Índice

Portada

Prólogo

¿Qué es la técnica SGS?

Método de trabajo

Primera parte

1. Asómese a su subconsciente

1.1. El agujero negro de la ciencia

1.2. Consciente y subconsciente

Tabla 1.1. Consciente y subconsciente

1.3. El papel del subconsciente en nuestras vidas

1.4. La comunicación con el subconsciente

Tabla 1.2. Mecanismos de toma de decisiones

1.5. Ejercicios de PNL

2. Las investigaciones sobre el éxito personal y la técnica SGS

2.1. Las claves del éxito

2.2. Ventajas de la técnica SGS frente al enfoque clásico

Tabla 2.1. Los tres pasos de la técnica SGS

3. Procedimiento para elegir y reforzar las metas

3.1. Sus metas personales

3.2. La técnica SOT

Cuadro 3.1. Esquema de trabajo para la elección de las metas personales

Cuadro 3.2. Puntos fuertes, oportunidades y peligros

3.3. Descubra sus puntos fuertes ocultos

Cuadro 3.3. Puntos fuertes ocultos

Cuadro 3.4. Lista preliminar de metas

Cuadro 3.5. Lista definitiva de metas

3.4. Lista preliminar

3.5. Lista definitiva

3.6. Refuerce sus metas

4. El camino hacia las metas

4.1. La elección de la ruta

4.2. Los objetivos anuales

4.3. La planificación de las tareas

Cuadro 4.1. Lista de objetivos anuales

Cuadro 4.2. Ejemplo de planificación con gráfico de barras

4.4. Refuerce su autoestima

Segunda parte

1. Plan para la gestión integral del tiempo

1.1. Objetivos de la gestión del tiempo

1.2. Principio de Pareto

1.3. Averigüe cuáles son sus ladrones del tiempo

1.4. Planificación semanal

1.5. Procedimiento para simplificar las tareas repetitivas

1.6. La calidad total en su vida profesional

1.7. Cómo ahorrar una hora diaria

1.8. Aprenda a controlar el estrés

Cuadro 1.1. Plan de seis puntos para mejorar la gestión del tiempo

Cuadro 1.2. Ejemplo de formato de control de tiempo

2. Motivación y delegación

2.1. Cómo lograr la colaboración de los demás

Cuadro 2.1. Evolución de las teorías sobre la motivación

2.2. La delegación

2.3. Delegación integral

2.4. Elogios y reprimendas

3. Desarrollo de la creatividad

3.1. Importancia de la creatividad

3.2. La creatividad es un proceso subconsciente

3.3. Naturaleza del pensamiento creativo

3.4. Entrenamiento de la capacidad creativa

3.5. Técnicas para la solución de problemas concretos

Tabla 3.1. Los cinco principios de la creatividad

Tabla 3.2. Siete pasos para encontrar soluciones creativas a problemas concretos

Cuadro 3.1. Matriz morfológica

Cuadro 3.2. Ejemplo de esquema mental

Apéndice

4. Técnicas para mejorar los informes escritos

4.1. Introducción

4.2. El mensaje

4.3. La extensión

4.4. La estructura

4.5. El estilo

4.6. El secreto de los escritores profesionales

4.7. Ejercicios para mejorar sus informes

Tabla 4.1. Cuatro preguntas clave para enfocar el informe hacia el objetivo

Tabla 4.2. Las tres partes de un informe

Cuadro 4.1. Cinco reglas para mejorar su estilo

5. Presentaciones eficaces

5.1. Introducción

5.2. Empiece por establecer sus objetivos

5.3. Lo más importante: la preparación

Figura 5.1. Porcentaje recordado a los tres días, según el tipo de presentación

Figura 5.2. Cómo adquiere los conocimientos el ser humano

5.4. Partes y estructura de la presentación

5.5. El estilo y las diapositivas

Tabla 5.1. Consejos sobre las diapositivas

5.6. La importancia del entusiasmo y la sinceridad

5.7. El ritmo

5.8. El temor a las preguntas difíciles

5.9. Los nervios

6. Menos reuniones, más cortas y más productivas

6.1. Introducción

6.2. Preparación. La importancia del procedimiento de trabajo

Cuadro 6.1. Lista de comprobación para antes de la reunión

6.3. Desarrollo

6.4. Seguimiento posterior

Cuadro 6.2. Actitud de los asistentes

Cuadro 6.3. Consejos para los asistentes

7. Nueve pasos para ganar una negociación

7.1. Importancia de la habilidad negociadora

7.2. Objetivos de la negociación

Cuadro 7.1. Objetivos de toda negociación

7.3. Conceptos y tipos de negociaciones

7.4. Preparación

Cuadro 7.2. Preparación

7.5. Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-gana

Cuadro 7.3. Táctica para las situaciones de gana-gana

7.6. Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-pierde

Cuadro 7.4. Nueve pasos para ganar una negociación gana-pierde

Epílogo

Créditos

Prólogo

SGS, la nueva técnica de desarrollo personal

¿QUÉ ES LA TÉCNICA SGS?

Es un método para alcanzar el éxito, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Se apoya en el subconsciente con el fin de que los esfuerzos necesarios para lograrlo se conviertan en una fuente de placer y satisfacción.

Si usted es de los que piensan que el éxito es cuestión de suerte, de habilidades innatas y de trabajo duro, entonces necesita este manual, porque le mostrará un camino más fácil y seguro. Si nunca se ha parado a pensar en su propio desarrollo personal, entonces lo necesita más que nadie, porque los barcos sin rumbo nunca llegan a buen puerto.

Por el contrario, si usted piensa que en la felicidad no tiene nada que ver el éxito profesional y que lo único importante es la paz interior, este manual le va a ser de poca ayuda. Con ello no queremos decir que su opción de vida esté equivocada, solo que hay otros enfoques, generalmente basados en filosofías orientales, que le pueden ser de mucha más ayuda que la técnica estructurada y rigurosa que le vamos a proponer aquí.

La técnica SGS, del inglés Subconscious Goal Setting, integra los resultados del trabajo de numerosos autores y grupos de investigación. Las contribuciones más valiosas proceden de dos campos muy distintos: las ciencias de la mente y las técnicas de gestión.

En el primero de estos campos destacan las contribuciones de Richard Bandler y John Grinder, los iniciadores de la PNL o Programación Neurolingüística. Según muchos autores, esta técnica constituye el mayor avance científico, desde Freud, en el campo de la psicología, y permite alcanzar resultados asombrosamente rápidos en la modificación de la conducta humana.

En el terreno de la gestión, ha habido en los últimos años un sinfín de aportaciones relevantes, algunas aplicadas directamente al desarrollo personal y otras, la mayoría, orientadas hacia la gestión de empresas o la gestión de proyectos, pero de indudable aplicación al desarrollo personal. En estos últimos campos cabe destacar a Peter Drucker, el más conocido y respetado de todos los especialistas en management, y a Joseph Juran, el padre, junto con Edwards Deming, de la calidad total.

MÉTODO DE TRABAJO

Este manual no debe ser leído como si se tratase de un libro, porque los consejos de los libros se olvidan mucho antes de que lleguen a influir en las pautas de comportamiento; lo importante es realizar los ejercicios y poner en marcha los planes de trabajo sugeridos en cada uno de sus capítulos.

En la primera parte se analizan los fundamentos de la técnica SGS, se facilita un procedimiento para elegir las metas personales y se explica la forma de apoyarse en los inmensos recursos del subconsciente para poder alcanzarlas con poco esfuerzo.

La segunda parte resume una serie de técnicas de productividad personal que son esenciales para progresar en el mundo de hoy y que, sin embargo, no suelen estar incluidas en la formación académica tradicional. Por ejemplo: desarrollo de la creatividad, técnicas de negociación, gestión del tiempo, etc. Además, usted aprenderá a conseguir los mismos resultados con una hora menos de trabajo diario.

Si siente curiosidad por su contenido, puede darle una primera lectura rápida; pero a continuación debe organizarse para, capítulo por capítulo, ir realizando todos los ejercicios propuestos. Tómese todo el tiempo que sea necesario; es más importante la perseverancia, y el volver a empezar si fuese necesario, que la rapidez.

Puede que le llame la atención la brevedad de este manual. No es una circunstancia casual, pues su contenido ha sido reescrito repetidas veces hasta lograr que sea breve y esquemático, con objeto de que pueda ser leído una y otra vez sin que resulte demasiado pesado. Por favor, repáselo con frecuencia, porque solo así dejará una huella duradera en su subconsciente.

Primera parte

La técnica SGS

1. Asómese a su subconsciente

1.1. El agujero negro de la ciencia

Si alguien le dijese que su destino depende de un desconocido, que es quien maneja los hilos de su futuro, empezaría a dudar de su cordura. Pero siga leyendo y verá que no se trata de una afirmación tan descabellada.

Se suele decir que el cerebro humano es la cosa más prodigiosa y singular de la creación. Pero no es el único cerebro que hay en el mundo, los animales también lo tienen y, aunque aún sean rudimentarios, ya hay cerebros artificiales en desarrollo. Lo que hace único e irrepetible al cerebro humano es su capacidad para desarrollar la «consciencia».

No es fácil definir la consciencia; de momento nos limitaremos a decir que es esa facultad que nos permite darnos cuenta de que existimos y de que somos un ser diferenciado de los demás.

La consciencia es tan increíblemente compleja que, por mucho que avancen nuestros conocimientos, es probable que nunca lleguemos a comprenderla. Un ordenador se puede programar para que resuelva problemas matemáticos que superan las posibilidades del cerebro humano, para que hable, para que venza al campeón mundial de ajedrez o para que cree asombrosos mundos virtuales. Pero no lo podemos programar para que sea mínimamente consciente de su propia existencia, porque ni siquiera sabemos por dónde empezar. No entendemos nada, absolutamente nada, sobre la naturaleza de la consciencia. Según el conocido físico inglés Roger Penrose, ni la física, ni la biología, ni las matemáticas sirven para explicarla. El mayor «agujero negro» de la ciencia es la comprensión de la consciencia.

1.2. Consciente y subconsciente

Pero nosotros no estamos interesados en ese fenómeno que tanto fascina a la comunidad científica, sino en su creador. El creador de la consciencia es el «subconsciente», un ser absolutamente portentoso que se oculta en lo más profundo de nuestra mente y escapa a nuestra introspección.

Aunque al subconsciente no lo hemos visto ni nunca lo podremos llegar a ver, sí podemos deducir fácilmente su existencia. Al pasear en bicicleta, mientras «nosotros» (es decir, nuestra mente consciente) disfrutamos del paisaje o repasamos los problemas domésticos, el subconsciente se encarga de realizar los constantes y complejos movimientos del manillar necesarios para mantener el equilibrio; si el subconsciente se descuidase, terminaríamos inmediatamente en el suelo. Otro ejemplo: hablar nos parece un proceso puramente consciente, pero es el subconsciente quien busca en la memoria la palabra correcta, quien maneja los labios para que emitan los sonidos adecuados y quien interpreta las ondas sonoras que emiten los interlocutores para convertirlas en palabras y después transformarlas en conceptos e ideas. La participación del consciente en el habla es mínima comparada con la del subconsciente.

Si asimilamos la mente a un ordenador, el consciente sería la información que vemos en la pantalla y el subconsciente, los cientos de programas y rutinas que en todo momento se están ejecutando en su interior, sin que nosotros los veamos ni los entendamos, pero sin los cuales no funcionaría la pantalla.

Pero la pantalla del ordenador no es un buen ejemplo, porque nos induce a pensar que el subconsciente solo tiene un papel secundario, consistente en controlar los millones de operaciones que es necesario realizar continuamente «en la trastienda» para apoyar nuestra actividad consciente. Cada vez hay más evidencias que parecen indicar que no es así; que no es el subconsciente quien está supeditado al consciente, sino más bien todo lo contrario. Quizás podemos encontrar un mejor ejemplo en los guiñoles. Nosotros, nuestro consciente, seríamos el muñeco y el subconsciente sería la persona que lo mueve y le presta su voz.

Lo mismo que lo que vemos en la pantalla del ordenador no es más que una imagen creada por los múltiples y complejos programas que funcionan en su CPU, «nosotros» solo somos una especie de imagen virtual creada por el subconsciente. Mientras que el subconsciente es una entidad completamente autónoma, capaz de funcionar y decidir por sí sola, «nosotros», es decir, nuestro consciente, nos apagaríamos inmediatamente si el subconsciente cesase su actividad. De hecho, nos «apaga» diariamente durante el sueño, porque necesita tiempo para concentrarse en otras tareas.

Hasta tal punto el subconsciente controla al consciente y es independiente de él que hay casos de personas con varios conscientes controlados por el mismo subconsciente. Cada uno de los conscientes suele ignorar por completo la existencia de los otros. Es una anormalidad muy poco frecuente conocida como «trastorno de doble personalidad». Un caso muy conocido es el de la señora Sizemore, en cuya vida real se basó la película Las tres caras de Eva, premiada con un óscar. En ella se turnaban varios conscientes distintos y con temperamentos bastante dispares. Afortunadamente, todos ellos eran pacíficos; no sucedía como en Dr. Jekyll y Mr. Hyde, el caso más conocido de doble personalidad, aunque esta vez sea un personaje de ficción.

Este trastorno que acabamos de describir es el más conocido, pero no el único, de los que ponen en duda la visión tradicional de la relación entre consciente y subconsciente. Está, por ejemplo, el «síndrome de la mano anárquica». En este caso, el paciente pierde el control de una de sus manos. No es que esta quede paralizada —un observador externo la vería comportarse con total soltura—, el problema es que actúa completamente por su cuenta, causándoles muchos problemas a los raros pacientes que sufren este trastorno, porque el comportamiento de la mano no siempre resulta socialmente aceptable.

Aunque ya los filósofos alemanes del siglo XIX tocaron el tema del subconsciente, el primero en comprobar que en nuestra mente había varios niveles con cierta diferenciación y entidad propia fue Freud. Sus observaciones sobre este tema le sirvieron de base para desarrollar una técnica, el psicoanálisis, que ha demostrado su capacidad para cambiar las pautas de comportamiento enfermizas.

Durante varios decenios, los únicos que se preocuparon por el estudio del subconsciente, aunque manteniendo ciertas diferenciaciones terminológicas, fueron los psicoanalistas. Pero ahora que ha empezado a ser estudiado por las ramas puramente experimentales de la ciencia, los investigadores se están quedando asombrados y hasta consternados por los resultados, especialmente en el área de la toma de decisiones.

Es evidente que, para que podamos tomar una decisión, el subconsciente nos tiene que hacer el grueso del trabajo buscando en nuestra memoria datos, relaciones y experiencias pasadas; pero siempre habíamos pensado que la decisión final la tomábamos nosotros de forma consciente. Hasta que, en los años 80, Benjamin Libet, un investigador de la Universidad de California, en San Francisco, descubrió que décimas de segundo antes de que decidiésemos qué mano íbamos a mover, ya se habían desencadenado en el cerebro las señales correspondientes.

Los trabajos de Libet provocaron bastante controversia, porque sus resultados socavaban el tan apreciado principio del «libre albedrío». Pero las investigaciones posteriores, por ejemplo, las de John-Dylan Haynes, del Instituto Max Planck, en Leipzig, han eliminado cualquier duda sobre este hecho. Cada vez está más claro que, antes de que «nosotros» tomemos una decisión, ya el subconsciente lo ha hecho por nosotros, e incluso el cuerpo se está preparando para ejecutarla.

Actualmente, las opiniones de los expertos están bastante divididas. Algunos creen que el subconsciente prepara el terreno, pero es el consciente quien tiene la última palabra. Otros opinan que, por mucho que choque contra nuestras creencias tradicionales, las decisiones las toma el subconsciente, y nosotros solo somos un muñeco de guiñol. El resto, quizás la mayoría, opina que las decisiones son compartidas, de tal forma que en los casos sencillos prevalece el consciente y en los complejos lo hace el subconsciente. Más adelante, al hablar de la creatividad, veremos que las investigaciones en ese terreno coinciden con las de este último grupo. Así, el pensamiento lógico, que solo sirve para resolver problemas relativamente sencillos, es controlado por el consciente, mientras que el creativo, que es el que resuelve los temas complejos, es puramente subconsciente.

Lo que nadie pone en duda es que, de una forma u otra, el subconsciente tiene una enorme influencia en la toma de decisiones. Pero no nos debe preocupar que sea así, porque cada vez hay más pruebas empíricas que parecen indicar que lo hace mucho mejor que el consciente, especialmente cuando se trata de situaciones complejas. El saber popular ya sospechaba algo así, por eso recomienda que las decisiones difíciles sean consultadas con la almohada, lo cual equivale a dejarlas en manos del subconsciente.

En realidad, es relativamente fácil adivinar la mano del subconsciente en todas las decisiones difíciles. Supongamos que se nos plantea la posibilidad de cambiar de trabajo. Tras analizar los pros y los contras durante varios días, tomaremos una decisión que a primera vista nos parecerá plenamente consciente, pero que si profundizamos, enseguida veremos la mano del subconsciente, porque los gustos y los temores, que solo él controla, pesan más en la decisión que todos los razonamientos conscientes.

Lo que siempre se ha sabido que no procedía de la mente consciente son las emociones. A estas las vemos surgir de lo más profundo, a veces con la fuerza de una erupción volcánica, arrollando y avasallando nuestra lógica consciente. Pero no proceden exactamente del subconsciente, sino de un nivel aún más bajo. El grueso de nuestra actividad cerebral se aloja en las neuronas de la corteza cerebral, pero hace millones de años nuestros antepasados los reptiles no tenían corteza y su cerebro se limitaba a la zona del hipotálamo y la amígdala. La aparición de la corteza permitió un pensamiento mucho más evolucionado y complejo, pero a la vez mucho más lento. Ante el ataque de un animal, había que decidir rápidamente entre defenderse o huir; no había tiempo para que la nueva corteza cerebral evaluase las ventajas e inconvenientes de las distintas opciones. Así que la evolución decidió que este tipo de decisiones debían seguir siendo tomadas por la primitiva amígdala, en lugar de por la compleja y lenta corteza. Según Joseph LeDoux, de la Universidad de Nueva York, mencionado por Daniel Goleman en su influyente Inteligencia Emocional, esa elemental e impulsiva amígdala sigue controlando nuestras emociones y nuestros sentimientos; por eso, nada más ver a una persona, antes de que hayamos podido reunir datos suficientes sobre ella, ya hemos decidido si nos gusta o nos desagrada, y luego nos resulta muy difícil cambiar de opinión.

Tabla 1.1. Consciente y subconsciente

Notas: (1) aspecto no suficientemente investigado, (2) los animales carecen de consciente. Las investigaciones de Gallup, con distintos tipos de animales, demuestran que solo los grandes simios tienen algún rudimento de autoconsciencia.

