UNA CARRERA EXITOSA

No quedarse, avanzar, imponerse frente a los pares exige superar ciertas pruebas. Una de ellas es ajustarse al career timetable [esquema de carrera] que marca un patrón etario y un ritmo de ascenso (Roth, 1968).

En líneas generales, la norma tácita estipula que el ritmo de carrera ideal es aquel que permite avanzar posiciones en esquemas temporales no muy prolongados: entre dos y tres años por posición, para los jóvenes managers, y períodos algo más extensos una vez que se alcanzan los puestos gerenciales y directivos más altos. Los managers exitosos no perviven mucho tiempo en un mismo cargo. (5)

Como señala un gerente de la cadena de supermercados, el ritmo de su trayectoria profesional –el hecho de que cambiara de posiciones y nunca estuviera en un mismo puesto más de tres años– es un indicio de que está bien considerado en su empresa.

Desde que ingresé fui rotando por distintas gerencias y ahora, en este último cambio, me ascendieron de nuevo, con muchos proyectos y desafíos. Entonces, creo que siguen apostando por mí y me dan alternativas… nunca estuve en una posición más de tres años (Javier Moccia, 37 años).

Ajustarse al ritmo ideal permite juzgar positivamente el propio desarrollo profesional: dado que los movimientos siguen la norma, resulta evidente que la compañía “apuesta” por uno. Normalizar la dimensión temporal es una forma de lidiar con la incertidumbre que caracteriza esta profesión: si bien los posibles ascensos, rotaciones, cambios de área no se conocen con certeza, observar la regla temporal permite seguir en carrera. Por el contrario, no recorrer la senda esperable en los plazos indicados enciende la alarma: el riesgo del fin del ascenso.

El gerente que habla a continuación expresa cierta preocupación: ha permanecido tres años en su puesto y estima que ya está en condiciones de seguir avanzando. No envejecer en una posición debe observarse con atención: el fin de la circulación muestra que el camino hacia la cima se detuvo.

En los próximos doce meses yo tengo que tener un cambio, eso lo tengo claro. Han pasado tres años en la posición que estoy y no quiero estar más tiempo haciendo exactamente lo mismo. Necesito un cambio. Ya pasaron tres años, ya armé al equipo de trabajo, todo anda en “piloto automático”, tengo a ejecutivos formados, tengo potenciales reemplazos, las cosas están dadas para que yo pueda cambiar (Alfredo Ritter, 38 años).

La “necesidad de cambio” generalmente se plantea como una cuestión personal, como el deseo de autosuperación propio de quien emprende una carrera directiva y desea llegar a la cúspide. Los manuales de competencias hacen referencia a esta cualidad innata que los managers exitosos parecen hacer suya: “Yo cambio de lugar porque yo quiero. En realidad… yo puedo seguir en este puesto cien años. Yo soy el que me cambio más que otra cosa. A mí me gustan los cambios” (Enrique Acosta, 32 años). Sin embargo, la línea que separa el deseo individual de la constricción organizacional es difusa. Una trayectoria exitosa se asocia al movimiento, a la velocidad, al dinamismo. Por el contrario, el fin de la circulación entraña el fin de la valorización. En lo que Sennett llama la “cultura moderna del riesgo”, el inmovilismo es la principal fuente de inseguridad: “Quedarse quieto equivale a quedar fuera del juego” (Sennett, 2000: 91). No progresar no solo implica quedar varado en la estructura organizacional; sobre todo, condiciona la posibilidad de continuar avanzando luego: “envejecer” en el puesto es uno de los principales riesgos de la profesión managerial.

Volverse “empresario de sí mismo” (Castel, 2003) requiere, entonces, administrar el ritmo de la escalada. Así lo resume un joven manager de una de las firmas industriales más tradicionales:

La gente con cierta tendencia al inmovilismo, que por momentos puede ser mi caso, termina quedándose mucho tiempo en las mismas posiciones, en el mismo lugar. En definitiva, una parte muy importante del desarrollo pasa por la actitud que debe tener la persona para desarrollarse, no inmovilizarse, no quedarse esperando que ocurran las oportunidades, sino ser muy proactivo (Patricio Ronda, 34 años).

Al igual que observa Paugam (2000) en su análisis sobre una importante empresa de informática francesa, la mayor parte de los managers ha interiorizado el esquema de movilidad que predomina y considera que es su responsabilidad buscar mejores oportunidades de carrera y de desarrollo personal. Vigilar el propio trayecto supone ser capaz de “ver el techo”, el momento en que el ascenso se detiene, lo cual puede manifestarse tanto en la permanencia prolongada en un puesto como en el hecho de realizar trabajos rutinarios, carentes de desafíos, que muestran que la empresa “dejó de apostar” por uno: “Cuando ya me cansaba o cuando ya estaba aburrido del trabajo o ya lo conocía mucho, trataba de rotar, no quedarme” (Máximo Blau, 32 años).

Como ya dijimos, hay que estar atento: la propuesta de un nuevo proyecto, el pase a otra área o la expatriación, por ejemplo, pueden ser signos de desarrollo y promoción o, por el contrario, una forma de cooling out, de apartarse de la línea ascendente (Thomas, 1983). Así es como muchas veces las empresas resuelven los problemas de control inherentes a la categoría de manager, donde a pesar de que la perspectiva de progreso no siempre pueda ser satisfecha, debe primar el compromiso y la motivación de los cuadros: al ofrecer un movimiento lateral se mantiene la promesa de carrera y se garantiza la continuidad del compromiso con el trabajo. Quizás por eso una gerenta de la firma telefónica plantea que su objetivo es el crecimiento profesional, los desafíos permanentes para no estancarse: “Yo tengo muy claro cuál es mi norte: cuando yo ya veo que me estoy estancando, que me estoy mediocrizando, que ya el desafío es medio… me corro. Mi termómetro tiene que ver con esto” (Verónica Torres, 32 años).

El director de Recursos Humanos de una de las firmas industriales reconoce las desiguales posibilidades de ofrecer carreras “veloces” a todos los jóvenes que ingresan. Quienes ven transcurrir su desarrollo profesional “lentamente” expresan preocupación por la temporalidad de su carrera: “Hace unos años ha ingresado una camada de chicos jóvenes, que en algunos casos han ido creciendo, se les han presentado oportunidades, y otros, que estaban en su misma condición, dicen: ‘A mí se me está pasando el tiempo’” (Álvaro Fonte, 37 años). Que “se pase el tiempo” no solo implica advertir que la propia carrera transcurre de manera más lenta que la del resto sino, sobre todo, perder el ritmo que permite llegar a los niveles más altos de la jerarquía. Como veremos, el ritmo de la carrera se corresponde con un criterio de edad: la mengua de la velocidad trae el desacople con la pauta generacional.

Por eso, la exigencia de velocidad condiciona negativamente la sensación de estabilidad que emana de mantenerse en un puesto. Lejos de concebirse como la recompensa que trae la posición, la tranquilidad, la permanencia y la quietud se asocian más bien al temor de quedar descalificado: “Me cuesta mucho el disfrute, me cuesta muchísimo disfrutar, decir: ‘Llegué, conseguí esto, bueno, vivamos un poco más tranquila’, como que siempre quiero algo más” (Lucrecia Oster, 36 años). Como lo expresa esta directora de la firma automotriz, la lucha por el éxito no se detiene aun habiendo alcanzado un puesto directivo, último peldaño de la jerarquía managerial. La sensación de movimiento propia de una carrera exitosa debe percibirse siempre; lo contrario, enciende la alerta sobre el posible stop.

Ahora bien, si la exigencia de velocidad encierra ansiedad y temor, es asimismo fuente de valoración y estima personal. Esta misma directora cuenta con orgullo que los test que le hicieron en la empresa muestran su gusto por los desafíos, la ausencia de temor al cambio, el deseo de emprender cosas nuevas. Todas ellas competencias que conforman la gramática que evalúa a los directivos: la proactividad, el compromiso, la energía, la iniciativa y el autodesarrollo son dimensiones vinculadas con la idea de dinamismo que debe caracterizar a los managers.

LA CLAVE GENERACIONAL: “SI A LOS 40 NO DESPEGUÉ…”

El ritmo de la carrera incluye una arista cronológica. El ascenso a un nivel superior está asociado a un criterio etario, del mismo modo que pasar cierta edad comienza a condicionar no solo la posibilidad de ascender, sino la propia permanencia en el puesto. Al igual que la velocidad de la trayectoria –cambiar cada dos o tres años de puesto– es leída como un signo de éxito, seguir la clave generacional es, también, un indicador del desarrollo “normal” de la carrera.

Entre los managers argentinos parece prevalecer cierto consenso: el primer cargo jerárquico debe lograrse antes de los 30 años. Los especialistas en recursos humanos y los textos de divulgación managerial afirman, en el mismo sentido, que la treintena debe encontrar a los managers exitosos posicionados en un cargo gerencial. Este imperativo se condice con los datos que recabé: la mitad de los managers obtuvo su primer nombramiento antes de los 25 años –sobre todo, en las firmas más dinámicas– y más de dos tercios antes de los 27. Aunque en las más tradicionales los managers acceden al rango gerencial casi a los 30 años, ninguno de los entrevistados alcanzó el primer cargo jerárquico después de los 33. Esto parece concordar con las conclusiones que obtienen Burt y otros (2000) en su estudio comparativo entre Francia y Estados Unidos: la edad de la promoción incide en las chances de éxito.

Si bien la pauta etaria varía según las empresas, el management de vanguardia hegemoniza los sentidos de lo deseable. Es por ello que los jóvenes managers de las firmas más tradicionales (donde el ritmo de carrera es considerado “más lento”) sienten cierta impaciencia por obtener un cargo gerencial, el primer status passage [pasaje de estatuto] de envergadura. La demora de esta primera designación (que estos jóvenes interpretan como tal según la norma que predomina en las empresas de vanguardia, más allá de lo que se considere “normal” en su propia firma) no solo los hace percibir negativamente su desarrollo profesional en comparación con amigos y colegas de otras compañías; supone además que, ante un eventual cambio de empresa, la categoría gerencial que no fue alcanzada a tiempo no sea jamás lograda: se pasó la edad.

Si idealmente el puesto gerencial debe alcanzarse antes de los 30 años, el momento de escalar al nivel directivo debe suceder antes de los 40: “Yo me había puesto un tiempo para dar un salto grande hacia arriba, o visualizar que ese salto estaba al alcance de la mano. Sabía que si a los 35, 40 no daba el salto, iba a ser cada vez más difícil” (Nicolás Jones, 58 años).

Bajo parámetros similares, un joven gerente de la cadena de supermercados y una gerente senior de la firma de consumo masivo evalúan una trayectoria exitosa en relación con el “momento del despegue” que supone acceder a la posición de director.

Yo hoy tengo 30 años, mi idea de acá a los 40 es intentar crecer en una empresa de este tipo, en una multinacional. Entre los 30 y 40 es el momento que yo tengo para despegar, el crecimiento exponencial se da cerca de los 40 años. Ahora, si a los 40 no despegué… entre los 40 y los 50 seguro que no voy a despegar, seguro. El día que cumpla 40 años y mire para atrás, lo que no logré crecer en esa década… ya después la curva de crecimiento se plancha (Damián Petres, 31 años).

Por su parte, la gerenta explica que su nivel jerárquico –una gerencia senior– es aquel en el cual existe mayor disparidad etaria: son varios los que, aunque llegan a esta etapa –previa al nombramiento directivo–, luego no acceden al último peldaño. Si entre aquellos que comparten su nivel se conforma el grupo de quienes aguardan ser nombrados directores, sus integrantes saben que, pasada cierta edad, no estarán dentro de los candidatos elegibles.

Llegar al nivel donde estoy yo a esta edad es ser joven. La gente se puede quedar en este nivel varios años, se pueden quedar por expertise, porque tal vez por potencial no vayan a seguir creciendo; entonces, este es el grupo donde tenés más disparidades de edad. Yo tengo 35 años y hay gente que tiene 50, pero es raro que si todavía tenés 45, 50 años en este nivel, después sigas creciendo, es como que hay dos velocidades de carrera distintas (Romina Prandi, 35 años).

La curva que encauza una trayectoria de éxito exige una inversión importante durante los primeros diez o quince años de profesión. Ese es el momento en el cual los managers realizan sus mayores apuestas en términos de tiempo, motivación y compromiso. Es un período donde, como ellos mismos dicen, la dedicación al trabajo debe ser completa y, por ende, las cuestiones personales y familiares que pudieran interferir en la carrera deben pasar a un segundo plano. La apuesta es a todo o nada: una vez abandonado el ritmo normal de la pendiente, la velocidad del éxito ya no es la misma, y tampoco las posibilidades de llegar al máximo nivel.

Esto nos lleva a otro sentido de la cuestión generacional: el lugar de los “viejos” en la carrera managerial. Si una primera definición de “viejo” refiere a quien –más allá de la edad– ha permanecido largamente en su posición –quien “envejeció en el puesto” sin seguir el compás del éxito–, también lo es el que, superando determinados rangos de edad –50, 60 años–, ha llegado a un puesto gerencial –no directivo– y se eterniza en él.

Sobre esto, cabe observar que las compañías tienen composiciones etarias diversas: en las multinacionales más dinámicas, el promedio de edad de los managers es menor que en las firmas que definí como más tradicionales. Por dar un ejemplo, el promedio de edad del directorio de la firma de consumo masivo ronda los 40 años (el presidente tiene menos de 50), mientras que en la empresa constructora el top management está más cerca de los 50-60 años. Ahora bien, incluso en estos casos, la edad funciona como un condicionante: con excepción de quienes llegaron al directorio de la compañía –que de algún modo ven resguardada su permanencia en el alto nivel–, (6) los managers que ocupan las posiciones gerenciales exhiben cierta preocupación por su continuidad en el puesto.

En el fragmento que sigue, un gerente de la firma eléctrica expresa bien las impresiones de quienes, cerca de los 50 años de edad, temen por la estabilidad de su posición, incluso en las firmas más tradicionales. En su caso, si, por un lado, su edad le muestra que difícilmente acceda al nivel directivo, por otro, tras haber permanecido varios años en su posición, sabe que las nuevas generaciones están preparadas para subir de rango. En este marco, su perspectiva laboral se dirime entre la disyuntiva de ser “muy joven para retirarse y no tener pretensiones”, como él mismo señala, y, al mismo tiempo, ser viejo para empezar de nuevo, por ejemplo en consultoría. (7) Ahora bien, siendo su empresa una firma donde es raro que se despida a un manager, su temor principal no es el empleo sino el desclasamiento: la pérdida del rango.

Yo soy muy joven para retirarme y para no tener pretensiones y muy viejo para empezar de nuevo. Tengo trece años de vida activa por delante, es una barbaridad para suponer retirarme, pero es tarde para empezar de nuevo en algo que sea diferente a lo que hago desde toda la vida. Cuando digo “algo absolutamente diferente” uno siempre piensa en la consultoría, pero pasa que tampoco hay demasiado campo y hay mucha competencia, porque es el camino obligado de todos los que se retiran de la actividad en las empresas. Entonces: signos de interrogación. No estoy atravesando una época demasiado buena. Yo no percibo incertidumbre sobre mi estabilidad laboral, pero sí incertidumbre porque no tengo la menor idea de qué puede pasar en los años futuros (Francisco Bardez, 53 años).

Si bien este gerente pertenece a una de las firmas industriales donde las edades de los managers son más elevadas y la concepción de Recursos Humanos es más tradicional (es decir, no predomina la concepción actual que promueve carreras dinámicas, juveniles, móviles), la incertidumbre existe de todos modos. El discurso hegemónico del management moderno se filtra incluso en aquellos ámbitos profesionales aparentemente más tradicionales y, por ende, resguardados de las pautas más flexibles.

Otro gerente de 54 años de la misma firma evalúa sus posibilidades de permanecer en el cargo gerencial que ocupa desde hace doce años. Explica que, dado que en la actualidad las grandes empresas tienden a preferir dirigentes de menor edad, su estabilidad se ve comprometida. En su caso, el último grupo de accionistas que tomó la conducción de la firma, además de haber renovado buena parte del plantel directivo e incorporado “gente de su riñón”, parece privilegiar la elección de personas más jóvenes para ocupar las posiciones jerárquicas. La juventud de los nuevos cuadros lo lleva a considerar su propia situación etaria e inquietarse por su permanencia en el cargo. Si bien, como él mismo afirma, luchó para ser gerente y ahora desea la estabilidad que el estatuto alcanzado debería proporcionarle, las condiciones de carrera que comienzan a imperar en su empresa colisionan con la idea de estabilidad.

Estas empresas son bastante complicadas para la gente que supera ciertas edades. El presidente de esta empresa debe tener… digamos, todos los altos cargos políticos o que representan directamente a los accionistas son gente más joven que yo. Yo ya hace unos doce años que soy gerente en esta empresa. Yo luché hasta acá y ahora lo que quiero es estabilidad [ríe]. No sé si podré, pero quiero permanecer. Ya el nivel de director… bastante me cuesta mantenerme. Y lo que trato de darles, a través de resultados, es una cierta estabilidad (Mario Mauer, 54 años).

¿Por qué la gente que supera ciertas edades tiene mayores dificultades para acceder o permanecer en la carrera directiva? El rejuvenecimiento del management obedece a una tendencia mundial, que en Argentina, se plasmó en los años noventa, en gran medida posibilitada por la sanción de un conjunto de normativas que favorecían la contratación flexible de jóvenes menos costosos y facilitaba la desvinculación de los mayores. (8) En esa época, el discurso dominante sobre la necesidad de modernizar las relaciones productivas y las formas de gestión del trabajo exigía nuevas competencias y habilidades, lo cual suponía la reconversión del personal (Novick, 2000). Ahora bien, los programas de “reciclaje” de los empleados activos son operaciones costosas que se resuelven mucho más fácilmente contratando jóvenes recién egresados y capacitados con las últimas tendencias.

El “viejo ejecutivo” aparece como una figura desacreditada (9) frente a un tipo ideal de manager joven que concentra las cualidades positivas que enumeran los manuales de competencias: el dinamismo, el gusto por el riesgo, la capacidad de pensar más allá de los límites, la flexibilidad, etc. Como dice Sennett (2006: 84), “la organización de vanguardia tiende a considerar estancados, lentos y con energía menguante a los empleados de mayor edad”. En suma, la edad es un elemento negativo para el desarrollo de la carrera ejecutiva: “No te consideran o te consideran mucho menos. Si tenés alguien de 35 años para socio o alguien de 45, y los dos están en igualdad de condiciones, queda el de 35. ¿Por qué? No sé, ¡qué sé yo!” (Ramiro Gerber, 34 años).

Ya hemos visto que el propio proceso de movimiento y recambio interno es considerado un factor organizacional positivo. Trabajar en una empresa dinámica que ofrece posibilidades permanentes de progreso es un elemento que genera la motivación y el compromiso de los managers. Es, en suma, un factor que favorece la integración, que la gramática managerial señala de manera explícita. Se presupone que son las expectativas de crecer, de ascender en la escala jerárquica, las que llevan a los jóvenes a desear autosuperarse, a producir nuevas ideas que les permitan destacarse y consolidar su carrera directiva. La voluntad de transformación de la gente joven aparece como uno de los motores del crecimiento de las firmas de la “nueva economía”: las empresas que están a la vanguardia del desarrollo productivo y la gestión del trabajo se basan en la innovación constante. En palabras de una de las responsables de Recursos Humanos de una de estas empresas: “Hay veces que a la gente de tantos años de historia le cuesta ser la misma que genere el cambio; entonces, traba el proceso. Y si una empresa como esta, que tiene cien años de historia, no evoluciona y no cambia, te quedaste en el tiempo, se trabó” (Romina Prandi, 35 años).

La presunción de que la gente de mayor edad “llega sin más ganas de cambio” es la justificación que sostiene el acuerdo sobre el valor de los jóvenes. En la firma de producción de bienes de consumo masivo, los altos directivos tienen plena conciencia de la temporalidad de su ciclo en la empresa y de la caducidad de su posición en el relativo corto plazo. Reconocen que, si bien antes era factible jubilarse en la firma, es posible que ellos no lleguen a hacerlo.

Es parte del ciclo, creo que los que estamos en esta compañía sabemos que probablemente no te vas a jubilar acá, posiblemente antes te jubilabas, pero hoy con el ritmo de vida, el ritmo social, el ritmo profesional, probablemente no te jubiles en esta compañía (Ariel Fuchs, 39 años).

En este tipo de firmas, la presión que recae sobre quienes contradicen la clave generacional hace esperar que se retiren “voluntariamente” de la empresa. Si, por un lado, promover gente joven trae nuevas ideas y concepciones de lo que ocurre en el mercado, por otro lado, la permanencia de los “viejos” genera un tapón: la imposibilidad de que ese flujo creativo siga su curso. Se construye así una gramática sobre el valor de las personas, el rol que ocupan y la estima de su aporte profesional que nos permite comprender decisiones y comportamientos que se leen en términos individuales.

Las personas no se lo bancan porque, de alguna manera, a medida que una persona está en un mismo nivel empieza a haber una presión… se genera como un “tapón”. Y después porque también “escoba nueva barre bien [mejor]”, el promover gente trae nuevas ideas, nuevas generaciones que entienden quizás algo de lo que está pasando en el mercado, que otras personas no entendieron. Entonces se genera como una cosa de falta de sintonía con las nuevas generaciones, con tus nuevos compañeros, porque todo va renovándose y vos no, y la gente va buscando otros lugares (Gastón Bravo, 33 años).

Es el hecho de no soportar la presión del recambio generacional lo que parece agrupar el conjunto de argumentos que se esgrimen para justificar el abandono de la firma y la búsqueda de nuevas alternativas por parte de los “viejos”. (Volveremos más adelante sobre esto.)

LA DIVISIÓN SEXUAL DEL TRABAJO DE MANDO

La cuestión de género es otra de las dimensiones que interviene en la competencia por escalar en la jerarquía: mientras que en la base de la pirámide la distribución de hombres y mujeres es equitativa, al subir en rango vemos que solo los varones conquistan la cima. Ahora bien, este hecho, que resulta por demás evidente, confronta con el discurso organizacional que presenta la carrera managerial como una arena neutra en cuanto al género. En efecto, al examinar los procedimientos de Recursos Humanos, los manuales de competencias o los mecanismos de evaluación, por mencionar algunos ejemplos, parecía incuestionable que el acceso a la cima de jerarquía era igualitario para hombres y mujeres. Y, sin embargo, la exigua presencia femenina en cargos directivos indica que, en el camino al top management, la cuestión de género es un factor determinante. La carrera directiva es, por cierto, una profesión sexualmente reglada.

¿A qué se debe esta desproporción? ¿Qué elementos específicos intervienen en la competencia femenina a la hora de subir de rango? Aunque en la mayoría de los países occidentales las mujeres aumentaron su participación en puestos calificados y de jerarquía, el acceso a las esferas superiores continúa siendo minoritario: a medida que se sube en el escalafón, la presencia femenina disminuye drásticamente (Laufer, 2005). La posibilidad de llevar adelante una carrera exitosa está atravesada por lo que los especialistas llaman el “ceiling glass” [techo de vidrio]. Esta metáfora alude a los diversos mecanismos –según los países, las empresas o las ramas de la industria– que confluyen en la exclusión femenina de los niveles superiores de la jerarquía. Si existe un techo, un freno para su acceso a la dirección de las empresas, este es, no obstante, “de vidrio”, es decir, informal, transparente, lo cual refuerza el carácter elusivo de la dimensión sexual en la carrera ya que, formalmente, todos tienen iguales chances de éxito.

La “desigualdad persistente” (Tilly, [1998] 2000) no se explica con argumentos meritocráticos asociados al desempeño laboral o a la posesión de diplomas. El bloqueo de las mujeres no se sostiene en el requerimiento de competencias profesionales o de una expertise específica, sino en un espacio organizacional que trama una serie de exigencias y formas de competencia que atentan contra el progreso femenino. Una estructura de género subyacente (Davies, 1996) define las características de este tipo de trabajo y de carrera organizacional. Un conjunto de reglas que se presentan como neutras son, en realidad, construcciones morales y normativas que se asientan sobre la base de modelos masculinos.

Las ocho empresas que estudié tienen diferentes proporciones de mujeres en los cargos de management. En aquellas ligadas a la industria pesada –la automotriz, la eléctrica, la constructora– tienen una presencia considerablemente menor. Como ellas mismas dicen, el tipo de industria no resulta atractivo para el género. En cambio, las compañías ligadas a los servicios, al consumo masivo o a la telefonía poseen mayor cantidad de mujeres.

Ahora bien, si es cierto que los organigramas evidencian la desigual proporción, no lo es menos que incluso en las firmas más “feminizadas” el techo de vidrio está presente al escalar a las posiciones directivas. Aun cuando las mujeres asuman roles de management, se trata empero solo de cargos gerenciales: son muy pocas las directoras. Los escasos puestos del escalafón que representan la definición nativa de éxito están reservados a los hombres (Roth, 1968). (10)

Por otra parte, la mayoría de las mujeres que asumen cargos jerárquicos pertenecen a los departamentos de Recursos Humanos u otras áreas “soft”, como ellas mismas las llaman, donde afirman que existe una menor exposición política. Ninguna de las directoras encabeza las áreas de finanzas o planificación, por ejemplo. Tal como lo expresa una gerenta: “Es una empresa muy machista. Igual, como yo estoy en Recursos Humanos, no es que les estoy disputando el conocimiento; al contrario, ellos vienen a pedir algún tipo de asesoramiento o algún tipo de contención” (Paula Castro, 38 años).

Esto parece ir en consonancia con estudios que resaltan las dificultades que tienen las mujeres para avanzar en el seno de una cultura organizacional donde los hombres disponen, rivalizan y negocian, mientras que las mujeres se ocupan de hacer sugerencias y cooperar (Winch y Schneider, 1993). Como reconoce una directora, la única que integra el comité ejecutivo en su firma: “Creo que hasta al propio presidente le cuesta más retarme a mí que a los otros” (Lucrecia Oster, 36 años).

Entre una vida familiar pobre y dar un paso al costado

Ya vimos que el modelo de carrera directiva exitosa supone una fuerte inversión personal –en términos de tiempo, energía, compromiso– a fin de alcanzar los puestos directivos antes de los 40 años. La velocidad y el ritmo de carrera que se logran en los primeros diez o quince años de profesión parecen determinar las posibilidades futuras de llegar a los escalones más altos de la jerarquía. Ahora bien, esta etapa profesional de máxima exigencia concuerda con el momento de formar una familia. Específicamente, en el caso de las mujeres, converge con el ciclo de gestación que se da, mayormente, entre los 25 y los 40 años.

La mayor parte de las directivas casadas ven el momento del establecimiento en pareja y, sobre todo, el del nacimiento de los hijos como un turning point [punto de inflexión] que las obliga a decidir en qué nuevo marco concebir su carrera. (11) Muchas afirman que la llegada de los hijos redimensionó el espacio que la profesión ocupaba en sus vidas. El deseo de ascender en la escala jerárquica parece verse compensado por la necesidad de repartir los tiempos con la vida familiar y el cuidado de los hijos.

Cuando me casé, la energía empezó a estar repartida. Y después tuve dos chiquitos. Por eso también deja de ser tan importante una carrera meteórica, porque eso también tiene su precio en tu vida personal (Paula Castro, 38 años).

Fui madre hace poco, así que no estoy en un momento de mi vida donde quiero crecer, crecer, crecer. Pude crecer, se fueron dando las cosas, por suerte y gracias a Dios, y me encanta lo que hago, pero no es que tenga una ambición de que quiera ser directora de la compañía en este momento (Ema Linares, 35 años).

Para los hombres la situación es diferente. Como veremos en el próximo capítulo, ellos consolidan su éxito profesional sobre la base de una dinámica familiar que la mayoría de las veces incluye esposas que trabajan en el hogar o fuera de casa pero a tiempo parcial. Esto les permite desentenderse del funcionamiento de la esfera doméstica y asumir un fuerte compromiso con la empresa. Como ellos mismos reconocen: “Para crecer se necesita mucho empeño y eso generalmente va en desmedro de la vida personal y familiar, por suerte mi mujer me banca” (Roberto Giardini, 36 años).

Para ellas, los términos que enfrentan al momento de formar una familia parecen oponer una carrera exitosa a la decadencia de la vida familiar, como señala la gerenta que se cita a continuación.

Llega un punto de la carrera donde, para que una mujer llegue, no tiene que tener familia o, si la tiene, no darle bola. Llegar alto implica ser poor life [vida pobre]. ¿Sabés cuántos divorcios hay en los niveles ejecutivos? Porque esto cada vez te absorbe más, más y más, eso no me interesa. Si para tener un puesto alto tengo que… yo veo a mi jefe, que está absorbido por la responsabilidad de su puesto, yo la verdad que no le envidio el puesto, se puede quedar tranquilo que yo no se lo voy a querer sacar (Paula Castro, 38 años).

La percepción generalizada de las mujeres que se orientaron a consolidar una carrera directiva las asocia al descuido de la familia. El solo hecho de ascender en la línea jerárquica las marca como sospechosas de abandonar el cuidado del hogar, frente a lo cual es necesario reforzar la propia identidad de madre trabajadora e, incluso, revertir el estigma criticando a sus congéneres por no permitirse asumir el desafío que implica la carrera managerial.

Yo no tengo una frustración ni me siento culpable por estar en este momento en la oficina y que mi hija esté en casa. A mí me gusta ser una madre que trabaja y que se desarrolla. No tengo un mambo con eso. Pero siempre está el prejuicio: “Está trabajando. Pobre el marido y a la hija la dejó”. Esos comentarios siempre existen y más si uno va creciendo. Entonces a veces pasa que la mujer misma no se permite… se sienten culpables de estar todo el día afuera (Ema Linares, 35 años).

Si bien reconocen las dificultades que conlleva la carrera directiva siendo mujer, y asumen las oportunidades desiguales que afectan al género, la comprensión se entremezcla con la responsabilización individual por no querer aceptar el desafío. La empatía de género tiene un límite cuando se trata de justificar la propia decisión de haber emprendido una carrera exigente, como en el caso de la directora que se expone a continuación.

Es cierto que no se les da la oportunidad a las mujeres pero tampoco creo que haya muchas mujeres que… creo que llegan a una edad en que dicen: “Prefiero resignar y dedicarme más a mis hijos, a mi familia”, que no lo veo mal, es una elección, pero también eso a lo mejor hace que haya menos mujeres en puestos altos. Aparte de que no se les da la oportunidad: entre un hombre y una mujer, prefieren a un hombre siempre. Pero bueno, por ejemplo, yo llego de la India el domingo y el lunes estoy trabajando. Y hay gente que no lo entiende. O, si me voy de viaje, la mando a mi hija al campo con mi mamá. Hay gente que eso no lo puede hacer, no le gusta. Pero a mí la verdad es que me hace mucho bien. La libertad que me da ganar mi propia plata y tener mi propia vida y no depender. Amo a mi marido, estoy muy bien en el matrimonio, pero nunca podría tener una dependencia de un hombre y sé que estoy donde estoy y donde quiero porque quiero estar no por ninguna otra razón (Lucrecia Oster, 36 años).

La explicación de la menor presencia femenina conjuga una serie de factores que van desde la aceptación de las menores oportunidades efectivas que se les asignan hasta su falta de motivación para emprender el desafío.

Ahora bien, si las restricciones que estoy describiendo conciernen a las mujeres que viven en pareja y se disponen a formar una familia, quienes no siguen este modelo social cargan no obstante con otro conjunto de representaciones negativas que rodean la figura de la mujer soltera (Bourdieu, 1994).

Cuando estaba sola, hice la escalada y, cuando me estancaba, estaba en pareja. No se me dieron las dos cosas al mismo tiempo: escalar y la pareja. Desde afuera, objetivamente, cualquiera podría decir que yo pagué el precio de ser directora y hoy ser soltera. Es muy probable (Claudia Rinaldi, 42 años).

“Pagar el precio” de no tener pareja o hijos suele ser otro de los estigmas que se asocian con las mujeres ejecutivas. Tener una vida pobre, como decía más arriba una gerenta. El hecho de no haber formado una familia o de no tener hijos se explica casi linealmente a partir de haber elegido emprender una carrera exitosa. La opción contraria, tener una vida rica, una familia, hijos, supone dar un “paso al costado”, correrse de la línea de ascenso, abandonar el camino hacia los niveles más altos. Un gerente de la firma de consultoría expone su visión de la dificultad de congeniar la carrera y la familia.

La mayoría da un paso al costado, se quedan dentro del estudio pero haciendo alguna tarea que no tenga que ver con la atención a clientes. Qué sé yo, preparan cursos, se van a un departamento de servicios, a Recursos Humanos. Y otras tienen familia, trabajan las catorce horas, las doce horas, las que sean, y el hijo que lo críe otro y lo ven cuando pueden. El laburo te demanda mucho, es muy difícil dedicarle mucho tiempo a la familia. A una de las dos cosas tenés que restarle tiempo. En general, las mujeres que son socias son solteras. Además, claramente hay menos mujeres, estamos hablando de veinte socios a una. En gerentes es un poco más parejo. Y de las mujeres que hay, la mayoría son solteras, la mayoría (Ramiro Gerber, 33 años).

Según le muestra su propia experiencia, la ecuación es simple: dado que el trabajo demanda mucho tiempo, una de las dos cosas debe resignarse.

Maternidades sospechosas: “Ojo con las embarazadas, nos cuestan muy caro”

Dado que el modelo de carrera directiva tiene un sesgo masculino, las mujeres se ven desfavorecidas. Por un lado, ocuparse de la familia las señala como sospechosas de atender menos comprometidamente su trabajo y, por el otro, los embarazos y las licencias por maternidad las llevan a engorrosos cronogramas de reemplazo y retrasan su promoción. Como expresó un director de Recursos Humanos: “Las mujeres tienen un problema adicional, que es la familia, los hijos” (Diego Arias, 50 años).

La construcción colectiva de las representaciones que rodean este “problema adicional” se traduce, en el caso de la cita a una directora que transcribo a continuación, en el temor a ausentarse del puesto durante la licencia por maternidad.

Yo creo [que] el hecho de ser mujer me exige un doble esfuerzo. Antes, cuando me preguntabas: “¿El último año faltaste por enfermedad?”, [te respondía:] “No falté el último año ni nunca falté por enfermedad”. Soy una persona bastante sana, pero aparte es como que siempre tengo el sentimiento de que tengo que hacer un esfuerzo y que nadie piense que por ser mujer… o sea, estuve embarazada y hasta último momento trabajé, no me tomé los tres meses de licencia, me tomé dos. Ahora quiero tener un segundo hijo y, cuando lo tenga, creo que tampoco me voy a tomar los tres meses. Me voy a tomar menos de lo que me tomé la primera vez. Pero bueno, es también por un tema mío de que no me banco mucho estar en mi casa. No porque sea infeliz en mi casa, soy súper feliz, pero hasta mi marido yo creo que iba a llamar a mi jefe y decirle: “Decile que vuelva a trabajar”. Me pongo medio insoportable, no estoy acostumbrada a estar todo el día en casa, tengo ayuda en casa, tengo a una señora que hace todo el trabajo de la casa, con lo cual estaba con la beba. Estaba bárbara, pero necesitaba que la cabeza funcionara en algo. Tomé clases de inglés, hice cursos, hice cosas durante esos dos meses porque me obsesionaba con cosas que hoy no les doy importancia: si la cortina estaba mal, a la empleada la volvía loca con la comida. No recuerdo un buen momento. Tenía ganas de volver a trabajar. Y, aparte, como que te da mucho miedo que te saquen el lugar… esa inseguridad. Justo antes de irme por licencia por maternidad estábamos con un tema de que había que contratar una determinada cantidad de gente y decían: “Ojo con las embarazadas, nos cuestan muy caro”. Claro, y es como que yo me reía y ellos se reían y me decían: “Perdón, perdón”, pero es como que lo toman siempre mal al tema este de la mujer (Lucrecia Oster, 36 años).

Ser mujer le implica un doble esfuerzo: el de cargar con las desventajas profesionales que se asocian con su condición de género y el de su ocultación. El trabajo desarrollado para “que no se note que se es mujer” es una tarea extra a la labor cotidiana. Y, puesto que se nota más que se es mujer durante la licencia por maternidad, tomar un plazo menor al legalmente estipulado resulta una estrategia válida. Frente al temor que supone ausentarse, dejar el lugar vacío, el disfrute del tiempo para cuidar al recién nacido se opaca. El hábito de la vida vertiginosa que rodea una carrera directiva hace que dos meses de inactividad para el cuidado del bebé comporten monotonía y aburrimiento. Y no por desamor, falta de aprehensión al hogar, al marido o al hijo: simplemente predominan las ganas de volver a trabajar, volver a ocupar el lugar duramente ganado.

A diferencia de este caso, la incertidumbre de dejar el puesto de forma transitoria cobra un matiz distinto en la experiencia de la gerenta que cito a continuación. La llegada de sus hijos implicó el replanteo de sus motivaciones profesionales y la intención de balancear ambos aspectos de su vida, aunque esto le implicara abandonar la “carrera meteórica” a la que se refería antes. Decidida a equilibrar su profesión con la vida familiar, tomó una licencia suplementaria, aunque, no obstante, subsiste cierto temor por dejar el puesto.

Siento que el hecho de tener doce años en la compañía me da un lugar ganado, me da una tranquilidad que [se] conjuga con mi vida personal. Para mis dos embarazos me tomé seis meses de licencia, es decir, que estuve un año sin trabajar. Cuando nació la primera yo tenía nueve años en la empresa, en eso yo estaba tranquila. ¡Ni les convenía echarme! ¡Y si me echaban me hacían un favor, porque me tenían que dar un montón de plata! No me generaba temor… bueno, siempre te da un poquito de: “¡Ay, me voy seis meses!”, pero es como que tenés un espacio ganado… igual hay un poco de temor. Siempre te genera un poco de cosa (Paula Castro, 38 años).

En ambos casos, las diferentes motivaciones de carrera y el desigual rango jerárquico –en el primer caso, se trata de una directora que mantiene sus expectativas de ascenso y en este, de una gerenta que se decidió a poner en pausa su carrera– construyen inseguridades y temores disímiles. Así y todo, la sola manifestación del miedo a dejar libre el puesto es reveladora tanto de la dinámica general de competencia, que impera en las firmas, como del sentido práctico que rodea la maternidad.

En confrontación con modelos de carrera codificados en clave masculina, las mujeres implementan estrategias diversas frente al techo de vidrio que las aleja de la cima de la jerarquía. En ciertos casos la “neutralización del género” (Laufer, 1982) las lleva a invisibilizar los aspectos “femeninos” que contrastan con el modelo masculino. Sobre todo, como señalé, las cuestiones ligadas con la maternidad, el cuidado de los hijos y la enfermedad: nada debe hacer suponer que el hecho de ser mujer implica posibilidades desiguales de asumir la tarea managerial.

“Millones de veces: ‘No contratemos mujeres que después se embarazan’. A eso, ¿sabés cuántas veces lo escuché acá adentro? Cien mil veces. Hay una contra grande. Por eso trato de que nada de lo que yo haga influya… Que sea igual que un hombre” (Lucrecia Oster, 36 años).

En suma, la carrera femenina exitosa parece ser aquella que se adapta al modelo dominante y logra hacer frente a lo que este impone y resolver la dimensión doméstica con servicios mercantilizados (Himmelweit, 2005) y, sobre todo, con el apoyo del cónyuge. (Profundizo esto en el próximo capítulo.)

LA GRAMÁTICA DEL FRACASO: “NO SE GASTAN ECHÁNDOTE, TE FREEZAN”

Hasta aquí vimos algunas exigencias que recaen sobre quienes emprenden una carrera directiva. Ahora bien, ¿qué sucede con aquellas personas que no logran ajustarse a los términos de una carrera exitosa? ¿Cómo gestionan las grandes empresas a quienes no se adaptan a los niveles de performance y excelencia esperados?

Una primera constatación ofrece un principio de respuesta: las grandes empresas argentinas no suelen despedir a sus ejecutivos. Los responsables de Recursos Humanos, pero también managers y empleados, coinciden en que rara vez despiden a un manager. Esto parecería contradecir todo lo que estuvimos planteando: el alto dinamismo de estas posiciones, caracterizadas por una inercia ascendente, se da en un marco piramidal donde los puestos directivos se reducen. ¿Cómo puede ir esto de la mano de que no los despidan? Las palabras de este gerente nos ayudan a comprender:

Lo más natural es que las personas ya sepan si pueden o no estar y en qué grupo estar. Esto es como un partido de fútbol, está el que es “estrella” –que es el que hace los goles–, está el que juega –que forma parte del equipo y ayuda a hacer goles– y están los que miran desde la tribuna porque no son buenos, no tienen la destreza para hacer goles o para estar dentro del equipo. Y eso la persona lo sabe. El que está en la tribuna sabe que él no es el mejor; entonces, decide tomar otro camino (Roberto Giardini, 36 años).

La gramática que ubica a las personas en posiciones valoradas de manera desigual nos permite entender cómo se construye socialmente el fracaso en un espacio donde los managers no suelen ser despedidos sino que se retiran “por voluntad propia” (y reciben a cambio una buena compensación). Al reconstruir esta gramática pude comprobar que los mecanismos de la destitución en las grandes firmas no asumen los mecanismos clásicos –como el despido–, sino que entran en juego formas simbólicas de exclusión. Si el reconocimiento social y la recompensa económica que se asocian con la adquisición de rango jerárquico son factores por los cuales los managers declaran emprender una carrera de éxito, (12) la poca estima en que se tiene a quienes no logran consolidar la norma ascendente explica muchos de los comportamientos en este espacio (Becker y Strauss, 1956).

