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Colección: Economía y sociedad

© Jorge Molina Sanz

Edición: Editorial Círculo Rojo.

Maquetación: Germán Fernández Martín.

Rev: Juan Muñoz

Fotografía de cubierta:© - Fotolia.es

Diseño de portada: © Javier López-Gay Belda

Producido por: Editorial Círculo Rojo.

ISBN: 978-84-9115-657-4

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A Ana Belén y María de Mar,

mis amadas hijas,

siempre tan cerca, siempre tan lejos

Prólogo

- Oportuno y sin acritud -

Parece que Maquiavelo al escribir su muy citada obra «El Príncipe» tuvo in mente la figura de nuestro Rey Fernando el Católico. Lo veía como modelo de político renacentista, moderno, innovador, y eximio diplomático.

Al abordar el jugoso libro de Jorge Molina uno piensa momentáneamente que el autor ha hecho algo similar pero en sentido inverso, habría escrito una diatriba ad personam y al correr de las páginas iría despiadadamente revelando las lacras y la idiosincrasia de un personaje público. La impresión inicial era errónea. No hay tal, ni el libro es una diatriba virulenta ni Jorge Molina parece estar apuntando a nadie determinado.

A nuestro escritor, sin duda ninguna, le duele la España actual pero su disgusto, su hastío, que conducen a una denuncia diáfana de «los males de la patria», son mesurados. Su denuncia, convincente. Jorge Molina, de forma asequible, va desgranando las rémoras de una sociedad, la española, que se cree moderna pero que no acaba de serlo. No hay engolamiento ni pedantería en las páginas de la obra, «no estoy seguro de nada, ni siquiera pienso que mis propuestas sirvan para nada, ni a nadie», y por ellas desfilan problemas crónicos de nuestro país con otros que han brotado inopinada y descarnadamente en los últimos tiempos. El autor se queja desde la lentitud de nuestra burocracia, que achaca más a los dirigentes que al funcionario medio con frecuencia injustamente demonizado, hasta el exceso de normas legales, pasando por la incongruencia de la disparidad de las legislaciones autonómicas que hace, por ejemplo, que los requisitos para crear una piscina en una urbanización, y otras muchas cosas, sean diferentes en cada comunidad autónoma.

Jorge Molina pasa revista a situaciones que debe encontrar irritantes como la proliferación de las empresas públicas, el desvío de los fondos de cursos de formación para la financiación de los partidos políticos, la abundancia del nepotismo o del amiguismo en las administraciones públicas, poniendo especialmente el énfasis en las locales y autonómicas, y el cortoplacismo de muchos dirigentes en los que «priman los plazos electorales y la popularidad o impopularidad de una medida» en detrimento de su conveniencia. El libro está impregnado de un talante ético y realista, Jorge Molina, cuyo lúcido talante empresarial emerge con frecuencia, posee una evidente vocación de pedagogo social y el título de uno de los breves capítulos es significativo: «Del Olimpo al ERE». Certero a mi juicio. El irrealismo y la corrupción, España ha ganado puestos mundiales en el desarrollo de esta epidemia que hace estragos, están bien definidos.

Escribió el estadounidense Mark Twain que «en un primer momento Dios creo a los bobos. Pero lo hizo para practicar; luego creó los Comités escolares». Jorge Molina mira con estupor la floración de instituciones superfluas, oficinas, a veces, de empleo para allegados, y no tiene pelos en la lengua. Especialmente llamativas son sus reflexiones sobre la masificación de la Universidad, con la política de nivelar por abajo que está repercutiendo en el bajo nivel de nuestra enseñanza superior. Es un oportuno recordatorio, para padres, estudiantes, políticos y empresarios.., de la situación general de nuestra enseñanza, convertida en una vaca sagrada en la que, con frecuencia, se ha sacrificado lo principal a lo accesorio. Me viene a la cabeza que no hace mucho en unas oposiciones a profesores de infantil y primaria de la Comunidad de Madrid, muchos examinandos no supieron contestar a la pregunta de cuantas horas y minutos había en 250 minutos o no podían ordenar cronológicamente nuestra Guerra Civil y la II Guerra Mundial. Que hubiera muchos suspensos, se trataba de personas llamadas a enseñar, provocó protestas airadas porque las preguntas eran muy difíciles (!). Resulta que la supuestamente «generación mejor preparada de nuestra historia» no está tan bien preparada y Jorge Molina desea fervientemente que lo esté.

No puedo dejar en el tintero, por comulgar claramente en este punto con el autor, la denuncia que hace Jorge Molina del despilfarro de los organismos públicos, otro cáncer de la España de nuestro tiempo. Lo toca con contundencia y me habría gustado que hurgara más en él. Siempre he pensado que los «trincones» deben responder ante la ley pero que los despilfarradores, los que derrochan el dinero del contribuyente con viajes superfluos, comilonas con cigalas, regalos suntuosos... se escapen ilesos (el dinero público sale de nuestros impuestos, recuerda Jorge Molina) es algo que clama al cielo.

«Hartos de tonterías», cuyos ágiles capítulos se abren con citas sabrosas, es un breve curso muy comprensible de moral y sentido común. Espero que se difunda y cale. Creo que es la intención, loable, del autor.

Inocencio F. Arias

Presentación

- Metido en un jardín -

«No existen más que dos reglas para escribir:

tener algo que decir y decirlo».

Oscar Wilde

(1854-1900)

Dramaturgo y novelista irlandés

Sinceramente, creo haberme metido en un jardín. No me considero un escritor, y mi carga intelectual es la observación de mi entorno. No soy un líder carismático, ni un triunfador al uso, no pretendo nada especial, tengo dudas como humano y no estoy seguro de nada, ni siquiera pienso que mis propuestas sirvan para nada, ni a nadie; por lo que todavía no sé, a ciencia cierta, por qué me metí a escribir este libro.

Solo se me ocurren algunas excusas; la primera, y quizás la más dolorosa, es la maldita crisis, que me ha permitido tener tiempo para escribir, y cumplir un deseo largamente ansiado y que en algún momento debía cumplir.

También una cierta desvergüenza y audacia: ¿por qué no hacer propuestas?, ¿por qué no ver las cosas con un poco de sentido del humor?, ¿por qué las cosas serias tienen que parecer tristes?, ¿por qué al abordar ciertos temas hay que subirse a un púlpito?...

Las propuestas también se pueden plantear desde la rebeldía, hacer autocrítica y ser lo suficientemente inquieto para mirar a tu entorno y ver cómo se repiten clichés, y observar que se suceden personas, pero se mantienen las mismas ideas, se actúa con los mismos cánones, se mantienen visiones estereotipadas y se aceptan paradigmas, y todo ello por qué no plasmarlo en un libro aportando mi particular visión.

Es buen ejercicio tener el valor de decir lo que se piensa, aunque en algunos momentos te alejes de la ortodoxia, y que las propuestas no solo las propongan profesores e intelectuales; la calle también existe.

Utilizar la lógica, como único soporte intelectual, y aportar la experiencia personal para proponer una forma diferente, alternativa y utilizar, en algunos momentos, el pensamiento contrario como actitud inconformista.

Huir del academicismo posiblemente ayude a traer visiones alternativas, alejadas de las corrientes del pensamiento mayormente aceptadas, y a partir de ahí tener un campo de visión más amplio sobre aquellos asuntos por los que todos nos sentimos comúnmente interesados.

En tono jocoso, la última razón que se me ocurre para escribir este libro sería que, un buen día, haciendo un recuento del número de amigos y enemigos, vi que el saldo de los primeros era excesivamente mayor que el de enemigos y no se me ocurrió otra brillante idea que equilibrarlos con este libro.

¡Aviso a navegantes! Si por casualidad, alguien se siente retratado, si alguien cree que me sirvió de modelo, si alguien cree reconocer a algún amigo o conocido, no se enfaden conmigo, seguro que será producto de su imaginación o de la casualidad.

Mi intención no es cansarles. Prometo no aportar soluciones maravillosas. No voy a ser erudito. Mis propuestas son sencillas, basadas en la observación del entorno, la experiencia y la suma de éxitos y fracasos personales. Son conceptos pensados, aceptados y fruto de la lógica.

Solo deseo que se diviertan leyendo este libro, tanto como yo me he divertido escribiéndolo. Si consigo un guiño, una sonrisa de complicidad, perfecto. Si discrepan, están en desacuerdo, mejor. Pero por favor, si algo que digo les hace pensar, no profundicen en exceso. Puede ocurrir que de mucho reflexionar, de pensar demasiado, acaben convenciéndose que el mundo podría ser de otra manera y emprendan cualquier cruzada insensata.

Lo cierto es que he pisado todas las flores del jardín, y ahora, como un cachorro travieso, solo me queda poner una carita inocente y mirada tierna, como si no supiese quién ha cometido este desaguisado.

Y lo cierto es que ya metido en el jardín, amenazo con algunas otras ideas que tengo en cartera…

Introducción. Tesismo

- Nada nuevo bajo el sol -

«Es mejor cojear por el camino que avanzar a grandes pasos fuera de él.

Pues quien cojea en el camino, aunque avance poco,

se acerca a la meta, mientras que quien va fuera de él,

cuanto más corre, más se aleja».

San Agustín

(354-430)

Santo, obispo y doctor de la Iglesia

Evidentemente, este libro contiene una propuesta al lector, y es un modelo de gestión, el TESISMO. Propone unos principios que deben estar siempre presentes en la dirección de lo público y lo privado en los momentos actuales.

Igual que dicen los entendidos del fútbol, que todo aficionado tiene una selección ideal en su cabeza, lo mismo podríamos decir respecto a que cualquier persona tiene una visión de cómo se deben dirigir las empresas y los organismos públicos. Desde ese punto de vista, coincido en que, posiblemente, esta propuesta sea tan simple que no se aleje mucho de las que muchas personas tienen en mente.

Sin embargo, la primera diferencia es dejar estas ideas por escrito para someterlas al juicio del lector. Es verdad que tenemos muchas respuestas y que se diferencian en poco, pero hay que definir, aceptar, divulgar y llevarlas a la práctica para que paulatinamente calen en la sociedad y veamos sus efectos.

Las grandes ideas posiblemente pueden cambiar el mundo, pero lo que todos agradecen, lo que el común de los mortales percibe, es un determinado funcionamiento, una determinada manera de relacionarse cualquier organismo, institución, empresa pública o privada con el público y clientes.

En general, cuando escuchamos o leemos las propuestas de los líderes económicos, políticos y empresariales, se oye hablar de las grandes pautas, las grandes decisiones, los grandes planes estratégicos… y posiblemente sean los que sirvan para cambiar el mundo; pero al final, ¿qué pasa con lo mío?

Por ello, cuesta creer en ideas maravillosas que lo solucionan todo.

Sí, sí, no hay nada nuevo bajo el sol…, y ya puestos a pedir, por favor, prefiero que me traigan un paraguas para estar bajo la sombra de gestores que reúnan cualidades, criterios, impronta y estilo de gestión, en el día a día, acorde con los retos actuales.

Es cierto, el papel lo soporta todo. ¡Soporta hasta lo que estoy escribiendo! Aunque soporta mucho más: el papel de la prensa, el de los noticiarios de radio y la TV…, y soporta declaraciones de políticos carismáticos, grandes líderes empresariales, sufridos representantes sindicales y del vecino del 4º que pasaba por allí.

En esas declaraciones, tenemos todos los ingredientes para tener un mundo perfecto y la sociedad ideal, pero, al final, no sé por qué mecanismo endiablado, cada vez nos ilusionamos menos y nos creemos menos todo lo que nos dicen.

Quizás solo nos queda pedir, por favor, que no nos cambien el mundo. ¿Pero por qué no nos lo gestionan de otra manera?

Una gestión que sea capaz de generar valor, un aprovechamiento adecuado de los recursos, que se centre en lo importante, que haya objetivos claros, y que genere confianza en contribuyentes, trabajadores, proveedores, usuarios, clientes, pequeños empresarios…

Vaya, sencillamente que nos arreglen el grifo, que no necesitamos que nos cambien toda la instalación de fontanería.

Nada nuevo bajo el sol, pero aquí aportamos una sombrilla, que sea un buen aliado, porque si no nos protegemos de los rayos solares en los días de canícula, sus efectos son perniciosos.

Este refugio solar es una visión particular, construida con ideas y conceptos por todos sabidos, generalmente aceptados y añadimos mi propuesta: el TESISMO.

- Dirigir o mandar -

«No hace falta un gobierno perfecto;

se necesita uno que sea práctico»

Aristóteles

(384 a. C. - 322 a. C.)

Filósofo griego

Tradicionalmente, se ha hecho una clara división entre el manejo de lo público y lo privado. Muchas veces, ante la gestión pública me han espetado: «No puedes comparar cómo se gestiona un organismo público a cómo se administra una empresa privada».

Esto, en el momento actual, es un concepto a revisar y cada vez las diferencias se deben ir acortando. En la medida que eso se vaya produciendo, tendremos un termómetro perfecto de nuestra salud social y contaremos con organismos y empresas más efectivas.

Tampoco hay que idolatrar un modelo, entre lo público y lo privado. Existen, tanto en empresas como en instituciones, ejemplos de buena y mala gestión. Por ello, la propuesta es acercar ambos modelos e institucionalizar una gestión que prime los criterios desarrollados en el TESISMO.

Evidentemente, una empresa privada nunca será un organismo público. Se excluyen las empresas públicas que deberían eliminar totalmente, por varios principios básicos.

Desde lo público no se debe ser competencia de lo privado, esa no es la función de la Administración; y si la explicación para crear una empresa pública es que no hay interés por parte de la empresa privada, entonces nos enfrentamos a un escenario de pérdidas y, por ende, de competencia desleal.

Además, lo visto hasta ahora, las empresas públicas sirven para el clientelismo y colocación de afines, y para obviar las garantías y requisitos de contratación que impone la Ley de Contratación con las Administraciones Públicas, todo ello bajo el pretexto de la agilidad y flexibilidad.

Los argumentos para afirmar que no es comparable la gestión privada y la pública suelen ser legislativos y los fines que se persiguen. Eso que, a priori, podría parecer cierto no invalida un inmenso trecho de acercamiento, y a medida que eso se produzca, podremos ver avances tanto en lo público como en lo privado; entre otras cosas, por el trasvase que se irá produciendo de gestores, al estilo de lo que pasa en otros países.

Es cierto que habría que avanzar legislativamente; ahí hay un gran camino a recorrer. Uno de ellos es igualar la responsabilidad de gestores públicos y privados a todos los niveles.

Cuando un gestor público, sea político o empleado público, se rija por los mismos principios que los privados, y tenga las mismas responsabilidades, iremos viendo una Administración y una gestión diferente.

Los reglamentos, la burocracia y la interpretación que se hace actualmente de las leyes permiten parapetarse a funcionarios, políticos y gestores públicos, y actuar de un modo éticamente discutible o con claro abuso de poder; además, sabiendo que sus responsabilidades son casi nulas.

Veríamos un cambio muy importante si se abandonan conceptos como la atención a los «administrados», para convertirlo en la atención al «cliente». En la práctica no vemos a ninguna pequeña empresa privada, con competencia, atender a sus clientes como lo hacen en ciertas grandes empresas y desde algunos organismos públicos. Ahí hay mucho que legislar.

Otro cambio legislativo sería la desaparición de los tribunales de lo Contencioso-Administrativo, que lejos de ser una garantía legal, generalmente, es un tortuoso medio para poder hacer valer los derechos de los ciudadanos en inferioridad de condiciones respecto a la Administración, y en el que hay una clara desventaja para los pequeños.

Mientras un organismo no pague costas, mientras los gestores que con sus decisiones provocan esos litigios no tengan responsabilidades legales y económicas a título personal, se pone en manos de la Administración un poder que es injusto y se quiebran principios constitucionales y democráticos. Ese es otro gran déficit para producir un cambio real de funcionamiento.

Las garantías jurídicas, la igualdad ante la ley y la rapidez en resolver los casos conformarían un estilo y sociedad muy diferente. Ese sería el verdadero reto para ser un Estado de derecho, una sociedad avanzada y convertir el mandar por dirigir.

Otra de las diferencias esgrimidas es que, a diferencia de las empresas, la gestión de instituciones públicas no busca beneficios. No obstante, hay muchos criterios que se pueden compartir, como diferenciar claramente entre inversión y gasto.

Los criterios para las inversiones: el análisis de retorno, la rentabilidad… no tienen que ser criterios diferentes, cuando estos se realizan para la búsqueda del bien común y no sujetos a compromisos políticos o electoralistas. Algo similar ocurre con los gastos: eficiencia, eficacia, sobriedad, excelencia… y centrarse en lo estratégico y obviar lo superfluo se comparten en ambos ámbitos.

La estabilidad en el empleo no significa inmovilismo. La renovación, la movilidad, son cuestiones a plantear, sin que eso sea dramático, pero los «manguitos» y la visera de «probos» funcionarios tienen que desaparecer; ni Dickens ni Larra deben ser nuestros modelos, estamos en el siglo XXI.

La profesionalización y la actualización de directivos deben ser comunes. La gestión de lo público no es menos importante que la gestión de lo privado; y a veces, vemos que al frente de un gran presupuesto, una enorme plantilla e importantes tareas hay personas que, en una empresa privada, no pasarían ni el primer corte en un proceso de selección de personal.

Algunos «toreros de salón», con frases bien aprendidas, que apuntan maneras, pero que su único mérito ha sido medrar en torno a los partidos, los sindicatos y la política, poco a poco, irían desapareciendo. Aspirar que a lo público se llegue con los deberes hechos sería una gran transformación.

Al mismo tiempo, las empresas privadas están evolucionando para incorporar otros criterios que no solo buscan el beneficio monetario, pues cada vez es más importante la generación de valor.

Aspectos como la responsabilidad corporativa, políticas medioambientales, la incorporación de mujeres y profesionales independientes a los consejos de administración son cambios importantes a los que venimos asistiendo, aunque haya un gran trecho por recorrer.

Eso es lo que propone el TESISMO: criterios, actitudes, cambios legislativos y sociales que instalen un estilo de gobernanza, un estilo de dirección para los tiempos actuales, que permitan que esta sociedad avance, que recobre la confianza en las instituciones y que cree las condiciones básicas reales para el avance de la sociedad y las empresas como motor del empleo y de la riqueza en todos los ámbitos.

Capítulo 1

- La densa transparencia -

Si hacemos una encuesta en nuestro entorno, hay un resultado abrumador de lo importante y necesaria que es la transparencia, pero nuestros actos, nuestro funcionamiento, no siempre es tan transparente como nosotros mismos manifestamos.

Posiblemente, el comportamiento individual es un reflejo del social, y con independencia de esos hábitos y actitudes, vemos en nuestro entorno paradojas, paradigmas y actitudes que se repiten, y en las que posiblemente resida esa falta de transparencia.

La transparencia parece, de repente, haberse convertido en el centro de tertulias de periodistas, artículos de prensa, manifestaciones de políticos, sindicatos y empresarios. Todo el mundo no para de hablar de la «transparencia».

Mientras vemos una bruma, una densa bruma por la que, sin saber por qué, no nos deja ver de manera diáfana cuanto nos rodea. Hay transparencia y esa bruma no nos la deja ver; o sencillamente es que la transparencia brilla por su ausencia.

También aquí se va a hablar de transparencia, aunque esta propuesta parezca poco original. Se va a intentar desgranar a través de ejemplos cotidianos, cercanos a todos, por qué a veces somos tan poco transparentes, y cuáles son sus consecuencias en nuestras vidas.

- Los «Pérez-Pollas» de toda la vida -

«Sobre el cimiento de la necedad,

no asienta ningún discreto oficio».

Miguel de Cervantes Saavedra

(1547-1616)

Escritor español

Las personas siempre suelen ser la clave para el buen funcionamiento de las empresas e instituciones públicas o privadas. Sus capacidades, sus actitudes o su grado de compromiso son definitivos para ver las diferencias, y de eso vamos a hablar: de personas.

Cuando se conocen un poco los entresijos de una región, cuando conoces los lazos familiares, los vínculos de intereses, de la política, los cotilleos de amores y desamores…, y de repente te encuentras al frente del «Negociado para el seguimiento de la cría del gambusino» a una persona que reconoces perfectamente y te quedas reflexionando.

Eso sí, con un currículo impecable, la experiencia…, la experiencia de siete vidas laborales, y no puedes más que pensar que, encima, su papá dijo: «Mi niño es el que más vale».

Estamos ante un «Pérez-Pollas»; por la vía de los cuñados, yernos, primos, amiguetes de confianza, compañeros de carrera o de correrías, amantes y examantes. Con estos elementos podemos hacer el catálogo completo.

Si conviene para escribir con la ortodoxia lingüística al uso y para evitar el lenguaje sexista, lo cambiaremos por: cuñados y cuñadas, yernos y yernas, amiguetes y amiguetas de confianza, compañeros y compañeras de carrera o de correría, amantos, amantas y examantos, examantas. Lo de la corrección lingüística se está poniendo cada día más difícil y cursi.

Como aquí se escribe desde la aldea, como dijo Chéjov, podría parecer un fenómeno provinciano y localista, pero hago una invitación a que se vaya subiendo y buceando, hasta llegar a Parlamentos, consejerías, ministerios e incluso entidades bancarias.

La enorme cantidad de puestos intermedios, que muchas veces son claves para el buen funcionamiento de una organización, está sembrada de sutiles vínculos como lazos familiares, de amistad o intereses. Sin entrar en las capacidades reales, sin duda en muchos casos existen, esos personajes acaban siendo un lastre a lo largo del tiempo y un estilo pernicioso que anula la evaluación de capacidades en cualquier organización.

