Para Ana. Eres Luz y Amor.
Mi gratitud y admiración.

Para Julen y Nerea, nuestro tesoro.

Prólogo

En octubre de 2011, en un momento en el que la crisis afectaba con especial crudeza a la economía española, tuve la oportunidad de participar en una jornada organizada por la Cámara de Comercio de Granada en su 125 aniversario dedicada a la internacionalización. Eran tiempos, lo venían siendo desde hacía ya años, en los que la idea de la globalización se situaba en primera línea del debate público, con todas sus ramificaciones políticas, económicas y empresariales.

Pues bien: el debate sigue manteniendo hoy por hoy completa vigencia. También, lamentablemente, los efectos en España de esta crisis tan especial, tan novedosa, que rompe con los parámetros conocidos de las habituales crisis cíclicas, para erigirse en la de mayor gravedad en Occidente en casi todo un siglo.

Al hilo del debate en torno a la globalización y de la incidencia sobre España de la crisis económica, la cuestión de la internacionalización de nuestras empresas adquiere una importancia capital, tanto en 2011 como en el momento presente, sólo que ahora su carácter es de mayor urgencia, y lo será cada vez más si no se adoptan las decisiones y medidas pertinentes.

«Internacionalización: ¿capricho o necesidad?» fue el título, con transparente vocación de incitar al debate y la reflexión, que elegí para aquella ponencia. Me congratula comprobar que esa pregunta recibe inequívoca y meditada respuesta por parte de profesionales tan vinculados a nuestro tejido empresarial como Josu Ugarte.

Explicaba yo en la mencionada ponencia que los sectores que permitirán la reactivación son los vinculados a la demanda exterior, dadas las evidencias de debilidad de nuestra demanda interna; una debilidad que no tiene ningún viso de solucionarse en el corto plazo. Concluía, en consecuencia, con la idea de que la internacionalización es clave para la supervivencia de nuestras empresas. Me autocito: o somos internacionales o no vamos a ser nada. Internacionalización o muerte, éste es el mundo en el que estamos.

Con esto lo que quise decir es que no se trata sólo de exportar, que es muy importante, sino que también hay que establecerse fuera y, algo básico, hacerlo de forma estable.

Ésta es también la idea nuclear que desarrolla con rigor y profundidad Josu Ugarte, aportando suficientes pruebas de que nada más lejos del capricho que esta necesidad urgente de internacionalización.

Y lo hace desde una posición privilegiada: con una dilatada y contrastada experiencia exterior, actual presidente de Mondragón Internacional, Josu Ugarte viene siendo testigo de excepción de los cambios y tendencias que se están produciendo en este mundo globalizado. Nos aporta, por tanto, la experiencia de uno de los grupos empresariales estatales que mejores resultados están obteniendo en estos tiempos convulsos, por lo que su enfoque supera la dimensión más teórica, bajando al terreno de juego: nos ofrece datos, cifras, realidades que corroboran sus tesis; acude a los orígenes, observa tendencias, prevé el futuro; y algo muy importante, toma en consideración la dimensión humana, la empatía, el multiculturalismo.

Con el ilustrativo título de España está en crisis. El mundo no, entendemos muy bien que no existe realmente una crisis global, puesto que Asia, África y América del Sur están en periodo de crecimiento. El centro de gravedad se ha desplazado hacia el este y hacia el sur; China, Brasil, India, Rusia, Turquía, Sudáfrica… El mundo se ha desoccidentalizado y nos ha pillado por sorpresa. Los europeos cada vez pintamos menos y, tras cinco siglos de clara hegemonía occidental, el escenario ha quebrado. En el nuevo escenario nos hemos vuelto periféricos, y este cambio nos va a afectar en todos los sectores y niveles. Y se trata de cambios muy acelerados que demandan respuestas en consonancia.

Hay que señalar que Ugarte coloca el énfasis de su enfoque sobre la pequeña y mediana empresa y sobre el sector industrial, lo cual resulta de especial interés dada nuestra realidad competitiva. Tanto empresas grandes como pequeñas se verán en la exigencia de salir al exterior, pero siendo los que son nuestro tejido empresarial y nuestra particular posición competitiva, la pyme industrial se ubica en el centro de la cuestión.

Se trata de un agente, además, particularmente sensible, que demanda medidas y ayudas para actuaciones que por sí mismo les resultaría muy difícil emprender. De ahí el particular valor de un ensayo como el presente, en el que no sólo se supera la dimensión meramente teórica con el complemento de constataciones empíricas: también se apuesta por la acción.

Y la acción significa superar incluso el concepto de internacionalización para hablar de transnacionalización y de multilocalización, así como de los servicios avanzados y estratégicos que las favorezcan; es decir, las herramientas que hayan de permitir a las empresas abordar el proceso de internacionalización de manera más profesional y con posibilidades de éxito a corto y largo plazo.

Ugarte se dirige así a quienes ejercen responsabilidades en las pequeñas y medianas empresas industriales españolas, y con particular vehemencia lanza sus recomendaciones hacia la Administración Pública, ya que, en palabras textuales, «sin el soporte público necesario para impulsar las palancas que vamos a proponer, difícil será que la pyme española pueda sobrevivir».

Falta que el guante lanzado sea recogido. En un reciente artículo en prensa firmado conjuntamente con Jordi Sevilla decíamos que los cambios y transformaciones a realizar en España para salir cuanto antes y con bien de la difícil situación por la que atravesamos son muchos y de gran importancia, y que necesitamos elaborar un Plan Estratégico de país como parte de la solución.

La propuesta que aquí se presenta puede, y debe, formar parte del mismo, porque estoy plenamente convencido de que una parte significativa de nuestra economía está preparada para crecer en cuanto se den las circunstancias adecuadas. Padecemos también una crisis de autoestima, pero esa crisis depende de nosotros mismos; superémosla y pongámonos manos a la obra.

JOSEP PIQUÉ

Introducción

Con este ensayo pretendemos ofrecer una respuesta a la actual crisis desde la perspectiva de la internacionalización de la pyme, al fin y al cabo, uno de los principales graneros de empleo del país. Y queremos hacerlo invitando al lector a compartir con nosotros una lectura de la globalización diferente a la que se puede escuchar y leer habitualmente en los medios de comunicación.

Creemos que la propuesta puede interesar a todo el público preocupado por la realidad que vivimos e interesado por el impacto de la globalización sobre la competitividad de la empresa española. En especial, queremos poner en común nuestra visión con quienes ejercen trabajos de responsabilidad en las pequeñas y medianas empresas industriales españolas y, con particular énfasis, dirigimos nuestras recomendaciones a la Administración Pública, pues estamos convencidos de que, sin el soporte público necesario para impulsar las palancas que vamos a proponer, será difícil que la pyme española pueda sobrevivir.