Hacerlos a un lado parece ser la práctica más habitual para lidiar con quienes se ha decidido excluir del grupo que está en carrera para integrar la elite directiva. Lo que los nativos denominan “el freezer” explica gran parte de la lógica de la destitución en este espacio profesional. “Lo más común no es que desvinculen, no. Los ponen a trabajar en otras áreas, los corren. Una especie de freezer. Estás freezado” (Facundo Ramos, 39 años).

Los entrevistados coinciden en que la principal forma de fracaso en su profesión es que se detenga la carrera ascendente, lo cual no solamente supone perder la posibilidad de alcanzar el rango que se asocia con el éxito sino, además, ver lacerada la autoestima. Un gerente de la firma constructora explica la “metodología” de desvinculación que rige en su empresa, donde, según dice, es más probable que la firma “genere empleados públicos” (13) a que despida a uno de sus ejecutivos.

No es política de la empresa despedir. Es más probable que genere empleados públicos [a] que despida, es probable que te dé una asignación muy poco relevante, que te quite todas las ganas de trabajar. O sea, el lugar que yo ocupo ahora como gerente es un lugar que antes lo ocupaban gerentes que ahora tienen 55, 60 años, que los han bajado o los han pasado a una situación pasiva, les dan proyectos de mucho menor tamaño. Ganan el doble que yo, pero desafío, ninguno, ¿viste? La forma, cuando alguien cae, es ponerlo en el freezer, ponerlo en la heladera, en un lugar de poca exposición, de poca motivación, con pocos desafíos, con poca posibilidad de crecimiento… Y después, según la edad, si el tipo tiene 45 años lo más probable es que renuncie, se vaya, acuerde su desvinculación. Si tuvo un lugar de privilegio, su desvinculación puede ser muy buena plata. Motivan la desvinculación, dándole asignaciones que sabe que no le va[n] a gustar. Un tipo de emprendimiento que lo ponga en un freezer. ¿Cuánto tiempo va a durar? Muy poco. Se vuelve loco, dice: “Renuncio, lo que quieran, pero sáquenme de acá”. Esa es la metodología (Enrique Acosta, 32 años).

El freezer tiene distintas implicancias según la edad y la motivación de quien quedó estancado: posiblemente un ejecutivo que esté cerca de jubilarse acepte la “degradación estatutaria” (Garfinkel, 1956), mientras que uno más joven intente reinsertarse en otra firma. En muchos casos, como dice Lhuilier (2002), la lucha por el lugar se enmascara bajo la forma de un recambio generacional. En ciertas firmas suele ser habitual que los ejecutivos experimentados que ya no ocupan posiciones de top management permanezcan en calidad de consultores internos: perciben altos salarios en cargos honoríficos, pero quedaron al margen de la trama de relaciones que configura el éxito.

En la firma de consultoría el despido tampoco parece ser el mecanismo más usual para prescindir de un empleado. Como explica uno de sus gerentes:

RG: Si en un momento los pibes [silencio] no te quieren más, lo más probable es que no se gasten echándote, si no que te freecen.

FL: ¿Cómo es eso?

RG: Es muy evidente. Pasan uno, dos, tres años y no te ascendieron, es así. A los tres años que no te ascendieron es porque te freezaron. […] Y llega un momento que la gente se cansa y se va. Un año no te ascienden, al otro año de vuelta no te ascienden. Llega un punto que todos los demás que entraron con vos ya te pasaron dos categorías. Entonces te empezás a sentir mal, “todos crecen menos yo” y te terminás yendo (Ramiro Gerber, 34 años).

En este tipo de compañías, puesto que el movimiento ascendente se da por cohorte, la promoción conjunta del grupo etario de referencia vuelve visible el menor desajuste: no ascender es claramente percibido por el resto. La sanción que recae sobre quien no adhiere al principio de movilidad es la mirada del entorno: “Te empezás a sentir mal, ‘todos crecen menos yo’”. La instancia que regula las formas, desigualmente valoradas, de pertenencia al espacio es el reconocimiento de la comunidad –pares, superiores, subordinados–. Las posiciones que componen la estructura interna de la empresa configura una trama simbólica que es leída por las personas que la integran: “Te das cuenta con la cartera de clientes que tiene cada gerente si está creciendo o si está freezado; la cartera de clientes define un poco tu perfil, cómo te ve la compañía” (Ramiro Gerber, 34 años).

Los entrevistados condenan desde una perspectiva moral la metodología del freezer como una “falta de respeto” (Honneth, [2000] 2007). Sobre todo en las empresas más dinámicas, asociadas con procedimientos de vanguardia en recursos humanos y donde se pregona la construcción de un buen clima de trabajo y la responsabilidad corporativa, el freezer representa una opción “despreciable”: “Eso de ver si la gente se cansa, ponerla como gerente de zócalos o subgerente de archivos, esas cosas me parecen despreciables. Las personas la pasan muy mal, sufren” (Santiago Rodríguez, 51 años).

Ahora bien, aunque moralmente cuestionada, esta práctica funciona en todas las empresas. Aun en aquellas más “modernas”, las formas simbólicas de desclasamiento –que asocian la degradación estatutaria con la puesta a un lado de la línea– son habituales.

La construcción social del descrédito que impregna a quienes se desvían de la línea del éxito explica que la autoexclusión sea la forma más refinada de disciplina (Becker, [1963] 1985). La gramática que hace de la imagen social una lógica de regulación funciona tácitamente a partir del momento en que la dimensión pública del desclasamiento se hace carne en un individuo que responde a esta constricción. Como veremos en el próximo capítulo, la apreciación de los otros es un principio ordenador que explica muchas de las lógicas justificativas de este espacio (Boltanski y Thévenot, 1991).

Por supuesto que no todos los que vieron frenada su carrera ascendente abandonan la firma. Hay quienes, aun quedando descalificados para los puestos de mando, aceptan ocupar las posiciones menos valoradas. Los puestos de bajo prestigio o escaso potencial dentro de la carrera organizacional son filled by failures [ocupados por quienes fallaron] (Becker y Strauss, 1956). Como explica un gerente de la empresa de consumo masivo: “Esa gente siempre fue ocupando posiciones menos interesantes. No todas las posiciones son igual de atractivas, no todas te van a permitir destacarte. Entonces, hay posiciones para los que de alguna manera se estancaron” (Gastón Bravo, 33 años).

Una vez que la compañía resuelve el “fin del potencial” de alguien –es decir, el fin de su crecimiento jerárquico–, esta persona debe decidir si acepta los nuevos términos de su permanencia en la empresa. Como señala una responsable de Recursos Humanos, es una cuestión enteramente personal aceptar o no el destino profesional que ofrece la firma.

Cuando uno no está cómodo con el lugar adonde llegó y la compañía le dice: “Ese es el lugar hasta donde llegaste, estás hasta acá y no más que esto, no vas a seguir creciendo verticalmente”, hay gente que te dice: “Fenómeno, lo entiendo, no me hace feliz pensar que no voy a ser gerente, pero la ecuación total me cierra” y otra gente te dice: “Prefiero ir a buscar lugar afuera” (Romina Prandi, 35 años).

Por otra parte, si bien el despido no es la práctica más frecuente, en ocasiones ocurre. En estos casos el estigma parece ser categórico: “El producto se ve fallado si te echan”, me dijo un gerente. (14) En un espacio donde el reconocimiento y la valoración sociales son consustanciales al desarrollo profesional, ser despedido mancilla la estima (Honneth, [1992] 1997). Esto es especialmente importante al momento de reinsertarse: “Si te echan hay un daño y ese producto costaría venderlo en el mercado” (Miguel Delgado, 34 años). El desempleo de un ejecutivo alberga las sospechas sobre los motivos de su desvinculación (¿falta de eficiencia?, ¿falta de compromiso?), posicionándolo en desventaja para buscar un nuevo empleo.

Hay una diferencia entre saltar a una compañía estando en una compañía, que estando fuera de una compañía. Hay una cosa bastante de prejuicio entre todos: es más fácil saltar de una compañía a otra que ir a una compañía por tu cuenta a buscar trabajo. Esta cosa de: “Quedó desempleado. ¿Por qué? ¿Qué pasó?” (Claudia Rinaldi, 42 años).

Buscar trabajo “desde adentro” o “desde afuera” de una empresa no parece ser lo mismo: “Una cosa es buscar porque uno quiere y otra cosa es buscar porque uno necesita. Uno se para distinto y te ven distinto también. La valoración es distinta” (Mario Mauer, 54 años). En virtud del estigma que conlleva el despido, las empresas mismas colaboran con la reubicación de los managers antes de que abandonen el cargo: es lo que las ciencias de gestión llaman “outplacement”. “Siempre nosotros, si estamos pensando en que alguien se vaya, si tenemos buenas relaciones, le decimos: ‘Tomate unos meses para buscar trabajo. La compañía te sigue pagando el sueldo’” (Romina Prandi, 35 años).

Las firmas lidian con la desvinculación de sus cuadros simulando su condición activa en la firma o, incluso, contratando empresas de consultoría que los asisten en su reinserción.

En general, todas las salidas han sido negociadas. Hay un compromiso de la compañía de que las salidas del personal de management, del personal de confianza, tengan una consideración importante. Te dicen “te tenés que ir”, te corren de la línea, pero te dicen: “Tomate todo el tiempo que quieras, yo te sigo pagando el sueldo todos los meses, vos vení, hacé tus contactos, fijate cómo podés conseguir trabajo”. Te pagan una consultora para que te asesore en buscar trabajo y después, cuando te vas, te compensan bien, de forma tal que te vayas con un laburo y que te lleves una compensación, la que te corresponde y a veces más. En ese sentido, la compañía busca el cero conflicto a nivel de egreso del personal (Emilio Gerli, 51 años).

Mantener formalmente el puesto en la empresa, además de permitirles esquivar el estigma del despido, propicia una salida sin conflicto (o con bajo nivel de conflicto) del personal de mando. De este modo, las empresas continúan construyendo la lealtad a la firma y una buena imagen corporativa puertas afuera.

Vimos en este capítulo cómo el modelo hegemónico de carrera directiva encauza las formas que adquiere la disputa por el puesto, a la vez que trama una particular gramática del fracaso. En lo que sigue, avanzo con lo que podría pensarse como el contrapunto de la dinámica de competencia: los procesos de construcción de confianza, afinidades y relaciones como componentes esenciales de una carrera exitosa.

1- Véanse Sainsaulieu ([١٩٨٧] ١٩٩٧); Useem (١٩٩٠); Linhart (١٩٩٤); Mc Govern y otros (١٩٩٨); Veltz (٢٠٠٠); Bernoux (٢٠٠٤), y Durand (٢٠٠٤).

2. Pueden verse el ya clásico trabajo de Osterman (1996) sobre las broken ladders; Gold y Fraser (2002) sobre las dificultades del self-management; los nuevos pactos y transacciones de carrera (Herriot y Pemberton, 1995); la inestabilidad entre los managers del Reino Unido (Worral y otros, 2000); las “carreras sin fronteras” (Defillippi y Arthur, 1994); Pochic (2001a, 2001b) sobre el desclasamiento de los cadres; la compilación de Bouffartigue (2001b), o los trabajos de Dany y Livian (2002), y Karvar y Rouban (2004).

3- Véanse Chudnovsky y López (١٩٩٨); Bisang (١٩٩٨); Walter y Senén González (١٩٩٩), y Bouzas y Chudnovsky (٢٠٠٤).

4- Al igual que ocurre en Reino Unido, a diferencia de países como Italia o Francia (Livian y Burgoyne, 1997; Bournois, 1996), los managers argentinos trabajan fuera de convenio y no tienen sindicatos propios.

5- En consecuencia, la antigüedad en el puesto es baja y la rotación en la empresa es alta: casi la mitad de los entrevistados está en su posición hace dos años o menos y gran parte de ellos (el 80,7%) ocupa el cargo hace cuatro años o menos. Solo cuatro personas, que trabajan en el grupo de empresas que tienen un tipo de carrera más tradicional, ocupan sus cargos hace más de diez años.

6- Me refiero a “resguardada” en términos etarios, lo cual no implica que su puesto no se vea comprometido por otras cuestiones: mala performance, cambios accionarios, política interna, etc.

7- La salida como consultor es una de las opciones que con cierta frecuencia encuentran los managers que se retiran de la actividad ejecutiva antes de la edad de jubilarse. Lo es también para las mujeres jóvenes que, al haber tenido hijos recientemente o pensar en hacerlo, fantasean con una ocupación que les permita trabajar desde su casa, seguir en contacto con el mundo corporativo aprovechando la densa red de contactos que han logrado formar y tener una buena remuneración.

8- Sobre esto pueden verse Lo Vuolo y Barbeito (1998); Beccaria (2001); Beccaria y Galin (2002); Lindemboim (2003), y Grassi (2003).

9- Por supuesto, hablo en términos generales y esto no incluye al top manager que llegó a los máximos niveles de las mayores empresas instituyéndose como referente entre los directivos locales.

10- En dos de las ocho firmas que estudié no hay mujeres en cargos directivos y, en las seis restantes, las directoras son por lo general una o dos.

11- De las veinte mujeres entrevistadas, catorce viven en pareja (doce están formalmente casadas y dos unidas de hecho). Entre las que viven solas, cinco son solteras y una es divorciada. Las que viven solas tienen todas más de 35 años (36, 37, 38, 41, 42 y 50 años). Del total, siete no tienen hijos y las trece restantes tienen entre uno y dos hijos.

12- El reconocimiento social y profesional, el rango y el aporte monetario de la posición son los tres factores que más motivan a los ejecutivos a emprender una carrera directiva.

13- Para un análisis de la relación entre management y burocracia, véase Du Gay (1994).

14- Sobre la relación entre el despido y la estigmatización de los managers, véanse Li (2002) y Letkemann (2002).

3

Reconocimiento, redes y sostén en la construcción de una carrera exitosa

Lograr un puesto de elite en una gran empresa implica atravesar el proceso de prueba y competencia que impone la carrera managerial. Hemos visto las diversas exigencias que traman el ascenso en una estructura piramidal donde el éxito resulta de obtener el propio lugar diferenciándose y superando a otros. En gran medida, este proceso de jerarquización se produce en el marco de una gramática que hace de la performance individual y la lógica meritocrática principios justificativos superiores. Por cierto, es un legítimo merecedor de un alto rango quien demuestre ser el mejor.

Ahora bien, son varios los indicios que hasta ahora nos han mostrado un contrapunto igualmente clave de la carrera directiva: la importancia de crear lazos y reconocimiento social. Acceder a la cúpula no solo implica superar numerosas pruebas de selección; avanzar en la carrera es también consecuencia de cooperar, de construir grupos y estima, de armarse de un sostén y una red de apoyo incluso por fuera del trabajo. El éxito individual se articula con (y depende de) una dinámica de cooperación.

En este capítulo, veremos que, aunque asociada a una lógica de competencia, una carrera exitosa es asimismo el resultado de un proceso de cooperación que se expone en múltiples dimensiones. El reconocimiento que aportan los otros –jefes, colegas, subordinados–, la capacidad de construir redes de trabajo y colaboración o, inclusive, forjar una red de apoyo familiar son formas colectivas de sostén que explican a nivel social el éxito supuestamente individual.

EL RECONOCIMIENTO RECÍPROCO, UN IMPERATIVO DE LA VIDA EMPRESARIAL

Desde Durkheim ([1912] 2005) y Simmel ([1908] 1986) en adelante, los sociólogos saben que el reconocimiento recíproco es un imperativo de la vida social. En efecto, los procesos de individuación y las formas de socialización se asientan sobre formas compartidas de creación y percepción de la vida en común. Según Honneth ([1992] 1997), los individuos se conciben a sí mismos como poseedores de valor y como miembros legítimos de una comunidad en la medida en que encuentran reacciones positivas de parte de aquellos con quienes interactúan.

El espacio de la empresa, desde luego, no escapa a estos procesos. Allí también se configura un universo de intercambio social que se rige por principios normativos de reconocimiento mutuo. Buena parte de la dinámica de jerarquización que asigna lugares –materiales y simbólicos– desiguales ocurre en la interacción cotidiana en el seno de la empresa (Lamont, 1992). Así, la estima y el reconocimiento social –en tanto elementos que organizan la formulación de juicios sobre las personas– modelan diferentes oportunidades de carrera.

Un peso tal de las relaciones de reconocimiento intersubjetivo en el desarrollo exitoso de la carrera managerial puede parecer excesivo. Podría afirmarse, al contrario, que el ascenso en organizaciones como las empresas –y, sobre todo, en ellas– se debe a una selección meritocrática basada en el logro de resultados. En definitiva, los managers ocupan sus puestos porque aportan beneficios a su compañía y permanecen en ellos siempre y cuando lo hagan. Aunque sin negar esto, podemos afirmar que lo que se considera un resultado exitoso de gestión está atravesado por lo que Orléan (2000) llama “lógica de opinión”. (1)

Si bien los logros objetivos son sin duda definitorios, un resultado de gestión no es nunca exclusivamente el producto de cálculos econométricos que expresan un resultado objetivo. Esto no significa que los managers no deban cumplir metas. Al contrario, lograr sus objetivos hard es condición sine qua non para acceder a la cúspide y permanecer en el cargo. Lo que quiero decir es que en el cumplimiento de sus metas interviene una serie de relaciones que desborda la “actividad racional de producción” (Flamant, 2002). La actividad productiva está mediada por un conjunto de relaciones de orden moral –como la construcción de consenso y opinión– que moldean el logro de los objetivos.

El puesto que se ocupa en la empresa no se define, entonces, solo por el rango. Los procesos de interacción cotidiana ordenan también a las personas en una trama de apreciación intersubjetiva que las sitúa en lugares valorados en forma diversa. En este sentido, el progreso de la carrera se funda en la construcción del consenso sobre el propio valor: el reconocimiento de la comunidad legitima el lugar de las personas. Como señala un director de Recursos Humanos: “La imagen que tiene de mí mi equipo es importante, porque también eso te ayuda a establecerte como líder” (Matías Blank, 37 años).

Es por ello que la construcción de estima es asumida activa y conscientemente. Un gerente de la firma telefónica explica que él es muy claro al respecto cuando aconseja a sus subordinados: la valoración del “360” –metáfora que refiere a la evaluación de 360 grados: subordinados, pares y superiores– es condición para el ascenso en la jerarquía.

Siempre le digo a la gente que me reporta: “Para que a vos algún día te ascendamos, tenés que ser reconocido por los que te reportan a vos, por tus pares, por tus jefes y por los jefes de tus jefes. La única forma de que vos crezcas es que el 360 te vea y te diga: ‘Este pibe tiene que crecer’” (Miguel Delgado, 34 años).

Un joven gerente de la firma de consumo masivo explica que “todo decanta en un proceso de conformar opiniones sobre las personas. Uno escucha comentarios de muchos lugares y esos comentarios son los que replican el trabajo de uno, es como una caja de resonancia. Arriba escuchan sobre la base de lo que abajo comentan” (Gastón Bravo, 33 años).

Quizás debido a esto, una gerenta de la misma firma admite que el crecimiento en la línea de mando se explica, en parte, por la capacidad de exhibir el buen desempeño: quienes no acompañan los logros con el reconocimiento del entorno es raro que continúen en carrera.

Vos vas construyendo tu carrera desde los logros reales y también desde la percepción que tiene el resto de vos. Yo siempre le digo a la gente que labura conmigo que tiene que haber un equilibrio entre la realidad de lo que hacés y el show que mostrás. La gente que solo hace show y no puede demostrar logros, puede ser que al principio le vaya bien pero a la larga cae. La gente que labura y realmente hace un laburo brillante, pero no lo muestra de ninguna manera, la verdad que es difícil también que desarrolle una carrera (Isabel Trotta, 40 años).

Cumplir los objetivos propuestos y obtener una alta calificación son factores de la carrera directiva: la performance es un elemento que hace del mérito un principio de justificación de las posiciones. Ahora bien, el imperativo de la “puesta en escena” (Goffman, [1959] 1973) suma un componente relacional a la selección: visibilizar el mérito. Un director de la firma telefónica enfatiza sin dudar que “hay que ser muy bueno y hay que parecer que se es muy bueno” (Manuel Tieste, 35 años).

En la construcción de este “parecer” los managers usan los “símbolos de estima” (Goffman, 1951) propios del líder que describe la gramática managerial: una persona comunicativa, carismática, de opiniones firmes y presencia segura. En mis contactos con los ejecutivos, no dejó de sorprenderme la puesta en escena de un ethos que traduce las pautas estéticas del líder managerial arquetípico en formas concretas de actuar. Es evidente que los entrevistados ofrecen una imagen de sí mismos adecuada a estas pautas, algo que resulta esencial en una profesión donde la impresión que se da tiene vital importancia: “Hay tipos que son muy buenos, técnicamente buenísimos [y], sin embargo, por ahí es un bicho de laboratorio o un bicho técnico y, para pegar el salto, requerís mucho más que eso, tenés que tener toda una personalidad” (Fabián Suárez, 30 años).

Para “pegar el salto”, es decir, convertirse en directivo de las principales compañías del país, no basta con ser un buen profesional y cumplir con excelencia los objetivos del trabajo. Ciertas cualidades que exceden lo estrictamente laboral son igualmente importantes, como resume un director de la firma telefónica:

Una carrera acá adentro depende de tus resultados más tu habilidad para que eso funcione, para que se vea, el resultado puro… Si vos sos un excelente técnico pero no tenés un network [red] interno, no generaste empatía, no lograste que tu trabajo sea valorado por los demás… Hay una mezcla de eso que hace que una persona sea exitosa o no sea exitosa (Marcos Lombardi, 33 años).

En este mismo sentido, uno de los directores de la firma de consumo masivo reconoce que buena parte de su progreso se debió al hecho de haber logrado una integración social exitosa. En una empresa en la que los managers resaltan el valor del ambiente informal que impera es fundamental “encajar” con un determinado tipo de humor colectivo. En mis visitas a la empresa advertí el ambiente “descontracturado” de trabajo: a los empleados –la mayoría jóvenes vestidos de manera informal– se los veía “relajados”, circulando, conversando, discutiendo frente a las computadoras. Sus managers, al momento de recibirme para las entrevistas, se mostraron cordiales, sociables, esquivos a los “símbolos de estatus” (Goffman, 1951) del manager clásico que impone sobriedad y presencia. Aquí, los símbolos son otros, más cercanos a la gramática que describe al líder moderno, firme pero abierto, depositario de una legitimidad que se asienta en el valor que los demás le otorgan y que, lejos de hacer un uso autoritario del rango, fomenta más bien un espíritu de intercambio.

Soy bien visto también por cómo me muevo dentro de la compañía. Esta es una compañía donde la parte social es muy importante. Cuando vos recorrés los pasillos, ves el ambiente informal, ves lo desestructurados que somos para el manejo de nuestras relaciones personales. Yo me gané un lugar no solamente por lo profesional, sino también por lo personal, por los valores, por el sentido del humor, por los deportes, por cómo te integrás (Ariel Fuchs, 39 años).

Otro de los gerentes de la firma que pertenece a un área diferente sostiene que “hay una especie de ‘buena onda’. Creo que sería difícil para una persona, aunque sea muy buen profesional, que funcione si no se engancha con el clima que hay acá, con el tipo de humor que hay acá” (Gastón Bravo, 33 años). Gran parte del éxito en esa empresa reside en interpretar la dinámica de relaciones intersubjetivas y ser capaz de integrarse en esa informalidad. Es interesante notar cómo estos testimonios muestran, en la voz de los managers, lo que los manuales y la gramática managerial definen como la importancia del “clima laboral”. En este caso en particular se trata, además, de una de las empresas que suele encabezar los rankings de las “mejores empresas para trabajar” de Argentina, aquellas con mejor clima. (2) Comprender una cierta estética, una “onda”, un “humor”, así como poder sumarse a ellos y, por ende, ser apreciado de manera positiva en sus términos, es fundamental para lograr un lugar valorado más allá del rango formal que se posea.

Estos procesos que describo y que muestran la importancia de la empatía, la imagen y la estima como componentes de una carrera exitosa no se construyen de un día para el otro. La lucha por el reconocimiento (Honneth, [1992] 1997) de un lugar privilegiado en la empresa demanda tiempo y dedicación. Quizás por eso una de las “claves del éxito” de la retórica managerial –pasar por diferentes empresas y mercados– no se verifica en estas compañías. Ya señalé que, cuando examiné las trayectorias laborales de los entrevistados y su antigüedad en la firma, pude ver el desfasaje entre esta retórica y la práctica concreta: la carrera se cultiva en el seno de la empresa a lo largo del tiempo. Más allá de que exista movilidad profesional y un cierto número de ejecutivos se desplacen por las organizaciones –la fuente de trabajo de los headhunters–, los datos que recogí muestran el enraizamiento en la organización.

El trabajo que demanda construir estos lazos queda aún más claro en palabras de un gerente de la firma de consumo masivo, quien narra su negativa a aceptar el puesto que le ofreció otra firma del rubro.

Dentro de las organizaciones, una de las cosas que vas haciendo es ganar cierto prestigio en la interna, generando un network, generando un sentido de pertenencia. Un poco eso es lo que perdés si te vas: es como que tenés que empezar nuevamente a construir tu red, a entender cómo funciona la organización, a ganarte un prestigio. Es como empezar de nuevo (Eugenio Moreno, 39 años).

Si bien testimonios como este no implican que todas las personas tomen las mismas decisiones de carrera o que no haya gente dispuesta a cambiar de empresa como modo de progresar profesionalmente, sí cuestiona la supuesta desenvoltura y facilidad de movimiento en el mercado de trabajo. Lejos de ser espacios neutros donde impera solo la oferta y la demanda, y en los que las elecciones se fundan en aspectos racionales ligados con el beneficio económico o de rango –tal como postulan la gramática managerial o las teorías de la rational choice [elección racional]–, las organizaciones son espacios moralmente constituidos en los cuales los valores también moldean conductas.

Un gerente de la firma automotriz relata su decisión de permanecer en la empresa a pesar de haber recibido una importante oferta laboral por parte de una de las compañías más importantes del país. Según explica, fue contactado por dicha firma para ocupar un puesto jerárquico en 2002, luego de que la crisis económica de finales de 2001 pusiera en duda el futuro de la industria automotriz en el país, al menos en el corto plazo. Si bien recuerda ese período como uno de relativo estancamiento e incertidumbre profesional, prevaleció lo que describe como el “compromiso” y los “lazos” con su empresa.

FL: ¿Qué hubiera implicado cambiar de empresa?

PD: Empezar de nuevo: por más que iba a ser jerárquico y todo, era empezar nuevamente, ver si me adaptaba a nuevas costumbres. Además, yo tenía un compromiso bastante fuerte con esta compañía y también acá me habían dado, dentro de todo, una carrera profesional. Y por los lazos que yo tengo con esta compañía, por lo que quiero a esta empresa, decidí que no. Me interesaba la propuesta, pero no me desequilibró la balanza, te soy sincero. Me ataron más los lazos con esta compañía (Pedro Domínguez, 42 años).

El peso de la estima y el arraigo se comprenden mejor si observamos el caso de uno de los actuales directores de la cadena de supermercados que antes trabajaba para un grupo empresarial local.

Hubo muchos cambios de dueños, vivimos tres compras. Y es complicado, porque hay cargos políticos y no te conocen y nada, simplemente, perdés la oportunidad de tener un reconocimiento por lo que hiciste. Es como que siempre tenés que empezar de cero. Me cansé y me fui (Alfonso Ricco, 42 años).

Conquistar o proteger el rango en una jerarquía organizacional supone que las capacidades personales sean reconocidas por otros (Ricœur, 2005). Son las respuestas de validación o de reprobación que las personas reciben del entorno las que configuran las certezas sobre el valor de la propia posición, así como de su estabilidad y permanencia.

EL PESO DE LAS RELACIONES: “SI NO TE CONOCEN, AUNQUE SEAS MARADONA, VAS A JUGAR SIEMPRE EN LA B”

Además de sostenerse en el reconocimiento y la estima social, una carrera exitosa se apoya en una densa red de relaciones dentro de la empresa. Esta constatación no es novedosa. Ya los estudios clásicos sobre las carreras profesionales mostraron que el éxito y la promoción laboral en gran medida dependían del lugar que se ocupa en esa red. La vasta evidencia empírica que recogió la tradición de Chicago (Hughes, 1937; Dalton, 1951; Glaser, 1968) probó que “factores informales”, como la amistad, compartir la pertenencia social y las creencias religiosas, la procedencia de ámbitos educativos o familiares afines, entre muchos otros, crean lazos que brindan mejores oportunidades de carrera. La literatura internacional algo más reciente indica, por su parte, que mientras que la educación y el conocimiento técnico explican el ingreso a los escalones inferiores de la jerarquía, las redes sociales y los factores subjetivos predominan en el ascenso a los niveles superiores de mando (Tharenou, 2001; Laufer, 2005).

Este postulado general de la teoría de redes (Granovetter, 1973; Burt, 1995) se confirma en las empresas argentinas: acumular capital social y consolidar relaciones en la organización favorece el desarrollo profesional. La experiencia de uno de los gerentes de la empresa constructora ilustra bien el rol del capital social y las consecuencias de carecer de una red de relaciones. Desde su ingreso a la compañía como joven profesional se desempeñó siempre en la misma área: “Llevo prácticamente diez años en la empresa, entré a este mismo sector, no fui rotando” (Patricio Ronda, 34 años). Esta circunstancia hizo que le resultara más difícil acumular relaciones, conocidos o contactos en otras áreas de la compañía, sobre todo por tratarse de una persona que, como él mismo se define, tiene “cierta tendencia al inmovilismo”.

Un tema fundamental es la red de contactos que uno pudo armar. Hay factores formales y factores informales que afectan el desarrollo: formalmente, es importante haber tenido todo un crecimiento en conocimiento, en experiencia, en gestión de personal, etc., pero lo que es más informal, aunque no menos importante, es poder apoyarse en gente que ayude al crecimiento (Patricio Ronda, 34 años).

Las escasas posibilidades de movimiento ascendente que este entrevistado vislumbra en el corto plazo hacen que se sienta disconforme: su jefe –último eslabón jerárquico en su área de expertise– no cambia de posición y, por lo tanto, frena su carrera. Recordemos que en esta compañía los movimientos son más lentos que en las firmas más dinámicas, muchos de sus managers –sobre todo los más jóvenes– cuestionan una estructura que consideran rígida. Por eso, para acelerar la carrera, agrega que “una cosa que en definitiva hay que buscar en una empresa como la mía, es tener un mentor”. El “mentor” o “padrino” puede jugar un rol importante promoviendo el desarrollo del protegido, como veremos más adelante. Como reconoce este manager, “yo, en mi caso, lo encontré tímidamente; eso explica también cierta demora en desarrollarme más”.

Si evalúa su situación en la trama de posiciones de su empresa, la única chance de promoción que vislumbra consiste en una expatriación a Brasil. Un antiguo jefe –a quien considera su único mentor dentro de la compañía– acaba de hacerse cargo de un importante emprendimiento y lo convocó a formar parte de su equipo:

Hay una persona que acaba de hacerse cargo de los negocios en Brasil, es una persona con la que trabajé muchísimo y que confía mucho en mí y que quiere que yo lo acompañe. Este es claramente el motivo por el que para mí existe la oportunidad de ir a Brasil.

Si bien esta parece ser su única posibilidad de desarrollo en el corto plazo, su situación emocional ha cambiado: está en pareja. Por esta razón, privilegió su vida personal y decidió no expatriarse, lo cual, como vimos, es una cualidad importante en su empresa: “No estoy de acuerdo con que para desarrollarme, para crecer, tenga que ir a San Pablo. Tendría que haber alguna alternativa en Buenos Aires. Seguramente la hay y la voy a encontrar. Yo estoy ahora muy activo buscando más alternativas”.

En pos de ello, es necesario engrosar una red de relaciones internas que, cuando fue necesario activar, se evidenció poco nutrida: contar con una sola persona como fuente de recursos resultó poco eficaz. (3) Por el contrario, la construcción de una red más amplia permite escapar a la relación de dependencia jerárquica directa con el superior inmediato y extender la superficie de influencia (Crozier, 1963). Su diagnóstico actual lo lleva a comprender que debe encarar esa construcción para aumentar sus probabilidades de encontrar un mejor puesto: “Tengo que ocuparme de proyectarme y hacerlo activamente, es cuestión de tiempo y de ocuparme”.

La trayectoria contrapuesta de otro joven gerente de esta misma compañía confirma el peso de los lazos de confianza generados con los altos mandos. Si bien ambos ingresaron como jóvenes profesionales y fueron etiquetados como personal de alto potencial, las diferentes relaciones interpersonales que uno y otro entabló activaron trayectorias distintas. Viajar a un país limítrofe donde la compañía desarrollaba un proyecto de envergadura le permitió a este segundo gerente no solo cumplir con el mandato de la expatriación sino, además, trabar contacto con “el alto mando”.

Cuando entré estuve casi un año en Brasil en un proyecto muy crítico de la compañía, donde todos los altos mandos estaban ahí, o sea, se mudaron prácticamente a Brasil. Y estuve en contacto con el mando alto, que no cualquiera cuando entra a la empresa tiene ese contacto. Yo, por mi propio trabajo, lo tuve y me conocieron desde muy chico, me tomaron confianza, resolví ciertas situaciones muy bien, tuvieron varias oportunidades de ponerme a prueba de las que salí bien parado. Entonces, el que en ese momento era el director operativo del proyecto terminó muy bien y después fue nombrado gerente general, la persona con la que yo trabajaba se transformó en director de la empresa y yo pegué un salto con él (Fabián Suárez, 30 años).

La construcción de redes, afinidades y confianza, que en casos como este resultó clave para obtener el puesto, es una práctica habitual que no solo se da en la empresa sino también en otros ámbitos, por ejemplo, en el deporte o la política. Como explica con cierta desazón aquel primer joven poco nutrido de vínculos eficaces, lo mismo sucede cuando un nuevo técnico asume la dirección de la selección nacional de fútbol: convoca a sus jugadores.

Uno ve que entre la gente que trabaja junta en determinadas obras –es [algo] habitual, es parte de nuestra empresa que vos trabajes en el desierto de no sé dónde con un equipo de trabajo– se generaba determinada afinidad que después era la llave para subir a determinados puestos. Por ejemplo, si vos habías trabajado bajo la supervisión de una persona en, no sé, Brasil, esa persona para la cual vos habías trabajado después tiene un cargo mejor y es habitual que las nuevas posiciones las cubran con esa gente. ¿Viste cuando va un técnico a la selección que lleva a sus jugadores, a los que conoce? Bueno, eso pasa mucho, muchas de las posiciones se cubren por afinidades de este tipo (Patricio Ronda, 34 años).

Con cierto recelo reconoce que “si no tenés relaciones interpersonales con gente que esté ocupando cargos jerárquicos… es muy lento esto”.

Generar lazos con las altas esferas de mando es un recurso indispensable en un espacio laboral donde, como vimos, muchas de las oportunidades laborales se definen en ámbitos reducidos. Entonces, ser nombrado, estar en boca de los superiores contribuye a replicar la buena imagen y a estar presente en las diversas instancias en las que se conforma la opinión sobre las personas y se decide buena parte de su futuro laboral. Como señala un gerente de la empresa de consumo masivo: “Que te conozcan hace que puedan opinar de vos. Y cuando se están discutiendo oportunidades, es más probable que si hay algo para decir por parte de todos, estén de acuerdo en darle la oportunidad a esa persona” (Gastón Bravo, 33 años).

Esto marca una diferencia con respecto a países como Francia, por ejemplo, donde es difícil que las relaciones internas pesen más que la formación educativa: allí, quienes no egresaron de una grande école (4) no acceden a puestos directivos (Guillaume y Pochic, 2007). En Argentina no hay espacios educativos que a priori encaucen trayectorias de privilegio (Tiramonti y Ziegler, 2008). Quizás por eso la disputa en el terreno de la empresa moviliza en mayor medida otro tipo de capitales y cualidades, como los relacionales.

Una gerenta de la firma telefónica sostiene:

También se da esto de ver o conocer gente en interacción con otros sectores, gente que trabaja muy bien, que uno la ve trabajando, te gusta el perfil y, cuando tenés una vacante, en vez de sacar una búsqueda interna, lo hablás con el gerente, solicitás la entrevista a la persona y te evitás todo un proceso de búsqueda. Una de las personas que trabaja conmigo actualmente se está yendo de esa manera, por ejemplo, porque otro gerente la vio, trabajó con ella en un proyecto, la entrevistó después, le gustó, se está yendo a un mejor puesto (Verónica Torres, 32 años).

Experiencias como estas cuestionan la lógica meritocrática que tanto la gramática managerial como el discurso corporativo pregonan como primer criterio de procedimiento para seleccionar un cuadro y legitimar esa decisión. Si, de modo expreso, el mercado de trabajo interno se presenta como un espacio donde rige la transparencia de la información, la igualdad de posibilidades y la responsabilidad individual por el éxito obtenido en la carrera, es habitual, no obstante, que al momento de reclutar se eludan esos criterios y se utilicen otros (confianza, estima, recomendación) que esquivan las reglas formales del “concurso”.

EN EQUIPO: “A TODOS NOS TIENE QUE IR BIEN”

Armar el equipo de trabajo, es decir, reclutar en el terreno de la empresa a las personas que cada manager va a dirigir, es una de las actividades principales del trabajo de mando. La ejecución y cumplimiento de los objetivos corporativos depende de que los managers organicen y coordinen trabajo humano. Por eso, las competencias asociadas a la capacidad de motivar y formar grupos de trabajo (5) son atentamente evaluadas a la hora de otorgar puestos de mando, pues dan cuenta de la capacidad de los managers para formar grupos de trabajo implicados que funcionen como semillero de futuros dirigentes.

Como me explicó un gerente de la firma telefónica, cumplir los objetivos que le asignan requiere disponer de un conjunto de recursos –personas– que cooperen para producir el resultado. Quienes realizan la labor operativa sobre la cual descansa una gestión exitosa son, ciertamente, los subordinados. Por ende, contar con un equipo eficaz y comprometido es central: lograr involucrar a los colaboradores en la obtención de resultados asegura el progreso del manager que los dirige.

Lo que uno hace aquí es gestionar recursos, para lograr el objetivo no es que yo voy a estar trabajando como una máquina, sino que tenés personas que ayudan a lograr ese objetivo. Mi función es que estas personas estén bien, motivadas, comprometidas. Si uno logra que el equipo esté motivado, que esté comprometido, se logran los resultados. Ahí ya es más fácil el crecimiento. Los resultados se consiguen con gente que realiza las cosas (Roberto Giardini, 36 años).

Dado que los resultados no se producen de manera individual, sino en el marco de una lógica de trabajo grupal, “es el equipo lo que arma realmente un proyecto, lo que te lleva al resultado. Entonces, tener colaboradores muy buenos te permite consolidarte a nivel profesional” (Facundo Ramos, 39 años). Un gerente de la firma automotriz señala que un primer paso para el éxito consiste en asociarse con subordinados dispuestos a lograr resultados: “Sin equipo de trabajo no podés crecer. No podés hacer tu trabajo si no tenés gente. Lo primero para que uno sea exitoso es rodearse de gente que tenga actitud y que tenga ganas” (Alfredo Ritter, 38 años).

Ahora bien, lejos de un vínculo unilateral, donde los subordinados son meros artífices del crecimiento de los superiores, la relación del manager con su equipo es de reciprocidad: un jefe que lidera un equipo de bajo rendimiento verá afectado el cumplimiento de los objetivos y deslegitimada su capacidad de conducción, de liderazgo. A la inversa, ser parte de un equipo desvalorizado, cuya cabeza es un líder desacreditado en la organización, compromete las chances de ser apreciado y, en consecuencia, estrecha las posibilidades de avanzar. Un director de la firma de servicios financieros cuenta que siempre les recalca a sus subordinados –unos cinco gerentes– la importancia del trabajo cooperativo: su crecimiento es consecuencia a la vez que consolida el de ellos. Por eso, como dice, “a todos nos tiene que ir bien”. “Esto siempre se los digo a ellos: que mi crecimiento es el crecimiento de ellos y al revés, el crecimiento de ellos es mi crecimiento. A todos nos tiene que ir bien. No es que a uno le vaya bien y a otro no, a todos nos tiene que ir bien” (Jorge Schmidt, 60 años).

Se forja así una relación estructural de la carrera directiva: el soporte mutuo que construyen superiores y subordinados consolida una morale contractuelle [moral contractual] que anuda el éxito a la protección recíproca (Mauss, [1923-1924] 2004). En un espacio caracterizado por la individualización y la competencia, estos lazos crean formas de comunidad que contrarrestan la liberalización, que predomina en un tipo de carrera en la que no solo el lugar no está asegurado a largo plazo, sino que es objeto de disputas. Por eso, forjar relaciones de protección, de sostén es una manera de garantizar la estabilidad individual.

