A la manera de los grandes reportajes literarios, MacGillis disecciona la implacable compañía creada por Bezos y ofrece un relato desasosegante del brutal impacto que esta tiene en la vida de los ciudadanos. A lo largo de su recorrido por Estados Unidos, el autor cuenta las historias de aquellos que luchan por sobrevivir a la sombra de Amazon y de cómo esta promueve las desigualdades, la gentrificación y la precarización. El resultado es un relato íntimo del capitalismo contemporáneo, de un tejido social que se deshilacha a cada clic y del futuro que nos aguarda a los europeos.

Alec MacGillis

Estados Unidos de Amazon

La historia del futuro que nos espera

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Titivillus 01.06.2024

Título original: Fulfillment. Winning and Losing in One-Click America

Alec MacGillis, 2022

Traducción: Ana Camallonga Claveria

Editor digital: Titivillus

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En memoria de Donald MacGillis, mi primer editor

Me quedo junto a la entrada, cojo los objetos conforme los introducen, escucho y asiento. Me he ido disolviendo lentamente en esta cavidad.

RUDOLPH WURLITZER, Nog

Introducción

El sótano

Hector Torrez[1] estaba viviendo en el sótano porque su mujer se lo había pedido. No había hecho nada malo ni había transgredido ningún deber matrimonial. Solo trabajaba en el lugar equivocado.

Lo irónico era que había aceptado el trabajo a instancias de su mujer. Se había quedado sin su anterior empleo, un puesto en la industria tecnológica por el que cobraba 170 000 dólares al año, once años atrás, durante la Gran Recesión. Verse, a los cincuenta y tantos, expulsado de un sector en el que la juventud es lo primero lo había hecho caer en el desánimo y la depresión. La familia había salido adelante gracias al sueldo de su mujer, Laura, que organizaba sesiones de formación para equipos de diagnóstico médico, pero con el tiempo habían tenido que trasladarse a una casa más pequeña en el barrio residencial de Denver al que se habían mudado en 2006 huyendo de la hipoteca de 5500 dólares al mes de su vivienda en el Área de la Bahía de San Francisco.

Al final, Laura le había lanzado un ultimátum a su marido: si no conseguía un empleo, no podía quedarse. Así que Hector se fue, y se instaló con su familia, inmigrantes centroamericanos que llevaban décadas en California. Vivía con su hermana mayor en una urbanización de San Francisco. Si salía de casa, tenía que volver antes de las 20:30 de la noche, para no molestar a su cuñado, que se levantaba a las 4:30 cada mañana para ir a trabajar a Silicon Valley; era uno de los más de 120 000 trabajadores del Área de la Bahía que invertían unas tres horas al día en ir y venir del trabajo.

A los cinco meses, Hector aceptó la propuesta de Laura de volver a casa, siempre y cuando consiguiera un empleo. Lo logró medio año después, en junio de 2019. Pasó un día con el coche junto al almacén y vio un cartel que anunciaba que estaban contratando; paró a preguntar y le dijeron que podía empezar al día siguiente.

Trabajaba por la noche, cuatro noches a la semana, por lo general de 19:15 a 7:15. Hacía un poco de todo: apilar cajas en los remolques que estaban de salida, colocar paquetes en los palés e introducir sobres y paquetes, lo que equivalía a estar de pie junto a las cintas transportadoras durante todo el turno (no había sillas en el almacén) pasando centenares de artículos cada hora de una cinta a otra de forma que el lado derecho quedara hacia arriba, para que los escáneres pudieran leer los códigos.

Hector levantaba muchas cajas, algunas de más de 20 kilos, y el problema no era tanto el peso como el hecho de que no podías saber, a partir de su tamaño, si una caja iba a pesar mucho o no cuando ibas a cogerla. Tu cuerpo y tu mente no sabían lo que esperar. Estuvo llevando un cinturón lumbar durante un tiempo, pero se asaba de calor. Se la agudizó la tendinitis del codo. Según su Fitbit, muchas veces caminaba dieciséis kilómetros por turno; Hector creyó que el dispositivo se había estropeado y se compró un podómetro nuevo, pero le decía lo mismo. Se ponía una crema anestésica de uso tópico antes de ir a trabajar, tomaba ibuprofenos durante toda la noche y cuando llegaba a casa se ponía de pie sobre bolsas de hielo, que también se colocaba en el codo, y luego metía los pies en remojo con sales de Epsom. Cambiaba de calzado a menudo para que el impacto se distribuyera por toda la planta del pie. Ganaba 15,60 dólares por hora, una quinta parte de lo que ingresaba en su empleo anterior en el sector de la tecnología, e infinitamente más de lo que ganaba estando en el paro.

El almacén de Thornton, a unos 25 kilómetros al norte de Denver, había abierto apenas un año antes, en 2018. El gerente, Clint Autry, llevaba ya siete años en la empresa y había participado en la apertura de unas cuantas instalaciones por todo el país; hasta había ayudado a probar los chalecos que los trabajadores llevaban cuando tenían que pasar cerca de los robots logísticos que transportaban de un lado a otro grandes contenedores de mercancías, unas prendas que emitían ondas de radio para advertir de su presencia a sus compañeros de trabajo automatizados. «Esto va de hacer llegar el producto al cliente de la manera más rápida y más rentable posible, teniendo en cuenta los costes de envío», declaró Autry el día de la gran inauguración del edificio[2].

En el almacén el volumen de trabajo aumentó a mediados de marzo de 2020, igual que en el resto del país, por el confinamiento debido al coronavirus. En cuanto millones de estadounidenses decidieron que la única manera segura de comprar era desde sus casas, los pedidos se dispararon al nivel de las Navidades. Hector llevaba solo nueve meses en la empresa, y aun así era el único que quedaba de los veinte que habían entrado al mismo tiempo que él; los otros o no habían sido capaces de aguantar el ritmo o se habían lesionado o los habían despedido porque se habían quedado sin días de baja justificada tras lesionarse. Y la rotación de personal se incrementó aún más en ese momento, porque muchos decidieron que no podían soportar el estrés de aquel pico de trabajo y el riesgo que suponía el reducido espacio del almacén. A medida que descendía el número de trabajadores, aumentaba la presión sobre los que seguían allí. La empresa obligó a Hector a hacer horas extras: cinco turnos nocturnos de doce horas a la semana. Al tener turnos más largos y un día menos de descanso, su tendinitis empeoró.

Supo lo que le pasaba a su compañero de trabajo, con el que trabajaba mano a mano cada día, no por la empresa sino por otros empleados. El hombre, de unos cuarenta años, había dejado de venir y Hector había supuesto que, como tantos otros, habría dejado el trabajo. Pero luego se enteró de que había contraído el virus y de que había estado muy enfermo. Laura, cuando lo supo por Hector, no pudo evitar preocuparse por su familia, sobre todo por su madre, que vivía con ellos y tenía EPOC (enfermedad pulmonar obstructiva crónica). Así que envió a Hector al sótano. No estaba del todo remodelado, pero habían instalado una cama, una neverita, un microondas y una cafetera. Hector se escabullía de vez en cuando al piso de arriba para usar el baño.

Lo que le molestaba a Laura era que lo estaban solucionando todo por su cuenta. Nadie había informado a Hector por ningún canal oficial de lo que le había pasado a su compañero. Nadie le había dicho cómo tenía que actuar ante el riesgo de contagio. No había ningún número gratuito al que llamar. Cuando Laura se puso a buscar por internet qué consejos daba la empresa sobre cómo hacer frente a situaciones como aquella, no encontró más que páginas en las que la compañía pregonaba todo lo que estaba haciendo como corporación para lidiar con la crisis. «No dudo de que estén haciendo mucho —se lamentaba Laura—, pero la empresa también está beneficiándose de lo ocurrido, y a costa de sus empleados, a los que no está protegiendo, ni está protegiendo a sus familias».

No podía evitar sentirse un poco culpable por haber empujado a Hector a que aceptara aquel trabajo. «Dicen que son una empresa tecnológica, pero lo que hacen es explotar a sus trabajadores. Tienen mucho poder sobre nuestra economía y nuestro país».

Como todas las grandes crisis, la pandemia global de 2020 puso al descubierto los puntos débiles de los países que se vieron afectados. En el caso de Estados Unidos, ese punto débil era la extraordinaria desigualdad existente entre las distintas poblaciones y comunidades. En un primer momento, el coronavirus golpeó a las altas esferas, a los lugares prósperos con una relación más estrecha con sus iguales del resto del mundo que con los rincones más abandonados de su propio vecindario: Seattle, Boston, San Francisco, Manhattan. Pero a las pocas semanas la enfermedad había llegado a los reductos menos privilegiados, como guiado por un certero instinto que le indicaba que su lugar estaba entre los más vulnerables, donde podría hacer más daño: en el Bronx, donde los casos confirmados tenían el doble de posibilidades de ser mortales que en cualquier otro lugar de Nueva York[3]; en el centro de Queens, donde asoló viviendas pequeñas en las que vivían hacinados bangladesíes y colombianos que trabajaban de taxistas y camareros y sus extensas familias, y donde un hospital le exigió a un chico el dinero para la cremación de su madre mientras su padre estaba en cuidados intensivos, con pocas posibilidades de sobrevivir[4]; en Detroit, donde morirían muchas más personas que en Seattle, San Francisco y Austin juntas; y en la pequeña ciudad de Albany, en Georgia, donde un único funeral sería el germen de un brote que se saldaría con más de sesenta muertes en unas pocas semanas, en un condado de solo 90 000 habitantes. «Fue como una bomba —dijo el sheriff del condado—. Tras aquel funeral, cada día moría alguien[5]».

La disparidad del impacto no debería haber sorprendido a nadie, porque las líneas divisorias ya estaban allí para quien quisiera verlas, cada año más evidentes, a donde quiera que se fuera. No había más que circular en dirección al área metropolitana de Washington D. C. desde las montañas de Virginia Occidental o desde el oeste de Virginia o de Maryland. Primero pasabas por pueblos pequeños y despoblados, asolados por el azote de los opiáceos y en los que no había otra tienda que la omnipresente franquicia de la cadena de todo a un dólar, y apenas una hora después te estabas adentrando en las fauces suburbanas de la capital por una carretera interestatal de diez carriles y avanzabas con lentitud junto a cubos de vidrio y hormigón con inescrutables acrónimos corporativos a través de algunos de los condados más ricos del país.

O no había más que coger el tren en Washington y bajarse, menos de una hora después, en Baltimore, para experimentar un descenso de la presión atmosférica capaz de provocar mareos. De una ciudad en la que abundaba el dinero y la juventud emprendedora a otra llena de vacío. De una preciosa estación de tren de estilo Beaux Arts a una plaza demasiado tranquila, a una calle del centro demasiado tranquila. En una gasolinera a dos manzanas, dos personas —una mujer blanca y un hombre negro—, sentadas en el suelo, a la vista de todos, frente a la ventanilla para ir a pagar, esnifaban algo del dorso de su puño.

Las grietas estaban por todas partes. Entre la floreciente Boston y ciudades industriales en declive como Lawrence, Fall River y Springfield. Entre Nueva York y sus primas del norte en apuros: Syracuse, Rochester y Buffalo. Entre Columbus y las otras ciudades, más pequeñas, de Ohio a las que estaba dejando atrás: de Akron, Dayton y Toledo a Chillicothe, Mansfield y Zanesville. Entre Nashville, la reina del baile de las ciudades del alto sur, y su pariente pobre, Memphis.

El país siempre había tenido regiones más ricas y más pobres, pero las diferencias eran cada vez mayores. A lo largo de las últimas décadas del siglo XIX y las primeras ocho del XX, a medida que Estados Unidos se convertía en la nación más rica y poderosa del planeta, las zonas más pobres del país se habían ido poniendo a la altura de las más ricas. Pero, en la década de los ochenta, esa convergencia empezó a revertirse[6]. En 1980, prácticamente todas las regiones del país tenían unos ingresos medios que no se desviaban más del 20 %, ni por arriba ni por abajo, de la media nacional; solo las áreas metropolitanas de Nueva York y de Washington D. C. quedaban por encima de esa horquilla, y solo partes del sur y del sudoeste rurales quedaban por debajo. Pero en 2013 casi todo el corredor del nordeste, de Boston a Washington, y la costa del norte de California tenían ingresos más del 20 % superiores a la media. Y lo más sorprendente es que una enorme franja del interior del país tenía unos ingresos más del 20 % por debajo de la media, y no solo en el sur y en el sudoeste rurales, sino también en gran parte del Medio Oeste y de las Grandes Llanuras. En cuanto a las zonas que ya eran ricas en los ochenta, ahora estaban por las nubes[7]. Los ingresos medios en el área de Washington eran una cuarta parte más elevados que los del resto del país en la década de 1980. A mediados de 2015, la diferencia era de más del doble de esa cantidad.

Pese a las crecientes diferencias entre regiones, el foco estaba puesto en otro lugar. El debate sobre la desigualdad se centró en los ingresos individuales —en el 1 % más alto y el 99 % más bajo, etc.— más que en el escenario de desigualdad en todo el país. Si en algún momento alguien hacía notar el carácter regional del problema, a menudo era para describirlo como una división entre el campo y la ciudad, y era cierto: el mundo rural en Estados Unidos estaba en crisis. Pero la brecha se abría también entre ciudades, entre unas cuantas metrópolis que arramblaban con todo y un número mucho mayor de rivales que se quedaban atrás. En los seis años posteriores a la Gran Recesión el empleo creció casi al doble de velocidad en las grandes áreas metropolitanas que en las pequeñas, y los ingresos medios crecieron un 50 % más rápido[8]. Pocas generaciones atrás, la prosperidad urbana se extendía por todo el país: en los sesenta, entre las 25 ciudades con ingresos medios más elevados de Estados Unidos estaban Cleveland, Milwaukee, Des Moines y Rockford (Illinois[9]). En la actualidad, casi todas las ciudades más ricas han pasado a estar en la costa. Los salarios en las metrópolis más grandes del país habían crecido, desde los setenta, casi 20 puntos porcentuales más que en el resto de las ciudades del país[10]. En 2019, más del 70 % de todo el capital riesgo iba a parar a solo tres estados: California, Nueva York y Massachusetts[11]. «Unas pocas áreas metropolitanas han experimentado concentraciones de riqueza casi sin precedentes en la historia de la humanidad, mientras que un grupo mucho mayor de áreas metropolitanas ha visto cómo desaparecían sus empleos y se contraían sus bases económicas», señalaría el sociólogo Robert Manduca[12]..

Al mismo tiempo que aumentaba la desigualdad regional, lo hacían también sus consecuencias. Estaba, sobre todo, el coste político, el resentimiento cada vez mayor en las regiones que se estaban quedando atrás que hizo a los votantes más susceptibles a los cantos de sirena, racistas y nativistas, de políticos ambiciosos y cadenas de televisión cínicas. El declive económico no justifica el racismo y la xenofobia, sino que lo convierte en un arma. Ese resentimiento tuvo un peso especialmente importante en el sistema político de Estados Unidos, que distribuye el poder por territorio, no solo por población, sobre todo en el Senado. A medida que las regiones se empobrecían y se vaciaban, los que se quedaban atrás atesoraban una capacidad sobredimensionada de expresar su amargura.

Pero el daño iba más allá. La desigualdad regional estaba haciendo que partes del país fueran incomprensibles para otras: en unas, los analgésicos causaban estragos; en otras, proliferaban las artimañas para acceder a las universidades de élite. Se hacía difícil diseñar programas de alcance nacional que pudieran aplicarse en contextos tan extremadamente dispares: en ciertos lugares, la crisis de la vivienda tenía que ver con el deterioro y el abandono, mientras que en otros el problema era el encarecimiento y la gentrificación.

La desigualdad entre regiones hacía empeorar, además, la desigualdad dentro de las propias regiones. Cuanta más prosperidad se concentraba en determinadas ciudades, más se concentraba en segmentos concretos de esas ciudades, agravando desequilibrios de largo recorrido o expulsando del todo a los más desfavorecidos. Los elementos distópicos en ciudades como San Francisco —personas sin hogar defecando en las aceras en una localidad con ensaladas a 24 dólares y apartamentos de una habitación con por los que se pagaban alquileres de 3600 dólares[13]; empleados de empresas tecnológicas con salarios elevados subiéndose a los autobuses en dirección a los campus corporativos del extrarradio, frente a trabajadores mal pagados instalándose en microapartamentos de 18 metros cuadrados o en residencias con baños compartidos o en ciudades tan lejanas que solo levantándose al alba es posible llegar al trabajo, como Stockton— eran un distintivo de la desigualdad tanto local como nacional.

El creciente desequilibrio de la riqueza hacía que la vida fuera más difícil en ambos tipos de lugares. Estaba haciendo que todo el país se tambaleara.

Los economistas y los sociólogos preocupados por esta nueva realidad se pusieron a la labor de identificar sus causas. Hasta cierto punto, la desigualdad regional no era más que el corolario de la desigualdad de ingresos, que, a su vez, en 2018, era la mayor registrada en las cinco décadas que el censo llevaba monitorizándola. Era tan amplia que la agencia de calificación de riesgo Moody’s advirtió de que podía amenazar el perfil de crédito del país y «afectar de forma negativa el crecimiento económico y su sostenibilidad»[14]. A medida que los ricos se volvían más ricos, lo mismo les pasaba a los sitios en los que desde siempre habían tendido a vivir.

Pero había otros factores también. Estaba la propia naturaleza de la economía de la tecnología, que fomentaba la concentración de talento. Estaba la naturaleza del empleo: cuanto menos probable resulta que toda tu carrera transcurra en una misma empresa, mayor es tu motivación para estar en un sitio con muchas empresas de tu sector. Y al aumentar el número de parejas en las que los dos miembros ganan un salario, es normal querer estar en un sitio donde sea posible para ambos tener un buen trabajo.

Estaban las dinámicas sociales. Las personas a las que les iba mejor se buscaban las unas a las otras, les resultaba reconfortante estar junto a quienes tenían una vida como la suya, de una comodidad como no habían experimentado hasta entonces. Incluso dentro de las mismas ciudades, lo más probable era que vivieran cerca: de 1980 a 2010 el porcentaje de hogares con ingresos altos que vivían en barrios ricos y no en barrios con una mayor diversidad de ingresos se había duplicado[15]. Entretanto, en los escalones inferiores en la escala social, el deterioro de los vínculos sociales y el fin de la familia tradicional —motivados, en parte, por la decreciente prosperidad de los lugares que se iban quedando atrás— hacían menos probable que alguien se trasladara a un sitio con mejores oportunidades. Si eras madre soltera, no podías alejarte del familiar que te ayudaba a cuidar de tu hijo, incluso aunque creyeras posible pagar el alquiler en una ciudad más próspera.

No era casualidad que la riqueza estuviera concentrándose en determinados lugares al mismo tiempo que sectores enteros de la economía —tres cuartas partes de toda la industria de Estados Unidos, según algunos cálculos[16]— se concentraban en determinadas empresas. Era algo que llevaba décadas produciéndose, desde el momento en que el Gobierno federal había empezado a relajar su postura contraria a la consolidación empresarial, y había provocado desigualdades regionales de todo tipo. Las fusiones en las aerolíneas hicieron que hubiera menos vuelos a ciudades pequeñas, lo que a su vez dificultó que pudieran atraer inversores. La consolidación en el ámbito de la agricultura hizo que un porcentaje menor del dinero gastado en comida acabara en manos de los que en las áreas rurales y ciudades pequeñas se encargaban de producirla. Fusiones en sectores como la banca y los seguros hicieron que en muchas ciudades pequeñas y medianas cerraran las sedes corporativas y se perdieran los beneficios económicos y cívicos que conllevaba que estuvieran allí[17].

Dicho de otra manera: la actividad económica que solía distribuirse entre centenares de empresas grandes y pequeñas, ya fuera de los medios de comunicación, del comercio al por menor o de las finanzas, estaba cada vez más dominada por unas pocas compañías de grandes dimensiones. Como consecuencia, los beneficios y las oportunidades de crecimiento que antes se repartían por todo el país iban a parar cada vez más a los lugares en los que esas empresas dominantes tenían su sede principal. La economía en la que el ganador se lo queda todo dio pie a poblaciones ganadoras que se lo quedaban todo.

En las ocasiones en las que debatía sobre la desigualdad entre regiones y la concentración económica se hacía a menudo por separado, sin relacionar una cosa con otra. Cuando, de hecho, son dos fenómenos entrelazados. Y nada más empezar a pensar en esa relación, se me hizo evidente que la forma más lógica de contar esta historia era a través de Amazon, una compañía que ha desempeñado un papel fundamental en ese juego de suma cero. No tanto para analizar a la empresa en sí —eso es harina de otro costal—, sino a la parte de Estados Unidos que ha quedado a la sombra cada vez más larga de la compañía.

Amazon era un marco ideal para entender el país y aquello en lo que el país se estaba convirtiendo, teniendo en cuenta la cantidad de fuerzas contemporáneas que representaba y ayudaba a explicar. Estaba la desigualdad de la riqueza llevada al extremo, encapsulada en la disparatada fortuna persona de su fundador y en los humildes sueldos de la gran mayoría de sus empleados. Estaba la naturaleza del trabajo que realizaban muchos de ellos: rudimentario y aislado, en lugares situados en las afueras, a menudo en turnos y horas que iban variando. Estaba la enorme influencia de la empresa sobre el Gobierno del país, tanto en los distintos estados como en Washington, donde se había introducido en la estructura de poder de la capital de la nación. Estaba la desintegración del tejido cívico al que contribuía la compañía al socavar la actividad comercial presencial y la base tributaria de infinidad de comunidades. Al cambiar de forma tan drástica el modo en que consumíamos —la manera en la que buscábamos satisfacción— había rediseñado la vida diaria en su nivel más elemental.

Amazon estaba lejos de ser la única fuerza tras la disparidad regional. Google y Facebook, los gigantes tecnológicos rivales, habían concentrado la mayor parte de los ingresos por publicidad digital del país en el Área de la Bahía, y en el proceso habían acabado con toda la prensa local; entre muchas otras, las empresas de capital privado con sede en ciudades como Nueva York y Boston habían obtenido enormes beneficios al apropiarse de las compañías con delegaciones en pequeñas y medianas ciudades del país, antes de recortar sus plantillas o cerrarlas del todo.

Pero Amazon, más que ninguna otra empresa, ponía una lupa sobre las divisiones internas de Estados Unidos, porque estaba presente en todas partes, de formas muy distintas. Al principio, había prometido ser una fuerza igualadora: ofrecía llevar sus primeros productos —libros— a todos los rincones del país, como un catálogo de grandes almacenes de nuestra era. Pero, con el tiempo, al multiplicarse tanto, había segmentado el país en varios tipos distintos de lugares, cada uno con un rango, unos ingresos y unos objetivos asignados. No solo había modificado el paisaje nacional en sí mismo, sino también el de las oportunidades en Estados Unidos, el de las opciones que tenían sus habitantes y a lo que podían aspirar a hacer con sus vidas.

Y era la compañía que estaba más preparada, mejor que cualquiera de los demás gigantes empresariales, para salir de la pandemia en una posición de dominio aún mayor. Para decenas de millones de estadounidenses, el sistema de consumo del que Amazon llevaba un cuarto de siglo siendo emblema había pasado de conveniente a necesario y de repente era, por decreto, esencial. Mientras muchos de sus rivales más pequeños presentaban expedientes de regulación temporal de empleo y despedían a sus trabajadores o se preparaban para la bancarrota o para poner fin a sus actividades para siempre, Amazon contrataba a centenares de miles de personas para poder cumplir con su nuevo papel en la vida estadounidense. A medida que aumentaba el riesgo para la salud de esas personas, también lo hacían las peligrosas implicaciones de los clics fáciles que dirigían sus esfuerzos. Y a medida que la compañía se hacía más omnipresente, también se agrandaban las fisuras que desde el principio había ayudado a crear.

1

Comunidad

La ciudad hiperpróspera

SEATTLE, WASHINGTON

En California, si eras veterano del ejército no tenías derecho a matricularte de forma gratuita en una universidad estatal, mientras que en Washington sí. Así de simple. De modo que Milo Duke, tras pasar un par de años en un campo de alfalfa interceptando comunicaciones con el Grupo de Seguridad Naval en el Área de la Bahía, se dio de baja de la Armada de los Estados Unidos en 1971 y se fue a Seattle a estudiar Oceanografía en la Universidad de Washington. Duró un semestre, lo que tardó en toparse con las ecuaciones diferenciales. Ya se había batido con ellas en otra ocasión, cuando estudiaba Historia en la Universidad de Nebraska. Milo pensó que podría con ellas al segundo intento, pero se equivocaba.

Consiguió labrarse otro camino laboral. Él mismo había sufrido varios encontronazos con la burocracia militar, así que empezó a trabajar como voluntario ayudando a veteranos que habían abandonado el ejército en malos términos a conseguir que los licenciaran en mejores condiciones, y muy pronto estaba trabajando como asistente jurídico de facto para una organización que se dedicaba a ello, gracias a la financiación que proporcionaba un programa federal. Junto a su mujer, a la que había conocido en la Universidad de Nebraska, alquilaron un piso de dos habitaciones en el barrio de Wallingford por 150 dólares; luego encontraron otro más grande no muy lejos por 120. Milo pensó que podría hacer mejor su trabajo siendo abogado, así que en 1975 se matriculó en la Facultad de Derecho de la Universidad de Washington. Sin embargo, dos años después el presidente Jimmy Carter decretó una amnistía para los insumisos, lo que, como efecto colateral, dejó sin financiación organizaciones como la que daba trabajo a Milo Duke. El grupo se disolvió, pero aun así Duke terminó la carrera de Derecho en 1978 y, tras un breve paso por el turno de oficio, consiguió trabajo en un gran bufete en el centro especializado en casos penales.

Para entonces, su mujer y él tenían dos hijos y Milo había empezado a pintar. Mientras él estudiaba la carrera, la familia se había trasladado a vivir a una comuna hippy en Madrona, junto al lago Washington, al este del Distrito Central, históricamente afroamericano. Vivían en una casa que uno de los miembros de la comuna había comprado por 5000 dólares. Milo y su mujer compraron su propia casa allí en 1978, por 50 000 dólares. Pero el trabajo en el bufete pronto desilusionó a Milo y cada vez le atraía más la idea de dedicarse a pintar. Un día lo mencionó y la mujer de uno de los socios del despacho le dijo, bromeando, que, si iba en serio, podía ir a vender su obra al mercado de Pike Place, como el tipo que hacía los grabados de linóleo de flores que todos los abogados del bufete parecían tener en los cuartos de baño de sus casas.

En 1980, el despacho de Duke asumió la defensa de varios de los 26 miembros de la familia Carbone, acusados de asociación delictiva. Era un caso muy importante, la primera vez, le dijeron, que la ley RICO (siglas en inglés de la ley contra las organizaciones corruptas y bajo la influencia del crimen organizado) se aplicaba en aquel circuito judicial. Un día, Milo se vio en una gran sala con las docenas de abogados que trabajaban en el caso. Y se dio cuenta de que en pocos meses había pasado de defender a indigentes a representar a mafiosos. «¿Qué coño estoy haciendo aquí?», pensó. Al día siguiente dejó su trabajo y se unió a los artistas del mercado de Pike Place. A los seis meses, su matrimonio llegó a su fin. Milo cogió 200 dólares, le dejó el resto del dinero y la casa a su mujer y se refugió en su nueva comunidad del mercado.

Como era un recién llegado, le habían asignado uno de los puestos peor situados, en los tenderetes del extremo norte del mercado; era, en esencia, un trozo de acera por el que pagabas 3 dólares los días laborables y 5 los fines de semana, y donde estabas expuesto a las inclemencias del tiempo, lo que en Seattle suele querer decir a la lluvia. Pero en su primer día allí, Milo Duke se puso a hablar con los artistas cercanos y se dieron cuenta de que tenían una misión en común. «Compartíamos la idea de que teníamos que llevar el arte a la gente», diría luego. Al cabo de poco tiempo, se confabularon para instalar una carpa sobre su media docena de tenderetes. Aquello tuvo el doble efecto de protegerlo de la lluvia y de hacer que su rincón pareciera una especie de galería, por la que era más probable que las multitudes de paseantes pasaran y se detuvieran a mirar su obra. Hasta se dieron a sí mismos un nombre digno de Kerouac: los Ingenieros Dármicos, del sánscrito dharma, que significa «lo que sostiene o apoya». Aquel era el propósito de su colaboración, en términos prácticos: apoyarse unos a otros.

Al echar la vista atrás, tiempo después, Milo Duke pensaría en la ciudad de los años anteriores a ese momento como en la primera de las tres Seattle en las que viviría. Era aquella una ciudad relativamente pequeña: no llegaba a los 500 000 habitantes, poco más que St. Louis y Kansas City. La economía de la ciudad seguía dominada por la compañía aeronáutica Boeing, por los astilleros y por el puerto. No había cambiado tanto desde su fundación en 1851 como un puesto fronterizo pensado para aprovechar los recursos naturales. Los primeros habitantes del lugar, llegados hasta allí en una goleta de cabotaje, construyeron cabañas y pensaron en cultivar la tierra, pero con el tiempo se dieron cuenta de que era mejor negocio la venta de troncos para los muelles de San Francisco. Muy pronto un emprendedor venido de Ohio, Henry Yesler, construyó un aserradero en el estrecho de Puget.

El auge económico llegó con el ferrocarril. La línea del Pacífico Norte alcanzó Tacoma en 1883 y Seattle una década más tarde. La población de la ciudad se multiplicó por más de diez durante la década de 1880 y sobrepasó los 40 000 habitantes. La fiebre del oro del Yukón de finales de la década de 1890 favoreció también a la ciudad en ciernes, porque los buscadores de oro necesitaban un lugar donde abastecerse. En 1916, William Boeing construyó, con un amigo, su primer hidroavión en el lago Union. En las décadas siguientes, la ciudad creció más o menos siguiendo el rumbo marcado por Yesler y Boeing. Aunque la Seattle de los años setenta no era en realidad una ciudad fabril, no era mucho más próspera que otras ciudades que sí lo eran: la renta per cápita del área metropolitana de Seattle en 1978 superaba por poco las de Cleveland, Pittsburgh y Milwaukee. «Llevaba aún las marcas de un asentamiento reciente en un territorio nuevo», fue la primera impresión del escritor británico Jonathan Raban sobre la ciudad en aquella época[18].

A principios de los setenta, Boeing había despedido de hecho a decenas de miles de trabajadores, lo que había dado pie a que se instalara un cartel icónico: EL ÚLTIMO QUE SE VAYA DE SEATTLE QUE APAGUE LA LUZ. The Economist aseguró que la ciudad se había «convertido en una enorme casa de empeños, con familias que vendían todo aquello de lo que podían prescindir para comprar comida y pagar el alquiler»[19]. El escritor Charles D’Ambrosio, que creció en el Seattle de los años setenta, evocaba la falta de dinamismo de la ciudad en esa era, que no carecía de cierto encanto melancólico. «Estaba la Elliott Bay Book Company, que era una librería y tenía también un bar de paredes de ladrillo en el sótano. Podías remolonear por allí sin disimulos. Podías llevar tu taza vacía al mostrador y pedir que te la rellenaran. Y podías leer —diría más adelante—. Seattle, en aquella época, tenía un aire inequívocamente comatoso y por la noche parecía contener en su gran volumen somnoliento justo una cosa de cada (un perro que ladraba, un coche que arrancaba, una puerta que se cerraba de golpe, etc.) y, además, una cantidad extravagante e innecesaria de nada. Beacoup nada[20]».

En la Elliott Bay Book Company era donde se reunían cada semana los Ingenieros Dármicos para pasar el rato y hablar de arte. Al acabar, Milo Duke volvía en ferri a la isla de Vashon, en el estrecho de Puget, donde vivía. La primera noche que había pasado fuera de casa había dormido bajo el viaducto de Alaskan Way, pero después de aquello había ido a parar a la isla, donde una amiga tenía una granja y dejaba que otros se instalaran en sus tierras. Milo le sugirió a otro amigo que aprovechara para aparcar allí un viejo autobús escolar al que no paraban de ponerle multas en la calle. Vivió durante un tiempo en ese vehículo, uno de los cortos, pero tras un año así compró un viejo autocar de Continental Trailways y, al trasladarse allí, mejoró un poco sus condiciones de vida. «Era bastante razonable lo que costaba vivir así —bromearía más adelante—. Fui un pionero de la moda de las minicasas».

Para Patrinell Staten, Seattle empezó con un autobús de Continental Trailways, el que la llevó hasta allí.

El viaje desde Carthage, Texas, duró tres días y medio, y Patrinell se aguantó las ganas de orinar todo el camino. La obligaron a sentarse en la parte de atrás del autobús, junto al sucio lavabo, pero no se le permitía usarlo ni tampoco ir a los baños de las estaciones en las que el bus paraba en su inacabable camino a través de Texas. Para ella solo había letrinas al fondo de senderos oscuros y Patrinell, que acababa de cumplir veinte años, no tenía ninguna intención ir por esos caminos sola. Así que se aguantó, y bebió lo mínimo para que le fuera más fácil aguantarse, incluso después de que el autobús saliera al fin de la Texas en la que reinaban las leyes Jim Crow y llegara al Oeste más ambiguo[21]. Cuando llegó a Seattle, su cuerpo estaba al límite. «Tienes mala cara», le dijo su hermana. La llevó al médico, que se alarmó al ver lo deshidratada que estaba. «No sé cómo has conseguido aguantar cuatro días», le dijo.

Eso fue en 1964. En Carthage, el padre de Patrinell era pastor y su madre maestra de escuela, y tenían 14 hectáreas de terreno en las afueras del pueblo. Pero, incluso para los afroamericanos privilegiados, el este de Texas no estaba al margen del espeso clima de prejuicios. Una de sus hermanas, Anna Laura, se había quedado en Seattle después de que destinaran allí a su marido con el ejército y otra, Ora Lee, se había ido a vivir con ella. Tras un par de años en Prairie View A&M, una universidad negra de los alrededores de Houston, Pat decidió seguir el mismo camino que sus hermanas e ir a cuidar a los hijos de Ora Lee, que acababa de divorciarse.

Su viaje fue uno de tantos que se realizaron durante la Gran Migración, que tardó unas cuantas décadas en llegar a la gran ciudad más al norte y más al oeste de Estados Unidos. A finales de los años treinta en Seattle no había ni 4000 afroamericanos. Que fueran tan pocos permitió ciertas medidas excepcionales: desde el principio, los hombres negros pudieron votar sin restricciones en la ciudad y, a partir de 1883, también pudieron hacerlo las mujeres negras; una tolerancia que no se extendía a las minorías chinas o nativas norteamericanas, que se enfrentaban a una virulenta discriminación. «La escasa cantidad de negros que había en la ciudad —señalaría el historiador Quintard Taylor— hizo posible que la Seattle blanca se entregara a una tolerancia racial hacia los afroamericanos que, en comparación con las políticas segregacionistas que se extendían por toda la nación, llevó tanto a negros como a blancos a llegar a la conclusión de que su ciudad era, en esencia, liberal e igualitaria[22]».

En 1950, la población negra de la ciudad se había disparado por encima de las 15 000 personas, y ya sobrepasaba a las nutridas comunidades asiáticas. El incremento había llegado, al fin, con la Segunda Guerra Mundial y el repunte de la producción en Boeing y en los astilleros. Y la población siguió creciendo en las tres décadas posteriores: había trabajo y estaba, también, en medio de la lucha por los derechos civiles que se extendía por todo el sur, el atractivo de una ciudad que vivía al margen de todo aquello.

Aunque no tan al margen como Pat Staten esperaba. Al llegar a la ciudad, se había instalado con Ora Lee en Renton, un barrio obrero situado a las afueras de la ciudad, en dirección sudeste. Cuando iba al centro, le llamaba la atención que apenas hubiera negros allí. Un día se acercó a uno de los pocos que veía, un conserje.

«¿Dónde estáis?», preguntó.

Él supo a quién se refería.

«Oh, hay un sitio llamado Distrito Central —dijo—. El Área Central».

Al principio, las pocas personas negras que vivían en Seattle se habían concentrado sobre todo en dos lugares[23]. Estaba el frente marítimo Yesler-Jackson, con sus bares y sus burdeles, que se convirtió en el hogar de los que estaban de paso, los mozos de cuerda y las tripulaciones de los barcos, dos de las principales ocupaciones disponibles para los hombres afroamericanos en los tiempos de la discriminación generalizada en los gremios de constructores de barcos y de estibadores. Y luego estaba el área boscosa de las afueras de East Madison Street, donde William Grose, el segundo afroamericano que había llegado a la ciudad, había comprado una granja de cinco hectáreas y a donde le habían seguido muchas de las familias negras de más solera.

Con el tiempo, esas dos zonas se habían fundido en una L invertida. Ese era el Distrito Central. No había sido una fusión del todo natural. En otros barrios proliferaban las alianzas raciales que impedían comprar a las personas negras, y los que trataban de alquilar un piso allí solían encontrarse con que siempre estaban llenos cuando ellos presentaban una solicitud. Así que acababan en el Distrito Central. En 1960, una década después de que la población negra de la ciudad se hubiera disparado más de un 70 %, tres cuartas partes de sus 26 901 habitantes negros vivían en solo cuatro áreas censales del Distrito Central[24].

Pat Staten iba a misa a la iglesia bautista misionera True Vine, y fue allí donde su atractivo —su amplia sonrisa llena de hoyuelos era conocida por su encanto— llamó la atención de Benny Wright. Su familia había llegado al norte tiempo atrás, desde Arkansas. Pat y Benny estuvieron saliendo seis meses antes de que él le pidiera matrimonio. Alquilaron un apartamento en East Denny Way, en el extremo norte del Distrito Central, y empezaron a buscar una casa de compra. El agente inmobiliario les enseñaba propiedades solo en el Distrito Central, lo que a Pat le resultaba muy frustrante. «No podía creerlo —diría más adelante—. Estaba viviendo en un lugar del norte “sureño” y solo podía comprar una casa aquí». Acabaron en la zona más oriental del barrio, en una pulcra casa de ladrillos de tres habitaciones que compraron por 17 000 dólares.

Con el tiempo, Benny Wright empezó a trabajar como profesor de historia en el instituto de enseñanza secundaria Garfield, de mayoría negra, del Distrito Central. Pat consiguió empleo en un banco, en el turno de noche; trabajaba como supervisora de cuentas, procesando cheques. Aquello la llevó a trabajar como cajera en el Liberty Bank, el primer banco de propiedad negra al oeste del Misisipi, que abrió sus puertas en 1968 en el corazón del Distrito Central. Para entonces, conocía a todo el vecindario, o eso parecía, y le encantaba que alguien decidiera hacer la cola más larga solo para poder saludarla.

Aunque también había otros momentos no tan buenos. Estaban los hombres que entraban y decían cosas como: «¡Oh, tenemos a una negrita trabajando aquí!».

A lo que Pat Wright contestaba, abriendo los ojos: «¿Cómo? ¿Alguien ha visto a una negrita? ¿Hay negritas por aquí? ¿Cómo son?».

Como Milo Duke, Pat Wright empezó a sentirse cada vez más tentada por su vertiente artística, que en su caso era una voz tan resonante que desde muy joven había cantado en la iglesia de su padre, luego había dirigido el coro juvenil y más tarde, en el instituto, había formado parte de un trío llamado The Jivettes. Resultó que Seattle era una meca de la música negra. Los clubes de jazz habían florecido en los años treinta todo lo largo de Jackson Street y en las manzanas adyacentes al distrito rojo: el Black and Tan, Basin Street, el Black Elks, Ubangi[25]. Count Basie, Louis Armstrong, Cab Calloway y Duke Ellington podían acabar allí después de tocar en un local de dinero de la zona alta de la ciudad; a veces se quedaban en Golden West, de propiedad negra, si los hoteles de la parte alta se negaban a alojarlos. Los clubes nocturnos —Rocking Chair, Doc Hamilton’s, Congo Club— atraían también al público blanco: Washington prohibió servir licores fuertes por copas hasta 1949, pero existía una «política de tolerancia» en los clubes negros, engrasada con sobornos a la policía, que les permitía vender «preparados»: vasos, hielos y refrescos listos para mezclar con los licores que los clientes traían consigo. Los locales se pusieron aún más de moda en los años cuarenta, con la guerra, que hizo que afluyera un gran número de trabajadores a las fábricas, los astilleros y las bases militares.

En esa oleada estaba la familia de Ernestine Anderson, que llegó desde Texas en 1944, a los dieciséis años, y no tardó en actuar en Jackson Street; y la familia de Quincy Jones, que llegó en 1943, cuando tenía diez años, porque su padre consiguió un trabajo en el astillero naval del estrecho de Puget; y Al Hendrix, que llegó en 1940 y tuvo con su mujer, Lucille Jeter, un hijo al que llamaron Johnny Allen Hendrix, pero al que varios años después rebautizaron James Marshall Hendrix.

En 1970, Pat Wright cantó en el funeral de Jimi. Había puesto en marcha su propio coro de góspel, los Inspirational Seven de Patrinell Wright. Había sacado un sencillo con Sepia Records, «I Let a Good Man Go»/«Little Love Affair». Y había empezado a cantar en clubes, no solo en Seattle sino también en Portland, Oregón, donde pagaban mejor.

A Benny no le gustaba que Pat actuara en clubes de fuera de la ciudad. Años después, Pat insistiría en que a ella tampoco le gustaba. «Prefiero poder ver tu cara entre el público», le diría. En 1970 se enteró de que en el instituto Franklin High, al sur del Distrito Central, necesitaban a alguien. La cifra de estudiantes negros había aumentado de forma considerable y el director musical del centro invitó a Pat a crear un coro de góspel. La demanda de los estudiantes superó todas las expectativas y al poco tiempo el extraordinario éxito del coro empezó a provocar recelos. El mismo director musical que había pedido ayuda a Wright le dijo que el coro estaba en el límite de lo que aconsejaba la separación Iglesia-Estado. Así que, en 1973, Wright sacó el coro de la escuela y lo llevó a la iglesia, al templo baptista Mount Zion de la Novena Avenida, y docenas de estudiantes la siguieron, a menudo acompañados de hermanos más pequeños y de cualquiera que estuviera dispuesto a estar a la altura de los exigentes estándares de Pat Wright. El coro, que recibió el nombre de Total Experience, acabaría convirtiéndose en parte del paisaje de la comunidad.

Para entonces, los viejos clubes de jazz estaban desapareciendo. Las drogas y la delincuencia callejera eran una lacra creciente, como en otras ciudades. Pero la comunidad del Distrito Central parecía tener más empuje que nunca. Había fiestas en la calle constantemente. Si alguien se ponía enfermo, era como si todo el vecindario corriera a echar una mano. «Deberías haber visto la cantidad de comida que les hacían», recordaría Pat. Cuando volvía a casa, aunque fuera tarde, se sentía segura al aparcar el coche; sabía que sus amigos cuidaban de ella desde dentro de sus casas. Y eran sus amigos. «Nos gritábamos desde el otro lado de la valla».

En el invierno de 1978-1979, dos jóvenes salieron de Albuquerque, Nuevo México, en dirección norte. Fueron en coches distintos, por rutas distintas, con un mes de diferencia. El primero, Paul Allen, circuló con su Monza por las montañas heladas de Utah y Idaho, con cadenas en los neumáticos y Earth, Wind & Fire sonando en la radio. El segundo, Bill Gates, conducía su Porsche, y apretaba el acelerador con tanto descaro que lo multó dos veces un mismo avión[26].

Los dos tenían un mismo destino: Seattle, el lugar en el que habían nacido y donde habían asistido a la misma escuela privada de élite, Lakeside, cuyo rudimentario sistema informático habían pirateado. Después del instituto, ambos se habían ido a vivir a Boston: Gates para ir a Harvard, y Allen, al cabo de un tiempo y tras abandonar sus estudios en la Universidad Estatal de Washington, para trabajar en Honeywell. En 1975, los dos habían ido a parar a Albuquerque, donde se encontraba la sede de una pequeña empresa llamada Micro Instrumentation & Telemetry Systems. La compañía, situada en una zona comercial flanqueada por un salón de masaje y una lavandería, había creado un ordenador muy simple llamado Altair con un chip Intel 8080. Allen y Gates se habían propuesto probar en él su programa informático BASIC. Fue allí, en Albuquerque, donde fundaron una empresa que llamaron Micro-Soft.

Dos años después, cansados del paisaje desértico y de las dificultades para atraer a buenos programadores a Nuevo México, Allen sugirió trasladar la empresa —de solo 13 personas por entonces— a Seattle. Echaba de menos su hogar, los pinos y el agua, el clima fresco. Alegó que las temperaturas de Seattle eran de hecho ideales para la empresa: «Los días de lluvia eran una ventaja —diría después—. Evitaban que los programadores se distrajeran»[27].

Gates no tenía tan claro que tuviera que ser Seattle[28]. La otra opción obvia era Silicon Valley, que ya para entonces era un polo de atracción para la microinformática gracias al partido que la Universidad de Stanford le había sacado a su conglomerado de bienes raíces y a las inversiones que se habían hecho en defensa durante la Guerra Fría. Seattle, en cambio, difícilmente podría haberse considerado un imán para las empresas tecnológicas. Así que Allen tuvo que echar mano de toda su capacidad de persuasión. Jugó una carta ganadora: convenció a los padres de Gates, con los que sabía que su socio tenía una relación muy próxima, para que intercedieran ante su hijo. Al final, Gates se puso de parte de Allen. Irían a Seattle.

Gates alquiló una oficina en la octava planta del edificio del Old National Bank, en Bellevue, al otro lado del lago Washington, justo enfrente de la ciudad. Como no pudieron conseguir una línea de crédito, Gates y Allen liquidaron varios certificados de depósito para pagar por un nuevo sistema informático para la oficina. El número de teléfono de la empresa acababa en 8080, igual que el chip de Intel con el que habían demostrado su valía pocos años antes, una feliz coincidencia que puede que fuera posible gracias a que la madre de Gates estaba en la junta de la compañía de telecomunicaciones Pacific Northwest Bell[29].

Poco después de llegar a Seattle, Microsoft (decidieron prescindir del guion) se anotó su primer tanto: IBM les encargó el sistema operativo para su entrada en el mundo de los ordenadores personales. Allen y Gates consiguieron sacarle un sistema que estaba en pañales a otro programador de Seattle y lo modificaron hasta crear el MS-DOS. En 1981, la empresa había superado el centenar de empleados y se trasladó a unas oficinas más grandes cerca del lago Washington y de un Burgermaster, su establecimiento de comida rápida preferido. La compañía buscaba a jóvenes programadores recién salidos de la universidad a los que ningún empleo anterior les hubiera acostumbrado a hacer las cosas de un modo concreto. «Íbamos en busca sobre todo de las mentes más brillantes», recordaba Allen. Como habían imaginado, era más fácil convencer a alguien para que fuera a Seattle que a Albuquerque, aunque Silicon Valley también les arrebató a algunos candidatos[30].

A finales de 1982, habían duplicado los beneficios, hasta los 34 millones de dólares, y la compañía sobrepasaba los doscientos empleados, pero seguía teniendo un espíritu combativo. Después del trabajo, jugaban al futbolín en el bar Nowhere. Los fines de semana había voleibol y barbacoa en casa de Bob O’Rear, el segundo de Allen; el primer empleado de la empresa, Marc McDonald, preparaba los daiquiris.

Allen organizó una fiesta de Halloween en su casa del lago Sammamish, donde, según cuenta, Gates «se tiró varias veces sobre el pecho por la balaustrada que va desde el piso superior a la cocina. Cogía carrerilla, se lanzaba por la barandilla y planeaba hasta el parque de abajo»[31].

Tras la llegada de Microsoft, la ciudad se convirtió en la segunda Seattle en la que vivió Milo Duke. Había un poco más de tecnología y algunas cosas se pusieron a otro nivel. Pero te las podías arreglar.

Para llegar a final de mes, ya que su obra surrealista se vendía lo justo en el mercado de Pike Place, había empezado a hacer algo así como de agente a otros miembros de los Ingenieros Dármicos. Y empezó a vender cuadros en convenciones de ciencia ficción, donde a los asistentes parecía gustarles su estilo pictórico. En una convención en 1982 conoció a Wendy Dees, una mujer de St. Louis a la que le iba cada vez mejor como ilustradora de libros y también escribía poesía y ficción por su cuenta. Acabarían casándose, pero no hasta una década más tarde. Milo siguió viviendo en el autobús de la isla de Vashon hasta 1989, cuando empezó a pasar algunas noches en un estudio que él y otros Ingenieros Dármicos tenían en Pioneer Square, el histórico barrio marítimo y el lugar en el que se encontraban los muelles de madera originales de Yesler que en los dos años siguientes se convertirían en el epicentro de la escena grunge. El estudio, situado en uno de los dos edificios de la Washington Shoe Company, no tenía ventanas, se mantenía fresco por su proximidad a un almacén frigorífico y costaba 80 dólares al mes. Milo se convirtió en copropietario, junto a otros dos socios, de una galería cercana. El verano de 1991 estuvo hecho de noches en la escalera de incendios, fumando hierba, con música alrededor. «Te sentías como en el centro del mundo», diría luego.

Aquel momento no podía durar. Uno de sus amigos, uno de los socios de la galería, murió de un tipo raro de cáncer a los treinta y ocho años. Hubo que vender la galería. Milo dejó el estudio y se trasladó, junto con otros amigos artistas, a una casa desvencijada de la calle Sesenta y cinco, en el distrito de Roosevelt, cuyo propietario tenía fama de explotar a sus arrendadores. En la parte de atrás había un enorme solar lleno de basura. Cuando se quemaba un fusible, el propietario metía una moneda de veinticinco centavos en la caja para arreglarlo.

Tras dos años viviendo allí, Wendy rescató a Milo. Ella tenía un trabajo fijo, en una galería de arte japonés muy cara. Se fueron a vivir a una casa comunal en el barrio de Phinney Ridge y, de allí, al fin, en 1996, a una casa solo para ellos: una construcción de una planta en Tangletown, un barrio situado justo al sur de Green Lake. La planta principal ocupaba 75 metros cuadrados y había otros 37 en el piso de arriba para el estudio de Wendy, y 75 más en el sótano, que estaba al nivel del jardín, para el de Milo. Uno de sus hijos utilizaría el garaje como taller de metalistería y local de reparación de motos. El alquiler era de 1000 dólares, y siguió así durante muchos años. La propietaria de la vivienda tenía un puesto administrativo en una escuela y estaba casada con un ejecutivo de Boeing, y tanto a ella como a su marido les parecía emocionante tener allí viviendo a unos artistas.

La satisfacción indirecta que aquello les producía no hizo sino aumentar cuando Milo abrió una escuela de arte en su estudio. Había llegado a la enseñanza casi sin querer. En 1998, Wendy y él se habían apuntado a un curso de pintura al óleo que habían visto anunciado en un catálogo abandonado en un bar y que se impartía en la Academia de Arte Realista, una escuela bien considerada y de espíritu severamente clásico de la ciudad. Tras solo un semestre, la academia le había preguntado a Milo si quería dar él la clase. Pronto trasladó las clases al sótano de su casa. Hasta empezó a llamarlo por el nombre apropiado en francés: un atelier.

La segunda Seattle también le sonrió a Pat Wright.

La revolución que estaba en marcha al otro lado del lago Washington aún no había llegado al Distrito Central, pero el barrio ya estaba en plena transformación. Era, en ese momento, un cambio sobre todo positivo, puesto que venía de dentro. Y es que, poco a poco, el Seattle negro estaba saliendo de los muros en los que lo habían confinado.

El cambio llevaba años fraguándose. En 1957, se había aprobado en el estado de Washington una ley que prohibía la discriminación en materia de vivienda, pero dos años más tarde un juez del Tribunal Superior del condado de King la derogó, y dictaminó que por más deplorable que fuera el prejuicio contra los potenciales arrendatarios o compradores, «el tribunal falla a favor del derecho del dueño de una propiedad privada a tener completa libertad a la hora de seleccionar aquellos con los que tendrá tratos»[32].

Reformistas de todas las razas hicieron campaña en los primeros años de la década de los sesenta para que hubiera una ordenanza de «puertas abiertas» en Seattle. El ayuntamiento —en el que no hubo un concejal negro hasta 1967— rechazó aprobar ningún tipo de legislación y, en lugar de eso, sometió la ordenanza a un referéndum en 1964. Una carta en contra de la normativa publicada en el semanario The Argus es un buen ejemplo de lo que alegaban los que se oponían a la legislación: «Se les pide a esos propietarios que de repente renuncien a parte de sus ganancias […] por algo llamado “puertas abiertas”. A cambio de esa renuncia el votante no obtiene nada más que la sensación de que quizá pueda haber ayudado a los oprimidos […] negros»[33].

La ordenanza fue rechazada el 10 de marzo de 1964 por un margen de más de dos contra uno: tres meses antes de la aprobación de la Ley de Derechos Civiles en Washington D. C., más de 110 000 votantes de una de las ciudades supuestamente más progresistas del país votaron a favor de proteger el derecho a discriminar por motivos de raza[34]. Era una señal del largo camino que le quedaba por recorrer hasta a una ciudad como Seattle.

Inasequibles al desaliento, los reformistas lucharon por hacer desaparecer las barreras mediante medidas voluntarias. Reclutaron a personas de buena fe de fuera del Distrito Central que pelearon para que sus barrios dieran la bienvenida a todo tipo de vecinos, pese a lo que dijera la ley, y crearon el Servicio de Venta Justa de Viviendas, dirigido a familias negras deseosas de instalarse en otros vecindarios. Sus esfuerzos no estuvieron exentos de polémica, incluso en el Distrito Central: Quintard Taylor menciona que Keve Bray, un empresario y activista del distrito, tachó a los que buscaban una salida del barrio de «trepas sociales que intentan alejarse de su gente»[35]. Las familias que salieron del barrio no se libraron tampoco de ciertas resistencias en las zonas que se habían fijado como objetivo: en el barrio de Kent, en las afueras, a dos familias negras les dispararon ráfagas de escopeta en sus nuevas casas.

Pero el flujo de habitantes que salían del barrio siguió, de forma ininterrumpida, pese a todo. En 1970, solo el 9 % de los 42 000 afroamericanos del área metropolitana vivían fuera de la ciudad. En 1980, ese porcentaje se había más que duplicado: era el 20 % de 58 000. Y en 1990, la ratio era ya un tercio de 81 000.

La población negra no solo se trasladaba a vivir a los suburbios, sino también a otras zonas de la ciudad en las que cada vez era mejor recibida. En 1980, el Distrito Central ya no albergaba a la mayoría de los residentes negros de la ciudad[36].

Según Pat Wright, aquellos años fueron una especie de feliz término medio. Los habitantes del Distrito Central ya no se sentían obligados a vivir en ese rincón de la ciudad, pero seguía habiendo suficientes residentes negros allí como para sustentar una masa crítica de identidad comunitaria.

No poca de esa identidad la proporcionaba la propia Pat Wright. Abrió una tienda de discos en la Decimocuarta Avenida, Gospel Showplace, donde podías encontrar la música que el Total Experience cantaba los domingos, además de libros y parafernalia cristiana. Y al coro le iba mejor que nunca. «A muchos de los niños nacidos y criados aquí les costó hacerse con el estilo que yo insistía en que aprendieran, pero en cuanto lo conseguían eran imbatibles», recordaría Wright[37]. A mediados de los setenta, el coro había empezado a actuar en escenarios cada vez más impresionantes: en el centro comercial Food Center del centro de Seattle, en el teatro de la ópera, en un mitin político con Rosalynn Carter, la futura primera dama de Estados Unidos… Salió de gira, por primera vez, a Yakima y Spokane, lugares muy lejanos para aquellos jóvenes que no habían salido nunca de Seattle, una buena preparación para lo que vino en 1979: un tour por todo el país con todas las de la ley; tres semanas con paradas en Nueva York, Washington, Filadelfia, St. Louis y Chicago.

Aquel año, por un conflicto sobre su desmesurado entusiasmo, que había incomodado a algunos padres de la iglesia, el coro se había trasladado de Mount Zion a una iglesia del sur de Seattle. «Si la música está demasiado alta, malo», le gustaba decir a Wright[38]. La carta oficial en la que Mount Zion anunciaba que prescindía del coro sentenciaba que la iglesia se le había «quedado pequeña» a los cantores, lo que, si se tiene en cuenta que era una de las más grandes de la ciudad, despierta ciertas dudas. Era difícil no detectar la envidia: Pat Wright había creado algo que no solo hacía pequeña aquella iglesia, sino que la eclipsaba.

Las giras eran cada vez más ambiciosas. Fueron al sur profundo de Estados Unidos, con los niños sentados dos en cada asiento para que cupiera todo el coro en dos autobuses Greyhound, a las Bahamas, a Hawái, a México, El Salvador y Nicaragua. El hermano pequeño de Pat, Gregory, iba con ellos y tocaba la batería; a veces también los acompañaba Benny, para hacer fotos y para ver a su mujer en su salsa: Pat dando unos pasos de baile en el balcón de un motel en albornoz, Pat dirigiendo el coro en armonía a tres voces en «Going Up Yonder», «Oh Happy Day» y «When the Battle Is Over». No todo era bueno: al llegar a Salt Lake City, varios de los niños de un autobús oyeron que alguien que pasaba por allí decía: «¡Ya están aquí esos negros de mierda!». Pat reunió a los niños del autobús para calmarlos: «Venimos en nombre de Dios. Vamos a cantar y no a distraernos con otras cosas. Recemos. Y dejémosles con la boca abierta». Y luego fue a decirles lo mismo a los del otro autobús[39].

En Seattle, el coro cantó para recaudar fondos para los refugiados camboyanos, actuó en el auditorio de la Hermandad Internacional de Electricistas, en una «muestra de entretenimiento proobrero» y puso en marcha la tradición anual de cantar en una producción navideña de Natividad negra, de Langston Hughes. Había ido convirtiéndose en una unidad cohesionada, incluso en una familia: cuando Pat fue a acompañar a una de las adolescentes del coro a su hogar de acogida y la familia se negó a abrir la puerta, la directora invitó a la chica quedarse tanto tiempo como quisiera con Benny y con ella. Y eso hizo. La joven acabó doctorándose en logopedia en la Universidad de Michigan.

A principios de los noventa, los miembros del coro, ya más mayores, empezaron a marcharse para ir a la universidad, y cada vez era más difícil encontrar a niños que los reemplazaran; quién sabe si porque Pat tenía fama de ser exigente o porque la iglesia y la música religiosa habían perdido parte de su atractivo. Para poder mantener el número de miembros, el coro empezó a reclutar a adultos. Compraron un autocar de los años sesenta y el hijo de los Wright, Patrick, fue nombrado director adjunto. Fueron de gira a Rusia y Australia. Pero el ritmo y la magnitud de la entidad empezaban a ser excesivos para Wright. Anunció que el coro dejaría de existir en aquel formato. Pasaría de 32 miembros a un grupo selecto de la mitad de ese tamaño. En su estado primigenio, el coro daría sus últimos conciertos a finales de 1993.

Medio año después, en la primavera de 1994, un hombre de treinta años, vicepresidente sénior del banco de inversión de Nueva York D. E. Shaw, llegaba a Santa Cruz, California, en un viaje de prospección para la empresa que estaba a punto de poner en marcha con la ayuda de 100 000 dólares que le habían dejado sus padres. La idea de Jeff Bezos era muy simple: quería sacar partido del modo en que se estaba acelerando la actividad en la World Wide Web —la nueva interfaz de internet, más fácil de utilizar para el usuario— para vender productos de consumo. «La mayoría de los emprendedores que tienen éxito ponen en marcha una compañía porque les apasiona el negocio en el que quieren entrar», manifestaba Richard L. Brandt en el libro que escribió en 2011 sobre Amazon. «A Bezos solo le interesaba el hecho de que el desarrollo de internet significaba que alguien iba a ganar una fortuna o dos con ese fenómeno, y quería que una fuera la suya[40]» Bezos no tenía demasiado claro qué tipo de productos vender e hizo una lista con una veintena de posibilidades, entre ellas material de oficina, programas informáticos, ropa y música. Se decantó por los libros por una razón primordial: la enorme cantidad de títulos distintos, casi una cantidad infinita, proporcionaba al comercio online una ventaja sobre las tiendas físicas que otros productos no ofrecían

Se desplazó a Santa Cruz, en la costa del Pacífico, a un centenar de kilómetros al sur de San Francisco, para hablarles de su idea a dos veteranos programadores informáticos[41]. Convenció a uno de ellos: Shel Kaphan. Estuvieron investigando juntos la posibilidad de alquilar unas oficinas en la ciudad, que tenía dos ventajas: una envidiable localización en la costa y la proximidad con Silicon Valley.

Solo había un problema. En 1992, el Tribunal Supremo había ratificado en gran parte una sentencia de 1967 según la cual quienes se dedicaran a la venta al por menor debían aplicar un impuesto sobre el precio de venta solo a los compradores de los estados donde esos minoristas tenían operaciones físicas[42]. Si Bezos establecía la sede de su compañía en California, tendría que cobrarles ese impuesto a todos sus clientes del estado más grande del país. Aquello acabaría con la posibilidad de que su compañía tuviera en el enorme mercado californiano una ventaja crucial sobre los minoristas tradicionales: ellos tenían que aplicar el impuesto sobre el precio de venta y por lo tanto vender sus productos más caros, pero Bezos, como minorista online, no. Y Bezos no quería prescindir de esa ventaja. Si instalaba su sede en un estado relativamente pequeño, la cantidad de clientes a la que tendría que cobrarles el impuesto sobre el precio de venta sería mucho menor. Años después Bezos diría, medio en broma, que incluso consideró instalarse en una reserva india de California para evitar pagar impuestos del todo[43]..

Su mirada se posó en Seattle. A diferencia de Bill Gates y Paul Allen, Bezos no tenía nada que lo uniera a la ciudad; él se había criado en Albuquerque, Houston y Miami, y había ido a la universidad en Princeton. Pero uno de los primeros inversores de la nueva empresa, Nick Hanauer, vivía en Seattle y presentó sólidos argumentos a favor de que se instalara allí[44]. En Seattle, como había notado Jonathan Raban al llegar a la ciudad pocos años atrás, «olía a posibilidad de un modo estimulante». «Incluso ahora, a estas alturas del partido, un tipo podría ganarse la vida con un paisaje tan provisional y a medio hacer; podría llegar de cualquier sitio, abrir un negocio y convertirse en un nuevo rico en la tradición más clásica del inmigrante[45]».

La ciudad era lo bastante grande como para tener un aeropuerto de primera categoría, una condición indispensable para enviar libros por todo el país. Y estaba a solo seis horas por carretera de uno de los mayores almacenes de distribución de libros de Estados Unidos, el de Roseburg, Oregón.

Había también algo más. Bezos sabía que su compañía, en caso de ir bien, necesitaría contratar a muchos programadores. El mejor lugar para encontrarlos era el Área de la Bahía, pero Seattle era un buen plan B. De la Facultad de Informática de la Universidad de Washington salían graduados a mansalva. Y, por encima de todo, estaba allí Microsoft, que también había atraído a un puñado de pequeñas empresas a la zona. Fue por la «bolsa de candidatos disponible de Microsoft», diría en 2018 Bezos sobre el por qué había elegido Seattle[46].

Años después se vería como un ejemplo clásico de la regla que define el desarrollo económico en la era de la alta tecnología: el ganador se lo lleva todo, el rico cada vez lo es más. Se suponía que internet iba a permitirnos vivir y trabajar donde quisiéramos, que nos conectaría entre nosotros sin importar lo lejos de todo que estuviéramos. Que nos liberaría del cubículo y de los edificios de oficinas, y haría que hubiera oportunidades por todo el país.

Pero ocurrió lo contrario. Los emprendedores tecnológicos descubrieron muy pronto que la ubicación importaba más que nunca. Que tu empresa estuviera junto a otras empresas similares te beneficiaba, ya que hacía más fácil atraer empleados, no solo porque podías robárselos a la compañía que estaba al otro lado de la calle, sino porque había otros posibles candidatos que se trasladaban a la zona por su reputación como centro neurálgico. Y desde el punto de vista de los empleados de una industria tan volátil como la tecnológica, tenía todo el sentido ir a parar a un lugar donde podías conseguir otro trabajo si te quedabas sin el que tenías. Así que querías estar en aquel núcleo de empleo, lo que a su vez atraía también a más empresarios.

La acumulación en un mismo sitio no solo era importante en el ámbito de los recursos humanos, sino de la innovación, la esencia de la tecnología. En cierto sentido, no había nada nuevo en ello: la civilización no es más que la historia de las ciudades en las que confluyeron, en el momento adecuado y en un mismo espacio, las personas que han hecho avanzar el mundo, ya hablemos de la Atenas clásica, la Florencia del Renacimiento o la Glasgow preindustrial. «Las ciudades, en la práctica, son máquinas que estimulan e integran la continua dinámica de retroalimentación positiva entre lo físico y lo social, y en las que cada una de ellas potencia y multiplica a la otra», escribiría el físico teórico Geoffrey West en su tratado sobre el crecimiento de las ciudades y las empresas[47].

Pero había algo en la nueva economía digital que tomaba como punto de partida esa dinámica y la triplicaba. En la era industrial, quizá era más probable que un avance mecánico se descubriera en un núcleo industrial, pero luego ese avance podía llegar a cualquier lugar que tuviera los recursos naturales, la mano de obra y los medios de transportes necesarios para sacar provecho de él. Los descubrimientos de Henry Bessemer en materia de siderurgia hicieron posible que cualquiera con suficiente capital y acceso a carbón y mineral de hierro pudiera poner en marcha una acerería. Y así ocurrió, en Braddock (Pensilvania), en Weirton (Virginia Occidental), en Youngstown (Ohio) y en Gary (Indiana).

La economía tecnológica era distinta. En ella, los mayores beneficios se hallaban en la innovación en sí misma, que era capaz de generar una enorme rentabilidad con muy poco capital adicional. Si tenías un estupendo software nuevo, podías reproducirlo a un coste cercano a cero; no hacía falta ni carbón ni mineral de hierro. Se trataba de tener trabajando para ti a las mentes que producirían ese logro inicial. «El valor económico depende como nunca del talento —diría Enrico Moretti, economista de la Universidad de California, en Berkeley—. En el siglo XX, para competir había que acumular capital físico. Ahora hay que atraer al mejor capital humano[48]» Lo más significativo es que siguió siendo así pese al encarecimiento del clúster empresarial. El mercado no se reequilibró —la demanda no se dispersó en busca de locales más asequibles—, sino que cayó en un bucle de retroalimentación.

Lo que todo aquello suponía para Seattle no estaba aún claro en 1994, cuando Bezos y su mujer, MacKenzie, llegaron a la ciudad. Alquilaron una casa en Bellevue por 890 dólares al mes; escogieron a propósito una con garaje, aunque reconvertido en sala de juegos, para que Bezos pudiera decir más adelante que había empezado en un garaje, y adherirse así a mitología habitual de las empresas emergentes[49]. Durante unos pocos meses, Bezos dirigió la compañía desde el garaje y luego encontró una oficina con sótano para almacenaje en un edificio del distrito industrial, al sur del centro de Seattle.

Para entonces, la empresa ya tenía nombre. Tras empezar con Cadabra.com y barajar Awake.com, Browse.com, Bookmall.com, Aard.com y Relentless.com, Bezos se decidió por Amazon.com. «No solo es el río más largo del mundo, sino que lo es mucho más que el siguiente —dijo, según explicaría el periodista Brad Stone en su libro de 2014 sobre la empresa—. No puede ni compararse con el resto.»[50].

Años después, Charles D’Ambrosio, el escritor que había evocado el Seattle de los setenta, apenas era capaz de reconocer la ciudad.

«Para mí, sigue siendo inarticulada y oscura y un lugar al que llamo hogar porque soy un esclavo del fracaso y del silencio. Le soy fiel, le soy leal, lo que supone una extraña dislocación ahora que Seattle se ha convertido en el Valhalla al que aspiran muchos —escribiría—. Que se lo considere un epicentro de esperanza económica, paisajística y cultural me deja anonadado. Me sorprende un poco darme cuenta de que mis sobrinos y sobrinas están criándose en un sitio que se considera apetecible[51]».

El de «fracaso» era sin duda un concepto ajeno a la ciudad en aquel momento: estaba en la cresta de la ola, casi hasta en exceso. No era fácil encontrar un precedente moderno para una ciudad estadounidense importante que se hubiera transformado de tal forma en dos décadas. En los diez años posteriores a la Gran Recesión, la ciudad sumó 20 000 empleos. Más de 20 empresas de la lista de las principales 500, la Fortune 500, decidieron abrir delegaciones de programación o de investigación y desarrollo en la ciudad, entre ellas gigantes de Silicon Valley como Facebook, Google y Apple.

En 2018, la renta per cápita en el área metropolitana de Seattle rozaba los 75 000 dólares, aproximadamente un 25 % por encima de ciudades con las que décadas antes se equiparaba, como Milwaukee, Cleveland y Pittsburgh. Y esa riqueza al alza no se distribuía de forma uniforme: en 2016, la ciudad, conocida en otras épocas por su robusta clase media y por no tener bolsas de pobreza ni de riqueza extremas, se había puesto a la par de San Francisco en lo que se refiere a desigualdad de ingresos. Los ingresos medios del 20 % de los hogares más ricos de Seattle crecieron en más de 40 000 dólares solo en 2016, y alcanzaron los 318 000 dólares; el 53 % de todos los ingresos de la ciudad iban a parar a esos hogares[52].

En 2018, el coste medio de comprar una vivienda, cualquier tipo de vivienda, era más elevado en Seattle que en ningún otro lugar del país, con excepción del Área de la Bahía: 754 000 dólares[53]. El salario necesario para pagar esa vivienda media había pasado de 88 000 a 134 000 dólares en solo tres años. El precio del alquiler, que había estado dentro de la media nacional antes de 2010, se había incrementado un 57 % en solo cinco años y estaba por encima de los 2000 dólares de media, tres veces más que en el resto del país.

Una de las consecuencias fue que Seattle se convirtió en una ciudad en la que cada vez era más difícil formar una familia: pasó a ser la segunda, solo detrás de San Francisco, con menos niños; los había en menos de la quinta parte de todos los hogares[54]. Y, pese a todo, la población seguía aumentando: en 2015, era la ciudad de gran tamaño que más rápido estaba creciendo, y un porcentaje desproporcionado de esos recién llegados eran jóvenes con estudios superiores y buenos salarios. En 2018, se calculaba que se trasladaban a vivir a la ciudad unos 50 desarrolladores de software cada semana[55].

Aunque las cifras por sí solas no podían transmitir el alcance del cambio. En las cifras no se veía la densa maraña de grúas que se levantaba en el centro de la ciudad[56]. En 2019 había 58 en Seattle, muchas más que en cualquier otra ciudad del país. O la ostentación de nuevo rico de una urbe a la que hasta entonces se identificaba con las camisas de franela y el grunge: había vehículos Tesla circulando por Capitol Hill y Belltown, y Suburban negros que te llevaban de un lado a otro por un módico precio; en la tienda de Gucci se vendían zapatillas de estar por casa por 650 dólares[57]; en un bar situado en una azotea, servían un «menú para millonarios» que incluía un martini de 200 dólares[58]; y estaba la torre Nexus, una pila de cubos de vidrio con áticos de 3000 metros cuadrados que costaban más de cinco millones de dólares, o las torres Insignia, que ofrecían un «retiro en el cielo», con piscina cubierta, sauna y una sala de proyección.

En las cifras no se veía el cambio social que habían puesto en marcha los recién llegados, los que frecuentaban las catas de vino, solo con cita previa, de una sala situada en la base de la nueva torre residencial de lujo en Bellevue, o el «bar para magos» de Ballard, un barrio muy de moda, donde los clientes podían hacerse con su varita mágica personal, «hecha a tu medida, con distintos tipos de madera en función de tu fecha de nacimiento e impregnada por el fabricante de varitas de una de las 12 esencias mágicas»[59]. En la ciudad había pocos niños, pero sí muchos adultos con los ingresos necesarios para actuar como si hubieran vuelto a la infancia.

Esa hiperbólica bonanza tenía muchos padres corporativos, entre ellos Starbucks, Nordstrom y Microsoft, que seguía prosperando al otro lado del lago Washington. Pero uno se alzaba sobre el resto. Había 45 000 personas trabajando para Amazon en Seattle, y otras 8000 en el extrarradio. Ganaban 150 000 dólares, un salario en la media, además de valiosas opciones sobre acciones que fomentaban una ardiente lealtad corporativa[60]. La empresa podía atribuirse el 30 % de todos los empleos que se habían creado en Seattle en la segunda década del siglo[61]. Ocupaba una quinta parte de todo el espacio de oficinas de la ciudad, la proporción más elevada de cualquier compañía en cualquier localidad del país, y más que las 40 empresas siguientes juntas. De hecho, Delta y Alaska Airlines añadieron un mostrador de facturación especial para empleados de Amazon en el aeropuerto internacional de Seattle-Tacoma.

En 2007, la empresa anunció que concentraría todas sus oficinas en un solo campus, en una franja de terreno situada al norte del centro llamada South Lake Union[62]. Aquella zona, en sus orígenes, había albergado grandes aserraderos. En los noventa, podían encontrarse allí almacenes de la industria ligera, talleres mecánicos y un club de striptease que anunciaba CENTENARES DE CHICAS GUAPAS Y TRES FEAS. Hubo planes en esa época para reurbanizar la zona, con viviendas y oficinas en torno a un gran parque. Paul Allen, el cofundador de Microsoft, había empezado a comprar terrenos en el área con ese propósito. Llegó a tener más de 24 hectáreas, pero finalmente no se construyó nada.

En lugar de eso, Amazon le pidió a Allen que levantara allí una sede de 160 000 metros cuadrados. Él hizo eso y mucho más. La empresa llegó a ocupar 750 000 metros cuadrados en la ciudad, la mayoría en los más de 35 edificios situados en South Lake Union y sus alrededores. Era el mayor campus corporativo urbano de todo Estados Unidos: una cuadrícula de cubos de altura mediana, tipo Tetris, de vidrio, acero inoxidable y paneles de aluminio, pintados de color rojizo para emular los ladrillos de la era industrial; lo que Keith Harris, un ingeniero civil residente en Seattle y teórico crítico, llamó un «gueto neomoderno de alta tecnología»[63]. Para ayudar a diferenciar a los edificios entre ellos, ya que muchos eran muy parecidos, les pusieron nombres que eran casi guiños de consumo interno: Rufus (el corgi galés propiedad de dos de los primeros empleados de la compañía), Dawson (la calle en la que estaba uno de los primeros almacenes de la empresa) y Fiona (el nombre que casi se le puso al Kindle).

La empresa permitía a los empleados llevar a sus perros al trabajo y más de 6000 animales estaban registrados con ese objetivo, por lo que las aceras estaban llenas de perros a los que paseaban personas con auriculares de Bluetooth, credenciales de la compañía y mochilas con el logo sonriente de Amazon. En uno de los edificios, se había habilitado una terraza de la planta decimoséptima con magníficas vistas como parque canino, con césped artificial y bocas de riego amarillas. En la planta baja de otro edificio había una cafetería con comida solo para perros.

En una de las zonas de paso principales había empleados repartiendo plátanos gratis a todo el que pasara por allí. El campus tenía un total de 24 cafeterías. Había una tienda, propiedad de la compañía, donde los empleados podían comprar sin pasar por caja: las cámaras registraban lo que se llevaban y lo cargaban a su tarjeta de crédito. A una manzana del campus podía encontrarse una tienda mucho más grande, parte de un emporio de ámbito nacional de casi 500 establecimientos de comestibles de gama alta también propiedad de Amazon.

En el campus aparecieron de la noche a la mañana bares y restaurantes que prestaban servicio casi en exclusiva a los empleados de la empresa. En la taberna Brave Horse, las tardes de los días laborables había hombres en americana jugando al tejo. Un miércoles de junio, un hombre de unos cuarenta años con una chaqueta polar cerrada con cremallera y sus padres bebían champán servido por una camarera de pelo verde; se quedaron allí sentados, mirando en silencio sus teléfonos, durante casi una hora. En el exterior había un perro atado a un poste que esperaba.

Y estaban las bioesferas. La empresa tardó cinco años en construir tres gigantescas esferas entrelazadas entre ellas. Estaban hechas de 620 toneladas de acero y de 2643 paneles de vidrio y ocupaban el espacio de media manzana de casas en el extremo del campus más cercano al centro de la ciudad. En el interior de las esferas había varios niveles conectados por escaleras abiertas que se elevaban hasta los 27 metros. Había una cafetería que vendía dónuts por 4,25 dólares y salas de reuniones a las que llamaban «casas en el árbol» y hasta un nido de pájaro del tamaño de una persona hecho de cedro, para intercambiar ideas en un espacio más aislado; todo en medio de una especie de selva tropical en la que había unas 40 000 plantas de 400 especies distintas de todo el mundo, entre ellas bromelias y anturios de Ecuador, filodendros de Bolivia y selaginelas del sudeste asiático. Había más de 40 árboles, uno de ellos un ficus benjamina de 15 metros y 16 toneladas de nombre Rubi que habían hecho bajar por una abertura para la que habían tenido que retirar uno de los paneles de vidrio. Las bioesferas podían albergar hasta a mil personas al mismo tiempo.

El principal responsable de los servicios hortícolas de la compañía aseguró a los periodistas que las esferas ayudarían a los trabajadores a «encontrar a su biófilo interior, a la parte de sí mismos que responde ante la naturaleza».

El día que las esferas abrieron, a principios de 2018, había mucha expectación entre los trabajadores congregados. El fundador de la empresa se situó frente a una pared revestida de vegetación en la que aparecía el logo sonriente de la compañía. Había llegado el momento de encender las luces y los nebulizadores.

—Alexa —dijo—. Abre las esferas.

—De acuerdo, Jeff —respondió Alexa[64].

Aquella sería la tercera Seattle que Milo Duke conocería y, tanto para él como para Pat Wright, la última.

2

Cartón

Movilidad social descendente en el centro de Estados Unidos

DAYTON, OHIO

Lo que Todd y Sara les dijeron a los niños era que estaban de campamentos. Era un campamento raro, eso sí. Estaba el guardia de seguridad en el vestíbulo principal que les hacía firmar conforme entraban antes de que una de las mujeres malhumoradas y de vuelta de todo del mostrador principal les dejara pasar. Estaban las mujeres tendidas en el pasillo que se abría a la derecha, expulsadas de los catres de los dormitorios por no cumplir con las normas y a las que habrían echado a la calle si no fuera porque afuera estaban a –10 °C. Lo único que era un poco como un campamento era la sala de medicación de la planta de abajo, donde se guardaban las pastillas de quienes se hospedaban allí. Pero en ningún campamento se veían bolsas de medicamentos así: grandes, de plástico, llenas de frascos de pastillas con las etiquetas tan desgastadas que casi eran ilegibles, con fechas de caducidad ya superadas desde hacía tiempo. Y ningún monitor de campamentos administraba medicación con tanta liberalidad como las personas que trabajaban allí, que repartían las bolsas sin fijarse demasiado en si las pastillas se ingerían o no. Tenían problemas más importantes con los que lidiar.

Como por ejemplo evitar que se repitieran tragedias como la del bebé de 15 semanas, Jeremiah, hallado muerto en el refugio el año anterior. Como la de la mujer embarazada, Nicole, alta y de ojos azules, que probablemente volvía a drogarse. Como la de los turnos de voluntarios sin cubrir de la cocina, donde el personal asalariado cocinaba 1200 comidas al día para las 270 mujeres y sus hijos que vivían en aquella instalación, y para los 225 hombres que dormían en la antigua prisión de la avenida Gettysburg.

No, el Refugio Gateway de la Sociedad San Vicente de Paúl para Mujeres y Familias de Dayton, Ohio, no era un campamento, pero los dos hijos mayores de Todd y Sara, Izacc, de cinco años, y Jazzlynn, de cuatro, si tenían dudas al respecto, no lo manifestaban. Quizá porque, gracias a cierto sentido de la discreción preternatural, se dieran cuenta de que sus padres —su madre, sobre todo— no lo estaban pasando bien allí. O quizá porque nunca habían estado en un campamento de ningún tipo, así que cómo podían saber cuál era la diferencia. No sabían, por ejemplo, que los campamentos no tenían salas de día en las que varias docenas de personas —muchas de ellas con enfermedades mentales, algunas en sillas de ruedas— pasaban todo el día mirando programas de entrevistas y concursos en la televisión con la mirada vacía y la mandíbula floja. Que en los campamentos un guardia de seguridad no registraba todas tus pertenencias ni te pasaba un detector de metales por el cuerpo cada noche antes de subir a los dormitorios.

Los días laborables, los demás niños del refugio se colocaban en fila en el exterior para que los recogieran los autobuses escolares que hacía tiempo que habían incluido San Vicente de Paúl en sus rutas, pero Sara no había matriculado a Izacc en ningún centro desde su llegada, hacía ya varias semanas, a principios de enero; era una forma de manifestar su negativa a aceptar que ella y sus hijos fueran a estar allí durante demasiado tiempo. En el formulario había puesto que lo educaban en casa, lo que significaba que en lugar de ir a la escuela Izacc pasaba las mañanas con su madre, su hermana y su hermano pequeño, Nicholas, de dieciocho meses, en la sala de día para familias, en la que no había nadie encorvado mirando la televisión, pero que estaba lejos de ser un lugar idílico. Había un televisor colgado de la pared, y unas taquillas oxidadas pintadas de rojo camión de bomberos por dos de los lados, y un cuarto pequeño, dentro de la sala de día, que, por su tamaño y por la ventana que daba a la otra habitación, podría haber sido una sala de interrogatorios en una comisaría de policía. Pero no, allí estaba la «biblioteca»: un par de estanterías de libros, un par de cestos de juguetes y una pizarra magnética con letras de plástico. Izacc sabía poner su nombre en la pizarra, y les aseguraba a los escépticos que se escribía con una zeta y no con una ese, como de hecho era el caso, igual que Jazzlynn se deletreaba con dos zetas; su padre, Todd, era un fanático de la danza jazz, una afición de lo más improbable en el sudoeste de Ohio y a la que había querido rendir homenaje a través del nombre de su hija.

Había carteles en la librería que prohibían sacar los libros o los juegos de aquel espacio. Era una de las razones por las que los niños corrían sin control por la sala principal, lo que contribuía a una atmósfera de caos apenas controlado, el esperable de cualquier lugar en el que nadie tuviera previsto pasar demasiado tiempo y por lo tanto se aceptara un cierto nivel de alboroto. Salvo que en aquel caso muchos de los presentes iban a estar allí una larga temporada.

Aquella tolerancia a la algarabía dejaba perpleja a Sara, que apenas podía soportarla una hora y mucho menos una semana. Para intentar mantener la situación bajo control, y evitar que sus hijos se contagiaran de aquella energía estática y se pusieran nerviosos, acababa haciéndose cargo también de muchos de los otros niños, que se diferenciaban de los suyos en que a sus madres no parecía importarles el desorden y también en que la mayoría eran afroamericanos. Sara, que era de piel blanca, casi translúcida, insistía en que lo que más le molestaba era lo primero: estar cuidando de los hijos de otros, como si con sus tres no fuera suficiente.

Le hubiera gustado que Todd estuviera allí para ayudarla, pero él solo iba por allí de vez en cuando. Había varias razones para ello. Uno era que el nombre del refugio, «para mujeres y familias», era engañoso. De hecho, a los hombres solo se les permitía estar allí si eran padres solteros. Una familia como la de Todd y Sara no estaba autorizada a permanecer junta en el albergue, pese a tener hijos, en parte precisamente porque tenían tanto madre como padre. Así que Sara y los niños se alojaban en el refugio para familias y Todd en el de hombres, en la antigua prisión, a ocho kilómetros de distancia, un lugar en el que, poco después de que él llegara, habían detenido a un residente por apuñalar a otro. A Todd y Sara aquella separación les pareció el corolario de una serie de arbitrariedades con las que se habían topado en las oficinas de los servicios sociales, donde les habían dicho que recibían menos cupones para alimentos y no podían optar a los subsidios de alojamiento y guardería porque Todd trabajaba.

Esa era la otra razón por la que Todd raras veces iba al refugio a ayudar a Sara. Tenía un trabajo a tiempo completo, como lo había tenido durante gran parte de su vida adulta. Lo que hacía que a Sara y a él les pareciera aún más surrealista haber acabado allí. A Todd en el trabajo no le pagaban lo suficiente, y era una de las razones por las que habían ido a parar al albergue, aunque sin duda no la única.

Pero Todd tenía un empleo. Había tenido muchos empleos. El que tenía en aquel momento consistía en hacer cajas de cartón.

Igual que ocurría con la gentrificación en las ciudades costeras, al modo en que se hablaba del declive postindustrial en el Medio Oeste le faltaba escala y contexto. Visto desde lejos, era un deterioro implacable y monolítico. De cerca, había gradaciones y mesetas. El fatalismo quedaba de lado y podía vislumbrarse la responsabilidad que habían tenido decisiones concretas y ciertos responsables políticos y económicos.

La vida nunca había sido fácil para la familia Swallows, pero acabó de desmoronarse del todo durante los últimos años de la presidencia de George W. Bush. Lo mismo podría decirse de Dayton en su conjunto. Sin duda, la ciudad ya hacía tiempo que había dejado atrás los años de gloria del anterior cambio de siglo, cuando Orville y Wilbur Wright fabricaban sus modelos de bicicleta Van Cleve y St. Clair y soñaban con construir aeroplanos, y cuando sus compañeros inventores —ahora los llamaríamos «innovadores»— registraban más patentes per cápita que las de cualquier otra ciudad del país. «El Silicon Valley de su tiempo», diría la gente ahora, tras lo que se ahorrarían añadir: «¿A que parece increíble?». A finales de la década de 1870, James Ritty, propietario de una taberna, inventó la caja registradora mecánica para que sus empleados dejaran de hurtarle dinero[65]. John H. Patterson hizo llegar aquel invento a todo el país a través de su empresa, la National Cash Register, que tenía un ingenioso eslogan: «Una caja registradora no es un gasto, porque se paga sola con las pérdidas que evita»[66]. Patterson era un excéntrico de los de verdad: llevaba ropa interior hecha de fieltro de mesa de billar, dormía con la cabeza colgando fuera de la cama para no correr el riesgo de respirar el mismo aire que acababa de exhalar y le encargó a su colmado que comprara 1800 kilos de pimentón para sus trabajadores, porque vio que en Bulgaria la gente comía mucho picante y tenía muy buenos dientes. Pero Patterson también inventó los mecanismos de la empresa estadounidense moderna: el comercial con una buena formación, el territorio de ventas, las comisiones y hasta la temida convención anual.

Entre todos aquellos inventores, destacó el ingeniero Charles Kettering, que convirtió en eléctrica la caja registradora y fue el inventor de muchas otras cosas: el motor de arranque eléctrico, la gasolina con plomo, el freón —un gas refrigerante—, la pintura de color para coches[67]… Kettering estaba tan comprometido con la innovación que en una ocasión contrató un seguro de vida de 1,6 millones de dólares y puso como beneficiaria a «la investigación automovilística».

Ni siquiera el catastrófico desbordamiento en 1913 del río Miami, en el que murieron más de un centenar de personas, puso freno a la ciudad. Tres años después, el poeta Paul Laurence Dunbar, hijo de antiguos esclavos de Kentucky, escribió:

¡El amor al hogar, la pasión más sublime

que el corazón humano puede conocer!

El destino y la moda tienen

sus vaivenes y altibajos,

pero tú, inmutable, permítenos que,

con veneración,

consagremos nuestros esfuerzos

a la gloria de nuestra nación

y al bienestar de nuestro estado.

Y a nuestra ciudad, ¿le fallaremos?

¿O abandonaremos su bella causa?

No. Con lealtad la aclamamos

y reverenciamos sus justas leyes.

Como brilla, querrá que cumplamos

con nuestro deber:

es la gema más luminosa

que jamás haya adornado con su belleza

la diadema del querido Ohio.

Por más que puedan entrar ganas de burlarse, la grandeza del lugar era entonces innegable. Estaba en el Tercer Banco Nacional, donde los clientes hacían negocios en los mostradores de bronce del vestíbulo con acabados de mármol de importación y madera de caoba[68]. Estaba en los hoteles Biltmore y Algonquin, cuyas aspiraciones dejaban claras con sus nombres, y no habría podido decirse que fueran injustificadas. Estaba en los grandes almacenes, como Elder & Johnston (luego Elder-Beerman) y especialmente en Rike’s, que ocupaba nueve plantas, llegó a vender motos Harley-Davidson en su departamento de artículos deportivos, ofrecía arreglos sin sobrecoste alguno y entregaba a domicilio, para que las amas de casa pudieran sentarse en el salón de té Maud Muller sin tener que cargar con sus compras.

La ciudad alcanzó su cénit, en términos numéricos, en torno a 1960, tras la ola migratoria que llegó del sur, un fenómeno birracial que bebió tanto de la Gran Migración negra procedente de Misisipi y Alabama como de los blancos pobres que emigraron desde los Apalaches, sobre todo de Kentucky y Tennessee. Los orígenes humildes de todos ellos eran similares y llegaron con un mismo propósito: trabajar para las empresas que fabricaban las cosas que los innovadores habían inventado décadas antes, compañías como la National Cash Register («la Cash») o Delco (siglas en inglés de la Compañía de Laboratorios de Ingeniería de Dayton), de la que Kettering había sido uno de los fundadores.

Aunque, por supuesto, no se los recibió a todos de la misma manera. A principios de la década de los sesenta, el «éxodo blanco» causó estragos en Dayton: miles de personas dejaron sus casas de madera de dos plantas y porche, construidas por mañosos alemanes y polacos décadas atrás, para mudarse a modestas viviendas de una planta en las afueras de la ciudad cuya principal ventaja era que estaban lejos de la zona oeste de Dayton en la que se habían concentrado los emigrantes procedentes de Alabama y Misisipi. No se habían congregado allí por voluntad propia, sino porque sabían que no podían hacerlo al este del río, donde empezaba el centro de la ciudad, o al norte del arroyo Wolf, hogar de la comunidad judía de Dayton. Se sobreentendía también que sus hijos se matricularían solo en el instituto Dunbar, llamado así por el vehemente poeta, muerto tiempo atrás de tuberculosis. Durante muchos años, esas líneas invisibles siguieron existiendo. En una ocasión, en la década de los sesenta, un policía riñó a unos niños solo por cruzar el arroyo Wolf desde el lado oeste para ver un camión de bomberos aparcado allí, un espectáculo al que no habían podido resistirse[69].

Como ocurrió en otras ciudades del Medio Oeste, los habitantes de Dayton salieron huyendo en cuanto se extendió la amenaza de tales incursiones: la clase obrera, a Huber Hights, West Carrollton, Miamisburg y Fairborn; los más pudientes, a Centerville, Oakwood, Kettering y Beavercreek. En 1990, la ciudad había perdido a más de un cuarto de su población. El 40 % de los que quedaban —73 000 de 182 000— eran negros. Ahora ya podían distribuirse más allá de la zona oeste si querían: franjas enteras de la ciudad habían quedado vacías para ellos.

Pese al declive de la población, no desapareció del todo una masa crítica. Frente a las ciudades del acero y el carbón, en decadencia desde hacía tiempo, Dayton seguía siendo ante todo una ciudad automovilística, la segunda más grande después de Detroit, y en los años noventa Estados Unidos seguía fabricando coches: vehículos grandes, todoterrenos y camionetas que devoraban la gasolina barata de la era Clinton. Estaba la planta de la General Motors en Moraine y una docena de plantas más, distribuidas por toda el área, del gigante Delphi —asociada con la General Motors y sucesora de la Delco de Kettering—, que producían componentes de coche. Estaba la National Cash Register, que por aquel entonces fabricaba cajeros automáticos y lectores de código de barras, además de cajas registradoras. Estaba la base aérea en el extremo de la ciudad, Wright-Patterson, donde los serbios firmaron a regañadientes los Acuerdos de Dayton de 1995. Estaba Guided by Voices, una banda local orgullosa de sus raíces que no escondía su debilidad por Dayton ante fans de muy lejos que no podían saber a qué se refería Robert Pollard cuando en 1996 cantaba:

¿No es increíble estar vivo en este momento?

Cuando el fruto está podrido pero no se olvida a nadie.

En un Philadelphia Drive de color de fresa,

niños en los aspersores, yonquis en la esquina,

el olor a frito y a puro alquitrán caliente.

Tío, no hace falta viajar lejos para sentirte vivo

en un Philadelphia Drive de color de fresa

un día cualquiera de mil novecientos y pico acabado cinco.

En ese mil novecientos y pico acabado en cinco, Todd Swallows tenía cinco años y su familia vivía en Lake Lakengren, a unos 50 kilómetros de Dayton, cerca de la frontera con Indiana. De mayor, Todd se maravillaría de haberse criado en una «urbanización cerrada», aunque el sitio en el que creció no acabara de ajustarse a la definición habitual del término. Lake Lakengren era un desarrollo urbanístico situado alrededor de un lago artificial, y tenía, de hecho, un par de puertas de acceso, pero la casa de los Swallows no era ninguna mansión, sino un sencillo rancho de ladrillo amarillo de 1977 que había costado menos de 90 000 dólares. Aun así, una urbanización cerrada es una urbanización cerrada, y costaba echarle en cara a Todd que la recordara así: lo estaba poniendo sobre la mesa no para jactarse de ello, sino para subrayar lo bajo que había caído.

La vida en Lakengren distaba de ser perfecta. La madre de Todd tenía mal genio y no era reacia al castigo corporal cuando se trataba de su hijo, un niño de inteligencia precoz capaz de hacer puzles que no le correspondían por edad, pero también hiperactivo. «Mi padre estaba siempre de viaje y mi madre tenía que aguantar mucho. Yo me portaba mal. Con algunos de los castigos se pasó. Pero no se lo tengo en cuenta». Eso sí, su vida, al menos desde el punto de vista económico, era estable. El padre de Todd, Todd sénior, tenía una pequeña empresa de transporte con una decena de camiones, un eslabón más de la gran maquinaria de la industria automovilística de Dayton, y transportaba componentes de Delco y de otros proveedores por la interestatal 75 hasta Toledo, Detroit y Flint. Swallows Trucking LLC era un ejemplo del modo en que la cadena de suministros generaba prosperidad: los fabricantes de las ciudades y pueblos más pequeños dependían de lo bien que les fuera a empresas y ciudades más grandes, lo que creaba una densa red de conexiones simbióticas que atravesaba regiones enteras.

En la primera década del siglo XXI, ese mecanismo y esa red desaparecerían de forma gradual pero inexorable. Por aquel entonces estaba de moda atribuirlo al TLCAN[70] y a los mexicanos, y no cabía duda de que gran parte de la producción y el ensamblaje de piezas se estaba desplazando por la interestatal 75 en dirección contraria, hacia Monterrey, Celaya y Aguascalientes. Pero, con el tiempo, los economistas verían otra causa primordial: la entrada de China en la Organización Mundial del Comercio en 2001. Tras aquello, la pérdida de empleos fabriles se aceleró y afectó con especial dureza a lugares como Dayton. El economista del Instituto Tecnológico de Massachusetts David Autor, en un artículo académico escrito, junto con otros investigadores, en 2016, llegó a la conclusión de que la competencia china había acabado con cerca de un millón de empleos fabriles en Estados Unidos entre 1999 y 2011, y con un total de 2,4 millones de empleos, contando también los que se habían perdido entre los proveedores y otras industrias relacionadas. «Los ajustes comerciales llevan su tiempo y […] sus costes recaen en gran medida en mercados locales expuestos al comercio, más que dispersarse por todo el país[71]» En otras palabras: si en lugares como Dayton la gente tenía la impresión de que en Washington y Nueva York les daba igual lo que pudiera pasarles, quizá tenían motivos para hacerlo.

Ese tipo de reflexiones académicas llegarían más adelante. En aquel momento, lo único que se sabía en Dayton era que la maquinaria se estaba apagando. Las plantas de componentes de Delphi cerraban, una a una: a lo largo de la década, la plantilla de la empresa en la región pasaría de 10 000 a 800 personas. El 3 de octubre de 2008 llegó el golpe de gracia, el anuncio de la General Motors de que cerraba la enorme planta de Moraine, en el extremo sur de Dayton, donde, pese a que se habían reducido algunos turnos, 2400 personas seguían fabricando todoterrenos.

Tampoco se trataba solo de empleos en el sector del automóvil. La National Cash Register, la única de las empresas de la Fortune 500 que le quedaba a la ciudad, cuyas raíces se remontaban a la taberna de James Ritty, enviaba señales alarmantes. El nuevo director general de la compañía, Bill Nuti, ni siquiera se había dignado a trasladarse a Dayton desde Nueva York, alegando «motivos familiares», lo que los habitantes de la ciudad entendieron que no era más que la aversión de su mujer a tener que vivir en Dayton, Ohio[72]. En total, entre 2001 y 2008 el área metropolitana formada por Dayton y Springfield, la ciudad más pequeña situada al nordeste, había perdido 32 000 empleos, el 7,5 % de su fuerza de trabajo. Y casi todos esos empleos —27 000 en concreto— estaban en fábricas. Uno de cada tres empleos en el sector fabril se evaporó en menos de lo que dura un ciclo presidencial. A nivel estatal, se cerraron tantas fábricas en esa década que el consumo eléctrico industrial de Ohio se redujo más de una cuarta parte[73]..

Y así, Swallows Trucking LLC perdió a sus clientes. El fin llegó con eficiente rapidez: el 2 de marzo de 2009, cuando hacía seis semanas que Barack Obama era presidente de Estados Unidos, un periodo en el que el país estaba perdiendo 700 000 puestos de trabajo al mes, el padre de Todd Swallows se declaró en bancarrota en el tribunal federal del Distrito Sur de Ohio. El abuelo de Todd perdió parte de su pensión de la General Motors, lo que obligó a su abuela a trabajar como asistenta de atención domiciliaria hasta bien entrados los setenta años.

Tres meses después, la National Cash Register anunció que trasladaba su sede a las afueras de Atlanta, llevándose consigo los 1200 puestos de trabajo que quedaban en Dayton. «No era nada fácil encontrar a personas que quisieran vivir y trabajar en Dayton», alegó Nuti, como si su propia negativa a trasladarse a la ciudad hubiera dejado alguna duda al respecto. En esa década, Dayton perdería 25 000 habitantes, lo que dejaría el total de población en 141 000, apenas la mitad de la que había tenido en sus mejores tiempos. En ese mismo periodo, la ciudad y el resto del condado de Montgomery experimentarían el descenso más acusado de ingresos salariales de todos los condados de Ohio: de en torno a los 3000 millones de dólares[74].

Por entonces, Todd Swallows sénior ya había estado ante los tribunales, pero por otro proceso: la finalización del divorcio con su mujer. El joven Todd atribuiría más adelante su separación a la quiebra de Swallows Trucking LLC, aunque también era cierto que el divorcio había acelerado a su vez la quiebra, porque el acuerdo de divorcio le había supuesto al padre de Todd una suma considerable.

Su padre se fue a vivir a un parque de caravanas en Brookville, cerca de Dayton. Su madre, que para entonces estaba trabajando como técnico de reparación de ordenadores, se trasladó a Eaton, la ciudad junto a Lakengren donde Todd iba al instituto.

Todd era todavía un adolescente. «Durante tres años estuve yendo de un lado a otro, de mi madre a mi padre, y lo llevaba fatal —diría—. Siempre de aquí para allá, viendo como mi padre las pasaba canutas y luego darme la vuelta y ver a mi madre pasarlas canutas también, solo porque habían dejado de ser un equipo».

Acabó buscándose la vida. Aunque en un lugar que estaba tocando fondo.

Hubo un tiempo en el que Dayton se promocionaba como un centro de innovación. «Dayton: cuna de la aviación, el lugar en el que arrancó el arranque eléctrico». En cambio, lo que sus promotores destacaban por entonces era lo cerca que estaba de otros lugares que hacían cosas. El aeropuerto local había perdido muchos de sus vuelos en los últimos años, pero la ciudad seguía estando en la confluencia de dos carreteras interestatales, la I-70 y la I-75, y a un día de distancia por carretera de un tercio de la población del país, algo que pocas ciudades de más de 100 000 habitantes podían decir. «Dayton: ¡el sitio que está menos lejos de los lugares en los que en realidad quieres estar!». La ciudad que había sido la Silicon Valley de tiempos pasados se reinventaría como núcleo de la «industria logística», del transporte, el embalaje y la clasificación de todo tipo de productos, desde artículos domésticos de Procter & Gamble a comida para perros Chewy de venta por catálogo. La Cámara de Comercio del Área de Dayton creó la Asociación Logística del Área de Dayton. A la larga, la ciudad incluso empezaría a acoger un evento llamado la Conferencia de Logística del Sudoeste de Ohio. Y esa transformación, de centro de fabricación a centro de embalaje y transporte, requería cartón.

A los fabricantes de cartón no les gustaba que a su producto lo llamaran «cartón»: era «corrugado». El cartón era cualquier cosa que estuviera hecha de pasta de papel densa; los naipes y las tarjetas de felicitación lo eran, desde un punto de vista técnico. El corrugado, en cambio, era cosa seria. El corrugado estaba hecho de tres capas de cartón: dos lisas, por la cara exterior, y una arrugada intercalada entre las otras dos, sujetas entre sí con cola almidonada. El corrugado era fuerte, lo que significaba que se podía imprimir sobre él. Aquello lo convertía en el producto ideal para expositores y para envíos. Y en el Dayton de la era posterior a la Gran Recesión habría muchos envíos.

Todd Swallows tardaría unos cuantos años saberlo; los que le llevaría llegar al cartón.

Había empezado a trabajar en su primera adolescencia, limpiando los camiones de su padre. A los quince años había conseguido un empleo en la cadena de comida rápida Wendy’s. Dejó el instituto a los diecisiete, después de que una pelea, en su penúltimo año, acabara con el otro chico en el hospital y con Todd delante de un juez que estuvo a punto de procesarlo como si fuera adulto por un delito de agresión. Esquivó esa posibilidad uniéndose a Job Corps, el programa federal para jóvenes díscolos de dieciséis a veinticuatro años. Lo destinaron al centro Earle C. Clements de Morganfield, Kentucky, un pueblo de 3000 habitantes situado junto al río Ohio, cerca de Evansville, Indiana. Aquello era como «una cárcel sin barrotes», diría Todd más adelante: estabas atrapado en el centro, sin ningún otro lugar al que ir. Si te portabas bien, te llevaban en autobús a los grandes almacenes Walmart una vez a la semana, y quizá al cine. Consiguió su certificado de equivalencia de educación secundaria (GED, por sus siglas en inglés) y trató de entrar en el grupo de programación informática de su promoción, pero no quedaban plazas, así que se apuntó a un programa «premilitar» y consiguió un trabajo de mantenimiento en sus instalaciones.

La idea era alistarse en el ejército cuando finalizara su contrato de un año. Pero, en lugar de eso, la preocupación filial por su padre después de tocar fondo con la bancarrota lo llevó de nuevo a Ohio. «Mi padre es mi héroe, ¿sabes? Siempre lo he admirado. Soy su único hijo. Todo lo que ha hecho lo ha hecho por mí y por mi hermana. Y he visto la depresión que eso le causa y sé que hace que pierda la motivación, y eso yo lo noto y me pesa, ¿sabes?».

Trabajó durante un tiempo en la fábrica de accesorios para tubos Parker, una de las pocas que quedaban en Eaton. Estaba a solo un par de manzanas de casa de su madre, donde había vuelto a instalarse. Luego un amigo y él se engancharon un poco a los analgésicos que la industria farmacéutica había introducido en el mercado unos años atrás; no fue nada grave, pero sí lo suficiente como para que su madre lo echara de casa cuando los pilló un día con las manos en la masa.

Se fue a Columbus, a casa de su hermana, y consiguió un empleo en Donatos Pizza. A los seis meses, con diecinueve años, lo nombraron jefe de equipo, con ocho personas a su cargo, la mayoría de ellas mayores que él. Años después seguía orgulloso de aquello: «Molaba que la gente viniera a preguntarme cosas.».

Fue la primera pero ni de lejos la última vez que Todd Swallows iba a sentirse realizado en un trabajo que a muchos otros les parecería que no estaba a su altura, que no sacaba partido de su inteligencia natural. De algún modo, del fin del idilio familiar con la clase media en Lakengren Todd había extraído la idea que el trabajo era lo que contaba, que había algo en él que redimía. A su alrededor, el porcentaje de hombres en edad de trabajar que no tenían un puesto de trabajo remunerado aumentaba hasta niveles nunca vistos, pero él no sería uno de ellos. «No he visto a mi padre o a mi madre dejar de trabajar un solo día de su vida. Nunca. Cuando yo era pequeño, mis padres lucharon con todas sus fuerzas para que mi hermana y yo no tuviéramos que llevar esa vida. Pero cuando me llegó el momento todo estaba muchísimo peor que cuando ellos eran jóvenes y empezaron a trabajar». Era una ética a la que se aferraría cada vez con más fuerza a medida que pasara el tiempo y aumentara la necesidad de redención.

Le consiguió un empleo al hijo de la nueva mujer de su padre en la cadena de comida rápida Subway, y pusieron en marcha un sistema de intercambio de comida para que los trabajadores de Donatos descansaran un poco de la pizza y los de Subway de los bocadillos. Se fueron a vivir juntos, pero su hermanastro perdió el trabajo y acabaron de vuelta con su padre, en el parque de caravanas.

Todd conoció a una chica que vivía en Middletown, entre Dayton y Cincinnati. Se fue a vivir con ella y le dio una oportunidad a la universidad. Se matriculó en la sucursal de la Universidad Miami de Ohio en la ciudad y aprobó las asignaturas que le pedían como prerrequisito, pero perdió todo interés tras el primer semestre: la chica le gustaba mucho más que las clases. Consiguió empleos a tiempo parcial en Captain D’s Seafood Kitchen y Domino’s Pizza; tenía el primer turno en el primer local y el último en el segundo. La chica y él se separaron —«nuestras vidas iban en direcciones diferentes»— y por primera vez Todd alquiló un piso para él solo, en los apartamentos Williamsburg Place de Middletown.

Fue entonces cuando conoció a Sara Landers. Era rubia, guapa y tenía su misma edad. Vivía en Williamsburg Place y también había crecido en un hogar roto. De hecho, el camino recorrido por Todd hasta llegar allí parecía fácil comparado con el de ella. La familia de Sara también había tenido una época de estabilidad económica. Su padre había trabajado en la construcción y su madre en la gran planta de AK Steel de Middletown. Pero cuando Sara tenía ocho años su padre se había ido nada menos que a Canadá y había formado una nueva familia, lo que, años después, seguiría siendo para ella el acontecimiento central de su vida, el que guiaría las decisiones que tantos otros cuestionarían. Y cuando ella tenía once años, su madre había sufrido un accidente laboral grave: alguien puso en marcha una máquina cuando ella tenía el brazo dentro para limpiarla. Tuvo que dejar el trabajo y acabaría cobrando una pensión por invalidez.

La madre de Sara se echó un novio, con el que estuvo mucho tiempo, que era adicto a la heroína. A ella también le gustaba salir y dejaba a menudo a Sara y a su hermana pequeña con canguros. Cuando Sara tenía once o doce años, su madre la dejó con una vecina y el marido de esta la violó.

Aquello hizo que el padre de Sara volviera de visita, pero luego regresó a Canadá. Tardaría una década en volver a Ohio y a la vida de su hija. Sara cayó en una depresión tras el ataque, y era tan grave que los médicos le recetaron todo tipo de medicamentos. A ella no le gustaba la medicación. Prefería el alcohol, que consumió en grandes cantidades durante su adolescencia.

Sara tenía tres hijos con otro hombre, un inmigrante mexicano que había regularizado su situación en el país gracias en parte a su relación con ella. El hombre tenía un buen trabajo como paisajista, pero la trataba mucho peor que Todd, que era agradable tanto con ella como con aquellos tres niños que no eran suyos. «Se involucró del todo», diría Sara.

Todd se fue a vivir con ella. Consiguió trabajo como vendedor de aspiradoras Kirby a domicilio. Elegía a clientes de cierta edad, más propensos a comprar lo que él suponía que era una aspiradora de 400 dólares por 1200 a un chico joven en traje y corbata que les ofrecía una demostración gratis sobre cómo aplicar detergente para alfombras como incentivo extra. En las raras ocasiones en las que alguien picaba el anzuelo, el distribuidor se quedaba con su parte, el tipo que llevaba la furgoneta con la que se desplazaban Todd y el resto de los vendedores se llevaba su parte y Todd se quedaba con los otros 200 dólares, y aquel era su sueldo. «Aquello era muy duro».