La globalización está provocando cambios inimaginables y extraordinariamente veloces, y sin capacidad corporativa de primer nivel, las pymes españolas serán barridas del panorama internacional. Solamente una profunda comprensión de estas consecuencias permitirá estructurar soluciones que, por sí solas, las pymes nunca alcanzarían.

Viajar sienta bien y nos gusta. Visitar los diferentes países ofrece una idea de lo que sucede actualmente y de las tendencias que vienen. Pero la verdadera experiencia nace de la vida en esos países, de trabajar día a día en ellos, de llevar a los niños a la guardería, de comprar en el supermercado y de discutir con policías, funcionarios o fontaneros. Además, si esto no fuera posible, deberíamos hablar con personas «multiculturales» para que nos cuenten detalladamente qué está ocurriendo en el mundo, especialmente en los países emergentes.

La humildad, la capacidad de escucha y la empatía son, a nuestro modo de ver, competencias clave que constituyen las herramientas capaces de mostrarnos la realidad sin prejuicios nacionales, además de facilitar la proyección de un país particularmente necesitado en esta nueva realidad que surge de la globalización.

Entre los años 2000 y 2004, España entró en una ligera decadencia fruto de una actitud que podemos denominar de «exceso de confianza», consecuencia de nuestro desarrollo. Teníamos buenos resultados, éramos competitivos y estábamos encantados de conocernos. Mientras tanto, los países del Este de Europa, y más silenciosamente los asiáticos, comenzaban a espabilar.

Sin embargo, en los últimos años ni siquiera podemos ampararnos en nuestro desarrollo para justificar la desidia: padecemos unos prohibitivos niveles de absentismo y nuestra productividad ha caído drásticamente. Y aunque la situación pueda calificarse de desesperante, no acabamos de darnos cuenta. En el trienio 2009-2011, las pymes perdieron hasta un 40 por ciento de sus ingresos, deteriorándose gravemente su posición financiera y, lógicamente, competitiva, ya que la escasez y coste del crédito dificulta las nuevas aventuras empresariales. Añadamos que los países competidores —entre ellos Alemania, o los países emergentes— disponen de financiación ilimitada a un coste más competitivo.

Por ello, si somos capaces de recapitalizar nuestras pymes, mientras lanzamos servicios de alto valor añadido, podremos sobrevivir en esta nueva era. Este reto colosal exige dar un enorme salto, tanto cuantitativo como cualitativo, en los procesos de internacionalización: debemos pasar de exportar a países europeos a innovar, comprar, producir y vender —que no exportar— en y para los países emergentes, además de para los europeos.

El proceso de salida al exterior de las pymes españolas no puede demorarse, ya que, en la práctica, no hay otra manera de recuperar nuestras posiciones, crear empleo y cimentar una base industrial competitiva para las próximas décadas. Si somos capaces de conquistar cuotas de mercado en países emergentes, nuestra posición mundial será sólida y nuestros ciudadanos disfrutarán de seguridad de cara al futuro, además de defender el empleo y evitar que se dispare la desigualdad social.

En 2003 tuve la suerte de ser entrevistado por el prestigioso periodista Thomas Friedman* en Wroclaw (Polonia), dentro del marco de sus visitas a diferentes países con las que se documentaba para la escritura de su libro La tierra es plana. Ya en aquella entrevista le comenté lo desconocedores que éramos los españoles de nuestra necesidad de cambio para conservar lo que teníamos. No nos dábamos cuenta de lo acelerado del mundo en el que vivimos y de lo rápido que está sucediendo todo.

Hoy en día esa idea creo que aún tiene mayor actualidad, y seguro que el lector piensa lo mismo. Urge la acción, y por eso me he decidido a presentar, mediante esta obra, una serie de medidas de actuación que, durante mucho tiempo, comparto y debato con ejecutivos de experiencia internacional y economistas de primer nivel. Todos me han animado a emprender el presente proyecto y encontraron interesantes las propuestas que quiero transmitir —en algunos casos, debo reconocer, con más entusiasmo que en otros, dependiendo en buena medida del sector en el que operan.

Pero todos aquellos con los que he conversado han coincidido en la necesidad de mantener la industria en nuestro territorio como elemento generador de riqueza, empleo e innovación. No somos un país céntrico en el que podamos desarrollar servicios como Austria, Suiza, Bélgica u otros que, además de ser céntricos, tienen puertos de referencia, como Holanda, Francia o Alemania. Estamos en el extremo de Europa, con un continente como África extremadamente pobre al sur, lo cual limita nuestro desarrollo al menos a corto plazo, aunque el potencial del continente africano y nuestra acción diplomática allí podría posicionarnos como país de referencia, y conseguir negocios que permitan el desarrollo a ambas orillas del Estrecho.

Si entre 1996 y 2002 España era el país de bajo coste en Europa Occidental, hoy somos un país de alto coste en la escena mundial, por lo que el esquema actual de exportación de productos con tecnologías medias para sectores maduros ha dejado de ser competitivo. Pero argumentaremos que, en lugar de abandonar esas industrias, deberíamos consolidarlas, invirtiendo en estructuras productivas en países de bajo coste.

Ésta sería una manera de conservar el empleo en nuestro país; un empleo que no conseguiremos mantener si nos limitamos solamente a invertir en innovación. Por supuesto, esta inversión es absolutamente necesaria para seguir generando nuevos negocios, pero exige mucho capital y personal, recursos de los que otros países, particularmente los emergentes, disponen en abundancia.

Estamos obligados a ver el mundo como lo que es ahora: un gran mercado, estándar para la producción, pero local para la venta. Como afirma Parag Khana, experto en Relaciones Internacionales, «la globalización ahora forma parte de la estrategia de cada sociedad para sobrevivir y progresar». Debemos, y con urgencia, entender qué significa realmente la globalización en nuestro mundo actual. No perdamos el tiempo, nos jugamos nuestro futuro, y comencemos como corresponde, por el principio, consensuando un diagnóstico que nos permita encarar y modificar la globalización según nuestras necesidades. Allá vamos.

1

Diagnóstico

Crisis cíclica, crisis estructural

Nos vienen repitiendo hasta la saciedad que el mundo está en crisis y que, como en otras ocasiones, es un ciclo. Ya saldremos de él. Pero no es cierto.

Hay una crisis económica, no lo negamos, pero no es todo el mundo el que está en crisis. Tomando como referencia los datos de crecimiento que aporta el FMI relativos a las últimas décadas, observamos que, en el período 1994-2003, el crecimiento medio mundial fue del 3,2 por ciento. En 2003, el crecimiento fue del 4,0 por ciento; en 2004, del 4,2 por ciento, y esa tónica se mantiene en 2005, 2006 y 2007, con crecimientos del 4,5, 4,7 y 4,6 por ciento respectivamente. A partir de 2008 y 2009 la crisis económica golpea con fuerza y el PIB mundial crece sólo al 1 y al −0,5 por ciento respectivamente. Sin embargo, en 2010 vuelve a crecer al 5,1 por ciento; en 2011, al 3,8 por ciento y en 2012, al 3,2 por ciento (World Economic Outlook, enero de 2013, FMI).

