¡La fórmula del éxito!

Un tema de actualidad

Un autor de prestigio

Contenido útil

Lenguaje sencillo

Un diseño agradable, ágil y práctico

Un toque de informalidad

Una pizca de humor cuando viene al caso

Respuestas que satisfacen la curiosidad del lector

¡Este es un libro …para Dummies!

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Dedicatoria

Estamos muy agradecidos a Christine y Lise por su activa contribución en nuestros logros más hermosos en lo que a innovación se refiere; son estos, por orden de aparición:

Léona d’Huy, Augusta d’Huy, Arsène Lafon, Emma d’Huy y Clara Lafon.

También les agradecemos su paciencia y apoyo durante la redacción de esta obra, que a ellas dedicamos.

Acerca de los autores

Pierre d’Huy asesora, enseña y escribe sobre innovación desde hace veinticinco años. Es director de los programas internacionales de EDHEC Executive Education y dirige el curso de Innovación del MSc Marketing de l’EDHEC Business School, junto con el grupo Unilever.

Con Jérôme Lafon ha creado pH8, un gabinete de asesoramiento en innovación que interviene en cuestiones internacionales para grupos como Nutrition & Santé, WPP o Michelin.

Jérôme Lafon enseña Gestión de la Innovación en Sciences-Po Paris. También es fundador de la startup Inouï, dedicada a la pedagogía de la innovación.

Pierre d’Huy y Jérôme Lafon son buenos amigos y ni siquiera este largo trabajo de escritura en común ha podido acabar con su sólida amistad.

Introducción

Si estás leyendo este libro es que te has dado cuenta de que estás, de que estamos, entrando en una nueva era: la de la innovación permanente. Pero eso ¿qué implica? Buena pregunta. En realidad, muchas cosas. Para empezar, se innova entre dos períodos de tranquilidad, entre un antes y un después. Hoy, y más vale que nos vayamos acostumbrando, estamos en un mundo hiperconectado, un mundo de redes móviles, de cambio constante, el de la innovación incesante. Y esta ya no está solo en manos de profesionales, de especialistas, sino que es algo que nos pertenece a todos. Por eso has hecho bien al comprar este libro, porque, incluso aunque no se trate de lo tuyo, la innovación no deja de afectarte. Tanto si eres madre de familia, miembro de una asociación de barrio, activista político o socio de un club deportivo, la innovación te concierne. Incluso los grandes profesionales de la innovación, los de investigación y desarrollo de las empresas, así lo han entendido: no pueden seguir innovando solos; deben involucrar a todo el mundo para crear nuevos productos y servicios.

¿Por qué este libro?

Se avecinan grandes cambios: el cambio climático, ya visible, afectará a nuestras vidas y economías. Todo indica que ya hay en marcha varias revoluciones industriales con nuevas maneras de producir y consumir, nuevos bienes de consumo, pero también nuevas energías y saberes. Y aunque a la globalización aún le quedan días por delante, volver a producir a nivel local, cerca del lugar de venta, es una alternativa posible. Internacionalmente, surgen nuevas zonas de influencia geopolítica. Internet también ha cambiado nuestras economías y vidas, pero aún no ha revelado todo su potencial. Imagínate que todos los investigadores, todos los productores, todas las personas estuviesen conectados; imagínate conectados también todos los objetos, tejiendo una red de sensores y creando una masa de datos considerable, que cada segundo toma el pulso de la humanidad y del planeta. Imagínate, por último, que pudiéramos interpretar todos esos datos en tiempo real e interactuar con ellos. De hecho, ya es posible, ya ha comenzado y es algo muy prometedor. El primer objetivo de este libro es simplificarlo todo y explicarte cómo formar parte del movimiento. Ya lo verás: te contaremos las claves de la gran farándula que es la innovación participativa abierta.

La innovación nos pilla a todos de nuevas

Comencemos con la primera revelación que hará que te sientas mejor: en lo que a innovación se refiere, todos somos dummies, todos somos tontos. Sí, el mundo en el que vivimos no nos ha preparado para innovar, sino más bien para mantener el statu quo. Las empresas están hechas para repetir los procesos de explotación, pues los directivos saben que son rentables. Las instituciones y las administraciones de nuestros Estados están hechas para resistir, no solo el cambio, sino cualquier contingencia posible. Las reglas y el control que imponen a sus asalariados y directivos constriñen cualquier acción, de manera que es casi imposible aventurarse por atajos. A fuerza de vivir y trabajar en ellas, estas empresas e instituciones han implantado en nuestras mentes rutinas que nos conducen, de manera natural, a la estabilidad y a la conservación. Nuestra naturaleza humana nos lleva hacia la repetición y la comodidad en aquello que hacemos. Así que es verdad: la innovación es algo más propio de los especialistas.

El problema es que esas organizaciones e incluso nosotros mismos nos enfrentamos a un mundo que cambia a toda velocidad. Un mundo más volátil, imprevisible, donde nos preguntamos siempre si el nuevo producto que vamos a lanzar funcionará, si nuestras previsiones serán fiables, y es que cada vez lo son menos. El entorno de cada uno es cada vez más complejo; en una empresa, e incluso a nivel personal, a la hora de tomar una decisión el número de parámetros a tener en cuenta es cada vez mayor, y la información de la que disponemos, cada vez más ambigua. Un montón de buenas razones para evitar tomar iniciativas e innovar.

Buenas noticias: el saber hacer se transmite

Lo que en realidad ha cambiado en los últimos veinticinco años es que numerosos agentes de la innovación también han reflexionado al respecto. La primera buena noticia: desde hace unos diez años la innovación también se enseña en las grandes escuelas y universidades. Las empresas a menudo han incorporado esta característica en su organigrama y hoy día disponemos de suficiente perspectiva para saber qué funciona y qué no.

La innovación es también una cuestión de situación personal: principios que uno se aplica a sí mismo, de manera vertical, que una vez puestos en práctica a diario en el entorno profesional modifican para siempre nuestro gusto por el riesgo y nuestra relación con los demás y con la empresa. También son reglas horizontales, a aplicar en el seno de un colectivo para impulsar un movimiento. Hay grandes temas transversales a los que todo profesional de la innovación se enfrenta y es bueno conocerlos.

La otra buena noticia es que, te guste o no, vas a participar en ella. Tal vez serás testigo pasivo de los cambios, descubrirás nuevos productos en las estanterías o una nueva forma de trabajar y de vivir que se impondrá en tu empresa, o que uno de tus competidores, incluso lejano, lanzará antes que tú y que se extenderá a la larga por todo el mercado. O te involucrarás de manera activa a tu nivel, allá donde tú quieras: en la escuela, en el barrio, en la ciudad, en el entorno o incluso en el trabajo, donde seguramente colaborarás en un proceso de reflexión o innovación. Emprendedor, asalariado, consumidor, ciudadano, usuario… todas las facetas de tu personalidad quizá revelen un día el innovador que llevas dentro. Si hemos creado esta obra de la serie para Dummies es porque estamos convencidos no solo de que todos podemos y debemos innovar, sino que también es una cuestión de libertad: cada uno ha de tener derecho a participar en la construcción de un futuro mejor e innovar.

Así que, si nos lo permites, una última palabra: los dummies no pueden pasar por alto la innovación.

Acerca de este libro

Esta obra pretende ser un manual sencillo sobre cómo innovar. En él encontrarás métodos y procesos para ello, así como un compendio de las mejores reflexiones sobre el tema; casos concretos, ejemplos increíbles de éxito, fallos, historias verídicas que te permitirán dominar de forma progresiva esta acción que tiene algo de magia. Entre teoría, práctica y ejercicios, la innovación es toda una disciplina que llevarás a cabo sin problemas; tan solo tendrás que elegir en qué aspectos quieres innovar.

Este libro no se ocupa de posibles hipótesis ni tendencias, ni te dará las llaves mágicas que abren las puertas del futuro, ni visiones sobre lo que le espera a tu negocio. Tampoco encontrarás en él ideas para un nuevo producto o servicio, ni trucos para crear una nueva empresa. Pero esperamos que te sirva de inspiración y te ofrezca el método para conseguirlo.

Cómo está organizado este libro

Parte I: Innovación. Sí, claro… ¿El qué?

Como ocurre en toda nueva disciplina, muchos son los que intentan establecer sus límites. Para que la innovación y la gestión de esta se distancien de forma clara del marketing o de otras esferas del conocimiento es fundamental definir de una vez por todas qué es la innovación. Es un paso indispensable que delimita el terreno y te permitirá elegir con conocimiento de causa.

Parte II: Los pensadores de la innovación

En innovación es muy útil saber de dónde venimos para saber a dónde vamos. Esta nueva disciplina apareció de forma progresiva con la aportación de diferentes contribuidores. Este viaje en el tiempo te permitirá familiarizarte con la innovación.

Parte III: Cómo innovar

Para comenzar bien el proceso, hay que saber situarse. Después descubrirás numerosos procesos y técnicas de innovación y gestión. Ejemplos concretos y numerosas anécdotas ilustrarán estos inicios.

Parte IV: Sobre qué innovar

Aunque los métodos se parezcan, no es lo mismo innovar en una empresa o una asociación, trabajar sobre un modelo empresarial o reflexionar sobre una nueva tecnología.

Parte V: La caja de herramientas para innovar

En esta parte ponemos a tu disposición los mejores métodos; una verdadera caja de herramientas fácil de usar con ejemplos específicos.

Parte VI: Los decálogos

En esta parte encontrarás diez lecciones de maestros de la innovación que se atrevieron a innovar. También una lista de diez títulos de nuestra biblioteca de innovación que más nos han inspirado.

Iconos utilizados en este libro

Explicaciones precisas y definiciones claras sobre las nociones fundamentales.

Ejemplos prácticos y concretos para comprender bien las nociones.

Cifras y sorpresas.

A menudo la innovación está salpicada de historias y anécdotas divertidas que nos permiten ponernos en situación y comprender mejor.

Consejos y trucos para la puesta en práctica.

La innovación es una práctica diaria. Hemos seleccionado ejercicios que te permitirán cambiar de punto de vista.

Lo que hay que recordar para poder innovar.

Preguntas que te tienes que hacer si quieres innovar.

Nociones esenciales para innovar.

Personajes clave y emblemáticos de la innovación.

1 Innovación. Sí, claro… ¿El qué?

EN ESTA PARTE…

En los últimos años se oye hablar mucho de innovación. Aquí encontrarás una descripción de este fenómeno, definiciones precisas de innovación y algunos estereotipos que hay que dejar atrás.

A menudo, durante una cena, aparece la pregunta inevitable: “Y vosotros ¿a qué os dedicáis?”. Respondemos que somos consultores de gestión de la innovación y que enseñamos esta materia, a lo cual siguen dos tipos de reacciones: “Ah, ¿la innovación se enseña?”, a lo que inmediatamente sigue un: “Pero, en realidad, ¿qué es la innovación?”.

Al ser una palabra tan común en la vida diaria todos nos hemos acostumbrado a ella sin comprenderla muy bien. Por eso nos parece importante precisar qué es la innovación. Siempre viene bien delimitar el territorio de una nueva disciplina, sobre todo de una que es transversal a tantas otras.

Capítulo 1 La innovación está de moda

EN ESTE CAPÍTULO

¿Por qué la innovación está tan de moda?

La herencia del siglo XX y de principios del XXI

Todo depende de nosotros

Enciende la radio o el televisor, lee los periódicos y revistas o navega por internet, escucha hablar a tus compañeros, proveedores, clientes, familia, hijos… ¡la innovación está en boca de todos! Ya puede tratarse de un nuevo producto innovador, de un nuevo servicio que promete ser “lo más”, del discurso político de moda o de las nuevas líneas a seguir en la empresa: la innovación está por todas partes. Es una palabra comodín, práctica, que cubre numerosas nociones, todas positivas. Resulta tanto técnica como profesional, impresiona; pero en realidad abarca una realidad a la vez muy amplia y a menudo vaga y borrosa. A veces da la impresión de que quien utiliza la palabra innovación no está muy seguro de su significado. Hay quien la relaciona con la tecnología, la ciencia, internet, la digitalización del comercio y el modelo empresarial, un nuevo sentir común… La innovación parece incluir todas estas cosas. Pero… ¿de qué se trata en realidad? En los siguientes capítulos intentaremos poner un poco de orden en este caos.

¿Por qué la innovación está tan de moda?

Echemos un vistazo por el retrovisor

La noción de innovación nació en el siglo XX bajo la pluma del economista Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). Fue el primero en distinguir invención de innovación: la innovación es una invención que seduce al mercado. El emprendedor tiene un papel decisivo en la evolución económica. “Emprender consiste en cambiar un orden existente”, escribió en 1939, en pleno período de depresión, en su libro Ciclos económicos. Para él, los motores de la economía son la innovación y el progreso técnico.

No obstante, el siglo XX que vivió no fue próspero, marcado por dos guerras mundiales y sus terribles consecuencias, especialmente desde el punto de vista de la economía y el progreso. El período que sí le sirvió de inspiración fue el de su infancia, la Belle époque. Porque, le guste o no al neandertal que inventó el fuego (y, por tanto, la cocina familiar), los dos grandes momentos de la historia de la humanidad propicios para los avances culturales y científicos y, por consiguiente, para las invenciones y la innovación, fueron el Renacimiento y la Belle époque.

La Belle époque (1870-1914) fue una época boyante en lo que a inventiva y creatividad se refiere. El Viejo Continente era muy rico y concentraba la atención del resto del mundo. Se celebraron varias exposiciones universales en París, Londres y las capitales europeas que centralizaban el poder, la actividad económica y científica. Charles Péguy escribió: “El mundo ha cambiado más entre 1880 y 1914 que desde los romanos”, y tenía razón. En apenas diez años, entre 1870 y 1880, nació una nueva visión del mundo: la de la ciencia unida a la técnica, el arte, la economía y la industria en favor del desarrollo de la sociedad. De eso trata el progreso, y en su nombre comenzó una era en la que proliferaron las invenciones, las técnicas, los nuevos ámbitos científicos… Una era sin igual en la historia de la humanidad. Es la época de las grandes construcciones, como el canal de Suez o la torre Eiffel, del auge de la electricidad, del desarrollo del transporte (tren, metro, tranvía, coche), de los primeros medios de telecomunicación (telégrafo, radio, correos, periódicos), así como de progresos inéditos en la alimentación y la salud. Se trabajaba menos, se vivía más y, sobre todo, se tenía la seguridad de que la descendencia viviría en un mundo mejor.

Así, hubo una creación masiva de empresas. La nueva élite, surgida de las grandes escuelas de ingenieros, se mezclaba con los comerciantes, los notables y los empresarios. De las quinientas grandes empresas europeas, cuatrocientas se crearon en esa época. Además, este nuevo espíritu empresarial fue de la mano de nuevas formas de colaboración y producción, de nuevas maneras de asociacionismo, de nuevos modelos empresariales, de modos de financiación inéditos y de nuevas formas de venta.

¡Ah, los viejos tiempos!

En lo que a innovación se refiere, la Belle époque no ha tenido parangón en la intensidad del desarrollo y del progreso en todos los ámbitos del saber y la economía, la ciencia y la técnica, e incluso el arte y la literatura. Por ejemplo, en los treinta años gloriosos (1945-1975) encontramos una larga lista de innovaciones que modificaron en profundidad nuestra forma de vida; sin embargo, tal y como su nombre indica, el período estuvo más marcado por la expansión económica y el desarrollo del consumo de masas que por la proliferación y la inventiva del tejido industrial. Desde el punto de vista de la innovación, podemos decir que la investigación se profesionalizó y rentabilizó: el tiempo necesario para que una innovación llegue al mercado pasó de cincuenta a tres años. Los principios de la investigación y el desarrollo (I+D) y los de marketing, surgidos a comienzos del siglo XX, se llevaron al extremo y se alcanzaron la productividad desenfrenada y la sociedad de consumo de hoy. En este contexto, la innovación no es más que un instrumento relativo al desarrollo económico.

Finales del siglo XX

Desde este punto de vista, el final del siglo XX sí que vio más innovaciones y nuevos modelos. La segunda crisis del petróleo en 1979, la desaceleración generalizada del crecimiento y la aparición de nuevos agentes internacionales contribuyeron a tensar la economía. Y, por extraño que resulte, esto favoreció el nacimiento y la aplicación de nuevos procesos de innovación.

Numerosos grandes grupos, empresas de tamaño intermedio e incluso pequeñas y medianas empresas admiten que intentan innovar cuando las cifras de venta declinan. En realidad, innovamos más cuando todo va mal, cuando no nos queda más remedio. ¡Y, a veces, ya es demasiado tarde!

Un nuevo paradigma que cambiará todo

En lo que a innovación se refiere, las dos últimas décadas (1994-2014) fueron muy interesantes. Para comenzar, porque un nuevo paradigma, tan influyente como el libro de Gutenberg, modificó para siempre la relación con el saber: internet. Producto de mentes militares y pensado para evitar la ruptura de una transmisión lineal (que cortasen la línea), fue inventado en 1945 por los ingenieros que crearon la red de interconexiones ARPANET. Incluso si cortamos una línea de comunicación, siempre habrá otra para sustituirla; se trata de una red muy resistente y segura pero no fue hasta finales de 1994 cuando algunas grandes capitales se conectaron entre sí gracias al Internet Protocol (IP); algunos de nosotros mandamos por primera vez un correo electrónico. Por aquel entonces, el ordenador no era más que una máquina de escribir perfeccionada. Para comunicarse a distancia, había que imprimir y mandar por fax el mensaje en cuestión; el tiempo medio de respuesta era de unos quince minutos. Con el nuevo sistema de correo electrónico, este plazo se redujo a unos segundos; y eso cambió sin duda el mundo.

Fíjate en que cincuenta años separan la invención de ARPANET en 1945 de la innovación del Internet Protocol, que no se generalizó ¡hasta 1997!

En lo que respecta al marketing, los esfuerzos de una empresa por concebir, fabricar y vender sus productos cambiaron para siempre, pues con internet resulta muy sencillo encontrar un proveedor o un competidor, difundir y vender, saber si lo que ofrecemos responde a lo que el mercado quiere. En pocos años, el nivel de acceso a todo tipo de información se multiplicó por diez.

Pero en innovación es más complejo, pues no resulta fácil saber si un producto o un servicio que aún no existe funcionará o no: el 76 % de los nuevos productos fracasan antes del primer año de existencia, según el estudio Nielsen Breakthrough (2014). Con la llegada de internet, los procesos de I+D se aceleraron, los retrasos de fabricación y lanzamiento al mercado se redujeron… Así que si hay que retirar un producto del mercado es posible hacerlo en menos de un año. El consumidor se acostumbra, se vuelve más exigente y cada vez es más difícil de sorprender. Con internet, la tasa de mortandad de los nuevos productos o servicios se eleva.

La aparición de nuevos agentes

Hasta los años ochenta del siglo XX, la innovación estaba presente de forma mayoritaria en Occidente, así como en los países ayudados por Estados Unidos, como Japón. Pero al final del siglo XX entraron en juego países “emergentes” (en aquella época) que hoy producen de forma masiva y se han convertido en verdaderos centros de innovación. Es el caso de Corea del Sur, Israel, China, Brasil o Irán, por ejemplo.

Corea del Sur e Israel son buenas muestras de países dinámicos, en los que la I+D y el tejido económico producen numerosas innovaciones que triunfan a nivel mundial. China, por su parte, ha pasado de ser el “gran imitador” a ser el “gran investigador”… ¡además de exportador!

Otro indicador muy útil en lo que a innovación se refiere es el número de investigadores por país. Los campeones mundiales, con un millón y medio de investigadores en activo, son Estados Unidos, superados tan solo por… ¡China, obviamente! Brasil también dispone de una red de I+D muy activa, en especial en energía, como el petróleo, pero también las fuentes alternativas. Irán, por su parte, ha desarrollado él solito la mayoría de los avances científicos e industriales que otros países solo han podido llevar a cabo colaborando entre sí. Los países nórdicos también han innovado mucho en lo que a economía verde y energías renovables se refiere. Hoy día, el 75 % del crecimiento mundial proviene de los países emergentes.

Huelga decir que estos países motores de innovación son muy diferentes entre sí desde el punto de vista cultural, pero todos ellos se enfrentan a un problema fundamental, ya sea un vecino (como Corea del Sur), un ambiente hostil (como Israel), una superficie limitada, una frondosa naturaleza que proteger, la tremenda pobreza… Podemos decir que la innovación puede ser un remedio a un problema político o económico fundamental.

El intermediario de confianza

La otra herencia de finales del siglo XX fue Google y sus descendientes. Antes de Google, internet era un mundo difuso, compuesto por direcciones IP, y para encontrar un sitio había que introducir la dirección URL completa. El nuevo paradigma que Google trajo consigo es que con palabras clave podemos encontrar cualquier cosa; todos podemos ser visibles y, cuanto más lo somos, más arriba aparecemos en el motor de búsqueda.

Google se ha convertido en un intermediario, en una persona de confianza que se alimenta del comportamiento de los usuarios. Y una generación de agentes como Amazon o eBay ha comprendido bien el poder de este intermediario de confianza entre vendedores y consumidores. Desde casa, sin necesidad de movernos, es fácil escoger lo que nos interesa entre un número infinito de productos; incluso si solo existen diez ejemplares en el mundo de dicho producto o si solo lo fabrica una persona en la Cochinchina, podemos conseguir que nos lo traigan a casa gracias al intermediario de confianza.

Y eso ¿qué cambia? Para el consumidor supone más facilidades, más confianza y más donde elegir; ya no está limitado por lo que ofrece esta tienda o aquella otra, por su precio y sus plazos de entrega. Ahora ya puede acceder a todos los productos y a todos los precios.

Pero para los distribuidores esto ha modificado para siempre los principios tradicionales de distribución y difusión. Antes, un comerciante tenía unas existencias y fijaba los precios en función de su clientela local, que variaba poco, por lo que resultaba bastante fácil anticipar las ventas. El objetivo principal por sector de venta era vender lo más posible.

Figura 1.1 La larga cola (Chris Anderson)

En el extremo de esta bella asíntota encontramos que una sola persona puede comprar el producto que vende un único vendedor. Es lo que se llama la “larga cola” (long tail, según Chris Anderson, 2004). Lo más increíble para los distribuidores tradicionales es que el mercado de masas no es más jugoso que el resto de la cola: si sumamos todas las ventas, incluso es mejor situarse en la cola. Es el fin de la supremacía del 80/20, pero esto solo es posible gracias a internet, porque las existencias están desmaterializadas. De hecho, muchos distribuidores clásicos comienzan a vender por internet: nace el comercio electrónico con tiendas físicas.

EL PRINCIPIO DE PARETO

A finales del siglo XIX, Vilfredo Pareto analizó los datos fiscales de seis países de Europa, cuyas poblaciones y estratos sociales eran muy diferentes. Sin embargo, encontró un punto en común: el porcentaje de ricos cuya fortuna sobrepasaba un determinado umbral siempre era el mismo, en torno al 20 %. Creó así una fórmula que varía ligeramente en función del país y explica las diferencias de población, el famoso 20-80.

Pero en estadística, la población es el grupo que se estudia, ya lo conformen personas, hechos, cifras, mecanismos físicos… Así que podemos tomar la fórmula y llevarla a otros ámbitos fuera de la economía, y dividirá la población en dos partes: los problemas vitales (fundamentales) y los secundarios (menos importantes). Los primeros son los que tienen muchas consecuencias en la población, a diferencia de los segundos. Lo que resulta preocupante es que a menudo se cumple la proporción: el 20 % de las causas tiene el 80 % de las consecuencias. Pareto dijo: “Lo esencial absorbe poco tiempo y lo accesorio, mucho”. Y esto lo podemos aplicar en cualquier situación. Si lo llevamos al mundo de la empresa, el 80 % del volumen de negocios se puede realizar con el 20 % de los productos. Esto explica el comportamiento de los ejecutivos, quienes siempre intentan encontrar el producto que tiene un mayor impacto en su volumen de negocios. También podemos llevar este principio a nuestra vida diaria: el 20 % del tiempo de trabajo contribuye al 80 % de los resultados, y viceversa. Directivos, administradores, analistas y científicos siguen utilizando esta ley a la hora de tomar buenas decisiones.

No obstante, el principal cambio para los grandes distribuidores es que no solo intentarán vender sus productos estrella del mercado físico (el famoso 20 % de Pareto) en grandes cantidades (el 80 % del volumen de negocios), sino que también pueden ganar dinero vendiendo productos raros en línea a un grupo de consumidores; los famosos productos que en una tienda física “ocupan demasiado en las estanterías y rara vez se venden”, y que son la “larga cola” que Chris Anderson mencionó en 2004.

Contactos

En lo que a innovación se refiere, el juego ha cambiado: hoy es más fácil encontrar a la persona, información o conexión adecuadas para imaginar, concebir, invertir y difundir una innovación. Es verdad que la noción de contactos siempre ha existido, pero piensa en la rapidez con la que en la actualidad las empresas pueden contratar a expertos, recaudar dinero o encontrar a fabricantes y distribuidores. ¡Y con qué rapidez se puede difundir una innovación! ¡Es genial! Pero todo esto también complica la vida de empresas y organizaciones, ya que sus productos y servicios pueden tener un nuevo competidor de la noche a la mañana y por eso hay que acelerar el proceso de generación, fabricación y venta de los productos.

Startups, incubadoras y aceleradoras

Lo que tienen en común estos nuevos agentes es la manera en que nacen y crecen. Unas pocas personas, de perfiles variados y complementarios, se reúnen en torno a la idea de un joven creador y se inicia un proceso que suele durar varios años (siete de media) de búsqueda de modelo empresarial y forma de venta. Las startups son un modo alternativo de gestión que cuestiona permanentemente lo existente. La filosofía estaba en las raíces de Google: test and learn, prueba y aprendizaje. Si no hay problemas a la vista, se realiza una prueba de estrés para ver si resiste. Si surge un problema, se crea una serie de soluciones prototipo y se van probando hasta dar con la mejor en ese momento. No se trata de ser ágiles, sino de ser rápidos. Margaret Mead, la gran antropóloga estadounidense, dijo: “Un pequeño grupo de ciudadanos insistentes y comprometidos puede cambiar el mundo; en realidad, siempre lo ha hecho”.

Una incubadora es una estructura que acompaña al proyecto de innovación en sus primeras etapas. Está destinada a las empresas emergentes, a los recién licenciados que proponen sus ideas de negocio y un sólido proyecto de creación de empresas. Algunas incubadoras están vinculadas a agencias nacionales o regionales de desarrollo, a escuelas y universidades de las que salen estudiantes emprendedores. La incubación dura entre seis meses y un año. Su rentabilidad no es siempre cierta, pues para que un proyecto triunfe se necesitan al menos otros diez. Desde hace poco, grandes grupos como Airbus o Michelin crean incubadoras internas.

Por su parte, una aceleradora se distingue de una incubadora porque acompaña y acelera el desarrollo de una startup tras el proceso de incubación, por lo que parece ya más una pyme bien estructurada, con una veintena de empleados, un cierto volumen de negocios y algunos clientes. Las necesidades en lo referente a gestión, recursos humanos y aspectos financieros, legales o empresariales no son las mismas que en una incubadora.

INCUBADORA VS. ACELERADORA

La incubadora ayuda a la creación de startups.

La aceleradora ayuda a pasar de la fase de startup a la de empresa.

El 90 % de las startups fracasan.

La herencia del siglo XX y de principios del XXI

Un período de estancamiento con crisis sucesivas que hacen que algunos quieran modificar lo real, crear alternativas: nacen nuevos modos de innovación.

Nuevos agentes reparten las cartas a nivel local, internacional y global: una pequeña empresa inventa un estándar y mañana puede convertirse en líder del mercado que ella misma ha modificado. Internet acelera la circulación de la información, de bienes y de servicios; toda la economía gira más rápido. Los nuevos productos (los nuestros y los de la competencia) salen más rápido al mercado; los clientes y servicios están cada vez más estrechamente vinculados entre sí; toda la actividad se acelera de manera bien visible e incluso las economías tradicionales sufren el gran impacto de este nuevo “aliado”.

Hoy el mundo gira más rápido

En el momento de escribir este libro (2016) hace ya algunos años (digamos cinco) que somos testigos de cambios irreversibles en las economías globalizadas. Lo que ha cambiado con respecto a la primera década del siglo es la rapidez con la que el mundo evoluciona. Todo ocurre como si hubiéramos entrado en una nueva era. Hemos heredado un ambiente muy inestable, con cambios muy rápidos y completamente imprevisibles.

Echa un vistazo de 360° a los cambios que pueden influir en tu empresa. Después escucharemos a los primeros que dieron la voz de alerta: los estrategas del ejército estadounidense, que acuñaron el acrónimo VUCA.

Fíjate en esos jefes que amasan fortuna con una idea sencilla, producto de su observación de los usos.

Fíjate en esos consumidores insatisfechos que modifican un defecto de un producto para imaginar una innovación que causará furor.

Fíjate en esos ingenieros que se pelean contra las ideas que gobiernan en su profesión para poder cambiar nuestras vidas en el ámbito del transporte o la energía.

Fíjate en esos trabajadores que toman posesión de las fábricas bajo el pretexto de salvar el puesto de trabajo y los conocimientos. Se inventan un nuevo modelo de gestión para no tener que cerrar la antigua fábrica de galletas o el taller mecánico.

Fíjate en esos diseñadores que trabajan en red con homólogos del mundo entero y que actualmente intentan inventar materiales de construcción a base de champiñones. Los más humildes reinventan su propio espacio personal con un mueble o una lámpara y cuelgan los planos de forma gratuita en internet sin obtener nada a cambio excepto contactos.

Fíjate en esos nuevos agentes de la economía, intermediarios de confianza o startups. Cambian determinados sectores modificando la relación entre aquellos que ofrecen productos y servicios y los futuros usuarios: Airbnb, Uber, Skype… Los valores añadidos de estos hijos de Google son la confianza, la inmediatez y la sencillez. Mira Netflix: nuevas series concebidas por los usuarios y financiadas directamente por ellos. Estos modelos aún están tomándoles el pulso a los agentes económicos ya presentes en los mercados y también, a veces, a la legislación de los países donde se instalan (como Uber en 2015 en Europa). Con toda seguridad, modificarán para siempre las costumbres y el comportamiento de muchos de nosotros.

Fíjate en esas personas que reinventan sus modos de vida y de consumo: los espacios vacíos se ocupan o alquilan, los vehículos se comparten, lo que se vendía se alquila, lo que se tiraba se dona, lo que se compraba para uno mismo se compra para prestarlo…

Fíjate en esas reconversiones tras veinticinco años ejerciendo un oficio: para hacer miel, pasteles (y venderlos), para dedicarse a una causa… para vivir. ¡Convertirse en ingeniero después de veinticinco años vendiendo! Todas esas vidas que se redirigen hacia más placer, más intensidad en el trabajo, ¡más margen!

Fíjate en esos empresarios que comparten sus conocimientos para extender su influencia y construir con otros las normas del mañana. Se registran patentes pero a veces con una generosidad marcada por un deseo de supremacía: con un código abierto, como el sistema Linux o las patentes de Tesla Motors o Toyota.

Fíjate en esos países que transforman los suburbios en un nuevo mundo lleno de esperanza, en Bogotá o Medellín (Colombia).

Fíjate en los productores de nuevas energías.

Fíjate en aquellos que reciclan cosas y prolongan la vida de los aparatos de obsolescencia programada por los fabricantes.

Fíjate en esas marcas que humanizan la relación con el consumidor para que la compra resulte más gratificante, más satisfactoria, más significativa. Además, en internet puedes probar virtualmente gafas, maquillaje, ropa; se nos proponen libros según lo que ya hemos leído antes; recibimos en primicia nuevos modelos o nuevos gustos como si fuéramos probadores experimentados.

Fíjate en esas grandes empresas que llevan a cabo el cambio hacia los macrodatos (big data), el paraíso del conocimiento en tiempo real del planeta, de las personas, de los mercados. Imagínate que cada objeto, cada persona, en movimiento y en tiempo real, pudiese producir información y esta se sintetizase de inmediato. Sería la mayor monitorización jamás realizada, y para quien la pueda interpretar, una fuente infinita de conocimiento y sabiduría.

Fíjate en esos nuevos modelos de negocio que surgen cada año; tras el capitalismo, nuestros amigos estadounidenses (hay que admitir que nos llevan unos cuantos años de ventaja) han inventado el social for profit, empresas sociales con fines de lucro, como la Fundación Melinda y Bill Gates. ¿Por qué donan? ¿Para tener la conciencia tranquila? Tal vez, pero también para apoyar nuevas ideas… y empresas.

Fíjate en cómo la naturaleza vuelva a ser el centro de nuestras preocupaciones con la conferencia sobre el clima COP21. Observa cómo esta toma de conciencia global sobre la importancia de vivir en armonía con el planeta, intenta ponerse por delante de las preocupaciones individuales y propias de cada Estado. Incluso si las últimas señales de la madre naturaleza han sido muy fuertes y devastadoras, no hay que dar nada por sentado; la existencia de esta conferencia demuestra que nos dirigimos hacia una nueva era.

Aquí está nuestro primer ejercicio, ¡como en el colegio! Conviértete en un observador meticuloso, mentalízate bien. Mañana por la mañana echa un vistazo a tu entorno y déjate sorprender. Lleva contigo una libreta pequeña y anota lo que creas que está cambiando a tu alrededor. Comienza por aquello que conoces bien: tu ámbito laboral, tu afición, tu entorno, tu barrio. ¿Sacas alguna conclusión?

La uberización

Tanto si eres una agencia de asesoramiento en comunicación digital, un director de innovación o un consultor en gestión de la innovación, es fácil recurrir al espectro aterrador de la “uberización”. Es como una bandera negra, el estandarte macabro de la inexorable decadencia de la economía tradicional.

La verdadera cuestión no es la transición digital, sino el inmovilismo de determinadas empresas europeas o corporaciones profesionales. Las cadenas de televisión se sienten muy seguras de sí mismas, de sus programas, de su contenido y de su audiencia (que llevan calculando de la misma manera desde 1960). Los hoteles nunca se han planteado si su imagen global debe evolucionar, si su situación geográfica es buena, si sus salones permiten realmente organizar celebraciones, si los huéspedes disponen de los medios para comer todos los días en un restaurante, si la foto de las habitaciones no se aleja en exceso de la realidad… ¿Por qué al subirnos a un taxi, en cualquier lugar del mundo, parece que tenemos que sentir cierta angustia por si el taxista nos engañará, por si nos llevará por donde no queremos, por no ser los dueños de nuestro tiempo ni de nuestro dinero? Por no hablar del hecho de estar poniéndonos en manos de una persona a veces tan imprevisible como desagradable. Ocurre tan a menudo que nos parece algo excepcional que no suceda. Así que si Uber y otros medios de transporte alternativo, si Airbnb y otros tipos de alojamiento o si Netflix y los futuros proveedores de contenido debilitan las economías consideradas tradicionales será porque cada una de ellas resuelve una cuestión fundamental para el propio consumidor.

Lo que sí que se ha vuelto imprevisible es que un agente lejano, pequeño al principio, descubra esta cuestión de fondo y, pasando por una startup, pueda hacerse rápidamente con una nueva herramienta de producción, una nueva relación de venta para difundir este nuevo producto, cuyo uso es tan sencillo que hace que lo antiguo resulte mediocre.

Frédéric Mazzella es el presidente fundador de BlaBlaCar, la comunidad de coches compartidos líder en Europa, que permite a los conductores que tienen plazas libres en su vehículo encontrar pasajeros con quienes compartir los gastos del viaje. La idea de establecer una red de transporte nueva que incluyera las plazas libres de los coches se le ocurrió a Frédéric cuando tenía que ir a visitar a su familia en Vendée desde París (cuatro horas de viaje) con motivo de las fiestas de fin de año. Frédéric no tenía coche y los trenes estaban completos, mientras que en la carretera los coches iban casi todos vacíos, solo con el conductor. Así surgió la idea. Hoy, con más de veinte millones de miembros en 19 países, BlaBlaCar permite cada mes a varios millones de personas viajar juntas por menos dinero, haciendo que los desplazamientos sean más entretenidos y responsables. Estas cuestiones fundamentales son la base de numerosas colaboraciones empresariales en la actualidad. ¡No hay que perderlas de vista!

Otro ejemplo de modificación imprevisible de un mercado: recuerdo haber participado antes de 2012 en lluvias de ideas con fabricantes de tabaco (varios grupos industriales rivales, que representaban a varias marcas de cigarrillos). Como no podía ser de otro modo, los expertos de marketing, los creativos o los técnicos sacaron a colación en algún momento el cigarrillo electrónico. Lo sorprendente fue que nadie había previsto integrarlo en su cartera de productos. Desde su punto de vista, se trataba de una amenaza en términos relativos y no les concernía en absoluto. Fuera cual fuese la nacionalidad de los equipos, su cultura de innovación y su percepción del mercado, la reacción de los directivos de marketing fue la misma: “Somos productores de tabaco. Nuestro trabajo consiste en cultivar plantas de calidad y transformarlas hasta alcanzar la perfección del sabor”. En 2015, según el Eurobarómetro de la Comisión Europea, el 12 % de los fumadores europeos había probado el vapeador; el 2 % son usuarios frecuentes, y entre estos el 14 % dejó el tabaco gracias al cigarrillo electrónico.

EL MUNDO ES VUCA

El ejército estadounidense, siempre dispuesto a anticipar los nuevos comportamientos, fue el primero en tomarse en serio los rápidos cambios del mundo de hoy. El acrónimo VUCA describe las cuatro nuevas cualidades del mundo en el que vivimos: volatilidad, incertidumbre (uncertainty, en inglés), complejidad y ambigüedad.

La volatilidad es la de los mercados, los valores, los precios y los consumidores versátiles. Cuanto más rápidos sean los cambios, más les costará a las empresas adaptarse.

La incertidumbre se refiere a la mentalidad de las empresas, de los consumidores y de cada uno de los agentes que no consiguen predecir el futuro próximo, ya sea un nuevo competidor o un nuevo producto. Las empresas se ven obligadas a mantener como posibles varias alternativas que a veces pueden llegar a ser opuestas. Es necesario replantearse los modos de reflexión y de decisión para adaptarse y renovarse rápidamente.

La complejidad se refiere al aumento de información y de parámetros. Todo está relacionado, conectado, y una variable que tal vez parezca poco trascendental puede llegar a convertirse en algo crucial en cuestión de instantes. Podemos aislar y verificar ciertos datos, incluso hacer que sean predecibles, pero el número de variables es demasiado grande para que podamos establecer una relación de causa y efecto.

La ambigüedad es la incapacidad de saber a qué atenerse en un nuevo mercado, en nuevas plataformas, en una nueva profesión o con un nuevo producto. También se debe a la coexistencia de elementos contradictorios. Por ejemplo, una persona puede vestir el mismo día unos vaqueros de Uniqlo de cuarenta euros y un jersey de Zadig & Voltaire de setecientos. El lujo cohabita sin complejo alguno con el low-cost.

Como dijo Hans-Ulrich Engel, director financiero de BASF: “Vivimos en un mundo VUCA. En la actualidad tenemos una buena visibilidad de hasta sesenta días, noventa como máximo. Pero nada más”. Y tiene razón: las previsiones de muchas empresas rara vez se cumplen transcurridos unos años. Es verdad que en un entorno que cambia tan repetidamente, el primero de los instintos es el de aferrarse a lo que funciona. Pero en un mundo VUCA eso es un error: la pasividad es la muerte asegurada. Hay que innovar; sobre todo cuando todo parece ir bien.

Cuidado con el lavado de cara (green washing)

El green washing consiste en intentar parecer lo más ecológico posible, aunque haya que contar mentiras. En innovación también se da un lavado de cara parecido: muchas empresas intentan mostrarse más innovadoras de lo que lo son.

En Europa hace ya quince años que los dirigentes de grandes empresas hablan de las ganas de innovar. El discurso puede que a veces sea sincero, pero muchas otras no se trata más que de una mera ilusión; algunos sectores están marcados por completo por el inmovilismo. En ocasiones, además, se trata de grandes sutilezas, como confundir novedad con innovación. Estos errores, a menudo, engendran confusiones en trabajadores, directivos, consumidores y usuarios.

Por tanto, hay que tener cuidado con diferenciar lo que es puro marketing de las verdaderas metodologías aplicables en innovación.

Todo depende de nosotros

Lo importante es esa sed de superación, ese espíritu de conquista propio de los emprendedores, así como esa insatisfacción arraigada en lo más profundo de nuestro ser; ese sentimiento que comparten muchos contemporáneos, consumidores, ciudadanos, empleados… de no estar nunca satisfechos del todo. Ese es el motor de la innovación: el deseo de un mundo mejor.

EN REALIDAD, ¿PARA QUÉ INNOVAR?

Para ganar mucho dinero.

Para sobrevivir.

Para salvar el planeta.

Para cambiar el mundo.

Para ser el mejor.

Para impresionar a tu madre.

Para cambiar de vida.

Para sorprender.

Tú que tienes este libro en las manos, sea cual fuere la razón por la que quieres innovar, ya sea por ti o por los demás, ya sea por poder, por interés económico o por placer, debes saber que todos tenemos esta pasión común que nos mueve, la de NO conformarnos con la realidad que nos rodea.

Y no estamos solos: muchos son los especialistas que anuncian la llegada de una nueva era. Una era de revoluciones industriales para algunos, de nuevas economías para otros; de la coproducción del saber, del conocimiento, de la energía, de los datos. Si existe un inconsciente colectivo, una consciencia de la humanidad, entonces podemos decir que en este momento flota en el aire una melodía… de exposición universal.

No perdamos más tiempo: partamos juntos en la búsqueda de nuevos horizontes, de la felicidad, o de destinos comunes compartidos.

Capítulo 2 Definir innovación

EN ESTE CAPÍTULO

La innovación: ¿resultado o proceso?

Schumpeter: la innovación, motor de la economía

¿Innovación incremental o radical?

Innovación: ¿ruptura o transformación?

Hay decenas de definiciones de innovación, lo cual demuestra que la disciplina toma forma según avanza. Cada vez se enseña más como una asignatura independiente, que debe encontrar su equilibrio. Se comparten conocimientos, experiencia, reflexiones sobre cómo innovar; y no hay dos visiones iguales.

En este libro queremos dedicar un tiempo a comprender cómo funciona la innovación. Las reflexiones son fruto de mundos diferentes, pues profesores y quienes la practican en su día a día no siempre comparten un punto de vista único.

Innovación: ¿resultado o proceso?

Innovación como resultado

Consiste en un nuevo producto o servicio que cuenta con suficientes ventajas para ofrecer beneficios económicos y un indudable valor a quien lo usa, así como enriquecimiento (financiero o no) a quien lo fabrica, difunde y comercializa.

Se trata de un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de trabajar que no existía antes (bajo esa forma).

Posee un determinado número de características o ventajas que lo distinguen de otros productos o servicios de la competencia.

Posee un determinado valor, nuevo, para aquellos que la utilizan. Puede estar vinculado al uso, a los efectos y a los beneficios, o bien al valor económico, sentimental o psicológico.

Su difusión es proporcional al interés que despierta.

Enriquece a quien lo fabrica y a quien lo comercializa; esta riqueza se puede materializar en dinero, en tiempo, calidad de vida… Todo depende de la empresa que innova y de sus objetivos.

Innovación como proceso

El otro caso del uso del término es el acto de innovar en sí, vinculado a una acción y no a un resultado.

Fíjate que lo usamos como un verbo intransitivo; puedes decir, “yo innovo” y no hace falta saber qué vas a innovar, como si la acción fuera lo suficientemente sorprendente para bastar por sí misma.

La innovación, o más en concreto, su gestión, es la aplicación en una empresa o institución de técnicas y métodos para que se produzcan las novedades necesarias para su desarrollo. En otras palabras: es una máquina de innovar. No se buscan solo buenas ideas que funcionen, sino que se pretende concebir un sistema que, de manera regular y previsible, “teja” la innovación de una empresa, de un producto o de un servicio.

Como veremos, abarca todas las técnicas y los métodos vinculados a las diferentes fases, que varían según los tipos de empresa, las problemáticas y la organización de la innovación.

Por el contrario, la innovación como resultado es un producto o un servicio que utilizas todos los días, fruto de un largo proceso de innovación. Al igual que un iceberg, cuya parte sumergida e invisible es diez veces más grande que la parte visible, en ocasiones no vemos más que el producto y olvidamos todo el trabajo para crearlo: el sinuoso camino, los intentos, los esfuerzos y los errores sin los cuales nunca hubieras conseguido la magnífica innovación resultado.

Schumpeter: la innovación, motor de la economía

Joseph Schumpeter distingue claramente invención de innovación. Para él la invención consiste en descubrir nuevos conocimientos científicos y técnicos, mientras que la innovación es la introducción de nuevos procedimientos técnicos, de nuevos productos, de nuevas fuentes de materias primas y de nuevas empresas en un mercado. En pocas palabras: la invención es científica o técnica mientras que la innovación es el motor de la economía capitalista.

LAS CINCO FORMAS DE INNOVACIÓN SEGÚN SCHUMPETER

La innovación de producto.

La innovación de procesos de fabricación o de producción.

La innovación del modo de organización.

La innovación de oportunidades en un mercado.

La innovación de materias primas y sus fuentes de aprovisionamiento.

La teoría de Schumpeter se apoya en la idea de economía de su época; recordemos que escribió en la década de 1940. Para él, la innovación es nada menos que la fuente del cambio en la economía capitalista; sin innovación no hay cambio. Pero aún fue más lejos: las dos diferencias fundamentales entre una economía capitalista y las anteriores son la innovación y el crédito. Para Schumpeter el emprendedor está en el origen del movimiento económico que es la innovación.