Poco después de que empezaran a salir juntos, Sara se quedó embarazada. Rompieron, en parte por culpa de la pobre opinión que la madre de Sara tenía del padre de su futuro nieto —«Lo que me dijo me hundió», diría Todd después— y en parte por las dudas de Todd sobre si era él, y no el ex de Sara, el padre de la criatura, por las fechas que le habían dado a Sara en la clínica.

Fue una ruptura fea, y Todd decidió irse lo más lejos posible: a San Angelo, Texas, donde vivía un amigo. Llegó a finales de 2011 y se quedó allí dieciséis meses. Trabajaba de cajero en Lowes Market, y también conducía una carretilla elevadora en un almacén de alimentos congelados de la cadena PAK. Eran los mejores trabajos que había tenido nunca. «Tenía la sensación de haber encontrado lo mío», diría más adelante, viendo de nuevo la posibilidad de realizarse en el trabajo físico focalizado. Pero a principios de 2013 los resultados de la prueba de ADN pusieron de manifiesto que los cálculos de la clínica habían estado equivocados: Todd era, de hecho, el padre de Izacc, que para entonces había cumplido un año.

Por aquel entonces, Sara había tenido que dejar que sus otros tres hijos se fueran a vivir con su padre. El embarazo no había sido nada fácil: desarrolló hiperémesis gravídica, que es una forma elegante de decir que se pasó todo el embarazo vomitando, y también diabetes gestacional, y había tenido que guardar reposo en cama. Como consecuencia, había perdido sus dos empleos, uno en una residencia geriátrica y otro en McDonald’s, además de su coche y su piso. Visto lo visto, acabó aceptando que los niños se fueran con su padre y con su familia, aunque la custodia seguiría siendo en teoría compartida.

Desbloqueó a Todd en Facebook. Él la llamó. Lo primero que ella le dijo fue: «¿Cuándo vas a volver a casa?».

Todd volvió a Ohio, retomó la relación con Sara y conoció a su hijo. La idea que tenía de sí mismo como trabajador diligente se amplió en una dirección aún más tradicionalista: sería el sostén de su familia, de la misma manera que su padre lo había sido en aquel pasado feliz en Lakengren. «Mi padre me educó en que tenía que proveer siempre. Yo he creado una familia; yo mantengo a mi familia». Pero su familia no giraría en torno del matrimonio; Todd y Sara evitarían esa institución, igual que habían empezado a hacerlo otros muchos miembros de la clase trabajadora blanca. El porcentaje de adultos de menos de cuarenta y cuatro años que no se habían casado nunca descendió 10 puntos en solo una década; llegó a ser solo la mitad[75]. Y ya no había ningún Lakengren en su vida, ni un Swallows Trucking LLC en el que Todd hubiera podido ser por aquel entonces conductor o administrativo o gerente. «Swallows e Hijo».

En lugar de eso, Todd consiguió un empleo en un taller de soldadura de Dayton que fabricaba componentes para Tesla. Fue lo más cerca que estuvo de los días de gloria de la ciudad, pese a no ser más que un trabajador temporal que ganaba 11,85 dólares por hora. Cuando su contrato expiró, Todd empezó a trabajar a tiempo parcial en el centro de jardinería Home Depot, donde también trabajaba su padre, que había vuelto a estudiar. Aquello no bastaba para mantener a su familia, que para entonces ya incluía a Jazzlynn, así que Todd empezó a pensar en volver él también a los estudios.

En 2014 se matriculó en el centro de estudios superiores Sinclair, en el programa de formación para técnicos de emergencias médicas. Aprobó varios cursos, pero no los suficientes para conseguir el título. ¿Cómo se suponía que tenía que combinar ir a clase y aun así trabajar las horas suficientes para mantener a su familia cuando la propia Sara no podía trabajar porque no cumplía con los requisitos para acceder a ninguna ayuda para los gastos de guardería por vivir con un hombre que trabajaba? Todd dejó los estudios a mediados de 2015; para entonces tenía un nuevo trabajo en el que ganaba menos de 10 dólares por hora como encargado del turno de noche en Advance Auto Parts de Eaton, al oeste de Dayton, cerca de Lake Lakengren.

Era el verano de 2015. Desde el comienzo de la presidencia de Obama, Todd había tenido los siguientes trabajos:

Mantenimiento de instalaciones en el Earle C. Clements Job Corps Center

Accesorios para tubos en Eaton

Donatos Pizza en Columbus

Captain D’s en Middletown

Aspiradoras Kirby en Middletown

Tienda de comestibles en San Angelo

Almacén de congelados de PAK en San Angelo

Taller de soldadura Select-Arc en Dayton

Home Depot en Middletown

Advance Auto Parts en Eaton

Y Sara estaba a punto de dar a luz de nuevo. No sabían muy bien cómo había ocurrido, porque ella se había puesto la inyección anticonceptiva, pero el caso es que así era.

Dayton ni siquiera había tenido un refugio para los sin techo hasta mediados de la década de los ochenta, cuando abrió uno en un parque de bomberos con capacidad solo para 25 personas. En 2005, la Sociedad de San Vicente de Paúl abrió Gateway, en Apple Street, al sur del centro de la ciudad.

El amplio edificio al que se trasladaron había servido tiempo atrás de almacén de la cadena de grandes almacenes Elder-Beerman; era el lugar en el que se guardaban todos los vestidos y los trajes antes de exponerse ante el público en la tienda insignia de la cadena en Courthouse Square. El establecimiento cerró en 2002, un duro golpe para una zona, la del centro de la ciudad, en la que las aceras vacías y los escaparates desocupados parecían burlarse de las amplias calles y las fachadas de terracota.

En 2018, el antiguo almacén de Apple Street albergaba 212 camas, la cocina y las salas de día. Seguía habiendo prendas de vestir también: en un garaje situado a nivel de suelo, los voluntarios clasificaban las donaciones. Los residentes del edificio tenían derecho a elegir primero, y podían llevarse lo que quisieran. El resto se ponía a la venta en la tienda de ropa de segunda mano anexa al edificio.

El refugio para hombres, situado lejos del de mujeres, en Gettysburg Avenue, había abierto en 2007. Ocupaba un edificio que antes había sido una cárcel y que seguía rodeado de establecimientos penitenciarios: una prisión estatal de mujeres a un lado y una de hombres en régimen semiabierto al otro. La reconversión había sido motivo de desasosiego entre el personal de San Vicente de Paúl que administraba ambos refugios, pero tenían que arreglárselas con un presupuesto de 2,5 millones de dólares para alojar en torno a 500 personas al día, y a aquel edificio penitenciario no se le estaba dando ningún uso. Pese a lo poco conveniente que resultaba su ubicación para los hombres sin techo del centro de la ciudad —era un viaje de media hora en autobús— no podía serlo más para los que salían de la cárcel de régimen semiabierto, de los que se sabía que algunas veces salían del centro penitenciario real para dirigirse directamente a la excárcel convertida en refugio rodeado de concertinas.

Todd nunca había formado parte de ese circuito cárcel-refugio de la Gettysburg Avenue. Pero había tenido sus encontronazos con la ley, lo que, según como se mirara, era algo que o era de esperar o sugería algo más concreto sobre la propia naturaleza de Todd.

A los dieciocho años, a Todd lo acusaron de robo por sustraerle el monedero del bolso a una mujer, en lo que más adelante describiría como un intento espontáneo y desesperado de ayudar a su padre en la ruina. Un año después, en una época en la que Todd fumaba mucha maría, fue con varios amigos a Walmart con un hambre feroz. Él pagó por su comida, pero olvidó abonar el bote de Nesquik que había abierto antes de llegar a la caja. Lo condenaron por hurto y le impusieron una multa de 190 dólares.

Poco después, cuando vivía en Columbus, la policía paró un coche en el que iba, junto con unos amigos, al partido entre Ohio State y Michigan, y multó al conductor por conducir en estado de embriaguez. Cuando Todd volvía a casa caminando, uno de los agentes se acercó por detrás y lo derribó. Había dado por sentado que la bolsita de polvo blanco que había aparecido bajo el asiento del copiloto le pertenecía, porque era allí donde había estado sentado. Resultó que la droga —que él juró que no era suya— en realidad no lo era. Así que aquello figuraba también en su ficha policial: se había declarado culpable de «posesión de drogas falsas», lo que comportaba una multa de 150 dólares.

Y estaba el cargo de alteración del orden público de mayo de 2013, cuando, según la versión de Todd, se dio la vuelta en el interior de su Mercury ante la ventanilla de comida para llevar de un Wendy’s para darle un beso a Sara, por aquel entonces embarazada de Jazzlynn. En su arrebato de pasión, le había sujetado la cabeza con fuerza, lo que un testigo había interpretado como un estrangulamiento. «El señor Swallows explicó que él y [Sara] estaban siempre de broma, y que sí que le puso las manos alrededor del cuello, pero sin apretar», indicaba el atestado policial. «El agente Isaacs habló con la señora Landers, quien manifestó que ella y el señor Swallows solo estaban haciendo el tonto y que él nunca le haría daño». Todd fue detenido y a Sara se le facilitó un folleto informativo sobre violencia doméstica.

Donald Trump estuvo en Dayton —o, para ser más precisos, en el aeropuerto situado al norte de la ciudad, en Vandalia, la ubicación de una de las plantas de Delphi que había cerrado— el 12 de marzo de 2016, el sábado anterior a las elecciones primarias del estado. Pocas horas antes, el mitin que estaba previsto que diera en Chicago se había cancelado en medio de enormes protestas y la fricción de aquel enfrentamiento pareció trasladarse al terreno llano y vacío que rodeaba aquel aeropuerto situado más al este. Hubo atascos en las carreteras de acceso desde horas antes de su llegada. Los que se manifestaban en contra llegaron pronto también. NO QUIERO ODIO EN MI ESTADO, decía un cartel. TRUMP, HAZ QUE DAYTON VUELVA A SER GRANDE: VETE, POR FAVOR. Y CAMBIAREMOS A TRUMP POR 100 REFUGIADOS.

En el interior del hangar el ambiente era festivo. La banda sonora de macho alfa del candidato sonaba en un bucle inacabable (los Rolling Stones, Billy Joel, Pavarotti). Había maridos con gorras de béisbol acompañados de sus mujeres de manos perfectas. Había chicos de fraternidad universitaria. Había sobre todo, y era lo más llamativo, un gran número de padres con sus hijos adultos o adolescentes.

El avión apareció de repente. La multitud se propulsó hacia delante, como con el primer redoble en un concierto. Trump se encaminó hacia el podio situado a un lado del hangar.

«Ohio —dijo—. Me encanta Ohio».

Pocos minutos después, pareció olvidarse de dónde estaba. «El Tratado de Libre Comercio de América del Norte ha destruido Nueva Inglaterra», rugió. A la multitud no pareció importarle. «Lleváis años y años peleando y nunca os habéis recuperado del todo del tratado, pero lo haréis si salgo elegido. El TLCAN, en mi opinión, cualquiera que levante la mano por el TLCAN [Clinton aprobó el proyecto de ley], pero el TLCAN acabó con muchos estados. Acabó con estados enteros. Acabó con Nueva Inglaterra. Han hecho falta años y más años; miras esas fábricas y las han convertido en residencias geriátricas. Es estupendo, pero necesitamos puestos de trabajo. Necesitamos puestos de trabajo, amigos. Ya no los tenemos. Nuestros puestos de trabajo se están yendo a China, a Japón, a México. Nuestros puestos de trabajo se están yendo a Vietnam. Estamos perdiendo nuestros puestos de trabajo, estamos perdiendo nuestra base, estamos perdiendo nuestras fábricas, lo estamos perdiendo todo. Estamos perdiendo en todos los frentes, sí o sí».

Dayton y sus alrededores habían sido durante mucho tiempo un bastión de sobriedad republicana[76]. El congresista republicano Bill McCulloch, un abogado originario de un pueblecito del norte de la ciudad, había liderado el movimiento a favor de la Ley de Derechos Civiles en la Cámara de Representantes. El republicano Chuck Whalen, que representó a Dayton durante una docena de años en la Cámara, estuvo detrás de la ley de vivienda justa de Ohio en la asamblea legislativa del estado, escribió un libro sobre la aprobación de la Ley de Derechos Civiles y se opuso abiertamente a la guerra de Vietnam.

Pero los tiempos de McCulloch y Whalen habían quedado atrás. La huida al extrarradio había sembrado un nuevo terreno político en los alrededores de Dayton. Los suburbios estaban dominados por conservadores ideológicos, por los herederos de Newt Gingrich, Jerry Falwell y Grover Norquist. La ciudad en sí, en cambio, estaba dominada por residentes negros y profesionales blancos que, pese a todo lo que los separaba, podían encontrar un terreno común en el liberalismo al alza del Partido Demócrata nacional: pro derechos civiles, prorrefugiados, pro red de seguridad. Entre unos y otros, en los barrios de clase obrera de la ciudad y en los pueblos cercanos, como Eaton y Middletown, ambos en una situación cada vez más precaria, estaban los que se habían quedado huérfanos en ese reparto, los antiguos demócratas y descendientes de demócratas que se sentían tan alienados por la coalición liberal en Dayton como por los conservadores propietarios de mansiones de la periferia.

Esos votantes acababan de encontrar un hogar. El 15 de marzo, Trump perdió las primarias de Ohio frente al gobernador del estado, John Kasich. Pero le fue mejor en el condado de Montgomery, el de Dayton, que en los otros nueve condados más grandes del estado. Obtuvo muy buenos resultados en los distritos más desfavorecidos y consiguió que lo votaran más en el condado que a Hillary Clinton al ganar sus propias primarias; un logro considerable teniendo en cuenta que en el condado no habían ganado los republicanos desde 1988.

El 13 de septiembre de 2016, Todd celebró con Sara y los niños su cumpleaños. Cumplía veintiséis. Al día siguiente, la pareja empezó a discutir en el dúplex que habían alquilado en Main Street, en Eaton, después de que Todd sorprendiera a Sara mandándole mensajes a otro hombre. «Mi novio y yo estábamos discutiendo y él me cogió por la capucha y me dejó sin aire y luego me cogió de la coleta y me tiró al suelo», escribió Sara en su declaración policial. Les dijo a los agentes que se había defendido a puñetazos. Tenía un corte de poca importancia en la rodilla. Añadió: «Todd quería que nos marcháramos. Discutimos por cualquier cosa».

Encontraron a Todd en Walmart, lo detuvieron y se lo llevaron a la cárcel del condado de Preble. En los formularios judiciales enumeró sus bienes:

Cuentas corrientes, de ahorro, de mercado monetario: 0

Acciones, bonos, certificados de depósito: 0

Otros activos líquidos o efectivo en mano: 0

Declaró cuáles eran sus ingresos: 9,93 dólares por hora en Advance Auto Parts. Señaló, además, que era beneficiario del seguro de asistencia médica Medicaid y que recibía cupones para alimentos. Enumeró sus gastos y los de Sara: 550 dólares de alquiler, 600 de comida, 70 de teléfono, 180 de transporte y gasolina y 25 de suministros.

Todd pasó dos semanas en la cárcel. El cargo de violencia doméstica que le imputaban se redujo a alteración del orden público. Pero el juez le impuso una orden de protección temporal por la que tenía prohibido ponerse en contacto con Sara durante noventa días. También decidió que Todd debía hacerse cargo de los costes judiciales: 190 dólares, que podía pagar en cuotas de 25 dólares al mes. Lo que no iba a ser fácil teniendo en cuenta que, cuando Todd salió de la cárcel, se había quedado sin su trabajo en Advance Auto Parts.

Era un ejemplo clásico del difícil problema que plantea la violencia doméstica. Los datos demuestran que es mucho más prevalente en los hogares con ingresos bajos. Los agresores deben rendir cuentas por sus actos, pero la cárcel, que es el remedio al que se suele recurrir, a menudo lleva a la pérdida de empleo y al aumento de las tensiones económicas que en algunos casos habían contribuido a que se produjera el comportamiento abusivo. «Recurrir de forma primordial a la detención y al procesamiento agrava las condiciones asociadas con la violencia en la pareja, que está muy correlacionada con la pobreza —señalaba la profesora de Derecho de la Universidad de Maryland Leigh Goodmark—. Las mujeres con bajos ingresos tienen más probabilidades de ser víctimas; los hombres subempleados o sin empleo es más probable que acaben siendo maltratadores. Tener una condena hace que sea mucho más difícil encontrar y mantener un puesto de trabajo[77]» Goodmark recordaba un rasgo común entre los agresores domésticos que también puede observarse en el caso de Todd: un historial de castigos corporales en la infancia. «El trauma también contribuye —apuntaba—. El maltrato, el abandono o presenciar actos de violencia en la infancia parecen ser indicadores de si una persona llevará la violencia a su hogar.» No tenía nada de sorprendente, concluía, que la cárcel a menudo no tuviera el efecto deseado. «El encarcelamiento es traumático —recordaba—. Castigamos la violencia metiendo a las personas en lugares donde es probable que presencien o sufran actos violentos, y luego los enviamos de vuelta a sus comunidades y relaciones.»

Todd se había quedado sin trabajo, pero había salido a tiempo para otra cosa: las elecciones presidenciales de 2016. Había votado a Barack Obama en las dos anteriores, pero se mostraba receptivo a lo que oía de Donald Trump. Llevar una década encadenando trabajos por los que ganaba no más de 11 dólares por hora podía hacerte susceptible a las promesas de prosperidad de alguien que volaba en un avión privado. «Es un hombre de negocios», diría Todd más adelante. «Sabe dirigir sus negocios y vale miles de millones de dólares y maneja cientos de negocios, los maneja y son suyos, y yo pensé: “Este hombre cambiará el país”.»

Todd votó a Trump, que ganó en Ohio por ocho puntos porcentuales cuatro años después de que Barack Obama ganara por dos. «Me moría de ganas de votar a Trump», diría Todd. Reproducía lo que pensaba en aquellos momentos como si todo aquello saliera de la mente de otra persona: «Traerá puestos de trabajo. Devolverá la economía al mismo nivel que estaba cuando mis padres trabajaban».

Donald Trump se proclamó presidente y Todd Swallows consiguió su trabajo en el ramo del cartón.

Lewisburg Container estaba en el pueblo del mismo nombre, a una hora de Dayton en dirección oeste y a unos 20 kilómetros de Eaton. La empresa era una filial de Pratt Industries, una multinacional del papel y del embalaje propiedad de un millonario australiano, con 4000 trabajadores en Estados Unidos. Había una planta Pratt justo al lado de Lewisburg Container: las planchas de corrugado se fabricaban en Pratt, con pasta de papel que venía directamente de la planta papelera, y luego se convertían en cajas en Lewisburg Container.

A Todd le gustaba trabajar con el corrugado. Le gustaba estar solo con la tarea que tenía por delante, demostrándose a sí mismo su capacidad, una y otra vez, sin ayuda. Había un palé cargado de planchas de corrugado delante de la enorme máquina. Las planchas tenían una anchura que iba de los 30 centímetros a los dos metros. El trabajo consistía en programar la máquina para que hiciera lo que se necesitara de ese tipo de plancha en particular: imprimir, marcar un doblez, doblar, encolar. Tras colocar la plancha en la tolva, donde quedaba sujeta por succión de aire, los pernos la doblaban, los rodillos marcaban dónde debía hacerse un pliego y la prensa de presión la encolaba. Luego se sacaba de la máquina, se apilaba con cuidado junto a las demás y se enviaba a una máquina enfajadora, de la que había que asegurarse que salían bien enfajadas. Cuando llegaba un nuevo pedido se ponía a punto la máquina y se ajustaban las bandas para que los pliegues se marcaran como debían. Si no se programaba la máquina como se debía, el producto no salía bien, y eran muchas maneras en las que podía salir mal.

Era un trabajo duro, más de lo que Todd había visto en talleres como en el que había trabajado haciendo componentes para Tesla. «Estar allí podía hacer que una persona normal se agobiara», diría Todd, no sin cierta chulería. Fabricaban de media entre 6000 y 10 000 cajas por hora. En una ocasión se hicieron cargo de un pedido de 100 000 cajas para Duracell que les llevó un par de días.

Todd empezó como sustituto: le enseñaron el funcionamiento de seis máquinas e iba de una a otra reemplazando a los que las manejaban cuando se tomaban un descanso. Cobraba 12 dólares por hora, el mejor sueldo que había tenido jamás. Y su vida, más que nunca, se estaba rompiendo en pedazos.

Sara y él habían retomado la relación, o algo parecido, transcurridos los noventa días de la orden de protección temporal. Pero a finales de enero, cuando Todd acababa de comenzar en su nuevo trabajo, descubrió que Sara había quitado su nombre de la lista de miembros del núcleo familiar en las prestaciones que recibía del servicio de asistencia social del condado. Todd salió de su turno de noche antes del amanecer y se bebió unas cuantas cervezas antes de regresar a Eaton.

Sara describiría lo que ocurrió a continuación en su declaración por escrito ante la policía: «Esta mañana, sobre las 7:30, Todd ha venido a casa borracho, gritando y chillando, y me ha despertado. La discusión ha ido subiendo de volumen y Todd ha acabado cogiéndome del cuello y dándome dos puñetazos en la mandíbula mientras yo tenía a Nicholas en brazos».

La policía no pudo encontrar a Todd. Tres días después, un tribunal emitió una nueva orden de protección que prohibía cualquier tipo de contacto entre él y su familia. Aquella noche, Sara se encontró el piso saqueado; varios de los cojines y todos sus sujetadores estaban cortados. Poco después, Todd se presentó en la comisaría de policía y manifestó que había entrado en el apartamento antes de saber que había una nueva orden de protección. Lo detuvieron igualmente por haberla violado.

Una semana después, rellenó el mismo formulario que ya había rellenado cuatro meses antes. Su patrimonio seguía estando a cero. Su sueldo neto en Lewisburg Container era de 1800 dólares al mes. Como la vez anterior, enumeró a los miembros de su familia: Sara, Izacc, Jazzlyn, Nicholas; las mismas cuatro personas a las que ahora tenía prohibido ver.

Se declaró inocente y siguió trabajando en Lewisburg Container. Estaba deseando cumplir cuatro meses como empleado, porque entonces pasaría a tener un contrato fijo directamente con la empresa, en lugar de estar contratado a través de la empresa de trabajo temporal. Sería un ayudante de operario de pleno derecho y se dedicaría más a programar las máquinas que a manejarlas. Su sueldo ascendería hasta los 14 dólares por hora. Podría darle más dinero a Sara, para ella y para los niños, lo que haría más fácil defender su posición ante ella y ante un tribunal en caso de una eventual reconciliación.

Había recibido ya el papeleo para su transición de empleado temporal a fijo cuando, de nuevo, metió la pata. Un lunes se hartó tanto de un trabajador más joven que se escaqueaba del trabajo y que se quejaba por todo que le soltó: «Deja de ser tan hijo de puta». El chico lo denunció al director de Recursos Humanos, que lo llamó a su despacho y le dijo que iban a suspenderle. Necesitarían un par de días para resolver el asunto, puesto que Todd estaba en un limbo burocrático, entre la empresa de trabajo temporal y la compañía.

Mientras estaba en ese limbo, un día de esa misma semana al amanecer, cuando Todd estaba conduciendo en dirección a Eaton tras un turno de noche de doce horas —las diez habituales más otras dos que se había ofrecido a hacer— un ciervo saltó desde la cuneta. Todd pensó en lo que su padre siempre le había dicho: que acelerara y así reduciría las posibilidades de atropellarlo. Pisó el acelerador. El impacto mató al ciervo. Todd se rompió un pie, en el que ya había sufrido una lesión previa, en tres sitios. Y destrozó su coche, un Crown Victoria de 1993 que no estaba asegurado.

La primera mitad de 2017 también fue para olvidar para Dayton. El condado de Montgomery llevaba varios años en la primera línea de la crisis de los opiáceos, un estatus que los expertos atribuían a la desafortunada confluencia de dos factores: que el condado estuviera en un cruce de autopistas (ser un centro neurálgico logístico quería decir ser también un centro neurálgico del tráfico de estupefacientes) y el calado de la crisis económica en la zona (los trabajadores despedidos de las fábricas no solo estaban deprimidos, sino que sufrían lesiones reales que les habían permitido conseguir las recetas de analgésicos que la industria farmacéutica había estado promocionando sin cesar por todo el sur de Ohio).

Pero en el invierno y la primavera de 2017, el porcentaje de fentanilo y del aún más potente carfentanilo en la zona tocó techo y Dayton entró en barrena como nunca hasta entonces[78]. De enero a mayo, 365 personas murieron por sobredosis en el condado, casi tantas como las que habían muerto por ese mismo motivo en todo 2016. La oficina del sheriff, que se encargaba también de las autopsias de otros condados, temiendo quedarse sin espacio para los cuerpos, elaboró planes de emergencia: preguntó a las funerarias si podrían hacerse cargo de más cadáveres y puso a punto los camiones refrigerados que tenían en reserva para «siniestros con un gran número de víctimas».

Sin su coche, Todd no tenía forma de ir hasta Lewisburg Container, donde su situación era ya precaria debido a la inminente suspensión. Perdió su trabajo en el sector del cartón. Y le recetaron Percocet, un analgésico, para el dolor en el pie.

Desde sus tempranos escarceos con las pastillas, Todd se había resistido en general a los cantos de sirena de los opiáceos, que cada vez se dejaban oír con más fuerza en el sudoeste de Ohio; con la maría y la cerveza por lo general tenía suficiente. Pero a medida que pasaban las semanas, notaba que necesitaba un par más de pastillas que las dos o tres que se suponía que debía tomar a diario. «Me di cuenta de que cuanto más tiempo llevaba tomándolas, más las necesitaba —diría más adelante—. Seguía sintiendo la necesidad de estar colocado y de aliviar cierto dolor fantasma que ya no existía.» Cuando pasaron los noventa días prescritos por la receta, el síndrome de abstinencia fue demoledor. Todd estaba inquieto, no podía dormir, tenía sudores nocturnos. Lo compensó con hierba y con pastillas que conseguía a través de otros. «Estaba en un pozo. Me abandoné durante un tiempo.»

Seguía solicitando aplazamientos de la vista judicial por lo ocurrido en enero y la orden de protección. Había encontrado otro apartamento en Eaton para Sara y los niños; les habían echado del anterior después de que hubieran dejado de pagar el alquiler al perder Todd su trabajo. A principios de agosto, Sara y él, que habían retomado la relación hacía poco, tuvieron otra pelea. Ella lo mordió, con fuerza. Todd no llamó a la policía, pero cuando iba caminando por la calle en dirección a casa de su madre, donde se había instalado, unos agentes vieron que tenía sangre en el brazo, le preguntaron qué había pasado y, como refleja el atestado posterior sobre el incidente, fueron a detener a Sara, que pasó la noche en la cárcel por una falta de lesiones.

Sara dejó Eaton con los niños y se fue a vivir con su madre y el novio de su madre a Middletown. Todd se mudó al apartamento que habían dejado vacío, pero lo expulsó de allí de inmediato un policía que le dijo que al hacerlo violaba la orden de protección, incluso aunque Sara ya no viviera allí. Poco después, el agente lo acusó de transgredir esa misma orden por llamar dos veces a Sara y enviarle un mensaje. Cuando lo detuvieron, Todd volvió a declarar que no tenía ningún tipo de patrimonio. Como había perdido su trabajo en Lewisburg Container, tampoco tenía ingresos. En la línea del formulario en la que tenía que poner su dirección, Todd escribió: «Sin domicilio por la orden de protección civil».

Esta vez, cuando salió de la cárcel, y como para asegurarse de respetar la orden, Todd empezó a verse con otra mujer. Dormía algunas noches en casa de ella y otras en la caravana de su padre. Trabajaba en una pizzería en Brookville.

En la segunda mitad de 2017, la situación de Dayton empezó a mostrar signos de mejora. En el centro de la localidad estaban apareciendo apartamentos tipo loft y bares de cerveza artesana; pese a sus problemas, el antiguo esplendor de la ciudad tenía aún un atractivo del que carecían muchas de las más pequeñas poblaciones postindustriales del estado. La tasa de fallecimientos iba a la baja, un poco al menos. Se rumoreaba que los traficantes estaban rebajando la proporción de fentanilo para no quedarse sin clientes. Volvía a haber trabajo en la antigua planta de General Motors en Moraine, al sur de la ciudad, que se había quedado Fuyao, un fabricante chino de cristales para automóviles. El salario por hora empezaba en los 13 dólares, que era mucho menos de lo que General Motors había estado pagando, y los inspectores federales denunciaron flagrantes violaciones de seguridad, además de que los propietarios se resistieron con todas sus fuerzas a los intentos de los trabajadores de organizarse. Pero al menos era algo.

Y había rumores de que otra compañía capaz de ofrecer muchos puestos de trabajo iba a aterrizar en el sudoeste de Ohio. Era inevitable, teniendo en cuenta la importancia que había llegado a tener la industria de la logística en el área de Dayton —todo ese embalar y clasificar y transportar—, que la empresa que dependía más que ninguna otra de ese tipo de servicios acabara estableciéndose también allí. Cuando Amazon estrenó su programa Prime en 2005 —envíos gratuitos en dos días por 79 dólares al año— tenía menos de 10 almacenes repartidos por todo el país. En 2017, contaba con más de un centenar. La empresa necesitaba aumentar su capacidad operativa, porque tenía en sus manos aproximadamente el 40 % de todo el comercio electrónico de la nación, el doble de la suma de las siguientes nueve empresas rivales[79]. Y necesitaba repartir sus centros por todo el país para cumplir con su promesa de entrega en dos días a los más de 80 millones de estadounidenses que pagaban por el servicio Prime, una cantidad casi equivalente al número de estadounidenses que votaron en las elecciones legislativas de mitad de mandato de 2014.

Durante años, Amazon se había mantenido alejada de Ohio. Construir almacenes allí habría significado tener que aplicar un impuesto sobre el valor de la venta a la considerable cantidad de compras que se generaban en el séptimo estado más poblado de la unión. Con el tiempo, ese cálculo dejó de tener sentido, igual que en otros estados en los que la compañía tampoco se había establecido hasta entonces. Amazon había construido su enorme base de clientes en esos estados en parte gracias a su ventaja competitiva sobre los minoristas tradicionales, que tenían que aplicar un impuesto sobre las ventas. Pero ahora esa base de clientes había crecido tanto que tenía sentido establecerse en esos estados y construir almacenes allí, para poder cumplir con la promesa de hacer llegar los productos en dos días. Aquello significaba tener que aplicar impuestos, pero solo en algunas de sus ventas, porque, salvo en un par de estados, la empresa seguía sin gravar la mitad de las ventas realizadas por terceros en su web, lo que suponía que los estados dejaban de ingresar cientos de millones de dólares[80]..

El traslado a Ohio resultaba aún más interesante por la perspectiva de recibir un incentivo considerable. Que una empresa que había mermado las arcas públicas de un estado con un negocio de comercio electrónico diseñado para eludir el impuesto sobre el valor añadido solicitara desgravaciones a ese mismo estado no dejaba de resultar atrevido, pero en Amazon no iban faltos de atrevimiento. En 2015, la compañía presentó la propuesta para sus dos primeros almacenes en el estado —la idea era situarlos cerca de la interestatal 270 que rodea Columbus— ante la Agencia de Servicios de Desarrollo de Ohio y JobsOhio, la organización sin ánimo de lucro fundada en 2011 por el gobernador John Kasich con el objetivo ofrecer inventivos para la creación de empleo que, según algunos cálculos, repartía más de 3000 millones de dólares al año en subsidios[81]. Amazon contaba con el hombre adecuado para presentar la propuesta: Tony Boetto, que había trabajado para el estado como «especialista sénior en incentivos fiscales» diez años atrás.

La Agencia de Servicios de Desarrollo de Ohio era la heredera de una agencia estatal más grande que había supervisado durante años el desarrollo económico de la zona, pero en aquel momento apenas tenía unas cuantas personas en nómina. Las decisiones de verdad se tomaban en la torre de oficinas de al lado, donde tenía su sede JobsOhio. Allí, varias docenas de personas negociaban acuerdos sobre incentivos fiscales sin la molesta transparencia que se le pedía a una agencia gubernamental. Cada mes, una junta que recibía el nombre de Autoridad de Créditos Fiscales de Ohio aprobaba los incentivos que había negociado JobsOhio. Las reuniones, que se celebraban dos pisos por encima de las oficinas de la agencia, eran en teoría públicas, pero, a efectos prácticos, acababan siendo secretas. El orden del día de las reuniones del lunes por la mañana se comunicaba la tarde del viernes anterior. Los visitantes tenían que pasar por dos controles de seguridad antes de subir. En una ocasión, y a preguntas de alguien que asistía por primera vez, quedó claro que la persona que estaba en el mostrador de recepción de la agencia ni siquiera sabía dónde se celebraban las reuniones.

Tampoco es que hubiera ninguna razón por la que a un ciudadano hubiera podido apetecerle a asistir a las reuniones, que estaban tan ensayadas y resultaban tan inescrutables como las de una oscura fraternidad. Los cinco miembros de la junta, nombrados por el gobernador y la asamblea legislativa, se sentaban a una mesa situada en la parte delantera, mirando a la sala. Miembros del personal de JobsOhio y representantes de las empresas que solicitaban algún tipo de desgravación lo hacían en unas sillas situadas enfrente. Había un ambiente de compañerismo en la sala; era como si todos se conocieran, y así era en muchos casos. Cuando el presidente de la junta abría la sesión, los representantes de las compañías y los trabajadores de JobsOhio empezaban a presentar por turnos una versión abreviada de los incentivos que se solicitaban. Cada presentación seguía la misma fórmula: la promesa de un número de puestos de trabajo X que cada empresa iba a crear o a no destruir, seguida de la amenaza de que estaba valorando también la posibilidad de establecerse en los estados Y y Z, y de que necesitaba esas desgravaciones para seguir apostando por Ohio. A continuación, la junta formulaba unas pocas preguntas formularias y se procedía a la votación. El voto era casi siempre unánimemente a favor; hubo un periodo de cuatro años en los que la junta aprobó más de 700 subsidios sin un solo voto negativo por parte de ninguno de sus miembros[82]. Las reuniones a menudo no duraban más de media hora.

Y así fue también para Amazon el 27 de julio de 2015. La empresa prometió crear 2000 puestos de trabajo a tiempo completo, con nóminas por valor de 60 millones de dólares, en los nuevos almacenes. Un empleado de JobsOhio le dijo a la junta que Ohio estaba «compitiendo con múltiples estados del Medio Oeste por ambos centros logísticos». Si el estado quería que Amazon apostara por un lugar que había estado evitando durante años, tendría que ofrecer una desgravación durante quince años por valor de 17 millones de dólares. Lo que se sumaría a la subvención en efectivo de 1,5 millones de dólares procedentes de los beneficios del monopolio estatal de licores controlado por JobsOhio.

La junta aprobó la desgravación por cuatro votos a cero. Hubo una abstención: la de Emmett Kelly, que trabajaba para un bufete de abogados, Frost Brown Todd, con un doble conflicto de intereses. Uno de sus abogados era el asesor jurídico o el asistente del asesor jurídico de varias localidades que trataban de que Amazon invirtiera en ellas, y otro de sus asociados representaba a la empresa en materia de derecho laboral; es decir, que evitaba que se acercara a ella cualquier tipo de sindicato.

Que en realidad Amazon no tenía ninguna duda sobre dónde construir los almacenes quedó claro por la velocidad a la que las cosas empezaron a moverse en cuanto la junta aprobó la operación. A principios de diciembre de 2015, Boetto envió a la agencia y a los miembros de JobsOhio un email para confirmar los detalles del acuerdo. Al acabar el año estaba ya casi cerrado.

«¡Que tengáis unas felices vacaciones!», escribió Eric Lindner, un abogado de la Agencia de Servicios de Desarrollo de Ohio[83].

«Espero que todos disfrutéis de unos maravillosos días de descanso —respondió Boetto—. Tenemos muchas ganas de trabajar con vosotros en 2016 y en el futuro».

A finales de 2016, uno de los jóvenes empleados de JobsOhio que había gestionado la solicitud de Amazon, Ryan Wilson, fichó por Amazon, con lo que pasó a estar justo al otro lado de la mesa y a pedir desgravaciones a agencias estatales como la que acababa de dejar.

Al año siguiente, la empresa puso su mirada en la zona de Dayton. Ya no cabía duda: la ciudad que había estado a la cabeza de la innovación estaría ahora a la cabeza de la distribución para la empresa innovadora que tenía su sede a más de 3000 kilómetros de distancia.

La compañía eligió un emplazamiento a media hora en dirección sur de la ciudad, saliendo de la interestatal 75 en dirección a Cincinnati, una franja de terrenos de cultivo situada junto a un centro comercial de artículos con descuento, un casino y un centro penitenciario reconvertido en parque logístico en plena fase de crecimiento. En 2017, albergaba almacenes de Home Depot, Hayneedle y Serta, entre otras empresas. Era exactamente lo que Amazon necesitaba, y donde lo necesitaba: entre dos de las seis ciudades más grandes del estado, en una de las mayores autopistas de transporte de mercancías del país. La I-75, la interestatal por la que Swallows Trucking había transportado en una época componentes de automóviles de producción local, transportaría ahora muchos otros artículos fabricados al otro lado del mundo para su embalaje y clasificación en la zona.

Y aun así, la empresa volvió a desempeñar el papel de presa reticente, más que el de cazador. En esta ocasión, solicitó incentivos tanto del estado como de la comunidad local, Monroe. Insistió en que se guardara el secreto más absoluto, para evitar que las negociaciones se vieran bajo el escrutinio público, hasta que se cerrara el trato; los funcionarios locales utilizaban el nombre en clave de Proyecto Lux, hasta que descubrieron que el nombre ya se había utilizado en otro proyecto de Amazon en otro lugar y lo cambiaron por Proyecto Big Daddy.

Los funcionarios de Monroe tenían tanto miedo de despertar las iras de Amazon que no le revelaron el nombre del titular del proyecto ni siquiera a Bricker & Eckler, el despacho de abogados que la localidad había contratado para las negociaciones. «Bricker no sabe quién es nuestro cliente —le aseguraría Jennifer Patterson, la funcionaria responsable del proyecto, al abogado de Amazon en agosto de 2017—. El ayuntamiento está teniendo mucho cuidado con eso.»[84] Unos meses después, Patterson le dijo a un abogado de Bricker que cuando un funcionario del condado había solicitado información sobre el proyecto para una reunión, ella no había creado, «a propósito, ningún documento público con todas las cifras que necesita, pero los elementos están en el email que hay más abajo, en el caso de que quiera hacerse una idea de lo que conlleva con más detalle [emoticono de carita sonriente]».

La falta de transparencia se mantuvo hasta el anuncio del acuerdo, cuando Patterson les envió a dos ejecutivos de Amazon un email en el que les aseguraba que sus declaraciones inocuas sobre el proyecto que había reproducido un periodista de televisión local, Jay Warren, no procedían de una entrevista que le hubieran hecho. «Seguimos sin responder a las llamadas y emails —les escribiría—. Jay me pilló literalmente en el parking del ayuntamiento y yo dije que no pensaba hacer ningún comentario, pero luego extrajo esas frases de la reunión de hoy. Seguimos diciendo que no tenemos nada que decir. Mañana llevaré una camiseta de empleada de obras públicas y unos tejanos para que nadie me reconozca».

El acuerdo preveía desgravaciones durante diez años por valor de 3,8 millones de dólares para Amazon, además de una exención del cien por cien del impuesto de bienes inmuebles de la localidad durante quince años[85]. Monroe no era la única población que se había mostrado tan magnánima: solo en 2017, Amazon recaudaría más de cien millones de dólares en subvenciones a cambio de abrir centros logísticos por todo el país, lo que haría ascender a más de mil millones lo recaudado en diez años. La empresa tenía un departamento entero dedicado a conseguir subvenciones; recibía el nombre de «oficina de desarrollo económico».

A medida que 2017 se acercaba a su fin y las tinieblas que rodeaban Dayton se disipaban, Todd Swallows también se vio saliendo a flote. A finales de octubre se celebró la vista judicial. Todd se declaró culpable de un cargo de violencia doméstica por el incidente de enero, pero los fiscales desestimaron los cargos relacionados con poner en peligro a un menor y violar la orden de protección. Se le impuso un año más de libertad condicional y tuvo que pagar un total de 270 dólares en costes judiciales.

Ya no estaba enganchado a las pastillas. Había dejado a la otra mujer. Sara y él empezaron a hablar de volver a estar juntos.

Los amigos y familiares de Sara no daban crédito. Ella trató de explicarse. Todd estaba yendo por fin a terapia para controlar su ira, como parte de los requisitos de su nueva libertad condicional. Y ella no podía alargar su estancia en el piso de su madre, donde, por su tamaño, tampoco habría sido posible que ella y los niños se quedaran —no tenía más que un dormitorio, un baño y un comedor pequeño— incluso aunque Sara no se hubiera atrevido a desafiar al nuevo marido de su madre durante las discusiones del matrimonio. «A mi madre no le gustaba que interviniera y me metiera entre ellos», diría.

Aunque por encima de todo estaba el recuerdo de la marcha de su padre casi veinte años atrás, y todo lo que había venido después. Deseaba con desesperación que sus hijos —al menos aquellos tres, los segundos tres— crecieran en una familia completa, con un padre presente. Sara creía que aún podía esperar algo de aquel padre que, pese a todo, pese a sus propios y feos impulsos, había tratado de mantener a su familia de la mejor manera que alguien como él podía hacerlo hoy en día. «Y quiero a Todd. No quería que mis hijos pasaran por lo que yo he pasado. No eliges a quien quieres, a quien escoge tu corazón. Y nunca pierdes de vista tu sueño. Todo el mundo debería poder cambiar. Ya he tenido una familia rota. No quería tener otra».

Había solo dos problemas: la orden de protección y el hecho de que no podían permitirse pagar un alquiler.

Así que a Todd se le ocurrió una solución. Había oído en algún sitio que los refugios para personas sin hogar se consideraban «lugares seguros», como las iglesias. Él lo interpretó como que no podían detenerlo por estar con su familia en un refugio. Y, además, un refugio era gratis. Estaba en cierta forma orgulloso de que se le hubiera ocurrido aquel plan, por más humillante que fuera. «No quiero que mi familia viva así —diría—. Yo crecí sin preocupaciones, porque mi padre y mi madre podían trabajar y los dos lo hacían. Y vivíamos en un barrio bonito y fui a buenas escuelas. Es que… Tengo más miedo por mis hijos que por mí mismo». Al menos había conseguido volver a reunir a su familia. Él tenía gran parte de la culpa de que estuvieran en aquella situación, lo sabía, pero depositaba grandes esperanzas en la terapia de gestión de la ira, de la que hablaba con la fe del converso. «Voy a terapia una vez a la semana. Necesito poder ir a mi sesión de terapia».

Sara tenía serias dudas sobre el plan del refugio. Una semana después de llegar a Gateway se echó a llorar cuando le preguntaron qué tal lo llevaba. En el dormitorio hacía mucho frío y las primeras tres noches no había podido pegar ojo. «No habíamos estado nunca en esta posición», diría, lo que en la práctica equivalía a decir que su corta vida, que ya incluía una agresión sexual en la infancia, la pérdida de la custodia de tres hijos y la convivencia con un maltratador, había tocado fondo oficialmente. En todo el país, el porcentaje de familias que vivía en la más absoluta miseria, por debajo de la mitad del umbral de la pobreza, se había duplicado desde 1975. Y ahora eran una de ellas.

Estaba también la cuestión de la segregación por sexos en los refugios. Pero Todd podía, en su interpretación generosa de la teoría del lugar seguro —y solo porque no había informado de la orden de alejamiento al personal del refugio—, pasar parte del tiempo con su familia durante las horas de luz. Es decir, cuando no estaba trabajando. Porque había conseguido un nuevo empleo.

Entre 2011 y 2016, el comercio online se había duplicado, hasta llegar a los 350 000 millones de dólares. Había pasado del 1 % de todas las ventas al por menor al empezar el siglo al 17 %, sin tener en cuenta la venta de vehículos y gasolina. Eso quería decir que se necesitaban muchas más cajas de cartón, porque el comercio online y de venta por catálogo empleaban siete veces más cajas por cada dólar gastado que las tiendas físicas y consumían más o menos la mitad de todas las remesas de cajas de corrugado del sector de la venta al por menor, unos 3800 millones de metros cuadrados de material[86]. La producción anual de corrugado en Estados Unidos había superado los 35 millones de toneladas en 2014 y seguía creciendo a un ritmo constante a finales de 2017: en diciembre de ese año era un 3,6 % superior a la de diciembre de 2016. Que estuviera creciendo tanto el transporte ferroviario de «papel marrón» para fabricar cartón estaba, entre otras cosas, dándole una nueva vida al humilde vagón de carga en medio de la caída de otros pilares de ese tipo de transporte, como el papel destinado a la prensa escrita.

Así que no tenía nada de sorprendente que el trabajo que Todd, pese a tener un historial delictivo aún más largo que unos años atrás, encontró en enero de 2018 fuera de nuevo en la industria del cartón. No en Lewisburg Container, sino en una empresa más pequeña llamada Miami Valley Packaging Solutions, en Dayton. Todd tenía muchas ganas de volver a un trabajo que consideraba que se le daba bien. Había un inconveniente: la empresa de trabajo temporal que le había conseguido el puesto le dijo que iba a tener que empezar cobrando otra vez 10 dólares por hora, no demasiado por encima del mínimo estatal de 8,30 dólares, lo que quería decir que ganaría más o menos lo mismo a los veintisiete que diez años atrás, cuando trabajaba en la pizzería. No era el único: en todo el país, el 10 % más pobre estaba ganando solo un 4 % más por hora, ajustado a la inflación, que cuarenta años antes. Un tercio de todos los puestos de trabajo de Estados Unidos tenían salarios inferiores a los 15 dólares por hora; los hogares situados de la mitad hacia debajo en la clasificación por nivel de ingresos acumulaban menos riqueza, ajustada a la inflación, que treinta años atrás[87]. Y los hombres sin educación superior ganaban mucho menos, ajustado a la inflación, que hacía cincuenta años.

Todd empezó a trabajar un viernes. Todavía no sabía quiénes eran sus clientes allí. En Lewisburg habían tenido pedidos de Bath & Body Works, de Smirnoff y de Captain Morgan. Pero su principal cliente, con diferencia, había sido la empresa que acababa de llegar a Ohio: Amazon.

Amazon le compraba cada año 140 000 toneladas de cartulina a Pratt Industries, la empresa madre de Lewisburg Container. Era solo uno de los muchos proveedores de Amazon, y el aumento de la demanda no parecía que fuera a frenarse en un futuro próximo. «La humilde caja de corrugado vive un gran momento», diría Anthony Pratt, el millonario australiano propietario de la compañía que llevaba su nombre. Amazon había impulsado un crecimiento de las ventas de cartón tan importante que Pratt Industries estaba construyendo una enorme planta papelera destinada a la fabricación de corrugado 80 kilómetros al norte de Dayton. Pratt se jactaría más adelante, en un anuncio a toda página en The Washington Post, de que era «la fábrica más grande que se había proyectado y construido desde la elección del presidente Trump», lo que le valdría una visita a la planta del propio Trump.

Todd pasó mucho tiempo con Sara y con los niños en el refugio para familias durante el fin de semana anterior a su primera semana de trabajo completa en Miami Valley. Como solía pasar, era el único padre del refugio para hombres que se acercaba hasta allí. Hasta consiguió quedarse para la cena del domingo: pasta y melocotones en almíbar. Presidió la mesa como si fuera la suya, la de su propia casa, con su propia comida. Le insistió a Jazzlynn, que había bajado a cenar metida en su saco de dormir, para que se comiera lo que tenía en el plato. «¿No tienes hambre? ¿O es que tienes frío?», le preguntó.

Pero entonces llegó el momento de volver al refugio para hombres. Al día siguiente, cogería dos autobuses para llegar al trabajo: un trayecto de cuarenta y cinco minutos para recorrer 10 kilómetros. No tenía claro con qué iba a pagar el autobús hasta que le dieran su primer salario.

Llegó frente a la puerta del refugio que antes había sido una cárcel. En el interior, el guardia de seguridad lo esperaba con el detector de metales en la mano.

3

Seguridad

La riqueza de la capital de una nación

WASHINGTON D. C.

El salón de baile del Hilton seguía vacío salvo por los camareros que, a los lados, echaban la ensalada en grandes boles que otros llevaban a continuación a las grandes mesas para distribuirla en casi 1500 platos. El sonido de los cucharones al chocar con los grandes boles, metal sobre metal, era rítmico y casi musical.

Poco después de las 18:00, el jefe de sala —un joven fornido y pálido de poco más de treinta años— entró a grandes zancadas en la entreplanta del salón de baile y gritó: «¡Chicos, terminad con la ensalada y volved a la cocina para las últimas instrucciones, por favor!». Los camareros, que en su mayoría no eran chicos, se dieron prisa en acabar con lo que tenían entre manos.

Las cenas del Círculo de Economía de Washington D. C. solían celebrarse en espacios más pequeños que aquel salón de baile que acogía cada año la cena de corresponsales de la Casa Blanca. Pero las reuniones del club jamás habían tenido un invitado como aquel. Sí, habían tenido a Bill Gates, a Warren Buffett, al presidente de la Cámara de Representantes… Pero lo de aquel día estaba a otro nivel. Aquel invitado requería de unas medidas de seguridad más estrictas. De muchos hombres con auriculares en los oídos. Aquel invitado iba a ser recibido con honores por una guardia de la bandera de la Fuerza Aérea que ofrecería una presentación completa. Aquel invitado iba a atraer a muchos más asistentes de los que solía tener el club. El presidente del club, David Rubenstein, se había sumado un tanto al conseguir que aceptara la invitación.

Rubenstein llevaba una década al frente del club y lo había rejuvenecido. Había duplicado el número de actividades que se realizaban cada año, había hecho aumentar el número de socios y había cambiado por completo el desarrollo de las cenas. Antes, el invitado de honor subía a la tarima, después de la comida y de que se trataran cuestiones menores relacionadas con el club, y pronunciaba un discurso. Pero los discursos a veces eran aburridos. Así que Rubenstein decidió que, en su lugar, él entrevistaría al invitado en el escenario, algo para lo que demostró tener una habilidad que no dejaba de ser sorprendente, teniendo en cuenta que en el pasado su timidez casi patológica lo había llevado a no hablar apenas en las reuniones. Que no estuviera muy versado en aquel tipo de situaciones resultaba irle muy bien a su papel de payaso serio; le permitía hacer preguntas directas y personales que habrían parecido indiscretas en boca de un interlocutor con más tablas.

A decir verdad, el toque personal idiosincrático de Rubenstein no era la única razón por la que el Círculo de Economía se había convertido en el lugar de moda de la ciudad. El club se había fundado en 1986 como un lugar de encuentro para la élite económica de Washington D. C., para los que movían los hilos, y en la década que llevaba al frente Rubenstein el número de los que movían los hilos había aumentado considerablemente. Podría parecer contraintuitivo, puesto que la fecha de su toma de posesión, 2008, coincidió con el estallido de la crisis financiera mundial, un acontecimiento que no había sido benévolo con las otras cámaras de comercio del mismo estilo del país. Pero Washington D. C. no tenía nada que ver con el resto del país. La ciudad había salido airosa de la Gran Recesión. De hecho, la crisis había sido una bendición para la capital: no pocos de los miles de millones que el Gobierno federal se había gastado en estímulos económicos se habían quedado en la región, tanto en la burocracia federal como en los innumerables proveedores externos que en los últimos años habían proliferado en los alrededores de Washington D. C., y en los que el Gobierno confiaba cada vez más para supervisar sus propios programas a cambio de una buena porción de los beneficios[88]. En ciertos barrios residenciales del norte de Virginia, los precios siguieron subiendo durante la crisis inmobiliaria: a un nuevo complejo de apartamentos del condado de Fairfax lo llamaron Pisos Prosperidad. En 2010, en la zona había 17 empresas del ranking Fortune 500; en 1975, solo cuatro. En 2012, siete de los diez condados más ricos del país, según la renta media por hogar, estaban en el área de Washington D. C[89].

La prosperidad era más evidente en la propia capital. En 2011 se empezó a construir el CityCenterDC, un complejo comercial y de viviendas de cuatro hectáreas y 700 millones de dólares, financiado en parte con fondos cataríes, que abriría en el centro unos pocos años después con toda la gama de tiendas de lujo: Hermès, Bulgari, Louis Vuitton, Dior. En la que en otras épocas había sido una ciudad poco sofisticada podías comprar ahora una bolsa de cocodrilo de Gucci por 41 000 dólares. En los mejores colegios privados de Washington, donde la matrícula podía llegar a los 40 000 dólares, los estudiantes conducían Range Rovers, Lexus y Mercedes-Benz, y las chicas trataban de agradar a los mejores atletas de su clase regalándoles chanclas Gucci y zapatillas deportivas Air Jordan[90].

Un recién llegado en particular personificaba ese nuevo glamur. Barack Obama había sido elegido presidente, y el mero hecho de que se instalara en el 1600 de Pennsylvania Avenue le inyectó un aire de modernidad a la ciudad. Su personal de campaña llegó en manada a la ciudad para ocupar puestos en la administración y acaparó los pisos de Shaw, Bloomingdale y el corredor de U Street, una parte de Washington en la que en otros tiempos se concentraba la clase media negra. El territorio que plasmó en la ficción Edward P. Jones pasó a ser el patio de recreo de un grupo de emprendedores mayoritariamente blancos, y su pasado se convirtió en un gancho comercial: podías cenar en Marvin, llamado así por Marvin Gaye, pero que servía comida más bien tirando a belga; podías comprar un apartamento de 500 000 dólares en el edificio Langston Hughes o alquilar un piso de una habitación por 2000 dólares en el Ellington.

Era una transformación incómoda, eso seguro. También era incómodo el modo en que se veía esa prosperidad que se propagaba por todo Washington en otros puntos del país. La capital de Estados Unidos se había diseñado como una entidad aparte, como un distrito administrativo para un Gobierno federal que los Padres Fundadores habían querido que tuviera un alcance modesto. Ahora, ese distrito era una entidad aparte en un sentido completamente distinto: en la riqueza que acumulaba y en lo protegido que estaba de las sacudidas que experimentaba el resto del país. Esa excepcionalidad se hizo más patente tras la crisis financiera. Pero llevaba años fraguándose.

La era de la riqueza desmesurada de Washington empezó con las audiencias en el Congreso sobre el hambre.

Gerry Cassidy fue el primer miembro de su familia —irlandoamericanos de Brooklyn y Queens que pasaron por muchas estrecheces económicas— que pudo asistir a la universidad. Tras graduarse en las facultades de Derecho de Villanova y Cornell, Cassidy empezó a trabajar como abogado de oficio representando a trabajadores inmigrantes en el sur de Florida, lo que él veía como un breve preludio antes de pasar a tener un trabajo mejor remunerado como abogado y conseguir la estabilidad económica de la que su familia carecía cuando él era niño. «Quería ser rico», le diría a Robert Kaiser, autor de So Damn Much Money, el libro que escribió Kaiser en 2009 sobre la historia de los grupos de presión en Washington, el mejor amigo de Cassidy en la universidad, y su padrino de boda[91].

Fue en el sur de Florida donde Cassidy conoció a George McGovern, el senador liberal de Dakota del Sur que había llegado allí como parte de la nueva cruzada a escala nacional contra el hambre. El asunto había saltado a luz pública por una confluencia de acontecimientos: el viaje, de gran repercusión mediática, de Robert F. Kennedy y otro senador para ver a niños desnutridos en Cleveland, Misisipi, y, un año después, la emisión de un programa informativo especial de la CBS, Hambre en Estados Unidos, y la publicación del reportaje «Hambre EE. UU.», que desvelaba que extrañas enfermedades relacionadas con el hambre que se creían relegadas al Tercer Mundo estaban presentes en Estados Unidos.

En 1968, el Congreso convocó el Comité sobre Nutrición y Necesidades Humanas, a menudo llamado simplemente Comité McGovern, por su presidente. El comité, compuesto por varios senadores, pesos pesados de ambos partidos, viajó a los bastiones de la privación, y en marzo de 1969 llegó a Immokalee, Florida, donde visitó una serie de campamentos de trabajadores migrantes. Tras conocer a McGovern en aquellas circunstancias, Gerry Cassidy no tardó en convencerlo para que lo contratara como parte del personal del comité en Washington. En 1975, Cassidy decidió, junto con otro compañero con más experiencia del comité, Kenneth Schlossberg, establecerse por su cuenta echando mano de sus contactos en Washington.

Los grupos de presión eran tan antiguos como la propia república: en 1789, los comerciantes de Nueva York fueron al Congreso, el primero de la historia estadounidense, para evitar que prosperara un proyecto de ley sobre aranceles. El derecho a «solicitar al Gobierno una compensación por agravios» aparece en la Primera Enmienda, junto al derecho a la libertad de expresión, de religión y de reunión. La agresividad de esas peticiones fue variando con el tiempo: los «agentes», como se los llamaba en el siglo XIX, fueron especialmente activos en los años de la guerra civil y posteriores, a menudo hasta el punto de comprar senadores en nombre de las compañías ferroviarias. Volvieron a tener una actividad considerable durante el New Deal, en el que operaban en nombre de grandes negocios amenazados por la nueva regulación.

Pese a todo, a principios de los setenta la industria del lobby seguía ocupando una posición de nicho en la capital. No había empresas dedicadas a ello, solo despachos de abogados que defendían los intereses de sus clientes bajo la apariencia de estar ejerciendo su representación legal. Schlossberg, el compañero de Cassidy en el Comité McGovern, que procedía de una familia de propietarios de funerarias en Massachusetts, compartía el recelo generalizado hacia los grupos de presión y prefería que Cassidy y él se anunciaran como «consultores». Tal como lo veía Schlossberg, él podía utilizar sus conocimientos en el ramo de la alimentación para asesorar a instituciones como el Departamento de Agricultura o la Agencia para el Desarrollo Internacional. En los estatutos de Schlossberg-Cassidy & Associates, en la que figuraba como sede la casa en el Capitolio del primero, no aparecía por ningún lado la palabra lobby[92].

El problema era que no había demanda para los servicios de asesoría de Schlossberg, mientras que sí que había demanda de grupos de presión[93]. Los primeros clientes del despacho fueron unos empresarios que querían vender sus productos a los programas federales de asistencia alimentaria, que se habían ampliado considerablemente bajo la presidencia de Nixon. Una empresa alimentaria de California necesitaba ayuda para que le pagaran 200 000 dólares en ingredientes destinados al programa federal de comidas escolares, y les ingresó un anticipo de 10 000 dólares a cambio; la Kellogg Company quería que sus cereales llegaran a los comedores escolares y pagó 5000 dólares por conseguirlo; el Consejo Nacional del Ganado y de la Carne abonó 25 000 dólares por un informe sobre de qué forma la política sobre nutrición del Congreso podía afectar a la industria de la ganadería, y la empresa Mead Johnson pagó 10 000 dólares por alguna pista sobre el nuevo programa de alimentación para mujeres y niños pequeños, que compraba grandes cantidades de su leche de fórmula para bebés. Pillsbury, Nabisco y General Mill no tardaron en llamar a la puerta también. Así, gracias a ejercer presión en nombre de varias empresas interesadas en los programas relacionados con la guerra contra la pobreza, Schlossberg y Cassidy acabaron ganando lo suficiente como para permitirse una oficina como Dios manda, si bien pequeña, en el L’Enfant Plaza.

El primer éxito real de la pareja llegó en un ámbito diferente: el de la educación superior[94]. El nuevo presidente de la Universidad Tufts, el nutricionista Jean Mayer, quería elevar el perfil de una institución que estaba en la sombra de otras más grandes del área de Boston. En 1976, contactó con Schlossberg y Cassidy para que lo ayudaran a conseguir financiación para un nuevo «centro de nutrición nacional». Durante los dos años siguientes, Schlossberg y Cassidy se trabajaron a sus contactos en el Congreso, a cambio de un anticipo de 10 000 dólares mensuales, para conseguirle a Tufts una partida de 20 millones de dólares para construir el centro, y de siete más para su funcionamiento.

Era muy poco usual que el Congreso destinara fondos a una sola universidad para un fin específico. Aún más inusual era que la partida la hubiera pactado un grupo de presión. Quizá no esté claro que Cassidy y Schlossberg hayan inventado la moderna acepción del término earmark, que no es otra cosa que la asignación de recursos por parte del Gobierno federal a un beneficiario concreto. Pero de lo que hay menos dudas es de que crearon un nuevo negocio de lo más lucrativo: el de conseguirles esas asignaciones a sus clientes. «Perfeccionamos una técnica, en relación a las partidas, pensada para personas que de otro modo jamás habrían pensado que podrían conseguirlas», diría Schlossberg[95]. En muy poco tiempo, consiguieron otros 10 millones de dólares para la nueva Facultad de Veterinaria de Tufts y 19 millones en fondos para la construcción de su Escuela Diplomática, a repartir con Georgetown. Añadieron un tercer miembro al bufete, que se especializó en conseguir becas de investigación para las universidades. «Ken Schlossberg y Gerry Cassidy —escribiría Robert Kaiser— habían dado con un nuevo tipo de negocio, el de hacer dinero haciendo que el erario federal les diera dinero a los clientes que les pagaban honorarios[96]».

Mientras ellos traspasaban esa frontera, la industria del lobby de Washington avanzaba también por otro frente. A principios de los setenta, el auge de la Gran Sociedad[97] y la proliferación de agencias y reglamentos federales —que continuó durante el mandato de Nixon con la creación de la Agencia de Protección Ambiental y la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés)— causaron alarma en el sector empresarial. Su miedo a personajes como Ralph Nader, que se hizo famoso por su ataque contra los fabricantes de automóviles por la falta de seguridad de los vehículos en el mercado, cristalizó en un memorándum de 1971 de Lewis Powell, un abogado especializado en derecho corporativo de Virginia que más adelante sería nombrado miembro del Tribunal Supremo. «El sistema económico estadounidense está siendo víctima de un ataque a gran escala —escribiría Powell—. Las empresas deben aprender la lección […] de que el poder político es necesario; de que es un poder que debe cultivarse de forma asidua; y de que, en caso de ser necesario, debe emplearse de manera agresiva y con determinación, sin ningún tipo de vergüenza y sin la reticencia que ha sido tan característica de la industria estadounidense».

La amenaza aumentó con los demócratas con mentalidad de activista que trajeron las elecciones de 1974, como reacción al Watergate. «El peligro se había incrementado de repente —diría más tarde Bryce Harlow, el hombre de Procter & Gamble en Washington—. Teníamos que evitar que aquel Congreso cogiera la industria, hiciera una bola y la tirara al cubo de la basura[98]».

Las grandes empresas respondieron a la llamada[99]. Donantes con mucho dinero pusieron en marcha laboratorios de ideas de orientación conservadora como la Heritage Foundation. Las empresas se unieron en masa a los grupos de presión: la Cámara de Comercio de Estados Unidos duplicó su número de miembros entre 1974 y 1980 mientras que la Federación Nacional de Empresas Independientes, de tendencia fervientemente conservadora, duplicó su tamaño en la década de los setenta. En 1968, solo un centenar de corporaciones tenían oficinas de «relaciones públicas» en Washington; una década después, eran más de 500. El número de compañías que contaban con un lobby oficial en la capital creció de 175 en 1971 a 2500 en 1982. Para explicar el traslado, de Nueva York a Washington, de la Asociación Nacional de Fabricantes en 1972, su responsable diría: «La relación entre las empresas ya no es tan importante como la relación de las empresas con el Gobierno».

Esa nueva ofensiva de los que buscaban influir en las decisiones políticas acabó llegando inevitablemente a las campañas electorales. El número de comités de acción política (PAC, por sus siglas en inglés)[100] del sector económico se cuadruplicó entre 1976 y 1980. (Irónicamente, el desarrollo de los PAC lo propiciaron las reformas que se pusieron en marcha tras el Watergate, que limitaban el número de particulares que podían realizar donaciones, lo que estimuló las donaciones coordinadas de múltiples donantes.) A principios de los setenta los PAC de los sindicatos seguían aportando más a las elecciones al Congreso que los PAC del sector económico, pero al finalizar la década las tornas habían cambiado y los primeros aportaban menos de una cuarta parte de todas las donaciones procedentes de los PAC.

Todo ese dinero que fluía de los PAC del sector empresarial desempeñó un papel clave en el hecho de que, en 1978 y de forma sorprendente, saliera derrotado un proyecto de ley que habría hecho más fácil que los trabajadores se organizaran, y los sindicatos estaban convencidos de que, con los demócratas controlando la Casa Blanca y el Congreso, este iba a aprobarse. Y junto con el auge de la publicidad en televisión, el dinero de los PAC hizo que se disparara de forma extraordinaria el coste de presentarse a las elecciones en Washington. En las elecciones de 1974, las primeras tras el Watergate, el gasto conjunto de las campañas de la Cámara de Representantes y del Senado había sido de 77 millones de dólares; en 1982, menos de una década después, el gasto conjunto se había más que cuadruplicado y llegaba a los 343 millones[101]..

La avalancha de dinero de los PAC empresariales la había puesto en marcha la derecha política, pero aquello no impidió que los antiguos empleados del Comité McGovern participaran de todo aquello. Uno de los principales clientes de Schlossberg y Cassidy era la cooperativa agrícola Ocean Spray, con sede en Massachusetts, que luchaba por que el zumo de arándanos se incluyera en el programa de comidas escolares pese a su alto contenido en azúcar. Gerry Cassidy ayudó a Ocean Spray a organizar su propio PAC y le asesoró sobre a qué congresista debía apoyar.

A su socio, Schlossberg, este tipo de negocios le inspiraban cada vez más repugnancia, aunque su ambivalencia no impidió que disfrutara de sus frutos durante varios años más. En 1984, los dos hombres se embolsaron 500 000 dólares anuales, diez veces más —por encima, de hecho— de lo que habían estado ganando una década atrás como empleados del Capitolio[102]. Ambos poseían casas en McLean, un barrio residencial muy exclusivo del norte de Virginia, situado junto al río Potomac. Cassidy conducía un Mercedes; Schlossberg se había hecho construir una pista de tenis y conducía un Jaguar. «Siempre había querido tener una pista de tenis, desde pequeño —diría Schlossberg—. Así que me la hice[103]».

A finales de 1984, Schlossberg decidió dejar la empresa que había nacido en su sótano nueve años atrás. «Fue muy divertido, al menos gran parte del tiempo; luego dejó de serlo», diría[104]. La consultoría que había descubierto una manera completamente nueva de ganar dinero en Washington, y que al hacerlo había inyectado un nivel hasta entonces desconocido de riqueza a la ciudad, sería conocida a partir de aquel momento como Cassidy & Associates. La empresa había inspirado a una infinidad de imitadores desde el momento en que los earmarks y los anticipos de cinco dígitos que se pagaban para lograrlos habían empezado a aparecer como setas en Washington. Pero seguiría siendo, no obstante, un caso aparte: durante muchos años, ostentaría el honor de ser el despacho de lobby más grande de la capital del lobby del mundo.

Si Cassidy y Schlossberg fueron los pioneros del negocio de la influencia en Washington, David Rubenstein fue quien supo llevarla a una escala completamente distinta sacándole partido en otra industria: la de las altas finanzas.

Rubenstein podría haber parecido alguien con pocas posibilidades de entrar en la lucrativa contienda de Washington, y mucho menos de dominarla. Creció en una casa adosada de dos habitaciones en el noroeste de Baltimore. Su padre clasificaba cartas en la oficina de correos; su madre era ama de casa y soñaba con que su hijo fuera dentista. A los once años, el llamamiento de John F. Kennedy el día de su investidura a preguntarse «qué puedes hacer tú por tu país», despertó algo en él. En el instituto «era muy muy callado», recordaría Kurt Schmoke, que con el tiempo sería el primer alcalde negro de la ciudad. «Le gustaba hablar del Gobierno y de política, pero no tanto de economía[105]».

Rubenstein consiguió una beca para estudiar en la Universidad de Duke, y de allí fue a la Facultad de Derecho de la Universidad de Chicago. Trabajó dos años en un bufete de Nueva York antes de ir a parar al destino más obvio para cualquier friki de la política: el Capitolio. Consiguió trabajo como abogado del senador Birch Bayh, un demócrata de Indiana, en el Subcomité de Enmiendas Constitucionales, quizá uno de los puestos con menos glamur que podrían encontrarse en el Capitolio. Un año más tarde, fue uno de los jóvenes idealistas que se subieron al tren de la campaña de Jimmy Carter.

Carter ganó y Rubenstein consiguió un trabajo de ensueño: se convirtió en el adjunto de Stuart Eizenstat, el asesor de Carter en materia de política interior. Rubenstein ayudó a escribir informes para Carter, a prepararlo para las ruedas de prensa y a redactar borradores de los discursos sobre el Estado de la Unión. Se quedaba hasta tarde y subsistía a base de aperitivos de la máquina expendedora. No intervenía en las reuniones, pero conseguía comunicar sus argumentos dejando sus memorandos en lo alto de la pila cuando al fin se marchaba después de que los demás ya se hubieran ido. «Desde luego, carisma no tenía —diría Eizenstat luego—. Lo que tenía era una especie de intensidad intelectual, y dedicación y devoción por el servicio público[106]».

Pero entonces Carter perdió la reelección frente a Ronald Reagan. Y David Rubenstein, de treinta y un años, se lo tomó no solo como una señal de un cambio político en todo el país, sino como un reproche al idealismo con el que él mismo había abordado hasta entonces el servicio público. «Intenté ayudar a mi país, y no salió bien», diría años después[107]. Intentaría algo más: introducirse en el otro Washington que estaba creciendo a su alrededor.

Rubenstein se percató de que muchos de sus amigos de la Casa Blanca estaban prosperando en los negocios. «Pensaba que yo tenía un buen coeficiente intelectual —diría—, y había personas ganando mucho más dinero que yo que a mí me parecía que quizá no eran tan listas[108]».

Empezó a acariciar una idea en particular. Nueva York y Boston estaban viendo proliferar las «empresas de compra apalancada», del estilo de Bain Capital, que compraban compañías con dinero prestado, mejoraban su balance con despidos y procedimientos más eficientes y luego las vendían y obtenían beneficios; lo que más adelante se llamaría «capital riesgo». Washington, al mismo tiempo, estaba viviendo un aumento de la actividad de lobby, con empresas como la de Cassidy.

Pero todavía a nadie se le había ocurrido unir esos dos negocios tan lucrativos. ¿Y si tuvieras una empresa de compra apalancada creada alrededor de socios escogidos en función de sus relaciones con los funcionarios gubernamentales y de su conocimiento de las industrias reguladas? Gary Shapiro, por aquel entonces miembro de un grupo de presión que trabajaba para la industria de la electrónica de consumo, recordaría que Rubenstein le presentó la idea durante un viaje que hicieron juntos a Japón a principios de los ochenta: «Lo que Rubenstein planeaba era combinar capital y personas con conexiones políticas a quienes les cogiera el teléfono en todo el mundo. Nos reímos de él, en plan: “Sí, claro”»[109].

A finales de 1987, Rubenstein creó el Carlyle Group junto a dos socios de la cadena de hoteles Marriott, con sede en Washington, y otro de MCI, la empresa de telecomunicaciones. Le pusieron a la compañía el nombre del hotel Carlyle de Nueva York para que llevara a pensar en la clase de esplendor que rodea a quienes han tenido dinero toda su vida. También en la capital de las finanzas, aunque la empresa no tardaría en ser, con la ayuda de un giro del destino inesperado, el epítome de lo que era Washington, tal como la había imaginado Rubenstein. Lo que ocurrió fue que Fred Malek, un veterano hombre para todo de los republicanos, se vio obligado a dimitir como jefe de la campaña presidencial de George H. W. Bush en 1988 tras descubrirse que en 1972 le había facilitado al presidente Nixon una lista de los judíos que trabajaban en la Oficina de Estadísticas Laborales. Malek aceptó un empleo en Carlyle y se trajo consigo a Frank Carlucci, el último secretario de Defensa de Reagan. Con la ayuda de Carlucci, Carlyle compró BDM, la consultoría de defensa de Ford Aerospace, la primera de sus muchas inversiones en el complejo militar-industrial. Siete años después, y tras haber llevado las operaciones de BDM hasta Arabia Saudí, Carlyle vendió la empresa, lo que le reportó un beneficio del 650 %.

Siguiendo los pasos de Carlucci, otros dos altos cargos de la administración de Bush fueron a parar a Carlyle: el director de la Oficina de Administración y Presupuesto Richard Darman y el secretario de Estado James Baker III. Y a finales de los noventa, el propio Bush se incorporó a Carlyle y ayudó a la compañía a ganar una guerra de ofertas por un gran banco de Corea del Sur. Rubenstein era, a aquellas alturas, una persona próxima al expresidente: en 2000, él y su familia fueron con Barbara Bush y a sus nietos de safari. Aquel mismo año, él y su mujer asistieron a la celebración de los setenta y siete años de Barbara Bush en Kennebunkport.

Tal como diría Rubenstein más adelante, él estaba ya más allá de la política. «No trato de involucrarme, desde el punto de vista político, con donaciones o diciendo que soy demócrata o republicano. Ahora mismo, me veo solo como un estadounidense[110]».

A las 9:37 del 11 de septiembre de 2001, el vuelo 77 de American Airlines que había salido del aeropuerto internacional de Washington-Dulles en dirección a Los Ángeles se estrelló contra el lado oeste del Pentágono. En el impacto murieron 125 personas, además de las 64 que iban en el avión. Se cobró más vidas que el atentado de Oklahoma City en 1995, lo que lo convertía en el ataque terrorista más mortífero en suelo estadounidense, pero quedó eclipsado por los atentados aún más mortíferos y llamativos de aquella misma mañana en Nueva York. A que aquellas muertes quedaran en un segundo plano también contribuyó la discreción inherente al estamento militar: siete de las víctimas trabajaban en la Agencia de Inteligencia de la Defensa, y otros de los fallecidos eran trabajadores externos con distintos niveles de acceso a información clasificada. Mientras que en la Zona Cero de Nueva York se construiría un museo y dos grandes fuentes conmemorativas, el Pentágono se conformaría con un memorial minimalista consistente en una serie de bancos en el lado oeste del edificio.

Que en la zona siguiera vivo el recuerdo del ataque al Pentágono no fue fácil también por otro motivo. Tras el 11-S, aquella región, a la que el negocio de la influencia ya había hecho próspera, iba a verse elevada a nuevas cotas de riqueza por la industria de la seguridad nacional. El Gobierno reaccionó a la humillación de no haber sido capaz de detectar las señales de alerta de los atentados destinando miles de millones a intentar que no se les escapara el siguiente. Y gran parte de ese gasto lo absorbió Washington.

En la década posterior a los atentados se construyeron en la zona 33 complejos de edificios federales destinados a los servicios de información de alto secreto; en metros cuadrados, el equivalente a casi tres Pentágonos[111]. En 2009 el presupuesto de inteligencia estadounidense había alcanzado los 75 000 millones de dólares, dos veces y medio el que tenía en el momento de los atentados. Gran parte de ese dinero fue a parar a los gigantes gubernamentales con sede en Washington. La Agencia de Inteligencia de la Defensa del Pentágono pasó de 7500 empleados en 2002 a 16 500 en 2011. La Agencia de Seguridad Nacional, el organismo que espía lo que se dice en todo el mundo, con sede en Fort Meade, en las afueras de Maryland, duplicó su presupuesto en ese mismo periodo. Y se creó de la nada el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, 22 agencias reunidas bajo un nuevo nombre de resonancias orwellianas, con planes para construir un cuartel general de 3400 millones de dólares en el antiguo hospital psiquiátrico de St. Elizabeths, con vistas sobre Washington.

Pero gran parte de ese gasto se repartiría entre la miríada de proveedores del sector privado que vieron en todo aquello una oportunidad de negocio y se lanzaron a por ella. De las 854 000 personas a las que se les concedieron autorizaciones de alta seguridad en 2011, 265 000 eran trabajadores externos, no empleados del Gobierno, según The Washington Post. La CIA tenía entre sus filas a unos 10 000 trabajadores contratados procedentes de más de un centenar de empresas, lo que representaba más de un tercio de la plantilla de la agencia. En el Departamento de Seguridad Nacional había tantos externos como funcionarios. Robert Gates, el primer secretario de Defensa de Obama, reconoció a The Washington Post que no sabía cuántos externos trabajaban en su propia oficina. Su número no paraba de aumentar, pese a que a las agencias que los contrataban les salían mucho más caros que los funcionarios.

Muchos de esos externos trabajaban para gigantes como Lockheed Martin, General Dynamics y Raytheon, que competían por hacerse con quienes poseían las codiciadas autorizaciones de seguridad ofreciéndoles bonos de 15 000 dólares a la firma del contrato y coches BMW. General Dynamics, que montaba y administraba las oficinas del Departamento de Seguridad Nacional, vio como sus ingresos se triplicaban entre 2000 y 2009, hasta alcanzar los casi 32 000 millones de dólares, al mismo tiempo que su plantilla se duplicaba y superaba las 90 000 personas.

También había infinidad de trabajadores por cuenta propia en otras empresas más pequeñas y anónimas que habían proliferado por toda la región. Fundadas por emprendedores de la seguridad nacional, utilizaban nombres que revelaban poco, como SGIS o Abraxas o Carahsoft. A menudo tenían como primera sede el dormitorio o la sala de estar de su oportunista creador. Crecían a toda prisa para absorber la avalancha de dinero de los contribuyentes: en 2010, el gasto del Gobierno en contratos externos se había duplicado y alcanzaba ya los 80 000 millones de dólares[112]. Y con el bote para contrataciones creciendo a esa velocidad, también lo hizo la demanda de contactos que pudieran ayudar conseguir contratos: de 2000 a 2011, el dinero invertido en grupos de presión de Washington se duplicó con creces y alcanzó los 3300 millones de dólares. Lejos de suplantar al negocio de la influencia de la ciudad, el nuevo complejo de seguridad nacional no hacía más que potenciar su crecimiento.

La nueva industria le cambió la cara al paisaje local. En Liberty Crossing, un complejo colosal en McLean, guardias armados y barreras hidráulicas de acero custodiaban la sede de la Oficina del Director de Inteligencia Nacional y del Centro de Contraterrorismo Nacional. Aquellos edificios, diseñados para que parecieran almacenes, albergaban en realidad salas a prueba de dispositivos de espionaje, disponibles para quien quisiera alquilarlas. Mastodontes sin ventanas aparecían de repente en las tierras de cultivo de las afueras, sin ningún símbolo que los identificara e irreconocibles para Google Maps. Había furgonetas circulando a toda prisa por carreteras secundarias y atravesando aparcamientos de centros comerciales: hacían prácticas de conducción para aprender a seguir a objetivos de contrainteligencia. Los habitantes de aquel nuevo paisaje hablaban su propio idioma: comparaban el tamaño de sus SCIF (instalaciones de información sensible compartimentada, por sus siglas en inglés) o cuchicheaban sobre los SAP (programas de acceso especial, de nuevo por sus siglas en inglés); cuando en las happy hours de los restaurantes Applebee’s o Chili’s se les preguntaba dónde trabajaban, murmuraban: «Con los militares»[113].

Por encima de todo, la nueva industria transformó la región por el crecimiento exagerado que propició. El precio de la vivienda en el área metropolitana de Washington subió más que en ninguna otra ciudad estadounidense durante la primera década del siglo; más que en Nueva York, que en San Francisco y que en Los Ángeles. La industria atrajo a una nueva clase de habitantes a Washington: más interesadas en la tecnología que en el Gobierno, más motivadas por los beneficios que por el poder. Un equipo de investigación calculó que el número de hogares con un patrimonio elevado, con activos invertibles de más de un millón de dólares, había aumentado en la zona un 30 % —eran ya 166 000— entre 2008 y 2012, es decir, durante el periodo en el que gran parte del país seguía tratando de recuperarse de la Gran Recesión[114].

Había un concesionario de Aston Martin en Tysons Corner; más de 500 personas conducían en la región el coche a medida de James Bond, que costaba alrededor de 280 000 dólares. Los restaurantes de la ciudad ganaron sus primeras estrellas Michelin; en un establecimiento, Plume, los camareros llegaban con un carrito de zumos chisporroteantes y les sugerían maridajes a los niños. (El Cuvee n.º 25, una mezcla de endrinas, bayas de aronia, peras y grosellas se servía en una copa de champán de cristal en miniatura y costaba 12 dólares)[115] En Great Falls, en el lado de Virginia del río Potomac, una familia construyó una mansión de 2362 metros cuadrados a imagen y semejanza de Versalles[116]..

Habría sido de esperar que el auge de la nueva industria de la seguridad nacional hubiera beneficiado a Carlyle, la empresa local a la que le había ido tan bien con la vieja industria de la defensa. Pero David Rubenstein y sus socios se habían tomado el 11-S como una señal de que había llegado el momento de mirar más allá de Washington y de la industria del lobby, porque los ataques habían puesto de relieve, de un modo que no les dejaba en buen lugar, hasta qué punto se le había dado bien a la compañía ese juego. Lo que ocurrió fue que la conferencia de inversores de Carlyle estaba previsto que se celebrara el día de los atentados, y que Shafiq bin Laden, un miembro de la extensa familia Bin Laden, era uno de los invitados; algo lógico, teniendo en cuenta que había invertido dos millones de dólares en un fondo de Carlyle. Viendo el riesgo político, Carlyle hizo un viraje y pasó a ocuparse de un rango más amplio de empresas: Dunkin’ Donuts, Hertz, la cadena de residencias geriátricas HCR ManorCare…

La diversificación no perjudicó en absoluto los resultados de la empresa. En 2012, cuando Carlyle hizo su primera oferta pública de acciones, se supo que Rubenstein y los cofundadores Daniel D’Aniello y William Conway júnior habían cobrado, entre los tres, 140 millones de dólares el año anterior, además de grandes beneficios por sus propias inversiones en fondos de Carlyle: 57 millones solo en el caso de Rubenstein.

Cuando la riqueza empezó a manar sobre Washington, también lo hicieron los medios de comunicación. Los periódicos habían entrado en un rápido declive en las ciudades grandes y pequeñas de todo el país; su modelo de negocio estaba en crisis por el triple revés que representaba, primero, una empresa (Craiglist) que ofrecía gratis uno de sus principales productos (los anuncios clasificados); segundo, una compañía (Amazon) que acababa con los grandes almacenes que ponían muchos de los anuncios impresos que les permitían subsistir y, por último, un par de empresas (Google y Facebook) que habían acaparado la publicidad digital que había venido a sustituir a los anuncios impresos. De 2005 a 2015, se destruyeron uno de cada cuatro puestos de trabajo del sector de los medios de comunicación; 12 000 en total. Ayuntamientos, juntas escolares y procesos judiciales importantes se cubrían a duras penas o dejaban de cubrirse; había candidatos a puestos locales y estatales sobre los que nadie investigaba de dónde venían.

En cambio, en Washington, en ese mismo periodo, el número de periodistas se duplicó. Era más fácil hacer que el periodismo digital funcionara a escala nacional que a escala regional: una noticia sobre cualquier drama ocurrido en Washington te garantizaba muchos más clics que los que pudieras tener por algo ocurrido en un área metropolitana de tamaño medio o en una capital estatal; y si pasaba algo de verdad llamativo Ahí Afuera, siempre podías reescribir la noticia —«agregarla», en la nueva jerga de los medios de comunicación— para redirigir el tráfico a tu propia web. Además, los sectores empresariales dispuestos a pagar por influir en Washington a través de los grupos de presión y las asociaciones gremiales también estaban dispuestos a pagar para saber qué frutos estaba dando su actividad de lobby, lo que explicaba el modo en que se habían extendido las publicaciones comerciales en Washington, algunas de las cuales cobraban tarifas de suscripción de hasta 8000 dólares a cambio de información privilegiada[117].

El auge mediático de Washington tuvo un lado bueno: permitió que algunos de los periodistas que habían perdido sus trabajos en otros sitios pudieran encontrar empleo en la capital, aunque no a todos les entusiasmaba la idea de dejar atrás los pueblos y ciudades sobre los que habían informado durante años y sentarse en Washington ante dos pantallas de ordenador (mejor para agregar noticias) o sumarse a la horda de periodistas que seguían a los miembros del Congreso en el Capitolio. La concentración tuvo también un coste real con la llegada de la crisis y de la recesión en 2008 y 2009: tener a tantos periodistas en la próspera Washington, en lugar de en St. Louis, Buffalo y Tampa, suponía que un porcentaje mayor de los reporteros de los medios de comunicación nacionales vivían y trabajaban en un lugar donde las cosas iban mejor que en ningún otro sitio, y podían tener una impresión equivocada sobre las condiciones en las que se encontraba el país porque no eran conscientes de lo que pasaba Ahí Fuera.

Jay Carney no formaba parte de la horda de periodistas que había tenido que dejar la cobertura local: él había tenido la suerte de llegar a la sección de nacional muchos años antes, casi desde el principio. Creció en el norte de Virginia y estudió en la Lawrenceville School de Nueva Jersey, una de las escuelas privadas más antiguas del país, tras lo que fue a la Universidad de Yale. Después de graduarse, en 1987, consiguió un trabajo en el Miami Herald, por aquel entonces uno de los mejores periódicos locales de Estados Unidos; a los dos años, dio el salto a la revista Time y se convirtió, antes de cumplir los veinticinco, en el jefe de su redacción en Miami. Desde allí fue a cubrir la disolución de la Unión Soviética, y puso en práctica el ruso que había aprendido en la universidad. En Moscú conoció a su futura mujer, Claire Shipman, de la cadena ABC. A su regreso lo destinaron a la Casa Blanca, a modo de premio. En 2005 se convirtió en el jefe de la redacción de Time en Washington; Michael Bloomberg, el entonces alcalde de Nueva York, insistió en hacer un brindis en la fiesta con la que se celebró su ascenso.

En 2009, Carney estaba algo cansado de trabajar para los medios, pese a su posición de privilegio. El modo en que la prensa le había rendido pleitesía a Obama durante la campaña electoral le había parecido excesivo. Aquello hizo que su siguiente paso resultara de lo más inesperado: aceptó un puesto en la administración, como portavoz del vicepresidente Joe Biden. En enero de 2011 pasó a ocupar un cargo aún más prominente, el de jefe de prensa de la Casa Blanca.

Aunque llevaba más de veinte años informando desde el otro lado, The New York Times observó que Carney aportaba algo clave al puesto: «Siempre parecía estar cómodo junto a los poderosos»[118]. No le costó demasiado hacerse con el puesto, en parte gracias a sus torpes intentos de resultar gracioso y a sus inacabables objeciones. En 2014, una página web contó las casi diez mil veces en las que Carney se había negado a responder a la pregunta de un periodista, con argumentos como «Le haré llegar su consulta a otra persona» (1383 veces), «No voy a decírselo» (939 veces) y «No entraré en suposiciones» (525 veces[119]).

Los medios empezaron a concederle tratamiento de celebridad, aunque de un modo irónico, y aparecieron artículos sobre su barba y sus gafas. Incluso se publicó un perfil no irónico sobre él en la revista Washington Mom: aparecían él y Claire en su casa de dos millones de dólares y cinco dormitorios junto con sus dos hijos, posando mientras fingían dar una rueda de prensa, construían una torre de Jenga o le daban la vuelta a un huevo frito en pijama. En los pies de foto se hablaba de la ropa que llevaban puesta.

En mayo de 2014 Carney anunció que dejaba la Casa Blanca para «dedicarle más tiempo a su familia». Un nuevo camino se abría para los antiguos miembros de la administración de Obama; o, más bien, una nueva versión de un camino muy viejo.

La puerta giratoria había estado girando en Washington desde sus inicios, pero las idas y venidas solían ser desde Wall Street. Alexander Hamilton fundó el Banco de Nueva York después de formar parte del Congreso Continental y antes de convertirse en secretario del Tesoro. El nexo entre Washington y el mundo de las finanzas se vio durante mucho tiempo como algo propio de los republicanos, el partido de los negocios, pero atrapó también a los demócratas con la llegada de la Segunda Guerra Mundial, que fue cuando hombres de negocios de ambos partidos llegaron al Gobierno. Herbert Lehman, demócrata liberal y socio de Lehman Brothers, la empresa de inversiones de su familia, sucedió a Franklin Roosevelt como gobernador de Nueva York antes de dirigir las actividades de ayuda exterior del Departamento de Estado, y luego ocupó un puesto en el Senado. El republicano Robert Lovett trabajó como ejecutivo del banco de inversión Brown Brothers Harriman, tras lo que fue adjunto del general George Marshall y secretario de Defensa de Harry Truman, y contribuyó a que se crearan la OTAN y la CIA. Lovett formaba parte del grupito de mandarines de política exterior a los que se conocía como los Hombres Sabios, un término que pone de manifiesto la benevolencia con la que se contemplaba el tráfico entre Wall Street y Washington en aquella época.

El movimiento se aceleró tras la guerra, en medio del auge económico y del desarrollo del Estado regulador creado durante el New Deal. John F. Kennedy nombró secretario del Tesoro a C. Douglas Dillon, que había sido banquero de inversiones. Con Lyndon Johnson ese cargo lo ocupó Henry Fowler, al que luego contrató Goldman Sachs. En el Partido Republicano, los traspasos acabaron siendo tan predecibles que pocos pusieron objeciones cuando Donald Reagan, director general de Merrill Lynch, se convirtió en el secretario del Tesoro de Ronald Reagan, cuando el senador por Texas Phil Gramm fue nombrado vicepresidente de la división de banca de inversión de UBS o cuando George W. Bush nombró a Henry Paulson, director general de Goldman Sachs, secretario del Tesoro.

Aunque el movimiento se volvió más radiactivo por el lado democrático en los noventa, cuando el TLCAN, la reforma de la asistencia social y los recortes al impuesto sobre las plusvalías, medidas todas ellas aprobadas durante la presidencia de Clinton, hicieron que los líderes demócratas se mostraran más sensibles a las acusaciones de haber olvidado la defensa de los más desvalidos. El mandato de Robert Rubin, el exejecutivo de Goldman Sachs al que Clinton nombró secretario del Tesoro en 1995 y que pasó de allí a ganar 126 millones de dólares en Citigroup, fue tan controvertido que «rubinita» acabó convirtiéndose en un término despectivo en los círculos liberales. Rubin y su sucesor, Lawrence Summers, frustraron un intento de regular los derivados financieros y presionaron para que derogara la Ley Glass-Steagall, que separaba la banca comercial de la de inversión.

Ambas medidas, que estimularon el crecimiento de Wall Street, tuvieron más adelante un papel en el colapso financiero. Que la administración de Obama no fuera capaz de hacer que los banqueros rindieran cuentas por ese colapso tampoco hizo mucho por mejorar la reputación de los demócratas de Wall Street. Las idas y venidas siguieron: Tom Nides, un ejecutivo de Morgan Stanley, fue el principal asesor de Hillary Clinton en el Departamento de Estado, y al primer secretario del Tesoro de Obama, Tim Geithner, lo contrató la empresa de capital privado Warburg Pincus. Pero ese trasiego tenía ahora un aire furtivo.

Fue, por lo tanto, un alivio que surgiera otro ámbito, uno sin el estigma de Wall Street, al que pudieran ir a parar los altos funcionarios de la administración, y seguir prosperando. La industria tecnológica había mantenido las distancias con Washington durante años; la capital les parecía un aburrido reducto de esforzados burócratas que no sabían distinguir un servidor de un rúter y que describían internet como una «serie de tuberías». Esa condescendencia era un poco excesiva, teniendo en cuenta hasta qué punto la industria se había visto beneficiada por las inversiones federales en años anteriores. Pero, a medida que la industria se hacía más grande, la necesidad de relacionarse con la caspa que para ellos representaba Washington se convirtió en un hecho ineludible incluso para los más acérrimos libertarios de Silicon Valley. Había que atajar las acusaciones de monopolio, como las que el Departamento de Justicia presentó contra Microsoft en 1998. Había que impedir que se implantaran molestas regulaciones sobre cómo utilizar la profusión de datos personales que las plataformas online estaban recopilando. Y había que evitar que se tomaran medidas drásticas contra los paraísos fiscales en los que iban a parar sus colosales ganancias.

Así fue como toda una nueva clase de clientes empezó a llamar a las puertas de Cassidy & Associates y de las consultorías de la competencia. En 2002, Google se había gastado menos de 50 000 dólares al año en actividades de lobby; en 2015, invirtió cinco millones en un solo semestre, y se colocó la tercera en el ranking de las corporaciones que más dinero se gastaban en el negocio de la influencia. Y a medida que las compañías ampliaban esas operaciones, más tendían de forma natural hacia las puertas giratorias. Facebook contrató a Joel Kaplan, el ex jefe de Gabinete adjunto de George W. Bush. Google contrató a Susan Molinari, una excongresista republicana. (Con ella ya eran más de 400 los exmiembros del Congreso que habían aceptado un empleo en un grupo de presión, donde ganaban hasta diez veces su sueldo de congresista, que estaba en los 174 000 dólares. En 1970, únicamente el 3 % de los miembros del Congreso fueron a trabajar a grupos de presión tras dejar su cargo; tres décadas después, el porcentaje era del 40 %.)[120]

Pero lo más fácil era fichar a exfuncionarios de alto nivel del lado demócrata. Al fin y al cabo, la industria tecnológica se había inclinado hacia el liberalismo al menos desde principios de los noventa, cuando demócratas como Bill Clinton o el muy tecnófilo Al Gore fueron capaces de vislumbrar que allí estaba el futuro y contribuyeron a que Silicon Valley dejara atrás sus raíces republicanas, libertarias y orientadas al negocio (David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, había sido secretario de Defensa adjunto durante la presidencia de Nixon[121]). La industria seguía desconfiando de las inclinaciones regulatorias e impositivas de los demócratas, pero cuestiones sociales como el matrimonio entre personas del mismo sexo y la inmigración la habían puesto de lleno en el radio de acción del partido. El propio Obama se deshizo en elogios hacia Amazon durante una visita en 2013 a un almacén en Chattanooga. «Amazon es un gran ejemplo de lo que es posible —diría—. Veo estas impresionantes instalaciones y, bueno, es que sois imparables. Tenéis todos esos paquetes saliendo. Tenéis comida para perros y Kindles y recortadoras de barba. Hay todo tipo de productos por aquí. Pero, en cuanto se empaquetan, tienen que llegar al cliente».

Un funcionario de la administración de Obama describió su salto a Silicon Valley como un paso hacia el futuro, hacia una especie de moderna ilustración que contrastaba con lo que otros compañeros iban a hacer a Wall Street: sacar tajada.

El flujo se hizo constante. David Plouffe, cuya brillantez táctica había contribuido a la victoria de Obama en 2008, aceptó un puesto en Uber. Lisa Jackson, la directora de la Agencia de Protección Ambiental (EPA, por sus siglas en inglés) de Obama, otro en Apple.

Y en febrero de 2015, cuando no había pasado ni un año de su dimisión en la Casa Blanca, Jay Carney se incorporó a Amazon.

La compra de la casa se cerró el 21 de octubre de 2016. Costó 23 millones de dólares en efectivo, el precio de venta más alto jamás visto en Washington. En realidad, se trataba de dos casas adyacentes, diseñadas a principios del siglo XX por dos arquitectos, uno de ellos John Russell Pope, autor también del Jefferson Memorial. En los últimos años, el número 2320-2330 de la calle S, lado noroeste, había acogido el Museo Textil. Ahora iba a convertirse en la cuarta segunda residencia de Jeff Bezos; aunque no en la última: pocos años después, el dueño de Amazon se haría con la finca de David Geffen en Beverly Hills por 165 millones, todo un récord para una propiedad en California.

Bezos cada vez iba más por Washington. Volaba hasta allí en su Gulfstream G650 de 66 millones de dólares hasta diez veces al año y se alojaba en el hotel Jefferson o en el St. Regis o en el Four Seasons. Se había convertido en una presencia habitual en los círculos sociales de la ciudad, lo que divertía mucho en Seattle, donde apenas se dejaba ver. En Washington, organizaba cenas en restaurantes de moda: Café Milano, Le Diplomate, Minibar, Fiola Mare… Unas veladas que impresionaban incluso a una legendaria anfitriona como Sally Quinn, la mujer del exdirector de The Washington Post Ben Bradlee. «Nadie quería irse a casa —diría de una celebración que duró cuatro horas—. Fue todo un éxito[122]».

Y Bezos había comprado el periódico local. En 2013, la familia Graham, sobrepasada por las turbulencias del negocio de la prensa, trataba de deshacerse de The Washington Post, del que era propietaria desde hacía ochenta años. Don Graham se reunió con Bezos para hablar de la posible compra en la conferencia anual de Sun Valley (Idaho) organizada por el banco de inversiones Allen & Co. Cuatro semanas después, se anunció la venta de la cabecera por 250 millones de dólares, lo que para entonces era menos del 1 % del patrimonio neto estimado de Bezos.

Tras la compra, el nuevo propietario invirtió una considerable cantidad de dinero en ampliar la plantilla, en mejorar la web y en renovar la nueva y reluciente sede del periódico en Franklin Square. Aquello supuso todo un alivio para los centenares de trabajadores de The Washington Post, que habían sufrido recortes en años anteriores, e impulsó la causa del buen periodismo.

Pero también elevó el perfil en Washington de una persona cuya empresa tenía cada vez más intereses en la capital. Entre 2012 y 2017, el gasto de Amazon en grupos de presión se quintuplicó; en 2018, la suya era la más grande de las oficinas de lobby de toda la industria tecnológica en la capital, con 28 personas, y otro centenar trabajaban también para Amazon en una docena de consultorías de toda la ciudad[123]. En ellos había cuatro exmiembros del Congreso. Incorporó a su consejo de administración a Jamie Gorelick, un consumado conocedor de todo lo que pasaba en el área metropolitana de Washington. Gorelick, ex fiscal general adjunto de Estados Unidos, había recibido más de 25 millones de dólares en cuatro años de la Asociación Federal Nacional Hipotecaria, o Fannie Mae, y había representado a BP tras el vertido de petróleo en el golfo de México.

La compañía trataba de ejercer su influencia sobre más agencias federales que ninguna otra empresa tecnológica[124]. Lo hacía contra el impuesto sobre las ventas, que seguía sin aplicar sobre la mayoría de las ventas de terceros, que ya era más de la mitad de su negocio al por menor en Estados Unidos. Lo hacía contra las regulaciones sobre los drones, que esperaban poder utilizar para repartir paquetes. Lo hacía para mantener su tasa de descuento en el servicio de correos. Lo hacía en las contrataciones públicas, porque quería convertirse en una tienda de ventanilla única para todas las compras que hiciera el Gobierno. Lo hacía contra cualquier intento de que la empresa pudiera verse investigada por monopolio.

Bezos era ahora el propietario del periódico que era el órgano principal de información sobre las relaciones entre el lobby corporativo y la política en Washington. Y sucedería a los Graham no solo a la hora de financiar el periódico, sino también de acoger bajo su techo a las personas con más poder de la ciudad, como había hecho Katharine Graham en sus legendarias fiestas.

De ahí la casa. Bezos contrató a un arquitecto de relumbrón, Ankie Barnes, para supervisar las obras de renovación de sus 2500 metros cuadrados, con un coste de 13 millones de dólares. La revista Washingtonian consiguió los planos, acogiéndose a la Ley de Libertad de Información, y puso ante la mirada pública lo que la publicación calificó de «proyecto de proporciones faraónicas»[125].

Los planos mostraban 191 puertas (algunas hechas a medida en caoba o bronce), 25 baños, 11 dormitorios, cinco salones, cinco escaleras, tres cocinas, dos bibliotecas/estudios, dos salas de ejercicio, dos ascensores, 287 dispositivos de extinción de incendios por aspersión y 1006 puntos de iluminación. El edificio diseñado por Pope sería la vivienda familiar, con una bodega de vino y otra de whisky, un salón con techos de escayola con pintura decorativa, dos vestidores (cada uno con su chimenea) y dormitorios con nombres como «Otomano», «Jardín» y «Literas».

El segundo edificio sería la casa de invitados, con un vestíbulo que daba paso a una escalera de mármol labrado que conectaba con una galería de 11 metros de largo. El salón de baile tenía 140 metros cuadrados y contaba con columnas jónicas estriadas del suelo al techo y una chimenea de piedra caliza, además de una galería superior rodeada por una barandilla de hierro. En el exterior, los invitados podrían caminar por caminos de gravilla, entre árboles recién plantados y alrededor de dos fuentes, una pérgola y un pabellón de jardín con alumbrado de gas hecho de estuco y cobre. «Es una casa muy grande —diría Marty Baron, el director de The Washington Post—. Ojalá celebre una fiesta allí para nosotros[126]».

La casa —las casas— estaban en Kalorama, uno de los barrios más señoriales de la ciudad. A un lado estaba la casa en la que había vivido el presidente Woodrow Wilson, al otro la embajada de Birmania y enfrente la residencia del embajador de Pakistán. Pero con la llegada de Bezos el vecindario pasaba a tener un nuevo nivel de exclusividad. Aunque otros también contribuyeron: Barack y Michelle Obama decidieron alquilar allí una casa tras dejar la Casa Blanca, y a la vuelta de la esquina de donde estaba Bezos vivía otra pareja famosa, Jared Kushner e Ivanka Trump, que se habían mudado a la ciudad tras la victoria de Donald Trump.

El resultado de las elecciones había hecho descender una sombra de tristeza sobre una ciudad que había votado casi en masa por el rival de Trump, aunque apenas había frenado su pujante bonanza. El nuevo presidente prometió aumentar el gasto militar, lo que suponía más dinero para todos los proveedores externos instalados en los alrededores de Washington. Y la nueva administración abrió toda una nueva línea en el negocio de la influencia para aquellos que pudieran alegar tener algún tipo de relación con Trump. En 2017, el gasto en grupos de presión federales superaba los 3300 millones de dólares, más del doble que en 2000.

Entre los nuevos competidores estaba Brian Ballard. Llevaba años erigiendo un imperio del lobby a nivel estatal, en Florida. En 1986, cuando tenía veinticinco años, había trabajado como asistente de Bob Martínez, el candidato a gobernador del Partido Republicano; le llevaba la cartera en los viajes y le iba a buscar Coca-Cola Light. Pero no por tener un puesto de poca entidad se mantenía en un segundo plano. Durante el recorrido que hizo Martínez por todo el estado antes de las elecciones, el que había sido su rival en las primarias republicanas, Tom Gallagher, no paraba de decir que había ciertas cosas que su campaña había hecho mejor. «Tengo una pregunta, Tom —dijo Ballard—. Si eres tan listo y tu campaña fue tan buena, ¿cómo es que os hemos dado una paliza?»[127] Tras las elecciones, Martínez nombró a Ballard responsable de operaciones diarias; tenía un sueldo de 68 000 dólares que Ballard utilizó para comprarse un BMW plateado[128]..

Lo ascendieron a jefe de gabinete antes de cumplir los treinta. Llevaba tirantes con dibujos de soldaditos de juguete[129]. Se casó con la hija del ex secretario y fiscal general del Estado. Leyó Trump: El arte de la negociación y escribió a Donald Trump para decirle lo mucho que le había gustado. El futuro presidente le respondió en un elegante papel de carta. «Volví a escribirle y le dije: “Si alguna vez tiene problemas en Florida, no dude en llamarme”», diría Ballard[130].

Martínez no salió reelegido en 1990 y, tras aquello, Ballard se instaló por su cuenta en el «sector privado». En 1996 los republicanos se hicieron con el control de la Cámara de Representantes de Florida por primera vez en ciento veintidós años, lo que hizo que las consultorías con lazos con el Partido Republicano estuvieran muy solicitadas, y aún más dos años después, cuando Jeb Bush fue elegido gobernador. Los clientes acudían en manada a su puerta: AT&T, Prudential, los Yankees de Nueva York, hospitales, empresas de alta tecnología, circuitos de carreras… Ballard tenía dos propiedades en el área de Tallahassee, cada una de ellas valorada en más de 1,3 millones de dólares.

Trabajaba a todas horas para ganárselo: se levantaba a las 6 de la mañana y a menudo no daba la jornada por finalizada hasta las 9 de la noche. «Si eres bueno en esto, la presión te la pones tú mismo —diría—. La gente te está pagando una buena cantidad de dinero para que defiendas sus asuntos y, en última instancia, les hagas triunfar[131]» Tenía solo treinta y siete años.

En 2016, Ballard tenía oficinas en siete ciudades de Florida y sabía moverse muy bien en la contienda electoral. Había apoyado a Jeb Bush, y que lo eligieran gobernador había desempeñado un papel fundamental en el éxito de su propia carrera en la industria del lobby en Tallahassee. Pero cuando la campaña de Bush empezó a languidecer, Ballard se acercó al otro republicano de Florida en la contienda, Marco Rubio. Y cuando también pasó el momento de Rubio, Ballard trasladó su apoyo a Trump sin mayores problemas. Al fin y al cabo, Trump le había enviado aquella nota manuscrita en los ochenta, y la Trump Organization le había pagado 460 000 dólares por sus servicios de lobby en los últimos años, en su mayoría en relación al complejo hotelero de Mar-a-Lago. Ballard recaudó 16 millones de dólares para la campaña de Trump, e incluso antes de firmar un contrato con él, le había hecho un gran favor enviándole a una de las personas más valiosas de su equipo, Susie Wiles, que acabó orquestando la victoria de Trump ante Hillary Clinton en Florida.

Su afinidad con Trump no era de tipo ideológico: las ideas de Ballard estaban en el terreno de lo moderado, por ejemplo en cuestiones medioambientales. Se trataba más bien de que Ballard estaba dispuesto a ver más allá de las indignidades que habían hecho que algunos republicanos de la clase dirigente le dieran la espalda a Trump. «Había mucha gente que no quería defender los colores de Trump. Pero era nuestro candidato y, la verdad, a mí me parece un ser humano maravilloso.»[132].

Con Trump en la Casa Blanca, Ballard vio venir su gran oportunidad. Había llevado su imperio de la influencia todo lo lejos que podía llegar en Florida. Había llegado el momento de dar el salto al ámbito nacional.

A principios de febrero de 2017, dos semanas después de la investidura de Trump, Ballard Partners abrió una oficina en el opulento edificio Homer, a tres manzanas de la Casa Blanca. Trabajaban en aquel despacho Wiles, que venía de llevar la campaña de Trump en Florida; un miembro del equipo de transición de Trump, y Otto Reich, el exembajador de Estados Unidos en Venezuela, del que la Oficina General de Cuentas había descubierto que había participado en «propaganda encubierta prohibida» en apoyo de los Contras nicaragüenses. En el vestíbulo principal, el nombre de la empresa aparecía en letras plateadas sobre la habitual pared en gris acero y había ejemplares de The Economist y The Atlantic dispuestos junto a un frasco de Antica Farmacista con difusores aromáticos en forma de junco (azahar, lila y jazmín).

Era una oficina pequeña, para los estándares de Washington, con seis lobistas. Pero los clientes llegaron en avalancha, desesperados por tener acceso a un presidente al que muchas de las otras consultorías de la ciudad no se habían tomado en serio. En mayo de 2018, cuando llevaba poco más de un año en funcionamiento, la empresa había ingresado más de 13 millones de dólares en honorarios, lo que la convertía en la undécima más importante del sector del lobby por número de ingresos[133].

Había varios nombres llamativos entre los clientes de la nueva oficina. El GEO Group, uno de los mayores gestores de cárceles privadas del país, firmó un contrato anual de 600 000 dólares con Ballard tres meses antes de conseguir un contrato de 110 millones para gestionar un centro de detención de inmigrantes en Texas.

La República de Turquía firmó un contrato de 1,5 millones de dólares anuales con Ballard Partners pocos días antes de que los guardias de seguridad del presidente turco, Recep Tayyip Erdoğan, golpearan a manifestantes pacíficos en un altercado frente a la embajada turca en Washington.

Y Amazon contrató a Ballard por 280 000 dólares al año.

El salón de baile del Hilton de Washington estaba al fin listo, y ya había movimiento en el área del vestíbulo reservada a los vips y protegida por mamparas de la mirada de los periodistas o de cualquiera que no tuviera las credenciales adecuadas. Entre los elegidos de los elegidos estaban Tom Daschle, el exlíder demócrata del Senado, reconvertido en lobista; Mike Allen, el periodista mejor informado de Washington; Katharine Weymouth, la exdirectora del periódico que su familia había vendido al invitado de honor de aquella noche, y Muriel Bowser, la alcaldesa de la ciudad en la que ese mismo invitado era dueño de la casa más grande. Asistían también a la velada 17 embajadores de todo el mundo; el director general de correos de Estados Unidos, a cargo de los envíos a precios reducidos de los que la empresa del invitado de honor dependía en gran medida, y el responsable de la Administración de Servicios Generales de Estados Unidos, que supervisaba las contrataciones gubernamentales de las que la empresa en cuestión estaba haciéndose con una parte cada vez más importante.

