A mis padres, Andreu y Maria,

y a mi hermana Eva, por apoyarme

siempre desde mis inicios,

y a Carolina, mi mujer, y a mi hijo, Jan,

por aguantar la dureza de mi oficio

y por darme siempre todo su apoyo,

cariño y comprensión.

Os quiero.

PRÓLOGO

Abel y yo nos conocimos en el Can Fabes a finales de 1998 y en marzo de 2001 empezamos nuestra andadura en el Santceloni de Madrid, lo que me ha permitido ver y disfrutar de cerca el trabajo de uno de los mejores profesionales de sala, para mí el mejor.

Dicho esto, que me permita escribir el prólogo de su libro es un verdadero honor y a la vez una verdadera responsabilidad. Se trata de un libro atípico en el mundo de la gastronomía, escrito por un maître, y en él nos quiere mostrar el otro punto de vista de un restaurante: la sala.

Con este libro, Abel reivindica la importancia de un buen servicio para conseguir que la experiencia de un restaurante sea perfecta. Para ello, ha unido a sus conocimientos la experiencia de todos estos años, y el resultado lo tenemos en las manos: un manual magistral sobre cómo ser un buen anfitrión y cómo hacer sentirse felices a los clientes de un restaurante. Estoy seguro de que va ser el libro de referencia para todas las personas que quieran saber qué ocurre en la sala de los restaurantes.

Y, como no podía ser de otra manera, el libro está hecho con la misma pasión y dedicación que Abel emplea cada día en dirigir y formar a todas las personas que trabajan a su alrededor.

Abel, sigue así, cada vez somos más los que estamos convencidos de que sin buenos profesionales en la sala es imposible que haya buenos restaurantes.

ÓSCAR VELASCO

(chef del restaurante Santceloni)

PARA ABEL VALVERDE. CARTA A UN AMIGO

10Querido Abel, antes que nada quiero felicitarte por tu Premio Gourmet al Mejor Maître, otro más, cierto, pero muy importante porque se trata de un galardón que otorgan los comensales que, a través de la guía Gourmet, expresan su grado de satisfacción tanto respecto al restaurante que diriges como con tu persona. Chapeau por el trabajo bien hecho, por la constancia del día a día, por el rigor, el respeto, tu saber hacer frente a lo impredecible y, también, por tu intolerancia ante la mediocridad, por la amistad, por tu entrega incondicional a nuestra profesión, por contagiar y transmitir a los que te rodean tu entusiasmo y también por la madurez que demostraste siempre pese a tu juventud. Por el putu gos y por la buena mala hostia de tu carácter justiciero y humano.

Por pensar siempre en los que comparten contigo la lavadora, en los que no la comparten por estar más lejos y en los que aprecias y estamos más cerca como amigos.

Y, cómo no, quiero darte las gracias por tus palabras siempre y tu apoyo incondicional. Gracias, DJ, por pinchar ese disco en el momento oportuno, esa música que te hace vibrar y que te transporta lejos.

El coronel Trautman y yo creamos un comando de élite del cual tú, John Rambo, fuiste el mejor.

La has liado parda en la capital, ¿qué vas a hacer ahora, Johnny?

Te recuerdo el comando Dream Team: Tardío, Ibáñez, Valverde, González, Vera, Iglesias, Morillo, Laura, Stephan, Pérez, Francesc, Ballesteros, Puigcorbè, Romagosa, Hormigo, Pajarito, Massó, Márquez, Méndez, Coelho, Mije, Pintor, Lomba, Thöni, Zarzo, Neftalí, Camps, Llardén, Monroig, Dolcet, Castillo, Rodríguez, Gómez, Raúl, Bigorda, Batet, Philippe...

Contábamos con el apoyo galo de Echalier, Jean-Pierre, Durieux, Bruno... y, no podemos olvidarlo, la escuadra italiana de los hermanos Picca, Raugi, Viganò, Rutigliano, Crescenzo...

Algunos murieron, otros están en frentes diferentes, algunos desaparecieron en combate.

Ahora solo cabe esperar a que el Pentágono se decida y te cuelgue la Medalla al Mérito Civil y te engalone el hombro y la bocamanga con las tres estrellas Michelin.

Molta sort, company.

Gràcies, amic.

JOAN CARLES IBÁÑEZ

(sumiller del restaurante Lasarte)

1

EL MAÎTRE QUE SOY

De mayor quiero ser...

«Yo soy payés»; así es como me defino cada vez que me hacen una entrevista o alguien me pregunta de dónde vengo. Me considero sencillo, natural y payés, y si lo digo así, con esta claridad, es porque creo que siempre hay que respetar los orígenes, porque eso es lo que nos ha hecho, en parte, ser como somos, y no solo en lo personal, lo más importante, sino también como profesionales.

Me crie en Arbúcies, un pueblo de la comarca de La Selva de unos 6.500 habitantes situado en la zona gerundense del Montseny. Aunque nací en Barcelona, cuando era muy pequeño mis padres se trasladaron allí y fue donde crecí y estudié, por eso digo que, aunque tenemos el mar al lado, soy del interior de Cataluña y me forjé bajo la influencia de la montaña.

En Arbúcies se vive fundamentalmente de la fabricación de autocares y componentes auxiliares para estos y, también, de la explotación de aguas minerales como Font Agudes o Font del Regàs. Esto se debe a que en esta zona, que se denomina popularmente «El país de las mil fuentes», es muy rica en manantiales, y siempre se ha dicho, exagerando un poco, porque es lo típico en los pueblos, que en cualquier lugar que elijas, caves donde caves un hoyo, a poco que profundices aparece un manantial.

Y, en este pueblo y en este ambiente, es fácil preguntarse: ¿cómo nació mi interés por el mundo de la hostelería?

Pues todo empezó, sencillamente, porque mis padres decidieron regentar un bar.

Comenzaré por el principio: mi padre, Andreu, trabajaba en la industria de los autocares, era planchista y carrocero, y como yo no era nada buen estudiante, porque siempre fui muy inquieto, sospecho que pretendía, con el paso del tiempo, introducirme también a mí en este sector. Es cierto que yo en mis ratos libres hacía alguna cosa fácil, como cambiar el cristal de un autocar, pero la verdad es que, dada mi inquietud y curiosidad, a medida que fui creciendo comprendí que no quería dedicarme a esta industria ni tampoco quedarme a vivir en el pueblo, instalado en sus rutinas. Es curioso, ahora vuelvo y me parece el paraíso y siento un enorme apego al terruño, pero en esa edad de la infancia en la que empiezas a pensar en el futuro y en cómo quieres que sea tu vida, a los diez, once años, lo que yo anhelaba era salir, ver mundo y trabajar en otra profesión.

Y en esas, mis padres deciden que, como mis hermana y yo ya somos razonablemente autónomos, en el sentido de que no somos bebés ni críos pequeños a los que vigilar constantemente, mi madre puede dedicarse a algo más que cuidar de nosotros y resuelven poner un bar (véase foto 1).

Se trataba de un bar de pueblo, el típico que en verano tiene una terraza fuera en la que para todo el mundo, que sirve comidas, que hace bocadillos para los empleados de las fábricas de autobuses, donde casi todos se conocen y te llaman por tu nombre. Un lugar que es, en sí mismo, un universo propio, un punto de encuentro y camaradería pero que es, también, un oficio que entraña una enorme dureza para los propietarios.

Mi padre seguía trabajando en la fábrica y luego, al salir, se venía al bar a servir. Mi madre, María, se pasaba todo el día en la cocina, siempre pendiente de los fogones, y allí estábamos constantemente toda la familia. Me recuerdo haciendo los deberes en una de las mesas del bar, estudiando en el bar, jugando en la puerta del bar, merendando en el bar...

La etapa, vista ahora con la perspectiva del tiempo, fue «nutritiva» para mí en el sentido de que despertó mi interés por un mundo que desconocía, pero a nivel familiar resultó muy difícil de llevar, ya que compaginar esa vida laboral tan exigente con la crianza de dos hijos resultaba enormemente complicado para mis padres. Fueron cinco años que recuerdo con enorme cariño pero que entiendo que para ellos tuvieron que ser muy difíciles, y lo cierto es que cuando decidieron poner punto final a la experiencia no puedo negar que el ritmo de vida de toda la familia, e incluso la calidad de nuestra vida familiar, mejoró mucho.

Allí, en ese bar, fue donde yo hice mis primeros pinitos sirviendo. Con doce, con trece años, cuando tenía vacaciones, o los fines de semana, me ponía a echar una mano atendiendo a la gente de la terraza, y es ahí cuando descubro que me gusta muchísimo el trato con el cliente, con la gente, y también ese dinamismo que es tan propio de este tipo de negocios que es el flujo constante de personas: unos que entran, otros que se van, otros que quedan en el bar para charlar y ver un partido... Los bares como el de mis padres son, en muchos pueblos, el centro neurálgico de la vida del lugar, y descubrí que a mí las relaciones personales y la dinámica de atender a los clientes me gustaba y me calaba, y me complacía mucho servir las mesas y ver que quedaban contentos con el trato que les daba y, también, la parte de la gestión, porque, en ocasiones, mis padres incluso me mandaban a comprar a la tienda y aquello era para mí una experiencia que también me resultaba muy enriquecedora.

Además, eso también hay que decirlo, yo tenía un acuerdo con mis padres y por ese trabajillo de verano de ayudarles a servir me ganaba unas perrillas que me venían muy bien, porque yo siempre he sido un apasionado de la música —incluso llegué a trabajar como locutor en la radio local— y con ese dinero tenía para comprar mis discos y ahorrarlo para mis equipos de música y todos esos viajes, no lo olvidemos, que soñaba realizar.

Tengo unos recuerdos muy bonitos de esa etapa, mis padres se sacrificaron mucho. Todos lo hicimos porque aquel bar era un negocio familiar, algo en lo que todos, cada uno en su medida y edad, hacía su aportación, pero es verdad eso que se dice siempre, que ya es casi un mito, de que la barra del bar es como un confesionario o la consulta de un psicólogo adonde vas a explicar tus problemas, a desahogarte o, tampoco debemos olvidarlo, a celebrar tus éxitos y alegrías. Es completamente cierto, y en una localidad pequeña se intensifica esa sensación de estar en el meollo de la vida del pueblo, de que muchas de las cosas importantes ocurren en su bar, y resulta muy gratificante para los que trabajan en él ser partícipes de todos esos acontecimientos, aunque el precio a pagar a nivel personal y familiar sea muy alto.

Fue justo en aquella época, cuando yo tenía doce años y ya había experimentado lo que era echar una mano en un negocio como el bar de mis padres, cuando la vida me planteó tomar una decisión sobre mi futuro que, aunque entonces no lo sabía, marcó mi destino. Si echo la vista atrás, creo que fue el punto de inflexión más importante de mi vida aunque por entonces, todavía un crío, no me di ni cuenta. Ocurrió de la manera más simple: estaba en 7.º de EGB y me preguntaron en el colegio qué quería ser de mayor.

A mí estudiar no me gustaba mucho, por no decir nada, y como estaba ya a punto de terminar el ciclo (para la gente joven no está de más recordar que la EGB constaba de ocho cursos) ya empezaba a acercarse el momento de tomar una decisión. En mi colegio organizaban una serie de visitas y excursiones a centros educativos que podían ser una alternativa para los alumnos cuando llegara el momento de dejar el colegio, y en una de esas visitas, concretamente a una escuela de hostelería, vi el cielo abierto.

He de concretar que la que visitamos, la antigua escuela de hostelería de Sant Narcís de Girona es, junto con la Escuela Superior de Hostelería y Turismo de la Casa de Campo de Madrid y la que ahora se conoce como Centro Superior de Hostelería de Galicia, una de las tres escuelas históricas, por no decir míticas, de hostelería de España.

Me quedé prendado, así de sencillo.

Vi toda aquella disciplina, a los alumnos bien uniformados, profesionales, atendiendo la cocina, con los fogones humeando, sirviendo a los clientes en el restaurante anexo, moviéndose con una soltura impresionante en aquel lugar con las paredes cubiertas de unas botellas de vino tan antiguas que hasta daba miedo acercarse por temor a romperlas... Me emocioné, me noqueó una conmoción por dentro con una fuerza, con una especie de ilusión que solo un chico de doce años puede sentir, y salí de allí diciendo: «Yo me quiero dedicar a esto». Nada más llegar a casa se lo planteé a mis padres y aceptaron. Fue una decisión difícil, pues para estudiar en esa escuela de hostelería yo tenía que quedarme interno a vivir en el centro. Por otra parte, todos ya vivíamos por ese entonces en España inmersos en esa obsesión por conseguir un título universitario, con lo que se hacía bastante raro que un crío como yo, con solo doce años, tuviera tan claro que no, que lo suyo no era la universidad sino conseguir un título de Formación Profesional. Pero yo seguí adelante, acabé 7.º y 8.º de EGB y, con trece años, me matriculé en la escuela de hostelería. Fui el único de mi promoción escolar que no hice BUP ni COU.

Y me fui a FP. Mi intención, en un primer momento, fue la de dedicarme a la cocina. Ya desde bien pronto la idea de ser cocinero me atraía e incluso, en Arbúcies, había hecho mis primeros intentos porque mi padre, que sabía que me gustaban los fogones, me dejaba desde los doce o trece años, guisar y preparar alguna comida o cena para mis amigos en las vacaciones o los fines de semana, de manera que la posibilidad de ser chef me hacía una especial ilusión. Sin embargo, no pude entrar en la escuela de hostelería en esa especialidad porque no conseguí los puntos requeridos ni tenía ninguna de las características que podían haberme ayudado a subir mi puntuación, como tener otros hermanos en el centro, alguna discapacidad... De modo que me quedé fuera de la convocatoria de Cocina y, como sí había plaza en la de Servicios, acepté esta plaza, porque luego, según me explicaron, ya dentro de la escuela tendría más adelante la posibilidad de cambiar de especialidad y hacer lo que quería, la de cocina. ¡Bonita manera de empezar!

La escuela, como ya he dicho, era también internado, así que a mis trece añitos yo me quedaba allí de lunes a viernes, en una habitación compartida de cuatro camas, y como siempre he sido muy sociable, aunque echaba de menos a mi familia, tampoco puedo negar que me lo pasaba bomba conviviendo con los restantes alumnos. Teníamos, por supuesto, que atenernos a las normas de la escuela, que había establecido, por ejemplo, que los alumnos, para ir practicando, sirviéramos los desayunos y comidas por turnos rotatorios. Fue una etapa magnífica que me hizo crecer como persona y que también —y esto tal vez pudo ser lo mejor que me ha pasado en la vida— originó un cambio en mi modo de ver la vida.

Me explicaré: yo siempre he tenido un carácter muy competitivo, pero resultó que allí había chicos que eran incluso más competitivos que yo. Eso me llevó a comprender (a veces por las malas) que allí no resultaba tan fácil relacionarse con los demás compañeros como lo había sido en el colegio de Arbúcies, sobre todo habida cuenta de mi carácter inquieto y mi vocación innata a erigirme como líder de las pandillas porque, no nos vamos a engañar, a mí siempre me ha tirado mucho desde muy niño eso de ponerme a organizar a los demás, de dirigir los juegos, de mandar, en una palabra, y este descubrimiento me hizo a su vez llegar a la conclusión de que para sobrevivir en aquel internado tenía que aprender a establecer no ya relaciones de amistad, sino alianzas «estratégicas» para salir adelante indemne. De todo ello saqué una máxima, más por necesidad que por sabiduría, que he seguido durante toda mi vida y que me ha resultado de gran ayuda en el trabajo: «A tu amigo lo defiendes a muerte, y con tu enemigo has de aprender a aliarte para acabar convirtiéndolo en tu amigo».

Esa fue, por así decirlo, una enseñanza vital, pero el internado me vino muy bien, además (y yo diría que sobre todo) en la faceta académica, porque yo, ya lo he dicho, era un pésimo estudiante, no por falta de inteligencia (o eso quiero creer), sino por pura hiperactividad, aunque cuando era niño aún no estaba de moda esa palabra tan chula y simplemente se decía de los niños como yo: «Este crío es muy inquieto, ¿no?».

El caso es que curso tras curso llevaba fatal los estudios, hasta el punto de que en el primer verano que pasé en casa a la vuelta de la escuela de hostelería tuve que estudiar como un condenado para poder sacarme en septiembre no solo las asignaturas que me habían quedado pendientes de 1.º de FP sino incluso algunas que aún me quedaban de EGB.

¿Y qué ocurrió? Que un día, de casualidad, en una reunión de tutoría en la escuela, mientras mis padres hablaban con mi tutor se dejaron la puerta entreabierta y yo, que estaba fuera, oí toda la conversación: cómo mi tutor les decía que era el último de la clase y que tenía actitud y aptitudes para ser un buen profesional pero que, por desgracia, con unas notas como las mías no veía nada claro que pudiera continuar estudiando allí.

Mi padre asintió y dijo algo como: «No va ser capaz de sacar las asignaturas, lo doy por hecho», y esa frase fue para mí como un mazazo. Le di muchas vueltas y decidí que me iba a encargar de demostrarle a mi padre que, si me proponía algo, sí podía ser capaz de conseguirlo, porque lo que él había dicho no implicaba para mí que no tuviera la capacidad, sino que no tenía el espíritu de lucha, la capacidad de sacrificio para lograrlo.

Regresé a la escuela al curso siguiente, me concentré, y pasé en un solo año de sacar muy malas notas y ser el último de la clase a sacarlas cada vez mejores, en buena parte gracias a que comencé a prestar atención como nunca pero también, y eso también lo descubrí allí, a que tengo memoria fotográfica y supe aprovecharla y sacarle partido a la hora de estudiar. Ir sacando mejores notas me motivaba cada vez más, lo encontraba muy satisfactorio, como es lógico, y tanto me motivé que pasé en un solo curso de empezarlo como el último de la clase a terminarlo como el primero sin olvidar, eso sí, lo que había aprendido el año anterior sobre mantener cerca tanto a amigos y enemigos, porque no fue fácil que muchos de mis compañeros asumieran ese cambio y, por otra parte, teniendo que justificarme constantemente ante algunos profesores, que no se creían mi «evolución» y me revisaban la ropa antes y después de cada examen en busca de chuletas.

Yo estaba feliz allí, había descubierto que aquella era mi vocación y no la cocina, como había pensado en un principio, y además (y este era otro factor que me motivaba) no quería regresar a Arbúcies para dedicarme a los autobuses. En la FP, por otra parte, se hacían prácticas en servicio, no era todo estudiar y estudiar, se servía a clientes (eso sí, ficticios) y supe con una especie de clarividencia, que hoy me resulta asombrosa, pues entonces tenía muy pocos años, que aquello era lo mío, que a eso quería dedicarme toda mi vida.

En la escuela, uno de los profesores más queridos y recordados, que a mí me marcó muchísimo, fue el señor Andreu, que en la actualidad tiene ochenta y dos años y al que todavía sigo admirando y visitando cada vez que puedo porque me marcó el camino a seguir y no solo a mí, sino también a muchos otros compañeros. Una vez, en 5.º de FP, cuando yo tenía dieciocho años, me dio un consejo que jamás olvidé: «La escuela solo te da un título y te marca un camino, pero tienes que tener experiencias profesionales y trabajar, eso es lo que te va a hacer crecer de verdad en tu oficio».

Y así fue, y en buena parte gracias a él, porque se encargó de buscarme mis primeras entrevistas de trabajo y recomendarme (véase foto 2).

No se me olvidará que la primera entrevista de trabajo que hice (a la que el señor Andreu me mandó) fue en un hotel del Ampurdán. Estaban buscando un maître y allá que me fui con todo el descaro de mi juventud, convencido de lo muchísimo que valía y sin darme cuenta en absoluto de que era un pipiolo y ese puesto, por muy buenas notas que tuviera, me quedaba grande. Claro, llegué, me vieron la cara de niño que tenía y me dijeron muy amablemente que yo no era el perfil que buscaban. ¡Solo les faltó decirme que volviera cuando fuera mayor!

Fue, debo reconocerlo, una buena cura de humildad que me hizo ver que había que empezar desde abajo, porque por muy buenas referencias que llevara de la escuela y muy buen expediente que enseñara, la experiencia es algo necesario y que debe ir adquiriéndose poco a poco.

Meses después sí conseguí, tras una nueva entrevista a la que, una vez más, me mandó el señor Andreu, un puesto como ayudante en el casino Castell de Peralada... Y ahí me metí de lleno en el mundo laboral y descubrí, en el mundo «real», fuera de las prácticas de la escuela, la apasionante y también dura realidad del trabajo de los profesionales de la hostelería.

Amor por el oficio

Llegar a un establecimiento como el Castell de Peralada con dieciocho años fue una inmersión a lo bestia en mi oficio porque se trataba de un casino con muchos puntos de venta y diferentes tipos de servicios (restaurante gastronómico, snack bar, bar ruleta, bar-parrilla). Allí tuve mi primer gran contacto con la gastronomía, pero debo reconocer que no fue un contacto directo, de primera mano, porque en la época en que empecé, y en un lugar como aquel, todo estaba muy jerarquizado y se regía por esas normas clásicas (por no llamarlas antiguas) que establecían que un ayudante como yo no podía dirigirse directamente al primer maître, ni trinchar ni mucho menos servir. Yo solo transportaba platos de un sitio a otro y los recogía cuando me daban permiso para acercarme a la mesa.

Con todo, pese a la rigidez de las normas y del escalafón, allí conocí a unos maîtres atípicos, como Valentín y Losada, y en el bar-ruleta a un barman espectacular llamado Jordi, que era todo un gentleman y que me permitió hacer mis primeros ensayos de cócteles.

Sin embargo, los horarios, de 7 de la tarde a 2 o 3 de la madrugada, eran matadores. Terminábamos tardísimo y al día siguiente no podíamos con nuestra alma y dormíamos durante parte de la mañana. Aun así, a pesar de eso, esa experiencia en Peralada me marcó y me resultó muy instructiva porque aprendí y «capté» mucho en el restaurante y, sobre todo, del servicio de la coctelería, algo que no había podido practicar de primera mano hasta entonces.

Cuando terminé mi contrato en el casino, de nuevo me puse a buscar dónde podría encajar mejor y aprender más de mi profesión y decidí encaminar mis pasos siguiendo, por decirlo de algún modo, una «línea hotelera». Me interesaban mucho estos establecimientos porque los veía, desde el punto de vista de mi profesión, muy completos. Yo creía que en los hoteles podría aprender y practicar más facetas de mi trabajo que, por ejemplo, en un restaurante, porque un hotel ofrece muchos más tipos diferentes de servicio, de ahí que tras dejar el casino entrara a trabajar en el hotel Santa Marta, un establecimiento de lujo en primera línea de playa en la cala Santa Cristina, entre Lloret y Blanes.

Cuando me hicieron la entrevista no me corté un pelo, de tantas ganas que tenía de conseguir el puesto me solté y dije sin empacho, cuando me lo preguntaron, que sí, que era jefe de rango y que sí, que sabía hacer un steak tartar, trinchar langostas y gambas, flambear y despiezar... Vaya, dije que sabía hacer de todo, y era cierto, no mentía. Solo que todas esas cosas yo las había hecho únicamente en la escuela de hostelería como parte de mis prácticas, pero jamás ante un cliente.

Con estos antecedentes, nada más entrar, lo primero que noté fueron los ojos de todos mis compañeros en el cogote. No me quitaban la vista de encima en todo el día, y con razón: me vieron aparecer, tan joven como era, ya como jefe de rango y asegurando que sabía hacer un montón de cosas. Seguramente pensarían: «¿Sí? Pues vamos a ver lo que hace». Se trataba de compañeros bastante mayores que yo, todos con mucha experiencia, y hasta cierto punto es comprensible que me vigilaran y me pusieran a prueba, pero como yo me daba cuenta de todo esto vivía permanentemente en tensión.

Allí, en la Costa Brava, fue donde realmente aprendí la dureza del oficio. Como se trataba de un hotel familiar y en una zona muy turística, había todo tipo de eventos y mucha carga de trabajo: que si las cenas, que si los almuerzos, que si banquetes y celebraciones... Era un constante no parar de trabajo, y este tenía que hacerse, además de con eficacia, con rapidez, algo que me enseñó Jaume, el maître, un profesional cuya misión principal era la practicidad, que el trabajo saliera adelante, pero que también contaba con un grandísimo carisma. Era todo un seductor que sabía como nadie utilizar su don de gentes para dejar a los clientes (muchos de los cuales acudían al hotel verano tras verano y eran como de la familia) encantados.

Aprendí mucho de él, pero no olvidaba el objetivo que me había trazado, por lo que, además de coger práctica y aprender a ser rápido y «multitarea» en el servicio, fui haciendo contactos porque no perdía de vista que al terminar aquel verano se acabaría mi contrato en el hotel, como así fue. Mi buena suerte fue que, en efecto, tras las reticencias iniciales, en el hotel se habían quedado contentos conmigo y, gracias a sus referencias y relaciones, me consiguieron un trabajo en un hotel Relais & Châteaux en Inglaterra.

Y, sin pensármelo dos veces, di el salto al extranjero alejándome, cada vez más, de las fábricas de autobuses.

Yo tenía por aquel entonces un utilitario bastante herrumbroso que me había comprado en cuanto pude sacarme el carnet de conducir con los ahorros que había ido juntando, poco a poco, con los trabajillos de fin de semana y de vacaciones con los que podía compaginar mi estancia en la escuela de hostelería, como ser locutor de radio musical en una cadena local y también como camarero en el restaurante que tenían los padres de mi novia de entonces; y como desde los doce años estaba acostumbrado a vivir fuera de casa, ni corto ni perezoso acepté irme a Inglaterra, consciente de que aquel era el modo de poner en práctica el consejo del señor Andreu de adquirir experiencia y, también, de que así aprendería bien el idioma, porque en la escuela nos habían enseñado muy bien francés, que es el lenguaje por excelencia de la restauración, pero tenía un inglés muy flojo (por no decir que no entendía ni papa). Así que meto mis cosas en el cochecito aquel blanco que tenía, me despido de mis padres, hermanos y novia y me pongo en marcha hasta Oakham, en mitad de la campiña inglesa, entre Leicester y Stamford, donde estaba Hambleton Hall, el lugar en el que iba a trabajar y que resultó estar en una península en el centro del enorme lago que ocupa la reserva natural de Rutland Water.

Yo de esto no tenía ni idea; cuando salí de Arbúcies llevaba todo apuntado en un papelito y sabía que primero tenía que llegar a Londres, de allí ir a Stamford, pasando primero por Whitwell y después, por fin, a Hambleton, donde se suponía que había una habitación preparada para mí como miembro del servicio. Pero entre que los ingleses conducen por el lado izquierdo y que en aquellos tiempos lejanos no había GPS, llegué por la noche, recorriendo carreteras que atravesaban unos bosques que de noche eran realmente oscuros y en los que perfectamente habrían podido aparecérseme Robin Hood y su caterva de bandidos y absolutamente agotado.

Me bajo de mi utilitario, me presento...Y me dicen que todo el servicio vive en una casa cercana al hotel, pero que están todas las habitaciones ocupadas y que, temporalmente, al menos aquella noche, me va a tocar compartir cuarto con un compañero que me presentaron en ese mismo momento, tan joven como yo y como en su dormitorio no había más que una cama de matrimonio que teníamos que compartir. A mí solo se me ocurrió decir: «Pero ¡cómo vamos a dormir juntos si acabamos de conocernos!».

Aquella noche en mi mitad de aquella cama, con un tío roncando a mi lado en la otra mitad, yo miraba al techo molido como estaba y me preguntaba qué demonios hacía allí, si había tomado una buena decisión y si no sería mejor regresar a la mañana siguiente. Pero me quedé.

¿Por qué lo hice? ¿Porque estaba convencido de la sabiduría del señor Andreu y sus consejos? ¿Porque pensaba en mi futuro y en mi carrera?

Más bien fue por pavor a volverme con el rabo entre las piernas al día siguiente a Arbúcies, creo yo, y por ese ramalazo de cabezonería que ya había tirado de mí cuando oí a mi padre hablar con mi tutor de la escuela diciendo que no iba a ser capaz de quedarme en ella. Me lo planteé como un reto, como un modo de demostrarme a mí mismo y a los demás que sí podía, y salí a la mañana siguiente de aquel dormitorio dispuesto a comerme el mundo, aunque el choque con la realidad inglesa a la luz del día resultó un auténtico desastre.

Hambleton Hall está en medio de la campiña (y del lago), lo que viene a ser directamente en medio de la nada, y cuando llegué al hotel para tomar posesión de mi puesto me encontré con que el conserje de la puerta era un señor mayor como el de la película Lo que queda del día, serio, formal y tenso, y que a este lo acompañaba una gobernanta del tipo del ama de llaves de Rebeca. Ellos dos me presentaron al resto del servicio y descubrí, aterrado, que el 90 por ciento del equipo eran mujeres y francesas, todas hablando a toda velocidad en su lengua materna, todas mirándome sin ningún disimulo con cara de «Qué poco vale este chico» y todas cuchicheando sobre mí, y no precisamente en voz baja.

El servicio de ese hotel funcionaba exactamente igual que el de películas y series como Downton Abbey o Arriba y abajo: los miembros del servicio comían todos juntos en una gran mesa y allí estaba yo, rodeado de francesas que me escrutaban sin piedad mientras un conserje de película de miedo me informaba de que, además, de mí, solo había otro chico más, mi nuevo «novio», con el que acababa de dormir. Nos sentamos a comer y las francesas empiezan a decir entre ellas que qué pequeñajo soy, que menudo pipiolo, que no iba a durar allí ni un telediario. Y yo callado, comiendo sin decirles que lo estoy entendiendo todo hasta que ya, después de un buen rato, se me inflan las narices, doy un puñetazo en la mesa, me levanto, me dirijo a ellas y les digo en perfectísimo francés que me tengan un respeto y que ya verán quién soy yo y lo que duro.

Fue lo que se dice empezar con buen pie, haciendo amigos.

Y, contra todo pronóstico, lo fue, porque esa muestra de chulería tan latina les debió de caer en gracia y a partir de ahí fui el niño mimado del grupo y de la casa, y es que el convivir todos juntos y ser bastante jóvenes y extraños en el país nos unió y creó entre nosotros una gran camaradería: los fines de semana íbamos en coche a hacer turismo por el país, o a Londres, compartíamos la nostalgia de tener a la familia y a los novios lejos, celebrábamos alguna que otra fiesta...

Pero eso era en el plano personal, de compañeros, porque en el laboral, y de cara a los superiores ingleses, la cosa era bien distinta: era todo de una rigidez apabullante. Me dijeron nada más llegar que primero trabajaría como ayudante y luego ya me irían dando mis primeras mesas, y recuerdo que una de las primeras órdenes que me dieron fue la de llevar unos platos. Eran tres, creo recordar, y yo ni corto ni perezoso, todo suelto, dije: «Muy bien» y, como se hacía en la Costa Brava, me puse uno detrás de otro, los tres en el mismo brazo y, cuando me disponía a erguirme me detuvieron con un grito: «Fucking Spanish!».

Resultaba que allí no se hacían las cosas así en absoluto.

En la Costa Brava hay un lema entre el personal de hostelería que reza: «Sota, caballo y rey», parece muy simple, una tontería, pero viene a querer decir que hay mucha clientela, mucha prisa, y el trabajo debe salir como sea. No hay que parar nunca, porque siempre hay muchas cosas que hacer y se ha de ser lo más eficaces, prácticos y veloces posible.

Pero los británicos, y más los británicos que conforma la clientela de un Relais & Châteaux en Inglaterra, no son en absoluto así, y quienes han de servirles lo deben saber: los británicos quieren mucha calma, sosiego, movimientos corporales elípticos y trato deferente y personalizado, de manera que si había que servir tres platos íbamos tres personas a poner los tres platos, no una sola persona ponía los tres platos, como se hubiera hecho en un hotel turístico en temporada alta en Lloret.

Y, eso lo descubrí también a la semana de estar allí, los británicos quieren, sobre todo, té.

Porque aunque me trataban de latinoamericano, aunque desde aquel día yo fui el «fucking Spanish», a la semana de haber llegado allí ya me habían puesto a hacer «la hora del té», y no tardé en descubrir que esto era realmente difícil. En Hambleton Hall cada cliente quería el té de una manera diferente y cada cliente daba por hecho que tú debías recordarlo; luego estaba la preparación, que ya me parecía todo un mundo, con taza, plato, subplato, servilleta, platito para las pastas..., y luego estaba el idioma, difícil para mí, que yo no comprendía. ¡Y para rematar todas las habitaciones querían el té a la misma hora!

En Inglaterra, gracias a todo esto, obtuve experiencias muy interesantes e instructivas de servicio de mayordomía. De forma ocasional nos contrataban para dar servicio en algún evento en alguna casa de lores y allí el servicio era a la antigua usanza, con ama de llaves, mayordomos, sirvientas, etc. Ahí aprendí a montar mesas imperiales, cada comensal con su salero y pimentero y, también, allí me volví obsesivo y compulsivo con la limpieza porque era algo que les tenía obsesionados. Podíamos pasarnos todo el día puliendo plata y cobre ¡en un hotel en el medio de un lago, con la humedad que allí había!, y recuerdo perfectamente el gesto de los jefes pasando los dedos enguantados por las superficies de las mesas y los estantes y cualquier rincón donde hubiese polvo, ¡cómo lo odiaba, pero de qué manera se metió ese gesto en mí! Resulta que es algo que hago ahora yo en el restaurante, todo el día, y lo hago de manera tan repetitiva y maquinal que, a veces, me invita un amigo a ir a comer a su casa, o voy a la casa de algún familiar, y de pronto me doy cuenta de que mi mujer me está mirando mal, con cara reprobadora ¡y es que sin darme cuenta, mientras hablo con los anfitriones, estoy pasando el dedo por la superficie de los muebles o de la vajilla para ver si hay polvo!

Pasé casi un año en el Reino Unido, y además de coger obsesión por pulir la plata y la limpieza, aprendí a convivir con gente muy diferente, hice amigos, aprendí disciplina, me sumergí en otra cultura de trabajo y, también, aprendí un idioma nuevo, algo que me sería en el futuro de mucha ayuda, y a manejarme y adquirir soltura con clientes con hábitos totalmente distintos a los de mi cultura. Pero al cabo de unos meses decidí que ya no podía aprender más y me descubrí unas enormes ganas de regresar a España con los míos y, también, en busca de un buen restaurante en el que trabajar.

Los referentes e influencias: Santi Santamaria

De vuelta a España decidí que quería trabajar en un restaurante con estrellas Michelin. Pensaba que mi «camino hotelero» ya había concluido y estaba decidido, para completar mi aprendizaje práctico, a volcarme en la tarea de encontrar un buen restaurante donde pudiera crecer como profesional. Después de buscar y preguntar a contactos, di con varias ofertas de trabajo disponibles y, entre ellas, una en el Racó de Can Fabes, en Sant Celoni, que acababa de recibir la tercera estrella Michelin. En aquel momento en España muy pocos restaurantes tenían la tercera estrella y, además, mi pueblo, Arbúcies, estaba muy cerca de esta localidad, a veinte minutos, de modo que no me lo pensé y allí que me fui a hacer la entrevista de trabajo, en la que conocí a Cándido Tardío, el gran maître, con el que desde entonces he tenido mucho contacto ya que, finalmente, acabé trabajando seis años con él.

La entrevista salió muy bien, pero me hicieron una oferta para trabajar solo los fines de semana (viernes noche, sábado y domingo), pues no quedaban más plazas libres en ese momento. Aquella no era mi idea inicial, pero al entrar allí comprendí que aquel podía ser un mundo nuevo para mí, un mundo donde primaba la exaltación de los sentidos, que era algo que se podía percibir nada más entrar a la cocina por la puerta de atrás, una puerta muy vieja de madera, recia, que cierro los ojos y es como si la estuviera viendo, y al abrirla y entrar a la zona de trabajo me envolvía de pronto aquel olor maravilloso a trufa negra, que está unido en mi memoria a Can Fabes; un lugar donde se daba prioridad sobre todo a un trato personal y una organización del trabajo totalmente diferente, algo que ya había podido entrever cuando, al pasar por la cocina, descubrí que en ella había muchísimas personas trabajando a la vez, pero sincronizadas a la perfección, con armonía. Se respiraba buen ambiente y, por otra parte, yo también tenía el aliciente de que en aquel momento estaba trabajando en el restaurante Xavier Pellicer, una figura muy importante, todo un referente, formado en la escuela de Francia y mano derecha de Santi Santamaria. Eso fue lo que terminó de decidirme a aceptar.

En El Racó se ofrecía un servicio de lujo que, sin embargo, sabía ser moderno, algo que era totalmente novedoso para mí. Se buscaba, por encima de todo, la psicología, es decir, intentar adivinar las preferencias en el trato del cliente para satisfacerle según su gusto, no imponiéndole el estilo de servicio que marcara la casa, sino intentando adecuarse al estilo que mejor se adaptara a cada caso en concreto.

Para mí esto fue todo un descubrimiento, esta flexibilidad, que buscaba la satisfacción del comensal y huía de imponer unas normas rígidas al personal de sala, me resultaba un soplo de aire fresco, sobre todo habida cuenta de que acababa de convivir con la rigidez británica. Pero, y esto fue tal vez lo que más cómodo me hizo sentir allí, en El Racó se practicaba también un estilo nuevo de tratar al propio personal: con familiaridad, con cercanía y camaradería, hasta el punto de que a nuestro equipo todos allí lo llamaban «la familia».

Yo, que había trabajado primero en un hotel en la Costa Brava con una estructura muy jerarquizada y a la antigua usanza, donde la comunicación dentro del propio equipo era totalmente piramidal, y después en un castillo inglés donde solo faltaba que apareciera el ama de llaves de Rebeca, aluciné por completo. Era como si acabara de salir del ejército y descubriera de pronto a los hippies y el amor libre.

Que nuestros jefes nos dijeran cosas como que éramos tan importantes como el cliente o que era fundamental que estuviéramos contentos, pues así podíamos transmitir esa sensación en el trato a los comensales, resultaban, en un oficio que tradicionalmente estaba acostumbrado a servir no en pie de igualdad, sino casi humillándose, bajo la máxima, que invariablemente se ha repetido como un mantra, de que «el cliente siempre tiene la razón» resultaba no solo novedoso, sino toda una revolución (véase foto 3).

Como no podía ser de otro modo, me adapté a las mil maravillas a este nuevo trabajo, lo que se debe en parte a que, por decirlo de algún modo, Joan Carles Ibáñez, actualmente maître del restaurante Lasarte en Barcelona, de Martín Berasategui, me adoptó junto a Cándido Tardío, y ambos fueron, por lo que les estaré eternamente agradecido, mis primeros mentores. En el Can Fabes, Joan era sumiller, yo tenía diecinueve años y él, que tenía unas bases del oficio enormemente sólidas y sabía de todo en su profesión, me enseñó, sobre todo, a ser cercano y a tratar bien a mis compañeros. Y Cándido, por su parte, me enseñó a ser exigente, implacable, a tener fuerza y coraje. A ser, en una palabra, más duro y resistente.

Yo, debo decirlo, tal vez por los trabajos por los que había pasado, donde de entrada mis colegas me habían recibido con desconfianza, me había acostumbrado a mostrarme distante, y Joan Carles, que hoy en día es un grandísimo amigo, más allá de pulir mis defectos, corregirme y enseñarme, por ejemplo, a hablar más lento —pues yo tenía una cierta deformación profesional, por mi experiencia en el mundo de la radio, y hablaba a una velocidad endiablada—, fue por encima de todo mi desahogo, alguien que no me enseñó únicamente a ser mejor profesional sino, y esto es sin duda lo más importante, me enseñó a reír en este oficio, a tomármelo de una forma más divertida.

Hoy en día sigue dándome lecciones, nos tenemos un respeto mutuo tremendo; yo soy como su continuación, su heredero en el modo de entender la profesión y en la forma de llevar a la práctica sus enseñanzas, él me escucha y yo le animo, y compartimos, por encima de todo, el amor por nuestro trabajo, un amor que siempre había sentido pero que, en Can Fabes, se consolidó, porque por primera vez sentí que se valoraba de verdad mi trabajo.

Tan a gusto me sentía, y tanto aprendí de ellos, que al poco tiempo pasé de ser ayudante y trabajar los fines de semana a conseguir la plaza de jefe de rango y trabajar a diario.

El Racó de Can Fabes, como muchos otros restaurantes, era un negocio que había empezado siendo familiar. Se trata de negocios pequeños en un principio que van creciendo poco a poco a base de invertir todas las ganancias en su afianzamiento y crecimiento. El propio Santi Santamaria, sin ir más lejos, no había empezado como cocinero, pues era dibujante técnico y autodidacta y, sin embargo, había sabido convertir El Racó en la cuna del servicio de mesa, hasta el punto de que en aquella época todo el que quisiera perfeccionarse y adquirir conocimientos y aprendizaje debía pasar por Sant Celoni, un pueblo industrial en las faldas del Montseny muy lejos de París, San Sebastián o Madrid, adonde no paraban de llegar montañas de currículums.

Nosotros, los que trabajábamos allí, éramos conscientes además de que en ese momento Santi estaba en el punto álgido de su carrera, en la cima de sus capacidades, y por ese motivo, aunque muchos pudimos habernos ido pronto del restaurante en busca de destinos supuestamente mejores, pues al poco de comenzar a trabajar en El Racó, dado su prestigio, no tardaban en llegarnos ofertas muy suculentas económicamente, elegimos continuar en Sant Celoni.

¿Por qué? Porque esas ofertas eran dinero fácil y rápido, pero no ofrecían continuidad y seguridad en tanto que quienes formábamos parte del equipo de El Racó sabíamos que, si nos sentíamos a gusto, podíamos permanecer allí mucho tiempo y no solo eso, sino continuar aprendiendo día a día y creciendo como profesionales.

Yo, sin ir más lejos, era el segundo maître de un restaurante con tres estrellas Michelin con solo veinte años, y todos no dejaban de decirme que debía irme a otro lugar para ser primer maître y ganar así más dinero. Pero ¿para qué iba a hacerlo? Estaba a gusto y decidí seguir.

La apuesta: el Santceloni

Y así llegó 2001, el año en que Santi decide asociarse con el grupo Hesperia Hoteles para abrir un restaurante en su nuevo hotel del paseo de La Castellana, el Hesperia Madrid, al que bautizó como la localidad donde se fundó el restaurante primigenio, Santceloni, y decide también que Óscar Velasco, a quien yo ya conocía, pues había trabajado dos años y medio en El Racó, iba a ser su chef y yo, con veinticuatro años, el primer maître (véase foto 4).

Para mí, este nombramiento supuso un gran voto de confianza. Yo sabía que el despliegue económico del grupo Hesperia y de Santi había sido descomunal, porque crear un restaurante como el Santceloni es muy muy caro, mucho más que lo que la gente piensa, y me propuse estar a la altura de los acontecimientos y resistir, porque sabía también que iba a ser duro.

Madrid es una gran capital, no un pueblecito como Sant Celoni, y su público es más clasista, lo que nos suponía mucha presión a todos, no solo a Santi sino también a Óscar, a mí y a David Robledo, el sumiller. Por otra parte el proyecto requería mucho esfuerzo, porque no se trataba de un negocio heredado con unas estructuras ya hechas sino que había que empezar de cero, crearlo absolutamente todo. En mi caso, yo debía buscar un equipo, adiestrarlo e implantar nuestro propio sistema de trabajo.

Fue ahí cuando descubrí lo duro que resulta ser el primer maître.

Hasta entonces yo siempre había asegurado a quien quisiera escucharme que la posición más difícil de nuestro oficio era la de segundo maître ya que es un cargo que consiste, básicamente, en estar en el medio: entre el primer maître y el camarero o, lo que es lo mismo, entre el personal de base y la dirección, lo que te obliga a estar permanentemente actuando como correa de transmisión de unos y otros y a preservar un equilibrio y una equidistancia entre ambos muy difícil de mantener.

Sin embargo, cuando me enfrenté a la presión de organizar e inaugurar el Santceloni descubrí que la presión de ser primer maître es muchísimo peor y, es más, descubrí también que tras echar a andar el proyecto esa presión no disminuye. Más bien al contrario, se acentúa en muchos casos.

En nuestro caso concreto, los primeros cuatro años fueron extenuantes porque, una vez alcanzado el nivel que deseábamos para el restaurante debíamos mantenerlo, afianzar nuestra posición, convertirnos en referentes. Y tanta presión, no se puede negar, termina pasando factura en el ámbito personal.

¿Qué me ocurrió?

Que engordé y llegué a pesar más de cien kilos; que fumaba dos paquetes de tabaco al día; que tenía taquicardias y no dormía apenas en mi casa porque ante la obsesión por tenerlo todo perfecto, al terminar las cenas seguíamos trabajando y, para comenzar a trabajar pronto al día siguiente, en más de una y de dos ocasiones David, el sumiller, y yo llegamos a dormir vestidos, uno junto al otro, sobre la alfombra del salón privado del restaurante, que tiene una mesa enorme debajo de la cual cabíamos los dos.

La pura verdad era que teníamos una capacidad de sacrificio, tanto él como Óscar, el chef, y yo mismo, inmensa, y nos sentíamos en el deber de dar el mil por cien, de aplicar toda nuestra disciplina y nuestra seriedad y rigor para llegar a alcanzar el objetivo que nos habíamos impuesto, y ese objetivo, el intentar ser los mejores, no obedecía a nuestras ambiciones personales sino a un deber de cumplir con la casa, y sobre todo con Santi, que había apostado por nosotros, que nos importaba más, creo yo, que si se tratase de nuestro propio negocio.

Y funcionó.

Funcionó el restaurante, pero con un alto coste, pues muchos compañeros no aguantaron la presión y decidieron irse, dejarlo.

Y es que, a diferencia de Can Fabes, al que podríamos llamar «la casa madre», en el Santceloni teníamos algunos elementos que añadían más presión todavía a nuestro cometido, porque este no es un restaurante familiar, sino que aquí pertenecíamos a un hotel, el hotel Hesperia Madrid, y este a una empresa, Hesperia Hoteles, con los que tuvimos que aprender a coordinarnos y, en una palabra, a llevarnos bien.

Yo era muy exigente con mi equipo y sé que llegué a ser temido por mi visceralidad y por mi perfeccionismo, lo que me hacía ser muy poco permisivo. No admitía ni un fallo, lo quería todo perfecto y pedía a mi gente que demostraran el mismo afán de perfección que yo me imponía a mí mismo. Esto se debía, sencillamente, al éxito, porque a los nueve meses de apertura nos concedieron la primera estrella Michelin, y antes de cumplir los dos años llegó la segunda estrella. Se decía que teníamos el mejor servicio de España, y era un orgullo, pero mantener ese nivel, no ceder ni un ápice, el temor a bajar, a perder calidad, nos hacía vivir bajo un estrés aún mayor que si no tuviéramos ninguna estrella... Hasta que me di cuenta (por las malas) de que tenía que cambiar.

Sencillamente mi cuerpo dijo «basta».

Se veía venir: con mi peso, fumando como un poseso, con unos ritmos de trabajo endiablados y siempre alerta, sin bajar la guardia jamás, llegó un momento en que mis taquicardias comenzaron a ser más que preocupantes y un médico (que, además, era buen cliente del Santceloni) me dijo con toda sinceridad que o cambiaba de estilo de vida o me podía llevar un susto de los grandes que podría llegar a perjudicarme mucho.

Entonces fue cuando me replanteé las cosas y decidí no ya echar el freno sino algo mucho más importante: cambiar de actitud.

Dejé de fumar, empecé a hacer deporte, a comer mejor... Pero, sobre todo, además de cambiar de hábitos alimenticios y de salud, aprendí a confiar en los demás, a delegar y, sobre todo, a estar a gusto con mi trabajo y, por encima de todo, con mi equipo.

Se trata de un equipo formado por profesionales de primera que, además, son fieles y leales no solo con la casa sino conmigo. Les conozco desde hace años, muchos son mis amigos, sé que puedo confiar en ellos y que se preocupan porque todo salga a la perfección casi tanto como yo, así que, ¿por qué reñir, gritar, exigir y vigilar con un ahínco tan exagerado?

Comprendí que aquella no era una actitud sana, ni para con ellos ni para conmigo, así que aprovechando que el restaurante ya estaba rodado y yo había ganado confianza en nuestro trabajo, cambié y decidí bajar la guardia y acercarme un poco más a mi gente, y fue de este modo como descubrí que el mejor modo de potenciar la parte profesional de un equipo es potenciando y estrechando las relaciones, que esta, y no el miedo y la presión, es de verdad la mejor forma de hacer un equipo perfecto.

Es cuando comienzo a tomar decisiones para afianzar las relaciones con el equipo, para conexionarlo, y entre muchos otros cambios decido reunirme con ellos una vez a la semana para darles mi opinión sobre el trabajo y, esto es fundamental, para escuchar las suyas tanto de forma independiente como conjunta. Así es como de primera mano me informo de quién puede dar más de sí, hasta dónde puede llegar cada uno, quién no está contento con su puesto, quién tiene ambición para ascender, quién busca nuevos retos profesionales...

Esto nos unió, aunque no puedo negar que en algún momento este método de opinar con franqueza de todos sobre todos nos generó también algún roce que hemos aprendido a asumir, porque que nos señalemos unos a otros nuestros fallos es el mejor modo de perfeccionar el servicio del restaurante, un restaurante en el que los tres ejes, por llamarnos de algún modo, Óscar, David y yo, llevamos ya quince años juntos.

Pero, no puedo negarlo, lo cierto es que soy un culo inquieto, siempre a la busca de nuevos retos. Precisamente por eso, porque solo cuatro años de abrir el restaurante ya éramos candidatos a la tercera estrella Michelin y el servicio se consideraba uno de los mejores de España, sentí que me estancaba y empecé a reinventar cosas y a buscar nuevos retos profesionales.

Yo creo que Santi siempre se dio cuenta de cómo era yo, de que por mi carácter tenía que estar en una búsqueda permanente, y ese fue el motivo de que me propusiera, sin dejar el Santceloni, contar conmigo para apoyar la apertura de un nuevo restaurante en Barcelona, llamado EVO, en el hotel Hesperia Tower. Este hotel estaba muy cerca del aeropuerto, y el restaurante, que estaba en la última planta, parecía un ovni que hubiera aterrizado encima del edificio. Para ponerlo en marcha estuve viajando de Madrid a Barcelona a menudo. El éxito fue instantáneo y a los pocos meses el restaurante consiguió su primera estrella Michelin aunque fue una lástima que tuviera que cerrar en 2012, al poco de la muerte de Santi, debido a la crisis económica.

Aunque en aquel momento, por supuesto, ni Santi ni ninguno de nosotros sabíamos que esto iba a ocurrir por lo que, ilusionados, encadenábamos un proyecto tras otro. Al EVO le siguió un nuevo proyecto, Santi me embarcó en una aventura todavía mayor: en Dubái catorce grandes restauradores de todo el mundo iban a instalar sus nuevos locales en el Palm Jumeirah, más conocido como «la palmera artificial»; uno de esos restaurantes sería el Ossiano, que se situaría bajo el mar y dispondría de enormes ventanales que permitirían ver el fondo marino, lleno de peces, con la idea de hacer sentir a los comensales que estaban dentro del mismo océano. Pues bien, la gestión de este restaurante se encargó a Santi y este, una vez más, volvió a demostrarme su confianza encargándome, como en otras ocasiones, que montara y formara al equipo de servicio; solo que en Dubái el reto era mucho mayor, pues los empleados eran de muchas nacionalidades y había que coordinar no solo su trabajo, sus distintos ritmos y culturas sino, también, formarlos en una especial manera de tratar y dirigirse a los comensales en base a las tan estrictas normas del protocolo y del decoro que imperan en el país. Fue un reto muy difícil que me hizo romperme mucho la cabeza, como se diría vulgarmente, pero creo que lo superamos con éxito, por lo que no tardó en embarcarse en la apertura del restaurante Tierra, situado en el hotel Relais Châteaux Valdepalacios Torrico, en Oropesa, Toledo, donde yo también colaboré como asesor en el servicio. Y, tras esto, Santi ya estaba comenzando a plantearse una nueva etapa: Singapur, en la que, después de una experiencia tan intensa como la de Dubái, decidí no implicarme tanto ni viajar continuamente, y enviar directamente allí a muchos antiguos miembros de mi equipo, personas formadas por mí con ganas de crecer y deseos de vivir en el extranjero.

Y es que, aunque seguía y sigo siendo enormemente inquieto, había comprendido que necesitaba parar un poco en Madrid, afianzarme en la ciudad tanto en lo personal como en lo laboral por lo que, sin abandonar nunca mi tarea principal, que es la de jefe de sala del Santceloni, comencé a dar clases en la Escuela de la Cámara de Comercio de Madrid, algo que podía compaginar perfectamente durante las tardes con mi tarea como jefe de sala.

Aunque, no contento con ello, comencé también con un nuevo trabajo más y me convertí en asesor personal de proyectos gastronómicos. El primer encargo que me hicieron fue para La Fonda, en Valdepeñas, y más tarde entré como asesor del Cheese Bar de la tienda de quesos Poncelet, en Madrid capital, con el objetivo de poner en marcha una idea que resultaba totalmente innovadora en este país.

Poco después Óscar, David y yo abrimos un gastro-bar de tapeo junto a otros socios: se trata de la Cesta de Recoletos (llamada así porque se encuentra en la calle Recoletos de Madrid, cerca de la plaza de Colón) y nuestro enfoque fue encaminado a ofrecer alta gastronomía accesible de una forma más informal y con fórmulas más sencillas de lo que puede suponer un restaurante gastronómico, tanto en servicio como en cocina.

Gracias a este reto descubrí otra perspectiva de mi oficio, por eso me entusiasmé cuando, recientemente, el NH Hotel Group me ofreció la posibilidad de ser asesor de F & B (Food and Beberage) de los hoteles «Collection», una tarea que en principio iba a realizar para unos veinte hoteles aunque en la actualidad ya suman medio centenar. Mi cometido es viajar, visitarlos y, ya allí, estudiar su carta, su servicio, degustar su cocina y, después, elaborar un informe muy detallado, en el que abordo muchos aspectos, desde cocina, servicio, marco y decoración, y presento muchas de las fotos que hago durante estos viajes, en el que les doy no ya mi visión gastronómica sino también mi opinión acerca de cualquier detalle que haya podido percibir referente al servicio, a la distribución del restaurante en cuestión e, incluso, la decoración, la redacción de las cartas. Se trata de una opinión directa, didáctica y, por supuesto, constructiva encaminada a contribuir a corregir errores, potenciar los aciertos y mejorar tanto su oferta culinaria como la experiencia gastronómica y el servicio, pues este resulta indispensable para ambos. A cambio, yo observo, aprendo y aprovecho para empaparme de la gestión y la política empresarial de los hoteles, pues recibo información de primera mano sobre su funcionamiento, ya que se trata de un sector por el que siento mucho interés, aunque teniendo siempre claro que mi principal misión es el día a día en el Santceloni.

Pero si algo he aprendido en todos estos años es que debo volcar toda la energía en el trabajo, y más cuando uno tiene la juventud, las ganas y la fuerza, pero que también hay que ser persona, cuidar a los amigos y esforzarse en otras actividades que nos llenen y nos hagan sentirnos realizados. En mi caso, ahora mismo estoy echando a andar junto a David Robledo, y dentro del NH Hotel Group, otro gastro-bar de tapas, vinos, quesos —una de mis pasiones— y embutidos. El primero de estos locales lo abriremos en el hotel NH Nacional de la Plaza de Carlos V, en Atocha, y como creemos que puede ser exportable a otros hoteles es posible que pronto abramos algunos más. Otro proyecto muy ilusionante en el que estamos participando Óscar y yo es en la próxima apertura de Universo Santi en Jerez, en la finca El Altillo, para formar a personas con minusvalías. Se trata de un proyecto que nos atrae mucho y nos llena, nos hace sentir que estamos de alguna manera perpetuando la memoria de Santi, que tan generoso fue con nosotros, a través de una institución que sé que le habría hecho sentirse no solo orgulloso, sino sobre todo útil, recuperando la memoria culinaria de Can Fabes y con una importante labor social.

En la actualidad me llaman de vez en cuando para ofrecerme puestos importantes en la dirección de F&B, pero no los acepto, y lo hago con pleno convencimiento, porque me gusta hacer lo que hago, ser como soy ahora y, sobre todo, disfruto de mi trabajo. Sigo en el Santceloni tan ilusionado como el primer día. Me gusta el trato con el cliente, estar al pie del cañón, mantener un contacto directo con mi equipo, formarlos y, también, formar a quienes acuden a nuestras casas.

Este oficio nuestro te enamora o te mata, muchos compañeros lo dicen, y por eso sigo donde quiero estar, porque sé que si me convirtiera en un mercenario de este trabajo, fracasaría.