1.3. El papel del subconsciente en nuestras vidas

Si tienen razón los de la teoría del guiñol, de poco nos valdrá tratar con el muñeco. Con quien hay que hacerlo es con el actor que lo maneja; es decir, con el subconsciente.

Pero pongámonos en el caso de que el consciente no sea ningún muñeco y tenga un papel importante en la toma de decisiones. Aun así, basta ver la tabla 1.1 para entender que no sería razonable tratar de introducir cambios ambiciosos en nuestra forma de vida sin contar con el subconsciente. Si logramos convencerlo para que dedique sus inmensos recursos a apoyar nuestras metas, tendremos el éxito asegurado. Pero si nosotros vamos por un lado y el subconsciente va por otro, tendremos un fracaso seguro.

Ahora bien, ¿podemos hablar con nuestro subconsciente y comunicarle nuestras aspiraciones? Este es el tema que vamos a tratar a continuación.

1.4. La comunicación con el subconsciente

Si el médico nos ha quitado la sal, sería bueno poderle decir al subconsciente: «Haz que me encante la comida sosa». Pero la evolución no ha querido que le podamos dar órdenes tan directas al subconsciente.

James Vicary se hizo mundialmente famoso en 1957 cuando dijo que había aumentado las ventas de Coca-Cola proyectando en un cine el mensaje de «Beba Coca-Cola», de forma tan rápida que iba directamente al subconsciente, porque al consciente no le daba tiempo a leerlo. Pero en 1962 admitió que se había tratado de un fraude. Otros han pensado, esta vez de buena fe, que habían hablado con el subconsciente de pacientes en estado hipnótico, pero el que responde en ese estado es el consciente, que no se encuentra dormido, sino en un estado de intensa concentración. El subconsciente nos influye y nos manipula, pero no nos escucha.

Quienes mejor pueden entender las bases del funcionamiento del subconsciente son aquellos que trabajan en el desarrollo de los llamados ordenadores neuronales, que imitan el funcionamiento del cerebro.

Los programas de los ordenadores convencionales se parecen mucho a nuestro pensamiento consciente y emplean lenguajes, como el Basic, formados por sentencias lógicas del tipo:

«Si tose, entonces tiene catarro».

Todo muy parecido a la forma de pensar y hablar de nuestro consciente.

Pero hay otros programas, llamados neuronales, que imitan el funcionamiento de las neuronas. Si queremos programar la misma sentencia anterior en un ordenador neuronal, nos encontraríamos con lo siguiente:

• No se escribe ninguna sentencia, porque para ello haría falta un lenguaje, y las neuronas no lo tienen. Lo que se hace es montar una red de conexiones similar a las conexiones dendríticas del cerebro.

• La sentencia lógica que acabamos de ver más arriba funciona correctamente desde la primera vez, pero la red neuronal no. Al principio, el ordenador neuronal da respuestas casi al azar, la mayoría equivocadas.

• Los ordenadores neuronales tienen que ser «entrenados» para que aprendan a dar la respuesta correcta. Se hace reforzando el peso de las conexiones dendríticas que generan la respuesta correcta y debilitando el peso de las que dan respuestas falsas. Al cabo de algún tiempo ya no vuelven a fallar.

En resumen, las instrucciones lógicas se sustituyen, en el caso de los programas neuronales, por el entrenamiento machacón.

Supongamos ahora que queremos cambiar la instrucción anterior a:

«Si tose, entonces es alérgico».

En un lenguaje de programación convencional, bastaría con cambiar el texto de la sentencia e inmediatamente el ordenador empezaría a dar la nueva respuesta. Pero en el caso del sistema neuronal el cambio es mucho más lento, porque hay que re-entrenarlo. Además, no le basta con que por una vez la razón de la tos sea la alergia; el ordenador neuronal seguirá repitiendo machaconamente que es el catarro. Solo cambiará su respuesta cuando la alergia haya aparecido como causa de la tos más veces que el catarro.

A nosotros nos sucede lo mismo: para cambiar la conducta del consciente basta con una instrucción en un lenguaje que podamos entender, mientras que para cambiar la conducta del subconsciente hay que recurrir al re-entrenamiento machacón.

En los años 70, dos investigadores estadounidenses llegaron a las mismas conclusiones anteriores por un camino muy distinto. Fueron Richard Bandler y John Grinder, creadores de un nuevo campo de la psicología llamado Programación Neurolingüística, o PNL.

Este nombre, PNL, se debe a que actúa al nivel de la programación del comportamiento subconsciente y a que permite emplear algunos recursos lingüísticos para comunicarse con él. Ha sido la mayor revolución en el campo de la psicología desde Freud, y su notable eficacia ha hecho que se haya extendido rápidamente a muchos ámbitos de la formación. Quien quiera más información sobre esta técnica, solo tiene que buscar PNL o NLP en la web. Las páginas más recomendables son las de los propios autores mencionados más arriba.

En lugar de tratar de explicarle las presuposiciones en las que se basa, que son bastante complejas, vamos a proponerle un sencillo ejercicio que le servirá de introducción a la PNL.

Si queremos dejar de comer pasteles, el subconsciente, que es quien controla nuestros gustos, puede hacer que los aborrezcamos para siempre; pero antes tenemos que superar el problema de la comunicación.

Cada vez que saboreamos un pastel, el subconsciente recibe y registra en la memoria estímulos positivos procedentes del gusto, la vista y el olfato; así que, a lo largo de nuestra vida hemos acumulado miles de mensajes positivos sobre ellos. El mensaje negativo que ahora le queremos enviar solo es para él uno más entre muchos miles. No puede ignorar todos los mensajes positivos que tiene almacenados en la memoria simplemente porque ahora le llegue uno distinto. Solo cambiará de parecer cuando el peso de los estímulos negativos llegue a contrapesar el de los positivos que tenía acumulados en su memoria. Se podría decir que, en lugar de razonar, el subconsciente utiliza una balanza; solo cambiará de parecer cuando el conjunto de nuevos datos pese más que los anteriores.

Pero, afortunadamente, al subconsciente no solo le llegan datos desde los sentidos, sino que también le llegan desde la imaginación. Cuando imaginamos estar saboreando un pastel, el subconsciente recibe unos estímulos parecidos a los que recibiría si lo comiésemos de verdad. Este hecho, que es una de las aportaciones fundamentales de la PNL, nos permite cambiar los pesos de la balanza con relativa facilidad. Basta con que nos imaginemos estar comiendo un pastel de aspecto y sabor vomitivo para que el subconsciente empiece a acumular información negativa. Más adelante se explica la forma de hacerlo.

Todas estas conclusiones coinciden con lo que ya sabemos por experiencia. El cálculo de la longitud de una circunferencia a partir de su radio es una actividad controlada por el consciente, mientras que mantener el equilibrio sobre una bicicleta es una función controlada por el subconsciente. Pues bien, para enseñarle al consciente a calcular la longitud de la circunferencia basta con explicarle claramente el procedimiento, pero para enseñarle al subconsciente a mantener el equilibrio sobre la bicicleta hay que entrenarlo. Al primero le basta con la teoría, pero el segundo necesita la práctica.

Hasta aquí hemos hablado de los mensajes que van desde el consciente hacia el subconsciente. Si juzgásemos a este último por lo que se deduce de este tipo de comunicación, podríamos llegar a la errónea conclusión de que, por muy poderoso que sea, el subconsciente es bastante torpón. Pero cuando observamos la comunicación en sentido contrario, es decir, la dirigida hacia el consciente, no podemos dejar de asombrarnos. Al estudiar la creatividad, veremos cómo el subconsciente nos puede transmitir en décimas de segundo conceptos tan complejos y elaborados como la ley de las fuerzas de flotación, que Arquímedes recibió en la bañera, o la compleja imagen del anillo bencénico, que el químico Kekulé recibió al despertar. No menos asombroso es lo que sucede al hablar: el subconsciente va buscando en la memoria las palabras que necesitamos para nuestra conversación y nos las va transmitiendo con absoluta eficacia.

Por mucho que nos duela, nuestra relación con el subconsciente tiene muchos parecidos con la del muñeco de guiñol y el actor que lo maneja. La comunicación del muñeco hacia el actor es inexistente porque es innecesaria. El actor tampoco le habla directamente al muñeco, pero le pone la voz, los movimientos y todo lo necesario para darle vida.

Tabla 1.2. Mecanismos de toma de decisiones

1.5. Ejercicios de PNL

Para que pueda entender la técnica PNL citada anteriormente vamos a retomar, en primer lugar, el ejemplo de los pasteles. Después pasaremos a uno más útil.

Recuerde que la razón por la que nos cuesta abandonar los pasteles es porque hemos acumulado numerosos estímulos positivos procedentes de las papilas gustativas. Mientras el subconsciente no reciba otros tantos estímulos negativos, no cambiará su actitud hacia ellos. Pero cuando imaginamos estar saboreando un pastel, recibe unos estímulos parecidos a los que recibiría si lo comiésemos de verdad. Esta circunstancia nos permite bombardearlo fácilmente con datos negativos hasta llegar a desequilibrar la balanza en su contra.

Es un caso extremadamente complicado (porque la mayoría de las personas hemos acumulado a lo largo de nuestra vida tantos estímulos positivos sobre los pasteles que no resulta fácil cambiar la balanza), pero hemos elegido este ejemplo por ser fácil de entender y de adaptar a otros objetivos más prácticos.

Si necesita abandonar los pasteles, haga lo siguiente:

• Aíslese durante unos minutos, relájese y después imagine que está comiendo uno de esos pasteles que quiere aborrecer y, al hacerlo, procure sentir sensaciones fuertemente desagradables.

• Procure imaginar la situación con tanta intensidad y realismo como le sea posible. Involucre varios sentidos: vea su aspecto asqueroso, sienta en sus dedos ese tacto desagradable y pegajoso, note su olor nauseabundo y, sobre todo, ese sabor indescriptible que le produce náuseas y arcadas.

• Cuanto más intensas y abundantes sean las sensaciones, más pesarán los nuevos estímulos en la balanza del subconsciente.

• Al cabo de unas cuantas sesiones, cuando los estímulos negativos pesen tanto como los positivos que tenía almacenados en su cerebro, verá cómo su afición por los pasteles empieza a decrecer.

• Cuenta tanto el número de estímulos como su intensidad; pero, contra lo que muchos creen, la fuerza de voluntad que se ponga en la visualización no parece tener importancia.

Conviene que realice varias pruebas para llegar a dominar la técnica y adquirir confianza en sus resultados. Pero no es aconsejable practicar con ejemplos banales; si no tiene problemas con los pasteles, utilice otro alimento que le convenga erradicar. O, mejor aún, utilice el ejemplo siguiente, que le servirá para corregir fallos de su autoestima.

Coja algún recuerdo que desee superar porque cada vez que le viene a la memoria le produce desasosiego y malestar, por ejemplo, algún fracaso personal o alguna vez que haya hecho el ridículo en público. Una de las razones por las que el tema le sigue quemando es porque, cada vez que lo trae a la memoria, al subconsciente le llegan desde la imaginación nuevos estímulos negativos que solo sirven para reforzar el problema. La PNL le ayudará a resolverlo, no borrándoselo de la memoria, sino haciendo que lo pueda recordar sin dolor.

Para ello proceda igual que antes: relájese y traiga a su memoria el hecho que le perturba; pero ahora rodeándolo de sensaciones fuertemente agradables.

Recuerde que el truco consiste en acumular estímulos contrarios a los que perturban su mente. No es necesario que esas sensaciones tengan lógica o veracidad: imagine al público de pié aplaudiendo enardecidamente y una banda tocando en su honor su música preferida, sienta la emoción en su corazón y un nudo de gozo en su garganta, vea cómo el problema que le preocupaba se empequeñece y se pierde en la distancia.

Repita varias veces la sesión, buscando las sensaciones que mejor maneje y más fáciles le resulten. Cuando el peso de los estímulos positivos exceda al de los negativos que tenía acumulados, verá como puede recordar aquella circunstancia dolorosa sin ninguna amargura. Además, comprobará que su efecto es duradero.

Los expertos en PNL han descubierto que todos tenemos algún sentido dominante que nos influye más que los restantes. En la mayoría de las personas es la vista o el oído. Para lograr mayor eficacia, descubra cuál es el suyo y dele preferencia a ese tipo de estímulos. Imagínese que va caminando por una ciudad y, de pronto, se da cuenta de que se ha perdido. ¿Cómo se ha dado cuenta? ¿Por lo que ve, por los ruidos, por los olores? Ese será su sentido dominante.

El objetivo de los ejercicios anteriores solo es mostrarle la forma de trabajar de la PNL. Aquí no vamos a utilizar exactamente estos procedimientos, sino otros más sencillos que puedan ser aplicados sin necesidad de ayuda especializada. No tienen menos efectividad que los ejercicios de PNL, pero sí que pueden requerir más tiempo para conseguir los mismos resultados.

2. Las investigaciones sobre el éxito personal y la técnica SGS

2.1. Las claves del éxito

¿Se ha preguntado alguna vez qué tienen los grandes triunfadores que no tenga usted? ¿Son más listos? ¿Han tenido más suerte?

Ni una cosa ni otra. Se han realizado numerosos estudios para averiguar qué es lo que tienen en común las personas de éxito, y todos coinciden en que no es ni la inteligencia, ni la suerte, ni tampoco la capacidad de trabajo.

Lo que distingue a las personas de éxito son dos elementos muy sencillos:

• Se han fijado unas metas claras y ambiciosas.

• Tienen confianza en su capacidad para lograrlas.

Si quiere encontrar referencias sobre la fuerza de las metas, puede, por ejemplo, leer los trabajos de Locke y Latham, fácilmente localizables en Internet. Pero en el fondo es de puro sentido común; ya Séneca decía que «Cuando un hombre no conoce su puerto, ningún viento le favorece». Obama no ha llegado a la presidencia de los EE. UU. porque le hayan empujado las circunstancias; a los 11 años ya les dijo a unos amigos que quería ser presidente. No tenía demasiadas cosas a su favor, por lo que sus amigos debieron pensar que estaba loco; pero ignoraban la fuerza de las metas. Mohamed Ali, el campeón mundial de boxeo, decía que «Los campeones no se hacen en los gimnasios, están hechos de algo que tienen muy dentro de ellos: el deseo, un sueño, una visión».

Incluso los niños prodigio, que ya desde pequeños parecen tener un talento especial que los predestina al éxito, deben su triunfo a las metas más que a sus facultades innatas. Un caso muy estudiado es el de Mozart, que a los cuatro años ya componía música. Hay muchos trabajos (por ejemplo: Pressey, «Concerning the nature and nurture of genius», Scientific Monthly, 81, 1953) que demuestran que el factor determinante de su triunfo no fueron sus cualidades innatas. Su éxito se debió a que su padre, que también era músico, le inculcó desde la cuna una meta clarísima: la de llegar a ser un gran músico. Además, supo organizarle su vida para que pudiese alcanzarla.

El segundo factor que aparece ligado al éxito, aunque no de forma tan clara y evidente como las metas, es la autoestima o autoconfianza. Benjamin Bloom, profesor de la Universidad de Chicago, siguió durante años el desarrollo académico y profesional de un elevado número de estudiantes y comprobó que los que terminaban por destacar en los deportes o en la vida académica no contaban, de partida, con talentos o habilidades innatas; lo único que los diferenciaba de los demás era la confianza en sí mismos. Incluso llegó a deducir que el talento lo desarrollaban más tarde, como consecuencia de su autoestima. A la misma conclusión llegaron Stanley Coopersmith, Branden y otros pedagogos y psicólogos experimentales.

Los estudios sobre la importancia de la autoestima despertaron un enorme interés en el mundo académico, hasta tal punto que en las escuelas norteamericanas, especialmente en las del estado de California, se le ha llegado a dar tanta importancia al desarrollo de la autoestima de los alumnos como a su formación académica. No obstante, la unanimidad no es total, pues hay trabajos experimentales, como los de Roy Baumeister, de la Florida State University, que arrojan dudas sobre el papel de la autoestima.

Mientras que las metas son vitales para el éxito, y la autoestima también parece jugar un papel relevante, el cociente de inteligencia no tiene la importancia que tradicionalmente se le había atribuido. Daniel Goleman, el autor del conocido libro Inteligencia Emocional, cuestiona su relevancia y dice que lo importante para el desarrollo personal no es el cociente de inteligencia, sino lo que él llama la inteligencia emocional, que es la habilidad para el manejo de las emociones. Luego incidiremos en este tema de la inteligencia emocional y su relación con el subconsciente, pero en realidad ninguna cualidad innata parece claramente relacionada con el éxito.

Tampoco la capacidad de trabajo es un factor decisivo. Todos conocemos personas tremendamente trabajadoras que jamás han tenido, ni tendrán, éxitos importantes.

2.2. Ventajas de la técnica SGS frente al enfoque clásico

Como acabamos de ver, para la mayoría de psicólogos y educadores el secreto del éxito personal está en los dos puntos siguientes:

• Elegir unas metas ambiciosas y organizarse para alcanzarlas.

• Fortalecer la autoconfianza.

La mayoría de los métodos de desarrollo personal se basan en estos principios.

Pero este enfoque de metas ambiciosas y mucha autoconfianza no es un camino fácil; requiere fuerza de voluntad, perseverancia y sacrificio. ¿Quién no se ha planteado objetivos y buenas intenciones que solo han durado unos días? Muy pocos llegan al final porque es un camino largo y cuesta arriba. En cambio, el camino que vamos a proponer aquí, tras un pequeño esfuerzo inicial, se recorre cuesta abajo.

Antes de entrar en los detalles de SGS, vamos a detenernos un momento para hablar de la fuerza de las «vocaciones» (o «aficiones», que es prácticamente lo mismo).

El ejemplo más citado, al hablar de la fuerza de la vocación, es el del griego Demóstenes. A los 15 años sintió la vocación de la oratoria; lo cual no era ninguna tontería, porque los oradores atenienses ganaban mucho dinero defendiendo a los acusados en los tribunales de justicia. ¡El único problema es que tenía muy poca voz y, además, era tartamudo! Pero no por eso se amilanó. Practicaba junto al mar para que su voz tuviese que superar el ruido de las olas y se introducía guijarros en la boca para que su lengua se acostumbrase a controlar dificultades aun superiores a las de la tartamudez. Al cabo de los años, llegó a tener una dicción perfecta.

Alguien puede pensar: «¿Realmente, le mereció la pena tanto esfuerzo?». Pero para el joven griego no se trataba de ningún sacrificio, porque los esfuerzos realizados en pos de una vocación se convierten en motivos de placer y de satisfacción.

Las vocaciones se convierten en una fuerza imparable. Demóstenes acabó siendo el mejor orador de todos los tiempos; sus famosas Filípicas contra la política anexionista del rey Filipo de Macedonia aún son consideradas como la obra cumbre de la oratoria.

¿Y que es una vocación? Una vocación no es más que una meta asumida por el subconsciente. En otras palabras, para que una meta se convierta en vocación basta con que el subconsciente la asuma como propia.