Esas afinidades, ese clientelismo, ese intercambio de favores, como poco, hacen que la persona que detenta el puesto nunca olvide gracias a quién está en esa posición. Además, debe un favor que algún día deberá pagar y con intereses.

A partir de ahí, la independencia y la capacidad de arriesgar en la toma de decisiones están totalmente condicionadas y en muchos casos son inexistentes, puesto que se carece de autonomía y criterio propio basado en valores de profesionalidad.

Este es un mecanismo cotidiano y endiabladamente omnipresente. Crea escuela, y, si miramos a nuestro alrededor, es más común de lo que a simple vista puede parecer. Estas situaciones y personas en el medio y largo plazo lastran la operatividad y va haciendo mortecino todo lo que salga de esas instituciones, sean públicas o privadas.

En las empresas familiares ese es su riesgo, pueden optar por los procesos de ascenso de familiares y amigos según deseen. Aunque cada día más, para sobrevivir, crean protocolos familiares, favorecen la profesionalización de los miembros de la familia, incluso apoyan la experiencia fuera de la propia empresa, hasta que su formación y experiencia les hace acreedores de puestos directivos.

Estamos viendo cómo segundas y terceras generaciones en empresas acceden a la dirección y hacen crecer a sus empresas, innovando y aportando nuevas tecnologías; pero otras que no han hecho el recorrido adecuado, acaban echando el cierre.

En empresas cuya propiedad está totalmente diluida, el fenómeno tampoco es ajeno, vemos apellidos y vínculos cercanos a los altos directivos y miembros de los consejos de administración.

La endogamia y esa capacidad para cuidar de los «nuestros» van creando un espíritu, y calando entre la ciudadanía de una forma bastante lamentable, donde todo el mundo cree que el enchufismo y los vínculos son el camino para progresar.

Este es un ejemplo de falta de TRANSPARENCIA en nuestras organizaciones, con la consiguiente rémora.

Mientras un Pérez-Pollas mantiene el perfil bajo, todo funciona, pues siempre hay alrededor gregarios para que hagan su tarea, hasta pueden posar bien, pero la dirección, el rumbo o la gestión quedan de esta manera en manos de personas cuya función no es dirigir, sino ejecutar; y mientras a nuestro Pérez-Pollas de turno no se le ocurra tener iniciativas de altura, todo marchará razonablemente bien.

Esto, que parece simplista y reduccionista, es una cosa que se produce de forma más frecuente de lo que nos imaginamos, y en ello está la clave de unos sistemas bastante ineficientes en ciertas empresas y organismos públicos.

Cuando se producen esos procesos de selección o nombramientos como algo habitual, se impide el acceso a gente no solo más capaz, sino posiblemente más rompedora y creativa. El espíritu de competitividad, méritos y capacidades no solo ayudaría a las organizaciones, sino que contribuiría a cambiar muchos paradigmas establecidos y desfasados en la sociedad actual.

Las instituciones deben ser un ejemplo, aunque suene a tópico. Necesitamos una nueva cultura gerencial, de dirección o de gobernanza si queremos un país que avance y genere oportunidades. La TRANSPARENCIA como principio y el temor real a las consecuencias para las organizaciones si no se aplica esta, ayudaría a que estas situaciones desapareciesen y dieran paso a otro tipo de sociedad.

La renovación es necesaria. Tenemos que empezar a podar ramas para que, como en los árboles, en el futuro puedan ser más fuertes y más sanos. Mientras tengamos organizaciones con esos lastres, sufriremos organizaciones muy conservadoras y trasnochadas, aunque en su ideología presuman de lo contrario, puesto que entre sus objetivos principales se encuentra conservar ese statu quo, llamado sillón.

Si tenemos una pequeña perspectiva, sin que llegue a ser histórica, vemos cómo países en un periodo de tiempo relativamente corto han conseguido una sociedad que ha progresado y ha avanzado de forma importante.

Esa sociedad que arriesga, esa sociedad que pone al frente de sus instituciones a personas capaces, independientes, innovadoras y a las que se les han dado objetivos claros, son los verdaderos motores de cambios más profundos, que ayudarán a cambiar estilos y conceptos comúnmente aceptados; y a su vez irán cambiando hacia una sociedad que nos permita avanzar de forma decidida.

- El gran timonel -

«Las instituciones pasan por tres períodos:

el del servicio, el de los privilegios y el del abuso».

René de Chateaubriand

(1768-1848)

Diplomático y escritor francés

Una vez me impactó el comentario, hecho en mi presencia, de un alcalde de un pueblo a uno de sus concejales. Casi literalmente le vino a decir: «Nosotros hemos ganado las elecciones y durante los próximos cuatro años somos los dueños del pueblo».

Seguramente, es difícil oír una manifestación tan burda, pero en la práctica cotidiana tenemos muchos ejemplos que nos hacen pensar que si bien eso no se manifiesta públicamente, se actúa siguiendo un esquema: la supuesta legitimidad de las elecciones permite un rodillo, a partir de ese momento, porque se tiene el mando democrático.

Ese tipo de actitudes, ese tipo de comportamiento, ese tipo de liderazgo es el que podríamos denominar como el del Gran Timonel. Personajes que bajo la legitimación de las elecciones y sobre esa base pretenden hacer su voluntad y que jamás sean cuestionadas sus decisiones, bajo el grito: «Soy el Archipámpano democráticamente elegido».

Generalmente, se llenan la boca de palabras como democracia y legitimidad, pero sus actuaciones carecen de TRANSPARENCIA, sus actuaciones están más guiadas por mantenerse en el poder, por sus intereses o al dictado de los que les han auspiciado. Estamos ante un Timonel Democrático.

Estos Grandes Timoneles, después de un tiempo saboreando las mieles del poder, se creen más altos porque van montados en el caballo y se convierten en pequeños absolutistas, capaces de las decisiones más esperpénticas y asombrados porque haya gente que no esté de acuerdo con ellos.

Se acaban creyendo que ellos son los únicos capaces de ocupar ese puesto. Es más, desde su más tierna infancia, por inspiración divina, sabían que estaban predestinados a muy altas instancias y llegan a resistencias numantinas por el sillón o a un cierre de su mandato bastante vergonzoso.

En definitiva, el acceso al poder a través de unas elecciones será democrático, pero es precisamente el ejercicio del mismo con una actitud de servicio, tomando decisiones democráticas, buscando la justicia, pensando y propiciando el bien común y de la institución lo que marca un ejercicio del poder de forma verdaderamente democrática.

Todos estamos convencidos de la necesidad de tener instituciones fuertes; la provisionalidad, la indecisión y la atonía no son buenos compañeros de viaje para el buen gobierno. Dirigir es anticiparse, y muchas veces es difícil transmitir cuál es la visión de futuro por parte de un líder y que sea comúnmente entendida.

Sabemos que ante una decisión, nos vamos a encontrar con personas que estén de acuerdo y en desacuerdo. No se puede entusiasmar a todos, la unanimidad es prácticamente imposible, pero que no se tomen decisiones siempre es peor y a la larga puede ser un gran lastre para una institución.

La fortaleza en el gobierno es necesaria, pero no es un campo abonado para decisiones extemporáneas y hábitos perniciosos. La arbitrariedad quiebra principios democráticos y por mucho que se enarbole la bandera de la legitimidad democrática, no deja de ser autoritarismo, ocultismo, demagogia, prevaricación y antidemocracia.

Diferenciar entre un líder que se anticipa al futuro a otro que sencillamente actúa de una forma arbitraria y bajo inspiración divina es clave. Siempre hay rasgos que ayudan a detectar a esos prohombres, como su enorme capacidad para hablar de todo, opinar de todo. Esta especie mesiánica se manifiesta como gente que está en el conocimiento profundo «de las cosas» y por su posición se cree con derecho a maniobrar y llevar el barco a su puerto.

Existe una variedad de Grandes Timoneles, que son aquellos a los que siempre encuentras presentes en cualquier asociación, cámara, fundación, foro y puestos representativos de la localidad.

Personas omnipresentes, asistiendo a tantas reuniones, participando en tantas mesas redondas, perteneciendo a tantos comités…; solo cabe preguntarse, ¿cuándo trabajan, cuándo analizan con profundidad los temas que se tratan, cuándo estudian, cuándo tienen tiempo para elaborar esas propuestas que, según ellos, con una enorme osadía, pretenden marcar el rumbo de la sociedad? Ahí tenemos otra tipología: los Timones Referentes.

Timoneles que, en la lejanía, con el timón entre sus manos, parecen más altos, más guapos e inteligentes que el resto de los mortales, pero que cuando te acercas a ellos observas un discurso desgastado, lleno de tópicos, análisis superficiales y muchas veces se quieren convertir en los paladines, cuyas opiniones sirven para resolver todos los problemas, presentes y futuros. Bajo su timón, bajo su visión, la sociedad avanza y todo gracias a ellos.

Realmente, gracias a ellos, vemos ideas que se repiten, con propuestas trasnochadas, repitiendo lo mismo desde décadas y que, o no dan más de sí intelectualmente, o, en el peor de los casos, están solo defendiendo los intereses políticos, económicos, sociales o familiares del grupo al que pertenecen.

También tenemos a personas presentadas como referentes, autoridades en una materia, imprescindibles cada vez que haya un foro relacionado con esa actividad. En la práctica, observamos que son individuos desgastados, cuya aportación ya es escasa, pero que permanecen a lo largo del tiempo y sin que ya tenga sentido.

Es necesaria, en algunos ámbitos, una gran dosis de humildad y de generosidad para volver a reaprender muchas cosas que se dan por sabidas. La TRANSPARENCIA es la que contribuye a eliminar la endogamia institucional y así permitir que broten nuevas ideas, que no se taponen iniciativas, que aunque puedan sonar ajenas e incomprensibles a nuestra particular visión o conocimientos, son las únicas que pueden abrir puertas al futuro.

Por favor, los Timoneles que se jubilen, llevan ya demasiados años aportando maravillosas recetas, que o no han servido para nada o los han enriquecido sin contrapartida.

Hay que huir de los Grandes Timoneles. Con el GPS y el piloto automático se puede llevar la embarcación a su destino.

Insistir en que la TRANSPARENCIA es la que nos puede ayudar a abandonar estilos caducos, con falsos liderazgos; desenmascarar aquellos que no viene a servir, sino a servirse. Evitar que proliferen decisiones dictatoriales y abusos de poder bajo un manto de legitimidad democrática, dejar en evidencia intereses ocultos, y acabar con el hermetismo de algunas instituciones.

- En la calle hace mucho frío -

«Los abusos, aun en el estado más sólido,

son minas sordas que tarde o temprano estallan».

Joseph Sanial-Dubay

(1754-1817)

Escritor francés

Nuestra sociedad es compleja, crear estereotipos puede ser divertido y hasta necesario, pero quizás eso solo nos deja en la superficie. La realidad es bastante más poliédrica, y afortunadamente, existen muchísimos dirigentes que no se encuadran en lo escrito hasta el momento.

Además, esa enorme mayoría de dirigentes quisieran provocar cambios y muchas veces se encuentran limitados por leyes, reglamentos, presupuestos, plantillas, derechos adquiridos y hábitos ancestrales. Todo eso está sobre la mesa y de eso también se debe hablar.

La TRANSPARENCIA es importante, porque, en sí misma, produce cambios de conducta y permite que se corrijan situaciones injustas. Observar las características de nuestras instituciones y empresas, con esas limitaciones y características, ayuda a predecir cambios para que se modernicen y aporten el valor que se espera en los momentos actuales.

La importancia del Estado para la economía y para la generación de riqueza y bienestar es clave en la sociedad. No solamente cómo se distribuyen los impuestos, sino también como empleador, como contratista y demandante de bienes y servicios.

Sus políticas, sus presupuestos, su distribución de gastos son determinantes. Una mayor transparencia permitiría saber de forma clara y meridiana qué partidas e importes se destinan al gasto público y cuáles al gasto político. Si se llegase a esa diferenciación, quedaría muy evidente una nueva actitud, que sin duda, ayudaría a ahorrar dinero y a ser mucho más escrupulosos.

Ese es un primer desglose, que no tiene nada que ver con planes de cuentas para administraciones públicas, ni contabilidades oficiales y al que habría que añadir otra división, la del gasto público productivo y la de gasto público improductivo.

Todo eso, de forma muy simple, contado para la tertulia en el bar, sería la noticia que debería difundirse en los medios informativos y nunca esos tochos enrevesados, hechos para entendimiento de profesionales y que, a veces, ni los mismos diputados y concejales alcanzan a comprender en su total dimensión.

Son notas muy sencillas, con ratios claros y que todo el mundo entiende, siempre de forma muy transparente. A partir de ahí, la calidad del gasto de las administraciones públicas mejoraría.

Todo el mundo aspira a cosas muy parecidas: que solo existan las instituciones que sean necesarias, que estas contribuyan a generar progreso y que el gasto improductivo se reduzca y desaparezca si es posible.

Mientras, lo que tenemos es un escenario para que la comedia solo la entiendan ciertos sectores y parece una excusa esgrimir que ese tipo de cosas son complejas. Lo cual es cierto, pero la simplicidad y la sencillez también son valores que se deben incorporar.

Es verdad que en la calle hace mucho frío, sobre todo en invierno; por lo que la estufa de papá Estado da mucho calor, y hay muchos intentando arrimarse a ella. Por eso la configuración de los presupuestos es importante. Las plantillas, los puestos de libre designación, cómo se realizan los presupuestos y a quiénes se dan las adjudicaciones públicas nos ayudan mucho a comprobar si una Administración está en clave de generar progreso o solo preocupada en el gasto.

El escenario se complica cuando entran en juego administraciones creando empresas públicas o semipúblicas, cuyos cometidos en muchos casos no dejan de ser la de meros intermediarios, subcontratando gran parte de aquello que es su objeto social y buscar una forma de saltarse muchos de los controles legales.

Desvirtúan el mercado, no aportan valor y suponen un sobrecosto de los servicios que producen, pagados entre todos. Mientras vemos engrosar sus plantillas con personas que, aunque trabajan para una empresa, van perdiendo el espíritu de logro y competitividad que se desarrollaría en el campo de lo privado. A estos ejecutivos y personal, en casos acomodo estable para antiguos políticos, es imposible moverlos de la estufa, están en una zona de confort y lo último que les gustaría es moverse. No vaya a ser que tengan que salir a la calle, en pleno invierno, en un día desapacible y con el frío que hace se nos resfríen.

Sí, en la calle hace mucho frío, y eso se refleja también en lo que particulares y empresas esperan del poder. Por lo que no debe extrañarnos que desde muchos colectivos y sectores se esté esperando que la solución venga del Estado, puesto que son conscientes de que el poder es el único que puede solucionar sus problemas.

La paradoja dentro de las empresas es que por mucho que se proclame la libertad del mercado, el abrigo del poder les puede calentar o dejarlos a la intemperie. Al final, en lugar de mirar al mercado, acaban mirando para todos los lados.

La competitividad, la excelencia y la igualdad de oportunidades se favorecen con la TRANSPARENCIA. Negocios al abrigo del poder y en sus aledaños siempre han existido, eso no debería escandalizarnos, siempre que haya unas reglas del juego bien definidas.

Algo similar podría indicarse sobre la contratación pública, aunque en cifras macroeconómicas es indiferente si esta se realiza con un grupo empresarial u otro, a la larga no está tan claro. Si se analizan las adjudicaciones de servicios, vemos una gran concentración hacia determinadas empresas, en detrimento del resto del sector, y una clara «orientación» en pliegos de concursos y sus correspondientes valoraciones.

Siempre puede haber una «varita mágica» desde el poder que acaba beneficiando a unos, mientras que otros no son capaces de franquear esas puertas para alcanzar el paraíso. Voluntades, prebendas, financiaciones paralelas quedan bajo las alfombras.

Entramos en una línea roja muy delicada, casi imperceptible, pero que a la larga incide en cómo evoluciona un país y sus sectores económicos. La calidad de su tejido industrial, las características de sus empresas, su grado de competitividad y, en definitiva, su capacidad de crecimiento se condicionan a través de los boletines oficiales y las decisiones que se toman desde los despachos del poder.

La TRANSPARENCIA es el lubricante necesario para que los engranajes de la sociedad funcionen, lo que puede permitir que a través de la ejemplaridad, la sociedad cambie y mejore.

- Queremos ser mayores de edad -

«Curiosamente,

los votantes no se sienten responsables

de los fracasos del gobierno que han votado».

Alberto Moravia

(1907-1990)

Escritor italiano

En los últimos años, hemos sido testigos de cambios sorprendentes. Los procesos de informatización; la telefonía inalámbrica primero, el desarrollo de Internet, las redes sociales y las nuevas aplicaciones informáticas, después, están cambiando nuestras vidas, nuestros comportamientos y nuestra forma no solo de relacionarnos, sino también la escala de valores.

Esta evolución ha generado muchos cambios y obligado a las empresas a adaptaciones sucesivas de forma muy palpable; al mismo tiempo, se han generado nuevos modelos de negocios y de servicios surgidos al socaire de esa revolución.

Una empresa como Kodak, fundada en 1882 y uno de los más grandes proveedores mundiales de película y material para la fotografía analógica durante décadas, hoy ha tenido que cambiar su modelo de negocio, y adaptarse incorporando servicios y cámaras digitales, impresoras fotográficas y especializarse en nichos específicos, como películas para dentistas, radiografías o para la detección del cáncer.

Paralelamente, las empresas han comprendido que no pueden dar de lado a sus clientes y entender el poder de los consumidores a través de Internet y las redes sociales. Han modificado sus estrategias, porque saben que les puede salir muy caro. Al mismo tiempo, muchas PYMES han comprendido que practicar una guerra de guerrillas, en materia de publicidad y promoción, utilizando esas mismas redes sociales, puede ser su arma ante la competencia y abrir nuevas oportunidades de negocio.

Todo ello no dejan de ser ejemplos de transformación, adaptación a los tiempos, a las nuevas tecnologías y es una nueva forma de gestionar, en la que la TRANSPARENCIA y la cercanía son imprescindibles para sobrevivir.

La crisis ha obligado a un sinfín de empresas y sectores a realizar importantes ajustes, revolucionar sus procesos productivos, logísticos y comerciales. Han adquirido conciencia de que para sobrevivir hay que cambiar. Ha sido una adaptación cruenta ante las nuevas circunstancias y a los nuevos tiempos.

Toda esa adaptación se queda pequeña ante la que han sufrido todos y cada uno de los ciudadanos que han vivido la crisis; tanto en su economía como en hábitos de vida y búsqueda de empleo, por ejemplo.

Ante este panorama, resulta inconcebible que no se haya producido una evolución similar en las organizaciones y estamentos públicos. Se requiere una adaptación de las administraciones a todos los niveles para que entren, de una vez por todas, en el siglo XXI, y que esos cambios se reflejen en sus comportamientos.

Conseguir unas organizaciones dinámicas y adaptadas significa mayor TRANSPARENCIA, ese nuevo estilo permitirá un mayor bienestar para todos y se reducirá la desafección de los ciudadanos con las instituciones.

Necesitamos unos gobernantes que aparquen esa condescendencia. Que nos tomen por mayores de edad. Que sus declaraciones se correspondan con sus actos y abandonar para siempre esa rara sensación de que lo que se manifiesta públicamente es ligeramente diferente a lo que al final se acuerda y se hace. Capaces de justificar con los argumentos más estrambóticos cualquier actuación de gobierno.

Ahora nos lamentamos de aberraciones de obras y despilfarros realizados en un pasado reciente, que de alguna manera siempre han estado ante nuestros ojos. Tenemos una larga lista de locuras e inversiones megalómanas, más propias de regímenes personalistas que de democracias. Solo la TRANSPARENCIA, unida a la responsabilidad económica personal de esos dirigentes, puede acabar con ese estado de cosas en el futuro.

Proyectos, programas y servicios se suceden, anunciados a bombo y platillo en prensa, y que no son más que un lavado de cara de algo que ya venía realizándose con un éxito discutible, o que pasado un tiempo se demuestran ineficaces; otras veces se justifican con presupuestos ridículos, que no cuadran con los empleos y riqueza que declaran que se iban a generar. Todo eso sin incluir cuando ese programa ha sido el refugio de subvenciones encubiertas para empresas, asociaciones cercanas al poder y cuyo fin y resultado es más que dudoso.

Ese alarde de propaganda debe empezar a cambiar. No se pueden contar historias como si desde la sociedad nadie se fuera a enterar, ni a replicar; los gobernantes y dirigentes políticos tienen que dejar de actuar como si fuésemos tontos, no menospreciar nuestra inteligencia o pensar que no hubiésemos alcanzado la mayoría de edad.

Estas actitudes, este estilo de gobernar, solo crean frustración y desmotivación en todas las capas y sectores de la sociedad.

Se están continuamente proponiendo programas para la creación de empleo, y se habla continuamente de la necesidad de apoyo a las PYMES. Evidentemente, el empleo lo crean los empleadores, es decir, las empresas. Por lo tanto, es axiomático que la creación y crecimiento de las empresas es clave para que eso se produzca.

Las contradicciones entre lo que se manifiesta y la actuación de las administraciones son un factor bloqueante para que se propicie ese círculo virtuoso que es la creación y crecimiento de las empresas con la creación de empleo y riqueza para el país.

Montar el equivalente a una sociedad limitada en el Reino Unido es una cuestión de 3 horas, se puede hacer por Internet y a un costo aproximado de 75 euros, si se realiza a través de una web inglesa y unos 180 euros si se realiza a través alguna de las webs españolas especializadas.