David Rubenstein se puso tras el micrófono para darle formalmente la bienvenida al invitado de la noche ante los vips congregados. Era un momento que llevaba fraguándose desde hacía tiempo —la compra del periódico, la renovación de la vivienda, la vasta ampliación de las actividades de lobby—, y que por fin había llegado: era su presentación oficial en Washington.

«Como saben, el acto de hoy ha atraído una enorme atención en toda la zona y también en todo el país; muchos medios de comunicación y cámaras, etcétera —dijo Rubenstein—. Y creo que es porque tenemos el honor de contar con Jeff Bezos como invitado especial».

Los vips aplaudieron y se encaminaron hacia el salón de baile. La guardia militar aguardaba.

Un alto en el camino

Zona de descarga 9

CARLISLE, PENSILVANIA

Jody Rhoads pasó la tarde del 31 de mayo de 2014, un sábado, viendo la televisión con uno de sus dos hijos, según declararía el chico más tarde a la policía del estado. Se fue a la cama a las 21:30 y se levantó a las 5:20 para llegar al almacén de Allen Road a tiempo para su turno, de 7:30 a 18:00 horas, el mismo que hacía todos los días, de domingo a miércoles.

Rhoads, una mujer de cincuenta y dos años que había superado un cáncer de mama, llevaba unos tres años trabajando en aquel almacén de 82 000 metros cuadrados, lo que la convertía en casi una veterana, dado el elevado índice de rotación de personal. Como muchos de los 690 empleados de la empresa de aquel emplazamiento, había empezado con un contrato temporal —260 personas trabajaban en las instalaciones en esas circunstancias— bajo la responsabilidad de una gran empresa de trabajo temporal, Staff Management | SMX. Si trabajabas 280 horas en el almacén con SMX y no faltabas ningún día y no recibías ninguna amonestación por escrito, tenías la opción de pasar a estar en nómina directamente de la empresa —«pasar a plantilla»—, algo que Rhoads ya había conseguido. Los trabajadores de SMX llevaban una tarjeta de identificación blanca. Cuando pasaban a ser empleados de plantilla, les daban una azul.

Rhoads trabajaba conduciendo una transpaleta; era una de las seis o siete personas que en cada turno transportaban palés de mercancías entrantes en un vehículo industrial motorizado, también llamado montacargas. Se trataba de una carretilla elevadora, diseñada para el trabajo en el almacén, que se conducía con las horquillas en la parte trasera, como una camioneta. En el modelo de este vehículo que conducía Rhoads, el Crown PC 4500, el operario se situaba de pie en una plataforma de 86 centímetros de ancho y controlaba el montacargas con un manubrio en el que, con los pulgares, se accionaban los controles para avanzar y retroceder. No había pedal de freno ni freno de mano, lo que quería decir que para que el vehículo fuera más despacio o se detuviera, el operador tenía que accionar con el pulgar el control de retroceso. Un montacargas podía llegar a avanzar más de nueve metros por inercia, sin que el trabajador le diera al botón de acelerar. Un soporte trasero de 1,36 metros de alto separaba el espacio del operador de las horquillas, que se extendían a lo largo de 2,43 metros por la parte trasera. En aquel almacén, los montacargas estaban configurados para circular a velocidad baja; el botón de velocidad alta estaba deshabilitado.

En julio de 2009, la OSHA, la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos, publicó un boletín sobre los «riesgos de empotramiento por debajo» de las carretillas elevadoras en las que la conducción se realiza de pie. «Uno de los potenciales riesgos a los que se enfrentan los operarios de carretillas elevadoras que se conducen de pie es el peligro de aplastamiento que puede producirse cuando circulan, con las horquillas por detrás, cerca de estantes de almacenaje u obstáculos similares», advertía la guía. «El peligro es que la barra horizontal de un estante (el travesaño) o un obstáculo similar podría introducirse en el compartimento del operario, una situación que se denomina “empotramiento por debajo”». En los quince años anteriores, al menos nueve trabajadores habían muerto en todo Estados Unidos y otros tres habían sufrido heridas de consideración al operar marcha atrás un montacargas de ese tipo, sostenía el boletín.

Pese a haberse ido a dormir a una hora temprana, Jody Rhoads estaba visiblemente cansada aquella mañana. Puede que tuviera que ver con la depresión que padecía y lo mal que dormía últimamente, algo que su hijo mencionó más adelante a la policía estatal. Su marido, John, había muerto hacía menos de un año, y también estaba preocupada por un hermano suyo que estaba en la cárcel. Brian Hippensteel, de cincuenta años, había sido encarcelado dos meses antes por intento de asesinato; había disparado desde su camioneta con su rifle de cerrojo al novio de su exmujer mientras este estaba en el interior de su camioneta, en la esquina de las calles North West y C de Carlisle.

Fuera cual fuese la causa del estado de Rhoads aquella mañana, varias personas que trabajaban cerca de donde lo hacía ella se dieron cuenta de que parecía agotada. A las 11:30, un compañero le preguntó si estaba bien. «Sí, estoy bien», respondió. Poco después, le preguntaron si quería un poco de agua. Ella dijo que no. «Parecía cansada, pero ¿quién no?», diría otro compañero de trabajo. Rhoads llamó a su hijo en su pausa para comer, a las 12:30, y mencionó que los demás no paraban de decirle que espabilara.

La falta de energía de Rhoads no tardó en llamar la atención de sus superiores. Lo habitual era que los operarios de montacargas descargaran una media de 13 palés por hora. Pero Jody Rhoads llevaba ya varias horas trabajando y estaba descargando una media de solo 11. Un encargado ordenó a un supervisor —un «asistente de procesos»— que se lo hiciera notar a la propia Rhoads. El asistente de procesos lo hizo en cuanto Rhoads volvió de su pausa para comer. Rhoads, diría más adelante el asistente de procesos, atribuyó el descenso de su ritmo de trabajo a los trabajadores de salida, que, dijo, tardaban demasiado en realizar su trabajo y la hacían ir más despacio. El asistente de procesos le diría luego a la policía estatal que Rhoads «parecía normal» cuando hablaron.

Poco después de las 14:30, Rhoads, tras completar una entrega de mercancía en el pasillo 630, en la zona de descarga 9, cerca de donde se almacenaban los palés de comida para perros, regresó con las horquillas vacías. Al llegar a la posición P1E630A240, se desvió de repente de su trayectoria y se dirigió a la derecha, hacia los estantes.

El choque hizo que los productos almacenados en el suelo —dos cortadoras industriales de la marca Makita y ocho cajas— se desplazaran al pasillo del otro lado de los estantes. Y también encajó el cuello de Jody Rhoads entre el soporte trasero del montacargas y el estante de acero más bajo, a unos 1,20 metros del suelo.

Varias personas se dieron cuenta enseguida de que Rhoads se había quedado atrapada. Alguien la llamó por su nombre y ella no respondió. Hubo gritos pidiendo ayuda. Los primeros en llegar a la escena se encontraron con que Jody Rhoads tenía la cabeza inclinada hacia un lado, los ojos abiertos y las manos asidas al manubrio del montacargas. Había un escáner de mano y una bolsa de plástico transparente con galletas en forma de animales junto a los controles del vehículo. Varios trabajadores trataron de que el montacargas diera marcha atrás, pero no lo consiguieron.

Lograron al fin empujarlo hacia atrás 15 centímetros tras accionar el freno de emergencia, lo suficiente como para que el cuerpo de Jody Rhoads dejara de estar atrapado. Cayó hacia un lado, a los brazos de un empleado que impidió que toda ella, con sus 1,70 metros de estatura y sus 63 kilos, vestida con tejanos, un suéter gris y un chaleco de seguridad amarillo, se desplomara hasta el suelo.

Su piel lucía un tinte azulado. Había migas de galletas de animales en sus labios. Tenía pulso, aunque débil, pero no respiraba. Varios trabajadores le vieron un hematoma en la barbilla, donde su cabeza había chocado contra el estante de acero; un compañero de trabajo dio por sentado que se había roto la espalda.

Un empleado con una radio llamó al servicio médico interno, pero era domingo por la tarde y no había nadie allí. Así que a las 14:42 se llamó a una ambulancia. Un trabajador con una camiseta de los Steelers trató de practicarle una reanimación cardiopulmonar, pero sin éxito. Alguien llegó con un desfibrilador externo automático y le administró una descarga. Tampoco sirvió de nada. Se había congregado en los alrededores una multitud de trabajadores preocupados, pero un encargado les ordenó que volvieran al trabajo. Alguien puso cinta roja de lado a lado del pasillo 630 y del adyacente pasillo 625, para impedir el acceso.

Los paramédicos de los servicios de emergencia de Cumberland Goodwill llegaron y trataron también de resucitar a Rhoads con un desfibrilador de palas. Sobre las 15:20 la trasladaron a toda velocidad al centro médico regional de Carlisle, a un kilómetro y medio de distancia. Se la declaró muerta a las 15:55.

Más de seis horas después, poco después de las 22:00 horas, el responsable de seguridad de la compañía en la región, Greg Williams, dejó un mensaje de voz en el teléfono gratuito de la OHSA informando de una muerte en el número 675 de Allen Road, en Carlisle, Pensilvania.

«El incidente podría resumirse de la siguiente manera —dijo Williams—. La empleada fue hallada inconsciente en una carretilla elevadora. Otros trabajadores sacaron a la empleada y comprobaron sus constantes vitales. Se inició la reanimación cardiopulmonar y se llamó a los servicios de emergencia, que abandonaron las instalaciones a las 15:20 con la empleada». No mencionó ni que Rhoads había chocado contra unos estantes ni que su cuello hubiera quedado atrapado contra el soporte trasero ni el hematoma en la barbilla. «En estos momentos —añadió Williams—, no hay nada que nos haga creer que se trata de un accidente laboral».

A la mañana siguiente, el responsable de la oficina de Harrisburg de la OSHA, Kevin Kilp, le pidió a un funcionario que se pusiera en contacto con la responsable de seguridad del almacén, Diana Williams (sin relación de parentesco con Greg), para reunir más información sobre lo que se suponía, por el mensaje de la noche anterior, que era una muerte no relacionada con el trabajo. El funcionario de la OSHA preguntó de nuevo si la empresa estaba segura de que Jody Rhoads había muerto por causas naturales. Diana Williams dijo que sí, que la compañía estaba segura porque «no había sangre ni nada».

Al día siguiente, la oficina de Harrisburg de la OSHA llamó a la oficina del sheriff del condado de Cumberland y se enteró de que la autopsia había revelado que la causa de la muerte era, de hecho, «múltiples lesiones traumáticas debidas a un accidente con una transpaleta», entre ellas «hemorragia intestinal», «hígado lacerado» y «heridas en el corazón».

La oficina de Harrisburg de la OSHA puso en marcha una investigación ese mismo día. Uno de los informes de la agencia empezaba describiendo a grandes rasgos la naturaleza de la empresa en la que se había producido la muerte.

«La compañía gestiona almacenes y centros logísticos por todo el país, y vende y distribuye productos al por menor en Estados Unidos y en el extranjero —decía—. La sede de la empresa se encuentra en Seattle, Washington. El establecimiento se dedica al comercio interestatal».

4

Dignidad

La transformación del trabajo

BALTIMORE, MARYLAND

William Kenneth Bodani júnior necesitaba ir al baño. Tenía sesenta y nueve años y lo necesitaba con más frecuencia que otros hombres más jóvenes, y tardaba más cuando iba. Pero solo tenía veinte minutos de «tiempo libre» en su turno de diez horas, además de la pausa para comer, y recorrer las casi nueve hectáreas del almacén podía llevarle casi la mitad de ese tiempo. Si te ausentabas más de los veinte minutos asignados, recibías puntos negativos y te arriesgabas a que te redujeran el sueldo o te echaran. Así que Bodani hizo todo lo posible por aguantarse.

Bodani conducía una carretilla elevadora. Su trabajo consistía en descargar los palés de los camiones y llevarlos al interior del almacén. Los encargados controlaban muy de cerca el tiempo que tardabas en descargar un camión. Se suponía que debías hacerlo en solo quince o veinte minutos. En el caso del típico tráiler de 15,8 metros, eso quería decir descargar al menos 20 palés. Tenías que conducir hasta donde estaba el camión y descargar los palés, uno o dos a la vez. A veces, la mercancía venía suelta y alguien tenía que ponerla en un palé antes de que pudieras transportarla. Otras veces, los palés venían demasiado cargados y llegaban hasta el techo del tráiler, y necesitabas que alguien los mantuviera en su sitio mientras los transportabas para evitar que volcaran.

Por lo general funcionaba de la siguiente manera: en cuanto la mercancía estaba en el interior del almacén, unos empleados llamados «arañas de agua» la distribuían por las distintas áreas de trabajo, donde los stowers o almacenadores colocaban los artículos en los pods, unos altos estantes de almacenaje con receptáculos amarillos. Los robots logísticos de color naranja llevaban luego los pods a los seleccionadores humanos, los pickers, que cogían los artículos solicitados y los mandaban a embalar y enviar. La empresa hacía poco que, en los momentos de más trabajo, como las vacaciones, había empezado a llevar los productos con más demanda directamente a las cintas transportadoras que conducían al área de embalaje —una especie de dentro-y-fuera instantáneo—, para saciar la demanda de los consumidores. Cuchillos. Platos. Altavoces inteligentes Echo. Transformers. Portátiles. iPads. «Tienes que estar muy atento —diría Bodani—. Estás alimentando una cadena de montaje. Cuando estás descargando el tráiler, ya necesitan lo que estás descargando y tienes que hacer que llegue a la cadena».

Llevaba tres años trabajando allí. Se había jubilado de su trabajo anterior doce años atrás y no había tenido previsto hacer nada que no fuera algún trabajillo en el taller de reparación de motos de un amigo. Bodani sufría asma, asbestosis, enfisema, enfermedad pulmonar obstructiva crónica y trastorno por estrés postraumático. Pero la empresa en la que había trabajado se declaró en bancarrota, lo que había hecho que su pensión pasara de 3000 a 1600 dólares mensuales, y los gastos derivados de sus problemas médicos y de la diabetes de su mujer iban al alza, además de que tenían que hacer obras en la vivienda en la que vivían. Así que optó a las plazas que se abrieron en el almacén después de su apertura en 2015.

Al principio, no lo habían contratado. Bodani dedujo que por su edad, y amenazó con llevarlos a los tribunales. Tras aquello, le ofrecieron una vacante. Lo mejor fue que resultó ser tan bueno en su trabajo que ahora lo tenían enseñando a los demás conductores. Era un espectáculo curioso ver a aquel hombre mayor, con sobrepeso y casi setenta años, dando instrucciones a aquellos hombres y mujeres jóvenes, la mayoría de ellos en la veintena y la treintena. Pero Bill Bodani —Bo, así era como le habían llamado siempre en su antiguo trabajo— sabía cómo manejar una carretilla elevadora; de hecho, sabía manejar equipos y maquinaria mucho más complejos que una carretilla elevadora. Había dedicado tres décadas de su vida a un trabajo aún más exigente y peligroso que el que tenía ahora, aunque también más gratificante.

Su anterior trabajo parecía pertenecer a otro mundo, pese a que lo había llevado a cabo exactamente en el mismo pedazo de tierra en el que se encontraba en ese momento. Un pedazo de tierra que había experimentado una transformación radical, difícil de comparar con la de ningún otro centro de trabajo del país. En aquel mismo lugar, en Sparrows Point, habitaba una historia del trabajo en Estados Unidos del pasado siglo.

Sparrow significa gorrión, pero a aquel terreno no lo habían llamado así por el pájaro, por bonito que sea imaginarlo. Recibió ese nombre por Thomas Sparrow, el colono inglés al que lord Baltimore le concedió parte de aquellas tierras en 1652[134]. Era una península con la forma aproximada de un cuadrado, de unos 2,5 kilómetros de ancho y de largo, una garra que emergía de la península de Patapsco Neck hacia el río Patapsco, la ensenada que llevaba de la bahía de Chesapeake al puerto interior de Baltimore. Sparrows Point se encontraba al oeste del fuerte Howard, cerca de donde 4500 soldados británicos habían desembarcado en la guerra de 1812, y a la vista del fuerte McHenry, donde los cañones estadounidenses habían contenido el ataque naval británico, con el abogado y poeta Francis Scott Key como arrobado testigo. Pero el Point en sí mismo había seguido siendo una extensión de pantanos y tierras de cultivo hasta 1887, que es cuando lo descubrió Frederick Wood.

Wood era ingeniero en una empresa siderúrgica, la Pennsylvania Steel Company, que buscaba un puerto de marea al que se pudiera acceder con facilidad desde su planta en Steelton, Pensilvania, 145 kilómetros más al norte. La producción de acero estaba en pleno auge desde Pensilvania hacia el oeste, hasta Chicago, espoleada por los adelantos tecnológicos de Henry Bessemer, el inventor británico, y la demanda voraz de raíles de acero de las gigantescas compañías ferroviarias que competían unas con otras por tender vías por todo el país. Para fabricar acero se necesitaba carbón, piedra caliza y mineral de hierro. Carbón había de sobra a lo largo de los montes Apalaches y en Pensilvania abundaba la piedra caliza. El metal de hierro, en cambio, era otra cosa. Los mayores depósitos que se conocían en Estados Unidos estaban en la Península Superior de Michigan, y de allí el metal de hierro podía enviarse a través de los Grandes Lagos hasta las plantas siderúrgicas del Medio Oeste, pero transportarlo hasta el este de Pensilvania era complicado.

Por suerte para la Costa Este de Estados Unidos, Wood había encontrado profundos yacimientos de mineral de hierro en un viaje de prospección a Cuba en 1882, cuando tenía solo veinticinco años[135]. El presidente de la Pennsylvania Steel Company, Luther Bent, y el propietario de un barco de vapor habían conseguido que los gobernantes españoles de la isla les dieran permiso para extraer el hierro durante veinte años sin tener que pagar ningún canon. Lo único que necesitaban era un puerto al que llevarlo. En 1887, Wood, que aún no había cumplido los treinta, se decidió por Sparrows Point, y la Pennsylvania Steel Company compró la mayor parte de la península a cinco propietarios por apenas 57 900 dólares.

Pocas semanas después, los peones habían levantado una fábrica de ladrillos de la que pronto empezaron a salir 30 000 unidades al día para construir las instalaciones, además de un embarcadero de 274 metros de largo, y habían tendido vías en el muelle[136]. El Point sería más que un puerto: convertiría el metal importado en arrabio, hierro de primera fusión, que se haría llegar en tren hasta Steelton. La primera locomotora llegó a mediados de julio, el economato de la empresa se abrió en agosto y se empezaron a construir los altos hornos en octubre. Se drenó el suelo pantanoso, y se usaron conchas de ostras a modo de mantillo. A lo largo de los dos años siguientes, estuvieron llegando al Point 15 toneladas de material al día, por tren y a través de barcazas, para construir la inmensa fábrica. El hermano de Wood, Rufus, se hizo cargo de diseñar el pueblo que acogería al ejército de trabajadores necesario para la planta. Y en Annapolis, la capital del estado, la empresa ejerció la presión necesaria para conservar el derecho a seguir siendo dueña de su nuevo dominio, libre de cualquier tipo de molesta asimilación y lejos del alcance de la administración del suburbano condado de Baltimore, al que en teoría pertenecía. Sparrows Point sería la colonia fabril definitiva.

El 30 de mayo de 1890, la fábrica estaba lista para su gran inauguración[137]. Dignatarios de Washington, Baltimore y Filadelfia llegaron en tren. La compañía los subió a 25 metros de altura con un ascensor, hasta la plataforma de carga de la parte superior de uno de los altos hornos, desde donde contemplaron embelesados cómo los trabajadores inyectaban aire en otro horno situado a 60 metros de distancia, enviando relámpagos de fuego al cielo.

Se los recompensó por su asombro con un almuerzo en el que se sirvieron aperitivos de cangrejo, carne de tortuga y picantones enteros, seguidos de puros y brindis. En su autorizada historia del Point, Mark Reutter cita las palabras del cardenal James Gibbons, el arzobispo de Baltimore, que saludó la nueva fábrica de Luther Bent como la solución al «gran problema del empleo». «Yo siempre he defendido a los trabajadores —diría Gibbons—. Hoy, ante estos capitalistas, siento que si alguien tiene el poder de resolver ese gran problema es nuestro amigo, la persona que preside hoy aquí. Al erigir estos grandes hornos y producir generosos dividendos, los capitalistas se sentirán recompensados, y al construirles viviendas confortables y pagarles un buen salario, hará que los trabajadores sean felices. Los intereses de cada uno son los intereses de ambos».

El alcalde de Baltimore, John Davidson, también vio en todo aquello nada más que una feliz simbiosis. «Su prosperidad es nuestra prosperidad —le diría a Bent—. Sus intereses son nuestros intereses».

Los capitalistas sin duda se sintieron recompensados por lo que manaba del Point. Pronto se hizo evidente que aquel lugar podía albergar una acerería entera, incluidos los «convertidores Bessemer» que fabricaban acero a partir de hierro. Frederick Wood se las había ingeniado para poner en marcha una línea de producción compacta y sin cuellos de botella, como no existía otra en todo el país[138].

Tres años después del gran almuerzo inaugural, un equipo de Bessemer podía producir 300 toneladas de acero al día en el Point[139]. Para entonces, la planta contaba con su propio astillero. En 1900, había 3000 personas trabajando en el Point y 3500 viviendo allí[140]. En 1906, la acerería producía tanto tonelaje al año como para tender vías dobles de Nueva York a Sacramento[141].

Lo que no estaba tan claro era si la fábrica estaba haciendo que los trabajadores fueran felices. Frederick Wood imponía a sus obreros unas condiciones brutales: una semana de turno diurno, de diez u once horas al día, seguida de una semana de turno nocturno, de trece a catorce horas. El día del cambio de turno, el domingo, los que habían trabajado la noche anterior tenían que hacerlo veinticuatro horas seguidas. No tendrían un día libre hasta el siguiente domingo, en el que el otro turno trabajaría a su vez veinticuatro horas seguidas[142].

A cambio de semejante esfuerzo, la Pennsylvania Steel Company pagaba a los operarios 1,10 dólares al día en 1895[143]. La compañía les concedía solo dos días de fiesta en todo el año, Navidad y el 4 de julio, y sin sueldo[144]. Incluso trabajando todos los días del año excepto esos dos festivos, el sueldo anual no llegaba a los 400 dólares. Como señala Reutter, estaba muy por debajo de los 500 a 600 dólares que la Oficina del Trabajo de Estados Unidos consideraba que era el mínimo para que una familia de cinco de la época pudiera tener «un estándar estadounidense de vida».

Ante ese tipo de críticas, la empresa solía defenderse diciendo que al menos proporcionaba vivienda subvencionada. El asentamiento diseñado por Rufus Wood era una ordenada cuadrícula situada a unos 800 metros de los altos hornos, dividida por la mitad por el arroyo Humphrey y con una disposición que tenía en cuenta de forma explícita la jerarquía de los trabajadores[145]. Los mandos superiores y los capataces vivían en casas grandes con radiadores y luz eléctrica en las calles B y C; había hasta electricidad en el interior de las casas un día a la semana, el «día de la plancha» para las amas de casa.

Los obreros cualificados, muchos de origen inglés y alemán, y venidos en su mayoría de las ciudades de tradición siderúrgica de Pensilvania y Ohio, vivían en modestas viviendas adosadas y casitas en las calles E y F, donde el alumbrado era de queroseno. Los inmigrantes recientes de la Europa del sur y del este quedaban relegados a unas chozas que había junto al arroyo, si tenían familia, y a un tosco barrio de chabolas, si no la tenían. Pero a Frederick Wood no le preocupaban demasiado esos inmigrantes, le parecían poco de fiar.

Prefería con mucho, para el trabajo no cualificado que mantenía en pie la fábrica, a los hombres negros[146]. Pero no a los hombres negros de Baltimore, que en 1890 tenía ya una notable población afroamericana, formada por 67 000 personas. Esos eran demasiado obstinados[147]. Prefería a los hombres jóvenes y fuertes que venían de Virginia, que es a donde la compañía enviaba a sus reclutadores. «Los negros de ciudad pueden decirte de entrada: “Eso no voy a hacerlo” —le diría el hijo de un trabajador de Carolina del Sur a Deborah Rudacille, la hija de un trabajador del acero, para el libro que escribió esta última sobre el Point en 2010—. Pero no los del sur». Si esos hombres venían al norte con su familia, vivían en unas modestas casas de dos plantas, hechas de tablones de pino, en dos calles del lado norte del arroyo Humphrey, I y J, conectadas con el resto del pueblo por una pasarela. Si no tenían familia, vivían en el barrio de chabolas. El Baltimore Sun se maravillaba ante aquella distribución tan clara en un artículo de 1906. En Sparrows Points, informaba el periódico, «el problema racial […] prácticamente [se ha] solucionado: han puesto a los negros en el lado opuesto de las amplias aguas de un arroyo, apartados de los blancos»[148].

La visión que Rufus Wood había tenido del asentamiento seguiría ampliándose al mismo tiempo que aquella cuadrícula meticulosamente segregada. El economato pasó a convertirse en un gran conjunto de edificios con un salón de fumadores[149], tiendas de ropa para hombre y para mujer, y un establecimiento de artículos esenciales donde podías comprar harina y azúcar, ollas y sartenes, muebles, leña, carbón y artículos de ferretería, además de tartas de fruta por cinco centavos[150]. La empresa elaboraba su propio pan, cultivaba sus propias verduras, ordeñaba sus propias 150 vacas, sacrificaba sus propios bueyes (20 a la semana) y hasta mezclaba su propia gasolina. La leche se repartía a diario. Carromatos con pan, carne y frutas y verduras recorrían las calles varias veces por semana. Había casas flotantes en el arroyo que vendían golosinas[151]. Había un restaurante anexo a un albergue donde se alojaban los estudiantes de ingeniería que venían a formarse durante las vacaciones de verano.

El Point contaba con dos escuelas (una para blancos y otra para negros), la primera guardería al sur de la línea Mason-Dixon[152], seis iglesias (cuatro para blancos y dos para negros), una herrería y taller de reparación de carretas, una tienda de suministros para barcos, un cine con una bolera en el sótano (el Lyceum) y una playa que recorría la calle A.[153] La localidad ofrecía los primeros cursos del estado de economía doméstica para chicas, a las que se formaba en una casa piloto para que «las jóvenes no descuidaran los detalles de las labores del hogar»[154]. El instituto de educación superior de Sparrows Point abrió en 1910 y se instaló en un edificio aparte, con chapiteles y torretas como los de un castillo, en 1922.

Lo único que le faltaba al pueblo, en realidad, eran bares: la venta de alcohol estaba prohibida en un radio de 2,5 kilómetros. En la práctica, aquello quería decir que los operarios iban en tren a las muchas cantinas que se abrieron más allá de los límites del Point[155].

¿Y quién podría culparlos? El trabajo no solo era arduo, sino también muy peligroso. Rudacille revela en su libro hasta qué punto[156]. En un único semestre de 1910, hubo diez accidentes mortales. Y eso no fue todo: hubo también tres accidentes en los que los trabajadores quedaron parcialmente incapacitados, 304 accidentes «graves» y 1421 accidentes «leves». Para la empresa, era un precio insignificante que había que pagar para seguir en el negocio: Reutter reproduce una «cuenta de gastos para accidentes» del hospital de Sparrows Point en 1902 en la que el «coste total por accidente» para los 2336 accidentes de ese año era de solo 3,91 dólares. Se incluían 150 dólares para «miembros artificiales, ojos, etc.» y 638,50 para gastos funerarios[157]. Las víctimas mortales eran tan habituales que la empresa tenía un tranvía dedicado en exclusiva a llevar a los fallecidos a los cementerios de la ciudad. Se llamaba Dolores[158].

Semejantes condiciones —un trabajo peligroso con muy poco descanso por un sueldo muy bajo— solo podían existir, señala Reutter, «en un entorno no sindicalizado». La empresa lo sabía, e hizo todo lo posible para que siguiera siendo así. Wood obligaba a los trabajadores a firmar un documento llamado «Condiciones de empleo» en el que se mencionaba «agitación» e «insubordinación» como motivos de despido. Estaba también el peligro de quedarse sin casa: los operarios necesitaban la firma de su capataz para solicitar una vivienda en la localidad. Cuando un grupo de trabajadores hizo huelga en Steelton —no sirvió de nada—, Wood proclamó que Sparrows Point era una «empresa abierta», libre de la contaminación sindical[159]. «Abandonad toda esperanza los que entréis aquí», tituló en 1891 el periódico obrero de Baltimore una noticia sobre el Point.

Lo más sorprendente es que el paternalismo antisindical de los hermanos Wood acabaría pareciendo preferible a lo que vino después. En 1916, la Pennsylvania Steel Company pasó a manos de la Bethlehem Steel, su rival en el estado desde hacía mucho tiempo, con sede en la ciudad del valle de Lehigh de la que tomaba el nombre. Bajo la dirección de Charles Schwab (sin relación de parentesco con el corredor de bolsa Charles R. Schwab) y gracias a la voracidad del conflicto bélico que estaba asolando Europa, Bethlehem había estado expandiéndose a toda velocidad[160]. La compañía ignoró los límites que la neutralidad estadounidense impuso a la venta de munición a los Aliados al principio de la guerra y, tras DuPont, fue la empresa que más pedidos sirvió durante ese periodo a los Aliados. En solo cuatro meses de finales de 1916, mientras los franceses, británicos y alemanes perdían a más de un millón de hombres, Bethlehem vendió 23 millones de dólares en armas a Reino Unido y Francia.

Bajo la dirección de Schwab, Sparrows Point creció a toda prisa para poner de su parte en su lucrativa nueva misión[161]. La compañía compró las últimas 215 hectáreas de la península y le ganó otras 40 hectáreas al mar con la ayuda de pilones de acero. En julio de 1917, tres meses después de que Estados Unidos entrara en la guerra, se instalaron los primeros trenes de laminación de chapa fina y de hojalata, con lo que Sparrows Point se convirtió en la única planta de hojalata totalmente integrada al este de Pittsburgh. Y se multiplicó la actividad en el astillero, hasta el punto de superar a sus rivales de la Costa Este, que no contaban con una planta siderúrgica adyacente. Se contrató a miles de nuevos trabajadores: el promedio de personas que trabajaban allí a diario se triplicó y alcanzó las 12 500.

El armisticio de 1918 fue malo para el negocio, pero Bethlehem sacó partido de los nuevos mercados[162]. Los fabricantes de automóviles necesitaban acero para los más de dos millones de coches que se fabricaron en 1920. Los industriales del gremio de la alimentación necesitaban hojalata para el negocio en auge de los alimentos enlatados, y a mediados de la década de 1920, Sparrows Point estaba produciendo hojalata suficiente para fabricar 2000 millones de latas al año. Esa nueva línea de negocio atrajo a centenares de mujeres a la planta: eran las llamadas «inspectoras de la hojalata», que le daban la vuelta a las hojas de metal de pie frente a unas largas mesas e inspeccionaban que no tuvieran defectos[163]. El Point también suministraba acero para los grandes proyectos de la década: segmentos de hierro fundido para el túnel Holland, bajo el río Hudson; planchas y vigas para el puente Benjamin Franklin entre Filadelfia y Camden (Nueva Jersey) y, pocos años después, planchas y otras superestructuras para el puente Golden Gate. El número de trabajadores creció tanto que se levantó un pueblo nuevo, Dundalk, más al norte, junto al enclave negro adyacente de Turner Station[164].

En 1920, Bethlehem Steel era la tercera empresa más grande del país por orden de activos, solo por detrás de U. S. Steel y Standard Oil de Nueva Jersey. Aunque únicamente una parte ínfima de ese crecimiento llegaba al trabajador del que había hablado el cardinal Gibbons años atrás, durante la inauguración. Los salarios habían aumentado desde los tiempos de Wood, pero no demasiado: de media, en 1925 un trabajador ganaba 2000 dólares al año, lo que hoy serían menos de 30 000 dólares[165]. Los despidos de final de temporada eran habituales. Durante la guerra, el Gobierno federal había instado a la compañía a tratar mejor a sus empleados si no quería arriesgarse a perder contratos, pero Schwab había evitado cualquier represalia invocando el «plan de representación del empleado» de la empresa, un organismo interno bajo el control de la dirección. «Tenemos nuestros propios sindicatos —declararía—. No me voy a permitir estar en posición de que los trabajadores le digan a la dirección lo que tiene que hacer[166]».

Schwab fue un pionero del modelo de director general estadounidense que dominaría a finales de siglo. Creía que había que sentir un deseo monomaníaco de alcanzar el éxito. «Si tienes que ser insaciable, que sea por el trabajo», escribiría en 1917 en un folleto sobre cómo triunfar. «No he sabido nunca de un hombre al que le haya ocurrido una desgracia por trabajar más horas de las que le correspondían, mientras que sí he sabido de muchos a los que les han ocurrido desgracias por no hacerlo […]. Mucho más grave que el daño físico es el infortunio lento e implacable que trae la parálisis, la falta de progreso, el fracaso final[167]» Detestaba las reuniones largas: las decisiones se tomaban sin titubeos en almuerzos en Bethlehem. Estaba en contra de cualquier tipo de compromiso cívico —formar parte de la junta directiva de un banco de la región, involucrarse en la política local— que distrajera a los ejecutivos de su trabajo en la empresa. «Siempre más producción» fue el eslogan ideado por su protegido, Eugene Grace[168]..

Y Schwab se aseguró de que una parte desproporcionada de las ganancias acabara en sus propias manos y en las de los demás ejecutivos. Pagó millones en primas; los directivos de Beth Steel eran los mejor pagados del país. Reutter calcula que Schwab ganó 21 millones de dólares con sus participaciones en Bethlehem solo durante los años de la guerra, lo que serían casi 400 millones hoy[169]. Esa fortuna viajaría hasta su mansión en Riverside Drive, en Nueva York, que ocupaba una manzana entera. Con 75 habitaciones repletas de obras de arte antiguas y un salón comedor con capacidad para 250 comensales, era la residencia privada más grande de la ciudad. En su finca de 400 hectáreas y 18 edificios de Pensilvania trabajaban 70 personas a tiempo completo y había en ella una réplica de una aldea que había visto en Normandía[170].

Francis Bodani vivió en el pueblo de Sparrows Point en una época, la de finales de la década de 1920, en la que albergaba a más 4000 personas[171]. Había llegado de Sicilia unos años antes, y había ido a parar primero a Nueva York y luego a Baltimore. No había conseguido establecerse como zapatero, así que había dirigido sus pasos hacia Beth Steel, para trabajar como peón en los altos hornos. Alquiló una casa en el lado norte de la ciudad, donde se relegaba a vivir a los trabajadores blancos más humildes, no lejos de las familias negras. Habían rellenado el lecho del arroyo casi al final de la guerra y lo habían convertido en campos de juego, pero los trabajadores negros seguían apiñados en las calles I y J y seguían diciendo que «cruzaban el arroyo» cuando iban a la parte blanca de la localidad[172]. Muchas mujeres negras recorrían ese camino a diario para trabajar en las casas de los mandos superiores.

Aquello fue en 1929, un mal año para empezar a trabajar. El crac arrolló la industria de la producción de acero casi más que ninguna otra[173]. A principios de 1932, nueve de cada diez obreros siderúrgicos del país, 500 000 en total, o habían sido despedidos o trabajaban menos horas. El salario medio de los obreros de la siderurgia pasó de 32,60 dólares a la semana a 13,20. El número de personas que trabajaban en Sparrows Point se redujo un tercio, y los que quedaban trabajaban casi todos a tiempo parcial; a finales de 1932 había solo 3500 personas que fichaban a diario en la planta. Los trabajadores sobrevivían rebuscando en los cultivos de los campos cercanos. Los esbirros de Schwab postergaron los desahucios de las familias que no podían pagar el alquiler y perdonaron deudas en el economato de la empresa.

Sparrows Point había sido un bastión republicano hasta entonces. Pero en noviembre de 1932, se decantó de forma mayoritaria por los demócratas, igual que otros distritos de clase trabajadora de Baltimore, en las elecciones en las que salió elegido Franklin D. Roosevelt[174]. Junto a la secretaria de Trabajo Frances Perkins, la primera mujer que ocupaba un puesto en el Gobierno, Roosevelt hizo de salvar a la industria siderúrgica una de sus prioridades y consideró que estabilizar los sueldos era esencial para recuperar la demanda del consumo[175]. La administración de Roosevelt presidió un consejo de toda la industria que, en un incumplimiento de emergencia de las leyes contra los cárteles, estableció niveles salariales mínimos. La nueva Administración de Obras Públicas destinó 51 millones de dólares a la compra de raíles y sujeciones de raíles. Perkins visitó Sparrows Points e insistió en reunirse con los trabajadores.

Las iniciativas del Gobierno ayudaron, en pocos años, a estabilizar la industria. Pero también tuvieron una consecuencia negativa para los propietarios del sector: la administración fue explícita en su apoyo a los esfuerzos que se estaban haciendo para que los obreros siderúrgicos se organizaran. John L. Lewis, el líder de cejas tupidas de Obreros Mineros Unidos, se fijó como objetivo llevar al redil sindical a los obreros siderúrgicos[176]. La industria «no ha pagado, en los últimos treinta y cinco años, un salario de subsistencia mínima, por no hablar de un salario digno, a la gran masa de sus trabajadores», diría en 1936. Había llegado el momento de decidir «si la población trabajadora de este país tendrá voz a la hora de decidir su destino o si seguirá trabajando de forma servil para una dictadura financiera y económica que explotará sin reparo nuestras reservas naturales y envilecerá el alma y destruirá el orgullo de las personas libres».

Un año más tarde, el nuevo sindicato de trabajadores de la siderurgia logró su primer éxito al firmar un contrato con U. S. Steel[177]. Al gigante del sector lo empujaron a ello no tanto las teorías de Perkins sobre el poder adquisitivo de los trabajadores como las exigencias de Reino Unido —que estaba rearmándose para contrarrestar la amenaza nazi— de que la compañía fuera capaz de garantizar la producción; es decir, de que pudiera evitar el descontento laboral.

Beth Steel, la segunda mayor empresa siderúrgica, fue un hueso más duro de roer[178]. La compañía seguía manteniendo la ficción de su plan interno de representación del empleado, y aseguraba que no menos del 97 % de los trabajadores había votado a su favor en fechas recientes. Para frenar a los sindicalistas de Lewis, equiparó sus salarios con los de U. S. Steel e hizo un despliegue de propaganda antisindicalista. «No hemos necesitado a nadie de fuera en el pasado —decía una de las proclamas—. Nada hace que los necesitemos ahora». La empresa armó a su cuerpo policial con varios vagones de carga de ametralladores, metralletas, rifles del ejército, escopetas, pistolas y revólveres, y adquirió más reservas de gas lacrimógeno que ninguna otra agencia de orden público del país.

Los sindicalistas siguieron presionando, pese a todo. Celebraron reuniones secretas en una taberna del barrio de Highlandtown, en el sudeste de Baltimore[179]. Apelaron al descontento por el hermético sistema de incentivos laborales de la compañía, que hacía que a algunos obreros se les pagara mucho menos que a otros pese a hacer casi lo mismo, y por la forma en que se estaba gestionando el traslado a una fábrica nueva y más automatizada que requeriría de menos hombres. E involucraron a los obreros negros de la planta[180]. En otras industrias y otras poblaciones, la discriminación sindical había llevado a menudo a los trabajadores negros a desempeñar el papel de esquiroles. Los sindicalistas sabían que aquello sería un error en Baltimore, por el elevado porcentaje de trabajadores negros. Representaban casi un tercio de la planta, la mayor bolsa de obreros siderúrgicos negros después de la de Birmingham, Alabama. Los sindicalistas fueron puerta a puerta en los barrios negros y se presentaron en las iglesias negras; trabajadores negros y blancos a favor de la sindicalización desfilaron conjuntamente en Dundalk, la ciudad obrera blanca al norte del Point.

Al final, fue la guerra que se avecinaba lo que hizo que la empresa entrara en razón[181]. En 1939, el Consejo Nacional de Relaciones Laborales dictaminó que en Beth Steel había una estrategia a largo plazo de intimidación antisindical y ordenó desmantelar la farsa del plan de representación interno. Seguir presionando a los trabajadores suponía correr el riesgo de quedarse sin los colosales contratos para construir el «arsenal de la democracia» de Roosevelt. El 25 de septiembre de 1941, poco más de dos meses antes de Pearl Harbor, se celebraron al fin unas elecciones sindicales. Cerca de 11 000 trabajadores votaron a favor, el 68,7 % de los votos emitidos. Unos 6000 de los 6500 trabajadores negros de la fábrica votaron, la inmensa mayoría a favor.

De modo que fue una planta plenamente sindicalizada la que cosecharía los extraordinarios beneficios del crecimiento que trajo la guerra, a una escala que dejó en nada el que se había producido durante espectáculo de luces y colores de la Primera Guerra Mundial[182]. Los hornos de solera abierta, que habían reemplazado a los convertidores de Bessemer en la fabricación de acero, ocupaban ya 400 hectáreas. En pocos años, los astilleros construyeron más de 100 barcos, mientras que el astillero de emergencia bélica que la empresa había abierto al otro lado del puerto, y al que puso el nombre de Fairfield, pasó de cero a más de 45 000 trabajadores y construyó más de 500 barcos, muchos de ellos cargueros Liberty, unos barcos sin ningún atractivo especial, pero que tendrían un papel extraordinariamente importante[183].

La guerra le dio un nuevo propósito a un trabajo que, para muchos de los que trabajaban en el Point, ya era mucho más gratificante de lo que su dureza podría sugerir[184]. Así es como Mike Howard le explicaba a Mark Reutter lo que suponía trabajar en un horno de solera abierta: «Era agradable. Cuando estás en tu mejor momento, el trabajo físico es un reto y, si estás trabajando con otras personas, hay un cierto orgullo en tenerlo todo controlado. Lo exigente de la tarea engendró a un tipo de hombre tremendamente comprometido con su trabajo». Howard distinguía entre «el trabajo que embrutece» y «el que supone un desafío»: «En el horno de solera, te enfrentabas a problemas que implicaban saber de metalurgia, saber de forja, tener buen juicio. Los que estaban allí no eran una panda de cachas descerebrados. Eran muy listos. Había que tomar decisiones en décimas de segundos. El peligro hacía que no pudieras bajar la guardia».

Había, en otras palabras, algo de «artístico» en la siderurgia, aseguraría el periodista de Bethlehem, Pensilvania, John Strohmeyer en su libro de 1986 sobre la historia de la compañía que llevaba el nombre de su ciudad[185]. «Cualquiera que tenga un poco de fuerza puede coger un pico y extraer carbón, te dirán. Hay robots que pueden ensamblar un automóvil. Pero se necesita un talento fuera de lo común, un cuerpo fuerte y una mente que no conozca el miedo para transformar pilas de tierra roja y de escombros en el metal fundido que se vierte, se lamina y se trabaja para que adopte las variadas formas que sostienen las estructuras más importantes de la civilización».

A principios de 1942, Bethlehem Steel era la principal empresa proveedora de material de guerra de todo el país. Reutter brinda algunas de las asombrosas cifras: entre 1940 y 1945, la compañía produjo un tercio de las placas de blindaje y del hierro para artillería que necesitaba la fuerza naval[186]. Las ventas brutas de la compañía pasaron de menos de 200 millones de dólares en 1935 a más de 1300 millones en 1945. «El desafío de Hitler a estas industrias ha provocado una lluvia de metal a la que es imposible oponer resistencia», aseguraba un pie de foto del Baltimore Sun bajo portentosas imágenes del Point hechas por el fotógrafo Aubrey Bodine en 1944[187].

Con sus rivales en el resto del mundo reducidos a escombros, Estados Unidos estaba produciendo por aquel entonces cerca de dos tercios del acero mundial. La industria que había hecho más que ninguna otra para ayudar a que el país ganara la guerra estaba acercándose a su momento de máximo apogeo. Lo mismo podía decirse del lugar al que aquel esfuerzo había transformado, tanto del pueblo como de la ciudad cercana a la que estaba ligado su destino. El 14 de mayo de 1945, una semana después de la capitulación nazi, el alcalde de Baltimore, Theodore McKeldin, nombró a Eugene Grace, que se había hecho cargo de la compañía tras la muerte de Schwab en 1939, ciudadano honorario de la ciudad[188]. McKeldin escribiría: «La planta de la Bethlehem Steel en Sparrows Point, con sus enormes instalaciones permanentes y el empleo de mano de obra y producción locales, es nuestro orgullo».

La bonanza de la posguerra trajo a Sparrows Point aún más trabajo que en la época en que fabricaba acero para los cargueros Liberty y los aviones de combate. Alrededor del 85 % de los bienes manufacturados tenían algún componente de acero, sobre todo los nuevos vehículos, cada vez más refulgentes. La demanda de Detroit de acero plano creció un 55 % en 1946[189]. Entre los que realizaban pedidos al Point estaba la planta de la General Motors situada a pocos kilómetros de allí, en la autopista Broening[190].

Bethlehem Steel inyectó más capital en la península para aumentar su capacidad[191]. Para alimentar su voraz apetito de mineral de hierro, los barcos de la compañía llegaban ahora hasta Chile y Venezuela[192]. En 1953, la producción de Beth Steel era mayor que la de Alemania, un país que se estaba reconstruyendo a toda prisa, y la producción de todo Estados Unidos era mayor que la suma de la del resto del mundo[193]. Cuando Arthur Vogel llegó al Point en 1949 para trabajar como empaquetador de chatarra, se sintió abrumado. «Entrar en la planta, ver algo tan grande… me asustó, la verdad —diría—. Miré a mi alrededor y pensé: “Aquí está”[194]».

Y como resultado de la sindicalización de Sparrows Point, los trabajadores empezaron a disfrutar de una parte considerable de esa prosperidad. En 1946, una huelga de ámbito nacional de los obreros siderúrgicos —el mayor sindicato industrial en aquellos momentos— se saldó con un aumento del 18,5 % del salario por hora[195]. Horrorizados por aquella victoria, el lobby de la patronal consiguió, un año después, que se aprobara, pese al veto del presidente Truman, la Ley Taft-Hartley, que puso grandes impedimentos a la futura organización sindical.

En 1955 la negociación ya prevista del convenio subió los sueldos en la industria una media de 15 centavos. Los trabajadores del acero también habían conseguido la primera pensión del sector privado en el ámbito obrero[196]. En 1959, una huelga nacional que finalizó tras 116 días con una orden ejecutiva del presidente Eisenhower, trajo otro aumento del 8 % en los salarios y plena cobertura de las prestaciones de salud y bienestar[197].

Pero las conquistas de los sindicatos fueron más allá de todo eso. Gracias a que los empleados tenían voz y voto en la gestión de la planta, el Point se había vuelto mucho menos peligroso de lo que había sido en el pasado. Y había otra ventaja, menos tangible[198]. «Para lo que los trabajadores querían al sindicato —le diría un jubilado a Reutter en los ochenta— era para que todo el mundo respetara tu veteranía y tus competencias, y para que los pelotas y lameculos no se quedaran con los mejores puestos. Ganábamos más, y eso era importante, claro, pero también nos respetaban más, y eso era lo principal».

Un año después de la subida salarial de 1955, Beth Steel autorizó una ampliación de 300 millones de dólares que incrementaría la producción de Sparrows Point casi un 30 %, hasta más de ocho millones de toneladas de acero al año o 16 por minuto, y sumó otros 3000 trabajadores, lo que llevó el total a cerca de 30 000. «Somos optimistas en relación a la demanda», diría Grace, el presidente de la compañía. Y Sparrows Point, declaró, era «el mayor espectáculo de la tierra»[199].

Aquello era discutible. Pero en 1958, una cosa era cierta: Sparrows Point había superado a la planta de U. S. Steel en Gary, Indiana, y ya era la mayor acerería del mundo.

La envergadura del Point en aquel momento es difícil de explicar. Visto desde el otro lado del Patapsco, el suyo era un paisaje urbano de los de verdad, con su hilera de chimeneas de más de 20 pisos de alto[200]. Visto desde arriba, era una masa de tejados y chimeneas tan densa como el follaje de una selva tropical: en la península se concentraban 1700 edificios, 72 kilómetros de carreteras asfaltadas y más de 160 kilómetros de vías que usaban más de 60 locomotoras y 3400 vagones. Para refrigerar la maquinaria, el Point consumía cada día 2044 millones de litros de agua salada, 56 millones de litros de agua fresca y 378 millones de litros de agua industrial, un eufemismo para referirse a las aguas residuales tratadas, aún con el olorcillo úrico de sus orígenes[201]. El Point consumía también más de 11 000 toneladas de carbón al día y 1/500 de la electricidad de toda la nación, a través de 16 000 kilómetros de líneas eléctricas. Su cuerpo de bomberos lo formaban 110 hombres y había 196 en su departamento de policía, el segundo en tamaño del estado, solo por detrás del de Baltimore, que, por cierto, practicaba su puntería en el campo de tiro del Point, el más grande del estado[202]. Sparrows Point tenía su propia cárcel. Pese a no utilizar apenas los servicios del condado, pagaba 2 millones de dólares al año, que en la actualidad serían 17, en impuestos locales[203]. La empresa estaba tan deseosa de contratar a hombres jóvenes por un buen salario que instalaba un puesto de reclutamiento en las ceremonias de graduación de los institutos, de modo que los graduados podían pasar directamente de recibir clases a tener un trabajo[204].

Ese es el Point en el que se crio William Bodani júnior. Su abuelo, Francis, había sobrevivido a las turbulencias de la Gran Depresión y la guerra, y había pasado de los altos hornos al taller de fundición. Francis y su mujer tuvieron seis hijos. El tercero, William, se graduó en el instituto de Sparrows Point durante la guerra y luego lo contrataron como conductor de camiones en el departamento de transporte, donde su trabajo era trasladar buldóceres y otra maquinaria pesada por la aquellas 1214 hectáreas.

Bill júnior nació en 1949. Había muy pocas viviendas disponibles, así que su familia vivió en la casa de su abuelo durante sus primeros años de vida. Luego se trasladaron a una vivienda propia, muy cerca de allí. Aquel era un lugar idílico en el que crecer. Por entonces, las calles estaban flanqueadas de árboles. El acontecimiento más importante del año era la Steel Bowl de Acción de Gracias, el partido que enfrentaba al equipo de fútbol americano del instituto Sparrows Point con el del instituto Dundalk, precedido de un desfile el día anterior. El tranvía número 26 de Baltimore, el «cohete rojo», llevaba hasta el centro del pueblo. Cerca de allí, el club de campo Sparrows Point disponía de pista de golf, puerto deportivo, piscina y una casa club con una pista de baile.

La zona norte tenía su propio núcleo comercial: una tienda de comestibles, un salón de baile y un establecimiento de propiedad negra que era a la vez barbería, barra de comidas, bar de billares y lugar en el que comprar picoteo, y en el que los niños podían conseguir helado a cambio de lavar unos cuantos platos[205]. Los residentes negros eran libres de ir a comprar al lado sur, pero no podían sentarse en el restaurante o a la barra de comidas (solo si era para llevar) o ver películas en el Lyceum (las veían en la iglesia metodista negra[206]). La escuela para alumnos negros del Point solo llegaba a séptimo curso[207]. En 1939, el condado de Baltimore aceptó empezar a pagar para que los estudiantes negros fueran al instituto de la ciudad, pero solo si aprobaban un examen; en 1948, el condado construyó un instituto para alumnos negros en el cercano barrio de Turner Station. A veces se oían burlas racistas durante los partidos de fútbol americano de toque entre blancos y negros[208]. «Luego teníamos que abrirnos paso a tortas hasta la calle J —recordaría Roy Winston Cragway sénior—. Pero llegaba la semana siguiente y volvíamos al lado blanco y jugábamos otra vez a fútbol de toque».

La amargura por las leyes segregacionistas Jim Crow atraviesa los recuerdos de los residentes negros del Point. También la nostalgia por lo unida que estaba la comunidad del lado norte, donde la vigilancia de los niños era cosa de todos y donde casi se daba por hecho que te casarías con la chica del otro lado de la calle. Louis Diggs: «Todo el mundo tenía un jardín y compartía lo que cultivaba en él con los demás». Florence Parks: «La vida en Sparrows Point era realmente maravillosa». Annia Ruth Randolph: «No hacía falta cerrar la puerta con llave, podías contar en tus vecinos para cualquier cosa». Theodore Patterson: «Nos cuidábamos unos a otros. Era una existencia compartida». Roy Cragway: «Era una comunidad unida hasta extremos increíbles». Charlotte Cager Harvey: «Todo el mundo tenía comida en abundancia y ropa bonita que ponerse. Había valores y no se bebía mucho». En las mañanas de invierno, Charlotte veía a su padre patinar sobre hielo en el arroyo: «Lo hacía con tanta elegancia»[209].

Había algo que compartían todos, desde los mandos superiores de la calle B a las mujeres de la calle J que trabajaban para sus mujeres. Y ese algo era el aire. Había que darse un baño cada noche por culpa del polvo rojo que las chimeneas dejaban caer sobre el pueblo. El cielo podía ser azul en el resto de la bahía de Chesapeake, pero al Point lo cubría «una cortina de un color rojo ceniciento, como un cielo de Marte fotografiado por la sonda Mariner», en palabras del periodista Mark Bowden, del Baltimore News-American[210]. Si se dejaban las ventanas de la escuela abiertas, el papel se volvía rojo por el polvo. Los habitantes del lugar lo llamaban «polvo de oro», porque era la marca de la prosperidad[211].

Muchos niños, claro, desarrollaron asma. Entre ellos Bill júnior. Cuando tenía doce años, su familia se trasladó a vivir a la ciudad, en parte para que sus hermanos no corrieran la misma suerte que él y en parte porque el pueblo por aquel entonces empezaba a desaparecer para dejar espacio para la planta, en constante expansión[212].

Al regresar a la ciudad, la familia Bodani estaba nadando a contracorriente. Baltimore había crecido enormemente durante la guerra; en 1950 se contabilizaron 949 000 residentes, el máximo registrado jamás en el censo que se realiza cada diez años. Era la sexta ciudad más grande de Estados Unidos, mayor que Washington, Boston, San Francisco o Houston. Pero incluso en ese momento de crescendo ya había empezado el declive, y se veía en la fuga constante de habitantes hacia el extrarradio. Se iban porque querían casas más grandes y céspedes más grandes, pero también se iban para alejarse. En 1940, antes incluso de que llegara a la ciudad la oleada de trabajadores de los años de la guerra, Baltimore tenía la mayor proporción de habitantes negros de las 10 ciudades más grandes del país: con 168 000, representaban un quinto del total de la población. Forzados en un principio a instalarse en zonas concretas del este y del oeste de la ciudad, en viviendas abarrotadas hasta extremos de miseria, acabaron buscando condiciones más humanas y al hacerlo crearon un gran desconcierto. Primero llegaron las ordenanzas discriminatorias para evitar que se mudaran a bloques de mayoría blanca; luego, las prácticas racistas de bancos y reguladores. Pero a finales de la década de 1940, la presión del pujante gueto, a punto de rebosar por la Gran Migración, se hizo excesiva incluso para los mapas discriminatorios. Las familias negras más prósperas —aquellas con trabajos sindicalizados en lugares como Beth Steel— avanzaron con audacia hacia nuevos barrios.

No sería exagerado decir que aquel movimiento provocó un éxodo. Edmondson Village, un barrio católico alemán de 30 000 habitantes en el sudoeste de Baltimore, pasó casi por completo de blanco a negro entre finales de los cincuenta y principios de los sesenta[213]. La escuela primaria Gwynns Falls, situada en una zona judía del lado oeste, era blanca del todo antes de que en 1954 la sentencia del caso Brown contra el Consejo de Educación de Topeka declarara inconstitucional la segregación en las escuelas. Las autoridades de Baltimore acataron la sentencia y cuando la escuela abrió en septiembre el porcentaje de alumnos negros era del 44,5 %. Dos años después era del 93 %. En tres años, una transformación casi completa[214].

El adolescente Bill Bodani no era consciente de nada de todo aquello cuando llegó a su nuevo instituto, Patterson High, en el sudeste de Baltimore, una parte de la ciudad en la que aún había un porcentaje de clase trabajadora blanca mayor que en otros lugares. Pese a su asma, jugó en casi todos los deportes a los que pudo: fútbol, béisbol, lacrosse, natación. En verano, trabajaba en la planta de la General Motors de la autopista Broening, poniendo parachoques en Chevrolets Chevelle.

Tras graduarse, le atrajo la idea de conseguir un trabajo mejor pagado en el Point. Beth Steel buscaba trabajadores, y su condición de hijo de empleado y miembro de la fundación Hijos de Italia le daba ciertas ventajas. Lo contrataron como peón de mantenimiento mecánico en 1967. Su nómina a veces se mezclaba con la de Bill Bodani sénior, que ahora trabajaba en el mantenimiento de las locomotoras. Como su padre allí también era Bo, a él lo llamaban pequeño Bo.

Al pequeño Bo estaban a punto de llamarlo a filas, así que en lugar de eso se alistó, en la Armada. Estuvo seis años en el ejército, dos con los Seabees, la unidad de la Armada especializada en obras de ingeniería civil, bajo las órdenes de un joven teniente llamado John Kerry, y cuatro con los SEAL, la fuerza de operaciones especiales, con la que fue a sitios que seguía sin revelar décadas después. Cuando estaba de permiso, volvía y trabajaba unas cuantas semanas o meses en el Point.

Cuando al fin se licenció, en 1975, sufría un caso grave de estrés postraumático. El trabajo lo estaba esperando. Pero no eran el mismo Sparrows Point, ni la misma ciudad, los que lo esperaban.

Cuando Bo empezó por primera vez en la planta, en 1967, cometió el error de entrar en el cuarto de baño equivocado. «¡Eh! —le gritó alguien—. No entres ahí. Lee el cartel».

Los baños seguían estando segregados en el Point[215]. Igual que los vestuarios, las cafeterías y las fuentes de agua. También el trabajo: la mayoría de los hombres negros seguían contratados como peones, ganaban poco más de 2 dólares por hora y estaban a cargo de algunos de los trabajos más peligrosos, los que «quemaban», como los hornos de coquización, donde había que llevar ropa térmica en verano para protegerse del calor y tomar pastillas de sal contra el abundante sudor, o como colocar etiquetas en el alambre al rojo vivo que salía del laminador de alambre[216]. Había habido un avance: muchos empleados negros trabajaban ahora como operadores de grúa[217]. Pero solo había un electricista negro en un departamento de más de 300[218].

El sindicato se había enfrentado en varias ocasiones a la gerencia por lo descarado de la discriminación. En 1949, acudió a arbitraje por la negativa de la compañía a nombrar a un técnico cualificado, Charlie Parrish, primer mecánico de conservación de la planta, y ascender en su lugar a un hombre blanco con nueve años menos de antigüedad[219]. «El señor Parrish lleva veintidós años trabajando aquí y ustedes han aislado al señor Parrish y al resto de este grupo [negro] y no les han dado la oportunidad de ascender», diría el abogado del sindicato. Un encargado de la planta respondió: «Les hemos asignado tareas en función de sus capacidades».

Finalmente, en 1966, dos trabajadores se dirigieron a las oficinas del Congreso para la Igualdad Racial (CORE, por sus siglas en inglés) del este de Baltimore para poner una queja sobre la discriminación galopante en el Point[220]. El CORE encargó a dos voluntarios blancos que lo investigaran y más adelante envió cuatro autobuses de trabajadores a protestar a la sede de la compañía en Bethlehem, y luego una delegación al Departamento de Trabajo en Washington, donde hicieron notar que, según una orden ejecutiva de 1964 firmada por Lyndon Johnson, Beth Steel estaría en riesgo de perder contratos gubernamentales, incluyendo los relacionados con la guerra de Vietnam, por sus prácticas discriminatorias.

La presión funcionó, hasta cierto punto[221]. En 1967, el Gobierno exigió a la empresa que acatara una serie de reformas si no quería perder contratos. A lo largo de los siguientes años, el número de capataces negros llegó al centenar y los trabajadores negros se incorporaron a los programas de aprendizaje de oficios. En enero de 1974, una huelga salvaje organizada por los operarios negros —con el apoyo de trabajadores blancos jóvenes, muchos de ellos recién llegados de Vietnam— consiguió mejoras en las condiciones de trabajo en los hornos de coquización.

Finalmente, a finales de 1974 el Departamento de Justicia de Estados Unidos resolvió las demandas de discriminación contra Beth Steel y otras empresas con un decreto de consentimiento de toda la industria en virtud del cual las compañías acordaron nuevas reglas sobre cómo calcular la antigüedad de los trabajadores[222]. La nueva regulación permitía que un trabajador que cambiara de unidad pudiera sumar los años trabajados en su anterior unidad, lo que facilitaba que los empleados negros pudieran ascender en el escalafón. El acuerdo incluía indemnizaciones para todos los trabajadores pertenecientes a minorías por las discriminaciones de las que habían sido objeto en el pasado, pero eran tan escasas —unos 600 dólares cada una— que muchos se negaron aceptarlas.

Seguía habiendo quien se resistía al cambio[223]. Tras el anuncio del decreto, aparecieron panfletos en la planta anunciando una sección local del Ku Klux Klan. Un electricista blanco que le estuvo enseñando a escondidas al primer aprendiz negro del departamento se encontró heces humanas en su fiambrera. Pero, con el tiempo, la nueva realidad se impuso. Y le dio un inmenso impulso al Baltimore negro. Incluso como peones, los trabajadores negros de Beth Steel habían disfrutado de una estabilidad que no estaba al alcance de otros. «Puede que nuestra gente no tuviera mejores trabajos, pero trabajaba de forma regular —diría uno de esos peones, Theodore Patterson—. Nadie vivía de la caridad en Sparrows Point[224]» A partir de ese momento, con el acceso libre a los trabajos especializados y a los cargos mejor pagados, se instauró una verdadera movilidad ascendente.

James Drayton ganaba 2,30 dólares por hora cuando empezó, en 1965, con dieciocho años, en la cuadrilla de peones de la fábrica principal. Seguía los pasos de su padre, un veterano de la Segunda Guerra Mundial y de la guerra de Corea. Los vestuarios seguían estando segregados. Pero, poco a poco, las reformas se fueron imponiendo. Drayton vio a muchos de sus compañeros blancos morderse al principio la lengua para luego adaptarse. (Que las nuevas reglas de antigüedad favorecieran a algunos de los trabajadores blancos más de más edad, desplazados de sus trabajos especializados por los avances tecnológicos y recolocados en otras unidades, también fue de ayuda en ese sentido.) «Al final captaron el mensaje —diría Drayton—. Supongo que entendieron que así es como iban a ir las cosas. Tuvieron que hacerse a la idea.»[225].

Drayton se convirtió en uno de los primeros gruistas negros. Y en todos los demás puestos que ocupó en la fábrica a posteriori, sus años como peón se sumaban al fin a su antigüedad, así que disfrutaba de una merecida autoridad sobre los jóvenes que entraban. Sus ingresos fueron aumentando de forma constante, y estaban por encima de los 40 000 dólares cuando se jubiló en los noventa. Se compró una casa en una zona agradable del oeste de Baltimore. Sus cinco hijos fueron a la universidad. Uno de ellos se convertiría en el responsable de la Asociación Nacional de Abogados, una asociación de abogados afroamericanos.

«Era clase media», reconocería Drayton.

Aunque en qué momento. Porque fue justo entonces, en el instante en que James Drayton y otros miles de empleados negros de la planta empezaban a afianzar su posición, cuando el mundo del Point empezó a venirse abajo.

Las señales de alarma llevaban tiempo allí, desde los años de bonanza. Estaban en la autocomplacencia y en la poca predisposición de la compañía a explorar nuevas maneras de hacer las cosas o de adelantarse a las tendencias del mercado. Había habido muy pocas innovaciones valiosas, más allá de una viga de alas anchas de gran altura que se introdujo en 1909 y que fue crucial en la construcción de rascacielos[226]. Beth Steel había rechazado en la década de 1920 la oferta de una empresa siderúrgica más pequeña, Armco, de compartir la técnica innovadora que habían desarrollado para laminar el acero. La compañía gastaba sorprendentemente poco en investigación y desarrollo, y prefirió siempre a los empleados fieles a la empresa que a los espíritus libres (en los cuarenta, en pleno apogeo del negocio, la compañía recalcaba su preferencia por hombres con «buen físico»[227]). En la ampliación de finales de los cincuenta, siguió con la misma fórmula de décadas anteriores y construyó el alto horno más grande del mundo, de dos campos de fútbol de largo, en lugar de darles una oportunidad a tecnologías más eficientes que llegaban de Europa, como el convertidor de soplado con oxígeno, capaz de producir en cuarenta y cinco minutos la misma cantidad de acero que un alto horno en seis u ocho horas.

La somnolencia corporativa llegó a extremos macabros después de que Eugene Grace, el presidente de la compañía, sufriera un derrame cerebral en 1957; aunque traspasó el control de las operaciones diarias a un sucesor designado, seguía presidiendo las reuniones, en las que a veces se quedaba dormido. El consejo de administración se quedaba sentado en silencio, a veces durante una hora, esperando a que Grace se despertara para seguir con la reunión[228].

La arrogancia se extendía a toda la industria. Beth Steel, U. S. Steel y el resto de los gigantes menores esquivaban las regulaciones anticártel para imponer aumentos de precio que en los años de vacas gordas superaban lo necesario para cubrir los incrementos salariales que se estaban concediendo por convenio. ¿Adónde iba el dinero que no se destinaba a pagar salarios? En Beth Steel, a la salvaje ampliación de la planta y a pagar salarios y beneficios a sus ejecutivos. La compañía, en cuyo consejo de administración durante décadas no hubo nadie ajeno a la empresa, despilfarraba millones en su club de campo para directivos, una casa club con lámparas de araña, un complejo de tres piscinas conectado con una piscina cubierta junto a un patio con magnolios y pistas de squash. En 1956, Eugene Grace se convirtió en el directivo mejor pagado de Estados Unidos y, tres años después, siete de los diez ejecutivos con los sueldos más altos del país estaban en Bethlehem. «En aquella época, se decía que en Bethlehem los pasillos estaban recubiertos de oro y que, cuando empezabas a trabajar allí, te daban un pico para extraerlo», diría un miembro del equipo legal de la compañía a Strohmeyer, el periodista de Bethlehem[229].

Semejante arrogancia convirtió a la compañía en un blanco tentador para rivales advenedizos[230]. Los fabricantes de aluminio idearon un tipo de lata más barata para comercializar cerveza; los plásticos y el hormigón también asomaban como materiales alternativos para todo tipo de productos. Las llamadas «miniacererías» del sur y del oeste echaban mano de operarios no sindicalizados para fabricar productos pequeños en acero, a partir de chatarra y en hornos eléctricos, a un coste mucho menor. Los europeos, y sobre todo los japoneses, empezaron a plantarles cara a los gigantes con precios competitivos gracias no solo a un coste de mano de obra menor sino al tipo de innovaciones tecnológicas que los gigantes despreciaban. Las barras de acero de Japón eran un 15 % más baratas, mientras que la chapa fina y las bobinas valían 60 dólares menos por tonelada.

Las importaciones estadounidenses de acero pasaron de 3,3 millones de toneladas en 1960 a 21,1 millones en 1978, y a finales de ese año habían sobrepasado la producción de U. S. Steel[231]. Por aquel entonces, el Point producía dos millones de toneladas menos que en su momento de mayor apogeo, un descenso del 20 %. No le iba mejor en el ámbito de la construcción naval: el embargo árabe de crudo había acabado con un sector en el que dominaban los petroleros de gran capacidad y en 1978 en el astillero había solo 4000 empleados, la mitad de los que habían trabajado allí en los momentos de mayor auge, mientras que la cifra total del Point había caído por debajo de 20 000. Y la empresa se vio obligada al fin a hacerse cargo de al menos parte de los costes de la contaminación expulsada a través de sus chimeneas, desagües exteriores y lagos artificiales[232]; un vertido diario de 2422 millones de litros de agua mezclada con soluciones decapantes corrosivas, aceites, alquitrán de coque y metales pesados como el plomo, el cobre y el níquel que habían convertido las aguas de la bahía, en la que los habitantes del Point en un momento dado habían podido pescar grandes cantidades de cangrejos casi a voluntad, en un lodazal en el que la joven Deborah Rudacille tenía prohibido ni siquiera mojarse los pies[233].

El pueblo, entretanto, había desaparecido del todo. Los últimos habían desaparecido en 1973 para dar cabida a un alto horno en forma de ele de 90 metros de alto[234].

El revés de la fortuna en el Point tenía su equivalente en la ciudad vecina. La huida de Baltimore, que había empezado de forma solapada pocas décadas antes, era por aquel entonces una avalancha. La fuga de los primeros vecinos había tenido algo de ignominioso, pero aquel nuevo éxodo era más fácil de racionalizar. Los disturbios posteriores a la muerte de Martin Luther King se habían saldado con la muerte de seis personas y con más de 5000 detenciones; aumentaba la delincuencia, la heroína estaba cada vez más arraigada y había hecho acto de presencia, en una medida nunca vista hasta entonces, la desindustrialización. La ciudad perdió 119 000 habitantes en la década de los setenta, la mayor caída en una década tanto en términos proporcionales como absolutos. Casi todos los que se fueron eran blancos. Tras una década de éxodo, en la ciudad, que en 1970 era mayoritariamente blanca, menos de la mitad de la población era de ese color, y el porcentaje estaba en camino de ser menos de un tercio.

En el Point seguía habiendo trabajo que hacer, y no sería exagerado decir que a Bo le encantaba. Y ello pese a que durante gran parte de sus tres décadas allí su rango fue de peón. Cuando empezó en 1967, la mayoría de los miembros de su cuadrilla eran negros. Pero a medida que las reformas se implementaron, algunos de esos trabajadores ascendieron de categoría. Bo se quedó en las cuadrillas de peones, yendo de un trabajo a otro. Suponía seguir teniendo un estatus subalterno, pero también suponía hacer de todo y ver de todo. Apenas había alguna parte de la fábrica en la que Bo no hubiera estado.

De peón de mantenimiento mecánico había pasado a mecánico de reparación de locomotoras, arreglando los trenes de vía estrecha que transportaban los lingotes de acero a las distintas fábricas de acabados.

De allí pasó al tren de bandas en caliente de 1,72 metros, a trabajar como cinchador. Las bobinas de acero, de un color rojo encendido, bajaban por la cinta transportadora y había que colocar una cinta metálica alrededor y tensarla. Era importante hacerlo sin levantar la cabeza, porque, de lo contrario, el calor se metía por debajo de la protección de plástico que te daban y podía provocarte quemaduras de tercer grado en el cuello antes de que te dieras cuenta. Llegabas utilizar hasta una docena de mascarillas en un solo turno.

De allí fue a parar al departamento de transportes, donde aún trabajaba su padre. Cuando se cruzaban, su padre se burlaba de su pelo largo. «Aquí está mi hija», les decía a los demás. El pequeño Bo conducía volquetes, en los que transportaba el «polvo precipitador» que salía de los altos hornos, el mismo polvo rojizo que probablemente le había provocado el asma.

Trabajó limpiando la escoria del tren de bandas en caliente. Apagaban el alto horno y había que meterse con unos zapatos de madera de casi cuatro centímetros de grosor recubriendo a medias el calzado que llevaras en los pies para protegerlos del calor de la escoria. Luego, con un martillo neumático, había que partir la escoria, que a continuación otros trabajadores sacaban en carretillas. Hacía tanto calor que se trabajaba por turnos: cuarenta y cinco minutos de trabajo, cuarenta y cinco de descanso. Hacía tanto calor que los zapatos de madera a veces empezaban a humear.

Le tocó limpiar las salidas de humo, pequeños túneles a 30 metros bajo tierra en los altos hornos 3 y 4. Los túneles medían entre 1,80 y 2,1 de alto por un metro de ancho. Limpiabas el barro con martillos neumáticos y luego trabajadores subcontratados iban con pequeños buldóceres, casi de juguete, y lo arrastraban para que otros pudieran meterlo en un carro que un empleado se llevaba con una grúa. En caso de derrumbe en uno de esos túneles, olvídate.

Trabajó también en el laminador de temple, lidiando con lo que llamaban caídas, atascos en la máquina que obligaban a meter unas pinzas para sacar el metal que impedía que siguiera moviéndose. Un día, cuando tenía treinta y dos años, estaba caminando por la pasarela de seguridad del laminador cuando una tubería de vapor de 10 centímetros se rompió, se balanceó hacia abajo, le dio en la boca y lo lanzó por los aires a través del laminador. Le destrozó los dientes y le partió la mandíbula por ocho sitios. Fue necesario realizarle procedimientos dentales por valor de 30 000 dólares; un total de ocho operaciones de las que se hizo cargo la empresa, y años de logoterapia para aprender a hablar de nuevo correctamente.

Trabajó en el departamento de ladrillos, arrancando ladrillos dañados del interior del alto horno y dejándolos caer a un nivel inferior para que un buldócer los sacara. Después, cuando los albañiles colocaban un nuevo revestimiento, él lo rociaba una capa de 15 centímetros de grosor de asbesto. Te quedaban unas pequeñas marcas en los dedos, de tocar los ásperos ladrillos, que quemaban al sudar. Como único equipo tenías una manguera de 10 centímetros para pulverizar el asbesto y una pequeña mascarilla. Así ocho horas seguidas.

Su primer día allí, Bo salió con la ropa cubierta de asbesto. Se quitó la mascarilla y, señalándose la ropa, le preguntó a otro tipo: «¿Qué hago con esto?».

Y el tipo cogió una manguera de aire y se lo limpió, lo que hizo que Bo respirara el asbesto del que se suponía que la mascarilla le había estado protegiendo durante todo el día.

«Ha hecho mucho bien esa mascarilla», dijo Bo.

«Oh, eso no es nada», dijo el tipo.

A Bodani le diagnosticaron asbestosis en los noventa y se convirtió en uno de los 9000 demandantes que recibirían una indemnización; en su caso, unos 25 000 dólares repartidos en varios años.

Fue ayudante de soldador en el tren de bandas en caliente de 1,72 metros, donde también trabajaba su suegro. Trabajó en la plataforma del alto horno número 4 y en el convertidor de soplado con oxígeno (la compañía había instalado finalmente dos en 1965), echando bolsas de productos químicos a los moldes de los lingotes para que no explotaran. Trabajó en los hornos de foso, limpiando los conductos de las chimeneas. Trabajó en el laminador de planchas, cargando semirremolques. Trabajó como gruista.

Trabajó como operario de cubas del convertidor de soplado con oxígeno, trasladando enormes cubas de escoria al otro lado de la calle, donde se arrojaban a una fosa. Trabajó en un alto horno haciendo que el acero fundido que bajaba por el canal siguiera moviéndose en dirección a los vagones de tren, levantando una compuerta para dirigirlo a las cubas de escoria, que los vagones llevarían colina arriba a otra fosa, y luego bajando la compuerta cuando el metal caliente salía para dirigirlo a unos grandes transportines que parecían una especie de perritos calientes hinchados.

En una ocasión, trabajando en el convertidor de soplado con oxígeno, un gruista inclinó más de la cuenta la cuba de acero fundido, el contenido se derramó y el operario que estaba debajo no pudo apartarse. Bo, que fue corriendo hacia él con una manguera de incendios, vio su cuerpo desintegrarse por el impacto.

Ese tipo de horrores empezaron a hacerse más habituales a medida que el negocio iba a peor. En un solo periodo de dieciocho meses, en 1978 y 1979, hubo 12 accidentes mortales[235]. Eran cifras que recordaban a las de los primeros tiempos, cuando los trabajadores carecían de la cobertura que les proporcionaba el sindicato. La compañía culpaba ahora precisamente al sindicato por la racha de accidentes fatales, alegando que las reformas en la normativa sobre antigüedad habían colocado a demasiados hombres en posiciones para las que les faltaba experiencia. Quizá sí, pero había más probabilidades de que la culpa fuera del deterioro de la maquinaria y de los recortes que había llevado a cabo la dirección.

A mediados de los noventa, la empresa había reducido tanto su tamaño y había externalizado tanto trabajo a externos no sindicalizados que el número de socios de la sección 2610 del sindicato, de la que formaban parte todos los empleados del «lado caliente» —los que se encargaban de la fabricación del acero propiamente dicho, no de los acabados— no pasaba de los 2286, cuando catorce años antes eran 11 393[236]. Los recortes habían empezado de verdad a principios de los ochenta, cuando la compañía cerró el tren laminador de tubos, el laminador de barras y de alambre y el de clavos, y había enviado al paro a más 3000 empleados de forma indefinida[237]. El sindicato había hecho importantes concesiones en materia salarial en 1983 y 1986[238], pero la competencia seguía ganando terreno: en 1988, la producción de acero de Estados Unidos representaba solo el 15 % del total mundial[239].

Años después, los análisis que se hicieron de lo ocurrido enumerarían todas las maneras en las que el sindicato y los trabajadores fueron cómplices de su propia desaparición. La empresa ya no podía asumir todos los compromisos que había adquirido con ellos, no solo en el ámbito salarial, sino en lo referente a las pensiones, la cobertura sanitaria tras la jubilación y las vacaciones, como las trece semanas cada cinco años a las que tenían derecho los trabajadores de más antigüedad[240]. Su insistencia en la cláusula de «prácticas anteriores» de su contrato, que se había incluido en la década de los cincuenta para proteger a los empleados de la automatización, impedía que la empresa distribuyera a los trabajadores de la forma más eficiente[241]. Y el sindicato a menudo protegía a empleados vagos o poco productivos, de los que se metían en la cabina de un camión para echarse una siesta.

Todo eso era cierto. También lo era que cualquier complacencia o ineficacia por parte del sindicato palidecía frente a lo que había hecho la dirección de Bethlehem. En 1980, los ejecutivos de más antigüedad disfrutaban de siete semanas de vacaciones; los empleados de oficina disponían de doce festivos remunerados, entre los que figuraban el Día de las Naciones Unidas, y un festivo rotativo. La compañía tenía en nómina empleados de seguridad y chóferes. La burocracia sobredimensionada y las veleidades imperiales de la empresa podían rivalizar con las de cualquier agencia del Gobierno[242]; en el cuarto de siglo anterior a 1980, la compañía había doblado el número de directivos con el rango de vicepresidente o superior y, como recordaría John Strohmeyer, «cada uno de esos vicepresidentes necesitaba sus propios adjuntos, adjuntos de los adjuntos, directores, subdirectores y secretarios». En 1980, la empresa celebró el nombramiento de un nuevo presidente con una fiesta en Boca Ratón para todos los directivos y sus mujeres, en total 500 personas, y luego envió al presidente entrante y al saliente, y a sus mujeres, a un tour mundial en el avión de la empresa, con paradas en Singapur, El Cairo y Londres[243]. Cuando el nuevo presidente dejó la empresa seis años después, con pérdidas de 2000 millones, se recompensó a sí mismo con un aumento salarial del 11 % y aprobó indemnizaciones por valor de un millón de dólares para los 13 vicepresidentes[244]. Uno de ellos utilizó el avión de la empresa para llevar a sus hijos a la universidad y para irse de vacaciones al norte del estado de Nueva York[245].

Los trabajadores de a pie no eran ajenos a tales excesos, y los tomaron como modelo. «Era una cultura empresarial muy jodida —diría Len Shindel, un antiguo delegado sindical—. Y que venía de arriba[246]».

El declive estaba teniendo un efecto material en la moral de los trabajadores. Las drogas y el alcohol siempre habían acechado en los márgenes de la planta —era habitual que después de un turno de noche los empleados fueran a ciertos bares de Dundalk, como Mickey’s, y la marihuana campaba a sus anchas—,[247] pero los trabajadores empezaron a recurrir a sustancias cada vez más peligrosas: además de la heroína, estaba el crack, que los más jóvenes empezaron a venderles a los más mayores en la misma planta[248].

Bill Bodani era inmune a esa entropía. Él era un jugador de equipo; literalmente, además: había jugado varios años en el equipo de béisbol del departamento de compras. Participaba de forma activa en el sindicato, en el que había empezado como delegado sindical, de donde había pasado al comité de indemnizaciones a los trabajadores.

El trabajo que más disfrutó le llegó al final, en 1998. Para hacer frente al número decreciente de empleados, la empresa creó un nuevo equipo «multitarea» llamado Mano de Obra Capital. Era una señal de los tiempos de escasez que corrían, pero, para Bo, que lo escogieran para formar parte de ese equipo fue una especie de nirvana, una afirmación de su versatilidad. Si necesitaban a un electricista, lo llamaban. Si hacía falta reemplazar a alguien en la máquina de colada continua, él podía hacerlo. Ayudó a construir la nueva laminadora en frío, tan grande como ocho grandes almacenes Walmart, que la compañía abrió finalmente en 2000, con un coste de 300 millones de dólares, y que los trabajadores hacía años que insistían en que se necesitaba.

Poco más de un año después de que la planta de laminación en frío empezara a funcionar, la empresa se declaró en bancarrota. Era el 15 de octubre de 2001.

Un año más tarde, Bo estaba sustituyendo los rodillos de arrastre en la máquina de colada continua cuando el cable de la grúa se rompió. No pudo apartarse a tiempo, y se le quedaron las piernas atrapadas entre dos de los gigantescos rodillos. Gritó de dolor. Llegaron trabajadores corriendo de la otra punta de la fábrica. Se lo llevaron de allí en ambulancia y le dijeron que no volvería a caminar.

Bo volvió a caminar, tras dos años de operaciones, clavos y fisioterapia. Pero ya no volvería al Point: le concedieron la invalidez.

Hay quien podría pensar que Bo tuvo que agradecer el respiro. Tenía cincuenta y tantos años. Se había dejado los dientes en el Point, había desarrollado asbestosis y casi había perdido las piernas. Seguía yendo a un logopeda por la lesión en la boca de veinte años atrás, porque había palabras que aún no era capaz de pronunciar bien. Y en la planta el ambiente no era el más agradable en aquellos años de negociaciones por la bancarrota. Los trabajadores estaban indignados por las indemnizaciones que iban a darles a los ejecutivos, pagos únicos que más que duplicaban sus salarios, y 2,5 millones de dólares para el director general, que en el momento de la quiebra llevaba solo dieciséis meses en el cargo.

Pese a todo, Bo odiaba la idea de irse. «Me habría quedado allí para siempre —diría años después—. Nunca soñé con jubilarme, porque disfrutaba del trabajo. No me importaba lo sucio y lo peligroso que era, ni lo averiado que me dejó. Me encantaba».

En los últimos años ganaba 35 dólares por hora, más primas de unos 200 dólares más por nómina. Durante unos pocos años, según la rotación que le tocara, disfrutó de al menos siete semanas de vacaciones. Por fin había conseguido tener solo turnos diurnos después de veinte años de rotar entre turnos de mañana, de tarde y de noche, una semana cada uno. Pero no era aquello lo que hacía que quisiera quedarse. Le gustaba el trabajo en sí mismo, todo lo que rodeaba al trabajo. Podría decirse que le llenaba.

«Me gustaba la gente —diría—. Ellos hacían que aquello me gustara. Los negros, los blancos… Era una familia. Daba igual que acabaras de conocerlos: te convertían en uno más. Se cuidaban unos a otros. Todo el mundo sabía que aquello era peligroso. Pero por más que me hiciera daño o que las cosas se pusieran feas, siempre había un lado positivo: tenías a esos tipos de tu lado».

La muerte de Sparrows Point, como tantas otras, no fue rápida ni limpia, sino un prolongado drama de falsas esperanzas que resultaron ser meros aplazamientos de lo inevitable. En 2003, el International Steel Group del experto en finanzas Wilbur Ross compró la empresa en quiebra; como consecuencia, desaparecieron las prestaciones de salud, y el fondo de pensiones de los jubilados, al que le faltaban más de 4000 millones, fue transferido a la Corporación de Garantía de Prestaciones de Pensión, lo que provocó los drásticos recortes de los pagos mensuales que experimentaron Bill Bodani y varios otros miles de jubilados.

Dieciocho meses después, Ross vendió su compañía, Sparrows Point incluido, a una empresa dirigida por el multimillonario indio Lakshmi Mittal. Se embolsó 300 millones de dólares con la venta. En 2008, ArcelorMittal vendió Sparrows Point a la compañía rusa Severstal, que a su vez lo vendió en 2011 a Renco Group, un fondo de inversiones neoyorquino. Sparrows Point, junto a otras dos plantas, se convirtió en R. G. Steel.

Un año después, en mayo de 2012, R. G. Steel se declaró en bancarrota. Sparrows Point se vendió a un liquidador. La última barra de acero salió del tren de bandas en caliente de 1,72 metros a las 7:21 de la mañana del 15 de junio. El Point, en el que ya solo trabajaban 2000 personas, cerraba oficialmente ciento veinticinco años después de que Frederick Wood hubiera empezado a construirlo.

Pese a lo mucho que se había alargado, muchos seguían sin estar preparados para el cierre. Sin duda, los que manejaban los hilos intervendrían para evitar un final definitivo. Sin duda, alguien vería la planta de acero como un activo al que rescatar. «Lo que nos sorprendió fue que nadie quisiera quedársela —diría Shindel, el delegado sindical—. Todo el mundo decía que el agua nos protegería siempre. Porque estábamos en el agua[249]» Pero, al final, el agua no fue más que otro lastre: precisamente porque su ubicación había permitido realizar envíos a mercados muy lejanos, el Point era especialmente vulnerable a la competencia internacional. Entretanto, estar en el agua quería decir tener que correr con los gastos de haberla contaminado durante décadas.

La búsqueda de culpables se había intensificado a lo largo de aquella muerte que duró una década, y cuajó en un resentimiento palpable por todo Patapsco Neck. En la península el voto se había ido decantando hacia la derecha desde los sesenta, pero el giro se aceleró en ese momento. La lista de blancos a los que disparar era larga. Estaban los japoneses, los chinos, los alemanes. Estaba el Banco de Exportaciones e Importaciones de Estados Unidos, por haber financiado acererías en países en desarrollo con dinero de los contribuyentes estadounidenses. Estaban los presidentes, de ambos partidos, que no habían actuado contra las importaciones abaratadas por los subsidios gubernamentales. Estaban los defensores del medio ambiente. Estaban la codicia y la irresponsabilidad de la propia empresa. «Hoy solo quiero odiar —diría un exempleado, Chris MacLarion, en una elegía por el Point—. Quiero odiar a los que te apartaron de mí, de nosotros, y te condenaron a morir. Quiero odiar a los que no dieron la cara por ti, a los que no arrojaron sus cuerpos en una delirante autoinmolación para que pudieras sobrevivir.»[250].

Mientras Sparrows Point agonizaba, gran parte del resto del legado industrial de la ciudad también estaba dando sus últimos coletazos. En 2005, la General Motors cerró la planta de la autopista de Broening donde Bo había empezado a trabajar haciendo Chevelles en los sesenta y donde, hasta hacía poco, 2500 trabajadores seguían fabricando los monovolúmenes GMC Safari y Chevy Astro.

En 2012, la población de Baltimore era de 621 000 personas; de ser la sexta ciudad del país había pasado, en cincuenta años, a ser la vigésimo sexta. Seguía contando con activos económicos: el puerto, por el que pasaba el carbón que se enviaba a Europa y los coches que llegaban de Alemania; el imperio biomédico de la Universidad Johns Hopkins, y su ubicación en el Corredor Noreste, que le evitaba el aislamiento que sufrían otras ciudades postindustriales como St. Louis, Buffalo, Cleveland o Detroit.

Pero su ubicación le suponía también una serie de contrastes que no la dejaban en buen lugar, sobre todo en relación con la ciudad que tenía al sur. No hacía tanto, en 1980, en Baltimore vivían 150 000 personas más que en Washington, que no había entrado en la lista de las 10 ciudades más grandes de Estados Unidos hasta 1950. A principios de los noventa, las dos ciudades habían lidiado con brotes de violencia similares, pero, en 2010, la tasa de homicidios de Washington era de poco más de la mitad que la de Baltimore. En los años siguientes, la población de la capital se dispararía por encima de la de su ciudad vecina y superaría los 700 000 habitantes.

En enero de 2015, pocos meses antes de que Baltimore estallara en protestas y disturbios por la muerte de un joven negro llamado Freddie Gray a causa de las heridas que sufrió mientras estaba bajo custodia policial, una empresa de demoliciones insertó 94 cargas explosivas en la estructura más grande que quedaba en pie en el Point: el horno en forma de ele de 32 plantas que la empresa había construido en 1978 por 200 millones de dólares. Los detalles de la operación se mantuvieron en secreto, para no tener que vérselas con una multitud de ciudadanos indignados; de hecho, la población se enteró de lo que estaba ocurriendo solo cuando el sonido de la implosión se hizo notar por todo Patapsco Neck. «Era una ciudad en la colina que ha desaparecido —le dijo al Baltimore Sun Bill Barry, un profesor jubilado de estudios laborales de la universidad pública del condado de Baltimore—. No hay nada que pueda sustituirla[251]».

Aquel mes de septiembre, los líderes políticos del área metropolitana de Baltimore se reunieron en el lugar en el que había estado la antigua planta de la General Motors en la autopista de Broening. Allí, en el mismo terreno en el que miles de hombres y mujeres habían montado Safaris y Astros, se levantaba ahora un enorme almacén. Se extendía a lo largo de 93 000 metros cuadrados, el equivalente a 18 campos de fútbol. Era un edificio cuadrado, de color gris clarito y paredes blancas, de casi cinco kilómetros de largo; lo rodeaban 1900 plazas de aparcamiento. A un lado, en grandes letras negras se leía:

Centro logístico de Amazon

Era una visión impresionante la de aquellas letras. En cierto sentido, no era más que terminología del sector. La compañía llamaba a sus almacenes principales, los edificios inmensos en los que trabajadores y robots seleccionaban los productos de los estantes y los trabajadores los embalaban para su envío, «centros logísticos». Estaban también las «estaciones logísticas», que eran más pequeñas y también menos numerosas, y donde los paquetes, ya hechos y con su dirección de destino, se clasificaban para su distribución en un área concreta.

Pero aquellas palabras en grandes letras negras junto al nombre de la compañía parecían conjurar algo más grande que el propósito funcional del edificio. Anunciaban lo que prometía la empresa a todos los que pasaban por allí, a todos los que tenían un anhelo —de qué exactamente puede que fuera algo que aún estaban decidiendo—, y que ahora sabían desde dónde se les entregaría.

La promesa no era tan evidente para aquellos que iban a trabajar en su interior. Los trabajadores de la General Motors de la autopista Broening habían cobrado una media de 27 dólares por hora y disfrutado de generosos beneficios[252]. Una década después, los que trabajaban en aquel mismo sitio cobraban 12 o 13 dólares por hora y sus beneficios eran mucho menores. Lo que no había frenado a los gobernantes estatales y locales a la hora de colmar de incentivos a la compañía —43 millones de dólares en total— para que abriera el centro allí[253].

El centro de la autopista Broening, el primero de la empresa en el área de Baltimore, había abierto a principios de año y en él ya trabajaban 3000 personas cuando las autoridades políticas se reunieron para aquella gran inauguración. Los invitados de honor se levantaron uno a uno no solo para celebrar que la compañía hubiera llegado a Baltimore, sino para mencionar lo mucho que había mejorado sus vidas[254].

«Ya no tengo que quitarme el chándal para ir a por desodorante», anunció Dutch Ruppersberger, un congresista demócrata del condado de Baltimore.

«Gracias a vosotros, sé que siempre tendré mi crema hidratante a tiempo», dijo la alcaldesa de Baltimore, Stephanie Rawlings-Blake.

En el interior de la gran sala de casi 100 000 metros cuadrados, los pequeños robots de color naranja, del tamaño y la forma aproximados de una otomana, se movían de un lado a otro dentro de una zona enjaulada para llevar a los trabajadores los estantes de almacenaje de donde estos extraían los elementos con los que completaban los pedidos de los compradores. Aquel almacén era uno de los muchos que se habían diseñado para trabajar con pickers robóticos, en lugar de con trabajadores recorriendo los pasillos escáner en mano. Los robots los fabricaba una empresa del área de Boston llamada Kiva Systems que Amazon había comprado en 2012 por 775 millones, evitando así que la competencia pudiera emplear aquella tecnología.

Los robots transportaban los estantes y los humanos cogían los productos de ellos. Suplementos para adelgazar, pelotas de baloncesto, Listerine, taladros eléctricos, peonzas para bebés…

Antes de los robots Kiva, de los pickers se esperaba que fueran capaces de seleccionar 100 artículos por hora. Con los Kiva llevándoles los estantes, se esperaba que llegaran a los 300 o 400 artículos por hora. Se ahorraban las caminatas interminables por los pasillos, que habían hecho que muchos amazombis acabaran con los pies en remojo por la noche y echaran mano de los ibuprofenos con los que Amazon había provisto las máquinas expendedoras, pero a cambio tenían que lidiar con la monotonía de un puesto de trabajo estático[255]. La pantalla que tenían delante les mostraba el siguiente artículo que había que seleccionar y de qué compartimento del estante de almacenaje; en algunos almacenes, el compartimento en cuestión hasta se iluminaba, negándole al trabajador la satisfacción de esa pequeña búsqueda. Como señaló Noam Scheiber, periodista de la sección de economía de The New York Times, la incorporación de robots todavía no estaba sustituyendo a los humanos, pero sí estaba haciendo que su existencia fuera más robótica[256]. La automatización puede tener como fin que utilicemos nuestras mentes de forma más productiva o, como en este caso, puede eliminar por completo el acto de pensar de nuestras acciones.

Fregonas a vapor, utensilios para hornear, almohadas de espuma viscoelástica, mochilas portabebés, miel pura sin refinar, repelente de roedores…

Había 14 millones de artículos en el almacén, había 22 kilómetros de cintas transportadoras que podían moverse a 182 metros por minuto, había 40 000 bolsas de plástico amarillas que transportaban cada pedido en las cintas hasta donde sería empaquetado. Cien paquetes por minuto, 6000 cada hora. Bajaban disparados por la cinta transportadora y un pequeño pomo —algunos lo llamaban «pie»— los empujaba desde un costado de la cinta cuando el paquete llegaba al área de clasificación de los camiones que se dirigían a su destino. Si los paquetes que bajaban en la cinta transportadora no estaban bien alineados y los escáneres que tenían que enviarlos al camión adecuado no podían leer la etiqueta, se los apartaba y volvían a realizar el circuito.

Pese a lo ágil del proceso, la empresa seguía buscando maneras de eliminar ineficiencias. Para empezar, había conseguido dos patentes para una pulsera capaz de registrar todos los movimientos de los trabajadores e incluso de avisarlos por vibración si detectaba que no estaban haciendo su trabajo[257].

En el exterior del edificio, durante los cambios de turno, con centenares de coches tratando de entrar y salir del aparcamiento, las cosas se movían de forma mucho menos fluida. Baltimore había estado a punto de construir una nueva línea de tren que habría atravesado la ciudad desde el oeste de Baltimore hasta un emplazamiento situado a menos de dos kilómetros del almacén, un trayecto corto que se podría haber salvado con autobuses lanzadera, pero el gobernador, Larry Hogan, había abandonado el proyecto meses atrás, tras las protestas por la muerte de Freddie Gray[258]. Hogan había devuelto los 900 millones de dólares de los fondos federales destinados al proyecto y con los estatales había construido autopistas suburbanas. De modo que la compañía había puesto en marcha un servicio de autobuses lanzadera, pagados con 100 000 dólares de la Corporación para el Desarrollo de Baltimore —financiada con fondos públicos—, que llevaban al centro de la ciudad.

Bill Bodani júnior puso los pies por primera vez en el almacén de la autopista Broening en 2016. Empezó trabajando en mantenimiento, pero después de unos meses pasó a conducir carretillas elevadoras. Cinco décadas después de haber estado trabajando en ese mismo sitio montando Chevelles, ahora descargaba camiones cargados hasta arriba de productos en su mayoría fabricados en el extranjero.

Había allí otros veteranos de Beth Steel, pero él era el mayor de todos con diferencia. Los más jóvenes lo llamaban «papi» y «viejo».

Durante un tiempo, estuvo en el turno de noche: de las 23:00 a las 7:00. No era fácil para él, pero tenía una ventaja: «En el turno de noche no te vigilan tanto como en el de día —diría—. Hay demasiados jefes por ahí durante el día». Incluso podía alargar un poco las pausas para ir al baño.

Al final, le pusieron en el turno de día, porque era entonces cuando la empresa lo necesitaba para formar a los conductores. Había que preocuparse más por los supervisores, había que preocuparse por las cámaras y había que preocuparse por el algoritmo. La compañía tenía un sistema automatizado para controlar el rendimiento de los empleados —su productividad, el tiempo que estaban sin trabajar— y si te retrasabas señalaba que había que despedirte. Vamos, que podía despedirte un algoritmo[259]. Unas 300 personas fueron despedidas por ineficiencia del almacén de la autopista Broening en un periodo de trece meses en 2017 y 2018. «El sistema de Amazon determina el índice de productividad de cada individuo —señalaría un abogado que representaba a la empresa en una carta en la que defendía un despido en concreto—, y genera de forma automática las amonestaciones o despidos relacionados con la calidad o la productividad, sin la participación de los supervisores».

Bill Bodani empezó ganando algo más de 12 dólares por hora. El descontento por los salarios y las condiciones de trabajo de la empresa iba en aumento en todo el país. Se había hecho célebre un episodio de 2011 en un almacén cercano a Allentown, Pensilvania, donde la compañía había apostado médicos en el exterior del edificio para encargarse de los trabajadores que se desmayaban por el calor, en lugar de pagar por el aire acondicionado. El salario medio en toda la empresa era de apenas 13 dólares por hora, 28 000 al año, lo que hacía que, pese a que había cada vez más trabajadores en plantilla, el salario medio de los trabajadores logísticos en todo el país estuviera desplomándose.

Los economistas sospechaban que podía tratarse de un caso de monopsonio, el efecto de tener un solo comprador de un producto; lo contrario a tener un solo vendedor, es decir, un monopolio. En este caso, el producto era el trabajo: cuanto más crecía Amazon y más dominaba el mercado del empleo de cada región, menos competencia tenía por los trabajadores y menos tenía que pagar para contratarlos. No hacía tanto, en 2012, la compañía tenía solo 88 000 empleados en todo el mundo. Pero en los años siguientes crecería a una velocidad sorprendente y se convertiría en la segunda empresa con más trabajadores en nómina de Estados Unidos, solo después de Walmart. Aquello hacía del monopsonio una posibilidad real. A finales de 2019, contaba con más de 750 000 empleados en todo el mundo y 400 000 en Estados Unidos, y la gran mayoría de ellos trabajaban en sus más de 200 centros logísticos, estaciones logísticas y demás centros de envío. Solo en 2017, la empresa contrató a 130 000 personas en todo el mundo; en el verano de 2019 fueron 97 000, prácticamente la plantilla al completo de Google. Y eso fue antes de la espiral de contrataciones que llegaría con la pandemia global de la primavera de 2020.

Solía considerarse el almacenaje y la distribución un trabajo en cierto modo cualificado: era posible ganar más de 20 dólares por hora y trabajar en ello durante años[260]. En Amazon, en cambio, era más bien una experiencia laboral pasajera. Los empleados tendían a ser muy jóvenes. La rotación era sumamente elevada. Y en el caso de los trabajadores a los que se contrataba como refuerzo de temporada, a veces su paso por allí era pasajero de verdad, porque formaban parte de la CamperForce, los jubilados que recorrían el país en autocaravana y a los que Amazon contrataba durante el pico de trabajo de Navidad[261].

Tanta temporalidad tenía una ventaja importante para la empresa: hacía mucho más fácil acabar con los intentos de los sindicatos de que los trabajadores se organizaran, porque los empleados no estaban allí el tiempo suficiente como para establecer lazos entre ellos. También resultaba disuasoria la atomización de los propios almacenes, donde, como señalaría Emily Guendelsberger tras un tiempo trabajando en uno de ellos, la disposición del espacio y los algoritmos parecían casi diseñados para aislar a los empleados[262]. En los casos en los que la sindicalización, pese a todo, cobraba impulso, la compañía desplegaba estrategias defensivas de eficacia probada, como contratar a bufetes de abogados especializados en obstaculizar el trabajo de los sindicatos e instigar el temor a la codicia y la corrupción sindicales[263]; el tipo de técnicas que habían contribuido a reducir el porcentaje de mano de obra sindicada en el sector privado a solo el 6 % en todo el país.

Un par de años después, se hizo evidente que el almacén de la autopista Broening no podía atender la demanda de toda la región, que incluía no solo el área de Baltimore, sino también los alrededores de Washington, un mercado en rápido crecimiento.

La empresa se puso a buscar otros emplazamientos y en 2017 encontró uno: Sparrows Point.

En 2014, la península había ido a parar a manos de un consorcio de promotores e inversores inmobiliarios que la estaban reconvirtiendo en un eje logístico[264]. En una subasta, habían conseguido las 1255 hectáreas de frente marítimo, además del puerto de aguas profundas y 160 kilómetros de vías férreas, a cambio de 72 millones de dólares, menos de una décima parte de la última cantidad que se había pagado por Sparrows Point, y a cambio de la promesa de invertir otros 48 millones de dólares en limpiar el que posiblemente fuera el mayor de los 47 000 emplazamientos[265] que aparecían en la lista del Superfondo[266].

En Sparrows Point había ahora un almacén de FedEx y otro de Under Armour, un centro de envío de vehículos y un depósito de grano de Perdue. Los promotores recibirían 78 millones de dólares del condado de Baltimore para construir carreteras, alcantarillas y conducciones de agua —el mayor paquete de ayudas de la historia del condado— y otros 20 millones del Gobierno federal para modernizar el puerto.

Como parte de su reacondicionamiento, rebautizaron la península. Ya no era Sparrows Point, sino Tradepoint Atlantic. La propia Amazon obtuvo 19 millones de dólares en incentivos fiscales estatales y locales por el nuevo almacén. Era casi tan grande como el de la autopista Broening: 80 000 metros cuadrados y 18 kilómetros de cintas transportadoras.

La compañía anunció que buscaba trabajadores para el almacén en agosto de 2018. Organizó ocho sesiones informativas en la región. Los candidatos primero tenían que rellenar una solicitud y realizar una evaluación online de sus capacidades.

«Puesto que nuestros clientes cuentan con nosotros, los trabajadores de Amazon afrontan todos estos retos con actitud positiva y una ética de trabajo imbatible —se les decía a los candidatos—. En palabras de nuestro fundador, Jeff Bezos, nuestro planteamiento es: “Trabaja duro. Diviértete. Haz historia”[267]».

En el primer módulo de la «Prueba de trabajo virtual para empleados de Amazon», los solicitantes tenían que apilar cajas de diferentes tamaños en un camión. En el segundo, debían seleccionar productos de los estantes para completar un pedido, en un tiempo determinado e intentando no confundir los largos números de las etiquetas. En el tercero, almacenaban artículos entrantes en los estantes, en función de unas reglas, como que ciertos tipos de productos solo podían ir a ciertos sitios.

A los solicitantes se les pedía luego que asistieran a una de las sesiones de contratación. El último viernes de septiembre de 2018, más de una docena de candidatos llegaron al centro polivalente Sollers Point, en Dundalk, a unos tres kilómetros de la antigua sede, ahora vacía, de la asociación de obreros siderúrgicos. A los solicitantes los recibían, en el interior del pequeño gimnasio del edificio, representantes de la oficina de fomento de la ocupación del condado y varias chicas con camisetas de Amazon. No trabajaban para Amazon, sino para una empresa de trabajo temporal llamada Integrity. Les dijeron a los asistentes que se sentaran en unas sillas plegables.

Finalmente, una de las chicas de Integrity se levantó y se acercó a los que estaban en las sillas con un portátil en la mano. Les dijo a los solicitantes que pronto les llevarían a otra sala para que les hicieran la prueba de detección de estupefacientes, y que se la harían todos juntos.

«Os hacéis la prueba en familia porque trabajamos todos juntos, como una familia», sentenció.

Les dijo que no podían tener nada en la boca a partir de aquel momento; ni chicle ni ninguna otra cosa.

Y luego, a modo de presentación tardía, añadió: «Enhorabuena. Estáis dando el primer paso para convertiros en trabajadores de Amazon».

El trabajo les exigiría levantar hasta 22 kilos de peso, les dijo.

Tendrían que seleccionar y empaquetar todo tipo de objetos, de caramelos a kayaks.

No había código de vestimenta: podían ponerse lo que quisieran. Pero no estaba permitido llevar camisetas con frases no aptas para todos los públicos.

Si no les gustaba mantenerse activos, puede que aquel trabajo no estuviera hecho para ellos. Aunque, una vez empezabas a hacerlo, el cuerpo se habituaba.

El trabajo era muy físico, así que mejor llevar un calzado práctico.

Reprodujo un vídeo en su portátil y caminó de un lado a otro de la hilera de sillas para que todo el mundo pudiera echarle un vistazo. En el vídeo se veían los tipos de tareas que iban a realizar. Había pickers, empaquetadores, etiquetadores y cargadores. «Así es como llegan las cosas a vuestras casas», dijo.

Cobrarían 13,75 dólares por hora. Si durante sus primeros treinta días llegaban puntuales, obtendrían un aumento del 1 %. Si su equipo alcanzaba los objetivos de rendimiento, se les concedería otro aumento del 1 %. «Ese 2 % va muy bien, sobre todo si tenéis hijos que se quedan con todo vuestro dinero», dijo.

Y eso fue todo, allí acabó la presentación. Difícil imaginar una experiencia más anónima y provisional. En otros tiempos, los jóvenes que entraban a trabajar en Sparrows Point lo hacían a través de una tupida red de conexiones: el puesto de reclutamiento en el instituto, la sección del sindicato, un padre o un tío que presentaban a un nuevo trabajador. «Chicos, conocéis a Gary, ¿no?». En lugar de todo eso, allí solo había una hoja de papel con la palabra AMAZON garabateada y una flecha que indicaba dónde estaban las sillas plegables y las empleadas de Integrity. Parecía más un acto organizado por una iniciativa gubernamental con escasos fondos que el momento que marcaba tu entrada a una de las compañías de más éxito de todo el mundo.

Los solicitantes esperaron a que les llamaran para ir a la otra sala. Uno de ellos, un hombre blanco de cuarenta y cinco años con perilla, le hizo una videollamada a su novia de veintiocho años. El hombre había estado trabajando como vigilante de seguridad por poco más de 10 dólares por hora. Necesitaba ganar más porque hacía poco que se había comprado un coche nuevo. Había conocido a su novia en una tienda de todo a un dólar de la franquicia Dollar Tree, donde ella había estado trabajando. La chica vivía ahora en Virginia Beach y trabajaba en un Dunkin’ Donuts mientras lidiaba con algunos problemas legales allí.

«Estoy en la sesión de orientación», le anunció él.

«¡Oh, lo has conseguido! ¡Lo has conseguido! ¡Qué bien!», se alegró ella, de forma muy audible.

Finalmente, los solicitantes se dirigieron a una antigua aula, donde esperaron su turno para hacerse una foto de carné que aparecería en su tarjeta identificativa y para la prueba de detección de estupefacientes. Para la prueba, se colocaron en grupos de cuatro a lo largo de una mesa mientras una mujer de Integrity les entregaba palitos de plástico con almohadillas absorbentes en un extremo que les pidió que se pusieran en la boca. Estuvieron allí de pie cinco minutos, con los palitos sobresaliendo de sus bocas cerradas, como niños con piruletas. Cuando pasó el tiempo, los dejaron caer en bolsitas de plástico, que cerraron y etiquetaron, y salieron de allí.

Pocos días después, los que habían superado la prueba de detección de estupefacientes recibieron un email: «Enhorabuena por tu oferta de empleo con Amazon.com Services, Inc.». Antes de que pudieran clicar para aceptarla, tenían que firmar digitalmente un acuerdo por el que se comprometían a no revelar nada de su trabajo en el almacén, nunca: «Durante el periodo de empleo y con posterioridad, en todo momento, el empleado mantendrá la información confidencial en la más estricta reserva y no obtendrá, utilizará, publicará, divulgará o comunicará ningún tipo de información confidencial, salvo si se le exige en relación con su trabajo en la empresa, sin el permiso por escrito de un responsable autorizado de Amazon».

A todos los centros logísticos se los bautizaba con códigos de aeropuertos. Al primer almacén de Baltimore, el de la autopista Broening, lo llamaron BWI2, por el código del aeropuerto de la ciudad. El de Sparrows Point recibió el nombre de DCA1, por el aeropuerto nacional Reagan de Washington, que estaba disponible porque la capital no tenía un almacén propio. Washington no era una ciudad de almacenes.

