Florentino Pérez ha marcado una época en el mundo de los negocios. Nadie podrá ver en él al Mario Conde que se estudiaba en las facultades de Económicas ni al Juan Villalonga que protagonizó un reality show en Teléfonica. Su camino como presidente de ACS y del Real Madrid ha sido otro, más prosaico pero mucho más efectivo. El cultivo de las relaciones personales hasta limites inimaginables, la dedicación completa a ese amiguismo tan hispano, siempre en connivencia con el poder político y bordeando el tráfico de influencias, han hecho de este Ingeniero de Caminos uno de los personajes más poderosos y ricos del país. Si algo obsesiona a Pérez es su propia imagen, abrillantar la estela de hombre templado y cabal hecho a sí mismo, de buen gestor, ciudadano ejemplar y trabajador infatigable. El verdadero Florentino tiene un poco de ese cóctel y de otros ingredientes ocultos, que le hacen ser prepotente, colérico y vengativo, como un moderno Jano de dos caras. Las luces que ha atraído sobre sí han conseguido oscurecer a sus socios y colaboradores, cuya contribución resultó decisiva en los éxitos que el constructor se atribuye en exclusiva. A diferencia de otros ricos de mayor alcurnia, a Florentino, con sus más de 600 millones de euros de patrimonio, no se le caen los anillos por descolgar el teléfono. Persigue a los concejales de urbanismo, adula a los ministros y a los presidentes, presiona a los periodistas. No delega. Desde el palco del Real Madrid, transformado en el santuario de las influencias, Florentino Pérez oficia de sumo sacerdote. El conseguidor también trabaja los domingos.

Juan Carlos Escudier

Florentino Pérez

Retrato en blanco y negro de un conseguidor

— oOo —

A mis padres, aunque uno de ellos no pueda leer ya esta dedicatoria

Trabajé, luché, gané dinero; trabajé más, luché más, gane más dinero; finalmente gané mucho dinero. No reparé en los medios —le confieso, amigo mío, que no reparé en los medios; me serví de cuanto pude— el estraperlo, el sofisma financiero, la mismísima competencia desleal. ¡Y qué!

FERNANDO PESSOA,

El banquero anarquista

PREFACIO

En una de sus obras magnas, España, un enigma histórico, Claudio Sánchez Albornoz advertía que, tras haber apostillado con centenares de citas sus libros y monografías en aquella ocasión el lector no encontraría ninguna. «Creo haber ganado autoridad sobrada para que pueda confiarse en el rigor científico de mis afirmaciones», señalaba el historiador. Lo que el lector no encontrará en este libro, salvo contadísimas excepciones, serán los nombres y apellidos de las más de 50 personas que con sus testimonios lo han hecho posible, y con las que he contraído una inmensa deuda de gratitud. Garantizar su anonimato ha sido una condición previa y un compromiso inexcusable. Sin ánimo de establecer pretenciosas comparaciones, después de veinte años de ejercer el periodismo también creo haber ganado suficiente crédito para reproducir sus entrecomillados, tal como es costumbre en las informaciones de prensa, con exactitud, pero obviando su identidad en todo momento.

Cuando en el verano de 2004 acepté el encargo de esta editorial [Foca ediciones S.L.] para escribir una biografía de Florentino Pérez, mis referencias del personaje eran lo suficientemente vagas como para no acumular prejuicios. A lo largo de las siguientes páginas he tratado de desgranar las razones que explican cómo un ingeniero de caminos, hijo de una familia de clase media, ha logrado amasar en apenas dos décadas una de las mayores fortunas de España; cómo alguien sin una preparación especial para la administración de empresas se ha convertido en paradigma del buen gestor; cómo el culto de la propia imagen y la estela de hombre hecho a sí mismo han oscurecido a quienes contribuyeron decisivamente a los grandes éxitos que se le atribuyen en exclusiva. En la medida de lo posible, he tratado de evitar las valoraciones personales para dejar que los hechos hablen por sí solos.

El retrato final, con sus luces y sombras, en «blanco y negro» como reza el título de este libro, es el que tienen entre sus manos.

Indudablemente, la contribución del protagonista hubiera enriquecido este trabajo y aquí he de reconocer mi fracaso. De nada sirvieron mis llamadas a ACS ni la petición de entrevista que cursé a su jefe de prensa en el Real Madrid, Antonio García Ferreras, que no volvió a ponerse al teléfono para trasladarme su respuesta, desbordado, sin duda, por sus múltiples ocupaciones. Mi última tentativa data de diciembre de 2004. Remití un burofax a Florentino Pérez en el que le solicitaba formalmente un encuentro. Sigo sin entender cómo este hombre ha podido atesorar tantas relaciones si acostumbra, como es el caso, a no dar señales de vida.

A pesar de ello, su presencia ha sido constante en mi vida a lo largo del último año. No sólo he aprendido a conocerle a él, sino también a entender los resortes que mueven el mundo empresarial hispánico, tan dado al cultivo de las amistades y los contactos, siempre al abrigo de un poder político discrecional en sus favores pero también inmensamente generoso. Sería difícil entender al personaje fuera de ese hábitat, que en la «era Florentino» ha encontrado una prolongación en el palco del Real Madrid, un santuario de las influencias en el que el constructor ejerce de sumo sacerdote.

Tan sólo me resta el reconocimiento público para quienes han colaborado con sus consejos, gestiones y correcciones en estas páginas, entre los que debo citar a Irene Lozano, Jesús Cacho, Carlos Hernanz, Álvaro Tizón, Francisco Frechoso, Esther Jaén, Elena Hita, Garbiñe Plaza y Jesús García. A todos ellos, mi agradecimiento más sincero.

Madrid, 21 de septiembre de 2005

I

EL COLECCIONISTA DE CROMOS

Casi un año antes de las elecciones que convirtieron a Florentino Pérez en presidente del Real Madrid, las visitas de Santos Márquez a la sede social de ACS empezaron a resultar familiares. Al menos una vez al mes, el representante tomaba el ascensor acristalado, pulsaba el botón de la planta 10.ª y contemplaba durante algunos segundos la panorámica de ciudad inacabada que se ofrecía ante sus ojos. Arriba todo estaba preparado para otra de sus comidas secretas con el constructor, un poderoso empresario con un único y redondo sueño.

Aquellos encuentros no eran de la misma naturaleza que los que Pérez acostumbraba a mantener con políticos y empresarios para «hablar del Real Madrid». Con la excusa del fútbol, Florentino, un tipo simpático, seductor y tremendamente ambicioso, había obrado el prodigio de que dos destacados socialistas como Alfredo Pérez Rubalcaba y Jaime Lissavetzky conspiraran a favor de su causa con un alto cargo del PP, el consejero de Urbanismo de Madrid, Luis Eduardo Cortés; o el más difícil todavía: que el financiero Juan Abelló demorara su presencia en alguna cacería, todo un imposible metafísico. Estos sorprendentes logros abonaban un campo al que le había llegado la hora de la siembra. Las comidas con Santos Márquez eran de trabajo y el trabajo, del «gordo Márquez», tal es su apodo, era y es fichar futbolistas.

Pérez contaba entonces 53 años. Se trataba, sin duda, de un hombre hecho a sí mismo. Criado en una familia de clase media, había trascendido la condición de rico sin los lastres habituales de la opulencia. No exhibía fincas en los Montes de Toledo ni había contribuido a la extinción del bucardo, no mejoraba su swing en los campos de golf, ni siquiera presumía todavía de palacete en el corazón financiero de la ciudad. Por el contrario, seguía viviendo en el mismo chalet adosado que compró cuando era concejal, no había dejado de encargar a la sastrería de Cristóbal sus anodinos trajes de señor serio y mayor y sólo se permitía el lujo de navegar en verano por Mallorca, en un yate que no competía en eslora con la de otros millonarios de mayor alcurnia.

Primer ejecutivo de un conglomerado de empresas que en el año 2000 facturaba más de 3.400 millones de euros, Florentino no gustaba de excesos ni se dejaba guiar por las pasiones mundanas. Su matrimonio con María de los Ángeles Sandonval resistía después de más de treinta años y tenía ya asumido que ninguno de sus tres hijos encajaba se ajustaría al estereotipo de heredero del imperio. Apenas bebía, era frugal en las comidas y nadie de los que le conocen dirían que el sexo fuera en esos momentos una de sus obsesiones compulsivas.

A Florentino le había definido Ramón Mendoza, el socarrón ex presidente del Madrid ya fallecido, con una frase lapidaria: «Señor Pérez: es usted tristón, gris y tiene aire de cenizo». En cierta medida, encajaba en ese molde de buscada mediocridad con el que atemperaba una vena cheli, un cierto deje de chulo de barrio que le brotaba en los momentos más inoportunos, cuando la tensión hace perder las composturas fingidas.

Como empresario, el presidente de ACS carecía de toda aureola mítica. Nadie podría ver en él al Mario Conde de sus primeros años que se estudiaba en las facultades de Económicas ni al Juan Villalonga que una década después convertía eso que se dio en llamar «creación de valor para el accionista» en un reality show. El camino de Florentino había sido otro más prosaico, más político: el de las relaciones personales cultivadas en incontables comidas y veladas, el de ese amiguismo que ocupa un espacio difuso entre legítimo interés y el tráfico de influencias.

El primer contacto entre el constructor y el representante se produjo al finales de 1994, cuando un no tan conocido Florentino Pérez quiso disputar a Mendoza el sillón de presidente blanco. Uno de los hombres de su equipo, el que fuera defensa central del Madrid Gregorio Benito, fue el encargado de solicitar sus servicios. Santos y su socio Marc Roger eran dos conocidos agentes con influencia sobre una amplia nómina de futbolistas. A Benito y a Enrique Pérez, el hermano economista de Florentino, les correspondió hacer las primeras gestiones ante el intermediario para saber si estaba en condiciones de ofrecer al candidato un crack con el que presentarse ante los socios.

Después de contemplar varias opciones, Santos Márquez les dijo que veía posible el fichaje de Pedja Mijatovic, un delantero que había llegado al Valencia en 1993 y que con el tiempo sería conocido por la afición del Madrid como el «héroe de Ámsterdam». La respuesta al ofrecimiento llegó de labios de Benito: «Dice Florentino que nos olvidemos, que puede ganar sin anunciar la contratación de jugadores».

En las semanas siguientes la confianza del constructor en la victoria debió de diluirse y días antes de las elecciones fue el propio Florentino el que, por primera vez, llamó por teléfono a Santos Márquez. Necesitaba un golpe de efecto para contrarrestar la ventaja de Mendoza en las encuestas. «Ve a buscar al jugador», le urgió. La premura hacía que la petición resultara imposible de cumplir. «Ahora ya no queda tiempo para traerle», le respondió. El resto es sobradamente conocido. Pese a la grave situación económica que atravesaba el club, y gracias a un aluvión de votos por correo, Mendoza le robaba la cartera y la presidencia.

Entre aquel suceso y el momento en el que el ascensor de ACS se detuvo en la planta 10.ª de la constructora y Santos Márquez anunció su presencia a Conchita, la fiel secretaria de Florentino, habían pasado casi cinco años. Un renombrado periodista deportivo, Alfonso Azuara, había sido el responsable de que los caminos del empresario y del representante volvieran a cruzarse. Azuara, un admirador de Bernabéu, quiso ver en Pérez la última oportunidad para regenerar el club y, con la idea de que ganara las siguientes elecciones, se convirtió en su profesor de «historia madridista», en su estrategia de comunicación y en algo más extraño todavía: en el único de sus asesores que nunca quiso estar a sueldo del empresario.

En estas comidas y reuniones con Márquez en la sede de ACS, cerca de veinte en total, se encuentra el origen de la «galaxia Florentino», aunque los erráticos gustos futbolísticos del constructor no lo presagiaran en un principio. De hecho, el nombre del primer «astro» que salió de labios de Florentino en uno de estos almuerzos dejó atónitos a sus dos colaboradores. Su propuesta se llamaba Stefan Effenberg, el futbolista alemán que había regresado al Bayern de Munich en 1999 y cuya edad (treinta y un años), que no su explosivo carácter, hacían ya imposible seguir tildándole de enfant terrible. Espléndido jugador y peor persona, Effenberg era mayor, demasiado mayor. «Tú estás loco», le contestaron al unísono el representante y el periodista.

Azuara dio cuatro nombres. Le dijo que si fuera presidente el hombre a fichar sería Rivaldo, pero que como aún no lo era, sus objetivos tendrían que ser Figo, Zidane y Mendieta. Santos Márquez se sumó a esta última alternativa. El representante creía posible contratar a Zidane y a Figo, prioritariamente a este último porque su incorporación al Madrid tendría efectos devastadores en la moral del FC Barcelona, el gran rival. Estos cuatro jugadores eran, curiosamente, los que citaban los socios del Madrid como sus preferidos en una de las encuestas mensuales encargadas por el de ACS a Vox Pública, la empresa de estudios de mercado del grupo Zeta. Reminiscencia quizás de su pasado político, las encuestas han guiado siempre las principales decisiones de Pérez al frente del Real Madrid. Aquella coincidencia terminó de convencerle.

Para ponerse manos a la obra, Santos puso como condición que se le extendiera un «salvoconducto», una autorización por escrito en la que se hiciera constar en nombre de quién actuaba. Se trataba de la misma petición que había formulado al presidente del Real Madrid, Lorenzo Sanz, antes de iniciar las gestiones para el fichaje del francés Nicolas Anelka, el más caro de la historia hasta ese momento. En aquel episodio, de triste recuerdo para el representante, estableció los primeros contactos y luego fue apartado de la negociación por directivos del Madrid. El resultado, el obvio: no había cobrado ni un céntimo por el traspaso, aunque tenía claro quién se había embolsado en su lugar la comisión que le correspondía.

Florentino disipó los recelos de Santos con la promesa de que su trabajo sería recompensado holgadamente, pero rehusó facilitarle poder alguno hasta no llegar a la presidencia del club. Ambos convinieron que sería una empresa del grupo ACS la que figuraría como garante de los posibles acuerdos. La operación estaba en marcha.

Un fichaje 10

La idea de anticipar los comicios rondaba por la cabeza de los mandatarios madridistas desde principios de 2000. Era la opción defendida por el entonces vicepresidente Juan Onieva para preparar adecuadamente la conmemoración del Centenario, que venía a coincidir con el final del mandato de la Junta. Sin embargo, la decisión definitiva no se tomó hasta finales de mayo, una vez ganada la octava Copa de Europa ante el Valencia. En palabras de un destacado directivo de Sanz, «las elecciones se convocaron sobre la marcha sin reparar en nada porque pensamos que íbamos a ganar sin despeinarnos».

Para Florentino y su entorno, sin embargo, el adelanto de las elecciones se consideraba una certeza desde enero. Dicho convencimiento explicaría la antelación con la que se preparó «Hiroshima», el nombre en clave que daban al fichaje del portugués los conocedores del secreto en sus conversaciones telefónicas. El constructor nunca ha confiado demasiado en los teléfonos. La costumbre que adquirió en su empresa de ordenar barridos periódicos de las líneas la puso en práctica nada más aterrizar en las oficinas del Real Madrid. El primer informe alertó de que las comunicaciones no eran seguras. Tanta intuición resulta con el tiempo sorprendente.

En los primeros días de abril de 2000, casi dos meses antes de que el Madrid paseara «la octava» por París, Santos Márquez daba la buena nueva a un incrédulo Florentino Pérez: «Todo arreglado. Acaba de firmar», le comunicó. El as que le daría el sillón de la casa blanca estaba ya en su manga.

Las negociaciones con el jugador fueron sorprendentemente rápidas. Previamente, el ex futbolista del Atlético de Madrid, Paolo Futre, había allanado el camino con su representante José Veiga. Figo había visto en la oferta de 1.000 millones netos al año un elemento más de presión en su pulso para mejorar el contrato que le ligaba al Barça, también con un proceso electoral en ciernes. Aficionado a firmar varios contratos a la vez —ya lo hizo con el Parma y la Juventus antes de dejar el Sporting de Lisboa para recalar en el equipo de Cruyff— nunca creyó que Florentino Pérez llegaría a la presidencia. Por eso, ni él ni Veiga dieron importancia a la penalización de 5.000 millones de pesetas que el documento contemplaba para el supuesto de que alguna de las dos partes decidiera incumplirlo. «Estoy tan confiado en que vendrá Figo que, si no lo hace, pagaré las cuotas de los socios el año que viene», presumía el constructor durante la campaña electoral.

La primera conversación entre Santos y Figo tuvo lugar en el hotel Juan Carlos I, un cinco estrellas muy apropiado para un galáctico. El agente le planteó el asunto sin rodeos. Fichara o no finalmente por el Madrid, ganara o no Florentino Pérez las elecciones, él no tendría nada que perder y sí mucho que ganar. La oferta, además, era lo suficientemente tentadora: 6.000 millones por seis temporadas. «Piénsatelo y me llamas».

Fue exactamente lo que hizo el portugués. La segunda y definitiva cita volvió a tener como marco el hotel de lujo de la Avenida Diagonal. A Figo no le templó el pulso cuando estampó su firma en el documento que en Madrid había preparado José Luis del Valle, «Chitín», el abogado del Estado que ejerce de alter ego de Pérez en los temas jurídicos. El portaestandarte del barcelonismo se había entregado al enemigo blanco.

Una vez que Lorenzo Sanz convocó las elecciones, Veiga informó sucintamente a los directivos del Barça del compromiso alcanzado por Figo con uno de los candidatos del Real Madrid. Cundió el desasosiego. La primera parte de las vacaciones del jugador en el Algarve fue un ir y venir constante de emisarios barcelonistas para disuadirle de sus propósitos. Joan Gaspart, llamado a sustituir a Josep Lluís Núñez al frente del club, llegó a viajar a Cerdeña para tratar sin éxito de desfacer el entuerto.

A Sanz le costó cara su incredulidad. El presidente saliente fue informado de la maniobra de su adversario con cierta antelación, pero se negó a considerarla. Santos, convertido en «agente doble», se plantó en sus oficinas y le reveló el gran secreto: «Me dicen que Florentino tiene fichado a Figo. Tu verás lo que haces…». Como era presumible, Sanz no hizo absolutamente nada.

Cuando Florentino descubrió su baza a una semana de las elecciones, la presidencia cayó como fruta madura. A las 20:30 de la tarde del 17 de julio de 2000 hacía realidad su sueño de verse proclamado presidente del Real Madrid en la sala de trofeos del club. Al concluir el acto, el constructor abandonó precipitadamente el estadio para dirigirse, en compañía de Santos Márquez, al aeropuerto de Torrejón. Allí aguardaba un avión privado para conducirles a Lisboa. Simultáneamente, Figo viajaba a la capital portuguesa desde Cerdeña, donde pasaba sus vacaciones. La cita se había fijado en el despacho de Veiga, en el centro de la capital lusa, donde ya se encontraba Paolo Futre, que había acudido a retirar el cheque de 100 millones de pesetas en que había tasado sus servicios.

Lo que se presentaba como una reunión ceremoniosa para que ambos protagonistas se conocieran, para que el jugador firmara el contrato definitivo con el club y para determinar el momento más adecuado de presentarle en Madrid, se complicó más de la cuenta. Figo empezaba a ser consciente de que el callejón en el que se había metido no tenía salida.

En medio de una indisimulada tensión, avanzaba la noche sin que Figo firmara. En un momento determinado, Santos Márquez le preguntó si quería algo más para decidirse. Tras dudar un momento, Figo respondió: «A Sa Pinto». Al flamante presidente del Madrid la contestación del futbolista le pilló fuera de juego: «¿Quién es Sa Pinto?», inquirió a su vez. «Un ciclista», le respondió Márquez en tono jocoso. Por fin, a las cinco de la madrugada y sin compromiso alguno con Sa Pinto, jugador del Sportin de lisboa y de la Real Sociedad y uno de los mejores amigos de Figo, Florentino Pérez guardaba en su bolsillo el contrato con la rúbrica de su primer galáctico. Había sido necesario entregarle un suculento adelanto sobre la ficha del primer año, 600 millones de pesetas, que ingresó en su cuenta corriente una semana después, horas antes de vestirse de blanco ante la prensa.

Nada podía hacer ya Gaspart para truncar la operación. Lo que hubiera sido factible con el precontrato inicial —era improbable que Pérez, un constructor con intereses en Cataluña, hiciera valer en los tribunales el acuerdo del jugador con una de sus empresas— resultaba una quimera tras la firma del contrato definitivo entre el jugador y el Real Madrid. Al Barça no se le había pasado por la cabeza abonar la indemnización de 5.000 millones contemplada en el documento. La celeridad con que se desarrolló la última fase del fichaje fue providencial para evitar sorpresas desagradables.

En la mañana del 18 de julio, apenas unas horas después de formalizar la contratación, Florentino telefoneaba a Joan Gaspart para comunicarle el epílogo del «caso Figo». Quería consultarte sobre la fecha más conveniente en la que realizar la presentación oficial del jugador. Según le explicó Florentino, no era su deseo interferir en el proceso electoral del Barcelona, que vivía sus últimas jornadas. Gaspart agradeció el detalle y le sugirió que demorara el acto una semana hasta que los socios del Barça hubieran pasado por las urnas. Y eso fue lo que se hizo.

A las seis de la tarde del 24 de julio Figo comparecía en la sala de trofeos del Santiago Bernabéu. Ese mismo día el Banco Zaragozano concedía cuatro créditos al Real Madrid por un importe total de 13.000 millones de pesetas, imprescindibles para abonar al Barcelona la cláusula de rescisión del jugador: 11.913 millones de pesetas. Los Albertos, grandes amigos del constructor, habían corrido en su ayuda. «Sé lo que pueden pensar en Barcelona, pero tengo la conciencia muy tranquila», declaró el futbolista a la nube de reporteros.

Una cita en Lugano…

El trabajo de Santos Márquez no cesó. Apenas una semana después de vestir a Figo de blanco, el intermediario concertó una reunión en Marsella con Alain Miglaccio, representante de Zinedine Zidane. Nadie se explicaba cómo se pagaría el segundo cromo del álbum, pero el constructor, borracho de éxito, estaba empeñado en incorporar a la plantilla ese mismo año al mejor jugador del mundo. Esta vez Santos Márquez no viajó solo sino con dos de las personas de la máxima confianza de Florentino: su hermano Enrique y su abogado José Luis del Valle.

Según pudieron comprobar, la disposición del francés para instalarse en Madrid era total, y así lo transmitieron al presidente blanco. El mismo Florentino tuvo la oportunidad de confirmarlo en diciembre, con motivo de la celebración en Mónaco de la gala de la FIFA que eligió al francés el mejor jugador del año y al Madrid el mejor club del siglo. De la anécdota dio fe el propio jugador. Pérez le pasó una servilleta con una pregunta escrita en inglés: «¿Quieres jugar en el Real Madrid?». Zidane, lacónico como siempre, respondió con un elocuente «Yes».

Comenzaba la parte más difícil: conseguir que la Juventus de Turín accediera al traspaso. Las primeras intentonas resultaron infructuosas y la prudencia aconsejó paralizar cualquier gestión hasta el año siguiente. Entre enero y mayo de 2001 el agente del Madrid realizó ocho viajes a Nápoles, siempre en lunes, para convencer de las bondades del traspaso al director general de la Vechia Signora, Luciano Moggi, afincado en esa ciudad del sur de Italia.

Para desesperación del representante, todas las citas con Moggi parecían calcadas. El directivo italiano se limitaba a repetir machaconamente que Zidane no estaba en venta. Sin embargo, en el último encuentro algo cambió. Márquez le instó a que pusiera un precio por el jugador. Tras pensar un momento, Moggi respondió: «120 millones de euros». La cifra era disparatada, pero sugería que la Juventus se mostraba por fin dispuesta a entrar en negociaciones. El representante pidió 15 días para darle una respuesta y se volvió a Madrid con la certeza de que su insistencia había sido recompensada.

La contestación del Madrid no tardó en producirse y fue correspondida con una invitación para celebrar una reunión en la localidad suiza de Lugano. Hasta allí viajaron en un avión privado Florentino Pérez, Santos Márquez y «Chitín» del Valle, el abogado de ACS. Previamente, se había alcanzado un acuerdo con el jugador, y el propio Zidane había comunicado a los directivos de la Juventus sus deseos de marcharse. Los italianos habían rebajado sus pretensiones a 90 millones de euros, y lo harían más aún, hasta cerrar un acuerdo en 77 millones. El francés ya era madridista.

… y otra en Montecarlo

El plan que el «gordo Márquez» diseñó para el candidato a la presidencia del Madrid se había completado con éxito. El entendimiento entre Pérez y el representante alcanzó en algún momento tales niveles de complicidad que el constructor llegó a ofrecerle el puesto de director técnico. Márquez, al que todos reconocían un sexto sentido para descubrir nuevos talentos, lo rechazó cortésmente, pero prometió trabajar desde fuera para el club, una actividad que le resultó extraordinariamente rentable. No tuvo que pasar mucho tiempo antes de que la confianza entre ambos se quebrara súbitamente.

El primero de los desencuentros surgió en torno a Ronaldo. Con anterioridad al Mundial de Japón y Corea, el intermediario había planteado a Pérez la compra del jugador por una cantidad ligeramente superior a los 2.000 millones de pesetas. Florentino dijo que no, del mismo modo que descartaría fichajes como los de los portugueses Cristiano Ronaldo o Cuaresma o el del bético Joaquín.

Probablemente influido por Jorge Valdano, Florentino razonó su negativa con el argumento de que la rodilla del delantero era de cristal y representaba un riesgo inasumible. Acostumbrado a apostar sobre seguro, Ronaldo, al que apenas un año antes se le desahuciaba prácticamente para el fútbol, constituía un factor de incertidumbre con el que no quería contar. Unos hacían equipos descubriendo nuevas promesas; él prefería comprar realidades, talonario en mano.

Lo que ocurrió en el Mundial de 2002 le hizo cambiar de idea. El brasileño acabó convirtiéndose en máximo goleador del campeonato con ocho goles. La realidad volvía a llamarse Ronaldo y fue en ese momento en que su caché volvía a crecer como la espuma cuando empezó a interesar a Florentino. El asombro de quienes compartían mantel en el restaurante Viridiana de Madrid, entre ellos el ex embajador de España ante Naciones Unidas y ex director general del Madrid, Inocencio Arias, fue total cuando el constructor pronunció las palabras mágicas: «Voy a fichar a Ronaldo».

A mitad del Campeonato Florentino llamó a Santos a Mallorca para retomar la contratación del brasileño. El intermediario le explicó que ya no sería posible conseguir el mismo precio por el jugador. El constructor le pidió el teléfono del director general del Inter, Massimo Moretti, a quien invitó a su barco. Él mismo se encargaría de ajustar las cantidades y de concretar los detalles en otra reunión que decidieron celebrar en Montecarlo.

De su mano a mano con Moretti en la capital del Principado, la Prensa vertió sobre Florentino elogios aún mayores de los que acostumbraba a dedicarle. Valdano, un técnico también pagado —300 millones de pesetas al año— que a falta de competencias sobre fichajes hacía gratis de jefe de prensa, llegó a decir que había aprendido más viéndole actuar que con un máster de negociación por Harvard. El Real Madrid cerraba la contratación de Ronaldo por 45 millones de euros, casi cuatro veces el precio que le ofreció su intermediario de cabecera. Eso sí, según se dijo, el Inter asumiría el riesgo si otra lesión en la rodilla dejaba inválido al delantero brasileño.

El «éxito» del fichaje no impidió que Florentino acusara a Santos Márquez de deslealtad por haber tratado de negociar a sus espaldas con el equipo italiano. En su descargo, el representante siempre sostuvo que todos sus contactos se realizaron con su conocimiento en un hotel de Mallorca a escasa distancia, por cierto, del lugar donde Pérez tenía atracado su yate. Roto el idilio, nada volvió a ser lo mismo entre ambos.

El síndrome de Glasgow

Quienes frecuentaban al presidente del Real Madrid coinciden en destacar el cambio que se experimentó en su comportamiento tras la consecución en Glasgow de la novena Copa de Europa. Florentino —opinaban— había tocado el cielo y se había endiosado. El mágico gol de Zidane a los alemanes le transformó. Ensoberbecido, dejó de aceptar consejos y comenzó a reaccionar airadamente ente las críticas.

Ello explicaría un hecho insólito en la historia del fútbol. Al acabar el partido contra el Bayer Leverkusen y antes de que diera comienzo la fiesta por el triunfo en la Champions, Florentino se reunió con el entrenador del Arsenal, Arsene Wenger, en la habitación del hotel donde éste se alojaba. El objetivo, lógicamente, era convertirle en entrenador del Madrid y prescindir de Vicente del Bosque, un técnico al que nunca quiso ver dirigiendo a sus galácticos. A Wenger el proyecto deportivo de Florentino le dejaba indiferente, y no se dejó convencer ni en éste ni en otros contactos que se establecieron con él en los siguientes meses. Destituir al entrenador que había ganado las dos últimas Copas de Europa y preparar su relevo minutos después de que alzara el trofeo entre sus manos constituía, ciertamente, un comportamiento extraño.

No era un secreto que Del Bosque no encajaba en el «marketing florentiniano». Ya antes de convertirse en presidente del Real Madrid el constructor había planeado que José Antonio Camacho, entonces seleccionador nacional, ocupara el banquillo. A mediados de 2000 llegó incluso a pedir al omnipresente Santos Márquez que le preparara una reunión con el técnico, dada la amistad que les unía.

Para sortear una posible negativa del entrenador, el representante concertó una comida con Camacho y con el periodista Alfonso Azuara en el restaurante L'Albufera del Hotel Meliá de Madrid, sin informarle de que Florentino haría acto de presencia. El constructor, por su parte, hizo una reserva en el mismo establecimiento para propiciar un encuentro aparentemente casual. Todo ocurrió según lo previsto. A los postres, Pérez se sentó a la mesa en la que compartían mantel el seleccionador nacional, el intermediario y el periodista. No era la primera vez que hablaba con Camacho. Con anterioridad, había estado en su casa en un par de ocasiones. El de ACS fue al grano y le dijo que le gustaría que fuese el entrenador del equipo. «Yo negocio con presidentes, no con candidatos», le respondió el murciano con su natural desparpajo.

Florentino, que no dejaba ningún cabo suelto, había conseguido del entonces secretario general de la Federación Española de Fútbol, Gerardo González, con quien mantenía espléndidas relaciones, el compromiso de no retener a Camacho si el Madrid le reclamaba. Con todo atado y bien atado, el triunfo frente al Valencia en Saint Denis vino a desbaratar sus planes e hizo posible que Del Bosque continuase al frente de la plantilla cuando él llegó a la presidencia. ¿Alguien en su sano juicio hubiera destituido al entrenador que había ganado la octava Copa de Europa? Él, desde luego, no.

Relevar a Del Bosque se había convertido en su gran obsesión. Al pulcro Florentino no le agradaba ese tipo desgarbado y feo que no encajaba en la «marca Real Madrid», un anagrama virtual de gente guapa, rica y famosa. En los primeros tanteos con el francés Patrick Vieira, Florentino conoció a Peter Kenyon, entonces director deportivo del Manchester United. Tan buena impresión causó en el constructor que, sin pensárselo dos veces, llegó a ofrecerle un puesto con plenos poderes sobre el área deportiva en detrimento de Valdano. De no haber mediado una oferta irrechazable por parte del millonario Roman Abramovich, dueño del Chelsea, Kenyon hubiera cambiado Manchester por Madrid y no por Londres. Antes de sucumbir al talonario de Abramovich, Kenyon tuvo tiempo de facilitar a Florentino el fichaje de Beckham y hasta de mostrarse especialmente locuaz cuando el constructor le preguntó a quién recomendaría como entrenador. Le dio dos nombres: el del seleccionador inglés Sven Goran Eriksson y el del ayudante de Fergusson en el Manchester, Carlos Queiroz. Del Bosque, esta vez sí, tenía los días contados.

Endiosado o no por el triunfo de Glasgow, la relación con el intermediario que le había hecho ganar las elecciones se fue enrareciendo progresivamente hasta la ruptura definitiva. El detonante fue la renegociación del contrato del francés Claude Makelele, quien reclamaba un aumento de su ficha para equipararse a los galácticos. Santos Márquez y su socio Marc Roger plantearon abiertamente el asunto a Florentino Pérez en la cafetería del hotel Eurobuilding de Madrid. El presidente blanco les dijo que era imposible mejorar la ficha del centrocampista, pero que no se opondría a su traspaso a otro club si recibiera una oferta de entre 10 y 12 millones de euros. Un mes después, la conversación volvió a repetirse en el piano-bar del mismo hotel. A los dos intermediarios se unieron el jugador y su padre. Pérez insistió en el mismo argumento y reiteró que traspasaría a Makelele por una cifra semejante a las citadas. Se iniciaba la búsqueda de equipo para el francés.

La oportunidad no tardó en llegar desde Londres, donde el Chelsea ofreció a Makelele un contrato por cinco temporadas. El día antes de que comenzara la primera gira asiática del club, ya con el metrosexual Beckham incorporado a la plantilla, el francés se comprometió por escrito con los británicos. Los meses anteriores habían sido pródigos en acontecimientos. El Madrid había perdido la semifinal de la Champions con la Juventus pero había ganado la Liga. No fue bastante para asegurar la permanencia de Del Bosque, al que Valdano comunicó en un cuartucho del Bernabéu la decisión de prescindir de sus servicios que había tomado la Junta Directiva a lo largo de una singular comilona en el restaurante El Señorío de Alcocer. La temporada comenzaba con Queiroz como técnico y con un nuevo galáctico en la constelación.

El Chelsea no sólo estaba interesado por Makelele. De hecho, trasladó a Jorge Valdano una propuesta conjunta por Figo, Raúl y Makelele que superaba los 120 millones de euros. En el caso del delantero madrileño, los británicos hablaron directamente con su representante, Ginés Carvajal, al que plantearon un contrato irrechazable. «Las cifras eran mareantes», subraya uno de los conocedores de la oferta. El acuerdo, no obstante, resultó imposible. A Florentino no se le pasaba por la cabeza deshacerse de sus «cromos».

Con Makelele como único objetivo, los ingleses esperaron su regreso de Japón para cerrar el acuerdo con el club. Pero ocurrió lo previsible entre mercaderes. El Madrid quiso exprimir más el limón y se negó inicialmente a desprenderse del jugador, que reaccionó infantilmente negándose a entrenar. Su padre, sin duda un tipo de acción, viajó hasta Mallorca casi de inmediato en busca de Florentino, al que quiso recordar a puñetazos la promesa de traspasar a su hijo que había formulado en su presencia. poco faltó para que el encuentro degenerara en un auténtico altercado. En un ambiente de gran crispación, el Chelsea aumentó su oferta, tal como se pretendía. El dinero abre todas las cerraduras.

Santos Márquez jamás perdonó a Florentino que no cumpliera su palabra, y el constructor borró al intermediario de su agenda. Ninguno de los dos es buen enemigo. El presidente le negó el acceso al club; el representante se dedicó desde entonces a encarecer la nómina de la plantilla, presentando ofertas por jugadores que acababan su contrato, tal era el caso de Michel Salgado. Su última maniobra fue acompañar a Ronaldo a Londres para que escuchara hasta dónde llegaba el interés del Chelsea en contratarle. Dulce venganza si hubiera podido ejecutarse.

La leyenda «negra»

A cuenta del «caso Makelele» comenzó a forjarse una leyenda que tenía que ver con un supuesto «tic» racista del primer ejecutivo de ACS. Para algunos de sus adversarios, esa animadversión explicaría su actitud en varios episodios cuyos protagonistas eran jugadores negros, categoría en la que nunca incluyeron a los brasileños Ronaldo o Roberto Carlos.

Makelele era el sexto jugador negro que dejaba el Real Madrid desde la llegada a la presidencia de Florentino, si bien es cierto que en el caso de Anelka el consenso sobre la necesidad de vender al jugador era unánime. Cedidos y traspasados fueron también Julio César, Geremi, Flavio Conceiçao y Samuel Eto'o. Respecto a este último, la altivez de Florentino contribuyó a alimentar la maledicencia. En pleno culebrón sobre si el jugador regresaría al Madrid o terminaría en el Barcelona —como finalmente sucedió—, el presidente blanco hizo que el director deportivo Emilio Butragueño viajara a Mallorca para negociar con Eto'o, pese a que él mismo se encontraba a bordo de su yate, el Pitina, atracado a poco menos de un kilómetro del domicilio que el camerunés tenía en la isla.

Otro culebrón fue el de Patrick Vieira, el jugador francés negro del Arsenal. Durante el verano de 2004 decenas de portadas de los diarios deportivos dieron por hecho que acabaría siendo el nuevo galáctico del Madrid. ¿Acaso había fracasado Florentino en alguno de sus intentos de fichar a un crack? La historia, en realidad, había comenzado un año antes. Vieira y el constructor habían cenado juntos en Madrid en El Señorío de Alcocer, uno de los locales preferidos de Florentino. En la cena también estuvo presente Makelele. A la estrella del Arsenal no le gustaron algunos comentarios despectivos que el presidente del Madrid hizo de su amigo Claude, aunque quedó en trasladar al club una idea aproximada de sus pretensiones económicas. El resto de la noche pasó para Vieira como un suspiro en un local de alterne, de la capital y, sin dormir, tomó su avión de regreso.

Días después el francés comunicaba sus pretensiones: cinco millones de euros por temporada. Cuando se le trasladó la cifra, Florentino dejó claro que el club tenía dos escalas salariales: la de los galácticos y la del resto. Vieira, al parecer, no estaba en la primera categoría ni podría estarlo nunca. El fichaje, lógicamente, se truncó en aquel mismo instante.

Ciertamente, la única discriminación comprobable de la que podía responsabilizarse a Florentino se había producido en el vestuario, donde mantuvo un trato preferente con sus «estrellas», a las que recibía y mimaba al margen del entrenador y del resto de la plantilla. El presidente del Real Madrid demostró que podía ser muy comprensivo con Figo y emplear su precioso tiempo en convencerle de que grabase un spot de Audi, patrocinador del equipo, aunque no le gustase el coche, como argumentaba el portugués para negarse. O que podía convertirse en un padre severo para impedir que Figo y Ronaldo se fueran a «pasear» por Moscú horas antes de un partido decisivo contra el Lokomotiv.

Estas deferencias de Florentino con algunos de los galácticos provocaron los primeros roces con José Antonio Camacho, cuyas experiencias como entrenador del Madrid han estado marcadas por lo efímero. La segunda gira asiática del club hizo comprender al entrenador lo difícil que sería gobernar un equipo en el que algunos de sus integrantes podían incumplir las obligaciones impuestas al resto sin sufrir consecuencia alguna.

Camacho había conocido otro Real Madrid, que nada tenía que ver con la entidad a la que había regresado como entrenador. La anécdota de su propio fichaje es suficientemente ilustrativa. El entonces jovencísimo jugador del Albacete pretendía una ficha de un millón de pesetas y el gerente del club, Antonio Calderón, le explicó que el club no podía acceder a sus pretensiones porque la norma interna para los jugadores de su edad (18 años) obligaba a hacer contratos por debajo de esa cantidad. Aun así, antes de romper las negociaciones, Calderón le pidió que le explicara el motivo de su obstinación en el millón de pesetas, cuando lo previsible era que más adelante superara con creces esa cantidad. Camacho le respondió que era el dinero que necesitaba para comprar una casa a sus padres.

La razón esgrimida conmovió a Calderón, que bajó la mirada y escribió sobre el contrato la cifra de 999.999 pesetas. Después introdujo una mano en su bolsillo, rebuscó entre las monedas y colocó una peseta sobre la mesa. «El resto lo pongo yo», dijo. Así era el Real Madrid de principios de los años setenta. Camacho había conocido un equipo de fútbol en el que había principios, las normas se cumplían y las apariencias se guardaban, y se encontraba ahora como entrenador de un puñado de caprichosos modelos de televisión.

Uno de esos modelos fue el detonante de su dimisión. El entrenador había decidido por razones técnicas dejar a David Beckham en el banquillo el día del partido contra el Espanyol en Barcelona, el 18 de septiembre de 2004. Sonó su móvil. Era Florentino Pérez. Le dijo que había visto la alineación y que Beckham tenía que saltar al campo obligatoriamente porque el contrato que se había renegociado con Adidas exigía que el inglés jugara salvo casos de lesión. «Si esto es así, siéntese usted en el banquillo porque yo le presento la dimisión», contestó Camacho. Beckham fue suplente durante el primer tiempo y sustituyó a uno de sus compañeros en el minuto 55. La dimisión se hacía oficial poco después. Un pacto de confidencialidad sellaría los labios del entrenador sobre este incidente. El coleccionista de cromos despegaba a Camacho de su álbum sin ningún miramiento.

II

EL HIJO DEL PERFUMERO

Alonso, Atienza, Marquitos, Lesmes, Muñoz, Zárraga, Joseíto, Marsal, Di Stefano, Rial y Gento. Los nombres de quienes alzaron la primera Copa de Europa para el Real Madrid ponían rostro a algunos de los cromos de esos tristes años cincuenta del Madrid de la posguerra y de las cartillas de razonamiento. Los futbolistas competían en los álbumes de Marcelino Pan y Vino, con las estrellas del celuloide, con estampitas de los Diez Mandamientos y hasta con los misterios de las profundidades marinas a todo color, gentileza de Nestlé.

Los Pérez de la calle de Hortaleza no vivían de los cromos. Florentino, el patriarca, procedía de Valladolid, y a finales del siglo XIX había abierto un negocio de droguería y perfumería en esa arteria comercial de la ciudad. La tienda la heredó su hijo Eduardo y el negocio resistió como pudo los avatares de la Guerra Civil. Entre insecticidas, jabones y frascos de colonia dio sus primeros pasos Florentino Eduardo Pérez Rodríguez, nacido el 8 de marzo de 1947, tercero de los cinco hijos del matrimonio de Eduardo y Soledad Rodríguez.

Lo único predeterminado que tenía «Tinín» era el colegio donde estudiaría, Las Escuelas Pías de San Antón, un centro abierto en 1794 que fue Real Seminario de Nobles y por cuyas aulas habían pasado Victor Hugo, Bretón de los Herreros o Mariano José de Larra. Mediado el siglo XX, el de San Antón se había convertido en un colegio de barrio cuya gran ventaja era que distaba sólo unos doscientos metros de la droguería familiar.

Para un niño de cinco años, el gris edificio de tres alturas debía de resultar imponente. Por sus especiales características estructurales, el inmueble sirvió de cárcel durante la guerra, y al acabar ésta fue reconstruido por presos políticos del franquismo y devuelto a los escolapios.

Durante doce años, el hijo del perfumero de Hortaleza tuvo tiempo de aprender de memoria las dos leyendas latinas que coronoban las entradas auxiliares de la iglesia, una de ellas notablemente persuasiva: «Si quis est parvulus, veniar ad me» («Dejad que los niños se acerquen a mí»). Florentino, como alumno de pago, entraba al colegio por la puerta de la calle Farmacia; los hijos de familias sin recursos lo hacían por la de Santa Brígida. A estos últimos se les llamaba «los externos». El clasismo continuaba dentro, en las aulas.

La marca de los Escolapios

El de San Antón era uno de los tres colegios que los hermanos escolapios regentaban en la capital, y a él acudían los hijos de la clase media más modesta de la zona centro, en el entorno del Fuencarral. El Calasancio, también usado como prisión, la de Porlier, atendía a los hijos de familias del elitista barrio de Salamanca, y el de San Fernando hacía lo propio con el enclave del viejo Madrid de los Austrias. San Antón había dejado de ser penitenciaría pero sus paredes no dejaban de emanar un leve aroma carcelario y represivo.

La propia organización interna contribuía a ello. Las clases —recuerda uno de sus alumnos— se estructuraban siguiendo el modelo de los jesuitas, de manera jerárquica. Las notas determinaban la posición de cada estudiante en la escala. Al frente de cada clase figuraba un alumno-secretario, el de las calificaciones más brillantes; por debajo de él, un subsecretario, y varios delegados que tenían bajo su jurisdicción entre siete y nueve alumnos cada uno. El sistema obligaba a los niños a convertirse en delatores de sus compañeros para eludir los frecuentes castigos que constituían las bases de la disciplina pedagógica. Secretarios y subsecretarios, por su propia condición, se transformaban, en cierta medida, en «colaboracionistas».

A diario, como el resto de sus compañeros, Florentino debía cumplir en clase con media hora de estudio obligatorio. Un niño, habitualmente un delegado o un subsecretario, vigilaba que se respetara el decoro y el silencio debido, sólo roto por los pasos del padre prefecto que recorría los pasillos como alma en pena y que a intervalos de siete u ocho minutos entraba en cada aula.

En esos ratos la autoridad del delegado se ampliaba. Los niños-vigilantes podían castigar a los que incumplieran el estudio y sacarlos al encerado con sus libros. Si el prefecto sorprendía en sus visitas periódicas a uno de los infractores en la pizarra, el castigo era automático: una o dos horas más en el colegio, al terminar la jornada, a veces, la tarde del jueves, la única libre además de la del domingo. Sin duda fue en aquella rígida infancia donde Florentino aprendió a «convivir con la situación», en palabras de uno de sus ex compañeros de pupitre, a adaptarse al medio, y donde se hizo un aplicado «niño de orden».

En una ocasión, según relata, la vigilancia había sido encomendada a un delegado de otro curso, que quiso concluir el castigo de un alumno antes de que fuera sorprendido por el padre. Al escucharle acercarse, le mandó sentar a toda prisa, pero el atolondrado chaval hizo demasiado ruido al regresar a su pupitre. Cuando entró, el prefecto dijo con severidad que sabía que había alguien en la pizarra y exigió conocer su nombre de inmediato. El delegado, queriendo salvarle, lo negó. Fue el primero en ser castigado. El fraile amenazó a los demás con correr su misma suerte, pero la clase guardó un silencio casi heroico durante unos instantes. Finalmente, un niño levantó la mano para denunciar al revoltoso. El delator, algo más cobarde o menos solidario que el resto, se llamaba Florentino Pérez.

Aquella confesión le salvó de «ir a la sala», en realidad un aula de dibujo, cita obligada para todos aquellos que tuvieran que redimir faltas de conducta, aplicación o puntualidad. Los castigados tenían que esperar al prefecto al terminar las clases en el denominado patio de columnas. Con un toque de silbato, el padre ordenaba silencio y formaba las filas. Así se subía a la sala para cumplir el tiempo de estudio. Durante su paso por San Antón, Florentino conoció a dos prefectos: el padre Rufino y el padre Cadalso.

La disciplina religiosa era igual de rigurosa que la académica. Los alumnos estaban obligados a escuchar misa a diario, domingos incluidos. Como el resto, Florentino llegaba en ayunas, con una tartera para matar el hambre después de comulgar, porque el sacramento exigía no haber ingerido elemento sólido alguno durante las tres horas anteriores ni haber bebido líquidos la hora previa. Los domingos era preceptivo ir a misa a la iglesia del colegio, o acreditar en su defecto con un certificado parroquial que se había asistido a la ceremonia en otro templo. Los delegados pasaban lista. La escala de mando era inflexible: con invariable periodicidad, el delegado emitía un informe al subsecretario, que lo visaba antes de entregarlo al secretario, que era a quien correspondía elevarlo al padre prefecto.

El modelo se completaba con un sistema de vales que premiaban las calificaciones y la obediencia. Los vales, impresos con mensaje del estilo «¡Siempre más y siempre mejor!», servían para eludir algunos castigos y conseguir premios al final de curso.

Con todos sus defectos. San Antón ofrecía a sus alumnos divertimentos desconocidos en la inmensa mayoría de centros escolares. Existía, por ejemplo, un cineclub, que incluía proyecciones dominicales en el salón de actos; se impartían clases de música; se formaban grupos de teatro y se organizaban excursiones por la sierra de Madrid, amén de las distintas actividades deportivas, de fútbol y baloncesto, fundamentalmente.

Florentino no fue un estudiante excelso, tal como muestran sus calificaciones, conservadas, como las del resto de alumnos, en el Archivo Provincial de las Escuelas Pías de Madrid. Las notas que obtuvo en sexto de bachillerato, en el curso 1962-1963, apenas un año antes de comenzar Ingeniería de Caminos, fueron, de hecho mediocres: Religión, 6; Filosofía, 7; Lengua y Literatura, 7; Historia del Arte, 7; Física y Química, 6; Matemáticas, 6; Educación Física, 6; y Formación del Espíritu Nacional, 6.

A todos los que completaban sus estudios en San Antón, el colegio les ofrecía una comida de despedida. Tras los postres y el café, a Florentino se le autorizó por primera vez a probar una copa de licor y a fumar un cigarrillo, hábito que, por otra parte, ya tenía adquirido. Se trataba de la última preparación para la vida extramuros. El hijo del perfumero abandonaba la disciplina escolapia, pero su marca le quedaría grabada a fuego para siempre.

Un ingeniero en la familia

La elección de los estudios superiores no fue ninguna casualidad. Los Pérez habían prosperado y de ello daba prueba un patrimonio inmobiliario en aumento. A su vivienda en pleno barrio de Chamberí, se había sumado un chalet en Arturo Soria y una casa en Denia. La familia podía permitirse algunos lujos, y la educación universitaria de los hijos lo era, sin duda, en aquella época. Ser ingeniero implicaba prestigio social y trabajo seguro. La carrera tenía fama de dura pero ninguna otra proporcionaba tanta y tan inmediata recompensa al acabarla. Todo eso lo sabía Florentino cuando se matriculó en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Madrid.

Tiempo después, algunos compañeros de promoción le resultarían de extraordinaria utilidad cuando dio sus primeros pasos en el mundo de la construcción. Sin embargo, quien se convertiría en aquel momento en uno de sus amigos inseparables sería José Miguel Juárez, un leonés con el que haría sus primeros pinitos empresariales y con el que abriría en 1976 una revista semanal de entretenimiento y espectáculos que hoy sigue en el mercado, la Guía del Ocio. Las primeras palabras que cruzó con Juárez fueron en un examen. Dicen que Florentino se portó de manera muy generosa contestando a la pregunta de aquel compañero al que sólo conocía de vista. A la salida, Juárez le dio las gracias por el «soplo». Fue, como suele decirse, el inicio de una gran relación.

Ambos se compenetraron a las mil maravillas. Estudiaban juntos, iban juntos de bares y juntos escribieron un manual que se tituló Cálculo Tensorial que les proporcionó sus primeros duros al margen de la familia. Se trataba de una recopilación de apuntes y adaptaciones de otros textos para una asignatura, Ampliación de la Física, que carecía de libro de referencia. El catedrático, Ortuño, impresionado por la capacidad de los dos jóvenes, les ofreció incluso ser profesores auxiliares, tarea que Florentino desempeñó durante algunos años. Sin ser un best-seller, el texto se agotó y fue necesario reeditarlo.

No se les podía negar el espíritu emprendedor. Con los ingresos que les reportó la venta del libro decidieron abrir una academia para los alumnos de segundo curso, el más difícil de la Escuela. Alquilaron un local en la calle Marqués de Urquijo de Madrid en el que habilitaron varias aulas y contrataron a algunos de sus compañeros como profesores. Este primer negocio dio dinero, el suficiente al menos para pagar a Pérez y a Juárez unas vacaciones en Suecia.

El propio Florentino había asistido a clases particulares para aprobar una de las asignaturas más complicadas de la carrera: Geometría descriptiva. Su profesor era Félix Cristóbal, un alumno de cursos superiores con el que coincidiría después en el Ayuntamiento de Madrid. Pérez recurrió a él junto con otro de sus grandes amigos de la carrera y de los escolapios. Ángel Luis Heras, padrino de uno de sus hijos y al que muchos años después incorporaría a la Junta Directiva del Real Madrid. Las clases eran caras, pero a él le sirvieron para aprobar a la primera y a Cristóbal para comprarse un SEAT 600. «Una de esas ruedas es mía» le recordaría Florentino durante bastante tiempo.

Cristóbal terminó siendo profesor de la Escuela. Vivía relativamente cerca de Florentino y, en ocasiones, le acercaba hasta su casa al acabar sus clases en aquel coche que había contribuido a sufragar. En una ocasión, Pérez decidió esperar dentro del aula y comprobar, de paso, cómo se desenvolvía ante los alumnos su profesor particular. Cristóbal no se anduvo por las ramas y le expulsó sin contemplaciones, tal como recuerdan algunos de quienes contemplaron aquella escena. Florentino todavía era capaz de soportar las humillaciones.

Entre tanto, la amistad con Juárez se hizo más intensa. Ambos compartían aficiones. Una de ellas era el cine, una industria a la que el compañero de Florentino se vincularía con posterioridad. Los dos se matricularon en la Escuela de Cine, aunque se trató de un vano propósito porque nunca llegarían a pisarla. La prueba de ingreso coincidió con un examen en Caminos. Entre el arte y los forjados, pesó más el hormigón. Al año siguiente quisieron intentarlo de nuevo pero el régimen de Franco no les dio la oportunidad de hacerlo. La Escuela de Cine echó el cierre por orden gubernativa.

Cuarto y quinto eran los años de las milicias universitarias. Los dos amigos se plantaron en el gobierno militar con una misión aparentemente imposible: evitar ser destinados a la La Granja, en Segovia, un lugar convertido hoy en destino turístico, pero que en aquellos tiempos tenía escasos atractivos para dos jóvenes universitarios. La voz cantante la llevó Florentino, que ya empezaba a tener fama de conquistador de voluntades.

La pareja consiguió averiguar quién era el mando encargado de asignar los destinos, que resultó ser un coronel enormemente comprensivo. Ya en su presencia, el futuro ingeniero desplegó su enorme poder de persuasión con un lastimero discurso en el que apelaba a sentimientos tan nobles como el amor y el sacrificio.

El coronel escuchó la triste historia de Florentino. Según le dijo, tanto él como su compañero José Miguel estudiaban para ingenieros de Caminos y se mataban todo el año para conseguir buenas calificaciones. Hasta aquí el sacrificio. El amor irrumpía después en la historia. Le contaron que habían conocido a dos hermanas de Tenerife con las que habían iniciado un noviazgo que debía conducirles al altar. Por ello le imploraban que su destino fuera en la isla para poder, al menos, verlas durante el verano.

Tan conmovedor debió de resultar el relato que el coronel en cuestión tuvo a bien destinarles al acuartelamiento tinerfeño de Los Rodeos. Entre 1969 y 1971 Florentino cumpliría con sus obligaciones militares hasta su graduación como sargento de complemento en la localidad vallisoletana de Medina del Campo. El último año acabaría también sus estudios de ingeniería.

Previamente había conocido a la que luego sería su esposa, María de los Ángeles Sandoval, Pitina para los amigos. Ella misma ha contado cómo fue su primer encuentro con Florentino. Tenía 21 años y el título de ATS, y procedía de otra familia numerosa de siete hermanos, originaria de León. Su padre se había dedicado a la construcción y tenía algunos negocios en Guinea, que abandonó cuando la colonia alcanzó la independencia. Acabada la aventura africana, la familia se había acomodado en la clase media gracias a los ingresos de una tienda, mitad droguería, mitad papelería, que regentaba en la calle Pintor Juan Gris de Madrid.

Pitina había empezado a trabajar en el cuerpo médico de El Corte Inglés. La primera vez que vio al estudiante de ingeniería fue en una cafetería del barrio de Argüelles. Ella iba con una amiga canaria y Florentino con un grupo de amigos. Uno de éstos, José María Yustas, fue quien hizo las presentaciones. No fue un flechazo —«no nos hacía ni caso, me pareció un poco machista», reconocería ella años después— pero se intercambiaron los teléfonos. Por aquel entonces, su futuro marido acababa de romper su relación con una joven norteamericana, uno de los escasos romances que se le conocen.

Florentino llamó al cabo de unos días a Pitina, aunque, para su sorpresa, era por su amiga —la hija de unos conocidos de sus padres que ya había regresado a Canarias— por la que preguntaba. Quedaron pese a todo a tomar un café. Transcurrió un mes antes de la siguiente cita. A partir de ahí todo se precipitó. Tras seis meses de noviazgo, los padres de la pareja tenían el placer de anunciar el enlace de Florentino y María de los Ángeles en la iglesia de Jesús de Medinaceli. El primero de los hijos del matrimonio no tardó en nacer.

El primer trabajo, la primera empresa

Al finalizar la carrera, los caminos de Pérez y de Juárez se bifurcaron temporalmente. El segundo descubrió que lo suyo no eran las obras poco después de conseguir una beca y marchar a Estados Unidos, donde completó un máster en Administración Pública. Florentino, en cambio, había conocido a un preboste del franquismo, Juan de Arespacochaga, que había ocupado distintos cargos relacionados con el turismo, los transportes y el urbanismo, gracias al cual consiguió su primer trabajo.

Arespacochaga, ingeniero, abogado y economista, pretendía convertirse en presidente de la Asociación de Ingenieros de Caminos, a cuya junta directiva pertenecía Florentino como representante de la promoción de 1971. El candidato contaba con la confianza de los ingenieros de su generación y quería el apoyo de los más jóvenes. La campaña que entre estos últimos hizo Pérez le aseguró la victoria. Una vez conseguida, Florentino no dudó en reclamar su premio. El desparpajo de aquel joven encandiló a Arespacochaga, hasta el punto de recompensarle con un puesto en la Asociación Española de la Carretera, un lobby creado en 1949 —hoy una entidad declarada de utilidad pública— en el que constructoras, ingenierías y empresas de asfaltado y señalización siguen participando, junto a algunas administraciones, en la tarea de que se construyan más y mejores carreteras. Arespacochaga ocupaba en aquel entonces la presidencia del organismo.

Allí pasó Florentino cinco años, primero como director adjunto y más tarde, a partir de 1973, como director general a tiempo completo. Se trataba de una ocupación sin sobresaltos y bien remunerada, que le permitió conocer a algunos dirigentes del régimen y a diversos funcionarios relacionados con las obras públicas y las infraestructuras.

Poco puede glosarse de aquella etapa. La propia Asociación, con motivo de su 50 aniversario, editó un libro conmemorativo en el que la mención más extensa que hace de Florentino se refiere a su participación en un apasionante simposio sobre vías y obras de la Administración local, celebrado en Torremolinos en diciembre de 1972. Pérez disertó durante una hora sobre la rentabilidad de las inversiones en las vías provinciales y, a tenor de los entrecomillados que el libro reproduce, debió de resultar difícil no conciliar el sueño. Para explicar las bondades de la inversión en este tipo de carreteras dijo lo siguiente: «Dentro de un esquema estructural, las vías provinciales tienen por misión difundir en los núcleos rurales el proceso de desarrollo originado en las grandes metrópolis, es decir, contribuyen a integrar la sociedad, tanto económica como política y socialmente. Fácilmente observamos que en el desarrollo armónico del país la contribución de las vías provinciales a zonas de desarrollo no es más que un efecto de una acción más general que es la contribución del Plan de Transportes al Plan de Desarrollo. Es decir, la red viaria provincial es parte de una malla que es la red viaria nacional. Esta malla, a su vez, está inmersa en una política de coordinación de transportes orientada por la política general y por la política económica que se deduce de ella». Decididamente, la oratoria nunca fue uno de sus puntos fuertes.

Desde la cómoda trinchera de la Asociación, Florentino asistió al final del régimen. La efervescencia de un país que, tras el asesinato en diciembre de 1973 de Carrero Blanco, tan sólo esperaba la desaparición física del dictador, contrastaba con el hastío que, por fuerza, tenía que producirle una tarea entre cuyas funciones más apasionantes se encontraba la de seguir los debates en las Cortes de la nueva Ley de Carreteras. El único cambio reseñable de su vida fue una mudanza: el matrimonio Pérez había dejado su primer piso de alquiler de la calle General Orgaz para trasladarse a uno de su propiedad en el Pinar de Chamartín, donde el padre del ingeniero había ampliado el negocio con otra tienda similar a la que ya regentaba.

En estas circunstancias, no resultó extraño que cuando Juárez, su compañero de la Escuela, le propuso editar en Madrid una revista similar a Pariscope, la guía francesa de espectáculos, Florentino se sumara al proyecto con entusiasmo. Con anterioridad, ambos habían especulado con la posibilidad de editar una guía de consumo, que finalmente descartaron. Los amigos volvían a ser socios. Constituyeron formalmente su primera empresa, Jupey (Juárez y Pérez) y lanzaron la Guía del Ocio, con la inestimable ayuda de los ahorros de sus respectivas familias. La revista salió a la calle en enero de 1976, apenas dos meses después de la muerte de Franco.