Estos datos globales nos demuestran algo: el mundo no está en recesión. Es cierto que el mundo occidental crece muchísimo menos, al 1,3 por ciento, pero los países emergentes crecen al 5,1 por ciento, con especial mención a las economías asiáticas, que arrojan crecimientos por encima del 6,0 por ciento.

En todo el continente europeo también hay diferencias; mientras Alemania ofrece un crecimiento alrededor del 0,9 por ciento en 2012, la zona euro en su conjunto se sitúa en el −0,4 por ciento, pero España finaliza el año en el −1,4 por ciento.

A partir de estos datos, las previsiones* otorgarían a España un crecimiento del 2,2 por ciento acumulado en el período 2012-2017. ¿Y en el extremo opuesto? El crecimiento posible de China acumulado en ese período se calcula en el 59,4 por ciento, lo cual, a nadie se le escapa, representa un diferencial enorme. En términos brutos, vendrían a ser unos 30.000 millones de dólares en el caso español, por los 4,86 billones chinos: 162 veces menos.

Es la mala noticia que anunciábamos en el título: España está en crisis. El mundo no. Y no esperemos que esto sea cuestión de ciclos porque el resto de los países seguirán creciendo, polarizando el mundo en esta era de la globalización que mantiene el viejo esquema de ganadores y perdedores. Huelga decirlo, nosotros, a día de hoy, pertenecemos al segundo grupo.

Lo particular del asunto es que apenas se comenta esta realidad, aunque los datos de evolución del PIB mundial han de tener, por necesidad, efectos de enorme magnitud para nuestra economía y competitividad.

La propuesta, en consecuencia, es sencilla de enunciar: sólo si nos internacionalizamos e incorporamos a los países emergentes en nuestra estrategia competitiva seremos capaces de mantener nuestros niveles de bienestar y empleo. Declaración sencilla de enunciar pero difícil de poner en práctica, porque supone que, tanto en las organizaciones empresariales como en el país, la multiculturalidad y la transnacionalización deben abordarse sin mayor dilación.

Asimismo, deberemos gestionar el personal de nuestras organizaciones, reconociendo las diferencias culturales, compartiéndolas y administrándolas, lo cual requiere ejecutivos con un perfil profesional y humano muy diferentes a los que disponemos hoy en día.

Si alguien pensaba que la globalización presentaba ventajas porque íbamos a exportar a otros mercados, se confunde en el diagnóstico de la realidad. Queramos o no, se nos obliga a incluir a los países emergentes en nuestra estrategia competitiva, incorporando a personas muy diferentes a nosotros sin las cuales fracasaríamos.

Éstas son las directrices que inspirarán nuestras propuestas de acción en el presente ensayo. Continuemos de momento con el diagnóstico relativo a nuestra crisis particular, porque de ahí extraeremos las claves para seguir avanzando.

Tenemos que reconocer que, de cara a esta crisis, seguimos engañándonos al decirnos que cuando Alemania y Francia despeguen, nuestras exportaciones crecerán y volveremos a crear empleo. Pero eso también es falso, porque cuando Alemania y Francia despeguen comprarán productos y servicios de los países más competitivos. A nosotros nos seguirán comprando, pero menos que antes, hasta que sustituyan sus importaciones españolas por otras de países emergentes más competitivos; y en breve, salvo que reaccionemos, nos sustituirán casi completamente.

Lo hemos dicho, nuestra crisis se agrava por un componente estructural: hemos dejado de ser competitivos.

La competitividad tradicional se basaba en tres aspectos básicos: coste, tecnología y marca. Como hemos dicho, España era el país de bajo coste en su mercado natural, la Unión Europea, pero ante la competencia en costes de los países emergentes, desde hace años, ha dejado de ser así y parece que todavía no lo asumimos.

Con respecto a la tecnología, España está en sectores maduros, en tecnologías medias, por tanto, expuesta a la copia rápida de países con mayor ambición, mientras nosotros seguimos acomodados esperando que regresen los buenos tiempos.

Por lo que respecta a la marca país, nunca ha sido relevante —salvemos el período 2005-2009—. En comparación, nuestra imagen poco podía hacer frente a franceses o alemanes que por el mero recurso al made in… son capaces de posicionar sus productos con unos diferenciales superiores de precio —que pueden alcanzar fácilmente un 25 por ciento en productos industriales para los alemanes, y un 15 por ciento para los franceses—, con lo que esto supone en la creación de valor. Además, históricamente, hemos estado posicionados en la mitad de la cadena de valor, sin disponer de materia prima ni marca, por tanto, más expuestos a las presiones competitivas como el incremento de costes de materias primas o la presión a la baja de los precios de nuestros productos por parte de distribuidores, con la consiguiente incapacidad de repercutir los incrementos de costes y la derivada erosión de márgenes.

Además, mientras perdíamos posiciones competitivas en el triángulo costes-tecnología-marca, sin haber resuelto nuestro problema de competitividad, la realidad se complicó aún más al incorporarse la capacidad de financiación y la diplomacia institucional al entorno empresarial, elementos particularmente difíciles de gestionar para nosotros.

Desde luego, la financiación es clave, ya que, sin ella, no podremos invertir en nuevas fábricas o delegaciones comerciales, en I+D ni en comunicación, con lo que el actual diferencial competitivo que tenemos respecto a los países de bajo coste se irá estrechando inexorablemente. La crisis de deuda tampoco favorece. Actualmente, conseguir financiación de los bancos españoles es una tarea harto difícil. Mientras chinos, brasileños, mexicanos, indios e incluso alemanes consiguen capital con facilidad y a buenos costes, las empresas españolas sobreviven como pueden —con honrosas excepciones—. Sin fábricas en el exterior, sin dinero para invertir en I+D o para dotar a nuestras marcas de mayor prestigio, el triángulo costes-tecnología-marca se desmorona.

Aunque sea de forma preliminar —pues será uno de los aspectos importantes de nuestras propuestas— cabe mencionar la cuestión relativa a la diplomacia corporativa: las relaciones con las Administraciones en países emergentes, las relaciones personales, la capacidad de influencia y la diplomacia institucional son aspectos clave en el desarrollo del negocio, y la pyme española deberá ponerse las pilas en este campo.

Así pues, estos son los rasgos de nuestra crisis, una crisis estructural de la que no nos salvará nadie más que nuestras propias actuaciones. Observemos, pues, dentro de este diagnóstico, cuál es el entorno en el que deberemos actuar, descubramos las variables y cuestiones que nos plantea la globalización, hagamos historia y miremos hacia el futuro.

Las variables de la globalización

Si viéramos realmente el Universo,

tal vez lo entenderíamos.

JORGE LUIS BORGES

Esta conocida frase del escritor argentino Jorge Luis Borges puede aplicarse a lo que está ocurriendo con la globalización. Como no somos capaces de ver y comprender qué pasa, no conseguimos interpretar ni anticipar lo que ocurre ni lo que ocurrirá.