La técnica que vamos a exponer aquí para lograr el éxito personal consiste en:

• Elegir las metas adecuadas con la ayuda del subconsciente.

• Lograr que el subconsciente convierta cada una de las metas en una auténtica vocación.

• Y, por último, organizarse para alcanzarlas.

Una vez que el subconsciente haya asumido una meta como algo propio y deseable, movilizará sus poderosos recursos, y el camino hacia ella se convertirá en motivo de placer y satisfacción, como sabemos que sucede con las aficiones y las vocaciones.

Tabla 2.1. Los tres pasos de la técnica SGS

3. Procedimiento para elegir y reforzar las metas

3.1. Sus metas personales

Además de apasionante, el ejercicio que le vamos a proponer puede ser lo más importante que haya hecho en toda su vida, porque no se trata de plantearse unos cuantos objetivos sencillos y banales, sino de fijarse unas metas que le ayuden a transformar su vida y le aseguren un futuro brillante.

El proceso de elección de metas ha atraído la atención de numerosos investigadores. Los trabajos más conocidos son los de Edwin Locke y Gary Latham, coautores del conocido libro A Theory of Goal Setting and Task Performance, cuyos principios básicos vamos a seguir aquí. Pero además de aplicar esos principios formales, nosotros queremos involucrar al subconsciente en la elección; y para ello vamos a preparar dos listas:

1. Una lista larga o preliminar, con todas las metas que se nos ocurran, sin preocuparnos demasiado por su conveniencia o su viabilidad.

2. Una lista corta o definitiva.

Para pasar de la preliminar a la definitiva vamos a solicitar la ayuda del subconsciente.

3.2. La técnica SOT

Antes de elegir sus metas personales, le vamos a proponer un ejercicio que le ayudará a conocerse a sí mismo mucho más que con cualquiera de las clasificaciones caracterológicas de los libros de psicología.

Para establecer las metas de una empresa, los expertos en estrategia empresarial aconsejan realizar un primer ejercicio conocido como análisis SWOT, que son las iniciales inglesas de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Es decir: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Peligros. La mayoría de las grandes empresas realiza este análisis todos los años. Aquí lo hemos adaptado a la búsqueda de las estrategias personales, y para ello lo primero que hemos hecho es suprimir la W de Weaknesses (luego explicaremos la razón), con lo cual el nombre se queda reducido a SOT.

Empiece por listar, en el cuadro 3.2, sus puntos fuertes; es decir, las cualidades y las ventajas competitivas que tiene sobre los demás. Por ejemplo: amistad con personas influyentes, dominio de varios idiomas, conocimientos informáticos, facilidad de trato, experiencia en ventas, etc. Tienen que ser ventajas personales y no comunes a todo el mundo. Si se trata, por ejemplo, de «excelente situación económica en el país», no se trataría de un Punto Fuerte personal, sino de una Oportunidad externa y general, que no debe listar aquí, sino en el recuadro de Oportunidades.

Es evidente que siempre será más fácil alcanzar el éxito si se cuenta con Puntos Fuertes en los que poder apoyarse. Si, por ejemplo, tiene habilidad para la música, le será más fácil triunfar como músico que si no la tiene. Si no tiene esa habilidad, no debe tirar la toalla, pero tiene que saber que tendrá que empezar por desarrollarla, y eso le llevará más tiempo. El conocimiento de los puntos fuertes es, por tanto, muy conveniente para planificar el futuro.

Casi todo el mundo tiene valiosos puntos fuertes de los que nunca se ha percatado, porque diversas circunstancias, como la falta de autoestima, se los ocultan. Más adelante se explica un sencillo procedimiento para descubrir esos puntos fuertes ignorados por usted mismo.

No queremos que liste sus puntos débiles, porque todos los grandes hombres han tenido grandes debilidades, y, sin embargo no parecen haberles impedido el éxito. Cuando al presidente Lincoln le dijeron durante la guerra de Secesión que el general Grant bebía demasiado, respondió: «Ya lo sé, si supiese la marca, le enviaría una caja de esas botellas a algún que otro general». Analizar los puntos débiles solo sirve para socavar la autoestima, que es lo último que quisiéramos hacer. Por eso hemos eliminado la W (Weaknesses o Debilidades) de la técnica SWOT original y la hemos dejado en SOT.

Los Puntos Fuertes que acabamos de ver son factores internos, propios de cada persona. Ahora vamos a listar en el mismo cuadro los factores externos, es decir, factores propios del entorno, que inciden tanto sobre usted como sobre los demás. Los vamos a dividir en dos grupos: oportunidades y peligros.

Piense en los cambios que ha vivido en los últimos diez años; pues en los próximos diez vivirá muchos más, porque estamos inmersos en una época de cambios cada vez más frecuentes y profundos. Cambiarán los mercados, las empresas, las leyes, la sociedad, etc. Muchos de esos cambios supondrán auténticas Oportunidades para usted si se prepara para aprovecharlas. Otros pueden suponer Peligros que tendrá que buscar la forma de evitar; pero no se obsesione con ellos, porque siempre le resultarán mucho más productivos los esfuerzos dedicados a aprovechar cualquier pequeña oportunidad que los empleados en sortear los peligros.

Ejemplos de Oportunidades pueden ser: el futuro ascenso de su jefe actual, una ampliación de las actividades de su empresa, un plan de modernización, una nueva tecnología que se puede aplicar en su trabajo, etc.

Un simple informe a la dirección de su empresa, o una presentación a la que asistan sus superiores, puede ser una oportunidad real de mejora profesional. No deje pasar ninguna oportunidad. Un proverbio árabe dice que hay cuatro cosas que nunca vuelven: la palabra dicha, la flecha, la vida pasada y las oportunidades.

Cuadro 3.1. Esquema de trabajo para la elección de las metas personales

Cuadro 3.2. Puntos fuertes, oportunidades y peligros

Liste al menos cuatro puntos en cada espacio. Utilice lápiz para poder borrar fácilmente.

Ejemplos:

Puntos fuertes: amistad con personas influyentes, dominio de varios idiomas, conocimientos informáticos, facilidad de trato, experiencia en ventas, facilidad para la música, etc.

Oportunidades: ampliación de las actividades de su empresa, una nueva tecnología que se puede aplicar en su trabajo, facilidades para ampliar estudios, nuevas empresas en el sector, etc.

Peligros: competencia de los más jóvenes, plan de reducción de costes en su empresa, etc.

3.3. Descubra sus puntos fuertes ocultos

El siguiente procedimiento le ayudará a descubrir esos puntos fuertes ignorados por usted mismo. Resulta especialmente recomendable para las personas de baja autoestima que tienden a ignorar y menospreciar sus propias fortalezas. Si usted está seguro de conocerse a sí mismo y no tener problemas de autoestima, puede ignorarlo y pasar al punto siguiente.

1. Liste, en la columna izquierda del cuadro 3.3, dos o tres éxitos alcanzados en su vida. Por ejemplo: logros profesionales, ascensos, cosas que le hayan salido bien, etc.

2. Ahora olvídese de que esos éxitos son suyos; imagínese que son de alguna otra persona.

3. Para cada uno de los éxitos, liste tres cualidades que serían convenientes para lograrlos.

4. Salvo casos excepcionales, cada una de esas cualidades, y especialmente aquellas que se repitan, son claras candidatas a puntos fuertes. Si no los tenía ya en la lista del cuadro 3.2, añádalos ahora mismo.

Cuadro 3.3. Puntos fuertes ocultos

Ejemplos de éxitos personales: un ascenso, una felicitación o reconocimiento del jefe, haber encontrado trabajo, estar bien considerado por los compañeros, etc.

Cuadro 3.4. Lista preliminar de metas

No la inicie antes de haber completado el cuadro SOT. Liste todas las metas que le apetezcan, pues solo se trata de una lista preliminar, y sobre todo sea ambicioso.

Cuadro 3.5. Lista definitiva de metas

Deben ser importantes y ambiciosas, pero empiece con solo dos o tres y, una vez que las tenga en marcha y domine el método, vaya añadiendo otras.

Utilice lápiz para poder corregir fácilmente.

No olvide que, en la mayoría de los casos, el camino hacia el éxito profesional empieza por el desempeño en el puesto actual. Téngalo en cuenta al elegir sus metas.

3.4. Lista preliminar

Como hemos dicho anteriormente, esta primera lista debe recoger todas las metas que se le ocurran, sin preocuparse demasiado de si son o no las adecuadas.

Una forma práctica de enfocar su preparación es la de comenzar por preguntarse cómo quiere vivir dentro de diez años: qué tipo de trabajo desea realizar, qué puesto quiere ocupar, qué casa desea, qué coche, qué tipo de relaciones sociales y familiares, etc.

Algunos ejemplos de metas pueden ser: mejorar su situación económica, triunfar en su profesión, tener más tiempo libre, aprender otro idioma, establecerse por su cuenta, alcanzar un puesto directivo, cambiarse a otra empresa, lograr la alcaldía de su ciudad, mejorar su salud, escribir un libro, adquirir una casa más grande, cocinar como los grandes restaurantes o tocar el piano. En resumen, cualquier cosa que pueda mejorar sustancialmente su vida.

Más adelante partiremos cada una de las metas en varios objetivos anuales; estos últimos han de ser concretos y medibles, pero las metas pueden ser tan vagas como «mejorar la salud» o «mejorar las relaciones familiares». Lo primordial es que sean importantes para usted y que sean ambiciosas. Las metas de gran alcance son más estimulantes que las sencillas, e inducen a mayores cambios en la conducta de la persona. El filósofo alemán Schiller decía que «Cuanto más alto coloque el hombre su meta, tanto más crecerá».

Puede que, en algún caso, se le planteen dudas sobre el nivel que deben tener las metas. Por ejemplo, quizás se pregunte si «aprender inglés» es una meta o solo se trata de un paso hacia otro objetivo de nivel superior, como «lograr un mejor empleo». No se preocupe; una meta siempre es un paso hacia otra de nivel superior, pero da igual el nivel que elija, porque el instrumento de trabajo no son las metas, sino unos objetivos anuales derivados de ellas.

Las metas son algo completamente personal. No obstante, le vamos a sugerir que incluya en su lista preliminar alguna de las tres siguientes. Si después las selecciona o no en su lista final, es su decisión.

• Mejorar su autoestima. Ya veremos, en el apartado 4.4, que es un elemento básico para la felicidad y el bienestar.

• Desarrollar su creatividad. El pensamiento lógico no proporciona ventajas competitivas; el que le puede ayudar a sobresalir sobre los demás es el pensamiento creativo. En la segunda parte encontrará un capítulo dedicado al desarrollo de la creatividad.

• Conseguir en su trabajo los mismos resultados actuales con una hora menos de trabajo diario. En la segunda parte de este manual le explicaremos cómo conseguirlo. No es tan difícil como parece, y una hora diaria, al cabo de un año, equivale a unas seis semanas de trabajo. Después, ya decidirá qué hacer con ese tiempo libre.

Dedíquele a esta lista todo el tiempo que sea necesario, porque la clase de persona en la que se convertirá depende de las metas que se fije.

3.5. Lista definitiva

Ahora se trata de preparar la lista definitiva a partir de la lista larga anterior; y, como dijimos anteriormente, en este proceso queremos involucrar al subconsciente.

La razón para buscar su intervención es que asuma las metas como propias, para que se conviertan en una afición en lugar de un deber y no se nos borren de la mente a la primera oportunidad.

En el proceso creativo de resolución de problemas suele haber tres etapas:

1. Primero se plantea el problema y se intenta resolver con los propios recursos de la mente consciente.

2. Cuando esto no da resultado, se abandona la búsqueda consciente de la solución (lo que el matemático francés Poincaré llamaba incubación) para que sea el subconsciente quien tome el relevo.

3. Al cabo de algún tiempo, y cuando menos lo esperamos, la solución se nos aparece de golpe en la mente, como a Arquímedes en la bañera, cuando no pudo reprimir el grito de «¡eureka!».

Nosotros vamos a emplear un enfoque parecido a la incubación de Poincaré. Haremos llegar al subconsciente, de forma insistente y machacona, el mensaje de que «necesitamos su ayuda», y le dejaremos tiempo para que se decida.

Para ello, lo que vamos a hacer es llevar una copia de la lista preliminar en el bolsillo durante al menos una semana, y repasarla todos los días varias veces, tratando de dilucidar cuáles, de entre todas las de la lista, son las metas más adecuadas. Hasta que una especie de «convencimiento interno» (la voz del subconsciente) nos diga que ya hemos llegado a la lista adecuada.

La primera lista corta debiera ser de solo dos o tres metas. Meses más tarde, una vez que las primeras ya estén arraigadas y domine el procedimiento, podrá ir añadiendo otras nuevas.

Recuerde que las metas elegidas han de ser ambiciosas e importantes; no sea cobarde y atrévase a soñar. No se trata de ponerse metas disparatadas, pero sí suficientemente arriesgadas. Napoleón Hill, el autor de Piense y hágase rico, entrevistó a más de quinientos millonarios y triunfadores para averiguar en qué se diferenciaban del resto de los mortales. Entrevistó a personajes como Edison, Graham Bell, Roosevelt, Rockefeller o Henry Ford. Sus hallazgos los resumió en los siguientes consejos:

Piensa en grande y tus hechos crecerán,

piensa en pequeño y te quedarás atrás,

piensa que puedes y podrás;

todo depende de tu actitud mental.

Además, aunque flaquee por el camino y nunca llegue a alcanzar sus metas, siempre tendrán un enorme efecto positivo sobre su desarrollo personal. Los trabajos de Locke y Gary Latham demuestran que las metas son una fuente básica de motivación y que, aunque nunca se llegasen a alcanzar, contribuyen a potenciar y mejorar el comportamiento de la persona.

Como dice el escritor Paulo Coelho, lo que hace la vida interesante es la posibilidad de alcanzar una meta ambiciosa.

3.6. Refuerce sus metas

Aunque ya hemos buscado la colaboración del subconsciente al elaborar la lista corta, queremos insistir más; necesitamos asegurarnos de que ha aceptado esas metas como propias, porque sin su ayuda no llegaríamos muy lejos. Para ello, para lograr apasionarnos por las metas, vamos a utilizar un método, inspirado en la PNL, que deberá emplear con cada una de ellas.

La técnica tiene dos partes: Preparación y Refuerzo.

La Preparación es similar al rodaje de una película. Busque un momento y un lugar propicios para la meditación y realice el siguiente ejercicio:

• Empiece por listar y visualizar las ventajas que le proporcionará el hecho de alcanzar la meta. Si, por ejemplo, esta fuese «escribir un libro», piense en el prestigio y la notoriedad que le va a proporcionar, la admiración que va a despertar entre sus amigos, los beneficios económicos, las puertas que le puede abrir… No se preocupe si resulta exagerado; al contrario, conviene que lo sea.

• Una vez que tenga las ventajas claras en su mente, imagine que ya ha alcanzado la meta. Cierre los ojos y trate de imaginar una escena en la que esas ventajas se pongan de manifiesto, como si se tratase del rodaje de una película en la que usted es a la vez el director y el protagonista. Póngale color, música, escenarios grandiosos y efectos especiales. Sienta su satisfacción interior, las ventajas materiales, los halagos de su familia y el respeto de sus amigos.

• Como seguramente no es usted un director profesional, las primeras veces la escena no le saldrá muy bien. Repita el «rodaje» introduciendo los cambios necesarios para llegar a sentirse realmente satisfecho consigo mismo y con su meta. Póngale colores más vivos, cambie el escenario, agrande las imágenes, busque una música más estimulante, haga que los actores sean las personas que realmente le importan...

Una vez que haya dado con una escena que le resulte fácil de representar y consiga llenarle de emoción, estará en condiciones de pasar a la segunda parte, la del Refuerzo. Consiste, simplemente, en visualizar la película anterior tantas veces como pueda, a lo largo de varios días, procurando añadirle detalles y efectos que le den aún más emoción, pero sin llegar a cansarse, y mucho menos a aburrirse.

Recuerde que se trata de hacer llegar al subconsciente un elevado número de estímulos positivos sobre la conveniencia de ponerse a trabajar en la meta; cuanto mayor sea su número, y más elevada su intensidad, mucho mejor.

Si nota que alguna meta se le resiste en exceso y no consigue apasionarse por ella y convencerse de que es algo por lo que merece la pena luchar, abandónela, porque es muy probable que el subconsciente le esté lanzando el mensaje de que ese no es el camino correcto.

4. El camino hacia las metas

4.1. La elección de la ruta

Desde hace nada menos que un milenio, miles de peregrinos parten todos los años desde las ciudades de Europa central para recorrer a pie el largo camino que los separa de la catedral de Santiago de Compostela. Salir de París con un pesado macuto a la espalda y pensar que le quedan casi 1600 km por recorrer a pie puede ser tremendamente descorazonador. Pero los peregrinos no se lo plantean así, ellos dividen el largo camino en etapas de unos 50 km, los que pueden recorrer en una jornada, y el primer día solo buscan llegar a la hermosa ciudad medieval de Melun.

Lo mismo le puede suceder a usted con sus metas. El camino que debe recorrer hasta llegar a ellas le puede parecer largo y difícil. Pero haga como los peregrinos del Camino de Santiago y todo le parecerá mucho más fácil y sencillo: elija la mejor ruta y después pártala en etapas más manejables.

En algunos casos, la senda hacia la meta le resultará clara y evidente, pero en otros puede que ni siquiera sepa por dónde empezar. Los peregrinos jacobeos cuentan con una ventaja: pueden preguntar a otros que ya han recorrido antes el mismo camino y, además, cuentan con mapas precisos y detallados. Pero esta ventaja es más aparente que real; por muy singular que le parezca su meta, seguro que hay muchos otros que ya la han alcanzado, o se encuentran a medio camino, y que gustosamente le darían detalles sobre el procedimiento a seguir. Y es seguro, también, que podrá encontrar biografías y estudios que le descubrirán muchos de sus secretos.

Antes de partir hacia Santiago, los peregrinos consultan Internet, buscan libros sobre el tema y preguntan a las personas de su entorno que ya hayan hecho el camino. Exactamente lo mismo tiene que hacer usted con sus metas.

Las siguientes preguntas le ayudarán a ordenar la búsqueda del itinerario más adecuado:

• ¿Cómo o quién me puede informar sobre la forma de alcanzar la meta?

• ¿Puedo apoyarme en alguna de mis fortalezas?

• ¿Qué habilidades o conocimientos me pueden facilitar el camino?

• ¿Qué dificultades tendré que vencer?

• ¿Quién me va a plantear dificultades?

• ¿Quién me puede ayudar?

• ¿En quién podría delegar alguna parte?