Los medios y el personal eran escasos. Florentino había echado mano de alguno de los periodistas que trabajaban en Carreteras, la revista de su Asociación, y se había dejado asesorar por algún otro, tal era el caso de José Luis Gutiérrez, el ex director de Diario 16, otro leonés como Juárez, que llegaría a figurar entre los accionistas de la Guía. De la redacción, cuya primera sede se instaló en una oficina de poco más de 50 metros cuadrados en la madrileña calle de Orense, llegaron a formar parte el propio Florentino, que escribía con pseudónimo crónicas deportivas y de televisión, y Juárez, que ejerció brevemente como crítico gastronómico firmando como Reverte.

La precariedad era tanta que Pitina y Ana, la hermana de Juárez, tuvieron que ayudar en tareas de secretaría y administración. Para vigilar que el dinero —su dinero— se gastaba correctamente, la madre de Juárez, Audelina, se hizo presente como auténtica cancerbera de la caja registradora. De esa primera redacción formaría también parte un estudiante de ingeniería, al que el periodismo le hizo repetir algún curso. Se llamaba José Eladio Seco, se encargó de la sección de Universidad y muchos años después, para alegría de algunos, sería presidente de Aeropuertos Nacionales (AENA). Tres meses más tarde apareció por el local de la Guía un tipo extraño, con un exagerado estrabismo, que se ofreció como crítico cinematográfico. Se llamaba Fernando Trueba.

La promoción de la revista fue prácticamente artesanal. Con 50.000 pesetas de entonces Juárez y Pérez editaron carteles y empapelaron la Ciudad Universitaria, donde ambos presumían que se encontraba su principal nicho de mercado. Convencer a Vicente Montiel de que imprimiera la revista y les concediera el crédito habitual de tres meses para pagar el papel se demostró vital para la supervivencia. Sacar a la calle el primer número resultó una misión titánica. Se acabó tarde y se retrasó la tirada. El día sorprendió a Florentino y a Juárez cargando los camiones de reparto.

Los dos primeros años fueron realmente duros. En la España de finales de los setenta no resultaba fácil penetrar con una publicación que destacaba en su cabecera un concepto como el ocio, extraño para la inmensa mayoría de la población. Florentino, de la mano de Arespacochaga, se había incorporado ya al Ayuntamiento de Madrid como delegado de Saneamiento, y el peso de la revista recaía sobre Juárez. Los problemas económicos se tornaron acuciantes. Se recurrió primero a préstamos bancarios. Uno de ellos se avaló con el piso de Florentino y los impagados estuvieron a punto de provocar su embargo. El escándalo de que un delegado del Ayuntamiento viera ejecutadas sus propiedades hubiera sido mayúsculo, pero pudo evitarse a tiempo.

La asfixia obligó a dar entrada en el capital a nuevos socios y a nuevas ideas. El periodista José Luis Gutiérrez tomó una participación de algo más del 20 por 100 y sugirió el fichaje de Jaime Borrell, un exhibidor y distribuidor de cine amante de la gastronomía, al que se le cedió un 15 por 100 del capital. Ambos tuvieron mucho que ver con el cambio de rumbo que experimentó la publicación. Eduardo Torrico, director de la agencia Gisbert, especializada en publicidad de espectáculos, y Aurelio Rodríguez Salvador, un inmobiliario al que le gustaban los golpes de efecto, como por ejemplo que la Guía trajera a España a Ronald Laing, uno de los fundadores de la antipsiquiatría, completaron la nómina de nuevos accionistas.

Por fin, al tercer año la revista empezó a ser rentable. De hecho, sobre sus 40.000 ejemplares de venta se apoyaron nuevos proyectos como la apertura del cine estudio Griffith, al frente del cual se colocó a Cristina Huete, la mujer de Fernando Trueba, con el propio Trueba como responsable de la programación. El Griffith ocupaba el recinto de lo que había sido el cine San Pol de Mar, reconvertido más tarde en teatro infantil. Una experiencia distinta se siguió con los cines Ideal, a los que se especializó en ciclos de películas de terror. Incluso, se llegó a alquilar un restaurante en el centro de la ciudad: «La Plaza de Chamberí». La Guía se atrevió también con nuevas publicaciones. Una de ellas fue Papeles de cine Casablanca, dirigida por Trueba; la otra, Madrid Semanal, una autocompetencia pensada para desanimar a los primeros imitadores de la publicación que ya empezaban a surgir.

Durante un breve periodo Florentino y Borrell se hicieron cargo de la gestión, coincidiendo con la temporada en que Juárez se trasladó a Buenos Aires con la idea de montar una cadena de tiendas-restaurante similares a los Vip’s. La heterodoxia de Juárez y los resultados de una auditoría que mostraban que cerca de 20 millones de pesetas se habían esfumado terminaron por convencerle de que lo mejor era poner tierra de por medio. Nadie pidió cuentas a Audelina por el desfase. Florentino, embarcado ya en la constructora Padrós, vendió su participación del 30 por 100 por algo menos de 50 millones de pesetas. Con él saldría también del accionariado José Luis Gutiérrez. En 1984 terminaba para ambos la aventura de la Guía del Ocio.

Juárez y Pérez se distanciaron inevitablemente, aunque más tarde se les vería juntos en el consejo de una productora de cine, Cartel, de la que Florentino formó parte en calidad de representante de la división de ocio de su grupo de empresas. Dicen que siguen quedando a comer cada dos o tres meses y que, en ocasiones, han llegado a hablar de producir juntos una película…

III

FLORENTINO TUVO UN SUEÑO

La efímera y accidentada carrera política de Florentino Pérez comenzó en el mes de mayo de 1976. El Rey, a propuesta de su primer ministro del Interior, Manuel Fraga, había designado a Juan de Arespacochaga alcalde de Madrid, en sustitución de Miguel Ángel García-Lomas, y Arespacochaga, igual que hiciera años antes en la Asociación Española de la Carretera, pensó en Florentino y le asignó nuevas ocupaciones, esta vez como delegado de Saneamiento y Medio Ambiente. La Ley Especial de Madrid había creado la figura de los delegados de servicio, una especie de ministros del alcalde con una fuerza política importante, ya que actuaban al margen del pleno de concejales. Pérez, que acababa de cumplir 29 años, se convertía en el delegado más joven de la historia.

En el magma político en el que el país se había zambullido a la muerte del dictador, Florentino no era, obviamente, un personaje a tener en cuenta. El ingeniero se limitaba en ese momento a ser un técnico de confianza de Arespacochaga, quien se había alineado claramente con Manuel Fraga y con su partido, Reforma Democrática, integrado luego en Alianza Popular. «Yo soy completamente de Fraga» llegó a declarar el alcalde en alguna ocasión.

De los graves problemas que en aquel entonces aquejaban a Madrid, las aguas residuales y el chabolismo sobresalían del conjunto y entraban de lleno en las competencias de Florentino. Pese a que no pudo completar ninguna de sus actuaciones, a él cabe atribuir el mérito de haber esbozado el primer plan de saneamiento integral de una ciudad que arrojaba a dos de sus ríos, el Manzanares y el Jarama, todo el pestilente caudal de sus cloacas. Tampoco fue inmediata la solución al chabolismo, que afectaba a más de 40.000 familias y que el propio Gobierno de la nación consideró un problema de Estado. En febrero de 1978 una orden del Ministerio de Obras Públicas destinó recursos a un programa de rehabilitación del territorio y al realojamiento de familias. En Madrid la remodelación afectó a doce distritos, pero sus efectos no fueron apreciables hasta 1984.

La primera consecuencia que tuvo para Florentino el nombramiento fue quedarse sin vacaciones. Mientras el alcalde se hacía a la mar en aguas de Menorca a bordo de su velero Nostramo, el delegado trataba de tomar el pulso a Madrid y empaparse de sus responsabilidades. Así, igual llegaba en taxi a Hormigueras, un poblado próximo a Leganés con graves carencias de agua y alcantarillado, y prometía construir duchas y retretes públicos, que presentaba la Patrulla Verde, un cuerpo de 30 policías en moto que debían encargarse de vigilar el nivel de contaminación y ruidos en Madrid, asuntos éstos que también le eran propios. Con desaforado optimismo afirmó que con sus agentes, que iban vestidos con el uniforme de la Policía municipal pero llevaban un casco y un brazalete verdes, el problema de los ruidos quedaría resuelto en unos meses.

Las visitas a las chabolas de la periferia fueron habituales durante ese largo verano de 1976. A finales de julio acudió a Orcasitas para observar la marcha de las obras de saneamiento y visitar los terrenos que iban a constituir la ampliación del Parque Sur. Con él hizo la excursión el delegado de Educación, Matías Vallés, un abogado ilustrado que crearía el Centro Cultural de la Villa, al que Florentino ya conocía porque había representado a Barreiros y luego a Chrysler en las reuniones de la Asociación Española de la Carretera.

Florentino enhebró relaciones con representantes del movimiento vecinal que años después le resultarían tremendamente útiles. Hizo lo propio con ejecutivos de grandes empresas, que pululaban en los entornos municipales para obtener contratos de infraestructuras o de tratamiento de residuos, también bajo su jurisdicción —Madrid producía a finales de los setenta cerca de 2.500 toneladas diarias de basuras—. De esta época datan, por ejemplo, sus primeros contactos con Alberto Cortina y Alberto Alcocer, primeros ejecutivos de Construcciones y Contratas, y que ya entonces figuraban en el ranking de las mayores fortunas del país, con un patrimonio atribuible a cada uno de 2.000 millones de pesetas.

Apenas cinco meses después de acceder al cargo, iba a encontrarse con un hecho insólito en la Administración: la primera huelga de funcionarios y contratados en demanda de un mayor salario y del reconocimiento del derecho de sindicación. De los 6.000 trabajadores que secundaron el paro, al menos 4.000 eran operarios de Limpiezas y de Parques y Jardines, dependientes en consecuencia de su delegación. Pérez recibió a varios representantes de los huelguistas, a los que, a la vieja usanza, prometió considerar sus exigencias y mantener con ellos una nueva reunión si deponían su actitud. El conflicto se saldó con varios despedidos.

La celebración en junio de 1977 de las primeras elecciones generales libres desde la II República y la amplia victoria cosechada por UCD tuvieron efectos prácticamente inmediatos en la corporación madrileña. A finales de ese año, después de una reunión de su comité ejecutivo, el presidente Adolfo Suárez propuso a José Luis Álvarez su designación como alcalde de la ciudad, con el objetivo de preparar adecuadamente los comicios municipales que habrían de celebrarse en 1979. Para los centristas era importante no perder el control de las grandes ciudades a manos del PSOE. Álvarez, que había rechazado optar a un escaño en las Cortes Constituyentes, cedió a la tentación y aceptó. El nombramiento se haría oficial en el mes de febrero de 1978.

El futuro alcalde podía presumir de haber sido uno de los promotores de UCD. En 1976 había participado, junto a José María de Areilza y Pío Cabanillas, en la fundación del Partido Popular, su principal embrión, y había formado parte de su secretaría colegiada junto a Juan Antonio Ortega y José Pedro Pérez Llorca. Álvarez, representante de la corriente democristiana, se había encargado de la coalición electoral de UCD que había ganado las elecciones y, tras la fusión en un único partido, fue nombrado presidente de UCD de Madrid.

«Un chico muy listo»

La llegada de Álvarez al Consistorio implicó cambios en las delegaciones municipales, salvo en la de Saneamiento y Medio Ambiente. «Cuando llegué a la alcaldía», relata, «vi lo que había allí y aproveché para buscar personas valiosas y competentes. Un funcionario me recomendó a Florentino. Me dijo que había un chico que era muy listo, que era ingeniero de Caminos y que estaba trabajando en el Ayuntamiento porque lo trajo Arespacochaga, que lo había conocido en la Escuela. Dije que quería verle. Vino a mi despacho y me causó una impresión buenísima. Le mantuve en el cargo y se demostró que lo que me habían dicho era cierto. Es competente, honrado, trabajador, agradable y simpático».

Para la delegación de Obras Álvarez pidió a Salvador Sánchez Terán, en ese momento ministro de Transportes, el nombre de dos o tres ingenieros de Caminos con una edad próxima a los cuarenta años. El elegido resultó un ejecutivo del grupo de empresas de la familia Fierro, Juan Torres, de cuya mano Pérez emprendería tiempo después su trayectoria empresarial en el mundo de la construcción.

El tercer gran fichaje del alcalde fue el de Luis María Enríquez de Salamanca, un abogado al que colocaría al frente de la gerencia municipal de Urbanismo. Enríquez se encontraba en Holanda en un viaje profesional cuando le llamaron desde Madrid para transmitirle que el alcalde quería incorporarle a su equipo. El nuevo responsable de Urbanismo trabó espléndidas relaciones primero con Torres y después con Florentino. Con los años, los tres se reclamarían entre sí para ocupar distintos destinos en la Administración centrista.

El joven delegado se mostraba cordial y directo, según uno de sus compañeros de la época, que admiraba su capacidad para codearse con políticos, empresarios o con sus propios operarios del servicio de Limpiezas. «Jugaba al fútbol con ellos. Recuerdo haberle escuchado más de una vez expresiones del tipo “oye rojeras, pásame la pelota”. Siempre ha tenido muy buena relación con la gente de izquierdas». ¿Simpatía real o fingida? «No desengaña al final necesariamente, pero a lo largo de un proceso la mercancía que lleva para ofrecerte es menos importante de lo que parecía. Si no das demasiado, cabe llevarte bien con él», asegura otro de quienes le trataron entonces.

En el año escaso que quedaba para las elecciones locales de marzo de 1979, cada uno de los delegados de servicio se esforzó por desarrollar iniciativas que, sin esquilmar un menguado presupuesto que no llegaba a los 20.000 millones de pesetas, pudieran proporcionar réditos electorales. Como no había tiempo para grandes obras, la estrategia del equipo de gobierno se centró en tres aspectos fundamentales: iluminación, asfaltado y reforestación.

Aunque la ciudad no estaba sometida a los niveles actuales de inseguridad ciudadana, se realizaron fuertes inversiones en alumbrado público en los barrios periféricos. Se inventó la «operación asfalto» y se dedicó el mes de agosto a aplicar una capa de rodadura a las calles en peor estado y con mayor intensidad circulatoria. Finalmente, auspiciada por Florentino, se organizó la primera fiesta del árbol, a lo largo de toda una semana de diciembre, a cuyo término los ciudadanos podían plantar un árbol en varios puntos de la carretera de circunvalación de Madrid. Un total de 25.000 árboles fueron sembrados por toda la ciudad.

Para entonces, Florentino ya se había afiliado a UCD. La elaboración de la lista electoral tuvo que suponer, por fuerza, una decepción para el ambicioso delegado porque el alcalde le situó en el puesto decimocuarto de la candidatura. «Se lo tomó a guasa», dice uno de los concejales de entonces. Para número dos de la lista, Álvarez se decantó por el subsecretario del Ministerio de Agricultura. «Me dijeron que era la persona más válida que había pasado por el Ayuntamiento (fue delegado de Hacienda). Así que le pedí una entrevista y aceptó formar parte de mi equipo». El elegido se llamaba José María Álvarez del Manzano y, sorprendentemente, precedía al diputado Miguel Herrero Rodríguez de Miñón, que ocupó el tercer puesto.

La campaña resultó extraordinariamente dura. A las acusaciones de deshonestidad lanzadas por el PSOE, los centristas respondieron agitando el fantasma de un Frente Popular municipal ante la previsible coalición de socialistas y comunistas. El mensaje sirvió a Álvarez para aglutinar a todo el electorado del centro y la derecha. Fue precisamente esta obsesión por no distraer un solo voto la que dio pie a uno de sus grandes errores, en opinión de sus más cercanos colaboradores. Al alcalde le desagradó sobremanera que concurriera a las elecciones la lista de un sector de la derecha franquista y propició su retirada. «Ese voto no fue a UCD sino a la abstención y dio la mayoría que necesitaban al PSOE y al PCE», afirman.

Para Florentino, la alegría de resultar elegido y de que el partido fuera el más votado de la capital no compensó la pérdida del gobierno municipal. El pacto de socialistas y comunistas sentó el 19 de abril a Enrique Tierno Galván en el sillón de la alcaldía. Poco consuelo representó para el concejal ocupar un puesto en la comisión municipal permanente, junto a Álvarez del Manzano, Miguel Herrero, Torres, Enríquez, Carlos Alonso, Antonio Vázquez y, por supuesto, José Luis Álvarez.

El ex alcalde duró poco en el Consistorio. Al año siguiente fue rescatado por Suárez y nombrado ministro de Transportes y Comunicaciones. Álvarez del Manzano tomó el relevo como portavoz de la oposición, pero la hégira de ediles centristas fue inmediata, hasta el punto de que el propio Manzano se vio forzado a renunciar a la Secretaría de Estado de Administración local para que el grupo no quedara completamente descabalado.

Los tres amigos —Pérez, Torres y Enríquez— se unirían a la desbandada, aunque conservando sus puestos como concejales. Juan Torres fue el primero en sumar nuevas responsabilidades. Elevado a ministro, José Luis Álvarez le nombró presidente del Consejo de Intervención del Metro de Madrid. A su vez, Torres designó como consejeros a Florentino y a Luis María Enríquez. A este último, el ministro de Obras Públicas, Salvador Sánchez Terán, le asignaría la dirección general de Urbanismo.

El siguiente en ser reclamado por Álvarez fue Florentino, al que le esperaba la dirección general de Infraestructuras del Transporte. Una de sus acciones fue crear la sociedad del Enlace Fijo del Estrecho de Gibraltar, donde Torres y Enríquez recalarían como consejeros. Cuando Álvarez cambió de Ministerio y fue nombrado por Leopoldo Calvo-Sotelo titular de Agricultura se llevaría con él a Florentino y lo situaría en la presidencia del Instituto para la Reforma y el Desarrollo Agrario (IRYDA), un puesto con categoría de subsecretario. Enríquez, que había dejado la dirección general de Urbanismo, sería rescatado por Pérez como consejero de la empresa pública Tragsa.

El hedor de las basuras

Desde la dirección general de Infraestructuras, las relaciones de Florentino con el mundo de las constructoras se hicieron constantes y, fruto de ellas, fue la confidencia de la que tuvo conocimiento: el Ayuntamiento de Madrid estaba adjudicando contratas de limpieza a cambio de contribuciones a las arcas del PSOE. Las grandes empresas se disputaban entonces como hoy estos servicios públicos, y vieron peligrar sus prerrogativas por la irrupción de pequeñas sociedades nacidas al calor del nuevo poder municipal.

A la salida de una comisión permanente de la Corporación en septiembre de 1981, Florentino, al que acompañaba Carlos Alonso de Velasco, interpeló duramente al segundo teniente de alcalde y portavoz socialista Alonso Puerta: «¿Y vosotros hablabais de honradez?», le reprochó. «Menudos golfos que estáis hechos». Puerta pidió a Pérez que se explicara y ambos hicieron un aparte en el que le relató sucintamente la denuncia que había recibido. El concejal de UCD repitió la escena con Joaquín Leguina, responsable de Hacienda y secretario general de la Federación Socialista Madrileña. Pérez les advirtió por separado de que su grupo iba a elaborar un dossier para hacer público lo que consideraba un claro caso de corrupción.

Las revelaciones de Pérez no sorprendieron por completo a Puerta, quien, en paralelo, había sido advertido en el entorno de CC.OO. y del concejal del PCE Eduardo Mangada de determinados manejos turbios en estas adjudicaciones. El portavoz socialista habló con Leguina y juntos mantuvieron cinco días después un encuentro discreto con Florentino y Manzano, al que también asistieron el concejal de Medio Ambiente Manuel Mella y el delegado de Hacienda, Baltasar Aymerich, uno de los presuntamente implicados en la trama, además del delegado de Saneamiento y Medio Ambiente, Jesús Espelosín.

La denuncia hacía referencia a irregularidades en la concesión de contratas de basuras en los distritos madrileños de San Blas, Fuencarral y Hortaleza. Una empresa, Sociedad de Equipos, Manutención y Transportes (Semat), había ofrecido una comisión del 5 por 100 para adjudicarse un contrato de 1.000 millones de pesetas en cinco años. La sociedad utilizó de intermediario a un militante socialista, Pedro Galindo, y entregó un donativo de medio millón en metálico a las arcas de la FSM.

En la reunión con los concejales de UCD se acordó de entrada paralizar el concurso y se ofreció a Florentino y a Manzano que fiscalizaran la adjudicación. «Aceptaremos lo que nos digáis», vino a plantearles Leguina. Aquello no satisfizo a Puerta, quien sugería, si no la destitución, sí al menos cambiar de departamento a Espelosín y Aymerich. El 21 de septiembre el segundo teniente de alcalde planteaba formalmente el asunto ante la comisión de gobierno y exigía el cese inmediato de los dos delegados. El primer caso de corrupción del PSOE había estallado, y se llevaría por delante a quien se había convertido en su principal denunciante.

Mientras Florentino y el conjunto de su grupo guardaban silencio sobre el escándalo, el PSOE y su secretario general, Felipe González, lo aprovecharon para su particular ajuste de cuentas. Quedó acreditado el intento de soborno pero se salvó la cara de los dos delegados. La versión de la FSM fue que Galindo había ofrecido el medio millón de pesetas a Espelosín y que éste lo puso en conocimiento del entonces secretario de Política Municipal, Juan Barranco, y de Aymerich. Leguina reveló que se había ordenado devolver el dinero, lo que confirmó que los billetes se pasearon por la sede de la Federación. La exculpación de ambos delegados llevó aparejada la expulsión de Puerta, al que se acusó de provocar un daño irreparable a la honorabilidad de los socialistas.

La suspensión de militancia fue decidida por la comisión de garantías del partido, en una reunión sui generis que tuvo lugar el sábado 26 de septiembre en el domicilio particular de Felipe González, en la calle Pez Volador de Madrid. González no había olvidado la humillante derrota a la que Puerta le había sometido dos años antes en el Congreso de la FSM que debía elegir los delegados de Madrid al Congreso Extraordinario del PSOE. La hora de su venganza había llegado.

Tras la expulsión de Puerta y la dimisión como protesta de varios concejales del PSOE, el «caso de las contratas de basura» llegó al Pleno municipal. Florentino intervino brevemente para explicar su participación en la denuncia de corrupción y dejó la artillería pesada a Álvarez del Manzano. UCD clamó en el desierto pidiendo la dimisión de Tierno Galván y la destitución de Espelosín. Como epílogo, el Ayuntamiento decidió constituir un registro municipal público de los intereses de todos los concejales y funcionarios, mientras el escándalo llegaba a los tribunales.

El barco se hunde

El tránsito de Florentino por la Administración central fue plácido en comparación con la marcha de un partido, la UCD, que caminaba a pasos agigantados hacia su descomposición. A las derrotas electorales en Cataluña y el País Vasco se sumaron las cosechadas en Galicia y Andalucía. Pronto comenzaron las escisiones. En noviembre de 1981, Fernández Ordóñez y varios parlamentarios del sector socialdemócrata —Luis González Seara y Javier Moscoso, entre otros— daban la espantada para fundar el PAD; en julio de 1982 quienes dejaban el barco eran veinte parlamentarios democristianos encabezados por Oscar Alzaga; ese mismo mes Adolfo Suárez, Agustín Rodríguez Sahagún y Rafael Calvo Ortega abandonaban la organización con un sonoro portazo. Ni a Florentino ni a nadie le quedaban ya dudas de que el final estaba escrito.

De su paso por la dirección general de Infraestructuras, el entonces titular de Transportes, José Luis Álvarez, recuerda que su gestión fue excelente porque se llegó a gastar más del 90 por 100 del presupuesto comprometido: «Administró la dirección general y puso en marcha los proyectos con una eficacia extraordinaria». Tal vez el único sobresalto fuera la querella criminal que esgrimió contra él el alcalde de Manises, años después ministro del Interior, Antonio Asunción, por acometer sin licencia municipal la ampliación del aeropuerto de Valencia. Fiel a su máxima de que todo tiene arreglo, Pérez sugirió a Asunción incluir una partida de obras de hasta 50 millones para el pueblo si dejaba de reclamar el pago de la licencia. La oferta duró sobre la mesa lo que el edil tardó en reiterar sus críticas al modo en que el Ministerio y el gobernador civil se habían conducido.

Si de algo sirvió a Florentino aquella etapa fue para relacionarse con los principales contratistas de la Administración y para aprender de sus maneras. En su cajón quedó un proyecto non nato, cuyo nombre debió de atemorizar al propio ministro: anteproyecto de ley de financiación del déficit del transporte público colectivo urbano de superficie. En esencia, consistía en un nuevo impuesto para enjugar las pérdidas de estos servicios municipales. El anteproyecto consideraba beneficiarios de los autobuses públicos a los comerciantes, y sobre ellos recaía la tasa inventada por Florentino. Durmió el sueño de los justos para siempre jamás.

El cambio de cartera de Álvarez y su destino en Agricultura llevó a Florentino a la presidencia del IRYDA. Álvarez se había resistido a aceptar el nuevo cargo que Calvo-Sotelo le proponía ocupar. Según él mismo relata, no le hubiera importado cesar sin más como ministro de Transportes porque pensaba que, dada la proximidad de las elecciones generales, no había tiempo material para desarrollar con eficacia el trabajo que se le ofrecía. Aún así, y ante la insistencia del presidente del Gobierno, terminó por acceder. La reestructuración en Agricultura fue mínima, a excepción del ascenso de Pérez, que adquirió la categoría de subsecretario y comenzó a manejar un goloso presupuesto superior a los 80.000 millones de pesetas de la época.

El signo inequívoco de que todo tocaba a su fin lo proporcionó el propio Álvarez. Horas antes del cierre de las listas para las elecciones generales de octubre dimitió como ministro para ingresar en el PDP. El 28 de octubre de 1982 el PSOE arrasó en los urnas y obtuvo una aplastante mayoría absoluta. UCD perdió casi cinco millones de votos. Álvarez, en cambio, consiguió escaño en las filas democristianas.

Florentino se mantendría apenas un par de meses en la presidencia del IRYDA y conservaría hasta mayo de 1983 su condición de concejal. Su tragedia era una gota de agua en el océano de desventuras ucedista. El ex presidente del Gobierno Leopoldo Calvo-Sotelo y buena parte de sus ministros no lograron ser diputados. El Congreso extraordinario de diciembre de 1982 representó el triste epílogo antes de la disolución de UCD, decidida poco tiempo después ante las fugas o el desentendimiento de quienes habían sido sus principales dirigentes.

«Ahora que nos hemos quedado en el paro, lo que tenemos que hacer es crear dos puestos de trabajo». Florentino y Juan Torres le dirigían esta frase a su mentor, el ex alcalde y flamante diputado José Luis Álvarez, al tiempo que le anunciaban una nueva aventura política en la que estaban a punto de embarcarse junto a Miquel Roca. «Yo les dije», recuerda el ex ministro, «que aquello no podía salir bien».

El lugarteniente de Roca

En medio del naufragio de la UCD, tres concejales del Ayuntamiento de Madrid creyeron que seguía habiendo espacio para un partido centrista y liberal y decidieron ponerse manos a la obra hasta encontrar un jefe de filas. Los tres concejales eran Juan Torres, Luis María Enríquez de Salamanca y Florentino Pérez. Como personajes en busca de autor, los concejales hallaron su líder en Miquel Roca, el portavoz en el Congreso de Minoría Catalana, un brillante político y parlamentario al que la cegadora luz de Jordi Pujol eclipsaba todas sus aspiraciones.

De los tres, sólo Enríquez había tenido tratos con Roca. Lo conocía desde 1970 e, incluso, había colaborado profesionalmente con él como abogado. Fue él quien convocó la comida en la que le plantearon la idea de que encabezara un nuevo partido. El proyecto atrajo a Roca tanto como lo hizo el propio Florentino. Entre ambos surgió un enamoramiento, una reacción epitelial de mutua atracción. A partir de ese almuerzo, el ingeniero se convirtió en su lugarteniente, en el hombre que organizaría toda la trama inicial del Partido Reformista.

Roca adoptó desde el primer momento la misma actitud ambigua que determinó el fracaso del partido. En su debate interno entre el catalanismo y una aventura reformista de carácter nacional, quiso nadar y guardar la ropa. Impuso como condición que hubiera una figura más española que catalana y sugirió el nombre de Antonio Garrigues. Estaba a punto de nacer el primer partido de la historia cuya cabeza visible militaba como dirigente en otra organización, una situación kafkiana que los electores nunca llegaron a entender.

Pujol fue el primero en animar a Roca a explorar las posibilidades del reformismo y en ofrecer fondos para poner en marcha una estructura mínima. A finales de mayo de 1983, el diputado catalán reunió en torno a una mesa a varios dirigentes de partidos regionales a los que ofreció participar en el todavía non nato Partido Reformista Democrático. A Jerónimo Albertí (Unión Mallorquína), Gregorio Toledo (Convergencia Canaria), Ramón Ponce (Grupo Independiente de Almería) y José Rodríguez Peña y Manuel Caballeiro (Coalición Gallega), Roca les presentó a quien había decidido que se ocupara de la organización interna y la secretaría general: Florentino Pérez. Torres y Enríquez habían ya desparecido de escena, aunque el primero asumiría luego una ingrata función: la de tesorero.

Las conversaciones con Garrigues condujeron a la integración de los liberales en el proyecto. Enarbolando la bandera que había sostenido su hermano Joaquín, el ex ministro al que una leucemia apagó la vida, Antonio Garrigues había creado en octubre de 1982 el Partido Demócrata Liberal después de organizar en varias ciudades los denominados «clubes liberales» como instrumentos de su idea de «empresarializar la política». En noviembre de 1983, el II Congreso del PDL aprobó su integración en el Partido Reformista, que se hizo efectiva a partir de enero del año siguiente. Los liberales aportaron un cierto organigrama y una sede, la de la madrileña calle de Fernando el Santo, que vino a sustituir al local que Florentino había conseguido en Príncipe de Vergara.

Garrigues fue designado presidente de una primera comisión gestora federal, en la que Florentino ocupó la secretaría general. Veintiséis miembros más la integraban, entre ellos Torres y Enríquez, futuros socios de sus empresas como Pedro López Jiménez y Jesús de Ramón Laca —el «Boyer» del partido— y varios cargos electos como el vicepresidente del Parlamento andaluz, Luis Marín, el presidente del Consell Insular de Mallorca, Jerónimo Albertí, o el alcalde de Plasencia, José Luis Mariño. En general, sus miembros procedían de lo que había sido la segunda fila de UCD.

En diciembre de 1983 tuvo lugar la primera Convención Nacional, en la que se aprobó el «manifiesto reformista», una declaración de intenciones sobre el alcance e ideología del partido: «Este proyecto es una llamada de esperanza para superar cualquier tentación de desencanto. Es un grito que tiene mucho de estímulo, lleno de ilusión frente al futuro, sin caducas nostalgias de conservar un modelo social superado, sin utópicos programas de ruptura del modelo de sociedad occidental al que aspiramos». El papel de Florentino no fue clave pero sí vistoso: abrió la Convención con una «salutación» a los asistentes.

Hubo que esperar casi un año para que se celebrara el Congreso Constituyente del PRD que, entre tanto, era poco menos que unas siglas. Quienes participaron en su génesis recuerdan que en las reuniones políticas «hablábamos del mar y de los peces», aunque estos encuentros sirvieran para mostrar a un Florentino ocurrente y burlón de las expresiones anglosajonas utilizadas por Garrigues, especialmente una que repetía con insistencia: «checking list».

La clausura del Congreso correspondió a Roca, a la sazón portavoz parlamentario de Minoría Catalana, que fue presentado como inspirador del partido. «Ni puedo prometer ni prometo ni ofrezco un cambio para mejorar» dijo el diputado catalán en el resumen de su programa que tenía como puntos principales la modernidad, las libertades, el desarrollo autonómico y la inserción internacional. Fue, sin duda, el pistoletazo de salida de la «operación Roca». A partir de ese momento, la presencia de Florentino, que ya simultaneaba su dedicación al PRD con sus responsabilidades empresariales en Construcciones Padrós, se hizo habitual. Al menos un par de horas al día, Conchita, su secretaria personal en la constructora, aparecía por la sede para ordenar cuentas, preparar la agenda del partido y auxiliar a su jefe en otras actividades.

Florentino exhibió su capacidad de gestión. Hizo de jefe de personal, de administrador de las organizaciones provinciales y de recaudador de fondos, tarea que se repartió con Roca y, en menor medida, con Garrigues. A partir de 1985 se incorporó al partido un gerente, Ignacio Mulas, que procedía de Trasmediterránea. Mulas fue reclutado por otro dirigente, José Sánchez Bernal, ex director general de la Seguridad Social, que desempeñaba en la compañía naviera el puesto de director de Recursos Humanos. Sánchez Bernal, cabeza de lista por Murcia del PRD, hizo excelentes migas con Florentino, como lo demuestra su presencia años más tarde en la Junta Directiva del Real Madrid.

Desde Fernando el Santo se nutrió de fondos a las provincias. El diputado canario Luis Mardones, vinculado entonces a los reformistas, recuerda que cada mes Florentino enviaba el cheque de 100.000 pesetas para pagar la sede y el sueldo de la secretaria. Mardones, su antecesor en el IRYDA, ingresó como militante del PRD con su aval y con el de Roca por indicación de Manuel Hermoso, el líder de los centristas del archipiélago. La confirmación de que Roca no encabezaría la lista de Madrid y que además se presentaría bajo otras siglas puso a los canarios en estampida antes de las elecciones generales de 1986.

La actividad en la sede nunca fue especialmente frenética. Al margen de Florentino, sólo Pedro Pérez, la mano derecha de Garrigues, procedente de las Juventudes de la UCD y vicesecretario general del PRD, se dedicaba por completo a las tareas del partido. Con menor asiduidad dejaban notar su presencia Pedro López Jiménez, ex subsecretario de Obras Públicas y ex presidente de Endesa, un tipo con fama de brillante pero de carácter despótico, Fernando Garro —más conocido después como director general de Banesto y por su procesamiento e ingreso en prisión—, cuyos chistes eran muy celebrados, José Luis del Valle, el abogado del Estado que se convertiría en la persona de confianza del Florentino constructor y que había sido diputado de la UCD por Burgos, y Miguel Ángel Arroyo, subsecretario de Educación con Díaz Ambrona y uno de los redactores del programa electoral. Con Arroyo, cabeza de lista del PRD por Badajoz, ejerció Florentino sus dotes de buen samaritano. Recién separado, se instaló durante algunos meses en un apartamento que le dejó Florentino muy cerca del hotel Eurobuilding. Años después lo colocaría como responsable de la Fundación del Real Madrid.

Rafael Arias Salgado trató de buscarse un hueco y colaboró en la redacción de varios puntos del programa electoral. Le unía una gran amistad con Antonio Vázquez, abogado en el despacho de Garrigues, ex concejal del Ayuntamiento y, años después, asesor jurídico del Real Madrid. También con José Luis Del Valle, al que había tenido como subsecretario. Cuando llamó a las puertas de los reformistas, el ex ministro y ex secretario general de UCD lo había sido todo y había dejado de serlo. En general, no era bien visto. Había quien se dirigía a él llamándole «Rafita» en tono despectivo. Con Arias, un hombre tímido y apocado y con una complicada vida personal, Florentino tejió una red de confianza que le sería de extraordinaria utilidad cuando el «apestado» se convirtió años después en ministro de Fomento.

En marzo de 1986, en plena campaña del referéndum sobre la OTAN, el PRD tuvo la constancia de que Felipe González se disponía a adelantar las elecciones generales para hacerlas coincidir con las andaluzas. A Roca le habían dado un revelador chivatazo en Córdoba, según el cual los socialistas habían reservado vallas electorales por todo el país para el mes de junio.

El conocimiento de este dato provocó las primeras tensiones en el reformismo, especialmente con Garrigues. El dirigente liberal no era del agrado de Roca ni de Pujol, y ambos rechazaban que encabezara la lista por Madrid en las elecciones, sobre todo después de su fracaso en las municipales de 1983. Muchos aún recuerdan la crueldad con la que Alfonso Guerra resumió aquel episodio: «Iba para presidente de Estados Unidos y no ha conseguido ser concejal en Madrid».

Antonio Garrigues, más abogado y empresario que político, era una versión insípida de su hermano Joaquín, pero, posiblemente, no merecía las humillaciones a las que Roca le sometió. La primera y más evidente tuvo lugar durante las elecciones autonómicas gallegas de noviembre de 1985, en las que el catalán participó activamente y en las que Garrigues fue condenado a vagar por pueblos remotos. Roca clausuró la campaña de Coalición Galega en La Coruña, en el desaparecido cine Coruña, junto al candidato Pablo González Mariñas. Garrigues fue «desterrado» a Vivero (Lugo). Esa misma noche regresó a La Coruña para unirse a la cena de fin de campaña que celebraban los «convergentes». En presencia de Trías de Bes y de López de Lerma, Roca espetó a Garrigues: «¿Qué haces aquí? ¿No te he dicho que te quedaras en Madrid?». Aquellas elecciones representaron el primer y único triunfo reformista, ya que sus once diputados arrebataron la mayoría absoluta a la Coalición Popular de Manuel Fraga y de Gerardo Fernández Albor.

Florentino, cuyo entendimiento con Garrigues distaba mucho de ser perfecto, compartía la negativa opinión que de él tenía Roca. Las presiones para que renunciara a encabezar la lista del PRD por Madrid en las elecciones generales no cejaron hasta que aceptó ceder su puesto a un recambio de última hora: el que fuera presidente del Consejo General del Poder Judicial entre 1980 y 1985, Federico Carlos Sainz de Robles.

La opción de Sainz de Robles despejó cualquier duda sobre el papel de Roca, que se mantuvo firme en su decisión de concurrir por Barcelona y hacerlo además en las listas de Convergència. Convencer al magistrado, que tras su etapa en el CGPJ había vuelto a la Sala Tercera del Tribunal Supremo, no fue difícil. Roca y Garrigues fueron a su casa. Federico Carlos, un hombre bonachón que aseguraba no sentirse representado por ninguno de los partidos que estaban en el Parlamento, consultó la decisión con su mujer y terminó por aceptar. Su única condición fue que se le mantuviera al margen de la financiación, cuyos detalles, según les dijo, no quería conocer ni por activa ni por pasiva.

Recaudadores de dinero

De ese tema ya se ocuparon Florentino y Roca. De vez en cuando el gerente Mulas acudía a la llamada del secretario general para que se hiciera cargo de algún sobre lleno de billetes que, a falta de caja fuerte, guardaba provisionalmente en una pequeña nevera que se encontraba en su despacho. Aquello era suficiente para los gastos corrientes pero no para el enorme desembolso que representó la campaña. Algo menos de 2.000 millones de pesetas se enterraron en el gigantesco fiasco del PRD.

El Banco Central de Alfonso Escámez, la Caixa y los March fueron los que con mayor entusiasmo respaldaron financieramente a los reformistas. De la Naumann, la fundación del Partido Liberal alemán, se recibieron algunas migajas que no compensaron la incomodidad que su responsable en España, Fritz Steinberg, causaba en Florentino, que le bautizó como «el ruso». «Steinberg recibió más de lo que aportó», asegura un dirigente de la época.

La devolución de los créditos con la banca se vinculó a la obtención de al menos un diputado y, en consecuencia, las entidades no recuperaron ni una sola peseta. Mejor le fue a la CEOE. La patronal comprometió 500 millones de pesetas que nunca llegó a entregar. En vísperas de la campaña, Cuevas telefoneó a Roca a Oviedo, donde se encontraba participando como jurado en uno de los premios Príncipe de Asturias. El presidente de los empresarios le dijo que mantenía su ofrecimiento económico pero con la condición de que el PRD retirara sus candidaturas en 27 provincias españolas, donde según sus estimaciones no obtendrían representación y perjudicarían las expectativas electorales de otras fuerzas no socialistas como Alianza Popular. Roca se negó y Cuevas se ahorró 500 millones.

Banqueros a título personal y un sinfín de empresarios, mayoritariamente catalanes, entregaron generosos donativos a las arcas reformistas. La tarea de convencimiento desarrollada por Florentino y por Roca fue intensa y constante en los meses previos a la cita con las urnas, en los que se multiplicaron las comidas y reuniones con los más conspicuos representantes del mundo de la industria y las finanzas. «Florentino fue un gran conseguidor de fondos», en palabras de uno de sus colaboradores en el PRD.

Al calor del dinero fresco no tardó en ofrecer sus servicios a la causa un clásico de estos eventos llamado Rafael Ansón. Algunos de sus shows aún se recuerdan con estupor, especialmente uno organizado en las afueras de la capital, en medio de un campo entre Villafranca del Castillo y Boadilla del Monte. Se trataba de la presentación de la precampaña y Ansón no tuvo mejor idea que montar un festival de globos aerostáticos, cuyo coste, en consonancia con las máquinas voladoras que lo presidían, fue estratosférico. Nadie reparó en que las inclemencias meteorológicas podían deslucir el acto, como efectivamente ocurrió. Una lluvia torrencial estuvo a punto de provocar varios accidentes. Bajo una carpa en la que a duras penas pudo ponerse a salvo del diluvio, Roca no daba crédito a lo que estaba sucediendo.

Lo cierto es que la expectación inicial que despertó la Convención del partido, celebrada en Madrid ante 4.000 personas, no se correspondió con la orfandad que muchos de sus dirigentes sintieron durante la campaña electoral en actos a los que los asistentes no llegaban a la docena. «Para nosotros —dijo Roca en ese acto de precampaña del 11 de mayo— soplan vientos de victoria». Pasado el tiempo, esta frase y el eslogan elegido, «Por fin, la alternativa», destilan litros de humor negro.

Florentino, el número cuatro de la lista por Madrid, pasó toda la campaña en su despacho. Nadie recuerda haberle visto participar como orador en un mitin, algo para lo que tampoco andaba sobrado de cualidades. «No tenía una capacidad dialéctica muy buena. Manejaba bien un tono discreto y suave, contenido, bueno tal vez para la tribuna de un Parlamento pero inadecuado para un mitin», asegura uno de los dirigentes del partido.

La abundancia de recursos se hizo evidente. Con los carteles del PRD con la cara de Roca se empapeló España entera. Se contrató el mailing para que se dirigiera al electorado, que supuso alrededor de 500 millones de pesetas. Se alquiló un avión privado a Gestair para los desplazamientos de Roca, que en ocasiones se cedía a Sainz de Robles para algunos de sus viajes a otras provincias. Al candidato por Madrid se le compró un Peugeot 505 para facilitar sus movimientos. Poca ayuda más recibió el ex presidente del CGPJ y sí, en cambio, varios desplantes de Garrigues y de García Díez, quienes figuraban en los puestos dos y tres de la candidatura. «Descubrí una cosa: que no valía para la política. Algunos tardan años; a mí sólo me costó dos meses darme cuenta. Fue el nunca más», suele relatar Sainz de Robles cuando rememora su experiencia en la «Operación Roca».

Sin embargo, el dinero, como siempre se ha dicho, no da la felicidad. Los sondeos vaticinaban una debacle y ello empujó a reanudar los intentos de alianza con el CDS de Adolfo Suárez, cuyos primeros antecedentes databan del verano de 1985 y a los que la propia Asociación Española de Banca había contribuido en los meses previos a la campaña electoral, auspiciando una reunión a la que acudieron su presidente, Rafael Termes, y Florentino Pérez.

Uno de los conocedores de aquel encuentro recuerda que fue un domingo por la tarde. Termes sugirió a Suárez que se retirara porque, tal y como le dijo, «la banca no te va a apoyar, Adolfo». Florentino llevaba una propuesta de integración que consistía, grosso modo, en ofrecerle ser el cabeza de lista por Madrid y reservar para Agustín Rodríguez Sahagún el número uno de la lista de Avila. Los reformistas habrían aceptado cualquier petición adicional del ex presidente del Gobierno. De haber tenido éxito aquellas gestiones para agrupar en el PRD el voto de centro, se hubiera puesto en marcha la segunda parte de la operación, después de las elecciones, para incorporar a los democristianos del Partido Demócrata Popular, que se presentaba en coalición con AP. «Estaba ya hablado con Óscar Alzaga», afirma un miembro de la dirección reformista.

Sin embargo, aquella cita y las presiones posteriores provocaron el efecto contrario. Suárez se enrocó. El dirigente antes citado recuerda una de las intervenciones televisivas del «duque» en un programa de Mercedes Milá. El timonel de la transición se presentaba a pecho descubierto, asumiendo el riesgo de una derrota, en contraste con la ambigüedad de Roca, «secretario general por delegación de Convergència Democrática de Cataluña». Con humildad, Suárez avanzó los ejes de su programa, entre ellos la supresión del servicio militar obligatorio, su gancho para el electorado más joven. «Cuando le vi supe que no teníamos ninguna posibilidad».

Con Suárez se intentó de todo y por parte de muchos. En los contactos intervinieron, además de Roca, Jordi Pujol, Jaime García Añoveros y Rafael Arias-Salgado, estos dos últimos ministros de varios de sus gobiernos. En plena campaña, llegó a proponérsele la retirada de las candidaturas reformistas, pero el ex presidente del Gobierno nunca se fió de Roca y no aceptó ningún arreglo.

El convencimiento de la proximidad de la debacle llegó con una encuesta que Juan Torres encargó en el mes de mayo a Sofemasa. El día 30 de ese mismo mes, Torres y Florentino tenían en sus manos el sondeo: el PRD obtendría entre 0 y 1 escaño, y éste, de conseguirse, sería el de Jerónimo Albertí en Baleares. La suerte estaba echada. Empezaba una campaña cuyo final estaba escrito.

Hasta la derrota final

El 22 de junio de 1986 será recordado por la segunda mayoría absoluta del PSOE y por el descalabro más sonado de la reciente historia política española, a excepción, claro, del protagonizado por UCD cuatro años antes. Los resultados cayeron como una bomba atómica entre los ingenuos militantes que se habían reunido en el madrileño hotel Castellana para seguir el recuento electoral. El PRD no obtuvo ni un solo diputado mientras que Convergència i Unió, la coalición nacionalista por la que se presentaba su líder, Miquel Roca, pasó de 12 a 18 diputados con un crecimiento del 25 por 100 en el número de votantes.

La derrota se hizo insoportable cuando la televisión mostró imágenes de Roca en Barcelona y sus primeras declaraciones, en las que mandaba un saludo a sus «amigos reformistas». Hubo llamadas de teléfono y palabras gruesas dedicadas al mal estilo del catalán. Pasada la medianoche, convencido por Florentino, Roca se presentó en Madrid para dar la cara. Le acompañaba su mujer Ana Segarra y otros dirigentes convergentes como Carlos Gasóliba, Jaume Camps y Trias de Bes. Por el estrado ya habían pasado Antonio Garrigues y un compungido Sainz de Robles que, como prueba de su adhesión inquebrantable al reformismo, proclamó que al día siguiente pediría su alta como militante.

Ante los cerca de doscientos simpatizantes del partido, Roca pronunció el discurso esperado. Afirmó que el PRD debía mantener el mismo espíritu y los mismos objetivos con los que había concurrido a los comicios, pero lo cierto es que ese mismo día ya se habló de disolución y que el tema se planteó abiertamente horas después en una reunión en la sede de Fernando el Santo. EL PRD estaba tocado de muerte y lo que restaba era decidir la forma de darle sepultura.

Los únicos escollos para dar carpetazo al reformismo estaban relacionados con la financiación. Los créditos formales con los bancos no representaron problemas en la medida en que, siendo la única garantía los resultados, nada obligaba la devolución. Las entidades, deseosas de pasar página de una aventura —la de impedir una nueva mayoría absoluta del PSOE— de la que habían salido trasquiladas, asumieron el fracaso bajo el epígrafe de incobrables. Sin embargo, un reducido número de candidatos en provincias avaló con su patrimonio algunos gastos de campaña. «A esa gente se la ayudó», afirma un buen conocedor de la liquidación del PRD.

Salvo la banca, nadie se quedó sin cobrar. Se pagó hasta la última peseta a los empleados del partido, cobraron los proveedores, incluso Rafael Ansón, se abonaron los últimos gastos corrientes, incluido el avión de Gestair que se alquiló para Roca. Convergència asumió, finalmente, las deudas, lo que aceleró enormemente los trabajos del comité liquidador que presidía Joaquín Satrústegui. Cabía esperar algo más de grandeza en el desmontaje del partido, pero la matemática no admite pasiones ni dramas. Todo se hizo según lo previsto. El PRD desapareció ordenadamente, con la misma frialdad con la que se resuelven las quiebras y las suspensiones de pagos.

A nadie le resultó extraño que Convergència apechugara con los números rojos. Al fin y al cabo, la «Operación Reformista» había tenido un gran beneficiario, que no era otro que Jordi Pujol. Por un lado, había logrado romper el techo electoral de CiU, anclada en los doce escaños; por otro, había arruinado para siempre la carrera política de Roca, el único dirigente que podía hacerle algo de sombra en el partido.

¿Y Florentino? Pese a conocer con un mes de antelación la proximidad del naufragio, el doliente secretario general se sumió en un estado de abatimiento que le recluyó en su casa durante casi dos semanas, en las que no se atrevió a poner un pie en la calle. «Le daba vergüenza que le vieran», aseguran varios de sus colaboradores. Cuando por fin reunió fuerzas para traspasar el umbral de su chalet en la zona norte de Madrid, aceptó la invitación a comer que le había hecho un viejo compañero en el Ayuntamiento, Carlos Alonso de Velasco, quien tras otro hundimiento, el de UCD, había optado por seguir los pasos de Suárez y sumarse al CDS, la fuerza que con 18 diputados había agrupado el voto de centro por el que pugnaban los reformistas.

La cita fue en el hotel Ritz de Madrid. Alonso de Velasco trató de levantar su ánimo empleando todo tipo de argumentos para quitar importancia al resultado de las elecciones. Al final, no se le ocurrió nada mejor para restar trascendencia a la derrota que asegurar que el eco había sido mínimo.

—No te preocupes, porque muy poca gente se ha enterado.

—Sí —respondió un abatido Florentino—. Solamente todos los que me conocen.

IV

MANOS A LA OBRA

El nuevo fracaso vivido desde el timón del Partido Reformista no pudo sino convencer a Florentino de que sus días como político habían terminado. Se trataba del segundo tropiezo en una piedra con la que ya se había golpeado en 1982, cuando la debacle de UCD le dejó en una cuneta en la que se amontonaban centenares de cargos del partido. El vertiginoso tránsito que representó pasar de 165 a 12 escaños puso entonces a los dirigentes centristas en desbandada, bien para buscar cobijo en otras formaciones políticas, bien para rehacer trayectorias profesionales en empresas propias, despachos de abogados, asesorías de todo tipo y consejos de administración. Pocos como él pudieron poner el pie en ambas orillas, nadar en las aguas menores del reformismo y guardar la ropa en una aventura empresarial como constructor que, al fin y a la postre, sería la que le reportara fama y fortuna.

Dejado de la mano de su mentor, el ex alcalde y ex ministro José Luis Álvarez, su reacción inicial fue buscar refugio en la Guía del Ocio, la empresa que había constituido con su compañero de promoción José Miguel Juárez y que tan buenos réditos le había proporcionado tras superar sus titubeantes comienzos. Durante algún tiempo se dejó ver con más asiduidad por la sede de la revista en la madrileña calle de Alberto Aguilera, mientras esperaba que sus proyectos profesionales y políticos abandonaran el limbo en que se encontraban.

La primera idea del político cesante fue establecer otro negocio editorial: una cadena de librerías al estilo de las británicas de Penguin. Animado por esta idea, llegó incluso a entrevistarse con alguno de sus responsables en Londres, pero el propósito de convertirse en librero fue tan fugaz como un parpadeo. Mucho más tangible era la propuesta que le había hecho su viejo compañero en el Ayuntamiento Juan Torres. El ex presidente del Consejo de Intervención del Metro de Madrid hasta el triunfo de los socialistas había tomado la decisión de emanciparse, de dejar de trabajar a sueldo, de convertirse, en definitiva, en empresario. Para ello había requerido de sus amistades que le sugirieran alguna oportunidad de inversión. Un consultor fue quien le hizo reparar en una pequeña constructora que se encontraba en ese gran cajón de sociedades en crisis que era el Fondo de Garantía de Depósitos. Padrós, participada por Banca Catalana a través de una de sus filiales, el Banco Industrial de Cataluña, representaba una ocasión pintiparada para un audaz ingeniero de Caminos y para sus animosos amigos.

Construcciones Padrós había sido fundada en 1965 por dos hermanos, Camilo y José Padrós Giró, y pronto acabó en la órbita del grupo industrial de Banca Catalana. Su supervivencia estaba asociada a la adjudicación de obras por parte de la Generalitat y al apoyo financiero que la entidad financiera, entonces cercana a la quiebra, le prestaba. Padrós había construido la sede de Banca Catalana, tramos del metro de Barcelona y algunas escuelas y guarderías. Era una empresa pequeña pero bien relacionada que había incurrido en un procedimiento suicida: dedicarse a la promoción de viviendas con el mercado inmobiliario en recesión.

La amistad entre Torres y Florentino había prendido en el Ayuntamiento y se había ido intensificando en los años posteriores pese a la diferencia de edad entre ambos. A nadie le extrañó, en consecuencia, que entre el grupo de socios reclutados por Torres para hacerse con la constructora se encontrara Florentino con una participación preferente. Todos, a excepción de José Andrés Fernández Durán, un técnico procedente de Agromán y que en esos momentos trabajaba en la empresa TECSA, habían ocupado cargos de responsabilidad con UCD y todos, excepto el ex ministro Ignacio Bayón, eran ingenieros de Caminos. Junto a los citados, figuraban Enrique Aldama y Pedro López Jiménez. Por deferencia a Fernández Durán, se ofreció una participación a su jefe, el dueño de TECSA, Manuel Taboada, a quien se trató de convencer en una cena para que se uniera a la aventura. Taboada, ya establecido y con privilegiados contactos con el socialismo emergente, declinó la invitación y se limitó a desearles buena suerte.

Las relaciones entre los componentes del grupo se entrecruzaban. Torres había sido compañero de promoción de Fernández Durán, que a su vez mantenía fuertes lazos con Ignacio Bayón, que había tenido en el ministerio de Industria a Enrique Aldama como subsecretario. Florentino había conocido a Aldama a principios de los setenta, cuando éste ocupaba la dirección general de Carreteras. López Jiménez, el último en incorporarse, había sido subsecretario de Obras Públicas y conocía sobradamente a Torres y a Florentino de su paso por el reformismo.

Duros a pesetas

Convencidos de que nada se les opondría, empezaron a examinar las tripas de Padrós. Su facturación rondaba los 1.000 millones de pesetas al año y contaba con cerca de un centenar de personas en nómina. En mayo de 1983, Fernández Durán viajó a Barcelona todos los fines de semana para estudiar sobre el terreno las obras que la constructora tenía en marcha. Torres pasó ese tiempo negociando las condiciones financieras. En junio se firmó la adjudicación: los compradores pagaron un precio simbólico de una peseta por acción y recibieron 100 millones del Fondo de Garantía para el reajuste de plantilla. Se les aseguró también el mantenimiento de las líneas de crédito que la empresa mantenía con Banca Catalana, integrada poco después en el Banco de Vizcaya. De aquellas fechas data la relación de Florentino con Alfredo Sáez, entonces un alto ejecutivo del Vizcaya al que el tiempo situó a la diestra de Emilio Botín en el Banco de Santander como consejero delegado.

No fue en ningún caso una compra a partes iguales. Torres y Pérez retuvieron el 60 por 100 de las acciones. El resto se distribuyó entre Bayón, Aldama, Fernández Durán y López Jiménez, a razón de un 10 por 100 cada uno. Tras la adjudicación, Fernández Durán se instaló inicialmente en Badalona, donde Padrós tenía la sede, y con él, aunque no de forma permanente, Florentino Pérez. El traslado a Barcelona no se hizo esperar: Padrós compró una oficina en la calle Valencia, con un crédito del Banco de Vizcaya. Durante casi dos años, el domicilio de los dos ejecutivos de lunes a viernes fue el Hotel Majestic, un cinco estrellas en pleno Paseo de Gracia.

Florentino Pérez se descubrió ya entonces como el perfecto relaciones públicas que siempre ha sido. Nunca había pisado una obra ni le interesaba, pero contaba con la ventaja de conocer cómo funciona una administración por dentro y se servía de algunos de sus compañeros de promoción para concretar pequeños negocios. Lo de ser ingeniero de Caminos siempre ha unido mucho. Los «jefes de negociado» dan más contratos que los ministros.

Los papeles habían quedado repartidos: Fernández Durán, el consejero delegado, se encargaba de las cuestiones técnicas; Florentino, del «protocolo». La Generalitat se había comprometido a ayudar a la empresa para que mantuviera su cartera de pedidos. Florentino cultivó con ahínco esas relaciones y en esa tarea contó con una ayuda inestimable, la de Miquel Roca. El diputado había quedado prendado de aquel joven que luego, como se ha relatado, sería su mano derecha en el Partido Reformista. Roca se encargó de allanarle algunos caminos y de abrir algunas puertas, tanto en el Ejecutivo de Jordi Pujol como entre la selecta burguesía empresarial catalana.

Florentino aprendía deprisa. Quienes le conocieron entonces y siguieron su trayectoria dicen que era consciente de sus limitaciones y se aplicó en disimular sus defectos. Pese a carecer de un bagaje cultural importante, siempre destacó por su inagotable capacidad de trabajo y por vencer la resistencia física de cualquiera. Siendo un hombre de pocas apetencias, supo en cada momento lo que quería. Todo ello se unía a una singular capacidad para seducir a sus interlocutores masculinos, lo que motivaba comentarios de este jaez entre sus allegados: «Si Dios te hubiera dado una sola célula femenina serías maricón».

En Barcelona cometió pocos excesos y cultivó con profusión las cenas de trabajo, costumbre que ha mantenido toda su vida. Pérez desayuna, come y cena fuera de su casa, en lo que se asemeja a un sacerdocio de las relaciones personales. Hoy día, muchos le admiran por su frugalidad, por su inclinación a pedir tortilla a la francesa y lentejas en los restaurantes caros, como si las legumbres estuvieran mal vistas en las mesas de muchos tenedores y el constructor se hubiera asignado la misión de rehabilitarlas. De vez en cuando, Florentino y Fernández Durán se permitían alguna licencia, como ir al cine o tomar alguna copa en el Up & Down, un local exclusivo de la zona alta del que se hicieron socios, más por los valiosos contactos que pudieran trabar que por su afición al whisky de malta.

Padrós abrió enseguida una pequeña oficina en Madrid, en la calle Orense, y los consejos de administración comenzaron a celebrarse alternativamente en las dos ciudades. Por aquel entonces, Florentino ya había otorgado una pequeña participación en la constructora a su hermano Ignacio, también ingeniero de Caminos, mientras que Enrique, su otro hermano varón, economista, se orientaba hacia temas inmobiliarios, siempre a la sombra de la constructora.

Padrós había ampliado su campo de acción fuera de Cataluña: se presentaba a obras en Galicia, recibía adjudicaciones de regadíos en Palencia, había llegado a un acuerdo para construir los hoteles de Royal Tour, el grupo que había iniciado en Cádiz la promoción de Sancti Petri, entre otras acciones. Pese a todo, su tamaño seguía siendo minúsculo y su rentabilidad escasa. Padrós era insignificante si se comparaba con la ambición de sus dueños, que no vieron otra alternativa para seguir creciendo que bucear de nuevo entre los restos del naufragio de otras compañías.

El timo de Hispano Alemana

La oportunidad llegó con la reprivatización de Hispano Alemana (HASA), la constructora de Rumasa. Nuevamente fue Juan Torres el que inició las negociaciones. La oferta que se presentó a Patrimonio del Estado estaba encabezada por Hispano Química (30 por 100), empresa de la que era vicepresidente el propio Torres, y junto a ella concurrían Padrós (30 por 100) y el Aresbank (40 por 100). Tanto el Swiss Bank como el Banco de Bilbao participaban en el accionariado de Hispano Química, lo que teóricamente debía de servir para dar empaque a la propuesta a los ojos de la Administración socialista.