Uno de los principales problemas de la economía española es la falta de comprensión del turbulento entorno en el que nos encontramos. Hasta que no consensuemos una comprensión profunda de las complejas consecuencias de la globalización, no seremos capaces de accionar las palancas que consigan sacar el país de la recesión en la que ha entrado, de la que no muestra indicios de salir.

En realidad, se ha hablado mucho de la globalización, y aparentemente todo el mundo la conoce; sin embargo, nos parece que, en nuestro país, son pocas las personas que realmente entienden qué significa y cuáles son sus repercusiones. Sin esta comprensión, los cambios de modelo productivo y las herramientas al alcance de las autoridades públicas son disparos al aire. Debemos saber exactamente a qué apuntar.

Pero ¿por qué es tan difícil o complejo esto de la globalización? ¿Realmente la globalización ha añadido tanta complejidad al mundo empresarial? En efecto, la complejidad de la realidad global y empresarial ha crecido de manera sustancial por el lógico efecto multiplicador que ha tenido sobre las variables que han de controlar las empresas y sus directivos. Estas variables han crecido exponencialmente, y a su vez nos obligan a plantearnos infinidad de cuestiones que exigen respuesta, entre las cuales vale la pena detenerse en las que se enumeran a continuación.

Variables relativas a clientes

• Segmentación: comprensión de las necesidades de los clientes en entornos culturales distintos, con valores, costumbres y comportamientos desconocidos para nosotros hasta este momento.

• Hipersegmentación: en los mercados maduros tradicionales, donde conviven nuevos consumidores de edad avanzada junto a la generación Playstation, un cliente desleal respecto a la marca y considerablemente impaciente.

• Personalización: capacidad de modificar la oferta o propuesta de valor en función de los segmentos específicos en los diferentes países, es decir, qué produzco, dónde, cómo resuelvo diferentes posicionamientos empresariales en diversos países con el mismo producto, etc.

Variables relativas a canales de distribución

• Optimización: aparecen nuevos agentes o players que transforman una cadena de valor más o menos estable durante los últimos cuarenta años y que exigen el empleo de canales diferentes a los que conocemos. Por ejemplo: transporte y venta desde el camión en Marruecos, países con aduanas internas en la India, transporte marítimo fluvial en China a través del río Yangtzé, venta por internet, entre otros.

• Integración producción / distribución: distribuidores que a la vez son productores, mayoristas y minoristas: cadenas de valor integradas en un país y desintegradas en otros; distintos niveles de precio para el mismo producto y marca…

Variables relativas a innovación

• I+D global o local: ¿Ponemos nuestros recursos en la casa matriz o los ubicamos en cada mercado para lograr una mayor sensibilidad a las necesidades de los clientes? ¿Cómo lo gestionamos? ¿Es eficaz? ¿Tenemos el talento necesario para conseguirlo?

• Alianzas: con universidades y centros tecnológicos competidores para reducir costes en el desarrollo de los productos y competir en marca o en canales de distribución. Las alianzas deben ser con competidores directos o con empresas que tengan tecnologías similares para abordar nuevas soluciones juntos.

• Talento: ¿Buscamos talento externo para incorporar una nueva visión en los equipos actuales o incorporamos talento local que conoce la empresa y la cultura de los accionistas, los formamos y los enviamos como expatriados y así nos aseguramos una correcta colaboración?

Variables relativas a la visión estratégica

• Ventas: ¿En qué mercados o países con delegación propia invertimos y en cuáles lo hacemos a través de un distribuidor, representante o comisionista?

• Compras: ¿Compramos en países de bajo coste? ¿Cuántos compradores necesitamos? ¿Dónde los ubicamos (cerca de las fábricas o del origen de la compra)? ¿Cuántos proveedores necesitamos por referencia? ¿Cómo se hacen los contratos?

• Producción: ¿A qué países produciremos? ¿Desde qué países alimentamos los mercados? ¿Qué mercados alimentamos?

• Organización: ¿Qué estructura necesitamos organizar? ¿Por país, por producto, por marca, por grandes cuentas? ¿Ponemos expatriados en los puestos directivos o nombramos ejecutivos locales?

Variables relativas a riesgos

• Propiedad: ¿Qué porcentaje de capital es susceptible de ser objeto de una OPA por parte de otros accionistas (empresas competidoras, empresas de países emergentes o de fondos financieros)?

• Propiedad intelectual: ¿Cómo se realiza la protección de patentes y de marca? ¿Hay que prevenir o asumir que vamos a ser copiados y, a pesar de eso, acceder a mercados con riesgo?

• Competencia: capacidad de los nuevos agentes entrantes de robarnos cuota de mercado rápida y duraderamente a través de sus costes, de la política distributiva que sigan o de su influencia diplomática en el país en el que operamos. Además, no podemos saber cómo gestionarán las empresas de los países emergentes su posicionamiento en nuestros mercados de referencia, pues desconocemos sus valores, filosofía de negocio y, por tanto, sus acciones futuras.

Variables financieras

• Tipo de cambio: el volumen de negocio en otras monedas se ha multiplicado exponencialmente, así como la volatilidad de la moneda. Si a esto añadimos la obligatoriedad de presentar las cuentas de valor de los activos a 31 de diciembre bajo la norma IFRS,* el riesgo es máximo. Para sectores maduros, con niveles de rentabilidad entre el 0 y el 5 por ciento, puede suponer su desaparición.

• Hedging: las materias primas representan uno de los riesgos más importantes en empresas industriales, donde los materiales suponen entre el 40 y el 70 por ciento del valor de las ventas. La volatilidad presente y futura de las materias primas y la capacidad de articular soluciones a este fenómeno determinarán la capacidad de supervivencia de la empresa. Diez años atrás, las variaciones del tipo de cambio o el precio de las materias primas eran más suaves y, en algunos casos, las preveíamos con antelación, por lo que la principal preocupación era la caída de la demanda en nuestros mercados locales. Pero esto ha cambiado radicalmente —y cambiará más—, por lo que, en estos tiempos, los incrementos de coste de las materias primas no pueden repercutirse en el mercado, ya que la situación económica de crisis no lo permitirá salvo pérdida de cuota de mercado de la empresa que lo haga, con consecuencias similares sobre sus resultados. Como respuesta, la puesta en marcha de prácticas de hedging —seguro frente a incrementos en el precio de las materias primas— es una variable delicada y compleja para la pyme española.

No cabe duda: las variables son muchas, al igual que las preguntas. Necesitamos anticipación y, de hecho, nuestra apuesta personal se orienta hacia esta anticipación, porque hay que apuntar que existe una gran diferencia entre la planificación estratégica tradicional y la anticipación estratégica que defendemos.

La planificación estratégica nace de proyectar lo que tenemos hacia el futuro; parte de un análisis histórico y se focaliza sobre una mejora operacional —un mayor incremento en ventas en los mercados en los que operamos y la reducción de costes fijos y variables— siguiendo un calendario establecido, normalmente de tres a cinco años.