Según Schumpeter, el emprendedor es el motor de la innovación. Puede ser cualquier persona, independientemente de la clase social a la que pertenezca, como dijeron sus predecesores (Adam Smith y Karl Marx). El emprendedor introduce las invenciones que ofrece el progreso técnico en el proceso económico. Puedes ser tú mismo, yo, tu abuela, el nieto de uno de tus competidores…

Tipos de innovaciones

En la década de 1990, dos eminencias, Rebecca M. Henderson, del famoso Massachusetts Institute of Technology (MIT), y Kim B. Clark, de la Universidad de Harvard, publicaron un artículo que hizo historia a la hora de comprender qué es una innovación. Trataba sobre la “reconfiguración de los sistemas existentes y el fracaso de las empresas establecidas en el mercado”. Su idea consistía en comparar nuevos productos y sus características con aquellos productos que iban a reemplazar; examinaron las dos listas y la relación entre ellas.

Tomemos un producto en concreto para entender bien la idea: una cuchilla de afeitar. Al principio se trataba de un mango con una hoja. Acuérdate de la navaja de tu abuelo y de su brocha para la espuma. La hoja se limpiaba, se plegaba y duraba tanto como una navaja. Para afilarla, se frotaba sobre un trozo de cuero. Luego un día se rompía y se cambiaba. Innovemos, manteniendo los mismos componentes: ahora la hoja no se pliega, sino que para poder cambiarla hay que deslizarla; el mango se vende por un lado, y las hojas, por otro. Se trata de una innovación de tipo arquitectónico.

Imaginemos ahora que alguien de la competencia inventa otro producto, siempre relacionado con la cuchilla de afeitar. Tiene dos hojas y el equipo de marketing lo llama, oh, sorpresa, “la hoja II”. Mismos componentes, misma relación y tan solo un ligero cambio de diseño al introducir una segunda hoja: es una innovación de tipo incremental. Un eslogan podría ser: “Afeita dos veces mejor”. A veces los incrementos hacen patente la falta de imaginación del equipo técnico o la falta de valor de los directivos (o ambas cosas). Innovar de manera incremental suele ser signo de un mercado que ha alcanzado una determinada madurez; pero no por ello hay que descuidarlo, ya que esa madurez fideliza, profundiza y rentabiliza la relación con los clientes. Permite conservar una dinámica sin correr demasiados riesgos y, por tanto, es algo que cualquier innovador que se precie de serlo debe dominar. Supongamos ahora que mantenemos las relaciones entre los componentes del producto, pero que concebimos un objeto diferente con elementos suplementarios, como un botón para echar el gel. Imagínate: el gel está dentro del mango y sale cuando lo necesites al pulsar un botón. Hemos incorporado una nueva función: es una innovación de tipo modular.

Imaginemos que cambiamos la relación y los componentes. Las hojas son más pequeñas y giran muy rápido, lo cual es menos agresivo para la piel y, por tanto, no necesitamos espuma. Es el afeitado “en seco”. El objetivo sigue siendo afeitar, pero el enfoque es diferente; seguro que has reconocido que se trata de la maquinilla eléctrica. Es una innovación radical en comparación con sus predecesores.

Ten en cuenta que estas eminencias universitarias intentaban sensibilizar a las empresas sobre la naturaleza del progreso que ofrecían sus productos recién salidos de la imaginación de ingenieros y publicistas. Aquellos que practican alegremente la innovación incremental se limitan en un momento determinado a las necesidades del usuario y a los límites del mercado. ¿Por qué una cuchilla de siete hojas? Los que practican la innovación radical cambian la naturaleza del mercado y crean un nuevo segmento, como el de las maquinillas eléctricas.

Una innovación radical es aquella que cambia los componentes de un producto y la relación que hay entre ellos. Ofrece un producto radicalmente diferente de otros que podrían tener el mismo objetivo o el mismo uso. El airbag y el cinturón de seguridad de tres puntos son innovaciones radicales; los airbags laterales y los cinturones posteriores son innovaciones incrementales. A menudo, las primeras sorprenden a los consumidores y modifican o, incluso, crean su propio mercado.

¿Romper o transformar?

En 1997 Clayton M. Christensen, especialista de la innovación, antiguo asesor del Boston Consulting Group (BCG) y, por aquel entonces, profesor de Harvard, propuso una nueva definición en su libro El dilema de los innovadores al describir un nuevo proceso: la innovación de ruptura, basada en la innovación tecnológica. Consiste en integrar al menos una nueva tecnología y modificar considerablemente el estado del mercado una vez comercializada.

¿Te acuerdas de las casetes de música? Aparecieron en la década de 1960 y en su momento cambiaron de manera considerable el mercado de la edición musical. Vale, el disco de vinilo sigue siendo símbolo indestructible de la calidad de audio, pero la casete se fue haciendo cada vez un hueco más grande entre los usos “nómadas”. Fue erradicada casi por completo por el CD, creado en 1983. En 1988 apareció un nuevo formato de compresión, el MPEG, que a su vez fue reemplazando al CD. Fíjate en que la tecnología va por delante del uso y que este invita a los innovadores a desarrollar nuevas tecnologías. Además, los formatos de compresión dieron lugar a nuevas plataformas de acceso en línea que modificaron los usos y repercutieron en el mercado de la edición musical.

Resumiendo: estas modas de ruptura tuvieron como origen una o varias tecnologías y se debieron a cambios profundos en los hábitos de consumo de un determinado mercado.

El dilema del innovador se puede resumir de la siguiente manera: ¿debemos continuar mejorando una antigua innovación con una búsqueda incremental y perdurar así los esfuerzos de la publicidad o, por el contrario, debemos prepararnos para algo nuevo e invertir en investigaciones que a menudo parecen demasiado abstractas? En la industria de la telefonía móvil son muchas las empresas que contaban con medios considerables en lo que a marketing e I+D se refiere y, sin embargo, cometieron crasos errores. Lo que durante mucho tiempo fue la gran baza de un BlackBerry, el teclado, pronto quedó obsoleto con las pantallas táctiles del iPhone. El SO de Nokia, Symbia, líder de mercado hasta 2010, también pasó de moda con una nueva generación de teléfonos realmente inteligentes que ofrecían acceso inmediato a cientos de miles de aplicaciones a través de un SO más “acogedor”. Por aquella época, ni Microsoft, ni Nokia ni BlackBerry tuvieron la idea de concebir un teléfono tan diferente ni tan caro (más de 600 euros); la única compañía que reaccionó con rapidez fue la coreana Samsung, que escogió Android como SO al presentir su carácter abierto. Hoy, Android es líder en aplicaciones y ni Microsoft ni Nokia podrán recuperar el retraso debido a sus errores estratégicos.

Entonces, y a pesar de todo, la innovación incremental ¿sigue siendo innovación?

¿Podemos hablar de innovación cuando modificamos un producto, una empresa o un servicio? ¡Claro que sí! No deja de ser el tipo de innovación más difundido, como la nueva versión de un modelo de Renault o la versión de Windows 6.2 que sustituye a la 6.1. Es verdad que podríamos decir que se trata de mejoras y que el resultado final no es muy diferente de la propuesta inicial, pero sigue siendo innovación.

¿Por qué podemos seguir considerándola como tal? Es verdad que no se trata de un proceso que ofrezca una gran mejora. Si se practican con regularidad, las innovaciones incrementales responden bien al entorno VUCA del que ya hemos hablado. Cuando la innovación se realiza de forma permanente, se mantiene el ritmo de forma suave, casi sin darse cuenta.

Este tipo de innovación presenta la ventaja de realizar la transición de forma delicada y de evitar el rechazo de las personas a las que no les gustan los cambios. Steve Jobs, el fantástico jefe de Apple, presentía que la industria de la música en línea iba a impactar en las ventas de canciones, pues los estadounidenses pagan muchos impuestos por los discos. Cuando se lanzó en 2001, iTunes no era más que un software para escuchar MPEG, gratuito y multiplataforma (PC y Mac). Apple incluyó iTunes gratis en el SO de su sistema un año después. El software, muy ergonómico, tomó parte del mercado de la competencia (WinAmp). En 2003, Apple lanzó iTunes Apple Store. La función de tienda (para comprar) estaba integrada en un software libre para escuchar archivos MPEG que eran, en un principio, propiedad del usuario. Actualización tras actualización, iTunes se convirtió en una interfaz obligatoria para interactuar con otros productos (iPhone, iPod) y, sobre todo, para adquirir canciones. La estrategia de Jobs se desplegó por completo en 2007, cuando iTunes contaba con 27 millones de usuarios y ocupaba el tercer puesto entre los softwares de streaming. La revolución de la compra en línea de música se había ido desarrollando poco a poco, sin forzar ni asustar a los primeros usuarios. En 2014, iTunes sobrepasó el umbral de los 35.000 millones de títulos vendidos. La idea maestra consistió en desarrollar el producto por etapas, de manera incremental, para evitar el trauma de un cambio demasiado brusco.

Thomas Edison se contentó con lanzar su sistema eléctrico con una bombilla de trece vatios en lugar de los cuarenta que hubiera podido. ¿Por qué? Para que se asemejara lo más posible a la luz suave de las lámparas de gas de la época y no levantar críticas por ser un cambio radical.

MEJORA CONTINUA

El lean management se basa en el principio japonés del kaizen, o mejora continua. La gestión lean consiste en la organización del trabajo de manera que favorezca una mejora continua en materia de productividad. ¿Cómo? Midiendo a menudo el valor de cada acción dentro del proceso. Puede ser un poco fastidioso, pero resulta muy rentable. Imagínate que analizas cada acción que realizas a lo largo del día y que le atribuyes una nota de productividad o eficacia. Según esa nota, buscas otra acción más rentable. Así haces frente a cada pequeña acción que te hace perder tiempo o disminuye la eficacia del proceso. Presenta un único problema: hay que estar zen, ¡o kaizen!

Según el semanario The Economist, el reciente éxito de un buen número de empresas alemanas se explica por una mezcla equilibrada de ingeniería, tecnología y servicio que les ha permitido aumentar las cuotas de mercado, alcanzando la excelencia en los segmentos que necesitan una innovación constante, incremental. Ningún proyecto faraónico, sino más bien la capacidad de no estar nunca del todo satisfechos y mejorar de forma imperceptible cada día.

Tendemos a olvidar la innovación incremental. Pero fíjate por ejemplo en la renovación de los edificios: cuando una construcción envejece o entran en vigor nuevas normas, los profesionales aprovechan para realizar pequeñas modificaciones incrementales, como en el consumo energético. En el sector de la construcción se prevé que en la próxima década las obras de renovación superen a las de la construcción. Esto forma parte de la innovación.

Conclusión

Hemos hablado de la innovación tecnológica y más adelante veremos cómo se articula. Podríamos hablar de otras esferas de actividad de la innovación, como la innovación digital en las aplicaciones de internet y los móviles, o la innovación de gestión, que consiste en modificar una empresa y su organización. A continuación veremos que cada ámbito de la empresa puede practicar la innovación o lo que comúnmente se denomina transformación.

Sí, innovar es difícil. Pero una vez que se comprende, es posible, y no tan complejo como parece. No obstante, subraya Peter F. Drucker en La innovación y el empresariado innovador, “requiere energía, tiempo, concentración y una cierta determinación. Si faltan, no habrá dosis de talento, ingenio o conocimiento que lo pueda remediar”.

Citamos también a un brillante experto en gestión de la innovación, Andrew Hargadon, quien en Sustainable innovation [Innovación sostenible] afirma que: “La innovación es un camino y no un destino. Esto significa que prepararse para innovar no consiste en contentarse con ver cómo pasan las oportunidades, y mucho menos las novedades, sino en construir organizaciones capaces de ofrecer innovaciones a un ritmo que mantenga sus avances”.

Capítulo 3 Muerte a los prejuicios

EN ESTE CAPÍTULO

Siempre hay una excusa para no innovar

“Innovar no es para mí”

“La innovación ¡es tecnología!”

“La innovación es una respuesta a una necesidad”

“Innovar es algo del futuro”

“Siempre es bueno innovar”

Aunque hoy sabemos mucho sobre el tema, no es raro leer o escuchar tonterías sobre la innovación. O peor aún: opiniones completamente falsas o ideas obsoletas. Fue esta ignorancia general sobre el tema la que nos impulsó a escribir este libro; porque la innovación no es tan solo una idea, sino toda una práctica.

Siempre hay una excusa para no innovar

Todos somos capaces de innovar, incluso de manera instintiva, sin darnos cuenta: las empresas, las asociaciones, las ONG o incluso las personas, ¡todos innovamos! Nuestro papel consiste en observar sus métodos, asesorarles y estar a su lado a la hora de establecer un manual de instrucciones e infundir la energía necesaria para el cambio. La experiencia que hemos ido desarrollando también nos permite hacer frente a los prejuicios. En los capítulos anteriores hemos visto la diferencia entre una invención y una innovación. Si hay que gritar alto y claro que todos podemos innovar es porque a menudo nos encontramos con directivos, asalariados o artesanos que nos dicen: “No, por desgracia no puedo innovar; imposible. La cultura de mi empresa no lo permitirá jamás. Hay demasiadas trabas. No está inscrito en los genes de los jefes/compañeros. Están anclados en la rutina, con sus pesadas cargas de trabajo, de repetición, de jerarquía, de frustraciones o de generosidad mal recompensada. Además, si el servicio o producto funciona y es rentable, ¿por qué cambiar?”.

Es verdad, innovar no es fácil. Tendrás que convencer a los demás, porque innovar supone poner en movimiento, molestar, replantearse cosas… Incluso si la mayoría afirma ser favorable a la innovación, ¡seguro que te encuentras con cierta resistencia! Así que, seas quien seas, ya trabajes por cuenta propia o ajena, ya seas directivo o asalariado, a continuación verás los principales pretextos con los que te darás de bruces. Es importante haber pensado en ellos de antemano para poder responder a quienes no dudarán en esgrimirlos para ponerse en tu contra.

“Innovar no es para mí”

Has decidido leer este libro, así que ya vas por buen camino. Has dado el paso y quieres saber más sobre innovación: ¡felicidades! Pero ¿y los demás? Aquellos de tu entorno personal o profesional, ¿tendrán el valor de hacer lo propio? ¿Cómo han llegado a este bloqueo?

Están anclados en la rutina, demasiado repetitiva. Y eso excluye la innovación. Como, por ejemplo, cuando en un laboratorio hay que seguir un protocolo al pie de la letra a la hora de analizar una muestra de sangre. Sin embargo, para obtener un resultado perfecto hay que ser creativo, todos los días. Por ejemplo, antes de realizar la analítica podemos ofrecer una golosina al paciente, lo cual nos ayudará a recordarle que es imprescindible que esté en ayunas; puede tomarla, sí, pero después de la extracción. Así de sencillo: ese espíritu creativo nos ha permitido comprobar que todo está en orden antes de proceder al análisis.

Yo (o la empresa) no soy muy creativo. Crees que no tienes mucha imaginación. Pues tenemos buenas noticias, ya que la creatividad es solo una pequeña parte de la innovación y, además, todos somos creativos. El mero hecho de ser Homo sapiens lo justifica. Somos fruto de una evolución milenaria que ha ido moldeando nuestro cerebro hasta que este ha adquirido varios kilos de materia gris. En otras palabras: deja que sea tu cerebro quien tome el control, desbloquea tus inhibiciones, confía en él y deja que haga su trabajo. ¡Te sorprenderán los resultados!

Soy demasiado… ingeniero, científico, literal… poco genio. Vaya, que sientes que te falta algo. No pasa nada. Para eso está la colección para Dummies. Pero confía en ti mismo, en los resultados que podrás obtener si reflexionas, creas, imaginas; confía en las enriquecedoras relaciones con tu entorno. Reúne a tus amigos, invita a gente muy diferente a tus reuniones, busca fuera de tus círculos habituales la tecnología, el saber, la energía… Confía en tu intuición y en tu materia gris, la tuya y la de los demás. Just do it, como dirían en Nike. Y si no puedes relacionarte con otros, utiliza la increíble energía que hay en ti y la pasión que te mueve para poner en práctica tus ideas.

Para que te convenzas, un ejemplo sencillo: Zénobe Gramme, un obrero belga, inventó la dinamo, sin la cual aún usaríamos el gas para iluminarnos. ¡Nada menos! Los físicos y los matemáticos tardaron veinte años en explicar cómo funcionaba el sistema. El propio Zénobe no sabía ni por qué ni cómo la dinamo producía luz, pero le bastaba con saber que funcionaba. Lo importante es darse permiso a uno mismo para pasar a la acción. Vale, se requiere un cierto esfuerzo, pues moverse por un entorno inseguro puede parecer peligroso. Tal vez pienses que no eres capaz (Zénobe Gramme era carpintero) o que eres un intruso (antes de construir el primer avión, los hermanos Wright fabricaban bicicletas). No te preocupes: no careces de nada para convertirte en un buen innovador. Cree en ti y cuando llegue el momento, ¡lánzate!

Cuesta demasiado y no tengo los medios necesarios. A ver: no siempre se requiere invertir mucho en I+D para innovar. Piensa en quien inventó el hilo para cortar la mantequilla… Lo que sí necesitas es tiempo, capacidad, un capital inicial y ponerte a pensar. En cuanto al dinero, los préstamos están para algo y hoy, como en la Belle époque, surgen nuevas formas de financiación: ya sea tu banquero, un inversor providencial (el llamado business angel), un capitalista de riesgo o una plataforma de micromecenazgo (crowdfunding), hay cada vez más formas de que te presten dinero.

Porque, en el fondo, todo me va bien (a mí o a la empresa). Vale, sí, hay cosas que chirrían un poco, pero en conjunto, todo marcha viento en popa. ¿Por qué correr el riesgo y lanzarme a la aventura? Pues porque si llega a chirriar mucho puede que pronto tu único horizonte sea el modo supervivencia. A menudo nos preguntamos: ¿por qué complicarse cuando las cosas pueden ser mucho más sencillas? Permítenos añadir: ¿y por qué innovar si puedes contentarte con sobrevivir?

El mejor momento para innovar es cuando todo va bien. El problema es que suele ser entonces cuando hay que tener más valor para hacerlo y salir de la famosa zona de confort.

“La innovación ¡es tecnología!”

No, ¡en absoluto! Si analizamos las innovaciones más famosas, vemos que, a menudo, están relacionadas con el uso o con nuevas formas de ver un negocio que no se ha cuestionado lo suficiente. Tomemos el ejemplo de Airbnb: una plataforma tecnológica que pone en contacto una oferta y una demanda. La idea de origen es poder acoger o que te acojan, una práctica común que no necesita de una gran genialidad tecnológica. Es cierto que la plataforma necesita un front y un back office (servicios de ventanilla y de administración, digamos) para funcionar en la web, así como aplicaciones para el móvil, pero eso no se traduce en una innovación tecnológica. En cuanto al modelo empresarial, se centra en preocupaciones humanas sencillas: cómo hacer para alquilar el apartamento, que no me estafen, que yo esté cubierto en caso de anulación… Airbnb no es más que un intermediario que garantiza algo a ambas partes. Por eso se habla de plataformas de intermediación; intermediación que, ante todo, es humana. Si la tecnología existe, está oculta o, mejor, olvidada, porque el interés del servicio y su uso están por delante de las proezas tecnológicas. Los especialistas de lo digital nos pueden reprochar que olvidemos la geolocalización, la certificación, el pago seguro o la tecnología de programación. Está claro que el éxito de Airbnb dependía de las habilidades de los equipos técnicos para que el diseño y la ergonomía del sitio (y de la aplicación) permitieran su lanzamiento, pero también es verdad que sus esfuerzos tienen como fin dar respuesta a los usos y las necesidades de los usuarios. Por tanto, la innovación tecnológica es una aventura humana que se debe centrar en lo humano.

Si tenemos en cuenta el proceso de innovación, se trata de una larga lista de aventuras humanas, en la que las competencias tecnológicas no son más que uno de los componentes de esos momentos difíciles, pero apasionantes, en los que se maduró una idea.

No olvidemos ante todo que la tecnología no es un fin en sí mismo y que muchas innovaciones carecen por completo de ella.

“La innovación es una respuesta a una necesidad”

Es un error muy común creer que todos los productos nuevos responden necesariamente a una necesidad (o a más de una). Muchos eminentes profesores de marketing siguen enseñando a generaciones enteras de estudiantes que un producto responde a una necesidad, lo cual suele ser es falso, o al menos parcialmente incorrecto. Precisemos: un nuevo producto crea un nuevo uso, que pronto se convertirá en una necesidad. Una innovación inventa un gesto, una nueva forma de realizar una tarea antigua. Sin embargo, si observamos de cerca innovaciones notables, veremos que a menudo se trataba de productos o servicios que a priori no respondían a una necesidad.

Para comprender mejor esta paradoja, tomemos el ejemplo del teléfono móvil. Entre el momento en que Martin Cooper, jefe del departamento de Comunicación de Motorola, realizó su primera llamada en 1973 (con un maravilloso ladrillo que pesaba casi un kilo) y la primera comercialización de un aparato transcurrieron diez años. Fue en 1983 cuando una pequeña élite pudo disponer, por el módico precio de 2.995 dólares, de un cacharro de usos bastante limitados. Enseguida surgieron muchas preguntas: ¿quién debe pagar, el que llama o el que recibe la llamada? ¿Fijamos el aparato en los coches o lo fabricamos más pequeño? En cualquier caso, ¿este modelo empresarial se limitará a las élites? ¿Podrán estas pagar el extraordinario coste de instalación de las antenas necesarias para cubrir todo el territorio? Fue así como a principios de la década de los noventa, teléfonos más asequibles y pequeños fueron conquistando poco a poco al gran público, que por aquel entonces vivía perfectamente con el teléfono fijo. En menos de una década se creó la nueva necesidad de poder contactar con alguien en cualquier momento y desde cualquier lugar. A esta necesidad contribuyeron también películas como Matrix, en la que el público se familiarizó con la maqueta real de un Nokia 7110. Con el nuevo siglo comenzó una nueva era, y con ella la gran difusión de la telefonía móvil. Una época en la que se podía llamar con las excusas más banales o poéticas; llamar, por ejemplo, a un amigo chino para que te diga que está viendo amanecer mientras que tú ves anochecer (publicidad de Orange).

Dejémoslo claro: una innovación (ya sea de un producto o de un servicio) no siempre responde a una necesidad real, pero si no crea una necesidad o un uso nuevo en un plazo razonable, tendrá pocas posibilidades de sobrevivir. Es decir: para que una innovación triunfe ha de ser capaz de crear una necesidad más que de dar respuesta a ella.

LA HISTORIA DEL SMS

En 1992 un ingeniero inglés envió un SMS a su compañero de Vodafone: “Merry Christmas” [Feliz Navidad]. Un detalle muy bonito, pero ¡los operadores de telefonía tardaron siete años en abrirlo! El papel de regalo no traía las instrucciones de uso. Sí, el SMS (Short Messaging System, “sistema de mensajes cortos”) se solía utilizar al principio a nivel interno para que los jefes pudieran escribir a sus secretarias; pocas palabras, nada de cartas de amor. Para Vodafone y sus competidores, la innovación no revestía mayor interés. No fue hasta siete años más tarde cuando un operador lanzó este servicio al público, en el año 2000; se enviaron 17.000 millones de SMS. Por aquella época había unos mil millones de teléfonos móviles en circulación; es decir, unos 17 mensajes de media por aparato al año… Lo que hoy envía un adolescente en una hora.

En realidad, una innovación rara vez responde a necesidades el día de su concepción.

Ya en 1876, un alto responsable del entramado de correos estadounidense Western Union, William Orton, le dijo a Graham Bell, inventor del telegrama: “Este instrumento telefónico tiene demasiadas lagunas para que lo consideremos un medio de comunicación serio”. Evidentemente, resultaba más difícil imaginar esta herramienta cuando uno dirigía una red de diligencia que transportaba personas y cartas.

“Innovar es algo del futuro”

Como consultores esto es algo que escuchamos a menudo: la innovación es “prospectiva”, una ciencia que tiene por objeto estudiar las causas (técnicas, científicas, sociales, políticas) que aceleran la evolución del mundo moderno y la previsión de situaciones futuras a partir de estas influencias. Es decir, nos podría dar elementos para comprender un estado futuro, un tema dado como la población de un país, la extrapolación de las relaciones internacionales, etcétera.

El problema es que estamos en un mundo donde todo se acelera; se producen cambios imprevisibles en todos los niveles de la sociedad, en todos los mercados, en todos los ámbitos científicos y técnicos. Además, hay elementos externos, por ínfimos que sean, capaces de modificar por completo un ecosistema: un virus, un uso, una nueva startup, un tuit… Como ya hemos dicho en el primer capítulo, el mundo es VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Entonces, ¿sirve de algo la prospectiva? Tomemos el ejemplo de los trágicos sucesos del 11 de septiembre de 2001. Nadie podía imaginarse que iba a ocurrir algo así. También resulta inquietante pensar que el día de los atentados del 13 de noviembre de 2015 en París estaba prevista la presentación de la película Made in France, que tenía por cartel una torre Eiffel en forma de Kalachnikov. Ante el estado de shock en que se encontraba el país, se retiró la película de todas las salas. Esto nos muestra que en la actualidad la frontera entre ficción y realidad es cada vez más tenue, lo que hace que la anticipación resulte más ardua.

El mundo cambia tan rápido que no te aconsejamos que intentes imaginar cómo será dentro de cincuenta años.

Intenta más bien imaginar otra forma de funcionar dentro de tu equipo o con tus clientes. Comienza este mismo mes con una reunión sobre este tema.

“Siempre es bueno innovar”

¡Esta nos encanta! Para llevarles la contraria a aquellos que defienden a ultranza la innovación, es fundamental ser consciente de que una innovación no siempre conlleva un progreso, una mejora o un cambio beneficioso para la sociedad o el medioambiente. Podemos citar numerosos proyectos de innovación que vieron la luz demasiado tarde, con las personas inadecuadas, con unos niveles de inversión equivocados, por malas razones o, peor aún, con malas intenciones, etcétera.

Veámoslo de manera más clara. ¿Cuándo la innovación no es una buena idea?

Cuando existe una buena tradición y la innovación la pone en peligro tontamente, sin una razón real. Por ejemplo, el nuevo logotipo de Gap fue rechazado por los consumidores de manera tan masiva que la empresa se vio obligada a dar marcha atrás y volver a usar el antiguo.

Cuando no es el momento. Lo ideal es llegar al mercado en el momento adecuado con un nuevo producto o servicio. Demasiado pronto o demasiado tarde puede ser un fracaso. Pongamos por ejemplo el Newton: antecesor desafortunado del iPhone o de las PDA (del inglés personal digital assistant, “asistente digital personal”). Lo lanzó Apple, aunque nadie comprende aún en qué consiste. Se trata de una máquina capaz de realizar las funciones de un asistente personal. Lanzado demasiado tarde, no consiguió triunfar. De hecho, durante un curso de emprendimiento en la Universidad de Stanford, el profesor afirmaba que las empresas francesas y alemanas “lanzan las novedades demasiado tarde; nunca están satisfechas, por lo que realizan mejoras, demasiadas, antes de lanzarlas al mercado”. Hay que aventurarse y, si hay pequeños defectos, realizar las mejoras a posteriori.

Cuando el motor principal es una mala razón. Los innovadores no son siempre santos; a menudo la innovación sirve como excusa para pequeñas venganzas personales. Si los proyectos están al servicio del poder de algunos dirigentes o asalariados, acabará siendo una catástrofe.

Cuando se innova sin saber muy bien por qué. Algunas empresas innovan solo por el mero hecho de innovar, sin ningún sentido, sin preocuparse por integrar la innovación en una visión global… La mayor parte de las veces, la dinámica cae por su propio peso. Tal vez te sorprenda, pero es esencial innovar con un objetivo preciso.

¡ATENCIÓN, PREGUNTAS!

Este proyecto de innovación, ¿sirve realmente a los intereses de la comunidad?

Es factible, pero ¿es deseable?

¿Es bueno para el medioambiente, compatible con la COP21?

Conclusión

Como profesionales de la innovación, apasionados por ella y enseñantes, podemos afirmar que estos estereotipos pueden ser resistentes. Sea cual sea su origen, todo estereotipo sobre la innovación nace del miedo y de la angustia que tenemos arraigadas en lo más profundo de nuestro ser. Después de todo, podemos fracasar. Es un salto a lo desconocido, que exige esfuerzos, que de primeras vemos como un riesgo. No hay que dejarse impresionar por los que nos rodean, por nuestros jefes, por nuestros empleados, por nuestros proveedores o inversores, o por nuestros socios. Ante los obstáculos que sin duda te encontrarás, juega limpio. Deja bien claro que no es una cuestión de qué es verdad, sino de qué es posible.

La innovación se trata de libertad: acostúmbrate a vivir tu vida, a abrirte a hipótesis y conjeturas. Tal vez ya sea así en el trabajo. Sé libre, cuestiónate las cosas de manera estricta e imparcial. Libérate de las coacciones que te rodean. Diviértete, juega, disfruta ignorando aquellas cosas que te frenan, desviándote de los problemas. Serás cada vez más ágil… e innovador. Ya verás: acabará siendo una costumbre.

2 Los pensadores de la innovación

EN ESTA PARTE…

Bienvenido a un paseo por el tiempo, desde los griegos hasta los grandes conferenciantes de la actualidad. Desde los albores de la humanidad, el hombre innova, prueba, crea, se hace preguntas y busca respuestas. Mucho antes de que la palabra apareciese, los hombres practicaban la innovación y se cuestionaban sus fundamentos.

Te ofrecemos un breve repaso de los primeros pensadores. Algunos avances fueron el fruto de un solo hombre, mientras que otros no eran sino el resultado del trabajo en equipo. ¡Disfruta del viaje!

Capítulo 4 Un breve repaso histórico

EN ESTE CAPÍTULO

Los griegos más emprendedores

Leonardo da Vinci, genio universal

En la primera parte diferenciamos entre invención e innovación. Pero aunque el concepto no surgió hasta el siglo XX, numerosos escritores, filósofos o ingenieros ya habían reflexionado sobre qué era lo que nos permitía crear e inventar. En realidad, desde los orígenes, los hombres nunca han cesado de inventar. Acuérdate de la película 2001 Odisea en el espacio: a los pies del monolito, un simio coge un hueso y lo usa como herramienta. Todo comenzó así. Las herramientas se inventaron hacia el final del Paleolítico (hacia el año 30.000 a. C.). Por aquella época, neandertales y Homo sapiens se expresaban con representaciones; las primeras pinturas en las paredes de las cuevas pueden llegar a ser muy realistas. También aparecen signos abstractos como cuadrados, círculos, triángulos y cruces, grabados en huesos. El hombre nunca ha dejado de representar el mundo y transformarlo.

Porque no se contenta nunca con lo que tiene. La primera forma de innovación proviene de su deseo de mejorar la realidad y de adaptar su manera de hacer las cosas. Si lo vemos en un instante, no se trata más que de un gesto; pero si lo ponemos en perspectiva, cada acción acumulada forma una suma de conocimientos en constante expansión. El psicólogo John Dewey (1859-1952) lo denomina “conocimiento expansivo”. Esta percepción del progreso del hombre, en todos los ámbitos (militares, artísticos, políticos), y su capacidad para modificar sus actos ya fue desde la Antigüedad objeto de preocupación de filósofos, ingenieros, genios literarios o genios a secas.

Los griegos más emprendedores

La civilización griega está en el origen del pensamiento y la cultura occidental. No obstante, la transmisión por aquel entonces era básicamente oral. Los antiguos contaban los mitos a las jóvenes generaciones. Estas célebres historias, aunque hacen reflexionar, tan solo invitaban a creer; por tanto, hasta la llegada de los filósofos y los historiadores, el conocimiento se limitaba a la creencia. Los griegos forjaron nuevos razonamientos y sacaron a la población de su relación con el mundo mágico. Surgió así un nuevo conocimiento basado en el conocimiento de la naturaleza, del hombre y de sus capacidades de reflexión. Observaban e intentaban comprender su entorno. Así se plantearon los primeros razonamientos y principios científicos e intentaron comprender qué es la creación, el pensamiento y la reflexión.

En esta época encontramos hombres como Tales de Mileto, matemático, asesor político, militar, astrónomo, ingeniero y hombre de Estado, autor del famoso teorema de nuestra infancia; Heráclito, para quien “no hay nada permanente salvo el cambio” y “no habría armonía si no hubiese agudo y grave, ni animales si no hubiera hembra y macho, que están en oposición mutua”, es decir, que la lucha entre fuerzas contrarias es necesaria para el cambio; Sócrates, a quien conocemos a través de los diálogos de su discípulo Platón, en los que el filósofo, a través de la mayéutica (las preguntas a sus interlocutores) hacía surgir ideas, ¡y todos pueden hacerlo!; el mismo Platón y su mito de la caverna y las utopías; o su propio pupilo, Aristóteles, quien llegó a ser tutor del hijo del emperador, el futuro Alejandro Magno, y puso las bases de la lógica y las ciencias y fijó sus campos de investigación, rechazando la simple deducción abstracta de las cosas: propuso partir de la observación del mundo real.

¿Qué recordar en términos de innovación?

En innovación, ingenieros, diseñadores y publicistas a menudo necesitan enunciar un principio, como Tales de Mileto: una generalidad que describe un comportamiento, una necesidad o un beneficio. Gracias a los principios podemos comprender un mercado, analizar sus necesidades, nombrar las novedades tecnológicas; si no, resultaría imposible conceptualizar e innovar. La novedad necesita ser nombrada para poder describirla y explicar su funcionamiento.

Tu empresa o institución están en un mundo en plena evolución; VUCA, como dicen los estadounidenses. Piensa en lo que es temporal en tu negocio; prueba a cambiarlo para poder controlarlo: cambiar su duración, los instantes cruciales o los ciclos. Aunque en el mundo de los negocios no nos gustan las contradicciones, en la raíz de una nueva idea suele haber una tensión entre dos contrarios y es de esta oposición de la que surge una novedad.

Según Sócrates, “cuestionar es enseñar”. Cuestionar a fondo, una de las costumbres más eficaces de Sócrates, consiste en preguntar a su interlocutor varias veces “¿Por qué?”. Esta repetición provoca una alternación, pero también favorece la creatividad en la búsqueda de la pregunta a realizar. El diálogo es un intercambio fructuoso que permite acceder al conocimiento y hace surgir preguntas o ideas nuevas, que serán más fuertes si provienen de los equipos.

Las utopías nos ofrecen un horizonte positivo hacia el que caminar, un modelo de perspectiva para el futuro. Las utopías son bonitas, no hay que tenerles miedo. Podemos manipularlas, modificar las ideas y hacerlas aún más bellas, más irrealistas y perfectas. Saber lo que se busca es a veces una paradoja aceptable.

El poder pasar de lo particular a lo general a través de la inducción permite añadir una fuente de conocimiento diferente. Para conocer hay que dedicar tiempo a observar; y a través de razonamientos tal vez tu intelecto te lleve a una solución.

LOS TRES PORQUÉS E IDEO

David Kelley, un famoso diseñador de quien te hablaremos más adelante, propone a sus equipos que se hagan varias veces la misma pregunta: “¿Por qué?». Nombra a este método los tres porqués. También encontramos un método denominado FiveWhy (cinco porqués) en la colección de herramientas del Human Centered Design (diseño centrado en el ser humano).

Coge a un amigo o a un empleado. Comienza escogiendo un tema con el que tropiece, que le suponga un problema. Pregúntale: “¿Por qué?”. Ten cuidado con la respuesta (si no, el ejercicio no funcionará). Los grandes innovadores tienen siempre una gran calidad de escucha. Repite dos veces: “¿Por qué?”. Una vez planteado y replanteado el problema, pasa a la fase de la utopía. Pregúntale: “En un mundo ideal, ¿cómo resolverías este problema?”.

Leonardo da Vinci, genio universal

Leonardo da Vinci no fue un innovador al uso, pues tal vez sea el mayor genio de la historia de la humanidad. Nació en Vinci (Toscana, Italia) en 1452 y murió en 1534 en Amboise (Francia). Tocaba todos los palos: fue pintor, escultor, arquitecto, músico, botánico, urbanista, geógrafo y cartógrafo, astrónomo, escritor, poeta y filósofo. Como ingeniero, diseñó medios de transporte quizá demasiado futuristas para su época, como el helicóptero, el avión o el submarino. También concibió herramientas como el compás o la polea. Genio civil pero también militar, creó ballestas gigantes y flechas explosivas.

Lo mejor de todo: ¡era autodidacta! Todo lo que aprendió y descubrió fue fruto de su reflexión y su observación personal.

Apréndete bien la lección: para innovar, al igual que para avanzar en la ciencia, a veces hay que cuestionar (o incluso ignorar) las reglas para poder formular otras.

Se caracterizó por la considerable energía que empleaba para intentar comprender todo lo que veía. Como él mismo dijo en el Códice Atlántico: “No hay que separar nunca el deseo de comprender y el placer de hacer”, lo que resume su personalidad. “No tenemos derecho a amar o a odiar algo si no hemos adquirido un conocimiento profundo del ser o de dicha cosa”. Una especie de obsesión, diría Freud.

¿Qué recordar en términos de innovación?

Aunque no dudamos que detrás de cada dummy haya un genio adormecido, no te aconsejamos que hagas como Leonardo. No olvidemos que, al igual que unos pocos emprendedores o científicos, fue capaz de superar las teorías existentes precisamente por ser autodidacta. En materia de innovación, es mejor tener en cuenta el conjunto de la cultura que nos rodea, las costumbres de un mercado o el avance tecnológico, para así poder superarlos.

Otro aspecto destacable es la incontenible atención que dedicó a todo lo que le rodeaba; estaba en constante observación.

Sus analogías le permitieron transportar las lógicas: del movimiento de un animal a una polea, del flujo de un torrente al viento. Las innovaciones suelen fluir al llevar una lógica prestada a un dominio diferente. ¡Haz analogías!

Por último, el prototipo: Leonardo pensaba, diseñaba y hacía modelos, que no son sino etapas de la innovación. Construir las herramientas para captar mejor los nuevos datos, comprender el mercado, a los usuarios, fabricar prototipos y probarlos: estos son algunos de los desafíos de los innovadores de hoy.

Conclusión

En lo que a innovación se refiere, los conceptos, las lógicas permiten formalizar los razonamientos. Para dar lugar a un nuevo pensamiento u objeto, hay que trasladar las lógicas, cambiar de categorías, crear analogías entre ámbitos entre los que no existe un vínculo obligatorio. Muchas innovaciones técnicas y tecnologías tienen su origen en este tipo de traslado de lógica. Pero para saber si nuestros prototipos funcionan, hay que experimentarlos; y hacerlo a menudo, pues el mundo cambia muy rápido, como dijo Heráclito. Recuerda, el mundo es VUCA…

Capítulo 5 Los pioneros

EN ESTE CAPÍTULO

Thomas Edison y el I+D

Henry Ford y la producción en masa

Genrich Altshuller y el TRIZ

Taiichi Ohno y la fábrica innovada

Everett Rogers y la difusión de la innovación

Thomas Edison y el I+D

Edison es el primer nombre que nos viene a la mente al pensar en innovación. Y con razón, porque durante su vida registró más de mil patentes, la mayoría de ellas, innovaciones relacionadas con los sentidos de la vista y el oído, pues en 1860, cuando contaba con tan solo trece años, superó a duras penas una escarlatina que lo dejó medio sordo. Fue su gran tragedia, pero también una gran oportunidad. Autodidacta, aprendió de su madre, antigua institutriz, tras ser expulsado del colegio por ser hiperactivo, preguntón y… estúpido.

Toda su vida se centró en la actividad intelectual a través de la lectura y la reflexión. La sordera le evitó, según él mismo, perder el tiempo en tonterías propias de sus coetáneos. Devoró la biblioteca de Detroit. Dio sus primeros pasos como inventor con el telégrafo, para el que la sordera demostró ser una ventaja: lo aceleró y automatizó. Creó el fonógrafo, la bombilla incandescente y todos los elementos necesarios para la distribución eléctrica: el interruptor, el contador y servicios como la suscripción, la facturación, la reparación… Edison creó General Electric, que hoy es la séptima empresa mundial en capitalización y da empleo a más de 300.000 personas en todo el mundo.

Pero ¿cómo se registran 1.074 patentes? Creando una especie de taller para innovar que se basa en el trabajo en equipo: el laboratorio de investigación y desarrollo (I+D). Edison creó un laboratorio para “el desarrollo rápido y barato de invenciones” y prometió “una invención menor cada diez días y una importante aproximadamente cada seis meses”. Su laboratorio de Menlo Park (Nueva Jersey, Estados Unidos) se convirtió en el modelo de todos los centros de I+D del mundo.

El principio era sencillo: un equipo multidisciplinar de trabajadores. Edison afirmaba que la genialidad consiste en un 1 % de inspiración y un 99 % de sudor. Puso la piedra angular de la experimentación científica: el método de prueba y error, probar y fallar mil veces, pero intentando que los errores te acerquen a la solución.

“¿Qué ocurre cuando combinas los talentos de un maquinista textil inglés, un relojero suizo, un matemático estadounidense, un experto en física, un electricista irlandés, un soplador de vidrio alemán, un ingeniero eléctrico afroamericano y un telegrafista autodidacta medio sordo? Para Edison el resultado fue un equipo de primera categoría mundial que dio a luz a varios centenares de patentes rentables” (Neil Baldwin, Edison, Inventing the Century).

Thomas Edison es sobre todo conocido por haber inventado la bombilla incandescente. ¡Mentira! En realidad, fue el británico Joseph Swan quien registró la patente en 1850 en el Reino Unido. ¿La prueba? Edison la registró en Estados Unidos en 1880 y se anuló en 1883 en beneficio de Swan.

Henry Ford y la producción en masa

El estadounidense Henry Ford estaba obsesionado con fabricar un “coche para el pueblo”. De entrada, su deseo era que los obreros de su fábrica pudiesen pagarse el coche que ellos mismos fabricaban, aunque era el equivalente a tener un jet privado hoy día. Una idea sencilla, pero bonita.

Henry Ford nació en el estado de Míchigan (Estados Unidos) en 1863, en plena guerra de Secesión. Poco dotado para los estudios, tampoco le interesaba trabajar en la granja de su padre; pero sí le encantaba hacer arreglos. Se dice que desmontó el primer reloj que le regalaron al cumplir doce años, lo que desesperó a su familia; pero contra todo pronóstico, fue capaz de volverlo a montar y hacer que funcionase a la perfección. Quería comprender cómo funcionaba todo, le encantaban las máquinas.

A los diecisiete años aprendió mecánica y luego pasó a trabajar en la compañía Edison. En 1892 fabricó, en sus ratos libres, su primer coche con los pocos ahorros que tenía. Como trabajador aplicado que era, la compañía Edison le propuso la dirección general de la fábrica de Detroit, con la condición de “abandonar su motor de gasolina y consagrarse a algo realmente útil”. El 15 de agosto de 1899 dejó la empresa para dedicarse a la construcción de automóviles. A los treinta y seis años creó el motor de combustión interna.

Se vendieron más de 15 millones de ejemplares de su Ford T, todo un éxito que recibió un gran impulso final en 1914, cuando de repente les subió el sueldo a sus obreros para que pudiesen comprar uno de sus coches, que construían en tan solo… 93 minutos. Partiendo de la nada, se convirtió en uno de los hombres más ricos del mundo.

¿Sabías que para inventar la producción en masa Henry Ford se inspiró en los ferrocarriles que transportaban las carcasas de las terneras desde los mataderos de Chicago? De ahí sacó el principio de la línea de montaje móvil, en la que es el automóvil el que se desplaza hacia el trabajador. Por una parte, la división del trabajo en tareas precisas y, por otra, la estandarización, que hacen posible la producción a gran escala.

William Klann, director del departamento de Motores de Ford, explica que la mayor parte de los grandes problemas de la industrialización en cadena ya habían sido resueltos gracias a las enseñanzas provenientes de la industria del cigarrillo, de las latas de conserva, de la fabricación de relojes y de las fábricas de cerveza. Henry Ford supo aprovecharlas, combinarlas y utilizarlas para obtener lo que soñaba: no solo contribuir a la creación del automóvil, sino sobre todo a hacerlo accesible a todos.

“No inventé nada nuevo, tan solo reuní en torno a un coche los descubrimientos de otros hombres. Si hubiese trabajado cincuenta, diez o incluso cinco años antes, hubiese fracasado” (Henry Ford).

Genrich Altshuller y el TRIZ

Este ingeniero soviético nacido en 1926 es el inventor de la teoría TRIZ (capítulo 21) de resolución de problemas de inventiva. Reivindicó el estudio específico de lo que más tarde se convertiría en la gestión de la innovación. Quería reforzar la creatividad de los estudiantes dándoles una formación específica. Fue uno de los primeros ingenieros que buscó las leyes generales en la producción de innovaciones.

Tras examinar cuatrocientas mil patentes, descubrió que tan solo el 10 % de ellas aportaban evoluciones significativas. Extrajo 40 principios que pueden facilitar la tarea del inventor y que conforman la teoría para la resolución de problemas de inventiva, cuyo acrónimo en ruso es TRIZ.

Esta matriz, que aún usan hoy numerosos ingenieros, describe 40 principios de resolución de contradicciones técnicas. Sea cual sea el problema que se presenta, al querer mejorar una de sus características otra empeora de manera simultánea; es algo extraño, porque da la impresión de crear más problemas de los que resuelve. Pero Altshuller tuvo una gran idea: para generar creatividad, hay que generar nuevos problemas.

Busca algo que sea rígido y flexible a la vez; sí, existe: una cadena de bicicleta. Busca la tabla de TRIZ en internet. Allí donde se cruzan dos líneas de la tabla, encontrarás una contradicción que hay que resolver.