Las conversaciones se prolongaron durante semanas. Apenas horas antes de la adjudicación definitiva, a finales de junio de 1985, Torres, Pérez y Fernández Durán se reunieron en el Ministerio de Hacienda con el director general de Patrimonio, Javier Moral, y varios funcionarios más del Departamento. Se avanzaba en la recta final y se forzó la negociación al máximo para intentar cerrar esa misma noche el acuerdo. Cuando los dueños de Padrós abandonaron la sede de Hacienda lo hicieron convencidos de que eran los nuevos propietarios de Hispano Alemana.

El compromiso oficioso que alcanzaron implicaba para los compradores la asunción de buena parte del pasivo de HASA. La Administración facilitaría ayudas de 3.000 millones de pesetas para reflotar la compañía. Los «tres mosqueteros» de Padrós estaban eufóricos y se fueron a cenar para celebrarlo. Los hermanos de Florentino se unieron a un convite en el que corrió el champán. No era para menos.

Inexplicablemente, algo salió mal. En contra de lo previsto, la comisión asesora del Gobierno para la reprivatización de Rumasa anunció la adjudicación de Hispano Alemana a una presunta multinacional denominada Transworld Constructions. El supuesto consorcio internacional, integrado por rimbombantes grupos extranjeros como el norteamericano Gidwitz de Illinois, el holandés Riteco, el suizo Burget, el arquitecto Erickson y el mexicano Fernández Montreal resultó ser una sociedad ad hoc inscrita en Delaware, detrás de la que se encontraba un desahogado broker alemán llamado Hans W. Langner. Según se dijo entonces, la oferta de Transworld Constructions era la mejor de las recibidas, ya que se comprometía a abonar 1.000 millones de pesetas por las acciones de Hispano Alemana y a aceptar un pasivo cercano a los 15.000 millones.

El currículo de los integrantes del consorcio parecía dispuesto para impresionar. Riteco tenía obras en Fuerteventura y planeaba construir 30.000 chalés y un puerto deportivo; Gidwitz poseía las constructoras Continental Materials y Metropolitan Structures y trabajaba en Oriente Medio en asociación con el asesor urbanístico Erickson, que supuestamente tenía proyectos hasta 2002 por importe de 10.000 millones de dólares. De Burget se afirmaba que promovía el proyecto turístico más importante de Portugal.

Los contornos del espectacular timo se hacían ya visibles 24 horas antes de la firma del contrato de compraventa. De los 1.000 millones comprometidos, los adjudicatarios debían abonar 100 millones al contado. Langner improvisó una excusa peregrina, según la cual la dispersión geográfica de sus socios había hecho imposible reunir esa cantidad. Tuvieron que ser los consultores españoles de Aristos, que habían diseñado la operación, quienes atisbando el escándalo y viendo en peligro sus minutas, adelantaran el dinero desde la sociedad que habían constituido junto al mexicano Fernández Montreal: la Transworld Construcción.

Incapaces de digerir lo que había ocurrido, Torres y Florentino pidieron explicaciones a sus interlocutores en Patrimonio. Se les dijo que, formalmente, no existía constancia de que se hubiera cerrado acuerdo alguno con el consorcio que ambos representaban, lo que encrespó aún más sus ánimos. De manera extraoficial se les indicó que habían recibido consignas de Moncloa para no adjudicarles la empresa y que lo mejor era que no hicieran más preguntas. Un manotazo de cruda realidad les despertaba del sueño de poseer la sexta empresa constructora nacional por facturación.

Ocisa, a la segunda fue la vencida

Hubo de pasar más de un año para que volviera a repetirse una ocasión semejante. Se trató de algo casual, no buscado, pero que representó el tan deseado salto hacia adelante para quienes desde el primer momento anhelaron convertirse en grandes constructores. Para Florentino los meses previos habían resultado tan intensos como decepcionantes. Expulsado de la política por la puerta de servicio —el reformismo ya era historia—, Padrós no llegaba a colmar su enorme ambición como empresario. La modesta dimensión de la constructora la descartaba de antemano para aspirar a obras públicas de cierta enjundia.

La oportunidad de dirigir una gran compañía la brindó Jesús de Ramón Laca, un ex alto funcionario de la UCD que había ocupado la subdirección general de Empresas y Participaciones Estatales en el Ministerio de Economía, y que se había encargado de redactar parte del avanzado programa de política económica con el que el Partido Reformista concurrió a las elecciones generales de 1986. Buen amigo de Roca y de Antonio Vázquez, otro ex concejal de UCD en el Ayuntamiento de Madrid, Laca había conocido a Juan Torres y a Florentino en el Consejo de Intervención del Metro de Madrid, donde participaba como representante de Hacienda.

Sus buenas relaciones con Torres le hicieron pensar en él cuando trataba de comprar una de las empresas del maltrecho grupo industrial del Banco Urquijo: la sociedad Obras y Construcciones Industriales, SA. Laca se había interesado por Ocisa después de que su tío, Agustín Cotorruelo, ex ministro de Comercio, le hiciera ver la oportunidad que representaban tanto la constructora, un lastre para el banco, como otro activo de la entidad de rostro mucho más amable: el Parque de Atracciones de Madrid.

El Urquijo se encontraba en esos momentos en pleno proceso de saneamiento. Para llevarlo a cabo, la entidad había fichado al liquidador de Rumasa, Javier Ruiz-Ogarrio, probablemente el hombre que más empresas ha vendido en la historia de España. A él se dirigió Laca para mostrarle su interés por ambas sociedades. La respuesta del banco fue rotunda: prefería que otra constructora se quedara con Ocisa. Aquello no desanimó a Laca, a quien la búsqueda de socios le condujo hasta su viejo amigo Juan Torres. Este hizo partícipe de la operación a Florentino. Bastaron un par de conversaciones para poner a los tres de acuerdo. Si las negociaciones fructificaban se repartirían a partes iguales el capital de Ocisa.

La constructora, cuya obra más emblemática había sido el trasvase Tajo-Segura, se ofrecía como un bocado realmente apetecible. Con un capital de 6.421 millones de pesetas, había facturado en 1985 cerca de 32.000 millones de pesetas, seis veces más que Padrós. Para el Banco Hispano Americano, en cambio, Ocisa se había convertido en un lastre inasumible. A la constructora se achacaba buena parte del desfase de su participada, el Urquijo-Unión, hasta el punto de que el Hispano se había visto obligado a anunciar una medida drástica: no repartir dividendo para capitalizar el Urquijo.

Las conversaciones con esta última entidad duraron varios meses. Antiguos responsables del banco recuerdan que su interlocutor formal era Juan Torres y asignan un papel secundario a Florentino Pérez. Laca se encargaba mientras de cerrar con el equipo de Ruiz-Ogarrio los detalles de la compra. Ocisa había perdido más de 3.000 millones en 1986 y era preciso ajustar hasta el último detalle las líneas de crédito y de descuento con las que contaría la empresa. Ocisa se vendía al precio simbólico de una peseta por acción y el Urquijo se comprometía a garantizar un patrimonio de la constructora de 4.000 millones de pesetas.

Poco faltó, sin embargo, para que todo se fuera al traste. El día antes de la firma Laca fue informado de que Jesús Roa, hasta ese momento consejero delegado de FOCSA, se uniría al proyecto con un 32 por 100 de las acciones. Dada la fama de ejecutivo estrella que adornaba a Roa, el ex funcionario de Hacienda aceptó el nuevo reparto y supuso ingenuamente que el 68 por 100 restante se dividiría en tres partes iguales, como se había acordado.

La firma de la compra-venta estaba prevista para las 11 de la mañana del 6 de noviembre. Laca había llegado a primera hora para dejar atados los últimos flecos. Ya con el documento en la mano, su sorpresa fue mayúscula al descubrir que Juan Torres y Florentino Pérez habían vuelto a modificar las participaciones. Cada uno de ellos se había reservado algo más del 28 por 100, lo que le dejaba con sólo un 10 por 100 de la compañía.

—No firmo porque esto no es lo pactado —dijo Laca.

El desconcierto y el nerviosismo se apoderaron de los máximos responsables del banco, José María Amusátegui y Claudio Boada, que asistían perplejos a la escena. La tensión alcanzó tal nivel que obligó a Boada a hacer un aparte con Laca y con su tío Agustín Cotorruelo, en el que les dijo que si no estaban de acuerdo la venta quedaría anulada. Tras una conversación entre ambos, Cotorruelo convenció a su sobrino para seguir adelante y no tirar por la borda todo el trabajo realizado. Laca aceptó a regañadientes, sin conocer el último de los engaños que el tándem Pérez-Torres le tenía reservado.

El «galáctico» de la construcción

Quizá porque su capacidad de seducción ya había sido testada, Florentino asumió la misión de persuadir a Roa para que se uniera a la aventura de Ocisa. Le había conocido diez años antes, en su etapa como delegado de Saneamiento en el Ayuntamiento, cuando Roa representaba los intereses de Fomento de Obras y Construcciones, que era una de las adjudicatarias del servicio de recogida de basuras del municipio. El roce había hecho el cariño.

Florentino le abordó con una llamada de teléfono que rezumaba urgencia. «Tengo que verte hoy sin falta», le dijo, apenas media hora antes de plantarse en su despacho. Era el último viernes de octubre de 1986.

—Existe la posibilidad de que nos quedemos con Ocisa, pero no nos atrevemos si no das el paso con nosotros. Queremos que seas tú quien la presida y que tengas un paquete importante de acciones, pero necesito que me des una respuesta urgente —le dijo Pérez antes de dejarle sobre la mesa toda la documentación de la constructora.

Roa le escuchó con escepticismo pero se pasó el fin de semana estudiando con detenimiento las cifras de la compañía. La sociedad estaba mal pero tenía, en su opinión, posibilidades de salir adelante. Aún tuvo tiempo para pedir opinión a Pedro López Jiménez, el socio de Padrós al que los Albertos habían sentado en el consejo de Fomento cuando tomaron el control de la constructora. Ambos se habían conocido en 1976 en el congreso fundacional de Reforma Democrática, el primer partido con el que Manuel Fraga se dispuso a transitar de la dictadura a la democracia. Si algo sacó en claro Roa fue que López Jiménez ignoraba por completo la operación que se estaba gestando.

El lunes fue Roa quien devolvió la llamada a Florentino. «He estudiado lo que me dejaste y podemos sentarnos a hablar», le comunicó. Para Roa se trataba de un arriesgado paso en su carrera. Considerado una especie de «galáctico» de la construcción, siempre había trabajado para otros y ahora tenía la oportunidad de hacerlo para sí mismo. Pérez le prometió un 25 por 100 de los títulos de Ocisa y convertirse en el primer accionista individual, condición que, sin embargo, nunca llegó a ostentar.

Los vínculos que le unían a Fomento eran muy fuertes y las circunstancias que rodearon su marcha pusieron a prueba su carácter, especialmente cuando Emilio Botín padre, enterado de su partida, trató de disuadirle: «Pida usted lo que quiera y no se vaya», le espetó el banquero, poco acostumbrado a no salirse con la suya. Roa tenía la decisión tomada y 48 horas le bastaron para recoger los efectos personales de su despacho y cerrar un largo capítulo de su vida.

Faltaba por encajar la última pieza del puzle del accionariado de Ocisa: Pedro López Jiménez. El ex subsecretario de Obras Públicas siempre se había distinguido por estar en el sitio oportuno en el momento preciso y aquella vez no era una excepción. Enterado de los planes de sus socios por boca de Roa, le había faltado tiempo para subirse a un carro que presumía exitoso. Darle entrada implicaba un problema: López Jiménez era una especie de bestia negra para Laca, con el que había tenido un enfrentamiento años atrás, cuando los dos eran altos funcionarios del Gobierno de la UCD.

Ambos habían sido invitados a unas conferencias sobre el sector público que se organizaban en Sevilla y se enzarzaron en una agria polémica. López Jiménez sostuvo que el Estado no podía asumir el coste de los excedentes laborales de sectores como la minería o la siderurgia y, en consecuencia, tendría que proceder a despidos sin indemnizaciones. Laca le contradijo con vehemencia, sin importarle enfrentarse a todo un subsecretario siendo él subdirector. A su regreso a Madrid, un vengativo López Jiménez dio cuenta del incidente al ministro de Obras Públicas, Joaquín Garrigues, y éste trasladó su queja al ministro de Hacienda, Jaime García Añoveros, de quien dependía Laca. El asunto se saldó con una regañina para el subdirector y con una enemistad que los años no habían apaciguado.

Conocedores de que Laca jamás hubiera aceptado ser socio de López Jiménez, Pérez y Torres decidieron que lo mejor era enmascarar la participación de aquél en el paquete de acciones de Roa. El ejecutivo de FOCSA tendría finalmente un 22 por 100 de los títulos y López Jiménez un 10 por 100. A Laca se le engañaba por segunda vez y, al tiempo, se incumplía la promesa hecha a Roa de que sería el primer accionista de la empresa. Dos pájaros de un solo disparo.

La compra de Ocisa en los términos descritos provocó un considerable enfado en los otros socios históricos de Padrós, a quienes se había desdeñado. Para contentarles, Florentino propuso distribuir a cada uno de ellos un 1 por 100 de las acciones. La dádiva tuvo un efecto contraproducente. Al año habían abandonado la constructora Enrique Aldama, Ignacio Bayón y Fernández Durán. El grupo inicial quedó así completamente deshecho.

Un cubierto en la «mesa de contratación»

Nada de lo que después sería ACS sería entendible sin Jesús Roa. Director de división de Dragados y Construcciones, director general de Autopistas del Atlántico y consejero delegado de FOCSA desde 1979, Roa logró rescatar a Ocisa del agujero de las pérdidas y situarla entre las compañías con mayor proyección del sector. Desde el primer momento quedaron claras sus atribuciones como presidente ejecutivo. Florentino continuó como responsable de Padrós. La marcha de ambas empresas discurrió en paralelo, aunque con resultados bien distintos.

Ocisa estaba peor de lo que sus compradores habían supuesto en un principio y en algún momento se llegó a temer que fuera imposible reflotarla. La empresa había logrado una gran especialización en la construcción de presas pero había dejado de ser competitiva en otras obras civiles. Económicamente, había caminado a la deriva durante la segunda mitad de 1986, semestre en el que apenas firmó contratos. Las pérdidas superaron los 3.000 millones de pesetas y se hicieron necesarias dos ampliaciones de capital de 1.000 millones de pesetas cada una, que se ejecutaron en el momento de la compra de la sociedad (noviembre) y en mayo del año siguiente.

Roa implantó el mismo sistema administrativo y de control de precios que había inventado para FOCSA. Lo bautizó como SIE. Se trataba en esencia de un modelo que proporcionaba a los jefes de obra el conocimiento exacto de los costes en los que incurría en cada momento. También aportó savia nueva con la contratación de más de 70 ingenieros y un buen número de economistas.

Los frutos fueron prácticamente inmediatos. En seis meses se produjeron dos hechos trascendentales. El primero fue la adjudicación por concurso de la construcción de la presa de Escalona, lo que significaba que el Ministerio de Obras Públicas, dirigido entonces por el socialista Javier Sáenz de Cosculluela, otorgaba un voto de confianza a la compañía. El segundo ocurrió en mayo. Ocisa dio su primer resultado positivo sin un aumento significativo de la contratación de nuevas obras. Cada 15 días se reunía la comisión delegada de la empresa, presidida por Roa, y de la que formaban parte Florentino Pérez, Juan Torres y Pedro López Jiménez. Las relaciones entre el presidente y Pérez eran simplemente correctas.

Las obras contratadas en 1987 sumaron cerca de 37.000 millones de pesetas, una cifra modesta pero que rompía la inercia de la sociedad. En ese año, Ocisa pasó de las pérdidas de 3.062 millones del año anterior a un beneficio de 637,5 millones, con una generación de recursos de más de 1.500 millones, vital para las inversiones en maquinaria que la empresa requería.

El plan de situar a Ocisa entre las grandes cubrió con éxito sus primeras etapas. La confirmación externa no tardó en producirse, a la manera que tenían las constructoras de reconocer la importancia adquirida por una empresa del sector: poniendo un cubierto más en la mesa. Del mismo modo que la gran banca de esos años, los grandes empresarios de las construcción y sus altos ejecutivos se reunían periódicamente en el reservado de restaurantes de lujo como Zalacaín o Jockey para tratar de temas generales como los cobros, para decidir de qué manera presionar a las administraciones públicas y, aunque nadie lo haya reconocido nunca, para pactar los repartos de algunas obras. Al lobby se le llamaba de una manera harto elocuente: la «mesa de contratación».

Compartían mantel Antonio Durán y su hijo Enrique, más conocido como «el negro Durán», por parte de Dragados; Rafael del Pino y su hijo, por Ferrovial; y Emilio Cebamanos y Rafael Montes por FCC. Completaban la mesa un representante de los Entrecanales, uno de Cubiertas y otro de Agromán. Durante años Roa había sido uno de los comensales, pero al abandonar FOCSA el club le cerró las puertas.

En 1988 Roa volvió a ser llamado a estas comidas, lo que implicaba que el lobby acogía a Ocisa y le daba voz. Otra constructora, Ugarte, obtuvo idéntico reconocimiento. La importancia de estar presentes en esas reuniones era enorme. Se lograba acceso directo al ministro o al subsecretario, que con cierta frecuencia informaban de los proyectos del Departamento y de cuál sería el volumen de inversiones previsto. En definitiva, se tocaba poder, lo que tenía por regla general efectos muy beneficiosos sobre la cuenta de resultados. Ese año Ocisa declaró unos resultados positivos de 809 millones de pesetas, que volvieron a destinarse a reservas. Las obras en cartera superaron los 66.700 millones de pesetas, un 64 por 100 más que en el ejercicio anterior.

Ocisa-Padrós, odiosas comparaciones

La buena marcha de Ocisa contrastaba con el languidecer de Padrós, a la que Florentino, liberado ya de compromisos políticos, se dedicaba por entero desde la sede que se había abierto en Madrid, en las inmediaciones de Azca. La vacante de Fernández Durán se había resuelto con el fichaje de Enrique Pérez Galdós, entonces director general de Cubiertas y Mzov. El nuevo consejero delegado sólo puso como condición poder llevar a Padrós a su chófer, lo que resultaba todo un privilegio porque Florentino conducía su propio coche. Pérez Galdós, acostumbrado a otro estilo empresarial, sólo resistió un año antes de pedir árnica y regresar a Cubiertas.

Personalista en extremo, Florentino se comportaba más como un financiero que como un empresario. Su objetivo era quintuplicar las ventas de Padrós, que entonces facturaba 9.300 millones de pesetas, pero la meta se antojaba imposible pese a la exhibición de buenas relaciones de su máximo responsable. La constructora tenía poco equipo y acababa las obras como podía. El túnel de Villena o la reparación del túnel de Viella fueron dos de las adjudicaciones que le correspondieron en aquella etapa.

Algunos de los empleados de entonces recuerdan que Padrós atendía también las necesidades de algunos familiares de Florentino. Así, hizo obras encargadas por su padre, Eduardo Pérez, que era el presidente de las cooperativas de perfumería, Coperlim, o trabajó a precio de coste en asuntos inmobiliarios particulares de la familia. En realidad, la mayoría de los socios aprovechaban para hacer dinero a costa del grupo, fundamentalmente comprar oficinas y alquilarlas a las distintas sociedades. La inmobiliaria de Juan Torres, Florentino y Roa arrendó a Padrós locales en las madrileñas calles del Cardenal Marcelo Spínola y de Juan de Mena. Pedro López Jiménez hizo lo propio con Cobra, la filial de servicios industriales, con unos locales de su propiedad en la calle Capitán Haya. El negocio era redondo porque nadie discutía los precios del alquiler.

En el estancamiento de Padrós influyó también la marcha de algunos de sus integrantes iniciales, cuya misión había sido desplegar un abanico de buenos oficios ante las distintas administraciones. La propia Ocisa tuvo que entrar en su accionariado para solventar algunas dificultades económicas. La constructora había tocado techo y con ella un Florentino que se rendía a la evidencia: Roa jugaba en otra división.

Contablemente, Padrós dio beneficios de 347 millones en 1987, de 453 en 1988 y de 510 millones en 1989. Su presencia geográfica se reducía la zona centro (un 53 por 100 de la producción) y a Cataluña y Levante (un 47 por 100), en consonancia con el círculo de influencia de las amistades de Florentino.

Ocisa discurría por caminos bien distintos. En 1989 había culminado su saneamiento y se preparaba para ir de compras, tras tres ampliaciones de capital por un importe total de 1.468 millones. Con ellas se dio entrada en su consejo a uno de los hombres que más han influido en la trayectoria empresarial de Florentino Pérez: José María Loizaga, presidente de Mercapital, un auténtico «killer» de las finanzas. Junto a él tomó posiciones en el capital de Ocisa otro singular personaje, José Manuel Rodríguez, representante de la Caja de Ahorros de Andorra.

Estas inyecciones de dinero permitieron adquirir casi el 60 por 100 del capital de la Compañía Auxiliar de Distribución de Electricidad, Cobra, mediante la adquisición tanto de acciones como de obligaciones convertibles. La compañía, una empresa de servicios auxiliares de electricidad, comunicaciones, gas, agua y ferrocarriles, constituía la gran apuesta de diversificación de la constructora.

Con esos mimbres, Ocisa debutó en la Bolsa en el verano de 1990. Se presentó ante los inversores con unos beneficios de 3.622 millones de pesetas, hinchados, todo hay que decirlo, a cuenta de Padrós, con una rocambolesca operación que llamó la atención de los auditores. Como si se tratara de una inocentada, el 28 de diciembre de 1989 la sociedad realizó una venta, aparentemente ficticia, de 99.000 acciones de Padrós a un precio desorbitado de 25.000 pesetas por título. Dichos títulos habían sido adquiridos por Ocisa ese mismo año a razón de 9.257 pesetas cada uno. Ello permitió contabilizar resultados extraordinarios por importe de 1.554 millones.

La venta había ascendido aparentemente a 2.475 millones y su importe se dividió en dos tramos. El cobro del primero, por un total de 1.500 millones de pesetas, se aplazó hasta el 31 de enero de 1990, y el segundo de 975 millones hasta el 15 de febrero. Sobre este último paquete de 39.000 acciones, Ocisa firmó una opción de compra al mismo precio que el de venta, que fue ejercitado. Es decir, Ocisa recompraba mes y medio después títulos que le habían permitido apuntarse un beneficio extraordinario de 614 millones. No acabó aquí la ficción. El primer pago de 1.500 millones que debía efectuarse en enero tampoco se produjo, y la cantidad fue contabilizada en el epígrafe de «deudores diversos».

Este engorde artificial de los beneficios contribuyó posiblemente al excelente debut bursátil de Ocisa. El éxito de la colocación dio pie a Florentino y al ya citado Rodríguez a planear desde la Caja de Andorra una operación de salida a Bolsa de Padrós, a espaldas de Jesús Roa. La operación decayó porque la marcha de la constructora permitía las alegrías justas. No pasó mucho tiempo antes de que la entidad financiera se deshiciera de su participación en Ocisa, con suculentas plusvalías.

En lo alto de la montaña rusa

En paralelo, Torres, Jesús de Ramón Laca y Florentino Pérez —muy reacio en un principio— se habían hecho con otra de las desinversiones del grupo del banco Hispano: el Parque de Atracciones de Madrid. En la compra del Parque participaban además dos amigos de Laca, Nicolás Cotoner, hijo del marqués de Mondéjar, y Juan Carlos Smith. Como ocurriera con Ocisa, Laca había llevado las negociaciones. Los cinco habían acordado agrupar sus participaciones en una sociedad denominada LT Grup y no especular con ellas, en el entendimiento de que se trataba de una inversión entre amigos.

Como los pactos están hechos para incumplirse, quienes ostentaban la condición de accionistas de Ocisa decidieron traspasar sus paquetes accionariales a la constructora, que había creado una división de ocio, Ocisa-Ocio, desde la que efectuó la compra. La filial pagó 150 millones de pesetas por el 54,375 por 100 del capital de LT Grup, que poseía el 80 por 100 del Parque. Entre sus activos, Ocisa-Ocio contaba además con el 99 por 100 de Aqua Madrid, la sociedad que explotaba el Parque Acuático de Villanueva de la Cañada (Madrid). Ocisa había construido el «acuódromo», pero los pésimos resultados de la concesionaria la llevaron a tomar primero un 12,8 por 100 de su capital y a asumir su gestión definitiva en 1989.

La «traición» a Smith y a Cotoner pretendía rentabilizar la inversión en el Parque de Atracciones de Madrid con la obtención de distintas adjudicaciones de catering en la proyectada Exposición Universal de Sevilla. El objetivo se cumplió holgadamente. Cuando la Expo abrió sus puertas, Ocisa-Ocio consiguió ser una de las concesionarias con mayor nivel de facturación y con los royalties más bajos, ya que sólo abonaba a la Sociedad Estatal el 8,5 por 100 de sus ventas totales, frente a porcentajes de hasta el 20 por 100 exigidos a otros adjudicatarios. Explotó cinco restaurantes, una terraza y más de una docena de kioscos. El negocio fue redondo, pero provocó lo esperado: que los supuestos amigos dejaran de serlo y que la cohabitación fuera imposible, lo que, a la postre, fue determinante para que Ocisa se bajara de la montaña rusa.

Al sentirse engañados, Cotoner y Smith decidieron colocar sus acciones a Vista, un fondo dependiente del Banco de Santander. La operación causó malestar en Ocisa, que trató de «convencer» al fondo de que lo mejor que podía hacer era volverse por donde había venido y vender a la constructora los títulos recién adquiridos. Ante su negativa, quiso hacer la vida imposible al fondo, una tarea arriesgada si tras él se encuentra una entidad del tamaño del Santander y la persistencia de un Emilio Botín que no dudaba en llamar a Roa para inquirir regularmente por la marcha del Parque.

Ocurrió lo inevitable. El banco contraatacó en otros frentes. Empezaron a surgir problemas para conseguir líneas de descuento en las entidades financieras, algo vital para el discurrir de la constructora. Desde el Santander se empezó a criticar abiertamente a la compañía y a sus máximos responsables. A ello se unía la exigencia recogida en la concesión del Ayuntamiento de Madrid de acometer fuertes inversiones en la sociedad. Dicha concesión, por 35 años, concluía en 2002.

No quedaba otra salida que vender y fue lo que se hizo finalmente en 1994: Mercapital (Loizaga) se hacía junto a cinco fondos de inversión con el 71,5 por 100 de las acciones del parque por algo más de 2.430 millones de pesetas. En el paquete se incluía el 20 por 100 que poseía Cajamadrid, que argumentó que sin OCP —la resultante de la fusión de Ocisa y Padrós— como socio tecnológico su presencia no tenía sentido. La explicación con la que Florentino Pérez justificó la venta a Mercapital no tenía ni pies ni cabeza: «Lo pueden hacer mejor que nosotros, que al final somos constructores».

El destino viaja en maletín

El verano de 1992 fue un infierno para Ocisa y un calvario para Jesús Roa. El 15 de julio la Policía detuvo en las inmediaciones del aeropuerto de Sevilla a Jorge Ollero, hermano del director general de Carreteras de la Junta de Andalucía, con un maletín que contenía 22 millones de pesetas en metálico. El dinero, según explicó Ollero, correspondía al pago de una comisión de Ocisa al intermediario Pedro Llach por la adjudicación del desdoblamiento de la carretera N-321 entre el Puerto de las Pedrizas y Salinas por un importe de 2.854 millones de pesetas.

La historia había comenzado en la Navidad del año anterior con un escrito mecanografiado de cuatro folios que alguien había hecho llegar al juez instructor del «caso Guerra», Ángel Márquez, y que éste había trasladado a la jueza Pilar Llórente. El documento, que incorporaba un remite que luego se demostró falso —«Ernesto Mate Salsa, Grupo I. Unida Parlamento Andalucía, Sevilla»—, iba encabezado con un expresivo título: «Organización para la financiación del Partido Socialista y enriquecimiento particular a través de las Consejerías de Obras Públicas y Gobernación de la Junta de Andalucía». La magistrada Pilar Llórente lo tomó en serio y ordenó varias intervenciones telefónicas, a resultas de las cuales fue detenido Ollero y cinco días más tarde el propio Roa. El director financiero de Ocisa, Luis Nogueira, resultó igualmente implicado.

El caso, que doce años después seguía abierto tras la anulación por parte del Tribunal Constitucional de la prueba de las escuchas telefónicas, desveló una trama generalizada de comisiones por adjudicación de obras públicas, en la que participaban de una u otra forma todas las grandes constructoras del país. En el centro de la trama se encontraba un intermediario, Pedro Llach Rey, quien falleció un año antes de la vista oral del juicio, celebrado en 1999.

Un informe policial de 1 de junio de 1992 se refería a Llach en los siguientes términos:

Este personaje es el «cerebro» que, manejando hábilmente las informaciones privilegiadas que recibe de las personas que más adelante se detallarán, establece el cobro de comisiones a las grandes empresas constructoras a cambio de la adjudicación de grandes obras de carácter público. Mediante la gran información que posee y con la complicidad directa e indirecta de altos funcionarios de las Consejerías de Obras Públicas y Economía y Hacienda conoce los requisitos y las valoraciones que para la adjudicación de obras en concurso establece la Consejería de Obras Públicas. Para ello cuenta con la directa y estrecha colaboración del llamado Antonio Mena Anisi, que ya se ha podido constatar que como funcionario de la Consejería de Economía y Hacienda, es jefe de servicio de la Oficina Técnica de la Dirección General del Patrimonio. También con la de Manuel Ollero Marín, actual Director General de Carreteras de la Consejería de Obras Públicas, quien por mediación de su hermano Jorge trasmite a Pedro Llach Rey toda la información anticipada que tiene en su poder para que éste la utilice ante las grandes constructoras con la habilidad que le caracteriza para, una vez adjudicada la obra, cobrar la comisión correspondiente en dinero A, después convertirlo en B, mediante la intervención en el asunto de una serie de empresas interpuestas en las cuales tiene participación Pedro Llach y con el asesoramiento y cobertura de la empresa Consulting Mice (Método, Información y Control Empresarial).

Entre los grandes protagonistas de la trama se encontraba Gustavo Durán, al que la Policía identificó como «el personaje madrileño que estuvo involucrado en un reciente escándalo a nivel nacional de la compra de un voto a un diputado del Partido Comunista de la Comunidad de Madrid». A Durán se le atribuía un papel esencial «debido a sus excelentes relaciones con las constructoras, a las cuales les negocia los porcentajes a recibir, a cambio de las adjudicaciones de grandes obras públicas dependientes de la Consejería».

«Se puede significar —añadía el informe con su peculiar sintaxis— que tiene amplios contactos con empresas como Ocisa, Ferrovial, Huarte, Construcciones y Contratas, pero sólo se ha podido identificar hasta hoy al presidente de Ocisa, llamado Jesús Roa, apodado por ellos como “Jesusín”. Al resto de altos cargos de las demás empresas los llaman por “Güisqui”, “Willy”, “Arbol”, “Sin pelo”, etcétera».

Un total de 31 empresas habían presentado a la Junta de Andalucía 63 ofertas para optar a la adjudicación del desdoblamiento de la carretera entre Salinas y el Puerto de Las Pedrizas. Ocisa, Sacyr y Ferrovial introdujeron variantes financieras en su propuesta, lo que facilitaba a la Administración autonómica diferir el pago de las certificaciones anuales de obra dentro del plazo contractual de ejecución de 24 meses. Puntuando de cero a seis, la variante quinta de Agromán obtuvo la valoración más alta, con seis puntos en la oferta técnica y otros seis en la económica (2.572,2 millones de pesetas). La oferta base de Ocisa fue puntuada con un once, cinco en la técnica y seis en la económica (2.568,2 millones). Otras diez empresas tuvieron también once puntos. La variante octava de Ocisa, que finalmente resultaría la ganadora, fue merecedora de nueve puntos, cinco en la técnica y cuatro en la económica (2.854,8 millones).

La diferencia entre esta variante y la oferta base de Ocisa residía en el precio, más elevado en el primer caso porque permitía un aplazamiento del pago en tres anualidades: 10 millones en 1992; 750 millones en 1993 y 2.094,8 millones en 1994. Informado de los detalles del concurso por quien luego sería el presidente de la comisión técnica, el director general de Carreteras, Manuel Ollero, se reunió el 5 de mayo con el consejero autonómico Juan José López Martos, a cuya consideración sometió el nombre de cuatro empresas, entre las que no se encontraba Agromán: Focsa (11 puntos —5 en la técnica y 6 en la económica—); Ocisa (11: 5 y 6); Ginés y Navarro (10: 4 y 6); y Azvi-Rus (7: 3 y 4).

López Martos se decantó por la profesionalidad y seriedad de Ocisa y, tras sugerir que los técnicos tomaran en consideración las variantes financieras, instó a Ollero a reunirse con el delegado de Ocisa en Andalucía, Maximiliano Navascués, para negociar un desdoblamiento del último pago de 2.094,8 millones en partes iguales de 1.047 millones, lo que equivalía en la práctica a diferirlo un año más, hasta 1995. Navascués trasladó la propuesta a Roa, que la aceptó casi de inmediato.

La terna final propuesta por la Comisión Técnica la encabezó Ocisa, seguida de Sacyr y Agromán, con uno y dos puntos menos respectivamente. El 3 de junio de 1992 el consejero adjudicaba provisionalmente la obra a Ocisa, a la que se comunicaba la decisión por fax ese mismo día.

Hasta aquí el proceso administrativo. Paralelamente, tal como considera probado la sentencia de la Audiencia Provincial, la mafia que chantajeaba a todas las constructoras hizo su trabajo. Manuel Ollero transmitió las sucesivas informaciones a su hermano Jorge, quien a su vez las puso en conocimiento de Pedro Llach. En vista de la marcha del expediente, el intermediario entabló primero negociaciones con Focsa, pero tras conocer que el consejero había optado por Ocisa y había dispuesto una reunión con su delegado en Andalucía, Llach contactó con Jesús Roa para ofrecerle su «mediación».

Roa aceptó la propuesta del intermediario y se comprometió a pagar una comisión de 127,7 millones de pesetas, equivalente a un 4 por 100 de la oferta base de 2.568,2 millones, incrementada en un 10 por 100 más el IVA correspondiente. Según lo previsto, la mitad de esta cantidad pasaría a los bolsillos de Llach y Ollero. Supuestamente, el otro 50 por 100 debería de acabar en las arcas del PSOE, pero la investigación judicial no pudo acreditar si esto fue realmente así.

Para pagar a Llach, Roa ordenó librar 55 cheques de importes variables pero inferiores a 500.000 pesetas de una cuenta del Banco Urquijo hasta sumar un total de 25,3 millones. Los citados cheques fueron cobrados entre los días 11 y 16 de junio. El 14 de julio se abonaron otros 28 millones a Llach, de los que éste entregó 24 a Jorge Ollero, quien al día siguiente fue detenido por la Policía. Se le intervinieron sólo 22 millones porque había utilizado los dos restantes en la compra de un todoterreno.

La cuenta del Banco Urquijo antes citada registró una actividad extraordinaria. Entre el 8 de mayo de 1992 y el 31 de julio de ese año se libraron contra ella hasta 277 talones de importes menores al medio millón de pesetas por un total de 127,8 millones. Dichos pagos fueron reflejados en la contabilidad de Ocisa en los apartados de «inversiones» y «pagos especiales».

En su descargo ante los tribunales, Roa, que siempre dijo no reconocer su voz en las escuchas, alegó que parte de los pagos efectuados a Llach se derivaban de un contrato privado de compraventa de un local propiedad del intermediario de 340 metros, cuyo precio se había establecido en 150 millones de pesetas. El primer pago de 25,3 millones se atribuía a una opción de compra sobre el citado local, que se descontaría del precio final si la opción se ejecutaba finalmente. El segundo de los abonos de 28 millones se explicó como una remuneración por supuestos servicios prestados por Llach, entre los que se incluía desde información sobre el mercado inmobiliario andaluz hasta localización de suelo urbanizable, gestiones para obtener la invitación a concursos públicos o privados, información sobre actividades de compañías de la competencia e información sectorial de carácter general.

La sentencia de la Audiencia Provincial, ratificada por el Tribunal Supremo, condenaría años después a Jesús Roa, como autor de un delito de cohecho y otro de falsedad en documento mercantil, a las penas de tres meses de arresto mayor y multa de 110 millones de pesetas, por el primero, y un año de prisión con multa de doce meses y cuota diaria de 5.000 pesetas, por el segundo; y a Luis Nogueira Miguelsanz, el contable de Ocisa, como encubridor de los delitos, a las penas de 14 millones de pesetas de multa, por el primero, y ocho meses de prisión y multa de seis meses con cuota diaria de 5.000 pesetas, por el segundo. Ambos fueron absueltos de los delitos de presentación en juicio de documentos falsos y de tráfico de influencias.

Internamente, Roa asumió toda la responsabilidad. A finales de noviembre de 1992 presentó la dimisión como presidente y consejero delegado de Ocisa y comunicó por carta que dejaba su cargo de presidente de la Confederación Nacional de la Construcción, la patronal del sector. El escándalo cercenó de paso sus aspiraciones de suceder a José María Cuevas al frente de la CEOE, posibilidad con la que se especuló en su día.

Los efectos sobre la constructora fueron demoledores y prácticamente inmediatos. Las distintas Administraciones paralizaron cualquier adjudicación a la compañía. En esas circunstancias, la dimisión de Roa fue aceptada como inevitable. En un principio se valoró la conveniencia de fichar a un presidente externo y hasta hubo dos candidatos, pero el primero rechazó el puesto y el segundo planteó condiciones inasumibles en opinión de los gestores de la empresa. Finalmente, tanto Pedro López Jiménez como José María Loizaga, el representante de Mercapital, propusieron que la presidencia recayera en Florentino Pérez. Nadie se opuso.

Todos los que componían la comisión delegada de Ocisa, incluidos, por supuesto, Florentino Pérez y Juan Torres, estaban al corriente del pago de comisiones y asumían esta práctica como un mal menor. El mecanismo era sobradamente conocido. Por lo general, las obras se adjudicaban al mejor proyecto pero previamente un intermediario entraba en contacto con las empresas para exigir una comisión de entre el 3 y el 5 por 100 de su importe.

Se suponía que una parte del dinero acababa en las arcas de los partidos, aunque nadie tenía la certeza absoluta. Los porcentajes variaban dependiendo de las comunidades autónomas, en un clima de corrupción generalizada. Todo el sector sabía, por ejemplo, que los «peajes» en Cataluña estaban establecidos con precisión —un 3 por 100— y que había dos regiones —Castilla-La Mancha y Extremadura— en las que no se acostumbraba a pasar por caja. A diferencia de otras empresas —cada una tenía su sistema— el presidente de Ocisa no delegaba en nadie esa función.

No había pasado mucho tiempo desde que el socialista José Borrell, ministro de Obras Públicas, había reunido a las principales constructoras para asegurarles que ni el Gobierno ni su partido estaban detrás de los comisionistas, y para pedirles que dejaran de pagar mordidas y denunciaran cualquier intento de extorsión. Por supuesto, nadie le creyó y el sistema se mantuvo invariable. «Cuando nos encontramos con él en el Ministerio y nos alentó a no pagar, nadie se rió por educación, pero fue de chiste. Si realmente querían acabar con aquello lo tenían fácil, pero en vez de actuar contra los comisionistas, a los que conocían sobradamente, se prefirió adoctrinar a los chantajeados», afirma uno de los asistentes a aquel encuentro.

Con estos antecedentes, es comprensible el malestar de Roa ante unas manifestaciones públicas de Pérez en las que aseguraba que las empresas no eran corruptas sino las personas que las dirigían, y que con él esas prácticas se habían acabado. Florentino se presentaba a sus primeras elecciones a la presidencia del Real Madrid y contestaba así a las preguntas de un periodista sobre el «caso Ollero». Para la mujer de Roa, Jacoba, que durante meses había soportado el linchamiento al que fue sometido su marido, aquello era la gota que colmaba el vaso. Agarró el teléfono y llamó a Florentino: «Como te atrevas a hacer esto otra vez, se va a enterar todo el mundo de quién eres tú». Jacoba no tuvo necesidad de cumplir su amenaza ni de reiterarla.

Tras su dimisión, Florentino trató a Roa como un apestado. Obsesionado con alejarle, le impidió tener despacho en la sede de Ocisa y dispuso que ocupara una oficina en la calle Juan de Mena con una de sus secretarias. Respetó, eso sí, los compromisos económicos adquiridos. Cada mes se le abonaba religiosamente un sueldo de la constructora, que corrió desde el primer momento con todos los gastos derivados de su defensa jurídica, incluida la millonaria multa que le impuso la Audiencia Provincial de Sevilla.

La desvinculación de Roa con la empresa fue absoluta. Simplemente, dejó de contarse con él. Las comidas, que al principio sirvieron de cordón umbilical con el ex presidente, se espaciaron hasta que quedó completamente al margen de la gestión diaria. A partir de ese momento se limitó a ser un simple accionista, aunque poseyera el 20 por 100 de la compañía.

Una de las primeras decisiones del nuevo equipo fue la de cambiar de nombre a la empresa, que se suponía contaminado por el «caso Ollero». La alternativa elegida, en contra del criterio de algunos socios, fue una fusión con Padrós, que se encontraba a un paso de la quiebra y que no hubiera sobrevivido de forma independiente. La sociedad resultante se bautizó como OCP. La fusión supuso una reestructuración de la cúpula directiva, en la que se relegó definitivamente a los hombres de confianza de Roa. Pedro Maqueda, su mano derecha, fue desplazado por Carlos Vázquez, un ingeniero que había trabajado en Padrós con Florentino y que ocupó efímeramente el puesto de consejero delegado. Ambos terminaron por dejar la compañía, en la que se abrió paso un ingeniero que acabaría siendo el máximo responsable del área de construcción, Marcelino Fernández Verdes. Fue a este último a quien correspondió completar la tarea de «limpieza».

V

LECCIONES DE UN CHARLATÁN

No hubo manera de hacerle desistir. Cuando Florentino planteó en OCP su decisión de presentarse a las elecciones a la presidencia del Real Madrid, sus socios pasaron rápidamente de la sorpresa a la desaprobación. Los principales accionistas de la constructora sólo vieron inconvenientes en que el ingeniero tratara de hacer realidad su sueño. En opinión de éstos, ni la dedicación que le exigiría la campaña ni la permanente exposición a la opinión pública de un cargo semejante, en el caso de que ganara, eran compatibles con las actividades de la compañía.

Florentino no recurrió a razones sentimentales para reclamar apoyo a su plan. Por el contrario, desgranó todo su planteamiento en torno a los beneficios que reportaría a la cuenta de resultados de la empresa. «Será bueno para OCP», les prometió. El hombre que había visto esfumarse ante sus ojos la UCD y que no supo bajo qué alfombra ocultarse cuando el PRD fracasó con estrépito parecía haber recuperado la confianza en ganar unas elecciones siendo el número uno de la lista y no una mera comparsa. Por primera vez, su condición de primer ejecutivo de una gran sociedad, la octava constructora nacional por volumen de facturación, le conferían el caché y el prestigio profesional suficiente.

También por primera vez veía posible hacer realidad lo que machaconamente había repetido a amigos, familiares y colegas durante los últimos veinte años. Él, Florentino Pérez, sería alguna vez presidente de su equipo. El ex alcalde José Luis Álvarez asegura haber oído de sus labios algo semejante en 1979: «Decía que se lo había propuesto y que lo conseguiría, y en el Ayuntamiento, claro, le tomábamos el pelo». Una década más tarde, según un directivo de Padrós, su propósito se mantenía inalterable: «Lo de ser presidente del Real Madrid ya lo decía en 1988. Estaba muy metido, conocía a directivos… todos sus comentarios eran de fútbol».

El disgusto de sus socios le trajo sin cuidado. La vulnerabilidad de OCP, apenas recuperada del impacto del «caso Ollero», fue uno de los argumentos esgrimidos con mayor profusión. Se le recordó que son las compañías y no sus directivos las que tienen que ser conocidas y que para una sociedad que debe mucho dinero a los bancos no es bueno estar todos los días en los periódicos. «Dejarás de ser don Florentino para ser el Floro», se le profetizó.

Las advertencias llegaron a convertirse en ultimátum. Este se plasmó en una de las mesas de la cafetería del hotel Eurobuilding, en torno a la que se sentaban Florentino, Juan Torres y Jesús Roa. Ambos le dijeron que si cometía el desatino de presentarse a las elecciones se marcharían de la constructora. Aquello pudo no impresionarle lo suficiente pero lo que le espetaron a continuación seguro que le hizo reflexionar: «Si las circunstancias nos obligaran a continuar en la empresa y sigues adelante con tu propósito, ten la certeza de que te apartaremos de la presidencia».

La amenaza no sólo tenía visos de verosimilitud, sino que además era matemáticamente posible. La suma de las participaciones de Roa y Torres junto a la de Jesús de Ramón Laca, contrariado igualmente con las veleidades balompédicas de su socio, podían poner a Florentino de patitas en la calle. ¿No era un precio demasiado alto para optar a la presidencia del Real Madrid? Contra todo pronóstico, Pérez aceptó el órdago y, aparentemente, ganó la partida. Los «amotinados» tragaron bilis e incluso uno de ellos, Juan Torres, terminó asesorándole en la campaña. «Lo de este hombre con el Madrid era un cosa enfermiza», recuerda uno de los ejecutivos de la época.

El desenlace final de aquel episodio había resultado engañoso pero tendría consecuencias importantes. En contra de lo que pensaba, sus socios no iban de farol cuando le expusieron su intención de dejar la compañía, acción que ejecutarían un par de años después. Poco amigos de la notoriedad, jamás habrían aceptado que Florentino compatibilizara la función de presidente de OCP con el palco del Real Madrid. Casi con absoluta certeza, su victoria en aquellas elecciones hubiera significado su destitución en la constructora. El destino, no obstante, jugó nuevamente a su favor. Como recuerda un ex dirigente de la UCD con el que se relacionó especialmente en aquella época, «fue una suerte perder, tanto para él como para nosotros».

Un líder para la oposición

Pérez había trabado contacto con un sector importante de la oposición al entonces presidente del Real Madrid, Ramón Mendoza. Al contrario que sus integrantes, tenía a su favor el no haber figurado en ninguna directiva anterior, lo que impedía presentarle como un resentido, y cumplía el requisito fundamental: disponía del dinero suficiente para avalar el déficit del club, imprescindible para optar a un cargo vedado a los menesterosos.

Su introductor en estos cenáculos fue Pedro Antonio Martín Marín, un abogado que había trabajado en el gabinete técnico del presidente Leopoldo Calvo-Sotelo y que se había vinculado a grupos de comunicación como la COPE, la Editorial Católica y Antena 3. Martín Marín había coincidido con Florentino en la Operación Roca y, de hecho, fue miembro de la comisión gestora de Madrid del PRD. Martín Marín conocía bien el club por dentro. Con Luis de Carlos como presidente, había sido el máximo responsable de la sección de baloncesto hasta que en 1985 saltó de ese caballo para subirse a otro que presumía ganador: el de Mendoza. Su paso por esa junta directiva fue tan accidentado como breve. Nombrado vicepresidente para Asuntos Deportivos, presentó la dimisión un mes después de haber tomado posesión arguyendo razones de carácter personal. Se trataba, en realidad, de un gesto de dignidad. Mendoza había prescindido de él en las negociaciones para fichar a Antonio Maceda al Spórting de Gijón, parcela que caía dentro de sus competencias. El día que se hizo público el fichaje, Martín Marín anunció su renuncia y, automáticamente, se convirtió en opositor.

Tan seguro estaba Florentino de la fidelidad de Martín Marín que constituyó durante un tiempo la pieza central de su «plan B», un proyecto disparatado con el que pretendía alcanzar el doble objetivo de contentar a sus enfurecidos socios, que ya habían puesto sobre la mesa su ultimátum, y, al mismo tiempo, convertirse en el «poder fáctico» del club. Para ello, trató de convencer al abogado de que fuera quien encabezara la candidatura contra Mendoza, mientras él permanecía en un segundo plano al estilo de Silvio Berlusconi en el Milán. A diferencia del club italiano, Florentino no era propietario del Madrid —al menos en ese momento—, por lo que no quedaba muy claro cómo pensaba controlar la marioneta.

Pese a su insistencia y a las presiones de Juan Torres, que también se volcó en la labor de persuasión, Martín Marín no pasó por el aro, aunque hubo momentos en los que creyeron haberle convencido. «Pedro Antonio no se distingue precisamente por las decisiones valientes. Al final tuvo miedo de ganar», asegura un empresario que estuvo al corriente de la operación. La negativa empujó a Florentino a dar el paso que internamente ansiaba mientras su malogrado «testaferro» le abría camino entre los opositores a Mendoza.

De este grupo de descontentos formaban parte algunos de los que años más tarde integrarían su directiva. A todos ellos les unía el haberse sentido en algún momento damnificados por el presidente. Habían constituido la denominada Asociación para la Defensa del Patrimonio del Real Madrid, y su actividad era visible en las asambleas del club. La presidía el catedrático de Derecho Mercantil José Manuel Otero Lastres, ex secretario general de la Junta de Mendoza, y a ella se adscribían otros críticos contumaces, como el abogado Ramón Calderón, o ex directivos como Luis Martínez Laforgue. La Asociación se había constituido con solemnidad en 1993 en una reunión en el Club Financiero Génova y aglutinaba tanto a los partidarios de Alfonso Ussía, el candidato perdedor en las elecciones de 1991, que había declinado encabezar la oposición, como a antiguos miembros del equipo del ex presidente Luis de Carlos.

Juan Antonio Gómez Angulo —secretario de Estado para el Deporte tiempo después—, Fernando Satrústegui, José María Paz Casañé —profesor del propio Florentino en la Escuela de Ingeniería—, el periodista Carlos Dávila, Guerrero Burgos, Pérez del Campo, Moreno Cariñena, Miguel Beneyto, Carlos Crespo, Enrique Sánchez o Coronel de Palma, además del ya citado Martín Marín, constituían su núcleo duro.

La Asociación tenía planteados varios procedimientos judiciales, entre ellos la impugnación de la asamblea que aprobó la solicitud de un crédito de 2.000 millones para pagar la deuda contraída con Ginés y Navarro, la constructora que realizaba las obras de remodelación del Bernabéu. «Cualquier candidato que ofrezca un cambio tendrá muchas oportunidades de ganar las próximas elecciones» había dicho Otero Lastres pensando en Florentino.

La actividad de los opositores encontraba un campo abonado en la mala situación financiera del club, con una deuda bruta de casi 11.000 millones de pesetas, que los dirigentes atribuían al esfuerzo inversor realizado en la reforma del estadio. Un informe de auditoría de Price Waterhouse a 30 de junio de 1994 advertía que el club necesitaba con urgencia 5.000 millones y que para conseguirlos era imprescindible encontrar nuevas fuentes de ingresos o renegociar los créditos con los bancos para aplazar pagos. Una de las soluciones que consideraba la directiva era la emisión de bonos por importe de 6.000 millones al 9 por 100 de interés, pero la medida no llegó nunca a plantearse formalmente.

Los problemas económicos se habían suscitado entre los propios miembros de la Junta, a los que resultaba imposible avalar alícuotamente el déficit del club en las cantidades que exigía la nueva ley del Deporte. Ello había convertido al vicepresidente Lorenzo Sanz en el hombre fuerte de la directiva. En medio de estas tensiones se había decidido el adelanto de unas elecciones a las que Mendoza volvía a presentarse.

Convertir lo que era un empeño personal en un objetivo empresarial permitió a Florentino poner todos los medios de OCP a su servicio. Directores generales y jefes de obra trabajaron con denuedo para recoger las 3.000 firmas de socios que se exigían. La estructura de la compañía funcionó como un reloj suizo para permitir al jefe presentar cuatro veces esas cifra. «Dirigió la campaña desde el despacho», asegura un alto cargo de la constructora.

Además de Mendoza y Florentino, dos aspirantes más habían confirmado su intención de optar al cargo: Juan Miguel Villar Mir, ex ministro de Hacienda en el primer gobierno de la monarquía, y Santiago Gómez Pintado, un empresario sui generis propietario de los concesionarios de automóviles Otaysa. La campaña del primero duró menos de una hora, que fue el tiempo que transcurrió entre el fin de la presentación de su candidatura y el anuncio de que había pactado con Mendoza para ser el máximo responsable del área económica, con la promesa por escrito de que heredaría la presidencia a medio plazo. Aquello se asemejaba bastante al timo del tocomocho en versión futbolística, algo a lo que era muy dado el difunto don Ramón. Florentino recibió un ofrecimiento similar, lo que hubiera conducido a una especie de junta de concentración presidida por Mendoza como muestra de la unidad del madridismo. Pero Pérez no picó el anzuelo.

A Gómez Pintado le apoyaba otra parte de la oposición a Mendoza, nucleada en torno a los hermanos Ussía, Jaime y Alfonso, y en la que se encontraban Fernando Satrústegui, primo de Emilio Ybarra, Juan Guerrero Burgos, otro habitual de las asambleas madridistas, Alfonso Villalonga, hermano del compañero de pupitre de José María Aznar, Julio García, procedente de Banker Trust, Juan Onieva, que luego se convertiría en mano derecha de Lorenzo Sanz, y Arturo Baldasano, al que Gómez Pintado apartaría con el argumento de que le había ocultado un problema con el periodista José María García que podía perjudicarles.

Juan Abelló debía de tener en obras Las Navas, su espléndida finca de caza, porque decidió sorprendentemente que lo suyo era ser directivo del Madrid. Tanteó primero a los hermanos Ussía para entrar en la candidatura de Gómez Pintado y acabó en la de Florentino. La pasión futbolística del millonario era un secreto bien guardado, del que nadie relacionado con el madridismo tenía conocimiento. Se sabía, eso sí, que pagaba un abono por una localidad que ocasionalmente utilizaba.

Hay quien le recuerda llegando a la sede de OCP un domingo por la mañana de aquel año 1994 para participar en esas reuniones de tormenta de ideas que tanto agradan a los ejecutivos de las multinacionales. Los destinatarios de tanta gimnasia neuronal eran las peñas madridistas, a las que Florentino pretendía poner de su parte con iniciativas sugerentes. Abelló llegó tarde. Vio sentados alrededor de la mesa a un puñado de perdedores de la Operación Roca amigos del constructor, que ya se habían resguardado bajo su paraguas de prosperidad: Sánchez Bernal, Miguel Ángel Arroyo, Ignacio Mulas… El financiero se vio obligado a decir algo y escupió dos o tres tópicos antes de poner pies en polvorosa.

De carecer de candidato para oponer a Mendoza, la Asociación para la Defensa del Patrimonio pasó a contar con dos, y sus integrantes se dividieron a la hora de manifestar sus preferencias. El principal activo del grupo era la lista de socios del club, que Alfonso Ussía había obtenido de su enfrentamiento electoral de 1991 y de la que hizo depositaria a la Asociación. Salomónicamente, en una asamblea se decidió hacer fotocopias y poner la relación en manos de ambos candidatos. La lista tenía un indudable valor porque facilitaba la obtención de los avales necesarios para concurrir al proceso electoral y permitía escudriñar las posibles trampas del adversario.

El primer reflejo de la batalla por el Real Madrid tuvo lugar en los medios de comunicación. Llevar en la candidatura a Abelló y a Pedro Antonio Martín Marín aseguraba teóricamente a Florentino el apoyo de medios como Antena 3 y la COPE, donde José María García campaba a sus anchas. El periodista mantenía desde hacía tiempo una cruzada contra Mendoza, hacia el que solía dirigir toda suerte de improperios y epítetos de dudoso carácter informativo. En aquel momento la batalla por la audiencia radiofónica era feroz. La SER, lógicamente, se había decantado por Mendoza.

Florentino quiso estar a bien con unos y con otros, en un ejercicio de funambulismo circense. Los equilibrios duraron poco porque García no admitía medias tintas y comenzó a atacarle. La tensión obligó a intervenir a Pedro Antonio Martín Marín, que organizó un discreto encuentro del constructor con el periodista en el madrileño hotel Velázquez, en el que participó otro de los miembros de su candidatura, el ex directivo Luis Martínez Laforgue. García impuso sus condiciones, que incluían la destitución del entrenador Jorge Valdano en el caso de que Florentino ganara las elecciones. A cambio, se comprometía a mediar ante la candidatura de Gómez Pintado para propiciar su retirada.

Objetivo: hundir el «submarino»

El de Otaysa resultaba un severo contratiempo para sus planes. Las encuestas que manejaba Florentino no le otorgaban un apoyo significativo entre los socios del Madrid, pero la igualdad de fuerzas entre la candidatura del presidente saliente y la suya concedían a Gómez Pintado un papel estelar: si se retiraba o aceptaba la integración, sus posibilidades de victoria aumentarían considerablemente; si persistía en concurrir en solitario a las elecciones podría, como así sucedió, restarle los votos que necesitaba para ganar.

García cumplió su parte del trato. Habló primero con Alfonso Ussía y le expuso la conveniencia de pactar con Florentino. Ussía dio cuenta de la conversación al resto de la candidatura, pero la pertinacia de Gómez Pintado no admitía acuerdo alguno. El periodista no cejó en su empeñó y recurrió a Antonio Herrero, que mantenía una gran relación con el vendedor de coches. Nada consiguió tampoco por esa vía, salvo extender la especie de que Gómez Pintado era un submarino de Mendoza y acabar con la amistad que le unía con Herrero.

Descartada la vía pacífica, se usaron otros medios más expeditivos, o al menos así lo creyó Gómez Pintado, que siempre sospechó que alguien jugó sucio en un tema fundamental: el aval de 1.200 millones que cada aspirante a la presidencia debía presentar en el club para convertirse formalmente en candidato y que el de Otaysa quiso cubrir en solitario, sin implicar al resto de su candidatura.

Un consejero del Banco Urquijo del que era algo más que conocido, José Antonio Casaus, le telefoneó para ofrecerle el aval: «Ya que vas a perder las elecciones, deja al menos que mi banco sea el que te lo dé», le dijo. Las condiciones eran similares a las de cualquier entidad financiera: un 1 por 100 por adelantado y garantías hipotecarias o de otra índole sobre la cantidad final. Gómez Pintado aceptó y a los pocos días volvió a recibir otra llamada del banco: «Lo tienes a tu disposición». El Urquijo, ya en la órbita de los March, había sido el banco que había adjudicado Ocisa al grupo de Florentino Pérez y seguía manteniendo con él y con sus socios unas relaciones privilegiadas.

Así quedó el asunto hasta que a una semana de la entrega de los avales fue Gómez Pintado el que llamó a Casaus. Su sorpresa fue mayúscula cuando el ejecutivo del Urquijo le confesó que habían surgido problemas y que el banco había decidido no concederle el aval. Aquello dejaba al aspirante inerme ante un espantoso ridículo para él y para Otaysa. Si alguien pretendía que tirara la toalla no hubiera podido encontrar una fórmula mejor para conseguirlo.

Gómez Pintado se puso en contacto con Fernando Satrústegui y con Juan Villalonga, alto cargo de Banker Trust que en ese momento se encontraba en Londres. Ambos le tranquilizaron. El primero llamó a Emilio Ybarra, quien le emplazó dos días después en el BBV con las escrituras de algunas propiedades. Con el segundo quedó en encontrarse al día siguiente en Valladolid, donde el Real Madrid jugaba contra el Valladolid.

Antes de que Gómez Pintado acudiera a la oficinas del BBV, Villalonga le acompañó a la sede del Banco Zaragozano. Ambos saludaron a Alberto Cortina y a Felipe Echevarría. Cortina le dijo que no se preocupara porque pensaba plantear el tema esa misma mañana en la reunión del comité ejecutivo del banco. Cumplió su palabra. Unas horas después de abandonar la entidad, el dueño de Otaysa recibía una llamada del Zaragozano para informarle que le había sido concedido el aval que solicitaba. Gómez Pintado, según recuerdan algunos de quienes compartieron con él candidatura, jamás pudo probar la implicación de Florentino en la maniobra para apartarle de la carrera electoral pero cuando coincidió con él en un debate radiofónico fue singularmente expresivo: «Eres un gilipollas y te voy a meter dos hostias».