Entre los que estrenaron el DCA1 estaba Bill Bodani júnior. La compañía ofreció a sus trabajadores la posibilidad de ir a trabajar a Sparrows Point y él la aceptó. Cualquiera habría pensado que querría evitar el dolor de volver todos los días a aquel lugar transformado. Pero esa fue precisamente la razón por la que pidió el traslado: para experimentar esa sensación en medio del adormecimiento que provocaba el trabajo. «Es la sensación de estar en casa —diría—. De estar allí. He pasado la mayor parte de mi vida en ese sitio. Es como estar en casa. Al principio lo pasaba mal, pero luego, ¿sabes?, me sentí a gusto».

A veces se le saltaban las lágrimas cuando cruzaba el puente Key de camino hacia el almacén. Miraba hacia abajo y veía que todo había desaparecido, que la enorme planta industrial y el pueblo entero, el mismo en el que tanto su padre como él se habían criado, habían sido borrados de aquel frente marítimo.

Les hablaba a los jóvenes con los que trabajaba de lo que había habido allí antes que ellos. Justo aquí es donde estaba el tren de bandas en caliente de 1,72 metros, les decía. Por allí estaba el tren en frío para hojalata y por allí el tren laminador de tubos.

El traslado tuvo también sus inconvenientes: los jefes del nuevo almacén le hacían trabajar aún más que los de la autopista Broening. Al empezar en Sparrows Point, Bo ganaba apenas un poco más de un tercio de lo que cobraba en sus últimos años de trabajo en ese mismo sitio, y eso sin contar las primas. No tenían representación sindical y, de hecho, los encargados les habían advertido a él y a sus compañeros que en caso de intentar organizarse se arriesgaban a perder el empleo.

Más de un siglo antes, Frederick Wood había obligado a sus trabajadores a firmar unas «Condiciones de empleo» en las que figuraba «agitación» entre los motivos de despido. A lo largo de las décadas siguientes, los obreros habían luchado por el derecho a organizarse para conseguir mejores sueldos y condiciones más seguras, y habían tenido éxito. Durante varias décadas, habían disfrutado de las ventajas de un trabajo mejor pagado y más seguro que el que habían tenido antes, y aquello había traído consigo la dignidad de poder llevar una existencia de clase media con sus familias, y también la de poder negociar sus condiciones de trabajo desde una cierta posición de igualdad.

Y ahora las cosas habían vuelto al punto de partida. El lema de Eugene Grace, «Siempre más producción» se le podría haber aplicado también al gigantesco almacén que ocupaba el lugar del tren de bandas en caliente. En 1907, el periodista Herbert Casson había escrito, tras una visita por la región siderúrgica, que «no existe ningún debate público sobre los peligros de una acerería, porque pocos fuera de esa industria tienen un conocimiento directo de las condiciones en las que se trabaja»[268]. En el almacén los peligros no eran tantos, pero la opacidad era la misma. El almacén lo ocultaba todo, lo que evitaba que el consumidor sintiera curiosidad por saber lo que ocurría en su interior.

Los camiones entraban, uno tras otro. Las cámaras y los supervisores llevaban el recuento.

La vejiga presionaba. Bo ya había utilizado todos los descansos que tenía asignados. Intentó aguantarse, y lo hizo.

Pero a veces no podía, y en esos momentos buscaba un rincón tranquilo y aparcaba la carretilla elevadora para que con un poco de suerte le hiciera de escudo.

5

Servicio

La lucha por el comercio de proximidad

EL PASO, TEXAS

El padre de Teresa Gandara tenía una pequeña tienda de alimentación en la zona sur de El Paso. Estaba cerca de la frontera y muchos de los que la cruzaban ilegalmente hacían allí una primera parada. Edmundo Rojas instaló dos lavadoras y dos secadoras en la tienda, y tres duchas. Por 25 centavos, tenías una pastilla de jabón y una toalla. Si era un acto de solidaridad, lo era de forma casi indirecta: la familia Rojas había cruzado el río hacía mucho tiempo, más del que cualquiera pudiera recordar. Para Edmundo, hacer aquello era solo lo correcto. «Mi padre creía que todo el mundo merecía una ducha, sentirse limpio», diría su hija.

Gandara tenía siete hermanos, y en casa no había mucho dinero, pero ninguno de ellos creció sintiéndose privado de nada; al menos no hasta que llegaban al instituto y descubrían que no llevaban la marca de tejanos adecuada. Entre los bienes que la familia racionaba estaba la educación superior: se decidió que la hermana mayor de Teresa, Rosa, haría un buen papel en la universidad, pero que Teresa no. Ella, decidida a demostrarles a sus padres que se equivocaban, empezó a asistir a clases en un centro de estudios superiores público de Tacoma, Washington, a donde se fue a vivir durante un tiempo con Rosa y el marido de esta, capitán del ejército, y luego siguió yendo a clases al volver a El Paso, pese a que para hacerlo tuvo que falsificar la firma de sus padres en la solicitud de una beca Pell. «Mi primer delito federal», bromearía más adelante. Cursó tantas asignaturas como fue capaz de compaginar con sus distintos trabajos: pintar casas, limpiarlas, encargarse de la piscina de la Universidad de Texas en El Paso… Años después consiguió su título, junto con un máster; para entonces era profesora de educación física y estaba casada con Carlos Gandara, que trabajaba en el almacén de una empresa de suministros de oficina.

En la escuela, Teresa insistía en enseñarles a los niños deportes a los que quizá de otro modo no se verían expuestos, como el tenis o el lacrosse. «No voy a explicaros cómo se juega al baloncesto —les decía—. A eso podéis jugar por vuestra cuenta». E insistía en dedicar un día a la semana a enseñarles otras cosas sobre los deportes a los que estaban jugando; a medir la superficie del área del campo de juego, ese tipo de cosas.

Con el tiempo, la ascendieron a adjunta a la dirección del centro, pero a ella el trabajo administrativo no le gustaba. La regañaron una vez por dedicar demasiado tiempo a ayudar a un grupo de estudiantes en riesgo de exclusión y por no tener la contabilidad al día. En 2000, Carlos ya no trabajaba en el almacén de la empresa de suministros de oficina, donde había empezado como personal de limpieza y en la que había pasado por todos los puestos: vendedor a distancia, comercial, encargado. Habían vendido la empresa y Carlos había tenido que acatar una cláusula de no competencia durante dos años. Cuando expiró, empezó a buscar un sitio en el que trabajar, pero Teresa tenía otros planes.

«¿Por qué los mexicanos siempre pensamos que tenemos que trabajar para alguien? —le dijo—. Nadie cuida a los clientes tanto como tú. Preferiría invertir en nosotros».

«No sabemos nada de montar un negocio», contestó Carlos.

«Pues fracasaremos —dijo Teresa—. Solo fracasa el que lo intenta. Tenemos la oportunidad de intentarlo».

En 2001 abrieron Pencil Cup Office Products. Teresa siguió trabajando como adjunta a la dirección; canalizaba hacia la empresa tanto de su salario como le era posible y trabajaba allí los fines de semana. Carlos lo hacía durante la semana. El propietario de un taller de reparación de maquinaria industrial les cedió un espacio en su almacén. El hijo de Carlos y Teresa, Carlos júnior, de trece años por aquel entonces, echaba una mano al salir de la escuela.

Al principio tenían tres clientes: un contable, una empresa de suministros industriales y la Asociación Cristiana de Mujeres Jóvenes (YWCA, por sus siglas en inglés). En 2006, habían crecido lo suficiente como para que Teresa pudiera dejar su trabajo. En 2010, tenían 18 empleados, uno de ellos Carlos júnior, que se convertiría en uno de sus mejores comerciales, y al que, para entrenarse, le gustaba arrastrar una enorme cadena que había en el almacén y que se utilizaba para levantar el motor de los autobuses y de los tranvías, con la ayuda de una grúa, en las épocas en las que aquello era un taller de reparaciones. Se les unió también su hija, Christina, que había ido a estudiar Ciencias Empresariales en la Universidad Estatal de Nuevo México y había jurado no volver, pero que luego cambió de opinión. «Papá, este título lo has pagado tú —le diría—. Démosle algún uso».

Una parte cada vez mayor de sus ventas, al menos un tercio, las hacían al ayuntamiento y a los distritos escolares, que priorizaban a los proveedores locales y a las empresas propiedad de mujeres o de minorías, como era el caso de Pencil Cup. Pero esas acreditaciones por sí solas no bastaban para explicar su éxito. Teresa y su marido Carlos lo atribuían al modo en que se volcaban, de un modo casi dogmático, en la atención al cliente. Montaban siempre los muebles que entregaban; nadie recibía nunca de Pencil Cup una silla o una mesa en una caja. Pasaban a recoger los cartones o los cartuchos de tóner vacíos para llevarlos a reciclar.

Y se desvivían por ayudar a los clientes en apuros. En una ocasión, en un distrito escolar se olvidaron de incluir 800 rotuladores fluorescentes en un pedido, y los llamaron a las 8 de la mañana para decirles que los necesitaban ese mismo día. Los Gandara y sus empleados peinaron las grandes tiendas de suministros de oficina —su competencia— para hacerse con tantos marcadores como pudieron encontrar, pese a que les costaron más que si se los hubieran comprado a su mayorista. En otra ocasión, una responsable de la Patrulla Fronteriza llamó para decir que había comprado 5000 pilas AA en lugar de 5000 pilas AAA, que era las que se suponía que tenía que comprar. Temía perder su trabajo. No se las había comprado a Pencil Cup, pero no hubo problema. Los Gandara compraron 5000 pilas AAA a su proveedor y las cambiaron por las que ella había adquirido, pese a que a ellos les supuso una pérdida. «Es nuestra clienta —diría Carlos—. Estamos haciendo que conserve su empleo».

En 2017, Teresa Gandara recibió una llamada de Amazon invitando a Pencil Cup a vender a través de su página web, y así llegar a un mercado más amplio: el mundo entero. Ella sabía que lo que atraía a Amazon de su empresa era que podría pregonar que los dueños formaban parte de una minoría, algo que muchos compradores reclamaban.

Aun así, no pudo evitar sentirse halagada. «Al principio estábamos muy emocionados. “¡Oh, Amazon” —diría—. Luego empezamos a hacer preguntas».

Sandy Grodin llegó al negocio de los suministros de oficina a través de unos tejanos. Pero no de unos tejanos cualesquiera, sino de unos lavados a la piedra. No sería exagerado decir que Sandy Grodin fue uno de los padres del modelo Levi’s 501 lavado a la piedra. O al menos él seguro que no pondría ninguna objeción.

Grodin nació en Brooklyn, pero su familia se trasladó a vivir a El Paso cuando él tenía un año. Tanto su padre como su madre eran judíos, aunque sus respectivas familias habían llegado a Estados Unidos por caminos muy distintos. La familia de su padre había abandonado la Europa del este con el cambio de siglo para dirigirse a Reino Unido y luego a Brooklyn, donde el trabajo de su abuelo paterno como vendedor ambulante resultó ser tan poco lucrativo que enviaron a su padre, Irwin, a vivir con otra familia, algo no tan infrecuente durante la Gran Depresión. La familia de su madre, Dorothy Kaplan, había huido de Polonia en los años treinta, pero su barco no consiguió desembarcar en Ellis Island. De allí se dirigió a La Habana, donde también lo rechazaron, y acabó en Veracruz, México. La familia fue hasta Juárez y se escabulló a través del río Bravo hasta El Paso cuando su madre tenía siete años. Su abuelo materno abrió allí una tienda de ropa de segunda mano.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Irwin Grodin estuvo destinado en el fuerte Bliss, en el extremo nordeste de El Paso. Conoció a Dorothy antes de que lo enviaran al sudoeste del Pacífico. Se casaron después de la guerra y se fueron a vivir a Brooklyn, pero decidieron que criarían a sus hijos en El Paso. La familia Grodin en pleno se fue con ellos: no solo los abuelos, sino también las tías. Irwin Grodin se metió en el negocio de los seguros; su padre le echaba una mano.

Sandy, el segundo de cinco hijos, no se fue de la ciudad para ir a la universidad, sino que se graduó en Ciencias Empresariales en la Universidad de Texas en El Paso (UTEP). Eso sí, tras conseguir el título en 1975 aceptó un trabajo en Levi Strauss, lo que lo llevó a la sede principal de la empresa, en San Francisco. Un día, a él y a otros miembros del equipo de comercialización los convocaron a una reunión con el principal ejecutivo de la sección de tejanos de la compañía en Estados Unidos, Al Sanguinetti.

Cuando Grodin entró en la sala de conferencias, vio varios pares de vaqueros sobre la mesa. No eran Levi Strauss, sino de la competencia. Sasson y Jordache. Sus nuevos modelos lavados a la piedra se estaban poniendo de moda y hacían peligrar la hegemonía de Levi’s.

«¿Cómo va a responder Levi Strauss a esto?», preguntó Sanguinetti.

«¿Por qué no prelavar el tejano básico?», apuntó uno de los amigos de Grodin.

«Una gran idea —contestó Sanguinetti sin inmutarse—. ¿Dónde vas a hacerlo?».

Grodin levantó la mano. «Conozco a dos tipos en El Paso que tienen lavanderías industriales».

Aquello era providencial, puesto que una de las principales plantas de producción de la empresa estaba en El Paso. Sanguinetti le dijo a Grodin que se subiera a un avión y fuera hasta allí.

Grodin se puso en contacto con el primero de los propietarios de lavanderías que conocía, el señor Goldberg. De ninguna manera iba a dejar que pusiera piedras en sus máquinas, le dijo. Así que Sandy preguntó en la otra lavandería que conocía, la del señor Goldman. Él no tenía inconveniente en probar.

La pregunta era ahora qué tipo de piedras usar. Grodin sugirió intentarlo con piedras suaves, para evitar desgarrar la prenda. Y tenía en mente unas en particular: las de lava que se utilizaban en paisajismo. Hasta conocía a un tipo, en la meseta de Nuevo México, que trituraba piedra de los campos de lava y la vendía. Pidió que trajeran un cargamento de esa piedra, la volcó en el exterior de la lavandería del señor Goldman y se hizo con varias carretillas y palas. La primera vez lo intentaron con dos paladas de piedras y 30 pares de tejanos, y a partir de ahí probaron con distintas combinaciones. Enviaron los resultados a San Francisco, para que los capitostes los examinaran. Pronto quedó claro que los tejanos no iban a aguantar el lavado a la piedra. Así que la empresa decidió fabricar un tipo de tejano más resistente. El señor Goldman empezó a lavar pantalones sin parar, miles a la semana.

Tras aquel primer éxito, Levi Strauss decidió centralizar la producción en su gran planta de Knoxville, Tennessee; construyó su propia estación de lavado y envió allí a su experto en la materia, Sandy Grodin. Iba encadenando ascensos, tantos que pronto estuvo al corriente de los planes de negocio de la compañía. Fue en el plan a diez años donde vio que la empresa tenía previsto deslocalizar toda la producción y llevarla fuera de Estados Unidos.

Sandy Grodin no iba a quedarse esperando a que un día dejaran de necesitar sus servicios. En 1986 pidió el traslado a El Paso y empezó a pensar en qué otro trabajo podría hacer. Recorría los polígonos industriales de la periferia de El Paso y buscaba negocios en venta. Un día, de camino al centro con su coche, vio un grupo de furgonetas con matrícula mexicana alineadas en el exterior de un negocio llamado Sturgis & Co., en Yandell Street. El nombre le devolvió a su infancia: había comprado material escolar en Sturgis de niño.

Sandy Grodin estuvo vigilando Sturgis a lo largo de varios días seguidos y observó que el negocio funcionaba. Estaba intrigado. Llamó por teléfono y preguntó quién era el propietario. Le dijeron que Harvey Joseph. Volvió a llamar a los pocos minutos y preguntó por Harvey Joseph. Una voz ronca se puso al teléfono.

«Harvey, me llamo Sandy Grodin y me gustaría saber si querrías…».

Harvey Joseph colgó. Grodin volvió a llamar. «¿Eres un comercial?», preguntó Joseph.

«No —respondió Grodin—. Quiero saber si estarías interesado en vender el negocio».

Joseph lo encajó sorprendentemente bien. «Pues no lo había pensado —le dijo—. Deja que lo piense. Llámame mañana».

Al día siguiente, Joseph le dijo a Grodin que vendería Sturgis por un millón de dólares: 350 000 por adelantado y el resto más adelante. Le aseguró que las ventas anuales ascendían al menos a los dos millones. No había ningún registro contable que apoyara esa afirmación, pero Grodin había visto que en el negocio había movimiento. Se propuso reunir los 350 000 dólares. Su padre y su hermano confirmaron un pagaré de 25 000 dólares cada uno, su abuelo otro de 50 000, y varios amigos le prestaron 5000 dólares cada uno, a un interés tres puntos por encima del preferencial. Cuando una representante de ventas de Sturgis se presentó un día en su oficina en Levi Strauss, Grodin le dijo de broma: «Voy a comprar vuestro negocio». «Sí, claro», respondió ella.

Puso un cartel de SE VENDE en su coche, un Oldsmobile Cutlass de 1976. Estaba parado en un semáforo, a punto de entrar en la interestatal 10, cuando un tipo se detuvo a su lado y le preguntó cuánto pedía por el vehículo. Unos 7500 dólares, contestó Grodin. El tipo le indicó que aparcara a un lado de la carretera, le dio 7500 dólares en efectivo y le pidió a Grodin que le enviara el certificado de propiedad cuando pudiera. Sandy se vio de repente en una gasolinera y sin coche. Llamó a su mujer, Judy, y le pidió que pasara a buscarlo. Ella se quedó muy sorprendida con lo repentino de la venta, sobre todo porque él no le había dicho nada sobre la compra de Sturgis.

Nueve meses después de su conversación con Joseph, Grodin lo llamó y le dijo que tenía el dinero. Quedaron, y Sandy puso en la mesa un cheque de caja por un valor de 200 000 dólares.

Joseph se lo quedó mirando. «No es suficiente», dijo.

«Harvey, es todo lo que puedo conseguir —respondió Grodin. Y le hizo una oferta—: Coge el cheque. Si la cago, te quedas el cheque y recuperas tu negocio».

Joseph miró el cheque y luego a Grodin. Su mirada fue de uno a otro durante lo que pareció una eternidad. Finalmente dijo: «Será mejor que te busques un abogado. Tenemos un trato».

Grodin aún tenía que decírselo a Judy. Se lo hizo saber durante un partido de fútbol universitario, el Sun Bowl, al que Levi Strauss llevaba siempre a centenares de empleados. «¿Has hecho qué? —preguntó Judy—. ¿Cuánto ha costado?».

«Un millón de dólares», respondió Sandy.

Su reacción fue tan poco favorable que él temió que empezara a hiperventilar.

Pocos días después, se presentó en Sturgis. La comercial que había visto en Levi’s estaba allí. «¿Recuerdas que te dije que iba a comprar vuestro negocio? —le dijo—. Pues lo he hecho».

Mike Tucker empezó con las máquinas tragaperras. Su padre tenía, en propiedad o arrendados, unos cuantos bares y restaurantes en el sur de Maryland: el Chicken House, el Halfway House, el Modern y el Black Steer, que era el más grande. Iba gente de Washington y Baltimore que pasaba el fin de semana por allí, y tipos de la estación aeronaval del río Patuxent y de las granjas de tabaco, que aún vivían un buen momento. En los locales había tragaperras y no era raro que las monedas se quedaran atascadas dentro, así que el trabajo de Mike consistía en pasearse con un gran martillo de goma y aporrear con él las máquinas, lo que nueve de cada diez veces bastaba para solucionar el problema.

Mike no fue muy lejos a la universidad: estudió en la de Maryland, donde jugaba en el equipo de béisbol. Era un estudiante mediocre, y cualquier sentido de la disciplina que hubiera desarrollado en el internado militar local al que lo enviaron se desvaneció en el ambiente disoluto de un gran campus universitario de principios de los setenta. Iba manteniendo a duras penas la media de aprobado necesaria para seguir en el equipo, pero cuando llegó su último semestre se dio cuenta de que seguían faltándole 23 créditos para graduarse. La perspectiva de que lo llamaran a filas para ir a Vietnam sin haber conseguido un título bastó para incitarlo a dejar el equipo en la última temporada e hincar los codos. Consiguió su grado en Empresariales y, como había sacado un número bajo en la lotería del reclutamiento[269], se preparó para alistarse en la escuela de aviación naval, como una alternativa al servicio militar en infantería. Mientras esperaba que se decidiera su destino, y para recuperar la temporada de béisbol que había perdido, probó suerte en una liga menor en el valle de Shenandoah. Duró solo tres semanas, lo mismo que en su siguiente destino, el equipo de nivel más bajo de los Philadelphia Phillies, en Florida. No era lo bastante bueno.

Mike Tucker nunca llegó a saber del todo lo que pasó después ni por qué su estatus militar pasó de «prórroga por estudios» a «no sujeto a reclutamiento». Puede que tuviera que ver con que su abuela fuera amiga del tipo que dirigía la junta de reclutamiento del condado de St. Mary. Puede, que, de un modo más inocente, tuviera que ver con que la guerra estaba llegando a su fin. En cualquier caso, en el éxito que tendría Tucker años después no era difícil ver una determinación de la que había carecido durante su época universitaria, y que reflejaba su deseo de aprovechar al máximo aquel golpe de buena suerte.

Consiguió un empleo como comercial de productos lácteos de la marca Carnation, que vendía a las tiendas de comestibles del área de Baltimore y Washington. En una visita de ventas en Ocean City, Maryland, conoció a la mujer con la que se casaría. Poco después, el padre de una de las amigas de ella le preguntó si le gustaría trabajar con él en Faber-Castell. Mike decidió dar el paso. En lugar de leche, vendería lápices.

Y bolígrafos. En los ochenta, Faber-Castell se convertiría en el distribuidor nacional de Uni-ball, el popular punta fina fabricado por la Mitsubishi Pencil Company. Tucker instó a sus superiores a capitalizar su nueva línea de productos abordando a un nuevo tipo de comprador: el Gobierno. Consiguió meter a la empresa en el catálogo de productos de la Administración de Servicios Generales, el organismo encargado de las compras de suministros para la burocracia federal. Consiguió números de inventario para los productos, almacenados en diez depósitos regionales. Empezó a viajar por todas las bases militares del país y hasta fue a las bases estadounidenses en Europa. «Oye, tengo un contrato federal —decía—. Tengo los números que necesitas. ¿Quieres comprar bolígrafos?».

«¿Has venido hasta aquí para vender bolis?», le preguntaban.

Por supuesto que sí. Una base militar de 5000 personas compra muchos bolígrafos. Los ingresos de Faber-Castell por ventas a la administración pública pasaron de cero a siete millones de dólares. Tras quince años en Faber-Castell, Tucker se fue a trabajar a una empresa de Florida llamada All States, que distribuía los bolígrafos Paper Mate. Repitió la jugada y multiplicó sus ventas al Gobierno. Pero cuando Office Depot, una de las grandes superficies que, junto con Staples, estaba liderando las adquisiciones en el sector de los suministros de oficina, compró All States Mike Tucker descubrió por primera vez que no le gustaba jugar para los grandes. Quería luchar contra los pesos pesados, no con ellos.

Dejó su trabajo en Office Depot y decidió que había llegado el momento de probar a dirigir su propia empresa. En 1995 se las arregló para comprar la mitad de George W. Allen, una empresa de suministros de oficina del extrarradio de Washington en una situación difícil. Metió a la compañía en los catálogos de productos federales y consiguió que fuera el proveedor del Gobierno de Faber-Castell. Al poco tiempo, las ventas de George W. Allen pasaron de 3,5 a 26 millones de dólares. Tucker unió fuerzas con otra empresa local de suministros de oficina con una base de clientes comerciales. La combinación de las dos empresas alcanzó los 65 millones de ventas en 2016, que es cuando su socio y él decidieron vender.

Mike Tucker tenía para entonces sesenta y seis años. Era un hombre rico, con una casa grande en una finca de 3,3 hectáreas de terreno en una zona rural del condado de Howard, en Maryland, muchos nietos y una casa en la playa en Ocean City. Podía jubilarse.

En lugar de eso, decidió unirse a una lucha que había visto ponerse en marcha en los años anteriores. Las grandes superficies se habían visto superadas por un rival mucho mayor y que espoleaba aún más la afinidad que sentía Tucker por el competidor menos aventajado. Todos los David del país, las pequeñas empresas de suministros de oficina, se habían unido para luchar contra ese Goliat por medio de una coalición llamada Asociación de Distribuidores Independientes de Artículos y Mobiliario de Oficina. Y estaban buscando a alguien que la dirigiera.

El de los suministros de oficina era uno de esos negocios que funcionaban fuera de foco, con poca o ninguna interacción con el consumidor de a pie. Llevaba una existencia discreta en polígonos industriales o bloques anodinos, lejos del tráfico peatonal que no necesitaba. El público lo conocía sobre todo porque se había convertido en el telón de fondo de una serie de televisión muy popular basada en la supuesta comicidad del inane anonimato del trabajo que llevaban a cabo los personajes.

Su homólogo, al otro lado de la mesa, era el también desconocido ámbito de los departamentos de compras: esas personas, en otras empresas o en organismos públicos, que adquirían lo que los distribuidores de suministros de oficina les ofrecían. En el Gobierno, las compras públicas eran la burocracia dentro de la burocracia. Comprar, un concepto curioso: tan ilícito en cierto sentido, cuando se refiere a personas; tan banal en otro. El Gobierno adquiría los artículos necesarios para el funcionamiento del Gobierno: lápices, bolígrafos, papel, ordenadores, impresoras, programas informáticos, sillas, mesas, lámparas, sofás, alfombras, jabón de manos, toallas de papel, papel higiénico, etc.

Aquel era el ámbito en el que Anne Rung se había hecho un nombre, al menos hasta el punto de que era posible hacerse un nombre tan lejos de la mirada pública.

Cuando ella era pequeña, su padre enseñaba matemáticas en la Universidad Estatal de Pensilvania, mientras que su madre cuidaba de Anne y a sus cinco hermanos. Aunque, en realidad, gran parte de la educación de Anne transcurrió lejos de State College, Pensilvania, ya que su padre aceptó puestos temporales en otras universidades: Hawái, Canadá, Taiwán… Más adelante, Anne Rung recordaría el tiempo que pasó en el extranjero, además del que pasó en la London School of Economics tras varios años en la Universidad Estatal de Pensilvania, como lo que hizo que deseara dedicarse a la función pública en Washington[270].

Dio sus primeros pasos en el Comité de Liderazgo Demócrata, el grupo que se formó en la década de los ochenta para llevar el Partido Demócrata hacia el centro y del que salió Bill Clinton, entre otros. Fue su directora en el Congreso durante cinco años, en los que se hizo con una red de contactos en el Capitolio. Luego volvió a Pensilvania, para trabajar en el Departamento de Servicios Generales (DGS, por sus siglas en inglés) bajo la batuta del gobernador Ed Rendell. El DGS era la parte del Gobierno que administraba al resto del Gobierno. Dentro del ámbito de la función pública, era de lo más ingrato que había. Solo aparecías en las noticias si algo salía mal. Como la vez en la que los atascos de papel en una máquina ensobradora hicieron que 2845 paquetes de renovación de prestaciones sociales se enviaran a las direcciones equivocadas, casi la mitad de ellos con sus correspondientes números de la Seguridad Social dentro[271].

Aquella metedura de pata no frenó el ascenso de Rung por la vía rápida. En 2006 pasó de jefa de gabinete en el DGS a subsecretaria de administración de Rendell. Y en agosto de 2010 se trasladó de nuevo a Washington para convertirse en la directora de administración sénior del Departamento de Comercio, un puesto anónimo en uno de los organismos más anónimos del Gobierno. En aquellos grises confines, Rung se dedicó a hacerse un nombre. En noviembre de ese mismo año, poco después de que la administración de Obama sufriera un revés demoledor en las elecciones de mitad de mandato de 2010, Rung compareció ante un grupo de expertos del Centro para el Progreso Estadounidense, un importante laboratorio de ideas liberal, para hablar de la reforma del sistema federal de compras públicas. Tenía opiniones muy firmes al respecto. Le parecía absurdo que un comprador adquiriera una amplia variedad de artículos para un organismo —vehículos un día, servicios informáticos al siguiente— en lugar de tener a un comprador especializado en un tipo de producto comprando para el Gobierno en su conjunto. Creía que era una locura que un organismo pagara mucho más que otro por el mismo producto. Seguía recordando uno de los ejemplos años después: «Teníamos un hospital estatal que pagaba 23 dólares por una caja de kétchup y teníamos una cárcel estatal que pagaba 12 dólares por la misma caja de kétchup».

Esa forma de ver las cosas hacía de Rung una persona excepcionalmente capacitada para su trabajo. Consiguió que Pensilvania ahorrara dinero y que el Departamento de Comercio ahorrara dinero. Era solo cuestión de tiempo que acabara en la Estrella de la Muerte de las compras públicas: la Administración de Servicios Generales (GSA, por sus siglas en inglés), un organismo de 12 000 personas que supervisaba más de 60 000 millones en compras públicas y gestionaba propiedades federales por un valor de 500 000 millones. En 2013, Rung fue nombrada responsable de su Oficina de Política Gubernamental.

Se volcó en su nuevo papel, haciéndose cargo de las iniciativas para reformar el modo en que compraba la administración. Poco después de asumir el cargo, informó con orgullo de que su oficina había conseguido que el Gobierno se ahorrara 200 millones de dólares en material de oficina.

Un año después, llegó el ascenso definitivo, la frontera final: la Casa Blanca. El presidente Obama nombró a Rung responsable de la política de compras federales, dentro de la Oficina de Administración y Presupuesto. Estaba a cargo de todas las compras federales, en total 450 000 millones de dólares, que realizaban unos 100 000 empleados del Gobierno en 3000 oficinas repartidas por todo el mundo. Su título oficial lo decía todo: responsable de compras de Estados Unidos.

El puesto requería la aprobación del Senado. El 24 de julio de 2014, Rung compareció ante la comisión de Seguridad Nacional y Asuntos Gubernamentales. Su familia estaba presente para la ocasión: su padre y la mujer de su padre; un primo; su madre, que tenía ochenta y tres años y que, junto con el hermano de Anne, su mujer y sus dos hijos, viajaron nueve horas en autobús la noche anterior para llegar a tiempo desde Tennessee. «Mi familia extensa, en la que hay profesores, exmilitares, funcionarios y pequeños empresarios, vive sus vidas con integridad, comprometida con el servicio público y siendo consciente del valor del esfuerzo —diría Rung a los senadores—. Siempre he tratado de hacer lo mismo […]. He puesto una atención especial en hacer que el Gobierno funcione mejor para las personas a las que sirve».

El comité la confirmó en el cargo y Rung se puso manos a la obra. Hizo público un informe en el que reclamaba un «nuevo paradigma» en materia de contratación pública. Les dijo a los periodistas que crearía «unidades de élite» de compradores, equipos de 20 especialistas «que tendrían credibilidad de cara a los funcionarios de contratación de los organismos públicos y que se formarían durante seis meses antes de regresar a sus respectivos organismos para ayudar a diseñar unas normas más simples y adaptadas al mercado de cara a las convocatorias federales de adquisiciones».

Rung instó a los funcionarios responsables de llevar a cabo adquisiciones a innovar, a establecer relaciones con los proveedores, a no ceñirse a los viejos métodos. «No rompáis las reglas —les dijo—. Pero asumid riesgos responsables[272]».

Dos años después, en septiembre de 2016, pudo cantar victoria. El Gobierno se había ahorrado 2000 millones de dólares gracias a sus medidas, aseguró en un informe triunfal. Casi la mitad de los 1000 millones anuales que el Gobierno se gastaba en ordenadores se canalizaban ahora a través de solo tres contratos para toda la administración. El primer «equipo de élite» se había graduado, y los especialistas en compras de servicios informáticos se habían dispersado por todos los organismos. «Estoy personalmente orgullosa del trabajo que hemos hecho. No vamos a bajar el ritmo», afirmaba en el informe[273].

Puede que el informe transmitiera la impresión de que Anne Rung seguiría liderando esos esfuerzos. Pero hacía dos semanas que se sabía que dejaba el Gobierno, y Washington.

Se iba a Seattle, a trabajar para Amazon Business, una nueva división creada por la compañía en 2015 para poner el foco en la venta de productos a otras empresas. Rung se encargaría de una nueva unidad: la división del «sector público», orientada a las ventas al Gobierno.

En otras palabras: la persona que hasta entonces supervisaba los 450 000 millones de dólares en compras públicas se unía a la compañía más decidida a conseguir un mayor porcentaje de ese negocio.

Sandy Grodin no tardó en preguntarse si no le habrían estafado. Como Harvey Joseph apenas conservaba registros de nada, Grodin había tenido que creer su palabra de que las ventas de Sturgis rondaban los dos millones de dólares, lo suficiente para justificar que el negocio valiera un millón. Pero nada más hacerse cargo de la empresa, Grodin descubrió que, casi con total seguridad, el volumen de ventas era menor de lo que le había hecho creer. Tampoco es que pudiera hacer algo al respecto, aparte de sacarle el mejor partido a lo que tenía. Lo primero era ocuparse del inventario, desordenado y cubierto de polvo. En Sturgis había varios tipos trabajando en el almacén, y un día Sandy les dijo que iban a pasarse el fin de semana con él, revisándolo.

Recorrieron los pasillos juntos y, ante cada artículo, Sandy les preguntaba si se vendía o no. Los que no se vendían se marcaban con un punto rojo y se retiraban. Los que se vendían se marcaban con un punto verde y Sandy anotaba los números de las partes y de los fabricantes. Había muchos más puntos rojos que verdes. Luego Sandy llamó a IBM y les dijo que necesitaba un programa para la gestión del inventario, la distribución y las finanzas de la empresa.

Sturgis & Co. entró en la era digital. Y empezó a prosperar. En 1994 tenía una cuarentena de empleados y unas ventas anuales de 12 millones de dólares. Aquello llamó la atención de una empresa llamada U. S. Office Products, que estaba en proceso de hacerse con pequeños distribuidores de material de oficina. La era de la consolidación de las grandes superficies estaba en marcha y Grodin supo que no podía luchar contra ella. Así que no solo vendió Sturgis a U. S. Office Products, sino que aceptó trabajar para ellos y estuvo yendo a buscar distribuidores más pequeños para invitarlos a vender también.

A los cinco años se hartó. El tipo de hombre que llama a puerta fría a una empresa y pregunta si puede comprarla no está hecho para el papel de emisario corporativo. En 1999, Sandy Grodin dejó su trabajo y decidió probar suerte en la siguiente frontera: el negocio online. La burbuja de internet se acercaba a su momento de máximo apogeo y Sandy pensó que si se podían vender flores y mascotas online, también se podían vender folios y cartuchos de impresora. Contrató a dos genios de la tecnología de Dallas para que diseñaran una página web, coolofficesupplies.com, y desarrollaran un programario que le permitiera, una vez hubiera cruzado las referencias de sus propios números de producto con los de las grandes superficies —lo que no fue fácil—, buscar los precios de la competencia y poner los suyos un poco por debajo. Un cliente podía entrar a su web y ver una lista de cientos de artículos de uso corriente, con los precios que cobraban los grandes popes y al lado el descuento de Cool Office Supplies. Los pedidos iban a parar directamente al mayorista de Grodin, S. P. Richards.

Y los pedidos empezaron a llegar, desde los sitios más inverosímiles. Desde el Lejano Oeste, desde Australia, desde la embajada estadounidense en Moscú. A los clientes habituales les aparecía la imagen de un hombre atractivo o una mujer muy guapa —según ellos quisieran— que los saludaba por su nombre. Cuando los clientes realizaban el pedido número 500, el sistema añadía automáticamente un ramo de flores o una planta a modo de agradecimiento. «Era una web sofisticada», diría Grodin. La compañía vendió artículos por valor de un millón de dólares en su primer año; Grodin compensaba los márgenes casi nulos en los artículos rebajados con márgenes saludables en otros. «Se trataba de que la gente me viera como el proveedor de suministros de oficina de precios bajos».

La diversión llegó a su fin no por el estallido de la burbuja digital —Grodin no había salido a bolsa, después de todo—, sino por el rápido crecimiento de Google tras su creación en 1998. En solo dos años acaparó las búsquedas online. Para competir, Grodin habría tenido que aceptar sus condiciones y pagarle una comisión por cada cliente que le enviaba. «Empezaron a ser los dueños del lugar y pensé “No puede ser, no dispongo de los recursos económicos necesarios para mantener ese ritmo”».

Cerró coolofficesupplies.com en 2001 y regresó a la venta en espacios físicos. Su acuerdo de no competencia con U. S. Office Products había expirado, así que podía volver al terreno de juego. Aquel otoño, dos semanas después de los atentados del 11-S, Grodin abrió El Paso Office Products en un edificio anodino de la zona en la que se concentraba la industria ligera, en el extremo este de la ciudad.

Esta vez partía de cero. Se puso en contacto con antiguos clientes de Sturgis y contrató a más de una docena de sus exempleados. En 2017, sus ventas habían alcanzado los cuatro millones de dólares, y el sector de la educación —los distritos escolares de la zona y su alma máter, la Universidad de Texas en El Paso— estaba detrás de más de la mitad. Se compró un Corvette de 2008 de color amarillo canario. Volvía a ser lo que se había propuesto ser tantos años atrás cuando salió a recorrer la ciudad en busca de un negocio que comprar: un pequeño empresario de éxito.

Un día, uno de sus principales clientes, el Distrito Escolar Independiente de El Paso, llamó para comunicarle que estaban valorando la posibilidad de convertir a Amazon en su proveedor principal. En esa misma época, Amazon se puso en contacto con Grodin y lo invitó a empezar a vender a través de Amazon Marketplace, su plataforma para vendedores externos. De ese modo, el Distrito Escolar Independiente de El Paso y otros clientes importantes podrían seguir comprándole a él; solo tendrían que hacerlo a través de Amazon. Y él, a su vez, podría venderle a cualquier otro cliente de la web: un universo entero de nuevos clientes.

Solo había un inconveniente: tendría que pagarle a Amazon una comisión de en torno al 15 % por cada venta, incluidas las de clientes que ya eran suyos antes, como el Distrito Escolar Independiente.

Amazon programó una llamada con Sandy Grodin para pulir los términos del acuerdo. Podían concederle treinta minutos, le dijeron. Las personas que le llamaron parecían muy jóvenes.

Mientras ellos le lanzaban su propuesta, Grodin hizo que su responsable de compras, Heidi Silva, buscara por cuánto se vendía en Amazon uno de sus productos más corrientes, las etiquetas adhesivas para envíos Avery 5160. Estaban a 15,25 dólares la caja, por debajo de los 18 dólares que ellos le pagaban al mayorista. Atónito, Gordin le pidió a Heidi que llamara a Avery para pedirles un palé de las etiquetas al precio de Amazon. El comercial de Avery se mostró confuso; volvió a llamar a los pocos segundos y le dijo a Heidi que lo que se vendía en Amazon era una falsificación.

Entretanto, los vendedores de Amazon le preguntaron a Grodin si tenía alguna duda. Él les pidió el nombre de algún otro distribuidor independiente que hubiera dado el paso de empezar vender a través de Marketplace, para tener una referencia.

Contestaron que no podían darle ningún nombre, porque la identidad de los miembros de Marketplace era confidencial y propiedad de Amazon.

Grodin preguntó a continuación por las falsificaciones que se vendían en la web. Le preguntaron que a qué se refería. Bueno, respondió él, he visto un artículo en la web que se vende muy por debajo del coste habitual. Añadió que había hablado con el fabricante, y que le había confirmado que el artículo era falso.

Nerviosos, le preguntaron a Grodin a qué artículo se refería. Él dijo que no podía decírselo. «Eso es confidencial y de mi propiedad», dijo.

Y eso fue todo. Tras la llamada, Grodin le pidió a Silva que hiciera un seguimiento hora a hora durante una semana de los precios en Amazon de los 20 artículos de oficina que más les pedía el Distrito Escolar Independiente, y que los anotara en una hoja de cálculo. Lo que le entregó lo dejó perplejo. Los precios fluctuaban sin control, de hora a hora.

Acto seguido pidió reunirse con el distrito escolar. Programaron una reunión de una hora; estuvo allí más de cuatro. Les enseñó la planilla con los precios. Les habló de la comisión del 15 %. Les enseñó su cuenta de resultados, que raras veces le enseñaba a nadie, la correspondiente a 2016. «Estas son mis ventas —les dijo—. Este es el coste de mis ventas, estos son los descuentos que he conseguido y que reducen el coste de mis ventas. Tenemos suerte si ganamos un 2 %. Cuando le restas un 15 % a los gastos…». Dejó que llegaran a sus propias conclusiones. «Así no puedo sostener mi modelo».

Sabía que les había dado argumentos de peso, pero no estaba preparado para lo que pasó a continuación. El responsable de compras del distrito se levantó de su mesa, se acercó a él, le estrechó la mano, y le dio las gracias por su transparencia.

«Ahora lo entiendo», le dijo a Grodin. Su recomendación al superintendente sería que el distrito procediera con cautela con Amazon, y solo utilizara sus servicios para pedir artículos que el distrito no pudiera comprar de forma local.

Grodin se disculpó por haberles robado tanto tiempo.

Negaron con la cabeza. «Necesitábamos que alguien nos dijera todo esto».

La ofensiva empezó poco después de que Anne Rung asumiera su nuevo cargo al frente de la división del Sector Público de Amazon Business. En el otoño de 2016, las escuelas públicas del condado de Prince William, un distrito escolar de 90 000 alumnos del norte de Virginia, el segundo más grande del estado, lanzó una solicitud de propuestas para material de oficina. Pero el proceso de licitación no era solo para el condado de Prince William. Aquel distrito escolar estaba haciendo las veces de organismo coordinador para una enorme red de compradores formada por 55 000 distritos escolares, departamentos de policía y otras entidades locales de la administración que operaba bajo el paraguas de una empresa llamada U. S. Communities. Durante años, esa compañía había negociado acuerdos con proveedores para que les proporcionaran a los miembros de la red descuentos por comprar al por mayor y otras condiciones favorables.

El contrato que el condado de Prince William sacó a concurso se calculaba que podía extenderse hasta once años y tenía un valor total de 5500 millones. Y, pese a ello, casi nadie se presentó a la licitación, porque se hizo evidente que la solicitud de propuestas se había redactado con una empresa concreta en mente. Era una solicitud extrañamente distinta a la que se había publicado seis años atrás, y que se había adjudicado a una cooperativa de distribuidores de productos de oficina independientes. En ella se pedía que los suministradores proporcionaran no solo material de oficina, sino «un mercado o marketplace online para la compra de productos y servicios» más amplio, que incluyera no solo suministros de oficina y para las aulas, sino también artículos para el hogar, la cocina y la despensa, libros, instrumentos musicales, equipos audiovisuales y otros artículos electrónicos, equipamientos científicos, ropa e incluso artículos y alimentación para animales. Pocos distribuidores de material de oficina estaban en posición de ofrecer una gama tan amplia de productos; de hecho, la cooperativa a la que se le había adjudicado el contrato anterior ni se molestó en presentar una propuesta[274].

Aún más sorprendente era que el proceso de licitación no pidiera a los suministradores que facilitaran una estimación del coste fijo de los artículos ofertados. En su lugar, en el apartado de «Instrucciones sobre los precios», se pedía a los licitadores que «proporcionaran un precio basado en su modelo de marketplace». En otras palabras, no se pedía a los suministradores ningún descuento por comprar al por mayor, lo que significaba que los distritos escolares y los organismos públicos no estaban utilizando la ventaja que les proporcionaba su enorme poder de compra en beneficio de la red.

Había una compañía cuyo modelo de negocio giraba en torno a que los precios fueran fluctuando, en lugar de mantenerse fijos, que ofrecía cualquier producto que pudieras imaginar —de lápices a comida para animales— y que hasta utilizaba el término marketplace. Un potencial licitador, confuso, preguntó al condado de Prince William: «¿Estáis buscando una plataforma que pueda añadir luego todas esas categorías de productos o estáis buscando adjudicárselo a una compañía… como Amazon?»[275].

Al final, solo cinco distribuidores presentaron ofertas que se consideró que se ajustaban mínimamente a la solicitud de propuestas. Cuatro de ellas recibieron puntuaciones de entre 2,5 y 36,7 puntos en una escala de 100.

La propuesta de Amazon recibió 91,3 puntos. La compañía se adjudicó el contrato en enero de 2017. Consiguió, además, que se modificaran algunos puntos clave del acuerdo antes de firmarlo. Las condiciones revisadas establecían que los distritos escolares y los organismos públicos estaban obligados a avisar a Amazon si alguien presentaba una solicitud de documentos públicos en relación al contrato, para que la empresa pudiera decidir si vetaba que se divulgara esa información. Era la misma discreción que habían exigido a las administraciones locales con las que negociaba subvenciones fiscales para sus almacenes: una insistencia explícita en contra de que las inversiones de dinero público se realizaran de forma transparente.

Con el contrato en la mano, Amazon se puso en contacto con los distritos escolares y las administraciones locales para animarlos, en virtud del acuerdo, a llevar a cabo todas sus compras a través de la compañía[276]. El argumento era muy sencillo: había ya muchos empleados que utilizaban Amazon, y no un distribuidor local contratado, para realizar esas compras, así que, ¿por qué no convertir a Amazon en el distribuidor oficial? De ese modo, los responsables de compras podrían dejar de preocuparse porque se realizaran tantos gastos al margen del contrato. Si el contrato era con Amazon, ya no había ningún problema.

Si los responsables de compras se mostraban reacios a prescindir de sus distribuidores locales, Amazon les aseguraba que podrían seguir recurriendo a ellos: solo tenían que hacerlo a través de Amazon.

Lo que no mencionaban era el 15 %, más o menos, que Amazon se llevaría de las ventas que esos distribuidores locales hicieran a través de Marketplace. «Al utilizar esa estrategia —explicaba un informe del Instituto por la Autosuficiencia Local, un centro de investigación y de apoyo que defiende a las comunidades del control de las corporaciones— Amazon sigue con el modelo que ya ha usado con los bienes de consumo: el de posicionarse no solo como el minorista que vende artículos a los organismos públicos, sino como la plataforma a través de la cual sus competidores tienen que llegar a sus compradores. Lo que permite a Amazon, por medio de las comisiones que cobra a los vendedores, recaudar un impuesto privado sobre sus ventas[277]».

Que Teresa Gandara no dejara de recibir propuestas de Amazon había abierto un tenso debate en su familia. Su hija Christina, la universitaria, se mostró reticente ante la idea de unirse al Marketplace en cuanto oyó hablar de la comisión del 15 %. «¿Del 12 al 18 %? ¡Ese es nuestro margen! —exclamaba—. No podemos pagar tanto. Estaremos pagándoles por ganar dinero para ellos».

Pero el hijo de Teresa, Carlos júnior, alegaba que había que intentarlo. «¿Prefieres tener el 1 % de algo o el 0 % de nada?», argumentaba. La realidad era que las ventas de Pencil Cup a sus clientes del sector público, sobre todo al ayuntamiento de El Paso, habían estado experimentando un descenso continuado, lo que les había obligado a quedarse con solo diez empleados; costaba no imaginar que Amazon pudiera estar detrás de aquello. ¿Si no podías con ellos no sería que había llegado el momento de unirse a ellos?

Amazon seguía enviando emails y llamando por teléfono. Lo que venían a decir era que aquello era algo que tenían que hacer. Cuando Teresa Gandara preguntaba por la comisión del 15 % ellos le contestaban que bueno, sí, que eso era lo que la gente pagaba.

Ese es nuestro margen, les decía ella.

Si no queréis hacerlo, nadie os está presionando, respondían. Nadie os obliga a hacerlo.

Cuando, un año después, en 2018, Teresa asistió a la feria comercial que celebraba de forma anual S. P. Richards, el mayorista de suministros de oficina, aún seguían debatiendo el asunto. En el programa, Teresa vio una sesión que despertó su curiosidad: «Amazon, el competidor invisible: ¿está su negocio preparado?». Decidió asistir. La presentación se realizaba con los espectadores de pie.

El escenario estaba vacío cuando empezó la sesión. De repente, apareció un hombre con un aspecto muy distinto al del típico presentador de feria de muestras. Llevaba la cara vendada, gafas de sol y un sombrero negro. Era el hombre invisible de H. G. Wells. Y corría de un lado a otro del escenario lanzando billetes falsos de 100 dólares a la audiencia.

Era Mike Tucker, el antiguo vendedor de bolígrafos.

Había recorrido un largo camino desde sus tiempos de exjugador de béisbol universitario y comercial con camisa que visitaba las bases militares con sus bolígrafos Uni-ball. Dirigir la Asociación de Distribuidores Independientes de Artículos y Mobiliario de Oficina y ver a lo que se enfrentaban sus miembros había radicalizado su postura.

A finales de 2017, un año después de la llegada de Rung a Amazon, se introdujo un cambio en la versión de la Cámara de Representantes de la Ley de Autorización de la Defensa Nacional que hizo que las compras de rutina de productos comerciales del Departamento de Defensa pasaran a hacerse en «mercados online». La enmienda también permitía el uso de ese tipo de mercados en las adquisiciones de todo el Gobierno, es decir, en más de 50 000 millones en compras ordinarias[278].

La modificación se topó con el clamor de los que tenían más que perder con ese cambio: no solo los distribuidores de Tucker, sino también asociaciones de invidentes y discapacitados que tenían garantizada hasta entonces una parte de las compras federales. La propuesta quedó en suspenso. Más tarde se supo que en septiembre de 2017 Rung se había reunido en Seattle con un funcionario de alto rango de la Administración de Servicios Generales para hablar del cambio al nuevo portal de comercio online[279]. Ocurrió durante el «periodo de reflexión» de un año que los antiguos cargos del Gobierno están obligados a respetar antes de abordar a antiguos compañeros de su departamento para hablarles de proyectos en los que ellos mismos hubieran trabajado durante su paso por la administración.

Todo aquello había llevado a Mike Tucker a la conclusión de que había llegado el momento de hacer sonar la alarma de un modo que se abriera paso a través del abotargamiento habitual de los salones de convenciones. Empezó con una viñeta en la que se veía a un hombre sentado en su sillón leyendo un artículo en el periódico sobre la venta de Whole Foods a Amazon; en ese momento llegaba su mujer, con su hijo, los dos cargados con bolsas de la compra, y ella le decía: «Bobby se ha comprado una camiseta en Amazonbie and Fitch. Yo me he comprado un camisón en Amazon’s Secret. Hemos comido en McAmazon’s. Y te traigo un café de Amazonbucks…».

Tucker procedió a continuación a enseñarle a la audiencia un gráfico de las ganancias de Amazon: una línea baja, casi horizontal, durante los primeros años, y luego un gran salto hacia arriba en la última década; de menos de 20 000 millones en 2007 a 180 000 millones en 2017. Explicó a grandes rasgos el famoso «ciclo virtuoso» del éxito: el servicio al cliente y el envío gratuito de Amazon Prime generan tráfico online, que anima a otras empresas a formar parte de Marketplace, lo que amplía la selección de productos y reduce el coste de estructura de la web; a su vez, eso permite reducir los precios y conduce a más ventas y a atraer a aún más vendedores[280]. A partir de argumentos y datos del Instituto por la Autosuficiencia Local, mostró el modo en que la compañía se valía de la experiencia acumulada por esos vendedores y del flujo de datos que sus transacciones generaban para averiguar cuáles de sus productos se vendían mejor, tras lo que empezaba a vender copias casi idénticas de esos artículos pero desde su propia marca: pañales, pilas, suplementos vitamínicos, chicles de nicotina, sillas de estilo mid-century modern, bolsas de basura, plantillas de gel…

Amazon, le dijo Tucker a la audiencia, funciona a la vez como portal y como vendedor para optimizar su posición de dominio. Dice que sus productos son los más vendidos y les da preferencia frente a otros artículos, lo que hace que sus rivales vendan menos, todo ello mientras se queda con una lucrativa comisión por las ventas de los demás. Los artículos de imitación que vende bajo su propia marca pueden acabar con sus competidores incluso sin vender demasiado: Amazon les pone un precio tan bajo que los rivales se ven obligados a poner los suyos a un precio absurdo, lo que hace que haya más ventas —y por lo tanto más comisiones— y deja a los vendedores con unos márgenes exiguos.

A los vendedores se les impide entablar ningún tipo de relación con sus clientes y se les desaconseja encarecidamente que vendan sus artículos a un precio más bajo en otras webs; de hacerlo, las condiciones y las tasas de Marketplace podrían cambiar sin previo aviso[281]. En muchos casos, Amazon se queda con más de 30 centavos por cada dólar gastado en un producto ajeno, sumando comisiones, tasas de envío, publicidad en la web y acuerdos de gestión de la cuenta, conceptos que en algunos casos son opcionales, pero que no es fácil evitar si quieres tener alguna esperanza de ganar dinero[282]. (Los ingresos de Amazon por publicidad alcanzaron los 10 000 millones en 2018, lo que de repente puso a la compañía al mismo nivel que Facebook y Google, que dominaban en ese ámbito). El margen de Amazon en las ventas de terceros era del 20 %, frente a solo un 5 % en su propia venta al por menor[283]. En 2013, el número de empresarios externos que vendían a través de los almacenes de Amazon aumentó en dos tercios en un solo año[284]. En 2017, las ganancias de la compañía solo por las ventas de terceros ascendieron a 32 000 millones de dólares, la mitad del total de las ventas de la cadena de grandes almacenes Target. En 2018, esa misma cifra llegó a los 42 700 millones, una quinta parte de los ingresos totales de la compañía, y las ventas de terceros representaban ya el 60 % de todo lo que se vendía en su página[285].

Amazon había eliminado casi el doble de puestos de trabajo en el comercio minorista independiente de los que había creado, aseguró Tucker: en 2014, había vendido artículos por un valor de 2000 millones en Illinois y de 1000 millones en Missouri, sin tener a una sola persona contratada en ninguno de los dos estados. (En la actualidad solo una cuarta parte de toda la venta al por menor se realiza a través de tiendas independientes; en los ochenta, el porcentaje era de la mitad)[286] Al acabar con tantas pequeñas empresas locales, estaba haciendo estragos en la recaudación del impuesto sobre bienes inmuebles, tanto locales como estatales, y eso sin tener en cuenta los cientos de millones que había recibido en subsidios fiscales para la construcción de almacenes. Y luego estaba el coste intangible de la operación: menos vida en la calle, menos participación cívica, menos capital social. «No solo somos consumidores —recordó Mike Tucker a su cautivada audiencia—. Somos vecinos, trabajadores, fabricantes, contribuyentes y ciudadanos con necesidades y deseos que van más allá de comprar con un solo clic.»

El problema, dijo, era que esos costes el estadounidense medio no los percibía. «El daño que está haciendo Amazon es casi imposible que los consumidores lo detecten a tiempo real —aseguró—. Amazon parece estar tan al servicio del cliente que es difícil que alguien lo vea como un monopolio. El hecho de que no esté en ningún lugar en concreto contribuye a su invisibilidad y hace que sea más difícil oponerse.»

La asociación estaba haciendo todo lo posible para contrarrestar su influencia a nivel nacional, les explicó Tucker. Pero a los distribuidores allí presentes les correspondía resistir en sus propios pueblos y ciudades, donde más importaba. Tenían que hablar con los medios locales. Tenían que instar a los líderes políticos de sus municipios a rechazar el contrato de U. S. Communities y tenían que hacerlo mostrándoles de qué forma el modelo de precios dinámicos estaba costándoles dinero, y recordándoles hasta qué punto la base fiscal local dependía de la prosperidad de los pequeños negocios. Tenían que hacer visible lo invisible.

Y entonces Tucker cedió el escenario a un distribuidor independiente de suministros de oficina, Sandy Grodin, de El Paso, Texas, para que explicara de qué modo había luchado por resistir, y cómo lo había conseguido.

Teresa Gandara, de El Paso, abandonó la sesión enardecida. Las dudas que tenía sobre la propuesta de Amazon se habían disipado. Recordó una de las frases favoritas de su padre, el propietario de una tienda de alimentación con lavadoras y duchas. «No dejes nunca que se aprovechen de ti —les decía a sus hijos—, porque, si lo haces, es que te lo mereces.»

Volvió a casa dispuesta a cumplir las órdenes de Tucker. Su primera parada sería el ayuntamiento. No era consciente de cuánto tiempo hacía que otros ya habían llegado allí.

Cada año, el ayuntamiento de El Paso organizaba una feria en el centro de convenciones de la ciudad para las empresas con los que tenía negocios. Era un gesto de buena voluntad y una herramienta de desarrollo económico, ya que muchas eran compañías locales que podían sacar provecho de las sesiones formativas sobre cómo crear una red de contactos y conseguir nuevos clientes y contratos.

En el otoño de 2017, un año después de que Anne Rung dejara la administración pública, una nueva empresa se mostró interesada en participar en la feria. Bruce Collins, el responsable de compras de la ciudad, envió un email a sus compañeros del ayuntamiento con la noticia: «La división de desarrollo de la pequeña empresa de Amazon ha aceptado dar una charla en nuestra feria de 2017 —escribió—. Hablarán de cómo trabajan con las pequeñas empresas y cómo las orientan para que hagan negocios con Amazon y sus socios». La compañía también ocuparía un stand en el espacio de la feria.

«Gracias por compartirlo —respondió el gestor municipal, Tommy Gonzalez—. ¡Y en qué buen momento!» El Paso estaba en proceso de incluir a Amazon entre los proveedores a los que el ayuntamiento podía optar, y que participara en la feria le daría un barniz amable a ese paso tan controvertido: Amazon no sería más que otra de las empresas que habría allí.

Al año siguiente, 2018, Amazon decidió ir un poco más allá. Quería disponer de un foro abierto, en un espacio exclusivo, para invitar a los pequeños empresarios de El Paso a vender a través de Marketplace. En junio, Daniel Lee, un responsable de Amazon del área de Marketplace del sector público, envió un email a Collins y a otros funcionarios del ayuntamiento en el que les pedía una lista de los propietarios de las empresas susceptibles de participar y les daba algunas ideas sobre cómo vender la posibilidad de un foro de Amazon[287]..

El objetivo de este acto conjunto El Paso/Amazon es proporcionar a las empresas con sede en El Paso la oportunidad de aprender cómo se vende en Amazon Business y que los organismos descubran cómo dirigir sus gastos a esos vendedores. Esta iniciativa permite hacer uso de Amazon Business Marketplace para comprar de forma local, contribuir al crecimiento de nuestras empresas locales y llegar a más clientes.

Era de un descaro admirable: Amazon, que lo que buscaba era quedarse con el espacio de relación entre la administración local y las empresas locales, estaba vendiendo su acto como una forma de impulsar esas mismas empresas locales.

Dos meses después, a finales de agosto, Amazon trató de cerrar el acuerdo a través de Mario Marin, el responsable de todas las ventas gubernamentales de Amazon Business. Marin había trabajado siete años en el ayuntamiento de Los Ángeles. Se había reunido con Bruce Collins en el congreso del Instituto Nacional de Compras Gubernamentales en Nashville y le escribía para informarle de que pronto le enviaría el orden del día para el evento de Amazon en El Paso. «Fue estupendo que pudiéramos hablar de la manera en que vamos a trabajar juntos», decía Marin.

Algo más tarde, ese mismo día, llegó lo prometido: una escaleta de tres páginas en la que detallaba cómo deseaba Amazon que transcurriera el acto. La compañía quería una «asistencia de un mínimo de 100 empresas» a las que explicar su planteamiento, y quería que Collins le proporcionara una «lista de objetivos». Quería disponer de dos horas y media para el evento. Quería «múltiples mesas dedicadas a Amazon Business» para evitar «un cuello de botella en alguna de las mesas». Collins, indicaba Marin, tendría diez minutos para hacer las presentaciones y diez minutos para cerrar el acto. «Es un tiempo que podrías utilizar para reiterar tu apoyo a las empresas locales», aconsejaba Marin. «Nuestro objetivo —añadía— es asegurarnos de que todos los asistentes sepan lo que hay que hacer y lo que no al trabajar con Amazon Business. Creemos en la transparencia y queremos que nuestros clientes (actuales y futuros) se vayan habiendo tenido una experiencia positiva».

Collins respondió a los pocos días diciendo que el ayuntamiento aceptaba todas las condiciones y que enviaría a Marin no solo una lista de las empresas locales a las que poner en su punto de mira, sino también de las empresas de la ciudad hermana de El Paso al otro lado de la frontera con México, la aún más grande Ciudad Juárez.

Collins obtuvo también el visto bueno de su jefe, el adjunto al gestor de la ciudad Cary Westin, un coronel retirado del ejército. Westin envió un email en el que pedía a una serie de cargos de la ciudad que se reunieran para hablar de los detalles del acto. «Esta es una gran oportunidad», aseguraba.

Cuando la noticia del evento se extendió por los círculos empresariales de El Paso, se acuñó un nuevo nombre para la feria: el «Día de Amazon».

Teresa Gandara supo de todo esto nada más volver de su experiencia reveladora en San Antonio. Pidió una cita con Collins, con quien siempre había tenido una buena relación. Fue al ayuntamiento y le mostró lo que había aprendido en San Antonio acerca de los efectos que tenía Amazon en las empresas locales y en los ingresos tributarios.

A Collins pareció que todo aquello lo pillaba desprevenido. Le dijo a Gandara que lo estudiaría más a fondo.

Está bien, dijo Gandara, pero entretanto tenía que cancelar el Día de Amazon.

No era una decisión que pudiera tomar él, le dijo Collins. Dependía de Westin, su jefe; el coronel retirado.

Así que Gandara concertó una cita con Westin y le repitió sus argumentos en contra de la celebración del Día de Amazon. No llevaba mucho tiempo hablando cuando Westin la interrumpió y le dijo que lo sentía, pero que la ciudad de El Paso no estaba interesada en el proteccionismo al pequeño comercio o, como lo recordaría él más tarde: «No prohibimos a ninguna empresa que venga a nuestra feria».

Teresa Gandara captó el mensaje. Señor Westin, le dijo, está claro que no quiere escuchar lo que tengo que decirle. Usted tiene cosas más importantes que hacer, y yo también.

Y se levantó y se fue.

La tarde anterior al Día de Amazon todo estaba ya preparado en el centro de convenciones y artes escénicas de El Paso. El acto era lo bastante importante como para que la KVIA, la cadena de televisión local, filial de la ABC, le dedicara una pieza en las noticias de las diez. Aunque el fragmento informativo no hablaba únicamente sobre la feria.

«Hay un apartado de la feria al que se opone la propietaria de una empresa local: el dedicado a Amazon —empezó diciendo el presentador Erik Elken—. Afirma que el gigante del comercio minorista es una amenaza para el tejido empresarial de la zona. Denise Olivas tiene todos los detalles».

Y allí, en pantalla, estaba Teresa Gandara, con una blusa de seda de estampado floral, caminando por el almacén de Pencil Cup junto a Olivas. «Una de las cosas de las que estamos muy orgullosos es de saber que tenemos una base de negocio fuerte e independiente», le dijo a la reportera. Gandara explicó la propuesta inicial de Amazon, y la ilusión que les había hecho, al menos hasta que habían sabido el porcentaje que se llevaría de sus ventas.

Olivas mencionó a continuación que Amazon acababa de ampliar ese porcentaje y citó un estudio de la Harvard Business School que describía la afición de Amazon por descubrir cuáles eran los productos que se vendían más y acto seguido ofrecer sus propios productos para suplantarlos.

Gandara volvió a aparecer en pantalla. «Estamos hablando de dinero que el ayuntamiento de nuestra ciudad, y también cualquiera que esté comprando en Amazon con el dinero de nuestros impuestos, está enviando fuera de aquí —dijo—. Cada dólar que se gasta en una entidad local se queda en la ciudad y vuelve a circular al menos diez veces más».

La contrarréplica vino de Bruce Collins, el responsable de compras de la ciudad, que, en traje, hablaba en pie desde el interior de un estudio de la cadena. «Creo que es una buena alianza —dijo—. Los distribuidores que no están vendiendo su inventario pueden optar por ignorar ese inventario y no venderlo. Ahora hay otra forma de darle salida.

De nuevo Teresa: «En mi humilde opinión, que nuestro ayuntamiento decidiera permitir que Amazon pasara a formar parte de su plataforma de marketing es la peor decisión en ese ámbito que podía tomarse para la ciudad de El Paso».

Collins: «Desde el ayuntamiento no estamos diciéndole a la gente que deba unirse a la plataforma de Amazon. Solo estamos diciendo que es otra herramienta. Lo que yo digo es que veamos si esto puede hacer que las empresas crezcan y contribuir al crecimiento de El Paso; más adelante podemos reconsiderarlo».

Gandara tuvo la última palabra. Le temblaba la voz: «Soy paseña de pies a cabeza. Y veo que el dinero de nuestros impuestos se va de aquí, y que eso nos debilita. Sé que puede hacerse algo al respecto y no se está haciendo. Pero alguien tiene que hacerlo».

«¡Buenos días, El Paso!».

Con ese saludo, Bruce Collins dio por inaugurada la Feria de Compra Cooperativa de 2018. Apenas había asientos libres en el salón del centro de convenciones. Pero lo bueno vendría después de la comida, cuando diera comienzo, en una sala de conferencias sin ventanas y con solo una puerta, el evento que habían estado planeando con todos aquellos emails y llamadas, y al que Teresa Gandara se había opuesto incluso a costa de salir de su zona de confort.

No podría asistir cualquiera: solo los que se hubieran inscrito con antelación[288]. Los asistentes, varias docenas de personas, fueron entrando, y cuando llegó la hora la puerta se cerró tras ellos. Amazon no había reparado en gastos. Había cuatro personas de la compañía en la sala, entre ellos Mario Marin, el exfuncionario del ayuntamiento de Los Ángeles y actual responsable de todas las ventas gubernamentales de Amazon Business; Daniel Lee, un joven comercial que estaba también en las cadenas de emails, y Danielle Hinz, la «responsable de soluciones globales para la administración local», que hasta hacía seis meses había sido la responsable de compras del condado de King, Washington, del que forma parte Seattle.

Marin avanzó hacia el frente de la sala. Era alto y atractivo, y hablaba en un tono de voz tan suave que habría sido posible confundir la sesión con la de un grupo de apoyo.

«Estáis aquí —dijo— para aprender un poco más sobre lo que es Amazon Business y, lo que es más importante, sobre cómo las empresas están valiéndose de Marketplace tanto para vender en la plataforma de Amazon como para hacer prosperar su negocio».

Marin sabía que para vender hay que contar historias, y empezó con la historia de los orígenes de Amazon Business, unos años atrás. «Lo creamos porque vimos que muchos clientes utilizaban sus direcciones de email del trabajo, y no para comprar juguetes en Navidad o ropa para la escuela, sino resmas de papel, papel higiénico o suministros de oficina, y que eso pasaba por todo Estados Unidos. Y entonces es cuando nos dimos cuenta de que podía haber algo ahí, en el uso que las empresas le estaban dando a la web. Así que, ¿por qué no lanzar una propuesta que tuviera en cuenta sus necesidades? Porque sabemos que los consumidores compran de un modo distinto a la administración. Sabemos que General Electric compra de un modo distinto a mis hijos». La sesión, dijo, sería una «conversación abierta, participativa», pensada para ayudar a los empresarios reunidos a «tener una idea más clara de lo que Amazon Marketplace puede hacer por vuestro negocio».

Y entonces pasó algo raro. Marin presentó a Bruce Collins, el responsable de compras del ayuntamiento de El Paso, como si Amazon hubiera organizado aquel evento, cuando en realidad la feria era el gran show de Collins y se celebraba en locales de titularidad pública. Collins se adelantó y lanzó algo así como una advertencia preventiva a los asistentes: «Como ha señalado Mario, este es un foro cien por cien dedicado a entender la plataforma de Amazon. Este no es un encuentro para hablar de la historia de Amazon ni de nada que no sea el Marketplace. Vamos a ser muy respetuosos con el objetivo de este foro en particular».

Establecidos los parámetros, Marin retomó la palabra con el mismo tono suave de antes. «Lo que queremos es ayudar a las organizaciones federales, estatales y sin ánimo de lucro a utilizar Amazon Business para ahorrar tiempo y dinero, y para centrarse en lo que a sus comunidades les importa. Eso es en realidad lo que tratamos de hacer aquí».

Los detalles Marin se los dejó a su joven compañero, Lee, que vino armado con un PowerPoint. Dijo que la «ventaja estratégica» de Amazon era que se trataba de «la empresa más centrada en el cliente de la Tierra». Aseguró que «los tres pilares principales en ese sentido son el precio, la selección de productos y la comodidad». Y añadió: «¿Sois clientes de Amazon? ¿Sí? ¿Cuántas veces habéis entrado en Marketplace y habéis pensado, “Vaya, no esperaba encontrarme esto aquí”?».

Se oyeron risas cómplices en la sala. «Siempre», dijo una mujer.

«Eso es lo que queremos», dijo Lee.

Les habló del «ciclo virtuoso», es decir, del modo en que la comodidad y los precios bajos atraen a los clientes, lo que genera más tráfico, lo que a su vez atrae a más vendedores y productos, lo que como consecuencia genera aún más tráfico y ventas. Les mostró en la pantalla las cifras: el año anterior, 140 000 pequeñas y medianas empresas ingresaron más de 100 000 dólares por sus ventas en la web. «No está mal, yo diría que es un canal adicional de ventas bastante bueno», dijo con fingida indiferencia.

En otras palabras: solo un idiota rechazaría la oportunidad que se les ofrecía. En apenas tres años, Amazon Business había crecido de cero a 10 000 millones de dólares en ventas anuales. «Es todo un espectáculo formar parte de algo así y verlo crecer ante ti», dijo Lee. Amazon vendía a casi 80 de las mayores universidades y de los distritos escolares del país. Vendía a 55 de las empresas de la lista Fortune 100. Vendía a más de la mitad de los principales grupos hospitalarios y a más del 40 % de las administraciones locales con más población. Dicho de otro modo: todo el mundo lo hacía.

Se levantó una mano. Era Julian Grubbs, de Express Office Products. «Los clientes locales antes compraban a través de mi página web, y luego nos pasamos a la web del ayuntamiento. ¿Pasarnos a Amazon supone sustituir a la web del ayuntamiento?».

La pregunta se abrió paso a través de la confusión creada por el discurso de Lee. Amazon era ahora un canal aprobado para las compras del ayuntamiento, ¿significaba eso que los funcionarios comprarían directamente a través de su web? El subtexto estaba claro: si ese era el caso, ¿qué les impedía comprarle a cualquier otro de los muchísimos distribuidores que había en Amazon, y no solo a empresas de El Paso?

Bruce Collins intervino para desechar la insinuación de Grubbs. Sí, dijo, los funcionarios podían comprar ahora directamente a través de Amazon. Pero, «como parte de las sinergias con la ciudad», en la web aparecería indicado qué distribuidores eran de El Paso y, por lo tanto, preferibles a otros.

Daniel Lee añadió otra razón para el optimismo: Amazon Business ofrecía a los vendedores un apartado para describirse a sí mismos; las empresas de El Paso podrían pregonar allí sus orígenes. «Podéis explicar vuestra historia», dijo.

Pero Grubbs no estaba satisfecho. Poco después, levantó la mano de nuevo y fue más directamente al meollo del asunto. «¿Cuál es la contraprestación de que me hagan un pedido a mí directamente o a mí a través de Amazon?», preguntó.

Lee reaccionó como si no entendiera a dónde quería llegar Grubbs. «¿La contraprestación para usted, señor?», preguntó.

«La contraprestación para mí y para los clientes», dijo Grubbs.

Marin tomó la palabra y empezó a hablar otra vez del modo en que Amazon haría que los compradores de El Paso fueran a parar a los vendedores de El Paso. Grubbs se negó a seguirle la corriente e insistió en que fuera más claro: «Lo que quiero decir es que en la web del ayuntamiento la resma de papel la vendo a diez dólares. Los compradores van a la web del ayuntamiento y me compran a mí a través de esa página. Si van a través de Amazon se ha añadido otra contrapartida, ya sea de precio, de servicio o de comodidad. ¿Cuál es la contrapartida?». A esas alturas ya casi suplicaba una respuesta.

Pero los tres hombres seguían con las maniobras de evasión.

«La distribución mundial —dijo Bruce Collins—. Cuando entras en Amazon Marketplace, te conviertes en un distribuidor mundial».

«No tratamos de cambiar su modelo de negocio actual —añadió Daniel Lee—. No se trata de El Paso. Se trata de los Stanford y los General Electric del mundo a los que es posible empezar a venderles, porque nosotros nos encargamos de todo lo demás».

«Asumimos la responsabilidad en las negociaciones en materia de pagos atrasados y otras molestias —señaló Mario Marin—. Es un canal fenomenal que vale la pena tener en cuenta».

Aquella era la visión de Amazon en su esencia más pura: un sistema de comercio libre y sin fricciones que permitía que una pequeña empresa de la frontera con México vendiera sus productos a cualquier comprador del mundo, sin tener que preocuparse por el empaquetado y el envío: ¿dónde estaba el problema?

Grubbs ya no podía más. No había querido ser demasiado directo. ¿No era muy burdo preguntar por el precio si el vendedor actuaba como si ni siquiera estuviera intentando venderte algo, como si todo aquello no fuera más que una iniciativa destinada a apoyar a las empresas de El Paso? Pero no le habían dejado alternativa.

«Eso está muy bien y suena muy bien —dijo Grubbs—. Pero no he visto lo que van a costarme esas ventajas».

Y tras eso, al fin, cuarenta minutos después de iniciarse la sesión, Lee informó a su audiencia de que por el privilegio de vender en Amazon pagarían una cuota mensual de 39,99 dólares. «Y hay una comisión que va del 6 al 15 %, según la categoría del producto», añadió.

Era una horquilla amplia, y Grubbs se lo hizo notar. «Esas categorías van del 6 al 15 %. Como empresario, ¿cómo puedo identificar la categoría en la que está mi producto?».

«Eso es algo que analizaremos con usted», dijo Lee.

«¿Es algo que analizaremos antes de llegar a un acuerdo?».

«Más o menos», concluyó Lee.

Con los términos del acuerdo al fin sobre la mesa, quedaba poco por decir. Minutos después, Mario Marin cerró el acto de la mejor manera que supo. «Habéis oído dos versiones. Una, que en el lado de la venta estamos aprovechándonos de los proveedores al incorporaros, reclutaros y ayudaros a vender en nuestro mercado online. Y luego habéis oído mi versión, sobre cómo os estamos enseñando, mostrando y demostrando cómo utilizar este sitio web, cómo se compra en él, y cómo hacer que sea un reflejo de vuestros procesos de venta de un modo que contribuya a hacer realidad vuestros objetivos socioeconómicos».

»Eso es todo —concluyó—. Eso es lo que queríamos contar».

En Pencil Cup, ese mismo día, Carlos Gandara júnior no podía parar de bostezar. Puede que fuera porque trabajaba demasiado. Seguía contratado en la empresa familiar; era uno de sus dos principales vendedores. Pero también se estaba preparando para poner en marcha un par de negocios con unos amigos. Uno de venta de persianas. El otro estaría en el ámbito de la venta al por menor.

Lo cierto es que desde hacía un tiempo le molestaban cada vez más las limitaciones que le imponía Pencil Cup. Entendía que tenía una obligación hacia el negocio familiar, y se sentía agradecido por haber tenido trabajo allí durante tanto tiempo. Pero tenía treinta y un años. Había llegado el momento de intentarlo por su cuenta.

De hecho, desde hacía unos años ya tenía un negocio en marcha, algo pequeño. Buscaba artículos en liquidación por internet —productos de todo tipo—, los compraba muy baratos y hacía que se los enviaran a Pencil Cup. Los artículos eran de lo más variado, aunque, durante un tiempo, fueron sobre todo accesorios para bebés, como cunas y hamacas. Fotografiaba el producto, fijaba un precio y ponía el artículo a la venta.

En Amazon.

Había descubierto cómo hacerlo en un vídeo que había visto en internet, un día que estaba preguntándose cómo ganar algún dinero extra. El servicio se llamaba Logística de Amazon. Les enviabas el artículo, ellos lo guardaban en el almacén y se encargaban de enviárselo al comprador, del servicio al cliente y de las devoluciones. A cambio de un porcentaje, claro. Que Logística de Amazon fuera tan fácil y ahorrara a sus usuarios tantas molestias ayudaba a explicar la magnitud sorprendente que estaba alcanzando: en 2019, tendría más de 600 millones de productos a la venta en cualquier momento y más de tres millones de vendedores[289]. También ayudaba a explicar los problemas que empezaban a surgir: Amazon estaba permitiendo que sus vendedores externos (un tercio de los cuales estaban en China) vendieran una infinidad de productos falsificados, y ropa fabricada en insalubres fábricas de Bangladés a las que otros minoristas habían dejado de recurrir, y juguetes y esterillas de dormir para bebés y otros productos que los reguladores habían declarado no aptos para el consumo[290].

Su familia le echaba en cara que tuviera aquel negocio con Logística de Amazon. Pero a él nunca le había preocupado tanto como a ellos la amenaza a la que se enfrentaban. Claro que alguna vez había ido a un distrito escolar a vender los productos de Pencil Cup y le habían dicho que le estaban comprando a Amazon. «No voy a dejar que me afecte. Todo el mundo le compra a todo el mundo».

El caso es que él también cantaba victoria de vez en cuando. Hacía no mucho, un distrito escolar le había hecho llegar el presupuesto que le daba Amazon para unos equipos audiovisuales y él había sido capaz de mejorarlo. Le gustaba pensar que seguía teniendo una ventaja natural: él estaba allí y ellos no. Él podía ir a las escuelas en persona y que lo vieran. Y era un hombre joven, carismático y atractivo. «El precio es siempre un factor. Pero también lo es la presencia».

Aunque había algo más que todo eso. La amenaza que suponía Amazon no le importaba porque no podía evitar sentir admiración por la compañía y por la persona que la había creado. «Lo triste es que siento admiración por Jeff Bezos. Es un poco un ídolo para mí».

»Porque querría estar donde está él».

6

Poder

Bajo la nube

NORTE DE VIRGINIA/COLUMBUS, OHIO/WASHINGTON D. C.

A Nathan Grayson se le haría cada vez más evidente, con el paso de los años, la importancia de lo que acabaría llamando su «moreno». «Da igual lo que haga, siempre tendré un bonito moreno —decía con una estruendosa carcajada que tenía tanto de lamento como de júbilo—. Da igual lo que haga».

Puede que lo notara por primera vez al empezar el colegio, cuando su escuela primaria, en el norte del Virginia, la Antioch-McCrae, cerró poco después de llegar él allí. Los rumores decían que el propietario del terreno en el que se hallaba la escuela no estaba conforme con que hubiera pasado a ser un centro integrado, y que aquello había llevado al cierre del colegio. De un modo u otro, aquel terreno pasó a convertirse en un santuario de aves y a Nathan Grayson y a sus compañeros de clase, casi todos negros, los trasladaron a la escuela primaria de Gainesville.

Volvió a notarlo, años después, cuando trató de poner en marcha su propio negocio. Tenía la esperanza de seguir los pasos de su padre, que había sido propietario de una pequeña empresa de recogida de basuras que había prosperado durante un tiempo —con Nate a cargo de la parte comercial—, pero que se había visto superada por las grandes, Waste Management y Browning-Ferris Industries. Tras aquello, Nate trabajó en el área de mantenimiento de uno de los lujosos clubes de golf del norte de Virginia. Estaba orgulloso de su trabajo —regaba los campos hasta llevarlos a una verde perfección, arreglaba lo que hubiera que arreglar en la casa club— y lo trataban bastante bien. Pero no lograba sacarse de encima el anhelo de ser su propio jefe, de ser como el hombre al que había visto una vez, de madrugada, limpiando el aparcamiento de un centro comercial con un camión de limpieza. El hombre le explicó que el año anterior se había sacado más de 100 000 dólares limpiando solo tres aparcamientos, de Front Royal a Manassas, lo que le llevaba apenas unas pocas horas cada noche.

Así que Nate Grayson había ido al banco para pedir en primer lugar un préstamo de 70 000 dólares para comprar varios cortacéspedes grandes y un volquete. Tenía un buen historial crediticio y los bancos le dijeron que podía optar a una hipoteca o a un crédito para un coche o una moto. Las segadoras y el volquete, en cambio, estaba pensado que las compraran empresas y, por algún motivo, Nate no podía optar a un crédito empresarial. «Lo siento, señor Grayson —le diría el empleado del banco—, pero, debido a ciertas complicaciones, no podemos ayudarlo en esto». Regresó pocos años después, esta vez para pedir 40 000 dólares con los que comprar dos camiones de limpieza. Le respondieron otra vez que no. Así que se quedó en el club de campo, colocando aspersores, arreglando fuentes de agua, talando árboles, cambiando correas rotas y neumáticos en mal estado y rótulas de dirección de los carritos de golf, y reparando puertas de la casa club en las que codos furiosos habían abierto agujeros. «¿Cómo se consigue que la balanza siga desequilibrada?», diría luego, planteando una de las preguntas retóricas a las que tan era dado. Se contestó a sí mismo: «Si no abres la puerta, yo no puedo entrar».

Al menos Nathan Grayson tenía Carver Road; Carver Road y todo lo que conllevaba. Los vacíos en los registros históricos, uno de los legados de siglos de analfabetismo forzoso, habían hecho que se supiera muy poco de cómo había surgido aquel singular enclave. Lo único que se sabía con certeza era que, en los años posteriores a la guerra civil, se decidió que una parte de lo que había sido la plantación de Mount Pleasant estaría disponible para que la compraran los antiguos esclavos de la propiedad. Si querían comprar tierras, tenían que comprarlas allí. Y entre los que compraron estaba una tal Livinia Blackburn Johnson, que, según el catastro del condado, en 1899 pagó 30 dólares por 1,2 hectáreas de terreno a Jane C. Tyler, la hija del propietario original de las tierras, fallecido en 1862[291].

La señora Johnson, que entonces estaba en la treintena, compraría más adelante otros terrenos colindantes, y, décadas después, se la llegaría a considerar la madre fundadora de aquella comunidad, de la que formaban parte unas 70 personas. Vivían entre altos pinos en unas 20 hectáreas de terreno, en Carver Road, a lo largo del kilómetro y medio de esta carretera que discurre entre la autopista Lee y la Old Carolina Road. Los Johnson, los Moore y los Grayson, con lejanos lazos de parentesco entre ellos, descendían todos de Livinia y de otros esclavos liberados que también habían comprado terrenos a sus antiguos dueños. A la comunidad se la llamaba, sin más, el Asentamiento.

Durante décadas, sus habitantes habían trabajado en los campos o en las casas de las fincas cercanas, yendo en calesa a algunas de las mismas plantaciones en las que sus antepasados habían trabajado bajo el látigo. Con el tiempo, diversificaron sus ocupaciones: Charles Moore había empezado como jardinero y arreglando patios, pero luego había conseguido un empleo en Sears, Roebuck and Co., en Washington; cubría los 56 kilómetros que lo separaban de su lugar de trabajo en su camioneta Dodge, con la bolsa del almuerzo a su lado. Otro vecino, John Pye, había trabajado como mayordomo y chófer en la Casa Blanca, en la época de Franklin D. Roosevelt.

La vida en el Asentamiento giraba en torno de la iglesia baptista Mount Pleasant, fundada en 1877. Celebraban bailes en el salón del Shady Inn. Compraban en Phil’s Market y Gossen’s Hardware, donde, a diferencia de lo que pasaba en el área de servicio de Orndoff, no les hacían entrar por la puerta de atrás.

Esas indignidades fueron desapareciendo con el tiempo. También el aislamiento de la zona. Washington D. C. creció hacia el oeste y envolvió a la comunidad de Carver Road. Los promotores inmobiliarios levantaron una zona residencial, Hopewell’s Landing, justo al lado. La autopista Lee pasó a tener cuatro carriles y por las mañanas el tráfico en dirección este era tan intenso que a partir de las ocho podías olvidarte de volver a pegar ojo.

El Asentamiento resistió, pese a todo. En los noventa, Nate Grayson heredó la casa de dos habitaciones y un baño en la que se había criado. Estaba en un terreno de una hectárea y media en el que cuando era niño había cazado ardillas con su padre usando una escopeta 410 de Sears, Roebuck and Co. En aquel jardín practicaba ahora la que era su pasión: entrenar beagles, cuatro o cinco a la vez, que luego llevaba a competiciones por todo el este de Estados Unidos.

Muchos de los miembros de más edad de la comunidad pasaban de los setenta, los ochenta y hasta los noventa años. Sus hijos ya no vivían allí. Nate, que tenía más de cincuenta, era de los más jóvenes que quedaban, como podía verse en el árbol genealógico que había dibujado en una gran pizarra dentro de su casa. Se encargaba de despejarles el camino de entrada, de arreglarles el alcantarillado, de cortarles el césped. «A mí me criaron los vecinos. Ellos me hicieron quien soy. Ellos me cuidaron primero. Cuando necesitaba veinte dólares, el señor Charles Moore me los daba. Me cuidaron como si fuera uno de los suyos».

Ahora le tocaba a él cuidarlos a ellos, porque Carver Road corría el riesgo de acabar envuelto en la nube.

La nube. Un término tan delicado y etéreo. Evocaba imágenes como la de una pelota trazando un arco hacia un lado del campo de béisbol, o un tranquilo domingo de verano en el campo.

En realidad, la nube era de lo más terrenal y material; la antítesis de la ligereza y la luminiscencia. La nube vivía en los centros de datos, las enormes estructuras sin ventanas que empezaron a proliferar en determinados rincones del paisaje estadounidense a finales del siglo XX a medida que las comunicaciones y la vida comercial se trasladaban al mundo online. Los millones de transacciones, interacciones y actividades que hasta hacía no tanto formaban parte de lo cotidiano —enviar una carta, pagar con un billete, leer un periódico, poner un disco, proyectar una película— habían abandonado su existencia corriente y ubicua para pasar a un terreno oculto casi por completo a la vista. En el interior de los centros de datos estaban los enormes servidores a través de los cuales circulaba todo: las transacciones comerciales, los secretos gubernamentales, las declaraciones de amor. En 2018 estábamos generando 2,5 trillones de bytes de datos cada día, una cantidad que aumentaba a un ritmo tan exponencial que el 90 % de los datos del mundo se habían generado únicamente en los dos años anteriores[292]. Cada minuto, de media, el mundo realizaba 2,4 millones de búsquedas en Google, miraba 4,1 millones de vídeos de YouTube y publicaba 47 000 imágenes a Instagram.

Las instalaciones eran casi autosuficientes: un centro de datos de casi 19 000 metros cuadrados y con servidores por valor de 400 millones de dólares necesitaba solo una veintena de ingenieros y técnicos para funcionar. Lo que sí consumían era electricidad y agua, lo primero para que las máquinas funcionaran y lo segundo para enfriarlas.

Y necesitaban medidas de seguridad. Los centros de datos eran los centros neurálgicos de la nación y como tales se los protegía. Las paredes eran el doble de gruesas que las de la mayoría de los edificios y podían resistir vientos de hasta 240 kilómetros por hora. Los bloques de hormigón del suelo podían sostener 1700 kilos por metro cuadrado. Las máquinas se guardaban en jaulas y estaban protegidas por cortafuegos. Algunos edificios tenían techos de hormigón para poder albergar enormes generadores de reserva. Las instalaciones habrían podido confundirse con refugios antiaéreos lo suficientemente grandes para un pueblo entero de paranoicos.

En teoría, los centros de datos podían instalarse en cualquier lugar en el que en las proximidades hubiera cable de fibra óptica, mucha agua y electricidad barata. En la práctica, se concentraban en un mismo sitio. Había cantidades casi infinitas de transacciones comerciales y comunicaciones humanas metidas en unos pocos edificios situados en unos pocos emplazamientos. Incluso más que en otros aspectos del paisaje digital, en la nube predominaban unos cuantos lugares y unas cuantas compañías, los mejor conectados y con más capacidad.

Y la mayor concentración, de largo, era la del norte de Virginia. Desde muy pronto, la zona había acogido a un número desproporcionado de operadores comerciales de internet, atraídos por la concentración de proveedores que trabajaban para el ejército y de empresas de alta tecnología. La región disponía también de una gran cantidad de terreno —las granjas de relieves ondulados se extendían hacia el oeste y el sur del río Potomac en dirección al Piedmont, con los picos de la Blue Ridge asomando en la distancia— y de electricidad barata, por el carbón de los Apalaches. En 1992, un grupo de operadores de internet se reunieron para comer en el Tortilla Factory, en Herndon, Virginia, para tomar una decisión que sellaría el destino de la zona: concentrarían sus redes físicamente en un nuevo punto compartido, para mejorar así el alcance y el valor de sus servicios de cara a los clientes[293]. El centro, denominado Metropolitan Area Exchange-East, estaba situado en una sala de bloques de hormigón, dentro de un garaje subterráneo, en Tysons Corner, un barrio periférico que se extendía por la autopista de circunvalación.

Las exenciones tributarias que el estado de Virginia y las administraciones locales, sobre todo los condados de Loudoun y Prince William, concedían a los centros de datos ejercían un poder de atracción adicional. Para aquellos suburbios de Washington, los centros de datos eran los vecinos ideales: proporcionaban los ingresos fiscales necesarios para pagar por las lujosas escuelas que exigían los residentes que se trasladaban a vivir a las nuevas McMansiones, y no añadían apenas coches a las saturadas carreteras. En ese sentido, que casi no crearan puestos de trabajo era, por utilizar el argot del sector, una característica, no un error.

Cada instalación costaba entre 50 y 70 millones de dólares. No había ningún detalle que pudiera identificarlas: alguien que pasara por allí no podría saber quién o qué estaba detrás de ellas. «No tenemos nada que decir de ningún proyecto, ni real ni imaginario», diría el responsable de desarrollo económico de Prince William en 2000, en respuesta a las preguntas de un periodista[294].

El pinchazo de la burbuja tecnológica ese año vació muchos de aquellos centros e hizo temer que aquellos enormes cascarones, no aptos para ningún otro fin, se convirtieran en una ruina urbanística permanente. Pero no fue más que un revés temporal. El auge de la industria del contraterrorismo tras los atentados del 11-S hizo crecer la demanda de almacenamiento de datos de alta seguridad; cada vez más, los edificios se equipaban con «trampas», entradas por las que podía acceder una sola persona equipadas con escáneres biométricos capaces de leer huellas digitales, la palma de la mano o la retina; había también entradas falsas, cristales a prueba de balas y paredes revestidas de Kevlar. Algunos de los centros de datos incluso estaban ubicados a propósito detrás de colinas, para que no fueran tan visibles, y para impedir el paso de vehículos que pudieran lanzarse contra el edificio cargados de explosivos; los que estaban menos protegidos por la topografía tenían perímetros de postes de hormigón.

Y entonces llegó la nube.

El origen funcional del término —la idea de ejecutar aplicaciones en servidores ajenos— surgió a principios de la década de 2000 en Seattle. Amazon había puesto en marcha Merchant.com, un portal a través del cual vendía a otras páginas web de comercio electrónico la tecnología necesaria para su funcionamiento, y se dio cuenta de que, con interfaces bien diseñadas, para usuarios externos era muy fácil acceder a la tecnología de Amazon. En esa misma época, la compañía descubrió que muchos de sus equipos de desarrollo de software estaban dedicando meses a recrear la misma infraestructura básica para sus proyectos, una y otra vez. ¿Por qué no diseñar una plataforma de infraestructura que hiciera más eficiente el desarrollo del software de Amazon y permitiera ofrecérselo también a otras empresas? Esas compañías podrían diseñar aplicaciones para ejecutarlas en la infraestructura ya existente —desde programas a pagos a mensajería— y así ahorrarse el coste y las molestias de diseñar su propia infraestructura y gestionar sus propios servidores y centros de datos[295].

La compañía creó Amazon Web Services (AWS), su división de informática en la nube, en 2003, y ofreció por primera vez su servicio de almacenamiento de datos en 2006. En 2017, AWS proporcionaba servicios en la nube a, entre otros, General Electric, Capital One, News Corp, Verizon, Airbnb, Slack, Coca-Cola e incluso a rivales directos como Apple y Netflix, e ingresaba más de 17 000 millones ese año, una décima parte de todos los ingresos de Amazon[296]. «AWS ha construido una de las plataformas tecnológicas más completas y revolucionarias que han existido», declaró el responsable mundial de estrategia corporativa de AWS, Stephen Orban[297].

Entre su hegemonía en la nube y su hegemonía en las ventas online, Amazon estaba en una posición de dominio que le permitía aplicar una tasa —lo que los economistas llaman «tener una renta»— a dos de los mayores ámbitos de la actividad comercial digital: el almacenamiento de datos y el comercio electrónico. Casi podría compararse a un impuesto, salvo por el hecho de que este impuesto lo recaudaba una corporación, no un Gobierno electo. O podría compararse con una empresa de suministros: a efectos prácticos, Amazon había plantado un contador junto a los centros de datos del país, solo que sin las limitaciones regulatorias a las que se enfrentaban las empresas de suministros.

O podría compararse con la lucrativa jugada de los bancos y los fondos de alto riesgo que llevó al colapso financiero de 2008, el equivalente a «la banca siempre gana». Pasara lo que pasase, Amazon cobraba su tasa. «Veo paralelismos entre el comportamiento de Amazon y las prácticas crediticias de ciertos grupos financieros antes de la crisis de 2008 —sostendría la columnista del Financial Times Rana Foroohar—. Unos utilizaron precios dinámicos, en forma de préstamos hipotecarios de alto riesgo de tipo variable, y explotaron enormes asimetrías informativas a la hora de vender valores respaldados por hipotecas y complejos acuerdos de deuda a inversores incautos, entre los que estaban ciudades como Detroit. Amazon, por su parte, dispone de muchos más datos de mercado que los proveedores y los compradores del sector público a los que pretende vincular. De hecho, veo cada vez más paralelismos entre los grupos online y las grandes instituciones financieras. En ambos casos, se sitúan en el centro de un reloj de arena de información y comercio, y le cobran a todo el que quiera pasar. Como un gran banco de inversiones, Amazon puede crear un mercado y a la vez participar en él[298]».

La situación recordaba también a la de los gigantes del ferrocarril de finales del siglo XIX, que eran dueños tanto las vías como de gran parte del petróleo y el carbón que se transportaba sobre ellas, lo que les permitía exprimir al máximo a los productores de combustible[299].

Con cada vez más empresas trasladándose a la nube, y otras compañías siguiendo el ejemplo de Amazon y buscando la manera de ofrecer capacidad de almacenaje, los centros de datos se extendieron como nunca antes. En el norte de Virginia, ocupaban más de 800 000 metros cuadrados[300]. Dominion Virginia Power, la principal empresa de suministros del estado, que dependía en gran medida del carbón como fuente de energía, se preparaba en 2013 para un incremento del 40 % en la demanda de electricidad para los centros de datos solo en los siguientes cuatro años[301]. Cada centro de datos consumía tanta energía como 5000 hogares[302].

Los terrenos iban ocupándose, sobre todo en el condado de Loudoun, donde en 2013 había 40 centros de datos que sumaban una superficie de casi medio millón de metros cuadrados, el equivalente a 25 centros comerciales Walmart, y se esperaba doblar esa cantidad en la siguiente década. En un periodo de solo dos años, 2011 y 2012, Loudoun sumó 75 000 metros cuadrados de espacio dedicado a albergar centros de datos, pero ni un solo metro cuadrado de oficinas convencionales[303]. La tierra se vendía a más de un millón de dólares el acre —una media hectárea— en el corazón del llamado Data Center Alley del condado[304].

Loudoun presumía de que un 70 % de todo el tráfico de internet pasaba por sus centros cada día. Ashburn, un suburbio más allá del aeropuerto internacional de Washington-Dulles donde en un inicio se habían concentrado los centros de datos del condado, se citaba al mismo tiempo que Tokio, Londres y Frankfurt al hablar de los grandes núcleos de internet del mundo. «No exagero si digo que el Data Center Alley es esencial para el tejido social de la cultura occidental», diría el responsable de desarrollo económico del condado de Loudoun, Buddy Rizer[305]. Alardeaba también de que más de 200 millones de dólares en impuestos salían de los centros hacia sus arcas cada año, haciendo posible que el condado, el más rico del país, financiara servicios como guarderías que funcionaban toda la jornada, y que otras comunidades más necesitadas no podían permitirse.

Amazon ya tenía varios centros de datos en el norte de Virginia, que operaban bajo el nombre de su filial de centros de datos, Vadata. Pero necesitaba más capacidad, mucha más, porque aspiraba a hacerse con nuevos ámbitos de negocio. En 2013, se adjudicó un contrato de 600 millones de dólares por la nube de la CIA, y varias ramas del ejército empezaban a valorar la posibilidad de trasladarse también a la nube.

En 2014, una empresa no identificada pidió poder construir un centro de datos de 46 000 metros cuadrados cerca de la población de Haymarket, en el condado de Prince William. El lugar que tenía en su punto de mira, junto a la autopista John Marshall, estaba alejado del resto de los centros de datos del área, mucho más al oeste, lo que permitía una mayor discreción. Estaba más allá del Parque Nacional del Campo de Batalla de Manassas y colindaba con el Rural Crescent, una franja de terreno protegida del desarrollo urbanístico.

Aun así, la empresa sin nombre consiguió la aprobación del condado: Prince William no tenía normas de zonificación para los centros de datos[306]. Seguramente no le perjudicó que varios trabajadores del equipo de desarrollo económico del condado viajaran dos veces a Seattle en 2013 para asistir a una serie de reuniones en la sede principal de la compañía, en uno de los casos acompañados de funcionarios de Dominion, la empresa de suministros de Virginia[307].

Lo único que quedaba por hacer era conectar el nuevo centro a la red eléctrica.

Por aquel entonces, Amazon estaba creciendo a tal velocidad que el norte de Virginia se le había quedado pequeño. Necesitaba un nuevo lugar en el que instalar centros de datos en el este de Estados Unidos. Optó por el área metropolitana de Columbus, Ohio.

Columbus no era como el resto de Ohio. Carecía de las raíces industriales de Cleveland, Cincinnati, Akron, Toledo, Dayton y Youngstown. Su economía giraba en torno a la administración estatal, la Universidad Estatal de Ohio, el transporte y la sanidad. En 1960 tenía 470 000 habitantes, muy por detrás de Cincinnati y Cleveland. En aquella época, si creció fue por anexión: a mediados de los cincuenta, la ciudad aprobó una resolución por la que solo llevaría el agua y el alcantarillado a las áreas periféricas que aceptaran anexionarse, y como resultado la ciudad llegó a tener una extensión de más de 577 kilómetros cuadrados, casi tres veces más que Cleveland y Cincinnati.

Medio siglo después, Columbus reinaba sobre el resto. Al no tener una base industrial, el declive del sector secundario le había afectado mucho menos que a las otras grandes ciudades de Ohio. (General Motors, que había sido la compañía con más empleados del estado, iba en camino de ocupar la posición 72 de ese mismo ranking). Una parte de su población se había trasladado del centro al extrarradio, pero, al haberse anexionado los suburbios, había retenido a más población dentro de sus límites que el resto de las ciudades; al fin y al cabo, una familia podía trasladarse a 24 kilómetros del centro para vivir en un rancho más allá de la interestatal 260, el cinturón de la ciudad, y seguir estando en Columbus y pagar impuestos allí. Y el hecho de que la sede de la universidad pública más importante del estado estuviera allí hacía que la ciudad fuera el destino al que de forma natural iban a parar muchos de los jóvenes con más proyección de los pueblos y las ciudades más pequeñas y pobres de los alrededores. Iban a Columbus a estudiar y ya no volvían.

En 2014, la ciudad había desligado su destino por completo del resto del estado[308]. Su población había crecido un 14 % desde 2000 y superaba los 800 000 habitantes, mientras que Cleveland y Cincinnati habían perdido un 15 % de sus residentes en ese mismo periodo. Era la ciudad no situada al sur o al oeste que más rápido crecía de todo el país. Los ingresos medios por hogar eran un tercio más altos que los de las siguientes siete ciudades más grandes del estado; el valor medio de las viviendas era un 70 % superior que el de ciudades medianas como Dayton, Toledo o Akron; cerca de un tercio de los puestos de trabajo que se habían creado en el estado desde 2010 estaban allí, en lugares como las delegaciones de Apple y Tesla, y era allí donde más empresas emergentes se creaban en todo el Medio Oeste. Mientras, Youngstown, Akron y Toledo estaban entre las diez ciudades en las que menos puestos de trabajo se creaban a nivel nacional. Columbus era el ganador que se lo queda todo, el rico que se enriquece más, igual que los otros bastiones de prosperidad, más conocidos, de ambas costas que se beneficiaban del mismo efecto, aunque en el caso de Columbus no a nivel nacional sino regional. El éxito llama al éxito; incluso allí en el Medio Oeste, las ganancias no iban a distribuirse ni mucho menos de manera uniforme.

No tuvo nada de raro, por tanto, que cuando Amazon decidió abrir en Ohio el segundo centro neurálgico de lo que llamó AWS US East —una ampliación que costaría más de 1000 millones— optara por el área metropolitana de Columbus, en lugar de por otras regiones del estado más necesitadas de inversiones[309]. Su población activa, joven y formada, era lo que necesitaba para dotar de personal a sus centros. (Stephen Orban, de AWS, dejó clara su preferencia por empleados recién salidos de la universidad: «Me encanta que no vengan con un bagaje de años de “así es como lo hacían en otro sitio”»)[310] Y la zona tenía el tipo de comunidades suburbanas que se habían marcado como objetivo: con el suficiente poder económico para financiar buenas escuelas a las que pudieran ir los hijos de sus empleados, pero al mismo tiempo con tan poca confianza en su infraestructura cívica y su identidad como para ser un blanco fácil.

La compañía centró su interés en tres poblaciones situadas a la salida de Columbus en dirección norte, en una zona pudiente que se extendía a lo largo de la circunvalación de la interestatal 270: Hilliard («Personas reales, posibilidades reales»), Dublin («Donde el ayer se encuentra con el mañana») y New Albany («El mejor barrio residencial de Estados Unidos»). New Albany era el lugar que el multimillonario Les Wexner había creado entre los campos de soja con la ayuda de su misterioso asesor, el depredador sexual Jeffrey Epstein[311]..

Amazon puso sobre la mesa sus condiciones, igual que estaba haciendo con los almacenes que tenía previsto construir en Ohio y en otros lugares[312]. Exigió importantes incentivos: una exención de quince años del impuesto de bienes inmuebles, que, para un centro de datos estándar, supondría unos 5,4 millones. «Vadata se esfuerza por gestionar sus instalaciones de la forma más eficiente y rentable posible», declaró la compañía para justificar lo que le estaba pidiendo a New Albany. Insistió también en recibir un tratamiento especial en cada paso: que se aprobaran con celeridad los permisos de obra y quedar exonerada de las tasas de tramitación.

Y exigió confidencialidad total. Los municipios tuvieron que firmar acuerdos de confidencialidad antes de entablar negociaciones con la compañía. Tuvieron que aceptar dirigirse a la empresa solo con nombres en clave («Proyecto Granito», en el caso de Dublin; «Proyecto Mármol», en el de Hilliard). La compañía pidió que los funcionarios destinados al proyecto hablaran de él solo en sesiones a puerta cerrada, no en asambleas públicas. Y exigió que se les avisara de cualquier solicitud de información pública sobre los centros de datos, y que se hiciera todo lo posible por evitar que se divulgara información de cualquier tipo sobre el proyecto, incluso detalles tan básicos como su ubicación.

Los tres núcleos de población se apresuraron a acatar las órdenes. Los tres concedieron exenciones de quince años del impuesto de bienes inmuebles y acordaron reembolsar a la compañía el 10 % de los impuestos sobre las nóminas que pagarían por sus empleados, solo 25 en cada centro. A ello se le sumaría otra exención tributaria que la empresa negoció con la Autoridad de Créditos Fiscales de Ohio, y que le permitiría ahorrarse 77 millones de dólares en el impuesto sobre las ventas de equipamiento[313].

Dublin fue un paso más allá: le cedió a la compañía 28 hectáreas de tierras agrícolas valoradas en 6,75 millones de dólares para construir el centro. Dublin se comprometió por escrito a que, si Amazon construía un centro de datos de al menos 70 000 metros cuadrados en esa zona, «la compañía no tendría que pagar por ninguna parte del terreno». Y la guinda a todo aquello: «El Proyecto Granito no estaría obligado a contar con mano de obra sindicalizada para su construcción siempre y cuando asumiera la propiedad de la tierra antes del inicio de la construcción».

Las tres localidades prometieron acelerar el proceso de aprobación de los centros para que pudieran construirse lo antes posible, y Hilliard fue más allá: «No se aplicarán las tasas correspondientes a urbanismo, solicitudes, permisos, toma de agua y conexión/capacidad relativa al alcantarillado». Y las tres prometieron hacer lo posible para mantener los proyectos lejos de la mirada del público y del escrutinio de la prensa.

Los municipios hicieron notar, casi disculpándose, que la votación oficial para aprobar los incentivos fiscales debería tener lugar en una sesión pública, y que estaban obligados a atenerse a la Ley de Registros Públicos de Ohio. Pero le aseguraron a la empresa que harían lo que estuviera en sus manos para no divulgar más información sobre los centros de datos que la mínima exigida por la ley. Dublin y Hilliard le hicieron una misma promesa a la compañía: «El municipio se negará a facilitar información a menos que una orden judicial le obligue a hacerlo».

Las ofertas de trabajo aparecieron online en diciembre de 2014. Amazon estaba buscando, entre otras cosas, un «director de centro de datos con mucha energía» en el norte de Virginia. Sería «el principal solucionador de problemas de primer nivel de la instalación, es decir, los ojos y los oídos que registrarían y supervisarían el bienestar general de las instalaciones y del equipo de apoyo crítico en su interior». No es habitual que se hable del «bienestar» de un edificio, pero hasta ese punto llegaba el valor que se le daba a los centros de datos. «Nuestros datos se han convertido en el espejo de nuestras identidades, en la materialización física de nuestros hechos y sentimientos más personales —afirmaría el periodista Andrew Blum—. Un centro de datos es el almacén del alma digital[314]».

En las ofertas de empleo se decía que el puesto era en Haymarket, Virginia, donde la anónima empresa había solicitado permiso de construcción. El detalle hizo que una habitante de la zona, Elena Schlossberg, se sintiera aún más perpleja por el hecho de que Amazon, Dominion Virginia Power y los funcionarios del condado que habían firmado el acuerdo de confidencialidad siguieran negándose a explicar, a finales de 2014 y hasta bien entrado 2015, quién estaba detrás del centro de datos de 46 000 metros cuadrados que se había proyectado construir en el terreno que bordeaba la autopista John Marshall[315].

Schlossberg y otros habitantes de Haymarket, una población de varios miles de personas distribuidas entre un centro histórico y varias viviendas y zonas residenciales de los alrededores, oyeron hablar por primera vez del centro de datos en el verano de 2014, cuando Dominion empezó a solicitar permisos para tender una nueva línea de alta tensión de 230 kilovoltios a lo largo de diez kilómetros, desde Gainesville hasta una nueva subestación al oeste de Haymarket. Schlossberg, una mujer muy activa, madre de dos niños (sin ningún parentesco con Ken Schlossberg, el cocreador del lobby moderno), era reacia a involucrarse: sufría esclerosis múltiple, ya había participado en las protestas en contra de otro tendido eléctrico en 2005 y sabía lo duras que eran esas batallas.

Luego supo que aquella nueva línea se tendía no por una compañía cualquiera, sino por una de las más grandes del mundo. La idea de que una línea atravesara Haymarket a 30 metros de altura por un derecho de paso de 36 metros de ancho, con un coste de 65 millones de dólares, y todo en aras de servir a Amazon, fue superior a ella. Y aún más cuando se enteró de que la ruta prevista por Dominion atravesaba el Rural Crescent y las propiedades de su familia. (Dominion había propuesto en un primer momento que el trazado discurriera por unas vías ferroviarias de transporte de mercancías; la administración del condado lo vetó porque pasaba demasiado cerca de una urbanización de 528 casas cercana a Haymarket).

Elena Schlossberg se puso manos a la obra. Cofundó la Coalición para la Protección del Condado de Prince William en la mesa de su cocina. Distribuyó miles de panfletos. Organizó una sesión informativa en el instituto de enseñanza secundaria Battlefield y llenó el aforo de 1200 personas. Presionó para que la lucha no fuera solo contra Dominion, sino contra Amazon, frente a las protestas de los que argumentaban que era un error enfrentarse a una compañía tan popular y con tantos clientes. «Aquello ni iba de luchar contra una línea de alta tensión y un centro de datos, aunque también —diría Schlossberg—. De lo que iba era de que estábamos subvencionando, entre todos, a grandes empresas monopolísticas de suministros y corporaciones como Amazon, que nadaban en dinero. “Oh, no lo hagas… A todo el mundo le gusta Amazon”. A todo el mundo le gusta Amazon hasta que viene a joder a los tuyos[316]».

Una mañana de enero de 2015, a las 4:55 de la madrugada, le envió un email a Jeff Bezos.