No se necesita capital social inicial. No es necesario darse de alta como autónomo. En los 18 primeros meses prácticamente no hay trámites burocráticos, ni que pagar impuestos. Mientras la empresa es muy pequeña, tienes una contabilidad muy sencilla que permite prescindir de asesores fiscales y contables. Esa es una forma decidida de favorecer la actividad empresarial.

Este escenario contrasta claramente con el que se enfrenta la persona que quiere crear una empresa en este país. No solamente en el momento de la creación, sino también en el periodo más delicado y en el que se produce el mayor porcentaje de fracasos, en los 2 primeros años de su vida.

Además, ese futuro empresario sabe que si su aventura no prospera, no le habrá supuesto un lastre que le puede arrastrar durante mucho tiempo de su vida, por los gastos que ha tenido que soportar en ese periodo: capital social, gastos de constitución, autónomo, gastos fijos y de asesoría. Todo un panorama desmotivador.

Nuestro propio Ministerio de Empleo y Seguridad Social en su página web oficial dice algo tan paradójico como esto: «Reino Unido cuenta con un régimen empresarial abierto, transparente y amistoso para fomentar la formación de nuevas empresas. No se requiere permiso para establecer una empresa…» y «La constitución de sociedades es un procedimiento sencillo, y no existe una normativa independiente para el caso de nacionales extranjeros».

Esto es tener las ideas claras y actuar sin complejos y de una forma decidida para la creación de empleo y riqueza. Así es como un país con una población de unos 64 millones de habitantes, es decir, 1,37 la población española, crea cuatro veces más empresas cada mes.

En los últimos años se ha legislado al respecto; es cierto que se han acortado ciertos plazos, sobre todo en casos muy concretos, pero mientras no tengamos una legislación para las empresas que sea abierta, transparente y amistosa, todas las manifestaciones y políticas en apoyo a la creación de empleo por parte de políticos y gobernantes suenan a broma.

Si queremos un país moderno, próspero y con oportunidades para todos, se necesita que la TRANSPARENCIA llegue a todos sus actos, para que las garantías jurídicas permitan saber de antemano cuáles son las reglas del juego para emprender cualquier actividad.

Calificaciones y recalificaciones de terrenos, licencias de obras, bendiciones oficiales y subvenciones para construir hoteles, urbanizaciones, casas y que después se declaran ilegales no es el mejor de los caminos. Subvenciones para energías alternativas y que pasados pocos años se cambia la legislación, dejando un reguero de pequeños inversores en pérdidas que ven que no pueden hacer frente a sus compromisos bancarios. Cosas como estas nos dejan un sabor amargo y nos hacen preguntarnos si estamos en un Estado de derecho, con garantías jurídicas y con dirigentes responsables.

Son unos pocos ejemplos de situaciones que han venido ocurriendo, aunque luego nos lamentemos del desempleo y la crisis, pero esto es lo contrario a lo que se necesita para crear empleo y pretender que un país prospere. Es comportarse pensando que el ombligo de algunos grandes timoneles, pacatos e irresponsables es el centro del universo.

Incapaces de evaluar la repercusión de sus actos, de lo interconectados que están los mercados y que las informaciones que trascienden internacionalmente parecen transmitir mensajes como: «Nos sobran las inversiones», «Somos un país bananero, con unas garantías jurídicas limitadas», «No queremos que vengan a invertir», «Nos sobran las empresas»…

La TRANSPARENCIA alcanza muchos estamentos y a largo plazo contribuirá a que tengamos mejores dirigentes, que prosperemos y que la sociedad adquiera un comportamiento y unos valores que sin duda repercutirán en todos los ámbitos.

Capítulo 2

- La pasiva efectividad -

Hablamos constantemente sobre eficiencia y eficacia. Parece una obviedad que sean características apreciadas por todo el mundo, hay un consenso sobre su necesidad e importancia. Es más, seguro que todos pensamos que en nuestra vida cotidiana somos eficientes y eficaces.

No obstante, continuamente nos vemos enredados en tareas, trámites y gestiones burocráticas que distan mucho de ser eficientes, procedimientos de trabajo y administrativos que seguro podrían simplificarse.

Todos hemos estado haciendo un trámite, haciendo una cola y hemos pensado: «¿Esto no podría hacerse de una forma más eficaz? ¿Por qué se da por supuesto que tenemos que aguantarnos e invertir nuestro tiempo esperando ante una ventanilla? ¿Quién me compensa económicamente del tiempo perdido?».

Aunque los términos eficiencia y eficacia puedan parecer sinónimos, tienen una sutil diferencia, y de hecho pueden llevarnos a confusión; por ello, la propuesta que se formula es la EFECTIVIDAD, que podría ser el equilibrio entre eficiencia y eficacia.

La EFECTIVIDAD es una característica que nos debe acompañar y empujar a revisar y modificar procesos que nos lastren y nos alejen de la creación de valor.

Combatamos con la EFECTIVIDAD malos hábitos, la costumbre, la pasividad y todo aquello que sea contrario a la eficiencia y la eficacia.

- Tengo buenas intenciones -

«No nos atrevemos a muchas cosas

porque son difíciles,

pero son difíciles porque

no nos atrevemos a hacerlas».

Séneca

(2 a. C. - 65)

Filósofo latino.

Mi madre, amante de los refranes, siempre me decía: «De buenas intenciones están las sepulturas llenas». Imagino que en aquel entonces solo me parecía una forma apremiarme para acabar, de forma diligente y rápida, aquellas cosas que me había comprometido a hacer, pero que hábilmente estaba dilatando o de las que con excusas me estaba escaqueando.

Estos pecados de juventud son bastante usuales en las organizaciones que supuestamente son adultas. No basta con las intenciones, hace falta un impulso firme y decidido para conseguir los objetivos y resultados. Esa determinación es el primer rasgo diferenciador en un directivo.

Tenemos muchos ejemplos de personas bien intencionadas. Acceden a un cargo con una maleta llena de buenas intenciones. Este es un estereotipo que podría definir en un gran porcentaje a ciertos cargos públicos. Una campaña previa llena de propuestas y proyectos ilusionantes que nos hacen pensar que algo va a cambiar y a vivir una nueva experiencia.

Pasado un tiempo, vemos que era un espejismo. Pensamos que nos han engañado o, sencillamente, que eran buenas intenciones que no iban acompañadas de algunas características adicionales esenciales para la gestión y que permita transcender a las buenas intenciones.

La EFECTIVIDAD quizás sea un rasgo diferenciador que esperamos de líderes y directivos. Una capacidad y conocimiento real de lo que se debe hacer, unido a la evaluación de medios, tiempos, equipos y presupuestos para que se cumplan los objetivos y no se quede en «Tengo buenas intenciones».

Siendo levemente malicioso, se podría convenir que muchos líderes son altamente —diría aún más—, peligrosamente eficaces. Tienen la «capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera», que atribuye el diccionario de la Real Academia Española. La incógnita sería explicarnos por qué se hacen cosas tan alejadas de lo que se esperaría de ellos.

Son eficaces, porque toman decisiones que benefician a sus objetivos; para mantenerse en el poder, ganar elecciones, derrocar a adversarios, pero están muy alejados de los intereses comunes. Es una forma perversa de ser eficaz.

La EFECTIVIDAD puede ayudar a que ese bien intencionado dirigente no deshoje la margarita de la eficiencia y la eficacia. El pobre, tan bien intencionado, pensó que iba a hacer grandes cosas y ahora no sabe con qué opción quedarse. Si encima le decimos que eficiencia tiene su raíz del latín efficientia, que vendría a traducirse como acción, fuerza, producción, todavía se lo complicaríamos más.

Hay que ayudar a un dirigente bien intencionado, con voluntad de hacer cosas y que se pregunta cómo hacerlas y no sabe cómo realmente se puede ser efectivo. Afortunadamente, tenemos innumerables prototipos que salpican nuestro entorno y sin necesidad de recursos academicistas o intelectuales, pero que seguro serán lo suficientemente ilustrativos.

Pongamos un ejemplo: nuestras autovías. Sin duda, han sido una contribución enorme al desarrollo y vertebración nacional. La red de autovías que tenían que estar terminadas en el sur de España, con motivo de la Expo Universal del 1992 en Sevilla, sería un buen arquetipo.

Podemos decir que se logró que estuviesen terminadas antes de la inauguración de la Expo, pero sus presupuestos fueron desbordados, costando bastante más de lo presupuestado y adjudicado. Añadamos las costosas reparaciones que han tenido que hacerse en algunos tramos en los años sucesivos, hasta conseguir abochornarnos, sin contar las molestias al circular por ellas.

Tenemos un caso, maquiavélicamente, en el que constatamos que se ha sido eficaz. Las obras se terminaron a tiempo, pero no se ha sido eficiente, porque los recursos que se utilizaron sobrepasaron estrepitosamente lo deseable. No solo en su presupuesto inicial, sino en los costos de las posteriores reparaciones.

Dirigentes eficaces que no hicieron su labor de forma eficiente.

Preocupado por poner un ejemplo, ya de más de 20 años, que temo delate una cierta nostalgia, nos podemos acercar a situaciones más actuales, todavía en plena actualidad. Hablemos de la perversión del uso de los fondos para la formación y la conocida Fundación Tripartita.

Sindicatos y patronales han venido repartiendo durante muchos años ingentes cantidades de dinero, por un lado los fondos de la UE y por otro el de las cuotas de empresarios y trabajadores. Se ha sido muy eficiente, han utilizado los mejores métodos para conseguir los objetivos.

Solo queda una incógnita, y no poco importante: ¿Han servido realmente para la formación y la modernización?, o por el contrario, visto lo visto, para la financiación de sindicatos, patronales y enriquecimiento de unos cuantos espabilados.

Un caso palmario de actuación eficiente —al conseguirse disponer de algo para conseguir un efecto determinado—, pero dudamos que haya sido eficaz.

No se enfaden si entienden que en estos casos no se ha sido ni eficientes ni eficaces, pero espero que queden aclaradas las diferencias y por lo tanto justificada ampliamente la propuesta de que lo que nos interesa es la EFECTIVIDAD.

Solo cabe decir a nuestro amigo con buenas intenciones que, cuanto más compleja y sofisticada es una organización, no bastan las intenciones, hay que pasar a la acción y a la determinación por hacer las cosas bien; a la sensatez, al rigor y sentido común, hay que añadir una actuación efectiva.

Tanto en el ámbito de lo público como en lo privado, se necesita una acción encaminada a los objetivos marcados, y que estos se enfoquen a la generación de valor, al beneficio y bien común de la organización en la que estamos, y para eso hacen falta más que las buenas intenciones y que es bueno mirar más allá de nuestras cejas y que los demás nos califiquen de dirigentes efectivos.

La EFECTIVIDAD contribuye a la generación de prosperidad y crecimiento. El uso adecuado de los recursos, con una toma de decisiones acertada y un desarrollo correcto, son el motor para impulsar avances y generar valor.

- El síndrome del Titanic -

«La juventud no es un tiempo de la vida,

es un estado del espíritu».

Mateo Alemán

(1547-1613)

Novelista español

Estamos en un momento de revisión de modelos. Este fenómeno, aunque aquí lo estamos viviendo con mucha intensidad, no es un fenómeno local. Vemos que las ideas, las fórmulas y equilibrios que han estado en vigor durante muchos años, parecen que se están agotando y no convencen.

Dentro de este contexto, vemos cómo despectivamente se tachan de pasado, de viejo, a dirigentes y gestores que han venido desarrollando una labor acreditada, no solo por su sólida formación, sino también por su experiencia y buen hacer.

Es un recurso fácil esa descalificación, pero lo vetusto, lo pasado, lo obsoleto son las ideas, no la edad de las personas. Aceptamos como progresistas ideas que se vienen repitiendo desde hace más de un siglo, y prácticamente sin revisión, en unos escenarios muy diferentes a cuando se promulgaron. Ese sí que es un ejercicio de obsolescencia.

José Mújica, expresidente de Uruguay, a sus casi 80 años, con sus limitaciones, inconvenientes y detractores, consiguió liderar reformas en su país, algunas muy controvertidas, pero que le permitieron que el influyente semanario británico The Economist lo considerase como país del año del 2013, por «su receta para la felicidad humana».

En el periodo desde el 2005, primero como ministro de Ganadería, Agricultura y Pesca, y desde el 2009 como presidente, con un país desmotivado, con una emigración masiva y unos niveles de pobreza de casi el 40 % de la población, redujo el paro al 6,5 % y recuperar los niveles de salarios de antes de la crisis.

Y todo hecho desde el pragmatismo, sin rencores y con toda la sabiduría y distancia que solo pueden dan los años.

Al final lo importante es la EFECTIVIDAD.

Las gerontocracias son perversas, pero la experiencia te indica que son propias de regímenes dictatoriales. Tenemos ejemplos de todos los signos ideológicos, que no se escapan a nadie, pero también en estos casos no es la edad lo que les hace indeseables, sino la dictadura, la concepción totalitaria y la permanencia continuada en el poder.

El treintañero Kim Jong-un, presidente de Corea del Norte, sería un buen ejemplo para confirmar que no es la edad la que marca la modernidad, la que aporta el progreso, sino que son otras cosas muy diferentes las que permiten conseguirlo.

No es la edad lo que hace algo nuevo o viejo en la gestión y dirección de las organizaciones; y en política, la perpetuación en el poder es lo pernicioso, crea impunidad y corrupción, tal como escribía recientemente Guillermo de la Dehesa en un artículo sobre la corrupción.

Las ideas progresistas son las que integran el TESISMO, y la EFECTIVIDAD es la que nos ayudaría para no volver a ver cómo España en el periodo del 2000 al 2013 ha descendido del puesto 20 al 40 en la percepción de la corrupción política y pública, sobre un total de 175 países y el 16 de los 28 de la UE.

Insisto. La modernidad o el progreso no son una cuestión de juventud, ni de sexos; y a estas alturas, sería un ejercicio de madurez, normalidad y modernidad en una sociedad avanzada, que empezásemos a superar esos criterios que ya empiezan a estar bastante caducos.

Esa insistencia en propugnar como un signo de modernidad la juventud y las políticas de cuotas, a estas alturas, suena al hundimiento del Titanic: las mujeres y los niños primero.

Expresión que ha quedado como un paradigma, y si bien fue cierta en el caso del Titanic en el que salvaron tres veces más mujeres que hombres, recientemente investigadores de la Universidad de Uppsala (Suecia) analizaron 16 naufragios sucedidos entre 1852 y 2011 en los que estuvieron implicados más de 15.000 pasajeros de más de 30 nacionalidades distintas y la realidad es mucho más prosaica.

Quedémonos románticamente, con esos 8 componentes de aquella orquesta tocando «Más cerca, oh, Dios, de ti», aunque todos fallecerían; porque si hiciésemos un somero análisis, y aplicásemos la EFECTIVIDAD, convendríamos que aunque el iceberg hundió el transatlántico, esa no fue la causa. Hubo hasta 5 avisos de otros barcos en la zona que se toparon con el peligro, mientras ellos hicieron caso omiso y, a pesar de las condiciones climatológicas, el barco siguió avanzando a toda máquina.

Un exceso de autosuficiencia, la vanidad y el deseo de batir el récord de RMS Olympic para impresionar a la prensa fueron factores que estuvieron presentes y un dirigente siempre tiene que analizar correctamente si quiere ser efectivo. Sumemos a lo anterior que el número de botes salvavidas era insuficiente y que no se había entrenado a la tripulación para casos de evacuación, lo que terminó de hacer el resto.

Todo un lamentable ejercicio de falta de EFECTIVIDAD. Dirigir es anticiparse y ahí faltó mucho de eso, y aunque nos suene a lejano, salvando las distancias, tenemos muchos ejemplos cotidianos a nuestro alrededor.

Al final, para ser más cercanos y un poco canallas, en lugar de escuchar esa última canción que tocaba en la popa del trasatlántico esa heroica orquesta, nosotros nos inclinaremos por esa de Serrat y Sabina: La orquesta del Titanic.

Se impone abandonar ya ese discurso recurrente y trasnochado, que fue necesario e importante hace 50 años, pero afortunadamente, en la actualidad ha quedado desfasado por la evolución de los hechos.

No es un signo de modernidad seguir utilizando machaconamente como bandera progresista esos argumentos, para parecer que somos los paladines de la igualdad. Ese relevo generacional y los cambios de mentalidad consecuentes, afortunadamente, ya se han ido producido y sus efectos los estamos viendo día a día.

Esas propuestas parecen adecuadas para proteger a las personas más débiles, a colectivos más necesitados o excluidos, pero no para desempeñar puestos de responsabilidad.

Manifestarse de forma tan rotunda puede parecer incorrecto o irrespetuoso. Lo que es absolutamente incierto, porque sencillamente ya es solo un discurso del pasado y utilizado cuando no se tienen argumentos mejores. Fue necesario, en su momento, pero ahora debemos aspirar a otras metas.

El aire fresco, otros estilos de hacer las cosas, regenerar, crear oportunidades, no está reñido en absoluto con el trato igualitario entre sexos, razas y edades; ni esta pueda ser la excusa para dar una falsa apariencia de progresismo.

Pero, una vez más, la EFECTIVIDAD nos sugiere que hay que ser pragmáticos, y tanto en la dirección de las organizaciones como en la gestión de los asuntos importantes hacen falta personas capaces. Los más preparados, en definitiva, los mejores.

Tan peligroso como que se perpetúen personas en puestos de gestión y dirección, lo es mucho más que accedan a esos puestos personas, cuyo bagaje, conocimientos y currículo no es el más adecuado y su mérito sea el simple hecho de pertenecer a determinados colectivos. Estos no serán «Pérez-Pollas de toda la vida», pero sí serán «Pérez-Pollas de la cuota» y eso no es bueno para las organizaciones.

Propiciemos la EFECTIVIDAD, como el ingrediente básico para crear organizaciones que aporten desarrollo, valor, puestos de trabajo y riqueza a la sociedad. Si queremos convertirnos en una sociedad avanzada, tenemos que romper muchos estereotipos y clichés manidos. Hay que aprender a desmitificar y abandonar tópicos.

Nuestras decisiones deben alejarse de ciertos paradigmas. La responsabilidad y el talento de los dirigentes deben ir mucho más allá de la inmediatez, la propaganda, la imagen, la publicidad, la telegenia…; aunque para vender sea muy necesaria y muy productiva, para la gestión y la dirección puede ser una rémora letal.

Ser efectivos implica un compromiso con una visión profunda y a largo plazo, puesto que las cosas importantes no se construyen de forma inmediata, aunque sus efectos tarden en verse; la EFECTIVIDAD es una de las claves para el desarrollo.

- Vagonetas y locomotoras -

«Solo sentimos los males públicos

cuando afectan a nuestros intereses particulares».

Tito Livio

(59 a. C. - 64 a. C.)

Historiador romano

Hace muchos años, un amigo abogado, en un momento de la conversación, me espetó: «Mira, Jorge, hay vagonetas y locomotoras. Y yo soy una vagoneta, sé que soy una buena vagoneta, pero vagoneta».

Me pareció la declaración de humildad y de generosidad más grande que podía oír, cuando además mi valoración de esa persona era excelente, más que excelente.

Han pasado muchos años y sigo teniendo presente esa anécdota y me ha servido siempre para determinar la importancia de todos los miembros de una organización y la necesidad de que todas las piezas de un engranaje estén en su sitio, perfectamente lubricadas y ajustadas.

A base de hablar de liderazgo, de dirección y gestión, parece que tendemos a sublimar la importancia de los dirigentes y olvidarnos de que todos los individuos que componen una organización son necesarios e importantes.

Solemos tender a ser un tanto mitómanos. Tendemos a dejarnos impresionar por oropeles, y hay un cliché bastante extendido sobre los triunfadores y el poder; y lo hemos esquematizado bastante. Con frecuencia, nos olvidamos de que subidos en el caballo, enanos pueden parecer gigantes.

Los medios de comunicación, el cine, la publicidad o los programas de televisión han ayudado a que nos deslumbren cierto tipo de triunfadores. Convertimos en ídolos y referentes sociales a personas cuyos méritos son más que discutibles. La imagen y la popularidad pueden crear falsos líderes que acaben confundiéndonos.

En resumen, tenemos vagonetas y locomotoras dentro de las organizaciones y empresas. Locomotoras capaces de soportar una pesada carga, arrastrar el convoy hasta llevarnos al punto de destino. Pero esa locomotora, si no contase con las vagonetas, lo único que conseguiría sería llevar un tren vacío.

Ciertos países parecen que priman el individualismo, como un elemento diferenciador o como expresión de la libertad. Los líderes, los famosos, aquellos que destacan son los únicos que importan y por ello nos negamos a formar parte de un todo, como si con ello dejásemos de tener valor.

Japón es un país de una cultura diferente a la nuestra y que ha sido capaz de dar innumerables ejemplos de lo importante que es la colectividad, de lo importante que es la labor de equipo. De lo importante que son las vagonetas.

Ilustrativamente, tenemos la noticia que partió de The Daily Mail y de la que se hizo eco toda la prensa el 24 de marzo del 2011, pocos días después del terremoto y tsunami que asoló la región de Tohoko de Japón.

Unas imágenes sorprendentes, del antes y el después, de un tramo de la autopista de Gran Kanto. Completamente destrozada el día 17 de marzo, seis días después del devastador terremoto, y en la foto del día 23 la carretera está ya completamente reparada y lista para que los automóviles comenzaran a circular de nuevo.

En solo seis días, y a los seis días de una catástrofe de estremecedoras dimensiones, habían reparado y realizado una obra que los técnicos especializados cifraban en unos tres meses de duración.