Un gerente de la firma constructora detalla esta relación de respaldo mutuo. Mientras que su gente lo sostiene mediante la producción de resultados –“todo lo que hacen ellos me da a mí seguridad cuando voy a exponer algo”–, él, como manager, protege a “su equipo”, cuidando su imagen pública frente a un error. Por ejemplo: “Si encuentro algo que está mal hecho, no lo publico, lo hablo directamente con el damnificado, soy cuidadoso con esas cosas, no lo quemo en público”.

Yo me apoyo mucho en la gente que tengo por debajo de mí, mucho; son los únicos que me dan sustento para tomar las decisiones. A la gente que está debajo de mí la protejo mucho y hago que me proteja a mí. Yo tengo la seguridad [de] que la gente que trabaja conmigo me da, en general me hago querer, entonces esos mismos son los que me protegen, digamos. Mi política es laburar para abajo porque me ayudan a mí para crecer para arriba (Enrique Acosta, 32 años).

Como señala Ricœur (2005), el intercambio crea una lógica de reciprocidad que produce mutualidad: no solo genera la obligación de correspondencia, sino que construye un lazo de confianza y reconocimiento mutuo. Esta reciprocidad entre superior y subordinado además de ser de índole instrumental –beneficios profesionales concretos– involucra cuestiones de orden simbólico asociadas al reconocimiento, la estima y el cuidado del otro. “Cuando uno establece una relación de confianza a largo plazo indefectiblemente se genera una situación de compromiso mutuo: vos hacia tu jefe y tu jefe hacia vos, en donde vos sabés que podés confiar. Tu jefe puede confiar en vos y vos confiás en él” (Sergio Bauer, 33 años).

Como ya señalé, a pesar del nomadismo y la volatilidad que pregona la retórica managerial, la centralidad de las relaciones de reconocimiento y confianza explica que las carreras estén enraizadas en formas de interdependencia construidas en el largo plazo. Las fronteras morales (Lamont, 1992) que definen a personas leales, honestas, en quienes se puede confiar, marcan así las diversas posibilidades de hacer carrera. Un gerente de la firma constructora es claro al respecto: si bien las calificaciones anuales que produce Recursos Humanos muestran ciertos aspectos del desempeño de una persona, nada dicen acerca de la dimensión más cualitativa de apreciación y selección que obedece a “factores informales” (Dalton, 1951).

Si bien en nuestra empresa hay reclutamientos abiertos, sin duda se da que primero hay un contacto más personal, más individual, más particular porque evidentemente a uno le interesa trabajar con gente que pueda ser confiable; entonces, en un currículum frío no siempre aparecen ciertas cosas, como la forma de trabajar, incluso aunque figure de alguna manera en alguna calificación anual. O sea, lo cualitativo es más informal o personal (Federico Lozano, 42 años).

En su estudio ya clásico, Granovetter (1985) mostró el rol de las redes sociales en la producción de confianza y, en consecuencia, su función para facilitar los intercambios. Como ya vimos, muchos de los reclutamientos no se producen a través de los mecanismos formales. Tal como explica este joven gerente, “a María la ascienden y se hace cargo de un área. Yo había trabajado con ella hacía dos años. Entonces, cuando ella arma su equipo, me convoca para formar parte y acá estoy” (Sergio Bauer, 33 años). Son el conocimiento y el reconocimiento previos, es decir, la confianza y la estima (personal y profesional), provenientes de experiencias previas de trabajo o de referencias brindadas por personas en quien se confía, lo que muchas veces abre oportunidades profesionales.

El papel del equipo en la promoción de los managers tiene otro ribete. Además de ser agentes activos en la producción de resultados y, por ende, en la gestión exitosa de sus superiores, de sus filas surge el sucesor. Moverse del puesto que se ocupa –ya sea por un ascenso, una rotación, una expatriación, etc.– requiere la preparación del eventual reemplazo y son los propios managers los encargados de formar y entrenar a quien los va a suceder.

Tu gente, la gente que trabaja con vos, te vende mucho para una carrera. Vos tenés que ser formador de gente para que te puedan suceder. Entonces, si vos no formaste a nadie a lo largo de tu trayectoria, habla mal de vos también. Vos tenés que tener preparadas posiciones, para cubrir en el caso de que a vos te manden a otra posición de ascenso o de lo que sea (Cristina Serrano, 41 años).

La nueva gestión de recursos humanos no solo trae aparejada una nueva concepción del área y de los modos de movilizar el trabajo humano, sino que implica, asimismo, un cambio de lógica en cuanto a la función de los managers: ellos mismos pasan a ser responsables directos de la gestión de sus propios recursos humanos. Así, son evaluados mediante competencias específicas que demuestran su capacidad para seleccionar personal idóneo, constituir equipos de trabajo eficientes, incentivar su compromiso con el trabajo y lograr su adhesión a una dinámica productiva eficaz. Quizás por eso las metáforas asociadas con el deporte abundan para describir el trabajo managerial: “Es como si jugaras al fútbol. Vos te podés esforzar mucho pero si el equipo no logra hacer goles, no ganaste” (Roberto Giardini, 36 años). No solo los resultados no los produce directamente el director técnico sino que, además, una parte central del trabajo consiste en ser un coach apreciado, respetado y motivador para que los jugadores se sientan comprometidos con el equipo.

Sin duda lograr la cooperación del equipo en pos del crecimiento conjunto no siempre es fácil. Para escalar en una estructura piramidal hay que superar a los propios colegas y demostrar la propia excelencia y superioridad. Los logros y la distinción individual muchas veces pueden ir en contra de los objetivos conjuntos de un área y perjudicar a quien la dirige. Por ello, los directores resaltan su esfuerzo por lograr que los gerentes de diferentes subáreas que están bajo su responsabilidad cooperen, compartan información, trabajen en conjunto. Entre las competencias que analicé en el capítulo 1, la capacidad de trabajar en equipo, compartiendo información en pos de los objetivos comunes de la firma, (6) es especialmente considerada. La cooperación entre las personas que asumen diferentes segmentos del trabajo managerial es central para la performance de la organización, que debe lidiar con esta dinámica de competencia y cooperación.

CLANES, POLÍTICA Y PADRINAZGOS

En contraste con los sentidos que rodean el impacto del reconocimiento, la estima y la capacidad de forjar redes, otro conjunto de elementos, que también se refiere al sostén de los otros en el éxito profesional, adquiere un tinte negativo. Sin duda, entre las formas de cooperación que conforman una carrera exitosa no pueden dejar de señalarse aquellas que se agrupan bajo las nociones de “padrino”, “clan” o “alianza política”. La pertenencia a un bando, el apoyo de un superior que apadrine la carrera o, incluso, la capacidad de manejar relaciones políticas muchas veces determinan las oportunidades profesionales. Por su parte, los argumentos que se agrupan bajo estas tres referencias involucran categorías morales sobre la ética que rodea a estos intercambios.

En efecto, al momento de analizar las impresiones, las conductas y las justificaciones acerca de lo que para los managers es un punto clave de su carrera –tejer lazos, generar empatía–, predomina un discurso que no contradice los requerimientos morales sobre los cuales las personas edifican su individualidad. Si bien los entrevistados admiten que el hecho de estar en contacto con personas de alto rango o de tener una buena imagen en la empresa los benefició en sus carreras –y, en ese sentido, reconocen una cierta “injusticia” para quienes no tuvieron las mismas oportunidades–, esta iniquidad no parece invalidar sus propios logros o el valor de su posición. Esta forma de progresar no anula las condiciones de validación de su carrera. Por el contrario, estas resultan del mérito de haber cultivado ellos mismos esas conexiones útiles, de las condiciones de liderazgo que se expresan en un tipo de personalidad que los líderes de la firma estiman (extrovertida, carismática, proactiva) o, incluso, de condiciones fortuitas (al azar de las posiciones que los managers debieron ocupar). Esta dimensión de las relaciones interpersonales no es incompatible con la exigencia meritocrática y, por el contrario, complementa y retroalimenta la performance del resultado.

Distinta es la trama que se da en torno de las nociones de “clan”, “bando”, “camarilla”, “padrino” o “política”. Puesto que su relación con la construcción de una carrera exitosa se aleja de la pretensión meritocrática del discurso managerial, la vinculación con alguna de estas categorías se relaciona con cuestiones morales frente a las cuales las personas deben ofrecer justificaciones y explicaciones.

Veamos esto a través del testimonio de una joven gerenta de la firma telefónica que nos muestra el conjunto de argumentos –prácticos y morales– que rodean “la política” en su empresa: la presencia de bandos y el rol que tiene el padrinazgo en el desarrollo de carrera. Esta es una de las firmas donde la formación interna de la elite tiene un menor desarrollo y en donde, por otra parte, se han sucedido reiterados cambios de accionistas. Quizás por eso sea una de las empresas en las que las relaciones políticas y la pertenencia a bandos son mencionados con mayor frecuencia como formas habituales de vinculación y protección. La inestabilidad que predomina en una organización cuya conducción cambia con cierta frecuencia y que presenta una baja formalización organizacional hace que la pertenencia a un grupo o el apoyo de un superior tengan un peso significativo en el desarrollo profesional: son formas de generar esferas de estabilidad a partir de aglutinar pertenencias colectivas.

Como ella misma expresa, puesto que el alto mando cambia periódicamente, los managers ven desmanteladas las redes de estima y reconocimiento que construyeron en las altas esferas. Frente a esta inestabilidad, la conformación de grupos ayuda a consolidar zonas de cooperación que estabilizan las interacciones.

Acá cada dos años cambian al director general, cambian los directores, cambia… Tenés que empezar de nuevo a remar, no hay una historia de uno, donde vaya el director nuevo y diga: “A ver, ¿esta persona quién es?, ¿cómo se desempeñó?”. Cada vez que viene una persona nueva, que es muy seguido, tenés que empezar de cero a mostrar quién sos. Entonces, hay mucha cuestión de relacionamiento de bandos, ¿viste? Si sos de la línea de este bando, si sos de la línea de este otro. En esta empresa pasa mucho (Verónica Torres, 32 años).

Ahora bien, cuando el fuerte componente relacional y la presencia de bandos son elementos característicos de esta empresa, adherir a esta dinámica compromete la integridad moral de quienes se autolegitiman en el profesionalismo. Como señala Dalton (1959), si el término “clan” o “bando” denota un grupo reducido de personas unidas por un interés común, connota, al mismo tiempo, el vínculo con una actividad moralmente cuestionable. Para esta joven gerenta, “son elecciones personales, para mí esto de los padrinazgos es oportunista. Cada uno elige cómo crecer”. Si bien admite que si hubiera tenido un padrino o si se hubiese unido a un bando su carrera habría avanzado más rápido –“mi carrera profesional, que la hice en doce años, la podría haber hecho en cinco probablemente”–, sostiene que ese comportamiento no le habría conferido el respeto profesional que hoy dice tener.

Yo no necesito estar en un bando o en el otro para crecer profesionalmente. A ver, yo no quiero decir con esto que uno no tenga que ir construyendo alianzas dentro de una carrera, para poder ampliar las redes. Para nada. Uno tiene que ser parte de una red de trabajo, pero una red de respeto profesional, no de una red de “yo te lo doy, porque sos de tal o de cual”. Si uno tiene contundencia profesional no hay necesidad de estar en un bando o en el otro. Yo postulo una cuestión de mirada profesional y de que me evalúen, me juzguen, por una cuestión de resultado profesional. […] Yo elijo ser profesional y esa es mi bandera. Claro que estar en un bando o tener un padrino te puede dar una mano, no lo discuto. Ahora, también, cuando uno tiene padrinos, el padrino se va y la persona se va con el padrino o se cae, porque ya no está más el padrino (Verónica Torres, 32 años).

Uno de los directores de la misma compañía es muy reflexivo al respecto: situado un escalón más arriba que esta gerenta, donde confronta las lógicas políticas que se dirimen en el nivel más alto, sabe que la permanencia en una posición directiva no siempre se funda en las capacidades profesionales y el buen desempeño. Las cuestiones políticas definen buena parte de la carrera managerial en los niveles de conducción y esas son las reglas del juego:

Vos sabés que esta posición tiene beneficios y también tiene sus riesgos, como perder la posición en el corto plazo. Esa es la regla que tenés que saber. Y hay veces que la pérdida de la posición implica no un juicio a tu calidad profesional sino cuestiones de poder dentro de la empresa. […] Esto es un juego de poder (Manuel Tieste, 35 años).

Una vez que llegan a las posiciones directivas, los managers saben que el futuro de su carrera está estrechamente ligado a las políticas empresariales que desarrollan los grupos accionarios. En los niveles más altos, donde “ya no solo importa la parte técnica sino el manejo de relaciones”, una cualidad importante para asumir ciertas posiciones es “ser una persona confiable para el accionista”. Un gerente de la firma eléctrica lo plantea así:

Pasar a un nivel de perspectiva ascendente superior ya es un nivel que roza con lo político, que muchas veces es cubierto por gente puesta por los dueños, por los accionistas, es gente de su máxima confianza. Son puestos que dejan de ser de carrera y, cuando la empresa cambia su paquete accionario, cambian (Mario Mauer, 54 años).

Al igual que en las dos firmas privatizadas –la telefónica y la eléctrica–, los relatos que muestran esa lógica del clan son también frecuentes en la constructora. Como reconocen los jóvenes que ocupan cargos gerenciales y pretenden continuar la carrera directiva: “De ahora en adelante, para poder crecer, tenés que tener alianzas de alguna forma. Tejer cierta alianza que te permita apoyarte para crecer” (Enrique Acosta, 32 años). Este joven gerente entiende que, si bien el desempeño profesional es uno de los factores iniciales del progreso, el pasaje hacia los máximos niveles jerárquicos supone, no obstante, contar con “capacidades políticas”.

Uno de los directores de la compañía reconoce la función clave que desempeña un padrino en firmas como la suya: “El tema del padrino tiene mucho que ver con empresas que son familiares que han crecido mucho, y más aún [en las] de origen italiano” (Arturo Palomino, 56 años).

Como vimos, las referencias al estilo tradicional de gestión que impera en esta firma son numerosas. Sus managers reconocen el carácter paternalista que pervive aún hoy cuando la firma es no solamente una de las principales compañías del país, sino que se ha convertido en una verdadera multinacional que cotiza en la bolsa de Nueva York y tiene filiales en varias partes del mundo.

Durante una conversación, uno de sus antiguos altos dirigentes me cuenta la trama de alianzas que rodeó su salida de la compañía, una vez que el “ala política” a la que pertenecía quedó acéfala, tras la muerte de uno de los dueños. Tal como sucede en la “política real”, la construcción de alianzas no asegura una permanencia ilimitada: su eficacia se desvanece con los cambios de administración.

Mi salida fue especial. Había muchos temas políticos entre la familia que dirigía la compañía, con unas peleas brutales. Había un grupo muy cercano al que lideraba la compañía y un grupo muy grande que se estaba construyendo del otro lado que era el que quería tomar el control. Cuando asumió este otro tipo, reemplazó a todos los managers clave por gente de él. Entonces, me llamó y me dijo: “Te quiero mucho, te eduqué en Harvard [ríe], pero no sos un tipo mío”. Yo me iba a ir a Roma en esa época, ya tenía todo arreglado para ir a hacer un proyecto allá. Me dijo: “Si lo hago va a ir un tipo mío, vos no vas”.

Precisamente, los procesos de modernización que la firma emprendió hace algunos años buscaron cambiar las formas “tradicionales” o “paternalistas” por modelos modernos, basados en la “imparcialidad” de las ciencias de gestión. Uno de los gerentes, que antes mencioné como alguien poco nutrido de relaciones eficaces, me dijo con cierta expectativa, aunque también desconfiando que se cumpla, que “con la nueva gestión de performance se quiere lograr que el crecimiento sea más justo, no que dependa de los contactos que uno tenga con un jefe o de cuestiones como la amistad o, no sé, cosas que no tienen que ver con el desempeño del personal” (Patricio Ronda, 34 años).

Algo similar ocurre en la firma automotriz: es también una empresa industrial de origen europeo continental en la que persisten ciertas formas tradicionales de gestión. Si bien sus managers sostienen que, como toda gran multinacional, se administra según formas modernas de management y procedimientos objetivos, reconocen que la impronta paternalista subsiste y que muchas veces afecta las posibilidades de carrera. Como señala una de sus gerentas:

A pesar de ser tan grande, es una empresa muy familiar donde todos, incluso los operarios, vienen referidos por alguien. Todo el mundo hace entrar a su hijo. De hecho, los directores tienen a sus hijos, hay mucho tema de padrinos o algún jefe que toma a alguno como a su “pollo”, eso sí existe mucho (Paula Castro, 38 años).

Uno de sus directores reconoce que la buena relación que tiene con su jefe –el presidente de la firma– fue fundamental para “llegar adonde estoy”. Si bien es un director joven –como él mismo dice, “me faltan años de vuelo”–, la confianza y la estrecha relación con el máximo dirigente le “permite seguir avanzando”. Esto refuerza la importancia de la dimensión colectiva de la carrera directiva que ya mencioné: se avanza en grupo, el progreso de un superior conlleva el de su gente.

En las otras empresas –la firma de consumo masivo, la de servicios financieros y la cadena de supermercados–, no pude reconstruir argumentos sistemáticos que mostraran la impronta del tipo de funcionamiento de los clanes. Con esto no quiero decir que estén exentas de poseer alianzas, grupos de poder o juegos de influencias; simplemente señalo que, a pesar de haber realizado extensas entrevistas y de haber indagado al respecto, estos elementos no aparecieron como en las otras compañías. Esto quizás se vincule con sus características organizacionales: son firmas de origen americano o británico que funcionan bajo parámetros globales en las que prevalecen formas modernas de gestión y control.

En otros términos, se trata de empresas con estrategias de gestión globales, en las cuales los procesos de selección están de algún modo homologados con criterios externos y, sobre todo, donde las exigencias éticas que imponen las casas matrices amplían los mecanismos de control. Como sostiene uno de los directores de la firma de consumo masivo: “Esta compañía tiene resortes muy fuertes en ese sentido, está muy orientada a los códigos de principios del negocio, en fin, a ser muy rigurosas en este tipo de controles internos, de valores internos” (Matías Blank, 37 años). Uno de sus gerentes señala que su “doble reporte” –el hecho de responder a un jefe en Argentina y a otro en Estados Unidos– hace que no esté atado a las eventuales arbitrariedades de sus superiores locales y que pueda “hacer oír su voz” y denunciar comportamientos con los que no acuerde frente a su superior en el exterior. En un sentido similar, un director de la cadena de supermercados afirma que, “siendo una empresa americana, es muy concreta en esto: el tema de los favoritismos casi te diría que es causa de despido ser padrino o tener padrino” (Leopoldo Farías, 45 años). En suma, las referencias al impacto de la lógica política, al funcionamiento de bandos o a la necesidad de un padrino para subir en la escala jerárquica no abundan en estas firmas en las que, al parecer, las lógicas de gestión global incrementan los controles cruzados.

Las referencias a “tener un padrino” o “apadrinar a alguien” son impugnadas categóricamente por los managers que abogan, en cambio, por la objetividad de los procesos y la medida por los resultados, independientemente de las preferencias personales o la empatía subjetiva. Como señalan Bourdieu y Saint Martin (1978), la lógica del padrinazgo contrasta con la “legitimidad burguesa del mérito” que justifica la posición de las personas según criterios objetivos e imparciales. Ahora bien, si en términos generales los padrinazgos son denigrados, en algunas conversaciones los managers le reconocen un sentido positivo; sobre todo, cuando les ha tocado vivirlos: como padrinos o como apadrinados.

Uno de los gerentes de la firma de consumo masivo –donde la lógica del tutor es altamente cuestionada– explica que, si bien el término “padrino” posee una connotación peyorativa, tiene, asimismo, un sentido positivo. En su opinión, lo que muchas veces se desacredita con ese término son, en definitiva, procesos de identificación intersubjetiva por los cuales un superior y un subordinado entablan una relación de compromiso mutuo, admiración o identificación.

A veces uno dice “padrino” y parece algo negativo, ¿no?, pero creo que no lo es. Cada uno (y a mí me pasa como jefe) identifica, dentro de sus colaboradores, a aquellos que se destacan y que están más comprometidos, que tienen potencial, que los ves que son buenas personas, etc., y la realidad es que te da placer que esa gente crezca. Entonces, en cierta forma, uno adopta una situación de padrinazgo con esa gente. Es decir: “Quiero que esta persona crezca”. No por caprichoso sino porque es una persona que tiene potencial, talento, te identificás con esa persona en tus etapas anteriores. Entonces, uno hacia abajo, genera ese compromiso. Y lo mismo hacia arriba, ¿no? Yo lo veo en ese sentido, positivo (Sergio Bauer, 33 años).

Aunque la referencia al padrinazgo no es frecuente en esta empresa, otro de sus gerentes entiende que la palabra “padrino” es “cruel” y desprestigia algo que, en realidad, remite a la construcción de afinidad entre las personas. En su caso, su simpatía con el director de su área lo lleva a reconocer que se entabló entre ellos algo similar a lo que se define como padrinazgo o protectorado: “Lo de ‘padrino’ o ‘protector’ en algún punto no lo puedo negar porque el director se lleva muy bien conmigo” (Gastón Bravo, 33 años). La similitud en la forma de pensar o hacer, las opiniones comunes sobre ciertos temas propician que personas semejantes consoliden procesos de comunión que inciden en el desarrollo profesional. La situación de padrinazgo profesional resulta, así, una parte casi natural de la construcción de afinidades mutuas que se asienta, empero, en ciertas cualidades objetivas: en este caso, se trata de dos personas egresadas de la misma universidad que tienen un perfil social semejante y, como pude comprobar con ambos, un sentido (común, práctico, del humor) similar.

“Padrino” es una palabra cruel, porque a veces la afinidad laboral hace que uno… Me pasa a mí con la gente que trabaja conmigo: vos tenés afinidad con gente que piensa como vos, te parece que esa gente, obviamente, hace las cosas mejor. Entonces, la premiás o la promovés. Y, obviamente, la conclusión sencilla es: estás apadrinando a esa persona, pero simplemente hay una afinidad en la forma de pensar y en la forma de hacer. Obviamente promovés eso (Gastón Bravo, 33 años).

En términos más amplios, los vínculos que involucra el padrinazgo –y que en este caso se asocian con el ascenso profesional– están relacionados también con la reproducción social y de clase: la afinidad entre las personas que piensan y actúan de manera similar, que comparten un origen social, que poseen creencias religiosas o políticas similares, etc., contribuye a valorar más su desempeño laboral y, por ende, darles más o mejores oportunidades. Como dice Kanter (1977), los managers promueven a personas socialmente similares a ellos. Si bien el “concurso anónimo” –que está en el centro de la ideología liberal, que pregona la igualdad de oportunidades– se opone a la transmisión hereditaria, al reclutamiento por relaciones, al nepotismo y demás mecanismos de selección, parece indudable que, aun en aquellas firmas formalmente más alejadas de los favoritismos y más cercanas a la lógica de la “transparencia”, ciertos tipos de afinidad se traducen en tramas de sostén que, como los padrinazgos, terminan definiendo las oportunidades. (7)

EL SOSTÉN FAMILIAR DE UNA PROFESIÓN DEMANDANTE: “TENGO A MI MUJER ATRÁS QUE ME BANCA”

Aunque corresponde a un tipo de lazo que se teje por fuera de la empresa, la “base doméstica de la carrera managerial” (Wajcman, 1996) es otro de los pilares del éxito profesional. La organización de la vida familiar y la división del trabajo dentro del hogar afectan la posibilidad de desarrollar una carrera exitosa. Mirar más de cerca cómo se organiza este sostén es clave ya que, como estamos viendo, llegar a la cima de una gran empresa no solo depende de salir airoso de un proceso de competencia fuerte, sino también de la capacidad de contar con formas de apoyo colectivas.

En principio hay que observar que la jornada laboral es extensa: los managers trabajan un promedio de 10,5 horas por día y raramente salen de la oficina antes de las 19.30 o 20 h. La mayoría –tanto hombres como mujeres– reconoce vivir tensiones en el hogar a causa del tiempo que dedican al trabajo. (8) Las palabras de un gerente de la firma de consumo masivo son elocuentes: “Esto es full time en serio. Te come la cabeza, te dedicás 100%. El fin de semana muchas veces estás metido acá adentro física o mentalmente” (Eugenio Moreno, 39 años). Una carrera managerial exitosa exige una implicación total. Por eso, cuando una profesión demandante y la vida familiar colisionan, es necesario conciliar: “Para crecer se necesita mucho empeño y eso generalmente va en desmedro de la vida personal y familiar; entonces, uno tiene que buscar un equilibrio” (Roberto Giardini, 36 años).

Lo interesante de esta cuestión es que la necesidad de balancear los requerimientos del trabajo con la atención del hogar no solo responde al deseo de una buena calidad de vida familiar. Es, sobre todo, un componente del desempeño profesional: “El humor personal es importante para obtener buenos resultados en lo laboral” (Emilio Gerli, 51 años). Esta es una dimensión central del sostén que representa la familia: la tranquilidad doméstica impacta en la performance laboral (Luci, 2014b). Tanto hombres como mujeres afirman que una buena resolución de la cuestión doméstica, es decir, contar con una vida familiar tranquila y sin sobresaltos, es una condición fundamental para poder llevar adelante su trabajo. “Si no tenés una situación consensuada es muy difícil… No podés tener la dualidad de que acá está fantástico y en tu casa un desastre, porque tarde o temprano termina impactando” (Marcelo Herrera, 42 años).

La referencia a la noción de “consenso” para describir el tipo de acuerdo que debe saldar la cuestión doméstica es recurrente. Un director de la firma constructora le aconseja a su gente seguir su ejemplo: conversar los términos de la carrera con el cónyuge. Haber logrado una buena posición social y económica es, en parte, fruto de lo que entiende como una negociación familiar.

Hablándolo con mi esposa [se refiere a cómo lograr un acuerdo familiar]. Lo mismo que le digo a mi gente. Logrando un acuerdo de entrada. De decir: “¿Nosotros qué queremos? ¿Queremos todo esto? Tiene su costo”. Esto, crecer, tiene su costo. ¿Estamos dispuestos? Sí. No. Bueno. ¿Y hay que negociar? Y sí, hay que negociar. Yo tengo un millón y pico de millas voladas, la mayoría de ellas solo. Ya a esta altura del campeonato, mi mujer me dice: “Querido…” [ríe]. Y bueno, ok, tengo que negociar, ¿viste? Me sale diez mil, quince mil dólares, pero cuando estoy una semana en algún lugar lindo, vamos juntos. Yo laburo, ella pasea (Leandro Abate, 61 años).

Si bien las tensiones que genera una profesión demandante son ineludibles, es necesario evitar llegar al punto en el que haya que escoger entre la familia y el trabajo. En palabras de un gerente de la firma automotriz: “Tensiones siempre va a haber, el tema es hasta dónde estás dispuesto a llevar las tensiones. Si la familia no te entiende y vos tampoco ponés de tu parte, la situación se tensa y en algún momento se corta. Te dedicás al trabajo o te dedicás a la familia. Se trata de encontrar un balance” (Martín Salazar, 40 años).

Organizar una estructura adecuada que sostenga la dimensión familiar al mismo tiempo que el proyecto profesional parece ser la clave. Ahora bien, al momento de construir este sostén tan esencial, la cuestión de género emerge con fuerza. Mientras que la mayoría de los hombres cuenta con el apoyo de una esposa que se ocupa del hogar, las mujeres se encargan personalmente de construir la red doméstica de sostén que les permite consolidar su carrera directiva.

Es complicado… Mi mujer trabajaba en esta empresa también, tuvo que dejar, porque tengo tres hijos, y ocuparse… Yo la verdad que me ocupo poco y nada de la rutina de los chicos. ¿Quién está atrás? Tengo tres chicos en edad escolar, de nueve a cinco años. ¿Quién está atrás de toda la rutina? Mi mujer. Recién me llamaba, que el médico, que esto… La verdad que lleva mucha tarea [sic]. Yo puedo hacer esto solamente porque tengo a mi mujer atrás que me banca y que se hace cargo de toda la casa (Ariel Fuchs, 39 años).

En el caso de los ejecutivos hombres sobresale el hecho de que un tercio de sus mujeres trabaja en el hogar; en otras palabras, tienen “esposas a tiempo completo” (Himmelweit, 2005). Muchos relatan que sus mujeres dejaron de trabajar una vez que sus carreras se encaminaron y, sobre todo, cuando el cuidado de los hijos volvió necesaria una mayor presencia en casa. Por otra parte, más de la mitad de las mujeres de los ejecutivos que trabajan lo hacen a tiempo parcial. Es decir, reparten su tiempo entre una jornada laboral part time y el cuidado del hogar.

En el caso de las directivas mujeres, es muy llamativo que la mayoría de sus maridos trabajen en actividades por cuenta propia, esto es, sin relación de dependencia formal. Aunque, a diferencia de lo anterior, ellos trabajan full time, las entrevistadas señalan que el hecho de que sus cónyuges desarrollen actividades independientes les da un apoyo clave. Es una ayuda de extrema importancia en lo que atañe a la atención de la familia y el hogar. Como reconoce una gerenta de la firma de consumo masivo: “Mi marido, por su trabajo, está bastante. Como es independiente, está mucho en casa o pasa un rato. Todo el tiempo alguien cuida a mis hijos, mi marido o la señora que los cuida todas las tardes” (Romina Prandi, 35 años).

Además del firme apoyo que dicen recibir del cónyuge, las directivas entrevistadas confeccionan una red doméstica de soporte que combina el apoyo familiar (de padres o suegros) con, fundamentalmente, servicios mercantilizados (mucamas, niñeras, cuidadores, etc.). Ahora bien, aunque muchos aspectos de la atención del hogar se cubren de este modo, otros más ligados al cuidado afectivo o care nunca se tercerizan por completo. La provisión de servicios y bienes de uso y consumo doméstico a través del mercado no alcanza (Topalov, 1979).

A ver, ¿cómo lo resuelvo? Tengo, primero, dos personas de servicio doméstico en casa: una, que está con cama haciendo las cosas de la casa, y otra, que crió a los nenes desde que nacieron, que es una persona muy piola que va a la puerta de la escuela con los chicos y se hace amiga de las mamás para poder invitar a los amigos o arreglar, me resuelve muy bien eso. Después tengo apoyo de mi marido, obvio, y de mis papás fuertemente, con una presencia importante. Pero la verdad es que los chicos te lo reclaman. Se torna difícil, si bien el trabajo acá es flexible… Porque la verdad es que no falto a una reunión de padres, aunque después implique que me tenga que quedar más tiempo acá o en mi casa trabajando. Pero a veces te coinciden viajes, reuniones, entonces no estás en alguna actividad… Tenés recriminaciones todo el tiempo. Nunca sentís que estás bien en ningún lado: en el trabajo, sentís que, en comparación con los hombres, le dedicás menos tiempo, porque de repente estoy en el medio de una reunión y me llaman para preguntarme qué hacen para cenar a la noche. Y cuando estás en tu casa, los chicos dicen: “Pero la mamá de tal lo va a buscar todos los días”. Tenés que saber sentirte segura vos para bancártelo, nada más (Isabel Trotta, 40 años).

La satisfacción mercantilizada de las necesidades del hogar no abarca la dimensión del cuidado: el afecto, la elección del menú de la cena, la presencia en determinados eventos, etc. Incluso en los casos como el que acabo de citar, donde la red de sostén se encuentra bien articulada, las mujeres ejecutivas deben cumplimentar roles domésticos –aunque sean de apoyo y logística– de los que sus pares hombres se ven liberados. En ninguna de las entrevistas con managers varones escuché que tuvieran que resolver situaciones de este tipo.

El modelo de carrera managerial que predomina se apoya en una división del trabajo asimétrica en el seno de la pareja, en la cual las mujeres operan como sostén familiar de la carrera del marido. Su trabajo consiste en gestionar los aspectos familiares y relacionales del proyecto de éxito social que comprende a la familia y que incluye eximir al varón de las preocupaciones y ocupaciones domésticas. (9) Esto les permite asumir un fuerte compromiso con la empresa y los diferencia de las ejecutivas que asumen la doble jornada, laboral y familiar: “Cuando llego a la noche, ahí sí, tengo que estar a 150. Qué sé yo… Voy al supermercado a las 9.30 de la noche si hace falta buscar un cuaderno o un ‘algo’. Sigo hasta muy tarde, sigo, sigo, sigo” (Romina Prandi, 35 años).

Una situación distinta es la de quienes viven en pareja pero no tienen hijos. Un joven gerente de la firma de consumo masivo reconoce que en un momento de “despegue”, cuando su carrera necesita una fuerte dedicación, tanto el apoyo que recibe de su pareja como el hecho de no tener hijos ayudan mucho: “Yo todavía no tengo chicos, mi mujer trabaja también a full; entonces nos damos bastante soporte” (Sergio Bauer, 33 años).

Ahora bien, aunque la carrera se apoya en arreglos familiares que apelan a recursos diversos –ayuda de padres y parientes, servicio doméstico, una esposa en el hogar, un marido que coopera–, la referencia a la dificultad de congeniar ambas esferas es recurrente. Para encontrar un balance, los managers implementan estrategias diversas que compensan su menor presencia en el hogar. Dedicarse de lleno a la familia durante el fin de semana es una de ellas: “Trato de no sacrificar los fines de semana” (Fernando Handl, 53 años). Un gerente de la firma telefónica reconoce que, aunque en ocasiones debe trabajar en su hogar el fin de semana, este es el tiempo que dedica prioritariamente a su familia: “Yo llego el viernes a las 9 de la noche y hasta el domingo, cuando me voy a dormir, estoy con mi familia a pleno. Tengo muy pocas actividades particulares mías. No hago deporte o me voy solo o con amigos. No. Estoy con mi familia” (Facundo Ramos, 39 años). Sin embargo, esta estrategia a veces parece no resultar:

Trato, los fines de semana, de compensar con mis hijos el tiempo que no estoy durante la semana, pero no lo lográs nunca. Básicamente, en la semana, con mis hijos no ceno nunca… Yo me voy de acá a las 8, llego a casa 9 menos cuarto, llego nada más para taparlos, decirles “buenas noches” y nada más. Trato de llegar antes [de] que se duerman, eso sí; no es gran cosa pero trato de llegar antes [de] que se duerman para que me vean [ríe] (Ariel Fuchs, 39 años).

Llevar trabajo al hogar es otra estrategia. (10) Como explica un gerente de la firma de auditoría:

Yo lo que trato es al menos los fines de semana no ir a la oficina, tal vez me llevo trabajo a casa, igual que en la semana, pero lo hago en casa. Sábado y domingo me voy al club, no soy de venir a trabajar a la oficina, trato el fin de semana entero de pasarlo con la familia. Si no, sería demasiado… Fin de semana no trabajo, a veces hace falta trabajar, me llevo el trabajo a casa, y sigo trabajando. Generalmente a la noche. Lo mismo hoy, me voy temprano, 7.30, 8, llego, cenamos y después se duermen todos y sigo trabajando (Eliseo Frei, 39 años).

Una gerenta de la firma de consumo masivo, que es madre de un niño pequeño, intenta encontrar tiempo de “no impacto” para realizar las tareas que no termina en el horario laboral: “Resuelvo mucho con la laptop. Respeto los tiempos familiares mucho y sacrifico los otros. Hoy me levanté a las 5 de la mañana para terminar algo” (Guillermina Ortiz, 38 años). Ahora bien, esta estrategia, que es recurrente entre la mayoría de los entrevistados, conlleva sacrificar los propios tiempos, como el del sueño, el ocio, el deporte. Una directora de la firma automotriz señala que “hay una renuncia muy grande a la vida personal de uno. Yo tengo el trabajo, salgo del trabajo y tengo a mi hija y a mi marido, pero tengo muy pocas amigas, porque no tenés capacidad de seguir las relaciones, o no hago deporte porque no tengo tiempo” (Lucrecia Oster, 36 años). Incluso en el caso de los managers jóvenes, que aún no tienen familia, la exigencia de esta profesión domina el resto de la vida:

Lo personal está freezado. Yo no hago nada en la semana para mi vida personal [ríe], no llego a hacer nada, ir a la peluquería o al médico, eso en general no lo puedo hacer. Por lo general, llego a las 9 y a veces hasta más tarde; entonces, es bañarme, si tengo ganas ceno y tengo que levantarme al otro día para volver a venir (Lucía Méndez, 37 años).

En fin, respetar las demandas de la carrera managerial exige labrar acuerdos dentro de la familia que permitan una situación doméstica equilibrada a fin de contar con la tranquilidad necesaria para emprender la lucha por el lugar.

En este capítulo, analicé algunas formas de sostén que muestran que una carrera directiva exitosa, lejos de ser solo el resultado de un proceso de disputa individual, se apoya en una diversidad de lazos que ponen de manifiesto la dimensión colectiva del éxito individual. En el que sigue, trataré una cuestión ineludible a la hora de pensar los procesos de jerarquización profesional en un contexto de fuerte globalización económica: el peso de lo internacional.

1- Este autor afirma que incluso en organizaciones como los mercados financieros, donde se supone que solo prima la objetividad de los cálculos y la lógica puramente económica, el peso de la opinión y la búsqueda de consensos en el seno de la comunidad financiera afectan los productos que allí se forjan.

2- Great Place to Work es una importante consultora internacional que mide las mejores empresas para trabajar. Los resultados anuales que obtienen las firmas argentinas se expresan en un ranking que se publica en los principales medios gráficos especializados. Profundizo esto en el capítulo 8.

3- Burt (1980) señala la baja autonomía de aquellas personas que ocupan posiciones escasamente relacionadas. Por el contrario, las múltiples afiliaciones acrecientan y diversifican las fuentes de recursos. Las personas con pocos vínculos quedan condenadas a la “información formal” –pública, poco relevante– para acceder a nuevos puestos (Granovetter, 1973).

4- Las grandes écoles francesas son un conjunto reducido de establecimientos universitarios a los que se ingresa por concurso y que gozan del máximo prestigio.

5- Competencias que en la firma telefónica, por ejemplo, se definen como “identificar correctamente las características profesionales y motivacionales de los colaboradores” o “guiar a las personas, motivándolas e involucrándolas con respecto a los objetivos”.

6- En una de las firmas esto se expresa así: “Trabajo en equipo y cooperación: capacidad de trabajar eficazmente con el propio equipo y/o con personas de otras áreas para alcanzar los resultados. Debe considerarse siempre que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione como un equipo. Aquí debe valorarse como miembro de un grupo y no como líder del mismo”.

7- Estudios como los de Pierre Bourdieu (1979) o Michèle Lamont (1992) mostraron que los procesos de distinción o de construcción de fronteras simbólicas que derivan en situaciones de privilegio tienen como principio constructivo haber sido socializado en ciertos valores comunes. Para ambos autores, los procesos de selección informal involucrados en el acceso a las posiciones de privilegio tienden a reproducir las condiciones sociales ventajosas que hicieron que las personas mejor

acomodadas llegaran a la cima. En consecuencia, una dimensión central de la reproducción de la desigualdad de clase corresponde al uso inadvertido de criterios de evaluación clasistas que utilizan los miembros de las clases medias altas que ocupan lugares de selección en diversos ámbitos de la vida social.

8- Un 71,6% de los entrevistados (sesenta y tres personas) son casados, 17% (quince) son solteros, 4,5% (cuatro) están casados en segundas nupcias y solo cuatro (4,5%) están divorciados. Más allá del estado civil, la gran mayoría de los managers –un 83% (setenta y tres personas)– vive en pareja, la mayoría de ellos junto con sus hijos.

9- Esto también sucede en otros países. En un interesante trabajo sobre el caso francés, Guillaume y Pochic (2007) encuentran correspondencias estadísticas significativas entre la configuración familiar tradicional (esposa en el hogar y familia numerosa) y el acceso a puestos directivos de los hombres.

10- Casi dos tercios de los entrevistados trabajan por la noche, al regresar a su hogar (solo un 35,6% no lo hace). Por otra parte, un 28,8% de los entrevistados afirma trabajar todos los fines de semana, un 17,8% dos fines de semana por mes y un 15,1% al menos un fin de semana por mes. Solo un 26% de los managers no trabaja los fines de semana.

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Competencias internacionales, cultura cosmopolita y éxito corporativo

El cosmopolitismo de las clases altas no es un fenómeno específico de la actual fase de globalización e internacionalización económica. Por el contrario, como muchos historiadores han señalado, los intercambios en las altas esferas a escala mundial son propios de la dinámica del capitalismo (Braudel, 1985). En Argentina, las clases altas vernáculas siempre tuvieron un contacto fluido con “el exterior”, no solo desde el punto de vista económico, sino también cultural y educativo (Losada, 2008). Ahora, si bien la afinidad con lo internacional es un rasgo distintivo de las elites, la trama económica que se consolida a fines del siglo XX transformó las condiciones de acceso al espacio internacional, que pasó a acoger a nuevos actores.

En este capítulo analizaremos una cuestión central del éxito corporativo: el peso de lo internacional. En gran parte como consecuencia del movimiento de fusiones y adquisiciones que en el último cuarto del siglo XX ubicó a las multinacionales en el centro de la escena económica, las carreras globales emergieron fuertemente (Boltanski y Chiapello, 1999). Así, nuevos patrones de circulación y movilidad permiten hablar de una “internacional de los managers” (Wagner, 2005) para describir una cultura de negocios que se afirma en intercambios fluidos en un conjunto de instituciones diversas. Esto que muchos describen como un fenómeno de mundialización de dirigentes está asociado con un nuevo parámetro de empleabilidad que se vuelve indispensable para los puestos de elite en las grandes firmas: las competencias internacionales (Godelier, 2005). El conocimiento de idiomas, la experiencia de viajes o estudios en el extranjero, la capacidad de construir redes más allá de las fronteras locales y la disposición para llevar adelante una carrera en el exterior son cualidades que determinan las aptitudes del manager internacional.