Me gusta escuchar al cliente, darle confianza, hablar con él, tener una cercanía, un trato directo que sé que desde un despacho todo sería diferente. Por eso quiero seguir en primera línea a pesar de los horarios, del tiempo que le robo a mi familia y de lo duro de la profesión, hago oídos sordos y me quedo donde estoy, de pie, en mi rincón de la sala, sin perder de vista ningún detalle, procurando que cada cliente que salga del restaurante sienta que ha vivido en él una experiencia fantástica que, en su conjunto, va mucho más allá de la comida en sí. Está la vajilla, la ubicación y decoración del local y, también, profesionales discretos y anónimos, que como yo siguen atendiendo a los comensales por un sentimiento vocacional que nos llena y nos hace repetir todas las veces que haga falta cada día que, sí, cómo no, estamos para atenderlos y disfrutamos con ello, y el día que deje de disfrutar será el momento de replantearme el futuro.

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LOS APRENDIZAJES DEL MAÎTRE

Las escuelas de hostelería

Su valor en la carrera

Las escuelas, es innegable, resultan muy importantes como método de formación en nuestro oficio, no ya porque impartan enseñanzas reguladas, elaboradas y pensadas por profesionales y profesores con años de experiencia, no solo en sala sino como docentes, sino también porque es en las escuelas donde se detecta con más facilidad el interés y el talento de quienes estudian en ellas.

Cuando he podido dar clases lo he comprobado: resulta muy fácil ver en las aulas quién atiende y a quién le interesa lo que se está enseñando y a quién no, pero además, los muchos años de experiencia en sala con que cuentan los formadores permiten apreciar en los alumnos, más allá de su interés, quiénes poseen cualidades y actitudes adecuadas para este oficio y quiénes no.

Las escuelas, por tanto, son un filtro muy valioso, y si el profesor está realmente interesado en los alumnos y en formar con sus lecciones a profesionales que anhelen la excelencia, no le costará, poniendo la atención adecuada, distinguir en ellos sus fallos y virtudes y orientarlos de cara a corregir los defectos y pulir las virtudes para que resalten más.

La importancia de un buen profesor

Yo he tenido la suerte de dar con profesores que me enseñaron que antes de pensar en formar a grandes maîtres hay que preocuparse de formar a grandes personas que, en el futuro, serán grandes profesionales. Para ello, y mis maestros lo sabían bien y ahora, como gestor de un equipo y formador del mismo, también yo lo sé, es preciso aprender a mantener un equilibrio entre mostrarnos muy accesibles o ser extremadamente estrictos.

Lo ideal, por supuesto, está en el término medio, en guardar una cierta distancia para que los alumnos te respeten y, por otra parte, en estar disponible para los chicos y chicas, para escucharlos y, por ello, conocerlos bien a fin de poder dirigirlos por la senda adecuada para sacarse mayor partido así como lograr un trato cordial que los anime a acercarse a ti para plantearte dudas, preguntas, contarte sus problemas.

Otro aspecto más que el profesor debería «detectar» tiene que ver con el grado de desmotivación de los alumnos: uno de los mayores problemas a los que debe enfrentarse la enseñanza de nuestro oficio tiene que ver con la desmotivación no solo del alumnado sino, después, también la de los profesionales dedicados a él. Como jefes de sala, nos corresponde percibir el grado de satisfacción de los miembros de nuestro equipo y animarlos, felicitarlos o formarlos para darles nuevas oportunidades y evitar que se desmotiven, pero en las escuelas esa es tarea de los profesores, que han de saber ver este desánimo y, en consecuencia, intentar ponerle remedio.

Pero, para poder remediarla, antes es preciso saber sus causas: ¿de dónde viene esta desmotivación?

Pues en la mayoría de los casos de la presión, ya que el nuestro es un oficio donde el jefe de sala ha de saber dirigir a mucha gente de una forma muy visceral y, al tiempo, compaginar estos momentos de agobio, y en muchos casos tensión, con otros en los que no debe olvidarse de resultar cercano a su gente sin por ello dejar de ser muy exigente con el servicio que se presta y con una disciplina de trabajo que, a veces, resulta muy dura. Esto hace que muchos empleados se desanimen, que tanto estrés pueda con ellos y los desmotive, algo que yo mismo he podido comprobar: yo he visto resoplar muchas veces a prácticamente todos los miembros de mi equipo, y en esos momentos mi deber es aprender a rebajar el tono, a aflojar un poco si es posible o, después, cuando esos momentos de agobio han pasado, buscar un rato para hablar con el empleado y asegurarme de que está bien, de que sabe sobrellevar esa intensidad que no pocos días sobrecarga al más templado.

Pero, ojo, muchas veces esa desmotivación viene de muy atrás, es algo que ya se mascaba en la escuela y que los profesores no han sabido detectar y atajar: suya es la tarea de exponer con claridad a los alumnos los pros y contras de este empleo y prepararlos para ello o, en el caso de advertir que alguien no es capaz de trabajar a un ritmo intenso, o que no muestra ilusión, dirigirle hacia otra especialidad de la escuela que no sea la sala.

Quien quiera dedicarse al servicio ha de saber a lo que va a tener que enfrentarse y prepararse para ello. Si no se hace, si los profesores no cuidan este aspecto, luego puede darse el caso de que los empleados se topen en los restaurantes con una realidad que los supere y que puede hacerles abandonar este trabajo.

Yo, como jefe, siempre me he interesado por los trabajadores y, cuando he advertido este problema, en ocasiones me ha sorprendido comprobar que en las escuelas no los prepararon para eso, por lo que luego ha sido tarea mía tener que hacerlo, con el resultado de que a veces he podido «salvar» a algunos trabajadores, que han aprendido a convivir con el estrés, la presión, la exigencia y han podido seguir en el oficio, en tantos que otros, con gran dolor, no han logrado hacerlo y respetablemente, cómo no, han seguido otros caminos.

Por otra parte, otro motivo de abandono es, ya desde la escuela, el alto grado de sacrificio personal que exige esta profesión, algo que a medida que comienza a descubrirse en la escuela ya motiva en buena medida el abandono escolar y que, más adelante, cuando se comienza a trabajar, termina por hacer que una gran mayoría de los que han resistido y conseguido terminar los estudios finalmente abandonen.

Un ejemplo evidente está en mi caso: yo soy de los pocos de mi promoción que hoy todavía sigo en esta profesión. La mayoría de los compañeros y compañeras que comenzaron conmigo se dedican a otra cosa, en algunos casos se trata de empleos totalmente diferentes, unos se han convertido en empresarios montando sus propios negocios relacionados con el sector o han puesto otro tipo de negocios; otros han estudiado luego otra cosa y se han reconvertido; y solo algunos continúan en el mundo de la hostelería aunque desarrollando otras funciones, como, por ejemplo, la gestión hostelera o, en menor medida, en la parte de cocina. Pero pocos siguen en sala.

Dicen las estadísticas que más del 50 por ciento de quienes ingresan en la escuela de hostelería terminan dejando el oficio, pero esto es algo que se acentúa mucho más en la rama de sala que en la de cocina, sobre todo por los horarios y otros motivos pero, también, por el trato con los clientes, que no es algo que todo el mundo consiga gestionar con facilidad.

Así pues, estos son los retos a los que se enfrenta el adolescente que decide estudiar para luego ejercer nuestro oficio: sacrificio, horarios difíciles, estrés, esfuerzo y atención al cliente.

La lista es completita y no resultará atractiva para muchos, de manera que ¿quiénes consiguen mantener intacto su sueño, trabajar en sala y mantenerse en ella?

Es evidente: los que nos dedicamos a esto por pura vocación.

Hay que tener muy claro lo que se quiere, empezar con ganas, conocer el sector y sus posibilidades a través de las enseñanzas que nos muestran en la escuela la realidad del oficio de la hostelería y, luego, especializarse en la rama que más se adecue a nuestros intereses sabiendo que la profesión, para aquel al que le gusta, es dura, pero muy gratificante.

A mí, particularmente, la parte del trato con el cliente me encanta. Nosotros, los que trabajamos en sala, a mi modo de ver somos como actores, en el sentido de que debemos siempre mantener la compostura, dejando a un lado nuestros problemas personales, para conseguir dar el perfil profesional que se requiere de nosotros. Dicho en otras palabras, en muchas ocasiones hay que mantener la cabeza fría.

Y eso, tal y como yo lo veo, es una ventaja de este oficio, porque nos permite cada día interpretar un papel diferente ante el cliente según sus necesidades, porque lo cierto es que cada cliente, cada persona que llega al restaurante es diferente y, por tanto, requiere un trato diferente, y esa es una situación a la que debemos adaptarnos. Así pues, nosotros, a diferencia de los actores de teatro, que todas las noches representan el mismo papel sin salirse ni una coma del guion, debemos improvisar nuestro papel para cada cliente que atendemos. Eso es lo bonito, lo que me da a la vez vértigo y emoción: saber que cada servicio es diferente y que no conocemos lo que va a suceder y cómo saldrá el servicio.

Nuestro trabajo consiste en una infinidad de retos diarios, y esta circunstancia hace imposible el aburrimiento y dota a nuestro oficio de mil matices impensables en otras profesiones. ¿Dónde está la clave? En saber apreciar esta realidad, en darle valor, en presentar la sala como una aventura emocionante y gratificante que puede ser una montaña rusa de sensaciones y, también, una oportunidad única para relacionarse con personas de todo tipo y condición de las que podemos aprender mucho.

Pero, por supuesto, para ver esta profesión de este modo es necesario la guía de expertos que sepan mostrarnos todas sus posibilidades, y estos, en una primera aproximación, en la primera toma de contacto, no son otros que los profesores y nuestros primeros jefes en nuestra incursión en el mundo laboral.

Por eso, no me cansaré de repetirlo, su importancia es esencial a la hora de formar a profesionales de sala.

Todos sabemos lo negativo que puede ser caer en manos de profesores cuadriculados y rígidos, que pueden afectar e incluso lastrar la educación de un alumno. El profesor tiene que saber el oficio para transmitírselo correctamente a sus alumnos y yo, también en esto, tuve la suerte de tener buenos profesores. A mí la escuela me sirvió de mucho, y estoy muy agradecido por haber recibido toda esa formación. Ellos me motivaron para llegar hasta aquí.

Ahora bien, las escuelas son muy importantes, cierto, pero yo opino que los restaurantes debemos tener también nuestra responsabilidad en la formación de nuestros profesionales, y por eso en un cierto sentido cada día me abro más a dar trabajo a personas con ganas y vocación pero con poca o escasa formación y experiencia laboral. Esto me permite enseñarles el oficio, volcarme en su aprendizaje y volver a la figura del aprendiz para moldearlos al gusto del restaurante, local u hotel en el que van a trabajar, porque lo cierto es que a veces llegan candidatos con un currículum impresionante pero técnicas y malos vicios adquiridos que, sin ser incorrectos, no tienen nada que ver con el estilo de sala que a nosotros nos gusta, incluso con ciertas actitudes de querer enseñar en vez de aprender y se da el caso de que me cuesta más eliminar en ellos esos «vicios», por llamarlos de algún modo, que formarlos desde cero en las maneras y costumbres de esta casa. Pero, por suerte, no todo el mundo actúa igual.

Ahora bien, me interesa recalcar que esta es una opinión muy personal, se trata de mi propia filosofía y no digo en absoluto que sirva para todos. Cada lugar debe tener su propia metodología de trabajo y las escuelas ofrecen una formación técnica que es una base excelente, y que no todos los negocios o jefes de sala conocen o son capaces de mostrar y enseñar a sus empleados.

Algunos aspectos negativos

No se puede obviar que en algunas escuelas los temarios de formación requieren una actualización urgente. Algunos de ellos corresponden a una hostelería ya en desuso y que solo aplican unos cuantos restaurantes, por lo que creo que tenemos que ir más lejos, profundizar en otros detalles del servicio, porque los tiempos han cambiado y la sociedad también debemos buscar las herramientas necesarias para que los alumnos puedan enfrentarse con soltura en su incursión laboral.

Por otra parte, en las escuelas se hacen prácticas, sí. En ocasiones, dependiendo del centro, son ficticias, con otros alumnos; en algunas escuelas con clientes reales, y como es lógico se intenta formar para la excelencia; pero la realidad laboral no se configura solo con restaurantes gastronómicos, alta cocina o alta hostelería. Cualquier bar de barrio es también hostelería, hay que mostrar todas las realidades de nuestro oficio, el futuro encaminará al alumno, pero lo importante es dotarlo de las herramientas necesarias.

Y luego están, por supuesto, las prácticas que muchos alumnos realizan en restaurantes. Yo desde siempre los he tratado como un trabajador más, teniendo claro que hay que profundizar en su formación, pero sin diferencias ni distintas exigencias. No hay que enmascarar lo que es una realidad para que entiendan, comprendan, experimenten y, cuando empiecen sus primeros trabajos, esas prácticas sean realmente útiles.

En mi opinión, se les debe hacer aspirar a lo más alto, claro, pero también es importante recalcar que esta es una carrera de fondo, que no se puede empezar desde arriba, que se trata de adquirir experiencia e ir subiendo poco a poco... Porque si no, el batacazo, la desilusión y el consecuente abandono son cuestión de tiempo.

Otra de las cosas que creo que se han perdido en las escuelas, no ya en el sentido de expectativas, sino de la formación pura y dura, es el trato cercano con el profesor. Antes, en la antigua FP, esta profesión se estudiaba en cinco años, pero ahora se hace en módulos de dos años. Todo va más rápido y, también, es más fugaz, y repercute sobre todo en la pérdida del contacto profesor-alumno, que no pasa en estos últimos años de ser superficial, sin la menor oportunidad de profundizar para que el profesor conozca bien a sus alumnos y pueda valorar y apreciar sus aptitudes y cualidades, lo que le permitiría aconsejarlos y dirigirlos hacia aquellos oficios que mejor se adapten a ellos. Ahora hay infinidad de módulos y los profesores dan muchas clases en varios de ellos, por lo que llegan a multitud de alumnos diferentes a los que no conocen apenas.

Un claro ejemplo de una escuela consecuente y coherente lo encontramos en el Basque Culinary Center, creado en 2011, que ofrece titulación universitaria y es otro tipo de apuesta educativa, con participación de grandes profesionales y alicientes para los alumnos, con un alto nivel técnico y el desarrollo del primer congreso dedicado al mundo de la sala (véase foto 5).

Sin embargo, y para que no se diga que soy un viejete de esos típicos para los que cualquier tiempo pasado fue mejor, en estos módulos reducidos sí se aplican conceptos que son verdaderamente válidos para la profesión: se enseñan materias muy útiles y, además, se ha incorporado mucha más práctica, no solo más teoría del servicio sino también la realización de prácticas fuera, en el «mundo real», en establecimientos acordados, algo que no existía antes. Así los alumnos ven el contacto real, el día a día del oficio, aunque debo matizar que ese contacto no es real del todo porque cuando los chicos y chicas en prácticas llegan al establecimiento para trabajar lo cierto es que no se les trata igual, no se les exige tanto como a otros profesionales con años de experiencia.

Por lo demás, y aun a riesgo de contradecirme, también es cierto que yo estudié muchas materias que no he utilizado nunca en mi profesión pero que, a la larga, aunque no las haya aplicado me han aportado cultura, conocimientos, porque no todo va a ser aprender aquello que nos va a servir, sin dejar espacio para otras disciplinas que nos hacen crecer como personas aunque no las vayamos a usar como profesionales.

Porque, y esta sí es una verdad absoluta, el nuestro es un oficio en el que nunca terminas de aprender. Siempre, todos los días, hay algo nuevo que descubrir y que se puede aplicar a nuestra profesión. En mi caso, por ejemplo, me interesa mucho la tecnología, los gadgets tecnológicos, y no solo los que se pueden aplicar a mi trabajo como jefe de sala, sino también, por ejemplo, la fotografía, que me apasiona y a la que dedico muchos de mis (escasos) momentos de ocio.

Viajar, ver, experimentar: una inversión de futuro

Como ya he dicho, no todo se aprende en las escuelas y, en nuestra profesión, el aprendizaje no termina nunca. Hace falta experiencia y, tal y como yo lo veo, hace falta salir.

La nuestra es una profesión muy absorbente y, en mi opinión, no hay mejor momento para hacer sacrificios en ella que cuando eres joven. Las cosas no se consiguen de forma rápida, hay que trabajar y poner mucho de tu lado. No se trata solo de formarse, que es algo que trataremos más adelante, la clave está en no perder de vista que nosotros tratamos con el público y, por tanto, además de conocer nuestro oficio, es indispensable también que sepamos comportarnos correctamente como personas, que aportemos unos valores y una base que va más allá de la educación, que consiste en «tener mundo» y haber aprendido a tratar a las personas, a respetar sus culturas y, también, a tener nosotros una cierta base cultural.

Por todo esto, me parece muy importante no tener miedo de viajar, irse una temporada a vivir a otro país o, incluso, a quedarse en él más tiempo del que preveíamos.

Desde mi punto de vista, un chaval de dieciocho años que ha acabado su formación en una escuela de hostelería está en el momento más adecuado para salir, para aprender cosas nuevas y experimentar. No debe acomodarse ni tener miedo a dejar el nido familiar, su ciudad, su círculo de amistades y su entorno. En esos años es cuando se está en el momento de ver mundo y, al hacerlo, de experimentar, de aprender y de observar cómo son los hábitos y las costumbres de otros lugares y culturas. Si a esa edad no sales, no viajas, no te animas a experimentar, luego te vas a arrepentir de no haberlo hecho, porque es muy probable que esa libertad, esa ausencia de deberes, esa despreocupación no vuelva a estar al alcance de tu mano. Si no lo haces con dieciocho, en resumen, es muy posible que no te atrevas a hacerlo con cuarenta, con una posición ya consolidada, una vida familiar estable, un trabajo de años que temes abandonar, una o varias hipotecas.

En mi caso, como he explicado en el capítulo anterior, aproveché para ir a trabajar a Inglaterra al poco de acabar la escuela, y es una de las mejores decisiones profesionales que pude haber tomado pese a que, como ya conté, los inicios no fueron fáciles.

En Hambleton Hall, como ya he explicado, aprendí un nuevo modo de servir y una dinámica de trabajo muy diferente a la que había vivido en España, porque el inglés es mucho más organizado y metódico. Pero no es necesario salir de tu país para comprobar eso porque, en el nuestro, basta con viajar un poco para comprobar que cada comunidad autónoma tiene su estilo de cocina, como todo el mundo sabe, y también su propia cultura culinaria de mesa y de bar.

Y, si esto es así en un país no demasiado grande, como el nuestro, no es difícil imaginar cuántas diferencias podemos constatar y, por tanto, cuánto podemos aprender si viajamos al extranjero. Pero no basta con una visita fugaz, con un viajecito «para ver un poco». Para aprender un estilo es preciso conocerlo bien, haberlo ejercido y practicado, vivirlo de primera mano. Y, solo después de haber visto muchos estilos de servicio, de haberlos experimentado y de conocerlos bien, será posible elegir uno y desarrollarlo, tomar la decisión de volcarnos en él y ponerlo en práctica en nuestro negocio o, lo que sería incluso mucho mejor, crear y aplicar nuestro propio estilo.

En mi caso, he bebido de muchas fuentes, he viajado, he trabajado fuera y todo eso me ha permitido aplicar a estilos de servicio que ya conocía, pequeños cambios y detalles que he aprendido en otros negocios y lugares hasta crear mi propio estilo, que no es sino una adaptación, una fusión surgida de mi carácter, de cosas que he visto y que me han enseñado y que me han gustado hasta sentirme satisfecho con una manera determinada, la mía, de llevar una sala.

Pero todo esto, esta amalgama de estilos, aptitudes y actitudes no es novedosa, no es algo que yo me haya inventado de la nada: he tenido que estudiar, ver, trabajar y aprender mucho y, por supuesto, errar y reflexionar sobre cómo quería que funcionaran las cosas, hasta poder sentirme a gusto con un equipo y en un lugar concreto.

Dicho de otro modo: hay que salir, viajar y experimentar para poder tener un amplio catálogo de experiencias de las que nutrirnos a la hora de enfocar y llevar a la práctica nuestro trabajo.

Si no salimos, si nos quedamos solo con lo que hemos aprendido en nuestra escuela, en los restaurantes de nuestra zona en los que hemos trabajado, aplicando siempre las mismas normas, sin interesarnos por averiguar si hay otro modo de hacer las cosas, si existen alternativas, no vamos a plantearnos nunca que podemos cambiar y qué cambiar de nuestro modo de trabajar. Por eso digo que salir es una inversión, sobre todo, de futuro: algo que nos abre los ojos y la mente y nos enseña que otras opciones son posibles, y cómo son, y qué podemos aprender y tomar de ellas para llevarlo a la práctica en nuestro día a día.

La experiencia: aprender de lo positivo y reconducir lo negativo. Las críticas y el respeto

He hablado de la importancia, en el proceso de aprendizaje de un jefe o director de sala, de las escuelas como parte fundamental de la formación, sobre todo técnica, y de la experiencia en el sentido de adquirir vivencias, ver mundo, viajar para conocer diferentes modos de entender la sala y el oficio. Pero no puedo obviar un tercer tipo de aprendizaje, no tan chic como este último, pero también indispensable, que es la experiencia laboral en sí o, dicho de otro modo, el curtirse trabajando quizá no en el negocio soñado ni en el puesto que siempre quisimos alcanzar, pero asumiendo que no hay mejor modo de acercarse a la profesión que ejerciéndola y, de paso, empapándonos de jefes, compañeros y todos aquellos, incluso clientes, que puedan enseñarnos a ser mejores en nuestro oficio.

La única verdad absoluta es que se aprende de todo, y no solo de lo positivo o gratificante, también es necesario errar, meter mucho la pata y equivocarte varias veces para aprender a no cometer más esos errores. No hay que minusvalorar las experiencias negativas, hay que aprender a reconocer lo negativo y reforzarlo para que no vuelva a ocurrir, porque de esas experiencias también se aprende.

Como maître he comprendido con el tiempo, y no por mi experiencia como tal, sino por la que adquirí fijándome en los errores de los demás cuando no había aún llegado a este puesto y trabajaba, sin ir más lejos, en la Costa Brava, que no se debe ser muy benevolente con el equipo porque se corre el riesgo de que este le pierda el respeto y, además, porque un exceso de permisividad no está bien visto por la dirección, ya que ese tipo de maîtres terminan perdiendo el mando del timón y son a la larga objeto de abusos por sus subalternos. Pero también vi casos contrarios, de maîtres que se desviven por cumplir con la empresa, anteponiendo sus intereses a los de sus empleados, de manera que estos, desmotivados y porque no se sienten valorados terminan perdiendo la fe en quien debe dirigirlos y, lo peor, terminan también perdiendo el respeto al jefe de sala tanto en lo personal como en lo profesional, profesándole temor, pero no lealtad.

Y es que el respeto entre los suyos y hacia él es, a mi modo de ver, y tal y como he podido constatar tras años trabajando, la cualidad esencial que debe hacer valer un buen jefe de sala.

Ahora bien, ¿cómo se gana ese respeto?

Creo, sinceramente, que es el reto más difícil al que un buen jefe de sala debe enfrentarse: generar, mantener ese respeto sin pasarse ni quedarse corto, generando confianza pero no miedo y evitando, al tiempo, excesos tanto de uno como de otro lado, y la verdad es que no he dado con mejor forma de lograrlo que trabajándomelo día a día, siendo el primero en trabajar duro y, en dos palabras, dando ejemplo.

Hay un lema en la hostelería que dice que el ejemplo es la base de la autoridad. Se trata de una sentencia antigua, pero absolutamente cierta: el buen jefe, el buen maître, ha de ser el primero en dar ejemplo y, también, ha de saber asumir los errores, aprender de ellos y tolerar las críticas entendiendo estas de una manera constructiva y no como un cuestionamiento de su autoridad.

Y cuando hablo de críticas lo hago en alusión no solo a las de los clientes sino también a las de los propios empleados, que deben poder plantearnos sus preguntas y dudas con respeto, sí, pero sin temor.

Una buena manera de procurar que en el equipo, no ya únicamente entre el que se ocupa del servicio en sala sino en toda la estructura del restaurante, se conserve el respeto entre todos los que lo integran es llamarnos entre nosotros por el cargo. Parecerá una tontería, pero cuando estamos trabajando el que entre nosotros nos llamemos «chef», «maître» o «sumiller» e indiquemos a nuestra gente que lo hagan así también, es útil no solo para no equivocarnos cuando estamos trabajando en el servicio, sino también para recordar de una manera implícita quién está al mando y, por tanto, quién es responsable. Luego, en los ratos de ocio, sí nos tuteamos, y se da el caso en muchos negocios de que existe auténtica camaradería entre todos, sin que importe el rango, y se celebren fiestas y salidas juntos en las que reina la más absoluta igualdad y armonía. Pero en el restaurante, ya sea en la cocina o en la sala, ese «maître» viene a recordar que la maquinaria del servicio no funcionará si nos olvidamos de nuestras obligaciones, y estas vienen marcadas por nuestro cargo, y en la cocina las cosas funcionan igual.

Porque, no podemos olvidarlo, todos nosotros convivimos muchas horas juntos y tenemos que estar preparados, además de para servir al cliente con el mayor rigor, por supuesto, para colaborar con el equipo. No se trata de que alguien sea el chef o el sumiller, todos formamos parte de un equipo y, sin él, nuestro trabajo, por más bien que lo desempeñemos, no tendrá valor, porque dentro de una cocina o sala no somos nada por nosotros mismos sin el trabajo de los demás. Yo, como jefe de sala, por ejemplo, tengo la responsabilidad de que todo vaya bien en ella, pero también, y al mismo nivel de importancia, soy el jefe del equipo, por lo que mi tarea ha de dividirse entre servir al cliente pero, también, procurar que mi gente esté bien y cómoda y trabaje a gusto. Sé que a ellos les reconforta saber que me preocupo por sus vidas y sus problemas más allá de que trabajen bien o mal o tengan un día bueno o malo, y a la larga el mejor modo de tener contento al cliente, que es mi otra prioridad, no podrá conseguirse si mi equipo no lo está. Todo está relacionado: un jefe de sala que se preocupa por su gente consigue que sus empleados estén contentos, y esto repercute en que ofrezcan el mejor servicio posible, lo que a su vez hace que los clientes se vayan satisfechos (véase foto 6).

Y, respecto a las críticas, hay que aprender a tomárselas con filosofía, escuchándolas, sí, pero poniéndolas en su justa medida, porque la verdad es que las hay para todos los gustos. Una de las críticas más extrañas que recibimos de un cliente, por ejemplo, tiene que ver con la carta, pero no con lo que se ofrecía sino con el texto en sí mismo, y es que un cliente nos hizo llegar una nota indignadísima en la que decía que no le gustaba el tipo de letra de la carta, que no era agradable para la lectura. Creo que en todos los años de carrera es la crítica más extraña que he recibido, y la verdad es que me la tomé muy en serio y estuve una larga temporada enseñándole la carta a mis amigos y familiares para ver qué opinaban de la letra, si la leían bien, si les gustaba... Me quedé bastante tranquilo cuando todos ellos me aseguraron que se leía sin problemas, así que llegué a la conclusión de que ese cliente tenía una manía personal con la tipografía. Pero, aun así, la conclusión es que en un negocio como este nada, absolutamente nada, está a salvo de ser puesto en entredicho y todos, pero todos todos los detalles han de ser cuidados y tenidos en cuenta.

Lo que nos espera: el sacrificio

Pues bien, ya hemos decidido qué queremos ser de mayores, hemos ido a la escuela y, al salir de ella, hemos viajado y visto mundo y después, al regresar a casa, hemos comenzado a trabajar para acumular experiencia en un negocio en el que, gracias a jefes, compañeros, clientes y mentores, hemos continuado aprendiendo. Como en un tablero de ajedrez, nos hemos movido siguiendo una estrategia destinada a lograr obtener el puesto que anhelábamos y, ahora, ¿qué?

Ahora viene lo bueno, pero también lo duro. Ahora ¡a trabajar!

Los que trabajamos en hostelería tenemos un horario anormal con respecto a otras muchas profesiones, y esto es algo que se aplica a todo el oficio con independencia de la categoría del local en el que trabajemos o la zona de nuestra geografía donde lo hagamos. Da igual, tanto en la costa como en un centro de negocios, tanto en el norte como en el sur, trabajamos cuando los demás descansan y nuestras vacaciones comienzan, por el contrario, cuando terminan las de todos los demás: tras el verano, tras Navidad, tras Semana Santa, etc., porque durante esas festividades es cuando más volumen de trabajo hay en el sector de la hostelería y, por tanto, se hace difícil librar.

Claro, cuando eres joven, este horario de trabajo te hace polvo, porque lo que tú quieres es librar un sábado para salir con tus amigos y no un domingo o un lunes por la noche, cuando no hay nadie en los bares o restaurantes y que justo ese día están cerrados; y, puestos a pedir, también quieres un par de días de libranza consecutivos, y eso en ocasiones es difícil de conseguir.

Pero aquí es donde debemos luchar los que dirigimos, en que cada vez más se respete la conciliación familiar y se rompa con los tópicos de que en la hostelería se vive mal. Esta mala fama también es un motivo directo de que nuestro sector despierte poco interés, tenemos un estigma negativo contra el que debemos luchar, porque sí, son horarios complicados, distintos y difíciles, pero se puede llegar a tener una buena calidad de vida.

Y con el horario ocurre lo mismo, que si muchas horas, que si en ocasiones últimos turnos, tiempo de pie... Históricamente siempre se ha dicho que nunca se han respetado las ocho horas laborables, si bien es cierto que es distinto trabajar en grandes cadenas hoteleras o importantes grupos de restauración, donde por supuesto se respeta la jornada establecida por la ley. Pero en el pequeño restaurante familiar y en el negocio propio que tanto esfuerzo requiere mantener estos límites se complican. A lo que hay que añadir, además, las particularidades propias de cada zona. Un ejemplo: en Madrid todos los grandes restaurantes con estrellas cerramos los domingos y la mayor parte del fin de semana y de las festividades porque la gente de esta ciudad se va los fines de semana a su casa de la sierra o al Levante. Barcelona, en cambio es distinta en este aspecto, pues es más turística, mucha gente va a pasar allí el fin de semana, vienen cruceros y, por esto, los fines de semana se abren los locales y es cuando más se trabaja, y en cambio entre semana la gente suele comer en casa mucho más de lo que se hace en Madrid y, por tanto, la ocupación baja.

Y el lector atento se dirá: «Bueno, pues en Madrid trabajar en el sector de la hostelería no es tan complicado».

Error, gran error: siempre es complicado trabajar en el sector, siempre se trabajan muchas horas y siempre, siempre, el trabajo exige un sacrificio tanto en tiempo como en concesiones de la vida persona por parte del trabajador.

No importa que sea en Madrid, en Barcelona o en la Ínsula Barataria: el camarero, el mesonero, el dueño de la venta siempre tendrá algo que hacer, siempre será el último en cerrar y acostarse y, si no es en una época del año lo será en otra, siempre tendrá momentos de agobio, de plena ocupación en los que se preguntará: «Pero ¿por qué demonios me dedico yo a esto?».

En conclusión: es difícil dedicarse a nuestro oficio pendiente del reloj y conllevar los extraños horarios, por eso en muchos casos solo puede sobrevivir quien vive el oficio, quien se siente apasionado por él y lo disfruta plenamente y en todas sus facetas.

Es decir, y como respuesta a esa pregunta retórica anterior: si te dedicas a esto y sigues día tras día haciéndolo sin rendirte, negándote a dejarlo, resisitiéndote a cambiar de oficio, sacrificando por él ratos de ocio o de vida en familia es, no lo niegues, porque te gusta.

Los beneficios: un oficio con pasado y futuro

El pasado: el primer gran maître

Pero no todo va a ser sacrificio y esfuerzo. Nuestro oficio es duro, cierto, pero conlleva infinidad de momentos gratificantes para quienes disfrutamos de él y hemos elegido esta profesión con una clara vocación de servicio. Trabajar en sala, para quienes somos de naturaleza sociable, conlleva un trato permanente con el público que se traduce no ya en relaciones sociales sino, también, en un abanico de posibilidades y descubrimientos. Las conversaciones durante el servicio, el poder conocer a gente de los más diversos ámbitos, el poder incluso llegar a mantener un trato habitual con personajes del mundo de la cultura, del deporte o de la política, por poner algunos ejemplos, puede resultar muy enriquecedor a nivel intelectual.

Pero, además, el nuestro es un oficio en permanente evolución, que ha cambiado muchísimo en su concepción desde sus inicios y que se enfrenta a un espléndido futuro.

El que se considera el primer gran maître de la historia es François Vatel, cuya figura se ha hecho popular a raíz de la película Vatel protagonizada en el año 2000 por Gérard Depardieu. Vatel ha pasado a la posteridad como cocinero y autor, entre otros hallazgos culinarios, de la crema chantillí, pero lo cierto es que donde su labor resultó realmente innovadora fue en la creación de todo un protocolo relacionado con el servicio de la mesa y los modos de servir y acompañar los manjares. Vatel entendió nuestro oficio como un todo en el que debía tenerse en cuenta una serie de detalles que van mucho más allá de la comida y su presentación. Como organizador de fastuosos banquetes destinados a agasajar al rey de Francia, se ocupaba de la música, la vajilla, los cubiertos, los arreglos florales y la amenización de dichos festejos, además de, por supuesto, la «puesta en escena» de los fastuosos platos (también organizados y cuya elaboración estaba dirigida por él) con que epatar a los comensales. De hecho, y para que podamos hacernos una idea de la amplitud de funciones de su cargo, Vatel fue nombrado en 1663 contrôleur général de la bouche del príncipe de Condé, su jefe, es decir: el encargado de todo lo que tiene que ver con la «boca» en el palacio del príncipe, desde la compra de comida, al personal que la prepara y en el que la sirve, así como todo lo que ocurre durante y después de las comidas en sí: decoración de los comedores, limpieza, contratación de personal, negociación con los abastecedores...

Y, desde Vatel en adelante, y posiblemente por su influencia, los directores de sala tradicionales heredaron con sus puestos unas responsabilidades para con el restaurante que tenían mucho que ver con esa labor «global»: era suya la responsabilidad de la recepción y trato con el cliente pero, también, otros aspectos como la organización y composición de la carta e, incluso, el diseño de la misma.

La pérdida de protagonismo

Sin embargo, en las últimas décadas esto ha cambiado, algo que ha ocurrido debido, principalmente, a que en muchos negocios la gestión y las decisiones tomadas por los propietarios, que en momentos concretos, y posiblemente en etapas de crisis económica, comenzaron a contratar a personas sin formación en hostelería, pero con sueldos sustancialmente más bajos.

Esto es un error, no hace falta que lo diga. Es posible que estas personas pongan su mejor intención, pero la falta de preparación a la larga acaba pasando factura en el servicio que se proporciona. La profesionalidad, por tanto, termina resultando rentable y, por lo demás, sobra decir que no cualquiera se puede dedicar a esto, no ya por la preparación sino, sobre todo, porque en muchos de estos casos se termina contratando a estudiantes, por ejemplo, tratándose de empleos provisionales, temporales para ellos en los que, por tanto, ponen poco interés y sí mucha desidia y desgana, ya que saben que ni su futuro ni un sueldo fijo va a depender de cómo desempeñen su trabajo, con lo que es más que probable que el trato con el cliente deje mucho que desear.

Esto, en lo que tiene que ver con la «desprofesionalización» del servicio, por una parte.

Pero también está el protagonismo que, poco a poco, han ido cobrando los cocineros, sobre todo en los últimos tiempos. Es algo que todos conocemos: hoy en día muchos chefs han adquirido la categoría de personajes populares, de rostros conocidos y notorios que por sí mismos atraen el interés de la prensa, que aparecen en programas de televisión y generan libros, artículos y documentales hasta el punto de llegar a ser, en muchos casos, prescriptores de productos y marcas no estrictamente alimentarios.

Es una maravillosa noticia que los chefs sean considerados creadores, artistas, porque por supuesto en muchísimos casos lo son, y es también estupendo de cara a la gastronomía que se les respete y generen, por decirlo así, una cierta mitomanía. Esto, de hecho, es bueno no ya para el negocio hostelero en sí sino para el turismo y, en general, para la economía y la imagen de todo un país.

Sin embargo, esta categoría «estelar» de los cocineros ha repercutido en que, a medida que ellos ganaban protagonismo, los maîtres han ido paulatinamente perdiéndolo y convirtiéndose, cada vez más hasta hace muy poco, en seres invisibles.

No somos mediáticos, no somos referentes y, en consecuencia, en ciertos sectores y de cara a un público general poco entendido, comienza a percibirse la sensación de que no somos necesarios.

Nuestra profesión, así pues, no es popular y esto ha repercutido, a efectos laborales, en que la cocina «se ha comido» —y nunca mejor dicho— a la sala.

Hoy en día muchos chefs son los propietarios de sus propios negocios y, al ser esencialmente cocineros, han priorizado la importancia de la cocina, de lo puramente culinario, frente a la sala, que es una labor necesaria, incluso diría que fundamental, con la que la cocina debería mantenerse en equilibrio.

A mi modo de ver, la experiencia redonda, total, de asistir a un restaurante y que la comida o la cena resulten excelentes se sustenta en tres patas que deben estar equiparadas, pues si una de ellas falla hace que el resultado, que la opinión del cliente, que la experiencia gastronómica, en suma, resulte insatisfactoria o incompleta. Estos tres componentes son: la cocina, que regenta el chef; la sala, de la que se hace cargo el maître o jefe de sala, y los vinos, de los que se responsabiliza el sumiller. Si la comida es excelente pero el trato del servicio es desabrido o desagradable, si se retrasan al servir, si te meten prisas y no te dejan disfrutar de la comida... No saldrás contento del restaurante. Del mismo modo, si el vino es malo, por muy buena que sea la comida, el resultado en su conjunto no habrá valido la pena para el cliente; y, por último, por muy bueno que sea el servicio, este no puede por sí solo lograr que platos o vinos que no estén buenos resulten memorables para un cliente. Así pues, como decía, el equilibro entre los tres actores del restaurante, chef, sumiller y jefe de sala junto con sus equipos, es esencial, como lo es también que los tres trabajen y dirijan a sus equipos con un mismo fin: no el de destacar por encima de los demás sino el de coordinarse para que el cliente se vaya del restaurante contento.

Ahora bien, como iba diciendo, en el momento en que muchos chefs acaparan el protagonismo esta balanza se desequilibra. No podemos dejar de decir que con este estrellato recién adquirido muchos chefs, tal y como los representan en muchas comedias en tono paródico, son considerados el motor esencial, el corazón del negocio.

Es cierto, no se puede negar que la gente acude a un restaurante atraída por su fama y deseosa de probar sus propuestas y sus platos, pero la verdad es que los chefs por sí solos, si les falta lo demás, no podrían llegar muy lejos porque la cocina por sí misma no es la única pieza de este complejo engranaje.

Sin embargo, al hilo de su protagonismo, se ha puesto de moda, entre otras prácticas, que sea el propio cocinero en muchos locales quien lleve el plato a la mesa, que describa y presente los platos, que reciba o despida a los comensales. Todas ellas, hasta ahora, tareas del jefe de sala. Cómo no, yo respeto al máximo estos cambios, si van con el estilo propio del local, ¡que así sea!

A muchos clientes les encanta poder ver al final de su comida al jefe de cocina poder darle su opinión, felicitarle o, por qué no, ofrecerle su crítica. Lo que ocurre es, en mi humilde opinión, que esto no siempre se acepta bien y, por otra parte, y aquí sí que me muestro siempre más contrario, es que poco a poco se nos desplaza, que las responsabilidades propias de los camareros queden relegadas de una forma que a mi entender no puedo compartir.

Además, debo recordar que ante situaciones, tensiones, visión de necesidades, imprevistos, quejas, explicaciones, el equipo de sala tiene las técnicas y herramientas para poder enfrentarse a ello, pero, como todo en este libro, esto es una visión muy personal.

Cada uno interpretará su lugar en la sala como más le convenga, pero si queremos potenciar el buen servicio, un servicio de calidad y adaptado a los nuevos tiempos, la solución creo que no pasa por quitar tareas ni responsabilidades al personal especialmente formado para ellas.

La sala vuelve a hacerse necesaria: equilibrar la balanza

La necesidad de la sala, su resurgir y revalorización, creo que es algo que de unos años a esta parte ha comenzado a hacerse evidente y ha contribuido, aún de una manera tímida, pero que significa para nosotros un avance importante, a volver a prestar atención a la sala. El cliente, el cliente con experiencia y conocedor, pero también el cliente que se inicia, reclama un trato más personalizado, ha comenzado a demandar un mejor servicio, más selectivo, más personalizado, y esto está contribuyendo a que, de nuevo, se vuelva a valorar el trabajo del servicio de sala, pues busca algo más en su experiencia gastronómica y valora otros detalles, incluso es más crítico.

Y es que el maître, además de muchas otras cosas, es un filtro que sabe calmar la situación ante el cliente, resolver problemas, anticipar situaciones, tener palabras amables y educadas para con todos y demostrar saber estar incluso en las situaciones más difíciles. No solo servimos los platos sino que sabemos encauzar al cliente desde que entra hasta que sale, sin descuidar ningún aspecto de su estancia en el restaurante. Existimos, estamos ahí más allá del momento en que servimos un plato o lo explicamos, y eso se valora, por fortuna, cada vez más (véase foto 7).

El cocinero deberá confiar en nuestro buen hacer en la sala de la misma forma que nosotros creemos y defendemos el propio estilo y cocina del chef. Es una cuestión de equipo y confianza mutua.

De lo que se trata, en definitiva, es de que cocina y sala nos complementemos a la perfección para que la comida del cliente sea una experiencia única y perfecta, y la base de este equilibrio consiste, fundamentalmente, en respetar los espacios y las funciones.

La grandeza de un buen servicio se da, a mi modo de ver, cuando en la cocina el chef y su equipo preparan un plato perfecto y sabrosísimo, con un trabajo detrás enorme y una dificultad técnica tremenda, que a veces implica que haya hasta treinta personas trabajando en la cocina para conseguir elaborar este plato, y cuando esté listo nosotros, los que trabajamos en la sala, sepamos «venderlo»: presentarlo, explicarlo y transmitirlo al cliente a fin de que este no ya solo sienta que está siendo partícipe de una experiencia única a nivel sensorial, sino que pueda valorar todo el trabajo realizado para que su plato esté ahí, ante él, dispuesto a ser degustado.

En eso consiste, creo yo, la compenetración de la cocina y la sala. Todo esto, trabajando unido, en equipo, es lo que logra «el restaurante» y yo, de hecho, he dicho siempre en todas las entrevistas que he podido que la base del éxito del Santceloni es que los tres, Óscar, el chef; David, el sumiller, y yo, el jefe de sala, nos compenetramos y consensuamos las decisiones, no nos pisamos las parcelas jamás y dejamos a los otros trabajar en lo suyo con libertad y respeto.

Futuro y «peticiones del oyente»

Desde mi humilde posición, yo reclamo a los cocineros que den visibilidad a la sala, que no la obvien ni la minusvaloren, porque un restaurante es algo más que la cocina, es un proyecto de conjunto que necesita de todos los que trabajan en él para salir adelante y resultar viable.

De ahí, de mi empeño en reivindicar la labor de sala, viene el que en las conferencias que doy, en las clases que imparto, incluso en los discursos que he improvisado cada vez que he recibido algún reconocimiento o premio (recuerdo sobre todo el que pronuncié en el País Vasco aprovechando que estaba ante cocineros de prestigio y que regentan grandes casas, espejo de muchos, cuando recibí allí el premio Gueridón de Oro) he reclamado esta atención a la sala y todo su apoyo.

Los cocineros de renombre tienen que darle a la sala más prestigio y visibilidad, ellos que están en el foco mediático son los más indicados para llamar la atención, en la medida en que puedan, sobre la tarea de sumilleres y maîtres, porque al hacerlo contribuyen no ya a que se respete nuestro trabajo sino a recalcar su importancia y, al hacerlo, a atraer a jóvenes hacia estas profesiones. Cuanto más estudiemos y nos formemos, cuanto más nos especialicemos, cuanto mejores profesores enseñen a los nuevos alumnos y más alumnos quieran al estudiar en las escuelas de hostelería orientar su futuro a este oficio, lo estaremos mejorando y perpetuando.

Y nuestro oficio, si nos paramos a pensarlo, es muy necesario porque simplemente con leer con un poco de atención los periódicos nos daremos cuenta de que lo único que ha subido y mejorado en la economía de nuestro país durante la terrible y larguísima crisis ha sido el turismo, y con él la restauración.

En conclusión, el propietario de un negocio de restauración u hostelería debería darse cuenta de que la sala es una parte fundamental de su negocio del mismo modo que, como acabo de decir, los que trabajen en esta deben especializarse y trabajar con ahínco. Y estoy convencido de que haciéndolo lograrán un sinfín de posibilidades laborales en el futuro, entendiendo siempre, eso sí, que nuestra profesión ha de saber adecuarse a los tiempos que corren.

Una de las cosas que yo considero indispensables hoy en día es aprender a distinguir entre ofrecer un servicio, es decir, servir, y hacerlo con servilismo.

Se trata de dos actitudes totalmente diferentes, de dos modos muy distintos de entender nuestro oficio. Uno, el que nos dediquemos a servir y atender a los demás, habla de nuestra vocación, de que nos guste agradar y hacer que los demás se sientan cómodos y felices, pero eso no debe confundirse con el servilismo, con esa figura de mayordomo inglés en plan Lo que queda del día dispuesto a dejarse la vida con tal de cumplir las exigencias de su señor.

El servilismo, claramente, es una actitud propia de siglos pasados, y la frase «El cliente siempre tiene la razón» debe ser revisada: ¿tiene siempre la razón?

Depende, el cliente tiene derechos que le otorga el hecho de pagar una factura, pero siempre debe regir el respeto, y cuando la sinrazón es clara y directa, con buenas formas y las buenas maneras que nos caracterizan se lo tendremos que hacer entender.

A los restaurantes de nuestro estilo llegan con frecuencia clientes de distinta índole y no podemos ocultar que algunos de ellos, que por suerte son minoría, pueden adoptar una actitud despótica absolutamente vergonzosa, acostumbrados a exigir y, en casos extremos, a humillar, otro aspecto que a la juventud que empieza en este oficio cada vez le cuesta más, con toda lógica, aceptar. Desde mi punto de vista, no debemos aceptarlo. Nosotros estamos para atender, servir y ayudar en la medida de lo posible al cliente, no solo ayudar a que disfrute de la comida, sino ayudarle si surge algún problema, el que sea, mientras esté en el restaurante. A mí se me han puesto señoras de parto en la sala, he tenido dos casos de infartos en plena hora punta y, por supuesto, he hecho todo cuanto ha estado en mi mano para ayudar. Pero ya no se trata de ese tipo de casos extremos, sino de echar un cable en lo que se pueda, desde cosas tan pequeñas como ir a buscar un paracetamol si a alguien le duele la cabeza o poner a cargar un móvil, como algún otro detalle o asunto, quizá de mayor calado, en lo que entra ya el trato personal con clientes con los que se tiene mayor confianza y actuando en ocasiones como confidentes. Debemos extremar la discreción, personajes famosos que buscan intimidad y que no les molesten pero que tienen a alguien en otra mesa que disimuladamente saca el móvil para intentar hacerles fotos sin que se den cuenta... En casos como esos, solemos pasar una nota privada al personaje en cuestión advirtiéndole de que le están grabando y, por supuesto, evitamos por todos los medios que los demás comensales acosen al famoso pidiéndole sacarse fotos con él o ella. En nuestro caso todos los clientes son tratados de la misma forma y el respeto y la discreción deben ser nuestro lema.

Pero, insisto, una cosa es la profesionalidad, otra el trato humano, otra el ser amables y, en absoluto, nada de esto tiene que ver con los caprichos exagerados o, directamente, humillantes.

Y, por último, y si a alguien le queda la duda, ninguno de los clientes que sufrieron un infarto en la sala fallecieron, en parte porque hice la prestación social sustitutoria en un servicio de urgencias y algo sé de maniobras de reanimación, en parte por suerte y porque supimos reaccionar a tiempo y, también, en uno de los casos porque tuve la enorme fortuna de que, mientras en una mesa a un señor le estaba dando un infarto, en el comedor privado ¡teníamos una miniconvención de cardiólogos! Había que verme entrando allí y diciendo ante una mesa de una veintena de doctores: «Perdonen que les moleste, señores, pero debo pedirles un favor: uno de nuestros clientes está sufriendo ahora mismo un infarto, ¿hay alguien que pueda ayudarnos?». ¡Salieron todos disparados a la vez en busca del paciente! ¡Pocas veces un enfermo tuvo tantos médicos a su disposición!

Ahora lo recuerdo y me parece un momento realmente cómico, pero claro, en aquella ocasión no lo fue en absoluto aunque, bien visto, da para una película de risa: un maître entra en un comedor, dice con cara de susto «¿Hay algún médico en la sala?». ¡Y se levantan veinte!

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EL MAÎTRE DE HOY:

UN ARTE EN EQUILIBRIO

Los retos del momento

Conjugar modernidad y tradición

Hemos apuntado en el capítulo anterior que todo está cambiando, que lo antiguo ya no se considera meritorio, sino pasado de moda, y que da la sensación a veces (y en muchos casos erróneamente) que todo lo nuevo es mejor.

Nuestro sector se mueve por modas, y parece que cuando algo es antiguo (sobre todo en una gran ciudad como Madrid) ya está pasado y no interesa aunque luego, unos cuantos años o décadas después, a manera de un revival vuelve otra vez a estar «a la última» y entonces parece que esta segunda vez viene de algún modo a legitimar no solo a ese algo, sino también a la primera vez que se puso de moda.

Es evidente, en relación a esto, que en el mundo de la hostelería, y sobre todo de la gastronomía, los tipos de comida, determinados locales, determinadas ofertas e, incluso, determinados alimentos más o menos exóticos rápidamente se convierten en muy populares y todo el mundo quiere probar tal o cual plato o tipo de comida, ir y dejarse ver en el negocio de moda, presumir de que ha comido o cenado aquí o allí, etc. De hecho, incluso determinados tipos de servicio se ponen de moda y, al poco, dejan de estarlo.

Además, y potenciados por la crisis, han aparecido y se han creado propuestas gastronómicas más asequibles y económicas, como los gastro-bares, que resultan más económicos, y también se llevan espacios abiertos más grandes, con mucha superficie de barra picotear. Incluso grandes restaurantes de renombre, ante esta circunstancia, se han animado a abrir segundas sucursales con esta fórmula, pues en su primer restaurante, por una cuestión de categoría, de permanencia de su modelo o, incluso, por fidelidad a sus clientes de siempre, no pueden ni quieren hacer cambios.

Todo esto, si nos detenemos a analizarlo, lo que viene a evidenciar es que, en muchos casos y para muchos perfiles de clientes, al margen de la cocina todo lo que conlleva el servicio en sala, con sus cuberterías y mantelerías muy caras, o muy tradicionales, o muy modernas y novedosas, con mucha plata en las fuentes y cubiertos o, por el contrario, con los platos servidos sobre bandejas interactivas, como tabletas, que emiten imágenes relacionadas con la propuesta que se está degustando (por ejemplo, si se trata de un plato de pescado, en el bajoplato virtual se visionarían imágenes del mar); en cuanto al equipo en sí, ocurre lo mismo, hay actitudes, maneras de ser y actuar del servicio que se venden como parte del atractivo del negocio, desde vestir al equipo con uniformes modernos que rompen las líneas más clásicas a ofrecer en otros locales, en contraposición, estructuras jerarquizadas con muchos empleados con uniforme de estilo más tradicional que sirven con formas más distantes y rígidas y saben también ofrecer un show, como le denominamos entre la profesión, tradicional y protocolario. Se trata de maîtres y segundos maîtres que, por ejemplo, trinchan en la sala delante del cliente un pescado o una pieza grande de carne (esto se llama trinchar «a la rusa», desespinando y trinchando a la vista de la mesa), que flambean con aguardiente algún plato o postre, realizando el trabajo «en gueridón» y acompañándolo de un emplatado, y que incluso preparan una fruta pelándola para el comensal tal y como se enseñaba en las escuelas en tiempos pretéritos.

En todas estas «actuaciones» el maître y el segundo maître eran los protagonistas, y para ello debían tener conocimientos de cocina, algo que es muy inusual en la actualidad, pues la gran mayoría del personal de sala de hoy en día desconoce buena parte, sino todas, estas técnicas. Yo he crecido con ellas y creo que algunas deben ser rescatadas y actualizadas porque, en el fondo, son arte (véase foto 8).

El show en sala, pros y contras

¿Cuál es mi posición entre lo rabiosamente moderno y una concepción del servicio más tradicional?

A mi juicio, deberíamos buscar la forma de poder adaptar todas estas técnicas a los tiempos presentes, por una parte porque siguen resultando atractivas para los comensales y, por otra, porque no me parece bien que se pierdan. Además, estas técnicas se pueden combinar con otras rabiosamente actuales para seguir ofreciendo show al cliente.

Por ejemplo, en el restaurante La Terraza del Casino combinan a la vista del público terminaciones de cocina, platos y elaboraciones con técnicas muy modernas que demuestran la adaptación del trabajo en sala con el estilo de cocina de vanguardia. Todo esto es un trabajo de espectáculo en sala atado a la modernidad pero que, en cierto modo, recupera esta tradición de ofrecer a los clientes una elaboración o terminación que resulta original, atrayente y llamativa y que pone en valor no solo el trabajo de la cocina, puramente culinario, sino también la actuación del servicio.

En cuanto a mi postura y mi trabajo, dentro de este servicio moderno que creo que hoy en día se debe ofrecer, estoy buscando cambiar un poco y paulatinamente los roles del clasicismo. Si me gusta rescatar esta esencia, estas tradiciones, ese trabajo delante del cliente y realizar, por ejemplo, un despiece de un jarrete de ternera, que es uno de nuestros platos estrella, o trinchar un pato pequeñito (lo que se conoce como un canetón), o usar una prensa antigua, que se utilizaba, sobre todo en la cocina francesa, para sacar la sangre del animal, que se cocinaba ante el comensal para elaborar con ella una salsa —algo similar lo hacen desde hace poco, sin ir más lejos, en el restaurante Aponiente, de Ángel León, en Cádiz, con productos de mar—. Todas estas son técnicas que conocemos como «terminaciones», que estaban en desuso, que vienen a completar un plato que sale prácticamente listo de cocina y que se deben realizar con rapidez, en cuestión de segundos o muy pocos minutos, para que no se enfríe el plato.

Esto no se hace en buena parte en los restaurantes por dos motivos: porque esa parte histórica de sala se ha quedado un poco antigua según las opiniones de muchos chefs, y además no todos los equipos de servicio tienen la formación, la técnica y la práctica necesarias para realizarlas, amén de que no es fácil conseguir muchos de los instrumentos requeridos para ello, como las prensas. Y, por otra parte, porque la gran mayoría de los cocineros piensan que es el chef quien debe terminar el plato en la cocina, pues de lo contrario, si se termina en sala, él no controla el resultado final, y les resulta complicado responsabilizarse de él, «firmarlo», por así decirlo, cuando es otro quien lo está rematando.

No se trata de un tema de protagonismo tanto como de control, por así decirlo, y desde este punto de vista es en cierto sentido comprensible: hace falta una relación de mucha complicidad, en la que los equipos de las partes implicadas, sala y cocina, tengan una relación basada en la confianza de que todos, unos y otros, saben realizar su trabajo y lo hacen en pos de un objetivo común: que el servicio y el plato resulten atractivos para el comensal. La realidad es que esto no siempre se da en todos los restaurantes, o no al menos en los de reciente creación, donde las partes de sala y cocina no llevan tanto tiempo trabajando juntas como para compenetrarse y por eso, en muchos casos, se han buscado fórmulas alternativas que también resultan novedosas y que pueden resultar muy eficaces.

Existen, por ejemplo, algunos restaurantes que han montado una cocina visible desde la sala, de modo que el cliente puede ver cómo se elabora y remata el plato y, al tiempo, que sea el chef o los cocineros quienes controlen el resultado final, y en otras ocasiones es incluso el propio chef quien decide llevar el plato en mano desde la propia cocina a la mesa y terminarlo allí él mismo en vez de dejar esta tarea en manos del equipo de sala.