La tercera de las preguntas es especialmente relevante cuando se trata de metas lejanas y ambiciosas. Todo el que se plantee una meta de ese tipo tiene que ser consciente de que primero debe alcanzar un nivel de excelencia en ciertas áreas concretas. Por ejemplo, para llegar a la presidencia, Obama empezó por convertirse en un gran orador; fueron sus brillantes discursos y su soltura en los debates públicos los que le llevaron hasta la Casa Blanca.

Supongamos que su meta es la de llegar a un puesto directivo en su empresa actual. Tendrá que empezar por averiguar cuáles son las áreas clave, o core business, de la empresa; es decir, las actividades que le dan dinero y de las que depende su competitividad y su futuro. Porque le será mucho más fácil progresar en esas áreas que en otras de carácter subsidiario. Si, por ejemplo, su empresa se dedica a comercializar en el país productos importados, las áreas clave serán probablemente el márquetin y la logística; tendrá muchas más probabilidades de progresar si se especializa en esas áreas que cultivando conocimientos como la contabilidad o la gestión de calidad. Una vez que tenga claro cuáles son esas áreas, el primer paso de su camino hacia la meta debe ser formarse a conciencia en alguna de ellas. Claro que nunca debe olvidar que sus probabilidades de éxito aumentan notablemente cuando el camino hacia las metas se apoya en sus propios puntos fuertes.

Si no ve claro el camino hacia alguna de sus metas, lo mejor es que la posponga, por el momento, y continúe con la planificación de las demás, porque es muy probable que lo vea todo mucho más claro cuando lea el capítulo dedicado a las técnicas de creatividad.

4.2. Los objetivos anuales

Muchos de los actuales peregrinos no disponen de vacaciones suficientes para completar la ruta jacobea de una sola vez. Lo que hacen es partirla en varios tramos y recorrer uno cada año. Lo mismo sucede con la ruta hacia las metas: si es muy larga, hay que dividirla en partes de menos de un año de duración, que llamaremos objetivos anuales. Si, por ejemplo, una de sus metas es «Estudiar Derecho», el objetivo del primer año será: «Hacer primero de Derecho». Muy a menudo, de una misma meta se pueden derivar varios objetivos para realizar en el mismo año.

Antes dijimos que no era necesario que las metas fuesen medibles, pero los objetivos anuales tienen que ser concretos y medibles. Por ejemplo, una meta puede ser algo tan inconcreto como «Mejorar la salud». Pero los objetivos que se deriven de ella tienen que ser perfectamente medibles, para que al efectuar las revisiones periódicas sepamos si vamos bien o necesitamos tomar medidas correctoras. Los objetivos correspondientes a «Mejorar la salud» deben ser del tipo:

- Realizar dos horas de deporte a la semana

- Fumar menos de cuatro cigarrillos al día

- Perder 6 kilos antes de fin de año

Además, se ha comprobado que los objetivos concretos, y acotados en el tiempo, son motivadores, mientras que los vagos no tienen efectos significativos sobre la motivación o la conducta.

Las metas de muy corto plazo no necesitan ser partidas en trozos, pero sí han de ser redefinidas para que sean concretas y medibles.

Mientras que las metas deben ser ambiciosas, los objetivos anuales han de ser realistas, para evitar caer en el desánimo. Sepa que tenemos una tendencia innata a pensar que todo se resuelve en poco tiempo, pero las estadísticas indican que, por término medio, se necesita 1,5 veces el tiempo inicialmente estimado.

Conviene designar los objetivos con un nombre de pila fácil de recordar y que guarde alguna relación con el tema; por ejemplo: Autoestima, Tiempo, Salud, Jefe, Ventas, Aurora, etc.

A continuación, veremos cómo seguir desgranando estos objetivos anuales hasta llegar a la planificación de las tareas diarias.

4.3. La planificación de las tareas

Una vez fijados los objetivos anuales, hay que planificar los pasos necesarios para alcanzarlos. Estos pasos, o actividades, son los que aquí se han denominado tareas. Si, por ejemplo, uno de sus objetivos anuales es «Hacer primero de Derecho», las tareas serán: averiguar el plazo de matrícula, matricularse, comprar los textos, etc.

Las tareas no constituyen un fin en sí mismas, sino que solo son pasos necesarios para alcanzar los objetivos, que a su vez conducen hacia las metas.

La planificación consiste básicamente en determinar:

• El mejor camino para lograr el objetivo y las tareas que es necesario realizar.

• La duración aproximada de cada tarea y el momento más adecuado para iniciarla. (Recuerde las estadísticas mencionadas anteriormente que indican que, por término medio, se necesita 1,5 veces el tiempo estimado.)

• Las ayudas y los medios necesarios para llevarlas a cabo.

La técnica PERT, muy utilizada en la planificación de proyectos, es de poca utilidad en la planificación personal. Por el contrario, los gráficos de barras, como el del cuadro 4.2, son extremadamente útiles. Pruebe a utilizarlos y comprobará que le ayudan a entender mejor el problema y a saber cuándo tiene que realizar cada una de las tareas. Cada tarea se representa por una barra que va desde la fecha de comienzo a la de terminación, de forma que su longitud sea proporcional a la duración.

Una vez conocida la fecha más conveniente y la duración de cada tarea, solo le queda el último paso, que consiste en reservar en su agenda el tiempo necesario para realizarlas. Conviene que adquiera la costumbre de anotar las tareas en su agenda; da lo mismo que sea en papel o de forma electrónica, lo importante es que se acostumbre a utilizarla para este fin y que repase su progreso al menos una vez por semana.

No es necesario que planifique ahora mismo todos sus objetivos anuales. La planificación requiere tiempo y no se debe hacer precipitadamente. Reserve tiempo en su agenda para, poco a poco, ir planificando cada uno de ellos.

Cuadro 4.1. Lista de objetivos anuales

Utilice lápiz para poder borrar fácilmente.

De cada Meta se pueden derivar varios Objetivos Anuales.

Cuadro 4.2. Ejemplo de planificación con gráfico de barras

(Publicación de un artículo en una revista especializada)

4.4. Refuerce su autoestima

Ya explicamos, en el apartado 2.2, que el desarrollo de la autoestima no es un elemento esencial del enfoque SGS, pero puede ser tan importante para el bienestar personal que no podemos dejar de recomendar su refuerzo.

Se acostumbra a relacionar la felicidad con la salud y el dinero, pero con quien más correlacionada está es con la autoestima. La salud y el dinero no garantizan la felicidad, pero la autoestima sí.

Haga una pequeña prueba: trate de recordar la última vez que algún éxito personal le hizo sentirse eufórico y lleno de confianza en sí mismo. ¿Recuerda lo bien que se sentía? Pues así se sienten casi a diario las personas de fuerte autoestima. Por otra parte, los psicólogos clínicos saben que la baja autoestima es una puerta abierta a multitud de enfermedades. Mientras que, por el contrario, el optimismo pone en marcha las defensas naturales. Ahora se sabe que cuando estamos contentos y optimistas, el cerebro activa unos neurotransmisores que energizan los leucocitos T. Estos leucocitos patrullan por el organismo para defenderlo contra las infecciones y, además, atacan a las células mutantes que pueden degenerar en cáncer.

La autoestima es la valoración que el subconsciente hace de nuestros propios méritos, y no tiene por qué guardar relación con la realidad ni con la lógica. ¿Por qué unos tienen una fuerte autoestima y otros no? Es casi cuestión de azar. Si, desde nuestra infancia, todo nos hubiese salido perfecto, probablemente hubiésemos desarrollado una inquebrantable fe en nosotros mismos. Pero, lógicamente, la mayoría de las cosas que hacemos no suponen éxitos rotundos, y, por tanto, nuestro subconsciente puede ver la botella medio llena o medio vacía. Una autoestima baja viene de que, por alguna razón ya olvidada, el subconsciente se acostumbró a ver la botella medio vacía.

Numerosos educadores y psicólogos han buscado formas de desarrollar la autoestima, y aconsejan recetas como:

• Alegrarse de verdad cada vez que logremos algún pequeño éxito.

• Tomar los fracasos como parte inevitable de la vida y una oportunidad para aprender.

• Rodearse de personas optimistas que nos aprecien. Mucho mejor aún si son aduladoras y aplauden nuestros éxitos y justifican nuestros fallos.

• Etcétera.

Todas estas recetas van en la buena dirección, pero no son suficientes, porque no basta con autoconvencerse de la propia valía en el consciente, sino que es necesario llegar a «reprogramar» el subconsciente.

Bandler, uno de los creadores de la PNL, desarrolló una técnica, llamada Swish, que probablemente sea la más eficaz de todas las disponibles. Buscando en Internet por Swish + PNL o por Swish + NLP, encontrará abundante información sobre ella.

Nosotros vamos a utilizar la técnica de Programación por Recuerdos Positivos, que quizás sea menos eficaz, pero al menos es bastante más sencilla. Igual que la técnica Swish, se basa en bombardear al subconsciente con Recuerdos Positivos hasta contrapesar la carga negativa que pudiera tener acumulada.

Esta técnica tiene dos partes. La primera consiste en seleccionar y elaborar los recuerdos positivos, y la segunda, en emplearlos para reprogramar el subconsciente.

Empecemos por la primera. Este ejercicio tiene que hacerlo en un ambiente aislado y tranquilo, y necesitará varias sesiones.

• Liste en un papel los principales éxitos que haya tenido en su vida. Aquellos que mayor satisfacción le hayan producido. Liste al menos una docena.

• Ahora, uno a uno, revívalos mentalmente, y con todo el detalle necesario, para volver a sentir la emoción de aquel momento de la forma más intensa posible. A algunos les ayuda imaginar que se lo están contando a un hijo o a alguna otra persona.

• Repita el ejercicio dos o tres veces con cada éxito, añadiéndole recuerdos o detalles que le den más fuerza y eliminando elementos superfluos. Todo con el objetivo de facilitar su manejo y aumentar la emoción.

• Cuando haya completado la operación con todos ellos, elija los dos o tres que mayor satisfacción le produzcan. Estos serán sus Recuerdos Positivos.

La segunda parte consiste en repetir los tres o cuatro Recuerdos Positivos anteriores tan a menudo como pueda, aprovechando desplazamientos y ratos de ocio, pero sin llegar a cansarse.

Si alguno de los Recuerdos Positivos pierde eficacia o le empieza a aburrir, créese otros nuevos.

Recuerde que se trata de bombardear al subconsciente con estímulos positivos hasta contrapesar la carga negativa acumulada a lo largo de meses o años.

Si quiere medir su autoestima, el test más conocido y empleado es la Escala de Morris Rosenberg, que podrá localizar fácilmente en Internet buscando por Rosenberg + Autoestima, o bien Rosenberg + Self-Esteem.

Segunda parte

Técnicas de eficacia personal

En esta segunda parte se recogen varias técnicas de productividad personal que son esenciales para progresar en el mundo de hoy y que, sin embargo, no suelen estar incluidas en la formación académica tradicional

1. Plan para la gestión integral del tiempo

1.1. Objetivos de la gestión del tiempo

No se trata de aprovechar el tiempo hasta el último segundo, sino de aprender a dedicarse a lo importante en lugar de a lo superfluo.

Si está usted desbordado, si trabaja demasiadas horas, si la mayor parte de su tiempo lo dedica a las actividades urgentes, es muy probable que esté malgastando su tiempo en tareas poco productivas y que esté poniendo en peligro su futuro.

Dedicarse a resolver temas urgentes, aunque sean irrelevantes, produce la engañosa satisfacción de estar cumpliendo con el deber. Pero no se deje envolver por esos cantos de sirena; si dedica mucho tiempo a los temas urgentes, es que está abandonando los realmente importantes. Y, como dijo Goethe: «Las cosas que más importan no deben estar a merced de las que importan menos».

En este capítulo le facilitaremos unas cuantas herramientas, todas ellas de probada eficacia, que le ayudarán a gestionar su tiempo. Pero tenga en cuenta que el objetivo fundamental de esta gestión no es el de organizarse perfectamente para aprovechar hasta el último segundo; el objetivo es centrarse en las actividades importantes. Ya san Agustín decía que «es mejor cojear por el camino que avanzar a grandes pasos fuera de él»; y el camino son las actividades que conducen a las metas. Por eso, antes de poner en marcha las acciones recomendadas en este capítulo, es necesario que complete sus listas de metas y de objetivos anuales.

1.2. Principio de Pareto

Wilfredo Pareto, un ingeniero y economista italiano de finales del siglo XIX, comprobó estadísticamente que la riqueza de los países se distribuía de la siguiente forma:

«El 20 % de la población posee el 80 % de la riqueza total de un país; el restante 80 % de la población solo se reparte el 20 % de la riqueza».

Esta ley resultó ser de aplicación universal: el 80 % de los accidentes de tráfico es producido por el 20 % de los conductores, el 80 % de los rechazos de fabricación es producido por el 20 % de los fallos, el 80 % de los libros es vendido por el 20 % de los autores, etc.

Llevado al ámbito de la vida diaria, el Principio de Pareto se podría reescribir así:

«Solo el 20 % de las tareas diarias contribuyen significativamente al éxito o al fracaso; el restante 80 % tiene muy poca importancia».

¿Por qué no concentrarnos entonces en ese 20 %, que es el que realmente contribuye al éxito, y olvidarnos del 80 % restante? ¡Si nos centrásemos en solo dos cosas de cada diez, tendríamos tiempo para hacerlas realmente bien y sin agobios inútiles!

Alguien puede pensar que olvidarse de ocho de cada diez es demasiado, pero como dice Peter Drucker, el más conocido y respetado de todos los especialistas en management: «La otra alternativa consiste en no lograr ninguna de ellas».

Drucker menciona en su libro The Effective Manager el caso de Harry Hopkins, consejero de Roosevelt durante la Segunda Guerra Mundial. Como estaba muy enfermo y sus fuerzas no le permitían atender todos los asuntos, decidió dedicarse solo a los muy importantes. De esta forma, y a pesar de sus limitaciones, fue el hombre que más cosas logró durante toda la guerra. Churchill le llamaba el «lord de lo Esencial».

Por otra parte, esta idea de concentrarse en solo dos de cada diez asuntos es una de las bases de la Calidad Total que tanto éxito ha tenido en el ámbito empresarial.

Dedíquese a esas pocas actividades realmente importantes y no se preocupe por las demás. Pero ¿cuáles son esas pocas cosas realmente importantes para el éxito personal? La respuesta es muy sencilla: son aquellas que contribuyen a alcanzar las metas. Por eso, una vez las tenga claras, le será muy fácil distinguir lo importante de lo intrascendente, algo esencial a la hora de organizar las actividades diarias.

1.3. Averigüe cuáles son sus ladrones del tiempo

La mayoría de las personas se quedan sorprendidas al comprobar en qué gastan realmente su tiempo.

Casi todos los métodos de gestión del tiempo aconsejan llevar durante varios días una hoja de papel en el bolsillo, para ir listando minuto a minuto las actividades a las que dedicamos nuestro tiempo. Es un ejercicio muy útil y revelador, pero la experiencia indica que pocos tienen la disciplina necesaria para llevarlo a cabo correctamente. Por eso vamos a proponer una forma mucho más sencilla de averiguar cuáles son sus ladrones del tiempo.

Consiste en lo siguiente:

• Durante una semana, dedique unos minutos todas las mañanas a planificar lo que se propone hacer, hora a hora, a lo largo de la jornada, y apúntelo en una agenda o en una hoja de papel. Utilice un formato parecido al del cuadro 1.2.

• Varias veces al día, como mínimo al final de la mañana y al final de la jornada, anote lo que realmente ha hecho.

Es muy probable que se quede sorprendido de los resultados y eso le motive a tomar las medidas correctoras que le estamos aconsejando aquí.

Pero este ejercicio tiene un segundo objetivo, que es listar, al cabo de la semana, las actividades que más veces se repiten en su jornada habitual, para después someterlas al ejercicio recomendado a continuación.

1.4. Planificación semanal

Dedique media hora todas las semanas, preferentemente los lunes, a planificar las actividades semanales. Si, como es habitual, su quehacer está ligado al de un equipo de trabajo, es conveniente realizar este ejercicio en grupo.

El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:

1. Revisar la lista de tareas de la semana anterior.

2. Preparar una nueva lista para la semana que acaba de empezar.

3. Cuestionar todas aquellas tareas que no guarden relación con las metas.

4. Estudiar la mejor forma de llevar a cabo cada una de las actividades de la lista y, cuando se trate de una labor de equipo, designar un responsable y una fecha aproximada de terminación.

5. Buscar la forma de simplificar, como se indica más adelante, aquellas tareas que se repitan con frecuencia (ver apartado 1.6).

Una vez que haya adquirido el hábito de la planificación semanal, es conveniente realizar, además, una planificación de las tareas diarias, que puede ser mucho más breve y sencilla. Muchos la realizan por la mañana mientras se dirigen al trabajo.

La práctica, tan frecuente, de posponer las tareas espinosas que causan angustia o preocupación tiene dos inconvenientes muy importantes:

• Con cierta frecuencia vendrán a su memoria, haciéndole sufrir e impidiéndole concentrarse en lo que está haciendo.

• Incluso en los momentos en los que parezca haberlas olvidado, su subconsciente le seguirá dando vueltas, causándole estrés y reduciendo su rendimiento intelectual.

Por eso es tan importante empezar por las tareas espinosas. Además, la «postura del avestruz» tiene el inconveniente de dejar que los problemas se compliquen con el paso del tiempo y que su solución se haga cada vez más difícil.

1.5. Procedimiento para simplificar las tareas repetitivas

Una vez detectadas las tareas repetitivas, conviene reunirse con todos los implicados en su ejecución y, en un ambiente tan informal y distendido como sea posible (con objeto de no coartar la creatividad), hacerse las siguientes preguntas sobre cada una de ellas:

• ¿Cuál es el fin último que se persigue con ella? ¿No habría alguna forma de llegar al mismo fin por otro camino más sencillo?

• ¿Cómo lo hacen otras personas u otras empresas?

• ¿Se pueden acumular varios casos y realizarlos todos a la vez? Algunos dedican unas horas fijas a realizar llamadas telefónicas o a contestar los correos.

• ¿Se puede delegar o subcontratar?

• ¿Se puede simplificar con ayuda de algún modelo o formato? Por ejemplo, algunos tienen una colección de contestaciones estándar para las cartas comerciales y solo tienen que indicarle a su secretaria, o secretario, cuál de ellas debe utilizar.

• ¿Se puede informatizar o mecanizar? Hay muchas tareas que pueden ser completamente rediseñadas con la ayuda de una simple hoja Excel.

Su objetivo no debe ser únicamente el de lograr pequeñas mejoras en la forma de hacer las cosas; debe ir más allá y, apoyándose en la informática, en las telecomunicaciones o en la reorganización de las tareas, encontrar formas completamente distintas de hacerlas, que le permitan mejoras realmente drásticas. Piense que siempre hay muchas formas alternativas de hacer las cosas y que las empleadas por usted hasta ahora no tienen por qué ser las mejores. Aunque le cueste admitirlo, siempre habrá otras mucho más eficaces.

