He fracasado,
¿y qué?

Reflexiones de un emprendedor de éxito

André Vanyi-Robin
y Audrey Damas,
coautora

Prólogo de Alfons Cornella

Índice

Prólogo de Alfons Cornella

Preámbulo de Audrey Damas

El microcosmos emprendedor

El mundo de los emprendedores y cómo conocí a André

Historia de un emprendedor reincidente

Reflexiones sobre la gestión del fracaso

Todo el mundo se equivoca

La buena gestión

¿Cómo gestiono mi miseria?

No puedes escalar una montaña en un día

Reflexiones sobre la autogestión del emprendedor

Cómo desestigmatizar el fracaso. He fracasado, ¿y qué?

¿Por qué me pasa a mí? ¡El universo está en mi contra!

¿Por qué me enfermo cuando no me lo puedo permitir?

El derecho de prosperar y ser feliz

¿Qué me gusta hacer?

¿Para qué sirvo? No pienses más y hazlo

Emprender o no emprender

Reflexiones sobre cómo llevar a cabo un proyecto

Siempre debe haber un socio dedicado a la captación de fondos

La relación entre socios

La relación entre empleados y emprendedor

Las peripecias para hacer crecer una start-up

La solución de equilibrio entre trabajo y familia

A la tercera, va la vencida

Reflexión final

Me he equivocado muchas veces… y he aprendido de ello

Epílogo

El fracaso visto y definido por emprendedores

Agradecimientos

Prólogo

Este es un libro película, que describe lo positivo y lo negativo, lo optimista y lo pesimista de alguien que no ha tenido más remedio que seguir su destino: un emprendedor.

Nos preguntamos a menudo por qué alguien se hace emprendedor. Por qué abandona espacios cómodos para complicarse la vida. Por qué insiste en mezclar su vida personal con su vida privada. Por qué no cierra los ojos a la misión que persiste en aparecer frente a él como un desafío inevitable. ¿Por qué hacerse emprendedor cuando emprender duele? ¿Por qué arriesgarse cuando hay formas más seguras de progresar profesionalmente? La respuesta está en este libro: no nos hacemos emprendedores porque sí. La vida nos lleva a ello, nos conduce a buscar una extraña libertad de decisión (ser dueño de mi destino), que quizás pueda quebrar otros aspectos de nuestra libertad (como el uso de nuestro tiempo personal).

Ser emprendedor es estar dispuesto a luchar, y a hacerlo, la mayor parte del tiempo, solo. Ser emprendedor es equivocarse, y hacerlo muchas veces; para aprender de una forma que supera a cualquier otra que hayamos inventado. Ser emprendedor es crecer como persona, más allá de hacerlo como profesional. Ser emprendedor es entrenarse para comportarse como un junco que se comba ante la fuerza del viento, ante los embates del riesgo, sin quebrarse; porque en muchas tormentas anteriores ha estado a punto de hacerlo, y ha resistido aprendiendo a ser más flexible cada vez.

Ser emprendedor es aprender la fuerza del equipo, y también sus miserias. La dificultad de trasladar a otros la pasión de uno. De llevar a los colaboradores a entender la empresa como una misión que cambiará, de alguna forma sutil, el mundo. Ser emprendedor es querer poder hacer. Es pensar que los problemas no están para abdicar frente a ellos, sino para hurgar en la experiencia del mundo y detectar nuevas soluciones. Es movilizar el mundo hacia delante.

Ser emprendedor es fracasar y entender que hacerlo es parte del entrenamiento. Es fracasar haciendo ver a los demás –en especial a los que han confiado en ti, tu familia, tus socios o tus financiadores– que en realidad no importa. Porque, primero, sin fracaso no progresas: la perfección es una enfermedad del ego. Y, segundo, porque la medida del fracaso puede hacerse con varas más sofisticadas que las meramente económicas. La historia está repleta de ejemplos de «fracasos» que solo lo fueron porque su tiempo no había llegado.

En fin, este es un libro honesto, firme y riguroso, que cuenta que tras el invierno llega la primavera. Y que fracasar es una suerte, si sabes aprender de ello y lo aprovechas como trampolín para el siguiente despegue. Porque solo cuando te equivocas en tus aterrizajes, aprendes lo vital que es hacerlo a la velocidad y ángulo adecuados.

Este es un libro de emprendedores para emprendedores. Es más que eso, sin embargo, es un relato finamente escrito sobre por qué no sentirse vencido y responder al desafío del desasosiego, porque puede aprenderse. Emprender es, al fin y al cabo, emprenderse a uno mismo.

Explora este libro y decide si quieres seguir tu destino, aprendiendo cuando otros te dirán que fracasas, o prefieres acabar tus días convencido de que tendrías que haberte atrevido más.

Alfons Cornella, fundador de Infonomía

Preámbulo

Este libro nació con el deseo de poder compartir vivencias emprendedoras. En cuanto conocí a André, me comentó que le gustaría plasmar todas sus experiencias en un libro para que así pudieran ayudar a otras personas a emprender un proyecto, a evitar los mismos errores o simplemente a encontrar la fuerza para levantarse y seguir adelante.

Este libro no pretende dar lecciones morales a nadie, sino desvelar y abordar las diferentes facetas de la vida de un emprendedor. Lo describiría como un libro personalizado, lleno de experiencias vitales y, sobre todo, de emociones. Es por todo ello que permite aflorar la pura esencia del ser. Esta mezcla revela el valor de enfrentarse con uno mismo y de tratar de remediar lo que no funciona, llevando a cabo un proceso de comprensión del pasado que nos permita entender el presente.

Este proceso de introspección que André ha realizado, tratando de entender sus actos, debería ser un automatismo para todos. Estamos siempre interactuando, dedicando cada vez menos tiempo a la reflexión o al vacío y al silencio que puedan fomentarla. André expresa con pudor todo lo que le ha ocurrido durante su trayectoria de emprendedor, sin que este coarte su libertad de expresión.

Este libro está introducido por una visión del mundo emprendedor y la base de la historia de André. A partir de ahí, se han creado distintas partes que abarcan reflexiones sobre aspectos del proceso emprendedor: el fracaso y cómo superarlo, la autogestión del emprendedor, la forma de llevar a cabo proyectos nuevos y los aprendizajes. El libro finaliza con las definiciones de fracaso de más de veinte emprendedores.

Con el fin de que esta obra tenga una dimensión más allá de la experiencia emprendedora, me he permitido incorporar unos textos que puntualizan aspectos técnicos sobre la creación de empresas y su contexto socioeconómico.

Este libro va dirigido a todas las personas que han emprendido, que quieren emprender o que estén a punto de hacerlo. Confío en que servirá para responder a las preguntas que te hayan surgido como emprendedor o que te puedan surgir en el apasionante camino del emprendimiento.

Audrey Damas

El microcosmos emprendedor

El mundo de los emprendedores y cómo conocí a André

Como Directora de la Fundación Escola Emprenedors (http://escolaemprenedors.org/es/), dedicada a promover el espíritu emprendedor entre los jóvenes, tuve la oportunidad de entrar en este microcosmos que es el de los emprendedores. La irrupción de esta nueva realidad me hizo entender que los únicos que podemos poner trabas a nuestras iniciativas somos nosotros mismos y que todos somos capaces de despertar al emprendedor que llevamos dentro. Por otra parte, he aprendido que ser emprendedor no es necesariamente sinónimo de crear una empresa, sino que el espíritu emprendedor es transversal a muchas profesiones y puestos de trabajo, lo que me ha permitido desmitificar este mundo. Animar a las personas a tomar las riendas de sus propias vidas y a crear su propio lugar de trabajo se ha convertido en mi nuevo leitmotiv.

En la Fundación colaboramos con muchos emprendedores que vienen a compartir sus vivencias. Debo reconocer que he tenido el privilegio de conocer a personas fascinantes por sus trayectorias profesionales: han tomado riesgos, cometido errores, fracasado y vuelto a lanzarse con una fe inquebrantable. Estas personas, que han sabido combinar de forma harmoniosa su desarrollo profesional y realización personal, sacando lecciones de los resultados –positivos o negativos–, son en quienes nos debemos inspirar y quienes nos pueden guiar en nuestro afán de emprender.

Todas estas historias emprendedoras han suscitado en mí varias preguntas sobre las diferentes fases de un proceso de creación. ¿Hay buenas y malas ideas? ¿Cómo se puede transformar una idea en una realidad tangible? ¿Qué factores incitan a una persona a emprender? ¿Cómo se abre una empresa y, sobre todo, cómo se cierra en caso de que no funcione? ¿Cómo captar fondos con éxito? ¿Qué factores aumentan el riesgo de fracaso y cómo aprender a desestigmatizar este? ¿Cómo se gestiona un equipo y cómo se maneja la relación con los socios? ¿Es posible mantener un equilibrio entre tu vida personal y tu vida profesional cuando te dedicas a una actividad absorbente?...

Lo que sí visualizo con claridad es que todos somos capaces de generar ideas y que disponemos de la misma capacidad para ejecutar nuestros sueños. Aunque emprendamos por diferentes motivos –por vocación, por casualidad o por obligación– hemos de aprovechar esta vida para cumplir nuestros sueños y tratar de contribuir a la mejora de la humanidad. Definiría el emprendimiento como una búsqueda de la felicidad y de la realización personal, desvinculada del éxito económico, que es más una consecuencia de todo este proceso.

Comparto la visión de Dídac Lee, emprendedor en serie y, entre otras cosas, consejero delegado de Inspirit –grupo de empresas compuesto por una incubadora de nuevos negocios tecnológicos–, en cuanto a su definición del emprendimiento. Dídac es de la opinión que el emprendimiento no está relacionado con la facturación o con el número de empleados, sino con la realización personal y con el hecho de poder hacer algo que motiva de forma duradera: «Se trata de estar animado, ilusionado, de trabajar en un entorno agradable con un buen equipo. Y de que ir a trabajar sea algo divertido y muy interesante, estar rodeado de personas que te motivan, que te inspiran, que te ayudan a crecer».

Lejos de caer en una apología radical del emprendimiento –ya que este no será el único motor que pueda remediar la crisis económica–, reitero, sin embargo, la necesidad social de cambiar nuestra actitud ante las nuevas pautas que rigen el mundo.

La sociedad occidental estigmatiza el fracaso, lo que contribuye a frenar la creatividad y la innovación. Tal y como decía el pensador alemán W. Goethe: «El único hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada». ¿Queremos una sociedad constituida por personas que no se equivocan nunca? ¿La clave no reside más bien en actuar y seguir adelante, a pesar de los errores y fracasos, en lugar de sacar solo pesimismo y amargura?

¿Acaso el fracaso existe? ¿O es tan solo nuestra percepción e interpretación de los resultados? ¿Y si no existiera? El fracaso, tal y como lo definimos, no debe ser considerado como un final. Este concepto ha de ser sustituido por otro que lo asocie a un vector de cambios, de mejora, de evolución, de adquisición de conocimientos y competencias nuevas, enriquecedoras. Aún así, aunque aceptar el fracaso constituye, sin duda, un primer paso fundamental. Este paso debe estar acompañado de una fuerte toma de consciencia del proceso que uno ha atravesado, de un análisis crítico y agudo que permita reajustar la actitud ante los acontecimientos.

La importancia de la educación emprendedora

La formación de las personas me lleva a plantearme una reflexión fundamental: ¿cómo incentivar la educación emprendedora en Europa, y sobre todo inventar nuevas formas de enseñanza adaptadas al pragmatismo del emprendimiento? Siempre he considerado que, a través de métodos de educación apropiados, las sociedades pueden fomentar el espíritu para que florezcan iniciativas emprendedoras que permitan la creación de nuevos negocios, creen empleos y generen riqueza.

El vínculo entre el mundo escolar y el mundo laboral necesita ser reforzado; desde un principio: las escuelas, los colegios y las universidades pueden funcionar como un catalizador. Sin caer en la alabanza del sistema educativo americano, debo reconocer que el fomento del espíritu emprendedor tiene allí una larga tradición, en comparación con Europa, donde desgraciadamente su desarrollo ha sido mucho más lento y donde se observan conductas mucho más moderadas en la toma de riesgos.

Según Marc Vidal, economista y empresario, la condición para crear una pedagogía adecuada para el desarrollo de estas competencias es que las personas que las impulsen crean en ellas de forma auténtica. «Una persona puede descubrir y creerse su espíritu emprendedor en cualquier momento de la vida, pero hace falta vivirlo, disfrutarlo y sufrirlo en la propia piel para poder trasmitirlo a los que le siguen o pretende que lo hagan. La pedagogía adecuada es aquella que procede de testimonios reales, de las personas que realmente han vivido cómo un proyecto se convierte en empresa, cómo un pequeño imprevisto puede trastocar todo un plan o, al contrario, abrirle las puertas hacia nuevos caminos. El ímpetu y el espíritu que te trasmite una persona que ha visto su propio sueño hecho realidad son mucho mayores que los que te trasmite una persona que se basa en teorías y prácticas que nunca ha llevado a cabo».

El punto de partida del fomento del espíritu emprendedor se encuentra en la educación: en la escuela se debe desarrollar más el hábito de la reflexión que el de la competencia, porque lo que rige el nuevo mundo es la colaboración. Encontrar un equilibrio entre los valores existentes y los nuevos tiene que ser el motor de este proceso de cambio. Nuestro objetivo debería ser la construcción de un espacio donde predomine el libre albedrío y donde los jóvenes puedan elegir los valores con los cuales se identifican, ya que, al fin y al cabo, tal como subrayaba el pensador Jiddu Krishnamurti, «la educación, en su verdadero sentido, es la comprensión de uno mismo, porque dentro de cada uno de nosotros es donde se concentra la totalidad de la existencia».

Me entrevisto con André Vanyi-Robin, un emprendedor francohúngaro, cuya trayectoria me intriga y cuya fuerza de voluntad me asombra. ¿Cómo un camino emprendido con tanta pasión se puede convertir en tu peor pesadilla? ¿Cómo alguien que se arruinó dos veces pudo seguir adelante? ¿Cómo llegó a convertir estos fracasos en experiencia? ¿Qué aprendió?...

Durante nuestro encuentro André narra los momentos más dramáticos que vivió en los procesos emprendedores que lideró: las dos veces en que se arruinó, sus luchas para conseguir financiación, los errores en la gestión de las deudas, y las quiebras de sus empresas. Y me cuenta también lo que le permitió salir adelante y volver a empezar, su responsabilidad en lo que le ocurrió y lo que supusieron para él estas pérdidas. Incide en la importancia de enfrentarse siempre con los problemas, de autoconocerse en un proceso emprendedor y en la necesidad de aprender a evitar la magnificación de los errores.

André expone sus reflexiones sobre la manera de sobrellevar el equilibrio entre la vida personal y profesional; sobre la forma de cerrar una empresa; crear un proyecto sin tener una idea revolucionaria; gestionar las relaciones con los socios y empleados; y cómo hacer crecer una start-up. Para finalizar, pone de relieve el papel de los errores en su aprendizaje.

A lo largo del relato de André aportaré puntualizaciones, ideas y datos que permitirán poner en contexto sus reflexiones personales y experiencias en el mundo emprendedor. Asimismo, los contrastaré con las opiniones y experiencias de otros emprendedores. Este conjunto de contribuciones adicionales se distinguirán fácilmente de la narración de André, ya que estarán enmarcadas y aparecerán con una tipografía distinta.

Historia de un emprendedor reincidente

La desesperación

No hundirme emocional, física y mentalmente ha sido mi mayor logro tras haberme arruinado dos veces en mi vida. Tenía tentaciones de caer en el victimismo y a veces me machacaban los pensamientos furtivos de desaparecer. Sin embargo, al contemplar a quienes dependían de mí, me enderezaba y me sonreía amargamente pensando que las cosas no son tan fáciles. No podía actuar desesperadamente y dejar a mis hijos sin padre y sin rumbo.

En una ocasión, adelantaba los coches para abrirme camino en la autopista I-95 camino hacia Boca Ratón, Florida –cuna del ordenador personal de IBM–, cuando el viento aireaba mis pensamientos, impidiéndome centrarme en las causas de mi situación. Sobre el puente de Downtown Miami me invadió un extraño deseo de girar bruscamente el volante y terminar en el río. Tan pronto como quise hacerlo, recordé que no había pagado el seguro de vida, fuente de bienestar para mi familia en caso de mi fallecimiento, lo que me provocó una risa digna del humor más negro… «¿Será posible?», pensaba. En mi rostro, que veía en el retrovisor, se dibujaba una sonrisa pícara… ¿Cómo podía pensar, aunque por un instante, en acabar con mi vida? ¿Cómo había llegado a esa situación?

El suicidio causa más víctimas que la suma de guerras y homicidios. Los períodos de crisis y la situación económica influyen en el número de suicidios que se producen cada año. Según el sociólogo francés Émile Durkheim, «las crisis económicas», como toda falta de seguridad económica, «tienen una influencia agravante sobre la tendencia al suicidio». Sin embargo, en España, según el INE, la tasa de suicidios en 2011 no aumentó respecto al año anterior, y en general no ha dejado de caer en toda la década pese a la crisis. El país destaca como uno de los que tiene menor tasa de suicidio, muy por debajo de la media de la OECD. Es probable que en España existan otros factores que minimicen la tendencia al suicidio, como la seguridad familiar o los servicios sociales.

El 14 de abril de 2000, el NASDAQ –bolsa de valores estadounidense de tipo tecnológico–sufría su primera bajada desde hacía años. Aquel día fue el punto de inflexión, cuando la euforia ilimitada de las «punto com» llegó a su techo y topó con la realidad; el mercado y la bolsa nunca más volvieron a ser iguales. A partir de entonces, la rentabilidad de un modelo de negocio era el criterio que determinaría el éxito de una compañía o su fracaso.

Sentado en mi despacho, contemplaba la cara de circunstancias de mi director financiero. Me acababa de repetir por tercera vez lo que no quería escuchar:

— Gastamos más de lo que facturamos. No podremos afrontar el pago de las nóminas el mes que viene. La única vía es despedir a la mayoría de la plantilla para que la facturación y los cobros puedan financiar los gastos de la compañía.

— ¿Cómo es posible?

— Gastamos más de lo que ingresamos.

Francesc Riverola, presidente y fundador de FXStreet, señala que el fracaso es omnipresente y, por este motivo, no debemos tener miedo a la hora de trabajar o emprender. «El fracaso está ahí, solo varia el grado de fracaso, pero es imposible no fracasar. Nadie se escapa.... nadie.» Según él, uno de los errores más frecuentes es asimilar los problemas de la empresa con el fracaso personal. El fracaso está «en muchísimos de los proyectos que se inician y que no interesan a tu público, en pérdidas de relaciones que mantenías con clientes o en no satisfacer sus necesidades adecuadamente.... y el mayor de ellos, en recursos humanos. Tener que despedir a gente me genera una gran frustración, pero siempre llega tarde y mal».

Necesidad de un crecimiento global

Desde su fundación a principios de 1996, mi empresa había seguido un camino inexorable hacia el crecimiento en términos de facturación, clientes, empleados, oficinas y reconocimiento. Nos dedicábamos a la consultoría e implantación de soluciones de comercio electrónico, y estábamos especializados en el mercado latinoamericano. Ubicados en Miami, Florida, el plan de negocio consistía en conseguir clientes de gran prestigio y acompañarles en sus actividades online durante su camino a Latinoamérica, y también estaba dirigido al segmento de la población hispana dentro de los Estados Unidos. Durante la ejecución del plan de negocio se abrieron oficinas en Caracas, São Paulo y México D.F. Además del personal de la sede de Miami, llegamos a contratar hasta sesenta y ocho personas distribuidas en los distintos países.

Esta experiencia de internacionalización me pareció interesante. La norma que había regido el mercado hasta entonces era la de seguir un proceso paulatino de crecimiento. Sin embargo, hoy en día, nacer y crecer como empresas globales aparece como condición sine qua non. Lograr semejante despliegue requería tiempo y dinero.

Si identificas un tipo de clientes destinado a tu mercado, es preciso buscarlo sin atenerte a un espacio geográfico cerrado. Es limitado vender únicamente donde has creado la empresa. Nacer empresarialmente en una ubicación local concreta y crecer globalmente se ha convertido en una trayectoria indispensable para alcanzar cifras de negocio que permitan obtener la rentabilidad, aunque la empresa sea una start-up. Las ideas, los recursos humanos y las oportunidades se conjugan a nivel mundial, de modo que obstinarse en operar en la ciudad de fundación de la empresa, en base a los clientes locales o nacionales, es una receta destinada al fracaso. Quizás podríamos destacar como punto débil una cierta falta de ambición por parte de los emprendedores, que están capacitados para crear empresas líderes globales pero que en pocas ocasiones lo hacen (aunque la internacionalización dependa en gran parte del tipo de negocio).

En otra ocasión, sentado en mi despacho de Ciudad de México, D.F., hablaba con mi esposa. Frecuentemente chateábamos para ahorrar dinero y a la vez mantener un contacto diario porque ella se quedaba en Miami gestionando la contabilidad de la empresa. La dedicación conyugal estaba totalmente enfocada al éxito empresarial. Contestando a dudas existenciales, como por ejemplo si merecía la pena tanto esfuerzo y sacrificio, afirmaba que la vida solo se vive una vez y que hay que dedicarse a ganarse la vida haciendo lo que a uno le gusta... El «sí pero» abundaba en los chats.

¿Qué ocurriría si no prosperaba el proyecto? Me esforzaba en obligarme mentalmente a apartar las dudas de mi plan y afirmaba la inexorabilidad del éxito como si de la fe misma se tratara, incuestionable, innegable e irrefutable. Despejadas las dudas, aunque momentáneamente, volvía a tratar con la mujer de mi vida los temas contables de nuestro proyecto de futuro en común. Durante años esta rutina se repetía.

Trabajando, trabajando y trabajando, a todo se llega. De reunión en reunión, de llamada en llamada, lograba dormir en los taxis verdes de la capital mexicana. Regalando mi seguridad a conductores totalmente desconocidos, no voluntariamente sino por puro agotamiento, algo que suele pasarnos cuando descansamos pocas horas.

De repente, la llamada de un cliente muy importante interrumpió una de estas múltiples siestas de cinco minutos. El siguiente lunes debía personarme a las nueve de la mañana en su oficina de São Paulo para hablar sobre los retrasos de entrega de mi empresa... A pesar de que no había visto a mi esposa en una semana y de las más de ocho horas de vuelo desde Miami, donde pasaría forzosamente para recoger ropa nueva y por lo menos estar un día con la familia, acepté la reunión para no fallar al cliente.

Esta situación ilustra perfectamente el caso de las empresas que tienen clientes fuera de su país de fundación. El refrán popular «nadie es profeta en su tierra» es una guía de gran relevancia. Si no hay clientes en la ciudad de fundación, se deben buscar en otra ciudad. Si no hay clientes en el propio país, se deben buscar en otros países. La evolución de una empresa no depende de su geografía, sino que está bajo la influencia de su modelo de negocio y su financiación. La globalización económica conlleva ventajas e inconvenientes: es cierto que es una fuente de dependencia de los mercados internacionales pero, por otra parte, las empresas orientadas hacia la demanda externa ven facilitada su labor de captación de clientes.

Aunque el proyecto era de vital importancia para la evolución de la compañía y requería la máxima atención, mi capacitad de concentración se veía comprometida por las realidades de la tesorería, que mensualmente me recordaban que un buen plan de negocio debe contemplar el capital circulante.

Búsqueda de financiación

El mismo lunes de la reunión convocada en São Paulo, hacía falta asegurar más de cien mil dólares para pagar las nóminas. Los cobros pendientes de más de trescientos mil dólares en proyectos realizados no cubrían las necesidades de cierre mensual de la compañía. La problemática se repetía una y otra vez, pero aquel día me pesaba más de lo normal. La ironía no conoce límites en el mundo empresarial: cuanto más concentración y dedicación hacían falta para asegurar un proyecto, menos podía dedicarme a ello.

Sentado en el avión de México D.F. hacia Miami analizaba y priorizaba las preocupaciones por orden de importancia. Como director general tampoco podía eludir la necesidad de priorizar una lista de oportunidades para asegurar que el plan de negocio tuviera una proyección exitosa. No había tiempo para ponderar mis dudas existenciales, ni tampoco las de algún que otro amigo que se preocupaba sinceramente por mi futuro. Fuese cual fuese la razón que me propulsaba hacia adelante, solo me preocupaban las nóminas.

Al aterrizar en Miami padecía, antes de tiempo, del sentimiento de culpabilidad que suele ocupar una conciencia sincera cuando, sabiendo las consecuencias no deseables de sus actos, los realiza como si la fe de una intervención divina lograse cuadrar el círculo.

No había visto a mi esposa desde cinco días antes de mi viaje a México, durante una semana habíamos dormido en nuestra cama por turnos, sin coincidir tal como se merece un joven matrimonio. «¿Cómo se lo digo? ¿Cómo puedo quitar importancia al hecho de no poder pasar tiempo con ella el único día que puedo estar en casa?». Estos pensamientos, interrumpidos por el anuncio de que los pasajeros nos podíamos levantar, evolucionaron en un ataque de pánico al darme cuenta de que, en dos días, la tesorería debería soportar unas nóminas de cien mil dólares.

De camino a casa la conversación con mi esposa se centró en las peticiones de los empleados. Con la perspectiva actual, de alguien que reflexiona quince años después sobre los hechos, eran descabelladas, pero en aquel entonces parecían coherentes. La lista era larga:

El gerente de proyectos le había argumentado que necesitaba una silla ergonómica porque dedicaba muchas horas frente al ordenador y padecía de dolores de espalda.

La directora de recursos humanos proponía un nuevo seguro médico que incluía los especialistas requeridos por varios empleados.

El director de sistemas proponía admitir mascotas en la oficina.

El director de marketing proponía organizar un encuentro para facilitar la comunicación interna y reforzar la identidad corporativa.

El gerente de la oficina de Caracas proponía comprar un sistema de gestión de procesos para facilitar la comunicación entre los distintos países.

—«¿Qué te ha dicho el director financiero? ¿Tenemos fecha de cobro para la factura del proyecto de la intranet?», me preguntó. No la teníamos.

A pesar del esplendor natural del entorno, cuidadosamente protegido de una urbanización desenfrenada, no lograba evadirme en el despliegue de mar y playa. Al buscar aparcamiento en Ocean Drive, esta calle tan emblemática de South Beach –barrio de Miami estilo art déco–, el desfile de beautiful people tampoco lograba desviar mis pensamientos de la tesorería. «¿Cómo puedo centrarme en el momento?», me repetía constantemente para intentar alejar las realidades de la compañía y entregarme al privilegio de vivir en una ciudad como Miami.

El viaje del emprendimiento puede conducir a un día a día arduo y desesperante. ¿Cómo evitar que se pierda la chispa, la ilusión y la capacidad de resolver los problemas? Conseguir la concentración en el presente y compartimentar las dificultades a las que te puedes enfrentar es una forma de hacerlo. Una falta de desconexión y demasiada proyección en el futuro impiden una toma de decisiones coherente. Es necesario saber dar un paso atrás para tomar perspectiva de la situación y verla con más amplitud. Por otra parte, no nos podemos encallar porque la continuidad de un negocio depende de las acciones que llevemos a cabo cada día.

El tema de conversación que regía nuestra comida tampoco facilitaba mi escape. No me facilitó ninguna percha sobre la que colgar mis pensamientos contables y económicos. Al contrario, las discusiones que manteníamos alternaban entre qué deberíamos hacer para solucionar algún problema de la lista de la empresa y la duda existencial de por qué vivíamos como vivíamos.

Intentaba formular respuestas concretas a preguntas que requerían soluciones generales. Me escondía en las justificaciones del mercado: la competencia, la falta de visión por parte de los clientes, los problemas de recursos humanos... No prestaba atención a las dinámicas que propulsaban el negocio. Concretamente, con la ventaja de los años, me doy cuenta de que buscaba ser la empresa más grande y la más conocida de mi sector, en lugar de intentar satisfacer la necesidad básica de una empresa: ganar dinero.

André hizo hincapié en la necesidad de entender que el crear e innovar residen en la búsqueda de ideas que se conviertan en valores tangibles para los clientes. Este proceso genera un resultado sostenible para la empresa, mientras que su ausencia augura un fracaso.

Las imágenes de la cena celebrada con los «grandes del internet latinoamericano de 1999» desvirtuaban mi juicio y contaminaban las decisiones pendientes de reducir sustancialmente los costes de la empresa o cerrarla. La solución más obvia y menos sensata consistía en justificar el modus operandi hasta que consiguiera financiación.

A las preguntas existenciales que formulaba mi esposa entre las cuestiones administrativas, contestaba con visiones de éxito parecidas a las que vivían nuestros contemporáneos en el sector. Era extremadamente necesario conseguir inversión para financiar un proyecto tan exitoso como el nuestro. ¿Cómo se medía el éxito? En base al tamaño y reputación de nuestros clientes, quienes confiaban en contratar nuestros servicios. Si dichas contrataciones exigían llevar un estilo de vida como el que llevábamos, así debía ser. Se trataba de gajes del oficio que debían realizarse y no cuestionarse.

—¿Cuándo te vuelves a marchar?, –interrumpió mi esposa.