Este ejemplo pone de manifiesto la enorme capacidad de un pueblo para salir adelante. Muchos trabajadores al día siguiente del suceso se reincorporaron a sus puestos de trabajo, y algunas de las empresas de las regiones más afectadas a los pocos días habían reanudado la actividad.

En esas fechas, muchas fueron las noticias y ejemplos al respecto. Se vieron imágenes impactantes que daban idea de la dimensión del problema, pero un pueblo se dedicó disciplinadamente a reconstruir, a salvar todo lo que se pudo para volver lo antes posible a la normalidad.

Este caso nos permite sintetizar lo que representa la EFECTIVIDAD, y nos invita a una reflexión más profunda sobre la importancia que tiene en un pueblo su escala de valores, su educación, sus principios y los sentimientos que han adquirido y que tienen somatizados a nivel social.

Es algo más profundo que la solidaridad que vemos frecuentemente cuando nos sensibilizamos ante un caso de enfermedades raras o una catástrofe en una región. Es un espíritu colectivo arrollador, capaz de sobreponerse a todo, de forma silenciosa y disciplinada. Eso es admirable y determina por qué algunos países son capaces de avanzar a pesar de las adversidades.

La EFECTIVIDAD no solo es necesaria en dirigentes y gestores, es algo que debe transcender y extenderse a todos. Debemos a aspirar a que se convierta en un hábito social, en un estilo de hacer las cosas, en una característica de la sociedad. Debe incluirse en la escala de valores profundos y en las cosas aprendidas desde la infancia.

Como la tierra está muy poblada, permítanme que sea un extraterrestre; y por ello, como tarea, pidamos a los líderes políticos, sociales, sindicales, empresariales, educadores y conductores de autobús que se impongan como tarea y responsabilidad, inculcar estos valores.

Todos somos conscientes de que, aunque no nos pongamos de acuerdo sobre el río Ebro, según sea la comunidad autónoma que imparte la formación o la edición del libro El Ebro nace fuera del país catalán, pasa por tierras extrañas y muere en el Mediterráneo, todos estaremos de acuerdo en los puntos expuestos y así, por una vez, contar con la más absoluta unanimidad interplanetaria.

Si no la conseguimos, olvidémoslo y preconicemos la EFECTIVIDAD.

- Hagamos tortillas -

«El político se convierte en estadista

cuando comienza a pensar

en las próximas generaciones

y no en las próximas elecciones».

Winston Churchill

(1874-1965)

Político británico

La intimidad que proporcionan el coche y la radio permiten momentos gloriosos, sobre todo según lo que vayas escuchando y lo que estés viviendo en esos momentos; es más, pueden ser una gran fuente de diversión, cuando escuchas cosas que pretenden ser muy serias y trascendentes.

Escuchar la noticia sobre una polémica suscitada por unas declaraciones de un dirigente político, y el revuelo que sus palabras habían suscitado en determinados colectivos. En aquellos momentos, el insigne prócer, muy engolado, procedía a hacer unas declaraciones para aclarar sus muy mal interpretadas palabras y sacadas de contexto. Como suele ser habitual en esos casos, siempre hay un colectivo y unas afirmaciones que se han sacado de contexto.

Atento escuchaba cómo desgranaba sus excusas, intentaba agradar, buscaba contentar a todo el mundo… sin decir nada.

Al final, lo que le escuché decir sería algo más o menos del siguiente cariz: «Yo no quería decir lo que se ha dicho, ha sido una interpretación parcial sacada de contexto, ni era mi intención; aunque sí dije que posiblemente, en el futuro, sería bueno y posiblemente necesario que se analizaran y acometiesen esos temas.

La cuadratura del círculo nunca fue una obra de un geómetra griego, aunque ellos inventasen la polis; más bien es un mérito de políticos.

Posiblemente, por la hora en que estaba escuchando la radio, camino del almuerzo, con hambre de lobo, no se me ocurrió otra que cosa que hacer una interpretación muy personal: «Si no he entendido mal, este buen hombre ha venido a decir que él no ha dicho que había que romper huevos, pero que para comer, dado que eso es lo que había en la nevera, sería bueno que se hiciesen unas deliciosas tortillas».

A veces escuchas cómo ciertos políticos te dicen que se les ha interpretado mal, que se ha sacado de contexto esas palabras, y que ellos no han dicho tal o cual cosa, que ellos realmente lo que querían decir era..., y te plantan ese discurso melifluo sacado de los argumentarios del partido, que siempre contiene soluciones seráficas, maravillosas y dentro de la ortodoxia marcada. ¡Por una vez que se les había escapado decir la verdad!

Ese diálogo de besugos, perdón, «políticamente correcto», es el que está instaurado, y es de esa fuente de la que suelen beber la mayoría de los políticos. Eso es muy común, hablar de una forma bastante hueca, midiendo las palabras, pero no por prudencia, sino para no caer en decir la cruda, lisa y llana realidad por si a alguien no le gusta y esa propuesta choca con los intereses de ciertos colectivos.

Pero esa realidad está presente, y en algún momento hay que afrontarla. ¿Pensamos que las organizaciones particulares —léase empresas, asociaciones, fundaciones…— sobrevivirían a base de no encarar la realidad de las cosas? Esta sería una buena pregunta. En el mejor de los casos, languidecerán, pero al largo plazo estarán destinadas a su extinción, porque las habrá expulsado el mercado, la obsolescencia o la aceptación social. Mientras, nos parece lógico y aceptamos que eso ocurra con la mayor naturalidad en las organizaciones públicas.

Afrontar y encarar el presente y futuro es una responsabilidad de líderes y dirigentes Alguien tiene que empezar a contar la realidad de las cosas de forma valiente y efectiva. Es lo correcto y necesario para mejorar nuestra sociedad, ningún médico puede proponer un tratamiento si no cuenta con un buen diagnóstico de partida.

Los gobernantes, dirigentes y empresarios tienen que basarse en la realidad y en los hechos, para realizar una diagnosis y aplicar sus mejores esfuerzos para conseguir resultados positivos y conseguir avanzar. Esto que en la empresa privada es axiomático, deja bastante que desear en las organizaciones públicas.

La EFECTIVIDAD está reñida con esas actitudes. Sabemos que lo que ha costado mucho tiempo construir se puede deshacer en muy poco tiempo, por ello hay que ser cuidadosos, pero eso no está reñido con la valentía de afrontar retos y defender lo que es mejor, aunque eso no sea todo lo popular que deseemos.

Decía Séneca que: «No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va». A veces, cuando observamos nuestro entorno, cuando se mezclan intereses mezquinos y se nos están ofreciendo soluciones de dudoso encaje real, me pregunto si se lleva un rumbo claro en las personas que gobiernan o las que en un futuro puedan estar llamadas a gobernar. Más parece que a base de querer intentar hacer tortillas sin romper huevos, el viento nos lleva al puerto equivocado.

A la frustración de no divisar la costa a la que habíamos previsto llegar, hay que sumar costes y pérdidas de tiempo. Ejemplos de estos tenemos continuamente en la gestión y dirección de las cosas. Algo debe cambiar y la EFECTIVIDAD tiene que ser el patrón por el que se deben medir esos cambios.

Solo un botón de muestra. Cualquier español que se desplaza de vacaciones, dentro del territorio español, a una comunidad autónoma diferente a la que reside habitualmente, y tiene en su tarjeta médica un tratamiento que debe consumir habitualmente, si se queda sin ese fármaco, no puede presentar su tarjeta, como hace habitualmente, en cualquier farmacia y retirarlo.

En ese momento, se ha convertido en un ciudadano extranjero en su propio país. Rompan huevos, hagan tortillas y si no les apetecen que sean huevos fritos, rotos, duros o pasados por agua, no importa, eso ya lo juzgarán los electores, pero empiecen a solucionar problemas simples que fueron creados por esos mismos dirigentes, o sus primos hermanos.

Mientras legislamos dentro de la UE para que haya un espacio común, para que la libertad de viajeros y mercancías sea una realidad y se circule por todos los estados miembros sin trabas, nosotros podemos acabar siendo extranjeros en nuestro propio país, enredados en trámites burocráticos, visitas a las oficinas de tal o cual Departamento para la Interacción de Lombrices con el único fin de intentar arreglar algo que ya estaba resuelto.

Aunque seguro que ante una interpelación, la alcaldesa, alcalde, presidenta, presidente de diputación, consejera, consejero, ministra, ministro de turno —seguimos con el lenguaje políticamente correcto— tendrían explicaciones muy bien cimentadas que les habrán preparado sus correspondientes jefes de servicio o asesores.

La EFECTIVIDAD pasa por la desaparición de todas estas incongruencias. Si queremos ser un país moderno, competitivo, generador de oportunidades y de empleo, legislen menos y solucionen esas cosas cotidianas y acabaremos siendo efectivos; ¿o es que nos da miedo que eso suponga una pérdida de poder?

Capítulo 3

- La compleja simplicidad -

Nuestras vidas, nuestro entorno, se sofistican en una proporción geométrica. Nuestra realidad es muy diferente de la que vivieron nuestros antepasados, pero nada que ver con los retos y los cambios que van a experimentar las generaciones que nos sucedan.

El mundo es plano, la fibra óptica, Internet, en definitiva, las tecnologías de información y comunicación nos hacen ver un mundo intercomunicado cada vez más y nos hace apreciar que nos acercamos a esa aldea global.

Coches, aviones, trenes… son cada vez más rápidos, y nuestras vidas avanzan a un ritmo trepidante. Nos movemos muy rápido entre continentes, nos comunicamos con smartphones, tablets y sofisticados gadgets desde cualquier lugar del mundo.

En medio de todas estas complejidades y avances tecnológicos imparables que ya existen, y los que van a llegar a nuestras vidas, nos hemos convencido de que todo tiene que ser más embrollado, más engorroso, más sofisticado, más enmarañado. En definitiva: más difícil.

Estamos equivocados. La esencia de todo siempre es sencilla, se repite desde los orígenes del hombre y no debemos perder esa perspectiva. Es absurdo estar de espaldas a los movimientos y progresos que nos suceden, tenemos que aplicarlos a nuestras vidas, en beneficio propio, pero sin abandonar la esencia de las cosas y sin perder la perspectiva.

La SIMPLICIDAD es lo excelente; y nuestro reto es conseguir que en medio de cualquier complejidad hagamos que las cosas sean sencillas.

- El mecanismo de un chupete -

«Entre dos explicaciones, elige la más clara;

entre dos formas, la más elemental;

entre dos expresiones, la más breve».

Eugeni d’ Ors

(1881-1954)

Escritor español

Cuando oigo a investigadores explicar en qué están trabajando, casi siempre me sorprendo; son capaces de explicarme, de forma muy simple, procesos complejos. Posiblemente, si esa conversación fuese entre colegas, estoy convencido de que el diálogo transcurriría de forma muy diferente y seguro que sería incapaz de entender casi nada de lo que hablasen.

Esa es la esencia de la SIMPLICIDAD, tener la habilidad de reducir a esquemas sencillos, entendibles y fácilmente aplicables las cosas, aunque nos puedan parecer enrevesadas.

Reconozcamos que cambiar un proceso productivo, de gestión o de organización en cualquier empresa no suele ser una tarea fácil. Conseguir cambios profundos en las administraciones públicas posiblemente sea tarea de titanes.

Además, el mundo de las Tecnologías de la Información y Comunicación —TICs— ha venido a configurar de un modo distinto la forma de relacionarnos. Estamos viviendo cambios que van en una progresión geométrica y en temas importantes. Toda esta sofisticación se ha llegado a convertir en sinónimo de complejidad, y de ahí a que todo se vuelva muy complicado para el común de los mortales, hay un paso.

En esos momentos, es cuando siempre me viene a la cabeza la anécdota del principio, y me pregunto que si un investigador, que trabaja en un mundo arcano para los legos y lo explica de forma fácil, ¿por qué no se puede simplificar lo demás?

Reivindiquemos que todo sea tan simple como el mecanismo de un chupete. Queremos la SIMPLICIDAD.

No tenemos una sola opción, no solo hay un enfoque en los procesos de trabajo, ni en la toma de decisiones. Siempre podemos optar por visiones accesibles que contribuyan a que las cosas sean más sencillas y fáciles.

En los inicios de la carrera espacial, en los años 60 del siglo pasado, había entre USA y URSS una enorme rivalidad y secretismo, hasta en los detalles más nimios. De esta época hay una bonita leyenda urbana muy conocida: el bolígrafo capaz de escribir en el espacio.

Cuando los americanos deciden mandar astronautas al espacio, se encuentran con un problema que no se habían planteado hasta ese momento. Los bolígrafos convencionales se basaban en la gravedad, por lo que eran inútiles en el espacio exterior.

Se dice que para resolver el problema invirtieron mucho tiempo y un millón de dólares para investigar y construir un bolígrafo capaz de escribir con gravedad cero. Mientras que los rusos simplemente escribían con lápices.

Hasta ahí sería un magnífico ejemplo que aúna la EFECTIVIDAD con la SIMPLICIDAD, y aunque como leyenda es muy bonita, además pone en ridículo a los ingenieros americanos, lo cual nos suele agradar mucho y nos da mucho morbo, pero no es del todo cierta. La realidad siempre es más sutil, aunque sea efectiva y simple.

Lo cierto y verdad es que el uso de lápices de grafito normales era común, tanto en los astronautas americanos como en los rusos. La NASA pensó adquirir a Houston’s Tycam Engineering Manufacturing, Inc. 34 portaminas, a un costo de casi 129 dólares por lápiz.

Cuando se supo públicamente que se pensaban gastar más de 4000 dólares en este concepto, se pensó que era un gasto frívolo, fue rechazado y pensaron que debían encontrar una solución más barata.

La inversión del millón de dólares de la leyenda para crear el bolígrafo del espacio es cierta, pero fue obra de un empresario, Paul C. Fisher, y su compañía, la Fisher Pen Company, que vieron una oportunidad de mercado en unos momentos en los que la carrera espacial estaba plenamente de moda. Pero eso se realizó totalmente al margen de la NASA, sin que esta en un principio estuviese interesada en los bolígrafos del espacio. En 1965, se patenta el bolígrafo capaz de escribir desde cualquier ángulo de gravedad.

Aunque esa inversión les fue muy rentable, solo consta que hasta 1967 la Agencia Aeroespacial no les hace ninguna compra. Solo a raíz de incendio del Apolo I se prohibió el uso de madera y grafito dentro de las naves; y la NASA compra 400 bolígrafos a un coste unitario de 6 dólares.

Aunque la realidad sea un tanto decepcionante porque nos rompe esa bella leyenda, se pueden extraer unas cuantas moralejas que nos permiten ratificar los supuestos del TESISMO y hay muchas enseñanzas sobre la SIMPLICIDAD.

En medio de grandes inversiones, con presupuestos que superaban el Producto Interior Bruto —PIB— de algunos países, a pesar de nuestra bella leyenda, no solo no se gastaron ese millón de dólares, sino que aquellos 4000 dólares fueron considerados un gasto frívolo y excesivo, por lo que rectificaron. Esa sensibilidad la quisiera ver yo en situaciones más cercanas y en grandes empresas y organismos públicos. Esto en sí mismo es TRANSPARENCIA, EFECTIVIDAD y SIMPLICIDAD.

Yendo más allá, podemos ver cómo una idea sencilla, en un momento en el que la carrera espacial estaba de moda, da para que un emprendedor cree el producto adecuado, a un precio competitivo que vende, no a la NASA, sino al público y lo hace muy rentable.

La falta de interés inicial ante un accidente hace que, finalmente, también el bolígrafo ente en las naves espaciales.

Partiendo de un simple bolígrafo, un producto ya maduro en el mercado —su primera patente data de 1938— y cuando parecía que ya no había nada que inventar o añadir, una compañía es capaz de recrear una nueva dimensión de algo simple.

Esa SIMPLICIDAD es la que se añora en nuestras organizaciones. Ser capaces de reinventarse simplificando, hacer que lo que sea sofisticado convertirlo al alcance de todos. Intentar que no nos perdamos entre la hojarasca del bosque y ver que todo es muy complicado, sin saber a ciencia cierta el porqué, cuando seguro que podría haber una solución más sencilla.

Para no abrumarnos, la SIMPLICIDAD la dejaremos para nuestro bebé, que no necesita reglamentos, ni disposiciones sanitarias, ni le ocupa la trazabilidad alimentaria; es más, prescinde de manuales, ni le preocupa el idioma en el que están escritos. Y sin todo eso, cualquier bebé entiende el mecanismo de su chupete.

- Que el BOE se lea en el bar -

«Muchas son las leyes en un estado corrompido».

Tácito

(55-120)

Historiador romano

Siempre me sorprende a primera, a media o a última hora de la mañana, ver entrar a cualquier parroquiano en una cafetería y al mismo tiempo que está pidiendo su desayuno al camarero, se abalanza sobre el periódico disponible en la barra.

Ya sean locales, nacionales, deportivos o suplementos semanales, no importa, son piezas a hojear mientras se disfruta del desayuno; pero jamás he visto que haya ningún boletín de la provincia, de la comunidad autónoma, del Estado o de la Unión Europea en el revistero.

Imagino que si realizásemos una encuesta, aparte de respuestas de lo más variopintas, acabarían comentando que eso es para juristas, economistas y políticos; cuando realmente ahí están las noticias que condicionan nuestra vida cotidiana y por eso nos interesan a todos, ya que es lo que todos debemos cumplir.

Este pequeño escorzo solo pretende hacer un guiño. Poner en evidencia que no es bueno que lo común y lo que nos afecta a todos esté tan alejado de los ciudadanos, y aunque algún paisano de mi aldea no lo entienda, aquello de «ignorantia juris non excusat», nos incluye a todos por igual, ya que todos tenemos que acabar cumpliendo aquello que se publica en esos boletines.

Boletines que, por cierto, suman 1.200.000 páginas anuales. Es decir, 1200 paquetes de folios a 2 caras, eso supone unas 540 millones de palabras, que vienen a representar unas 36.000 horas de trabajo mecanográfico al año. Solo por fastidiar un poco más con cifras, eso supondría el trabajo de unas 25 personas a jornada completa y más de 2 palés llenos de hojas de papel.

Esas 100.000 leyes y normas vigentes en el año 2010, lo único que contribuyen es, precisamente, a que el Artículo 6 de nuestro Código Civil, ya mencionado en el latinajo: «La ignorancia de las leyes no excusa de su cumplimiento» sea una verdadera tortura y a consolidar esa opinión que se tiene en el extranjero sobre nuestro país, que si bien hay un exceso de normas, las incumplimos bastante.

La SIMPLICIDAD es el arma necesaria si queremos mejorar y cambiar ciertos hábitos. Ya cursis, seguiremos haciendo uso del latín y nos atreveremos con aquello de «Summum Ius, Summa injuria», porque este es un mal endémico que estamos padeciendo, que ese exceso de regulación, autonómica, nacional y europea nos lleva a un exceso de injusticia a todos los niveles.

Las trampas al solitario son graciosas. Tirar balones al campo contrario puede despistar a la gente, pero en estos momentos, ya alejados de los espejismos de las burbujas y de los grandes pelotazos, no se puede retornar a la senda del empleo, del crecimiento ordenado y a la generación de valor con la misma dinámica, es decir, con más medidas legislativas, con más decretos de fomento de empleo y de ayudas a los emprendedores que después difícilmente se cobran.

Se debe allanar el terreno, aspirar a que las cosas sean sencillas. Es decir, legislar y gestionar con la SIMPLICIDAD.

Ese exceso normativo no solo lastra, entorpece, incrementa costes y resta competitividad; sobre todo es desmotivador, crea una conciencia social negativa y de autodefensa ante las leyes, en lugar de verlas como la garantía del Estado de derecho.

Ese tercermundismo leguleyo lo hemos alcanzado con nuestros propios méritos, nos lo hemos ganado a pulso. No solo no hemos aprendido y enmendado errores pasados, sino que cada año aumentamos ese dislate normativo, con lo que tenemos el dudoso honor de ser un país considerado con unas garantías jurídicas discutibles y en el que la corrupción ha aumentado en los últimos años. Un panorama de lo más «motivador».

Hemos hecho un viaje de ida y vuelta. Después de transitar de una dictadura a democratizar un país, entrar en las instituciones europeas, abrirnos a los mercados y a la modernidad, paulatinamente hemos construido un país inoperativo, caro y mal ensamblado, en el que, en lugar de limar las diferencias disfuncionales, las hemos acrecentado. Un país en el que en lugar de profundizar en el Estado de derecho, vemos cómo la inseguridad jurídica sigue estando presente.

Cómo interpretar los 55 cambios que hubo en el año 2012, según denunciaba el presidente de la patronal, en el impuesto de la renta: ¿torpeza?, ¿improvisación?, ¿sinvergonzonería?, ¿insensibilidad?, ¿prepotencia?... Lo desconozco, pero lo que está claro es que eso no debe ocurrir en un país serio, con un proyecto claro y a largo plazo, y en el que existan garantías jurídicas reales para los ciudadanos y empresas.

La SIMPLICIDAD en lo legislativo es básica para que el cumplimiento de las leyes sea efectivo, es necesaria para la credibilidad de una sociedad, si se quiere que fluyan las oportunidades, si se quiere ser competitivo y disfrutar de un país moderno y avanzado.

No se puede improvisar tanto y ser tan insensibles con los que, en definitiva, les pagan el sueldo, los que los han encumbrado al poder y los que mantienen las estructuras administrativas, en definitiva, los ciudadanos. Aunque habría que pasar a denominarlos clientes, para ver si así cambiaba el concepto que se tiene de los mismos.

Ejemplos de legislación banal hay tantos, a veces ridículos, a veces graciosos, pero generalmente sangrantes y lamentables para el funcionamiento cotidiano. No es necesaria tanta legislación sobre los temas más peregrinos.