Querido señor Bezos:

Me llamo Elena Schlossberg y vivo en Haymarket, Virginia. Querría que supiera que el centro de datos de 46 000 metros cuadrados que prevé construir aquí está haciendo estragos en mi comunidad. ¿Por qué? Porque alguien de su compañía escogió un emplazamiento sin la infraestructura necesaria para soportar un uso industrial tan intensivo. Su centro de datos se levantará en el extremo del Rural Crescent, una zona protegida y muy apreciada del condado de Prince William. La electricidad que su instalación necesita obligará a construir una subestación en su propiedad y a instalar una línea de alta tensión de 230 kilovatios. Esa línea, sus enormes torres, podrían destruir hogares, nuestros preciados recursos culturales e históricos, y nuestro paisaje rural.

Instó a Bezos a levantar el centro de datos en el área que el condado había reservado para ese propósito, más hacia el este, o al menos a tender las líneas eléctricas a lo largo del derecho de paso de la interestatal 66, una ruta que haría que las líneas quedaran parcialmente soterradas y no causaría tantos trastornos, pero que le saldría más cara a Dominion.

Schlossberg añadió un toque personal y le dijo a Bezos que ella había elegido una escuela Montessori para sus hijos en parte porque Bezos había hablado a menudo sobre cómo él mismo se había beneficiado de recibir una educación Montessori. «Usted y yo sabemos que Montessori no solo inculca el amor por el aprendizaje, sino que su objetivo es fomentar el amor por servicio a la comunidad, el respeto a los demás y el cuidado por el medio ambiente que se nos ha encomendado preservar», escribió.

Concluyó con un apunte algo más combativo. «La lucha de nuestra comunidad está encontrando eco, señor Bezos. Somos un David contra tres Goliat: Dominion Power, Amazon y el “cliente” de Amazon —escribió—. Lo he dicho más de una vez, señor Bezos: esta comunidad quiere darle la bienvenida, pero lo que no haremos es sacrificar nuestros hogares o nuestros recursos en su provecho».

No recibió ninguna respuesta al email, ni al ejemplar en papel de esa misma carta ni a otra carta que le envió poco después. Junto al resto de los activistas, Schlossberg llevó su lucha a la asamblea legislativa de Richmond, donde presionaron para que se pusiera en marcha un proyecto de ley que hiciera que Dominion optara por la ruta que en gran parte debía estar soterrada. Varios autobuses llenos de manifestantes con camisetas rojas fueron a la capital del estado a apoyar el proyecto de ley. Pero Dominion se opuso a él, y Dominion tenía una enorme influencia en Richmond: en 2013 y 2014 había donado 1,6 millones a los legisladores y a los candidatos a ocupar cargos estatales, a lo que se sumaban 15 millones en estratégicas donaciones benéficas cada año[317]. El proyecto de ley no llegó a ninguna parte.

El grupo de Schlossberg siguió plantando batalla en el condado de Prince William, movilizando a los que se oponían a la línea para que asistieran a una jornada de puertas abiertas sobre el proyecto organizada por Dominion y para que escribieran cartas a las autoridades del condado, y recogiendo entre todos dinero suficiente para contratar a un abogado con experiencia para que los representara a un precio módico ante la comisión estatal de servicios públicos.

Dominion empezó a dar muestras de nerviosismo ante la oposición al proyecto y retiró de la propuesta el trazado de Rural Crescent. En junio de 2017, el mediador encargado de supervisar el caso dictaminó que la línea atravesaría en su lugar la histórica comunidad afroamericana de Carver Road.

En el instituto, Nate Grayson había invitado a todos sus compañeros de la promoción de 1985 de Stonewall a que fueran a su casa para una fiesta de graduación. Acudieron más de 400. Su madre hizo montañas de macarrones con queso y ensalada de patata. Nate organizó la llegada de la reina del baile en un Corvette Stingray de finales de los sesenta.

Más de treinta años después, a Nate Grayson lo seguía conociendo todo el mundo en aquella zona del norte de Virginia tan de paso, y aún era capaz de convocar a una multitud. Aunque, claro, eso era algo que Dominion, los reguladores de servicios públicos y AWS no podían saber cuando decidieron que la línea eléctrica que alimentaría el nuevo centro de datos pasaría por la comunidad de Carver Road.

El mediador estatal que supervisaba el caso le había dado el visto bueno a Dominion para expropiar determinados terrenos de los habitantes de Carver Road. La propiedad de Grayson iba a quedar partida por la mitad. A Nate le pareció que aquello venía a ratificar esa sensación que llevaba años teniendo de que existía una jerarquía en el mundo, y que él y los que tenían el mismo aspecto que él ocupaban los últimos puestos. «Aquí tienes a una mujer de noventa años, ¿adónde se supone que va a ir? El señor Charles Moore no tiene por qué irse a ningún sitio. El señor Herbert Moore…».

A sus ancestros les habían dicho, tras emanciparlos, que aquel rincón del condado era el único lugar en el que podían comprar tierras, pero ahora, ante otro uso más importante, ni siquiera aquello contaba. «No entiendo cómo se puede legislar y decir: “Os necesito y quiero que estéis aquí, este es el lugar en el que os vais a quedar. No vale mucho, despejad el terreno, talad los árboles, haced que sea habitable. Ah, y ahora ya bastáis para esta zona”».

Era difícil no pensar que era precisamente la longevidad de los habitantes de Carver Road lo que los hacía un objetivo aceptable, aseguraba Nate. «“Vaya, si es que se van a morir igual”. Eso es lo que parecían estar diciendo».

Pero no estaban muertos, y él se encargaría de protegerlos. Hizo correr la voz de lo que estaba pasando y la respuesta fue instantánea: Carver Road y la amplia diáspora de Carver Road estaban listos para la batalla. «Fue casi como un acontecimiento familiar —diría Grayson—. Se lo mencionabas a una persona, y era como si una cadena de Facebook se hiciese viral».

Los que se habían opuesto a los primeros trazados bajo el liderazgo de Elena Schlossberg podrían haberse quedado de brazos cruzados ahora que sus lujosas casas y sus urbanizaciones ya no estaban afectadas. Pero no lo hicieron. Se unieron al frente de Carver Road y les ofrecieron su experiencia y sus recursos. Fue un grupo multirracial de setenta personas el que se presentó ante la sede regional de Dominion, en Herndon, para protestar y el que se presentó también a la entrada del propio centro de datos, donde los guardias de seguridad vigilaban y había carteles que avisaban de la presencia de perros de ataque en las instalaciones. Hasta los más ancianos de Carver Road acudieron a la cita: Alwishias Johnson, cerca de los ochenta y a solo unos pocos años de decidir no seguir sometiéndose a diálisis, estaba allí en su silla de ruedas.

Entre aquello y las reuniones a las que Grayson y otros se presentaban y los carteles a lo largo de Carver Road —DESENCHUFAD EL ALARGADOR DE AMAZON— su causa ganó notoriedad: «Un centro de datos de Amazon amenaza un barrio centenario negro en Virginia», decía un titular de las noticias.

Entretanto, Schlossberg y el abogado de la coalición seguían insistiendo en las incongruencias de lo que Dominion y Amazon declaraban de forma oficial en relación a lo que esta última quería hacer en el emplazamiento. Schlossberg se preparaba para impugnar sus alegaciones a partir de lo que sabía que era su punto débil: el hecho de que, bajo la ley estatal, una prolongación destinada a un solo usuario debía pagarla dicho usuario.

La presión aumentó hasta tal punto que, a finales de 2017, los legisladores del condado anunciaron que se negaban a concederle a Dominion una servidumbre de acceso necesaria para la ruta de Carver Road. El mediador estatal no tuvo más remedio que reabrir el caso, y Dominion anunció que estaría dispuesta a aceptar la ruta, más cara pero menos invasiva, que Schlossberg y sus aliados les habían instado a adoptar desde el principio, la que transcurría a lo largo de la interestatal y quedaba en parte soterrada.

Fue una victoria para Carver Road. Sin embargo, no fue una derrota para Dominion y Amazon, que se limitaron a llevar a cabo una demostración de poder de un modo más discreto y por una vía indirecta. Apenas dos meses después del cambio de ruta, la Cámara de Delegados de Virginia aprobó la propuesta de Dominion de financiar el tendido de la línea con una tasa mensual que pagarían todos los contribuyentes, no solo Amazon[318].

Entretanto, Amazon presentó una petición de 78 páginas dirigida a los reguladores estatales para solicitar que le concedieran una reducción en el precio de la electricidad que necesitarían sus centros de datos[319]. No hubo manera de saber exactamente cuáles eran las condiciones de la reducción: un ejemplar de la solicitud lo guardaban bajo llave los reguladores estatales, y en la versión pública había muchas partes censuradas.

Saber que estaban pagando más en la factura de la electricidad para financiar la línea de Amazon hizo que la victoria de Carver Road perdiera un poco de brillo. También el hecho de pasar cada día por delante de aquel inmenso edificio zumbante. «Es como tener una Casa Blanca en el barrio. No se ve nada, no sabes lo que ocurre, no hay nada de nada —diría Nate Grayson—. Tienes un edificio ahí y no sabes ni quién entra ni quién sale. No sabes lo que pasa dentro. No sabes si está encendido o si está apagado. No sabes nada. No da ningún beneficio. No pago menos impuestos, no han mejorado las carreteras. Lo han puesto ahí y están ganando dinero».

Amazon, de hecho, estaba ganando tanto dinero y creciendo tan rápido que en septiembre de 2017, cuando la batalla por las líneas eléctricas en el norte de Virginia estaba a punto de resolverse, anunció que abriría una segunda sede en algún lugar de Norteamérica. Iba camino de ocupar más de 45 edificios en Seattle y necesitaba espacio. La nueva sede acogería a 50 000 empleados que ganarían un salario medio de 150 000 dólares. Se beneficiaría de una inversión de un total de 5000 millones de dólares. Para escoger a la ciudad afortunada, la compañía abriría un proceso de selección para todos los candidatos, un gran reality show nacional, una especie de Operación Triunfo de ciudades compitiendo por hacerse con el cariño del público, o de Amazon en este caso.

Ninguna compañía había hecho jamás nada parecido para escoger dónde establecerse, pero tampoco había habido nunca una compañía como Amazon. Las ventas de la empresa habían aumentado un tercio en 2017; se estaba expandiendo hacia el sector de la salud; había superado el umbral de los 500 000 empleados en todo el mundo, un crecimiento del 66 % en un solo año; su valor de mercado se había quintuplicado en cuatro años, y había superado a Alphabet, de Google, como compañía mejor valorada del mundo, después de Apple. Ese crecimiento desmedido no era solo una señal del éxito de la empresa, sino algo esencial para su propia supervivencia, a ojos de su fundador. «Bezos —señalaría el periodista Charles Duhigg— se niega en redondo a valorar la posibilidad de frenar el crecimiento de la compañía, por temor a que si el ritmo disminuye se pierda lo que más la caracteriza[320]» Amazon tenía ya oficinas repartidas por todo el país —había al menos a 1000 empleados de la compañía en San Francisco, Washington, Nueva York, Boston, Los Ángeles y Austin—, pero su crecimiento exigía una segunda sede con todas las de la ley, y no meros satélites.

Que Amazon hubiera decidido convertir el proceso de selección en un espectáculo en realidad no tenía nada de sorprendente, dado el éxito que estaba teniendo en el ámbito del entretenimiento. En 2018, Amazon se gastaría 4000 millones de dólares en películas y series de televisión y pronto controlaría un tercio del mercado del vídeo en streaming; el año anterior, se había convertido en la primera plataforma en streaming nominada a un Óscar a la Mejor Película.

Suponer que la elección de la nueva sede de tu compañía va a despertar el suficiente interés como para celebrar un sorteo público requiere tener mucha fe en la estima que se le tiene a tu empresa, y la certeza de que puede trascender las divisiones nacionales, a la manera de un campeón olímpico o una inofensiva estrella del pop. Y Amazon tenía motivos para creer que, de hecho, inspiraba una reacción similar. Una encuesta realizada en junio y julio de 2018 reveló que Amazon era la institución en la que los demócratas más confiaban —más que en el Gobierno, las universidades, los sindicatos y la prensa— y la tercera más respetada entre los republicanos, solo por detrás del ejército y la policía[321]. A ello contribuía el hecho de que la empresa estuviera gastando ingentes cantidades de dinero en limpiar su imagen: en 2018 invirtió 679 millones de dólares en anuncios de televisión, casi el doble de lo que había gastado tres años atrás[322]..

La razón primordial para convertir el proceso de selección en un concurso público se hizo evidente muy pronto. Durante décadas, las ciudades habían tratado de pisarse unas a las otras ofreciendo incentivos fiscales a las compañías; Amazon había perfeccionado esa dinámica a la hora de decidir dónde ubicar sus almacenes y centros de datos. Pero esa competición se producía de forma discreta, en emails llenos de eufemismos y reuniones en las salas de los ayuntamientos. ¿Qué mejor manera de sacarle todo el partido a la puja que convertir la subasta en una producción mediática? A los estadounidenses les encantaban los deportes, les encantaba tener un ganador, y sus líderes políticos notarían la presión que vendría de abajo, el rugido de las gradas pidiendo que su ciudad participara en la competición.

El rugido llegó, casi al instante —«¡Queremos ser nosotros!»—, y los funcionarios de la administración local respondieron con una premura que en ocasiones rozaba la desesperación servil. Tucson hizo llegar a Seattle un cactus saguaro de seis metros y medio en camión. El alcalde de Kansas City puso reseñas de cinco estrellas a un millar de productos de Amazon. Dallas, apelando al fetiche de Amazon con los perros, se ofreció a eximir de las tasas de adopción de animales domésticos a los empleados de la compañía. Atlanta propuso añadir un vagón solo para Amazon en el metro, para ayudar a «repartir los paquetes por toda la ciudad». Cerca de allí, la población de Stonecrest propuso pasar a llamarse Amazon.

En medio de ese circo, hubo quienes reconocieron la gravedad del momento. Al buscar una segunda sede, Amazon disponía de una oportunidad de oro de restablecer en parte el equilibrio en el paisaje nacional, de compartir el botín del capitalismo de la alta tecnología —ese en el que el ganador se lo lleva todo— con algún rincón del país que se hubiera quedado atrás. Como señaló Ross Douthat en septiembre de 2017:

¿Y si Amazon hiciera de su decisión sobre su sede un acto de ciudadanía corporativa, en parte ardid publicitario y en parte auténtico gesto patriótico? […] En lugar de optar por la serie de megalópolis que se extienden entre Boston y Washington o por alguna ciudad próspera con una clase creativa, podría optar por instalarse en una ciudad mediana de un estado conservador, como Nashville, Indianápolis o Birmingham. O podría buscar una alternativa en la Costa Este a las opciones más evidentes en esa zona: en lugar de Boston, Hartford; en lugar de Washington D. C., Baltimore; en lugar de Nueva York, Bridgeport. O podría escoger una ciudad grande, castigada y en decadencia, y prestarse a ser un motor de revitalización, algo así como Amazon Cleveland o Amazon Detroit.

Una elección especialmente interesante —según mi particular baremo, en absoluto científico, de «lo que es bueno para Estados Unidos»— sería St. Louis, una ciudad antaño muy importante que está pasando por tiempos difíciles y que es el mayor centro urbano de una gran parte del país que vota a Trump, el centro geográfico de la nación y el puente histórico entre el este y el oeste[323].

Era un argumento llamativo y, cuatro meses más tarde, Amazon dejó claro que no tenía la menor intención de hacerle caso. En enero de 2018 anunció el nombre de las 20 ciudades finalistas para la construcción de la sede, y era evidente el sesgo hacia el corredor de ciudades de la costa nordeste y las ciudades prósperas con clase creativa, el tipo de lugares que ya estaban saturados de trabajadores del sector tecnológico y que era más probable que a los nuevos empleados de otros lugares les resultaran un lugar atractivo donde vivir. En la lista estaban Boston, Washington, Nueva York y Austin; y no estaban Detroit, Baltimore, Cleveland y St. Louis. Las pocas ciudades del corazón de Estados Unidos que habían pasado el corte eran las que ya se habían posicionado como ciudades ganadoras en sus regiones, como Columbus y Nashville. Entre las muchas candidaturas que no habían quedado finalistas estaba la que habían presentado de forma conjunta Dayton y Cincinnati. «Estoy empezando a ver una bifurcación entre comunidades y una separación entre las ciudades costeras y el resto —diría la alcaldesa de Dayton, Nan Whaley—. Me preocupa que la gente no entienda las ciudades medianas[324]».

El HQ2, como empezó a llamarse al proyecto al poco tiempo, no iba a tener como objetivo levantarle el ánimo a ninguna ciudad ni hacer más fuerte el tejido de la sociedad estadounidense, aunque lo cierto es que ni la compañía ni Jeff Bezos habían dado a entender en ningún momento que fuera a ser así. Podía verse en uno de los «Principios de Liderazgo» de la empresa: «Los líderes actúan con convicción y son tenaces. No transigen en aras de la cohesión social». Como le dijo la compañía sin rodeos a un periodista: «Amazon nunca dijo que el HQ2 fuera un proyecto pensado para ayudar a las comunidades más necesitadas»[325].

Nick Hanauer, el inversor que en los primeros tiempos de la compañía había contribuido a que Bezos se estableciera en Seattle, se había convertido ahora en una voz crítica y aseguró que no le extrañaba que la empresa hubiera dejado claro que el proceso de selección del emplazamiento del HQ2 no tendría en cuenta la posibilidad de ayudar a una ciudad que estuviera pasando por dificultades. «¿Corregir una injusticia social? Joder, es broma, ¿no? Jeff Bezos es un libertario de pura cepa —afirmaría—. Esa gente cree que lo único que importa en el mundo es lo bien que le vaya a Amazon, y lo demás le da igual. Van a ir a donde sea mejor para Amazon. ¿Que cómo repercute eso en el lugar? Les importa la repercusión que el lugar tenga en Amazon, lo demás qué más da. No van a pensar en otra cosa. La perspectiva de Jeff es la del neoliberal canónico: la razón de ser de las corporaciones y la razón de ser de los accionistas, por encima de todo, es enriquecerse. Esa es su máxima y única responsabilidad. Lo importante es optimizar el valor accionarial y, de algún modo mágico, eso repercutirá en el bien común. Joder, si lo único que importa es el precio de las acciones, ¿por qué deberías preocuparte por nada más?»[326].

«Alexa, ¿podrías presentar a nuestra oradora principal?».

«Será un placer», dijo Alexa, con su nueva voz mejorada —rediseñada para parecer más humanoide y menos robótica, y desvelada en un anuncio emitido durante la Super Bowl— resonando en el espacioso auditorio del centro de convenciones de Washington. «Demos la bienvenida al escenario a la vicepresidenta del Sector Público Mundial de Amazon Web Services, Teresa Carlson».

Era la novena cumbre anual del Sector Público de AWS, un evento que había empezado siendo un encuentro de 50 personas en un hotel Marriott al otro lado del río, en Arlington, y que en aquella ocasión, en la primavera de 2018, reunía a 14 000 asistentes en el centro de convenciones de la capital. El estratosférico crecimiento de la cumbre era la confirmación visual del triunfo de Amazon en la nube: a finales de aquel año, esa área de negocio ingresaría 15 500 millones de dólares, casi tanto como todos sus competidores juntos.

Su dominio se extendía al ámbito que era objeto de aquella convención: la administración pública. Amazon no solo estaba intentando hacerse con la contratación pública del material de oficina del Gobierno, sino que también pretendía apoderarse del negocio, mucho más lucrativo, de la tecnología de la información gubernamental. La empresa se había adjudicado un contrato de 600 millones de dólares para poner a la CIA en la nube en 2013 y era uno de los candidatos mejor posicionados para el mayor contrato de todos, los 10 000 millones para hacer lo mismo con el Pentágono. No tenía nada de casual que la sede de la división del Sector Público de AWS estuviera en Ballston, un parque de oficinas de Arlington, Virginia, a solo cinco kilómetros, o seis paradas de metro, del Pentágono.

Incluso antes de decidir dónde iba a construir su segunda sede, la afinidad de Amazon por Washington era cada vez más evidente, y su papel en la nueva prosperidad de la capital, más importante. Amazon dominaba por entonces hasta tal punto la venta de servicios en la nube a la administración que actuaba como convocante de todas las demás compañías, más pequeñas, que trataban de quedarse con un trozo del pastel y que ocupaban el pabellón de proveedores; en sus casetas se veían nombres como Fugue, Xacta, Alfresco, Okta, Snowflake, Enquizit, Veeam, Druva…

Carlson, que hablaba con un fuerte acento de Kentucky, no pudo resistirse a recordar a sus invitados lo lejos que había llegado su compañía. AWS controlaba cerca de la mitad de todo el gasto público en servicios en la nube; daba trabajo a unas 20 000 personas, cuando cinco años antes eran solo 45, y, con un asombroso margen del 26 %, la división representaba más de la mitad de todos los ingresos operativos de Amazon. A efectos prácticos, el lucrativo dominio de la compañía en la nube era lo que le permitía mantener los precios tan bajos en su actividad minorista, vender casi a pérdida y barrer a sus rivales de la competición.

Y el potencial de crecimiento de la nube era casi infinito; tal como había dicho el propio Bezos, el «mercado potencial» de AWS era de «billones y billones». Carlson pregonó las eficiencias derivadas del asombroso crecimiento de la compañía. «Gracias a nuestras economías de escala, AWS ha bajado los precios sesenta y seis veces desde que nos estrenamos en 2006, sin presiones de ningún tipo —dijo—. Cuando conseguimos un rendimiento de escala, se lo devolvemos a nuestros clientes y socios».

Señalando un mapa del mundo lleno de chinchetas en la pantalla que había a su espalda, Carlson describió la insuperable ventaja competitiva de la compañía casi como una niña de once años haciendo un recuento de los ejércitos en sus territorios en una partida de Risk. «Hemos creado regiones de escala industrial, localizaciones físicas por todo el mundo en los que se concentran nuestros centros de datos —anunció—. Tenemos dieciocho regiones geográficas, cincuenta y cinco zonas de disponibilidad y ciento ocho localizaciones periféricas, y siguen creándose más en todo el mundo».

»Creedme —añadió—. No estamos reduciendo la velocidad».

Más tarde ese mismo día, se invitó a un grupo selecto de asistentes a una recepción vip a poco más de un kilómetro de allí, en las oficinas de Amazon en Washington, en su nuevo edificio al lado del Capitolio.

Jay Demmler, un arquitecto de software sénior de Raytheon, el gigantesco contratista de defensa, se arregló el pelo mirándose en el reflejo de las puertas de cristal antes de entrar.

Un miembro de un grupo de defensa de los intereses de Amazon le preguntó a otro en la entrada: «¿Qué tal te ha ido hoy en el Capitolio?».

Un hombre en uniforme militar entró a grandes zancadas mientras dos subalternos en uniforme escudriñaban el parquímetro que quedaba junto al todoterreno del que acababa de salir.

Un empleado de Amazon lo recibió en la puerta. «Sí, señor, lo esperaba a usted», le dijo al almirante Karl L. Schultz, que hacía solo tres semanas que había ocupado el cargo de vigésimo sexto comandante de la Guardia Costera de Estados Unidos, un cuerpo que estaba valorando la posibilidad de trasladarse también a la nube.

Había también un buen número de ejecutivos de Amazon. Uno de ellos, Jon Petersen, de Desarrollo de Socios, recordó a sus compañeros que se les había pedido a todos los empleados de Amazon Web Services que fueran de blanco al evento, para que a los demás asistentes les fuera más fácil identificarlos. A la hora de la verdad, casi nadie había hecho caso.

«Estuve en el Departamento de Trabajo durante el Gobierno de Obama —le dijo un hombre a otro—. Eso fue hace más de dos años y medio».

Entraron John Hanly, del Centro para el Progreso Estadounidense, el laboratorio de ideas liberal; Manish Parikh, el responsable de tecnología del contratista de defensa BAE; James Armitage, el abogado especializado en derecho tributario de Caplin & Drysale, y Khuloud Odeh, la responsable de sistemas de información y vicepresidenta de tecnología y análisis de datos en el Instituto Urban, otro laboratorio de ideas de centroizquierda.

La cola era cada vez más larga frente al ascensor del vestíbulo. «Caramba», dijo una mujer al ver a los que esperaban.

A la vuelta de la esquina, en la calle F, una joven negra dormía encima de una rejilla de la acera con una toalla a modo de almohada. Alguien le había dejado un bocadillo.

Odeh le dio un abrazo de despedida a Hanly mientras se dirigía a la salida para acudir a otro evento. «Hay algo de cibernética en Reston», le dijo.

La frontera del Medio Oeste de AWS US East tardó menos de dos años en estar en pie. En octubre de 2016, había tres nuevos centros de datos en funcionamiento junto a la interestatal 270 que rodeaba Columbus. El ayuntamiento ya no tenía que seguir ocultando su ubicación a los entrometidos periodistas locales, si es que todavía quedaban periodistas entrometiéndose por allí. Los edificios eran un hecho incontestable, una gran masa gris que se levantaba sobre los campos. Y no eran más que los primeros: Amazon anunció que pensaba construir otra docena de centros de datos en el centro de Ohio. En 2018, el capital invertido, sobre todo en centros de datos, por Amazon, Microsoft, Google y Facebook había aumentado un 50 % en solo un año y alcanzaba ya los 77 000 millones de dólares[327]. Aquel auge constructor había originado todo un nuevo negocio relacionado con reciclaje de chatarra de los centros de datos, ya que gran parte de la maquinaria duraba solo unos años[328].

El centro de datos de Hilliard, que, en la esfera de reloj que formaba la autopista de circunvalación de Columbus, estaba en la posición de las diez, era de un gris pálido. El tono era tan lúgubre que se confundía con el cielo de invierno de Ohio; quedaba camuflado, como una liebre que en los meses de frío muda la piel para que sea del color de la nieve. Detrás del edificio se desplegaba una masa de un gris distinto, más intrincado: era la subestación eléctrica que daba servicio al centro.

El centro de Dublin, en la posición de las once en el reloj de la autopista, no estaba lejos de un centro comercial en el que había un Costco, un T. J. Maxx, un PetSmart, un Aldi, un Wendy’s y un Tim Hortons. El joven empleado de Tim Hortons no sabía lo que era el gigantesco edificio que había más abajo en aquella misma calle; de hecho, ni había reparado en él.

El centro de datos de New Albany, en la posición de la una, no quedaba aislado, sino que estaba muy cerca de un conjunto de almacenes y edificios logísticos: Mast Global, Axium Plastics, Exhibitpro, Amcor, KDC/One… Los almacenes compartían espacio con ciertas trazas de pobreza semirrural: una hilera de casas y caravanas destartaladas que se erigían a lo largo de Beech Road, justo delante del centro de Amazon. LLEVO UNA PISTOLA PORQUE UN POLICÍA PESA DEMASIADO, decía un cartel en una puerta. DALE UNA OPORTUNIDAD A LA PAZ, YO TE CUBRIRÉ CON MI PISTOLA EN CASO DE QUE NO FUNCIONE, se leía en otro.

No es que hubiera ningún riesgo de allanamiento por parte de sus nuevos vecinos empresariales; uno de los residentes dijo que nadie se había acercado a decirles nada durante la construcción del edificio. Los almacenes habían aparecido allí de repente, de un año a otro.

Un repartidor de pizza se detuvo frente a la puerta de seguridad; lo dejaron pasar.

Justo al final de la calle, Dawn Dalton se sentaba en el mostrador de recepción de la iglesia Faith Life. Cuando el centro de culto se construyó, unos doce años antes, no había nada a su alrededor, solo aquellas casas y los campos de maíz y de soja. Luego llegaron los almacenes y los centros de datos. El nuevo centro de datos de Facebook, junto al restaurante Bob Evans, de 90 000 metros cuadrados y 140 hectáreas, y que había costado 750 millones de dólares, era aún más grande que el de Amazon. También Google planeaba construir uno, con un coste de 600 millones. En la medida en que esas compañías tenían redes de suministro regionales en ciudades más pequeñas y en pueblos, aquello era todo. Con unas pocas docenas de puestos de trabajo aquí y allá para manejar la maquinaria en la que se alojaban los datos bastaba; no era nada que pudiera acercarse a la densa red de proveedores que en otros tiempos conectaban pequeños y grandes centros de producción. Las ciudades que les importaban a Amazon, Facebook, Google y Apple desde sus sedes en Seattle y el Área de la Bahía no eran Columbus, Cincinnati o Dayton, sino las ciudades globales con las que competían por el talento y las inversiones, lugares como Londres y Tokio, o los lugares lejanos que les proporcionaban los artículos que seguían necesitando, con Shenzhen, en China.

A veces, si el viento soplaba de cara, traía, a través de los campos, los olores del nuevo centro de distribución de los productos de Bath & Body Works. «Nos rodean», diría Dawn Dalton.

Al otro lado del país, la competencia por la segunda sede de Amazon, ahora reducida a 20 finalistas, no hacía más que intensificarse. Gobiernos municipales sin apenas tiempo ni dinero dedicaron innumerables horas y dólares a refinar sus propuestas, a contratar asesores y a prepararse para la posible visita del pretendiente.

Por encima de todo, pusieron sobre la mesa incentivos cada vez mayores. El importe exacto se desconoce en la mayoría de los casos, ya que el pretendiente había avisado a los aspirantes de que si no mantenían las negociaciones en secreto quedarían descartados como candidatos, una insistencia de lo más sorprendente dada la naturaleza pública del espectáculo[329]. Incluso miembros del pleno municipal que a la larga tendrían que aprobar los paquetes de medidas que se estaban ofreciendo tenían vetado conocer los detalles por el momento. Indianápolis hizo que 400 empleados firmaran acuerdos de confidencialidad. El condado de Montgomery, Maryland, en la periferia de Washington, respondió a un requerimiento amparado por la Ley de Libertad de Información con un documento de diez páginas completamente censurado: había una raya negra sobre cada una de las líneas. Cleveland censuró la página del título y el sumario. De las 238 solicitudes, 124 eran completamente secretas. «No vamos a hacer públicos documentos relacionados con el HQ2 de Amazon. No estamos sujetos a la Ley de Libertad de Información», dijo el responsable de la alianza público-privada encargada de gestionar la propuesta de Miami, haciéndose eco de negativas similares en Austin, Atlanta e Indianápolis.

Aquí y allá aparecían algunas cifras que ponían de manifiesto la magnitud de la puja que estaba teniendo lugar. Columbus ofrecía más de 2000 millones. Chicago dijo que devolvería a Amazon los 1320 millones del impuesto sobre la renta pagado por sus empleados cada año. Maryland aprobó un paquete de 6500 millones. Newark —que, como se supo un par de años después, en aquel mismo momento era incapaz de mantener el agua corriente de la ciudad libre de plomo— ofrecía 7000 millones.

También se mantuvieron en secreto las visitas que la compañía hizo para inspeccionar cada ubicación[330]. Se filtraron algunos detalles: hubo ciudades que llevaron a los visitantes en barco; otros, en bicicleta. La clave, en eso coincidieron todos, estaba en mostrarse servicial pero no parecer desesperado; es decir, en evitar el tipo de baratijas horteras y de lujos excesivos que habían ofrecido tantos de los candidatos fallidos de la primera ronda. Aquello ahora iba de verdad. Los visitantes querían saber cuáles eran las notas que habían sacado en la selectividad los alumnos de sus institutos, haciéndose eco de la famosa obsesión de Jeff Bezos por conocer las notas de los aspirantes a trabajar en Amazon, y también querían montar en los autobuses y los tranvías.

Al tratarse de un proceso a puerta cerrada, los postulantes se aferraban a cualquier pista[331]. ¡Alaska Airlines había añadido un vuelo directo de Seattle a Columbus! El decano de la Facultad de Informática de la Universidad Carnegie Mellon dimitía: ¿quizá para dirigir el HQ2 en Pittsburgh?

Y Jeff Bezos fue visto en Miami con un promotor de clubes nocturnos conocido como Purple. «No todos los días estás con el hombre más rico del mundo», soltó Purple en Instagram. El Miami Herald le sacó partido al avistamiento: «¿Podrían ser buenas noticias para la candidatura de Miami al HQ2?».

Un alto en el camino

PHL6, segunda parte

CARLISLE, PENSILVANIA

Tres días después de la muerte de Jody Rhoads el 1 de junio de 2014 en el centro logístico de Carlisle, Pensilvania, el responsable de la oficina de Harrisburg de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), Kevin Kilp, envió una carta de pésame a sus hijos: «Lamentamos profundamente el fallecimiento de su madre. Queremos que sepan que la OSHA está investigando las circunstancias en las que se produjo».

Los investigadores de la OSHA enviaron citaciones a Amazon, entrevistaron a otros trabajadores del almacén y observaron el vehículo industrial motorizado Crown PC 4500 en acción. Intentaron ponerse en contacto por teléfono con los hijos de Rhoads, pero no consiguieron hablar con ellos. Fueron al concesionario de Crown, y el director de la sucursal les remitió a la sede central de la compañía. Hablaron con Diana Williams, la responsable de seguridad del almacén, y con John McGahren, el abogado de Princeton, Nueva Jersey, que llevaba la representación de Amazon; les pidió que le pasaran las preguntas por escrito y solicitó una prórroga de treinta días.

El 22 de septiembre de 2014, los funcionarios de la OSHA recibieron una copia de los resultados toxicológicos del análisis de sangre que se le hizo a Rhoads. Había rastros de una docena de medicamentos y otras sustancias, entre ellas: nicotina; bupropión, que se comercializa como un antidepresivo y también como un medicamento para dejar de fumar; tetrahidrocannabinol, el principal ingrediente activo de la marihuana; Benadryl; gabapentina, un medicamento antiepiléptico que también se utiliza para el tratamiento del dolor neurálgico; hidrocodona, que puede encontrarse en opioides como Vicodin o Zohydro; morfina, que suele derivarse del consumo de codeína o heroína; oxazepam, una benzodiacepina que se receta para la ansiedad, y oxicodona, que se encuentra en opioides como OxyContin. Presentaba también un nivel bajo, 0,02, de concentración de alcohol en sangre.

El 14 de noviembre, Kevin Kilp envió una carta a Diana Williams en la que le decía que la inspección de la OSHA en el almacén de Carlisle había puesto de manifiesto «riesgos potenciales» en las maniobras con carretillas elevadoras, sobre todo el de empotramiento por debajo asociado con ese tipo de vehículos. «Nuestra investigación ha puesto de manifiesto que los soportes horizontales más bajos de gran parte de los estantes del almacén están a 1,24 metros del suelo —indicaba—. Esa altura presenta un potencial riesgo de empotramiento por debajo de los vehículos PC 4500, ya que la parte delantera del vehículo puede pasar por debajo del soporte del estante inferior y podría atrapar al operario entre el soporte del estante y el respaldo del vehículo».

Kilp sugería ajustar la altura de los estantes inferiores y sustituir el PC 4500 por otro modelo distinto. Pero, señaló, «no hay normas específicas de la OSHA aplicables a este riesgo». Como consecuencia, «no se emitirá ninguna citación por el momento».

Pasaron dos meses antes de que Kilp enviara una carta a los hijos de Rhoads con los resultados de la investigación. «Pese a que la inspección indica que la empresa no violó la normativa de seguridad y salud, sabemos que ninguna cantidad de dinero podría compensar la pérdida que han sufrido, y que sus vidas han cambiado para siempre debido a esta tragedia», manifestaba.

Menos de tres años después, el 19 de septiembre de 2017, los servicios de emergencias médicas de Carlisle recibieron una nueva llamada desde el PHL6, que es como Amazon había bautizado al almacén de Allen Road, oportunamente situado cerca de la interestatal 81 y de la autopista de peaje de Pensilvania.

Poco después de las 17:00 horas, un conductor de Revolution Transport, una empresa de transportes local, había estado intentando acoplarse, dando marcha atrás, con la cabeza tractora de su Volvo 2001, a un semirremolque cargado en la puerta del muelle 129, en el patio de salida del almacén. No conseguía que el perno del tráiler se enganchara a la placa de la cabeza tractora, la «quinta rueda».

Devan Shoemaker se acercó y se ofreció a ayudarlo. Era un yard jockey, un empleado cuyo trabajo consistía en meter y sacar los remolques de los muelles de carga de Amazon después de que los conductores los trajeran y antes de que se los llevaran de nuevo. Shoemaker llevaba haciendo ese trabajo desde que el almacén había abierto en 2010; había empezado con un contrato temporal, dos años después de graduarse del instituto East Juniata, donde formaba parte de la organización estudiantil Futuros Agricultores de Estados Unidos.

Shoemaker estuvo hablando con el conductor, de pie en la parte trasera de la cabeza tractora, sobre cómo solucionar el problema. Luego fue a coger un poste amarillo, un asa de tubo del gato estabilizador de un tráiler, para desbloquear el mecanismo de cierre de la quinta rueda. El conductor dio marcha atrás de nuevo, pero la quinta rueda seguía sin acoplarse con el perno.

El conductor volvió a salir, y Shoemaker y él estuvieron hablando de si el problema podría ser un exceso de grasa en la placa de la quinta rueda. El conductor se montó de nuevo en la cabeza tractora para hacerla avanzar y dejar un espacio entre la cabina y el tráiler, y así poder ver bien la quinta rueda.

En el momento en el que el camión empezó a avanzar, Devan Shoemaker seguía de pie entre sus dobles ruedas traseras, cerca de la quinta placa. «¡Eh!», gritó.

Pero el conductor siguió con la maniobra, atrapando a Shoemaker debajo de los neumáticos, de más de un metro de diámetro y 27 centímetros de ancho, y un peso 53 kilos cada uno. Otro empleado vio lo que estaba pasando y lanzó un grito. El conductor oyó el grito y detuvo el vehículo.

Devan Shoemaker estaba tendido boca abajo en medio de un charco de sangre. Alguien llamó al teléfono de emergencias y se presentó el equipo de seguridad de Amazon, además de una ambulancia y de la policía estatal.

El examinador médico de la oficina del sheriff del condado de Cumberland declaró muerto a Shoemaker en el mismo lugar de accidente. Presentaba lesiones por aplastamiento en la cabeza y el tronco. Tenía veintiocho años, estaba casado y tenía un hijo pequeño. Era miembro de una logia masónica, la 619, en Middleburg. Le gustaba estar con sus mascotas —Max y Daisy—, conducir cuatrimotos, la jardinería, cocinar y llevar a cabo proyectos de artesanía.

La oficina de Harrisburg de la OSHA envió por segunda vez una carta de pésame a la familia de un trabajador del PHL6 de Amazon. «Queremos que sepan que la OSHA está investigando las circunstancias que rodean la muerte de Devan», escribió el nuevo responsable del área, David Olah. El 2 de octubre, Olah habló con un miembro de la familia del fallecido y le explicó cómo iba a desarrollarse la investigación. El familiar de Devon le dijo que nadie de Amazon había ido a verlos ni les había llamado la noche del accidente, y que la familia se había enterado de lo ocurrido por un compañero de trabajo al que llamaron cuando vieron que Devon no volvía del almacén como cada noche.

Olah le escribió un email a Thomas Houtz, el nuevo responsable de seguridad del almacén y le pidió varios documentos, entre ellos fotografías del patio de carga, declaraciones de los testigos, registros de capacitación, la normativa del centro de trabajo y los nombres del resto de yard-jockeys. Houtz contestó con algunos de esos datos y una carta de presentación encabezada por el sonriente logo corporativo.

Pero Amazon no lo puso fácil a la hora de entrevistar a los trabajadores. En febrero, Mark Fiore, un abogado del mismo despacho de Princeton que había representado a la compañía en la investigación por la muerte de Rhoads, escribió a la OSHA para anunciarle que las entrevistas se realizarían con él presente. Un investigador de la OSHA se opuso, y le dijo a un compañero por email: «Le hablé del derecho a la confidencialidad y le dije que no entrevistaría a ningún trabajador si él estaba delante. Él aseguró que hay jurisprudencia que se lo permite».

Olah, el responsable del área, respondió que en cualquier caso aquello era irrelevante, puesto que la agencia iba a optar por no proponer ninguna citación por la muerte de Devan Shoemaker.

Diez días después, la agencia confirmó que no creía que se hubiera violado ninguna normativa en un email de Harold Rowland, de la oficina de Filadelfia, a Olah, en Harrisburg.

«Dave —escribió Rowland—, podemos dar el caso por cerrado».

7

Refugio

Impuestos y donaciones

SEATTLE/WASHINGTON D. C.

En 2004, dos jóvenes se subieron a un autobús Greyhound que salía de Binghamton, Nueva York. Iban en busca de un nuevo hogar. Katie Wilson y Scott Myers se habían conocido en el instituto, en el programa «Comida, no bombas», una iniciativa en la que los voluntarios preparaban, con comida donada, un menú vegetariano que servían en un parque una vez a la semana a los sin techo y a cualquier otra persona que se acercara por allí.

Después de aquello sus vidas tomaron caminos muy distintos. Katie, que era hija de dos profesores de biología de la Universidad Estatal de Nueva York en Binghamton, había ido a estudiar a la Universidad de Oxford, atraída por su doble grado en Física y Filosofía —una combinación insólita de sus dos materias favoritas— y por el sistema inglés de trimestres, con parones de seis semanas entre periodos de ocho semanas de clases. Sentía cierta ambivalencia hacia el itinerario universitario estadounidense convencional, y aquella parecía una forma de evitarlo. Al final, se impuso en ella una sensación de ambivalencia más general y dejó los estudios seis semanas antes de graduarse. Sus académicos padres, que reconocieron en aquel gesto el acto de rebelión filial que era, no se lo tomaron demasiado bien.

Scott se había rebelado desde el principio. Había dejado el instituto a los quince años, se había sacado el diploma de equivalencia del bachillerato, había trabajado como voluntario en una reserva india en Dakota del Norte, había tocado la guitarra en las estaciones de metro del Área de la Bahía y había vivido en un monasterio zen de la zona.

En 2004, ambos estaban en el autobús. Durante dos meses, recorrieron el continente buscando el lugar adecuado para ellos; ya habían decidido que probablemente no fuera Binghamton, «aunque era un lugar muy bonito», diría más adelante Katie con su gracejo característico. El autobús los llevó a Boston, Filadelfia, Toronto, Chicago, Nueva Orleans, San Francisco y Seattle. A diferencia de Jeff y MacKenzie Bezos, que habían ido hasta allí en un Chevy Blazer y con un plan de negocio en busca de un entorno favorable para una empresa emergente, Katie y Scott no tenían más que un vago deseo de abrazar una causa, de cambiar las cosas en el lugar, fuera el que fuese, en el que acabaran yendo a parar.

Jeff se había sentido atraído por Seattle por sus ventajas fiscales; a Katie y Scott lo que les atrajo fue el carnet de biblioteca: al llegar a la ciudad, supieron que, por solo 100 dólares, podían convertirse en «amigos» de la biblioteca de la Universidad de Washington y disfrutar de libre acceso a su fondo. Era una gran tentación para dos jóvenes a quienes no haber completado su educación formal no había hecho más que acrecentar su determinación de seguir estudiando por su cuenta. «Nos leímos todo el canon marxista», bromearía Katie.

Pronto descubrieron que encontrar su ciudad iba a ser más fácil que encontrar su causa. Seattle había sido testigo de las ruidosas manifestaciones contra la Organización Mundial de Comercio en 1999, pero cuando la pareja llegó allí, cinco años después, la escena política local estaba en una fase letárgica. Mientras buscaban una causa a la que unirse, fueron de trabajo en trabajo. Katie trabajó de asistente de laboratorio, barista, asistente legal, remodeladora de apartamentos y carpintera. Su trabajo favorito fue pintar fondos de barcos en el lago Union.

Scott trabajó en una tienda de delicatessen y daba clases de guitarra. Y entre los dos administraban un bloque de apartamentos de ladrillo en el barrio de Phinney Ridge. Habían tenido un piso alquilado en el edificio, y la anciana que lo administraba, Verna, les había estado previniendo sobre la aún más anciana casera, que tenía noventa y ocho años y llegaría a los ciento cuatro. «Es devota de la Virgen del Puño», decía de ella. Después de que Verna se fuera a vivir a una residencia geriátrica, la pareja ocuparía su puesto durante cinco años.

En 2011, las secuelas de la Gran Recesión obligaron a llevar a cabo grandes recortes en el servicio de autobuses públicos de Seattle, del que Katie y Scott dependían para ir de un lado a otro de la ciudad. Katie empezó a investigar sobre la financiación del transporte público de la ciudad y lo que descubrió la dejó de piedra. Seattle, una de las grandes ciudades más progresistas del país, tenía uno de los sistemas tributarios más regresivos. En el estado de Washington no había un impuesto sobre la renta. En 2010, se celebró un plebiscito en el que los ciudadanos votaron sobre la posibilidad de imponer un impuesto a los más ricos con el que se recaudarían 2000 millones al año destinados a educación y servicios sociales, pero la propuesta se rechazó, pese a contar con un apoyo inicial muy amplio, tras una campaña de oposición financiada por varios de los ciudadanos más ricos del estado.

El sector tecnológico estatal había alimentado la oposición. «Que no haya impuesto sobre la renta en el estado proporciona a las compañías de Washington una ventaja competitiva a la hora de contratar y retener a la flor y nata del país», afirmaría la Asociación de la Industria Tecnológica de Washington. Era una forma de admitir que Seattle se estaba convirtiendo en un imán tecnológico no solo por el estrecho de Puget, el monte Rainier y la Universidad de Washington, sino porque ingenieros, programadores y ejecutivos podían pagar menos impuestos.

Como consecuencia del referéndum de 2010, el área metropolitana de Seattle, pese a ser el lugar de residencia de dos de los hombres más ricos del planeta, siguió dependiendo de los impuestos sobre la venta y de los impuestos sobre bienes específicos regresivos para financiar muchos servicios básicos, incluido el transporte público. Los hogares más pobres del estado dedicaban hasta un 17 % de sus ingresos a pagar impuestos estatales y locales, mientras que los más ricos pagaban menos del 3 %.[332] Y la recaudación de los impuestos sobre la venta se desplomaba durante las crisis económicas, por el descenso brusco del consumo.

Katie había encontrado su causa. Scott y ella fundaron el Sindicato de Pasajeros, que, gracias a varios centenares de miembros que pagaban una cuota y al apoyo de varios sindicatos obreros locales, defendería a los usuarios del transporte público. «Fue un arduo proceso de aprendizaje —diría Katie— darte cuenta de que todos tus castillos en el aire requieren de cierto trabajo para hacerse realidad». Con el paso de los años, sin embargo, quedó cada vez más claro que el problema de fondo no eran las líneas de bus o la expansión del tren ligero: era la carga impositiva y su prima hermana, la filantropía, tan inextricables como rivales una de la otra; era la infraestructura cívica, quién la financiaba, y si de verdad hacía falta mantenerla.

El impuesto federal sobre la renta se hizo realidad en 1913, con la aprobación de la Decimosexta Enmienda. (Había existido un impuesto sobre la renta anterior, durante la guerra civil, pero duró solo una década). El impuesto era inicialmente del 1 % en rentas superiores a los 3000 dólares anuales, con un recargo del 6 % por encima de los 500 000. Cinco años después, el tipo máximo pasó a ser del 77 % sobre los ingresos superiores al millón, por el estallido de la Primera Guerra Mundial. Pero la media para los estadounidenses adinerados era del 15 %.

Menos de cuatro años después de la creación del impuesto, el Congreso brindó la manera de evitar pagarlo: la deducción por contribuciones benéficas. Se alegaba que el impuesto sobre la renta podría disuadir a los estadounidenses ricos de hacer donaciones filantrópicas, lo que, en un país en el que no faltan, en universidades, museos, librerías y tantos otros sitios, los distintivos de la generosidad del capitalista sin escrúpulos, no dejaba de resultar desconcertante.

En teoría, un Gobierno dotado de un flujo predecible de ingresos tributarios sería capaz de construir y mantener universidades, bibliotecas y museos sin ninguna ayuda. Pero los titanes de la industria insistieron en que ellos sabían mejor que nadie cómo gastar los millones que eran el fruto del éxito capitalista, y ninguno más que Andrew Carnegie, el industrial de origen escocés y padrino espiritual de la filantropía estadounidense. El «deber del hombre adinerado», afirmaría en El evangelio de la riqueza (1889), era poner su riqueza al servicio de aquello que, «a su juicio, pueda producir los resultados más beneficiosos para la comunidad». Carnegie, en esencia, creía que su propio juicio a la hora de decidir a dónde iban a parar los «excedentes de ingresos» era tan superior al del resto que no veía por qué esos excedentes debían repartirse más ampliamente en forma de, por decir algo, mejores salarios para los trabajadores. Hacer una donación benéfica de envergadura era una «forma mucho más contundente de contribuir a la elevación de nuestra raza» que dividir el dinero en «cantidades insignificantes» y distribuirlas en forma de donaciones o de salarios más altos, que seguramente se «malgastarían en la indulgencia del apetito». Estaba seguro de que era posible convencer «hasta a los más pobres» de ello.

Carnegie murió en 1919, pero su ética apuntaló la práctica filantrópica durante las décadas siguientes: los ricos sabían mejor que nadie lo que había que hacer, y era mejor para todos que fueran ellos, y no el público en general, los que decidieran cómo gastar el dinero. Era, señaló el escritor Anand Giridharadas, «una forma extrema de entender el derecho a ganar dinero por todos los medios posibles y una forma extrema de entender la obligación de devolverlo», una que rechazaba la noción de que «los pobres podrían no necesitar tanta ayuda si se les pagara mejor»[333]. El descenso del tipo máximo sobre las rentas durante el siglo XX y la primera década del XXI y el tamaño cada vez mayor de las principales fortunas del país fueron fenómenos que transcurrieron en paralelo al prestigio en aumento de la filantropía. En 2010, Bill y Melinda Gates y Warren Buffett lanzaron el «Compromiso de dar», una iniciativa con la que instaban a los más ricos a donar al menos la mitad de su dinero. Gran parte de ese dinero iba a parar a instituciones que estaban lejos de necesitarlo, como Harvard y Stanford, cada una de las cuales acabaría recibiendo más de 1000 millones de dólares al año de forma continuada. A medida que las donaciones aumentaban, también lo hacía el coste que tenían para el Gobierno: en 2013, los contribuyentes estaban condonando más de 40 000 millones anuales, y los más ricos eran los que más se beneficiaban de ello, puesto que se estaban deduciendo unos ingresos por los que de otro modo habrían tenido que pagar el tipo marginal más alto.

Entre los firmantes del «Compromiso de dar» estaba David Rubenstein, el multimillonario cofundador del Carlyle Group[334]. En los años anteriores, había superado a muchos otros filántropos a gran escala con una serie de acciones de perfil alto en Washington. Se gastó 21,3 millones de dólares en una copia de la Carta Magna de setecientos diez años de antigüedad, que luego prestó a los Archivos Nacionales, y a continuación pagó 13,5 millones por una galería en la que exponer el documento. Compró dos copias de la Proclamación de Emancipación, firmadas por Abraham Lincoln, y le cedió una al presidente Obama, para que la exhibiera en el Despacho Oval. Hizo grandes donaciones a Monticello, a la finca de James Madison en Montpelier, a la mansión de Robert E. Lee, al Memorial de Iwo Jima y al Monumento a Lincoln.

Y cuando en el Monumento a Washington aparecieron grietas por un terremoto en 2011, Rubenstein anunció que donaría 7,5 millones para su rehabilitación. Le gustaba contar una broma socarrona sobre lo que se le había permitido hacer gracias a ello: cuando lo llevaron al monumento para una visita guiada, «saqué un boli y escribí mis iniciales en lo más alto».

Rubenstein incluso había acuñado una expresión para referirse a las donaciones que hacía a las instituciones de Washington y a otras causas históricas: las llamaba «filantropía patriótica». En un reportaje del programa 60 Minutes de 2015 sobre sus donaciones, Rubenstein dijo que no hacía más que llegar a donde no llegaba un Departamento del Tesoro atado de pies y manos. «El Gobierno no dispone de los recursos que solía tener —dijo—. Tenemos enormes déficits presupuestarios y una deuda importante. Y creo que cada ciudadano tiene el deber de arrimar el hombro».

Lo que no se mencionaba en esa semblanza, ni aparecía tampoco en ningún otro artículo laudatorio sobre su filantropía, era que Rubenstein había desempeñado un papel en la merma de esos recursos. Él y otros inversores de capital privado se habían beneficiado durante años de un vacío legal por el que las compensaciones que recibían por gestionar inversiones ajenas podían tributar al mismo tipo que las ganancias patrimoniales, en lugar de al mucho más alto de las ganancias ordinarias. El vacío legal de los «intereses transferidos» les ahorró a cada uno de los ejecutivos de capital privado con más patrimonio cerca de 100 millones de dólares anuales; según un cálculo conservador, al Departamento del Tesoro le costó 2000 millones anuales, y hubo expertos que dijeron que la suma era, de hecho, varias veces mayor. Rubenstein no solo se había beneficiado enormemente de ese vacío legal, sino que a lo largo de los años, y en varios momentos cruciales, había ayudado a mantener a raya, gracias a sus contactos en el Capitolio, los intentos que se habían hecho en el Congreso para que dejara de existir.

Aun así, la fama de su generosidad hacia lo público siguió extendiéndose. Un día de 2015, Rubenstein y varios cientos de invitados más se reunieron en la sede principal, de estilo Beaux Arts, de la Biblioteca Pública de Nueva York, rebautizada como edificio Stephen A. Schwarzman en 2008 a cambio de una donación de 100 millones de dólares del presidente de la empresa de capital privado Blackstone con ese nombre. Rubenstein y varios otros, entre ellos Paul Allen, el cofundador de Microsoft, estaban allí para recibir la Medalla Carnegie a la Filantropía. En su discurso de aceptación, Rubenstein dijo que Andrew Carnegie le había escrito una carta desde el más allá al ponerse a preparar las palabras que iba a decir en aquel acto. «Los buenos filántropos viven siempre vidas muy largas —decía la «carta»—, y cuando llega su hora reciben una cálida bienvenida en un lugar especial del cielo».

La crisis de la vivienda en Seattle llevaba media década fraguándose —desde que Amazon había empezado a construir su enorme sede central en South Lake Union—, pero no por ello el titular del Seattle Times del 6 de abril de 2017 dejaba de tener capacidad de impacto:

EL PRECIO MEDIO DE LA VIVIENDA EN SEATTLE
ALCANZA UN NUEVO RÉCORD:
700 000 DÓLARES, EL DOBLE QUE HACE CINCO AÑOS

De hecho, en los cinco meses anteriores el precio de la vivienda en Seattle había aumentado más que en cualquier otra área metropolitana del país. A ello había contribuido no solo la hiperprosperidad de la ciudad y su crecimiento galopante, sino la escasez de oferta, exacerbada por el predominio de los terrenos calificados solo para la construcción de viviendas unifamiliares, incluso cerca del centro de la ciudad. El mercado de la vivienda, diría un directivo del sector inmobiliario, era «una auténtica locura»[335].

Y seguía enloqueciendo cada vez más. En la zona al nordeste del centro de la ciudad de la que formaba parte el área hípster del Capitolio la vivienda estaba a punto de cruzar el umbral del millón de dólares de media, mientras que el sudeste de Seattle, la parte más asequible de la ciudad, había registrado un aumento del 31 % respecto al año anterior[336]. Al otro lado del lago Washington, en Bellevue, la modesta vivienda en la que Bezos puso en marcha Amazon, y que entonces costaba 135 000 dólares, se vendería un cuarto de siglo después por 1,53 millones, y estaba por debajo de la media del barrio.

Aquella fue la tercera Seattle que Milo Duke conoció, y supo enseguida que esa ciudad ya no era para él. Wendy y Milo seguían viviendo en el la casa de una planta de Tangletown y seguían pagando, aunque cueste creerlo, los 1000 dólares al mes del principio. Pero era difícil ignorar el resto de las señales. Para intentar revivir el espíritu de los Ingenieros Dármicos, él y unos cuantos amigos alquilaron en 2010 un estudio en la zona aparentemente asequible de Georgetown, lejos del centro, hacia el sur, por 2100 dólares. Pero cuando llevaban un año allí, el alquiler empezó a ponerse por las nubes. En 2013 ya lo habían dejado.

Luego llegó la debacle de los mercados de arte. Había un par en la ciudad: una vez al mes, los artistas exhibían su trabajo en una serie de espacios de Pioneer Square y Georgetown. Milo y Wendy pensaron organizar uno en el extremo norte de la ciudad y encontraron el lugar ideal, una sucursal del Umpqua Bank en el barrio de moda de Ballard, al noroeste del lago Union. El banco no solo creó un gran espacio específicamente para la muestra, sino que también les dejó utilizar su vestíbulo. El mercado de arte de Ballard empezó a celebrarse en 2014, y fue un completo fracaso. Había mucho tráfico peatonal —personas que pasaban por allí de camino a comprar ramen o poke o un helado—, pero casi nadie se paraba a mirar los cuadros. Se limitaban a pasar de largo. «Ahí es cuando me di cuenta de que el sector tecnológico se había hecho con la ciudad y de que en ella vivía ahora un tipo de ciudadano muy distinto», diría Milo.

Las obras de Milo y Wendy cada vez se vendían menos en la galería que los representaba a ambos en Bellevue, al otro lado del lado Washington. En 2016, Milo puso mucho empeño en una instalación en una biblioteca privada llamada Folio, que consistía en una muestra de algunos de sus cuadros y de un conjunto de muebles que había fabricado junto con uno de sus hijos, que era ebanista. La instalación, que Milo tenía la esperanza de que llamara la atención de alguno de los multimillonarios de la ciudad, pasó desapercibida. Nadie compró los muebles.

Aquel mismo año, Wendy y él recibieron una llamada de su casera, la mujer del ejecutivo de Boeing. Ya jubilada de su trabajo en la administración escolar, se había centrado en la gestión de las tres propiedades que tenía en la ciudad y había decidido que alquilar una casa de una planta por 1000 dólares era insostenible, por más que los inquilinos fueran unos artistas muy majos. «¿Lo has buscado en Zillow?», le preguntó Milo en referencia al portal inmobiliario. «Sí», contestó ella. Iba a triplicar el alquiler: sería de 3000 dólares. Para hacérselo más fácil, el aumento sería gradual, 200 dólares cada mes, durante diez meses. Para Milo y Wendy, era cuestión de decidir exactamente cuál de aquellos incrementos ya no iban a poder asumir.

A los innumerables artículos sobre los precios de récord de las ventas inmobiliarias les siguieron cifras superlativas de otro tipo. A principios de diciembre de 2017, el Seattle Times informó de que la población de personas sin hogar del condado de King había alcanzado unas proporciones solo superadas por Nueva York y Los Ángeles, ciudades mucho más grandes[337]. Según un nuevo censo federal, había 11 643 indigentes en Seattle y sus alrededores; de ellos, 5485 (casi la mitad) no dormían a cubierto —es decir, vivían en la calle o en tiendas—, un aumento del 21 % respecto al año anterior. El número de niños sin hogar en las escuelas de la ciudad había alcanzado un máximo histórico de 4280[338]. Y ese año murieron más personas que nunca en las calles: en septiembre, el número de fallecidos sin hogar en el condado de King había superado a los del año anterior, y a finales de noviembre ya había superado, con 133, todos los registros anteriores[339].

Seattle había albergado el primer barrio de chabolas del país, por el que troncos engrasados se deslizaban hasta el aserradero de Henry Yesler. Pero lo que la ciudad estaba experimentando ahora era a mayor escala, y rebatía tanto su hiperprosperidad como su ética política liberal, cuya pretendida preocupación humanitaria y decencia en general empezaba a despertar dudas. Costaba no ver las disonancias. Estaban en la esquina sudoeste de la Tercera Avenida y James Street, en el centro, donde la multitud que esperaba mesa en el restaurante Il Corvo se solapaba con la que esperaba que le dieran una plaza en el refugio que había al lado aquella noche. Estaban en los campamentos de tiendas que aparecían en franjas de terreno desocupadas, en medio de barrios acomodados con viviendas de una planta de estilo Artes y Oficios que costaban 800 000 dólares. A veces parecía que estaban por todas partes. «Miro por la ventana del autobús y veo a un tipo bajándose los pantalones, y cuando me bajo y paso por un callejón veo a un tipo chutándose —le diría la empleada de una boutique del centro al Seattle Times—. Son cosas que no quiero ver».

Entre los que pensaban que esa discordancia era inaceptable estaba Katie Wilson. El Sindicato de Pasajeros creó una coalición y al poco consiguió su primera gran victoria: el pleno municipal aprobó por unanimidad un impuesto sobre la renta de los hogares más ricos de la ciudad, como parte de una serie de iniciativas progresistas entre las que se encontraba una ley que se decretaba un salario mínimo de 15 dólares la hora y bajas remuneradas. El impuesto no lo tuvo fácil, pero fue un comienzo, y el primer impuesto sobre la renta que el estado había aprobado en más de ochenta años[340].

La coalición decidió que a continuación plantaría batalla por los sin techo. En septiembre de 2017 convocaron una manifestación bajo un nuevo nombre, Vivienda para Todos, a la que se unieron nuevos miembros —entre ellos incluso un grupo de trabajadores tecnológicos comprometidos que se hacían llamar Tech 4 Housing—, y en la que hicieron un llamamiento a abordar el problema a través de los impuestos. Pocas semanas después, los miembros más liberales del pleno municipal respondieron con una propuesta de «impuesto sobre horas trabajadas» a las empresas con unos ingresos brutos superiores a los cinco millones de dólares, que se traduciría en 25 millones para viviendas subvencionadas, refugios y servicios a las personas sin hogar. «No es represivo pedir a los que les ha ido mejor que paguen lo que es justo», diría una de las integrantes del pleno, Teresa Mosqueda[341].

El impuesto sobre horas trabajadas era algo de lo que ya se había hablado largo y tendido en Seattle. En 2006, la ciudad había aprobado uno muy bajo, de 25 dólares por empleado, algo así como un centavo por hora, para darle un empujón al presupuesto de transporte. Era muy poco dinero, pero aun así el lobby empresarial se opuso a lo que calificó de «impuesto por cabeza», apelando a la imagen de los trabajadores de Seattle como cabezas de ganado a las que ordeñar a cambio de ingresos, y en 2009 la ciudad cedió y lo derogó.

Al verse ante un impuesto sobre horas trabajadas aún mayor, la patronal desempolvó los viejos argumentos contra el «impuesto por cabeza»: que desincentivaría la contratación, que no estaba bien pensado… El pleno rechazó la propuesta por un voto. Pero la idea no se descartó del todo: el pleno nombró a un grupo de trabajo al que le encargó que presentara una nueva versión mejorada. A principios de marzo, ese grupo, del que formaba parte Katie Wilson, hizo público un informe en el que recomendaba un impuesto a las grandes empresas que generaría 75 millones de dólares al año, tres veces más de lo que se había propuesto en un inicio.

La patronal deploró la propuesta, agarrándose a que proponía que las pequeñas empresas pagaran una tasa, de unos pocos cientos de dólares, para que la responsabilidad estuviera más repartida. El 20 de abril, cuatro miembros del pleno presentaron una propuesta de ley para un «impuesto progresivo a las empresas» de 75 millones al año que empezaría siendo un impuesto sobre las horas trabajadas de 500 dólares por cada empleado a tiempo completo, y más adelante se convertiría en un impuesto sobre la nómina. Quedarían exentas las compañías con unos ingresos anuales inferiores a los 20 millones; solo el 3 % de las empresas con mayores ganancias brutas lo pagarían, lo que equivalía a menos de 600 compañías. Los pequeños negocios no tendrían que pagar nada.

Katie Wilson apenas podía creer que su coalición de base hubiera llegado tan lejos frente a la oposición frontal del lobby empresarial. Una encuesta realizada en abril dejó claro que la mayoría apoyaba el impuesto, y la coalición sabía que cinco miembros del pleno municipal, suficiente para obtener la mayoría, apoyaban la propuesta[342]. Aun así, estaba inquieta.

El 23 de abril, después de la primera sesión pública sobre la nueva legislación, envió un mensaje a una de los miembros del pleno que estaba de su lado, Lisa Herbold: «¿Crees que la oposición tiene un as en la manga, que va a hacer algo más que seguir con lo mismo otras tres semanas?».

«Estoy convencida de que sí —le contestó Herbold—. Pero no sé qué puede ser».

Durante años, Amazon se había mantenido notoriamente al margen de la política y la vida pública de Seattle, una ausencia que, cuanto más crecía de tamaño la empresa, más extraña se hacía. No era más que un reflejo de la política libertaria de su fundador, para quien el Gobierno no solo era una traba, sino que era irrelevante. Mike McGinn, el alcalde de Seattle entre 2010 y 2013, no se había reunido con Bezos ni una vez durante su mandato[343].

Esa falta de compromiso destacaba aún más si se comparaba con Microsoft, que llevaba tiempo colaborando con las escuelas locales e incluso instaba a sus ingenieros a impartir clases de informática[344]. El enfoque de Amazon recordaba al de Bethlehem Steel en sus inicios, cuando a los directivos se les desaconsejaba que participaran en la vida pública para que no se distrajeran de sus obligaciones con la compañía.

La disociación se extendía a la filantropía: era llamativo lo poco que Bezos había donado, en el ámbito local o en cualquier otro. Había hecho algunas donaciones a su alma máter, Princeton; al centro de investigación sobre el cáncer local y al museo de la industria, pero poco más. En total, su familia y él habían donado unos 100 millones de dólares, una décima parte de su patrimonio neto[345]. En abril de 2018, Bezos saltó a los titulares tras decir que su empresa de exploración espacial, Blue Origin, era el mejor destino que podía darle a su dinero. «El único modo que veo de darle uso a una cantidad de recursos financieros tan grande es invirtiendo lo que gano en Amazon en viajes espaciales. En resumidas cuentas, es eso», diría Bezos.

Habían sido pocas las excepciones a su distanciamiento de la política. El año anterior, cuando la lucha por los sin techo había empezado a cobrar fuerza, Amazon había hecho una contribución de 350 000 dólares a la campaña por la alcaldía de Jenny Durkan, una demócrata centrista que contaba también con el apoyo de la cámara de comercio local, y que a la postre se había alzado con la victoria. En 2012, Bezos había apoyado con 2,5 millones de dólares la campaña a favor del matrimonio entre personas del mismo sexo en Washington. Dos años antes, había donado 100 000 dólares a los que se oponían a que se celebrara un referéndum para votar sobre un nuevo impuesto sobre la renta para los residentes con más dinero del estado, lo que lo había situado en el lado contrario al del padre de Bill Gates, que había contribuido a liderar la ofensiva a favor del impuesto.

Era el recuerdo de esa última intervención lo que hacía que los promotores del nuevo impuesto a las grandes empresas destinado a vivienda subvencionada y servicios a los sin techo sintieran que tenían motivos para la inquietud. Si había algo en común entre las intermitentes acciones políticas de la compañía era una contundente aversión de base a pagar impuestos, una «obsesión corporativa primordial», en palabras del comentarista de la actualidad Franklin Foer[346].

Muchas otras grandes compañías trataban de minimizar sus facturas fiscales, pero lo que distinguía a Amazon del resto era la multitud de formas en las que lo hacía, y el modo en que ese impulso impregnaba su comportamiento y sus decisiones a todos los niveles. La manera en que la compañía encaraba la evasión fiscal se parecía a una navaja suiza, con un accesorio que blandir ante cualquier posible factura extendida por el Gobierno. Primero estuvo la decisión inicial de establecerse en Seattle para evitar tener que aplicar el impuesto sobre la venta en un estado grande como California. Luego la de retrasar todo lo posible la apertura de almacenes en muchos grandes estados para evitar los impuestos sobre la venta de cada uno de esos sitios. Los empleados de Amazon repartidos por el país a menudo llevaban tarjetas de visita que inducían a error, para que no se pudiera acusar a la empresa de operar en un estado determinado y por lo tanto no se la pudiera obligar a pagar impuestos allí[347]. En 2010, la compañía llegó al extremo de cerrar su único almacén en Texas, y de abandonar sus planes de abrir otros, cuando la administración estatal empezó a presionar a Amazon para que pagara cerca de 270 millones de dólares en impuestos sobre la venta atrasados, lo que a la postre obligó al estado a renunciar a cobrarlos[348]. En 2017, la compañía incluso se marcó un objetivo interno secreto de conseguir 1000 millones al año en subsidios fiscales locales[349].

Estaba también el hecho de que la empresa iba a la caza de exenciones fiscales y de créditos estatales y municipales a cambio de construir almacenes y centros de datos: un total de 2700 millones de dólares en 2019, según el comité de vigilancia Good Jobs First.

Y estaba el modo en que evitaba pagar el impuesto de sociedades. Durante años, la empresa había conseguido no tener que pagar una cantidad demasiado grande alegando, simplemente, que tenía pocos beneficios: su prioridad era hacer que creciera su base de clientes y eliminar a la competencia a fuerza de mantener sus precios muy bajos. Pero incluso ahora que cosechaba al fin beneficios, era muy poco lo que contribuía al bienestar común. Al canalizar sus ganancias a través de una oficina en Luxemburgo, Amazon evitaba tener que pagarle al Gobierno de Estados Unidos 1500 millones de dólares, según la hacienda estadounidense (IRS, por sus siglas en inglés). En 2018, no pagaría nada por el impuesto de sociedades por segundo año consecutivo, pese a que dobló sus beneficios, que llegaron a los 11 000 millones[350]. De hecho, supo aprovechar tan bien los resquicios del código tributario que incluso le devolvieron 129 millones. En total, entre 2009 y 2018, la compañía pagó un tipo impositivo efectivo del 3 % sobre unos beneficios de 26 500 millones[351]. (Amazon se defendió diciendo que en 2019 pagó más de 1000 millones en el impuesto federal de sociedades, y que estaba empezando a aplicar más impuestos sobre las ventas en nombre de terceros que vendían en su web, después de una sentencia del Tribunal Supremo de 2018 que facilitó que los estados recaudaran impuestos sobre las ventas online)[352] La maña de Amazon a la hora de evitar impuestos hizo que fuera aún más llamativo, si es que esa es la palabra, que la empresa estuviera ganando tanto dinero con sus contratos gubernamentales, entre los que se contaban los de las agencias federales, el ejército y los distritos escolares.

Por todo aquello, la compañía se había conformado, en los primeros meses de la lucha por el impuesto de Seattle, a principios de 2018, con seguir siendo un rostro entre la multitud de intereses empresariales. Se limitó a unirse a una iniciativa regional que puso en marcha la alcaldesa Durkan, y que no era más que un intento evidente de llegar a un conjunto de soluciones más limitado que lo que fuera que estuviera a punto de proponer el grupo de trabajo del pleno del ayuntamiento. Un grupo al que, por otra parte, Amazon y otras compañías habían rechazado formar parte; dejaron el asunto en manos de grupos de presión: la cámara, la Asociación del Centro de Seattle y la Asociación de la Industria Tecnológica de Washington.

Fueron los promotores de la iniciativa de gravar a las grandes compañías para mejorar la situación de los sin techo los primeros en señalar la presencia de Amazon entre la multitud. Kshama Sawant era una rara avis en la política estadounidense: un cargo electo que se proclamaba con orgullo socialista. Había llegado a Seattle desde la India con su marido, un ingeniero de Microsoft; años después, se había divorciado y había vuelto a casarse con un activista de Alternativa Socialista, una organización trotskista. En las elecciones de 2013 había sido escogida para representar el Tercer Distrito de la ciudad, que incluía el Distrito Central. Sawant defendía un impuesto a las grandes compañías superior al que el ala liberal del pleno municipal proponía, de 150 millones de dólares como mínimo. Creía que había que darles a quienes iba dirigido el impuesto un rostro claro al que dirigirse. Y no dudó a la hora de proponer uno: el suyo.

A finales de marzo, Sawant y otros miembros de Alternativa Socialista convocaron una sesión de preguntas y respuestas con el título de «Que pague Amazon». Poco después, junto a sus partidarios, se manifestó a las afueras de las nuevas esferas gigantes de Amazon. QUE BEZOS PAGUE IMPUESTOS, decían las pancartas. «El impuesto que exigimos —diría Sawant— es calderilla para corporaciones como Amazon… Es calderilla para esos multimillonarios.»

Las reivindicaciones sacudieron a una ciudad que había caído en una apatía llena de resentimiento en relación a Amazon. Como dijo un ingeniero de software al ver la manifestación: «No estoy de acuerdo con que no paguen impuestos, pero pueden hacer un poco lo que quieran»[353]. Y la confrontación explícita fue motivo de consternación para Katie Wilson y para el resto de los defensores del impuesto de 75 millones surgido del pleno. Todos ellos, también el Consejo Sindical del condado de King, habían valorado la posibilidad de singularizar a Amazon al promover el impuesto: era la rápida expansión de una de las compañías más grandes del mundo lo que había alimentado la crisis de acceso a la vivienda, y la empresa tenía que ayudar a la ciudad a lidiar con ella.

Pero una cosa era eso y otra formular la confrontación de forma tan cruda, con Amazon a un lado y el infame pleno socialista en el otro, un marco mental que los medios de comunicación locales no dudaron en hacer suyo. Wilson temía que aquello desviara la atención del verdadero problema que tenían entre manos —la vivienda y la equidad tributaria— y convirtiera aquella lucha en un enfrentamiento tribal. «Podría haber habido una manera de poner a Amazon en el punto de mira que fuera productiva —diría más adelante—. Pero lo que pasó con Kshama hizo que desde el principio esa estrategia pintara mal. Porque, en lugar de poner el foco en que Amazon estaba teniendo un gran impacto en nuestra ciudad y que era necesario mitigarlo, hizo que todo pareciera un espectáculo, algo solo simbólico.»

Amazon se dio cuenta de la oportunidad que le brindaba la maniobra de Sawant. El 26 de abril anunció que había superado los 1000 millones de beneficios por segundo semestre consecutivo. Una semana más tarde, y nueve días después de que Katie Wilson y Lisa Herbold se enviaran mensajes sobre el mal presentimiento que compartían, la compañía lanzó la bomba: anunció que se oponía hasta tal punto a la legislación del impuesto de los 75 millones de dólares que paralizaba la construcción de un nuevo gran edificio de 17 plantas en el que estaba previsto que trabajaran de 7000 a 8000 nuevos empleados, y que reconsideraría el alquiler de 65 000 metros cuadrados en otro edificio en el que pensaba generar otros 5000 nuevos empleos.

El mensaje estaba claro: Amazon llevaba ya tiempo buscando una segunda sede, y si Seattle seguía dando muestras de ingratitud no había ninguna garantía de que la compañía fuera a seguir estando allí para siempre.

Como Amazon sin duda sabía que ocurriría, la amenaza de no seguir creciendo en Seattle hizo que su oponente preferida fuera aún más lejos. Un día después, Kshama Sawant, vestida con una larga bufanda roja, volvió a las bioesferas de Amazon acompañada de refuerzos para protestar por las tácticas «extorsionistas» de la compañía. QUE PAGUE AMAZON, QUE FINANCIE VIVIENDAS Y SERVICIOS, se leía en sus pancartas de un vivo color rojo.

Esta vez, aparecieron manifestantes también del otro bando. Docenas de soldadores de vigas de la sección 86 del sindicato de trabajadores de la construcción acudieron a defender su medio de vida. «¡No al impuesto por cabeza! ¡No al impuesto por cabeza!», coreaban, acallando a los partidarios de Sawant, a los que superaban en número.

Daba igual que en Seattle siguiera habiendo más grúas en el cielo que en ninguna otra ciudad de Estados Unidos. Daba igual que el edificio que Amazon amenazaba con no construir estuviera aún en fase de planificación. Las imágenes del enfrentamiento no podían convenirle más a Amazon. A un lado, un cajón de sastre de radicales políticos encabezados por una socialista cuyo acento delataba sus orígenes en el estado occidental indio de Maharashtra. Al otro, trabajadores estadounidenses con cascos y chalecos reflectantes que sabían cómo levantar vigas de acero, un vestigio de la ciudad obrera que Seattle ya no era, pero de la que le gustaba imaginar que conservaba algún elemento, pese a que todas las evidencias apuntaban en la dirección contraria.

El apoyo de los sindicatos de la construcción supuso mucho más que un triunfo puntual para Amazon. La amenaza de la compañía —tan fácil de realizar, apenas una declaración de una línea a un columnista del Seattle Times— había dividido el movimiento obrero, que era quien había proporcionado a los partidarios del nuevo impuesto el poco apoyo institucional que tenían hasta entonces.

Aun así, la iniciativa siguió adelante, impulsada por la fuerza de una necesidad innegable. Una semana después, se hizo público un informe que la cámara de comercio le había encargado a la consultora McKinsey, pero que había silenciado durante meses porque sus conclusiones sobre la crisis de las personas sin hogar eran inoportunas. No dejaba de ser significativo que incluso una empresa contratada por un grupo de presión empresarial que se oponía al nuevo impuesto hubiera llegado a la conclusión de que la crisis era de enormes proporciones. Según el estudio, el condado de King necesitaría 400 millones al año de ingresos adicionales para abordar el problema en condiciones.

El siguiente fin de semana, la alcaldesa Durkan se reunió con los partidarios del proyecto de ley del pleno municipal y con los representantes de Amazon, entre otros, y llegaron a un compromiso, bautizado como el del Día de la Madre: el impuesto se reduciría en más de un tercio, sería solo de 275 dólares por empleado, y recaudaría 57 millones anuales. A Amazon le corresponderían unos 12 de esos 57, en un momento en el que sus ingresos superaban los 230 000 millones de dólares. Aun así, la compañía dejó claro que no estaba conforme: «Nos sigue preocupando el futuro creado por el enfoque hostil del pleno y el discurso contra las grandes empresas, lo que nos obliga a plantearnos nuestro crecimiento aquí», diría Drew Herdener, uno de los vicepresidentes de la compañía[354]. Pese a todo, una de las integrantes del pleno, Mosqueda, describió el alivio que sintió por haber alcanzado un consenso. «No es que necesitáramos su aprobación —diría—. Pero era importante para nosotros tener algo que fuera al menos un comienzo, un punto de partida.»[355].

Habiendo alcanzado ese compromiso, el 14 de mayo el pleno votó de forma unánime a favor del nuevo impuesto. No habían pasado ni ocho meses desde la puesta en marcha de la iniciativa; Katie Wilson y sus aliados de Vivienda para Todos habían conseguido dar una respuesta si no del todo adecuada al menos sí sustancial a la falta de vivienda, a través de los canales democráticos y financiada gracias a un impuesto progresivo que pagarían aquellos cuyo éxito desmesurado estaba en la raíz del problema. Herbold, la miembro del pleno, escribió de nuevo a Wilson, esta vez sin aprensión: «Esto es MUY GRANDE y me está costando tener perspectiva sobre el compromiso, pero creo que es lo más estructuralmente transformativo que ha hecho el pleno en veinte años».

Solo pudieron celebrarlo dos días. El voto fue un lunes. Durkan firmó la ley el miércoles. Al día siguiente, los que se oponían a la medida anunciaron que estaban recogiendo firmas para incluir una pregunta de referéndum en las elecciones de aquel otoño con el objetivo de que el impuesto se derogara. La campaña por el referéndum «No a los impuestos sobre el empleo» iba a estar fuertemente financiada por Vulcan (la empresa de desarrollo de Paul Allen), por Starbucks y por Amazon.

Teresa Mosqueda no daba crédito. «Dijeron que sí el Día de la Madre. Votamos el lunes. Financiaron a la oposición el martes. ¿En cuarenta y ocho horas cambias tu palabra?»[356] Meses después, Mosqueda preguntaría a los representantes de la compañía por su decisión de torpedear una ley de consenso días después de sentarse en una sala y aceptar sus términos. «Sí, acordamos con vosotros que 275 dólares era razonable —le dirían, según recordaba Mosqueda—. Pero no preguntasteis si íbamos a financiar a los que se oponían.» (Amazon ha negado que su respuesta fuera esa.) La desfachatez era asombrosa. «Cuando estás en las dependencias de un edificio legislativo, si le das a alguien tu palabra, esa es tu moneda de cambio», diría Mosqueda.

Puede que Amazon hubiera devaluado su moneda de cambio moral, pero tenía montones de otra clase. Los defensores de la ley se vieron desbordados por los que se oponían a ella, que se gastaron cerca de medio millón de dólares en menos de un mes, la mayor parte en una acción de 350 000 dólares a cargo de una empresa que había trabajado en la campaña de Trump, para recoger las 17 632 firmas necesarias[357]. (En paralelo, «No a los impuestos sobre el empleo» contrató como coordinador de su campaña a uno de los principales organizadores de la marcha del Día de las Mujeres en Seattle.) A algunos de los que recogían firmas se los grabó esparciendo falsedades, alegando por ejemplo que el dinero del impuesto saldría directamente de las nóminas de los trabajadores, o que ya había obligado a cerrar a varias tiendas de comestibles[358]. La línea de ataque principal era muy simple: ¿por qué habría que confiar en el ayuntamiento a la hora de gastar más millones cuando las grandes sumas que ya estaba invirtiendo en las personas sin hogar habían dejado a tantos miles en las calles? «La ciudad no tiene un problema de ingresos; tiene un problema de eficiencia a la hora de decidir en qué se gastan esos ingresos —diría Herdener, de Amazon—. Tenemos serias dudas de que la postura antiempresarial del pleno o su ineficacia en el gasto vayan a mejorar.»[359].

Los defensores de la ley apenas tenían recursos para amplificar su respuesta a esas acusaciones. Como que gran parte del gasto actual se destinaba a las familias sin hogar, con buenos resultados. O como que se necesitaban fondos adicionales para la población, más difícil de abordar, de los adultos con una situación cronificada, muchos de los cuales eran enfermos mentales y adictos a las drogas o al alcohol, y para los que hacían falta programas de vivienda asistida.

Eran buenos argumentos, pero no tenían ninguna posibilidad frente a la indignación que generaban los cada vez más abundantes asentamientos de tiendas de campaña. Los opositores habían descubierto una veta de conservadurismo, alimentada por la sensación de que la administración no funcionaba, gastaba demasiado y no merecía más que desprecio, en el liberal electorado de Seattle. El lobby de las grandes empresas se alió con una miríada de grupos que rechazaban que las reformas tuvieran algún tipo de consecuencia para sus barrios: Habla, Seattle; Seattle Seguro; la Alianza para la Seguridad Vecinal. Carteles de ¡BASTA DE EDIFICACIONES NUEVAS!, ¡REFUGIOS SÍ, PERO NO EN EL LADO ESTE! proliferaron en los patios delanteros de las casas, donde compartían espacio con los de AQUÍ TODAS LAS RAZAS SON BIENVENIDAS. «Tengo la sensación de que el gobierno municipal no entiende ni respeta el dinero de los contribuyentes, y que no se responsabiliza de él», diría un ciudadano en una ruidosa sesión de preguntas y respuestas en el ayuntamiento a principios de mayo. «Vuestras políticas y lo que estamos haciendo en esta ciudad han hecho que el caos y la delincuencia se desaten sobre los ciudadanos que respetan la ley», diría otro. Las intervenciones más vitoreadas fueron las que pedían desalojar los campamentos a la fuerza. El acto dejó anonadado a un miembro del personal del ayuntamiento: «Aquello no parecía Seattle»[360].

A principios de junio, el Sindicato Internacional de Empleados de Servicios, una de las pocas grandes organizaciones que aún defendían el impuesto, encargó un sondeo. Los resultados fueron aplastantemente negativos. La cruda realidad se impuso en el pleno: si la marea conservadora seguía yendo al alza, iba a llevarse por delante muchas otras cosas en las elecciones de aquel otoño, entre ellas una tasa escolar y a los candidatos demócratas a las elecciones legislativas estatales.

El 12 de junio, menos de un mes después de haber aprobado por unanimidad el impuesto, el pleno celebró una votación pública para decidir si lo derogaba. Los partidarios de que se mantuviera abarrotaron el ayuntamiento; eran muchos más de los que podía acoger la sala de audiencias del edificio. Los que se quedaron fuera de la votación deambularon entre cánticos por el amplio vestíbulo; uno de ellos contribuyó al alboroto haciendo sonar un gran gong.

De pie entre la multitud, sin poder entrar en la sala de audiencias y sin poder evitar tampoco lo que estaba a punto de ocurrir allí, estaba Katie Wilson.

Katie había estado tratando de encontrarle sentido a aquel giro de los acontecimientos, cómo una ciudad que había llegado a tener una postura tan ambivalente sobre el gigante que crecía en su seno podía, de pronto, mostrarse tan protectora con él; cómo una ciudad que sufría de los efectos de la hiperprosperidad podía, al mismo tiempo, ser tan insegura, temer hasta ese punto perder su gallina de los huevos de oro; cómo una ciudad que había votado en un 92 % contra Donald Trump podía darle la espalda a los más necesitados. «Los últimos nueve meses de campaña propagandística, tan bien financiada, han sido todo un éxito —diría Katie Wilson—. La información y la percepción de todo este asunto en la ciudad han dado un vuelco terrible».

Quien también intentaba entender lo que estaba pasando era Nick Hanauer, el inversor que había contribuido a que Amazon acabara en Seattle. «Es la ciudad que más está creciendo de todo el país y la gente se ha vuelto loca —diría la misma semana de la audiencia del pleno—. El impuesto por cabeza ha puesto en marcha esta guerra civil demencial que estamos viviendo. Todos tenemos amigos, personas, por lo demás, buenas, racionales y progresistas, que en este asunto han perdido el juicio. Todos mis amigos están enfadados por algo. Lo están, sin más. Todas las madres con dinero que conozco, que no hacen más que llevar a sus hijos de un lado a otro en coche, están hasta el gorro del tráfico y de los carriles bicis; tengo amigos, propietarios o directivos de grandes compañías que no paran de crecer, que se quejan por los edificios de apartamentos que levantan en su barrio, y los fisioterapeutas que conozco, que nunca habían tenido tanto trabajo como ahora, se quejan de la gente de Amazon. Es como si no supieran unir los puntos. El cerebro del ser humano no está hecho para procesar la disonancia cognitiva. A la gente le cuesta relacionar las ganancias que obtiene con el daño que producen, y le explota la cabeza. Muchos aquí han ganado mucho dinero, pero no son capaces de ver que las cosas que hacen están provocando el problema que odian. Su incapacidad para procesarlo es lo que ha hecho estallar el asunto del impuesto por cabeza. Atemorizaron a la gente. Todo el mundo se queja del tráfico y nadie puede permitirse una casa aquí, pero luego resulta que Amazon amenaza con irse y entonces “Oh, Dios mío, ¿qué vamos a hacer?”. Es tan fácil atemorizar a la gente[361]».

La audiencia concluyó con el pleno votando siete a dos a favor de la derogación del impuesto. Las dos personas que se opusieron fueron Kshama Sawant y Teresa Mosqueda. Un mes después, el precio medio de la vivienda en Seattle alcanzó los 805 000 dólares. A finales de año, registraría el mayor incremento en el número de personas sin hogar de todas las ciudades del país. Amazon, por su parte, alcanzaría por primera vez los 2000 millones de beneficio trimestral dos semanas después del voto; el Prime Day de ese año, el gran día de descuentos de cada verano, sobrepasaría en ventas incluso al Ciberlunes y al Black Friday. La capitalización bursátil de la empresa superaría la marca del millón de dólares pocas semanas después, el 4 de septiembre. Y Amazon anunciaría que, pese a que se había librado del impuesto, no se trasladaría al espacio alquilado en el nuevo edificio, uno de los que había amenazado con abandonar si no se salía con la suya.

Al día siguiente de la votación, Michael Schutzler, el presidente de la Asociación de la Industria Tecnológica de Washington, reflexionaba en su oficina sobre la victoria de su bando. El día de la votación que había derogado la ley no había estado en Seattle, sino participando en una carrera de 112 kilómetros en paddleboard, de Tacoma a Port Townsend. Pero no le había hecho falta estar en la audiencia. «Por nuestro trabajo, tenemos muy buenos contactos allí dentro, así que sabíamos cómo iba a ir ya el día antes», diría[362].

Schutzler no pudo contener su alegría al pensar en el espectáculo de los miembros del pleno tratando de decidir si sufrían la ignominia de dar marcha atrás menos de un mes después de votar a favor del impuesto. «¿Doy un giro de ciento ochenta grados y lo explico? —aquí soltó una risita—. ¿O voto contra el giro de ciento ochenta grados y me enfrento con las repercusiones políticas que pueda tener?».

Lo que más le divertía, dijo, era ver a los miembros del pleno actuar como si sus recelos sobre la ley no fueran consecuencia de un cálculo político. «Con todo ese postureo están intentando que parezca una cuestión de principios. Cuando no es una cuestión de principios. Era una medida muy absurda, siempre lo ha sido, solo que ahora les conviene, desde el punto de vista político, decidir que esa fantástica medida, en la que tanto creían hace solo unas semanas, ya no sirve. Venga ya».

Schutzler sofocó una risa de nuevo. «Esta ciudad se ahoga en un vaso de agua, siempre ha sido así. Ha sido siempre una ciudad muy pequeña y muy provinciana».

Tres meses después, los invitados se lanzaron sobre sus ensaladas en el salón de baile del Washington Hilton durante los primeros compases del banquete del Círculo de Economía de Washington en homenaje a Jeff Bezos. Mientras ellos comían, el presidente del club, David Rubenstein, enumeró a los patrocinadores de la cena, entre ellos Boeing, JPMorgan Chase y Amazon Web Services. «Todos los presentes en esta sala son, por definición, personas distinguidas», dijo Rubenstein, lo que suscitó risas de agradecimiento, pero a continuación, anunció, iba a nombrar a algunos de los más distinguidos de todos. Identificó a los 17 embajadores presentes: «Singapur… Indonesia… Sudáfrica… Reino Unido… Australia… Irlanda…». Mencionó al director general de correos de Estados Unidos; al responsable de la Administración de Servicios Generales; al gobernador de Maryland, Larry Hogan; a Stephen Moret, de la candidatura para la segunda sede de Amazon del norte de Virginia; a la alcaldesa de Washington, Muriel Bowser; a los tres exalcaldes de la ciudad también presentes, y al presidente del metro del área metropolitana.

«¿Cuántos de los que estáis aquí habéis venido en metro? —preguntó Rubenstein. Apenas nadie levantó la mano—. No parece que estemos ante demasiados usuarios del metro», añadió con sorna.

El director general de la empresa inmobiliaria local JBG Smith Properties, la principal patrocinadora de la velada, pronunció también unas palabras de bienvenida. La presentación oficial del invitado de honor se dejó en manos de Warren Buffett, que intervino por videoconferencia. Buffett comparó a Bezos con el jugador de béisbol Babe Ruth. «Jeff Bezos es el bateador —señaló—. Es el tipo que ha transformado de arriba abajo, hasta dejarlas irreconocibles, dos de las industrias más importantes del mundo: la del comercio minorista y la de la tecnología de la información. Ha mejorado la vida de centenares de millones de personas. Y en sus ratos libres diseña naves espaciales para ir a la Luna».

Buffet hizo una pausa. «Imagino que los primeros pasajeros de ese viaje a la Luna serán seguramente unos cuantos minoristas en busca de un entorno mejor».

Al público le encantó. La cena había finalizado y Bezos apareció en el escenario con Rubenstein. Bezos llevaba un traje oscuro con un pañuelo de bolsillo blanco y parecía estar a sus anchas. Su interlocutor no hizo nada por incomodarlo. Rubenstein empezó señalando que las acciones de Amazon habían subido un 70 % respecto al año anterior y que gracias a ello Bezos podía reclamar un nuevo título.

«Te has convertido en el hombre más rico del mundo —le dijo Rubenstein—. ¿Has querido serlo alguna vez?».

«Te aseguro que nunca he buscado serlo —dijo Bezos—. Me parecía bien ser la segunda persona más rica del mundo. Ya me iba bien».

La sala estalló en carcajadas.

«Tengo el 16 % de Amazon, lo que ahora mismo equivale más o menos a un billón de dólares —siguió Bezos—. Hemos creado riqueza por valor de 840 000 millones de dólares para otras personas. Desde un punto de vista financiero, eso es lo que hemos hecho. Es estupendo. Es lo que debería ser. Tengo una enorme fe en el poder del capitalismo empresarial y de los mercados libres para resolver muchos de los problemas del mundo».

Rubenstein, que, a través del Carlyle Group, también había sido uno de los primeros inversores de Amazon, no dejó el tema del ranking de los más ricos. «Vives en el estado de Washington, a las afueras de Seattle —dijo—. El hombre que durante veinte años fue el más rico del mundo se llama Bill Gates. ¿No es mucha casualidad que los dos hombres más ricos del mundo vivan no solo en el mismo país, no solo en el mismo estado, no solo en la misma ciudad, sino en el mismo barrio? ¿Hay algo que debamos saber sobre ese barrio? ¿Queda alguna casa en venta?».

A la audiencia le encantó aquello también. Pero el repertorio cómico sobre la extrema riqueza de dos multimillonarios no podía estirarse hasta el infinito, y unos instantes después Rubenstein cambió de tercio y sacó a colación un tema que conocía muy bien, que de hecho él mismo había empleado para templar el desasosiego sobre su propia fortuna. Aquel mismo día —el momento elegido seguro que no era casual— Bezos había anunciado que al fin se lanzaba a la filantropía a gran escala. Iba a destinar 2000 millones de dólares a ayudas para familias sin hogar y centros de educación infantil Montessori. Aquello situaba el total de sus donaciones caritativas en menos del 2 % de su patrimonio neto.

Rubenstein le preguntó a Bezos cómo había decidido el destino de la «donación benéfica más importante de todas las que había hecho», una pregunta a la que la audiencia respondió con un gran aplauso. Bezos dijo que había pedido ideas al público, y había recibido 47 000 sugerencias. A partir de ahí, había seguido su instinto. «Las mejores decisiones de mi vida las he tomado con el corazón, la intuición y las tripas, no después de un gran análisis».

Nadie mencionó el enfrentamiento por el impuesto destinado a las personas sin hogar ocurrido en Seattle tres meses atrás. Tampoco hubo ninguna referencia al debate sobre los recortes fiscales aprobados por el presidente Trump, una reducción de los tipos para las empresas y los más ricos que dejaba intacto el vacío legal de los intereses devengados. De hecho, de la boca de Bezos y Rubenstein no saldría ni una vez la palabra «impuesto» en el transcurso de aquella entrevista de setenta minutos.

En lugar de eso, Rubenstein abordó el tema sobre el que muchos de los presentes más interés tenían. «Dices que echas mano de tu intuición a la hora de tomar decisiones, ¿adónde te lleva tu intuición en el caso de la segunda sede?». La pregunta fue recibida con una enorme ovación; hasta hubo silbidos.

«La respuesta es muy sencilla —dijo Bezos—. Anunciaremos la decisión antes de que acabe el año».

Sobre ese punto, Rubenstein no dudó en insistir un poco más. «Hay dos Washington en el país y ya tienes algo en uno de ellos. ¿Por qué no probar con el otro?».

La película, si se quiere llamarla así, empezaba con el plano de un campamento de indigentes —tiendas de campaña, basura— al este de la interestatal 5, frente a los estadios. La cámara retrocedía y se elevaba para revelar el paisaje urbano que había a lo lejos. De allí pasaba al plano de un hombre blanco, con un apósito en el cuello, abotargado por los opiáceos.

«¿Y si Seattle estuviera muriéndose y no lo supiéramos? —empezaba la voz en off—. Esta historia va de una ira ardiente y contenida que se convierte en indignación. Va de personas que han sentido compasión, sí, pero que ya no se sienten seguras, que ya no se sienten escuchadas, que ya no se sienten protegidas. Va de las almas perdidas que vagan por nuestras calles sin lazos con un hogar, con una familia, con la realidad, en busca solo de una droga que a su vez las busca a ellas. Va sobre el daño que sin duda se infligen esas personas a sí mismas, pero también del daño que sufre el tejido social de este lugar en el que vivimos. Esta historia va de una hermosa joya que ha sido profanada y de una crisis de fe entre una generación de habitantes de Seattle cada vez más desilusionados con su hogar».

Mientras el narrador hablaba, iban pasando las imágenes: personas sin hogar, encorvadas y pinchándose heroína, personas sin hogar despatarradas en la acera, personas sin hogar pasando apuros para subirse los pantalones. Así empezaba Seattle Is Dying [Seattle se muere], un documental de una hora sobre la crisis de los sin techo en la ciudad que se emitió en marzo de 2019 en KOMO, el canal filial de la ABC propiedad del Sinclair Broadcast Group, la cadena nacional de marcada tendencia conservadora.

Tras el montaje inicial, se encadenaban una serie de entrevistas con esas «personas que ya no se sienten protegidas»: propietarios de pequeños negocios víctimas de hurtos o que perdían clientes por el hedor a orina, un vecino horrorizado porque los indigentes profanaran un cementerio o un veterano policía que había dejado el cuerpo desesperado por no poder hacer frente al problema. «Ya no podía más», afirmaba.

Había cifras también: cifras que mostraban que Seattle era la segunda ciudad con más delitos contra la propiedad, solo por detrás de la aún más distópica San Francisco, donde 5000 personas sin hogar dormían en las calles (y donde, en junio de 2019, un hombre se convirtió en una sensación viral tras lanzarle un cubo de agua a una indigente[363]), cifras que mostraban que pocos de esos delitos llegaban a juicio (se destacaba el caso de un adicto a la metanfetamina al que habían detenido en 34 ocasiones desde 2014 y que en el documental aparecía negándose a salir de un cubo de la basura) y cifras que mostraban lo que estaba gastando la región ante la crisis de la falta de vivienda: 1000 millones al año. «Viven entre la mugre y la desesperanza, como animales, y nosotros lo permitimos», enunciaba el narrador.

¡Pero había una solución! El narrador llevaba al espectador hasta Rhode Island, donde, aseguraba, estaban rehabilitando con gran éxito a vagabundos con adicciones. El secreto: hacerlo en la cárcel. Luego la escena volvía al estado de Washington, con un plano aéreo de un conjunto de edificios situados en una bonita isla del estrecho de Puget. Podría haber sido un centro turístico, pero en realidad era una cárcel estatal, casi vacía, a la espera de que Seattle les hiciera a las personas sin hogar el favor de encerrarlas allí.

«Una ciudad es un ser vivo; tiene un ritmo y un latido, una especie de alma. Es un conjunto de ideas que protegemos y defendemos, algunas antiguas y otras nuevas —concluía el narrador—. Pero más allá de la belleza y de las ideas […] y de los campos de béisbol y de los edificios bonitos, es en el trabajo sucio donde está la clave. Sin eso, los grandes sueños y las grandes ciudades no sobreviven. Seattle se muere. Puede que el dinero y el crecimiento sostenido hayan hecho que nos sintamos tan complacidos con nosotros mismos que nos hayamos olvidado del trabajo sucio. Puede que los buenos ciudadanos que van a trabajar cada día y forman una familia y pagan impuestos, los que construyeron la ciudad y soñaron con ella, se hayan olvidado del trabajo sucio. Puede que nos hayamos olvidado de lo más importante».

Podría pensarse que una ciudad en la que solo el 8 % de sus ciudadanos votaron a Trump en 2016 sentiría asco ante lo que, a efectos prácticos, no era más que un documental de propaganda reaccionaria. Pero lo cierto es que estaba fascinada. Menos de medio año después, Seattle Is Dying tenía cerca de cinco millones de visionados en YouTube.

A Katie Wilson no le sorprendió la respuesta al documental. Incluso antes de que se emitiera, ya le había parecido detectar en la ciudad un ambiente cada vez más cargado de amargura. La derogación del impuesto por parte del pleno municipal, en lugar de acabar con el debate de los sin techo por un tiempo y enfriar los ánimos, había dado alas a los que habían conseguido que se revocara. Había hecho que el pleno, al que ya se ridiculizaba por torpe, pareciera además imprudente. Quienes en el gobierno municipal creyeron que votar a favor de la derogación iba a asegurarles la supervivencia pronto descubrieron que estaban equivocados, porque los que se oponían al impuesto, con la ayuda del mismo apoyo empresarial que había financiado la ofensiva del referéndum, perseguían ahora deshacerse de todo el pleno, y no solo de los que habían votado contra la derogación, sino de todos los que de entrada habían votado a favor de la tasa.

Pero el cambio en el ambiente iba más allá de las elecciones municipales de 2019. Tenía que ver con una ciudad en teoría progresista en proceso de asimilar que, según las encuestas anteriores a la derogación, una amplia mayoría de residentes creía que su gobierno municipal no tenía la capacidad suficiente como para abordar el problema por el que se lo había elegido. Para alguien ajeno a Seattle, esa negatividad hacia el gobierno municipal tenía algo de particularmente extraño teniendo en cuenta lo bien gestionada que parecía la ciudad en comparación con muchas otras: disponía de una red de autobuses amplia y muy utilizada, el edificio del ayuntamiento era espacioso y estaba reluciente, y apenas había rastro de corrupción. Pero, de algún modo, una de las ciudades más liberales había caído en una variante local del Tea Party, en un resentimiento hacia el codicioso Otro y —ahí estaba a la clave— no pensaba pedir perdón.

Katie Wilson pasó meses tratando de encontrarle algún sentido a esa realidad y escribió un ensayo de diez páginas sobre el fracaso de la iniciativa que había intentado llevar a cabo[364]. El pasaje crucial es el siguiente:

En la crisis de los sin techo convergen, a fin de cuentas, una serie de tendencias que revelan un orden social a punto de desmoronarse: el coste desorbitado de la vivienda y la congelación de los salarios; las décadas de recortes en los programas de ayuda social; la epidemia de la depresión, el aislamiento social y la enfermedad mental; la automedicación y la sobreprescripción de opiáceos; el deterioro de las redes de apoyo comunitarias y familiares; la encarcelación masiva y el racismo sistémico. La tienda de campaña en una zona verde y la mujer que se pincha en la acera son la punta de un iceberg de catástrofe social que se inmiscuye en el espacio público de un modo imposible de ignorar.

Los millennials tendemos a sentirnos cómodos con esa realidad, porque explica nuestras vidas. Al haber crecido a la sombra de un desastre medioambiental inminente, haber entrado en la edad adulta con unas perspectivas de empleo precarias y no habernos creado nunca expectativas de estabilidad o de seguridad, la idea de que haya llegado el momento de una reestructuración a fondo de la sociedad no nos parece tan radical. Desde esa perspectiva, la indigencia puede resultar un fenómeno desgarrador, pero no difícil de entender[…].

Pero para muchos sin esa perspectiva, para los que se creyeron el sueño americano, la sensación de desintegración social debe de ser desconcertante y aterradora. La ciudad en la que se han construido una vida, o en la que luchan por construírsela, está cambiando deprisa, y se está transformando en un lugar irreconocible, inhóspito. Se sienten acosados, desprotegidos. ¿Cómo asimilar los cambios sísmicos que se están produciendo en el mundo? La crisis de la vivienda trae esa cuestión a su puerta, y provoca sensaciones viscerales de frustración y rabia. Creer que todo se reduce a una mala gestión del gobierno local, a errores individuales y a una aplicación laxa de las leyes debe de ser un antídoto reconfortante contra la desesperación.

Una de las aliadas de Katie en la lucha por la situación de los sin techo, la profesora de Derecho de la Universidad de Seattle Sara Rankin, lo dijo sin tantos rodeos: «En Seattle hay un montón de gente que se considera progresista, pero que al mismo tiempo está inmersa en una burbuja de riqueza extraordinaria, así que no es difícil que acaben creyendo que tienen derecho a algo»[365]. En eso, Seattle tenía mucho en común con las ciudades de la costa y con el resto de las zonas de prosperidad desperdigadas por el interior del país que habían ido convirtiéndose de forma gradual en la base de votantes del Partido Demócrata. La formación, que durante mucho tiempo se había enorgullecido de ser la de los más desvalidos y que seguía siendo a la que votaban millones de votantes negros y latinos de clase trabajadora, estaba ahora dominada por profesionales con estudios superiores de las ciudades más ricas del país, los que le proporcionaban las mayores donaciones y los más amplios márgenes de victoria. En poblaciones como Seattle, la opulencia había reconfigurado las ideas políticas de muchos demócratas orgullosamente progresistas. Infinidad de personas habían visto cómo sus viviendas de toda la vida aumentaban de valor en los últimos años, y habían acabado protegiendo de forma feroz ese activo frente a lo que percibían como amenazas, ya fuera un campamento de tiendas de campaña o un complejo de edificios de vivienda social al final de la calle.

Seattle se había convertido en la prueba viviente de que la desigualdad extrema en el ámbito regional no solo era nociva para los lugares con peores papeletas en aquella tómbola económica en la que el ganador se lo llevaba todo, sino también para los que quedaban en segunda posición. La hiperprosperidad, además de tener efectos colaterales como la imposibilidad de acceder a una vivienda, el hacinamiento y la indigencia, también inyectaba un veneno político en las ciudades ganadoras.

Las grúas seguían haciendo acto de presencia: había 59 en abril de 2019, más que en cualquier otra ciudad del país, una vez más. Las obras se reanudaron en el edificio que Amazon había amenazado con no ocupar. Entretanto, la compañía anunció que iba a tomar medidas para abordar la crisis de la vivienda que había contribuido a crear, pero, claro, desde la filantropía. Donaría 5 millones de dólares a un promotor de viviendas asequibles y destinaría ocho plantas de uno de sus nuevos edificios a un refugio de 200 camas para familias sin hogar que contaría con su propia clínica. Quedaba muy por debajo de los 500 millones que Microsoft había anunciado que iba a invertir en viviendas en la localidad, pero era algo.

A Katie Wilson el espíritu filantrópico de Amazon la dejaba fría. Le veía más posibilidades en una sentencia del tribunal de apelaciones estatal que parecía augurar que el impuesto sobre la renta a los residentes más adinerados de la ciudad, en suspenso desde que se aprobó en 2017, podría quedar ratificado por el tribunal supremo del estado[366]. Quizá Seattle aún pudiera gravar con un impuesto a los más ricos de entre sus ciudadanos y decidir de qué manera emplear ese dinero en beneficio de la ciudad. «En principio, existe un proceso democrático para decidir cómo se usa ese dinero. Hay transparencia y rendición de cuentas. Es para lo que se supone que sirve la administración pública. Con las donaciones no hay nada de eso. Dependemos de que los señores de las grandes empresas decidan lo que es bueno para nosotros».

Un mediodía soleado de entre semana de 2019, a pocos pasos de un concesionario de Ferrari, en la Duodécima Avenida, una joven trans yacía inconsciente en la acera, tras un cartel que anunciaba un spa cercano y frente a un bar con un letrero muy grande en la ventana: TODAS LAS RAZAS, TODAS LAS RELIGIONES, TODOS LOS PAÍSES DE ORIGEN, TODAS LAS ORIENTACIONES SEXUALES, TODOS LOS GÉNEROS SON BIENVENIDOS. ESTAMOS CON VOSOTROS. AQUÍ ESTÁIS SEGUROS. Más abajo en la misma calle, a la vuelta de la esquina de un estudio de tatuaje, un indigente con barba envuelto en una manta azul miraba hacia el interior de un nuevo bar al paso de un Porsche Carrera. El hombre se arrodilló y adoptó una postura suplicante ante la ventana, aunque era mediodía y no había nadie al otro lado.

En South Lake Union, un cartel en el exterior de un Whole Foods decía NOS GUSTA LO LOCAL.

En el Flatstick Pub, situado en la misma calle que el restaurante para perros y el concesionario de Tesla, un grupo de trabajadores de Amazon del sudeste asiático jugaban al minigolf indoor. A la orilla del lago Union, entre los concesionarios de yates, un Mercedes asomaba por detrás de un Jaguar en el aparcamiento que había en el exterior de un establecimiento en el que se anunciaban soluciones para el TDAH.

Aquel viernes por la tarde, a cuatro días de las primarias municipales, varias docenas de los compañeros de lucha de Katie Wilson se habían reunido en un dúplex con vistas a todo Seattle y a la bahía de Elliott para recaudar fondos para la campaña de un socialista demócrata que se presentaba a uno de los cargos del pleno. El contraste entre el mensaje y el entorno —el dúplex se había vendido por 1,5 millones de dólares hacía cinco años— hacían de aquella una situación de la que era fácil hacer escarnio, pero el candidato, Shaun Scott, no dejó que la opulencia del inmueble lo distrajera de su misión: hacer frente a lo desagradable de la situación.

Tras las palabras de bienvenida de la anfitriona, que incluyeron un reconocimiento al hecho de que aquel edificio se encontraba en «territorios ocupados» que habían pertenecido a la tribu de los duwamish, Scott tomó la palabra. Era alto, joven y negro, uno de los pocos que había en la sala. Y una de las primeras preguntas que le hicieron fue sobre el modo en que se había enrarecido el clima político local. «¿Cómo podemos cambiar el discurso dominante en torno a la situación de las personas sin hogar?».