—Esta noche, –le contesté con cara de circunstancias, a pesar de haber tenido la sensación de que le había explicado satisfactoriamente las razones por las cuales vivíamos como vivíamos.

—Antes de irte, deberías pasar por lo menos unas horas con tu hija, –me sugirió.

—Lo haré, –le contesté seriamente.

Mientras André empezaba a contarme sus vivencias domésticas, me daba la impresión de que en aquella época se negaba a reconocer la realidad. Cuando una empresa empieza a funcionar mal, es vital estar atentos a las señales y no empeñarse en buscar excusas. Antes de contemplar el cierre de un negocio se debe analizar la situación: ¿se trata de un problema estructural inherente a la empresa? ¿De su mala gestión? ¿O simplemente de las consecuencias derivadas de la crisis? Sea cual sea el origen del problema, debes enfrentarte a él y evitar posponer las decisiones difíciles. Si las dificultades que estás atravesando son debidas a una mala financiación, a una excesiva carga de personal, a una falta de innovación o simplemente a que el mercado no compra tu producto o servicio, prepara el cierre correctamente de tal modo que puedas comenzar otro proyecto.

Albert Buscató, fundador y director general de Albus Golf, argumenta que «el fracaso puede llegar a varios niveles, por ejemplo: que tu idea de negocio no pase de ser una mera idea; no conseguir fondos que te permitan desarrollarla; quedarte en un prototipo, sin llegar a comercializar tu idea; o, más adelante, tener que abandonarla por falta de ventas.» Sin embargo, no considera todas estas situaciones como fracasos reales, ya que un auténtico emprendedor siempre encuentra la forma de superarlas para volver a crear.

Mi familia, mi salvación

Miraba a mi hija, recién nacida, con ternura y admiración. La asombrosa belleza de la naturaleza parecía pertenecer a otro mundo. Un mundo distinto al empresarial, regido por el equilibrio entre la creación de valor y la gestión de recursos siempre limitados. Los detalles contables, financieros, económicos y operativos no importaban para esta criatura que había nacido en el seno de una familia agradecida.

Observaba los vaivenes de su mirada perdida y contemplaba la trancendencia de lo que hacía. Los únicos cometidos de mi hija, un bebé, eran comer y dormir. Su conciencia todavía no se había manifestado, instintivamente lo único que le importaba era vivir.

Pensaba que era una niña afortunada, porque me hacía la promesa de que jamás la abandonaría para que se enfrentara sola a su destino. «Vaya responsabilidad», pensaba. Su educación y salud dependían de cómo gestionara mi empresa, lo que a su vez dependía de los clientes, los empleados, la tesorería y de las circunstancias.

Este no era mi primer diálogo mental con mi hija. Frecuentemente, conversábamos mientras la llevaba de paseo alrededor de la isla donde vivíamos, un oasis en medio de la ciudad de Miami, donde uno podía esconderse de la vida cotidiana con la seguridad de poder volver a incorporarse a ella en cuestión de minutos. Estos paseos afianzaban el instinto que tenía: debo vivir mi vida de tal manera que siempre pueda decirle a mi hija que fui feliz. Y para serlo, sentía la necesidad de ganarme la vida haciendo lo que me gustaba.

Al final del día, ya sentado en el avión, recapitulaba la jornada. Todo se confundía: el sol, las palmeras, el mar turquesa, mi esposa, mi hija, las grandes líneas de nuestras conversaciones... Al día siguiente, al llegar a São Paulo, debería prepararme para la reunión del lunes y reformular el plan de negocio para los inversores de Wall Street. Con la certeza de que de alguna manera u otra lograría conseguir cien mil dólares para el lunes, me dormí al ritmo del ruido de los motores al despegar el avión.

São Paulo todavía estaba dormida cuando aterricé. Mi noche sobre el río Amazonas había pasado sin mayores turbulencias, gracias a los dos somníferos que me había tomado antes de despegar en Miami. Esta práctica me permitía adaptarme al horario impuesto por la internacionalización de la compañía. Los clientes no admitirían excusas procedentes de otras zonas horarias. Había que adaptarse y la biología propia no estaba exenta de esta necesidad.

Oía pasos frenéticos acercarse a mis espaldas. «Son las seis de la mañana», pensaba. «Estoy cansándome de la carrera de ratones que me he impuesto». No rechazaba la existencia del emprendedor, sino del ritmo frenético al cual me entregaba en cuerpo y alma competitivos. El ritmo de los pasos se acentuaba. Los pasos enervados acelerándose después de un viaje nocturno de ocho horas hacían incrementar mi ritmo cardíaco. A pesar de que el aeropuerto estuviera casi vacío, la zona de control de pasaportes disponía de tres policías para los varios vuelos que llegaban. Dos policías se encargarían de inspeccionar los pasaportes de los afortunados brasileños que volvían a su país, mientras que un único policía asumiría la responsabilidad de validar los documentos de entrada de los extranjeros. La carrera inesperada entre dos extranjeros para alcanzar el puesto de control de pasaportes tenía un premio final: ser el primero en tomar el taxi para ir al hotel.

Podía ganar esa carrera. Tenía veintiocho años. Hacía deporte con bastante frecuencia. Sin embargo, la razón por la cual había llegado a São Paulo me pesaba y me hacía pensar que seguramente habría más de un taxi esperando. Frené mi ritmo para dejar pasar a aquel hombre de negocios que se había esforzado para alcanzarme y ser el primero en presentar su pasaporte. Con una indiferencia cruel, ni siquiera se dio cuenta que había decidido dejarlo pasar porque había elegido guardar mis fuerzas para otra batalla, la tesorería.

Pasé todo el domingo en São Paulo al teléfono; no tenía ojos para la ciudad. Desde mi habitación, solo me dedicaba a modificar mis hojas de cálculo en función de las conversaciones que mantenía con los inversores. Esta situación rocambolesca no era nueva para mí. Desde la creación de la compañía ya había pasado por momentos parecidos, a un día de una reunión vital para su continuidad y a la vez sometido a la fuerza de la gravedad que imponía la tesorería.

Frente a mi escritorio contemplaba el directorio de contactos en mi Outlook. Las notas que acompañaban a los contactos me permitían determinar si el momento era oportuno para tantear su disponibilidad para invertir. Aquel domingo, a las vísperas de la reunión con mi cliente brasileño más importante, los tiempos de maduración no coincidían con la urgencia del momento.

Pensaba con una desesperación creciente que las circunstancias de la compañía y, por ende, las mías, exigían una solución inmediata. Al contrario, las relaciones que había cultivado durante los meses anteriores con una red amplia de posibles inversores requerían su tiempo de maduración. La necesidad de inversión no coincidía con el proceso que gestionaba para conseguir dicha inversión. Reflexionaba sobre los sobresaltos que daba la tesorería y anhelaba lo que parecía en aquel entonces un imposible matemático. Soñaba con tener suficiente capital para dedicarme a generar valor en términos de ideas, productos, servicios, gestión empresarial e innovación. Dibujaba en mi mente un escenario en que no me preocupaban las nóminas al final de cada mes, sino en generar beneficios al final del año para los accionistas, entre los cuales figuraba yo.

Sin una visión global de la situación no se puede iniciar un proceso de reflexión sobre el modelo de negocio. Pero, ¿qué es un modelo de negocio? Este concepto es más entendible y asequible a través de la descripción de sus principales componentes: los clientes, la oferta, la infraestructura y su viabilidad financiera.

El punto de partida reside en la definición de los clientes, es decir, los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa debe alcanzar. Sin conocer los posibles clientes, una compañía no puede sobrevivir mucho tiempo. Ésta debe entender lo mejor posible cómo y por qué las personas escogen y pagan por los servicios que se les proponen.

Causas y gestión de deudas

El poder de la imaginación tiene límites. La decisión que tomé unos años antes de crear la compañía, sin tener capital semilla o sin proceder de una familia adinerada, tenía sus consecuencias en términos de financiación. La relevancia del oportunismo era irrefutable cuando pude conseguir con excepcional facilidad un número determinado de tarjetas de crédito durante mi Máster en administración de empresas (MBA) en la Graduate Business School de la Universidad de Miami. Los bancos ofrecían tarjetas Visa y Mastercard a los estudiantes de MBA con expectativas de empleo. Mediante esta euforia de perspectivas de futuro acumulé veintiuna tarjetas, que sumaban unos cincuenta mil dólares en crédito.

¿Qué podía hacer con tanto capital semilla?, pensaba. La respuesta resaltaba por su atractivo. Quería dedicarme a lo que me gustaba hacer. Concretamente quería crear una empresa para atender a una necesidad de mercado.

Era necesario realizar un análisis previo y un cuestionamiento de su posicionamiento estratégico. Esta estrategia atañe a la propuesta de valor que es la mezcla única de servicios, productos y valores añadidos que una compañía ofrece a sus clientes. Es aconsejable posicionarse de forma estratégica y definir cómo uno quiere ser y cómo uno espera que el mercado le perciba. La clave reside en el hecho de que el valor percibido por el cliente debe superar el nivel de expectativas creadas.

La mecánica de gestionar veintiuna tarjetas de crédito era bastante sencilla. El número de tarjetas Visa equivalía más o menos al número de Mastercard. Asignaba unas tarjetas a la función de pago y otras a los reintegros. Con este equilibrio logré generar casi un año de tesorería para dedicarme al proyecto, aunque tarde o temprano debería pagar la factura final.

Tres años después, sentado en mi habitación, un domingo soleado por la mañana en São Paulo, todavía no había logrado pagar mis tarjetas. Las ventas que había generado habían servido para contratar ingenieros, abrir oficinas, realizar actuaciones de marketing, hasta que no dieron para más y entonces había iniciado la etapa de búsqueda de inversores, para abrir el accionariado a terceras personas.

La pelota financiera que había permitido empezar la empresa sin depender de nadie y permitiéndome mantener mi propiedad de la compañía casi íntegra, me rebotaba con más ferocidad. La llamada de uno de los bancos, reclamando el pago de una cuota, me catapultó en el tiempo hacia la víspera de mi reunión con el cliente brasileño. Por mi sentido de responsabilidad, no podía dejar de contestarle. Asumía la reprimenda de la teleoperadora del banco, que me reclamaba el pago como un niño reacciona ante el regaño de su madre. Solo podía brindarle el gusto de despacharse conmigo. No podía comprometerme a pagar.

Las dificultades económicas están, a menudo, causadas por una mala administración y cierta negligencia. Es aconsejable identificar estas causas, analizar la situación, tratar de negociar con los acreedores y, sobre todo, evitar saldar una deuda con otra.

A medida que pasaban los minutos, empezaba a inquietarme por las nóminas y por el tiempo valioso que me quitaba gestionar la deuda del pasado. Debía liberarme de la teleoperadora, que tampoco tenía consciencia de que me encontraba en São Paulo, asumiendo los gastos del roaming de la llamada. Para concluir la pérdida de tiempo que me provocaba su inoportuna intromisión, me comprometí a realizar el pago en un plazo de diez días, sabiendo que mi intención chocaba con la realidad.

Liberado de la teleoperadora, me dediqué a distinguir los posibles inversores que podrían tomar decisiones relacionadas con mi empresa, y les llamé para encontrar una solución a mis problemas de tesorería. Después de toda la noche volando, me dediqué todo el domingo a hablar con ellos. Al día siguiente me esperaba la reunión motivo de mi desplazamiento a São Paulo.

El sol calentaba la sala de juntas donde la secretaria me había dejado con un café y un vaso de agua. Aunque estaba en el noveno piso del edificio, propiedad del banco brasileño que era mi cliente, al esforzarme, lograba discernir el bullicio de la avenida Paulista.

Repasaba en mi mente los distintos escenarios en que podía derivar la reunión. En un caso, el dueño del banco, enfadado por el retraso pero reconocedor del buen trabajo de mi equipo, me adelantaría el pago de una factura. En el único otro posible escenario que se me ocurría, en lugar de tratarme con ecuanimidad y algo de buena voluntad, me sometería a un abuso verbal para despacharse por el retraso en la entrega del trabajo que esperaba y, para culminar su ira, me diría que no pagaría ninguna factura más hasta que este proyecto estuviera funcionando a la perfección… Mi mirada se perdía en el horizonte de acero de São Paulo cuando se abrió la puerta y entró el dueño del banco rodeado de sus directivos: «Bom dia».

Las dinámicas desencadenadas no auguraban un buen final. Los directivos del banco tenían varios propósitos. El mayor objetivo, al parecer, era satisfacer las expectativas del dueño en cuanto a cómo actuar como un ejecutivo frente a una situación de retraso de un proyecto estratégico. Lograba distinguir entre el favorito del dueño y el que estaba a punto de ser despedido. El tercer directivo presente era un joven graduado que transmitía una carrera ascendente, pendiente de sustituir al directivo que aparentemente no tenía futuro.

El dueño repetía mi nombre como quien riñe a un niño por un mal comportamiento. Mi situación estratégica no me permitía mucha maniobra, porque, ateniéndome a la máxima de que el cliente siempre tiene la razón, no quería achacar la responsabilidad del retraso a la falta de cooperación por parte de varios directivos del banco, aunque la verdad fuese esa. Concretamente, según la planificación del proyecto, los contenidos y las bases de datos del banco debían estar en manos de mi equipo en los tiempos acordados para evitar retrasos. Reiterar este hecho sin necesariamente concluir con él, me permitía tener una coartada que podría suavizar la otra parte de la realidad: mi empresa no había desarrollado correctamente una funcionalidad fundamental de la plataforma de comercio electrónico, debido a que no había profundizado en unos requerimientos.

Relaciones con clientes

Dos causas para un mismo retraso dictaban que deberíamos llegar a un entendimiento. Sin embargo, el cliente siempre tiene la razón y, en el contexto de mi viaje a São Paulo, si tenía que convencerle para que adelantase un pago no podía ser resaltando sus errores y escondiendo los de mi empresa.

Sea tu empresa pequeña, mediana o grande, el cliente es lo más importante. Debes tender a generar altos niveles de satisfacción, ofreciéndole una atención cada vez más personalizada, sin olvidar recuperar a los clientes insatisfechos. Existen diferentes enfoques de relación con los clientes, según la naturaleza del plan de negocio: captación, fidelización, incremento de las ventas...

Lamentablemente, no era la primera vez que debía hablar sinceramente ante un cliente en relación a mi necesidad de cobrar por anticipado. Entre tanto, los tres directivos presentes me hacían dudar sobre cómo presentar el caso. También sentí brotes de vergüenza al pensar que debería compartir ciertas informaciones de la tesorería para poder convencerlos de las razones para pedir un anticipo.

Si el banco no se comprometía a pagar anticipadamente, no podría pagar las nóminas. Como en la ley de la termodinámica, toda acción tiene una reacción, y mis pensamientos me provocaban un sentimiento de malestar que repercutía hasta las extremidades de mis orejas, enrojeciéndolas.

La reacción biológica ante la gravedad de la situación me convenció de eliminar la vergüenza y centrarme en meditar sobre las distintas posibilidades. Este pragmatismo me permitió interrumpir el monólogo del directivo que no tenía mucho futuro en el banco con un mea culpa bien alto y claro:

—En nombre de mi equipo me disculpo por el retraso. Teníamos que haber indagado más en las necesidades del sistema en cuanto a su diseño.

Esta declaración cambió las miradas de todos los presentes, como si se tratara de un alivio colectivo por evitar tener que admitir ante el dueño del banco que por culpa de uno de ellos se había retrasado el proyecto. Incluso el dueño manifestaba una cara de sorpresa, como si hubiera esperado que fuese uno de sus directivos quien asumiera por lo menos una parte de su responsabilidad para justificar un posible despido disciplinario. Yo no quería frustrar los planes de reorganización empresarial, sino asumir toda la responsabilidad del retraso para ponerme en el terreno de la honestidad ante el proyecto.

—¿Qué vas hacer para asegurar la entrega del proyecto?,
—preguntó el dueño.

Afirmé que iba a dedicar más recursos internos en este proyecto. El directivo favorecido me interrumpió en seco con una pregunta lógica:

—¿Estás seguro de que, dedicando más ingenieros al proyecto, podrás acortar los tiempos de entrega para que el retraso sea menor?

Si no hubiese revisado por costumbre el plan de trabajo de mi director técnico, esta pregunta hubiera sido una sentencia desfavorable en cuanto a mi credibilidad, en el caso de no saber contestarla o de mentir. Afortunadamente, vimos que se podía dedicar un equipo adicional para desempeñar las labores requeridas, sin afectar al equipo que realizaba la mayoría de las actividades para el banco. Mi respuesta afirmativa, con una explicación detallada, convenció a los presentes de la solución. Al volver a Miami, tendría que hablar con otro cliente para gestionar el retraso que conllevaría emplear los recursos de su proyecto para dedicarlos al proyecto del banco brasileño.

Ante el suspiro intelectual colectivo de los directivos, decidí comentar mi necesidad puntual de tesorería. Ante mi comentario, el positivismo generado por la solución propuesta desapareció:

—¿Cómo es posible que puedas dedicar más recursos a un proyecto si no puedes tan siquiera pagar a quienes están trabajando actualmente en la empresa?

No tardé en matizar que los recursos que se dedicarían al proyecto del banco se quitarían de otro proyecto y, por tanto, no tendría que contratar personal adicional. Sin embargo, aproveché el momento posterior a la divulgación de una información desagradable para subrayar lo que estaba en juego.

El directivo que no tenía mucho futuro en el banco comentó que habría que darles un descuento sobre el precio total del proyecto para compensar el retraso. Lo dijo con una cierta convicción, que transmitía esperanza ante la recuperación de su valor en el banco. Su comentario dolió. Abanderándose detrás de la idea de pedir un descuento, el directivo con un futuro prometedor añadió:

—Si tienes problemas de tesorería, deberías darnos una copia del código fuente para asegurar que no perdamos el trabajo realizado hasta la fecha.

Su innovadora idea alentó al directivo que visiblemente tenía la confianza del dueño del banco para añadir que podíamos trasladar a algunos miembros de mi equipo a sus oficinas, con el objetivo de que trabajaran sin distracciones.

La ola se acercaba… Veía que sería una tarea difícil, si no imposible, conseguir el pago adelantado… cuando se me ocurrió dirigirme al dueño del banco, que fue quien había tomado la decisión de trabajar conmigo y mi empresa. Quería mostrarle que detrás del negocio de crear una plataforma de comercio electrónico había muchas historias y mucho esfuerzo: crear la empresa, adquirir conocimiento, fichar un equipo, motivarlo y dirigirlo, captar clientes y financiación, y desarrollar todas las otras tareas y retos que conlleva ganarse la vida haciendo lo que a uno le gusta y aportando, a la vez, valor a la sociedad. Le expliqué desde la historia de la fundación de la empresa, a partir de las 21 tarjetas de crédito, hasta el plan de negocio y los nombres de otros de nuestros clientes importantes, y afiancé mi compromiso personal hacia su banco y el proyecto.

Después de compartir toda la información que pude, invoqué el espíritu de colaboración que conlleva realizar proyectos de la envergadura de aquel y comenté que, si lo veían oportuno, podría ofrecer un descuento sobre la factura final para compensar el retraso, siempre y cuando me anticiparan el pago de una factura pendiente.

Los problemas de tesorería se pueden compensar tratando de cobrar siempre por adelantado o, por lo menos, pidiendo una parte que cubra los gastos de los servicios. Debes ser capaz de ofrecer ventajas a tus clientes, para incitarles a pagar antes para rentabilizar la inversión en costes fijos.

El dueño se quedó mirándome durante mi monólogo, y asentía a varias de mis ideas. Lo único que me reconfortaba era su rostro y las distintas expresiones que iba manifestando. Después de un largo silencio, comentó que por lo menos habíamos solucionado el problema del retraso del proyecto y que, en cuanto a mi petición de adelantar el pago de la factura, me llamaría después de la hora de comer, antes de que me subiera al avión de vuelta a Miami.

Aunque la reunión no había terminado como quería, sentí un alivio profundo al salir del banco y dirigirme a un restaurante para comer antes de ir a la oficina de São Paulo, para esperar allí la llamada que me permitiría regresar a Miami con una solución al problema de la tesorería.

Al escuchar el aviso de que se había comenzado el embarque de los pasajeros con destino a Miami, decidí llamar el dueño del banco a su móvil, ya que me desesperaba la posibilidad de subirme al avión sin noticias:

—Siento no haberte llamado antes, André. Si me das un descuento de 15% sobre el precio total de la solución, te anticipo el pago para que lo tengas dentro de tres días.

Contemplar la opción de un cierre

Quería negarme a reducir el precio del proyecto que tanto me había costado conseguir, pero la situación financiera me impedía rechazar su oferta. En lugar de pensar a largo plazo, tenía que pensar en pagar las nóminas de mañana.

—De acuerdo. Muchas gracias por su flexibilidad–, contesté con una hipocresía que ocultaba eficazmente el sentimiento agridulce de haber resuelto un problema a costa de otro de igual envergadura. Me apenaba la dificultad de no poder tomar las buenas decisiones por falta de tesorería.

Esta situación financiera impedía a André ver con claridad el panorama de riesgos y valorar los aspectos que sí funcionaban. Sin embargo, la gestión de la tesorería es un aspecto que se valora insuficientemente en las empresas. Se debería hacer una verdadera previsión de futuro sobre la que se tomaran las decisiones. Esta planificación global es fundamental, ya que muchas veces los emprendedores tienden a pensar que, si les ha ido bien en el pasado, les irá igual en el futuro, sin tener en cuenta la gestión de la caja. Esta falta de control de la caja sigue siendo una mala costumbre. Lamentablemente, es lo que puede determinar el otorgamiento de un préstamo o la renovación de créditos bancarios.

Al despertarme en Miami, aterricé en una realidad que duró más de seis meses, sin tregua alguna, finalizando con el cierre de la compañía que había comprado mi empresa in extremis, y con los acreedores machacándome hasta el punto de que tuve que declararme en bancarrota.

En este punto, André me había contado cómo se había arruinado por primera vez, a pesar de haber trabajado durísimamente para levantar su empresa. ¿Cómo salió adelante? ¿Qué aprendió? ¿Con qué herramientas? ¿Cómo pudo quebrar, fracasar y arruinarse dos veces sin que esto le hiciera renunciar a su pasión por el emprendimiento?

Todo ello hizo que le propusiera exponer, a los alumnos de la Fundación Escola Emprenedors, aquellas lecciones que le sirvieron para volver a emprender.

Reflexiones sobre la gestión del fracaso

Todo el mundo se equivoca

¿Quién no se ha equivocado alguna vez? No creo que alguien se atreviera a afirmar lo siguiente: «¡Nunca me he equivocado!». Desde la época bíblica, cuando Jesús con una simple frase dijo «el que esté libre de pecado que tire la primera piedra», hasta el expresidente de los Estados Unidos, el Sr. Bill Clinton, que pidió disculpas por televisión debido a su conducta con la becaria Monica Lewinsky, se demuestra que no podemos ni debemos pretender que estemos libres de decisiones equivocadas o de cometer errores. Es una condición humana que se debe reconocer y tomar en cuenta.

Cometer errores es propio del ser humano. Sin embargo, ¿qué es un error? Un falso conocimiento. Entonces, ¿el hecho de reconocer los errores puede realmente generar un progreso de nuestro conocimiento? Sí, porque a través del proceso de toma de consciencia del error podemos descubrir enseñanzas y verdades.

¿Realmente hace falta listar todos los ejemplos de equivocaciones, fracasos y derrotas que todos han sufrido o experimentado desde el más humilde hasta el más poderoso? Me he equivocado tantas veces que podría realizar una larga lista con todos los errores que he cometido. No obstante, quisiera centrarme en las equivocaciones empresariales, las que me llevaron a la ruina, y que si no fuera por las herramientas, ideas y amistades que tuve a mi alcance no hubiera podido superar.

Me he arruinado dos veces. No es tarea fácil. Tampoco lo es recuperarse, y menos admitirlo. Sinceramente, ¿quién puede negar que un viaje empieza con el primer paso? ¿Quién puede negar que admitir un error es el primer paso hacia la rectificación? Tal vez se podría decir que un error al día nos hace humanos. Francamente, ha habido algunos días en los que hubiera sido feliz con cometer un solo error, pero no importa la frecuencia, todos cometemos errores en nuestras vidas, tanto personales como profesionales.

Ser capaz de reconocer el error abre el camino de la reconciliación. Por otra parte, cultivar la benevolencia hacia sí mismo permite aumentar las posibilidades de éxito. Según el emprendedor Dídac Lee existen cuatro pasos después de cometer un error: «reconocerlo, pedir perdón y expresar que era inintencionado, ver cómo subsanarlo y aprender para la próxima vez».

En muchos casos, nuestra primera respuesta cuando nos enfrentamos a un error es negarlo o inventar una excusa. Arruinarse no permite este lujo. La cruda realidad se impone como la misma gravedad. No pretendo comentar los rasgos obvios del liderazgo en una organización, tampoco quiero reiterar la máxima de que «errar es humano». A lo que aspiro es a compartir que debemos tener la confianza en nosotros mismos y la integridad de admitir nuestros errores y nuestros fracasos. Solo con esa aceptación haremos que nuestro entorno mantenga la confianza en nosotros a pesar de nuestros fracasos, en lugar de despreciarnos. Todos tememos el rechazo.

Aceptar nuestros errores, así como los de los demás, es una forma de ayudarnos a lograr nuestros objetivos. No se trata de incentivar el fracaso, si no de hablar de ello, sin vergüenza. Aceptar el fracaso genera una actitud perseverante y permite volver a emprender de forma incansable.

Óscar Sánchez, el fundador de Tech Sales Group y copresidente de la Fundació Escola Emprenedors, me explicó lo mucho que aprendió de un error que cometió cuando seleccionó a su primer equipo: «No le dediqué el tiempo que requería y el resultado fue un equipo totalmente desalineado con los valores que buscaba. Y explotó de la peor forma: con demandas contra la propia empresa, me robaron y fui fruto de carroñeros arropados por una legislación laboral totalmente en contra de los emprendedores. Tuve que cerrar y replantear de nuevo el proyecto. A partir de aquel momento me juré dedicar todo el tiempo necesario en la selección, para tener al mejor equipo humano posible en todos los proyectos en los que nos embarcamos, además de una dedicación especial continuada.»

En los negocios diariamente tomamos decisiones en base a una información imperfecta. Podemos hacer caso omiso a una respuesta competitiva o podemos subestimar el tiempo que se tarda en vender un producto. Aceptando nuestro error, en lugar de evitar la responsabilidad, limitamos el daño potencial y nos ponemos en el camino correcto. Sin embargo, muchas veces esta actitud llega demasiado tarde y ya no se puede salvar a la compañía o la organización.

La mala gestión del fracaso compromete nuestra credibilidad ante familiares, amigos, socios, exempleados, electores o seguidores. El encubrimiento con azúcar de los hechos o las personas intencionalmente engañosas, provoca que el emprendedor no se gane el respeto, sino que fomente la desconfianza.

Durante el verano de 2005 tuve que enfrentarme a la realidad de que mi segunda empresa acababa de presentar un concurso de acreedores. Todo el patrimonio que había recuperado, después del desastre de haberlo perdido todo, se esfumó. La primera ruina sucedió porque la empresa que compró la mía en noviembre del año 2000 quebró, llevándose con ella mi fortuna en acciones y cinco años de trabajo descomunal para construirla.

¿Qué hacer? Afortunadamente, el que sería mi futuro socio en mi tercera empresa, que fue vendida con éxito, me expuso una idea de negocio después de haberle explicado lo que me había pasado. Ni siquiera habían pasado más de treinta minutos hablando de los años anteriores, cuando compartió su idea. Un proyecto muy bueno y potencialmente enriquecedor. Me confesó que había observado en mí cualidades que podrían ser muy complementarias a las suyas, y que juntos crearíamos una compañía. Sin más comentarios acerca del concurso que circunstancialmente vivía durante el verano del 2005, nos encerramos en una burbuja intelectual durante un mes, citándonos en una cafetería para elaborar un plan de negocio.

El modelo anglosajón se caracteriza por el derecho al error, que es relativamente bien aceptado. Sobre todo a través del concepto de trial and error (prueba y error). ¿Por qué no sabemos seguir este ejemplo y aprovechar de las experiencias relacionadas con el fracaso?

Recuerdo una conversación con un conocido durante los turbulentos días de la presentación del concurso. Me decía, acompañado de una risa sarcástica y algo desagradable: «no digas a nadie que has quebrado porque al ser así nadie te contrataría para un empleo». En perspectiva, qué equivocado estaba este pobre señor, ya que si no fuera por habérselo explicado al que sería mi futuro socio, jamás se hubiera atrevido a ofrecerme la oportunidad de asociarnos y trabajar juntos.

Desvincularse de la dictadura de la perfección y considerar el error como una mejora, han de formar parte de los cambios de valores que hemos de introducir en la empresa.

Tomando en cuenta la coyuntura de crisis que estamos atravesando, considero que la cultura de esconderse de la realidad está desapareciendo a gran velocidad, y el modelo anglosajón de hablar transparentemente del fracaso y tomar perspectiva está, por fin, tomado raíces en España en concreto y en Europa en general. ¿Quién puede jactarse de no haber quebrado en los tiempos que corren? Comparte tu experiencia y verás que la siguiente pregunta que te harán será: «… y ahora, ¿qué vas a hacer?».