Juguemos. Al fin y al cabo, todo esto parece un juego de niños, o al menos parece que como tales nos toman. Supongamos una comunidad de vecinos con una piscina y nos planteamos cumplir con la obligatoriedad de contar con un socorrista.

Les propongo que buceen por Internet. Se encontraran con una profusa legislación sobre socorristas, reglamentos sanitarios, etc., y cuando lleven un rato y se den cuenta de que eso no era tan simple como creían, además comprobarán que todo eso varía en función de las autonomías.

Bien, sigamos con nuestro juego, para ver cómo se determina si una piscina es privada o pública y tiene que tener obligatoriamente socorrista. Ahí cada autonomía tiene un criterio. Desde los 500 metros cuadrados de lámina de agua en Madrid a los solo 200 de Andalucía, de las 20 viviendas de Andalucía, Cantabria, Galicia o País Vasco a las 40 de Zaragoza, pasando por las 30 de Madrid o aquellas como Baleares, Castilla-León, Cataluña y Murcia que las excluyen.

¿Cuál será la explicación? A lo mejor está estadísticamente demostrado que los padres andaluces son unos irresponsables y no vigilan a sus hijos y necesitan antes un socorrista que los padres madrileños o zaragozanos. Puede que la clave sea que los niños son más prudentes en unas zonas que otras. O porque en unas autonomías son mejores nadadores y deportistas y los riesgos son menores.

Un disparate y un despropósito. Ganas de llenar páginas de boletines oficiales. Obsesión por recortar las libertades y volvernos locos. Ante este dislate, solo cabe preguntarnos, con la mayor ingenuidad, por si a nuestras autoridades no se les ha ocurrido todavía: ¿el pH del agua de la piscina también debe ser diferente de una autonomía a otra?

Necesitamos simplificar, para que el cumplimiento de las leyes sea claro y sencillo. Posiblemente ese sea de los primeros pasos para conseguir una sociedad mejor.

Toda esta maraña legislativa carecería de importancia si se redujese a juegos como el de los socorristas, si no fuese porque tal profusión de leyes resulta, a veces, imposible no solo de conocer, sino en la práctica de aplicar, porque además cambian continuamente, no se refunden y las interpretaciones se convierten en arduo trabajo de expertos y una fuente continua de litigios.

La profusión de legislación contribuye a crear un escenario opaco en el que, en muchas ocasiones, es difícil orientarse y convivir con esa precariedad. Mientras se observa que hay leyes cuyo cometido es tener legislado ciertos aspectos, aunque importe poco su cumplimiento —pero siempre tendremos la espada de Damocles sobre nuestras cabezas—, en otras leyes se observa un excesivo celo, o es incumplida por las propias administraciones. Abrimos de esta manera una puerta a la arbitrariedad y a preguntas muy duras como: ¿a quiénes benefician esas cosas?

La SIMPLICIDAD, como parte del TESISMO, es un valor a aplicar. Las leyes también necesitan de esta propuesta. Seremos más competitivos, estaremos creando una sociedad más libre, y a lo mejor, cuando hagamos menos leyes y más sencillas, que se entiendan por todos, a lo mejor los boletines se pueden leer en el bar.

Mientras tanto, nos quedaremos ilusionados, extasiados, con esas deliciosas y sesudas nuevas leyes, que prometen dar solución a todos los problemas.

- Burrocracias en acción -

«El gobierno peor

es el que ejerce la tiranía

en nombre de las leyes».

Montesquieu

(1689-1755)

Escritor y político francés

Si decimos: «Organización regulada por normas que establecen el orden racional para distribuir y gestionar los asuntos que le son propios», pensaríamos que esta es la descripción de cualquier manual de gestión de una empresa, pero realmente estamos describiendo la primera acepción que da el Diccionario de la RAE a la palabra burocracia.

Claro que si seguimos leyendo, veremos que también se dice: «Influencia excesiva de los funcionarios públicos» y «Administración ineficiente a causa del papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas». Seguro que esta es la interpretación que la mayoría atribuiríamos a la palabra burocracia.

La adopción de esta palabra, procedente del francés en el siglo XIX, ya venía cargada de malas intenciones, pues si originariamente el bureau era el paño que se ponía sobre la mesa para escribir, un siglo después designaba a la mesa. El escritor Ricardo Soca atribuye al economista francés Jean-Claude Vicent de Gornay, en el siglo XVIII, la unión de la voz griega kratos, «poder», «gobierno», para describir y criticar la excesiva influencia que venían ejerciendo los altos funcionarios sobre las decisiones de gobierno.

Con estos antecedentes, mejor hubiese sido no adoptar la palabra, y sobre todo evitar los males endémicos que representa. Las normas son necesarias, la regulación en las grandes organizaciones ayuda a tener una unidad de criterios y alcanzar los objetivos, pero la SIMPLICIDAD es la que debe presidir en todos ellas.

En medio de una deliciosa tertulia de amigos, uno de ellos nos comenta una anécdota que le había pasado esa semana: como familia numerosa, había ido al ayuntamiento a solicitar la reducción del IBI que le corresponde, aportando para ello la documentación que, a priori, tenía que presentar; la funcionaria, al revisarla, le dice que necesita un certificado de empadronamiento actualizado de ese mismo ayuntamiento.

Mi sorprendido amigo comentó con la funcionaria de la ventanilla: «¿Pero este certificado no lo expide este ayuntamiento?».

Ante su contestación afirmativa, mi amigo le comentó que, a través del ordenador, podía comprobar que eran ciertos todos los datos, y que no entendía que, además de tener que hacerlo anualmente, fuese necesario hacer cola en otra ventanilla, sacar un certificado en soporte de papel y volverlo a traer a esa ventanilla.

Al final, tuvo que recoger sus papeles, por la hora, y volver otro día para poder completar la gestión.

Entre risas, ese fue el momento en el que exclamamos: «Una burrocracia más del funcionamiento de nuestras instituciones».

Esta es una de las paradojas que nos suelen sorprender y que nos encontramos cuando nos acercamos a una administración, en contraste con la modernización a la que hemos asistido desde la Transición y con los avances que hemos experimentado en las nuevas tecnologías y los sistemas de comunicación; en los organismos públicos seguimos lastrados en el pasado, con una visión miope y anticuada, y solo apreciamos signos de modernidad para el control y nunca para la protección y servicios de sus clientes, que son los ciudadanos.

Cuando iniciamos cualquier proyecto, nos encontramos que esa burocracia, en el sentido peyorativo, se convierte en una pesada losa, que nos lastra y que solo nos deja avanzar de forma lenta. El marasmo legislativo, complejo y equívoco, y los estilos de funcionamiento nos atrapan y desmotivan.

Las ventanillas, y no siempre son una opción, para aclarar y gestionar temas, parecen que nos sumergen en el túnel del tiempo, que fácilmente nos pueden inducir a que seguimos en el siglo XX, o, en algunos casos, en el XIX de Mariano José de Larra.

Es más, en ciertos organismos, el único signo de «modernidad» que vemos son los controles de entradas y salidas implantados, y los típicos numeritos para esperar el turno, como cuando vas a comprar a la carnicería; o esas llamadas de teléfono que se reciben desde un organismo, pero cuando intentas devolver la llamada al mismo número te dice una voz en off: «El número no existe».

Es decir, hemos empeorado en accesibilidad y agilidad cuando los tiempos imponen todo lo contrario. Pero no caigamos en la melancolía, ahora tenemos unos preciosos paneles que contribuyen a que perdamos horas de nuestro tiempo para cualquier gestión, y hemos sustituido el: «Vuelva usted mañana» por un «Pida de nuevo una cita previa».

Traer las instituciones y las empresas al siglo XXI ha sido el reto. Eso supone que muchas cosas tienen que cambiar radicalmente para generar valor, crear empleo y progresar. Todos esos cambios son necesarios para agilizar la prestación de servicios, dar respuesta al ciudadano, contar con una unidad de criterios; en definitiva, usar todos los avances con que se cuentan para que todo sea más sencillo. Es decir: SIMPLICIDAD.

Los excesos de burocracia y diferentes administraciones haciendo cosas parecidas se traduce en encarecimiento, pérdidas de tiempo en trámites burocráticos, menor competitividad y productividad. Todo ello acarrea confusión y desmotivación para los emprendedores y pequeños empresarios y un campo sabroso para las grandes compañías que cuentan con gabinetes jurídicos y expertos consultores que pueden aprovechar cualquier resquicio y beneficio en medio de ese maremágnum.

Siempre que se aborda el tema de la burocracia, se acaba confundiendo con un intento de demonizar y desacreditar a los funcionarios; y aunque haya situaciones a corregir, lo mismo que sucede en las empresas, la responsabilidad final es de los responsables, de los dirigentes.

La tarea de cambiar y revolucionar el funcionamiento operativo corresponde a los políticos y los altos cuerpos administrativos, en los que se concentra el poder y los que tienen en sus manos los instrumentos necesarios para aplicar cambios y mejoras.

Nuestras burrocracias han llegado a límites insospechados, aunque no se debe atribuir esa responsabilidad y la excesiva influencia para hacer las cosas de un modo determinado a los funcionarios de base. Es una responsabilidad de políticos y altos cuerpos de la administración a quien corresponde.

En la actualidad, se cuenta con métodos y sistemas organizativos para evaluar rendimientos, productividad, técnicas de atención al cliente, gestión de la calidad… implantadas con éxito en innumerables compañías. La cuestión es: si funciona en las empresas privadas, ¿por qué no se puede hacer en la gestión pública?

Posiblemente, para conseguir esos cambios haya mucho proceso de formación, de adaptación y capacitación pendiente de aplicar, pero esta formación es incompatible con el sistema establecido, con cursos cuyo objetivo real es servir para que los funcionarios consigan «puntos» para optar a una promoción interna, pero que no se ajusta al desempeño del puesto.

Hablamos de una perspectiva holística de profesionalidad, de especialización, de productividad, de movilidad, de adaptación al puesto; y siempre enfocados a la demanda y al cliente.

Insisto, que estos conceptos parecen ser solo destinados a empresas privadas, pero serían totalmente aplicables a los organismos públicos y supondría la verdadera modernización y cambio radical en la prestación de servicios. A lo mejor, ante nuestros incrédulos ojos, podríamos ver un cambio: que se promocionase a los funcionarios por sus capacidades y resultados obtenidos en el desempeño de su trabajo, evaluados por esos criterios y metodología y no con los cantos de sirenas que existen actualmente.

Podemos seguir con los estereotipos y culpabilizar a los funcionarios de base y su idiosincrasia, pero la responsabilidad es de dirigentes políticos y técnicos, y hasta es posible que muchos funcionarios viesen con ilusión esta nueva perspectiva. Las anécdotas de la bolsa del mercado, del recorrido por las tiendas cercanas y la visión de mesas vacías a la hora del desayuno están en manos de los dirigentes, es su responsabilidad y su oportunidad.

Como reflexión, Jaime Lamo de Espinosa, ministro en la Transición con la extinta UCD, lejano ya al fragor de las batallitas que se libran entre los partidos políticos, comentaba que el presidente Suárez contaba con 5 asesores, y que este se asesoraba de los ministerios. Lo cual parece lógico. Es como si el presidente de una empresa reuniese a su alrededor todo un staff que duplicase el organigrama directivo y de gestión de la compañía.

Seguía, como anécdota, contando que cuando salió del poder UCD, solo había alrededor del millón de funcionarios, sin ordenadores, ni Internet, es decir, unos 12 empleados públicos por cada 100 habitantes. Eso contrasta con los casi 22 que tenemos actualmente.

Con ello introduzco otro tema importante. No solo el funcionamiento de las instituciones, sino su tamaño y utilidad. Debemos responder para qué nos sirven cualquiera de las tareas que se realizan, qué valor generan para los ciudadanos y si eso no lo está haciendo ya alguna otra administración. Hay demasiadas organizaciones haciendo cosas parecidas o idénticas y demasiada función que parece enfocada a sostener empleos públicos y no a dar servicios a sus clientes.

Si queremos avanzar, necesitamos partir de cero. Preguntarnos el valor añadido que aporta en este momento, y con una proyección a diez años vista, cada organismo, servicio, sección o negociado de nuestras instituciones.

Por eso, en estos temas, ya no valen más reformas. Esa sensación de que «esto funciona como toda la vida» ya no nos sirve. Hay que desarrollar metodologías que nos permitan demostrar su valor añadido a la sociedad y sus costes, buscando los procesos más simples y ágiles de trabajo. Una vez más, SIMPLICIDAD.

- Café con leche para todos -

«Es un gran error

creerse más de lo que uno es,

o menos de lo que uno vale».

Goethe

(1749-1832)

Poeta y dramaturgo alemán

La SIMPLICIDAD es antitética con el simplismo. Aunque parezca una paradoja, llegar a la simplicidad organizacional en una empresa u organismo público es una tarea compleja y que requiere un gran esfuerzo.

Ser capaces de simplificar los procesos, organizar los procedimientos de forma sencilla, eliminar pasos y tareas que no aporten valor o que sean redundantes y crear espacios comunes de trabajo no se soluciona con un sencillo enrasado por abajo.

La realidad de la sociedad es poliédrica, y conseguir que las organizaciones de carácter público o privado consigan hacer cambios importantes que permitan simplificar procesos y tiempos nunca es el fruto de la improvisación. Por ello, conseguir que la SIMPLICIDAD sea uno de los ejes de la gestión requiere de una voluntad precisa y determinada.

Siempre recuerdo una larga conversación con una profesora universitaria, cuyo afán era, desde un posicionamiento ideológico, defender que la educación superior tenía que ser «democrática». Al concepto que, a priori, me parecía loable, le uní una pregunta, una simple y socrática pregunta: «¿Qué entiendes por democrática?».

Después de una larga exposición, de una defensa de lo importante que era que todo el mundo estudiase una carrera y sobre lo que representó la dictadura y los condicionantes para el acceso a la universidad en esa época, su conclusión era muy simple: «La universidad tiene que ser para todo el mundo».

Intenté introducir algunos elementos que definiesen con mayor precisión esa afirmación, y volví a pedirle que definiese algo tan genérico como «para todo el mundo». Quise introducir algunos condicionantes, pero mi intento fue vano y acabe con la certeza de que era imposible hacer un análisis objetivo y acercar posturas. Concluí, con enorme tristeza, que mis opiniones, a tenor de lo oído, solo se podrían calificar de «antidemocráticas».

Repliqué que una cosa muy distinta era que el acceso a la universidad no estuviese nunca condicionado por la situación económica personal o familiar del estudiante, pero que los estudios universitarios eran estudios superiores, y a ellos deben acceder los mejores. Es decir, para los más capaces y para aquellos que estén dispuestos a hacer el esfuerzo de estudiar, investigar y aprovechar al máximo.

Ese modelo de simplificación de las cosas es el típico enfoque del que creo que hay que huir. El nivelar por abajo, a largo plazo, trae enormes consecuencias negativas. Debemos aprender a dar mayor valor al esfuerzo y al talento. Para el futuro se necesitan líderes por la vía de los méritos y la preparación, y no por la igualación.

La enseñanza universitaria masificada puede a largo plazo traer enormes problemas. No solo por la calidad de esa enseñanza, sino también para ofrecer oportunidades de empleo a todos los egresados que cada año se incorporan al mercado laboral, sino también en lo que representa de demérito de las enseñanzas medias y profesionales.

El recurso de «¡Café con leche para todos!», puede parecer muy democrático, pero es de una injusticia manifiesta, y está alejado de los objetivos finales que debe presidir a una institución como la universidad y con enormes desajustes de empleo de sus titulados.

Ese estilo de simplificación, muy habitual en gobernantes y dirigentes políticos, contribuye a algo que nos resulta muy cercano y evidente: que no tenemos a los más competentes e idóneos en los puestos claves de responsabilidad.

El sentido común y la lógica nos deben acompañar siempre, y nos marca con claridad que, aunque intentemos desde una posición intelectual y de principios valorar a todos por igual, eso no deja de ser una posición de salida, pero no define cómo se llega a la meta.

Aunque me parezca estimulante y me guste conducir, no me veo conduciendo un fórmula 1 y compitiendo con los pilotos profesionales.

El año 1950, la Federación Internacional de Automovilismo (FIA) organizó el primer Campeonato Mundial de Pilotos Oficial, usando las reglas de la F1 diseñadas tras la II Guerra Mundial. Aquellas carreras nada tienen que ver con lo que estamos actualmente habituados.

Un proceso simple, llenar de combustible el depósito y cambiar un neumático, era bastante similar en aquellos años a como lo hacemos en nuestros vehículos.

En los años en que el mítico Fangio dominaba las carreras, las paradas se hacían con mucha tranquilidad; los pilotos se bajaban del coche, incluso se fumaban un cigarrillo mientras los mecánicos llenaban los depósitos de gasolina y cambiaban los neumáticos, operación que duraba más de un minuto, y todo eso en el borde de la pista.

Los boxes —pit lane— y las paradas en boxes —pit stop— ahora forman parte de la estrategia de los equipos para ganar las carreras. Un cambio sustancial.

Esa imagen romántica, hasta desorganizada, de los inicios, y muy diferente a lo que vivimos en la actualidad, fue quedando atrás y fueron dando paso a que los equipos, conscientes de que ese tiempo era clave para el triunfo final, adoptasen medidas y mucha investigación para que esos procesos se hiciesen en tiempos récord.

Aunque desde el año 2010 está prohibido repostar durante las carreras, es interesante observar cómo evolucionaron los sistemas de repostaje y cómo se fueron tecnificando, puesto que el éxito de la parada en boxes dependía del tiempo en conectar y desconectar la manguera. Un ejemplo es el de McLaren, que creó un sistema por el cual, a través de los cascos, se podía oír un aviso cuando la válvula de la manguera empezaba a cerrarse para ganar un par de décimas de segundo.

Actualmente, el éxito está concentrado en los tiempos empleados para el cambio de neumáticos. En esta operación intervienen 20 personas, en las que la línea de la perfección o el desastre es muy delgada.

De usar dos gatos, un par de botellas de aire comprimido y cuatro pistolas hemos pasado a algo muy diferente: todos están intercomunicados, un semáforo indica el fin del proceso para que el piloto vuelva a la pista. Se usan pistolas de alta velocidad con tomas a medida y luces que avisan cuando está la operación terminada, tuercas de diseños propios y unidas a la llanta para evitar que se caigan, y así un sinfín de pequeños procesos para conseguir ese espectáculo que duraba alrededor de 2,5 segundos, hasta que el equipo de Red Bull batía a los McLaren y conseguía llegar a los 2,05 segundos, Ferrari llega a los 1,95; y suma y sigue.

Este es un ejemplo ilustrativo sobre cómo en un proceso aparentemente simple, el repostaje de combustible o el cambio de unos neumáticos de un automóvil; se puede introducir conocimientos, investigación, imaginación, técnicas y toda la energía para llegar a conseguir los mejores resultados.

Buscamos que las cosas sean sencillas, fáciles, ágiles, pero no vale cualquier cosa. La palabra «simple» según la RAE también podría entenderse como «Manso, apacible, incauto»; esta nunca sería nuestra opción.

Ambicionamos la compleja SIMPLICIDAD.

Capítulo 4

- La creativa imidición -

Con este «palabro» propio se sintetiza una de las características importantes que debe estar presente en las organizaciones: «la energía», y que forma parte de la ecuación del TESISMO.

La IMIDICIÓN implica aspectos que, aunque suelen estar presentes en nuestras organizaciones, muchas veces no se canalizan o simplemente no se les da importancia. Potenciar técnicas de creatividad en grupo, la inteligencia compartida, la imaginación creativa, favorecer la innovación y la investigación para la búsqueda de la excelencia es el motor para que las organizaciones cumplan sus objetivos.

Morir de éxito en las empresas o quedarse desfasados en las organizaciones públicas es peligroso y más común de lo que solemos pensar. Hacen falta estímulos para no caer en el conformismo y la autocomplacencia, y eso requiere favorecer modelos capaces de estar en constante proceso creativo y evolutivo para la mejora continua de las organizaciones.

La «IMIDICIÓN» sintetiza ese espíritu inconformista, una cierta rebeldía para que investiguemos, generando mejoras, actualizaciones e innovaciones, que permitan a nuestras organizaciones afrontar los retos presentes y prepararse para el futuro. Esa evolución permanente, esa necesidad de reunir la inteligencia, la imaginación y la creatividad en todos los niveles de nuestras organizaciones contribuyen de modo activo a que se produzcan sinergias, que se desarrolle el espíritu investigador e innovador para que no terminemos teniendo organizaciones obsoletas y desfasadas.

Por todo ello, «IMIDICIÓN» es un elemento importante de las características que deben presidir en la gestión basada en el Tesismo.

- Tontos con iniciativas -

«Hay algo que Dios ha hecho mal.

A todo le puso límites menos a la tontería».

Konrad Adenauer

(1876-1967)

Político alemán

Es posible que en la actualidad a William Thomas Grant los estadounidenses solo lo recuerden por la fundación que lleva su nombre, pero este empresario fue famoso por ser el creador de la cadena de tiendas WT GRANT.

La primera tienda «WT Grant Co. 25 Cent Store» se abrió en el año 1906, en Lynn (Massachusetts) y su estrategia comercial era vender con márgenes estrechos y conseguir una alta rotación de las mercancías.

A su muerte, en el año 1972, a sus 96 años, su red de tiendas había crecido hasta llegar a los casi 1200 puntos de venta por todo el país.