En Argentina, la transnacionalización de la cúpula empresarial, que tuvo lugar en los años noventa, abrió el espacio para que esas capacidades se convirtieran en principios de jerarquización profesional y pasaran a formar parte del conjunto de exigencias requeridas a quienes aspiraban a integrar los cuerpos directivos de las grandes compañías. En lo que sigue, veremos que, aunque el modelo de manager internacional que construye una carrera exitosa asumiendo posiciones a lo largo y ancho del globo no prevalece en todas las firmas, el funcionamiento globalizado que predomina transforma la habilidad para vincularse profesionalmente en la arena internacional en un capital valioso y, en muchos casos, indispensable para alcanzar las máximas posiciones. Esto se refuerza, además, porque el contacto con lo internacional es, para los nativos de este espacio, un valor en sí mismo que funciona como principio de distinción simbólica y social. En la escena empresarial argentina, la cultura cosmopolita configura un ethos altamente valorado que reproduce, dentro de las empresas, ciertas afinidades de clase en la selección de los futuros directivos.

CARRERAS GLOBALES

Aunque podría pensarse que en las grandes multinacionales las carreras globales fueron desde siempre moneda corriente, su generalización, por el contrario, es relativamente reciente. Fue el ciclo de concentraciones, fusiones y adquisiciones que se inició a escala mundial en las últimas décadas del siglo XX el que redefinió y globalizó distintos aspectos de la organización productiva, incluida la de los recursos humanos (Chesnais, 1997; Boyer y Freyssenet, 2000). Nuestro país no fue ajeno a esta tendencia. Por el contrario, uno de los procesos más visibles de la internacionalización fue la difusión de carreras globales que hacen de la expatriación y el cultivo de lo que los nativos llaman “competencias globales” principios de diferenciación.

Los entrevistados de más edad relatan el cambio organizacional que vivieron en las últimas décadas: “Las multinacionales de hoy son distintas a las anteriores, multinacionales hace años que tenemos, la General Motors y la Ford están hace más de cien años [en el país]. [Pero] ahora, globalizadas, es otra cosa” (Horacio Maldonado, 65 años). En el mismo sentido, una responsable de Recursos Humanos de la firma de consumo masivo señala el vuelco que dio su empresa. A pesar de la condición de multinacional de la empresa, solo hace algunos años funciona de manera verdaderamente globalizada, lo cual significa que los procesos de gestión dejaron de adaptarse de manera local, según las decisiones de cada país, para comenzar a seguir la pauta global. “Si bien nosotros siempre fuimos una multinacional, hace diez años somos internacionales, ya no nos podemos customizar todo lo que queramos, tenemos procesos regionales y globales que respetar mucho más que antes” (Romina Prandi, 35 años).

En las empresas de tradición local, la transición hacia un funcionamiento global se asoció con los procesos de apertura ocurridos en los años noventa y con las nuevas exigencias que supuso, para las grandes corporaciones del país, pasar a competir en el mercado mundial (Bouzas y Chudnovsky, 2004). En la constructora, por ejemplo, una firma de origen italoargentino que devino altamente global, es el escenario de competencia que supuso la apertura económica lo que lleva a este ejecutivo a hablar de la “gran transformación” que implicó readaptar las estructuras y las formas de gestión. Abandonar el “vuelo de cabotaje” y salir al mundo trajo “lo internacional” al seno de una empresa de fuerte tradición nacional:

Los requerimientos de una economía cerrada, una economía protegida, son muy distintos a los de una economía más abierta, más competitiva. Yo creo que el tiempo, en Argentina, de modernización vino como consecuencia de la política de Menem de fines de los ochenta y toda la década del noventa. Yo al menos ubico ahí el gran quiebre, las grandes transformaciones están relacionadas con competir en el mercado mundial (Bruno Grotto, 56 años).

Una responsable de Recursos Humanos de esta misma firma narra cómo repercutió en su área el modo en que comenzó a repensarse la gestión de los recursos humanos en el escenario global. Nuevos requerimientos –doble nacionalidad, experiencia de trabajo en el extranjero, manejo de idiomas– modelan exigencias y prácticas laborales en un tipo de gestión de recursos humanos que comienza a tener en cuenta la dimensión internacional.

Esto nos llevó a hacer muchos cambios. De pronto, en un currículum donde antes no pedías determinadas cuestiones, ahora las empezamos a pedir. Los pasaportes, por ejemplo, antes no se pedían, si tenés pasaporte italiano, si tenés pasaporte español… O si trabajó en otros lugares, en la experiencia laboral, antes no poníamos “país de trabajo”, ahora ponemos el país. “Trabajó en tal lado, ¿de qué país?” ¿Entendés? Con la mentalidad global, hay un montón de cosas que te van cambiando. En esta empresa, vos levantás el tubo y te llaman de Venezuela, de Japón, de donde sea. Eso pasa mucho. Por ejemplo, en XXX [una de las firmas más transnacionalizadas del grupo], el idioma oficial ya es el inglés, los mails entre ellos, todo es en inglés, si exponen algo es en inglés… La encuesta de opinión que hicimos fue traducida a seis idiomas (inglés, portugués, español, italiano, japonés y rumano). O sea, tu cabeza es global, la diversidad cultural que hay es terrible (Mariana Lang, 50 años).

El requisito de cosmopolitismo está claramente puntualizado en los manuales de competencias que analicé, donde se lee el conjunto de cualidades “globales” que definen al manager ideal: el conocimiento de idiomas, la disposición a trabajar en el extranjero, la experiencia profesional y educativa en otros países, etc. En estos documentos se puede ver que las grandes firmas piensan a su elite directiva según los atributos del “manager conexionista” que describen Boltanski y Chiapello (1999), el cual estiliza un modelo de dirigente que se caracteriza por su flexibilidad y su capacidad de construir redes participando en proyectos que muchas veces lo llevan fuera de las fronteras nacionales.

Los datos que recolecté muestran que, de los ochenta y ocho managers entrevistados, un 34,2% (veinticinco personas) se expatrió, es decir, trabajó en el extranjero por un período prolongado y debió cambiar su lugar de residencia. (1) A pesar de lo que podría pensarse, el peso de lo internacional como factor que encauza la carrera no depende solamente de la condición de multinacional de la empresa, sino de un conjunto de factores tan variados como las necesidades productivas, la tradición de la firma en el país, los mandatos de la casa matriz, etc. Así, por ejemplo, la automotriz germana y la compañía británica, ambas multinacionales líderes a nivel mundial, tienen políticas muy diferentes de expatriación de sus managers: en la filial argentina de la fábrica alemana, se da en pocos casos, mientras que la británica tiene una estructura de carrera managerial totalmente global. En cambio, la constructora, que, aunque tiene orígenes locales ha experimentado un fuerte proceso de expansión a diversos países –convirtiéndose en una verdadera multinacional–, posee una amplia política de expatriación.

Sin embargo, el contacto de los managers con lo internacional va más allá de la expatriación. Si consideramos los encuentros con pares de otras filiales en la casa matriz, los cursos en el extranjero organizados por la empresa, los viajes a conferencias, las misiones laborales a otros países, etc., se comprueba que casi la totalidad de los entrevistados tuvo algún tipo de desempeño profesional en el extranjero. Una buena performance en la arena global se convirtió así en un nuevo mandato.

La expatriación: “Si no te movés, no crecés”

La afinidad con lo extranjero y el manejo de competencias internacionales propician formas de inserción y desempeño distintos en el campo externo. En la empresa constructora, por ejemplo, el funcionamiento global que prevalece hoy en día se traduce en nuevas exigencias para sus managers. La acumulación de capitales ligados con lo global forma parte del entrenamiento de quienes serán los futuros máximos dirigentes, e introduce un elemento de diferenciación que crea diversas posibilidades de carrera. Dado que se trata de una constructora que trabaja por proyectos en varias partes del mundo, la dirección de un proyecto internacional es condición sine qua non para asumir los cargos directivos más altos. Así lo explica un responsable de Recursos Humanos:

En cada proyecto decimos: “Trabajó en Argentina, ahora tal vez le falte una posición internacional”. Entonces, en su plan de desarrollo, dice: “La próxima asignación va a tener que ser en un proyecto afuera”. ¿Por qué? Porque lo estamos llevando para que dentro de cinco años (o cuatro proyectos después) esté en condiciones de asumir una posición. Para lo que es personas claves es así (César Benito, 41 años).

En las firmas más profundamente globales –como la de productos de consumo masivo o la compañía de servicios financieros–, la carrera directiva asume un trazado internacional. En consecuencia, como señala uno de los gerentes de Recursos Humanos, la expatriación es un imperativo para avanzar a los puestos más altos.

Hoy la compañía está trabajando de manera global y está buscando que sus recursos humanos puedan moverse en ese mundo. El nuevo career path, los pasos de carrera que tienen que seguir las personas para crecer en la compañía, está, básicamente, orientado a eso. Lo que sí es absolutamente claro es que, si no te movés, no crecés. En algún momento tenés que tildar una posición regional, lejos de tu casa (Luis Ramos, 58 años).

La capacidad de acumular competencias internacionales forma parte de la evaluación de desempeño anual y constituye un parámetro de calificación. Dentro de las aptitudes requeridas para los puestos más altos se incluye la capacidad de tener un comportamiento flexible, una visión global, adherir al dinamismo del negocio mostrándose dispuesto a viajar donde la compañía lo indique. La disposición a expatriarse forma parte de los atributos que confieren potencial a las personas mientras que, por el contrario, alguien inmóvil verá comprometida su inclusión dentro del grupo de los posibles directivos futuros.

Dentro de la evaluación, en el tema del talento, se evalúa también si la persona está dispuesta a viajar y a qué países, inclusive. Obviamente las personas que deciden no irse tienen menos probabilidad de que sean nombradas de alto potencial. Si yo decido no crecer, no puedo ser considerado personal de alto potencial. Supongamos que yo diga: “No me quiero ir de Argentina, no me quiero ir de Recursos Humanos, no me quiero ir de…”, ¿qué potencial tengo yo [si] me quiero quedar acá? Ninguno. Pero yo lo decido, yo decido no crecer (Santiago Rodríguez, 51 años).

La movilidad internacional es, en este tipo de empresas, un elemento que distingue dos clases de individuos: los móviles, que aceptan el principio del desplazamiento y continúan en carrera hacia los niveles más altos, y los inmóviles, quienes quedan acantonados dentro de las fronteras locales y tienen, por lo tanto, escasas posibilidades de llegar al máximo nivel. Un joven manager de la empresa de consumo masivo lo explica así:

No es obligatorio, pero es positivo tener una experiencia internacional, porque es una compañía multinacional y, de alguna manera, dentro de las competencias que se valoran, hay una que tiene que ver con la visión global y con tener una red de trabajo a nivel global. Hay gente que tiene toda la carrera sin expatriarse. Hay gente que tiene un nivel más alto que el mío y nunca se expatrió y no se va a expatriar. Quizás no va a llegar a director, porque para director tenés seguramente que haber tenido un roce con lo que es el corporate central. Porque hay pocos directores, en toda América y por país. Sobran argentinos con capacidad y experiencia internacional como para ocuparse de eso. Entonces, si a vos alguna de esas cosas te faltan, como por ejemplo, la experiencia internacional, seguramente no llegues (Gastón Bravo, 33 años).

En la misma línea, un director de esta empresa concluye: “En el directorio de los diez que somos, seis, siete habrán tenido experiencias internacionales, o sea el 60-70% tuvimos la experiencia de alguna expatriación” (Ariel Fuchs, 39 años). En un marco de competencia piramidal donde las posiciones disminuyen conforme se escala en jerarquía, la disposición a trabajar en el extranjero funciona como un recurso que expande las posibilidades de carrera: al mismo tiempo que contribuye a forjar un perfil profesional internacional, acrecienta las posibilidades de ascenso a puestos de mayor envergadura en nuevos destinos.

Si te quedás en Argentina te quedan para elegir muchas menos posiciones: las que están asentadas acá. Y cada vez son menos (Isabel Trotta, 40 años).

Ayudaría [se refiere a expatriarse] porque Argentina es chiquita. En otros países más grandes hay más posibilidades para seguir creciendo. Es así de sencillo (Rafael Hanglin, 46 años).

Antes de ascender a su actual puesto de director, quien en aquel momento era un joven gerente de la firma de consumo masivo evaluó del siguiente modo la decisión de expatriarse por segunda vez:

Yo tenía en ese momento arriba a mi jefe y yo era un candidato probable para reemplazarlo, pero mi jefe estaba acá y no se movía. Me pareció que irme en ese momento me daba… Si bien era una empresa más chica, manejar todos los procesos, me daba una ventaja competitiva versus otros que no iban a poder tener[la] (Ariel Fuchs, 39 años).

Cuando consideró la estructura de puestos de su empresa, las posibilidades de ocupar el escalón siguiente y las ventajas comparativas que para ello supondría una nueva estancia en el extranjero, se decidió a emprender la nueva movilidad. En este caso, se trató de asumir la dirección general de una de las filiales de la compañía en un país limítrofe, lo cual le otorgaría considerables ventajas para el salto a director, como finalmente sucedió.

Los jóvenes profesionales que dan los primeros pasos en la carrera directiva parecen buscar la expatriación como fórmula para crecer. Como conocen las reglas que orientan una carrera exitosa en las grandes multinacionales, saben que una estadía en el extranjero es muy favorable. Los managers más jóvenes, en especial, asumen el imperativo de la movilidad como una condición para su futuro desarrollo: “Se está instaurando la idea de que uno de los factores más importantes del crecimiento es la disponibilidad que tenga la gente de moverse donde la empresa lo necesite” (Fermín Aguilera, 34 años).

Una de las gerentas de la cadena de supermercados sostiene que cada vez más frecuentemente los jóvenes que ingresan a la compañía lo hacen con el objetivo expreso de trabajar en el exterior:

Hay gente que está muy focalizada a lo internacional. Yo trabajo en selección: cada vez más los jóvenes que ingresan, de 22 años, 23 años, les preguntás: “¿Qué esperás de acá a…?”, a nada, no te digo a diez años, de acá a menos de cinco años. Y te dicen: “Quiero trabajar en Estados Unidos, por eso me postulo” (Ema Linares, 35 años).

Justamente, uno de los jóvenes managers de esta firma cuenta que la posibilidad de realizar una carrera internacional fue uno de los motivos que lo llevó a desear trabajar en una empresa multinacional estadounidense.

Estoy trabajando las relaciones con la parte internacional. Aprovechando estas experiencias que tuve, ya hablando puntualmente de mi desarrollo profesional. No solo estoy viendo qué posibilidades puedo tener acá, en Argentina, sino qué posibilidades puedo tener en otro país, dentro de la compañía (Damián Petres, 31 años).

Muy diferente es la experiencia de una gerenta de la firma de consumo masivo que, al haber decidido no expatriarse, reconoce su doble desventaja: no ha construido un perfil profesional global y se le reducen las opciones de ascenso.

En este mundo globalizado hay algunas cosas que, en función de tus decisiones personales, pueden ser restricciones en lo que puede ser una carrera. Y esto tiene que ver, básicamente, con la disponibilidad de movilidad, de poder trabajar en cualquier parte del mundo. Uno tiene que ser consciente de que hay gente que está dispuesta a trabajar en cualquier lado del mundo; entonces, puede desarrollar una carrera. Me pasó siendo gerenta, que era la posición más alta de mi área, que tuve ofertas para irme afuera. A mí no me interesaba irme afuera, entonces está claro que hasta ahí puedo llegar. Yo arriba tengo a mi jefe y después al presidente. Entonces, está claro que, salvo que quiera abrirme al mundo, en donde puede haber posiciones pares a las de mi jefe, la posición que queda acá es una (Isabel Trotta, 40 años).

Una gerenta de esta misma firma evalúa el mandato global y las posibilidades de carrera.

Tu carrera tiene bastante que ver con si te vas a expatriar, si te podés ir a vivir a otro país. Si no optás por eso, tenés que ver si tenés chances de ir construyendo acá sin apostar a hacer una carrera afuera. Hay un poquito de presión para que en algún momento te des una vuelta por allá. Es el efecto de la globalización. Las empresas se vuelven cada vez más globales y las carreras se construyen más internacionalmente. Yo estuve un año y medio, pero viajando, no me mudé. Implicaba un nombramiento gerencial (Guillermina Ortiz, 38 años).

Siendo una persona divorciada y con un niño pequeño, mudarse al nuevo destino le resultaba imposible. Consciente de la limitación que una trayectoria laboral puramente local supone en su empresa para acceder a los máximos niveles, se decidió por una opción intermedia: realizar una experiencia profesional en un país limítrofe que le brindara la posibilidad de moverse entre ambos países y no descuidar a su hijo. Este es tan solo un ejemplo de las posibilidades desiguales que tienen las mujeres ejecutivas de realizar una carrera internacional (Luci, 2010b).

La movilidad supone no solo el traslado familiar, y las consecuentes complicaciones que esto conlleva –escolares, de vivienda–, sino, principalmente, que el cónyuge deje de lado su actividad profesional y acompañe el proyecto de expatriación. Según pude comprobar, esto es más probable en el caso de los managers varones que en el de las mujeres: son las esposas quienes renuncian a la actividad profesional y siguen a sus maridos en el modelo de éxito social que se apoya en su carrera managerial. (2)

El testimonio de la gerenta que transcribo a continuación es representativo de las dificultades que supone la expatriación para muchas de las entrevistadas.

Me hubiera [habría] gustado [irme], pero tienen que cerrar muchas cosas. En el caso de la mujer, la verdad que tiene que cerrar, primero, que si tu marido trabaja deje las cosas acá y vaya con vos. Por otro lado, en una sociedad dentro de todo bastante machista, pensar que la mujer trabaja y el hombre hace el rol del amo de casa es raro, y en una expatriación donde los chicos están descontextualizados de todo, de su familia, de sus amigos, alguien tiene que hacer el rol fuerte de quedarse en la casa. Entonces, a mí, hoy me parece bastante chino el traslado, fundamentalmente siendo mujer. Yo tuve una oferta puntual para irme a Estados Unidos, no teniendo a los chicos, pero mi marido no podía hacer nada ahí. Y la universidad que había para investigar, que podía ser una alternativa, no era especialista en las temáticas que mi marido investigaba acá. Entonces, la verdad que no me tiene que cerrar solo a mí, le tiene que cerrar a la familia. Me parece que las expatriaciones les cierran más o a las chicas que todavía no tienen hijos o que están solteras aún, o le cierran más al varón, cuando la mujer se hace cargo del hogar y el varón hace su carrera profesional (Isabel Trotta, 40 años).

La cuestión de género asociada con la expatriación es todavía más fuerte en la firma constructora. Como señalé, la posibilidad de escalar a los niveles jerárquicos superiores tiene como condición sine qua non haber dirigido proyectos en el extranjero o en el interior del país. La mayoría de sus altos dirigentes son ingenieros que han pasado una etapa inicial de su carrera dirigiendo obras en diversos destinos. Uno de sus directivos lo describe de este modo:

La verdad que no es una industria atractiva para las mujeres. Si vos querés hacer una carrera en esta empresa, tenés que hacer la carrera de los proyectos, y eso significa irte a vivir a la obra. Muchas veces (porque les pasa a los hombres, digamos) te vas por tan poco tiempo a la obra, que no te podés mudar con tu familia, no podés cortar el colegio de los chicos. Imaginate que para una mujer sería aún peor (César Benito, 41 años).

Es interesante marcar el contrapunto con la firma eléctrica, en la cual la expatriación no solo no es un requisito sino que tampoco marca una posibilidad concreta de ascenso. Tras la privatización, fue adquirida por uno de los grupos más importantes del rubro en el mundo, lo que implicó, para los managers de entonces, la posibilidad de tener un contacto valioso con colegas en el extranjero, gozar del prestigio que implicaba trabajar para un gran actor mundial y hacer carrera en el exterior. Hace unos años, la adquisición por parte de un grupo argentino anuló estas posibilidades. Como apunta uno de los gerentes de la firma: “Yo levantaba el teléfono y podía hablar con un par mío en la empresa de distribución de energía de Londres. Era muy enriquecedor no solo en el aspecto de desarrollo de carrera, sino en el aspecto profesional. Eso ya no existe” (Francisco Bardez, 53 años). Otro de los gerentes lamenta ya no poder realizar una carrera internacional:

Cuando vine a la empresa, el accionista era XXX, una compañía muy importante en el sector de la energía y para mí eso fue un gran motivante para venir. Me vine y, al año, cambió el accionista y compró un grupo local. Eso dejó truncas las posibilidades de hacer alguna experiencia internacional (Lorenzo Peña, 45 años).

Como veremos más adelante, la posibilidad de expatriarse o de tener un contacto profesional con colegas del extranjero es un elemento sumamente valorado en este espacio.

Propuestas que no se pueden rechazar

Si la propuesta de expatriación muestra las expectativas que la firma deposita en un cuadro, rechazar este ofrecimiento puede traer consecuencias negativas. La dimensión internacional no solo funciona como una oportunidad para crecer laboralmente sino que forma parte de las exigencias profesionales en el conjunto de firmas que despliegan una trama de funcionamiento global.

En la constructora, por ejemplo, la movilidad geográfica tiene un carácter constrictivo y negarse trae fuertes trabas para el desarrollo de la carrera. Uno de los directivos más altos de la compañía expone los argumentos que rodean esa condición:

Ahora salta un problema en México y yo tengo que decirle al tipo: “Te tenés que ir a México”, y el tipo está mañana en México. Esto para nosotros es normal, es nuestra forma de gestionar, es lo que requiere una empresa globalizada. Claro que hay gente que le decís: “Te tenés que ir” y te dicen: “No, pero fin de semana, es el cumpleaños de mi hijo” [ríe]. Yo, desde el punto de vista humano, lo entiendo; ahora, desde el punto de vista profesional… Por eso se lo decimos muy clarito a nuestra gente antes de empezar: “¿Vos querés hacer una carrera top desde el punto de vista profesional?”. “Sí.” “Esto tiene costos.” Tendrás que agarrar el pasaporte e irte. Y te vas. Y por ahí no te sentís muy bien. O por ahí, si tenés hijos, el pibe está enfermo… O por ahí… Estas cosas de la vida existen, pero estas cosas en nuestro grupo de elite están clarísimas (Leandro Abate, 61 años).

“Lo humano” versus “lo profesional” parecen ser las dos lógicas que se contraponen al momento de optar por emprender una carrera exitosa. Privilegiar una u otra se traduce en ser considerado o no una persona confiable para la empresa. Un cuadro comprometido con su organización es aquel que asume las responsabilidades que implican realizar una “carrera top” y subordina las cuestiones personales.

Un joven manager de alto potencial de esta misma compañía relata que, sobre todo en sus primeros años de carrera, debió ajustarse a las exigencias de movilidad.

Me pasó estar dos meses fuera de casa sin saberlo de antemano: irme un lunes de febrero y volver un lunes de abril. Me fui con una valijita de una semana y me fui quedando, me fui quedando, me fui a comprar ropa, me quedé dos meses. Fue un shock. Yo soy un tipo que siempre me encantó viajar, no es que nunca había salido, di vueltas al mundo bastantes veces, pero de ahí a desaparecer dos meses de tu casa trabajando… (Fabián Suárez, 30 años).

Actualmente, luego de haber demostrado su compromiso y lealtad, puede poner ciertos límites a la disponibilidad que la empresa parece exigir de sus managers: “Ya ahora planteé: ‘No, viajo tres días, una semana, voy y vuelvo en el día. No me voy dos meses y desaparezco’. Ese límite lo puse después de un tiempo, después de que ya lo hice y ya pagué ese precio digamos”.

Si bien los factores positivos –vinculados con el progreso profesional– predominan entre los motivos por cuales los managers emprendieron una experiencia de trabajo en el extranjero, casi la mitad de los entrevistados considera que rechazar la expatriación les habría traído problemas en su carrera. En efecto, afirman haberlo hecho por la posibilidad de progresar, por el interés en el proyecto que se les proponía, por el incremento en la remuneración o por un ascenso inmediato. Solo una persona reconoce que lo hizo porque no le quedó opción. No obstante, en un 60% de los casos, el trabajo en el extranjero se realizó a pedido de la empresa y casi la mitad de esos gerentes considera que, si se hubiera negado, se habría interrumpido su crecimiento.

Un gerente de la firma automotriz narra por qué aceptó mudarse al interior del país. Aunque en este caso no se trató de una expatriación, el principio del desplazamiento como imperativo para crecer operó de todos modos.

MO: En realidad, el primer motivo fue el interés en el proyecto y el segundo que no pude elegir [ríe]. Era un poco por todo: por la posibilidad de progresar, por el aumento de la remuneración, por el ascenso inmediato que me generó ir a otra posición en otra planta, pero, también, la realidad es que no me quedó otra opción.

FL: ¿Creés que haber dicho que no habría tenido consecuencias negativas?

MO: Sí, estancamiento. Normalmente este tipo de organizaciones… a las propuestas así no las podés rechazar. Si las aceptás, ok, seguís y, si no las aceptás, es como que después no camina la cosa (Marcelo Ozores, 40 años).

EL VALOR DE LO INTERNACIONAL

Además de funcionar como un principio de jerarquización que determina las posibilidades de éxito, lo internacional es también un principio de distinción simbólica (Bourdieu, 1979). La experiencia internacional no solo construye personas capaces de protagonizar diferentes recorridos profesionales sino que, además, representa un valor en sí mismo. Al igual que en otros espacios, en el mundo del management y las grandes corporaciones la experiencia de viajar, trabajar o estudiar en el extranjero funciona como un símbolo de estatus (Goffman, 1951). Ya señalé en la introducción que el hecho de realizar mi doctorado en una universidad francesa fue un elemento que los managers resaltaron (y valoraron) en los encuentros y que favoreció que aceptaran ser entrevistados.

El valor de lo internacional adquiere un tinte especial en un país como Argentina, donde, al hecho de que la cúpula empresarial se encuentra muy internacionalizada, se suma la alta estima en la que siempre se han tenido las experiencias en el extranjero. A diferencia del caso francés, por poner un ejemplo, donde la dirección y la propiedad de las empresas más grandes permanece sólidamente en manos nacionales (Bauer y Bertin-Mourot, 1987; Wagner, 2005), en Argentina las mayores firmas son foráneas (Basualdo, 2006) y las compañías líderes de la economía local, que encabezan los rankings de prestigio y valoración social (Luci, 2011), son transnacionales (Chudnovsky y otros, 2004). Por otro lado, la argentina es una sociedad donde el valor de lo internacional estuvo desde siempre estrechamente ligado con la socialización de las clases altas y, en particular, con la producción de las elites locales (Gessaghi, 2010). Según cierta tradición de pensamiento local, la experiencia en las grandes ciudades del mundo obliga “a exigirse más, a multiplicar las capacidades, a perfeccionarse, a salir afuera, a aprender en los grandes centros” (De Imaz, 1964, cit. en Heredia, 2005).

En la próxima sección desarrollamos cómo lo internacional funciona en el mundo empresarial argentino como un capital social y simbólico. (3)

La expansión cultural: “Te abre la cabeza”

La alta estima de la experiencia internacional no se basa solo en las ventajas profesionales que se supone confiere, sino que también incluye valores estéticos y morales, expresados en términos de apertura –mental, espiritual, intelectual–. Trabajar en el extranjero permite extender las perspectivas, cultivar el intelecto y desarrollar una visión más amplia de las cosas. Como expresan varios de los managers:

Son procesos y aprendizajes muy ricos. La posibilidad de trabajar con otra cultura, en otro país o en otro medio son cosas que siempre agregan valor, siempre suman tanto para dar valor a la persona como para un currículum (Lorenzo Peña, 45 años).

Es muy bueno, te abre la cabeza (Mauro Lema, 32 años).

Creo que el crecimiento personal y profesional que estas experiencias traen, trabajar con gente distinta, culturas distintas, es muy enriquecedor. Me parece que te completa y te desafía, ¿no? Esto de habituarte a un nuevo país, a nuevos compañeros de trabajo, a nuevas formas de trabajar (Lucía Méndez, 37 años).

Ya vimos que la cultura (Wright, 1994; 1998) juega un papel importante en la definición de las categorías y en los criterios de valoración de este espacio. En este caso, lo internacional puede traducirse como la relación con culturas diversas (o no tanto, como se verá enseguida), lo cual se supone que de por sí redunda en un beneficio para el desarrollo personal y profesional. En las empresas más globales, por ejemplo, los departamentos de Recursos Humanos hacen capacitaciones específicas en diversidad cultural. Los jóvenes que ingresan a la firma constructora “tienen un taller de diversidad cultural, porque son ámbitos muy globales”, cuenta uno de los directores del área.

Quienes han tenido este tipo de experiencias aprecian en particular el valor que les agregan y reproducen esos esquemas de valoración en sus acciones futuras. Un director de la firma telefónica, que ha tenido un fluido contacto con el extranjero por motivos laborales y académicos, admite: “Es muy importante. Cuando busco gente es un valor que reconozco. Definitivamente, es muy importante” (Marcelo Herrera, 42 años). Aunque no se trata de una relación automática, los principios de visión contribuyen a construir principios de división (Bourdieu, 1979). Es decir que la semejanza en las formas de concebir –en este caso, la idea de lo internacional como algo superior– suele traducirse en formas de actuar acordes con esa concepción. Así se produce y reproduce la selección de personas que comparten ciertas afinidades, que muchas veces responden a un origen de clase común. Este es tan solo un ejemplo de cómo se realiza dentro de las empresas una de las formas más sutiles de la reproducción clasista (la informal, la de las afinidades), que normalmente queda oculta bajo el velo de la supuesta selección objetiva basada en el mérito.

En efecto, las competencias internacionales implican una serie de capitales sociales y culturales que generalmente preexisten al trabajo de socialización profesional. La mayoría de los entrevistados que disponen de las cualidades del “manager internacional” han tenido algún tipo de contacto con lo internacional antes de sus experiencias profesionales. El cosmopolitismo forma parte de cierto aprendizaje familiar y social que construye capacidades desiguales. Como afirma Wagner (2005), la cultura internacional funciona como una forma de capital que puede ponerse a funcionar en los contextos profesionales.

Un gerente de la firma telefónica que, antes de entrar a la empresa, realizó una experiencia laboral de dos años en un importante estudio con sede en Alemania, cuenta que la búsqueda de esa posición en el extranjero formaba parte de un deseo compartido con su pareja. Su esposa, de hecho, acompañó la experiencia laboral de su marido con un proyecto propio: realizó una maestría en una de las universidades más prestigiosas de ese país.

Con mi mujer viajamos mucho y siempre teníamos esta fantasía de vivir en Alemania. De hecho, una de las razones por las que elegí la anterior empresa era porque los accionistas eran alemanes. Entonces, quizás tenía alguna movilidad hacia Alemania (Miguel Delgado, 34 años).

Estas experiencias permiten acumular –a la vez que, en cierta medida, suponen– recursos que se traducen en ventajas simbólicas frente a quien ha quedado acantonado dentro de las fronteras nacionales. Los que han tenido experiencias laborales o académicas en el exterior, como la joven ejecutiva de una de las firmas de servicios que cito a continuación, las resaltan como elementos formativos centrales de sus trayectorias profesionales y se muestran más inclinados a repetirlas.

Hace poco estuve una semana en Bélgica y antes había estado tres días en Nueva York, tomando cursos, con pares de otros países. Estuvo buenísimo. Era como revivir mi experiencia del master en Londres, porque era encontrarte con pares tuyos de todos los países y la verdad que eso te enriquece un montón, hablar de los mismos temas pero con gente de otras culturas me parece súper interesante, más que nada ese intercambio entre pares. Yo tuve la experiencia internacional desde lo académico y la verdad que no descartaría [tener también] la [experiencia] profesional (Ana Krause, 36 años).

Hay que destacar que doce de los ochenta y ocho managers realizó estudios de posgrado en el exterior, en Europa y Estados Unidos. Aunque las escuelas de negocios de Stanford, de la Universidad de Londres y de Harvard fueron las preferidas, las locales también reproducen el valor de lo internacional como forma de distinción: la mayoría mantiene lazos estrechos con las business schools más importantes del mundo, los cuales se traducen en diversos tipos de colaboración académica y, en ocasiones, en la doble titulación. Con un lugar central en las páginas web, estas alianzas acrecientan el prestigio de las escuelas locales, al igual que el hecho de destacar la formación internacional de sus profesores, en gran medida egresados de las universidades y escuelas de negocios más importantes del mundo (Luci, 2014a). (Profundizo esto en el capítulo 5.)

Como dice Calhoun (2003), la cultura cosmopolita de elite es un producto de los diversos tipos de orientación intelectual que ha producido Occidente. Espejo de la Modernidad, esta cultura se construye sobre las bases de la movilidad, la educación y la participación en diversas arenas internacionales. Es la cultura de quienes asisten a Harvard o a la London School of Economics, de quienes leen The Economist y The New Yorker, de quienes reconocen la música de Mozart y aprecian los buenos vinos. Ahora bien, si esta cultura cosmopolita parte de una posición particular y socialmente enraizada, la mirada hacia lo que se considera “otro” –las otras culturas– parece situarse en “ningún lado y todas partes”, en un lugar alejado de la pertenencia de clase: es la mirada desde el mundo por parte de los ciudadanos del mundo. Como me dijo un director: “Siempre digo que me tengo que comprar un departamento en Nueva York. [Allá] me siento como en casa” (Bernardo Cuella, 55 años). En efecto, entre algunos de los managers más cosmopolitas parece advertirse aquello que Calhoun (2003) llama la “freedom from culture” [libertad de la cultura]. Entre otros, por el contrario, las disposiciones y afinidades que se traducen en competencias internacionales no forman parte de un capital social familiar, sino que deben aprenderse en el transcurso mismo del desempeño profesional.

Ahora bien, si el imaginario de la expatriación se asocia fuertemente con la idea del contacto con otras culturas, hay que señalar que estas otras culturas parecen ser las de las grandes ciudades del mundo. Los destinos preferidos de los managers no son otros que las principales ciudades europeas, estadounidenses y, en menor medida, asiáticas, es decir, las “ciudades globales” (Sassen, 1999). (4) Un manager de alto potencial que viene acordando con sus superiores la posibilidad de realizar una experiencia en el extranjero lo expone de la siguiente manera:

GB: Yo no quiero vivir toda la vida afuera, me encanta Buenos Aires, están mis amigos acá, pero estar dos años afuera y volver estaría buenísimo, sobre todo si nos dan un buen destino.

FL: ¿Cuál sería un buen destino?

GB: Donde tenemos amigos. Algunos de nuestros mejores amigos viven en Nueva York y México, nos encantaría estar allá. O Londres, porque es Londres nada más (Gastón Bravo, 33 años).

En el mismo sentido, las palabras de este director muestran las diferentes evaluaciones que se hacen de los países y, por ende, el valor desigual que se asigna a la diversidad cultural: “Una cosa es si te vas a Italia, probablemente la pases fenomenal, pero si te mando… bueno, las mujeres no pueden ir a Arabia… pero los boys que se van a Arabia, no es muy lindo. Entonces, tenés un environment [entorno] complicado, corrosivo y te la tenés que bancar” (Leandro Abate, 61 años). No cualquier cultura representa el valor de lo internacional. Como dice Sassen (1999), el predominio del capital global y las ciudades globales se asienta sobre una determinada construcción de lo cultural legítimo.

La construcción de redes: “Te da contactos con el mundo”

Si bien la expatriación es el locus primordial a partir del cual cultivar competencias internacionales, es cierto que las grandes empresas globales ofrecen múltiples instancias de relación con lo internacional. Un conjunto de actividades diversas –cursos, misiones a la casa matriz, summits [cumbres], reuniones de pares, etc.– componen el abanico de opciones que brindan contacto con el extranjero. Si bien, como mencioné, veinticinco de los ochenta y ocho entrevistados se expatrió –lo cual ya de por sí constituye un porcentaje significativo–, hay que resaltar que casi todos los managers entrevistados han tenido algún contacto internacional a través de estas opciones. Es por ello que aunque lo internacional es un principio de competencia que solo en algunas firmas se traduce en la exigencia de expatriación, en todas ellas, sin embargo, intervienen las competencias internacionales –como recursos y exigencias– en diversas situaciones y actuaciones profesionales.

Construir redes y acumular capital social en las altas esferas internacionales es, entonces, un recurso para el progreso profesional: el reconocimiento cultivado frente a superiores y colegas del extranjero es una dimensión importante del éxito profesional. Como cuenta una gerenta de la firma de servicios financieros, sus viajes a la casa matriz –al headquarter– no solo le demuestran que la firma deposita en ella una cierta expectativa sino que le permiten, asimismo, tejer redes de colaboración con pares y vincularse con el alto mando:

Fui varias veces a Nueva York que es el headquarter. Tomás un poco dimensión de lo que es la compañía cuando vas a los headquarter y, además, te da una exposición frente a los capos, porque están ahí dando el curso siempre los número uno de las áreas y gente muy senior de la compañía. Entonces, la verdad que te da muy buena exposición frente a ellos y la posibilidad de contactarte con los pares, que eso siempre te ayuda. Porque el día de mañana vos mandás un mail y saben cuál es la cara detrás de ese mail y, si necesitás información o algo, te la pasan enseguida, es como que se da una buena dinámica (Ana Krause, 36 años).

Ciertamente, los viajes a la casa matriz permiten tejer redes en los más altos niveles de decisión o, como lo expresa un ejecutivo de la firma automotriz, “te da contactos con el mundo” (Pedro Domínguez, 42 años). La relación con la casa central le permitió imbuirse de una cierta lógica de trabajo internacional: “Te da una forma de pensar de casa matriz. Es ahí donde se hace toda la parte de diseños, de estrategia a nivel mundial. Todo nace ahí, todo nace en Alemania, entonces, ese contacto, esas vinculaciones, el día de mañana, son fundamentales”.

Uno de los gerentes de la cadena de supermercados destaca el fuerte componente global de su empresa. No solo se trata de una compañía donde se reporta a un jefe local y a uno extranjero, que está en Estados Unidos, sino que el intercambio con pares de otros países es fluido: cotidianamente interactúa con gente que trabaja en las diversas sucursales que la firma tiene en todo el mundo.

Es una empresa muy grande donde tenés mucha capacidad de hacer cosas, como tener un conference call [conferencia telefónica] con diez países distintos o tener un summit en la casa central con los diez representantes de tu misma posición de otros países. Son esas cosas que en las empresas globales lo ves realmente. Hay otras empresas que son globales, pero ni te acercaste a lo global. Yo participé cuatro años de viajes, donde estábamos con nuestros pares una semana trabajando en equipo o tuve la posibilidad de ir a hacer un desarrollo de quince días allá, trabajando en otra área distinta (Javier Moccia, 37 años).

Como consecuencia de estos intercambios es posible armar una red de contactos que no solo favorecen el desempeño laboral cotidiano sino que, además, pueden ayudar al progreso de la carrera: “Yo tengo contactos que me han quedado en México que llamo para saludar o para preguntar cómo hacer algo. Se van generando esas relaciones con gente de otros países, se dan un montón de oportunidades que te van permitiendo… profesionalmente te suma un montón eso” (Carlos Lovisi, 40 años).

Vimos entonces en este capítulo cómo la capacidad de vincularse profesionalmente en el plano internacional es, a la vez que un capital muy valorado para el desarrollo profesional, una exigencia que determina las posibilidades de éxito. La fuerte transnacionalización del mundo de los negocios local hace que las competencias internacionales sean componentes centrales de los procesos de jerarquización en las grandes compañías. En el próximo capítulo, analizo el rol de la industria del management en el desarrollo de la carrera directiva considerando uno de sus agentes principales: las escuelas de negocios.

1- Esta cifra contrasta fuertemente con el porcentaje de personas que trabajó en el interior del país: solo un 9,6% de los managers se movilizó a otras provincias de Argentina, porcentaje que, vale aclarar, está dominado por los casos de managers de la firma constructora, que realiza buena parte de sus obras allí y los envía a esas localidades.

2- A las mismas conclusiones llegan Wagner (1998), para el caso francés, y Bielby y Bielby (1992), para el estadounidense.

3- Seguimos la definición de “capital social” de Bourdieu (1980), quien lo plantea como el conjunto de recursos ligados a la posesión de una red durable y más o menos institucionalizada de relaciones de interconocimiento y de interreconocimiento. A la vez, mientras que el capital social se refiere a los recursos (materiales, de información, influencia, protección, etc.) que se pueden movilizar a través de lazos amistosos, familiares, vecinales, profesionales, etc., el simbólico remite al prestigio que otorga la adhesión a ciertos grupos sociales.

4- Según Sassen (1999), la combinación de dispersión geográfica e integración global ha dado lugar a un nuevo tipo de ciudad –la ciudad global–, que expresa los reordenamientos espaciales que sostienen las estructuras socioeconómicas dominantes.