Scott respondió de forma enérgica: «Tenemos que dejarle claro a la gente que está en el lado correcto en todo este asunto de la vivienda y de las personas sin hogar que todo se reduce, y es muy evidente, a una cuestión de compasión y crueldad. Lo que tenemos que entender del lenguaje de la indignación moral en torno al hecho de tener a personas durmiendo en las calles de una ciudad tan rica como Seattle es que no podemos dejar que ese ámbito se lo queden los que están a nuestra derecha. Han hecho un gran trabajo apropiándose del discurso, diciendo: “¿No es una locura que haya toda una industria de la indigencia gastando un montón de dinero en esa gente, que no son más que vividores?”. Se encienden sobre ello de un modo que ha acabado influyendo en nuestra discusión política y nos ha llevado en una dirección muy cruel. Tenemos que ser capaces de transmitir nuestras ideas, que sí que funcionan, con esa misma pasión».

Tres meses después. Shaun Scott perdería por cuatro puntos porcentuales frente al candidato que contaba con el apoyo de la cámara de comercio y de un comité de acción política (PAC, por sus siglas en inglés) auspiciado por Amazon. Ese PAC se gastaría 1,5 millones de dólares en las primarias municipales, una intervención sin precedentes en el ámbito local para Amazon. Aunque, de las siete primarias que se celebraron, los candidatos que contaban con el apoyo de Amazon ganaron solo en dos: en la de Shaun Scott y en otra. Entre los que sobrevivieron a la acometida estaban Lisa Herbold, la persona que celebró por mensaje de texto la aprobación inicial del impuesto para la construcción de vivienda asequible, y Kshama Sawant, la socialista y principal antagonista de Amazon. La compañía se había gastado unos 440 000 dólares en intentar que no saliera elegida, más de lo que se había gastado con cualquier otro candidato, pero Sawant, por un estrecho margen, había salido victoriosa.

Su rival, Egan Orion, llegó a culpar a Amazon de su derrota. «Hizo que la votación no fuera sobre el historial o las ideas políticas de mi oponente, sino sobre Amazon y el gasto enorme e innecesario que había realizado», diría[367].

Sawant estaba exultante: «Parece que nuestro movimiento ha ganado y ha defendido nuestro cargo socialista en el pleno, a favor de los trabajadores y contra el hombre más rico del mundo»[368].

El desfile del Umoja Fest en homenaje a la herencia negra del barrio solía empezar en la esquina de la Vigésimo tercera Avenida y Union Street, uno de los principales cruces del Distrito Central. Pero ese año, 2019, el inicio del desfile se había trasladado unas manzanas más al sur, a la esquina de la Vigésimo tercera y Cherry Street. El responsable de la organización, Wyking Garrett, dijo que el traslado era necesario por las obras que se estaban llevando a cabo en la Vigésimo tercera y Union, aunque lo cierto es que de momento no había demasiadas obras en esa intersección. Lo más probable era que hubieran decidido alejar el desfile porque en su estado actual habría sido una visión demasiado descorazonadora para los asistentes a una celebración de la comunidad negra en el Distrito Central.

El estadio intermedio, o como se lo quisiera llamar, en el que pocos años atrás había vivido el barrio de Pat Wright —con su identidad intacta pero ya no condenado a mantenerse dentro de sus límites—, hacía tiempo que había quedado en el olvido. Grandes cantidades de dinero y de nuevos residentes habían llegado en tromba desde el centro y South Lake Union, y el Distrito Central —el antiguo Distrito Central— no pudo hacer nada frente a eso. Era un barrio bonito y cohesionado de viviendas de madera y casas de una planta de los días de gloria de la arquitectura residencial estadounidense, a un corto trayecto en coche, en autobús o en bicicleta del centro. Siempre había sido así, pero bajo las viejas restricciones quedaba en gran medida en terreno vedado. Ahora las restricciones ya no existían, así que podía ocuparlo quien quisiera; su atractivo intrínseco estaba disponible para todos. O más bien para quien pudiera pagarlo. En 2018, el precio medio de la vivienda en el Distrito Central y en la zona inmediata había pasado de 370 000 a 830 000 dólares en solo seis años.

Cuando Wright llegó al barrio, el 70 % de sus residentes eran negros. En 2016, ese porcentaje ya era menos del 20 % y los demógrafos pronosticaban que estaría por debajo del 10 % en una década[369]. La ciudad en conjunto había pasado de casi un 10 % de población negra en 1980 al 7 %; el que había sido el hogar de Quincy Jones y Jimi Hendrix tenía ahora una proporción de residentes negros apenas superior a la de Anchorage o Tucson. Y el motivo, en parte, tenía que ver con la compañía que había impulsado el crecimiento de la ciudad: solo el 5 % de los trabajadores en nómina de Amazon en sus oficinas de Seattle y en el resto de las oficinas que la compañía tenía repartidas por el país eran afroamericanos[370], un porcentaje mucho más bajo que el que se registraba en sus almacenes, donde la plantilla era en más de una cuarta parte negra. A principios de 2020, ni uno solo de los miembros del Equipo S, el grupo de los 22 ejecutivos más próximos a Bezos, era afroamericano[371]. (Para solucionar ese flagrante problema de diversidad, la compañía había empezado a invertir en programas de enseñanza de herramientas informáticas y en becas universitarias en centenares de comunidades con pocos recursos de todo el país).

Las disparidades, además, seguían creciendo. A medida que la riqueza de Seattle se incrementaba —en 2019 los ingresos medios por hogar superarían el umbral de los 100 000 dólares, casi un 10 % más en un solo año— el estatus económico de su población negra seguía en retroceso. Pese a ser una de las ciudades más ricas de Estados Unidos, la renta media de los hogares negros de Seattle era la novena más baja de entre las 50 ciudades más grandes del país, estaba un tercio por debajo de la media nacional de los hogares negros y quedaba también por debajo de la renta media negra de la ciudad en 2000, sin ni siquiera ajustar la inflación[372]. Al mismo tiempo, el porcentaje de personas negras con una vivienda en propiedad había caído casi a la mitad desde 2000: solo uno de cada cinco hogares negros de la ciudad era dueño del lugar donde vivía.

Era un reflejo de la dinámica que dos economistas especializados en temas de vivienda habían identificado una década antes, la de que, en las ciudades hiperprósperas, la marea alta no levanta todos los barcos: «En los mercados inmobiliarios con poca oferta, a los pobres les va peor cuando los ricos se hacen más ricos»[373]. Era también un reflejo de lo que dos investigadores británicos descubrieron en 2019: que el crecimiento del empleo en el sector de la alta tecnología estimulaba la creación de empleo adicional, pero casi en su totalidad se trataba de trabajos con salarios bajos[374]. Y era un claro ejemplo de la advertencia que Quintard Taylor, el cronista del Seattle negro, había lanzado en su historia de la comunidad en 1994: «La tolerancia racial no tiene sentido si se excluye a la gente del centro económico vital y se la relega a los márgenes de la economía urbana»[375].

La gentrificación y el desplazamiento no eran en absoluto fenómenos exclusivos de Seattle; vecinos de toda la vida estaban siendo expulsados de sus barrios en ciudades ganadoras de todo el país, como Austin, Boston y Brooklyn. Pero en el Distrito Central, como quizá también en San Francisco, la transformación era tan completa que el término «gentrificación» ya no bastaba para explicar lo ocurrido. En los barrios gentrificados de otras ciudades, podía verse la fricción entre lo nuevo y lo viejo, entre clases y razas. El Distrito Central, en cambio, estaba cerca de la desaparición total: para un recién llegado, era difícil creer que aquel hubiera sido alguna vez el epicentro de una comunidad negra, de tan escasos que eran los rastros.

«The Hood Ain’t the Same». [El barrio no es el mismo], rapeaba el cantante de hiphop Draze, nacido en el Distrito Central.

No teníamos mucho, pero dábamos las gracias por lo que nos daban.

Era nuestro barrio hasta que los programas sociales se colaron.[…]

Escucha lo que digo: van a ser todo chicos blancos en el equipo.

Cuando paso en coche por el barrio, ya no me vienen recuerdos, solo dolor.

No estoy orgulloso de esos edificios nuevos, no siento más que vergüenza.[…]

Me llamó mi colega desde la cárcel, le dije que esto estaba cambiando.

Me dijo: Tío, de qué hablas. Le dije que no sabía explicarlo, que esos tipos

nos estaban llevando de un sitio a otro, como en un experimento[…].

Antes éramos dueños de nuestras casas, ahora todos somos inquilinos.

Hay gente que emigra al sur como los pájaros en el invierno.

Le propusieron a mamá que vendiera su casa; dijo que no, pero

luego nos echamos a temblar cuando los impuestos subieron[…].

No intentes hacer que parezca que soy un negro enfadado.

Cuando destruyes mi comunidad, no es fácil dejar un legado.

En ningún lugar la desaparición era tan evidente como en la esquina de la East Union Street y la Vigésimo tercera Avenida, lo que en su día fue el centro del Seattle negro.

El gran centro comercial de una sola altura conocido como Midtown Center, que en otras épocas albergaba la barbería Earl’s Cuts & Styles, una licorería, una cafetería, una lavandería y muchos otros establecimientos, ya no estaba allí. Lo habían comprado unos promotores por 23,3 millones de dólares. Todo lo que quedaba del solar de una hectárea era una malla metálica decorada con grandes vallas en las que podía verse lo que pronto habría en aquel lugar. En gran parte del terreno, empezando en el cruce, se levantaría un enorme edificio de 429 pisos, la mayoría a precio de mercado.

El edificio, de seis plantas, contaría con apartamentos nuevos o seminuevos, con una excepción: Uncle Ike’s, el gran dispensario de marihuana, que seguiría en la esquina nordeste, junto al Centro Cristiano Monte Calvario y frente al programa para adolescentes de la iglesia. En el barrio había quien deploraba que Uncle Ike’s se encontrara tan cerca de la iglesia y del centro juvenil, pero el asunto se había vuelto irrelevante porque la iglesia había puesto a la venta el centro juvenil por 2,8 millones de dólares, y su propio edificio por 4,5.

El Liberty Bank, el banco de propiedad negra donde Pat Wright había trabajado como cajera, había sido demolido y en su lugar había un edificio de 115 apartamentos. Habían decorado la fachada del edificio con franjas rojas, verdes y negras, los colores de la bandera panafricana, y la imagen de un puño en alto; a nivel de calle estaba recubierto de placas que daban fe de la importancia histórica de aquel lugar:

DISTRITO CENTRAL, NUESTRA COMUNIDAD DC.
PIONEROS Y EMPRENDEDORES DESDE 1860.
EMIGRAMOS AQUÍ DESDE EL NORTE, EL SUR, EL ESTE Y EL OESTE
UNIENDO FE, FAMILIA, AMOR, ESPÍRITU Y ALMA,
ATRAVESANDO UNION, CHERRY, JEFFERSON,
YESLER, JACKSON, RAINIER
Y RODEANDO EL MARTIN LUTHER KING WAY.
AQUÍ PROSPERAMOS EN IGLESIAS, PROFESIONES Y NEGOCIOS, Y CUIDAMOS UNOS DE OTROS; LLEGAMOS A SER EL 80 %.

«Bienvenidos a lo que ahora llamamos suelo sagrado», dijo Wyking Garrett en un encuentro vecinal celebrado en uno de los nuevos espacios comerciales a finales de mayo de 2019[376]. Garrett, nieto de un miembro del equipo fundador del Liberty Bank original, había fundado varios años antes una organización llamada Africatown, dedicada a preservar la herencia negra del Distrito Central. Organizaba el Umoja Fest anual y se había posicionado como entidad colaboradora en el desarrollo urbanístico del cruce, con participaciones accionariales en dos de los bloques, derecho a espacio organizativo y una subvención del ayuntamiento de más de un millón de dólares.

Garrett estaba haciendo lo posible por presentar bajo una luz positiva la transformación de aquella esquina. El edificio Liberty tendría un espacio para la barbería de Earl y un restaurante de propiedad negra. Se había alquilado casi el 90 % de los apartamentos, aseguró, a personas con «vínculos históricos» con el Distrito Central. El edificio que ocupaba el espacio del antiguo centro comercial, el mismo en el que Africatown tenía una participación, recurriría al llamado marketing afirmativo para asegurarse de que muchos de sus residentes tuvieran raíces en la comunidad. «En resumidas cuentas, hemos llenado un vacío en el desarrollo urbanístico en manos de la comunidad. Varias entidades están trabajando para hacer realidad la visión de Africatown como una comunidad próspera en la que los afroamericanos puedan seguir creciendo y progresando[377]».

Era difícil no oír en ese tipo de afirmaciones la propensión a la propaganda de quien se ha convertido en un aliado clave en la transformación; Garret había dado su sello de aprobación a los grandes promotores que se estaban beneficiando de las reformas, de las que, al mismo tiempo, su organización y él también sacaban provecho. Lo cierto era que lo que se veía en aquel cruce sugería un futuro muy distinto del que describían las vallas del cercado. Casi todas las personas que pasaban por allí —la familia con el carrito, los clientes de la taquería y de la hamburguesería con menú de brunch, las parejas que paseaban e iban a comprar galletas en Lowrider Baking— eran blancas; el barrio era la imagen estereotipada de los delirios de la gentrificación.

«Ya no voy nunca a la esquina de Union con la Vigésimo tercera. Me duele lo que veo allí», diría Ronica Hairston, una mujer negra que había llevado a su hija al desfile y al festival que se celebraba a continuación en Judkins Park, donde las bandas tocaban y los vendedores vendían sándwiches típicos de Luisiana y también bocadillos de jamón y queso fritos. «Ponen todo ese rojo y negro y verde, pero es como si fuera un eco de lo que era[378]».

El desfile empezó en Cherry y se desplazó hacia el sur a lo largo de la Vigésimo tercera Avenida. Había un grupo de moteros, la caballería negra de los Soldados Búfalo, un desfile del club de coches antiguos, el equipo de animación de los Panthers del Distrito Central, varios grupos de majorettes, la fraternidad Kappa Alpha Psi, los masones y el sindicato de trabajadores del transporte público.

Pasó por delante de la estación de bomberos número 6, de la biblioteca pública Douglass-Truth, del restaurante Ezell’s Famous Chicken (que había cambiado de propietarios y las malas lenguas decían que ya no se comía igual), del instituto de secundaria Garfield, de la piscina Medgar Evers, del Centro de Artes Escénicas Quincy Jones y de la iglesia metodista Curry Temple, donde, como siempre, vendían perritos calientes y agua en la escalinata de la entrada («Este año el desfile parecía más pequeño»). Pasó por delante de una «casa bellamente remodelada de estilo Craftsman» que se vendía por 845 000 dólares («El sueño de cualquier trabajador, cerca del centro y de Amazon») y de otra que se vendía por 664 990 («En uno de los barrios más de moda de Seattle», decía el anuncio, aunque sin nombrar el barrio en cuestión).

Y pasó por delante de James Edward Jones, que lo miraba todo desde el porche de su casa. Jones había llegado al barrio desde Oklahoma con veintisiete años, en 1968, cuatro años después que Patrinell Staten. Como ella, vino siguiendo los pasos de dos de sus hermanos. «No vine porque me gustara —diría—. Vine para dejar Oklahoma». Y como Pat Wright, se había integrado en el barrio y en la ciudad a través de la música. En su caso, fueron los Almighty Warriors, un cuarteto góspel al que se había unido poco después de llegar a Seattle. Había acabado siendo el primer tenor del grupo y también aprendió a tocar el bajo, lo que no había sido fácil, porque tenía los dedos agarrotados por su trabajo como conserje en Sears y como operario en Boeing. Habían ido de gira a Chicago en 1971 y a Alabama dos años después, y actuaron en dos exposiciones universales: la Expo 74 de Spokane y la Expo 86 de Vancouver. Su tema principal era «Doing All the Good I Can». [Haciendo todo el bien posible], de los Dixie Hummingbirds, y de allí pasaban a «I’m So Thankful». [Doy tanto las gracias], «Jesus, Keep Me Near the Cross». [Jesús, mantenme cerca de la cruz] y al resto. A veces iban en ferri a los bolos. En alguna ocasión actuaron junto a Pat Wright y el coro de góspel Total Experience. «La música es mi vida —diría Jones—. Ha sido mi vida[379]».

Ahora se sentaba en su porche, fumaba Marlboro 100 y escuchaba música que había grabado de la radio a lo largo de los años y luego había conectado a un altavoz. Estaba cansado de ahuyentar a los agentes inmobiliarios que venían a preguntarle si quería vender alguna de sus dos casas, o las dos. Jones las había comprado por unos 20 000 dólares en 1975 y 50 000 en 1987. Ahora valían unos 500 000 y 900 000 dólares. Podría venderlas, pero ¿adónde irían su mujer y él? ¿O la tía de su mujer, que vivía en la otra casa?

«No la compré para vender; la compré para tener donde vivir».

El desfile se acercó a Jackson Street, otra importante confluencia comercial del antiguo Distrito Central. En la esquina noroeste se alzaban nuevos edificios. Las fachadas a nivel de calle estaban adornadas con siluetas de músicos de jazz; los vecinos blancos contemplaban el desfile desde los balcones que se asomaban por encima.

En la esquina sudoeste de la manzana estaba levantándose otro complejo enorme de edificios en el lugar que había ocupado la tienda de alimentación de toda la vida de la zona, Red Apple, el tipo de establecimiento en el que podías encontrar pies y tripas de cerdo. En la malla metálica que bordeaba la acera, el promotor había instalado vallas con dibujos de los niños de las escuelas de la zona: imágenes de niños y casas y árboles, con palabras escritas con plantilla flotando al azar alrededor:

PAZ. HOGAR. LEGADO. CULTURA. ESPERANZA.
CRECIMIENTO. SABIDURÍA.

Y una y otra vez:

COMUNIDAD. COMUNIDAD. COMUNIDAD.

En el edificio de Pat Wright quedaba un solo vecino afroamericano; en el de al lado, dos. Todos se habían ido marchando, de uno en uno. Algunos habían muerto y a sus herederos les había sido más fácil vender la propiedad y dividirse las ganancias que asumir los impuestos sobre el inmueble. Otros simplemente se habían trasladado a los barrios periféricos del sur o incluso más allá, como el pastor de la iglesia baptista de Mount Zion donde décadas atrás había empezado Total Experience. Durante años, el pastor había animado a sus feligreses a no vender, a no marcharse. Pero luego su mujer lo había convencido para que se fueran a vivir a Lakeridge. «Cuando dijo que se iba, quise pegarle un tiro yo misma», diría Pat Wright. Poco después de la mudanza, la mujer del pastor había resbalado con su batín y había sufrido una caída fatal.

Los agentes inmobiliarios seguían viniendo. «¿Está interesada en vender?», le preguntaban a Wright.

«Voy en bata de estar por casa —contestaba ella—. ¿Le parece que estoy interesada en vender?».

«Oh, lo siento, señora», le respondían.

Un día que estaba más juguetona que de costumbre dijo que no iba a vender «a menos que me hagan una oferta que no pueda rechazar».

El agente le preguntó con entusiasmo cuál sería esa oferta.

«Un millón y medio de dólares», respondió Wright. Aceptaría una oferta así tan rápido, añadió, que «dejaría las bragas usadas en el cesto de la ropa sucia».

No había tenido noticias suyas desde entonces.

Pat había tenido una carrera increíble. El coro de góspel había cantado para Bill Clinton y Barack Obama, para el obispo Desmond Tutu y el dalái lama. Wright había abierto su propia iglesia a finales de los noventa, el Centro Cristiano Unidad. La chica del coro a la que habían acogido los Wright era ahora profesora en la Universidad Estatal de Georgia.

A finales de 2018, Pat Wright había disuelto oficialmente el coro, conmemorando su final con un concierto gratuito cuarenta y cinco años después de su puesta en marcha. Seguía yendo a la iglesia, pero cada vez había menos amigos allí. «En todas esas iglesias del área central si ves a veinticinco personas juntas te pago una cena», diría.

La relación con los nuevos vecinos, algunos de los cuales trabajaban en la gran empresa de South Lake Union, no era demasiado buena. Si ella estaba en la puerta cuando pasaban con su perro y un par de niños —parecía que todos tenían un perro y un par de niños—, y los saludaba con un «¡Buenos días!», ellos se volvían, la miraban y seguían caminando, o musitaban un «Hola» indiferente.

En una ocasión saludó a una mujer a la que no conocía y que se quedó mirándola estupefacta, como si hubiera visto un fantasma en la entrada.

«Oh —dijo la mujer—. Sigue viviendo usted aquí».

Milo Duke ya no seguía viviendo allí. En 2017, después de varios meses viendo como su alquiler subía y se acercaba a los 3000 dólares, él y Wendy decidieron mudarse a la ciudad natal de ella: St. Louis.

Según como se mirara, era un traslado de lo más insólito. St. Louis se había convertido por aquel entonces en el paradigma de ciudad que se había quedado atrás. Su población había pasado de un máximo de 850 000 en 1950 a poco más de 300 000, un descenso proporcionalmente tan grande como el de Detroit. Dicho de otro modo: en 1970, St. Louis tenía casi 100 000 más habitantes que Seattle; medio siglo después, su población era menos de la mitad de la de Seattle.

A Milo y Wendy les pareció que llegaban a otro país. Pasaron de los atascos permanentes junto al estrecho de Puget a una ciudad en la que había una cantidad de espacio casi bochornosa, desde las impresionantes y desgarradoras extensiones del barrio de North St. Louis, prácticamente abandonado, donde casas de ladrillo con detalles ornamentales estaban a la venta y había bloque tras bloque de edificios semiderruidos, hasta el vacío melancólico del otrora centro monumental de la ciudad, donde un resurgimiento incipiente una década atrás se había topado primero con la recesión y luego con las consecuencias de las manifestaciones de 2014 por un tiroteo mortal de la policía en la cercana Ferguson.

Cada vez costaba más imaginar cómo situar de nuevo a la ciudad en el camino de la prosperidad. Era un caso de manual de una metrópolis antaño orgullosa convertida en una ciudad sucursal, con sus bancos, agencias de publicidad y fábricas de aviones (McDonnell Douglas) absorbidas por compañías más grandes con sedes en otros lugares. El aeropuerto de la ciudad había perdido tanto tráfico en los últimos años que una de las terminales había dejado de utilizarse por completo.

Pero a Milo y Wendy les encantaba. Se habían comprado un loft en un edificio del barrio de Central West End que había proyectado el bisabuelo de Wendy. Tenía 154 metros cuadrados, unos techos muy altos, una bañera muy profunda y un jardín, una piscina y una casita en la parte de atrás. Pagaron por él 269 000 dólares.

Y muy pronto encontraron la escena artística que en Seattle había desaparecido. Conocieron a un emprendedor del mundo del arte que había convertido su casa reformada de 1892 en un local de música en vivo y que presidía un nuevo distrito artístico en Grand Boulevard, en el centro de la ciudad. Habían conseguido reunirse con los responsables del museo de arte contemporáneo de St. Louis y de la Pulitzer Arts Foundation, algo inconcebible en Seattle. Y habían conseguido un espacio de exhibición en el nuevo distrito de las artes Grand Center, donde el primer viernes de cada mes abrían las puertas a los transeúntes que pasaban por allí, igual que habían hecho en el Umpqua Bank de Seattle. Solo que allí, en aquella ciudad con mucho menos dinero, la gente sí que entraba y compraba sus obras. En los tres primeros meses, los artistas de la galería consiguieron 45 ventas. Los amigos de Milo en Seattle no daban crédito.

El alquiler de la galería era de 100 dólares al mes. Se daba por sobreentendido que si el propietario encontraba a otro inquilino para el espacio tendrían que irse. Pero dada la situación de la ciudad, no parecía que aquello fuera inminente.

8

Aislamiento

La crisis de la América de provincias

NELSONVILLE, OHIO/YORK, PENSILVANIA/COLUMBUS, OHIO

Llamaban a aquellas localidades las «pequeñas ciudades de los diamantes negros», una frase muy sonora, pero engañosa en varios sentidos. Los diamantes negros ya casi habían desaparecido de aquella zona del sudeste de Ohio —la última gran mina de carbón que quedaba, más allá de la población de Glouster, estaba a punto de agotarse— y la mayoría de aquellas localidades no podrían haberse considerado ciudades ni siquiera en sus mejores momentos. Varias apenas existían ya. Si ibas a verlas, lo único que encontrabas era una serie de edificios de ladrillo abandonados, con algún que otro poste indicativo, que en poco se diferenciaban de los conocidos pueblos fantasmas de Arizona o Nevada por los que pasaban rodando bolas de paja.

La única de aquella docena de poblaciones que aún podía considerarse una ciudad, al menos según los estándares fijados por la ley en Ohio, era Nelsonville. Fundada en 1814, había prosperado como centro de abastecimiento no solo de carbón, sino también de madera. El canal Hocking, primero, y luego el tren habían servido para transportarlos. La época dorada del carbón acabó en la década de 1920, en parte por la competencia de las grandes minas recién mecanizadas del oeste de Virginia y Kentucky. El declive del ferrocarril de pasajeros, que había conectado tantos pueblos y ciudades de Ohio entre sí y con el resto del país, no hizo más que acelerar el aislamiento de la ciudad.

Pese a todo, en los años treinta, en plena Gran Depresión, Nelsonville había desarrollado una nueva industria: la de la fabricación de calzado, gracias a la William Brooks Shoe Company. Y la localidad, en su enclave pintoresco de las estribaciones de los montes Apalaches, había seguido funcionando como eje comercial, famoso por su bonita plaza central, en la que había un gran hotel, un teatro de la ópera e hileras de tiendas en tres de sus lados, y por el ladrillo que recubría sus calles y aceras. En 1904, el ladrillo de Nelsonville, producto de los ricos depósitos de arcilla de la zona, había ganado el primer premio en la feria mundial de St. Louis, con diseños como «flor con estrella de ocho puntas», «copo de nieve y cruz celta» y «diana con cubo circular».

En las últimas décadas, el poder de atracción de la localidad como pequeño imán comercial había ido a la baja. Primero abrieron dos Walmart en Athens y Logan, dos ciudades más grandes a unos 20 kilómetros en ambas direcciones de la Ruta 33, que tuvieron el efecto esperado en sus rivales más pequeños. Fueron los años en los que Nelsonville perdió pilares como LS, un comercio minorista de artículos de descuento y ferretería, lo que hizo que en la plaza no quedaran más que unas cuantas tiendas de regalos, un supermercado Kroger y una farmacia familiar que intentó llenar el vacío dejado por LS ampliando su oferta de artículos de consumo general. Pronto esos establecimientos también se vieron amenazados, en su caso por las cadenas de tiendas de todo a un dólar, los nuevos postes indicadores de la Norteamérica rural. En Canal Street abrieron tanto Family Dollar como Dollar General, a solo dos manzanas de distancia.

Aunque la ciudad seguía teniendo la fábrica de calzado. Bill Brooks se la había vendido en 1958 a otra empresa del sector de Lancaster, una localidad más grande a unos 50 kilómetros al norte por la Ruta 33[380]. Su sobrino John le había pedido que se la vendiera, pero Bill, que no tenía mucha fe en el futuro de la empresa, no había querido imponerle esa carga. Diecisiete años más tarde, John Brooks se vio en posición de comprar la compañía, y lo hizo. Se convirtió en el propietario local de una empresa local. El negocio no pasaba por su mejor momento, pero John Brooks estaba en su salsa: dirigía la fábrica de ladrillo de tres plantas de Canal Street, negociaba los contratos con la sección 146 del sindicato de empleados de la confección y de la industria textil, formaba parte del pleno municipal, conducía un Oldsmobile y vivía a poca distancia a pie de la fábrica.

El hijo de John, Mike, también había empezado a trabajar en la industria del calzado, aunque la suya era una perspectiva distinta[381]. Mike había sido alumno de la famosa escuela de oficios Arsutoria, en Milán (Italia), y había trabajado para la U. S. Shoe Corporation y para dos empresas de curtidos. Cuando su padre compró de nuevo la empresa familiar, él volvió a Nelsonville para ayudarlo. Y durante los ochenta, padre e hijo insuflaron nueva vida a la compañía. Se hicieron un hueco en el mercado del calzado especializado, calzado «ocupacional», para carteros y agentes de policía, que trabajaban para entidades en las que se valoraba e incluso se exigía la etiqueta de Made in USA, y botas para excursionistas y cazadores impermeabilizadas con Gore-Tex, cuyo fabricante era amigo de Mike Brooks. Como reflejo de su nuevo nicho de mercado, los Brooks rebautizaron a la compañía con un nombre más viril: Rocky Shoes & Boots.

Las ventas crecieron tan rápido que la pequeña fábrica de Canal Street apenas podía mantener el ritmo. En lugar de ampliarla, a finales de los ochenta Mike Brooks decidió aumentar su capacidad de producción en otros lugares: la República Dominicana y Puerto Rico, lo que, y ahí estaba la clave, le permitía seguir utilizando la etiqueta de Made in USA. Su padre se opuso a ese movimiento y decidió dejar la empresa en 1991, cuando ya había cumplido los setenta. Dos años después, Mike Brooks decidió que Rocky Shoes necesitaba más capital y salió a bolsa, en una oferta de acciones que recaudó casi 14 millones de dólares.

John Hutchison llegó a la fábrica a mediados de los noventa. Había crecido en las colinas de los alrededores de Nelsonville y era hijo de una madre soltera. Su padre, que trabajaba en la planta de enriquecimiento de uranio de Piketon, a 120 kilómetros en dirección sudoeste, se había ido de casa cuando él era un bebé; su madre se había visto en una situación tan apurada que dio en adopción a su tercera hija, recién nacida. Con el tiempo, se casaría de nuevo con un profesor de un centro de formación profesional. Su casa quedaba del lado del condado de Hocking, así que John iba al instituto a Logan, un trayecto de una hora en autobús.

Estuvo haciendo un tiempo sin hacer nada después de acabar el instituto. Pero luego empezó a salir con Bridget, a la que conocía del colegio. Ella ya tenía dos niños, y luego tuvieron uno propio, un chico. John necesitaba un trabajo estable para alimentar a su familia, así que hizo lo que centenares de otros en la localidad: fabricar calzado. Él, en concreto, se convirtió en montador de puntas.

Por aquel entonces el trabajo laborioso de cortar el cuero y coserlo ya se había deslocalizado. Entre las tareas que seguían haciéndose en Nelsonville estaba la de montar puntas. La bota —o más bien la pieza de cuero «de arriba» que iba a convertirse en una bota— llegaba a John y él la insertaba en una máquina con un gran pedal en el centro. Cuando se presionaba un poco, una pinza tiraba del cuero hacia abajo y lo centraba; cuando se presionaba un poco más, aparecían dos pinzas más y remetían los extremos hacia dentro, y cuando se presionaba del todo, la máquina inyectaba el pegamento y el cuero quedaba sujeto, tras lo que el zapato se desprendía de la máquina: la bota tenía una puntera.

Todo aquello pasaba en cuestión de segundos, y había que tener cuidado de no pillarse los dedos en la máquina; no había dispositivos de seguridad de ningún tipo, porque no había manera de meter el cuero en la máquina sin unas manos que lo guiaran, ni de meter las manos allí llevando unos guantes gruesos. Había quien perdía dedos; John Hutchison solo perdió un trozo de su pulgar izquierdo.

En un turno de ocho horas podía llegar a hacer hasta 500 o 600 pares de botas. John hacía el turno de noche y, durante el día, trabajaba en la tienda de recambios de automóvil Advance Auto Parts. En Rocky ganaba 13 dólares por hora, lo que era más de lo que podía esperar ganar en casi cualquier otro lugar de Nelsonville a finales de los noventa. Era también el doble de lo que ganaban los trabajadores de Rocky en Puerto Rico, y diez veces más de lo que ganaban los de la República Dominicana[382].

Con el cambio de siglo, esa sustancial diferencia dejó de ser tolerable para Mike Brooks y los accionistas a los que respondía. En marzo de 2000, la empresa anunció que suprimía la mitad de los 112 empleos de la fábrica de Nelsonville; trasladaría el trabajo al Caribe. Un año y medio más tarde, una semana después de los atentados del 11-S, Brooks convocó una reunión y anunció el cierre total de la fábrica, lo que dejaba sin empleo a las 67 personas que seguían trabajando allí[383].

Rocky Shoes & Boots se quedaría en Nelsonville, pero las botas de la marca ya no se fabricarían en Nelsonville, sino en Puerto Rico y la República Dominicana, y con el tiempo también en China, Jordania y Vietnam. Una sombra de ambivalencia planeó sobre la localidad durante años: el dolor por la pérdida de los empleos de la fábrica se veía matizado por el hecho de que la sede central seguía estando allí, aunque muchas de las personas que ocupaban puestos en las oficinas ni siquiera se dignaban a vivir en Nelsonville, sino que se desplazaban cada día desde Athens o Lancaster o incluso de más lejos. Seguía estando allí también la tienda outlet de la fábrica y un almacén en Logan: en total, 160 puestos de trabajo[384].

John Hutchison no veía dónde estaba la ambivalencia. «Es codicia. Codicia empresarial. Eso es lo que es», diría años después. «Podrían haber mantenido los empleos relacionados con la fabricación en el pueblo, pero la rentabilidad sería otra».

El último par de botas salió de la cadena de montaje a las 14 horas del 21 de noviembre[385]. Los trabajadores del turno de día formaron una fila para fichar por última vez, mientras sus supervisores, que también se quedaban sin trabajo, se desplazaban de arriba abajo de la fila dando abrazos y apretones de mano. Mike Brooks no salió de su despacho.

Y con eso, la última fábrica de calzado de Ohio —un estado que en otro tiempo había tenido más empleados en el sector del calzado que ningún otro— cerró sus puertas. En 1960, más del 95 % de los zapatos que se vendían en Estados Unidos se fabricaban en Estados Unidos; en 2002, era al revés: más del 95 % de los zapatos que se vendían en Estados Unidos se fabricaba en otros lugares, sobre todo en China[386].

Tres meses después del cierre, a finales de febrero de 2002, Mike Brooks hacía alarde de la mejora de los resultados de la compañía en una reunión de balance semestral con los analistas de mercado. «La importante reducción de nuestros costes operativos durante el pasado año nos ha permitido mejorar nuestros resultados financieros en un entorno complicado para el mercado minorista —diría—. Prevemos que el reciente reajuste en el proceso de fabricación tendrá un efecto favorable en nuestros resultados del año 2002, que será cuando empecemos a ver los beneficios de esa decisión estratégica».

John y Bridget se habían casado en 1998. Pero en el momento del cierre de la fábrica estaban separados. John decidió dejar el pueblo para ir en busca de un trabajo decente. Y en Ohio, en la primera década del nuevo siglo, eso quería decir irse a Columbus.

El país había tenido siempre sus bolsas de pobreza rural, por supuesto. Pero en la segunda década del siglo XXI la América rural y de provincias vivía un momento de franco declive. No había precedentes desde los tiempos, hacía más de cien años, en que los hijos de las familias campesinas empezaron a huir en masa a las ciudades. Entre 2010 y 2018, mientras la población del país crecía un 6 %, unos 1653 condados estadounidenses perdieron habitantes, un número mayor de los que los ganaron, que fueron 1489. Las zonas rurales y las localidades con menos de 50 000 habitantes vieron desplomarse el empleo en la década comprendida entre 2008 y 2017, un periodo en el que en las grandes ciudades del país creció un 9 %.[387] No faltaron explicaciones para lo ocurrido, entre ellas, la desaparición de las industrias basadas en los recursos naturales, como el carbón de los Apalaches, o la deslocalización de las fábricas de las localidades pequeñas, que fue lo que sucedió en el sector del calzado.

Lo que a menudo se pasaba por alto, sin embargo, era una tendencia que afectaba a todo tipo de industrias, de la agricultura al comercio minorista: la de la concentración. Entender el papel que la concentración del mercado estaba desempeñando en los pueblos y las ciudades pequeñas podía ayudar a comprender hasta qué punto el crecimiento de esos lugares, muchos años antes, había tenido que ver con la dinámica opuesta: la dispersión. Durante décadas, la actividad comercial y la riqueza se habían extendido por todo el país gracias a la iniciativa de innumerables empresarios que reclamaban para sí un tipo concreto de negocio en su propia localidad o territorio. Incluso cuando los que tenían más éxito en esos negocios daban el salto al ámbito regional, mantenían parte de sus raíces e inversiones en su lugar de origen. Y una manera de entender el poder de esa dispersión y del regionalismo es a través de la historia de Bon-Ton.

A finales de 1897, Max Grumbacher envió una carta desde York, Pensilvania, a su padre, Samuel[388]. «Creo que haremos buenos negocios aquí —escribió—. Todo el mundo parece creer que hay un hueco para una empresa […]. Puedes estar seguro de que me daré prisa y abriré lo antes posible».

Samuel Grumbacher tenía cuatro años cuando, en 1847, su familia emigró desde Alemania, en la primera ola del gran éxodo de mediados de siglo del centro de Europa, provocada por las malas cosechas y las revoluciones fallidas. Medio siglo más tarde, establecido como mercader en Trenton, Nueva Jersey, Samuel había enviado a sus dos hijos y a sus dos yernos en busca nuevos territorios, como los reyes de los cuentos de hadas. Sus objetivos eran las ciudades medianas de rápido crecimiento del este de Pensilvania. A uno lo envió a Hazleton, a otro a Lebanon y a otro a Lancaster. A Max lo envió a York, entre Harrisburg y Baltimore, que, con cientos de pequeñas fábricas —entre ellas una planta siderúrgica y la York Motor Car Company, que fabricaba los automóviles Pullman—, iba más que a doblar su población, hasta llegar a los 34 000 habitantes, entre 1880 y 1900.

El negocio familiar eran los productos textiles. La ropa ya hecha no abundaba en aquella época; los Grumbacher vendían tela a metros, y tenían empleados que ayudaban a cortar y a medir, y un repartidor listo para llevar a domicilio los pedidos grandes en carromato. Aunque serían los sombreros lo que diferenciarían la tienda de Max Grumbacher del resto. Cada temporada traía a dos sombrereros profesionales de Nueva York para fabricar diseños a la última moda, que luego adoptaban los sombrereros de la propia tienda. Y se aseguraba de que en todos los anuncios del establecimiento se mencionara que se añadían adornos a los sombreros sin coste alguno.

La tienda de York, como las otras tres, recibió el nombre de Bon-Ton. No era raro que a una tienda de productos textiles se la llamara así. A las tiendas de descuento se las bautizaba a menudo como Bon Marché (buena compra, económica), mientras que sus parientes más elegantes eran muchas veces Bon Ton (buena forma, a la moda). La ciudad de York, que nadaba en dinero, respondió con entusiasmo a aquella propuesta aspiracional y a Max Grumbacher no tardó en quedársele pequeño el local de un solo espacio que había alquilado en Market Street. En 1912, la tienda se trasladó a un nuevo y reluciente edificio en la esquina de Market y Beaver, cuatro plantas de terracota con 27 departamentos distribuidos a lo largo de 3500 metros cuadrados (ropa de cama y artículos del hogar, papelería, abrigos y trajes, corsés…) y ascensores que operaban jóvenes vestidas con elegancia que disponían de pequeños asientos extraíbles. Para que nadie pudiera confundir aquel Bon-Ton con ningún otro, el nombre GRUMBACHER aparecía en letras oscuras bajo la línea del tejado.

Aquella fue la época dorada de los grandes almacenes situados en el centro de las ciudades: Lord & Taylor y Bloomingsdale’s en Nueva York, Marshall Field en Chicago, Wanamaker’s en Filadelfia, Hochschild, Kohn & Co. y Hutzler’s en Baltimore y F&R Lazarus en Columbus, donde una vez un comprador llamó a Robert Lazarus a su casa para decirle que su mujer y él habían comprado un juego de té muy elegante en su tienda, pero no estaban seguros de cuál era la etiqueta adecuada a la hora de utilizarlo[389]. Por aquellas tiendas no se pasaba, sino que eran lugares a los que se iba; emporios no solo del consumo sino de la experiencia. La visita media a finales del siglo XIX duraba dos horas[390]. Lo que, de forma inherente, declaraba con audacia una tienda como Bon-Ton era que una localidad tan pequeña como York se merecía también ese refinamiento. AL SERVICIO DEL PÚBLICO. UNA TIENDA PARA LA GENTE, declaraba la valla publicitaria que anunciaba la gran apertura el 20 de marzo de 1912.

La alegación de servicio «público» no era una hipérbole publicitaria: Bon-Ton asumió muy pronto el rol de lugar de encuentro. Los hombres de negocios y las mujeres de la alta sociedad acudían en tropel al salón de té de la entreplanta, asomado a la planta principal; los asientos más buscados eran los que estaban junto a la barandilla. En 1923, la compañía celebró su 25 aniversario con una cena para todos sus empleados. En esa misma época, una orquesta contratada por la dirección tocaba en el establecimiento todos los viernes y los sábados por la tarde. En Navidad, se compraban escaparates de segunda mano de Nueva York, muy trabajados, y el establecimiento organizaba un desfile que culminaba con Santa Claus alzándose sobre la multitud en un vehículo de los bomberos con autoescala.

Max Grumbacher se trasladó con su nueva mujer, Daisy Altshul, de Baltimore, y su cada vez más extensa familia a una finca de 40 hectáreas a las afueras de la ciudad, pero siguió involucrado en los asuntos de la localidad, donde cofundó una sinagoga y la cámara de comercio local. Sus empleados podían celebrar pícnics en su finca en verano y los hijos que tuvo con Daisy trabajaban junto a ellos en la tienda, donde su primer puesto era siempre en el departamento de caramelos.

Así que estaban todo lo preparados que podían estar cuando Max sufrió un derrame cerebral. Su hijo Tom dejó la universidad para encargarse de Bon-Ton durante la Gran Depresión, cuando las ventas se redujeron a menos de la mitad entre 1929 y 1932 y aun así la compañía consiguió pagar 2100 dólares en primas en 1930, y luego durante la Segunda Guerra Mundial, cuando la tienda encontró formas que contentaran a los clientes de racionar los artículos controlados, como las medias, y promocionó la venta de bonos de guerra desde sus escaparates.

Bon-Ton no solo salió airosa de todas esas turbulencias, sino que lo hizo en posición de expandirse durante el auge de la posguerra. En 1946, abrió una tienda en Hanover, a 32 kilómetros en dirección sudoeste. Dos años después, compró los grandes almacenes Eyerly’s, en Hagerstown, Maryland.

Tom Grumbacher vislumbró la misma oportunidad que había visto su abuelo medio siglo antes: la de prestar servicio a las ciudades de la periferia. Demostraría que los habitantes de esos sitios tenían buen ojo para los objetos refinados y que la urbanidad existía más allá de la metrópolis.

El turno de Taylor Sappington en el restaurante Texas Roadhouse de Athens, a unos 20 kilómetros de Nelsonville, hacía ya varias horas que había comenzado cuando se produjo el incidente del tenedor. Había entrado un hombre con su mujer y su hijo, de unos trece años. Parecían tener prisa y se habían sentado en un reservado de la zona del bar, puede que para que les sirvieran más rápido. Pero cuando la comida llegó, el padre y la madre estaban ya muy lejos, en pleno viaje opiáceo. Lo que no tenía nada de insólito en el sudeste de Ohio, incluso durante una salida familiar a un restaurante familiar.

Más inusual fue lo que ocurrió después: el padre se desplomó sobre su plato de tal modo que su frente fue a parar sobre el tenedor que sostenía en vertical con la mano. El lado plano del tenedor le aguantaba la cabeza como si fuera el poste de una tienda de campaña. Era gracioso, aunque, claro, de un modo horrible.

Lo que a Taylor Sappington le impactó de verdad fue el niño. Con su padre y su madre inconscientes sobre la mesa, el chico asumió el control de la situación, como si no fuera la primera vez que pasaba por aquello. Habló con el policía que llegó al restaurante. Pidió que pusieran la comida sin tocar de sus padres en un recipiente para llevar. Y luego sacó la cartera del bolsillo de su padre y pagó la cuenta.

Para Taylor Sappington, que tenía apenas diez años más que aquel chico, aquella fue una más de las pequeñas calamidades que había presenciado en aquel lugar en el que se había criado y al que, contra toda expectativa, había decidido regresar. Taylor había dejado Nelsonville para ir a estudiar a la universidad a la capital del país. Estaba claro que un joven criado por una madre soltera en una vivienda prefabricada, situada en un claro aislado del bosque, junto a la casa de sus abuelos, no iba a mirar atrás después de encontrar una trampilla de salida de la categoría de una beca en la Universidad George Washington, una de las instituciones de enseñanza superior más caras del país.

Pero Taylor Sappington había regresado dos años después, alienado por muchas de las cosas que se encontró en Washington. El modo en que sus compañeros de clase dejaban caer los cargos que tenían sus padres en empresas multinacionales. La despreocupación con la que se asumía que podía pagar una entrada a un club de 50 dólares. Y, sobre todo, la mirada vacía de todos esos hombres con traje caminando a toda prisa por las abarrotadas aceras de la ciudad, agarrados a sus móviles o a recipientes de plástico con ensalada de una de esas cadenas de restaurante de comida informal que había por todas partes.

Intentó explicar cómo era esa mirada y lo desmoralizante que le resultaba al volver a casa, pero fue incapaz. «Todo el mundo era infeliz allí. Nadie habla con nadie. ¿Qué le pasa a esa ciudad?».

Le decían que era muy sensible. «No —respondía—. No lo entendéis. Hay que estar allí para entenderlo».

Volvió a casa después de su segundo año y acabó la carrera en la Universidad de Ohio, en Athens. Se instaló de nuevo con su madre, terapeuta especializada en adicciones. Trabajó en la campaña de Ohio para la reelección de Barack Obama. Se enamoró de un hombre, Jared, que había estudiado Físicas en la Universidad de Ohio y al que la materia le apasionaba tanto que llenaba libretas enteras de teorías y, sin embargo, había sido incapaz de acabar la carrera. Taylor se fue a vivir con Jared y con su propio hermano, Spencer, funcionario de prisiones, a un piso de alquiler en Poplar Street, en Nelsonville, donde Jared dedicaba sus horas libres a aprender a fabricar muebles e instrumentos musicales.

Y luego Taylor decidió no solo quedarse en aquel lugar, sino formar parte de aquel lugar. En diciembre de 2014, un mes después de que los demócratas hubieran sufrido otro severo revés en las elecciones de mitad de mandato, anunció su candidatura al pleno del ayuntamiento de Nelsonville. Jared recortó el artículo del Athens Messenger con el anuncio y lo pegó en la pared del apartamento con una nota escrita a mano que decía: «Buena suerte. Lo harás genial».

Taylor se empleó a fondo en la campaña e hizo lo posible por llamar a todas las puertas de la localidad. A veces, de camino hacia el porche de una casa de estilo victoriano en estado ruinoso, con pilas de basura en el patio y los escalones de la entrada inclinados, repasaba la lista de votantes y reconocía el apellido, porque era el mismo que el de alguno de sus compañeros de clase en el instituto de Nelsonville-York. Le sorprendía pensar que aquellos chicos, que a él le había parecido que formaba parte de la clase media normal de aquella ciudad de clase media estadounidense, quizá tuvieran parientes que vivían en medio de aquella miseria. Sabía que no debería sorprenderle, porque no era como si no supiera que aquellas casas existían, y era de lógica pensar que tenía que conocer a algunas de las familias que habitaban en ellas. Aun así, le impactó. «Eran nombres reconocibles —diría después—, pero en casas irreconocibles».

Pero las visitas puerta a puerta también le cargaban las pilas y le recordaban por qué se había embarcado en aquel inusual primer trabajo después de salir de la universidad. Taylor Sappington seguía creyendo en el gobierno, en que era capaz de mejorar las vidas de la gente. Aunque no tenía del todo claro cómo había llegado a esa convicción; cuando él era pequeño, a gran parte de su familia extensa le gustaba sentarse a criticar a los liberales.

Puede que fuera su madre quien le hiciera tomar un camino distinto. Ella había votado a Reagan e incluso a George W. Bush en una ocasión, pero siempre había tenido una vena independiente y combativa, que se remontaba a los tiempos en los que era una joven mediadora en el sindicato de funcionarios con fama de agitadora. Por aquel entonces, tenía la costumbre de llegar tarde a las reuniones del sindicato llevando sus botas altas, como haciendo saber a aquel grupo formado solo por hombres que no pensaba mostrarles ninguna deferencia.

O puede que fuera la noche del 19 de marzo de 2003, cuando tenía once años y su madre le dejó quedarse despierto hasta tarde para ver la operación Conmoción y Pavor de la guerra de Irak, y en lugar de maravillarse por el despliegue, le había horrorizado ver convertirse en humo un barrio tras otro de Bagdad.

O puede que fuera el libro sobre Bobby Kennedy que leyó cuando tenía dieciséis años, el que hablaba de la campaña de 1968[391]. «Si creemos que nosotros, como estadounidenses, estamos unidos por la preocupación común que sentimos unos por otros, entonces se nos presenta una prioridad nacional urgente. Tenemos que acabar con la deshonra de ese otro Estados Unidos». Taylor devoró el libro, escribió su ensayo de segundo año de instituto sobre él y luego volvió a leerlo. «Pero incluso si actuamos para hacer desaparecer la pobreza material nos queda otra gran tarea: la de hacer frente a la pobreza de la satisfacción —a la falta de objetivos y de dignidad— que nos aflige a todos. Demasiadas veces y durante demasiado tiempo parece que hemos renunciado a la excelencia como comunidad y los valores comunitarios por la mera acumulación de objetos materiales».

Fuera lo que fuese, en el momento de presentarse por primera vez a un cargo público Taylor había descubierto que se identificaba como demócrata del New Deal de los nuevos tiempos, un estilo que podría parecer remilgado en otra persona de su edad en cualquier otro sitio, pero que no estaba tan fuera de lugar en un hombre joven de Nelsonville, una localidad que había vivido su mejor momento histórico en una época no tan lejana a los días en los que la principal agencia constituida en el marco del New Deal, la Works Projects Administration de Franklin Roosevelt, hizo que las tuberías de agua pasaran por allí.

Cuando Taylor volvió a Nelsonville, más de un tercio de su población vivía por debajo del umbral de la pobreza, uno de los índices más altos de todo Ohio. Los ladrillos seguían allí, una curiosidad para cualquier viajero que pasara por la ciudad, algo que ocurría cada vez menos tras la inauguración en 2013 de la carretera de circunvalación de la Ruta 33. A Taylor le gustaban sobre todo unos ladrillos en particular, los que de vez en cuando aparecían grabados con la palabra PROGRESO. Se hizo una foto de pie encima de algunos de ellos, con sus zapatillas deportivas enmarcando la palabra. Si hubiera podido permitirse carteles de campaña, puede que aquella hubiese sido la imagen que habría utilizado.

Las elecciones se celebraron el 3 de noviembre de 2015. Los tres candidatos más votados de los cinco que se presentaban obtendrían un puesto en el pleno. Eran unas elecciones en un año no electoral por partida doble: no solo no había elecciones presidenciales, sino tampoco de mitad de mandato. Aun así, la campaña municipal había suscitado el suficiente interés como para que, por primera vez, las elecciones municipales superaran las pésimas cifras de participación de las elecciones del año anterior, en las que se votó para elegir al gobernador, los congresistas y los legisladores estatales.

Taylor organizó una fiesta para seguir el resultado de la votación en Mine, un bar que llevaba en la plaza desde la década de 1840. Aunque no es que hubiera ningún resultado que mirar: para saber el recuento había que ir a uno de los dos centros electorales que había, la biblioteca y la iglesia Wesleyana. Taylor fue hasta allí con Jared y volvió al Mine con la cara larga.

«¿Qué?», le preguntó su madre, Amy.

«He perdido», respondió.

Al ver su desilusión no pudo aguantarse: «Es broma».

«¿Cuántos votos?», preguntó Amy.

«Soy el primero».

Poco a poco, Bon-Ton extendió sus tentáculos por otras pequeñas ciudades de Pensilvania y de los estados circundantes: Lewistown, Pensilvania, en 1957; Martinsburg, Virginia Occidental, en 1961; Chambersburg, Pensilvania, ese mismo año. Aunque la expansión más relevante de ese periodo tuvo lugar en el propio York. A Tom Grumbacher le intrigaba el concepto de la venta con descuento y decidió asociarse con Stanley Mailman, un vendedor local de lo que se llamaba «artículos generales» —electrodomésticos, pintura, televisores, herramientas— para llevar a cabo un experimento. En 1962, los dos socios abrieron el primer Mailman’s, en el que se vendían tanto prendas de vestir con descuento como artículos generales con descuento. Lo abrieron no en el centro de York sino en el nuevo centro comercial Queensgate, a las afueras de la ciudad.

El negocio floreció, lo que convenció a Grumbacher no solo de ampliar la oferta de productos con descuento —puso a su hijo Tim a trabajar en Mailman’s en cuanto se licenció del ejército en 1964—, sino también de seguir creciendo en los suburbios. La expansión urbana y la huida de la población blanca eran fenómenos en pleno apogeo a mediados de los sesenta, incluso en ciudades pequeñas como York, y Grumbacher no se vio capaz de revertir esa tendencia, pese a lo apegada que estaba la compañía a su establecimiento de terracota de la esquina de Market con Beaver. En 1969, la empresa abrió una tienda ancla en el North Mall, un nuevo centro comercial; en 1975, incorporó una sucursal en otro, el York Mall, en el extremo oriental de la localidad, y en 1981, con el tráfico de transeúntes disminuyendo cada vez más en el centro de la ciudad, cerró la tienda insignia, incluido el salón de té. «La gente ya no venía al centro —diría Tim Grumbacher años después—. De ahí vino el auge de los centros comerciales: del declive de las ciudades[392]».

Que la compañía hiciera concesiones a la suburbanización no alteró su objetivo de prestar servicio a las ciudades pequeñas. «Las poblaciones medianas quieren lo mismo que quiere todo el mundo —diría uno de los ejecutivos de la compañía que no era miembro de la familia Grumbacher—. Lo que ocurre es que ya no tienen que conducir una hora y media para conseguirlo». La empresa siguió creciendo ininterrumpidamente durante los ochenta, a un ritmo de una nueva tienda por año, hasta un total de 25 en 1987.

Por aquel entonces, Tom le había traspasado el control de la compañía a Tim, quien a diferencia de su padre, un hombre marcado por la Gran Depresión, no le tenía miedo al riesgo. Tim creía que la única manera de evitar que gigantes como la May Company los acabaran devorando era crecer más. En 1987, Bon-Ton compró la cadena Pomeroy’s, de 13 tiendas, con sede en Harrisburg, lo que hizo que las ventas de la compañía pasaran de 150 a 250 millones de dólares. Tom estaba tan preocupado por la deuda que habían asumido que no le habló a Tim en dos años. En 1991, para seguir impulsando la expansión, Tim sacó la empresa a bolsa. El éxito de la oferta pública inicial ablandó a Tom. «Papá volvió a hablarme», diría Tim[393].

Entonces llegó la verdadera expansión. Bon-Ton puso sus ojos en Hess’s, una cadena de 30 tiendas con sede en Allentown, Pensilvania, y también en varios grandes almacenes de propiedad familiar de Buffalo (AM&A’s), Rochester (McCurdy’s) y Syracuse (Chappell’s), ciudades más grandes que aquellas en las que hasta entonces había tenido establecimientos. Eso hacía que la empresa entrara en conflicto directo con el coloso May, que estaba maniobrando para hacerse con esas mismas tiendas, posiblemente con la intención de cerrarlas y que sus locales tuvieran menos competencia. May facturaba 11 000 millones de dólares en ventas en sus 302 grandes almacenes y 4000 zapaterías, más de treinta veces lo que facturaba Bon-Ton, que era una de las últimas cadenas de grandes almacenes independientes del país.

Pero Bon-Ton no se dejó amedrentar y llegó al extremo de presentar una demanda antimonopolio que le valió una orden judicial contra May. A finales de 1994, Bon-Ton se había hecho con el control de muchas de las tiendas que tenía en su punto de mira, con lo que duplicó el número de establecimientos: ya eran 69. Fue una época en la que, como se vio más adelante, se construyó en exceso en el sector: centros comerciales, grandes y pequeños, se multiplicaban por todo el territorio, gracias a leyes fiscales que premiaban que se edificara en zonas suburbanas.

Esa nueva escala hizo que se perdieran ciertos detalles. Tim ya no podía revisar las evaluaciones anuales de sus empleados una a una, como había hecho hasta 1988. La compañía ya no podía cerrar las tiendas para que los empleados celebraran pícnics. Pero Bon-Ton hizo lo que pudo para conservar el espíritu de antaño; la misma atención al cliente de las épocas en que añadían adornos sin coste a los sombreros, el amable paternalismo hacia los trabajadores, el modo en que se cuidaban las raíces locales. Su política de devoluciones era notoriamente permisiva. Ofrecía, a finales de los noventa, seminarios sobre moda gratuitos como parte de su esfuerzo por mostrar una imagen más refinada, justo cuando empezó a haber más competencia en el sector de los descuentos. Convocaba presentaciones con champán para las nuevas líneas de producto. Los dependientes recibían una formación intensiva; uno de ellos, en Ithaca, Nueva York, se convirtió en una leyenda de la compañía por equipar a una mujer de la cabeza a los pies para una boda a la que tenía que asistir al cabo de dos horas.

A los encargados de las tiendas que la empresa iba adquiriendo se les dejaba claro que tenían que tratar a los empleados con respeto y escuchar lo que tenían que decir si no querían atenerse a las consecuencias. Más adelante Tim Grumbacher admitiría que se trataba de una política interesada: los dependientes a los que se los trataba bien trataban mejor a los clientes. Y la compañía hizo lo posible porque su compromiso público en York tuviera su réplica en las demás ciudades en las que aterrizaba: cada inauguración venía precedida de una «jornada benéfica» en la que grupos locales vendían entradas para una visita a la tienda en los días previos a la apertura, y la fundación de Bon-Ton les pedía a los directores de tienda de cada ciudad que les sugirieran organizaciones sin ánimo de lucro a las que apoyar. «Sí, no es fácil donar tus recursos cuando tus principales competidores no lo hacen», diría Tim a finales de los noventa. «Pero, si tuviera que ser como esas otras compañías para sobrevivir, no querría seguir en el negocio[394]».

Años después, Nick Hanauer, el inversor de Amazon en sus primeros tiempos, señalaría precisamente ese impulso corporativo de compañías como Bon-Ton como un activo que no se había valorado lo suficiente. «Grandes almacenes regionales…, solíamos tener todo tipo de cosas de ámbito regional, ¿verdad? Algunos de los propietarios de esas compañías también eran unos capullos agarrados. Pero al menos el dinero se quedaba en Cincinnati o donde fuera; al menos esa gente donaba a las escuelas de la zona. Al menos eran un foco de prosperidad en esos sitios. Mientras que ahora todo está en Seattle o San Francisco o Los Ángeles o Chicago, y esas cosas se las han cargado[395]».

En 1998, coincidiendo con sus cien años, Bon-Ton presentó una oferta secundaria de acciones con el objetivo de reunir capital para seguir creciendo. Los dirigentes de la compañía calculaban que pronto alcanzarían los 1000 millones de dólares en ventas. En 2003 cerró su mayor operación de expansión: Bon-Ton había ganado una guerra de ofertas por Elder-Beerman, con sede en Dayton, Ohio.

Elder-Beerman había pasado de tener una gran tienda en un edificio de 1896 de la esquina de Main y Fourth, en Dayton, a tener 6100 empleados y 68 tiendas, casi tantas como Bon-Ton, que tenía 8700 empleados y 72 tiendas[396]. Había establecimientos suyos en Ohio, Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Pensilvania, Virginia Occidental y Wisconsin.

Una de sus tiendas de Ohio estaba en el condado de Athens, en una zona comercial de State Street, la misma en la que estaba el Texas Roadhouse al que Taylor Sappington iría a trabajar una década después.

En cierto sentido, la vida apenas cambió para Taylor tras ganar las elecciones al pleno municipal. El suyo era un cargo no remunerado —bueno, al margen de una asignación de 100 dólares mensuales—, así que siguió trabajando cinco o seis turnos a la semana en el Roadhouse. Era un trabajo duro, pero ganaba tanto como en cualquier otro empleo que pudiera aspirar a conseguir en la zona, cerca de los 200 dólares en una buena noche del fin de semana, y la experiencia iba a serle valiosa en lo que empezaba a darse cuenta de que sería su vocación. Acercarse a una casa desconocida a pedir el voto no era muy distinto a acercarse a una mesa de cinco tipos que venían de pasar el fin de semana de cacería y a los que se les notaba que hubieran preferido que los atendiera una de las jóvenes atractivas que predominaban entre el personal del Roadhouse. Taylor se enorgullecía de su habilidad para ganárselos hasta el punto de acabar a carcajadas con ellos y de que le dieran una buena propina, y sabía que esa habilidad era aplicable a su nueva línea de trabajo.

Pero su tolerancia hacia aquel trabajo tan duro no era una mera cuestión de conveniencia. Le gustaba el compañerismo que se respiraba: el de su jefa, Deedra, que lo llamaba Tay-Sap; el de Joan, que superaba los sesenta años y había vuelto a trabajar después de la muerte de su marido; hasta el de las chicas que venían a estudiar a la universidad desde otros puntos del estado.

Los sábados por la noche, después de cerrar, muchas de ellas se juntaban en Applebee’s, al otro lado de la zona comercial de State Street, que no cerraba hasta la una de la madrugada. Jared trabajaba en un restaurante de la cadena Ruby Tuesday; de ninguna manera se habría unido a los bailes en línea del personal ni habría aceptado ponerse un disfraz de superhéroe para las noches infantiles, cosa que sí que se esperaba de los camareros de Roadhouse; Jared ni siquiera dejaba que Taylor lo viera tocar el violín que había construido con sus propias manos. Pero a veces él también iba al Applebee’s.

Taylor libraba los lunes por la noche, porque ese era el día en que, la segunda y la cuarta semana de cada mes, se celebraban las reuniones del pleno. Las reuniones de los comités —él era el presidente del comité de urbanismo— se programaban en función de la disponibilidad de sus miembros. Y también había que dedicarle mucho tiempo extra al cargo en otros momentos, porque aquel iba a ser un primer año de mandato ajetreado. El plano contrató a un nuevo gestor municipal[397] y destituyó al jefe de policía. Había un agujero enorme en el presupuesto, resultado de los amplios recortes en las ayudas estatales y de la merma de la base impositiva, cuyo declive era un reflejo exacto del descenso de población de Nelsonville.

Taylor, a los que los otros miembros del pleno le llevaban dos décadas, chocó con ellos desde el principio. En su primera reunión, con su madre y su hermano presentes para presenciar la toma de posesión, exigió saber por qué a él y al otro miembro del pleno que acababa de llegar, Ed Mash, se les pedía que votaran un presupuesto que no habían visto antes. Meses después, hizo enfadar a sus compañeros más veteranos con su propuesta de que hubiera una ordenanza que obligara a la ciudad a alcanzar el equilibrio presupuestario, para evitar nuevas incursiones a sus mermadas reservas; a un miembro del pleno la propuesta le pareció tan presuntuosa que se abalanzó sobre Taylor desde el otro lado de la mesa durante una sesión a puerta cerrada y estuvo a punto de golpearlo.

Aún más controvertida fue la idea de Taylor de que la ciudad valorara la posibilidad de tener un alcalde electo en lugar de un gestor municipal, para que se le pudieran pedir más responsabilidades. Se vio como una propuesta subversiva, sobre todo teniendo en cuenta que el gestor municipal, Gary Edwards, era miembro de la segunda familia con más poder de la localidad, aliada además con la más poderosa, la familia Brooks, los dueños de Rocky Shoes & Boots, que había pasado a llamarse Rocky Brands. Incluso con la mayor parte de la plantilla ubicada ahora en el Lejano Oriente y el Caribe, Rocky seguía siendo la empresa más importante de la ciudad, y Mike Brooks exigía que se lo tratara con la deferencia que, en su opinión, debía acompañar a ese título.

A las luchas de Taylor en el pleno aquel primer año en el cargo se le sumaba el desasosiego por lo que estaba pasando a su alrededor a medida que se acercaba la campaña por la presidencia de Estados Unidos.

El sudeste de Ohio había sido territorio demócrata desde los tiempos de Franklin D. Roosevelt. La mayor parte del resto de los Apalaches se había pasado al bando republicano a lo largo de las últimas dos décadas, pero a aquel rincón en el que estaban no había llegado ese vuelco. En 2008, el condado de Athens le había dado a Barack Obama casi dos tercios de sus votos. En 2012, aun habiéndose estrechado el margen nacional y estatal con su rival, aun habiendo perdido en el resto de los Apalaches por un margen mayor que la primera vez, su porcentaje de voto en el condado de Athens permaneció invariable.

Y su fortaleza en la zona no solo se debía a los universitarios liberales de Athens. Obama había ganado en la propia Nelsonville por 40 puntos en 2012. Los votantes de aquella localidad en la que casi todo el mundo era blanco, habitada por el tipo de estadounidenses de clase obrera con los que se suponía que los demócratas estaban perdiendo contacto, habían visto en Barack Hussein Obama a alguien que estaba más de su lado que Willard Mitt Romney. Taylor había estado trabajando para la campaña de Obama en la zona de Canton, donde había estado a cargo de organizar a los simpatizantes de las localidades de Alliance y Minerva, y había presenciado una dinámica similar.

Pero en 2016 algo estaba pasando. Taylor vio una llamativa falta de entusiasmo por la sucesora a la que había dado su apoyo Obama, Hillary Clinton. En las primarias, le pareció que los demócratas se inclinaban por Bernie Sanders. Y a medida que pasaba el tiempo, empezó a ver cada vez a más personas que habían votado por Obama virando en una dirección incomprensible: hacia Donald Trump.

Taylor Sappington estaba consternado por esa deriva, pero también entendía por qué se estaba produciendo. Veía el feo filón al que Trump le estaba tomando el pulso. Pero veía también a qué otra cosa le estaba tomando el pulso Trump: a la sensación de que los brotes de prosperidad emergentes estaban dejando muy atrás a aquella parte del país. Desde la crisis financiera, grandes ciudades como San Francisco, Boston y Nueva York, con áreas metropolitanas de más de un millón de habitantes, habían florecido y eran responsables de tres cuartas partes del crecimiento del empleo de la nación durante ese periodo[398]. Entre 2010 y 2014, la mitad de todos los nuevos negocios de todo el país se crearon en solo 20 condados[399]. Más del 44 % de todos los trabajos del ámbito digital se concentraban únicamente en diez áreas metropolitanas[400].

Según una estimación, apenas un 1 % del crecimiento del empleo y de la población del país se había producido en condados sin al menos una ciudad de 50 000 habitantes, lo que describía el condado en el que vivía Taylor[401]. En paralelo, el porcentaje de población activa con un título universitario era un 15 % superior en las ciudades que en las áreas rurales, una brecha que era un tercio mayor de lo que había sido en 2000. Y no había nada que indicara que esa tendencia fuera a ralentizarse o a revertirse a corto plazo. Un informe del McKinsey Global Institute no tardaría en predecir que 25 ciudades y núcleos económicos de alto crecimiento generarían un 60 % de todo el crecimiento del empleo hasta 2030, mientras que las 55 ciudades y áreas rurales que estaban en la cola, y donde vivía una cuarta parte de los estadounidenses, tendrían un crecimiento nulo[402].

Los factores que estimulaban la riqueza en Nueva York, Washington D. C. y el Área de la Bahía eran de tipo diverso, pero algo que todas esas ciudades tenían en común era que su prosperidad las había hecho más demócratas. El Partido Demócrata se había convertido cada vez más en el partido de la clase media-alta urbana. De ahí que pareciera del todo natural que la Convención Nacional Demócrata de 2016 celebrara el progreso de la América cosmopolita, casi como si lugares como Nelsonville no existieran. Y de ahí que no fuera sorprendente que los habitantes de lugares como Nelsonville, que no se veían representados en esa celebración, se sintieran atraídos por alguien cuyo mensaje, por el contrario, apelaba directamente a la oscuridad que veían a su alrededor.

El día de las elecciones, Donald Trump se hizo con el 46 % del voto en Nelsonville, un punto más que Hillary Clinton, que consiguió el 45 %. Fue una victoria más por defecto que por aclamación: Trump había obtenido un 30 % de votos menos que Obama cuatro años atrás. El porcentaje de voto de Clinton representaba una sorprendente caída de 22 puntos porcentuales respecto al resultado demócrata en 2012; era uno de los mayores desplomes del país. A nivel nacional, Trump ganó en 18 de los 20 estados más pobres, según la renta media de los hogares, mientras que nueve de los diez más ricos fueron para Clinton[403]. Trump se atribuyó el 61 % de los votantes rurales y también la mayor parte de los votantes en áreas metropolitanas con poblaciones por debajo de los 250 000 habitantes[404].

Taylor Sappington vivió la noche electoral con Jared y otro amigo. Había visto lo suficiente en Nelsonville y sus alrededores como para imaginarse que Trump seguramente ganaría en Ohio, pero aun así no estaba preparado para lo que pasaría. En algún punto de aquellas horas de temor creciente, en algún lugar entre la pérdida de Florida y la de Wisconsin, Taylor había enviado un tuit desde su cuenta, @IdealsWin. Decía así: «8 de noviembre. Esta noche no olvidéis hacer retroceder vuestros relojes sesenta años».

Jared y él finalmente se fueron a casa sobre las tres de la madrugada. El trayecto de vuelta por la Ruta 33 hacia Nelsonville no fue solo un regreso triste, sino que también fue tenso. A Jared no le interesaba tanto la política como Taylor y, aunque también estaba disgustado, no podía entender la tristeza que ensombrecía a Taylor, y estaba claro que le molestaba.

Taylor quizá podría haberle dado más vueltas al distanciamiento de Jared, pero en aquel momento, y en los días que siguieron, estaba absorto en las ramificaciones de lo que acababa de ocurrir. Cada vez estaba más claro que la alborotada conmoción que había provocado la victoria de Trump en los centros económicos en ambas costas estaba produciendo en muchos sectores un rechazo instantáneo hacia las regiones del país que lo habían hecho presidente. En lugar de reflexionar sobre el papel que su alejamiento de aquellas regiones del furgón de cola podía haber desempeñado en las elecciones, y de pensar en maneras de corregir esa tendencia, muchos liberales de los reductos más prósperos se movían sin titubeos en la dirección opuesta.

Había llegado el momento, dijeron, de cerrarle el grifo a esos sitios, desde el punto económico y también político. El tiempo había pasado para ellos, su original razón de ser —ya fuera una veta de carbón o un ferrocarril— había desaparecido hacía tiempo, y si las personas que vivían allí eran incapaces de reconocerlo y de irse a vivir a lugares en los que hubiera mejores oportunidades, entonces había poco que pudieran hacer por ellos. Sus preferencias en las elecciones de 2016 sugerían que cualquier esfuerzo suplementario por parte del Partido Demócrata —el partido de las luces— para ganarse su apoyo sería una completa pérdida de tiempo. «Quizá seguirán votando en contra de sus propios intereses hasta que los venenos industriales que sus políticos favoritos han dejado sin regular acaben con ellos del todo —escribió Franch Rich en la revista New York—. De un modo u otro, lo mejor que podrían hacer los Demócratas sería respetar su derecho a elegir[405]».

Taylor vio ese movimiento y supo que era su misión detenerlo. Haría todo lo que fuera posible para evitar que esa otra América —la América en la que había vivido durante aquellos dos años en Washington D. C.— renunciara a su América. Demostraría que seguía siendo posible un cierto tipo de prosperidad en aquel lugar, y un cierto tipo de decencia liberal. Y, por el camino, él podría ser una de las personas que reconstruiría aquel partido de la manera en la que estaba claro que necesitaba ser reconstruido: desde los cimientos.

Mientras Taylor se preparaba para ello, el distanciamiento que había notado en Jared la noche de las elecciones persistía. Dos días después de la victoria de Trump, Jared no volvió a casa por la noche. Ni a la noche siguiente. Cuando Taylor al fin se puso en contacto con él, Jared le dijo que estaba con unos amigos. Aquello se prolongó varias semanas.

Taylor tardó en comprender que lo que estaba pasando no tenía que ver con ellos dos, sino con su novio. Jared había sufrido episodios depresivos durante los tres años y medio que llevaban juntos —era seguramente el motivo por el que Jared no había acabado su grado en la Universidad de Ohio—, pero jamás había llegado a ese punto.

En diciembre, Jared intentó una reconciliación. Una semana antes de Navidad, escribió pasada la medianoche a Taylor, que estaba mirando una reposición de The Office. Jared le preguntó si podía acercarse a casa; el intercambio de mensajes acabó sin que llegaran a ninguna conclusión a las 2:23 de la madrugada.

Taylor se levantó al día siguiente y llamó a su madre para sugerirle que invitara a Jared a pasar las Navidades con ellos y le preparara una habitación en su casa. Luego fue a buscarlo; algo de lo que habían hablado la noche anterior le había hecho pensar que Jared estaba quedándose cerca de donde él estaba.

Fuera hacía mucho frío. Taylor había caminado una manzana, hasta Walnut Street, cuando vio el coche de Deedra, su jefa en el Roadhouse. El vehículo se detuvo. Dentro iban Deedra y Joan, la camarera de más edad. Bajaron las ventanillas. Joan empezó a hablar pero no pudo seguir. Deedra intervino.

«¿Qué estás haciendo?», le preguntó a Taylor.

«Busco a Jared», respondió él.

«Jared se suicidó anoche», dijo Deedra.

Lo habían encontrado detrás del Ruby Tuesday a las seis de la mañana. Tenía veinticinco años.

Taylor Sappington perdió el equilibrio y cayó redondo sobre los adoquines.

A veces sí que ocurría que personas que habían perdido su modo de vida en pequeñas localidades que habían vivido días mejores decidían trasladarse a otras ciudades más prósperas. Pero esa nunca era una transición tan fácil como la pintaban los economistas.

En Columbus, John Hutchison consiguió un empleo en el muelle de carga de la empresa de transportes Roadway y, mientras trabajaba allí, empezó a aprender por su cuenta a conducir camiones, para poder conseguir un trabajo mejor. Aprobó el examen y consiguió su permiso de conductor profesional, con lo que se unió a las filas de los 1,67 millones de camioneros profesionales del país. Pero luego, en 2003, la Yellow Corporation compró Roadway, se cruzaron las antigüedades de los empleados de las dos empresas y todos los que llevaban menos de veinticinco años quedaron fuera. John consiguió un trabajo en UPS, conduciendo un semirremolque, pero solo a tiempo parcial, porque no estaban contratando a nadie a tiempo completo.

En aquellos años en Columbus, John conoció a una mujer por internet. Se casaron y tuvieron una hija.

Al fin, en 2011, a John lo contrataron en Holland, una empresa de transportes fundada en la ciudad de Michigan del mismo nombre, con 7500 empleados, 53 terminales y 6500 camiones tráileres, y que en 2005 había pasado a formar parte del mismo gigantesco grupo empresarial que Yellow Transportation y Roadway, YRC Worldwide.

Una década después del cierre de Rocky Shoes & Boots, John al fin tenía un buen empleo. Holland no pagaba tan bien como otras empresas de transporte de la ciudad, apenas un poco por encima de los 20 dólares por hora, pero había un sindicato —la Hermandad Internacional de los Camioneros, también conocido como Teamsters—, de modo que la antigüedad y los horarios estaban en cierto modo protegidos.

El problema principal no era el trabajo. Era que a John no le gustaba Columbus. No le gustaban el tráfico ni el anonimato, y echaba de menos las colinas. En torno a la misma época en la que entró a trabajar en Holland, se separó de su segunda mujer y se trasladó a vivir de nuevo a Nelsonville. Pocos años después, se reconcilió con Bridget, que había desarrollado una enfermedad pulmonar obstructiva crónica después de años de fumar, y ya no podía trabajar demasiado. Volvieron a casarse el día de Año Nuevo de 2015.

Al volver a Nelsonville, John Hutchison estaba sumándose a una sorprendente tendencia nacional que tenía confundidos a los economistas: pese a que las diferencias salariales entre regiones no paraban de crecer, cada vez había menos personas que salían de las zonas en apuros para irse a vivir a otras más ricas. La movilidad alcanzó su nivel más bajo en 2018: menos del 10 % de los estadounidenses cambió de lugar de residencia ese año, la mitad que en los años cincuenta[406]. La desaparición del hogar tradicional con dos progenitores desempeñaba un papel ahí: que la familia Joad de la novela de John Steinbeck huyera de las tormentas de polvo en dirección a California tenía más sentido que no que una madre soltera que dependía de su madre o de su hermana para cuidar de su hijo dejara su lugar de residencia para irse a una ciudad más cara donde quizá podría conseguir un trabajo mejor pero no tendría ayuda externa. Y luego estaba el hecho de que ya no había tanta diferencia, para los trabajadores sin títulos universitarios, entre el salario que podían ganar en las ciudades más grandes y más caras y el que ganaban en otros sitios; mientras que los profesionales con una educación superior podían esperar cobrar un salario dos o tres veces mayor en las grandes urbes, en esos mismos sitios los trabajadores con salarios más bajos apenas ganaban más de lo que ganarían en otras partes del país, y tenían que pagar mucho más por la vivienda.

Otros, como John, conseguían vivir en uno de esos mundos y trabajar en el otro, aunque no era fácil. Salía de su casa por la mañana después de la hora punta de tráfico y tomaba la Ruta 33, que recorría todas las localidades deprimidas del sudeste de Ohio; lo hacía así porque una cosa era estar parado en medio del tráfico cuando le pagaban y otra hacerlo en su propio tiempo libre. Después de conducir 112 kilómetros en su coche, empezaba su turno en la terminal de Holland, en el extremo occidental de Columbus, más allá de la interestatal 270, la autopista de circunvalación, sobre las 11 de la mañana. Su camión, un modelo de International de cabina corta de 2005, se cargaba en el muelle número 95, y de allí partía con lo que fuera que le tocara llevar en dirección a su territorio, las urbanizaciones y las ciudades medianas situadas al sur de Columbus. Los artículos eran de lo más ecléctico. Una tarde cualquiera, podía tocarle entregar equipos ecuestres, calefactores para secar grano y componentes de climatización para la reparación de vehículos. Para él, no había ninguna diferencia: eran todo cajas de cartón. Mientras que transportistas como Todd Swallows sénior habían llevado en sus tiempos productos fabricados en aquella misma zona a través de la cadena de distribución del Medio Oeste, añadiéndoles valor a cada paso del camino, John y sus compañeros transportistas se dedicaban sobre todo a la distribución final de artículos fabricados en otros lugares.

A veces llevaba entregas a la cárcel estatal de Chillicothe, la misma en la que trabajaba como funcionario de prisiones el hermano de Taylor Sappington, Spencer, que tenía que conducir una hora para llegar hasta allí. La primera vez que estuvo en la cárcel, John detuvo el camión en el patio mientras esperaba a que los internos despejaran el camino para poder pasar.

«Haz sonar la bocina y avanza», le dijo el guarda.

«¿En serio?», preguntó John.

«Sí, se moverán».

Cuando llegó al muelle de descarga, los internos se pusieron en fila, sin que nadie se lo pidiera, para trasladar los palés al interior.

Si tenía suerte, John estaba de regreso al almacén cuando ya había pasado la hora punta de tráfico del mediodía, y acto seguido volvía a salir con más entregas, a menudo a uno de los puntos de distribución de los grandes centros comerciales o almacenes de comercio online situados junto a la interestatal 270. Trabajaba de media unas diez o doce horas al día; acababa sobre las once de la noche y luego tenía que coger su coche y conducir los 112 kilómetros de vuelta a Nelsonville. Recorría más de 56 000 kilómetros en ese coche al año. Muchas veces no llegaba a casa hasta la una menos cuarto. Luego se tomaba una cerveza para relajarse y a las dos estaba en la cama. Al día siguiente a las nueve volvía a estar en pie y empezaba de nuevo.

Los otros camioneros se metían con él por complicarse así la vida. Pero, cuando lo hacían, John sacaba a veces su teléfono del bolsillo y les enseñaba una foto de la colina que se veía detrás de la casa que compartía con Bridget. «Este es mi patio trasero», les decía.

A principios de 2015, John recibió un mensaje a través de Facebook. «Disculpe, señor. ¿Podría concederme una hora de su tiempo?». Lo enviaba un hombre joven cuyo nombre no le decía nada. Optó por ignorar el mensaje.

Pero el joven siguió insistiendo. El Día del Padre le envió un mensaje a Bridget, que le preguntó a John por él: «¿De qué crees que va esto?».

«No sé nada», contestó. Pero llamó al joven, que se llamaba Braden, y que le dijo que tenía el anillo que había llevado John a su graduación. Cuantas más preguntas le hacía John, más parecía saber Braden. Aunque John no reconoció el nombre de mujer que Braden mencionó. «No la conozco —dijo John—. No tengo ni idea de quién es tu madre».

Entonces Braden le envió una foto.

«La conozco», respondió John.

Ahora tenía sentido. Ocurrió después de que acabara el instituto, antes de Rocky Shoes & Boots. Ella estudiaba en la Universidad de Ohio. Nunca le dijo nada.

Poco después quedó con Braden, antes de que el joven se fuera a vivir a Alabama. Se cayeron bien. No llegarían a tener una relación cercana, pero se enviaban mensajes en los cumpleaños y en Navidad. Como si fueran amigos.

Un año después, en 2016, la madre y el padrastro de John regalaron a toda la familia unas pruebas de ADN por Navidad. Poco después, John recibió una alerta que le avisaba de un «posible hermano».

Era la hermana pequeña que su madre había dado en adopción. Vivía a una hora de distancia y trabajaba en una gasolinera. Quedaron, y fue maravilloso. En menos de dos años, había encontrado al hijo que no sabía que tenía y a la hermana que sí sabía que tenía que estar en alguna parte.

Cuando los primeros centros logísticos de Amazon en Ohio abrieron sus puertas a finales del verano de 2016, Taylor Sappington no pudo evitar fijarse en los lugares en los que la compañía había elegido situarlos. Al igual que los centros de datos, estaban en el área de Columbus, pero en una parte distinta de esa área; no en las urbanizaciones exclusivas del extremo norte, sino las zonas periféricas más humildes del este y del sur. Los emplazamientos, en Obetz y Etna, estaban cerca de la interestatal 270 —la autopista de circunvalación— y también de la interestatal 70, lo que facilitaba el acceso al este y al oeste de la ciudad. Pero ofrecían también otra ventaja: estaban lo bastante cerca de las localidades menos prósperas del sur y el este de Ohio como para que a sus habitantes más desesperados les pareciera asumible realizar el trayecto cada día. En cierto sentido, la compañía había segmentado a sus trabajadores por clases y los había distribuido por todo el mapa: estaban las ciudades de los ingenieros y los desarrolladores de software, las de los centros de datos y las de los almacenes.

Las llamadas a los servicios de emergencia más cercanos no tardaron en llegar. El parque de bomberos número 3 de West Licking, situado a unos cinco kilómetros del almacén de Etna (también llamado CMH1), recibía al principio una llamada al día, pero luego, al acercarse la temporada de Navidad y verse obligados los trabajadores a trabajar hasta sesenta horas a la semana para que las entregas se hicieran a tiempo, pasaron a ser varias por jornada. Las llamadas eran de todo tipo: dificultades para respirar, dolores en el pecho, cortes y fracturas de todas las clases[407]… Algunas eran más graves: un trabajador estuvo de baja tres semanas después de que un objeto pesado cayera de un palé y aterrizara en su pie, y otro se rompió una pierna al quedársele atrapado el pie entre una carretilla retráctil y una barandilla[408].

Estuvo también el choque de una carretilla elevadora del 7 de abril de 2017 en el almacén de Obetz, CMH2. No hubo heridos de gravedad, pero un trabajador alertó a la OSHA varias semanas después de que la carretilla elevadora la conducía una persona legalmente ciega[409]. Como resultado, escribió el trabajador, «muchos empleados están muy preocupados por su seguridad». La OSHA investigó y, en efecto, Amazon había puesto a conducir carretillas elevadoras a un empleado que no había superado la prueba de agudeza visual necesaria para obtener el permiso de conducción en Ohio, y había otro conductor de carretillas en formación que también era ciego desde el punto de vista legal.

No era nada que los servicios de emergencia locales y los departamentos de bomberos no pudieran manejar. Lo que les molestaba era estar prestando ese servicio a cambio de nada. El trato que había negociado Amazon con el estado había liberado a la empresa de pagar impuestos locales sobre la propiedad —que eran los que financiaban los servicios de la administración local, desde las escuelas a la policía y los parques de bomberos— durante quince años. Los almacenes estaban en los condados de Licking y Franklin, pero en realidad no eran de esos condados. Llevaban a centenares de coches y camiones a las carreteras locales y hacían uso de los servicios de emergencia, pero Amazon no pagaba ni por las quitanieves ni por las ambulancias. El pacto social básico se aplicaba a los demás, pero no a ellos: en 2017, a los votantes del área a la que prestaba servicio la estación de bomberos número 3 de West Licking se les pidió que aprobaran un gravamen de cinco años de 6,5 millones de dólares sobre el impuesto de bienes inmuebles para mantener a flote el parque de bomberos[410]. Iban a tener que poner de su bolsillo lo que la compañía se ahorraba.

También les iba a tocar hacerlo en otros sentidos. En 2018, salió a la luz que uno de cada diez empleados de Amazon en Ohio ganaba tan poco que recibía cupones para alimentos. En todo el ámbito nacional, era una de las empresas con más empleados dentro del programa de cupones para alimentos en al menos cinco estados.

Y aun así los acuerdos seguían produciéndose. Un año después de que el estado aprobara el de Etna y Obetz, concedió a Amazon un crédito fiscal de 270 000 dólares a cambio de convertir una antigua planta de Chrysler en Twinsburg, en el nordeste de Ohio, en una estación logística con solo diez puestos de trabajo a tiempo completo, aunque habría muchos más a tiempo parcial durante la temporada de Navidad. Twinsburg añadió una exención de siete años del 50 % del impuesto sobre bienes inmuebles; el equivalente a 600 000 dólares, gran parte de los cuales habrían ido a parar a sus escuelas[411].

Y el anuncio de 2017 de las ayudas para el nuevo almacén en Monroe, cerca de Dayton, coincidió con el anuncio de las ayudas aún mayores para otro centro logístico en North Randall, al sudeste de Cleveland. En este caso, Amazon obtendría unos 7,8 millones del estado.

El almacén de North Randall estaría en el terreno que había ocupado el centro comercial North Randall, cerrado en 2009 y que había empezado a demolerse cinco años después. Tres semanas después del anuncio, Amazon reveló que estaba construyendo otro almacén en el área de Cleveland, también en el terreno que había ocupado un centro comercial, el Euclid Square Mall, que llevaba un año cerrado. Y dos años después, anunciaría un almacén en otro centro comercial cerrado de Ohio, el Akron. A las habituales subvenciones estatales, el ayuntamiento le sumaría una rebaja fiscal de treinta años, con la que le reembolsaría a Amazon los más de 17 millones de dólares que había pagado por la compra del terreno y por otros gastos de adquisición y demolición.

Amazon no acabó en todos esos sitios por casualidad. La venta en tiendas físicas pasaba por un mal momento a finales de 2017. Cerca de 7000 establecimientos cerraron ese año, más del doble que el año anterior. Toys “R”. Us se declaró en quiebra, lo que supuso la pérdida de 33 000 puestos de trabajo, de lo que podría culparse tanto a la revolución del comercio electrónico como a la mala gestión de los propietarios de capital riesgo que trataron de sacarle el máximo beneficio a la empresa en sus últimos años. A finales de 2018, el número de locales vacíos en los centros comerciales alcanzó cotas que no se veían desde la Gran Recesión[412]. Una sola empresa de grandes almacenes, Macy’s, había despedido a más de 50 000 empleados desde 2005. Y Wall Street auguraba que lo peor estaba por llegar: a principios de 2018, la valoración de mercado de Amazon era mayor que la suma de Walmart, Costco, T.J. Maxx, Target, Ross, Best Buy, Ulta Beauty, Kohl’s, Nordstrom, Macy’s, Bed Bath & Beyond, Saks/Lord & Taylor, Dillard’s, JCPenney y Sears[413].

En las zonas que ya pasaban por dificultades, la racha de cierres de centros comerciales cayó como un jarro de agua fría. Algunos de los más exclusivos aún aguantaban, en lugares como la periferia de Nueva Jersey o Virginia. Del millar de centros comerciales de Estados Unidos, casi la mitad del valor total se concentraba solo en un centenar de propiedades. Según estimaciones del sector, en la década anterior habían cerrado en Ohio más centros comerciales que en ningún otro estado del país[414]. «No son las tiendas las que mueren —señaló el profesor de ciencias económicas Scott Galloway—, sino la clase media y, a su vez, los negocios que prestan servicio a una población y a unos barrios que han vivido tiempos mejores[415]».

No eran muchos los que lloraban por la desaparición de aquellos aparcamientos oceánicos y aquellos patios de comida sin ventanas. Pero la marea no solo se llevaba por delante centros comerciales de extrarradio, sino también tiendas en centros metropolitanos cohesionados, incluso en zonas exclusivas de grandes ciudades como Nueva York. Y la tendencia se retroalimentaba: cuantas menos oportunidades tenías de poder encontrar lo que necesitabas en un espacio físico, cara a cara frente a otra persona en tu propio pueblo o ciudad, más probable era que optaras por la alternativa: comprar, a menudo solo, desde la comodidad del hogar. Incluso antes de que una pandemia mundial obligara a los estadounidenses a comprar desde casa, cada vez habían tenido más motivos para hacerlo: la compra online les gustaba porque era más cómoda. Y se convertiría en aún más conveniente a medida que fueran desapareciendo las alternativas y dejaran a los consumidores sin ninguna otra opción cerca de casa.

La muerte de Jared dejó a Taylor aturdido y lleno de remordimientos. ¿Cómo no había sido capaz de reconocer en el repentino distanciamiento de su pareja un episodio depresivo, por qué había pensado que no era más que un efecto colateral de una pelea particularmente melodramática?

Su mente volvía a aquellas últimas semanas, especialmente al momento, haría unos diez días, en que Jared se había presentado en el Roadhouse. Taylor había visto su coche mientras caminaba hacia el suyo al salir del trabajo; Jared había salido del vehículo y se había dirigido hacia él, y Taylor se había dado cuenta enseguida de que andaba de un modo diferente, como si se hubiera olvidado de caminar. La escena le había dado escalofríos, pero no había caído en lo que implicaba: Jared estaba tan mal que, en un sentido muy primordial, no era ni él mismo.

Jared le preguntó si volverían a estar juntos. Taylor le dijo que aún no lo tenía claro.

«¿Quieres ir a ver La bella y la bestia conmigo?», le preguntó Jared. Iba a estrenarse muy pronto.

«Sí —contestó Taylor—. Ir a ver una peli estaría bien. Me gustaría».

Taylor aún recordaba el poste de luz bajo el que habían hablado. Nunca más volvería a aparcar en ese sitio.

Si Taylor era tan duro consigo mismo y con su incapacidad para entender lo que estaba pasando era porque la situación de Jared no es que le fuera ajena precisamente. La sombra del suicidio se cernía sobre el universo de Taylor. El porcentaje de personas que se quitaban la vida había aumentado un 30 % en todo el país desde el año 2000, y el incremento se había notado sobre todo entre personas jóvenes, blancas y del ámbito rural. El suicidio era un ingrediente primordial de lo que dos economistas llamaban «muertes por desesperación» o, lo que es lo mismo, el sorprendente aumento de la mortalidad entre la población blanca sin títulos universitarios por causas como el suicidio, el alcoholismo y la adicción a las drogas, una tendencia que se concentraba sobre todo en Ohio y en las vecinas Pensilvania, Kentucky e Indiana[416]. En solo cinco años, de 2012 a 2017, el porcentaje de muertes de personas blancas entre los veinticinco y los cuarenta y cuatro años se había incrementado una quinta parte[417].

Taylor no había necesitado que los sociólogos señalaran esa tendencia. A un amigo del instituto que había caído víctima de la adicción a los opiáceos tras servir con el ejército en Afganistán lo habían detenido por intentar empeñar un rifle de su abuelo, una herencia familiar, para pagarse las pastillas[418]. Estaban todas esas personas a las que su madre intentaba ayudar en su trabajo, un día sí y otro también. Después de trabajar durante más de diez años en el centro de tratamiento contra las adicciones más grande de la zona, Amy trabajaba ahora para una compañía de seguros, prestando atención telefónica a jóvenes que habían intentado suicidarse. En el mundo en el que vivía Taylor, la primera juventud estaba llena de peligros y las tablas de mortalidad estándares eran cosa de otras personas en otros lugares.

Puede que el hecho de que esas pérdidas formaran parte del paisaje habitual ayudara a Taylor a asimilar el trauma tan rápido como lo hizo. O puede que fuera más una cuestión de autoprotección: sabía que la única manera de superarlo —de no dejar que la muerte de Jared lo llevara a él a la desesperación— era comprometiéndose aún más con la misión que se había fijado a sí mismo, la de intentar mejorar el lugar en el que proliferaban todas esas amenazas a la longevidad. Una semana después de la muerte de Jared, al día siguiente de Navidad, volvió al pleno, y se levantó durante la sesión para hablar de Jared y de la necesidad de mejorar la atención a la salud mental en el sudeste rural de Ohio.

«Estamos ante una epidemia con la que me he familiarizado en los últimos siete días —dijo—. El pasado lunes fue el día más difícil de mi vida. Fue un día que hemos visto a menudo en todo el país y en nuestra comunidad. Mientras lloraba la pérdida de Jared, pensé a menudo en la impotencia que me producía la situación; es una pesadilla de la que no hay manera o forma de salir.

»No es casualidad —siguió—, que localidades como la nuestra tengan monstruosos índices de depresión, suicidio, adicción y otros problemas precisamente cuando el tratamiento de las enfermedades mentales está en mínimos. En nuestro caso, tendremos que arrimar el hombro todos».

En los días siguientes, al recordar ese momento, había un detalle que para él destacaba sobre el resto: el modo en que el nuevo representante estatal de la zona, Jay Edwards, se había levantado mientras él hablaba de Jared y de salud mental y había abandonado la sala.

Aquello venía de atrás. Jay era miembro de la segunda familia más poderosa de la localidad; de hecho, era sobrino de Gary Edwards, el gestor municipal, justo el cargo que Taylor había propuesto eliminar. Jay, que iba unos cursos por delante de Taylor en el instituto, había sido el quarterback estrella del mismo equipo de fútbol americano en el que Taylor había sido un defensa suplente que calentaba banquillos. Jay había acabado jugando como defensa en el equipo de la Universidad de Ohio. En 2016 había decidido presentarse por el Partido Republicano al escaño de la Cámara de Representantes local que durante ocho años había ocupado un popular demócrata, obligado a abandonar el puesto por la normativa sobre el límite de mandatos. Jay había ganado por 16 puntos, llevado por la ola de la victoria de Trump.

Para Taylor, que los demócratas perdieran ese escaño había sido un ejemplo particularmente tangible del cambio político que se había propuesto revertir. Y es probable que ya antes le hubiera pasado por la cabeza la idea de que aquello era algo que él mismo podía intentar corregir de un modo muy directo. Pero fue el recuerdo de aquel incidente en la sesión del pleno lo que hizo de aquel asunto algo personal y puso la semilla de una idea que se cocinaría a fuego lento en su cabeza a lo largo del siguiente año.

Era un desafío titánico. Iba a verse superado desde el punto de vista económico por Jay, que había recaudado mucho dinero para su primera campaña gracias a sus contactos profesionales e iba a recaudar aún más para la siguiente. Pero Taylor suponía que podía contar con los tradicionales aliados demócratas, los sindicatos y las organizaciones nacionales progresistas, que debían de estar deseosos de recuperar el terreno perdido.

Tampoco podría dedicarle demasiado tiempo a la campaña. Seguía trabajando muchas horas en el Roadhouse, y ni aun así le llegaba para pagar las facturas; el Roadhouse, como otras grandes cadenas de restaurantes, obligaba a los camareros a dedicar más horas de lo que estaba permitido por ley a tareas por las que no recibían propina (limpiar, ayudar en la cocina). Y sus horarios en el restaurante eran muy impredecibles, como les ocurría a muchos trabajadores con salarios bajos en todo el país. Así que Taylor se había buscado otra fuente de ingresos y arreglaba pantallas de móvil rotas junto con su hermano, el funcionario de prisiones.

Seguía inmerso, además, en los conflictos y las intrigas del ayuntamiento, lo que le daba visibilidad, pero le hacía ganar enemigos. A instancias de Taylor, el pleno se las apañó para reunir 200 000 dólares con los que arreglar más de una docena de calles mal asfaltadas. Taylor también contribuiría a diseñar un plan de rehabilitación de la plaza histórica de 2,1 millones de dólares que buscaba hacer de la plaza un lugar más atractivo para los compradores y los visitantes ocasionales.

Un día de agosto, ocho meses después de la muerte de Jared, el abuelo de Taylor volvió a su casa, la construcción en los bosques junto a la que había estado la vivienda prefabricada de la madre de Taylor. Era la casa en la que Taylor y su hermano habían ayudado, siendo ya adolescentes, a construir un anexo en el que vivir ellos y su madre durante sus años de instituto.

Fue allí, en el salón, donde el abuelo de Taylor se encontró a uno de sus nietos, el primo de Taylor, que estaba viviendo en la casa. Él también se había quitado la vida. Tenía diecinueve años.

Taylor vivió un nuevo duelo. Un mes más tarde, informó a los funcionarios del Partido Demócrata en Columbus que se presentaría contra Jay Edwards en el distrito 94 de Ohio.

Durante un tiempo, Bon-Ton había continuado con sus planes de expansión. La mayor compra de todas la llevó a cabo en 2006: cerró un acuerdo por valor de 1100 millones de dólares para hacerse con 142 tiendas propiedad de lo que entonces era Saks. Se trataba de una serie de establecimientos que habían sido de propiedad familiar, con nombres como Carson Pirie Scott, Younkers y Herberger’s, diseminados por todo el Medio Oeste y las Grandes Llanuras. El acuerdo llevó a la compañía a extender su presencia hasta el oeste de Idaho. La idea que había detrás era que solo creciendo podría evitarse el declive o la absorción.

Pero la expansión trajo deudas e intereses que dejaron a la compañía con menos margen de maniobra tras la llegada de la Gran Recesión un año después. La empresa había atravesado otras crisis, pero aquella fue especialmente dura para la base de clientes de Bon-Ton en las pequeñas y medianas ciudades del nordeste y el Medio Oeste.

Y cuando esos lugares emprendieron al fin algo parecido al camino de la recuperación, la compañía se enfrentó a un dilema aún más existencial. La venta minorista en Estados Unidos se estaba desplazando inexorablemente hacia el éter, o más bien, hacia el éter situado en las proximidades de los almacenes subvencionados por la administración en Etna y Obetz. En 2016, una gran encuesta anual realizada por UPS entre 5000 compradores reveló que por primera vez los encuestados habían hecho más de la mitad de sus compras online[419]. Durante las primeras dos décadas del siglo, las ventas online pasarían de 5000 millones de dólares al trimestre a casi 155 000 millones de dólares al trimestre: treinta veces más[420].

Bon-Ton no era ajena a esa tendencia y había intentado poner en marcha su propia plataforma de comercio electrónico[421]. Pero los intereses a los que tenía que hacer frente habían hecho que no pudiera invertir los recursos necesarios. Para sobrevivir en aquel nuevo entorno, decían los analistas, las ventas online de una cadena de grandes almacenes debían representar en torno a una cuarta parte del total. Y Bon-Ton apenas llegaba a la mitad de esa cifra. Por un lado, no conseguía igualar a su principal rival en el comercio electrónico en lo referente a los costes de envío; era difícil competir con los grandes descuentos que Amazon obtenía del servicio de correos y de otros. A la larga, Bon-Ton incluso llegó a intentar vender a través de Amazon, pese a las restricciones sobre lo que podía vender y a qué precio. La empresa también se implicó en el negocio de los bienes raíces en algunos de sus emplazamientos, para ayudar a sus centros comerciales más deficitarios a encontrar maneras de adaptarse y sobrevivir.

Ya entrada la década posterior a la recesión, Bon-Ton vio como a sus rivales de mayor tamaño se les acumulaban las pérdidas: a finales de 2017, más de la mitad de los 3800 establecimientos que Sears y Kmart tenían diez años atrás habían dejado de existir. Algunos de los trabajadores de Sears, JCPenney o Kohl’s acabarían trabajando en Bon-Ton, y todos aseguraban que era un sitio mucho más agradable en el que trabajar que las grandes cadenas de las que venían[422].

Aunque, en realidad, el ambiente de compañerismo ya no importaba mucho a aquellas alturas. A principios de 2018, ciento veinte años después de que Max Grumbacher abriera su tienda de Market Street, Bon-Ton, incapaz de hacer frente al último pago de los intereses, se declaró en quiebra.

Aquel mes de abril, Bon-Ton entró en liquidación. Se puso todo a la venta: la ropa, los muebles de las tiendas, las cajas registradoras. Ocurrió muy rápido. Los establecimientos —todos, los 262 que no hacía tanto facturaban 3000 millones de dólares al año— cerraron en agosto. Sorprendentemente, muchos de los empleados se quedaron hasta el final; la empresa que se encargó de la liquidación no dejaba de repetir lo mucho que habían colaborado todos y lo fácil que lo habían puesto en comparación con otras empresas más grandes con las que habían tratado.

Ocho meses después, Tim Grumbacher, de setenta y nueve años, se sentaba en una cafetería de la cadena Panera, en York, con su segunda mujer, Debbie Simon, que había empezado en el departamento de pequeños electrodomésticos de una de las tiendas de la empresa años atrás, y que lo había sucedido en la presidencia tras su jubilación.

«Lo bueno de la venta al por menor era que todo se hacía cara a cara. No solo con los clientes, sino con los encargados, con los empleados que trabajaban allí —dijo Tim—. Teníamos a gente con cincuenta años de experiencia trabajando. Era una comunidad».

«Las tiendas en sí eran comunidades», convino Debbie.

«Los que trabajaban con nosotros supongo que han encontrado otras cosas», dijo él.

«Muchos han caído de pie —añadió ella—. Aunque no nos hemos enterado de lo que les ha pasado al resto».

«Seguimos recibiendo cartas», subrayó Tim.

«Estoy en un grupo de Facebook —dijo ella—. La familia Bon-Ton». En York se celebraba una comida mensual de empleados en el Old Country Buffet.

«Era una comunidad —insistió él—. Era toda una comunidad».

La tienda del centro comercial West Manchester, que años atrás había reemplazado a la del cercano North Mall, ya había cerrado en 2011. West Manchester se había «descentrocomercializado» y era ahora una mezcla de zona comercial y «centro de bienestar».

El establecimiento insignia de terracota del centro de York hacía tiempo que se había transformado en algo completamente distinto: un edificio de servicios a la comunidad que albergaba, entre otras oficinas del condado, la de la libertad condicional para adultos, la comisión encargada del control de la droga y alcohol, y la oficina de gestión de la salud mental. El nombre Grumbacher había desaparecido de la fachada. Los visitantes tenían que pasar a través de un arco de seguridad controlado por un oficial de policía que aún recordaba cómo, de adolescente, se comía con los ojos a las mujeres del departamento de maquillaje, y cómo, cuando no sabía qué talla de calcetines necesitaba, le decían que midiera su puño cerrado para hacerse una idea aproximada. El segundo piso, en el que antes estaba el salón de té que se asomaba a la planta principal, ahora era la sede de la oficina de atención a la infancia, la juventud y las familias.

Estaba también la tienda que Bon-Ton había abierto en el Galleria, un centro comercial más lujoso inaugurado en 1989 en el extremo oriental de la ciudad. Las únicas tiendas de envergadura que quedaban allí eran un Marshalls y Boscov’s, la pequeña cadena con sede en Reading, Pensilvania, que era, al parecer, la última que quedaba en pie de las de la estirpe de Bon-Ton.

«Y Penney’s», recordó Tim Grumbacher.

«Penney’s ha desaparecido», dijo Debbie Simon.

«Kohl’s. ¿Quién está enfrente?».

«Está vacío».

El 6 de noviembre de 2018, Taylor Sappington salió de casa sintiéndose optimista. Era el día de las elecciones.

Enfrentarse a Jay Edwards había sido aún más duro de lo que imaginaba. La mayoría de los grandes aliados institucionales que había contado con que lo apoyarían habían optado por no hacerlo. Había visto, incrédulo, como casi todos los sindicatos se ponían del lado de Edwards, y no solo los sindicatos de la construcción, que solían estar de parte de los republicanos, sino también el sindicato de profesores y el sindicato de funcionarios, al que su madre había pertenecido[423]. Allí estaba él, un miembro de la clase obrera de salarios bajos, y los sindicatos preferían ignorarlo y apoyar a un príncipe de la élite local. Estaba claro que habían llegado a la conclusión de que el dominio republicano en la asamblea legislativa de Ohio era tan abrumador que necesitaban llevarse bien, o al menos no llevarse mal, con los legisladores republicanos, en lugar de intentar ayudar a los demócratas a recuperar el control de la cámara.

Por su parte, el Partido Demócrata había centrado sus esfuerzos en la periferia de Columbus, y las organizaciones progresistas de ámbito nacional habían decidido mantenerse apartados de esa campaña tras llegar a exactamente la misma conclusión que Sappington se había marcado como objetivo desmentir, la de que lugares como el Ohio de los Apalaches eran una causa perdida. Una de las organizaciones le había enviado un paquete de albaricoques secos a modo de apoyo moral.

Aun así, Taylor había llevado a cabo una campaña encomiable. Con la ayuda de varios estudiantes de cine de la Universidad de Ohio, había producido un vídeo muy potente con imágenes de Nelsonville captadas con un dron. «¿Cómo es posible que tantos niños vayan a crecer sin padres por la crisis de los opiáceos? ¿Por qué a nuestros graduados universitarios les cuesta tanto encontrar un trabajo bien pagado? —decía Taylor en el vídeo—. Mucho de todo esto parece invisible en Columbus». Él y su grupo de voluntarios habían visitado 31 000 hogares. Había recaudado 80 000 dólares, mucho menos que Edwards, que consiguió 430 000, pero suficiente para una campaña estatal. Y en agosto consiguió un apoyo crucial: el de Barack Obama, que incluyó a Taylor en la terna de 81 candidatos de todo al país a los que daba su visto bueno.

Por no mencionar que todo apuntaba a que aquellas que iban a ser unas buenas elecciones para los demócratas. Cuando Taylor salió aquella mañana con dos voluntarios, Jordan Kelley y Zach Reizes, estudiantes universitarios, para comprobar los índices de participación en los centros electorales, todo llevaba a pensar que quizá Taylor había cogido una buena ola. Las cifras de participación en la muy demócrata Athens —una ciudad universitaria liberal y la localidad más poblada del distrito— estaban muy por encima de las de años anteriores.

Pero la euforia se disipó al encaminarse el trío a las áreas más periféricas del distrito. A Taylor le gustaban aquellas zonas remotas; le recordaban a las afueras de Nelsonville, donde se había criado, y les había dedicado mucho tiempo durante la campaña. Cuando el río Ohio se desbordó en Pomeroy, en el condado de Meigs, había ido a ayudar, y había dedicado horas a trasladar la colección de la sociedad histórica a una zona más alta de la localidad. Pese a ello, el director de la sociedad había donado dinero a Jay Edwards. «Me encanta Meigs —diría Taylor—. Me duele que vayan a votar tanto en mi contra».

La participación allí también era alta; nada fuera de lo normal, pero no había rastros de desmoralización por parte de los republicanos. «Vamos a tener que volver a Athens y encontrarla más alta», dijo uno de los estudiantes, Reizes.

Aquella noche, Taylor, su familia y unos cuantos amigos se reunieron en una cabaña que Taylor había alquilado en el bosque para la noche electoral. Su madre hizo chile. Taylor vio en su portátil que había sacado unos muy buenos resultados en Athens, y unos resultados desastrosos en el resto del territorio. Perdería finalmente 58 a 42; Jay Edwards repetía casi con los mismos porcentajes la victoria dos años antes.

Taylor salió de la cabaña para llamar a Edwards y admitir la derrota.

«Hola, Jay —saludó. La conexión no era muy buena, y en el lugar en el que estaba Edwards había mucho ruido de fondo—. Soy Taylor».

«¿Qué Taylor?», contestó Edwards.

En cierto sentido, lo ocurrido no cambió gran cosa. Taylor había seguido trabajando en el Roadhouse durante toda la campaña; la noche antes de las elecciones, en lugar de dedicarse a llamar para pedir el voto, tuvo que asistir a una reunión de empleados obligatoria. E iba a seguir trabajando allí, más horas incluso para pagar las facturas que se habían ido acumulando durante la campaña.