El procedimiento que acabamos de explicar no es más que una adaptación del que Davenport y Hammer han popularizado con el nombre de Reingeniería, o Rediseño de los procesos productivos. Multitud de empresas están consiguiendo ahorros de más del 30 % aplicando este tipo de técnicas.

1.6. La calidad total en su vida profesional

Hasta hace unos años, todas las fábricas tenían un departamento de calidad cuya función consistía en revisar los productos ya fabricados y rechazar los defectuosos. Los japoneses, ayudados por consultores americanos, como Juran o Deming, comprendieron que rechazar productos ya fabricados resultaba demasiado caro, y se propusieron «hacerlos bien a la primera».

Pero, para que siempre saliesen bien a la primera, no bastaba con pedir a los trabajadores más esfuerzo y empeño, sino que era necesario cambiar los procesos de fabricación, o los productos, para que «nunca pudiesen salir mal»; algo así como lograr procedimientos de fabricación a prueba de tontos.

A la mayoría de la gente esto le parecería una tarea imposible, pero los japoneses creían en la creatividad de sus empleados y formaron en cada departamento un Círculo de Calidad dedicado a buscar ideas para mejorar sus formas de trabajo. ¡Tuvieron un éxito sin precedentes! Mejoraron miles de productos y abarataron miles de procesos productivos. Estos Círculos, y no los bajos salarios, son la principal razón del envidiable éxito de la industria nipona en el último cuarto del siglo pasado.

Un Círculo de Calidad es algo muy simple; solo se trata de un grupo de voluntarios que se reúnen una vez a la semana para encontrar formas más eficaces de realizar su trabajo. Los principios en los que se basa su actuación son los siguientes:

• Siempre hay otras formas mejores de hacer las cosas, y la creatividad ayuda a encontrarlas.

• Es mejor y más barato esmerarse en hacer las cosas bien a la primera que, después, corregir los errores y asumir las consecuencias de la falta de calidad.

• Al cliente hay que darle lo que necesita; tratar de darle menos de lo que desea es un error que siempre se termina pagando caro.

El cliente no necesita ser externo; puede ser lo que se llama un cliente interno: el jefe, otros departamentos de la misma empresa, etc. Es decir, el receptor de los servicios que cada uno presta en su lugar de trabajo.

Todas las empresas que se preocupan por su competitividad han implantado un sistema de calidad. ¿Por qué no puede hacer usted lo mismo? Basta con poner en práctica los dos puntos siguientes:

• Averigüe quiénes son sus clientes externos e internos. Averigüe lo que necesitan y lo que esperan de usted, y trate de lograrlo con la máxima calidad.

• Dedíquele algún tiempo, todas las semanas, a encontrar formas más eficientes de hacer las cosas. El capítulo dedicado al desarrollo de la capacidad creativa le será de gran utilidad en esta tarea.

1.7. Cómo ahorrar una hora diaria

Lo único que tiene que hacer para lograr los mismos resultados en su trabajo diario trabajando una hora menos es seguir el plan de seis puntos del cuadro 1.1 de esta segunda parte.

A continuación, se sugiere un calendario para ponerlo en marcha de forma gradual.

• Primer mes. Iniciar el hábito de la Planificación Semanal (ver apartado 1.4). Iniciar la Planificación Diaria solo después de que la Semanal se haya convertido en un hábito.

• Segundo mes. Sin abandonar la Planificación Semanal, empezar a Simplificar las Tareas repetitivas (ver apartado 1.5).

• Tercer mes. Iniciar el Plan de delegación integral (ver capítulo siguiente).

Recuerde que nada que merezca la pena se logra de golpe y sin constancia. Lo más importante no es la rapidez, sino el perseverar, e incluso el volver a empezar cuando sea necesario.

El logro del objetivo es difícil de medir, porque a medida que vaya liberando tiempo, lo irá dedicando a otras tareas y no llegará a «ver» el tiempo libre. Una posible solución consiste en elegir una actividad para la que actualmente no encuentre tiempo (por ejemplo: estudiar idiomas, leer libros o planificar a largo plazo) e irle dedicando cada vez más tiempo: primero una hora semanal, después dos, y así hasta llegar a las cinco horas semanales. Cuando haya logrado dedicarle esas cinco horas sin que su trabajo diario se resienta lo más mínimo, será señal de que ha alcanzado el objetivo.

1.8. Aprenda a controlar el estrés

El Dr. Selye, que fue quien descubrió los mecanismos del estrés, dice que el organismo utiliza, ante cualquier cambio vital, un mecanismo de «enfrentamiento o huida», desarrollado por nuestros antepasados para la lucha. Este mecanismo empieza por provocar una abundante liberación de adrenalina para permitir un mayor rendimiento físico.

Esta herencia de nuestros antepasados sigue siendo la única forma de reacción ante cualquier cambio, tanto positivo como negativo. La adrenalina se libera con las buenas y las malas noticias, con las preocupaciones y con las alegrías. Además, el organismo no tiene posibilidad alguna de consumirla, porque ni puede lanzarse a correr ni puede enfrentarse a nadie físicamente.

Un nivel moderado de estrés no causa ningún problema apreciable, pero las situaciones crónicas producen cansancio, insomnio y dolor de cabeza. En algunos casos terminan con enfermedades más importantes: úlcera, hipertensión, colesterol alto, lumbalgias, etc.

Antes de recurrir a los ansiolíticos y a los somníferos, pruebe con los siguientes consejos:

• Que las Metas y los Objetivos Anuales le hagan liberar adrenalina puede resultar inevitable, pero que también se la produzcan las actividades que nada tienen que ver con ellos, es decir, el 80 % de tareas intrascendentes de la Ley de Pareto, es completamente injustificable.

• Vea los problemas con perspectiva. Cuando algo le preocupe, colóquese mentalmente cinco años más tarde y contémplelo desde allí. Si dentro de cinco años ya no tiene importancia, ¿por qué tanta preocupación? Utilice la técnica PNL para «alejar» las preocupaciones persistentes.

• Admita lo inevitable con resignación y naturalidad. La preocupación alarga innecesariamente el período de liberación de adrenalina.

• Recuerde el consejo de no posponer las tareas espinosas.

• Piense que al delegar también «delega» una dosis de adrenalina. Ponga en marcha su Plan de delegación integral recomendado en el capítulo siguiente.

• Si alguna circunstancia de su trabajo le produce constantes insatisfacciones, vuelva a su lista de metas y fíjese como una nueva el resolver esa situación.

• Procure evitar las tensiones innecesarias en su entorno de trabajo. Cultive la amistad y la cordialidad.

• Si no tiene ningún hobby, procure interesarse por alguno.

• El ejercicio (aunque solo sea caminar), la relajación, las vacaciones y la alimentación sana (especialmente la dieta baja en sal) contrarrestan y palían los efectos del estrés.

• Muchos especialistas aconsejan reír o llorar, evidentemente según las circunstancias, para descargar las tensiones. Busque ocasiones para reír y divertirse.

Cuadro 1.1. Plan de seis puntos para mejorar la gestión del tiempo

N.º

Plan

Ver apartado

(de esta segunda parte)

1

Recuerde que no se trata de esforzarse en aprovechar hasta el último segundo, sino de dedicar el tiempo a los asuntos importantes (los que conducen a las metas)

1.1

2

Acostúmbrese a restar importancia a todo lo que no contribuya a las metas

1.2

3

Planifique su tiempo al menos una vez a la semana

1.4

4

Simplifique sus tareas repetitivas

1.5

5

Aplique el Plan de delegación integral

2.3

Cuadro 1.2. Ejemplo de formato de control de tiempo

De

A

Actividad prevista

Actividad realmente realizada

Prepare varios formatos como este, con los tiempos en blanco. Para cumplimentarlos, siga las instrucciones del apartado 1.3.

2. Motivación y delegación

2.1. Cómo lograr la colaboración de los demás

Incluso para alcanzar los objetivos más modestos se necesita la ayuda de los demás, especialmente de aquellos que dependen de nosotros.

Hubo una época en la que se pensaba que, para que los trabajadores rindiesen, había que fijarles tareas muy concretas y utilizar mano dura. Era la época de la llamada Teoría X (ver cuadro 2.1). Pero después se comprobó que no; que las imposiciones no funcionaban y que lo mejor era motivar a las personas para que el deseo de trabajar y hacer las cosas bien les saliese de dentro.

Ya nadie cree en la mano dura, sino en la motivación; pero aún hay quien piensa que solo se motiva con aumentos de sueldo; sin embargo, basta con mirar alrededor para comprobar que las personas que más se esfuerzan no siempre son las mejor pagadas.

De hecho, Herzberg estudió 3597 casos de motivación o desmotivación y comprobó que solo el 8 % de todos ellos estaba relacionado con el salario.

Según Maslow, el salario solo es un factor eficaz de motivación para aquellas personas que aún no tienen cubiertas sus necesidades primarias, pero una vez superada esa etapa, pasan a preocuparse más por la «seguridad»; y cuando ya se sienten seguros, vuelven a desplazar su interés hacia la «aceptación social», luego hacia la «autoestima» y, por último, hacia la «realización» personal.

En los países occidentales, la mayoría de las personas está ya en estas últimas etapas; es decir, ya son más sensibles a la «realización» que a las subidas de sueldo.

La llamada Teoría Y de McGregor, el conocido psicólogo del Instituto Tecnológico de Massachusetts, asegura que la mejor forma de motivar a las personas es la de acordar con ellas unos objetivos estimulantes y tenerlas después puntualmente informadas sobre sus logros y sus fallos.

Otros autores, como Ouchy, han completado esta teoría con una aportación de influencia japonesa denominada Teoría Z, que afirma que para motivar a las personas es necesario orientarlas sobre sus posibilidades profesionales y ayudarlas en su carrera ascendente.

También merece la pena mencionar los estudios de Salancik y Pfeffer, que confirman que la motivación del individuo también depende de la actitud hacia el trabajo del grupo que le rodea.

Últimamente se han puesto de moda una serie de teorías llamadas, de un modo genérico, centradas en el proceso. La más relevante es la del Establecimiento de Metas, debida a Locke y Latham. El trabajo de estos dos investigadores, que acostumbran a publicar conjuntamente sus resultados, demuestra que una meta es una fuente básica de motivación en el trabajo.

Cuadro 2.1. Evolución de las teorías sobre la motivación

Teoría

Autor

Fundamento

X

(Años 20)

El ser humano siente aversión por el trabajo y las responsabilidades. Para que trabaje, es necesario un rígido control y un sistema de premios y castigos

Y

McGregor

El ser humano desea trabajar y aceptar responsabilidades. La mejor forma de motivarlo consiste en negociar unos objetivos estimulantes y dejar que él mismo se autocontrole

Z

Ouchy

Añade a la teoría anterior la necesidad de orientar y ayudar a las personas en su carrera profesional

Metas

Locke y Latham

Las metas, concretas y medibles, son una fuente de motivación y sirven para orientar la conducta

Empowering

Organizar el trabajo por procesos. Convertir a cada persona en «dueña» de su proceso de trabajo (empowering) y hacerla participar en la mejora continua de su ámbito de trabajo

Últimamente, la reingeniería y el empowering han puesto de moda otro enfoque, que consiste en:

• Rediseñar los procesos de trabajo para que cada persona, o cada grupo, se responsabilice de uno de ellos desde el principio hasta el final, para evitar que un asunto tenga que ir de persona en persona o de ventanilla en ventanilla y nadie se sienta responsable.

• Autorizar a las personas a tomar las decisiones que necesiten para dar un buen servicio al cliente (empowering).

En resumen, la visión actual sobre la motivación se puede concretar en los cuatro puntos siguientes:

1. Negociar con cada persona unos objetivos ambiciosos, pero realistas, y mantenerla puntualmente informada sobre sus fallos y sus aciertos.

2. Ayudarla a progresar en su carrera profesional y a mantener su empleabilidad.

3. Evitar que cunda el mal ejemplo, tomando medidas contra cualquier comportamiento insolidario.

4. Si está a su alcance, redefina los procesos de trabajo para que cada persona se pueda sentir como si fuese la dueña de uno de ellos, sin interferencias innecesarias, y se pueda responsabilizar de la satisfacción de los clientes, externos o internos, de su proceso.

Estas ideas básicas pueden parecer demasiado ambiguas y teóricas, pero para ponerlas en práctica basta con aplicar el Plan de delegación integral indicado en el apartado 2.3.

En cuanto al sueldo, basta con saber que no es un factor básico de motivación, pero sí puede ser un poderoso elemento de refuerzo, porque la forma más clara y convincente de decirle a alguien que lo está haciendo muy bien es la de aumentarle el sueldo. Sobre todo, hay que cuidar de que no se convierta en un factor de desmotivación, porque la manera más segura de minar la moral de un grupo es la de subirles el sueldo a quienes menos se lo merecen.

2.2. La delegación

Todo el mundo reconoce la importancia de la delegación, pero la mayoría solo nos acordamos de delegar cuando estamos desbordados de trabajo. Pero, entonces, ya es demasiado tarde y nos disuadimos a nosotros mismos con argumentos como «tardaría más en explicarlo que en hacerlo yo mismo» o «nadie lo haría tan bien como yo».

El problema proviene de pensar que la delegación solo sirve para descargarnos de trabajo. Sin embargo, la delegación tiene otras funciones mucho más importantes, que son las de «enseñar» y «motivar».

Encomendar a los subordinados funciones cada vez más complejas y solicitar su colaboración en la toma de decisiones cada vez más importantes es la mejor manera de contribuir a su formación y a su desarrollo profesional.

Por otra parte, según vimos al hablar de la Teoría Z, contribuir a su desarrollo profesional es la mejor forma de motivarlos. Por eso, la delegación es algo que hay que planificar y ejercitar diariamente, aunque no estemos desbordados de trabajo. Solo así dispondremos de colaboradores eficaces, capaces de hacer las cosas bien sin necesidad de demasiadas explicaciones; en otras palabras: colaboradores en quien podremos delegar en cualquier momento.

Mientras usted no utilice la delegación como un medio de formar y motivar a sus subordinados, no estará aprovechando la enorme ventaja que supone el que estos le ayuden a lograr sus objetivos personales, ni tendrá resuelto el problema de su sustitución en el puesto actual, y, por tanto, puede estar mermando sus posibilidades de ascenso.

A continuación se describe la forma de poner en marcha un plan integral de delegación.

2.3. Delegación integral

El Plan de delegación integral se puede desglosar en cuatro pasos:

1. Piense cuál debe ser el siguiente paso en la carrera profesional de cada una de las personas a su cargo. No tiene por qué ser un ascenso; puede ser, simplemente, el desempeño de tareas más complejas, de mayor responsabilidad, o bien tareas que potencien su empleabilidad.

2. Determine las actividades que la ayudarían a adquirir la formación y la experiencia necesarias para ello.

3. Establezca un plan para irle delegando gradualmente dichas actividades. No se limite a simples tareas, deléguele también funciones y responsabilidades o, mejor aún, procesos completos, de los que cada uno se pueda sentir dueño y responsable (en eso consiste el empowering).

4. Siéntese con cada una de las personas involucradas y hágala partícipe de su plan. No tema los rechazos, que no se suelen producir, pero esté dispuesto a escuchar con mente abierta las sugerencias, e incluso las reivindicaciones, que aprovecharan para plantearle.

Una vez elegidos los temas a delegar y las personas adecuadas, proceda como sigue:

• Fíjele los objetivos y aconséjela sobre la mejor forma de lograrlos. No delegue tareas sin explicar el objetivo perseguido.

• Compruebe que la persona entiende y acepta los objetivos.

• Después, déjela actuar libremente, dentro de los límites establecidos, con la supervisión y las ayudas que sean necesarias.

• Una vez terminado el trabajo, es muy importante que le indique claramente hasta qué punto ha logrado los objetivos esperados y que le haga ver la satisfacción, o el desagrado, que ello le ha producido. Si necesita llegar a la reprimenda, tenga en cuenta el punto siguiente.

Recuerde que, ante sus superiores, usted sigue siendo el responsable de las actividades que delegue.

2.4. Elogios y reprimendas

Los elogios y las reprimendas son utilísimos para motivar a las personas e incidir sobre su conducta. Son lo que los psicólogos llaman refuerzos positivos y negativos. Cuanto más inmediatos, más eficaces resultan. Pero en el caso de las reprimendas conviene dejar pasar el tiempo necesario para poderlas hacer con serenidad.

Los elogios deben ser espontáneos y directos. La persona elogiada debe notar que no se la felicita por puro trámite; debe percibir la alegría que su conducta nos ha producido.

Las reprimendas son más difíciles. Algunos no se atreven a utilizarlas y otros se exceden en su uso, aunque estos últimos lo suelen hacer para apagar su propia ira y no para corregir conductas equivocadas.

Blanchard y Johnson, los conocidos autores del bestseller El Ejecutivo al Minuto, dicen que las reprimendas solo deben durar un minuto. Ese breve minuto debe tener dos partes:

• Primero se le dice claramente lo que ha hecho mal y se le explican las consecuencias de su acción, pero ciñéndose al hecho y evitando las críticas generalizadas. Conviene terminar esta primera parte con unos segundos de incómodo silencio, para que note la insatisfacción que nos ha producido su comportamiento.

• Al final, se le hace ver que seguimos confiando en él y que sigue contando con nuestro apoyo, recordándole otras cosas que ha hecho muy bien.

Al contrario que los elogios, las reprimendas nunca deben ser hechas en público ni por escrito.

3. Desarrollo de la creatividad

3.1. Importancia de la creatividad

Nuestro cerebro utiliza dos procedimientos completamente distintos para resolver los problemas de la vida real: la lógica y la creatividad.

La lógica consiste en aplicar métodos ya conocidos que han dado resultado en problemas similares. Es lo que sucede, por ejemplo, cuando nos ponemos a extraer la raíz cúbica de un número, caso en que aplicamos, paso a paso, un método previamente aprendido. Cuando, en lugar de extraer una raíz cúbica, se trata de diseñar un paraguas de bolsillo, no existe ningún procedimiento conocido que conduzca a la solución. En estos casos hay que recurrir a la creatividad.

La importancia de la creatividad para el éxito personal o empresarial es cada vez más evidente; la lógica solo conduce a soluciones trilladas y al alcance de cualquiera. En cambio, la creatividad nos puede aportar ventajas competitivas, al mostrarnos caminos que no han visto nuestros competidores.

3.2. La creatividad es un proceso subconsciente

La lógica nos conduce, paso a paso, hacia la solución, siguiendo un camino conocido. En todo momento sabemos lo que estamos haciendo y los pasos que nos quedan por recorrer, porque se trata de un proceso controlado por la mente consciente.