Taiichi Ohno y la fábrica innovada

Seguro que nunca has oído hablar de Taiichi Ohno ni del lean management y, sin embargo, el trabajo de este ingeniero japonés cambió las líneas de producción de Toyota antes de convertirse en referencia en materia de gestión de fábricas en todo el mundo. En los últimos años, Eric Ries, un joven consultor estadounidense, reconvirtió su enfoque para poder aplicarlo directamente a las startups. ¿Y qué es este lean? Es una manera diferente de gestionar una fábrica para obtener la mayor productividad.

Todo comenzó al terminar la segunda guerra mundial, en 1945. Taiichi Ohno se dio cuenta de que la producción de las fábricas estadounidenses era nueve veces superior a la de las japonesas. El jefe de Toyota le dio tres años para alcanzarlos. Por aquella época, los ejecutivos no bajaban casi nunca a las cadenas de producción; Ohno declaró que: “Los directivos deberían estar tan en contacto con la producción que tendrían que lavarse las manos tres veces al día”.

Una revolución interna en la que estableció los grandes principios teóricos a partir de 1950; pero hicieron falta más de veinte años para que se pusieran en práctica. El más conocido es el principio de los cinco ceros.

EL PRINCIPIO DE LOS CINCO CEROS

Es la modificación clave del mejor sistema disponible: cero retrasos, cero almacenamiento, cero papeles, cero defectos y cero paradas técnicas. Para comenzar, hay que dejar de almacenar en exceso. Hay que suministrar lo que se necesita en el lugar donde se necesita y cuando se necesita. Japón salía de la guerra y no tenía dinero; este método llamado “justo a tiempo” (Just in time) permite ahorrar muchos recursos, por lo que se consigue el almacenamiento cero, siempre que se disponga de un excelente dominio de la información. Ohno inventó el Kanban (tarjeta visual), que minimiza el uso de papeles administrativos. Ofrece un sistema claro de encargos internos que aceleran el proceso y lo hacen más fluido. Para conseguir los cero defectos, el ingeniero da mayor responsabilidad a los trabajadores y crea lo que será el origen del TQM (Total Quality Management, gestión de calidad total). Por último, las cero paradas técnicas se consiguen gracias a un mantenimiento preventivo riguroso y científico de las máquinas.

“¿Por qué no hacer el trabajo más sencillo e interesante y evitar que los trabajadores se aburran en sus tareas? Creamos resultados trabajando duro. Es un sistema que afirma que no hay límites a la creatividad de los trabajadores; no vienen aquí a trabajar, sino a pensar” (Taiichi Ohno).

Everett Rogers y la difusión de la innovación

Everett Rogers (1931-2004), sociólogo y estadista estadounidense, publicó en 1962 una obra titulada Diffusion of Innovation [Difusión de innovaciones], uno de los libros de ciencias sociales más citado de todos los tiempos. De hecho, las ideas que presenta siguen siendo actuales. La cuestión es: ¿cómo difundir las innovaciones?

Rogers hizo dos grandes descubrimientos: una curva y cinco leyes de difusión.

La curva de Rogers

Rogers describió la curva de difusión treinta años antes de que Geoffrey Moore, eminente profesor de Stanford, se basase en su trabajo para describir el ciclo de madurez que se produce sea cual sea la novedad. Desde 1962, todas las escuelas de comercio del mundo utilizan este ciclo.

¿Has oído hablar de los early adopters, amantes de la innovación, los primeros en probarlo todo? Son una de las etapas de la curva que ves a continuación.

Figura 5.1 La curva de Rogers

En su célebre obra Cruzando el abismo, Geoffrey Moore explica el principal problema que deben resolver las startups que atraviesan el abismo que separa al 2,5 % que son los innovadores y al 13,5 % que son los usuarios tempranos de la verdadera difusión, con el 39 % de clientes mayoritarios. Cada vez hay que superar esta difícil fosa para pasar de los usuarios tempranos a la mayoría de los usuarios; muchas innovaciones caen en esta fosa.

Las cinco leyes de Rogers

Pero Rogers no se contentó con esto; en Difussion of Innovation definió cinco leyes:

Ley de la ventaja relativa: una innovación es mucho mejor que aquello a lo que sustituye. Por ejemplo, un ordenador y una impresora frente a la máquina de escribir.

Ley de la compatibilidad: la innovación ha de ser acorde con las experiencias y las creencias del momento. Ejemplo que da Rogers: los indios del Perú pensaban que hervir el agua la envenena.

Ley de la complejidad: la innovación debe ser fácil de adoptar. No como el sistema de información de la primera serie 7 de BMW que, en un vehículo de muy alta gama, dio la impresión a toda una generación de usuarios de que eran imbéciles por no ser capaces de usarlo.

Ley de la prueba: debe existir la posibilidad de probar la innovación sin comprometerse de forma definitiva. Como las pruebas de coches durante veinticuatro horas.

Ley de la observabilidad: se debe poder observar a otras personas usando la innovación. Como la llegada del tractor a los campos.

Conclusión

Primera enseñanza (Thomas Edison). La innovación no es siempre accidental, ni fruto del azar, sino el resultado de un razonamiento anticipado, construido y voluntario. Edison creó el primer laboratorio de I+D de todos los tiempos.

Segunda enseñanza (Henry Ford). Hay que innovar para encontrar, pero también hay que innovar para producir en serie y a un coste razonable. La diferencia entre una invención y una innovación es la fabricación industrializada.

Tercera enseñanza (Genrich Altshuller). Hay un método general para las innovaciones tecnológicas. El hecho de que date de la posguerra y aún se use hoy día parece darle razón.

Cuarta enseñanza (Taiichi Ohno). La innovación es un camino, una actitud, un proceso, y no un resultado. Creó una técnica de mejora continua. La innovación consiste en mejorar sin cesar y cuestionar los productos; es el arte de la insatisfacción.

Quinta enseñanza (Everett Rogers). La innovación sigue un ciclo de madurez que hay que dominar. El paso a la tercera fase, la de hipercrecimiento, es el más difícil. El ciclo se puede detener en cualquier etapa si no se respetan ciertas leyes fundamentales que favorecen la difusión de la innovación.

Capítulo 6 Creatividad e innovación

EN ESTE CAPÍTULO

El nacimiento de un concepto con Alex Osborn

Edward de Bono: el hombre bajo los sombreros

Design Thinking

Design Fiction

Incluso si hoy la creatividad es una práctica muy común en Occidente y en numerosas capitales del mundo asiático y oriental, en algunas culturas aún no están muy acostumbrados a ella, como en China, donde tener una idea no está siempre bien visto por la jerarquía. Y reconozcámoslo: en ciertas profesiones no todo el mundo se permite dar rienda suelta a la creatividad. Es el primer inconveniente que hay que tener en cuenta: no todas las culturas y microcosmos la autorizan de entrada.

Recordemos que la creatividad, a menudo, se confunde con la innovación; sin embargo, no es más que una parte de todo el proceso.

El primer ámbito en el que eclosionó fue en el mundo de la publicidad; aquí se formalizó un primer método: la lluvia de ideas. El segundo sector, muy diferente, que ratificó de manera más científica las acciones creativas fue el de la medicina, en concreto la psicología.

El nacimiento de un concepto con Alex Osborn

Pongámonos en escena: Estados Unidos, década de 1920. Los primeros rascacielos, una economía floreciente y una serie de nuevas profesiones del sector terciario en pleno auge. De esta época datan, por ejemplo, las relaciones públicas.

Por aquel entonces, la fabricación industrial alcanzó la madurez en un mercado saturado, en el que todos los productos se parecían. ¿Cómo diferenciar una mesa de otra, una máquina de la de la competencia, un paquete de cigarrillos de otro? Gracias a otra nueva profesión: la publicidad.

Al terminar la primera guerra mundial, Alex Faickney Osborn (1888-1966) fundó una agencia de publicidad. En 1928 se fusionó con la Georges Batten Company para crear otra agencia mayor: BBDO.

Su principal obra se titula Imaginación aplicada: principios y procedimientos de solución creativa de problemas (1940). El nombre del método que propone es la solución creativa de problemas (CPS, Creative Problem Solving). Pero lo que realmente hizo historia fue la lluvia de ideas, un método sencillo que no conlleva mucho tiempo.

La lluvia de ideas

El concepto es el siguiente: para tener una buena idea, hay que tener muchas otras malas; pero esto conlleva tiempo. Así que, para ganarlo, Osborn reunió a un equipo dedicado a pensar de forma colectiva. Estableció también unas reglas (¡y te garantizamos que estas no siempre se respetan!). La primera de ellas: no es necesario que todas las ideas sean buenas. También estableció la norma de la valoración en diferido: nadie juzga a nadie. La evaluación de las ideas se deja para el día siguiente, cuando tengamos la cabeza más despejada. La única manera de oponerse a una idea es proponer una opuesta o inversa.

Otras agencias adoptaron de inmediato la lluvia de ideas, en Nueva York, en Estados Unidos y en todo el mundo, y en todos los sectores, desde la educación hasta el ejército.

SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS

Resulta curioso que el método CPS, solucionar los métodos de forma creativa, que fue muy rentable en su época, dejara menos huella que la lluvia de ideas, aunque aún hoy lo practican numerosos consultores en Estados Unidos y en Europa.

RESUMIENDO

Cuantos más, mejor.

El grupo se puede transformar en una máquina de generación de ideas.

Para tener una buena idea hace falta tener muchas malas.

Lluvia de ideas sí, pero siguiendo las reglas.

Una cosa es tener las ideas, y otra, evaluarlas; si es necesario, delega la valoración.

Edward de Bono: el hombre bajo los sombreros

Edward Charles Francis Publius de Bono, Ed para los amigos, nació en Malta el 19 de mayo de 1933. Eminente filósofo, psicólogo y médico también fue profesor de Oxford, Cambridge y Harvard. Escribió 58 obras sobre la creatividad, traducidas a todos los idiomas. Es el gran maestro de la creatividad; no solo ofrece una nueva reflexión sobre nuestras capacidades cerebrales, sino también una noción fundamental: el pensamiento lateral. El pensamiento lógico es el tradicional que sirve para razonar; el lateral nos permite generar nuevas ideas.

Estableció varios métodos de creatividad que llevó a las grandes empresas estadounidenses y del resto del mundo, como Coca-Cola o Ericsson. El más conocido es el de los seis sombreros para pensar (capítulo 21), método con el que se ganó la vida colaborando en varias empresas.

LA PROVOCACIÓN DE IDEAS

Según Bono, la provocación estimula el pensamiento. En su obra The Use of Lateral Thinking [El uso del pensamiento lateral], escrito en 1967, enumera una lista de herramientas para generar nuevas ideas. Estas son las más importantes:

Invertir: revertir un proceso o una historia.

Oponer: decir lo contrario, de forma más o menos exacta.

Realizar una analogía: enunciar una idea, una palabra, en lugar de otra para referirse a ella.

Fraccionar: dividir una idea en varias partes.

Cambiar los usos: de una palabra, de un objeto, para crear otra idea.

Soñar con una utopía: imaginar que se satisface un deseo o sueño, por irrealizable que sea.

RESUMIENDO

La creatividad es una capacidad que se enseña.

Es también un músculo que se entrena.

¡La creatividad no es lógica!

Cambiar las palabras en el lenguaje es crear.

El pensamiento lateral es espontáneo; en él, todo es posible, nada es verdadero o falso.

No te contentes con lo aceptable.

Design Thinking

Se trata de un método pluridisciplinar e inclusivo, que surgió del mundo del diseño y se propagó a todos los sectores de la actividad económica. Cualquiera lo puede aplicar, sea cual sea el tamaño de la empresa.

Todo comenzó en Stanford. Los puristas dicen que el término Design Thinking se lo debemos a L. Bruce Archers, un ingeniero del Royal College de Londres que fue el primero en enunciar, en 1979, otra vía pluridisciplinar para resolver problemas. Pero ¿qué sería del Design Thinking sin el Visual Thinking de Robert McKim? Se trata de una técnica de creatividad que utiliza el dibujo y los medios visuales. En esta línea de brillantes contribuidores hemos de citar también a Peter Rower (de la Universidad de Harvard), quien en 1987 publicó Design Thinking, o a Rolf Faste, quien enseña el “pensamiento ambidiestro”. Faste formalizó una técnica de concepción (y de diseño) que cualquiera puede enseñar y practicar. Y a ello nos disponemos.

Tras una breve estancia en la fábrica de Boeing, el joven David Kelley, ingeniero eléctrico, decidió inscribirse en el Joint Program Design de la Universidad de Stanford. Allí descubrió a Rolf Faste, así como las nociones que acabamos de mencionar. En 1978 obtuvo su doctorado en Diseño y fundó su propia empresa. Como ingeniero diseñador, tuvo por cliente a un tal Steve Jobs, de quien se hizo amigo (fue él quien le presentó a Steve Jobs la que sería su futura mujer). Kelley participó en el primer ratón de Apple, así como en Lisa (el antepasado del Mac).

En 1991 fundó la agencia de diseño Ideo al fusionarse con otras dos empresas, una de Palo Alto (California) y otra de Londres. Poco más tarde se le unieron su hermano Tom Kelley y Tim Brown; los tres forman el trío emblemático de Design Thinking.

Los fundamentos de Design Thinking

Este método de gestión de la innovación se hizo muy famoso a partir de 2004 en Estados Unidos. Su enfoque en el proceso de innovación consiste en interesarse desde un principio por la “deseabilidad” de las soluciones a concebir. En general, investigadores, empresarios o profesionales del marketing empiezan a trabajar por los aspectos técnicos o financieros; pero para el equipo de Ideo hay que comenzar por la deseabilidad para que el público desee los productos o servicios ante cualquier otra cosa. Ahí está la diferencia.

Figura 6.1 Los tres elementos claves del Design Thinking

Esta manera de abordar los problemas que les presentan los clientes le permitirá a las empresas avanzar simultáneamente sobre estos tres campos de investigación, pero dando siempre prioridad al uso y al deseo de los futuros consumidores del producto o servicio.

Equipos pluridisciplinares

Ideo crea equipos pluridisciplinares: estudiantes, profesores, empresas y consumidores se unen en los mismos talleres concebidos por David y Tom Kelley. Ingenieros conviven con economistas, trabajan con diseñadores, sociólogos, etnólogos, y todos convergen hacia un mismo objetivo: definir un problema y resolverlo.

El problema retorcido (wicked problem)

En la vida existen tres tipos de problemas:

Los sencillos: fáciles de resolver pues se ve dónde está el problema y se aplica la solución. Mi favorito: abrir un huevo y separar la clara de la yema. No es difícil, ¡basta un poco de maña!

Los complejos: la retahíla de problemas de todas las empresas e instituciones. Se sabe cuáles son las causas pero las soluciones son más delicadas, complicadas o costosas, aunque se pueden identificar. Si los directivos de las empresas no los resuelven, es por falta de tiempo o dinero; prefieren correr un tupido velo y vivir con ello.

Los retorcidos: incluso a la hora de definirlos. Han llevado a muchas empresas a realizar cambios profundos en el mercado. Una empresa que se mueve en un mundo VUCA vive un problema retorcido en su ecosistema y solo conoce una parte del mismo. Para resolverlo hay que aplicar nuevas técnicas.

Ideo propone cinco etapas

Ideo ya lo puso en práctica en la última década del siglo XX en el Silicon Valley. Tim Brown dijo sobre esta nueva forma de trabajar: “No es una simple manera de diseñar: es un verdadero método de gestión de la innovación. Sería un error dejárselo solo a los diseñadores”.

Empatía: entrar en contacto con el cliente y conocer de cerca su punto de vista; no contentarse con estudios cualitativos; desarrollar nuevos sensores para comprender mejor su entorno.

Definición: reflexionar sin prisas sobre la —nueva— definición del problema que hay que resolver. Las empresas no suelen dedicar tiempo a ello.

Ideación: es otra forma de ver la creatividad. No se trata tan solo de alinear los métodos, sino también de seleccionar la mejor fábrica de ideas en función del público y del ámbito de la empresa; fomentar también un clima de confianza creativa.

Prototipado rápido: creación de herramientas y objetos de manera rápida, con trozos de celo y cartón para simbolizar el nuevo servicio o prototipo.

Prueba: para explicar y experimentar.

Mañana por la mañana, antes de tomarte el café, da una vuelta por la casa y fíjate en aquello que no funcione, en un objeto que te moleste. Reflexiona: ¿cuál es el problema? Haz de inmediato un prototipo de la solución con trozos de cartón.

VENTAJAS

No es un método lineal: en cualquier momento puedes volver a cualquiera de las fases, lo que permite reajustar de forma constante los equipos para tener siempre en mente la satisfacción del cliente y la deseabilidad del producto final. Es un método que permite avanzar por terrenos desconocidos, ganando confianza progresivamente gracias a los conocimientos adquiridos. Su gran baza reside en la capacidad de descubrimiento de nuevos insights, de nuevos problemas del lado del consumidor o de la propia empresa.

El poder de Design Thinking en innovación

En la gestión de la innovación, el verdadero potencial de Design Thinking reside en la formidable eficacia del dúo empatía-definición: los empleados pueden entrar en contacto con la realidad de su mercado y el día a día de los consumidores, para redefinir el problema como nunca antes lo habían hecho. Y esto es algo muy valioso en un mundo VUCA.

Otro aspecto destacable de este método es el tándem prototipo-prueba. La posibilidad de volver a hacer el prototipo en función de los resultados de la prueba no solo permite alcanzar una cierta perfección sino también implicar a todos los niveles de la empresa para “prefracasar” antes de triunfar. En Design Thinking los fracasos no son malos, lo cual explica en parte el éxito de este método.

RESUMIENDO

Un nuevo método de gestión de la innovación centrado en lo humano.

Permite resolver problemas retorcidos.

Cuenta con equipos multidisciplinares.

Se desarrolla en cinco etapas: empatía, definición, ideación, prototipo y prueba.

Tres grandes fases en la innovación: inspiración, ideación e implementación.

Design Fiction

Se trata de una nueva corriente de expresión de la innovación que nació en Suiza en 2014 de mano de los diseñadores James Auger y Jimmy Loizeau.

El Design Fiction consiste en narrar una historia, en un cuentacuentos con medios visuales de artistas, películas, relatos e incluso novelas, que muestran el uso de un futuro producto o servicio pero, sobre todo, sus ventajas y las condiciones positivas en el futuro.

En las empresas e instituciones a veces es necesario recurrir a una cierta pedagogía para que se comprenda el producto, el servicio, una nueva manera de trabajar o nuevos usos. Necesitarás algo más que una maqueta o un simple prototipo, como una historia bien hilada que transmita ese estado de ánimo del futuro, la nueva sociedad que permitirá utilizar la innovación.

RESUMIENDO

Cuenta una historia, desde dentro o desde fuera, para que tu público se familiarice con la innovación y las consecuencias que pueda tener en la sociedad del mañana.

Utiliza todos los medios artísticos necesarios para poder compartir emociones y una visión clara y pedagógica de las ventajas de la innovación.

Hacer reír hoy es otra forma de cuestionarse el futuro, de manera angustiante pero que lleva a la acción.

Conclusión

Está claro que este viaje por el tiempo da sus frutos. Comenzamos esta obra para Dummies en la Belle époque estableciendo un paralelismo con lo que vivimos hoy en día, para aterrizar en el Design Thinking.

El brillante escritor estadounidense Mark Twain dijo: “Lo consiguieron porque no sabían que era imposible”. La ficción nos ayuda a olvidar lo que es imposible, nos invita a prever las hipótesis, nos sirve de inspiración. No te olvides de que la innovación es el arte de la insatisfacción. Hay un montón de cosas que son todavía imposibles, ¡por ahora! La firma de todos los correos electrónicos de un ejecutivo de Michelin (verídico, en francés y en inglés; ¡gracias, Philippe!, ya sabe él quién es) es: “Se ruega a los que crean que es imposible que no molesten a los que lo intentan”. Sabio aviso.

Ahondaremos más en este método y sus herramientas en la parte V.

Capítulo 7 La apertura

EN ESTE CAPÍTULO

La apertura interna, en la empresa

La apertura a los consumidores

La apertura al mundo

Los nuevos conceptos suelen ser productos del mundo de la investigación; pero los investigadores se basan más de lo que creemos en hechos reales, en prácticas de empresa o en comportamientos que se dan en las grandes organizaciones. Es muy importante poder datar de forma oficial estos hechos y actitudes. Todo nuevo proceso existe de antemano en la realidad y en la práctica de forma informal; es solo más tarde, tras una reflexión objetiva sobre la misma, cuando un profesional o investigador pone el dedo en una noción que cambiará para siempre la profesión, sea cual sea. Es lo mismo que ocurre en la innovación: los “descubridores” son personas anónimas que prueban cosas y trucos en su rincón, en su empresa, en su garaje…

La apertura interna: la innovación participativa

La primera apertura se efectúa dentro de la propia empresa. Antaño nadie se atrevía a tener ideas, pues era algo reservado los que investigan en el departamento de I+D; permitir que los trabajadores participaran fue, pues, el primer paso.

La ola de creatividad de la década de los setenta del siglo XX en Europa y Estados Unidos dejó su huella en la mente de muchos; todo el mundo podía ser creativo. Tras la crisis petrolífera, el entonces presidente francés, Valéry Giscard d’Estaing, dijo en 1974: “En Francia no tenemos petróleo, pero sí ideas”.

La práctica comenzó a mediados de los años noventa; la innovación ya no estaba reservada a los de I+D, ni siquiera al departamento de publicidad. Cualquiera podía tener una buena idea porque, por aquella época, todo comenzaba con una idea. Un soplo de aire fresco atravesó las empresas, en las que los trabajadores se sentían asfixiados y poco valorados.

Podemos afirmar que en 1995 el ejército francés disponía oficialmente de un sistema de gestión de ideas, llamado SMI, que lanzó varios programas de innovación participativa. Los centros técnicos de la SNCF (Société Nationale des Chemins de Fer Français, Sociedad Nacional de Ferrocarriles Franceses) fueron pioneros en la materia. ¿En qué consistía?

Primera frase: recopilar ideas. Se animaba a los trabajadores a proponer ideas para mejorar sus condiciones de trabajo, ganar tiempo o dinero en la fabricación o en la utilización de un objeto. Después venía la fase de evaluación por parte de los superiores o de expertos en materia. Una vez seleccionadas, se guardaban y se publicaban las mejores, junto con el nombre de sus autores, a quienes se recompensaba. En las empresas con una fuerte tradición de innovación participativa, las herramientas cuantitativas permitían calcular el nivel de las ideas que se habían seleccionado y puesto en práctica en la empresa, su coste y lo que habían aportado (ganancia de tiempo o de dinero).

Los objetivos son favorecer la escucha interna, las iniciativas y reconocer la pericia de los colaboradores. Los objetivos económicos pueden variar desde una simple mejora hasta la creación de márgenes o la generación de valor.

En 2003 el investigador francés Isaac Getz oficializó y estudió el concepto: “Se trata de un conjunto de prácticas estructuradas para facilitar la aparición, emisión, aplicación y difusión de ideas por todo el personal”.

La gestión de los SMI y de la innovación participativa se confió durante unos quince años a los directores de calidad. Hoy, la innovación participativa vive un renovado interés proporcional al uso de las redes sociales. La circulación de la innovación es instantánea. En Francia, los más activos son la SNCF, el ejército francés, Air France, AXA, Renault y Citroën PSA. Además, las grandes organizaciones y empresas han aprendido a valorar los resultados y a premiar a los participantes.

RESUMIENDO

Todos los trabajadores pueden participar.

El buzón de sugerencias tradicional deja paso a la relación a través de las redes sociales.

Hay que mantener la relación con los empleados, recopilar, valorar, reconocer los talentos, recompensar, comunicar los resultados.

La participación es proporcional a cuánto se valoren las ideas.

La apertura a los consumidores

La innovación de los usuarios (user innovation) y el usuario piloto

En 1986 Eric von Hippel, investigador del MIT, sacó a la luz el papel jugado por los usuarios en la concepción de nuevos productos y servicios. Autor de The Sources of Innovation [Las fuentes de la innovación, Oxford University Press, 1988], desarrolló la tesis según la cual antes de fabricar una innovación y de ponerla a disposición del mercado, a veces, se dan prácticas vinculadas a los usuarios de ese mercado (u otro), quienes ya han hecho sus propios arreglos y creado un nuevo producto. Estos usuarios innovadores son capaces de combinar varios productos en uno, de modificar radicalmente su forma para crear nuevas posibilidades de uso.

¿Quiénes son? Gente como tú y como yo, movidos por una pasión por la técnica o la tecnología. En la curva de Rogers (capítulo 5), se encuentran en el primer grupo de la izquierda. Esto implica que la innovación no procede tan solo de los fabricantes o del mundo de la economía, sino de personas normales, lo que contradice a Schumpeter.

Hasta la enunciación de este paradigma, la innovación era el privilegio del mercado y de los fabricantes, que mejoraban lo ya existente. Sin embargo, Eric von Hippel demostró que la capacidad de desarrollar nuevos usos en el 82 % de los casos proviene del usuario. Tomó, por ejemplo, el mundo de la medicina, en el que un inmunólogo fabricó él mismo una máquina para regular las dosis de manera automática. O el médico que creó el prototipo de un corazón y de un pulmón artificial en 1935; hubo que esperar hasta 1953 para poder implantarlo en un ser humano, gracias a los empresarios. Von Hippel explica que se necesitan cinco años de media para que el mundo de los ingenieros y los economistas se interese por una innovación. El razonamiento por parte del usuario es más rápido e instintivo que el de los fabricantes, que avanzan más despacio por buscar la rentabilidad. Llevar al lead user (usuario piloto) a la empresa permite adelantarse al mercado con innovaciones que pueden ser radicales.

Imagínate a un equipo de usuarios innovadores de tus productos o servicios; imagínate cómo podéis tú o tus equipos interactuar con ellos: realizad prototipos, pruebas, testad nuevos productos creados en un rincón. Y no os olvidéis de las redes sociales, ¡pueden ser muy útiles! Y si no tienes un producto, fíjate por la calle en los usuarios innovadores de un producto cualquiera: un teléfono, una bici, unos auriculares, una mochila… Observa bien cómo lo usan; interrógalos, ¡pueden facilitarte mucha información precisa!

La novedad reside en identificar a los usuarios pilotos en la sociedad civil. Von Hippel propone establecer estrechos vínculos con ellos para acelerar la innovación. Además, este tipo de usuarios comparten información entre sí; la noción de propiedad intelectual, tan valorada por el inventor, se difumina. Aquí se trata de otra cosa, de pasión, pero no solo: el 46 % de las empresas estadounidenses basadas en una innovación y que sobreviven cinco años más tarde fueron creadas por usuarios. Según Von Hippel, usuarios innovadores crearon el 80 % de las empresas que desarrollan productos para bebés, como Phil Baechler, que imaginó un carrito para poder salir a correr mientras paseaba a su bebé.

RESUMIENDO

El usuario experto es piloto a la hora de innovar, es un vanguardista muy motivado.

El lead user (usuario piloto) comparte la información con otros, incluso con empresas que él mismo ayuda a crear.

Por medio de grupos, algunos usuarios pueden crear un nuevo mercado al unir dos o tres universos.

Para incorporar a lead users en las empresas hay que crear vínculos estrechos con usuarios expertos y apasionados.

Esos vínculos permiten a las empresas llevar la función de I+D (toda o parte de ella) a los usuarios apasionados.

Pero recuerda considerar todo el mercado antes de la fabricación.

La colaboración abierta y el crowdsourcing

La mayor parte de estos usuarios utiliza internet para relacionarse, compartir conocimientos y experiencias, pero también información, trucos y astucias, buenas prácticas e invenciones. Es el terreno de estudio de Peter Gloor, del MIT: las llama las redes de innovación colaborativa (COINS, COllaborative, Innovation, NetworkS), cuyos códigos genéticos son los aspectos éticos, la autoorganización, el libre acceso al conocimiento (open source, código abierto), la honestidad y la transparencia. Glor habla de la “creatividad en enjambre” (Swarm creativity, 2005). No obstante, ese zumbido desorganizado de la información da lugar a una perfecta coordinación y una buena colaboración si se analiza a nivel global.

Las empresas estadounidenses que practican ya la innovación participativa a nivel interno son las primeras en dar el paso: ¿y si le pedimos al consumidor que innove? Ejemplo: el proyecto StarDust@Home, “polvo de estrellas en casa”. En 2002, la NASA propuso a todo el mundo buscar partículas visibles a simple vista en una nube grabada con un microscopio. El problema era que los investigadores de la NASA tardarían años en encontrarlas; solución: formar a los internautas a través de un tutorial y realizar la búsqueda todos juntos; premio: si eras el primero en encontrar una partícula, ¡podías darle un nombre!

Cabe señalar que con el crowdsourcing apareció una nueva forma de financiar las ideas: el micromecenazgo o la financiación colaborativa (crowdfunding). Esta nació también en la primera década del siglo XXI, en especial en el mundo de la música. Hoy, se ha convertido en un nuevo medio para financiar artículos deportivos de madera, un proyecto ecológico, un bar asociativo… todo es posible. El principio es sencillo: los encargados de proyectos hacen un llamamiento a la aportación de donativos o inversiones en la red; la multitud (tú, yo) invierte según las esperanzas que ponga en el proyecto.

Destaquemos dos puntos relevantes en lo que a gestión de la innovación se refiere. Al principio, entre las iniciativas, encontrábamos a menudo proyectos artísticos a los que les costaba encontrar productores o financiadores. Ahora, con plataformas como Kickstarter o Ulule, el público se puede concretizar incluso antes de la financiación del proyecto. ¡Menudo cambio! En 2013, Spike Lee lanzó una campaña de recogida de fondos para una película gore, Da Sweet Blood of Jesus; recibió 1,4 millones de dólares gracias a 6.421 contribuyentes, entre los cuales se encontraban numerosos famosos y amigos de Spike Lee.

Lección número dos del crowdfunding: el truco reside en mantener el suspense en torno a un proyecto de apasionados, conseguir que la multitud benévola de simpatizantes iniciados mantenga la respiración.

RESUMIENDO

La multitud (crowd) hace posible otro tipo de investigación, en la que cada uno pasa a ser actor, sensor, calculador… y en la que la buena repartición del trabajo conlleva nuevos resultados.

La colaboración es la palabra clave; supone una buena organización, confianza y garantías recíprocas.

La gestión de las plataformas está bien organizada; se crean comunidades, administradores y moderadores. Cada uno tiene funciones y ámbitos bien definidos.

El ecosistema de la empresa se enriquece con numerosos expertos externos, laboratorios, consultores y también consumidores que se prestan al juego de la innovación.

El crowdfunding se ha convertido en un buen medio para financiarse al principio, pero también en un fantástico test de deseabilidad entre futuros consumidores.

Inventores, testers, investigadores, publicistas, economistas… todos unidos en una única colaboración bien enmarcada con herramientas digitales y una buena visión estratégica.

Apertura al mundo

Innovación frugal

Jugaad es una palabra india que significa “solución improvisada”, nacida del ingenio y la picaresca en condiciones difíciles. Se puede relacionar con el DIY (Do It Yourself, “hazlo tú mismo”) estadounidense; los chinos dicen zizhu chuangxin, los brasileños, giambiarra… En fin, el saber apañárselas, el poner remiendos, pero ¡que funciona!

Todo esto se traduce como innovación frugal (frugal innovation), es decir, sin malgastar dinero ni energía. Según el teórico Navi Radjou: “Es la capacidad ingeniosa de improvisar una solución eficaz en condiciones hostiles empleando recursos limitados”.

En 2013, durante una conferencia en París, Navi Radjou explicó que Occidente estaba acostumbrado a “hacer más con más”; no obstante, los países emergentes habían desarrollado otro modelo de innovación, “hacer más con menos”, teniendo en cuenta las limitaciones locales y reduciendo tanto costes como el impacto medioambiental. En su libro Jugaad Innovation, Radjou propone otra manera de gestionar la innovación: dejar de pensar en ella como un problema de ricos: demasiado lentos y no utilizan el ingenio. Radjou también pone de relieve todas las pymes que en el sector de las energías limpias, la salud, las comunicaciones o la tecnología puntera proponen soluciones asequibles, accesibles, duraderas y de buena calidad.

Veamos algunos ejemplos. Carlos Goshn, presidente visionario de Renault-Nissan desde 2006, habla de innovación frugal en referencia al Logan, el primer coche de la marca Dacia. Lo cualificó como un good enough product, un producto lo suficientemente bueno. General Electric diseñó un electrocardiograma portátil, el Mac 800. Siemens fabrica aparatos médicos en los países emergentes que cuestan diez veces menos que sus equivalentes europeos, y que son más duraderos y consumen menos. Estos productos llevan la etiqueta SMART: Simple, Maintenance-friendly, Affordable, Reliable, and Timely-to-market (sencillo, de fácil mantenimiento, asequible, seguro y en el mercado en el momento oportuno).

La innovación frugal es una mentalidad: responder con orgullo a una necesidad sencilla con un producto sencillo, sin sofisticaciones, concebido en un proceso de innovación que favorece la sencillez, las soluciones ingeniosas y poco costosas en un contexto de grandes limitaciones externas.

La ingeniosidad y lo frugal son paradigmas que ningún innovador debe pasar por alto hoy. ¡Lo dice Carlos Ghosn!

Innovación inversa

Por su parte, la innovación inversa (reverse innovation) es un principio de mercado que consiste en concebir productos en los países emergentes para distribuirlos rápidamente en los mercados occidentales a precios bajos (low cost). El principio surgió en 2012, en un artículo firmado por el investigador Vijay Govindarajan y el presidente de General Electric, Jeffrey R. Immelt.

Es el caso de MPesa (que veremos en el capítulo 16), un sistema de transferencia de dinero presente en África, Asia y Europa del Este. Asimismo, Gabón, que no destacaba por expedir con facilidad un documento de identidad en papel, desarrolló uno biométrico, y fue el primer país en instaurarlo en toda su población. Se trata del proyecto Iboga, un pequeño aparato que se parece a un móvil y que permite tomar las huellas digitales de una persona y fotografiarla. A veces el retraso te permite ir a la cabeza.

RESUMIENDO

Hacer más con menos.

Las limitaciones pueden servir de inspiración.

Los países emergentes disponen de ingenio y astucia que hay que copiar.

Resultado: productos de calidad, accesibles y más duraderos.

Otro crecimiento es posible.

Investigar en los países emergentes para crear productos destinados a la población local y a precios baratos en los países desarrollados.

Conclusión

En cuarenta años, los avances a la hora de pensar en innovación han sido considerables, ya que se ha convertido en algo indispensable para empresas e instituciones. Los departamentos de I+D se abrieron al resto de la empresa porque sus equipos ya no bastaban, y a esto siguió la apertura al exterior: a las universidades, a los socios e incluso a determinados clientes, interlocutores naturales en el comercio y también en la innovación. Se pasó a compartir recursos, capacidades y a apostar juntos por nuevas tecnologías y productos. Hasta aquí, la empresa aún mantenía la red de innovadores bajo un control férreo, con acuerdos secretos y propiedad industrial.

La verdadera ruptura llegó al abrirse al mundo exterior, lo cual no deja de ser aún hoy una cuestión espinosa para muchas empresas. Este cambio de paradigma ha contribuido a la aceleración de los procesos de I+D. Todo va más rápido y los costes (así como las ganancias) se comparten. La duración global de los procesos de innovación tienden a disminuir; los productos y servicios llegan hoy cada vez más rápido y los mercados se benefician de manera considerable de este cambio de ritmo global.

3 Cómo innovar

EN ESTA PARTE…

El punto de arranque de esta parte es uno que conoces bien: tú mismo. ¿Recuerdas de las clases de filosofía el lema que había sobre los templos griegos? Gnóthi seautón, “conócete a ti mismo”. Para innovar, hay que empezar por conocerse bien. Poner las bases de las propias capacidades para ser consciente de las propias bazas en materia de innovación.

En el siguiente capítulo describiremos diferentes puntos de partida posibles para innovar; no, no siempre se parte de una idea. Después descubrirás las etapas claves del proceso, así como los grandes esquemas de gestión de la innovación que deben aplicar las empresas, tanto grandes como pequeñas; y consejos para mejorar y gestionar bien lo humano.

Capítulo 8 ¿Qué tipo de innovador eres?

EN ESTE CAPÍTULO

Los dos sistemas de Daniel Kahneman

Los cuatro perfiles de comportamiento

La filosofía de este capítulo es muy sencilla: para innovar es necesario conocerse bien. Es muy útil saber qué tipo de innovador eres, así que hemos seleccionado cuatro perfiles para que te puedas identificar con alguno de ellos. Se corresponden con cuatro formas de trabajar muy distintas que no se excluyen por completo. Así que, para comenzar, escoge cuál es la tuya y, después, fíjate bien en las cualidades y los defectos de las otras tres. Esto te permitirá ganar tiempo, ya que las cualidades de los otros son tus aspectos a mejorar, y sus defectos, escollos a evitar. Tanto si eres una empresa, una institución, un grupo o una persona, tu actividad supone determinados usos. En innovación es fundamental conocer bien estos hábitos, definir de manera meticulosa sus puntos fuertes y débiles. Para identificar estos cuatro perfiles hemos hecho uso de nuestra experiencia como consultores pero también de una herramienta muy buena, creada por el premio Nobel Daniel Kahneman, quien identificó dos sistemas de funcionamiento del cerebro.

¿Eres del sistema 1 o del 2?

En 2011, el psicólogo estadounidense Daniel Kahneman desarrolló su teoría del “pensar rápido y despacio” (Pensar rápido, pensar despacio), según la cual funcionamos siguiendo dos maneras de pensar muy diferentes. Las denomina sistema 1 y sistema 2. El primero (situado en el sistema límbico) se define por el pensamiento rápido sin esfuerzo, utilizando atajos, emociones e incluso estereotipos de los que no siempre somos conscientes. En este caso intervienen una memoria asociativa fuerte y operaciones casi automáticas. El sistema 2 (que se encuentra en la neocorteza) describe un pensamiento más lento, que requiere esfuerzo, en el que se ejercitan la lógica y el análisis de manera consciente: todas las operaciones están bajo control.

Todos empleamos estos dos modos de pensamiento de forma alternativa; pero, como verás, es fácil identificar a aquellas personas que tienden a funcionar más en un sistema que en otro. Cada actividad profesional se diferencia de otra por tareas que utilizan más el sistema 1 o el 2. Por ejemplo, un buen vendedor llama la atención de un cliente con el sistema 1; pero para hablar con él y convencerle de que compre tal vez recurra al sistema 2.

Los cuatro perfiles del innovador

A continuación veremos cuatro formas de trabajar que implican por extensión unas disposiciones naturales a la hora de innovar. Debes determinar con cuál de los cuatro te identificas más, para poder saber qué aspectos mejorar para poder innovar. ¿Listo?

El vendedor

El vendedor carece de arrogancia, no intenta convertirse ni en un gran artista ni en un gran inventor. Lo que le empuja a innovar, su motivación, es el volumen de ventas. Observa su mercado, las tendencias sociales y también a la competencia: una buena fuente de inspiración que no resulta muy cara. Para él, la innovación se justifica por su deseo de responder a la demanda del mercado y su necesidad de anticipar las carencias de la oferta actual; sabe adaptarse, captar e interactuar con su mercado. También sabe cómo venderse, trabajar el material de su marca. Cuenta con herramientas como el benchmarking, estudios de los consumidores cualitativos y sondeos cuantitativos. Todo depende del tamaño de la empresa, evidentemente, pero en general al vendedor le gusta estar en contacto con el consumidor, por lo que desarrolla sus capacidades sensoriales para ponerse en la piel de este último y comprender sus necesidades, sus deficiencias y sus costumbres. A menudo su primer modo de acción es la intuición; piensa por completo en el sistema 1.

Sus puntos fuertes

Sus logros en torno a la marca, la manera en que elude el mercado modificando a veces por completo las reglas del juego, son la señal de que pertenece a este perfil.

Se nos ocurren muchos ejemplos, pero quizá el más destacado sea el de Nespresso. Las máquinas y la marca se crearon en 1986 para hacer la competencia a las cafeteras. La idea que sirvió de inspiración fue la de un cafetero italiano, Luigi Bezzera: la variedad de colores y perfumes en sus cafés expresos le garantizó una notoriedad cada vez mayor en lo que aún hoy sigue siendo un club de privilegiados. El lanzamiento del sitio internet de Nespresso en 1996 modificó radicalmente el mercado del café. Su objetivo: vender con facilidad cápsulas individuales. La intuición consistió en crear su propia red de distribución en torno a la tradicional. En la primera década del siglo XXI se abrieron un montón de boutiques especializadas.

Sus puntos débiles

A menudo fallamos en lo que mejor se nos da. Si los sensores de mercado del vendedor no están bien ubicados o si los interpretamos mal tal vez lancemos innovaciones que no sean apropiadas, demasiado pronto o demasiado tarde, demasiado caras o feas, poco tecnológicas, poco funcionales…

El otro riesgo del vendedor reside en la posible brecha entre el producto y los hábitos y aspiraciones creados por la marca.

A finales de la década pasada intentábamos definir para un cliente cuáles eran las cualidades de un buen vendedor. Era de dominio público que los vendedores de las alfombras de la marca Saint-Maclou eran muy buenos, pero no sabíamos por qué. Con el acuerdo de la marca, realizamos varias pruebas y visitas llamadas “misteriosas” (el vendedor no sabe que el cliente es en realidad un consultor). Por aquella época, yo tenía un Twingo gris, que estacioné en el parking del establecimiento. Había un gran escaparate a través del cual los vendedores podían ver sin problemas quién llegaba a la tienda. Comencé a dar vueltas y se me acercó un vendedor que me dijo: “¿Busca algo en concreto?”. “No”, respondí. Me mostró un tipo de alfombra que me gustó. Interrumpí la venta y estuvimos charlando de manera informal sobre su trabajo: cómo había hecho para anticipar mis gustos e identificar mi categoría socioprofesional. Me dijo: “Joven pijo sin blanca”. Me explicó que en la tienda todos los vendedores podían, en pocos segundos, reconocer a ojo de buen cubero el tipo de cliente en función del coche, la actitud, la vestimenta… antes incluso de que el cliente hablase. Después, le llevaban ante una alfombra que respondía a esa tipología de cliente. Un buen ejemplo del sistema 1.

El ingeniero

El ingeniero innova de manera constante gracias al razonamiento, al enfoque científico. Primero traza una hipótesis, luego realiza un experimento científico y por fin la verifica y pone en práctica.

Tomemos el ejemplo de la electricidad. Al principio, hubo diferentes posibilidades técnicas y tecnológicas para un mismo uso, lo que desencadenó un verdadero enfrentamiento industrial en el que se oponían los partidarios de la corriente continua y los de la corriente alterna (1880-1890). Edison perdió esta guerra contra Nikola Tesla porque la corriente continua es menos rentable, su transporte supone demasiadas pérdidas y resulta más peligrosa al usarla.

El ingeniero trabaja desde la teoría, sin preocuparse de entrada por los usos o los costes. Por lo general, no se fía de sus impresiones y busca de forma metódica la prueba del funcionamiento hasta alcanzar la perfección técnica o tecnológica. Otra de sus grandes características es la tenacidad y la manera en que hace frente a los desafíos de la naturaleza o a los límites físicos de nuestro planeta. Es un sistema 2 de pies a cabeza.

Sus puntos fuertes

Sus victorias están presentes en todos los productos del día a día; gana cuando su innovación técnica se convierte en la norma.

El mp3 es un algoritmo de compresión de datos musicales concebido por la empresa Fraunhofer-Gesellschaft; se lanzó en 1987 y pronto se convirtió en la norma del mercado. Esta innovación conllevó también varios éxitos: el rendimiento técnico, el uso, el mercado y los costes. Tengamos en cuenta dos aspectos esenciales: para comenzar, Fraunhofer no hizo valer sus derechos hasta 1998, es decir, once años después de la innovación; además, en ningún momento los ingenieros se plantearon la posibilidad de una modificación considerable de las costumbres, el cambio que supondría en la industria del disco en una época marcada por el uso de los CD.

Sus puntos débiles

Un ingeniero fracasa cuando su tecnología se sustituye por otra. Además, los ingenieros también fallan a menudo al concebir tecnologías u objetos poco ergonómicos, difíciles de usar o que van contracorriente con los hábitos culturales de un país.

El tapón de vino de rosca fue creado por los ingenieros de Péchiney Capsules en la década de 1970. Desde su punto de vista, el ingeniero tiene razón: el vino se conserva mejor con los elementos de su cápsula que con los del verdadero corcho. Pero en Francia el mensaje no gustó y a los consumidores les chocó este tipo de cierre. Hubo que esperar hasta la primera década del siglo XXI para que el mercado se abriera a la idea. En 2010, el 85 % de las personas interrogadas fuera de Francia eran favorables al tapón de rosca, mientras que en Francia el 89,5 % seguía siendo hostil. El gigante australiano Amcor (que adquirió Péchiney Capsules) podía estar seguro de estar realizando una buena inversión: de 17.000 millones de botellas producidas, tres mil millones tienen tapón de rosca.

En resumidas cuentas: la verdadera cualidad del ingeniero es la de llevar más allá los límites de la naturaleza al concebir tecnologías que son proezas científicas y técnicas. Ganaría puntos si analizase a fondo aspectos humanos, como las costumbres y la cultura.

El diseñador

Es el mejor para despertar el deseo y provocar sensaciones y emociones en los usuarios. Jonathan Ives, diseñador de Apple, lo mencionó en una conferencia sobre el tema: “Busco la sonrisa de nuestros clientes cuando usan nuestros productos”. ¿Cómo innova? Siguiendo con nuestra clasificación, domina el sistema 2, por lo que es racional, pero dispone de un sentido de la estética muy marcado y su cerebro le permite una determinada empatía, en especial en las situaciones de uso. De entrada, da mucha importancia a los datos sensoriales, incluso antes del proceso de innovación, ya sea para definir mejor un problema como para plantearse de manera racional las ventajas funcionales. Tiene en cuenta el problema desde el principio y solo entra en producción en un segundo momento. Esta producción es compleja ya que integra numerosas tecnologías que a veces pueden ser restrictivas; constituyen un conjunto de problemas que hay que solucionar, además de un conjunto de soluciones que hay que integrar entre sí.