En esa época, el tamaño de WT Grant era casi equiparable al de Wal-Mart, actualmente líder del sector en Estados Unidos. Ese éxito empezó a languidecer en la década de los 60 y principios de los 70. Una de las causas de ese declive fue su lenta reacción en adaptar sus tiendas a los cambios de hábitos de compra de los consumidores americanos, pero el gran fiasco empresarial fue la estrategia empleada cuando decidieron conceder créditos de una forma agresiva y masiva a sus clientes; esta política llegó a ser tan desafortunada que propició la desaparición de la compañía en 1976.

La fidelización de los clientes, abrir la oportunidad a que estos puedan comprar y aplazar los pagos no parece, a priori, una mala estrategia, de hecho se ha practicado por diferentes compañías a lo largo de los años y algunas con muy buenos resultados.

La explicación para que, en este caso, llevase a la ruina de la compañía fue la graciosa: la «estrategia de marketing» empleada. Llevaron la presión al personal para que concediesen créditos y alcanzar los objetivos hasta llegar prácticamente a la humillación pública de aquellos jefes y empleados que no daban suficientes préstamos.

Las «simpáticas» ocurrencias y vejaciones eran variopintas, como mandarlos en pañales, obligarles a arrastrar cacahuetes por el suelo con la nariz o arrojarles tartas a la cara.

Las consecuencias no se hicieron esperar, los empleados usaron toda su diligencia y obediencia para conseguir los niveles de créditos indicados por la alta dirección de la compañía. Así se concedieron préstamos sin analizar la solvencia, ni el historial crediticio de los clientes, sin pedirles garantías y con unos plazos de devolución tan largos que acabaron siendo prácticamente incobrables.

Como no existía el adecuado sistema de control de créditos, y cada tienda otorgaba sus tarjetas de crédito, se llegó a la aberración de tener clientes con tarjetas y compras a crédito en diferentes establecimientos de la compañía.

El final era predecible. Sumaron unos 800 millones de dólares de difícil cobro, y con la tesorería agotada. Se acumularon las pérdidas hasta el cierre de la empresa y finalmente la bancarrota.

Esta historia que puede resultar algo lejana en el tiempo y en la distancia, es muy interesante, y sirve como ejemplo de hasta dónde pueden llegar las consecuencias cuando la exuberancia y la arbitrariedad se ponen en acción en manos de un tonto con iniciativas.

Cuesta creer que el artífice de aquella compañía fuese un tonto. Es más, cuando se trataba de una persona que acumuló una trayectoria brillante. Seguro que no le faltaban cualidades, pero innegablemente hay momentos en los que solo con la inteligencia personal no es suficiente.

William T. Grant no tuvo la posibilidad de una segunda oportunidad, falleció a los 2 años de su «tonta iniciativa» y 5 antes de la quiebra de la compañía, pero seguro que esa cruel experiencia le habría hecho modificar muchos criterios y sus pautas en actuaciones futuras.

Asimismo, el éxito y el fracaso suelen tener líneas muy delgadas, y una misma decisión, en un momento determinado, es un éxito, y la misma en otro momento y circunstancias puede acabar en un fiasco; por ello, cuando hay que tomar decisiones, cuando hay que gestionar, siempre cabe la posibilidad de que una persona inteligente se convierta en un tonto, y, como en este caso, en un tonto con iniciativas.

No obstante, nos ocupamos de un espécimen muy característico que pulula con mucha frecuencia por despachos públicos y algunos privados; incansables ellos, con un traje dos tallas más grande que sus capacidades.

Personas sin talento, pero dispuestos a quedarse y encima intentar sobresalir, aunque su actitud los delata constantemente; pero pueden destrozar o retrasar cualquier proyecto o iniciativa; y además pueden estar protegidos.

Se podría hacer un decálogo de consejos para su detección y fumigación, aunque mucho me temo que esa solución no sea tan fácil de aplicar. Tenemos que aprender a convivir con ellos, aunque se debe huir de ciertos triunfadores, visionarios y de dirigentes individualistas que actúan por su cuenta, que no piden ayuda y que toman decisiones sobre el presupuesto público y ajeno.

Al final, si admitiéramos que todos podemos ser tontos en algún momento, y para mayor ironía, algunos aparecen públicamente como listos, no solo podemos confundirnos, sino también cabe preguntarnos: «¿Cómo podemos distinguirlos?».

Pregunta difícil, pero de fácil respuesta, porque de ello ya se encargó el sacerdote, escritor y periodista argentino Leonardo Luis Castellani cuando nos los clasificó en cinco grupos. A modo de recordatorio: el «tonto a secas» esto es, ignorante. El «simple»; esto es, tonto que se sabe tonto. El «necio»; esto es, tonto que no se sabe tonto. El «fatuo»; esto es, tonto que no se sabe tonto y además quiere hacerse el listo. El «insensato»; esto es, tonto que no se sabe tonto y encima quiere gobernar (o hacer que gobierna) a otros.

Yo solo aspiro a ser tonto a secas. Aunque, para no caer en la melancolía, es mejor hablar de inteligencia, y especialmente de la inteligencia de las organizaciones.

Puede parecer un lugar común y un discurso dirigido exclusivamente a las empresas, pero la innovación es una necesidad cada día más importante en las instituciones públicas; y aunque pueda parecer extremo, es fundamental para su aceptación social e incluso para su supervivencia futura.

Hay que apostar por mejorar, por innovar, por buscar la excelencia y ello lleva aparejado cambios y riesgos; eso es evidente, por eso necesitamos organizaciones cuya cultura gerencial esté enfocada al aprovechamiento de todos los recursos; y la inteligencia es el gran recurso por excelencia.

Cuando seamos capaces de sumar la inteligencia de todos y cada uno de los miembros de una organización, y todas ellas se sumen, se aprovechen y se incorporen como parte de su activo, estaremos ante una organización mucho más diversa y capaz. Una organización que crea sinergias.

Aunque observemos que la inteligencia y las capacidades de unos dirigentes sean evidentes y contrastadas, la inteligencia individual de cada una de ellos nunca alcanzará la energía y sinergia que obtendremos con la de todos los componentes de la organización; conseguiremos de esta manera lo que José Antonio Marina denomina como «inteligencia social» o «inteligencia compartida».

La IMIDICIÓN es energía y aprovechamiento de la inteligencia compartida. A medida que lo incorporemos en nuestras organizaciones, y en la cultura de nuestros dirigentes, tendremos una sociedad mejor.

- El reino de los listos -

«La educación es el arma más poderosa

para cambiar el mundo».

Nelson Mandela

(1918-2013)

Abogado y político sudafricano

El título que encabeza este apartado nos podría evocar al Siglo de Oro español y a su novela picaresca; y aunque este género es un recurso fácil para describir ciertas actitudes, no deja de ser extemporáneo y simplista.

Nos acercaremos a un pasado más reciente, lejano para algunos, pero muy presente para otros, y que nos ayuda mucho como reflexión y punto de partida para profundizar en una de las características de la IMIDICIÓN y la importancia de la investigación en la sociedad actual.

Ya se ha cumplido más de un siglo desde aquella carta de 30 de mayo de 1906 que escribió Miguel de Unamuno a José Ortega y Gasset. Con ella se abría una agria polémica, que duró al menos hasta 1912, sobre la europeización de España, su actitud escéptica sobre la investigación científica y su desconfianza hacia la ciencia y el progreso.

En esa famosa epístola, Unamuno decía: «Yo me voy sintiendo profundamente antieuropeo. ¿Que ellos inventan cosas? Invéntenlas»; así arranca y continúa en ese mismo año en su ensayo El pórtico del templo en el que narra un diálogo entre Sabino y Román y pone en boca de los mismos estas palabras:

«Román.-Inventen, pues, ellos y nosotros nos aprovecharemos de sus invenciones. Pues confío y espero en que estarás convencido, como yo… la luz eléctrica alumbra aquí tan bien como allí donde se inventó.

Sabino.-Acaso mejor.».

Previsiblemente, esto no deja de ser una aproximación un tanto simplista a la vasta figura de un intelectual, escritor y filósofo como fue D. Miguel de Unamuno y Jugo, pero sintetiza ese espíritu contrario a la ciencia, la técnica y el progreso y que compartían otros contemporáneos suyos como Maeztu, Ganivet o Azorín.

Esa actitud, aunque puede parecer un producto del pasado, en determinados sectores vinculados a la educación y la universidad ha llegado casi intacta hasta nuestros días. Esa corriente considera que la universidad como cuna del conocimiento puede estar al margen de la realidad que la circunda.

La aversión a los cambios, el contemplar a las universidades como templos del conocimiento escolástico, en los que se enseña el pasado y los conocimientos tradicionales, en lugar de considerarlos como instituciones dinámicas, en las que se investiga, se adapta la formación y las enseñanzas al contexto actual y al futuro.

Ese espíritu, quiero creer que bien intencionado, pero obsoleto, es el que está instalado en muchos departamentos y facultades universitarias.

La estabilidad en el empleo no solo es necesaria, sino que en muchos casos es la clave para emprender proyectos a largo plazo, pero la escasa o nula movilidad y el régimen de funcionariado del profesorado contribuyen a alejarnos del dinamismo y renovación que requieren la sociedad del siglo XXI.

Mantener carreras obsoletas, que aumentan el número de titulados, pero con escasas salidas profesionales para sus estudiantes al término de su carrera, puede que sirva para seguir dando trabajo a profesores, funcionarios de plantilla desde hace muchas décadas, pero con una actualización y validez más que dudosa; y que se mantienen aunque su aportación al progreso y a la mejora de nuestra sociedad es escasa o nula.

Mientras nos debatimos, y no acabamos nunca de decidirnos, si nuestro ombligo es realmente el centro de la Tierra o del Universo, otros países se marcan una estrategia a largo plazo que permite desarrollar la única riqueza que está al alcance de cualquier sociedad: el conocimiento.

En el medievo, la riqueza la representaba la tierra, más adelante el comercio, la industria… y siempre el dinero; pero, en estos momentos, el conocimiento es una fuente de valor que tiene unas dimensiones incalculables y que no está sujeta a las limitaciones de la propiedad, los recursos naturales o la riqueza.

Ni la orografía, ni las coordenadas geográficas, ni el clima, ni las infraestructuras de transporte, industriales, mercantiles de un país son incompatibles con potenciar el talento y el conocimiento. Aquellos que han hecho una apuesta por la formación y la educación superior, convirtiéndola en una fortaleza estratégica a largo plazo, y han dotado a sus universidades con unos programas de estudios adecuados, unos métodos pedagógicos innovadores, agregando un espíritu competitivo, que favorecen la investigación y el talento, se han visto ampliamente recompensados.

Sin caer en el maniqueísmo de los rankings de universidades, en los que es muy fácil flagelarse injustamente, puesto que la metodología de evaluación en muchas ocasiones puede ser injusta con respecto a ciertas instituciones y no reflejan su verdadera profundidad, sí es procedente hacer un pequeño análisis de cómo ha sido su evolución científica en determinados países.

Evidentemente, cuando se señala que entre las 20 primeras universidades hay 16 de Estados Unidos, y de las 100 primaras analizadas, más de la mitad corresponden al mismo país, algo tendremos que aprender de estos datos.

El presupuesto con el que cuentan esas universidades y tener a varios premios Nobel entre sus profesores e investigadores influye, y mucho; pero si no nos quedamos en la superficie e intentamos profundizar, veremos su sistema educativo, sus planes de estudio, cómo fomentan la investigación, la internacionalización, y un espíritu de superación y competitividad constante que no se aprecia en otros países.

Crear una economía basada en el conocimiento y desarrollar el capital humano permite acercarse a los rápidos avances en las tecnologías de la información y comunicación, al desarrollo de nuevos materiales y a las biotecnologías. En definitiva, se trata de incorporar a la economía tradicional del país otra fuente de generación de valor y riqueza; y, por ende, de empleo cualificado.

En un mundo cada vez más globalizado y cercano hay que cambiar algunos modelos. Hay que aprender a atraer el talento, a cambiar el método de gobernanza de las universidades, a favorecer la movilidad del profesorado, a internacionalizar e instaurar planes de estudio innovadores, y con un enfoque decidido a la investigación y la innovación.

Lo cierto es que, desde hace varios años y en estos momentos, todas las grandes empresas norteamericanas están invirtiendo en investigación y desarrollo fuera de sus fronteras, siguiendo la pauta de «ir donde estén los cerebros».

Como muestra de ese cambio de modelos y de esa apuesta por la educación y la formación superior, podemos traer como ejemplo a dos países muy diferentes, pero muy significativos. Uno sería el caso de Israel, un país creado después de la II Guerra Mundial, un pequeño país que cuenta con 8 universidades y que ha conseguido situar a 3 de ellas entre las 100 primeras. Otro podría ser Corea del Sur, un país casi analfabeto en 1945, tras su liberación de Japón, y que ha conseguido situarse en nuestros días entre los mejor formados y más competitivos del mundo.

Demos un salto hacia delante, aprovechemos toda nuestra inteligencia social, cultivemos el talento, premiemos el esfuerzo, y que este se convierta en valor. En definitiva, creemos condiciones favorables para aumentar y canalizar toda esa energía y talento.

Abandonemos viejos planteamientos demagógicos y contribuyamos a favorecer el entrenamiento de personas con talento, capaces de revolucionar, mejorar y cambiar nuestra sociedad. Reconocer que los mejores tienen que estar apoyados para que podamos ver resultados.

Trabajemos por el rigor, con visión estratégica a largo plazo y definitivamente dejemos la inmediatez o aquellas soluciones que solo sirven para las estadísticas, dar falsas apariencias y cubrir el expediente.

Alejémonos de los atajos tan característicos de algunos colectivos, apostemos por favorecer la inteligencia, dejemos atrás la mediocridad y evitemos que listillos se nos cuelen en las organizaciones. Que el pillo, el pícaro, el listo solo sirva para la novela picaresca de nuestro Siglo de Oro y que el «reino de los listos» sea un código caduco.

El espíritu de la IMIDICIÓN debe llegar a las aulas, a las instituciones y a las empresas, porque el talento, la investigación, la innovación, la creatividad y la imaginación son necesarios para toda la sociedad.

- Los vendemotos -

«El que tiene imaginación sin instrucción 

tiene alas sin pies».

Joseph Joubert

(1754-1824)

Ensayista y moralista francés

Al referimos a la imaginación como parte de la IMIDICIÓN, por asociación es muy fácil acordarse de un personaje arrollador, cuentacuentos, vendedor nato y que parece esconder un tesoro; lleva una maleta llena de ideas originales, de propuestas que nos trasladaran a ese país llamado Utopía. ¿Les suena familiar?

Aunque a nuestro héroe solo hay que pedirle que mantenga su maleta bien cerrada, que no la abra, para que se mantenga el espejismo; porque a pesar de sus argumentos y su habilidad como encantador de serpientes, si la abre solo podremos ver humo.

Se le puede encontrar en la barra del bar de moda, en el escaparate para ver y ser visto, siempre exultante, simpático, dicharachero, y con su gin-tonic; contando el último proyecto que tiene entre manos, y como lo escuches mucho tiempo te venderá una moto sin manillar ni ruedas.

Podríamos utilizar ese gin-tonic como barómetro y termómetro de este singular espécimen; y aunque posiblemente haya otros patrones de medida más eficaces, para empezar este ya nos sirve.

No menospreciemos el valor del gin-tonic como medidor, pues en él tenemos un buen ejemplo que nos sirve para hablar de imaginación y de innovación. Sino como definir la transformación que hemos experimentado en los últimos años respecto a ese «trago largo».

La ginebra, cuyo origen se retrotrae al siglo XII, creada por monjes holandeses como medicina para combatir la peste bubónica —quizás ahora entendamos a algunos egregios personajes tan adictos a la misma—, y la tónica, una bebida de origen indio, usada para la malaria, y elaborada como un refresco gaseoso a finales del XIX en el Reino Unido.

Tenemos un combinado clásico, nuestro querido gin-tonic, compuesto de dos bebidas muy conocidas, cuyo consumo en el mercado se estaba estancando, hasta que se vuelve a poner de moda y se reinventa de nuevo.

A la discusión de si se debía acompañar con una rodaja de limón o simplemente la cáscara del mismo, pasamos a la lima, el pepino, los frutos rojos, hierbas aromáticas, bayas… y todo tipo de componentes que nuestra imaginación alcance a pensar.

La tónica, tan simple, tan insulsa, y de pronto nos proponen una oferta variadísima, llenas de matices y gustos diferentes. Por otro lado, la ginebra, qué se puede decir, ante las variadísimas propuestas actuales, con un sinfín de marcas tradicionales que apuestan por nuevas versiones y ediciones limitadas, más todas las marcas hasta ahora desconocidas, con sus propuestas artesanales y sus matices especiales.

Podemos convenir que la imaginación, otros dirán que el marketing, ha contribuido a que una bebida clásica, con un consumo en declive en favor de otras bebidas de moda, aunque en alguna casa real se siguiese tomándose, de pronto cobra nuevos bríos, se le otorgan nuevos atributos, se crean elementos diferenciadores y vuelve a convertirse en bebida de moda.

Sin profundizar, este sería un claro ejemplo de cómo la imaginación contribuye de una forma efectiva a la innovación. Esta se puede aplicar en cosas cercanas, y con ello abrir nuevos nichos de mercado al aplicar nuevos atributos y nuevos usos; y con ello crear nuevas oportunidades, y dinamizar sectores que en esos momentos estaban languideciendo.

Separando quimeras, que algunos nos quieran vender, el campo de la imaginación puede ser muy fértil para innovar, y ese es el espíritu que constituye la IMIDICIÓN y el que debe cultivarse y favorecerse. La definición que nos hace, en su primera acepción, el DRAE sobre la palabra imaginación no podría ser más apropiada para definir ese espíritu: «Facultad del alma que representa las imágenes de las cosas reales o ideales».

Tenemos muchas situaciones en las que la imaginación es el primer motor para innovar; la investigación y la transferencia son el otro. A partir de ahí, se puede contribuir a dar una nueva percepción de algunos productos o servicios que en esos momentos viven una cierta atonía, y con ello favoreceremos el empleo y la economía.

El reto es aunar esa imaginación desbordante que poseemos, aplicar el rigor, orientar la investigación para transformarla en innovación.

Existen muchos ejemplos ilustrativos, pero nos vamos a detener en el mundo de la relojería, y más en estos momentos en los que, posiblemente, se está abriendo un nuevo desafío.

Todavía tengo en mi mente la primera vez que vi un par de relojes Swatch, en una feria que nada tenía que ver con la relojería, sumergidos en un recipiente con agua y con un precioso e innovador diseño.

Poco se puede decir de una marca tan conocida que ya no esté dicho, aunque nos podemos parar un instante en cómo se creó y en la figura de su inspirador.

Nicolas G. Hayek, nacido en Beirut, emigrado en su adolescencia a Francia, por motivos de estudios y por matrimonio a Suiza. Su ascenso empresarial coincide con una gran crisis de la industria relojera suiza de la década de principios de los 80.

La competencia japonesa con sus relojes digitales LCD y de cuarzo, a pesar de que este tipo de relojes fueron inventados por los suizos, estaba haciendo tambalear un sector tradicional y tan importante para Suiza.

En medio de la crisis, le solicitan como consultor la liquidación de ASUAG y SSIH, los dos fabricantes suizos de relojes más importantes. En el convencimiento del futuro de esa industria, propone su fusión y se implica personalmente.

Creía firmemente en el potencial y experiencia del sector, y su primera propuesta fue un diseño de bajo costo, en cuarzo, en plástico, un reloj sencillo de solo 51 piezas, cuando hasta entonces se utilizaban 91 o más; pero con un atributo y elemento claramente diferenciador: su diseño. Un reloj como complemento de moda, y nace Swatch, con una «S» de «Second» y de Suiza y «Watch» reloj.

Una idea sencilla, pero potente, dar competencia aportando diseño, moda y un concepto diferente del reloj hasta ese momento. Una idea que caló con fuerza, hasta constituirse en la actualidad en el grupo relojero más importante a nivel mundial y con más de 300 millones de relojes vendidos.

En nuestros días, tenemos un nuevo desafío. La aparición en el mercado del Apple Watch que abre un sinfín de interrogantes y posibilidades de uso futuras; y todo ello, de nuevo puede volver a modificar la percepción del reloj y del uso que hasta ahora tenemos del mismo.

No nos olvidemos de nuestros vendemotos. Parecería incompleto si no hiciésemos un escorzo final para hablar de otros vendedores de ilusiones, mucho más peligrosos, y son aquellos que nos piden su apoyo para vendernos y prometernos la solución a todos nuestros problemas.

Una y otra vez, nos ven como ingenuos y escuchamos sus cantos de propaganda electoral. Solo pedirles que no nos obliguen a tener que ir en procesión bajo el influjo de la melodiosa música como el flautista de la ciudad de Hamelin.

Eso se lo dejamos para el poeta inglés, Robert Browining, puesto que, si nos van a engañar que, al menos, sea con bellas palabras:

«Una vez más, el flautista se paró en la calle,

y nuevamente sobre sus labios

puso su flauta larga, su caño suave y recto;

y antes de soplar tres notas (tan dulces y

suaves notas; nunca el genio de un músico

dio melodía tan embelesada), hubo un susurro que pareció a un bullicio

de alegre muchedumbre empujando, saltando, cantando,

pequeños pies golpeando, zapatos de madera martilleando,

pequeñas manos aplaudiendo y pequeñas lenguas parloteando,

y como gallinas en el campo cuando se desparrama la cebada,

salieron los niños corriendo,

todos los chicos y las chicas,

con sus mejillas rosadas y sus rulos rubios,

sus ojos brillantes y sus dientes como perlas,

saltando ligero, con gritos y risas,

corrieron alegres detrás de la maravillosa música».