5

Mundo MBA

La llegada a la cima de una gran compañía no solo se explica analizando los procesos que ocurren dentro de las firmas. Muy por el contrario, como ya señalé, una trama de agentes y relaciones más vasta –una verdadera industria del management– se encuentra involucrada no solo en la selección y formación de los cuadros empresariales sino, más ampliamente, en la producción y circulación de categorías y prácticas centrales para el funcionamiento corporativo. Es por ello que es tan importante examinar más de cerca esta industria: no solo se trata del locus donde se produce y difunde gran parte del soporte normativo y moral del mundo empresarial –la gramática del management– sino, además, de un espacio en el que se tejen redes de interdependencia que explican el éxito profesional.

En este capítulo me detendré en uno de los agentes de esta industria, las escuelas de negocios, dado que son espacios de formación y producción de cuadros. No es necesario abundar sobre el lugar que ocupa la enseñanza superior en la formación profesional y en la producción de dinámicas de distinción social y económica en las sociedades modernas. En el caso de los managers –y a diferencia de los grandes poseedores (capitalistas, terratenientes)–, su reclutamiento como parte de la elite económica se asocia con una educación especializada –validada muchas veces por credenciales específicas–, que es el punto de partida del recorrido en la escalera organizacional (Giddens, 1990).

En el mundo corporativo, la credencial educativa más extendida y prestigiosa es, sin dudas, la maestría en dirección de empresas, más conocida como Master of Business Administration o, simplemente, MBA. Además del posgrado en negocios por excelencia, el MBA se suele asociar a la expansión del modelo americano de formación de dirigentes de empresas y al predominio de las business schools en la producción, difusión y legitimación de la gramática managerial (Wagner, 2005; Godelier, 2005; Both, 2007). (1) Ahora bien, si la investigación internacional destaca su relevancia en la producción de cuadros a nivel mundial, cabe preguntarse qué ocurre en el escenario local. ¿Tienen las escuelas de negocios un papel relevante? La educación ejecutiva, sobre todo la obtención de un MBA, ¿contribuye a explicar el acceso a los puestos de mando?

En los puntos que siguen analizo la relación entre la formación en negocios y el reclutamiento de candidatos para ocupar las posiciones de dirección.

EL BOOM DE LA EDUCACIÓN EN NEGOCIOS

Algunos autores afirman que la expansión de las business schools estadounidenses hacia Europa en los años cincuenta marcó el comienzo de la transferencia del modelo americano de formación de elites económicas al resto del mundo (Djelic, 2004). Los estudios muestran que los programas académicos de las escuelas europeas de comercio (2) se fueron reorientando hacia el formato de las americanas, al tiempo que se creaban nuevas escuelas y programas piloto en diferentes países del viejo continente. (3) Por otro lado, si bien la difusión del modelo americano se inició en el contexto de la posguerra europea, recién a partir de los años ochenta se produjo una verdadera explosión del mercado de las business schools y de sus programas de MBA al resto del mundo. (4) Es decir, la proliferación y estandarización de estas maestrías a escala global parece ser un proceso de las últimas décadas (Saint Martin y Gheorghiu, 1997).

En Argentina, al compás de la extranjerización (Basualdo, 2006) de las firmas más grandes, durante los años noventa, las instituciones y prácticas que tienen el saber managerial como objeto específico fueron cobrando relevancia. En un contexto de reconversión empresarial en el que comenzó a instalarse la exigencia de modernizar el management vernáculo, las escuelas de negocios y sus formaciones dirigenciales asumieron una mayor visibilidad en el mundo de los negocios local (al igual que las consultoras, tal como veremos en el próximo capítulo).

Enraizado en el orden simbólico y discursivo del menemismo –cuya retórica urgía a reformar las burocracias organizacionales–, se inició así un proceso de profesionalización de la conducción de las principales firmas. Abrevando en una tendencia organizacional global que daba mayor impulso a la capacitación y valoraba la expertise, (5) la modernización del management se ancló en un tipo de reforma laboral que facilitaba, entre otras cosas, la expulsión de los empleados activos de mayor edad, la contratación, menos onerosa, de otros más jóvenes y las políticas de capacitación en las empresas. En este sentido, Novick (2002) constata que, durante la década de 1990, las empresas argentinas incrementaron la capacitación de la planta directiva y de los mandos medios (no así de los niveles operativos). Asimismo, se comenzó a fomentar la formación de los jóvenes profesionales y la realización de estudios de posgrado y cursos de especialización, tanto en el país como en el extranjero (Kosacoff, 1999).

En este proceso, las instituciones privadas dedicadas a la educación directiva desempeñaron un papel central: no solamente se multiplicaron en número, sino que se consolidaron como agentes de peso en la industria del management. Si bien algunos posgrados ya funcionaban desde los años setenta, fue recién dos décadas después cuando se produjo una importante reorganización y ampliación de esa clase de educación. Además de acrecentarse la oferta de cursos de management, se reestructuró buena parte de este espacio: se fundaron las business schools en las instituciones privadas más prestigiosas, que adquirieron una gran visibilidad y un buen posicionamiento en la escena empresarial local.

Al observar la educación directiva en Argentina, se advierte la diversidad de instituciones que imparten formaciones en negocios, así como su valoración simbólica desigual: universidades públicas y privadas, asociaciones empresariales, (6) institutos de investigación en economía y negocios (7) y asociaciones profesionales (8) se han ocupado de crear espacios de formación para los dirigentes de empresas. Mientras que algunos tienen la forma de programas de especialización y duran pocos meses, otros poseen el estatuto de maestrías (en Gestión Empresarial, Administración de Negocios, Dirección de Empresas) y están acreditadas por el órgano que regula la educación superior, la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU).

Aunque, como señalé, varios de estos cursos se ofrecen desde finales de los años setenta, recién dos décadas después las universidades privadas más prestigiosas –como la Universidad Católica Argentina (UCA), la Universidad de San Andrés (UDESA), la Universidad Torcuato Di Tella, la UCEMA o la Universidad Argentina de la Empresa (UADE)– abrieron escuelas de negocios –que incorporan un abanico mayor de formaciones empresariales– al mismo tiempo que comenzaron a llamar “MBA” a sus antiguas maestrías en administración y negocios. Estas escuelas se convirtieron en las más prestigiosas y valoradas del país, y encabezan los rankings nacionales de los posgrados más elegidos por los managers. Según Svampa (2005), a diferencia de las universidades nacionales, estas instituciones realizan una apuesta explícitamente orientada a la creación de una clase dirigente.

Entre este grupo de instituciones se destaca el Instituto Argentino de la Empresa (IAE), la escuela de negocios más prestigiosa del país que depende de la Universidad Austral, una obra de apostolado corporativo de la Prelatura del Opus Dei que funciona desde fines de los años setenta y que en 1991 adquirió el rango de universidad. Esta institución –alineada con las business schools extranjeras más famosas– no solo aparece en los rankings internacionales (9) que evalúan las mejores escuelas de negocios del mundo, sino que es uno de los agentes más activos tanto de la educación ejecutiva local como, en general, de la organización de diversos aspectos de la industria del management.

Más allá de la reorganización del espacio de formación directiva local, hay que considerar un hecho significativo: las credenciales educativas son una condición fundamental de la carrera directiva. Casi la totalidad de los entrevistados –un 95,5%– completó estudios universitarios y un 59,1% realizó posgrados. A diferencia de las carreras universitarias, cursadas en gran medida en instituciones públicas, (10) la formación de posgrado fue casi totalmente hecha en establecimientos privados, en su mayoría escuelas de negocios: un alto porcentaje de los entrevistados asistió al IAE, mientras que el resto acudió a varias de las business schools mencionadas más arriba. (11) El curso al que más concurrieron es el MBA, elegido por casi la mitad de quienes hicieron posgrados, y el resto se especializó en diversas disciplinas de management (Planeamiento Estratégico, Programas de Desarrollo Directivo, Finanzas, Derecho, Comunicación, Recursos Humanos, etc.). El peso de la formación en negocios aumenta si se consideran, además, los cursos de posgrado más breves –de tres a ocho meses de duración– que ofrecen las business schools, orientados específicamente a los altos dirigentes, (12) a los cuales asistió gran parte de los entrevistados. En suma, la educación formal en competencias directivas está en manos de las business schools.

LA FORMACIÓN EN NEGOCIOS Y EL SALTO A LA CIMA

Las cifras que acabo de mencionar ponen en evidencia la amplia difusión de la formación en negocios. ¿Es posible suponer que, en un país donde el sistema universitario no segmenta canales de diferenciación, (13) los estudios en negocios son un recurso útil para obtener un puesto? En un espacio altamente competitivo, estas credenciales, ¿son una exigencia de la carrera directiva? Las razones que esgrimen los entrevistados para justificar por qué hicieron un MBA ofrecen elementos interesantes para responder estas cuestiones.

Entre una herramienta valorada y una mera línea en el currículum

Realizar un MBA es, para algunos, una forma de valorizar una trayectoria profesional, cuya base educativa no corresponde al ámbito de las ciencias económicas. Es el caso de quienes completaron estudios universitarios en carreras humanísticas, como Psicología, Recursos Humanos o Comunicación Social: “Me ayudó mucho con el tema financiero que yo, al venir de una carrera humanística, no tenía” (Romina Prandi, 35 años). Si bien en teoría es posible alcanzar las posiciones directivas proviniendo del campo de las ciencias humanas, los entrevistados reconocen que el complemento de un posgrado específico en dirección de empresas legitima académicamente una formación inicial lejana al campo de los negocios. Así lo explica la gerenta senior de la firma global de productos de consumo masivo:

Soy socióloga y para trabajar en empresas tenés que entender de negocios. A mí me encanta entender de negocios, entender los temas financieros, ser un interlocutor válido para poder discutir, preguntar, entender. Esto es un negocio y, si no lo entendés, te quedás afuera de un montón de cosas […]. Si uno quiere estar sentado en esta mesa, uno tiene que entenderlo. A mí me generó muchísimo valor el MBA en ese sentido (Romina Prandi, 35 años).

Otras veces, el MBA sirve para nivelar una carrera universitaria poco prestigiosa. Un joven socio de la firma de auditoría, egresado de una institución privada de escasa reputación, lo expresa así:

Yo tengo una carrera de la Kennedy. Imaginate, comparado con estos pibes, que todos tienen posgrado en Di Tella, en San Andrés, todos tienen un nivel, una formación académica superior a la que tengo yo… Entonces, este año decidí hacer el MBA en el IAE, como para, de alguna manera, poder nivelar un poco (Hernán Goldstein, 34 años).

En ambas situaciones, el MBA otorga una credencial extra en la lucha por el puesto. En este sentido, si bien algunos de los entrevistados afirman haberlo cursado para aprender o profundizar sus conocimientos –“mi motivación para hacerlo fue más que nada saciar hambre de curiosidad, conocimiento de mí mismo, conocimientos de diferentes áreas”–, muchos otros reconocen que lo hicieron con el propósito de “reforzar el currículum”. Un director de la firma de servicios financieros sostiene que, puesto que no es economista ni contador, sentía que para ascender al nivel directivo era necesario que su currículum tuviera alguna referencia formal sobre conocimientos de finanzas. (14) Aunque afirma que el MBA no le aportó mucho –los skills [habilidades] necesarios para desarrollar su trabajo los aprendió on the job [a medida que trabajaba]– reconoce el valor simbólico de dicha formación.

Yo lo hice mucho más por un tema de currículum que por un tema de conocimiento en sí, porque ya [sic] todo lo aprendí acá. Yo notaba que necesitaba un refuerzo en mi currículum en la parte financiera, porque yo no vengo de ahí. Por eso hice un MBA. Ahora bien, ¿cuánto me aportó con todo lo que yo hice acá? No mucho (Rafael Hanglin, 46 años).

Son muchos quienes consideran que hoy en día el MBA es un paso obligado para continuar la vía ascendente en las empresas más grandes: “Antes, con el título universitario alcanzaba. Hoy posiblemente no” (Fernando Handl, 53 años). Según afirman, la gran cantidad de profesionales capacitados para acceder a cargos de management exige acrecentar las credenciales de todo tipo, en este caso, las educativas. Quizás por eso una gerenta de una firma global sostiene que, en un entorno competitivo como el suyo, pasar al nivel directivo no le resultaría fácil: “Lo veo difícil sobre todo por el tema de la edad: tengo 41 años y no tengo [ningún] master, entonces, me da la sensación de que hoy tenés a gente mucho más joven con estudios de posgrado y [eso] pesa bastante” (Cristina Serrano, 41 años).

A raíz de la mayor competencia que se produce en un mercado laboral donde creció la producción de managers –no solamente por la tendencia poblacional general de incremento del nivel educativo universitario sino, sobre todo, por la expectativa que se deposita en una profesión muy ligada con el éxito socioprofesional–, algunos entrevistados ven el MBA como un elemento de diferenciación. “Hice un posgrado, un MBA, que es una herramienta que en un ambiente corporativo no solamente es valorada en cuanto al conocimiento sino que es condición para un crecimiento” (Fermín Aguilera, 34 años).

Ahora bien, esta apreciación del MBA como instancia legítima y eficaz de formación de los futuros directivos de una organización no es homogénea. No todos los entrevistados –ni todas las firmas– valoran del mismo modo su peso en la adquisición de competencias directivas y, por consiguiente, en la promoción laboral.

Por un lado, aquellos a quienes llamé “crédulos” del management encuentran en el MBA no solo un modo de sumar una línea en su currículum vítae, sino también una instancia de aprendizaje apreciada. Aunque admiten que, como sucede en cualquier carrera, el curso tiene altibajos, mejores y peores asignaturas, o aspectos ya conocidos por la práctica laboral cotidiana, su balance es muy positivo. Son numerosos los relatos que se refieren a las cualidades formativas de esta especialización y al modo en que es posible aprovechar lo aprendido en el desempeño laboral cotidiano.

Fue muy interesante, porque yo tenía esa visión más del Derecho, del wording en inglés, de los grandes contratos, de los grandes casos, y acá me llevaron más a la estrategia, a la visión, a la misión, a la competencia, a los libros de management. Leí como quince libros de management. Fue un complemento que uso mucho en la compañía, para las presentaciones, para diferentes cosas. Le doy un enfoque mucho más numérico al área y mostrás mucho mejor los resultados. Después te da un entrenamiento para hablar en público y para presentar cosas, para negociar. Sí, creo que es un buen entrenamiento para subir, digamos, dentro de una empresa (Alfonso Ricco, 42 años).

Más de la mitad de los entrevistados considera necesario estar al día con las tendencias del management y afirma utilizar la teoría managerial en su vida profesional. En este sentido, valoran positivamente las herramientas adquiridas en el MBA. El director del departamento de Legales recién citado sostiene que la idea de “personalizar” el área que dirige, especificando la visión y la misión que la caracteriza, fue una idea que tomó del curso. Señalando un cartel que está en su oficina, me indica: “Yo puse ese cartel que dice: ‘visión-misión’. Lo puse yo cuando llegué acá, le puse la visión y la misión al departamento. Eso está sacado también del curso, adónde vamos, qué queremos”.

Por su parte, la directora de una de las firmas industriales plantea la importancia que tiene para ella estudiar recursos humanos.

Me encanta todo lo que es recursos humanos, me interesa mucho, trato de ver, por ejemplo, qué se puede hacer con el equipo para motivarlo, para mejorar el rendimiento, qué puedo hacer para que la gente se sienta mejor. No es que siempre me salga bien, pero al menos lo intento. Yo generalmente tengo dos o tres libros abiertos, una novela y uno de management (Lucrecia Oster, 36 años).

A contramano de estos testimonios, los cínicos del management no estiman los MBA. Muchos consideran que, como consecuencia de la expansión de la oferta educativa para los dirigentes, la calidad de la formación que imparten no es buena: “La oferta de cursos y carreras creció mucho por un tema de necesidad en el mercado, de demanda de nuevos ejecutivos. Y, como siempre, cuando la oferta se expande se requiere una segmentación mucho mayor, porque la expansión de la oferta naturalmente trae una diversidad de calidad” (Marcelo Herrera, 42 años).

Lo que entienden se volvió un commodity –es decir, una formación que se estandarizó y, en consecuencia, bajó su calidad– aporta para ellos poco al desarrollo profesional. Aunque reconocen que en sus inicios esta formación era diferenciadora, pues estaba concebida como una usina de reunión de altos dirigentes, su masificación actual lo convirtió en un elemento de nivelación. Como expresó un gerente de la telefónica, si a fines de los noventa su jefa realizó un MBA “espectacular” en Harvard, donde se relacionó con los máximos directivos de grandes firmas del mundo, hoy en día su contacto con egresados del MBA en Argentina le indica que a sus aulas concurren jóvenes recién egresados de la universidad o “gente que no fue gerente y quiere serlo”. El MBA parece haber perdido su valor como instancia de distinción. Por eso, dice, el trade off [la contrapartida] que le daría esta formación no lo convence.

Otros managers críticos consideran que el MBA ofrece una formación redundante. Puesto que se realizan análisis de casos, (15) la experiencia no se aleja demasiado de su trabajo cotidiano: “No estoy a favor de los MBA. Menos después de siete años de gerente. El MBA es más de lo mismo, es lo de todos los días, que es decidir. Casos de negocios los tengo todos los días” (Camila Álvarez, 37 años).

Uno de los gerentes que realizó el MBA para mejorar su currículum reconoce lo poco que le sirvió lo aprendido: “No te puedo decir que aplico todo lo que aprendí, porque te estaría mintiendo. Aplico poco de todo lo que aprendí” (Pablo Muñoz, 35 años). Como señalan quienes lo desacreditan, las ciencias de gestión proponen teorías y formas de acción que les resultan alejadas de su práctica cotidiana: “Es muy difícil compatibilizar la realidad de tu día a día con el discurso teórico del management. Yo soy muy pragmático” (Marcelo Herrera, 42 años).

Ahora bien, los que descreen del management aceptan, no obstante, que, en un espacio profesional en el que las competencias actitudinales son importantes, exhibir una cierta personalidad o desarrollar una determinada práctica profesional puede ser útil. Muchos de los cínicos, como la gerenta que cité más arriba, reconocen que la gramática managerial es útil a la hora de mostrarse como un manager idóneo, como un líder típico ideal: “En esas teorías de management hay mucho bolazo, sí sirven a veces para venderte, pero para lo que tenés que hacer concretamente, no tanto” (Camila Álvarez, 37 años). Veamos entonces cómo el MBA influye concretamente en la selección.

Qué dicen del MBA los encargados de la selección

Si los testimonios recabados revelan la diversidad de opiniones –positivas y negativas– que rodean el MBA, así como el uso que hacen los managers de la teoría managerial, nada dicen acerca de la capacidad concreta que tiene esta formación para diferenciar recorridos profesionales. Debemos entonces indagar si determina las posibilidades de hacer carrera o no. Para ello, conviene examinar las pautas de reclutamiento de las empresas e indagar cómo lo consideran los encargados de hacer la selección del personal.

En principio, los directores de Recursos Humanos de las ocho empresas acuerdan en que el diploma de MBA no es un elemento decisivo en el reclutamiento. Todos enfatizan que el hecho de haber cursado una maestría en negocios nada dice acerca de las cualidades directivas de los futuros líderes y, por lo tanto, no lo consideran un requisito para ingresar a la firma o para acceder a los puestos más altos. Ahora bien, si esta es la regla formal, las opiniones que tienen acerca del MBA se traducen en distintas prácticas. Y, puesto que, como vimos, los managers participan de manera activa en el reclutamiento –ya sea de personas provenientes del mercado o de empleados de la firma que convocan para integrar sus equipos–, su valoración personal del MBA interviene como criterio de selección.

Quienes tienen en una baja estima el MBA sostienen que no interfiere en sus decisiones de reclutamiento. Así lo expresan dos gerentas, una de la firma de consumo masivo y la otra de la constructora.

Ya es medio como un commodity, ¿viste? [ríe], pero es absolutamente personal. A mí no me cambia el panorama alguien que me diga: “Yo tengo un MBA” o alguien que me diga que tiene un grado en la Universidad de Buenos Aires. La verdad, no me cambia mucho, no lo tengo en cuenta para seleccionar a alguien (Isabel Trotta, 40 años).

El MBA empezó a ser como un commodity dentro de la educación en negocios. Creo que fue una tendencia de las décadas del ochenta y del noventa esto de hacer el MBA. Yo tengo un MBA hecho [ríe], después de que lo hice me di cuenta [de su escasa utilidad], entonces empecé un poco a levantar alertas acá adentro (Victoria Solís, 37 años).

En oposición a estas dos gerentas, un director de la firma eléctrica estima mucho la formación en negocios: no solamente cursó un MBA sino que se reconoce como un “gran aficionado” al management. Al ser un lector y estudioso sobre temas de gestión, se ubica dentro del grupo de entrevistados que considera necesario estar al día con la tendencia managerial. Por eso, es un elemento que interviene en la decisión de seleccionar o promover a determinada persona.

Yo empecé el master siendo gerente y lo terminé siendo director. Cuando terminé era director. Las cosas yo las veía un día en la clase y las aplicaba al otro día en el trabajo. Acá es materia sumamente útil, por eso yo empecé a promover mucho en mi gente que haga masters. Mis gerentes todos tienen masters, hay uno que no lo tiene, que es grande. Promuevo mucho que hagan eso y claramente lo considero como un dato importante (Juan Martínez, 53 años).

Estos diferentes testimonios muestran que, si bien la difusión global del MBA como instancia de formación de dirigentes es innegable, las personas no son “idiotas culturales”. (16) Que estos posgrados se hayan expandido no implica que se propaguen uniformemente homogeneizando (Wagner, 2005) o aculturizando (Djelic, 2004) a los agentes que encuentra a su paso, incluso a pesar de que gran parte de los managers los cursen. Como vimos, muchos egresados de MBA continúan siendo cínicos luego del curso, es decir, no se “convirtieron”. Ahora bien, es innegable que esta formación ha logrado imponerse como una credencial válida en este espacio profesional, puesto que muchos de los managers más críticos han cursado uno, consideran hacerlo o, aunque no vayan a cursarlo, entienden que puede diferenciar recorridos profesionales.

Yo considero que […] poner en tu currículum que tenés un master impacta más que una persona que no lo tiene. Yo creo que influye. Si a lo mejor tenés una persona que es excelente, por más que otro tenga master, no creo que sea determinante, pero sí es un indicador más a tener en cuenta (Pablo Muñoz, 35 años).

En definitiva, aunque muchos sostienen que haber cursado un MBA no determina mejores posibilidades de carrera, lo reconocen como “un indicador más” al momento de evaluar oportunidades profesionales. En un espacio que exige asegurarse la mayor cantidad de recursos, esta credencial educativa supone un plus a la hora de disputar un puesto de elite.

PERTENECER TIENE SUS PRIVILEGIOS

Más allá del impacto concreto del MBA en el reclutamiento y la promoción laboral, esta formación aparece muy asociada a la posibilidad de tejer redes en el mundo de los negocios. Es lo que los nativos llaman “networking”. Los entrevistados son enfáticos al respecto: el paso por una escuela de negocios permite –además de obtener un título académico– forjar relaciones socioprofesionales útiles. Esto es algo que se destaca en las presentaciones de las business school a las que concurrí (Luci, 2009), (17) además del énfasis en las cualidades académicas.

Lo cierto es que, en un espacio tan relacional como es el mundo del management local, participar en ámbitos de reunión y socialización diversos es un recurso valioso para ascender. Burt y otros (2000) comprobaron esto analizando los casos francés y estadounidense: aquellos managers que “salen” de su organización para participar en ámbitos de educación de posgrado (18) tienen mayores posibilidades de acumular el capital social que se asocia con una alta performance.

Las escuelas de negocios son muy activas en la creación de grupos de pertenencia que congregan a sus egresados para que sigan estando en relación con la institución. Con este propósito, no solamente desarrollan un gran número de actividades de actualización profesional –cursos, charlas, seminarios, desayunos– sino que mantienen un fuerte lazo con los egresados asociándolos como miembros. La mayoría de los entrevistados que cursaron un MBA u otros cursos de posgrado más breves permanecieron ligados a su escuela. “Todos somos antiguos alumnos, pero los que seguimos pagando una membresía participamos en un montón de cosas: cursos, reuniones y demás. Es una cuestión de actualización, de conocer por dónde va la cosa” (Héctor Stella, 44 años).

La membresía como alumni es muy valorada.

“Pertenecer tiene sus privilegios”, como dice alguna propaganda de tarjetas de crédito. Además de que te mandan información y de que tenés precios diferenciales para los cursos y demás, uno genera grupos de trabajo y amigos, gente con la que seguís vinculada. Dos veces por año hay una comida donde nos juntamos, nos vemos, seguimos en contacto con la gente con la cual te estuviste capacitando. Es una manera de ir siguiéndoles la vida, ver cómo van creciendo profesionalmente o cambiando o haciendo saltos para uno u otro lado de su actividad profesional. A mí me parece una experiencia interesante y me gusta mantenerla. Así [es] que he mantenido mi condición de asociado como ex alumno. Por ejemplo, todos los meses el IAE organiza un desayuno con algún economista, cosas así, es muy interesante (Lorenzo Peña, 45 años).

Las escuelas de negocios, además de ser agentes activos en la creación de espacios de sociabilidad que vinculan a los egresados entre sí y con la escuela, se ocupan de la colocación laboral en empresas de envergadura de sus ex alumnos. Como lo expresa un gerente de la firma eléctrica: “Ellos tienen (que insisto, nunca la he utilizado, pero tienen) una bolsa de trabajo para ex alumnos del IAE. Se van haciendo relaciones y contactos y se ofertan o se buscan perfiles para cubrir posiciones” (Lorenzo Peña, 45 años). La calificación de estas escuelas en los principales rankings nacionales y extranjeros (como los de las revistas Financial Times o Apertura) toma como criterio de evaluación que sus egresados se desempeñen en altos puestos de empresas importantes. Por ende, ofrecer estas prestaciones es también un modo de reproducir la propia condición de escuela top y continuar encabezando los rankings. Los responsables de Recursos Humanos entrevistados señalan que estas escuelas los contactan para ubicar a sus egresados. La gerenta de una de las firmas más globales, que opina que haber cursado un MBA per se no supone cualidades manageriales, reconoce no obstante las prácticas de influencia –o lobby– que realizan las escuelas para que sus diplomados sean incorporados en su empresa.

Nosotros no buscamos MBA, no nos interesa. Las universidades se ofenden con nosotros por decirles esto, pero no nos interesa. El IAE quiere mandarme para que entreviste a sus egresados del MBA. Para nosotros eso no tiene demasiado valor. El valor es cuánto demostrás que vas aprendiendo en el día a día (Romina Prandi, 35 años).

Un director de la firma de consumo masivo explica el rol activo que, a diferencia de las universidades públicas, poseen las escuelas de negocios para resolver la salida laboral de sus egresados.

Las escuelas de negocios más importantes son las más activas. Yo soy egresado de la Universidad de Buenos Aires y me doy cuenta de la diferencia, de la desventaja que tenemos en la UBA respecto de estas universidades: son muy activas y están absolutamente enfocadas a brindar una salida profesional a sus egresados, de diversa manera. Primero, desde el punto de vista de involucrar a la compañía en el dictado de clases, por ejemplo, casos prácticos de la compañía o de gerentes nuestros participando, hasta facilitar a los egresados el contacto con la compañía (Matías Blank, 37 años).

Un gerente de la firma automotriz me explica que obtuvo su actual puesto gracias a la gestión realizada por la escuela de negocios en la que cursó el MBA (a la que permanece afiliado como ex alumno). En su caso, luego de haber finalizado el curso, y tras haberse desempeñado en firmas medianas de capital nacional, quien hoy es gerente de una multinacional recurrió a los expertos del departamento de oportunidades laborales para obtener una mejor posición. Fueron ellos quienes lo pusieron en contacto con un importante headhunter, quien finalmente lo colocó en su actual empresa. “Fue a través del IAE [que entré acá]. Quería cambiar de trabajo y ellos me contactaron con un headhunter de XXX. Estuve con ellos, me reuní, tuvimos una entrevista para conocernos, ver el currículum. Estuvimos viendo posibilidades y, finalmente, se dio esto” (Héctor Stella, 44 años).

Más allá de esta labor de las propias escuelas, los lazos creados con los antiguos compañeros pueden ser igualmente útiles para generar oportunidades laborales. Los vínculos con colegas del MBA engrosan las relaciones no redundantes, es decir, aquellas que expanden los puntos de contacto con fuentes de información más diversificadas (Burt, 1995).

La verdad es que son relaciones que siempre sirven. Por ejemplo, para saber quién está en una búsqueda de trabajo, circulan mails. Entonces, [si hay] gente que ha estado con vos trabajando y que en el curso mostró una performance que verdaderamente uno se anima a recomendar, si la empresa está buscando a una persona para esa posición, la recomendás (Daniel Scholz, 36 años).

En vista de que un tercio de los entrevistados consiguió su actual puesto a través de relaciones –profesionales o amistosas–, es indudable que ámbitos como las escuelas de negocios son propicios para generar ese tipo de vínculos. Ahora bien, aunque los lazos cultivados en este espacio pueden ser útiles, cierta desconfianza tiñe negativamente la participación en el MBA: muchos entrevistados confiesan que hay gente que realiza el curso con la intención expresa de conseguir contactos útiles para obtener un mejor trabajo. Una directora de la firma automotriz lo expresa del siguiente modo:

Un poco lo que uno siempre habla en estos cursos –en los cursos del IAE sobre todo– es que te da la sensación de que hay gente que, bueno, no consiguió trabajo en una multinacional y por eso está haciendo el MBA o va al IAE a conseguir trabajo, porque te da también una red de contactos que muchos la ven como a una gran fuente para conseguir trabajo. Hay muchos de los que hacen el curso que están trabajando por su cuenta o en empresas chicas, también hay algunos que están sin trabajo. Yo, personalmente, no lo veo mal, es como que digo: “A cualquiera de nosotros nos puede pasar, por más bueno o excelente que seas, le puede pasar a cualquiera”. Entonces, lo veo como a una persona que hay que tratar de ayudarla para que consiga, porque creo que debe ser bastante desesperante no tener trabajo. Yo no lo tomo mal. Claro que alguno dirá: “¡Uh!, ¡mirá a este! ¿Por qué lo echaron? ¿Por qué está sin trabajo?”. Yo creo que hay que indagar en eso. No es lo mismo el que lo echaron por una mala performance que porque hubo una reestructuración en toda la compañía y echaron a todo el management. Son distintas situaciones. Sí había uno, me acuerdo, en mi curso, que pidió como tres veces: conseguía un trabajo y después a los cuatro meses de nuevo… Es como que ahí sí decís: “¿Flaco, qué pasó?” [ríe] (Lucrecia Oster, 36 años).

En suma, el MBA no es solo un recurso profesional útil en razón de los saberes que puede aportar, sino, sobre todo, como consecuencia de la ampliación de una red de relaciones. La experiencia de los entrevistados muestra que las escuelas de negocios son agentes activos tanto en lo que refiere a organizar espacios de reunión como en cuanto a la asistencia en la obtención de un puesto. Del mismo modo, los vínculos con antiguos compañeros engrosan la red de relaciones personales y constituyen un recurso factible de actualizar para obtener ventajas profesionales.

¿UNA INTERNACIONAL DEL MANAGEMENT?

Decía al inicio del capítulo que, en la actualidad, las escuelas de negocios parecen ser agentes centrales en la formación de dirigentes empresarios a nivel mundial. Cierta literatura destaca el papel de las business schools de elite en la configuración de una “internacional del management”, es decir, en la producción de redes y vínculos transnacionales, así como de prácticas y valores profesionales que construyen un mundo corporativo uniforme e integrado a lo ancho del globo (Wagner, 2005).

El caso argentino arroja elementos interesantes para pensar esta cuestión en un contexto nacional específico, caracterizado por el lugar periférico del empresariado local respecto del resto del mundo y por su fuerte internacionalización. ¿Es posible decir que esas escuelas construyen un manager global?

En principio, es incuestionable que el grado de estandarización de la oferta de MBA es alto. Tanto el trabajo etnográfico que realicé en escuelas de negocios como el análisis de los principales MBA del país y del mundo permiten constatar una elevada uniformidad en múltiples aspectos: por ejemplo, la semejanza en los contenidos académicos, la bibliografía y la metodología; la referencia a los mismos rankings e instituciones de acreditación, (19) y las instancias similares de admisión y evaluación. Esto se verifica también en las categorías de apreciación y las formas de denominación. Los términos y las prácticas profesionales que se mencionan en las presentaciones de las business schools españolas y estadounidense son análogos a los de la escuela argentina y a los que se refieren los entrevistados (Luci, 2009).

Los lazos entre las escuelas de negocios argentinas e internacionales son evidentes. Además de formas diversas de colaboración académica (dobles titulaciones, viajes de intercambio, etc.), las instituciones locales promueven, visibilizan y consagran la formación internacional de sus profesores y, en ciertos casos, envían a sus autoridades a formarse en las principales universidades estadounidenses, tal como acontecía en la posguerra europea, cuando la primera generación de profesores de management era enviada a formarse a Estados Unidos (Djelic, 2004). Un antiguo director de uno de los MBA más prestigiosos del país cuenta que, antes de asumir su cargo y para prepararse para el nuevo desafío: “Hice un curso en Harvard, me mandó la escuela. Es un posgrado importante porque solo se eligen por año tres profesores de cada país del mundo. Son dos meses intensivos [en los] que estás ‘internado’ en Harvard. Y lo interesante es que te dan clases todos los ‘gurúes’ de Harvard”.

El lugar hegemónico de ciertas usinas –como la Harvard Business School– como vanguardia en la producción y difusión de tendencia managerial es innegable. Los responsables de Recursos Humanos la reconocen como una de las principales fuentes de investigación y divulgación tanto de prácticas de enseñanza como profesionales. La revista de negocios de esta institución –la Harvard Business Review– es valorada por los managers como una de las publicaciones más serias y prestigiosas que existe. Muchas de las revistas de gestión locales traducen sus notas y artículos.

Recordemos que los managers son grandes lectores de publicaciones sobre temas de gestión y están muy actualizados en las últimas tendencias globales de management. (20) Además de libros y las revistas de management y economía más importantes del mundo –como Financial Times o The Economist– leen con frecuencia las publicaciones locales –Gestión, Mercado, Apertura– y las secciones de economía y negocios de los diarios. En sus oficinas observé la pila de revistas acumuladas en los escritorios, las cuales muchas veces son enviadas por las editoriales mismas o recibidas por suscripciones que hace la empresa para todo el personal directivo.

Todo esto pone en evidencia la amplia difusión local que tiene la ciencia de gestión estadounidense, que se expresa no solo en la circulación de sus producciones editoriales, sino en la alta conexión que existe entre las escuelas de negocios locales y extranjeras. Ahora bien, estas escuelas, además, tienen un rol importante en la difusión de tendencia managerial en el mundo corporativo vernáculo dado que participan activamente en la escena empresaria argentina. Las relaciones que establecen con consultoras, headhunters, empresas, publicaciones, asociaciones empresariales, etc., articulan la configuración del management local.

En la presentación del MBA de la Escuela de Negocios Argentina nos informan que esta business school tiene un contacto fluido y se asesora con frecuencia con los directivos de las principales firmas y consultoras para ofrecer formaciones de posgrado actualizadas y adecuadas a las necesidades empresariales: “Nosotros todos los años, para armar los programas, nos juntamos con diferentes compañías, con headhunters, con acreditadoras [de posgrados en negocios] y lo que les preguntamos es qué es lo que necesita hoy un directivo para que tener un buen desempeño en la compañía”.

El ex director de uno de los MBA más prestigiosos del país me explica que, para ejercer ese cargo, mantenía un contacto estrecho con diversos agentes de la industria del management.

Como director del MBA me relacioné mucho con los directivos de empresas o con headhunters, para hacer lo que sería la gestión de carrera, o sea, la salida laboral de los MBA. También invitás a los headhunters o [a] las consultoras a que vengan a dar charlas. Me acuerdo que habíamos armado lo que era una “semana de contactos”. Entonces, esa semana, todos los días venían uno o dos headhunters a darles una charla a los alumnos que estaban por recibirse para que tuvieran un poco una idea de qué es lo que el mercado estaba necesitando, cómo lo medía, cómo lo solicitaban, etc.

Las escuelas de negocios participan asimismo en la difusión local de tendencias y prácticas de gestión de vanguardia a nivel mundial, sobre todo en lo que respecta a las firmas de tradición nacional, como ya hemos visto. Si bien las empresas globales –dada la estrecha relación con las casas matrices– tienen un vínculo cotidiano con la tendencia managerial –que se verifica tanto en viajes de formación a la casa matriz como en el dictado permanente de cursos por parte de la empresa–, las firmas nacionales encuentran en las business schools un modo de actualizar y capacitar a sus dirigentes. Las escuelas de negocios son muchas veces los agentes contratados para brindar cursos in company [en la empresa] y organizar distintos aspectos de la capacitación de los managers.

Esto muestra la interconexión y la uniformidad que rodea al mundo de las escuelas de negocios y, más generalmente, a las prácticas y conceptos de la gramática managerial. Si bien esta semejanza llevó nada menos que a Pierre Bourdieu (1992) a hablar de la unificación de un campo mundial de formación de dirigentes, es necesario, sin embargo, observar más de cerca los modos complejos en que estas tendencias generales en efecto se traducen.

Lo que he podido determinar es que, si bien el management de vanguardia postula los términos del acuerdo en el mundo empresarial local, no sería correcto decir que esto sucede de manera unívoca, ni que se construyen modelos organizacionales idénticos o un tipo homogéneo de dirigente de empresas. Las organizaciones y quienes las conforman se apropian de estas tendencias de modo diferente, y activan en los espacios laborales formas diversas de actuar. Aunque la expansión del management y del modelo educativo de las escuelas de negocios es indiscutible, los modos particulares en que estas preferencias son aprehendidas nos permiten observar la diversidad en un contexto de globalización.

Hasta aquí, vimos el rol de las escuelas de negocios en la formación de los cuadros locales y el impacto que tienen en el reclutamiento para los puestos de mando. En lo que sigue analizaré otro de los agentes que componen esta industria: los consultores.

1- Para ciertos autores, la importancia que adquirieron los MBA y la industria de la consultoría transformó profundamente los sistemas de producción y reproducción de las elites económicas en numerosos países de Europa (Djelic, 2004). Más aún, la conjunción de la consultoría y las escuelas de management –a la que se puede agregar el desarrollo de la prensa managerial y económica– explicaría la aceleración del proceso de mundialización y naturalización del management (Fondeur y Sauviat, 2003; Grey, 2005).

2- Para el caso europeo, puede verse Boltanski (1981); Kipping y Nioche (1997); Gemelli (1997); Joly (1997), y Gourvish y Tiratsoo (1998).

3- El caso más saliente es del INSEAD, concebido en 1957 para ser la “Harvard Business School europea” (Djelic, 2004).

4- Muchos de los programas de management se implantan en los establecimientos de elite más reputados del mundo. Por ejemplo, la École Nationale d’Administration (ENA) o Sciences Po, en Francia, o, en la segunda mitad de los años noventa, la Said Business School, en Oxford. Numerosos estudios muestran la expansión y profesionalización del management en diversas regiones y países: para el caso japonés, véase Sato y Yago (2005); el Sudeste asiático, Broustail y Palaoro (2005); el cercano Oriente, Longuenesse (2007); la República Checa, Clark y Soulsby (1996); sobre el caso ruso, Tcherednitchenko (1995), y en Europa oriental, Kipping (1999). El caso brasileño puede consultarse en el dossier del nº 40 del año 2001 de Social Science Information.

5- Para un planteo de la problemática de la expertise en el caso argentino, y sobre la sociología de las elites en general, véase Heredia (2007).

6- Por ejemplo, el Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) brinda cursos de formación ejecutiva que abarcan diversas temáticas, entre otras, management general, negociación y recursos humanos.

7- Por ejemplo, el Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina (CEMA) que, si bien imparte posgrados en dirección de empresas desde los años ochenta, en 1995 fundó su propia universidad, la UCEMA, o la Universidad Torcuato Di Tella, creada a partir del instituto de investigación homónimo.

8- Como, por ejemplo, la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) o el Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

9- Diversas revistas internacionales –como Financial Times, Business Week, The Economist y The Wall Street Journal– publican periódicamente los resultados de sus investigaciones de mercado que, considerando las principales business schools y MBA del mundo, los ubican en rankings de apreciación global –cuyas categorías más altas son las de “mejor business school” y “mejor MBA”– o específicos –“calidad del cuerpo de profesores”, “salarios”, “finanzas”, “comportamiento organizacional”, “calidad de los participantes”, “participación femenina”, “perfil internacional”, etc.–.

10- El 27% de los managers entrevistados son contadores, el 22,7% ingenieros, el 11,4% abogados y el 10,2% licenciados en Administración (el 28,7% restante tiene profesiones diversas: recursos humanos, relaciones laborales, computación, psicología, publicidad, etc.). El 80% asistió a universidades públicas: el 54,5% a la Universidad de Buenos Aires (UBA), el 5,7% a la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), varios fueron a otras universidades nacionales y una sola persona a una extranjera. Las universidades privadas a las que concurrieron son, principalmente, El Salvador (6,8%), la UADE (4,5%) y la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) (2,3%).

11- El 9,6% de los que realizaron posgrados en instituciones públicas lo hizo en la UBA. Asimismo, doce entrevistados realizaron posgrados en el exterior, en Europa y Estados Unidos (las escuelas de negocios de Stanford, de la Universidad de Londres y de Harvard son las más frecuentes).