El diseñador realiza muchos cambios con el consumidor, encarnado en sus empleados. Una vez conseguido el prototipo, debe simplificar al máximo para llegar a lo esencial de su proyecto: su función, su forma, su carácter y las ventajas directas e indirectas del uso.

Ejerce sus capacidades de manera individual, como la de un artista. En las agencias de diseño a menudo las tareas se dividen, pero el poder de crear suele concentrarse en las manos de unos pocos.

Sus puntos fuertes

El éxito del diseñador reside en su capacidad de integración de técnicas, de materiales y tecnologías. Su producto o sus servicios son un éxito si resultan atractivos y deseables de manera natural para el consumidor.

Piensa en el éxito del Twingo, con su aire fresco y simpático, pero sobre todo de tamaño compacto, que revolucionó el segmento A de los pequeños automóviles. Recordemos también la importancia de los diseñadores de páginas web, que son los primeros creadores de tráfico por la experiencia que ofrecen a los consumidores.

Sus puntos débiles

Los podemos ejemplificar con los coches, pues en el sector del automóvil rebosan éxitos y fracasos a veces inexplicables, a veces demasiado… obvios. Por ejemplo, el Fiat Multipla, el monovolumen, dio en el blanco en Italia, el país del diseño, pero en otros países su forma fofa y el tercer asiento delantero no convencieron a nadie. Fiat dejó de fabricarlo en 2010, pero dos años más tarde la firma italiana volvió a probar suerte.

El Fire Phone de Amazon, presentado por Jeff Bezos en 2014, debía rivalizar con el Nokia Lumia. Contaba con la ventaja de tener su propio SO, diferente de Android y del iPhone, pero estuvo muy por debajo de estos dos gigantes del mercado. Gran fiasco, supuso 83 millones de dólares sin vender para Amazon. No es que todo sea fallo del diseñador, pero solo hay que compararlo con diseños más eficientes, como el de la Surface de Microsoft.

En pocas palabras, el diseño afecta al consumidor de manera compleja, pues a menudo es portador de sensaciones y emociones pero también responde a las propias necesidades que él mismo contribuye a crear. En una batalla comercial, el diseño a veces puede inclinar la balanza de un lado o de otro.

El manitas

Es el perfil del usuario apasionado, el manitas, el ingeniero de una disciplina que lleva sus habilidades a otro ámbito. Se trata del comportamiento de innovación más fascinante, ya que nace del uso de las manos, de la inteligencia práctica. El manitas primero hace y luego piensa. Acuérdate de Zénobe Gramme (capítulo 3).

El manitas es, ante todo, una mentalidad: la de hacer. A menudo desmonta, remonta, rompe, deforma o hace conexiones peligrosas “solo por probar”. También se le llama maker, neologismo que describe a los recientes emprendedores que construyen objetos y se encierran en sus talleres.

Sus puntos fuertes

Si te fijas bien, numerosas grandes empresas de hoy son el fruto de un apaño. Con su soldadora, Steve Wozniak fascinó literalmente a Steve Jobs y juntos tuvieron una visión: el ordenador personal Apple. Michael Dell, fundador de Dell, desmontó a los quince años su primer ordenador, un Apple II. Dell acabó ofreciendo el ordenador bajo demanda y limitó también los gastos de publicidad. A los ingenieros Tom Gage y Allan Cocconi, de AC Propulsion, se les ocurrió conectar en serie 6.800 baterías de portátiles (de iones de litio) sin hacerse más preguntas. Este nuevo tipo de almacenamiento permitió en marzo de 2003 hacer funcionar el Tzero, un magnífico roadster amarillo, con una autonomía de 480 km. Fue esto lo que llevó a Elon Musk a fundar Tesla. Siete años más tarde, en 2017, nacía Powerwall, una batería capaz de almacenar la energía de toda una casa. Y de un salto tecnológico en otro: almacenar la energía eléctrica es una proeza tecnológica que será toda una revolución en la producción personal energética, hasta el punto de cambiar el futuro de este mercado. Así que la próxima vez que veas a un niño desmontando por completo un cacharro, déjale hacer. ¡Nunca se sabe!

Sus puntos débiles

Es difícil de decir, porque los fracasos se suelen encontrar en la papelera. Para dar con una solución el manitas a menudo ha de tropezar unas cuantas veces. Es la parte oculta del iceberg.

Y todo esto, a mí… ¿qué?

Hemos visto estos perfiles para que puedas identificar tus posibilidades, tus bazas y tus debilidades en lo que a innovación se refiere. Tú (o tu empresa, o tu institución), ¿practicas más un tipo de innovación que otra? Tú (o vuestra) actividad o modelo empresarial, ¿se basa más en uno de esos comportamientos que en otros?

Toma tu tiempo para situarte en este esquema.

Figura 8.1 Los cuatro perfiles del innovador

Capítulo 9 Y ¿por dónde empiezo?

EN ESTE CAPÍTULO

Lo que nos impulsa a reaccionar

Lo que nos inspira

Los que empiezan la casa por el tejado

Te acabamos de presentar cuatro perfiles de innovador. En este capítulo veremos todo el proceso paso a paso, pero antes nos concentraremos en los comienzos de la innovación: ¿qué es lo que la desencadena? Veremos que hay algo que nos lleva a reaccionar. Puede ser algo que nos incomode, o tal vez algo que nos inspire. Terminaremos por los mejores innovadores, ¡los que empiezan la casa por el tejado! Son molestos, pero puede ser que los emprendedores actúen de forma idéntica. Tras leer este capítulo sabrás el enfoque que más te conviene.

Lo que nos impulsa a reaccionar

Los siguientes ejemplos te servirán de inspiración. De hecho, pon en marcha tu imaginación y traslada estos casos a tu empresa o institución; tal vez encuentres fuentes de innovación.

Una discapacidad

La innovación permite superar los propios límites. Así, tras un accidente una persona puede perder una capacidad, pero su minusvalía se puede convertir en fuente de innovación. Este fue el caso de un ingeniero israelí, Amit Goffer, que, a raíz de un accidente en 1997, se quedó tetrapléjico. Convirtió su discapacidad en objeto de investigación y, diez años más tarde, Argo Medical Technologie presentó ReWalk, un exoesqueleto que rodea los miembros inferiores de la persona tetrapléjica para devolverle sus capacidades motoras. El ingeniero insiste en el aspecto psicológico: la integridad física refuerza la autonomía, pero sobre todo la autoestima. Numerosos son los investigadores de todo el mundo que “utilizan” su discapacidad como cuestión fundamental que hay que resolver.

La cuestión fundamental es la cuestión de fondo que, si la resuelves, cambiará para siempre tu vida.

Un problema

El sueco Nils Bohlin es un ingeniero aeronáutico de Saab, grupo industrial especializado en su origen en aviones y, más tarde, en coches (adquiridos por General Motors) e incluso barcos. Encargado de los asientos eyectables de los pilotos, se dio cuenta de que existían defectos en los cinturones de los coches. En los automóviles de la época, estos se anudaban como un verdadero cinturón, así que no protegían al 100 %, sino que incluso provocaban lesiones graves en caso de accidente. Bohlin fichó por Volvo y sus investigaciones le llevaron a repensar cómo mantener el cuerpo vertical en caso de impacto. El cinturón de tres puntos nació en 1958 y a partir de 1959 hizo su aparición en el Volvo 120; fue reconocido de utilidad pública y Volvo enseguida lo patentó de libre acceso, lo que cambió para siempre las cifras de la seguridad vial.

Una fuerte limitación exterior

Todas las empresas conocen fuertes restricciones externas: normativas que cambian, decisiones políticas, cambios climáticos… Hay que adaptarse a todo.

No hay más peces en el mar: acuicultura.

Hace demasiado calor en España para que la hierba crezca: césped artificial.

Eres surfero y te encanta coger olas. ¿Que no hay olas? No pasa nada: una tabla, unas ruedas y ¡ya está! A surfear sobre el skate.

En resumidas cuentas, la filosofía es muy simple: el hambre agudiza el ingenio.

En uno de nuestros viajes de trabajo nos reunimos con unos empresarios de Grenoble (Francia). Uno de ellos nos describió cómo la continuidad de su trabajo —fabricaba vidrio para los faros de los autobuses— se puso en entredicho a raíz de una normativa europea. La situación era muy sencilla: tenía que cerrar todas las fábricas porque no era tecnológicamente capaz de producir vidrio que cumpliese la normativa; había que empezar de cero. Deprimido y agotado, nos confesó que había ido al cine varias veces. En una sesión, se aburría tanto que buscó la salida con la mirada. De repente, vio una señal luminosa que indicaba “salida”. Desde ese día, se dedica a fabricar señales en vidrio.

Una privación

El principio se parece al anterior, pero tiene un extra: la rareza. La penuria progresiva de un elemento que necesitas en tu actividad habitual. Un ejemplo claro: la falta de aire en Pekín y en muchas ciudades chinas. Cuando la situación se hace insostenible, las empresas inundan las ciudades con purificadores de aire.

A veces, los procesos son muy largos, como la emergencia de las energías alternativas al petróleo. Los primeros pasos en I+D datan de la segunda crisis del petróleo (1979); hoy, el lobby del petróleo está aún muy presente. Sin embargo, el proceso es inexorable; es solo cuestión de tiempo.

En este caso, te narramos una situación divertida. Investigadores estadounidenses decidieron resolver el misterio del origen de la ensalada César para poner fin a muchas disputas e identificar el verdadero origen de la receta de la salsa homónima. Dieron con una parte verídica de una de las leyendas, la de César Cardini, quien el 4 de julio de 1924, en Tijuana (México) quedó como un señor al prepararles sobre la marcha una comida a un montón de estadounidenses ricos y elegantes que acababan de cruzar la frontera. Así que este restaurador italiano improvisó una ensalada con lo que tenía: restos de lechuga, parmesano, huevos duros, un poco de pan tostado, ajo y salsa Worcestershire. Así nació la legendaria y excepcional receta. La urgencia de dar con una respuesta puede llevarnos a verdaderas innovaciones que perdurarán en el tiempo.

Imagínate que tu empresa se vea privada de algo: un recurso, un equipo, un ingrediente… algo que la paralice. ¿Qué harías? ¿Te planteas algunas cuestiones a raíz de ello? ¿Qué cambios realizarías en la producción, los hábitos, el proceso…? Con solo responder ya estarás innovando.

¿Qué desencadenantes existen en mi empresa?

Ante una acción o una restricción, ¿qué reacciones pueden darse?

¿Podrá mi empresa dar una respuesta de manera rápida?

¿Está bien definido el problema? ¿Se puede formular en otros términos?

Lo que nos inspira

La inspiración es algo fundamental en el proceso de innovación. Cuando hablamos de inspiración no pienses en la del artista o el escritor ante la página en blanco, sino más bien en la fuente de inspiración. Contempla la idea como una realidad y el entorno como esa fuente de inspiración para innovar. No todo el mundo está dotado para ello, pero las empresas que trabajan esta capacidad de observación triunfan con mayor facilidad. Este es el trabajo o la función de los servicios de I+D, pero también puede surgir por casualidad.

¿Conoces la tarta Tatin? ¡Toda una leyenda de la cocina francesa! Nos encontramos en el siglo XIX, en un pueblo francés llamado Lamotte-Beuvron. Dos restauradoras, las hermanas Tatin, se reparten las tareas: Stéphanie en la cocina y Caroline en el salón con los clientes, en este caso, unos cazadores. Su especialidad: una tarta de manzanas caramelizadas. ¡Mecachis! La tarta se ha volcado; acaba de nacer un nuevo postre. La leyenda fue registrada (o mejor, ¿inventada?) en 1927 por Curnonsnky, el célebre crítico gastronómico. Si esto es verdad o mentira, poco importa, incluso si el postre parece más bien una antigua especialidad de la región; lo importante es que de un accidente haya surgido una innovación.

En 1828, con motivo de las vacaciones, Alexander Fleming deja el laboratorio algo desordenado y se olvida unos frascos con unos cultivos. Cuando vuelve, se da cuenta de que algunos de esos cultivos han cambiado de color: están contaminados con un tipo de hongo. Fleming lo aísla e identifica como perteneciente al género Penicillium; lo bautiza como “penicilina”. Un accidente permitió nuevas condiciones de la realidad que, acompañada de una mentalidad activa, dio lugar a una innovación.

La observación de una situación totalmente diferente

El médico Laënnec estaba especializado en mujeres embarazadas. Un día, paseando por el Louvre, vio como unos obreros se divertían con una inmensa viga de madera. Cada uno estaba en un extremo de la viga de ocho metros y se partían de risa; uno rascaba en un extremo con una aguja y el otro lo escuchaba. Laënnec se quedó estupefacto: ¿cómo era posible? ¿El sonido podía viajar por la madera, por densa que fuera, más fácilmente que el aire? Así, se le ocurrió fabricar una membrana que aislase el aire: había inventado el estetoscopio.

Al igual que en 1952, cuando se patentó el velcro. El ingeniero suizo George de Mestral dice que se inspiró en el principio del gancho de la bardana, cuyo fruto se aferra al pelo de los animales para garantizar la diseminación. ¡Qué sabia es la naturaleza! Velcro es la contracción de las palabras francesas velours (terciopelo) y crochet (gancho).

En ambos casos se dan dos elementos llamativos: en primer lugar, se trata de investigadores, cuyo cerebro está en alerta constante. Louis Pasteur los llamaban las “personas preparadas”. El segundo punto es que ambos procedieron por analogía.

Una alianza estratégica

En este caso, el resultado es inmediato. Se dan muchos ejemplos en la industria agroalimentaria, donde numerosos empresarios han unido recetas de postres diferentes para renovar los gustos de productos de los segmentos más convencionales: el yogur con sabor a tarta de manzana, el turrón con mousse de chocolate…

Thomas Edison buscaba una idea para fijar su bombilla eléctrica. Tenía ante sí una botella de queroseno (un carburante altamente inflamable), con tapón de rosca. Así que llevó este principio a su bombilla, diseñando también el casquillo.

Observación de la insatisfacción

He aquí una noción muy mancillada y, a pesar de todo, fundamental en el marketing y la innovación. Se trata de lo que los ingleses llaman insight, cuya mejor traducción tal vez sea “intuición”. El término proviene del psicoanalismo y del alemán Einsicht, que significa “momento privilegiado de toma de conciencia”. En marketing, a menudo se considera como “aquello que chirría”, un punto de vista negativo del consumidor, que hay que analizar. En el día a día, son todas esas cosas que nos molestan al usar productos o servicios y que nos hacen maldecir todo aquello que habría que mejorar. Los publicistas suelen dar fácilmente con la solución. ¿Tienes hambre? Cómete una barrita de chocolate. Pero en innovación es más complicado, pues hay que justificar la novedad.

Este ejemplo nos encanta. Como consultores, acompañamos a los equipos del agua Perrier en un proyecto de agua con gas. El insight detectado por los estudios decía así: “Me gustaría beber agua Perrier al mediodía, pero me molesta que tenga tantas burbujas”. La respuesta de los profesionales fue inmediata: un agua con menos gas. Se hicieron diferentes pruebas para ofrecer un agua que pudiera competir con Badoit, que tiene unas burbujas muy finas y cuya botella es también verde, por lo que el insight tomó un nuevo perfil: “Si bebo Perrier, corro el riesgo de eructar durante la reunión, pero si bebo otra agua con gas, tengo pesadez, me da la sensación de que falta algo, así que la tarde no empezará bien”. El consumidor no quiere un agua con menos gas, porque la que existe en el mercado (Badoit) no le conviene. Le gustaría tener las ventajas del agua Perrier pero sin los inconvenientes. Es como si quisiera agua sin gas pero con más burbujas que la Badoit. Así se creó Eau de Perrier: ligera como el agua pero con la energía de Perrier. Y además, en botella azul. Había nacido un nuevo segmento.

El uso de los insights en marketing no siempre es sensato y suele ser fuente de malentendidos entre los equipos de publicidad y los ingenieros. ¡Y, sin embargo, estas fricciones pueden dar lugar a innovaciones radicales!

Para terminar con los insights: se trata de un punto de vista, un sentimiento, una sensación que pone al consumidor entre dos realidades distintas e incluso contradictorias. Tanto si opta por una como por otra, ganará y perderá a partes iguales. Si tienes una empresa y sabes dar respuesta a esta encrucijada, el consumidor optará por tu producto y te será fiel.

El segmento de la merienda de los niños es conocido por ser una buena disyuntiva para los padres quienes, por una parte, están tentados a dar a sus hijos lo que les gusta, pero también quieren ofrecerles algo sano y energético, aunque sean esas secas barritas de cereales… “Tampoco es para tanto”, dirás. Al contrario, piénsalo bien: en el caso 1, la madre le da la merienda que el hijo adora y este la abraza o le da las gracias con la mirada llena de felicidad. La madre se emociona y la felicidad la embarga, pero en el fondo le corroe la idea de que no es una buena madre porque solo le compra meriendas poco saludables. En el caso 2, la madre le da la merienda perfecta, una barrita ecológica llena de energía, sin azúcar ni sal, con un envoltorio sobrio y triste, pero sana y natural. La madre es consciente de ello, pero el niño no está tan contento; no mira a su madre rebosante de alegría y, sobre todo, no la abraza. En este caso, la madre tiene la impresión de haber cumplido con su parte del contrato de madre, pero lamenta profundamente la falta de cariño y se dice que no es una buena madre. En ambos casos, 1 y 2, la mujer siente que no es una buena madre. Así que, señores empresarios, ¡por favor, hagan algo!

El brillante investigador Akio Morita, uno de los fundadores de Sony, era un amante de la música. En 1959, el equipo de I+D de la empresa inventó una banda magnética en la que se podía registrar sonido. Akio Morita se movía mucho por toda la oficina y salía a menudo para dar paseos que le sirvieran de inspiración. Así que presionó a los investigadores para que miniaturizasen el dispositivo para así poder escuchar música mientras caminaba. Si estuviese siempre sentado podría escuchar música pero él quería pasear y disfrutar de la inspiradora música a la vez. Visto así, el insight es bastante fuerte, ¿no?

La tecnología existe, pero no el uso

Como especialistas en innovación, a menudo tenemos que tratar con un problema al que se enfrentan un ingeniero o un científico. Cuentan con la tecnología necesaria, pero no saben cuál podría ser la aplicación concreta; ni tampoco el modelo de negocio.

Hay un ejemplo muy reciente que ha llegado hasta nosotros por dos canales diferentes, un contacto universitario y un empresario. Nos preguntaron por la tecnología Li-Fi, que puede transmitir datos informáticos a través de la luz de los led y no a través de ondas, como el wifi. Varias startups se han subido a este carro pero están arrinconadas por el mercado y por los agentes de los sectores de la gran distribución y del transporte, que no están listos para invertir en una tecnología tan maravillosa, pues no tienen muy claro para qué puede servir. La cuestión es: ¿cómo inspirarse en la tecnología?

¡ATENCIÓN, PREGUNTAS!

Yo (o mi empresa) ¿soy receptivo? ¿Dispongo de sensores y tiempo para observar el mercado, la realidad, los usos?

El consumidor ¿es siempre consciente de lo que quiere?

¿Soy consciente de las preocupaciones reales del consumidor o del usuario?

La dimensión no material que le doy al producto ¿tiene algún valor para el consumidor?

Los que empiezan la casa por el tejado

Nikola Tesla (de quien ya hemos hablado con anterioridad) tenía el don de ver desde el principio el resultado de las innovaciones que quería concebir. Así, pudo ver la forma en estrella de su futura dinamo al mirar al Sol y recitar versos de Goethe. El esquema definitivo de lo que no existiría hasta años más tarde, él lo vio en un instante. Su recorrido de innovación consistió en reconectar con su visión de una realidad futura, actuar y ponerse en camino para unir el presente con el futuro.

Durante una visita a Xerox PARC, Steve Jobs consiguió acceder a los locales y seguir la visita guiada de ingenieros y técnicos, algo reacios a mostrarle todo aquello, pero las órdenes venían de arriba. En aquella época en Xerox se estaban llevando a cabo varias investigaciones y los técnicos le mostraron a Jobs algunas cosas aún por concluir: un cable y un sensor que se sujetaban con la mano y movían un cursor por una pantalla, un cable que transmitía los datos más rápidamente… La tecnología estaba allí, pero los ingenieros no imaginaban su uso. Steve Jobs vio el futuro ratón y el cable Ethernet.

Pregúntale a cualquier emprendedor, ingeniero o diseñador si no tiene visiones; te dirán que sí. ¡Es parte del oficio!

Conclusión

En resumen: los elementos detonantes de una innovación son muchos. Digamos que una mente abierta y unos ojos avizores pueden observar el momento presente, los objetos y actitudes, y sacar conclusiones para innovar. Hay dos lógicas de aparición: una que responde a un aspecto negativo y otra que aporta un plus adicional, una dimensión no material. Ambas ponen en marcha el proceso de innovación. Si eres capaz de reconocer uno de los detonantes, tendrás que realizar todo el proceso. Ahora, veamos cuál es el proceso ideal.

Capítulo 10 Las fases del proceso

EN ESTE CAPÍTULO

Las características comunes de todo proceso de innovación

Las tres fases: inspiración, ideación e implementación

Hemos mostrado en el capítulo anterior que los puntos de partida de la innovación pueden ser muy diferentes. La confusión entre creatividad e innovación, que ya denunciamos al principio de este libro, se debe precisamente a esta creencia, aún arraigada, de que todo comienza con una idea. ¡No, no y no! Todo lo contrario. Además, muchas organizaciones creen que dominan el mercado y los conocimientos; partiendo de tal soberbia, sus empleados podían una vez permitirse deducir la comprensión de un problema dado. Pero hoy la innovación no consiste tan solo en el binomio problema-solución. En nuestro mundo VUCA la gestión de la innovación ha de poder readaptarse de manera constante.

Hace poco, el equipo de Ideo, la agencia que concibió el Design Thinking, lanzó su nuevo sitio web, más pedagógico. En él muestran que la innovación se divide en tres fases muy diferentes: inspiración, ideación e implementación. Pero antes de entrar en materia, veremos los rasgos comunes de todo el proceso.

Las características del proceso de innovación

Se trata de una aventura, para la cual se necesitan personas “preparadas”, como diría Pasteur. Preparadas, sí, pero ¿para qué?

En 1991 James March, profesor de Gestión en la Universidad de Stanford, fue el primero en explicar, en un artículo sobre el aprendizaje en las organizaciones (Explorations and Exploitation, Organization Science), que innovar es saber pasar de un modo de exploración a otro de explotación. Así, hace años en las compañías petrolíferas los equipos que explotaban los pozos eran independientes de los que buscaban otros nuevos.

Esta separación entre los que explotan y los que exploran está hoy obsoleta. En un proceso de innovación hay que poder pasar de un modo a otro sin mezclar churras con merinas. Por eso es importante saber gestionar las transiciones entre el estado de ánimo del explorador y el del explotador; y, créenos, eso tiene su miga.

Alternar modos de apertura y de cierre

Un proceso bueno alterna fases de apertura y de cierre que llevan a una decisión. Una fase de apertura permite integrar datos, realizar búsquedas suplementarias, abrir el campo de posibilidades. Imagínate que estás en un cruce, con solo dos salidas posibles. Si practicas la apertura significa que les das a tus equipos la posibilidad de tomar caminos trillados o bien de trazar nuevas rutas. Las fases de cierre proceden a la inversa. Se trata de “borrar las huellas”, las ideas o de abandonar una tecnología para concentrarse en otra.

Alternar modos convergentes y divergentes

Divergir es crear conocimiento o contenido sin una dirección en concreto. El modo divergente, en pocas palabras, es un modo caótico, pero esta aparente falta de organización ha de estar siempre bajo un cierto control. Los especialistas hablan de un “caos centrado”; un caos, sí, pero sin perder el norte. El objetivo es generar el máximo conocimiento posible pero, sobre todo, permitir que surjan ideas extravagantes. La creatividad surge a menudo en un modo divergente.

Pero un equipo, una empresa, no sabrá cómo permanecer en un modo divergente; debe converger hacia opiniones, puntos de vista o certezas comunes. Al final de un proceso de convergencia, se debe poder decidir o evaluar un proyecto.

Las tres fases: inspiración, ideación e implementación

La inspiración es la fase donde la organización despliega todos sus sensores y crea otros nuevos para encontrar dónde innovar, pistas de trabajo, insights o problemas a resolver. Los equipos se ponen a observar; las cualidades principales son la agudeza sensorial y la capacidad de escucha. Para ser más precisos: cuando hablas con quince personas, puede que estés seguro de haberlas oído a todas, pero ¿las escuchaste? La escucha es la capacidad de detectar los problemas o la información en un entorno complejo. Es una fase bastante concreta.

La ideación es la fase en la que la empresa o institución genera ideas para dar respuesta a un problema dado. Antes, la creatividad representaba la integridad de esta etapa, pero hoy la organización tiene el derecho o, más bien, el deber de ser creativa, pero también puede realizar maquetas o prototipos imperfectos y ponerlos a prueba. Si da con un concepto que tiene un valor para ella y para el consumidor, debe pasar al estadio siguiente. Esta fase es más abstracta que la anterior.

La implementación es tal vez el largo período en el que la empresa debe adaptar sus unidades de fabricación, formar a sus empleados y modificar las líneas de producción para realizar diferentes pruebas, concebir prototipos y probarlos. Se vuelve, pues, a una fase concreta.

Inspiración: delimitar bien el campo de exploración

Partamos del hecho de que si el proceso se inicia con un punto de arranque que no sea una idea o un problema concretos hay que realizar la exploración de forma abierta. No obstante, la fase de inspiración debe activarse teniendo al menos una dirección, un campo de acción no muy amplio, pero tampoco demasiado preciso. Los objetivos de esta etapa son ampliar conocimientos para formular problemas o convicciones sobre nuevos usos relevantes para tu empresa.

Imagínate que eres fabricante de galletas. Te puedes centrar en la galleta de media mañana o de la merienda. Esto te permitirá dejar que tus equipos avancen; por ejemplo, la merienda les orientará más hacia los colegios, las madres, el transporte. Si el campo es más grande, deberás implicar a más equipos.

BUENAS ACTITUDES PARA LA INSPIRACIÓN

Busca buenas fuentes.

Recoge información sin hacer una selección de inmediato.

Comparte los hechos, lo que te sorprende y lo que te parece raro.

Selecciona lo descubierto en función de aspectos potenciales y valores.

Determina también de qué valor se trata.

Inicia la investigación sin una cuestión demasiado precisa.

MALAS COSTUMBRES

Cerrarte en ti y en tu negocio.

Empezar con ideas de inmediato, crear demasiado pronto.

Ceder al síndrome NIA (no se inventó aquí), que consiste en rechazar lo externo como fuente de inspiración.

¿Y qué fuentes de inspiración?

Depende. El diseñador se inspira en tendencias, comportamientos, actitudes; sabe también realizar cuestionarios sobre el uso de un producto o servicio. Si es bueno, no se limita a las funciones, sino que se pregunta sobre sentimientos, humor, las condiciones periféricas del uso.

El maker es una fuente en sí mismo. Es el usuario del producto o servicio que, insatisfecho, intenta sortear los problemas y fabricar un prototipo que funcione mejor. Monta, desmonta, trastea… En cierto modo, para él los objetos son piezas de Lego: las combinaciones posibles son infinitas. Además, mantiene una relación estrecha con su entorno y le gusta reciclar.

El marketing nació para dialogar con los consumidores, para mantener una “conversación con los ruidos del mercado”. Cuanto más estén en contacto los vendedores con el mercado, más información obtendrán para el proceso de innovación. Los estudios cuantitativos y cualitativos de mercado así como los sondeos son una fuente muy útil; pero cualquier buen vendedor puede prescindir de ellos.

Por su parte, el ingeniero y el científico cuentan con muchas fuentes de inspiración, como las patentes de socios y competidores, el crowdsourcing (colaboración abierta de varios investigadores), las cámaras de comercio e industria o las revistas científicas especializadas.

Steve Jobs se negaba a realizar estudios de mercado, pues decía que los consumidores no sabían lo que en realidad querían.

UN EJEMPLO DE MANUAL: DECATHLON Y LA BICICLETA STOP EASY

Los investigadores de I+D de Decathlon practican una gestión de la innovación avanzada. Su credo: estar lo más cerca posible de los consumidores, de su pasión y del deporte que practican. La anécdota nos la contó Vincent Ventenat, jefe de innovación. El equipo del departamento de bicicletas, compuesto por un diseñador y un ingeniero, decidió fabricar una nueva bici para niños. Momento inolvidable de nuestra infancia: la primera vez que nos quitaron las ruedas pequeñas, un instante crucial para toda la familia. El niño titubea, el padre, inquieto, le empuja o corre a su lado y la madre observa de lejos. Gran momento. Decididos a lanzarse a por estas bicicletas, los investigadores reunieron a una veintena de voluntarios, padres y niños. Se realizó una primera experiencia: las familias se pusieron en línea y los niños se lanzaron por la pista asfaltada.

Algunos niños se cayeron. Durante las entrevistas, explicaron que pasaron miedo, pero que la velocidad no les molestaba pues les aportaba equilibrio. Lo que les daba miedo era el final de la carrera. Así que se montó un primer prototipo. Más ligero, permitía un mayor equilibrio. Se repitió la prueba: los niños seguían teniendo miedo. El equipo decidió modificar las condiciones de observación y puso a los niños ¡en una cuesta! Entonces varios padres se echaron atrás. Tan solo quedaban seis familias. Se pusieron sensores a los seis niños y una bici iba al lado de cada uno de ellos. Aunque la muestra era más pequeña, los resultados fueron muy interesantes. Al tomar la velocidad de la pendiente, los niños se sentían más seguros porque tenían más equilibrio. Pero las GoPro captaron el momento exacto donde el miedo les vencía: al frenar. Con sus manitas, apretaban el freno y sus caras se paralizaban de terror. Al preguntarles, los niños explicaron que tenían miedo de frenar y perder el control. He aquí el insight: los niños tienen miedo porque no consiguen frenar correctamente. El equipo redefinió el problema: había que crear un freno más fácil de usar. Unos meses más tarde nacieron las palancas de freno Stop Easy, que aportan un 40 % más de fuerza de frenado a la mano del niño. Se acabó el miedo a ir en bici.

¡ATENCIÓN, PREGUNTAS!

Yo y mis equipos, ¿salimos bastante de nuestros despachos?

¿Estamos cerca del consumidor?

¿Podemos acercarnos aún más al cliente?

¿Cómo me pueden servir de inspiración las nuevas tecnologías?

¿Qué sensor no puse en el sitio y el momento adecuado?

¿Y si mis productos o servicios me ofrecieran los datos que necesito?

Ideación: la creatividad dedicada a la organización

La ideación es la fase de generación de ideas y conceptos de productos o servicios, así como una manera de organizarse y trabajar juntos. Hace cincuenta años que se habla de creatividad en las empresas, pero hoy sabemos que tener una idea tan solo supone el 1 % de la realización de una innovación, por lo que es necesario que las organizaciones estructuren su planteamiento al respecto. Eso es lo que nos enseñó la década de 1970: las técnicas para ser creativo. Guy Aznar, gran especialista francés en la materia, identificó 109 técnicas diferentes.

Por ahora, nos concentraremos en la reputación de esta fase, que a menudo levanta ampollas. El comité de dirección de empresa suele observar con guasa las paredes cubiertas de ideas en pósits de color. Los equipos hablan alto, gritan, ríen a carcajadas. No tiene pinta de ser nada serio.

El objetivo de la fase de ideación es construir una fábrica de ideas brillantes. Por “fábrica” entendemos una serie de dispositivos útiles según la naturaleza de tu trabajo.

Por tanto, es esencial dedicar un tiempo a ello, un tiempo algo confuso donde todo está aún por ver, en el que todo es posible. No subestimes la importancia de esta etapa, más delicada de lo que parece. Una serie de malas actitudes puede poner en peligro a todo el conjunto.

DECÁLOGO DE ACTITUDES NEGATIVAS A LA HORA DE IDEAR

Pensar que, en general, el enfoque es siempre el mismo. No te creas que una buena fase de ideación es una simple lluvia de ideas. Consiste en escoger los métodos de creatividad adecuados en función de problemas planteados de una nueva manera.

Pensar que es fácil. Nunca lo es. Hay que ser disciplinado pero conservar el flujo creativo. Este equilibrio inestable necesita una gran dosis de concentración.

Pensar que es agradable. No siempre… La ideación le permite a un equipo salir de su zona de confort deliberadamente y por un tiempo determinado. Las risas, a menudo, esconden vergüenza pues, en realidad, la ideación es bastante inquietante. ¿Cómo estar seguro de que voy a llegar a buen puerto? ¿Corro el riesgo de quedar como un imbécil delante de todo el equipo?

Pensar que basta con convocar al servicio del departamento. Una buena fase de ideación agrupa a equipos muy sofisticados y diversos.

Pensar que se debe saber qué es lo que se busca. Definir y volver a definir de forma obstinada los problemas que hay que resolver puede ser un buen enfoque; pero querer saber al milímetro lo que se busca mata la calidad creativa de la fase de investigación. Entonces, ¿tenemos que pensar que no hay que saber qué es lo que se busca? El equipo de ideación lucha contra la confusión inicial. Lo correcto es no saber al detalle qué es lo que se busca.

Pensar que la ideación es algo natural. Lo natural de la ideación es el caos, lo irrelevante y el agotamiento. Hay que ser creativo y, al mismo tiempo, disciplinado.

Pensar que la ideación es algo sólido. No, no lo es; es frágil. A veces basta con cancelar una sesión o con que cambien al responsable para que el proceso se detenga.

Pensar que basta con encontrar el detonante. Para nada. Durante la ideación se reúnen todos los dispositivos que permiten a las empresas generar nuevas ideas en sintonía con los intereses estratégicos y comerciales.

Pensar que es algo espontáneo. Hace treinta años que hablamos de creatividad, que nos divertimos teniendo ideas en cualquier momento y lugar, y siempre llegamos al “no hemos conseguido nada”. ¿Por qué? ¡Porque practicamos la creatividad salvaje! El secreto: no hay que intentar resolver los problemas siguiendo una estrategia determinada.

Pensar que solo consiste en dar con ideas. También consiste en clasificar, seleccionar, decidir.

BUENOS REFLEJOS EN MATERIA DE IDEACIÓN

Escoge un método adecuado al tema (parte V).

Elabora un programa con reuniones.

Dedica un espacio donde no se sigan los códigos normales de trabajo.

Casting mixto: los responsables de proyectos echan una mano a un equipo de personas habituadas a idear, hiperactivas, y mezclan los perfiles con expertos en la materia, técnicos y comerciales que tengan contacto con el cliente.

Estructura las sesiones con temáticas y plazos.

Registra y guarda las ideas.

Clasifica en función de criterios claros definidos desde el principio.

MALAS COSTUMBRES

Las sesiones de lluvias de ideas a lo salvaje, hechas de mala manera en un rincón en cinco minutos.

Limitar la creatividad al uso de pósits de colores.

No preparar las sesiones, no informar de ellas ni estructurarlas. Los equipos tendrán la impresión de que sus ideas no cuentan, de que todo eso no sirve para nada.

Las sesiones interminables.

Implementación: instaurar la innovación en la empresa o el mercado

Implementar es un anglicismo que llega a nosotros a través de la informática. La Real Academia Española lo define como “poner en funcionamiento o aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo”.

Implementar consiste en hacer realidad nuestros deseos, nuestro proyecto de innovación; significa pasar de la ficción a la realidad.

Bienvenido a la fase final: la implementación. Corresponde, grosso modo, con la puesta en práctica, pero con una diferencia significativa. Tomemos un ejemplo del sector de la construcción. La fase de ideación se denomina concepción. Un arquitecto entrega unos planos sobre los que el contratista y el jefe de obra se ponen de acuerdo. Comienzan a ejecutarse las obras. Imagínate que el arquitecto cambia un detalle en el plano en medio de las obras, con el inmueble a medio construir. Este pequeño detalle hace replantearse toda la estructura del edificio, en especial los cimientos. La diferencia entre la ejecución clásica y la implementación es que determinados parámetros pueden cambiar sobre la marcha y tener un fuerte impacto en el conjunto. En la década de 1980, los informáticos inventaron un método para manejar esta esquizofrenia: el desarrollo ágil. Sin entrar en detalle, resuelve en parte este problema así como una gran paradoja: la de un pliego evolutivo de condiciones cuyas especificaciones pueden cambiar o unos límites fluctuantes del entorno. En el sector de la informática esto se traduce en el paso de la versión alfa a la beta, beta 2, beta 3…

Una empresa que practica esto es Xiaomi, valorizada en 46.000 millones de dólares; la llaman el Apple chino. Esta empresa de electrónica e informática, con sede en Pekín, se especializa en telefonía móvil inteligente. Desde su lanzamiento en 2010, Xiaomi practica el design as you build: lanza al mercado teléfonos voluntariamente imperfectos o, mejor dicho, perfeccionables. Su original postura consiste en aprender del mercado y no en enseñar al mercado.

Antes de entrar en detalle sobre cómo implementar, veamos las principales modalidades utilizadas según los cuatro perfiles habituales en esta fase: el vendedor, el diseñador, el ingeniero y el manitas. Por suerte, es raro que todo el equipo pertenezca a la misma tipología, pero sí habrá un tipo de cultura dominante. Seguro que ya adivinas: los vendedores ansiosos quieren que los ingenieros perfeccionistas se den prisa. Los manitas quieren lanzar productos o servicios menos satisfactorios que los diseñadores. Veamos cómo implementan unos y otros.

Vendedor

Gran adepto a las salidas en falso, lanza pronto y el mercado corrige.

Límites: puede perjudicar la imagen de la marca lanzando productos o servicios sin testar, que funcionan mal, y decepcionar al usuario.

Palabras clave: beneficio, velocidad.

Diseñador

El eterno insatisfecho, concibe, fabrica y prueba.

Límites: puede lanzar demasiado tarde.

Palabra clave: elegancia.

Manitas

En realidad, nunca sale de esta fase y esquiva desde el principio las dos primeras etapas de inspiración e ideación.

Límites: soluciones astutas, pero no lo suficientemente robustas. Una cierta falta de sofisticación.

Palabra clave: ingenio.

Ingeniero

El más planificador, busca la perfección.

Límites: modo de pensar rígido que no sabe adaptarse en caso de imprevistos; de ahí los lanzamientos al mercado tardíos.

Palabra clave: profesionalidad.

BUENAS ACTITUDES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Busca buenas fuentes.

Recoge información sin hacer una selección de inmediato.

Comparte los hechos, lo que te sorprende y lo que te parece raro.

Selecciona lo descubierto en función de aspectos potenciales y valores.

Determina también de qué valor se trata.

Inicia la investigación sin una cuestión demasiado precisa.

Explica siempre en qué punto os encontráis y qué se espera de la fase siguiente.

MALAS COSTUMBRES

Cerrarte en ti y en tu negocio.

Empezar con ideas de inmediato, crear demasiado pronto.

Ceder al síndrome NIA (no se inventó aquí), que consiste en rechazar todo lo que sea externo como fuente de inspiración.

No comprender a qué perfil pertenece el equipo.

No conformarte con el perfil del equipo.

No prever y corregir las tendencias vinculadas al perfil del equipo.

¡ATENCIÓN, PREGUNTAS!

¿He anticipado lo suficiente esta última recta final?

¿Soy consciente de la cultura de mi empresa y de mi equipo?

¿Debo empujar a mi equipo para que acelere o ralentice?

¿He creado las condiciones necesarias para pasar del modo de exploración al de explotación?

¿He pasado bien del problema a la solución?

¿Está mi equipo preparado para abandonar el modo de exploración y pasar al de explotación?

¿Puede mi equipo transmitir la información correcta al equipo de explotación?

Conclusión

Inspiración, ideación, implementación: tres fases muy prácticas para establecer el proceso de innovación. Aquí las hemos individualizado de modo un tanto artificial. No podemos prohibirte que se te ocurran ideas en la fase de inspiración, pero, ya sabes: anótalas para más tarde y permanece abierto a todo lo que se presente sin intentar llegar a conclusiones demasiado deprisa.

Tu papel como gestor consiste en explicar a tu equipo dónde se encuentra en todo momento en el proceso. Gracias a estas tres fases simplificadas puedes aportar claridad, decirle al equipo dónde está, qué hace y los resultados que se esperan de él. Así, al comienzo de la ideación, no le sorprenderá que le pidas buenas ideas (algo que cabría esperar), sino una gran cantidad de ideas muy variadas, algo que es bastante diferente.

Capítulo 11 Un año de innovación paso a paso

EN ESTE CAPÍTULO

Arranca un año de innovación

Fase 1: inspiración

Fase 2: ideación

Fase 3: implementación

Por qué un año? En primer lugar para que abandones de una vez por todas esa idea de inmediatez que asociamos al fantasma de la creatividad. Innovar es difícil y supone tiempo. No todo el mundo tiene los medios para dedicar uno o varios equipos de diez personas a tiempo completo para que trabajen sobre un tema. Es verdad que los plazos cortos permiten acelerar la innovación, que la velocidad permite la ruptura. Pero esa velocidad solo es posible si los equipos dedican entre el 60 y el 100 % de su tiempo. En nuestras empresas e instituciones, poco habituadas a la innovación y a los cambios, los plazos son más largos y los empleados deben seguir realizando su actividad profesional al mismo ritmo.

El proceso de un año que hemos escogido aquí es a la vez pedagógico y permite también tener la mente abierta. Si un año te parece demasiado, busca el asesoramiento de especialistas. Hay quien recomienda un plazo de treinta o incluso noventa días.

Septiembre

Durante todo el año has visto que hay cosas que no funcionan, la competencia aprieta, los productos se quedan obsoletos… Sabes que si no innovas, te va a costar caro.

Contágiate del espíritu de la vuelta al cole para lanzar tu idea. Sabes bien ante quién exponerla en la empresa. El público tiene que poder escucharte bien, entender los objetivos, lo que quieres, pero también ha de poder debatir, pues tendrán sus dudas: ¿es el momento adecuado? ¿Cuánto nos va a costar? ¿Qué riesgos corremos? Ante esta última pregunta, sé firme: ninguno. Recuerda que las grandes empresas dedican oficialmente hasta un 10 % de su facturación a innovar. Pon cara de póker y lanza una cifra, para ver qué ocurre. Abre los debates importantes: ¿quién, qué, por qué? Delega; confía en tu jefe o compañeros para que se involucren.

Fase 1: inspiración (octubre-diciembre)

Salid de los despachos, recoged información, abrid la mente, conoced a los clientes, el mercado, cómo los aborda la competencia, visitad fábricas, tiendas… ¡Leed! Haceos con estudios, documentos, patentes, normativas… Todo lo que necesitéis para tomarle el pulso a vuestro entorno. Dejaos inspirar por lo que se hace en otros países, por lo que hace la competencia. Todo vale para aprender.

Octubre

Tal y como nosotros lo vemos, el Design Thinking es la única metodología que formaliza este tiempo concreto de observación, que consiste en sentir físicamente lo que el consumidor vive. Desde un punto de vista cultural, esto puede resultar confuso para los europeos, demasiado acostumbrados a intelectualizar, comprender, pensar, decidir.

La empatía consiste en ponerse en el lugar del consumidor. Es necesario que la empresa tenga sensores allí donde no se atreve a tenerlos: en el usuario. El animal que simboliza esta acción es el pulpo, porque saborea literalmente su entorno, siente cada movimiento.

Una vez que tus trabajadores o colegas se hayan convertido en sensores, hay que organizar la recogida de datos y comenzar su tratamiento y análisis.

Al principio, no seas muy estricto con las órdenes que des. Es imposible saber qué se busca al inicio del proceso. Diles que hay que recopilar datos, anomalías, novedades…

UN SISTEMA DE EMPATÍA: AGNES

El Massachussetts Institute of Technology (MIT) ha ideado un sistema de empatía para vivir como una persona mayor (Age Gain Now Empathy System). Si vas a su sitio web verás a jóvenes ataviados con un mono azul, casco, gafas y unos zapatones. En el mono, unas bandas elásticas frenan el movimiento, los pies resultan más pesados, los ojos ven en amarillo y se oye mal. AGNES es un traje para sentir los efectos de la edad. Hay diferentes variantes: ¡de sesenta, setenta y noventa años! Este sistema representa a una empresa que ideó el traje para saber lo que siente el consumidor final.

¿Qué costumbre he de erradicar para que mis empleados o comerciales sean más sensibles a la información de los consumidores?

Noviembre

Llegamos a la fase que en Design Thinking se denomina “Definir”: una vez recopilados todos los datos, hay que organizarlos y analizarlos, hasta llegar a la cuestión fundamental; una cuestión que, bien planteada, modificará de manera considerable el negocio. Las cuestiones fundamentales se suelen centrar en los productos o usos.

CUESTIONES FUNDAMENTALES TÍPICAS

“Hay que relocalizar la fabricación.”

“Nuestro producto es demasiado pesado, hay que ver cómo aligerarlo.”

“Nuestra ambición es conquistar Europa.”

“Lo que a nuestro consumidor le gusta es x.”

“El problema son los vendedores.”

“Hay que aumentar la calidad de nuestros productos y vender más caro.”

“Nuestro objetivo ha cambiado, hay que adaptarse.”