- El último refresco del desierto -

«Somos lo que hacemos día a día.

De modo que la excelencia no es un acto

sino un hábito».

Aristóteles

(384 a. C. - 322 a. C.)

Filósofo griego

Se ha hablado en este capítulo de muchos aspectos de la IMIDICIÓN, de su fuerza, de la energía que representa para el crecimiento y desarrollo de organizaciones y empresas; y también de los anclajes y atavismos que los limitan y que constituyen un freno para evolucionar.

Vivimos en un mundo muy influido por eslóganes publicitarios y frases de moda que acaban calando como un mantra que de tanto repetirlos con machaconería se acaban convirtiendo en una realidad indiscutible y absoluta.

Uno de esos mantras actuales es el de «emprendedor». Parece que en estos momentos hay que ser emprendedor. Es más, ser empresario todavía sigue teniendo su componente negativo y peyorativo, pero ser emprendedor queda tan bonito, tan moderno, tan espectacularmente joven e impoluto…

Negar la necesidad de favorecer el emprendimiento y a los emprendedores sería miopía, e ir en contra del espíritu del TESISMO, pero parece olvidarse que el final de un emprendedor es convertirse en un empresario, y ya es momento de que no solo se reivindique el papel del mismo, sino que se favorezca de una manera clara la vocación empresarial.

El entusiasmo es necesario, ser un soñador es bueno, amar la utopía y tener unas dosis de visionario son consustanciales con el emprendimiento; la pasión es necesaria, pero también se necesita saber que el final del recorrido de un proyecto, para convertirse en una realidad, acaba en una empresa.

Una dosis de realismo, tener claras unas cuantas ideas básicas cuando se inicia un proyecto, como saber qué queremos vender, quiénes son nuestros clientes potenciales y la viabilidad económica realista del proyecto puede allanar mucho el camino del éxito y para encontrar compañeros de viaje.

Ante proyectos muy meritorios, admirables iniciativas con una gran base de investigación que acaban en propuestas muy innovadoras, también se convive con innumerables «emprendedores» que esperan ser los siguientes Zuckerberg (Facebook) o los Williams, Stone, Dorsey (Twitter).

Tal como relataba Thomas Fridman, en su libro, La Tierra es plana, con relación al centro de investigación que Microsoft tiene en Pekín, uno de los destinos laborales más codiciados para científicos e ingenieros, circulaba un dicho: «En China, si eres uno de entre un millón, debes recordar que hay otros 1300 igualitos a ti».

A la pasión y al talento, sumar ciertas dosis de humildad y realismo son buenos ingredientes para hacer una buena receta que equilibre esa «fiebre emprendedora». Creernos que somos únicos, que en nosotros está la salvación, que somos los únicos que podemos mitigar al sediento es irreal, irresponsable y autocomplaciente. No somos el último refresco que se pueden encontrar en medio de un desierto.

Siempre me ha fascinado la figura de Nikola Tesla. Nacido en el 1856, en Smiljan, en la actual Croacia; falleció en Nueva York en 1943. Tesla fue uno de los grandes inventores del siglo XX, y es prácticamente desconocido por la mayoría de la gente, aunque se le haya reivindicado en los últimos tiempos.

Dejó un sorprendente legado, y sus investigaciones, invenciones y patentes en los campos de la corriente alterna, el electromagnetismo y la ingeniería moderna, con sus casi 700 patentes, le dan la dimensión e importancia de un gigante, aunque murió olvidado y con dificultades económicas, mientras Thomas Alva Edison y George Westinghouse, que aprovecharon sus inventos, tuvieron grandes éxitos y amasaron una gran fortuna.

En la llamada «guerra de las corrientes», si bien Tesla tenía la razón, acabó siendo el gran olvidado; igual ocurrió con la radio, que siendo el principal artífice del invento, fue Guglielmo Marconi quien lo capitalizó, consiguiendo en 1909 el premio Nobel por su descubrimiento. En 1943, se resolvió el litigio en que ambos estaban enzarzados, dándose la razón a Tesla, cuando ambos ya estaban muertos.

Ante un genio de esa magnitud es muy difícil sacar ninguna conclusión, pero siempre que me he acercado a su figura, no he dejado de pensar que la genialidad no es suficiente, que no siempre la recompensa es paralela a la valía y a los méritos. Están los intereses, a veces malvados, a veces necesarios; y siempre hay personas que se aprovechan del esfuerzo de otros, o simplemente suponer que por ser un inventor, un visionario, también eso garantiza ser un buen gestor.

Esto nos lleva a la reflexión de la importancia de tener unos objetivos empresariales claros. No basta con la genialidad, hay que poder sintetizarlo en una viabilidad económica que genere valor.

Estaría muy alejado este mensaje de su objetivo si quedase como una mera interpretación mercantilista. No es lo que se pretende, sino más bien incidir en la importancia que el emprendimiento vaya unido de una manera rotunda a la vocación empresarial.

A esa clara actitud individual, es necesaria una acción institucional y un cambio de mentalidad de las entidades financieras. Se necesitan cambios estructurales para que el potencial innovador que, afortunadamente, en estos momentos existe se pueda canalizar y se acabe convirtiendo en un nuevo modelo económico, capaz de generar riqueza y empleo.

Ese esfuerzo colectivo pasa por cambios estructurales en materia de formación y muy especialmente en el modelo universitario; huir de la endogamia, la rutina, el funcionariado como mérito y atraer el talento.

A nivel legislativo, simplificar, reducir barreras para la creación de empresas. Reducir costes y requisitos. Abandonar los boletines, dejar de legislar tanto y hacer que fluyan nuevas posibilidades. No hay que inventar mucho, mirar alrededor, ver cómo lo hacen otros y ponerse a hacerlo de modo similar.

Cada vez que hay que acudir a un mostrador, tomar una cita ante un organismo parecen que te están transmitiendo un mensaje: «¿Y tú por qué no te dedicas a otra cosa?». La burocracia ancla a las PYMES, por muchas manifestaciones que se transmitan en sentido contrario.

En el día a día, observas que es más fácil ser empresario en muchos países de nuestro entorno o en Estados Unidos que en este país, y de hecho vemos no solamente cómo muchas empresas se crean en el extranjero, sino también cómo se deslocalizan cuando llegan a cierta masa crítica para tener mejores condiciones para su crecimiento, sin que esos países en muchos casos sean una panacea.

Por si se piensa que es una opinión, baste el estudio Doing Business, que elabora el Banco Mundial y sitúa a España en lugar 76 sobre 189 países, a la hora de clasificar las facilidades que da la Administración a la creación de empresas, aunque hayamos subido desde el puesto 115 que teníamos en el 2013; claro que Zambia, Tonga o Afganistán nos siguen dejando atrás.

A pesar de los cambios que se están experimentando, con diferentes modelos y figuras para ayudar a proyectos innovadores y empresas de base tecnológica, se echa en falta un cambio radical en nuestras entidades financieras. Mientras que en los países de mayor crecimiento se puede obtener financiación sobre la base del proyecto presentado, todavía en la banca tradicional la base son las garantías secundarias aportadas por los promotores del proyecto o sus avalistas.

Otro cambio es cultural, no sirven ya las declaraciones de intenciones; hay que conseguir que se potencie la vocación empresarial y no solo favorecer la cultura emprendedora. Es algo más profundo que implica abandonar esa creencia antigua de que terminados los estudios, sean los que sean, se cuelga el título y se ha acabado el ciclo formativo. Hay que convencerse de que nos desenvolvemos en una sociedad que nos exigirá estudiar durante toda nuestra vida, la formación continua será la seña de identidad; y eso no debería ser solo para la empresa privada, también es necesario en la pública.

Finalmente, incidir que se necesitan unas condiciones en las que los fracasos sean absorbidos y aceptados como algo consustancial a las iniciativas, como parte del riesgo. Los fracasos no pueden ser heridas tan profundas, rejones de muerte, deben poder acabar solo en cicatrices, que lo único que indiquen es que se tiene experiencia en el combate y es la insignia de haber estado en la línea de fuego.

Que los reveses sean arrugas de un rostro curtido, que nos recuerden la experiencia de vida y conocimientos adquiridos, puesto que seguro que todos ellos tienen más valor que los éxitos que, muchas veces, solo envilecen.

La concepción de las PYMES, con sus costos administrativos, su burocracia y sus obligaciones sociales y tributarias, en la práctica, hace que un fracaso empresarial se convierta en un lastre que difícilmente permitirá volver a iniciar otro proyecto; por la deuda contraída y por el estigma de ese fracaso.

Necesitamos que los intentos fallidos se consideren experiencia adquirida, que los tropiezos sean experiencia y formen parte del bagaje empresarial, pero en lo que nunca deben convertirse es en un epitafio.

También esto es IMIDICIÓN.

Capítulo 5

- La exuberante sobriedad -

En nuestra conciencia colectiva, la palabra austeridad, de tanto escucharla asociada a recortes económicos, de tanto repetirla como parte de la crisis, ha llegado a adquirir un significado muy peyorativo y alejada de su concepto primigenio.

Hablar de recortes de plantillas, cierres de empresas, de aumento del paro, de escasez, de restricciones y hablar de austeridad se ha convertido en un sinónimo.

A pesar de ello, ese concepto de sencillez, sin alardes, que le atribuye el diccionario de la RAE a la palabra austero, parece una cualidad necesaria dentro de las organizaciones.

Reivindicar esa palabra ahora es una batalla perdida, pero lo cierto es que hay un estilo necesario y un modo de actuar en la gestión de organizaciones y empresas que nos debe aproximar a determinados parámetros, en los que se tiene que percibir un talante austero.

La SOBRIEDAD define un estilo, una forma de comportamiento, unido a la moderación, a la templanza y nos aleja de lo superfluo. El TESISMO debe concentrarse en el valor. Abolir el despilfarro, determinar el gasto de forma sobria, huyendo de lo superfluo y vano, seguro que nos acercará a nuestros objetivos.

Nuestra gestión de recursos, nuestros planteamientos, nuestro estilo de vida, debe acercarse a la SOBRIEDAD.

- Del Olimpo al ERE -

«Perseguí el fuego del poder

y contemplé cómo la esperanza quedaba reducida a cenizas».

Michael Ignatieff

(Toronto, 1947)

Profesor de Harvard y político canadiense

Vivimos en una bonanza económica frenética. Parecía que el crecimiento no iba a tener nunca fin, y en cualquier pueblo con una población inferior a los 5000 habitantes desde su ayuntamiento se programaba suelo urbano, para el doble de sus vecinos.

El negocio consistía en convertir suelo rústico en urbano. Todos sabemos que esa es una fuente abundante de empleo. ¿Para qué crear empresas si ahí estaban las plusvalías más importantes?

La Concejalía de Urbanismo era la moneda de cambio si se necesitaba el apoyo de cualquier fuerza política minoritaria para la gobernabilidad del municipio.

En ese estado de cosas, nos acunaba una plácida miopía. Nos podemos llegar a preguntar cuál es la explicación para esa falta de sensatez. La respuesta…, creo que a estas alturas ya todos la conocemos. Mientras dábamos por buenos argumentos que ahora nos parecen ridículos, parecía que este país iba a alojar a todo el turismo residencial y de tercera edad del mundo y que el resto del universo iba a emigrar hacia aquí, y con ello se justificaba esa fiebre constructora.

Así, hasta que llegó nuestro 5 de febrero de 1637, como en el Ámsterdam de los tulipanes; en el que se llegó a la aberrante desproporción de cambiar un bulbo de la variedad Semper Augusta por una residencia.

La especulación, la fiebre de los beneficios desmedidos, la opulencia económica contribuían a que en las tabernas, donde se concentraban los comerciantes, cerrasen operaciones especulativas sobre los bulbos, incluso futuros, que se estaban cultivando.

En los 6 años que duró la frenética especulación, en Holanda se abandonaron otro tipo de cultivos y los campos se llenaron de tulipanes; igual que nosotros sustituíamos nuestros campos por el cultivo de ladrillos.

Casi 400 años después, se han cambiado los tulipanes por ladrillos, tabernas por restaurantes de muchos tenedores, pero el fondo sigue siendo muy parecido.

La triste realidad que nos ha quedado es un paisaje de urbanizaciones abandonadas, edificios a medio construir; y un discurso manido. El mismo desde hace 10, 15, 20 años… sobre cosas ya dichas en capítulos anteriores como:

- Hay que cambiar el modelo productivo.

- Hay que diversificar el tejido industrial.

- Hay que exportar, tenemos que innovar y atraer el talento…

No se debe pasar del infinito a los infiernos, del todo a la nada; por ello, como código de conducta, nos vendría bien aprender que esas situaciones son cíclicas; y pedir a nuestros dirigentes políticos y empresariales que se conduzcan con SOBRIEDAD, para favorecer el medio y largo plazo en detrimento de la inmediatez.

Como somos humanos, solemos tropezar varias veces en una misma piedra, además en el mismo lugar, y nos caemos siempre del mismo modo… Claro, que cada vez la vemos diferente, cambia su color y nos confunde; brilla de manera diferente y eso crea una nueva ilusión óptica hasta hacernos creer que era diferente, que era otra piedra. Nos engañamos o queremos pensar que las cosas son diferentes.

Estamos tan equivocados que seguimos diciendo ufanamente eso de que rectificar es de sabios.

Y no dejo de añadir que si eres sabio no rectificas, porque sabes hacer las cosas. Permítaseme abrir la polémica sobre las frases hechas y los tópicos comúnmente aceptados, que lo único que reflejan son espacios huecos para justificar lo que a veces es injustificable.

Lo cierto es que creemos aprender de errores pasados, y seguro que cada día avanzamos, pero las nuevas realidades se nos presentan siempre con ropajes y formas diferentes que nos confunden, por lo que al final solemos cometer errores parecidos.

En el discurrir de la historia, solamente hay una cosa que parece alterarse en las formas, pero que permanece en la esencia del ser humano, y que la contemplamos en cualquier generación, y es la avaricia.

Como volveremos a ver grandes e ilusionantes proyectos futuros, los mercados volverán a engañar a pequeños inversores y ahorradores, habrá nuevos señuelos, fantasías y espejismos, solo la SOBRIEDAD como pauta de actuación y gobierno de las empresas e instituciones debería ser nuestro único bote de salvación para alejarnos del naufragio.

Aunque nos parezca ciencia ficción, seguro que viviremos una nueva burbuja económica; y esta, por mucho que nos prometan, nunca será una chispeante burbuja de champán; al final acabará siendo una pompa de jabón que, más pronto o más tarde, nos explotará en la cara.

Vivir en el monte más alto de Grecia, junto a sus 12 dioses mitológicos, puede que nos haga ver las cosas de una manera distorsionada. El mal de altura y estar rodeado solo de seres superiores, como eran aquellos dioses, nos aleja de la realidad cotidiana. Aunque algunos creyesen lo contrario, el Olimpo no es nuestra morada.

Los proyectos faraónicos, sin atender los mínimos criterios de prudencia que vimos en dirigentes de instituciones públicas, la avaricia desmedida de oportunistas buscadores de tesoros, mal llamados empresarios, son el campo de cultivo para desmanes, cuyo precio luego se paga con creces.

Con esta guisa de comportamientos se puede acabar fácilmente como Saturno, ese anciano dios mitológico, de larga cabellera blanca, devorando a sus propios hijos para poder reinar, y esperar como en la mitología que aparezca un Júpiter y nos salve.

Residíamos en el Olimpo, en el que parecía que todos íbamos a ser ricos, con préstamos de dudoso retorno, especulación, sobrevaloración y un afán por el enriquecimiento rápido, en detrimento de los sectores productivos tangibles a los que en muchos casos se menospreciaba. Lo importante eran los grandes negocios, y los «nuevos sectores» en los que lo tangible, la economía real, brillaba por su ausencia y además no merecía la pena perder el tiempo en ella. Especulación, negocios alrededor del poder y visionarios instalados en sus moradas como si Zeus, Poseidón o Apolo fuesen sus congéneres.

Todo esto para al final acabar en los ERES; con un país endeudado y empobrecido; con una tasa de desempleo alarmante y con empresas viables cerradas por la deuda y los impagos. Y aunque algunos lo pudieran pensar, no nos habíamos levantado de un mal sueño, no era una pesadilla, era que nos habíamos topetado con la cruda y triste realidad, y a partir de ese momento empezamos a pagar los excesos pasados.

Ese mal de altura, los cantos de sirenas, los espejismos, son antitéticos de una sociedad avanzada. Se debe pedir a aquellos que tengan asignadas funciones de poder o directivas que se conduzcan con mesura y sensatez.

Siempre debemos recordar que los excesos se pagan con intereses y que todo lo que construimos se hace a través del tiempo, generalmente de forma lenta y con mucho esfuerzo, y no nos podemos permitir que todo esto se desmorone en un momento, como un azucarillo que se disuelve en un vaso de agua.

Solo la SOBRIEDAD nos puede proteger de esas exuberancias, porque es la que mejor nos puede ayudar a tomar decisiones equilibradas, que huyan de la inmediatez y se tenga una proyección a más largo plazo.

- El chocolate del loro -

«Cuida de los pequeños gastos;

un pequeño agujero hunde un barco».

Benjamin Franklin

(1706-1790)

Estadista y científico estadounidense

Cuando te das de narices con un titular de prensa que dice: «Me han llegado a pedir sangría con Vega-Sicilia» no te queda otra opción, en primer lugar, que leer la noticia completa y observas que son unas declaraciones de Gemma Vela, Premio Nacional de Gastronomía al Mejor Sumiller de España del 2014 y narra la anécdota de unos clientes que le pidieron en el Hotel Ritz de Madrid, donde trabaja, una sangría con un Vega Sicilia del 70.

Pasado el estupor, además de pensar como el torero Rafael el Gallo: «Hay gente pa to», reflexionas sobre los dislates que se cometen, y que algunas cosas pueden ser hasta mejores si aplicamos el principio de la SOBRIEDAD.

Aunque esta anécdota, que seguro se corresponderá con algún personaje singular, nos acerca a la reflexión de si son aceptables ciertos modelos de actuación, aunque se cuente con grandes superávits en los presupuestos, o se tengan grandes beneficios empresariales e incluso disponibilidad económica personal.

La SOBRIEDAD va unida a un comportamiento elegante, alejado de la cicatería, pero en el que la mesura y el sentido común en el gasto y las inversiones son la brújula que debe marcar el rumbo y el estilo de comportamiento.

Hemos vivido una época de despilfarros, de inversiones elefantiásicas desde muchas administraciones públicas, y en las que sus dirigentes nunca se han hecho preguntas elementales que deberían ser obligatorias. Preguntas sencillas y simples, como aquella de «¿Esto cómo se va a pagar?» o «¿Cuándo se va a ver el retorno a la inversión que se va a hacer?».

Personas con conocimientos, con experiencia y sensatas gobernando nuestras instituciones… ¿O no lo eran? Lo cierto es que todo ello les ha salido muy barato a los actores y muy caro al resto.

En la esencia de esa irresponsabilidad, se debe incluir algo que es menos denostado, pero si cabe igualmente pernicioso y es la sobredimensión en estructuras y plantillas de personal para ofrecer servicios caros y en algunos casos discutibles.

Modificar el rumbo, enfilar la senda adecuada, es la única posible restitución a esas políticas y planificaciones inadecuadas; aunque cuanto más nos acerquemos a algunas organizaciones y sus conductas, veremos que nos alejamos de la cita de Séneca: «No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va».

Conocer a qué puerto nos dirigimos parece elemental; y pedir que nuestra embarcación no solo tenga brújula, sino que sus velas no estén rotas y los aparejos perfectamente pertrechados corresponde a los que gobiernan y dirigen esos organismos, instituciones, sindicatos, empresas o comunidades de vecinos.

En todo este proceso, al menos, se ha conseguido tomar conciencia de que el dinero para todo lo que se hace no sale de la Fábrica de Moneda y Timbre, sino de los impuestos; con ello hemos adquirido un cierto espíritu crítico y responsable, mientras que antaño parecía que todo se podía hacer, por muy estrafalario que fuese, porque no había ninguna limitación al gasto.

Cuando un equipo directivo se enfrenta a una crisis profunda, no solo toma medidas para afrontar los problemas inmediatos, sino también crea estrategias y define retos de futuro para que, además de capotear la situación actual, se pueda garantizar la viabilidad y continuidad de la entidad. Esa visión del largo plazo marca la diferencia, aunque continuamente observamos que el cortoplacismo es lo que predomina en ciertos ámbitos.

Así leemos titulares de prensa, con declaraciones triunfalistas, y cuando escarbas vemos que no se ha tenido la valentía necesaria para llegar a la raíz de los problemas, que se ha trabajado con la inmediatez, para no sufrir el desgaste que supone una restructuración profunda o la eliminación de algo que no aporta valor o está desfasado.

Esa fortaleza, esa capacidad de enfrentar retos difíciles es una característica de la SOBRIEDAD dentro del diagrama que conforma el TESISMO.

Cuando no se acometen esas medidas en el ámbito privado es el mercado el que acaba desplazando a esos artículos o servicios desfasados, y las consecuencias solo afectan a los implicados y a esas empresas. No se puede decir lo mismo si esto ocurre en la órbita de lo público. Acometer medidas para reestructurar o eliminar instituciones o servicios que no se prestan correctamente, que están obsoletos o, sencillamente, que el tiempo ha demostrado que son inservibles y deben ser reemplazados por otros muy diferentes es una tarea que resulta casi imposible.

La sesión de maquillaje suele ser la norma, o aquello tan recurrente como: «Cambiarlo todo, para que todo siga igual»; también existe una fórmula muy socorrida, como crear un comité.