12- Específicamente, especializaciones como el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del IAE y el Posgrado en Desarrollo Gerencial (PDG) de la UCA.

13- Me refiero al hecho de que, a diferencia de países como Francia (Suleiman, 1999) o Brasil (Almeida, 2001), en Argentina, la tradición pública que caracteriza a su sistema educativo (con una amplia oferta gratuita desde el nivel inicial al universitario) limitara la relación entre una carrera educativa particular y el acceso a las posiciones de privilegio (Tiramonti y Gessaghi, 2009).

14- La insistencia sobre esta necesidad en la formalidad del currículum parece corresponderse con la tendencia que señala Fligstein (1990) en Estados Unidos hacia una concepción financiera de las firmas, representada por la preeminencia de managers con conocimientos en finanzas en los puestos más altos.

15- El método del caso o case method es la metodología de enseñanza más habitual de las escuelas de negocios. Básicamente, consiste en trabajar con casos reales –grandes negocios que han sucedido en la historia o situaciones actuales en curso– y los alumnos actúan como si fueran quienes protagonizan una determinada negociación o problema, analizando diversas opciones, discutiendo, argumentando sobre datos reales.

16- Esta célebre frase de Garfinkel (1967) significa que las personas, lejos de absorber sin mediaciones las referencias del entorno, tienen un conocimiento activo del mundo social e intervienen en su creación y traducción.

17- Como señalé en la introducción, realicé un trabajo de observación etnográfica en las presentaciones de los programas de MBA de cuatro escuelas de negocios: una argentina, dos españolas y una estadounidense.

18- En el capítulo 8 veremos más ampliamente cómo contribuye al éxito profesional consolidar relaciones en otras áreas de la industria del management –asociaciones, congresos y demás eventos–.

19- La excelencia de las escuelas locales está garantizada por su pertenencia a alguna de las instituciones internacionales de acreditación más importantes. Entre ellas destacan la inglesa Association of MBAs (AMBA), la estadounidense Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) y la europea European Quality Improvement System (EQUIS).

20- De los entrevistados, un 20,5% afirma realizar lecturas diariamente, un 16,4% por lo menos una vez por semana, un 35,6% por lo menos una vez al mes, un 16,4% rara vez y solo un 4,1% afirma nunca leer publicaciones sobre temas de management.

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Las multinacionales de la expertise

La dirección de las grandes empresas es objeto de atención de un vasto número de agentes externos a las propias firmas. Como sostengo a lo largo del libro, es toda una industria la que contribuye a poner en marcha el funcionamiento de las corporaciones y, en particular, la producción de sus dirigentes. Uno de los agentes que destaca en esta industria es, sin duda, la consultoría. En las últimas décadas, las multinacionales de la expertise se volvieron una presencia generalizada en las compañías: gran parte de los procesos organizacionales descansan en ellas y los expertos son, hoy en día, agentes centrales de la dinámica del capitalismo (McKenna, 2007).

En las grandes firmas locales, los expertos tienen un papel destacado en la concepción y puesta en marcha de numerosos procesos organizacionales, al mismo tiempo que son agentes activos de la industria del management local. En este capítulo mostraré su intervención en la selección de dirigentes, particularmente, en torno a dos procesos: por un lado, muchas de las “pruebas” de reclutamiento, evaluación y promoción quedan en manos de consultores y, por otro, la importancia de su intervención en la gestación de espacios y formas de sociabilidad que activan diversas posibilidades de carrera profesional.

NUEVOS ESPACIOS DE ACCIÓN PARA LOS EXPERTOS

La consultoría moderna emergió en Estados Unidos en los años treinta, luego de que, como consecuencia de la crisis de 1929, se regulara la competencia entre las empresas. (1) Respondiendo, y a la vez creando, necesidades de asesoramiento a las corporaciones más grandes, y acompañando a los capitales en la exploración de nuevas zonas comerciales, la industria fue creciendo a lo largo del siglo XX. A partir de los años sesenta y, especialmente, en los ochenta y noventa, se convirtió una actividad cada vez más internacionalizada: los principales estudios se transformaron en firmas globales (McKenna y otros, 2003). Hoy en día, las grandes firmas de consultoría en management –sobre todo las de origen anglosajón y, en particular, las estadounidenses– conforman una verdadera red de multinacionales de la expertise (Djelic y Quack, 2003) y conforman un importante canal de difusión de conocimiento y prácticas a escala planetaria.

En Argentina, la consultoría comenzó a tener un rol destacado en el mundo de los negocios en los años noventa (Neffa y Korinfeld, 2006). Es indudable que las corporaciones más grandes contaban con el consejo de grandes firmas de consultoría internacional desde antes, sin embargo, las transformaciones económicas e institucionales que se dieron a principios de esa década redefinieron el rol de la asesoría y le proporcionaron un nuevo campo de acción. (2)

Esto sucedió por varias vías. Por un lado, en el caso de las privatizaciones de las firmas estatales, la participación de consultoras era requerida tanto por la parte vendedora –el Estado–, para constituir las comisiones técnicas previas a la venta, como por los grupos compradores, para conocer la situación general de la firma que planeaban adquirir. Por otro lado, los nuevos patrones de competencia que establecía la apertura económica y financiera, la convertibilidad del peso con el dólar y el ingreso masivo de inversión extranjera exigían a las grandes firmas locales nuevas estrategias de adaptación y reconversión (Bouzas y Chudnovsky, 2004). La asesoría de las multinacionales de la expertise comenzó a evidenciarse como un rasgo característico del funcionamiento de estas firmas (Bisang, 1998). Asimismo, la preeminencia de las multinacionales extendió su campo laboral y los proveedores corporativos globales pasaron a tener mayor presencia en el país (López y Orlicki, 2007).

Así se fue expandiendo el campo de acción de la consultoría en un contexto en el cual las virtudes de la imparcialidad técnica se oponían al descrédito de la política (Grassi, 2003). Mientras que al compás del desprestigio y el adelgazamiento del Estado la política se asociaba a la burocracia y la corrupción, la expertise técnica se vinculó con la objetividad y la modernización. (3) En esta trama hay que ubicar la eficacia simbólica que pasaron a tener estos agentes que no solo formaban parte de las principales compañías del mundo, sino que, sobre todo, se asociaban al saber y la modernización provenientes de los países centrales (Dezalay, 2004). Es lo que Bauman ([2001] 2005) caracteriza como la autoridad de los expertos asociada al “boom del consejo”.

La expansión de la consultoría en Argentina se explica, a su vez, por la dinámica organizacional interna de las firmas. La internacionalización corporativa que se dio en los años noventa se tradujo, en muchos casos, en la instalación de un modo de conducción más global –lo cual implicó una mayor centralización de las decisiones– y en la voluntad de tercerizar muchos de los procesos que antes se realizaban internamente, como ya vimos en los capítulos anteriores.

Los directores de Recursos Humanos entrevistados afirman que las pautas de relación con la casa matriz sufrieron cambios significativos al finalizar el siglo XX. Aunque los grandes lineamientos siempre habían sido establecidos en las casas centrales, los managers de estas firmas reconocen que, si antes tenían un mayor margen de creación y adaptación, en la actualidad la pauta allí definida es en mayor medida obligatoria. (4) Es este cambio hacia una conducción más centralizada y globalizada lo que abrió un importante espacio de acción a las grandes consultoras internacionales, cuya misión pasó a ser la de “coordinar” –uniformar, homogeneizar– las prácticas de las filiales de acuerdo con los parámetros globales. Así lo explica una responsable de Recursos Humanos de la firma de consumo masivo:

Antes, en la empresa decían: “Casa matriz hace tal cosa y vos acá agarrás un poco, copiás-pegás, hacés, reformás, pero no es mandatario [sic]”. Hoy todo lo que hacemos, o el 70% de lo que hacemos, lo hacemos de acuerdo a la pauta que viene. Entonces customizás algunas cosas, pero la verdad es que desarrollo de cosas nuevas no hacemos tanto. En este sentido, cuando los procesos son más internacionales y globales, las consultoras tienen más posibilidad, porque ahí hay una necesidad de coordinación de esfuerzos que nadie puntualmente lo hace país por país y, entonces, una consultora puede hacerlo (Romina Prandi, 35 años).

Si bien una parte importante de la práctica de la consultoría consiste en homogeneizar la pauta global, la tendencia a “tercerizar” actividades también expandió su campo de acción. Según Kosacoff, el modelo de los años noventa llevó a los conglomerados económicos a buscar una mayor eficiencia operativa focalizándose en aquellas tareas que son el “corazón de sus capacidades tecnoproductivas” y, en cambio, a externalizar las “actividades complementarias, que resulta más eficiente generarlas con una mejor división del trabajo y es preferible comprarlas en el mercado que producirlas al interior de la firma” (Kosacoff, 1999: 93).

Ya sea por falta de expertise o por tratarse de actividades poco frecuentes, muchas funciones organizacionales se derivan a consultoras. Un responsable de Recursos Humanos de la firma constructora describe su experiencia: “Uno trata de tercerizar las cosas que no sabe hacer o aquellas cosas que las sabe hacer pero, como no las hace tan frecuentemente, no justifica tener un equipo dedicado a eso” (César Benito, 41 años). En resumen, recurrir a los servicios de expertos se justifica mediante las argumentaciones clásicas sobre los “costos de transacción” que implicaría desarrollar esos servicios internamente cuando se carece del saber experto o se trata de operaciones ocasionales (Coase, 1937; Williamson, 1985). Sin embargo, como mostraré, el conjunto de elementos que permite comprender su función y el papel que desempeñan en el mundo de los negocios es más amplio.

Veamos primero qué tipo de empresas brindan servicios expertos a las grandes firmas del país.

“ESTA EMPRESA NO PUEDE CONTRATAR A JUAN PÉREZ SRL; ENTONCES, CONTRATA A MCKINSEY”

Tres tipos de agentes brindan sus servicios expertos a las empresas más importantes del país: las grandes consultoras globales, firmas locales y consultores independientes. En general, las compañías resuelven sus necesidades de consultoría a través de la contratación de las grandes asesoras globales. Como explica el responsable de Recursos Humanos de la firma eléctrica:

Las grandes empresas se manejan más o menos con el mismo espectro de consultoras. Es el mismo grupo de empresas que está siempre consultando, vos ya las conocés y sabés que más o menos representan [la] opinión del mercado y las tendencias del mercado (Ricardo de Luca, 54 años).

En las firmas más globales, las consultoras que brindan apoyo experto suelen ser elegidas por la casa matriz, que contrata servicios para toda la corporación. Una directora de la firma de consumo masivo señala: “Como pasa en todas las multinacionales, nosotros tenemos prácticas internacionales de gestión de algunos temas” (Laura Rojas, 45 años). Esto implica que la propia estrategia de gestión de la empresa con respecto a las filiales se basa en el uso de la red utilizada por la firma a nivel global.

Muchas veces la concertación de contratos globales supone, para los managers locales, aceptar condiciones que les parecen inadecuadas.

XXX era nuestro proveedor de surveys [encuestas] de clima interno en el pasado, pero no lo tenemos más porque se firmó un contrato global con YYY, que es una compañía internacional, así que no tenemos más contacto con XXX. En mi opinión, es excelente, es el mejor proveedor de survey de clima interno que yo conocí, mucho mejor que el que tenemos hoy. Esto es off the record.

Esto no solo muestra los límites del poder de decisión de los managers locales, sino que evidencia la tendencia hacia una conducción global. Muchos de los procesos llevados adelante por consultoras internacionales suponen, en efecto, aplicar procedimientos similares en toda la corporación a lo largo del mundo. Uno de los directores de la cadena de supermercados explica uno de los procedimientos de Recursos Humanos que la firma aplica globalmente. Poner en práctica un procedimiento de este tipo requiere, claro está, una estructura de consultoría capaz de operar en varios países.

Es una herramienta que la compañía aplica a nivel mundial. Se hace a los dos millones de empleados y se hace en todo el mundo en la misma fecha. Es una encuesta del modelo de compromiso que la conduce XXX de Estados Unidos para todo el mundo. Se llama “Engagement” [compromiso] (Leopoldo Farías, 45 años).

Como ya hemos visto, el alto grado de conexión a nivel global con el que se maneja esta firma se evidencia, entre otras cosas, en las reuniones de área que celebra con pares de todo el mundo. Coordinar acciones y poner en común las consultoras que contrata la compañía es habitual en esos encuentros.

Esta compañía tiene una matriz a nivel mundial, donde cada área tiene summits, que son como conferencias anuales, donde se reúne la gente de tu área de todo el mundo. […] En Recursos Humanos, además, te muestran qué consultoras nuevas están en cada uno de los países que [después] podés trasladar a tu país. Muchas veces después yo vengo y hago el contacto con la gente que está acá (Ema Linares, 35 años).

A menudo las relaciones que las empresas multinacionales entablan con firmas de consultoría responden a un origen nacional común. En la cadena de supermercados, por ejemplo, el director de Recursos Humanos me explica que los contratos con firmas estadounidenses permiten acceder a mejores tarifas y lograr los beneficios que derivan de trabajar en forma global.

Trabajamos mucho con consultoras de origen americano [y], por un tema de sinergia y de global procurement [adquisición global], nuestras tarifas son más accesibles. Para una empresa local, contratar a XXX tal vez se hace más caro, pero nosotros tal vez con XXX contratamos todas las encuestas para América Latina y nos beneficiamos de eso (Leopoldo Farías, 45 años).

Lo mismo ocurre en la automotriz alemana, según sostiene una de las responsables de Recursos Humanos: “En un momento trabajamos mucho con XXX, que es una consultora de origen alemán que tenía mucha relación con el consorcio en Alemania, no era casual que la eligieran. Es más, el dueño de XXX era amigo de ZZ, que es uno de los dueños del grupo [entre los que se incluye su empresa]” (Paula Castro, 38 años). Como advirtió Granovetter (1985) hace tiempo, las elecciones en apariencia más puramente económicas no pueden explicarse sin referencia a su enraizamiento social, es decir, sin considerar las redes de relaciones durables fundadas muchas veces sobre otra cosa distinta que el intercambio económico. En este caso, la nacionalidad común, o incluso la amistad, suponen un principio de afinidad que define una elección económica en un espacio donde, se supone, reina la elección racional con arreglo a fines (Weber, [1922] 1996).

Esto se condice con los resultados que recaban ciertas investigaciones sobre la globalización de los principales agentes económicos del mundo de los negocios: los actores involucrados en la construcción de reglas a nivel transnacional están influenciados por el contexto de su enraizamiento nacional (Djelic y Quack, 2003). Lejos de conformar espacios desterritorializados, su influencia, sus relaciones y sus prácticas están socialmente situadas.

En las firmas de tradición local (como la constructora) o las privatizadas (la telefónica y la eléctrica) no existe la presión foránea para elegir una u otra consultora. En estos casos, la elección de multinacionales del consulting parece responder a la intención de asegurarse un principio de confianza y calidad. Esto queda claro con las palabras del director de una de estas firmas que abren este apartado. El hecho de contratar a las grandes firmas de asesoría internacional parece responder al interés por asegurar la implementación de tendencias de gestión de punta.

Ya hemos observado que, mientras que en las firmas más globalizadas la vanguardia managerial “baja” –como dicen los entrevistados– desde la casa matriz (y por ello los managers de estas firmas sostienen que están muy por delante de la tendencia local), en las empresas de tradición local o en aquellas que, aun siendo multinacionales no tienen una pauta tan rígida desde la casa central –como la automotriz–, los responsables de Recursos Humanos deben enfocarse en mantenerse actualizados.

Permanentemente estamos en contacto con XXX, que es una entidad mundial muy importante que hace investigaciones en recursos humanos. Trabajamos con ellos todos los temas de investigación acerca de todo lo nuevo, de las tendencias, de lo que pasa cuando vos te encontrás con determinadas cosas, por ejemplo, con problemas de retención, de altos potenciales, temas de compensaciones. Se trabaja mucho con ellos, se hacen teleconferencias a nivel mundial sobre determinados temas, hay mucha comunicación. Primero, para ver cómo estás en relación con otras empresas del mundo… no mirarte siempre el ombligo. Segundo como para ir aggiornándote. Así que es permanente el trato con consultoras, con seminarios, con cursos, con masters (Mariana Lang, 50 años).

Mientras que los “locales” se dedican a estar en contacto con la tendencia de punta, y manifiestan un gran interés por participar en asociaciones internacionales de management o contactarse con grandes consultores y think tanks del mundo, los “globales” –muy cercanos a la producción en temas de management que proviene de sus oficinas en el “centro del mundo”– adoptan una actitud en cierto sentido irónica y burlesca con respecto al “retraso” local. “Esta empresa está un poco a la vanguardia. […] Estamos tan globalizados que, cuando yo voy a charlas y escucho las cosas que están diciendo, son cosas que nosotros estamos haciendo hace no sé cuántos años” (Rafael Hanglin, 46 años).

Un segundo conjunto de expertos es el que conforman las consultoras locales de menor tamaño. Como consecuencia del mayor espacio de mercado que se abrió en los noventa, estas consultoras locales fueron poblando el escenario vernáculo de los negocios. Una gerenta de Recursos Humanos señala que “hay varias cosas que las empresas están tercerizando, muchos servicios que nos piden que pongamos afuera, y eso incrementa bastante el mercado laboral para las consultoras. Y creo que también, en ese mismo recorrido, se fueron generando consultoras piolas” (Guillermina Ortiz, 38 años).

A diferencia de las grandes multinacionales –que por su capacidad operativa cubren el amplio abanico de servicios de asesoría–, las locales tienden a focalizarse en cuestiones específicas. Ahora bien, a menos que hayan logrado construir una verdadera expertise en algún tema particular, las consultoras de menor tamaño que ofrecen herramientas de desarrollo en management, que emulan las tendencias de las consultoras de punta, carecen de prestigio. Como explica una responsable de Recursos Humanos:

Hay dos estilos de consultorías. Uno es el de las grandes consultoras que se dedican al tema que les pidas (McKinsey o Accenture, por ejemplo). Otro es el de las consultoras que abarcan cosas puntuales en la expertise que ellos tengan. […] Lo que está bastante desvalorizado es la consultora que llega como de segunda o tercera ola, que copia y pega, que si McKinsey hace planeamiento estratégico, vienen y te ofrecen una herramienta básica de planeamiento estratégico (Romina Prandi, 35 años).

Por último, los consultores independientes son un tercer tipo de agentes de la expertise. Como ya señalé, la consultoría suele ser una posible salida laboral para los managers que se retiran de la actividad ejecutiva en las empresas o para quienes, habiendo pertenecido a grandes consultoras, logran establecerse por su cuenta. Así se conforma el mundillo de expertos que circula por las firmas ofreciendo servicios diversos: coach personalizado para altos ejecutivos, estudios de mercado, investigación, artículos de opinión, asesoría en management, etc.

Algunos de estos consultores han logrado construir una verdadera “marca propia”: varios responsables de Recursos Humanos señalan a los mismos dos o tres expertos como los más reputados. “Nosotros siempre escuchamos mucho las presentaciones anuales de Roberto XXX de YYY. Roberto es un tipo que hace investigación de mercado y él se dedica por año, elige un tema e investiga sobre eso. Después de lo que Roberto presenta, aparecen doscientas cincuenta cosas sobre lo mismo” (Julieta Flores, 32 años). Estos consultores tienen una fuerte presencia por la producción y difusión de estudios o investigaciones que ellos mismos realizan. Muchos entrevistados afirman recibir cotidianamente sus informes: “Hay muchos consultores conocidos en management que me mandan los newsletters y, bueno, a veces tienen artículos interesantes que son prácticamente los [únicos] que leo” (Esteban Giorgi, 44 años).

En suma, el mundo de la consultoría es diverso y las actividades que despliegan son muchas y variadas: los expertos están muy presentes en las firmas y cumplen una función central en el desarrollo organizacional. Ahora bien, ¿qué tareas específicas desempeñan en la producción de los cuadros directivos?

LAS CONSULTORAS TOMAN EXAMEN: “SON FORMALISMOS, PERO TIENEN QUE DAR BIEN”

Las empresas confían a las consultoras un gran número de procedimientos organizacionales que articulan una relación fluida y cotidiana entre ambas. El campo de acción de los expertos es extremadamente amplio y abarca desde cuestiones tan diversas como la auditoría interna, las compensaciones ejecutivas y la planificación de la estrategia hasta los estudios del clima interno y la cultura organizacional. Se puede decir, en suma, que las consultoras participan en la diagramación y realización de procedimientos centrales.

Entre ellos, el rubro denominado “talent management” o “desarrollo de liderazgo” agrupa las tareas específicas vinculadas con la producción de los cuadros directivos. Herramientas como el assessment center, los test de potencial, los programas de coach y entrenamiento, las evaluaciones especiales, entre otros, son servicios que las consultoras prestan, y cuyos resultados inciden en la calificación y selección de los managers. Son agentes encargados de poner en marcha instancias de prueba. Así lo explica un responsable de Recursos Humanos:

Muchos de los procesos de detección del personal clave los administramos en forma conjunta con una consultora externa que es XXX, que trabaja todo lo que tiene que ver con el assessment individual de las personas, la administración de test, la administración de pruebas, el trabajo de coacheo, etc. (Leopoldo Farías, 45 años).

En la empresa de auditoría, por ejemplo, la evaluación del potencial y la promoción de los gerentes que serán incluidos en calidad de asociados de la firma tienen como condición formal previa la realización de estudios por parte de consultoras. Uno de los socios expone que según las competencias que definen el tipo de dirigente esperado por la empresa, las consultoras evalúan a los distintos candidatos para ocupar los peldaños más altos de la jerarquía.

Para la evaluación de socios y de exceptional performance trabajamos con consultoras externas especializadas en el tema, donde hacemos un assessment completísimo para detectar bien cuáles son las fortalezas y las debilidades de esa persona. Nosotros definimos cuál es el perfil de socio en todos estos aspectos: liderazgo, gerenciamiento, comunicación, etc., y en función de eso ellos evalúan y te dicen cómo están posicionadas esas personas (Diego Arias, 50 años).

El lugar específico de agentes externos que ocupan los consultores los convierte en las personas ideales para realizar procesos que requieren objetividad. Entre los managers prevalece la idea de que recurrir a la consultoría, al saber experto, imprime un halo de imparcialidad a los procesos que llevan adelante. Por eso, para el desarrollo de un programa de mandos medios y altos de una de las firmas industriales, se decidió contratar a agentes externos.

¿Por qué lo hicimos externo? Porque nos parecía que, como íbamos a plantear problemáticas que tienen que ver con la relación de las personas con sus pares, con sus dirigidos y con sus superiores, iba a ser mucho más aséptico si venía alguien de afuera que no estaba influido por la cultura, que podía darles alguna guía un poco más despojada de cualquier prejuicio (Ricardo de Luca, 54 años).

Otro director de Recursos Humanos manifiesta que las herramientas que brindan las consultoras permiten, justamente, evaluar la brecha que puede existir entre las opiniones informales que se construyen sobre las personas y lo que resulta de una evaluación profesional. La implementación de test y formas de evaluación experta permite, entonces, dirimir “cómo machea lo que tenemos como percepción de la gente y qué grado de discrepancia hay con herramientas mucho más profesionales, menos basadas en el olfato o en la relación personal” (Leopoldo Farías, 45 años). El juicio de los consultores ocupa el lugar del saber imparcial, técnico.

Aunque los procedimientos formales de evaluación no constituyen las únicas instancias a partir de las cuales se juzga a los managers, es indudable que estos exámenes son un elemento más entre el conjunto de factores que edifican la opinión. Si bien es cierto que, como vimos en el capítulo 3, la formación del juicio sobre las personas incluye procesos complejos de interacción en los que intervienen elementos considerados “subjetivos” –como la afinidad, el reconocimiento mutuo, la confianza–, los insumos que provienen de instancias formales de evaluación son igualmente válidos. Esto queda claro con las palabras del gerente que abren este apartado.

Uno de los gerentes de la firma de auditoría que fue incluido en el grupo de exceptional performance arriba mencionado describe el proceso de evaluación que debió transitar en una importante consultora.

EC: Habían hecho acá un grupo de “EPs”, exceptional performances, en el que éramos nada más que ocho gerentes, que teóricamente teníamos potencial para ser socios. Nos hicieron una evaluación psico-no-sé-qué en una consultora que es XXX, ¿la conocés?

FL: Sí, sí.

EC: Bueno, nos hicieron una evaluación y nos compararon con unos parámetros de personalidad, que se supone serían los ideales para ser socio y, sobre esa base, después nos diagramaron capacitación, diferentes cursos y cosas así. El número uno, en su momento, se reunió con cada uno de nosotros y nos comunicó cuál era la idea. Y bueno, el primer paso fue esa evaluación de XXX. Fui, la hice, tuve después dos entrevistas… Ahí me dieron un informe, un resultado: que me fue bien. Y bueno, teóricamente sigo en ese grupo (Eduardo Coronel, 34 años).

Una de las ejecutivas de la firma industrial comenta el plan de mandos medios en el que había sido incorporada antes de ser nombrada en su cargo actual: el departamento de Recursos Humanos implementó, a través de una consultora, un programa para seleccionar a los futuros jóvenes dirigentes de la firma. Previamente seleccionados por los superiores, que escogieron entre sus subordinados a quienes estimaban capaces de desarrollar funciones directivas, el “plan” que desarrolló y llevó adelante la consultora pone de manifiesto el lugar de los expertos en la selección: pruebas, diagnósticos e informes son producidos por estos agentes, que también informan a los directivos sobre el desempeño de los evaluados.

Hubo un plan de mandos medios. Los gerentes o directores de cada área podían seleccionar personal a su cargo que tuviera alguna potencialidad como para, el día de mañana, tener gente a cargo, ocupar un management role [puesto de mando]. Y bueno, cada dos meses, o una cosa así, hacíamos una jornada completa fuera de la empresa con consultoras que hacían diferentes dinámicas grupales para poder ver distintas cosas. Por ejemplo, para trabajar el liderazgo, para trabajar el manejo del tiempo, para trabajar presentaciones efectivas, trabajos tuyos en lo personal, bueno, distintos puntos. Luego de eso era como que tenías que pasar un examen. Y bueno, después tenías una devolución, que también se la hacían a tu jefe, para que tuviera un feedback, [y pudiera] ver si había sido la persona correcta (Lucía Méndez, 37 años).

Los resultados favorables de los diversos test por los que los managers han pasado a lo largo de su carrera suelen ser mencionados en las entrevistas. En un sentido, sirven para corroborar y hacer pública la cualidad de líder de quien ha superado dicha prueba. Una directora cuenta que los resultados del test de personalidad que le hicieron en su empresa ratifican características de su forma de ser y la acercan a los parámetros con los cuales la gramática managerial define al directivo esperado: “Del test que me hicieron acá surge justamente esto de que necesito vivir desafíos continuos, no soporto la rutina, me gustan los cambios, ¡me producen adrenalina! No soporto estar siempre haciendo lo mismo” (Lucrecia Oster, 36 años).

El servicio de coaching es otro de los mecanismos mediante los cuales los consultores evalúan al personal. (5) Los coachs más renombrados son los que trabajan para las grandes corporaciones, escriben en medios especializados y lograron construir una suerte de reconocimiento público. Son también los que tienen un trato directo con los altos managers de las principales firmas del país.

Por lo general, las empresas contratan coaching para los cuadros en quienes depositan cierta esperanza: puesto que se trata de un servicio muy costoso, se destina especialmente a quienes tienen posibilidades de escalar al máximo nivel o a los que ya ocupan posiciones directivas y necesitan capacitarse en aspectos específicos de la tarea de conducción. El inicio del entrenamiento suele programarse entre el ejecutivo coacheado, su superior y el coach. Entre las tres partes se firma un acuerdo en el que se determinan los objetivos, la duración de las sesiones y los resultados que deben lograrse. Un director de una de las firmas globales describe del siguiente modo el programa de coaching en el que participó:

Hice un programa que se llama “Personal development international” [desarrollo personal internacional]. Es un programa de una multinacional que da coach… Lo hice con una coach que está en Puerto Madero y cada cuatro meses, mientras dura el programa, uno la ve. Primero la ves con tu jefe, después tenés tres sesiones solo y después tenés una última sesión con tu jefe. Y ahí lo que hacés es preparar tu propio plan de carrera, junto con tu jefe y con ella. Es muy interesante. Es un programa carísimo que tiene que ver con el desarrollo de todos nosotros como ejecutivos (Alfonso Ricco, 42 años).

La instancia del coach es, además de un entrenamiento destinado a mejorar determinadas competencias del manager, una instancia de prueba. La finalización consiste en la devolución de los resultados obtenidos, por parte del experto, al superior jerárquico –ya sea un director o el presidente de la compañía– y, por ende, contribuyen a formar la evaluación que se tiene de las personas.

En resumen, las instancias de examen que organizan los expertos construyen productos –informes, documentos– que ayudan a edificar la valoración de quienes van a conducir la compañía. Aunque, como vimos, muchos de los medios de selección son informales, y se basan en la afinidad, la confianza o la recomendación, estos mecanismos formales son también requisitos válidos para estar en carrera.

CONSTRUCTORES DEL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

El papel de las consultoras en la producción de conocimientos y prácticas en el mundo de los negocios ha generado un debate interesante: ¿están involucradas en la creación de tendencias manageriales o meramente se dedican a reproducirlas? ¿Son agentes activos del mundo de los negocios o instituciones secundarias? Algunos afirman que la tendencia managerial se produce en las grandes corporaciones y business schools estadounidenses y se difunde a través de la red de multinacionales especializadas en consultoría (Boyer, 2006). Desde este punto de vista, las consultoras tendrían un rol fundamental pero limitado a la propagación de los principios del management que tienen, por el contrario, origen en las grandes corporaciones y escuelas de negocios. Otra perspectiva entiende que, lejos de limitarse a ser difusoras, las consultoras crean las reglas del intercambio económico (McKenna y otros, 2003). Por ende, se trata de una institución central del capitalismo moderno.

Los managers entrevistados adoptan ambas perspectivas. Si, por un lado, una de las gerentas de la firma de consumo masivo afirma que “las consultoras van respondiendo a lo que las empresas les van pidiendo. La idea madre tiende a surgir de las empresas y las consultoras lo que hacen es darte soporte en el desarrollo de esas ideas” (Guillermina Ortiz, 38 años), por el contrario, otra de las gerentas de esa misma firma plantea que muchas veces las consultoras crean productos o servicios que intentan vender en las empresas, e introducen, de este modo, nuevas prácticas y necesidades. En este sentido, explica, muchos de los servicios de asesoría en management “son modas que imponen las consultoras, como para poder vender algunas cosas” (Isabel Trotta, 40 años). Los cínicos del management, sobre todo, tienen una visión muy crítica de la consultoría y de su lugar en la dinámica interna de las empresas: “Descreo muchísimo de todo lo que es ponerle nombres propios a cosas que se hacen bien hace muchos años. La tarea espectacular de las consultoras [en] los últimos treinta años fue reinventar la rueda treinta veces” (Oscar Rolón, 59 años). Para ellos, el boom de la consultoría y la amplia gama de nuevos productos en gestión managerial no es más que una cuestión de marketing.

Sin embargo, mi investigación me lleva a sostener que las consultoras tienen un rol activo en el mundo de los negocios vernáculo. No solo forman parte del complejo proceso de selección de las elites de las firmas más grandes, sino que, además, son agentes centrales en la constitución de la industria del management en Argentina. Más allá de determinar el “verdadero” papel de las consultoras en la creación de conocimiento o postular, por el contrario, su mera función reproductora, el trabajo que emprendí me permite constatar su dinamismo en el mercado de compraventa de servicios de management, así como en la creación de espacios de socialización en los que se reúnen numerosos agentes de esta industria, entre ellos, los ejecutivos.

Ahora bien, ¿cuáles son los vínculos que se establecen entre managers y consultores? Además de la relación comercial que deriva de la contratación de servicios de asesoría en diversos temas, ambos entablan contactos cercanos: presentan trabajos en congresos, emprenden actividades de investigación y organizan eventos de diversa índole de manera conjunta. Una gerenta de la firma de consumo masivo así lo indica:

Estamos en contacto permanente: las consultoras por ahí están sondeando algún tema específico que nosotros ya trabajamos, entonces se enteran y te llaman. O a veces es al revés: vos estás buscando relevar datos sobre un tema en particular, te vinculás y ahí se abre la red de contactos, hablás con otras empresas (Guillermina Ortiz, 38 años).

En varias ocasiones, los responsables de Recursos Humanos me hablaron del trabajo “codo a codo” que realizan con consultores de confianza para planear o implementar alguna actividad específica que abarca su área o a toda la empresa. En la firma constructora, una responsable de ese departamento cuenta así su experiencia: “Te digo que prácticamente hemos dormido juntas [ríe], porque la encuesta de opinión que hicimos el año pasado en todo el mundo fue un monstruo, un proyectazo, ¿viste?, muy grande” (Mariana Lang, 50 años). Fruto de ese intercambio, y de la confianza que generó un proyecto exitoso, hoy en día mantienen intercambios comerciales y extendieron los lazos hacia actividades extracorporativas (como la participación en congresos o el desarrollo de investigaciones en común).

Según pude observar, es habitual que las consultoras inviten a las empresas a eventos vinculados con la industria del management y la difusión del saber managerial. Una gerenta de la firma automotriz relata la propuesta que recibió por parte de una de sus consultoras de confianza: “Ahora, en mayo, me invitó a presentar un caso en el Congreso Nacional de Recursos Humanos y [a] exponer con ella. Ella va a hablar de best practices [mejores prácticas] y la compañía va a ser el caso que sirve de ejemplo” (Paula Castro, 38 años).

Uno de los directores de una de las compañías más globales habla de la “relación súper estrecha” que entabló con uno de sus consultores de cabecera. En el fragmento no solo se evidencia la importancia de la intervención de los expertos para el desarrollo organizacional sino también el hecho de que la confianza es uno de los elementos centrales de las relaciones corporativas.

XXX es nuestra consultora de cabecera, o sea, XXX, que es el dueño de la consultora, es de los que más me ayudan a pensar esta compañía y a establecerla en el programa de change management o manejo del cambio, así que tenemos una relación súper estrecha desde hace muchísimos años (Matías Blank, 37 años).

Obtener información es otro de los puntos que vincula a los managers con consultoras. Además de poseer sus propios departamentos de investigación, el lugar que ocupan los expertos en la confluencia entre diversas empresas –la ubicación estructural que surge de su inserción en las principales firmas– los sitúa en un lugar privilegiado para obtener datos. Un ejecutivo de la constructora explica que, con el propósito de recabar información relevante para sus funciones, mantiene vínculos fluidos con diversas consultoras.

Lo hago desde Desarrollo. Contrato a headhunters o a empresas que se dedican a hacer estudios, como Mercer o Watson Wyatt, para ver cómo está el mercado, qué movimientos hay, cómo se está moviendo el mercado de determinada profesión, cuáles son los sueldos que se están pagando (Arturo Palomino, 56 años).

Este y otros testimonios similares ponen de manifiesto algo que ya venimos viendo: la gran circulación de información que rodea el mundo del management. Formar parte de esa red y saber activar los procesos que se producen en o derivan de ella es un recurso central del desarrollo profesional.

Ahora bien, las relaciones comerciales ligadas directamente con el quehacer de la profesión no son la única fuente de contacto entre managers y asesores. Las consultoras tienen además un rol activo en la construcción de espacios de socialización que los vincula por fuera de las fronteras de la empresa. Este es el caso, por ejemplo, de los seminarios y eventos que organizan las principales firmas de consultoría. Un gerente me explica que “las grandes consultoras, como por ejemplo, Korn Ferry, Watson Wyatt, Hewitt, Hay, Mercer –esas cinco están en todo el mundo y son las que usan todas las empresas– organizan seminarios y eventos [a los] que nos invitan” (Gastón Bravo, 33 años). En la sección “Empresas” de los diarios y en las revistas de management aparecen algunos de los gerentes que entrevisté como disertantes en estos seminarios. Este gerente agrega:

Suele haber uno o dos eventos por área de especialidad: “la cumbre de” tal tema. Lo suelen organizar las consultoras. Hay como un momento donde dejan de competir y dicen: “organizamos esto”, y cada una presenta un tema y lleva a una empresa para que haga el ejemplo del caso. Hay una o dos por año de cada área. En mi área, hay dos reuniones al año donde vamos todos y todos los colegas de todas las compañías están. Entonces, ahí nos juntamos todos y cada consultora da una charla, varias empresas dan charlas, a veces nos toca presentar a nosotros, vas a compartir experiencias con colegas y a tratar un poco la vanguardia del trabajo en esa área.

Estos espacios de socialización no solamente afirman a las consultoras más grandes en un lugar de vanguardia en materia de tendencia managerial, sino que asimismo posiciona a las firmas y a los managers que participan. Por supuesto, las empresas que las consultoras escogen para “ejemplificar” –el “caso concreto”– son de por sí de punta. Sin embargo, el hecho de exhibirse contribuye a acumular capital simbólico y, sobre todo, a situar a sus managers en un lugar de visibilidad altamente valorado entre los colegas. Son estas ocasiones las que refieren los entrevistados como buenos espacios para “construir un nombre en el mercado”, para ser conocido por pares de otras empresas y, en este sentido, acumular “empleabilidad” y lazos útiles, como veremos en el capítulo 8.

En resumen, las consultoras son agentes activos del mundo de los negocios: muchas veces se ocupan de los procedimientos formales de selección, evaluación o promoción de dirigentes y, además, están involucradas en la conformación de espacios y formas de sociabilidad que constituyen capitales útiles para el progreso de la carrera directiva. En el próximo capítulo presentaré a otro de los agentes de la industria que también tiene un papel relevante en la producción y circulación de cuadros: los cazadores de talentos.

1- Las leyes antimonopolio y antitrust, promulgadas luego de la crisis de 1929, posicionaron las consultoras como un actor clave en la relación interempresas.

2- Si bien muchas de estas empresas llegaron al país hace prácticamente un siglo (por ejemplo, Deloitte abrió sus puertas en Buenos Aires en 1903 y PricewaterhouseCoopers en 1913), hacia finales de la década del ochenta y durante los noventa el arribo de consultoras globales es considerablemente mayor. Entre muchas otras, las filiales de Korn Ferry abrieron en 1985; las de KPMG, en 1987; las de Hewitt Associates, en 1990, y las de McKinsey, en 1991.

3- Con respecto a esto, es sintomático el ascenso de los economistas y las elites tecnocráticas en las principales carteras de gobierno (Heredia, 2007), así como la imposición de su visión en la interpretación de lo público (Cabrera, 2009).

4- En el mismo sentido, Novick (2002: 130) señala que “la capacidad innovadora posible de algunas tramas productivas está determinada por lógicas de carácter global, diseñadas por las casas matrices que se reservan las funciones de diseño y de I&D [investigación y desarrollo]”.

5- El coaching se convirtió en una rama de la consultoría en management muy prolífica del nuevo milenio (Salman, 2007). A partir de los años ochenta y, sobre todo, a fines del siglo XX, las grandes firmas comenzaron a contratar este servicio para sus managers de alto nivel.

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Cazadores de talentos: lazos, estima y discreción en el mercado de trabajo directivo

Entre el universo de personas que componen la industria del management, uno de ellos llamó particularmente mi atención: el headhunter. El apelativo –literalmente “cazador de cabezas”– me remitía más a una nomenclatura antropológica que a uno de los agentes que, luego supe, manejan buena parte del mercado de trabajo directivo. En efecto, son grandes consultoras globales que se dedican a hacer búsquedas laborales y a reclutar ejecutivos de alto nivel. Su trabajo es, en apariencia, relativamente simple: tienen que localizar candidatos acordes al puesto requerido por la firma que los contrata y asegurarse de que se realice el enlace. Una vez que el candidato acepta la oferta de trabajo e ingresa a la nueva empresa, termina su tarea y sus servicios son remunerados. Ahora bien, una mirada atenta nos muestra que su labor excede la simple conexión entre dos partes (Finlay y Coverdill, 2000), y esto pone en evidencia el mundo complejo de relaciones que rodea la circulación de managers y las tramas normativas y morales del mercado de compraventa de fuerza de trabajo directiva.

En este capítulo veremos que los headhunters, además de funcionar como agencias de empleo, cumplen un papel importante en la jerarquización, circulación y selección de los directivos en dos sentidos. En primer lugar, son agentes altamente implicados en la construcción de redes socioprofesionales y, en consecuencia, están involucrados en la acumulación de capital social y en la configuración de redes de prestigio y opinión que afectan a los managers. Su estrategia incluye movilizar una trama de relaciones en la cual la reputación, la discreción y los contactos son centrales.

En segundo lugar, organizan una porción de la oferta y demanda de managers y, en este sentido, pueden influir en las condiciones de contratación y de arreglo salarial. En suma, este agente singular de la industria del management nos permite explorar un conjunto de prácticas y valores que dice mucho sobre los procesos de jerarquización y selección de los directivos.