Diciembre

Escoge un buen equipo, el dream team. Es mejor hacerlo al final del primer trimestre, cuando ya se sabe cuál es el problema que hay que resolver, para así seleccionar a los expertos en función de él. Es necesario que el equipo de exploradores tenga un campo base; así, los que tropiecen saben que hay una personalidad importante en la empresa que los dirige (llamémosle el sponsor). Otra persona clave es el jefe de equipo. Más adelante veremos cuáles son las cualidades necesarias para ser un buen jefe de proyecto de innovación.

EL CASTING IDEAL

¿A qué expertos selecciono?

¿Es un grupo mixto?

¿Me olvido de alguien?

¿Son demasiado pragmáticos? ¿Y humanos?

¿Quién ejercerá de sponsor?

¿Qué presupuesto y plazo?

El jefe ¿sabe correr riesgos?

Fase 2: ideación (enero-mayo)

Enero-febrero

En el rigor del invierno, deja que tu equipo entre en calor con varias sesiones creativas. Esta fase es la fábrica de creatividad; permite que asistan a las reuniones empleados ocasionales, expertos externos, creadores, científicos… Piensa a lo grande. Invita a todo el mundo, sin excepción, desde la telefonista hasta el de seguridad. No lo olvides: innovar es un deporte de equipo.

SESIONES DE CREATIVIDAD

Una lluvia de ideas semanal.

Un Día de la Innovación.

Un fin de semana en la naturaleza.

Una lluvia de ideas a lo grande en toda la empresa.

Una plataforma digital de creatividad con grandes reuniones.

Un laboratorio secreto.

Una excursión de aprendizaje.

Una batalla entre comerciales.

Una cena anodina con los clientes.

Marzo-abril

Entramos en la fase más dolorosa de la creatividad: la selección de ideas. Por suerte, has enunciado de manera clara los objetivos estratégicos y los factores de éxito en la etapa anterior. Si es necesario, nombra un comité especial de selección de ideas. Por lo general, en función de la estrategia y de la cuestión fundamental que es necesario resolver, siempre hay un medio para clasificarlas en cuatro categorías:

Llegar-y-besar-el-santo: una idea fácil de realizar, que da beneficios rápidos.

El pez gordo: una idea para la que se necesitan grandes medios de I+D, pero que puede ofrecer mucho a cambio.

Locuras: ideas raras, algo extravagantes, que desorientan al equipo y son difíciles de abordar. La mayor parte de las empresas las desechan rápidamente; pero recuerda que estamos en fase de exploración, guarda estas ideas para más tarde.

Tonterías: ideas inútiles en lo que al objetivo se refiere. Recházalas de inmediato.

Mayo

Al final de esta etapa llega el momento de realizar prototipos de baja resolución sobre lo que podría ser la innovación. ¿Para qué? Para compartirlo y testarlo con un determinado público. No necesitas un prototipo perfecto y costoso. Para comprender las ventajas del producto crea un prototipo pedagógico que puedas “vender” a nivel interno.

Un prototipo es un objeto, concreto o simbólico, que materializa la innovación. Como decía Donald Winnicott (inventor del concepto), se trata de un objeto de transición entre el ahora y lo que existirá más tarde.

Aquí cabe recordar otra particularidad del proceso Design Thinking que no ofrecen los otros modelos de gestión de innovación: el prototipo permite un diálogo con la realidad y, por tanto, fracasar antes, lo cual es bueno, ya que podrás reaccionar de inmediato. Todo es mejorable. Al instaurar un diálogo interno con nuestros vendedores, publicistas y fabricantes, podemos prever numerosos riesgos y perfeccionar la idea antes de lanzarla.

A veces es preferible mantener la idea bajo llave, pero invita a entrar en juego a especialistas de publicidad y economía. Es el momento de ver cuánto cuesta la idea y qué beneficio puede aportar. A menudo, las empresas no se dan el tiempo necesario para reflexionar sobre el modelo empresarial. No se trata solamente de saber por cuánto se va a vender la innovación, sino también cómo se va a vender y distribuir. ¿Hay que incorporar a nuevos socios? ¿Cuál es el valor añadido real para el consumidor final?

Varias son las preguntas que la empresa debe hacerse en esta fase:

¿La empresa está algo atascada?

¿Qué mercados podemos conquistar?

¿Podemos hacer nuevos clientes? ¿Cuáles?

¿Es realmente este nuestro sector?

¿Y si desplazásemos un ápice nuestro perímetro?

¿Podemos ofrecer algo nuevo al consumidor?

Ha llegado el momento de seleccionar el proyecto final; la decisión la deben tomar los directivos y responsables del equipo de innovación. Te recomendamos que escojáis un solo proyecto. Es difícil, pues escoger es renunciar.

Es fundamental que el sponsor interno defienda los proyectos y que también él participe en la elección. Por otra parte, ten cuidado con los equipos que han trabajado en los proyectos en cuestión, ya que se habrán aficionado a ellos y les costará ser objetivos.

Fase 3: implementación (junio-agosto)

Junio

Toca pasar de la exploración al 100 % a la explotación al 100 %. En los grandes grupos, los equipos de ambas fases son diferentes. Así que nombra un segundo equipo (el Maker Team) que será el encargado de ejecutar, cueste lo que cueste, la innovación hasta su puesta en marcha y su distribución en la red de venta. Te recomendamos que les eches una mano hasta que tengáis las primeras cifras de venta.

Julio

El traspaso de poderes entre el equipo de exploración y el de implementación suele ser una fase difícil en las empresas; no obstante, es la clave de la fluidez del proceso de implementación, ¡así que hay que hacerlo bien! La dificultad reside en el punto de contacto entre los sueños de perfección de los exploradores y los límites de realización de los productores. De ahí debe nacer una alianza entre sueño y realidad.

Agosto

En esta fase, los prototipos se encadenan e incluso pueden coexistir diversas variantes. En cada etapa, se realizan nuevas propuestas técnicas, según el principio de prueba y aprendizaje (test and learn); pero también hay que saber cuándo parar: cuando el uso sea óptimo, rentable, o en el caso de una página de internet, cuando la ergonomía esté por completo al servicio de las transacciones, ya tienes el prototipo perfecto.

Comunica, explica, muestra, vende; si es necesario, graba una película de Design Fiction (parte II) en la que puedas explicar las ventajas del nuevo producto o servicio. Ármate de pedagogía ¡y de paciencia! Lo que es obvio para el equipo de exploración no lo es tanto para el de explotación. Además, al trabajar en el modelo empresarial tal vez hayas identificado puntos débiles que te obliguen a abrirte al exterior y buscar socios.

Figura 11.1 El año de la innovación

MasterCard se ha unido a Apple para incluir Apple Play en su nueva tarjeta de crédito; H&M suele añadir a sus nuevas colecciones la firma de un gran nombre de la moda, como Karl Lagerfeld o Alexander Wang; ese toquecito adicional que Gucci le ha dado a Fiat… Es lo que se llama cobranding: una innovación firmada por dos marcas a la vez.

La razón de las alianzas es eminentemente estratégica: optimización de costes, la posibilidad de cambiar las líneas de viabilidad y, sobre todo, el plus de inventiva.

Haz pruebas lo antes posible, muestra los prototipos a vendedores y consumidores. Cuanto antes prepares a tus equipos a eventuales reticencias del consumidor, antes penetrarás en el mercado. Despeja dudas, prueba todas las opciones.

Lanzamiento

Llegó el momento de la verdad: has preparado una magnífica campaña de comunicación, los camiones están cargados, y los distribuidores, impacientes por recibir el producto.

Ten al tanto al equipo de primeras ventas, lo cual no suele ser el caso en las grandes empresas. Los equipos de ventas no difunden las cifras, y eso es un error. Apuesta por la transparencia, por informar, informar e informar.

Conclusión

Cualquier empresa o institución puede llevarla a cabo este año. Solos o acompañados, los equipos pueden sacar de sus cerebros ideas geniales y convertirlas en realidad. Véase en la página anterior un juego de la oca a modo de recapitulación.

Capítulo 12 Gestionar los equipos de innovación

EN ESTE CAPÍTULO

La metáfora del navegador explorador

Zarpar con buen viento

La brújula, el mapa y territorio

Marineros, ¡arriba el ánimo!

Al principio de esta tercera parte, centrada en cómo innovar, hemos descrito los temperamentos culturales (diseñador, ingeniero, vendedor y manitas) y hemos definido tres fases para innovar: inspiración, ideación e implementación. Hemos planificado la innovación a lo largo de todo un año y ahora queremos mostrarte lo que tal vez sea lo más importante: la gestión de los equipos de innovación.

La metáfora del navegador de los grandes descubrimientos

Tal y como explica Patrick Boucheron en su obra Histoire du monde au XVe siècle [Historia del mundo en el siglo XV], el explorador “inventa el mundo” de su época. Parte a la aventura con el apoyo de un rey o de una reina y con la financiación suficiente. Sus sponsors tienen derecho de modificar la naturaleza de las transacciones comerciales, pero no su trayectoria, de la cual él es el único maestro. ¿De qué debe informar a sus financiadores? De la ruta que va tomar al inicio del viaje, del plazo previsto, de las grandes etapas… Por lo demás, cuenta con su barco, un sextante y una brújula; a veces, con el mapa de su predecesor, que suele ser aproximativo. Imagínate el mapa del mundo en aquella época, sin satélites ni GPS. Por cada trozo de tierra que descubra prevé una fuente de riqueza, de posibilidades, pero también problemas técnicos y políticos. Todos los mapas eran, cuanto menos, inexactos o incluso falsos, por lo que cualquier toma de decisiones podía verse truncada. Es el juego de la exploración, equiparable a cualquier innovación.

A veces tiene que desplegar las velas del barco para no perder una oportunidad ni tentar a la suerte; otras, hay que reemplazar a los marineros que sufren escorbuto. Hay que decir que no es fácil no saber a dónde se va. No olvidemos que, como buen navegador, porta un magnífico sombrero negro grande que le cae sobre los hombros; pero a veces tiene que cambiarlo por el casco y la armadura si se presenta el momento de luchar.

Utilizaremos esta metáfora para establecer un paralelismo. Como veremos, también en la gestión de la innovación hay cuatro grandes etapas.

¿Qué tipo de explorador eres?

¿Prefieres (o tu empresa prefiere) la aventura por rutas desconocidas o mejor seguir caminos marcados?

Zarpar con buen viento

En una empresa o institución, el papel de la jerarquía es crucial en la aventura de la innovación, ya que es ella la que va a orientar, fijar objetivos, establecer el rumbo. Si los directivos tienen una visión clara de la estrategia, esta servirá como referencia permanente a la hora de dirigir la investigación o seleccionar ideas. Por tanto, conviene compartir los valores de la empresa y la estrategia. La importancia de la marca define también las técnicas específicas, la calidad de los materiales, una cierta relación de deseo y de imagen entre el producto que hay que innovar y el consumidor final.

El logotipo de la empresa simboliza un conjunto de conocimientos, de creencias y de valores que constituyen la cultura de la marca. En innovación hay que tener en cuenta esa cultura, pero también a veces hay que atreverse a ir en su contra.

El sponsor

En las grandes empresas se suele tratar de un grupo de directivos con miras a determinados objetivos y a veces carismáticos (lo que puede ser de gran ayuda). En las estructuras más pequeñas, suele ser el jefe. Así que si eres una pyme, piénsalo bien: puede que tal vez seas tú mismo el sponsor que va a dirigir la expedición de innovación.

El papel del sponsor es el de lanzar la expedición, asegurándose de disponer de los medios técnicos y financieros que la hagan posible. Si eres de miras estrechas, esto podría afectar a la exploración.

El sponsor decide quién será el capitán de la expedición. Se asegura también de que la visión y las elecciones estratégicas estén en línea con la exploración. Al final, cuando llega el momento de presentar el resultado, atestigua el valor del tesoro acumulado en virtud de la estrategia inicial. Más cercano al rey que al capitán, remonta los estratos de poder para defender el proyecto. Pero ten cuidado: querrá llevarse un beneficio, lo cual es natural, a menos que aproveche para presumir en caso de éxito o a clavártela por la espalda en caso de fracaso.

El capitán del barco

Para dirigir un laboratorio o un equipo de innovación se necesitan determinadas cualidades. El sponsor escoge al capitán por su robustez, ya que deberá enfrentarse a lo desconocido y a las convenciones culturales. Recuerda que los eclesiásticos y los políticos españoles no comprendían las oportunidades que les presentaba Colón, que fue sometido a una dura prueba. El capitán es además un apasionado que no puede evitar explorar; le encanta sentir la adrenalina. Además de ser un corsario a los servicios del rey, también es un poco pirata y sabe adornar la realidad.

Un buen capitán escoge la nave (el laboratorio) y, obviamente, a su tripulación.

Ya hemos hablado del casting, ese momento en que seleccionas a los miembros del dream team. Imagínate que eres Jim Phelps, el jefe de los servicios secretos de Misión imposible, cómodamente sentado en tu sillón de cuero. Escogió los mejores elementos con tranquilidad, consultando sus notas. Pudo hacerlo porque conocía los objetivos de la misión; lo que resulta imposible saber de antemano es cómo se desarrollará.

Al capitán le ayudan el sponsor y un capitán “espejo”, quien le escucha y le comenta sus experiencias personales en lo relativo a gestión de la innovación. Las relaciones son claras: el capitán dirige el equipo y toma las decisiones; a cambio, el equipo explora, engrana el éxito y supera los fracasos.

La tripulación

Evidentemente, has de reclutar a los mejores. Como en la película Ocean Eleven, cada miembro debe estar en su lugar en el momento oportuno.

La ventaja específica de un equipo de innovación es la de contar con especialistas, cada uno en su sector, pero todos han de ser capaces de hacer un poco de todo. En Estados Unidos se habla de T-shaped profiles: la línea vertical de la T representa las capacidades y pericias de una persona en un determinado campo, mientras que la línea horizontal es su habilidad para colaborar en diferentes disciplinas aunque no sean su área de especialización. Todos están ultraespecializados pero saben hacer un poco de todo.

La brújula, el mapa y el territorio

Por lo general, un proyecto de innovación se maneja como un barco: hay que comprobar que no se aleje demasiado de la costa pero también ser capaz de buscar nuevas rutas para explorar.

La brújula es el símbolo del talento de saber orientarse y guiarse en función de la información que el equipo vaya adquiriendo sobre la marcha.

Los científicos e innovadores también cuentan con un diario de a bordo, en el que registran lo que ocurre y dónde, los problemas con los que se encuentran y cómo los superan.

El mapa es una herramienta primordial de pilotaje que permite visualizar las rutas posibles y registrar las que se han seguido. Como directivo, es crucial indicar constantemente al equipo la posición en la que os encontráis.

La gestión del equipo

Una delegación fluida de la autoridad

El equipo de especialistas debe poder confiar el liderazgo en cada momento a un determinado especialista según la situación en la que se encuentre. El capitán debe garantizar que este paso de relevo se realice sin problemas.

El sistema de compensación/frustración

El capitán no solo debe gestionar la información objetiva, sino también las emociones del grupo; se trata de un elemento vital en la innovación. Hay que aplacar la euforia y saber cómo volver a dinamizar el grupo en caso de problemas. Los fracasos y los plazos largos favorecen que la circulación de la energía disminuya.

La gestión de modos abiertos y cerrados

Otra dificultad, según las etapas del proceso de innovación, es la de acompañar al equipo, saber abrirse en el momento adecuado, pero también la de restringir el campo cuando es necesario. Esto a veces conlleva la toma de decisiones dolorosas, como en la selección de ideas. Es algo difícil de adquirir, ya que supone a la vez delicadeza y firmeza. No obstante, saber prevenir puede amortiguar los golpes. Pero recuerda que cuanta más energía se dedique a un proyecto, más apegos surgirán y más dura será la parada.

Infundir confianza

El capitán ha de ser capaz de crear un ambiente de confianza a bordo. Confianza para fallar, para triunfar, para afinar las capacidades, para crear; en especial, cuando hay que cambiar de rumbo. Esto es vital cuando se está en un entorno donde todo puede cambiar de un momento a otro.

Ed Catmull, director general de Pixar, declara: “El trabajo de los directivos de innovación no es evitar los riesgos, sino hacer que cada uno se sienta seguro para asumirlos”.

Conclusión

Hemos presentado un panorama claro de las etapas y de las dificultades en la gestión de la innovación. Para redondear esta parte, insistiremos a continuación en los factores para mejorar el proceso.

Capítulo 13 Cómo mejorar

EN ESTE CAPÍTULO

Observar

Relacionar: 1 + 1 = 3

Cuestionar

Conectar

Analizar

Como en cualquier disciplina, hay que comprender que, en materia de innovación, pase lo que pase siempre se puede mejorar. En este capítulo nos concentraremos en cómo mejorar las cualidades individuales; para ello, nos hemos inspirado en el libro de Clayton Christensen El ADN del innovador.

Observar

Innovar es observar. ¿Que cómo se hace? Pues cambiando de rutinas, de costumbres, y dotándose de herramientas.

Debemos mejorar la capacidad para dejarnos sorprender, aguzar la capacidad de atención. Ten siempre a mano una libreta de bolsillo y un bolígrafo y vete a la caza de los detalles pequeños, de las anécdotas. Lo tienes delante de los ojos, solo hay que agacharse y confiar en la capacidad de seleccionar los elementos que permiten que nuestra búsqueda avance.

Leonardo da Vinci siempre llevaba una libreta consigo, ¿por qué tú no? Apunta, dibuja, convéncete de que no es una pérdida de tiempo. La libreta te permitirá recordar y, como veremos más adelante, asociar diferentes elementos.

También puedes hacer fotos, lo cual ahora, con los teléfonos móviles, resulta muy fácil.

Observar significa procurar estar listo, no perderse nada.

EN RESUMEN, OBSERVAR BIEN ES:

Hacerse con las herramientas.

Darse el tiempo necesario.

Conservar información.

Decidir estar atento.

Ir a la caza.

Estar siempre listo.

No rechazar nada.

Relacionar: 1 + 1 = 3

Para mejorar la capacidad de relación, primero hay que observar y después repasar, releer, revisar todo. Para relacionar hay que desinhibir la mente, establecer un sistema propio de categorías y desarrollar la capacidad de selección. No tengas miedo de relacionar todo con todo.

Selecciona los problemas que tienes que resolver y deja que el cerebro siga funcionando en segundo plano. Unas veces, es muy sencillo; otras, cuesta más. Los dos elementos que es necesario vincular pueden estar muy distantes en el espacio y en el tiempo.

EN RESUMEN, RELACIONAR BIEN ES:

Permitirse soñar.

No censurar nada.

Fijarse problemas para resolverlos.

Ser curioso, abierto, interesarse por todo.

LA MÁQUINA DE VAPOR

En 1794 George Stephenson tenía trece años y trabajaba en una mina de carbón a las afueras de Newcastle. Empujaba un vagón por una galería sobre pequeños raíles ayudado por su fiel perro, al que quería mucho, por lo que se preguntaba cómo aligerarle la carga. Años más tarde, trabajó como conductor y supervisando la máquina que drenaba las minas inundadas. En 1829 se le ocurrió asociar la capacidad de la máquina y la estructura de los raíles de los vagones para mitigar el trabajo de hombres y animales. Esta asociación le permitió crear a Rocket, la primera locomotora a vapor. Lo consiguió porque no estaba especializado, poseía experiencia de terreno, buenas nociones de mecánica gracias al mantenimiento de las máquinas y algunas nociones de álgebra que había adquirido sobre la marcha.

Cuestionar

¿Qué tienen en común Jim Wales, creador de Wikipedia, Jeff Bezos, creador de Amazon, y los dos fundadores de Google, Larry Page y Sergei Brin? Todos fueron alumnos de un colegio Montessori, cuya enseñanza es famosa por mantener una actitud positiva en las fases de investigación.

En el mundo hay más de veinte mil colegios Montessori, en los que se propone una pedagogía centrada en las preguntas más que en las respuestas. En sus criterios de evaluación una buena pregunta cuenta más que una buena respuesta, ya que la primera demuestra que se ha comprendido lo que se ha aprendido, mientras que una buena respuesta puede deberse tan solo a una buena memorización.

Una buena pregunta abre todo un campo de posibilidades y demuestra que se tienen ganas de trabajar con los demás de manera positiva.

En innovación hay que entrenarse en buscar preguntas buenas sin lanzarse a dar respuestas definitivas. Más adelante veremos una técnica que sustituye a la clásica lluvia de ideas: la lluvia de preguntas.

A los lectores de un libro para Dummies no hay que explicarles que la ignorancia no es un fallo sino una oportunidad. Hacerse preguntas es admitir que no sabemos todo, es mantener una posición de humildad hacia los demás sin abandonar las ganas de saber y comprender.

EN RESUMEN, CUESTIONAR CONSISTE EN:

Avivar y saciar la curiosidad.

Autorizarse a ignorar.

Autorizarse a preguntar a los demás.

Avanzar con las preguntas más que con las ideas.

Utilizar las lluvias de preguntas.

Conectar

La innovación es un deporte de equipo y de contacto: cuantos más contactos tengas en tus redes sociales, mejor innovarás. Fíjate en el éxito de los espacios de coworking, esos lugares de trabajo colectivo: todo se debe al valor que se crea al enfrentarse a la inteligencia y a la imaginación de los demás. La inteligencia colectiva se desarrolla cerca de la máquina de café.

¿Cómo seleccionar las redes adecuadas? Realizando un diagnóstico sobre uno mismo y favoreciendo la diversidad, siempre útil en lo relativo a innovación. Abre tu red de contactos a personas que no se parezcan a ti; hay que buscar puntos de vista diferentes, divergentes.

Mejorar la red de contactos consiste en abrirse, en ir a comer con el vecino, en hablar por Skype con una persona extranjera, en participar en encuentros, en reuniones informales y en realizar preguntas a aquellos que tendrán respuestas muy diferentes a las tuyas.

BUSCA LO DIFERENTE

Alguien del sexo opuesto, de otra nacionalidad, de otra empresa, región o escuela tiene muchas papeletas para poderte ayudar a innovar. Sal de tu zona de confort, conecta con redes diferentes a las tuyas.

Un jefe estadounidense resumió la importancia de la diversidad al afirmar lo siguiente: “Si dos de mis trabajadores están siempre de acuerdo, uno de los dos sobra”. Sin ánimo de llegar tan lejos, aumenta tu coeficiente de divergencia para innovar mejor.

EN RESUMEN, CONECTAR CONSISTE EN ENCONTRAR:

Más contactos, sobre todo diferentes a ti.

Más contactos reales.

Más salidas.

Más charlas útiles.

Un mayor coeficiente de divergencia.

Analizar

Albert Einstein dijo: “Si tuviese una hora para resolver un problema, pasaría cincuenta y cinco minutos definiendo el problema y solo cinco minutos buscando la solución”.

Y Einstein tenía razón. Este es el primero de los consejos para analizar un problema: disponer del tiempo para hacerlo, para llegar hasta el meollo de la cuestión. Es muy difícil encontrar desde el principio la cuestión fundamental. En algunas escuelas de gestión de la innovación, está totalmente prohibido plantear un problema demasiado pronto, ya que el problema es provisional. Va a cambiar, modificarse, evolucionar.

LA CUESTIÓN FUNDAMENTAL

Para encontrarla, hay que aprender a multiplicar los porqués:

EL MÉTODO DE LOS CINCO PORQUÉS

El problema: hay una fuga de aceite en una máquina.

¿Por qué? El filtro está atascado.

¿Por qué? El filtro está atascado porque el aceite está sucio.

¿Por qué? El aceite está sucio porque hay partículas metálicas en el aceite.

¿Por qué? Hay partículas porque falta el tapón de la boca de llenado.

¿Por qué? Falta el tapón porque se puso mal y se perdió.

Moraleja: para reparar la fuga hay que cambiar el sistema de cierre del tapón.

La cuestión de fondo no es cómo evitar las fugas de aceite, sino cómo fijar el tapón de la boca de llenado de aceite al soporte para que no se pierda de nuevo.

EN RESUMEN, PARA ANALIZAR BIEN:

Date tiempo para hacerlo.

No cierres la cuestión demasiado pronto.

Intenta comprender la cuestión de fondo.

Utiliza el método de los cinco porqués.

4 Sobre qué innovar

EN ESTA PARTE…

A continuación nos centraremos en ejemplos de empresas que han innovado todas sus actividades o parte de ellas. Algunas estrategias son tan visionarias que implican cambiar toda la empresa; otras, por el contrario, no afectan más que a los productos o servicios.

Entonces, ¿sobre qué innovamos? Se nos ocurren muchas cosas. Seguro que estás pensando en una mezcla de productos y servicios; es verdad, ambas nociones tienden a ir de la mano. Pero la experiencia del cliente también es una buena fuente de recursos, porque tu relación con él siempre puede mejorar. También puedes introducirte en otros mercados, desplazando el uso de tus productos o modificando cómo publicitas tu oferta… Tal vez debas reflexionar también sobre tu empresa, o sobre el modelo empresarial. ¡Son tantos los aspectos en los que se puede innovar! En esta parte encontrarás un montón de ejemplos. Ten en cuenta además que puedes innovar en uno o varios aspectos a la vez, ¡o incluso en todos!

Capítulo 14 Innovar en el modelo empresarial

EN ESTE CAPÍTULO

Innovar cambiando el mecanismo de precios

Innovar cambiando quién paga

Innovar cambiando el valor de la experiencia

Innovar cambiando los plazos

Las claves actuales en un modelo empresarial

Seguro que ya te ha pasado: te encuentras frente a una estantería en una tienda que no sueles frecuentar, o en el extranjero. Te fijas en un producto que te parece raro, demasiado caro o barato. Te asaltan las preguntas: “Pero ¿quién compra esto? ¿Qué es? ¿Por qué cuesta tanto?”. Tal vez hayas metido el dedo en la llaga: su valor.

COLECCIONISMO

Los coleccionistas apasionados pueden hacer que el precio de un objeto aumente hasta diez veces utilizando cualquier excusa como pretexto. Por ejemplo, Napoleón tocó este candelabro. A veces, el valor roza lo místico, como en el caso de algunos consumidores chinos de té: un europeo en China no está dispuesto a pagar doscientos dólares por un vaso de té.

Cuando era estudiante, gracias a la madre de un amigo, trabajé como vendedor en una de las dos grandes tiendas del bulevar Haussmann de París. Aquello no era lo mío y vender no me interesaba mucho por aquella época, así que no escuché los consejos del jefe de sección. Durante la pausa de la comida, me paseé por el departamento de electrodomésticos. Una multitud se agolpaba en el medio de la zona de las cafeteras. Al principio de la sección se encontraban las cafeteras a 13 euros, y en el otro extremo, las de 400. Al acercarme a la aglomeración, escuché cómo murmuraban acerca de tan solo dos cafeteras que se situaban en mitad de la gama: dos de las veinte que había. Aunque aquella no era mi sección, uno de los clientes vio mi placa identificativa y me preguntó: “¿Qué diferencia hay entre la cafetera de 100 euros y la de 150 euros?”. Todas las cabezas se volvieron hacia mí. Asustado, me fijé en las dos cafeteras y respondí de forma automática: “¿Ve ese botón de ahí? Al pulsarlo se obtiene todo el aroma del café; es obvio”.

En lo que a ideas se refiere, los seres humanos son muy creativos y siguen de cerca sus deseos. Por eso los precios y los productos pueden variar de una región a otra.

Innovar cambiando el mecanismo de fijación de precios

En internet se encuentra todo: productos adquiridos en masa por la mayoría de los clientes, productos que solo compran unos pocos y otros que solo conocen quienes los compran y los venden (recuerda la teoría de la “larga cola” de Chris Anderson en el capítulo 1).

En función de la demanda… o de la oferta

Los hoteles y las compañías aéreas conocen muy bien los períodos de mayor flujo de sus clientes, por lo que los precios de una habitación de hotel o de un billete de avión en temporada alta pueden llegar a triplicarse.

Pero en la restauración, nadie paga más cuando hay mucha gente; lo mismo ocurre con los peajes de las autopistas. Por el contrario, en las lonjas los productos ultrafrescos de la pesca se venden en función de la abundancia o escasez en un determinado día.

La generalización de las subastas en las plataformas de internet

¿Y si la merluza costara más o menos según la fila que hubiera en la pescadería? ¿Y si la vendieran a quien más ofrece por ella?

eBay, subastas al mejor postor

La plataforma eBay permite intentar comprar un producto más barato gracias a las pujas opcionales. Para el cliente hay dos opciones: si tienes tiempo, haces una oferta, pequeña al principio, que puedes ir aumentando. Si por el contrario tienes prisa, puedes comprarlo a un precio muy alto. Para el vendedor esto puede resultar confuso, ya que puede vender un objeto por hasta el triple de su precio; basta con que el comprador final esté satisfecho.

Google Adwords: en función del ranking

Imagínate la venta del producto no en función de su escasez, sino de su éxito. Como Google, donde el precio se fija de manera arbitraria. Su modelo empresarial consiste en cobrar por el lugar que quieres ocupar en los motores de búsqueda: si quieres estar en la primera página de las 2.780 que hay en tu sector, tendrás que comprar varios adwords.

Los adwords son esos anuncios que pones en tu página web para que te encuentren más fácilmente. Ese es el ranking.

Uber: cuanta más demanda, más caro

En la plataforma Uber, cuando la demanda aumenta, los precios hacen lo propio.

En Lille (Francia), en 2016, la tarde del partido del campeonato de la Eurocopa de fútbol, los pasajeros alemanes de un Uber pagaron 280 euros por volver hasta el hotel. Por suerte, fueron a escote, ¡aunque no sabemos de cuántos amigos se trataba!

Groupon: cuantos más seamos, más barato

Por el contrario, la plataforma Groupon propone un sistema central de compra constituido por internautas. El principio es sencillo: cuantos más seamos, más barato nos saldrá.

Paga lo que quieras

Una vez en los pequeños restaurantes en el plato principal se indicaba: “la voluntad”. Se trata de una antigua tradición de origen social, que algunos hosteleros y restauradores retomaron en 2014, como La Tour d’Auvergne, en París. ¿Estamos ante una estrategia de comunicación, de una manera de dar la palabra al cliente o de establecer relaciones más empáticas?

Radiohead, el grupo musical británico, fue precursor en la materia cuando en octubre de 2007 lanzaron el álbum In Rainbow y propusieron practicar el PWYW (pay what you want, “paga lo que quieras”) para descargarlo. Nueve años más tarde, el estudio comScore confesó que tan solo el 38 % de aquellos que descargaron el álbum lo pagaron, por un precio medio de 2,62 dólares. A pesar de las buenas intenciones, el álbum no triunfó y el grupo tuvo que echar mano de sus ahorros para salir adelante.

Según los organizadores de este tipo de estrategias, estos modelos de negocios se basan en un traslado de los costes de comunicación hacia el margen de ventas. Cuando este modo de pago se vuelve viral, corresponde a una inversión en comunicación.

Priceline: tú fijas el precio

En Estados Unidos, la plataforma Priceline, cuyo principio es el de las subastas inversas, permite a los internautas escoger la gama de precios dentro de la cual están dispuestos a viajar. El sitio existe desde 1998; para algunos, se trata de una plataforma low-cost (barata), mientras que para otros es una buena manera de conseguir más por menos.

Un síndrome de la época moderna: en 2008, durante la crisis económica, los españoles endeudados intentaron vender todos al mismo tiempo su piso. Miguel Marina Rodríguez fue el más astuto de todos: dividió el precio que consideraba justo por su propiedad al sur de Madrid y creó unos billetes de lotería a cinco euros cada uno. La televisión se hizo eco de su propuesta. Miguel vendió 64.000 billetes, que le permitieron ofrecer un apartamento valorado en 320.000 euros a un afortunado ganador que tan solo pagó cinco euros.

Innovar cambiando quién paga

No tiene por qué ser el consumidor final quien pague lo que consume; haz que te inviten. Cuando vemos cadenas de televisión privadas, o leemos un periódico gratuito como 20 minutos, estamos aprovechando de manera gratuita los contenidos, que por otra parte no son para nada baratos.

El modelo de lo gratuito se ha abierto paso en numerosos sectores de actividad al transformar los productos o servicios en tierra de acogida de muchos otros logotipos, lo que permite que el consumidor final no pague nada.

Cuando hemos trabajado en el sector audiovisual y de comunicación, nos hemos dado cuenta de que el consumidor final no siempre es consciente de quién paga qué. Entre un contenido al que accede de manera gratuita y otro de pago, como una televisión privada, la oferta ha de ser muy clara para que el consumidor opte por el de pago.

Acadomia, empresa especialista en clases particulares, deja bien claro que sus cursos de apoyo escolar están en parte subvencionados por el Estado, ya que los particulares se pueden beneficiar de una deducción considerable de impuestos. Lo que una vez pagaban los particulares de su propio bolsillo, hoy está subvencionado por el Estado.

Innovar cambiando la experiencia

Tal y como dijimos al principio de este capítulo, el valor percibido de un producto suele ser una idea, a veces oculta o inherente al producto.

IKEA nos pone manos a la obra

La firma fue el primer fabricante que propuso que fuese el cliente quien montara los muebles en su casa: muebles de diseño y modernos que se montan de forma sencilla, como todos sabemos, con unas instrucciones concebidas por eficientes ingenieros. Si lo miramos más de cerca, IKEA nos obliga a hacer algo a cambio de una bajada de precio. La experiencia de montar el mueble nos ofrece recuerdos inolvidables, tanto como esa maravillosa receta de albóndigas suecas que consumimos en la tienda o como la bronca con la pareja o los amigos durante el montaje. Una vez que el mueble está montado, nos queda la sensación de ser unos héroes y de formar parte del diseño por muy poco dinero…

Nespresso reinventa el valor (y el precio) del café

Desde el punto de vista económico, el sector del café ya conoció un cambio en el valor cuando el holandés Max Havelaar lanzó en 1998 su etiqueta de fabricación que suponía el respeto por los obreros que intervienen en la producción. Acababa de nacer el comercio justo, pero más que nada se acababa de dar permiso a los profesionales del marketing para vendernos el café más caro.

La experiencia puede tener una gran influencia en el precio. Nespresso es un caso de manual de innovación. Sin entrar en detalle de la compleja ruptura que provoca Nespresso a diferentes niveles (venta en línea, pop-up stores, abonos para cápsulas, planificación de eventos con las excepcionales series de aromas), fijémonos en el aspecto financiero y el modelo de negocio: es una captación de valor monstruosa. Pongamos que en un bar un café cuesta de media 1,20 euros. Con Nespresso, el precio de cada cápsula es de 0,25 euros. La máquina es un poco cara, pero te puedes beneficiar de bonos descuento, que cedes a tus amigos para que se compren otras cafeteras. Sin embargo, el precio del café en el bar se ha multiplicado casi por cinco; así que no es el precio lo que cuenta, sino la experiencia.

NESPRESSO: EL FLAGRANTE AUMENTO DEL VALOR

Hoy, el precio de un kilo de café es, como mucho, de unos 10 euros en el supermercado. ¿Sabes cuántos gramos de café hay en una cápsula Nespresso? Unos cinco. Pongamos que el precio de un estuche de diez cápsulas es de unos 3,50 euros. En el sitio internet en 2016 había una oferta de doscientas cápsulas por 72 euros: la propia marca nos está diciendo lo que cuesta un kilo de café. Vista la rareza y el carácter excepcional de sus propiedades organolépticas, pongamos que a ellos les cuesta 20 euros. ¡El margen de ganancia resulta obvio! Cuidado, este cálculo hecho sobre la marcha no es más que el fruto de nuestras especulaciones. Por otra parte, hemos tenido la oportunidad de trabajar para esta marca y de hablar con la “nariz” encargada de encontrar los cafés. La presión del agua y la naturaleza del café consiguen verdaderas proezas gustativas.

Innovar cambiando los plazos

¿Tu empresa es prisionera de la rutina? Cambia de ritmo.

Comprar en el último momento

Lastminute.com, página de viajes creada en 1998 por dos jóvenes ingleses, Brent Hoberman y Martha Lane Fox, revolucionó el mundo del turismo: comprar más barato en el último momento. ¡Qué libertad!

Comprar de inmediato algo que recibirás mucho más tarde

Es lo que se hace en el mundo del vino cuando se compra un barril: compras ahora pero recibirás el vino siete años más tarde.

¿Has oído hablar de la compra de vino de por vida? La idea surgió de una tradición antigua de compra por cepa. Los compradores acordaban no una cantidad de vino o de uvas, cuya calidad y cantidad pueden fluctuar de un año a otro, sino una vid, lo que suponía la creación de una alianza a largo plazo basada en la confianza y el conocimiento del producto. La compra se materializa en la recepción de una cantidad variable de botellas al mes o al año. Al fin y al cabo, ¡de lo que se trata es de vender vino! Este “apadrina una viña” se traduce en petitballon.com en dos botellas al mes seleccionadas por un gran sumiller; en domaine.com ofrecen también estancias y cursos de formación.

Consumo ilimitado, pero asiento por una hora

¿Te acuerdas de cuando eras joven y te pasabas horas y horas en el bar con los amigos? En los sitios de moda de las grandes capitales, esto resulta más difícil: ¡hay que consumir! Dimitri Goncharov, un joven ucraniano, propone en París el Anticafé, donde se paga por estar sentado una hora durante la cual puedes comer todo lo que quieras. Como anécdota, el fundador se da por satisfecho por el hecho de que jóvenes empresarios se sientan a veces codo con codo con personas menos favorecidas. Una buena innovación.

Imagínate que eres un pescadero que vende ostras. Piensa en posibles eslóganes publicitarios: “Ostras al litro”, “por encargo”, “paga solo lo que consumas”. O haz como Willy Wonka para revitalizar la fábrica de chocolate: pon una perla en una de las ostras. ¿No te gusta el principio de la lotería? Prueba con Facebook, eBay, Airbnb… Piensa en lo que es periferia del producto. ¿Y las conchas? ¿Y la experiencia? ¡Inventa, diviértete!

Las claves actuales de un modelo empresarial

Hay dos nociones que tienes que conocer sí o sí, pues se encuentran en la base de numerosas empresas y startups nuevas: el Freenium y la intermediación.

Freemium

Desde los años noventa del siglo XX, muchos productos se presentan en tres versiones: precio barato (low-cost), gama clásica y alta gama.

Con el siglo XXI se extendió la práctica del add-on, o complementos, en el mundo de los videojuegos: tras comprar un juego se pueden descargar suplementos de la historia, del modo de juego… Lo más habitual es que haya que pagar por ellos. Más tarde surgió el free to play, los juegos gratuitos en línea, pero en el año 2006 hizo aparición una nueva generación: los videojuegos multijugador masivo en línea (MMOG, Massively Multiplayer Online Game).

Dos años más tarde, un bloguero e inversor, Fred Wilson, acuñó el neologismo Freenium para referirse a esta nueva modalidad.

Freenium es la contracción de free (gratuito) y premium (alta gama). La estrategia consiste en atraer con rapidez a numerosos clientes y hacerles utilizar el producto (jugar) de manera gratuita. Hasta un determinado nivel de uso (niveles de un juego, días en un gimnasio, etc.), el usuario siente la necesidad de compensar determinadas frustraciones y decide comprar nuevos elementos del producto. Por tanto, la oferta real consiste en una parte de uso gratuito y en otras partes de pago.

Especializada en poner en contacto a profesionales entre sí, LinkedIn ha disfrutado durante mucho tiempo de la necesidad que tienen los candidatos de ser contratados y los cazatalentos, de contratar. Las ganancias de la empresa provienen en un 30 % de la publicidad, un 21 % de las suscripciones y un 49 % de los servicios de contratación. Hoy, la firma prevé crear nuevas alianzas con el mundo de la educación y ya se empiezan a ver clasificaciones de las grandes escuelas en función de la facilidad con la que sus antiguos alumnos encuentran su primer trabajo, o según su nivel salarial.

Lo que tienen en común LinkedIn y Dropbox es la viralidad. Fundado por Drew Houston y Arash Ferdows en 2007, Dropbox es una empresa de almacenamiento de documentos en la nube. Ofrece a todos los nuevos clientes 2 GB de almacenamiento para empezar, lo que equivale a un pincho USB. En cuatro años, Dropbox pasó de cero a cien millones de usuarios. La viralidad reside en el patrocinio: si le recomiendas Dropbox a tus amigos, recibirás 1 GB adicional por cada nueva inscripción. Ten en cuenta que en marzo de 2016, Dropbox tenía quinientos millones de usuarios.

Drew Houston fundó Dropbox porque mientras estudiaba en el MIT olvidaba con frecuencia su pincho USB. Y tú, ¿tiendes a olvidarte de algo?

Toma como ejemplo tu actividad. Divídela en pequeñas porciones, etapas, momentos de uso. Después imagina qué podría ser gratuito y qué de pago. Imagina también qué podría frustrar lo suficiente al cliente para que decidiera comprar lo que le falta.

La plataforma de intermediación

eBay fue sin duda una de las primeras plataformas de intermediación, y garantiza la venta en línea entre el vendedor y el comprador. El primero acepta vender a un determinado precio, bajo ciertas condiciones, y el segundo acepta pagarle al vendedor si el producto responde a sus necesidades.

La intermediación es la función de garantía de las transacciones entre dos personas o más a raíz de una transacción. La plataforma actúa como tercero de confianza que garantiza la transacción.

Desde entonces, han visto la luz numerosos modelos de intermediación. Por ejemplo, PayPal, el sitio de transacciones con el que no es necesario dar los datos bancarios en el momento de la compra, es sin duda uno de los éxitos mundiales más notables. La intermediación de PayPal garantiza la transacción al comprador y al vendedor, utilizando para ello un protocolo de cifrados más sólido que el de las tarjetas bancarias, por lo que supone una solución para ambas partes.

Otro ejemplo es Airbnb, que ha dado respuesta con prontitud a varios problemas de transacción entre los propietarios y los inquilinos de alquileres temporales. El viajero puede estar seguro de que dispondrá de un apartamento bien ubicado gracias a la geolocalización; puede leer los comentarios de otros usuarios anteriores y comparar el alojamiento con otros que se encuentren en la misma zona. Por su parte, el propietario puede estar tranquilo ya que él decide quién se aloja en su casa y recibe el pago de inmediato.

La intermediación favorece la transacción al reducir los riesgos reales y los posibles miedos. Ambas partes pueden respirar aliviadas.

Conclusión

A menudo hablamos de uberización. Pero ¿de qué trata exactamente? ¿De digitalización? No del todo, ya que hoy día casi todo es digital, también la economía.

Lo que en realidad ha cambiado con Uber es que es fácil e inmediato. Todos hemos podido comprender que un buen número de transacciones entre dos personas se realizan ya con ayuda de herramientas digitales y de algoritmos. Saber quién es, dónde está, qué quiere hacer, cómo quiere pagar, comprobar si ha pagado y si está satisfecho: todos estos intercambios, que forman parte del consumo actual, son transacciones cuya duración ha disminuido por diez, y el coste por una cifra incalculable. Con esta nueva economía muchos puestos de trabajo, antaño inevitables para las transacciones, serán reemplazados; pero hay cosas que un software y un robot todavía no pueden hacer (al menos en el momento de escribir este libro).

En la parte V encontrarás numerosas herramientas para trabajar las ideas y el modelo empresarial.

Capítulo 15 Innovar en la experiencia del consumidor

EN ESTE CAPÍTULO

Para que disfrute durante más tiempo

La importancia de un pequeño gesto

Mantener las sorpresas mientras dure la relación

Todos somos consumidores y cuando consumimos, incluso cuando no estamos satisfechos o surge un problema, nuestros actos de consumo forman un depósito de crecimiento y de innovación considerable para las empresas, en especial cuando los mercados están saturados por organizaciones que ya tienen buenas o malas costumbres.

Como ya dijimos al comienzo de esta parte IV, algunas innovaciones influyen en todos los ámbitos de la empresa. ¿Cómo saber si el éxito de un Uber reside en el hecho de subirse a una limusina negra o en el sentimiento de libertad que se tiene cuando se llega puntual a una cita? ¿O tal vez sea porque resulta más barato?

En este capítulo veremos algunas claves en materia de experiencia y de relación con el cliente, así como ejemplos que tal vez te sirvan de inspiración.

Para que disfrute durante más tiempo

La impresión que se lleva un cliente, sorprendido y feliz de haber vivido algo diferente al adquirir un producto, es tan importante como el propio producto. Veamos algunos ejemplos.

El parque de atracciones Autostadt de Volkswagen

Cerca de su fábrica de Wolfsburgo en Alemania, Volkswagen ofrece algo que sus clientes no se esperan: ir a recoger el coche a la Autostadt. Además del edificio donde se encuentran los nuevos vehículos, hay todo un parque de atracciones temático con museos, restaurantes, actividades (un circo en verano), un cine y, obviamente, un pabellón por cada marca significativa del grupo Volkswagen.

El templo de la superación de uno mismo: Niketown

En la misma línea, Nike ha abierto una serie de tiendas gigantes, Niketown, donde tan solo se vende su marca. Su eslogan Just do it tal vez haya servido de inspiración para esta tienda digna de un museo a la gloria del deporte y de los héroes.

En griego niké significa ‘victoria’. Nike siempre ha apostado por la superación de uno mismo; lo lleva en los genes.

La ciudad Decathlon en Lille (Francia)

La B’Twin Village, la mayor tienda de bicicletas de Europa, permite el encuentro entre los apasionados del ciclismo y los equipos de concepción de B’Twin.

3.000 m² de tienda.

Dos zonas interiores gratuitas reservadas a los niños a partir de cuatro o cinco años.

Tres pistas exteriores todoterreno gratuitas y de acceso libre.

Un taller regional.

1.450 m² de espacio para ponerse en forma.

Un restaurante abierto los siete días de la semana.

Actualmente, de lo que les ofreces a tus clientes ¿qué podrías transformar en una atracción?

¿Qué contenidos podrías adaptar?

Crea recorridos, un museo, un parque.