La buena gestión

Estaba sentado en el despacho del administrador concursal, que se había posicionado entre los administradores asignados por el juzgado en la quiebra de lo que fue mi segunda empresa. Por ley, se habían designado tres administradores, ya que la deuda societaria superaba el millón de euros. Cada administrador representaba una experiencia y formación concreta: había un abogado, un gestor y un economista.

El economista había coordinado el liderazgo del grupo para facilitar las decisiones según sus criterios. A raíz de sus gestiones, me encontraba en su despacho, esperando en el recibidor para tener mi primera entrevista con él.

El despacho se ubicaba en el centro de Barcelona, no muy lejos de la plaza de Cataluña, en un décimo piso. El contraste de la vida de la plaza con el contexto de la reunión no paraba de dominar mis pensamientos. Mi mente divagaba entre el desfile de experiencias buenas que había tenido y las grandes dificultades que había atravesado para llegar a encontrarme sentado en el despacho de un administrador concursal.

El recibidor estaba decorado de manera muy ostentosa, con trofeos, diplomas y artículos de prensa, y completado por arte de un supuesto nivel para transmitir una imagen de éxito y experiencia. Yo estaba allí, voluntariamente sometiéndome a la ley para cumplir con mis obligaciones de director general de una empresa que no podía seguir operando, dado que las circunstancias del mercado y la falta de financiación me obligaban a cerrarla.

Tenía que cumplir con la ley española de solvencia, ya que, a pesar de lo lamentable que era perder por segunda vez todo mi dinero invertido y mi modus vivendi, no podía seguir adelante, corriendo el riesgo de responsabilidad civil y posiblemente penal por incumplir la ley.

Hoy en día se están tomando muchas medidas para minimizar los riesgos para los emprendedores. En efecto, la tan anunciada Ley de Emprendedores, aprobada el 23 de mayo de 2013 por el Gobierno, conlleva incentivos fiscales, medidas para mejorar la financiación de las pymes, la reducción de las cargas burocráticas y una mayor protección jurídica para el emprendedor. A partir de ahora, los emprendedores no tendrán que responder de sus deudas con su vivienda. A los emprendedores que se enfrenten con una quiebra se les permitirá llegar a acuerdos de refinanciación. «Se introducirán cambios en la ley concursal para establecer un nuevo mecanismo que permita a los empresarios cuyas deudas no superen los cinco millones de euros negociar un plan de pagos con los acreedores con moratorias de hasta tres años.»

Según Miguel Ángel Herranz, cofundador y CEO de Genocosmetics Lab, esta ley se debe matizar porque se puede entender «como un primer tímido paso para un conjunto de medidas que faciliten la solución de los problemas de un emprendedor: rapidez y costes de creación, contratación, financiación y reestructuración o liquidación en su caso». No obstante, para él esta ley carece de profundidad en cuanto a los incentivos fiscales a la financiación de terceros: «Le falta incorporar el tratamiento fiscal de la I+D y su relación con el crédito fiscal para transformarlo en financiación anticipada».

Miguel Ángel también reconoce la falta de un plan de financiación de capital riesgo mixto –público y privado– más fuerte y decidido, y programas de formación o facilitación más ambiciosos. Asimismo, llama la atención sobre un aspecto que dejamos muchas veces de lado: asociamos muchas veces el emprendimiento con los jóvenes, cuando debería ser cosa de cualquier edad. Probablemente a partir de los 45 años se convierte en un elemento crítico de autoreposicionamiento profesional, no teniéndose en cuenta en las medidas de apoyo a contratación o incentivos». Este aspecto es compartido también por Pep Torres, cuando afirma que no deberíamos «encumbrar y premiar tanto a los jóvenes por emprender, sino que habría que “hacer la ola” a los que a los 40 o 50 lo intentan de nuevo: ellos son los auténticos héroes». Y es cierto que el fomento del espíritu emprendedor entre los jóvenes no debería eclipsar el desarrollado de un grupo de edad más adulto.

Habiendo intentado por todos los medios competir en el mercado, tuve que reconocer la inviabilidad del modelo de negocio que había construido y la falta de financiación para tener el tiempo de adaptarme y cambiar el modelo. «Sr. Vanyi-Robin», escuché una voz ronca pero determinada interrumpir mi divagación. Era el administrador economista, que me invitaba a entrar en su despacho.

Empezó por presentarse. Su introducción se convirtió en una explicación de su función concursal. Subrayaba su importancia como garante de los intereses de los acreedores y comunicaba muy claramente que no pararía hasta recuperar la máxima cantidad de dinero para cumplir con las obligaciones de la compañía. Terminó su presentación afirmándome que suponía que yo había realizado una mala gestión y que sus indagaciones se encargarían de determinar si había sido así. Finalmente me citó para que otro día explicara mi versión.

Al salir de su despacho llamé en vano a mi gestor, para quejarme de la forma en que este administrador me había tratado. No se podía hacer nada, ya que la ley le daba plenos poderes, con el objetivo de recuperar cualquier dinero para pagar a los acreedores. Mi única forma de responderle y defenderme era demostrar que, a pesar de haber gestionado bien la compañía, la única vía posible era la quiebra.

La empresa fue unas de las primeras en España en ofrecer conectividad de banda ancha a particulares mediante ADSL. El modelo de negocio consistía en combinar servicios de voz, datos y televisión sobre una línea de ADSL para que los usuarios pudieran disfrutar de servicios de televisión a la carta y de telefonía gratuita además de una navegación rápida. La estrategia de comercialización consistía en detallar los precios de tal manera que los usuarios supieran que también pagaban por una línea de teléfono adicional y, al contratar los servicios de mi empresa, pudieran ahorrarse estos costes mensuales. La estrategia funcionó muy bien: captábamos centenares de clientes cada semana.

Sin embargo, no funcionaba la parte más importante del negocio: no éramos los dueños de nuestra propia red. Aunque al iniciar el proyecto había querido conseguir financiación para construir una red propia, la falta de capital para soportar este modelo de negocio me obligó a ser un mero distribuidor de servicios de la red de un tercero, que a su vez dependía de la red del operador principal del país.

Los precios que había negociado, aunque muy competitivos al iniciar el negocio, se vieron desfasados cuando se desató una guerra de precios en el mercado del ADSL en España entre los mayores operadores de telecomunicaciones. Para seguir compitiendo y seguir adquiriendo clientes, tuvimos que bajar los precios hasta que, por cada nuevo cliente, teníamos que amortizar el gasto sobre tres años antes de poder conseguir generar dinero. No había financiación que aguantara este modelo de negocio. Para evitar infringir la ley, decidimos presentar concurso para cerrar la empresa. Así se lo expliqué al economista administrador concursal durante mi segunda reunión.

La caza de indicios de mala gestión estuvo constituida por un bombardeo de preguntas, de solicitud de documentos, de insinuaciones, comentarios y falsas conclusiones duró unas cuantas horas hasta concluir con una solicitud de documentación. La lista de documentos requeridos tenía varias páginas.

Y, por si el trabajo lúgubre y no remunerado de cerrar una empresa mientras uno está arruinado por segunda vez no era suficiente, ¡pocos días después recibí una demanda penal por supuesta estafa!

Al llegar al juzgado penal, pude informarme de todos los detalles de que se me acusaba. Según la demanda, había cobrado la activación de un servicio de ADSL que nunca se había llegado a instalar. Dado que el alta del servicio se cobró a finales de abril pero el tiempo de activación, sujeto a la gestión del operador nacional, solía tardar dos meses, no se había podido entregar el servicio porque la empresa había presentado concurso a principios de junio para cumplir con la ley de solvencia.

El señor que me demandaba por estafa me acusaba de nunca haber pensado prestar el servicio, y de que mi modus operandi consistía en cobrar por adelantado para luego coger el dinero y marcharme del país por ser extranjero. Al entrar en la sala de audiencia, el afectado gritaba «¡Estafador! ¡Estafador! ¡Devuélveme mis ciento sesenta euros!»

La audiencia con el juez duró una hora entre alegaciones, declaraciones, testimonios y conclusiones. Afortunadamente, poco tiempo después, al recibir la sentencia, sentí un alivio profundo al saber que por haber gestionado bien la compañía y a pesar de haber quebrado por las circunstancias del mercado, la demanda había sido cancelada. ¿Cómo podría ser de otra manera? Había actuado bien y gestionado bien la compañía. Si por las circunstancias económicas ajenas a la compañía, no se podía seguir operando, se tenía que cerrar la empresa y por ello estas son entidades jurídicas separadas de los accionistas.

Mientras el afectado por la pérdida de sus 160 € podía considerar recurrir a la decisión del juez, el administrador concursal encargado de recuperar la máxima cantidad de dinero posible en nombre de los acreedores seguía su labor para intentar encontrar cualquier aspecto de mala gestión y poderme achacar las responsabilidades de la quiebra a mí y los otros miembros del consejo. Su misión consistía en intentar recuperar más de un millón de euros de deuda. El administrador concursal disponía de muchos más medios para investigar e indagar, además de que disfrutaba de la plena fuerza de la ley en obligarme a divulgar cualquier aspecto de la gestión de la compañía que pudiera ayudar a su causa.

Finalmente, mi demandante no recurrió la sentencia. Aunque se trataba de un importe pequeño, la victoria legal era muy importante para mi moral, ya que se trataba de una acusación penal. Por haber gestionado bien la compañía, había demostrado mi inocencia y no sufrí una injusticia. Esto fue muy alentador para no desmoralizarme ante el desfile de acusaciones, insinuaciones y torticeras declaraciones por parte del administrador concursal durante el juicio civil para intentar declarar la quiebra culpable y derivarnos responsabilidades a mí y los otros miembros del consejo para que tuviéramos que responder con nuestro patrimonio personal. En mi caso, esto hubiera consistido en el embargo de cualquier ingreso futuro que generase, ya que había quebrado por segunda vez.

Después de meses de indagaciones, el administrador concursal no tenía buena cara en el juicio civil. Como si supiera lo que iba a dictaminar el juez, su aire de autoconfianza y su agresividad arrogante no estaban presentes durante la sesión. Unas semanas después, recibimos la declaración de quiebra fortuita. El juez juzgaba que no había habido mala fe en la gestión y que se había cumplido con la ley. Por lo tanto, no había responsabilidades personales por parte de los miembros del consejo, incluyendo al presidente fundador, que era yo.

Ya estaba empleándome al máximo para que mi tercera empresa creciera y prosperara cuando mi abogado me dio la noticia. Aunque lo había perdido todo por segunda vez, se había demostrado que había sido por las circunstancias del mercado y no por mi mala gestión societaria. Al contrario, la buena gestión me había permitido cerrar la compañía sin tener que pagar por todas las deudas de la compañía.

Según Manel Palmarola, fundador de la Asesoría Palmarola, la mejor opción cuando una empresa está en quiebra es el concurso de acreedores, que podría definirse como la situación de insolvencia de cualquier deudor, ya sea persona natural o jurídica, declarada judicialmente a solicitud del propio deudor o de algún acreedor. El acceso a esta situación «da continuidad a la vida personal en el sentido económico, ya que permite conservar la vivienda».

Podía pasar página y centrarme en ganarme la vida haciendo lo que me gusta, emprender. El tercer proyecto, mi tercera empresa, requería un esfuerzo colosal para sacarla adelante, y podía centrarme en ello.

¿Cómo gestiono mi miseria?

Después de mi primera reunión con los administradores concursales que debían determinar si la quiebra de mi segunda compañía era fortuita o no, decidí escaparme a un locutorio, aunque fuera solo por quince minutos, ya que no tenía dinero para pagar más tiempo de consulta en internet. Había encontrado el locutorio caminando de vuelta a casa, porque había dado un gran rodeo para que el trayecto durara más.

Por segunda vez en mi vida me encontraba en una situación de quiebra, aunque esta vez me había puesto voluntariamente en esta tesitura al decidir no seguir con mi empresa por no poder competir en el mercado. A pesar de la dura experiencia de quebrar y arruinarse, no tenía elección, ya que la ley obligaba a cerrar la empresa al considerarla inviable.

Visión del futuro

De forma general, cuanto antes se cierra una empresa que no funciona, más posibilidades habrá para lanzar otro proyecto. Es mejor pararlo todo mientras haya dinero para pagar a los proveedores y, por otro lado, es preferible no dejar que la situación se vaya deteriorando. En caso de tensiones de tesorería, se puede iniciar un proceso de salvaguarda que permita congelar las deudas. Si la quiebra es inevitable, hay que salir de ello de la forma más limpia, para no perder toda credibilidad en caso de querer montar otro proyecto.

Puedes salvar tu empresa tomando medidas lo más pronto posible. Pero si esta se dirige inexorablemente hacia el cierre, debes identificarlo y organizarlo de forma ordenada. Lo fundamental es evitar prolongar un modelo de negocio inviable.

Las empresas experimentan muchas dificultades para consolidarse en el período posterior a su creación; la tasa de supervivencia de las nuevas empresas es baja. Un emprendedor debería aprender tanto a crear una empresa como a cerrarla, disponiendo de todas las herramientas necesarias para ambas fases. Una quiebra representa una crisis muy profunda que afecta a la autoestima, por lo que es necesario saber aprender de los errores y mantenerse abierto para detectar todas las oportunidades vinculadas con las crisis para salir adelante.

Iván Caballero, cofundador de The Social Coin, incide en el hecho de ser fiel a uno mismo, pase lo que pase, porque «un cierre de proyecto es muy traumático a muchos niveles y pone a prueba la integridad de todos aquellos que lo han visto nacer y crecer». La posibilidad de abrirte al cambio depende de tu capacidad de aceptación y transformación personal, sin olvidar que siempre se puede volver a empezar de cero, lo que según Iván es «sano y necesario». Añade que «todos vamos a fallar en algún momento; mejor que sea lo más rápido y de la mejor forma posible. Medir, sopesar, testear, prototipar... deben ser acciones que un emprendedor haga en su día a día y que no debe dejar que la rutina borre de su calendario».

La pirámide de Maslow

Me senté frente al ordenador, y busqué la jerarquía del psicólogo estadounidense Abraham Maslow. Recordaba cómo me había impactado la clase en que el profesor expuso la teoría más conocida de la motivación, conceptualizada por el Sr. Maslow: la jerarquía de las necesidades.

Quería volver a leerla durante unos minutos, porque sentía una necesidad de definir un plan para salir hacia delante nuevamente. Leía con esperanza su hipótesis, según la cual, dentro de todo ser humano existen cinco necesidades:

Las fisiológicas: el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales;

las de seguridad: la seguridad y protección de daños físicos y emocionales;

las sociales: los afectos, la sensación de pertenencia, la aceptación y la amistad;

las del ego: los factores internos de estima como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros, y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención, y;

las de la autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser, incluyendo el crecimiento y el alcance del potencial propio y la autosatisfacción.

Había vivido una quiebra y lo había perdido todo una vez. Conocía el hambre y la desesperación. Recordé que en momentos de gran angustia me había prometido que si volviera a pasar por esa situación no me centraría en por qué pasó, sino en cómo salir adelante. Desgraciadamente, tenía que volver a poner en práctica mis lecciones autodidactas.

No es por casualidad que la jerarquía de las necesidades esté representada en forma de pirámide, partiendo de la base de las necesidades fisiológicas y subiendo hasta la cumbre de la autorrealización. Si no podía comer, ¿cómo podría dar de comer a mis hijos? Si mis hijos no podían comer, ¿cómo brindarles seguridad?... Al igual que se escala una montaña por etapas, contemplaba mi vida cotidiana como si tuviera que identificar todas las actividades relacionadas con cada etapa de la pirámide de Maslow.

Muchas veces, cuando te enfrentas con una situación, te asustas con todo lo que queda por hacer. Es necesario centrarte en un solo objetivo, aunque sin perder de vista la meta final. Ve paso a paso aceptando las dificultades, sin resistir a los cambios, y con la certeza de que llegarán mejores tiempos. Procura encontrar cada día algo que te guste hacer y que te dé energía. Los niveles de la pirámide de Maslow son transversales, por lo que la realización de un nivel puede perfectamente desembocar en la realización de varias necesidades de diferentes niveles.

Transcurridos los quince minutos en el locutorio, lo veía todo más claro, como si me hubieran explicado cuál era mi misión. Salí decidido hacia casa.

Contemplando a mis hijos y a mi esposa, sentía momentos angustiosos al saber la situación en que nos encontrábamos, pero no me dejaba hundir porque tenía un plan que consistía en realizar actividades que me permitirían cumplir con cada etapa de la pirámide.

La educación moralista que recibimos tiende a ampliar de forma exagerada el sentimiento de culpabilidad cuando las cosas no van bien. Es fundamental demostrar mucha fuerza para concentrarte en la resolución de la crisis y poder obrar por un mejor futuro, tomando decisiones sin permanecer bajo el yugo del miedo o de la culpabilidad. Si la quiebra es la única opción, has de realizar la difícil tarea de librarte de todas las consecuencias emocionales, asumiendo tu elección a nivel profesional y personal.

Volver a empezar

Al día siguiente, asumí con muchísimo orgullo mi responsabilidad de llevar a mis hijos a la escuela. El sentimiento de cumplir con una función me daba la fuerza moral para seguir hacia la siguiente etapa, justo después de dejarlos en el colegio.

Al encontrarme sin dinero y teniendo que aportar comida a casa guardando mi integridad y honestidad –otro elemento que necesitaba en una situación tan desesperada– no había otra solución que compartir mi situación con amigos y pedir su apoyo económico.

No es agradable pedir dinero prestado y puede ser humillante, pero al compartir la experiencia que vivía, por qué la vivía y qué pensaba hacer en adelante, mis amigos me tendían una mano. No sentía que vivía momentos degradantes. Vivía una gran dificultad que tenía que gestionar y para poder surcar el océano en que me encontraba, tenía que trazar un rumbo, compartirlo y pedir ayuda para poder alcanzarlo. Mis amigos fueron mi salvación. Con la perspectiva del tiempo, me doy cuenta de que el haber sido abierto y haber compartido mi situación y mis planes sobre cómo gestionarla y las razones por las que merecía la pena seguir adelante, hizo que me ayudaran.

No dudes nunca en buscar apoyo y pedir ayuda a tus familiares y amigos, sin dejarte arrastrar por la vergüenza. Necesitas rodearte de personas que te ayuden a contemplar un futuro colmado de felicidad. Aunque te enfrentes con la posibilidad de ser juzgado por los demás, rodéate de personas que te permitan avanzar.

Esta manera de hacer me acompañó a lo largo del sufrimiento, dando sentido a cada acto rutinario, que en circunstancias de bonanza ni siquiera hubieran sido objeto de análisis:

— «¿Por qué llevo mis hijos al colegio cuando no tengo dinero y he perdido mi empresa?», me llegaba a preguntar.

A partir de esos quince minutos que había pasado en el locutorio, esta y otras preguntas que me hacía cada día se contestaban fácilmente gracias a la jerarquía de Maslow:

— «Llevo mis hijos al colegio porque forma parte de las necesidades que debo alcanzar y sobre las cuales podré construir las bases para conseguir cumplir las siguientes.»

No puedes escalar una montaña en un día

Me arruiné por tener un negocio inviable y ello me condució a su cierre. A pesar de que el proyecto había sido bien planteado, nunca calculé que hubiera una guerra de precios como la que se vivió y que pudiera tener un impacto tan demoledor.Saber cuándo cerrar una empresa es tan importante como modificar el modelo de negocio para seguir en el mercado. Sabiendo lo que significaba perderlo todo y solamente unas semanas después de haber puesto el resto de mis ahorros en un último intento de reconducir la compañía, cumplí con las leyes y presenté concurso de acreedores.

Había presentado concurso en mayo y el mes de julio era inusualmente caluroso. Aturdido por los acontecimientos que volvía a vivir por segunda vez, aplicaba al pie de la letra los procedimientos que había desarrollado durante la quiebra anterior.

La importancia del entorno

Compartía mi situación con amigos y uno de ellos me ofreció desarrollar un nuevo proyecto. Las circunstancias de una oportunidad de mercado se estaban dibujando y mi amigo quería aprovecharlas para crear un producto. Arruinado por segunda vez, el que sería mi futuro socio en mi tercera empresa, me proponía una idea innovadora en el sector de la televisión. Era un sector que desconocía, pero, según él, mi experiencia en el sector de la tecnología sería complementaria a su experiencia en el mundo de la televisión. Después de charlar durante muchas horas, decidimos asociarnos y trabajar juntos en la construcción de una empresa.

La definición de una idea debe ser completada con la preparación de un plan de negocio pero también y, sobre todo, por la definición de la misión, visión, valores y objetivos del proyecto.

Los pasos primordiales eran redactar el plan de negocio y, como se trataba de una empresa tecnológica, redactar un plan tecnológico que incluyera la arquitectura o la estructura del sistema que queríamos construir.

La elaboración del plan de negocio es imprescindible para no dejar de lado ningún detalle. Puede ser considerado como una carta de presentación del proyecto, que estructura la idea y permite conocer su viabilidad. Al contrario de lo que se suele pensar, la genialidad de una idea no es el factor más importante en el éxito de un proyecto. Otros elementos que aparentan ser secundarios inciden mucho más en el desarrollo de una empresa. Estos son el compromiso, la determinación de un emprendedor y la definición de las necesidades financieras a corto y a largo plazo.

Durante un mes, nos citamos en un bar para trabajar en todos los documentos del nuevo proyecto y realizamos la investigación de mercado. Me dedicaba a una nueva propuesta, a pesar de que había quebrado recientemente por segunda vez. Con mi amigo discutíamos los detalles del proyecto aún en fase de conceptualización. Invertía mi tiempo en conversar y profundizar en la idea del proyecto, y también me dejaba invitar a los cafés. Las ideas fluían mejor en un entorno social inducido por el café. Un mes después de repetir esta rutina, nos dimos cuenta de que realmente había una oportunidad y que, bien gestionada, podría dar pie a la creación de una empresa que desarrollara y comercializara un producto.

Los esfuerzos que dedicaba a desarrollar este nuevo proyecto me daban la mentalidad para afrontar la adversidad económica. Utilizaba el nuevo proyecto para alentar a mi esposa y a mi familia, que compartían la dificultad de encontrarse nuevamente en una situación desamparada. Debía dedicar diariamente tiempo a atender las necesidades familiares para no romper el equilibrio. A pesar del cansancio y la angustia por la situación, el proyecto me ilusionaba, me propulsaba más allá del cansancio. Como un deportista que entrena a pesar de estar exhausto, pensaba.

Mi esposa me preguntó cuánto dinero necesitaba para llevar a cabo el proyecto. La respuesta era un Everest: dos millones de euros. A pesar de todo esquema intelectual y existencial a los que recurrir y de haber conseguido, en un mes, crear un plan de negocio y un plan tecnológico, chocamos con la falta de financiación.

Vías de financiación

Todo proyecto nuevo requiere financiación y su importe marca la pauta del desarrollo. Empezaba por tercera vez un proyecto empresarial sin dinero.

La primera fuente para conseguir financiación son los fondos propios o los de la familia o los amigos. Sin embargo, habitualmente estos no permiten cubrir la totalidad de las necesidades y se debe recurrir a fuentes externas. Entre ellas, podemos encontrar los business angels –ángeles inversores– o los organismos públicos que conceden subvenciones. Los business angels suelen solicitar menos requisitos para el préstamo que una entidad financiera tradicional, a cambio de un porcentaje de la empresa. Existe también otra vía alternativa de financiación, el crowdfunding –micromecenazgo–. Esta forma de captación de fondos se basa en un sistema de financiación colectivo y una red de solidaridad que aporta el capital para cubrir las primeras necesidades de fondos.

Existen varios tipos de micromecenazgo: donación (microdonaciones aportadas en proyectos de organizaciones sin ánimo de lucro y sin recompensa); recompensa (aportaciones con contraprestación, esencialmente para proyectos culturales); préstamo P2P (un emprendedor puede presentar su proyecto en una plataforma de crowdfunding y si es considerado como viable obtiene la financiación de prestamistas); coproducción (repartir beneficios futuros/preventas); equity crowdfunding (microinversiones para entrar como parte del capital de la empresa, en forma de préstamo participativo o acciones –como business angels o venture capital).

Juan Álvarez de Lara, fundador de la plataforma Seed&Click, señala algunas ventajas del micromecenazgo. Por ejemplo, la inversión con coste reducido para los creadores del proyecto; la accesibilidad y visibilidad 24/7 worldwide; el mecanismo de pago y recepción fácil y rápido; el soporte web que permite una amplia comunicación a través de las redes sociales; la opción ganar-ganar para creador/emprendedor y plataforma/inversores; el test de capacidad de movilización clientes/inversores; la iniciación para ser emprendedor (planificar, valorar, vender, comunicar, seguir, evaluar, tomar decisiones…); la transparencia.

Sin embargo, Álvarez de Lara subraya la necesidad de una mayor divulgación pedagógica del crowdfunding, para extenderlo a diferentes sectores, y la creación de una regulación específica.

Para Iván Caballero, que consiguió el capital mínimo para lanzar su proyecto The Social Coin, el crowdfunding es una realidad: «cientos de proyectos e iniciativas ciudadanas se están financiando gracias a miles de pequeños donantes que creen en ellos». Según él, «es algo igual de antiguo que el mismo dinero, aunque ahora está alcanzando una dimensión enorme gracias al poder de internet y las redes sociales». Bajo su punto de vista, «los principales beneficios son que una campaña de crowdfunding te da información privilegiada del mercado, te ayuda a hacer crecer tu comunidad digital, te da una gran exposición en medios de comunicación y alianzas, convierte a tus primeros clientes en fans (o al revés), y todo con una velocidad imposible de conseguir de otra forma».

Escalar la montaña por partes

Para no derrumbarme ante la enorme hazaña que conllevaba crear un producto y comercializarlo y, sobre todo, conseguir dos millones de euros para materializarlo, decidí dividir el proyecto en hitos. Cada hito representaría un proyecto por el que tendría que desvivirme hasta alcanzar. A duras penas, conjuntamente con mi socio, definimos las etapas que consideramos que nos llevarían a la cima de la montaña. No dábamos un hito por bueno hasta haberlo analizado hasta la saciedad, desde el punto de vista de su relevancia para el proyecto global, asegurándonos así de que no nos dejábamos hitos importantes sin considerar. Siguiendo este ejercicio a lo largo de muchos días, acordamos la realización del plan de negocio.

Mis circunstancias eran insostenibles. Sin dinero para realizar ni siquiera el primer hito, el prehito consistía en conseguir la cantidad de arranque necesaria para constituir una sociedad en España: tres mil euros.

Mis mayores riquezas en aquel momento, y aún a fecha de hoy, han sido mis amistades, mi red, mi reputación y el apoyo de mi familia. Todos estos activos inmateriales representaban las herramientas indispensables para emprender una escalada tan escalofriante como era el Everest de dos millones de euros, para crear un producto y comercializarlo. Otra herramienta tan indispensable como las demás, pero debilitada por mis circunstancias, era la autoconfianza. Debía poder contestar a la pregunta «¿Qué pasa si fracasa el proyecto?».

Despojado de todo y con la responsabilidad de mi familia, ¡solo podía contestar contundentemente que no fracasaría! Con esta confianza, emprendí el camino de compartir el proyecto con mis amistades y mis contactos. De esta forma contaba con el apoyo de todos, por pequeño que fuera, para permitirme cumplir con el primer hito.

Mis circunstancias afectaban mi estado de ánimo y provocaban grandes dificultades para centrarme en las tareas asignadas al hito. Además, debía pelear contra la pregunta existencial: ¿merece la pena todo este sufrimiento? Como si no fuera suficiente, el lobo del temor al fracaso se asomaba durante cada momento de debilidad o de cansancio.

Para intentar poner claridad en mi vida, proyectaba lo que sería una hipotética foto en el futuro de una primera página de un periódico con el titular: «¿Ha sido tu vida un fracaso?» La única respuesta que se me ocurría una y otra vez era: «no si has vivido haciendo lo que te gusta». Con esta respuesta, me centré en evitar cuestionar el por qué hacía las cosas, y en no dejarme distraer por nada que me desviase de cumplir el hito. Un día en un futuro no tan lejano, miraría hacia abajo desde la cima de lo que sería mi Everest.

Reflexiones sobre la autogestión del emprendedor

Cómo desestigmatizar el fracaso. He fracasado, ¿y qué?

Al salir de una reunión con el consejo de lo que fue mi segunda empresa, el golpe que suponía la decisión de presentar concurso y cerrar la compañía, me pesaba enormemente. Por segunda vez había fracasado. Aunque todo me incitaba a cerrar la empresa, tenía la determinación necesaria para seguir. Sin embargo, la falta de alternativas, tanto en el modelo de negocio como en la financiación, dictaban las decisiones que debía tomar. Lamentablemente, al efectuarlas me encontraría en la misma situación vivida cuando la compañía que había comprado mi primera empresa quebró. Otra vez me encontré arruinado. Esta vez, porque el proyecto empresarial había fracasado.