Por el contrario, las soluciones creativas las podemos buscar sin éxito durante días y luego se nos vienen «de golpe» a la mente, como por «inspiración» o por «intuición». Esto nos parece que es así porque es la mente subconsciente la que trabaja en silencio para llegar a estas soluciones, y el consciente no se percata ni del esfuerzo ni del camino utilizado para encontrarlas.

Esta primera observación, que vamos a denominar Primer Principio de la Creatividad, se puede resumir así: «el pensamiento lógico es controlado por el consciente, y el creativo, por el subconsciente».

3.3. Naturaleza del pensamiento creativo

Veamos ahora cuál es el mecanismo utilizado por el subconsciente para encontrar ideas creativas.

Una solución creativa siempre se basa en asociar entre sí unos datos que hasta entonces nadie había relacionado. Por ejemplo, antes de Gutenberg ya se acuñaban textos breves en las monedas, y también se conocían las prensas de vino que servían para comprimir grandes superficies; lo único que tuvo que hacer Gutenberg para inventar la imprenta fue asociar ambos datos (la idea se le ocurrió al visitar un lagar donde estaban prensando uvas). Sin conocer esos datos, nunca hubiese dado con la solución.

Está muy extendida la creencia de que las personas con pocos conocimientos de un tema determinado pueden encontrar soluciones creativas más fácilmente que los especialistas en él. Pero esta creencia es completamente falsa; si fuese así, serían los niños quienes harían los descubrimientos más revolucionarios.

El subconsciente no puede dar saltos en el vacío; lo único que puede hacer es reorganizar los datos de que dispone hasta encontrar asociaciones útiles; si no dispone de los datos necesarios, nunca dará con la solución. Por tanto, las personas que desconocen el tema no podrán tener ideas creativas útiles porque carecen de los datos de partida (salvo que dominen campos parecidos, de los que puedan extraer analogías).

Esto nos lleva al Segundo Principio de la Creatividad: «Las soluciones creativas siempre son reestructuraciones o asociaciones de datos disponibles en la memoria. Por tanto, hay que empezar por reunir muchos datos sobre el problema».

¿Qué método sigue el subconsciente para asociar los datos disponibles y buscar nuevas combinaciones? Podría haber utilizado el procedimiento de buscar primero todas las soluciones posibles y, después, elegir la mejor. Pero no funciona así, sino que busca la solución más fácil y evidente y, después, una vez que la ha encontrado, detiene su búsqueda ignorando todas las demás.

Esta tendencia que tiene nuestro cerebro a dirigirse hacia la solución más evidente e inmediata resulta contraproducente para la búsqueda de ideas creativas; pero no proviene de los defectos de la enseñanza tradicional, como opinan algunos autores, sino de un condicionante evolutivo. Si al ser atacados por un felino, nuestros antepasados de las cavernas, hubiesen empezado por buscar todas las formas posibles de defenderse antes de elegir la mejor, no hubiesen sobrevivido. El subconsciente tuvo que adoptar la estrategia «de rapidez ante todo», y eso le llevó a conformarse con la solución más evidente, la más fácil de encontrar o la que ya había funcionado bien en ocasiones anteriores.

En resumen, nuestro cerebro está «programado» para buscar rápidamente la solución más evidente e ignorar todas las demás. Es decir, está programado para eludir la creatividad.

Esta última observación la recogemos en la tabla 3.1 como el Cuarto de los Principios de la Creatividad.

Para encaminar sus pasos más rápidamente hacia la solución, el subconsciente emplea multitud de razonamientos lógicos o «pistas» aprendidas en experiencias anteriores. Estas «pistas» conducen el pensamiento por senderos ya trillados, donde no es probable encontrarse con soluciones novedosas. Muchos autores llaman a estas pistas bloqueos mentales, porque impiden al pensamiento aventurarse por caminos inexplorados.

Como estos bloqueos son completamente desconocidos por la mente consciente, la única forma de lograr que el subconsciente los ignore es utilizando técnicas que lo fuercen a observar el problema desde todos los puntos de vista; es decir, a cribar por completo la zona donde se puedan esconder las soluciones.

En otras palabras: la forma de soslayar la «programación» del subconsciente, que tiende al pensamiento lógico y evita el creativo, es utilizando técnicas que le obliguen a recorrer sin prisas toda el área de posibles soluciones del problema. Es lo que en la tabla 3.1 hemos llamado Cuarto Principio.

3.4. Entrenamiento de la capacidad creativa

El sentido del humor solo es una variante de la creatividad. La única diferencia está en que el subconsciente de la persona creativa baraja ideas buscando asociaciones «útiles», mientras que la persona ingeniosa busca asociaciones «chocantes» que despierten la risa de los demás. Pues bien, se ha comprobado que las «técnicas» o «métodos» pensados para ayudar a inventar chistes no dan ningún resultado. Las personas ingeniosas no utilizan métodos; su habilidad la deben a que han «entrenado» su sentido del humor, aunque no lo hayan hecho de forma deliberada.

Lo mismo sucede en otras áreas de la creatividad. Las «técnicas» de creatividad nos pueden ser de ayuda cuando nos enfrentamos a un problema concreto, pero no nos sirven para desarrollar y generalizar nuestra capacidad creativa. Si queremos lograr una mente más creativa, necesitamos cambiar las pautas de comportamiento del subconsciente. Es decir, necesitamos re-entrenarlo o, en otras palabras, «reprogramarlo».

Esto no es nada nuevo. Lo mismo sucede con el tenis, la pintura, el golf y, en general, con todas las «habilidades» o «artes»; su aprendizaje se basa en el entrenamiento porque son actividades controladas por el subconsciente. Por el contrario, las «ciencias», que son actividades propias del consciente, se aprenden a través de la teoría.

La necesidad de reprogramar el subconsciente es lo que en la tabla 3.1 hemos llamado Quinto Principio.

Conviene que sepa que la capacidad para el pensamiento lógico, que es lo que miden los test de inteligencia, se determina en la infancia, y los adultos no podemos hacer mucho para aumentarla; sin embargo, la creatividad se puede desarrollar a cualquier edad.

El procedimiento que le vamos a proponer para reprogramar su subconsciente, es decir, para entrenar su capacidad creativa, es muy sencillo, y comienza por no conformarse nunca con una sola solución. Cuando se disponga a organizar su jornada laboral, piense en varias posibilidades alternativas; si tiene que preparar un informe, baraje más de una propuesta; si le piden un consejo, esfuércese en ofrecer varias soluciones; si le plantean una incógnita, esfuércese en encontrarle diferentes explicaciones, etc. La forma de enfocar la búsqueda de soluciones se indica en la tabla 3.2.

Cada uno de esos casos le servirá de entrenamiento a su subconsciente. Al principio necesitará paciencia y constancia, porque mientras que las soluciones lógicas son inmediatas, las creativas requieren mucho tiempo, y al principio necesitará varias sesiones de trabajo para encontrar alguna solución que merezca la pena. Además, si el subconsciente percibe prisas, se acentuará su tendencia natural a dirigirse hacia la solución más evidente y dar la búsqueda por finalizada.

Pero tenga en cuenta que los problemas que se plantee deben reportarle algún beneficio o satisfacción, porque de lo contrario no conseguirá convencer al subconsciente para que se los tome en serio y se ponga a la tarea de buscarles soluciones.

Para lograr que el subconsciente cambie su forma de actuar, conviene utilizar lo que los pedagogos llaman refuerzos positivos. Consisten en «premiarlo» cada vez que lo haga bien. Para ello, basta con sentirnos íntimamente complacidos con el hecho de haber tenido ideas innovadoras o, simplemente, distintas. Debe ser una alegría intensa y sincera, que sirva para que el subconsciente comprenda que lo ha hecho muy bien.

Si es usted una persona de carácter poco propenso a la autosatisfacción, pruebe a contarle la idea innovadora a una de esas personas optimistas que siempre ensalzan los éxitos de los demás. Es importante buscar este apoyo moral sin dilaciones, porque si se deja pasar tiempo entre la idea y el «refuerzo», su efecto descenderá considerablemente.

La ventaja que tienen las personas con sentido del humor, que mencionábamos al principio de este apartado, es que a ellos nunca les falta el inmediato refuerzo positivo de sus interlocutores, en forma de risas o sonrisas.

La técnica que acabamos de proponer se puede resumir en:

Más de Una Solución y Auto-Satisfacción.

Para recordarlo, memorice sus siglas: MUSAS. Estas figuras femeninas encargadas de «inspirar» a los poetas y filósofos griegos no son más que la deificación de la capacidad creativa del subconsciente.

No espere resultados inmediatos —eso sería como tratar de convertirse en un experto golfista en dos o tres sesiones—, pero si aplica este procedimiento con constancia llegará a encontrar las soluciones creativas con la misma facilidad con que las personas ingeniosas encuentran sus «ocurrencias». Pocos esfuerzos le resultarán más rentables que este.

3.5. Técnicas para la solución de problemas concretos

Como se indica en la tabla 3.2, al enfrentarse a un problema concreto conviene obligar al subconsciente a realizar una búsqueda exhaustiva, en toda el área, de posibles soluciones. Aquí vamos a explicar tres de estas técnicas: las matrices morfológicas, los mapas o esquemas mentales y el brainstorming o tormenta de ideas.

La técnica de las matrices morfológicas se debe a F. Zwicky (Discovery, Invention and Research-Trough the Morphological Approach, Toronto: Macmillan, 1969). Además de ayudar a estructurar la información disponible, fuerza a la mente subconsciente a barrer de forma sistemática toda el área en la que se pueden encontrar las soluciones del problema, y contrarresta así la tendencia del subconsciente a no salirse de los caminos trillados.

Supongamos que se trata de diseñar un tubo o embalaje para pasta dentífrica. Lo primero que hay que hacer es encontrar las variables que definen el problema (variables morfológicas). En la mayoría de los casos estas pueden ser las funciones a realizar y las partes o componentes. En el ejemplo del tubo serían:

• Funciones para realizar: proteger el producto, facilitar el transporte, etc.

• Partes: tubo, tapón, caja, etc.

El segundo paso consiste en construir con dichas variables una matriz como la del cuadro 3.1. A veces, hay tres variables morfológicas, y el cuadro toma forma de cubo. La matriz debe considerar tantas funciones y tantos componentes como sea posible para que el área de búsqueda sea muy amplia. Es conveniente esforzarse en listar tres o cuatro más que las obvias.

El último paso consiste en analizar detenidamente cada una de las casillas de la matriz, meditando sobre la contribución del componente a la función, las nuevas formas de cumplir la función, las formas de simplificar el componente, las maneras de sacarles más provecho, etc. No se trata de que la solución vaya a venir dada por una de las casillas, sino de forzar al subconsciente a que ignore sus «pistas» y analice el problema desde múltiples puntos de vista. Por eso, muy a menudo, cuando por fin damos con la solución, nos parece que esta no tiene nada que ver con la matriz.

En un apéndice, al final de este capítulo, se sugiere un ejercicio práctico.

La técnica de los esquemas o mapas mentales, del inglés Tony Buzan, es muy sencilla y, generalmente, suficiente para asegurar una amplia búsqueda de soluciones. Supongamos que el problema consiste en encontrar la forma de lograr mayores ingresos. Este objetivo se coloca en el centro de un círculo como el del cuadro 3.2. De él se van sacando tantas líneas como posibilidades básicas de alcanzar el objetivo se nos vayan ocurriendo. Después se analizan, una a una, las distintas posibilidades básicas y se dibuja una rama para cada forma que se nos ocurra de llevarla a cabo. Si, por ejemplo, un aumento de sueldo se puede lograr trabajando horas extraordinarias, a través de un ascenso o, simplemente, solicitándolo, se dibuja una rama para cada una de estas alternativas. Después, se vuelve a tomar cada una de esas ramas y a dibujarle, a su vez, otra rama para cada forma de llevarla a cabo. Por ejemplo, para tener posibilidades de éxito con la petición de aumento de sueldo, se puede argumentar lo siguiente: un sueldo inferior al de otras personas menos eficaces, una oferta de otra empresa de la competencia, etc.

El mapa mental solo es, lo mismo que las matrices estudiadas anteriormente, una forma de forzar al subconsciente a estudiar el problema desde distintos ángulos.

También hay técnicas para trabajo en grupo. Las ideas realmente creativas suelen tener un período de incubación muy superior a la duración de cualquier reunión, pero el trabajo en grupo es una excelente manera de completar el conocimiento del problema y de obtener otros puntos de vista, dos pasos imprescindibles en el camino hacia la idea creativa. Por tanto, lo que se debe buscar de las reuniones son esos dos aspectos, más que la propia solución.

El método de trabajo en grupo puede ser el siguiente:

• Analizar detenidamente el problema para asegurarse de que todos los participantes lo entienden y cuentan con la información suficiente.

• Listar todas las posibles soluciones en un ambiente distendido que invite a la participación.

La técnica de grupo más conocida, el brainstorming, es un sistema de trabajo en grupo basado en los siguientes principios:

• Conviene barajar ideas disparatadas, porque así se burlan los bloqueos mentales (principio del pensamiento lateral).

• No se deben comentar las ideas de los demás, para no coartar su creatividad, pero sí apoyarse en ellas y combinarlas o darles la vuelta para lograr nuevas ideas (principio de la fertilización cruzada).

• La selección de las ideas válidas se deja para otra sesión posterior (principio del juicio diferido).

Esta técnica es muy útil cuando el problema se presta a soluciones originales y atrevidas; por ejemplo, para inventar juegos o encontrar eslóganes publicitarios (que fue para lo que se desarrolló inicialmente). Sin embargo, no es la más adecuada para resolver problemas que requieran soluciones prácticas y sensatas, como sucede con la mayoría de los que se presentan en la vida real. De hecho, las pruebas realizadas por psicólogos como Dunnette, Eliseo o Berry para contrastar su validez han dado unos resultados desalentadores.

La técnica de las matrices busca las soluciones en un área muy amplia, pero siempre relacionada con el problema; por el contrario, el brainstorming busca al azar, y, por tanto, con pocas garantías de éxito.

La idea, muy extendida entre algunos autores, de que para ser creativos hay que pensar con el hemisferio lateral derecho no conduce a ningún resultado práctico, aunque sí sea una forma muy gráfica de expresar las profundas diferencias entre lógica y creatividad.

Tabla 3.1. Los cinco principios de la creatividad

N.º

Principios

1.º

El pensamiento lógico es controlado por el consciente, y el creativo, por el subconsciente

2.º

Las soluciones creativas siempre son nuevas formas de asociar o estructurar datos previamente conocidos. Por tanto, hay que empezar por reunir muchos datos sobre el problema que se quiere resolver

3.º

Nuestro cerebro está genéticamente «programado» para buscar la solución más evidente e ignorar todas las demás. Es decir, está programado para eludir la, habitualmente larga, búsqueda de soluciones creativas

4.º

Ante problemas concretos, la forma de soslayar esa «programación», que tiende al pensamiento lógico y evita el creativo, es utilizar técnicas que le obliguen al subconsciente a recorrer, sin prisas, toda el área de posibles soluciones del problema

5.º

La «reprogramación» ayuda a lograr que el subconsciente utilice de forma habitual pautas más creativas. El método MUSAS, explicado en el apartado 3.4, es una forma sencilla de conseguirlo

Tabla 3.2. Siete pasos para encontrar soluciones creativas a problemas concretos

N.º

Paso

1

Tomarse el problema en serio. De lo contrario, el subconsciente no se esforzará en buscar soluciones

2

Empezar por preguntarse qué es lo que realmente se pretende conseguir con la solución del problema, porque a veces se puede lograr el mismo objetivo por otras vías

3

Estudiar y digerir toda la información disponible, para que el subconsciente cuente con los datos suficientes para encontrar nuevas formas de asociarlos

4

Comentar el problema con otras personas que puedan aportar nuevos datos o nuevos puntos de vista

5

Dedicarle todo el tiempo que sea necesario; siempre más de una sesión. Si el subconsciente percibe prisas, agudizará su tendencia a conformarse con la solución lógica

6

Utilizar alguna de las técnicas explicadas en el apartado 3.5 para forzar la mente a abandonar los caminos trillados y a estudiar toda el área de posibles soluciones

7

Sentirse íntimamente complacido cada vez que el subconsciente encuentre una solución innovadora

Cuadro 3.1. Matriz morfológica

Funciones (en columnas) y Componentes (en filas) de un tubo de pasta dentífrica

Cuadro 3.2. Ejemplo de esquema mental

Apéndice

Caso práctico: promoción dentro de la empresa

Imagínese un puesto, dentro de su empresa, que le gustaría ocupar cuando se quede vacante. Vamos a ver cómo las matrices morfológicas le pueden ayudar a poner en marcha un plan para conseguirlo.

Recuerde que para que la mente subconsciente se ponga a trabajar en el caso hay que tomarse el problema en serio, hasta casi llegar a obsesionarse con él, y dedicarle todo el tiempo que se merece. Por eso, si el caso práctico propuesto no despierta su interés, olvídese de él y elija usted mismo un caso que le afecte y le interese.

Tiene que comenzar por encontrar las variables morfológicas que delimitan el problema, y preparar con ellas una tabla como la del cuadro 3.1.

A continuación se sugiere una solución para las variables morfológicas, pero no recurra a ella sin antes haber tratado de encontrar la suya, que probablemente será distinta, porque todos los problemas tienen varias soluciones.

Las variables morfológicas podrían ser: «características requeridas para el puesto» y «candidatos». Las «características requeridas» dependen del tipo de trabajo, pero suelen ser las siguientes: habilidad para liderar el grupo, capacidad para conseguir resultados, honestidad y agilidad en la toma de decisiones, buenas relaciones con clientes y con otros departamentos de la empresa, conocimientos técnicos, necesidad de premiar méritos anteriores, etc.

Lleve las características requeridas a la primera columna del cuadro. En la primera fila coloque las iniciales de cada uno de los probables candidatos, empezando por las suyas. No olvide que siempre existirá la posibilidad de recurrir a una persona de fuera de la empresa. Liste también a ese candidato desconocido.

Una vez que haya llevado a la matriz las variables morfológicas, analice las consecuencias de cada casilla. Dele una puntuación, aunque sea subjetiva, a cada uno de los candidatos en todas las casillas de su columna. Eso le hará ver cuáles son los puntos que debe reforzar para lograr su objetivo y le mostrará cuáles son sus puntos fuertes en relación con los demás candidatos. Prepare también un plan para lograr que esos puntos fuertes sean conocidos por los responsables del nombramiento.

Recuerde que el objetivo final es estructurar su conocimiento del problema y, sobre todo, lograr que su subconsciente busque soluciones en una zona tan amplia como sea posible. Puede que al final se le ocurra una idea que aparentemente nada tenga que ver con los datos de la matriz; será la señal de que su mente subconsciente se ha puesto en marcha.

4. Técnicas para mejorar los informes escritos

4.1. Introducción

Aprender a escribir como las estrellas del periodismo puede requerir varios años, pero hay unas cuantas reglas básicas que le ayudarán a mejorar la eficacia y la elegancia de sus escritos de forma casi inmediata.