La importancia de un pequeño gesto

Tal y como evoca el título de la novela de Arundhati Roy, El dios de las cosas pequeñas (1997), cuando estamos un poco bajos de moral un pequeño gesto puede significar mucho; aunque se trate de algo ínfimo, o de un servicio delicado y transparente, puede dejar una huella importante en la relación con el consumidor.

Los productos de Aesop

Probar un producto de belleza puede resultar difícil. Aesop, la marca australiana creada en 1987 que vende productos discretos y serios, propone el Try before you buy [Prueba antes de comprar]. Las tiendas tienen un diseño diáfano, casi vacío; sus mensajes, también. Lo que la marca parece decir es que lo que es fundamental es el producto. Aesop ofrece la posibilidad de probar los productos y ver cómo reacciona la piel. Recientemente, las tiendas recibieron la orden de colocar productos al lado de la puerta de entrada para que los clientes con prisas pudieran probarlos.

Amazon Coffee y su aplicación contra la somnolencia

Por su parte, en 2013 una cadena de cafés tailandesa, Amazon Coffee, propuso Drive awake [Conduce despierto], una aplicación para las personas que conducen de noche. Los conductores nocturnos disponen ya de una aplicación que, gracias al reconocimiento de los ojos, les puede salvar la vida. Basta con descargar la aplicación gratuita en el teléfono y, cuando haya que coger el volante para un trayecto largo, colocarlo en el salpicadero. La aplicación graba el rostro y detecta el más mínimo signo de fatiga. Cuando reacciona, un sonido estridente te despierta y la aplicación te indica en un mapa dónde está el bar Amazon más cercano para que entres a descansar.

La anécdota del jefe de Southwest Airlines

En julio de 2016, Gary Kelly, el carismático director general de la compañía aérea Southwest, publicó una interesante anécdota en la revista que la compañía distribuye de manera gratuita a bordo. Como se trata de un gran innovador, a la vez futurista y orientado hacia el cliente, contó lo siguiente:

“A una de nuestras jóvenes pasajeras le sangraba la nariz y se había manchado la ropa. Nuestras azafatas se ocuparon rápidamente de ella. Pero cuando la llevaban hacia su asiento, una vez detenida la hemorragia, tuvieron una idea muy acorde con nuestro manifiesto sobre la hospitalidad. Nuestra empleada fue a buscar en su propia maleta una camiseta limpia para la pequeña y se la regaló. Este simple gesto amable para mejorar la experiencia del consumidor es magnífico. Intentamos contratar a gente que se tome en serio este tipo de favores espontáneos”.

¿Qué favor puedes realizar en tu trabajo?

¿Qué podría provocar un sentimiento de bienestar en el consumidor? Un sentimiento de ser apreciado como ser humano más que como consumidor.

¿Qué imagen de jefe das cuando narras historias de los clientes y de comportamientos ejemplares en la empresa?

Mantener las sorpresas mientras dure la relación

El ING Café

Seguro que conoces los espacios de colaboración, esos lugares a medio camino entre el domicilio y la oficina, donde varias personas pueden encontrarse y trabajar en un proyecto.

La banca en línea ING Direct se hizo famosa en su tiempo con la cuenta naranja, de acceso fácil, que se podía contratar en internet. ING supo dirigirse a sus clientes. Pero se le ocurrió otra idea en pleno París: el ING WebCafé.

A primera vista, nada permitía imaginar que en realidad se trataba de un banco. Los espacios ergonómicos estaban bien ventilados y los diseñadores quisieron plasmar claramente momentos de la vida dentro del espacio: aquí para tener un momento de soledad o tranquilidad en un sillón, para reflexionar o trabajar; allí, para celebrar una reunión entre varios sobre una gran mesa; o quizá estilo coworking, con mesas alineadas para no hablar; o una reunión en sofás. Es sorprendente cómo ING, un servicio en línea, se pudo implantar en pleno corazón de una ciudad para reinventar un nuevo tipo de banco.

Nespresso, como el buen vino: en edición limitada

La innovación continua asegura una relación a largo plazo con el consumidor. Hace treinta años que los cafés Nespresso se disfrutan en casa.

La empresa ha ido aumentando de manera progresiva el número de cafés especiales que mantiene siempre en su oferta. Pero cada año, en Navidad y en abril, aparecen cafés de serie limitada. No es tan solo para que los clientes los prueben y obtener así encuestas de satisfacción; es una manera de mantener viva la relación con el cliente.

Creado en 1986, Nespresso fundó su club en 1989, su programa de reciclaje en 1991, su página web en 1996, y después, diferentes máquinas: Open Jaw, Le Cube, Lattissima, Pixie. En 2011 llegaron las primeras ediciones especiales a la colección permanente.

Innovar en la relación con el cliente mientras esta dura es muy difícil. Nespresso es un claro ejemplo de libro. Aunque su sistema de venta no nos sorprende, sí lo hacen sus máquinas, o incluso las cápsulas. La técnica de las ediciones especiales permite establecer un diálogo con el cliente al menos una vez al año. Y su tienda insignia, en el número 119 de los Campos Elíseos de París, es el templo del café con 1.000 m² de espacio.

Netflix, festival de festivales

Para dar de qué hablar y seducir a los ciudadanos, la empresa Netflix organiza cada año un festival. En octubre de 2016 se celebró en París y el proyecto de comunicación llevado a cabo se basó en las bromas: en quince distritos de París se celebraron festivales con un nombre descabellado como “Festival de las películas y series que te darán ganas de ir hasta el infinito y más allá”, “Festival de las películas y series donde los polis respetan todo menos la ley” o “Superfestival de los superhéroes que tienen superescondites”. Netflix se dirigía de forma peculiar a comunidades de clientes que conoce bien.

Conclusión

Todo depende de la cultura del servicio y de la relación con el cliente del país en el que se encuentre tu empresa o institución. En Estados Unidos, el cliente es el que manda. Cuando un extranjero va a un restaurante, siempre le sorprende la amabilidad de los camareros que cuidan hasta el más pequeño de los detalles. Esta atención al cliente comienza a abrirse camino en la vieja Europa.

Las grandes tendencias se establecen hoy en torno a la realidad virtual y a la perfecta sincronización de los puntos de contacto y de los sistemas de información entre internet, el móvil y las tiendas. Si la experiencia del cliente ha de desarrollarse sin tropiezos ni imprevistos, hay que cambiar la organización o la empresa por completo. Un estudio realizado por The Economist Intelligence Unit y la plataforma internacional de automatización Marketo muestra el interés de los directores de marketing por esta parte de la actividad, que aún suele estar mal conectada con el resto de la empresa. La conclusión es clara: una mejor sincronización de todos los aspectos de la empresa permitirá una mejor relación con el cliente.

Capítulo 16 Innovar en los usos

EN ESTE CAPÍTULO

Hackear a IKEA

Wikihouse

La lavadora para la verdura de Haier

MPesa

Como ya hemos visto, los innovadores anticipan los usos, aunque a menudo los usuarios no reaccionan según lo deseado y modifican los usos previstos. Tomemos el reloj iWatch de Apple, que permite no tener que sacar el teléfono en medio de una reunión para leer los correos. Pero cuando un colega tiene los ojos puestos en el reloj… es porque está leyendo los mensajes. Comportamientos que no siempre son bien aceptados, al menos al principio.

En este capítulo reflexionaremos sobre cómo la práctica puede ser una fuente de innovación considerable. Como dijo Eric von Hippel en su teoría de los Users Innovators, los consumidores pasan a la acción, rompen, modifican, trastean. Algunas empresas los observan y esto les permite avanzar hacia innovaciones más deseables.

Hackear a IKEA

El concepto de IKEA dio acceso a un mayor número de muebles concebidos por diseñadores de renombre, a condición de que fuera el cliente quien los montara. Pero desde 2006 existen los hackers o piratas de IKEA: particulares que modifican los usos de los objetos de la marca. Una tal Jules, seudónimo de una chica malaya, lanzó el movimiento en 2006 y propuso soluciones alternativas con desviaciones descabelladas de objetos. Hasta donde sabemos, hasta hoy no se ha firmado ninguna colaboración.

La Wikihouse y la arquitectura de código abierto

A partir del principio de Wikipedia, la enciclopedia participativa, surgió un proyecto de arquitectura colaborativa: la Wikihouse.

Iniciada a raíz de un festival surcoreano de diseño en Gwangju en 2011 y montada oficialmente en 2014 por Alastair Parvin al amparo de la P2P Foundation Peer to Peer, el proyecto consiste en poner a disposición un set de construcción para que cualquiera pueda diseñar y construir una casa.

La pregunta que se plantean estos jóvenes diseñadores apasionados, nuevos agentes de la innovación, es si hay que manifestarse o actuar en favor del planeta. Ellos han optado por pasar a la acción.

POC21

En la misma línea que los manitas y el código abierto, y con motivo de la COP21 (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático 2015), entre el 15 agosto y el 25 de septiembre de 2015 se celebró en el castillo de Millemont el POC21, un campo de innovación que acogió a cien makers. Su misión: encontrar doce conceptos innovadores capaces de salvar el planeta.

Hacer es mejor que negociar. POC es el acrónimo de Proof of concept [Prueba de concepto]. La idea consistía en crear un catálogo de objetos fáciles de realizar que permitan sustituir los electrodomésticos en aras de un mundo más sostenible. Hubo magníficos proyectos, como las colmenas y gallineros urbanos del colectivo Aker o incluso una nevera que no consume energía, de la cooperativa BAM.

Haier y su nueva lavadora

Un informe de la OCDE de 2007 relata que Haier, el fabricante de electrodomésticos chino con sede en Qingdao, tiene por costumbre innovar fijándose en sus clientes. La leyenda dice que un campesino se quejaba de su lavadora, que funcionaba mal, por lo que un técnico de Haier acudió a echarle un vistazo. Para su sorpresa, descubrió que el cliente utilizaba la lavadora para lavar… ¡las patatas! La idea hizo que surgiera la lavadora para lavar verduras. Cuando Haier propuso el producto, suponía que otros chinos hacían lo mismo. Las modificaciones realizadas fueron mínimas, como tubos más grandes para que el agua turbia pudiera evacuar con facilidad. Acababa de dar con un filón de malversación rural, ya que inmediatamente después se probó una máquina para hacer queso de cabra.

M-Pesa

En la primera década del siglo XXI, los investigadores identificaron un nuevo uso interesante entre los numerosos comportamientos móviles que se daban en el continente africano. En Uganda y Botsuana los abonados se intercambiaban el crédito para enviar dinero. Una comisión británica para el desarrollo en África puso en contacto a los investigadores con el operador de telefonía móvil Vodafone, y en 2007 nació M-Pesa (pesa significa ‘dinero’ en suajili), el primer sistema de transferencias bancarias sin tener una cuenta bancaria, un sistema perfectamente en línea con el desarrollo de los microcréditos impulsado por Mohamed Yunus. La primera operadora en lanzarlo fue Safaricom, una filial de Vodafone, en Kenia. En 2014, se intercambió una cantidad equivalente a la mitad del PIB de Kenia. El sistema se extendió por Asia e incluso Europa del Este.

Hazte la siguiente pregunta en tres fases:

¿Qué objeto podrías modificar?

¿Qué variaciones observas que hacen tus clientes o consumidores?

Y en el caso de las empresas bien organizadas: ¿qué sistema de recuperación de información permitiría detectar, compartir y trabajar sobre estas variaciones y anomalías que son verdaderas fuentes de innovación?

Conclusión

Todos somos innovadores en potencia, pero algunos pasan a la acción. Las empresas e instituciones no tienen nada que perder por observar, aunque hay que estar dispuesto para actuar con rapidez; para ello se requiere una cierta flexibilidad y amplitud de miras que tal vez aún no se den en las empresas tradicionales.

Capítulo 17 Innovar a la hora de trabajar en equipo

EN ESTE CAPÍTULO

Modificar la empresa en pos del bien común

Zappos y la holocracia

Leroy Merlin y el Design Thinking

Nuestras organizaciones jerarquizadas datan de la Revolución Industrial del siglo XIX. Por aquella época en toda Europa hubo un flujo desde las zonas rurales hacia las ciudades y las fábricas, una mano de obra abundante y poco cualificada para los nuevos oficios. Nuestras organizaciones de control, verificación y gestión intermediaria se pensaron para esta época, pero hoy, en nuestros países occidentales y también en muchos otros países en vías de desarrollo, hemos pasado de la era industrial a la era de los servicios. Los trabajadores tienen una mejor educación y a menudo están altamente cualificados, por lo que surgen nuevas preguntas en lo relativo a la gestión. ¿Qué se controla? ¿Cómo recompensar y felicitar? ¿Qué es la excelencia operacional? ¿Quién es el responsable? En lo que a innovación se refiere, te ofreceremos ejemplos a seguir de empresas que, a raíz de una visión o de una reflexión colectiva, decidieron modificar la organización para trabajar mejor juntos. Porque así, sin tocar un ápice los recursos, hay quien puede doblar sus márgenes de ganancia y hacer más felices a los clientes y usuarios.

Southwest, un modelo en muchos sentidos

Ya hemos hablado de esta compañía aérea y su director. Al considerar el factor humano como el primer creador de margen, Southwest ha modificado de manera considerable la organización para cumplir sus objetivos; confía en sus empleados y en su capacidad de iniciativa.

Tomaremos ahora como ejemplo algunas innovaciones que han marcado la historia de su éxito al otro lado del Atlántico, resaltando la calidad de los cambios y de las relaciones humanas.

La medición del rendimiento… ¡del colectivo!

¿Cómo fomentar el espíritu de equipo y la cohesión de las acciones en el día a día? Como el tiempo es el aspecto crucial de la guerra que libran Southwest y American Airlines, el director ejecutivo de Soutwest tuvo la idea de medir, además de los retrasos, el rendimiento no solo individual sino del equipo. El efecto fue radical: todos fueron solidarios y cada acción personal estuvo al servicio de un objetivo final: que el vuelo no perdiera tiempo.

Si vuelas con Easyjet verás que el personal de esta compañía aérea low-cost también ha adoptado una actitud colectiva. Con motivo de mis frecuentes viajes a Madrid, he podido constatar retrasos repetidos, pero cada vez menores. Además, pude observar que la tripulación intentaba mejorar las relaciones y la productividad del personal de tierra en cada aeropuerto. Se trata de la misma técnica que utiliza Southwest.

Un proceso de resolución de conflictos

Cuando una actividad es muy técnica, como el transporte por tren o avión, hay que coordinar numerosas profesiones muy diferentes, pero también los perfiles, la formación, el ánimo de los que están en cada situación. Si surge un problema, sea cual sea, Southwest cuenta con un procedimiento para resolverlo en el que participan todas las partes y todas las profesiones. El grupo así formado es capaz de resolver todas las incidencias con un método preciso: buscar una mejor definición del problema. Un supervisor puede ayudar al colectivo para salir del apuro.

La polivalencia y las capacidades en T

En toda actividad profesional hay que combinar determinadas pericias; cada uno ha de ser profesional en lo suyo, pero para gestionar los imprevistos está bien saber qué es lo que hacen los que trabajan con uno. La polivalencia en Southwest figura en la descripción del puesto de trabajo: no se trata de quitarle el puesto a tu compañero, sino de conocerlo y poder sustituirle si se da el caso. Esto tiene dos principales consecuencias: para comenzar, los empleados conocen y aprecian más el trabajo de sus colegas; en caso de crisis o de un imprevisto, hay una mayor coordinación. Además, los directivos y supervisores a menudo pueden reemplazar de forma repentina a los trabajadores, lo cual favorece una mejor comprensión de los puestos de trabajo que dirigen y, por tanto, una mejor supervisión.

En Occidente, la polivalencia se considera un riesgo, sobre todo por parte de los sindicatos, que lo ven como un medio para reducir efectivos o para desespecializar a los trabajadores, remunerándoles cada vez menos, lo cual es algo que no hay que pasar por alto. Pero hay que tener en cuenta que toda la política de Southwest está orientada hacia la valorización de los empleados y lo que estos aportan cada día a la satisfacción del cliente. Enseguida se puso al tanto de estos temas a los sindicatos, quienes se comportaron como verdaderos socios de la empresa, lo que suele ser habitual en Alemania. En Southwest esta política está a la orden del día y sus beneficios son tangibles para todos.

La contratación y la formación

También se puede innovar en lo que a contratación se refiere, no solo en la forma, como con las speed dating de recursos humanos o los casting salvajes de las ferias profesionales, sino también en el fondo. Southwest Airlines hace hincapié en las destrezas relacionales a la hora de contratar personal. Pues sí, ya que si quieres levantar una empresa que se basa en la relación entre los empleados, los socios y los clientes, necesitas contratar a las personas adecuadas. Libby Sartain, encargado de recursos humanos del grupo, declara: “Invertimos más dinero en la contratación y la formación que cualquier compañía aérea. Dedicamos tiempo a contratar a las personas adecuadas a todos los niveles y a formarlas”.

En Southwest, un empleado que no se integra rápidamente en el período de prácticas tiene pocas posibilidades de permanecer en la empresa.

Intenta definir el objetivo último que tu empresa debería conseguir. Después modifica la naturaleza de las relaciones entre los empleados para conseguirlo. ¡Delega responsabilidades! No solo en la base de la pirámide, sino también en los directivos superiores e intermedios; esa es la clave.

Zappos, la empresa sin jefe: la holocracia

Esta empresa está especializada en la venta a distancia de calzado. En una fotografía se puede ver a los trabajadores de la empresa todos juntos dentro de una inmensa caja, moviendo los brazos y con una sonrisa en los labios. Vale que a nuestros amigos estadounidenses les guste representar el éxito profesional, pero esta fotografía es simbólica por dos razones: el éxito de Zappos se debe a la orientación de todos los empleados hacia el cliente.

Su director Tony Hsieh también pensó en una mejor organización, más moderna y rentable, por lo que en 2013 en su libro L’entreprise du bonheur [La empresa de la felicidad] expuso su visión y un estatuto de conducta. Y no se quedó ahí, porque en 2014 concibió una nueva empresa constituida por círculos; cada empleado pertenece a diferentes círculos en los que puede realizarse profesionalmente.

En griego, holón significa ‘todo’. Una holocracia es una organización de los individuos en círculos, según habilidades y campos de acción. No hay una jerarquía, ya que los dirigentes intermedios se sustituyen por un trabajo de inteligencia colectiva de evaluación y decisión. No obstante, algunos círculos dependen de otros más grandes que los engloban, por lo que en teoría algunos grupos dirigen a otros.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE TONY HSIEH

Provocar un “¡Hala!” en el servicio de atención al cliente.

Adoptar y provocar el cambio.

Ser divertido y un poco raro.

Ser audaz, creativo y abierto con los demás.

Crecer y aprender de manera constante.

Entablar relaciones abiertas y honestas basadas en una buena comunicación.

Fomentar el espíritu de equipo positivo y familiar.

Hacer más con menos.

Pasión y ambición.

Humildad.

“Las investigaciones demuestran que cuando el tamaño de una ciudad se multiplica por dos, la innovación y la productividad por habitante aumentan en un 15 %; pero cuando una empresa crece, la innovación y la productividad por empleado tienden a disminuir. Por ello intentamos estructurar Zappos más como una ciudad que como una empresa burocrática. En una ciudad, la gente y los comercios se organizan de manera automática; intentamos hacer lo mismo pasando de la estructura jerárquica habitual a un sistema llamado holocracia, que permite a los empleados actuar más como emprendedores autónomos y determinar su trabajo en lugar de tener como referencia un jefe que les dice lo que hay que hacer” (Tony Hsieh).

La mayoría de los empleados de Zappos se adhirieron al proyecto; el 14 % prefirió dejar Zappos en 2015. Pero la holocracia parece funcionar bien aunque en algunos blogs se habla de estrés y coacciones. Además, cualquier empleado puede convertirse en un emprendedor interno. Muchas empresas han intentado copiar a Zappos y hay universidades que cuentan ya con cátedras de emprendimiento interno (intrapreneurship).

Leroy Merlin: Design Thinking en el día a día

Leroy Merlin, el distribuidor de productos de bricolaje, mostró en diferentes ocasiones su interés por el Design Thinking. El espíritu del bricolaje general se parece mucho al propio método: observar, actuar, hacer uno mismo, crear un prototipo y realizar. El mercado es muy competitivo, por lo que la marca intenta destacar.

Así, hace poco Leroy Merlin propuso un espacio dedicado a los manitas o makers. Este espacio ocupa unos 200 m² en diferentes tiendas. Además, el merchandising situacional también es un indicador de la tendencia a ver las relaciones de forma diferente. En la tienda de Ivry-sur-Seine, cerca de París (Francia), la colocación de los productos por “universos de bricolaje” permite a los clientes probarlos, como una bicicleta colgada en una lavandería o el almacenaje en un trastero. Otra innovación: la colaboración con Techshop, especialista estadounidense para manitas. Se trata de un buen ejemplo de empatía con el consumidor, fruto de la colaboración con asesorías, en especial Faber Novel, gran defensora del Design Thinking. Pero Leroy Merlin ha llevado más lejos el uso del concepto.

Para un distribuidor, el merchandising es la clave: se trata de vender los productos, de llamar la atención sobre ellos y de permitir que se pueda acceder a ellos fácilmente. ¡El arte del comerciante!

En las estanterías de Leroy Merlin encontrarás los productos de las marcas que ellos distribuyen, así como los suyos propios, dando prioridad a los de las primeras. Algunos destacan más que otros, pues son las propias marcas las que conciben su merchandising.

Para comprobar que la tienda funciona bien, algunos gerentes (especialistas en determinadas secciones y productos) la recorren fijándose en cómo los consumidores deambulan y se interesan por los productos expuestos. Esta fase se denomina la “observación en empatía” (ver parte II). En ella se constatan las anomalías; en lugar de registrarlas y comunicárselo a las marcas implicadas, se fijan en ellas y, en un segundo momento, reflexionan en equipo sobre el problema que hay que resolver. Por último, los gerentes imaginan, conciben y prueban nuevos dispositivos de merchandising.

Pongamos como ejemplo los dispositivos para vender pegamento, esos tubos que se colocan en un cajón inclinado: basta con coger un tubo para que aparezca otro. Una señora mayor que pasaba por la sección no pudo coger el tubo fácilmente y pidió ayuda. Había uno o varios problemas: el cajón era demasiado pequeño, el terminal estaba demasiado alto o faltaban tubos de muestra y además la composición no figuraba en el embalaje (o estaba escrita en letra muy pequeña). Los trabajadores de Leroy Merlin se lo comentaron a la marca en cuestión, pero todo resultaba muy lento; así que aceleraron el proceso para buscar soluciones y diseñaron sobre la marcha elementos alternativos teniendo en cuenta la situación de uso de esta señora. Pronto realizaron un prototipo que probaron a nivel interno. Más tarde se colocaron algunos ejemplos del nuevo terminal en las tiendas. Si las ventas aumentaban un 20 %, generalizarían el dispositivo; si no, se contentarían con hacer llegar la información a la marca en cuestión.

Innovar en una empresa no significa poner todo patas arriba a la fuerza; a veces basta con hacer algo de forma diferente, de crear cortocircuitos para acelerar el proceso. El uso del Design Thinking en Leroy Merlin es un buen ejemplo de ello: el trabajo sigue siendo el mismo, tan solo cambia la manera de realizarlo y la actitud.

Conclusión

En principio, una empresa está pensada para realizar tareas y racionalizar al máximo el uso de los talentos, de las máquinas y de los recursos. Pero cuando tiene que evolucionar, no hace falta volver a concebir el sistema de pies a cabeza; se pueden llevar a cabo nuevas prácticas profesionales. Tampoco es indispensable eliminar uno o varios niveles jerárquicos, pues una gran empresa necesita un control permanente. Pero ¿qué es controlar? ¿Es tan solo algo punitivo? No: nos encontramos en una nueva era donde depositar confianza en el empleado multiplica sus capacidades y su productividad.

Y las empresas y las instituciones necesitan de ello. A veces, los empleados incluso olvidan la razón por la que están en una profesión o puesto de trabajo; los directivos olvidan los fundamentos humanos que vinculan a sus empleados con los clientes. Técnicas como el Design Thinking permiten precisamente acercarse al cliente y actuar al unísono en torno a una visión, además de ofrecer otra manera de ver la profesión. Desde nuestro punto de vista, es una forma de innovación incremental y cotidiana, tal y como demuestran los ejemplos que hemos visto.

Capítulo 18 Innovar en la formulación de la oferta

EN ESTE CAPÍTULO

Las perturbaciones temporales

La ocupación del espacio

Mover las líneas de la teoría de los conjuntos

La especificación del valor

En este capítulo queremos darte ejemplos inspiradores de formulación de ofertas que puedan acompañar de forma útil el lanzamiento de tus innovaciones, pero no pretendemos decirte cómo hacer tu trabajo.

La formulación de la oferta y la experiencia correspondiente son también palancas de innovación y margen para la empresa; los publicistas lo saben bien. Incluso las instituciones pueden ofrecer sus servicios de otra forma. No solo el consumidor parte con el producto que codiciaba, sino que inicia una relación que tal vez perdure. Hoy, esa relación comienza en la red, se prolonga en el móvil y llega hasta la tienda. Los estadounidenses lo llaman el fenómeno ROPO: Research online, purchase offline, buscar en la red, comprar local. Debe existir, por tanto, una cierta fluidez entre cómo aparecen las ofertas en el mundo digital y cómo se formulan y viven en la tienda. Pero en muchos sectores industriales, las empresas experimentan dificultades a la hora de realizar lo que, desde el punto de vista del consumidor, no es más que coherente y sencillo. Por ejemplo, en el sector del automóvil hay una gran diferencia entre las experiencias digitales y lo que se vive en el concesionario.

Lo importante, pues, es ser coherente y “preseducir”, sin perder la continuidad entre los soportes físicos y la experiencia digital. Además, es vital aportar un plus a la compra. En este capítulo veremos algunos ejemplos marcados por nociones de marketing actuales para que tú también puedas innovar a la hora de formular tu oferta.

Las perturbaciones temporales

Las ventas flash

El fabricante chino de teléfonos móviles tiene fama por dos cosas. Para empezar, sus productos no son caros, sino incluso un poco básicos. Se trata de vender a los numerosos chinos productos que les satisfagan. Xiaomi prueba directamente en el momento de la venta si el marketing y la mezcla de productos son adecuados y crea en tiempo real la definición de lo que es el “estándar chino”. La leyenda dice también que algunos productos fallan de manera deliberada. Xiaomi extrae insights de todo ello para innovar. El otro punto a su favor es la manera en que la empresa realiza las ventas flash de forma recurrente.

Una venta flash es la práctica de descuentos por un determinado período o condiciones tarifarias excepcionales. En el mundo de la alta tecnología, se puede tratar de la venta de un dispositivo que sea el último grito a un precio muy elevado o a un precio inusualmente bajo.

El gigante chino ha desarrollado una estrategia de grandes citas. Sustituye una comunicación desenfrenada de un nuevo modelo por un rumor viral sobre la posible fecha de la venta flash del modelo en concreto. Tomemos el caso del teléfono Mi5: en febrero de 2016 tuvo diecisiete millones de reservas en pocos días. A primeros de marzo, un primer balance afirmaba que se habían vendido cuatro millones de unidades.

¿Y si tú también aplicases el principio de la venta flash? Ten cuidado y crea un rumor viral sobre tan solo unos pocos modelos, o incluso uno solo. A menudo, en los sitios web europeos, las ventas flash se anuncian sobre una selección de productos decepcionantes a los que se unen algunos con muy poco descuento y otros con una rebaja de hasta el 75 %. Esa es la clave del éxito. El mensaje está claro: es una oportunidad, no habrá para todos, ¡date prisa!

Retrasa los horarios, crea nuevas citas

En Europa han aparecido un montón de nuevos días de venta bajo influencia anglosajona, como el Black Friday, algo imprescindible en Estados Unidos y cada vez más presente en nuestro continente. Amazon copió el principio y en julio de 2016 lanzó el Prime Day.

Las happy hours también sirven de inspiración para muchos comercios, que ofrecen afterworks o tea times en tiendas de muchas capitales europeas. Lo principal es fijarse en cuáles son las horas muertas y crear temáticas para atraer a los consumidores.

Formulación de precios

El usuario de Uber desconfía del precio porque sabe que por la mañana y por la tarde, en determinadas zonas urbanas, los precios aumentan en función de la demanda.

Pero Uber formula sus subidas de precios de forma bastante… básica: “El aumento de este transporte en este momento es de 1,7 veces el precio, ¿está de acuerdo?”, lo que no deja de sonar más atractivo que “Oye, ¿estás dispuesto a pagar más caro el trayecto, aunque sea un 70 % más?”.

El espacio

La materialización del producto o servicio en un paquete

La aseguradora MAAF fue en su tiempo pionera con el paquete MAAF. Se trataba de la primera conexión crédito-seguro de coche, que se materializaba en un estuche que el cliente recibía en casa. Una revolución por aquel entonces de la que fuimos coartífices. La idea se retomó de forma habitual desde entonces.

Hace poco, en un supermercado estadounidense, Apple puso a la venta acciones de la firma en un precioso blíster, como si se tratase de una tarjeta de iTunes.

El punto de venta que juega al escondite

En 2006, la marca japonesa de ropa Uniqlo sorprendió en Berlín con pop-up stores en forma de contenedores. Se trataba de una broma y los internautas debían descubrir dónde se encontraba el contenedor. De vez en cuando lo movían de noche y ¡vuelta a empezar! Gracias a estos contenedores, Uniqlo se dio a conocer rápidamente entre los consumidores de las grandes capitales. El estudio de arquitectura y diseño Lot-Ek concibió la Puma City en Estados Unidos en 2008, en la que los contenedores estaban superpuestos y formaban una estructura muy original, también itinerante.

Un pop-up store es una tienda efímera que se abre tan rápido como un libro desplegable en el que se representan paisajes en tres dimensiones. Las primeras, que datan de la primera década de este siglo, aparecieron en el seno de las grandes tiendas para atraer al público.

Cabe mencionar también los food trucks, que no dejan de ser puestos ambulantes muy rentables y cuyo principio es muy sencillo: ir al consumidor directamente junto a su lugar de trabajo.

La clave de los puntos de contacto efímeros reside en la notoriedad y el efecto viral que la marca crea. El consumidor tiene la sensación de ser único y de poder decir a sus amigos “Ahí estuve yo”. ¡Todos quieren! Incluso Bon Coin, la plataforma francesa para la compra de segunda mano, instaló un pop-up store en verano de 2016 en París.

¿Conoces algún negocio que debería salir a buscar de vez en cuando a sus clientes allá donde estos se encuentren?

Una alianza entre dos mundos diferentes

En el sector de la restauración a menudo se ven florecer en las capitales negocios híbridos que aúnan en sí mismos dos mundos muy diferentes: comer en una galería de arte, comprar un libro en un bar, tomar un café en una librería (como la Livresse de Bruselas), cenar en un restaurante rodeado de libros sobre gastronomía (como Read It, Eat It en Chicago).

En tu negocio actual, o si estás pensando en una nueva actividad, imagínate combinaciones de universos que pudieras combinar y qué es lo que sentirían los clientes. ¡Imagínate también que pudiera desplazarse!

La teoría de los conjuntos: mover las fronteras

El “todo incluido”

Es un principio de venta que nos llega del mundo de la hostelería: venden la estancia como “todo incluido”. El nivel de las prestaciones y de las comidas incluidas se fija de antemano para que esté dentro de lo aceptable por parte del cliente; la calidad y la cantidad son correctas. El cliente solo deberá pagar por todo lo que sobrepase el límite acordado.

Conseguir que tu consumidor sea consciente de lo específico de tu producto siempre es interesante, porque estableces una especie de contrato con él. Estará dispuesto a pagar más por disfrutar de algo único. Aprovecha.

El opt-in y el opt-out de los seguros

En el mundo de los seguros, algunas ofertas incluyen un paquete opt-in para el asegurado. Opt-in significa que este es consciente de incluir determinadas pólizas en el seguro y que las acepta. Resulta interesante preguntarse qué parte de tu oferta está “conscientemente incluida” en la cabeza del consumidor y cuál no.

Opt-in es un término que viene de internet. La constitución de bases de datos se realiza con el consentimiento de cada usuario. Si se le pide que marque una casilla para aceptar, la base es opt-in. El opt-out es lo contrario: no querer recibir publicidad, o como cuando compras un billete de avión y la casilla de seguro de cancelación siempre aparece marcada.

Define aquello que supone la esencia de tu oferta. Intenta desglosar los elementos clave y reformula de forma clara su valor añadido. ¿Y si este se adquiriese de forma más consciente o incluso pagando a través de opciones? ¿Y si hubiera que desmarcar casillas para pagar menos?

Especificar el valor, el producto, el origen…

Como ya hemos dejado claro, tu innovación debe decir con claridad cuál es su valor añadido. Para que se entienda bien, en nuestros seminarios y cursos empleamos el ejemplo del queso Emmental Coeur de Meule de la marca francesa Président. Se trata de un buen ejemplo de publicidad precisa. Si les preguntamos a los consumidores, el “corazón de la rueda de queso», qué es lo que significa, es “mucho mejor”, tiene un gusto más intenso. ¿Y el resto? El resto se utiliza para hacer queso rallado, como nos indica la propia marca.

La explicación de tu nueva oferta no tiene por qué reflejar siempre una realidad. Incluso hay que ir más allá y describir un producto plus, una promesa que, aunque quede sobreentendida, el consumidor la entienda de inmediato.

No hace falta explicar al detalle tampoco el origen o un nuevo procedimiento (la receta de un producto, por ejemplo); al consumidor le basta con saber que hay una ventaja para justificar su compra.

Conclusión

Tu innovación se merece la mejor publicidad. Ya se trate de algo tecnológico o comercial, debes resaltar la mezcla de productos que lo conforman. No te olvides tampoco de que hay que ponerles la zancadilla a los sinvergüenzas de cualquier lanzamiento en innovación, y tu ventana temporal no es muy amplia, de unos seis o doce meses. Así que especifica bien cuál es el valor de tu producto, explica qué lo hace diferente (aunque sea entre líneas) y cuál es el camino ideal para que el consumidor pueda disfrutar de él.

En esta parte te hemos dado algunos ejemplos de todo lo que la innovación puede abarcar. Lo que nos parece fundamental es que las pymes, al igual que los grandes grupos, deben aprender a no limitar su innovación a un dominio de la empresa. Hemos visto que una innovación, cuando es el fruto de un sector, también puede afectar a otros departamentos: difusión, recursos humanos, formación, organización, contratación, logística, legal, financiero, comunicación… Todos los ámbitos de la empresa pueden innovar.

Ya hemos visto el cómo y el qué; veamos ahora con qué herramientas.

5 La caja de herramientas para innovar

EN ESTA PARTE…

Empleados y directivos están acostumbrados al modo “explotación” en la empresa. Se asientan rutinas, incluida la de cómo reflexionar, ya sea sobre uno mismo, el negocio o el servicio. Y los que tienen por costumbre cuestionarse, como los emprendedores o las startups, no disponen siempre de las herramientas adecuadas. Te ofrecemos una caja de herramientas que te permitirá acotar los plazos de tu reflexión. Una única consigna: trabajar en innovación consiste en pasar del modo explotación y al modo exploración y viceversa, una y otra vez.

Para preparar los equipos para la innovación hay que seguir diferentes etapas:

La fase de inmersión, en la que los empleados y el equipo deciden buscar inspiración y se sumergen en el problema a resolver. De vez en cuando deberán distanciarse de él para reflexionar juntos sobre lo que han descubierto.

La fase de ideación no se limita a la fase de creatividad. También es necesario realizar selecciones, clasificar, y comenzar a compartir de manera interna y crear un buen nivel de interacción.

Por último llega la fase de generación del prototipo, que permite concretar las ideas seleccionadas, para compartirlas, probarlas y quedarse solo con aquellas que tienen más probabilidades de éxito.

A esto hemos añadido una serie de herramientas que permiten encuadrar y definir (¡o redefinir!) un negocio o servicio.

Capítulo 19 Herramientas para innovar

EN ESTE CAPÍTULO

La lluvia de preguntas (questorming)

La planificación de las posibles situaciones (scenario planning)

La visualización (visioning)

La disrupción (disruption)

Patrones de modelos de negocios

En este capítulo hemos reunido una serie de herramientas que te serán muy útiles cuando los directivos de la empresa no tengan una visión muy clara acerca del futuro de esta y se propongan darle, de forma colectiva, un nuevo impulso.

A menudo los empleados suelen razonar desde el binomio problema-solución, como si solo supiesen innovar así. Te proponemos que descubráis otros medios.

La lluvia de preguntas, una buena herramienta para hacerse buenas preguntas.

El método de los escenarios, una buena manera de tomar perspectiva y considerar los retos a medio plazo.

La visualización, que permite traducir la visión de la empresa. El BHAG (Big Hairy Ambitious Goal, gran objetivo peludo y ambicioso) no es más que ese objetivo que te da un poco de miedo pero que te ayudará a saber a dónde vas.

La disrupción, un método radical para proyectar la empresa hacia nuevos mercados.

Para terminar, un esquema de modelo empresarial, muy útil para aquellos que quieran ganar tiempo y dinero.

La lluvia de preguntas (questorming)

Detrás de una idea siempre hay una pregunta, que a menudo es más atractiva y crucial e infunde más responsabilidades que la propia idea que sirve de respuesta. Cuando sea mejor abrir las mentes de todo el equipo, da prioridad a las lluvias de preguntas que a las de ideas.

Cómo funciona

El casting: reúne a personas de perfiles profesionales representativos de tu negocio o servicio y crea un grupo lo más variado posible. Si es la primera vez, invítales a una sesión de creatividad diferente. Prevé al menos una hora y media o varias sesiones de sesenta minutos. Tras una ronda inicial para romper el hielo (del tipo: “¿Qué hiciste la semana pasada por primera vez en tu vida?”), déjales claro que las normas de la sesión son algo especiales. No se trata de buscar respuestas —eso sería muy sencillo—, sino preguntas. Explícales que habrá tres tandas de diez minutos: una de reflexión individual, otra de puesta en común en el grupo y una tercera para seleccionar y jerarquizar.

Las reglas

Está prohibido decir “no”; la única manera posible de contradecir a alguien es proponiendo una pregunta diferente. No se dan respuestas, ni ideas; solo preguntas, que deben formularse brevemente. Nada de desahogarse. El secreto de la receta reside en utilizar pósits de tamaño medio y marcadores gruesos: así te asegurarás de que no redactan una novela.

Animación

A diferencia de una lluvia de ideas clásica, en una lluvia de preguntas se apela a las capacidades de problematización, reflexión y concentración. Resulta, pues, vital que los empleados dispongan de tiempo suficiente. Algunos se quedarán sin ideas: tranquilízales. Otros intentarán explayarse: nada de escribir un cuento en un pósit. La fase de reflexión personal ha de ser proporcional a la dificultad del tema de que se trate.

Luego sigue la fase de intercambio: déjales tiempo para que expresen la pregunta y comprueba si todos la han entendido. Si no, reformúlala. Una vez realizada la pregunta, coloca los pósits de forma desordenada primero, para después ir organizándolos según la temática. Diles: “Si al escuchar una pregunta se os ocurren otras, no dudéis en decirlas”.

La tercera fase tiene por objetivo volver progresivamente hacia las cuestiones esenciales a resolver para la empresa. Haz (o pídeles que hagan) columnas por temática. Deja suficiente espacio entre cada columna, pues para cada una volverás a preguntar cuál es la cuestión de fondo que se oculta detrás. Necesitarás capacidad de relación, de síntesis y de cuestionamiento. Durante la media hora siguiente, seleccionad y jerarquizad ideas. Terminad con una mesa redonda sobre las impresiones y escucha cualquier olvido o queja.

Un consejo: esta técnica a menudo plantea preguntas importantes y difíciles para la empresa. Escúchalas de forma neutra y asegúrate de que los participantes hagan lo mismo. No mezcles en exceso niveles jerárquicos directos: no siempre es fácil hablar delante del jefe de servicio de cosas que le puedan molestar.

RESUMEN DE LA LLUVIA DE PREGUNTAS

Prerrequisito: una invitación, delimitar bien el terreno de lo que buscas.

Material: pósits bastante grandes, una cartulina adhesiva.

Un equipo de siete personas como máximo.

Duración: hora y media.

Resultado: una fotografía de los pósits, de su clasificación por columnas e informe de las cuestiones esenciales.

La planificación de posibles situaciones (scenario planning)

Si no ves algo claro, tienes dos opciones: ocultar los problemas bajo la alfombra o coger el toro por los cuernos. “Mañana” es una palabra que tranquiliza tanto como asusta. Nadie puede predecir el futuro; sin embargo, considerar lo que puede pasar en los próximos años no es del todo imposible gracias a la previsión y a la planificación de las posibles situaciones.

¿En qué consiste este método? En arrojar un poco de luz sobre el futuro pensando en las diferentes situaciones que se pueden dar. Estas y sus consecuencias permiten a la empresa pronunciarse a favor de una u otra más o menos preferible o deseable.

La planificación se desarrolla en cuatro tiempos:

Fase 1: se trata que establecer bien el perfil actual, la cronología del pasado y la secuencia de los hechos. El objetivo es elaborar un retrato real del presente.

Fase 2: hay que tratar cuestiones fundamentales y pertinentes para el futuro de la empresa u organización. Se necesita un buen nivel de franqueza y sagacidad; nada de medias verdades. El taller de lluvia de preguntas puede ser muy útil. Después, jerarquiza las cuestiones y organízalas por familias; evalúa la clasificación. ¿Es pertinente?

Fase 3: consiste en elaborar elementos de respuesta. En cierta medida se necesita creatividad, pero también buenas dosis de razonamiento deductivo o de intuición. También conviene evaluar esta fase.

Fase 4: la formulación de posibles situaciones permite definir los tipos de secuencias posibles en los diferentes ámbitos de la empresa o institución. Cada posible situación corresponde con una secuencia.

Imagínate que tienes una peluquería. En el mundo de la tecnología, la aparición de un robot peluquero (mudo) es una posibilidad. ¿Cambiará el crecimiento del cabello? No. ¿Podría ocurrir que nos peinara a domicilio solicitando cita a través de una aplicación de geolocalización? Pudiera ser. Las situaciones “futuribles” (como decía Bertrand de Jouvenel) son viables si se hace hincapié en secuencias o elementos identificables por separado.

Algunas hipótesis crean situaciones inviables y suponen, bien el abandono puro y simple, bien un rebote hacia una nueva solución. Así, el robot peluquero es incompatible con la hipótesis de la peluquería móvil, por lo que podemos deducir que serán los peluqueros de carne y hueso los que se desplacen.

Al final del proceso podrás establecer un esquema de coordenadas. En la horizontal, las hipótesis irán de lo más probable a lo más incierto; en la vertical, de aquellas con menos impacto (que no cambian la situación de la empresa) a las que más consecuencias puedan tener. Por ejemplo, si la desaparición progresiva de las peluquerías y la disminución del tiempo necesario para cortar son algo muy probable, analiza qué impacto tendrá esto en tu peluquería de barrio. Puedes pasar de peluquería a fabricante de kits para peluqueros móviles. En cualquier caso, nada te impide soñar. Lo que es importante es no perder oportunidades, aunque parezcan poco probables pero que puedan tener un fuerte impacto en tu negocio.

Figura 19.1 Clasificación de posibles situaciones

RESUMEN DE LAS POSIBLES SITUACIONES

Prerrequisito: casting interno y expertos externos.

Duración: variable; podéis reuniros en diferentes ocasiones.

De las cuatro etapas, el nivel de excelencia depende de la calidad de la información de la que dispones: estudios, información estratégica, opiniones de expertos.

Deja que el personal interno evalúe las diferentes posibles situaciones, y después los expertos externos hagan lo propio.

Una vez identificadas las posibles situaciones consideradas como “preferidas”, solo tienes que poner en marcha al equipo interno para que cumpla los nuevos objetivos.

La visualización (visioning)

¿Qué es una visión? Es una idea, un sueño, un futuro deseado. Si eres consciente del estado en el que se encuentra tu empresa u organización y se te ocurren varias situaciones posibles (gracias al método anterior), estás listo para la visualización: redacta la motivación profunda e intrínseca de la interacción de tu empresa con su futuro ecosistema, una visión compartida.

Un dicho popular francés dice que “lo mejor es enemigo de lo bueno”. En su libro Empresas que sobresalen, el consultor Jim Collins, gran especialista en herramientas de visualización para ir de bien a mejor, describe lo que él llama una “práctica disciplinada”. En su sitio web jimcollins.com encontrarás una versión completa de su método.

Los valores

Para tener una buena visión, hay que partir de la identidad real de la organización, del corazón que hace que sea única. Para ello, realiza un sondeo tal y como propone Jim Collins; si no, pregunta cuáles son los cuatro o cinco valores fundamentales de tu empresa y sintetízalos.

El erizo

Piensa o realiza una encuesta o, mejor aún, un taller conjunto para responder a la pregunta: ¿para qué está hecha tu empresa? También funciona con las personas; como tú, por ejemplo. Las zonas de intersección de los siguientes tres círculos recuerdan a un erizo visto desde arriba; de ahí el nombre del método.

Figura 19.2 Tu erizo, el corazón de tu talento

¿Quién hace qué?

Convoca una gran reunión en tu empresa y trabajad el “quién hace qué”. Realiza una tabla con los empleados por un lado y las funciones por otro. Después sitúa estas funciones en la actividad principal de la empresa. Obtendrás una visión clara de los recursos respecto al objetivo a perseguir.