¿Nuestro mayor lastre cultural? ¡El miedo al fracaso, tanto a nivel profesional como a nivel personal! Más allá del aspecto puramente económico, este miedo atañe, al fin y al cabo, a una cuestión social. La actitud que nos lleva a perseguir nuestros sueños y a seguir creando nuevos proyectos se puede enseñar y transmitir desde el sistema educativo. Tan solo un cambio a nivel de actitud y de educación, podrá incidir en el incremento de iniciativas empresariales en España y en Europa. La educación emprendedora debería ser considerada como una necesidad en el desarrollo de un país «para mentalizar a los jóvenes sobre el futuro próximo que se van a encontrar», como subraya Marc Vidal. Indica que «actualmente hace falta un sistema educativo que traslade a las generaciones más jóvenes el deseo de crear y les haga ver que sin esta creación no existe la innovación, y sin la innovación no existe la empresa. Despertar esa curiosidad a los futuros mandos de la sociedad puede ayudar a la creación de una sociedad despierta y con ganas de realizar sus sueños, aunque actualmente esa apertura de mente debe proceder de las personas que actualmente se ocupan de la creación de los sistemas educativos.» Según Pasqual Almudeve, cofundador de Memoryteca, empresario y colaborador con la Fundación Escuela de Emprendedores, «el fracaso, en Europa, está mayoritariamente estigmatizado por una cuestión cultural del propio sistema social y económico; en una sociedad competitiva el fracaso está visto como un factor de exclusión del individuo del sistema. El cambio de percepción, por tanto, puede ser a priori lento, difícil y de largo recorrido, porque forma parte del ADN social con el que somos educados.» Señala también la necesidad de enseñar, en los centros escolares, lo que es el fracaso, cómo podemos aprender de él y reaccionar de forma óptima cuando sucede. Añade que «quizás por ello, cuando se da en el ámbito emprendedor puede desconcertar a quien lo sufre, puesto que no hay un aprendizaje anterior, y por ello llega a frustrar los sueños, iniciativas o proyectos que podrían tener una segunda o tercera oportunidad que los podría hacer viables».

Los sentimientos de agobio, desesperación, tristeza, frustración, desorientación y vergüenza, no eran nuevos, ya que los había experimentado antes, después de haberlo perdido todo la primera vez. Lo que noté mucho más en la segunda vez, fue la intensidad del ataque de pánico que me poseyó, al darme cuenta de que podría ser el inicio de una tendencia que siempre sería la de fracasar y nunca lograr la satisfacción plena de poder vivir ganándome la vida haciendo lo que me gustaba. Me surgían nuevas dudas. Cuestionaba realmente si sería capaz de hacerlo, debido a que, después de dos fracasos, estaba claro que algo estaba haciendo mal. Aún peor, pensaba que tal vez era incapaz de hacer lo que me gusta por defectos de carácter o de naturaleza. A pesar de haber estudiado seis años en la universidad, quizás por falta de conocimientos...

En Estados Unidos, el fracaso es percibido como una experiencia positiva y se demuestra una mayor tolerancia al fracaso empresarial. Es cierto que la Unión Europea está remediando esta carencia al integrar el fomento del espíritu emprendedor para dotar los países europeos de una mayor flexibilidad y capacidad competitiva. No obstante, ¿por qué aquí nos supone tanta dificultad el hecho de aceptar el error? ¿Por qué estigmatizamos tanto a las personas que fracasan y arriesgan su patrimonio y el de su familia? ¿Cómo podemos influir en este miedo que es intrínseco a las sociedades europeas y erradicar esta anticultura del éxito demasiada enraizada? Básicamente, a través de la educación y de la introducción de iniciativas emprendedoras en el seno del sistema escolar. Se ha de institucionalizar una formación emprendedora con el fin de transmitir los valores de responsabilidad, de esfuerzo, de excelencia; de fomentar la creatividad y la iniciativa; de permitir la adquisición de habilidades y competencias específicas relacionadas con el mundo real.

No solamente lo cuestionaba todo de mí, sino que también ponía en tela de juicio la época en la cual vivía, en el sentido de que tal vez no se podía inventar nada nuevo o que existían ya demasiadas personas inteligentes en el mundo para que pudiera competir o crear algo de valor. Contemplaba la vida como una cárcel en lugar de una oportunidad.

¡Todo está por inventar! Sin embargo, existe el riesgo de que lleguemos a pensar que la innovación sea una solución en sí misma. Sí, es cierto que la aplicación de la tecnología o de la innovación puede contribuir a la mejora de la sociedad y de nuestro entorno pero siempre y cuando el tema de la felicidad constituya el núcleo de cualquier proceso. Hemos de crear y generar valor pero sin una orientación exclusiva a la competencia y a los resultados.

Como todo preso que desea salir de la cárcel, quería ser libre y eludir al derrotismo y la desesperación. Decidí buscar ejemplos de fracasos sonoros y famosos que habían fallado para inspirarme en ellos y conseguir energía para salir adelante.

Había leído un libro de Richard Branson, el fundador del Grupo Virgin y ansiaba escuchar su voz en relación a lo que predicaba. Acudiendo a YouTube.com, podía forjar una relación online especial con mis fuentes de inspiración. La primera vez que me encontré arruinado en el 2001, el canal para compartir videos todavía no había sido creado.

La actitud emprendedora

Richard Branson, a través de sus vídeos, libros y entrevistas para las revistas, reiteraba una y otra vez que había que luchar. Que era necesario hacer lo imposible para sacar adelante un negocio y sobrevivir; y que solamente cuando se hubieran agotado todas las posibilidades, entonces se tendría que presentar concurso o directamente quebrar. Richard Branson decía y reivindicaba con aún más fuerza: que el sistema capitalista, creado por la sociedad civil, había contemplado el fracaso empresarial al crear sociedades de responsabilidad limitada. Precisamente, para impedir que una quiebra afectara demasiado la vida del emprendedor en caso de un fracaso. Recordaba que las estadísticas en los Estados Unidos confirmaban que más del ochenta por ciento de las empresas de recién constitución fracasan y que conocía muchos millonarios que habían quebrado dos a tres veces antes de lograr el éxito empresarial que la sociedad consideraba como tal.

A pesar de ser uno de los motores fundamentales de crecimiento económico y de fomento del empleo, el emprendimiento sigue siendo percibido como un proceso complejo por las dificultades financieras y administrativas que van ligadas a su creación. Hemos de incentivar una concienciación política y social acerca de la importancia del espíritu emprendedor: una acción global donde las entidades públicas y privadas aunarían sus fuerzas. Es imprescindible también que los medios de comunicación sigan transmitiendo una imagen positiva que ponga de relieve los beneficios derivados del emprendimiento. Y, por otra parte, debemos iniciar un proceso de desmitificación del estereotipo del perdedor, dando más protagonismo a las personas que han experimentado el fracaso y dándoles la oportunidad de compartir lo que han aprendido.

Como si me hablara directamente, parecía que el mensaje que transmitía Richard Branson estaba dirigiéndose a mí. Claramente, no era especial ni único en mi fracaso. El sentimiento de bienestar empezaba a brotar y necesitaba más sensaciones reconfortantes. Buscaba las biografías de personas que habían cambiado o impactado la sociedad. Walt Disney, fundador de Disney, había sido despedido de una cadena de televisión por tener demasiada creatividad. El autor de los cuentos para niños, el Dr. Seuss tuvo que enfrentarse a la negativa de veintisiete editoriales antes de lograr que publicaran sus obras. Abraham Lincoln, uno de los más grandes presidentes de los Estados Unidos, sino el más grande, fracasó estrepitosamente en el mundo empresarial, perdió ocho elecciones y enfermó antes de ganar finalmente las elecciones para convertirse en Presidente de los Estados Unidos.

Al ansiar más ejemplos contemporáneos, me inspiraban las entrevistas al fundador de Amazon.com, Jeff Bezos. Lo que más destacaba de él, era su obsesión por usar el fracaso como herramienta de innovación, con el fin de dinamizar nuevas invenciones. Afirma que el fracaso es un componente esencial del éxito.

Según el economista Joseph Alois Schumpeter, todos los progresos económicos son el resultado de innovaciones, cuya piedra angular se basa en la figura del emprendedor. A diferencia de un inventor, este es capaz de introducir invenciones en el proceso económico y transformarlas en productos, aprovechando todas las potencialidades de los mercados. Fomentar la iniciativa emprendedora es fundamental porque proviene de la motivación personal, pero no podemos prescindir de las ayudas públicas y de los recursos que puedan aportar. Buscar un equilibrio entre ambos podría ser una solución…

Referencias emprendedoras

La persona que más me tendió su mano, aunque no lo supiera, fue Steve Jobs. El empresario fue despedido de la empresa que fundó en 1985; y durante doce años se dedicó a crear varios negocios entre los cuales figuraba Next Computer, –compañía que tampoco le proporcionó un éxito comercial, pero que pudo vender a Apple en 1996–. Al final, Next Computer resultó ser la base del sistema operativo Mac OS, que es uno de los más avanzados del mundo.

Las entrevistas a Jobs en la prensa y en los medios audiovisuales coincidía en transmitir el mismo mensaje. Decía que en cuanto uno se da cuenta que el mundo está construido por personas no mucho más inteligentes que uno mismo, entonces entiende que puede cambiar el mundo. Yo no aspiraba a cambiar el mundo, pero con modificar mi realidad, ya pensaba que sería como escalar el Everest, para de este modo poder contarlo con orgullo y un sentimiento de gran satisfacción.

Las lecciones que Steve Jobs transmitía no se limitaban a cuestiones existenciales, comentaba situaciones reales que se convertían en herramientas inspiradoras de supervivencia y prosperidad. «Hace falta pedir ayuda», decía. «No hay que sentir vergüenza en pedir ayuda». Uno de los hombres que contribuyó de forma notable a cambiar nuestras vidas, explicaba que lo más natural es pedir ayuda, citando un ejemplo de cuando tenía doce años y vivía en Palo Alto (California): Después de buscar su número en la guía telefónica, llamó directamente al Presidente de Hewlett Packard para pedirle ayuda acerca de cómo construir un dispositivo electrónico. Relataba que había sido bien recibido por el Sr. Packard y que luego le ofreció un empleo de verano.

Leyendo los artículos y entrevistas a Jobs, me olvidaba de mi realidad. A pesar de que las circunstancias me oprimían, me daba cuenta de que no debía tomar personalmente el fracaso de mi empresa ingresando en la cárcel de la depresión. Quería vivir libre y quería ganarme la vida haciendo lo que me gustaba, pero me había equivocado en el planteamiento de negocio. Tendría que volver a empezar.

Las relaciones que mantenía con mis fuentes de inspiración me permitían formar una estructura mental que luego usaba para seguir adelante con todas mis obligaciones familiares y de supervivencia. También me servían de escudo, cuando un exsocio de la compañía que había quebrado, durante la que acabó siendo la última conversación que mantuve con él, me dijo que no explicara a nadie que había fracasado.

¿Cuándo ocurrirá en Europa un cambio de mentalidad respecto al emprendimiento? ¿Cuándo se podrá proclamar sin vergüenza: se busca emprendedor fracasado? Sin llegar a una visión que roza la caricatura, cabe subrayar que en Estados Unidos, la valoración profesional de una persona es proporcional al número de veces que haya emprendido, sin importar que al final hayan sido fracasos.

Las duras palabras de mi exsocio, resonaban en mi mente pero no me convencían. Analizándole, imaginé que durante su niñez le habían castigado lo suficiente como para que tuviera un rechazo psicológico a las broncas, hasta llegar al punto de que actuara de forma evitativa a gritos y riñas. Este estado mental le conllevaría a aleccionarme para que no compartiera con nadie lo ocurrido: que por segunda vez, aunque por razones distintas, había fracasado. Afortunadamente, tenía suficientes ejemplos en el mundo como para no escuchar sus consejos llenos de orgullo y pesimismo. Mi determinación personal me permitió así volver a intentar una tercera empresa.

¿Por qué me pasa a mí? ¡El universo está en mi contra!

A menudo me ha parecido que todos los elementos del universo se aliaban en mi contra para torturarme. ¿Cómo podría ser de otra manera? Un día tenía unos 20 euros en la billetera para comprar comida y, casualmente, mi moto se averió. Lamentablemente, no había pagado el seguro y no podía llamar a la grúa para que la llevara al taller. Como no eran suficientes los sucesos desafortunados, tenía una reunión para tomar un café en la otra punta de la ciudad y me tocaba pagar porque la había solicitado yo. No podía creer que todo estuviera en mi contra y decidí ver si lo que padecía era una forma de paranoia o si realmente el universo estaba conspirando contra mí.

En varios momentos de dificultad, algunos amigos sabios y exitosos me abrieron los ojos al hecho irrefutable de que somos el fruto de nuestras decisiones. Toda decisión que tomamos tiene un impacto sobre nuestro futuro. Hay que procurar tomar buenas decisiones en cada momento y en cada esquina. Cada vez que un amigo me relataba una experiencia reveladora que le cambió su perspectiva de la vida, me esforzaba en buscar la mía.

¿Somos responsables de todos nuestros actos o solo de los actos que realizamos con plena consciencia? La responsabilidad representa la capacidad de una persona de responder de sus actos y decisiones, y aceptarla permite no solo enfrentarse mejor con situaciones difíciles sino también contemplar la posibilidad de crear nuevas oportunidades. Existe todo un repertorio de frases que un emprendedor no quiere escuchar y se refugia detrás de un «¡no es mi culpa!» o «soy la víctima de un complot». El ego es el peor enemigo a combatir por los emprendedores: culpar a la mala suerte es una forma de preservar el orgullo profesional pero no de enfrentarse con las dificultades. Y seguramente el ego es la causa del cierre de muchas empresas, ya que impide al emprendedor ver las señales que le podrían incitar a actuar de forma diferente o a escuchar los consejos de su entorno.

Un día se me ocurrió escribir en Google la pregunta ¿está el universo en mi contra? ¡Los resultados de la búsqueda aparecían en infinidad de páginas! «Qué raro», pensaba. ¿Cómo puede ser que haya tanta gente que piense que el universo está en su contra? No me parecía lógico que el universo estuviera contra todos, ya que claramente veía muchos casos, amigos, familiares y desconocidos que parecían tener el universo a favor de ellos. Pero, todos tenemos malos días. Días en que llegamos un minuto tarde a la parada del autobús y el siguiente no pasa hasta al cabo de diez minutos. Días cuando hay que elegir entre una reunión importante que puede convertirse en un negocio para tu empresa y acudir al colegio para la reunión de padre alumnos que casualmente ha sido organizada a la misma hora y cuando tu hijo requiere un momento de consulta con el profesor principal. Días cuando tienes el dinero contado y asignado y se te estropea la caldera en casa y solamente se puede pagar al técnico en efectivo y, si no se hace, no habría agua caliente para que la familia pueda ducharse.

No hay tiempo para lamentarse

¿Soy el único? Los malos días forman parte de la vida. Son estos días en que el destino parece reírse de nosotros a lo grande. No obstante, tampoco se trata solamente centrarse en los contratiempos cotidianos, también hay días de grandes desgracias tales como la muerte de un familiar, la revelación de una enfermedad, un divorcio, un despido, un atraco, un accidente. La lista de cosas desagradables que puede organizar el universo es interminable. Sin embargo, no hay una fuerza del mal que trabaja para nuestra desgracia. Lo que hay es la vida. La vida es equilibrio. El bien y el mal. Lo alto y lo bajo. Lo grande y lo pequeño. Un buen día y uno malo. La cantidad de literatura, de opiniones y de perspectivas me mareaba. Al final, me di cuenta de que el mero hecho de que hubiera tantas teorías me reconfortaba, porque no era único, ni especial en el orden del cosmos, por lo tanto podían pasar cosas malas y también buenas. Mirándome en el espejo de mi baño, no podía mentirme a la cara y afirmar que solamente yo lo hubiera pasado mal. No era cierto.

Parece que cualquier experiencia humana conlleve el concepto de dualismo: bien/mal, éxito/fracaso, capitalismo/comunismo, etc. Desde la emergencia de las religiones monoteístas y de la figura de un dios actuando como un juez, todas nuestras construcciones mentales están impregnadas de dualidad y lo seguimos viendo todo bajo un prisma maniqueísta del bien y del mal. ¿Y si esto fuera un tipo de trampa? ¿Una forma obsoleta de generar más problemas? La concepción dual de la realidad nos lleva a error pensando que solo podemos conseguir el éxito sin experimentar la negatividad, el pesimismo, la frustración o la desesperanza. En realidad, no hay más que acontecimientos que nos permiten aprender y contribuyen a nuestra evolución.

No sé cuántas veces a lo largo de mi vida empresarial me he visto implorando al cielo, diciéndole que me merezco tener éxito sin precisamente identificar lo que significa el tenerlo. Me lo merezco porque trabajo duro, sin parar, y debo tener éxito como si me dirigiera a un comité de éxito que tuviera la responsabilidad de evaluar mi éxito y asignármelo. En muchas ocasiones me encontré al borde de una situación límite, necesitando que un banco decidiera otorgarme una línea de crédito para financiar las nóminas y el día a día. En muchos de estos casos, me he hallado hablando con el cielo, intentando convencerle de que me otorgara dicho crédito porque me lo merecía… en muchas ocasiones, el comité del banco me negó la financiación. Estos días, con las negativas de los bancos a conceder financiación, no son muy distintos a los que describí el principio del capítulo.

A veces, el desfile de cosas o situaciones negativas tiene su ventaja, como por ejemplo cuando circulaba sobre el puente de Downtown Miami, momento en el que me invadió un extraño deseo de girar bruscamente el volante y terminar en el río Miami. En aquella ocasión, el darme cuenta de algo como no haber pagado el seguro de vida, me salvó.

Hasta la situación más dramática puede ser el punto de partida de un cambio profundo y de mejora. Aprender a reír en la desgracia y de la desgracia para relativizar las lecciones que recibes continuamente de la vida y volver a creer en ti, en tus sueños y en tus capacidades. Xavier Verdaguer, fundador de Imagine Creativity Center, suele explicar que tuvo un fracaso importante en 2001, cuando se arruinó completamente al desaparecer el único cliente para el que trabajaba. Indica que «ese fracaso ha sido lo mejor que me ha pasado en mi carrera como emprendedor, dado que todas las lecciones que aprendí en ese momento es lo que nos permitió a mí y a mi equipo lograr éxitos de los que estamos muy orgullosos».

No existen comités celestiales que midan el esfuerzo y en base a él otorguen la fortuna, o a falta de él, retiren la suerte. Solo hay las determinaciones que se toman. En mi caso, vivía las consecuencias de mis decisiones. Cuando la compañía que compró mi empresa quebró, no había previsto la situación de poder estar desposeído de todo y de encontrarme sin nada. No era por falta de indicios en la Florida de los años noventa, cuya legislación permitía mantener la casa en caso de un concurso de acreedores. De hecho, no presté atención. Destinaba el dinero que ganaba a otros fines, en lugar de comprar una casa que hubiera servido de santuario cuando me tocó la desgracia, y que probablemente me hubiera permitido evitar algunas de las situaciones más difíciles que pasé en aquellos tiempos.

El éxito necesita tanta preparación como el fracaso. Esta debe entenderse por una planificación adecuada del proyecto y un análisis riguroso del aspecto financiero. Hay que estar preparado para el fracaso y la liquidación de tu proyecto: puedes invertir tu dinero personal y una parte de tus ahorros en el proyecto, y es preferible no avalar con tu casa o con dinero del que no puedas prescindir. Y sobre todo no olvidar lo esencial: cuidar de la vida personal. En la vida de un emprendedor, las interacciones entre la vida profesional y la vida personal son constantes, pero es posible llegar a una conciliación. En primer lugar, detectando y erradicando las actividades parásitas, gracias a una anticipación y jerarquización de las tareas y, en segundo lugar, respetando una mejor gestión del tiempo.

El universo sigue su curso y navegamos en el Cristóbal Colón. Acabo viendo una gaviota que indicaba claramente que se acercaba a la tierra. Nada es fijo e inmóvil. Las inspiraciones que buscaba para pasar los malos momentos son muchas, y mis pensamientos se resumían en la frase del Beatle George Harrison: All things must pass. Los malos momentos vienen y van. Los buenos también. Acabé dándome cuenta de que debía prever las situaciones para vivirlas y así podría navegar en el universo sin recelos, en vez de torturarme.

La gestión de los imprevistos

Una fecha que recordaré siempre es el día que firmé toda la documentación relacionada con el contrato de inversión que correspondía a una nueva ronda de financiación. Se trataba de un millón de euros que debían servir para permitir a la empresa seguir su plan de negocio. Era una ronda imprescindible porque, por una parte, la empresa gastaba el doble de lo que facturaba y, por otra parte, aspiraba a lograr el punto de equilibrio durante el transcurso del año siguiente. Así que dependía de la inversión para seguir adelante. Todas las posibles vías de negociación habían sido exploradas, y se había agotado todo el tiempo necesario para negociar los detalles. Por fin podía firmar el acuerdo y enviarlo al inversor coordinador de la ronda. Los faxes y los emails habían sido debidamente enviados. Esperaba la contra firma.

El día al que me refiero fue el día en que por primera vez la bolsa de valores de los Estados Unidos, el NASAQ, sufrió su primera caída fuerte en años. Nuestro inversor me contó ese mismo día que debía replantearse todas las operaciones. No le importaba que volviera a explicar todas las virtudes de mi empresa y por qué debía invertir. Fuera la caída de la bolsa una excusa o no, fue un imprevisto que cambió el rumbo de mi empresa y de mi vida.

Según Miguel Ángel Herranz, «emprender, en sí mismo, encierra un contenido de aventura y caminos por recorrer, de los que no se tiene seguramente una certeza y seguridad, pues no hay experiencia. Por tanto, el conjunto de imprevistos puede ser alto, y a veces peligroso si no se tiene un mínimo de hoja de ruta que oriente el rumbo de la empresa en creación». Miguel Ángel recomienda tener un horizonte, el plan de negocio que «nos dé el camino y, por tanto, mida las divergencias o imprevistos contra ese camino, para valorar sus efectos. También hay que tener una mentalidad flexible, proactiva y resolutiva, para encarar los imprevistos y reducir su amplitud, efecto y distorsión». Finalmente, subraya la importancia de contar con una red de relaciones en diferentes áreas que sean susceptibles de consulta rápida y experta, disminuyendo la incertidumbre e incorporando experiencia para decisiones rápidas o profundas.

En otra empresa había forjado una gran relación profesional con el representante de nuestro inversor. Era como si este directivo formara parte de nuestro equipo directivo. Había gran complicidad y entendía todas las dinámicas de la compañía, de tal modo que podía evaluar realmente cómo evolucionaba todo y colaborar muchísimo en la gestión de los problemas. Una mañana recibí una llamada suya en la que me advertía de que en el banco había grandes cambios y de que ya no se encargaría de gestionar la inversión, sino que sería otra persona. Tal vez por falta de experiencia o por comodidad, yo no había contemplado esta posibilidad. Su sustituta resultó ser muy distinta a él en su forma de ser, de tratar y de gestionar. Dos años de relación profesional con este inversor cambiaron casi al instante. Este hecho provocó una situación muy complicada con mi exsocio y el banco. En el contexto de una de esas experiencia de near death donde solamente un elemento en el modelo de negocio puede salvar la compañía, la nueva interlocutora, en lugar de ser una fuente de apoyo, se convirtió en una agravante de la situación, que casi provocó la suspensión de pagos de la compañía que, a pesar de ella, se vendería diez meses después.

Para conseguir el primer gran cliente de la empresa, que acabaría siendo el contrato fundamental para demostrar el modelo de negocio, mi exsocio y yo recibimos una llamada en que nos alertaban de que se había presentado la oportunidad para reunirnos con la persona que sería determinante para conseguir el proyecto. Deberíamos comer con él en Niza al día siguiente. Para nosotros era imposible ir a Niza al día siguiente sin gastarnos una fortuna que no teníamos. La única alternativa era alquilar un coche por la tarde e ir conduciendo. Mi exsocio me comentó que no tenía dinero para el viaje pero que, por su parte, había cumplido al conseguir la cita. En ese contexto, me tocaba a mí conseguir la manera de ir a Niza. Con más de dos millones de euros invertidos, treinta empleados en la compañía y una patente, tuve que recurrir a mi suegra jubilada para alquilar el coche y para que me prestara trescientos euros para poder ir a Niza por la mañana y volver por la noche.

Todo estaba bien calculado: los peajes, la gasolina, la hora a la que me tenía que levantar, la hora a la que tenía que recoger a mi exsocio, el tiempo que tardaríamos en llegar a Niza y el gasto de volver... Pero no había previsto que la comida con nuestro supuesto hombre clave fuese una comida social para nada menos que veinte personas. Después de casi seis horas de carretera, llegamos a Niza a las 12:30h y a su casa poco después. No había indicios de seriedad. Según mi exsocio, teníamos que haber ido para tratar el gran proyecto, pero tenía la impresión de haber pedido a mi suegra financiación in extremis para participar en lo que era en toda regla una fiesta en Niza.

Transcurrieron ocho horas de fiesta sin hablar del proyecto. Sin embargo, al anochecer el anfitrión invitó a cenar a los ocho que quedábamos desde el mediodía. Por fin, a las diez y media de la noche, el anfitrión nos preguntó: ¿cómo funciona vuestra tecnología?

La respuesta de mi socio acabó convirtiéndose en una conversación productiva que duraría hasta la una de la mañana, cuando todos acordamos que ya era la hora de despedirnos, pensando que podíamos aspirar a que el anfitrión diera un último empujón para al proyecto.

Steve Jobs, en su discurso de Stanford, comentó que la vida consiste en «conectar puntos», que los acontecimientos que pasan están todos relacionados pero que mientras se desarrollan es imposible saber adónde van a llevarte, sin embargo con perspectiva se ve claramente que todos estos puntos estaban conectados. Decía que había que seguir el instinto para navegar por la incertidumbre.

La mayor lección que aprendí en relación a la gestión de imprevistos fue que cuando una puerta se cierra otra se abre. Al tener la confianza en que fuera así, pude convertir cada imprevisto en un mero obstáculo hacia el objetivo que buscaba, en lugar de un callejón sin salida o una sentencia de muerte. Intentar prepararse para los imprevistos es más fácil con recursos, pero si no se dispone de ellos, lo que se puede hacer es buscar la nueva puerta.

¿Por qué me enfermo cuando no me lo puedo permitir?

Con el océano de problemas por el que nadaba a la deriva, solo me faltaba caer enfermo. Por aquel entonces estando viviendo en los Estados Unidos y la importancia del concepto de seguro médico resaltaba precisamente en momentos de enfermedad. En cuanto lo perdí todo, me quedé sin un seguro médico vigente. Afortunadamente había forjado una buena amistad con el médico de familia que se había ocupado de mí y de mi familia durante varios años de bonanza. Este profesional accedió a recibirme en su consultorio para auscultarme y diagnosticarme. Con la receta en mano, me fui a la farmacia.

¡La peor pesadilla para un emprendedor podría definirse por el infernal trinomio «cierre de la empresa-divorcio-depresión»! Sin embargo, esta amenaza apocalíptica no es una fatalidad. Es cierto que los emprendedores tienen que enfrentarse con una gran dosis de estrés. Afortunadamente no se trata de trabas insuperables. Es fundamental no reprimir el miedo: la creación de una empresa es un camino lleno de espinas y tropiezos, por lo que es totalmente legítimo sentirse angustiado. La ventaja del miedo es que, según cómo se gestione, puede generar un impulso de autosuperación. Pero es esencial también, aparte de los propios miedos, aprender a superar los miedos de los demás –ya que pueden constituir un freno para cualquier tipo de iniciativa– y aprender a relativizar y canalizar el estrés para evitar una sobredramatización del miedo.

Cuando llegué a la farmacia presenté la receta a la farmacéutica, que me pidió que esperara un momento. Al cabo de un rato volvió con la medicina y me pidió «cuatro ochenta, por favor», a lo que comencé a contar los billetes que colocaba en el mostrador: uno, dos, tres, «Excuse me, excuse me Sir, what are you doing?» —¿qué está haciendo Señor?— a lo que le respondí, «estoy pagándole señora, usted me ha dicho cuatro dólares con ochenta céntimos». La farmacéutica respondió, «No señor, son cuatrocientos ochenta dólares». Al oír el importe que me exigía, me entró un escalofrío que casi me impidió contestar al momento. Al cabo de unos largos segundos, le conteste que volvería. Trece años después, esta farmacéutica sigue esperándome…

La precariedad del emprendedor es quizás un hecho desconocido. Lejos del estereotipo del emprendedor exitoso, existe una realidad más oscura y común que contrasta con el maravilloso mundo del emprendimiento que se suele difundir. Crear una empresa significa invertir capital y también los propios bienes personales, y el riesgo de perderlos es real. Cierre de empresa, deudas, empobrecimiento: este esquema tiende a repetirse cada vez más en el contexto económico actual.

Soy amante de la física y pienso que, sin serlo, cualquiera puede entender que hay reglas en el universo que nos explican cómo pasan las cosas, pero no pueden explicar por qué pasan. ¿Por qué me había enfermado en el peor momento de mi vida, cuando menos me lo podía permitir?

Doce años y una quiebra más después, no me arrepiento de no haber girado el volante. He podido ver crecer a mis hijos tanto como seguir dedicándome a lo que me apasiona. Emprender. Ganarme la vida haciendo lo que me gusta. Mirando hacia atrás, me hubiera gustado poder tener el poder de ver el futuro para evitarme sentir y vivir esta angustia.