El «profesor» y el «vendedor de alfombras»

Los debates constituyeron el plato fuerte de aquella campaña en la que Florentino comprobó que aún le quedaba mucho por aprender en lo que a comunicación se refería. Sus apariciones en televisión mostraban a un «pitagorín» envarado, prisionero de las cifras y, en ocasiones, visiblemente crispado. En la radio mejoraba el tono y disimulaba mejor sus enfados de profesor contrariado, en la medida en que la audiencia no veía su cara. Enfrentarse a un gigantesco cínico como Mendoza no resultaba sencillo. Aferrado a su cigarrillo, era capaz de envolver el río de datos sobre el endeudamiento del club y las acusaciones de despilfarro en una voluta de humo. Hubiera podido hacerse rico vendiendo alfombras. En un cara a cara, el ingeniero tenía pocas posibilidades de salir victorioso. «Florentino —decía— es un político frustrado que actúa como un robot».

Sin embargo, en un sector importante de la masa social había calado realmente el mensaje de que el Madrid, agobiado por la deuda, estaba en vías de convertirse en sociedad anónima, lo que hubiera entregado el club a sus acreedores, fundamentalmente el Banesto de Mario Conde. La estrategia de Pérez se centró por ello en la parcela económica. Machaconamente, en todas sus intervenciones públicas hacía referencia al agujero del club, que estimaba en 7.700 millones, y a la mala gestión de una directiva que había fundido en fichajes los recursos obtenidos para la remodelación del estadio, cuyo coste además se había duplicado. «Los jugadores deben ganar en función de sus triunfos» fue una de sus curiosas frases de campaña. La información interna que manejaba hizo sospechar de la existencia de un topo del constructor en las estructuras del club y esa sospecha se acrecentó cuando comenzaron a difundirse en los medios de comunicación los pagarés a los que la directiva había tenido que recurrir para abonar sus fichas a jugadores y técnicos.

Ni este conocimiento exacto de lo que se guisaba en las cocinas del club, ni su discreto proyecto de remodelación de la Ciudad Deportiva —una reforma de 4.000 millones, nada que ver con su faraónico destino— ni siquiera la argucia de pedir telefónicamente el voto el día anterior a las elecciones bajo el disfraz de una encuesta evitaron el 19 de febrero de 1995 su derrota en las urnas. Dos hechos habían pasado factura al constructor: Gómez Pintado y sus 4.154 votos, y los sufragios por correo de Mendoza (5.375 frente a los 3.985 emitidos desde la candidatura de Pérez). En el recuento total, menos de 700 votos le separaron de la presidencia del Real Madrid: 14.505 votos frente a 15.203. En un momento de la larga noche del recuento, Pérez desapareció súbitamente. Una oportuna gripe le envió al lecho del dolor, evitando así prestar de nuevo su rostro a la adversidad.

Gómez Pintado jamás pudo zafarse de la acusación de haber sido un instrumento de Mendoza, cuestión que enfrentó vivamente a los distintos sectores de la oposición. Tras las elecciones, Pedro Antonio Martín Marín, Fernando Satrústegui, Juan Guerrero Burgos y Francisco Moreno Cariñena trataron de solventar sus diferencias en un almuerzo en el que salieron a relucir todo tipo de reproches. Para los hombres de Florentino, la amistad de Gómez Pintado con Enrique Sarasola, y las vinculaciones de este último con la «hipódromo connection», en especial con el vicepresidente de Mendoza, Lorenzo Sanz, constituían prueba suficiente de su condición de «submarino».

La verdad posiblemente tuviera una veta más económica. Otaysa había sido patrocinador durante dos años de las camisetas del Real Madrid y aquellos fueron los 240 millones de pesetas mejor empleados de la historia. La presencia de Gómez Pintado en la campaña disparó las ventas de vehículos y compensó tanto los gastos derivados de ésta como las amenazas de muerte que recibió aquel tiempo. Uno de sus colaboradores asegura que desde entonces empezó a llevar un arma.

Por lo que respecta a los votos por correo, y sin entrar a valorar el presunto fraude en algunas papeletas, Florentino jamás olvidaría una lección que le haría ganar las elecciones de 2000. «Es muy pronto para hablar de si volveré a presentarme», declaró horas después de su derrota. Unos meses más tarde no hubiera podido afirmar lo mismo. «Me llamó para darme las gracias por mi apoyo y para decirme que iba a seguir manteniendo en alto la “espada” del madridismo», asegura uno de sus partidarios.

Al desencanto tras la derrota le sucedió un renovado optimismo de hacerse con la presidencia por la vía rápida, toda vez que se hizo evidente que la directiva del Madrid era un polvorín con la mecha encendida. La primera de las explosiones tuvo lugar a finales de julio con la dimisión de Villar Mir y seis miembros más de la Junta. El ex ministro había descubierto de pronto que la oferta de Mendoza para que «comprara» la presidencia del Real Madrid era como pretender quedarse con La Cibeles, un simple y gigantesco timo. Antes de llegar a esa conclusión, Villar Mir había avalado más de 400 millones de pesetas y había prestado al club, a través de una de sus empresas, cerca de 1.000 millones para pagar a los jugadores, un gran servicio a la causa.

La dimisión se escenificó en la presentación a la Junta de las cuentas del ejercicio 1994-1995, preparadas por el equipo de Villar Mir, en las que se contemplaban pérdidas cercanas a los 2.000 millones, una cantidad inaceptable para buena parte de la directiva, que se negaba a prestar los avales exigidos por la ley por el total de esa cantidad. El vicepresidente primero había exigido la venta de la esquina comercial del Bernabéu para salir del marasmo financiero y la destitución del gerente Manuel Fernández Trigo, al que acusaba de corrupción. Ninguna de estas propuestas le fue aceptada, un motivo suficiente para tirar la toalla. El club se encontraba al borde de la bancarrota: la deuda bruta ascendía a 13.600 millones, el fondo social era negativo y no había dinero en caja para pagar a jugadores y técnicos los 1.600 millones que se les adeudaban de la ficha del primer semestre de 1995. Junto a las razones de su dimisión, Villar Mir enseñó también las estampitas que Mendoza le había vendido: «Yo ya estaba en el camino definido. El presidente me había repetido en multitud de ocasiones que él se iría a los dos años y que yo debía entonces sustituirle».

Los datos de la memoria del ejercicio mostraban las tremendas hipotecas que el club debía soportar sobre todas sus fuentes de ingresos. Se habían cedido a Dorna/Infosa (Banesto) la explotación durante 25 años del merchandising del club, la explotación de los derechos audiovisuales durante nueve temporadas, y la de la publicidad estática y la esponsorización durante once. Ni un céntimo entraba en caja porque los pagos pendientes de Infosa hasta el 2001 —6.350 millones— constituían la garantía de la deuda contraída con la constructora Ginés y Navarro con motivo de la remodelación del estadio —4.542 millones—. Además, el Madrid había engullido ya los 1.310 millones que la inmobiliaria Blasco de Garay 64 había pagado por el arrendamiento hasta el 2011 de la Esquina del Bernabéu. El Banco Popular y el de Santander habían aceptado pagarés del Madrid por importe de 1.422 millones para abonar las fichas de los jugadores, garantizados con los abonos de la temporada siguiente y con los derechos por el traspaso de los jugadores.

El pacto del Bernabéu

Con este dantesco escenario de fondo, Florentino vio en la asamblea de compromisarios de octubre de ese año su oportunidad para conseguir lo que se le había negado en febrero. El constructor preparó con esmero una asamblea a la que no acudió, pero en la que desplegó toda su artillería. Dos días antes convocó una rueda de prensa para manifestar un aparente sin sentido: «Me presentaré a cuantas elecciones en el Madrid se celebren». Como teóricamente faltaban más de tres años para que su promesa pudiera ser sometida a la prueba de la realidad, la confesión constituía un auténtico brindis al sol. Sin embargo, pronto se vería el porqué de esta declaración de principios.

La cita con los compromisarios estaba fijada a primera hora de la mañana del 22 de octubre en el Pabellón del Madrid. Pese a la delicada situación de la junta directiva, nadie concedió importancia a una reunión que se presumía de trámite. La asamblea estaba convocada para aprobar las cuentas del ejercicio, de las que sobresalían unos números rojos de 1.992 millones de pesetas, dar el visto bueno al presupuesto del ejercicio siguiente y ratificar los nombramientos de directivos.

De los 1.700 socios con derecho a voto, 942 ocuparon su plaza y se dispusieron a escuchar las explicaciones de Mendoza y las del tesorero del club, Antonio Méndez, que, por cierto, resultaron contradictorias y en distintos pasajes inaudibles. El presidente había dirigido una carta a los compromisarios que movía cuando menos a la sonrisa: «Creo que este año nuestra presencia ha de ser muy importante para ver si de una vez por todas queda clara la situación del Real Madrid y las explicaciones honestas y constructivas sirven para que nadie en el futuro intente aprovecharse de un club que lucha continuamente para construir un futuro moderno, cuya estabilidad y eficacia quiero garantizaros que se encuentra firmemente asegurada».

Así se presentaba una asamblea, a la que Florentino había excusado su asistencia, con el argumento de que «podía alterar el orden». Pedro Antonio Martín Marín, Luis Martínez Laforgue, Enrique Sánchez, Miguel Ángel Arroyo y Ramón Calderón representaban al constructor, con cuyas críticas coincidían otros miembros no adscritos de la Asociación para la Defensa del Patrimonio, como su presidente Francisco Moreno. Pronto quedó claro que el ambiente no era el de anteriores cónclaves, en los que, para evitar sorpresas desagradables, la directiva movilizaba a los socios más afines. De esta función solía ocuparse Lorenzo Sanz, pero los desplantes que había ido recibiendo de Mendoza debieron de animarle a darle una lección.

La intervención del abogado Ramón Calderón y sus aceradas críticas contra Mendoza, al que pareció que se le habían acabado los conejos de su chistera, fueron determinantes en el desenlace final. Calderón tuvo que levantarse puño en alto para corresponder a las aclamaciones de los socios. La asamblea rechazó las cuentas por una diferencia de 37 votos y el presidente, sin levantar la sesión, fue despedido al grito de «dimisión». Aquello fue demasiado para su orgullo. Los compromisarios fueron emplazados por el secretario de la Junta, José María Stampa, a una nueva asamblea «que se volverá a convocar en fechas breves para, una vez discutido el orden del día, seguir con los demás puntos».

Haber dejado a Mendoza cocerse en su propio jugo hubiera sido lo inteligente pero a Florentino le entraron prisas por hacerse con el poder y le faltó tiempo para telefonearle y pedirle una entrevista. Mendoza le citó en el Bernabéu. «Estábamos en el club y nos dice que nos ausentáramos porque había quedado con Florentino. Había pactado la sucesión con él. Quería hacer una especie de gobierno de concentración con la promesa de convertirlo luego en presidente. Ramón estaba convencido de que era la persona idónea», asegura uno de los miembros de aquella junta directiva.

Con aquello, Sanz, el fiel escudero, el directivo que soportaba el peso mayor de los avales y el que más tiempo dedicaba al club, no podía transigir. Había dado ya un puñetazo sobre la mesa cuando Florentino pactó su relevo con Villar Mir y volvió a darlo en esta ocasión. Antes de enfrentarse abiertamente a Mendoza, invitó a los medios de comunicación a ser testigos de la conspiración de Mendoza y el constructor. Los golpes de Estado no suelen triunfar cuando se televisan.

Como lo hiciera con Villar Mir meses antes, el presidente del Madrid pretendía embaucar a Florentino y lo hubiera conseguido de no ser por Lorenzo Sanz. Mendoza estaba dispuesto a aceptar una nueva convocatoria de elecciones, que era la petición del constructor, a la que concurriría una única lista apoyada por todas las facciones del madridismo. Florentino se comprometía a liberarle de los avales de la deuda del club antes de tomar el relevo y asumir la presidencia. Nuevo tocomocho a la vista. Antes de la reunión de la junta directiva, volvieron a verse, pero la maniobra estaba ya condenada al fracaso. «Ni Florentino Pérez ni Ramón Mendoza tienen potestad para adelantar las elecciones. Tienen que ser convocadas por la junta directiva. […] Aquí no va a haber pacto con nadie ni adelanto de elecciones», bramó Sanz públicamente.

La ingenuidad de Florentino quedó patente a lo largo de los días posteriores. Mendoza se fue a reflexionar sobre su dimisión a «El Campillo», su finca de Córdoba a la que sus opositores llamaban «la remodelación», porque aseguraban que se había levantado con los mismos ladrillos que la reforma del estadio. Sanz había tomado ya las riendas y tenía claro cuáles debían ser sus movimientos, que pasaban por asumir los avales de Mendoza y de Nemesio Fernández Cuesta, el único directivo que le era fiel y que abandonaría con él el cargo, 625 millones de pesetas en total. Entre estos movimientos no estaba la convocatoria de elecciones. Sanz se proponía —y lo consiguió— agotar el mandato y ser presidente sin pasar por las urnas.

El penúltimo capítulo se vivió el 17 de noviembre. Tanto la junta de salvación promovida por Villar Mir como la comisión gestora preelectoral que proponía Florentino, con Mendoza en el mascarón de proa de ambas, chocaron contra el muro de Sanz —«habrá elecciones, pero cuando yo diga»—. El 20 de noviembre de 1995 Mendoza decía adiós a la presidencia tras casi once años en el cargo, al tiempo que la Junta Directiva, o lo que quedaba de ella, elegía a Lorenzo Sanz, un hombre que se había hecho rico vendiendo papel pintado y especulando con solares, como el decimotercer presidente del club.

Sanz era un hombre básico pero sabía manejar situaciones comprometidas. Nada pudo hacer Florentino ni sus peones para desestabilizarle. La asamblea convocada para el 26 de noviembre fue todo un ejemplo. El nuevo presidente movilizó a sus fieles, incorporó a algunos de sus opositores a la Junta, retiró del orden del día la aprobación de las cuentas y quitó la palabra a Ramón Calderón, el «héroe» de la asamblea anterior. Los críticos acabaron tirando la toalla y abandonando la sala. «Soy el presidente legítimo», declararía luego con pompa. El sueño de Florentino tendría que esperar.

VI

«NECESITO UN LÍDER»

Si su decisión de ser candidato en las elecciones a la presidencia del Real Madrid había enfrentado a Florentino con sus socios históricos, su derrota a manos de Mendoza no restañó las heridas. La amenaza de éstos de abandonar la compañía seguía latente y, posiblemente, en ese distanciamiento encontró Pérez la excusa perfecta para trabar nuevas complicidades en el seno de la empresa. La más evidente y significativa fue la que le unió a José María Loizaga, quien durante una década ha ejercido como su ideólogo de cabecera. A Loizaga le debe Florentino no sólo la inspiración y el apoyo a sus principales decisiones, sino también el origen de su rampante fortuna. Aunque de Florentino se ha dicho siempre que valora más el poder que el dinero, tampoco él pudo resistirse a la fiebre del oro. El agua salada da más sed cuando se prueba.

Loizaga, un vasco del mismo Bilbao, hijo de un represaliado del franquismo y criado en Miranda de Ebro, es un tipo realmente peculiar. Ejecutivo del Banco de Vizcaya durante 12 años, fue director general de Zardoya y responsable de su fusión con la multinacional Otis, hasta que Jaime Soto, director general del Hispano, le llamó para crear un banco de negocios, el Hispano Industrial. Dentro del grupo, fue consejero delegado del Banco Unión, dirigió la fusión con el Urquijo y se convirtió en consejero delegado de la nueva entidad. Enfrentado a Claudio Boada, cuando el abandono por enfermedad de Alejandro Albert situó a éste en la presidencia del Hispano, Loizaga hizo las maletas. Es en este punto en realidad cuando empieza su historia, la de Mercapital, su sociedad de capital riesgo convertida luego en gestora de fondos de inversión, la de su malogrado sueño, Bancapital, el banco de negocios que no pudo ser. «Loizaga siempre ha confundido poner en valor con dar un “pelotazo”, pero hay que reconocer que a su lado se hace mucho dinero», asegura de él un empresario que le tuvo cerca.

Uno de los socios de Florentino, Pedro López Jiménez, fue el introductor de Loizaga en el grupo. Ambos habían hecho negocios juntos con Corporación Alimentaria Ibérica, una empresa de embutidos a la que habían incorporado Purlom, donde López Jiménez tenía capital invertido. Gracias a él, Mercapital puso su primera pica en Cobra, en lo que fue la antesala de su entrada en el capital de la constructora.

Pese a su fama, Loizaga no suele revestir permanentemente la forma de «tiburón». Quienes le conocen afirman, en cambio, que mantiene relaciones afectuosas y que conoce como nadie el mundo del Derecho y a los empresarios que se juegan su dinero. De él se admira el saber enciclopédico que desarrolla sobre los sectores económicos en los que participa. Con la mesa siempre limpia de papeles, Loizaga no lee las memorias de las empresas: simplemente, se las aprende.

La elección de Bancapital como primer asegurador de la salida a Bolsa de Ocisa no fue, por tanto, casual. Las 956.344 acciones que fueron colocadas en el parquet a finales de junio de 1990 representaban un 20 por 100 del capital de la constructora. El precio establecido para los títulos fue de 12.500 pesetas. «Se les dijo que podrían resultar caros y que lo prudente era sacarlos a 11.000 pesetas». Florentino fue el que más dio la batalla para que el precio de la OPV estuviera en la banda más alta de la horquilla. «Era muy prepotente, muy ingeniero de Caminos», recuerda uno de los operadores de entonces. Pero el hecho es que acertó. La oferta se saldó con éxito. El prorrateo fue intenso y la colocación satisfizo plenamente a los dueños de Ocisa.

Con las acciones de la constructora se hicieron auténticas fortunas. La salida al mercado coincidió con la invasión iraquí de Kuwait y con el desplome de todas las bolsas mundiales. La cotización de los títulos de Ocisa sufrió un espectacular derrumbe cercano al 80 por 100. De 12.500 pesetas a 3.000. Hay quien sostiene que el valor se dejó caer deliberadamente. Sea como fuere, hubo quien compró barato y obtuvo suculentas plusvalías al cabo de unos meses. El propio Florentino Pérez pidió un crédito para adquirir acciones de su propia empresa. El beneficio estaba asegurado.

Mercapital poseía el 8,18 por 100 de Ocisa y eso le daba derecho a estar presente en su consejo, al que se integraron Loizaga y Javier Benjumea Cabeza de Vaca. La opinión que sobre el primero se tenía entre los grandes accionistas de la constructora no era ni mucho menos unánime. Pérez se mostraba subyugado; Roa valoraba sus conocimientos del negocio; Laca, mucho más crítico porque había conocido de cerca sus maneras como consejero de Bancapital, no comulgaba con su visión de la empresa basada exclusivamente en la rentabilidad de sus acciones. «Loizaga impone criterios y suele acertar», asegura uno de sus colaboradores.

En Ocisa, el financiero creyó ver un campo propicio para desplegar sus habilidades. «Me comprometo a hacer algo grande con esta empresa, pero necesito un líder», aseguró en una ocasión Loizaga, en lo que era una crítica velada a la manera en la que se manejaba la constructora. El poder de Roa en el día a día era casi omnímodo, pero las decisiones estratégicas se sometían a consulta entre los socios, algo lógico dado el importante peso en el capital de todos ellos. En el momento previo a la salida a Bolsa, los dos mayores accionistas de Ocisa eran Juan Torres y Florentino, cada uno con el 23,57 por 100 del capital; Roa poseía un 18,2 por 100; Laca y López Jiménez tenían un 8,28 por 100; la Caja de Andorra mantenía un 9,09 por 100; Mercapital, el ya citado 8,18 por 100, e Ignacio Pérez, el hermano de Florentino, un 0,83 por 100.

Con su precipitado abandono de la presidencia en 1992, Roa aclaró el panorama. Loizaga y Pedro López Jiménez no dudaron un momento en señalar a Florentino como el hombre idóneo para asumir las riendas de Ocisa. Loizaga tenía por fin el «líder» que reclamaba. Uno estaba dotado para las relaciones; el otro, las tenía. Con su ayuda y con la del abogado del Estado José Luis del Valle, «Chitín», Florentino tomaría el impulso necesario. Del Valle, otro ex de UCD que había sido diputado por Burgos, llegó recomendado para ocupar el cargo de secretario del consejo y fue el propio Roa el que sugirió convertirle en consejero. Experto en el manejo de sociedades y en los mecanismos de las fusiones, Del Valle siguió desde el primer momento la rueda de Florentino, con el que había coincidido en el PRD. Esos fueron los mimbres que le convertirían en el empresario del poder y que le harían adquirir la fama de conseguidor que siempre le ha acompañado.

Lo primero que demostró Florentino una vez situado al frente de Ocisa es que sabe corresponder a los favores. De ello podría dar fe, y nunca mejor dicho, su mentor en la UCD, el ex ministro José Luis Álvarez. Antes de acceder a la presidencia, ya había intentado que Álvarez se convirtiera en el notario de la empresa, de manera que todos los documentos que precisaran de un fedatario público pasaran por sus manos. Florentino le había hecho la sugerencia a Roa, que no estuvo de acuerdo, fundamentalmente porque Ocisa ya trabajaba con un «notario de cabecera», Julián Rubio Villanueva, y porque éste, además, facilitaba las cosas al desplazarse personalmente a la compañía para solventar allí mismo los trámites. Pese a todo, Roa aceptó dividir el trabajo entre ambos, pero Álvarez apenas si se dejó ver un par de veces por el despacho del constructor. A partir de 1992, ya con Florentino en la presidencia, el ex ministro obtuvo para su despacho casi de forma exclusiva los trámites notariales de la sociedad.

Un gesto similar tuvo Florentino con quien le había proporcionado su primer trabajo en la Asociación Española de la Carretera y le abrió después las puertas del Ayuntamiento de Madrid, Juan de Arespacochaga. Senador de Alianza Popular hasta 1989, Arespacochaga recibió acomodo en el grupo Cobra y se convirtió en socio de la constructora en una sociedad, Urbanismo y Ciudad, creada en octubre de 1994, que constituye en la actualidad la punta de lanza de ACS en la denominada «Operación Chamartín», una gigantesca operación inmobiliaria que pretende actuar sobre los terrenos desafectados del uso ferroviario en la zona norte de Madrid, un total de 3,5 millones de metros cuadrados. En Urbanismo y Ciudad, los Arespacochaga aportaron derechos familiares sobre una parcela que ocupa la estación de Chamartín propiamente dicha y Florentino invirtió 247 millones de pesetas. El tercer gran socio es Riofisa, la promotora que ha desarrollado la mayoría de los centros comerciales implantados en estaciones de ferrocarril.

Crecer o morir

La tarea a la que se enfrentaba Florentino no era sencilla porque el daño causado a la imagen de la empresa por el «caso Ollero» había sido importante. El primer paso fue rebautizar Ocisa como OCP, aunque para ello la constructora hubiera de digerir el pequeño lastre que representaba Padrós. Antes incluso de contar con la nueva marca, Florentino comenzó a desplegar sus contactos y a tocar a las puertas de la Administración para explicar la nueva situación de la compañía. Una de estas puertas era, lógicamente, la del Ministerio de Obras Públicas, donde ya era un viejo conocido de algunos funcionarios. «Vino a verme y me dijo que la empresa iba a cambiar de nombre y que él sería el presidente. Me preguntó si existía alguna animadversión contra la compañía. Yo le dije que la Administración no tenía nada contra Ocisa», recuerda uno de ellos.

Poco a poco, los contratos retornaron. De los 516.000 millones adjudicados por el Ministerio en 1993, OCP recibió 23.323 millones. La empresa ocupó el quinto puesto del ranking a gran distancia de FCC, controlada por las hermanas Alicia y Esther Koplowitz, y de Dragados, propiedad del Central Hispano, que absorbieron un 40 por 100 del total, con más de 106.000 millones cada una. El tercer y cuarto puesto lo ocuparon Cubiertas (36.400 millones) y Ferrovial (34.700 millones).

A partir de 1995, el sector empezó a vivir una gran transformación. Lain se había hecho con Obras y Servicios Hispania (OSHSA); Dragados había absorbido a Comylsa y a Tecsa; Ferrovial había comprado Agromán, y Sacyr había entrado en el capital de Cleops. La consigna era crecer, y Florentino buscó una alternativa dentro de la propia casa. Fue así como se planeó la fusión por absorción de la Compañía Auxiliar de Distribución de Electricidad, Cobra, una operación que provocó una importante salvedad de los auditores en las cuentas de OCP correspondientes a 1995.

Las cifras eran elocuentes. Las ventas de la constructora crecían, pero a ritmos muy moderados. En 1995 fueron de 76.000 millones de pesetas, frente a los 71.000 de 1994. Algo similar ocurría en el conjunto del grupo. Las ventas se situaron en 1995 en 131.743 millones frente a los 121.633 del año anterior. Por lo que respecta a los beneficios netos, éstos habían pasado de los 1.842 millones de 1994 a los 2.835 de 1995.

Sin embargo, las ganancias en el segmento de construcción se habían reducido: 1.782 millones en 1995 frente a los 1.870 millones de 1994. En resumen, OCP ganaba dinero en su conjunto, pero no lograba despegar en las actividades que constituían su objeto fundamental.

Los balances de fusión se cerraron el 30 de septiembre de 1994 y la absorción fue aprobada por las Juntas Extraordinarias de Accionistas de OCP y Cobra en marzo del año siguiente. Los accionistas minoritarios de Cobra no vieron un duro, sino «papelitos» de la constructora. De acuerdo con las valoraciones de ambas sociedades, la ecuación de canje se fijó en cinco acciones de OCP de 1.000 pesetas de valor nominal cada una por cada 13 acciones de Cobra de 500 pesetas de valor nominal. Para hacer posible la absorción, OCP amplió capital en 838.335 títulos.

Junto a la fusión se procedió a una reestructuración del grupo y a un ajuste contable en una de sus filiales, la Sociedad Española de Montajes Industriales (SEMI) que fue la causa de la reconvención de los auditores. OCP dotó provisiones por un importe conjunto de 1.684 millones de pesetas con cargo a dos partidas de sus balances: prima de emisión y reservas voluntarias. «De acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, la dotación efectuada debería haberse registrado con cargo a la cuenta de pérdidas y ganancias en lugar de contra reservas», sostenía el informe de auditoría.

Arthur Andersen, con su generosidad habitual, destacaba que este hecho no tenía efectos sobre el patrimonio neto de la sociedad, pero eludía decir que sí los tenía sobre los beneficios consolidados, que hubieran caído estrepitosamente de haberse contabilizado correctamente los gastos de la reestructuración y la amortización anticipada del fondo de comercio neto de SEMI.

Paralelamente a la absorción de Cobra, Florentino reparó en las posibilidades que se le ofrecían desde el sector público, donde el Gobierno socialista, empujado en parte por la crisis económica de esos años, había abierto la caja de Pandora de las privatizaciones. La oportunidad se llamaba Auxini, y se presentó sola. El antiguo Instituto Nacional de Industria, llamado entonces Teneo, la sociedad pública tenedora de sus acciones, había encomendado a Banker Trust la misión de colocar un 40 por 100 del capital de la constructora estatal.

Auxini representaba un bocado menor pero permitía subir un nuevo peldaño en el objetivo del crecimiento. Su facturación en 1994 había superado los 50.000 millones de pesetas. La razón de esta obsesión habría que buscarla en el propio funcionamiento de las licitaciones públicas. En la construcción, el tamaño sí es importante. Las grandes obras se adjudican a las grandes empresas, en el entendimiento de que sólo éstas disponen de medios suficientes y pueden acometer las inversiones necesarias.

La constructora pública había sido sometida a un proceso de saneamiento que había culminado con éxito Mariano Aisa, un ingeniero de Caminos que terminaría en la vicepresidencia de OHL. Teneo había entablado negociaciones con al menos una empresa extranjera que no había fructificado y Banker Trust había realizado una primera ronda de contactos con constructoras nacionales, pero ninguna de ellas mostró interés alguno en participar en el capital de Auxini. «La que se vendía en realidad era una cartera de obras, pero las obras se acaban. Comprar empresas públicas tiene un peligro: se compra también un ambiente, una manera de trabajar, que no es el mismo que existe en el ámbito privado. Entiendo que el sector mirara para otro lado», asegura un empresario de la construcción que vivió de cerca la operación.

Sin compradores a la vista, el súbito interés mostrado por Florentino sonó a música celestial en el holding público, presidido en aquel momento por Javier Salas. Curiosamente, el responsable de Banker Trust en España era entonces Ángel García Altozano, otro ingeniero de Caminos dos años mayor que Florentino que había sido director general del INI en la época de Jordi Mercader.

Las relaciones cruzadas entre Salas, García Altozano y Florentino merecen mención aparte. Salas había llegado a la presidencia del INI a principios de los noventa y, aparentemente, precipitó la salida del Instituto de García Altozano al relegarle en favor de otro clásico del sector público en los primeros Gobiernos socialistas, Miguel Cuenca. Sin embargo, tras el triunfo electoral del PP, Salas y Altozano constituyeron juntos, el 23 de enero de 1997, una consultora llamada Saga (Salas y García) Servicios Financieros. Apenas unos meses después, García Altozano se incorporaba a la constructora de Florentino como director general corporativo y, formalmente, hasta septiembre de 2001 compatibilizó este puesto con su condición de administrador de Saga. Esta política de incorporar a su empresa a ejecutivos o funcionarios con los que se relacionaba en sus negocios se convirtió en costumbre. Más adelante resultó incluso una fuente de problemas cuando, sin siquiera guardar las apariencias, trató de tener a sueldo a ex altos cargos que habían sido parte en adjudicaciones de contratos públicos a su empresa.

El de Auxini no fue el único trabajo en el que García Altozano coincidió con Florentino antes de su fichaje. Según personas de su entorno, el ex funcionario le tuvo como cliente en algunas concesiones de la constructora. Estas mismas personas son las que aseguran que no fue Florentino sino Javier Loizaga el que decidió su incorporación para reforzar el área financiera del grupo. Las relaciones entre jefe y empleado han resultado en ocasiones peculiares. García Altozano, el antecesor de Juan Villalonga en Banker Trust, ha cubierto a Florentino la necesidad de contar con un ejecutivo que conoce a la perfección los instrumentos financieros y los bancos de negocios, pero no ha dudado en menospreciarle cuando alguien le ha expresado quejas por sus actuaciones. «Si por algo se distingue Florentino es por puentear a los que trabajan para él. A Ángel lo utiliza y le desprecia al mismo tiempo», dice uno de sus viejos conocidos.

En febrero de 1996 se formalizaba la venta del 40 por 100 de Auxini por 3.030 millones de pesetas. Como comprador no figuraba OCP sino dos instrumentales, Invesan, donde Pérez, Torres, Roa, López Jiménez y Laca habían agrupado sus acciones de la constructora, y Vesan, vinculada a los dos primeros. El precio era más que razonable, hasta el punto de provocar la contestación interna de algunos sectores económicos del PSOE a los que les parecía que la empresa se estaba regalando. Auxini había obtenido en 1996 un beneficio de 1.196 millones, tenía en caja 797,5 millones e inversiones financieras por importe de 3.529 millones.

Florentino había incluido lógicamente en el contrato una opción de compra sobre el 60 por 100 restante, que ejecutó al año siguiente cuando, ya con el PP en el Gobierno, la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (antes Teneo) encargó a un asesor externo, Nmasl (antes AB Asesores), colocar este paquete. Los Albertos, a través de Pacsa, mostraron cierto interés, pero sólo Sacyr llegó a presentar una oferta, que fue considerada insuficiente por la Sepi. Las negociaciones con Florentino culminaron en julio de 1997: 5.950 millones de pesetas fue el precio final pactado.

La suerte de Auxini como empresa independiente estaba echada y, tal vez por ello, sus nuevos dueños no hicieron gesto alguno para remover de la presidencia a Eduardo Mateos, un directivo del INI que luego haría carrera en el grupo como director de recursos humanos de Xfera. Lo que sí se hizo fue colocar a un ejecutivo de la casa, José Mayor Oreja, como consejero delegado. El hermano del dirigente del PP y ministro del Interior estaba al frente de Protecsa, la empresa de seguridad de Cobra, y desde el principio gozó de la confianza del grupo dirigente de OCP.

De hecho, tras la venta de Protecsa a Prosegur, Mayor Oreja fue designado consejero delgado de Cobra, donde desempeñó su trabajo a plena satisfacción. «Luego le plantearon que tenía que ir de consejero delegado de Auxini y aceptó. Yo le dije que habían hecho la puñeta porque Auxini estaba condenada a ser engullida por OCP», asegura uno de sus amigos en la constructora. Apartar al ejecutivo del área de servicios industriales tenía un beneficiario último: Ignacio Pérez, uno de los dos hermanos de Florentino, al que se designó en 1997 consejero delegado de Cobra, y al que éste pretendía colocar al frente de esas actividades. Mayor Oreja, sin funciones claras desde la creación de ACS, acabaría dejando el grupo y recalando en FCC, donde su tío Marcelino le repescó para la causa de las Koplowitz.

Como parte de su política de devolución de favores, Florentino quiso llevar al consejo de Auxini a Juan Lazcano, subdirector general de Carreteras con el PSOE, más tarde director con el PP, un funcionario con el que había establecido, ya desde Padrós, una especial sintonía. Lazcano llegó a acudir a uno de los consejos de la constructora, donde se vio clara la incompatibilidad manifiesta de ambas tareas. El funcionario se mantuvo en Fomento hasta el advenimiento al ministerio de Álvarez-Cascos, un hecho que supondría el final de su periplo en la Administración y su desembarco en la Confederación Nacional de la Construcción como presidente.

ACS nació de un «bonus»

Entre tanto, el clima interno en OCP se había enrarecido hasta extremos insoportables. El detonante de la crisis que condujo a la salida de la compañía de Roa, Torres y Laca fue la propuesta de Loizaga de recompensar a Florentino con un bonus de 1.000 millones de pesetas por su dedicación a la empresa, una sugerencia que causó estupor e indignación entre sus otros socios, acostumbrados a una cierta austeridad en las retribuciones de los ejecutivos y de los miembros del consejo de administración.

Con sus maneras «invasivas», Loizaga planteó la necesidad de estimular al «líder» y de hacerlo a lo grande, algo muy del estilo de las multinacionales y de los fondos de inversión que representaba. Los «críticos» pusieron el grito en el cielo y lograron parar en un primer momento el intento de hacer a Florentino beneficiario en exclusiva de un plan de opciones sobre acciones, las famosas stock options que popularizara Villalonga en Telefónica. Habría que esperar a junio de 1999 para que la Junta de Accionistas de la constructora aprobara el plan sobre un total de 1.095.000 acciones, de las que 200.000 correspondieron a Florentino, y el resto a un conjunto de 25 directivos, a los que se distribuyeron opciones de la siguiente forma: seis, a razón de 70.000 títulos por cabeza (entre ellos el abogado Del Valle); trece, con opciones sobre 28.000 acciones; y siete más, a los que corresponderían 15.000 acciones.

La gota había colmado el vaso de la paciencia de unos socios a los que, nuevamente, cabían dos alternativas: apartar a Florentino de la presidencia y con él a Loizaga, o vender sus participaciones en la sociedad en las mejores condiciones posibles. La primera opción se discutió y se desechó casi de inmediato porque Juan Torres volvió a mostrarse reacio a dar la patada a quien seguía considerando su amigo. «Le faltó coraje», afirma uno de los conocedores de la malograda conspiración. La llave de OCP estaba en Invesan, la sociedad patrimonial que poseía el 50 por 100 de las acciones de la constructora. Y en Invesan, Florentino, aun con el apoyo de Pedro López Jiménez, estaba claramente en minoría. ¿Supo alguna vez que su trayectoria como empresario de éxito pendió de un hilo?

Descartada la toma del poder, sólo quedaba abandonar el barco. Sin ambigüedades, Jesús Roa transmitió el mensaje a Florentino:

—Queremos marcharnos. O lideras tú la salida, o la lideramos nosotros.

—¿No serán esos arrebatos que le dan a Juan de vez en cuando? —preguntó Florentino.

—Juan también se quiere marchar. Te hablo completamente en serio. Tú verás lo que haces.

La disolución de Invesan hubiera sido costosísima por las implicaciones tributarias que representaba. Así las cosas, la única salida posible era una fusión que, por otra parte, ya se había contemplado tiempo atrás. La «novia» se llamaba Ginés y Navarro, la constructora de los March. «Si de verdad es lo que queréis, yo me encargo», fue la respuesta de Florentino.

No se recuerda una negociación más rápida. Florentino y Loizaga se aprestaron a convencer a los financieros de las bondades de ese «matrimonio de conveniencia» entre ambas compañías, y en poco más de una semana se alcanzó un acuerdo. Las vinculaciones de Loizaga con los March se remontaban a su etapa como presidente del Banco Hispano Industrial y a las relaciones establecidas con el Banco del Progreso, la entidad que el patriarca de la familia March se cobró como pago de una deuda en 1955. El de Bilbao hablaba el mismo lenguaje que los mallorquines. Los herederos del imperio que el viejo Juan March Ordinas forjó en el contrabando y el estraperlo nunca han sido empresarios sino simples inversores.

El nacimiento de Actividades de Construcción y Servicios, SA (ACS) fue el resultado de una fusión a cuatro bandas —OCP, Ginés, Invesan y Vesan— y de una complicada ecuación de canje, que precisó de una nueva ampliación de capital por un importe de 4.838 millones de pesetas. La absorción se materializó en noviembre en 1997. La fusión unía empresas pero desanudaba viejos lazos, como el que había emparejado a Florentino durante más de veinte años con Juan Torres.

Se cerraba un capítulo de la vida del constructor, en el que Torres había ejercido casi de guía espiritual. El distanciamiento había sido progresivo. Los inseparables amigos habían dejado de veranear juntos con sus respectivas esposas en Andratx y de surcar en el Quina, el barco de Torres, la costa de Mallorca. Su socio fue quien le contagió el gusto por navegar y de él tomó prestada la costumbre de bautizar su barco con el apelativo con el que llamaba a su mujer.

En los negocios, Florentino debió de pensar en algún momento que la atracción que ejercía sobre su amigo nunca desaparecería. «Florentino actuaba siempre como si las acciones de Juan fueran suyas. Juan se dio cuenta al final de que las cosas no podían seguir así», relata un ex directivo de la constructora. El saldo de la ruptura, que nunca llegó a ser absoluta, satisfizo a ambos. Florentino pudo zambullirse en el océano de notoriedad, relaciones y poder que tanto ansiaba; Torres, enfrentado a un terrible drama familiar y a una enfermedad de la que pudo recuperarse, no quiso seguir su endiablado ritmo. Prefirió embolsarse varios miles de millones de pesetas y convertirse en un rico discreto.

La creación de ACS no tardó en cobrarse su primera gran víctima: Mariano López Plaza, presidente de Ginés y Navarro hasta la fusión con OCP. Los acuerdos de fusión contemplaban una distribución de tareas, según la cual Florentino se mantendría a la cabeza del conglomerado, con responsabilidades directas sobre el segmento de construcción, mientras que López Plaza asumiría el control de la diversificación, de actividades como los servicios industriales y el medio ambiente, que constituía además la principal aportación de Ginés y Navarro.

El mismo mes de noviembre en que ACS echaba a andar, López Plaza tuvo un primer incidente que le enfrentó con los hermanos de Florentino. Ignacio, al que López Plaza había desplazado, y Enrique, al que Florentino utiliza para sus trabajos menores, no dudaron en declarar la guerra a quien consideraban un enemigo. «A Mariano le gustaba mandar y que se le hiciera caso y los hermanos de Florentino le ninguneaban», asegura un ex ejecutivo de Ginés. Ante la protesta de López Plaza, Florentino adoptó la misma actitud de una esfinge que oye llover.

El conflicto se reprodujo en diciembre. A mediados de enero de 1998, López Plaza habló directamente con los March y les presentó sus quejas. Les explicó que había tomado la decisión de abandonar la compañía. Los financieros le convencieron para que, al menos, continuara hasta septiembre y supervisara la conclusión del proceso de fusión. A eso se comprometió pero el 26 de enero tuvo el tercer y definitivo enfrentamiento. Recogió sus cosas y se fue dando un sonoro portazo.

La depuración a la que se sometió al personal directivo procedente de Ginés y Navarro alcanzó todas las áreas. Uno de los ejecutivos que más tiempo permaneció en ACS fue Ramón María Camprubí. El ex vicepresidente de Ginés soportó tres años el constante goteo de abandonos de sus antiguos compañeros y colaboró en la recolocación de más de treinta en otras empresas del sector. Cuando su propia situación se hizo insostenible, no dudó en dirigirse al entorno de los March para pedir una ayuda que le fue prestada.

Una de ingeniería contable: el sacrosanto beneficio

Contablemente, la fusión se realizó con la creatividad habitual de la casa. El informe de auditoría de 1997 recogía una salvedad idéntica a la de las cuentas de 1995, con el agravante de que la propia Comisión Nacional del Mercado de Valores exigió explicaciones a la compañía acerca de las razones por las que ACS había contabilizado contra reservas y no contra resultados tanto una provisión extraordinaria de 2.500 millones, cuya finalidad era hacer frente a determinadas reestructuraciones del grupo en los próximos dos años, como la amortización anticipada del fondo de comercio generado por la compra de Rótulos Roura y de Auxini, por importes de 879 y 1.960 millones de pesetas, respectivamente.

Tal como destacaba Arthur Andersen, «aún cuando las reservas voluntarias son de libre designación por parte de la Junta General de Accionistas, la normativa contable española no contempla ni la reversión a la cuenta de pérdidas y ganancias de dichas reservas, ni el cargo efectuado por la amortización anticipada de los citados fondos de comercio que, de acuerdo con la misma normativa, debería haberse registrado con cargo a la cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio de 1997». El artificio, que según los auditores no tenía efectos sobre los fondos propios del grupo, hacía posible que ACS se presentara a los accionistas con un beneficio neto de 8.392 millones de pesetas.

En un escrito fechado el 25 de junio de 1998, la CNMV requería a la empresa para que en el plazo máximo de diez días aportara contestación escrita de las «razones por las cuales, no obstante la disconformidad del auditor con los criterios y/o principios aplicados, la sociedad no ha considerado esta circunstancia de manera que las cuentas anuales individuales y consolidadas reflejen la imagen fiel de su situación financiera y patrimonial tal y como requiere la legislación vigente». La Comisión exigía, asimismo, información sobre los planes para resolver la controversia.

Haciendo caso omiso del plazo, el 21 de julio tenía entrada en el registro de la CNMV la contestación de la constructora, todo un ejercicio de desparpajo en el que se llegaba a enmendar la plana a los propios principios del Plan General Contable. Así, respecto a la provisión de 2.500 millones manifestaba lo siguiente: «Entendemos que todo proceso de fusión, como el llevado a cabo en 1997 mediante la absorción principalmente de Ginés y Navarro lleva consigo un proceso de ajuste que genera unos gastos extraordinarios que tendrían que tener un tratamiento similar al de las denominadas Reservas Negativas de Fusión que, como su propio nombre indica, se contabilizan con cargo a reservas sin pasar por la cuenta de resultados».

El alegato de ACS citaba a los auditores para recordar que la amortización anticipada del fondo de comercio se enmarcaba «dentro de una política financiera conservadora y de máximo saneamiento y tomando en consideración las medidas de reestructuración y simplificación de la estructura societaria del nuevo grupo». La constructora se escudaba en el carácter excepcional y no repetitivo de ambos hechos para mantenerse en sus trece. La Comisión, en su línea habitual, se dio por satisfecha.

Esta política de cargar contra reservas y no contra resultados las amortizaciones ha sido costumbre secular en la constructora. Una contabilización adecuada hubiera reducido en un 48,33 por 100 (1.362 millones de pesetas) los beneficios del grupo en 1995; en un 64,99 por 100 (5.339 millones) los obtenidos en 1997; en un 5,78 por 100 (819 millones) los de 1999, y en un 7,22 por 100 (1.450 millones) los de 2000. Por supuesto, todas estas irregularidades provocaron las consiguientes salvedades en los informes de auditoría.

La prueba de la contabilidad a la carta con la que Florentino ha manejado sus negocios la brindó él mismo, ya siendo presidente del Real Madrid, en su discurso ante la asamblea de compromisarios celebrada el 3 de octubre de 2004. El constructor daba cuenta de los resultados del club y de las amortizaciones del ejercicio:

En 2003-2004 se ha alcanzado un resultado ordinario positivo de 38 millones de euros. Este beneficio, junto con los beneficios extraordinarios obtenidos por valor de 33,5 millones de euros, hace un total de 71,5 millones de euros de beneficios totales. Como estos beneficios son muy importantes, de acuerdo con nuestra política de saneamiento llevada a cabo en los últimos años, hemos dedicado 63,5 millones de euros a la amortización anticipada de la totalidad de la inversión del ejercicio en la adquisición de jugadores (Beckham, Samuel), así como otros bienes de naturaleza inmaterial, tras lo cual se ha obtenido un resultado de más de ocho millones de euros antes de impuestos y de seis millones de euros después de impuestos.

Es decir, en ACS las amortizaciones se cargaban contra reservas y en el Real Madrid, contra beneficios.

El porqué de este doble criterio tiene mucho que ver con los ingresos y con el patrimonio del propio Florentino. Recortar los beneficios de ACS no podía sino influir a la baja en los títulos de la constructora, entre cuyos principales accionistas se encuentra el propio constructor. El volumen de dichos beneficios determina la cuantía del dividendo, una fuente recurrente de ingresos que Florentino ha venido reinvirtiendo en títulos de la compañía. En junio de 2000, en su intervención ante la junta general de accionistas, ofreció un dato revelador: la capitalización bursátil representaba en esos momentos 20 veces la de siete años atrás. «Es decir, quien invirtió en nuestro valor cuando comenzamos este proyecto en 1993 ha obtenido una revalorización media anual del 53 por 100». Florentino acostumbra a presumir ante sus amistades de tener «todos los huevos en la misma cesta», y la constructora se asemejaba mucho a la gallina de los huevos de oro del cuento.

Otra de ingeniería financiera: el asunto Retusa

La discrecionalidad contable de la constructora, no obstante, resultaba un juego de niños en comparación con los métodos aplicados para liquidar Ribes Exprés Transportes Urgentes (Retusa), una filial del grupo Cobra que ha supuesto un quebradero de cabeza constante para Florentino desde que asumió todo el poder en Ocisa. La nefasta gestión de Retusa fue en su día el detonante del distanciamiento entre Pedro López Jiménez y Jesús Roa. Al primero le correspondía vigilar la marcha de Cobra, pero había ocultado al resto de socios la errática trayectoria de su filial de transportes. Finalmente, sus necesidades constantes de caja hicieron imposible mantener por más tiempo el asunto en secreto.

Retusa había sido constituida en 1991. Su único accionista era la compañía NSRE, SA, otra sociedad vinculada a Cobra. Al grupo pertenecía igualmente Ribes Holding, la empresa que desde 1993 sería la titular exclusiva de las acciones de Retusa. Ribes Holding había sido constituida en 1989 con la denominación Apatín, S.A. Poco después ampliaría capital en 100 millones de pesetas —suscrito por Cobra, Ocisa y Padrós—, cambiaría su nombre por el de Pradoser y nombraría como administrador único a Florentino Pérez. En 1991 tomó su definitiva denominación como Ribes Holding, sustituyó al administrador único por un consejo del que formaban parte, entre otros, José María Mayor Oreja y Jacobo Roa Martínez, y realizó una nueva ampliación de capital, que fue suscrita íntegramente por Técnicas Especiales de la Construcción, SA, otra empresa del grupo Cobra.

El comportamiento de Retusa en 1992 había sido desastroso. De nada habían servido las ayudas financieras de otras filiales de Cobra ni la ampliación de capital suscrita ese año. La empresa se había sumido en un pozo negro que amenazaba con no tener fondo. En junio de 1993 fue preciso reducir a cero su capital para compensar las pérdidas y realizar una ampliación por importe de 800 millones, mediante la emisión de 800.000 acciones nominativas de 1.000 pesetas cada una, suscritas por el ya entonces único accionista, Ribes Holding.

Distintas irregularidades salpicaron la gestión contable de Retusa a lo largo de 1993. La sociedad recibió la ayuda financiera de otras sociedades del grupo, pero eso no bastó para mejorar los resultados. Florentino impuso un cambio de estrategia que consistió en eliminar las deudas a largo plazo que mantenía con empresas del Grupo Ribes y reducir al máximo el endeudamiento a corto plazo. Pese a ello, y de manera sorprendente, Retusa, que también era acreedora de algunas de estas sociedades, optó por condonar gran parte de los créditos de los que era titular. La condonación ascendió a 347 millones de pesetas y benefició a tres de ellas: Ribes Exprés Toledo (106,2 millones), Transibérica Exprés (80,3 millones) y Ribes Exprés Sabadell (60,2 millones). Las deficiencias observadas en la contabilidad de Retusa provocaron que el auditor se negara a expresar su opinión sobre los estados de cuentas de aquel año.

Las medidas de auxilio económico adoptadas fueron simples paños calientes, porque se hizo precisa casi de inmediato una nueva inyección de capital de 1.400 millones, dentro de una filosofía que consistía en sustituir la financiación que prestaban empresas del grupo por créditos bancarios garantizados por Cobra. El desembolso de estos 1.400 millones no se realizó, sin embargo, hasta el 31 de mayo de 1994.

Ya en el último trimestre de 1993 se iniciaron conversaciones con varias instituciones financieras para obtener los créditos necesarios. Curiosamente, no fue Retusa quien solicitó los préstamos, sino Cobra, ejerciendo de garante de los mismos de formas diversas, bien como codeudora solidaria de Retusa, bien como fiadora o, incluso, como avalista de depósitos de dinero o de letras del Tesoro. Florentino Pérez y su inseparable abogado José Luis del Valle formaban parte en aquellas fechas del consejo de administración de Cobra.

Fue así como se captaron algo más de 2.078 millones de pesetas de ocho entidades financieras: Midland Bank Plc. (1001,4 millones); Banque Indosuez España (402,2 millones); Caixa Bank (200 millones); Bankinter (175 millones); Banco Simeón (150 millones) y Banco Pastor, Caja de Ahorros de Cataluña y BBVA (50 millones cada uno). Los vencimientos de los créditos se establecieron en abril, mayo, junio, noviembre y diciembre de 1994.

El 31 de mayo, cuando sólo habían vencido las dos terceras partes de los 2.078 millones solicitados, Retusa, a iniciativa de Cobra, procedió a su cancelación anticipada mediante las correspondientes transferencias a cada uno de los bancos y cajas. El pago lo efectuó la propia Retusa, y para ello utilizó el capital de la última ampliación desembolsado por Ribes Holding (1.400 millones), otros 700 millones que habían aportado otras dos empresas del grupo como pago de deudas pendientes y 1.150 millones de un crédito multidivisa que le había concedido la propia matriz, Cobra.

Se había tomado la decisión de liquidar Retusa, y para ello resultaba conveniente cancelar los créditos con los bancos. El ingeniero de Caminos que era Florentino Pérez se examinaba en ingeniería financiera con la ayuda inestimable de Del Valle. El plan pasaba por iniciar el proceso de quiebra voluntaria de Retusa y la presencia de los bancos como acreedores hubiera resultado una fuente permanente de conflictos. Pagados los créditos, sólo faltaba preparar contablemente la sociedad para la quiebra y a esa tarea se aplicaron desde entonces.

El periodo comprendido entre la cancelación anticipada de los créditos en mayo de 1994 y la solicitud y posterior declaración de quiebra voluntaria en mayo de 1995 fue aprovechado para preparar el inminente procedimiento judicial. La primera acción fue apartar de los focos a un hombre fuerte del grupo Cobra como era Francisco Bergia y nombrar nuevo administrador único a Florentino Fernández. Bergia adquiriría mayor notoriedad tiempo después como mano derecha de César Alierta en Telefónica y por sus extraordinarias relaciones con el círculo de poder del gobierno del PP.

El segundo movimiento hizo desaparecer a Cobra de la lista de acreedores, al tiempo que se hacían disminuir las deudas de otras sociedades filiales con Retusa mediante un ingenioso mecanismo que consistió en ceder los créditos de los que eran titulares a una sociedad de nacionalidad irlandesa denominada Glendora Investement Limited, domiciliada en el número 20 de Lower Leeson Street, en Dublín. De esta forma Glendora se convirtió en uno de los principales acreedores de Retusa.

En la relación de acreedores que se adjuntó en la solicitud de quiebra presentada en el juzgado, Técnicas Especiales de la Construcción (TECSA), una de las filiales de Cobra, y Glendora acumulaban deudas con Retusa de 2.000 millones de pesetas. El total del endeudamiento reconocido por la empresa ascendía a 2.534,8 millones. El objetivo estaba claro. Tecsa y Glendora podían controlar la Junta de Acreedores e imponer los acuerdos que se considerasen más beneficiosos para los intereses de Cobra. Así sucedió con el nombramiento de los síndicos de la quiebra, decidido en una junta de enero de 1996 con la asistencia de 53 acreedores. Fueron elegidos síndicos Glendora, Tecsa y Sucar, SA. Esta última sociedad venía a representar a los cerca de cien minoritarios, a los que se adeudaba algo más de 500 millones de pesetas. El juzgado fijó como fecha de la retroacción de la quiebra —el día desde el que se supervisarían los contratos y actos de administración del quebrado— el 1 de enero de 1992.

Ya fuera por falta de diligencia o por un exceso de arrogancia, el procedimiento se le acabó yendo de las manos a Florentino. ACS, la empresa que sucedía en derechos y obligaciones a la absorbida Cobra, fue incapaz de llegar a un acuerdo con los acreedores minoritarios, que se hubieran conformado posiblemente con un pequeño porcentaje de lo que se les adeudaba. En vez de eso, se optó por ignorarles y dejar pudrir la quiebra durante años.

Retusa había dejado de existir hacía mucho tiempo para ACS y lo más grave era que también se había evaporado para sus auditores: ninguno de ellos mencionó en sus informes que una retroacción de la quiebra de Retusa hubiera obligado a la constructora a desembolsar más de 2.000 millones de las pesetas del año 1994 y, en consecuencia, la compañía pudo sortear el asunto sin realizar jamás provisión alguna en sus balances.

Las alarmas saltaron a finales de 2003 cuando el juez, instado posiblemente por algún minoritario enfurecido, ordenó a los síndicos que requirieran a los bancos el reintegro a la masa de la quiebra —los bienes y derechos objeto de reparto entre los acreedores— de los créditos que les habían sido devueltos anticipadamente. Dichos pagos, al haber sido realizados dentro del periodo de retroacción, con posterioridad al 1 de enero de 1992, se consideraban nulos según el Código de Comercio.

Las instituciones afectadas no se quedaron cruzadas de brazos y trataron de manera conjunta y por separado de buscar un entendimiento con ACS. Sus intentos resultaron infructuosos. El lugarteniente jurídico de Florentino, José Luis del Valle, fue el encargado de lidiar con bancos y cajas, aunque su cerrazón hizo imposible cualquier posibilidad de acuerdo, según las entidades. Tal como le argumentaron, si se declaraba nula la cancelación anticipada de créditos realizada por Retusa, renacerían las responsabilidades de Cobra como codeudor, fiador o avalista. Como Cobra había sido absorbida por OCP Construcciones y ésta a su vez se había convertido en ACS tras su fusión con Ginés y Navarro, sería ACS quien tendría que devolver los importes reclamados.

En contra de las previsiones de la constructora, el 10 de septiembre de 2003 los síndicos, acogotados por el Juzgado, interpusieron demanda contra los bancos y cajas para exigir la devolución de los créditos pagados por Retusa. En el plazo de 20 días que se concedió a las entidades para contestar a la demanda, se reanudaron los contactos con Del Valle, que volvió a mantener su actitud de estatua de sal y a negarse a buscar una solución negociada al conflicto.

Los bancos, que nunca se han distinguido por su desprendimiento, no dudaron en exigir la presencia de ACS en el juicio. Paralelamente, algunos de ellos enviaron testimonio de las actuaciones a la jurisdicción penal y a la CNMV, por si existieran elementos que requirieran de su intervención. Ante la dimensión que podría haber alcanzado el escándalo, Florentino se avino a pagar a los acreedores. Poco antes del verano de 2005 el procedimiento de quiebra se archivaba definitivamente.

VII

EL EMPRESARIO DEL PODER

Si las fusiones fueron importantes para el despegue de la constructora, la llegada al poder del PP en 1996 y el nombramiento como ministro de Fomento de Rafael Arias-Salgado, un viejo amigo, representaron dos hitos cruciales. El nuevo escenario político significó para Florentino un salto cualitativo de tal magnitud que despertó primero la envidia y después la airada protesta de sus competidores. OCP era en 1994 la octava constructora del país por facturación. Dos años más tarde había ascendido a la tercera posición, por delante de Necso y de Ferrovial, y sólo superada por FCC y Dragados. Aunque es verdad que la concentración había entornado el abanico de empresas, el avance resultaba espectacular.

Tras el fiasco reformista, Rafael Arias-Salgado había encontrado acomodo en el CDS de Adolfo Suárez, y cuando éste dimitió por los malos resultados de las elecciones municipales de 1991 aspiró incluso a hacerse con las riendas del partido. Cesante de nuevo, en la obsesión de Aznar por virar hacia el centro encontraría finalmente Arias la oportunidad que andaba buscando. El baqueteado político pasaba por ser un asesor áulico que intervenía en los discursos del líder de la derecha y que le acompañaba en algunos de sus viajes al extranjero. Por fin alguien volvía a alabar su solidez intelectual y reconocía sus dotes como estratega.

Los tumbos políticos de Arias tuvieron su reflejo en lo personal. El tres veces ministro (luego cuatro) e hijo de ministro no tenía vocación de desarrapado, pero tampoco podía decirse que las ofertas de trabajo llovieran a su paso. Su única incursión empresarial, facilitada además por algunos de sus ex colaboradores, fue como accionista y presidente de Sagital, un grupo del que colgaba una empresa de seguridad, Segurisa, y otra de limpieza, Saminsa. En Sagital, Arias-Salgado llegó a tener el 10 por 100 de su capital.

Entre los socios del grupo se encontraban viejos conocidos de Arias y de Florentino. El principal accionista era Enrique Sánchez González, un gallego con el que compartía la misma procedencia socialdemócrata y que empezó a ser conocido cuando Pérez le hizo portavoz del Real Madrid. Sánchez había sido jefe de gabinete de Arias-Salgado en su periplo ucedista y correspondía así a su mentor en un momento de auténtico naufragio vital.

En el accionariado figuraba también una sociedad hoy disuelta, Chevy Chase, en la que participaban ex ministros como Carlos Bustelo y García Díez y el abogado del Estado José Luis del Valle, la «materia gris» del constructor, que había sido subsecretario con Arias. Bustelo, Díez y Del Valle compartían bufete con Antonio Vázquez, el letrado al que Florentino encomendaría la asesoría jurídica del Real Madrid y que pasaba por ser íntimo amigo de Arias-Salgado.

Arias, según se dijo entonces, estaba llamado a ser ministro de Defensa pero designios más elevados aconsejaron para este puesto el nombramiento de un amigo de Zarzuela como Eduardo Serra. Finalmente, Aznar le colocó al frente de Fomento. Las cifras oficiales de adjudicaciones de obras de este departamento, excluidas concesiones, hablan por sí mismas: en 1998 la suma de lo facturado por ACS y su filial Vías y Construcciones totalizó 455 millones de euros, lo que dejaba al grupo como tercer contratista en importancia por delante de FCC; en 1999 el grupo se aupaba al primer puesto del ranking. Sus 360,4 millones en obra adjudicada superaban con amplitud los 303 de Necso, los 285 de FCC, los 265 de Ferrovial y los 199 de Dragados.

«Se había extendido la especie de que Florentino campaba a sus anchas por el Ministerio. Se daba también por supuesto que tenía línea

directa con Arias-Salgado y hasta se aseguraba que era Florentino quien decidía las adjudicaciones en la sede de SEOPAN —la asociación de grandes constructoras—. Es cierto que se decía todo esto cuando llegamos al Ministerio, pero posiblemente fuera exagerado». La reflexión es de un alto cargo de Fomento de la etapa posterior, ya con Francisco Álvarez-Cascos como titular de esta cartera.