Sea como fuere, a mi modo de ver es un valor añadido para el cliente que haya un espectáculo visual en la sala y, por otra parte, tú como profesional te sientes especial delante del cliente realizando estas terminaciones, lo que también ayuda a que estés más contento de realizar tu trabajo y repercute, es obvio, en un servicio más cercano y con más contacto con el público. Eso sí, es indispensable que el equipo del restaurante valore conjuntamente qué se puede hacer y qué no delante del cliente, ya que hay platos cuya preparación no resulta atractiva, o que incluso puede resultar desagradable, o en ocasiones otros exigen demasiado tiempo, lo que ralentiza el servicio, y, por supuesto, también es preciso que el equipo sepa realizar con soltura, sin problema, todas estas técnicas, porque si no están cómodos, si no están sueltos, el resultado que se buscaba, mostrar un equipo competente, hacer show, que la labor de sala y cocina «luzca», obtendrá el efecto opuesto: torpeza, falta de profesionalidad, descoordinación, vergüenza ajena... En fin, un desastre.

Para que esto no suceda es evidente que hay que aprender, y bien, la técnica, pero también es necesario adaptar estas técnicas al estilo propio del restaurante: hay, por ejemplo, restaurantes que ofrecen un carro de quesos, otros que sirven cócteles a la vista del cliente...

En nuestro caso, en el Santceloni servimos una tabla de quesos espectacular y lo hacemos mediante un servicio en gueridón (con la mesa al lado), donde partimos los quesos y mientras lo hacemos contamos brevemente la historia o detalles particulares de cada uno de los quesos que servimos: que si este proviene de unos monjes benedictinos que eran vegetarianos, que si este otro es artesanal, que aquel está elaborado con la leche de unas ovejas concretas...

Otra cosa que tenemos que resulta muy visual es la maleta de infusiones: hemos adaptado un baúl antiguo precioso de viaje, le hemos puesto ruedas y baldas y, cuando a la hora de los cafés algún cliente nos pide un té o una infusión, llevamos el baúl ante él, lo abrimos y le mostramos nuestras variedades y luego, cuando ha elegido, preparamos ante él la infusión con unas teteras y unos infusores adecuados, muy estéticos, que resultan espectaculares. También tenemos un carro muy atractivo de aperitivos y ahora estoy dándole vueltas, por ejemplo, al concepto travel wine, a un carro antiguo adaptado que parece un vagón de tren que incluya diferentes tipos de vinos y licores de modo que el comensal pueda sentirse como un viajero que haga un recorrido por las mejores viñas de Europa. Igualmente ofrecemos un carro especial para gin-tonics.

De lo que se trata es de ver qué encaja en cada restaurante y aplicarlo según su estilo. En nuestro caso, por ejemplo, el nitrógeno directamente ni siquiera entra ni en cocina, así que mucho menos en sala, si bien en el caso del restaurante La Terraza del Casino y su propuesta gastronómica sí encaja perfectamente.

¿Es necesario el show en sala?

Muchos de los lectores, sobre todo aquellos que estén leyendo este libro pensando en montar su propio restaurante, estarán pensando: pero ¿de dónde viene el espectáculo, el show de la sala? ¿Es realmente necesario?

Lo cierto es que no, por supuesto, y todo depende de la orientación, del estilo que queramos imponer en nuestro negocio o nuestra sala.

Antiguamente, en los restaurantes históricos «de nivel», por así decirlo, había una parte de mucho show en la que, como ya he dicho, los empleados utilizaban la técnica del arte de trinchar, flambear y emplatar y los ayudantes traían toda la mise en place (mesas de corte, cuchillos, pinzas, cuberterías, litos, reichaux —mantener la fuente en temperatura constante—) a la vista del cliente. Pero dentro del abanico de técnicas que se realizaba se contaban desde simples emplatados a la realización de trinches, escalopados o algo de intervención de cocina, como elaborar unos riñones al Jerez o un steak tartar en frío (véase foto 9).

Actualmente, aunque la imagen que nos viene a la mente al hablar de estas técnicas es la de señores ataviados con librea delante de bandejas de plata con relucientes utensilios que más parecen propios de cirujanos, lo cierto es que se sigue realizando mucho show en restaurantes que no son precisamente gastronómicos: los sushi-men de los restaurantes japoneses, sin ir más lejos, están «haciendo espectáculo», y también lo hacen en algunos restaurantes italianos tradicionales donde se elabora una salsa carbonara delante del cliente.

Pero, ojo, también hay muchos restaurantes que desconocen completamente este tipo de servicio, en donde los platos salen terminados directamente desde la cocina y que resultan igualmente maravillosos y con un servicio espectacular, o que combinan los dos estilos.

Así pues, vuelvo a preguntarme: ¿es necesario hoy en día este tipo de servicio en la sala?

Yo creo que sí, vuelvo a insistir, porque además dominar este tipo de arte complementa al empleado, lo vuelve más polivalente a pesar de las dificultades que entrañan estos trabajos, y es que hay una gran diferencia entre terminar los platos en la cocina y hacerlo en la sala: en la cocina el chef puede terminar con las manos un plato mientras que un maître o camarero nunca puede hacer esto, de modo que usar estas técnicas, en su caso, requiere el uso de utensilios y cubiertos que enriquecen su práctica, que le dan experiencia y formación.

Por otra parte, creo que, además, en los últimos años ha primado más la estética que el propio sabor en muchas propuestas, me refiero al estilismo y lo visual. Todo esto está muy bien, por supuesto, y además resulta muy agradable a la vista, pero no está de más que volvamos, en cierta manera, a la esencia: al plato, al producto, al sabor. En este sentido, estas técnicas vienen a dar relevancia a la cocina en sí por encima de la estética de las propuestas, que es algo que también nos preocupa y cuidamos, pero que creo que no debería ser un fin en sí mismo.

En resumen: el show ayuda, resulta vistoso, es un complemento al servicio y el cliente lo valora, no es imprescindible, y que no se realice no quita mérito ni valor al restaurante, y tampoco tiene por qué ser estrictamente moderno y actual. Yo defiendo una combinación del clasicismo y la modernidad, y defiendo también que el espectáculo no sea aparatoso, que resulte breve, y sencillo, y que sea práctico, en el sentido de que, por ejemplo, si se hace un frappé de café delante de un cliente con coctelera, esto venga motivado porque el cliente quiere ese frappé y se lo va a tomar, ya que hay muchos espectáculos en muchos restaurantes que sí, son muy espectaculares, pero no necesariamente su resultado mejora el plato que se va a tomar.

Por otra parte, la modernidad no es un requisito esencial para el show, de hecho, hay restaurantes donde todavía se practica un importante trabajo de sala tradicional frente al cliente y este va buscando precisamente esta característica, como ocurre en locales «de toda la vida» como Zalacaín, Horcher, Via Veneto... Grandes casas con grandes profesionales.

Los diferentes estilos de servicio

Ya que llevo un buen número de páginas de este capítulo hablando de los distintos estilos de servicio en sala y las múltiples variedades que se pueden ofrecer al cliente, así como los muchos estilos que hay, y dado también que al explayarme en este tema he mencionado ejemplos y casos concretos de restaurantes en pleno funcionamiento en la actualidad, creo que lo que procede ahora es, precisamente, exponer algunos tipos de servicio, de estilos y propuestas de trabajo en sala, y hacerlo no con mis palabras sino con las de mis compañeros. No sé si lo he dicho ya, y si es buen momento para hacerlo ahora, pero creo necesario destacar que, en general, entre los maîtres y jefes de sala de los diferentes restaurantes nos llevamos bien y entre nosotros impera el compañerismo y, sobre todo, el respeto mutuo de unos a otros como profesionales y, también, como exponentes de los muy diversos estilos de servicio existentes hoy en día.

Así pues, y para no alargarme más de la cuenta, lo que he hecho ha sido pedir una pequeña ayuda a mis amigos, como dirían los Beatles, para que sean algunos de mis compañeros y, sin embargo, amigos, los que nos cuenten cómo conciben ellos la sala, qué principios imperan en su método de trabajo, qué valores hacen destacar en su equipo y, por todo esto, qué tipo de maîtres son.

Creo que esto dará una buena muestra de las muchas opciones y de lo variado del panorama no ya gastronómico, sino de los diversos tipos de restaurantes, más eclécticos, tradicionales o modernos, que hoy son, en nuestro país, un perfecto escaparate del gran nivel de nuestra restauración, un nivel que sin duda se reconoce y valora fuera de nuestras fronteras.

Gracias a todos, compañeros y, ahora, sois vosotros quien tenéis la palabra.

José Ramón Calvo (jefe de sala del Mugaritz)

Caminando en línea recta no puede uno llegar muy lejos.

El principito, ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY

En el Mugaritz el aprendizaje ha sido siempre una constante. Desde que me incorporé como jefe de sala, hace trece años, he tenido la suerte de vivir en carne propia una evolución por la que no puedo más que sentirme agradecido, no solo porque nos sirve, a todos los que trabajamos allí, para entender a fondo el significado de lo que hacemos y el valor que podemos aportarle al restaurante, sino porque nos ayuda a descubrir muchas facetas y valores dentro de nosotros mismos.

Con el paso del tiempo hemos configurado una manera propia de concebir el servicio que ofrecemos que comparte el espíritu y la filosofía que nuestro chef, Andoni Luis Aduriz, ha ido «sembrando» en todos nosotros.

Él nos ha hecho comprender que para brindar una experiencia única bajo un sello tan específico como el del Mugaritz todos los elementos que se sitúan alrededor de ese propósito deben insertarse dentro de un mismo lenguaje y, en consecuencia, dentro de un mismo esfuerzo por lograr algo auténtico. Por buscar una metáfora, querríamos que ocurriera como sucede cuando tocamos una pandereta: cada golpe hace que suenen todos sus cascabeles.

Para eso no hay manual de servicio que se adecúe a nuestra realidad más que el que entre todos escribimos a diario mediante la aplicación constante del método de ensayo y error y adaptándonos al camino que va marcando la interacción entre la cocina, el lugar, las personas, las ideas, los ánimos, los momentos... El trasiego de las vivencias y los aprendizajes entre unos y otros me parece maravilloso.

Cuando llegué éramos apenas cinco los encargados de atender la sala, contando dos sumilleres y dos camareros. En la actualidad somos dieciséis. Prescindimos de los rangos y de las etiquetas para asumirnos como un equipo que se reparte las tareas con la idea de ofrecer a los comensales mucho más de lo que uno o dos de nosotros podría cubrir por sí solos. Creemos firmemente que si volcamos sobre una estructura conjunta los esfuerzos, la energía, la disposición y el cuidado a los detalles, que podemos tener muchos, si combinamos la riqueza de contar con talentos de diversas nacionalidades, culturas y personalidades, lograremos reunir más herramientas, recursos y oportunidades para recibir las sonrisas de quienes nos visitan de todas partes del mundo.

En el pasado, los camareros eran meros transportistas de platos y bebidas. En el Mugaritz, sin embargo, nos gusta verlos como personas que atienden a personas. Si algo transportan de un lado para otro, a modo de vasos comunicantes, son emociones. Y esto, el tratar con emociones, nos confiere una gran responsabilidad ya que el equipo de sala es el único intermediario y, tal vez esto sea más importante, el único con recursos y la oportunidad de integrar por una parte la información que recibe de la cocina y, por otra, la que recoge en las mesas, para transformarla en acciones que luego ayuden a conducir —o a reconducir— lo que viven los clientes.

Si partimos de esta premisa, es sencillo concluir que, entonces, nuestro servicio no puede ser estático. Y, también, que desde el momento en que alguien hace una reserva comienza nuestra misión, una misión que tiene como objetivo evolucionar junto con las necesidades y expectativas de ese alguien.

En el Mugaritz tenemos dieciséis mesas y componemos un menú diferente para cada una. Además, debemos considerar, por un lado, que los platos se elaboran en función de la disponibilidad de los ingredientes y las temporadas y, por otro, que los gustos y las restricciones de los clientes son igualmente determinantes. A todo ello debemos añadir una relación directa con la situación y el momento en el que estamos. Es decir, no será lo mismo comer de día que de noche, ni hacerlo solo, en pareja o con amigos. De la misma manera, tampoco será igual la experiencia si alguien acude al restaurante por primera o por tercera vez, si llega con ilusión o con cansancio. ¡Son tantos los factores que intervienen que no hay manera de que dos servicios resulten iguales!

Pero, sea como fuere, una cosa es segura: si alguien confía lo bastante en nosotros como para venir al restaurante y pasar en él entre cuatro y cinco horas de su vida poniendo en nuestras manos el reto de hacerle experimentar algo irrepetible, no podemos más que desvivirnos por él y dejar toda nuestra carga individual a un lado para complacer a ese cliente en un ambiente en el que, si bien todo parece fluir con naturalidad, debemos destacar que hemos estudiado los gestos y las acciones con anterioridad. Nos interesa analizar cómo los desplazamientos que los miembros del servicio efectuamos por la sala, la luz que proyectan los objetos, los sonidos que generan las copas o el rumor de la sala, entre muchos otros factores, pueden contribuir a que los clientes dispongan del espacio que necesitan para disfrutar, recordar, imaginar, soñar o, en definitiva, ser felices.

Entendemos que nuestros clientes vienen a lugares como el Mugaritz no solo para comer, sino también para compartir. Por eso me gusta pensar que cuando nos dirigimos hasta la mesa estamos formando parte de un proceso y terminamos o rematamos los platos que salen de la cocina con un último ingrediente: la palabra. Compartimos así pequeños matices o detalles, pero siempre sin pretender imponer una explicación y mucho menos una interpretación, aunque sí con el ánimo de abrir «ventanas» a los comensales para que sean ellos quienes se asomen, disfruten del paisaje y lo completen con sus propias sensaciones. Es en esa dinámica cuando surge la transferencia de energías, culturas, experiencias y, a veces, hasta de cariño, y lo cierto es que se trata de un fenómeno y una sensación muy especial.

Hemos comprendido asimismo que lo cómodo, lo seguro, no es lo mejor para nuestro trabajo: la incomodidad y la tensión que genera el ritmo cambiante de nuestro oficio y su contexto hacen que nuestra vivencia en la sala sea más rica. En lo personal, cada día me resulta un mundo: das todo lo que tienes, te exiges al máximo en un ejercicio extremadamente intenso, pero tan mágico, que acabas sintiendo que mueres todas las noches y naces todas las mañanas. En el transcurso de esa experiencia, nunca deja de ilusionarme lo que nos pide Andoni: «¡Robad el corazón de las personas!».

Para eso estamos en el Mugaritz a fin de cuentas, para robarte el corazón.

Didier Fertilati (jefe de sala del Quique Dacosta Restaurante)

He tenido mucha suerte. Supe muy pronto que quería dedicarme a lo que estoy haciendo hoy en día. Y llevo ya unos cuantos años en ello desde que pisé por primera vez la escuela de hostelería de Niza.

En 2016 se cumplirán veintiséis años desde que empecé en el mundo de la hostelería, sector en el que he crecido como profesional y como persona, y a lo largo de todos estos años he entendido que el nuestro no es tanto un oficio como más bien una vocación.

Honestamente, no he tenido tiempo de preguntarme si eso era de verdad lo mío o no, siempre lo he sabido, y por eso me siento afortunado en comparación con otros.

Soy un privilegiado, trabajo haciendo lo que más me gusta: cuidar de la gente y compartir tardes y noches con personas que llegan aquí desde cualquier rincón del mundo.

Además, durante estos años he tenido el placer y privilegio de conocer y trabajar con muchos grandes profesionales que me han enseñado, todos ellos, mucho, muchísimo, tanto de lo bueno como de lo malo (a cada uno le tocará hacer su propia selección).

Actualmente soy la suma de todos los restaurantes por los que he pasado y de cada compañero que he tenido a lo largo de mi carrera profesional. Creo que he sabido aprender de lo bueno y por supuesto también de lo malo, dedicándome a sacar a diario un plus de experiencia y conocimiento de cada servicio, observando a mis compañeros, a mis clientes y todas las situaciones que en el transcurso de tantos años se han podido producir. Para mí, esa ha sido la mejor manera de aprender.

Sé que, en mi caso, el ejercicio de mi profesión es puramente vocacional y pasional y, por eso, animo a todos los interesados en nuestra profesión a dedicarse a ella solo si realmente les gusta, esa será la receta que deben encontrar para ser felices ¡y buenos en sus trabajos!

En mi caso, toda la suma de experiencias vividas y gente conocida hacen que sea quien soy actualmente y que mi visión del servicio sea lo que es.

Ah, me olvidaba... ¡Soy camarero!

Tuve la enorme fortuna de comenzar a trabajar en restaurantes de lujo y con estrella Michelin de corte tradicional, y puedo decir que en ellos aprendí algunas enseñanzas esenciales para nuestro oficio:

El respeto a mis superiores y la importancia de la jerarquía.

La alta disciplina que exige un restaurante de lujo, tanto a nivel personal como de equipo.

La importancia de expresarse bien en público.

El valor de la puntualidad.

Trabajar duro.

Que los sacrificios se transforman en recompensas.

Reconocer a nuestros clientes, en el sentido de identificar cómo quieren ser tratados.

He aprendido, en suma, los secretos de un oficio del que estoy enamorado.

Y, después de saber todo esto, cuando creía que dominaba mi profesión, en el año 2000 llegué a un restaurante que transformaría, cuestionaría y replantearía todo lo aprendido.

Trabajar en The Fat Duck, en Bray, Inglaterra, cambió mi manera de ver la gastronomía, también mi manera de atender a los clientes y, de paso, mi manera de entender a mis clientes y me abrió la mente a una gastronomía nueva, donde lo escrito no era relevante y donde la tradición ya no tenía lugar. Me obligó a ver la gastronomía con una nueva perspectiva. Me obligó, sobre todo, a olvidar para seguir aprendiendo.

Allí servíamos una comida casi nunca vista, con mezclas más que diferentes, y eso me hizo darme cuenta de que mi servicio tenía que cambiar radicalmente para poder estar más conectado a nuestros clientes.

Me percaté, entre otras cosas, de que los menús eran una primera barrera y comprendí que, bajo ningún concepto, el servicio podía ser otra. Necesitaba darle otro trato a nuestro público para que se sintiera más cómodo, especialmente predispuestos de cara a lo que iba a comer. Teníamos, en definitiva, que ser más cercanos para que los comensales no tuvieran miedo a preguntar.

Este fue el punto de inflexión, y fue ahí donde empecé a introducir novedades en el modo de tratar con los clientes.

Descubrí la importancia, casi incluso lo fundamental que resulta realizar una «radiografía» del cliente apenas entra por la puerta o incluso antes, durante la llamada telefónica que efectúa para realizar la reserva, para analizar e interpretar sus deseos. Esa «radiografía», por llamarla de algún modo, me permite adelantarme a sus pensamientos para así poder hacer que durante su estancia con nosotros se olvide de todos sus problemas.

Y esto, ¿cómo se consigue?

Hay muchas maneras de hacerlo, pero mis armas preferidas son la ironía y el humor. Si consigo relajar y hacer sonreír a la mesa... El cliente está ganado.

Otro de mis trucos es también, cuando los clientes ya están sentados a la mesa, observar mucho sus rostros, porque sus expresiones me permiten ver si están disfrutando, si les están gustando los platos, si tienen frío o calor.

En resumen, aprendí que era esencial tomar nota de todo lo que pudiera predecir o anticipar las sensaciones, pensamientos e impresiones de nuestros clientes, porque ello hace que nuestro servicio sea más eficaz, más profesional y más ameno, de ahí que después de esta experiencia en el restaurante The Fat Duck, en Inglaterra, decidiera continuar con esta forma de atender al público y atenerme siempre a lo que pasó a ser considerado por mí como «mi servicio» (lo pongo entre comillas porque, como sabéis, no hay «uno» que valga en un deporte).

Pero ¿cómo es «mi servicio»?

Me gusta creer que es profesional, relajado, cercano, informativo, interactivo, completo, personal y, mas que ninguna otra cosa, amigable.

Me gusta intentar complacer a cada mesa con un trato adecuado a sus expectativas, e intento lograr esto asistido por la psicología (o por lo menos la mía). Quiero poder «leer» a cada cliente para darle el trato que hará que se sienta único, especial y, en resumen, cómodo, como en su casa. Mi intención es que pueda estar lo más relajado posible para que así pueda disfrutar al cien por cien de la experiencia que le vamos a brindar.

Creo que esto, la cercanía del servicio, y también una cierta innovación, es fundamental, porque ha sucedido que durante los últimos años hemos vivido una evolución espectacular en la cocina moderna pero, en cambio, el servicio no supo seguir este ritmo, se quedó un poco atrás, y es preciso poner remedio a esta circunstancia, sobre todo teniendo en cuenta que la clientela también ha evolucionado y ahora es más ecléctica, más entendida y más atenta a los detalles de lo que era una o dos décadas atrás. Por ello se hace indispensable, a mi modo de ver, que intentemos tener un servicio que se adapte lo máximo posible a estos tiempos actuales y a nuestra cocina.

Actualmente estoy muy a gusto trabajando en el Quique Dacosta Restaurante, y puedo decir orgulloso que aquí seguimos atendiendo a nuestros clientes con esta máxima que hice mía hace tiempo: «Nuestro objetivo es hacer feliz a cualquiera que cruce nuestra puerta sin olvidar una cosa: que nosotros también disfrutemos haciéndolo». Y es que es innegable que si disfrutas trabajando te será mas fácil complacer a los demás.

Los objetivos que me he trazado para lograr esto, que tanto los comensales como nosotros seamos felices y disfrutemos, son los siguientes:

Quiero que el trato sea franco y relajado, pero también informativo y profesional, y bajo ningún concepto impersonal y frío.

Quiero que los clientes y el equipo de servicio sean naturales y que, si quieren reír, que lo hagan de manera honesta y genuina.

Quiero que la mesa entera disfrute del momento y que nosotros seamos parte importante de su disfrute.

Quiero que las personas entren como clientes y que se vayan como amigos.

Para lograr todo esto y contribuir a que la visita a nuestro restaurante sea lo más placentera posible, hemos creado diferentes zonas con distintos ambientes destinados a promover el bienestar de nuestros clientes trasladándoles a lugares distintos dentro de un mismo espacio: de este modo pueden tomar el aperitivo en la terraza al aire libre, pasar al comedor principal para comer y salir luego si les apetece a nuestro salón acristalado para el café y la sobremesa. A mi modo de ver, son detalles que ayudan a dar un servicio y una experiencia más completa y agradable.

Porque, como creo que ya he dicho, la mayoría de nuestros clientes vienen para vivir una experiencia completa, no solamente «para comer», y por ello es muy habitual que se queden entre cuatro y cinco horas con nosotros, y hacerlo de modo que todos, ellos y nosotros, disfrutemos es algo que solo se consigue acercando nuestra cocina a la mesa de manera profesional y de una forma precisa, pero a la vez con un toque desenfadado que nos permite tener un trato más actual y cercano.

En el Quique Dacosta Restaurante creemos que la cercanía es algo muy importante para poder mimar a cada mesa de manera personal. Queremos compartirlo todo con nuestros amigos, los clientes, y ofrecerles una experiencia inolvidable, para lo que intentamos dar un trato diferente a cada mesa según la personalidad y el ánimo de cada comensal.

Compartir, lograr una simbiosis entre el servicio y la mesa es fundamental para que ambas partes disfruten de la experiencia porque, como no me cansaré de repetir, creemos realmente que si el personal de sala disfruta con lo que hace, ningún cliente puede irse desencantado con el trato, y es que el arte de la mesa debería servir para disfrutar del momento y de la compañía.

Compartir, vuelvo a decirlo, es la palabra clave para mí, cuanta más interacción haya entre el servicio y la mesa, mejor servicio y mayor información recibirán los comensales, por lo que, a mi entender, más felices se irán los clientes.

Creo que no hay mejor regalo, no hay mejor cumplido que el que el cliente me dé la mano al salir y me diga: «Hemos estado muy a gusto, hemos pasado un rato inolvidable».

Por eso vivo este oficio y por eso sigo esforzándome a diario.

Pere Monje (copropietario y maître del Via Veneto)

Me resulta difícil definir de forma concisa nuestro restaurante, el Via Veneto, pero si tuviera que hacerlo en dos palabras diría que es un clásico/moderno.

Clásico porque el marco y la base de nuestro trabajo en sala es de inspiración clásica, y moderno porque nuestro equipo es un equipo joven y también porque la gastronomía que ofrecemos es contemporánea y un fiel reflejo de nuestros tiempos.

El Via Veneto se inauguró en el año 1967 y en su génesis estuvo desde el principio la intención de que en Barcelona hubiera un gran restaurante al nivel de las grandes referencias europeas del momento, entendido también en un sentido global: gran servicio, gran bodega y gran cocina en un entorno único.

La decoración de la sala se inspiró en la del mítico Maxim’s de París, con un estilo Belle Époque que permitía al cliente tener una muy buena visibilidad de todo el local, con palcos a diferentes niveles pero sin olvidar garantizar la máxima intimidad entre mesas con una generosa distancia entre ellas y una decoración general llena de trabajados detalles que transmiten una gran calidez al comensal.

El servicio, por otra parte, siempre ha sido una de nuestras señas de identidad; se trata de un servicio de raíz francesa pero adaptado al gusto local, un establecimiento donde siempre se ha puesto al cliente por encima de todo. Desde su llegada, pasando por la bienvenida personalizada de los señores Monje y el trabajo de un equipo de más de quince profesionales, todo tiene un único objetivo: que la visita al Via Veneto sea una experiencia única.

La estructura de sala del Via Veneto es la siguiente:

Dos maîtres (más los señores Monje —yo mismo y mi padre, Josep— que ejercemos también como maîtres), un maître sumiller (al mando de una bodega de más de quince mil botellas), un barman y doce camareros responsables de diferentes rangos, algunos de los cuales suman otras responsabilidades, como el afinado de quesos y la selección de infusiones.

Todos nosotros entendemos el servicio como una filosofía de trabajo, y casi me atrevería a decir como un modo de ver la vida, que pone la atención al cliente como objetivo principal. A nuestro modo de ver, un gran servicio no pasa únicamente por un conocimiento técnico profundo sino también (y seguramente esto es lo más importante y difícil) por saber gestionar todo aquello que es intangible (lo que el cliente no nos dice) y que explica el porqué un cliente repite o no en un restaurante.

En este sentido, nos esforzamos por ser a veces un poco «psicólogos» para entender qué necesita en cada momento cada cliente; en otras ocasiones hay que ser también un poco «adivino» para poder adelantarse a las necesidades de ese cliente y, por último, en otras muchas es preciso cultivar y poseer una memoria entrenada para recordar todos aquellos detalles que nos ayudaran a hacerles felices (qué comieron en su última visita, qué mesa les gusta más...).

El EQUIPO (en mayúsculas) es en mi opinión el secreto del éxito de cualquier gran restaurante. En el Via Veneto nos gusta rodearnos de profesionales con vocación de servicio, personas que disfruten genuinamente haciendo felices a nuestros clientes y que son excelentes profesionales porque aúnan, a mi juicio, los tres requisitos para ser el mejor profesional de sala, que no es otra cosa que una suma de vocación, preparación y capacidad de empatía.

Pero no debemos olvidar que otra de las variables clave hoy en día al hablar de servicio es la FORMACIÓN. En los últimos años la gastronomía ha acelerado su evolución, de modo que los profesionales de sala y de cocina están obligados a hacer un esfuerzo constante de aprendizaje continuo. Por esto, me parece imprescindible que las empresas de hostelería destinen tiempo y recursos a que sus equipos humanos estén al día. Un entorno profesional que prime el crecimiento de sus trabajadores es garantía de un equipo humano motivado e ilusionado.

Durante estos cincuenta años de trabajo constante en el Via Veneto los valores y principios siempre han sido los mismos; el ADN de nuestro equipo humano no ha cambiado, y la máxima fundamental es la vocación de servicio a nuestros clientes.

Ahora bien, sí que hemos mantenido siempre un espíritu inquieto para adaptarnos a los tiempos, y hoy en día estos tiempos nos traen nuevos retos que la sala debe afrontar: los nuevos canales de comunicación con nuestros clientes, la positiva democratización de la alta restauración, la necesidad de plantear un servicio más cercano pero a la vez del máximo nivel, la incorporación de las nuevas generaciones a la hostelería (los famosos millenials o la generación X) etc. Todos ellos son factores que la sala no debe ignorar, que tiene que tener en cuenta porque la sala debe evolucionar, moverse, renovarse y reinventarse. Hoy en día se diluye la frontera cocina/sala, cobran protagonismo mundos de dentro de la sala como la coctelería, los quesos y por supuesto la sumillería y, por todo ello, estamos en un momento muy importante para nuestra profesión, un momento que nos tiene que llevar a un futuro apasionante.

Carmelo Pérez Valdunciel (director del Zalacaín)

Servicio de sala en el restaurante Zalacaín

De dónde venimos

El restaurante Zalacaín abre sus puertas en enero de 1973 de la mano de una brigada formada por profesionales venidos de las casas más importantes de Madrid.

La brigada la forma todo un equipo, desde el portero que recoge el coche a la responsable del guardarropa o el maître que recibe en la puerta del restaurante y que acompaña al cliente hasta su mesa donde, a no ser que prefiera esperar a sus acompañantes en el bar, se le ofrece un aperitivo.

Al cliente ha de tratársele siempre con mucha amabilidad y ofrecerle facilidades a la hora de ubicarle en la mesa; es importante usar la psicología para ver si se encuentra a gusto con el sitio escogido.

Una vez que la mesa está completa es necesario saber quién es el anfitrión para transmitírselo a los camareros y al sumiller que van a intervenir en el servicio. Este momento en nuestro argot de servicio se conoce como «pasar consigna». Todo esto se hace con el fin de empezar un buen servicio por orden y con orden.

Para ofrecer un buen servicio hay tres lemas que son imprescindibles en nuestro equipo: atención, eficacia y discreción. Para todos nosotros la brigada de la sala de un restaurante es como una orquesta: el maître, el jefe de rango, el ayudante de sala, el sumiller, la cajera... Si uno de ellos falla, se nota.

Durante el servicio, hay que hablar con el cliente solo lo que él te permita. Hay que conocer todo el producto que se ofrece y nunca se puede dar una respuesta negativa a lo que nos pidan. Por principio, hay que buscar una solución para poder ofrecer una contestación convincente.

El servicio de la mesa debe llevar el orden que imponga el protocolo: las señoras primero, a continuación los señores y, por último, el anfitrión. El servicio ha de ser atento pero no agobiante, hay que estar pendiente de cualquier movimiento que se produzca en la mesa, pero con la vista, sin estar encima.

Factores que hay que tener en cuenta

Antes de abrir al público la puerta del restaurante hay que comprobar que todo esté en su sitio, en perfecta colocación, orden y limpieza. Tanto el montaje de las mesas y la decoración, como el personal, bien uniformado y en su sitio. Cuando hay una buena mise en place es más fácil que el servicio salga mejor.

Adónde vamos

Un buen servicio de sala que no siga los parámetros anteriores es, a mi parecer, difícil de entender. Los clientes vienen siempre a disfrutar y pasarlo bien y, aunque hayan cambiado algo las formas, no lo han hecho las normas fundamentales: atención, eficacia, discreción y mucha humildad. Con ellas conseguiremos un servicio de sala bueno y eficaz.

Yo he tenido la suerte de trabajar en las que creo que son las tres mejores «universidades de la hostelería»: el hotel Palace, el restaurante Jockey y, actualmente, el restaurante Zalacaín. Se trata de tres casas distintas que, pese a ello, tienen en común el que ofrecen un buen servicio con grandes profesionales de sala. En cuanto a mí, sigo disfrutando y aprendiendo cada día porque es mi vida y es lo que me gusta.

Alejandro Rodríguez (jefe de sala de La Terraza del Casino)

El restaurante La Terraza del Casino se encuentra situado en la planta alta del emblemático Casino de Madrid, en la calle Alcalá número 15 de Madrid. Se inauguró en 1988 y desde el año 2000 lo dirige nuestro chef Paco Roncero, que ha logrado que La Terraza del Casino se distinga por su técnica y sabrosa cocina de vanguardia, además de por un equipo de sala que se esfuerza por estar cada día a la altura de los platos haciendo que la experiencia de los que nos visitan sea completa e inolvidable.

Nuestro servicio se erige sobre los pilares de la amabilidad, discreción, psicología y sencillez. La sonrisa es nuestro estandarte.

Para ello, busco que el personal de sala esté compuesto por un equipo cuyos miembros sean grandes personas antes que grandes profesionales, ya que considero que a ser grandes profesionales les puedo ayudar, pero ser grandes personas es algo que no se puede enseñar.

Y, precisamente por eso, puedo decir que tengo la suerte de contar con una brigada formada por excepcionales personas a la par que trabajadores muy cualificados. Se trata de profesionales de sala actuales, formados en escuelas de hostelería, que dominan varios idiomas y materias como sumillería, coctelería o servicio de bar. Me interesa mucho que, aunque poseen grandes conocimientos técnicos, usen su amabilidad y psicología para sintonizar con los clientes que nos visitan cada día y, para esto, no hay nada como utilizar un lenguaje claro, cercano, que conseguirá que el cliente se sienta parte integrante de ese servicio.

Todos juntos formamos un equipo sólido, al que aportamos nuestras experiencias profesionales y vitales, que son valoradas también a la hora de crear y mejorar nuestro servicio. Dado que la mayor parte de los componentes de la brigada llevamos mucho tiempo trabajando juntos, nos conocemos y comunicamos con un simple gesto o mirada.

Todos sumamos en la sala de La Terraza del Casino, nos sentimos afortunados de trabajar en lo que nos gusta y tenemos claro que esto es lo nuestro, porque nos apasiona lo que hacemos y sabemos que es un sentimiento que al final el cliente percibe. Por otra parte, si el camarero o cualquier miembro del equipo está a gusto en su trabajo, eso tendrá como repercusión que ese profesional sea leal a la casa, lo que repercute directamente en su calidad de servicio haciendo que la sonrisa sea natural, sin forzar nada, que brille la sencillez, la naturalidad y la alegría en nuestro servicio.

A mi juicio, esto tiene como resultado que en cada acto, en cada servicio, la sala se llene de energía positiva, una energía que trasciende y llega al cliente, un cliente que cada vez valora más el trabajo de sala y que no solo llega aquí buscando comer bien, sino también vivir una experiencia global donde esté bien atendido y le hagan sentir especial.

En mi opinión, existen muchos restaurantes donde puedes comer bien, pero no hay tantos donde te sientas feliz, y es ahí donde reside la importancia de la sala. Vendemos experiencias: la cocina vende sensaciones y la sala vende emociones.

Nuestro servicio comienza cuando el cliente llega al local. Siempre tratamos de dar a todos nuestros clientes un cálido recibimiento, ofreciendo la mejor de nuestras sonrisas, y si se trata de un cliente habitual nos gusta recibirle saludándolo por su nombre, como si le estuviésemos esperando, lo que da a este gesto un carácter aún más cercano. Después le acompañamos hasta la mesa y le damos la bienvenida con un cóctel que se prepara desde un gueridón que enfrentamos a la mesa. Solemos preparar versiones de cócteles tradicionales como el pisco sour, el bronx, el whisky sour o el gin fizz utilizando a menudo nitrógeno líquido para su elaboración. Este ingrediente hace que se convierta en una forma divertida, sorprendente y sabrosa de comenzar, y servirá también como primer contacto para que nuestros clientes puedan intuir nuestro estilo de cocina y de servicio.

A continuación, trabajamos el servicio desde gueridón para elaborar frente al cliente algunos snacks como la «Tosta helada de aceite de oliva», trinchados como el «Jarrete de ternera», postres como el «Coulant de chocolate nitro» e incluso, como ya se ha apuntado, el servicio de destilados y combinados.

Además, disponemos de otros carros, como el de infusiones, con más de setenta variedades, así como el carro de pan, donde exponemos nuestras variedades en gran formato, sobre las que realizamos su corte en sala.

Otra particularidad de nuestro servicio es que hacemos guiños al servicio clásico, cada vez más difícil de encontrar, con terminación de platos frente al cliente salseando, rallando trufa o levantando la campana o cloche que cubre algunos platos entre varios miembros del equipo al unísono.

Un aspecto sobre el que insisto mucho a mi equipo es en no bajar la guardia al final del servicio. Puede ocurrir que nuestra atención baje y que el mejor de los servicios se pierda al final. Por eso recomiendo añadir un plus de atención al final al repasar la factura y, después, poniendo especial esmero en la despedida, teniendo preparados los abrigos y acompañándoles hasta la salida.

Pero, por mucho que a grandes rasgos esta que acabo de describir sea la esencia, el punto básico de nuestro servicio, no me canso de recordarlo es que no nos gusta ser repetitivos y seguir siempre el mismo guion. Desde mi punto de vista, y también por mi propia experiencia, considero que la monotonía conduce al automatismo y este a su vez lleva a bajar la atención. Por eso nos gusta adaptarnos y anticiparnos a las necesidades de cada cliente, personalizando los servicios e intentando que cada experiencia sea única. En la sala no siempre dos más dos suman cuatro, en el sentido de que cada cliente es diferente y requiere un servicio a su medida. Así pues: procuramos dar servicios únicos a clientes únicos.

¿Cómo se logra esto?

Yo creo que el secreto está en escuchar al cliente e interpretar sus palabras, gestos y silencios procurando, por otra parte, tener y hacer surgir empatía con él. Y el único modo de conseguir esto es tratar de poner todo lo mejor de cada uno de nosotros en cada servicio para estar a la altura del plato que servimos y que el cliente sienta que ha acertado de lleno eligiéndonos a nosotros de entre las múltiples opciones que presenta nuestra ciudad. Consideraremos que hemos triunfado si conseguimos que el cliente tenga siempre ganas de volver.

Me siento muy afortunado de dirigir esta brigada por la predisposición y el apoyo que muestran día a día. Somos un equipo que trabaja en buena sintonía, con máxima complicidad con la cocina, construyendo y planteando conjuntamente las experiencias que vivirá el cliente en nuestra casa, dando vital importancia al trabajo en equipo, no a la individualidad, donde el éxito es del conjunto.

En cuanto a mí, estoy en permanente formación, y me gusta viajar y visitar restaurantes cada vez que puedo porque creo firmemente que de todos se aprende algo: siempre hay un gesto o un detalle de otro profesional del que se puede sacar una enseñanza, de manera que, junto con mis aportaciones basadas en la experiencia del visitar y conocer, observar, probar, aprender, en mi trabajo aplico también aquello que me enseñaron y me gustó. En este sentido, he tenido la suerte de poder compartir sala con grandes profesionales de los que he aprendido mucho, si bien quienes han marcado más mi servicio son Abel Valverde y David Robledo del Santceloni, a quienes estoy muy agradecido por todo lo que me aportaron.

Mis máximas sobre el servicio son:

Sirve como te gustaría que te sirvieran a ti.

Ofrece siempre al cliente tu mejor sonrisa.

La queja de un cliente es una nueva oportunidad de mejorar y encauzar el servicio.

Anticípate a las necesidades del cliente.

Respecto al servicio del vino, en La Terraza del Casino creemos que parte esencial de la labor del sumiller es acercar el conocimiento del vino a las personas. Para ello es importante hacerlo todo más fácil utilizando un lenguaje sencillo y entendible y hacer ver al cliente que no es necesario ser un intelectual para disfrutar una copa de vino. Por ese motivo, más que hablar tecnicismos del vino, preferimos hablar de la historia que hay detrás de ese vino.

Juan Ruiz (jefe de sala y sumiller del Aponiente)

Para mí la sala es mi vida, el servicio es mi vida, el restaurante es mi vida.

Me dedico a una de mis pasiones, ¿soy un privilegiado? Sinceramente creo que con los tiempos que corren, sí.

Cada día me llamo dichoso de dedicarme a esto por pasión, porque pude elegir, porque quizás hubiera podido tener una vida más fácil en horarios y para mi familia, pero volvería a elegir esto.

La pasión es el alma que mueve todo, en la vida, si no le pones pasión a lo que haces, puede que consigas hacerlo, pero lo harás igual que otro, sin ningún matiz que te diferencie. Para evitar esto yo intento poner toda la pasión que tengo en el día a día, en cada proyecto, en cada servicio, con cada cliente.

Es una actitud que me viene de escuela, por lo menos de la mía: el Santceloni.

Realicé mis primeros estudios de hostelería en la Escuela de Hostelería de Cádiz, pero mi graduación en este oficio, por llamarla de alguna manera, sucedió en Madrid, en el restaurante Santceloni.

Allí aprendí cosas que no vienen en los libros y otras que sí aparecen en ellos pero que se vuelven mucho más cercanas y trascendentales cuando son adaptadas a las maneras, las formas y la idiosincrasia de Abel Valverde. Gracias a él aprendí que el servicio es moldeable, que es arte y también parte de un espectáculo donde el protagonista es el cliente, y que nosotros estamos ahí para que se sienta como solo ese y cada uno de los diferentes clientes quieren sentirse.

Personalizar cada rango, cada mesa, cada pareja, cada comensal... No he olvidado esta enseñanza y a diario intento dar este trato personalizado a los clientes y, al tiempo, hacerlo de modo que tanto mi equipo como yo podamos pasar desapercibidos. Porque ese es el mejor servicio, aquel en el que el cliente no echa de menos ni de más al camarero. Y ahí andamos, aún perfeccionando este punto.

Porque en nuestra profesión uno nunca deja de aprender: cada servicio es diferente y habrás de enfrentarte a cosas diferentes cada día por primera vez, y por muy bien que tengas tu mise en place preparada siempre hay algo que mejorar, siempre cabe un espacio a la improvisación, siempre te van a pedir algo que hasta entonces nadie te había pedido y eso es fantástico pues te obliga a estar siempre en alerta, siempre dispuesto y siempre con una sonrisa.

Las bases del servicio de sala me las llevé aprendidas lo mejor que pude del Santceloni, en Madrid, pero también es básico adaptar esas bases a los diferentes proyectos en los que te involucres: no es lo mismo dar un servicio en plena Castellana en un restaurante con dos estrellas Michelin que hacerlo en un restaurante de El Puerto de Santa María que también es un dos estrellas Michelin.

Ahí entramos en otra de la facetas primordiales de lo que es para mí el servicio de sala del siglo XXI: la psicología o, en esta profesión en concreto, poder leer entre líneas lo que un proyecto necesita y cómo proporcionárselo, conocer el perfil de clientes para después adaptarte a ellos en cada servicio y, algo que también resulta fundamental: conocer a tu equipo.

Yo creo que un profesional de sala debe tener una sensibilidad especial para desarrollar y sacar partido, llamémoslo así, a este tipo de intuición. Nuestro trabajo depende de todos estos factores que he detallado y, a su vez, el trabajo del equipo y la satisfacción del cliente, entre muchos otros aspectos, dependen de nosotros, por lo que este tipo de interrelaciones resultan fundamentales en la época que nos toca vivir.

En mi caso, considero Aponiente una sala muy santceloniana, pero a mi estilo. No tendría sentido que yo intentara hacer lo mismo que Abel en Madrid, o por lo menos yo lo entiendo así. Soy de la idea de que quien nos visita viene hasta El Puerto de Santa María, con lo que ello conlleva, además de a comer y beber en el restaurante, a descubrir cómo se vive y se siente en esa zona.

Nosotros intentamos ser muy cercanos, dar mucho cariño al cliente y que se sientan como en casa, en Cádiz somos muy hospitalarios, buena gente y cariñosos, e intento que eso también se lo lleve el cliente una vez que termine de comer en el Molino de Mareas.

Mi trabajo más bonito hasta ahora ha sido acondicionar mis bases, es decir, aplicar lo que me gusta a mí al servicio que actualmente se da en Aponiente.

Ver crecer el proyecto con unas bases muy mías ha sido muy enriquecedor, y esta sensación y estas bases incluso han evolucionado y se han intensificado un poco más si cabe con el cambio de ubicación al nuevo Aponiente en el Molino de Mareas, ya que no solo se ha multiplicado el espacio sino también el equipo, que ya esta formado por quince personas que sé que se sienten felices de trabajar en un entorno tan especial.

Hemos adaptado el servicio, que antes era mas clásico, a nuestra manera de entender la gastronomía: en Aponiente se sigue utilizando presa de aves aunque no trabajemos nada que no provenga del mar y, al modo clásico, se terminan algunos platos en sala. Por ejemplo, se trincha y se sirven sopas a la inglesa, flambeamos y, como curiosidad, presentamos una tabla de embutidos del mar que preparamos delante del comensal a modo de tabla de quesos.

Tal y como yo veo nuestro oficio, la evolución de la sala existe y está en nuestras manos, no podemos acomodarnos en nuestros rangos esperando que todo salga emplatado, tenemos que dar un paso al frente y disfrutar de verdad de nuestra profesión. Intentemos hacer de cada servicio una experiencia única, busquemos los detalles que en cualquier restaurante nos emocionarían a nosotros.

Si sumamos todos estos pequeños detalles a esa experiencia que queremos ofrecer de un modo personalizado a cada cliente, el éxito está casi asegurado, tanto para el restaurante como para la calidad del servicio de sala.

Como resumen, creo que cada restaurante tiene una personalidad, que debemos identificar y ser capaces de unificar con el servicio para que sea un todo con el espíritu del local, su estilo y su concepción de la gastronomía. Ha de existir esa simbiosis, y que se note, se palpe y se respire.

Pero, sobre todo, lo que no debemos nunca olvidar es que estamos al servicio del restaurante, de la experiencia y del cliente.

Pasión, humildad, trabajo y sacrificio son las bases de cualquier proyecto, y sé que son también las bases de los que considero mi gente y mi equipo en el restaurante.

4

LO QUE UN MAÎTRE DEBE DECIDIR

Vamos a montar un restaurante

Muy bien, ya nos hemos puesto en marcha. Pongamos, siendo muy optimistas, que ya sabemos todo lo que necesitamos saber. Algo que, como cualquiera imaginará, es imposible, porque la vida continuamente está mostrándonos nuevas experiencias, descubrimientos y sorpresas. En definitiva: nunca lo sabemos «todo», seguimos aprendiendo cada día y, concretamente, en un oficio como el nuestro nunca jamás nada está totalmente bajo control. Quizás esta sea la lección más importante de este libro, en mi opinión. La clave reside, según he aprendido, en contrarrestar este elemento de impredecibilidad intentando tenerlo todo a punto y previendo todo lo que creemos que pueda pasar en el transcurso de nuestro servicio, pero sin llegar al extremo de un perfeccionismo que nos impida mostrarnos naturales y relajados y, también, asumiendo que siempre algo puede fallar. Pero, como diría una abuela, que si falla nos pille confesados, listos para reaccionar. Así se dará el contrasentido de que, cuanto más puntillosos seamos en todo lo que tiene que ver con preparar el servicio, más relajados estaremos durante este, pero no quiero alargarme, ya me iré metiendo en profundidad en este terreno más adelante.

Como iba diciendo, pongamos que creemos que sabemos todo lo necesario sobre el arte/oficio/profesión de ser maître. Muy bien. Ya hemos pasado por la escuela, hemos viajado y visto otro tipo de servicio y gracias a mis compañeros hemos hecho un recorrido también por los distintos tipos de servicio que se estilan en los grandes restaurantes de nuestro país, así que queremos empezar ya, ¡por fin!, a trabajar.

De las muchas opciones que se pueden dar (que echemos currículums, que nos contraten en un hotel, en un casino, en un restaurante de prestigio, o muy moderno, o tradicional), para que este libro pueda ser realmente pedagógico e ilustrativo de todo lo que abarca e implica nuestro trabajo voy a elegir la opción sin duda más arriesgada y difícil, al menos a mi modo de ver: montar un restaurante. De este modo puedo ir, paso a paso, explicando todos los aspectos que tendremos que contemplar y, al hacerlo, espero ir ilustrando el proceso con ejemplos de manera que cualquiera que intente acercarse a nuestro oficio pueda ir conociéndolo a fondo.

Si este es tu caso, espero que toda esta información te sirva de ayuda. Y, si no, espero que al menos pueda ayudarte un poco a ser un profesional mejor, si eso es lo que quieres o, en todo caso, como mínimo me gustaría mostrar el amplio —amplísimo— panorama de nuestro adorado oficio. En todo caso... ¡Allá vamos!

Defínete, porque hay mucho donde elegir

Lo primero de todo, aunque parezca muy obvio, es, antes de dar el primer paso, cuando la idea ronda nuestra cabeza y nos planteamos si hacerla realidad o no, la definición.

Defínete. Implícate. Concreta.

¿Quieres abrir un restaurante? Estupendo, pero ¿de qué tipo?

Es importante saber qué tipología de restaurante queremos montar porque de ello dependerá no solo la inversión económica sino también el diseño del servicio y, por tanto, del equipo, que es lo que a nosotros nos interesa.

A principios del siglo XX los más importantes restaurantes, es decir, los más prestigiosos tanto a nivel económico como gastronómico, estaban dentro de hoteles (de grandes hoteles, con muuuuchas estrellas), y así pervivió el sistema durante décadas por la sencilla razón de que únicamente este tipo de hoteles clásicos y elegantes —como un Palace o un Ritz, por poner ejemplos que a todos nos vienen a la mente— podían asumir el gasto no solo de personal sino también de local e incluso de menaje del mismo (esas localizaciones privilegiadas en el centro de las capitales, esa mantelería de lino, esas cuberterías de plata...). Pero con el tiempo, poco a poco, los chefs comenzaron a sentir la inquietud y dejarse llevar por las ganas de montar su propio restaurante, a su gusto y, todo hay que decirlo, a gestionarlo ellos mismos y no otras personas o empresas diferentes.

Por otra parte, también hay muchos restaurantes históricos o tradicionales que han ido pasando de padres a hijos, son los típicos restaurantes «de toda la vida», sus cartas son inamovibles y los clientes que acuden aquí lo que buscan es tradición. De hecho, el cliente penaliza los cambios importantes.

Respecto a los restaurantes gastronómicos ubicados en hoteles y a los grandes restaurantes tradicionales familiares, lo que cabe comentar es que, como es lógico, el lujo, incluso las estrellas, no llegan de la noche a la mañana: lleva muchos años, a veces décadas, conseguir posicionarse. Si la inversión la hace una gran cadena hotelera, lógicamente esta es más potente y más rápida, porque el gasto inicial en menaje, cuberterías, material, etc. es, como ya he dicho, muy grande, y a este hay que sumar los gastos de personal ya desde el primer momento.

Por todos estos motivos, esta fórmula de restaurantes en hoteles solo se lleva a cabo en la actualidad con aquellos chefs que son de reconocida solvencia, crítica gastronómica contrastada e importante popularidad. Por ejemplo, en el caso de Santi Santamaria, él tenía un restaurante renombrado en un pequeño pueblo catalán, Sant Celoni, llamado El Racó de Can Fabes, y el grupo hotelero Hesperia le ofreció inaugurar un restaurante en Madrid.

Para un grupo hotelero, invertir en un restaurante es un gasto proporcionalmente mínimo, pero para un particular sería un gasto casi inasumible y, luego, estaría además el riesgo añadido de ver si la propuesta gastronómica funciona o no. En ocasiones, el estilo novedoso o muy personal de un chef puede tardar en cuajar, por así decirlo, y el coste que supone la espera hasta que el público se acostumbra y se asienta y el negocio empieza a dar beneficios un gran grupo hotelero lo puede asumir durante una temporada más prolongada de tiempo que un particular, como resulta evidente.

En cuanto a los restaurantes familiares tradicionales, si se quiere evolucionar y crecer, la inversión necesaria solo puede lograrse, a falta de un gran grupo inversor que nos avale, gracias a la reinversión de beneficios que el negocio haya podido lograr en todo ese tiempo. Es decir, se trata de ir poco a poco, casi como si lleváramos una economía doméstica: si el negocio funciona podemos cambiar la decoración, si va muy bien, podemos invertir en unas cuantas pinturas de un artista prestigioso que den lustre al local; si funciona, podemos cambiar la cubertería a una mejor; si el año que viene sigue funcionando, compramos una vajilla más fina y personalizada. Si seguimos así, contratamos dos camareros más.

Como se ve, estos cambios, estas mejoras, solo llegan a completar la categoría de un negocio con los años, y la realidad es que, pese a tener un gran éxito, la mayoría de los restaurantes gastronómicos actuales se contentan con un «equilibrio cero de gastos e ingresos», y si lo consiguen se puede considerar un gran éxito, porque la crudérrima realidad es que resulta muy difícil combinar prestigio, calidad y rentabilidad.

Pero no todos tienen que ser restaurantes de alta gastronomía, puede haber muchos otros conceptos que resulten muy atractivos no solo desde el punto de vista del público sino también de quienes los regentan: gastro-bares para tapear y picotear, cocina étnica, asiáticos, bocadillerías, braserías, bistrós (cocina refinada y de alta calidad a un buen precio en la que no buscas el lujo sino la calidad del plato, un tipo de negocio muy habitual en Francia), incluso foodtrucks o vehículos en los que la comida se cocina dentro de la propia furgoneta y se vende para tomar en la calle y que, en algunas propuestas muy novedosas, ofrece auténticos manjares a bajo precio.

Entre toda esta amplísima gama de propuestas, el peligro de fracasar tiene que ver, en mi modesta opinión, con la imitación: cuando un cocinero destaca en algo todos los demás le copian, pero lo cierto es que esto no es tan fácil y, no lo olvidemos, para ser un gran chef hace falta, lo mismo que para ser un gran maître, mucha formación. Hablando en plata: no vas a poder hacer cocina de vanguardia si no dominas la cocina de base, y por eso montar un restaurante basado en modas supone a mi juicio un grave peligro, porque lo que se conseguirá es un negocio inconcluyente e indefinido en el que, además, no se cree realmente.

Por poner un ejemplo muy gráfico y remitir a las corrientes culinarias que han imperado en los últimos años en España y buena parte de Europa, el gran Ferran Adrià impulsó una cocina creativa que generó lo que se conoce como la vanguardia gastronómica y que ahora, con los años, ha dado lugar a la denominada posvanguardia. Esta corriente, que tuvo infinidad de seguidores a nivel profesional (no me refiero al público ni a la crítica ni la prensa, sino a muchos otros chefs que se incorporaron con fervor a las filas de esta tendencia) generó, a su vez, una especie de «contratendencia» que propugnaba la vuelta a los orígenes, con un discurso que apelaba a la sencillez y a primar criterios y valores como la cocina de mercado, de temporada, de proximidad y, también llamada, de «kilómetro cero». Santi Santamaria, entre otros, alzó la voz para criticar el abuso de la técnica por encima de la calidad del producto.

Bien, ¿y todo esto qué significa?

Que hay muchas tendencias y corrientes donde elegir. No ya simplemente en la categoría del restaurante, sino también en qué tipo de comida se quiere ofrecer.

Para no perdernos entre tantos aspectos a valorar, yo resumiría el método para fijar los criterios rectores que definirán el restaurante con un sencillo test de cuatro preguntas:

1.  Qué tipo de restaurante quiero montar.

2.  Qué tipo de cocina quiero hacer, es decir, qué estilo.

3.  De cuánto capital dispongo y cuál será la inversión inicial.

4.  Cuáles son mis principios, mi esencia, en definitiva: qué quiero hacer y qué quiero ofrecer.

Mójate: ¿a qué aspiras?

Bien, pues si hemos ido respondiendo a cada una de ellas, ahora queda una que es, tal vez, la más importante: ¿A qué aspiras con la apertura de este negocio?

Aquí, por supuesto, las respuestas también pueden ser variadas, y todas ellas dignas de ser respetadas: habrá quien aspire a obtener ganancias rápidas, otros a aprender y poner en práctica hasta alcanzar la excelencia nuevas técnicas culinarias, otros querrán convertirse en chefs mediáticos y de éxito.

Pero ojo, en la casilla de las «Aspiraciones» también hemos de tener en cuenta otros aspectos sobre los que debemos meditar: ¿Qué volumen de cubiertos quiero atender por servicio? ¿Cuánto personal puedo tener? ¿Cuántos días quiero cerrar a la semana? ¿Cómo de sencilla o costosa será la decoración?

Esto nos llevará, obviamente, a determinar qué categoría se quiere dar de salida al restaurante, si se desea inaugurar un restaurante de alto standing, de precio medio o un lugar más popular.

Igualmente hay que valorar en la inversión inicial el montaje de los muebles de cocina y el menaje para cocinar, los electrodomésticos, la cubertería, cristalería y mantelería, las mesas y sillas, el mobiliario de decoración... todo esto es una inversión muy importante, que se puede tardar varios años en pagar completamente. Y cada año hay que sumarle a los gastos el mantenimiento, por desgaste o rotura, de los materiales.

Otro dato importante es la situación geográfica, que condiciona enormemente las características del restaurante porque, es un suponer, no puedes poner un japonés de lujo en un pueblo rural, como tampoco puedes abrir el mismo restaurante en un lugar de costa que en la alta montaña. El tipo de negocio y sus características, estilo, etc., tienen que encajar con la ubicación, así como su filosofía y el estilo del cocinero, si usa productos de aquella tierra o debe recurrir a ingredientes de importación y alto coste, si ofrece propuestas demasiado alejadas de la idiosincrasia del lugar. Aunque siempre hay excepciones, y más con la actual corriente de cocina fusión.