Sin embargo, la anticipación estratégica va de fuera hacia dentro, intenta definir cómo nos afectarán las macrotendencias que observamos. Nace del futuro y es radical: transforma los riesgos en oportunidades y puede modificar —debe hacerlo, si es necesario— el modelo de negocio empresarial. Es un proceso continuo, adaptado a los acontecimientos. Macrotendencias, oportunidades y acción / transformación es el itinerario que proponemos en este ensayo.

Pero además necesitamos complementar dos visiones difíciles de casar: la visión global —macro— de una región o país, con su casuística empresarial, y la visión micro que forman las experiencias de las diversas empresas en esos mercados. Sin integrar ambas visiones no podremos articular una estrategia. Necesitamos talento abierto, empático y humilde, y escucha activa, para definir una estrategia ganadora, real, posible, que permita desarrollar la empresa, especialmente la industria, en un mercado totalmente global.

Podemos hacerlo, y creemos que sabemos ponerlo en práctica. Hagamos un poco de historia, que siempre tiene algo que enseñarnos, y os contamos nuestra propuesta.

Lo que nos hemos ido encontrando…

De forma rápida y esquemática, vamos a hacer un repaso histórico. Los datos hablarán por ellos mismos.

En los años setenta, Japón comienza a ofertar productos a bajo coste conquistando cuotas de mercado antes reservadas a las empresas locales, empezando con productos básicos y migrando hacia productos de más valor añadido, sin que europeos ni americanos pudieran defender sus posiciones.

En los ochenta, México —aprovechando la creación y posterior desarrollo del tratado del libre comercio de América del Norte (NAFTA)— invade Estados Unidos con productos fabricados en las maquilas.

En los noventa, irrumpen los coreanos siguiendo una estrategia similar a la japonesa, con mayor agresividad en precios y con una inversión publicitaria sin precedentes. Las firmas coreanas pasaron de representar el producto de gama baja sin calidad a convertirse en los pioneros de la electrónica de diseño y calidad, especialmente en electrónica de consumo, con marcas como LG o Samsung.

Por su parte, España, que entró en la Unión Europea el 1 de enero de 1986, presentaba en aquellos años un diferencial de costes en sectores maduros como electrodomésticos, automoción o máquina herramienta de entre tres y cinco puntos porcentuales respecto a los siguientes, que generalmente eran italianos. España e Italia eran los países de bajo coste en un mercado reducido: la Unión Europea.

Polonia y otros países del Este entran en la UE el 1 de mayo de 2004. El diferencial competitivo entre España y Polonia, Chequia o Eslovaquia alcanza el 10 por ciento a favor de los nuevos entrantes, además de Turquía.

Comienzan la deslocalización y la multilocalización. Nuestras industrias aún pueden competir. Los productos más maduros y de tecnología menos avanzada se trasladan a Europa del Este, y se mantienen en Europa Occidental los productos de tecnología media-alta y los soportados por marcas premium, por los que el consumidor está dispuesto a pagar un precio más alto. A pesar de disponer de costes de mano de obra notoriamente inferiores a los occidentales, estos países —especialmente Polonia, que suponía el 50 por ciento de la población en la ampliación— no consiguieron costes totales más competitivos, ya que no existía una industria auxiliar desarrollada. Por ello, las mejoras sólo se aplicaban al montaje en la cadena de producción, último eslabón de la cadena de valor.

En los últimos años, China comienza a ofertar productos con un diferencial del 25-40 por ciento, con un nivel de calidad similar al nuestro. En 2011 consumía el 45 por ciento de la máquina herramienta mundial, cuando en 1990 se limitaba al 2 por ciento. El sector de la máquina herramienta y de los bienes de equipo es ejemplar, ya que nos muestra hacia dónde migra la industria. Este sector es la espina dorsal de la siderurgia, el sector ferroviario, el energético, el aeroespacial, la automoción o los electrodomésticos. Además, gracias a la evolución tecnológica, sus máquinas son cada vez más productivas y de mejor calidad.

Este nivel inversor le ha permitido a China desarrollar su industria auxiliar y repercutir sus competitivos costes de mano de obra a toda la cadena de valor, logrando colosales mejoras de costes.

Esto quiere decir que China es, o será a corto plazo, el productor más eficiente y de más calidad en la mayoría de sectores. El efecto multiplicador de la tecnología, junto al coste de la mano de obra, será demoledor para las economías occidentales.

… y lo que nos encontraremos

Sin embargo, el tsunami que está por llegar es enorme, y tendrá un efecto más impactante sobre las economías occidentales por tres razones:

• Los niveles de población de las economías en rápido desarrollo y su acceso a recursos naturales.

• El acceso global del que disfrutarán las economías en rápido desarrollo gracias a las comunicaciones, el desarrollo jurídico y las leyes favorables al comercio.

• Su ambición por mejorar.

Hay que reconocer que estas economías tienen un ritmo muy diferente al que estamos habituados. Trabajan siete días a la semana, quince horas al día, mientras nuestras economías crecen de forma vegetativa: consumidores ricos, empresas bien instaladas, mercados estructurados e infraestructuras correctas.

Tanto norteamericanos como europeos corremos el riesgo de dejar que la industria desaparezca del panorama económico de nuestros países, y éste es un aspecto especialmente preocupante, puesto que la industria es la que genera empleo en el sector servicios, un gran consumidor de puestos de trabajo que necesita inmensas inversiones en tecnología. Además, la agricultura y la minería siguen mejorando su productividad, por lo que la industria es hoy más necesaria que nunca.

Sin industria no hay servicios.

ANTÔNIO DELFIM NETTO

(ex ministro de Economía de Brasil)

Por lo tanto, ¿qué se puede hacer? ¿Cómo competir con estas empresas aspirantes que tienen un ritmo diferente, más recursos financieros, están protegidas por sus Estados y cuentan con ejecutivos muy trabajadores y bien formados?

San Agustín afirmó que «el mundo es un libro y quienes no viajan leen sólo una página». Y lo dijo en el siglo IV.

La realidad actual supera en complejidad cualquier época anterior. El mundo económico ha cambiado tanto que ya no sirve con limitarse a viajar: es preciso hablar idiomas, tener habilidades para la interacción intercultural, manejar los tipos de cambio, gestionar los riesgos de las variaciones de precios de las materias primas…

Por eso empresarios y gobernantes, de Estados Unidos a Australia, aumentan sus contactos con otras culturas para conocerlas mejor y anticipar los cambios y efectos que provocará esta nueva realidad en las sociedades que dirigen. Cuando menos, se rodean de profesionales que saben leer esa realidad. Sin embargo, los más afectados por algo tan macro como la globalización son las pymes, paradójicamente las que menos conocen sus consecuencias y las que mayor empleo generan, mantienen y posiblemente (y por desgracia) pueden perder.