Exagerado o no, el malestar de algunas constructoras se hizo palpable. En ese periodo, Florentino se trabajó a fondo los ministerios responsables de las infraestructuras y se vio favorecido por una política que concentraba las principales adjudicaciones en las grandes empresas, la misma que se pondría en práctica en otras administraciones que le eran singularmente afines como la Comunidad de Madrid. «A Florentino le vi muchas veces. Venía a lo que van todos los constructores: a llorar, a decir que tenía pocas obras, a quejarse de las obras de los otros», relata un ex funcionario de Medio Ambiente.

Una de las obras más emblemáticas de la primera legislatura de los populares fue el cierre de la autovía Madrid-Valencia, cuyo trazado había provocado el enfrentamiento entre el entonces ministro de Obras Públicas, José Borrell, y el presidente de Castilla-La Mancha, José Bono. La obra fue adjudicada por el gobierno socialista a una UTE de la que formaban parte Firmecivil, OCP y Auxini. A propuesta del director de general de Carreteras, Juan Lazcano, el nuevo Ejecutivo decidió cambiar el trazado, pero evitó licitar de nuevo la obra, lo que, sin duda, supuso un alivio para Florentino.

«El trazado original pasaba sobre de las hoces del río Cabriel y con la declaración de impacto ambiental había momentos en los que había que meter los materiales en helicóptero. Se modificó el trazado para que la carretera pasara por encima del embalse y se revisó al alza el importe. Creo que, pese a todo, Florentino perdió dinero pero le interesaba la obra por una cuestión de imagen. Para la cimentación de los viaductos se había previsto desembalsar la presa de Contreras y embalsar en Tous pero, como no se podía y para evitar tirar el agua al río, hubo que cimentar con una lámina de agua de varios metros. Aznar fue quien cortó la cinta», relata uno de los técnicos por los que pasó el proyecto. Los fastos de la inauguración en diciembre de 1998 convocaron en Villagordo del Cabriel a cerca de 600 personas. Entre los asistentes, además de Aznar, el ministro de Fomento, los presidentes de Valencia y Castilla-La Mancha, Zaplana y Bono, ambos amigos de Florentino, y el propio constructor.

Fueron tiempos de extraordinaria bonanza. Sola o en compañía de otras, ACS estuvo presente en las obras de mayor enjundia y cuantía. En Madrid, la M-45, las radiales R-3 y R-5, la M-50, el Metrosur, la conexión suburbana con Barajas, la nueva terminal del aeropuerto o la renovación del Museo del Prado y del Reina Sofía llevaron su firma; igual ocurrió en varios tramos de la línea de alta velocidad Madrid-Zaragoza, en los túneles de Guadarrama de la Madrid-Segovia, en el Metro de Valencia, en el Parque Oceanógrafico de la Ciudad de las Artes y las Ciencias…

«El ministro nunca me dijo con quién tenía que contratar», asegura un alto funcionario de aquella etapa. «De hecho, con las primeras obras adjudicadas por el método alemán (la Administración abona íntegramente la infraestructura en el momento de su conclusión) las más favorecidas fueron las uniones temporales de constructoras medianas. Pero también es cierto que las grandes presionaron al ministro. Forman un grupo poderoso y es posible que en esos momentos Florentino se convirtiera en su galvanizador. Es una realidad que él toma más personalidad y más presencia en esa etapa», añade.

Mis amigos los políticos

Florentino era amigo personal de Arias-Salgado, pero tenía más vías para ganar los favores de Moncloa, donde, desde el cese de Miguel Ángel Rodríguez en julio de 1998, se había instalado su inseparable Pedro Antonio Martín Marín como secretario de Estado de Comunicación. No era éste su único contacto en la Presidencia del Gobierno. El constructor mantenía una relación de camaradería con Baudilio Tomé, a quien conoció en las Juventudes Reformistas y que acabaría por ser uno de los hombres de máxima confianza de Aznar. Lo mismo podía decirse de Gabriel Elorriaga, otro «joven reformista» convertido mucho después en mano derecha de Mariano Rajoy, del que fue director de campaña. «De Gabriel siempre ha hablado muy bien; a quien nunca ha tragado es a Carlos Aragonés», subrayan en su entorno.

El nuevo mapa autonómico salido de las elecciones de 1995 también le había sido favorable. Alberto Ruiz-Gallardón, instalado en la presidencia de Madrid, había colocado al frente de Urbanismo a Luis Eduardo Cortés, con quien el constructor había coincidido como concejal en el grupo municipal de José Luis Álvarez. «Su amistad con Gallardón es de ese momento. Florentino es muy simpático. A Alberto le interesa cualquier persona con poder, pero su relación con él no es mejor que la que pudiera tener con Rafael del Pino», asegura un dirigente popular de aquella época.

El constructor sintió siempre admiración por este francotirador de la política, para el que no ahorraba elogios. Avivaba la llama hasta el incendio el hecho de que todas las grandes adjudicaciones de obras de la administración autonómica incluyeran sistemáticamente a su empresa entre las beneficiarias. Gallardón era para Florentino el más brillante, el más capacitado, el más listo, posiblemente quien él mismo hubiera querido ser.

A sugerencia suya, incluyó a Fernando Fernández Tapias en su candidatura al Real Madrid y lo hizo vicepresidente, y, a mayor gloria del político, pagó de su bolsillo encuestas de dudosa utilidad para una constructora en las que se preguntaba por el respaldo popular a Gallardón y a sus iniciativas. Un viejo amigo de Florentino no lo duda un instante cuando se le pregunta: «Alberto es el político del PP con el que más ha intimado».

El triángulo compuesto por Florentino, Fernández Tapias y Gallardón es realmente singular. El naviero, un clásico de las revistas del corazón, no tiene la discreción como bandera. «Yo soy el que le hago la hucha a Alberto» pasa por ser una de sus frases más memorables, una expresión que los bienpensantes no han podido sino tomar a broma. Quizá por eso, cuando la presencia pública del político se ha hecho más intensa, sobre todo en procesos electorales, los consejos de Florentino siempre le han instado a tomar distancia: «A veces, la mejor forma de ayudar a un amigo es aparentar un enfado». La sugerencia ha llegado a ser dogma, de forma que, a lo largo del tiempo, el trío se ha deshecho y se ha rehecho a conveniencia.

De regreso al mapa autonómico surgido de las autonómicas de 1995, el elegido en Valencia había sido Eduardo Zaplana, un ambicioso dirigente, tanto en lo político como en lo económico, que había nacido a la política en las Juventudes de UCD, un territorio controlado por otro íntimo de Florentino, Pedro Pérez, el hombre de Garrigues en el PRD, al que los nuevos vientos del poder del PP y la guerra de los medios situarían al frente de Vía Digital, la televisión por satélite de Telefónica. Pedro Pérez, un perfecto relaciones públicas, engrasó una conexión altamente provechosa para el empresario.

Con Zaplana, a Florentino le cayó la lotería. Es sabido que mantener un buena relación con un presidente autonómico no perjudica si lo que se pretende es conseguir obras públicas en su zona de influencia. El grupo del constructor se adjudicó primero el apetitoso proyecto de la línea 5 del Metro y de ahí dio el salto hasta convertirse en el primer contratista de la región.

«La manera que ha tenido Zaplana de dar trabajo a Florentino no se ha correspondido con la misma generosidad, y no me refiero al dinero», afirma un interlocutor cercano al dirigente del PP. «A Zaplana le gusta la gente de la que pueda fiarse y creo que le ha defraudado la correspondencia de trato que le ha dado Florentino. La relación le ha costado muchos disgustos, muchas críticas. Florentino no ha estado a la altura de las circunstancias».

En la escala de valores del constructor, la amistad ocupa un peldaño inferior al de la propia imagen. Su desbordante ego quedó al desnudo cuando el presidente valenciano conoció las maniobras de Florentino para mantener su reputación inmaculada ante la prensa, aun a costa de ensuciar la suya.

Zaplana había decidido adjudicar a ACS el concurso de la nueva Fe de Valencia, un emblemático hospital para cuya realización se presupuestaron 300 millones de euros. La decisión provocó un nuevo torrente de críticas en el diario Levante, el medio más severo a la hora de enjuiciar la gestión del dirigente «popular». En esta ocasión, el periódico no se limitó a clavetear sus dardos en la figura de Zaplana y dirigió también sus ataques contra Florentino, el líder de la obra pública en la región, «la reina madre de Valencia», en palabras de una concejal socialista. Acostumbrado a que sus discrecionalidades recibieran los varapalos de este medio, Zaplana arrostró las diatribas con fingida indiferencia.

Para Florentino, en cambio, especialmente diestro en el manejo del teléfono para llamar a los directores de medios de comunicación y frenar informaciones desfavorables, que un diario pusiera en duda su integridad, que alguien mancillara su pretendida honradez, o que se quisiera hacer ver que sus negocios tenían más que ver con el amiguismo que con la capacitación de sus proyectos debía de resultarle insoportable. En la búsqueda de su propio alivio, no dudó en concertar una reunión con los principales responsables del Levante a los que pidió que le mantuvieran al margen de su campaña contra Zaplana. Al conocer el episodio, el presidente valenciano no daba crédito a lo que le contaban: Florentino se presentaba como víctima de su prodigalidad.

El mejor escaparate de las influencias que llegó a atesorar Florentino pudo contemplarse en toda su dimensión en la boda de su hija María de los Ángeles, más conocida como Cuchi. Entre los 1.400 invitados que acudieron en tropel a las carpas del restaurante Araceli en San Agustín del Guadalix, se encontraba medio consejo de ministros, presidentes autonómicos, políticos de la oposición y jubilados de la política, estupendas cartas de recomendación para el hombre más relacionado del país.

Escuchando la actuación en directo del cantaor José Mercé, el presidente del Gobierno, José María Aznar, el vicepresidente Javier Arenas, las ministras de Sanidad, Ana Pastor, y de Cultura, Pilar del Castillo, el presidente del Senado, Juan José Lucas, la futura presidenta de Madrid, Esperanza Aguirre, el alcalde de la ciudad, Alberto Ruiz Gallardón, la portavoz socialista en el Ayuntamiento de la capital, Trinidad Jiménez, el presidente de Castilla-La Mancha, José Bono, ex ministros como Isabel Tocino y José Barrionuevo, el ex diputado de CiU Miquel Roca o el ex portavoz del Gobierno, Miguel Ángel Rodríguez, componían un cuadro costumbrista difícilmente superable.

A la festiva llamada de Florentino habían acudido también Jesús Polanco, Juan Luis Cebrián, Pedro J. Ramírez, Luis María Ansón, Ernesto Sáenz de Buruaga, José Oneto y hasta Terelu Campos. Enemigos irreconciliables como algunos de los citados dieron cuenta en armonía de la ensalada de carabineros y de la perdiz en pepitoria. ¿Quién más podía presumir de algo semejante?

El madridismo había sido el reclamo con el que el constructor había logrado atraerse a José María Aznar. Hosco y de pocos amigos, el trato con el ex presidente del Gobierno nunca ha sido fácil y menos si quien pretende sus favores es un empresario, clase por la que siempre ha sentido una profunda antipatía. En su captación no dudó en recurrir a los galácticos y al propio Di Stéfano, por cuya figura el inquilino de Moncloa sentía devoción. Tanto era así que en la cena que la Comunidad de Madrid ofreció al club en la Casa de Correos con motivo de su Centenario, Aznar le citaba expresamente como el gran mito de su infancia: «En 1960, cuando yo tenía siete años, mis padres me dijeron que fuera al Frontón de Vistalegre para recoger mi carnet de socio infantil del Real Madrid. En aquella época empecé a ir al fútbol y en el equipo estaban jugadores como Puskas, Gento o Di Stéfano. Pero que me perdone Paco Gento: cuando era niño mi deseo era ser como Di Stéfano, cuando me hiciera mayor. Está claro que no lo logré, aunque no me voy a quejar de cómo me ha ido la vida».

No obstante, los comienzos de la relación entre Florentino y Aznar no fueron especialmente afables. Los infantiles prejuicios del presidente del Gobierno hacia Jorge Valdano, tanto por su filiación política como por su vinculación a los medios de Prisa, tuvieron la culpa de los desencuentros iniciales. Aflojadas estas tensiones gracias a la perseverancia del constructor, la asiduidad con la que el líder del PP se dejaba ver en el Bernabéu constituyó durante años la prueba del nueve del romance. Tras el 14-M de 2004, al conocer que Florentino había fichado al director de la SER, Antonio García Ferreras, un hombre útil para los nuevos tiempos pero al que el político atribuía responsabilidades en la derrota electoral de su partido por la cobertura de los atentados del 11-M, el ya ex presidente pronunció un cinematográfico juramento: «Nunca más volveré a pisar ese palco».

Entre los March y los Albertos

Empresarialmente, el discurrir de ACS estaba escrito desde 1998, cuando la compañía elaboró un plan estratégico en el que se constataba que la construcción no podría sostener el crecimiento del grupo, lo que desplazaba hacia el sector de los servicios los objetivos inmediatos de rentabilidad.

La acelerada diversificación, aconsejada vehementemente por Loizaga, que todavía gozaba del respeto de Pérez, comenzó por Continental Auto, una empresa de la familia Torrego con la que ACS ya se había asociado, tanto para participar en la explotación de un intercambiador de transportes en Madrid (el de la Avenida de América) como para la gestión del transporte urbano de Almería, y con la que pensaba optar a la privatización de Enatcar. La primera piedra de esta nueva estrategia implicó un desembolso cercano a los 34.000 millones de pesetas.

La segunda operación, de mayor calado, significó una reordenación de la estructura del capital de ACS, con el aterrizaje en el grupo de quienes acabarían por convertirse en los segundos mayores accionistas tras los March y por delante del propio Florentino. La entrada de Alberto Cortina y Alberto Alcocer, entonces copresidentes del Banco Zaragozano, se instrumentó mediante la absorción de tres de sus empresas de servicios: Instalaciones y Montajes Eléctricos (IMES) —concesionaria del alumbrado de numerosas ciudades españolas—, Vertederos de Residuos (Vertresa) —adjudicataria, entre otros, del vertedero madrileño de Valdemingómez y del de Tenerife—, y Venezolana de Limpiezas Industriales (Venelin) —dedicada a la limpieza de instalaciones petroleras y energéticas—.

Para los Albertos se trataba de una nueva incursión en el mundo de la construcción. Al dejar FCC tras su divorcio de las hermanas Koplowitz, los primos se habían aventurado con Pacsa, una empresa mediana en la que incorporaron a Hochtief, la mayor constructora alemana, con la que esperaban hacerse un hueco entre las grandes. Sin embargo, la errática marcha del negocio aconsejó la integración de Pacsa en Lain, hoy OHL, el grupo de Juan Miguel Villar Mir. Para Florentino, la llegada de Alcocer y Cortina representaba el contrapeso que confiaba en poner de su lado si, en algún momento, los March, que ya poseían más del 23 por 100 del capital de la constructora, se decidían a ejercer un papel más activo en la gestión del grupo.

Florentino conocía a Cortina y Alcocer desde sus tiempos al frente de la delegación de Saneamiento de la Corporación madrileña, mucho antes de que Fernando González Urbaneja, ayer jefe de prensa de los primos, presidente de la Asociación de la Prensa de Madrid veinte años después, decidiera darles a conocer al vulgo vistiendo gabardinas en la visita a un vertedero. Alguien como Florentino, un consumado especialista en esa rama del conocimiento que es la psicología humana aplicada a los negocios, no podía dejar de apreciar las diferencias entre el afable Cortina y el rudo Alcocer, inteligencia y fuerza, ying y yang, dos personalidades distintas cuyas decisiones parecían indivisibles.

El presidente de ACS nadaba sin complejos en ese mundo de tiburones, donde, sin duda, los March sobresalían por derecho propio. Es posible que aquél fuera un mecanismo de autodefensa, de evitar parecer un simple empleado de quienes atesoraban una de las mayores fortunas de España. Juan y Carlos March llevaban toda la vida dedicándose a multiplicar panes y peces, y en el milagro permanente de ser cada día más y más ricos aprendieron que, para esos fines, era mejor ser inversor que empresario. Florentino sabía lo que se esperaba de él: nadie pretendía que ACS fuera el grupo mejor gestionado ni el más competente técnicamente, ni siquiera el más eficaz; lo que se perseguía era que fuera el que más dinero hacía ganar a sus accionistas.

Si algo fueron capaces de enseñarle es que las grandes fortunas siempre se hacen con el viento del poder a favor. Los March constituían el paradigma perfecto. Herederos de un patrimonio formidable acopiado a la sombra del franquismo, los mallorquines avalaban a la derecha que representaba en Baleares Abel Matutes, pero se sentían igual de cómodos con los gobiernos socialistas, a los que debía complacer verles asociados con su principal altavoz, el patrón de Prisa, Jesús Polanco. El mismo análisis valdría para los Albertos, representantes primigenios de aquella clase de empresarios, la beautiful people, que hizo buena la frase de Carlos Solchaga de que España era el país donde uno podía hacerse rico más rápidamente, y, sin transición, verse instalados en el gotha del poder económico del PP. Bien es verdad que todo eso ya lo tenía Florentino completamente interiorizado.

Lo que, sin duda, aportaban sus socios era un escalón más de relaciones, fraguado en esas jornadas de caza y camaradería a las que la aristocracia del dinero se entrega periódicamente. A Alcocer o Carlos March la Zarzuela les quedaba a tiro de móvil, algo que el propio Florentino conseguiría tiempo después. En lo que se mantuvo inflexible el constructor fue en negarse a participar en las batidas o en competir en la propiedad de suntuosas fincas en los Montes de Toledo o en el sur de Extremadura.

Buscando más directamente ese viento del poder con el que hinchar las velas de ACS, la inmensa mayoría de los negocios emprendidos por Florentino tuvieron que ver con la Administración. Durante los ochos años que el PP se mantuvo en el Gobierno, el grupo aprovechó todas las oportunidades que se le brindaron, incluso las que después se demostraron regalos auténticamente envenenados.

Xfera, un pelotazo pinchado

Quienes quisieron ver una connivencia entre Florentino y Arias-Salgado tuvieron su mejor argumento en la concesión a Xfera de la cuarta licencia de telefonía móvil de última generación. El grupo Xfera estaba liderado por ACS y en él participaban FCC-Vivendi, Acesa, Mercapital, Ahorro Corporación y las operadoras Soñera y Mannesmann. Pugnaban por esta cuarta licencia otros dos consorcios: Movi2, del que formaban parte France Telecom, a través de Uni2, Ferrovial, Iberdrola, Caja Madrid, Bancaja, Caixa Galicia, Saula Telecom, Multitel y El Pozo, y Movilweb21, integrado por Deutsche Telekom, Jazztel, Abengoa, Bankinter, Hidrocantábrico, OHL, Sacyr y Caja Duero. Se daba por seguro, tal como sucedió, que Telefónica Móviles, Airtel y Amena, los operadores que ya prestaban servicio, recibirían sus licencias correspondientes.

La lectura lineal de los acontecimientos avalaría esta tesis de la connivencia. El 10 de noviembre de 1999 el Gobierno aprobó el pliego de condiciones y convocó el concurso público para el otorgamiento de las cuatro licencias de UMTS. A diferencia de otros países de Europa, que sacaron las licencias a subasta y obtuvieron ingresos billonarios, España fijó el coste de cada una en 21.750 millones de pesetas. Para la elección de un asesor externo que garantizara la independencia del proceso, Fomento organizó otro concurso del que resultó ganador la consultora estadounidense Amdahl DMR, por el que percibió 21,6 millones de pesetas.

El 29 de febrero de 2000 era la fecha límite establecida para que la mesa de contratación del Ministerio elevara a Arias-Salgado el informe técnico correspondiente y la propuesta de resolución. Ese mismo día, la consultora entregó un informe a Fomento en el que, según los criterios de evaluación del concurso, fijados de antemano en la cláusula 16 del pliego de condiciones, consideraba que la cuarta licencia de UMT debía de corresponder a Movil2, el grupo de France Telecom cuya cara visible era Eugenio Galdón.

La selección no fue del agrado del Ministerio que ordenó a DMR reelaborar su informe, incluyendo una nueva ponderación de los criterios de evaluación que le fue facilitada por los servicios técnicos de la secretaría de Estado de Fomento, al frente de la cual se encontraba José Manuel Villar. De acuerdo a esta ponderación, la consultora realizó un nuevo informe en el que el consorcio de Florentino Pérez ya figuraba como beneficiario de la cuarta licencia. Para curarse en salud, DMR envió una carta a Fomento en la que dejaba constancia de que había elaborado un nuevo informe «con los criterios de evaluación fijados por la Administración a partir del 29 de febrero».

En medio de denuncias de irregularidades y de peticiones para paralizar el concurso, Arias-Salgado dio a conocer el fallo al día siguiente de las elecciones generales, celebradas el 12 de marzo de 2000, una nocturnidad insólita en un proceso de estas características. Telefónica (332,4 puntos), Vodafone (313,4), Amena (295) y Xfera (293,8) resultaron las ganadoras.

Para que no faltase ningún ingrediente, tres meses después de las elecciones, Arias renunció a su escaño en el Congreso y abandonó la actividad política para aceptar la presidencia no ejecutiva del grupo Carrefour en España, cuyo primer accionista español, el grupo March, es también el principal accionista de ACS. Algún tiempo después, cumplidos los dos años exigidos por la ley de incompatibilidades, el Registro Mercantil dejaba constancia de la incorporación del entonces secretario de Estado de Telecomunicaciones, José Manuel Villar Uribarri, a sociedades del entorno de ACS: Broadnet Consorcio, adjudicataria de una de las seis licencias de telefonía inalámbrica por radio concedidas por Arias-Salgado; y Seedcom Capital, la sociedad de capital riesgo participada al 100 por 100 por Broadnet. En la primera, lo hacía como secretario del consejo; en la segunda, como administrador.

La realidad, en cambio, vendría a rehabilitar parcialmente la figura del ministro y la del propio Villar, un abogado del Estado al que el puesto le venía grande, «un buen chaval que se dejó meter unos cuantos goles pero que no se llevó un duro», en opinión de una voz autorizada del sector. «Florentino», añade, «abusó de la baza de los contactos políticos pero tampoco es que jugara especialmente sucio. Simplemente, se encontró con la licencia en la mano».

El súbito interés de los constructores por las telecomunicaciones respondía a los efectos de la «fiebre del oro» que los Entrecanales, dueños de Acciona, habían extendido como un virus por el sector con la exhibición de sus plusvalías en Airtel. Junto a Emilio Botín, los March, Juan Abelló, varias cajas de ahorro y los dos socios extranjeros, la estadounidense Airtouch y British Telecom, los Entrecanales se habían quedado en diciembre de 1994 con la segunda licencia de telefonía móvil, por la que habían pagado 85.000 millones de pesetas. Cinco años después, Vodafone, que había engullido a Airtouch, auspiciaba una operación de canje en la que valoraba Airtel en 28.800 millones de euros, 4,8 billones de pesetas. De la tarta, a Acciona le correspondió un suculento pedacito de 520.000 millones, de los que más de 400.000 millones eran pura ganancia. Para tener una idea de la dimensión de lo que esto representaba, baste decir que el grupo ACS había tenido en 2000 un beneficio de poco más de 20.000 millones. El pelotazo de Airtel equivalía a veinte años de beneficios.

La tentación era demasiado fuerte para Florentino, que colocó en la operación a uno de sus mejores financieros, Ángel García Altozano, y comprometió 10.149 millones por un 20 por 100 del consorcio. El estudio empresarial de la operación era tan fiable como el cuento de la vieja: si Airtel valía casi 5 billones, la licencia que estaba en disputa no valdrá menos en un futuro inmediato. De entre los tres aspirantes a la cuarta licencia, la oferta de Xfera era, sin duda, la peor, muy distante en puntuación de las otras dos. Llevar en su accionariado a Vivendi, dueño de Canal Plus Francia y socio, en consecuencia, de Jesús Polanco, tampoco representaba una adecuada carta de presentación ante el Gobierno del PP. Florentino sólo podía confiar en su capacidad de persuasión.

Movil2, el grupo de Uni2/France Telecom (34 por 100), Eugenio Galdón/Multitel (9 por 100) Iberdrola (20 por 100), Cajamadrid (14 por 100) y Ferrovial (9 por 100), entre otros, presentó la mejor oferta con casi 900.000 millones de inversión tecnológica y más de 800.000 millones en avales. La adjudicación estaba casi apalabrada y la decisión de premiar al grupo encabezado por los franceses había sido objeto de comentario en el propio Gabinete. Se hubiera compensado así su derrota en junio de 1998 en el concurso de la tercera licencia, a manos de Amena (Retevisión y Telecom Italia). Galdón, con espléndidas relaciones en el PP fruto de su paso por la política como director del gabinete del presidente Calvo-Sotelo, directivo de la COPE y de la SER y pionero de la banda ancha, un clásico, en definitiva, en estas lides, había realizado una intensa labor de lobby. En palabras de un destacado ejecutivo del sector «iba de prima donna y exhibía ante los franceses su facilidad para abrir puertas».

Todo cambió en las últimas cuatro semanas que precedieron a la adjudicación. «Galdón quiso garantizarse que no perdía y engrasó todos los eslabones del proceso, desde los funcionarios de Fomento hasta el proceso de selección de los evaluadores», afirma un empresario de las telecomunicaciones, que recuerda que hasta el nombramiento de Villar fue sugerido por el propio Galdón. «Quería servirse un plato precocinado, pero se le fue la mano con el microondas».

Una fuente solvente vinculada a Móvilweb21, el consorcio de Deutsche Telekom y Jazztel, asegura que había una trama organizada que se destapó ante los ojos de Arias-Salgado. «Pusimos las pruebas de un comportamiento poco ético sobre la mesa del ministro. Se lo mostramos con papeles. Y le prometimos que nunca utilizaríamos públicamente ese dossier». La citada fuente asegura que se mantuvieron varias reuniones con los altos cargos de Fomento y que en ellas participaron ejecutivos de Deutsche Telekom.

Como era de esperar, Galdón se defendió y contraatacó. El cruce de acusaciones de corrupción alcanzó tal calibre que el beneficiado fue Florentino, un hombre con suerte, un amigo de la casa, además. El Ministerio se replanteó entonces los criterios de evaluación, la única forma de no conceder la licencia ni al grupo de France Telecom ni al de Jazztel. «Arias salió como pudo del asunto y logró que la bomba no estallase. Y Villar lo pasó mal y se tiró unas cuantas noches sin dormir. Declarar desierta la licencia no era solución porque obligaba a dar explicaciones. Quedaba Florentino… Lo más criticable fue la falta de transparencia», asegura el interlocutor ya mencionado.

El Consejo de Ministros del día 10 de marzo, dos días antes de las elecciones generales, anunciaba la concesión de 16 licencias de radio y telefonía local, pero embargaba, como se ha dicho, la información relativa a las de UMTS, que se hizo pública al día siguiente de los comicios. El debate en el Consejo provocó un enfrentamiento inédito entre Álvarez-Cascos y Rodrigo Rato, a cuenta de las primeras. Irritado por la exclusión del empresario radiofónico Blas Herrero, Cascos preguntó si tenía que ser tan sofisticado como Rodrigo para conseguir, como había hecho él, que su amigo Julio Ariza, el dueño de Intereconomía, resultara beneficiado. Arias-Salgado se limitó a enmudecer.

Cascos amenazó con presentar la dimisión en ese mismo instante. Tuvo que intervenir Aznar para reconducir la situación. Tras el triunfo electoral del domingo, la habitual reunión de maitines —en la que el presidente despachaba con sus colaboradores más estrechos— se trasladó del lunes al martes. Aznar y Cascos se encontraron previamente y, con posterioridad, se les pudo ver entrando sonrientes a la reunión. La crisis había quedado conjurada. De la telefonía móvil, ni una palabra.

A Florentino le caía del cielo un regalo de última generación en un momento en el que la locura tecnológica alcanzaba cotas inimaginables. Lo primero que hizo Xfera para unirse a la neurosis colectiva fue encargar a una empresa de cazatalentos el fichaje de «galácticos». El más sonado fue el de Antonio Cantón, un ejecutivo de Jazztel, al que Florentino ofreció un contrato de tres años por 1.000 millones de pesetas. Cantón, convertido en consejero delegado de una supuesta operadora de móviles, no sabía hablar inglés, pero no creyó que aquello fuera un obstáculo insalvable.

Lo segundo fue alquilar un edificio en el Parque de las Naciones de Madrid y contratar a centenares de trabajadores con la idea de que el lanzamiento sería inmediato. La pretensión era la de comenzar a operar en GSM y GPRS, y se solicitaron al Gobierno frecuencias propias. Aquello hubiera constituido un segundo regalo, al que no se pudo acceder. Tras demostrarse la inviabilidad económica de pagar el canon impuesto por Airtel para el uso de sus redes y confirmarse el retraso tecnológico del UMTS, Xfera, sencillamente, se echó a dormir, se puso en hibernación después de haberse dejado por el camino alrededor de 500 millones de euros entre inversión directa y compromisos de pago con los proveedores, tal es el caso de Nortel y Ericsson, los encargados de instalar la nueva red.

La burbuja había estallado. Para Florentino, la evidencia del desastre llegó con la retirada de Vivendi que, azotada por su propia crisis, puso pies en polvorosa de Xfera a cambio de un euro por su participación del 31 por 100. «Los franceses no son idiotas. Poseen en su país el segundo operador de móviles. Era en lo que valoraban el negocio», afirma un experto de las telecomunicaciones. En un mercado como el de los móviles, que maduró con tanta rapidez, cada día que pasaba se reducían las posibilidades de operar. A partir de 2003, el constructor fue consciente del callejón sin salida en el que se encontraba, y usó sus contactos políticos para tantear posibles soluciones. Las telecomunicaciones constituían un mundo que le era ajeno, donde se jugaba dinero con mayúsculas y en el que no era posible pedir más fondos a la Administración a cuenta de «reformados» de obra.

Florentino no aparentaba una preocupación excesiva. Movido tal vez por su amor propio, proclamaba que no había tirado el dinero de sus accionistas y que éstos recuperarían al menos todo lo invertido más los intereses correspondientes. La confianza que el constructor tenía en que la Administración del PP no le retiraría la licencia ni le ejecutaría los avales por los sucesivos incumplimientos del plan de inversiones era prácticamente absoluta.

Su tranquilidad contrastaba con la preocupación de las autoridades, conscientes de que el trato de favor que se le concedía no admitía atenuantes. El entonces secretario de Estado de Telecomunicaciones, Carlos López Blanco, un ingeniero de telecomunicaciones procedente de Airtel, se dedicó en cuerpo y alma a tratar de sacar a Florentino las castañas del fuego.

Una de las posibilidades contempladas fue la denominada «solución portuguesa», que consistía en la compra de sus activos por parte de la competencia. En el país vecino, Portugal Telecom, Vodafone y Sonae adquirieron la licencia, las estaciones y las antenas de Oniway, cuya situación era idéntica a la de Xfera. Para repetir la jugada en España había antes que solventar la cuadratura del círculo: ¿cómo vender el espectro radioeléctrico asignado a la cuarta licencia si su propietario no era Xfera sino el Estado? ¿Cómo hacerlo además sin alterar las condiciones del concurso y evitar así las impugnaciones?

El único camino posible consistía en la venta de Xfera al completo, y con ella su principal activo, que no era ya el espectro asignado por su licencia sino su «crédito fiscal», es decir, las pérdidas que había arrastrado en el pasado y que su comprador podría compensar en sus resultados futuros. «La concentración no acarrearía dificultades ante las autoridades de la competencia porque Xfera no aportaría un solo cliente. Los únicos problemas podrían derivarse del aumento del espectro que experimentaría el comprador, pero eso se solucionaría repartiéndolo entre los tres operadores activos», subraya un destacado ejecutivo de Telefónica.

Entre tanto, el de ACS hacía lo esperado: ganar tiempo, provisionar las inversiones y poner en su contabilidad el reloj a cero —algo que la fusión de ACS y Dragados facilitó enormemente—, simular que se preparaba para reanudar las actividades y fingir, en definitiva, una falsa fortaleza que avalara una negociación para recuperar una parte al menos de la inversión realizada. Paralelamente, Xfera había conseguido que algunos de sus proveedores, tal es el caso de Nortel, llegara a un acuerdo para saldar su deuda con una importante quita y se desvinculara de su cuenta de resultados.

En realidad, no había muchas más alternativas. Sobre el papel, Deutsche Telekom (T-Mobile), France Telecom (Orange) y Telecom Italia —que ya había salido del accionariado de Amena— podían albergar cierto interés por quedarse con Xfera, pero, en la práctica, aquello era poco menos que ciencia-ficción. «A estas alturas, los gigantes como France Telecom, Deutsche Telekom o Telecom Italia compran negocios establecidos, con una cartera de clientes, y no proyectos por desarrollar», asegura el directivo de Telefónica antes citado.

Para Telefónica, Vodafone y Amena, los desvelos de la Administración para con Xfera resultaban de dominio público. Pese a las recomendaciones de los sucesivos responsables de Ciencia y Tecnología y para no dar muestras de debilidad, Florentino no llegó a plantear abiertamente una negociación con sus pretendidos competidores. «Si me hacen una buena oferta, estoy dispuesto a considerarla», fue el reiterado mensaje del constructor. Lo absurdo de esta actitud de dejarse querer era que ninguno de los operadores consideraban a Xfera una amenaza y, en consecuencia, no vieron beneficio alguno en convertirse en buenos samaritanos.

Así estaban las cosas cuando el cambio de gobierno en 2004 vino a deshacer lo andado para desesperación de esa bella durmiente que seguía siendo Xfera. Lo que pasaba por ser el mayor trato de favor de la historia de la Administración española, se había transformado en una pesadilla para su beneficiario, cuyo sueño era el de emular a los Entrecanales, permanecer no más de cinco años en el accionariado y dar el pase financiero para consumar otro enorme «pelotazo». «Dios castiga concediendo lo que se le pide», sentencia un ejecutivo del sector.

Año y medio después de la llegada de los socialistas al poder, Florentino seguía velando el cadáver, anunciando supuestas conversaciones con el grupo chino Hutchinson Whampoa o con el magnate mexicano Carlos Slim para vender la empresa. Tras las maniobras de distracción. Seguía latente la misma pregunta: ¿hasta cuándo se le permitirá conservar la licencia sin operar?

Un doberman en Fomento: con Arias vivíamos mejor

La llegada de Álvarez-Cascos a Fomento tras las elecciones de 2000 vino a reestablecer en parte el statu quo. El carácter despótico del ministro infundía un temor casi religioso entre los altos cargos nombrados por Arias que, poco a poco, fueron siendo destituidos. De la quema sólo se salvó el presidente de Renfe, Miguel Corsini, que consiguió la inmunidad gracias a sus vínculos con la Casa Real. El frenético ritmo de trabajo del ministro fue inoculado a la fuerza a su reducido círculo de confianza. Nada se movía en el departamento y en las empresas públicas de su órbita sin que Cascos lo supiera, lo supervisara o lo autorizara.

La política de adjudicaciones dio un giro copernicano. Las grandes constructoras dejaron de tener patente de corso, y se advirtió al sector de que todas las empresas tendrían las mismas oportunidades, algo que en realidad no pudo cumplirse. A los contratistas se les explicó que el volumen de obras iba a crecer y que, en consecuencia, no había razones para limitar el mercado.

La primera decisión atribuida a Cascos resultó tan controvertida como escandalosa. La nocturna concesión a Xfera de la cuarta licencia de UMTS había provocado una reacción insospechada por parte de Ferrovial, integrante de uno de los consorcios perdedores. La constructora de Rafael del Pino se había atrevido a presentar un recurso ante la Audiencia Nacional pidiendo la anulación del concurso, por entender que Arias-Salgado había alterado las condiciones del mismo después de abiertas las plicas. En un sector cuyos ingresos dependen en gran medida de las concesiones de la Administración aquello era como levantar la mano al padre, algo poco menos que sacrílego.

En noviembre de ese mismo año, Fomento adjudicó la construcción y explotación de la R-4, una de las autopistas radiales de Madrid, a una unión temporal de empresas encabezada por Ferrovial, y ello pese a que otra de las ofertas, presentada por Iberpistas y Acesa, contemplaba un menor plazo de explotación —50 años frente a 65— y un precio del peaje más reducido, en concreto del 17 por 100. La propia Iberpistas dirigió una airada protesta por escrito al secretario de Estado de Infraestructuras, Benigno Blanco, quien debió de hacerse con la carta un avioncito de papel.

Como por ensalmo, a principios de enero de 2001 y tres días antes de que la Sala de lo Contencioso de la Audiencia resolviera el recurso de Ferrovial, la constructora anunció su retirada, lo que para muchos supuso la confirmación del cambalache. ¿Accedió Cascos a hacer un favor a «título postumo» a un Arias-Salgado que ya estaba viviendo los días de oro Carrefour? Improbable, conociendo a Cascos. «Se trataba de un concurso preadjudicado, con sus correspondientes informes de la mesa de contratación», asegura un colaborador del ex ministro. «Era el mismo caso que el de la electrificación de la línea de alta velocidad Madrid-Barcelona. Estaba preadjudicado a la UTE (Unión Temporal de Empresas) de Cobra y Ansaldo, y se respetó», afirma. La versión de una fuente cercana a Ferrovial viene a corroborar esta impresión desde otro punto de vista: «Se retiró el recurso porque la empresa fue consciente de que lo iba a ganar, y en aquel momento la dependencia que se tenía de los contratos de la Administración era mucho más importante que ahora».

Los mensajes que desde Fomento se lanzaron a los contratistas fueron inequívocos. «Establecimos que los chanchullos se habían terminado», afirma el ex colaborador antes citado. El primero de estos avisos fue público. En plena fase de adjudicación de los trenes del AVE, varios directivos de Renfe aceptaron una invitación de Alstom para presenciar en París la final en la que el Real Madrid ganó su octava Copa de Europa frente al Valencia. La siguiente invitación, cursada por Cascos, fue a dimitir. El segundo fue menos conocido. La nueva cúpula de Fomento descubrió que Antonio Gracia, el entonces presidente de Ineco, la filial de ingeniería de Renfe y de Aena, estaba cobrando un sueldo por encima de los límites establecidos por la Intervención General de Hacienda. Gracia fue destituido y obligado a devolver lo percibido de más.

Para Florentino Pérez empezaron a pintar en bastos. Sin pararse en barras, y con una soberbia que luego le pasaría factura, inició una campaña de descrédito contra Cascos, de la que éste, dado el carácter de patio de vecinos por el que se distingue Madrid, no tardó en enterarse. El constructor actuó sin el menor recato, sugiriendo en determinados ámbitos, incluida Moncloa, un supuesto comportamiento deshonesto del ministro. Comentarios maliciosos sobre Cascos llegaron al propio presidente del Gobierno de boca de Florentino en el palco del Santiago Bernabéu.

Consciente de haberse topado con un mal enemigo, el empresario eliminó de la agenda sus ya tradicionales visitas al edificio de Fomento. «La verdad es que no recuerdo haber visto por aquí a Florentino. El que sí venía era Marcelino Fernández, el presidente de la filial de construcción. Al ministro no sé si llegó a verle alguna vez. Una vez Cascos recibió a la cúpula de SEOPAN y creo que él estaba. Se decía que Cascos le tenía manía pero yo nunca lo he notado», asegura un ex alto cargo del Ministerio.

Las estadísticas oficiales prueban que algo había cambiado en la privilegiada relación que su grupo mantenía con Fomento. En 2000, el primer año de mandato de Cascos, ACS más Vías y Construcciones descendieron un peldaño en el ranking de obras. Recibieron del Ministerio adjudicaciones por importe de 481,5 millones de euros, a gran distancia del primer contratista, Dragados: 631,5 millones. En 2001, el cambio se hizo evidente: ACS cayó hasta el sexto puesto por volumen de obra contratada: 258 millones de euros. Por delante, Dragados (603,4 millones), Ferrovial (476,7), Sacyr (409,4), FCC (374,5) y Necso (341 millones).

Cascos había establecido un sistema de contratación según el cual se levantaba una muralla china entre la valoración técnica y la económica. La primera se puntuaba antes de conocer la propuesta económica. Las ofertas, en su vertiente técnica, se dividían en muy buenas, buenas y malas. Estas últimas no tenían ninguna opción. De las ofertas muy buenas, se elegía a la más barata. Sólo en el caso de que entre las ofertas buenas existiera alguna con mejoras económicas sensibles por debajo de los porcentajes que se tenían estipulados, entraba a valorarse como posible adjudicataria.

«Es cierto que se decía que maltratábamos a ACS pero los datos lo desmienten. Ya fusionada con Dragados es la que más obras tuvo. Otras empresas decían que Florentino lo aprovechaba para ir de víctima y sacar más contratos en otras administraciones», mantiene el ex alto cargo de Fomento antes citado.

La llaga que se mantuvo abierta hasta el final del mandato de Cascos y del Gobierno del PP tuvo que ver con el contrato de electrificación de la alta velocidad a Barcelona, que Arias dejó preadjudicado a Ansaldo-Cobra, esta última filial de ACS. El orgullo de Cascos no estaba preparado para el ridículo público en el que se incurrió durante la inauguración de la línea férrea Madrid-Zaragoza, a cuenta de los fallos del software responsable de los sistemas de señalización y frenado.

Cascos ordenó que una comisión mixta formada por técnicos del Gestor de Infraestructuras Ferroviarias y de Renfe elaborara un informe sobre las condiciones de la vía y las deficiencias observadas. Con el informe en la mano se llamó a capítulo a los responsables de la UTE. Por parte de Ansaldo acudió su presidente y por parte de Cobra su director de proyectos, a los que Cascos exigió responsabilidades por sus incumplimientos. Fue una reunión muy tensa porque el italiano se puso «chulo», en palabras de un responsable ministerial. Se mantuvieron varios encuentros en un clima de nerviosismo general. Se les instó a aumentar su personal y a que trasladaran a España sus «laboratorios de control», ubicados en París, y a los que se enviaban periódicamente los resultados de cada prueba para ser analizada por sus informáticos, con el consiguiente retraso.

Como represalia se abrió un expediente sancionador, pero Cascos no se conformó con eso. «El asunto no tuvo ninguna derivada para ACS aunque sí para Cobra. En defensa del interés público, el que incumple al Ministerio no puede recibir más adjudicaciones y Cobra dejó de tenerlas» añade este responsable. De hecho, el siguiente contrato de señalización de la alta velocidad, correspondiente al tramo entre Lérida y Barcelona, fue adjudicado a un consorcio formado por la alemana Siemens, la francesa Alcatel y las españolas Dimetronic e Indra por un importe de 335 millones de euros. Ansaldo y Cobra, que se habían presentado al concurso, protestaron airadamente. Todo fue en vano.

Las maledicencias sobre Cascos no cesaron. Una de las más insistentes llegó a relacionarle con una constructora mediana llamada Hispánica, propiedad de la familia García Pozuelo. Es cierto que la compañía, una de las empresas medianas del sector, pasó de ser beneficiaria en 2000 de obras del Ministerio de Fomento por importe de 36,52 millones de euros, a más que cuadriplicar esa cifra en 2003, año en el que resultó adjudicataria de obras que sumaban 166,74 millones de euros. Pero también lo es que otras empresas de parecida dimensión como Aldesa o Azvisa experimentaron crecimientos importantes. En general, buena parte de las empresas agrupadas en la Asociación Nacional de Constructores Independientes elevaron de manera notable su facturación con Fomento.

Las relaciones entre Florentino y el «doberman» de Fomento dieron un giro inesperado a finales de 2003. No es que el mal clima se convirtiera en idilio pero el conjunto del sector apreció un talante distinto. Fomento y uno sus organismos dependientes, el Gestor de Infraestructuras Ferroviarias (GIF), adjudicaron en poco tiempo a ACS distintos paquetes de obras de alta velocidad (tramos en el eje Orense-La Coruña, en el Madrid-Levante y en el Córdoba-Málaga) y de autopistas (tramos de autovía en Extremadura y en Palencia). Cuando el Ministerio encargó a ACS la construcción de la conexión francesa de la alta velocidad a Barcelona, el tramo entre Figueras y Perpignan, por un importe de casi 1.000 millones de euros, todo el mundo fue consciente de que algo había cambiado.

El artífice de la transformación fue el mismísimo presidente del Gobierno, al que Florentino —tantas cenas tenían que servir para algo— recurrió para que actuara de mediador en sus disputas. Aznar cumplió la labor a plena satisfacción. El líder de la derecha se preparaba para abandonar la política tras haber designado sucesor a Mariano Rajoy. Álvarez-Cascos, por su parte, aspiraba a continuar en el Ejecutivo si el PP ganaba las elecciones. Todo ello coadyuvó a que dos declarados enemigos firmaran el armisticio.

El artista de las fusiones

Para entonces ya se había producido la operación que coronaría la trayectoria de quien puede considerarse por derecho propio un artista de las fusiones: la compra de un paquete de control del capital de Dragados y su posterior absorción, un matrimonio que daba lugar a un gigante de la construcción y los servicios de dimensión europea. Más allá de su sempiterno don de la oportunidad, Florentino volvió a demostrar lo que se puede hacer cuando se maneja información relevante.

Dragados era, como había dicho en alguna ocasión su ex presidente Santiago Foncillas, la «novia del sector». La compañía carecía de grandes accionistas de referencia, a excepción del SCH, que poseía un 23,5 por 100, la dote aportada por el Central Hispano a la fusión con el Santander de Emilio Botín. A gran distancia le seguía el Chase Manhattan Bank con un 5,07 por 100. Objeto del deseo de varias de sus competidoras, la primera en tantear la disposición del banco fue Sacyr, que había logrado reunir un 7 por 100 de su capital y que durante un tiempo cortejó a la «dama», a Foncillas y al propio Botín. Se trataba del primer gran coitus interruptus protagonizado por Luis del Rivero, el mismo que tres años más tarde intentaría con igual fortuna un desproporcionado asalto al BBVA.

A Del Rivero, un murciano ambicioso criado en los predios de Ferrovial al que la especulación inmobiliaria chapó en oro de muchos kilates, Florentino le había presentado en sociedad, haciéndole tesorero del Real Madrid al límite de lo que permitía su escasa antigüedad como socio del club. De que era hombre acostumbrado a entrar por la puerta falsa, da fe su propia casa, con vistas al madrileño parque del Retiro, donde acostumbra a enseñar a sus visitas el acceso camuflado que esconde en su librería. Un clásico de la intriga este Rivero.

Para la conquista de Dragados, el de Sacyr se había encomendado a los sortilegios de Matías Cortés, un abogado ante cuyos encantos habían sucumbido antes algunos distinguidos suicidas como Ignacio Coca, acaudalados presidiarios como Ruiz Mateos o Mario Conde, capitostes de la comunicación como Jesús Polanco o banqueros en apuros como Botín. En su acercamiento, Del Rivero se ganó a don Santiago, al que prometió continuidad en el cargo hasta los setenta y cinco años y un suculento premio de jubilación para arreglar el cuerpo a varias generaciones de Foncillas. Cuando Matías Cortés consideró que el SCH estaba lo suficientemente predispuesto como para escuchar alguna oferta por Dragados, Del Rivero enseñó sus cartas.

Botín requirió la opinión de Foncillas, un ejecutivo que, pese a su procedencia «azul» (Central Hispano), se había pasado a su causa con armas y bagajes en la disputa por el control del banco. La oferta no tenía un pase y el presidente de Dragados así tuvo que reconocerlo.

—¿Qué te parece? —preguntó el cántabro.

—Pues que te están timando. Es la mitad de lo que vale la empresa.

—No hay nada más que hablar entonces. Hay que decir a la CNMV que no hay conversaciones con ningún grupo para entrar en el capital. Ocúpate.

Mientras Foncillas coqueteaba con Del Rivero, su consejero delegado Eloy Domínguez-Adame había encargado a un banco de negocios un estudio sobre el sector y un análisis de los socios posibles. Contaba con el apoyo de varios directivos del banco procedentes del Central, entre ellos Fernando Gumucio, el «aliado en su traición», según Foncillas. El estudio mostraba que el mejor de los compañeros de viaje posibles para Dragados era ACS y el peor Sacyr.

Con las mismas, Domínguez-Adame se plantó ante Florentino, quien por primera vez vio cómo de nuevo la oportunidad llamaba a su puerta —«no te lo vas a creer, pero algún día compraré Dragados», recuerda haberle oído profetizar uno de sus panegiristas—. El de ACS no dudó en informar de inmediato a sus principales accionistas en el verdadero órgano de decisión de ACS: los desayunos previos a los consejos de administración de la constructora, en los que participan los March, los Albertos, Javier Loizaga —al menos mientras ostentó el 3,5 por 100 del grupo en representación de Mercapital— y Florentino.

En pleno diseño del plan para abordar a Botín, una indiscreción puso en guardia a Foncillas y Del Rivero, quien volvió a recurrir a Matías Cortés y a su ascendiente sobre Botín para detener el golpe. La escaramuza se cobró una víctima, Eloy Domínguez-Adame, al que Foncillas, reforzado por el banquero, puso de patitas en la calle. A Florentino le habían dado con la puerta en las narices.

El estrépito con el que se había cerrado el episodio causó revuelo entre las constructoras españolas y extranjeras, para las que el mensaje resultaba inequívoco: el Santander quería vender Dragados. Aparcada la opción de Sacyr, Matías Cortes puso de nuevo sus artes en venta. Sus nuevos clientes eran franceses y muy ricos. Regentaban el primer grupo constructor europeo por volumen de negocio, tenían presencia en el tratamiento de residuos y aguas, eran accionistas de control de la principal cadena de televisión francesa, TF1, tenían negocios de telecomunicaciones…

A los Bouygues sólo les faltaba una cosa: tener una presencia importante en España, más allá de su testimonial participación en Aguas de Valencia.

No era la primera vez que lo intentaban. En 1990, tras el fracaso del abordaje de Cartera Central al Central de Alfonso Escámez, el banquero compró a las Koplowitz, separadas ya de Los Albertos, el paquete del 12 por 100 que poseían de la entidad. Las acciones superaban ampliamente el 5 por 100 que la ley permitía como autocartera por lo que, además de distribuir los títulos entre empleados y clientes, el de Aguilas buscó «caballos blancos» que reforzaran al consejo. El patriarca de Bouygues, Francis, se entrevistó con Escámez y pactó la compra de más de un 2 por 100 del banco como paso previo a su entrada en Dragados. Los franceses se comprometieron a no abordar a la constructora sin el consentimiento de Escámez, que jamás dio su plácet. Francis, que fallecería poco después y su hijo Martín, que ocupó un puesto en el consejo de la entidad, respetaron el acuerdo. La tomadura de pelo hizo época.

Algún maleficio se interponía entre España y el gigante galo, que, con idéntica fortuna, trató también de hacerse presente en el sector de los medios de comunicación. A este propósito, los franceses llegaron a entrevistarse con el entonces presidente del Gobierno, Felipe González, y con el fallecido Antonio Asensio, presidente del Grupo Zeta, para negociar su entrada en el accionariado de Antena 3 Televisión. Las conversaciones no llegaron a buen puerto.

Como casi todos los ricos, los Bouygues formaban parte de ese mundo de las cacerías que tan nervioso siempre ha puesto a Florentino por lo que tiene de incontrolable. Martín y Olivier, su hermano mayor, pegaban tiros en camaradería con Juan Abelló, los March, Isidoro Álvarez, los Albertos, Del Rivero y hasta con el mismísimo rey, un habitual de estas partidas. Es muy posible que entre muflón y muflón, los Bouygues conocieran todos los detalles de las operaciones en marcha sobre Dragados, incluido el nombre de la llave que, supuestamente, abría el cofre: Matías Cortés.

Tomar un paquete de control en Dragados representaba para los franceses entrar en España por la puerta grande, algo por lo que siempre habían suspirado. A finales de marzo, en la Semana Santa de 2002, el tema se planteó abiertamente en una reunión en el madrileño hotel Ritz, a la que Martin Bouygues convocó a su hombre en España, Rafael Bravo de Laguna, y a Matías Cortés. El abogado, tan refinado como siempre, tuvo que renunciar a una apretada agenda en Viena, donde pensaba asistir a algunos de los conciertos de Pascua que llenan la sala grande del Konzerthaus y la sala dorada del Musikverein. Gracias a los buenos oficios de Matías, Del Rivero —presente también en el Ritz— podía colocarse de nuevo en posición de acometer el asalto al castillo de Dragados, esta vez a lomos de un gigante europeo. No había muchas opciones: comprar el paquete de Dragados por las buenas o lanzar una OPA hostil sobre la constructora.

Fernando Fernández-Tapias, también vinculado a los Bouygues y otra de las escopetas nacionales, estuvo puntualmente informado de estos detalles. Con una ingenuidad rayana en la estulticia, los franceses decidieron esperar a conocer el due diligence de Dragados —su valoración exacta— antes de dar el paso definitivo.

Fue entonces cuando Alfredo Sáenz, recién ascendido a consejero delegado del Santander en sustitución de Ángel Corcóstegui, dio el «queo» a Florentino. El constructor, un maestro en establecer relaciones y también en conservarlas, había conocido a Sáenz en sus inicios en Construcciones Padrós y el magnetismo había aguantado el paso de los años. «Si os sigue interesando Dragados, que sepas que está en venta», vino a decirle Sáenz. «Pero tenéis que ofrecer el precio adecuado».

Poco tardó Florentino en contar a Carlos March los detalles de la conversación que había mantenido con Sáenz. Al mallorquín le correspondería establecer los contactos con Emilio Botín, y ello por varias razones: la primera, porque el banquero consideraba a la familia March la dueña de ACS en su calidad de primer accionista, y él sólo hablaba con los que mandan; la segunda, porque el concepto que tenía Botín de Florentino dejaba mucho que desear, después de las peripecias ya relatadas a propósito de Vista, el fondo de inversión vinculado al SCH que había tomado posiciones en el Parque de Atracciones de Madrid.

La primera llamada de Carlos March a Botín no produjo los resultados esperados. Tras los saludos de rigor, el financiero fue directo al grano, en una conversación que debió de transcurrir en términos parecidos a éstos:

—Emilio, me dicen que queréis hacer algo con Dragados…

Botín no le anduvo a la zaga:

—¿Cuánto ofrecéis, Carlos?

La cifra que salió de sus labios debió de resultar ofensiva para el banquero, que a esas alturas de su vida no pensaba consentir que alguien quisiera regatearle como si estuviera comprando una alfombra:

—Si esa es la cantidad que ponéis sobre la mesa no tenemos nada más que hablar.

Botín despachó a Carlos March, uno de los hombres más ricos del país, con displicencia, y ni siquiera aceptó su invitación para verse y negociar cara a cara: «Te he dicho, Carlos, que si esa es la cantidad, no tenemos nada de qué hablar».

El fracaso de este primer contacto reactivó la conexión Florentino-Sáenz. El consejero delegado asumió el encargo de obtener de Botín el precio por el que estaba dispuesto a desprenderse del 23,5 por 100 del grupo constructor. El tema fue abordado en un viaje a Ginebra que Botín y Sáenz realizaron en aquella primavera de 2002 en el avión privado del banco.

Allanado de nuevo el camino, Carlos March volvió a telefonear a Botín. En apenas media hora de conversación y sin valoraciones de bancos de inversión de por medio, el presidente del SCH y el primer accionista de ACS cerraban la venta del paquete de control de Dagrados por 900 millones de euros, una cantidad que representaba para el banquero una plusvalía de 534 millones. Foncillas, a la luna de Valencia, fue uno de los últimos en enterarse. Nadie tuvo compasión de él. Horas antes de que se diera cuenta del acuerdo a la CNMV, el todavía presidente de Dragados explicaba a los periodistas de los planes de futuro de la compañía y cuáles iban a ser sus propuestas a la junta de accionistas para blindar a la sociedad ante posibles operaciones hostiles. «No me quejo. Estas cosas se hacen así. Los ejecutivos no somos los dueños de las empresas», asegura Foncillas.

El contrato de compraventa de las acciones fue suscrito con fecha 18 de abril de 2002, el mismo día que se notificaba la operación. Por el mismo el SCH transmitía el 20,2 por 100 del capital social de Dragados, y el Banco Madesant, Sociedade Unipessoal, SA —un banco integrado en la estructura del Santander— el 3,3 por 100 restante. La operación bordeaba la ley y constituía una burla a los accionistas minoritarios, pero fue más el temor a que los Bouygues de turno contraatacaran con una OPA sobre Dragados lo que llevó a ACS a lanzar una oferta sobre un 10 por 100 adicional de la constructora en enero de 2003 y a poner sobre la mesa otras 383 millones de euros. Se conjuraba de esta forma el peligro, al obligar a los intrusos a opar por el 100 por 100 de la compañía y además a un precio tasado de 22,22 euros por acción, un «pastizal» para cualquiera.

Para afrontar los pagos, ACS obtuvo una póliza de crédito de Cajamadrid y la Caixa al 50 por 100 por importe de 832,6 millones de euros y con vencimiento al 21 de marzo de 2004. La importancia de este endeudamiento produjo como resultado que el fondo de maniobra de ACS —la diferencia entre el pasivo exigible a corto plazo y el activo circulante— fuera negativo, lo que obligó al grupo a contratar un crédito a largo plazo, con ambas entidades. Días antes del vencimiento de la póliza, la deuda fue reestructurada con un préstamo sindicado por importe de 900 millones de euros, con vencimientos a partes iguales en 2008 y 2009.

Tras la posterior fusión, Florentino se colocaba al frente de un conglomerado, de cuya dimensión daba cuenta el Servicio de Defensa de la Competencia en el informe en que autorizaba la concentración, con independencia de que acordara sancionar con tres millones de euros a ACS por saltarse a la torera la obligación de notificar la operación a la Administración con carácter previo a su ejecución.

Con datos de 2001, ACS y Dragados eran, respectivamente, la quinta y la primera empresas constructoras de España. En dicho sector, la unión de ambas convertían a la resultante en líder indiscutible por facturación y en el primer operador en el mercado de obra civil. Respecto a grandes proyectos de obra civil, y según la información del Ministerio de Fomento, juntas acumulaban el 21,3 por 100 de las obras licitadas por este Departamento por importe superior a los 12 millones de euros.

En el sector de servicios públicos, superaban la cuota del 20 por 100 en el mercado de recogida de residuos urbanos, a gran distancia, bien es verdad, de FCC, que sobrepasaba el 55 por 100. En el tratamiento de dichos residuos, arrebataban a la empresa de las Koplowitz el primer puesto (algo menos del 20 por 100); en el de limpieza viaria se colocaban con un cuota superior al 30 por 100 tras FCC, el líder indiscutible, con más de la mitad del mercado.

Considerando la cuota combinada de las partes, la existencia de competidores con importante capacidad financiera, el poder compensatorio de la demanda, la competencia potencial y la ausencia de barreras específicas sustantivas a la entrada, no cabe esperar que la operación notificada suponga una amenaza a la competencia efectiva en los mercados del sector de la construcción ni de los servicios públicos afectados por la misma.

Esta era la fórmula elegida por el Ministerio de Economía, de quien dependía el Servicio, para autorizar al pez chico (ACS) merendarse a la ballena (Dragados). El final de la digestión fue la fusión efectiva, aprobada en octubre de 2003, para la que se determinó una ecuación de canje de 2,06 acciones de Dragados por cada título de ACS, lo que concedía a los accionistas de la primera una cicatera prima de 15 céntimos de euro.

Nada más tomar el control de Dragados, sus dos primeras decisiones anticiparon la manera que tenía Florentino de entender el negocio. La primera fue deshacerse en junio de 2002, cuatro meses después de su compra, de la constructora holandesa HBG. Dragados se había hecho con la compañía por 756 millones de euros y Florentino la vendía a su rival BAM con una minusvalía de 41 millones. Aquella decisión no dejaba duda alguna de la visión nacional que tenía del sector de la construcción. ¿Acaso iba a negociar una obra con un concejal del Ayuntamiento de Amsterdam? Uno de sus críticos, procedente del sector inmobiliario, lo explica de esta forma: «Siempre ha hecho las cosas por amiguismo. Todos los negocios que ha emprendido tienen relación con la Administración. Ahí es donde el se mueve a sus anchas pero eso no le sirve para trabajar en Europa».