Por otra parte, es preciso tener en cuenta, además de la ubicación, las costumbres del lugar donde se sitúe el negocio: si los fines de semana hay mucha actividad social y entre semana no, o esto es indiferente por estar en una zona céntrica y muy turística, si el perfil del público es marcadamente familiar o universitario o de más edad, los horarios de afluencia (los fines de semana salen más las familias, por la noche lo hacen más parejas o grupos de amigos), etc.

Y por último, pero no por ello menos importante, hay que prever los márgenes de beneficio que quieres obtener de tu negocio de restauración. Si quieres un negocio muy rentable tienes que conseguir un volumen importante de comensales, a un precio medio y con los costes de producto y personal muy controlados.

Las respuestas a todas estas preguntas irán definiendo, poco a poco, nuestras aspiraciones reales y, también, nuestro modelo de negocio. Para ello hay que valorar infinidad de variables: los costes de materia prima, empleados, material, alquiler del local o amortización de la inversión del local, gastos de luz, agua, gas y teléfono, limpieza del local, cubiertos y mesas que hay que servir para rentabilizar el negocio... Por un lado se sumaría el total de gastos operacionales y, por otro, el total de ingresos que esperamos obtener, y el resultado nos daría el hipotético margen de beneficio (o pérdidas) de nuestro negocio. En resumen: si los gastos son mayores a los ingresos, perderemos dinero. Si por el contrario son menores, ganaremos.

Pero mucho ojo, porque todo esto tiene un componente muy hipotético, estrechamente vinculado al deseo, a la imaginación, al idealismo, y luego al final, cuando todos estos datos se llevan a la realidad, vienen las sorpresas porque, desafortunadamente, los gastos siempre se disparan y, a veces, de manera inesperada.

Pongo un ejemplo: el negocio arranca y resulta ser un éxito, se llena el comedor todos los días y comprendemos que no damos abasto para atender a toda la clientela. ¿Solución? Contratar más personal.

Y, de pronto, comenzamos a ganar menos, incluso a perder, ¿por qué? Porque tras el éxito inicial, tras la novedad, la asistencia se estanca y, en cambio, los gastos de personal se han convertido en un gasto fijo que tenemos que seguir costeando con independencia de si la sala se llena o no.

Mi consejo para evitar llevarnos estas sorpresas es hacer esta valoración, este plan inicial respondiendo a todas las preguntas a las que ya he aludido contemplando tres tipos de escenarios:

1.  Muy optimista.

2.  Conservador.

3.  Poco optimista.

O sea, volviendo al ejemplo anterior: ¿cuáles serían los beneficios si el restaurante se llenara todas las noches? ¿Cuánto personal necesitaría? ¿Y si solo alcanzara la media ocupación? ¿Y si no llegara a la media ocupación? ¿Cuáles serían los ingresos mínimos que necesitaría alcanzar para poder seguir adelante sin tener que cerrarlo? Es decir, ¿cuál sería el llamado punto muerto del negocio?

Ya sé que muchos de los lectores de este libro estarán preguntándose ahora por qué deberían ellos ocuparse de responder a estas preguntas si lo que quieren es atender al público, servir y tener a la clientela contenta.

Pues, aunque no lo parezca, el buen maître tiene que ser también buen gestor y para ello ha de formarse en gestión de restaurantes. Esta es una condición que te exigen en las cadenas hoteleras para contratarte, pero que debería ser de cumplimiento obligado para la contratación en cualquier tipo de negocio hostelero.

Aunque este era un tema tabú hasta hace muy poco, lo cierto es que la labor de los maîtres tiene mucho que ver con la economía del negocio: se encargan de contratar al personal, de renovar vajillas y cubiertos, del personal de limpieza de sala, de la iluminación de esta (que conlleva gastos energéticos), e infinidad de detalles más, como si se quieren decorar las mesas con arreglos florales o no, por ejemplo, que aunque parezcan una tontería, un detalle sin importancia, terminan encareciendo, y mucho, los costes del negocio.

Y luego está, por supuesto, un añadido de los restaurantes gastronómicos: la presión. Presión de la prensa, del crítico, del cliente, del propietario del negocio (en uno de los supuestos que contemplábamos la cadena hotelera, que pide cuentas, resultados, beneficios)...

La presión en este tipo de restaurante suele ser tan intensa que lo coherente tendría que ser tenerla en cuenta como un factor más a la hora de realizar nuestra tabla de aspiraciones: ¿realmente me compensa tener la estrella? ¿Vivo mejor, soy más feliz, trabajo más a gusto y lo hace mi equipo con o sin ella?

No todos los profesionales tienen por qué querer asumir esta presión, algunos alcanzan la gloria gastronómica y descubren, para su sorpresa, que son más felices sin mantener la permanente lucha de aparecer en las guías más prestigiosas o mantener el prestigio y los galardones obtenidos, que les impiden asumir riesgos, innovar en sus propuestas... Como conclusión, hay muchos chefs, maîtres y propietarios que deciden renunciar a este prestigio, que prefieren renunciar a las estrellas y prescinden de aparecer en guías, pero no por ello resultan peores profesionales. Son, sencillamente, menos ambiciosos. Yo, de hecho, he conocido a alguno que me ha confesado que echa de menos en este tipo de restaurante preparar propuestas sencillas, como una tortilla de patatas, que no tendría hueco en su carta, aunque disfruta tanto haciéndolas...

Así pues, resumo: sé realista, detente a pensar, a definir tu negocio y tu estrategia, a meditar sobre todos los detalles que debes tener en cuenta, coge un papel, haz números y, finalmente... ¡lánzate!

Hagamos equipo

Bien, ya tenemos local, hemos definido todo lo definible y ahora vamos a empezar a contratar a gente que nos ayude con el servicio. Tenemos que hacer un equipo de sala.

Vale, ¿cómo?

Ante todo, una cosa debe estar clara: hemos de aspirar a contratar a los mejores profesionales, así el cliente estará contento y, si el servicio es un éxito, contribuirá a que lo sea el negocio.

Vale —volverás a decirme—, pero ¿qué se necesita para ser un buen profesional?

Llegados a este punto creo, que necesitas unas cuantas enseñanzas sobre este punto:

Las cualidades de un buen profesional

Las cualidades necesarias en un buen profesional de servicio son dos: las físicas y las psíquicas.

Cualidades físicas: Ha de tener agilidad para poder moverse con soltura y elegancia por la sala y la fuerza precisa para poder llevar las bandejas, los platos, etc. Esto parece una tontería pero, creedme, he visto a mucha gente servir mesas y no estoy diciendo ninguna perogrullada. Por otra parte, es deseable una cierta prestancia a la hora de caminar, gesticular, expresarse (con el rostro), mirar a los ojos, seguridad a la hora de realizar su trabajo...

Ojo: No estoy diciendo que haya que buscar camareros y camareras esculturales, en absoluto. Insisto: en absoluto. Si eres alto eres alto, y si eres bajito pues lo eres, esto no es ningún problema. Aunque, por otra parte, no debemos olvidar nunca que estamos en el punto de mira, es decir, que el cliente nos observa y, por ello, es preciso mantener una buena posición corporal, caminar elegantemente, con estilo, llevar las bandejas y platos con cierta gracia. Debemos dar sensación de control, expresar seguridad y que vivimos, que participamos de lo que hacemos, que no somos meros transportistas.

Es totalmente asumible que no todos somos gráciles cual bailarinas en tutú, pero ello no es obstáculo para intentar perfeccionar la postura y practicar todas las veces que haga falta ante el espejo, con el maître como guía, incluso interactuando con los compañeros a fin de lograr que nuestros movimientos resulten sueltos y no forzados. De verdad que no duele y, de hecho, yo he desarrollado mi propio método, del que hablaré más adelante, que tiene que ver con la música y que resulta, incluso, divertido.

Cualidades emocionales o psíquicas: No podemos llevarnos a engaño, a nadie se le escapa que en un puesto de atención al público hay que tener temple, gran aguante de la presión y saber estar. ¿Por qué? Porque si alguien no es fuerte le puede superar el trabajo y la presión y, con el tiempo, será una persona infeliz. Y esto se puede aplicar a todos los ámbitos laborales: si no vales para un puesto, si no te gusta, si te pone nervioso, si crees que no se te da bien o requiere un tipo de carácter concreto que no tienes: DÉJALO. No te sientas culpable, no se trata de ti, sino de hallar una ocupación en la que encajar. Si al hablar en público tartamudeas, si sudas por miedo escénico, si te puede la timidez, si no eres capaz de mirar a los ojos a la persona a la que atiendes y esto no por falta de práctica porque acabas de empezar a trabajar, sino que sigue repitiéndose después de años de oficio..., entonces tu carácter no es el adecuado y, créeme, no vale la pena tu sufrimiento.

Yo, por ejemplo, soy un perfeccionista y, por tanto, por más que adore a los niños sé que no valdría para trabajar en una guardería, supongo, ni podría atender a mis clientes en una cadena de comida rápida con gran volumen de público porque no daría abasto ni sería capaz de atender a cada persona con el detalle que yo querría hacerlo, y no pasa nada, lo asumo. Así pues, y en conclusión: no te sientas culpable si crees que no te va el trato personal, la templanza para aguantar críticas y quejas, el tener que atender a personas que no siempre tienen que caerte bien. Simplemente reinventa tu futuro.

Y volviendo a los requisitos de un buen profesional, yo añadiría un par de cualidades más que también son, en menor medida, deseables:

Cualidades culturales: Tener curiosidad, aprender, saber sobre la actualidad, no estar aislado del mundo, leer periódicos, ver noticiarios, ir al cine, escuchar música... No se trata de ganar el Pasapalabra, pero sí de poder dialogar con el cliente si este lo demanda y tener un buen nivel cultural.

Memoria: También es importante retener algunos datos para que así, si el cliente regresa al local (que es lo que todos deseamos) recuerdes si es posible cómo se llamaba, cuál fue su última mesa, de qué estaba elaborado el cóctel que se bebió y cómo le gustaba que se lo prepararan... Todo eso impresiona mucho al cliente, y saber sus gustos (tanto el maître como los camareros) resulta muy importante en el trato con él o ella.

Por lo demás, de muchos otros aspectos, como de pulir las formas y muchos comportamientos inadecuados o que habría que perfeccionar, ha de ocuparse el jefe de sala, ya que como hemos dicho y no debemos olvidar, también tiene un papel formador importante.

En mi caso, me gusta mantener el mismo equipo y que el mismo camarero atienda siempre al mismo cliente, mantener las áreas de trabajo igual para que se establezcan áreas de confianza entre el equipo de sala y los comensales.

Por otra parte, y respecto a esto, debo señalar que hay que saber controlar el punto de confianza entre camarero y cliente para evitar excesos. Por ejemplo, el camarero no debe «enrollarse» más de la cuenta, mantener un exceso de conversación ni alargar esta demasiado. Hay que saber cortar al cliente, pues puede ocurrir que las mesas más cercanas lo vean y tengan celos, por así decirlo, porque a ellos les hayan atendido en menos tiempo y sientan, sin ir más lejos, que les han dedicado menos atención.

Algo que también molesta mucho ocurre cuando viene algún personaje famoso, popular o conocido y los camareros están muy pendientes agasajándolo. En esas ocasiones son muy típicos los comentarios en plan: «Claro, como es famoso» de otros clientes que se molestan y se sienten peor tratados aunque en realidad no sea así ya que, como he comentado antes, una de nuestras máximas es que a todo el mundo se le trata igual de bien con total independencia de su posición, popularidad, etc. Es el famoso agravio comparativo y, aunque nos parezca una tontería, una cosa de niños, una chiquillada, lo cierto es que entre adultos hechos y derechos estos desencuentros se producen con mucha más frecuencia de la que creeríamos.

Una última cualidad a mi modo de ver de gran importancia, aunque no tiene que ver con el acto del servicio en sí, tiene que ver con la discreción. Es primordial que, parafraseando la famosa sentencia, lo que suceda dentro del restaurante se quede dentro del restaurante. No admito que se cuenten cotilleos ni chismorreos de los clientes fuera del establecimiento, pero tampoco dentro de este entre el servicio, ni en la sala ni, tampoco, en otras dependencias del restaurante, ni siquiera en la cocina, un lugar al que normalmente el cliente no accede. Yo no tolero comentarios negativos de nuestro personal sobre nuestros clientes, pero atención, yo tampoco hago comentarios negativos en público de nuestros clientes a nuestro personal.

Es verdad, no se puede negar, que somos humanos y, por tanto, tenemos simpatías y preferencias y, de igual manera, nos puede resultar más agradable tratar con algunos clientes que con otros, pero sea como fuere nuestro deber es ser ante todo profesionales y, en la medida de lo posible, objetivos. Nuestra tarea es ofrecer un buen servicio, de calidad, si bien con algunos muy habituales llegamos a tener un trato personal muy cercano.

Por otra parte, y mirando la otra cara de la moneda, yo suelo repetir en infinidad de ocasiones, sobre todo cuando sé que en la sala hay una mesa especialmente difícil, que ese cliente a quien todos consideran un pesado, o un déspota, o lo que sea, es quien paga nuestras nóminas.

Un buen empleado deber saber «ver, oír y callar» y, mientras ningún cliente sobrepase los límites del respeto mutuo, nosotros debemos ser atentos, educados y consecuentes con todos ellos por igual en la medida de lo posible.

Eso sí, como ya he dicho, la exigencia es recíproca, y reclamo el mismo respeto para los miembros de mi equipo por parte de los clientes que los primeros han de profesar a los comensales. Los tiempos de «El cliente siempre tiene la razón, haga lo que haga» se han terminado. Las humillaciones, los malos modos, los bufidos, el chasquear los dedos o chistar para llamar a los camareros como si fueran animales..., el «chico» o «chiquita» o «bonita» para dirigirse a ellos, se ha terminado tajantemente.

Pero, claro, ¿cómo hacer entender a un cliente cuando está sobrepasando los límites? ¿Cómo hacerlo con firmeza pero, a la vez, con la cortesía suficiente?

Yo, en esos casos, suelo recurrir a la ironía y, también, a la retranca payesa. Y de esa tengo un rato: cuando veo a algún comensal llamando a algún camarero como si estuviera citando a un toro en mitad del coso de Las Ventas, suelo acercarme a él con toda la cortesía del mundo y le susurro, incluso con un exceso intencionado de servilismo: «¿Me permite que le diga que el camarero al que reclama se llama Juan?».

A veces me miran como dudando de si me estoy quedando con ellos o no, pero mi cara de palo es tal (llevo muchos años practicándola) que no les queda más remedio que darme las gracias, claro, y una cosa es segura, el nombre de ese camarero en concreto no creo que se le vaya a olvidar. Por suerte, estas situaciones cada vez son más inhabituales.

Cómo «hacer equipo» a la hora de la verdad

No quiero pecar de insistente, pero vuelvo a recordar que antes de empezar un negocio hay que definir las bases y el estilo que queremos para el restaurante, lo que a su vez definirá el tipo de servicio. No se puede improvisar: podemos elegir un servicio clásico y tradicional, un servicio informal, un servicio cercano al cliente...

Una vez definidos estos aspectos, lo principal será elegir las bases del equipo del que disponemos (y, si no disponemos de equipo y tenemos que entrevistar y contratar a personal, me remito al epígrafe siguiente, en el que daré algunas indicaciones al respecto). Del maître o jefe de sala es la tarea de decidir en quién recaerá la mayor responsabilidad, qué formación queremos que tengan los elegidos y, también, el training, es decir: practicar cómo tratar al cliente, enseñarles a hacer frente a los problemas que pueden surgir en el desempeño de la función y a prevenir todas las eventualidades que se pudieran dar en el servicio (que siempre son más de las que uno imagina que pueden suceder, eso por descontado).

Antes de abrir un local yo recomiendo hacer pruebas de servicio. Por ejemplo, en una cadena hotelera, donde hay más medios económicos, se puede convocar y sentar a comer a personal de otros departamentos para que el maître observe cómo se desarrolla el servicio y compruebe los fallos durante este. Es un rodaje, un simulacro, como si los compañeros fueran los verdaderos clientes. Esto, por ejemplo, lo hicimos en el Santceloni antes de la inauguración del restaurante: llamamos a la gente de la recepción y muchos otros compañeros del hotel Hesperia, ya que el restaurante está ubicado en su planta baja, y actuamos con ellos como si fueran clientes de verdad.

Una recomendación: es evidente que no todos los restaurantes tienen a su disposición el personal de un hotel para usarlo como «cobaya» (unas cobayas privilegiadas, por otra parte, porque no olvidemos que con la excusa del simulacro ¡se ponen las botas!), de modo que lo usual será, en un restaurante pequeño o medio, que los responsables del negocio opten por convocar a amigos o familiares a la hora de hacer este «ensayo general». Mucho ojo con esto, como digo siempre, las madres, los novios y novias, los amigos más íntimos... no son las personas más objetivas del mundo que digamos con respecto a nosotros, de manera que no nos van a sacar muchos fallos o tenderán a disculparlos y hacer la vista gorda ante ellos, por lo que tenemos que coger sus opiniones y sugerencias con pinzas, sabiendo que el cariño les va a hacer suavizarlas y minimizarlas. Tampoco vamos a echarnos a la calle en busca de desconocidos con los que estrenar el restaurante, pero es importante que aleccionemos a nuestros clientes ficticios, por decirlo así, instándoles a que se comporten como tales, a que por mucho que sean los primos, los compañeros del colegio y el vecino de toda la vida mantengan la guardia en alto y nos hagan ver qué no les ha gustado, qué corregirían y, en definitiva, qué criticarían si estuvieran en otro negocio que no fuera el nuestro. Nunca nos van a decir la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad, pero si se ahorran la piedad, o al menos toda la que puedan, estarán haciéndonos un favor.

Además, y por otra parte, el ejercicio nos servirá no ya para recoger opiniones externas sino para que nosotros mismos, sobre todo el maître, vea cómo se mueve su equipo, cómo se comporta y en qué yerra. Nuestros ojos tienen que ir más allá de lo que los de los supuestos comensales perciban porque nosotros somos profesionales que no podemos pasar por alto ningún detalle. El simulacro se realiza, así pues, no tanto para el público, para los de fuera, sino para los de dentro y para juzgar muchos más aspectos que simplemente el trato al cliente. Por ejemplo, si una mesa está demasiado esquinada y obliga al camarero a meterse en un rincón para poder servir en el que no tiene movilidad, si los camareros van a tener que pasar por un pasillo en el que pueden chocarse con facilidad a la hora de entrar y salir los platos, si un florero demasiado grande está colocado en un lugar que molesta... Todos esos pequeños detalles se descubren «en acción», y el simulacro es el momento para descubrirlos.

Echémonos a rodar

Cuando ya todo está definido y llega el emocionante —y temido— momento de inaugurar y comenzar a funcionar, otra de mis recomendaciones es que, para el rodaje de los primeros días, no se empiece con un cien por cien de ocupación. Quien esté pensando en abrir un restaurante estará echándose las manos a la cabeza ahora mismo pensando en el dinero, en las pérdidas cuando no todas las mesas estén ocupadas, pero lo cierto es que esta medida, sumamente prudente, a la larga resulta beneficiosa: es mejor la primera semana comenzar con la mitad de las mesas, la segunda semana con un 70 por ciento u 80 por ciento de las mesas, y hasta la tercera semana no alcanzar el cien por cien de la ocupación. Esto se hace para que salga todo bien desde el principio y para que el equipo se vaya adecuando a la carga de trabajo. Es mejor ir lento pero seguro que llenarlo todo el primer día, no dar abasto, descuidar la atención y que luego digan la crítica y los clientes que la comida está bien pero el servicio es muy malo y esto repercuta en una mala imagen (y nada más empezar) del negocio. El temido «le falta rodaje» que tantas veces hemos leído en tantas críticas gastronómicas y oído de boca de quienes han pasado por un local que acaba de abrir.

Los rodajes, por otra parte, están para que salgan mal las cosas, esto no quiere decir que no importe, pero debemos tomarlo como una parte del proceso de perfeccionamiento, no ahogarnos ni fustigarnos por eso sino saber ver los errores que cometemos y tomar medidas para corregirlos. Nuestro oficio no es teórico, se adquiere, perfecciona y mejora con la práctica, y esta es constante, no dejamos de aprender y de ganar soltura, es algo que ocurre continuamente por más años que llevemos en la profesión: probamos cómo servir los platos, cómo servir el vino es algo que tenemos que hacer para dar con la mejor forma de hacerlo, o de lo contrario los primeros días de un restaurante en el que se aspira a la perfección nada más abrir, en el que el rodaje se da por supuesto, suelen ser un desastre (véase foto 10).

Otro factor que hemos de tener en cuenta como jefes de sala tiene que ver con la volatilidad del personal en los primeros tiempos de un negocio: está comprobado que en las aperturas de un local nuevo el 30 por ciento o más de los camareros se despiden a los pocos días o semanas, bien porque no aguantan la presión o descubren, ya metidos en faena, que no era lo que esperaban. Este es un porcentaje muy alto, nada menos que un tercio del equipo, pero es real y que se produzcan estas marchas ha de ser tomado, al igual que los fallos que se cometan a medida que vayamos rodando, como algo molesto y fastidioso, pero natural al fin y al cabo. Además, no significa que tengamos que volver a contratar a todos esos empleados que han dejado sus puestos vacantes, lo que conlleva tiempo y dinero para el empresario y el maître. A veces esta marchas incluso son buenas, porque cuando hemos echado a andar descubrimos que, realmente, el equipo estaba sobredimensionado y no necesitábamos tanto personal (de modo que si se han ido cuatro podemos, por ejemplo, contratar solo a dos) o, por otro lado, que de hecho esas personas, que en un principio eran tan adecuadas a la hora de efectuar su trabajo no lo eran tanto como creíamos, de modo que a la hora de volver a contratar podemos buscar un perfil diferente para el puesto.

De todos modos, lo ideal es intentar de todas las maneras posibles acertar a la primera con la elección de empleados, pero eso es, nunca mejor dicho, un ideal.

Mi elección y su formación

Y ahora, me toca mojarme a mí y hablar desde la experiencia: ¿qué es lo que busco yo?

Yo busco para este trabajo personas con mentalidad abierta, que sean como esponjas, capaces de absorber conocimientos y enseñanzas basadas en la teoría y también en la experiencia, voluntariosos, moldeables, con buena capacidad de adaptación (vamos, que no se cierren en banda a todo lo que desconocen) y que tengan voluntad de análisis. Para mí, este es el profesional ideal, y cuando busco personal y recibo solicitudes suelo dar preferencia a este perfil frente a algún candidato que tenga el mejor currículum o más experiencia pero luego no demuestre capacidad de adaptación.

Por otra parte, antes de ser un buen camarero o camarera ese empleado debe demostrarme que sabe ser buen ayudante. Para mí es fundamental saber si tiene ritmo, y aunque se les contrate para posiciones superiores, yo les hago ejercer como ayudantes durante los primeros tiempos porque sé por experiencia que en muchas ocasiones es más difícil ser un buen ayudante que un buen jefe de rango, ya que el ayudante debe coordinar bien el ritmo de lo que ocurre en la sala y en la cocina y saber, por esto, estar al tanto de estos dos lugares. Por eso, en muchos casos al principio los coloco en esta posición y les doy un cierto rodaje para, después, ya situarlos en el puesto que les corresponde.

En cuanto a mi tarea como jefe, al principio me gusta dejarlos trabajar a su aire, y, entre tanto, ir observándolos y estudiando cómo trabajan. Luego, al cabo de una semana, por ejemplo, comienzo a interactuar con ellos y, si es preciso (lo cual casi siempre lo es, sobre todo en un restaurante como el Santceloni) comienzo a presionar y, también, a hacerles preguntas para ver si retienen lo que a mí me interesa que retengan, del tipo «¿Qué salsa lleva esto?» o «Este plato ¿de qué alimentos está compuesto?»... Es un modo de ver si ya conocen la carta, si muestran interés por lo que ofrece el restaurante o les da exactamente igual, si se implican con su estilo, con su política y con su modo de hacer las cosas.

Ahora bien, me interesa destacar que en este punto, en esta fase de «nuestra relación», aunque ya he pasado de la mera observación y comienzo a tener más trato con el empleado, yo todavía no le doy confianza ni le doy pie para que tengamos un trato personal. En mi opinión, en este punto el maître ha de ser distante y observador, porque es la mejor manera de poder guiar, formar y conducir al empleado recién llegado, tal y como hacen muchos profesores los primeros días de escuela, más preocupados por ver cómo son sus alumnos y sentar las bases de lo que van a ser sus clases que por otorgar demasiada confianza a los alumnos sin saber aún realmente cómo son y que, por tanto, un exceso de confianza pueden terminar por pasarles factura.

Yo soy de la teoría de que al inicio, cuando el empleado acaba de entrar en el equipo, es cuando está en el mejor momento para aprender, cuando más receptivo está y, por tanto, cuando más puedes enseñarle. En esa tesitura, el ayudante, una vez que coge soltura y aprende y sistematiza varios pasos, ya está en disposición de poder dar su primer servicio solo como camarero. Pero, por mucho que sepa, por mucha experiencia y formación con la que llegue, yo considero que no puedo dejar solo a un camarero ante un cliente hasta que no me demuestre sus capacidades.

Y el lograr esto no depende de unos plazos fijos: hay gente que en dos meses es capar de hacer mesas y hay quienes tardan un año en lograr este objetivo.

Un matiz: evidentemente me estoy refiriendo solo a la alta gastronomía, en un restaurante de otro estilo o exigencia no se pueden aplicar estos tempos de preparación. En ellos, si tú te aprendes la carta, dices que sabes hacer algo y lo demuestras, al día siguiente ya te ponen a ejecutar en sala, ya lo estás aplicando.

En el Santceloni, en cambio, se comienza trabajando como ayudante y luego, cuando ya se es camarero, el empleado primero hace su propia mesa, después repite varios días, más tarde consigue hacer dos mesas y, al cabo de un tiempo, ya hace su rango. Y cuando lo consigue entonces se le asigna su propio ayudante que empieza a hacer lo mismo poco a poco y él o ella se convierten también en formadores.

Y es que no solo es tarea del maître saber formar equipo: tanto los mandos intermedios como los jefes de turno, dentro de las estructuras, han de estar capacitados y tienen la responsabilidad de transmitir los valores de la empresa y qué se puede o qué no se puede hacer en el desempeño de las tareas. De hecho, es muy importante respetar las estructuras (que veremos más adelante), hasta el punto de que si un camarero hace algo mal yo no se lo digo directamente, sino que hablo con su superior y dejo que sea este quien se encargue de corregir esos defectos.

De esta manera, ese ayudante o camarero no se sentirá tan intimidado y, a lo mejor, tan avergonzado por lo que haya ocurrido y, además, es posible que sienta más cercanía, o más camaradería, con su superior inmediato, o que este o esta le digan las cosas de una manera que resulte más gráfica o natural de lo que lo haría el maître.

Yo soy una persona afable, o me preocupo por serlo, pero en el trabajo intento inculcar el respeto, si bien siempe procuro hacerlo en un ambiente de camaradería. Sin embargo, como he contado en el primer capítulo, cuando comencé en esto conocí a maîtres que eran auténticos sargentos de hierro que ríete tú de Clint Eastwood. No es que no se dirigieran a mí, es que en esas estructuras antiguas, en equipos que tradicionalmente se llaman a sí mismos brigadas (el uso del lenguaje militar ya da una idea de hasta dónde llega la disciplina), ni siquiera me miraban. Es más, lo más probable es que no hubieran reparado en mi existencia.

En ese contexto, todo lo que he comentado en este capítulo respecto al miedo escénico, a la interacción con el cliente o a la timidez puede aplicarse no al comensal sino al propio jefe. Si cuando andaba yo por la Costa Brava con quince platos sobre el brazo se hubiera dirigido a mí el jefe de sala para echarme una bronca me hubiera dado un síncope, y por ese motivo entre otros creo que quien debe hacer que un empleado se enfrente a sus defectos ha de ser su superior, y no solo riñendo y sacando fallos, sino apoyando, animando y dando también seguridad a esos empleados más vergonzosos o tímidos, animando a sonreír siempre al cliente y, pese a los muchos problemas personales que cualquiera de nosotros pueda tener, procurando que durante el servicio se muestren sonrientes y solícitos. Los problemas existen, y como compañeros hablamos de ellos, los conocemos y nos apoyamos en lo que podemos, pero a la hora de trabajar se apartan, no se pueden llevar a la sala, o de lo contrario el cliente terminará por notarlo.

De todos los miembros del equipo que actualmente componemos el servicio del Santceloni, sin duda el más tímido ha sido Pascual Santos. Es muy joven, entró siendo un estudiante y para nosotros es, además del benjamín del equipo, como el hermano pequeño que nos inspira ternura y que a veces, incluso sabiendo que no le hace ninguna falta, porque se desenvuelve solo perfectamente, arropamos.

Pascual llegó aquí en prácticas cuando tenía dieciocho años y era muy muy tímido, tanto que esto le hacía enrojecer, no llevar una expresión corporal correcta (hundía los hombros, daba la sensación de que no se sentía cómodo llevando traje, a veces incluso parecía que se quería esconder tras la bandeja...) y, en cuanto a su trato con el cliente, ni siquiera era capaz de mirarlo a los ojos cuando servía y se dirigía a él o tenía que explicar los platos. Una de las primeras cosas que hice, en cuanto vi qué era lo que lastraba su tarea (ya que, por lo demás, era muy buen ayudante y camarero, muy aplicado y tremendamente trabajador) fue enfrentarlo ante un espejo y pedirle que se observara, incluso estuve a punto de grabarlo en vídeo para luego mostrarle cómo se desenvolvía. Trabajamos mucho los dos la cuestión de ganar soltura, vencer la timidez y adquirir confianza. Ahora lleva ya casi cuatro años aquí y ha ido ganando responsabilidad a un ritmo apabullante, puedo decir que me siento muy orgulloso de él. Es serio, responsable, tiene una enorme proyección y hace un esfuerzo impresionante por seguir estudiando y, al tiempo, trabajar aquí sin retrasarse jamás ni haber fallado un solo turno.

La entrevista de trabajo

Bien, pues ya que he explicado qué busco yo en un profesional y cuáles son las prioridades para mí a la hora de contratar a los componentes de mi equipo, no quiero terminar el capítulo sin detenerme en un momento crucial tanto para el posible empleado como para el equipo y el restaurante en sí: la entrevista de trabajo.

¿Cómo debes comportarte en ella si quieres acceder a un buen puesto en este sector?

No debemos olvidar que si el maître es el entrevistador nos estaremos enfrentando a alguien muy observador, que se fija mucho en los detalles y, posiblemente, muy perfeccionista también (sí, me temo que es un defecto —o una virtud, según se mire— que va con el cargo).

A mi juicio, lo más adecuado será:

Mostrarse prudente y modesto (he conocido a muchos camareros que van bastante de sobrados, la verdad).

No fumar durante la entrevista (ya, parece increíble, pero todavía sigue habiendo gente que lo hace).

No aceptar una bebida aunque te la ofrezcan.

Ir correctamente vestido (ni de andar por casa ni de frac, una cosa intermedia).

Ser educado (por supuesto).

No llegar tarde bajo ningún concepto (por supuestísisisisimo, salvo causas de fuerza mayor).

No presumir de los muchos lugares en que has estado (pues si no has conseguido quedarte en ninguno, entonces no eres bueno compenetrándote con tus compañeros).

Y, en definitiva, mostrar ganas reales de trabajar y disposición para aprender.

Para mí es más importante en un currículum ver el tiempo que ha estado un empleado en un mismo negocio que el que haya estado en muchos lugares diferentes pero con estancias cortas, de seis meses o menos, por más prestigiosos que estos sean. Eso me demuestra fidelidad del empleado con la casa, capacidad de adaptación, aprendizaje de su filosofía.

En cuanto a la formación, ya he dicho que me parece esencial, por supuesto, pero también he repetido que en muchas ocasiones que, por encima de un currículum impecable, priman otros aspectos que me llaman la atención y que me dan una pista de que el candidato es una persona generosa y solidaria, por ejemplo, lo cual siempre va a ser bueno para la relación con sus compañeros, o que tiene algo especial.

Uno de los currículums más especiales (y divertidos, todo hay que decirlo) que he recibido nunca fue el de Jorge Villamayor. Al inicio, al cabo de unos meses de la apertura, quedó una plaza vacante y me llegó su currículum, y muy equivocado no debía de estar cuando decidí que a aquel chico había que conocerlo porque, en la actualidad, sigue con nosotros y es uno de los rostros más reconocibles de la sala porque además, todo hay que decirlo, tiene muy buena planta.

Jorge apareció en la entrevista elegante, con buena pose y confirmaba las buenas sensaciones iniciales, le pregunté si además de su expediente tenía alguna experiencia laboral en prácticas o en lo que fuera, porque todo lo que hubiera hecho era importante y cuál no fue mi sorpresa cuando me entrega, además del resumen de varias prácticas que había hecho, en efecto, ¡un book donde estaba posando como modelo y en la primera página aparecía en calzoncillos y enseñando músculo en plan anuncio de Calvin Klein!

Recuerdo que pensé: «A un tío con los bemoles de traerme esto además del currículum yo tengo que conocerlo mejor», y lo cierto es que en la primera toma de contacto ya me di cuenta de que era un pedazo de pan, incluso tanto que, hasta cierto punto pecaba de inocente, al punto de que al principio muchos de sus compañeros en el reparto de turnos se aprovechaban de él, porque no sabía decir que no.

Hoy en día como profesional poco puedo decir de él: lo suyo es puramente vocacional, trabaja en lo que le gusta, se desvive por atender al cliente, es buen compañero, se sacrifica todo lo que haga falta y con todo lo que ya traía de la escuela, lo que ha aprendido aquí y la experiencia que tiene podría ahora mismo trabajar donde quisiera. Para mí es un orgullo que no lo haga, que se sienta tan bien aquí que no quiera buscar otro sitio. Él prefiere la estabilidad, asentarse en un sitio y una ciudad, y es una opción que yo respeto muchísimo y aprecio, porque que siga con nosotros representa un valor para la sala.

En cuanto a lo personal, como ya comenté en el primer capítulo, los inicios de este restaurante nos supusieron mucho a todos a nivel vital y, en cierto modo, todos pagamos un precio por seguir aquí. Jorge tuvo, como yo, una etapa difícil, con mucha presión y un ritmo de trabajo durísimo que le hizo pasar por un punto de inflexión, por un bache en el que tuvo que replantearse muchas cosas. En ese momento yo podría haber decidido prescindir de él, pero le conocía y sabía el tipo de persona que era y que eso era pasajero, que lo superaría y que volvería a ser el de siempre. Hablé con él, decidí darle una oportunidad, volver a empezar de cero y es una decisión de la que no me arrepiento en absoluto, ahora es un profesional maduro, centrado y, lo sé, con una lealtad a prueba de bomba. Estamos unidos por un lazo que va más allá de lo laboral y los dos lo sabemos, y estamos seguros de que no se romperá nunca.

5

EL MAÎTRE ENTRA EN ACCIÓN

Repartamos cargos: ¡estructuración!

Ahora que el equipo del restaurante está formado, el maître tiene que empezar a tomar decisiones, y la primera de ellas (al menos la primera en lo que tiene que ver con su equipo) es estructurarlo.

Las estructuras más clásicas y antiguas seguían el siguiente escalafón:

Gran maître hotel o primer maître hotel

2.º maître y 3.º maître, dependiendo de la casa

Sumiller, situado un escalón por debajo del maître o al nivel de un 2.º

Jefes de sectores (un jefe de sector es aquel que es jefe de grupo de rangos)

Jefes de rango

Ayudantes

Medio-ayudantes o demi-comi (como se decía en francés)

Aprendiz o stagier

En restaurantes antiguos e históricos puede haber un primer sumiller, un segundo sumiller, incluso un tercer sumiller y a veces un aprendiz de sumiller, como por ejemplo ocurría en el mítico restaurante Louis XV en Francia, que tenía infinidad de empleados y una jerarquía más grande que el ejército.

GRÁFICO 1: PIRÁMIDE DEL ESCALAFÓN DEL SERVICIO

Es muy importante de cara a la organización del restaurante, pero también de su economía, sopesar cuidadosamente cuánto personal necesitaremos y qué cargos les asignaremos, porque de los ingresos de un restaurante tendremos que destinar un 50 por ciento a gastos de personal (un 28 por ciento o 32 por ciento se irán en consumos y el resto, en beneficio, pero no debemos olvidar los pagos de alquiler, impuestos, menaje, cuberterías y mantelerías y, a lo mejor, amortización, reposiciones...).

¿Cómo interactuaban estas estructuras más clásicas y tradicionales? Pues de forma piramidal, jerarquizada, como en un ejército donde los empleados solo podían hablar con su jefe superior, los mandos superiores comían aparte servidos por los propios empleados con puestos más bajos en el escalafón y la interactuación personal era mínima. Ya he comentado que en mis comienzos en el sector, en algunos de mis primeros trabajos, conocí estructuras y jerarquías clásicas en las que este temor al superior, sobre todo al maître, y un excesivo respeto, casi castrense por la rigidez de la estructura resultaban, por decirlo de un modo suave, hasta cierto punto asfixiantes.

Este tipo de jerarquía y de relaciones laborales tan estrictas hoy en día está cambiando y suavizándose gracias, en buena medida, a la desaparición de los cargos intermedios, lo que hace la estructura menos piramidal y más flexible, hasta incluso llegar a permitir en algunos restaurantes que los sumilleres tengan cargo de jefe de restaurante.

Otra de las innovaciones actuales tiene que ver con la especialización, y es que ahora en muchos negocios los responsables no son totales sino solo de ciertas partes. En estos restaurantes, por ejemplo, habría un jefe de rango que se encarga de la barra, otro del carro del café y de las infusiones, otros de la apertura o el cierre del local... Esta es una tarea amplia, que da responsabilidad a dicho encargado, ya que este debe hacerse cargo de la revisión del stock, del mantenimiento, de los pedidos... Desde mi punto de vista, se trata de una medida acertada que en algunos restaurantes se ha llevado a cabo con éxito.

En cuanto a mí, he podido conocer algunos lugares donde se respetaba este sistema antiguo y por mi propia experiencia estoy totalmente a favor de que las estructuras no sean rígidas sino flexibles, lo que contribuirá a que haya un mayor acercamiento del maître a su equipo para, sin autoritarismo, regular la presión y que haya mayor confianza entre todos.

De hecho, me esmeré en lograr tratar a los equipos de forma individual, y también establecí como norma que una vez a la semana el equipo se reuniera para que, todos juntos, pudieran expresar libremente ante sus compañeros sus inquietudes, les di voz y palabra. Celebrábamos estas reuniones los viernes tras cerrar el restaurante a las 2 de la madrugada, y a veces estábamos hasta las 4 sentados y hablando. Esas madrugadas yo les animaba a hablar y desahogarse con confianza y conseguía que la gente escupiese todo lo que tenía dentro y que iban guardando a lo largo de toda la semana en un trabajo de tanta presión y tanto roce como este: «Que si este me pisa el trabajo», «Que si este otro me ensucia el servicio»... y mientras yo callado, sin decir nada, y cuando terminaban entonces ya intervenía y decía lo que yo creía que era justo y adecuado para que nada de esto volviera a ocurrir y estas pequeñas diferencias se arreglaran y quedaran zanjadas no solo en lo personal sino también en lo profesional, porque en ocasiones algunos de estos conflictos surgían por fallos en la organización que, al corregirse, evitaban estos enfrentamientos. Mi objetivo era mejorar el servicio y que hubiese un buen compañerismo, y así al día siguiente el ambiente en la sala era inmejorable entre todos los empleados porque la consigna principal era que, de todo lo dicho y oído, no se podía guardar rencor. Las cosas se hablaban, se solucionaban y eso ponía fin a futuros reproches o venganzas.

Al principio fue duro, debo confesarlo, nos costó entrar en esa dinámica, pero la perseverancia y la experiencia nos han demostrado que, a la larga, esto ha formado y forjado un equipo mucho más unido, tanto que a día de hoy estas reuniones se celebran de manera mucho más informal y resulta insólito para un restaurante de nuestro nivel la permanencia de nuestros empleados, algunos incluso, como Jorge, que llevan aquí, con nosotros, desde que abrimos el Santceloni.

Repartamos turnos: ¡sistematización!

Otro aspecto fundamental de la organización del restaurante tiene que ver con el reparto de turnos. Se trata de una decisión fundamental para el maître ya que marca, en buena medida, el funcionamiento del personal de sala del restaurante.

En este oficio nuestro los turnos pueden ser seguidos o bien partidos, todo dependerá de los horarios del establecimiento. Lo normal en nuestra profesión es tener turno partido si es que el restaurante ofrece almuerzos y cenas, lo cual es lo más habitual en el sector aunque hay restaurantes gastronómicos, y sobre todo los que están en zonas vacacionales, que solo abren para las cenas.

Si los turnos son seguidos normalmente tendrás que tener equipo partido, lo que hará que aumente la dotación de personal, la base laboral, porque si cuentas con un equipo que te haga un turno por la mañana y otro por la noche eso va a resultar muy costoso en gastos de personal.

Se llama remonte, por otra parte, al hecho de utilizar la misma mesa se utiliza varias veces a lo largo del mismo servicio (por ejemplo en el turno del almuerzo a las 13.30 horas y luego, cuando se van, se vuelve a usar a las 15.30 horas). En buena parte de los restaurantes gastronómicos el remonte no se contempla, porque muchos de los clientes solicitan el menú degustación y esta es una experiencia culinaria que requiere un mínimo de tres horas, lo cual hace que se queden tanto tiempo en el local (y por tanto en buena parte de los casos en sus mesas, ya que no todos los restaurantes disponen de diferentes zonas, como terrazas, salas para fumar, etc.) que resulte imposible que esa mesa que ocupan se pueda volver a usar durante el turno de comidas o de cenas. Puede parecer muy complicado pero, de hecho, los turnos en un restaurante son mucho más sencillos que los de los hoteles. Los turnos a nivel hotelero son mucho más complicados de atender porque en un hotel se deben cubrir diferentes áreas, como la del restaurante, bar, servicio de room service, servicio de desayuno, de cenas, etc.

En el restaurante Santceloni se creó un turno partido, por lo que una parte del equipo de servicio viene a abrir y otra de otro turno que viene a cerrar.

Es importante señalar que no se realizan las mismas labores en un turno de apertura que en uno de cierre: los del primer turno entran pronto por la mañana, a las 10.30 u 11.00 para la mise en place y atienden el servicio; por la tarde pasan los rangos al otro turno y se van antes, y el siguiente turno entra a la hora del almuerzo más tardía, a las 13.30 h, prepara la mise en place de servicio y cogen el turno a la apertura y hasta el cierre. Después, para la noche, el primer turno entra a abrir a las 20.30, tras haber descansado tres o cuatro horas, y empiezan a servir las cenas hasta las 00.00 de la noche, y el segundo turno entra justo cuando se están sirviendo las cenas, a las 21.30 y están trabajando hasta que se cierra el restaurante. Y así van rotando una semana de cada: una con turno de apertura y otra de cierre.

A efectos organizativos y de disciplina es bueno para el maître generar responsables de cada turno para liberarse de la presión de tener que hacerlo todo y controlarlo todo y, también, para incentivar a estos responsables en su trabajo. En los turnos hay mucho trabajo de organización previo al acto de servir en sí, desde preparación y limpieza de plata, de cobre, de polvo acumulado, a montaje de mesas, limpieza de suelos, relleno de cámaras, revisión de bodega, servilletas, cubiteras... Como el maître no puede estar a primera hora del primer turno supervisando todo esto (ya que acabó en el turno de las cenas seguramente muy tarde), para eso hay jefes de turno que vigilan todo este proceso y que informan al maître de todas las incidencias, problemas, retrasos en la llegada de empleados, desabastecimientos de productos en stock, etc. Por lo general, la costumbre es que si se produce algún problema con un empleado el jefe de turno no haga partícipe de estos problemas al maître hasta que ocurre ese mismo problema por tercera vez en el caso de un mismo empleado, ya se trate de retrasos, de omitir alguna tarea, etc. Ciertos problemas pueden solucionarse de forma más cordial entre los compañeros sin necesidad de acudir al maître.

Los turnos, como he dicho, dependen mucho del estilo del restaurante y en función de esto se tienen que adaptar, del mismo modo que si hay cambios en este (se amplían los horarios, por ejemplo) la distribución de los turnos habrá de revisarse de inmediato.

Por otra parte, además de los dos tipos de turno que he mencionado, también existe otra figura relacionada con estos: el correturno, que es aquel que cubre el turno cuando alguien está librando. Son cubre-plazas. A veces se trata de empleados fijos discontinuos o extras, que no están en las estructuras habituales pero que sirven de refuerzo al servicio en momentos puntuales de alto trabajo (como en períodos de alta ocupación como Navidad, por ejemplo).

Por ejemplo, si un restaurante cierra día y medio, sabes que tienes que dar a tu personal medio día más de descanso esa semana, y eso se cubre con turnos rotativos. La mayoría de los empleados tienen días adquiridos más o menos fijos que usan para realizar actividades en su tiempo libre que les gusta hacer de forma habitual: ir al gimnasio, acudir una tarde en concreto a buscar a los niños a la salida del colegio... Por esto, para no alterar sus costumbres y preservarlas, me gusta que la información sobre los turnos esté visible en el tablón del equipo con una semana de antelación, para que así si hay algún cambio imprevisto que afecte a las libranzas y los turnos todos puedan saberlo y reorganizarse con la anticipación suficiente.

Aun así, hay que intentar consensuar todo con el equipo y sobre todo con el maître, que es quien tiene la última palabra, pues es posible que no pueda dar su jornada de descanso habitual a un empleado si hay algún evento especial que vaya a llenar el aforo del restaurante, entonces se tendría que acordar entre las partes.

Los turnos también dependen de los picos de trabajo, por supuesto. Por ejemplo, en el Santceloni hay más afluencia de público por la noche que a mediodía, y por eso es más conveniente que libren con más asiduidad a mediodía que por la noche, y así lo propicio a la hora de organizar los turnos.

Finalmente, es importante también rotar a los empleados más válidos e ir moviéndolos por los turnos de manera que todo el peso de un turno no recaiga siempre sobre la misma persona.

6

SE ACERCA UN CLIENTE...

El ciclo del servicio

El ciclo del servicio es todo lo que comprende el trabajo del equipo de sala desde la llegada del cliente al restaurante hasta su salida del mismo. Entendemos como ciclo todo lo que interviene en el desarrollo de lo que ocurra en este espacio de tiempo, pero también debemos incluir como parte del ciclo del servicio todo lo que el equipo de sala ha de realizar antes de que el cliente llegue y después de que se vaya que tenga que ver con el servicio a este.

Es decir, para ser gráficos, el ciclo del servicio no empieza en el momento en que el cliente franquea la puerta del restaurante sino cuando llama para hacer la reserva telefónica. Ese es el verdadero comienzo, porque de cómo el servicio trate al cliente en esa llamada ya se derivan consecuencias para el restaurante. Ya «deja huella», por así decirlo, y crea una impresión en él o ella. Un ejemplo: si en el momento de hacer la reserva telefónica al cliente se le ponen pegas con la reserva o el trato que recibe siente que no es bueno, ahí ya puede optar directamente por no reservar o, peor aún, por no venir y dejar colgada una reserva. Si no reserva, el restaurante se ve afectado, no ya porque se pierda un cliente, sino porque este puede luego ir hablando mal por ahí del negocio, lo cual puede hacernos perder más clientes potenciales que él mismo.

GRÁFICO 2: CICLO DEL SERVICIO

Si deja colgada la reserva, por su parte, por supuesto que nos afecta directamente, porque tendremos una mesa preparada y sin ocupar que quedará vacía ese día, con la consecuente pérdida de la misma y de los clientes que hemos dejado fuera.

La mise en place

La mise en place es toda la preparación previa necesaria para poder ofrecer un buen servicio. Se puede realizar al inicio o al final de un turno. En el caso de que sea una mise en place final se aplicará al final del turno de cierre y consiste en las tareas que preparan todo lo necesario para el correcto cierre del establecimiento: colocación de menaje que se ha limpiado, cuberterías, copas, cargar cámaras, recoger mantelería, dejar las zonas de office de los camareros impecables... La inicial por su parte es más directa sobre el montaje y preparación antes de abrir las puertas del restaurante (véase foto 11).

Aunque parezca que la mise en place no tiene importancia, hacerla de forma mediocre puede ser un síntoma muy grave del futuro fracaso en el negocio. Tienen mucha influencia en el desarrollo del mismo de maneras que los que no trabajan en el sector no alcanzan ni a imaginar. Por ejemplo, no rellenar la cámara de bebidas para que estén frías forma parte de la mise en place, y si esto no se ha hecho puede ocurrir que cuando llegue el cliente y nos pida un refresco bien frío no tengamos ni uno y nos veamos obligados a servírselo caliente; otras situaciones con que podemos encontrarnos es que la bodega tenga muchos vinos agotados; que las copas presenten restos de suciedad o de pintalabios y no hayan sido previamente inspeccionadas por el personal, cubiertos sucios, mantelerías con manchas, limpieza deficiente del local... Todo esto no debe suceder jamás, y para que así sea es preciso que el maître calcule, organice y ajuste dentro del tiempo del trabajo del equipo el destinado a la mise en place, porque esto también es tarea del personal, no se trata solo de servir mesas.

La organización de turnos de mise en place

Los turnos de mise en place ocupan a mucha gente, especialmente en los restaurantes con un volumen alto de clientes. Para evitar conflictos y que el trabajo se reparta de manera equitativa, yo soy partidario de hacer una hermosa tabla o plantilla que pongo a la vista de todos los miembros del equipo para dividir el trabajo y repartir las responsabilidades durante la semana.

Por otra parte, hay tareas de mise en place diarias (montar mesas, revisar las cámaras de bebidas...) y hay otras mise en place rotativas y puntuales ciertos días (limpieza de plata, cobre, etc.). Lo importante tanto en uno como en otro caso, es vencer la dejadez: si no realizas estas tareas de manera continua y habitual el trabajo se va acumulando y lo más probable es que ya nunca o casi nunca se realice. Para evitar esto hay que instalar rutinas de manera que su realización se vuelva mecánica para el equipo a fin de que cuando abras el restaurante esté siempre todo el trabajo al día.

En los establecimientos donde hay un gran volumen de venta (porque hay un gran volumen de clientes) a este proceso se le llama comúnmente check list.

El checking siempre tiene que ser revisado por parte del maître para que este compruebe si todas las funciones de la mise en place se han realizado (y se han realizado correctamente) o no. La periodicidad ha de ser de dos veces al día: al mediodía y por la noche. El checking es el control de calidad, la garantía del producto final, y la realiza el maître porque este es quien ordena abrir puertas en un restaurante y, por tanto, quien debe decidir previamente si todo es correcto antes de dar la orden de apertura.

Evidentemente, los jefes de turno tendrán que haber hecho su trabajo correspondiente ayudados por sus brigadas, y aquí también es recomendable que el peso de esta obligación no recaiga siempre sobre la misma persona, pues es un trabajo ciertamente repetitivo y de las tareas más feas de un restaurante. En mi caso, de vez en cuando incluso les pido a los jefes de turno que realicen trabajos de checking que no son acordes a su rango para demostrar a los que entran que ellos también lo realizan y que incluso lo hacen mejor, por lo que los nuevos deben aprender de ellos.

Detalles y aspectos básicos a controlar en el checking

Hay que planchar los manteles, mejor sobre la propia mesa, para que no queden arrugas.

Se debe planificar el siguiente servicio según el número de comensales en cada mesa (esto lo sabemos por las reservas, aunque muchas veces se caen cubiertos, y otras veces se añaden más comensales).

Hay que tener todo preparado en «sitios de batalla» ocultos al público en los que guardamos los cubres, los manteles y servilletas, y los platos, cubiertos y copas, por si hay que añadir rápidamente nuevos comensales o limpiar mesas para poner nuevos servicios en ella.

Por otra parte, como comentaba, hay tareas que es más habitual realizar a la hora de abrir y otras a la hora de cerrar. Incluso hay algunos aspectos de la mise en place que se pueden empezar a realizar todavía con los últimos clientes sentados a sus mesas (se pueden hacer algunas acciones discretas en sala, como por ejemplo apagar las velas de las mesas que no están ocupadas si las hubiera, o retirar las flores; asimismo, también se pueden realizar otras funciones en la cocina de manera que no te vea el cliente, como rellenar cámaras, vaciado de cascos de botellas...). Por supuesto, otras tareas sería impensable realizarlas con el restaurante abierto: no se puede barrer, ni colocar cubiertos, ni preparar el bar ni sacar material, ni pasar el aspirador, ni planchar...

Pero, sobre todo, lo más importante es la limpieza. Cuando estás en una estructura hotelera la ventaja, como es nuestro caso, es que dispones de los servicios generales del hotel, que te solucionan muchas tareas, como la limpieza de baños y cocinas, pasar el aspirador, arreglos de mantenimiento (fontanería, electricidad, carpintería...), lavandería (muchas veces se trata de lavandería externa, no perteneciente al hotel, pero el servicio que esta da es conjunto para hotel y restaurante), e incluso, en el caso de hoteles como el nuestro, también disponen de floristería propia. Además, entre los dos servicios del día (almuerzo y cena) hay miembros del equipo de limpieza que pasan la aspiradora o se encargan de alguna mancha, aunque todo eso se perfeccionará por la mañana temprano cuando venga el equipo de limpieza principal del hotel. Es evidente que esto en un establecimiento pequeño y/o familiar no sucede, y entonces han de ser los propios camareros o propietarios quienes deban realizar esta tarea, lo que me lleva a recordar que en Can Fabes, por ejemplo, dedicábamos por las mañanas parte de nuestro tiempo a estas acciones.

Primer contacto con el cliente: toma de reserva

La importancia del trato en la toma de reserva

Ya lo he comentado anteriormente, pero conviene insistir en la importancia de la toma de reserva, porque si a un cliente no se le ha tratado bien a la hora de reservar mesa en el restaurante, cuando venga (si es que viene) ya vendrá con cierta predisposición negativa y las alarmas encendidas para encontrar dónde más estás fallando.

¿Problemas a la hora de intentar hacer una reserva en los restaurantes con mucho éxito y altas ocupaciones? Por ejemplo, que siempre que llames por teléfono la línea esté ocupada. Esto te desanima, desistes de seguir intentándolo y al final renuncias a comer en ese restaurante.

Ahora, en cuestiones como esta, la tecnología supone una ayuda que nos permite mejorar en este aspecto, porque a través de internet hemos podido incorporar muchas novedades que facilitan la tarea: se pueden hacer reservas con un sistema muy similar al de la venta de entradas para espectáculos o eventos, por ejemplo, que permite ver al cliente en su pantalla qué mesa está libre o que incluso hace que el dispositivo emita un aviso para que sepa que quedan mesas libres que pueda reservar los días u horas que le interesen.

Otra opción, no tan tecnológica, pero también muy útil, es informar a los clientes que llaman interesándose de a partir de qué día y mes se abren las reservas para los meses siguientes (por ejemplo, en enero se abren las reservas para septiembre).

De cara al restaurante, sobre todo cuando se trata de restaurantes muy solicitados y con un precio elevado por cubierto, muchos negocios han empezado a incluir el pago de una paga y señal para poder reservar y así se aseguran de que probablemente el cliente sí vaya ese día y no te deje colgado, el famoso non show.

Ventajas y peligros de la reserva informática

Un cliente insatisfecho te puede hacer muchísimo daño con críticas negativas en internet que todo el mundo puede leer desde su casa o trabajo. Eso es algo que te puede restar muchos futuros clientes que, basándose solo en esa crítica, a veces destructiva, a veces razonable, a veces fundamentada, otras no, podrían decidir finalmente no visitar un restaurante (tu restaurante) al que de otro modo les hubiera apetecido ir (porque, si no, no estarían leyendo esa crítica, ya que la gente se informa y lee las opiniones sobre los locales cuando está pensando en ir a ellos). Con esto quiero decir que al cliente se le ha de tratar siempre con respeto, educación y saber estar, de forma exquisita, nunca minusvalorar su opinión. Y sí, parece una perogrullada decir esto pero, creedme: no lo es.

En nuestro caso, yo cuento en el Santceloni con dos recepcionistas haciendo funciones de secretariado, reservas telefónicas y de caja que se coordinan entre ellas en diferentes turnos y que atienden reservas desde las diez de la mañana hasta la una de la madrugada.