Los sectores más afectados son aquellos en los que la proximidad al mercado no es imperativa, los costes logísticos no son prohibitivos y el porcentaje de coste de mano de obra sobre el producto final es importante. Entre ellos podríamos destacar a los fabricantes de automoción y sus proveedores de primer nivel (TIER-1), las redes de comunicación, la química especializada y el equipamiento eléctrico.

En mayor peligro estarían los proveedores de automoción de segundo y tercer nivel (TIER-2 y TIER-3), pequeño electrodoméstico, vestido y cuero básico, electrodomésticos de gama media y baja, genéricos farmacéuticos, construcción naval, acero y aluminio, textil y máquina herramienta de nivel medio.

Podrán competir los que tengan marca con notoriedad o imagen de lujo, especialmente electrodomésticos de gama alta, productos de lujo, ropa y cuero, perfumes y cosmética, barcos y algún otro sector con una alta capacidad de innovación gracias al efecto clúster,* como la máquina herramienta.

Los sectores con menor riesgo a corto plazo serán aeronáutica, defensa, nuclear, farmacia (no genéricos), equipamiento médico de alta tecnología, ferroviario o semiconductores, debido a su necesidad de tecnología punta en I+D, sus largos ciclos, sus enormes presupuestos y la protección de la propiedad intelectual.

Hay otros sectores en los que la producción debe estar muy cerca del mercado por tener un coste de transporte prohibitivo, por su complejidad logística o porque el consumo y la producción están en un mismo territorio. Entre ellos destacan los sectores químico, caucho, plástico de base, refinado y carburantes, producción y distribución de gas y electricidad, bienes de equipo básico, minerales, imprentas, jabón y detergentes, producción y distribución de agua, madera y papel, carne, leche…

En España, como sabemos, la mayor parte de las pymes industriales se centran en los sectores de mayor riesgo, por lo que el impacto de la globalización sobre ellas será particularmente duro, y la pérdida de empleos especialmente dolorosa.

En definitiva, queda comprobado a través del somero diagnóstico que hemos realizado que, a no ser que emprendamos las acciones adecuadas sin mayor dilación, la globalización, además de comportar multitud de nuevas variables que hay que considerar, complejos retos y preguntas de difícil respuesta, en los próximos años acarreará unos efectos devastadores sobre el tejido industrial español. Nuestro objetivo es dar respuesta a estas cuestiones y creemos que tenemos algo válido que proponer…

Nuestra propuesta

Nuestra propuesta parte de un modelo de anticipación estratégica —identificación de tendencias, transformación de riesgos en oportunidades y actuación / transformación— que pretende restaurar la competitividad perdida basándose en la estructuración de una serie de servicios avanzados para las pymes.

Se parte de una comprensión profunda del fenómeno de la globalización y de la convicción de que la crisis actual no es la consecuencia principal de la crisis financiera e inmobiliaria, sino de la pérdida de competitividad originada por la combinación de dos fenómenos: la aparición de empresas de países emergentes y nuestra pérdida de productividad.

El proceso de globalización ha provocado la fragmentación de la cadena de valor, generando cadenas de valor globales. Hace un par de décadas, tanto geográfica como funcionalmente, todos los procesos empresariales se encontraban dentro de la misma organización, ya fuera en un único lugar o en varios, pero dentro del mismo país.

Con el desarrollo de la globalización, comenzaron a fragmentarse las compras de materias primas y componentes, así como su producción, aprovechando los costes competitivos en diferentes ubicaciones geográficas o países.

Tras las compras y la producción, se fragmentó el eslabón de las ventas (preventa, venta y posventa), ya que los mercados en los que producíamos comenzaron a desarrollarse con rapidez. Ya no servía con tener un agente para exportar desde España. Ahora estos mercados comienzan a ser importantes en nuestras cuentas de resultados, y debemos crear estructuras similares a las que disponemos en nuestros mercados tradicionales: estudios de mercado, fuerza de ventas, posicionamiento correcto de la marca o de los productos, servicio posventa, etc., con la dificultad añadida de que estos nuevos mercados son desconocidos para nosotros, no sólo por el idioma, sino también, y más importante, por su cultura y nuestra incapacidad de comprensión.

Lo que algunos no preveíamos, al menos no a la velocidad a la que se está produciendo, era la fragmentación del I+D, por tanto, de la capacidad de innovación en los países emergentes. Creíamos erróneamente que «nosotros pensamos y ellos ejecutan», ya que no serían capaces de crear estructuras de investigación y desarrollo, es decir, de generación de innovaciones creadoras de valor. Nos equivocamos.

Por tanto, queramos o no, todos los eslabones de la cadena de valor se han internacionalizado, y ello supone que todos nuestros trabajadores y empresas deberán relacionarse e interactuar obligatoriamente con otras personas, países y mercados, quizá completamente desconocidos, y casi siempre diferentes por lo que se refiere a la cultura. Posiblemente, éste es el mayor cambio al que nos tenemos que enfrentar.

Ante esta nueva complejidad, creemos que la Administración debería diseñar una serie de instrumentos más sofisticados que los existentes para apoyar a las pymes. Los servicios actuales respondían a las necesidades de la última década del siglo XX, pero con la complejidad actual y el acelerado ritmo de cambio que venimos experimentando han quedado obsoletos, así que necesitamos nuevas herramientas mucho más sofisticadas y eficaces.

Distinguimos tres tipos de herramientas, instrumentos o servicios:

• Básicos (internacionalización): organización de ferias y misiones, programas de apoyo a la pyme, información en jornadas y encuentros, formación a becarios, métodos simplificados de análisis estratégico, estudios de mercado, selección de países, redes de oficinas…

• Avanzados (multilocalización): plataformas de compra en LCC (Low-Cost Countries, países de bajo coste), diplomacia corporativa, gestión de expatriados, avanzados estudios de mercado, diseño, implantación y explotación de parques industriales y servicios de implantación de empresas.

• Estratégicos (transnacionalización): combinación de diplomacia corporativa y estatal, inteligencia competitiva, proyectos integrales, gestión de organizaciones transnacionales, alianzas estratégicas, estrategias de costes e innovación.

Como mencionábamos antes, hasta el año 2000 los instrumentos básicos eran suficientes para abordar proyectos de exportación, ya que España era el país de bajo coste dentro del mercado en el que operaba, la Unión Europea.

Sin embargo, estos servicios básicos ya no responden a las necesidades empresariales, las cuales, al desaparecer la ventaja en costes, carecen de palancas para ser competitivas.

Sin lugar a dudas, nuestras empresas darían un salto cualitativo en sus niveles de competitividad si dispusieran de plataformas de compra en países de bajo coste, si pudieran contar con financiación básica para acometer inversiones productivas, si manejaran una diplomacia capaz de proteger a la pyme española en países emergentes, si se elaboraran estudios de mercado profesionales realizados por trabajadores sénior que mostrasen claramente las directrices a seguir en el mercado y si se pudieran ubicar en parques industriales que permitieran «clusterizar» la actividad, consiguiendo sinergias por lo que se refiere a relaciones, costes operativos y gestión de expatriados.