El BHAG

Una vez superadas estas etapas, podrás definir, en grupo o tú solo, lo que Jim Collins llama el BHAG (Big Hairy Ambitious Goal), el gran objetivo peludo y ambicioso. Se trata de un objetivo tan ambicioso que al principio puede asustar. Te hemos dado ejemplos de personas o empresas que han sido visionarios, que formularon su sueño y buscaron los medios para cumplirlo. Pero si este objetivo se encuentra en la base de la identidad de tu empresa, si tienes las capacidades y sabes dónde encontrar los recursos necesarios para conseguirlo, ¿qué riesgo corres?

En octubre de 1908, Henry Ford formuló su objetivo: “Construiré un coche para el pueblo”. La producción del Ford T fue la siguiente:

1909: 10.660 unidades

1910: 20.000 unidades

1911: 30.000 unidades

1917: 735.000 unidades

1922: la producción supera el umbral del millón de coches al año

1924: el 15 de junio sale el Ford T diez millones

1927: el 18 de mayo sale el Ford T quince millones

Resultado final: 16.482.040 unidades

Tomemos como ejemplo este libro de la colección para Dummies. La visión es el estado futuro deseado: mañana, la innovación será un asunto central tanto a nivel personal como profesional. Misión: hacer de la innovación una asignatura como hoy lo es el marketing. Apuesta: crear un manual de innovación para el gran público.

RESUMEN DE LA VISUALIZACIÓN

Un estado futuro deseado.

Se debe forjar en el corazón de tu identidad, de lo que eres. ¡Realiza tu propio erizo!

El Big Hairy Ambitious Goal (BHAG).

La visión/misión y la apuesta.

La disrupción (disruption)

Este método se lo debemos a Jean-Marie Dru, célebre publicista francés que fundó la agencia de publicidad BDDP y en 2001 se convirtió en director de la red TBWA. Su método se experimentó en BDDP y se hizo oficial en 1991.

El término “estrategia de ruptura” hizo entonces su aparición, pero en Estados Unidos no sonaba bien. Fue la directora de planificación estratégica de TBWA en Nueva York (encargada de reflexionar sobre el futuro de las marcas) quien, tras una sesión de creatividad para encontrar la mejor denominación, adoptó el término “disruption”, “disrupción”.

Un artículo de The Wall Street Journal cita por primera vez la palabra “disruption” en 1992; hoy ya forma parte del vocabulario clásico en materia de innovación de ruptura.

¿Cómo funciona?

Consiste en tres fases: convencionalismo, disruption y visión.

El convencionalismo: haz una lista de todo lo que es establecido y resulta difícil de cambiar en tu comercio, negocio o mercado. Haz lo mismo a nivel interno, la relación con los proveedores, la organización, la difusión… Todo lo que puede establecer el perfil de tu empresa en la situación actual. Describe los códigos que constituyen la cultura de tu empresa; no se trata de hechos sino, a menudo, de formas de hacer o de pensar vinculadas a “lo que se suele hacer”, el “lo hacemos así desde hace generaciones”. No lo dudes: son convenciones, y según Jean-Marie Dru, paralizan la empresa.

Disruption: crea opuestos a determinadas convenciones y haz como si existiesen. Imagina lo que esto cambiaría en tu empresa y en la percepción de ella en el mercado. Cuando lo consigas, verás tu negocio desde una perspectiva diferente y podrás eludir lo convencional.

La visión: escribe tu visión, cómo ves el mundo del mañana y cómo tu empresa o marca formará parte de él, el papel que va a desempeñar. Como hemos dicho, la visión es un estado futuro deseado, por lo que te llevará a días mejores.

En su obra New, que no podemos dejar de recomendarte, Jean-Marie Dru explica hasta qué punto es importante dedicar tiempo para esta reflexión, especialmente en la primera parte, cuando se enumeran las convenciones. No solo es difícil deshacerse de las buenas costumbres, sino que resulta más complicado ser consciente de este statu quo y tenerlas en cuenta. Ahí entra en juego la perspectiva externa. Esos elementos, a menudo antiguos y constituyentes del sector de la empresa en cuestión, son parte inherente de su identidad.

Una palabra usada en exceso y, a menudo, mal

La palabra “disrupción” ha despertado mucho interés en la presente década, cuando las grandes empresas o incluso sectores enteros de la industria se debilitaron con la aparición de agentes nuevos —las startups—, con un modus operandi que rompe con las costumbres del mercado. Los ejemplos más mencionados son Uber y Airbnb. El término se utiliza con frecuencia en la prensa, aunque la palabra no ha sido definida con claridad ni por Jean-Marie Dru ni por las grandes consultorías Accenture o McKinsey, que también la emplearon. Por ello hay que ser cautelosos con ese término tan de moda y sus usos, a veces poco afortunados, en especial en los discursos de gestión. Para simplificar, hay disrupción cuando se da un salto estratégico significativo en la empresa.

RESUMEN DE LA DISRUPCIÓN

Un método en tres tiempos: convencionalismo, disruption y visión.

Analizar a fondo el pasado y el presente para poder modificarlo creando una visión de un futuro deseable.

Hay una disrupción cuando se produce un salto estratégico.

La palabra “disrupción” es una expresión de moda, no siempre usada con buen juicio. Cubre en parte el término de innovación de ruptura o de innovación radical.

La plantilla del modelo de negocio o business model canvas

Un modelo económico de negocio (business model) describe los principios según los cuales se crea y desarrolla una organización. A menudo asentada sobre años pasados, se adormece y no se otean grandes cambios en el horizonte. Por el contrario, las startups viven en una permanente esquizofrenia a fuerza de modificar o retocar su modelo empresarial. ¿Quién tiene razón? En innovación, ¡nadie! Confía en el trabajo colectivo.

Te presentamos un modelo empresarial muy bien hecho, resultante de un estudio llevado a cabo por eminentes compañeros en 2010: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, de HEC Lausanne, en colaboración con un equipo de 470 profesionales procedentes de ¡45 países distintos!

La estructura de soporte

En la parte inferior, los costes (lo que te gastas) y las ganancias habituales; están destinadas a cambiar a lo largo de tu trabajo. Aquí se incluyen los alquileres, abonos, compras, regalos y tal vez otras cosillas que aún no existen pero que ¡empezarás a incluir!

Figura 19.3 Plantilla de modelo de negocio

Lo más importante son las propuestas de valor: ¿qué es lo que tu producto o servicio aporta a los consumidores? Es esencial conocer el valor de lo que se ofrece el mercado, pero también las categorías de los clientes previstos, la relación que se desea instaurar con ellos y los canales de venta.

Por último, fíjate bien en el tamaño de la casilla de los socios. Las actividades clave de tu negocio también tienen su propio recuadro, pues son estratégicas; es una buena manera de que te concentres en ellas.

La receta

Es un trabajo arduo, a largo plazo. Reúne a entre cinco y siete personas de confianza. Para este ejercicio, una hoja de cálculo Excel y un buen economista son indispensables. Escoge también perfiles, orígenes y capacidades lo más diferenciadas posible. Organizad una serie de reuniones de unas dos horas de duración; deja claro que habrá muchas idas y vueltas y que os cuestionaréis todo con frecuencia. Una vez que hayáis rellenado y terminado algunas casillas, compartidlo con un público competente, como un inversor providencial (business angel) (alguien quien haya triunfado y que os ayudará con ideas y, a veces, a golpe de talonario), economistas o inversores. Según su reacción os daréis cuenta de la cantidad de trabajo requerido.

Evidentemente, cuando se rellena una casilla todas las demás pueden cambiar. ¡Resulta extenuante! Haced varias versiones. Si se trata de tu especialidad, haz que otra persona sea la encargada de dirigir las sesiones; no se puede ser juez y parte a la vez. No os olvidéis de trabajar vuestros productos y vuestros servicios. Piensa que tus interlocutores no saben todo lo que vosotros sabéis: simplificad vuestro discurso. Podéis hacer un vídeo de Design Fiction. Y, ante todo, trabajad bien la marca.

RESUMEN DEL MODELO EMPRESARIAL

Prerrequisito: casting.

Papel y lápiz.

Un virtuoso del Excel.

Una calculadora (¡impresiona!).

Mucha paciencia.

Capítulo 20 Herramientas para inspirarse en inmersión

EN ESTE CAPÍTULO

Las entrevistas

Los consumidores en vivo y en directo

De safari

La autodocumentación (self-documentation)

El mapa de la empatía (empathy map)

El Visual Thinking o cómo dibujar el problema

El análisis de intereses (stake holder analysis)

Los campos de fuerza

Los objetivos de la fase de inspiración se fijan desde el inicio del proceso. El equipo debe entrar en contacto con la realidad de los consumidores de tu mercado, la de los usos, con las prácticas diarias de los hombres y mujeres que utilizan o fabrican tus productos. No te olvides del ámbito interno, que suele ser una fuente de desarrollo e innovación considerable. Esta fase consiste, por tanto, en favorecer la inmersión de tus equipos y en captar nueva información con ayuda de nuevos elementos. Más tarde este equipo tratará la información con el fin de elaborar una definición del problema y su gravedad. Finalmente, bastará con dar rienda suelta a la creatividad.

Las entrevistas internas, con profesionales externos

Cuando una empresa debe innovar, ha de mirar primero hacia sí misma. Una vez seleccionados los agentes clave de la innovación, un participante neutro —es decir, ni la directiva, ni RR HH ni tampoco el director económico— deberá llevar a cabo una serie de entrevistas. Si se trata de una pyme, escoge a la persona que tenga mayor empatía.

Empieza por definir antes de nada un campo de investigación que no sea ni demasiado preciso, para no asustarse, ni demasiado amplio, para poder canalizar la conversación. Iniciad la comunicación por correo para que a los participantes les vaya entrando el gusanillo y, sobre todo, tranquilízales sobre los objetivos de la reunión. Dedica una hora y media a las entrevistas con un entrevistador profesional o un trabajador empático. Si ese es tu caso, a por ello.

La diferencia fundamental con una entrevista cualitativa tradicional con un consumidor o de evaluación es que… ¡no sabes exactamente qué es lo que quieres averiguar! No se pretende evaluar lo que piensa o siente el entrevistado, esto es algo fundamental. Lo más importante es, pues, instaurar de inmediato una relación de confianza. Para comenzar, una vez hechas las presentaciones de rigor, el entrevistador deberá aportar algo de sí mismo, como información o una anécdota.

Cómo usar estas entrevistas

Una vez más, en gestión de la innovación no se sabe siempre lo que se busca, sobre todo al principio. La entrevista etnográfica es una exploración de 360°. Si los puntos de vista divergen, hay que mantenerse neutral: todo el mundo tiene razón, antes o después, y es vital que se dé la misma importancia a todas las respuestas. Desconfía en este momento de los informes demasiado concluyentes. El objetivo es establecer uno o varios campos de investigación, pero, obviamente, si ya consigues respuestas, regístralas y, sobre todo, no descartes información, pues podría ocultar un campo de investigación que tal vez demuestre ser fundamental para la empresa. El resultado de esta etapa consiste en una cantidad significativa de información que más tarde seleccionarás. Es necesario plasmar todas las divergencias.

Intenta encontrar un espacio tranquilo y acogedor (no el vestíbulo de una estación, ruidoso y lleno de máquinas). Lo preferible es un lugar al que el trabajador no esté acostumbrado; mejor sillones que sillas, para estar más relajados; nada de una mesa que separe, ni de ordenador; si acaso, una mesa baja con papel en blanco, bolígrafos y bebidas.

RESUMEN DE LAS ENTREVISTAS

Prerrequisito: una invitación, guía de la entrevista, campos de investigación.

Material: un cuaderno u hojas A4 o A3, bolígrafos.

Sillones cómodos.

Duración: una hora y media.

Resultado: notas e informe.

Los consumidores en vivo y en directo

La mejor manera de comprender a tus consumidores y clientes es ir a verlos, observarlos, hablar con ellos, vivir lo que ellos experimentan en contacto con tus productos o servicios. El contacto con lo real no tiene parangón. Recuerda que en innovación el objetivo no es comprobar si un producto funciona, sino recopilar deficiencias y nuevas oportunidades.

Las entrevistas con los consumidores

Entrevistarse con los consumidores está bien, pero el Design Thinking nos muestra que lo que dicen no es siempre lo que hacen. Puedes realizar tantas entrevistas como quieras, que ellos te contarán lo que quieran; de ti depende creerles o no. Pero un consejo: de manera paralela, observa o graba vídeos en directo para ver a los consumidores en una situación real de uso. Hoy, gracias a la tecnología, disponemos de cámaras pequeñas como las GoPro. Lo que es importante es que los participantes no cambien su comportamiento cuando sientan que los están grabando. Los periodistas llaman a esta técnica la “cámara indiscreta” o la “cámara oculta”.

A veces, llevamos a cabo reuniones clásicas en paralelo, detrás de un cristal tintado, que se convierten en tiempo real en reuniones de creatividad. Imagínate el tiempo que te ahorrarías si se te ocurren ideas durante la reunión con el grupo de consumidores y puedes comentarlas de inmediato.

Como dijo Louis Pasteur, son las “personas preparadas” las que encuentran. Si estableces una relación de empatía con tus consumidores y despiertas los cinco sentidos, descubrirás cosas en las que tú o tu equipo no habíais pensado. Lo importante es poder compartir puntos de vista en caliente. Formula una hipótesis interesante o cuestionable y propónsela a tus consumidores. Otro truco es hacer que tus empleados tomen decisiones in situ. Favorece el contacto al máximo.

RESUMEN DE LAS REUNIONES EN DIRECTO

Un moderador de grupo profesional (y flexible).

Una sala ad hoc.

Graba con una cámara.

Un buen reclutamiento de tu objetivo.

Empleados curiosos, sensibles y abiertos.

De safari

Si de verdad quieres innovar, sal. Si tus directivos o empleados están pegados a la silla del despacho, el safari de los consumidores es para ti.

Para empezar, definamos bien los métodos de observación: pasear en silencio por los pasillos de un supermercado, hacer fotos o vídeos, incluso conversar con los clientes. Define bien lo que buscas: incidentes, sorpresas, detalles curiosos que te ayudarán a encontrar el verdadero aspecto sobre el que versará tu proyecto de innovación.

Para que todos participen, se deben fijar las reglas de antemano. Aprovecha el momento del casting para mezclar jerarquías, edades y profesiones o unidades de negocio que no se conozcan. Establece parejas y fija las reglas. Para que sea eficaz, especifica una duración determinada; una mañana es lo ideal. Un momento interesante puede ser el final de la jornada, ya que a veces la fatiga aumenta la capacidad de asociación de algunas personas. Escoge el terreno y demárcalo claramente sobre un mapa.

Pídeles a los participantes que, nada más llegar a casa, pongan por escrito sus impresiones. Después, las parejas se reúnen para repasar juntos toda la información y ver qué contar. Por último, organiza una presentación.

El organizador debe estar abierto a las percepciones de los participantes, intentar recoger nuevos datos y verlos desde una nueva perspectiva y probarlos.

¿QUÉ NECESITAS?

Libretas pequeñas y bolígrafos.

Cámaras discretas (Polaroid o digitales).

Un buen criterio para formar parejas.

Un mapa siempre resulta útil.

La autodocumentación (self-documentation)

En toda encuesta cualitativa se da una paradoja: el entrevistador o quien graba modifica el comportamiento de aquellos a quienes se está grabando. Es el principio de incertidumbre de Werner Heisenberg, quien decía que hay que recordar que lo que se observa no es en ningún caso la naturaleza misma, sino la naturaleza expuesta por nuestro método de observación. Entonces, ¿nada es verdad, todo está sesgado? Sí; por eso preferimos el sesgo más extremo que hay: es el propio consumidor el que se graba. Así se consigue un material muy variado: fotos, bocetos, relatos grabados o dibujados. El resultado puede llegar a ser abrumador, pero constituye una herramienta de un potencial incuestionable. Para comenzar, la precisión de la información es excepcional (para aquellos que la saben abordar), y provoca en el seno del público estudiado un entusiasmo y una alegría que pueden ser liberadores. Cabe destacar que si se deja a los participantes que se expresen ellos solos se requiere un equipo pluridisciplinar para interpretar los datos; puede ser arduo, pero será sin duda de gran valor.

Cuándo es útil este enfoque

Esta herramienta resulta muy práctica en el caso de las poblaciones poco accesibles donde las condiciones de vida o de trabajo son precarias y difíciles, como en las comunidades muy pobres que pueden sentirse humilladas por una visita externa. Este método permite sobrepasar las barreras del idioma, de los silencios, de las vergüenzas o los miedos. Si puedes, apuesta por una comunidad muy localizada o un grupo ya constituido y distribuye kits de observación (cuadernillos y cámara), con los cuales cada uno pueda observar el interior, su despacho, su vida personal o profesional, pero ¡también la de los demás! También facilitará comparar los datos dentro de un mismo grupo.

Cómo organizarlo

Primer paso: piensa en las condiciones, en los obstáculos y en los riesgos que sufrirán los participantes cuando ellos mismos observen a sus vecinos. ¿Tienen que desplazarse, ser discretos o, por el contrario, han de ser bien visibles? Debes anticipar el enfoque en función de los datos que esperas obtener. El objetivo también determina el kit: un grupo familiar, una pandilla de adolescentes, ancianos en la plaza del pueblo.

Segundo paso: elabora las consignas que vas a dar a cada uno de los participantes. Tradúcelas a su idioma, dibújalas o grábalas para que sean comprensibles para todos. Fija también las reglas de observación de la comunidad. En el momento de llevar a cabo el estudio, distribuye uno por uno los kits y da las instrucciones de manera oral.

Es una herramienta muy valiosa que los etnólogos utilizan desde hace mucho tiempo; los diseñadores de Ideo también recurren a ella con frecuencia. Pero se debe manejar con tacto y profesionalidad. Nos impresionaron los resultados del método Insightshare de Chris Lunch. Este brillante colega está especializado en la innovación social y las conductas de cambio en el sector humanitario en África. Su método de observación consiste en un vídeo participativo con una minicámara. Los entrevistados graban a sus parejas y, una vez completada la tarea y superadas las emociones, le toca el turno a la pareja, quien coge la cámara y hace las preguntas. El efecto espejo y la complicidad entre entrevistado y entrevistador son tales que la información obtenida puede dejar atónito al observador.

EL KIT BASE

Una máquina de fotos desechable o teléfonos móviles.

Un documento con las instrucciones traducidas o dibujadas.

Un pequeño cuaderno.

Una bolsa pequeña.

Lo necesario según el clima, la cultura y las condiciones de observación.

El mapa de la empatía (empathy map)

El consumidor, el cliente o el usuario son a veces seres abstractos. Toda organización debe saber lo que piensan y, sobre todo, sienten aquellos que utilizan sus productos o servicios; los empleados deben acostumbrarse a razonar como lo hace el usuario o cliente. El mapa de la empatía es un medio sencillo para recoger y visualizar lo que siente, ve, oye, piensa y dice el consumidor.

Cómo usarlo

Ya sea de manera interna entre los empleados o externa en contacto con el cliente, el mapa de la empatía se utiliza de la misma forma. Basta con, ante un auditorio, recoger al vuelo lo que declaran por turno los participantes. También se puede tratar de los resultados de un estudio o de una observación previa.

En cualquier caso, asegúrate de enmarcar bien la situación en la que el usuario o cliente se encuentran; si hay varias situaciones, utiliza más mapas.

Una alternativa consiste en que, por parejas, rellenen mapas de formato A3.

Figura 20.1 Mapa de la empatía

El extra

Plantea bien el problema, la situación. Si trabajas con empleados, asegúrate de crear dos mapas: uno en el que figure lo que ellos piensan o viven, a partir de la observación, y otro en el que se represente lo que los clientes te dicen, fruto de la conversación. Puede haber diferencias significativas. Atención: no se trata de una herramienta de evaluación ni de un cuestionario. En innovación, nadie tiene razón ni se equivoca. Los pequeños malentendidos pueden ocultar una mina de oro o buenas experiencias.

NECESITARÁS:

Sentido de observación.

La agudeza de todo el cuerpo.

Un rotafolio.

El mapa sin cubrir impreso en A3.

Visual Thinking o cómo dibujar el problema

La idea es muy sencilla: crear un muro en el que los participantes se puedan expresar, ya sea por medio de dibujos o con ayuda de imágenes de revistas o sacadas de internet. El efecto esperado es favorecer otro modo de expresión que la palabra, lo cual liberará y fomentará otros tipos de energías.

Organiza la sesión como una lluvia de ideas temática. Según el número de participantes, piensa en la gestión del espacio; crea grupos. Es necesario que todos se puedan mover, sentarse a la mesa para dibujar o acceder a una cartulina grande para pegar sus imágenes. Pueden pasear para inspirarse en otros grupos, o no. Al final, todos deberán poder escuchar a los demás mientras explican sus creaciones; y, tal vez, votar a los demás.

NECESITARÁS:

Un espacio grande.

Revistas, tijeras, barras de pegamento.

Rotafolios grandes o rollos de papel.

Pegatinas para votar.

Análisis de intereses (stake holder analysis)

Es otra herramienta sencilla que puede resultar muy útil para definir de forma clara el ecosistema de tu empresa. Objetivo del juego: determinar cuáles son todos los agentes de tu mercado o actividad.

Enumera en una cartulina los nombres y tipos de agentes: proveedores, competidores, socios, poderes públicos, etc. Para que resulte más sencillo, organiza un segundo momento para agruparlos por categorías. Se pueden clasificar en unas coordenadas según tengan más o menos intereses y más o menos poder.

Los campos de fuerza

Como dijo Heráclito, los contrarios que se oponen pueden transformar el ecosistema. En el origen de un cambio, a menudo, podemos encontrar fuerzas que se oponen y que se contrarrestan. Si somos conscientes de ello, podemos influir y provocar el cambio.

Una vez realizado el dibujo del ecosistema vuelve sobre el motivo de cada uno. Establece dos campos: por un lado, la lista con los factores que favorecen el cambio y, por otro, los factores que fomentan la inercia o el inmovilismo. Clasifícalos y, si es posible, encuentra oposiciones frontales representadas por flechas.

Figura 20.2 Análisis de campos de fuerza

Si consigues encontrar fuerzas contrarias, hay un número equivalente de puntos que hacen palanca; solo hay que localizar cómo y con qué hacerlo. Reúne a las partes interesadas y organiza una sesión de creatividad. Es una herramienta muy útil para acompañar la innovación y las transiciones.

Capítulo 21 Diez métodos de ideación

EN ESTE CAPÍTULO

La lluvia de ideas (brainstorming)

El método de los seis sombreros

El método de los pósits

El cadáver exquisito (brainwriting)

El antiproblema

Red social de baja tecnología (low tech network)

El premortem

Clasificación forzada (forced ranking)

El método TRIZ

El prototipado rápido (rapid prototyping)

La innovación no se limita a encontrar ideas; a estas alturas del libro seguramente ya te haya quedado claro. Aun así, no es posible innovar si no se buscan ideas. Esta fase se llama ideación. Es la que creemos conocer gracias a la lluvia de ideas, aunque en realidad hay muchos otros métodos más. En esta parte describiremos los diez métodos más conocidos y utilizados.

La lluvia de ideas (brainstorming)

El secreto del éxito de la lluvia de ideas reside en el equipo que reúnas, que no debe consistir en más de siete personas ni en menos de cuatro. Selecciónalas en función de su carácter creativo, alegre y sin complejos. El otro secreto es preparar de antemano las cuestiones que se van a tratar. Imagínate que disponéis de tres o cuatro horas: divide el tiempo en períodos de cuarenta minutos para cada tema.

Cada tema debe documentarse

Los participantes han de tener un mínimo de material visual, de información, de contenido para poder adentrarse en la problemática que les has reservado. Da prioridad a lo visual; una imagen se interpreta sesenta mil veces más rápido que un texto. Échale un vistazo a la técnica de Visual Thinking (capítulo 20).

Divide las tandas de cuarenta minutos en tres fases: un tiempo en silencio de reflexión individual, un tiempo en el que todos dan ideas y un último momento de recapitulación.

Respetad bien las reglas

La técnica de lluvia de ideas tiene ocho reglas. La experiencia nos dice que pocas empresas las respetan; no obstante, son una garantía de éxito:

Regla 1. Lo importante es la cantidad; cuantas más ideas, mejor.

Regla 2. Se juzga en diferido. Nadie debe juzgar las ideas de otros. La única manera de intervenir es lanzando otra idea. Los juicios se realizarán en un segundo momento. Es una regla que a menudo no se practica y es una pena, porque numerosas buenas ideas nacen y mueren de inmediato a causa de esto.

Regla 3. Una conversación cada vez.

Regla 4. Todo el mundo debe escuchar con atención.

Regla 5. Las ideas de los demás pueden darnos pie a otras ideas.

Regla 6. ¡Vivan las ideas extrañas!

Regla 7. Viva lo visual: dibujad, hablad con imágenes o metáforas. A los estadounidenses les encantan las experiencias de la vida real o las escenas de las películas.

Regla 8. Viva la brevedad; razonad en titulares, como los periódicos.

Seguro que ya has participado en más de una lluvia de ideas. ¿Seguisteis todas estas reglas, que se remontan a 1940? ¡Seguro que no!

El toque mágico

Coloca a todos los participantes en un círculo para que todos puedan verse sin problemas, y comprueba que siguen la sesión. Escribe en cartulinas que colocarás en las paredes de forma que sean visibles para todos. Si optas por pantallas conectadas a un ordenador, asegúrate de mostrar en todo momento en qué punto os encontráis.

Sé benévolo; escucha bien a cada uno; haz que todos se respeten; instaura una confianza creativa; hazles reír, ¡con humor conseguirás relajar el ambiente! Asegúrate de que todos escuchan de forma activa y aprovechan las ideas de los demás.

Material

Pósits, bolígrafos o rotuladores.

Cartulinas adhesivas (o celo).

Sándwiches, agua y café.

Energía a raudales.

Duración: tres o cuatro horas, o incluso un día (con pausas).

Los seis sombreros

Este método inventado por Edward Bono (Seis sombreros para pensar, Paidós Ibérica, 2008) es muy útil para reflexionar cabalmente acerca de un problema y encontrar soluciones con los trabajadores. El juego consiste en adoptar por turnos seis actitudes diferentes. Reúne a un grupo idéntico al de la lluvia de ideas. Un inconveniente: intenta que haya alguien gruñón, quejica o negativo. También aquí necesitarás entre cuatro y siete participantes.

Un sombrero, una actitud

El sombrero azul encarna el proceso de pensar: sentar las bases y delimitar el terreno.

El sombrero blanco es el de la neutralidad de información: presentarla de forma objetiva, viendo los hechos en sí, en bruto, sin opiniones, emociones ni razonamientos.

El sombrero rojo representa las emociones: soltarse y describir lo que uno siente, ya sea positivo o negativo.

El sombrero negro representa el pesimismo: decir lo que no gusta en una idea, porque “nunca saldrá bien”. Esta creatividad a partir de la crítica suele funcionar de maravilla.

El sombrero amarillo es el de la reconciliación y la armonía, hay que imaginar una solución positiva a la idea.

El sombrero verde es el de la creatividad, de la creación desenfrenada.

Dos maneras de hacerlo

O bien todos los participantes adoptan una actitud que el moderador les designa públicamente, o bien este reparte de forma discreta un código de color a cada uno; en tal caso, los participantes deben adivinar el sombrero de los otros miembros. Después de que hable cada persona, debe haber una ronda de opiniones.

El orden de los sombreros

Depende de los problemas. Algunos hay que enfocarlos de entrada con creatividad (verde), y en otros, por el contrario, hay que plantear todos los datos desde el principio (blanco). Pero por lo general se comienza por el azul, que sienta las bases, y se termina por el negro, que permite realizar una crítica objetiva.

El toque mágico

La experiencia nos dice que los resultados varían en función del orden de los sombreros. Si tienes que tratar un asunto importante, haz dos grupos con más o menos los mismos perfiles. Observa qué orden de sombreros da más resultados. Si los asuntos son delicados, da prioridad a la expresión colectiva con un mismo sombrero; en grupo, se es más valiente. Si a los participantes les gusta el juego, opta por los sombreros ocultos. Fíjate bien en la actitud de los empleados quejicas cuando tienen el sombrero negro. ¡Tal vez te sorprendan!

Material

Pósits.

Bolígrafos, sobres y pegatinas de color (un color por cada persona).

Sombreros, gorras o vasos de colores (para cuando se adopta un color en grupo).

Cartulina y rotuladores.

El método de los pósits

En el origen de este sistema está el Metaplan®, un método alemán patentado a finales de los años ochenta, dividido en etapas precisas y, sin duda, copiado del modelo del diagrama de afinidad del japonés Jirö Kawakita, de los años sesenta.

El método sirve para formular un pensamiento colectivo, ya sea para generar ideas o para elaborar conocimientos o creencias comunes. Es especialmente interesante en sesiones con grupos grandes de entre veinte y cincuenta personas.

Organización

Según el número de participantes y de temas a tratar, hay que contar con media jornada o incluso una entera. Clasifica los talleres por temas. Forma equipos si sois muchos y reparte los grupos por zonas, cada uno con material y una cartulina grande. El taller se divide en cuatro fases. La primera es individual: cada uno escribe solo una o dos palabras en sus pósits, que en la segunda fase colgará en la pared mientras comenta lo que ha escrito al equipo. En la tercera fase cada equipo organiza los pósits por familias según el sentido y los coloca por columnas. Es un trabajo colectivo, pero suelen aparecer uno o dos líderes. Una vez organizadas las categorías de clasificación, hay que darles un nombre. En la última fase, se toma espacio y se reflexiona sobre las ideas y las clasificaciones. Si hay varios equipos, estos presentan por turnos sus cartulinas; los demás pueden reaccionar. Por último, se vota con ayuda de pegatinas, lo cual resulta muy eficaz. Distribuye un número limitado de pegatinas a cada persona y pídeles que las peguen en sus ideas preferidas antes de marchar; es un método muy rápido que permite que todos se expresen.

El toque mágico

Como en todo grupo, controla que los líderes no impongan sus ideas en las clasificaciones o formulaciones.

Material

Pósits a mansalva.

Bolígrafos de punta gruesa para que los pósits no se conviertan en una novela.

Una gran sala luminosa con las paredes vacías o cristales.

Una campana para anunciar el tiempo.

Cartulinas.

El cadáver exquisito (brainwriting)

La idea es generar ideas a partir de las del vecino. Lo ideal es jugar con entre cinco y quince personas. Es una buena herramienta para que salga a la luz lo que no se dice, pues la historia se escribe entre varios y es anónima. Resultado: habrá tantas historias como participantes; siempre habrá una o dos personas que aprovechen para dejar caer un mensaje importante o hacer reír. Verás cómo, sorprendentemente, el detonante de la innovación suele provenir de pequeñas tonterías que a priori no parecen relevantes.

Organización

Los participantes pueden escribir en una mesa. En un principio, hay que empezar contando el inicio de una historia sobre un tema definido de antemano. Cada uno escribe una frase legible que el vecino continúa. A una señal, se pasan las hojas, hasta un máximo de diez veces; diez frases ya suponen una buena historia. Para terminar, cada uno lee la historia que tiene entre manos. Si es demasiado larga, pídeles que lean lo que prefieran o lo que no entienden, para fomentar las ideas a posteriori.

El toque mágico

No todos tienen que estar inspirados. Deja tiempo para que todos se expresen; si a algunos les cuesta, pasa el turno. Si hay otros demasiado prolijos, dales tiempo.

Material

Una hoja y un bolígrafo por persona.

Mesas dispuestas en círculo.

Un temporizador.

El antiproblema

Al igual que la técnica anterior, el antiproblema es un buen taller para fomentar la creatividad, porque se plantea el problema de forma diferente. El principio es sencillo: hacer reflexionar sobre lo contrario del problema a resolver para, de una determinada manera, liberarse de las trabas que el propio problema impone. Por ejemplo: nuestras oficinas son demasiado pequeñas. Reflexionar sobre lo contrario, “nuestras oficinas son demasiado grandes”, nos permite abordar el mismo tema (el espacio de trabajo). Se trata de liberar las energías para evitar girar en torno al problema.

Organización

Todo depende de cómo se formule el antiproblema; reflexiona sobre ello previamente con tus empleados. Crea pequeños grupos, de tres o cinco personas, y limita el espacio de trabajo y el tiempo para todos. Los grupos disponen de entre media hora y una hora para resolver el antiproblema. Después, cada grupo presenta sus soluciones a los demás. El moderador cuelga un resumen en la cartulina del grupo o en una pared, respetando el orden cronológico o separando según un criterio que hace público. Para terminar, el moderador vuelve sobre cada solución, la lee con ayuda del grupo y fomenta una conversación en grupo sobre el significado llevado al problema real que hay que resolver.

El toque mágico

Favorece el tiempo individual inicial; después, permite que todos los grupos reflexionen juntos, respetando las instrucciones y el límite de tiempo. En el momento de las presentaciones, nombra a alguien encargado de reaccionar en caliente sobre lo que se acaba de decir; esta persona desempeñará el papel de consultor externo.

Material

Pósits, rotuladores y bolígrafos.

Una sala grande o varias pequeñas para los grupos.

Un temporizador.

Red social de baja tecnología (low tech network)

Te recomendamos este taller si tienes que comprender el funcionamiento de las interacciones ya existentes o ideales entre grupos de personas, como la relación con el cliente, el sistema de información interno o incluso todo el ecosistema. El mensaje: ¡se acabó la tecnología! Hemos vuelto a la Edad Media, nada de teléfono, ni de correo, ni de fax. ¿Cómo hacemos para que la actividad continúe e incluso avance de manera eficaz?

Como si de un juego de roles se tratase, debe haber suficientes participantes para encarnar las diferentes partes del ecosistema estudiado. Reúne a las personas en una gran habitación con cartulinas y rotuladores. Cada uno escoge su papel y lo defiende con sus propios intereses. La regla para todos es cómo organizarse para que la información fluya y aumente la productividad. Representad las escenas de comunicación de la red. Si una información se desplaza, el participante también debe moverse. Cread en la sala una analogía física de la red. Pueden aparecer algunas aberraciones (lo cual resulta divertido); aprovecha para corregirlas y modificar la red. Por último, esquematizad la red ideal.

El toque mágico

Actúa un poco como un director de cine que se dirige al equipo; si es necesario, haz que repitan la escena. Haz que el auditorio escuche de forma activa para que puedan emitir críticas; y, sobre todo, reserva un turno de palabra que sea igual para todos. ¡La red y el sistema de información han de ser lo más inmediato posible!

El premortem

Es la creatividad a la inversa. Este taller se debe realizar una vez seleccionada la idea que hay que desarrollar. La regla: ¿por qué no iba a funcionar? Contad por qué la idea no triunfó, como si tomarais perspectiva desde el final del proyecto. ¿Qué ocurrió? ¿Se trató de un final repentino o de una extinción lenta? Diseccionad las razones del fracaso.

El toque mágico

¡Cuidado! No te confíes, este juego engaña: los moderadores a veces se olvidan de mencionar que el objetivo es enriquecer la idea, no dilapidarla. Asegúrate de terminarlo de forma optimista, eludiendo los argumentos negativos que hayan surgido, para que los participantes no se vayan con un recuerdo negativo.

Material

Paciencia.

Cartulinas.

Pósits.

Clasificación forzada (forced ranking)

Al final de una sesión de creatividad tendrás un montón de ideas sobre el tema. Dedicar tiempo a que los participantes expresen sus preferencias es otra manera de saber lo que piensan, algo que puede resultar decisivo. Según la forma que cada idea tome en la sesión, los trabajadores consultan y evalúan cada una de ellas y seleccionan la que prefieren.

El toque mágico

La cartulina es el mejor medio para colgar un número de ideas en la pared. También se puede hacer en algunas pantallas interactivas gracias a una aplicación en la que todos votan al mismo tiempo. Es necesario que todos puedan reflexionar de forma individual. Evita también los efectos del grupo o del líder, que podrían influir sobre los indecisos. Para nosotros, la mejor técnica es propia de parvulario: votar con pegatinas de colores. Distribuye el mismo número a cada uno, con un código de color si quieres. El voto ha de ser anónimo.

Cuando hayan aparecido las diez ideas principales, lleva a cabo una minisesión para trabajarlas y jerarquizarlas de nuevo. Se pueden clasificar por viabilidad o por inversiones fuertes o factibles a corto o largo plazo.

El ingrediente secreto

Los votos a favor son tan interesantes como los votos en contra; si surge un conflicto (empate), seguro que tienes entre manos un diamante en bruto.

Material

Una gran cartulina.

Pegatinas de color.

El método TRIZ

Genrich Altshuller, del que ya hablamos en el capítulo 5, nos legó una magnífica metodología para innovar. TRIZ es un acrónimo ruso de Teorija Reshenija Izobretateliskih Zadatch, que significa “teoría para resolver problemas de inventiva”. Puedes implementar este método en tu empresa tanto para generar nuevas propuestas e ideas a partir de las que ya se tienen como para resolver un problema. Se utiliza en más de cincuenta países (busca TRIZ en LinkedIn) y es conocido por basarse en el principio de analogía: varios problemas que se presentan al concebir nuevos productos se pueden resolver de igual manera.

TRIZ (y Asit, su variante simplificada y más adaptada al mundo moderno) reúne todas las operaciones mentales en una sola. Es un poco como una gramática pensada por un ingeniero.

Etapas

Para comenzar, encuentra a un experto o fórmate en este método. Después, define el terreno y la situación: ¿quieres resolver un problema o generar nuevas ideas incrementales?

Hay diferentes etapas que se pueden dividir en tres fases: una fase retrospectiva que repasa los usos, funciones y mecánicas del pasado, incluidas las técnicas que se han dejado de lado. Después viene la fase de definición del problema que hay que resolver, que se realiza con una perspectiva nueva; como en el Design Thinking, donde gracias a las investigaciones que los participantes realizan sobre el pasado o el ámbito internacional pueden reformular el problema. Y por último, gracias a la matriz de cuarenta principios TRIZ, los empleados modifican y combinan varias soluciones incrementales, que no son definitivas sino tan solo posibles. Después hay que seleccionar los criterios que definirán la mejor solución. Un problema complejo puede bien dividirse en partes, bien confiarse a equipos específicos que puedan trabajar de forma separada. Este método permite resolver problemas basándose en una serie de limitaciones e innovar al mismo tiempo.

El ingrediente secreto

El verdadero trabajo de un asesor TRIZ consiste en actuar como un poeta: encontrar las palabras adecuadas, las técnicas que se encadenan hasta alcanzar la perfección. Al final del proceso, ya tendrás casi redactado el pliego de condiciones de tu innovación, no como ocurre con otros métodos —como la lluvia de ideas—, que te dejan con centenares de ideas sin seleccionar.

Material

Necesitas sin duda un asesor.

Un equipo de ingeniería punta.

Expertos externos.

El prototipado rápido (rapid prototyping)

Si la situación lo permite, y si cuentas con un buen equipo compuesto por todos los perfiles de tu empresa o profesión, te aconsejamos fervientemente que pongas en práctica algunas ideas. El prototipado rápido permite comprender la idea de manera más rápida. Es una de las técnicas de Design Thinking; no se trata de creatividad, sino de la materialización de la idea a través de un objeto que se convierte en el vínculo físico entre la idea y los empleados que están presentes en la sesión de trabajo.

¿Cómo hacer?

Por lo general, al final del día o de la sesión, tan solo quedan algunas ideas prometedoras elegidas por un comité de selección. Una vez realizada la selección según unas reglas establecidas de antemano, hay que concretar la idea, materializarla a través de una maqueta física. Es lo que hacen los arquitectos. Leonardo da Vinci utilizaba el mismo principio en sus diseños. Son prototipos de funcionamiento, ya que muestran cómo funciona. Tanto si se trata de un servicio, de un procedimiento o de una idea más abstracta, como un dispositivo técnico, una plataforma web, un plan de acción con fases, un plan de contenido o un libro, funciona.

Puedes utilizar objetos físicos para representar las funciones, dibujos, esquemas, material visual. Nosotros también empleamos juguetes (como Playmobil®) para simbolizar los papeles o personajes, coches, trenes, aviones, caballos… Desde que Lego llegó a la Universidad de Harvard en 2015 como asignatura, ya no dudamos tanto a la hora de desvelar que a menudo recurrimos a piezas de Lego®, Kapla® o incluso limpiapipas de colores para representar todo tipo de cosas. Da prioridad a todo lo que sea visual. También puedes usar un montón de periódicos y tijeras para crear universos con imágenes; recuerda que una imagen equivale a sesenta mil palabras. El objetivo del prototipado rápido es disponer de un soporte de comprensión intuitiva que facilite la expresión y la comprensión de los trabajadores presentes. Por último, acuérdate de representar el paso de cada equipo y de hacer un silencio. Graba la escena para la posteridad.

El ingrediente secreto

Aunque parezca estúpido o infantil, hemos comprobado lo mucho que ayuda el uso de un objeto. Algunas ideas son demasiado complejas para expresarlas solo con palabras; utiliza pósteres, dibujos, maquetas, planos o cartas con personajes… No te olvides de los códigos de color o de la simbología que pueden ocultar los personajes. En nuestra actividad profesional, empleamos figuritas de Star Wars; ¡es increíble la de veces que se elige a Darth Vader como jefe! Atrévete a hacer preguntas. Todo cuenta a la hora de facilitar la comprensión inmediata e intuitiva de la complejidad y la profundidad de la idea. Si los trabajadores no están acostumbrados a expresarse, proponles que lo repitan; grábalos.

Material

Ladrillos encajables, placas de madera tipo Kapla.

Juguetes, muñecos, figuras, coches, ¡no importa de qué época! Si eres un nativo digital, un juego de construcción tipo MineCraft también puede servir.

Limpiapipas de metal recubiertos de tejido de color.

Revistas, tijeras y pegamento.

Una cámara para grabar la maqueta y a los empleados.

Una impresora en 3D si el objeto es compatible.

Una vez desarrolladas las fases anteriores, para implementar tu proyecto en el seno de tu empresa u organización necesitas utilizar métodos que permitan llevar a cabo un buen nivel de intercambios entre la realidad exterior y la innovación. Implementar consiste en probar y fabricar prototipos teniendo en cuenta la sostenibilidad del proyecto. Por último, no te olvides de la financiación de la innovación y de protegerla.

Capítulo 22 Implementación

EN ESTE CAPÍTULO

Establecer la hoja de ruta

La ronda de pruebas

Un método para ser ágil

Hemos subrayado que el proceso de innovación se resume a menudo en pasar del modo explotación al de exploración. También hemos visto las tres grandes fases del proceso de innovación: inmersión o inspiración, que tiene más de exploración que de explotación; ideación, una fase de exploración pura y dura; y la fase de implementación, que trataremos en este capítulo. En ella, una gran parte de la empresa pasa a la acción.

Ya no estamos en la fase de las ideas, en la que todo es bienvenido. Ahora se trata de establecer una hoja de ruta y actuar. En este capítulo describiremos las herramientas y los reflejos que has de tener a la hora de poner en práctica una o más soluciones innovadoras.

Antes de nada, hay que ponerse de acuerdo sobre una idea. Llamemos a esta fase la hoja de ruta. Hay que meterla bien en la cabeza de los trabajadores de la empresa o institución. Luego se realizan estudios de deseabilidad y de viabilidad financiera y técnica. A continuación, se realiza la ronda de pruebas necesarias para efectuar ajustes. Terminaremos con el método ágil, que llega a nosotros procedente del mundo de la informática, con un creciente éxito, ya que permite dividir los grandes proyectos y movilizar a todo el equipo.

Establecer la hoja de ruta

Donde Design Fiction y cuentacuentos se unen

A menudo olvidada, la comunicación de la innovación es, sin embargo, crucial. En algunos casos, hay que monopolizar la atención y la energía de la organización. Hay que contar una historia, la del producto, del servicio o de una nueva manera de trabajar que aún no existe; hay que decir para qué servirá, qué bienestar causará en el consumidor final. Explica lo que aportará a la empresa no solo desde el punto de vista económico, sino también en lo que a imagen se refiere. Una innovación es, necesariamente, difícil de poner en práctica, pues difiere de lo existente, así que siempre conviene demostrar pedagogía y tacto. Hoy, este enfoque tiene un nombre: Design Fiction (capítulo 6).

Puede tener la forma de una película de animación en 3D, para mostrar el objeto con volumen, o en 2D con esquemas, para comprender los tipos de interacción con el consumidor y las situaciones de uso. También se puede poner en acción a través de información publicitaria clara, como una tabla dinámica con la gama de precios. En cualquier caso, el vídeo de Design Fiction permitirá comprender el uso y los detalles nimios del producto o servicio, así como la filosofía de la marca. El cuentacuentos se centra en vender dentro de la empresa para planificar cómo hacerlo fuera.

Huelga decir que si tus recursos son los de una pyme, no se trata de que hagas una producción digna de Hollywood. Pero a menudo observamos que se suele prescindir de la comunicación interna para pasar directamente al lanzamiento del producto, como si la movilización del equipo se hiciese sola. Y, sin embargo, esta es fundamental para que tu proyecto triunfe y si el discurso está bien estudiado, aunque carezca de medios, será fácil que tus empleados difundan el mensaje.

Un modelo empresarial honrado

En principio, en esta fase el modelo de negocio ya está fijado. Sabes lo que vendes y lo que el consumidor compra y a qué precio. Lo más importante es la convergencia de diferentes elementos: fabricación, distribución, proveedores. A menudo se pasan por alto las aptitudes clave y esto lleva a los emprendedores a replantearse el tema con alguna sorpresa en los gastos. ¡Concéntrate en el deseo que esperas despertar en el consumidor y asegúrate de que el precio sea el correcto! ¡Haz pruebas de venta con prototipos!

A menudo, durante la fase de prototipado, aún no está muy claro quiénes serán los socios de distribución y comunicación: las empresas se arriesgan a que fracase una parte del proyecto. Establece los acuerdos necesarios, y ten en cuenta la posibilidad de hacer un trueque. En esta vida, ¡hay cosas que el dinero no puede comprar!