Una noche llegó a una de sus mesas y vio que la ocupaban Jay Edwards, su padre y varios comensales más. Se comportaron con amabilidad, pero aun así no dejaba de ser una situación extraña. Que se volvió aún más extraña cuando en la cocina se les cayó sin querer la chuleta de Jay. Taylor estaba horrorizado.

«¿Por qué te preocupa tanto?», preguntó uno de los cocineros.

«Porque voy a tener que explicarles lo que ha ocurrido y no van a creerme», respondió Taylor.

El centro comercial Elder-Beerman, situado tras el Roadhouse, seguía vacío tras el cierre de todos los establecimientos de Bon-Ton. Había sido el último centro comercial de Athens. Una noche, el Roadhouse lo utilizó para una combinación de fiesta por el inicio de las vacaciones y de celebración de sus cinco años. Usaron mamparas para acordonar parte del enorme espacio y crear un espacio más festivo. Pero más allá de aquellos límites se extendía un territorio inquietante que a Taylor la pareció casi postapocalíptico.

En Columbus, en enero de 2019, la Autoridad de Créditos Fiscales de Ohio celebró su reunión anual para aprobar una nueva ronda de incentivos[424]. En el orden del día estaba decidir si «recuperar» los incentivos concedidos a las compañías que no habían creado los puestos de trabajo que habían prometido. Una de esas empresas era Bon-Ton, ya en quiebra, que había recibido incentivos para un almacén de distribución en Obetz, la misma ciudad en la que se levantaba uno de los almacenes de Amazon.

Un empleado de JobsOhio enumeró los detalles del incentivo original.

La presidenta de la autoridad, Lydia Mihalik, se encogió de hombros. «Todo el mundo sabe que la venta al por menor está difícil.». La autoridad votó unánimemente a favor de recuperar el dinero.

Estaba difícil, en efecto. Sears se había declarado finalmente en quiebra pocos meses antes y había empezado el nuevo año cerrando otras 80 tiendas. Un mes más tarde, Payless anunciaría su intención de cerrar sus 2100 tiendas en todo el país, lo que dejaba en la calle a 13 000 personas. En los cuatro primeros meses de 2019, se clausurarían 6105 establecimientos, más que en todo 2018. Desde 2012, la de dependiente era la profesión en la que más puestos de trabajo se habían perdido[425]; Scott Galloway, el profesor de ciencias económicas, situó el número de empleos en el sector cuya desaparición podía atribuirse a Amazon en 76 000 al año[426]. La compañía, por su parte, hizo notar que estaba contratando a mucho personal para recuperar al menos algunos de esos empleos, y que, a diferencia de competidores del tamaño de Facebook y Google, Amazon tenía a centenares de miles de trabajadores por todo el país, es decir, lejos de las preciadas capitales tecnológicas. Solo en Ohio, había creado más de 8500 empleos en sus centros logísticos y de datos[427]. Sí, era un tipo de trabajo más exigente desde el punto de vista físico y más solitario que el de dependiente. Pero era trabajo.

En agosto de 2019, el mundo de la venta al por menor en tiendas físicas cruzaría un nuevo umbral: en torno a la mitad de todos los establecimientos que se habían abierto en los últimos seis meses eran tiendas de todo a un dólar y tiendas de alimentación de productos en oferta[428]. Era algo así como el reverso de la filosofía de Henry Ford de pagar a los trabajadores un salario que les permitiera comprarse un Modelo T: ahora ganaban tan poco que solo podían comprarse los productos más baratos.

En el resto del comercio minorista, había más actividad que nunca. Amazon había acabado 2018 sobrepasando las previsiones de Wall Street en más de 3000 millones de dólares. Evidentemente, la demanda de camiones de carga se había disparado aquel año: algunos meses había sido incluso el doble que en el mismo periodo del año anterior. Un servicio online que emparejaba cargamentos pendientes de reparto con camiones disponibles veía muchos días más de 500 000 cargamentos, el doble de lo habitual[429]. A las empresas de transporte les costaba encontrar camioneros y retenerlos; algunas tenían rotaciones anuales en torno al cien por cien. No ayudaba, claro, que muchos solicitantes no pasaran las pruebas de consumo de estupefacientes, que el salario hubiera ido cayendo a lo largo de los años y que siguiera siendo uno de los trabajos más peligrosos del país: un camionero tenía ocho veces más posibilidades de morir asesinado en el desarrollo de sus funciones que un policía[430].

Una tarde de aquel abril, John Hutchison recogió una carga para Amazon. Aquella mañana había estado repartiendo suministros médicos en McKesson, el gigante del sector de la salud, y suministros para fabricar pinturas en Sherwin-Williams, en su territorio habitual. El día anterior había tenido que ir al norte de Columbus, algo que pocas veces le tocaba hacer, para, entre otras cosas, llevar tres palés de árboles a un vivero.

«¿Qué tipo de árboles son?», le preguntó el hombre del vivero cuando lo vio aparcar.

«No sé qué tipo de árboles son, si son de sandías o de calabazas —contestó John—. Yo solo los traigo».

Ahora se dirigía con su nueva carga desde el almacén de Holland al centro logístico de Obetz. El almacén era como tantos otros que había en la zona, solo que más grande. La primera vez que lo había visto se había sentido tan impresionado que le había hecho una videollamada a su mujer, en Nelsonville, para intentar transmitirle las dimensiones del espacio.

Había tres astas con tres banderas: la estadounidense, la de Ohio y la de Amazon. Una parte del aparcamiento estaba llena de furgonetas de reparto de color azul oscuro de Amazon Prime y de camiones de alquiler de U-Hauls y Penske. No paraban de llegar camiones articulados a la entrada de mercancías: DHL, EFL, UPS, USF…

John Hutchison llegó al almacén. Se detuvo junto al control de seguridad y entregó su documentación para que la inspeccionaran. Condujo a continuación hasta la zona de entregas y, al llegar al lugar que le habían asignado en el control de seguridad, desenganchó su tráiler.

Aquel día llevaba a Amazon:

Dos palés de Liberty Hardware, en Winston-Salem, Carolina del Norte.

Dos palés de decoración del hogar de River of Goods, en St. Paul, Minnesota.

Nueve palés de componentes de bicicleta de Dj’s Boardshop, en St. Paul.

Cinco palés de carritos multiuso de plástico desde Montpelier, Ohio.

Tres palés de piezas de acuarios de Spectrum Brands, en Noblesville, Indiana.

John atravesó el gran aparcamiento a pie hasta llegar a la puerta en la que los conductores dejaban la documentación. Dentro había una pequeña zona cercada por una malla de alambre, de unos tres por tres metros. Se suponía que no podías entrar con el móvil en esa jaula. Si no había nadie allí, John garabateaba su número de aparcamiento en la documentación y la dejaba en la jaula. Aquel día había un par de trabajadores de Amazon sentados al otro lado de la caja, así que la hizo pasar por debajo para dársela.

Volvió a su camión. Si había un tráiler vacío de otro conductor de Holland, John lo enganchaba y se lo llevaba de vuelta; así les facilitaba las cosas a las mujeres de la oficina de envíos. Aquel día no había ninguno. Salió con su camión, dejando atrás el control de seguridad, y se dirigió a la siguiente recogida, un tráiler con cortacéspedes y otros equipamientos eléctricos de exteriores en un almacén a pocos kilómetros de allí. Conducía en esa dirección, pasando junto a un parque de caravanas y una iglesia de aspecto desolado, cuando le sorprendió ver unos carteles en los que se anunciaba que se estaba construyendo un almacén de Amazon. No entendía nada: ¿no acababa de salir de Amazon? Pero la del 3538 de Tradeport Court era de hecho una ubicación completamente distinta. Sería el CMH6.

«Amazon más que dobla sus beneficios», rezaba el titular de The Wall Street Journal de ese día. La compañía había hecho público un beneficio trimestral récord de 3560 millones de dólares. Estaba ampliando sus operaciones logísticas para cumplir con su nueva promesa de entregar en un solo día los envíos Prime.

John Hutchison siguió conduciendo. Le quedaban horas de repartos por delante antes de poder tomar la Ruta 33 hacia las colinas; hacia Nelsonville.

9

Reparto

Una pequeña gran distancia

BALTIMORE/WASHINGTON D. C.

Max Pollock no había estado nunca en Nelsonville, Ohio, pero había oído hablar de sus ladrillos, y, de hecho, en una ocasión había comprado unos cuantos online, para sumarlos a su cada vez más amplia colección.

Max se había criado cerca de Washington, en un barrio residencial del condado de Maryland llamado Takoma Park. Su padre trabajaba en el Departamento de Estado y en un laboratorio de ideas; su madre tenía una empresa de diseño gráfico. Max fue a la Universidad de Michigan y luego dio el siguiente paso en la escalera de la meritocracia: se matriculó en la Facultad de Derecho de la Universidad de Pensilvania.

Pero la Facultad de Derecho no le gustó nada; al mes y medio la dejó y se puso a trabajar en una pequeña empresa de diseño y construcción de Filadelfia en la que reformaba casas antiguas, a menudo con materiales recuperados. Estuvo allí dos años y luego fue a la London School of Economics a cursar un máster en diseño urbano y ciencias sociales, tras lo que volvió a su trabajo en Filadelfia. Poco después, surgió la oportunidad de volver a Washington para investigar sobre políticas de vivienda en el Urban Institute, un laboratorio de ideas.

Salvo que descubrió que no le gustaba Washington. Su prosperidad le resultaba aséptica y aburrida. Así que, cuando su novia consiguió un trabajo en Baltimore, se fue con ella, uniéndose a la legión de trabajadores que realizaban el trayecto de una hora en tren a Washington cada día. A los seis meses, cuando estaba ya cansado de aquel ir y venir, un amigo le hizo llegar un artículo sobre los ladrillos de Baltimore.

La obsesión de Max por los ladrillos era casi genética. El nombre de soltera de su madre era Kirpich, que en ruso significa «ladrillo». Su padre recogía ladrillos que se encontraba sueltos cuando volvía a casa desde el trabajo, y los metía en el maletín. En algún momento, Max adoptó también la costumbre de estar pendiente de lo que se encontraba por la calle. Se dio cuenta de que algunos ladrillos llevaban estampado el nombre del fabricante o su lugar de origen. Supo cuáles eran los epicentros de la fabricación de ladrillos, lugares como Nelsonville o como Haverstraw, en el valle del Hudson, en Nueva York. A veces, en horas en las que tendría que haber estado en el Urban Institute, se iba a buscar ladrillos; al principio, por los alrededores de D. C., pero más adelante llegó a ir en coche hasta Filadelfia o el valle del Hudson.

El artículo del Baltimore Sun hablaba de la posibilidad de que pudiera haber un mercado para los ladrillos recuperados de la ciudad. Baltimore estaba situada, de forma fortuita, sobre un lecho de arcilla de muy buena calidad y, como resultado, sus ladrillos habían adquirido cierta fama durante los años de bonanza de finales del siglo XIX y principios del XX. La sílice y el óxido de acero de la lutita le daban a los ladrillos de la zona una tonalidad anaranjada, casi de puesta de sol. La industria de la fabricación de ladrillos de Baltimore se había visto favorecida no solo por la geología, sino también por la geografía: desde Baltimore podían realizarse envíos con facilidad a otras ciudades con mar, pero es que además el suyo era también el más occidental de los grandes puertos costeros y, por ello, el mejor posicionado para enviar ladrillos al interior del país a través del ferrocarril. En la primera década del siglo XX, la Baltimore Brick Company, resultado de la fusión de varias empresas más pequeñas, producía la asombrosa cantidad de 150 millones de ladrillos al año, suficientes para construir unas 10 000 casas.

Un siglo después, los ladrillos de Baltimore volvían a tener algo distinto a los demás: estaban allí, en grandes cantidades, a disposición de quien los quisiera. En 2014, se calculaba que la ciudad tenía 16 000 casas vacías, la mayoría de ellas viviendas adosadas de ladrillo, y las autoridades municipales solo demolían, y de vez en cuando, las manzanas que estaban en peores condiciones. Aquello había hecho que surgiera un mercado no solo para los ladrillos, sino también para los codiciados suelos de madera de pino que predominaban en los hogares de Baltimore, como resultado de otra peculiaridad geográfica: al ser la más sureña de las ciudades industriales del norte, Baltimore estaba más cerca de los grandes bosques de pino del sur de Estados Unidos y, por lo tanto, allí era más probable encontrar bonitos suelos de madera que en sus homólogas del norte.

Los derribos generaban centenares de miles de ladrillos y cientos de metros cúbicos de madera cada año, y el ayuntamiento no sabía qué hacer con todo aquello. El artículo de abril de 2014 en el Baltimore Sun hablaba de un nuevo contrato entre el municipio y una ONG especializada en la creación de puestos de trabajo, Humanim, y su rama dedicada a la construcción, Details, para desmontar docenas de viviendas al año y vender los materiales recuperados; un mínimo de 3000 ladrillos y de tres metros cúbicos de madera por casa[431]. Max Pollock vio en ello la oportunidad de hacer algo productivo por la ciudad en la que se había encontrado viviendo y de librarse de Washington para siempre. «Pensé: “Voy a hacerlo” —diría años después—. Tenía todo el sentido».

Se puso en contacto con Humanim y se ofreció a ayudarles a pensar en lo que podían hacer con los materiales. Dejó el Urban Institute y empezó a trabajar en Details. Sus primeras 35 viviendas estaban en la manzana 2400 de East Eager Street, junto a la línea de tren de Amtrak, al norte del hospital Johns Hopkins. Contrataron a varios hombres, la mayoría de ellos de los mismos barrios donde se realizaban los derribos.

Los principios no fueron fáciles. Los permisos burocráticos para las demoliciones llegaban con cuentagotas. El ayuntamiento no pagaba lo suficiente para llevar a cabo el tipo de deconstrucción cuidadosa que necesitaban, y que costaba varios miles de dólares más por vivienda que un derribo convencional, lo que hacía que fuera aún más importante encontrar compradores dispuestos a pagar un buen precio por los materiales[432]. Pollock no tenía a nadie que lo ayudara a vender, y trabajaba una oficina situada en un almacén anexo a una fábrica de cerveza del este de Baltimore, abandonada desde hacía tiempo, donde tenía su sede Humanim. El almacén no tenía electricidad y en el techo había goteras; cuando llovía, se inundaba. Details no podía permitirse ni siquiera una carretilla elevadora y los hombres cargaban las camionetas a mano.

Con el tiempo, la iniciativa fue haciéndose un hueco, gracias en parte a una inyección de fondos. Seis meses después de abandonar el proyecto de construir una línea ferroviaria que llegara al oeste de Baltimore, el gobernador Hogan anunció que estaba dispuesto a pagar por las demoliciones de casas vacías. Pollock creó una entidad independiente de Humanim, Brick + Board, para la comercialización de los materiales. Details y Brick + Board llegaron a tener entre las dos 30 empleados. En 2018, derribaron cerca de 300 viviendas y recuperaron 708 metros cúbicos de madera y un millón de ladrillos.

No es que Max no tuviera sentimientos contradictorios acerca de su trabajo. Se consideraba un conservacionista, y no le gustaba ver desaparecer sin más viviendas que habían estado en pie durante más de un siglo y que habían sido el hogar de generaciones de familias. Pero sabía que la lógica económica de restaurar aquellas casas no se aplicaba en aquellos barrios: habría que gastarse 100 000 dólares en las reformas, y al venderla no recuperarías más que la mitad de esa cantidad, con suerte. También sabía que a la mayoría de los que vivían en la zona les alegraba que se derribaran aquellas viviendas: atraían alimañas y okupas, algunos de los cuales seguían viviendo en ellas hasta el momento mismo de la demolición. Los edificios incluso podían matar: en 2016, un hombre de sesenta y nueve años que estaba sentado en su Cadillac escuchando a Otis Redding había muerto aplastado por una casa vacía que se vino abajo por los fuertes vientos[433].

«Cuando la gente pasa por aquí y ve lo que hacemos, el cien por cien nos dice: “Bien hecho, deberían haberlas echado abajo hace años. Ojalá se pongan luego con el otro lado de la calle luego”». Pollock lo tenía claro: «Los conservacionistas dicen cosas como: “¡Pero ese modillón de la cornisa!”. Si vives al otro lado de la calle y tus hijos tienen que ver esto todos los días, te aseguro que lo que piensas es que a la mierda el modillón de la cornisa. No es fácil para mí decir que soy prodemolición, pero, si vas a echar abajo estas casas, de este modo al menos le estamos dando trabajo a la gente».

Tenía muchas más dudas, de hecho, en relación a la otra parte del proceso, la que tenía que ver con la venta de ladrillos y tablones de madera. Algunos de los compradores eran de la zona y cubrían todo el espectro: desde los promotores del edificio Exelon en el puerto al tipo que vivía a la vuelta de la esquina y quería arreglar sus suelos de madera. Los compradores de fuera de Baltimore eran sobre todo de la Costa Este, aunque también había algunos del Medio Oeste.

En cualquier caso, la mayoría de los clientes de fuera de la ciudad venían de muy cerca: de Washington D. C.

Sesenta y cuatro kilómetros. Eso era todo lo que había entre las dos ciudades, tan cercanas que compartían una autovía y un aeropuerto, que un equipo de béisbol había bastado durante mucho tiempo para las dos, entre las que 77 trenes circulaban cada día. Habían sido desde el principio dos ciudades muy diferentes: una, un peso pesado de la industria y una ciudad portuaria, con todo lo que aquello conllevaba; la otra, la sede del Gobierno, creada con ese propósito a partir de las ciénagas de las marismas, de ambiente más circunspecto y exclusivo; una ciudad de oficinas y agencias, más de hormigón que de ladrillo. Pero compartían una arquitectura de casas pareadas, la cercana bahía de Chesapeake y una fuerte herencia negra; incluso durante décadas habían tenido un tamaño similar y habían sido contrapeso y complemento la una de la otra, dos caras de la moneda estadounidense.

Cada vez costaba más creer que habitaran el mismo universo, por no hablar de la misma región. No había ningún paralelismo para una divergencia tan extrema, la de dos grandes ciudades estadounidenses tan próximas con trayectorias tan opuestas.

En Baltimore, a la muerte de Freddie Gray en abril de 2015 y los disturbios que hubo a continuación les había seguido un recrudecimiento extraordinario de la violencia que, cinco años después, no daba señales de desaparecer. La tasa de homicidios de la ciudad, que había ido cayendo en los años anteriores a la muerte de Gray, había crecido más del 50 %, hasta niveles que no se veían desde principios de los noventa. Durante cinco años consecutivos, más de 300 personas habían muerto asesinadas en Baltimore, una estadística que la convertía en la ciudad de grandes dimensiones más peligrosa, de largo, del país. Morían más personas asesinadas en Baltimore que en Nueva York, que era catorce veces más grande.

Las muertes se extendían por toda la ciudad, como un zumbido omnipresente y traumático, incluso en los almacenes de Amazon. En abril de 2016, un trabajador de la compañía, Rondell Street, de veintisiete años, fue asesinado a tiros en el exterior de un bar de cachimbas en el este de Baltimore[434]. En junio de 2018, otra empleada, Jasmine Pierce-Morris, de veinte años, murió apuñalada y estrangulada por su exnovio en las gradas del estadio de un instituto. El miedo estaba tan extendido en la ciudad que acabó convirtiéndose en una oportunidad de negocio para Amazon: una coalición de líderes religiosos destinó 15 000 dólares, unos ingresos procedentes del casino, al establecimiento de una red de cámaras de seguridad conectadas con el departamento de policía, de la marca Ring de Amazon[435]. Desaparecían tantas cajas de Amazon de los porches y las escaleras delanteras de las casas que una mujer puso en marcha un negocio de rescate de paquetes: Package Rescue.

La regresión posterior a 2015 no solo tuvo consecuencias negativas para la tasa de homicidios. La población de la ciudad volvió a descender, tras varios años de crecimiento, y se puso por debajo de los 600 000 habitantes por primera vez en un siglo. El índice de sobredosis con resultado de muerte era el más elevado de todas las ciudades del país: más de 800 en 2018. Desde 2012, no había ninguna empresa del índice Fortune 500 que tuviera su sede en la ciudad. Uno de los pocos sitios a los que se podía ir a comprar en el oeste de Baltimore, el Target que había en el centro comercial Mondawmin, cerró en 2018. El departamento de policía se había visto involucrado en un escándalo de corrupción de proporciones colosales. El gobierno municipal iba a la deriva: la alcaldesa en el momento de la muerte de Gray, la misma que había elogiado a Amazon por la velocidad a la que le hacía llegar la crema hidratante, había decidido no presentarse a la reelección, y su sucesora a duras penas había derrotado a la predecesora de la alcaldesa, que se había visto obligada a dimitir por un caso de corrupción menor. Luego, a su vez, la sucesora había acabado en la cárcel por corrupción. Otras instituciones estaban cada vez más debilitadas: la orquestra sinfónica estaba en plena crisis de financiación y el Baltimore Sun se había quedado con una plantilla de mínimos, y había abandonado su redacción en el centro para trasladarse al polígono industrial, más allá de la interestatal 95, donde tenía la imprenta.

Había muchas razones para esa caída en picado, pero, por encima de todo, estaba la ruptura del principio de confianza entre el departamento de policía, que había hecho gala de un comportamiento disfuncional, y los habitantes de la ciudad, menos dispuestos que nunca a correr el riesgo de llamar para proporcionar alguna pista o de testificar para la fiscalía. Aunque en la difícil situación de Baltimore era evidente que también desempeñaba un papel el contexto económico en su sentido más amplio, el haber pasado a ser una ciudad de segunda categoría excluida del botín que se repartían las ciudades situadas en ambas direcciones en su misma costa, las que habían conseguido triunfar en la economía en la que el ganador se lo queda todo.

Baltimore había presentado también su candidatura para convertirse en la segunda sede de Amazon, y había ofrecido una parcela privilegiada junto al mar[436]. «El HQ2 transformará las vidas de la actual generación de habitantes de Baltimore, dará esperanza a la siguiente y vinculará de forma permanente a Amazon con el renacimiento de una de las más grandes ciudades de Estados Unidos», declaraba el informe de la candidatura. Pero Baltimore no llegó a la ronda final de 20 finalistas; fue la única gran ciudad entre Boston y Washington que no pasó el corte.

En Washington, el aluvión de prosperidad que se había iniciado con el desarrollo de la industria de los grupos de presión a finales del siglo XX y que se había intensificado gracias al negocio de la seguridad nacional en la primera década del XXI estaba convirtiendo la ciudad en algo irreconocible. En 2017, la renta media había aumentado casi un 10 % en un solo año, hasta superar los 82 000 dólares, un 76 % más que la renta media en Baltimore[437]. El área metropolitana había estado sumando 34 000 puestos de trabajo al año de media. La población aumentaba a uno de los ritmos más rápidos del país: había llegado a las 700 000 personas por primera vez en cuatro décadas y se esperaba que el área metropolitana tuviera en 2045 un millón de residentes más. Gran parte de los que llegaban de fuera eran jóvenes con estudios superiores: en 2005, uno de cada siete residentes de Washington D. C. era un graduado universitario de entre veinticinco y treinta y cuatro años; en 2017, eran uno de cada cinco. Al otro lado del Potomac, en Arlington, Virginia, el porcentaje aún era más elevado, y, con uno de cada cuatro residentes, uno de los más altos del país[438].

Ese crecimiento imparable estaba teniendo las consecuencias predecibles en el mercado inmobiliario local. A finales de 2018, el precio medio de una casa o piso en Washington cruzó el umbral de los 600 000 dólares, cinco veces el precio medio de una vivienda en Baltimore. Las casas unifamiliares habían casi cuadruplicado su valor desde principios de los noventa. En 2016, un agente inmobiliario vendió cinco casas en la ciudad por más de 3,7 millones cada una, mucho más que cualquier propiedad vendida en Baltimore. (A otro agente de la zona le iba tan bien que se había hecho con una colección de Hot Wheels por valor de 1,5 millones de dólares)[439] El precio de venta medio en el área de Chevy Chase de Washington, donde estaba el bar en el que al juez del Tribunal Supremo Brett Kavanaugh le gustaba ir a pasar el rato, superó la marca del millón de dólares.

Los millennials que compraban una vivienda en Washington se veían con una hipoteca de 450 985, más del doble de la media nacional. Había pisos construidos en una antigua iglesia en los márgenes del Capitolio que se vendían por 2,8 millones; uno, en el interior de una antigua factoría de helicópteros cercana a la Universidad de Howard, tenía un precio de 2,3 millones. Las escuelas del condado de Montgomery, un área exclusiva de Maryland, estaban tan sobresaturadas que la administración local impuso una moratoria en la construcción de nuevos edificios en varios distritos escolares y el 44 % de los funcionarios del gobierno del condado no residían allí, para poder acceder a viviendas más asequibles. Familias desesperadas por vivir en Montgomery estaban pagando un millón de dólares por pisos situados en antiguos parques de oficinas de las afueras[440]..

En la capital del país, el crecimiento urbano estaba transformando lugares como los alrededores del Washington Navy Yard, el antiguo astillero, donde había un Whole Foods en el que podías servirte tu propio vino y prepararte una tostada con aguacate, y donde los Young Republicans, las juventudes del partido republicano, se reunían para ver el discurso del estado de la Unión de Donald Trump en un restaurante mexicano. En el número anual sobre artículos de lujo de The Washington Post Magazine aparecían relojes de 18 300 dólares, sables de 50 000, Rolls-Royce y anuncios de cirugía estética y aviones privados. Los precios de los restaurantes seguían subiendo: el menú degustación de Pineapple & Pearls se disparó hasta los 325 dólares y la copa de champán que sugería el sumiller en el Plume costaba 75. Los indicadores de riqueza extrema avergonzaban hasta a Ken Schlossberg, que era quien le había abierto el camino a la industria del lobby años atrás: «Se ha convertido en la Nueva York del sur, en un lugar donde solo importa el dinero. Es en eso en lo que se ha convertido»[441].

El crecimiento urbano también estaba haciendo que cada vez costara más ir de un sitio a otro. Ya hacía tiempo que Washington sufría algunos de los peores atascos del país, en concreto los terceros peores tras los de Los Ángeles y el Área de la Bahía, donde los trabajadores que venían de lejos pasaban de media más de cien horas al año atrapados en el tráfico. «Desde el punto de vista operativo, no ha habido incidentes importantes en la carretera esta mañana», declararía una portavoz del Departamento de Transportes de Virginia tras una mañana especialmente infernal. «Ha sido solo una cuestión de volumen de tráfico». Para tratar de evitar los embotellamientos, Virginia había empezado a cobrar unos peajes muy elevados en las horas punta en determinadas autopistas, hasta 50 dólares por recorrer 16 kilómetros.

La explosiva prosperidad también estaba exacerbando la desigualdad extrema en la ciudad. En 2007, la renta media de los hogares blancos de la ciudad —incluidos los de los residentes, antes mencionados, recién salidos de la universidad— había pasado a ser de 120 000 dólares, el triple que la de los hogares negros[442]. La diferencia en patrimonio neto era aún mayor: 284 000 dólares frente a 3500. Aquello hacía que la ciudad tuviera uno de los peores niveles de disparidad racial de todo el país[443]. Casi todos los residentes blancos de Washington —el 92 %— tenían un título universitario, frente a solo una cuarta parte de los residentes negros. Y la tasa de desempleo era seis veces superior entre la población negra que entre la población blanca[444].

Era difícil no ver los contrastes: estaban en la calle Catorce, en el lado noroeste, donde un club de boxeo para jóvenes que había atraído a adolescentes negros durante cuatro décadas había claudicado al fin ante a los promotores[445]; estaba a pocos kilómetros al nordeste de allí, donde un incendio había acabado con la vida de un inmigrante etíope que vivía hacinado en una habitación alquilada en las que apenas había espacio para un colchón de metro y medio de ancho, y estaba en las tensiones en la Universidad de Howard, donde los recién llegados vecinos blancos paseaban alegremente a sus perros por el venerado e histórico campus negro[446].

Semejantes diferencias en renta y riqueza, junto con la presión del crecimiento demográfico, provocaron un desplazamiento poblacional a gran escala. En 2019, un estudio que en gran parte subestimaba los efectos de la gentrificación en todo el país declaraba que Washington era la ciudad en la que el fenómeno había tenido un efecto más devastador, y calculaba que 20 000 residentes negros habían sido desplazados[447]. Tampoco es que hiciera falta un estudio que confirmara lo que las estadísticas del censo habían constatado hacía ya varios años: en la «Ciudad Chocolate», más de un 70 % afroamericana en los setenta, la mayoría de la población ya no era negra.

Washington se había convertido en lo que el exalcalde de Nueva York Mike Bloomberg había imaginado para sus propios dominios: era una «ciudad del lujo», donde, suponiendo que pudieras pagar el precio de admisión, podías cenar fuera mejor que antes, dar paseos en bicicleta por los nuevos senderos que bordeaban el Potomac y los monumentos, y no dedicarle ni un pensamiento a la delincuencia; había quedado concentrada en los cada vez más reducidos distritos negros, como las franjas al este del río Anacostia donde, en 2018, el servicio de Amazon Restaurants, ya desaparecido, se negaba a hacer entregas.

Aunque no era difícil divisar los límites de tal esplendor. Si se extinguía la clase trabajadora de la ciudad, no quedaría nadie para conducir los Uber, cambiar la ropa de cama de los hoteles a 400 dólares la noche, limpiar las casas de tres millones de dólares o servir las mesas de las cenas para dos de 1000 dólares.

El 18 de octubre de 2018, una furgoneta blanca de reparto giró para entrar en un gran complejo de viviendas de Essex, a unos veinte minutos en coche de los dos almacenes de Amazon en Baltimore, en el lado oriental de la ensenada del río Back desde la bahía de Chesapeake. El complejo, Harbor Point Estates, era propiedad, igual que otra docena de complejos similares del área de Baltimore, de la compañía inmobiliaria de la familia de Jared Kushner, el yerno del presidente de Estados Unidos. Cuando la furgoneta estaba completando el giro, una niña de siete años, NaTasha Newman, que había pasado el día de excursión con el colegio en el zoo de Baltimore, cruzó corriendo la estrecha calle para reunirse con sus hermanos en el otro lado. La furgoneta la golpeó y la hirió mortalmente. El conductor no se movió de allí. No se le imputaron cargos por el accidente.

El Baltimore Sun y los canales de televisión locales informaron simplemente de que se trataba de una «furgoneta de reparto». Era imposible que los testigos supieran que el vehículo, sin distintivos, en realidad estaba repartiendo paquetes para Amazon[448].

Cada vez más, de esa parte del trabajo —el último tramo, como lo llamaba Amazon— se encargaban no UPS o FedEx o el servicio de correos, sino la propia Amazon. El número de paquetes que enviaba en Estados Unidos había pasado a ser de más de 6000 millones en 2019, así que tenía sentido poner en marcha su propia infraestructura para gestionarlo, al menos hasta donde fuera posible. Con más de 110 centros logísticos por todo el país, la compañía ya tenía almacenes a 40 kilómetros de casi la mitad de la población estadounidense, en casi todos los estados, y estaba repartiendo más o menos la mitad de sus pedidos. Alquilaba 60 aviones, contrataba con aerolíneas de transporte de mercancías el uso de muchos más —los pilotos se quejaban de tener que hacer jornadas de dieciocho horas y un avión contratado por Amazon se estrellaría cerca de Houston en febrero de 2019, un accidente en el que murieron las tres personas que iban a bordo— y entre sus planes estaba poner en marcha un hub de cien aviones en el aeropuerto de Cincinnati. Estaba haciendo pruebas para realizar entregas con drones y presionando a los reguladores federales para que ese tipo de reparto fuera posible. Había empezado a encargarse directamente de los envíos desde China: solo en 2018 ya había enviado más de 4,7 millones de cajas de bienes de consumo en 5300 contenedores. Estaba poniendo en marcha casi 200 estaciones logísticas por todo el país que se sumarían a los centros logísticos a la hora de llevar los paquetes aún más cerca de los hogares de los compradores. Había comprado una flota de 20 000 furgonetas diésel y 7500 tráileres, y estaba a punto de hacer un pedido de 100 000 furgonetas eléctricas para sus conductores.

Salvo que, técnicamente, no eran conductores de Amazon: trabajaban para subcontratas que, aunque estaban obligadas a trabajar únicamente para Amazon, eran una entidad aparte. Eso significaba que sus conductores no disfrutaban de las ventajas que Amazon ofrecía a sus empleados. Significaba también que Amazon podía eludir cualquier responsabilidad si los conductores se veían involucrados en accidentes, como pasaba cada vez con más frecuencia por la presión creciente del compromiso de la entrega en un día[449]. Los conductores llegaban a hacer 150 paradas en un turno y manejaban unos 1000 paquetes a la semana. Mientras que UPS formaba a sus conductores en instalaciones de alta tecnología con circuitos de obstáculos de realidad virtual para enseñarles cómo evitar posibles peligros, muchos de los que conducían para Amazon no recibían más que un vídeo formativo en su teléfono.

La madre de NaTasha diría más adelante que no creía que la compañía fuera responsable de la muerte de su hija: «No fue culpa de Amazon. Es ese hombre el que lo hizo». Cuando se le preguntó si la familia había recibido algún tipo de indemnización, respondió: «No puedo hablar de eso»[450].

Dos semanas después del accidente, el 2 de noviembre, un tornado tocó tierra en Baltimore a las 21:42 horas. Hizo volcar a un semirremolque en la interestatal 95, al norte del túnel del fuerte McHenry, y derribó una valla en la South Newkirk Street. Se desplazó luego hacia el este a lo largo de Holabird Avenue, y fue allí donde hizo más daño. Una enorme estructura demostró estar especialmente mal preparada para soportar los vientos de 170 kilómetros por hora: la estación logística de Amazon del 5501 de Holabird.

El edificio, de 32 000 metros cuadrados, estaba situado al norte del centro logístico, aún más grande, de la autopista Broening, el mismo lugar en el que había estado la planta de General Motors y donde Bill Bodani había empezado a trabajar para Amazon. Las estaciones logísticas recibían los productos ya empaquetados y con la dirección puesta; eran centros de distribución desde donde los paquetes se enviaban a su destino final.

Uno de los conductores que repartían los paquetes que llegaban a Holabird Avenue era Israel Espana Argote, un inmigrante boliviano que vivía con su mujer, Fatima Parada Espana, y sus tres hijos, en Bristow, Virginia[451]. Hacía poco que se habían mudado a su nueva casa, que estaba a 128 kilómetros de allí, cerca del centro de datos de Amazon de Haymarket. Pese a pasarse el día conduciendo en el tráfico pantanoso del área situada entre Baltimore y Washington, Israel sacaba tiempo para entrenar al equipo de fútbol de su hijo pequeño y también jugaba él mismo al fútbol una o dos veces por semana. Le gustaba el karaoke y hacer churrasco a la parrilla al estilo boliviano. El 2 de noviembre había ido a trabajar más temprano de lo habitual para poder acabar con su turno nocturno a tiempo de ir a ver el partido de fútbol de su hijo al día siguiente.

En las estaciones logísticas trabajaban muchas menos personas que en los centros logísticos, y muchos de los que lo hacían no estaban en nómina de Amazon. Entre ellos estaban, por ejemplo, los técnicos de manipulación de materiales, contratados por grandes empresas de servicios inmobiliarios comerciales como Jones Lang LaSalle (JLL). Eran los encargados de mantenimiento del almacén: arreglaban las cintas transportadoras y los sistemas eléctricos que no funcionaban y casi todo lo que hacía que siguiera en marcha una instalación así: «sensores fotoeléctricos, arranques de motor, relés, interruptores de posición final, sensores de proximidad, temporizadores, solenoides, servomotores, convertidores de frecuencia, actuadores lineales, tacómetros y codificadores», como especificaba un anuncio de JLL para cubrir una vacante en Baltimore. El trabajo podía ser también extenuante: los técnicos de manipulación de materiales tenían que «levantar y trasladar elementos de hasta 22 kilos cada uno», «tirar y empujar de bases rodantes cargadas de productos de hasta 45 kilos», «subir escaleras y pasarelas de forma segura y sin limitaciones» y «estar de pie/caminar hasta diez o doce horas».

El trabajo en la estación logística no solo era exigente, sino también peligroso. En agosto de 2018, dos meses antes del tornado, un empleado presentó una queja ante los reguladores estatales en la que enumeraba una serie de riesgos de seguridad en el edificio: la política de la compañía de enviar a los trabajadores de vuelta a la zona de carga tras un relámpago mucho antes de lo que dictaba la normativa; el incumplimiento habitual de las señales de «zona de exclusión» alrededor de las cintas motorizadas; la acumulación de materiales inflamables en las cintas; las pilas de palés cerca de las boquillas de extinción de incendios, que quedaban así tapadas; el bloqueo de las salidas con palés y equipamiento; las gruesas capas de polvo de cartón inflamable que se acumulaban en el clasificador automático, y la cancelación de simulacros de incendio para no parar la producción. «Entre los mandos se impone la cultura del silencio —aseguraba el empleado—. Se esfuerzan mucho por evitar que salga de aquí cualquier informe negativo[452]».

Cuando la dirección sabía de antemano que se acercaba una inspección, señalaba el empleado, hacían frente común al estilo Potemkin: «Se limpia temporalmente el edificio y se hace que cumpla con la normativa, pero el desorden vuelve casi en el momento en el que el funcionario sale por la puerta». «El día de la inspección se les dice a los empleados cosas como: “Vale, hoy tendremos inspección, así que si alguien os pregunta equis, vosotros contestáis equis…”». Si los inspectores llegaban sin avisar, «se les impide el paso en la puerta a menos que traigan una orden judicial». «Ya no me siento seguro aquí y he perdido la fe en que nuestro equipo de seguridad tenga presente los mejores intereses y la seguridad del personal —concluía el empleado—. Ayúdennos, por favor».

Entre los técnicos de manipulación de materiales contratados por JLL que trabajaban en la estación logística estaba Andrew Lindsey. Había vivido gran parte de su vida en el área de Oklahoma City, dos de ellos en un parque de caravanas en Choctaw. En 2017 había conseguido aquel trabajo con JLL y se había trasladado a Baltimore, donde vivía con su perro en un piso por el que pagaba 800 dólares al mes, en un modesto complejo de viviendas de Four Seasons Court, en Dundalk, al otro lado del arroyo Bear desde Sparrows Point. Una de sus vecinas, Lorraine, se cruzó con él un día en el pasillo; Lindsey le dijo que se sentía «afortunado» por haber encontrado un apartamento cerca del almacén[453].

El 2 de noviembre, el día en que el tornado tocó tierra en Holabird Avenue, Lindsey hacía el turno de noche. El ciclón pasó por delante de la planta de envases de plástico en la que Lorraine trabajaba y de las grandes puertas de garaje que había a ambos lados de unas instalaciones de FlexiVan de alquiler de vehículos. Cuando llegó a la estación logística, levantó el tejado, incluidas las vigas de acero, del lado oeste del edificio, donde estaban los muelles de carga. Sin el tejado, los paneles de hormigón de la pared occidental cedieron sobre el edificio, dejando al descubierto una franja de unos 15 metros de largo.

Lorraine y otros trabajadores de la planta de plásticos oyeron un gran estrépito; sonaba como cuando cerraban de golpe las puertas de una cercana panadería industrial, solo que más fuerte. El viento desplazó una docena de camiones aparcados en los muelles de carga de Amazon y se llevó por delante postes de luz y señales. Los escombros rompieron las ventanas de varios coches. El tornado se elevó al desplazarse hacia el este, tocó tierra de nuevo para llevarse el tejado de un complejo de apartamentos en Dundalk y desapareció.

Al primero que encontraron fue a Andrew Lindsey, de cincuenta y cuatro años. Lorraine se enteró por su casero en Four Seasons Court. A ella le extrañó que en las noticias se hablara de Lindsey como de alguien que trabajaba para una subcontrata de Amazon y no de un empleado de Amazon. «No sabía que era un trabajador externo —diría—. Pensaba que trabajaba allí[454]».

Los trabajadores de los equipos de emergencias no sabían que había alguien más bajo los escombros hasta que Fatima Parada Espana llegó diciendo que no sabía dónde estaba su marido. La había llamado de madrugada un amigo que también repartía para Amazon y le había hablado del tornado. Fatima condujo los 128 kilómetros que había desde su casa en Virginia; al llegar, vio el agujero en el edificio y el camión de su marido.

Les dijo a los servicios de emergencias y a los trabajadores que quitaban los escombros que su marido había desaparecido. Ellos habían estado trabajando sin saber que podría haber alguien más allí, así que pararon y esperaron a que llegara la maquinaria necesaria para levantar un gran pedazo de pared. Fatima le preguntó a uno de ellos qué posibilidades había de que su marido siguiera vivo si estaba debajo de aquella pared. «Vamos a pensar que no está ahí —le contestó él—. Seamos positivos[455]» Encontraron a Israel Espana Argonte, de treinta y siete años, pocas horas después.

«Quiero que la gente sepa que era un gran padre», les dijo Fátima a los periodistas.

«Sigo sin creerme que mi hermano ya no esté», les dijo Angel Lindsey a sus amigos en Oklahoma[456]..

«Debido a los daños causados por las condiciones climatológicas adversas del viernes por la noche, las entregas que tienen como punto de origen esta estación logística están experimentando retrasos —dijo un portavoz de Amazon al día siguiente, domingo—. Pedimos disculpas a nuestros clientes por las molestias. Estamos trabajando lo más rápido posible para resolver la incidencia».

Bill Bodani júnior seguía acudiendo cada mes a las reuniones de la sección 9477 del sindicato de trabajadores jubilados. Se celebraban en el Club Demócrata de Battle Grove, en Dundalk, un punto de encuentro de lo más irónico teniendo en cuenta la tendencia del voto en la zona oriental del condado de Baltimore, mayoritariamente favorable a Donald Trump. Era una sesión con todas las de la ley, con los responsables sentados a una mesa al frente de la sala, la lectura del acta de la reunión anterior, asuntos pendientes y nuevos asuntos. Se leían los nombres de los que habían fallecido el mes anterior. Se les recordaba a los miembros que tenían que pagar los 30 dólares anuales de la cuota: al haberse reducido tanto el número de miembros, cada vez era más difícil reunir los fondos necesarios para el funcionamiento de la sección. El funcionamiento incluía una comida espartana que se servía a continuación, y que era el motivo por el que la mayoría de ellos había venido: por la comida y la compañía; por levantarse del sofá y salir de casa.

En la reunión de noviembre de 2018, Steve Kotula, tras leer el acta de octubre, informó a los socios de que el mes siguiente se celebraría en Sparrows Point la ceremonia de encendido de la icónica estrella de Bethlehem que había adornado el horno de casi 100 metros de altura en forma de ele desde su construcción en 1978. Les habló también de las oportunidades de trabajo en el Point.

«Amazon busca personal. Cuatro días a la semana en turnos de doce horas. Las horas extras se pagan a 20 dólares. El único requisito para presentarse es estar vivo».

Que Bill Bodani siguiera vinculado al sindicato de ese modo y continuara disfrutando del compañerismo de su antiguo lugar de trabajo tanto tiempo después explica el paso que dio en su nuevo empleo en el Point, pocas semanas después de que la pared del almacén se viniera abajo. Un día pasó por la sede del distrito 8 del sindicato siderúrgico United Steelworkers y cogió varios folletos. Información básica sobre cómo organizarse, formulada de forma lo bastante general como para que pudiera aplicarse tanto a almacenes como a acererías.

En su siguiente turno en el DCA1, se llevó los folletos consigo y se los enseñó a uno de los jóvenes a los que había estado enseñando a manejar carretillas elevadoras, y que parecía especialmente molesto por el modo en que se hacían las cosas en el almacén: la presión constante por fijarse objetivos cada vez más elevados, la sensación de vigilancia continua, el hecho de que los trabajadores no tuvieran voz.

«Aquí se necesita un sindicato», le dijo Bo a aquel joven.

Añadió que él, Bo, no era la persona indicada para repartir folletos de forma disimulada, porque ya sospechaban de él por ser sindicalista de toda la vida. Pero animó al joven a hacer lo que creyera conveniente. Al fin y al cabo, él tenía más años por delante en el almacén y más que ganar si conseguían una mejora de las condiciones. El joven le dio las gracias y cogió los folletos.

Según la versión de la compañía, en los almacenes había menos necesidad de sindicatos que nunca. En octubre, Amazon había anunciado a bombo y platillo un salario mínimo de 15 dólares por hora para sus 250 000 empleados de almacén y sus 100 000 empleados temporales. No se aplicaba a sus muchos trabajadores subcontratados, como los hombres que morirían pocas semanas después en el derrumbe del almacén. El aumento seguía situando a los empleados de Amazon muy lejos de la prosperidad que sus homólogos habían disfrutado en épocas anteriores: como señaló el exsecretario de Trabajo de Estados Unidos Robert Reich, si los trabajadores de Amazon fueran dueños de la misma proporción de acciones de la empresa que los empleados de Sears en los años cincuenta —una cuarta parte de la compañía—, cada uno tendría, en 2020, acciones por valor de casi 400 000 dólares[457]. (La empresa replicó que ofrecía a los trabajadores la posibilidad de comprar acciones, pero que habían demostrado preferir salarios más altos a beneficios accionariales). Además de que era un nivel salarial al que la compañía ya se estaba acercando en muchas partes del país donde tenía problemas para encontrar trabajadores porque el mercado laboral era más competitivo. «¿No estáis contentos? ¡Venga, aplaudid!», dijo un responsable de recursos humanos tras anunciar la medida en uno de los muchos almacenes de Amazon del valle de San Bernardino. A modo de respuesta, los empleados iniciaron un aplauso lento[458].

Pero el anuncio socavó los esfuerzos de Bernie Sanders, entre otros, de obligar a la compañía a aumentar los salarios por ley y consiguió que los clientes creyeran que podían comprar productos baratos online con la conciencia tranquila. Lo mismo ocurrió con el anuncio, nueve meses después, de que la compañía, que ya ofrecía ayudas para pagar la matrícula a los empleados que quisieran cursar un grado de formación profesional o una carrera técnica, impartiría antes de 2025 cursos de reciclaje a 100 000 empleados para ayudarlos a ascender a un trabajo de categoría superior dentro de la empresa.

Como golpe de efecto político era especialmente brillante: en un solo gesto, hacía que la empresa pareciera de verdad interesada en el desarrollo de sus empleados, casi como una universidad pública de nuevo cuño, al mismo tiempo que refutaba de manera implícita dos de los principales argumentos en contra de trabajar en Amazon.

¿Que trabajar en un centro logístico era deprimente? Bueno, quizá, pero la compañía te estaba mostrando el camino que podías tomar si querías pasar a tener un trabajo de otro tipo.

¿Estaba la empresa valorando la posibilidad de que muchas tareas pasaran a desempeñarlas robots, como los 200 000 que tenía por todo el mundo? Bueno, sí: no había más que ver la diferencia entre los almacenes más nuevos, donde los Kiva naranjas llevaban los artículos a los pickers, y los antiguos, donde los pickers seguían recorriendo los pasillos. La campaña de Navidad de 2018 ya había necesitado a 20 000 trabajadores temporales menos que el año anterior. Pero con el anuncio de los cursos de reciclaje, Amazon se adelantaba a cualquier crítica; el mensaje subyacente era «no te preocupes; si un robot te quita el trabajo, existe la posibilidad de pasar a ser la persona encargada de arreglar robots».

La ofensiva de relaciones públicas fue más allá. La compañía empezó a ofrecer la posibilidad de visitar muchos de sus almacenes, de acceso vedado hasta entonces[459]. A los visitantes, entre ellos centenares de cargos electos, los recibían vivarachos «embajadores» que desbordaban entusiasmo por la compañía y que los guiaban a través de cintas transportadoras y de trabajadores encargados de almacenar, seleccionar o empaquetar mientras contestaban a ciertas preguntas, aunque no a todas (entre las que se consideraban inapropiadas estaban cuántos robots había en el almacén y cómo hacía la empresa para empaquetar las cajas en las que había artículos distintos, información que se consideraba secreto industrial).

Al mismo tiempo, un pequeño ejército de empleados empezó a enviar tuits poniendo por las nubes el trabajo en los almacenes. «En el almacén en el que trabajo no siento que me traten mal —aseguraba Nicholas—. Mi seguridad y mi bienestar son una prioridad para mis jefes». Hannah señalaba: «En un momento dado quise dejar Amazon. Pero me di cuenta de que los problemas que tenía eran míos, y no de Amazon. Puedo hablar con la gente, pero a veces no quiero. Ahora tengo a unos compañeros de trabajo estupendos con los que pasar las noches». La compañía también pregonó que estaba amenizando las jornadas de sus empleados gamificando ciertos aspectos de su trabajo con videojuegos que podían seguirse en pequeñas pantallas instaladas en sus puestos de trabajo. Sin perder comba en sus tareas, podían competir en juegos con nombres como Misión de Piloto, Selección Espacial o Duelo de Dragón[460]. Los ganadores obtenían «dinero promocional», con el que podían comprar pegatinas con el logo de Amazon, ropa y otros objetos.

Pese a ese intento de chapa y pintura, en el interior de los almacenes el descontento persistía, e incluso a veces salía a la luz pública. En Kentucky, un trabajador de una centralita telefónica de Amazon solicitó un horario más flexible de acceso al baño, para adaptarse a la imprevisible afección intestinal derivada de la enfermedad de Crohn que padecía, pero le acusaron de robarle tiempo a la empresa y lo despidieron, según alegó en la demanda que interpuso[461]. («Los empleados pueden ir al baño siempre que lo necesiten», aseguraría Amazon)[462] En Minnesota, un grupo de trabajadores de origen somalí obligó a la compañía a sentarse a hablar de las presiones a las que se veían sometidos para ser más productivos, y que estaban llevando a situaciones de agotamiento y deshidratación. Al ver que aquello no llevaba a nada, los trabajadores anunciaron que harían huelga durante el siguiente Prime Day, en julio[463].. HUMANOS, NO ROBOTS, se leía en las pancartas que exhibieron esos días, en los que las protestas en todo el país no evitaron que Amazon vendiera la cifra récord de 175 millones de artículos. El primer día, solo el almacén de la autopista de Broening de Baltimore envió más de un millón de productos.

Y, de vez en cuando, había accidentes que llegaban al mundo exterior. Un trabajador de un almacén de Minneapolis puso en marcha una colecta en GoFundMe para pagar por la intervención quirúrgica que necesitaba tras sufrir una fractura de vértebras y un desgarro en el labrum al caérsele encima una pared de comida para perros y gatos, ya que, aseguraba, el seguro médico de Amazon no se lo cubría. Un robot perforó un espray repelente de osos en un almacén de Nueva Jersey y envió a dos docenas de trabajadores al hospital. Un estudio del Centro de Investigaciones Periodísticas a 23 almacenes de Amazon desveló que la compañía informaba de accidentes con heridos graves a un ritmo que más que doblaba la media del sector[464], un descubrimiento secundado por un informe en profundidad publicado en torno a esas mismas fechas por una coalición de organizaciones obreras[465].

Amazon alegó que lo que ocurría era que se tomaba más en serio la obligación de notificar los incidentes que otras compañías[466]. Y recordó que estaba dedicando cada vez más recursos a mejorar la seguridad: en 2018, había impartido un millón de horas de formación e invertido 36 millones de dólares en mejoras estructurales, más otros 57 millones que se había comprometido invertir en 2019. Una de las partidas, 16 millones, iría destinada a renovar los vehículos industriales motorizados, como el que había tenido un papel en la muerte de Jody Rhoads en Carlisle, Pensilvania.

Aun así, y debido en parte a que la compañía tenía un número colosal de empleados de almacén, ha habido otras muertes en sus instalaciones, al menos una media docena desde 2013. Un hombre de cincuenta y siete años murió en 2017 de un ataque al corazón en Joliet, Illinois, tras no recibir atención médica inmediata. Su mujer demandó luego a la compañía, porque, dijo, los responsables tardaron veinticinco minutos en llamar a los servicios de emergencias y obligaron a los paramédicos a atravesar a pie el enorme almacén, en lugar de dejarles pasar a través del muelle de carga junto al que estaba tendido el hombre. Las vitrinas para los desfibriladores externos automáticos repartidas por todo el almacén estaban vacías, según consta en la demanda[467]. Un trabajador de sesenta y un años murió de un ataque al corazón un año y medio después en Murfreesboro, Tennessee, después de que fallaran las radios bidireccionales que se utilizaron para avisar a los servicios de emergencia[468].

En 2017, otro trabajador, Phillip Lee Terry, de cincuenta y nueve años, murió aplastado por una carretilla elevadora bajo la que estaba trabajando en el área de mantenimiento de un almacén de Plainfield, Indiana. Estuvo tendido sobre un charco de sangre durante dos horas antes de que alguien se diera cuenta[469]. En un principio, el estado impuso una multa de 28 000 dólares a Amazon por cuatro graves infracciones de seguridad, entre ellas no haber formado a Terry sobre cómo elevar la carretilla de forma adecuada. Pero el responsable estatal de la OSHA, en una llamada de teléfono grabada por el inspector encargado del caso, John Stallone, se prestó a aconsejar a los representantes de la compañía sobre la manera de negociar a la baja las sanciones y hacer que la culpa recayera sobre Terry. Tras colgar con Amazon, el responsable de la OSHA le dijo a Stallone: «Espero que no te lo tomes a mal si tenemos que manipular tus declaraciones».

Stallone delató a su superior en un informe en el que sostuvo que a continuación el comisionado de trabajo estatal y el gobernador, Eric Holcomb, lo convocaron a una reunión en la que le recalcaron que lo ocurrido podía perjudicar a la candidatura de Indianápolis para el HQ2, unas acusaciones que luego ellos negaron. El día en que Stallone presentó su informe, Amazon envió a Holcomb una contribución de 1000 dólares para su campaña. Y un año después de la muerte de Terry, el estado firmó un acuerdo con Amazon que hacía desaparecer las multas y citaciones relacionadas con el caso.

Diez días después del derrumbe mortal en el almacén de Baltimore, Amazon seguía intentando ponerse al día en los envíos. Se corrió la voz en los centros logísticos de la zona de que estaban contratando a camioneros, aunque no tuvieran permiso de conductor profesional, para transportar artículos a una ubicación temporal en el condado de Anne Arundel, al sur de Baltimore, algo que la compañía negó que estuviera ocurriendo; sus conductores, aseguró, cumplían «con todos los requisitos necesarios».

En Washington, la empresa se dedicaba a algo muy distinto. El 13 de noviembre de 2018 anunció que la capital —o, para ser más precisos, una zona residencial del norte de Virginia al otro lado del Potomac— había ganado la competición para convertirse en su segunda sede.

Al principio, pareció que el área de Washington, y en concreto la zona de Arlington, Virginia, compartiría el premio de albergar el HQ2 con otra ciudad. Pese a que el concurso partía de la premisa de que Amazon buscaba un solo emplazamiento para los 50 000 puestos de trabajo y la inversión de 5000 millones de dólares, la compañía a la postre había decidido dividir el botín, tras llegar a la conclusión de que le sería más fácil encontrar el espacio y los trabajadores necesarios en dos ciudades que en una. Eso hizo que toda aquella lotería pareciera un señuelo: el precio, al fin y al cabo, no era tan grandioso como se había anunciado. Aunque lo que de verdad molestó a muchas de las candidatas fue la identidad de las dos ciudades ganadoras.

Después de todo aquel revuelo, de decir que peinarían el país en busca de una segunda sede y de animar a ciudades a lo largo y ancho de Estados Unidos a dedicar una enorme cantidad de horas a preparar una oferta, la compañía había optado por las dos candidatas más obvias: las dos ciudades más ricas es influyentes de la Costa Este. (Nashville conseguiría el premio de consolación de un nuevo campus satélite con 5000 puestos de trabajo). Era difícil no llegar a la conclusión de que todas las demás ciudades habían sido víctimas de un gran engaño. Habían generado publicidad gratis para la empresa, les habían facilitado toneladas de información sobre su ciudad (muy útil para los cálculos de la compañía de cara al futuro) y habían hecho aumentar la apuesta, todo para que Amazon pudiera conseguir un mejor acuerdo con las ciudades a las que probablemente ya tenía en el punto de mira desde el principio: la sede del Gobierno federal y el centro de las finanzas mundiales.

Aunque al escoger las dos ciudades de la Costa Este que ya lo habían ganado todo, la empresa cometió un error de cálculo. Una de esas ciudades, Nueva York, había llegado a tal extremo de hiperprosperidad que una minoría muy ruidosa de sus ciudadanos había empezado a darse cuenta de que de algo bueno también podía haber demasiado. En Nueva York había torres agresivamente altas y esbeltas en el centro de la ciudad, como la que se alzaba junto al Central Park, donde el gestor de fondos de inversión de alto riesgo Kenneth Griffin pagaría 238 millones de dólares por un piso de 2230 metros cuadrados. Había personas capaces de reunir 11 millones de dólares para evitar que se levantara un edificio delante del suyo y les quitara las vistas[470]. Había nuevos vecinos tan ostentosos como el ex director general de Uber Travis Kalanick, que se dejó 36 millones de dólares en un ático de SoHo con una piscina privada de seis metros diseñado por Renzo Piano.

Había tanto tráfico en las calles que las muertes de ciclistas estaban aumentando de forma drástica, aunque eso no impidió a los propietarios del edificio del oeste de Central Park en el que Jeff Bezos tiene varias propiedades y donde un piso podía costar cerca de 10 millones de dólares recurrir a los tribunales cuando se inauguró un carril bici en su calle[471]. (En 2019, Bezos se hizo con una propiedad aún más lujosa en la ciudad, una vivienda de 1500 metros cuadrados y 12 dormitorios en la Quinta Avenida por la que pagó unos 80 millones de dólares). Gran parte de la congestión de tráfico se debía al número cada vez mayor de camiones y furgonetas que entregaban cajas en los vestíbulos de los edificios, a donde llegaban en tales cantidades que algunos caseros instalaron taquillas para meterlas; hubo incluso casos en los que las cajas se apilaron sobre mantas en la acera. Había ya nueve centros logísticos de Amazon en Nueva Jersey, cuando en 2012 no había ninguno y todos ellos, junto al enorme centro de Staten Island, enviaban tantos paquetes a la ciudad de Nueva York que el número total de entregas de comercio electrónico a los hogares se había triplicado desde 2009 y superaba ya el millón al día[472]. Amazon tenía un prestigio entre los consumidores profesionales urbanos que muchos de sus rivales, sobre todo Walmart, jamás habían conseguido. Ahora otros seguían sus pasos y prometían un servicio sin fricciones, como la aplicación de reparto de comida Seamless: «Hay más de ocho millones de personas en Nueva York, y te ayudamos a evitarlas a todas», decía uno de sus anuncios. «Nada como otro neoyorquino para estropearte una buena comida», decía otro.

Los más ricos optaban cada vez más por evitar los atascos de tráfico desplazándose en helicóptero (un viaje al aeropuerto JFK costaba 200 dólares). En Manhattan, el precio medio de un piso hacía años que había superado el millón de dólares; en Brooklyn, el alquiler medio estaba a punto de traspasar la barrera de los 3000, y los padres pasaban la noche en la acera, en sacos de dormir, para asegurarse una plaza en la guardería para sus hijos. Todo parecía indicar que las cosas iban a ponerse peor aún: Google también iba a instalarse en la ciudad, en un campus de 1000 millones que le permitiría doblar su plantilla y llegar a los 14 000 empleados. El número de trabajos relacionados con la tecnología se había disparado un 80 % en la ciudad en la última década y superaba ya los 140 000[473].

La ciudad se estaba convirtiendo en una parodia de la metrópolis plutocrática, en el tipo de sitio en el que una familia podía irse de fin de semana y no darse cuenta hasta su regreso de que la mujer de la limpieza se había quedado atrapada en el ascensor de su adosado de cinco pisos durante tres días, como ocurrió a principios de 2019[474]. Así que cuando se supo que se construirían aún más edificios para acoger a la compañía dirigida por el mayor plutócrata de todos —¡con una subvención de casi 3000 millones de los contribuyentes!— una minoría recientemente revitalizada y con líderes como la congresista Alexandria Ocasio-Cortez, de veintinueve años, alzaron la voz y dijeron que no. TIMAZON decía una pintada en un restaurante abandonado cerca del lugar escogido, en Long Island, donde un ático vio cómo su precio se disparaba más de 250 000 dólares tras conocerse la noticia de la llegada de Amazon.

La compañía estaba perpleja por lo que interpretaba como ingratitud y descaro, tanto que, como un niño de primaria ofendido, empezó a guardar, en un documento de Word llamado «Comentarios negativos NY», un registro secreto de todas las cosas desagradables que los neoyorquinos estaban diciendo sobre el asunto[475]. Defendió su causa en una sesión tras otra del pleno del ayuntamiento. Pero las voces minoritarias no se dejaron convencer. Tampoco ayudó que a la ciudad llegaran las advertencias de Seattle: Teresa Mosqueda, la miembro del pleno que pensó que tenía un acuerdo con Amazon, fue a Nueva York y aconsejó a los opositores que lo pusieran todo por escrito. «Ese tipo de conducta a la hora de elaborar políticas públicas no debería repetirse en otra ciudad —diría más adelante—. Tiene que saberse por lo que hemos pasado nosotros[476]».

Pocas semanas después, llegó el fin. Un día la compañía estaba negociando con las voces críticas el modo en que trataría a los 5000 trabajadores de su gigantesco almacén de Staten Island, y diciendo que se les permitiría sindicarse libremente a cambio de la aprobación de las subvenciones para la nueva sede, y al día siguiente, en una demostración de que aquello era ir demasiado lejos para Amazon, Jay Carney, el periodista reconvertido en jefe de relaciones públicas de la empresa, llamó al alcalde Bill de Blasio y al gobernador Andrew Cuomo y les dijo que la compañía se echaba atrás en su decisión. No del todo: seguiría habiendo varios miles de puestos administrativos en la ciudad, sobre todo en Hudson Yards, el nuevo y gigantesco complejo de edificios en el West Side de Manhattan. Pero no habría ninguna gran sede del HQ2 en la ciudad. Un grupo financiado por Robert Mercer, el multimillonario de los fondos de alto riesgo, pagó por una valla publicitaria en Times Square en la que se culpaba de lo ocurrido a Ocasio-Cortez: ¡GRACIAS POR NADA, AOC!

Así que al final sí habría una sola ciudad ganadora. Washington y el norte de Virginia no habían presentado ni por asomo la misma resistencia al acuerdo que Nueva York. Puede que fuera porque las ventajas fiscales que Virginia había ofrecido, unos 750 millones de dólares, no tenían las mismas dimensiones ofensivas. Puede que fuera el hecho de que Washington, donde estaba prohibido que los edificios superaran una determinada altura, careciera de las prominentes manifestaciones del exceso de riqueza de Nueva York; puede que fuera que Washington no tenía una Ocasio-Cortez. Puede que fuera que el periódico del área metropolitana de Washington, propiedad de Jeff Bezos, hubiera sometido el acuerdo a mucho menos escrutinio que su homólogo en Nueva York. «El HQ2 de Amazon podría ser la punta de lanza de un futuro brillante para la región de Washington», titulaba un editorial de The Washington Post[477]. Sería un periódico económico local, y no el Post, el que publicaría los emails en los que se veía hasta dónde habían llegado los representantes de Arlington para facilitarle las cosas a Amazon: incluso le habían adelantado a la compañía las preguntas que pensaban hacer en una sesión pública sobre el acuerdo[478].

O quizá es que era la unión perfecta. Para Washington, que, pese a su recién adquirida riqueza, seguía arrastrando la inseguridad que le producía ser, en el fondo, una ciudad gubernamental, Amazon era la mejor forma posible de confirmar que había sido capaz de trascender sus aburridas raíces burocráticas. Con 25 000 empleados, la nueva sede iba a ser la fuente de empleo del sector privado más grande de la zona. En el caso de Amazon, la región le ofrecía el tipo de trabajador de perfil técnico que necesitaba: iba a ser fácil encontrar candidatos entre los informáticos que trabajaban para las subcontratas de seguridad nacional y los proveedores de servicios en la nube de la competencia.

Otras ciudades, como Boston o Austin, tenían esos mismos perfiles. Pero lo que no podían ofrecer era la proximidad al poder. Cada vez más, la compañía tenía menos que temer de la competencia de un Gobierno en el que parecía crecer la preocupación sobre el hecho de que no tuviera rivales, lo que ayudaría a explicar por qué Amazon estaba a punto de superar los cuatro millones de gasto trimestral en grupos de presión, casi cinco veces lo que gastaba cinco años atrás, y solo por detrás de Facebook, de entre los gigantes tecnológicos. En total, eran 80 los millones que Amazon había invertido en una década en el negocio de la influencia sobre el Gobierno federal, pese a que Jay Carney insistía en que los objetivos de la empresa eran más benignos. «Podemos ser un recurso, una fuente de información para los responsables políticos y reguladores», le diría al programa de la PBS Frontline. «No se trata de influir en el sentido tradicional, el de persuadir a alguien para hacer algo, sino más bien de responder a preguntas y facilitar datos e información[479]».

El equipo que había estado detrás de la candidatura de Virginia —liderado por Stephen Moret, que había asistido a la velada del Círculo de Economía de Washington dedicada a Bezos— había subrayado sin disimulos esa ventaja: había creado un mapa para Amazon en el que se mostraba lo cerca que quedaba Arlington de agencias y departamentos clave como la Comisión Federal de Comercio y el Departamento de Justicia, que llevaban tiempo insinuando que iba a ser necesario analizar con atención la situación de dominio de Amazon y otros gigantes tecnológicos[480]. La proximidad ofrecía otra ventaja, más difusa: muchos reguladores, abogados antimonopolio y periodistas de Washington se convertirían en vecinos y conocidos de los empleados de Amazon —se encontrarían en las gradas de las ligas infantiles de béisbol, en las reuniones de las asociaciones de padres y madres—, lo que haría más probable que vieran la compañía bajo una luz más favorable.

Y el área de Washington tenía el terreno ideal para la nueva sede. Estaba en el extremo norte de Crystal City, un conglomerado de edificios sobre todo de oficinas que se había construido a principios de los sesenta en un descampado situado junto a la Ruta 1, y que había ido cayendo en el olvido al irse de allí las subcontratas militares que de forma mayoritaria los habían ocupado. Para Amazon, era el emplazamiento ideal. Estaba a solo dos paradas de metro de un importante intercambiador de tráfico del centro de la ciudad, o a un corto trayecto en Uber a través del río. Se encontraba al lado del aeropuerto nacional Reagan, y el Pentágono estaba tan cerca —a una parada de metro, 500 metros— que podían negociarse futuros contratos de defensa cruzando un semáforo. Y gran parte de los terrenos eran propiedad de una misma compañía inmobiliaria, JBG Smith, cuyo director general había pronunciado unas palabras de bienvenida a Bezos en la cena del Círculo de Economía.

La falta de carácter del lugar también era una ventaja: Amazon podría imponer su marca corporativa por toda el área con tanta libertad como lo había hecho en South Lake Union. De hecho, la empresa incluso rebautizaría la zona. A partir de ese momento, el terreno situado entre Crystal City y el centro comercial de Pentagon City se llamaría, por decisión de Amazon, National Landing. Nadie sabía lo que significaba ese nombre, pero nadie puso ninguna objeción tampoco. Así que National Landing sería.

En Sparrows Point, al día siguiente de que Bill Bodani le diera a aquel chico los folletos para que los distribuyera, el supervisor de Bodani, un hombre en la treintena, se enfrentó a Bo y le dijo que no podía repartir folletos en el trabajo, ni religiosos ni políticos ni de ningún otro tipo. El joven, por lo visto, había sido muy poco discreto a la hora de repartir el material.

«¿Qué pasa, te crees que trabajas en un sindicato o algo así?», le preguntó el supervisor.

En lugar de responder, Bo dijo que iba al baño.

Cuando salió, el supervisor lo estaba esperando a tres metros de la puerta.

«Vas a tener que hacer quince minutos más», le dijo.

«¿Por qué?», preguntó Bo.

«Por ir al baño». Había agotado los treinta minutos de «tiempo de libre disposición» que le correspondían por turno, le dijo el supervisor.

«Debe de ser una broma —dijo Bo—. Yo no llevo la cuenta de eso. ¿Qué quieres que haga, fichar al entrar al lavabo?».

Acto seguido, Bo fue y lo hizo.

«Te diré algo —añadió—. ¿Quieres que forme a esa gente? Bueno, pues quedas avisado de que me voy. El próximo viernes será mi último día».

Estaban en plena vorágine prenavideña. La empresa intentó hacer que Bo cambiara de opinión, pero sin ofrecerle ningún aumento ni ningún otro incentivo concreto a cambio. Él se mantuvo firme en su decisión. En su última semana antes de irse, se dio cuenta de que el chico al que le había dado los folletos ya no estaba, y que también había desaparecido otro hombre joven que había empezado a hablar de sindicatos. Bo se puso en contacto con el primer chico y supo que le habían suspendido hasta después de Navidad. Pese a lo necesitada de mano de obra que estaba la empresa en esas fechas, había prevalecido la voluntad de acallar aquel intento de agitación. (La compañía más adelante negó que se hubiera suspendido a nadie, «Amazon respeta el derecho de sus empleados a decidir si afiliarse o no a un sindicato»)[481].

Bo no sabía cómo iban a apañárselas su mujer y él sin un ingreso regular; esperaba que pudieran pasarle más trabajo en el taller de reparación de motos de su amigo. Pero hasta allí había llegado: cincuenta años después de empezar a trabajar en Sparrows Point, Bill Bodani fichó su salida por última vez.

El boom fue instantáneo. El área en torno a National Landing ya era una zona acomodada —los 15 000 hogares más próximos a la zona designada para la nueva sede tenían unos ingresos medios de 138 000 dólares al año—, pero aquello disparó los precios hasta niveles insospechados. Un piso a las afueras de Crystal City que llevaba noventa días en venta y por el que había habido tan poco interés que el agente estaba a punto de sacarlo del mercado, se vendió, en cuanto se filtró la noticia de la nueva sede en noviembre de 2019, por 70 000 dólares más de lo que pedían, y en un solo día.

En abril de 2019, el precio de venta medio en el condado de Arlington, en el que estaban los terrenos de la nueva sede, alcanzó los 742 000 dólares, un 11 % más que el año anterior. Había códigos postales enteros en Arlington y Alexandria en los que no quedaba ninguna vivienda a la venta[482]. A unos compradores interesados en una vivienda en Del Rey, una zona hasta entonces de clase media de Alexandria con mucho encanto, se les dijo que la segunda ronda de negociaciones se haría solo en efectivo. En agosto, la agencia inmobiliaria Redfin aseguró que el mercado de bienes raíces de Arlington y Alexandria era el más competitivo del país: más de la mitad de las viviendas se vendían en menos de dos semanas. El número de inmuebles en venta del área cayó a su nivel más bajo desde 2006, que fue cuando se alcanzó el pico de la burbuja inmobiliaria anterior a la crisis financiera. Un comprador adquirió una casa vieja en un callejón sin salida de North Arlington sin haberla visto; pagó 900 000 dólares y tenía intención de derribarla, y esperaba aun así sacar beneficio. Un agente colgó un aviso de «muy pronto» de un piso en Rosslyn, un área situada al norte de la nueva sede, y lo llamaron a los cinco minutos para suplicarle que les dejara verlo inmediatamente[483]. Al sur, en el condado de Fairfax, los promotores vendían pisos de lujo en lo que había sido el reformatorio Lorton, la cárcel a la que durante nueve décadas había ido a parar la población reclusa de Washington D. C. Los nuevos residentes podrían pasear por calles que evocaban su pasado carcelario, como Reformatory Way y Sallyport Street.

Todos esos movimientos eran solo la punta del iceberg de lo que estaba por llegar. Amazon apenas había hecho acto de presencia en la zona. En 2019, tenía previsto contratar a apenas 400 personas para sus oficinas temporales. Los edificios que iba a construir aún no tenían todos los permisos. Hasta 2030 no tenía previsto llegar a los 25 000 empleados en el área. En el momento en que eso ocurriera, se esperaba que generaran otros 37 500 puestos de trabajo indirectos en toda la región, hasta un total de 6500 millones en ingresos anuales, y otros 650 millones más en ingresos fiscales para la administración estatal y local[484].

Cuando los defensores del derecho a la vivienda empezaron a ponerse nerviosos por el hecho de que los precios ya prohibitivos de la zona lo fueran cada vez más, Amazon anunció una donación de tres millones de dólares destinados a la construcción de vivienda asequible en el área de Arlington. Aun así, el portavoz de la empresa, Jay Carney, le dijo al periódico propiedad de Jeff Bezos que le correspondía a la administración local, y no a la compañía, abordar aquel problema. «Queremos ser parte de la solución —dijo—. Queremos trabajar mano a mano con los funcionarios y con el resto de los implicados… Pero, como ciudadano, no quiero que funciones del Gobierno pasen a realizarlas entidades privadas[485]» Lo que no mencionaba era que todos los niveles de la administración habían pasado a ser menos capaces de llevar a cabo sus funciones como resultado del sistema de evasión de impuestos que la compañía había perfeccionado.

En el anodino paisaje urbano de Crystal City reinaba una quietud escalofriante, el vacío de las bajas presiones previo a la llegada de un tornado. Los primeros empleados de Amazon y los constructores caminaban por las aceras y las plazas levantando la vista hacia los edificios que había que remodelar y hacia los que había que demoler. En el destartalado centro comercial que llevaba a la estación de metro de Crystal City, los trabajadores de las modestas tiendas y de las franquicias de comida rápida se movían como por inercia en el interior de unos negocios que no tenían ninguna posibilidad de sobrevivir.

Se había puesto en marcha la creación de un espacio completamente nuevo: en el patio interior del centro comercial subterráneo, visible desde el nivel de calle, había un cartel muy grande en el que se leía THE LANDING. En la planta baja de uno de unos edificios temporales de oficinas, los empleados de una empresa de catering se preparaban para servir un cóctel rodeados de ilustraciones a tamaño real que buscaban conjurar el refinamiento aún por llegar: una cafetería llamada Claire’s, un restaurante llamado Daniel’s, una discoteca llamada Studio Beloved. Se parecía a South Lake Union, en Seattle, solo que la cadena de cafeterías que predominaba en aquella zona, con tres locales en solo tres manzanas, no se llamaba Claire’s. Por si había alguna duda de quién venía a ocupar la zona, se anunciaba que próximamente habría un Guauteque al que los vecinos podrían acudir con sus perros para relacionarse con otros dueños de animales.

Un martes de mediados de septiembre, el reloj dio un salto hacia un futuro próximo. Quinientas personas llegaron a National Landing para asistir al primer «día de las oportunidades profesionales» de la compañía, dirigido a todos aquellos interesados en trabajar en la sede. Una gran carpa blanca, como las de las bodas, se levantaba en la zona verde situada delante de uno de los emplazamientos de los edificios previstos, que a su vez estaba al otro lado de la calle de un nuevo bloque de apartamentos con un Whole Foods y un estudio de barre. Para darle un toque de modernidad, las vallas y los muros temporales junto a las aceras estaban decorados con bicicletas de colores vivos y palabras y frases aleatorias, como BRILLANTE y QUÉ PASARÍA SI y ESCUCHA LA VOZ TRANQUILA.

La jornada de puertas abiertas iba a durar cinco horas, pero a la hora y media de empezar la cola ya serpenteaba por toda la manzana, pasaba por delante de los apartamentos Lenox Club y doblaba la esquina hacia el hotel DoubleTree. Era una cola de lo más variada, con representantes de todos los colores y estilos, en la que se veían auriculares, bufandas, pajaritas y gorras de béisbol. Algunos miraban hacia delante, pero la mayoría miraba a sus móviles.

Un altavoz emitió un chisporroteo y pronto la cola se vio obsequiada con la conversación que se desarrollaba en el escenario del interior entre Linda Thomas, que dirigía el Equipo de Canales y Contenidos Propios de la compañía, dedicado a «contarle cosas sobre nuestra compañía al público» y Ardine Williams, la vicepresidenta de Operaciones con Personas. Hablaban de la empresa y de lo que buscaba en los candidatos.

«Hemos venido a Arlington por el talento de la gente», dijo Williams.

«El fracaso es algo interesante en Amazon, porque es algo que fomentamos —aseguró Thomas—. Si no fracasas es que no lo estás intentando y no estás pensando a lo grande.»

«Si no fracasas es que no estás queriendo llegar lo suficientemente lejos», coincidió Williams.

«Amazon es una empresa que gira en torno al cliente, desde luego», apuntó Thomas.

«Nos dedicamos a construir —dijo Williams—. Somos personas curiosas. Tenemos la capacidad de colaborar… De aprender y de sentir curiosidad. Yo tengo una curiosidad insaciable.»

Hablaron del método STAR para tomar decisiones: situación, tarea, acción, resultado. Hablaron de los Principios de Liderazgo de la compañía. Hablaron de la mentalidad del «día uno».

Una mujer de una agencia inmobiliaria iba pasando por la cola repartiendo folletos satinados sobre dos nuevas promociones de viviendas en el área: «casas adosadas de cuatro niveles con azotea a partir de 700 000» y «casas adosadas urbanas con terraza en la azotea y garaje para dos coches».

En la cola había un gestor de proyectos que ya tenía trabajo pero que aun así había decidido venir. «Es Amazon —decía—. Nadie quiere cerrarse puertas. Muchos de los que estamos aquí tenemos trabajo, pero es Amazon. Lo que sé es que están a punto de venir.»

Y estaba también Latasha Bryant, que era de Baltimore. Hacía ocho años que había acabado el instituto y se moría de ganas de encontrar un camino profesional. Primero había trabajado de cajera en un banco y luego había hecho un curso de doce semanas para aprender a solucionar problemas de informática básicos, lo que le había servido para conseguir trabajillos temporales en Next Day Blinds y en la oficina de información del ayuntamiento de Baltimore. Le llevaría una hora y media ir hasta National Landing desde su casa a las afueras de Baltimore, pero era un sacrificio que estaba «dispuesta a hacer».

Sabía que Baltimore había presentado su candidatura para el HQ2 y deseaba que hubiera ganado, pero tampoco estaba sorprendida de que no hubiera ocurrido. «Baltimore lleva años estancada. La gente tiene miedo de invertir allí.»

A los que llegaban al principio de la cola, se los premiaba, en la entrada de la carpa, con un baño portátil, un plátano y una botella de agua. Pero en el interior de la carpa había más colas. Una muy larga era para los que querían que revisaran sus currículums y otra de la misma longitud para recibir consejos sobre las entrevistas. Había colas más cortas frente a los puestos de todas las áreas en las que los candidatos podían aspirar a trabajar: Amazon Web Services, Amazon Stores, Alexa Shopping, Finanzas y Tecnología Financiera, etc. En un lugar destacado de una de las paredes de la carpa figuraba una cita de Jeff Bezos: «Constrúyete una gran historia».

Había en marcha otra conversación en el escenario del interior de la carpa, esta vez entre dos jóvenes empleados con camisetas de Amazon sentados en sillas giratorias de color blanco crema.

«¿Cómo de largo debería ser mi currículum?», preguntó la chica, poniéndose en el papel de una persona en busca de empleo.

«Ajá… Digamos que estamos hablando de quince o veinte años de experiencia. Yo pondría el límite en tres páginas como máximo, e intentaría que fueran más bien una o dos», contestó el chico, que se llamaba Ryan y mostraba los tobillos por encima de sus Vans sin cordones.

Añadió que la enumeración por puntos era una buena idea en el caso de los currículums.

«¿Cómo puedo hacer que mi currículum destaque sobre el resto? —preguntó ella—. He oído hablar de los Principios de Liderazgo. ¿Cómo me aseguro de que voy a encajar bien en Amazon?»

«Es importante conocer nuestros Principios de Liderazgo —respondió Ryan—. Piensa en tu experiencia y en los proyectos o iniciativas en los que hayas trabajado que puedan demostrar que cumples con alguno de ellos.»

Los visitantes salían de la carpa parpadeando por la luz del sol y sosteniendo botellas de agua, una de las bolsas de patatas o palomitas gratis que se repartían en el interior y una tarjeta naranja en la que se leía «Ven a construirte un futuro con nosotros».

Latasha Bryant se sentía defraudada. Había hecho las colas de los puestos de Amazon Web Services y Aprendizaje. «Tendría que haber sido más personal. Tendrías que haber podido sentarte con alguien a quien soltarle tu discurso de treinta segundos. Esto era más, “Bueno, aquí tienes un folleto”, y ya está. Nos han dicho que presentemos nuestra solicitud a través de internet.»

De regreso hacia su coche, pasó junto a la cola de centenares de personas que seguían esperando. Esperaba evitar la hora punta en el trayecto de vuelta a Baltimore.

Keith Taylor también buscaba ladrillos. Pero no entre los adosados demolidos del este de Baltimore, sino en un contenedor de Sparrows Point.

Seguía habiendo restos de Bethlehem Steel desperdigados aquí y allá en los confines de la península, incluso después de la aparición de los nuevos almacenes. Pero, en los últimos tiempos, la eliminación de sus últimos vestigios se había acelerado, lo que había hecho que Taylor redoblara sus esfuerzos por recuperar tantos de esos vestigios como fuera posible. Taylor se había criado en la cercana Edgemere, había ido al instituto de Sparrows Point, su suegro había sido mecánico del tren en frío para hojalata y él mismo había empezado a trabajar allí a los treinta y dos años, en 1989, tras ser técnico de radares en el ejército y trabajar para un par de subcontratas de defensa. «Dije: “Yo ahí no voy a acabar”, así que por supuesto acabé allí», diría. Taylor había echado mano de sus conocimientos en informática para modernizar el tren de bandas en caliente de 1,72 metros. Echaba de menos el compañerismo que encontró allí, y que le recordó, igual que a Bill Bodani, a los vínculos que había formado en el ejército. «Ser un obrero siderúrgico de Beth Steel era un honor. Era como una familia. Cuidábamos unos de otros.»

A finales de los noventa, había empezado a ver los signos de decadencia —la falta de papel higiénico en los baños, la cantidad cada vez mayor de tipos que se colocaban en el trabajo— y buscó una vía de salida. En 1999 empezó a formarse para conseguir un título que le permitiera trabajar como profesor y, un año después, dejó la planta y comenzó a dar clases de reparación de equipos informáticos en el cercano instituto de secundaria Patapsco.

En 2006 estaba yendo en bicicleta por North Point Boulevard, entrenándose para un triatlón de la fundación Make-A-Wish, cuando un coche pasó rozándole el codo y luego siguió echándose hacia la derecha, como si no viera a Taylor; al final, se detuvo a muy poca distancia de donde él estaba para girar hacia la derecha. Keith se estrelló contra el vehículo de forma muy violenta. El accidente le dejó con una hernia discal y daños neurológicos. Dejó la enseñanza en 2008 y pasó varios años como en una bruma.

Un día que paseaba a su perro por el instituto Sparrows Point se dio cuenta de repente a la velocidad en que se estaba borrando toda huella de Beth Steel. «Estoy viendo desaparecer mi historia y mi legado», pensó. Había hallado su nueva misión en la vida: sería el guardián de la memoria de Bethlehem Steel en Baltimore. «Una puerta se cerró y se abrió otra. Sufrí daños cerebrales y me desperté, y cuando me desperté tenía un montón de ideas.»

Keith Taylor fundó la Sociedad Histórica Sparrows Point/North Point y se puso como meta recuperar cualquier rastro al que tuviera acceso de aquel mundo a punto de desaparecer. «Sparrows Point es historia —afirmaba—. Si no fuera por Beth Steel, ahora estaríamos hablando japonés o alemán. Sparrows Point salvó a Estados Unidos.»

Eso es lo que lo había llevado al contenedor. Sabía que en su interior había ladrillos de uno de los edificios más notables del Point: el edificio principal de la administración, construido en los años treinta para reemplazar al original, de la década de 1890. Taylor quería recuperar los ladrillos para el proyecto que había ideado: servirían de base para una hilera de farolas, rescatadas también del Point, que bordearían los campos de juego del instituto Sparrows Point, funcionarían con energía solar y entre las que habría expositores con textos sobre el Point y Beth Steel. Iba a llamarlo Faro de Esperanza.

Tuvo mala suerte y, cuando al fin decidió que iría a por los ladrillos, resultó que la empresa de derribos había volcado grandes cantidades de desechos encima. Pero Taylor no se lo pensó un segundo. Cogió su camión un frío día de diciembre y fue hasta el Point, atravesando el espacio vacío en el que había estado el pueblo. Con un escalofrío, vio que el GPS seguía reconociendo allí el plano de una ciudad: «Calle D… Calle C». Se puso unos guantes y trepó hasta la parte superior del contenedor, desde el que empezó a lanzar los desechos a un segundo contenedor que casualmente estaba a solo tres metros de distancia. Fueron a parar allí grandes bobinas de tubos de drenaje de plástico, una antena parabólica de televisión, botellas de whisky de la marca Fireball, botellas de Hennessy, una lata de aceite y un casco. Al acabar el día, había llegado a los estratos inferiores que eran su objetivo. Había unos cuantos centenares de ladrillos, más que suficientes para su proyecto.

«No podía dejar de pensar en cómo devolverle a la escuela algo de lo que me había dado. Soy muy feliz. Me queda mucho trabajo por hacer, pero soy muy feliz.» Miró hacia el gigantesco almacén que se levantaba donde solía estar el tren de bandas en caliente de 1,72 metros; había un gran contenedor de carga sobre el césped: CHINA SHIPPING, ponía en grandes letras.

De pie sobre el contenedor, Keith Taylor se rio por lo bajo al leer lo que se leía en uno de los lados del almacén. «Ah, plenitud —dijo—.[486]. Eso es lo que quiere todo el mundo. Hay muchas almas a la deriva. No saben lo que quieren de la vida».

Taylor había descubierto su nueva vocación, pero si algo no se lo ponía fácil era la llamativa falta de cooperación de los nuevos propietarios del Point, que parecían tener mucha prisa por hacer desaparecer los restos de la antigua identidad de la península al mismo tiempo que la convertían en un centro logístico multiusos. A lo largo del siguiente año, el grupo propietario anunció que en la península se instalarían un servicio de almacenamiento de turbinas eólicas, una empresa de agricultura urbana y nuevos almacenes, para Home Depot y Floor & Decor. No era solo que le hubieran cambiado el nombre a Sparrows Point, conocido desde 2016 como Tradepoint Atlantic; era también que mostraban muy poco interés por sumarse a la lista de empresas y organizaciones locales que apoyaban la iniciativa de Keith. «Se han deshecho de todo. Solo quieren que desaparezca». Según Keith, eso iba en contra de la máxima que había leído en un libro de Daniel Boorstin, el historiador y antiguo bibliotecario del Congreso: «Intentar hacer planes de futuro sin un sentido del pasado es como intentar plantar flores cortadas». Le encantaba esa frase.

Los nuevos propietarios estaban dispuestos a hacer una sola concesión a la nostalgia: la ceremonia de encendido de la estrella de Bethlehem. Al principio habían colgado la estrella de metal —de ocho metros y medio de ancho y tonelada y media de peso— en la depuradora de aguas, lo que, como no dejaron de observar Taylor y otros, mostraba a las claras el valor que le daban al símbolo. «¡La pusieron en el cagadero!», diría Keith. A la larga, trasladaron la estrella a un emplazamiento más digno: la torre del agua.

Los coches empezaron a llegar tras la puesta de sol; un equipo de guardias de seguridad privados les indicó el camino que conducía al patio de maniobras. Menos de un centenar de personas se reunieron bajo una carpa blanca abierta. Estaban Keith Taylor y también Bo Bodani júnior. Sonaban villancicos. Media docena de miembros de una iglesia luterana local, la Nueva Luz, de Dundalk, que se había formado cinco años atrás de la fusión de tres iglesias luteranas con congregaciones cada vez más reducidas, servían galletas caseras y café. Entre ellos estaba Dawn Dieter, cuyo padre había trabajado en el Point durante cuarenta y siete años, desde los diecisiete hasta su jubilación. «Jamás me habría imaginado que Bethlehem Steel podría no existir en algún momento de mi vida —confesó Dawn—. No va a ser lo mismo. No van a igualar el salario que ganaban los obreros siderúrgicos. Pero no deja de ser un empleo».

Aaron Tomarchio, el vicepresidente de asuntos empresariales de Tradepoint, dio la bienvenida a los congregados. «Sin duda, 2018 ha sido un año muy intenso —dijo—. Hemos seguido avanzando en nuestra visión de crear un centro global para la logística y el comercio».

Tomarchio le dio la bienvenida al nuevo director ejecutivo del condado de Baltimore, Johnny Olszewski júnior. «Me gustaría invitarlo a que se acerque, y a que os acompañe en la cuenta atrás para el encendido de la estrella». A que os acompañe. A vosotros, no a nosotros. La forma de expresarlo subrayaba que para Tradepoint aquella ceremonia era un favor que les hacía a otros.

Olszewski se adelantó: «Puede que haga frío, pero nuestro espíritu es cálido, y no puedo estar más ilusionado por el futuro de Tradepoint».

Pocas semanas después, Amazon anunció que el servicio Prime se restablecería en el área de Baltimore a partir del 18 de diciembre —a tiempo para Navidad— tras el parón provocado por el derrumbamiento del almacén. Amazon superaría en el trimestre navideño de 2018 los 3000 millones de beneficios por primera vez en su historia y su porcentaje de ventas prenavideñas crecería un 50 %, lo que la situaba a más distancia que nunca de sus rivales. A finales de año, superaría los 100 millones de suscriptores Prime en Estados Unidos, es decir, que estaba muy cerca de introducirse en la mitad de todos los hogares del país. Una semana después de Año Nuevo se convertiría por primera vez en la empresa mejor valorada del mundo.

La cuenta atrás empezó, y se encendió la estrella. Pero, pocos instantes después, se apagó de nuevo y tardaría veinte minutos en volver a encenderse; había una avería en el interruptor. Los visitantes emprendieron el regreso, pasando con sus coches junto a los guardias de seguridad y junto a los enormes edificios nuevos, incluido el DCA1, donde las luces estaban encendidas y los trabajadores, sin la ayuda de Bo Bodani, trataban de capear la vorágine navideña.

Entre los rincones del norte de Virginia aún no ocupados por centros de datos estaba una franja de terreno ondulado, con cultivos y viñas, del sudoeste de Leesburg. Así que fue allí, en la bodega Stone Tower, donde la industria de los centros de datos se reunió un soleado atardecer de finales de abril de 2019 para el primer banquete de celebración de los premios de liderazgo Virginia Data Center.

Eran unos galardones y una celebración que parecía que tendrían que haber llegado antes. Durante años, la industria tecnológica de Washington y el norte de Virginia había ido creciendo en la semiclandestinidad, en un progreso oculto por la opacidad de los edificios de centros de datos y los acrónimos de los cubos de cristal de las oficinas. Pero la decisión de Amazon de instalar su segunda sede en Arlington, justo donde acababa el norte de Virginia y empezaba Washington, había hecho que se reconociera a aquella región como la nueva capital tecnológica en la que llevaba años convirtiéndose. Había llegado el momento de felicitarse por ello.

Los invitados llegaron en una hilera de coches y todoterrenos de último modelo —varios Lexus y BMW y al menos un Jaguar— por la Ruta 15, que abandonaban al ver la señal que indicaba el desvío al campo de paintball de la montaña de Hogback y el camino de tierra. Uno de los Lexus lucía un número de matrícula de Virginia, el dos, que llamaba la atención, porque los números de un solo dígito estaban reservados para los miembros del Senado estatal.

La ocupante del coche era Janet Howell, una política veterana que llevaba veintisiete años en el Senado estatal, y una de la docena de legisladores estatales, en activo o ya retirados, que habían acudido a la cena, y entre los que estaba el portavoz de la Cámara de Delegados. La fuerte presencia de los cargos estatales en el banquete confirmaba aún más la posición de dominio de la industria en la región. En el condado de Loudoun había ya más de 70 centros de datos con más de 1,3 millones de metros cuadrados de espacio, y otros 420 000 metros cuadrados estaban en fase de construcción. En el condado de Prince William había 34 centros de datos, que suponían un total de 6900 millones de dólares en inversión de capital. Los centros empezaban a aparecer incluso en el sur y el oeste del estado: se decía que Amazon operaba al menos 29 en Virginia y que planeaba construir otros 11[487]. Microsoft había pagado 73 millones de dólares por 134 hectáreas en Loudoun, en las que pensaba levantar un nuevo y enorme conglomerado.

Los huéspedes bajaron por una escalera hasta un gran salón con una barra de bar alargada en el que se celebraría el cóctel de bienvenida, que patrocinaban Amazon y Microsoft. Eran las dos compañías que competían por el enorme contrato del Pentágono y que seguirían haciéndolo en los juzgados después de que el Pentágono se lo adjudicara finalmente a Microsoft. (Amazon alegaría que la concesión del contrato se había visto influida por la animadversión personal del presidente Trump hacia el propietario del «Amazon Washington Post»). Con las copas de vino en la mano, los invitados pasaron a una amplia terraza desde la que se veía caer el sol sobre los viñedos que se desparramaban colina abajo hacia el oeste.

Los asistentes eran casi todos hombres y casi todos blancos. Costaba creer que aquel fuera el primer evento de ese tipo del sector: el ambiente era el propio de los encuentros recurrentes, lleno de bromas internas y cotilleos de oficina.

Al caer la noche, se hizo entrar a los invitados al salón comedor adyacente a la terraza. A cada patrocinador le correspondía una mesa, y su rango lo señalaba la distancia a la que estaba del escenario: Amazon Web Services y Microsoft estaban en primera fila, mientras que Google y Dominion, la compañía eléctrica, ocupaban también un lugar preferente.

El rango también venía indicado por dónde se sentaban los políticos presentes: la mesa de Amazon Web Services contaba con la legisladora más veterana de la sala, Janet Howell, que había hecho tanto para impulsar al sector a lo largo de los años que su propia página web alardeaba de que a veces la llamaran «la senadora de la tecnología». Howell, demócrata del condado de Fairfax, formaba parte de cinco de los comités con más poder de Richmond, la capital del estado, entre ellos el comité de finanzas (con competencias en materia de impuestos y exenciones fiscales). Aquella noche se sentó entre Peter Hirschboeck, que trabajaba en proyectos energéticos para Amazon Web Services, y Laurie Tyson, que era la persona de AWS que dirigía las actividades de lobby en todo el sudeste del país.

Tras la cena, Howell subió al escenario con varios de los demás legisladores presentes en el acto para un panel del «sector público», una puesta al día de la actividad legislativa en Richmond y de sus posibles efectos en el negocio de los centros de datos, incluido un repaso algo aburrido de los diversos incentivos fiscales. El moderador del panel recordó a la audiencia que Virginia había sido el primer estado que había ofrecido un incentivo fiscal a los centros de datos: una exención del impuesto sobre ventas y uso que le ahorraba al sector 65 millones de dólares al año. Durante las presentaciones, se elogió el papel de los tres exlegisladores presentes en la sala a la hora de aprobar la exención.

En su turno de palabra, Howell restó importancia a la revisión de esas políticas que estaba a punto de producirse y le aseguró a la audiencia que ella y el resto de los legisladores que estaban en el escenario velarían por sus intereses. «Tenéis aquí arriba a tres o cuatro paladines de los centros de datos —diría—. Y los tres que estamos en la Asamblea General representamos a distintas regiones del estado y distintos partidos, pero estamos todos comprometidos con el éxito de esta industria en Virginia y con que crezca y se multiplique».

Howell concluyó alabando el papel de los centros de datos como gigantescos consumidores de energía, e insinuó que estaban impeliendo al estado hacia el uso de fuentes de energía renovables. Un informe medioambiental había llegado recientemente a una conclusión distinta, la de la gran mayoría de la energía de los centros de datos de Virginia procedía de fuentes no renovables, sobre todo del carbón[488]. Los de Amazon obtenían solo el 12 % de su creciente consumo de energía de fuentes renovables; menos que los de Microsoft y Facebook, pero más que los de Google. En todo el país, cada 1000 millones de dólares gastados en centros de datos estaba llevando a 7000 millones de dólares en consumo de electricidad durante dos décadas[489]. En todo el planeta, la inversión en centros de datos había sobrepasado los 100 000 millones al año.

A Jeff Bezos, el tema del consumo de energía parecía no preocuparle demasiado. Según él, era la razón por la teníamos que ir a la Luna. «Nos quedaremos sin energía en la Tierra —diría varias semanas después—. Es pura aritmética, va a pasar.»[490] Unos años antes, la compañía había estado valorando la posibilidad de ofrecerles a los consumidores una opción «verde» a la hora de comprar —preveía un plazo más amplio para las entregas para reducir las emisiones de carbono—, pero acabó descartándola, por miedo a que llevara a un descenso de las ventas generales[491]. Tras enérgicas protestas de los empleados de su propia sede, de los que 8700 firmaron una petición exigiendo a la empresa que abordara el problema del cambio climático, Bezos se comprometió a principios de 2020 a destinar 10 000 millones de su propio bolsillo a la causa, un dinero que se invertiría en programas pendientes de determinar. La compañía también gestionaba 91 proyectos de energía solar y eólica capaces de iluminar 680 000 hogares, y estaba invirtiendo 100 millones de dólares en programas de reforestación en todo el mundo.

Howell no mencionó en ningún momento el informe medioambiental sobre la dependencia de los centros de datos del carbón o sobre su demanda creciente de energía.

«Los centros de datos no van a dejarle a Virginia otra opción que encarar un futuro en el que las energías renovables estarán muy presentes. Os estoy muy agradecida, porque habéis sido el estímulo que necesitábamos para hacer lo que tenemos que hacer, y ha sido la comunidad empresarial la que nos ha llevado en esa dirección; nuestros hijos van a agradecerlo».

La mayor parte de las demoliciones en marcha en aquel momento se estaban llevando a cabo en el extremo este de la ciudad, en varios tramos decrépitos de Montford Avenue al norte de la línea de Amtrak y al sur de North Avenue, cerca de donde esa arteria principal entre el este y el oeste iba a desembocar al cementerio de Baltimore. Las cuadrillas hacía poco que habían echado abajo más de 15 casas adosadas en las manzanas 1500, 1600 y 1700 de Montford. Algunas de ellas se habían desmontado, para recuperar los materiales.

En la 1500, una anciana estaba sentada en los escalones de su casa mirando el espacio que antes ocupaba una hilera de viviendas. Llevaba sesenta y cinco años viviendo allí, desde que había llegado de Wrightsville, Georgia. «No me preocupa lo que hagan —dijo en relación a las demoliciones—. El Señor cuidará de mí».

En la 1600, una mujer más joven salió de una casa en muy mal estado que había junto a una larga hilera de construcciones similares que hacía poco que habían demolido, y que habían dejado un solar vacío salvo por unos pocos árboles jóvenes, un contenedor de basura y el cojín de un sofá. La casa de la que la mujer salía, construida en 1920, lucía las marcas del abandono: las ventanas de la planta baja estaban tapiadas con tablones, y las de arriba tenían los cristales rotos.

Pero no estaba vacía. El padre de Teresa había vivido en ella ocho años y Teresa, de treinta y cuatro, vivía casi siempre en otro sitio, con su novio, pero había pasado por allí para cambiarse de ropa. Tenía las manos ocupadas: llevaba una lata abierta de licor de malta en una bolsa de papel marrón, una bolsa de plástico y un paquete de cigarrillos. Desde hacía cinco meses utilizaba una bota de plástico, porque se había roto el tobillo «intentándole darle una patada en el culo a mi ex». Literalmente, aclaró.

Había ido al instituto Patterson, como Bill Bodani júnior, y luego había intentado conseguir, con un curso en un centro de formación privado, un título que le permitiera trabajar como técnico de farmacia. Hacía cinco años que no trabajaba, y la última vez había sido de reponedora en Walmart; había solicitado un subsidio por discapacidad. «Mis novios cuidan de mí».

A su padre hacía poco que le habían enviado un aviso de noventa días para abandonar la cosa, que pronto sería derruida. A él no le importaba irse, dijo Teresa. «Quiere irse del barrio, tiene muchas ganas. Estará bien».

Le daba pena ver que desaparecían tantas casas, pero hasta cierto punto. «Es mejor que las tiren. Hace mucho que están aquí. Son viejas. Ya tocaba. Es algo histórico de Baltimore, o sea que es un poco triste, pero hay cosas que no dan para más. Hay cosas que hay que tirar».

Al otro extremo del solar ahora disponible, David Johnson sénior estaba apuntalando la mampostería de una casa cercana, más al norte, que no iba a ser demolida. Utilizaba bloques de estuco de 20 centímetros e intentaba que el resultado se pareciera al máximo a la mampostería original.

A Johnson le había enseñado su padre a hacer de albañil. Tenía sentimientos encontrados en relación a lo que hacía tras las demoliciones. Estaba orgulloso de la calidad de su trabajo como oficial de primera, pero también se sentía cómplice. «Hace cuarenta años vivía gente en todas estas casas. Es como contribuir a la ruina y a la destrucción. Es una situación complicada —siguió—. En los barrios, cuando se decide que hay que tirar una parte, la gente se siente menospreciada. Por eso hay que ponerle amor y cariño a la mampostería, para que vean que estás aportando algo. Intento imitar cada detalle para que se parezca al que el barrio tenía antes. Cuando vas por ahí ves que los distintos barrios tienen detalles distintos. Intentas ponerlo todo otra vez lo mejor posible».

En la 1700, una cuadrilla de trabajadores con un volquete se ocupaba de rellenar el agujero enorme en el suelo que había dejado la demolición de unas nueve casas, desde Montford a Port Street, a lo largo de Lafayette Avenue. La excavadora que se había empleado para echar abajo las viviendas seguía allí. Justo al otro lado, en la esquina sudoeste de Montford con Lafayette, cuatro chicos vendían drogas sin disimulo, como si la cuadrilla no estuviera allí, a seis metros de donde estaban ellos. Cada pocos minutos se detenía un coche o un camión, su ocupante le daba dinero a uno de los chicos y luego seguía su camino.

A la vuelta de la esquina, en Lafayette con Port, George Jackson observaba los camiones aparcados junto al gran foso desde el banquito de su andador, mientras su perro, Jack, paseaba arriba y abajo de la calle. «Esto hacía tiempo que tenía que pasar —sentenció—. No había nadie viviendo allí. Era un nido de ratas».

Jackson llevaba un sombrero fedora, una camiseta sin mangas y los botones de los pantalones desabrochados. Había nacido en Carolina del Sur hacía ochenta y ocho años. Llevaba cincuenta y dos viviendo en la misma casa, a pocos pasos de allí, en la manzana siguiente de Lafayette. Había trabajado en el astillero de Beth Steel, pero no en el de Sparrows Point, sino en el dedicado a reparaciones del otro lado del puerto. Cuando el astillero cerró en 1982, él estaba ganando 12 dólares por hora, unos 32 al cambio actual.

Pasó un hombre blanco con el balanceo propio de los adictos a los opiáceos. Había un tapón de jeringuilla en el suelo, cerca del andador de Jackson. La hilera de casas del otro lado de Lafayette exhibía un homenaje pintado con espray: D. E. P. PEQUEÑO WILL. La tasa de homicidios de aquel barrio, Broadway East, experimentaría el mayor incremento de la ciudad en 2019, de cuatro a 12. El triple. «Antes había gente viviendo aquí —dijo Jackson—. Las casas estaban llenas. Ahora se han ido todos».

La madera que Brick + Board recuperaba iba a parar a su nueva sede en el centro de la ciudad, donde se limpiaba y apilaba. Los ladrillos se llevaban al otro lado de la ciudad, a un viejo almacén apartado del oeste de Baltimore. La organización se lo alquilaba a una compañía que procesaba gran parte del reciclaje de desechos de la ciudad en esos mismos terrenos. Los ladrillos se amontonaban unos encima de otros sobre el suelo, en pilas de hasta seis metros en algunos puntos. Desde allí, se cargaban en una cinta transportadora que los llevaba a un pequeño espacio cerrado del almacén donde media docena de empleados determinaban si eran recuperables.

Los que lo eran pasaban a otros empleados, que los limpiaban con herramientas de lo más rudimentario: un cepillo y un martillo de pico. Los que no podían recuperarse volvían al almacén en la cinta y se trituraban en una tolva; de allí, irían de vuelta al solar en el que se había realizado la demolición, donde se utilizarían para nivelar el terreno. Los trabajadores, muchos de los cuales habían llegado a Humanim con antecedentes penitenciarios, empezaban cobrando 11,57 dólares por hora; los veteranos ganaban en torno a 20.

Una vez limpios de suciedad, los ladrillos se cargaban en palés, 540 en cada uno, y se envolvían en plástico. Y a partir de ese momento era trabajo de Max Pollock venderlos.

El 16 de julio de 2019, el subcomité sobre legislación antimonopolio, comercial y administrativa del Comité de la Cámara de Representantes sobre el Poder Judicial de Estados Unidos se reunió en el Capitolio para abordar la cuestión de «las plataformas online y su dominio del mercado». El momento tenía algo de extraordinario: después de años viendo cómo unas pocas compañías crecían hasta hacerse con el control de la vida y el comercio online, a los miembros del Congreso de ambos partidos les asaltaba de repente la preocupación por el alcance de ese control.

No era una preocupación que viniera de la nada. La habían espoleado un grupo pequeño pero activo de ideólogos y activistas que llevaban años articulando la naturaleza y el coste del control de esas empresas. Entre ellos, Stacy Mitchell, del Instituto por la Autosuficiencia Local, que había estado documentando el efecto de esas compañías sobre otras empresas más pequeñas, sobre las comunidades locales y sobre la democracia en general. «Esas compañías han creado una especie de gobierno privado, un régimen autocrático que está endureciendo su control sobre las arterias principales del comercio y la información», diría en uno de sus artículos[492]. Estaba también Lina Khan, que, cuando aún era estudiante de Derecho, había escrito un trabajo innovador que demostraba de qué modo la legislación antimonopolio había fracasado a la hora de enfrentarse a la amenaza de los nuevos monopolios en ciernes, y de Amazon en particular[493]. Los reguladores se han equivocado, argumentaba, al centrarse solo en la cuestión de si las compañías estaban haciendo aumentar los precios de cara a los consumidores, y no en si estaban causando otras distorsiones de alcance más amplio en el mercado y en la sociedad en general. Amazon, alegaba Khan, estaba asfixiando a la competencia por medio de precios abusivos y de las ventajas estructurales derivadas de ser una plataforma online dominante, de un modo que, con el tiempo, haría que los consumidores tuvieran productos de peor calidad y menos opciones entre las que escoger, además de menos innovación, por más que ahora parecieran estar beneficiándose de precios más bajos. A modo de ejemplo, mencionaba la adquisición por parte de Amazon de Quidsi, la empresa propietaria de la web rival de venta de pañales Diapers.com, en 2010, después de llevarla a la desesperación al poner el precio de los pañales de Amazon muy por debajo del precio de coste. Al parecer, valía la pena perder decenas de millones de dólares a cambio de eliminar a un competidor.

Todos esos argumentos los había hecho suyos una nueva coalición llamada Athena, de la que formaban parte docenas de sindicatos y organizaciones como el Centro de Recursos de los Empleados de Almacén, que llevaba años defendiendo los intereses de los empleados de Amazon en el valle de San Bernardino. También algunos de los que habían formado parte de Amazon en sus comienzos habían empezado a mostrar recelos. «Se dice que Amazon es un competidor despiadado, y en mi opinión es cierto —diría Shel Kaphan, el programador que había recorrido todo Santa Cruz con Bezos en los primeros tiempos de la compañía—. Y bajo la bandera de la obsesión por el cliente hacen muchas cosas que pueden no ser buenas para quienes no son sus clientes.»[494] La Comisión Federal de Comercio, el Departamento de Justicia, varias administraciones estatales y la Comisión Europea habían puesto en marcha investigaciones sobre las prácticas de la compañía.

En aquella ocasión, se había convocado a los directivos de cuatro gigantes —Amazon, Google, Facebook y Apple— para que declararan en relación a una pregunta básica: ¿se habían hecho más grandes de lo que era bueno para el país? «El crecimiento meteórico de internet, una red abierta y competitiva, revolucionó nuestras vidas, nuestros trabajos, nuestras empresas y todo nuestro mundo. Se crearon millones de nuevos puestos de trabajo bien remunerados, y la mejora del acceso a la información prometía renovar nuestra democracia y nuestro progreso social —empezó diciendo el presidente del subcomité, David Cicilline, un demócrata de Rhode Island—. Estamos hablando de compañías estadounidenses que han aportado enormes avances tecnológicos y un gran valor económico a nuestro país. Se pusieron en marcha con un presupuesto muy limitado, en residencias universitarias y garajes, y son una prueba de nuestros valores fundamentales como país. Pero, en un esfuerzo por promover y mantener esa nueva economía, el Congreso y los encargados de hacer cumplir las leyes antimonopolio permiten a esas empresas que se autorregulen, con muy poca supervisión. Como resultado, internet es un espacio cada vez más concentrado, menos abierto y más hostil a la innovación y el emprendimiento».