La segunda implicaba una enseñanza: no morder la mano que te da de comer. La Caixa y Dragados, y sus respectivas concesionarias de autopistas, Acesa y Aurea, libraban una batalla campal por el control de Iberpistas. Bajo la órbita del SCH, Dragados podía permitirse el lujo de enfrentarse a un gigante como la caja catalana, pero las cosas habían cambiado. La guerra dio un giro inesperado: Florentino acordaba con Ricardo Fornesa la fusión de ambas compañías y la creación de Abertis, en una decisión en la que influyó además la excelente relación que el constructor mantenía con Isidro Fainé, director general de la entidad. Las puertas que Miguel Roca le franqueara en su día seguían abiertas de par en par.

Quedaba por reestructurar el consejo de administración de la nueva ACS, en el que se dio entrada al propio Roca, un hombre con el que ya no mantenía la misma sintonía de antaño pero que había desempeñado un papel fundamental en el crecimiento de la compañía. Jamás le faltó al ex político el coche y el chófer de Florentino cuando se desplazaba a Madrid. Su bufete, un auténtico fortín de influencias, había crecido como la espuma. Roca se había permitido el lujo de rechazar el cargo de ministro de Asuntos Exteriores que le había ofrecido Aznar. Le resultaba más rentable, sin duda, explotar sus relaciones con el Gobierno catalán y con La Caixa. Junto a él adquirió la condición de consejero Miguel Blesa, el presidente de Cajamadrid, un ángel guardián en lo financiero para Pérez, aunque su relación, según distintas fuentes, haya sido siempre «más comercial que afectiva».

Los problemas se suscitaron a la hora de decidir quiénes representarían a los Albertos, a quienes la condena del Tribunal Supremo por estafa y falsedad en el «caso Urbanor» les obligaba a mantenerse fuera de todo órgano de dirección empresarial. Florentino vio cernirse el peligro de que los segundos mayores accionistas de ACS pretendieran imponerle un consejero delegado, la persona que estaría llamada a sustituirle si las circunstancias así lo aconsejaban.

Con ambos mantenía Florentino relaciones profundas, aunque diferentes. La de mayor intimidad, sin duda, la estableció con Cortina, el mismo al que vieron subir en el ascensor de ACS llorando a lágrima viva el día en que conoció su condena, buscando alivio en el hombro del constructor. De los dos, Alcocer fue el que mantuvo con más firmeza la necesidad de nombrar un consejero delegado para el grupo, incluso ante su propio primo «Que sí, Alberto, que Florentino necesita un consejero delegado, que es verdad lo que dicen los March que desde que está con el Real Madrid no se dedica…».

Alcocer tenía además al candidato perfecto. Se trataba de Javier Monzón, presidente de Indra, un ejecutivo con la cualidad del aceite, esa que le había hecho sobrevivir durante los gobiernos del PP pese a haber sido designado por el PSOE, cuando la compañía aún era pública. Monzón es, por naturaleza, ambicioso. Había comenzado a frecuentar los círculos de caza y ya podía presumir de haberse codeado en alguna ocasión con el monarca.

Monzón mimaba a Alcocer y éste, en cierto modo, le correspondía. Directivos de Indra rememoran una escena del consejo de administración de la compañía, en la que sus miembros brindaron un cálido aplauso a Alcocer por su decisiva intervención en la venta de un sistema de control para misiles. El financiero había conseguido que el Rey influyera en Lagardère, el grupo propietario de un 15 por 100 de EADS. El éxito había coronado las gestiones reales.

La prevención de Florentino hacia Monzón estaba más que justificada. Para oponerse a su designación argumentó que Indra y Cobra —la filial de ACS— ocupaban segmentos de negocio que podían llegar a solaparse. Para tratar de ganarse sus simpatías, el de Indra construyó una asombrosa teoría sobre el carácter de los consejeros. Explicó a Florentino que un consejero dominical —elegido en representación de un accionista— adquiría la condición de independiente si era aceptado por todo el consejo. El razonamiento constituía una manera elegante de decirle que estaba allí para lo que gustara mandar, aunque a esas alturas no debió de resultar excesivamente convincente.

Finalmente, Florentino consintió en una fórmula de compromiso por la que aceptaba a Monzón como consejero pero sin ninguna otra responsabilidad en el grupo, en contraste con las asignadas a otro de los representantes de los Albertos, Javier Echenique, miembro de la comisión ejecutiva y del comité de retribuciones; el tercero de los consejeros de los primos, Manuel Delgado, tampoco tuvo plaza en los órganos ejecutivos, fundamentalmente porque su misión era otra: asumir la defensa de Cortina y Alcocer, cuyo ingreso en prisión logró paralizar con un recurso ante el Tribunal Constitucional.

El debate sobre si seguía siendo necesario que ACS tuviera un consejero delegado con poderes ejecutivos en competencia con el propio Florentino se pospuso. Los Albertos no estaban en la mejor situación para abrir ese melón y a los March les bastaba con la imparable evolución de las acciones. Los mallorquines tienen alma de broker (y cuerpo también). Cada día revisan los títulos con lupa. A ellos hay que atribuir buena parte de los movimientos especulativos que ha sufrido la acción en estos años. Esta actitud explica por qué ACS siempre ha despreciado la figura del «cuidador» del valor, presente en buena parte de las empresas cotizadas.

Como ocurriera con Ginés y Navarro, el equipo de Dragados fue paulatinamente desplazado, cuando no forzado a hacer las maletas. El único que resistió los nuevos tiempos fue su director general Antonio García Ferrer, y posiblemente, en ello influyera el hecho de haber sido compañero de promoción de Florentino. Se le nombró consejero de Dragados y después presidente, porque los estatutos exigían que quien ocupara ese puesto acreditara una antigüedad de cinco años en la empresa. Tras la fusión, fue designado vicepresidente del conglomerado, un cargo florero pero bien pagado. «Florentino —afirma un directivo del sector de la construcción— no responde al modelo de gran empresario. Es más un ejecutivo que un empresario. A excepción de Dragados, siempre ha crecido con empresas en dificultades. Jamás incorpora lo bueno de las empresas que absorbe. Aprecia más la lealtad que la capacidad».

La evolución de Florentino había resultado imparable. Tanto buscar la cercanía de los poderosos le había convertido a él mismo en uno más del clan. Sólo en acciones de ACS, a septiembre de 2005, su patrimonio rondaba los 600 millones de euros (alrededor de 100.000 millones de pesetas). El hijo del perfumero de la calle de Hortaleza se había convertido en uno de los hombres más ricos de España.

VIII

EL ASALTO A LA CASA BLANCA

Todos los datos de los que Florentino Pérez iba disponiendo sugerían que Lorenzo Sanz adelantaría al verano de 2000 las elecciones a la presidencia del Real Madrid. Llegaba la hora de rentabilizar los apoyos que había ido recolectando en las administraciones públicas, en la clase política en general, entre los empresarios, los sindicatos y hasta en las asociaciones de vecinos. Había aprendido de sus errores y había sabido esperar. Pudo haber optado al cargo en 1997, pero intuyó que su momento aún no había llegado. La fusión de OCP y Ginés y Navarro ocupaba entonces, según dijo, todo su tiempo. Para él, un corredor de fondo, la meta estaba por fin a la vista.

Durante casi cinco años de deliberada ausencia, apenas si había abandonado el discreto segundo plano al que espartanamente se había resignado. En ese periodo, el único gesto público en el que sugería que su interés por el Madrid seguía vivo fue la publicación de un artículo con su firma en el diario El País del 27 de marzo de 1998 titulado «Salvemos el Bernabéu». El constructor se sumaba a una corriente encabezada por el ex presidente socialista del Congreso Gregorio Peces-Barba que se oponía a la demolición del estadio y a su traslado a las afueras de la ciudad. El proyecto se alentaba desde la directiva del club, que veía en la recalificación de estos terrenos y en sus futuras plusvalías una oportunidad única de saneamiento financiero.

«El Bernabéu ha traspasado lo meramente deportivo para convertirse en un monumento, orgullo para la ciudad de Madrid, ocupando un lugar privilegiado en la capital, en la que ha arraigado con sus cincuenta años de gloriosa historia, siendo un símbolo inseparable no sólo de los madridistas sino también de los madrileños. ¿Cuántas personas en el mundo conocen Madrid por el Bernabéu? Las instituciones madrileñas no deberían ser dudosas a la hora de salvar un monumento que ha trascendido más allá de nuestras fronteras», afirmaba Pérez con grandilocuencia. La publicación de la tribuna en el primer diario de difusión nacional y no en un medio deportivo no fue casual sino que respondió a una meditada estrategia de reaparición pública. Como se comprobaría más tarde, se trataba de una oposición meramente táctica, porque la recalificación del campo fue una de las opciones que él mismo manejó para sanear las cuentas del club. «En su día se habló de trasladar el Bernabéu, pero se comprendió que las autoridades no aceptarían recalificar a la vez los terrenos del estadio y la Ciudad Deportiva. Ya no se plantea, lo cual no quiere decir que no se haga en diez años», asegura un miembro de su directiva.

No obstante, la discreción que se había impuesto no le impedía vigilar con lupa la gestión diaria del club, como si estuviera poseído por una obsesión enfermiza. En las Navidades de 1999 y de la mano del asesor Rafael Ansón, perejil de todas las salsas, Lorenzo Sanz había contratado a la empresa del ex periodista Lalo Azcona, Estudio de Comunicación, para que realizara una auditoría de gestión interna del club. Lo que se buscaba era conocer hasta qué punto habían dañado la imagen de Junta Directiva incidentes como la renuncia en bloque de ocho de sus miembros exigiendo la destitución del vicepresidente Juan Onieva y el anticipo de las elecciones, o el episodio de los tres millones de pesetas que Sanz había ordenado sacar de la caja para jugar a las cartas con Jesús Gil.

La encuesta costó cerca de 20 millones de pesetas y vino a confirmar lo que ya se intuía: que las relaciones con los medios de comunicación eran nefastas y constituían el punto débil del mandatario madridista. Sus conclusiones estuvieron disponibles en febrero de 2000, pero no sólo para Sanz. Sorprendentemente, una copia del trabajo acabó en manos de Florentino Pérez o, al menos, así lo creyeron los directivos del Madrid, que alcanzaban, incluso, a identificar al responsable de la «fuga de información»: Fernando Fernández Tapias, presidente de los empresarios madrileños en esa época y socio de Azcona.

Fue la primera de las traiciones que se imputaban a Fernández Tapias. La segunda se consumaría meses después, unas vez convocadas las elecciones. Sanz le telefoneó para preguntarle si pensaba figurar en la candidatura de Florentino; el naviero le respondió con una rotunda negativa. La realidad puso piernas cortas a su mentira porque Tapias acabaría incorporándose a la lista de su adversario y convirtiéndose en vicepresidente del Real Madrid, un puesto ornamental sin competencia alguna salvo la de posar ocasionalmente ante los fotógrafos en la presentación de los nuevos fichajes.

A partir del segundo trimestre de 2000 se encargaron nuevos sondeos, el último, por cierto, al ilustre sociólogo Amando de Miguel. En todos ellos se preguntó a los socios si darían su voto al presidente y en todos Sanz obtuvo un respaldo mayoritario, superior al 60 por 100. Todo le animaba a adelantar las elecciones, incluido su desprecio por Florentino Pérez, al que jamás concedió importancia alguna. Había hablado una sola vez con él, atendiendo una llamada del constructor en la que le pedía entradas para la final de la Copa de Europa de Amsterdam. Por lo demás, había dado el visto bueno a que se le hiciera un precio especial en los dos palcos que tenía alquilados en el Bernabéu. Hasta ahí llegaba su preocupación por el constructor.

Quien con mayor insistencia sugirió a Sanz anticipar la cita con las urnas fue su vicepresidente Juan Onieva, quien opinaba que los actos del Centenario, que culminarían a lo largo de 2002, no podían incluir una convocatoria de elecciones. Otro de los grandes incitadores fue Javier Díez Polanco, el primer ejecutivo de Sogecable, empresa con la que se acababa de cerrar un acuerdo sobre los derechos de retransmisión de los partidos de Liga del Real Madrid. El sobrino de Jesús Polanco era un devoto «lorencista», pero, como era su obligación, jugaba con dos barajas. A Díez Polanco le faltó tiempo para programar un encuentro con Florentino, que ya había hecho uso de su relación con el patrón de Prisa para reclamar un trato informativo favorable.

Pérez se mostraba cada vez más confiado. Tenía atado a Figo desde abril y se permitía jugar al gato y al ratón con los directivos del Madrid. Con Juan Barrado, miembro de la Junta de Sanz, comió poco antes de la final de la Champions en París para pedirle entradas para el partido. Cuando Barrado tanteó su disposición a optar de nuevo a la presidencia, su respuesta fue enigmática: «Juan, de mi experiencia en la “operación Roca” he aprendido una cosa. No se puede ir a unas elecciones sin tenerlas ganadas de antemano». Así lo transmitió Barrado a sus compañeros de Junta, que siguieron sin hacer caso del aviso que estas palabras representaban.

Tras el triunfo del equipo ante el Valencia en París, a Sanz no le quedaba ya ninguna duda. Días después, sin tiempo para digerir la euforia del éxito, anunció la celebración de una asamblea extraordinaria de compromisarios para la convocatoria de elecciones en el mes de julio. Con la octava Copa de Europa en la vitrina, el presidente del Madrid llegó a pensar ingenuamente que volvería a repetirse la situación de 1997, cuando no encontró oponente y fue el único candidato.

Florentino tenía varias lecciones aprendidas. Sabía que para vencer es necesario anticiparse. Lo había hecho con Figo y lo volvió a hacer con su proyecto de saneamiento económico, para cuya causa había ganado a los responsables de la Comunidad y del Ayuntamiento, con los que mantenía lazos difícilmente explicables. Era amigo del presidente de la Comunidad, Alberto Ruiz Gallardón; frecuentaba al alcalde Álvarez del Manzano, con el que participaba en una tertulia mensual desde hacía más de dos décadas, y compartía intereses comunes en la «causa madridista» con Luis Eduardo Cortés, el consejero de Urbanismo de Gallardón. Con Cortés había coincidido en su etapa como concejal y, ocasionalmente, se reunía a cenar con él para criticar a Lorenzo Sanz. Gratas amistades para un empresario que vive de las adjudicaciones públicas.

Sanz y Onieva no tardaron en comprobar que el constructor tenía conquistado para su causa al poder político territorial. A principios del mes de junio se reunieron con Gallardón, Manzano y los responsables de Urbanismo de ambas administraciones: Cortés e Ignacio del Río. En el encuentro, los directivos del Madrid volvieron a plantear la recalificación de los terrenos de la vieja Ciudad Deportiva para enderezar las finanzas del equipo, pero su petición volvió a ser rechazada.

La última de las propuestas de Sanz consistía en edificar en el frontal del Paseo de la Castellana bloques de viviendas de ocho alturas, cuyas plusvalías, estimadas en 28.000 millones de pesetas, se repartirían el club y el Ayuntamiento. Los ingresos aliviarían gran parte de la deuda de la sociedad y permitirían la construcción de una residencia de jugadores en una parcela de 70.000 metros cuadrados, propiedad del Real Madrid, en Las Tablas, en la zona norte de Madrid. La parcela y 4.500 millones de pesetas habían sido el pago que Ayuntamiento y Comunidad efectuaron por la compra en 1997 de tres hectáreas de la Ciudad Deportiva, dentro de una operación anterior de socorro a las arcas del equipo.

La negativa de los políticos fue tajante. Según les aseguraron, todos los informes medioambientales, de movilidad y hasta de sanidad —la zona se encuentra junto a dos grandes hospitales— desaconsejaban el cambio de usos del suelo. La recalificación era, en consecuencia, legalmente imposible. En plena campaña, cuando Florentino prometió lo que a ellos se les negaba y aseguró contar con el beneplácito de las autoridades, cundió el desconcierto. Sanz llegó a pedir a Gallardón y a Manzano que terciaran en la polémica y manifestaran públicamente que la operación era inviable, tal como ellos mismos le habían transmitido, pero esa declaración jamás llegó a producirse. «No nos fiábamos de Sanz. Esa es la explicación del diferente rasero», dice un dirigente del PP.

Pérez tenía ganada la batalla deportiva y la económica y ganó también la de los medios de comunicación, el punto débil de la directiva saliente como antes se ha reflejado. Especialmente significativo fue el giro de la cadena SER y de su director deportivo, José Ramón de la Morena, que se sumó con entusiasmo a la causa florentiniana, después de que el constructor ejerciera sus oficios ante instancias más elevadas del Grupo Prisa.

La jugada fue maestra. Sanz se había negado a aceptar debates pero había llegado con la cadena al mismo pacto que Florentino: mantener dos entrevistas a lo largo de la campaña. La primera concedida por el constructor se desarrolló según lo acordado. Inesperadamente, en la de Lorenzo Sanz, De la Morena dio paso a Florentino a mitad de la charla. Desde la tranquilidad de su domicilio y con el apoyo de unas cuartillas preparadas por sus asesores, puso a su adversario contra las cuerdas. Para rematar la faena, en la segunda entrevista de Sanz no se respetó el horario establecido, y se demoró su comienzo hasta la una de la madrugada. La de Pérez, según lo acordado, se emitió a medianoche.

La imagen pública del presidente del Real Madrid era manifiestamente mejorable pero el acoso mediático al que se le sometió fue despiadado. Sanz fue presentado como un tipo antisistema, como un golfo apandador, algo diametralmente opuesto a la aureola proyectada sobre Florentino Pérez, empresario del año, admirable gestor, un triunfador en definitiva.

Entre el perito calígrafo y la anulación

Florentino había aprendido su última lección de Ramón Mendoza, cuando en 1995 le birló la presidencia gracias al voto por correo, una práctica que se prestaba entonces y ahora a todo tipo de fraudes y milagros, incluida la resurrección de los muertos. La fecha misma de las elecciones, en pleno mes de julio y con muchos de los socios de vacaciones, contribuía a que los sufragios no presenciales acabaran siendo determinantes.

El operativo diseñado por el constructor fue espectacular. Igual que hizo en 1995, puso a trabajar en la recolección de avales y votos a toda la estructura de la constructora. En empresas públicas como RENFE recuerdan aún las implorantes peticiones de algún ingeniero de ACS en su búsqueda de carnés madridistas. De su primera tentativa al sillón blanco conservaba además el censo de socios, un arma fundamental si se dispone de empleados, teléfonos y una empresa de seguridad para recoger las papeletas a domicilio y mostrar el agradecimiento del candidato con un pequeño presente: un llavero de plata con el escudo del equipo.

Pero no sólo ACS recogió votos para Florentino. A esta tarea contribuyeron responsables de empresas como El Corte Inglés, de instituciones como la Comunidad de Madrid, y los dos sindicatos mayoritarios: CC.OO. y UGT. La relación de Pérez con los dirigentes de ambas centrales merece una mención especial, que no hace sino demostrar la inmensa capacidad del empresario para adquirir buenos contactos.

Con CC.OO. la oportunidad se la brindó Vitra, la cooperativa de viviendas del sindicato promovida por la Unión Regional de Madrid. A principios de los noventa, Vitra tuvo problemas con dos de sus promociones en Villaverde y Getafe. La quiebra de la constructora que tenía adjudicadas las obras puso al sindicato en serios apuros. Con gran astucia, Florentino ofreció a su empresa OCP para terminar las casas. Vitra se convirtió desde entonces en un cliente agradecido y alguno de sus dirigentes, como Ángel Campos, se cuentan desde entonces entre sus hombres de confianza. Campos formó un comité en el sindicato para recolectar apoyos a su candidatura en 1995 y volvió a hacerlo en 2000. Tanto desvelo fue recompensado con un puesto en la Fundación del Real Madrid.

No fue la única vez en la que Florentino echó una mano a la cooperativa. En Valdebernardo, un barrio del Este de Madrid de reciente construcción, Vitra se había adjudicado la última de sus parcelas, tras un complicado proceso en el que se incluía la exigencia de abonar en un plazo de 15 días los 1.000 millones de pesetas en los que se había tasado el suelo. El sindicato inició una peregrinación contrarreloj por los bancos en busca de financiación, hasta acabar en La Caixa, que se mostró dispuesta a conceder el préstamo siempre que fuera debidamente avalado.

En ésas estaban los dirigentes sindicales cuando se produjo la siempre oportuna llamada del empresario.

—Esta promoción tiene que ser para mí —le dijo Florentino al presidente de Vitra, Antonio Rey, antes de que el sindicalista pudiera darle detalles sobre las dificultades que estaba teniendo la cooperativa para ejercer la opción de compra.

—Pues es probable que ni para ti, ni para nosotros. Nos piden avales por 1.000 millones —respondió Rey.

—Yo puedo intentarlo pero es mucho dinero. Tiene que autorizarme el consejo para avalar esa cantidad —señaló el constructor.

Dos días después, Florentino volvió a telefonear con buenas noticias: «Todo arreglado. ¿Cuándo firmamos?». Rey, un empedernido madridista, fue uno más de los cuadros del sindicato que colaboró en la recogida de avales para su candidatura.

El nivel de sus relaciones con el otro gran sindicato es, si cabe, más elevado. En UGT Florentino pasa por ser amigo de su secretario general, Cándido Méndez —un asiduo del palco del Bernabéu—, del líder de la Federación del Metal y Construcción, Manuel Fernández Lito y del secretario regional de Madrid, José Ricardo Martínez, los tres dirigentes de mayor peso en la organización.

Su primer contacto en la central fue Manuel Garnacho, el histórico sindicalista de la construcción ya fallecido, que era consejero de la constructora pública Auxini antes de que OCP la adquiriera. Lito heredó la relación y un buen concepto sobre Florentino, a quien considera una persona de fiar y de talante abierto, que no ha generado problemas laborales. Fue él quien satisfizo su interés en conocer a Cándido Méndez cuando éste accedió a la secretaría general, y juntos han presenciado algún partido del Madrid desde uno de los palcos privados que mantenía antes de ser presidente del club.

A esta cualificada red de colaboradores y a las fiestas gratis total para socios organizadas por Florentino Pérez en el Parque de Atracciones debe el constructor buena parte de su triunfo electoral. En un último rapto de astucia, dosificó la entrega de sus 11.750 votos por correo. La mayoría se depositó al final del periodo hábil para no dar tiempo de reacción a la candidatura contraria. El día de las elecciones se reprodujo la situación de 1995, pero a la inversa. Lorenzo Sanz ganó en las urnas pero la suma de los votos por correo permitió a Florentino aventajarle en más de 3.000 papeletas (16.469 frente a 13.302).

El recuento se prolongó durante toda la noche del 17 de junio y poco faltó para que estallara el escándalo. Los de Sanz apreciaron irregularidades en los votos por correo de Florentino, tales como firmas no legitimadas y rúbricas con rasgos casi idénticos. La gran mayoría de los sobres en los que iban metidos los votos se presentaban de la misma forma: firmados por detrás y cerrados con celofán.

El primero en sugerir la suspensión fue Leandro Crespo, vicepresidente con Sanz, y así se lo transmitió a José Ignacio Rodríguez, miembro de la Junta de Gestión Electoral y uno de los responsables de la pureza del proceso. En opinión de Crespo, los votos por correo de Pérez debían ser remitidos a un perito calígrafo para que éste determinara si habían sido o no falsificados. También Onieva, como representante de la candidatura del presidente saliente, se planteó solicitar la anulación.

Rodríguez llegó a llamar a «Chitín» del Valle, el abogado de ACS, para pedir algunas aclaraciones. Finalmente, fue Sanz quien detuvo la bola de nieve. Los reclamantes terminaron desistiendo, conscientes de que el daño al institución sería irreparable y, sobre todo, convencidos de que era improbable que la Justicia les diera la razón. Concluido oficialmente el recuento, el perdedor telefoneó a Pérez para felicitarle por su triunfo. Horas después, en el salón de trofeos del estadio, atribulado, manifestaba: «Me siento orgulloso de dejar al nuevo presidente un club mejor que el que recibí».

Quizás dolido por las acusaciones de fraude que los de Sanz habían lanzado, lo primero que hizo Florentino una vez proclamado presidente fue llamar al director general del Real Madrid, Julio Senn, para pedirle las cuentas del club y anunciar que encargaría una auditoría, cuyos resultados, exceptuando una alusión a gastos injustificados por importe de más de 300 millones de pesetas, jamás hizo públicos en detalle, lo que dejó para siempre en el aire la sospecha de que los gestores salientes habían metido la mano en la caja.

Llovía sobre mojado. La supuesta corrupción que se atribuía a los anteriores responsables del club había dado pie tiempo atrás a un singular intento de extorsión. Un hombre, que aseguraba llamar desde Suiza, pidió hablar con Sanz y le amenazó con hacer públicos los nombres de los directivos que habían cobrado comisiones en el contrato firmado por el Real Madrid con Sogecable si no se le entregaban 80 millones de pesetas. Sanz trasladó el asunto a José Ignacio Rodríguez, quien denunció de inmediato el caso a la Policía. Cuando el chantajista volvió a llamar, quien descolgó el teléfono fue uno de los agentes. El dispositivo montado para localizar la llamada situó al delincuente en París, aunque no se le pudo detener.

«Allí nadie se llevó un duro», asegura un ex directivo. «Siento desprecio por Florentino, por su maniobras de insidias y de mentiras. Estaba en su derecho de pedir una auditoría, pero luego tienes dos opciones: o vas a los tribunales o rectificas. Y él no hizo ninguna de las dos cosas».

Con algún miembro de la Junta saliente quiso reconciliarse, algo habitual en el constructor, cuya obsesión por no tener enemigos es casi compulsiva. De ello podrían dar fe políticos como el ex alcalde de Madrid, el socialista Juan Barranco, convocado en cierta ocasión por Pedro Antonio Martín Marín, en funciones de secretario personal de Pérez, a una cena con su «jefe». Florentino quería aclararle algunas cuestiones sobre el escándalo de las contratas de basuras en el Ayuntamiento de Madrid, el primer caso de corrupción que afectaba al PSOE y en el que Florentino había jugado el papel de denunciante. En aquel episodio, Barranco defendió la postura oficial del partido, frente a las exigencias de dimisiones realizadas por Alonso Puerta, entonces segundo teniente de alcalde socialista. A Puerta aquello le costó el puesto. La cita en la que Florentino quería «hacer las paces» con Barranco llegaba quince años después de aquellos sucesos.

Sin dejar pasar tanto tiempo, Florentino pensó hacer lo mismo con Leandro Crespo. El encargado de transmitirle el mensaje fue un concejal del PSOE, José María de la Riva, con quien se había puesto en contacto Jorge Valdano. Crespo le hizo llegar por el mismo conducto que sólo se reuniría con él si retiraba públicamente las insinuaciones de que alguno de los anteriores directivos se había llevado dinero del Real Madrid. Huelga decir que el encuentro nunca se produjo.

A propósito de Crespo, al que su «mala fama» perseguía, resulta cuando menos curiosa la actitud del PSOE y su extraña vara de medir. La comisión de Ética del partido, dirigida por Elena Vázquez, llegó a abrirle un expediente sancionador por entender que era incompatible con los estatutos del partido ser concejal y ejercer de asesor de Lorenzo Sanz. La relación de amigos y confidentes de Alfredo Pérez Rubalcaba y de Jaime Lissavetzky con Florentino —el primero ejerció de asesor de imagen durante la campaña, todo un lujo al alcance de muy pocos; al segundo llegó a ofrecerle dirigir la Fundación del Real Madrid— no mereció atención alguna por parte del órgano de disciplina de los socialistas.

Una goleada al urbanismo

Al principio de la campaña, el mismo día de la presentación de los avales en las oficinas del Bernabéu, el futuro presidente había expuesto sus planes para trasladar la Ciudad Deportiva del Real Madrid a Valdebebas, un conjunto de 10 millones de metros cuadrados al nordeste de la capital donde partidos de izquierda, sindicatos y movimientos vecinales habían situado históricamente la segunda Casa de Campo de la ciudad: «Les pido a los socios que confíen en mi capacidad de negociación. No he hablado de mis buenas relaciones con el alcalde de Madrid y con el concejal de Urbanismo. Mi capacidad de persuasión es infinitamente mejor que la de la junta saliente. Son unos terrenos excepcionales y he hablado tanto con el alcalde como con el concejal al respecto. Son terrenos urbanizables no programados. ¿Cómo puede pensar alguien que hago una propuesta sin haber tratado el tema antes?»

En otras cuestiones se hubiera podido desconfiar, pero en lo que se refería a su capacidad de persuasión no había lugar para la duda. Así le describe un ex consejero madrileño: «Es tenaz y perseverante. No encarga las cosas a los subalternos. Llama una, dos, cuarenta veces. Pero llama él. A la hora de desayunar, a la de comer, en la cena… Esa perseverancia es la que le hace conseguir las cosas». Y no llamaba a cualquiera. «Florentino es el que te busca. Tiene una capacidad extraordinaria para saber dónde está el poder. Es un detector de poderes», asegura un ex concejal de Álvarez del Manzano.

Estaba en marcha el rescate financiero más importante de la historia del fútbol español. De una tacada, el Real Madrid ingresaría 83.000 millones de pesetas, lo suficiente para saldar su gigantesca deuda, planificar sus nuevas instalaciones y fichar a su plantel de galácticos. Todo ello gracias a la ayuda y generosidad de los poderes públicos, en los que debió de cuajar el mensaje que Florentino Pérez repitió hasta el hartazgo: «Es justo ayudar al Real Madrid porque es la mejor marca comercial que tiene España en el mundo».

Un personaje central en la tramoya fue Ignacio del Río, concejal de Urbanismo del Ayuntamiento, maniatado durante años por las restricciones de gasto impuestas por Álvarez del Manzano y por el sempiterno enfrentamiento con la Comunidad de Madrid, que no desaprovechaba ocasión para pisar los callos del alcalde y bloquear todas las iniciativas municipales. Del Río vio en la recalificación de la Ciudad Deportiva una oportunidad de dejar su huella en el urbanismo de la ciudad, y contribuir a la modernidad con una nueva estética, distinta a la de esas estatuas en hierro fundido modelo Violetera que el rancio casticismo del primer edil hizo célebres.

Pío García Escudero, presidente del PP madrileño hasta 2004, le había presentado tiempo atrás al constructor. En sus primeras conversaciones con Del Río, Florentino Pérez fue directo al grano: quería desbloquear los PAUS del Norte de Madrid, unas enormes extensiones de terreno, cuyo desarrollo se encontraba paralizado por carencias presupuestarias del Consistorio, que era a quien correspondía urbanizar dichos polígonos.

Florentino y Emilio Cebamanos, por parte de FCC, abanderaban un modelo distinto al tradicional sistema de expropiación. Lo definían como «urbanismo concertado». Consistía en convertir a los propietarios del suelo en los promotores de la urbanización. Todos ganaban: los dueños del terreno evitaban tener que esperar años antes de poder colocar sus propiedades en el mercado y el ayuntamiento, con el que se negociaba un convenio para delimitar los usos y los aprovechamientos, se ahorraba los costes de la infraestructura. De todo ello se beneficiaban también las constructoras. Dado lo cuantioso de las obras, las empresas aceptaban cobrar en suelo, lo que les reportaba una ventaja adicional: al convertirse en grandes propietarias, las empresas podían ejercer su control sobre las juntas de compensación, los órganos de gobierno de los PAU.

El artífice de la idea no había sido Florentino sino Fernando Martín, el dueño de Martinsa y miembro luego de su Junta Directiva en el Real Madrid, que fue quien le mostró lo que eran Las Tablas y Montecarmelo, los dos PAU en cuestión. Reacio en un principio por las dificultades que entrañaba poner de acuerdo a cerca de 1.000 propietarios —trabajo del que, por cierto, se ocuparía Martín—, la buena acogida que la propuesta tuvo en FCC le hizo cambiar de idea y pasar sin transición del recelo al entusiasmo.

El Ayuntamiento tragó con el modelo en detrimento de otros sistemas, como el que se había aplicado en actuaciones como la autovía de circunvalación M-40. Lo había propuesto el entonces gerente de Urbanismo, Pedro Areitio, y tenía la ventaja de no implicar tesorería ni desembolso alguno para el Ayuntamiento. Consistía en imputar a los propietarios del suelo rústico una repercusión del 0,125 por metro cuadrado en futuros desarrollos urbanísticos. Era lo que podía considerarse una expropiación con pago aplazado. Permitía algo indeseable para el sector inmobiliario: contenía la especulación. Sin embargo, fue desechado en favor del sistema de «compensación» antes descrito.

El que se acercaba ahora a Del Río no era el insaciable constructor sino el insaciable candidato a la presidencia del Real Madrid. Cuando entró en contacto con él antes de las elecciones, Florentino tenía una noción muy básica de cómo resolver el problema de la deuda del club, que pasaba esencialmente por vender al mejor postor uno de los dos activos que tenía el Real Madrid: la Ciudad Deportiva y/o el estadio Santiago Bernabéu. En aquel momento, sobre la mesa del concejal estaba el proyecto olímpico de Madrid 2012 y fue a él a quien se le ocurrió situar el futuro pabellón de los Juegos, el «San Isidro», en la Ciudad Deportiva. La consigna era ayudar a Florentino y el edil cumplía así con su parte. Ni siquiera era necesario partir de cero. Existía un boceto de lo que sería el futuro Madrid Arena, con capacidad para 20.000 personas, que se había encargado en su día al arquitecto Rafael de la Hoz.

El plan inicial contemplaba la construcción de pisos pero hubo de ser modificado porque Álvarez del Manzano se oponía a que se edificaran viviendas en altura en esa zona de la ciudad. Una vez incorporado a la negociación el consejero de la Comunidad de Madrid, Luis Eduardo Cortés, el diseño final situaría el pabellón junto a varias torres de oficinas, cuatro para ser exactos, de 56.250 m² cada una y 215 metros de coronación. «La única forma de salvar al Madrid era haciendo esto para evitar la quiebra. El equipo se lo hubieran repartido los acreedores. Prisa (el principal acreedor del club) se hubiera quedado con el Madrid. La Administración fue generosa en el coeficiente de edificabilidad. Les daba igual poner el 0,7 que el 0,9. Se les dijo que ya que se quería solucionar el problema, que se arreglara de verdad, porque el coste político era el mismo», afirma un directivo de Pérez.

Vestido el santo, poco costó presentarlo como uno de los complejos urbanísticos más emblemáticos de la historia, comparable, tanto por su volumen y representatividad, a La Défense de París, los Docklands de Londres y la Potsdamer Platz en Berlín. Este resultaría ser el plan definitivo con el que Florentino Pérez iniciaría la labor de convencimiento de tirios y troyanos. Ello era vital porque el alcalde había impuesto una condición: la recalificación únicamente saldría adelante si el Partido Popular no se quedaba solo en su defensa.

Álvarez del Manzano y Florentino comparten mantel y tertulia con un grupo de ex concejales y ex altos cargos de UCD, incluido el ex ministro José Luis Álvarez. Pérez, Manzano, Álvarez, Juan Torres, Antonio Vázquez, Luis María Enríquez, Carlos Alonso de Velasco y Jesús de Ramón Laca se han reunido a comer una vez al mes desde hace más de veinte años en un castizo restaurante madrileño llamado Casa Ciriaco. De la costumbre de su dueño Ángel de colocar sobre la mesa en la cena de Navidad una piedra que guarda en la cocina como si fuera un símbolo totémico, el grupo tomó su nombre: la «peña de la piedra».

El constructor no dudó ni un momento en aprovechar este foro para «calentar» la cabeza al alcalde. Sin recato, Pérez «discreteaba» con Manzano mientras las conversaciones del grupo discurrían por los cauces habituales: incidentes personales y familiares y, eventualmente, temas de actualidad. En esa época la duración de los cuchicheos de Florentino con el edil excedieron con mucho a lo que el resto de comensales ya consideraba habitual. «¿Por qué creéis que vengo si no es porque está el alcalde?» era uno de los chascarrillos con lo que trataba de disculpar su tentación de monopolizar el oído del regidor.

«Las presiones de Florentino al alcalde han sido de vergüenza —afirma una fuente bien informada acerca de estos almuerzos—. Álvarez del Manzano no se ha dejado “ayudar” por él, salvo alguna que otra promoción de viviendas que le dio a su hijo, que es arquitecto».

El funcionamiento del grupo se ha mantenido inalterable durante dos décadas. Sólo en Navidad se acude con pareja. Florentino lleva el estadillo de quiénes han de abonar la factura, que dos personas se reparten cada mes. Recientemente, se sumó al grupo la primera mujer, la ex concejal Ana María García de Armendáriz, a la que, por cierto, no se le deja pagar.

El resto de las gestiones emprendidas por Florentino fueron exitosas hasta un punto insospechado. El caso más elocuente fue el de la concejal de IU Inés Sabanés, quien de sugerir la intervención de la Fiscalía Anticorrupción pasó a votar afirmativamente la recalificación de la Ciudad Deportiva en el pleno municipal. La única que escapó al poder de seducción de Florentino fue Matilde Fernández y con ella el grupo municipal socialista. Pero no porque el constructor no intentara atraerla con denuedo hacia sus tesis.

La concejal que le negó tres veces

Hasta en tres ocasiones se reunió con la edil del PSOE. La primera vez que se vieron fue en su despacho del Ayuntamiento. Ignacio del Río le había adelantado que recibiría una llamada del presidente del Real Madrid y ésta no tardó en producirse. Sentado frente a ella, empezó por halagarle los oídos. Le dijo que sabía que era una persona honrada y que él se entendía bien con todos los grupos políticos y con todos los gobiernos, salvo con el de la Generalitat de Cataluña porque CiU le pedía un porcentaje de las obras. Y eso, según le aseguró, él no lo hacía con nadie.

Algo más de confianza con la concejal le hubiera bastado para relatarle con pelos y señales la reunión a la que le convocó un buen día Jordi Pujol en las oficinas de la Generalitat en la madrileña calle de Montalbán y cómo había hecho frente al president cuando éste le sugirió que pasara por caja: «Si esto es una amenaza, parto de que nunca más trabajaré con ustedes», asegura Florentino que le dijo. Decenas de veces había contado un episodio que lo elevaba a los altares de la honradez y la probidad.

Sobre la mesa de Matilde dejó la documentación de la operación para que la estudiara y le anunció que ya contaba con el apoyo del alcalde, del presidente de la Comunidad, de IU, de los sindicatos y del movimiento vecinal. Con suficiencia, le invitó a unirse al consenso. Matilde Fernández le miró con incredulidad ante lo pagado de sí mismo que parecía el personaje.

Diez días después, Florentino y la ex ministra se citaban en el restaurante Club 31, en plena calle de Alcalá y muy cerca del Parque del Retiro, curiosamente un establecimiento propiedad de la familia del consejero Cortés. Abiertamente, le relató que su antecesor en el cargo había dejado un agujero de 46.000 millones de pesetas y que la solución que proponía no sólo resolvía sus problemas sino que era buena para la ciudad. Su principal argumento, el del marketing: el Real Madrid es la imagen más importante de España y nadie entendería que se pudiera tratar de perjudicar al Real Madrid. La concejala rechazó el argumento con rotundidad. Existían, le replicó, otras fórmulas para ayudar al equipo que ya se habían empleado con sus antecesores y que no eran dañinas para la ciudad. Le propuso un formato de cesión del suelo de la Ciudad Deportiva al Ayuntamiento a cambio de terrenos en otra zona de Madrid para construir allí viviendas y obtener rendimientos con los que afrontar la deuda.

La solución que le ofrecía la concejal no era, en absoluto, desdeñable. Si el Ayuntamiento hubiera optado por adquirir los terrenos de la Ciudad Deportiva mediante compra directa o expropiación la valoración hubiera superado los 33.000 millones de pesetas. Y ello porque al tratarse de suelo sin atribución de aprovechamiento lucrativo se le podía haber reconocido una media ponderada de los aprovechamientos de la zona, 1,75 m²/m², con un valor unitario de repercusión de 140.000 pesetas por metro cuadrado. Esos mismos cálculos se hicieron en la Gerencia de Urbanismo.

Para Florentino aquello no era suficiente. «Necesito pagar los 46.000 millones de deuda ahora, tener dinero para traer a alguna figura y disponer de fondos para empezar la nueva Ciudad Deportiva». A la concejal le vinieron a la memoria otras experiencias similares, como la que vivió con Mario Conde cuando ella era dirigente de la Federación de Químicas de UGT y el financiero fue a verla para decirle que vendía Antibióticos y que quería su apoyo. Matilde le anunció que su sindicato se opondría a la venta de la única empresa en la que el Estado había puesto dinero desde la dictadura, el único sitio donde había algo de investigación farmacéutica, una compañía que, en su opinión, debía ser considerada como patrimonio del país. «¿Es tu última palabra? —le preguntó Conde—. Pues mira, yo lo voy a hacer…».

Al finalizar la comida, Florentino no ocultó que pensaba «tocar» a otros dirigentes socialistas para conseguir su apoyo. Le dijo que había hablado con Zapatero, al que había invitado al palco del Bernabéu un día que también iba el rey: «José Luis está conmigo y no contigo, Matilde». Su último razonamiento acabó de indignarla. El constructor llegó a afirmar que la razón última de su oposición a la recalificación era su amistad con Rubalcaba y con Lissavetzky. «Como son renovadores y son amigos míos, vosotros los guerristas estáis en contra».

—Tú necesitas terapia psiquiátrica —respondió la concejal socialista.

La reacción de Matilde no se hizo esperar. Convocó una reunión del grupo municipal y sometió la cuestión a debate. Los veinte concejales socialistas respaldaron unánimemente a su portavoz y se prepararon para el acoso al que serían sometidos. Poco después tuvo lugar el tercero de los encuentros entre la socialista y el constructor en una cafetería situada frente al Palacio Real. La conversación discurrió por los mismos derroteros que las dos anteriores. Salieron a relucir los nombres del ex alcalde Juan Barranco y de Gregorio Peces-Barba, un «despistado» que tenía la desfachatez de haber formado parte de la candidatura de Lorenzo Sanz. El mensaje que Florentino dejó en el aire tenía mucho de ultimátum. O lo tomas o lo dejas.

Tras escuchar alto y claro el «no» de Matilde Fernández, Florentino intentó una nueva jugada. Utilizó de nuevo a Pedro Antonio Martín, a quien sus responsabilidades como presidente de Hispasat debían de dejar mucho tiempo libre, para organizar una comida en el Señorío de Alcocer con José Acosta, diputado del PSOE y cabeza visible del guerrismo madrileño. Pérez le explicó que se dirigía a él porque era una persona muy escuchada y le relató someramente sus encuentros con la concejala antes de insistir en su tesis favorita: la operación de la Ciudad Deportiva es buena para Madrid y buena para el Real Madrid. Acosta, perro viejo, le despachó diciendo que no tenía capacidad para influir en la postura del grupo municipal.

El siguiente en la lista fue Rafael Simancas, el líder de la Federación Socialista Madrileña, un «tonto», en palabras del empresario. Con Simancas coincidió en la recepción oficial del 2 de Mayo, fiesta en Madrid, y tras intercambiar puntos de vista diametralmente opuestos le despachó con una frase antológica: «Que sepas que yo mando en el partido más que tú».

Había tocado todas las teclas menos una: el sindicato. Hacia sus amigos de UGT se dirigió para pedirles su intermediación ante la «terca» ex ministra. El presidente del Real Madrid había explicado su proyecto para saldar la deuda del club tanto a Cándido Méndez como a Manuel Fernández Lito, que lo habían recibido con simpatía. Escuchado el S.O.S., el secretario general ugetista hizo alguna gestión ante la concejal, de quien Florentino decía que estaba mal asesorada por su arquitecto, al que acusaba infundadamente de trabajar para las empresas de Lorenzo Sanz. Nada de eso modificó la apreciación de Matilde de que se encontraba ante un pelotazo urbanístico en toda regla.

Con los años Florentino había ido ganando en soberbia. ¿Cómo se atrevía esa mujer a llevarle la contraria? ¿Acaso no sabía de quién era amigo en su propio partido? ¿Ignoraba los favores que él había hecho, como dar trabajo al hijo de Barrionuevo cuando las cosas vinieron mal dadas? ¿Quién demonios se creía que era esa concejal de tres al cuarto? Matilde Fernández supo pronto que oponerse a Florentino tiene su precio. Una de las consecuencias que tuvo que sufrir fue el veto de la Cadena SER, auspiciado por el entonces director de Informativos, Antonio García Ferreras. La explicación que se difundió internamente no era sino un axioma surrealista: la dirigente del PSOE perjudicaba los intereses de la SER porque los derechos televisivos del Real Madrid los tiene el Grupo Prisa; en conclusión, si Matilde Fernández actúa contra el Real Madrid lo está haciendo también contra Prisa. La concejal había dejado de existir para los micrófonos de la emisora. Tuvieron que pasar tres años y un cambio de gobierno para que García Ferreras, al que se atribuía una espléndida relación con José Luis Rodríguez Zapatero, estuviera a sueldo del constructor como director de comunicación del club.

El «marxismo ladrillismo»

Los desvelos de Florentino para reclutar adhesiones al proyecto fueron recompensados con amplitud. Urgía contrarrestar políticamente a Matilde Fernández y para ello se antojaba imprescindible conseguir el apoyo de Izquierda Unida y que organizaciones sociales como CC.OO. y UGT se sumaran a la causa o, al menos, no se manifestaran en contra. Que ACS fuera propietaria de importantes bolsas de suelo de Viviendas de Protección Oficial y de Precio Tasado en los PAUS del Norte de Madrid (Las Tablas y Montecarmelo) iba a revelarse de gran importancia.

En Izquierda Unida, el primero en recibir una llamada del constructor fue el concejal responsable de los temas de Urbanismo, Justo Calcerrada, quien había protagonizado en el pleno del Ayuntamiento una dura intervención contra el alcalde y el concejal Del Río. Un funcionario de la Gerencia de Urbanismo dio el recado al técnico de IU y éste a su vez al concejal. Las buenas relaciones entre el funcionario de Gerencia y el constructor eran sobradamente conocidas en el Consistorio.

A la charla telefónica le sucedió una comida en el Señorío de Alcocer, un clásico en la agenda gastronómica del de ACS, donde tiene reservado prácticamente a diario uno de sus salones privados. Pérez se tomó su tiempo para explicar el proyecto a Calcerrada, que luego comentaría la buena impresión que le había causado Florentino, al que calificó de «tipo educado e inteligente». «Tendremos que estudiarlo» fue la promesa del dirigente de IU, la misma que le hiciera el portavoz de esta formación en la Asamblea de Madrid, Ángel Pérez, con quien también comió Florentino acompañado de Calcerrada.

El concejal no tardó mucho en volver al mismo restaurante de la calle Alberto Alcocer de Madrid, convocado en esta ocasión por Ignacio del Río. Se trataba de una comida con los portavoces de Urbanismo municipales, a la que asistieron, además de Calcerrada, Matilde Fernández y uno de sus técnicos, la concejala de IU Inés Sabanés, y el gerente de Urbanismo, Luis Armada.

Del Río acababa de regresar del Meeting Point, la gran feria inmobiliaria de Barcelona, donde había presentado una maqueta del futuro pabellón olímpico enclavado en el corazón de la Ciudad Deportiva del Real Madrid. Aquello resultaba especialmente significativo porque adelantaba el sí de las autoridades a la recalificación. Tal fue la tremolina, que Álvarez del Manzano llegó a desautorizar al edil, a pesar de haber sido informado tanto del viaje como de su propósito. En la comida con la oposición municipal, Del Río buscaba la unanimidad de la Corporación en torno al proyecto y comprobó que su propósito estaba condenado al fracaso en lo que al PSOE se refería. Más fortuna tuvo con CC.OO. y UGT, con los que también mantuvo encuentros explicativos.

La cuarta vez que Calcerrada, el hombre que viste los trajes más caros de la izquierda madrileña, contempló la decoración inglesa del Señorío de Alcocer lo hizo en compañía de representantes de los sindicatos y de las asociaciones de vecinos, con quienes Florentino ya se había visto antes por separado. La gran alianza de la izquierda política y social a favor del Real Madrid estaba sentada en torno a aquella mesa. El PSOE se había mantenido firme en su rechazo.

El giro de IU fue copernicano y en él tuvo una importancia decisiva la actitud de Miguel Reneses, entonces coordinador regional del partido. Reneses implicó a toda la organización en el apoyo al proyecto de Florentino. En el Consejo Político, Calcerrada, reconvertido para la causa, desgranó sus virtudes y logró la adhesión de este órgano. La escena se repetiría en la Presidencia regional. En el equipo municipal, los cinco concejales —Calcerrada, Sabanés, Ángel Lara, Gerardo del Val y Julio Misiego— se mostraron a favor.

¿Qué había pasado, más allá de que Reneses y Calcerrada tuvieran desde entonces un lugar reservado en el palco del Bernabéu? La versión oficial insiste en que IU no podía permitirse contrariar a una masa social tan importante como era la afición del Real Madrid. ¿Influyó en el cambio de actitud la relación casi fraternal de Ángel Campos, el hombre de Florentino, con Calcerrada y con el propio Ángel Pérez, el dirigente con más poder regional de la coalición?

Algunos concejales de IU con responsabilidades urbanísticas se han movido históricamente en los terrenos pantanosos de la financiación política más opaca. El caso (más paradigmático fue el de Francisco Herrera, el sempiterno portavoz municipal en el Ayuntamiento de Madrid. En la sede federal de la coalición recuerdan una de sus visitas, con una caja de cartón bajo el brazo. Pretendía entregar dos millones de pesetas en billetes como contribución a los gastos electorales. Dirigentes de aquella etapa siguen sin encontrar explicación a cómo fue capaz de autofinanciar su última campaña a la alcaldía de la capital. Herrera está hoy al frente de Progea, un grupo de empresas dedicadas al cooperativismo que en su día fueron constituidas por el PCE para asegurarse una fuente adicional de ingresos. Progea y Creixeda, su rama más importante, dejaron pronto de cumplir los objetivos para los que habían sido creadas, pero siguieron aprovechándose de sus vinculaciones políticas para obtener suelo público en condiciones ventajosas. Algunas gestoras como Serprogesa o Rosa Luxemburgo rompieron amarras, cobraron vida propia y se afianzaron como referentes en la promoción de este tipo de viviendas. Lo que empezó siendo una estructura de financiación alternativa terminó por convertirse en el negocio de unos pocos. En otoño de 2004 el PCE dejaba por fin el accionariado de Progea a cambio de algo más de cuatro millones de euros.

En los nuevos barrios diseñados en el norte de Madrid y controlados por ACS y FCC, Las Tablas y Montecarmelo, varias de las gestoras más representativas de este sector del cooperativismo obtuvieron parcelas. También lo hizo el ex dirigente de CC.OO. Ángel Campos y su promotora Poscam. Los Altos de Mirasierra y los Altos del Pardo han sido dos de sus promociones, en total, 196 viviendas de protección pública, construidas por ACS. Campos había transitado del sindicato a la empresa privada tras asumir responsabilidades gerenciales en Diario 16, un periódico que apuraba sus últimos años de vida. De Campos se recuerda especialmente el pacto al que llegó con Florentino para la venta de uno de los activos del periódico no afectado por el proceso judicial de suspensión de pagos en el que se veía inmerso: la colección de arte contemporáneo del periódico, formada por cuadros procedentes de cada una de las exposiciones anuales del Salón de los 16. En la colección figuraba un díptico de Sicilia, que durante años vistió horizontalmente la pared del despacho del presidente del grupo, Juan Tomás de Salas, porque no cabía en su posición original. Florentino compró la colección para la Fundación ACS a precio de saldo: 27 millones de pesetas, que equivalían exactamente a la nómina del periódico de un mes.

En su tarea didáctica de explicación de las bondades de la recalificación de la Ciudad Deportiva. Florentino llamó a las puertas de CC.OO. de Madrid. Pérez convocó un almuerzo al que acudió acompañado de José Sánchez Bernal, un miembro de la directiva con el que intimó en su etapa como secretario general del PRD. Por parte del sindicato hicieron los honores Javier López, secretario general de la Unión, y el secretario de Comunicación, Francisco Naranjo. Teóricamente, el presidente blanco iba a explicarles el proyecto de la Fundación del Real Madrid pero la charla derivó hacia otro proyecto: el de la Ciudad Deportiva. Pérez estuvo ocurrente y simpático y abrumó a los sindicalistas con anécdotas en las que brotaba el carácter infantiloide de sus galácticos. «No hubo cambalaches. Nosotros nunca dijimos sí o no a la recalificación de la Ciudad Deportiva», aseguran en la central. En el reparto de suelo de los polígonos urbanísticos ya citados, Vitra logró adquirir de Cogesa, la inmobiliaria de ACS, tres parcelas para algo más de 400 viviendas protegidas.

Quedaba por conquistar la plaza de la Federación Regional de Asociaciones de Vecinos (FRAVM), cuyo presidente, Prisciliano Castro, era un antiguo conocido de su etapa como delegado de Saneamiento del Ayuntamiento de Madrid. Retomar el contacto fue tan simple como llamar al ex concejal Félix López Rey, histórico cabecilla del movimiento vecinal, y proponerle tomar un café juntos para recordar los viejos tiempos.

La actitud que tomase la FRAVM respecto a la recalificación de la Ciudad Deportiva tenía una gran importancia porque, de hecho, dos de sus asociaciones, la de Fuencarral y la de Tetuán, se habían manifestado en contra. Su silencio sobre este asunto fue clamoroso. «Entendimos que no era nuestra guerra y que lo que nos importaba era Valdebebas», aseguran en la Federación. Valdebebas, como luego se explicará, había sido el lugar escogido para emplazar las nuevas instalaciones deportivas del club, una zona en la que durante décadas el movimiento vecinal había pretendido situar el segundo gran pulmón verde de la ciudad.

Prisciliano habló en varias ocasiones con Florentino y con el concejal Del Río, y, con un pragmatismo a prueba de bombas, terminó por aceptar que la segunda Casa de Campo que tanto había defendido fuera jibarizada hasta las 500 hectáreas y circundada por 12.000 viviendas. Las buenas relaciones con el constructor no se interrumpieron. En el hospital Gregorio Marañón recuerdan con sorpresa la visitas de Florentino Pérez a Prisciliano Castro, gravemente enfermo, cuando tuvieron que extirparle parte del hígado a consecuencia de un tumor. Felizmente recuperado, pocos meses después sería Prisciliano quien se presentara en el tanatorio de la M-30 para dar el pésame a Florentino y a su hermano Enrique por el fallecimiento de su madre, Soledad Rodríguez, en abril de 2004.

¿Tuvo algo que ver en la aquiescente actitud de la Federación que una de las cooperativas vecinales, Avance, se hubiera hecho con suelo en Las Tablas para levantar 122 viviendas de protección pública con ACS como constructora? Posiblemente, no.

El sky-line de Florentino

Entre tanto, los proyectados rascacielos tenían ya vida propia. Antes incluso de que la consultora inmobiliaria Richard Ellis, a la que el Real Madrid encargó el concurso internacional para la adjudicación de tres de las torres, completara su trabajo, el club había ingresado por adelantado parte de lo que le correspondía. Ello fue posible gracias a un nuevo favor de Miguel Blesa, el presidente de Caja Madrid.

La entidad, a través de una de sus sociedades inactivas, Tecnicontrol y Gestión Integral, SA, adquirió al Real Madrid una finca de 7.500 metros cuadrados ubicada en los terrenos de la Ciudad Deportiva por un importe de 188 millones de euros. La Caja firmó con posterioridad, el 23 de noviembre de 2001, una opción de compra con Repsol YPF, en la que se contemplaba el pago de una penalidad en caso de incumplimiento, siempre que el precio final de venta de los terrenos fuera inferior al precio pactado en la opción. La opción tuvo que ser prorrogada a la espera de que los terrenos contaran con la correspondiente licencia municipal. El negocio que la Caja había hecho al convertirse en propietaria de la finca era bastante limitado porque el precio de venta pactado con la petrolera resultaba de sumar el de adquisición más los costes financieros y de gestión.

Para Florentino, en cambio, sí hubo negocio y de los grandes —más de 300 millones de euros— porque Repsol decidió adjudicar a una unión temporal de empresas formada por ACS y FCC la construcción de la torre que el arquitecto británico Norman Foster diseñó para su sede social. Para que todo quedara en casa, a Cobra, la filial de ACS, se le asignó el suministro de la protección contra incendios, las instalaciones mecánicas y el aire acondicionado. El constructor, que siempre presumió de haber firmado ante notario su compromiso y el de los miembros de su junta directiva de no lucrarse a costa del Real Madrid, tenía coartada. Al fin y al cabo, quien había vendido los terrenos a Repsol no era el club sino Cajamadrid.

De las cuatro torres del parque empresarial, al club le correspondían dos edificios completos y el 64,3 por 100 de un tercero, en el que participaba la Comunidad de Madrid. La inmobiliaria Espacio, del grupo de Villar Mir y de su constructora OHL, se adjudicó el segundo rascacielos y la Mutua Madrileña Automovilista, el tercero. La aseguradora terminaría por encargar a ACS que levantara el esqueleto de su proyecto. Florentino volvía a resultar beneficiado y, esta vez, sin coartada posible.

El solar de la cuarta torre, propiedad del Ayuntamiento, al que por ley correspondía el 10 por 100 de los aprovechamientos urbanísticos de la zona, fue vendido en 168 millones de euros a Sacyr Vallehermoso. Previamente, hubo que garantizar la modificación de una de las rutas de aproximación al aeropuerto de Barajas, que coincidía con la vertical del rascacielos y que impedía, en consecuencia, que la coronación del edificio alcanzara los 215 metros previstos. AENA prometió modificar dicha ruta a partir de agosto de 2005.

Con los ingresos reseñados, el Ayuntamiento se comprometía a construir un distribuidor subterráneo en anillo para ubicar un intercambiador de autobuses, además de dos aparcamientos: uno dotado de 6.750 plazas y otro de 1.500. También correspondería a la Corporación reordenar las distintas intersecciones, algunas de ellas vitales para la accesibilidad al Hospital de La Paz, implantar pasarelas peatonales y acometer el tratamiento paisajístico de la zona. El municipio asumía los sobrecostes sin ganar nada a cambio, ni siquiera el planeado Pabellón Olímpico que se recogía en el convenio firmado entre el Real Madrid y las dos Administraciones, cuya ubicación en la zona fue poco después desechada.

El 25 de octubre de 2001 el pleno del Ayuntamiento ratificaba con los votos a favor de PP e IU y con los del PSOE en contra el convenio urbanístico con el Real Madrid. «Los estudios que justifican estas torres se han centrado en favorecer intereses privados y no intereses públicos», declaraba la portavoz socialista Matilde Fernández. Florentino se había salido con la suya.

Un regalo en Valdebebas

La segunda parte de la operación urbanística pactada por Florentino con las Administraciones local y autonómica tenía que ver con el emplazamiento de la nueva Ciudad Deportiva del Real Madrid. Nuevamente fue Ignacio del Río el que prestó la idea al constructor. El concejal de Urbanismo sugirió Valdebebas, un ámbito de 10,6 millones de metros cuadrados del distrito madrileño de Hortaleza incluido en el Plan General de Urbanismo de 1997 como suelo urbanizable no programado. Entre las previsiones contempladas por el propio PGOU figuraba la creación del Parque de Valdebebas, la configuración de la ciudad aeroportuaria y una reserva de suelo para la ampliación de recintos feriales.

Valdebebas había pasado de ser zona de especial protección a urbanizable, y en ello tuvo mucho que ver el conflicto permanente en el que Gallardón y Manzano vivieron sus cuitas. Mientras la Comunidad patrocinaba la construcción de un segundo aeropuerto en la localidad de Campo Real, el Ayuntamiento defendía la ampliación de Barajas, proyecto en el que los terrenos de Valdebebas desempeñaban un papel esencial; mientras el Consistorio tenía la idea de renovar el Parque de Atracciones de Madrid e instalar un parque temático en Valdebebas, la CAM optaba por impulsar el parque de la Warner en San Martín de la Vega. Para poder realizar algunos de estos proyectos, a finales de los noventa, el Ayuntamiento había llegado a adquirir 60 hectáreas en la zona con una oferta pública a los propietarios a 4.700 pesetas el metro cuadrado, un precio considerado «político», que era la manera eufemística de definir lo extremadamente barato.