¿Demasiadas aspiraciones? Son necesarias. Si nuestras pymes pudieran disponer de estos servicios avanzados, el nivel competitivo experimentaría una mejora espectacular.

Pero no son suficientes. A la velocidad de cambio de la economía mundial necesitamos otros servicios de mayor valor añadido; servicios estratégicos que nos permitan anticipar los tremendos cambios que se avecinan y adaptarnos a ellos de manera eficiente.

En el capítulo final y medular de este libro desarrollaremos en profundidad estas propuestas relativas a los servicios avanzados y estratégicos. Antes, debemos seguir profundizando en el itinerario de anticipación estratégica que nos hemos propuesto: macrotendencias, riesgos y oportunidades.

2

Tendencias

Macrotendencias visibles

Boston Consulting Group (BCG), consultora líder mundial en estrategias empresariales, resume acertadamente las macrotendencias visibles en cinco apartados de enorme interés y utilidad práctica:

• Nuevos mercados: las Rapidly Developing Economies (Economías de Rápido Desarrollo, RDE por sus siglas en inglés) son el motor del crecimiento mundial. Algunas cifras lo atestiguan:* en el año 2000, estos mercados representaban el 18 por ciento del PIB mundial, mientras que en 2009 alcanzaban el 31 por ciento. Asimismo, en el mismo período pasaron de representar el 18 por ciento del comercio mundial al 28 por ciento, y del 10 al 29 por ciento de la inversión directa extranjera.

Si nos detenemos a observar estos datos por países, en apenas dos décadas, desde 1990 hasta el año 2010, China ha visto incrementada su participación en el PIB mundial del 0,5 al 3,9 por ciento, y las previsiones para 2030 la situarían en el 11,8 por ciento.

La evolución de la India también sería muy notable: del 0,3 por ciento en 1990 al 1,3 por ciento en 2010 y hasta el 4,5 por ciento en 2030.

Otros países significativos serían Brasil, Rusia y México:

– Brasil: 0,6 % (1990) à 1,1 % (2010) à 2,3 % (2030).

– Rusia: 0,8 % (1990) à 0,9 % (2010) à 1,7 % (2030).

– México: 0,6 % (1990) à 0,9 % (2010) à 1,6 % (2030).

• Nuevos líderes: según el índice BCG100,* el crecimiento medio de las empresas referentes en los países emergentes fue del 18 por ciento medio durante el período 2000-2009. En los mismos sectores, las empresas occidentales comparables alcanzaron un crecimiento medio del 6 por ciento y un nivel similar mostraron las empresas incluidas en el índice S&P500,** sin incluir las entidades financieras.

Si medimos la rentabilidad, durante ese período las empresas emergentes obtuvieron un margen medio del 18 por ciento, frente al 11 por ciento de las empresas occidentales comparables y del 12 por ciento de las del S&P500. Este último dato nos parece muy significativo, ya que, como veremos más adelante en nuestros análisis comparativos de los resultados de explotación entre pymes españolas y asiáticas, estas últimas obtienen un Beneficio Antes de Intereses e Impuestos (BAII) del 14 por ciento frente al 3 por ciento de las españolas.

Aprovechamos estos datos para hacer un inciso, ya que viene a refrendar nuestras hipótesis por lo que se refiere a los riesgos que corren las pymes españolas.

Las grandes empresas multinacionales, o las representadas en los índices bursátiles, arrojan mejores resultados que las pymes porque muchas de ellas trabajan en entornos competitivos menos duros y la mayoría provienen de antiguos monopolios del Estado, como telefonía, energía, transporte y, en algún caso, infraestructuras. Además, el Estado considera «sistémicas» estas empresas, lo que implica que no puede dejar que quiebren, ya que eso afectaría al sistema económico. Frente a ellas, las pymes no se benefician de intervenciones estatales y se pueden dejar morir, pues no ponen en riesgo al sistema. Este enfoque es muy peligroso ya que, en realidad, la mayor creación de empleo en cualquier país proviene de las pymes.

• Escasez energética: sobre este tema existe abundante literatura, así que poco podemos añadir. Pero es conveniente recordarlo, y nos gustaría subrayar la fragilidad del ecosistema energético recordando el impacto de tres fenómenos recientes: la Primavera Árabe, el desastre del Golfo de México y Fukushima.

Estamos convencidos, y nos conviene tenerlo presente de cara al objeto de este texto, de que, como consecuencia de ello, la sostenibilidad se convertirá en una gran oportunidad de negocio. De hecho, en los últimos años ha estado generando mayores cifras de negocio que las arrojadas por las 25 empresas mundiales punteras.

• Convergencia de sectores: cada vez se mezclará más la cadena de valor de los negocios y se dispersará el reparto existente entre tecnologías y conocimiento, incrementando así la competencia entre sectores y empresas.

Resulta ilustrativo el caso de la cadena de valor del sector eléctrico. Actualmente, proveedores y clientes son grupos diferenciados, repartiéndose la cadena de valor de la siguiente manera: generación, transmisión, distribución y consumo. No obstante, debido a los profundos cambios en cuanto a la generación distribuida, las redes inteligentes y las nuevas regulaciones, proveedores y clientes de energía producirán, almacenarán y consumirán de manera coordinada —por ejemplo, las actividades que se van a generar en cada hogar: eficiencia energética, climatización, control de electrodomésticos, seguridad, comunicaciones, entretenimiento, salud…—. Esta nueva realidad conllevará una imperiosa necesidad de alianzas entre diferentes proveedores, competidores o no, para dar un servicio integral a las necesidades de los individuos en sus hogares.

• Envejecimiento de la población: esta cuestión se está comentando profusamente desde hace tiempo. Los organismos institucionales consideran la edad activa de trabajo entre 15 y 65 años. En el año 1900, el 62 por ciento de la población se incluía dentro de ese segmento, y sólo el 4 por ciento tenía más de 65 años, por lo que el ratio de dependencia era de 1 a 15 (resultado del cociente entre el 62 y el 4 por ciento).

Un siglo después, en el año 2000, un porcentaje similar de población, el 63 por ciento, se mantenía en la franja de edad activa, pero la población mayor de 65 años ascendía al 7 por ciento, por lo que el ratio de dependencia era de 1 a 9.

Para el año 2050, las estimaciones* esperadas de esta ratio la fijan en 1 a 4, puesto que, frente al 63 por ciento de población en edad activa, el 16 por ciento tendrá más de sesenta y cinco años. Y si esto lo llevamos específicamente a Europa, en algunos países la ratio alcanzará nada menos que un nivel de 1 a 2, lo que provocará un cambio radical en los actuales modelos de consumo y protección social.