Perder tu empresa es como perder una parte de ti y puede constituir un verdadero trauma. Pero la pasión por emprender siempre renace y permite impulsar nuevos proyectos. Lo peor es siempre no intentarlo y como diría Oscar Wilde: «más vale tener remordimientos que lamentos».

Cuando oí por primera vez el discurso de Steve Jobs de 2005 en internet, cambió mi vida, porque articuló lo que sentía en el puente de Miami.

«Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones en la vida. Porque casi todo –todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la vergüenza o al fracaso– todo eso desaparece ante la muerte, dejando solo lo que es verdaderamente importante. Recordar que vas a morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay ninguna razón para no seguir tu corazón», afirmaba Steve Jobs.

A pesar de todo lo fútiles o apocalípticas que puedan parecer las cosas, el tiempo pasa y las decisiones tienen sus consecuencias. Por lo tanto, me di cuenta que incluso tenía que tomar las decisiones más pequeñas con mucha seriedad y mucha conciencia. Aunque en los momentos de desesperación decidir qué menú pedir en McDonald’s podía no parecer muy importante, sí que lo era el impacto económico de esa comida, así como el hambre con que llegaría a trabajar o a hacer networking.

Con los años afirmo que lo peor que me hubiera podido pasar es que no estuviera vivo para llevar a cabo lo que me apasiona y lo que hiciera falta para vivir al lado de mi familia. La intuición que me guiaba y me sigue guiando, me dijo que no pasara tiempo meditando sobre el porqué me enfermaba cuando no podía permitírmelo y que me centrara en seguir con la vida. Citando un proverbio judío: «He llegado a la conclusión de que caerse de un árbol tiene que doler bastante, pero caerse de la luna tiene que ser maravilloso».

El derecho de prosperar y ser feliz

Nací en los Estados Unidos, donde viví la mitad de mi vida sin tener en cuenta la transcendencia de las palabras escritas en la Declaración de Independencia: «Sostenemos como evidentes por sí mismas dichas verdades: que todos los hombres son creados iguales; que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalienables; que entre estos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad».

Al perderlo todo, me di cuenta de que tenía el derecho a ser feliz y debía ejercerlo.

Perderlo todo puede ser vivido como una tragedia o una oportunidad. Para superar un fracaso, es necesario recurrir al pensamiento positivo, con el fin de volver a definir lo que se persigue en la vida profesional y personal. No se debe contemplar el fracaso como un control social o una fuerza que incite a negar la realidad, a someterte a las injusticias o a culparte de todo lo que ocurre. El pensamiento positivo desempeña un papel incontestable al permitir cuestionarte y explorar otras vías. Entonces, en lugar de buscar la felicidad, ¡créala!

Miraba la foto de mi hija con nostalgia. Los recuerdos del pasado reciente, cuando parecía que todo estaba evolucionando correctamente, según el plan, me provocaban lágrimas. «¿Por qué estoy viviendo este calvario?», me preguntaba. El sentimiento de desesperación, en brotes cada vez más frecuentes, nublaba mis pensamientos. «¿Qué razones hay para no terminar con todo esto?» La espiral de razones lógicas por las cuales no encontraría otra salida que la continuidad en esa situación, se recrudecía. «¿Cómo podré salir adelante?»

Cuando fracasas, la actitud más común consiste en entrar en un proceso de victimización y de culpar a los demás. Procura evitar el argumento «esto es injusto». Los calvarios provienen seguramente de un conjunto de factores, como una mala definición de los objetivos iniciales, una falta de objetividad a la hora de valorar la situación o una incapacidad profunda para aceptar ayuda. Salir adelante no significa obligatoriamente mantener la empresa a flote eludiendo las advertencias. Infórmate y aprende a liquidar una empresa, porque puede ser el inicio de otro capítulo de tu vida. Marc Vidal explica que cuando cierra una empresa, analiza y echa un vistazo a todo lo que se ha escrito durante ese periodo: «líneas llenas de positividad, que me quedo para escribir en el próximo proyecto, y líneas llenas de palabras que evocan sentimientos que a priori parecen negativos pero que para una próxima etapa se convertirán en pilares sólidos, con instrucciones de cómo los debo construir. Cerrar una empresa no tiene porqué significar el punto final de tu historia emprendedora, sino un conjunto de aprendizajes para tu nuevo proyecto».

El cierre de un proyecto sirve para hacer un proceso de conocimiento de uno mismo y, por tanto, aporta un aprendizaje importantísimo para lo que venga por delante.

Como una experiencia esotérica cuando el «yo» se desprende del cuerpo, era consciente de la necesidad de huir del estado de desesperación y buscar un santuario para poder pensar. A pesar de todos los medios intelectuales a mi disposición, no lograba esta huida, ni siquiera por unas horas, hasta que me calzaba mis zapatillas deportivas y me iba a correr.

Huir es imposible. Y aunque tengas la sensación de conseguirlo, no haces más que autoengañarte. Es necesario emprender un proceso que te lleve a la aceptación. Acepta las dificultades para poder dedicar tiempo y esfuerzo a resolver la situación. No desperdicies tu energía y canaliza tu fuerza para finalizar lo que debe ser cerrado.

Después del esfuerzo físico, mi cerebro no tenía fuerzas para los pensamientos que no fuesen útiles. Catalogaba todos los pensamientos malos como tales y me dejaba llevar por los que quedaban, las ideas nacidas de la intuición: «Quiero ser feliz. Si deseo la felicidad, no debo pensar en temas o situaciones que me impedirán lograr este estado. Vivir las consecuencias de circunstancias negativas empresariales no es la razón por la cual inicié un proyecto de empresa. Si mi empresa quebró, si todo el proceso de cierre ha terminado y si todo lo que era ya no es, no le debo lealtad a dicha empresa en el sentido de tener que vivir mal y sufrir por lo que ha pasado».

Entendía que si quería volver a ser feliz lo conseguiría trabajando en lo que me gustaba y por ello debía emplear mi tiempo en pensar cómo hacerlo. Cualquier pensamiento que no me condujera hacia el camino correcto debía ser aniquilado, aunque implicara salir a correr o hacer gimnasia o cualquier esfuerzo físico para facilitar el «borrón mental y cuenta nueva» que se producía después del esfuerzo físico.

Emprender es arriesgarse. Cuando te lanzas al mundo del emprendimiento no tienes garantía de nada. Te expones a perder tiempo, dinero y al fracaso. Es importante pensar en las recompensas, que pueden ser mucho más gratificantes que en otro puesto de trabajo. Ten en cuenta también que el riesgo forma parte de este proceso: ¿existiría el reto de emprender sin el riesgo?

Con una mente renovada, por lo menos hasta el siguiente brote de desesperación cuando volvería a tomar la misma medicina, era consciente de que no existían leyes que me obligaran a ser infeliz por haberlo perdido todo. No había un juicio donde se dictaría una sentencia de depresión por haber quebrado.

En cada momento de dificultad me reconfortaba el pensamiento de que no había nadie en algún comité cósmico que tuviera la responsabilidad de asegurarse de que yo fuera infeliz. También sabía con certeza que nadie tenía la responsabilidad de dictaminar si podía ser feliz. Dependía de mí y de cómo reaccionara ante los problemas, la adversidad, la mezquindad y hasta la maldad de otras personas. Nadie, me podía quitar el derecho de sonreír.

Lo que yo no podía asegurar era que tuviera éxito con un cliente, o si un inversor acabaría invirtiendo en mi empresa, o que un empleado de confianza no buscaría otro empleo. Si podía ser fiel a mí mismo, en cuanto a dar lo mejor que pudiera de mí en todas las actividades, debía trabajar con el fin de poder volver a ganarme la vida haciendo lo que me gustaba. Lo que decidí hacer fue abrazar el maratón de la vida y asegurarme de que cada día tomaría una buena decisión y que daría un paso hacia adelante, ya que esto es realmente lo que me hacía feliz, más que lograr un objetivo concreto.

¿Qué me gusta hacer?

Tras salir de la oficina de los administradores concursales tomé, como de costumbre cuando necesitaba pensar, el camino más largo de vuelta a casa. Alejando todo pensamiento que fuera de derrotismo y victimismo, y esforzándome para no buscar culpables por mi situación, me centraba en qué hacer a partir de ese momento. Lo más fácil era identificar tanto lo que necesitaba mi familia como yo. La pirámide del psicólogo Abraham Maslow resumía perfectamente las tareas y los objetivos básicos. Sin embargo, no quería quedarme atrapado en un mundo de supervivencia toda la vida sin aspirar a realizarme. A pesar del desastre que me supuso arruinarme por segunda vez, centraba mi energía en contestar a la pregunta: ¿qué me gusta hacer?

Hablando con amigos, conocidos y familiares era capaz de hacerme un esquema de mis aptitudes, aunque nadie podía decir por mí, qué es lo que me gustaba hacer. La respuesta a esta pregunta no dependía de terceros, dependía de mí. Dependía de indagar en mis intereses y en mis pasiones.

Ser emprendedor va mucho más allá de crear una empresa. Aunque los motivos que incitan a los emprendedores a crear e innovar varían para cada uno, el proceso previo a toda esta aventura es idéntico para la mayoría de ellos y parte de la voluntad de conseguir un nivel superior de autoconocimiento. ¿Cómo puedo crear un proyecto si no he definido previamente mis centros de interés y mis pasiones? Sin embargo, conocerse a uno mismo no es un fin en sí, sino un proceso que nos acompaña toda la vida. Para llegar a ello, tenemos que cuestionarnos las creencias que nos han enseñado y reflexionar sobre los valores que verdaderamente nos importan.

Empecé por las experiencias que me hicieron sentir mejor, hurgaba en mis recuerdos correspondientes a todos los años anteriores, para encontrar estas sensaciones de realización y de sentido de vivir.

Identificar tus pasiones, tus puntos fuertes y débiles

Recordaba las reuniones de equipo para discutir la propuesta de valor que prestábamos a los clientes, y cómo dicha propuesta de valor podría resaltarse en la publicidad. Las reuniones duraban horas y siempre nos acompañaba una pizarra inmensa en la pared, sobre la cual escribíamos las ideas, sus fortalezas y sus debilidades. Las sesiones se alargaban hasta que todos los presentes consensuábamos una fórmula supuestamente mágica para que los clientes compraran nuestros productos y servicios.

También recordaba las presentaciones que hacía a grupos de inversores para comunicar la visión de la compañía, tanto como las grandes líneas del plan de negocio. Me deleitaba pensando y formulando respuestas a las preguntas que me hacían y ver cómo lograba comunicar mis ideas, para que se pudieran elaborar una opinión. Sentía que diseñaba mi futuro.

Cuando me reunía con los clientes y les exponía las características de nuestros productos y cómo podían resolver sus problemas, sentía que realmente vivía y que lo que estaba haciendo consistía en la génesis de una empresa, el acto de ofrecer un producto.

No existe un prototipo de emprendedor, pero sí varios rasgos en común de los cuales, hacer las cosas con pasión podría ser el más destacado. Es muy importante saber definir nuestras habilidades antes de aplicarlas a la creación de una empresa. Todo ello, para poder usarlas de la forma más provechosa posible y buscar formas de compensar nuestras debilidades.

Aunque me encontraba en unas malas circunstancias profesionales y empresariales cuando hacía estas reflexiones, saboreaba la libertad que disfrutaba al levantarme por la mañana, no saber qué sería del día, y marcarme unos objetivos para la jornada en base a las metas que me había definido. También recordaba la sensación de frustración y agobio que había sentido cuando había sido empleado durante unos meses, al terminar mis estudios y mientras iba definiendo mi proyecto empresarial. Me venía la visión del que había sido mi jefe diciéndome que debía pedir permiso para salir de la oficina antes de la hora de comer. También recordaba cuando me obligaba a pedir con semanas de adelanto cualquier día de festivo. ¡Qué mal lo pasaba!

A pesar de haberme arruinado por segunda vez, sabía que no quería volver a encontrarme con esas sensaciones, por lo que debía evitar a toda costa ganarme la vida mediante un empleo a cuenta de otros. Era una sensación desagradable que no estaba de acorde con mi naturaleza.

No obstante, a medida que me encontraba rememorando los recuerdos negativos, había aspectos que me provocaban sensaciones similares en el contexto de emprender. Por ejemplo, me disgustaba tener que sentarme con los empleados de mi compañía, negociar sus aumentos de sueldos y sus prestaciones. Sobre todo, intentaba esforzarme para no dejarme influir por sus circunstancias personales. También me aburría tener que elaborar los balances, las cuentas de resultados y hurgar para controlar todos los apartados. Cuando la empresa pudo permitírselo, contraté a un gestor contable, quien se encargaba de estas actividades, aunque también me disgustaba tener que controlar su trabajo. A medida que la compañía evolucionó más, contraté a un director financiero en quien pudiera depositar la confianza.

Centrándome en el aspecto de la libertad que había tenido durante los años anteriores, no confundí libertad con falta de responsabilidad. Al contrario, la libertad inmensa que había tenido vino acompañada de una gran responsabilidad hacia mis accionistas, mis empleados, mis clientes, mis proveedores y mi familia. No veía esta responsabilidad como una condena ni como una cárcel, la veía como la hermana de la libertad. Un elemento que me permitía convertir una idea en un producto, y a la vez, realizar todas las labores posibles para que se comercializase y generase valor, tanto para los que lo compraban como para mí.

El hecho de ser emprendedor te proporciona potencialmente una independencia económica y una gran libertad de horarios, que permite poder manejar el tiempo como desees. Te da también la posibilidad de trabajar a tu manera, de obtener un mayor crecimiento económico y te proporciona la satisfacción de crear algo por ti mismo. Y aunque no lo consigas, te sentirás orgulloso de haber seguido una vía de acuerdo a tus aspiraciones. Sin embargo, te enfrentas también con muchos inconvenientes: todas las responsabilidades recaen en ti y las dificultades que puedas vivir requieren mucha más fortaleza personal. Además, no dispondrás de más seguridad que la que has organizado.

En aquel momento, reflexionaba sobre mis circunstancias, las que se viven después de arruinarse, y me daba cuenta de que no se trataba de una crisis existencial en el sentido de si debía seguir ganándome la vida haciendo lo que me gustaba (es decir emprender), sino que tenía que analizar por qué había presentado concurso de acreedores, cómo hubiera podido evitarlo, qué mercados tenía que haber buscado y muchas más preguntas que me hacía sobre el porqué me había arruinado por segunda vez. Después de recordar lo bueno y lo malo de mi trayectoria, me di cuenta de lo que me gustaba y lo que quería seguir haciendo para ganarme la vida: Emprender.

¿Para qué sirvo? No pienses más y hazlo

Estando sentado en una cafetería con quien sería mi socio en una nueva empresa, no podía evitar hacerme la pregunta: «¿Para qué sirvo?». Me parecía un ejercicio indispensable para buscar conocimientos complementarios a los de mi futuro socio. Sin embargo, temía quedarme atrapado en los pensamientos, sin concluir, como me había pasado al quebrar mi primera empresa.

Crear una empresa en España: ¿misión imposible? El informe Doing Business 2013, publicado por el Banco Mundial, indica que nuestro país ocupa el puesto 136 de los 185 países examinados respecto a la creación de empresas. Según este documento, para llevar a cabo este proceso se necesitan 10 trámites y 28 días, un coste equivalente al 4,7 % de la renta por habitante y un capital mínimo que representa un 13,2 % de esa renta por habitante. ¡Pero el «recorrido del combatiente» no se acaba después de haber superado estas etapas! En efecto, el 50 % de las empresas creadas quiebran durante el primer año de actividad y el 90 % antes de cinco años; y la mayoría de estos cierres se deben a una falta de financiación. No obstante, muchos otros factores pueden contribuir a esta situación: falta de experiencia, falta de enfoque, errores de estrategia, mala selección del personal, falta de capacitación del emprendedor, mala gestión financiera, etc.

Hablaba con mi futuro socio del proyecto que quería realizar. Al comentar el plan de negocio, estructurábamos todas las actividades que hacía falta realizar, desde los aspectos más importantes, como la arquitectura de nuestra solución tecnológica, hasta los más comunes, como el tratamiento contable de los hipotéticos costes. Conversando me daba cuenta de todas las actividades que me sentía capaz de realizar y de aquellas en que no tenía experiencia.

¿Y si el éxito y el fracaso no fueran más que resultados? Equivocarse es normal y reconocerlo permite minimizar el impacto de nuestros errores cotidianos. El error puede provenir de una falta de atención o de una falta de conocimiento o información, gracias a la cual podemos ser conscientes de nuestras capacidades y de nuestros límites. De ahí, la necesidad de mejorar tus conocimientos o de rodearte de personas con competencias complementarias a las tuyas.

Actitud positiva y autoestima

En poco tiempo mi autoconfianza había recibido una buena dosis de energía positiva, porque me di cuenta de que servía para algo, sin la necesidad de pasar horas, días o semanas pensando existencialmente.

Cuando la compañía que había comprado mi primera empresa quebró, no había tenido la suerte de tener un nuevo proyecto que me permitiese centrar mis ideas, esfuerzos y pensamientos. En aquella ocasión me encontraba solo en Miami, por haber tenido que enviar a mi familia de vuelta a España, donde los parientes los acogieron; y pasé mucho tiempo conmigo mismo en lugar de compartir mi vivencia con los amigos. En una ocasión en que me sentía angustiado por la situación, tomé un ejemplar de Business Week que tenía en mi escritorio. ¡La revista hablaba de Steve Jobs y del primer Mac! Empecé a leerlo, cuando me fijé en una cita suya que hablaba de lo difícil que es crear un ordenador innovador en base a focus groups, y que muchas veces los consumidores no saben lo que quieren hasta que se lo enseñas. Inventar, hacer y mostrar: así interpreté la cita de Steve Jobs.

En lugar de pasar el tiempo lamentándome y dudando sobre mi valor personal y profesional, empecé a salir de la cárcel de mis pensamientos. Decidí contactar con amigos y conocidos para comentar ideas, proyectos y oportunidades, sin otro objetivo que explorar el mundo y encontrar una oportunidad que resaltase mis conocimientos y mi experiencia. Buscaba sin buscar, hasta que encontré una oportunidad en España para relanzar una empresa similar a la que había creado en Miami seis años antes.

Para superar un fracaso se debe aceptar el hecho de tocar fondo, la realidad de no haber conseguido lo que te habías propuesto. Estas situaciones pueden ser muy enriquecedoras en la medida en que hacen reflexionar sobre lo que estaba realmente en juego; sobre tu forma de trabajar y de relacionarte con los demás; sobre tus límites y necesidades; sobre los recursos a los que puedes recurrir para salir adelante. Tener éxito se confunde muchas veces con la aspiración a ser feliz. Tener éxito es intentar cumplir tus sueños, no los de los demás, teniendo en cuenta que esto comporta buenas y malas sorpresas.

Hice un esfuerzo para evitar que mis pensamientos o mis sentimientos tomaran el control. Me costaba mucho pensar que no pensar sería positivo para salir adelante. Cada vez que dudaba de mis acciones y me cuestionaba si tenía que entender por qué hacía las cosas, me esforzaba en anular las dudas para seguir dedicándome a lo que estuviera haciendo. Era necesario hacerlo, debía hablar con mis amigos, tenía que pensar en las tareas pendientes del nuevo proyecto. Hacía todos esos esfuerzos como si lo tuviese escrito en el cielo, confiando en que todo saldría bien.

Cuando atraviesas un período muy difícil, debes aprender a parar y reflexionar sobre adónde vas y lo que quieres. Debes ajustarte a las prioridades que han cambiado y revisar tus objetivos, centrándote en el paso que tienes que dar a continuación.

Hablando con los demás, me daba cuenta de mis fortalezas y de mis debilidades, como si el universo estuviese conspirando para hacerme ver a lo que podía dedicarme para ganarme la vida.

La necesidad de compartir las vivencias

He perdido la cuenta de las veces que he tenido que esforzarme en no pensar, y reconozco que al dedicarme a actividades que tenían necesariamente un fin lógico o un propósito particular me permitía no perderme en mis dudas o divagar mentalmente. Creía que alejando las dudas sobre mi valor profesional provocaba un conocimiento mayor de lo que tenía. En su discurso de Stanford, en junio de 2005, Steve Jobs concluyó que cada uno debía seguir a su corazón e intuiciones. Cuando tuve que cerrar mi segunda empresa, solamente cinco años después de la primera, no tuve dudas en seguir a mi corazón y a mi intuición. Deseaba compartir mis vivencias y mi situación con amigos, conocidos y desconocidos.

Si hay una persona que puede inspirar a los emprendedores, es Steve Jobs. Lejos de haber tenido una vida fácil, siempre ha representado un modelo de perseverancia y de abnegación, alejándose de las pautas fijadas por la sociedad para llevar una vida fascinante en conformidad con sus aspiraciones y sueños. Todos podemos ser emprendedores o intraemprendedores, solo debemos desearlo.

Encontrándome con quien sería mi futuro socio en una cafetería para comentar su idea, seguía mi intuición. Hablando con él me daba cuenta de para qué servía y cómo complementaba los conocimientos y la experiencia de mi socio. Así comenzó mi tercer proyecto empresarial.

Emprender o no emprender

«¿Hijo, qué quieres hacer cuando seas mayor?», me preguntó mi abuelo una tarde entrañable de mi infancia. A mis cuarenta años me doy cuenta del significado existencial que representó esa frase, no porque sea particular, ya que todos hacemos las preguntas a nuestros hijos tanto como a los hijos de los demás, sino porque el verbo que usó mi abuelo era el verbo hacer, en lugar de ser. En mi adolescencia el verbo hacer se convirtió en mi fuerza vital, reforzada por el ejemplo de mi padre y de mi madre. Hacían lo imposible para salir adelante, para que la casa estuviera ordenada, limpia y calurosa, que hubiera vacaciones y que me levantara cada mañana para ir al colegio. ¿Pero era realmente lo que les gustaba o lo hacían solamente para salir adelante?

Abordamos aquí una de las preguntas recurrentes vinculadas con el emprendimiento: saber si el emprendedor nace o se hace, es decir, si es innato o si se va adquiriendo. Quizás es una combinación de ambos factores. Diferentes motivos pueden explicar el hecho de emprender: motivos externos (economía, situaciones de crisis, formación, empleos ocupados, etc…) y motivos internos (necesidad de independencia, voluntad de innovar, de crear, deseo de autosuperación, etc…) pero ninguna de estas dos categorías permiten entender las razones globales por las cuales una persona decide emprender. Se han realizado muchos estudios con el fin de definir el prototipo de un emprendedor y ha sido en vano, porque resulta imposible categorizar todos los factores ligados a la complejidad de la naturaleza humana.

Mi búsqueda del sentido de la vida me llevaba a leer a los filósofos clásicos, neoclásicos, modernos y contemporáneos, y las vivencias de los que crearon grandes empresas que suministraban muchos, sino todos los aspectos de mi vida y de la de los demás. Devoraba las biografías de André Citroën, William Boeing, David Ogilvy, Luciano Benetton y más tarde las de Michael Dell, Bill Gates, Steve Jobs y Jeff Bezos. No envidiaba sus riquezas ni su influencia, sino que admiraba lo que transmitían a través de las entrevistas, de los periodistas, de los hechos tanto como de sus propios medios de marketing: se sentían realizados.

Mi abuelo me preguntó: ¿qué quería hacer? Le contesté: quiero sentirme realizado y ganarme la vida haciendo algo que me gusta.

En mi infancia, también estuve expuesto a una filosofía matizada del verbo hacer. Mi padre me decía: «Haz lo imposible para trabajar, para conseguir una estabilidad económica y para evitar sufrir los altibajos de la vida, ya que pueden ser devastadores». Después de haberme arruinado dos veces entendí los límites del sufrimiento humano en tiempos de paz y, ciertamente, en momentos de sufrimiento agudo. Anhelaba la vida que mi padre describía cuando era adolescente. Sin embargo nunca la viví y mi padre que tanto me la describía, tampoco la experimentó.

¿La educación que recibimos, tanto por parte de nuestros padres como de la escuela, nos ayuda realmente a definir nuestros intereses o pasiones y a tratar de desarrollarlos? El discurso bienpensante que siempre ha regido nuestras vidas ha sido el siguiente: «estudia mucho para conseguir un trabajo que te permita vivir bien». Pero vivir bien no puede limitarse a disponer de una seguridad económica. Lo que deberíamos aprender desde la infancia es a no perder nuestra capacidad a soñar y no amoldarnos a un camino ya trazado prescindiendo de nosotros mismos. Ganar dinero es una consecuencia, no una causa. El bienestar económico deriva del autoconocimiento, del respeto de sí mismo, de nuestra capacidad de dedicarnos a una actividad que nos llene y que nos permita generar valor para la sociedad.

A principios de los años noventa tuve la inmensa suerte de presenciar la transformación de internet, de un grupo cerrado a una red global con las implicaciones que conocemos todos.

Aparecían nombres en los medios que nadie en el mundo de la tecnología o de los negocios habían oído hablar: Marc Anderseen, el fundador de Netscape; Jeff Bezos, el fundador de Amazon; Jerry Yang, el fundador de Yahoo!, etc. Transformaban el mundo en que vivíamos y éramos testigos. Aunque me inspiraban sus actos e historias, lo que más me marcaba era la felicidad que transmitían en sus entrevistas. Esta felicidad me parecía muy lejana al estado anímico que sentía cuando, estando en mi último año del máster en la Universidad de Miami, acudí a una feria de empleo y pasaba entrevistas con los responsables de personal de varias grandes empresas. Las entrevistas eran típicas y tópicas. En poco tiempo tenía que convencer a un desconocido de admitirme a la siguiente ronda de entrevistas, para que pudiera luego seguir un proceso donde acabaría en una lista de elegidos, compuesto normalmente por tres candidatos destinados a pasar la última entrevista, antes que la empresa decidiera ofrecerme un empleo en el cual debería encajar.

Los empresarios y emprendedores de éxito dejan evidentemente una huella en la sociedad. No obstante, la existencia de los pequeños emprendedores es importante. Se estima en Europa que el 97 % de las empresas son Pymes. Representan un eslabón fundamental con su aportación (producción, bienes y servicios, etc…) en la actividad económica y en la creación de empleo. Contribuyen de cierta forma a la estabilidad del mercado laboral. ¡Y ellas también pueden alcanzar el éxito de las grandes empresas al disponer de una mayor flexibilidad ante los cambios!

El verbo encajar parecía resumir todas las características que buscaban las empresas que ofrecían empleo. Se trataba de moldear todas mis aptitudes en un cuadro que cupiera en el salón que se quería decorar o amueblar. Una vez elegido, cumpliría su función o sería sustituido. Con el paso del tiempo, debería buscar otra función que cumplir, o sería sustituido. En cualquier caso, siempre necesitamos encajar para conseguir una remuneración acorde, basada en nuestra planificación personal y familiar. ¿Quién me obligaba seguir este patrón?

Nada me obligaba a seguir ese proceso, excepto la necesidad de vivir traducida en las necesidades básicas: comer, alojamiento y gastos de entretenimiento. No había más, ya que todavía no tenía hijos. Seguía reflexionando y pensaba que si me entregara a ese patrón de vida, sería muy difícil salir de ello y aspirar a realizar otras metas, otros estados de vida o simplemente ser feliz. Concluí que conseguir un empleo sería una etapa más en el proceso de querer vivir la vida como los que aparecían en la prensa, quienes cambiaban el mundo en el cual vivía.

Uno no decide lanzarse a la aventura del emprendimiento solo por una profunda incompatibilidad con la rigidez de una estructura laboral. Emprender trasciende el concepto de creación de empresas, es ante todo una actitud ante la vida, tanto a nivel personal como profesional. Es posible desarrollar tus capacidades creativas y tomar iniciativas desde cualquier puesto de trabajo, siempre y cuando encaje en la filosofía de la empresa y se disponga de cierto margen de maniobra. La meta de un intraemprendedor consiste en transformar y mejorar la empresa para la que trabaja, innovando, rompiendo con los esquemas, arriesgándose y consiguiendo alcanzar la liberta y cierta autonomía en la gestión de recursos. Lamentablemente, emprender dentro de una estructura consolidada no se fomenta suficientemente desde las jerarquías de las empresas.

Era preciso satisfacer las necesidades básicas, consecuentemente al terminar mi máster acepté un empleo en un banco en la ciudad de Miami, mientras guardaba un arsenal de tarjetas de crédito, que había acumulado durante mi periodo de estudiante universitario para financiar mi primer proyecto empresarial, aunque todavía no sabía cuál era.

Estando sentado en mi cubículo en la oficina del banco, analizaba perfiles de empresas latinoamericanas que solicitaban crédito para financiar sus actividades. Leía las descripciones de los negocios y pensaba en cómo habían llegado a crearlos. «¿Quién habrá sido el primero en crear la empresa? ¿Por qué lo habrá hecho?». Me apasionaban mis propias preguntas en relación a estas empresas, hasta que la realidad de mi entorno me traía de nuevo a tierra: estaba sentado en un cubículo con el fin de analizar el riesgo para proponer la financiación apta, a quién era mi jefe en el departamento.

Las reuniones con mi jefe consistían en comentar el formato de mi análisis, la gramática de mis comentarios y los ratios financieros que debían calcularse para evaluar si la empresa cumplía con los requisitos que el banco imponía a las empresas para poder otorgarles crédito. Padecía de síntomas agudos de desmotivación.