Cicilline recordó que Amazon controlaba casi la mitad de todo el comercio online en Estados Unidos, que la mitad de las familias estadounidenses tenían una cuenta de Amazon Prime y que el principal rival de Amazon, eBay, no controlaba ni el 6 % del mercado. Citó a Stacy Mitchell: «Quienes actúan de filtro en el mundo online no solo controlan el acceso al mercado, sino que también compiten directamente con las empresas que dependen de ellos». Recordó que en las dos décadas transcurridas desde que el Departamento de Justicia planteara una serie de históricas medidas legales contra Microsoft por monopolio no se había presentado ni un solo recurso por conducta anticompetitiva en el mercado online, pese a que había cada vez más señales de un descenso de la competencia y de la innovación. «Esta sesión no va solo de las compañías que están hoy frente a nosotros —afirmó—. Va de asegurar que se dan las condiciones para que el próximo Google, el próximo Amazon, el próximo Facebook y el próximo Apple puedan crecer y prosperar».

Cuando llegó su turno de palabra, Nate Sutton, asesor jurídico adjunto en materia de competencia de Amazon, negó de entrada que la compañía tuviera tal posición de dominio. La empresa, dijo, controlaba solo el 1 % del comercio al por menor mundial y el 4 % en el caso de Estados Unidos. «El objetivo de Amazon es ser la compañía más centrada en el cliente del mundo. Nuestra filosofía consiste en trabajar hacia atrás a partir de lo que nuestros clientes quieren. Y no paramos de innovar para proporcionar a nuestros clientes la mejor experiencia de compra —manifestó—. Amazon gestiona una amplia gama de negocios, desde la venta al por menor y el entretenimiento a la electrónica de consumo y los servicios tecnológicos. En cada una de esas áreas nos enfrentamos a una fuerte competencia por parte de rivales bien establecidos. Por ejemplo, el comercio minorista, que sigue siendo de largo nuestro negocio principal, es tan antiguo como la experiencia comercial humana. Ha estado y sigue estando caracterizada por una intensa competencia a todos los niveles».

Los miembros del comité se mostraron escépticos. Le preguntaron si los vendedores ajenos a la compañía tenían en realidad alguna alternativa a Amazon a la hora de vender sus productos online. Le preguntaron por las tasas cada vez más altas que estaba cobrando Amazon por vender en su web —una media de 27 centavos por cada dólar de ventas, un aumento del 42 % en cinco años[495]— y que acababan siendo una especie de impuesto al comercio online que recaudaba Amazon. Le preguntaron por el modo en que la empresa castigaba a los vendedores que no cumplían con sus términos suspendiéndoles las cuentas y cerrando sus páginas de producto, lo que los dejaba fuera del mercado.

Y se centraron en el conflicto inherente al hecho de que Amazon controlara tanto la plataforma en la que se realizaban casi la mitad de todas las ventas online como la venta de sus propios productos en esa plataforma. Preguntaron si la compañía favorecía a sus propios productos situándolos más arriba en las búsquedas o poniéndoles un precio muy inferior al de coste para llevar a la quiebra a sus rivales, y si usaban los datos de ventas para crear sus propias versiones de los artículos más vendidos. «Cuando alguien vende una serie de productos en su web, ¿monitorizan cuáles de esos productos tienen más éxito y luego a veces crean otros productos que compiten con ellos? Porque, a efectos prácticos, lo que tienen es un enorme caudal de datos, ¿verdad?», preguntó Pramila Jayapal, una demócrata de Seattle que, pese a ser la representante de ciudad en la que tenía su sede Amazon, no se arrugó a la hora de criticar a la compañía. «¿Los monitorizan y luego crean productos que compiten directamente con los de las marcas más populares?».

«No utilizamos ningún dato específico de los vendedores a la hora de crear los productos de nuestra propia marca», respondió Sutton.

Cicilline, escéptico, siguió en la misma línea unos instantes después: «Venden sus propios productos en una plataforma que controlan, y compiten, en el mercado de la venta al por menor, con productos de otros vendedores, ¿no es así?».

«Es una práctica que creo que ha sido habitual en la industria de la venta al por menor desde hace décadas —replicó Sutton—. La mayoría de los minoristas ofrecen sus propios productos en sus tiendas junto con productos de terceros y…».

«Pero, señor Sutton, la diferencia es que Amazon es una compañía de un billón de dólares que gestiona una plataforma online con datos a tiempo real, ventas por valor de millones e intercambios comerciales por valor de miles de millones, y puede manipular los algoritmos de su plataforma para favorecer a sus propios productos —dijo Cicilline—. No es lo mismo que un vendedor que tiene en su tienda una marca genérica y una marca comercial. Es decir, es muy distinto. Usted dice que no utilizan los datos de las ventas para competir con otros vendedores online. Pero recopilan una enorme cantidad de datos sobre qué productos son populares, qué se vende y dónde se vende. ¿Está diciendo que no utilizan esa información de ningún modo para promocionar los productos de Amazon?».

«Permítame responder a eso… Gracias», dijo Sutton.

«Y le recuerdo, señor, que está bajo juramento», apuntó Cicilline.

«Utilizamos los datos para prestarle un mejor servicio a nuestros clientes —aseguró Sutton—. No utilizamos los datos individuales de los vendedores individuales para competir directamente con ellos».

Unos diez meses después, un reportaje de The Wall Street Journal desmentiría la declaración de Sutton: empleados de Amazon, reveló el periódico, habían accedido de forma repetida a documentos y datos sobre productos populares concretos, desde organizadores para el maletero del coche a cojines para sillas de oficina, en los meses previos a que la compañía lanzara productos propios casi idénticos[496]. Era el tipo de práctica sobre la que activistas como Stacy Mitchell y Mike Tucker, el presidente de la Asociación de Distribuidores Independientes de Artículos y Mobiliario de Oficina, habían estado advirtiendo a los pequeños empresarios. Los miembros del Congreso, indignados por la contradicción, exigirían la comparecencia del propio Jeff Bezos ante el subcomité. Cuando lo hizo, en julio de 2020, se supo que los registros obtenidos por el subcomité habían desvelado que Amazon, de hecho, se refería a los vendedores externos de su web como «competidores internos» y no como a los «socios» que públicamente proclamaba que eran. Y Bezos admitiría en su declaración que la empresa dirigía a los compradores hacia los vendedores que pagaban por el servicio de envío de Amazon, lo que hacía aumentar sus beneficios frente a los de otras empresas de reparto, pero dejaba sin efecto las alegaciones de la compañía de que el suyo era un mercado neutral.

Tres meses después, en octubre de 2020, los miembros demócratas del subcomité hicieron público un informe de 449 páginas sobre su investigación en torno a la posición de dominio de los gigantes tecnológicos en el que hacía un llamamiento al Congreso a pasar a la acción y dividir en varias empresas esas compañías. «En pocas palabras, empresas que en su día fueron negocios emergentes con pocos medios que plantaron cara con su espíritu innovador al statu quo se han convertido en el tipo de monopolio que no se había visto desde la era de los barones del petróleo y los magnates del ferrocarril —decía el informe—. Tienen demasiado poder, y es un poder que hay que refrenar y someter a una adecuada supervisión y observancia. Nuestra economía y nuestra democracia están en juego».

Un día, Max Pollock condujo hasta Washington para ver algunos de los edificios a los que habían ido a parar sus ladrillos. Uno era una casa grande en Potomac, un barrio residencial de clase alta del estado de Maryland. Otro era una cafetería que vendía «dónuts de autor» entre cuyas especialidades se incluían los de crème brûlée de calabaza y especias, dulce de leche salado y streusel de manzana caramelizada. Se encontraba en el Wharf, una reurbanización de 2500 millones de dólares del frente marítimo del sudoeste de Washington —cuatro hoteles, 1375 apartamentos de lujo, restaurantes que no aceptaban efectivo y 90 000 metros cuadrados de oficinas— al que los visitantes podían llegar en un barquito a motor o en yate, y donde un lugar para hacer fogatas llamado La Antorcha enviaba al cielo llamas que superaban los tres metros.

Y luego estaban los Establos Chapman, un gran complejo de bloques nuevos en el barrio de Truxton Circle, cerca del cruce entre la New York Avenue y la North Capitol Street. Un par de décadas atrás, aquella parte de la ciudad era mayoritariamente negra y de clase obrera. Justo al sur se alzaba Sursum Corda, un bloque de pisos de protección oficial que la empresa Toll Brothers había demolido y estaba volviendo a construir con la promesa de reservar 136 pisos del nuevo edificio para los exresidentes de Sursum Corda. Cerca de allí, Temple Courts, otro antiguo bloque de protección oficial, demolido en 2008, era ahora un aparcamiento. Se suponía que no iban a echar abajo Temple Courts hasta que no hubieran acabado un nuevo bloque de pisos en las cercanías, el 2M, para que los residentes expulsados de Temple Courts pudieran trasladarse de un edificio a otro. Pero habían pasado diez años entre la demolición de Temple Courts y la finalización de 2M, y las personas que habían perdido sus casas en el proceso hacía tiempo que ya no vivían allí[497]. Se habían levantado edificios de apartamentos de lujo en toda la zona, incluido uno, el Belgard, que hacía gala de una ostentación sin remordimientos: UNA VIDA EN ALTA ESTIMA, se leía en un gran cartel en su fachada occidental.

Los Establos Chapman habían albergado en su día unos establos y un depósito de carbón, y los promotores del nuevo edificio le habían sacado todo el partido a ese atisbo de vetusta autenticidad al promocionar las viviendas. Se había podido conservar muy poco de la estructura original, pero para eso los constructores tenían una solución fácil: Brick + Board. Habían comprado no menos de 60 000 ladrillos de Baltimore. Era una de las mayores ventas de Max Pollock, que ahora visitaba el complejo, casi acabado, para hacer unas cuantas fotos.

Max Pollock vio sus ladrillos en la gran pared interior que había nada más entrar en el edificio. Los vio en la pared que daba al patio. Los vio en los pisos, en grandes paredes de 40 ladrillos de alto y 17 de ancho. Un piso piloto estaba equipado con electrodomésticos Bosch de gama alta y curiosos toques aspiracionales, como un cuadernillo de páginas arrancadas de libros al azar y atadas de forma artística con un cordel.

Los apartamentos de 65 metros cuadrados costaban 500 000 dólares y los más grandes llegaban al millón. «¿Puedes creértelo? ¿Quinientos mil dólares? —diría luego Max Pollock—. Es barato para ser Washington, pero es medio millón de dólares por un estudio que es como la habitación de una residencia de estudiantes». No conseguía imaginar qué tipo de persona joven podía permitirse un apartamento así.

Muchos no podían, en realidad, y ese era el motivo por el que Washington D. C. estaba inmersa en una crisis de acceso a la vivienda. Igual que estaba ocurriendo en Nueva York, Boston, Seattle o San Francisco, la ciudad se debatía entre si era mejor poner un límite al precio de los alquileres o construir más viviendas. Curiosamente, lo que no se mencionaba nunca en ese debate era el contexto más amplio, el hecho de que algunas ciudades se habían vuelto tan caras porque gran parte del crecimiento y la prosperidad del país se había concentrado en muy pocos sitios; en tan pocos, que, en realidad, a los habitantes de esos sitios prósperos también les iría mejor si esa riqueza y ese dinamismo se hubiera repartido también por otras ciudades y pueblos.

Aquellos pisos pequeños de medio millón de dólares que casi nadie podía pagar estaban decorados con ladrillos procedentes de viviendas situadas a 60 kilómetros de distancia que, de seguir en pie, no habrían costado más de 10 000 o 20 000 dólares. Una economía menos concentrada podría haber creado compradores para esas casas vacías de Baltimore, personas dispuestas a llenar de vida aquellos edificios abandonados y a aquellos barrios casi despoblados. En lugar de eso, seguía campando a sus anchas la gran paradoja de que en una ciudad se extendiera el deterioro y el abandono mientras que en la otra, a solo una hora de distancia, lo hiciera la congestión y la exclusión. En una corría prisa demoler casas pareadas de tres pisos que en la otra habrían costado un millón de dólares.

Habían llegado a parecer dos mundos completamente distintos, pero estaban conectados, y puede que una misma solución pudiera aplicarse a ambos: la de acabar con los gigantes que habían concentrado la riqueza no solo en ellos mismos, sino también en los lugares en los que habían escogido asentarse; la de repartir la prosperidad de forma más amplia por todo el país, por sus muchas ciudades y pueblos, no de manera uniforme, ni mucho menos, pero sí lo suficiente como para restablecer cierto equilibrio, para evitar el resentimiento y la desesperación en uno de esos mundos, y la complacencia y la ansiedad en el otro.

Max Pollock era muy consciente de que la mayoría de los que vivían en los Establos Chapman no llegarían a saber nunca nada sobre la procedencia de los ladrillos. Seguramente darían por sentado que eran originales del edificio; al fin y al cabo, era «histórico».

Aquello le molestaba un poco. Antes de irse, se detuvo en el vestíbulo principal de la planta baja, que ofrecía una muestra especialmente amplia de ladrillos en una de sus paredes. Había varios ladrillos de Washington D. C. aquí y allá —era fácil detectarlos porque se deshacían con más facilidad y eran de calidad inferior—, pero la mayoría eran de Baltimore.

Hasta era capaz de decir de qué calles venían.

Los de color naranja eran de Chase Street.

Los que parecían más antiguos eran de Federal Street.

Los que presentaban líneas verticales eran de Fenwick Avenue. Esas viviendas se habían construido algo más tarde, en torno a 1915, cuando los hornos ya tenían la capacidad de cocer los ladrillos a mayor temperatura. Los apilaban de manera que un lado quedaba más expuesto a las altas temperaturas, y esas eran las líneas que se veían en los ladrillos de Fenwick.

Max Pollock ya tenía las fotos que quería. Era hora de marcharse. Siempre era un alivio dejar aquella ciudad y volver a la que ahora llamaba hogar.

Horas extras

El Primero de Mayo

El sábado anterior al Domingo de Pascua de 2020, salí en coche desde Baltimore, donde vivo, hacia Pittsfield, Massachusetts, donde me crie. En Maryland estaba en vigor la orden por la cual se pedía a sus habitantes que se quedaran en sus casas, pero decidí que ir a ver a mis padres, a los que no había visto en meses, podía considerarse un viaje esencial. No me quedaría a dormir en su casa, para mantener la distancia de seguridad; nos limitaríamos a dar un paseo de Domingo de Pascua.

Salí de Baltimore por la tarde. La interestatal 95, el corredor de la Costa Este que vive en una situación de colapso permanente, nunca había estado tan vacía. Las señales digitales de la autopista proclamaban SALVA VIDAS. QUÉDATE EN CASA. Yo nunca había estado cerca de una zona de guerra, pero pensé que debía de ser un poco como aquello: en las carreteras, solo los viajeros más temerarios o esenciales, y el resto del mundo a resguardo.

Salvo que en esta zona de guerra no había transporte de tropas ni de municiones. En lugar de eso, había camiones. La mayoría de los pocos vehículos de la carretera eran semirremolques y casi todos eran de Amazon. Conté dos docenas de ellos en los 160 kilómetros que separan Baltimore del sur de Nueva Jersey, donde la llegada de la noche hizo imposible distinguir los logos. Había visto muchos muchos camiones de Amazon en mis viajes por todo el país en los años anteriores. Y nunca había visto una concentración comparable a aquella.

Si estábamos en guerra contra el nuevo coronavirus, entonces Amazon era nuestro transporte de tropas. En este conflicto bélico, movilizarse para atacar al enemigo quería decir batirse en retirada y autoaislarse, y Amazon estaba facilitando que lo hiciéramos al traérnoslo todo a casa y permitirnos no salir de allí. De repente, poder satisfacer nuestras necesidades online se había convertido en nuestro deber cívico, en lo más importante. Lo que hasta entonces había sido un acto de conveniencia que llevábamos a cabo —al menos algunos— con ciertos reparos estaba ahora imbuido de rectitud. Al realizar un pedido con un solo clic, ayudabas a aplanar la curva.

Las cajas llegaban en grandes cantidades. Muchas veces se quedaban en los porches o garajes durante un día o dos, por si el repartidor las había contaminado con partículas de virus. Una vez pasaban esa cuarentena, los paquetes podían entrar en casa.

Las cajas llegaban en tales cantidades, se realizaban tantos pedidos, que Amazon, famosa por su logística incomparable, no podía, por una vez, seguir el ritmo. Anunció la contratación de 100 000 empleados más para sus almacenes y unas semanas después anunció que iba a contratar a otros 75 000. Informó a los compradores y a los vendedores externos de que daría prioridad a los pedidos de artículos esenciales. Y lo más sorprendente de todo es que durante un breve periodo eliminó algunas de las funcionalidades web pensadas para que los clientes compraran más artículos; por una vez, Amazon trataba de disuadir a sus clientes de que gastaran más dinero[498]. La compañía había vislumbrado el futuro, ese en el que Amazon sería la Tienda para Todo, el Principio y el Fin de la experiencia comercial, pero no estaba preparada para serlo. Al menos no todavía.

Esas medidas de emergencia fueron temporales. Volvieron los acicates al consumo habituales, así como los artículos no esenciales. Salió a la luz que los algoritmos de la empresa estaban encontrando, de hecho, nuevas maneras de hacer que los fabricantes vendieran sus productos solo en su web, en lugar de a través de otros minoristas[499]. Y cuando el momento álgido de la crisis nacional de la primavera de 2020 quedó atrás, ciertas consecuencias empezaron a hacerse evidentes. La pandemia había hecho que realidades relacionadas entre sí y ya presentes en la vida del país se aceleraran hasta el punto de la hipervelocidad, como un rollo de película fuera de control.

Las empresas periodísticas, que ya habían perdido la mayoría de sus ingresos publicitarios a manos de Silicon Valley, se quedaron sin los pocos que les quedaban por el parón del comercio. Para tratar de sobrevivir, muchas presentaron expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) que afectaron a redacciones enteras, lo que hizo que no hubiera periodistas suficientes —trabajaban en turnos rotativos— para cubrir primero una gran historia, la pandemia, y luego otra, las manifestaciones por la muerte de George Floyd a manos de un policía en Minneapolis. En agosto, la situación era tan grave que un grupo de comunicación, Tribune, anunció que cerraba de forma definitiva las redacciones físicas de, entre otros, el New York Daily News, el Orlando Sentinel y el The Morning Call de Allentown, que era el periódico que había destapado la noticia de 2011 sobre los empleados que se desmayaban por los golpes de calor en un almacén local de Amazon. En diciembre, Tribune cerró las oficinas del Hartford Courant, el principal periódico de Connecticut y el que más tiempo llevaba publicándose de forma ininterrumpida de todo Estados Unidos.

Las empresas minoristas de larga tradición que habían sobrevivido a las turbulencias de las dos décadas anteriores se dirigían ahora hacia su extinción. JCPenney, Neiman Marcus y J.Crew se declararon en quiebra. Macy’s cerró temporalmente sus 775 tiendas y aplicó un ERTE a gran parte de sus 125 000 empleados; tras una caída de sus acciones del 75 % en dos meses, salió del índice Standard & Poor’s 500. El vecino de Amazon en Seattle, Nordstrom, anunció que iba a despedir a miles de trabajadores. El número de víctimas no fue menor entre las pequeñas empresas independientes del país. En total, se esperaba que 25 000 comercios de venta al por menor tuvieran que cerrar a finales de 2020, una cifra que casi triplicaba las ya abultadas de los años anteriores[500].

Mientras tanto, las empresas que llevaban décadas rentabilizando las tendencias que estaban reconfigurando la economía se hacían cada vez más grandes y ganaban más, en lo que parecía el reverso exacto de la hemorragia económica que estaba sufriendo todo el país. A finales de mayo, las cinco principales empresas tecnológicas —Apple, Facebook, Microsoft, Amazon y la Alphabet de Google— habían sumado la impresionante cifra de 1,7 billones de dólares a su capitalización bursátil conjunta en solo dos meses, un aumento del 43 %. El valor combinado de esas cinco compañías representaba ya una quinta parte del índice Standard & Poor’s. Y seguían creciendo: las cinco disponían de 557 000 millones de dólares en efectivo[501], que utilizaron para financiar nuevas adquisiciones y llevar su gasto en investigación y desarrollo hasta cerca de los 30 000 millones —más que todo el presupuesto de la NASA—,[502] todo ello mientras sus rivales más pequeñas recortaban cada vez más sus plantillas. «Lo que es inusual en este momento son las enormes diferencias que existen entre el estado de salud de los diferentes tipos de compañías —señalaría el economista Austan Goolsbee, exasesor de Barack Obama—. Muchas de las más grandes nadan en dinero, mientras que sus competidoras más pequeñas no se han visto nunca en una situación más precaria[503]».

Y quien más ganaba era Amazon. Sus ventas en el primer trimestre fueron una cuarta parte superiores a las del año anterior, y eso en un momento en el que el total de las ventas al por menor estaba en caída libre. Sus acciones subieron tanto a mediados de abril —más de un 30 %, justo cuando la pandemia se acercaba a su periodo más mortífero— que el patrimonio neto de Jeff Bezos aumentó en 24 000 millones en solo dos meses. A finales de julio, Amazon anunció que sus ganancias se habían doblado en el segundo trimestre y que sus ventas habían aumentado nada menos que el 40 % respecto al año anterior. Al conocerse la noticia, su cotización bursátil se disparó aún más: a principios de septiembre, el crecimiento anual estaba ya en el 84 %, más del doble que los otros gigantes tecnológicos. «En pocas palabras, la COVID-19, en nuestra opinión, le ha inyectado a Amazon la hormona del crecimiento», diría un analista de la industria en un texto dirigido a los inversores[504].

Para hacer frente al crecimiento del negocio, la compañía sumó, entre enero y octubre, más de 425 000 empleados a sus filas en todo el mundo[505], con lo que la cifra total de trabajadores no estacionales en Estados Unidos ascendió a los 800 000, y la cifra mundial a más de 1,3 millones, un 50 % más que el año anterior. Solo otras dos compañías podían decir que tenían más trabajadores: Walmart y la Corporación Nacional China de Petróleo (y la estimación que se hacía de los empleados de Amazon ni siquiera incluía los 500 000 conductores que repartían los paquetes). Para que esos trabajadores tuvieran donde trabajar, la empresa se lanzó a comprar y a alquilar a destajo. En septiembre inauguró 100 nuevos edificios, lo que hizo que para finales de 2020 estuviera ocupando más nueve millones de metros cuadrados de espacio de almacenaje adicional, un aumento de aproximadamente el 50 %. Los almacenes no eran la única área de la compañía que experimentaba una gran demanda: sus centros de datos estaban redoblando su capacidad para atender a clientes como Zoom, una de las plataformas en las que habían pasado a realizarse cientos de millones de interacciones humanas diarias.

El anuncio a mediados de verano de los enormes beneficios de Amazon durante la pandemia llegó el mismo día en que el Departamento de Comercio informó de que la economía de Estados Unidos se había contraído casi un 10 %, el mayor descenso trimestral jamás registrado. En otras palabras: Amazon estaba floreciendo más que nunca en uno de los peores momentos del país. El destino de la compañía y de la nación habían emprendido caminos completamente distintos.

Ese profundo desequilibrio contribuyó en gran medida a las convulsiones políticas del momento. Y al acercarse el final del infausto año de 2020, se hizo evidente que una de las primeras tareas a las que se enfrentaba el recién elegido presidente, Joe Biden, y la administración entrante sería decidir cómo abordar ese desequilibrio. La nación no podía permitirse que siguiera haciéndose más grande.

Incluso mientras la pandemia seguía acelerando la concentración de riqueza y poder en manos de algunas de las compañías más preponderantes, era posible imaginar de qué manera podía ayudar a distribuir la prosperidad y el dinamismo de forma más amplia por todo el país. Algunos de los muchos neoyorquinos que habían huido de la ciudad —hubo edificios enteros de apartamentos de lujo que se quedaron casi vacíos— se plantearon no volver. Se habló de que la pandemia podía significar el fin de las oficinas, de que por fin podríamos trabajar desde cualquier sitio. Si no había ninguna necesidad de presentarse a trabajar en un edificio del centro de una ciudad, ¿para qué quedarse en la ciudad, con el coste exorbitante que suponía? ¿Por qué no irse a vivir a un pueblecito tranquilo más al norte o incluso a Syracuse, Erie o Akron?

Era una idea romántica, teñida del aura de un tiempo más simple, como cuando Samuel Grumbacher enviaba a sus hijos y yernos a darle lustre al apellido familiar a pequeñas ciudades de Pensilvania. Pero iba en contra de la cruda realidad económica. La economía digital había creado compañías y ciudades que se quedaban con todo, y era difícil imaginar que el gran salto en la digitalización que habían traído los confinamientos pandémicos no fuera a intensificar esa realidad, sobre todo teniendo en cuenta que los gigantes tecnológicos y las ciudades a las que estaban vinculados se encontraban en proceso de consolidar aún más su posición dominante en el mercado. No tuvo nada de sorprendente, por lo tanto, que Facebook aprovechara el momento para alquilar los 68 000 metros cuadrados de espacio de oficinas de una antigua oficina de correos monumental situada frente a la estación Penn de Nueva York, o que Amazon anunciara que al menos 2000 empleados de oficina más se sumarían a los que ya trabajaban en la antigua tienda insignia de Lord & Taylor en la Quinta Avenida de Manhattan, que había comprado por 1000 millones de dólares. En Seattle, donde había ya más de 50 000 empleados de Amazon, la compañía anunció que planeaba incorporar a otros 25 000 en Bellevue, al otro lado del lago Washington, de cara a 2025; con ello, el área metropolitana de Seattle estaría absorbiendo el equivalente a todo el HQ2 del norte de Virginia, lo que afianzaría aún más su prosperidad a largo plazo. Y aunque los precios de los alquileres y de los pisos empezaron a bajar de las alturas estratosféricas en las que se habían elevado en las ciudades más prósperas, la demanda creciente de parques de oficinas y ciudades dormitorio en las afueras de Nueva York, de propiedades inmobiliarias en los centros de esquí del oeste y de plazas en los distritos escolares de los Hamptons sugerían que los beneficios de cualquier dispersión de la riqueza iban a quedarse dentro de los límites de las metrópolis ganadoras y de sus satélites, y no alcanzarían las ciudades más pequeñas y alejadas.

Mientras tanto, esas mismas ciudades pequeñas estaban a punto de sufrir recortes aún más profundos, porque el plan federal de rescate por los efectos de la pandemia estaba destinado solo a las poblaciones de más de 500 000 habitantes. Ya había señales de que los cierres de bares y restaurantes afectarían especialmente a lugares como St. Louis y Detroit, cuyos atisbos de resurgimiento tardío se alimentaban en parte de las nuevas opciones de ocio nocturno[506]. En agosto, American Airlines anunció que dejaba de volar a 15 pequeñas y medianas ciudades, lo que no podía más que acelerar su aislamiento y declive.

Es decir, que quienes más iban a pagar el peaje de la pandemia iban a ser los lugares con menos colchón sobre el que aterrizar. Y lo mismo podía decirse del impacto en las personas. En Las Vegas, se pintaron rectángulos en el asfalto de un aparcamiento para intentar que los sin techo durmieran a dos metros de distancia unos de otro. En la costa de Nueva Jersey, un banco de alimentos llamado Fulfill experimentó un aumento del 40 % en la demanda y sirvió más de 364 000 comidas adicionales. En todo el país, las personas que ganaban más de 28 dólares por hora recuperaron los niveles de empleo prepandémicos en el otoño de 2020, mientras que los que ganaban menos de 16 dólares por hora vieron cómo la cuarta parte de sus puestos de trabajo desaparecían[507].

En Dayton, Todd Swallows había perdido su trabajo en la industria del cartón después de que otra avería en el coche le impidiera acudir a trabajar. Al principio de la pandemia, estaba trabajando en un restaurante de la cadena de comida rápida Popeyes, no muy lejos de donde él, Sara y los niños estaban viviendo, a una media hora al sur de Dayton. Pero cuando llegó la pandemia, empezó a trabajar menos horas en el restaurante, porque servían solo para llevar, y Sara pasaba apuros intentando escolarizar a los niños en el pequeño piso que ocupaban. El estrés tuvo el resultado que era de prever: la pareja volvió a separarse en mayo y acordó compartir la custodia de los niños. Todd, harto de que en Popeyes no le concedieran al aumento de sueldo que le habían prometido —cobraba solo 11 dólares por hora—, encontró en octubre otro trabajo; era de nuevo en el ámbito logístico, en un almacén de neumáticos adyacente a uno de los centros de distribución más pequeños de Amazon que estaban apareciendo por todas partes. Le pagaban 13 dólares por hora, casi lo mismo que había cobrado en el sector del cartón.

A 240 kilómetros en dirección este, en Nelsonville, a Taylor Sappington le habían recortado tanto las horas de trabajo en Texas Roadhouse que decidió cambiar de empleo; trabajaría en Kroger, la única tienda de alimentación de Nelsonville. Ganaba un tercio menos que antes. También tenía un nuevo cargo en el ayuntamiento: había salido elegido como nuevo auditor municipal, un puesto a tiempo parcial que sí estaba remunerado. A otro quizá le habría resultado incómodo escanear los productos de alimentación de los mismos electores cuyos impuestos supervisaba, pero Taylor ni pensaba en ello. Había otros problemas de los que preocuparse, como el hecho de que alguien había estado arrancando los ladrillos que formaban un diseño estrella de las aceras para venderlos en el mercado negro, dejando trozos de pavimento al descubierto por toda la localidad, y como que no paraban de cerrar negocios en el condado, incluido el Ruby Tuesday en el que había muerto Jared, ahora un local vacío en la zona comercial de Athens.

La crisis también había golpeado con fuerza a Sandy Grodin en El Paso. Las ventas de sus suministros de oficina cayeron un 65 % en abril y envió a casa a casi todos los trabajadores, por su seguridad. Pero consiguió un préstamo federal para pequeñas empresas y en mayo uno de los distritos escolares hizo un gran pedido de material escolar para enviárselo a todos los niños que estaban dando clase a distancia. Consiguió el pedido gracias, en parte, a que su empresa, a diferencia de Amazon, podía organizar todo el material por curso y clase, para que al distrito le fuera más fácil distribuirlo. Al otro lado de la ciudad, los Gandara también se vieron en serios apuros al comienzo de la crisis. «Todo se fue al garete —diría Teresa—. Nos vimos en el fondo del pozo». Pero luego se adaptaron: Pencil Cup vio dónde estaba la demanda y empezó a vender artículos de limpieza e higiene a todas las empresas y familias que se estaban encontrando con estantes vacíos en las tiendas y precios hinchados online.

En Seattle, Katie Wilson y los demás miembros del Sindicato de Pasajeros se unieron a las protestas por la muerte de George Floyd, lo que acabó llevando a la creación de una «zona autónoma» libre de agentes de policía en el corazón del Capitolio, el barrio de moda cerca del centro. Las protestas avivaron el activismo de Katie, pero había sufrido demasiadas decepciones en sus enfrentamientos previos con oponentes poderosos como para hacerse ilusiones. «Esto está muy bien —diría—, pero no es la revolución».

En Washington D. C., las grandes manifestaciones en toda la ciudad atrajeron, entre otros, a Jay Carney, el jefe de relaciones públicas de Amazon. Tuiteó un selfi que se hizo cerca de la Casa Blanca, con gafas de sol, mascarilla y una camiseta con el lema «Black Lives Matter».

En Baltimore, una mujer de veintiséis años llamada Shayla Melton trataba de decidir si volvía a Amazon. Había estado trabajando como picker en el almacén de la autopista Broening, donde antes había estado la planta de General Motors, hasta el nacimiento de su hijo, el segundo, justo cuando llegaba la pandemia. Su marido también era picker, pero en el otro almacén de Amazon, el de Sparrows Point, y él también había pedido unos días libres porque se habían dado muchos casos de coronavirus allí.

La reacción inicial de la compañía fue anunciar la creación de un fondo de beneficencia para sus trabajadores temporales y conductores de reparto externos que no tenían cobertura médica y animar al público a que hiciera donaciones, lo que generó cierta sorna. Amazon ofreció también dos semanas de baja remunerada a cualquier trabajador con un diagnóstico de COVID-19, y de permiso sin sueldo y sin penalización por ausentarse de su turno a cualquiera que quisiera quedarse en casa como medida de precaución. Los que siguieran trabajando cobrarían dos dólares más por hora de forma temporal. Se comprobaba la temperatura de los trabajadores a su llegada y se instalaron puestos en los que se realizaban pruebas rápidas. Se repartieron mascarillas y se proporcionó gel desinfectante para las manos.

Hector Torrez vio entrar en vigor las medidas en el almacén de Thornton, Colorado. Un día llegó un pequeño ejército de limpiadores vestidos con lo que parecían los uniformes de Cazafantasmas. Los estiramientos en grupo al principio de cada turno dejaron de hacerse, con lo que el trabajo físico se volvió aún más peligroso; tampoco ayudó que tareas como cargar cajas en los camiones ahora tuvieran que hacerse en solitario, sin un compañero. Lo que más le molestaba a Hector era el contraste con los empleados de las oficinas, a los que se permitía —a los que se animaba, de hecho— a trabajar desde casa. Las precauciones que se tomaban en el almacén le parecían tan superficiales que decidió seguir viviendo en el sótano hasta bien entrado el verano. Llevaba meses sin abrazar a su mujer y a sus hijos; no tenía más compañía que los perros y los gatos de la familia. «No nos sentamos juntos, no hacemos nada juntos —diría—. Doy por supuesto que me estoy exponiendo a algo todos los días».

Mientras tanto, los nuevos empleados seguían llegando. Algunos tenían currículums tan encumbrados como el suyo: un ingeniero industrial, un exfiscal, el antiguo propietario de una agencia inmobiliaria. «Lo que veo a mi alrededor es un montón de gente que no tiene muchas opciones. Somos refugiados económicos». Muchos trabajadores eran bastante jóvenes; Hector se dedicaba a entablar conversación con ellos y a animarlos a cambiar de empleo lo antes posible. «El tiempo pasa —les decía—. Sal de aquí mientras sigas teniendo tiempo y puedas tomar una decisión».

En los almacenes de la compañía en Francia, las exigencias sindicales en materia de seguridad habían obligado a un cierre que había durado varias semanas y a un acuerdo del que formaba parte una reducción de quince minutos de la jornada laboral, sin consecuencias salariales, para que pudiera haber una mayor distancia de seguridad en los multitudinarios cambios de turno. En los almacenes de Estados Unidos, y a falta de sindicatos, el descontento se manifestó de otras formas. BIENVENIDOS AL INFIERNO, decían las pintadas en el interior de los semirremolques, fuera de la vista de las cámaras del almacén. QUE TE JODAN, BEZOS. Los trabajadores empezaron a compartir su desasosiego en foros online y en algunos almacenes se organizaron protestas que parecían augurar que la pandemia podría haber puesto en marcha una nueva era de activismo laboral.

La empresa se movilizó para atajar cualquier intento de avanzar en esa dirección. Despidió a un trabajador que había organizado una huelga en el enorme almacén de Staten Island porque dijo que había transgredido el protocolo de seguridad al acudir a su lugar de trabajo en el almacén pese a estar en cuarentena por haber estado en contacto con un empleado que había dado positivo. También despidió a dos trabajadores de las oficinas de Seattle que habían mostrado su apoyo a las protestas de los empleados de los almacenes.

Iba a hacer falta algo más que una demostración de activismo laboral para poner en jaque a una compañía tan grande y poderosa, y al resto de los gigantes de la industria: iba a hacer falta una iniciativa del Gobierno federal. La victoria electoral de Joe Biden demostró que seguían consolidándose las tendencias políticas de los últimos tiempos: los demócratas afianzaron su hegemonía en los barrios residenciales ricos y recuperaron muy poco terreno en las áreas rurales y en las localidades más deprimidas que le habían dado la victoria a Donald Trump. La mala noticia para los demócratas era que todo indicaba que, a medida que se convertían en el partido de los profesionales urbanos con estudios superiores, la pérdida de apoyos entre la clase trabajadora blanca se extendía a los votantes hispanos y a los hombres negros.

Iba a quedar en manos de Biden, la nueva administración y los demócratas del Congreso decidir si abordar ese desgaste —y las grandes desigualdades territoriales y de clase que había detrás— enfrentándose a los aliados naturales del partido en la industria tecnológica. En cierto sentido, el Partido Demócrata estaba convirtiéndose en el partido de los consumidores de clase media-alta y también de los que les hacían y entregaban paquetes. Mantener unida una coalición así planteaba todo un reto.

A finales de abril, con la crisis de la pandemia contándose ya por meses, el permiso sin sueldo permitido por la compañía estaba a punto de expirar, lo que significaba que el marido de Shayla Melton iba a tener que volver al trabajo si quería conservarlo. Ella también tendría que tomar una decisión al respecto. Hacía poco que había empezado a hacer de chófer para Uber y estaba valorando la posibilidad de seguir con aquello en lugar de volver a Amazon. Parecía más fácil controlar hasta qué punto se exponía al virus en la carretera, con las ventanas abiertas y desinfectando el coche a todas horas, que en el estresante torbellino del almacén. «No estoy segura de querer volver. Al menos con Uber estoy un poco más tranquila».

Melton y su familia vivían a las afueras de Baltimore, en otro de los muchos complejos inmobiliarios de la zona propiedad de la empresa de la familia de Jared Kushner, a solo dos kilómetros y medio de donde una furgoneta de reparto había matado a una niña de siete años. Una chica que vivía pocas puertas más debajo de los Melton había dejado hacía poco de trabajar para Amazon porque su espalda no podía soportarlo. Parecía haber cada vez más personas en aquellos edificios que trabajaban o habían trabajado en Amazon, como si el complejo se hubiera convertido en un nuevo tipo de colonia fabril en el que las calles con nombres de letras de Sparrows Points hubiesen sido sustituidas por recodos y callejones sin salida con nombres como Skipjack Court o Tidewater Lane.

El Primero de Mayo circularon rumores sobre grandes huelgas de trabajadores en los almacenes de Amazon de todo el país. Pero no había nada fuera de lo normal aquel día en el exterior del centro logístico de la autopista Broening, cuyo aparcamiento parecía estar más lleno que nunca, o en la estación logística adyacente, donde la pared derruida había sido levantada de nuevo y donde la mitad del edificio estaba dedicado ahora a empaquetar entregas Prime de alimentos y artículos domésticos, de los que había mucha demanda.

Tampoco había movimientos que pudieran atribuirse al Día del Trabajador en el exterior del almacén de Sparrows Point. El día anterior la compañía había anunciado que pronto abriría un segundo almacén en el Point, con 500 empleados más, en el que se empaquetarían y enviarían artículos de gran tamaño, como equipamiento deportivo y mobiliario. Estaría en un edificio aún mayor, en el terreno en el que había estado el laminador de barras y de alambre. Esos nuevos trabajadores serían solo una parte de los 4400 que la empresa pensaba sumar a los 17 500 que ya tenía en Maryland, lo que la llevaba cada vez más cerca de las cifras que manejaba Beth Steel en su momento cumbre de mediados de siglo.

En la placa que llevaba al aparcamiento del almacén seguía poniendo CALLE TREN DE HOJALATA. Evocaba otra época, una en la que el país había estado en guerra, de verdad en guerra, y había conseguido, en muy poco tiempo, construir justo en ese mismo lugar más de un centenar de barcos —petroleros de la flota naval, transportes de ataque, transportes de carga— y producir la chapa de blindaje y las piezas de forjado para los cañones de muchos más. Siete décadas más tarde, el país pasaba apuros para que sus cadenas de distribución reunieran una cantidad suficiente de equipos de protección para sus trabajadores sanitarios.

Había un hombre de pie en el exterior de la oficina de contrataciones que gestionaba Integrity, la agencia de recursos humanos. Había ido a presentar una solicitud de empleo y ahora esperaba su Lyft para que lo llevara a casa. Tenía treinta y tres años y era la primera vez que optaba a un empleo convencional. Había pasado la mayor parte de su vida adulta ganándose bien la vida con la venta de heroína y fentanilo cerca del mercado Lexington, en el lado oeste del centro de Baltimore, pero el negocio se había resentido con la pandemia: con las tiendas cerradas los clientes habituales no podían robar para pagarse el vicio. «Si no puedes robar no puedes hacer nada —dijo—. Está la cosa mal ahí fuera. No hay dinero».

Así que allí estaba, a punto de tomar el camino por el que, al parecer, ahora optaba todo el mundo. «Mi otro compañero está pensando en ponerse a repartir para Amazon. Todo el mundo está intentando trabajar para Amazon».

No sabía cómo iba a salir adelante con el sueldo que ofrecían en el almacén, pero tampoco tenía otra opción. «La cosa está muy difícil ahí fuera. Ya no es lo que era.Tengo que cambiar cómo lo estoy haciendo todo».

Agradecimientos

Hace más de una década que tuve la idea original para escribir este libro, pero fueron mi agente, Lauren Sharp, y mi editor, Alex Star, los que me ayudaron, con las conversaciones que mantuvimos en 2017 y 2018, a decidir su enfoque y estructura. Sin su apoyo y su buen juicio este libro podría no haber llegado a existir nunca. Quien también le dio un empujón crucial en sus inicios fue Lynette Clemetson, cuya invitación a dar una charla ante los becarios Knight-Wallace en la Universidad de Michigan, en 2017, me impulsó a empezar a dar forma a los argumentos desplegados en estas páginas.

No podría haberme documentado para el libro en tantos lugares del país sin la ayuda de muchas personas con las que me crucé por el camino. En Seattle, me brindaron su hospitalidad Gene y Rainee Johnson; conocí a los miembros de la comunidad del Distrito Central que me presentaron Kameko Thomas, Felix Ngoussou y Tia Young, y aprendí de las ideas de Margaret O’Mara, Mike Rosenberg, Ethan Goodman, Laura Loe, Nick Licata, Cary Moon y Mike McGinn. En Dayton, Ohio, mi investigación recibió la ayuda de los que colaboraron conmigo en la elaboración del programa Frontline de la PBS de 2018 realizado en esa ciudad: Nancy Guerin, Van Royko, Shimon Dotan y Frank Koughan. En Baltimore, conté con la perspectiva sobre Sparrows Point de J. M. Giordano, Bill Barry, Derrick Chase, Len Shindel y Mark Reutter, y con la de las personas que me presentaron; con los serviciales empleados de la biblioteca pública Enoch Pratt; y con la ayuda de Valerie Hsu, que cubrió un acto en la ciudad mientras yo estaba de viaje en el sur del estado por trabajo. En Washington D. C. recibí los valiosos consejos de Mark Muro, Clara Hendrickson, Greg LeRoy, Matt Stoller, Ben Zipperer y Marshall Steinbaum.

A lo largo de todo el proceso, me beneficié del apoyo del Centro de la Familia McCoy para la Ética en la Sociedad de la Universidad de Stanford, que acogió un taller de análisis organizado por Joan Berry y al que asistieron Rob Reich, Alison McQueen, Leif Wenar, Michelle Wilde Anderson, Sarah Frisch, Barbara Kiviat, Michael Kahan, Marietje Schaake, Aaron Foley, Garance Burke, Collin Anthony y Diana Aguilera. Revisaron también los borradores iniciales Franklin Foer, Mark Vanhoenacker, Stacy Mitchell, Nathan Pippenger, Adam Plunkett, Simon van Zuylen-Wood, Mya Frazier, Perry Bacon júnior, Avi Zenilman, B. J. Bethel, Seth Sawyers y, en una lectura especialmente atenta, Rachel Morris.

Este libro se ha beneficiado no solo de los consejos de mi editor, Alex Star, sino, en sus últimos compases, de la concienzuda comprobación de datos de Hilary McClellen, de la corrección de estilo de Susan VanHecke y de la asistencia en la producción editorial de Ian Van Wye y Carrie Hsieh. En los últimos años me han editado con pericia varios artículos que han servido en parte de base de este libro entre otros Larry Roberts, Nick Varchaver, Charles Homans, Rachel Dry, Willing Davidson y Ann Hulbert.

Les doy las gracias a Stephen Engelberg y Robin Fields, de ProPublica, que me proporcionaron los ánimos y el tiempo necesario para trabajar en el libro. Les doy las gracias a mi madre, Ingrid MacGillis, y a mi hermana, Lucy MacGillis, por inculcarme el sentido de pertenencia a un sitio que ha sido la razón de ser de este libro desde el principio. Le doy las gracias a mi equipo familiar en Baltimore, que me acompañó con su comprensión a lo largo de todo el proceso: a mis hijos, Harry y John, y a mi mujer, Rachel Brash. Por último, no habría sido capaz de emprender la escritura de este libro sin el ejemplo proporcionado a lo largo de toda su vida por mi padre, el periodista Donald MacGillis, que le dio una lectura final al manuscrito poco antes de morir de forma inesperada.

STEFAN ALEXANDER MACGILLIS, más conocido como ALEC MACGILLIS (nacido en Pittsfield, Massachusetts), es un periodista de investigación estadounidense especializado en políticas públicas y miembro de ProPublica. Ha trabajado en medios de comunicación como The Washington Post, The Baltimore Sun, The New Yorker y The New York Times Magazine. En 2016 ganó el Premio Robin Toner a la excelencia en reportaje político, y en 2017, el Premio George Polk de reportaje nacional y el Premio Elijah Parish Lovejoy.

Es autor de varios ensayos, como The Cynic (2014), una biografía sobre el senador Mitch McConnell, y de A la sombra de Amazon (2021), sobre los efectos en el mundo laboral del modelo de negocio de Amazon y cómo los cambios de hábitos de consumo que promueve la multinacional empobrece a las clases populares y aumenta la desigualdad social.

Notas

[1] Hector Torrez es un seudónimo, igual que Laura, el nombre que utilizo para referirme a su mujer. Los uso con la intención de proteger a este trabajador de represalias por parte de Amazon, ya que seguía trabajando en la empresa en el momento de publicarse esta obra. No aparece ningún otro seudónimo en todo el libro. <<

[2] Joe Rubino, «Amazon’s Gamble on Finding 1,500 Workers for Robotic Warehouse in Thornton May Not Have Been a Gamble After All», The Denver Post, 20 de marzo de 2019. <<

[3] Ese Olumhense y Ann Choi, «Bronx Residents Twice as Likely to Die from COVID-19 in NYC», The City, 3 de abril de 2020. <<

[4] Joshua Chaffin, «Elmhurst: Neighborhood at Center of New York’s COVID-19 Crisis», Financial Times, 10 de abril de 2020. <<

[5] Ellen Barry, «Days After Funeral in a Georgia Town Coronavirus “Hit Like a Bomb”», The New York Times, 30 de marzo de 2020. <<

[6] Robert Manduca, «Antitrust Enforcement as Federal Policy to Reduce Regional Economic Disparities», The Annals of the American Academy of Political and Social Science, vol. 685, n.º 1 (septiembre de 2019), pp. 156-171. <<

[7] Robert Manduca, «The Contribution of National Income Inequality to Regional Economic Divergence», Social Forces, vol. 98, n.º 2 (diciembre de 2019), pp. 622-648. <<

[8] Eduardo Porter, «Why Big Cities Thrive, and Smaller Ones Are Being Left Behind», The New York Times, 10 de octubre de 2017. <<

[9] Phillip Longman, «Bloom and Bust», Washington Monthly, noviembre/diciembre de 2015. <<

[10] Greg Ip, «Bloomberg Puts Geographic Inequality on the 2020 Agenda», The Wall Street Journal, 8 de enero de 2020. <<

[11] Justin Fox, «Venture Capital Keeps Flowing to the Same Places», Bloomberg Opinion, 8 de enero de 2019. <<

[12] Robert Manduca, «Antitrust Enforcement as Federal Policy to Reduce Regional Economic Disparities», op. cit., p. 156. <<

[13] «Democrats Clamor Again for Rent Control», The Economist, 9 de septiembre de 2019. <<

[14] E. J. Dionne, «The Hidden Costs of the GOP’s Deficit Two-Step», The Washington Post, 21 de octubre de 2018. <<

[15] Carol Morello, «Study: Rich, Poor Americans Increasingly Likely to Live in Separate Neighborhoods», The Washington Post, 1 de agosto de 2012. <<

[16] Gustavo Grullon, Yelena Larkin y Roni Michaely, «Are US Industries Becoming More Concentrated?», Review of Finance, vol. 23, n.º 4 (julio de 2019), pp. 697-743. <<

[17] Brian S. Feldman, «The Real Reason Middle America Should Be Angry», Washington Monthly, marzo/abril/mayo de 2016. <<

[18] Jonathan Raban, Hunting Mister Heartbreak, Vintage, Nueva York, 1998, p. 254. <<

[19] «City of Despair», The Economist, 22 de mayo de 1971. <<

[20] Charles D’Ambrosio, «Seattle, 1974», en Loitering: New and Collected Essays, Tin House Books, Portland, 2013, p. 31. <<

[21] Para un relato evocador de la ruta de la Gran Migración de Luisiana, Texas y Oklahoma a la Costa Oeste, véase Isabel Wilkerson, Warmth of Other Suns, Vintage, Nueva York, 2011. <<

[22] Quintard Taylor, The Forging of a Black Community: Seattle’s Central District from 1870 Through the Civil Rights Era, University of Washington Press, Seattle, 1994, p. 14. <<

[23] Ibid., p. 35. <<

[24] Ibid., p. 194. <<

[25] Quin’Nita Cobbins, Paul de Barros, et al., Seattle on the Spot: The Photographs of Al Smith, Museum of History and Industry, Seattle, 2017. <<

[26] Paul Allen, Idea Man: A Memoir by the Cofounder of Microsoft, Penguin, Nueva York, 2011, p. 117; y James Wallace y Jim Erickson, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Harper Business, Nueva York, 1993, p. 138. <<

[27] Paul Allen, op. cit., 116. <<

[28] James Wallace y Jim Erickson, op. cit., p. 133. <<

[29] Ibid., p. 136. <<

[30] Paul Allen, op. cit., pp. 146-147. <<

[31] Paul Allen, op. cit., p. 147. <<

[32] Quintard Taylor, op. cit., p. 203. <<

[33] Ibid., p. 204. <<

[34] Ibid., p. 205. <<

[35] Ibid., p. 206. <<

[36] Ibid., p. 209. <<

[37] Tyron Beason, «Total Experience Gospel Choir’s Last Days», The Seattle Times, 1 de octubre de 2018. <<

[38] Peter Blecha, «Total Experience Gospel Choir (Seattle)», HistoryLink.org, 4 de junio de 2013, <https://historylink.org/file/10391>. <<

[39] Patrinell: The Total Experience, dirigida por Tia Young y Andrew Elizaga, Baby Seal Films, Seattle, 2019, película documental. <<

[40] Richard L. Brandt, One Click: Jeff Bezos and the Rise of Amazon.com, Portfolio, Nueva York, 2012, p. 46. <<

[41] Ibid., 55. <<

[42] Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Little, Brown, Nueva York, 2013, p. 28. <<

[43] Jim Brunner, «States Fight Back Against Amazon.com’s Tax Deals», The Seattle Times, 9 de abril de 2012. <<

[44] Richard L. Brandt, op. cit., p. 57; y Brad Stone, op. cit., p. 31. <<

[45] Jonathan Raban, op. cit., p. 254. <<

[46] «Jeff Bezos at the Economic Club of Washington (9/13/18)», emisión en directo de la CNBC, <https://youtu.be/xv_vkA0jsyo>. <<

[47] Geoffrey West, Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies, Penguin, Nueva York, 2017, p. 323. <<

[48] Enrico Moretti, The New Geography of Jobs, Mariner Books, Nueva York, 2013, p. 66. <<

[49] Richard L. Brandt, op. cit., p. 60. <<

[50] Brad Stone, op. cit., p. 5. <<

[51] Charles D’Ambrosio, op. cit., p. 33. <<

[52] Gene Balk, «Seattle Hits Record High for Income Inequality, Now Rivals San Francisco», The Seattle Times, 7 de noviembre de 2017. <<

[53] Mike Rosenberg, «Seattle Home Prices Have Surpassed Los Angeles, New York and San Diego in the Last Four Years», The Seattle Times, 29 de agosto de 2018. <<

[54] Mike Maciag, «The Most and Least Kid-Filled Cities», Governing, 13 de noviembre de 2015. <<

[55] Gene Balk, «50 Software Developers a Week: Here’s Who’s Moving to Seattle», The Seattle Times, 11 de junio de 2018. <<

[56] Harrison Jacobs, «A Walk Through Seattle’s ‘Amazonia’ Neighborhood», Business Insider, 14 de febrero de 2019. <<

[57] Tyrone Beason, «Will Seattle Figure Out How to Deal with Its New Wealth?», The Seattle Times, 6 de julio de 2017. <<

[58] Tan Vinh, «The $200 Martini: Seattle’s Frolik Launches ‘Millionaires Menu’», The Seattle Times, 11 de abril de 2018. <<

[59] Meghan Walker, «Wizard Pub and Wand Shop Coming to Old Ballard», My Ballard, 24 de agosto de 2018, <https://myballard.com/2018/08/24/wizard-pub-and-wand-shop-coming-to-old-ballard>. <<

[60] Robert McCartney y Patricia Sullivan, «Amazon Says It Will Avoid a Housing Crunch with HQ2 by Planning Better Than It Did in Seattle», The Washington Post, 3 de mayo de 2019. <<

[61] Mike Rosenberg, «Will Amazon’s HQ2 Sink Seattle’s Housing Market?», The Seattle Times, 12 de noviembre de 2018. <<

[62] Noah Buhayar y Dina Bass, «How Big Tech Swallowed Seattle», Bloomberg Businessweek, 30 de agosto de 2018. <<

[63] Keith Harris, «Making Room for the Extraeconomic», City, vol. 23, n.º 6 (noviembre de 2019): 751-773. <<

[64] Jena McGregor, «Why Amazon Built Its Workers a Mini Rain Forest Inside Three Domes in Downtown Seattle», The Washington Post, 29 de enero de 2018. <<

[65] Mark Bernstein, Grand Eccentrics: Turning the Century. Dayton and the Inventing of America, Orange Frazer, Wilmington, 1996, p. 23. <<

[66] Ibid., p. 27. <<

[67] Ibid., p. 8-9. <<

[68] Curt Dalton, Dayton Through Time, Arcadia, Mount Pleasant, 2015, p. 42. <<

[69] Entrevista del autor con un maestro de escuela jubilado que creció en la zona oeste de Dayton, Ohio, enero de 2018. <<

[70] Siglas del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, que entró en vigor en 1994. En inglés se lo conoce como NAFTA. Estableció una zona de libre comercio entre Canadá, Estados Unidos y México. (N. de la t.) <<

[71] David H. Autor, David Dorn y Gordon H. Hanson, «China Shock: Learning from Labor Market Adjustment to Large Changes in Trade», document de trabajo del National Bureau of Economic Research 21906, enero de 2016, <https://nber.org/papers/w21906.pdf>. <<

[72] Dan Barry, «In a Company’s Hometown, the Emptiness Echoes», The New York Times, 24 de enero de 2010. <<

[73] Steve Bennish, «Industrial Power Use Plummets», Dayton Daily News, 25 de septiembre de 2011. <<

[74] Steve Bennish, Scrappers: Dayton, Ohio, and America Turn to Scrap, autopublicado, 2015, p. 7. <<

[75] Janet Adamy y Paul Overberg, «Affluent Americans Still Say ‘I Do.’ More in the Middle Class Don’t», The Wall Street Journal, 8 de marzo de 2020. <<

[76] Alec MacGillis, «The Great Republican Crack-Up», ProPublica, 15 de julio de 2016. <<

[77] Leigh Goodmark, «Stop Treating Domestic Violence Differently from Other Crimes», The New York Times, 23 de julio de 2019. <<

[78] Chris Stewart, «Coroner Investigates 145 Suspected Overdose Deaths in Month», Dayton Daily News, 31 de enero de 2017. <<

[79] Annie Gasparro y Laura Stevens, «Brands Invent New Lines for Only Amazon to Sell» (gráfico que acompaña al artículo), The Wall Street Journal, 25 de enero de 2019; y Scott Galloway, The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google, Random House, Nueva York, 2017, p. 27. <<

[80] Ben Casselman, «As Amazon Steps Up Tax Collection, Some Cities Are Left Out», The New York Times, 25 de marzo de 2018. <<

[81] Louis Story, «As Companies Seek Tax Deals, Governments Pay High Price», The New York Times, 1 de diciembre de 2012. <<

[82] Joe Vardon, «Tax-Credit Requests to State Panel on Long Winning Streak», The Columbus Dispatch, 21 de agosto de 2013. <<

[83] Extraído de emails obtenidos a través de una solicitud de información pública a la Agencia de Servicios de Desarrollo de Ohio en junio de 2019. <<

[84] Extraído de emails obtenidos a través de una solicitud de información pública al ayuntamiento de Monroe, Ohio, en abril de 2019. <<

[85] Kara Driscoll, «‘Project Big Daddy’: How Monroe Landed Amazon’s Next Fulfillment Center», Dayton Daily News, 5 de octubre de 2017. <<

[86] Jo Craven McGinty, «A Nation Awash in Cardboard, but for How Long?», The Wall Street Journal, 8 de agosto de 2019. <<

[87] Heather Long, «This Doesn’t Look Like the Best Economy Ever», The Washington Post, 5 de julio de 2019. <<

[88] Alec MacGillis, «Much of Stimulus Funding Going to Washington Area Contractors», The Washington Post, 3 de diciembre de 2009. <<

[89] Carol Morello y Ted Mellnik, «Seven of Nation’s 10 Most Affluent Counties Are in Washington Region», The Washington Post, 20 de septiembre de 2012. <<

[90] «Private School Confidential», Washingtonian, octubre de 2018. <<

[91] Robert G. Kaiser, So Much Damn Money: The Triumph of Lobbying and the Corrosion of American Government, Vintage, Nueva York, 2010, p. 43. <<

[92] Ibid., p. 62. <<

[93] Ibid., p. 67. <<

[94] Ibid., p. 71. <<

[95] Entrevista del autor con Kenneth Schlossberg, 20 de abril de 2020. <<

[96] Robert G. Kaiser, op. cit., p. 98. <<

[97] Conjunto de programas gubernamentales impulsados por el presidente Lyndon B. Johnson entre 1964 y 1965 con el objetivo de erradicar la pobreza y la segregación racial. De fuerte cariz progresista, se vieron como la continuación del New Deal de Franklin D. Roosevelt. (N. de la t.) <<

[98] Jacob S. Hacker y Paul Pierson, Winner-Take-All Politics: How Washington Made the Rich Richer—and Turned Its Back on the Middle Class, Simon & Schuster, Nueva York, 2011, p. 117. <<

[99] Ibid., pp. 116-119. <<

[100] Los comités de acción política son organizaciones privadas que recaudan dinero para financiar campañas a favor o en contra de un candidato, iniciativas electorales o legislaciones específicas. (N. de la t.) <<

[101] Kaiser, op. cit., p. 115. <<

[102] Ibid., 140. <<

[103] Entrevista del autor con Schlossberg. <<

[104] Entrevista del autor con Schlossberg. <<

[105] Alec MacGillis, «The Billionaires’ Loophole», The New Yorker, 7 de marzo de 2016. <<

[106] David Montgomery, «David Rubenstein, Co-Founder of Carlyle Group and Washington Philanthropist», The Washington Post, 14 de mayo de 2012. <<

[107] Ibid. <<

[108] Michael Lewis, «The Access Capitalists», The New Republic, 18 de octubre de 1993. <<

[109] MacGillis, «The Billionaires’ Loophole», op. cit. <<

[110] Olivia Oran, «“Obama Not Anti-Business”: Carlyle’s Rubenstein», Reuters, 11 de octubre de 2013. <<

[111] Dana Priest y William Arkin, «Top Secret America», The Washington Post, 19 de julio de 2010. <<

[112] Ibid. <<

[113] Ibid. <<

[114] Annie Gowen, «Region’s Rising Wealth Brings New Luxury Brands and Wealth Managers», The Washington Post, 17 de diciembre de 2012. <<

[115] Alina Dizik, «High-End Dining for the High-Chair Set», The Wall Street Journal, 3 de abril de 2018. <<

[116] Justin Jouvenal, «Planned Palace Upset Some Neighbors in Tony D.C. Suburb», The Washington Post, 23 de abril de 2012. <<

[117] John Heltman, «Confessions of a Paywall Journalist», Washington Monthly, noviembre/diciembre de 2015. <<

[118] Jeremy Peters, «Tests for a New White House Spokesman», The New York Times, 16 de marzo de 2011. <<

[119] Philip Bump y Jaime Fuller, «The Greatest Hits of Jay Carney», The Washington Post, 30 de mayo de 2014. <<

[120] Daniel Markovits, The Meritocracy Trap, Penguin, Nueva York, 2019, p. 57. <<

[121] Margaret O’Mara, «How Silicon Valley Went from Conservative, to Anti-Establishment, to Liberal», Big Think, 14 de agosto de 2019, <https://bigthink.com/videos/how-silicon-valley-went-from-conservative-to-anti-establishment-to-liberal>. <<

[122] Benjamin Wofford, «Inside Jeff Bezos’s DC Life», Washingtonian, 22 de abril de 2018. <<

[123] Luke Mullins, «The Real Story of How Virginia Won Amazon’s HQ2», Washingtonian, 6 de junio de 2019. <<

[124] Charles Duhigg, «Is Amazon Unstoppable?», The New Yorker, 10 de octubre de 2019. <<

[125] Benjamin Wofford, op. cit. <<

[126] Nick Wingfield y Nellie Bowles, «Jeff Bezos, Mr. Amazon, Steps Out», The New York Times, 12 de enero de 2018. <<

[127] Alex Leary, «How Florida Lobbyist Brian Ballard Is Turning Close Ties to Trump into Big Business», Tampa Bay Times, 9 de junio de 2017. <<

[128] Paul Anderson y Mark Silva, «Aide, 26, Key to Fresh Start for Governor», The Miami Herald, 10 de enero de 1988. <<

[129] Charles Fishman, «Apprentice to Power», Florida Magazine, 5 de agosto de 1990. <<

[130] Alex Leary, op. cit. <<

[131] Brent Kallestad, «Day in the Life of a Lobbyist», Associated Press, 24 de abril de 2004. <<

[132] Leary, op. cit. <<

[133] Theodoric Meyer, «The Most Powerful Lobbyist in Trump’s Washington», Politico, 2 de abril de 2018. <<

[134] Mark Reutter, Sparrows Point: Making Steel: The Rise and Ruin of American Industrial Might, Summit Books, Nueva York, 1988, p. 30. <<

[135] Ibid., pp. 24-27. <<

[136] Ibid., pp. 30-32. <<

[137] Ibid., pp. 17-20. <<

[138] Deborah Rudacille, Roots of Steel: Boom and Bust in an American Mill Town, Pantheon Books, Nueva York, 2010, p. 33. <<

[139] Mark Reutter, op. cit., p. 45. <<

[140] C. B. Niederling, «Slow Death of a Company Town», Baltimore, agosto de 1973. <<

[141] Mark Reutter, op. cit., p. 81. <<

[142] Ibid., pp. 44-42. <<

[143] Ibid., p. 45. <<

[144] Ibid., p. 182. <<

[145] Ibid., pp. 59-63; Deborah Rudacille, op. cit., pp. 25-29. <<

[146] Mark Reutter, op. cit., pp. 63-64. <<

[147] Deborah Rudacille, op. cit., p. 45. <<

[148] Mark Reutter, op. cit., p. 71. <<

[149] Elmer J. Hall, A Mill on the Point: 125 Years of Steel Making at Sparrows Point, Maryland, autopublicado, 2013. El libro incluye una amplia selección de mapas y fotografías del pueblo fabril en varias fases de su desarrollo, además de un glosario de los edificios. <<

[150] George L. Moore, «The Old “Company Store” at Sparrows Point», The Baltimore Sun Magazine, 4 de enero de 1959. <<

[151] Margaret Lunger, «Growing Up in the ‘Little Kingdom’ of Sparrows Point», The Baltimore Sun, 1 de diciembre de 1968. <<

[152] Línea de demarcación que recorre parte de las fronteras de los estados de Pensilvania, Maryland, Delaware y Virginia Occidental. En el imaginario popular, es la frontera entre el norte y el sur de Estados Unidos. (N. de la t.) <<

[153] Mary Sue Fielding, «Sparrows Point Was Once a Community of Handsome Farms», The Union News, 10 de septiembre de 1937. <<

[154] Real Stories from Baltimore County History, Tradition Press, Hatboro, 1967, pp. 209-210. <<

[155] Deborah Rudacille, op. cit., p. 34. <<

[156] Ibid., pp. 36-37. <<

[157] Mark Reutter, op. cit., p. 53. <<

[158] Ibid., p. 188. <<

[159] Ibid., pp. 46-49. <<

[160] Ibid., pp. 115-123. <<

[161] Ibid., pp. 127-131. <<

[162] Ibid., pp. 155-158. <<

[163] Ibid., pp. 360-378. <<

[164] Roots of Steel incluye numerosos recuerdos de Dundalk, que es el lugar en el que se crio Rudacille. <<

[165] Mark Reutter, op. cit., p. 142. <<

[166] Ibid., p. 149. <<

[167] Charles Schwab, Succeeding with What You Have, Executive Books, Mechanicsburg, 2005, pp. 16-17. <<

[168] Mark Reutter, op. cit., p. 146. <<

[169] Ibid., p. 135. <<

[170] Robert Hessen, Steel Titan: The Life of Charles M. Schwab, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1990, p. 250. <<

[171] Michael Hill, «Sparrows Point Has Reunion Week», The Baltimore Evening Sun, 24 de mayo de 1973. <<

[172] Louis S. Diggs, From the Meadows to the Point: The Histories of the African American Community in Sparrows Point, autopublicado, 2003, p. 214. <<

[173] Mark Reutter, op. cit., pp. 209-214. <<

[174] Ibid., p. 222. <<

[175] Ibid., pp., 233-236. <<

[176] Ibid., pp., 247-250. <<

[177] Ibid., pp., 253-254. <<

[178] Ibid., pp., 257-265. <<

[179] Deborah Rudacille, op. cit., p. 74. <<

[180] Ibid., pp. 82-83; Mark Reutter, op. cit., pp. 292-294. <<

[181] Ibid., pp. 82-84; Mark Reutter, op. cit., pp. 296-299. <<

[182] Mark Reutter, op. cit., pp. 303-309. <<

[183] «Decline in Shipbuilding Hits Labor and Industry», The Baltimore Evening Sun, 5 de marzo de 1947. <<

[184] Mark Reutter, op. cit., pp. 311. <<

[185] John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem: Big Steel’s Struggle to Survive, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1994, p. 37. <<

[186] Mark Reutter, op. cit., p. 321. <<

[187] The Baltimore Sun, 10 de septiembre de 1944. <<

[188] Baltimore, mayo de 1941. <<

[189] Mark Reutter, op. cit., p. 329. <<

[190] Ibid., p. 160. <<

[191] «Bethlehem Steel Plans $30,000,000 Expansion of Sparrows Point Plant», The Baltimore Sun, 27 de enero de 1950. <<

[192] Carrol E. Williams, «Local Steel Plant to Import Venezuelan Iron Ore in 1948», The Baltimore Sun, 28 de febrero de 1947. <<

[193] Mark Reutter, op. cit., p. 382. <<

[194] «Life at the Point», The Baltimore Sun Magazine, 5 de septiembre de 1982. <<

[195] Mark Reutter, op. cit., p. 329. <<

[196] Ibid., p. 359. <<

[197] John Strohmeyer, op. cit., p. 64. <<

[198] Mark Reutter, op. cit., p. 346. <<

[199] Ibid., p. 397. <<

[200] El libro de Elmer J. Hall A Mill on the Point contiene numerosas fotos de esa época. <<

[201] Mark Reutter, op. cit., p. 338. <<

[202] John Ahlers, «Plant Soot Called “Gold Dust”, It Means People Are Working», The Baltimore Evening Sun, 12 de noviembre de 1951. <<

[203] «Bethlehem Pays $2 Million in County Taxes», The Baltimore Evening Sun, 31 de enero de 1956. <<

[204] Deborah Rudacille, op. cit., p. 102. <<

[205] Louis S. Diggs, op. cit., p. 228. <<

[206] Ibid., p. 214. <<

[207] C. B. Niederling, op. cit. <<

[208] Louis S. Diggs, op. cit., p. 209. <<

[209] Ibid., p. 211. <<

[210] Mark Bowden, «Inside Sparrows Point», Baltimore News-American, mayo de 1979. <<

[211] John Ahlers, op. cit. <<

[212] Spencer Davidson, «“Point” to Raze Homes of 187 Families», The Baltimore Evening Sun, 21 de noviembre de 1951. <<

[213] Antero Pietila, Not in My Neighborhood: How Bigotry Shaped a Great American City, Ivan R. Dee, Chicago, 2010, pp. 159-165. <<

[214] Antero Pietila, op. cit., p. 122. <<

[215] Deborah Rudacille, op. cit., pp. 19, 29. <<

[216] Ibid., pp. 43-44. <<

[217] Louis S. Diggs, op. cit., p. 207. <<

[218] Deborah Rudacille, op. cit., p. 153. <<

[219] Mark Reutter, op. cit., pp., 346-352. <<

[220] Deborah Rudacille, op. cit., pp. 148-151. <<

[221] Ibid., pp. 152-154. <<

[222] Deborah Rudacille, op. cit., pp. 155-157. <<

[223] Ibid., p. 163. <<

[224] Louis S. Diggs, op. cit., p. 217. <<

[225] Entrevista del autor con James Drayton, enero de 2019. <<

[226] Mark Reutter, op. cit., pp., 266-275. <<

[227] Carol Loomis, «The Sinking of Bethlehem Steel», Fortune, 5 de abril de 2004. <<

[228] Ibid. <<

[229] John Strohmeyer, op. cit., pp. 29-32. <<

[230] Ibid., p. 101. <<

[231] Deborah Rudacille, op. cit., p. 186. <<

[232] Mark Reutter, op. cit., p. 400. <<

[233] Deborah Rudacille, op. cit., p. 128. <<

[234] «Company Town Is Being Leveled», The Baltimore Sun, 22 de marzo de 1974. <<

[235] Mark Bowden, op. cit. <<

[236] Deborah Rudacille, op. cit., p. 196. <<

[237] Lorraine Branham, «1,020 Are Laid Off at Bethlehem», The Baltimore Sun, 29 de marzo de 1982. <<

[238] Lorraine Branham, «Workers Here Angry, Resigned», The Baltimore Sun, 21 de marzo de 1983. <<

[239] Deborah Rudacille, op. cit., p. 12. <<

[240] «What Would You Do with 13 Weeks of Paid Vacation?», Baltimore News-American, 27 de marzo de 1966. <<

[241] John Strohmeyer, op. cit., pp. 65, 192, 232. <<

[242] Ibid., p. 142. <<

[243] Mark Reutter, op. cit., p. 433. <<

[244] Deborah Rudacille, op. cit., p. 192. <<

[245] John Strohmeyer, op. cit., p. 33. <<

[246] Entrevista del autor con Len Shindel, 15 de enero de 2019. <<

[247] Deborah Rudacille, op. cit., p. 200. <<

[248] Entrevistas del autor con Len Shindel en enero de 2019 y con el residente de Baltimore Derrick Chase, que creció en una familia de Beth Steel, en octubre de 2018. <<

[249] Entrevista del autor con Shindel. <<

[250] Chris MacLarion, «Ode to Sparrows Point», reimpreso en el libro de Elmer J. Hall, op. cit., p. 335. Hay una grabación online de MacLarion leyendo la elegía en la serie «Mill Stories», historias orales recogidas por la Universidad de Maryland, condado de Baltimore. <<

[251] Pamela Wood, «Sign of the Times: Sparrows Point Blast Furnace Demolished», The Baltimore Sun, 28 de enero de 2015. <<

[252] Stacy Hirsh, «Broening GM Plant to Close May 13», The Baltimore Sun, 9 de febrero de 2005. <<

[253] Natalie Sherman, «Amazon Hiring Outpaces Projects», The Baltimore Sun, 30 de julio de 2015. <<

[254] Archivo sonoro de la inauguración grabado por el autor. <<

[255] Heather Long, «Amazon’s $15 Minimum Wage Doesn’t End Debate over Whether It’s Creating Good Jobs», The Washington Post, 5 de octubre de 2018. <<

[256] Noam Scheiber, «Inside an Amazon Warehouse, Robots’ Ways Rub Off on Humans», The New York Times, 3 de julio de 2019. <<

[257] Ceyland Yeginsu, «If Workers Slack Off, a Wristband Will Know. (And Amazon Has a Patent For It.)», The New York Times, 1 de febrero de 2018. <<

[258] Alec MacGillis, «The Third Rail», Places Journal, marzo de 2016. <<

[259] Colin Lecher, «How Amazon Automatically Tracks and Fires Warehouse Workers for “Productivity”», The Verge, 25 de abril de 2019, <https://theverge.com/2019/4/25/18516004/amazon-warehouse-fulfillment-centers-productivity-firing-terminations>. <<

[260] «What Amazon Does to Wages», The Economist, 20 de enero de 2018. <<

[261] Jessica Bruder, Nomadland: Surviving America in the Twenty-First Century, W. W. Norton, Nueva York, 2017. <<

[262] Emily Guendelsberger, On the Clock: What Low-Wage Work Did to Me and How It Drives America Insane, Little, Brown, Nueva York, 2019, p. 52. <<

[263] Véase lo ocurrido en el intento fallido de formar un sindicato de los técnicos de mantenimiento de equipos y reparaciones de Delaware, en 2014, en Charles Duhigg, op. cit. <<

[264] Tom Maloney y Heater Perlberg, «Businesses Flock to Baltimore Wasteland in Epic Turnaround Tale», Bloomberg Businessweek, 8 de agosto de 2019. <<

[265] Rona Kobell, «New Ownership All Fired Up to Raise Sparrows Point from the Ashes», Bay Journal, diciembre de 2014. <<

[266] Programa federal impulsado por la Ley Integral de Respuesta, Compensación y Responsabilidad Civil Ambiental de 1980 con el fin de identificar, investigar y limpiar los lugares del Estados Unidos contaminados con sustancias peligrosas. (N. de la t). <<

[267] El autor participó en el proceso de solicitud de una de las vacantes pero no aceptó la oferta de empleo. <<

[268] Mark Reutter, op. cit., p. 54. <<

[269] Durante la guerra de Vietnam, se realizaron varios sorteos en Estados Unidos en los que se asignó a los hombres en edad de servir en el ejército un número al azar, en función de su fecha de nacimiento. Aquellos con los números más bajos eran a los que primero llamaban a filas. (N. de la t). <<

[270] Charles S. Clark, «GSA Acquisition Officer Bound for White House Role», Government Executive, 9 de mayo de 2014. <<

[271] Jan Murphy, «Welfare Renewals Take a Wrong Turn», Patriot News, 26 de agosto de 2008. <<

[272] Charles S. Clark, «White House Procurement Chief Wants Acquisition SWAT Team», Government Executive, 24 de abril de 2015. <<

[273] Anne Rung, «Transforming the Federal Marketplace, Two Years In», States News Service, 30 de septiembre de 2016. <<

[274] Stacy Mitchell y Olive LaVecchia, «Amazon’s Next Frontier: Your City’s Purchasing», Institute for Local Self-Reliance, 10 de julio de 2018. <<

[275] Ibid. <<

[276] Ibid. <<

[277] Ibid. <<

[278] David Dayen, «The “Amazon Amendment”. Would Effectively Hand Government Purchasing Power Over to Amazon», The Intercept, 2 de noviembre de 2017, <https://theintercept.com/2017/11/02/amazon-amendment-online-marketplaces/>. <<

[279] Stephanie Kirchgaessner, «Top Amazon Boss Privately Advised US Government on Web Portal Worth Billions to Tech Firm», The Guardian, 26 de diciembre de 2018. <<

[280] Para un enfoque en profundidad del concepto de ciclo virtuoso, véase Brian Dumaine’s Bezonomics: How Amazon Is Changing Our Lives and What the World’s Best Companies Are Learning from It, Simon & Schuster, Nueva York, 2020. <<

[281] Jason Del Rey, «An Amazon Revolt Could Be Brewing as the Tech Giant Exerts More Control over Brands», Vox, 29 de noviembre de 2018, <https://vox.com/2018/11/29/18023132/amazon-brand-policy-changes-marketplace-control-one-vendor>. <<

[282] Jay Greene, «Amazon Sellers Say Online Retail Giant Is Trying to Help Itself, Not Consumers», The Washington Post, 1 de octubre de 2019. <<

[283] Dan Gallagher, «Why Amazon Needs Others to Keep Selling», The Wall Street Journal, 11 de abril de 2019. <<

[284] Karen Weise, «Prime Power: How Amazon Squeezes the Businesses Behind Its Store», The New York Times, 19 de diciembre de 2019. <<

[285] Shira Ovide, «How Amazon’s Bottomless Appetite Became Corporate America’s Nightmare», Bloomberg Businessweek, 14 de marzo de 2018. <<

[286] James Kwak, «The End of Small Business», The Washington Post, 9 de julio de 2020. <<

[287] Emails obtenidos a través de una solicitud de información pública a la ciudad de El Paso en enero de 2019. <<

[288] El autor asistió al acto tras incribirse con su propio nombre. <<

[289] Franklin Foer, «Jeff Bezos’s Master Plan», The Atlantic, noviembre de 2019. <<

[290] Justin Scheck, Jon Emont y Alexandra Berzon, «Amazon Sells Clothes from Factories Other Retailers Blacklist», The Wall Street Journal, 23 de octubre de 2019. <<

[291] Antonio Olivo, «As Data Centers Bloom, a Century-Old African American Enclave Is Threatened», The Washington Post, 2 de julio de 2017. <<

[292] Bernard Marr, «How Much Data Do We Create Every Day? The Mind-Blowing Stats Everyone Should Read», Forbes, 21 de mayo de 2018. <<

[293] Andrew Blum, Tubes: A Journey to the Center of the Internet, Ecco, Nueva York, 2013, pp. 59-60. <<

[294] Amy Joyce, «DataPort Plans Virginia “Super-Hub”; Firm Close to Deal for 200-Acre Prince William Campus». The Washington Post, 15 de julio de 2000. <<

[295] Stephen Orban, Ahead in the Cloud: Best Practices for Navigating the Future of Enterprise IT, CreateSpace, North Charleston, 2018, p. 3. <<

[296] Jordan Novet, «Amazon Cloud Revenue Jumps 45 Percent in Fourth Quarter», CNBC, 1 de febrero de 2018, <https://cnbc.com/2018/02/01/aws-earnings-q4-2017.html>. <<

[297] Stephen Orban, op. cit., p. XXV. <<

[298] Rana Foroohar, «Amazon’s Pricing Tactic Is a Trap for Buyers and Sellers Alike», Financial Times, 2 de septiembre de 2018. <<

[299] Para saber más, véase el clásico de Ida Tarbell History of the Standard Oil Company, McClure, Phillips and Co., Nueva York, 1904. <<

[300] Jonathan O’Connell, «Loudoun Rivals Silicon Valley for Data Centers», The Washington Post, 28 de octubre de 2013. <<

[301] D. J. O’Brien, «Region Likely to See Continued Growth in Data Center Industry», The Washington Post, 6 de septiembre de 2013. <<

[302] Lori Aratani, «Greenpeace Report: Amazon Is Wavering on Its Commitment to Renewable Energy», The Washington Post, 14 de febrero de 2019. <<

[303] Jonathan O’Connell, «Data Centers Boom in Loudoun County, but Jobs Aren’t Following», The Washington Post, 17 de enero de 2014. <<

[304] «The Godfather of Data Center Alley», InterGlobix 1, n.º 1, 2019. <<

[305] Ibid. <<

[306] Antonio Olivo, op. cit. <<

[307] Recibos del viaje obtenidos a través de una solicitud de información pública por InsideNoVa.com en abril de 2016 y conseguidos por el autor en abril de 2019. <<

[308] «From Akron to Zanesville: How Are Ohio’s Small and Mid-Sized Cities Faring?», Centro de Políticas del Gran Ohio, junio de 2016. <<

[309] Mark Williams, «Amazon’s Central Ohio Data Centers Now Open», The Columbus Dispatch, 18 de octubre de 2016. <<

[310] Stephen Orban, op. cit., p. 7. <<

[311] Emily Steel, Steve Eder, Sapna Maheshwari y Matthew Goldstein, «How Jeffrey Epstein Used the Billionaire Behind Victoria’s Secret for Wealth and Women», The New York Times, 25 de julio de 2019. <<

[312] Toda la correspondencia posterior entre las tres poblaciones y Amazon obtenida a través de solicitudes de información pública a los municipios por parte del autor en abril de 2019. <<

[313] Mya Frazier, «Amazon Isn’t Paying Its Electric Bills. You Might Be», Bloomberg Businessweek, 20 de agosto de 2018. <<

[314] Andrew Blum, op. cit., p. 229. <<

[315] Jonathan O’Connell, «Data Centers Boom in Loudoun County, but Jobs Aren’t Following», op. cit. <<

[316] Entrevista del autor con Elena Schlossberg, 8 de abril de 2019. <<

[317] Jacob Geiger, «Dominion Wields Influence with Political Contributions, Charitable Donations», Richmond Times-Dispatch, 14 de febrero de 2015. <<

[318] Mya Frazier, op. cit. <<

[319] Ibid. <<

[320] Charles Duhigg, op. cit. <<

[321] Kaitlyn Tiffany, «In Amazon We Trust—but Why?», Vox, 25 de octubre de 2018, <https://vox.com/the-goods/2018/10/25/18022956/amazon-trust-survey-american-institutions-ranked-georgetown>. <<

[322] Suzanne Vranica, «Amazon Seizes TV’s Biggest Stage, After Shunning Mass-Market Ads», The Wall Street Journal, 30 de enero de 2019. <<

[323] Ross Douthat, «Meet Me in St. Louis, Bezos», The New York Times, 16 de septiembre de 2017. <<

[324] Declaraciones de Nan Whaley en el Club Nacional de Prensa, 22 de enero de 2019. <<

[325] Scott Shane, «Prime Mover: How Amazon Wove Itself into the Life of an American City», The New York Times, 30 de noviembre de 2019. <<

[326] Entrevista del autor con Nick Hanauer, 14 de junio de 2018. <<

[327] Dan Gallagher, «Hey, Big Spender: Tech Cash Will Keep Flowing», The Wall Street Journal, 11 de febrero de 2019. <<

[328] Riahnnon Hoyle, «Cloud Computing Is Here. Cloud Recycling Is Next», The Wall Street Journal, 29 de julio de 2019. <<

[329] Julie Creswell, «Cities’ Offers for Amazon Base Are Secrets Even to Many City Leaders», The New York Times, 5 de agosto de 2018. <<

[330] Laura Stevens, Shibani Mahtani y Shayndi Raice, «Rules of Engagement: How Cities Are Courting Amazon’s New Headquarters», The Wall Street Journal, 2 de abril de 2018. <<

[331] Karen Weise, «The Mystery of Amazon HQ2 Has Finalists Seeing Clues Everywhere», The New York Times, 7 de septiembre de 2018. <<

[332] Gene Balk, «Seattle Taxes Ranked Most Unfair in Washington—a State Among the Harshest on the Poor Nationwide», The Seattle Times, 13 de abril de 2018. <<

[333] Anand Giridharadas, Winners Take All: The Elite Charade of Changing the World, Knopf, Nueva York, 2018, p. 163. <<

[334] Este y los demás datos de este apartado proceden de MacGillis, «The Billionaires’ Loophole», The New Yorker, 7 de marzo de 2016. <<

[335] Mike Rosenberg, «Seattle’s Median Home Price Hits Record: $700,000, Double 5 Years Ago», The Seattle Times, 6 de abril de 2017. <<

[336] Mike Rosenberg, «No Escape for Priced-Out Seattleites: Home Prices Set Record for an Hour’s Drive in Every Direction», The Seattle Times, 6 de junio de 2017. <<

[337] Vernal Coleman, «King County Homeless Population Third-Largest in U.S.», The Seattle Times, 7 de diciembre de 2017. <<

[338] Zachary DeWolf, «For Seattle’s Homeless Students, a Lack of Housing Is Just the Beginning», The Seattle Times, 25 de mayo de 2018. <<

[339] Vernal Coleman, «Deaths Among King County’s Homeless Reach New High amid Growing Crisis», The Seattle Times, 30 de diciembre de 2017. <<

[340] Daniel Beekman, «Seattle City Council Approves Income Tax on the Rich, but Quick Legal Challenge Likely», The Seattle Times, 10 de julio de 2017 <<

[341] Entrevista del autor con Teresa Mosqueda, 1 de agosto de 2019. <<

[342] En Seattle, el pleno muncipal lo forman nueve miembros, siete por cada uno de los distritos y otros dos de circunscripción única. A las elecciones no se presentan partidos, sino individuos. (N. de la t.) <<

[343] Entrevista del autor con Mike McGinn, 2 de agosto de 2019. <<

[344] Nick Wingfield, «Fostering Tech Talents in Schools», The New York Times, 30 de septiembre de 2012. <<

[345] Robert Frank, «At Last, Jeff Bezos Offers a Hint of His Philanthropic Plans», The New York Times, 15 de junio de 2017. <<

[346] Franklin Foer, World Without Mind, Penguin, Nueva York, 2017, p. 196. <<

[347] Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Little, Brown, Nueva York, 2013, pp. 290-291. <<

[348] Karen Weise, Manny Fernandez y John Eligon, «Amazon’s Hard Bargain Extends Far Beyond New York», The New York Times, 13 de marzo de 2019. <<

[349] Shayndi Raice y Dana Mattioli, «Amazon Sought $1 Billion in Incentives on Top of Lures for HQ2», The Wall Street Journal, 16 de enero de 2020. <<

[350] Christopher Ingraham, «Amazon Paid No Federal Taxes on $11.2 Billion in Profits Last Year», The Washington Post, 16 de febrero de 2019. <<

[351] Ibid. <<

[352] De la respuesta por escrito de Amazon a varias preguntas enviadas por el autor, 13 de julio de 2020. <<

[353] Daniel Beekman, «Tech Giant’s Seattle Campus a Backdrop for “Tax Amazon”. Rally», The Seattle Times, 11 de abril de 2018. <<

[354] Nick Wingfield, «Seattle Scales Back Tax in Face of Amazon’s Revolt, but Tensions Linger», The Seattle Times, 14 de mayo de 2018. <<

[355] Entrevista del autor con Teresa Mosqueda, 1 de agosto de 2019. <<

[356] Ibid. <<

[357] Daniel Beekman, «Amazon, Starbucks Pledge $25,000 Each to Campaign for Referendum on Seattle Head Tax», The Seattle Times, 23 de mayo de 2018. <<

[358] Alana Samuels, «How Amazon Helped Kill a Seattle Tax on Business», The Atlantic, 13 de junio de 2018. <<

[359] Nick Wingfield, «Seattle Scales Back Tax in Face of Amazon’s Revolt, but Tensions Linger», The Seattle Times, 14 de mayo de 2018. <<

[360] Vianna Davila, «Fury, Frustration Erupt over Seattle’s Proposed Head Tax for Homelessness Services», The Seattle Times, 4 de mayo de 2018. <<

[361] Entrevista del autor con Nick Hanauer, 14 de junio de 2018. <<

[362] Entrevista del autor con Michael Schutzler, 13 de junio de 2018. <<

[363] «How to Cut Homelessness in the World’s Priciest Cities», The Economist, 8 de diciembre de 2019. <<

[364] Una versión abreviada del ensayo apareció en The Cost of Free Shipping: Amazon in the Global Economy, edición de Jake Alimahomed-Wilson y Ellen Reese, Pluto Press, Londres, 2020. <<

[365] Entrevista del autor con Sara Rankin, 31 de julio de 2019. <<

[366] Daniel Beekman, «State Court of Appeals Rules Seattle’s Wealth Tax Is Unconstitutional, but Gives Cities New Leeway», The Seattle Times, 16 de julio de 2019. <<

[367] Daniel Beekman, «Egan Orion Concedes to Kshama Sawant in Seattle City Council Race, Cites Amazon Spending», The Seattle Times, 12 de noviembre de 2019. <<

[368] Ibid. <<

[369] Gene Balk, «Historically Black Central District Could Be Less Than 10 % Black in a Decade», The Seattle Times, 26 de mayo de 2015. <<

[370] Jay Greene, «Amazon Far More Diverse at Warehouses Than in Professional Ranks», The Seattle Times, 14 de agosto de 2015. <<

[371] Karen Weise, «Amazon Workers Urge Bezos to Match His Words on Race with Actions», The New York Times, 24 de junio de 2020. <<

[372] Gene Balk, «As Seattle Gets Richer, the City’s Black Households Get Poorer», The Seattle Times, 12 de noviembre de 2014. <<

[373] Janna L. Matlack y Jacob L. Vigdor, «Do Rising Tides Lift All Prices? Income Inequality and Housing Affordability», document de trabajo 12331 del National Bureau of Economic Research, junio de 2006, <https://nber.org/papers/w12331.pdf>. <<

[374] Richard Florida, «The Benefits of High-Tech Job Growth Don’t Trickle Down», Bloomberg CityLab, 8 de agosto de 2019. <<

[375] Quintard Taylor, The Forging of a Black Community: Seattle’s Central District from 1870 Through the Civil Rights Era, University of Washington Press, Seattle, 1994, p. 239. <<

[376] Ann Dornfield, «A Bold Plan to Keep Black Residents in Seattle’s Central District», KUOW, 14 de julio de 2017, <https://kuow.org/stories/a-bold-plan-to-keep-black-residents-in-seattle-s-central-district>. <<

[377] Entrevista del autor con Wyking Garrett, 26 de agosto de 2019. <<

[378] Entrevista del autor con Ronica Hairston, 3 de agosto de 2019. <<

[379] Entrevista del autor con James Edward Jones, 3 de agosto de 2019. <<

[380] John Case, «Sole Survivor», Inc., 1 de junio de 1994. <<

[381] Ibid. <<

[382] Rita Price, «It All Changes», The Columbus Dispatch, 29 de abril de 2002. <<

[383] Nick Claussen, «Boot Factory to Leave Nelsonville for Puerto Rico, Lay Off 67», Athens News, 20 de septiembre de 2001. <<

[384] Nick Claussen, «County Hit Hard by Recent Closings, Layoffs», Athens News, 11 de octubre de 2001. <<

[385] Rita Price, «Rocky Clocks Out», Columbus Dispatch, 28 de abril de 2002. <<

[386] Nelson D. Schwartz y Sapna Maheshwari, «“Catastrophic”, “Cataclysmic”: Trump’s Tariff Threat Has Retailers Sounding Alarm», The New York Times, 16 de junio de 2019. <<

[387] Clara Hendrickson, Mark Muro y William A. Galston, «Countering the Geography of Discontent: Strategies for Left-Behind Places», Brookings Institution, noviembre de 2018, <https://brookings.edu/research/countering-the-geography-of-discontent-strategies-for-left-behind-places/>. <<

[388] Sobre esto y gran parte de la historia de Bon-Ton que sigue a continuación, véase Nancy Elizabeth Cohen, Doing a Good Business: 100 Years at the Bon-Ton, Greenwich Publishing Group, Lyme, 1998. <<

[389] Bob Greene, «When Retailing Was Very Personal», The Wall Street Journal, 17 de diciembre de 2018. <<

[390] Suzanne Kapner, «Bon-Ton Scion’s Fix for Ailing Department Stores: Blow Up the Model», The Wall Street Journal, 1 de junio de 2018. <<

[391] Thurston Clarke, The Last Campaign: Robert F. Kennedy and 82 Days That Inspired America, Henry Holt, Nueva York, 2008. <<

[392] Entrevista del autor con Tim Grumbacher y Debbie Simon, 1 de mayo de 2019. <<

[393] Ibid. <<

[394] Nancy Elizabeth Cohen, op. cit., p. 88. <<

[395] Entrevista del autor con Nick Hanauer, 14 de junio de 2018. <<

[396] «Elder-Beerman Agrees to Be Bought by Bon-Ton», Toledo Blade, 17 de septiembre de 2003. <<

[397] En cierto número de municipios estadounidenses no existe la figura del alcalde, sino la del gestor municipal, un cargo más técnico que se encarga de las funciones ejecutivas de un alcalde, pero depende del pleno y no está sometido a la disciplina de ningún partido. (N. de la t.) <<

[398] Clara Hendrickson, Mark Muro y William A. Galston, op. cit. <<

[399] William A. Galston, «Why Cities Boom While Towns Struggle», The Wall Street Journal, 13 de marzo de 2018. <<

[400] Jack Nicas y Karen Weise, «Chase for Talent Pushes Tech Giants Far Beyond West Coast», The New York Times, 13 de diciembre de 2018. <<

[401] Monica Potts, «In the Land of Self-Defeat», The New York Times, 4 de octubre de 2019. <<

[402] «The Future of Work in America: People and Places, Today and Tomorrow», McKinsey Global Institute, 11 de julio de 2019, <https://mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-in-america-people-and-places-today-and-tomorrow #>. <<

[403] Entrevista de Jeffrey Goldberg a Tara Westover, «The Places Where the Recession Never Ended», The Atlantic, diciembre de 2019. <<

[404] Eduardo Porter, «Why Big Cities Thrive, and Smaller Ones Are Being Left Behind», The New York Times, 10 de octubre de 2017. <<

[405] Frank Rich, «No Sympathy for the Hillbilly», New York, marzo de 2017. <<

[406] Sabrina Tavernise, «Frozen in Place: Americans Are Moving at the Lowest Rate on Record», The New York Times, 20 de noviembre de 2019. <<

[407] Mya Frazier, «Amazon Is Getting a Good Deal in Ohio. Maybe Too Good», Bloomberg Businessweek, 26 de octubre de 2017. <<

[408] A partir de los informes de lesiones obtenidos mediante una solicitud de información pública de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), agosto de 2019. <<

[409] A partir de los informes de lesiones obtenidos mediante una solicitud de información pública de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), agosto de 2019. <<

[410] Mya Frazier, op. cit. <<

[411] Michelle Jarboe, «Amazon.com Project in Twinsburg Gets Approval for State Job-Creation Tax Credit», Cleveland Plain Dealer, 23 de mayo de 2016. <<

[412] Esther Fung, «Shopping-Mall Vacancies Are Highest in Seven Years After Big-Box Closings», The Wall Street Journal, 3 de octubre de 2018. <<

[413] Scott Galloway, «Silicon Valley’s Tax-Avoiding, Job-Killing, Soul-Sucking Machine», Esquire, 8 de febrero de 2018. <<

[414] Esther Fung, «The Internet Isn’t Killing Shopping Malls—Other Malls Are», The Wall Street Journal, 18 de abril de 2017. <<

[415] Scott Galloway, The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook, and Google, Random House, Nueva York, 2017, p. 41. <<

[416] Gina Kolata y Sabrina Tavernise, «It’s Not Just Poor White People Driving a Decline in Life Expectancy», The New York Times, 26 de noviembre de 2019. <<

[417] Betsy McKay, «Death Rates Rising for Young, Middle-Aged U.S. Adults», The Wall Street Journal, 23 de julio de 2019. <<

[418] Alec MacGillis, «The Last Shot», ProPublica, 27 de junio de 2017. <<

[419] Laura Stevens, «Survey Shows Rapid Growth in Online Shopping», The Wall Street Journal, 8 de junio de 2016. <<

[420] Austan Goolsbee, «Never Mind the Internet. Here’s What’s Killing Malls», The New York Times, 13 de febrero de 2020. <<

[421] Entrevista del autor con Tim Grumbacher y Debbie Simon, 1 de mayo de 2019. <<

[422] Ibid. <<

[423] Alec MacGillis, «Why the Perfect Red-State Democrat Lost», The New York Times, 16 de noviembre de 2018. <<

[424] El autor asistió a la reunión. <<

[425] Andrew Van Dam, «If That Was a Retail Apocalypse, Then Where Are the Refugees?», The Washington Post, 22 de noviembre de 2019. <<

[426] Scott Galloway, op. cit., p. 50. <<

[427] De la respuesta por escrito de Amazon a varias preguntas enviadas por el autor, 13 de julio de 2020. <<

[428] Alec MacGillis, «The True Cost of Dollar Stores», The New Yorker, 29 de junio de 2020. <<

[429] Paul Page, «Truck Orders Soaring on Growing Freight Demand», The Wall Street Journal, 5 de junio de 2018. <<

[430] Heather Long, «America’s Severe Trucker Shortage Could Undermine the Prosperous Economy», The Washington Post, 28 de junio de 2018. <<

[431] Natalie Sherman, «City Hopes Reclaimed Brick Will Pave Way to Jobs, Sustainability», The Baltimore Sun, 24 de abril de 2014. <<

[432] Scott Calvert, «Brick by Brick, Baltimore’s Blighted Houses Get a New Life», The Wall Street Journal, 5 de abril de 2019. <<

[433] Tim Prudente, «When Vacant House Fell in West Baltimore, a Retiree Was Crushed in His Prized Cadillac», The Baltimore Sun, 30 de marzo de 2016. <<

[434] Tim Prudente, «Two Men, One Heart: Transplant Links Baltimore Homicide Victim to Western Maryland Retiree», The Baltimore Sun, 28 de diciembre de 2018. <<

[435] Kevin Rector, «“Virtual Neighborhood Watch”: Baltimore Faith Group Building Surveillance Network with Help from Amazon Ring», The Baltimore Sun, 21 de agosto de 2019. <<

[436] Ian Duncan, «Baltimore Unveils Failed Bid to Lure Amazon Headquarters», The Baltimore Sun, 14 de febrero de 2018. <<

[437] Tara Bahrampour, «Household Incomes in the District Rise Dramatically in 2017», The Washington Post, 13 de septiembre de 2018. <<

[438] Justin Fox, «Where the Educated Millennials Congregate», Bloomberg Opinion, 22 de mayo de 2019. <<

[439] Washingtonian, abril de 2019. <<

[440] Katherine Shaver, «Looking for “City”. Living in the Suburbs? Some Are Finding It in Aging Office Parks», The Washington Post, 5 de agosto de 2017. <<

[441] Entrevista del autor con Kenneth Schlossberg, 20 de abril de 2020. <<

[442] Andre Giambrone, «Census: In D.C., Black Median Income Is Now Less Than a Third of White Median Income», Washington City Paper, 15 de septiembre de 2017. <<

[443] Gillian B. White, «In D.C., White Families Are on Average 81 Times Richer Than Black Ones», The Atlantic, 26 de noviembre de 2016. <<

[444] Marissa J. Lang, «The District’s Economy Is Booming, but Many Black Washingtonians Have Been Left Out, Study Finds», The Washington Post, 11 de febrero de 2020. <<

[445] Alan Neuhauser, «This D.C. Corridor Has Flourished. A Boxing Gym for Its Youth Is Battling for Its Life», The Washington Post, 28 de enero de 2019. <<

[446] Tara Bahrampour, «Students Say Dog Walkers on Howard Campus Are Desecrating Hallowed Ground», The Washington Post, 19 de abril de 2019. <<

[447] Katherine Shaver, «D.C. Has the Highest “Intensity” of Gentrification of Any U.S. City, Study Says», The Washington Post, 19 de marzo de 2019. <<

[448] Entrevista del autor con la familia de NaTasha Newman, 6 de abril de 2020. <<

[449] Patricia Callahan, «The Deadly Race», ProPublica, 5 de septiembre de 2019. <<

[450] Entrevista del autor con la familia de Newman. <<

[451] Christina Tkacik, «Israel Espana, Killed When Tornado Strikes Baltimore Amazon Facility, Remembered as Loyal Friend and Father», The Baltimore Sun, 5 de noviembre de 2018; y Alexa Ashwell, «Tornado Victim Husband, Father of 3», WBFF, 4 de noviembre de 2018, <https://foxbaltimore.com/news/local/tornado-victim-husband-father-of-3>. <<

[452] Registros obtenidos a través de una solicitud de información pública a la división de la OSHA en Maryland en abril de 2019. <<

[453] Entrevista del autor con Lorraine, septiembre de 2019. <<

[454] Ibid. <<

[455] Alexa Ashwell, op. cit. <<

[456] Publicación de Facebook de Angel Lindsey, noviembre de 2018. <<

[457] Robert B. Reich, «When Bosses Shared Their Profits», The New York Times, 25 de junio de 2020. <<

[458] Abha Bhattarai, «Amazon Is Doling Out Raises of as Little as 25 Cents an Hour in What Employees Call “Damage Control”», The Washington Post, 24 de septiembre de 2018. <<

[459] El autor participó en una de esas visitas con uno de sus hijos el 23 de julio de 2019. <<

[460] Greg Bensinger, «“MissionRacer”: How Amazon Turned the Tedium of Warehouse Work into a Game», The Washington Post, 21 de mayo de 2019. <<

[461] Benjamin Romano, «Fired Amazon Employee with Crohn’s Disease Files Lawsuit over Lack of Bathroom Access», The Seattle Times, 2 de febrero de 2019. <<

[462] De la respuesta por escrito de Amazon a varias preguntas enviadas por el autor, 13 de julio de 2020. <<

[463] Jessica Bruder, «Meet the Immigrants Who Took On Amazon», Wired, 12 de noviembre de 2019. <<

[464] Will Evans, «Behind the Smiles», Reveal, 25 de noviembre de 2019, <https://revealnews.org/article/behind-the-smiles/>. <<

[465] «Packaging Pain: Workplace Injuries Inside Amazon’s Empire», Amazon Packaging Pain, <https://amazonpackagingpain.org/the-report>. <<

[466] De la respuesta por escrito de Amazon a varias preguntas enviadas por el autor, 13 de julio de 2020. <<

[467] Alicia Fabbre, «Amazon Employee Dies After Company Delays 9-1-1 Call», The Chicago Tribune, 26 de enero de 2019. <<

[468] Lindsay Bramson, «Safety Changes Made at Amazon Facility After News4 I-Team Investigation», WSMV, 27 de diciembre de 2018, <https://wsmv.com/news/safety-changes-made-at-amazon-facility-after-news4-i-team-investigation/article6b20ed28-0a2d-11e9-ac15-ffd1e20911d0.html>. <<

[469] Will Evans, «Indiana Manipulated Report on Amazon Worker’s Death to Lure HQ2, Investigation Says», The Indianapolis Star, 25 de noviembre de 2019. <<

[470] J. David Goodman, «How Much Is a View Worth in Manhattan? Try $11 Million», The New York Times, 22 de julio de 2019. <<

[471] James Barron, «The People of Central Park West Want Their Parking Spaces (Sorry, Cyclists)», The New York Times, 18 de agosto de 2019. <<

[472] Matthew Haag and Winnie Hu, «1,5 Million Packages a Day: The Internet Brings Chaos to New York Streets», The New York Times, 27 de octubre de 2019. <<

[473] Matthew Haag, «Silicon Valley’s Newest Rival: The Banks of the Hudson», The New York Times, 5 de enero de 2020. <<

[474] Ben Yakas, «Woman Trapped in Upper East Side Townhouse Elevator for Three Days Doesn’t Plan to Sue Billionaire Boss», Gothamist, 29 de enero de 2019. <<

[475] Jimmy Vielkind y Katie Honan, «The Missing Piece of Amazon’s New York Debacle: It Kept a Burn Book», The Wall Street Journal, 28 de agosto de 2019. <<

[476] Entrevista del autor con Teresa Mosqueda, 1 de agosto de 2019. <<

[477] «Amazon’s HQ2 Could Be a Launching Pad for a Bright Future for the D.C. Region», The Washington Post, 13 de noviembre de 2018. <<

[478] Joanne S. Lawton, «Partnership or Pandering?», Washington Business Journal, 2 de mayo de 2019. <<

[479] Frontline, temporada 2020, episodio12, «Amazon Empire: The Rise and Reign of Jeff Bezos», emitido el 18 de febrero de 2020 en la PBS, <https://pbs.org/wgbh/frontline/film/amazon-empire/>. <<

[480] Luke Mullins, «The Real Story of How Virginia Won Amazon’s HQ2», Washingtonian, 16 de junio de 2019. <<

[481] De la respuesta por escrito de Amazon a varias preguntas enviadas por el autor, 13 de julio de 2020. <<

[482] Taylor Telford, Patricia Sullivan, Hannah Denham y John D. Harden, «Amazon’s HQ2 Prompts Housing Price Spikes in Northern Virginia, Washington Post Analysis Shows», The Washington Post, 13 de junio de 2019. <<

[483] Patricia Sullivan, «Area Residents, Not Amazon Newcomers, Are Fueling Northern Virginia Real Estate Frenzy, Agents Say», The Washington Post, 26 de agosto de 2019. <<

[484] Steven Pearlstein, «Washington Won Its Piece of Amazon’s HQ2. Now Comes the Hard Part», The Washington Post, 12 de noviembre de 2018. <<

[485] Robert McCartney y Patricia Sullivan, «Amazon Says It Will Avoid a Housing Crunch with HQ2 by Planning Better Than It Did in Seattle», The Washington Post, 3 de mayo de 2019. <<

[486] Fulfillment, el término en inglés para los centros logísticos de Amazon, significa, además de ‘realización’ o ‘cumplimiento’, también ‘satisfacción’ o ‘plenitud’. Es también el título de este libro en su versión original en inglés. (N. de la t.) <<

[487] Mya Frazier, «Amazon Is Getting a Good Deal in Ohio. Maybe Too Good», Bloomberg Businessweek, 26 de octubre de 2017. <<

[488] Cassady Craighill, «Greenpeace Finds Amazon Breaking Commitment to Power Cloud with 100 % Renewable Energy», Greenpeace, 13 de febrero de 2019, <https://greenpeace.org/usa/news/greenpeace-finds-amazon-breaking-commitment-to-power-cloud-with-100-renewable-energy/>. <<

[489] Mark P. Mills, «The “New Energy Economy”: An Exercise in Magical Thinking», Manhattan Institute, 26 de marzo de 2019, <https://manhattan-institute.org/green-energy-revolution-near-impossible>. <<

[490] Kenneth Chang, «Jeff Bezos Unveils Blue Origin’s Vision for Space, and a Moon Lander», The New York Times, 9 de mayo de 2019. <<

[491] Matt Day, «Amazon Nixed ‘Green’ Shipping Proposal to Avoid Alienating Shoppers», Bloomberg News, 5 de marzo de 2020. <<

[492] Stacy Mitchell, «Amazon Is a Private Government. Congress Needs to Step Up», The Atlantic, 10 de agosto de 2020. <<

[493] Lina M. Khan, «Amazon’s Antitrust Paradox», Yale Law Journal, enero de 2017. <<

[494] Frontline, programa mencionado. <<

[495] Karen Weise, «Prime Power: How Amazon Squeezes the Businesses Behind Its Store», The New York Times, 12 de diciembre de 2019. <<

[496] Dana Mattioli, «Amazon Scooped Up Data from Its Own Sellers to Launch Competing Products», The Wall Street Journal, 23 de abril de 2020. <<

[497] Robert Samuels, «In District, Affordable Housing Plan Hasn’t Delivered», The Washington Post, 7 de julio de 2013. <<

[498] Dana Mattioli, «Amazon Retools with Unusual Goal: Get Shoppers to Buy Less Amid Coronavirus Pandemic», The Wall Street Journal, 16 de abril de 2020. <<

[499] Renee Dudley, «The Amazon Lockdown: How an Unforgiving Algorithm Drives Suppliers to Favor the E-Commerce Giant Over Other Retailers», ProPublica, 26 de abril de 2020. <<

[500] Kim Bhasin, «As Many as 25,000 U.S. Stores May Close in 2020, Mostly in Malls», Bloomberg, 9 de junio de 2020. <<

[501] Mike Isaac, «The Economy Is Reeling. The Tech Giants Spy Opportunity», The New York Times, 13 de junio de 2020. <<

[502] Christopher Mims, «Not Even a Pandemic Can Slow Down the Biggest Tech Giants», The Wall Street Journal, 23 de mayo de 2020. <<

[503] Austan Goolsbee, «Big Companies Are Starting to Swallow the World», The New York Times, 30 de septiembre de 2020. <<

[504] Daisuke Wakabayashi, Karen Weise, Jack Nicas y Mike Isaac, «Lean Times, but Fat City for the Big 4 of High Tech», The New York Times, 31 de julio de 2020. <<

[505] Karen Weise, «Pushed by Pandemic, Amazon Goes on a Hiring Spree Without Equal», The New York Times, 27 de noviembre de 2020. <<

[506] Jennifer Steinhauer y Pete Wells, «As Restaurants Remain Shuttered, American Cities Fear the Future», The New York Times, 7 de mayo de 2020. <<

[507] Eric Morath, Theo Francis y Justin Baer, «Covid Economy Carves Deep Divide Between Haves and Have-Nots», The Wall Street Journal, 6 de octubre de 2020. <<