UN MERCADO PEQUEÑO DE GRANDES JUGADORES

Las consultoras que se dedican a la búsqueda ejecutiva funcionan en Argentina desde mediados de los años sesenta, poco tiempo después de su surgimiento en Estados Unidos (Neffa y Korinfeld, 2006). Aunque en ese momento las firmas que se instalaron en el país no eran más que unas pocas sucursales de las principales consultoras globales, en las décadas siguientes se incrementó considerablemente su número y, sobre todo, ampliaron los servicios que ofrecían. (1)

Las grandes empresas utilizan para sus búsquedas directivas los servicios expertos que brindan las grandes multinacionales de headhunting. Son las principales consultoras del mundo –y no las asesoras locales– las que dominan el mercado ejecutivo argentino. Al igual que con las consultoras de management, el empleo de multinacionales responde a factores diversos: los contratos internacionales que las multinacionales acuerdan para toda la corporación, la necesidad de legitimar el resultado de una búsqueda en el reporte a la casa matriz, o bien la confianza que inspira acudir a los principales expertos del mundo.

Casi todas son consultoras multinacionales que tienen una franquicia o representante en Argentina. Nosotros trabajamos con ese tipo de headhunters y no locales porque sobre todo si son posiciones de directores nosotros reportamos el estatus a Estados Unidos. Entonces, que sea una consultora americana o mundial le da más jerarquía (Ema Linares, 35 años).

Ya vimos que, a fin de contar con directivos que conozcan en profundidad la cultura de la organización y que desarrollen un sentido de compromiso y lealtad, las empresas se proponen desarrollar a sus managers internamente. Por eso las carreras, en su mayoría, se llevan adelante en el seno de la empresa y no “saltando” por diversas compañías (Defillippi y Arthur, 1994). Ahora bien, aun cuando se busque generar cuadros en la firma, en ocasiones se debe recurrir al mercado. El porcentaje de managers que según los responsables de Recursos Humanos proviene del reclutamiento externo –el 10%– coincide con los datos que recabé: un 9,6% de los entrevistados obtuvo su actual puesto a través de un headhunter, lo cual supone el ingreso inmediato a un puesto directivo.

Por otra parte, la gran mayoría de los entrevistados ha sido contactada por estos agentes. Es decir que, aun cuando en muy pocos casos los managers hayan cambiado de puesto a causa de la propuesta recibida, casi todos se han reunido con alguno de estos consultores. Es decir que los headhunters tienen relación con los managers que ocupan las posiciones directivas de las principales firmas del país. En virtud de esto, y del tipo de lazo que entablan, se convierten, como veremos, en agentes activos del mercado de trabajo directivo, y por eso los he incluido en mi análisis sobre el acceso a la cima de las grandes empresas del país.

LAS BÚSQUEDAS DE ALTO NIVEL: UNA CUESTIÓN DE DISCRECIÓN

¿Por qué las empresas se desligan de la tarea de buscar a sus propios ejecutivos y la depositan en manos de un servicio tan costoso en lugar de hacerlo a través de su propio departamento de Recursos Humanos o publicando anuncios en los diarios? Finlay y Coverdill (2000) proponen dos razones que explican esto para el caso estadounidense, las cuales se verifican también en el caso francés (Gautié y otros, 2005) y, según pude comprobar, en el argentino. Por un lado, puesto que las empresas se proponen formar cuadros propios, la tercerización de este servicio es una forma de solucionar una función para la cual las firmas tienen poco know-how [saber hacer]. Los headhunters ofrecen un servicio rápido y eficiente para una actividad que las compañías no realizan con tanta frecuencia. Por otro lado, recurrir a alguien externo permite sortear las disputas políticas internas que un reclutamiento de alto nivel conlleva y asegura una selección que suponen más objetiva.

Ahora bien, además de estas cuestiones, apelar a ellos tiene como objetivo mantener la discreción en torno de una búsqueda que se vería publicitada por demás si se recurriera a medios masivos de comunicación. El trabajo a partir de sus propias redes de relaciones les permite a los headhunters tratar con reserva una cuestión que es central tanto para los accionistas como para el resto de los directivos de las firmas –el reemplazo de uno de sus managers clave tiene, ciertamente, una gran relevancia–, y que asimismo “interesa” a la industria del management. (2)

Al respecto, vale introducir una cuestión que resultó reveladora sobre la relación entre managers y headhunters: la discreción y el secretismo que rodea el tema. Mientras que en los encuentros que tuvimos los managers se mostraron abiertos y dispuestos a hablar de las diferentes dimensiones de su carrera y su profesión, las preguntas acerca de su vínculo con empresas de caza de talentos estuvieron envueltas, al menos en un principio, por un halo de misterio. En más de una ocasión las respuestas concluían con un tajante “disculpame, pero de esto no te puedo hablar” o “¿para qué querés saber esto?”. Luego de algunos intentos fallidos, cambié mi forma de indagar, y aun banalicé la cuestión a fin de romper ese manto de reserva. Me preguntaba, sin llegar a entenderlo del todo, el porqué de tal cautela. Como comprendí más tarde, la prudencia con la que los managers tratan el tema (o incluso su negativa a tocarlo) expresa, por carácter casi transitivo, la confidencialidad implicada en la “caza” de ejecutivos y las relaciones que se entablan en torno de ella.

En efecto, tal como señalan managers, headhunters y directores de Recursos Humanos, las búsquedas de alto nivel –altas gerencias y direcciones– no suelen realizarse a través de medios que les den visibilidad: publicar un aviso clasificado en el diario, por ejemplo, resulta impensable. El mercado laboral de los directivos se maneja con la más absoluta reserva debido a su reducido tamaño y a la conexión estrecha entre las personas. Como explica un director que consiguió su actual puesto a través de un headhunter: “Estas cosas las manejo con mucho cuidado porque la gente se conoce. Ya a cierto nivel, no podés mandar un currículum… empapelar la ciudad” (Alfonso Ricco, 42 años).

En el mismo sentido, un director de Recursos Humanos sostiene que es inusual que un manager responda un aviso clasificado: las búsquedas “de gerente para arriba” se manejan a través de expertos.

Si vos me decís: “Tengo que buscar de un gerente para arriba”, yo lo manejo con un headhunter porque, si vos ponés un aviso, no te vienen, o te viene el que no está conforme, está desmotivado o no es bueno. Seguramente el que es un excelente ejecutivo, si todo funciona bien, está muy bien cuidado por su empresa, está muy bien mimado y raramente responda a un aviso. Hay que ir y sacarlo, primero encontrarlo, identificar quién es y, después, llamarlo y decirle: “Che, está esta posibilidad, ¿te interesa?” (César Benito, 41 años).

El sentido común compartido entre los agentes de este espacio entiende que los buenos profesionales no se presentan por su cuenta, pues eso los desvaloriza. Un gerente de la cadena de supermercados coincide en que, una vez alcanzado cierto nivel jerárquico, responder a un aviso del diario “ya no va”.

A cierto nivel gerencial, responder a un aviso del diario, de Internet o lo que fuera ya no va. Yo si veo publicaciones para CFO [chief financial officer, director de finanzas] o para gerente general en el diario, no lo mando, son unos payasos, ¿cómo lo vas a poner en el diario? Me parece ridículo. O sea, [si sos] de los máximos responsables de tu empresa más vale que hayas diagramado el perfil, qué es lo que querés, qué es lo que necesitás y salí a buscarlo. Sí me parece más razonable que haya tipos que estén estudiando el perfil de los ejecutivos, su potencial, qué les interesa, qué es lo que les gusta, dónde encajaría, y que ellos manejen su cartera de posibilidades (Tulio López, 37 años).

Es en este punto donde el trabajo de expertos en la caza de talentos resulta de interés tanto para los managers como para las empresas: su intervención supone el conocimiento del mercado laboral y el manejo de la “cartera de posibilidades” de los managers de acuerdo con las necesidades de las firmas. Como consecuencia de su mediación, resulta vital tener contacto –“figurar en la base”– de un headhunter de cierta envergadura: puesto que una vez alcanzado el rol gerencial, el mercado directivo se maneja sobre todo a través de estos agentes, las posibilidades futuras de movimiento profesional están en buena medida condicionadas por las redes socioprofesionales que ellos organizan.

Ahora bien, los entrevistados diferencian de modo muy claro a quiénes llaman headhunters de entre todas las consultoras que se dedican a hacer búsquedas de puestos de rango medio. Al igual que en el caso de las consultoras de management, el mundo de la caza de talentos también es amplio y desigualmente valorado. Como explica un gerente: “Yo ‘headhunters’ los llamo a los grandes. Los ocho que te mueven el mercado grande. El resto son consultoras de menor nivel” (José Notari, 36 años).

Esta diferenciación no es meramente denominativa, sino que marca un principio de distinción que contrapone a quienes tratan con headhunters y a quienes lo hacen con consultores. Estar en contacto directo con un headhunter, tener cierta relación de confianza con alguno de ellos es, además de un capital que puede activar oportunidades profesionales, un símbolo de estatus (Goffman, 1951). Por estos dos motivos –estatus y beneficios laborales–, los managers procuran entablar lazos con alguno de los headhunters más importantes del mercado. De este modo lo señala un director de Recursos Humanos: “Los ejecutivos más o menos inquietos, enseguida se hacen amigos de un hunter” (César Benito, 41 años).

FIGURAR EN LA BASE

En su calidad de mediadores entre las empresas y los managers, los headhunters construyen una relación unilateral con ambos agentes: son los que manejan los términos del vínculo y los puntos de contacto. Así, la naturaleza de esta relación no tiene una interpretación única sino que varía de acuerdo con el sentido –la direccionalidad– del vínculo entre quienes participan: empresa, manager y headhunter. Un directivo de una firma constructora ilustra esa doble circulación de este modo:

La metodología del headhunter es [la siguiente]: si yo lo tomo como cliente, le digo: “Necesito cubrir un puesto de gerente de logística”. Él toma el tema, se le hace una descripción de más o menos qué competencias y capacidades necesitás y, a partir de ahí, […] miran en el mercado dónde hay, ya en actividad, esos gerentes. Entonces se enteran de que en tal empresa hay un gerente de logística como el que necesitamos. Tratan de ver cómo llegar a esa persona y, cuando llegan, lo llaman por teléfono y le dicen: “Tenemos una oferta, ¿le interesaría?”. Y ahí empieza la entrevista. Eso es desde [el] usuario. Y, del otro lado, te suena el teléfono y te dicen: “Hola, sí, te llamamos porque un profesional conocido tuyo nos dio tu nombre. Somos de una agencia de búsqueda de personal para empresas y hay una empresa del rubro que busca un gerente de logística” (Arturo Palomino, 56 años).

En lo que respecta a la demanda por parte de las empresas, la relación laboral comienza cuando la firma llama a la consultora para cubrir una posición directiva –una gerencia senior o una dirección– que ha quedado vacante. El primer contacto entre el cliente –la empresa– y el proveedor –el headhunter– consiste en una entrevista en la que los responsables de Recursos Humanos le detallan al consultor el tipo de puesto que se debe cubrir y el perfil del manager que están buscando.

Lo primero que tiene que hacer la consultora es entender qué es lo que vos necesitás y, sobre todo, entender la cultura de la empresa. Un profesional puede funcionar muy bien en una empresa y tal vez muy mal en otra, no porque sea un mal profesional sino porque no logra adaptarse a la cultura. Lo que tiene que hacer la consultora es entender, primero, el negocio en el que estamos, la necesidad de la posición, entender por qué estamos buscando esa posición (si es una posición nueva, si existía pero había una persona que no funcionaba y entender por qué no funcionó, para no repetir el mismo error), cuál es el contenido de la tarea y, centralmente, la cultura de la empresa. Si vos no entendés eso, muchos candidatos que tienen un currículum excelente después terminan fallando. Inclusive estas compañías te ofrecen una garantía y, si en determinado plazo el candidato renuncia, te hacen una búsqueda de vuelta gratis (César Benito, 41 años).

Ya hemos visto en el capítulo 1 que la cultura es una dimensión de análisis central de las empresas (Wright, 1994; Selim, 1999). En este caso, comprender la cultura corporativa es importante para lograr un match adecuado. Quizás por eso los responsables de Recursos Humanos prefieren trabajar con uno o dos consultores con quienes tienen trato desde hace tiempo y no más. Bessy (1997) afirma que el trabajo de reclutamiento se facilita si el consultor mantiene relaciones durables con la empresa que contrata los servicios. Debido a ello, el lazo previo con una consultora es un capital importante que le permite, a la empresa, asegurarse el éxito de la búsqueda y, a la consultora, fidelizar un cliente.

Una vez establecidos los criterios de búsqueda, el headhunter se dedica a encontrar al ejecutivo que se ajuste al perfil solicitado. Lo ideal es “cazar” un ejecutivo que se desempeñe con alto rendimiento en alguna firma de envergadura. Para eso es necesario saber quiénes ocupan las posiciones más altas de las principales firmas del país, lo que resulta de un trabajo previo y constante de mantenimiento de sus fuentes.

El gran valor es la base de datos, son expertos en tener la base de datos actualizada y saben que Fulano está haciendo tal cosa en tal empresa y que Mengano está trabajando en tal otra, saben si está contento, si no está contento, todo. Lo que ellos te venden rápidamente es una base de datos de ejecutivos (César Benito, 41 años).

Para mantener esa base de datos, es usual que los headhunters se contacten con directivos solo para conocerlos. Esto implica entrevistas informales para analizar el perfil del manager en cuestión e ingresarlo en la base de la consultora. Por eso, como señalé, casi la totalidad de los entrevistados ha tenido vínculos con headhunters. Así lo explica un gerente de la firma financiera:

PM: Me han llamado sin haber dejado yo un currículum ni nada.

FL: ¿Y cómo obtuvieron tus datos, tenés idea?

PM: No, no te dicen, ni tampoco lo pregunté. Pero sí he ido a entrevistas para conocernos y saber un poco de qué se trata. Linda experiencia. Me hicieron [un] test. Realmente muy piola.

FL: ¿Qué tipo de test?

PM: Uno orientado al perfil, además de las entrevistas. Es para sacar tu perfil, para ver qué habilidades dominantes tenés (Pablo Muñoz, 35 años).

Ahora bien, ¿cómo obtienen los datos? ¿Cómo llegan a contactarse con los managers de las diversas firmas? La mayoría de los entrevistados dice desconocerlo.

FL: ¿Sabés cómo consiguieron tus datos?

GO: No, no te dicen tampoco. O te dicen: “Este es nuestro trabajo” (Guillermina Ortiz, 38 años).

De dónde los sacan es una incógnita. No sabés de dónde los sacan. Te llaman y te dicen: “Tengo una posición, me gustaría que escuches” (Ema Linares, 35 años).

En general, se asume que el contacto proviene de cadenas de relación y recomendación, pero no se sabe de quién en particular.

Las dos veces me dijeron: “Alguien me refirió a vos”. ¡Lástima que no me dijeron quién era, porque me hubiera encantado agradecerle, porque es muy honroso que te postulen! (Claudia Rinaldo, 42 años).

Los tipos llaman a gente que conocen para ofrecerles un puesto, la persona dice que no y ellos le dicen: “¿Me podés recomendar a alguien?”. Entonces te nombra[n] y así es como llegan a vos (Sergio Bauer, 33 años).

Aunque la recomendación es uno de los principales mecanismos por los cuales los headhunters contactan a nuevos cuadros, el hecho de ocupar una posición de relevancia en una gran empresa constituye de por sí un dato. Son posiciones con “nombre y apellido”, como me explicó un consultor. Por eso, los managers que han alcanzado cierta jerarquía saben que el hecho de ser eventuales ocupantes de un cargo alto en una gran compañía los pone en la mira de las consultoras.

Una vez que estás en la posición dos o tres en esta empresa te llaman para ofrecerte trabajo, a todos nos llaman (Gastón Bravo, 33 años).

Empresas como esta ya representan un dato. Si salís a buscar un gerente de ventas, el hecho de hoy estar acá ya me hace estar en un listado de alguien (Eugenio Moreno, 39 años).

Otras veces, el contacto deriva de participar en la industria del management. En el capítulo 5, consideramos que cursar un MBA o un seminario de posgrado en una business school importante, local o extranjera, permite beneficiarse de la red de relaciones que estos agentes cultivan, entre ellos, las principales consultoras. Del mismo modo, como se desarrollará en el próximo capítulo, asistir a congresos o charlas les permite a los managers entablar relaciones: “En realidad, por el hecho de que participamos de eventos y demás se sabe quién ocupa cada posición. Además, te los encontrás en muchas de estas cosas” (Gastón Bravo, 33 años). Pertenecer a las mismas instituciones de prestigio también abre vínculos: “A algunos los conozco incluso del Club de Harvard”. (3) Las relaciones laborales que las compañías establecen con las consultoras conectan a los managers con headhunters: “Mis coach, los coachs que me pone la compañía, son headhunters. Así que tengo relación todos los meses con ellos” (Alfonso Ricco, 42 años). En suma, las posibilidades de entrar en contacto con estos consultores son diversas. No obstante, como veremos, las formas de la relación están fuertemente regladas.

EL MUNDO DE LAS REFERENCIAS

Gran parte del trabajo de los headhunters consiste, entonces, en tejer una red de referencias que les permite cultivar los contactos y obtener la información que constituyen su principal acervo. En palabras de un directivo: “¿Qué hace el headhunter cuando ve que con vos no llega a nada? Te dice: ‘¿No tendrás algún conocido?’. Y ahí normalmente la gente dice: ‘Sí’. Y ellos te dicen: ‘Decime el nombre, nosotros no vamos a decir que viene de tu parte’” (Arturo Palomino, 56 años).

Aunque se trata de referencias anónimas, muchas veces se termina sabiendo quién hizo la recomendación. Tal como expresa el manager arriba citado: “En realidad, las referencias son anónimas pero, por ejemplo, yo le di el nombre de un amigo y, al cabo de un tiempo, mi amigo me llama y me dice: ‘¿Sabés que me fui de tal trabajo y entré a trabajar en XXX?’. Y le digo: ‘Sí, ya sé, porque yo di tu nombre’ [ríe]. ‘¡Ah!, ¿vos fuiste?’”. Ciertamente, el campo laboral de los altos directivos conforma un mercado reducido donde la gente se conoce.

Ahora bien, la recomendación que solicita el headhunter no solo tiene como fin acumular nuevos contactos sino, sobre todo, construir juicios de valor sobre las personas. El reconocimiento social que traman estas redes es una dimensión central del reposicionamiento de los managers y un elemento decisivo sobre sus cualidades profesionales. Este es otro de los modos en los que las redes de estima y reputación intervienen en el progreso de las carreras.

Por cierto, el engrosamiento de la base no responde únicamente a un criterio cuantitativo: no se trata de contactar a mucha gente sino de asegurarse de que sean managers de excelencia. Antes de presentar a los candidatos finales de una búsqueda a sus clientes, los headhunters deben certificar que los seleccionados son buenos directivos. Para ello, además de contar con la información que proviene de sus propias entrevistas y test, verifican las cualidades del candidato que van a proponer consultando a otros managers de confianza. (4)

Los entrevistados reconocen que el llamado de un headhunter “amigo” para pedir su opinión sobre alguien es una práctica habitual. Una joven gerenta que entró a su empresa actual a través de uno de estos expertos explica que, luego de concretado su ingreso, quedó en muy buenas relaciones con los consultores que intervinieron y que “a veces me llaman para que les recomiende gente cuando están haciendo búsquedas o para saber qué pienso de tal o cual” (Ana Krause, 36 años).

Un gerente de una empresa automotriz, cuyo único contacto con un headhunter fue a través de una entrevista, relata con cierto enojo que, al finalizar el encuentro, le hicieron consultas que encontró inapropiadas: “Me han hecho preguntas sobre alguno que otro [y] a mí me cayó mal. [Que] qué opinaba de tal, que era alguien que trabajaba en otra empresa, si lo conocía o no y qué opinaba, la verdad que no me cayó para nada bien” (Carlos Lovisi, 40 años).

Quizás su desconocimiento lo llevó a considerar una falta de respeto lo que en realidad es una práctica usual. Por el contrario, quienes están más familiarizados con la metodología de estos agentes saben que los pedidos de opinión y recomendación son una parte fundamental de su actividad profesional. Uno de los managers de la empresa de consumo masivo cuenta que es contactado por consultores con mucha frecuencia, y señala que los procesos de referencia tienen por objeto etiquetar a las personas según rótulos que estiman sus competencias socioprofesionales. “Sobre todo si el hunter te mueve a otra compañía, de alguna manera hay como una especie de código de: ‘Mirá, te tiro un par de nombres de personas que son piolas’, entonces ya esa persona es considerada ‘piola’” (Gastón bravo, 33 años).

En este sentido, como me explicó un headhunter, el hecho de que un manager bien conceptuado por la consultora opine positivamente sobre alguien constituye un dato más que califica a los posibles candidatos. Y puesto que, a fin de construir una apreciación adecuada, los headhunters buscan obtener la mayor cantidad de opiniones posibles sobre sus candidatos, obtener valoraciones positivas por parte de varios managers les brinda mayores certezas. Es lo que los nativos llaman “referencias cruzadas”: la superposición de recomendaciones sobre una persona contribuye a construir la confianza sobre su idoneidad para un puesto.

Ahora bien, es interesante observar que el manager que opina sobre un colega es evaluador y evaluado al mismo tiempo. Tal como me planteó un alto directivo entrevistado, el hunter evalúa no solo al futuro candidato, sino también al manager que da la recomendación: si su opinión se aleja mucho de la que le dan otros gerentes queda mal parado. “Si yo digo que tal tipo es un avión y después resulta que es un papa frita me termino quemando yo”.

El mundo de opiniones que así se construye es característico del modo en que se tejen las relaciones entre los directivos de alto nivel y estos singulares agentes de la industria del management. Adentrarme en este universo supuso desentrañar los códigos y las formas de conducta que imperan en este espacio. Lejos de tratarse de vínculos sencillos, los modos de interacción se desarrollan de acuerdo con una gramática que, a la vez que estipula las conductas adecuadas, forja las formas del juicio, la apreciación y la estima de las personas.

El modo “correcto” de entrar en contacto con un headhunter no es más que otro ejemplo de la importancia que tienen las formas de socialización (Simmel, [1908] 1986). Presentarse espontáneamente es una práctica que no lleva a buen puerto: al igual que en los clubes sociales más prestigiosos, alguien conocido debe establecer el vínculo. Formar parte de este entre-soi [entre nos] socioprofesional tiene, sin duda, sus reglas. Como plantea un directivo de la firma constructora: “No está bien visto que vos salgas, que vos vayas a presentarte con un hunter. Te van a tomar, te van a decir: ‘Dejame el currículum’, o lo que sea, pero nada más” (Arturo Palomino, 56 años). Por el contrario, formar parte de la red de un headhunter supone poseer un puesto con “nombre y apellido” o la recomendación de un tercero a quien el headhunter conoce y estima. Es a través de la mediación y la recomendación que un manager y un cazador de talentos se ponen en contacto.

Conocedor de las reglas de estima y reconocimiento que estas relaciones suponen, uno de los directores entrevistados me cuenta con cierto orgullo que él nunca se contactó por su cuenta con ningún headhunter, sino que fueron ellos quienes lo llamaron: “No es por pedantería pero la verdad es que yo nunca los llamé, siempre que fui es porque me llamaron. Tengo buena relación porque en algún momento me han llamado: ‘Te quiero conocer’, he ido, nos conocimos” (Ariel Fuchs, 39 años).

Distinta es la situación de otro de los gerentes que confiesa que en un momento de su carrera cayó en la cuenta de que los headhunters no lo conocían, no tenía contacto con ninguno de estos agentes: “En un momento [me] dije: ‘La verdad que a mí los headhunters ni me conocen’. Y ahí contacté a uno, bah, en realidad, le pregunté a un ex gerente de Recursos Humanos de acá, que ya no trabaja más. Me dijo: ‘No te preocupes que yo te ubico’” (Carlos Lovisi, 40 años).

Del mismo modo, una gerenta que ingresó a su actual empresa a través de un headhunter señala cómo se dio esta relación luego de que regresara de una estadía de estudios:

Cuando volví de Londres algunos conocidos míos que tenían contacto con headhunters les llevaron mi currículum. [Fruto de esta presentación,] me junté con un par de headhunters que conocí a través de contactos. Pensaba que estaba bueno para networking, me junté con el número uno de Spencer Stuart y con algún otro. Me parecía importante que tuvieran mis datos por si sabían de algo (Ana Krause, 36 años).

Quedar en contacto con un headhunter importante es una de las fuentes primordiales de networking: de construcción de redes de relaciones por fuera de la firma, como veremos en el próximo capítulo. Los managers entrevistados afirman que, tanto si quedaran sin empleo como si consideraran cambiar de firma, recurrirían a alguno de los expertos con quienes tuvieron relación.

El día que yo me canse de trabajar acá, que algún día me va a pasar, llamaré al que mejor me haya caído de los que conocí y diré: “Che, buscame, ayudame, recomendame, ¿adónde busco?, ¿qué hago?” (Gastón Bravo, 33 años).

[Si busco trabajo,] le diré: “Eduardo, estoy disponible si tenés algo…”. Bueno, Eduardo me tendrá en cuenta y si surge algo me llamará o no. Si conocés a un headhunter se maneja todo en un nivel muy informal (Bernardo Cuella, 55 años).

En síntesis, los headhunters han logrado situarse como los agentes principales de la circulación y el reposicionamiento de los directivos. Esto es así por la utilidad del servicio que brindan y los beneficios de su discreción, pero también porque su mediación se ha vuelto indispensable en un espacio socioprofesional en el que si un ejecutivo se presenta directamente para un puesto pierde valor.

En general, el ejecutivo de ese nivel se asegura de que su currículum siempre esté actualizado en la base de datos de los hunters. Para un ejecutivo, ir a ofrecerse en una búsqueda le hace perder valor. Distinto es si te presenta alguien. Juegan los hunters con este rol de intermediación que es bastante útil (César Benito, 41 años).

LAS FORMAS DE LA INTERVENCIÓN EN EL MERCADO DEL MANAGEMENT

La mayoría de los entrevistados se ha reunido en algún momento de su carrera con un headhunter que les ha hecho una oferta laboral, aunque en un bajo porcentaje ha cambiado de empresa debido a esa propuesta. Como hemos visto, esto no sucede tan a menudo como podría creerse desde una concepción que piensa el mercado como un espacio neutro donde la oferta y la demanda rigen libres de otras interposiciones. Por el contrario, el arraigo a una firma no se basa solo en una cuestión monetaria –el monto del salario–, sino que varios factores, tan diversos como el apego, las posibilidades de carrera que se cree tener en la empresa, la dificultad de “empezar de cero” en una nueva compañía, entre muchísimos otros, intervienen en las decisiones de cambiar de puesto.

Según una responsable de Recursos Humanos de la firma de consumo masivo, en compañías como la suya –una compañía de vanguardia mundial en el rubro– es raro que los managers acepten la oferta de un headhunter y cambien de empresa. Si bien reconoce que la firma no se caracteriza por pagar los mejores salarios del mercado, su envergadura a nivel global y el tipo de carrera managerial que ofrece aseguran la retención de sus cuadros.

Los hunters saben que a la gente de esta compañía les cuesta más tentarlos, no por el salario, por salario nos pueden tentar perfectamente, sino por el proyecto, por “a qué compañía te mudarías y para qué”. Porque cuando vos entrás a una nueva empresa entrás para después poder ocupar el escalón superior. Entonces, tiene que ser una compañía que tenga nivel superior y que esa carrera se pueda dar (Romina Prandi, 35 años).

Un gerente de esta misma firma sostiene que ellos son el target ideal para los headhunters: como deben presentarle a la compañía que los contrata tres o cuatro candidatos, el hecho de que uno de ellos pertenezca a una empresa importante como la suya le suma calidad a la búsqueda. Como dice Zelizer (1988), hay que convencer a los clientes acerca del valor y la legitimidad de los productos que van a adquirir. En pos de ello, ofrecer productos socialmente valorados funciona como garantía. Sin embargo, dado que, según este entrevistado, difícilmente la propuesta supere el puesto actual en términos de perspectiva profesional, muchos de los managers de su empresa se sienten defraudados.

A los headhunters les sirve presentar tres o cuatro candidatos y que uno de ellos sea de esta compañía. Entonces, yo creo que a todos nos ha pasado, en algún momento, sentirnos parte de una lista donde era obvio que no nos iban a ofrecer algo mejor que acá. Te ofrecen el mismo laburo que hacés acá y por 15 o 20% más de sueldo no te vas a ir, entonces, casi que te meten al cohete. Por ejemplo, una vez me llamaron para [tener] el mismo puesto […] en XXX. Todo bien, yo voy, todos vamos y escuchamos, nadie es tonto, en gran parte laburamos por la plata; entonces, está bueno ir a escuchar ofertas, pero el tipo de la consultora ya sabe cuánto te van a pagar, ya sabe qué vas a pensar cuando comparás YYY [su actual empresa] contra XXX. Entonces, te llamó al cohete (Gastón Bravo, 33 años).

En ciertos casos, aunque las ofertas laborales supongan un salario mayor que el de la firma actual (los headhunters conocen la remuneración del manager al cual quieren “cazar” y le ofrecen más), no siempre la cuestión económica define el pase de empresa. Un gerente de una las firmas industriales sostiene que, pese a haber recibido una buena oferta para ingresar a una compañía importante, optó por rechazarla:.

PD: Me llamaron, fui a la entrevista, me ofrecieron una posición interesante, pero decidí que no.

FL: ¿Por qué?

PD: ¡Ah! [suspira]. No es fácil. Como trabajo y como carrera profesional era interesante, a nivel salario también, todo eso cerraba. Pero yo tenía un compromiso bastante fuerte con esta compañía y también acá me habían dado, dentro de todo, una carrera profesional (Pedro Domínguez, 42 años).

En otras ocasiones, la oferta del headhunter puede servirle al manager para negociar mejores condiciones en su actual empresa. Así lo cuenta un gerente de una de las firmas más globales:

SB: Una vez estuve a punto de irme. Hablé con mi jefa y, bueno, me retuvieron.

FL: ¿Cómo fue?

SB: Bueno, ya en un momento, la verdad que había tenido varias llamadas. Y pensé: “Bueno, me voy por esta diferencia de plata, si no, no me voy”. Cuando fui [a hablarle] me ofreció más de esa diferencia, entonces estuve en un aprieto, porque yo no me quería ir, estaba muy contento acá. Y bueno, lo planteé en la empresa: “Mirá, pasa esto. ¿Qué hago?”. Es más, lo hablé con mi jefa, le dije: “Dame un consejo porque no sé qué hacer”. Y le dije: “Si vos me igualás la plata, voy a sentir que me estuvieron cagando, porque… ¿Qué? ¿Tengo que venir yo con una propuesta mejor para que ustedes me valoren?”. Y bueno, me dio su consejo y me retuvo, o sea, me… me igualó la oferta, sí.

FL: Y digamos [que] a igual dinero sí te interesaba quedarte en esta empresa.

SB: Sí, después yo le dije que por un poco menos también me quedaba [ríe]. Pero como me dio lo mismo no se lo discutí [ríe] (Sergio Bauer, 33 años).

Este es otro ejemplo del modo en que los headhunters intervienen construyendo el mercado laboral y modifican, como en este caso, la compensación de los cuadros o la acumulación de prestigio. La oferta que el consultor lanzó a este gerente resultó un instrumento de renegociación del contrato con su empresa: no solo obtuvo una mejora salarial, sino que quedó bien posicionado frente a su superior como alguien fiel a la compañía y valorado en el mercado. En un espacio profesional en el cual la compensación económica implica menos una cuestión monetaria que una forma de valoración simbólica, la posibilidad de negociar una mejora salarial contribuye a posicionar a las personas en la trama de estima intersubjetiva de la empresa (Gautié y otros, 2005).

Otro aspecto destacable es que los headhunters son agentes activos del mercado del management tanto por el rol que desempeñan en cuanto al reposicionamiento ejecutivo como por su papel en la difusión de información que puede influir en las conductas de los managers. Si bien suelen representar la parte activa de la relación con los ejecutivos, los managers, como vimos, también se vinculan con los consultores con quienes tienen confianza. “Yo me contacto y ellos también me contactan. Yo estoy siempre bastante atento al mercado. Por lo general, te llaman, para pedirte información. Y también los llamo yo para preguntarles cosas” (José Notari, 36 años).

El vínculo que otro de los gerentes entrevistados mantiene con dos consultores manifiesta no solamente la relación que existe entre acumular capital social, obtener información y disponer de recursos para negociar los términos de la propia carrera, sino asimismo la alta interrelación entre los diversos agentes de la industria del management y la manera en la que estas interacciones contribuyen a construir ese mercado. Veamos un ejemplo.

De vez en cuando hablo. Lo que pasa es que hay una relación que excede el hecho [de] que sea headhunter. El que antes fue gerente general de XXX [su anterior empresa] es headhunter ahora de YYY [una de las principales firmas de caza de talentos del mundo]. Entonces cada tanto me llama y me pregunta sobre gente, qué opino de este o del otro y yo, cada tanto, lo llamo: “Che, ¿estoy bien pago?” o “Pasa esto”. Después tengo otro amigo que trabaja en ZZZ [una de las principales consultoras globales], con él ya no hablo de headhunting, pero sí de cuánto le tengo que pagar a mi equipo. Como que ahí también tengo un poco de feedback en temas de management (Miguel Delgado, 34 años).

En ambos casos, esas conversaciones pueden modificar la acción de alguno de estos agentes: por ejemplo, el headhunter puede valorar más o menos a un candidato y el manager puede sentirse alentado a renegociar su salario o considerar el aumento de la compensación de los miembros de su equipo.

En suma, los headhunters se han convertido en agentes centrales de la circulación y la recolocación de los managers de alto nivel: la valoración de su expertise y las exigencias de discreción que su tarea requiere los posicionan como expertos por excelencia del mercado de compraventa de fuerza de trabajo directiva. Basándose en la construcción de redes de referencia y recomendación, ofician de puente entre una persona y un puesto de trabajo, y contribuyen, además, a construir el mercado de oferta y demanda de managers. En el próximo capítulo veremos otra dimensión de la circulación en esta industria y los beneficios (y exigencias) que conlleva el networking

1- En su mayoría, estas consultoras están registradas jurídicamente como empresas unipersonales o sociedades de hecho. En algunos casos, también se registran como sociedades anónimas o de responsabilidad limitada. No tienen control o regulación estatal para su funcionamiento (Neffa y Korinfeld, 2006).

2- El trabajo documental que desarrollé permite observar que tanto los cambios de empresas como las desvinculaciones de los principales managers aparecen en la prensa de negocios. Los que se denominan “pases” de ejecutivos –nombre que emula los “pases” del mundo deportivo– figuran en la sección de management de los principales diarios.

3- El Club de Harvard se creó en el año 1972 como lugar de encuentro para los graduados de esa universidad.

4- Como señalan Eymard-Duvernay y Marchal (1997), muchas veces las entrevistas laborales tienen el inconveniente de privilegiar las cualidades interaccionales de los candidatos en detrimento de sus competencias profesionales. En este sentido, el recurso a la referencia sirve a los fines de determinar si “en terreno” el manager ha obtenido buenos resultados.

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Networking: ventajas y exigencias de recorrer la industria

La profesión directiva es una ocupación que se caracteriza por un elevado nivel de encuentros extraorganizacionales: los managers tejen una densa red de relaciones comerciales, sociales y académicas con diversos agentes por fuera de la compañía. Aunque muchas veces excede sus tareas específicas del desempeño profesional, lo que los nativos llaman “networking” es una parte sustancial de la actividad directiva que articula posibilidades de carrera.

¿Dónde se forjan estas relaciones y de qué modo intervienen en el desarrollo profesional? En lo que sigue, veremos que recorrer y tejer lazos en asociaciones, congresos, encuentros y otras áreas de la industria del management es un componente del éxito profesional y, a la vez, una exigencia de la profesión. En efecto, si acumular capital social, obtener información o apoyo en la tarea directiva son algunos de los beneficios que derivan de recorrer esta industria, quedarse quieto, es decir, no circular, mostrarse o participar son impedimentos tanto para crecer como para cumplir con una función profesional importante: reproducir la imagen corporativa en el mercado.

ASOCIACIONES, CONGRESOS Y ENCUENTROS: “TENÉS QUE ESTAR, PUNTO”

Las asociaciones profesionales, los eventos sociales, los congresos, las conferencias, los encuentros empresariales o los torneos deportivos son algunos de los espacios que los managers transitan con frecuencia. Analicemos más de cerca algunos de los datos que recogí. Un alto porcentaje de los entrevistados –casi dos tercios– forma parte de asociaciones vinculadas con su profesión, con la rama de la industria a la cual pertenecen o de entidades de management. (1) Las agrupaciones ligadas al desarrollo y la política empresarial, como el IDEA, la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresas (ACDE) o la Asociación Empresaria Argentina (AEA), reúnen sobre todo a los altos rangos de la organización –directores y altos gerentes–. Se trata de las asociaciones de mayor peso en cuanto a lobby empresarial local. Las palabras de un alto directivo son categóricas al respecto: “En las asociaciones tenés que estar, punto”. También las cámaras de los diferentes sectores de la industria acaparan una gran participación: como veremos, por una cuestión de presencia corporativa, las empresas se ocupan de que sus managers pueblen este tipo de asociaciones. Los colegios y consejos de profesionales –de Ciencias Económicas, Ingeniería y Abogacía–, así como las asociaciones de recursos humanos o marketing, agrupan a managers de todos los niveles jerárquicos según su especialidad. Aunque en menor medida, algunos entrevistados participan de asociaciones preocupadas por la calidad empresarial y la responsabilidad social, como la Fundación Empresaria para la Calidad y la Excelencia (FUNDECE) o el Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia (IPACE).

Los congresos y conferencias –mundiales y locales– son también espacios frecuentados: la mayoría de los entrevistados asistió a alguno en el año previo a la realización de la entrevista. En casi todos los casos, esta participación fue financiada por la empresa, lo cual muestra el interés de las firmas en la construcción de una imagen corporativa a través de la presencia de sus managers. El trabajo documental que realicé analizando la sección de management de los periódicos me permitió constatar el gran número de reuniones que se realizan y apreciar, asimismo, la relevancia que parecen tener en la escena local de negocios. Las grandes exposiciones de management y los principales congresos y conferencias no solamente tienen una amplia difusión mediática, sino que también convocan mucho público. Varios de los directores y altos gerentes que entrevisté aparecen fotografiados en los periódicos exponiendo o disertando en estas conferencias o en los coloquios de las asociaciones empresariales (como el del IDEA).

El boom de este tipo de eventos parece haber tenido lugar en los años noventa. En ese momento, como señalan muchos de los entrevistados, el clima de apertura económica, el ingreso de capitales extranjeros y las privatizaciones propiciaron una gran admiración por este tipo de industria.

Esto te diría que empezó en los ochenta y pegó un pico en los noventa. Cuando se privatizaron las compañías del Estado entró un nuevo management que necesitaba capacitación y había sí Expomanagement y venían gurús, tipos de afuera. Yo fui a varios y te digo que era a sala completa y vos veías a la gente quietita escuchando (Nicolás Jones, 58 años).

Si bien la mayoría de los entrevistados acude, ya sea en calidad de oyentes o de oradores, a eventos como Expomanagement –la feria de negocios más grande del país–, muchos reniegan de este tipo de encuentros. Los cínicos, en particular, sostienen que los grandes congresos de management son “máquinas de hacer dinero” (la entrada a estos eventos tiene, en efecto, un costo muy alto), en las que los principales referentes del mundo exponen recetas que son “puro marketing” y que están muy alejadas de la “vida real de los negocios”.

Todos van a Expomanagement, sí. Sinceramente, a mí me parece más cholulismo que otra cosa: viene Porter, lo escuchás y es lo mismo que te dice en el libro. Sí sirve para encontrarse con colegas y ese tipo de cosas, pero nada más (María Zapata, 55 años).

Cuando uno va a cualquiera de esos eventos a nivel mundial (en Houston, en Roma, en Fráncfort, en donde sea), en general va para conocer gente, para charlar. Quizás valía el viaje un desayuno con este o aquel, pero sabía que la feria iba a ser un plomo (Oscar Rolón, 59 años).

Ahora bien, aunque muchos afirman que aportan poco al ejercicio profesional, los reconocen como ámbitos privilegiados para el encuentro con pares. Como señala un director de Recursos Humanos: “Voy a los congresos mundiales. Cada dos años es el Congreso Mundial de Recursos Humanos y yo voy. Me encuentro con toda la banda de todos los años y con todo el mercado, con los de Argentina y con muchos de afuera” (Bruno Grotto, 56 años).

Además, tanto las empresas como sus clientes y proveedores realizan muchos eventos a los que invitan a los managers: “Las compañías acostumbran hacer reuniones. Por ejemplo, viene al país el presidente de alguna compañía, se hace una reunión, una fiesta, y se invita también a gente de otras compañías. Eso es bastante común. O reuniones en embajadas; reuniones sociales sobran” (Nicolás Jones, 58 años). Los entrevistados resaltan, a veces con cierto hastío, los frecuentes compromisos sociales a los que deben acudir: “Tengo muchas reuniones. Por mi actividad, siempre hay cócteles, cenas y te invitan. En promedio hay una por semana. Decime a qué hotel me invitan y yo te voy a decir lo que voy a comer, sé el menú de cada hotel cuando hay un cóctel, conozco a los mozos” (Jorge Schmidt, 60 años).

Por otra parte, la propia dinámica laboral lleva a los directivos a vincularse con diversos agentes de la industria del management. El quehacer profesional los pone en contacto con colegas, universidades, consultoras o medios de comunicación.