Además de perder mi motivación para levantarme por las mañana para acudir al trabajo, nacía un sentimiento de encarcelamiento cuando, por varias razones, llegaba al banco a las 8:45 en lugar de la hora indicada que era las 8:30. Mi jefe me amonestaba en frente de los demás y decía que tomaba nota para la evaluación de fin de año, amenazándome con no cobrar un bono que pudiera alcanzar un porcentaje elevado de mi sueldo mensual.

Al cabo de noventa días, con mis tarjetas de crédito, fundé mi primera empresa, que requeriría durante años que yo y mi esposa trabajáramos entre doce y dieciocho horas diarias, pero ni un día sentí lo que sentía en el banco, ni un día padecí de los síntomas que me ocurrían en el banco.

Con los años, afirmo que a pesar de que la compañía que compró mi primera empresa quebró seis meses después de comprarla, llevándose a la ruina todo lo que yo tenía, no me arrepentía de haber intentado ganarme la vida haciendo lo que me gustaba. Lo que me quedaba por hacer después de la ruina era volver a empezar con las lecciones aprendidas y mis deberes hechos.

Reflexiones sobre cómo llevar a cabo un proyecto

Siempre debe haber un socio dedicado a la captación de fondos

Una de las lecciones que he aprendido es que siempre debe haber un socio dedicado a la captación de fondos, porque el dinero es imprescindible para todo proyecto. Si te dedicas a vender y gestionar, no podrás buscar capital de inversión. Hace falta cumplir el rol de director de captación de fondos. Por otra parte, repartir el capital a medias y no tener un acuerdo de socios es una receta para conflictos y problemas futuros.

El éxito de una empresa se sustenta, en gran parte, en una buena creación del equipo. Componer un equipo multidisciplinar que pueda cubrir todas las áreas es esencial. No tener un especialista para cada actividad lastra, más tarde o más temprano, el desarrollo de la empresa. Lanzarse solo constituye muchas veces una traba. Una idea sin equipo no sirve para nada. Para Jordi Mercader, socio fundador de Mercaconsult, Mercafinances y Mercadigital, «la clave es la motivación hacia el proyecto»: los miembros del equipo deben hacerlo suyo y considerarse coemprendedores.

Jordi subraya que «si los socios no están alineados con los objetivos y el alma de la empresa, lo mejor es no avanzar. La formación del equipo adecuado permite corregir a menudo pequeñas desviaciones, en lugar de sentar cátedra de tarde en tarde.»

Bien es cierto que algunos emprendedores deciden emprender solos, como es el caso de Albert Buscató, fundador de Albus Golf. Fundó su empresa en solitario porque nadie de su entorno estaba dispuesto a emprender una aventura tan arriesgada. Según él, la ventaja principal es que «haces lo que quieres, no dependes de nadie y eres más rápido». Sin embargo, emprender sin compañía conlleva también inconvenientes: «a veces te sientes solo, sin nadie que te dé un golpecito en la espalda cuando algo no sale bien o con quien compartir cuando algo sale bien».

En suma, es conveniente rodearte de socios solo si te aportan valor. Según Dídac Lee, se trata de buscar a «personas compatibles en carácter y complementarias en conocimientos, que sepan hacer un trabajo que les apasione, y que estén centradas en hacerlo». Los socios pueden ser piezas clave para conseguir los objetivos que te has fijado. En este contexto y para asegurar la buena marcha del proyecto, es preciso redactar y firmar un acuerdo con los socios que establezca las condiciones y acciones a desarrollar; y que especifique las funciones y responsabilidades de cada uno. Cuando las cosas van bien no hay motivo alguno para el conflicto, pero, en cuanto surgen los problemas, suelen aflorar los desacuerdos.

Tras acabar el plan de negocio y el diseño del producto, mi socio y yo nos interrogamos mutuamente:

— «¿Tienes dinero para invertir?»

La respuesta, también compartida, era un no rotundo. Los dos millones de euros de inversión que requeríamos antes de poder salir al mercado, siendo un capital riesgo bien dimensionado para los proyectos tecnológicos, no eran una cifra inusual. Sin embargo, al estar viviendo las consecuencias de una quiebra, parecía un sueño inalcanzable.

Lo más difícil después de un fracaso no es volver a empezar, sino enfrentarte con los temores y las dudas que asocias a esa experiencia y que se hayan apoderado de ti. Pero si consigues superarlos, habrás ganado algo para siempre.

Obtener el dinero necesario podía costar un gran esfuerzo. Si ambos nos dedicábamos a conseguirlo, correríamos el riesgo de perder la oportunidad de mercado, porque el tiempo pasaría y la empresa no evolucionaría. Por ello, decidimos que yo sería el responsable de captar los fondos, mientras que mi socio se centraría en la confección y el desarrollo del producto. Esta gestión conjunta nos permitiría abrir dos caminos en paralelo, de tal manera que la empresa evolucionaría de acorde a la oportunidad de mercado.

Recaudar fondos es una tarea que puede desanimarte. Al dividir las tareas, permites que tu proyecto siga adelante, a pesar de no encontrar recursos. Uno de los miembros del equipo debe dedicarse exclusivamente a atender los asuntos financieros, mientras que el resto se debe centrar en el desarrollo del proyecto. Así, evitas limitaciones que puedan llevar a la desaparición del proyecto.

Con el fin de conseguir una captación de fondos exitosa, Jordi Mercader señala que «es muy importante saber cuál es el inversor target, tanto en cuantía como en tipología de inversiones a las que se enfoca. No tiene ningún sentido proponer la participación en nuestro negocio a alguien que tiene otro sistema de inversión». Según Jordi, la clave para localizar al inversor adecuado reside en hablar con muchas personas target y detectar rápidamente quién puede entrar.

Con los tres mil euros prestados de otro amigo constituimos la compañía, que cinco años después venderíamos a una empresa inglesa. De todos los episodios de crisis financiera que tuvimos que vivir durante el desarrollo del proyecto, hubo uno en especial que destacó por la revolución que tuvimos que realizar en el plan de negocio para que la empresa no quebrara.

Se dio el hecho de que no vendíamos casi nada del producto y, en consecuencia, la empresa se quedó sin dinero. Afortunadamente, tuvimos la idea de convertir nuestra empresa en otro tipo de compañía. No se trataba solamente de reorientar al personal o de cambiar los argumentos de venta, sino también de buscar financiación para dar tiempo al tiempo y para que la empresa pudiera realizar su cambio de rumbo. Fue entonces cuando mi socio y yo decidimos asignarme el papel de recaudador de fondos.

Cada mañana, al levantarme, me dedicaba a repasar todos mis contactos en todas las agendas que había tenido desde el principio de mis actividades empresariales. Anotaba en una carpeta todas las personas que podrían invertir y añadía comentarios sobre las circunstancias en que había obtenido sus tarjetas de visita. Después de unos días, había armado una lista bastante larga que requería mi segunda etapa de atención. Empecé a redactar y enviar correos electrónicos a partir de mis apuntes.

Unos días después, empecé a llamar a cada una de las personas a las que había escrito para preguntar de viva voz si habían recibido mis correos, ya que la mayoría no me había respondido. Con cada rechazo o falta de respuesta, redoblaba los esfuerzos para conseguir nuevos contactos. Continué hasta que conseguí a alguien dispuesto a invertir cincuenta mil euros. Esto me alentó para seguir adelante hasta el objetivo de un millón de euros.

En cuanto los hube recaudado, la empresa había logrado su cambio de rumbo y pudimos continuar el buen camino, que nos llevaría hacia la consolidación y venta del negocio.

La relación entre socios

“Tout passe, tout casse et tout se remplace”.

Montaigne

Todo comienzo tiene un final. La relación entre socios no escapa a esta máxima. Solo con observar a los grandes referentes en cuanto a emprendedores en nuestro mundo moderno, nos damos cuenta de que Steve Jobs fundó Apple con Steve Wozniak, y que con el tiempo se distanciaron; y Steve Wozniak dejó Apple doce años después de su fundación. Paul Allen fundó Microsoft con Bill Gates en 1975 y trabajaron juntos hasta que se marchó por razones de salud en 1982. Allen continuó en el consejo de la compañía hasta que dimitió definitivamente en el año 2000.

Estos dúos de socios cambiaron nuestras vidas y el mundo contemporáneo. Empezaron como amigos y acabaron como socios. En los últimos años de vida de Steve Jobs, casi no había contacto con Steve Wozniak. En el último libro de Paul Allen, la descripción de Bill Gates no es tan bonita como uno quisiera pensar que fue la relación entre estos dos pioneros de la informática. En ambos casos, se trataba de amigos que decidieron trabajar juntos y se convirtieron en socios. Según la prensa, hoy en día los fundadores de Microsoft no se hablan.

Existen dos tipos de socios: el socio capitalista que invierte dinero y que no se inmiscuye en el trabajo de la empresa, y el socio que aporta dinero y trabaja en la empresa. Si se trata del segundo caso, encontrar el socio ideal que complemente tus capacidades y encaje en tus necesidades no es tarea fácil. Si bien es verdad que tener un socio presenta muchas ventajas, tales como la repartición del riesgo del negocio y del estrés vinculado a este proceso, la posibilidad de intercambiar para conseguir una mayor creatividad; una incompatibilidad entre socios puede desembocar en el fracaso de un negocio. A la hora de buscar a un socio, es imprescindible hacerte las siguientes preguntas respecto a tu potencial socio: ¿tengo sintonías y feeling con él?, ¿tiene esta persona experiencia y una visión similar a la mía en cuanto al proyecto?, ¿compartimos los mismos objetivos?, ¿puedo contar con ella en cualquier momento?, etc. Una vez la elección la elección está hecha, se deben definir claramente las responsabilidades y el rol de cada uno y dejarlo por escrito. Finalmente, y quizás sea lo más difícil de todo el proceso, se trata de mantener una visión conjunta del proyecto, sin dejarse llevar por una postura individual.

Empecé mi primera empresa solo, con el apoyo de mi esposa en cuanto a contabilidad y administración. Poco tiempo después nos dimos cuenta de que sería mejor para la relación conyugal no trabajar juntos. Si los temas de conversación durante el día también se trataban de noche, quedaba poco de nuestra relación personal, así que decidimos poner fin a la colaboración laboral, con el propósito de preservar nuestra relación afectiva.

Fue una gran decisión en aquel momento por el solo hecho de que seguimos juntos como matrimonio. Durante unos años he seguido sin socios hasta que vendí la compañía a una empresa cotizada en el Nasdaq. Para suplir la falta de «compañero de viaje empresarial» forjé relaciones de transparencia con mis directivos, para poder comunicar abiertamente los retos de la compañía y fomentar la aportación de ideas para superarlos.

Si no hubiera sido por el final del proyecto, porque la empresa que nos compró quebró seis meses después, la fórmula de trabajo era buena. Me permitía liderar la compañía con las aportaciones valiosas de cada miembro del equipo, sin tener que sufrir los intereses personales de los socios y de sus influencias en el resultado o en la misma vida de la compañía.

¿Qué factores pueden fortalecer o dividir una buena relación entre socios? Jordi Naval, fundador y CEO de Origin y copresidente de la Fundación Escola Emprenedors, indica que «solo si los objetivos finales son comunes es posible mantener una relación a largo plazo, aunque las personalidades y las formas de trabajar sean muy dispares.» Siempre debe haber una persona que lidere el equipo y que pueda tomar la decisión final respecto a lo que se ha de hacer. Esta tarea, que muchas veces se descuida, «la debe llevar a cabo de forma profesional el CEO o el Director de la compañía, estableciendo un canal de comunicación fluido con cada socio.»

Jordi también recomienda la excelente costumbre de «realizar reuniones frecuentes del comité de dirección, y levantar actas de todas las decisiones importantes y de todos los pactos tácitos que se hayan establecido, puesto que en las situaciones de estrés (estrés positivo, cuando se prevé una salida exitosa o una compra; o estrés negativo, cuando hay problemas financieros o se cambia la estrategia) todos los malentendidos y «habíamos quedado que ...», salen a relucir y son fuente de problemas que pueden llegar a ser muy graves».

Estaba reunido con los socios para celebrar una junta general con el objetivo de determinar qué hacer con la compañía. La situación de lo que fue mi segunda empresa era crítica, no solamente por la falta de financiación, sino por lo que era y es aún más grave, por un modelo de negocio equivocado.

Se trataba de una empresa que proporcionaba conectividad a internet de banda ancha mediante la tecnología de Línea de abonado digital asimétrica, conocida popularmente como ADSL. El plan de negocio pretendía que nuestro servicio fuera uno de los primeros en España en ofrecer esta tecnología combinada con servicios de telefonía y de televisión. Dado que la infraestructura para desplegar esta tecnología era costosísima, decidimos dedicarnos al valor añadido y subcontratar la red a una operadora muy importante. A medida que las ventas iban evolucionado positivamente, las fuerzas competidoras del mercado se impusieron. Con cada oferta que se hacía para conseguir un cliente, la competencia ofrecía otra más económica. Con cada contraoferta que se proponía para mejorar la oferta nueva de la competencia, esta tensionaba aún más la cuerda al rebajar aún más los precios. Lo que estaba claro era que el objetivo de todos era conseguir clientes a toda costa.

Lamentablemente, mi segunda empresa no disponía de suficiente financiación para poder hacer frente a este modelo de negocio y debía plantearse cerrar o cambiar radicalmente de modelo de negocio. Reunidos en el consejo de socios, nos planteábamos las opciones entre los socios que éramos, entre los cuales figuraban un amigo y por otra parte una prima de mi esposa.

Abogaba por cambiar el modelo de negocio en base a un replanteamiento radical que había elaborado con mi socio, que era mi amigo, y que este había ido trabajando con supuestos inversores. Los otros socios no querían seguir adelante y acabaron imponiendo el cierre de la compañía para evitar repercusiones en sus vidas personales.

Con el tiempo me di cuenta de que mi amigo y socio había estado preparando su nueva empresa con inversores nuevos, antes de que se celebrara la junta de socios. También me di cuenta que los otros socios no querían más complicaciones, porque sus vidas y bienestar no dependía del éxito o del fracaso de la compañía.

Es fundamental conocer los objetivos personales de tus socios y compañeros de viaje, y saber cuál es su sueño y cuáles son sus necesidades económicas. La falta de alineación de intereses puede ser una de las causas del fracaso de la relación. Alejandra Yuste, cofundadora de Lexiapark, subraya la importancia del instinto a la hora de asociarte con alguien: «Si tu instinto duda, mejor déjalo, ya que el inconsciente siempre es el que más sabe. Es necesario que todos los socios tengan los mismos objetivos y exactamente el mismo proyecto en la cabeza. De lo contrario, será difícil tomar decisiones estratégicas consensuadas, y será difícil que los socios se vean a largo plazo identificados con el proyecto». Por último, Alejandra también aconseja elegir un socio que tenga lo que a ti te falta: «olvídate de querer tener siempre la razón y aprovecha todas vuestras diferencias. En el día a día, el esfuerzo por ser transparente y coherente, el respeto mutuo y la confianza fortalecen la relación».

En cualquier caso, ninguno de los socios mencionados tenía interés en cambiar el modelo de negocio y continuar el proyecto. Sus intereses dominaron el rumbo del negocio que presentó concurso de acreedores y la empresa quedó disuelta.

Sentado en la cafetería con mi socio de la tercera empresa, las vivencias del pasado planeaban sobre nuestras discusiones de colaboración, repartición de responsabilidades e implicación accionarial. Pensé que por fin había encontrado la fórmula mágica: dos socios con casi partes iguales, reservándome un porcentaje ligeramente superior y con un acuerdo de consensuar conjuntamente todas las decisiones.

La fórmula funcionó durante varios años hasta que se incorporó un tercer socio financiero, que aportó de manera totalmente legítima sus intereses a cambio de su dinero. Durante un año, las relaciones entre los tres socios funcionaron, hasta que los problemas de financiación y de crisis de modelo de negocio aparecieron nuevamente. Con una sensación de déjà vu, me encontraba en la situación rocambolesca de no tener más dinero para operar, pagar las nóminas y hacer frente a las obligaciones del Estado, además de reconocer que el modelo de negocio que teníamos estaba equivocado.

Cuando la empresa funciona bien, no suelen aparecer los conflictos pero, con las primeras dificultades, afloran los desacuerdos entre los socios. La única forma de no poner en peligro la empresa es establecer una buena comunicación con los socios. Francesc Riverola aconseja «saber retirarse en caso de choque de pareceres, cuando el área de expertise o de decisión no es tuya; tratar al socio de tú a tú y no imponer tus decisiones por autoridad (porcentaje de acciones), sino por consenso». Es necesario ser precavido si uno de tus socios tiene la intención de incorporar a otro socio en la empresa, ya que puede haber problemas respecto a los porcentajes que pertenezcan a cada uno, pudiéndose romper el equilibrio inicial.

Frente a un escenario reconocido, se trataba de tomar una decisión: cerrar la empresa o cambiar el modelo de negocio. Al igual que en mi experiencia anterior, el cambio de modelo de negocio implicaría seguir adelante sin dinero y dedicarse a buscarlo con el riesgo de que no se lograse. Contrariamente al caso anterior, éramos tres socios, y la mayoría simple para tomar decisiones no era suficiente. Forzosamente dos de los tres debían estar de acuerdo.

Mi socio cofundador en la compañía tenía interés en la continuidad del proyecto, porque su idea de un modelo de negocio nuevo le alentaba a continuar. Afortunadamente, mi interés de continuar coincidía con el suyo. A pesar de las intenciones del tercer socio, que se avecinaba mucho a la posición de mis antiguos socios en la empresa anterior, no había modo alguno para que se nos obligara a presentar concurso de acreedores, salvo por medidas legales muy agresivas que implicarían consecuencias aún peores a las circunstancias que se estaba viviendo o que se pudiera llegar a vivir.

Con el nuevo plan de negocio redactado, cada uno nos dedicamos al rol necesario para que la empresa continuara: vender una nueva formulación de nuestro producto y buscar financiación.

Después de un año y cerca de setecientos mil euros de financiación adicional, la compañía tenía un cliente referente que generaba ingresos de manera rentable para la compañía, y tenía unas perspectivas de crecimientos comprobabas.

Después de tanto esfuerzo, cuando se nos ofreció la posibilidad de vender la compañía a una empresa cotizada en bolsa en el Reino Unido, me di cuenta que mi proyecto había llegado a un punto de inflexión y que estaría encantado de vender, con el fin de acceder a una nueva realidad que no había conocido jamás.

El tercer socio, en el momento de reconocer que la compañía estaba en crisis de modelo de negocio y sin dinero, abogó por despedir a todos los empleados –salvo mi socio y yo, más un ingeniero–, o cerrar la compañía. Cuando recibió noticias de una oferta de compra, su posición y actitud cambiaron radicalmente en cuanto a rechazar cualquier oferta que no fuera de su gusto, a pesar de que dicha oferta fuese perfectamente aceptable para mí.

Desde que recibimos la oferta hasta que se firmó la oferta vinculante, transcurrieron cinco largos meses, que fueron principalmente empleados en complacer al tercer socio, que afortunadamente aceptó vender la compañía en condiciones dignas para todos.

Al contemplar con perspectiva de varios años los acontecimientos de la venta de mi tercera empresa, puedo afirmar que lo que gobernó las relaciones con mis socios eran los intereses comunes. El mayor esfuerzo que había realizado, además de crear, desarrollar, vender y buscar financiación, era asegurarme que los intereses estuvieran alineados. A pesar de mis esfuerzos, no podía luchar contra las circunstancias económicas y financieras que rodean a un proyecto. Los modelos de negocio y la financiación siempre han acabado imponiendo su ley, de tal modo que amigos se convirtieron en socios y socios se convirtieron en exsocios. A fecha de hoy mantengo relaciones de amistad con casi todos los empleados con quienes he trabajado. Sin embargo, solo podría calificar de relaciones cordiales protocolarias las que mantengo con algunos exsocios. No solamente hay que elegir bien al socio, sino que puedo afirmar que una tarea crítica de un emprendedor consiste en tomar constantemente el pulso de los intereses de cada socio y emplearse a fondo para mantenerlos alineados.

La relación entre empleados y emprendedor

Desde del comienzo de la crisis, vemos en las noticias las repercusiones de los despidos masivos en empresas grandes. Padecemos los efectos de las huelgas que enfrentan a los trabajadores contra la patronal. Escuchamos las acusaciones lanzadas desde los sindicatos hacia los directivos y el sistema. Solo vemos enfrentamientos y crispación y percibimos que el otro es el enemigo. El planteamiento que se lee en la prensa trata siempre de quitarle al otro lo que es de uno de derecho, o sea aumentos de sueldos y vacaciones adicionales, es decir, se plantea más trabajo por menos sueldo. Sea cual sea la visión parecería que cada parte enfrentada quisiera sacar más a la parte opuesta. Parecería que hay riquezas infinitas al otro lado de la valla que deben repartirse. Es con este planteamiento que se posicionan las relaciones entre empleados y empresa o directivos.

Las relaciones clásicas que han regido el mundo laboral están cambiando, convirtiéndose en relaciones entre personas que emprenden. El modelo de organización que rige este nuevo mundo ya no es el de una organización vertical sino de una organización horizontal. Podemos salir de esta dicotomía simplista entre jefes y empleados y fomentar un entorno más colaborativo.

Quisiera compartir un secreto tan obvio que nos olvidamos de que no es un secreto. Cuando uno empieza un proyecto de empresa, tiene como objetivo convertir una idea en un negocio que pueda generar empleo y riqueza para aquel o aquellos que lo arriesgan todo, incluyendo tiempo y patrimonio. El secreto es que cuando se empieza, se empieza sin nada. No hay dinero, no hay valor, no hay garantías de éxito, no hay apoyos, no hay facilidades, no hay gente que te alienta, no hay clientes, no hay proveedores, no hay empleados, solo hay una idea y tu voluntad de convertirla en un proyecto de empresa. Se comienza de cero.

¿Qué rol ocupa un sindicato o la patronal en la creación de una nueva empresa? Ninguno. Viven en otro universo, el del enfrentamiento y de la reivindicación.

Durante casi veinte años he vivido en otro universo, el de la ilusión de hacer algo nuevo y crear algo que sea útil. Durante todo este tiempo, y a pesar de los fracasos y de los éxitos empresariales, he compartido esta ilusión con los que más importancia tenían y tienen dentro del proyecto, con mi equipo.

En cada proyecto que comencé, empecé por indagar en la oportunidad de mercado y encontrar la propuesta de valor que pudiera encajar, fuera mía la idea o de quien fuese mi socio. El trabajo consiste en investigar, comentar, compar-
tir ideas y formular modelos de negocio que capten las grandes líneas de la oportunidad de mercado. Cuando estoy
seguro de que lo que pienso puede ser un producto o un servicio viable y exitoso, inicio la etapa de buscar equipo y financiación.

Una tarde soleada me había citado en un bar del centro de Barcelona con varios posibles candidatos para comentar el proyecto, evaluar su disponibilidad de trabajar conmigo y entender quiénes eran, con el fin de poder tomar una decisión acerca de proponerles incorporarse al equipo.

Desde que el primer candidato entró hasta que la última salió, había abierto mi vida como si de un libro se tratara, para que en poco tiempo tuvieran conocimiento de quién era, qué había hecho y a qué aspiraba. Sabía que no se trataba de una entrevista clásica, donde alguien aspira a que le contraten, sino que se trataba de dar a conocer mi proyecto a esas personas, evaluarlo y decidir si merecería la pena o no apostar por ellos como miembros de un equipo.

Uno de los aspectos claves cuando inicias un negocio es aprender a emprender con otras personas. Emprender solo es debilitar tu idea de proyecto desde el inicio, porque no eres especialista en todas las áreas y necesitas puntos de vista alternativos al tuyo. Sin embargo, la composición del equipo es primordial porque puede incidir en el desarrollo y la consolidación de tu empresa. Tus socios han de compartir tus valores emprendedores porque el éxito de tu empresa dependerá en parte de su entrega y del entusiasmo que pongan en el proyecto. Durante este proceso de reclutamiento, tendrás que destacar los aspectos que tú consideras importantes en la elección de los socios: conocimientos, competencias, aportaciones económica, etc… Aun así, en cierto modo, estos aspectos se pueden suplir; ¡en cambio, el hecho de tener afinidad con tus socios, no!

En la primera entrevista de trabajo que hice durante mi último año de máster en Administración de empresas aprendí una lección personal. No quería adaptarme al perfil que buscaban. Quería ser yo y, si encajaba con las necesidades del puesto de trabajo, sería maravilloso, y, si no, no me contratarían. Del mismo modo decidí entrevistar a los posibles futuros miembros de mi equipo, con el fin de compartir mi visión del proyecto, mostrar mi forma de ser y provocar respuestas sinceras que me permitiesen evaluar si realmente sus conocimientos y sus actitudes estaban complementando mis necesidades de equipo.

Al sincerarme con cada candidato como si fuera un amigo de hace muchos años, creaba un entorno propicio para que hicieran lo mismo. Si no lo hacían, no me inspiraban confianza. Al fin y al cabo buscaba compañeros de viaje y quería evitar divorcios durante el camino. Ya que no se trataba de una ciencia exacta, me fiaba mucho de mi instinto y tomaba decisiones importantes, tratándose de invertir en esta o la otra persona y de compartir abiertamente mi proyecto con la confianza que se merecería cualquier miembro del equipo.

Iniciaba el proyecto con un equipo con quien había compartido en menos de una hora la esencia de quién soy, de lo que había hecho y de adónde quería llegar. Mantuve esta sinceridad y transparencia durante todo el proceso de creación y consolidación de la empresa, hasta el día de su venta a una empresa cotizada en bolsa en el Reino Unido.

Contrariamente a las relaciones que marcan los empleados con los directivos o las patronales en empresas grandes, las relaciones con el equipo estaban cimentadas en el mismo espíritu de superación y de ansias de tener éxito. El darles confianza con la información acerca de dónde estábamos y dónde queríamos ir tenía un valor incalculable. Éramos un equipo. No trabajaban para mí. Las diferencias de mentalidad y de actitud ante las dificultades entre empresas establecidas y empresas de nueva creación son inmensas. La unidad de criterio ante la adversidad era la mayor fuerza que podía tener para seguir adelante.

Encontrarse con no poder pagar las nóminas a los empleados es una situación muy difícil de llevar. He vivido esta experiencia en varias ocasiones… En una de ellas, contaba con una inversión pública para continuar el ritmo de inversión y de gastos hasta que el producto que quería comercializar estuviera terminado. Todo indicaba que la respuesta de la administración sería positiva. Había vivido momentos parecidos en la anterior empresa. Sin embargo, esta vez, todas las alternativas de financiación estaban vinculadas al otorgamiento de la financiación pública, mientras que en la anterior empresa, simplemente sumaban. Aunque mis interlocutores de la administración confiaban en que todo saldría bien, mi instinto me inquietaba. Repasaba los distintos elementos supuestamente contemplados por parte de los analistas encargados de valorar el proyecto y no veía grandes vacíos que pudieran tumbar el proyecto. Sin embargo, la noche anterior al comité de decisión, no pude dormir. Las señales eran buenas y lo que me decía el analista parecía alentador. Su atención al proyecto parecía demostrar aprecio y confianza, pero la angustia de enfrentarme a una decisión negativa me impedía dormir. A medida que la noche avanzaba, las dudas iban tomando forma de fantasmas que me observaban.

Por la mañana, después de llevar los niños al colegio, tomé un café mientras esperaba la llamada del analista, que me había dicho que me avisaría de manera extraoficial acerca de la decisión del comité. Sé que él no sabía que la posibilidad de pagar las nóminas y de mantener la empresa operando dependía de la decisión. Pasó un día entero sin que llamara. Al final del día me permití llamarle para pedir información. La secretaria de su departamento contestó: «El señor analista no está, se ha marchado. ¿Quiere que tome alguna nota?».

No me veía con fuerzas para pasar otra noche como la anterior, y aún con menos fuerzas para gestionar que los empleados pudieran cobrar. La suerte de la financiación estaba echada. No habría financiación. Aquella noche no me fui a dormir pensando en cómo salir adelante, asumiendo que todo el plan basado en la financiación de la entidad pública se había esfumado.

A la mañana siguiente, de camino a la oficina, decidí compartir mi frustración, mi angustia y mi decepción, pero también mi nuevo plan y las otras perspectivas que tenía la empresa a mano.

Desde el primer día de la creación de la compañía hasta aquella mañana había sido sincero y transparente en los acontecimientos de la empresa, en sus posibilidades y en todas mis actividades. Integraba a todos los miembros del equipo mediante reuniones semanales en que divulgaba todo lo que pasaba en el plan de negocio y en mi cabeza. Tomaba algún que otro café con el equipo para entrar en más profundidad en alguno de los temas que cubría en mis reuniones semanales. Era transparente con mis compañeros de viaje, que habían decidido dedicar tiempo y trabajar en una start-up asumiendo el riesgo.

Sinceridad y claridad es también lo que preconiza Jordi Mercader: «Es importante escuchar y estar cerca, diariamente si es posible, sobre todo en el inicio. Una start-up es una enorme incógnita para todos, con la diferencia de que el equipo cree que el emprendedor tiene una salida. Es importante transmitir las certezas y también las dudas.»