Además, ofrecemos otro tipo de servicios vía internet: ya que sabemos que hay clientes que quieren ver la carta antes de visitarnos o no, no solo por el tema de sus gustos culinarios, sino, por ejemplo, como prevención ante intolerancias y alergias, tenemos la nuestra colgada en la red, como también hacen muchos otros restaurantes. Asimismo facilitamos una descripción de nuestro estilo de cocina, pues sobre todo los restaurantes de alta gastronomía pueden tener diferentes variantes u opciones que interesen más a unos clientes o a otros, así como de la región de origen del restaurante o el tipo de preparación de los alimentos. Nosotros aclaramos, por ejemplo, que tenemos pan para celiacos si nos lo piden, y, por supuesto, también aclaramos la accesibilidad de que dispone el restaurante en caso de que deseen venir personas con discapacidades físicas, así como el tema de la admisión de niños y a partir de qué edad consideramos adecuado que puedan venir y, también buscamos aprovechar el momento de la reserva, ya sea vía telefónica o por internet, para recabar información extra sobre el cliente que vaya más allá de lo culinario o de alergias y nos sirva para hacer la experiencia de visitarnos más plancentera. Por ejemplo, preguntamos si la reserva se hace con motivo de un aniversario o alguna celebración especial de los clientes (lo cual nos permite luego tener un detalle con la persona que cumple años, como unas flores, por ejemplo), o si desea una mesa en concreto o un reservado.

En el tema de la digitalización de reservas vía internet hay diferentes webs especializadas, como El Tenedor, donde los clientes, luego de acudir a los restaurantes, dejan sus comentarios y fotos. En esas webs también puedes reservar mesa, previa introducción de tus datos personales, número de comensales y comentarios para el establecimiento. Poco a poco estos sistemas están incluyendo la obligación de facilitar los datos de la tarjeta de crédito. Cuando el cliente reserva recibe un SMS o email de confirmación, y a veces se envía un segundo mensaje recordatorio a pocos días de la fecha reservada (en ocasiones las reservas se hacen con muchos meses de antelación), al que el cliente debe contestar para confirmar su asistencia. Si no puede asistir por razones serias de enfermedad o cuestiones semejantes, no se cobrará el non show.

Puede parecer un método un tanto insistente, como si se desconfiara del cliente o se exigieran demasiadas garantías de asistencia, pero lo cierto es que hay que controlar los non shows.

En nuestro país, curiosamente, entendemos que para reservar una habitación tenemos que hacer una paga y señal y, sin embargo, está mal visto hacerlo en la restauración, por eso es importante que cuantos más mejor empecemos con el sistema que consideremos oportuno pero sin miedo. Se trata de una garantía.

No obstante, recomiendo analizar todos los términos legales que figuran en muchas de estas páginas de reserva por internet antes de cerrar nada, ya que se entiende que al aceptar entrar en esta el cliente está dando su consentimiento.

En nuestro caso, admitimos tanto reserva telefónica como por internet, y es cierto, insisto sobre esto, que en ocasiones hay algunas personas que se toman muy a la ligera el tema de anular reservas a última hora o directamente ni responder ni comunicar que no van a asistir, y esto, a algunos restaurantes, les ocasiona grandes perjuicios, porque muchos establecimientos gastronómicos, para ofrecer una experiencia más íntima a sus comensales, por ejemplo, han optado por tener muy pocas mesas. Si una noche tienes dos mesas de cuatro comensales reservadas de las diez o doce mesas que tiene el local y estas dos reservas fallan, has perdido de golpe un porcentaje muy elevado de tu ocupación y, sobre todo, has negado esas mesas a otras personas que no lograron coger esa reserva y posiblemente sí hubieran acudido. Desde este punto de vista, sí se entienden tantas precauciones, ¿no?

Por poner un ejemplo que tengo muy a mano, en nuestro caso, como tenemos catorce mesas, si nos fallan tres hemos perdido un 20 por ciento de facturación, y si tenemos una mesa para diez o doce personas y cancelan, hemos perdido la mitad de la facturación de ese turno. Por eso, nosotros acostumbramos, veinticuatro horas antes, a llamar para hacer una confirmación de la reserva o, directamente, recordar a esa persona que tienen una cita con nosotros, porque a veces se les pasa. Con esta llamada buscamos dos cosas: averiguar si ha sucedido algo o simplemente quieren cancelar y, por otra parte, asegurarnos también del número final de comensales, porque en muchas ocasiones se hace la reserva para dos y al final aparecen veinte.

Volviendo a los programas informáticos de gestión de reservas, cuentan estos con una herramienta que yo considero particularmente útil y es que puedes ver estadísticas relativas a la ocupación del restaurante; afluencia de público; días de mayor movimiento; qué mesas se ocupan más y cuáles se quedan vacías; número medio de comensales de cada mesa; porcentaje de reservas hechas por teléfono o por internet; clientes que reservan, no cancelan y no se presentan, a los que, por tanto, puedes incluir en las listas negras de clientes (te aparece en la pantalla un mensaje de aviso cuando introducen su nombre para reservar informándote de cuántas veces no han aparecido, con lo que tienes la opción de negarles la reserva), etc.

A este tipo de clientes, que no se preocupan por cancelar la mesa en caso de no asistencia, en los restaurantes que siguen esta práctica se les suele imponer, cuando se les ha pedido el número de tarjeta de crédito a modo de señal y bajo firma de una especie de contrato con todos los derechos, una penalización en este caso del 30 por ciento sobre el precio medio del restaurante, que se les cobrará únicamente en caso de no asistencia, no antes. Pero si el cliente cancela con veinticuatro horas de antelación, sin que sea preciso que aduzca cualquier motivo, no se le penalizará.

Y es que, como ya he dicho, hay clientes que reservan el mismo día en tres restaurantes diferentes y hasta el último momento no deciden a cuál van a ir y ni siquiera se molestan en cancelar las mesas de otros restaurantes en los que han reservado.

Además está otro tema curioso, y es lo que llamaríamos «La misteriosa desaparición de clientes cuando se meten en un taxi», que es un título como de novela de misterio de las de antes.

¿Qué es lo que ocurre en estos casos? Que desde un hotel nos llaman y desde recepción o desde la habitación los clientes hacen una reserva para esa noche. Se anota la reserva, llega el momento, los clientes bajan, el portero del hotel llama a un taxi, se meten en él... Y curiosamente nunca llegan al restaurante. Nosotros vemos que pasan los minutos y no aparecen por aquí, al cabo de un tiempo prudencial llamamos al hotel para ver qué ha pasado y nos dicen que no puede ser, que en recepción han visto cómo salían.

¿Dónde se han perdido? ¿Quién los ha abducido?

Les dejo que utilicen su imaginación...

En mi opinión, todos los restaurantes, sobre todo los gastronómicos, deberíamos ponernos de acuerdo en que para reservar mesa haya que solicitar la tarjeta de crédito o de lo contrario no se podrá reservar. Esto es un tema de debate, porque esta práctica ya se hace en los hoteles y en restaurantes de ciudades como Nueva York y hay muchos compañeros del gremio que están a favor y otros radicalmente en contra. En España ya lo hace el restaurante DiverXo, por ejemplo, que cobra unos tickets de reserva por un importe que luego descuenta de la factura final.

En resumen: toda la información que ofrecen los programas informáticos de gestión de reservas supone una gran ayuda para el jefe de sala y su equipo a la hora de gestionar el restaurante. Igualmente, los comensales, una vez que han almorzado pueden dejar mensajes en la web (en este caso, de El Tenedor) comentando su experiencia y haciendo su crítica gastronómica o a cualquier otro detalle de su visita que les haya encantado o desagradado. Este comentario puede ser en abierto para cualquier internauta o cerrado, y por tanto se tratará de un comentario interno para el restaurante que solo podrán leer en este. Sea como fuere, he de decir que yo leo siempre todos los comentarios y de muchos de ellos he tomado notas de los fallos o sugerencias que nos han hecho llegar, porque, como ya he dicho, nada de lo que piensen los clientes sobre nuestro trabajo, ya sea bueno o malo, nos es ajeno, y las críticas, como las alabanzas, hay que saber encajarlas con entereza.

7

EL CLIENTE ESTÁ AQUÍ

Llegada del cliente al restaurante

Llegada: La entrada del cliente al restaurante es un momento clave porque conlleva su primera impresión directa y visual del negocio, y ya se sabe cuánto valor tienen las primeras impresiones y cómo se quedan grabadas en las personas. En lo primero en que se fijará al entrar es en la limpieza del local y en la decoración, y después en el personal que le atiende. Ese cruce de miradas inicial, cuando tú recibes al cliente, es fundamental: él o ella te estudian, te ponen a prueba, por así decirlo, y entre tanto tú los observas. En cuanto al protocolo, hay que saludarlo, por supuesto, y darle la bienvenida, y en especial el maître si se encuentra presente, y también es importante que, si conoce su nombre (lo normal será que el portero nos lo avance) se dirija al recién llegado por él, quien probablemente agradecerá este detalle.

Aparcacoches: En restaurantes de nuestro estilo, será todo un detalle, sobre todo si el negocio está en el centro de una gran ciudad, que tenga servicio de aparcacoches. Eso es importante de cara al cliente, que llegará mucho más relajado si ha dejado el coche en manos del aparcacoches un par de minutos antes que si lleva media hora dando vueltas por el barrio buscando un hueco, pero también para nosotros, porque así sabemos que el cliente no llegará con retraso a la reserva (o, al menos, no podrá echarle la culpa de su retraso al tema de aparcar). En restaurantes situados en hoteles, como es nuestro caso, el restaurante suele tener el mismo servicio de aparcacoches que ofrece el hotel. Nosotros mismos nos ponemos en contacto con el hotel para que, cuando el cliente haya terminado y se levante de la mesa, la recepcionista avise antes de que este salga al aparcacoches para que vaya sacando el coche del cliente del parking. Así, cuando el cliente llegue a la puerta ya lo tenga disponible y no deba esperar.

Guardarropa: El mismo camarero o recepcionista preguntará al cliente si quiere dejar el abrigo, el bolso, las bolsas que lleve o incluso maletas (no olvidemos que estamos en un hotel). En nuestro caso no le entregaremos ninguna ficha porque entendemos que es un engorro estar pendiente de ella, a veces la guardan en algún bolsillo y luego no aparece... Por eso tenemos un sistema de perchas que tienen un número equivalente al número de la mesa, que evita el trajín de fichas y resulta más sencillo. Por otra parte, además de abrigos, chaquetas, etc., también anotamos en la reserva todos los enseres que traen los comensales de la mesa y el número total, para que no se nos olvide nada de lo que traían los clientes cuando estos se vayan: paraguas, carpetas (aquí se celebran muchas reuniones de trabajo)... Todo lo marcamos con pegatinas y, cuando una mesa se levanta, comprobamos en el ordenador las pertenencias que tienen que llevarse, por ejemplo, dos abrigos, una maleta, un maletín y dos paraguas.

Pero, por supuesto, cuando devolvemos los enseres, del mismo modo que cuando llevamos a los comensales a sus mesas o cuando recogemos sus abrigos en el guardarropa, jamás nos referimos delante de ellos ni al número de mesa ni al de sus objetos, perchas, etc., porque resulta muy impersonal, si nos oyen decir algo como: «Atiende a los señores de la mesa 5»; los clientes se considerarán tratados como números, de modo que, aunque nosotros sí tenemos estas referencias (claro que las mesas están numeradas, lógicamente), evitamos que ellos las oigan, del mismo modo que en ningún lugar visible de la propia mesa se verá su número, sencillamente porque no lo tienen: nosotros sabemos qué mesa es, no necesitamos poner una pegatina ni marcar la madera con un número (algo habitual en locales muy grandes) para saberlo: somos un restaurante, no un cine ni un teatro con butacas numeradas.

Llegada a la mesa: En cuanto dejamos atrás el guardarropa, el maître debe guiar al cliente a su mesa. Irá delante de él o ellos, marcando el paso, para acompañarlos hasta la suya. Si al llegar, por los motivos que sea, al cliente la ubicación no le gusta y pide cambiar de mesa, se le puede satisfacer si hay mesas libres o que no vayan a ser ocupadas por ninguna reserva. Pese a todo, y aunque vaya a ser complacido, en ese momento el maître siempre debe asegurarles de que no hay mesas malas, que todas son iguales, para que les quede claro que no les hemos dejado una mesa «maldita» por algún oscuro motivo (ya volvemos al tema de los celos de los clientes del que antes hablé).

Aperitivo: Los clientes llegan ansiosos y hambrientos, vienen a comer y todavía no han comido, es un hecho indiscutible, por lo que en cuanto se sienten habrá que ofrecerles un aperitivo y una bebida lo más rápido que se pueda. En nuestro caso tenemos un carro de aperitivos de bienvenida con una variada oferta, vinos generosos, champagne, vino blanco, vermut... Aprovecharemos este momento del aperitivo para hacer un segundo análisis por parte del camarero o sumiller (el primero lo habremos hecho a la llegada del cliente). En este punto cabe señalar que los clientes extranjeros están acostumbrados a elegir antes la bebida que la comida, por lo que debemos estar atentos a este tema para que primero se acerque a ellos el sumiller antes que el maître traiga las cartas (véase foto 12).

Entrega de cartas

Las cartas, con la información visible (es decir, abiertas), se entregan en mano, no se dejan sobre la mesa. La posición del equipo de sala a la hora de ofrecer la carta es muy importante, como lo es también la educación y deferencia con que se hace, y siempre es mejor, si se sabe el nombre del cliente, entregar la carta al tiempo que nos dirigimos a él o ella por su nombre. El orden que se seguirá para entregarlas se adecuará protocolo de los comensales o de la mesa. Un protocolo estándar sería: señoras mayores, señoras, señora anfitriona, señores mayores, señor, señor anfitrión... Como se ve se sirve de mayor a menor y dejando siempre al anfitrión o anfitriona para el final.

Huelga decir que las cartas han de presentar un estado impecable: ni sobadas, ni sucias, ni con manchas de comida ni con las esquinas de las páginas dobladas por el uso.

En cuanto a su variedad, nosotros no disponemos de cartas en braille, pero sí en otros idiomas. También tenemos cartas sin precios, para no condicionar al comensal a la hora de pedir, sobre todo si se trata de invitados o de comidas de empresa o de reuniones de trabajo, por ejemplo. De este modo el anfitrión se asegura de que su agasajado o agasajada pide lo que realmente desea, sin reparar en el precio del plato.

Hay clientes que no miran la carta y se guían por tus recomendaciones, si es así y solicitan nuestro consejo, debemos preguntarles por sus gustos y escucharles con atención y, en base a la información que nos faciliten, intentar aconsejarles en lo que podamos. También es el momento de interactuar y recurrir a la memoria, pues si se trata de comensales que ya han estado en nuestro restaurante en más de una ocasión sería bueno que pudiéramos recordar algún detalle sobre sus gustos, algún plato que alabaron tras haberlo probado, si expresaron su deseo de degustar algún otro en una futura ocasión, etc. También, por descontado, si ya han estado en el restaurante y demuestran que nos conocen y se dirigen a nosotros con familiaridad, sería ideal que nosotros pudiéramos recordar su nombre y dirigirnos por él a ellos, para lo que contamos con apoyo informático y con las anotaciones y comentarios que guardamos tras cada visita y que podemos consultar en la reserva, por ejemplo, para llegar a la mesa con la información necesaria asimilada.

Como última recomendación, para cuando los clientes nos piden consejo, es muy importante preguntar el tiempo del que dispondrán para comer o cenar, ya que, por ejemplo, un menú de degustación lleva su tiempo, como mínimo dos horas y media, y si pretenden quedarse por un espacio de tiempo menor, porque deben acudir al trabajo o atender otras obligaciones, estarán comiendo con prisa y a disgusto, por lo que el efecto será poco placentero y resultará más agradable comer a la carta, pero sin prisa. Esto ha de saber valorarlo el maître y los camareros y también tienen que saber fijarse en el lenguaje corporal de los comensales para que, por ejemplo, si se les ha echado el tiempo encima y a la hora de los postres, por ejemplo, ya tienen prisa, que estos no se retrasen o que los camareros no lleven un ritmo relajado que les haga perder la paciencia. En definitiva, el servicio ha de poder adaptarse, en la medida de lo posible, al ritmo que marca el cliente, sin romper la estética y las bases del servicio de la propia casa.

Toma de comanda

Acto de la toma de comanda

El maître debe tener el control total sobre la mesa y estar atento al lenguaje no verbal de sus ocupantes para saber interpretar sus gestos y, a través de ellos, sus deseos. Hay datos que te indican que el cliente ya se ha leído la carta y está listo para que acudas a tomarle la comanda, como el cerrar la carta o el buscarte con la mirada. En ese caso iremos a atenderle, pero siempre respetando el orden del factor de entrada: se intentará atender a los clientes y tomarles la comanda respetando el orden de su llegada al restaurante, no se puede atender a un cliente que ha entrado más tarde que otro que ha entrado antes porque esto generará molestias a este último y puede causar enojos. Intentaremos siempre respetar este orden con una excepción: que los clientes que han llegado primero se demoren leyendo la carta y, por el contrario, los que han llegado después ya tengan claro lo que quieren porque, por ejemplo, hay clientes que vienen con la carta aprendida de casa al haberla leído y estudiado en nuestra página web. En ese caso, no se puede apremiar a los primeros ni hacer esperar a los segundos, lógicamente. Pero en caso de que ambas mesas estén listas para que se les tome la comanda al tiempo, primero atenderemos siempre a quienes llegaron antes.

A la hora de tomar la comanda es importante, como referencia, la posición del maître respecto a la mesa. ¿Por qué? Porque el maître siempre se situará en el mismo lugar ante la mesa y, tomando como base este lugar, a cada cliente se le asignará un número según el número de comensales que sean, de modo que esto permita a los camareros y al mismo maître saber luego a la hora de servir qué cliente ha pedido cada plato. El primer comensal desde donde el maître toma la orden será la posición número 1, y el orden que se seguirá para numerar al resto de los comensales será, desde el primero, el que se siga en sentido contrario a las agujas del reloj (así se sabrá, por ejemplo, que el número 2 ha solicitado ese pescado o carne en concreto). Igualmente el maître deberá ver cuántas señoras hay en cada mesa y en qué posición, y también por qué lugar se ha de entrar a tomar la comanda en la mesa. Todo esto evitará luego confusiones y preguntas del tipo: «¿Para quién es el pescado?» que no dan una imagen muy profesional del servicio (véase foto 13).

Durante la toma de la comanda, cuando el cliente está pidiendo los platos, se debe mantener contacto visual con él para demostrarle que le estamos escuchando con atención. Hay diferentes tipos de cliente y, por tanto, los modos en que estos nos piden qué platos desean tomar pueden ser infinitamente variados, pero siempre se situarán dentro de un arco que en cuyos extremos figuran dos posturas contrapuestas: en uno estarán aquellos clientes que saben lo que quiere y lo solicitan con rapidez y sin rodeos porque quieren ser atendidos con prontitud, y aquellos otros que se toman su tiempo para leer la carta con detenimiento y te hacen numerosas preguntas sobre los platos.

El maître o miembro del servicio que tome la comanda ha de saber encontrar el punto intermedio a la hora de hablar y preguntar al cliente, pues no se le debe transmitir la sensación de que se le atiende muy rápido, con prisa, y que este crea que lo estás apremiando y lo quieres despachar en un santiamén. Insisto: lo peor que se puede hacer con un cliente es crear en él o ella la sensación de que se le está dando prisa, da muy mala sensación y es un error imperdonable que posiblemente repercutirá en que el cliente nunca quiera volver a visitar el restaurante.

Respecto a esto, hemos de tener en cuenta también que en el caso de que se trate de clientes extranjeros debemos atenderles con mucha más parsimonia y lentitud, ya que puede darse el caso de que no comprendan muchos términos, conceptos, ingredientes y haya que explicárselos con calma, asegurándonos de que los entienden. En el caso de nuestro restaurante, la carta es extensa, por lo que tendremos que aceptar con paciencia que, si tienen preguntas, nos llevará un buen rato responder a todas. Pero es algo que forma parte de nuestro trabajo, no debemos olvidarnos nunca de eso.

Después de la carta de comida está la de vinos, que en el Santceloni son tres tomos y que además todos los clientes desconocen, pues no está publicada en nuestra web. Hay clientes que se la quieren leer de cabo a rabo y otras personas prefieren ponerse en las manos del sumiller y que les asesoren y, ya de paso, ahorrarse un tiempo en la lectura. Una pregunta muy frecuente de los clientes en el caso de la bebida es si es mejor la opción de maridaje o elegir una botella. En el primer caso, el maridaje, se sirven diferentes tipos de vino durante la comida (en un menú gastronómico puedes probar hasta ocho vinos diferentes que combinan o casan perfectamente con los platos servidos), sin embargo, hay clientes que prefieren y desean lo contrario, un único vino para toda la comida, pues les gusta ese, se sienten cómodos y no quieren estar cambiando del vino a cada plato. Sea cual fuere la opción que elijan, lo que sí es importante es que el maître se ponga en contacto con el sumiller para que este sepa lo que desean los clientes y no les haga las mismas preguntas que ya les ha hecho el maître, y para conocer de antemano lo que el cliente va a comer, a fin de poder agasajarlo mejor.

Muchos clientes extranjeros eligen primero el vino y luego la comida, algo que en España no es tan habitual, pues el orden lógico suele ser el contrario, pero debemos contemplar este aspecto si se trata de clientes extranjeros.

Otro detalle que resulta importante es que los camareros estén bien formados en la carta y la conozcan a fondo de manera que sepan reconocer un plato con solo un vistazo. Esto tiene su explicación, y es que a muchos clientes, a la hora de pedir, lo que les llama la atención es un plato de un comensal de la mesa de al lado o que han visto pasar. Igualmente debemos, con disimulo, estar atentos a los comentarios de los clientes, poner la antena para detectar que no les gusta, por ejemplo, algún plato del menú gastronómico y este pudiese sustituirse por otro. Un ejemplo relativamente habitual es el caso de la casquería o de productos crudos o ciertos mariscos: no a todo el mundo le gusta este tipo de alimentos, por lo que ya solemos prevenir esta situación antes de servirles los platos, así nos podemos adelantar a los acontecimientos y ofrecerles cambiar este plato por otra opción, una propuesta que casi siempre reciben con agrado.

En este sentido, es fundamental mantener siempre un contacto visual con el cliente y «poner la antena», pero ponerla en modo discreto, imperceptible, con la idea de que nos podamos anticipar a las peticiones y deseos de los comensales, no por cotillear.

Así pues, hay que saber filtrar lo imprescindible para desempeñar tu profesión: estar atento pero, por supuesto, nunca prestar oídos a conversaciones privadas entre los clientes, eso nunca, porque no es nuestra misión ni nuestra intención inmiscuirnos en la vida privada de la clientela. Nuestro lema es y será la discreción.

La información que la comanda transmite

La comanda en sí, la comanda física, es muy significativa para el equipo de sala porque nos transmite mucha información.

Actualmente hay tres métodos principales de tomar la comanda, es decir, de tomar nota de lo que el cliente nos pide:

•  Método tradicional (o clásico): Consiste en tomar nota en un vale con cuatro copias (o tickets). De esas cuatro copias está en el rango que un ticket sea para el camarero, otro ticket para control (caja) y, de los dos tickets restantes, uno es para cocina y otro para pastelería.

•  Método usual (actual): En nuestro restaurante, y en la mayoría de los establecimientos que funcionan hoy en día, hay tres copias de la comanda: la de la comida, la del postre y la del vino. Tras la toma de comanda el maître o la cajera dejarán el vale en cocina y el chef «marcará el vale», como decimos en nuestro argot, para que cada sección sepa qué es lo que tiene que preparar o cocinar.

Sea cual fuere el método elegido, siempre se procurará dejar un vale en sala para que lo revise a cada momento el camarero y otro vale en cocina para que haga lo mismo el equipo de cocina.

En el vale aparece el nombre del cliente, el del camarero que ejecuta el servicio, la fecha de control y, por supuesto, lo que el cliente ha pedido. En este vale se enumera también el orden de servicio de los platos (entrantes primero, y después primeros y segundos platos, en el caso de que los hubiera) y, en general, se anota todo lo que el cliente consume, incluidos los aperitivos, las bebidas, el tipo de quesos elegidos, etc. De lo contrario, si el maître o camarero olvidan anotar algo, luego se puede pasar por alto y, a la hora de hacer la cuenta, no cobrar. A esto lo llamamos «venta perdida» y es un error o despiste que ocurre con mucha frecuencia en nuestra profesión, que genera, aunque no lo parezca, grandes pérdidas en el negocio. De hecho, es casi lo peor que le puede ocurrir al establecimiento. Resulta muy frecuente, especialmente, que nos olvidemos de anotar sobre todo las bebidas posteriores que se van pidiendo durante las comidas. Esta información se usará a posteriori para imprimir un menú personalizado para el cliente.

•  Comanda digital: Con la PDA o la tableta, el camarero acude a la mesa, anota el pedido y de ahí salen tres tickets: uno destinado para barra, otro para cocina y otro para control de caja, de tal manera que, como en los demás métodos, cada departamento esté enterado de lo que quiere cada uno. Si no sale el vale el departamento correspondiente no se da por enterado de la petición, es así de obvio. El problema que tienen estas comandas digitales es que la tecnología resulta muy impersonal en el trato con el cliente, como la carta digital, que hoy en día se lleva en algunos sitios de corte más moderno en los que, por ejemplo, hay cartas con fotografías digitales de cada plato para que el cliente elija y que incluso presentan la opción de que el cliente escoja su idioma para poder leer la carta.

Hay algunos restaurantes que esta «experiencia digital» la llevan hasta sus últimas consecuencias e incorporan la tecnología a todos los aspectos de su propuesta culinaria: Heston Blumenthal fue pionero en su día al proponer una experiencia sensorial, y es que a través de unos auriculares puedes escuchar por ejemplo el rumor de las olas si te comes unas ostras y así te transportas a ese lugar. En su caso la idea es el show aunque, en mi opinión, la tecnología no puede suplir según qué experiencia y yo, en mi caso, prefiero tomarme la ostra en un restaurante a pie de mar en Galicia o en la costa noroeste francesa antes que hacerlo lejos del mar pero con unos cascos puestos.

Aun así, la idea es novedosa y original como pocas. Uno de los chefs que realiza una experiencia sensorial de este estilo que resulta inolvidable es Paco Roncero, que parece ahora mismo en «el restaurante más caro del mundo», Sublimotion, en Ibiza. Allí, a través de pantallas, hologramas y más tecnología te muestran muchas imágenes, e incluso se lanzan esencias con olores que te trasladan a un entorno concreto relacionado con el plato que se está degustando.

Pero volviendo a la tecnología aplicada no a la degustación, sino a la toma de comanda, esta ayuda mucho en restaurantes grandes con muchas mesas y un importante volumen de trabajo, donde hay muchas comandas de camareros diferentes, evitando así entrar continuamente en la cocina interrumpiendo el trabajo de los cocineros. Con este sistema, sin interrumpirles ni molestarles, los cocineros ya ven en pantalla las comandas y las características y observaciones de los platos.

Y aquí llegamos a un punto importante: es en este momento, con el vale ya escrito, cuando se pueden dar las indicaciones especiales del maître al cocinero o chef en base a las particularidades de los clientes. Por ejemplo: si no les gusta algún alimento de determinado plato y este se puede eliminar o sustituir por otro (así, puede aparecer escrito en la comanda que al cliente no le gusta la cebolla, pero especificando que se trata de cebolla cruda, no cocinada). También en este vale se incluirán las anotaciones de intolerancias y alergias, ya que cada vez hay más y, en general, toda la información necesaria para el cocinero, como puntos de cocción en la carne o el pescado, que es bastante habitual.

También en esta comanda se deben anotar otros datos importantes que van más allá de especificaciones sobre la comida, como, sin ir más lejos, toda aquella información que conozcamos sobre el cliente que deba ser interesante compartir con la sala o la cocina: si se trata de un cliente habitual, o de un cliente complejo, o de un cliente especial, o de alguien con un gusto determinado por tal plato, etc. También se puede anotar si el cliente puede tener mucha prisa (de modo que así, si hay un cambio de turno, el equipo de sala que se incorpore sepa que tiene que incrementar el ritmo del servicio), o si no se le puede molestar porque no desea conversación, etc. Igualmente, la información valdrá para las bebidas (no quiere hielo, no las desea demasiado frías...), para los cafés (que siempre tienen mil especificaciones y particularidades), etc.

Cuando hay un cambio de turno, como ya avancé, resulta demasiado largo y laborioso que los miembros del servicio se transmitan toda esta información sobre las mesas de viva voz, esto interrumpiría el ciclo del servicio, de modo que la forma de pasar toda la información al empleado siguiente es a través de la comanda, que, además, al estar por escrito, siempre se puede consultar para evitar despistes y errores, de lo contrario, de no disponer de ella, sería para el nuevo camarero como empezar de cero, y esto al cliente le molestaría o incluso enojaría, con toda razón (véase foto 14).

La comanda se transforma en cuenta

Al final de la comida los camareros deben chequear cotejándolo con la comanda todo lo que se ha servido, todo lo que han pedido desde la mesa, y comprobar y cerciorarse de que todo es correcto. Después entregarán el vale o ticket de la comanda a caja para preparar la cuenta final. El sumiller debe revisar antes también este vale porque, como ya dije, siempre suele haber peticiones extra de bebidas que no se indicaron inicialmente y que se deben añadir a la comanda para su cobro, pero no solo por eso, sino también para saber qué se ha consumido y qué hay que reponer en el almacén y en la bodega, porque también tenemos el vale que indica la información de los vinos de cada cliente en la mesa, y se sabe cuál bebe cada uno.

De cara a la presentación de la cuenta, es importante preguntar al cliente si todo ha sido de su gusto, si todo ha estado bien, y crear un clima que nos permita procurar que este se abra y dialogue con nosotros con sinceridad, así podemos tomar nota de sus sugerencias, recoger sus quejas, si las hay, e intentar en ocasiones, si es posible, solventar algunas, lo que nos ahorrará futuras críticas negativas y, lo más importante, nos permitirá satisfacer al cliente solventando nuestro error y «dar la vuelta» a su descontento. Por ejemplo, si un plato no estaba al gusto del cliente, muy hecho o poco hecho, si tenía o no espinas, etc., antes de pasar la comanda a cobro se va a caja y se ordena tener un detalle con el cliente que incluya la cuenta, o si ha pedido agua fría y no lo estaba, o si ha habido una confusión en el café porque lo quería con leche y se lo hemos traído cortado... Esos pequeños detalles hacen que se quede satisfecho con la comida y repita con nosotros y, por supuesto, aprovecharemos también toda esa información y la transmitiremos a cocina para intentar que lo que ha sucedido no vuelva a ocurrir o para procurar recordar cómo le gusta a él o ella ese plato en concreto, si más hecho, si menos...

Pero no se trata solo de evitar críticas o un boca-oreja que nos perjudique, insisto, sino de que el cliente se vaya contento.

Detalles durante el servicio

Dejando aparte la comanda y cómo esta es fundamental en el desarrollo del servicio, vamos a volver al servicio en sí y al papel del equipo de sala en él:

•  El ritmo: El tempo a la hora de servir los platos en un restaurante gastronómico debe estar muy medido, como ya he anticipado. No se puede ir ni muy rápido ni muy despacio, pues las dos opciones enojarían al cliente, ya que sentiría que se le da prisa en un caso y, en otro, sentiría que se le está haciendo esperar. Sobre todo, como ya he advertido, debemos recordar que el cliente extranjero tiene la costumbre, por lo general, de comer mucho más lento de lo que lo hacemos en España, saborea más los alimentos y hace más preguntas a los camareros sobre estos, por lo que no se le puede apremiar con nuevos platos si no ha terminado su comida. Hay que intentar marcar un ritmo adecuado para cada comensal.

•  El gusto que manda es el del cliente: En este mundo de la alta gastronomía, tan preocupados por ofrecer nuestras propuestas, por seducir con ellas y que estas resulten novedosas, a veces se nos olvida qué le gusta al cliente. En ocasiones es interesante hacer que el cliente interactúe, que se levante y llevarlo a la cocina para que conozca al chef si le apetece. Por supuesto, esto no es obligatorio, no podemos obligar al cliente si no lo desea y tampoco esto es algo que se haga siempre, hay clientes que tienen prisa, o que son más tímidos o que directamente no tienen curiosidad o no les interesa.

•  Principal objetivo: disfrutar. Es importante recordar que la gente va a los restaurantes a disfrutar, no a sufrir; su intención es comer, saborear buenos alimentos y disfrutar de la compañía de los suyos. No vienen hasta nosotros a sufrir y que les interrumpamos hablando de nuestras propuestas y cantando los platos y les impidamos hablar con sus compañeros de mesa, por ejemplo. Hay que utilizar la psicología.

Lo que nos debe preocupar no es el si somos caros o no, tenemos que esforzarnos para que el cliente salga con la sensación de que merece la pena lo que ha pagado. Por nuestra cocina, por el servicio, por el marco... No solo trabajamos para un cliente elitista que puede venir a nuestras casas; tengo clientes que ahorran todo el año con la ilusión de celebrar una fiesta con nosotros, y esto para mí no tiene precio.

Se trata solo de un pequeño ejemplo, pero creo que da cuenta de hasta qué punto detalles como estos pueden dar mala imagen del local a los clientes, por eso creo que hay que ponerse en su lugar y valorar cada uno de nuestros actos desde el punto de vista de quien paga por venir a comer aquí y se pone en nuestras manos para ello.

•  ¡La limpieza!: Parece una tontería repetirlo, pero es un tema muy importante. Todo el local ha de estar limpio y pulcro. La limpieza ha de ser extrema, no puede haber nada sucio, ni en la mesa, ni en el restaurante ni, por supuesto, en los baños u otras estancias. Esto daría una sensación de dejadez brutal y es un error más común de lo que se piensa: una sala impecable, perfecta y decorada hasta el más mínimo detalle y, en cambio, una entrada sucia, unos pasillos desangelados, unos baños pobres...

Lo que el maître ha de controlar durante el servicio

Hemos servido las tapitas previas y el pan, hemos servido el vino, estamos preparando el material necesario para el desarrollo del servicio, la mise en place está preparada y nos estamos coordinando con el chef y el ayudante. Ha llegado el momento: vamos a empezar a marcar el ritmo de trabajo.

Detalles que debemos tener en cuenta:

•  Coordinación de los tiempos entre cliente y chef: Si nos percatamos de que el cliente está esperando más de lo debido un plato en concreto debemos hacerle ver que, aunque tal vez no podamos solucionar esta espera o acortarla, porque no depende de nosotros, sino de cocina, sí nos hemos dado cuenta de ella y, para que no se impaciente, le ofreceremos una explicación. Por ejemplo: «Señor, soy consciente de que su pescado está tardando más de lo previsto, esto se debe a que el chef consideraba que no estaba en el punto exacto y ha preferido volver a preparar otra pieza de nuevo a fin de que esté perfecta para usted». Esto, en buena lógica, supone no solo una explicación para el retraso sino que incide en la idea de cara al cliente de que se le ofrece solo lo mejor, de que para nosotros es importante atenderle bien aun a costa de hacerle esperar unos minutos más, y por tanto el comensal lo suele agradecer. Por un lado mitigamos la espera y la justificamos y, por otro, le damos la vuelta a la situación y, lo que podría ser una queja, lo convertimos en un motivo de excelencia y alta exigencia en nuestro negocio. El maître siempre deberá intervenir cuando alguna mesa nos informe de que lleva rato esperando o muestre síntomas de intranquilidad.

•  Coordinación con la sumillería: Hay que avisar previamente del maridaje cuando levantas un plato, para que tengan preparado el vino que se va a servir con el siguiente, pues puede ser que el sumiller esté en diez mesas distintas a la vez y pierda el ritmo de una mesa en concreto. El maridaje es muy laborioso, se trata de servir muchas copas acompañando distintos platos a muchos comensales en muchas mesas, con explicaciones para cada una de ellas, no hay dos iguales. Por todo esto, es importante el recordatorio constante al sumiller de manera que mantengamos la coordinación.

•  Mantener el estilo y la forma de caminar y de «entrar» en la mesa: Suele ocurrir que, cuando el servicio comienza, vamos muy seguros y elegantes y, a medida que el servicio avanza, las mesas se acumulan, los platos salen... Comenzamos a acelerarnos y nos olvidamos de la postura, vamos casi corriendo, con la barbilla echada hacia delante y gesto de prisa, la mandíbula apretada, la mirada al frente. No debemos permitir que esto ocurra. El cliente no debe ser testigo de nuestros agobios. Ante él, siempre tenemos que mantener las formas. Podemos caminar más rápido o más despacio, cierto, pero sin que se llegue a percibir prisa real, descontrol, carreras. Siempre, ante un momento de mucho agobio, hay que dar la sensación, de tenerlo todo controlado a pesar de que estemos más activos, de que no se nos escapa de las manos ninguna situación.

•  Las muletillas y el lucimiento: Hay que evitar las muletillas por parte de los camareros a la hora de expresarse. Se deben mantener las formas no solo en la postura corporal o a la hora de servir, sino también en el momento de dar las explicaciones necesarias, lo que conocemos como «cantar» los platos. La expresión, el modo de hablar y lo que decimos debe hacer ganar en calidad a un plato, este siempre luce mejor si lo servimos al cliente de la forma adecuada, por el modo de dar las explicaciones necesarias sobre su elaboración, de describirlo. Así hacemos que el plato gane y, con él, nuestro trabajo con la máxima naturalidad y elegancia.

•  La alerta: El camarero tiene que estar muy alerta ante todos los posibles incidentes. Desde la sala se pueden dar indicaciones a la cocina de cómo marcha la mesa a nivel de tiempo, si ya requieren el siguiente plato, si van muy lentos, muy rápidos...

Pero ojo, todo esto ha de hacerse según el protocolo establecido en cada restaurante en concreto. El protocolo que tenemos en nuestro restaurante respecto a este tema es que no se puede entrar para anunciar un problema en cocina sin antes pasar por el maître, sin que antes lo filtre yo. El motivo es que a veces se magnifica algo que no debiera tener tanta importancia debido a los nervios o a la presión de estar en la sala en hora punta, de que el cliente es especialmente exigente... Así, que una carne esté demasiado hecha, por ejemplo, se puede transmitir con calma de sala a cocina o, por el contrario, se puede hacer con tensión de modo que lo que ocurra es que estemos magnificando el problema. Por eso en nuestro caso hemos establecido este protocolo, para respetar los espacios de cada equipo. En mi opinión, la labor de la sala es ejercer de intermediario entre cliente y chef, y por eso si hay algún problema que tenga que ver con cocina hay que intentar solucionarlo con el cliente y al chef ofrecerle una solución al problema.

Un ejemplo: si un plato apenas se toca en la mesa, si no se consume, el camarero debe preguntar siempre al cliente cuál es el motivo, por si no le gusta el contenido, la preparación, la cocción o alguno de los ingredientes, y así a lo mejor resulta que es que el cliente se siente lleno y no ocurre nada más, simplemente que ha comido demasiado. Pero si en vez de hacer esto se lleva el plato a cocina intacto sin más, puede provocar sin querer que el chef piensa que ese plato no ha gustado. Por eso es importante nuestra labor, la de los maîtres, a la hora de mediar, para que las cosas se expliquen sin provocar roces ni acusaciones ni ataques innecesarios al trabajo de los demás, y si hay un problema grave o en principio irresoluble, pues por supuesto mi gente está aleccionada para que se me plantee a mí y luego yo lo haga al chef. Esto básicamente se llama «templar gaitas» y estoy seguro de que todos, en nuestros trabajos o en nuestras casas hemos tenido que hacerlo en más de una ocasión.

La comunicación entre el servicio

En el momento del servicio la comunicación entre el equipo de sala apenas es verbal, es casi exclusivamente visual, y hay muchas cosas que es preciso tener en cuenta y que estén perfectamente preparadas: el control y la limpieza de los marcajes (que son la cubertería que vamos a necesitar para cada plato que utilizaremos durante el servicio), la cristalería lista para los maridajes... Por todo esto, la comunicación de los jefes de rango con sus ayudantes a la hora de marcar el ritmo ha de ser continua y fluida (véase foto 15).

En mi caso, sí tengo señales o claves previstas con el equipo, que todos conocemos y que nos permiten indicarnos discretamente acciones como seguir, salir, levantar, ir hacia un sitio... Hay señales aprendidas, a veces en base a un lenguaje gestual y en otras simplemente visual. A esto se le llama «comunicación silenciosa» y para mí es una de las acciones más bonitas de mi profesión: el que pueda comunicarme con alguien sin decir una sola palabra.

Que esto exista en una sala, y que funcione es, a mi modo de ver, un buen ejemplo de un correcto servicio en un local de alta gastronomía: el silencio, que el personal de servicio se cruce, se mire, que fluya, que interactúe sin choques ni errores, como si todo fuera parte de una coreografía en la que cada uno sabe qué movimiento ha de hacer.

El ejemplo contrario es, por otra parte, esa imagen que todos hemos vivido de camareros que se comunican casi a gritos. En ocasiones, en terrazas y bares muy castizos, esto forma parte de su encanto, y a mí me gusta mucho verlo cuando es algo que tiene sentido dentro de ese local o negocio porque encaja con su estilo, pero si estos gritos ocurren de modo desabrido y desagradable, con un estilo acusatorio o imperativo y en locales en los que no deberían sucederse, el resultado es violento y desagradable, y da una sensación de caos muy poco positiva para el local.

Otro aspecto en el que el servicio ha de estar coordinado es si hay show cooking o trinche, pues en ese caso el servicio tiene que estar coordinador con el chef, ya que esta terminación requiere una mise en place previa con pinzas, cuchillos, litos, rechaux, etc., de la que ha debido ser informado todo el que participe en esa mesa en concreto: camareros, maîtres, ayudantes, chefs... Si no se sincroniza todo a la perfección se corre el peligro de que la carne, o la pieza de caza o el jarrete se enfríen antes de ser servidas.

Según mi experiencia, lo que marca el desarrollo de un servicio acostumbra a ser la forma cómo entra el cliente, a la hora que accede y si lo hace con retraso, si llegan a la vez los comensales de varias mesas numerosas... Por este motivo, a la hora de las reservas nosotros no damos mesa a todos los clientes al mismo tiempo, sino que las asignamos de forma gradual, un par a las 14.00 horas, otro a las 14.15, otro a las 14.30... Así evitamos la coincidencia de muchos clientes a la misma hora, que como ya he dicho es nefasta para distribuir la atención a todos los clientes de forma equitativa.

Aun así, si esto ocurre, insisto en que el empleado nunca debe dar sensación de agobio, de ponerse rojo, de andar con prisas, de atender con excesiva rapidez las mesas... Por el contrario, debe ofrecer siempre una sensación de templanza, de tranquilidad, de demostrar al cliente que se domina la situación y que será atendido y servido con todo el rigor y perfección que se merece. Nunca nunca nunca hay que poner cara de desesperación.

El arte de servir consiste en que un plato se magnifique ante nuestro buen servicio. Si se sirve con rapidez pierde valor.

Retirada de los platos de la mesa

A la hora de retirar los platos y cubiertos usados de la mesa lo que nunca se puede hacer es quitar los platos del cliente y al hacerlo «arrastrar cubiertos», que es como denominamos en nuestro argot a esa manera de levantar una mesa de forma ruidosa, acumulándolo todo, apilando los platos unos sobre otros, con todos los cubiertos sucios encima del último plato...

Nosotros tenemos establecido como práctica en el restaurante que no se retiran más de dos platos por persona y no se amontona la comida sobrante con los cubiertos en la oreja del cliente, tampoco juntamos la comida sobrante de todos los platos en un único plato ni ponemos un plato encima de otro plato que contenga restos de comida, es algo que sí se hace en otros locales, pero entendemos que un restaurante gastronómico con precios como los nuestros no puede dar esta imagen ante los comensales. Nuestra obsesión es buscar finura y elegancia en todos los momentos del servicio, incluido el de la recogida.

Aquí, por otra parte, se separan bandejas para cristalería y bandejas para loza a la hora de servir, no puede haber en una bandeja cristalería y loza mezcladas. Buscamos el orden y, a ser posible, no digo ya el silencio, pero sí no montar mucho follón y entrechocar de platos y copas y, sobre todo, evitar riesgos y roturas.

También intentamos por todos los medios que nada caiga al suelo, pero no pedimos imposibles. Si se cayese una copa al suelo o un cubierto lo entenderíamos como un accidente inevitable, tampoco nos flagelaríamos por eso, pero entendemos que con un detalle como ese se puede romper la percepción de calidad del servicio, de control y de pulcritud, y eso es algo que en nuestra profesión de alta gastronomía no nos podemos permitir.

Complementos al servicio

Los complementos al servicio no están del todo vinculados a lo que el cliente ha solicitado. Se trata de extras adicionales del restaurante, es decir, detalles que generan una mayor y mejor experiencia al cliente durante su permanencia en él.

Esta fórmula de ofrecer añadidos la están adoptando cada vez más restaurantes. Por ejemplo, el DiverXo ofrece un show cooking muy directo a sus clientes: es el camarero quien interactúa y termina platos en la mesa delante del cliente... En el Mugaritz, por su parte, tenían un menú donde se ofrecía a los clientes un mortero y se les invitaba a picar determinados ingredientes que luego se utilizarán para sus platos. En otros restaurantes les sirven un aperitivo en la cocina, en otros una copa de vino en la bodega, otros tienen un carro de infusiones y tés especial... Todo esto al cliente le suele gustar mucho y hace que se genere una corriente de simpatía y de comentarios positivos hacia la experiencia de comer en ese restaurante que resulta muy beneficioso de cara a su imagen y a generar el interés de futuros clientes.

En el caso del Santceloni, tras la comida mostramos la mesa de quesos, en la que presentamos un surtido con más de medio centenar de variedades diferentes, y al tiempo que servimos una degustación de este producto ofrecemos breves y concisas explicaciones sobre los seleccionados para conformar la cata de cada uno de ellos. También estamos preparando el carro travel wine, en el que próximamente ofreceremos multitud de referencias que el cliente podrá degustar.

En nuestro caso, para mí es importante señalar que ninguna de estas experiencias tiene la intención de resultar invasiva. El cliente puede elegir o no consumirlas y no se le obliga a nada que no quiera hacer, con estos detalles queremos que el cliente se sienta especial y bien tratado y, de hecho, hay mucha gente que está esperando durante el servicio que estas experiencias se produzcan porque ya tenía noticia de ellas y son uno de los motivos, principalmente, por los que han decidido venir al restaurante.

Por otra parte, quiero matizar que todo esto no es nuevo y muchas de las cosas que hoy en día se hacen en los distintos restaurantes y nos parecen tan novedosas ya se ofrecían de otra forma en los restaurantes franceses más importantes hace muchos años, pero ahora todo ha evolucionado, como es lógico.

El servicio en los postres

Nosotros hacemos un by-pass entre el plato principal y el postre que es la mesa de quesos. En España tenemos unos quesos magníficos, pero es costumbre tomarlo como tapa o para picotear como aperitivo, antes de las comidas, lo que hasta ahora no ha contribuido a darle valor gastronómico al producto. En Francia, sin embargo, la costumbre es tomar el queso antes de los postres o después del plato principal, de una manera mesurada y apreciando el momento y las variedades. Nosotros hemos querido adaptar esta propuesta del país galo e implantarla en España, entre otros motivos porque de este modo, en mi opinión, el queso como contenido y su intensidad entran mejor y se valoran más al final de la comida que al principio.

Una vez terminado el servicio del queso levantamos la mesa al completo, casi todo menos el mantel, las migas del mantel, platos del pan, etc., para poner la cubertería y la vajilla de los postres. En nuestro caso servimos los postres al cliente con una cubertería de gran lujo y calidad, de plata maciza con incrustaciones de ébano, también ponemos platos distintos y vajillas diferentes y el público se maravilla con estos detalles, valorando las piezas y la experiencia de usarlas.

Pero volviendo al servicio, en este punto nosotros ofrecemos nuevamente una carta, que es la de postres, con numerosas referencias, elaboradas en el momento, que no están preparadas con anticipación.

Sin embargo, se puede dar el caso de que haya mesas en que un comensal quiere un café y otro la degustación de quesos, o uno quiere un postre y otro una infusión. ¿Cómo reaccionar en momentos así?

Aquí el camarero tiene que ser ágil y compatibilizar todas las peticiones por igual a pesar de los ritmos de preparación de las peticiones de cada comensal. Si está en un restaurante como el nuestro entendemos que ha de tener la pericia y experiencia suficiente como para poder salir adelante sin agobiarse, o al menos intentarlo. La organización, como digo siempre, es la base.

Tras los postres llega el momento del café o del té o, si el cliente lo prefiere, de los digestivos o de las copas (cócteles, gin-tonics...). Es muy común que llegados a este punto al servicio le entre la prisa. Es normal, desean acabar el servicio, recoger, preparar la mise en place del siguiente turno... Sin embargo, esto es un error por dos grandes motivos: el primero es económico, ya que todo esto (los cafés, los postres, las copas, los digestivos...) hacen sumar grandes ingresos a la caja, pues si multiplicamos los 20 o 30 euros de media por mesa que suelen suponer, por el número de mesas del local, por servicios, días abiertos a la semana, etc., descubrimos que nos aporta unos ingresos de más de 7.000 euros al mes.

Por otra parte, como ya he dicho, no se puede dar al cliente la sensación de apresuramiento, de prisa. En España tenemos la sana costumbre de estirar las sobremesas, de aprovechar el momento del café y las copas para charlar, para demorarnos. Si apresuramos a los clientes en este punto podemos echar a perder todo un buen servicio por estas prisas de última hora.

Por otra parte, sobra decirlo, en un buen restaurante los cafés y todas las bebidas tienen que ser de gran calidad y, si el cliente es de confianza, se le puede regalar la segunda bebida que pida como detalle de la casa.

Pero, sobre todo, insisto, no debemos «dejar caer» un buen servicio y una buena comida por descuidar el momento final de los cafés, tanto en la calidad como en el servicio. De hecho, hay críticos gastronómicos que incluso valoran y puntúan el café de los restaurantes como una variable más de la nota global a estos junto con otras especificaciones como la comida, la decoración, los aseos, etc.

Despedida del cliente

El final del servicio es la despedida, y es un momento peligroso porque corremos el riesgo de que la curva de la felicidad que ha mantenido el cliente en nuestro restaurante decaiga y se estrelle contra el suelo por falta de atención hacia su persona porque, sencillamente, este momento de la despedida es habitual que coincida con el punto en que se cambian los turnos de trabajo en el restaurante. Por otra parte, el equipo de sala tiende a relajarse porque ya ha acabado la comida principal. Pero, mucho ojo, eso no quiere decir que haya finalizado la atención que ese cliente merece.

Por ejemplo, es habitual en muchos locales que se produzca una gran demora entre el momento en que finaliza el servicio y se entrega al cliente la cuenta. Esto ocurre muchas veces por olvido de los camareros o de la cajera, pese a que el cliente ha pedido la cuenta con claridad, y si el retraso se alarga este despiste puede tener como consecuencia que el cliente se enfade, y con razón, y un buen servicio se eche a perder por estos últimos minutos finales.

Ya lo dice un lema muy conocido y popular en nuestro oficio: «Al final por los pequeños detalles se pierden los mejores servicios».

GRÁFICO 3: CAÍDA DE ATENCIÓN EN EL SERVICIO

El gráfico muestra la atención del servicio durante el ciclo o periodo en que se atiende una mesa. La caída se produce cuando cliente ha terminado de comer, lo que no significa que el servicio haya concluido.

¿Cómo evitar que ocurra esto?

Sencillo: sabiendo que ocurre. Si sabemos que es una tendencia natural, si lo tenemos asumido, intentaremos estar alerta y, precisamente en estos momentos, cuando todo el mundo baja la guardia, intentaremos estar más alerta si cabe que durante el servicio. Es como cuando viajas en una carretera en la que sabes que hay un gran bache que siempre te pilla despistado. A la larga, después de tres sustos, aprendes a estar pendiente precisamente en ese momento, para que no te vuelva a suceder y el coche se vaya directo a él.

Pues con este bajón del servicio ha de ocurrir lo mismo: hemos de estar más pendientes al final para prevenir estos errores.

Por otra parte es en estos momentos finales, cuando solo quedan algunas mesas ocupadas y ya hay personal pendiente de ellas, cuando los demás empleados pueden ocuparse de rellenar cámaras, limpiar barras y cocinas, máquinas de café, etc., y preparar la próxima mise en place.

En cuanto al cliente remolón, mientras este abona la cuenta en la mesa, debemos procurar que el camarero no olvide preguntarle si tiene el coche en el garaje del hotel, y si es así, como ya he dicho, es el momento de avisar de que se lo vayan preparando para que, cuando el cliente salga del local, se encuentre el coche ya preparado y con la puerta abierta esperándolo en vez de tener que ser él el que espere. En el Santceloni intentamos que la cajera interactúe un poco con el cliente y que le pregunte si todo ha ido bien y de su gusto. Es en ese momento también cuando se puede tener algún detalle con el cliente, o realizar una invitación por algún error sucedido durante el servicio. Nuevamente insisto en que este es un detalle, más aún con los clientes habituales, que a la larga he comprobado que el cliente agradece y aprecia, por lo que aunque inicialmente parezca una pérdida, para el restaurante termina casi siempre reportando ganancias ya que el cliente lo valora y repite con nosotros.

Es verdad que seguimos pasando por momentos complicados, pero es aquí cuando yo siempre recuerdo una frase que me repetía con insistencia Santi Santamaria y que me ha demostrado ser de una gran sabiduría: en épocas de crisis hay que ser más generosos que nunca con el cliente.

Parece una perogrullada, pero si lo pensamos bien, es cuando esta generosidad, aun conllevando más costes para el negocio, es cuando tiene mas sentido y resulta más apreciada que en épocas de bonanza.

Por último, es elegante que el servicio acompañe a la puerta de salida a los clientes para despedirse, y que se despida con educación y buenas palabras, no ya para conseguir un futuro regreso al restaurante sino por pura cortesía, respeto y educación: ese cliente ha compartido horas con nosotros, nos ha elegido entre la variadísima oferta de restaurantes que existen en la ciudad, por tanto, lo menos que podemos hacer es mostrarle nuestro agradecimiento y aprecio. En nuestro caso, puede ser el maître quien los acompañe a la salida, o alguien del servicio o incluso la cajera.

Antes de la salida no debemos olvidar pasar por el guardarropa, donde además de su percha hay una nota que recuerda qué trajo cada cliente, para que este no se le olvide nada (un paraguas, un maletín, un sombrero, una bolsa de compras...).

Por último, es un detalle adicional que en ocasiones salga el chef a despedir, especialmente si son clientes conocidos o asiduos. Por lo general les saluda y despide en la zona del bar. No es una norma, porque cada casa tiene su particularidad al respecto.

8

LOS RETOS DEL MAÎTRE

Maître actual y maître futuro

Después de haber visto en el capítulo anterior cómo se desarrolla un servicio en un restaurante y cómo interviene el maître en él, ya sea dirigiendo al equipo, ya sea participando en él, creo que ha quedado claro, para todo aquel que no supiera muy bien hasta ahora en qué consiste nuestro oficio, que la figura del maître es ante todo la de un creador de equipos.

Nosotros somos quienes velamos por los intereses de la casa, del cliente y, también, de los compañeros. Somos los transmisores de la filosofía del trabajo que marca la propiedad del restaurante y organizamos el equipo, las libranzas, los horarios de apertura, marcamos la política de trabajo, nos encargamos de tomar la comanda, de tratar con los clientes y de despedirlos en la puerta.

Pero, ante todo, el maître actual tiene que aceptar que, por encima de todo, lo que realmente debe ser es un buen camarero.

Digo esto sin ningún matiz peyorativo y apelando a la dignidad de nuestro oficio: si somos buenos ayudantes seremos buenos camareros, y si somos buenos camareros seremos buenos maîtres.

No hay nada malo en servir a los demás, en ser camarero. No debemos aceptar bajo ningún concepto el tono condescendiente de muchos al referirse a nuestra posición, porque no humillan las palabras, humillan los hechos.

Somos (el sector servicios) el motor de la economía de nuestro país, nuestro oficio es antiguo, respetable y todo un arte. Tratamos con la gente, la hacemos feliz, procuramos que estén a gusto, gracias a nosotros disfrutan, se divierten y pasan buenos ratos y, contra lo que muchos opinan, no todos valen para este oficio y, por supuesto, su práctica y ejercicio requiere formación, estudio y disciplina.

Debemos sentirnos felices por desempeñar una profesión que nos gusta, que nos permite ganarnos la vida bien (incluso muy bien) y, con nuestra actitud, es tarea nuestra el conseguir que sea respetada.