Se hacen muchas encuestas y te conocés con gente y participás. Y te invitan a un lugar y te invitan al otro. Hacés una investigación, la presentás y gusta, la presentás en las universidades o en las empresas o Clarín te llama para dar una charla y ahí conocés a un montón de gente e intercambiás tarjetas (Guillermina Ortiz, 38 años).

En suma, los managers se reúnen con mucha frecuencia en eventos que los ligan entre sí por fuera de las fronteras de la firma. En lo que sigue, desarrollaremos los beneficios (y las exigencias) que rodean esta participación.

RELACIONES Y AFIANZAMIENTO DE LA POSICIÓN

En su recorrido por las diversas tradiciones que estudiaron a las elites manageriales, Pettigrew (1992) encuentra que fueron pocos los estudios que analizaron por qué los managers consolidan lazos por fuera de sus propias organizaciones. Si bien se presume que esto se debe a la edificación de relaciones de poder y al control de recursos, es poca la evidencia de primera mano que muestra cómo esas relaciones se traducen en beneficios concretos. En un trabajo algo más actual sobre la relación entre la participación en mercados y la performance económica, Fligstein y Dauter (2007) sostienen que el estudio de las conexiones entre la dinámica intraorganizacional y el intercambio extraorganizacional es quizás el aspecto menos indagado pero más prometedor de la sociología de los mercados. En consecuencia, resta aún mucho por saber acerca de cómo la participación en las diferentes arenas que componen una industria se vincula con la dinámica interna de una organización y con la trayectoria profesional de las personas que la recorren.

En mi trabajo de campo pude ver que las asociaciones, congresos y encuentros son espacios privilegiados para cultivar redes que constituyen un capital valioso para el desarrollo de la carrera. Tal como han mostrado los especialistas en network analysis [análisis de redes], diversificar los espacios de circulación y reunión multiplica las conexiones que pueden resultar útiles para el ejercicio profesional y el progreso de la carrera (Burt y otros, 2000). Ser valorado en el medio profesional, contar con una red de sostén y colaboración de colegas de otras firmas o tener acceso a información relevante, por ejemplo, son recursos que se construyen por fuera de la organización.

El reconocimiento social que resulta de participar en la industria se vincula con el afianzamiento –simbólico y práctico– de la posición. Ya vimos que ser una persona confiable y reconocida en la empresa activa posibilidades de carrera, dado que las formas en que las personas construyen opinión, redes y estima entre colegas tienen un impacto en el desarrollo profesional. Algo similar sucede por fuera de la organización: el reconocimiento en la industria del management es un elemento más que permite analizar el modo en que las personas construyen una posición jerárquica. Los entrevistados son enteramente conscientes del papel que juega lo que llaman “networking” en lo que entienden es un espacio altamente relacional. “El reconocimiento de tus pares y del medio es importante. La posibilidad de establecer contactos, también porque eso te da un networking importante. En todos mis trabajos siempre he capitalizado mucho el tema de las relaciones” (Ana Krause, 36 años).

Tal como estudiamos en el caso de las escuelas de negocios, las consultoras o los headhunters, circular en espacios transversales que reúnen a colegas de firmas diversas (como asociaciones, congresos, cócteles) les permite a los managers construir su posición no solo en la empresa sino en la industria, y forjar así una forma más de sostén. Como lo expresa un director de la firma telefónica:

Vos tenés que ir moldeando tu carrera para seguir progresando en lo tuyo. Y que se te reconozca en tu industria, en tu mercado, como una persona destacada es algo que uno no tiene que descuidar. […] Que te vean como empleable va de la mano del prestigio y de la posición (Manuel Tieste, 35 años).

Consolidar relaciones en espacios que permiten construir el reconocimiento social del medio es uno de los modos de arraigar el propio lugar (Paugam, 2008). Uno de los gerentes entrevistados explica que “siempre me han estado llamando de otras empresas. Tengo un nombre en el mercado, por lo tanto, no creo que sea tan difícil conseguir otro puesto” (Pablo Muñoz, 35 años). Su experiencia le indica que el reconocimiento logrado configura una suerte de sostén, de reaseguro laboral.

Ya observamos que forjar lazos de cooperación y formas de comunidad son modos de contrarrestar la inestabilidad propia de un ámbito en el que priman la competencia y la individualización. Esto sucede tanto dentro de la empresa –son los casos de los clanes o del grupo de trabajo que ya presentamos– como externamente. Por eso, como señala una gerenta de la firma de consumo masivo, “si a vos te interesa construir relaciones a nivel empresario tenés que circular en las asociaciones. La única manera de ser conocido en el mercado es haciendo un poco de marketing, de lobby” (Isabel Trotta, 40 años). La presencia en este tipo de arena permite construir vínculos susceptibles de ser activados para obtener diferentes beneficios: “La ventaja es que se tejen relaciones, te encontrás con gente que algún día puede ser útil para llamar, para establecer conjuntos” (Nicolás Jones, 58 años).

Participar es interesante por una cuestión de relaciones. Hacés contactos. Te encontrás con un montón de gente, como en los cócteles, cuando te invitan de algún estudio o empresa, te encontrás con los viejos colegas que hace mucho que no ves, o que fueron jefes tuyos, o pares, o trabajaron con vos. Cambiás tarjetas. Decís: “Nos vemos”. “Te invito.” “Vamos a tomar algo.” “¿En qué andás?” (Alfonso Ricco, 42 años).

“Establecer conjuntos”, “hacer contactos”, “cambiar tarjetas” son, sin duda, formas de tejer lazos que hilvanan las redes que conectan a los managers entre sí. En su clásico trabajo, Granovetter (1973) señala el poder cohesivo de los “weak ties” [lazos débiles]. Aunque no se trata de vínculos densos, basados en la confianza y el conocimiento sostenido en el tiempo, estas relaciones “débiles” que se entablan en diversos ámbitos también tienen peso y pueden ser decisivas para el progreso profesional.

Ahora bien, lo que lo entrevistados llaman “hacer marketing o lobby” es importante para progresar, pero no necesariamente dentro de la firma. Hemos visto que la promoción en una empresa surge de consolidar lazos internamente, esto es, hacer carrera en la organización.

Son asociaciones para hacer lobby, para hacerse conocer, armar relaciones, ese tipo de cosas, conocer gente. No sé si para tener un mejor puesto en tu empresa, pero sí para poder conseguir otro trabajo. Esas vinculaciones te pueden servir para poder tener más movilidad en el mercado, para progresar más rápido, no en la misma empresa probablemente, pero sí en otra (Bruno Grotto, 56 años).

Uno de los gerentes entrevistados obtuvo su actual puesto tras haber conocido al presidente de la empresa en una de las asociaciones del rubro. Si bien reconoce que se trataba de una relación superficial –un lazo débil–, ese contacto derivó en una oferta laboral que concluyó en su pase.

El presidente fue el que me llamó. El que era entonces presidente de esta compañía, me dice: “Mirá, estamos haciendo una búsqueda. Me gustaría que vos participes”. Porque yo participaba de la Asociación de XXX y de ahí lo conocía, de las reuniones nada más, no tenía relación más allá de que él era el presidente de la Asociación (Lorenzo Peña, 45 años).

La participación en la industria del management también puede resultar útil para optimizar la tarea directiva. El networking representa en este caso un modo indirecto de progreso profesional. Aunque los entrevistados sostienen que los lazos que cultivan en la industria no provocan en forma directa una promoción laboral dentro de la empresa, reconocen que pueden contribuir a mejorar su performance y, en este sentido, que los ayudan a crecer profesionalmente.

Estos contactos y relaciones muchas veces son capitalizados para resolver alguna cuestión relativa al desempeño profesional. Como cuenta una directora del área de Legales, su participación en una importante asociación del rubro la puso en contacto con colegas con quienes muchas veces intercambian dudas y experiencias de trabajo.

Es importante porque uno conoce a un montón de gente que tiene situaciones distintas en las diferentes empresas. En el caso de la Comisión Jurídica de XXX en la que participo, están todos los abogados; entonces, te sirve para ver cómo es la situación de cada abogado en cada empresa. Y cuando tengo un tema que no sé bien cómo resolver, llamo. Tengo bastante confianza con todos los abogados: entonces, llamo: “Mirá, tengo esto. ¿Ustedes qué hicieron, qué no hicieron?” (Lucrecia Oster, 36 años).

Uno de los gerentes de la firma eléctrica sostiene que las relaciones que mantiene con colegas de otras empresas –originadas, sobre todo, a partir de su pertenencia a una de las cámaras de la industria– lo ayudan profesionalmente.

La verdad que son relaciones que siempre sirven, también para el beneficio del trabajo. Gente que conozco que por alguna consulta los llamo o ellos me llaman por alguna cuestión eléctrica. Ayer, por ejemplo, me llamó un colega. Me dice: “Che, tengo que pedir una conexión para una empresa que estamos abriendo. ¿Cómo hago el trámite?”. Todas esas cosas que desde el punto de vista del ejercicio profesional te ayudan (Lorenzo Peña, 45 años).

Contactarse con colegas de otras empresas que enfrentan situaciones que podrían ocurrir en la propia compañía es un apoyo para el desarrollo de la tarea managerial que los entrevistados consideran valioso. En el caso del gerente de la firma eléctrica que cito a continuación, no solo se evidencia este aporte, sino también las relaciones de colaboración que existen entre empresas de un mismo sector.

Mi participación en XXX nació de una cuestión informal. Yo tengo muy buen contacto con mi par de ZZZ, surgió un tema de una nueva normativa contable, yo la llamé, le pregunté cómo lo estaban viendo y me dijo: “Sí, estamos en la misma problemática que ustedes, pero te comento que a esto lo estamos viendo en la Comisión de YYY de la Cámara de XXX”. Bueno, bastó que me dijera eso para que empezara a trabajar en la Cámara (Francisco Bardez, 53 años).

Es interesante notar que la participación en asociaciones aumenta con el rango: mientras que más de dos tercios de los directores y más de la mitad de los gerentes forman parte de este tipo de entidades, solo un tercio de los jefes de área lo hacen. Esto parece corresponderse con los testimonios de los managers más jóvenes, quienes entienden que en un futuro cercano deben comenzar a participar en la industria.

Me parece que es necesario [participar en asociaciones]. Como máximo en dos años tengo que empezar a circular (Romina Prandi, 35 años).

Es un próximo paso. En la medida en que uno vaya abriendo redes, armando redes, es muy rico… (Verónica Torres, 32 años).

El conocimiento práctico de su entorno los lleva a comprender que construir redes por fuera de la firma es una de las exigencias que se imponen a quienes pretenden llegar a la cima. Quizás por eso un gerente de la telefónica confiesa que, si bien en los últimos años se enfocó en alcanzar su puesto gerencial, hoy en día, con ese logro en mano, debe abrirse a la industria. Una de las competencias de los máximos dirigentes que define la gramática managerial es, justamente, el conocimiento del entorno y la capacidad de construir relaciones en el mundo corporativo.

En un futuro tengo que hacerlo. Es importante participar. Yo creo que es una de mis cualidades que tengo que fortalecer: el tema del relacionamiento con todo lo que son asociaciones, fundaciones, también con relaciones políticas o humanas. Ahí es donde tengo que fortalecer mucho. Estuve muy encasillado en estos diez u ocho años, cuando empecé a ser gerente; entonces, uno pierde la visión que te da interactuar con el mundo exterior. Yo creo que para seguir creciendo, hay que empezar a mostrarse más, en el relacionamiento con lo que es la industria y demás (Facundo Ramos, 39 años).

Ahora bien, a continuación consideraremos que participar en este tipo de entidades como forma de progresar laboralmente no solo nace de un interés individual sino que es, además, una exigencia de la profesión.

CONSTRUIR LA IMAGEN CORPORATIVA

Participar de manera activa en la industria del management es provechoso tanto para los managers como para las empresas de las que forman parte. Además de los beneficios indirectos que derivan de optimizar la performance laboral de sus cuadros, las firmas obtienen ventajas directas de esta participación y de los lazos que sus cuadros cultivan en el mundo de los negocios. Por eso, que los managers sean “referentes en foros”, que tengan “un papel activo en la comunidad profesional”, que “desarrollen relaciones en asociaciones, círculos de opinión o grupos de influencia en el sector” o que “construyan redes para asegurar la colaboración más allá de las fronteras de la firma” son competencias que aparecen explicitadas en los manuales y que guían la evaluación de las personas. En definitiva, forman parte de la gramática del management que construye las formas de relación, valoración e intercambio en el mundo corporativo.

Por ello, las grandes empresas asumen un rol activo tanto en lo que se refiere a organizar la industria como a promover la participación de sus cuadros: a través de sus directivos, no solo tienen una fuerte presencia en cámaras, asociaciones y encuentros, sino que además entienden que estos espacios son canales privilegiados de comunicación, agrupación y coordinación.

Como empresa sí es importante participar de esos ámbitos. Un poco te da el relacionamiento que necesitás, externo, para operar en el negocio, ¿no? Contactarse con proveedores, potenciales clientes o potenciales socios. Yo conozco de cerca nuestra participación en la Cámara XXX porque me tocó ser presidente de la Comisión XXX, y ahí ves y tratás temas comunes de la industria, tratás de entender para dónde va la industria, tratás de promover ciertas cosas de capacitación, de promover cierto acercamiento con el gremio. Sirve como vehículo para sumar fuerzas con otras empresas y lograr cosas. Sin duda, la participación en esos ámbitos es muy importante (César Benito, 41 años).

Tal como lo expresa un director de la telefónica, su participación en la industria acarrea beneficios para la compañía:

Es importante fundamentalmente para la actividad de la compañía, porque es un ámbito donde se pueden generar oportunidades para la compañía, de alianzas estratégicas o de nuevos negocios, o sea, definitivamente son ámbitos interesantes de compartir (Marcelo Herrera, 42 años).

Un director de una de las firmas más globales ejemplifica cómo esas relaciones pueden derivar en transacciones exitosas: “Uno conoce gente que después, por ejemplo, si quiero conseguir una cuenta que hoy no tengo y conocí en IDEA al gerente general de esa empresa, bueno, lo llamo para tratar de capturar esa cuenta. Se generan contactos comerciales” (Rafael Hanglin, 46 años).

En este sentido, si bien la participación de los entrevistados en asociaciones y eventos responde muchas veces a un interés individual, es cierto que, muchas otras, se debe a un pedido de la empresa. Es usual, por ejemplo, que les soliciten a sus managers que integren diferentes comisiones de las cámaras en las que participan o que se unan a las asociaciones profesionales y de management del sector. Este es el caso de un joven manager: “Me estoy por inscribir en el Colegio de XXX, pero por un requerimiento de la empresa. Me ofrecieron y me pareció aceptable. Obviamente, hay un reconocimiento económico por poner mi firma” (Leonardo Romero, 31 años).

A menudo esa función se considera propia de la posición: “Muchas veces vamos a dar conferencias porque es parte de la construcción un poco de la imagen corporativa y nos piden que vayamos, es parte del rol, tenés que ir a hacer eso” (Gastón Bravo, 33 años). La tarea directiva incluye, como ya señalé, contribuir a la visibilidad de la empresa en el mercado. Un director de la firma de servicios financieros reconoce que “a mí me lleva bastante tiempo todo lo que tiene que ver con la prensa. XXX es líder en el mercado, los periodistas me llaman, siempre los atiendo. Forma parte de mi cargo. Si los periodistas me llaman, no les puedo decir que no” (Jorge Schmidt, 60 años).

La industria del management es, sin duda, un espacio de construcción de capital simbólico para las firmas: “Vamos a todos los coloquios. Siempre hay representantes de la compañía en muchísimos foros. Algunas veces nosotros hablamos en los foros, nos invitan a hablar. De muchos somos patrocinadores. Somos una compañía de permanente exposición” (Santiago Rodríguez, 51 años).

Por otro lado, es común que esta participación no sea optativa y que la propia industria les demande a las empresas estar presentes: del mismo modo que ser reconocido en el mercado es una exigencia para los managers, formar parte de la red interempresarial es una de las condiciones de reproducción de las empresas y de los términos de la competencia entre corporaciones. “Cuando vos te relacionás con esas organizaciones es para medirte respecto de lo que hacen otras organizaciones y empezar a generar vínculos con empresas y ver cómo piensan, cómo pensás vos, comparar, tomar decisiones” (Ricardo de Luca, 54 años).

Estas son algunas de las razones por las cuales las empresas participan en estas arenas. Su reproducción como empresas de elite descansa en parte en su capacidad de adaptarse a las condiciones de competencia que impone la industria. La performance económica tampoco es ajena a cuestiones como la innovación, la observación de las prácticas del mercado y la comparación con otras empresas. Por eso el benchmarking (2) no solo es una de las principales ramas de la gestión, sino que son estudios frecuentemente contratados por las empresas. En mi trabajo de campo pude ver que las firmas están muy atentas a lo que “pasa en el mercado” y a observar que sus formas de gestión se ajusten al concepto compartido de best practices de su rubro. En gran medida la participación en asociaciones de management tiene que ver con los propósitos de competir y cooperar: “Me parece interesante para capacitarnos, para aprender, ver qué está haciendo también la competencia y sobre todo para compartir ideas, entrenamientos y mejores prácticas” (Pablo Muñoz, 35 años).

Buena parte de esta competencia empresarial tiene lugar en una trama en la que ciertos agentes tienen la capacidad de imponer reglas de juego. Tal es el caso de los rankings que miden diversas cuestiones de la performance corporativa (desde el desempeño económico hasta el prestigio que les otorgan los altos directivos del país a las diversas firmas), o de las organizaciones que evalúan los modos de trabajo o de las asociaciones que promueven y ponderan la calidad de las prácticas (como el Premio Nacional a la Calidad): todos ellos intervienen organizando formas de competencia que involucran a las empresas.

Un ejemplo interesante es el caso de Great Place to Work que mencioné en el capítulo 3. Se trata de una organización estadounidense de investigación y consultoría en management muy influyente a nivel global (presente en más de cincuenta países), que lleva adelante una encuesta anual que mide el “mejor lugar para trabajar”. Puesto que sus resultados –que se expresan en un ranking– se publican anualmente en la tapa de los principales periódicos de management del país y en los suplementos especializados de los diarios, las empresas se ven de algún modo obligadas a formar parte de la lista de ganadores. Quizás por eso todos los directores de Recursos Humanos entrevistados hicieron referencia a esta encuesta: los que pertenecen a las firmas que encabezan la lista resaltan que su compañía es “una de las mejores del país para trabajar”, y los que aún no integran el ranking se proponen lograrlo en el corto plazo. Así lo señala un director de Recursos Humanos: “Uno de los objetivos estratégicos es ser una de las mejores empresas de Argentina para trabajar y hace tres, cuatro años que empezamos con la medición del clima laboral” (Álvaro Fonte, 37 años). Tener un buen clima de trabajo permite obtener un buen posicionamiento en esta encuesta y calificar, por ende, como uno de los mejores lugares para trabajar de Argentina. Esto supone acumular las ventajas simbólicas que derivan de la publicación del ranking, así como la posibilidad de reclutar a los mejores jóvenes profesionales, que encuentran muchos estímulos para trabajar en las empresas bien rankeadas.

La participación en eventos deportivos es otra área en la que las empresas se miden simbólicamente en procesos que involucran la construcción del prestigio. Uno de los ejemplos más destacados es el maratón anual a beneficio de un hospital de niños que organiza una de las principales consultoras, Accenture. Muchas de las empresas no solo lo patrocinan sino que promueven que sus empleados y managers se anoten entre los corredores.

Los resultados de este maratón se publican en periódicos y revistas de management: las empresas que resultan ganadoras encabezan los rankings que se difunden en los principales medios especializados (desde la revista Gestión hasta el suplemento “IEco” del diario Clarín). Figurar entre los primeros es otra forma de acumular capital simbólico y construir una imagen corporativa positiva. Uno de los directores de una de las firmas más globales me aclara enfáticamente:

Nosotros no hacemos lo que hacen otras compañías, que contratan a corredores profesionales que corran para ellos. No hacemos eso. Me parece que eso va en contra del real espíritu de lo que es una competencia empresaria. Decir que tal corredor ganó para tal banco o para tal compañía me parece que es una falta de ética, no me parece correcto. No, nosotros le decimos a nuestra gente que entrene y que salga como salga, el resultado no me parece que sea algo tan… importante (Santiago Rodríguez, 51 años).

Lo que este director llama “una falta de ética” muestra, en realidad, la relevancia que tiene este tipo de eventos para la construcción de la imagen pública de la empresa y la exigencia de participar que se impone a los managers. Según me contó off the record un entrevistado, el director general convocó a un grupo de gerentes jóvenes para “solicitarles” que entrenaran para correr el maratón. Riendo, me dijo: “Como si fuera posible negarse”. A continuación me mostró (y luego me reenvió) el correo electrónico con la invitación:

MARATÓN SOLIDARIA 2006, ¡SE ACERCA EL DÍA! ¡Esperamos que todos estén listos para el desafío y para disfrutar de un día deportivo y solidario! ¡¡Les acercamos algunas fotos del entrenamiento que se realizó el día sábado para que vayan palpitando el evento!!

Las fotos adjuntas mostraban a los gerentes y empleados en un gimnasio un día sábado, como indica el texto.

Otro caso interesante, que también muestra las exigencias que impone la industria, es el de los torneos de golf que organizan empresas, asociaciones, clientes y proveedores. Estos encuentros aparecen en los periódicos de management, donde figuran altos directivos recibiendo el premio que obtuvieron. En palabras de uno de los entrevistados:

[En los torneos] se hacen negocios, se relacionan. Tiene que ver con el establishment, tiene que ver con que queda bien, con que está muy prestigiado. Las empresas te invitan a torneos de golf. Está piola porque vos tenés una empresa de servicios y, si vos querés hacer un evento, lo vendés en un torneo de golf, juntás a los CEO de todas las empresas y hacés tu negocio. Si sos gerente, mejor que juegues al golf, porque si no, te quedás afuera (Ricardo de Luca, 54 años).

El golf es un deporte ligado al “consumo de prestigio” (Elias, [1969] 1985). Por eso, irónicamente, algunos entrevistados dicen que “cuanto más subís, la pelotita es más chica”. Esta metáfora, que, para mi sorpresa, fue utilizada por más de un entrevistado, muestra un cierto sentido práctico compartido en este medio: si, cuando se encuentran en la base de la pirámide el deporte más popular es el fútbol –es frecuente que se organicen partidos a la salida de la oficina–, a medida que ascienden, afirman, van cambiando los hábitos: los deportes elegidos son el tenis y, luego, el golf. Por supuesto que esto es una imagen estilizada que no implica que todas las personas de mayor rango jueguen al golf. Muchos se burlan de la exigencia corporativa que supone ese deporte. En ciertas compañías pude observar que los altos dirigentes no lo practican con tanta frecuencia como en otras: “En esta empresa no se da tanto el golf, acá hay más tenis, squash, esquí” (Romina Prandi, 35 años).

De cualquier modo, es muy popular entre los máximos directivos: “Hay mucha gente que también lo hace [se refiere a jugar al golf] por pertenecer, por estar en ciertos lugares. Hay gente que dedica mucho tiempo de su vida a esto. Hay de todo, yo conozco gente realmente apasionada por el golf y conozco gente que sabe que tiene que jugar al golf” (Mauro Lema, 32 años). En este sentido, uno de los entrevistados señala:

JN: Juego al golf, de vez en cuando con compañeros de trabajo. Tengo mi grupo de golf, además, pero de vez en cuando voy a jugar con la gente del trabajo.

FL: ¿Cómo es esto?

JN: Los que juegan al golf no son tanta gente, entonces: “¿Che, vamos a jugar el sábado?”. Y vas a jugar. En general es toda gente con cargos jerárquicos, es un deporte bastante particular el golf. No lo juega todo el mundo, no es un deporte muy masivo. Entonces, los que juegan, lo juegan de toda la vida. Ahora hay dos o tres chicos jóvenes que están empezando y juegan al golf con nosotros, pero van a hacer carrera, van a ser personal jerárquico en algún momento. No creo que esté ligado, pero de alguna manera… es un deporte caro… El golf es un deporte que es un negocio, dicen algunos. Yo hasta he tenido una propuesta laboral jugando al golf (José Notari, 36 años).

En suma, consolidar redes y acumular capital social en diversas arenas de la industria del management brinda un sostén al progreso de la carrera no solo en términos de acceso a la información y recursos, sino también en cuanto a la construcción de estima y reconocimiento social en el medio. La participación en espacios externos a la firma es, a la vez, algo buscado por managers y empresas y una exigencia del mercado. La industria del management es una configuración que organiza relaciones: favorece e impulsa intercambios y, al mismo tiempo, los exige. Cultivar relaciones, participar, circular es, entonces, una prueba más de la carrera managerial.

1- El 61,6% de los entrevistados participa en este tipo de entidades. Entre ellos, el 58,9% en asociaciones vinculadas con su profesión, el 19,2% en asociaciones de management y el 21,9% en asociaciones empresariales.

2- Se trata del proceso sistemático de evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como líderes en la industria con el propósito de efectuar comparaciones con la propia firma a fin de realizar mejoras organizacionales.

A modo de síntesis

La conducción empresarial como problema

Producir una elite directiva eficiente y confiable es una preocupación que desvela a los dueños del capital desde hace ya más de un siglo. El hecho de que la valorización del capital sea un proceso que, en lo cotidiano, no recae en los patrones trae consigo una serie de problemas que apuntan al corazón de la reproducción del capitalismo y que muestran, al menos, dos cuestiones. Por un lado, el trabajo activo, complejo y siempre provisorio que supone formar managers capaces de liderar el proceso de acumulación; por el otro, la dimensión moral involucrada: no se trata solo de producir cuadros eficientes sino también leales. En este sentido, la “integración moral” (Giddens, 1990) es un punto clave.

Gran parte de este libro lo dediqué a mostrar el trabajo que realizan las empresas para formar su cuerpo directivo y la trama amplia de relaciones, agentes, discursos e intereses que se activan. Es toda una industria, como procuré demostrar, la que se ve involucrada en esa tarea, lo cual pone en evidencia el hecho de que el capitalismo, más que un artefacto producido de una vez y para siempre, es un proceso en permanente estructuración. La compleja labor que implica “hacer funcionar” este modo específico de producción nos aleja de las visiones simplificadas acerca del poder, la dominación o la hegemonía. Movilizar la enorme cantidad de personas, instituciones y reglas que día a día lo hacen funcionar excede en mucho la simple disposición racional de un conjunto reducido de poderosos. Sin embargo, esto no equivale a soslayar el papel que desempeña la “elite del poder” (Wright Mills, 1956) en la dinámica de las sociedades modernas. Más bien lo que planteé aquí es la complejidad de ejercer la dominación, que aparece como el resultado de una trama de acciones desplegadas por agentes diversos.

Si el capitalismo deja de considerarse una entidad homogénea, para pasar a ser visto como una forma de asociación que hay que construir y movilizar, la reproducción empresarial ya no consiste en un asunto evidente ni en un mero problema económico. Una de las cuestiones que intenté resaltar es justamente que la conducción de las corporaciones debe ser producida, creada y lograda. Integrar la elite no es solo seleccionar un grupo de profesionales idóneos, sino formar un conjunto de personas confiables y moralmente comprometidas con la firma. Se trata, en definitiva, de establecer quiénes van a conducir el destino de la organización y sobre quiénes va a recaer, en buena medida, el éxito o el fracaso de su reproducción. Las grandes quiebras empresariales que tiñeron el fin del siglo XX, al igual que la última crisis global, no hacen más que evidenciar lo endeble que es la confianza y la cuestión, siempre latente, del control: en definitiva, los que manejan las empresas no son sus dueños.

Construir confianza es una apuesta que las empresas realizan movilizando y apelando a una gramática del management. La vida cotidiana de las firmas está atravesada por esta trama reglada tanto en términos procedimentales y normativos como morales. El management es, por cierto, mucho más que una técnica: aporta elementos de interpretación y traducción que expresan una cosmovisión, un modo de entender el trabajo y sus agentes. En suma, un espíritu (Boltanski y Chiapello, 1999). Las empresas utilizan la dimensión más estratégica de esta gramática pero, también, su sostén simbólico. De aquí surgen las operaciones por las cuales se recluta y se entrena a los profesionales más capaces, al mismo tiempo que esta forma de ver el mundo debe generar la adhesión y el compromiso necesarios para que los managers resulten confiables. La gramática del management está llamada a producir una socialización cultural afín con los principios de la reproducción empresarial. Aunque las miradas cínicas, las burlas y las impugnaciones nos obliguen a cuestionar su capacidad para producir una individuación homogénea –es decir, un tipo de individuo con los mismos valores, características, etc., que, en este caso, podría pensarse como una suerte de “manager universal”–, es indiscutible que los procesos de acción y justificación de este universo movilizan las categorías de esta gramática, ya sea para afirmarlas o para cuestionarlas.

La pregunta por las condiciones de producción, circulación y apropiación de la gramática managerial nos lleva al debate sobre el papel de las ideologías económicas en la globalización de discursos y prácticas hegemónicas. La industria del management resulta ser un espacio muy internacionalizado en el que las grandes instituciones globales lideran la producción de categorías y la disputa –material y simbólica– en torno de la construcción de saberes legítimos (Bourdieu, 1979). Empresas, consultoras, escuelas de negocios y asociaciones profesionales se rigen con parámetros de interpretación y clasificación asombrosamente similares, y tienen la capacidad de imponerlos al mundo empresarial subalterno (empresas pequeñas y medianas de capital nacional, asociaciones locales, etc.).

Aunque debemos evitar otorgarle al management una capacidad performativa excesiva (Boyer y Freyssenet, 2000), su fuerte impronta global es innegable. Y esto se debe tanto a la coacción que ejerce el capital más competitivo, como al hecho de que el management de vanguardia se transformó en un valor. Para los managers, en especial para los más jóvenes, trabajar en organizaciones modernas es un símbolo de estima. Contar con el “mejor talento”, con los jóvenes profesionales más capaces, depende en buena medida de disponer de estructuras organizacionales que logren colmar sus expectativas. Las empresas que lideran los rankings que miden dónde quieren trabajar los jóvenes son las asociadas con la vanguardia managerial, del mismo modo que quienes trabajan en empresas de punta con pautas de gestión tradicionales abogan por su modernización. Los responsables de Recursos Humanos reconocen la necesidad de transformar ciertas formas de gestión obsoletas para que los jóvenes talentos no emigren a empresas más convocantes. Estos casos muestran no solo cómo las dinámicas de pequeña escala se ven involucradas en la producción de cambios mayores, sino también el modo en que las ideologías entran en acción.

La influencia de la producción categorial y procedimental estadounidense nos recuerda aquel texto en el que Boltanski (1981) analizaba la importación del management en la posguerra europea. Modernizar las empresas y forjar una “nueva ideología” fue una de las apuestas del Plan Marshall. En nuestro contexto nacional, el mercado de la expertise internacional (Dezalay, 2004) tuvo una fuerte expansión con la apertura en los noventa. No obstante, el desarrollo de la gramática del management no fue un proceso sui géneris. Por el contrario, se sostuvo en una trama normativa e institucional que vehiculizó la circulación de prácticas y discursos asociados con la gestión moderna. Consultoras, escuelas de negocios, asociaciones y editoriales pasaron a conformar una industria que, además de expandir el mercado de compraventa de servicios de management, se instaló como un agente activo del mundo empresarial vernáculo.

Las relaciones de intercambio y competencia que esta industria organiza aportan recursos y, a la vez, forjan exigencias tanto para managers como para empresas. Ser invitado por una consultora a exponer en un congreso, salir airoso de un test de potencial, gozar de la estima de los principales headhunters, ganar un maratón o un torneo de golf son solo algunos ejemplos. Participar en las redes de sociabilidad que este espacio genera, y responder a sus pruebas y requerimientos, son condiciones que la industria del management impone a los procesos de jerarquización en el mundo empresario.

Ahora bien, si buena parte del éxito corporativo depende de formar cuadros eficientes, leales y motivados hacia la producción de valor, es necesario además contar con personas dispuestas a asumir esta tarea. En este sentido, intenté presentar la implicación activa de quienes pretenden formar parte de ese conjunto. Convertirse en manager es el resultado de un trabajo que se asume activamente y en el que hay mucho en juego: la identidad profesional y la posición de clase se ven comprometidas con este logro, dado que el éxito profesional es, también y sobre todo, un principio de estratificación social.

En la Argentina de los noventa, la reconversión empresarial abrió una vía de ascenso social para los profesionales capaces de realizar una carrera directiva en las grandes compañías. El espacio de éxito que propiciaron las multinacionales en la “cúpula” económica (Basualdo, 2006) expresó una de las transformaciones de la estructura de clase más significativa de esa época: la de los ganadores del proceso de polarización de las clases medias. La evidencia que he recogido permite pensar un aspecto de esta recomposición que echa luz sobre la producción social del privilegio en nuestro país.

¿Qué dice el caso de los managers de empresa sobre los modos en que se articulan las clases acomodadas? En principio, hay un elemento que sobresale: entre los managers argentinos no es posible reconocer una única procedencia social o familiar (como la pertenencia a la clase alta o a familias de empresarios, por dar solo dos ejemplos) ni una trayectoria educativa determinada. El reclutamiento de los futuros directivos se da en la amplitud de la clase media instruida. Se trata de profesionales egresados de universidades públicas que ingresaron a las empresas de formas muy diversas –entre las que predominan los contactos y las redes informales–, y que continuaron un recorrido de ascenso a través de la carrera organizacional (Glaser, 1968).

Estos elementos ponen de manifiesto ciertas características de la historia institucional de nuestro país, en particular, del modo en que se producen y distribuyen las posiciones de privilegio. En comparación con otros contextos, aquí no se configuraron circuitos específicos al amparo estatal que regulen los trayectos hacia la cima de diferentes espacios sociales y que, en consecuencia, legitimen los lugares alcanzados. El acceso a posiciones superiores no siguió patrones claramente estructurados como sucedió, por ejemplo, en el paradigmático caso francés. Más allá de la rigidez y de cierta idealización con la que se suele describir ese modelo, en ese país funciona un sistema de concursos públicos amplio que organiza y valida la relación entre un sistema educativo que distingue a las mejores écoles y asocia las trayectorias de sus egresados con los grands corps del Estado o las grandes firmas privadas. (1) Sin necesidad de cruzar el océano, en Brasil también es posible identificar un sistema educativo que organiza las carreras de las elites y correlaciona el estudio en las escuelas secundarias privadas más costosas con el ingreso a las mejores universidades (Almeida, 2001).

A diferencia de estos ejemplos, que muestran una segmentación de circuitos que opera desde el Estado, en un caso, y en función de la posesión de capital económico, en el otro, el sistema educativo argentino se caracteriza por una fuerte impronta pública –con una oferta gratuita extendida hasta el nivel universitario– y por un escaso trazado de recorridos de privilegio. (2) Esto limita la posibilidad de vincular una carrera educativa particular con posiciones encumbradas (Tiramonti y Gessaghi, 2009). Tampoco el concurso es el medio más regular para acceder, por ejemplo, a los cargos públicos. En cada ámbito específico, la disputa por los lugares de privilegio moviliza elementos muy variados, entre los cuales el capital social y las relaciones informales reemplazan los canales institucionalizados.

Así se explica un punto clave de la obtención de puestos de mando: la disputa por la posición se realiza, básicamente, en el terreno de la empresa. Entre los diversos universitarios de clase media que se disponen a trabajar en grandes firmas se da la pelea por conducir las principales corporaciones. Las formas de socialización que allí se producen, para retomar la noción de Simmel ([1908] 1986) son determinantes de ese logro. Esto marca una diferencia, por ejemplo, con Francia, donde las relaciones sociales internas difícilmente superen el hándicap educativo de partida, que expulsa de los máximos puestos de dirección a quienes no egresaron de una grande école (Guillaume y Pochic, 2007). En nuestro país, las claves interpretativas que revelan por qué ciertas personas llegan a la cima se hallan en los procesos que describe la jerarquización organizacional.

En este sentido, intenté mostrar que, en un marco donde la formación de elites está poco estructurada y las regulaciones del trabajo directivo son exiguas, las grandes empresas poseen un gran margen de acción para construir y regular a este grupo. No solo imponen condiciones de mercado, competencia y hasta prácticas de gestión a los sectores menos competitivos sino que, además, organizan formas de clasificación y selección social. Es en la trama interna de las compañías, y de acuerdo con las normas que ellas disponen, como se hace carrera, como se escala de categoría y como se regula la estabilidad del puesto obtenido (recordemos que los managers trabajan fuera de convenio, no cuentan con estatuto propio ni prerrogativas gremiales).

Esto aporta un gran componente de liberalización e inseguridad a una profesión de por sí incierta. Desde luego que los managers están amparados por las máximas protecciones que el estatuto del trabajo puede ofrecer: un empleo registrado, garantías en materia de salud, retiro de la vida activa remunerado, y un reconocimiento económico y social importante. Sin embargo, se trata de posiciones inestables: la formalidad del empleo no constituye una fuente de seguridad en un espacio en el que las reglas de la carrera imponen otras lógicas de permanencia y exclusión. La “montée des incertitudes” [el ascenso de las incertidumbres] (Castel, 2009) en un ámbito en el que, a priori, podría creerse que las seguridades –económicas, de posición, de prestigio– están certificadas, hace del trabajo de mando una profesión en la que la posibilidad de caer es un riego permanente.

Tanto es así que, en el contexto de un paradigma de gestión que, en vez de asegurarles a sus cuadros una carrera de por vida promulga la construcción de la propia empleabilidad como fuente de seguridad, llegar a una posición jerárquica no equivale a tener el lugar garantizado. La lucha por el éxito implica alcanzar el rango pero, también, ser capaz de mantenerlo demostrando un alto rendimiento siempre creciente. Los nativos de este espacio saben que sus lugares son precarios. El éxito es, en ese sentido, una épreuve [prueba] (Boltanski y Thévenot, 1991).

Superarla, es decir, llegar y permanecer en la elite directiva, es el resultado de franquear las exigencias que impone la carrera managerial organizando una densa red de lazos de sostén. En un espacio profesional que se caracteriza por la inseguridad del lugar que se ocupa es necesario lograr la posición –imponiéndose sobre otros, demostrando ser el mejor– y, al mismo tiempo, mantenerla porque el lugar no se adquiere de una vez y para siempre. La estructura de intercambios que organiza el trayecto hacia la cima de la organización articula, así, dos lógicas: una individual –de competencia, diferenciación y disputa– y otra colectiva –de colaboración, reconocimiento y reciprocidad–. La lucha por distinguirse y superar al resto, por ser el mejor, se asocia a la capacidad de construir colaboración y apoyo.

Es decir que la cooperación, y no solo la disputa, explican el éxito. Los espacios comunitarios que compensan la liberalización y la competencia son un rasgo saliente de este ámbito. Afianzar lazos materiales y simbólicos en el seno de la empresa, construir una red de pertenencia en espacios socioprofesionales externos a la organización y contar con el sostén de otros –la solidaridad familiar– son, como vimos, modos de generar esferas de estabilidad que se sostienen en tramas y pertenencias colectivas. La lógica individual de éxito descansa sobre (y depende de) una dinámica de colaboración.

Ascender en la línea de mando requiere un trabajo activo de construcción del acuerdo social sobre el valor individual. La dinámica cotidiana dentro de la firma muestra que, además de la eficiencia y la performance que muestran los resultados, los procesos de selección se apoyan en formas de socialización y apreciación que resaltan otras cualidades, como la lealtad, la confianza, el compromiso o la estima. Las fronteras morales (Lamont, 1992) que delinean a personas en quienes se puede confiar también explican el éxito. Así, en un escenario de incertidumbre, el reconocimiento social configura una de las formas sustanciales de sostén.

En este sentido, aunque la gramática managerial plantee que el ordenamiento de este espacio es el resultado de una serie de acciones que consagran el mérito individual como criterio de acción y legitimación (cumplir objetivos, ascender siguiendo un patrón etario y temporal, superar evaluaciones, manejar competencias internacionales, cursar estudios de posgrado, etc.), la meritocracia pura no suele estar presente a la hora de acceder a un puesto jerárquico en una gran empresa. La justificación sostenida en la selección de los mejores se articula con procesos de reconocimiento intersubjetivo, que también contribuyen a estratificar la trama interna de la empresa. Es allí donde se esconde buena parte de la reproducción de clase: la selección informal, que se construye sobre la base de afinidades (culturales, políticas, educativas, sociales, etc.), lleva a sus responsables a reproducir los criterios y condiciones de privilegio que los llevaron a la cima.

En suma, lejos de las justificaciones individualistas, una carrera exitosa se apoya en (y se explica por) una densa red de relaciones materiales y simbólicas. Es la capacidad de establecer lazos que se traducen en sostenes colectivos fuertes lo que explica las posibilidades desiguales de llegar a la cima de las corporaciones. El individuo exitoso es, ante todo, un producto social, el resultado de una obra colectiva.

1- Son muchos los estudios que abordaron esta cuestión. Entre ellos, Bourdieu y otros (1973); Dagnaud y Mehl (1983), y Suleiman (1999).

2- Tal vez hoy en día esta afirmación deba ser matizada. Durante los años noventa, en un marco de degradación de los servicios públicos, el aumento de la matrícula de la educación privada y la expansión de una oferta universitaria de alto costo parecen haber dado comienzo a una tendencia hacia una mayor diferenciación y segmentación por clase social (Veleda, 2008).

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