Al llegar a la oficina, decidí seguir igual: decir la verdad. No tenía información acerca de la financiación que tenía que haberse aprobado el día anterior. Pensaba que las noticias, cuando las tuviéramos, serían malas. No se podrían pagar las nóminas de ese mes. Haría lo imposible para conseguir financiación a corto plazo para pagar una parte de las nóminas y mantener la empresa. Podía contactar con bastantes personas, incluyendo a las que ya habían comprometido inversiones condicionadas a que la inversión pública fuese otorgada. Les relataba todo lo que pensaba e iba hacer.

La visión de un equipo como una familia no es nada utópico ni irrealizable. También ha sido la elección de Ferran Martí, el director de Tarannà, al haber sabido convertir esta organización estructural en realidad, introduciendo un nuevo paradigma en términos de relaciones entre patrones y empleados. Según Ferran: «Esta relación pasa por otorgar flexibilidad de horarios y autogestión del tiempo de trabajo. Los empleados se organizan sus horarios en función de sus necesidades familiares». Ha conseguido instaurar una comunicación con sus empleados fuera de la oficina, organizando actividades para pasar tiempo con cada persona de su equipo y llegar a crear relaciones humanas más sinceras. A pesar de que el emprendedor no tenga que establecer una relación afectiva más personal con sus empleados, fomentar relaciones de confianza, respeto y ayuda, permiten aumentar la implicación de los empleados y desarrollar la cocreación más allá del lugar de trabajo.

La reacción de los empleados, –el equipo, mis compañeros de viaje– me alentó. Manifestaron su malestar debido a que sus situaciones económicas dependían de un salario que no se iba a pagar, y también comunicaron su apoyo en cuanto a seguir trabajando para no entorpecer las posibilidades de que la empresa pudiera tener éxito. Les di las gracias por apoyarme a mí y al proyecto. Me dieron las gracias por hacerles partícipes del proyecto y por mantenerles informados. Podía seguir trabajando.

Las peripecias para hacer crecer una start-up

Dieciocho meses después de fundar mi tercera compañía con un socio, habíamos logrado obtener más de trescientos mil euros de financiación para desarrollar nuestra solución y empezar a comercializarla.

Sin embargo, el estado del prototipo no permitía todavía comercializarlo, ya que no habíamos comprobado la tecnología en un entorno real. Cualquier intento de conseguir un cliente que estuviera interesado en probar la solución en la modalidad de probar y comprar se veía frustrado por no poder dar referencias: nadie quería ser el primero en probar el producto.

Los inicios de una empresa pueden ser muy difíciles y, a veces, desesperantes. Parece casi imposible llegar a captar clientes y empezar a generar ingresos. Si los clientes potenciales son empresas, la primera fase es identificar bien a la persona adecuada de la empresa que quieres abordar y tratar de alinearte con su política empresarial. La crisis puede bloquear el proceso de captación de clientes, que son mucho más sensibles a los precios, pero rebajarlos tampoco asegura conseguir más clientes. Se debe ser creativo e innovador en la forma de buscarlos. Tienes que proponer un valor diferencial para poder destacar en el mercado. Lo ideal es probar tu producto lo más temprano posible y utilizar la retroalimentación de tus clientes para mejorarlo antes de que salga al mercado, minimizando así los riesgos y los costes.

Intentando todas las posibles soluciones para convencer al cliente de probar nuestro producto, nos dimos cuenta de que la referencia comercial era un paso infranqueable. Pasamos semanas intentando encontrar a alguien que confiara en nuestra tecnología.

Según Marc Ramis, CEO de Tech & Business Innovation, la clave para los emprendedores de base tecnológica que empiezan desde cero es «ir un paso atrás y entender quién es tu cliente. Por ejemplo, en el sector farmacéutico, es entender que a pesar de que el cliente es una empresa farmacéutica, entre tu idea y esta empresa hay toda una serie de agentes. Realmente es ahí donde tienes que enfocar tu idea, ya que estas personas son quienes te ayudarán a crecer y llegar a tu cliente final.»

Marek Fodor, cofundador de Atrápalo, me contó que lo que le funcionó había sido hablar con los posibles clientes mucho antes de tener el producto terminado, ya que los ciclos de desarrollo de producto en internet son bastante cortos. «Esto hace que sea factible incorporar el feedback de las primeras reuniones en el desarrollo de las versiones tempranas del producto». Añadió que había que empezar con los contactos personales y otros conocidos, y sobre todo «perder la vergüenza a la hora de explicar el producto». Lo importante es «contar una buena historia, con ejemplos llamativos». Me explicó la anécdota siguiente: «En Kantox tenemos un cliente que está ahorrando 400 000 € al año gracias a nuestro servicio. Eso son unas cuantas nóminas o dos Ferraris cada año...» Nunca olvidó incluir esa referencia a Ferrari, porque hace muy entendible el valor y la magnitud de ahorro que genera Kantox. Según Marek, las referencias vienen porque los clientes se quedan positivamente sorprendidos con tu producto. «Esto puede ser porque funciona mejor de lo esperado, porque ofreces un servicio excepcional, etc. Es esa capacidad de sorprender lo que genera referencias espontáneas, no forzadas».

Para Marc Vidal, «el avance tecnológico es constante, así que los proyectos también deben serlo. Un desarrollo tenaz evoca a un producto en fase beta continuo, que gracias a la experiencia de los usuarios y al trabajo de todo el equipo implicado conlleva a una mejora del producto. La inteligencia colectiva te permite conocer distintos puntos de vista, enriquecer la experiencia del usuario, implicarlo y conseguir que hablen de tu producto».

Compartiendo la problemática a la que nos enfrentábamos con el director de la incubadora universitaria donde habíamos decidido establecer la compañía, surgió la oportunidad de implantar gratuitamente la tecnología en una entidad gubernamental. La ocasión se presentó en Andorra, donde se estableció un programa muy innovador. El país ponía a disposición de los proyectos su infraestructura para probar nuevas tecnologías en un entorno real. Casualmente, la universidad con quién colaborábamos era quien gestionaba la posibilidad de participar en el programa para empresas.

El primer gran proyecto del ensayo consistió en implantar nuestra solución. Se trataba de transmitir datos mediante las frecuencias de la televisión digital terrestre hacia receptores con discos duros, para permitir una programación televisiva más rica en contenido y más económica que las alternativas que existían. Los procedimientos que teníamos que cumplir eran numerosos, pero había una disponibilidad positiva por parte de los funcionarios relacionados con nuestro proyecto. No íbamos a ganar dinero, pero disponíamos de todas las facilidades para demostrar que nuestra tecnología funcionaba. Nuestro objetivo era obtener una certificación tecnológica por parte del gobierno andorrano, y usarla para dar confianza a nuestros potenciales clientes españoles. El proyecto fue un éxito, ya que demostró que nuestra solución funcionaba, y conseguimos la certificación.

Al volver a España, retomamos las visitas con estos posibles clientes, que, sin embargo, seguían indecisos. La referencia tecnológica permitía profundizar en las discusiones, pero surgían dudas sobre el servicio que se pudiera ofrecer en base a nuestra tecnología y la usabilidad de nuestra solución.

Hay cierta mitificación respecto a los productos y servicios tecnológicos más innovadores. A menudo los clientes buscan productos completos que les aporten una solución y les satisfagan totalmente. Nunca se deben perder de vista las necesidades reales de los clientes, sus costumbres y recelos. ¡No te encierres en la genialidad de tu idea y simplifícala al máximo para que tu producto o servicio sea atractivo!

Aprovechando la referencia técnica con que contábamos, decidimos replicar la prueba con un radiodifusor nacional, esta vez en España. Se trataba de implantar la solución de la misma manera, gestionando el servicio como si fuera uno más del radiodifusor, en lugar de realizar pruebas técnicas. El servicio estaría a disposición de un número elevado pero controlado de usuarios, para que estos pudieran aportar sus comentarios y así demostrar que la implantación comercial definitiva sería un éxito.

Dado que no existía un programa parecido al que nos permitió testear nuestra tecnología en Andorra, hacía falta realizar muchas reuniones con gerentes y directivos del radiodifusor nacional español para llegar a tomar una decisión. Aunque se entendía que la prueba ayudaría a consolidar la empresa, lo que a su vez ayudaría a crear empleo, el factor motivador para el radiodifusor era explorar fuentes alternativas que generasen ingresos para compensar la pérdida de presupuestos del estado. Al formular los posibles modelos de negocio que se podían realizar y al subrayar que no les cobraríamos nada y solo pedíamos poner a prueba nuestro sistema, finalmente se aprobó el proyecto.

Dentro de mi empresa, el proyecto se trataba como si fuera un lanzamiento comercial desde el punto de vista de atención al cliente, gestión tecnológica y cuidados al detalle.

También sirvió de referencia importante en nuestro acercamiento comercial hacia los radiodifusores privados, que empezaban a recibirnos para comentar con más detalle nuestro modelo de negocio y las ventajas que pudiera proporcionarles.

Un emprendedor debe convencer a los clientes potenciales y, para conseguirlo, tiene que aliarse a personas que sean referentes en la disciplina, aunque estas no sean emprendedoras. Para Marc Ramis, es fundamental «encontrar a personas que sean partícipes de tu idea y que te den referencias». La clave para consolidar tu proyecto reside en la búsqueda de las personas que te ayuden en el camino.

Mientras realizábamos el proyecto piloto con el radiodifusor nacional, también emprendíamos otras acciones comerciales. El proyecto evolucionó muy positivamente desde el punto de vista técnico y de servicio. Los usuarios que lo usaban respondían con comentarios favorables, pero, dado que nuestro cliente era un radiodifusor público, no podíamos concretar un proyecto comercial que nos permitiera facturar. El proyecto generaba una gran satisfacción, pero sin ingresos. Teníamos que conseguir que un cliente comprara el producto por primera vez para consagrar nuestra visión.

Sin embargo, las reuniones con posibles clientes, aunque cada vez más frecuentes e interesantes, no se concretaban en proyectos. Todos los radiodifusores coincidían en que querían ver el producto implantado en el mercado para no ser los primeros. Alegaban que entonces tendrían la certeza de que la tecnología y el servicio casaban con la demanda. Nuevamente, nos encontrábamos en la situación de qué es primero, el huevo o la gallina, que habíamos eludido hasta la fecha. Sin embargo, en ese punto no encontrábamos manera alguna de cuadrar el círculo.

La situación de la compañía alcanzaba una gran dificultad de tesorería. Nuevamente, había que buscar más capital para poder seguir con el proyecto, ya que a esas alturas, tres años después de su fundación, todavía no habíamos podido generar ingresos que demostraran la validez comercial de nuestra tecnología.

Es una ilusión pensar que tener un buen producto será suficiente para que este se venda solo: se debe diseñar una estrategia de marketing para poder venderlo, sobre todo cuando se trata de un producto tecnológico que los clientes no conocen. Es necesario enfocarse en el mercado, no en el producto, y prepararse para los cambios incesantes que se producen en él. La falta de liquidez es una realidad a la que se enfrentan los emprendedores en los primeros meses. Ser optimista es esencial, así que es fundamental planificar bien los gastos iniciales.

En línea con los proyectos piloto, obtuvimos la oportunidad de implantar la solución en un tercer radiodifusor, en una ciudad cercana a Barcelona. Este radiodifusor tenía la particularidad de estar constituido por entidades privadas y por el gobierno local. Concebimos un proyecto piloto comercial para probar la tecnología y el servicio con un lanzamiento comercial limitado geográficamente, y con un periodo definido para implantar la tecnología, colocar el producto en tiendas locales y medir la reacción del producto mediante el consumo.

Gracias a este tercer proyecto, pudimos concretar acuerdos con distribuidores en la ciudad e iniciar las ventas. Estas no eran suficientes para generar beneficios, pero sí para afirmar que nuestra solución estaba implantada comercialmente.

En paralelo a las actividades comerciales en España, ya habíamos iniciado esfuerzos comerciales en otros países. Concretamente, acudíamos a ferias del sector, donde ofrecíamos nuestro producto. En una de ellas contactamos con el mayor radiodifusor privado de Italia y, con el tiempo, entablamos conversaciones serias en relación a nuestra tecnología y su implantación comercial. Cuando nos preguntaron si nuestra tecnología había sido implantada comercialmente pudimos contestar afirmativamente.

Su visita a Barcelona no tardó en organizarse. Nos visitaron cinco representantes para comprobar que ciertamente el producto estaba implantado comercialmente. Para ello, fuimos a casa de un empleado de la compañía que vivía en la ciudad, donde conectaron el producto a la televisión y confirmaron su buen funcionamiento.

Todo salió bien y, pocas semanas después, empezamos las conversaciones comerciales, que culminaron en un proyecto que cambió el rumbo de la compañía al asegurar una facturación importante.

El siguiente cliente que obtuvimos fue de Turquía. No hubo dudas en relación a si el producto era válido técnica y comercialmente. El proyecto, que había nacido en una cafetería barcelonesa cuatro años antes, por fin era una empresa.

La solución de equilibrio entre trabajo y familia

A continuación, detallo el catalizador que me hizo reflexionar acerca del modelo de vida familiar que había construido.

En una ocasión recibí una llamada del director del fondo de capital riesgo que había invertido más de un millón de dólares en mi compañía. Estábamos en el contexto de una segunda ampliación de capital y la mayoría de la documentación había sido intercambiada con mi firma y la de los implicados en términos de autorizaciones. Quedaban dos firmas pendientes, la suya y la de otro inversor que le acompañaba en la ronda. Había llamado al otro inversor para preguntar si había firmado la documentación y saber si podía enviármela para que los abogados de la compañía la agruparan. Sin embargo, me contestó que había mantenido una larga conversación con el otro socio –que debía volver a invertir otro millón de dólares– y que quería que yo hablara con él primero, antes de que firmara y enviara la documentación.

En España, existe sin duda un claro déficit de capital privado en todo lo que concierne el emprendimiento. Según ASCRI (Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo) la captación de nuevos fondos de capital riesgo cayó un 45 % de 2010 a 2011. Sin embargo, la creación de empresas basadas en proyectos innovadores es imprescindible para la economía del país. Por este motivo, hemos de remediar urgentemente la carencia de financiación privada y hacer que el sector público incentive aún más la creación de start-up para fomentar la aparición de nuevos puestos de trabajo, productos y servicios.

No entendía las dinámicas que se estaban iniciando, aunque mi instinto me decía que el proceso de cierre de la segunda ronda tan necesaria estaba amenazado. La información del inversor me desconcertaba, porque todos los procedimientos habían sido puestos en marcha con el mutuo acuerdo de todas las partes, después de semanas de negociaciones. Reuniones que habían culminado con un acuerdo aceptable para todas las partes.

Repasaba en mi mente todos los elementos tratados hasta la fecha e intentaba identificar dónde había podido equivocarme o quién había cometido una torpeza en la ronda de financiación. Mi mente se quedaba en blanco. No daba con la causa de la nueva situación. Sin embargo, intentaba racionalizar que en cuanto a las formas, no existían cambios. Así que, la llamada que debería mantener con mi otro socio seguramente sería una cuestión de ultimar algún fleco que se había escapado de la gestión de los abogados.

Al descolgar el teléfono y atender a mi socio, las peores pesadillas se hicieron realidad. Mi primera reacción al oír pronunciar que iban a replantearse la inversión fue de incredulidad. No tenía sentido lo que estaba pasando. Todo el esfuerzo, todas las negociaciones, toda la información y todo el empeño personal habían sido realizados para que esa etapa de la compañía se pudiera cumplir con una rutina administrativa. Sin embargo, empezaba el colapso de toda la estructura construida durante los cuatro años anteriores. El inversor, un socio de la compañía, había decidido legítimamente que no quería volver a invertir y había manifestado sus intenciones al otro inversor, que se había comprometido en coinvertir. No podía argumentar nada que le hiciera cambiar de opinión porque ya lo tenía claro antes de llamarme. Mi vida debía cambiar y tenía que aceptarlo.

Lo que sucedió después de esa llamada fueron una serie de acontecimientos que, seis meses más tarde, me obligaron a malvender mi compañía a otra empresa. Dicho grupo empresarial, tras comprármela, quebraría, dejándome en la ruina un año después de esta decisión de no invertir. Mi trabajo de cinco años fue lanzado directamente a la basura.

Vender una empresa requiere la misma dedicación que el proceso de creación. Los motivos de venta de tu empresa pueden ser varios: pérdida de interés y cansancio; mala relación con los socios; deseo de reinventarse y de cambiar completamente de sector; necesidades financieras; o posibilidad de venta o fusión que impliquen una gran rentabilidad.

La venta de la empresa es una posibilidad que el emprendedor debería contemplar siempre. El primer paso consiste en determinar con precisión el valor del negocio y buscar un comprador. Esta primera fase puede hacerse activamente «a través de las consultorías de fusiones y adquisiciones, que normalmente cobran una cantidad inicial y luego un porcentaje a éxito», según Jordi Naval. Sin embargo, añade que «es muy importante leer bien los contratos que firmamos con estas compañías, puesto que en muchas ocasiones les estamos dando exclusividad de la venta, de modo que si conseguimos un comprador por nuestros propios medios durante la vigencia del contrato sin que ellos intervengan, puede ser que nos reclamen igualmente su comisión, aunque no hayan intervenido en el proceso».

La venta de una empresa puede tardar meses. Es aconsejable preparar y recopilar previamente toda la documentación financiera (balance general, viabilidad) para que no se produzcan modificaciones durante la negociación. Jordi Naval nos cuenta, respecto a la venta de su empresa, que «uno debe prepararse para vender la empresa (o, lo que es parecido, para una fusión, asociación, o incluso su cierre y liquidación) desde el primer día. Es decir, es necesario generar y archivar convenientemente todas las actas del consejo de administración, cambios de socios, escrituras, contratos más importantes, contratos del personal... El día que desembarquen en nuestra empresa los hombres de negro de PriceWaterhouse o de Ernst&Young para hacer la due dilligence, deberemos estar preparados para que revisen absolutamente todo lo que ha ocurrido en la empresa en los últimos cinco años. Estos consultores van a pedirnos todo tipo de información, van a reescribir en tres semanas toda nuestra historia en sus documentos de Excel, y van a llegar a sus propias conclusiones».

Investiga siempre minuciosamente quiénes son tus potenciales compradores y hazles una propuesta que les sea atractiva, sin ocultarles ninguna información, y con la máxima transparencia. Durante la negociación del contrato de compraventa es necesario contar con un abogado profesional que te ayude en la negociación. Según Jordi Naval, «los contratos son largos y llenos de tecnicismos y es importante luchar cláusula a cláusula, aunque nos lleve horas. Meses o años después, una cláusula mal negociada puede volverse en nuestra contra y amargarnos la (feliz) venta. Los compradores seguro que están acompañados de sus abogados, y nosotros debemos ir acompañados de los nuestros, y estar dispuestos a participar en el ceremonial de la negociación». Es imprescindible que supervises todo el proceso y permanezcas en la empresa mientras preparas la venta, sin olvidar planificar la transición.

Los años de trabajo que había desempeñado no eran el reflejo de una rutina bien regimentada y estructurada, sino todo lo contrario. Durante cinco años había trabajado de forma salvaje con jornadas de hasta dieciocho horas, sacrificándolo todo: el ocio, la familia y mi pareja; con el fin de poder conseguir el éxito empresarial que tanto anhelaba cuando iniciaba mi primer proyecto empresarial.

Mi esposa me preguntó por teléfono desde España, donde se había mudado para vivir con su familia: «¿Qué haces en Miami?, ¿Dónde han ido a parar estos años que no nos hemos visto?, ¿Dónde está el fruto de nuestras labores?, ¿Qué es lo que queda de estos cinco años?».

Equilibrio entre vida personal y profesional

Sentado en una terraza, solo, mirando la bahía de Miami, me di cuenta de que me había equivocado. No había llevado bien mi vida. Había sacrificado todo lo que no fuera el trabajo por un objetivo que no solamente dependía de mí. Durante aquellos años había elegido quedarme en la oficina hasta que terminase la tarea que yo mismo me había impuesto. Había decidido no pasar por Miami cuando se trataba de vuelos desde São Paulo a la ciudad de México, aunque fuera por un par de días para pasar tiempo con mi esposa. Razones económicas dictaban mis decisiones. Los fines de semanas eran oportunidades para adelantar trabajo, para no tener que hacerlo durante la semana. Pensaba que mi hija no necesitaría mi presencia por solo tener meses de vida y así me permitía dedicarme al trabajo para asegurar su porvenir. No me citaba con mi esposa para comer, pensando que la hora de la comida estaría mejor empleada para discutir con los miembros de mi equipo acerca de todos los temas pendientes de la oficina o de la empresa. Fui consciente de que había embotellado cinco años de mi vida y los había tirado al vacío con la fe de alcanzar un éxito descomunal que justificaría todos los medios. Me equivoqué.

Juré buscar el equilibrio en mi vida cuando volviera a emprender un proyecto. Decidí hacerlo, simplemente para asegurarme de que en el caso de que volviera a encontrarme en una situación parecida, es decir, arruinado, no me arrepentiría de haber seguido el camino que hubiera elegido.

Ser emprendedor supone hacer muchos sacrificios, aunque es posible compaginar tu vida personal con la profesional. Nunca dejes de cuidar tu vida personal, porque es allí donde tomarás fuerzas cuando te enfrentes a situaciones difíciles; este equilibrio es el que, sin duda, te permitirá avanzar. Tu familia es tu fuerza. Es fundamental explicar con mucha sinceridad a tu pareja por qué has escogido esta vía, por qué tu elección te lleva a trabajar los fines de semana y por qué no puedes estar presente cuando quisieras. Dedícate a tu pasión pero sin prescindir de tu vida familiar ni de tu vida social. Todo depende de ti y de tu forma de separar estas dos esferas, poniendo límites y estableciendo prioridades. ¡El secreto reside en aprender a delegar y en ser disciplinado!

A parte del aspecto familiar, es también recomendable tener alguna actividad física, asociativa o caritativa. Debes oxigenarte tanto física como intelectualmente. Francesc Riverola me contó que, para él, colaborar con la Fundación, dando charlas de forma regular en las escuelas, era una forma de ayudar a los demás y compartir su experiencia con los jóvenes, y lo vive como una forma de catarsis. Puso de relieve la necesidad de «romper las rutinas para evitar entrar en una endogamia que no ve más allá de tus ojos. Hay que oxigenarse y salir a hacer cualquier actividad. Conozco algún emprendedor que se dedica a navegar; a mí me dio por colaborar con la Fundación y dar charlas. Las conferencias me sirven para perder el foco de mi empresa durante unas horas y me llenan muchísimo, porque pones tu granito de arena en la formación de una serie de chicos que son nuestro mañana. Para mí, las charlas son una alegría en mi agenda de la semana».

No quería aparcar mi vida mientras emprendía. No quería dejar de vivir y convivir mientras trabajaba.

Al volver a España para reunirme con mi familia, me esforzaba en llevar lo que consideraba una vida equilibraba. Llevaba a los niños al parvulario. Tomaba el desayuno con mi mujer cada mañana. Llamaba a mis padres dos veces por semana para preguntar cómo estaban y para contarles las últimas novedades, tanto de la familia como del proyecto. Durante los fines de semanas dedicaba un día entero a pasear con los niños y dedicaba el sábado por la noche a salir con mi esposa. Me reunía una vez al mes con mis amigos emprendedores para compartir nuestras vivencias y nuestras experiencias. Me dedicaba por lo menos tres veces a la semana al deporte. Vivía.

Los años pasaron, y me di cuenta de que estaba en lo cierto. Formaba parte de mi familia y mi familia parte de mí. Tenía una vida más o menos equilibrada que me ayudaba a encontrarme en mi camino hacia la creación de una compañía. Si volviera a pasar algo malo, si volviera a fracasar por la razón que fuera, no pasaría tiempo buscando los años perdidos, sino que me dedicaría simplemente a analizar el fracaso empresarial y procuraría volver a empezar habiendo aprendido lecciones valiosas.

Al llevar una vida equilibraba, mi aspiración de emprender y de ganarme la vida haciendo lo que me gustara no afectaría a mi familia o a mi vida fuera del ámbito profesional. El equilibrio me haría un mejor emprendedor.

A la tercera, va la vencida

Cuando un amigo me propuso ser mi socio en mi tercera empresa y trabajar juntos para crear una empresa de tecnología en el sector audiovisual, le dije que no tenía conocimientos en dicho sector a lo que me respondió: «soy experto en el sector audiovisual y tú un experto en emprender». Para mi fue un gran descubrimiento comprender que no necesariamente debía ser el autor de una idea para poder crear un proyecto nuevo.

¿Qué es una buena idea? Es la que te permite cumplir con tu cometido. Cualquier idea puede ser buena si corresponde a los objetivos que te has fijado, ya sea resolver problemas o aportar valor a la sociedad. ¡No hay malas ni buenas ideas! No obstante, tal y como indica Pep Torres, fundador del MiBA, «una idea no puede convertirse en una realidad tangible si solo se contempla como una forma para ganar dinero a corto plazo».

Un emprendedor puede perfectamente desarrollar conceptos creados por otras personas, simplificar o mejorar ideas complicadas ya existentes o importar/traspasar conceptos adaptándolos a un mercado. A menudo, una persona que quiere emprender se refugiará detrás de la excusa de que no tiene ideas. ¡Una idea revolucionaria no es imprescindible para lanzarse! Segundo estereotipo: no querer compartir las ideas que hemos tenido. Una idea permanece puramente en el intelecto si no es expresada.

Para Marc Ramis no es necesario tener una idea revolucionaria. Incluso indica que «a veces es mejor no tenerla, ya que las ideas muy disruptivas y revolucionarias requieren que la sociedad las entienda, y eso puede llevar muchos años o no ocurrir nunca. Una idea puede ser mejor o peor, pero realmente el factor diferencial está en su ejecución, sobre todo cuando quieres trasladarla a la sociedad».

En el contexto del cierre de mi segunda empresa, se presentaba una oportunidad nueva de crear una tecnología que pudiera ser vendida al sector audiovisual y provocar grandes cambios en las estructuras de coste de los radiodifusores, que serían nuestros clientes. El mercado europeo se encontraba a las vísperas de grandes cambios en materia de leyes de televisión digital terrestre (TDT) y la idea de mi socio encajaría perfectamente en ese mercado.

>Un emprendedor no tiene por qué ser especialista en todo. Lo esencial es su capacidad de observación, su espíritu crítico, su apertura para poder detectar las oportunidades que el mercado ofrece y saber reunir los recursos necesarios para llevar a cabo el desarrollo de su idea. Observa lo que hay a tu alrededor para detectar los problemas, las quejas, las carencias. El secreto reside en intentar resolver los problemas de los demás aportando valor.

Después de preguntarle qué opinaba de mis conocimientos y experiencia, mi futuro socio me presentó una foto de complementariedad de perfiles. Combinando su perfil con el mío en el marco de su idea, podíamos crear una empresa y realizar un proyecto que nos llevase a la satisfacción económica que a ambos nos había eludido hasta la fecha. ¿Abrazaría yo su idea?

Después de haber vivido dos experiencias difíciles por circunstancias y razones distintas, no tenía ninguna reserva mental en relación a evaluar una oportunidad de mercado, una propuesta de valor y cómo poder realizar un proyecto a pesar que la idea no viniese de mí. Por pragmatismo o por introspección, decidí asociarme con él y emprender el camino de mi tercera empresa.

Lo que más me gusta es crear un proyecto en base a una idea nueva. En cuanto al origen de la idea, no importaba que no fuera mía, sino que lo más relevante es que fuera buena, que atendiera una necesidad real de mercado y que pudiera aportar valor.

La idea no lo es todo en un proceso emprendedor. Una idea será solamente una mera idea si no se complementa con un plan de negocio, con financiación y con un laborioso trabajo de equipo. Tal y como decía Edison: «los inventos son 1% de inspiración y un 99% de transpiración». Todos podemos crear ideas, pero el que se autodenomina emprendedor o innovador es el que intenta ejecutar su idea en vez de solamente soñarlo.

Tenía muy claro lo que podría aportar de valor a un proyecto nuevo y no me centraba en la autoría de la idea. Con este planteamiento decidimos iniciar, a partes iguales, el nuevo proyecto.

A medida que íbamos avanzando en él, algunos amigos y, algunos desconocidos con quien discutía durante congresos, eventos de networking y acontecimientos varios, me preguntaban si pensaba que, por fin, esta tercera empresa sería la definitiva. Algunos comentaban que habiendo fracasado dos veces, los inversores no se acercarían. Otros afirmaban que debería centrarme en hacer que esta empresa pudiera traspasarse a mis hijos. Todos los comentarios que recibía me ayudaban a tomar perspectiva en relación a mis actividades, tanto como en relación a los objetivos que buscaba con emprender.

Si preguntas a un emprendedor cuál era su idea inicial, es muy probable que te conteste que es muy diferente de la idea que ha desarrollado y de lo que está haciendo ahora. Las ideas están en un constante proceso evolutivo y han de ser compartidas y criticadas (de forma constructiva) para ser mejoradas.

Habiendo emprendido en los Estados Unidos, me quedaba con la cultura empresarial que tienen los americanos. Concretamente, me sirvió de guía moral la cultura del éxito que se respira allí y lo que más me alentaba era que esa es, realmente, una cultura de fracasar hasta tener éxito.