Los plazos de desarrollo

Cumplir el calendario global forma parte del desarrollo del proyecto, con todos sus componentes: terminar prototipos, las últimas pruebas y retoques, las diferentes etapas de la validación (financiera, técnica, tecnológica). La distribución es un factor clave de éxito. Las colaboraciones se deben aprobar y firmar de antemano. La fabricación no comienza hasta que todo está listo.

Se trata de un nuevo servicio o producto que necesita una nueva pedagogía de venta. Piensa en la formación que hay que llevar a cabo antes de la distribución; si implica a muchas personas, considera el tiempo y los formadores que necesitarás.

El pliego de condiciones

Se trata de la lista técnica y financiera de los elementos necesarios para la fabricación y el lanzamiento de tu producto o servicio. El método TRIZ permite conseguir unas especificaciones claras; suele tratarse de un documento bastante técnico y largo, en el que invertirás largas horas. Establece diferentes posibilidades, sobre todo en cuanto a los materiales, con el fin de controlar los gastos al máximo.

La ronda de pruebas

Las pruebas de los consumidores, cualitativas y cuantitativas

Asegúrate de que tu prueba con los consumidores la realice un profesional en las condiciones adecuadas. Puede ser en grupo, individual, cuestionarios en línea… Da prioridad a las que permitan acceder a usuarios reales (potenciales) de tu innovación. ¡No hay nada más real y verdadero que la experiencia de tu producto o servicio!

Las versiones alfa y beta y el principio de prueba y aprendizaje (test and learn)

Una vez conseguido el prototipo, te toca presentárselo a algunos consumidores en diferentes tandas, antes de pasar a la fabricación definitiva. Las versiones de un mismo producto y servicio se pueden suceder; basta exponerlas a un uso real para ver si funcionan. En esto consiste el test and learn, en realizar pruebas y modificaciones inmediatas del prototipo. Esta mentalidad puede resultar muy fructífera incluso en una pequeña empresa. Pero ¡cuidado!: fíjate una línea de acción y un objetivo desde el principio.

Estudios de viabilidad y estimaciones financieras

Al lanzar una innovación es necesario realizar estimaciones financieras y técnicas. El abastecimiento, la fabricación y la distribución se deben pensar y calcular sobre una hoja de cálculo Excel, aunque solo sea para estar tranquilos o para negociar con el banco o los inversores. Conviene conocer bien el mercado, estudiar la situación geográfica, formular hipótesis de frecuencia de uso o compra de la innovación. La viabilidad técnica se realiza a priori y, en función de las variables de coste, se toman elecciones estratégicas en cuanto a los componentes y a la fabricación. También en este aspecto hay que hacer estimaciones a tres años, con supuestos de incrementos y reducciones de materias primas y de ventas. Esto te permitirá tener una previsión de futuro.

Las pruebas de choque (crash tests) y las pruebas de uso

Algunos productos hay que probarlos de manera extrema para garantizar la seguridad o la fiabilidad en cualquier situación. Piensa en situaciones de uso extremo o en consumidores extremos (extreme users), ¡siempre son una buena fuente de inspiración!

El método ágil

Se trata de una nueva forma de organizarse en torno a un gran proyecto, en este caso tu innovación. Por lo general, en una empresa se dispone de conocimientos especializados externos o internos, así como de profesionales internos que garantizan los servicios o la fabricación de los productos. Pero también hay funciones de apoyo que, tal y como su nombre indica, ayudan a que la actividad principal fluya, aunque son periféricas. Por último, en una empresa u organización existen unidades de producción, de servicio o de sector, que suelen estar históricamente separadas entre sí. El método ágil altera esta organización, al menos por un tiempo y para una parte de los trabajadores implicados.

La primera particularidad del método ágil es la creación de equipos de funciones transversales limitadas, que representan todas las funciones de la empresa. Por ejemplo, un diseñador, un ingeniero, un operario de fabricación, un publicista, un técnico y un desarrollador informático. También ha de haber un moderador o coach (scrum master), quien dirigirá las sesiones de este equipo pluridisciplinar. A ellos se les pueden añadir expertos externos. Estos equipos trabajan sobre el proyecto y lo hacen avanzar produciendo, probando y aprendiendo de los errores para conseguir el producto o servicio perfecto.

Si el producto es complejo, como un coche, se pueden organizar varios equipos según las funciones o componentes, como el motor, el chasis, el habitáculo, la carrocería o los neumáticos. Los equipos específicos que se encargan de cada una de estas funciones son los feature team o component team.

Lo principal

Los equipos multidisciplinares de nueve o diez personas son capaces de mucho, pero deben estar dirigidos por un profesional del trabajo en equipo. Puedes dedicar un tiempo (entre el 10 y el 20 %) de tus trabajadores para que participen en el proyecto de innovación sin frenar por ello la producción. Cuando vaya tomando amplitud, basta con dividirlo en diferentes partes por funciones del producto, materias primas o componentes. No dudes a la hora de modificar los equipos según avance el proyecto. Haz tablas de gestión del proyecto para comprobar que todos avanzan más o menos al mismo ritmo. En el caso de grandes empresas, puedes crear familias en torno a banderas, gremios, estandartes… Algo bélico, de acuerdo, pero ¡funciona!

Resumiendo: no pases por alto esta fase de implementación. Muchos fallos en innovación se deben a una cierta negligencia de los equipos, para quienes la calidad de la novedad propuesta es evidente, pero tan solo lo es para ellos porque la conocen bien a fondo. Junto con François, un brillante colega, hemos bautizado este problema como la brecha cognitiva (cognitive chasm): es imposible que te acuerdes de lo que pensabas del proyecto hace dos años. Sin embargo, todas las personas que lo descubren ahora están como tú estabas en aquel momento, por lo que tienes que convencer a nivel interno sobre un tema que a ti te resulta evidente. Para ello, crea una historia, cuenta, visualiza, convence, pero sin volverte loco. Dedica tiempo a compartirla a nivel interno, para concebir un plan de comunicación externa.

Capítulo 23 Financiar y proteger la innovación

EN ESTE CAPÍTULO

Modos de financiación

Agentes de financiación

Proteger la innovación: ¿cómo y por qué?

Este capítulo pretende esclarecer diferentes modos de financiación consagrados a la innovación y cómo protegerla.

Modos de financiación

Si tu empresa decide invertir en innovación, en algunos países como en España puede disfrutar de incentivos fiscales y bonificaciones. Según la naturaleza de la innovación tendrás derecho a unas u otras fuentes de financiación; en general, cuantas más, mejor, ya que en cierto modo dan garantías. Evidentemente, llevan su tiempo… Y el tiempo… ¡es oro!

Tu propio dinero

Lo bueno es la libertad de acción; por el contrario, supone un riesgo nada despreciable que no todos se pueden permitir. También es adecuado recurrir al círculo familiar; la cartera de tu tía puede ser de gran ayuda. Numerosos proyectos de emprendedores e innovadores nacieron gracias a las aportaciones de sus allegados. En términos de imagen, para el resto de inversores resulta de gran valor, ya que este dinero mide la fe que tienes en tu propio proyecto; pero seguro que te puedes imaginar también los riesgos en caso de fracaso.

El dinero de tu empresa

Recuerda que las grandes empresas que innovan reservan a menudo entre el 5 y el 12 % del volumen de negocios para la innovación. Evidentemente, es una cuestión de liquidez, por lo que hay que anticipar y reservar ciertas sumas. Es más difícil para las pymes y microempresas de menos de diez empleados. Una posibilidad a menudo olvidada y, sin embargo, crucial es el tiempo necesario dedicado para la innovación en la planificación de tus trabajadores: se trata de horas robadas a la producción. Haz tus cálculos: es una inversión que parece poco relevante, pero que puede ser significativa. No pierdas de vista los avances de los equipos dedicados a la innovación, porque a menudo hemos constatado que el famoso 10 % no basta, o que la planificación de producción lleva ventaja.

Los bancos

Al igual que para pedir una hipoteca, es aconsejable visitar diferentes bancos para presentarles el proyecto. Ilustra bien la innovación y las diferentes previsiones financieras, técnicas y de marketing. Ten en cuenta que el trabajo del banco no consiste en comprender tu profesión, sino la viabilidad financiera de tu innovación. Para un proyecto de pequeña a mediana envergadura, los bancos pueden bastar. Existen también nuevas bancas, cooperativas de crédito o microcréditos, que pueden ser útiles.

Fondos privados

Por fondos privados se entiende a menudo socios financieros (como el capital-riesgo, los fondos de inversión, los bancos de inversiones o los fondos comunes de inversión en capital-riesgo), que pueden financiar durante ocho o diez años la innovación, por ejemplo, invirtiendo un capital inicial.

Plataformas de crowdfunding y crowdsourcing

La multitud (crowd) siempre ha sido una fuente de financiación. Gracias a internet y a algunos pioneros, es fácil contar con el apoyo económico de millones de inversores que decidan apostar por tu proyecto. Hoy existen unos sesenta sitios de financiación participativa, divididos por sectores, con participación activa como acciones o por simple financiación. Si no consigues sacar adelante tu innovación, dales una oportunidad a las plataformas de micromecenazgo (crowdfunding) o de colaboración abierta (crowdsourcing), como Kickstarter, Quirky o Kisskissbankbank, que ponen en contacto a emprendedores e innovadores. Lo que no puedas hacer solo, ¡hazlo en masa!

Ayudas públicas

En muchos países europeos, las ayudas del Estado son muy numerosas, tanto a nivel nacional como regional. No se trata solo de financiación, sino de un beneficio mutuo; hoy existen numerosas plataformas locales para compartir información y conocimientos. Acércate a la Cámara de Comercio e Industria de tu comunidad.

Agentes de financiación

Un poco de vocabulario para que no te pierdas.

El business angel: el inversor providencial, o “ángel de los negocios”, puede ayudarte desde el principio. Suelen ser antiguos jefes de empresa, inversores empedernidos, que aportan los primeros centenares de miles de euros junto con su agenda de contactos. Son ellos los que pasarán tiempo explicándote los engranajes financieros y poniéndote en contacto con expertos tecnológicos del sector.

El capital-riesgo: se trata de entidades agrupadas bajo la forma de sociedad de capital-riesgo, o de fondos de inversión generalistas o especializados en ciertas ramas de la industria o del comercio. Aportan fondos a cambio de participaciones en la empresa.

Los fondos de inversión: es una agrupación de empresas, públicas o privadas, de socios financieros, de bancos o de organismos privados que forman una estructura de financiación independiente. Suelen estar especializados en un ámbito industrial o un sector de la economía.

También pueden tener unos objetivos éticos y políticos, como el desarrollo sostenible o la ayuda a países en vías de desarrollo. Las empresas pueden recurrir a ellos al inicio de los proyectos (es el capital de desarrollo) o en el momento del traspaso o venta de la empresa a sus propios trabajadores.

El polo tecnológico o tecnopolo: es la agrupación de aceleradoras e incubadoras vinculadas a polos tecnológicos e industriales concretos, así como a universidades y laboratorios de investigación.

El mundo de la investigación, el CSIC: el Centro Superior de Investigaciones Científicas reúne a todos los laboratorios de investigación; tal vez también te interese contactar con centros de investigación y de educación superior.

Proteger la innovación: ¿cómo y por qué?

Los derechos de autor

En todos los sectores artísticos, el autor es quien produce la historia o la obra; es, de alguna forma, propietario de por vida de lo que ha escrito, pero puede ceder los derechos de uso de su creación. Entonces, recibe derechos bajo la forma de salario o de un porcentaje vinculados a la difusión de su obra en los medios (TV, radio, internet, aplicaciones) o bien en términos de reproducción de ejemplares vendidos (DVD, impresiones, juegos, etc.). A la hora de patentar un método, un pensamiento, un texto o una obra, se puede hacer según los derechos de autor del país o en Creative Commons, que ofrece grandes posibilidades para la difusión de la innovación.

Registrar una marca

¿Qué es una marca? Es un nombre y un signo distintivos, como un logotipo, una firma o una frase. En el mundo empresarial los productos corrientes no se protegen, sino que lo que se protege es el producto de marketing, la marca y todas las inversiones en lo relativo a comunicación.

CREATIVE COMMONS

Creative Commons es una licencia con seis niveles diferentes de protección:

Atribución (BY): el titular de los derechos autoriza la explotación de la obra, incluso para fines comerciales, así como la creación de obras derivadas, cuya distribución también se autoriza sin restricción, con la condición de citar al autor. Esta licencia se recomienda para la difusión y uso máximos de las obras.

Atribución + no derivadas (BY ND): el titular de los derechos autoriza el uso de la obra original (incluso para fines comerciales) pero no autoriza la creación de obras derivadas.

Atribución + no comercial + no derivadas (BY NC ND): el titular de los derechos autoriza el uso de la obra original para fines no comerciales, pero no autoriza la creación de obras derivadas.

Atribución + no comercial (BY NC): el titular de los derechos autoriza el uso de la obra, así como la creación de obras derivadas, siempre que no se trate de un uso comercial (los usos comerciales necesitan su autorización).

Atribución + no comercial + compartir igual (BY NC SA): el titular de los derechos autoriza el uso de la obra original con fines no comerciales, así como la creación de obras derivadas, siempre que estas se distribuyan con una licencia idéntica a la de la obra original.

Atribución + compartir igual (BY SA): el titular de los derechos autoriza el uso de la obra original (también para fines comerciales) así como la creación de obras derivadas, siempre que estas se distribuyan con una licencia idéntica a la de la obra original. Esta licencia es la utilizada por Wikipedia.

Proteger un procedimiento técnico y empresarial

Hay muchas maneras de hacerlo: por secreto (como la famosa receta de Coca-Cola), lo cual supone que se financia íntegramente la innovación, sin socios, ni investigadores ni recursos externos; o por patente, que consiste en un título de propiedad sobre el procedimiento, que ofrece al titular veinte años de monopolio sobre la invención y las explotaciones industriales y comerciales que puedan derivar (el procedimiento ha de ser nuevo, y no se pueden patentar teorías científicas, modelos matemáticos, diseños y modelos, juegos, métodos abstractos, métodos de tratamiento quirúrgico o cualquier invención contraria a la moral).

Pensar bien la estrategia a seguir

Mezcla de protecciones

Según la naturaleza de la innovación has de pensar bien en cómo protegerla. La protección mixta es la mejor: el secreto, la patente, la marca, los derechos de autor. Para ello, te aconsejamos que te dirijas a un abogado especializado. Piensa cómo podría copiarte un rival y actúa en consecuencia. A menudo basta con que te copien el diseño de un concepto, el nombre de la marca o el logotipo. Pero ten cuidado, pues los procesos judiciales son complejos y costosos, sobre todo a nivel internacional. Lo que es más difícil de copiar es la calidad de los ingredientes y de los componentes.

Las patentes

Una patente sirve para ganar dinero o tiempo: puedes vender o comprar patentes, o compartirlas con varios socios. También sirve para dar a conocer una técnica o tecnología, para que sea indispensable para la competencia.

Poseer una patente protege, pero a veces resulta poco rentable. Una táctica muy estratégica puede ser autorizar a tus competidores para que la utilicen. Así, una gran parte de tu innovación será fácilmente copiable, lo que le evitará al mercado público los gastos de I+D; pero puedes mantener las patentes registradas a nivel internacional sobre una pequeña parte técnica.

El ejemplo perfecto: el código abierto de Tesla

La estadounidense Tesla Motors fabrica coches 100 % eléctricos y toda su tecnología está disponible en código abierto (open source) desde 2014, para que todos los proveedores, clientes o incluso rivales puedan utilizarla. Esto facilita la difusión de la innovación y le da al dueño una ventaja competitiva enorme: la de la hegemonía tecnológica. También permite pensar en el futuro sin importar la posesión costosa de patentes y de posibles intrusos; la innovación se convierte rápidamente en la norma.

Sí, una patente sirve para delimitar la propiedad de un procedimiento pero para ello hay que divulgarlo por completo. Pasa a ser accesible con tan solo consultarla. Así que piénsalo dos veces: una buena estrategia de protección si utiliza las patentes, pero ¡solo en parte!

Se puede eludir la patente, y el método TRIZ lo demuestra, pero esto también supone tiempo y dinero. Lo que no está patentado es libre o aún no se ha inventado. Puedes patentarlo o guardártelo para ti.

Resumiendo: proteger la innovación con patentes está reservado para los profesionales. Puede costar caro y se necesita invertir tiempo y dinero para demandar a quienes la infrinjan. Si eres un mero aficionado, te aconsejamos que utilices otras herramientas, como registrar la marca.

6 Los decálogos

EN ESTA PARTE…

Tal y como dicta la tradición, hemos dejado lo mejor para el final. En las cinco partes anteriores, hemos expuesto las ideas (qué), las teorías (por qué), la práctica (cómo), ejemplos concretos y una buena caja de herramientas.

En esta parte te presentaremos a diez grandes maestros de la innovación, cuyo amplio trabajo resumiremos con una lección clave: diez grandes maestros, diez grandes lecciones. Terminaremos con el centro de innovación más pequeño que pueda existir: una persona cualquiera. Es ahí donde todo ocurre. No es un profesional, es igual que los demás y, sin embargo, puede cambiar el mundo. ¿De quién hablamos? Descúbrelo tú mismo.

También encontrarás una lista con diez obras totalmente recomendadas, imprescindibles en la biblioteca de un buen innovador.

Capítulo 24 Diez lecciones de diez maestros

Te proponemos concentrarte en las diez mejores prácticas de innovación, transmitidas por aquellos a los que consideramos los diez mejores maestros en la materia. De forma totalmente subjetiva, hemos resumido sus largas carreras de éxito innovador en una sola enseñanza clave; esto nos permitirá crear una lista de diez consejos que podrás recordar. Esta master class no debe hacerte olvidar que, antes de ser famosos, innovaron; es decir, que estaban más o menos en la misma situación que tú y que yo.

Basile Bouchon y la informática

A veces, innovar consiste en aplicar lo que hacen en otro sitio

Basile Bouchon es el inventor del telar semiautomático. Te preguntarás qué tiene que ver esto contigo y con este libro; te concierne porque, al trasladar los conocimientos de un sector a otro, creó la primera máquina programable; el ancestro directo del ordenador.

En 1725, este inventor fue el primero en utilizar una tarjeta perforada para programar un telar. Hijo de un fabricante de órganos, este obrero adaptó los mecanismos de relojería que se empleaban en las cajas de música a la tarea repetitiva de un telar. En realidad, creó el primer ejemplar de una serie de máquinas con tarjetas perforadas que se utilizaron… en Francia para los peajes de las autopistas hasta 1985 y en Estados Unidos para las máquinas de voto de las elecciones presidenciales de 2000.

Su asistente, Jean-Baptiste Falcon, perfeccionó este invento en 1728 al unir varias tarjetas perforadas entre sí.

En 1801, Joseph Marie Jacquard creó el famoso telar que lleva su nombre; muchas de estas máquinas las destrozaron obreros enfurecidos, que las consideraban la causa de desaparición de miles de empleos.

Herman Hollerith retomó el principio de la tarjeta perforada a finales del siglo XIX para censar a los inmigrantes que desembarcaban en la isla Ellis (Nueva York). Más tarde, Hollerith creó una compañía cuyo nombre seguro que no te deja indiferente: IBM.

Fue su colega John Shaw Billings, jefe del departamento de estadísticas vitales, quien le sugirió a Hollerith que utilizase el principio de un telar Jacquard para mecanizar la lectura de las fichas de censo y acelerase el tratamiento.

Moraleja

Basile no vendió muchos de sus telares, pero su visión de “programabilidad” a principios del siglo XVIII tuvo una fuerza increíble. La innovación necesita precursores, visionarios.

¿Y TÚ?

¿Cuándo has llevado los conocimientos de un mercado a otro, de un objeto a otro, de un servicio a otro?

Bertrand Piccard y Solar Impulse

A veces, la innovación es una lección que se da al resto del mundo

Tras un vuelo de menos de cuatro días sobre el Atlántico, el avión Solar Impulse 2 aterrizó sin problemas en Sevilla el 23 de junio de 2016, en lo que era su decimoquinta etapa alrededor del mundo. El vuelo duró exactamente 3 días, 23 horas y 9 minutos desde Nueva York. Era la primera vez que un avión solar atravesaba el Atlántico.

Solar Impulse es una iniciativa de los suizos Bertrand Piccard y André Borschberg. El proyecto pretende hacer volar, tanto de día como de noche y sin carburantes ni emisiones contaminantes, un avión monoplaza de motor eléctrico alimentado tan solo con energía solar, capaz de dar la vuelta al mundo.

“El mundo antiguo es el de la mentalidad de la contaminación, de viejas tecnologías contaminantes, que crearon el cambio climático. El nuevo mundo es el de la innovación, las tecnologías limpias y modernas, el del respeto por el medioambiente”, nos recuerda Piccard, que finalizó la vuelta al mundo el 26 de julio de 2016 en Abu Dabi.

Moraleja

La innovación no es solo tecnológica, sino también filosófica. Si tienes una causa innovadora que defender, llama la atención. La innovación ha de tener siempre un sentido.

¿Y TÚ?

¿Te marcas metas para superarlas?

¿Pones la tecnología a favor del usuario?

¿Has pensado en la visibilidad de tu innovación?

Jim Wales y Wikipedia

La innovación es viral y se puede extender por todas partes y llegar a todos

Nacido el 8 de agosto de 1966 en Huntsville, Alabama (Estados Unidos), Jimmy Wales es el fundador del motor de búsqueda Bomis y cofundador de la enciclopedia libre y gratuita Wikipedia. Entre 1994 y 2000 trabajó como director de investigación para Chicago Options Associates. Hizo fortuna especulando sobre la fluctuación de las tasas de interés y de cambio. En marzo de 2000 fundó y financió Nupedia, un proyecto de enciclopedia libre de naturaleza abierta y corregida por pares. Desde el principio, Jimmy Wales deseó que su calidad fuese comparable a la de las enciclopedias profesionales del mercado con redactores libres seleccionados.

Wikipedia comenzó el 15 de enero de 2001. Jimmy Wales y Larry Sanger propusieron los principios fundadores, escribieron los primeros artículos y establecieron una comunidad vía internet en el primer año de existencia. Como Linus Tordvals, fundador de Linux, Wikipedia es el fruto del trabajo de una comunidad sin ánimo de lucro.

Jim Wales describe Wikipedia de la siguiente manera: “Imaginemos un mundo en el que cada uno pueda tener, en cualquier lugar del planeta, acceso libre a todo el conocimiento humano”.

En 2015 Wikipedia estaba compuesta por quince mil millones de páginas en inglés; es decir, más de diez páginas por persona. No está mal para ser una asociación de voluntarios.

Se puede innovar a lo grande sin dinero.

Increíble lo que puede hacer una comunidad que quiere innovar.

Existen valores comunes que pueden llevar a una comunidad a innovar sin recurrir a un sistema de intercambios financieros.

¡Viva la filantropía de la innovación!

Chris Anderson y las charlas TED

La innovación se proclama y difunde por todos los medios

El poder de las ideas para cambiar el mundo; es una bonita definición. Desde 1984, la asociación TED Talks responde a una vocación: “ideas que merece la pena difundir” (Ideas worth spreading). Se trata de vídeos de conferencias, todas con un formato de unos diecisiete minutos de media por el que optó Chris Anderson, presidente de la asociación no lucrativa, pues corresponde al tiempo de atención máxima del cerebro humano.

Asistir a una conferencia cuesta caro, pero se pueden ver en internet. La conferencia titulada “Ken Robinson nos explica por qué la escuela mata la creatividad”, grabada en 2006, es la que mayor difusión tiene, con casi cuarenta millones de visualizaciones. Hay más de dos mil doscientos vídeos disponibles, clasificados por idioma, temática…

Chris Anderson nació en 1957. De nacionalidad británica, se licenció en Filosofía en Oxford. Fundador de un grupo de prensa informática, dirige TED Talks desde 2001. Es un gran maestro de la innovación porque en aquel año consiguió algo increíble: difundirlas a nivel mundial. Cada segundo, 17 personas se conectan a su sitio para ver un vídeo.

No satisfecho con este resultado, en 2009 lanzó TedX, que propone a todos organizar conferencias locales con el mismo principio que la conferencia central. El éxito fue inmediato: desde entonces se han celebrado casi quince mil TedX en los cinco continentes.

Para entrenar tus capacidades de innovación, visita www.ted.com y visualiza una de las dos mil doscientas charlas de diecisiete minutos. Sea lo que sea lo que te interese, encontrarás ponentes competentes y, sobre todo, apasionados: científicos, hombres de negocios, filósofos, músicos, deportistas…

¿No te llama TED Talks porque no hablas inglés? No hay problema: muchas charlas están subtituladas. También se organizan TedX en España y otros países donde se habla castellano.

Frédéric Mazzella y BlaBlaCar

Compartir es rentable

En 2004, cuando viajaba en un tren abarrotado para ver a su abuela, Frédéric tuvo la idea de generalizar la práctica del antiguo autostop. Así nació Covoiturage.fr, y después BlaBlaCar, una nueva plataforma de intermediación que oficializó la antigua práctica.

Frédéric Mazzella es físico y experto en computación. Estudió en Stanford, en Estados Unidos, y fue investigador en la NASA y en NTT (Japón).

La cuestión clave es la de la economía colaborativa, la garantía de equidad. ¿Qué puedo ofrecer, qué puedo recibir y quién garantiza la intermediación entre los dos? Más allá de esta colaboración simétrica hay una gran idea: la de compartir recursos, con el fin evidente de salvar el planeta.

En 2015 BlaBlaCar tenía veinte millones de miembros en 19 países (tres millones en 2013). El jueves 17 de septiembre de 2015, la empresa recaudó 200 millones de dólares (177 millones de euros). BlaBlaCar controla el 90 % de los mercados francés, alemán e italiano. La sociedad está valorada en 1.600 millones de dólares. Con 185 empleados en 2015 y casi 350 en 2016, es lo que se llama un crecimiento exponencial.

Valores y organización fluida

En 2014, el instituto Great Place to Work premió a BlaBlaCar por su gestión de los recursos humanos. Durante la época de crecimiento, hubo que reinventar las formas de trabajar y autonomizar al máximo a los trabajadores gracias a los valores de la empresa, como: Fun & serious (“Divertidos pero serios”), Fail, learn, succeed (“Equivocarse, aprender, triunfar”), We are passionate, we innovate (“Somos personas apasionadas, innovamos”), Done is better than perfect (“Mejor algo que funciona que algo perfecto”).

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MODERNA

BlaBla Faces: la aplicación para aprenderse los nombres de los nuevos trabajadores.

BlaBla Learn: la plataforma de aprendizaje en línea (e-learning), también para los nuevos empleados.

Los BlaBla Swap: cada trabajador puede trabajar en las oficinas de BlaBlaCar en el extranjero durante una semana al año.

Los desayunos de los viernes: cada viernes, los miembros del equipo desayunan juntos.

BlaBla Talk: cada miércoles, el encargado de un servicio viene a presentar el trabajo de su equipo ante todos los empleados de BlaBlaCar.

BlaBla Share: el blog interno para compartir novedades.

Mentores: cada recién llegado a BlaBlaCar tiene un mentor que lo ayuda a integrarse mejor.

Moraleja

El principal recurso es el humano. Los valores son fundamentales para innovar; haz como ellos: no merece la pena dictar reglas sin fin. Mejor centrarse en valores.

Travis Kalanick y Uber

A veces innovar consiste en jugar con los límites legales

“La desobediencia civil es necesaria para defender el bien mayor”: así se presenta Travis Kalanick, fundador de Uber, a sus detractores; Forbes valoró Uber en 6.300 millones de dólares en 2016.

Eso explica por qué cuando Uber se lanzó al ataque del mundo entero lo hizo con un ejército de nada menos que cuatrocientos abogados. ¿Por qué? Porque la oferta de Uber crea a menudo una economía “paralela” a la ya existente en muchos países, y se establece en un vacío legal, por lo que a menudo genera numerosos procesos.

Todos los Estados han regulado los taxis. Uber funda su ecosistema y su negocio precisamente en la elusión de esa normativa. Por una parte, da la posibilidad de empleo a muchas personas que estaban en el paro. Por otra parte, supone una competencia voraz para los taxis, su estatus, sus licencias, su sistema. Algunos países reaccionaron con rapidez, como España, la India o Tailandia, donde se prohibió Uber. Los que no lo hicieron vieron cómo la plataforma daba lugar en cuestión de meses a una economía “gris” floreciente. Así, en París hay más de quince mil Uber.

Estos piratas tienen la cultura estadounidense a su favor: todo lo que no está prohibido de forma explícita está autorizado de manera implícita.

Travis Kalanick declara que: “Cuando hay una innovación, los estadounidenses hacen negocio, los chinos la copian y los europeos la regulan”.

Kalanick no se anduvo con rodeos en la Code Conference de 2014 cuando les espetó a los periodistas que: “Estamos en campaña política, el candidato es Uber y la oposición es un imbécil llamado Taxi”. Hay quien opina que Uber (y sus competidores, como Lyft) son fantásticos; otros creen que ponen en peligro una parte del sistema de redistribución social mundial. Preferimos que juzgues por ti mismo.

“Los fabricantes de automóviles, ¿pagaron por la desaparición de los caballos?” (Travis Kalanick).

Moraleja

Todos podemos incumplir las normas de forma accidental; pero imagínate una economía en la que eso ocurra constantemente. Es una de las definiciones de la economía pirata: estar siempre en los límites entre lo legal y lo ilegal para crear oportunidades interesantes y una fuente inagotable de innovación.

¿Qué normas estás dispuesto a transgredir hasta el límite de lo posible?

Una vez establecidas las reglas, imagina las limitaciones que van en tu contra y dicta un comportamiento a seguir.

En tu trabajo, ¿hay algo que te parezca posible pero que no esté claramente permitido ni prohibido?

Elon Musk: Tesla y SpaceX

La innovación es obstinación

Sin duda lo conoces porque es el protagonista de los coches eléctricos Tesla Motors: Elon Musk, quien también dirige una empresa rival de Ariane Espace: SpaceX.

Elon Musk no es muy conocido por ser un gran orador, pero después de un fracaso resulta brillante. Los equipos de SpaceX recuerdan una de sus mejores intervenciones tras la explosión de un lanzador en un despegue. Tan solo dijo: “Estoy tan decepcionado y furioso como vosotros, pero nunca tiro la toalla; solo me rendiré cuando me muera”.

Más recientemente, el 17 de enero de 2016, el satélite de observación Jason 3 alcanzó su posición en órbita operativa. Se lanzó con éxito desde un cohete tipo Falcon 9 de SpaceX, desde la base californiana de Vandenberg; aun así, SpaceX no consiguió recuperar la primera etapa sobre una barcaza en el mar, tal y como estaba previsto. El lanzador explotó al aterrizar por un problema de sujeción de una de las patas de apoyo. Fue una gran decepción para el equipo, pues todos los agentes del mercado aeroespacial afirmaban que era imposible recuperar el material tras el lanzamiento y SpaceX quería demostrar lo contrario.

La reacción de Elon Musk en Twitter fue de lo más inesperada. “Al menos esta vez los trozos son más grandes”, manifestó en referencia a un fallo anterior. Vemos que Elon Musk solo ve la parte positiva; solo le interesa mejorar. Así que, sí los trozos son más grandes, es decir, se acercan al objetivo.

La primera cualidad de un buen innovador es no rendirse nunca.

Con la crisis de las subprime de 2008, Elon Musk perdió prácticamente todo lo que tenía. De repente, los mayores bancos parecían estar a punto de derrumbarse. Lo último que los inversores querían hacer era invertir en una startup del automóvil. Ese mismo año, su mujer lo dejó y se fue con la casa y 2 millones de dólares. Elon Musk vendió su McLaren y pidió dinero a sus amigos. El resto es historia.

Innovación es obstinación.

Innovar es aguantar: aguantar cuando nada ocurre según lo previsto, aguantar incluso cuando tus amigos te dicen que renuncies, aguantar cuando la suerte no está de tu lado, aferrarse siempre a tu visión.

Stefani Germanotta y Lady Gaga

La innovación acelerada ocurre en el seno de un colectivo con los mejores expertos y artistas

Lady Gaga (Stefani Germanotta en la intimidad) tuvo, según dicen, unos comienzos difíciles y muchos le aconsejaban que no siguiese adelante, pero ya hemos hablado del poder de la perseverancia.

Stefani se inventó un personaje creado con todas las piezas que no tienen nada que ver con su personalidad real: Lady Gaga. Lady Gaga tiene un aspecto exuberante que hace olvidar por completo el físico de Stefani. Lady Gaga cuenta con un universo artístico, pensado y repensado sin cesar, con una música claramente reconocible y un trabajo notable.

En tan solo seis años, Lady Gaga ha vendido 25 millones de álbumes, una cifra excepcional, a la que hay que añadir diferentes éxitos como Just Dance, Born This Way, Poker Face o Bad Romance. Consiguió cambiar la industria del disco y marcó para siempre la historia del pop. Su ritmo de producción de discos se multiplicó por dos; el resto de los artistas no consiguen alcanzarla.

Lo que nos interesa recordar de Lady Gaga es su capacidad para rodearse de un colectivo que acelera la producción artística sin comprometer por ello la excelencia y la creatividad artísticas. El colectivo se llama Haus of Gaga, un juego de palabras entre “casa” (house) y el movimiento artístico Bauhaus. ¿Qué hace Lady Gaga para innovar? No solo se inspira en los más grandes, como David Bowie o Madonna, sino que también se acerca al arte contemporáneo y busca inspiración y frescor en un vivero creativo que ella misma reúne y organiza.

En la Haus of Gaga se encuentran los mayores diseñadores de moda, arreglistas de música, realizadores y seleccionadores de accesorios geniales: David Lachapelle, Hedi Slimane, Nick Knight, Space Cowboy, Hussein Chalayane o Matt Williams. Los artistas frecuentan el lugar, ponen toda la carne en el asador y luego vuelven a sus respectivas obras.

Echa un vistazo a cualquiera de sus vídeos: observa la calidad de las tomas, del montaje, de la iluminación, de la escenificación, de la música (obviamente), del vestuario, del peinado.

La exigencia de Lady Gaga es tal que un día decidió cambiar el decorado en medio de una gira, lo que casi supone la bancarrota total para la producción.

¿Y TÚ?

¿Cuál es tu propio vestido de filetes de carne?

¿De quiénes te puedes rodear para acelerar el ritmo de tu negocio y hacer que los rivales se queden obsoletos?

¿Qué productos derivados puedes comercializar?

¿Qué mensaje transmites a tu público?

Watson e IBM

La innovación del mañana se pensará con inteligencia artificial

“Mi objetivo es que Watson sea accesible para todos en Francia”: ese es el mensaje de Nicolas Sekkaki, el nuevo director ejecutivo de IBM France.

Watson, ¿te suena de algo? Era el médico asistente de Sherlock Holmes; pero también fue el vencedor del juego Jeopardy en 2011. Es el ejemplo más reciente del impacto que tiene la inversión de IBM en I+D (6.000 millones de dólares, nueve centros de investigación en todo el mundo con tres mil investigadores).

Nuestro cerebro agrupa unos 85.000 millones de neuronas y cada una está conectada con el resto por medio de unas diez mil sinapsis de media. ¿Cuánto tardaremos en crear un sistema informático similar? Jérôme Pesenti, vicepresidente de IBM, padre del equipo que dio vida a Watson, anunció que eso ocurrirá en treinta años si se respeta el ritmo de la ley de Moore.

¿Hay que temer a Watson? No sé, pero hay que dejar de pensar en la oposición del hombre contra la máquina. Ya lo vimos con Gary Kasparov: en mayo de 1997 perdió una partida de ajedrez contra el Deeper Blue de IBM. En lugar de compadecerse de sí mismo, Gary ironizó diciendo que le había ganado un despertador eléctrico de 10 millones de dólares; más tarde desarrolló Centauro, un nuevo juego de ajedrez en el que a los participantes les ayudan los ordenadores.

Las colaboraciones hombre-máquina son posibles.

¿Estás seguro de haber usado todas las tecnologías disponibles para innovar?

Steve Jobs y Apple

Innovar a lo grande

En sus últimas tres presentaciones, Steve Jobs utilizó sistemáticamente la misma diapositiva. Al presentar el iPad2 en 2011, Jobs pidió a la audiencia que le perdonase por usarla por tercera vez pero se justificó diciendo que: “En este caso, merece la pena repetirse”.

Figura 24.1 La dispositiva utilizada en las últimas tres Keynotes de Steve Jobs

Se trata de una fotografía de un poste con indicaciones, en las que se lee Technology (tecnología) y Liberal Arts (lo que en Estados Unidos se corresponde más o menos con nuestras Humanidades). La imagen nos recuerda el encuentro entre Jobs y Edwin Hall, director de Polaroid, de quien Steve Jobs dijo que: “No solo era uno de los mayores inventores de su tiempo sino que, más importante aún, vivía entre la intersección del arte, la ciencia y los negocios y construyó una empresa para reflexionar sobre ello”.

Esta metáfora necesita una interpretación: Steve Jobs la incluyó como clave de un mensaje filosófico para comprender Apple. Él buscaba una tecnología que no se contentase con mejorar la productividad, sino que diera rienda suelta a la creatividad de todos y devolviese a cada uno la confianza en su propia capacidad creativa. Ese era el mensaje de la campaña Think different (“Piensa de forma diferente”) de 1997, en el que se veían imágenes de Albert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King Jr., John Lennon, Martha Graham, Muhammad Ali, Alfred Hitchcock, Mahatma Gandhi, María Callas y Pablo Picasso.

THINK DIFFERENT

“Esto es para los locos. Los inadaptados, los rebeldes, los problemáticos, los alborotadores, las clavijas redondas en agujeros cuadrados, aquellos que ven las cosas de forma diferente. Porque las personas que están lo bastante locas como para creer que pueden cambiar el mundo son las que lo hacen.”

(Campaña de Apple, 1997)

Lo que Steve Jobs nos enseña es que en lo que a innovación se refiere hay que llegar lejos, no quedarse en lo mediocre, sino atreverse a soñar.

Mantén siempre una gran ambición; cuestiona siempre el statu quo.

La innovación es siempre la esperanza de un progreso.

¡Tú!

Escribe aquí tu nombre

Venga, hazlo, en serio; escríbelo con rotulador permanente, pega tu foto. ¡No te atreves! ¿Te parece un tanto ridículo?

Se cree que fue Isaac Newton quien dijo: “Si he logrado ver más lejos es porque he subido a hombros de gigantes”. ¿Estás listo para ponerte sin ningún tipo de complejos en la línea de los que innovan? ¿Quieres estar entre aquellos que osan a subirse sin problemas a los hombros de los gigantes que les precedieron?

No merece la pena; no es que no te lo merezcas, sino que no se necesitan gigantes para innovar. Ya te lo hemos dicho en este libro: los gigantes de la innovación no existen. En la historia de la innovación hay muchos más grupos de cooperación que heroísmos solitarios; nuestro favorito, Basile Bouchon, quien inició la historia de la informática un siglo o dos antes de que comenzase. ¿Era un gigante? No, fue un inventor y después un innovador. La historia de los gigantes es un mito, una historia para explicar a los niños que se ha contado durante años en todo el mundo.

Te invitamos a que cambies de opinión y de metáfora. ¿Y si los innovadores que nos precedieron no fueron gigantes sino simples apasionados? ¿Y si concebir la primera máquina programable en 1775 no fuese algo tan importante? Lo que importa es transmitirlo; lo importante es que Bouchon invitó a su asistente Jean-Baptiste Falcon a mejorar su genial telar uniendo las tarjetas perforadas entre sí; y que más tarde Herman Hollerith utilizó el telar de Jacquard para crear una máquina de tarjetas perforadas para censar a los inmigrantes de la isla Ellis; y para crear IBM. IBM, la empresa que estaba en el punto de mira de Steve Jobs cuando creó Apple, que inventó el ordenador personal en el que en este momento estamos escribiendo este libro.

Puedes trazar tu propio camino de innovación personal y conectarte a toda una red para inspirarte en otras personas. Eres libre de transmitir tu éxito con la esperanza de progresar. Basta con que te des permiso para ello.

Recuerda que probablemente tengas un papel que desempeñar en una línea de progreso; acéptala. Be the change, sé el cambio, no tengas miedo. No hay gigantes, sino equipos que comparten, que fracasan, que tantean, que pasan de la euforia a la depresión. Sé de esos que conocen el secreto de la innovación; basta con estar decidido a serlo.

Opta por estar entre aquellos que encarnan el cambio con conocimiento de causa; no para una gran noche, ni para hacerse ricos, sino por el placer, el placer de seguir pensando de forma diferente (Think different), el placer de ofrecer un servicio, de indignarte, de resolver antiguos problemas, de sufrir y de esforzarse en equipo por una buena causa; el placer de participar en unos fuegos artificiales de inteligencia generosa y compartida.

Hemos seguido de cerca a aquellos que llaman business angels, a quienes han creado startups, a quienes han ganado, han vendido, incluso han cotizado en bolsa. Y luego, ¿qué han hecho? Vuelven a empezar de cero, a correr riesgos, a tener miedo… a aconsejar a jóvenes para revivir el placer de la incertidumbre del inicio.

Innova, ¡no pasa nada!

No es que no pase nada, es que incluso puede ser satisfactorio. Lo hemos visto en los ojos de los inversores que han triunfado, cuando marchan a jugar al golf tras una intensa reunión con las startups a las que asesoran. Cuando, con cuidado, cierran la puerta de la sala de reuniones hay en sus ojos una luz como de ganas; ganas de dejar el golf y de retomar el camino de la innovación desde el principio.

Capítulo 25 Los diez libros para llegar más lejos

He aquí una lista de los diez libros de nuestra biblioteca de innovación que más nos han inspirado. Si quieres saber más sobre innovación los puedes comprar con los ojos cerrados. No te olvides de leer nuestros comentarios; algunas obras son muy accesibles, pero otras son de nivel universitario. Disfruta de la lectura, ¡y que la innovación te acompañe!

Le gène de l’innovateur, de Clayton Christensen, Jeff Dyer y Hal Gregersen, Village Mondial, 2013. Versión castellana de María Maestro: El ADN del innovador, Deusto, 2012.

El libro que debes leer si quieres mejorar en innovación. Tres profesores estadounidenses estudian el ADN de los grandes innovadores y describen qué tienen en común todos ellos.

L’esprit Design Thinking, de Tim Brown, Pearson, 2010.

La biblia del Design Thinking, por el actual director del grupo Ideo. Muy claro y eficaz.

Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, dirigido por Thierry Burger-Helmchen, EMS, 2016.

Un libro colosal y reciente, un compendio que retoma todas las fuentes de la investigación sobre la gestión de la innovación. Obra colectiva escrita por una treintena de los mejores profesores en materia. La nueva obra universitaria de referencia.

L’intelligence collective, de Pierre Lévy, La Découverte, 1994.

No se ha vuelto a escribir nada mejor desde entonces. Nos quitamos el sombrero ante la capacidad visionaria de esta obra, que permite tomar conciencia del increíble potencial del mundo en la red para innovar. Muy profundo, pero bastante complejo.

L’imagination collective, de Brice Auckenthaler y Pierre d’Huy, Liaisons, 2007.

Un libro accesible y práctico, corredactado con nuestro colega Brice, quien hoy dirige la empresa Tilt Ideas.

Business Model nouvelle génération, de Alexander Osterwalder e Yves Prigneur, Pearson, 2011. Versión castellana de Lara Vázquez Cao, Generación de modelos de negocio, Deusto, 2011.

Libro de éxito, fruto del trabajo de toda una comunidad. Gracias a las láminas ilustradas es fácil comprender todo el trabajo de concepción y desarrollo de una empresa, simplificado etapa por etapa en torno a su modelo de ingresos.

Vivre, la psychologie du bonheur, de Mihaly Csikszentmihalyi, Robert Laffont, 2006. Versión castellana Núria López Fluir (flow): una psicología de la felicidad, Debolsillo, 2011.

Un libro muy importante en el que se identifica y caracteriza “la experiencia óptima”, el flujo concreto de los momentos excepcionales de nuestra existencia; en especial, aquellos en los que nos autorizamos a innovar.

Les six chapeaux de la réflexion, de Edward de Bono, Eyrolles, 2005. Versión castellana de Remedios Diéguez Diéguez Seis sombreros para pensar, Paidós, 2012.

Libro fundador de una técnica de innovación muy eficaz (que aquí hemos descrito tan solo superficialmente), por uno de los grandes maestros incuestionables de la investigación en materia de innovación y creatividad.

New, de Jean-Marie Dru, Pearson, 2016.

Quince enfoques “disruptivos” de la innovación, presentados por el presidente de la agencia TBWA. Un libro que resulta muy fácil de leer, escrito por el jefe histórico de un grupo de comunicación mundial.

La confiance créative, de Tom y David Kelley, InterÉdition, 2016.

Un libro muy fácil de leer sin ser por ello superficial, redactado por los hermanos Kelley, del equipo de Ideo, y en el que nos recuerdan que nada nos puede prohibir liberar el ser creativo que llevamos dentro.

Innovación para Dummies

Pierre d'Huy y Jérôme Lafon

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).

Título original: L'Innovation pour les nuls

© Pierre d'Huy y Jérôme Lafon, 2014

© de la traducción, Paula González, 2018

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2018

Para Dummies es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

www.planetadelibros.com

Edición publicada mediante acuerdo con Wiley Publishing, Inc.

…For Dummies y los logos de Wiley Publishing, Inc. son marcas registradas utilizadas bajo licencia exclusiva de Wiley Publishing, Inc.

Primera edición en libro electrónico (epub): mayo de 2018

ISBN: 978-84-329-0463-9 (epub)

Conversión a libro electrónico: Pablo Barrio