La nueva calificación como urbanizable de Valdebebas y de otras zonas protegidas motivó un recurso contencioso administrativo del PSOE ante el Tribunal Superior de Justicia de Madrid, que en sentencia de 27 de febrero de 2003 dio la razón a los socialistas y anuló la recalificación de los suelos. Ayuntamiento y Comunidad se llamaron a andana. Si para algo sirvió la sentencia, oportunamente recurrida, fue para acelerar el desarrollo urbanístico de la zona.

Ignacio del Río no se limitó a sugerir a Florentino que emplazara en Valdebebas la nueva Ciudad Deportiva. Hizo más. La Gerencia de Urbanismo reunió a los dueños del suelo y el propio concejal les alentó a organizarse para promover la gestión urbanística. Enrique Pérez, el hermano del constructor, hizo notar su presencia en alguno de estos encuentros, La existencia de una comisión gestora en la que poco más de una docena de propietarios controlaban más del 70 por 100 del terreno facilitó mucho las cosas al presidente del Real Madrid a la hora de negociar la adquisición de su parcela.

Entre los propietarios se encontraba una saga de renombrados latifundistas de suelo como los Cort. César, el patriarca, había sido en la posguerra concejal del Ayuntamiento de Madrid y pasaba por ser el gran urbanista de la época con teorías de este tenor: «Una de las grandes fallas de la edificación presente se encuentra en la torpeza de la mano de obra y en su falta de rendimiento […] Hay un procedimiento sencillísimo de lograr inmediatamente una reducción considerable en el coste de la unidad de obra: aumentar la jornada de trabajo sin variar el jornal. Y con el tiempo reducir también el jornal». Junto a ellos se encontraban otros propietarios históricos de la zona, como los Arribas, los Alonso o los Jordán, herederos de terrenos que habían sido campos de cultivo de sus abuelos. Realia, la inmobiliaria de Caja Madrid, una entidad siempre próxima a los negocios de Florentino, figuraba también entre los tenedores de suelo, aunque el más renombrado fuera, sin duda, Luis Aragonés, el entrenador y ex jugador del Atlético de Madrid, conocido, y con razón como el «mago de Hortaleza».

Con el Real Madrid de por medio, todos vieron la oportunidad de acelerar los trámites aunque finalmente sólo fuera el club el que lograra beneficios inmediatos. El primero y el más directo, el precio de su parcela de 120 hectáreas, una bolsa de suelo en la que cada propietario aportó un porcentaje, y que levantó airadas críticas de algunos de ellos. El Real Madrid, y en su nombre el abogado de Florentino, José Luis del Valle, pretendió arrancar un precio más bajo incluso que el obtenido dos años antes por el Ayuntamiento. Como aquello resultaba ontológicamente imposible, tuvo que conformarse con pagar 4.720 pesetas el metro cuadrado, 20 pesetas más que la oferta con la que el Consistorio adquirió sus 60 hectáreas. Para añadir presión, dos municipios madrileños, Alcobendas y Villanueva de la Cañada, habían ofrecido a Florentino suelo gratis.

El 3 de mayo de 2001 se firmó el acuerdo en las oficinas del Santiago Bernabéu con una docena de propietarios que representaban 6,55 millones de metros cuadrados de la zona. El documento incorporaba como condición suspensiva los aprovechamientos que debía incluir el convenio a formalizar luego con el Ayuntamiento de Madrid, y el que habrían de suscribir la Corporación y la Comunidad de Madrid, una manera de atar en corto a las dos Administraciones. Gallardón y Manzano, por su parte, ya se habían comprometido con el club «a tramitar la modificación de planeamiento y facilitar cuantas gestiones sean necesarias, a través de los correspondientes instrumentos de planeamiento y gestión urbanística para la implantación de una nueva “Ciudad Deportiva” del Real Madrid Club de Fútbol en el ámbito del U.N.P. 4.01, “Ciudad Aeroportuaria y Parque de Valdebebas”, en parcela calificada de dotacional deportivo, superficie aproximada (120 Ha) hectáreas».

En apenas cuatro años el futuro de Valdebebas se había reescrito. En la que fuera zona de especial protección medioambiental se edificarían 12.000 viviendas, además de complejos de oficinas para competir con los suelos de uso terciario de Alcobendas, el municipio colindante. La Ciudad de la Justicia y el nuevo Instituto Anatómico Forense también tenían allí previsto su emplazamiento. El parque, que con el nuevo planeamiento había quedado reducido a 500 hectáreas, representaba la mayor fuente de conflictos: «Tenemos que pagar 90 millones de euros por él según el convenio que hemos firmado con el Ayuntamiento», señala uno de los dueños del suelo. «Yo alegué que no se trataba de un parque local y que, por tanto, la carga, que es muy importante, no podía ser asumida por nosotros solos».

Algunos propietarios llegaron a presentar una idea de parque con accidentes geográficos que consistía en una mimesis de la Península Ibérica, a la que se rodearía de un lago en el que se situarían representaciones a escala de las Baleares y Canarias. Se trataba de un espacio abierto pero con servicios que pagarían los visitantes y que ayudarían a financiarlo, desde canoas hasta informática interactiva. La idea acabó criando telarañas en un cajón de la Gerencia.

Los trámites administrativos alcanzaron la velocidad de la luz en lo que al Real Madrid se refería, tanto para facilitar la venta de la vieja Ciudad Deportiva como para que iniciara la construcción de la nueva. «Los procedimientos han sido de vergüenza ajena, todos de urgencia. El Ayuntamiento aprobaba trámites pendientes de ratificación por la Comunidad de Madrid, y viceversa. ¿Qué ciudadano puede conseguir eso? ¿Qué constructor puede obtener el mismo trato? Sólo Florentino», asegura una diputada autonómica socialista.

El 22 de mayo de 2003 el Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid aprobó definitivamente la modificación puntual del Plan General de Ordenación Urbana en el que se legalizaba el convenio suscrito con el Ayuntamiento de Madrid sobre Valdebebas. Contra esta decisión, el PSOE presentó un recurso ante la Sala de lo Contencioso del Tribunal Superior de Justicia de Madrid, en el que se abundaba en el carácter de suelo de especial protección que el mismo tribunal había reconocido: «El Ayuntamiento de Madrid y la Comunidad de Madrid —sostiene el recurso—, lejos de acatar la sentencia 216/2003, una vez conocida la misma, han procedido con inusitada rapidez a desarrollar las actuaciones urbanísticas anuladas e, incluso, han adoptado acuerdos una vez solicitada la ejecución provisional de la sentencia, pretendiendo situarse ante hechos consumados».

«Así —añade el escrito—, como colofón de su obcecado comportamiento, cabe resaltarse que el acuerdo de aprobación definitiva de la modificación del Plan General (y el de sectorización y plan parcial en acuerdo inmediatamente posterior de la misma fecha), se adopta el 22 de mayo de 2003, es decir, dos días antes de celebrarse las elecciones municipales y regionales, no fuera que gobiernos diferentes pudieran establecer cordura».

La presentación del recurso desató la furia de Florentino quien, tras el abandono inicial de la escena pública de Matilde Fernández y la aparición de Trinidad Jiménez como nuevo rostro de la política municipal del PSOE, creía que la unanimidad en torno a su proyecto se había consumado finalmente. «Cuando llamó a Trinidad para pedirle explicaciones por el recurso le temblaba la voz de ira», afirman fuentes próximas a la edil. Como resultaba metafísicamente imposible colgar el sambenito de guerrista a Trinidad Jiménez, a quien estigmatizó desde entonces fue al concejal Félix Arias, responsable de los temas de urbanismo del grupo.

A resultas de las elecciones autonómicas de Madrid en las que el PP perdió la mayoría absoluta, y previamente a que la «traición» de los diputados socialistas electos Eduardo Tamayo y María Teresa Sáenz provocara la repetición de los comicios, el constructor había dado nuevas muestras de su «profesionalidad» como lobbista y de su intuición para hacer frente a situaciones imprevistas. Fruto de esta capacidad para adaptarse camaleónicamente a los nuevos tiempos, cursó invitaciones a comer a aquellos políticos que, según suponía, jugarían un papel relevante en un gobierno presidido por Rafael Simancas. Uno de ellos fue el dirigente de IU Ángel Pérez, hasta ese momento portavoz de la coalición en la Asamblea de Madrid. «Ángel, créeme. Lo harías estupendamente como consejero». Es indudable que Florentino sabe cómo tratar a los políticos.

El recurso de los socialistas no impidió que el 13 de mayo de 2004 la nueva presidenta de Madrid, Esperanza Aguírre, el nuevo alcalde, Ruiz-Gallardón, y el constructor pusieran la primera piedra de la Ciudad Deportiva y se diera entrada a las máquinas para comenzar el movimiento de tierras. Las 120 hectáreas constituían una bolsa de suelo aportada por quienes representaban una amplia mayoría de la propiedad de los terrenos de Valdebebas, pero para iniciar la obras precisaba que los dueños concretos de la parcela, incluido un díscolo finalmente convencido, dieran su autorización por escrito, tal y como acabó sucediendo.

Lo mejor del proyecto de Florentino, faraónico en su concepción —la extensión de la parcela es mayor incluso que la del madrileño Parque del Retiro e incluye media docena de campos de fútbol, un miniestadio, una residencia de jugadores, el pabellón oficial del equipo de baloncesto, otros dos pabellones de entrenamiento, un centro médico, un centro de convenciones y hasta un parque temático y de atracciones—, es, sin duda, que incorpora un nuevo «salvavidas» del club en el supuesto de que el marketing no sea suficiente para alimentar la voracidad de los galácticos en años continuados de sequía de títulos. «Valdebebas puede sacar de un atasco en el futuro. La ventaja es que al ser 120 hectáreas siempre se podrá vender un pedacito si hace falta», asegura un directivo del Real Madrid.

No sería el único remedio para esta contingencia. La segunda opción podría ser el traslado del estadio Bernabéu a Valdebebas, previa recalificación de su actual emplazamiento. En caso de adversidad o mala gestión el futuro está garantizado siempre que las administraciones sigan siendo generosas, del mismo modo que lo fueron al consentir al club iniciar las obras de la Ciudad Deportiva con una licencia de obras prevista para el vallado de los terrenos. Lo profetizaba con singular clarividencia el concejal socialista Félix Arias: «La única forma de empezar a trabajar de inmediato sería que pidieran una licencia para usos de naturaleza provisional, pero da risa pensar que puedan montar campos de fútbol o vestuarios desmontables para los galácticos». Ese fue el procedimiento seguido, mientras los técnicos de la gerencia de Urbanismo eran aleccionados sobre la nueva definición y alcance del término «desmontable».

Contra ese trato deferente llegó a pronunciarse el vicepresidente primero de la Comunidad de Madrid, Ignacio González, mano derecha de Esperanza Aguirre en la Comunidad de Madrid. Con González, que no podía entender que se permitiera al Real Madrid comenzar las obras antes incluso de estar aprobado el Plan Parcial de Valdebebas, protagonizó Florentino un duro enfrentamiento del que, aparentemente, salió victorioso. A partir de aquel incidente, el dirigente del PP le ha tomado la medida y le ha «cortado las entradas» en la Comunidad. Las quejas del constructor a la presidenta se han sucedido.

Tres años habían transcurrido entre el compromiso de compra de los terrenos y el inicio de las obras. Los propietarios de la zona, que confiaban en que la presencia del Real Madrid en el ámbito agilizara los trámites administrativos, comprobaron que la celeridad se reservaba en exclusiva para la entidad. «Sólo Florentino ha sido capaz de conseguir que los funcionarios municipales trabajen los fines de semana», afirma un técnico vinculado a la Gerencia de Urbanismo del Ayuntamiento para explicar cómo se despacharon los expedientes referidos a la vieja y a la nueva Ciudad Deportiva.

Los primitivos dueños de los suelos de Valdebebas asistieron a la batalla por el control de la futura Junta de Compensación, el órgano que decidiría cuestiones tan importantes como a quién se adjudicaría la urbanización del PAU o por dónde se empezaría la construcción de las 12.000 viviendas previstas. Todo ello después de un especulativo proceso de compra-ventas que dispararon el precio del metro cuadrado de la zona. «Muchos de los propietarios originales han vendido», señala un promotor madrileño. Grandes constructoras como Sacyr, cuyo presidente Luis del Rivero compartía esta condición con la de vicepresidente del Real Madrid, Ferrovial y FCC —esta última, tradicional socio de ACS en los desarrollos urbanísticos del norte de Madrid y adjudicataria de las obras de la primera fase de la Ciudad Deportiva— empezaban a tomar posiciones. En el gran negocio de Valdebebas, Florentino aún no había dicho su última palabra.

IX

LAS CUENTAS DEL GRAN CAPITÁN

«La situación de endeudamiento unida al desequilibrio entre los ingresos y gastos presupuestados son factores que causan dudas importantes sobre la capacidad del Real Madrid para continuar sus operaciones de forma que pueda realizar sus activos, atender sus compromisos, cumplir sus obligaciones y liquidar sus pasivos en el curso normal de su actividad». Esa era la radiografía del club que los auditores realizaban a 21 de agosto de 2000, una manera cortés de manifestar que el Real Madrid se encontraba a un paso de la quiebra.

El Real Madrid que dejaba Lorenzo Sanz estaba abocado a convertirse en una sociedad anónima y quedar en manos de sus principales acreedores. Las cifras eran suficientemente elocuentes. El endeudamiento del club ascendía a 41.620 millones de pesetas, de los que 17.300 millones eran deudas con entidades de crédito. El Madrid debía abonar 2.225 millones para afrontar los intereses de esas cantidades. Simultáneamente, las remuneraciones pendientes de pago a la plantilla rondaban a 30 de junio los 3.000 millones de pesetas.

Lo peor no era el elevado nivel de endeudamiento sino la combinación de éste con fuertes gastos y con ingresos insuficientes. El cáncer que aquejaba a las cuentas de la sociedad podía detectarse en un simple ratio: la diferencia entre el pasivo exigible a corto plazo y el activo circulante, es decir entre lo que había que pagar y lo que se tenía que ingresar —una magnitud denominada fondo de maniobra— era negativa en 8.254 millones de pesetas, algo de la gravedad suficiente como para echarse a temblar.

En la memoria que la Junta directiva saliente había preparado para los socios y que Florentino Pérez asumió como nuevo presidente, se argumentaba que «este déficit (el fondo de maniobra negativo) corresponde en una parte significativa a la asignación en el tiempo de ingresos de naturaleza plurianual que deben ser diferidos en atención a la naturaleza de su devengo y viene motivada, fundamentalmente, por el acusado incremento que en los últimos años están teniendo los costes relacionados con las plantillas de fútbol, costes que, en cualquier caso, y con carácter general, son fijados por el mercado. Este hecho es particularmente acusado en un club como el Real Madrid, que tradicionalmente ha basado su estrategia respecto de la composición de su primera plantilla en adquisición de primeras figuras mundiales, siendo, por tanto, un club “comprador” de jugadores y no “vendedor”». La explicación era tan peregrina que se calificaba por sí misma: el Real Madrid no tenía dinero para pagar a sus acreedores más inmediatos porque quienes tenían que pagarle en varios años no se lo pagaban de una vez y porque los jugadores costaban un riñón. Acabáramos.

Para salir de esa situación, Sanz y los suyos prometían que las cosas irían mucho mejor una vez que el Madrid empezara a cobrar los derechos de retransmisión de los partidos de la Liga de Fútbol Profesional que se habían vendido a Sogecable por un importe mínimo garantizado de 9.000 millones de pesetas por temporada, «el contrato más importante firmado en nuestro país por ningún club de fútbol». Un detalle insignificante se interponía entre la tesorería del club y la lluvia de millones de Polanco: los derechos vendidos correspondían al periodo comprendido entre las temporadas 2003/2004 y la 2007/2008, con lo que faltaban un mínimo de tres años para que el maná cayera del cielo. Eso sí, para salvar la temporada, Sogecable había adelantado 5.600 millones en concepto de opción de compra de los partidos correspondiente a la temporada 2008/2009.

Además, y en contra de la etiqueta de equipo «comprador» que se exhibía, se proponía implantar «una política de venta de jugadores que permita al club beneficiarse de la situación de incremento constante de los precios de traspaso de los mismos, adecuando, por tanto, las altas de nuevos jugadores a las bajas de otros componentes de la plantilla». Se citaba expresamente el caso de Clarence Seedorf, que había supuesto unos ingresos próximos a los 4.000 millones de pesetas. Se declaraba sin disimulo que se había colgado a la plantilla el cartel de «se vende».

Para completar las medidas de choque y cubrir «necesidades puntuales de tesorería» se apuntaba como remedio la «titulación de activos del club», algo no explicado en la memoria pero que necesariamente tendría que parecerse mucho a una emisión de bonos garantizados con los activos materiales del Madrid, que no eran otros que el estadio Santiago Bernabéu o la Ciudad Deportiva. Ante el eventual rechazo, se había optado por el eufemismo.

Lo que venía a continuación se parecía mucho a una oración: «En caso de que no existan desviaciones significativas en la cuantía de las operaciones de fichaje y venta de jugadores de los equipos profesionales del club, y en la medida en que se mantengan las modalidades de contratación y cobro de servicios y cuotas y que las operaciones de financiación y disposición de activos se desarrollen de acuerdo con lo previsto, el club contaría con los recursos financieros necesarios para satisfacer sus compromisos en los próximos ejercicios».

En contra de lo que pudiera pensarse, este macabro panorama no había impedido que el club presentara unos beneficios de 516 millones. En su informe, los auditores, a falta de información relevante que la entidad no les había facilitado, advertían en primer lugar de una sobrevaloración de los fondos propios y los resultados de 580 millones. Asimismo, destacaban que los saldos de deuda con los bancos a corto y a largo plazo debían incrementarse en su conjunto en 3.500 millones de pesetas, o lo que es lo mismo: el club no debía 41.620 millones sino 45.120 millones. Una simple minucia.

Los ingresos alternativos parecían haber tocado techo. Estaba vendido lo posible, lo imposible y hasta lo virtual. Por lo que respecta a los derechos audiovisuales y televisivos, se habían comercializado los partidos de Liga y Copa hasta 2003 (3.000 millones por temporada); los derechos televisivos en abierto y en pago por visión hasta 2002, a razón de 500 millones por temporada más el 25 por 100 de lo recaudado en los partidos que el Madrid jugaba como local; los derechos audiovisuales de Canal Blanco (500 millones al año); los de las competiciones europeas de fútbol y baloncesto y el torneo de Navidad de baloncesto (953 millones en 2000) y hasta los amistosos (502 millones).

Igual ocurría con la publicidad. Se habían vendidos los derechos de la creación y explotación de un canal de televenta, de la esponsorización de ropa deportiva y de las camisetas, de la publicidad externa, de la estática y la de las salas sets, donde los jugadores daban las ruedas de prensa. Entre derechos audiovisuales y de esponsorización el Real Madrid había ingresado ese año 15.683 millones.

El milagro económico

Con el Real Madrid a las puertas de la bancarrota, Florentino Pérez llegó a la presidencia con un pan debajo del brazo y con la promesa de llenar la hogaza con varios kilos de caviar iraní. Sólo de esta manera puede entenderse que un club en la ruina pudiera abordar pagos como los derivados del fichaje de Luis Figo —13.000 millones de pesetas—, que dos buenos amigos y socios del constructor, los Albertos, adelantaron desde el Banco Zaragozano.

Para afrontar este enorme desembolso, Florentino había apalabrado con Cajamadrid y con Sogecable una ayuda de emergencia de 117,2 millones de euros (19.500 millones de pesetas), que se instrumentó como una venta de participaciones —del 20 por 100 y del 10 por 100, respectivamente— en la explotación durante un periodo de once años de determinados derechos de merchandising, imagen del club y jugadores, Internet y distribución. Por lo que se ve, aún quedaban derechos por vender.

Cajamadrid utilizó para esta operación una sociedad instrumental denominada Accionariado y Gestión, SL, que fue quien suscribió el contrato con el Real Madrid y quien entregó al club 78,27 millones de euros. Sogecable lo hizo en su propio nombre. Con ambas se estableció un compromiso de recompra total o parcial durante un periodo comprendido entre el 31 de diciembre de 2002 y el 30 de junio de 2003, que en caso de ser ejercitado en su totalidad hubiera obligado al club a devolver 144,24 millones de euros (24.000 millones de pesetas).

Las garantías que aceptaban las dos entidades, recogidas en la memoria de la temporada 2000-2001, eran un tanto difusas: «determinados derechos de la propiedad industrial incluidos en el epígrafe “Patentes y Marcas” y sobre el porcentaje de los derechos objeto de este acuerdo, así como mediante la afección de determinados ingresos futuros derivados de ciertos derechos audiovisuales y deportivos». «Florentino habló con nosotros mucho antes de las elecciones al Real Madrid», asegura una fuente solvente de Cajamadrid. «Las garantías nos parecieron suficientes. Sabíamos que íbamos a cobrar de sobra. Siempre ha sido un gran cliente».

Se trataba de un giro en la política de la institución financiera, que tiempo atrás había rechazado una petición de Lorenzo Sanz para que patrocinara la sección de baloncesto. Dada la envergadura de la operación, el asunto pasó por el consejo de administración de la entidad. El encargado de exponer los detalles fue Carlos Vela, el director de Banca Corporativa, el hombre con el que Florentino trataba habitualmente para distintos negocios relacionados con ACS y con el que mantenía una excelente relación personal. Con anterioridad, Vela había explicado a los miembros de la Ejecutiva de la caja —un órgano más pequeño nacido del Consejo— los argumentos que, a buen seguro, había utilizado ante él el propio Florentino: se trataba, según les dijo, de una operación calcada a la que había llevado a cabo el Manchester United. Todos los que le escuchaban pensaron automáticamente en Figo y en que este dinero serviría para financiar su fichaje.

La compra de derechos suscitó bastante debate en el Consejo, pero fue aprobada prácticamente por unanimidad, con la excepción de un consejero en representación de CC.OO. que además era del Atlético de Madrid, curiosidad que todavía se recuerda como si aquello le hubiera impedido ser objetivo. Florentino confiaba en que Vela sacaría el asunto adelante pero, como era su costumbre, no había querido dejar ningún cabo suelto. Previamente, había pedido ayuda en UGT, donde se le explicó que el sindicato con más poder en la Caja era Comisiones. A esas puertas y a las de IU había vuelto a llamar este hombre infatigable.

La primera consecuencia que tuvo para la Caja conceder estos 78,27 millones de euros al Real Madrid fue la de empezar a trabajar con el club, que hasta entonces tenía al Popular como banco de cabecera. La fuente de Cajamadrid antes citada desvincula de la operación con Accionariado y Gestión el posterior nombramiento de Miguel Blesa como consejero de ACS: «A quien había que haber hecho consejero de Cajamadrid es a Florentino por la cantidad de dinero que ha hecho ganar a la Caja desde siempre».

En la exploración de qué derechos quedaban sin vender y cuáles de estos podrían allegar recursos al club, Florentino contó con los consejos de Manuel García Durán, un ex del equipo de Villalonga en Telefónica, que pretendía meter la cabeza en el marketing de la entidad y al que algunos atribuyen el haber acuñado el concepto de la marca «Real Madrid». Además de colar en las estructuras del club a un hombre de su entera confianza, como era Carlos Carrión, García Durán presentó a Florentino a Alfredo Cabanes, consejero delegado y fundador de la productora Media Park, en la que Telefónica participaba a través de Admira. Cabanes, fallecido en septiembre de 2002, era también consejero de Vía Digital, la plataforma de televisión promovida por la operadora. La pretensión de que Media Park explotara determinadas concesiones audiovisuales del club resultaba en esos momentos imposible por una razón bastante simple: ya tenían dueño.

Como el panal a las moscas, el asunto de los derechos del club había atraído también al ex secretario de Estado de Comunicación del PP Miguel Ángel Rodríguez, al que Cabanes, precisamente, había situado en la presidencia de Carat, una importante central de medios del sector publicitario español. Con García Durán como consejero de la comisión del Centenario, el Real Madrid acabó eligiendo a Carat para los fastos, muchos de los cuales fueron anunciados y olvidados para siempre.

Del revoloteo en torno al constructor sólo salió en claro un acuerdo para la explotación del merchandising en Arabia Saudí y Oriente Medio, rápidamente rescindido. «Ellos se las prometían muy felices pero demostraron conocerle poco. No les dio entrada. Florentino no es de los que comparten», asegura una fuente que estuvo al corriente de estas andanzas.

Durante mucho tiempo después, García Durán ha seguido aspirando a explotar el merchandising del Real Madrid en Estados Unidos. El ex de Telefónica tiene claro que el modelo a imitar es el de Disney, eficiente como pocos en el control de sus franquicias. Hay quien le ha oído comentar con presunción que su idea se asemeja mucho a los huevos rotos de Lucio, un famoso restaurador madrileño: «Todos saben lo que llevan y cómo hay que hacerlos, pero nadie los hace como él». García Durán, instalado durante algún tiempo en EEUU para poner en marcha una red de periódicos gratuitos en español, espera todavía que Florentino le dé la oportunidad de demostrar lo que sabe.

Estaba empezando a gestarse el «milagro económico» que tanto incienso ha merecido de parte de los aduladores de Florentino. No cabe duda de que el prodigio existió porque los más de 83.000 millones de pesetas que poco después se ingresaron por la recalificación de la Ciudad Deportiva —un fabuloso favor político del Ayuntamiento y la Comunidad de Madrid— devolvieron la vida a la entidad. «¿Por qué le dieron a él lo que a nosotros nos negaron?», siguen preguntándose algunos ex directivos. Los panes y los peces entregados por las dos administraciones y una buena dosis de creatividad contable animaron a Florentino a dirigirse a lo socios en la asamblea celebrada el 3 de octubre de 2004 en los siguientes términos: «Al día de hoy se puede afirmar que el Real Madrid es el club con el patrimonio más sólido del mundo», una afirmación, cuando menos, discutible.

Los 19.500 millones de pesetas recibidos de Cajamadrid y Sogecable sirvieron para enderezar las cuentas del club en un solo año. Ello fue debido fundamentalmente a su contabilización como beneficio extraordinario y no como lo que en realidad era: un préstamo o, si se prefiere, una cesión temporal de derechos por un precio global y por tiempo superior a un año. La distinción tiene una importancia capital, porque en este segundo caso los gestores del Real Madrid debieron haberlos considerado ingresos diferidos, al menos hasta el vencimiento en junio de 2003 de las opciones de venta pactadas con ambas sociedades.

El diablo de los números entraba en acción. Al considerar que los 19.500 millones constituían un ingreso extraordinario se modificaron sustancialmente los resultados económicos del ejercicio, que pasaron de arrojar unas pérdidas estimadas en más de 12.200 millones de pesetas a un beneficio antes de impuestos de 7.000 millones (42,5 millones de euros). La segunda derivada no era menos importe para los miembros de la Junta Directiva: al esquivar las pérdidas se eludió la prestación de avales por una cantidad cercana a los 15.000 millones de pesetas, tal y como exige la Ley del Deporte. El auditor de Deloitte & Touche lo bendijo todo con su silencio.

Lo incomprensible es que fuera este mismo auditor, Deloitte, el que escrutara las cuentas de Accionariado y Gestión, donde, al menos durante los años 2001 y 2002, se contabilizó como un préstamo financiero la supuesta compra de los derechos de merchandising y de imagen antes descritos. De hecho, la filial de Cajamadrid registró como ingresos un total de 28,8 millones de euros en concepto de plusvalías latentes.

El embrollo llegó incluso a los tribunales. La denominada Asociación para la Defensa del Socio, presidida por Eduardo Peña Abizanda y tras la que se halla el propio Lorenzo Sanz, se querelló contra la Junta Directiva y, paralelamente, denunció por dos veces a la auditora ante el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC). A la animadversión visceral que el grupo de Sanz sentía por Florentino se sumaron los demoledores informes sobre las cuentas del club del ex decano del Colegio de Economistas de Madrid, Gerardo Ortega, un auditor de reconocida solvencia técnica. El ICAC no tuvo más remedio que incoar expediente sancionador a Deloitte, cuya conclusión en falta leve (y prescrita) ahorró a la auditora una suspensión de dos años, al acumular ya dos faltas graves por otras causas.

En la memoria de 2001 el Real Madrid afirmaba que el ejercicio de las opciones de venta por parte de Cajamadrid y Sogecable «carecería de sentido económico ya que, según las estimaciones realizadas por expertos independientes, el valor real y actual de los derechos objeto del presente acuerdo supera ampliamente el precio de venta estipulado por las partes para el supuesto del ejercicio de la opción de venta». El contrapunto lo ofrecían los auditores de Accionariado y Gestión en su informe sobre las cuentas de 2003: «La sociedad ha incurrido en pérdidas significativas en el ejercicio terminado a 31 de diciembre de 2003. Por este motivo, los fondos propios de la Sociedad a dicha fecha […] son negativos por importe de 584 miles de euros. En esas circunstancias la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada obliga a los administradores a que convoquen junta general en el plazo de dos meses para que adopte las medidas oportunas para restablecer el equilibrio patrimonial. En ese sentido, el accionista principal de la Sociedad (Cajamadrid) ha manifestado su apoyo financiero y patrimonial a la Sociedad de modo que ésta pueda acometer sus operaciones y realizar sus activos en los plazos previstos […}».

El 7 de mayo de 2003, la filial de la Caja, en el ejercicio de su opción, vendió al Real Madrid un 7 por 100 de los derechos por 35,4 millones de euros. Simultáneamente, ambas partes ampliaban en dos años, hasta 13, la explotación del 12,5 por 100 de los derechos de los que seguía siendo titular Accionariado y Gestión. En la memoria de esta compañía no se citaba precio alguno por esta ampliación temporal, por lo que cabe suponer que fue un gracioso regalo de Florentino Pérez. Paralelamente, la filial de la entidad financiera cancelaba en su contabilidad más de siete millones de euros de intereses devengados hasta el 31 de diciembre de 2002 por lo que había considerado un préstamo. Todo ello permite suponer que Cajamadrid condonó dichos intereses al club sin justificación aparente. Favor con favor se paga.

El Real Madrid revendió los citados derechos a una sociedad denominada Media Cam Producciones Audiovisuales por 36 millones de euros. La sociedad, radicada en Barcelona, tenía en ese momento un capital social de 3.006 euros. Para hacer frente al pago, Media Cam formalizó dos créditos: el primero, con Cajamadrid por 30 millones de euros, con la garantía de los derechos y de participaciones de empresas del grupo al que pertenece. El segundo lo fue con el SCH, y sirvió para financiar el IVA soportado de la compra de derechos por importe de 5,77 millones de euros. La fragilidad financiera de esta empresa resultaba algo más que evidente.

La desconocida empresa resultó ser una filial de MediaPro, en la que figuran algunos habituales del sector audiovisual como Jaume Roures, Josep María Tatxo Benet, Gerardo Romy y Juan Luis de Gauna. Este último había sido consejero delegado de Vía Digital, puesto desde el que convenció a Telefónica para embarcarse en la compra de derechos y competir con Canal Satélite, la plataforma de Polanco. Fue en esta etapa cuando Telefónica Media, entonces presidida por Arturo Baldasano, firmó un contrato con el FC Barcelona por el que la operadora se comprometió a abonar al club 65.000 millones de pesetas en cinco años y una cantidad variable en función de su trayectoria en las competiciones europeas; Vía Digital adquirió asimismo los derechos de retransmisión de los Mundiales de Fútbol de 2002, de la Champion League y de la Euroliga de baloncesto. Fue también el tiempo de otros contratos menores para distintas retransmisiones deportivas de boxeo y tenis. En todos estos contratos MediaPro actuó de intermediaria e ingresó cuantiosas comisiones.

Roures, al que el gran público quizás conozca por su faceta de productor en películas como Los lunes al sol, y Benet —que llegó a ser director general de Audiovisual Sport, la sociedad de Sogecable y TV3 que gestiona los derechos del fútbol— dieron entrada en 2003 en el capital de MediaPro a WPP, la multinacional de la publicidad, la consultoría y las relaciones públicas. La cantidad que los británicos pagaron por el 30 por 100 de las acciones les hizo ricos.

Estos antecedentes explicarían el interés de la productora catalana por participar en el negocio y su acercamiento al Real Madrid. Cajamadrid, según una fuente de la entidad, se habría limitado a ejercer la opción de venta en el momento en el que se le indicó. «Florentino fue el que buscó el comprador», asegura este interlocutor de la Caja.

Finalmente, en junio de 2004, el Real Madrid, Accionariado y Gestión, Sogecable y Media Cam constituyeron la sociedad Real Madrid Gestión de Derechos, SL. El nacimiento de esta empresa, a la que cada parte aportaba su porcentaje en los derechos de merchandising e imagen, puso fin a la supuesta gestión «mancomunada» con la que el club había presentado el acuerdo en 2001.

¿Qué había pasado mientras con Sogecable? La sociedad de Jesús Polanco se había convertido en el gran sustento económico del Real Madrid que, a cambio, pasaba por ser uno de los grandes atractivos de su televisión de pago. El 29 de junio de 1998 había cerrado con el club por un importe total de 12.350 millones de pesetas (74,22 millones de euros) un acuerdo para la cesión temporal en exclusiva de los siguientes derechos: derechos audiovisuales y televisivos del Canal Blanco (hasta 2003); derechos de creación y explotación de un canal de televenta (hasta 2.003); derechos de publicidad estática en salas, sets y escenarios ubicados en el club (hasta 2003); derecho preferente de adquisición de los derechos audiovisuales de las competiciones europeas de fútbol (hasta 2007); derechos correspondientes a seis partidos amistosos por temporada y el Trofeo Bernabéu (hasta 2007); derechos de liga y copa de baloncesto (hasta 2004) y derechos de competiciones europeas de baloncesto (hasta 2006). Sogecable se reservaba opciones preferentes o de tanteo y retracto sobre algunos de los derechos citados, que llegaban en ocasiones hasta la temporada 2012/2013.

A estos acuerdos había que añadir el suscrito en 2000 para la compra de los derechos de retransmisión de los partidos de la Liga de Fútbol Profesional por 9.000 millones de pesetas anuales desde la temporada 2003/2004 a la 2007/2008. A Sogecable habían dejado de salirle las cuentas porque lo pagado por algunos de estos conceptos constituía un negocio ruinoso. Aún así, se avino con Florentino Pérez a comprar el 10 por 100 de los derechos de merchandising, imagen e Internet por un periodo de once años a cambio de 6.000 millones de pesetas. La condición no escrita era recuperar el dinero.

Para ello se constituyó en abril de 2001 la sociedad Real Madrid Multimedia, con un capital de 3.000 euros, a la que Sogecable aportó con efecto de 1 de julio de ese mismo año los derechos adquiridos en 1998, así como las obligaciones pendientes de pago, que se estimaban provisionalmente en 22,83 millones de euros. El club se comprometió a satisfacer dicha cantidad en dos pagos, en los dos años siguientes, con lo que, al menos, Sogecable se reembolsaba parte de lo que consideraba perdido. A 31 de diciembre de 2003, el club seguía debiendo a Sogecable por este concepto 6,12 millones de euros. Si no han ocurrido imprevistos, esta deuda ha debido de saldarse definitivamente con un pagaré que vencía el 30 de junio de 2005.

La sociedad conjunta se convirtió, de esta manera, en el instrumento que iba a permitir a Sogecable recobrar algunas de sus inversiones. En este sentido, se acordó que si ésta decidía ejercer las opciones de compra que poseía sobre algunos de los derechos de los que era titular, el Real Madrid le reembolsaría las cantidades que había abonado en su día.

La experiencia de dos años de funcionamiento de Real Madrid Multimedia mostraron que la gestión de los citados derechos distaba de ser un filón. Así, en la temporada 2001-2002 se registraron pérdidas de 12,8 millones de euros. Ello obligó a una ampliación de capital de 12 millones de euros, de los que el club aportó seis millones de euros en efectivo mientras que Sogecable compensó créditos vencidos a su favor por idéntica cantidad. La siguiente temporada se cerró con nuevas pérdidas que totalizaron 11,8 millones de euros. Los ingresos obtenidos por la sociedad en esos dos ejercicios —3,16 y 5,30 millones de euros— no alcanzaron ni para cubrir los gastos de explotación —4,3 y 5,39 millones de euros—. El 23 de diciembre de 2003 el Real Madrid compraba a Sogecable su parte en la sociedad conjunta por un importe de seis millones de euros, según consta en las cuentas anuales de 2003 de la empresa de Polanco.

En sus intentos por hacer caja, Florentino trató en sus primeros meses al frente de la entidad de recuperar otros derechos con argumentos difícilmente sostenibles en una relación comercial. Una muestra fue su intento de que Teka renunciara al patrocinio de las camisetas del primer equipo. La empresa de electrodomésticos y muebles de cocina había firmado un contrato por tres años, que vencía en la temporada 2000/2001, a razón de 550 millones de pesetas anuales. Arturo Baldasano, consejero de la compañía, fue quien recibió la llamada del constructor:

—Arturo, tenemos que renegociar lo de Teka porque hay otro sponsor que me paga tres veces más.

—Mira, Florentino, sabes que yo represento a un cliente y que Teka no va a renunciar al contrato salvo que el Real Madrid esté dispuesto a abonar una indemnización.

—Arturo, tienes que hacerme ese favor. No hay dinero y estoy tratando de conseguirlo.

—Me gustaría ayudarte, pero no puedo hacer lo que me pides.

Obviamente todo cambió a partir de la temporada 2001-2002 con la entrada en caja del grueso de lo obtenido por la venta de los terrenos de la Ciudad Deportiva, una operación que, por cierto, pasó el filtro de Bruselas después de que fuera denunciada ante la Comisión Europea por dos de sus competidores, el Manchester United y el Bayern de Munich, como presuntas ayudas de Estado prohibidas. La contabilidad del club registró en ese ejercicio unos ingresos extraordinarios por importe de 376,24 millones de euros, y la calabaza se transformó en carroza. A partir de ese momento se pusieron en pie los grandes mitos de la era Florentino.

El primero de estos grandes mitos tiene que ver con la deuda del club. El Real Madrid, según su presidente, no debe nada a los bancos, lo cual es una verdad incuestionable de la que, en cambio, no puede inferirse que el club no deba dinero a nadie. De hecho, el endeudamiento ha aumentado de manera imparable en los años que el constructor lleva al frente de la entidad. Según el balance de situación del Real Madrid a 30 de junio de 2004, el endeudamiento total ascendía a 425,47 millones de euros (cerca de 71.000 millones de pesetas). De esta cantidad, la partida de acreedores a corto plazo ascendía a 217,67 millones de euros (más de 36.000 millones de pesetas). En 2000, como ya se ha dicho, el endeudamiento alcanzaba los 250,14 millones de euros (41.620 millones de pesetas), de los que 104 millones de euros (17.300 millones de pesetas) constituían la deuda bancaria. En consecuencia, en cuatro años Florentino había duplicado el endeudamiento del club.

La liquidación de la deuda bancaria se produjo en 2002, el año en el que el club recibió la primera gran tajada de la venta de la Ciudad Deportiva. Al mismo tiempo, el club se acogió a la ventajas fiscales de la reinversión de estos beneficios extraordinarios en activos fijos materiales (nueva Ciudad Deportiva y remodelación del Bernabéu) e inmateriales (fichajes de jugadores) entre el año anterior y los tres años siguientes a la operación urbanística. Ello explica una deuda con Hacienda de más de 100 millones de euros, que —y esa es su gran cualidad— no genera intereses de ningún tipo.

El club mantiene además una fuerte liquidez, o lo que es lo mismo, una tesorería desahogada, que a 30 de junio de 2004 ascendía a 169,43 millones de euros (cerca de 28.200 millones de pesetas). Tampoco es menos cierto que una parte importante de esos fondos están comprometidos en la construcción de la Ciudad Deportiva de Valdebebas.

El segundo de los mitos creados en torno a la gestión económica hace referencia al «Madrid galáctico», a esa llamada «política de zidanes y pavones», a la cual se atribuye la virtud de haber conseguido atraer ingresos recurrentes muy superiores a los gastos ordinarios, con lo que se obtiene un importante beneficio anual. La realidad muestra cómo los números rojos hubieran teñido las cuentas del club de no haber sido por los resultados extraordinarios. Uno de los directivos viene a reconocerlo implícitamente: «Ahora hay un balance equilibrado, los ingresos son mayores que los gastos, pero todo depende de los éxitos deportivos. El año que no se gana ningún título, se pierde».

El repaso de las memorias anuales de la entidad es suficientemente esclarecedor. En 2001 el Madrid esquivó las pérdidas gracias al ya relatado episodio de venta de derechos a Cajamadrid y Sogecable; en 2002 fueron los ingresos por la Ciudad Deportiva los que permitieron vadear el déficit; igual ocurrió al año siguiente, merced a unos ingresos atípicos de más de 108 millones de euros procedentes de la venta de la última parcela de la Ciudad Deportiva; en 2004 los casi 40 millones de euros obtenidos por el traspaso de jugadores hizo posible de nuevo dar la vuelta a la tortilla.

La máquina de hacer dinero

Lejos del triunfalismo de las cuentas oficiales, según las cuales cabe deducir que el Real Madrid es una prodigiosa máquina de hacer dinero, al otro lado del espejo de ese país de las maravillas lo que se aprecia son resultados de explotación negativos. Ello no impide reconocer que las pérdidas de las actividades ordinarias se han reducido progresivamente gracias, no tanto al recorte de los gastos, como al fuerte crecimiento de los ingresos.

Precisamente es el capítulo de ingresos el que debe sostener un modelo, cuya principal falla es que puede conducir sin transición de un círculo virtuoso de ingresos a un círculo vicioso de pérdidas. Tener los mejores jugadores del mundo —tal es la pretensión de Florentino— puede asegurar al club más ingresos, pero lo que es seguro es que disparará los gastos. En este funambulismo en el alambre se mueve el club. Una mala racha de resultados continuada en el tiempo, como la sufrida en las temporadas 2003/2004 y 2004/2005, puede afectar seriamente a toda la bienintencionada estructura financiera de la entidad. Es el peligro de considerar al fútbol una ciencia exacta.

Las radiantes previsiones para el ejercicio que finalizó en junio de 2005 contemplaban unos ingresos de explotación de 300 millones de euros, de los que sobresalían los 137 millones de euros englobados como ingresos de marketing. Esta última estimación, un tanto voluntarista, representaba un incremento respecto al ejercicio anterior del 60 por 100. Con todo ello y con amortizaciones de sólo 15,9 millones de euros, los gestores del Madrid preveían un resultado de explotación positivo de 45,4 millones de euros. «Estos beneficios van a permitir al club seguir contratando a los mejores jugadores del mundo y continuar invirtiendo en la mejora y modernización del Estadio y en la construcción de la Ciudad del Real Madrid. El total de la inversión realizada en jugadores, Estadio Santiago Bernabéu, Ciudad del Real Madrid y recompra de derechos a lo largo del periodo 2000-2001 a 2004-2005 ascenderá a 565 millones de euros», dijo Florentino ante la Asamblea General de Compromisarios del 3 de octubre de 2004.

En la lógica obsesión por conseguir que los ingresos fueran mayores que los gastos, los gestores de la entidad se sirvieron de todos los resortes, incluidos los de una contabilidad más que creativa aplicada al saneamiento financiero. Una de sus expresiones más evidentes fue el cambio de los criterios de amortización, un asunto sobre el que las sucesivas auditorias han expresado sus salvedades. La amortización es el reflejo contable de la depreciación de un bien y su finalidad financiera es la de restituir el capital invertido en su adquisición. En el caso de un club de fútbol, los principales bienes a amortizar son los derechos de adquisición de jugadores (fichajes), y las normas aplicables a las sociedades anónimas deportivas establecen que dicha amortización se efectúe en función del tiempo de duración establecido en cada contrato.

Pues bien, a partir de la temporada 2001-2002, y aprovechando la plusvalía inmobiliaria ingresada, el Real Madrid decidió amortizar de una vez todos los derechos de adquisición de jugadores y se obligó a hacerlo así en el futuro. En palabras de Florentino ante la asamblea de octubre de 2004, «al llevar a cabo esta exigente política de amortización, el club no hipoteca los presupuestos de ejercicios futuros con adquisiciones de ejercicios anteriores y, además, obtiene un balance saneado al tener totalmente amortizados dichos activos. La amortización anticipada de activos a 30 de junio de 2004 asciende a 340 millones de euros».

Todo lo que decía Florentino era cierto pero había más: la venta de cualquier jugador podrá reflejarse directamente como una plusvalía. En afortunada expresión del profesor de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Barcelona, José María Gay, que ha dedicado tiempo al estudio de los estados de cuentas del Real Madrid, «el colmo vendrá cuando no se fiche: […] contablemente no figurará el coste de la “maquinaria productiva” que en eso del fútbol son, a la postre, los futbolistas».

Sin embargo, esta situación es impensable, habida cuenta de la necesidad ya mencionada de alimentar la caldera de los ingresos. El club está prácticamente forzado a fichar cada temporada nuevos «galácticos» para afianzar sus recursos aunque, paralelamente, se incrementen los gastos o, cuando menos, su reducción sea un imposible metafísico. En consecuencia, y agotados los ingresos atípicos con los que compensar estas alegrías, la autoimpuesta obligación de amortizar en un solo año cada uno de los nuevos jugadores puede convertirse en un lastre inasumible. A menos, claro, que Florentino decida volver al criterio lineal de amortización, lo que sería una nueva manifestación de que la contabilidad es un juguete en manos del constructor.

Quizás Florentino sea un visionario y el negocio del fútbol requiera que los clubes de fútbol se transformen en multinacionales. Lo que parece evidente es que el mercado nacional se ha quedado pequeño para las necesidades financieras de la entidad. ¿Cuánto más podrán pagar las televisiones? ¿Cuántas camisetas más de Beckham se pueden vender? ¿Cuánto hay que incrementar los precios de los abonos para alcanzar la rentabilidad?

Es innegable que la internacionalización ha permitido recoger algunos frutos. La recompra de los derechos de imagen de los jugadores y la política de participación del club al 50 por 100 en los mismos se ha demostrado muy rentable en los casos de los futbolistas con mayor proyección mediática. El Real Madrid ha firmado contratos de patrocinio con grandes compañías transnacionales como Adidas, Pepsi o Siemens y ha obtenido recursos adicionales de la venta de los derechos de explotación en mercados tan exóticos como el asiático —contrato con Asia Sports Development—. Nunca una gira fue tan rentable como la desarrollada por China, Japón, Hong-Kong y Tailandia en julio y agosto de 2003.

Sin embargo, en su empeño de internacionalizar el club y sus ingresos, Florentino protagoniza el cuento de la lechera. Según los datos que esgrime y cuya fiabilidad es cuestionable, existen 500 millones de personas en el mundo que son madridistas, de los que 31 millones residen en Europa. Siguiendo con su razonamiento, tal cantidad de hinchas han de estar por fuerza interesados en un canal de televisión del Real Madrid «por el que circulará nuestra cultura y servirá de altavoz a nuestros productos y servicios», dicho sea con sus propias palabras. En la comercialización de dicho canal, cuya señal «se abrirá a los satélites del mundo» —ya tuvo su experiencia de pago en la plataforma digital de Sogecable con dudoso éxito—, y de otros contenidos por Internet y telefonía personal confía ciegamente.

«El área de Desarrollo Internacional y la Unidad de Contenidos van a ser los encargados de articular nuestro crecimiento económico en el medio plazo y de su éxito depende en gran medida el mantenimiento de los espectaculares ritmos de crecimiento en los ingresos del club y una buena parte de nuestra competitividad futura», dice Florentino ¿Se romperá el cántaro de leche?

Frente a esta estrategia, no faltan quienes opinan que el Real Madrid ha dejado de ser un club de fútbol. «Ahora es una agencia de marketing», dice un ex directivo. «Se cambian los entrenamientos porque un jugador viene de grabar un spot de televisión».

Los malos resultados deportivos de los últimos tiempos amenazan con rebajar el «caché» del club en la renovación de los grandes contratos de patrocinio. El desastre de la temporada 2003/2004 frustró, por ejemplo, el bautismo de la entidad en el mercado norteamericano. «Se fastidió una gira por San Diego y Nueva York. Lo teníamos todo hablado con los responsables de la Liga de Soccer para hacer del Real Madrid el trampolín que necesita esta competición en Estados Unidos para despegar», afirma un miembro de la Fundación del Real Madrid.

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A VISTA DE PALCO

La anécdota fue durante días objeto del comentario malicioso de los millonarios de postín que cada verano surcan el mar que se extiende tras el espigón de Puerto Portals. Arrancaba la décima edición de la regata Breitling, la manera que se tiene en Mallorca de anunciar que la Corte se ha trasladado a Marivent y que la fiesta puede empezar. El rey se encontraba ya en la cubierta del Bribón cuando de repente se agachó para buscar su móvil. Apenas un segundo después, se giró y agitó su brazo en señal de saludo a Florentino Pérez, que se encontraba a escasos treinta metros, de pie en la popa del Pitina, con el teléfono también junto a la oreja devolviendo el gesto. La, exhibición de poder del constructor resultó casi provocadora.

Aquella escena representaba la culminación de toda una vida entregada al sacerdocio de las relaciones, a ese «amiguismo financiero» que consiste en decir a cada cual lo que quiere escuchar si, a cambio, reporta algún tipo de beneficio. Ese último y gran contacto, la guinda del pastel, había sido posible gracias a ese gran centro de negocios e influencias en el que se había convertido el palco del Santiago Bernabéu. ¿Cuántos españoles pueden tener sentado a su lado al jefe del Estado y escuchar sus confidencias durante las dos horas que dura un partido de fútbol? ¿Cuántos disponen de su número privado? ¿Qué motivos podría tener un gran contratista público para alardear de esta relación ante decenas de periodistas pocos meses después de un cambio de gobierno?

En verano, Mallorca se convierte en la prolongación del palco por otros medios. En la gigantesca orgía de exhibicionismo que se representa en la isla, Florentino fue poco a poco encajando en el papel de potentado y arramblando con los signos de austeridad que presidieron algunas etapas de su vida. Su nuevo yate, el Pitina, —astilleros Astondoa, diseño exclusivo— es todo un símbolo de ostentación, el fetiche que le faltaba para mirar de tú a tú a quienes forman su renovado círculo de amistades y convertirse en «uno de los nuestros».

Sobre el traje azul turquesa con el que el Mediterráneo se viste en las islas no resulta extraño coincidir con los miembros de ese selecto club de ricos, que compiten en eslora anclados frente a las calas de Formentera o Ibiza, o navegando en tiovivo frente a las costas mallorquínas. Si el mar no propicia el encuentro siempre queda el Flanigan, el exclusivo restaurante que frecuenta la Familia Real y por el que Florentino se deja caer ocasionalmente, consciente, por fin, de la horterada que significaba que le llevaran en vespino hasta el yate, como si fuera una pizza, el plato estrella del Coliseum: el pato Jean Claude. En su descargo hay que decir que comerlo en el local tampoco era muy recomendable, porque lo servían precedido de un repiqueteo de campana y con música de Walt Disney, lo apropiado para no pasar desapercibido.

De no ser por otra Pitina, la de carne y hueso, la costurera que transformó su tienda de labores de Madrid en el «barrio rojo» de los voyeurs del encaje de bolillos y el punto de cruz —grandioso ventanal con vistas a varias mesas-camilla—, una mujer amante de los loros y de los perros salchicha, su último amarre con la mundana realidad de sus orígenes se habría roto hace ya algún tiempo. Florentino, un «ser superior» en palabras de ese hombre agradecido pero más dotado para el regate que para las comparaciones, como es Emilio Butragueño, parecía obsesionado con saltar más allá de su propia sombra.

En ese verano de 2004 en que intimaba con el rey por teléfono, su patrimonio rondaba ya los 600 millones de euros, se había mandado construir una casa donde viven los madrileños muy ricos, en esa pequeña franja de palacetes que se alzan entre el Paseo de la Castellana y la calle de Velázquez, y no se recataba en menospreciar a sus competidores al frente de grandes grupos de construcción. «Del Pino y los Entrecanales no son nada si se les compara con sus padres», solía afirmar para referirse a los herederos de los grandes imperios de Ferrovial y Acciona.

La terrenal Pitina tampoco había escapado a ese endiosamiento que suele cebarse con los que se marean leyendo el saldo de su propia cuenta corriente. Fue ella quien decidió la ubicación de la mansión llamada a sustituir al chalé adosado —aunque ampliado— en el que la familia Pérez ha pasado más de dos décadas. Lo exclusivo de la zona explica que Florentino haya tenido que pagar cerca de 23,5 millones de euros por una parcela de 2.600 metros cuadrados, pero todo es poco con tal de tener como vecinos al matrimonio formado por Alberto Cortina y Elena Cué. «¿Por qué los March tienen esa casa y nosotros no?», se preguntaba Pitina. Había interrogantes que empezaban a tener respuesta.

Pitina empezó a cogerle el gusto a las entrevistas, a ver su rostro en las imágenes de televisión del palco del Bernabéu, sentada tras Florentino, e, incluso, a participar con él en algunas negociaciones para la compra-venta de jugadores. Su bautismo como «marchante» de futbolistas fue en el verano de 2000, poco después de que Florentino hubiera accedido a la presidencia del Real Madrid. En la operación para traspasar a Fernando Redondo al Milán, el entonces vicepresidente del club italiano, Adriano Galliani, fijó una cita en un restaurante de Mallorca e insistió en acudir a la misma «con mujeres». El constructor acudió del brazo de Pitina, y Galliani, casado recientemente en terceras nupcias con una modelo marroquí, se presentó con una guapísima señora que no se parecía en nada a ninguna de sus esposas. Malentendidos del fútbol.

El «ser superior» ante la prensa

El empeño que durante años Florentino mostró por mantener un perfil bajo, una cierta invisibilidad social, resultaba a esas alturas absurdo. El frustrado político se resarcía moralmente de sus fracasos con la presidencia del Real Madrid, un cargo «más importante que ser ministro», tal y como sostenía el difunto Ramón Mendoza, pero que le colocaba permanentemente ante los focos. Pérez no hacía ascos a la fama ni a los epítetos de sus aduladores, y empezó a trabajarse a los periodistas deportivos con el mismo ahínco con el que antes se ganaba a los funcionarios de los ministerios. Le encantaban los halagos casi tanto como presumir de sus propias habilidades «comunicativas». «Nadie mejor que yo para proyectar mi imagen», declaraba sin humildad.

La sintonía que alcanzó con algunos informadores sobrepasó los límites de lo periodísticamente correcto. Una de las situaciones más llamativas tuvo como escenario la redacción del diario El Mundo. Se estaba a punto de cerrar la primera edición cuando el director del periódico, Pedro J. Ramírez, recibió la llamada de Florentino, que quería evitar la publicación de un comentario editorial crítico del que había tenido conocimiento. Aquello venía a demostrar dos cosas: la primera, evidente, que alguien de la redacción le había dado el chivatazo; y la segunda, que al presidente del Real Madrid le importaba un bledo perjudicar a su informante si a cambio conseguía mantener inmaculada su imagen. A resultas de aquello, se identificó a un periodista de la sección Deportes como el supuesto confidente y se le hizo pagar su error desterrándole de sus quehaceres habituales, una invitación a abandonar el periódico que el afectado no tardó en aceptar.

De su intimidad con la prensa surgieron amores rotundos como el que le unió al ex director de la SER, Antonio García Ferreras, un periodista «de empresa» que en un tiempo récord había ido escalando posiciones desde la jefatura de informativos de Radio Sevilla, y cuyas dos únicas pasiones reconocidas eran la radio, donde prácticamente vivía, y el Madrid, del que pasaba por ser un ruidoso forofo.

García Ferreras fue el instrumento de la venganza contra su bestia negra: Matilde Fernández. Un periodista de la sección de local se encargó de transmitir a la entonces concejal socialista el veto que la cadena había decidido imponer a sus declaraciones por su abierta hostilidad a la recalificación de la Ciudad Deportiva del Real Madrid. El grupo municipal socialista, encarnado en su portavoz, dejó de existir para la primera cadena de radio del país por el capricho de quien luego sería un asalariado del constructor.

La relación se alimentaba también a la inversa. Florentino hacía partícipe a García Ferreras de algunas de las revelaciones a las que tenía acceso, ya fuera en sus encuentros privados o en la fraternidad ante el canapé con la que políticos y empresarios mataban los tiempos muertos en el palco del Real Madrid. La más sonada, sin duda, tuvo que ver con el anuncio del sucesor del entonces presidente del Gobierno, José María Aznar, uno de los patinazos informativos más clamorosos de la historia periodística reciente.

La SER propaló con el despliegue que correspondía a semejante exclusiva que Aznar, en contra de lo especulado durante meses, había elegido sucesor a su ministro del Interior, Ángel Acebes. La cadena, en uno de los mayores ridículos que se recuerdan, mantuvo su nombre contra viento y marea hasta pocos minutos antes de que Moncloa hiciera oficial que el caprichoso dedo de Aznar apuntaba en realidad hacia su vicepresidente primero, Mariano Rajoy. Como única explicación, el grupo de emisoras de Prisa dijo que la información procedía de una fuente que nunca les había fallado.

La fuente infalible de García Ferreras se llamaba Florentino Pérez. Y la del constructor, según sugirió él mismo, vivía en el Palacio de la Zarzuela. En las horas previas a hacerse público el nombre del elegido, Pérez se había encargado de difundir a los cuatro vientos que ninguno de los «tres tenores» —Mariano Rajoy, Rodrigo Rato y Jaime Mayor Oreja— sería bendecido con los favores del sumo sacerdote. En un primer momento, él mismo especuló con otros tres nombres: Ángel Acebes, Eduardo Zaplana y Alberto Ruiz-Gallardón. En la mañana del 30 de agosto de 2003, y pese a que la decisión de Aznar era ya una evidencia para el grupo de allegados a Rajoy, el constructor afinó más el tiro hasta colocar la diana sobre el ministro del Interior. La SER estuvo entonces «en condiciones de asegurar» que Acebes sería el designado.

El estrambote fue mayúsculo. Hasta el propio Florentino esbozó entre sus allegados lo que parecía una rectificación. Según explicó, si de sus palabras había podido deducirse que su informante era el rey, se le había malinterpretado. Para terminar de arreglar el entuerto se buscó un «culpable», un responsable de su metedura de pata, alguien al que cargar con el mochuelo. Su fuente —afirmó— era el entonces secretario de Estado de Comunicación, Alfredo Timermans, «fontanero» mayor de Aznar. Por supuesto, nadie le creyó.

El trato con la prensa vino a demostrar también la incapacidad casi genética del constructor para soportar las críticas. Legendaria fue su disputa con el periodista José María García, e igual de legendaria fue la frase que sus amigos le atribuyen: «Acabaré con él». La animadversión de García hacia Pérez debió de surgir en el trato de favor informativo que, a su juicio, el constructor prestaba a sus competidores de la Cadena SER. Con sus peculiares maneras de entender la libertad de expresión, siempre al filo del insulto cuando no en el insulto mismo, el periodista emprendió una campaña contra la recalificación de la Ciudad Deportiva, que hizo extensiva al concejal de Urbanismo del Ayuntamiento de Madrid Ignacio del Río. El edil no se anduvo por las ramas y planteó una demanda de protección al honor contra García, quien se retractó el día antes del juicio. Volvía a tratarse de una guerra entre medios, y la prueba fue el recibimiento que la SER dispensó a Del Río cuando acudió a una entrevista en la emisora. El concejal lo contaba así a algunos de sus colaboradores: «Salió a recibirme Carlos Llamas (el director del programa Hora 25) y se puso a darme abrazos como un loco por el valor que había tenido al enfrentarme a García».

Según ha reconocido él mismo, García llevó su pelea con el constructor hasta el presidente del Gobierno, José María Aznar, con quien tenía línea directa. Le expuso que la recalificación de la Ciudad Deportiva constituía un escándalo mayúsculo y como respuesta obtuvo una frase que otros antes ya habían escuchado: «Hay que ayudar al Real Madrid». Contra la bendición presidencial poco se podía hacer. Ni su amistad con Álvarez-Cascos, enemigo declarado del constructor, ni su acercamiento a Mariano Rajoy, al que llegó a «fichar» como comentarista de ciclismo, cambiaron la situación.