La lista de grandes emprendedores que primero habían fracasado era interminable y me acompañaba en mi camino. Al comunicar esta visión en mis presentaciones a los inversores españoles, descubrí que no estaban muy lejos de este estado mental ya que según ellos mismos, consideraban una experiencia muy valiosa el haber fracasado en un proyecto empresarial, siempre y cuando se aprendiera de los errores, y se intentaran aplicar esas lecciones en los nuevos proyectos. La experiencia de mi tercera empresa confirma esta sinceridad por parte de los inversores durante las reuniones, ya que finalmente, pude conseguir más de cuatro millones de euros de financiación.

El reto de crear una empresa que pudiera traspasar a mis hijos era un desafío que no quería asumir. Conociéndome, sabía que lo que más me motivaría sería crear una empresa que demostrara un modelo de negocio nuevo, que fuese rentable y que tuviera una proyección de crecimiento futura reconocida por terceros. Más allá de estas ambiciones, no me veía y sigo sin verme capaz de crear una empresa que exista como entidad independiente dentro de veinte o cuarenta años. Reconocía mis limitaciones, tanto desde el punto de vista de conocimientos en gestión, como de la falta de confianza en poder crear una empresa que pudiera resistir contra grandes corporaciones, que acabarían entrando en cualquier mercado nuevo que se pudiera demostrar como rentable y de alto crecimiento. Personalmente, no tengo la confianza suficiente para pensar que pueda tener éxito a largo plazo, pero esta falta de confianza en el futuro lejano encontraba una gran oportunidad en la visión relativamente de corto plazo que tienen los inversores que invierten en empresas nuevas. Todas, absolutamente todas las reuniones que he mantenido durante los últimos quince años con inversores han afianzando mi entendimiento en el interés de todo inversor en una empresa nueva: vender la compañía para poder recuperar la inversión con plusvalías sustanciales.

Es erróneo creer que si eres un buen emprendedor serás necesariamente un buen empresario. Emprender es idear un proyecto y desarrollarlo; en cambio, ser empresario corresponde más a una tarea de gestión. Se trata de dos procesos distintos que requieren competencias diferentes y lo que suele pasar es que los componentes vinculados con el emprendimiento pueden desaparecer si el negocio está consolidado y no se crean nuevas líneas de negocio.

Durante las reuniones, siempre había un momento en que los inversores me preguntaban acerca de mis intenciones en relación a la compañía. Siempre he contestado lo que pensaba, lo que siento y lo que me motiva: aspiro a vender la compañía a un tercero.

Mi socio coincidía conmigo en los objetivos. Desde el primer día que constituimos la sociedad, teníamos claro cuál era el proyecto, a pesar de que uno de mis inspiradores, Steve Jobs, hubiese comentado en una entrevista que no tenía muy buena impresión de los emprendedores que vendían sus empresas después de relativamente poco tiempo, ya que lo que era realmente difícil era crear una empresa que transcendiera las generaciones.

No persigas el lucro rápido y fácil

Dentro de la dificultad que conlleva emprender, crear una empresa de la envergadura de Apple es una meta casi inalcanzable para la mayoría de los mortales. No me considero especial ni particularmente inteligente, sin embargo, lo que tenía muy claro era mi pasión por convertir una idea en un proyecto y luego convertir este proyecto en una empresa y, por último, que esa empresa fuera rentable. Mi pasión consistía en conjugar todos los elementos para crear algo que tuviera valor y que alguien más rico, más influyente y más inteligente, compraría para llevar aún más lejos. Esta era mi motivación y así lo comunicaba a los inversores, coincidiendo con sus objetivos.

Hay emprendedores que se dedican a poner en marcha negocios uno tras otro –emprendedores en serie o serial entrepreneurs– porque necesitan continuamente nuevos retos. Si vendes tu empresa, trata de dejarla en manos de alguien que pueda hacerla crecer. No te dejes tentar por el lucro rápido o tu credibilidad podría verse afectada. En cambio, una venta exitosa puede aportarte el capital, la credibilidad y los contactos necesarios para seguir invirtiendo en nuevos proyectos.

La evolución de mi tercera empresa no siguió una línea recta ascendente, sino que reflejaba los altibajos del mercado, desde el punto de vista continuamente cambiante del cliente potencial hasta la aparición de competidores y su desaparición. No pasaba una semana sin un susto. El proyecto era una auténtica montaña rusa que nos hubiera llevado casi hasta la quiebra si no hubiese sido por un cambio de modelo de negocio y un gran esfuerzo en redirigir la empresa hacia su nuevo rumbo con una nueva visión.

El modelo de negocio es la visión global de tu empresa: qué vas a proponer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién y cómo lo vas a vender, cómo vas a generar ingresos. Un modelo de negocio ha de ser lo más sencillo posible para tener más probabilidades de funcionar. Es también muy importante pensar en el modelo de negocio antes de desarrollar el plan de negocio; es la única forma de crear y construir tu empresa sobre cimientos sólidos.

Después de tres empresas y tanto esfuerzo, no iba a cuestionar mi propia filosofía de vender la compañía a un tercero. Afortunadamente, mis fracasos anteriores me sirvieron de guía en el sentido de no fijarme en los éxitos de los demás con ojos envidiosos, sino como fuentes de inspiración con el fin de satisfacer mis propios objetivos y no unos objetivos que la envidia me hubiera hecho creer que tuvieran que ser míos.

Cinco años después de crear la tercera empresa, se presentó la oportunidad de venderla a un precio que justificaba todos los años anteriores de esfuerzo y sacrificio. No dudé en aceptar esa oportunidad de venta, por todo lo que conllevaría y a sabiendas de que la vida no se acababa, sino que continuaría con otros proyectos y –gracias a la venta– con aún más ilusión.

Cuando vendes tu empresa te debes preguntar lo que querrás hacer una vez lo hayas hecho: ¿quedarte en ella, ser su consultor externo o desvincularte completamente? Necesitas tenerlo claro para poder actuar en consecuencia.

Reflexión final

Me he equivocado muchas veces… y he aprendido de ello

Estaba sentado en mi despacho esperando la llamada de mi interlocutor con la empresa que me había ofrecido comprar mi primera empresa. Hacía varias semanas que habíamos iniciado conversaciones para conocernos e indagar en las opciones que se presentaban.

Aquella mañana tenía que dar una respuesta a una oferta que me habían hecho. Era muy suculenta pero pensaba que mi empresa valía más y que, a mis veintinueve años, podía conseguir mucho más siendo libre e independiente.

Al colgar con el posible comprador, después de haberle dicho que no quería aceptar la oferta, me centré en gestionar mi negocio. Tan solo seis meses después no conseguí concretar una ronda de financiación, tuve que despedir a la mayoría de la plantilla y me vi obligado a malvender la compañía: un año después de recibir y rechazar una oferta millonaria, estaba haciendo cola en una oficina de empleo, porque la empresa que había comprado la mía había quebrado.

En aquellos tiempos no conocía cual era mi vocación, ni lo que realmente me gustaba. De haberlo sabido, hubiera aceptado la oferta. Me gusta emprender y no soy un gestor. Al crear una empresa rentable con proyecciones sostenibles en el futuro, cumpliría mi función de emprendedor. La consagración de mi esfuerzo es que un tercero valore mi trabajo mediante la compra de mi empresa.

Cuando acepté una oferta para comprar mi tercera empresa, tuve muy claro que había que negociar para optimizar el precio, y habría que venderla.

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Compartía un taxi con mi socio camino hacia la oficina que teníamos en Casablanca, repasando las problemáticas a las que nos enfrentábamos cuando mi socio me comentó de manera abrupta: «no me siento valorado por el esfuerzo que estoy realizando». Mis preguntas iban todas destinadas hacia entender por qué sintió la necesidad de manifestarse de aquella manera. Consideraba que este tipo de reflexión no procedía de mi socio, ya que era, al igual que yo, un emprendedor, pero él siguió hablando en su línea hasta que me pidió un 5% más de la compañía. No consentí.

Cada día que pasaba, encontraba el momento para recordarme su reivindicación. Llegó hasta el punto de dejar en segundo plano sus obligaciones en la compañía, porque no me permitía entablar reuniones profesionales porque siempre me recordaba que tenía que darle una respuesta.

Más adelante, nos volvimos a encontrar en un taxi en Londres, donde me comentó nuevamente que era imprescindible zanjar el tema. Aunque yo pensaba que no había ningún tema que tratar, estaba exasperado por el acoso de los acreedores, proveedores y empleados que reclamaban pagos cuando todavía no había cerrado la financiación de la compañía.

Estaba alterado, y su insistencia consiguió un acuerdo firmado en el mismo taxi sobre una hoja de cuaderno que firmamos ambos, con un compromiso de caballeros según el cual me devolvería las acciones si la compañía no obtenía la financiación que buscábamos.

Su palabra de caballero fue llevada por el viento del olvido. Todo debe pactarse por escrito. No hay otra fórmula.

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—«¿Podríamos hablar?», me preguntó una gerente de la compañía.

Dado que hacía tiempo que no había supervisado su trabajo, decidí aceptar reunirnos. Me explicó que la carga de trabajo que tenía superaba con creces lo que ella había anticipado cuando aceptó trabajar conmigo, al inicio de la start-up, unos meses antes. También me contó que tenía problemas económicos y que su situación en casa era extremadamente difícil.

Como si no me diera por aludido, me comentó que si no podía darle un aumento de sueldo, tendría que recortar las horas de dedicación al proyecto y buscar otro empleo para completar sus ingresos. Como si hubiera detectado que estaba muy cansado y desbordado por la cantidad de tareas y obligaciones que debía gestionar, insistía.

Después de tantos años emprendiendo, mi experiencia me decía que la relación profesional con esta gerente acabaría mal. Sin embargo, mi relativa pereza para buscar una alternativa al día siguiente de la reunión me pasó factura. Dos meses después de haber accedido a un aumento de sueldo, presentó la baja por estrés laboral. Su baja me obligó de manera violenta a buscar una alternativa para sustituirla, aunque lo más difícil fue gestionar la percepción de los clientes en relación a la compañía por su repentina ausencia.

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Cuando tenía la posibilidad de comprar una casa gracias a mi fuente de ingresos y mis ahorros, decidí no hacerlo por varias razones. Cuando la compañía que compró mi primera empresa quebró, perdí todos los frutos de años de trabajo.

Un amigo me preguntó acerca de ello. ¿Cuáles eran esos frutos? Nos limitábamos a hablar de lo concreto y lo material, por lo que le respondí que toda mi riqueza estaba concentrada en las acciones de aquella empresa que había comprado la mía.

No se trataba de sentirme mal por haber puesto todos los huevos en la misma cesta, sino por no haberme preparado para la eventualidad de encontrarme en semejante situación: sin dinero, sin negocio, sin casa y con deudas.

Vivía en Florida, en los Estados Unidos, donde la Ley de protección de quiebra indicaba explícitamente que si un ciudadano presentaba concurso y tenía una vivienda propia, esta estaría exenta del concurso, de tal modo que ningún acreedor pudiera reclamarla para pagar deudas. Conocía la ley, pero pensaba que nunca me tendría que amparar en ella. Cuando la empresa que me compró quebró, no tenía ni casa, ni tenía preparado ningún plan de contingencia para enfrentarme a la ruina. Al tener una casa, por lo menos, hubiera tenido algún punto de referencia para poder salir adelante y gestionar la quiebra de la empresa.

Mi primera experiencia de quiebra me enseñó que el fracaso tiene consecuencias importantes para las que nos debemos preparar.

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Cada mañana tomaba un café con un gerente de proyectos. Al principio, lo hacíamos para actualizarnos acerca de los distintos aspectos de los proyectos en curso, pero con el tiempo entablamos cierta amistad, hasta el punto de que me contaba los problemas con su esposa, sus hijos y las dificultades económicas por las que estaba pasando.

Solía decirle que la compañía no podía permitirse cambiar de estructura de costes para asegurar la tesorería mensual, zanjando cualquier matiz que le diera a entender que podía conseguir un aumento de sueldo. Sin embargo, las semanas pasaban y su vida personal parecía complicarse. Empatizaba tanto con él que le dije que, al cerrar una ronda de financiación, le aumentaría el sueldo para que pudiera tranquilizarse y mejorar su rendimiento profesional.

Esta declaración de intenciones por mi parte se repitió, por situaciones distintas, con varios empleados de la compañía. Cuando entró un importante monto de dinero a la compañía, cumplí mi palabra. Me sentía como un padre que cuida a sus hijos y así les permite prosperar.

Unos meses después, los aumentos de sueldo impactaron claramente en la rentabilidad de la compañía, ya que las proyecciones no se cumplían: no había nuevas ventas para compensar esos gastos.

El dinero que había recibido en la ronda estaba siendo reducido a un ritmo mayor del previsto.

Como era de costumbre, seguía con los cafés con varios empleados pero era yo quien manifestaba inquietud por la situación de la compañía y, como si se tratara de amigos, les comentaba uno por uno que quería reducir los sueldos para asegurar la viabilidad del negocio hasta que las ventas pudieran soportar los niveles salariales que se tenían en ese momento.

Las reacciones de los empleados variaban. La reacción que dejó en evidencia mi error de gestión fue la del gerente de proyectos, que se negó rotundamente a la reducción de sus honorarios, provocando un enfrentamiento, ya que no había forma de razonar con él porque se decía traicionado. A pesar de que yo apelaba a la razón, me encontraba en la rocambolesca situación de tener que negociar con un empleado que actuaba como un socio. Mi único recurso fue despedirlo.

Al verle en el juzgado social, donde se celebraba el juicio para determinar el importe del finiquito, pensaba que si me hubiera ceñido a gestionar la empresa y no preocuparme por su bienestar, no me hubiera encontrado allí.

Finalmente, mi empatía, que con los años reconozco que era paternalismo, me salió cara.

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La euforia de conseguir el gran proyecto con un banco en São Paulo era intensa. Obtener el proyecto supuso un gran aumento de facturación. Después de tanto trabajo, inversión y negociación, mi empresa había creado la banca electrónica de un banco brasileño desde Miami, gracias en parte al sacrificio de dormir, durante dos meses, dos días por semana en el avión, con el fin de no descuidar los otros proyectos en Miami, Ciudad de México y Caracas.

La necesidad de tener a alguien físicamente en São Paulo para gestionar el proyecto, me hizo pensar en la oportunidad de abrir una filial en Brasil y conseguir más proyectos allí. Al revisar los costes de creación, tuve el presentimiento de que me estaba precipitando. Sin embargo, obnubilado por el logro de haber conseguido un cliente tan importante, tomé la decisión de seguir el impulso del momento. Después de la constitución de la filial, inicié la búsqueda de un gestor de proyectos local para que sustituyera al que vivía en Miami.

También busqué un vendedor para captar más proyectos, personal de administración para que los otros dos profesionales pudieran centrarse en sus tareas correspondientes y una oficina de coste razonable lo suficientemente vistosa para transmitir profesionalidad a los futuros clientes y facilitar un entorno de trabajo agradable. Una vez realizadas las contrataciones, empezamos a definir el plan de marketing y las necesidades de tesorería. Mi empresa tenía una filial en São Paulo con su propio plan de negocio.

Aunque el segundo y tercer clientes no tardaron mucho en llegar, el cuarto nos eludió durante meses. No hubo un quinto. El tiempo pasaba y las necesidades de tesorería se asomaban a la ventana de la filial brasileña. Miami tenía que enviar dinero para cubrir los gastos. La tendencia se había invertido.

Un año después, la filial brasileña tuvo que cerrar por no ser rentable. La clausura formó parte de una reducción brutal de costes que tuve que realizar para que la empresa pudiera salir adelante y, finalmente, ser vendida a otra empresa.

Cuando en mi tercera empresa obtuve un proyecto importante en Turquía, de una magnitud similar al proyecto brasileño de años anteriores, tenía muy claro que solo se trataba de un proyecto, no de una expansión a un nuevo país.

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Desde que empecé a emprender hubo un error que me costó casi una década evitar. Es la equivocación que he repetido más veces, que más daño me ha hecho y que más problemas me ha causado.

Éramos más de catorce personas entre abogados, accionistas, compradores, vendedores, mi exsocio y yo. Las pilas de papeles del contrato de compraventa de la compañía adornaban la mesa. Todavía no se habían abierto para su inspección y correspondientes firmas.

Después de los saludos oportunos, los abogados empezaron a inspeccionar la documentación, deshaciendo el orden que se había creado para que todos los papeles estuvieran bien organizados. Varias horas después, todos firmamos absolutamente cada página de toda la documentación. Había vendido mi tercera empresa de forma exitosa, a cambio de acciones y de dinero.

Muchos años habían transcurrido desde que tuve el sueño de poder crear un negocio sostenible que tuviera una proyección de futuro rentable. Volví a casa pensando que ya podría trabajar tranquilamente…

Unos días después, como había vivido de alquiler toda mi vida, empecé a buscar pisos para poder brindarle a mi familia una vida más agradable y una seguridad que no habíamos logrado nunca. Visitaba los pisos, me permitía comer con más frecuencia en restaurantes con la familia y disfrutar de fines de semanas de excursión. También me daba algunos caprichos, como comprar ropa nueva, ordenadores, electrónica y móviles para toda la familia.

El sentimiento de sosiego con lo material era muy agradable, y confundía mis instintos y lógica fría que susurraban: «hasta que no tengas el dinero en la cuenta, no gastes».

Me contestaba a mí mismo que había firmado de manera irrevocable la venta de mi empresa ante notario a una compañía que, contrariamente a la primera vez que había vendido, me iba a pagar con dinero y acciones. Sin embargo, por circunstancias económicas de una crisis mundial sin precedentes, los pagos que se debían efectuar no se hicieron en su totalidad, y la suma total que tenía que percibir fue menor de lo acordado.

Volví a reducir el tren de vida y me adapté a la nueva realidad, acorde con los ingresos y patrimonio que tenía, no por lo que me correspondía por contrato. Pensaba en mi abuelo y en mi padre, que habían coincidido en aconsejarme a lo largo de mi vida que debía vivir acorde con lo que tuviera.

Si hubiera tenido en cuenta los consejos desde el principio, me hubiera dado cuenta de que los contratos firmados ante notario no son suficientes para incurrir en gastos nuevos. Tenía que haber esperado a cobrar para realmente cambiar mi estilo de vida.

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Al fundar mi cuarta empresa, en un sector distinto aunque también relacionado con la tecnología, me levantaba cada mañana con mucha ilusión y ganas de generar valor.

En el contexto empresarial siempre surgen problemáticas y hay que tomar decisiones críticas en cada momento, para que se pueda alcanzar la siguiente etapa en el proceso de creación de empresa. Afortunadamente, había aprendido mis lecciones cuando en la cuarta empresa nos dimos cuenta de que el modelo de negocio era equivocado, una circunstancia muy común en los proyectos. Seguidamente evaluamos el porqué del fallo y tomamos decisiones para cambiarlo.

En medio de una reunión con los gerentes, alguien comen-
tó que la oportunidad comercial del modelo se había perdido, que la ventana de oportunidad se había cerrado. Le respondí con la lección más importante de todas las lecciones que he aprendido en base a todos los errores que he cometido:

Cuando una puerta se cierra, otra se abre.

Querido lector, GRACIAS POR TU TIEMPO

Epílogo

Agradezco a André haber compartido todas estas vivencias conmigo, tanto a nivel profesional como personal. Considero que es un proceso muy valiente y catártico expresar sin tabúes sus experiencias, sus problemas, sus necesidades, porque solemos ser reacios a la hora de hablar de estos temas. Todo lo que ha relatado corrobora y refuerza mis convicciones: nos enfrentamos a pruebas a lo largo de la vida y no hay buenas o malas decisiones, tan solo decisiones y nuestra actitud ante los acontecimientos.

Somos nosotros quienes atribuimos el sentido que queremos dar al resultado de nuestras acciones. Es a través de nuestra voluntad que trazamos nuestros caminos y forjamos nuestros destinos. Y si surgen obstáculos, es quizás para indicarnos que emprendemos un camino que no nos corresponde o que no hemos aprendido de lecciones pasadas que han desembocado en nada. Lo importante no es tanto el punto de llegada, sino el proceso que nos ofrece aprendizajes que reutilizaremos como nos convenga.

Nadie está predestinado a fracasar o a tener éxito. Si nos equivocamos, debemos pensar que no seguimos siendo el resultado de nuestro pasado; podemos sacar lecciones y aprender de nuestras vivencias para no reiterar los mismos comportamientos. Hemos de evitar transformar esas experiencias pasadas en nuestro presente y no olvidar nunca que tenemos la posibilidad de incidir en el rumbo de nuestra vida en cualquier momento.

Audrey Damas

El fracaso visto y definido por emprendedores

Pasqual Almudeve: El fracaso emprendedor puede llegar a ser muy amargo y doloroso, pero también una gran lección para aprender a mantener el equilibrio. Hay una frase muy simple, que me encanta, y que lo define perfectamente: «Unas veces se gana y otras se aprende».

Juan Álvarez de Lara: Un fracaso empresarial es el inicio del éxito de un nuevo proyecto.

Albert Buscató: El emprendedor real, el de verdad, siempre encuentra cómo salir adelante y, en caso de terminar cerrando, utiliza toda esa experiencia para plantearse nuevos retos y minimizar las posibilidades de no éxito.

Iván Caballero: En mis fracasos siempre me ha venido a la cabeza una frase: «No espero nada. No temo nada. Soy libre». Todos somos libres de fracasar. Es necesario y educativo.

Tomás Cabello: Fracasar es no intentarlo; caer una primera vez y tal vez otra y decidir no levantarse más. En el fondo es no creer en lo que se pretende conseguir, falta de actitud, de pasión. El emprendedor no se rinde, aprende de cada uno de sus aciertos y especialmente de los errores que procura no reproducir, generando nuevas ideas que transforma en proyectos. La actitud del emprendedor la define muy bien la frase: «De derrota en derrota hasta la victoria final».

Begoña Fernández: Es aprendizaje, crecimiento personal y superación. Es un estímulo para llegar a conseguir aquello que te propones y aquello que deseas; es el inicio de un nuevo reto, de un seguir reinventándome y creyendo en mí misma y en mi entorno. El fracaso es una de las fichas que pueden aparecer durante el juego de nuestra vida y eso siempre es divertido e inquietante.

Dídac Lee: El fracaso es no aprender del error.

Ferran Martí: El fracaso no existe, lo que existe es el no aprender de las experiencias vividas.

David Masó: Un fracaso puede ser la clave de un gran éxito para un emprendedor, aunque sea en otro proyecto. Es difícil conseguir grandes éxitos si no has fracasado antes.

Jordi Mercader: El fracaso es perder la ilusión de volver a intentar una nueva aventura.

Jordi Naval: El fracaso no existe, son los padres.

Carles Puente: El fracaso es dejar pasar todas las oportunidades que te ofrece la vida.

Marc Ramis: El fracaso es perderte a ti mismo por el proyecto.

Albert Riba: Fracasar no es malo, lo malo es pasar por ello sin obtener una lección útil.

Francesc Riverola: La gente en general no debe tener miedo al fracaso a la hora de trabajar o emprender. El fracaso está allí, solo varía el grado de fracaso, porque es imposible no fracasar.

Urs Rothmayr: ¡Hacer lo mismo y esperar un resultado diferente!

Óscar Sánchez: El fracaso es aceptar que las cosas ya no van a dar el fruto que esperas y que más vale reorientar la estrategia, la acción y los objetivos. Y todo acompañado de una reflexión que te ayude a visualizar los errores para tomarlos como un aprendizaje.

Ferran Teixes: Definiría el fracaso como un sentimiento que se tiene cuando no se alcanzan unos objetivos por los cuales se ha trabajado de manera concreta y, sobre todo, cuando no se puede sacar ningún aprendizaje válido para no volver a fallar en el mismo tema.

Pep Torres: El fracaso es no intentar las cosas; levantarte un día, siendo mayor, arrepintiéndote por lo que deberías haber hecho y no hiciste. No hay mayor fracaso que la cobardía.

Xavier Verdaguer: El fracaso es igual al aprendizaje.

Marc Vidal: Me esfuerzo en equivocarme cada vez mejor. Ser consciente de que el fracaso no es el final de nada, sino el principio de algo, te permite vivir intensamente todo el recorrido de un proyecto. Sirve para todo en la vida, no solo en la empresa.

José Luis Vilar: No debemos confundir el fracaso con el hecho de conseguir o no tus objetivos, sino que debemos entenderlo como el abandono y la rendición en la búsqueda de tus sueños.

Alejandra Yuste: La percepción de fracaso es íntima y personal, y no tiene que ver con el dinero o con la imagen que uno proyecta. Para mí es la sensación de no haberlo intentado.

Agradecimientos

Compartir mis vivencias empresariales en el contexto de un libro es un privilegio por el cual siento mucho agradecimiento a mi amiga y coautora Audrey Damas. Sin ella no hubiera podido hacerlo. También agradezco a Virtuts Angulo y a Paco López, editores de Libros de Cabecera, por la oportunidad de escribir este libro y su paciencia y ayuda durante todo el proceso de elaboración de esta obra.

Estoy y estaré agradecido eternamente a mi esposa, amiga y compañera de viaje, Yolanda, por haberme querido y apoyado durante veintitrés años de larga travesía en los que lucho para conseguir el sueño de vivir ganándome la vida haciendo lo que me apasiona. Gracias Yolanda.

Doy las gracias a mi familia y a mis queridos amigos, quienes me han apoyado a lo largo de mi trayectoria de emprendedor porque, sin ellos, no hubiera podido llegar a superar muchos de los desafíos que se me han presentado. Gracias por vuestro apoyo y por darme siempre una oportunidad de continuar emprendiendo.

Un abrazo,

André

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A André por su amistad y por haberme dado el privilegio de compartir esta aventura literaria y emprendedora con él.

A Virtuts Angulo y a Paco López de Libros de Cabecera por haber apostado por este libro emprendedor.

A Simón Perera del Rosario por su increíble trabajo de corrector y su pertinencia emprendedora.

A todos los colaboradores de la Fundación Escola Emprenedors.

A Alfons Cornella por su prólogo que es una oda al emprendimiento y su inspiración emprendedora.

A Jordi Naval por su pasión emprendedora.

A Francesc Riverola por su generosidad emprendedora.

A Marc Vidal por su experiencia emprendedora.

A Alejandra Yuste por su fuerza emprendedora.

A Begoña Fernández por su ilusión emprendedora.

A Ferran Martí por su espiritualidad emprendedora.

A Tomás Cabello por su esperanza emprendedora.

A Miguel Ángel Herranz por su serenidad emprendedora.

A Dídac Lee por su apoyo emprendedor.

A Marc Ramis por su sentido de humor emprendedor.

A Iván Caballero por su altruismo emprendedor.

A Albert Buscató por su tenacidad emprendedora.

A Pasqual Almudeve por su fe emprendedora.

A Pep Torres por su imaginación emprendedora.

A Óscar Sánchez por su entusiasmo emprendedor.

A Juan Álvarez de Lara por sus convicciones emprendedoras.

A Jordi Mercader por su anticonformismo emprendedor.

A Manel Palmarola por su energía emprendedora.

A Marek Fodor por su determinación emprendedora.

A José Luis por su paciencia emprendedora.

A Urs Rothmayr por su constancia emprendedora.

A Ferran Teixes por su idealismo emprendedor.

A David Masó, Carles Puente, Albert Riba y Xavier Verdaguer por su colaboración emprendedora.

Y a mi familia por su amor emprendedor.

Audrey

Los autores

André Vanyi-Robin es francohúngaro, nacido en Nueva York (1971) y vive en Barcelona, España. Tiene un Master en Business Administration (MBA) por la Graduate Business School de la Universidad de Miami y es Licenciado en Ciencias Políticas por la State University of New York (SUNY).

En 2005 cofundó y lanzó al mercado Bestv®, empresa líder en software push VoD y Datacasting para televisión, con clientes como TVE, Mediaset (Italia) y Nagravision (Suiza). Bestv® fue vendida a Motive Television, empresa cotizada en el London Stock Exchange, en Octubre 2010. Anteriormente, André fue Fundador y CEO de Visualcom, Inc. (Miami, Florida), una consultora de ecommerce y principal proveedor de internet para empresas de América latina. Visualcom fue adquirida por Fusion Networks, Inc. (Nasdaq: FUSN) en otoño del 2000. André Vanyi-Robin es actualmente CEO y cofundador de PARAM 24 7 XS TECHNOLOGIES S.L.

Audrey Damas. Impulsora de proyectos que mezclan lo social con lo educativo, Audrey Damas nació en Nantes, Francia, en 1978. En 2010 inició su particular revolución del panorama emprendedor de Barcelona, gracias a su visión irreverente y profundamente humanista de la realidad. Audrey es Directora de la Fundació Escola Emprenedors, una entidad sin ánimo de lucro orientada a fomentar el espíritu emprendedor entre los jóvenes.

Su pasión por la escritura la ha llevado a colaborar con una revista francófona de Barcelona. Es autora de artículos sociopolíticos, críticas de cine y entrevistas a personalidades del mundo cultural y emprendedor. Tiene un máster en Filología española por la Universidad de Nantes, con una especialización en historia contemporánea española.