Al final, nos quedamos con una mala copia del original. No se resuelven grandes problemas abordando lo accesorio, centrándonos en aspectos nimios, de escasa relevancia para los objetivos; mientras no se tiene contundencia para afrontar lo profundo, lo estratégico, lo que tiene relevancia y puede marcar las grandes diferencias en un futuro a más largo plazo.

Nuestros regidores con frecuencia nos recuerdan a esos ricos indianos del siglo XVIII que, como era costumbre en la época, agasajaban a sus visitas con una jícara de chocolate, y como muestra de poderío y exotismo mostraban un loro traído de América. En la jaula, un recipiente con chocolate para que este fuera picoteando.

Si las cosas van mal, si los presupuestos no dan para tanto, siempre se puede tomar una medida radical, una medida de ahorro extrema: quitarle el chocolate al loro.

Quienes tienen responsabilidades deben incorporar a su gestión estrategias a largo plazo que permitan la continuidad y el crecimiento futuro. Acometer esos retos supone tomar medidas ante el tablero de juego, y a veces hay que ceder un peón para salvar a la reina, aunque sean medidas dolorosas, eso es lo que se debe hacer.

En las empresas, esos conceptos están ampliamente asumidos y se contemplan en sus estrategias, pero en el ámbito de lo público priman los plazos electorales y la popularidad o impopularidad de las medidas, siempre buscando el mayor rédito electoral y el menor desgaste. El gran reto es conseguir acuerdos estatales sobre todo aquello que sea estratégico y la suficiente generosidad y altura de miras de todos los actores.

Se requieren cualidades, capacidades, los necesarios redaños, sentido de la responsabilidad y transcendencia en nuestros actos. Esto es SOBRIEDAD y es lo que se espera y necesita de los dirigentes.

- Marquemos las distancias -

«El hombre no posee el poder de crear vida.

No posee tampoco, por consiguiente,

el derecho a destruirla».

Mahatma Gandhi

(1869-1948)

Político y pensador indio

Estamos asistiendo a una revisión de términos que antaño eran comúnmente aceptados, y esto no solo afecta a la palabra austeridad, también se observa que conceptos habitualmente utilizados tienen ahora un sentido diferente.

Así, progreso, democracia, modernidad, justicia, educación, respeto, cultura, gobernanza o medioambiente tienen nueva reinterpretación, porque se observa que hay significados y matices diferentes según los colectivos que los empleen.

Dejaremos esto para personas más sesudas, pero para la gestión y dirección de las organizaciones sí conviene que desde la perspectiva de la SOBRIEDAD se sigan definiendo conceptos y propuestas.

Sorprende que estos enfoques de contenido cambien según quién emplea la expresión, y según si su posición sea activa o pasiva respecto al término. Así, la preocupación por el medioambiente cobra un valor diferente utilizado por un ecologista o según la perspectiva de una multinacional con explotaciones mineras. Suponemos que hablamos de lo mismo, pero en la práctica los enfoques son muy diferentes e incluso contrapuestos.

Al oír declaraciones políticas y constatar la repercusión real de las medidas proclamadas, al ver los anuncios de algunas compañías muy implicadas directamente en la contaminación o el deterioro del entorno, podría parecer una encomiable preocupación por el medioambiente y la gestión del mismo, pero no deja de ser más una postura pública que una apuesta real y profunda, no solo para solucionar el problema, sino para no crearlo.

Al final, se tiene la amarga sensación de que primero abusamos, deterioramos, y, cuando no, destruimos. Posteriormente, exhibimos una actitud políticamente muy correcta, difundimos un lavado de imagen y empezamos a aplicar medidas para la recuperación de aquello que fue destruido. Todo ello además de parecer bastante hipócrita, no deja de ser un sobrecosto que pagamos todos.

Constato que nuestra conciencia sobre estos temas es muy diferente a antaño, y que actualmente contamos con conocimientos muy superiores y disponemos de avances tecnológicos importantes que nos permiten producir con menor impacto ambiental, de un modo más respetuoso con el entorno y aplicar procesos industriales de forma muy diferente.

Aunque siempre sobrevuela en el pensamiento la pregunta de si las cosas se podrían haber hecho de otro modo y no puedo dejar de pensar que en algunos casos se podrían haber evitado algunos desastres si no solo hubiese presidido la decisión de maximización el beneficio. Todo ello, casualmente, siempre de la mano de poderosas compañías, apoyadas incluso —en ciertos casos— desde algunas administraciones, las mismas que paralelamente han mantenido una beligerante acción inspectora o sancionadora a pequeños empresarios.

Siempre queda utilizar la excusa y la justificación de la creación de empleo y riqueza en la zona; razonamiento a veces bastante discutible, máxime teniendo en cuenta que al final queda un panorama negativo de difícil justificación.

Iniciar enfoques diferentes, propiciar otros caminos que no lleven a la sobreexplotación y al agotamiento de los recursos naturales es una variable que forma parte del contenido de la SOBRIEDAD.

Algo se debe cambiar de raíz. Estamos en un momento en el que se debe apostar por el crecimiento cualitativo en detrimento del cuantitativo. Conceptos como economía azul, economía circular o colaborativa van, lentamente, a cobrar mayor vigor, y de algún modo deben revisarse y favorecerse porque algo está cambiando. Debemos avanzar en un correcto aprovechamiento de los recursos naturales y contribuir al desarrollo de las economías locales.

Este tema daría para todo un libro porque admite polémicas e interpretaciones diversas, pero bajo unas «supuestas» economías de escala, que teóricamente aportan un abaratamiento de los productos y bienes de consumo, se está confundiendo y mezclando todo ello con una inadecuada explotación, no solo de los recursos, sino también de las personas.

Época confusa, donde el único gran país de corte comunista que queda se ha convertido en uno de los mayores explotadores de su propia población, y propiciando la cara más fea del capitalismo: el capitalismo salvaje.

Todo ello en aras de una supuesta economía de mercado y una pseudoprosperidad. Aunque muchos de estos hechos se produzcan muy lejos de nuestras casas, a nivel global, esto nos debe hacer reflexionar, porque en un mundo, cada día más plano, nos queda más cerca de lo que a simple vista parece.

Convenimos que las sociedades avanzadas han permitido el florecimiento de las clases medias, pero la sofisticación de los mercados financieros y la situación dominante de las multinacionales condicionan de una manera cierta nuestro porvenir. Los gustos de los consumidores, las modas, los modelos de consumo o nuestras propias prioridades de gasto, cabe preguntarse si son verdaderamente libres o están condicionados por otros intereses ajenos.

Sabemos que tenemos que pagar un peaje porque vivimos en este planeta y dentro de este continente; pero de una forma sobria e inteligente vayamos derivando hacia otras oportunidades.

Creámonos de una forma cierta que la inversión en ciencia y medioambiente es quizás la única defensa que se tiene para el progreso armónico en los países, máxime si estos cuentan con recursos naturales limitados.

Ser renacentista es muy bello, pensar como aquellos artistas y poetas del Renacimiento que inventaron ese país imaginario en el que reinaba la felicidad, la región de Arcadia, en la antigua Grecia, y en el que se vivía en un ambiente idílico y en armonía con la naturaleza puede ser una bella ensoñación, pero es cierto que hoy convivimos con realidades económicas, políticas y de mercados internacionales que no podemos ignorar y nos condicionan.

Es un dilema complejo, pero cabe preguntarse si no será posible otro modo de llegar a un nivel de vida y progreso que no estén forzosamente ligados a la sobreexplotación y a un capitalismo depredador. La economía de mercado no tiene que ser necesariamente eso.

Crear oportunidades, promover el desarrollo de una región, favorecer la creación de actividades económicas y empresas no solo es necesario, sino positivo, pero lo que no resulta edificante es ver cotidianamente cómo el pez pequeño es engullido de un modo inmisericorde por enormes y voraces tiburones. Todo ello ante la indiferente mirada y la complacencia de los que deberían estar llamados a poner límites a estos excesos y a defender al conjunto de la sociedad.

Esto también es SOBRIEDAD.

- Nos hacemos los suecos -

«La política es el arte de buscar problemas,

encontrarlos, hacer un diagnóstico falso

y aplicar después los remedios equivocados».

Groucho Marx

(1890-1977)

Actor estadounidense

Hay veces que el desconcierto se hace presa en nosotros. Nos mandan algún mensaje que nos deja perplejos, y siempre una duda que ronda por nuestras cabezas: o estamos ante personas de una inteligencia superior, o mucho más simple, que menosprecian la nuestra.

Ambicionar un mundo mejor, desear que nuestra sociedad sea más justa y que haya más oportunidades para todos no solo es deseable, sino que es una aspiración en la que todos debemos trabajar para conseguirla.

Lo que cuesta comprender son esos cantos de sirena y promesas que no son sostenibles por la crudeza de la realidad. Ante ciertos escenarios adversos, no cabe la resignación, porque siempre hay muchas cosas que se pueden hacer, siempre hay margen para trabajar, siempre podemos buscar enfoques diferentes para acercarnos al objetivo.

La utopía es bella; la sociedad, las instituciones, las empresas y cualquier organización tienen derecho a soñar con ella. Aunque pasados esos momentos de ensoñación, hay que ponerse en la senda del logro, y trabajar para conseguir metas que nos aproximen a nuestra situación ideal.

Si partiésemos de una organización o empresa sin antecedentes, si el entorno se pudiese conformar según nuestros deseos, si manejásemos los mercados según nuestros intereses, si nuestros presupuestos fuesen ilimitados, entonces tendríamos un lienzo en blanco para crear nuestra particular obra de arte.

La realidad es bien distinta, por lo que hay que partir de la constatación de los hechos ciertos; siempre es necesario acertar con el diagnóstico más adecuado, uno bueno y realista, que nos ayude a determinar y aplicar el tratamiento más idóneo.

Eso es lo que nos pide el TESISMO que hagamos, dentro del contexto de la SOBRIEDAD.

En lo cotidiano, el margen del que se dispone en ocasiones es estrecho y los cambios hay que producirlos con tino, y a veces, solo hay margen para tomar medidas cuyo efecto es casi imperceptible, pero que con el tiempo van calando en las organizaciones y a la larga van a permitir que esas organizaciones consigan avances importantes y que progresen, mientras otras se estancan o retroceden.

Paralelamente, hay que asumir con valentía los retos que se nos demandan. La pasividad o esa supuesta habilidad para mantenerse siempre en un segundo plano para no ser objeto de críticas o desgastes, puede resultar una argucia interesante en el juego de la estrategia política, pero resulta deplorable desde el punto de vista de la gestión.

En otros momentos, ante situaciones complejas, y aun sabiendo que la solución pasa por afrontar medidas expeditivas y profundas para conseguir los cambios importantes que son necesarios, y puesto que ello conlleva muchos riesgos, o un gran desgaste personal, se opta por la cómoda «operación de limpieza y parcheo».

Con ello conseguimos dejar intacta la reputación y escapar de controversias, pero no se trata de una cuestión de audacia o de habilidades políticas. Hace falta tener valentía y una clara determinación, que solo son posibles cuando se apuesta por la integridad y la moralidad, que es lo que se preconiza en el principio de la SOBRIEDAD.

Aunque nos parezca hábil y hasta simpático e ingenioso hacer lo mismo que los marinos y comerciantes ingleses que se hacían pasar por suecos, y así no tener que pagar los aranceles que se les gravaban a ellos, a diferencia de las exenciones que gozaban los nórdicos en nuestros puertos, ello no deja de ser un engaño que a la larga nos acabará pasando una factura muy onerosa.

A lo mejor sería más oportuno, puestos a hacernos los suecos, analizar otros estilos de hacer política inspirados en otros conceptos que caracterizan a los países nórdicos, donde la actitud cívica y el respeto se valoren de otra manera.

Aunque todos seamos marxistas, algunos diríamos incluso que muchísimo, no por ello debería parecer que vivimos permanentemente en el camarote de Una noche en la ópera, y que no aceptemos con resignación que nos vendan aquello de «Estos son nuestros principios; si nos les gustan, tengo otros». Reivindico el marxismo, el marxismo de Groucho Marx, a veces parece más serio que algunos directivos, y no solo del deporte.

Lamentablemente, aunque suene a cínico e irónico, esa suele ser una moneda de cambio bastante común, y como ciudadanos nos hemos ganado el derecho a ser dirigidos por personas cuya SOBRIEDAD nos enorgullezca.

Parece razonable cambiar los modelos de gestión basados en el oportunismo, la propaganda o en los que se favorecen a determinados colectivos afines o aquellos que por su posición tengan la capacidad de condicionar ciertas decisiones en beneficio propio.

La ética, la moralidad pública y la pedagogía social son variables que se deben incorporar a la praxis diaria, para alumbrar cambios importantes si deseamos apostar por una sociedad mejor. Todas estas líneas de acción solo pueden afrontarse desde la educación, teniendo en cuenta que sus efectos no son inmediatos y precisan de cambios profundos que se consolidarían pasados, al menos, una generación.

La edad contribuye a que la visión sea diferente. Es más, llega un momento en que las lentes te acompañan y hay que rendirse a la presbicia. Eso es cierto, pero ello no nos hace miopes o ciegos y no nos impide ver nuestro entorno.

La visión y perspectiva que aporta la experiencia, además de contribuir a una mayor tolerancia por lo vivido y aprendido, también contribuye a tener más elementos de comparación, a prever mejor el resultado final de muchas cosas que permanentemente se proyectan o se nos venden.

Con apariencia de nuevos, se ofrecen modelos ya vistos; conoces las ilusiones del principio, y muchas de las desilusiones del final. Y ello no tiene por qué deberse al agotamiento o cansancio, sencillamente es experiencia y conocimiento de las cosas; y no estaría de más que volviésemos a mirar y escuchar esa fuente de conocimiento que nos aporta la prudencia, la mesura y, en definitiva, engloba la SOBRIEDAD.

Los medios de comunicación, las estrategias de marketing, y gentes aguerridas parecen ser la totalidad de los mortales, pero opino que hay mucha gente, muchísima gente, con criterios propios, con opiniones que no se atreven a manifestar por miedo al rechazo social, bien por considerar que su opinión no interesa a nadie o sencillamente porque piensan que sus comentarios pueden acabar perjudicando sus intereses.

Necesitamos volver a desarrollar un mayor grado de valentía y repetir muchas veces las bellas palabras de Martin Luther King cuando dijo aquello de: «No me preocupa el grito de los violentos, de los corruptos, de los deshonestos, de los sin ética. Lo que me preocupa es el silencio de los buenos».

Epílogo

- Si todos sabemos las recetas,

¿por qué no cocinamos los platos? -

«El mundo exige resultados.

No le cuentes a otros tus dolores de parto.

Muéstrales el niño».

Indira Gandhi

(1917-1984)

Si ha llegado hasta aquí, mis felicitaciones y mi agradecimiento por el esfuerzo de la lectura. No sé si merecía tanto. Aunque no pueden acusarme de engaño, porque ya en la Presentación anuncie que «No hay nada nuevo bajo el sol».

También es cierto que, aunque comúnmente tenemos un concepto claro de lo bueno y lo malo, estamos continuamente digiriendo bazofia.

Diariamente desayunamos, almorzamos y cenamos con informaciones y proclamas de lo mal que lo hacen los que gobiernan en esos momentos, y lo bien que lo harían si los otros gobernasen. Juegos de poder y promesas con recetas mágicas.

Nosotros, ingenuos y con apetito, nos acercamos al mostrador y compramos esa comida, nos comemos esos menús. La propaganda nos embauca prometiendo delicias gourmet y ambrosía para nuestros sentidos, mientras otros se quejan de platos mal cocinados.

Lo cierto es que cada día hay un desfile mayor a la farmacia para comprar aquello que nos pueda ayudar en la digestión, cuando no sufrimos de una indigestión, y eso a pesar de que todos dicen tener las recetas mágicas.

Y nosotros sabiendo que, por mucho que nos prometan, las recetas mágicas no existen.

Además, para mayor inri, tal como se ha organizado el reparto de menús, los platos que salen de la cocina no acaban de gustarnos, entre otras cosas porque vemos que a unos les tocan unos medio crudos, a otros pasados de punto y unos pocos disfrutan de la mejor tarta.

Al final nos acabamos cuestionando si hay alguna vía para conseguir que en los fogones se cocinen los platos correctamente, el servicio en el comedor sea eficaz, y la comida nos llegue caliente y sabrosa a la mesa. Lamento desilusionar; no tengo ni una varita mágica ni la respuesta a todos los interrogantes.

Me conformo con haber abierto puntos de reflexión y la propuesta del TESISMO, para que nos acerquemos hacia a un modelo de gestión y dirección de empresas e instituciones para el siglo XXI.

Ahora nos toca cocinar los platos, y podemos hablar de quiénes van a cocinar, cómo los van a hacer y cuáles son los ingredientes que vamos a utilizar, aunque es necesario que este menú guste a muchos, deje indiferente a unos pocos, pero no decepcione a nadie.

Habrá quien preferirá la cocina de autor, otros querrán estar en la vanguardia y explorar nuevos territorios gastronómicos, y otros elegirán las recetas de toda la vida. Aunque todos compraran los ingredientes en el supermercado del TESISMO.

Posiblemente, este sea nuestro castigo por vivir en un país tan diverso y privilegiado en muchos aspectos; por ello se debe ser muy estricto en las demandas que se hagan a dirigentes políticos, a líderes sindicales y directivos de empresas.

Propongo:

Exigir que la gestión incluya la TRANSPARENCIA como premisa.

Ser eficaces y eficientes, como preconiza la EFECTIVIDAD.

Hacer fácil lo difícil para que las organizaciones vivan la SIMPLICIDAD.

Poner nuestra imaginación al servicio de la IMIDICIÓN.

Valorar siempre la belleza de la SOBRIEDAD.

Libros recomendados

ACEMOGLU, DARON; ROBINSON, JAMES R., Por qué fracasan los países. Los orígenes del poder, la prosperidad y la pobreza, Barcelona, DEUSTO, 2012.

BANERJEE, ABHIJIT V.; DUFLO, ESTHER, Repensar la pobreza. Un giro radical en la lucha contra la desigualdad global, Madrid, TAURUS, 2011.

CARRASCO, SANSÓN, ¿Hay derecho?: La quiebra del Estado de derecho y de las instituciones en España, Madrid, ATALAYA, 2014.

CATMULL, ED, Creatividad, S.A. Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá, Barcelona, CONECTA, 2014.

DANS, ENRIQUE, Todo va a cambiar: Tecnología y evolución: adaptarse o desaparecer, Barcelona, DEUSTO, 2010.

DE LA TORRE DÍAZ, FRANCISCO, ¿Hacienda somos todos?: Impuestos y fraude en España, Barcelona, DEBATE, 2014.

FELBER, CHRISTIAN, La economía del bien común, Barcelona, DEUSTO, 2015.

FRIEDMAN, THOMAS, La tierra es plana. Breve historia del mundo globalizado del siglo XXI, Madrid, MR – EDICIONES, 2006.

GARICANO, LUIS, El dilema de España. Ser más productivos para vivir mejor, PENÍNSULA ATALAYA, 2013.

GOMA, JAVIER, Ejemplaridad pública, Madrid, TAURUS, 2010.

IGNATIEFF, MICHAEL, Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política, Madrid, TAURUS, 2014.

JUDT, TONY; SNYDER, TIMOTHY, Pensar el siglo XX, Madrid, TAURUS HISTORIA, 2012.

JOHNSON, GERRY; SCHOLES, KEVAN, Dirección Estratégica, Madrid, PERSON, 2001.

MARINA, JOSÉ ANTONIO, Las culturas fracasadas. El talento y la estupidez de las sociedades, Barcelona, ANAGRAMA, 2010.

MUÑOZ MACHADO, SANTIAGO, Informe sobre España. Repensar el Estado o destruirlo, Barcelona, CRÍTICA, 2012.

PAULI, GUNTER, La economía azul. 10 años, 100 innovaciones, 100 millones de empleos, Barcelona, TUSQUETS EDITORES, 2011.

POLITIKON, La urna rota. La crisis política e institucional del modelo español, Barcelona, DEBATE, 2014.

RIFKIN, JEREMY, La sociedad de coste marginal cero: el Internet de las cosas, el procomún colaborativo y el eclipse del capitalismo, Madrid, PAIDÓS, 2014.

ROBBINS, STEPHEN P., Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones, Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edición, 1994.

SHARP, GENE, De la dictadura a la democracia. Un sistema conceptual para la liberación, Boston (USA), THE ALBERT EINSTEIN INSTITUTION, 2011.

VELARDE, JUAN, Cien años de economía española. El siglo que lo cambió todo en nuestra economía: de Silvela-Fernández Villaverde a Aznar-Rato, Madrid, ENCUENTRO, 2009.

Agradecimientos

Agradezco tanto, y a tantos, pero en este libro especialmente a:

Chencho Arias, por acceder a prologar este libro, y por sus atenciones.

José Luis Aguilar y Jesús Caicedo por sus gestiones.

Jesús Bermejo, por su ayuda on-line.

Carmen Gijón, por su contribución personal y su aliento.

Javier López-Gay, por sus diseños.

Carlos Samaniego, por todos sus aportes y su apoyo.

Abraham, José Manuel y Sira por ser mi soporte y soportarme.

Mari Carmen, Oscar y Juan de la Editorial por su diligencia.

Todos los amigos que, durante todo este tiempo, de forma estoica, me han estado escuchando, y por todos sus comentarios.

Y, en el recuerdo, con dolor, a Lorenzo Ruiz-Collado, al amigo que, lamentablemente, ya no podrá ver publicado este libro.