Desde mi punto de vista, en España, posiblemente debido a que es un país muy turístico y a que en la costa se consideró durante muchos años que el servir mesas era un trabajo estacional para el que valía cualquiera, como, por ejemplo, estudiantes, como ya expliqué capítulos atrás, nuestro oficio se ha desvirtuado siempre, pero nos bastaría solo con volver la vista a Francia para descubrir que allí, un país que por muchos es considerado la cuna de la gastronomía, ser camarero, maître, jefe de sala, sumiller, se considera una profesión respetadísima y noble, con una larga tradición y con escuelas de hostelería consideradas por muchos como universidades del buen gusto.

Tal vez por eso, en Francia existe también una gran tradición de jefas de sala, de mujeres dirigiendo equipos de servicio, algo que aquí era, hasta hace relativamente poco, inusual.

¿Por qué?

En mi equipo hay varias mujeres (aunque he de reconocer que la proporción hombres/mujeres sigue siendo desigual, y mucho más inclinada del lado de los varones, y no porque yo tenga ninguna tendencia especial a la hora de contratar, sino porque cuando hay un puesto vacante la realidad es que se presentan muchos más candidatos que candidatas) y lo he comentado largamente con ellas buscando el motivo, y hemos llegado a la conclusión de que se debe fundamentalmente a la dureza física del oficio por una parte y, sobre todo, a lo difícil que resulta conciliar los horarios de la restauración con los de una vida familiar, algo que, en realidad, es igual de complicado para hombres y mujeres.

La dureza física del oficio, que tampoco es tanta, porque no estamos picando piedra, por así decirlo, tiene que ver con cargar peso: bandejas macizas llenas de platos, muchas horas de pie... En el Santceloni el equipo, tanto hombres como mujeres, han practicado y siguen practicando periódicamente para poder cargar peso con armonía, como si no costara esfuerzo, y han fortalecido los brazos con ejercicios específicos diseñados especialmente para este fin. Tanto Constanza como Beatriz, dos de nuestras compañeras, desempeñan sus tareas en total igualdad de condiciones que sus compañeros varones.

En cuanto a los horarios, sí es cierto que, tanto para ellos como para ellas, conllevan una dificultad a la hora de coordinarlos con la vida familiar, el estar presente en las cenas de los hijos, el no estar a la hora de acostarlos... Yo, por mi parte, como jefe de sala el Santceloni procuro dar todas las facilidades posibles, pero no se puede negar que los turnos son los que son, y quizás ahí resida la causa de que muchas chicas que salen de la escuela de hostelería y comienzan a trabajar en sala, en el momento en que desean formar una familia renuncien a la atención al público y al servicio y comiencen a buscar puestos de recepción en hoteles, de gestión o restaurantes con horarios mucho más estandarizados y, por decirlo de algún modo, «normales» o con turnos de servicio no partidos.

Pero, volviendo al reconocimiento de nuestra profesión, lo que es innegable es que aquí no tenemos esa categoría de artesanos que en Francia sí se nos concede. Lo cual por otra parte tiene un cierto reflejo en, por ejemplo, la escasa visibilidad de nuestro trabajo y, también, en detalles como que, a la hora de concederse premios por parte de las revistas especializadas, los gremios o las asociaciones de críticos, sí existan muchas categorías que reconocen el trabajo extraordinario de sumilleres y chefs y muy pocos el de maîtres o jefes de sala.

Mi ilusión es que esta tendencia a ningunear nuestro trabajo poco a poco vaya remitiendo y se nos considere en igualdad con nuestros compañeros cocineros y sumilleres, y creo que libros como este son magníficas puertas y ventanas abiertas al conocimiento (y reconocimiento) de nuestro trabajo.

Maître vs. director de sala

Pero, hablando precisamente del conocimiento de nuestro trabajo, ¿existe alguna diferencia entre maître y director de sala? ¿Es lo mismo? ¿Qué atribuciones tienen unos de las que carecen otros?

Lo explicaré: un maître es un jefe que dirige un restaurante, y un director de sala, por su parte, abarca algunas responsabilidades más relacionadas con la gestión propia de un negocio.

Y, además de maîtres y directores de sala, también existe una tercera figura, no en todos los negocios y más propia de grupos hoteleros, que es la del «director de comidas y bebidas» (F&B), que está por encima del maître y es responsable tanto de la gestión, como del control de gastos de reposición, inversiones, etc.

Así pues, la figura del maître es diferente a la del director de sala; este último debe gestionar, conocer los números de la casa, estar al tanto de los gastos de personal, de los gastos en materias primas, de los desperfectos que pueda sufrir el mobiliario, pensar en las mejoras que se pueden aplicar para que el restaurante gane lustre y categoría, estar pendiente de los gastos de imagen, de creación, de contratación...

Si buscamos la definición de maître y director de sala, los libros especializados nos ofrecerán la misma para ambos cargos, pero para mí el director de sala es sin duda algo más aunque, eso sí es cierto, los dos cargos tienen en común una misma finalidad: garantizar la satisfacción del cliente y conseguir un gran equipo de trabajo y un buen ambiente.

La convivencia en el restaurante

El maître está muy atado al propio estilo del chef y, por tanto, ha de saber adaptarse a la propia filosofía y estilo de la casa y hacerlo suyo o, de lo contrario, se convertirá a la larga en un mercenario.

Por usar un término futbolístico, «hay que defender los colores», en este caso del restaurante, y ello conlleva el apoyar al chef tanto cuando acierta como cuando no. Es decir: se permite discrepar, por supuesto, y es sano que esto se haga, pero cualquier postura se ha de defender desde el diálogo y, sobre todo, teniendo muy presente que formamos parte de un mismo equipo, por lo que lo más sano es evitar enfrentamientos y luchas de poder absurdas e intestinas porque, de lo que se trata, es que el restaurante llegue a buen puerto, que destaque, que dé buen servicio y los clientes se vayan contentos. Si logramos esto, todos saldremos ganando.

En el Santceloni, como ya he dicho tantas veces, formamos un triunvirato desde hace quince años el chef (Óscar Velasco), el sumiller (David Robledo) y yo, como por otra parte ocurre en muchos otros restaurantes, y entre ellos sin ir más lejos El Celler de Can Roca, regentado por los tres hermanos Roca, cada uno en su parcela, como nosotros. En el Zalacaín también hubo un triunvirato durante una veintena larga de años, terminado ahora porque se jubilaron los tres (chef, sumiller y maître) casi al mismo tiempo.

Como consejo para que esta convivencia se base en la armonía, solo puedo recomendar diálogo, generosidad y comprensión y, también, recordar que en esta profesión, como en todas, es muy importante no llevarse los problemas personales al ámbito laboral y viceversa, no llevarse los problemas del trabajo a casa.

Las dotes de un buen maître

A modo de resumen, y basándonos en lo que hemos visto hasta ahora conviene hacer una recapitulación y, también, una diferenciación entre dotes físicas y dotes o capacidades emocionales de un buen maître:

•  Capacidades físicas

Ha de ser elegante en sus movimientos, debe moverse con fluidez.

Ha de poseer, como ya se ha dicho, aguante físico y resistencia.

Ha de caminar con una buena postura, que también ha de mantener cuando lleva platos o bandejas.

Ha de ser capaz de mantener el ritmo en el servicio, evitando apresurarse o ralentizarse demasiado.

•  Capacidades emocionales

El maître ha de ser una persona proactiva y dotada para el mando.

Igualmente ha de poseer dotes como formador y ser un creador de equipos, con capacidad para hacer mejorar a sus empleados y fomentar un buen ambiente de trabajo.

Buen trato con el público: ha de saber gestionar emociones, calmar tensiones, solucionar problemas y transmitir a los clientes y a la prensa los valores del restaurante.

También ha de ser un buen relaciones públicas con capacidad para conectar con los demás, ser extrovertido incluso, con mente abierta y facilidad para las relaciones.

Ha de ser fuerte y recio de carácter, para soportar la presión, pero a la vez educado y humilde.

Deberá conocer idiomas y poseer cultura, estar informado de la actualidad.

Deberá también conocer la gastronomía, las técnicas culinarias y los estilos y tendencias actuales en el sector.

Tiene que ser un buen vendedor (para conseguir ventas al cliente).

Será el vínculo y enlace con el propietario, por lo que debe saber cómo gestionar un restaurante y tener la capacidad de crear una filosofía de trabajo y sobre cómo atender al cliente.

Es necesario también que mantenga una gran voluntad de seguir aprendiendo.

A continuación, analizaremos con más detalle algunos aspectos de este breve listado, comenzando con las capacidades emocionales:

La psicología del maître

Seguramente nos habremos percatado, al leer el listado que precede a este epígrafe donde se resumen las principales capacidades emocionales de un buen maître, de que muchas de ellas se podrían englobar en un único gran concepto o afirmación: lo que el maître ha de tener, como se diría comúnmente, es «mucha psicología», y esta psicología del maître, o psicología en el servicio, a mi modo de ver se podría dividir a su vez en dos tipos o líneas: la psicología con el personal y la psicología con el cliente.

GRÁFICO 4: LA PSICOLOGÍA EN LA SALA

Dentro del servicio, con el cliente

La psicología es fundamental. Ya hablé de clientes «celosos» que se sentían menos atendidos que otros, pero también hay aquellos a los que le gusta que tú estés en el restaurante siempre para ellos, que prefieren que no te toque libranza el día que acuden al restaurante porque sienten como una traición que no estés para atenderles cuando van. Yo, de hecho, he tenido que cambiar días y horarios para atender a ciertos clientes de confianza porque desean un trato más personal.

Se requiere, en definitiva, psicología para analizar las necesidades de cada cliente, no todos son iguales y es importante no hacer malos filtros. Analizando el contexto de su visita tendremos detalles no escritos que nos ayudarán al desarrollo del servicio.

Otro tema que también requiere de psicología y «mano izquierda» es que muchos clientes, por serlo, no se cortan a la hora de decir la verdad, se sienten con derecho a decir todo lo que opinan de ti, o de tus compañeros, o del negocio, y eso es algo a lo que se debe poner límites, con firmeza y elegancia, pero sin aceptar malas conductas ni para contigo ni para con tus empleados. Ellos necesitan que des la cara por ellos, que hagas valer su dignidad y sus derechos ya que, en muchas ocasiones, es el maître quien ha de darles voz, pues ellos, por su puesto o los deberes de su cargo, han de callar, y la experiencia me ha demostrado en infinidad de ocasiones que, si lo haces, ellos luego demuestran una lealtad para contigo a prueba de bombas.

Con el equipo

Sacar lo mejor de cada persona para mí es una obsesión. Hablar con un empleado, hacerle ver sus defectos con cariño, con afán positivo y constructivo y que mejore su actitud (por ejemplo, que mejore sus movimientos en la sala, que explique mejor la carta, que no se enfade si un cliente le reprocha un plato o un mal servicio, más compañerismo...) supone para mí no solo un reto sino que también resulta muy gratificante.

Por otra parte, es muy importante crear un ambiente positivo en el restaurante. Un empleado contento y satisfecho trabaja mil veces mejor, y eso repercute en la empresa, en el propio empleado y en los compañeros. No hay nadie que salga ganando con una situación en la que se trabaje bajo presión, con malos modos, con malas caras. No todo tiene que ser exigencia, disciplina marcial y presión presión presión, hay que conseguir un buen ambiente laboral, donde todos vengan a trabajar contentos y no interpreten el restaurante como una tortura que tienen que soportar cinco días a la semana.

Nosotros no tenemos margen de error en nuestro restaurante, cierto, y la atención de una mesa del Santceloni, por el perfil de público que nos visita, equivale a diez mesas de la mayoría de restaurantes, pero la presión ha de ir por dentro, nunca la podemos exteriorizar y es contraproducente añadir, a la presión que ya de por sí conlleva el servicio, conflictos con los compañeros, piques, etc. La tarea del maître ha de ser, entre otras muchas cosas, procurar sobrellevar con armonía los servicios, que exista buen ambiente y camaradería y compañerismo.

La experiencia y la excelencia, todos somos vendedores

En nuestro trabajo hay una parte de venta muy importante porque, al fin y al cabo, un restaurante es un negocio. Pero no somos vendedores de humo, lo que nosotros vendemos es calidad.

Me gusta pensar que nosotros somos, en cierto modo, contadores de historias que tenemos que conocer a la perfección los platos y la carta que ofrecemos. Si vamos a vender algo, debemos dominar el producto, que en nuestro caso es la materia prima, el ingrediente, junto con la elaboración del plato. Hacer llegar al cliente que va a degustar un plato único, que esa degustación se va a convertir en una experiencia sensorial es apelar al «poder del convencimiento», y de nuestra convicción depende que el cliente se vaya satisfecho, que vuelva y que, al hacerlo, se anime a seguir confiando en nosotros para probar y pedir aquello que le ofrecemos.

Ahora bien, la venta ha de consistir en una oferta equilibrada. No se trata de engrosar la factura metiéndole por los ojos al cliente el plato más caro con caviar o con trufas, ni el vino más caro, ni vaciarle la botella rápidamente en las copas para que pidan una nueva.

De lo que se trata es de ofrecer buen servicio, de cuidar al cliente, de hacer que se sienta bien, sin presiones, sin zalamerías, respetándolo.

Es una cuestión de saber comunicar, de explicar los platos de modo que resulten atractivos y que hagan nacer en el cliente el deseo de probarlos. Para ello, cada cierto tiempo nos reunimos todos los miembros del equipo de sala en la cocina para estudiar los nuevos platos de temporada, probarlos y observar cómo los cocineros los elaboran. En ese momento el chef y los cocineros nos dan las explicaciones pertinentes sobre los platos, y además de eso yo procuro mejorarlas haciendo que el equipo las presente con un lenguaje claro, conciso pero atractivo.

En mi opinión, esas reuniones están muy bien, la comunicación, como ya he dicho, no solo la del chef o el maître con su equipo, sino también la de estos equipos entre sí, es fundamental.

El incentivo a los empleados

Profundizando en lo que acabo de explicar, es muy importante también hacer periódicamente balance, ver qué hay que reforzar cuando un producto o plato se está vendiendo poco y hacer ver en camareros que deben intentar ofrecerlo más al público, pero con sutileza, sin forzar la decisión de nadie, como ya he dicho.

En mi opinión, es muy importante la comunicación con el equipo, como no me canso de decir, y yo creo que esta comunicación incluye también hacer saber a tu gente por qué momento está pasando el negocio. Sin dramas ni alarmas si las cuentas últimamente no han ido tan bien como se deseaba, y también sin triunfalismos exagerados cuando van bien. Simplemente con realismo. Frases como: «Señores, hemos hecho un cambio importante en la decoración del local que ha supuesto una gran inversión económica, por lo que sería deseable que nos esmeráramos en los próximos meses para recuperarnos» o, por ejemplo: «En los cuatro últimos meses los números han salido muy bien. Muchas gracias a todos por vuestro esfuerzo, sé que habéis trabajado mucho y, si los resultados se mantienen, tal vez podamos contratar a un miembro más para el equipo de sala, lo que os permitirá más tiempo de libranza».

Desde mi punto de vista, que el quipo no sea ajeno a la situación contribuye a que trabajen con más ganas cuando las cosas van mal y hay que exigir más esfuerzo, porque saben que el que estemos más encima de ellos tiene un motivo, no se debe a un capricho de los superiores por forzarlos; y cuando las cosas van bien, por el contrario, se sienten orgullosos del éxito reciente y lo consideran en parte como suyo, porque han contribuido a él. Esto, por otra parte, se ha de retribuir, no necesariamente con aumentos de sueldo, porque a veces no es posible, pero sí con compensaciones y otro tipo de incentivos, a veces tan simples, sencillos y necesarios como el agradecimiento y la felicitación de los jefes, que viene a demostrar que saben valorar el esfuerzo y el trabajo bien hecho.

La gestión de quejas y problemas

Al hilo de la responsabilidad del maître, de la que hablábamos en el apartado anterior, el tema de la gestión de quejas es el aspecto, tal vez, en el que el jefe de sala ha de demostrar toda su psicología y talante y donde, también, se advierte la calidad del servicio, pues tanto en las alabanzas como en las quejas es fundamental saber reaccionar.

Yo, como profesional del ramo, voy con asiduidad a otros restaurantes para ver qué se hace, captar las nuevas tendencias. Cuando visito otros negocios voy ante todo con voluntad de aprender de los demás, ni se me pasa por la cabeza hacer críticas y mucho menos dejar en evidencia o en ridículo a ningún compañero o profesional. Pero una cosa ha de estar clara: tanto en la cocina como en el servicio son los detalles los que diferencian y marcan el estilo de un restaurante, en la cocina está muy claro este concepto, porque el propio estilo culinario del chef y la cocina que practica (especialidad culinaria, estilo de cocción de los alimentos, tipo de alimentos especiales, forma de presentar el plato...) marca el «tono» del restaurante, que puede ser pionero, innovador, clásico renovado (como es el caso del Santceloni). Y, a su vez, es este estilo culinario el que marca el estilo del servicio, porque es evidente que en un restaurante innovador un estilo de servicio muy clásico no encajaría.

Y todo esto, ¿por qué lo digo?

Porque en los restaurantes de alta gastronomía el cliente viene a disfrutar, a dejarse llevar por la propuesta culinaria y por el servicio que la acompaña: restaurantes como este se visitan para saborear, disfrutar de sus presentaciones, del servicio, de la decoración. Aunque a veces me sigue sorprendiendo cuando veo actitudes contrarias y más pendientes de los posibles fallos cometidos que de pasarlo bien.

Nosotros, por supuesto, debemos respetar al cliente ante todo, y para el servicio este tipo de clientes suelen ser un reto. Tú percibes esta actitud y te dices: «Voy a darle el mejor servicio de su vida, ha entrado de uñas, pero voy a hacer lo que pueda para arrancarle una sonrisa y que disfrute». A veces lo consigues, y el cliente termina dándote las gracias, siendo la mejor gratificación que uno puede recibir como profesional, pero otras veces es imposible y lo que sientes es pena: pena por ese cliente que ha entrado predispuesto, con ánimo de sacar fallos, de ver errores que no lo son en realidad y que condicionan, y mucho, su buen disfrute.

Los momentos más críticos que nos podemos encontrar como profesionales de sala son cuando un cliente muestra discrepancia con algún detalle. Estas críticas pueden hacerlas durante el propio servicio que se le está ofreciendo en el transcurso la comida, o hacerlas a modo de resumen al final, sobre todo en el momento de pagar la cuenta o de recoger el abrigo.

En estos casos, suelen darse tres tipos de situaciones:

1.  Aquellos clientes que entienden que ha habido algún fallo, pero te lo quieren comentar con ánimo constructivo, sin acritud, y no esperan nada a cambio.

2.  Aquellos clientes que sí esperan algo a cambio, que buscan una compensación, como la gratuidad de un plato o incluso de toda la comida.

3.  Y, por último, está el tipo de cliente que no dice nada y no regresa nunca al restaurante, con lo cual no puedes rectificar para mejorar el servicio o la comida ni, tampoco, ofrecer tu versión sobre lo ocurrido. Y es que yo siempre he pensado que una queja es una oportunidad que nos da el cliente para mejorar.

En cualquiera de estos tres casos, lo importante es saber discernir quién es el responsable de lo que ha ocurrido y qué ha ocurrido realmente y canalizar la queja, porque muchas veces el cliente puede tener perfectamente razón y otras muchas puede que no. En nuestra casa los responsables somos David o yo (el maître). Lo que hacemos es intentar analizar fríamente, sin dejarnos llevar por los sentimientos, sino por la profesionalidad, qué ha ocurrido, ver las cosas desde el punto de vista del cliente y, si tiene la razón, dársela, por supuesto, con una disculpa y, esto también es importante, ofreciéndole una explicación de por qué esa situación se ha producido.

En ocasiones consideramos que no ha habido un error, y en ese caso también argumentamos, con ánimo constructivo, y le ofrecemos igualmente una disculpa, pero acompañada de una explicación razonada de por qué, bajo nuestro punto de vista, no ha habido error por nuestra parte.

No se trata tanto de tener la razón o no como de razonar y establecer unos límites. Al cliente le intentamos satisfacer, pero no podemos, en muchas ocasiones, cumplir todos sus deseos y él o ella también tienen que poner de su parte: han de saber comportarse en el restaurante, han de respetar los horarios... Yo llevo años defendiendo que el cliente tiene, al igual que nosotros como empleados y como local, unas obligaciones y unos derechos. De lo que se trata es de que todos cumplamos nuestra parte, solo así habrá armonía y placer.

Pagar una factura no da derecho a todo, no todo vale. No da derecho a mantener actitudes vejatorias, ni a humillar a empleados, ni a insultar y gritar, ni a interrumpir y fastidiar a otros comensales. El cliente está en su derecho de irse y no volver, pero siempre desde el respeto, nunca desde la ofensa. Por suerte estos son casos extremos, pero si trabajas en sala puede que tengas que enfrentarte a situaciones así algún día.

Nosotros damos el máximo por nuestros clientes y exigimos lo mismo de estos: respeto por ambas partes. Si nosotros nos sacrificamos por ellos, estos deben tenernos respeto. De todas formas los clientes maleducados son contados con una mano, el 0,05  por ciento.

Pero, con todo, lo mejor que se puede hacer ante las quejas es evitar que se produzcan. Esta es la pregunta del millón: ¿Podemos adelantarnos a las quejas?

En ocasiones sí, y en ocasiones no.

En el momento en que un empleado tiene conocimiento de algún suceso (por ejemplo, un comentario, una disputa, etc.) me informa a mí para que yo pueda intentar parar el futuro «golpe», que se puede solucionar con un descuento en la factura descontándole algún plato, o que le comente al chef lo que no ha sido de su agrado para que no se vuelva a repetir, o bien si no les gusta un vino, o aperitivo, etc., podemos adelantarnos y ofrecer otra elección, en ocasiones simplemente basta con pasar por la mesa y preguntar: «¿Todo de su gusto?». Y ese simple gesto ya está propiciando la solución.

El entrenamiento del maître

Llega el turno ahora de las aptitudes y cualidades físicas necesarias para atender el servicio de sala. Ya he comentado que es preciso tener resistencia física, pero hay muchos otros aspectos que también importan:

La postura del camarero en el servicio

El personal de sala ha de saber desplazarse en ella con movimientos muy elegantes, pero dentro de estos, puede haber varios estilos de servicio:

•  Clásico: Con la cabeza estirada, barbilla ciertamente elevada, brazos en semiflexión —nunca tocar la bandeja con el cuerpo porque luego se vicia el movimiento—; la altura de la bandeja debe ser justo por debajo de la barbilla, ha de realizar movimientos elípticos... Se le conoce también como servicio «De la Escuela de Mónaco». Resulta poco natural, muy forzado. Es una coreografía aprendida, muy estricta, que se corrige y enseña en las escuelas más clásicas. En este tipo de servicios los movimientos de todos los profesionales han de estar muy coordinados y se trabaja siempre con la bandeja porque resulta mucho más elegante, los platos nunca se llevan en la mano. ¿Ventajas de la bandeja? Se corren menos riesgos a la hora de llevar los platos (evitas que se te puedan caer de las manos), haces menos viajes, es más higiénico y, en resumen, ganas en estética y en funcionalidad.

•  Natural: Es el estilo de servicio que practicamos en el Santceloni, clásico, tradicional y elegante pero sin resultar excesivo. En función de las necesidades de la sala podemos usar la bandeja o no y procuramos que nuestros movimientos sean sueltos, fluidos y elegantes, pero no exigimos a nuestros camareros que lleven la bandeja a la altura de la barbilla ni que fuercen la postura.

Sea como sea, lo principal dentro de los diferentes tipos de servicio es evitar errores posturales, llevar los hombros encorvados, la mirada en el suelo, la bandeja baja, apoyada en la barriga o el pecho o directamente las partes... (Véase foto 16.)

De lo que se trata es de que nunca haya pérdida de control en la sala, de que los fallos no se produzcan y, si se producen, se puedan ocultar ante el cliente: si se cae algo, si se ha producido alguna incorrección, lo que no se puede hacer es detener el servicio, hay que actuar, seguir adelante ante los fallos, procurar solventarlos pero no atraer la atención hacia ellos. Es normal, ya lo he dicho, que se produzcan tropiezos y se caigan cosas, pero lo mejor, con todo, es seguir sonriendo siempre y prevenir estos fallos, y para evitarlo existen herramientas y entrenamientos con los que el maître puede instruir a su equipo.

Las líneas imaginarias

Son las líneas que se pueden traspasar y las que no se pueden traspasar en la sala por parte del personal para que no haya encontronazos ni contradirecciones. Serían caminos imaginarios que estarían trazados en el suelo y que el camarero ha de seguir para poder caminar por la sala sin toparse con sus compañeros, y respetando el espacio del cliente y de las otras mesas y los comensales de estas a los que otros camareros atienden.

En estas líneas imaginarias se tienen en cuenta también los posibles movimientos de los clientes: por ejemplo, el recorrido que haría un comensal si se levantara de la mesa y se dirigiera al baño. Se debe prever el recorrido desde cada silla y evitar que coincida con las líneas imaginarias que sigue el personal de servicio para así prevenir posibles cruces o colisiones, aunque debo señalar que nosotros tenemos la costumbre de acompañar siempre al comensal hasta el pasillo que lleva a los baños, al menos hasta el punto donde se le indica cuál es en concreto su puerta a fin de evitar confusiones (véase foto 17).

También, por otra parte, ya que disponemos de diferentes zonas (sala para fumadores, barra, etc.) hemos de tener en cuenta que el cliente puede desplazarse de una zona a otra y dejar esos caminos expeditos sin carros, obstáculos, etc.

En la sala, así pues, es importante para el personal respetar los pasos, los cortes, las entradas de cocina, etc. Ante un cruce de dos empleados, la norma es siempre echarse a la derecha, como si fuera la carretera, y lo ideal es que, con la sala vacía de comensales, periódicamente se ejecuten por el equipo al completo estos recorridos (sobre todo cuando se incorpora personal nuevo) a fin de que los compañeros se habitúen a interactuar, a moverse por la sala con soltura sin miedo al cruce. Son ensayos de movimientos que tienen todo el sentido, porque luego nuestros pasos tienen «memoria», por así decirlo, y cuando está la sala llena y están todos los empleados a tope, estos ensayos nos hacen recordar por dónde ir, cómo evitar vacilaciones y prisas, cómo actuar para no topar. De lo que se trata es de que los movimientos del equipo, no solo los individuales, resulten fluidos y naturales, sin forzar recorridos, posturas o pasos. Esto da una imagen relajada en la sala, del equipo en su conjunto, que el cliente percibe. Si constantemente los empleados han de estar deteniéndose, cruzándose, cediéndose el paso unos a otros, en cambio, se genera una sensación de caos que transmite a su vez la idea de que en el negocio no todo está controlado, y si los empleados no saben ni por dónde ir poco bueno se puede esperar de lo demás.

El arte de los movimientos

Ya que el maître es el director de la orquesta, ha de ser también quien debe consensuar una estética con el equipo y procurar que este se ciña a ella. Es, por tanto, quien tiene que velar por crear detalles que den valor añadido al servicio, y uno de estos valores es la imagen del propio establecimiento, una imagen (en el sentido de estética, también estética postural, no de cada uno en particular, sino de una armonía de grupo en el modo de moverse y comportarse), que ha de ser común a todos los miembros del servicio.

No solo hay que saber por dónde entrar en una mesa y cómo salir con arte y estética, hay que prever que si nos salimos de la línea imaginaria falla «el arte del movimiento», del mismo modo que no puede ser que un camarero vaya a mil por hora y otro a paso de tortuga. Todos nuestros movimientos están medidos porque previamente han sido ensayados por nosotros con el restaurante cerrado ya que, insisto, es primordial la estética y la importancia de la elegancia de los movimientos del personal en toda la sala, al igual que la elegancia de la coordinación y la elegancia visual de nuestros gestos ante otros compañeros.

Lo bonito de todo esto es que esta especie de coreografía, esta cadencia, esta manera común de moverse se realiza sin diálogos, sin decir ni una sola palabra, ya que somos conscientes de que con solo una palabra se rompería el encanto. Lo bonito para el cliente es ver en la sala al servicio moviéndose con armonía, cada uno en su sitio, con orden y sin tensión, sin prisas, y sin andar advirtiéndose a gritos en plan: «Cuidado, que voy», «Déjame pasar», «No me pises»...

Esto solo se consigue, debo reconocerlo, ensayando mucho y cuando alguien, como el jefe de sala, se encarga de transmitir a todos las mismas coordenadas a la hora de moverse: avisando de que frene al que va demasiado rápido, apremiando al lento, corrigiendo posturas, pasos y cruces.

El desarrollo cronológico del servicio, los movimientos y la música: trucos para adaptar el ritmo

He de reconocer que, para que en el Santceloni esta fluidez de movimientos sea un hecho, yo tengo un truco, una especie de ejercicio que ideé y creé cuando estuve trabajando en Dubái y que, desde entonces, he perfeccionado y desarrollado creo que con éxito. Se trata de lo que he bautizado como «Sincromusic» y sirve no solo para unificar y dar fluidez a los movimientos de todo el equipo de sala sino también para evitar los momentos de bajón y la pérdida de ritmo durante el servicio.

Me explicaré: el ciclo del servicio al cliente en sala tiene un ritmo propio y, a medida que el servicio se desarrolla en el tiempo, este ritmo tiene momentos álgidos y otros de «bajón». Hay un inicio y al principio la atención del servicio es mejor al tiempo que los movimientos y los pasos del servicio son fluidos y activos pero no acelerados: todo comienza, estamos contentos, empezamos el servicio y no vamos cansados, ni tampoco con prisa, vamos bien. Pero a medida que avanza el servicio van llegando más clientes, se llenan más mesas, hay muchas cosas que atender a la vez, surgen imprevistos, tenemos que actuar como correa de transmisión entre la cocina y la sala, algunos platos no salen, otros se retrasan, tenemos que adecuar nuestro ritmo al de las mesas, unas comen muy rápido, otras muy despacio, nos llaman de varios sitios a la vez... Este es un momento caótico, de prisas, de correr, e inconscientemente esta presión se traduce a nuestros pasos, a nuestros movimientos y tenemos incluso el deseo de ir a la carrera de un lado a otro y hasta, sin que nos demos cuenta, nos cambia la expresión, apretamos los labios, se nos ve tensos.

Luego, poco a poco, el ritmo va decayendo debido a que las mesas ya están tranquilas, los clientes ya han comido, están en los postres o el café, baja el ritmo, baja la presión y el cansancio del personal, que ha tenido que solucionar problemas, atender a muchas mesas y muchos clientes, hace mella: nos movemos despacio, a ritmo mesurado, ya no nos llaman tanto, vamos con calma y, pese a la tranquilidad, o precisamente por ello, nuestra postura corporal también se relaja, bajamos los hombros, tenemos ganas de arrastrar los pies.

El maître ha de ser consciente de todos estos cambios de ritmo y, también, tener claros los problemas que esto puede generar: en momentos de ritmo muy intenso se corre el riesgo de colisiones, de caída de platos y objetos, de olvidos por la prisa y la falta de atención. En momentos de bajón, por otra parte, la atención del personal decae por puro cansancio y esto genera a su vez dos problemas: el primero es que se da una mala imagen al cliente, y el segundo es que se puede traducir en una bajada de ventas del establecimiento por una mala atención, ya que los últimos servicios, como el café, el alcohol y los puros que servimos al final son los que generan un mayor margen de ganancia en cualquier negocio hostelero y por tanto los camareros han de estar pendientes de ofrecer postres, de servir los licores, de atender a alguien que quiera otro café...

La misión del maître es, por una parte, ser consciente de este problema y, por otra, controlar los ritmos para mesurar a los empleados en los momentos de más presión, ya que no da buena imagen que los camareros anden corriendo por la sala como pollos sin cabeza y, después, presionar y apremiar al equipo en el momento de bajón para que la atención del personal no decaiga.

Suya es la capacidad de prevenir los errores que pueden suceder en este momento, como, por ejemplo, que se cobre de más o de menos una cuenta o que se tarde demasiado en entregarla cuando el cliente tiene prisa; que no se atiendan los últimos servicios y que el cliente se desespere; que la cajera no tenga todos los datos de lo consumido en las mesas...

Y, también, de solucionarlos y prevenirlos. ¿Cómo? Insistiendo hasta la saciedad a los camareros para que no olviden apuntar todos los gastos y peticiones; haciendo que el servicio saliente y entrante se comunique correctamente y no se produzcan pérdidas de información debido al cambio de turno; manteniendo la presión del personal que tiende a desconectar, etc.

Y... ¿dónde queda la música?

Pues la música es parte esencial para que no se pierda el ritmo y es también, como he podido descubrir, un buen recurso para unificar los ritmos del equipo y de sus movimientos.

Como ya he explicado que fui locutor de radio musical y que me encanta la música, he ideado un método para que el personal de sala ensaye sus movimientos, líneas y pasos moviéndose por la sala con música para que así adecuen sus pasos y su ritmo propio al de esta, lo que les ayudará a mantener una unificación en la velocidad de sus pasos y movimientos y, también, a corregir los bajones de ritmo propios del servicio que ya he señalado.

Por otra parte, en equipos que no están cohesionados, de gente de diferentes orígenes y culturas y nacionalidades, por ejemplo, o donde algunos empleados recién llegados tardan en integrarse, este ejercicio sirve para romper el hielo, relajar la tensión entre ellos y hacer que surja una confianza y una identidad de equipo que es muy necesaria en la sala. Concretamente esto me ocurrió en Dubái cuando acompañé a Santi y le ayudé en la preparación y el entrenamiento del servicio del Ossiano: me encontré con personas de un mismo equipo que acababan de conocerse, de diferentes culturas y orígenes y con diferentes actitudes, por ejemplo, respecto al contacto físico e incluso al contacto visual. Les pedí que se movieran por la sala, que prepararan diversas cosas, como una mise en place, y con esta excusa me senté a verlos trabajar y descubrí, asombrado, que había muy diferentes modos de moverse e incluso de «velocidades» entre ellos. Y fue ahí cuando se me ocurrió la idea de la música.

Les planteé un ejercicio a modo de entrenamiento que repetimos todas las veces que hizo falta hasta que vi que las cosas comenzaban a marchar, ellos a soltarse y el equipo a trabajar precisamente como eso, como un equipo, y el método fue ponerlos a circular en la sala siguiendo el ritmo de la música: divertida y marchosa al principio de lo que debería ser el servicio (por ejemplo, un ritmo de salsa, alegre, para que se movieran con soltura cuando estaban empezando a trabajar y enfocaran el trabajo y sus movimientos con una cadencia rítmica algo festiva); luego un ritmo ya más apurado, porque se entiende que con el servicio mediado estaban en el punto de máxima intensidad y debían moverse con mayor agilidad, aunque nunca corriendo, eso jamás, y jamás sin colisionar entre ellos (por ejemplo, algún tipo de música electrónica) y finalmente un ritmo más tranquilo y sosegado pero ojo, no relajante, porque no queríamos que se durmieran (se me ocurre soul, o blues) y sí que se mantuvieran alerta.

Recuerdo que al principio les daba la risa, pero conseguí dos cosas: uno, que se soltaran y perdieran vergüenza, que cogieran confianza y se sintieran parte de un equipo con sus compañeros; y dos, que sus movimientos se adecuaran y acompasaran, que aprendieran a caminar juntos por la sala, cada uno en su propia dirección pero siguiendo un ritmo, un paso común y creando estilo.

Finalmente logré mi objetivo: hicimos equipo.

Para esta actividad cada maître puede elegir la música que quiera, pero lo fundamental es que no olvide su espíritu lúdico, los beneficios de la música (ya que, como bien se dice, amansa a las fieras) y sin olvidar que, para que un equipo funcione como tal, es preciso ensayar mucho con la sala vacía, antes de poner a su gente ante la mirada de los clientes.

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MI PASIÓN POR EL QUESO

El origen de mi pasión

Como ya he comentado al comienzo de este libro, pasé una época muy fructífera trabajando en Inglaterra y creo que fue allí donde me aficioné a tomar el queso al modo francés, después de las comidas.

De regreso a España, comprendí que el queso era un producto que aquí estaba, en cierto modo, infravalorado, pues solo se servía como aperitivo o tapa, a menudo sin darle la importancia que merecía y sin valorar las magníficas variedades autóctonas que existen en nuestro país.

Cuando, tras mucho tiempo en Can Fabes, comprendí que debía buscar complementos al servicio que supusieran un plus para el cliente, una de las primeras cosas que se me ocurrió (debido, no puedo negarlo, a mis gustos personales) fue la idea de ofrecer una mesa de quesos realmente variada y novedosa en España, fue ahí cuando comencé a buscar por todo el país productores y afinadores que quisieran hacer con nosotros una gran tabla de quesos en nuestro restaurante. Se trataba de conseguir más cantidad de referencias de lo habitual y mostrarlas de una manera muy visual y llamativa: en una mesa antigua de payés que hay que transportar entre dos miembros del equipo y que se ha ampliado con un anexo a la tabla en el que ofrecemos catas monográficas (azules, de Italia, tortas...).

Para llegar a ser lo que somos hoy, el restaurante con la mesa de quesos más amplia del país, tuvimos que aprender mucho e investigar otro tanto. Cuando empezamos a desarrollar nuestra idea apenas había tiendas de gran calidad en España, salvo La Boulette, en el mercado de la Paz, en el barrio de Salamanca, y pocas más. Comenzamos con un afinador francés llamado Xavier Fromager Affineur que antes surtía a Can Fabes, y nuestras primeras dudas residieron en la merma que podríamos sufrir (ejemplares que no se consumen y se secan y no podemos vender) y cómo eso afectaría al coste final de la oferta, así como qué nivel de aceptación y venta podríamos conseguir con nuestros clientes y, finalmente, si sería adecuado o no tener expuesta la mesa a la entrada del restaurante, pues suponíamos que la idea resultaría transgresora y no sabíamos si el cliente la entendería y aceptaría.

Finalmente nos decidimos por exponer la mesa de modo que fuera una de las primeras cosas que viera el cliente nada más entrar en el restaurante, con lo que descubrimos que proporcionaba un gran impacto visual y se convertía, además, en una venta sugestiva, pues los comensales esperaban con ansiedad el momento al final de la comida en el que poder probar los quesos que habían visto expuestos en la entrada.

Ahora, con el paso del tiempo, podemos afirmar que creemos que hemos logrado un gran éxito, pues actualmente en el 80 por ciento de las mesas servimos la tabla de quesos, pero debo insistir en que no fue fácil dar el primer paso y tomar la decisión de montar la mesa y tampoco lo fue implantar la idea de tomar el queso al final y no como aperitivo.

Recuerdo que empezamos con cuarenta referencias, ahora tenemos siempre expuestas unas sesenta o setenta referencias, y en rotación más de 350 variedades. Es una tabla viva, no es fija ni estática, y esa es parte de su gracia e interés: que el cliente sabe que puede repetir todas las veces que venga porque no ofrecemos siempre los mismos quesos.

El público la aprecia y le encanta también que una persona con conocimientos esté encargada del servicio del queso, un maître fromager que les vaya explicando las características de cada pieza. Visto con perspectiva, yo creo que en el éxito de la idea influyó, además de la variedad y de la calidad, el servicio tan refinado que dábamos, ya que incluso hemos diseñado una bandeja especial con un dibujo que indica cómo tomar los quesos por orden para apreciarlos en cada uno de ellos sus propios matices (véase foto 18).

Cuando comenzamos con la idea de los quesos me encargaba yo en exclusiva, y todo lo fui aprendiendo de forma autodidacta debido a mi interés por la materia. Me formé a mí mismo como pude, nadie me enseñó y lo que sé lo he aprendido tras muchas lecturas, pruebas, catas, viajes, etc. Ahora tenemos un segundo encargado de la mesa de quesos, Miguel Ara, que forma parte del equipo y además se encarga de los pedidos y de componer las mesas de quesos con mi aprobación. Él es responsable de su gestión, entra en contacto con productores y creo que es uno de los profesionales que más sabe de la materia en todo el país.

Hoy en día muchos restaurantes han seguido esta tendencia de la mesa de quesos, y ofrecen sus propias mesas, detalle que me alegra, pues hay infinidad de posibilidades puesto que existen muchísimos artesanos del queso conocidos únicamente en sus regiones y que nunca han salido de estas. También hay nuevas herramientas que favorecen esta tendencia en los restaurantes, como mesas destinadas fabricadas ex profeso para mostrar los quesos, desde mesas rústicas y de madera a mesas con campanas de cristal y refrigeradas en su parte inferior, que mantienen la temperatura ideal.

Pero lo importante es que la mesa ofrezca un fuerte impacto visual al cliente nada más acceder al local y antes de sentarse a su mesa, que esté en un lugar de paso obligado para que sea imposible que todos y cada uno de los clientes no se fijen en el producto. Solo gracias a esto conseguiremos que la mesa de quesos se consuma y dé beneficios al restaurante.

Actores que intervienen en la creación y venta de los quesos

El productor es quien elabora el queso.

El afinador es la persona que compra el queso en origen al productor. El tiempo de maduración y el cuidado de la pieza corren de su parte; se ocupa, por decirlo así, de su mantenimiento para que pueda ser consumido en estado óptimo. Esta figura no existía en España hasta hace unos pocos años y suele ser habitual que el productor sea el afinador a su vez.

El vendedor es quien vende el producto, puede ser un mayorista o un minorista.

Un producto en expansión

Tras el éxito de la mesa de quesos del Santceloni comenzaron a aparecer las primeras tiendas especializadas en quesos. Además, algunas incluso están regentadas por afinadores, como Poncelet, en la calle Argensola de Madrid, cuyos responsables incluso han llegado a construir unas cuevas artificiales fuera de la ciudad de Madrid para poder almacenar los quesos y que estos maduren y mejoren con temperatura controlada, medidores de humedad, ventilación óptima... Todo vigilado por sensores y ordenadores.

Después, gracias a este auge, han ido abriéndose otras tiendas: en Madrid están Los quesos de l’Amélie L’Affineur du Fromage, Quesería Conde Duque, La quesería, los mercados gourmet como el de San Miguel, al lado de la Plaza Mayor, y restaurantes como Cheese Bar (de los dueños de Poncelet, el primer bar destinado únicamente al mundo de los quesos, con maestros cortadores, afinadores y un centenar largo de referencias, en el que el cliente puede hacer la tabla a su gusto, y que ofrece también otros platos con el queso como ingrediente principal o secundario. Tengo que decir, no sin orgullo, que yo he participado en su implantación).

En Barcelona, igualmente, existen otras excelentes tiendas con el queso como única o principal oferta: La Seu, Tutusaus o Vila Viniteca; y en Valencia una de las tiendas de referencia es Aquilino, en el mercado de Colón.

Por otra parte, cada vez hay más premios, concursos y reconocimientos, como los Cheese Awards, de gran prestigio (donde los quesos españoles obtienen cada vez mejores calificaciones) y, en cuanto a España, lo cierto es que aunque, como nos ocurre con una gran variedad de nuestros productos alimentarios, siempre hemos pecado de una falta de promoción en el exterior, por fin parece que las cosas comienzan a cambiar.

Es cierto que, por ejemplo, Italia o Francia han «vendido» mucho mejor sus quesos, vinos y aceites, cuando nuestros productos no los desmerecen en absoluto e incluso los superan en gran mayoría de casos, pero parece que por fin nos hemos dado cuenta de esto y ahora, poco a poco, estamos comenzando a expandirnos y hacer llegar nuestra oferta a lugares como Estados Unidos o China. Por fortuna ha habido un cambio en la cultura, en la promoción y en el consumo de todos estos productos y, en especial, del queso.

Afortunadamente, el mundo del queso de calidad va ganando cada vez más adeptos y encontramos a más personas entendidas, mejores tiendas, mejores vendedores, así como la prensa le dedica más atención, lo que repercute en una mayor variedad, más calidad, mejores artesanos queseros y, en general, una revalorización del producto.

Lo ideal sería que nuestra enorme calidad y variedad se diese a conocer más en el exterior, que se exportase mejor, que supieran vender mejor sus bondades al público extranjero y consiguiera más adeptos. Todo ello todavía no se ha logrado, nos queda un largo camino por recorrer para conseguir mejores ventas y mayores reconocimientos, puesto que en países como Inglaterra todavía nuestros quesos son unos completos desconocidos, únicamente llegan algunos de muy mala calidad, pero gracias a la globalización y a internet, que permite compartir la información, hoy los entendidos pueden descubrir infinidad de variedades sin salir de su casa y esto, sin duda, facilita que nuestros productos se vayan conociendo y se abran a los mercados exteriores cada vez más.

Por nuestra parte en el Santceloni, gracias a nuestro trabajo y labor por el queso, hemos ido conociendo a varios afinadores y a numerosos productores artesanos que nos han ofrecido sus propuestas, la mayoría de grandísima calidad, lo que además nos ha permitido conocer cada una de sus historias: algunos son elaborados por fabricantes inusitados, como unos monjes benedictinos, y en otros casos ha ocurrido que en el proceso de un tipo concreto de queso cómo un error o accidente en su proceso de producción ha generado por sorpresa una nueva variedad o mejorado el producto.

Al final, de tanto buscar y averiguar, hemos dado el salto y, de amantes del queso nos hemos convertido en productores de queso, y es que llevados por la curiosidad y por las ganas de seguir aprendiendo e innovando nos hemos propuesto elaborar nuestro propio queso artesano en colaboración con la granja Cantagrullas, con Rubén Valbuena a la cabeza, con quien desde el primer día Oscar y yo congeniamos por su cercanía y personalidad, y juntos desarrollamos L’Esprit de Santceloni-Cantagrullas, un queso de oveja con corteza lavada al aguardiente de sidra, además de otros muchos proyectos que llevamos a cabo con él, parte también de una de las tres familias de productores que forman Quesería Cultivo, proyecto pionero en nuestro país (véase foto 19).

La elección de las variedades, la configuración de una mesa de quesos

Pero, volviendo a la mesa de quesos, quizá convenga ofrecer algunas pautas para aquellos restauradores que se animen a ofrecer la suya propia.

En España históricamente gran parte de los quesos eran de pasta dura, curados, pero hoy en día muchos artesanos y productores se atreven con productos diferentes y más arriesgados y atípicos. Con la crisis mucha gente ha vuelto al campo a hacer quesos artesanos y, por fortuna, cada vez disponemos de más variedad donde elegir o, sencillamente, cada vez podemos acceder a más información, de modo que nos llegan noticias de quesos artesanos propios de una zona específica del país que llevan décadas fabricándose pero cuya divulgación no había superado su zona.

A la hora de elegir los quesos, por tanto, lo primero ha de ser estudiar detenidamente el mercado y la infinita variedad de propuestas que existen y, después, valorar la cantidad de referencias que se quieren ofrecer y el beneficio que se espera obtener. Hay quesos de pasta blanda (y dentro de estos, de corteza enmohecida y de corteza lavada), luego hay pastas duras-curadas (de vaca, de cabra, de oveja, y mezcla) y, dentro de estas, las variedades dependerán de los meses de maduración. También están, además, las pastas curadas con cortezas lavadas con diferentes hierbas, o con pimentón, por ejemplo, e incluso hay pastas cocidas (como, por ejemplo, el Comté), y finalmente están las pastas cremosas (tipo tortas) y también las pastas azules.

A la hora de clasificar los quesos, se pueden establecer diferentes criterios: por sabor, por intensidad, por texturas, por tiempos (semicurado, curado, viejo...).

GRÁFICO 5: CLASIFICACIONES DE LOS QUESOS

Existen diversas clasificiaciones en función de:

•  Tipo de leche (cabra, vaca, oveja, etc.).

•  Tipo de coagulación: enzimática, láctica o mixta.

•  Tipo de textura: textura granula, textura cerrada, ojos redondeados.

•  País - Región.

•  Por el tiempo de maduración (curado, semicurado, fresco).

•  Tipo de microorganismos (pasta azul —roquefort—, moho blanco —candidum o camembert).

•  Contenido graso. Contenido de humedad.

Clases

Grasa (% sobre extracto seco)

Clases

% Humedad sin considerar grasa

Extragraso

Más del 60 %

Duro

< 49 %

Graso

45 al 60 %

Semiduro

54-63 %

Semigraso

25 al 45 %

Semiblando

61 al 69 %

Bajo

contenido

Menos del 25 %

Blando

> 67 %

Tipo de corteza

•  Quesos de corteza enmohecida: Aquellos cuya corteza está recubierta, de forma natural o añadida (siembra de penicillium), por una capa de moho, que puede ser de color blanco, verdoso, gris o casi negro. Dependiendo de la maduración y el lugar afinado.

•  Quesos de corteza lavada: Aquellos cuya corteza se humedece o se lavan con licores, aguardientes o sal permanentemente, favoreciendo el desarrollo de levaduras de un color rojo anaranjado... que las distinguiremos fácilmente porque dan unos olores fuertes, casi pútridos, u «olor a pie».

Además estas levaduras también modifican la textura interior, ya que favorecen la proteólisis (reacción en la que la pasta se ablanda) y le dan un sabor fuerte.

•  Quesos de corteza natural seca: Aquellos en los que la corteza se seca de forma natural, al aire, se pueden cepillar, añadir aceite, frotar en sal, etc. En general suelen ser duras, fuertes y gruesas.

•  Quesos de corteza añadida: Son las que tienen elementos añadidos ajenos al queso, como pueden ser hierbas, ceniza, etc.

Tipo de cocción

•  Pasta prensada no cocida: Una vez separada la cuajada del suero, se prensa, se escurre y se sala.

•  Pasta prensada cocida: La cuajada se somete a un calentamiento o cocción (de 35 a 50 ºC), dándole una consistencia «chiclosa», y a continuación se prensan y maduran largo tiempo. Los quesos obtenidos se caracterizan por su sabor intenso y dulzón.

A la hora de ofrecer una degustación razonada, siempre hay que empezar por los quesos de pastas blandas enmohecidos y lavados y luego pasar a otros quesos más curados, dejando para el final los quesos azules. Para que no se pierdan matices del sabor, lo usual es comenzar degustando de suave a intenso dentro de las variedades de la tabla.

Si en un restaurante quieres ofrecer una tabla de quesos solo con ocho variedades, lo más completo y sencillo es escoger dos tipos de cada una de estas (véase foto 20).

En nuestro caso, en el Santceloni, tenemos medio centenar largo de variedades, y como ya he dicho algunas de estas son referencias fijas y otros muchos son quesos pasajeros e intercambiables que, a medida que se van acabando, vamos sustituyendo por otros diferentes, para que vayan rotando y la mesa esté viva, no siempre sea la misma, ni estática ni cerrada.

Cómo acompañar el queso

Nosotros acompañamos los quesos con pan, un pan especial hecho en exclusiva para nosotros, de maíz y con pasas. Incluso podemos tostar pan si alguien lo desea así.

Por otra parte, y ya que en España es una tradición muy típica, si alguien quiere algo dulce con el queso también contamos con membrillo Santa Teresa así como otros complementos: frutas (manzanas o uvas), que van muy bien como acompañamiento, o frutos secos.

Y por último, y no menos importante, está el vino que se sirve si alguien desea hacer un maridaje, para lo que tendremos que avisar al sumiller.

En este sentido el queso tiene un maridaje complejo, básicamente porque existen miles de variedades diferentes de sabores e intensidades muy variadas. Como curiosidad de esta problemática del maridaje del queso de donde viene el refrán de «Que no te la den con queso», porque el vino tinto es de lo que peor casa con el queso, pues lo mejora y enmascara. Por eso, si te dan vino malo con queso es posible que no te percates... En cambio el vino blanco y sus distintas variedades casan infinitamente mejor con el queso, así como vinos generosos, oportos, cerveza...

Conservación

Para conservar una mesa de quesos como la nuestra es preciso que una persona (en este caso, Miguel) dedique muchas horas al mantenimiento y cuidado de las piezas. Nosotros tenemos los quesos expuestos y a temperatura ambiente durante las comidas, pero antes de que lleguen los clientes y los expongamos los tenemos guardados en cámaras con una medición de la temperatura y humedad muy controlada.

Para luchar contra los olores del queso, sobre todo cuando está expuesto, existen hoy en día varias opciones disponibles que resultan aconsejables para los locales, entre ellas se puede optar por una campana de cristal, que es sin duda la opción más barata, y también está la ozonización, que es el sistema con el que contamos en el Santceloni, con micropuntos instalados cada dos metros en el techo que disparan ozono cada veinte minutos para limpiar el ambiente y neutralizar el mal olor.

Elegir un precio

¿A cuánto cobramos la cata de la tabla? Para decidir un precio que resulte beneficioso para el restaurante lo que se debe hacer es una media aproximada del coste total del producto (ya que unos quesos costarán 30 euros/kilo, otros 20 euros/kilo y otros 15 euros/kilo), y dividirlo entre los gramos de cada queso más o menos que serviremos en cada plato por el número de variedades que usaremos. Eso nos dará el coste estimado de la degustación, a lo que añadiremos el margen de beneficio que deseemos aplicar, un margen que tendrá mucho que ver con la categoría del negocio, lo difíciles de obtener que sean esas variedades, etc.

Y, finalmente, cuestión que no debemos olvidar, también debe ser tarea nuestra publicitar el producto en redes sociales, medios de comunicación, etc. En nuestro caso, aprendimos de un grande, y es que recuerdo que un día, hace muchos años, a Santi Santamaria se le ocurrió traer unas ovejas y plantarlas en plena Castellana delante de la puerta del hotel, en cuyo hall organizamos la mayor tabla de quesos del mundo que se conocía en un restaurante, con más de trescientas referencias diferentes, aunque no pudimos llegar a validar el record con notario por falta de tiempo. La tabla medía más de cinco metros y se hicieron más de mil menús a clientes, los vendimos prácticamente todos y la repercusión mediática de semejante hazaña fue monumental, como cualquiera podrá imaginar.

Es, en definitiva, una cuestión de osadía e imaginación poner los medios para hacerse notar un poco, algo necesario cuando se está empezando con una aventura como era esta de los quesos.

Hoy en día, si buscamos en internet la mejor y mayor tabla de quesos de un restaurante en España todos los enlaces nos dirán que el restaurante Santceloni de Madrid es el lugar al que ir.

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EL SUMILLER

Por Joan Carles Ibáñez

(sumiller del restaurante Lasarte)

Historia

Según Mauricio Wiesenthal, ilustre escritor, enólogo y sabio conocedor del mundo del vino, el sumiller es el experto encargado de la administración de la bodega y del servicio de los vinos y otras bebidas en el restaurante.

Pero, según nuestra propia interpretación de esta definición, el sumiller es el experto encargado de la administración del placer y la felicidad del comensal a través de los vinos y otras bebidas en el restaurante.

La palabra proviene de somme, que en francés medieval significaba «carga», y se cree que hace referencia a la de los toneles de vino, que se transportaban en un carro del que se encargaba el sumiller, quien debía controlar la descarga y los trasvases.

Con el tiempo, cuando el sumiller desarrolla su trabajo en el restaurante, asume la responsabilidad de asesorar y aconsejar acerca de los vinos al cliente, catándolos y ocupándose de su buen servicio.

Conocimientos básicos del buen sumiller

Un buen sumiller, con una formación sin lagunas, requiere de buenos conocimientos de viticultura, enología, geografía y legislación; de técnicas de cocina y de sus productos; un dominio profundo de la cata de vinos y otras bebidas; memoria bien entrenada tanto con los vinos que prueba como con los clientes, sus gustos y preferencias; buena capacidad de comunicación; psicología; buen nivel cultural y, cómo no, gran experiencia en servicio de sala, desde un conocimiento absoluto de todo lo que se maneja en ella a las dotes y formas precisas de resolución de situaciones y conflictos que puedan surgir en contacto directo con el comensal.

Por otra parte, es preciso que el sumiller muestre respeto al vino, a la tierra de donde proviene, al entorno, al vigneron, a los proveedores y a quienes se dedican año tras año con pasión a mejorar su calidad.

Y, en cuanto a cualidades personales, en mi opinión son valores imprescindibles del buen sumiller la discrección, la humildad, sensibilidad, tacto, intuición, seguridad, criterio propio y objetividad en las decisiones a la hora de catar y juzgar, clase, cortesía, elegancia, modales refinados, saber estar, compromiso, dinamismo, espíritu de iniciativa, mente abierta, observación y, sobre todo, pasión, pasión que contagie tanto a los comensales como a los compañeros que estén a su alrededor.

No debemos olvidar que el sumiller es una pieza clave en el restaurante, pero no podemos perder la perspectiva: es una pieza más en el conjunto del equipo, con el mismo protagonismo que puedan tener el maître, los camareros, el barman y el resto de miembros del equipo. Es como en una partida de ajedrez: cada pieza tiene su cometido, pero todas son importantes para ganar la partida.