Además de comerse las uñas, la reacción de Florentino ante expresiones del tipo «traiciona al más pintado», tiene «dudosa moral» o «utiliza a los suyos como moneda de cambio» con las que García se refería a él en las noches de Onda Cero, fue acudir a los tribunales. Allí arrancó una indemnización de 12.000 euros por intromisión ilegítima en su honor —él reclamaba 300.000—. Paralelamente recorrió buena parte de los despachos de Telefónica, incluido el de su presidente César Alierta, al que, según fuentes de la compañía, pidió reiteradamente su destitución.

Ninguno de los puentes que en algún momento se tendieron entre ambos para tratar de solventar sus diferencias quedaba ya en pie. Uno de los más activos en la misión imposible de la tregua fue el ex directivo de Telefónica Manuel García Durán quien, desde la filial de medios de la operadora, había sido el encargado de fichar al periodista como presidente de Telefónica Sport (Admira Sport) a razón de 2.000 millones de pesetas netas por cada uno de sus dos años de contrato. García Durán cortejaba a Florentino para la gestión de los derechos de merchandising del Real Madrid y quiso hacerle el favor de componer lo que no tenía arreglo. Lo más que consiguió fue reunirlos y constatar lo descabellado de su propósito.

Los intereses cruzados que Telefónica mantenía con Florentino, con ACS e, incluso, con el Real Madrid eran mucho más importantes que un programa de radio y eso fue lo que García —que no pudo pasar de las insinuaciones respecto al constructor— nunca llegó a comprender. Por citar un ejemplo, la proyectada Ciudad de las Comunicaciones, el complejo al que la compañía dedicará cerca de 450 millones de euros y que albergará sus servicios centrales y a 14.000 de sus trabajadores, iba a edificarse sobre terrenos situados en el polígono madrileño de Las Tablas, controlado por ACS y de FCC, a las que, además, se había encomendado su ejecución. La operación resultó un tanto rocambolesca porque Florentino y Emilio Cebamanos —entonces primer ejecutivo de la constructora de las Koplowitz— suplantaron a la Junta de Compensación de Las Tablas en las negociaciones y concretaron la venta de una parcela que no les pertenecía. El entuerto vino a desfacerlo el promotor Fernando Martín, el único que tenía poderes delegados del órgano de gobierno de Las Tablas. «Todos vimos que la presencia de Telefónica en el ámbito era muy beneficiosa, pero Florentino quiso negociarlo por su cuenta. Fernando Martín agarró un enfado monumental pero remató la venta», afirma un propietario de la zona. Así las cosas, resultaba impensable que la operadora mantuviera indefinidamente desde sus predios un enfrentamiento con Florentino, y los hechos vendrían a demostrarlo.

Cuesta trabajo imaginar el júbilo que el presidente del Real Madrid debió de sentir cuando García anunció en abril de 2002 que suspendía su actividad como presidente de Admira Sport por supuestos incumplimientos de su contrato, cuya vigencia se extendía hasta el mes de agosto de ese mismo año. En una nota con el membrete de Onda Cero, García argumentaba que no había podido asumir las atribuciones que le habían sido conferidas y que, pese a las continuas promesas, le había sido imposible desarrollar sus funciones. La suspensión de su actividad equivalía en realidad a dejar de presentar el programa Supergarcía.

Según explicaría dos años después en La Columna, un programa de TV3 presentado por Julia Otero, el desencadenante de su renuncia había sido una llamada del constructor a Ernesto Sáenz de Buruaga, consejero delegado de Antena 3 —la televisión controlada por Telefónica—, que había tenido como consecuencia la no emisión de un vídeo sobre las torres de la Ciudad Deportiva. «Es el hombre que más ha hecho en 40 años para que me retiren de la circulación» aseguró el periodista en referencia a Florentino.

Es evidente que los responsables de Telefónica habían decidido poner fin unilateralmente a la relación contractual con García o empujarle a él a dar el paso reduciendo drásticamente sus emolumentos. El locutor no hizo sino tomar la delantera. Como si quisiera acabar de contentar a Florentino, la operadora sentó a finales de mayo en la presidencia de Admira a uno de sus hombres de confianza, Pedro Antonio Martín Marín; y en agosto la filial mexicana de Telefónica Móviles, Pegaso, cerraba con el club un acuerdo para comercializar durante tres años en aquel país los productos de la marca Real Madrid por seis millones de euros. García, fuera de escena, se aficionó a jugar al chinchón con Lorenzo Sanz en un establecimiento cercano al Bernabéu. Los naipes siempre han sido un buen refugio para los ociosos.

Florentino «versus» Villalonga

La historia de cómo Florentino había puesto el pie en Telefónica merece mención aparte. Había comenzado en 1995, la noche de su derrota ante Ramón Mendoza por un puñado de votos. Juan Villalonga, madridista hasta la médula, y su hermano Alfonso —que se presentaba en la candidatura de Santiago Gómez Pintado— le visitaron en la sede que el constructor había alquilado junto al Bernabéu para coordinar su campaña. La integración de ambas candidaturas se había tornado imposible por la cerrazón de Gómez Pintado. Finalmente, la evidencia de unos resultados electorales donde el pulso se había resuelto a favor de Mendoza por un estrecho margen confirmaron el dislate de concurrir por separado. Los Villalonga se acercaron a saludarle y a lamentarse por no haberse conocido antes. El encuentro dejó una huella imborrable entre los dos empresarios llamados a marcar la época del Gobierno del PP.

La llegada de Aznar al poder implicó el nombramiento de su amigo Villalonga como presidente de Telefónica, la primera empresa del país, y Florentino no tardó en seguir la estela de quien veía emerger como uno de los hombres más poderosos de la nueva era. Contaba además con un caballo de troya muy especial, Pedro Pérez, con el que había compartido el desastre de la Operación Reformista y quien le había abierto puertas y corazones entre la nueva elite gobernante. Villalonga había fichado a Pérez para pilotar Vía Digital, la plataforma con la que el Gobierno quería declarar la guerra a Polanco y llevarle a la ruina.

Antes de que la fiebre del oro y el amor por la bella Adriana Abascal embotaran sus sentidos, Villalonga quiso hacerse fuerte entre los suyos, crear espíritu de equipo, demostrar que era capaz de presidir Telefónica per se y no sólo por haber compartido pupitre con Aznar en el Colegio del Pilar. De aquel primer periodo de obligada confraternización con sus directivos datan sus interminables comidas en el restaurante Viejo Madrid seguidas de animadas partidas de mus, de las que eran habituales Javier Revuelta, Andrés Tejero, Francisco Bergia, Juan Perea, Pedro Antonio Martín Marín, Juan Villalonga Monforte —padre del presidente de la compañía—, Pedro Pérez y, hete aquí la sorpresa, Florentino Pérez, que se había unido al grupo de la mano del anterior. De los citados, Bergia era otro viejo conocido de Florentino, asalariado suyo además en Cobra.

Dada la camaradería del constructor con los máximos responsables de la operadora, no resultaba extraño que algunas de las conversaciones de su comité ejecutivo giraran en torno a qué trabajos podía acometer el grupo de Florentino, especialmente en Sudamérica, donde se hacían necesarias grandes obras para el funcionamiento de las filiales del gigante de las telecomunicaciones. Potencialmente, Telefónica representaba para Florentino uno de sus principales clientes privados y su estrategia no difería en exceso de la que aplicaba en sus tratos con las administraciones públicas.

Sin embargo, la relación entre Florentino y Villalonga iba más allá, hasta la solicitud de favores personales no siempre realizados. Uno de ellos tuvo que ver con Javier Tallada, familiar directo de su primera esposa, Concha Tallada, y protagonista de una incomprensible operación financiera que desestabilizó por completo a su propia empresa, Radiotrónica, en la que había tomado posiciones junto a su sempiterno socio, Guillermo Mesonero Romanos. El 11 de junio de 1999 Radiotrónica registraba en la CNMV una OPA sobre Amper, una empresa participada por Telefónica y por la multinacional Lucent Tecnologies, que ese mismo recibía el rechazo del regulador de los mercados por defectos de forma.

La oferta de Tallada se había presentado con la connivencia de Juan Villalonga, según aseguran dos altos cargos de Telefónica de la época. Resulta además la única explicación factible porque nadie en su sano juicio se habría atrevido a opar a una filial de su principal cliente. Unas horas después, Telefónica declaraba la operación hostil y hacía pública la suspensión de sus contratos con Radiotrónica, que totalizaban 18.000 millones de pesetas para los siguientes tres años. El lunes siguiente Tallada anunciaba la retirada de la oferta. Radiotrónica, rebautizada después como Avanzit, nunca se recuperaría de aquel golpe.

En el cambio de actitud de Villalonga influyeron algunos de sus asesores en Telefónica, que le advirtieron del escándalo que hubiera supuesto permanecer de brazos cruzados ante el envite. Tallada y Mesonero Romanos supieron pronto que sus días en Radiotrónica habían terminado, e iniciaron la búsqueda de un comprador para su participación. En esta fase fue cuando Villalonga pidió a Florentino que comprara el paquete de ambos, con la promesa de darle una participación en el negocio de la telefonía móvil de Marruecos, donde Telefónica se había adjudicado una licencia a través de su filial Meditel. El constructor llegó a mostrar cierto interés pero no se avino a lo que se le proponía.

La caída en desgracia de Villalonga, su relevo en la presidencia de Telefónica y el desembarco de César Alierta no supusieron un contratiempo excesivo para alguien acostumbrado como él a establecer nuevas relaciones con extraordinaria facilidad. Contaba con la ventaja adicional de disponer de la proximidad de José María Loizaga, por el que Alierta sentía, desde sus tiempos en la agencia de valores Beta Capital, profunda admiración. El acercamiento al nuevo patrón de Telefónica fue, en cierto modo, inevitable. Dos de sus gestos contribuyeron a pasar la página del pasado más reciente: el primero fue declinar la invitación de Villalonga, ya casi un proscrito para el aznarismo, para acudir a su boda de ensueño en Bel Air; el segundo, consistió en alejarse de los que, pese a haber sido defenestrados por el propio Villalonga, podían identificarle con él. Si quienes pasaban por haber sido dos de los grandes amigos de Florentino, el ex vicepresidente Javier Revuelta, y el ex consejero Andrés Tejero, pensaron en algún momento en encontrar refugio en Xfera —el operador de móviles de ACS—, tuvieron que abandonar esta idea rápidamente. Un maestro de las relaciones como Florentino sabe cuándo alguien ha dejado de serle útil.

El santuario de las relaciones

Las relaciones, los contactos, los negocios encontraron su santuario en el palco del Real Madrid, el lugar que, en afortunada expresión del difunto Jesús Gil, había venido a sustituir a las cacerías de Franco, un sitio para hacer negocios, en el que había que estar aunque uno odiara el fútbol. Florentino dio muestras de un enorme poder de convocatoria, hasta el punto de que en los descansos de algunos partidos hubiera podido celebrarse una reunión del consejo de ministros, con su presidente a la cabeza.

El palco ha reunido a políticos de todo el arco parlamentario, a sindicalistas, empresarios, banqueros, directores de periódicos, deportistas y famosos de distinta condición y pelaje. Florentino ha ejercido en cada una de las ocasiones como un perfecto anfitrión. Recibe o despide a todos y cada uno de los invitados y reserva para cada uno de ellos una frase o una conversación más amplia, en función de la importancia que conceda a su interlocutor. «Todos nos sentimos muy bien atendidos», asegura uno de los asiduos. El constructor, que escruta en los instantes previos a cada partido la lista de asistentes, vigila hasta el más mínimo detalle, como el de ordenar que se dé la calefacción en los días más desapacibles.

Su bulliciosa actividad en estos años ha contrastado con la soledad que destilaba en etapas anteriores. Un ex directivo de Lorenzo Sanz se muestra singularmente expresivo sobre esta cuestión: «Al palco no iba ni Dios. Había un boicot total. Se invitaba al presidente y no aparecía»; otras voces de aquella Junta suavizan las diferencias: «El palco no era un páramo, pero desde luego sí que era más humilde, más sencillo».

Sin duda, la virtud de Florentino ha sido conseguir que todos se sientan importantes, algo que encandila a muchos de los representantes de la izquierda, a los que la consideración social y el trato directo con el mundo del poder y del dinero les resulta especialmente halagador. La butaca reservada de la que disfrutan los secretarios generales de UGT y CC.OO. se extiende a los secretarios regionales de Madrid y a los líderes de las federaciones de Construcción de ambos sindicatos. Concejales de IU de Madrid, como Justo Calcerrada, y diputados autonómicos de esta misma formación, como Miguel Reneses, también tienen un asiento con su nombre. Florentino, además, es comprensivo con los compromisos ajenos. Basta una llamada a su secretaria, Conchita, o a su hombre para todo Manuel Redondo, para que se busque acomodo urgente a las visitas imprevistas.

Todo se cuece en los descansos. En esos quince minutos se compra, se vende, se hacen contactos, se apalabran citas, se cruzan números de móvil, se crean alianzas y hasta se cultivan enemistades. En algunos de esos cuartos de hora se puede contemplar al rey flanqueado por Florentino, encendiendo uno de esos enormes habanos que apagará en el momento de salir a la grada. «Si alguien me ha preguntado por alguno de los asuntos que llevo», afirma un político madrileño, «le he contestado que estaba allí para ver el fútbol y que me llamara al despacho». Un conocido empresario lo confirma: «Es innegable que uno se encuentra allí a muchísima gente, pero eso sólo te sirve para establecer un primer contacto».

En el palco, trasladado al lateral Este en la remodelación del estadio para comunicarlo con los vestuarios y las oficinas del club, se han fraguado célebres operaciones, como el malogrado asalto al BBVA protagonizado por dos vicepresidentes del Real Madrid: Luis del Rivero y Juan Abelló. El ingeniero y el farmacéutico, unidos por la caza y por el dinero, se conocieron en la Junta Directiva y han cultivado una estrecha relación de amigos y socios en Sacyr Vallehermoso. Comparten además un paradójico desinterés por el fútbol. El financiero no se molesta en ocultarlo. «Le preguntas si va a ir al campo el domingo y te contesta que quién juega», evoca un miembro de la Fundación del Real Madrid. Nada había cambiado desde su intervención en la primera reunión de la Junta Directiva del club: «Mira, Florentino, para mí los fines de semana son sagrados, pero si logras que los partidos sean los lunes prometo no perderme ninguno».

En Sacyr coincidían una buena parte de los directivos blancos. Además de Abelló, Fernando Martín, dueño de Martinsa, posee más de un 6 por 100 de su capital, y durante un tiempo mantuvo en el consejo como su representante al abogado Ramón Calderón, otro miembro de la Junta del Real Madrid. La última coincidencia la encarnaba Marta Silva, secretaria del club y de la constructora.

A medida que crecía la sintonía entre Del Rivero y Abelló, disminuía el aprecio que Florentino sentía por el murciano. Le había hecho tesorero del club y vicepresidente, pero se arrepentía de ello con toda su alma. Públicamente, Del Rivero se deshace en elogios hacia el de ACS: «Es un buen gestor, muy concienzudo. No es verdad que haya tenido problemas con él». Florentino pone el contrapunto. Inició una campaña de desprestigio contra quien considera una persona poco seria, a quien critica sus maneras heterodoxas de hacer negocios y su concepción venal de los políticos, ya sean de izquierdas o de derechas.

La culminación de este progresivo deterioro fue un frustrado intento de destituirle como vicepresidente y expulsarle de la directiva, misión que Florentino encomendó a Fernando Fernández-Tapias. El naviero asumió el encargo pero se encontró con un órdago inesperado: Abelló. «Si se va Luis, yo me voy también», le espetó en un tono que no dejaba lugar a dudas sobre su determinación. Ante la certeza de abrir una grave crisis y de ganarse un enemigo de primera división, Florentino dio marcha atrás. El gran beneficiado fue otro miembro de la directiva, Ramón Calderón, que tan buenos servicios desempeñó en la etapa de la oposición a Lorenzo Sanz. La locuacidad de Calderón, al que hacía responsable de varias indiscreciones con la prensa, habían colmado la paciencia del constructor que pensaba forzar su renuncia en la misma jugada. Hombre de trato fácil y con cierta personalidad, incapaz de someterse a ninguna disciplina, Calderón reúne las cualidades necesarias para conseguir que Florentino nunca experimente hacia él algo parecido a la confianza.

Abelló siente debilidad por Del Rivero; admira su audacia, la misma virtud que encontró años atrás en el Mario Conde con el que «asaltó» Banesto. Ambos han sufrido un fuerte desgaste por su loca aventura de asedio al castillo del BBVA, pero especialmente Del Rivero, al que la tensión condujo literalmente al infarto. El murciano no se dio tregua. Quiso emular a Florentino y convencer no sólo al gobierno y a los dos grandes partidos sino también a los principales medios de comunicación del país de las bondades de su abordaje a la entidad bancaria. Igual podía vérsele en la Cope, explicando en el vestíbulo de la emisora al director de El Mundo —tertuliano de la casa—, su peregrina idea de consejo «joseantoniano» para el BBVA, en el que reservaría tres puestos para el PSOE y dos para el PP; que llegando en su Bentley verde, su carísimo deportivo de lujo, a la sede de otro diario nacional, pero como lo hacen los nuevos ricos: en el asiento del copiloto y a la diestra del chófer.

El fin de un ciclo

La derrota es un concepto al que Florentino nunca ha llegado a acostumbrarse, y en sus esfuerzos por asimilarla se esconden algunos de sus más profundos abatimientos. En el rígido orden en el que el constructor se desenvuelve, no hay lugar para lo imprevisto, algo muy típico de los ingenieros. Tanto cartesianismo puede resultar útil en los negocios o en la propia vida privada, pero se torna desatino cuando lo que se pretende es erradicar el azar de algo tan impredecible como el fútbol. Florentino tardó en asimilar que la magia del espectáculo no consiste exclusivamente en que Zidane pare el balón como si el mundo entero se detuviera; el sortilegio más poderoso es el que hace posible que un equipo que pone sobre el césped 500 millones de euros en pantalón corto y que aventaja en ocho puntos al segundo clasificado sea eliminado de la competición europea por el Monaco y pierda seis de los últimos siete partidos de Liga —Osasuna, Barcelona, Depor, Mallorca, Murcia y Real Sociedad— hasta acabar cuarto, tal y como ocurrió en la temporada 2003-2004. El balón tiene razones que la razón desconoce.

Esa misma magia, negra si se quiere, fue la que provocó que los aficionados que poco antes cantaban sus alabanzas se volvieran hacia el palco para silbarle y flamear ante él sus pañuelos entre gritos de «fuera, fuera». ¿Cómo recordar a esa turba lo mucho que había hecho por la entidad? Tras la derrota del equipo en Murcia, la ira de quien se sentía injusta víctima se transformó en un estado de desánimo absoluto, que le llevó a plantearse dejar la presidencia para retomar a tiempo completo sus quehaceres empresariales, notoriamente desatendidos. Así lo transmitió a algunos miembros de su Junta Directiva, a quienes llegó a tantearles acerca de su disposición a tomar el relevo. Entre este grupo de directivos se encontraba Fernando Martín, el promotor dueño de Martinsa, que no debió de tomarse muy en serio el amago de Florentino.

Ya fuera por las invitaciones a la reflexión que le transmitieron sus compañeros de la junta, ya fuera porque su orgullo no estaba preparado para semejante prueba, la idea de la dimisión dejó rápidamente de rondar por su cabeza. En su lugar quien abandonó la nave fue Jorge Valdano, el director deportivo que jamás ejerció como tal, pero que cumplió la misión de cortafuegos para la que había sido contratado. Sobre él se hizo recaer la responsabilidad de la destitución de Vicente del Bosque y el fichaje del portugués Carlos Queiroz, un hombre que hablaba muchos idiomas, al que le sentaban divinamente las corbatas y que encajaba como un guante en la marca Real Madrid, un tipo perfecto, en definitiva, si además de todo eso hubiera sido un buen entrenador.

¿Qué hacer a partir de ese momento? La respuesta la encontró Florentino en las encuestas. Los socios querían centrales y fichó a dos —Walter Samuel y Woodgate, al que las lesiones mantuvieron un año en paro—, los socios querían mano dura y trajo a José Antonio Camacho —lo bueno, si breve…—, los socios querían su ración de galácticos y llegó Owen. Con esos argumentos afrontó su reelección el 11 de julio de 2004.

Dos candidatos más competirían con Florentino en unos comicios sin historia: Lorenzo Sanz, el perdedor en 2000 que, según ha afirmado, trataba de demostrar que nada tenía que ocultar de su pasada gestión al frente del club y al que un sondeo realizado por una empresa del ex secretario de Estado para el Deporte, Rafael Cortés Elvira, auguraba ya una humillante derrota; y Arturo Baldasano, ex presidente de Amper y de Telefónica Media, un abogado vinculado al grupo Teka cuya principal motivación era el aburrimiento.

Florentino había conocido a Baldasano en su etapa en Telefónica y la relación entre ambos había sobrevivido a la negativa de éste a renegociar el patrocinio de Teka de las camisetas del Real Madrid e, incluso, a su presencia en la boda de una hija de Lorenzo Sanz. El abogado había recurrido en ocasiones a Florentino para conseguir entradas y salvar algunos de sus compromisos, y, en correspondencia, se movilizó cuando Florentino le pidió ayuda para conseguir un atraque en Puerto Portals. El constructor iba a recibir en junio de 2004 el nuevo Pitina, pero su capitán se había encontrado sin sitio para el amarre. Baldasano, que era el abogado del complejo, resolvió el contratiempo con una llamada al capitán del puerto, José Heras. Florentino pudo «aparcar» su flamante yate en el dique principal, junto a capitanía.

Cuando Baldasano tomó la decisión de presentarse a las elecciones, el primero en enterarse fue Florentino. El abogado le telefoneó desde el aeropuerto de Santander. El constructor se encontraba en plena sesión de maquillaje en Antena 3, donde iba a ser entrevistado. Tras los saludos de rigor, le comunicó la noticia.

—Quiero que seas el primero en saber que voy a presentarme a las elecciones.

—¿Me lo dices en serio, Arturo? —le preguntó—. Pero si eso cuesta mucho dinero…

Hubiera sido ingenuo pensar que Florentino echó en saco roto el aviso de Baldasano. Daba igual que no tuviera posibilidad alguna de vencerle. Le había desafiado, y el atrevimiento merecía un escarmiento. Vigiló todos y cada uno de sus pasos y los problemas empezaron a llamar a la puerta del confiado abogado. No habían pasado 48 horas desde el anuncio público de que optaba a la presidencia cuando se presentó en su despacho Manuel García Durán para, según le dijo, ofrecerle ayuda para derrotar a Pérez. «A lo largo de la campaña me fue llamando. Tuve la sensación de que me aconsejaba intencionadamente mal», confesaría después Baldasano.

El calvario comenzó con el emplazamiento de la sede de la candidatura. Tras alcanzar un compromiso con el Palacio de Exposiciones y Congresos para el alquiler de la Sala Goya por 28.000 euros y de adelantar por transferencia el 25 por 100, recibió una llamada de su director. Según le explicó, se había producido un error y resultaba imposible alquilarle el local porque existía un compromiso previo con Florentino Pérez. La amenaza de una demanda esgrimida por el abogado sólo sirvió para que el empleado le revelara que estaba recibiendo muchas presiones. Al día siguiente, la dirección del Palacio de Exposiciones y Congresos comunicaba formalmente por carta que compromisos anteriores hacían imposible que se pudiera proceder al alquiler de la sala.

Las piedras en el camino comenzaban a ser rocas. El siguiente episodio despejó cualquier duda sobre hasta dónde llegaría el constructor para acarrearle dificultades. Por indicación del consejero delegado de BBDO Consulting, Ignacio Ochoa, Baldasano entró en contacto con la agencia de comunicación del grupo para que se hicieran cargo de las relaciones con la prensa. Dos días después Ochoa le telefoneaba.

—Arturo, me ha llamado el director general para contarme que se han presentado dos emisarios de Florentino. Le amenazan con una demanda porque en 2000 le hicieron a él la campaña.

El siguiente en llamar fue el propio constructor. Con cierto cinismo se refirió a los anteriores episodios:

—Arturo, me dicen que estás muy enfadado por el tema del alquiler de la sala del Palacio de Exposiciones y Congresos y quiero que sepas que yo no he tenido nada que ver. También me han comentado que has tenido problemas con la gente de BBDO. He hablado personalmente con ellos para que no te pongan pegas.

Pero los problemas de Baldasano no habían hecho sino empezar. El principal fue conseguir avales por 32 millones de euros para presentar la candidatura. Hasta tres bancos rehusaron la petición del abogado. Tuvo que ser el Banesto de Ana Patricia Botín, a la que, por cierto, Florentino «ha cortejado» con constantes invitaciones al palco del Bernabéu, el que concediera los avales. A Baldasano le iba en aquel envite su prestigio.

Conformar la candidatura tampoco fue tarea fácil. Su intención era la de presentar una lista de profesionales, bastante distinta al catálogo de ricos y de empresarios de la construcción que integraban la Junta Directiva saliente. Previamente, había rechazado la propuesta de integración en una sola candidatura que le habían planteado Lorenzo Sanz y Carlos González, este último un empresario informático que renunció pronto a su idea de concurrir en solitario a las elecciones para unirse al ex presidente.

Un notario amigo le recomendó el «fichaje» de Ana López-Monis, la ex directora general de los Registros y del Notariado, a la quien la idea le atrajo, aunque pidiera un plazo para consultar el asunto con su marido. A los tres días, López-Monis devolvió la llamada para rechazar el ofrecimiento. Baldasano no tuvo dudas: el hecho de que su marido fuera hermano de Alberto Ruiz-Gallardón había resultado determinante.

El mareaje llegó hasta el ámbito familiar de Baldasano o, al menos, así lo sintió éste. La anécdota es reveladora de la influencia que el constructor puede ejercer sobre sus allegados. La esposa del abogado es prima de la mujer del ex alcalde de Madrid José María Álvarez del Manzano, viejo amigo de Florentino. Al conocerse públicamente la intención de Baldasano de disputar la presidencia del Real Madrid, Manzano se volatilizó. Ni antes ni después de las elecciones se interesó el ex edil por su suerte. No siempre la familia es lo primero.

Florentino seguía sin dejar nada al albur. Tal y como hiciera cuatro años antes, puso en marcha su maquinaria de recogida de votos por correo, aunque en esta ocasión cometiera el error de comenzar a recolectarlos antes de ser candidato. Tras la denuncia presentada por Lorenzo Sanz, el juez acreditó este hecho e instó a la candidatura de Pérez a cesar en esta tarea pero sin anular los sufragios ya captados. Su apabullante victoria esfumó cualquier polémica. Arrasó con sus 28.416 votos (el 94,25 por 100) y condenó al ridículo a sus adversarios: Sanz obtuvo 1.222 votos (el 4.05 por 100), mientras que Baldasano tuvo que conformarse con 513 (1,7 por 100). A este último, le cupo, al menos, la venganza de obligar a Florentino a soltar amarras. En noviembre de 2004 se comunicaba al capitán del Pitina que debía desalojar el atraque provisional que se le había concedido en el dique principal de Puerto Portals.

El aplastante respaldo de los socios afianzó más en sus convicciones a quien se creía desde hacía tiempo en posesión de la verdad absoluta. Ello impidió, posiblemente, que hubiera cambios en un modelo deportivo que, ya entonces, se ponía en cuestión. Hubo de pasar un año más de sequía en el que, paralelamente, el eterno rival, el FC Barcelona, reverdeció, para que el fin del ciclo se mostrara en su cruda realidad. El Real Madrid tenía una plantilla envejecida y varios de sus galácticos eran ya supernovas: estrellas al final de su vida útil.

«El debate es reforma o ruptura», asegura un miembro de la directiva, aunque admite que, precisamente, lo que falta es debate. «Creo que Florentino sigue sin reconocer que el modelo está agotado y sigue pensando que tenemos a los mejores jugadores del mundo. Y claro, si tenemos a los mejores jugadores del mundo… ¿a quién fichas? ¿para qué vas a cambiar nada?».

Como suele ocurrir en todos los clubes de fútbol, el presidencialismo en la gestión reduce a la Junta Directiva al papel de mera comparsa. En el caso del Real Madrid, la función de algunos de sus miembros resulta más patética todavía porque, no en vano, entre ellos hay hombres de negocios, grandes empresarios y hasta un presidente de Cámara de Comercio, resignados a no tener arte ni parte en las grandes decisiones. «En las reuniones de la Junta, Florentino se limita a informar. Eso tiene una parte positiva y es que, igual que los éxitos le corresponden siempre a él, solamente él es responsable de los fracasos», afirma el directivo ya citado. «Cuando se dijo que la Junta había echado a Del Bosque no era verdad. Quien echó a Del Bosque fue el presidente».

Salvo el episodio descrito de enfrentamiento abierto entre Florentino y Del Rivero, la beligerancia de los integrantes de la Junta con las decisiones del presidente ha sido nula. En la directiva, el constructor ha sentado a un socio fiel como Pedro López Jiménez, a vecinos como Nicolás Martín-Sanz, y a amigos de la infancia como el cardiólogo Jerónimo Farré —un hombre que, por cierto, no habla de Florentino sin su permiso— o como Ángel Luis Heras, compañero de colegio y de la Escuela de Caminos y padrino de uno de sus hijos. En el grupo de viejos amigos del constructor habría que citar a Manuel Cerezo, Raúl Ronda y Gumersindo Santamaría. Del carácter rudo de algunos de los citados y de sus ocupaciones poco glamurosas —concesionarios de automóviles, excavaciones y movimientos de tierras, restauración— dio testimonio el ocurrente Ramón Calderón, al que se atribuye el apodo con el que los describe: el «clan de Harvard». Agradecidos por contar con un lugar privilegiado para ver el fútbol y conocer gente, lo que menos puede esperarse de estos directivos es que se conviertan en críticos del presidente.

La nueva estructura surgida de la crisis de finales de 2004 introdujo como gran novedad el «ascenso» a una de las vicepresidencias de Emilio Butragueño, conservando, eso sí, su cargo de director deportivo para permitirle seguir cobrando los cerca de 100 millones de pesetas anuales que se embolsa. Más allá de la coincidencia vital de que también sea hijo de perfumero como Florentino, pocos dan crédito a la teoría de que el ex delantero del Real Madrid sea el delfín a quien desea confiar el relevo. «Lo ha puesto de cortafuegos. Nunca le propondría como presidente porque no es alguien al que considera especialmente. Es su empleado», asegura una voz autorizada del club.

La corte del rey Pérez

Butragueño había pasado a engrosar la guardia de corps de Florentino, un grupo de incondicionales que realizan para el constructor todo tipo de tareas, tanto en el Real Madrid como en ACS y en otros negocios de la familia. De entre todos, sobresale, sin duda, el menor de sus hermanos, Enrique, licenciado en Económicas y que, a diferencia del tercero de la saga, Ignacio, otro ingeniero de Caminos, nunca ha sido distinguido con responsabilidades importantes dentro del entramado de empresas del grupo. Desde el primer momento, le encomendó la parcela inmobiliaria, un mundo por el que Florentino siente un profundo desprecio, a juzgar por sus propias manifestaciones públicas.

Tal es su especialización en estas materias que Enrique es todo menos un desconocido para los empleados de la Gerencia Municipal de Urbanismo de Madrid. El hermano de Florentino, para muchos su «chico de los recados», se ha paseado durante años por sus dependencias para resolver todo tipo de trámites, desde presentar un proyecto de obra o solicitar una licencia hasta revisar los correspondientes expedientes de planeamiento. Ante tanta cotidianidad, a nadie le sorprendió que Enrique, como un trabajador más de la casa, participara en la porra que se organiza anualmente con la referencia de la Lotería de Navidad. A media mañana del 22 de diciembre de 2004 todo el mundo sabía ya que el menor de los Pérez se había llevado los casi 3.000 euros del premio. Dinero llama a dinero.

La devoción que Enrique siente por Florentino es casi religiosa, con una acentuada tendencia al mimetismo. «De mayor quiere ser Florentino, pero el problema es que ya no tiene edad para eso. Utiliza su mismo tono macarra. Lo que a Florentino le aguantas o, incluso, te resulta gracioso, en boca de su hermano se hace insoportable», en opinión de un empresario que ha tratado a ambos. Negado para la seducción, Enrique juega a ser el hermano del jefe, un argumento muy convincente en determinados foros.

Soberbio por delegación, Enrique se acomodó al rancio estereotipo de los tratantes de suelo o, al menos, esa imagen es la que ha transmitido. Líderes vecinales recuerdan un concurso de la Empresa Municipal de la Vivienda celebrado a mitad de los años noventa para adjudicar dos parcelas en el madrileño barrio de La Arganzuela en las que construir 300 viviendas de protección oficial. El concurso se resolvió de manera inesperada. Sólo una de las parcelas correspondió a Proyecto Arganzuela, la cooperativa de la Asociación de Vecinos; la otra fue adjudicada a Comunidades Gestionadas (Cogesa), la inmobiliaria dirigida por el hermano de Florentino, filial 100 por 100 del grupo constructor.

Las airadas protestas de los vecinos contra el concejal Enrique Villoría provocaron que éste pidiera a Cogesa que diera acomodo a algunos de los cooperativistas de la Asociación que iban a quedarse sin piso. El pacto convenía también a la constructora, que siempre podría cobrarse el favor más adelante, levantando las promociones de las cooperativas vecinales, entonces en pleno auge en Madrid como consecuencia del denominado Plan 18.000, un proyecto de vivienda social lanzado por el Ayuntamiento de Madrid en la etapa como alcalde de Juan Barranco. Tras negociar con los dirigentes vecinales y aceptar la inclusión de 25 cooperativistas en la promoción de Cogesa, Enrique propuso celebrarlo en una marisquería y proseguir después las celebraciones en Madrid la nuit para dar rienda suelta a los instintos más básicos. Voluptuosa y clásica manera de sellar los acuerdos en el mundo del ladrillo.

A cargo de Enrique ha estado la rama inmobiliaria de ACS y también otros negocios familiares del mismo ámbito, realizados siempre bajo el generoso paraguas de la constructora. Un ejemplo de estas últimas actividades se encuentra en Las Tablas y Montecarmelo, los dos polígonos urbanísticos del norte de Madrid en los que ACS obtuvo numerosas parcelas calificadas en su mayoría para viviendas de protección pública, en pago a sus trabajos de urbanización de la zona.

Lo normal hubiera sido que ACS encargara la promoción de estas parcelas a Cogesa, donde Florentino había situado también a otro de sus pretorianos, Manuel Redondo Sierra, más conocido luego como director general de Presidencia del Real Madrid. Y así se hizo, al menos, en parte. Pero además, se vendió suelo a cooperativas de la izquierda —en aparente contraprestación al apoyo de estas formaciones al proyecto de Florentino de recalificación de la Ciudad Deportiva del Real Madrid— y se dio entrada en este reparto de suelo a una sociedad denominada MVG Urbanismo y Gestión, una inmobiliaria con claras vinculaciones con los Pérez y ajena a la estructura empresarial de ACS.

MVG forma parte de un conglomerado de inmobiliarias, a cuya cabeza se sitúa la firma Hortaleza Gestión, una sociedad constituida en diciembre de 1996 y que actúa como tenedora de las acciones de MVG. Su administrador único es Enrique Pérez, y dos de sus apoderados, Fernando Tormo y Javier Izuzquiza, figuran también como administradores de MVG. Esta última empresa mantiene participaciones en dos compañías denominadas Inversiones Montecarmelo y Proyectos Urbanos de Montecarmelo, constituidas en 2000 y en las que los ya citados Tormo e Izuzquiza ocupan el cargo de administrador. Se trata en consecuencia de un conjunto de empresas cuya actividad se ha centrado en la promoción inmobiliaria en la zona norte de la capital a expensas de ACS.

Las Tablas y Montecarmelo han sido también el banco de pruebas para la aventura empresarial de uno de los hijos del magnate, Florentino Pérez Sandoval. Peyflosa, una sociedad limitada con un capital social a 1 de febrero de 2005 de 10.818,22 euros, está domiciliada en la residencia familiar de los Pérez, y ha llevado a cabo, al menos, una promoción de 120 viviendas libres en Montecarmelo. Igual que en los casos anteriores, los trabajos de construcción han corrido a cargo de ACS. Como apoderado de Peyflosa figura Andrés Sanz Carro, un hombre de la absoluta confianza de Florentino. Sanz fue durante años el contable de Construcciones Padrós y se dejó ver también en el Partido Reformista, donde era conocido como «el manguitos».

La dedicación plena de Enrique a la parcela inmobiliaria no le ha impedido cumplir algunos encargos de Florentino relacionados con el Real Madrid, sobre todo en la etapa previa a la llegada del constructor a la presidencia. Tanto su presencia como la de Manuel Redondo se hicieron habituales en la sede de la primera candidatura con la que Florentino concurrió en 1995 a las primeras elecciones al club. Enrique no se limitó a recoger avales y repartir mecheros, función en la que colaboraron con entusiasmo los hijos de Florentino. Fue el primero en establecer contacto con quien luego jugaría un papel estelar en el fichaje de los galácticos, el intermediario Santos Márquez. Su disposición siempre ha sido absoluta.

En ello coincide como dos gotas de agua con Manuel Redondo, quien llegó a la vida de Florentino en los primeros tiempos del Partido Reformista Democrático. Redondo había hecho sus pinitos en el Partido Socialista Popular de Enrique Tierno y, de ahí, dio el salto a los liberales. Poco dotado para la política, demostró, en cambio, un inigualable talento para asumir incómodos recados, lo que le convirtió en pieza clave de la financiación de los reformistas.

Redondo fue, literalmente hablando, el «hombre del maletín», el encargado de trasladar desde distintos puntos de España las aportaciones y donaciones opacas con las que el partido afrontó la campaña electoral más costosa e improductiva de la historia democrática española. Nadie puede precisar a ciencia cierta cuántos kilómetros recorrió el bueno de Redondo en sus interminables rutas, pero se sabe que fueron muchos. Florentino supo apreciar pronto la virtud de quien se convertiría en uno de sus principales peones: una lealtad fervorosa.

Siempre en coche, para evitar que esos traicioneros arcos de seguridad de los aeropuertos pudieran revelar lo que guardaba en su bolsa de mano, Redondo viajaba con inusitada frecuencia a Cataluña y a Galicia. Los más penosos fueron, seguramente, sus trayectos a Baleares, una de las regiones más generosas con el reformismo. En esas ocasiones, el lugarteniente de Florentino se desplazaba en coche hasta Levante y allí tomaba uno de los ferrys de Trasmediterránea. Ningún contratiempo podía surgirle en la naviera, territorio controlado por otras dos de las piezas de la maquinaria del PRD: el ex director de Recursos Humanos de la entonces compañía pública, José Sánchez Bernal, e Ignacio Mulas, otro cualificado empleado de Trasmediterránea al que Sánchez Bernal había captado como gerente del PRD.

Redondo ya no saldría del cálido manto de Florentino, generoso a la hora de corresponder a los favores. Le proporcionó primero acomodo en su grupo de empresas, y, más tarde, le haría su edecán en el Real Madrid. Como Enrique, Redondo fue una de las caras visibles de las candidaturas del constructor a la «Casa Blanca», bueno para un roto o para un descosido, diligente en misiones tan tediosas como comprobar uno a uno cuántos socios muertos había presentado Ramón Mendoza entre sus avalistas, fiel en el más amplio sentido de la palabra.

Cada viernes, en un local del madrileño Paseo de la Habana de Madrid con un nombre «estelar», Redondo se reúne con algunos de sus viejos amigos en una comida-tertulia que, cómo no, incorpora las inevitables partidas de mus. En torno a esa mesa, se sientan otros clásicos de la «galaxia Florentino» como José Luis del Valle, el empresario de seguridad y portavoz del Real Madrid Enrique Sánchez y Pedro Antonio Martín Marín. El propio Florentino acude en ocasiones a esta cita semanal.

Del Valle se encuentra en otro estadio de relaciones. Subsecretario con Rafael Arias Salgado y diputado por Burgos en la 1.ª Legislatura de la mano de Juan Manuel Reol —el farmacéutico que presidió la preautonomía de Castilla y León—, Chitín ha diseñado la mayoría de las operaciones que han engrandecido a Florentino, y éste sigue maravillándose de su inteligencia.

Esta cualidad es la que también admira en uno de sus socios, Pedro López Jiménez, al que siempre ha considerado una mente privilegiada por razones nunca bien justificadas. En lo que sí hay amplia coincidencia es en que López Jiménez es, posiblemente, la persona con menos amigos del mundo, y en ese carácter asocial ha debido de encontrar Florentino razones para mitificarle.

Como Del Valle, López Jiménez también ocupó una subsecretaría, la de Obras Públicas con Joaquín Garrigues, y se creó una cierta fama de buen gestor tras su paso por Endesa, donde debió de aplicar algunos trucos contables bastante efectistas. Su carrera política no es de las que epatan: el aparato de UCD le puso al frente de la organización de las elecciones al Parlamento Andaluz en mayo de 1982 y, tras los resultados obtenidos, no cupo ninguna duda de que el fin estaba próximo. Como gerente de aquella campaña, López Jiménez eligió a su sobrino, José Alfonso Negrera, al que tiempo después colocaría con mando en plaza en Cobra, la filial de ACS.

Su gran sentido es el olfato. Si por algo se ha distinguido López Jiménez es por saber en cada momento el camino a elegir. Lo supo cuando ejercía de testaferro de los Albertos en el diario Cinco Días o cuando los representaba en el consejo de FOCSA; lo supo también cuando se subió en marcha a la operación de Ocisa y cuando apostó por ese caballo ganador que era Florentino. El constructor se lo llevó a la directiva del Real Madrid y lo ha recuperado para distintas gestiones en el denominado G14, el lobby que agrupa a los principales clubes europeos —Inter de Milán, Juventus, Milán, Real Madrid, FC Barcelona, Borussia Dortmund, Bayern de Munich, Liverpool, Manchester United, Ajax, PSV Eindhoven, Olympique de Marsella, París Saint-Germain, Oporto, Bayer Leverkusen, Valencia, Arsenal y Lyon—. Es lo bueno que tiene hablar idiomas.

Quien parece haber abandonado el círculo de elegidos es José María Loizaga, su ideólogo durante tantos años, el hombre que le enseñó que la rentabilidad es un fin en sí mismo y le abrió las puertas del templo en el que se venera al becerro de oro. Loizaga se ha mantenido en el consejo de ACS pese a que Mercapital, la firma de capital riesgo que preside, vendió su participación en el grupo.

La confirmación de que algo se había roto en el vínculo que les unía la obtuvo el presidente de Telefónica, César Alierta, en un encuentro causal con Florentino en Mallorca. Alierta conoce a Loizaga de antiguo, desde cuando era uno de los responsables del mercado de capitales en el Banco Urquijo. Al poco de constituir Beta Capital, la sociedad de valores desde la que Alierta se daría a conocer, Loizaga quiso ficharle para incorporarlo a Mercapital. Entre ambos ha existido siempre una mezcla de admiración y respeto.

El presidente de Telefónica quiso saber cómo le iba a su viejo amigo y preguntó por él a Florentino.

—¿Cómo le va a José María? ,—le inquirió.

—¿José María? No sé de quién me hablas —respondió el constructor en tono despectivo.

El camaleón inmutable

«Es evidente que alguien que ha llegado donde él siempre deja cadáveres en el camino. Hay gente que se cree damnificada, posiblemente con razón. Entre el Florentino de la primera época y el de ahora media un abismo», afirma un viejo conocido del empresario. «Se considera legitimado para pedir el máximo de ayuda a los que le rodean y decepciona porque no se aprecia en él la misma disposición que exige en los demás».

¿Ha cambiado Florentino? Si se le preguntara al constructor, posiblemente su respuesta sería negativa. Al fin y al cabo, algunos de sus signos externos siguen siendo los mismos de hace veinte años: las mismas camisas azul tristeza, la misma marca de coche (Audi), la misma secretaria, Conchita Tabuyo, desde sus tiempos en el Ministerio de Agricultura, el mismo guardaespaldas, la misma esposa… En su fuero interno, el constructor está convencido de no haber experimentado ninguna transformación y sigue engañándose sobre su inmutabilidad, sobre su fingido comedimiento y sobre su pudor ante la notoriedad de la misma manera que mucho antes otros hicieron: repitiéndose una y mil veces que no es cierto.

Sorprende la resistencia a reconocer la evidencia de cambios profundos en quien pasa por ser un perfecto camaleón, cuyo mimetismo con el paisaje político ha alcanzado límites difícilmente imaginables. Algunos dirigentes del PP recuerdan ahora su frase con asombro. «A ver si vienen mis amigos del PSOE y os echan de una vez», solía repetirles Florentino cuando osaban interponerse, aunque fuera tímidamente, en alguno de sus propósitos. La perplejidad de quienes le escuchaban no provenía de su capacidad profética sino de la constatación de que Florentino no mentía: tenía excelentes amigos entre los socialistas y se disponía a hacer muchos más.

Obviamente, no le bastaba con cultivar el aprecio de quien aún hoy es un apestado para la cúpula dirigente de su partido, el ex ministro del Interior José Barrionuevo, al que conoció en el Ayuntamiento cuando ocupaba la concejalía de Seguridad. Ni siquiera el del secretario de Estado para el Deporte, Jaime Lissavetzky, al que quiso colocar en la Fundación del Real Madrid. O el del portavoz parlamentario Alfredo Pérez Rubalcaba, cuya discreción para explicar cómo fraguó su amistad con el constructor llega prácticamente al sigilo: «No me gusta hablar de mis amigos». No obstante, su mediación, para convertir a la portavoz municipal socialista en Madrid, Trinidad Jiménez, a la fe florentiniana ha sido clamorosa.

En su posición, Pérez ya no se conforma con actores secundarios si puede intimar con los protagonistas. Cuando en septiembre de 2004 anunció la contratación del director de la Cadena SER Antonio García Ferreras como responsable de Comunicación del Real Madrid, a nadie le cupo duda de que entre las funciones de su nuevo empleado estarían las de desbrozar caminos hacia el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, un barcelonista con el que Ferreras mantenía un trato privilegiado.

A juzgar por sus comentarios, la prueba ha sido superada con éxito. «De Zapatero habla maravillas. Dice que es mucho más listo de lo que aparenta y, además, muy buena persona. Conversa con él de vez en cuando», señala uno de sus amigos.

Orientadas las velas con arreglo a los nuevos vientos políticos, a esas alturas su gran problema era el Real Madrid. El sueño amenazaba con convertirse en pesadilla. Dos años de sequía eran algo más de lo que podía soportar unos aficionados que seguían preguntándose qué pecado cometió Del Bosque, al margen de su torpe aliño indumentario, para salir del club después de ganar el último título importante que el Real Madrid había incorporado a sus vitrinas.

Como suele ser habitual en las etapas de declive, los bloques monolíticos tienden a agrietarse. De ninguno de los pesos pesados de la directiva, a los que Florentino ha tratado como simples adornos, podía esperar que compartieran con él una cruz que no les correspondía. El más claro fue Juan Abelló, que advirtió claramente que lo de ser directivo podía ser divertido, siempre y cuando no afectara a su vida personal. El, según dijo, no estaba allí para soportar insultos de energúmenos, una manera como cualquier otra de avisar de que si empezaba a pintar en bastos no se quedaría para recibir los palos.

Si en algún momento Florentino pensó seriamente en abandonar un cargo que le absorbe casi por completo y que despierta cada vez más recelos entre sus socios de ACS, la errática marcha del equipo habrá terminado de disuadirle. Su orgullo no podría soportar una retirada que cualquiera consideraría deshonrosa. Eso no entra en los cálculos de quien ha confiado siempre en pasar a la historia del club como el heredero de Santiago Bernabéu, merecedor, tal es su propia autoestima, de que alguna de sus obras lleve su nombre en el futuro.

Dejar la presidencia por la puerta falsa implicaría otros costes demasiado importantes para quien ha consagrado su vida a las relaciones. ¿Seguiría llamándole el rey con cierta asiduidad como hace ahora? Quienes el 5 de septiembre de 2002 acudieron a la delirante boda de Alejandro Agag y Ana Aznar no olvidan los ostentosos gestos que, ya en el banquete en los Arcos del Real, el monarca realizó desde su mesa para atraer la atención de Florentino. Sí, el rey le llamaba y acudió como el rayo. Don Juan Carlos le sentó a su lado, junto al primer ministro italiano Silvio Berlusconi. Tocaba hablar de fútbol, del Madrid y del Milán, y a la charla se entregó el constructor con la vanidad desbordada.

¿Seguiría el jefe del Estado dispensándole sus favores si dimitía, si para todos resultaba evidente su fracaso? Florentino sabía que, al menos una vez más, sonaría el teléfono. Al rey siempre le ha gustado comentar la jugada.

EPÍLOGO

TIEMPO DE DECEPCIONES Y ÓRDAGOS

Fue la media hora más larga de su vida. El jueves 8 de septiembre de 2005 Florentino comparecía ante el juez para explicar en calidad de testigo qué relación le unía a José María Arnáiz, el ingeniero de Caminos implicado en la falsificación de una carta con la que los Albertos trataron desesperadamente de conseguir su exculpación en el «caso Urbanor», la causa por la que fueron condenados en sentencia firme por el Tribunal Supremo y que, a expensas de la decisión del Constitucional, les había abierto de par en par las puertas de la cárcel.

Para alguien tan mirado de su imagen pública, la situación era algo más que embarazosa. Todo había comenzado dos años y medio atrás. El 15 de marzo de 2003, un día después de que el Supremo sentenciara a los primos a tres años y cuatro meses de cárcel por los delitos de estafa y falsedad cometidos contra sus socios Pedro Sentieri y Julio San Martín en la venta de los terrenos donde hoy se alzan las torres KIO en Madrid, Pérez recibía una carta en su domicilio particular. «Querido compañero: […] Tengo la plena capacidad de proporcionar a los señores Cortina y Alcocer un servicio jurídico que con absoluta seguridad les sacaría del problema en que se encuentran. Como creo que son tus socios y amigos, me he permitido consultarte para que me facilites un encuentro urgente con ellos […]».

A Florentino, que había prestado hombro y pañuelo a Cortina para que enjugara sus lágrimas cuando el fallo del Supremo le arrojó a las tinieblas, le faltó tiempo para hacer llegar la misiva a los empresarios y para poner en contacto a Arnáiz con el abogado de éstos, Ramón Hermosilla. La carta volvía a abrir un viejo sendero que los Albertos se habían negado a recorrer, convencidos como estaban de que el Supremo les absolvería. Pero en ese momento, representaba el clavo ardiendo al que agarrarse, y no dudaron en volver a escuchar lo que ya dos años antes les había ofrecido una documentalista, Gloria Álvarez, una joven muy viva, quien aseguraba haber obtenido la pista definitiva, la demostración de que Sentieri y San Martín no habían sido engañados en la operación de los terrenos de la Plaza de Castilla porque pudieron elegir cómo vender su participación y lo ocultaron al tribunal.

Florentino declaró ante el juez que entregó la carta sin hacer preguntas pero cualquiera de sus allegados dudaría de esta versión. Por el contrario, es muy probable que conociera de primera mano que en menos de dos semanas los Albertos se habían comprometido ante notario con José María Arnáiz y con su hermano Francisco Javier a hacerles entrega de 4,5 millones de euros si las nuevas pruebas conseguían su exculpación. Y que apenas diez días después Gloria Álvarez hacía entrega en la Fiscalía General del Estado de la «confesión» de Sentieri, un documento que, según dijo, había llegado a su despacho por «correo ordinario y anónimo». El montaje, bastante burdo por otra parte, consistía en una carta firmada supuestamente por Sentieri en la que refería a San Martín la existencia de un doble precio en la venta de las acciones de Urbanor, un reconocimiento que, de ser cierto, hubiera resultado absurdo. Sorprendentemente, la Fiscalía elevó la denuncia al Tribunal Superior de Madrid. La farsa ya tenía juez instructor.

Antes de que la Guardia Civil destapase finalmente el fraude y, de paso, enmendara la plana a la Policía Científica, que había autentificado erróneamente el escrito atribuido a Sentieri, Florentino había vuelto a ejercer de intermediario. A él se dirigió de nuevo Arnáiz en junio de 2004 para quejarse amargamente de que los Albertos se llamaban andana y no aflojaban la pasta. «Me veo en la necesidad de molestarte de nuevo porque estoy muy preocupado. […] Hasta ahora no hemos hecho otra cosa que poner dinero, trabajo y prestaciones extra sin contraprestación […] Te remito la información adjunta, te ruego encarecidamente que prestes tu mediación y te confirmo mi plena disposición para concluir el asunto como corresponde a personas serias y cumplidoras […]». El lamento de Arnáiz fue registrado en la sede de ACS con fecha 16 de junio de 2004. Si algo le quedaba por saber al constructor, este último escrito, todo un memorando, sirvió para aclararle cualquier duda.

Constatada la falsificación, la denuncia de los Albertos se volvió contra ellos. Llamados ante el juez, declararon que había sido Florentino quien les había puesto en contacto con los Arnáiz, una «grandísima putada» en palabras del constructor. Así fue como el hombre sin mácula fue llamado a testificar por culpa de unos socios que, cuando menos, le habían decepcionado. Ningún medio ofreció su imagen a la entrada o a la salida de los juzgados, todo un detalle de sus amigos de la prensa.

No fue la única decepción que vivió el constructor en esos meses. La derrota de Madrid 2012 debió de experimentarla como propia. El final del sueño olímpico no sólo representó un duro golpe para Alberto Ruiz-Gallardón, el político al que más debía y, posiblemente, al que más admiraba. De las infraestructuras necesarias para la celebración de los Juegos, ACS había obtenido holgadamente su parte en las ya realizadas o en fase de ejecución, y hubiera recibido con la generosidad acostumbrada el trozo más grande del pastel de las obras previstas. La victoria de Londres afectaba, sin duda, a la cuenta de resultados de su empresa.

De las delegaciones desplazadas a Singapur, la española era la única que había incorporado a su constructor de cabecera. Para Florentino, que un año antes había suscrito un convenio con Gallardón para que el Real Madrid se convirtiera en embajador de la candidatura, el viaje reunía todos los atractivos necesarios para que un relaciones públicas de su talla se luciera.

Además de la Reina y del alcalde de Madrid, formaban parte de la delegación el presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero; la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre; los ministros de Asuntos Exteriores y de Educación, Ciencia y Deportes, Miguel Ángel Moratinos y María Jesús San Segundo, respectivamente; y el presidente del PP, Mariano Rajoy. Viajaban con ellos, además de varios concejales del PP y de los portavoces municipales de PSOE e IU, Trinidad Jiménez e Inés Sabanés, representantes de la patronal madrileña y de los sindicatos. Pitina y sus labores daban el toque hogareño a una Armada Invencible a la que la derrota la sorprendió en la tercera ronda de votaciones.

A Florentino se le vio tan activo como siempre, dedicado en cuerpo y alma a la confraternización integral, desde la cúspide hasta la base, aunque sus compañías más frecuentadas se encontraran en el círculo de Gallardón, del que por una vez formó parte Mariano Rajoy, más próximo al alcalde que a la presidenta de la Comunidad. Singularmente expresiva resultó la imagen captada en el viaje de regreso, con Rajoy, Gallardón y Florentino Pérez comentando los atentados del 7-J en Londres, como si se tratara de una tertulia de viejos compañeros.

No tardaría mucho el de ACS en volver a Asia, con motivo de una nueva gira del Real Madrid cuya primera escala era Estados Unidos, en lo que constituía el primer intento serio de penetrar en el mercado norteamericano del merchandising con Beckham como bandera. Tras Chicago y Los Ángeles, el equipo viajó a China, donde Florentino aprovechó para firmar un contrato en nombre de ACS para el tratamiento de basuras en Pekín, extraordinaria demostración de que cualquier momento es bueno para hacer negocios. Otros instantes de aquel viaje pudo compartirlos con el presidente Zapatero, de visita oficial en China, al que abrazó como si no fuera del Barcelona.

Ni la desastrosa campaña recién terminada ni la evidencia de que los galácticos estaban fuera de órbita alteró el esquema de Florentino. Cerca de 70 millones de euros se dedicaron a fichajes para evitar un nuevo desastre y alimentar, de paso, una caldera insaciable. Figo, el fichaje que le dio la presidencia allá por el año 2000, salió del club por la puerta de atrás, y en su lugar llegó Robinho. Contra la adversidad, el mismo regate de siempre: dinero.

Órdago a la grande

Precisamente, dinero en cantidades industriales, 2.219 millones de euros para ser exactos, fueron necesarios para volver a situar a Florentino en el Olimpo de las finanzas con la compra del 22,07 por 100 que el SCH mantenía en la eléctrica Unión Fenosa. Las circunstancias en las que se produjo la adquisición de este paquete volvieron a alimentar la especie de que el mundo empresarial se hallaba ante un mago de los negocios, ante un genio de la estrategia al que nada se le resistía, ignorando que el verdadero ganador de la operación era Emilio Botín, quien a cuenta de ACS había vuelto a escribir una lección magistral acerca de la plusvalía y del «pelotazo».

Con extraordinaria fidelidad al guión que ya se había escrito en la «operación Dragados», el SCH favoreció una subasta por sus títulos de Fenosa, que culminó inicialmente en un acuerdo que el vicepresidente tercero de la entidad, Matías Rodríguez Inciarte, cerró el miércoles 21 de septiembre con Caixanova, el dueño de Zara, Amancio Ortega, y la constructora San José. El pacto implicaba la venta de las acciones de Fenosa a 30 euros por título.

Posiblemente alertado por otro de los vicepresidentes del Santander, Alfredo Sáenz, su gran contacto en la entidad, Florentino estuvo al corriente del desarrollo de las negociaciones. De forma premonitoria, el 13 de septiembre, Merrill Lynch había anunciado a la CNMV la venta de nueve millones de acciones de la autocartera de ACS, por las que la constructora ingresó casi 232 millones de euros que, según se dijo, se destinarían a nuevas adquisiciones.

Informados por Florentino, los principales accionistas de ACS, los March y los Albertos, dieron el visto bueno a la maniobra de acercamiento al Santander. A diferencia de lo ocurrido con Dragados fue el propio Pérez y no Carlos March el que entabló contactos directos con Botín. Por lo visto, el banquero debía de tener ya superada la vieja aversión que durante bastante tiempo sintió hacia el constructor.

Dos llamadas de móvil, el 21 y el 23 de septiembre, fueron suficientes para formalizar la venta. Entre tanto, el día 22, Florentino se permitía el lujo de exhibirse ante Guillermo Mesonero Romanos, vicepresidente de San José, que para entonces pensaba que su grupo era el comprador de Fenosa, y José María Entrecanales, el presidente de Acciona, quien también había hecho llegar a Botín su disposición de pujar por la eléctrica. Ambos asistían como invitados en el palco del Bernabéu al partido entre el Real Madrid y el Athletic de Bilbao. Todo un gesto de Florentino el hacerles partícipes visuales de sus conversaciones telefónicas en las que, muy posiblemente, tratara de algunos detalles de la adquisición del 22 por 100 de la eléctrica.

La cantidad final comprometida representaba 33 euros por acción, siete euros más de lo que establecían las valoraciones más generosas. El órdago de Florentino situaba la deuda neta de la constructora en 3.900 millones de euros, 1,6 veces su patrimonio neto, un escenario con el que se hacía cruces la prensa económica internacional y el propio mercado, que no acababa de entender qué se le había perdido a una empresa como ACS en Unión Fenosa, y menos a esos precios. El «conseguidor», de eso no cabía duda, había hecho una vez más su trabajo.

Juan Carlos Escudier, (Madrid, 1964). Es licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense. Comenzó su carrera profesional en Diario 16, donde se inició en el periodismo económico y en la información laboral. Fundador de El Mundo, fue su primer responsable de Investigación. En ese mismo diario y a lo largo de más de doce años ha sido redactor-jefe de las secciones de Sociedad y Madrid y en los suplementos semanales de Crónica y Nueva Economía. En febrero de 2002 se incorporó como director adjunto a El Confidencial, uno de los periódicos electrónicos de mayor prestigio, puesto desde el que ha coordinado los contenidos y ha desarrollado nuevos canales informativos. En la actualidad escribe en este mismo medio una columna semanal titulada Sin enmienda.