4.2. El mensaje

Lo primero que debemos tener claro es el propósito o mensaje del escrito, porque ese propósito debe impregnar todo el documento.

El objetivo de la mayoría de los escritos profesionales tiene que ser el de «convencer». Son muy frecuentes los informes que se limitan a exponer los datos y dejar que sean los destinatarios quienes extraigan sus propias conclusiones. Pero ese enfoque es peligroso, porque si lo hacemos así nos arriesgamos a que alguno de ellos extraiga unas conclusiones distintas a las que nosotros esperábamos. Hay que conducir al lector hacia las conclusiones correctas y, además, «convencerle» para que adopte las medidas adecuadas. Por ejemplo, cuando un jefe de departamento presenta sus resultados mensuales, no se puede limitar a informar y dejar que cada uno saque sus propias conclusiones, sino que tiene que convencer a todos los lectores de que esos son los mejores resultados que permitían las circunstancias y, si ese fuese el caso, convencer a los responsables para que le faciliten los medios necesarios para mejorarlos al mes siguiente.

Al planificar la preparación de un documento, conviene hacerse las siguientes preguntas:

• ¿De qué tengo que convencer a los lectores?

• ¿Qué argumentos debo emplear para ello?

• ¿Qué datos o ejemplos debo utilizar para apoyar los argumentos?

Cuando un informe necesita transmitir más de un mensaje, es conveniente dividirlo en varias partes, una para cada mensaje.

Siempre que sea posible, conviene apoyarse en ejemplos y en imágenes gráficas, porque ambos ayudan a explicarlo y, además, dejan en los lectores una huella mucho más profunda y duradera que cualquier descripción.

4.3. La extensión

Los informes cortos son notablemente más fáciles de leer y de entender que los extensos y detallados. Lo mismo que sucede con los árboles que ocultan el bosque, el exceso de datos y razonamientos solo contribuye a ocultar lo esencial. Recuerde el conocido dicho de Baltasar Gracián: «Lo bueno, si breve, dos veces bueno».

Un informe solo debe ser un resumen del tema, nunca una exposición pormenorizada, llena de datos y de detalles. Céntrese en lo fundamental y no deje que el bosque le oculte los árboles. Si le duele dejar a un lado los datos que tanto trabajo le llevó recopilar y de los que tan orgulloso está, póngalos en un apéndice, pero el cuerpo principal del informe ha de ser lo más breve posible. Voltaire decía que «El secreto para aburrir es decirlo todo».

4.4. La estructura

Salvo que se trate de un informe muy breve, el esquema debe ser el recomendado por Churchill:

«Decir lo que se va a decir,

decirlo muy claramente,

y, por último, decir lo que se ha dicho».

Este esquema choca contra la creencia tan arraigada de que la solución, igual que en las novelas policíacas, hay que dejarla para el final. Porque si el lector no sabe hacia dónde se le quiere llevar, tendrá más dificultades para poder seguir y entender el desarrollo del informe. Con el consejo de Churchill se mejora tanto la comprensión como la retención (memorización).

Si el informe es muy breve no da lugar a fraccionarlo en capítulos, pero cuando tenga varias páginas debe estar claramente dividido en las tres partes sugeridas por el esquema anterior: introducción, cuerpo y conclusión.

En cuanto al peso de cada una de ellas, utilice el siguiente dicho anónimo, pero muy empleado por los profesionales: «Un buen comienzo, un buen final, y poco entre los dos».

La introducción

Es la parte más difícil y comprometida, porque con muy pocas líneas debe ser capaz de:

• Captar el interés de los lectores. Hay que tener en cuenta que muchos documentos solo son «ojeados por encima», cuando no enviados directamente al archivo o a la papelera.

• Anticipar las conclusiones con objeto de facilitar su comprensión.

• En el caso de informes voluminosos, la introducción debe servir de resumen ejecutivo, para que los lectores muy ocupados, o que únicamente estén interesados en los aspectos esenciales, no tengan necesidad de leerse todo el documento.

Recuerde lo que decía E. Wheeler: «Las diez primeras palabras pesan más que las diez mil restantes».

El Cuerpo

Además de breve, el cuerpo debe estar estructurado de forma que sea fácil de entender. Conviene dividirlo en varias partes (capítulos o apartados) porque así es más fácil lograr una relación lógica de las ideas. El número y contenido de cada parte depende, lógicamente, de la complejidad del tema.

Hay que procurar que los argumentos resulten claros y convincentes, y que no queden ocultos bajo una avalancha de datos. Por supuesto que hay que dar datos, pero seleccionados y organizados de forma que sirvan para apoyar los mensajes y no para ocultarlos. Si tiene que incluir datos voluminosos, hágalo en un apéndice; así no complicará la trama del informe y evitará que los lectores pierdan el hilo de la exposición.

Recuerde que una tabla vale por cien palabras, y una figura, por mil. Hace unos años, los documentos solo tenían texto porque la preparación de gráficos requería demasiado tiempo, pero actualmente, con las herramientas del PC, no hay ninguna razón para no hacer un uso intensivo de ellos. Además de facilitar la comprensión, las figuras quedan mucho más grabadas en la memoria.

La conclusión

Además de resumir las principales conclusiones, esta última parte sirve para indicar cuáles son los siguientes pasos o actuaciones, a quién le corresponde darlos y en qué período de tiempo.

4.5. El estilo

La belleza del estilo reside en su sencillez. Los estilos literarios cambian con la moda y la personalidad de los autores; pero todos los grandes escritores tienen una cosa en común: la sencillez de su narración.

En algunos géneros literarios, como la poesía, hay que jugar con las posibilidades estéticas y emotivas del idioma. Pero en el género que nos ocupa lo único que importa es que el documento resulte fácil de leer y de entender.

Los test de legibilidad y comprensión demuestran que el secreto para lograr textos sencillos y fáciles de entender está en las oraciones cortas. Las largas exigen mucho más esfuerzo para su comprensión.

Veamos un ejemplo de frase larga y farragosa:

«El precio del grano y el de otros productos agrícolas, especialmente el de aquellos que sin ser muy perecederos resultan básicos para la economía de las clases menos favorecidas por la fortuna, es frecuentemente controlado en la mayoría de los países mediante una especie de almacenes reguladores en los que se guardan los excedentes de los años de buenas cosechas para después sacarlos al mercado cuando la demanda exceda a la oferta».

Observará que no es fácil llegar al final sin perderse. A estas frases tan largas se suele llegar por los siguientes mecanismos, que conviene conocer para poderlos evitar:

• Utilizar un estilo temeroso, lleno de salvaguardas del tipo «salvo excepciones», «generalmente», «normalmente», etc. Cualquier afirmación puede tener excepciones, pero el mencionarlas no aporta nada y, sin embargo, alarga y complica las oraciones.

• Emplear construcciones rebuscadas. En el ejemplo anterior se puede sustituir «las clases menos favorecidas por la fortuna» por «las clases pobres», y «cuando la demanda exceda a la oferta» por «cuando exista escasez».

• Dar demasiada información en una misma frase. Los pasajes largos y confusos se simplifican muchísimo partiendo la frase en otras más cortas.

Veamos cómo puede quedar el ejemplo anterior después de corregir el estilo temeroso, eliminar las construcciones rebuscadas y partirlo en dos oraciones más cortas:

«Los países de economía cerrada controlan el precio del grano guardando en almacenes reguladores el excedente de los años de buena cosecha, para después utilizarlo cuando hay escasez. Lo mismo hacen con otros productos no perecederos que son básicos para la economía de las clases bajas».

4.6. El secreto de los escritores profesionales

Los escritores profesionales tienen un secreto muy simple: reescriben todos sus trabajos. Nunca envían al editor su primer borrador.

La mejor forma de lograr un buen informe es hacer lo mismo que ellos: reescribirlo tantas veces como haga falta hasta lograr que resulte breve, claro y sencillo.

4.7. Ejercicios para mejorar sus informes

Someta sus informes, una vez terminados, al siguiente análisis:

• ¿Cuáles son los mensajes que debe transmitir? ¿Quedan suficientemente claros y visibles?

• ¿Están bien argumentados y soportados? ¿Se ha anticipado a las posibles contra argumentaciones?

• ¿Hay frases o párrafos enteros que se puedan suprimir sin que el informe pierda claridad?

• Localice las oraciones de más de treinta palabras y trate de acortarlas (quitándoles adverbios y adjetivos inútiles) o de partirlas (dando una sola idea en cada frase).

• ¿Hay descripciones que puedan ser sustituidas por gráficos o clarificadas y reforzadas mediante ejemplos o parábolas?

Un ejercicio muy útil es el siguiente: localice un informe que haya escrito hace unos meses y sométalo al análisis del apartado 4.7 y del cuadro 4.1.

Tabla 4.1. Cuatro preguntas clave para enfocar el informe hacia el objetivo

1

¿De qué tengo que convencer a los lectores?

2

¿Qué argumentos puedo emplear para ello?

3

¿Qué datos o ejemplos debo utilizar para apoyar los argumentos?

4

¿Cómo me pueden rebatir mis argumentos?

Tabla 4.2. Las tres partes de un informe

Preámbulo o Introducción

Sirve para despertar interés. Debe adelantar las conclusiones para facilitar la comprensión del informe. Si el documento es muy voluminoso, debe servir de resumen ejecutivo

Cuerpo

Breve y dividido en varias partes bien estructuradas. Una tabla vale por cien palabras, y una figura, por mil. Los datos voluminosos deben ir en apéndices para no complicar la estructura del informe

Resumen o Conclusiones

Sirve para resumir y reforzar los mensajes, indicando claramente la acción que se espera de los destinatarios del informe. Las conclusiones deben ser claras y contundentes

Cuadro 4.1. Cinco reglas para mejorar su estilo

1

Las frases largas son difíciles de entender. Divida las que excedan las 30-40 palabras en varias más cortas

2

Si da mucha información en una sola frase, resultará demasiado larga y compleja

3

Una palabra corta siempre es mejor que otra larga (tren mejor que ferrocarril), y una sencilla, mejor que otra rebuscada (tontería mejor que estulticia)

4

Las palabras con la misma terminación suenan muy mal cuando están próximas entre sí. No diga «sustituir las descripciones por ilustraciones». Sustituya la última palabra por «figuras». También suena mal una misma palabra repetida con frecuencia

5

Para facilitar la explicación y mejorar la retención, utilice ejemplos, tablas e ilustraciones. Una tabla vale por cien palabras, y una figura, por mil

Resumen

Brevedad, sencillez, claridad

5. Presentaciones eficaces

5.1. Introducción

Las presentaciones multimedia son cada vez más frecuentes en la vida profesional, especialmente desde la popularización del PowerPoint y los proyectores. De la eficacia de esas presentaciones puede depender una venta y, a veces, hasta el futuro de una empresa. Es, por tanto, una habilidad fundamental para los profesionales del siglo XXI.

Muchos aspectos de las presentaciones son comunes a los informes del capítulo anterior, por lo que no los vamos a repetir aquí.

5.2. Empiece por establecer sus objetivos

Lo primero que debemos tener claro es el objetivo de la presentación. Si no sabemos lo que vamos buscando, no es fácil que lo encontremos. Como ya dijimos en el capítulo anterior, en la mayoría de los casos este objetivo no se debe limitar a «informar», sino que hay que llegar a «convencer» a la audiencia para que adopte la postura que nos conviene.

El objetivo tiene que impregnar todos los aspectos de la presentación y debe estar apoyado con mensajes claros y rotundos.

5.3. Lo más importante: la preparación

Recuerde que lo más importante de toda presentación es precisamente la preparación.

Tiene que averiguar qué debe decir y hacer para convencer a la audiencia, qué argumentos debe utilizar y qué datos necesita para soportar los argumentos. Dedíquele tiempo a reunir y digerir la información; no lo deje para el último día.

Una vez reunida y digerida la información, tiene que preparar los soportes. Las ventajas de emplear proyecciones de PowerPoint, o similar, son tantas que, a estas alturas, ya nadie se plantea otra cosa. La razón fundamental es que permite el uso de gráficos, pero además ayuda a estructurar la exposición, evita el olvido de datos o temas importantes durante la presentación, sirve para calmar los nervios iniciales por tener algo en que apoyarse, etc.

La última parte de la preparación es el ensayo. Además de para adquirir soltura, le servirá para asegurarse de que le va a sobrar tiempo. Los oyentes no suelen perdonar al que se excede en el uso de su tiempo.

Recuerde también que dos pares de ojos ven mucho más que uno; así pues, comente la presentación con todos los que puedan aportarle ideas.

Figura 5.1. Porcentaje recordado a los tres días, según el tipo de presentación

Figura 5.2. Cómo adquiere los conocimientos el ser humano

5.4. Partes y estructura de la presentación

El contenido de la presentación debe estar organizado alrededor de los mensajes que ha de transmitir para lograr su objetivo. Todos los expertos recomiendan limitarse a unos pocos, seis como máximo.

Los datos deben ser los justos y necesarios para apoyar los mensajes. Hay que evitar distraer la atención de los oyentes con datos que no guarden relación con el objetivo.

La estructura de una presentación oral tiene que ser mucho más simple que la de un documento escrito. Los lectores pueden adaptar el ritmo de lectura a su antojo y volver atrás cada vez que lo deseen, pero los oyentes no tienen ninguna de esas posibilidades. Para que las presentaciones sean fáciles de entender y de memorizar, deben estar claramente divididas en partes.

Igual que en el caso de los informes escritos, es aconsejable dividir la presentación del mensaje esencial en las tres partes que recomendaba Churchill: «Primero, decir lo que se va a decir; después, decirlo muy claramente; y, por último, decir lo que se ha dicho».

La primera y la última son, con mucho, las más importantes. El comienzo debe estar pensado para atraer el interés de los oyentes y lograr que presten atención; para ello, tienen que quedar convencidos de que se trata de un tema importante y de que les afecta personalmente. Las conclusiones deben ser convincentes e incitar a la acción.

Recuerde: un buen comienzo, un buen final y, en medio, unos pocos argumentos bien hilvanados y presentados con sencillez.

5.5. El estilo y las diapositivas

Al hablar de los informes escritos dijimos que la regla fundamental debe ser: brevedad y sencillez. Esta regla es aún más importante en las presentaciones. En la tabla 5.1 se resumen unas cuantas normas básicas que hay que tener presentes al preparar las diapositivas.

Pero tan importante como el estilo es el entusiasmo y la sinceridad del presentador, lo que tratamos a continuación.

Tabla 5.1. Consejos sobre las diapositivas

Consejos para la preparación de diapositivas PowerPoint y similar

• El objetivo de las diapositivas es reforzar los mensajes, no distraer la atención del auditorio

• Un gráfico vale por mil palabras. Esfuércese en presentar sus ideas utilizando gráficos e ilustraciones

• Lo mismo que el texto, los gráficos también deben ser claros y sencillos

• Regla del 6 x 8: una diapositiva de texto no debe tener más de 6 líneas o frases, de 8 palabras cada una

• Las letras deben ser de tamaño grande (mínimo, cuerpo 18) y contrastar con el fondo (mejor claro sobre oscuro que oscuro sobre claro)

• No escribir textos largos en mayúsculas (son más difíciles de leer que las minúsculas)

• Emplee los colores y los efectos de movimiento, pero sin excederse

• La función de PowerPoint que permite ir mostrando una a una las frases de una diapositiva ayuda a controlar la atención de la audiencia

Ejemplo: Esta tabla está bien para un libro, pero tiene demasiada información para ser utilizada en una diapositiva (regla del 6 x 8)

5.6. La importancia del entusiasmo y la sinceridad

No basta con argumentos aplastantes para convencer al auditorio; hay que tratar de recurrir también a sus «sentimientos» e «impresiones». Si observa los anuncios de televisión, verá que apenas dan argumentos; se apoyan mucho más en las «impresiones».

Los «sentimientos» y las «impresiones» del auditorio se forman en el subconsciente procesando información procedente de cosas como los gestos, los tonos y los cambios de voz del presentador. Algunos expertos dan consejos sobre las posturas que debe adoptar el presentador para lograr una «expresión corporal» adecuada, pero es casi imposible manipular los procesos subconscientes por esos procedimientos. Afortunadamente, hay un camino mucho más seguro y sencillo: basta con que el presentador esté convencido, y se exprese con convicción y sinceridad, para que automáticamente envíe al subconsciente de los oyentes un mensaje de credibilidad. Si, por el contrario, el presentador no está sinceramente convencido, el subconsciente de los asistentes lo percibirá.

5.7. El ritmo

En las presentaciones largas es muy frecuente que los asistentes se distraigan y pierdan el hilo de la exposición. Es un fenómeno natural, porque la velocidad del habla no suele pasar de 150 palabras por minuto, mientras que la capacidad de escucha oscila entre 350 y 400; esto hace que a la audiencia le sobre tiempo para pensar en otras cosas y, en consecuencia, se distraiga; o, peor aún, que se duerma.

Hay varias técnicas para mantener el interés y la continuidad de comunicación entre el presentador y los asistentes:

• Organizar los mensajes de forma que cada uno de ellos dure menos de 30 s. Milo Frank, un conocido asesor de televisión, dice en su libro How to get your point across in 30 seconds or less que si un mensaje dura más de 30 segundos, se pierde la comunicación; por eso los anuncios tienen esa duración.

• Sorprender al auditorio con mensajes inesperados, pero sin llegar a lo extravagante. Si no encuentra la forma de sorprenderlos con el «contenido», hágalo con la manera de presentarlo. Por ejemplo, con transparencias llamativas o con simples cambios del tono de voz.

• Incitar al diálogo y fomentar las preguntas sobre la marcha en lugar de dejarlas para el final. Si le hacen muchas preguntas y la presentación se alarga demasiado, siempre puede cambiar de estrategia y pedir que las dejen para el final.

• Resumir de vez en cuando lo expuesto, para que los oyentes distraídos puedan recuperar el hilo de la exposición.

• No perder el contacto visual con el auditorio. No hable mirando a la pantalla, de espaldas al público, porque este se desconectaría.

Por último, y sobre todo, no trate de contar todo lo que sabe; limítese a los datos esenciales.

5.8. El temor a las preguntas difíciles

Siempre existe un cierto temor a las preguntas difíciles. Si alguien las plantea, hay que reaccionar con sinceridad y sin pretender saberlo todo. También se puede desviar la pregunta hacia otra persona, pedir la opinión de la audiencia, prometer contestación en otro momento, etc.

De todas formas, lo mejor es tratar de anticipar cuáles van a ser las preguntas y llevar las respuestas preparadas. Si teme alguna pregunta especialmente difícil, anticípese y respóndala usted mismo durante la presentación.

5.9. Los nervios

Todo el mundo siente miedo al hablar en público; pero no hay que preocuparse demasiado porque, afortunadamente, los nervios solo duran el primer minuto. Después, uno se enfrasca en el tema y los nervios se le olvidan.