Particularidades del trabajo del sumiller

Aparte del desarrollo de sus tareas, el sumiller es la persona de la sala que más veces entra en contacto con los clientes. Por otra parte no se encasilla en ningún sitio, lo que le da cierta libertad, si bien siempre dentro de la estrategia de equipo, lo que le permite tener una visión muy cercana de lo que está pasando en todo momento durante el ciclo del servicio en la sala. Esto hace que se sitúe muy cerca del maître, codo con codo, haciendo un seguimiento muy exhaustivo a lo largo del servicio, visualizando y detectando el estado anímico de la mesa en todo momento y, por ello, con la capacidad para hacer una continua valoración que le permitirá y obligará a ir comentando con el maître y los camareros los posibles cambios que puedan surgir a lo largo del servicio.

Además, su posición privilegiada le permitirá al mismo tiempo transmitir también información a la cocina, que siempre es muy valorada, no en balde se dice que los sumilleres somos «los ojos de la cocina en la sala».

Organización del trabajo en sala del sumiller

El sumiller pasa por ser un profesional muy completo e imprescindible, que sabe interpretar todas las tareas que le corresponden y participa en el conjunto de un equipo de sala. Por esto, se hace muy importante la distribución y organización de su trabajo en sala; si interactúa y comparte el trabajo con un ayudante, habría dos formas de organizar el servicio: una sería que el sumiller tomase la orden de todas las mesas y al mismo tiempo el servicio de algunas y fuera delegando a su ayudante el servicio del resto de mesas que él no puede abarcar; en este caso el ayudante se convierte en un pasavinos, tarea que cualquier camarero o ayudante podría realizar, dependiendo del personal del que dispongamos.

La segunda opción es la que nosotros defendemos: que el ayudante se comprometa con el servicio interactuando a todos los niveles con el sumiller y con el comensal. Para ello el sumiller ha de dejarle un rango de mesas a su cargo para que se pueda expresar y aprenda a realizar su trabajo, algo que ayuda mucho en la práctica del oficio y que hace que el aprendiz o ayudante se sienta valorado y vea que tenemos confianza en él, lo que al final repercute positivamente en el cliente siempre y cuando ese aprendiz esté preparado para desempeñar dicha función.

Es fundamental la preparación, no puede entrar nadie a la mesa dudando o sin saber cómo hacer su trabajo. De nosotros, los sumilleres, dependerá el aprendizaje teórico y práctico de ese ayudante, que lo preparará para que pueda ejercer y desempeñar todas las tareas que entraña un gran servicio.

Por otra parte si nuestro ayudante está preparado podremos delegar tareas en él, lo que nos concederá más tiempo para dedicar a nuestro cliente a la hora de comentar el vino. Esto hace que el comensal se sienta más arropado, mejor atendido.

El cargo del sumiller en muchos casos se plantea en el restaurante como un segundo maître y, como tal, comparte las tareas de organización del equipo, toma de órdenes o comandas o realización de tareas destinadas a dar soporte a la distribución de horarios.

La pareja que forman el maître o director de sala junto con el sumiller en el restaurante ha de estar muy bien avenida tanto en el trabajo como fuera de él ya que, además, serán un ejemplo a seguir por sus colaboradores y alumnos. Sumilleres y maîtres tenemos que saber gestionar muy bien nuestro tiempo en el restaurante y crear una atmósfera con muy buena sintonía para poder disfrutar de nuestro trabajo y hacer equipo y, también, mostrar a los que están empezando el lado bueno del oficio —que lo hay, y mucho— porque, por su parte, el malo ya se lo encontrarán, no hay que ir a buscarlo.

El dúo sumiller/maître no se puede permitir dar una mala imagen o mostrar un mal comportamiento. Después de algunos años de experiencia me atrevo a decir que su relación ha de ser casi como la de un matrimonio que se quiere y se respeta: comparten el día a día, a veces duro, y también enfados, malhumores, tensiones, fatiga, malas caras, falta de tiempo de gestión y de recreo.

Este es otro asunto importante: la gestión del tiempo, que debe ser bien aprovechado y que resulta fundamental tanto en nuestro trabajo como en nuestra vida personal ya que, si no sabemos equilibrar ambos, entraremos en una espiral de la que resulta muy difícil salir y que nos generará un estado de estrés continuado, volátil y superficial que no nos corresponde, y menos a los que nos dedicamos a hacer felices a los demás, acostumbrados como estamos a ofrecer sonrisas, alegrías y energía positiva muchas veces sin recibir nada a cambio. Este es nuestro trabajo.

En conclusión: no podemos quemarnos, no tenemos fuego en la sala. El fuego se queda en la cocina, en la sala en cambio disponemos de grandes mangueras y extintores destinados a sofocar ese calor. Nosotros, como Nerón, debemos limitarnos a contemplar desde la altiplanicie tan majestuoso acto de destrucción.

Liderazgo y críticas

Es muy fácil humillar y criticar a los camareros, pero pocos comprenden que detrás de un camarero hay una juventud perdida por cumplir su sueño.

Los que nos dedicamos al servicio perdemos amigos, momentos, familia, parejas, fechas importantes, la salud... Nos dejamos el alma para mejorar y superarnos, para poder ofrecer lo mejor de nosotros a las personas que atendemos aunque mucha gente no se dé cuenta de esto. Por eso hay que respetar nuestra profesión, porque lo único que queremos y deseamos es servir y hacer felices a los demás.

Por otra parte, también sería necesario, desde dentro, que muchos de nuestros jefes, los del tipo chusquero, comprendieran que liderar no es decir a los demás lo que tienen que hacer y encargarse que esté hecho en tiempo y forma adecuados. Los que realmente son líderes son los que saben que su trabajo consiste en ayudar a los demás para que sean mejores personas y mejores profesionales. Los que abren sus manos y sus mentes y prestan sus más preciados conocimientos.

El líder se centra en ayudar y servir a los demás para que crezcan y desarrollen lo mejor de sí mismos, pero por desgracia hay muy pocas personas que tengan esta capacidad, porque lo cierto es que casi todos piensan en sus objetivos y ven a los demás como un recurso que les ayuda a conseguirlo.

El liderazgo basado en esta última premisa se caracteriza por el control y la supervisión del egoísmo, la rigidez, la falta de confianza y la mediocridad, y siente como una amenaza a todo aquel que pueda ser mejor que uno mismo.

Las cualidades de un buen sumiller

Humildad y falta de soberbia para conocer las propias limitaciones.

Discreción y prudencia.

Sensibilidad y capacidad para emocionarse y transmitir estas emociones.

Tacto y precisión.

Intuición para dejarse llevar al margen de la razón y dejar que nos guíe y nos haga conocer y comprender.

Seguridad para percibir, confiar y disfrutar.

Criterio para opinar y decidir.

Clase y, sobre todo, capacidad para respetar a los demás, algo que siempre ha de estar presente.

Cortesía, amabilidad y consideración.

Elegancia.

Modales y educación.

Compromiso y sólidos principios.

Pasión y entusiasmo, sensibilidad ante la belleza.

Realidad actual del trabajo del sumiller

Nuestra profesión es muy valorada y respetada en Francia, pero tradicionalmente ha sido mal vista y maltratada en España, si bien con la revolución gastronómica de los últimos años hemos pasado en poco tiempo a saber más de comida y de vinos que de cemento y tochanas.

Ahora bien, en cocina ha ido todo muy de prisa, pero el vino requiere tiempo y hay algunos «mandamientos» que no se pueden ni deben olvidar:

Muchos vinos servidos a copas pierden calidad y prestigio, se ningunean.

La gastronomía no solo es cocina, también es sala.

Faltan buenos bailarines en la sala, tal vez no llevan los zapatos apropiados.

Los vinos generosos son tan buenos que te lo dan todo.

El sumiller es como un buen DJ, sabe poner la mejor música en el mejor momento.

Debe preocuparnos más que un vino pueda desentonar con un plato que la precisión que pueda tener con este.

El ataque de una buena cerveza, el recorrido de un oloroso y el posgusto de un Vega Sicilia son únicos, no se pueden mezclar.

Las herramientas del sumiller

El sumiller, como el maître, ha de procurar una buena mise en place antes del servicio, pues esta será la garantía y la clave del éxito del servicio.

La mise en place del sumiller consiste en tener todos los vinos referenciados en la carta a punto y con esta al día en cuanto a referencias y añadas.

Por otra parte también han de estar a punto para el servicio y en perfecto estado todos los utensilios y herramientas del sumiller: abridores, decantadores, vela de decantación, reposadecánters, cestas de vino, reposabotellas, cubiteras, pulpo de alambre para extracción del corcho cuando se ha hundido o se ha roto, termómetro de servicio, litos para el vino, bandejas de transporte y bandeja individual para pasar las copas de la auxiliar o carro de servicio a la mesa y, cómo no, las copas siempre a punto, en el sitio adecuado.

Desde nuestro punto de vista, ciertos utensilios o herramientas pueden estar en desuso o considerarse pasados de moda, pero en este caso consideramos que son de vital importancia y tienen una enorme utilidad, pues forman parte del propio ritual del servicio del vino:

•  Abridores: Principalmente se utilizan dos tipos, los de tirabuzón de uno y de dos tiros y los bilamas, de dos lamas de metal, para corchos muy deteriorados, que abrazan al corcho por los laterales sin llegar a perforarlo. Este último es un tipo de abridor que requiere cierta destreza y que se usa introduciendo primero la lámina más larga y a continuación la otra para, con movimientos de delante hacia atrás continuados poder llegar hasta el tope que permite el abridor y proceder después a extraer con suaves movimientos giratorios el corcho, que finalmente retiraremos cogiendo con los dedos las lamas que lo sujetan.

•  Decantadores: Hemos de estar pendientes de que estén a punto, sin posibles restos de cal que pudieran quedar de forma residual en el fondo del decantador y en las paredes. Para limpiarlos a fondo recomendamos echar bastante sal gorda y vinagre y remover como si fuese una coctelera, tapando la boca con papel film para que no nos salpique. Después los enjuagaremos bien con agua caliente sin jabón, para que no quede ningún resto de olor a vinagre, y los colocaremos boca abajo en los reposadecánters para que se escurra el agua y queden bien secos y pulidos.

Como consejo, es conveniente tener una buena flota de decantadores de diferentes formatos: para vinos blancos, tintos y de Oporto, y con diferentes cuerpos para mayor o menor oxigenación.

•  Cestas de vino: Deben estar siempre preparadas para el servicio y limpias de restos de gotas de vino, y con un lito preparado entre la cesta y la botella a fin de que la botella tenga mejor sujeción. La cesta ha de mantener la botella en una posición inclinada, casi horizontal, muy próxima a como estaba en la estantería de la bodega para mantener el posible sedimento en la parte de abajo de la botella y, al tiempo, para ofrecer la etiqueta a la vista del cliente, de forma que al servir nos permita prescindir del sólido. Hay vinos que requieren de decantación, otros no aunque tengan sólidos, pero siempre debemos probarlos antes de decidir. Ante la duda, mejor no decantar, sobre todo cuando los vinos están muy evolucionados.

A la hora de servir, serviremos con la cesta con mucho cuidado y con la copa inclinada en la mano, escanciando el vino por la pared de la copa e intentando oxigenar lo menos posible. El cliente ya le dará la forma y sacará del vino lo mejor.

El sumiller y sus copas

Uno de los aliados más importantes del sumiller será una buena cristalería. La copa es tan importante que puede cambiar el comportamiento y el destino de un vino, hasta el punto de que veces se ha hecho un juicio injusto a un vino por haber sido servido en una copa poco apropiada, y es que una copa poco adecuada puede llevar a malinterpretar un gran vino y, del mismo modo, un vino con pocas pretensiones se puede beneficiar de ser servido en la copa oportuna.

En los últimos años la industria del cristal dedicada a la hostelería ha beneficiado muchísimo al mundo de la restauración. Casas como Schott-Zwiesel, Riedel, Spiegelau o Baccarat, por citar algunos ejemplos, han contribuido a mejorar el disfrute del vino tanto en su vertiente técnica como en la más placentera. Sobre todo cabe destacar las series handmade, sin costuras, de una pieza y con un cristal muy fino pero resistente, buena transparencia y peso específico, diseñadas y concebidas para el deleite del especialista y el disfrute del comensal. También juega un papel importante la parte visual, pues su estética contribuye a depurar un tacto, un estilo y una sensibilidad exquisitos.

En nuestro caso, tanto en el Lasarte en Barcelona, como en el de San Sebastián y el Santceloni en Madrid trabajamos con series muy especiales, realizadas a mano y en las que controlamos sobre todo los pesos, ya que algunas pueden llegar con unos cuantos gramos de más, lo que puede modificar su tacto y precisión.

La copa de agua, por su parte, también juega un papel muy importante en la mesa, pues es la pieza que permanece de principio a final del servicio junto con la decoración, y por ello ha de tener una buena estética.

Para el cuidado de las copas es importantísimo tener una buena máquina lavacopas que las deje bien limpias, casi secas y sin olor, así como unas buenas jaulas para lavar con diferentes tamaños que impidan que las piezas se puedan tocar entre sí, así como unos buenos litos para el repaso.

En cuanto al equipo propio de los sumilleres, no ya el destinado a los comensales, disponemos de unas copas negras, opacas, que nos sirven de entrenamiento a la hora de catar todo tipo de vinos y destilados a ciegas sin saber lo que son, solamente con el aroma y el gusto y sin que nos condicione el color.

Además, para catar internamente y hacer el seguimiento de los vinos nuestro equipo de sumilleres dispone de unas copas de cata que nos permiten valorar siempre en las mismas condiciones. Se trata de una copa técnica pero al mismo tiempo de placer que nos sirve para obtener un criterio y una percepción similares a los que pueda percibir el comensal.

En cuanto a los vasos especiales para la cata, he de confesar que no tengo un buen recuerdo de uno muy específico que sacó una casa importante y que hacía resaltar siempre las características menos agradecidas de algunos vinos y muy pocas de sus virtudes. De todas maneras tengo que decir que este vaso nos enseño muchísimo, pero pese a todo me quedo con una buena copa: su cuerpo, su silueta, su talla, su peso, su tacto...

El sumiller en acción

El buen sumiller ha de saber estar en el momento oportuno, donde a veces el maître o el camarero no llegan.

Muchas veces ha de anticiparse a los deseos del cliente, siempre con discreción, casi sin ser visto. Por ejemplo, cuando este se ha quedado sin vino porque se le ha acabado la botella y no va a pedir otra porque ya está al final del plato, ahí debe adelantarse el sumiller con una copa de vino marca de la casa y acorde al que estaban tomando para acompañar los últimos bocados; también puede tener preparado el aperitivo que le gusta al cliente recordando si es de su agrado casi sin limón o con poco hielo, u ofrecer esa media copa de cava o champagne que le falta para terminar el aperitivo o la media copa de invitación de final de repas. Estos y muchos más que iremos comentando son los detalles que marcan la diferencia en un servicio y que hacen que el cliente se lleve un buen recuerdo del restaurante, y para ello es fundamental tener el tacto y la intuición de saber encontrar el momento y el sitio que te corresponde en la sala, en cada mesa y con cada cliente, así como guardar ese espacio vital de intimidad que se requiere y que en muchísimas ocasiones no se respeta.

El sumiller también ha de saber mantener la conversación oportuna sobre el tema requerido, no interferir cuando se está comiendo y recordar que algunas veces la explicación o conversación sobre un vino eclipsa al plato y además lo enfría, lo que nos hace descuidar las bases de un gran servicio.

En cuanto a los cambios de vino cuando cambiamos de botella, han de ser discretos y progresivos, sobre todo en comidas o cenas de trabajo, en las que el vino no es el protagonista. El cambio de copa se irá haciendo a medida que los comensales vayan terminando la anterior, no poniendo todas las copas a todos los comensales al mismo tiempo, pues así evitamos tráfico, la confusión del cliente y la nuestra y pérdida de espacio en la mesa, ya que la mayoría de las veces suele ser muy justo. Por supuesto, debemos siempre avisar al jefe de rango para que en todo momento tenga el control de las copas y de los comensales.

Siempre colocaremos la última copa que pongamos con el nuevo vino a la derecha y en el último momento ya que el cliente suele retirar hacia atrás la que tenía o se queda en segundo plano. Es el mismo criterio que cuando hacemos una cata, en donde el orden siempre va de izquierda a derecha, de modo que el primer vino se sirve en la primera copa de la izquierda y se continúa hacia la derecha.

En el caso de que el cliente se quede el vino anterior para ir observando su evolución e ir probándolo con otros platos, a la hora de servir debemos fijarnos en el color, ya que puede que el cliente haya invertido las copas y nos lleve a la confusión, sobre todo cuando los vinos son iguales o de colores muy parecidos. Hay otra forma de reconocer la copa anterior: fijándonos en la que tiene más grasa en la parte donde apoyamos los labios, ya que al comer, si no nos limpiamos con la servilleta antes de beber, siempre se queda el cristal un poco mateado. Pero en todo caso, ante la duda, para no llegar a mezclar uno con otro, mejor preguntar al cliente muy discretamente, pues dependiendo de los comensales podríamos crear una confusión que nos llevaría a ser demasiado intrusivos.

En mesas de trabajo sobre todo, pero no unicamente, a veces surgen situaciones en las que los comensales lo que quieren es que incordies lo menos posible, para lo que llegan a dar la responsabilidad al maître de elegir los platos o el menú por ellos, incluso sin llegar a cantar el camarero los platos. En estos casos el anfitrión acostumbra a dejar en manos del sumiller la elección del vino, y así puede despreocuparse y estar atento a la conversación o posible negocio que se está planteando; en ese caso cuando se presenta el cambio de vinos porque se ha terminado la botella, si se trata de una vino más o menos joven del mismo año y que no ha tenido tiempo de evolución prevalece el utilizar la misma copa para así no tener que cambiarlas, simplemente con nuestra aprobación y la confianza que ha depositado el cliente en nosotros esta decisión será muy válida.

En mesas grandes, por ejemplo en una mesa imperial de doce personas con presidencia a la inglesa en las puntas, el método que se aplicará será el de numerar a los comensales adjudicando el número uno al comensal de la punta más cercana a la puerta y siguiendo la numeración en orden a las agujas del reloj, de izquierda a derecha, como las copas en una cata. Con este sistema o protocolo dividiríamos la mesa en cuatro partes o en tres, dependiendo del menú y los platos que queremos servir con el primer vino. El ejemplo sería para el servicio de un espumoso, un blanco o dos, un tinto o dos y un vino dulce; en este caso dividimos por cuatro adjudicando una botella para el 1-2-3, otra para el 4-5-6-, otra para el 7-8-9- y otra para el 10-11-12, de esta forma haremos el servicio de vinos sin mezclar botellas, sobre todo cuando los vinos son de mucha calidad y es una mesa de gran compromiso protocolario.

En el caso de presidencia a la francesa seguiríamos numerando los comensales empezando por la punta de la mesa para no crear confusión independientemente del protocolo establecido por el maître, que va desde el centro a las puntas de la mesa. En este caso serviríamos la botella correspondiente a cada comensal.

Otro servicio aventajado sería con botellas Magnum, poco utilizado en España, pero muy frecuente en los grandes restaurantes de Francia.

Sea como fuere, sobre todo es preciso dejar claro que a veces, por complicar las cosas demasiado y por querer hacer un servicio muy ortodoxo, vamos en contra de lo que el cliente necesita y espera de nosotros. Debemos aplicar el sentido común y ser prácticos, discretos y naturales, y siempre actuar con muchísimo respeto y sin perder las formas, esa es a mi modo de ver la clave de un gran servicio, un servicio que prestamos para que la gente pase un rato agradable con nosotros, no me cansaré de repetirlo, en este oficio tan impredecible e imprevisible.

Damos mucho sin pedir nada a cambio, y para ello debemos mostrar al público una sonrisa natural. No nos podemos permitir una mala cara, ni una sonrisa forzada, ni una palabra que desentone, ni un mal gesto involuntario, debemos siempre dar lo mejor de nosotros mismos porque las personas que nos visitan vienen a pasarlo bien y nosotros necesitamos y queremos pasárnoslo también muy bien con ellos.

En cuanto al producto, siempre ha de prevalecer lo mejor y, si es posible, en su mejor momento. No sirve recomendar un vino porque tengamos mucha cantidad en la bodega y haya que darle salida, como tampoco vale servir este vino porque lo hace mi amigo, o servirlo porque así me lo impone la bodega, o porque hay que hacer limpieza en la bodega y ya no me interesa. No vale, en definitiva, obligarnos a tener que recomendar vinos que no tendríamos que recomendar. Nuestro deber, insisto, es ofrecer siempre lo mejor, esa es nuestra garantía como buenos sumilleres, y todo eso el cliente lo detecta y sabe que puede confiar en nosotros.

Intuir y detectar la predisposición de esa persona que viene a disfrutar y que confía en tu criterio, un criterio que se gana con los años, viene siempre de la mano del trabajo bien hecho, insistente y persuasivo, y de la voluntad de querer hacerlo bien, de nuestra vocación y nuestro interés.

El día a día del sumiller pasa por la organización diaria de la bodega a fin de tenerla a punto para el servicio de los vinos, el seguimiento de los pedidos, la revisión de los precios y de las añadas y su actualización, así como darlos de alta en el inventario o libro de cava.

Es necesario un control absoluto de todas las bebidas con las que cuenta un restaurante, desde los aperitivos a los vinos, los generosos y otros vinos especiales y los destilados de sobremesa (véase foto 21).

En cuanto al servicio, es preciso que tenga conocimiento de toda la mecánica y gestión que corresponde a sus funciones, desde tomar la orden hasta todos los pasos que realiza el camarero durante el ciclo del servicio, incluida la despedida.

La cata

Catar es probar algo para examinar su sabor.

Al hablar de la cata de un vino, sobre todo cuando implica parte de nuestro trabajo, es importante resaltar que se trata de un entrenamiento diario durante el servicio, tanto de las botellas que abre el sumiller como de las botellas que va a comprar, en el caso de nuevas referencias que quiera introducir en la carta.

El sumiller debe destinar unas horas a la semana para catar y seguir las novedades interesantes que van saliendo al mercado para poder tener su carta al día.

También deberá hacer un seguimiento de cata periódica para control de bodega y de algunos vinos de guarda que puedan estar en un estado evolutivo importante.

Cuando catamos y hacemos la valoración de un vino compartimos opiniones, sensaciones y comentarios con los compañeros de cata, si bien otras veces necesitamos de una concentración especial y catamos solos, plasmando en una ficha de cata todo lo que el vino nos dice para obtener una información rigurosa que nos permita decidir sin influencia alguna y con criterio propio.

En nuestro caso, partimos de una ficha de cata muy rigurosa, sencilla pero muy efectiva, surgió en un grupo de cata exquisito y muy profesional llamado Impitoyable, del que formé parte y donde compartí intensas emociones junto a grandes profesionales, compañeros que compartíamos trabajo, estudios, anécdotas, inquietudes y sobre todo pasión.

La ficha de cata que proponemos la podemos ver en la página siguiente.

Valoramos de 0 a 1 el color. La valoración de la nariz va del 0 a 6; dándole mayor protagonismo, de 0 a 10, al impacto de boca, recorrido, tacto, evolución, retrogusto y persistencia; finalmente hay un apartado final con la impresión general, donde se destacarán las virtudes o posibles defectos o contaminaciones, que se puntuarán de 0 a 3.

No siempre se tiene el tiempo suficiente para examinar un vino como nos gustaría, eso nos obliga a tener que hacer una valoración rápida del vino en unos segundos, pero no por eso hay que perder la compostura.

La valoración va fijada al objetivo del momento, en ese caso a que el vino cumpla su cometido y se exprese en los parámetros que intuimos y deseamos; estos parámetros se basan en el equilibrio o desequilibrio por juventud o por evolución, porque se encuentra en un buen momento o no tanto y por posible defecto.

FICHA DE EVALUACIÓN ORGANOLÉPTICA

NOTAS DE CATA

Muestra nº

Fecha

Hora

TºC del vino

TºC ambiente

Catador

PRODUCTO

Nombre

Tipo

Zona

Graduación

Bodega

Añada

Variedades

Crianza

Precio

Tipo de botella

Corcho

Formato

Etiqueta

ELEMENTOS DE VALORACIÓN

Aspecto: ( /1)

Aroma: ( /6)

Gusto: ( /10)

Impresión general: ( /3)

Total: ( /20)

<10: Con defecto 10-11: aceptable 11-13: bueno

13-15: excelente 15-18: extraordinario 18-20: obra de arte

Nuestro examen, por tanto, no tiene por qué ser por ello menos riguroso, debemos catar en cualquier momento y a veces en situaciones comprometidas para poder dar el juicio que corresponde a cada vino, en ocasiones con menos tiempo, pero siempre con la misma sensibilidad y precisión.

Cuando estamos delante del cliente no podemos dudar. Algunas veces una posible contaminación del corcho en unos umbrales de percepción al límite nos hace vacilar y nos cuesta determinar; en este caso nuestra duda ha de ser interna, no la expresaremos y tomaremos por nosotros mismos la decisión y la responsabilidad de si ese vino puede pasar a la mesa o hay que retirarlo.

La labor del sumiller es filtrar y destilar el vino, aportando su quintaesencia a la mesa. El vino siempre tiene que llegar en las mejores condiciones y el cliente lo tiene que percibir, ese es nuestro cometido.

Lo que sugerimos en servicio es hacer un seguimiento interno del vino que hemos probado y que hemos dado a probar y hemos servido a nuestro cliente; para ello guardaríamos en el office o en la bodega el resto del poco de vino que nos queda en la copa que hemos catado e iremos haciendo un seguimiento similar al que hace el comensal en la mesa. Esto se suele realizar cuando tenemos delante un vino especial o que puede estar en un estado evolutivo crítico y nos sirve para controlar la evolución de un vino servido en mesa, así podremos hacer un seguimiento del comportamiento del vino en todo momento y estaríamos preparados, en caso de que lo requiera, para entablar una conversación con el cliente y ofrecerle nuestra más sincera opinión si este y la situación así lo requieren.

Un tema importante a la hora de expresarnos para hablar de un vino con el cliente es la necesidad y el valor de utilizar el vocabulario oportuno, del mismo modo que también es necesario saber detectar si al comensal le interesa hablar de vinos o le es indiferente, pues de esta manera podremos responder a sus requerimientos.

Hay clientes que necesitan una explicación técnica del vino, de su composición, procedencia, elaboración, variedades, maderas etc., y para atenderles como merecen debemos estar muy preparados a fin de poder hablar con fundamento. Ahora bien, para la mayoría de clientes el vino es un complemento más que acompaña a la comida y con cuatro adjetivos bien definidos se dan por satisfechos, ya que por hablarles de flavonas, antocianinas y otras inas y tioles no somos mejores ni tenemos que demostrar nada ni enseñar a nadie. Al restaurante, volveré a decirlo una vez más, se va a pasarlo muy bien, a disfrutar con la comida, con la bebida, con la compañía y del momento; cada mesa tiene una aura de intimidad que no podemos traspasar, algo que ha de detectar e interpretar no solo el sumiller, sino todo el personal de sala.

La experiencia de una cata

Dedicada a mi mujer, Carmina,

y mis hijos, Nacho y Carlos

Para tocar el cielo hay que bajar.

Y bajo la escalera que sube al cielo y que conduce a la bodega, se encuentra ese espacio exquisito donde brilla la ausencia de calor, donde se apodera el silencio, allí donde todavía no hablan, ni respiran, donde solo reposan y evolucionan, donde algunos están de paso, donde otros se quedan para mejorar y otros se van, donde la mayoría tienen mucho que decir y muchas veces no se les entiende.

Blancos, negros, azules, algunos rojos, también rosados algo más delicados y espumas; por el momento hay color.

Allí estoy, cualquier mañana alrededor de las once en la gran mesa de cata de piedra que preside la antesala, con las mejores condiciones para el ejercicio de la misma: el silencio, la temperatura adecuada del vino y el ambiente. Concentrado, con los sentidos expectantes, muy receptivos, la copa precisa, el vino elegido entre tantos que dejé puesto en pie la noche anterior para aposentar su parte más sólida; te predispone muy bien, te lo imaginas mejor, pero no te condiciona.

La apertura nos lleva a la espera de emoción, el corcho denota los años y cuesta, pero sale bien, el tacto de la copa, su perfil y su peso se alían como indicio de calidad.

La botella en la mano, en la otra la copa; se sirve despacio, casi sin ruido, pero se oye y me emociona, se mueve lento y cuando circula desprende tanto como se pueda captar. Aprecio su densidad, su color, su transparencia, su vigor e intuyo ciertas cosas que después encontraré. Lo miro y lo vuelvo a mirar: matices, reflejos, densidad, la silueta, sus lágrimas, el brillo, paleta de colores, del amarillo al rojo, del azul al amarillo, lo visual me importa mucho, hay belleza.

Entro en el espacio de los aromas y me pierdo, me gusta perderme, me transporta a algún sitio desconocido o no. Y te vas...

Muevo la copa, busco en la profundidad de su perfume y se perciben tantas cosas que no adivinas cómo va a saber o si va a saber tan bien como me está diciendo. Siguen viniendo aromas e impactan en el orificio de la nariz más sensible, lo mueves y llegan otros que al principio no contaban, que te gustan, que te llenan y se convierten en una lección fantástica de humildad y, al mismo tiempo, de poder y de control. Poco a poco recupero la memoria, la nariz me hace reflexionar, me lleva a la duda, pero me deja con la seguridad de que es lo que realmente percibo. Y lo mejor aún está por llegar.

Húmedo y seco, también dulce, un punto salado, ácido, incisivo, relevante, algo áspero, se ciñe en punta, recalando en los sentidos del tacto, lo puedes tocar, lo paseas, lo aprietas, lo aireas y te lo da todo; relieve, capas, formas geométricas... Te despeja las dudas de la olfativa externa y te confirma la interna, llena de sabor y complace, te hace subir la cabeza y te calienta la memoria para hablar de todo aquello que te importa y te lleva a ese estado delicioso de la imaginación que nos cuesta conquistar. Él solo se recrea, se estimula y, si es muy bueno, se prolonga, se estira, no se acaba, traza una línea recta, profunda que te lleva casi al final, que nunca sabes dónde está y te seduce, cómo no, te embriaga, pero antes descubres el punto en el cual se plasma toda su personalidad y que te hace pensar que te convence más y más, y es donde tu conciencia te exige la máxima responsabilidad para poder hablar de él y te conduce a ese estado anárquico emocional casi comparable al que tienes cuando te desnudas. Y vuelves...

La carta de vinos

Objetivo: La carta de vinos ha de ser acorde con el restaurante, su cocina, sus pretensiones y objetivos, con el tipo de cliente y su situación.

Presentación: Hay muchas formas de presentar una carta de vinos. Desde nuestro punto de vista una de las más interesantes sería presentarla en dos tomos, uno con los espumosos y vinos tranquilos y otro con generosos y espirituosos, y preferiblemente con un formato más bien pequeño para mayor manejo y comodidad del cliente.

Formato: Estaría muy bien que los volúmenes tuvieran un diseño original y, sobre todo y en todo caso, acorde con el establecimiento. Se valorará especialmente que esté hecha con materiales de buena calidad, que nos ofrezcan una buena sensación al tacto pero que a la vez sean sufridos y prácticos. También sería conveniente que tanto la tapa como el interior y las hojas se puedan cambiar con facilidad.

Configuración: Pueden elegirse diferentes criterios para ordenar referencias: por zonas, por tipos de vino, por suelos, por climas, por países, por variedades de uva, por añadas, por orden alfabético etc. Cualquier sistema es bueno siempre que haya un buen contenido, bien seleccionado, esté bien explicado y sea entendible.

No es necesario referenciar todas las denominaciones de origen, no hay que tener vinos por tener. Si están referenciados en la carta es porque los hemos seleccionado y poseen mucha calidad según nuestro propio criterio.

No nos dejemos llevar por las modas, sigamos las tendencias pero con cautela, algunas veces algunos vinos no están justificados ni por precio ni por calidad y simplemente con el argumento de que son parcelarios, elaborados con viejas viñas, son biológicos o biodinámicos se cree que ya son buenos cuando, justamente, algunas veces ocurre lo contrario.

El vino, primero tiene que ser muy bueno, y si proviene de una parcela exquisita de viñedos viejos con bajos rendimientos y de una viticultura ecológica, mejor que mejor.

Formato de las entradas de la carta: Nuestra recomendación sería la siguiente: en primer lugar el tipo de vino y la zona, seguidamente subzonas. A continuación, el nombre de la bodega y al lado el nombre del pueblo donde nace, un detalle que hace referencia a las gentes, a los campesinos que están comprometidos con esas tierras y que, al mismo tiempo, ayuda a situarnos geográficamente. En negrita aparecerá el nombre del vino y el año; a continuación y en la misma línea, desplazado a la derecha, el precio, siempre descartando los céntimos.

Justo debajo del nombre del vino solemos referenciar el nombre del enólogo, que no suele ser común si bien nosotros consideramos importante saber quién conduce ese vino desde la tierra hasta la botella. Otra referencia serían las variedades con la que está elaborado. En el caso de que el restaurante no contase con un sumiller, esto ayudaría a dar más información al cliente. De todas formas, consideramos de vital importancia la presencia de un sumiller en cualquier restaurante que se precie.

El contenido de la carta y su distribución: Ha de ser de fácil encuentro y lectura. En ocasiones tendremos clientes a los que les interesa muchísimo darle un repaso a la carta, que se recrean y pasan tiempo con ella en tanto que a otros les interesa menos y a la mayoría les falta tiempo, no se entretienen y confían en criterio y consejo del profesional.

En la cubierta de la carta deberá figurar como título «Carta de vinos» o, simplemente, «Vinos», seguido a continuación por una primera página donde, a modo de introducción, se marcará un estilo propio, de impacto y sensibilidad. A este prólogo seguirá el índice, con las páginas numeradas, y después el punto de separación y los tipos de vinos que se ofrecen, siguiendo el orden de servicio:

Espumosos: cavas o espumosos regionales, champagnes y espumosos franceses y otros espumosos internacionales.

Blancos: de proximidad, blancos nacionales, blancos franceses, blancos internacionales.

Rosados: de proximidad, nacionales e internacionales.

Tintos: de proximidad, nacionales, franceses e internacionales.

En la carta, las páginas fijas han de ir numeradas y las hojas internas podrán ser intercambiables con el fin de tenerla siempre al día y procurar una mejor gestión.

Nuestra recomendación es crear una carta con personalidad y criterio propio, con forma, para que podamos contar una historia a través de los vinos que hemos seleccionado y que no sea un mero listado de referencias que copia sencillamente los vinos mejor puntuados por las guías, que están muy bien, que nos ayudan, sí, pero poco más. Y es que los vinos que elijamos nos tienen que convencer y seducir para poder hablar de ellos con causa y rigor y explicar por qué están referenciados en nuestra carta.

Hay otra manera de seducir al cliente: si el restaurante cuenta con una bodega vista podemos pedir al cliente que nos acompañe a elegir el vino directamente, y durante ese tiempo intercambiaremos comentarios que nos llevará a un espacio muy coloquial con el comensal y nos acercarán a él, a sus gustos y sus preferencias, haciéndole sentir cómodo y cercano.

La bodega es un gran conjunto de referencias a la espera de la oportunidad de demostrar lo que valen, con una buena cantera de jugadores que darán resultado en un futuro, otros en activo en su mejor momento y otros a punto de retirarse y pasar al museo del recuerdo; el sumiller es el entrenador, el psicólogo que conoce el estado de cada uno y la forma en la que se encuentran para poder sacarlos al terreno de juego y mostrar sus virtudes. Pero ojo, también es importante saber cuándo comprar y cuándo vender en el mercado de verano e invierno, aunque en verano no se viaja.

Las cartas auxiliares

La carta del día: Resulta muy eficaz elaborar una carta del día, de la semana, del mes o estacional recomendando los vinos que están en un buen momento y que mejor armonizan en cada ocasión.

En este caso, nosotros utilizamos una carta manuscrita en un formato de libro de notas curioso, cómodo y muy visual, con un toque artesanal.

La carta digital: Es aconsejable, aparte de la carta que ofrecemos al cliente, tener una carta interna digital donde aparezcan registrados todos los vinos que tenemos en la bodega con sus características e información del vino y de los productores, datos de la viña, zonas, subzonas, variedades, suelos, clima, elaboración, crianza y ficha técnica que nos servirá para recoger información tanto para el cliente como para nosotros mismos o cualquier personal de sala.

También nos serviría para tener el stock diariamente controlado.

La carta de generosos y espirituosos: Carta anexa que incluye los vinos generosos de aperitivo, de postre y de sobremesa. El orden de configuración nos llevaría a empezar por las zonas más importantes: Jerez, Montilla y Málaga, que suelen ser los que se toman como aperitivo y, evidentemente, también con los postres y en la sobremesa, con servicio a copas; a continuación aparecerían los de proximidad; después los nacionales, franceses e internacionales y, como no, un apartado especial para Oporto y Madeira, con servicio por copas en el caso de los tawny y por botellas en el caso de los vintage, pues a estos, junto con los vinos de Jerez, nunca mejor dicho hay que darles de comer a parte.

Es conveniente presentar una muy buena carta de destilados pese a que las últimas tendencias y modas han desviado más la atención al fiestero gin-tonic disfrazado de sopa a ritmo de samba, con adornos y guarniciones extravagantes muy vistosas pero poco creíbles. Nosotros creemos en los grandes destilados independientemente de que estén de moda o no porque creemos en la evolución de los sabores, los gustos y las tendencias del momento. No hay que renunciar a nada siempre que sea auténtico, pero no queremos ni podemos dejar de ser románticos.

Conjuntamente con la carta de generosos presentamos la de espirituosos, bien condimentada con grandes referencias de la alquimia y compuesta por:

Aguardientes de uva: brandi, coñac, armañac, fine, pisco.

Aguardientes de sidra: calvados.

Aguardientes de caña: ron.

Aguardientes de orujo: grapa, orujo, marc, bagaceira o matabicho.

Aguardientes de fruta: eau-de-vie pera, ciruela, albaricoque, kirch, etc.

Aguardientes de cereales: whisky, vodka, gin, aquavit.

Aguardientes de agave: tequila, mezcal.

Licores anisados de bayas, de hierbas, de especias, de frutas y de cereales.

Cremas.

La bodega

Desde nuestro punto de vista y experiencia, el espacio destinado a la bodega constaría de una antesala a temperatura ambiente para poder gestionar y catar los vinos en una mesa de cata bien organizada y con punto de agua.

El espacio de bodega debería estar climatizado, con una temperatura de 12 o 13 grados centígrados y una humedad relativa del 70 por ciento al 75 por ciento constante, protegida de ruidos y vibraciones, con poca luz e indirecta.

Para el almacenaje de los vinos sería conveniente estantes cuadrados de 45 cm 45 cm 35 cm de profundidad, partidos por la mitad en forma de triángulo para separar dos vinos distintos o diferentes añadas, ese triangulo incluso se puede separar en otro mas pequeño, pues de esta manera en el mismo cuadrado tendríamos cuatro vinos diferentes o cuatro añadas diferentes en el mismo cuadrante. En el caso de no disponer de esos separadores, marcaríamos con unos stickers en el culo de la botella (azules para el tinto, rojos para el rosado y amarillos para el blanco) las diferentes añadas o los diferentes vinos ubicados en el mismo recuadro, siempre con la posición de las botellas con el cuello hacia dentro de manera que la panorámica fuera uniforme y diera la sensación de estar bien organizada.

En la bodega dedicaremos una parte de los estantes a los vinos fortificados que tienen que permanecer en posición vertical debido a su contenido alcohólico, ya que si permanecieran en posición horizontal el corcho se vería muy afectado, perjudicando al vino y a la apertura. Por otra parte, poner las botellas con los cuellos para afuera nos daría una sensación demasiado coloreada, cosa que nos restaría pulcritud y organización. De todas maneras la bodega perfecta no existe, dependemos siempre del espacio.

Los materiales utilizados para la bodega suelen ser madera, acero inoxidable, hierro con capa antioxidante, piedra, cemento etc.

El mobiliario y su distribución parten del estilo, las formas y espacio disponible, espacio que se debería respetar a la hora de construir un restaurante, no dejando el último rincón para la bodega.

Tuve la gran suerte de tener un Ferrari en mis manos: la bodega del Can Fabes. No se escatimó y se cuidó hasta el último detalle. Todavía la echo de menos. Santi, recuerda que yo tengo la llave, por si necesitas ir de copas con sant Pere.

El bar, la coctelería se mueve, el espectáculo está servido

Proponemos que la coctelería no pase desapercibida en el restaurante, ya que muchas veces es malinterpretada, quizá por falta de medios y conocimientos, utensilios, ingredientes o falta de tiempo.

Tampoco proponemos ejercer una coctelería para que acompañe a los platos, pues para eso ya están otros locales de tapas más informales. Sencillamente nuestra proposición en un restaurante gastronómico es que el cóctel ocupe el lugar que le pertenece en el aperitivo, compartiendo bandeja con espumosos, vermuts, cervezas y otras bebidas.

Por otra parte es un punto que ofrece mucho atractivo en un restaurante que se precie, pues el espectáculo visual y gustativo resulta exquisito.

Hemos considerado de vital importancia recopilar el trabajo que se viene haciendo en los restaurantes donde oficiamos, ofreciendo un servicio de bar y coctelería al cliente, muy visual, destinado a acercarle la barra a la mesa y oficiando delante del comensal. Esto lo hacemos con un carro diseñado para colocar una bandeja en el centro con la estación, los utensilios que vayamos a usar, los ingredientes y bebidas, y luego ejecutando ante el cliente el trabajo fino y delicado del barman que sale de la barra o que no entra en ella.

Consideramos un gran lujo poder ofrecer los cócteles de siempre, bien elaborados y, por supuesto, evitando en ellos decoraciones extravagantes, que tienen sentido en una barra, pero no tanto en la sala.

Nuestro manual se basa y parte de la obra de Javier de las Muelas, otro gran romántico de la historia del bar, así como de nuestra propia experiencia.

Consiste en una selección de grandes combinados de siempre y sus variantes, respetando su receta original, algunos con la opción de la receta modificada según los tiempos actuales y otros de invención propia, elaborados con el rigor, el estilo y la profesionalidad que nos caracteriza, con la discreción y el respeto que se merecen.

Dedicación, inspiración, intuición, clase... El espectáculo está servido; el momento, la noche se presta, se detecta, se intuye un buen servicio, a veces no sabes el porqué.

Vamos a combinar, pero para bien, porque no todo es combinable, solo lo auténtico.

Improvisación, sale solo, no está calculado, pero sale muy bien.

Sobra pasión.

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EL CAFÉ

Por Xavier Iglesias

(barista y consultor gastronómico)

Qué deberíamos sentir y saber ante una buena taza de café

La felicidad es una necesidad básica. No se está continuamente feliz, es evidente, pero deberíamos sentirnos felices mientras estamos delante de una taza de café bien elaborado. Porque deleita todos los sentidos: con su crema brillante y atigrada, con colores de aurora boreal, con su textura aterciopelada. Incluso deberíamos sentirnos felices minutos después, mientras aún disfrutamos de esos aromas que evocan momentos agradables y tiempos ancestrales, llenos de gustos penetrantes y sutiles que nunca abandonaron nuestro paladar.

Esto es espresso para ti

Estamos ante un momento de revolución en el mundo de la hostelería en el que interactuamos con una clientela más informada y exigente que nunca. La oferta se diversifica, los tiempos se ajustan cada vez más, la competencia se reinventa y todo se transforma a velocidad de vértigo siguiendo tendencias sorprendentes, lo que nos obliga a prepararnos al máximo para estar al día y adaptarnos a la única constante cierta: que todo cambia. Ha llegado el momento de que te plantees hasta dónde quieres llegar en el oficio, de saber si estás preparado y de ser consciente de que no eres una isla, nunca estarás solo en esto si estás dispuesto a aprender más; hagámoslo juntos y pongamos toda nuestra pasión en ello. Después de todo, esto es 20 por ciento técnica y 80 por ciento corazón. El secreto está en que ames lo que haces, lo demás es solo cuestión de preparación. De hecho, antes de que termine de cerrar este capítulo sobre café, el mundo cafetero ya habrá cambiado.

Quién soy y qué hago

Qué mejor para presentarme que mi filosofía: «Tu vida se mueve a partir de tu virtud».

En general eso es lo que me define... y que soy una persona positiva que tiene la suerte de vivir de lo que más le gusta: de trabajar aprendiendo y de disfrutar a diario del mundo de la enseñanza en torno a la hostelería.

Me gusta ser exigente y estar actualizado, siempre renovándome, a cada minuto. Me estimula encontrar cosas nuevas, estudiar, aprender más, seguir avanzando. Pasión: mucha, innovación: seguro, pero con disciplina y con un método. Imparto formación en diferentes escuelas y asesoramiento a profesionales del sector porque creo que no hay mayor placer que transmitir lo aprendido. Mi forma de ver mi trabajo es guiar y ayudar a otros a transformar su potencial en un negocio y que se ganen bien la vida con ello, por eso vuelco estos valores en la gastronomía: porque considero que es un mundo inmenso con cabida para todos.

Apuesto mucho por la formación. Mi visión de la educación es actual. Para mí, lo más importante es el individuo. El oficio de barista y el de gastrónomo han evolucionado muchísimo en los últimos años y hay que saber ver a la persona detrás del trabajador, cuáles son sus capacidades, su perfil, a qué le empuja su ADN. Trabajo con el local, pero sobre todo con el personal, de forma individualizada. Detectar y potenciar talentos es mi desafío. Como siempre digo: «¡Tú, algo bueno tienes que tener!». Buscar lo positivo es mi prioridad.

Trabajo con multitud de hoteles, escuelas y restaurantes a nivel nacional e internacional. Soy formador de formadores y entrenador de baristas para varios colectivos de café.

Un día el café me atrapó...

Hasta los treinta años yo no tomaba café. Era más de tés, zumos... La historia con el café vino después y, como vienen todas las cosas buenas que nos trae la vida, casi por casualidad. En Barcelona, al acabar un concurso de baristas en la escuela de hostelería de Barcelona, donde ejerzo de profesor, uno de los alumnos de primero me comentó que deseaba participar el próximo año. Entonces me dije: «Xavi, para poder formarlo con garantía antes tienes que formarte tú», y decidí afrontar el reto y presentarme a varios campeonatos del Fórum cultural del café y de SCAE, con el sorprendente resultado de que gané una vez en Cataluña y dos en SCAE. Finalmente gané el concurso de catas de España, y esto me abrió la posibilidad de acudir a la final de mundo en Holanda.

Fue una experiencia muy enriquecedora que me llevó a ser formador de formadores en el mundo del café y juez en algún autonómico y en la final de España, acabando incluso como presentador de la misma.

¡Menudo cambio de chip! Pasé de no tomar a café a participar, a formar, a catar, e incluso a plantar café en mi casa. Surgieron viajes: República Dominicana, Agaete, Cuba y Colombia, llegué incluso a recolectar y hasta a formar a más de trescientos baristas en China. Descubrí un mundo sin techos, una pasión y una cultura que me llevaron a recorrer el mundo, a conocer gente increíble y a disfrutar de múltiples experiencias que atesoro como las más valiosas entre mis recuerdos.

Y ahora un poco de historia...

Existen muchas leyendas que explican el origen del café como bebida, pero nos limitaremos a los hechos históricos y cronológicos más importantes:

Existen restos arqueológicos árabes que confirman que ya en el año 800 d. C. se tostaba café. En 1400 d. C. los médicos árabes dan cuentan en sus escritos de su uso terapéutico y antes de 1700 el café ya se introducía y aceptaba con éxito en Europa, no solo como medicina sino también como bebida cotidiana. De hecho, hay constancia de los primerísimos comienzos del café en Venecia, así como de las aperturas de las primeras cafeterías en Londres, París, aunque sin duda la capital europea más influyente en la historia del café es Viena.

Los cafés vieneses tienen una larga y distinguida tradición, hasta el punto de que el gusto de sus habitantes por esta bebida estimulante ya es parte de la leyenda local y muchos estudiosos consideran que la fundación del primer local dedicado a la preparación y venta del café en la ciudad supone el inicio de la historia del café en Europa.

La tradición del café vienés cuenta que, después de la derrota del ejército otomano en el segundo sitio de Viena, en 1683, los austriacos encontraron cientos de sacos de granos de café abandonados por los vencidos. Pocos sabían lo que era y menos aún qué hacer con ello, así que el emperador de Austria regaló algunos de estos sacos a Franz George Kolschitzky, un soldado y comerciante polaco que, tras conseguir traspasar el cerco del ejército otomano durante el asedio, se había reunido con Carlos V de Lorena para convencerle de que ayudara con sus tropas a la ciudad sitiada, gracias a las cuales se obtuvo finalmente la victoria. Entregado el café al soldado Franz como recompensa, este empezó a experimentar con las granos, dándolos a probar molidos e infusionados a los vieneses sin demasiado éxito. Franz, que había sido prisionero en países árabes, sabía del éxito de esta bebida en aquellas tierras, así que no cesó en su empeño de introducir el café en Austria convencido de que podría ser un buen negocio. Tiempo después abría su cafetería, La Botella Azul, la primera de Austria, y en ella, como novedad frente a la preparación turca tradicional, él filtraba el polvo de café y añadía leche y miel para suavizar su sabor. Esta modificación favoreció su rápida y amplia acogida entre la sociedad vienesa de la época.

Visionario como pocos, Kolschitzky tuvo también la idea de poner periódicos a disposición de su clientela, convirtiendo así en poco tiempo a su cafetería en el lugar más popular y concurrido de Viena. Otra de sus ideas fue pedir a los pasteleros de la ciudad, para servir el café acompañado, que crearan un bizcocho en memoria de la victoria sobre el ejército otomano, cuya bandera lucía una luna creciente, un pastel que sirviera como homenaje a la contribución del gremio de panaderos a la causa, ya que fueron ellos quienes, al hornear hasta la madrugada, pudieron alertar de la llegada del ejército enemigo por la noche. El resultado del encargo fue el kippfel: una masa hojaldrada apenas dulce con forma de medialuna. O, lo que es lo mismo, el croissant.

Leyenda o no, hoy existe una calle en honor a Kolschitzky, así como una estatua que le recuerda como héroe de Viena. Lo cierto es que fue valiente y visionario, pues esos sacos de café, además de llevarle a abrir su propio establecimiento, también le impulsaron a fundar una moderna planta de tueste. Por todo esto, su nombre quedará ligado para siempre al café.

El resto es historia: a la de Viena siguieron aperturas de cafeterías en ciudades como Hamburgo, y de 1700 a 1730 la exportación de la planta desde los países árabes al mundo. Los holandeses exportaron desde Yemen plantas de café a sus colonias de Indonesia y Guayana. Los franceses introdujeron la planta de café en las Antillas. Los portugueses la llevaron a Brasil. Los ingleses a Ceilán, Jamaica, Cuba y Centroamérica. Finalmente, los españoles introducen la planta del café en Colombia.

Hoy, en términos de exportaciones, el café está en segundo lugar después del petróleo, y muchos países exportadores basan su economía en el café, uno de los productos más estudiados del mundo.

Café y salud

Mucho se habla, en términos de salud, de si es bueno o no beber mucho café. Se dice que el exceso nos puede perjudicar, alterándonos, robándonos horas del tan necesario sueño, que mancha los dientes y engancha como si de una droga se tratara y, en cuestionarios de rutina, el médico siempre nos pregunta: «¿Cuántos cafés toma al día?».

Todo es cuestionable, pero podemos afirmar que el café, con moderación, es bueno ya que el consumo de unas cantidades controladas de cafeína al día tiene buenos efectos en el organismo: produce incrementos en la alerta, la atención y la concentración, mejora nuestro estado de ánimo subjetivo, y tras su ingesta nos sentimos más eficientes y motivados para trabajar. También reduce nuestra percepción de la somnolencia, fatiga y cansancio.

Ingerir hasta 400 mg de cafeína al día no solo es seguro, también nos ayuda a mejorar nuestra capacidad cognitiva. Hay estudios que demuestran que incluso una dosis de 100 mg (equivalente a un café) ya comienza a actuar efectivamente en nuestro organismo si buscamos optimizar la atención y la concentración. Para el correcto funcionamiento del cerebro es fundamental una buena hidratación. En un estado momentáneo de fatiga, tomar un café con azúcar (aunque somos conscientes de que se aleja de las recomendaciones de los baristas más exigentes) puede ser una opción práctica y muy válida: además de agua y cafeína contendrá glucosa, un excelente combustible para el cerebro.

Del mismo modo, se sabe que la cafeína neutraliza los radicales libres y que, por lo tanto, actúa contra el envejecimiento, el cáncer de faringe y esófago.

Ahora bien, no tiene iguales efectos para todos. En este particular, el café no es democrático y no se comporta igual según quien lo este bebiendo. Para empezar hay diferencias de género: se sabe, por ejemplo, que las mujeres responden mejor cuando eligen el descafeinado y que los hombres perciben más beneficios que ellas y se estimulan más tras su ingesta en circunstancias de alta demanda de atención y concentración. Por otra parte, se ha descubierto que la gente mayor tarda más que la joven en metabolizar y expulsar la cafeína. Una vez ingerida la bebida, las sustancias nutritivas que nos aporta llegan a las sangre a los treinta-cuarenta y cinco minutos, desencadenando una serie de reacciones que suelen durar entre tres y seis horas según la edad.

Así pues, no reprobemos al café sin antes informarnos de sus cualidades, entre las que está la de hacernos más felices, ya que químicamente eleva los niveles de endorfinas. En cuanto a la estética, tampoco es verdad que nos afee la sonrisa, el té o el tabaco, por ejemplo, amenazan más la blancura de los dientes que un café, y siempre están los hábitos de higiene que ya tenemos bien incorporados en nuestras rutinas diarias.

De modo que ya sabes: cuando te apetezca una taza de café, siempre que no sea la séptima taza del día, bébetela y disfruta.

Más sobre café

El café es la semilla de un arbusto llamado cafeto. Sigue un largo recorrido desde que germina en el semillero hasta que llega a la taza de café que saboreamos. Muchos desconocen la enorme labor humana que hay detrás de los procesos de cultivo, recogida y selección antes de tratar los granos. Hay muchas personas que trabajan con gran dedicación para poder ofrecernos la calidad que disfrutamos luego en una buena cafetería.

Existen cien variedades de café, entre las cuales las más comunes son Coffea arábica y Coffea canéphora, conocida como Robusta.

En su mayoría, todas ellas se cultivan en la franja trópico-ecuatorial, donde la temperatura ronda los 15 a 25 ºC (nunca ha de ser inferior a 12 ºC), y el momento de la recolección es posiblemente una de las etapas más importantes en el ciclo del café, ya que la calidad de este dependerá, en gran medida, de la manera de recolectar los frutos.

Hay diferentes tiempos de maduración en los frutos del café debido a que el arbusto florece varias veces al año. Las cerezas llegan a la madurez entre ocho y nueve meses después de la floración, y es por esto que se necesita hacer una selección consciente y precavida de los granos maduros. Para obtener un buen resultado se realizan varias recogidas —llamadas «pases»— durante la temporada de cosecha para recoger escrupulosamente esos frutos maduros antes de que se caigan o que maduren en exceso.

El grano de café inicialmente es de un color verde intenso, durante su desarrollo se transforma en verde claro, amarillo y finalmente rojo, por eso se lo conoce como «cereza del café». Cuando se busca calidad en la bebida de café es necesario cosechar y procesar el grano completamente maduro.

La recolección a mano o picking se realiza recogiendo una a una las cerezas maduras. Es un proceso más lento y caro, pero es el único que garantiza la máxima calidad y uniformidad de la cosecha.

Stripping: En este sistema se arrancan todas las cerezas a mano desde las ramas dejándolas caer en cestas. Es un sistema parecido al de la recolección de la aceituna. Es más rápido y económico, pero con el inconveniente de que la cosecha es poco homogénea y se puede dañar la planta.

Luego está la recolección mecánica, un stripping mecanizado a ciclo continuo que se puede utilizar en aquellas plantaciones donde la madurez de los frutos resulte homogénea. La máquina suele pasar varias veces sobre la misma planta, recogiendo frutos defectuosos y dañando más aún a esta, por lo que es un método rápido y económico, pero daña la planta y el resultado puede no ser homogéneo.

En cuanto al beneficiado o procesado del café, existen varios tipos:

Vía húmeda: Se basa en la fermentación del mucílago provocada por la combinación de humedad y temperatura. Este método de beneficiado es más lento, más caro y algo más complicado. Pero también es homogéneo, aromático y limpio.

Vía seca: Es el método original y el más antiguo de procesar el café, a la vez que el más simple y que requiere menos maquinaria. Es un método rápido, económico y simple, da un contenido de azúcares mayor y es ecológico.

Esta es una de las cosas que quiero remarcar: hoy en día el mundo del café está cambiando muchísimo. Una de las cosas es el beneficiado honey, conocido también como «beneficiado mieludo». Este beneficiado fue creado por productores de Costa Rica, y yo tuve la ocasión de vivir el proceso entero en República Dominicana. Para este proceso yo despulpo el grano de café, lo dejo un día al sol y veinte días a la sombra, consiguiendo así que la pulpa se quede impregnada en el pergamino y que, por una reacción capilar, la propia miel pase al grano verde. Obtenemos entonces un café muy dulce, con sabores a tamarindo y azúcar de caña. Ajustando los parámetros, podemos conseguir: white, yellow, red y black honey. También podemos encontrar fermentaciones en vía húmeda, que son técnicas que se utilizan en las fermentaciones de vinos.

Todo esto se debe a que años atrás no había tanto tránsito de personas entre países, pero ahora viajamos más —con el consecuente intercambio cultural— y todo este conocimiento se comparte y se aplica también al café.

Las mezclas de café se pueden realizar previa o posteriormente al tueste, para ello se utilizan mezcladores mecánicos. La mezcla se realiza para conseguir un café equilibrado en dulzor, acidez y cuerpo, y con un sabor balanceado.

Métodos de elaboración del café

Hay diferentes métodos de elaboración del café. Cada procedimiento tiene su forma de extracción correcta. Son de suma importancia la calidad del agua y la materia prima. Utiliza cronómetro, báscula de precisión y molinillo, ya que si molemos el café al momento de realizar la infusión, mantenemos las características organolépticas intactas. También es muy importante la limpieza de todos los utensilios.

Cafetera exprés: El café elaborado con esta cafetera es el que precisa de más técnica, por eso ha aparecido la figura del barista en estos últimos años. No es fácil conseguir un café de crema atigrada y aterciopelada que entre intenso de sabor y perdure en aroma durante varios minutos. Si este café intenso, potente, aceitoso, fuera música, sería definitivamente un concierto de rock’n roll.

Cafetera italiana: Esta cafetera está en todas las casas de Italia y España. Si al levantarte respiras profundamente seguro que tienes cerca un vecino o un familiar usando este sistema. Y habrá dejado aroma a café impregnado en todos los rincones de la casa. Todo y que parece sencillo, un par de trucos que pueden mejorarlo: precalentar el agua, colocar el café sin prensar y, una vez el café esté listo, enfriar la cafetera para evitar que se queme. Si en esta ocasión tuviéramos que pintarlo, elegiríamos el negro carbón.

Cafetera de émbolo: Esta cafetera se utiliza también para realizar té; es un sistema sencillo y muy apreciado entre los amantes del café. Al ser un sistema de inmersión, que luego filtramos, el café no sufre alteraciones, manteniendo sus características organolépticas intactas. También es perfecta para realizar el café en casa. Aquí conseguimos un café tal cual es su materia prima. Si este café fuera cantado, sería a cappella.

Cafetera de filtro automática: En este caso hablamos de la cafetera más utilizada a nivel mundial. Sencilla de utilizar, rellenas de agua, incorporas el café, y mientras este se hace, tú te puedes ir a vestir al bebé. No te tienes que preocupar ni de la temperatura del agua ni del tiempo de extracción. Aquí conseguimos un café equilibrado y perfecto para seducir, te permite servir un muy buen café, sin dejar de prestar atención a tus invitados.

Aeropress: El nombre Aeropress significa presión de aire. Como consiste simplemente en dos tubos de polipropileno es irrompible y muy fácil de trasladar, ideal para llevártela de viaje. Puedes conseguir el sabor que quieras en el café jugando con las temperaturas de agua y la molienda del café. Esta versión es compleja, tiene su técnica, incluso se realizan campeonatos. Si esta cafetera tuviera un papel de cine, seguro sería en Pulp fiction.

Hario coffee Dripper V-60: Su nombre viene dado por el ángulo de 60 grados que tiene el filtro. Esta forma nos permite sacar el mejor partido de la materia prima de la que dispongamos, consiguiendo resaltar mejor las características aromáticas de cada café. Esta precisa de técnica y estar atento en las mediciones. Es perfecta para elaborar cafés finos, como, por ejemplo, un café de Etiopía, con una acidez equilibrada. Conseguir una extracción perfecta con esta cafetera será como viajar al corazón de África.

Chemex: Al igual que la V-60 necesita de técnica. Es una cafetera que tiene más de medio siglo, con una forma muy sinuosa y elegante, que recuerda a una cintura femenina. Es ideal para realizar en la mesa, delante de los clientes más exigentes. Toma unos cinco minutos de elaboración. No es como un espresso, necesita más dedicación y mimo. Si de una danza se tratara, sería un tango.

Sifón: El funcionamiento de esta cafetera es el más complejo, pero puede resultar el más atractivo. Si utilizas una luz alógena conseguirás un efecto de luz y color que los clientes no olvidarán. Otro de los atractivos es que ves subir el agua, añades el café y, dos minutos más tarde por el vacío que se genera en la parte inferior, la infusión resultante baja. Tenemos que vigilar no sobrepasar la temperatura de 85 ºC para evitar quemar el café. Esta última cafetera nos evoca un abanico de emociones a bordo del Orient Express.

Podríamos seguir eternamente, pero solo por nombrar algunas cafeteras más: Kalita, Clever o Sistema de goteo frío, también conocido como cold drip, este último muy de moda actualmente en España.

El servicio del café

Mucho ha llovido desde los primeros tiempos del negocio, y durante todos estos siglos el puesto del camarero y el del gastrónomo no han parado de evolucionar. Con los nuevos tiempos llegan nuevos desafíos, y el que hoy se nos presenta es formar al camarero del siglo XXI o, como a mí me gusta llamarlos, los camareros campeones.

Dando clases, notaba que de treinta alumnos tres querían ser maîtres, dos querían ser cocteleros, tres sumilleres, cinco cocineros, dos tener su propio negocio y quince dejar el oficio. Es decir, que el 50 por ciento querían abandonar.

Con la revolución barista hemos conseguido que cinco más quieran ser baristas o tener nociones sobre el mundo del café. Por lo tanto uno de los objetivos que me marqué a los dieciocho años fue poner mi granito de arena para mejorar este oficio tan bonito. Sé que no se ha conseguido del todo, pero sí que hemos dado al menos un pequeño paso.

Claves de atención

Me parece muy bien que se dedique tiempo y dinero a la técnica, pero no podemos olvidarnos de la base del barista. Para servir un espresso perfecto, uno de filtro, un capuccino aterciopelado... hace falta algo más, cosas que no se aprenden en ninguna academia.

Una de las cosas que hacen decidirse a los clientes por un restaurante u otro es la atención de los profesionales de sala. Hay claves que mejoran la experiencia de los comensales, así pues ¿cuáles son esas pautas que nunca debe olvidar un buen barista para que su atención sea excelente?

La sonrisa: Fundamental. No es una formalidad o solo un tema de buena educación, una sonrisa sincera nos ayuda a conseguir una buena predisposición por parte del cliente, crea una sensación de familiaridad y bienestar en él, quien empieza a relajarse y a sentirse más a gusto. No subestimemos el poder de la sonrisa, pues nunca sabemos a quién le podemos estar alegrando el día o qué efecto puede tener en alguien que, por ejemplo, nos viene con una reclamación.

La atención al cliente: A nadie le gusta sentirse invisible. Haz que una persona con prisa se sienta ignorada durante suficiente tiempo —y te garantizo que no se necesitan muchos minutos— y ya tienes los ingredientes necesarios para hacer explotar un problema y una avalancha de quejas. Y no se trata solo de una cuestión de tiempos: imagínate que justo ese día atendías —o desatendías— a alguien que tiene, digamos, cierta debilidad por sentirse importante. Cuidado. Si estamos atentos, con la mirada en la cafetería en todo momento detectaremos rápidamente si un cliente nos está llamando. Por otra parte, en muchas ocasiones tendremos clientes que manejan tiempos ajustados y necesitarán pasar por los pasos del servicio con más rapidez que otros.

Escuchar las peticiones: Parece una obviedad, pero no todo el mundo sabe escuchar. Si se dan malentendidos o equivocaciones durante el servicio es porque el barista no ha sabido interpretar bien el mensaje del cliente. Por ejemplo, cuidado con las peticiones que se salen de lo habitual: a veces en una pareja son los hombres los que piden la cerveza sin alcohol; cuando alguien nos dice que la comida le gusta un poquiiito picante no nos pasemos; si el café tiene que ser descafeinado y con leche de soja, es que es importante para ese cliente que sea así; no es lo mismo un bocadillo vegetariano que un «vegetal de atún». Entonces, estemos presentes y concentrados en el momento de la comanda y no después, cuando ya estamos en pleno error, quedando fatal y haciendo sentir al cliente que no es importante como para prestar atención a lo que pide.

Actitud ante los niños: Las mesas con niños suelen conllevar ciertos problemas y malestar en comensales vecinos, básicamente por los ruidos o carreras y escondidillas por el comedor. Los niños tienen unos tiempos y unos niveles de energía diferentes a los nuestros y les cuesta aguantar el ritmo de un servicio normal. Se aburren, se ponen ansiosos... Es natural, eso no lo vamos a cambiar, de modo que o habilitamos una zona especial en nuestro establecimiento con una persona dedicada exclusivamente a entretenerlos —cosa que podría ser muy interesante a ojos de los papis, ya que ellos también merecen poder relajarse y tenderán a basar su elección de restaurante en esto— o aprendemos a intervenir discretamente con todas las tácticas que haya para que no se rompa la armonía. Para ello, algo que te puede socorrer es el carrito de los postres —todo lo que contenga azúcar tendrá un efecto magnético en su atención—. Pero, ojo, esto es un arma de doble filo: una dosis de azúcar fuera del momento idóneo —cuando los adultos ya estén disfrutando el postre—, le dará al niño la energía suficiente para desmontar el local entero si vuelve el aburrimiento y ya se ha acabado el dulce. Decir cosas como: «En la cocina estamos teniendo problemas para elegir las bolas de helado, ¿nos podrías ayudar?», los pondrá en el lugar de protagonistas y los padres te lo agradecerán. Palabras mágicas: helado, piruleta, refresco... Fuera de bromas, otra cosa que siempre me funciona es establecer una rápida complicidad silenciosa con los más revoltosos. No sé por qué pero los peques son rapidísimos leyendo las miradas cómplices. Piensa en: «Sé lo que quieres, y si te portas bien te lo voy a dar...», sin hablar, y él lo interpretará al dedillo en el acto.

Explicación de los cafés y platos que se sirven: Últimamente estamos viviendo un boom de platos con nombres difíciles en las cartas, o en otros idiomas, o con denominaciones larguísimas, incluso estamos empezando a ver cartas con coctelería que usa el café en su composición, por lo que resulta una auténtica odisea enterarse de lo que contiene el menú, cosa que podría poner de los nervios a más de uno. A mucha gente ya le cuesta elegir porque es indecisa de por sí, imagínate si además no consigue interpretar lo que compone un cóctel con café. Es aquí donde ha de entrar el barista cuya misión es explicar de qué están hechos esos cócteles, y al mismo tiempo hacerlo de manera que seduzca al comensal para vendérselos.

Tenemos que conocer a fondo la carta de cafés. Lo ideal es que el barista sepa los ingredientes de cada café y que también sea capaz de elaborarlo. Porque las preguntas que nos llegarán no serán solo sobre de QUÉ está hecho, sino también CÓMO está hecho. Las chicas, por ejemplo, saben que para tener una piel bonita hay que evitar las frituras. Pongamos un contexto de un bar de tapas, ¿eres capaz de recomendar algunas para este caso en concreto? ¿Sabes si hay opciones en la carta? ¿Sabes cuántas y cuáles son? Y si no las hubiera ¿estás preparado para improvisar y ofrecer una alternativa fuera de carta?

En general, siempre que tengamos dudas sobre si estamos atendiendo bien a nuestros clientes o si podríamos hacerlo mejor, simplemente pongámonos en su lugar. Hay muchas ocasiones en las que nosotros también salimos y también nos ponemos en los zapatos del cliente. ¿Verdad que entonces no puedes evitar observar y analizar ese sitio y su gestión? Apliquemos pues la máxima de «trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti».

El protocolo, cuáles son sus normas y cómo y cuándo romperlas

En cualquier caso primero habrá que conocer el protocolo antes de decidir romperlo en nuestro restaurante, pero siempre hay alternativas y variaciones que pueden hacerse.

Por ejemplo, hace unos años, el señor Salvador Sans rompió el protocolo con el café y pasó de servir el café en taza a hacerlo en copa, con lo que hizo ganar muchísimo a la forma de expresar los aromas y el sabor del propio café.

Es un tema realmente bonito el del protocolo, tiene la belleza de las cosas ordenadas. Como cuando vemos unos jardines con arbustos simétricos o una buena planificación urbanística desde el cielo. Esto también es un arte y aquí podremos aprovechar para crear. Lo que me encanta del protocolo es que además de ser una fiesta para los ojos, una mesa bien puesta lleva el mensaje de dedicación y cariño, de «mira cómo lo tenemos todo preparado para ti». A quién no le gusta sentirse agasajado desde el principio en una ocasión así, con colores cálidos, unas flores frescas, una vajilla impecable... Es un auténtico regalo. El barista que ama su trabajo disfruta mucho en estos servicios porque se siente como un verdadero anfitrión.

Las reglas del protocolo ponen el acento en el respeto y tienen muy en cuenta cosas como el lugar que ocupan los comensales en la mesa, no solo el lugar físico, sino quién es la persona de más edad, el que juega el papel de invitar a los otros, las damas... Es todo muy detallista y correcto. Para que una obra fluya cada cual tiene que saber cuál es su papel, y aquí entramos también nosotros, que somos el director y los asistentes de la obra.

Por supuesto no en todos los establecimientos se sigue el protocolo más estricto, por cuestiones a veces prácticas, de tiempo o económicas; hay estilos que requieren un número bastante mayor de baristas al habitual y hay también quienes afirman que el protocolo se está perdiendo, lo cual sería una verdadera lástima porque es todo un lenguaje, un estilo de vida y, sobre todo, es cultura.

Animémonos a adoptar algunos conceptos de protocolo que son una información valiosa, una chispa de elegancia que no viene nada mal y que además podemos incorporar a nuestras mesas con los mismos elementos que ya tenemos.

Pero no quiero hacer llegar el mensaje de algo acartonado y rígido, simplemente incorporemos detalles que nos sirvan y que veamos que suman a nuestra propuesta. Y también, por qué no, podemos atrevernos a innovar y romper un poquito con lo establecido.

En la mesa, por ejemplo, podemos jugar con los volúmenes y «cambiar» un poco las cosas de sitio hasta lograr un equilibrio acorde con nuestra visión estética, como si de una composición o un cuadro se tratara. Va mucho con el estilo y el contexto donde nos movamos, si bien se supone que ya conocemos a nuestro público habitual y sabremos si una hilera de cinco cuchillos y cinco tenedores le va a sorprender, incomodar o igual estarían encantados de aprender, todo depende de cómo lo plantees.

Lo mismo sucede con el estilo de lo que rodea al protagonismo de la mesa: atrevámonos a jugar con la decoración, la música e incluso el uniforme de los baristas. Todo es adaptable y aceptable siempre que nuestro cliente esté a gusto.

Entonces, además de las nociones gráficas de la mise en place en la mesa, está la figura del «barista con protocolo», por llamarlo de alguna manera; y, por favor, que no suene como que están en extinción, porque un trabajador con estos conocimientos vale su peso en oro.

El barista tiene que conseguir ser esa presencia discreta que casi no se ve pero que está ahí para intuir y adelantarse a cualquier necesidad que pueda surgir en el cliente. Además de saber por qué lado entrar y por dónde retirar, hasta dónde llenar una taza según el contenido que le corresponda, manipular los diferentes utensilios, es fundamental que sepa saber estar, saber comportarse delante de los clientes, respetar sus ritmos, informar, hacer sugerencias y saber afrontar imprevistos.

El éxito de un establecimiento no depende solo de la calidad de sus elaboraciones, sino también del comportamiento y profesionalidad de su personal. Es lo que hablábamos antes sobre ser un buen anfitrión: el que está en ese lugar es feliz viendo cómo los demás disfrutan. Esto sucede siempre que nos volcamos en la intención de SERVIR, y es porque está conectada con la alegría de DAR.

Ante las quejas

Quienes solemos enfrentarnos de manera directa al cliente que está insatisfecho con algún aspecto del servicio casi siempre somos el personal de sala. Además de baristas, somos agentes de atención al público y la cara que representa a la empresa y con la que el cliente se comunica. Con todo, la reclamación es una situación clave para cualquiera de los trabajadores, porque encierra el potencial de convertirse en un momento de fidelización si la respuesta es buena o, en caso contrario, si dejamos marchar enfadado a ese cliente no solo podría representar la pérdida de una venta, sino que además está el peligro de que hable mal de nuestro negocio, que es lo opuesto a lo que buscamos.

Así pues, de la respuesta que el personal de contacto tenga frente a esa reclamación dependerá que la experiencia y la valoración del cliente sea buena o mala.

Por ejemplo, si por cualquier motivo la extracción de café nos ha salido mal y lo detectamos, deberíamos rehacerlo. Por mucha prisa que tenga el cliente, siempre será preferible servir un buen café un poco más tarde que uno rápido pero malo.

Entonces, ¿cómo debería reaccionar el maître o el barista ante una situación de queja?

1.  Manteniendo siempre la calma y nunca perder la sonrisa. Jamás me canso de repetir lo importante que es esto: aunque parezca una nimiedad, no hay que subestimar el poder de una sonrisa sincera, puede ser un aliado a la hora de «desarmar» a un cliente enfadado.

2.  Escucha activa, es decir, tomando nota de la queja para trasladarla a la barra o a quien corresponda, y recordando que no se trata de una recriminación sino de una oportunidad de mejorar algo —no hace falta que añadamos más presión al equipo de cocina—. Si la reclamación es acerca del servicio y por lo que fuere no pudiéramos solucionarlo inmediatamente, acudiremos a un responsable.

3.  Volver a la mesa con una solución lo más rápido posible, siempre intentando ofrecer una versión mejorada del servicio inicial.

Ahora bien, ¿qué pasa si el mensaje viene acompañado de un estado alterado, con mejillas enrojecidas, ademanes violentos y un tono de voz demasiado alto?

Ante todo no debemos alarmarnos. Continuaremos con una leve sonrisa e invitaremos a la persona a charlar en una zona apartada del comedor.

Y aquí vuelvo al tema de la escucha activa. ¿Qué quiero decir con esto? Que no se trata solo de abrir los oídos y asentir con la cabeza. Hay que demostrar a nuestro interlocutor que lo estamos oyendo con TODO el cuerpo. Para ello hemos de estar atentos y aprender a leer su lenguaje corporal —esto incluye su tono de voz—. A menudo habrá más información en CÓMO se emite el mensaje que en lo que esté tratando de trasladar a palabras. Por ejemplo, si la persona está muy enardecida y casi gritando, no nos oirá si hablamos bajito, con lo cual nuestra respuesta debe empezar con un tono de voz parecido al del cliente, pero antes de terminar la frase lo empezaremos a bajar. Esto ayudará a la persona a calmarse.

Otro método que funciona es parafrasear lo que dice —sin caer en la imitación— y repetir sutilmente sus mismos movimientos —en una versión suavizada y ralentizada— para que le llegue el mensaje de que lo estamos viendo, oyendo y prestando toda nuestra atención. Esto sirve también para corroborar que estamos comprendiendo bien lo que el cliente nos dice e ir recapitulando.

Otro truco: evitar colocarnos FRENTE a nuestro interlocutor, es decir, cara a cara, lo que puede darle la sensación general de un lenguaje corporal de enfrentamiento y agresión. Adoptemos, pues, la postura conciliadora de los 45 grados.

Además, es bueno respetar su zona de confort y, recuerda, si lo dejas un momento para pedir ayuda o buscar una solución, no lo olvides ni le hagas esperar. Él tiene que tener la percepción de que es la prioridad, y de que todo el restaurante se está moviendo de manera rápida y ordenada para solucionar la incidencia.

Recibir el golpe de una queja nunca es fácil, pero con este tipo de trucos podemos conseguir suavizarlo e incluso darle la vuelta. Seamos observadores y aprendamos a hacer un rápido análisis de nuestro interlocutor, así sabremos como actuar mejor hacia esa persona.

El equipo tiene que estar de acuerdo en unas directrices generales previamente establecidas, es tan importante la buena comunicación con los clientes como la que ha de haber entre los departamentos del restaurante, y entre los baristas y el maître. Si a pesar del entrenamiento no sabemos cómo reaccionar porque estamos ante una situación muy rara o que nos desborda, siempre podemos pedir ayuda a un superior.

¿Qué más? Las quejas de servicio han de ser solucionadas ipso facto, y las que se refieran a temas técnicos en un lapso de veinticuatro horas. En ambos casos debemos comprobar que el cliente esté conforme con la resolución, es importante que haya un seguimiento.

Algo que debe quedar claro es que, a pesar de que estaremos a menudo expuestos a reclamaciones, siempre son por una parte del servicio, es decir: no significa que esté todo mal. Una buena gestión, manteniendo un objetivo general claro, nos ayudará a ir mejorando globalmente. Podemos fallar en algo, pero si actuamos correctamente aún se puede conseguir el objetivo que buscamos: el cliente se va a ir igualmente contento a pesar de ese hecho puntual.

Para terminar, debemos aprender a ver la queja no como un problema, sino como lo que en realidad es: una oportunidad de comprobar cómo estamos trabajando y en qué podemos mejorar. El cliente no está tratando de atacarnos o amargarnos el día, nos está dando una información valiosísima: «Si cambias esto el servicio mejorará y los satisfechos (que luego hablarán bien de ti) se multiplicarán».

Estemos abiertos a escuchar y tengamos flexibilidad para la adaptación y el cambio.

Trabajar la ACTITUD

Ahora vamos a aprender un truquillo para esos momentos en que se nos baja la moral y el trabajo se nos vuelve especialmente pesado: como en cualquier puesto de atención al público, nuestro día a día nos somete a un sinnúmero de presiones, aprietos y, ciertamente, buenas dosis de estrés. Muchas veces nos llegan clientes difíciles, además están nuestros superiores metiéndonos caña, los proveedores, los compañeros y mil cosas más. Es perfectamente normal que algún día sientas la tentación de verlo todo negro y pensar que el trabajo es como un castigo divino; permítete estar chof alguna vez, que somos humanos.

Aun así, debes tener mucho cuidado de no dejar que tu EGO te atrape y te deje caer en ciertas actitudes destructivas del tipo: «Y pensar que ahora mismo podría estar derrochando mi talento sobre un escenario, y tengo que estar aguantando a este personaje con que si la leche está fría o caliente, como si me importara...».

Como muy posiblemente nuestra realidad nos coloque en la misma escena de la bandeja al día siguiente, más nos vale ir dando con una actitud que nos aligere la faena. Y he aquí el quid de la cuestión: si no nos gusta qué aspecto tiene el presente, una de las primeras cosas que hemos de trabajar es nuestra ACTITUD.

Mente abierta, enfoque y grábate en tu cabeza este pensamiento como si de un tatuaje siempre visible se tratara: «Yo no pierdo energía enganchándome a la crítica porque uso ese tiempo para mejorar». Donde hay una crítica también puedes encontrar una virtud. Todo está dentro de nosotros. Si quieres, todo puede ser negativo y, si quieres, todo puede ser positivo. Hagamos ejercicios para ganarnos al cliente, no para pelearnos con él. Vivamos la vida desde el lado positivo, nunca haremos un buen equipo si nos centramos en las cosas negativas de los compañeros, y lo mismo puede decirse para los jefes que tengan que formar una plantilla.

Te puede gustar más o menos ser barista, pero puedes aprovechar que en ese momento —EL PRESENTE— estás siendo parte de una experiencia y está en TI que sea positiva o negativa. Recuerda que nuestro cliente llega con la intención de autoregalarse algo. ¿Quieres estar eternamente enfadado o quieres ser parte de un regalo? No hay trabajo que te enseñe más sobre las personas, a gestionar los diferentes perfiles y a darle la vuelta a las situaciones más variopintas. APROVÉCHALO.

Por otra parte, si no te gusta cómo te tratan las personas que te rodean, reconoce que lo que te molesta también LO LLEVAS EN TI y haz algo para cambiarlo. La vida nos muestra lo que debemos trabajar en nosotros mismos a través de un ingenioso sistema de espejos: aquello que más te molesta del otro es lo que tienes para mejorar en ti.

Si de momento no te es posible cambiar algo de tu realidad, ACÉPTALO. Pregúntate si lo que te gustaría cambiar está dentro de lo que puedes controlar. Si la respuesta es no, deja de preocuparte o indignarte por ello y enfócate en lo que sí puedes controlar, que es cómo te lo tomas.

Si te desesperas en un ambiente que no te agrada, recuerda cuál era el OBJETIVO por el que decidiste trabajar allí. El truco de tener un objetivo funciona porque pertenece a un nivel más alto que el de los procedimientos, que es donde suelen aparecer los conflictos. A continuación tu realidad cambiará.

Puedes hacer que te guste lo que haces, poner lo mejor de tu parte para intentar ser más profesional, hacerlo bien, con toda la intención puesta en ofrecer calidad. Y calidez. Y sin la expectativa del protagonismo, por la sola dicha de DAR. Esto repercutirá en toda tu realidad en forma de reconocimiento, de mejores relaciones, de situaciones felices, de buen humor, el tiempo volará y... también te llegarán más propinas.

Esta es mi fórmula de tres pasos que quiero regalarte, la ecuación que te dará el éxito con compañeros, clientes, incluso familiares:

1.  RECONOCER

2.  ACEPTAR

3.  OBJETIVOS

Regálate tú una buena actitud y trabaja con alegría. Cambia el chip, cambia tu vida. A mí me encanta mi vida, mientras parece que trabajo sirviendo cafés estoy trabajando en mi actitud y me lo paso genial creando el tipo de realidad que deseo vivir. Haz como yo, enamórate de los cafés y del servicio de sala y pásalo bien tú también.

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LA GESTIÓN ECONÓMICA

Por Emilio Suero

(vicepresidente F&B NH Hotel Group)

La gestión, mi pasión

Puede decirse que todo lo que soy ahora se debe a mi trabajo como camarero. Nací hace cuarenta y un años en Sevilla y en la actualidad soy vicepresidente de Alimentos y Bebidas (F&B, es decir: Food & Beverage) del Grupo NH Hoteles, lo que quiere decir que soy responsable para todo el mundo del área de alimentos y bebidas, de las compras que se realicen, de la gestión. Para esto, el haberme licenciado en Económicas resulta de gran utilidad, y personalmente también me llena mucho el poder impartir clases en la Universidad de Sevilla, donde estudié y donde ahora enseño algunas materias del máster de dirección hotelera y experto universitario en restauración.

Pero, insisto, nada de esto sería posible si no hubiera empezado como camarero, una tarea que elegí para poder pagarme la carrera y que, por esas casualidades de la vida (el tan repetido «Estar en el sitio justo en el momento adecuado») comencé a ejercer durante la Expo 92 de Sevilla, una etapa única en mi ciudad, que ya de por sí es habitualmente turística, pero que en aquel momento estaba a reventar de turistas llegados de todo el mundo a los que se les ofrecía una oferta enorme y variadísima de opciones relacionadas con la gastronomía y la hostelería.

A mí siempre me habían gustado los números y, sobre todo, aplicarlos a la vida diaria, más allá de cómo saber y del conocimiento abstracto, y también me interesaba desde niño la restauración. Por eso precisamente elegí la opción de ser camarero a la hora de escoger una profesión con la que pagarme los estudios, y se dio la circunstancia de que yo en la Expo me quedé maravillado con el dinamismo y el compañerismo del sector, con su agilidad y la parte de la atención al público, que me fascinaba. Pero también veía el oficio, y desde dentro, con los ojos del economista en ciernes, y lo que vi fue un sector con un volumen de negocio altísimo y muy pocos recursos, con falta de profesionalización en la gestión y la optimización y al que, eso lo iba teniendo clarísimo a medida que aprendía desde dentro más y más, podían aplicársele muchas mejoras en el sentido de hacerlo más racional, más práctico y más beneficioso. Vi, en definitiva, que podía practicar lo que yo estudiaba en la propia profesión que estaba desempeñando.

Y así seguí estudiando y trabajando al tiempo, y aprendiendo cada vez más, y en poco tiempo pasé de ser camarero a maître, y de maître a supervisor de negocio, algo que conseguí en solo tres años. Terminé la carrera y en 1996 ya tenía puestos de responsabilidad, precisamente en Isla Mágica, el parque que surgió a raíz de la Expo, en donde en 1997 comencé a ejercer como gerente de F&B.

Tras una estancia allí de tres años, me incorporé a otros grupos de restauración, como el Grupo El Caballo Rojo, de Córdoba, donde de la mano de un profesional histórico como Pepe García Marín pude nutrirme de toda su sabiduría, una sabiduría motivada por la experiencia y una inteligencia excepcional, y finalmente entré en el Grupo NH Hoteles en 2010 como director de alimentos y bebidas de la línea vacacional, si bien dos años después me hicieron director de España, Portugal y Andorra (con un total de 180 hoteles); y al año y medio me hicieron director regional de operaciones de Madrid centro, y ahora vicepresidente mundial.

Y en todo este tiempo ¿qué he aprendido? ¿Qué conclusiones puedo mostrar?

Pues, básicamente, que el sector de la hostelería en España es un sector privilegiado, con altos beneficios y alto volumen debido a la pujanza cada vez mayor del turismo, que supone un importante motor de la economía del país, en el que algunas personas con instinto, esfuerzo y coraje han sabido ser punteros y convertirse a sí mismos en empresarios de éxito a nivel mundial y en el que, hasta hace muy poco, a diferencia de otros países como Francia, por poner un referente cercano, apenas existía profesionalización, ni estudios específicos (en los últimos años, por fortuna, esta carencia ha comenzado a remediarse) ni, por decirlo de un modo coloquial, un respeto a quienes trabajamos en esta área que comporta grandes sacrificios personales.

Espero que poco a poco, gracias en buena medida a libros como este, la realidad de nuestro sector comience a ser conocida, sin falsos mitos ni juicios de valor peyorativos. Nuestro país avanza en buena parte gracias a los miles de profesionales del sector servicios y creo que merecemos un respeto y ser puestos en valor. Ese concepto, como Abel ya comentó, de que «cualquiera vale» para nuestro oficio no es del todo cierto: se requieren ganas, esfuerzo, capacidad de trabajo y sacrificio, y yo mismo empecé a trabajar como camarero mientras estaba estudiando en la universidad, pero, por otra parte, los centros educativos, las universidades, los másteres son una oportunidad de oro para hacer crecer a profesionales que pueden innovar y aportar ideas frescas y originales a un sector que, en un lugar como España, seguirá creciendo cada vez más y cuyos modelos de gestión son un ejemplo en muchas otras partes del mundo.

Historia de la gestión en la hostelería, el concepto «x4»

Ya he citado a Pepe García Marín, un profesional histórico del que he aprendido enormemente. Fue un auténtico visionario que sacó adelante ideas absolutamente innovadoras, como la introducción de platos árabes enraizados en la historia cordobesa y la fusión entre las cocinas cristiana y árabe, primero en El Caballo Rojo y luego en El Blasón, que son locales conocidos internacionalmente. Un día, en una conversación con él, como siempre amenísima, se me ocurrió preguntarle cómo había llegado, de una manera totalmente intuitiva, tirando de experiencia y racionalización, a conseguir aplicar una gestión tan lógica y beneficiosa a sus negocios y me dijo que él acostumbraba a reunirse en los años sesenta un par de veces al año con otros restauradores históricos y destacados de ese tiempo en que ya comenzaba a despuntar el turismo en España (como Cándido, de Segovia; Lucio, de Casa Lucio en Madrid, etc.) para poner en común novedades y descubrimientos sobre su negocio y aportar ideas a la hora de solucionar problemas, conflictos y demás necesidades que pudieran surgir en su día a día. Y entre todos habían llegado a crear y compartir un método que ellos llamaban «x4» basado en su experiencia como gestores de sus negocios y que consistía en dividir los beneficios que generaban sus restaurantes en las cuatro semanas que por lo general tiene un mes. Lo recaudado la primera semana lo destinaban a pagar gastos de personal; lo recaudado en la segunda, a gastos de proveedores, materias primas, alimentos y bebidas, etc.; lo obtenido en la tercera, a gastos varios, como imprevistos, renovación de menaje, arreglos que surgían de pronto y, finalmente, lo recaudado en la cuarta semana era su propio beneficio, un beneficio que a menudo reinvertían en mejoras en el propio local o negocio.

Esto me dejó maravillado, porque lo cierto es que, sin estudios de Economía, estos señores habían llegado a una división muy aproximada del porcentaje de gastos a aplicar en el sector, que hace unos años era en efecto del 25 por ciento para cada una de estas partidas aunque en la actualidad ha cambiado algo (por ejemplo, los gastos de personal suelen ser más elevado hoy en día, con leyes que regulan los sueldos mínimos en el sector, cosa que en los años sesenta en España no existía, hasta al menos un 35 por ciento).

Pero, en efecto, el gestor hostelero que no sepa controlar los gastos de personal y el coste de producto y racionalizarlos para que no se disparen y desequilibren su cuenta de resultados poco camino tendrá que recorrer con su negocio.

Las variables que un gestor no debe perder de vista

Tanto en nuestro país como en cualquier otra parte del mundo, en nuestro sector el gestor que sobrevive es aquel que sabe gestionar bien en época de crisis, porque en época de bonanza cualquiera podría hacerlo a poco que tenga algo de preparación, ya que en zonas muy turísticas el volumen consigue hacer cuadrar las cuentas de los negocios peor gestionados.

Es duro pero es así: puede haber en un hotel o restaurante una barbaridad de gastos descontrolados que supongan un sumidero de dinero que, como el negocio está en una buena zona y hay afluencia continuada de clientes, el dinero seguirá entrando a espuertas y estos errores de gestión apenas se apreciarán. Otra cosa es cuando llega la temporada baja, claro, pero la dura realidad es que a empresarios con locales muy bien situados y afluencia de público las cosas les irán bien porque obtendrán retorno de beneficios muy alto básicamente gracias al alto volumen de ocupación o afluencia.

En resumen: en nuestro negocio hotelero el dinero te lo da el volumen, no la gestión, y es que el margen de beneficio en el sector hotelero es altísimo, del orden del 50 por ciento.

Se trata, es un hecho, de un sector muy dinámico en el que a partir del 60 por ciento de ocupación entran fuertes ingresos.

Ahora bien, no es jauja, hay que acertar con la situación del hotel, con el sector del público al que se quiere ofrecer alojamiento, hay que realizar un fuerte gasto en inversión si se quiere crear el negocio de la nada...

Pero, volviendo a la gestión, en toda empresa hay ingresos y gastos, y dentro de estos se incluye el coste de producto, coste de personal, y otros:

El coste de producto: Abarca todos los gastos que tienen que ver con la compra de materias primas para un restaurante, y es fundamental controlar y calcular este coste de manera semanal, mensual y anual a través de inventarios periódicos y con un estricto control que nos permita calcularlo y hacer un seguimiento de este, a fin de determinar si varía, si se mantiene regular, qué le hace cambiar, si está sobredimensionado en nuestro negocio...

También es importante no perder de vista los valores medios del sector y realizar escandallos para controlarlo y, sobre todo, poder controlarlo casi a tiempo real, pues en ocasiones, si el control que se hace es mensual, por ejemplo, podemos llevarnos una gran sorpresa a fin de mes, cuando descubramos que ese coste se ha estado disparando sin que nadie le pusiera freno y ese incremento nos ha hecho perder dinero al final del ejercicio.

Para esto es fundamental concienciar al personal de la necesidad de controlar este gasto, en el sentido de medirlo, no solo llevando escandallos sino teniendo muy claro qué productos han de tener escandallos, escandallos que se reportarán al encargado de gestión a fin de que pueda analizarlos semanalmente. Así, será posible determinar qué productos han subido de precio, cuáles se desperdician y no se aprovechan, cuáles renegociar con proveedores, cuáles no se consumen debido a que no los piden los clientes y, sin embargo, tienen un alto coste, si se pueden sustituir por otros más aceptados y económicos o conviene sin más quitarlos de la carta.

El coste de personal: Es fundamental para la rentabilidad de cualquier negocio y abarca, lógicamente, los gastos derivados de los sueldos de los empleados del negocio.

En este sentido, lo esencial es acertar y comportarse con racionalidad a la hora de contratar una plantilla: si está sobredimensionada, si tiene un equipo mayor del que realmente necesita, eso hará que se dispare el gasto, pues pagar un sueldo mensualmente por ocupar un puesto que no necesitamos supondrá, como es lógico, un alto coste sin aportar ningún beneficio.

Como he avanzado, para controlar estos costes es esencial calcular el importe del coste de personal de manera semanal, mensual y anual y poner este coste en relación con los beneficios semanales, mensuales e, incluso, diarios. Es decir: ¿cuánto tengo que vender al día sabiendo el coste de personal que tengo?

Obviamente, el coste de personal tiene unos mínimos establecidos por la ley, que fija el salario mínimo y que, además, regula no solo el salario sino las medidas de seguridad y garantías necesarias para el trabajador. Por fortuna, ahora ya no se puede pagar al empleado lo que se quiera, ni contratar a la gente de manera «alegal», lo cual permite además calcular de una manera aproximada antes de iniciar un proceso de contratación las ratios habituales por tipo de negocio y el gasto mínimo de personal que deberemos afrontar. Pero, vuelvo a insistir, lo más importante para controlar este gasto es no sobredimensionar una plantilla.

Se ha de contratar con prudencia, es mejor primero contratar a poco personal y, a medida que el negocio avanza, se echa a andar y crece, ir adecuándolo a nuestras necesidades. En resumen: siempre es mejor contratar a un par de camareros más cuando el negocio ya está rodado y se ve que no damos abasto que contratarlos al abrir el local y comprobar después que es necesario despedirlos porque no los necesitamos, algo que, no lo olvidemos, también tiene su coste.

Por otra parte, se pueden valorar las opciones de contratar a personal de manera temporal o por horas para cubrir determinadas necesidades estacionales, por ejemplo, y a nivel general es fundamental racionalizar los turnos de manera que se saque el máximo partido a estos y la carga de trabajo se distribuya de manera equitativa.

Otros gastos: ¿Qué son los otros gastos en hostelería? Los que incluyen alquileres de locales, luz, agua, reposición de menaje, arreglos de fontanería, compra de muebles, reparaciones, decoración, pintura...

¿Cuánto me puedo gastar en ellos?

El problema de muchos de estos gastos es que son variables y, en ocasiones y por su propia naturaleza, imprevistos. Es por eso importante también, como en todo lo demás, tener fondos de reserva para hacerles frente pero, por otra parte, controlarlos de manera que no se nos vayan de las manos porque puede ocurrir que un negocio sea muy boyante y funcione fenomenal y todos los demás gastos estén controlados y, sin embargo, el coste demasiado elevado del alquiler del local conlleve que apenas obtengamos beneficios.

Así pues, es esencial lograr un equilibrio en esta partida buscando alquileres asequibles pero en localizaciones con visibilidad o, en todo caso, equilibrar este gasto con los beneficios y, en lo que tiene que ver con la decoración, reposición de menaje, compra de mantelería o, en hoteles, de ropa de cama, etc., es importante también ser realistas y no invertir en objetos de altísima calidad y diseño si, por ejemplo, el hotel es de precio medio y nuestro perfil de clientes ni va a valorar esa inversión ni, además, podemos repercutirla en la cuenta o se trata de un gasto muy alto en objetos que pueden ser sustraidos con facilidad y que por tanto conllevarán pérdidas totales (se me ocurre, por ejemplo, comprar unos ceniceros de plata de un diseñador muy reputado y que la mayoría de los clientes de nuestro hotel de dos estrellas se acabarán llevando).

Gastos y beneficios, ¿cuándo empezamos a ganar dinero?

Uno de los principales problemas del gestor en hostelería es conseguir datos adecuados con los que poder establecer parámetros fiables, como ya he dicho. Se trata de poder manejar escandallos fiables y, también, de tener tiempo para analizarlos y, esto es importante, determinar en qué momento se debe realizar este análisis de modo que nos permita reaccionar con celeridad si se produce algún problema inesperado. Por ejemplo, si un gestor revisa las cuentas a fin de mes y durante ese mes un chef ha estado malgastando trufa negra, difícilmente va a tener capacidad de reacción para remontar ese dispendio en ese mismo mes.

Cierto que el análisis se realiza siempre a posteriori de manera general, pero se puede llevar un control semanal, incluso diario, que nos permita ir sacando nuestras propias conclusiones y, sobre todo, solucionar incidencias a fin de que el golpe no sea tremendo treinta días después.

La puesta en relación de los gastos y pérdidas con la de ganancias será la que nos dé el resultado de los beneficios obtenidos en el negocio. Para llegar a este dato es importante, como he dicho, realizar controles a través de escandallos e inventario. Se ha de hacer un seguimiento detallado del coste de las compras, de producto, de personal y de otros gastos, lo que nos permitirá fijar un presupuesto anual, mensual y diario que haremos todo lo posible por cumplir.

Por ejemplo, es interesante analizar los datos y calcular, si tenemos una cafetería, cuántos cafés debo servir al día para cubrir los gastos diarios del negocio, porque eso nos permitirá fijarnos un objetivo y calcular también cuando rebasamos el punto muerto, que es el momento a partir del cual dejamos de tener pérdidas para comenzar a obtener beneficios.

Vuelvo al ejemplo: si sumo todos mis gastos y los divido por los días del mes, obtendré mi gasto diario, pongamos que son 300 euros. Eso me permitirá calcular cuántos cafés he de vender para cubrir esos gastos, pongamos que 200, y también saber que a partir del café 201 empezaremos a generar beneficios.

Por otra parte, este cálculo también nos permitirá ajustar el precio de nuestro producto, otro de los grandes quids de la gestión hotelera y hostelera.

¿Cómo definir los precios de manera adecuada?

Este es una de las grandes claves, si no la fundamental, a la hora de abrir un negocio no solo de hostelería sino de cualquier tipo, porque del precio que pongamos a nuestro producto dependerá su popularidad, su venta, los beneficios... Aquí también tengo, a nivel personal, recuerdos de mis largas conversaciones con Pepe García Marín, porque esa fue otra de las preguntas que le hice: «Oye, Pepe, ¿y tú cómo ponías los precios?».

Y él vino a decirme, cargado de su lógica y de la experiencia que dan los años en el sector, que el cálculo que él y sus colegas hicieron y que luego siempre aplicaron fue, de nuevo, multiplicar por cuatro, de modo que si un plato calculaban que costaba en total (en producto, más la suma de la parte proporcional del servicio y de otros gastos) 10 pesetas, ellos lo ponían a un precio de venta de 40 pesetas.

Esto me maravilló, porque yo tuve que estudiar una carrera de cinco largos años para aprender, entre muchas otras cosas, y a través de diversas fórmulas matemáticas, que, en efecto, para que un negocio resulte rentable y dé beneficios se estima que tenemos que sacar cuatro veces más dinero que el coste del producto (en el caso de un restaurante, el alimento).

A partir de ahí, por supuesto, cuanto más caro vendas tu producto más beneficio sacarás y, en el lado contrario, también hemos de tener en cuenta que hay productos realmente caros a los que no podremos aplicar este multiplicador, ya que el precio se pondría por las nubes y no venderíamos ni uno. Es el caso de los mariscos, que tienen un coste de producto muy elevado (¡qué voy a decir de los percebes!), por lo que en los restaurantes no puedes venderlos multiplicando su coste por cuatro, sino que lo habitual es hacerlo solo por dos. Esto no permite ganar mucho beneficio con este producto, pero por otra parte hay algunos otros platos que permiten un beneficio mucho mayor que el de multiplicar por cuatro. Por ejemplo, y volviendo a casos ya citados, un café con leche da un margen altísimo de beneficio, pues su coste es muy pequeño y su precio, aun siendo moderado, da un margen de ganancia de casi un 90 por ciento, aunque después de mucho cotejar, yo he llegado a la conclusión de que el producto que más beneficio genera frente a su coste es el algodón de azúcar que se vende en las ferias: ¡un cacito de azúcar más colorantes da una montaña de algodón que los clientes pagan encantados!

En conclusión, cuanto más caro sea un producto, menos se podrá multiplicar su precio, pero por otra parte tampoco debemos obviar otros factores que influyen en la fijación del precio, como el precio de venta aspiracional frente al precio mínimo, que tiene que ver con otros factores que van mucho más allá del coste del producto o su utilidad y que es una variable que se maneja, sobre todo, en productos relacionados con la moda, el lujo o la generación de experiencias que ese producto puede proporcionar a quien lo obtiene.

Bolsos de marca, viajes, la experiencia de poder cenar en un «marco incomparable», incluso la categoría social de la clientela que podemos encontrar en un establecimiento determinado (se me ocurre esos hoteles plagados de personajes famosos con quien uno se puede encontrar en el ascensor, las terrazas de moda...) son factores que el público valora y por los que está dispuesto a pagar más aunque resulten prácticamente intangibles, y debemos ser realistas a la hora de fijar sus precios porque, en acertar al ponerlos, estará la clave de buena parte del éxito de nuestro negocio. Y esta clave funciona para bien o para mal tanto si nos pasamos como si nos quedamos cortos, porque se da la paradoja, en ocasiones, de que si fijamos un precio muy ajustado de un producto lo que conseguiremos es que, al ser tan barato, el cliente piense que no es bueno, cuando no es así.

Claro que, no lo olvidemos, el público no es tonto, y por muy de moda que esté una prenda de ropa, por ejemplo, si es de mala calidad terminará por no volver a comprarla (aunque una primera vez sí lo hizo) tras comprobar sus malos resultados.

Como he dicho, dar en la diana no es fácil y necesita de una seria reflexión, de comprobar la competencia, de manejar parámetros muy diversos y, también, de una buena estrategia publicitaria y de marketing, una inversión que también hemos de tener en cuenta, con campañas orientadas al cliente al que va dirigido el producto, ofertas, promociones...

Y, por último, y esto no debemos olvidarlo: todo el gasto, toda la inversión, toda la decoración y publicidad no servirán de nada si el trato no es amable o si el servicio es malo.

En hostelería, vuelvo a repetir, como en muchos otros negocios, hay valores que el cliente aprecia y que van más allá de una habitación con vistas al mar o una cena maravillosa. Porque la sonrisa no se paga con dinero.

EPÍLOGO

A lo largo de las páginas anteriores el lector ha podido descubrir la inmensa personalidad y profesionalidad de Abel Valverde, situado, sin duda, entre los mejores directores de sala (primer maître, según la terminología francesa) de España. Su mágico mundo ha quedado desvelado con anterioridad y pocas cosas me quedan por añadir.

Apenas unas cuantas. Por ejemplo, que Abel Valverde, gerundense y formado al lado del siempre recordado Santi Santamaria, forma ya parte con pleno derecho de una amplia saga de grandes profesionales de la sala que iniciara acaso Clodoaldo Cortés en el Jockey de la posguerra y de la que forman parte también Félix Rodríguez (en el mismo restaurante madrileño); José Jiménez Blas y Carmelo Pérez (ambos en el Zalacaín), Cristóbal López, en Horcher, o, en Cataluña, José Monje, una institución al frente de Via Veneto; el también llorado Juli Soler, el 50 por ciento del éxito mundial de elBulli, y actualmente Josep Pitu Roca, una de las tres estrellas de El Celler de Can Roca, segundo mejor restaurante del mundo en 2016 según el ranking The 50 Best.

Y otra muy importante: que Abel Valverde lleva quince años, desde que era apenas un veinteañero, formando un sólido triunvirato gastronómico en el Santceloni madrileño junto al jefe de cocina Óscar Velasco y el sumiller David Robledo, los tres Premio Nacional de Gastronomía, creando así el que está considerado el equipo más sólido de la alta cocina española. Porque la alta cocina, como tantas otras actividades, es siempre una labor de equipo.

En efecto, el Santceloni ofrece hoy el mejor servicio de sala de la ciudad, incluyendo una espectacular mesa de quesos, única en la alta cocina de nuestro país. Todo bajo la responsabilidad máxima de Abel Valverde, también implicado en el proyecto que hará «revivir» a Santi Santamaria a través del Universo Santi en la Finca El Altillo, de Jerez de la Frontera.

Su inmensa personalidad nos trae a colación la importancia de la sala, porque siempre he estado convencido de que la visita al restaurante de alta cocina es una experiencia conjunta en la que destaca la calidad del servicio y la amabilidad y discreción del trato. Pura psicología, una disciplina que borda Abel Valverde.

Nunca me ha gustado que maîtres, camareros y sumilleres actúen como verdaderos «comparsas», comunicadores a veces dubitativos de las creaciones que proceden de las cocinas. Por el contrario, habría que recordar más a menudo que un buen restaurante nunca lo sería sin ese servicio, que juega un papel fundamental a la hora de atender las demandas del cliente.

Abel Valverde es a la vez cercano y discreto, está siempre informado sin caer en la pedantería, no pierde detalle y permanece atento a cómo vive la experiencia gastronómica cada uno de los comensales del Santceloni. Después de quince años juntos, traslada impecablemente a la mesa el mensaje que Óscar Velasco construye en los fogones y su labor, junto con la del sumiller David Robledo, contribuye a que el complejo mecano de la buena mesa encaje sin fisuras.

Ojalá al calor de su ejemplo empiecen a llegar a las escuelas de hostelería numerosos aspirantes a maître, sumiller y camarero (profesionales de sala) que, dentro de unos años, llenen nuestros restaurantes de savoir faire y de profesionalidad. La cocina española de vanguardia y la gastronomía tradicional, la «cocina de la libertad» en suma, necesita de la contribución del personal de sala. Creo que este libro debería ser de lectura obligatoria en las escuelas de hostelería.

Después de disfrutar, como ustedes, de la lección de profesionalidad que emana de todos los capítulos anteriores, me gustaría felicitar expresamente a Planeta Gastro no solo por su maravillosa apuesta por la buena mesa en estos tiempos de tantas dificultades editoriales sino por haber elegido a un excepcional profesional de la sala, a un gran maître, ese colectivo un tanto oculto últimamente ante los focos que se posan desde hace años sobre los chefs y que merece mucha más atención informativa.

Enhorabuena también a Abel Valverde, al sumiller Joan Carles Ibáñez, al barista Xavier Iglesias y a Emilio Suero, del Grupo NH, quienes aportan los capítulos finales del libro, para redondear una obra que (creo que estarán de acuerdo conmigo) inicia una nueva etapa de reivindicación y mayor respeto hacia una profesión maravillosa que aspira y merece similares glorias a las de sus mitificados compañeros de los fogones. Abel y otros muchos demuestran que los verdaderos protagonistas de la cocina de nuestro tiempo no solo visten de blanco; también pueden vestir de negro.

RAFAEL ANSÓN,

presidente de la Real Academia de Gastronomía

AGRADECIMIENTOS

A los que invirtieron su tiempo en formarme, hacerme un buen profesional y mejor persona, el señor Andreu, Ignasi Martí y Josep Perramon, de la escuela de Hostelería y Turismo de Girona.

A todos los compañeros con los que durante mi trayectoria he compartido anécdotas, ilusiones, alegrías y tristezas, no cabrían en una página...

A mis grandes maestros, al maître de maîtres, Cándido Tardío por su paciencia, compañerismo y amistad, y al doctor Joan Carles Ibáñez, mi padre profesional, de quien he aprendido a ser persona antes que profesional, a tener la garra necesaria para enfrentarme a todo tipo de situaciones y a no dejar de disfrutar del día a día, porque como tú dices: «Disfruta los pequeños grandes momentos que nos da la vida...».

A Santi Santamaria, con quien descubrí la excelencia, compartí viajes y no dejé nunca de aprender, no hay día que no te extrañe, y a nuestras inacabables charlas en las que éramos capaces de arreglar el mundo, has sido de los pocos chefs que han dado valor a nuestro sector, la sala.

A todos los colaboradores de este libro: Didier Fertilati, Carmelo Pérez, Alejandro Rodríguez, Pere Monje, Juan Ruiz y José Ramón Calvo por vuestras palabras y porque compartimos desde nuestros propios estilos un mismo objetivo: hacer felices a nuestros clientes.

Gracias a Emilio Suero, con quien comparto y aprendo nuevos campos dentro de mi oficio: eficiencia, gestión en el mundo de la hotelería... Hemos vivido mucho juntos durante estos años.

A Xavi Iglesias por sus inabarcables conocimientos sobre el café.

A todo mi equipo, sin ellos nada existiría, son el motor del día a día, gracias por aguantar la presión, mis obsesiones y entender la filosofía de trabajo.

A Óscar Velasco y David Robledo, con quienes empecé ya hace quince años nuestro gran proyecto: Santceloni, formamos un gran equipo.

Gracias a Hesperia Hoteles y NH Hotel Group por todo el apoyo que nos han dado en momentos complicados, siempre os hemos tenido junto a nosotros y, en especial, al hotel Hesperia Madrid, donde compartimos espacios y nos apoyamos en mas de una ocasión, gracias por hacernos las cosas más fáciles.

Gracias a Mercedes Castro y a Lydia Díaz, David Figueroa y a todo el equipo de Planeta Gastro, sin ellos este libro no hubiera sido posible.

Me dejo a muchos, pero todos los que me conocen saben que siempre los tengo presentes, me enseñaron que para ver el futuro tenía que valorar mi pasado y vivir el presente.

Gracias a todos.

ÁLBUM FOTOGRÁFICO

Adreu, mi padre, en los días de la inauguración del Bar Vives, el negocio familiar en el que pasé buena parte de mi infancia.

El señor Andreu vino a visitarme y verme trabajar a Can Fabes. No sé quién tiene más cara de orgullo, si él o yo…

Santi Santamaria en los inicios de Can Fabes. Más joven, más delgado, pero con la misma ilusión de siempre.

Hace tanto de esta foto… Óscar, David y yo en los inicios gloriosos del Santceloni.

El Basque Culinary Center de San Sebastián, una oferta formativa completa y pionera orientada no solo a la formación sino también a la investigación, la innovación y la promoción de la gastronomía.

La buena relación y los buenos momentos con el equipo son el combustible que alimenta un buen trabajo en sala.

El maître es el contacto entre cocina y comensal, su labor de comunicador y transmisor de información es esencial.

Algunas técnicas, como la de trinchado, que se realizan en sala, resultan espectaculares por las herramientas que requieren y su vistosidad.

La prensa, uno de los utensilios clásicos que aportan espectáculo en el comedor, puede ser utilizada para aves o ciertos mariscos.

La tarea del maître, entre muchas otras, es corregir los errores de su equipo para evitar que se produzcan durante el servicio.

Una buena mise en place es fundamental para la óptima organización del servicio.

El carro de aperitivos del Santceloni siempre es un momento especial en la llegada y recibimiento de nuestros clientes.

Posición correcta de toma de comanda, mirando a los clientes e intentando siempre no dar la espalda. La posición de número de cliente empieza en el orden según la mano derecha del maître y en sentido contrario a las agujas del reloj.

Ejemplos de dos formatos distintos de comanda, ya en el pase de cocina para su ejecución, una más sencilla y otra más compleja con más información.

La comunicación visual, el saber hablar sin palabras, es todo un arte para el maître, que ha de saber comunicarse con su equipo apenas sin hablar.

Como se aprecia en estas dos imágenes, la diferencia entre una postura correcta y otra incorrecta salta a la vista.

Los choques, los tropiezos, que se nos caigan cosas, que se rompa un plato o una copa… Los «pequeños accidentes» pueden ser de todo tipo y hay que evitarlos a base de ensayos.

En el Santceloni servimos los quesos en un plato especial diseñado en exclusiva para nosotros que presenta al comensal una guía para seguir el orden de cata recomendado.

Óscar, Rubén y yo creando nuestro propio queso.

Nuestra mítica mesa de quesos, espectacular a la vista y, por supuesto, también para el paladar.

El control y el orden de la bodega es crucial para el buen desarrollo del servicio y requiere cuidado y mimo.

Host

Abel Valverde

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© del texto: Abel Valverde, 2016

© de las fotografías: Joan Pujol-Creus, 2016; excepto fotografías 1 y 2

© Abel Valverde; fotografía 3 © Regina Santamaría; fotografía 4

© Joan Yenas; y fotografía 5 © Basque Culinary Center

© de la fotografía de cubierta: Joan Pujol-Creus

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Primera edición en libro electrónico (epub): noviembre de 2016

ISBN: 978-84-08-16419-7 (epub)

Conversión a libro electrónico: Àtona - Víctor Igual, S. L.

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