Lo único que tiene que hacer para superar ese nerviosismo inicial es lo siguiente:

• Ensaye varias veces lo que va a hacer y decir en ese primer minuto hasta sabérselo de memoria. Mejor aún si se apoya en las diapositivas, porque así no correrá el peligro de que se le quede la mente en blanco.

• La introducción es, junto con las conclusiones finales, una de las partes esenciales de toda conferencia. Por eso, los profesionales suelen empezar con una introducción impactante que les ayuda a captar el interés de los oyentes. Sin embargo, los aficionados debemos empezar por algo sencillo, y dejar los impactos para después de ese primer minuto de nervios. Sobre todo, no trate de contar chistes para disipar la tensión inicial; imagínese cómo se sentiría si no se ríe nadie. Una vez salvado el primer minuto, sus nervios desaparecerán y entonces ya podrá contar chistes e impresionar al auditorio.

• Visite el lugar de la conferencia y familiarícese con los detalles prácticos para evitar que alguna dificultad inesperada le ponga nervioso.

De cualquier forma, la audiencia siempre está dispuesta a perdonar los fallos debidos a los nervios.

6. Menos reuniones, más cortas y más productivas

6.1. Introducción

Muchos se preocupan por la excesiva duración de las reuniones, pero es aún más grave la falta de eficacia de muchas de ellas. Ya habrá oído decir que un camello es un caballo que fue diseñado en una reunión.

Los siguientes consejos le ayudarán a lograr que sus reuniones sean más cortas, pero sobre todo mucho más eficaces.

Una reunión tiene tres partes: preparación previa, desarrollo y seguimiento posterior. A continuación, vamos a analizar los aspectos esenciales de cada una de ellas.

6.2. Preparación. La importancia del procedimiento de trabajo

La mayor parte de las reuniones falla por falta de preparación. En el cuadro 6.1 se listan los factores para tener en cuenta antes de iniciar las reuniones. De todos ellos, los que se ignoran más a menudo son los dos siguientes:

• Recopilar y estudiar la información disponible.

• Preparar un procedimiento de trabajo.

El procedimiento de trabajo es básico para el éxito de cualquier reunión. Si, por ejemplo, una comunidad de vecinos se reúne para buscar una solución a los ruidos procedentes de un bar cercano, es muy probable que los más temperamentales monopolicen el uso de la palabra y no dejen a los demás exponer sus ideas; al final, se adoptará una solución sin haber oído otras mejores.

En todas las reuniones hace falta un procedimiento de trabajo. En la del ejemplo anterior este podría consistir en dividirla en dos partes:

• En la primera se exponen todas las ideas de los asistentes, sin comentarlas ni criticarlas.

• En la segunda se valoran las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas y se elige la mejor.

Cada tipo de reunión necesita un método de trabajo distinto. El ejemplo que acabamos de exponer es adecuado para aquellas reuniones cuyo objetivo principal es la búsqueda de soluciones —en el capítulo dedicado a las negociaciones veremos más ejemplos—. Encontrar un procedimiento adecuado solo es cuestión de un poco de práctica y sentido común. De todas formas, cualquier método, aunque no sea el óptimo, da mejor resultado que la reunión dejada al azar.

Cuadro 6.1. Lista de comprobación para antes de la reunión

¿Es necesaria?

• El tiempo invertido en las reuniones les cuesta muy caro a las empresas

• El teléfono y el e-mail son mucho más baratos

• ¡Incluso es posible que no sea necesario hacer nada!, recuerde el Principio de Pareto

¿Quién debe asistir?

• Los que conocen el tema

• Los que pueden decidir

• Los que tienen que llevar a cabo lo decidido

Salvo que solo se trate de reuniones informativas, la eficacia baja cuando hay más de seis personas

Preparación

Si no se convoca con tiempo suficiente para que todos puedan recopilar y estudiar la información pertinente, la reunión será un fracaso

Procedimiento

Un procedimiento de trabajo adecuado multiplica por diez las probabilidades de éxito

Convocatoria

• Objetivo y temas a tratar

• Lista de los convocados

• Duración aproximada

Nota: cuando se traten temas conflictivos, conviene convocar a alguna persona que pueda actuar de «apaciguador».

6.3. Desarrollo

Para lograr los objetivos de la reunión, el moderador ha de prestar atención, simultáneamente, a dos áreas distintas: la dinámica del grupo y el procedimiento de trabajo.

Lo importante de la Dinámica de Grupo es tener en cuenta que las personas pueden adoptar fácilmente actitudes negativas («cerradas») que reducen su rendimiento y su espíritu de colaboración. El moderador debe evitar la aparición de estas actitudes teniendo en cuenta las indicaciones del cuadro 6.2.

El moderador debe establecer y controlar el procedimiento de trabajo, controlar el tiempo y asegurarse de que se cumplen los objetivos de la reunión.

El control del tiempo no necesita ninguna técnica especial; solo requiere determinación por parte del moderador. Cuando falla, suele ser por desinterés de este último más que por falta de habilidad. Muchos moderadores no se percatan de que tienen el deber de no hacer perder el tiempo a los convocados. Las reglas siguientes le ayudarán a controlar el tiempo:

• Establecer un tiempo límite para cada uno de los temas e interrumpir amablemente a todos aquellos que lleven la conversación por derroteros ajenos al asunto tratado.

• Si un asunto se alarga demasiado, o se llega a una situación de bloqueo, es conveniente dejarlo para otra reunión posterior.

• Las decisiones autoritarias son peor aceptadas que las democráticas, pero a veces son necesarias (cuando estas últimas son inalcanzables o contrarias al interés de la empresa); en este caso, conviene explicar claramente las razones de la decisión.

6.4. Seguimiento posterior

De poco habrá servido la reunión si después no se llevan a cabo los acuerdos tomados en ella. Por eso, es necesario tener en cuenta los puntos siguientes:

• Emitir rápidamente el informe de la reunión.

• El informe solo debe recoger las conclusiones, no la descripción pormenorizada de todo lo dicho. Además, debe indicar quiénes son las personas responsables de llevar a cabo las acciones acordadas y, a ser posible, los plazos límite.

• Por lo general, el convocante de la reunión deberá asegurarse de que las acciones acordadas se llevan a cabo. Cuando esto exceda sus atribuciones, deberá solicitar ayuda a quien corresponda.

• Siempre que se celebre una segunda reunión sobre el mismo tema, es conveniente empezar por repasar el cumplimiento de los acuerdos de la reunión anterior.

Cuadro 6.2. Actitud de los asistentes

Actitud

ABIERTA

CERRADA

Cómo se

genera

Mostrando confianza

Pidiendo opiniones

Con desconfianza

Ignorando la opinión de los asistentes

Reacción

de los asistentes

Da información

Da ideas

Ayuda

Se motiva

Oculta información

Da opiniones defensivas

Defiende a su grupo

Se siente atemorizado y desanimado

Cuadro 6.3. Consejos para los asistentes

• Antes de la reunión estudie el tema a fondo

• Decida cuáles deben ser sus objetivos y sus estrategias. Piense que una reunión casi siempre es una ocasión para algo, no pierda esa oportunidad

• Sea puntual

• Colabore con el moderador en todo lo que pueda

• Participe, pero no acapare la palabra

• No forme corrillos ni distraiga a los demás

• Si le preguntan algo que desconoce, no invente; prometa una respuesta para después de la reunión

• No provoque enfrentamientos ni tensiones y, si se producen, ayude a disiparlos

7. Nueve pasos para ganar una negociación

7.1. Importancia de la habilidad negociadora

La capacidad negociadora es cada vez más importante. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que hasta finales del siglo pasado, cuando el entorno económico era muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos era la capacidad de gestión; pero ahora, que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades más importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.

7.2. Objetivos de la negociación

Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio propio a costa del contrario o el de imponer nuestra solución, es muy fácil llegar a un enfrentamiento personal que dañe las relaciones para siempre. Sin embargo, muchas veces mantener unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociación. Claro que tampoco se trata de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, además de resultar perjudicados, nos sentiremos defraudados y humillados.

El objetivo de toda reunión debe ser el de maximizar el beneficio propio sin dañar las relaciones con la otra parte.

Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engañado o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasión.

El contrario tiene que salir de la negociación convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable, y nosotros, de haber logrado todo lo que podíamos obtener.

Cuadro 7.1. Objetivos de toda negociación

1

Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria

2

Preservar las buenas relaciones

3

Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo

7.3. Conceptos y tipos de negociaciones

Vamos a aclarar algunos conceptos básicos antes de entrar en las técnicas de negociación.

Tipos de negociación

Supongamos que A está negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que consiga A será a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una pérdida para la otra se llaman de gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable. Son aquellas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales, y la empresa, aumentos de productividad.

Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-gana que aumenten los beneficios o la satisfacción de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podría conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldrían ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una negociación no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.

Límites de negociación

Si B no está dispuesto a vender la alfombra por menos de 1000 euros y A no está dispuesto a pagar más de 400, esos son los límites de negociación.

La forma más segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestros límites de negociación. Pero lo más frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios límites de negociación; es decir, que no sepan hasta dónde están dispuestos a ceder ellos mismos.

Intereses ocultos. Siempre está en juego más de lo que parece

Los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de lo que parece. Puede que solo discutan el precio y, sin embargo, estén más preocupados por la incidencia del resultado de la negociación sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque, a veces, dejándole «salvar la cara», puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental.

Situación de no-acuerdo

Un aspecto muy importante es la situación en la que quedan las partes si se rompe la negociación sin llegar a ningún acuerdo. En las negociaciones, casi siempre hay un fuerte y un débil. El fuerte de la negociación no es el más poderoso: es el que tenga la mejor situación de no-acuerdo. En la valoración de esta situación entran tanto los intereses directos como los ocultos.

7.4. Preparación

A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es asegurarse una buena situación de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.

Disponer de una buena situación de no-acuerdo, es decir, estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible. Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratación soliciten, al menos, tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma, si no llegan a un acuerdo, pasan a negociar con el siguiente.

Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de no-acuerdo para el que compra que para el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no depender demasiado de un cliente determinado u ofreciéndole ventajas que no le den los competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprador.

Además de planificar una buena situación de no-acuerdo durante la preparación previa, hay que:

• Buscar información sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus límites de negociación, su situación de no-acuerdo y sus intereses ocultos.

• Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y tengan poco coste para nosotros. Para esto hace falta imaginación; y, como no se puede esperar que esta surja en el fragor de la discusión, es conveniente realizar una especie de brainstorming informal durante la preparación previa. Solo en aquellas negociaciones que, a priori, se sabe que van a tener lugar en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociación la búsqueda de oportunidades gana-gana.

• Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias básicas son las descritas en los apartados siguientes.

Si se desea crear un clima abierto y confiado, no conviene llevar muchas personas a la reunión. El ambiente suele ser más hostil en las reuniones con muchos asistentes.

Otro punto que hay que considerar es el lugar de la reunión. La mayoría de los expertos insiste en celebrar las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario.

Cuadro 7.2. Preparación

1

Preparar una buena situación de no-acuerdo

2

Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo coste

3

Buscar información, aunque solo sea cualitativa, sobre límites de negociación, situaciones de no-acuerdo e intereses ocultos de la parte contraria

4

Elegir la táctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociación

7.5. Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-gana

La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos más interesados en aumentar el tamaño de la tarta que en su reparto posterior. Es también la más adecuada para aquellos casos en los que las buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios, y para cuando estemos en condiciones de inferioridad.

Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solución a un problema común. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:

• Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración.

• Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de pensar que solo hay una solución buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas formas de verlas.

• Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes.

• Para elegir entre las soluciones restantes, buscar un procedimiento objetivo para valorarlas.

Esta táctica es, en líneas generales, la recomendada por el Harvard Negotiation Project y ha sido utilizada con éxito en multitud de circunstancias.

Cuadro 7.3. Táctica para las situaciones de gana-gana

1

Crear un ambiente de colaboración y entendimiento

2

Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin entrar de momento a discutir cada una de ellas

3

Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su incidencia sobre los intereses de las partes

7.6. Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-pierde

Esta es la táctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario.

Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automáticamente a la defensiva. Si, además, le hacemos ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociación. Por eso, toda la táctica negociadora se debe basar en ese objetivo: hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros, y que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes concesiones.

No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección.

En algunos casos también hay que utilizar la táctica de agotar al contrario, porque así siempre cederá más que si está descansado y relajado.

Vistas las tácticas básicas, vamos a ver cómo llevarlas a la práctica.

Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversación que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar información sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temíamos que pidiesen o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada más de lo que pensábamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier información que nos lleve a una mejor definición del área de negociación y del punto de no-acuerdo del contrario.

Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco interés por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado contraatacar diciendo: «No nos gustaría llegar a un acuerdo con alguien que no está realmente interesado».

Hay negociaciones en las que solo se discute un tema, por ejemplo, el precio, pero generalmente son varios. En este último caso caben dos posibilidades. Una es la discusión «vertical», es decir, ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la «discusión horizontal», o sea, negociar todos los puntos simultáneamente.

Casi todos los autores recomiendan este último enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global.

Una vez establecida la conveniencia de una estrategia «horizontal», viene el tema de quién debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacándola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Solo en algunos casos, cuando por falta de información temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendrá aguardar a que sea la otra parte quien la lance.

La primera oferta debe estar suficientemente alejada de lo que esperamos obtener, para así despistar al contrario sobre nuestros límites de negociación, pero debe ser hecha en unos términos flexibles para que el contrario entienda que no es una oferta inamovible. Este es un punto básico, pues siempre conseguiremos más si empezamos pidiendo 120 por algo que estaríamos dispuestos a vender por 80, que si solo pedimos 100. Solo hay que tener dos precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro, y hasta indignación, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es más de lo que esperábamos. Pero ni aun así nos conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo más, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse excedido con su oferta.

Una vez iniciada la discusión, conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes:

• No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir: «No me fío de ti», es mejor que diga: «No me fío de tu compañía». Los negociadores «duros» y expertos son muy «blandos» con la gente.

• No enzarzarse en la discusión de posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los objetivos básicos de la negociación. Esto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el número de asistentes de cada parte.

• No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir nunca: «Eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma». Es mejor decir: «Necesitaríamos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creemos que os interesase». Durante el proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lógica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas.

Nunca conviene hacer concesiones sin contrapartidas ni, como ya se dijo anteriormente, cerrar definitivamente ningún punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global.

Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos, conviene quejarse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por creérselo y por suavizar más su postura.

Es muy frecuente la costumbre de «partir la diferencia» cuando ya se han aproximado las posiciones. Es una buena técnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y, entonces, aceptar, pero condicionando la aceptación a alguna nueva concesión de la parte contraria; por ejemplo, diciendo: «No nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envío corren por vuestra cuenta».

Una técnica defensiva muy utilizada es la de simular que se tiene que «consultar con la Dirección», o «convencer a un socio reacio». Algunos utilizan esta técnica incluso para arañar algo más de los acuerdos ya tomados. Después de «consultar» vuelven diciendo: «No he podido convencer a mi Dirección; me han dicho que el precio que os di solo lo puede aceptar si el pago es al contado». Esta técnica introduce un nuevo partícipe en la negociación que, por ser de difícil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesión va a resultar demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada, lo mejor es reaccionar diciendo: «Si hace falta, hablo yo con tu Dirección». Claro que, luego resulta que el director ha salido de viaje, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final.

Otra técnica muy utilizada por los negociadores «duros» es la de imponer una última condición en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al resumir lo acordado dicen: «Y pagaréis los intereses habituales sobre los pagos aplazados».

Conviene tener presente en todo momento que uno siempre puede abandonar la reunión sin haber llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero, para ello, hace falta haber construido previamente una buena situación de no-acuerdo.

Cuadro 7.4. Nueve pasos para ganar una negociación gana-pierde

ATAQUE

DEFENSA

1

Empezar haciendo una exposición sesgada, para que el contrario piense que su situación es débil y necesita hacer grandes concesiones

Rebatir la exposición con argumentos

2

Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada por la otra parte, pero defendible con argumentos

Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su falta de sentido

3

Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas ante la otra parte y pedir contrapartidas

Aceptarlas, pero minimizando su importancia

4

Ir arañando concesiones parciales

No ceder sin contrapartidas

5

Desgastar al contrario. Terminará por aceptar cosas que no hubiese aceptado sin la presión psicológica

Forzar un aplazamiento al sentirse agotado

6

Partir la diferencia

Aceptar si resulta conveniente, pero pidiendo algo a cambio

7

En las negociaciones con peligro de ruptura, es conveniente que asistan dos negociadores y uno haga de «bueno» y otro de «malo»

Dureza con el «malo» y prudencia con el «bueno»

8

En todo momento hay que ser duros con la empresa de la parte contraria, pero amables con las personas que la representan

9

Al terminar, hacer ver al contrario que ha logrado un buen acuerdo

EPÍLOGO

Atrévase a soñar

Ahora que las páginas se terminan es cuando empieza su aventura personal. Las metas pueden transformar su vida, no solo porque le servirán de faro en la senda hacia el éxito personal y profesional, sino porque contribuirán a darle un sentido positivo a su existencia. Maxwell Matz decía que «Quienes dicen que la vida no vale la pena es que no tienen metas que valgan la pena».

Fíjese unas metas ambiciosas y estimulantes y no tema al fracaso porque, aunque no llegase a alcanzarlas en su totalidad, el camino recorrido siempre contribuirá a su desarrollo personal. El filósofo alemán Schiller decía que «Cuanto más alta coloque el hombre su meta, más crecerá». Además, la técnica SGS hará que los esfuerzos para alcanzarlas sean una fuente de satisfacción y orgullo personal.

En cuanto a las técnicas de productividad personal propuestas en la segunda parte, todas son importantes, pero la que más puede influir en su vida es, sin duda alguna, el desarrollo de la creatividad. El pensamiento lógico solo conduce a soluciones trilladas que también están al alcance de cualquiera de sus competidores y, por tanto, no le aportarán ninguna ventaja competitiva. En cambio, el pensamiento creativo le puede llevar por caminos inexplorados y aportarle soluciones y puntos de vista completamente originales. Tardará algún tiempo en empezar a ver los frutos de la técnica propuesta, pero terminará sorprendiéndose de sus resultados.

Ya dijimos en el preámbulo que este manual no es para ser leído como si se tratase de un libro que al llegar al final se guarda en una estantería. Tiene que volver a releerlo y, si no lo ha hecho ya, poner en marcha los planes de trabajo sugeridos en cada uno de sus capítulos. Por eso hemos procurado que el texto sea breve y esquemático, para que pueda ser leído una y otra vez sin demasiado esfuerzo.

Gestiona tu futuro

José Corrales Pérez

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© del diseño de portada, David Olloqui, 2012.

© José Corrales Pérez, 2014

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Primera edición en libro electrónico (epub): enero de 2014

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