Macrotendencias ocultas

Además de las tendencias visibles, en esta nueva complejidad identificamos tres tendencias ocultas a las que nos referimos genéricamente como «la aceleración», «China» y «el hundimiento del centro» —collapse in the middle.

La primera, la aceleración, es una tendencia de naturaleza cualitativa, mientras que las otras dos, China y el hundimiento del centro, presentan aspectos tanto cualitativos como cuantitativos. Veámoslas:

La aceleración

Vivimos tiempos acelerados y este fenómeno está cambiando el mundo moderno, con un efecto tremendo sobre la realidad económica y social.

En 2005, hojeando un periódico francés, leí una entrevista a Abdul Razzaq Al-Khaja, de la Roads and Transport Authority de Dubái, de la que anoté algunas de sus declaraciones. Particularmente, me llamó la atención una de sus sentencias: «El conocimiento y la tecnología vienen de Europa, pero la eficacia de nuestro sistema de decisión nos permite ir más rápido y realizar los proyectos en mitad de tiempo».

El sociólogo y politólogo alemán Hartmut Rosa, especializado en esta cuestión, hace hincapié en ello en su libro Beschleunigung. Die Veränderung der Zeitstrukturen in der Moderne (2005), traducido al francés como Accélération: Une critique sociale du temps (2010). Sus ideas resultan de enorme interés para lo que queremos transmitir, y por ello dedicamos cierto espacio a sus postulados:

El tiempo ha destruido el espacio. La aceleración técnica: transportes, consumo, han estrechado el planeta. En esta era de la aceleración, el presente se vuelve inestable, se acorta, los oficios se vuelven obsoletos rápidamente, así como las tecnologías, los matrimonios, los programas políticos, la experiencia, el consumo, el saber-hacer. Es como estar en una cinta de correr. El individuo contemporáneo siente un nerviosismo permanente porque ha perdido la estabilidad de su identidad. En lo sucesivo, será imposible de desarrollar un proyecto vital, existencial, ya que el contexto económico, profesional, social, geográfico, competitivo es tan fluctuante y rápido que resulta complicadísimo predecir cómo serán nuestras vidas, nuestro mundo, nuestros oficios o nosotros mismos en pocos años. Esta pérdida de la identidad estable tiene consecuencias. En los jóvenes significa que deben tener todas las opciones abiertas en cuanto a oficios, países, modo de vida. Por tanto, la aceleración afecta a la capacidad de entender nuestra época en profundidad. Va todo tan rápido que no nos da tiempo a reflexionar ni a entender el sentido ni las consecuencias de nuestras acciones. No tenemos tiempo de reflexionar, debatir, formular, testar y construir argumentos. Por ello ahora, en política, el partido victorioso no es el que tiene el mejor programa, sino el que emite las imágenes más impactantes. Las imágenes van rápido, los argumentos despacio.

De los comentarios de Rosa cabe deducir que el proceso de aceleración es negativo, pero no todos lo ven de esa manera. Por el contrario, el antropólogo brasileño Gustavo Lins Ribeiro se siente afortunado de vivir en estos tiempos de aceleración:

Los grandes desarrollos de las industrias de transporte, de comunicación e información destruyen o relativizan fronteras preexistentes a través de la compresión del espacio-tiempo, es decir, del aniquilamiento del espacio por el tiempo. Hay, entonces, dos vectores que son importantes no sólo para entender el presente sino para la constitución de la modernidad como un todo: la velocidad y la simultaneidad, responsables de ese «achicamiento del mundo». Experimentamos cada vez más velocidad y más simultaneidad, fenómenos que ponen lugares distintos en el mismo plano. Las implicaciones se hacen sentir directamente en las maneras de concebir la relación entre espacio y lugar, transformando las representaciones sobre pertenencia a los lugares. Hay personas que se sienten problematizadas y angustiadas por la velocidad de los acontecimientos. Yo, al revés, me siento privilegiado de saber que vivo en un período de cambios profundos en las maneras de organizar la vida en el planeta.

Es inequívoco que el fenómeno de la aceleración ha cambiado nuestras vidas y que las cambiará mucho más en el futuro. Para nosotros, lo importante es decidir cómo vamos a afrontar este fenómeno. Por lo que respecta a nuestro objeto de estudio, la mejora de la productividad de las pymes españolas, en este trabajo postularemos por un enfoque transnacional de la organización empresarial.

Pero antes de llegar a ese punto, es interesante señalar el impacto de la situación actual en las emociones que sentimos, puesto que, inevitablemente, condicionará nuestra manera de abordar el futuro.

El politólogo francés Dominique Moïsi, en su Geopolítica de las emociones (2010) aporta un enfoque interesantísimo para entender y enriquecer nuestra comprensión de la situación actual:

Existen tres emociones primordiales: miedo, humillación y esperanza. Las tres están ligadas estrechamente a la noción de confianza, que es el factor determinante de la forma en la que las naciones y los pueblos encaran los retos con que se topan y se relacionan entre sí. El miedo es la ausencia de confianza. Si tu vida está dominada por el miedo, vives preocupado por el presente y esperas que el futuro se vuelva más amenazante. La fórmula es «el mundo se ha convertido en un lugar peligroso, ¿qué me protegerá de él?». La esperanza es una expresión de confianza, está basada en la convicción de que el día de hoy es mejor que el de ayer, y que mañana será mejor que hoy. La fórmula es «quiero lograrlo, puedo lograrlo y lo voy a lograr». La humillación es la confianza herida de aquellos que han perdido la esperanza en el mañana; tu falta de esperanza es culpa de aquellos que te han lastimado en el pasado. Cuando el contraste entre tu pasado idealizado y glorioso y tu presente frustrante es demasiado agudo, la humillación prevalece. La fórmula es «jamás podré lograrlo. Ya que no me puedo unir a ti, intentaré entonces destruirte».

Si analizamos estas emociones, nos daremos cuenta de que en Occidente sentimos la emoción de miedo, no tenemos confianza, creemos que mañana será peor que hoy y, por primera vez en la historia, estamos seguros de que nuestros hijos vivirán peor que nosotros, lo que nos genera mucho estrés y desasosiego.

Sin embargo, en Asia la emoción es de esperanza, incluyendo un trasfondo materialista, mientras que el significado espiritual del mundo pierde importancia. Siguiendo con los apuntes de Moïsi: «En el siglo XXI la esperanza consiste en hacer las cosas mejor en este mundo, aquí y ahora, no en la creencia en algún mundo futuro en el cielo o en la tierra. A pesar de que la creencia tradicional en la reencarnación es todavía poderosa en Asia, un número cada vez mayor de chinos, indios y otros asiáticos intentan hacerlo lo mejor posible, tanto individual como colectivamente, durante su presente paso por la Tierra. Es casi como si estuvieran influidos por la llamada ética protestante que determinó el florecimiento de Occidente».

Y llegamos finalmente a la necesaria apuesta por la comprensión cultural y la multiculturalidad: «Dado que el mundo en el que vivimos sólo puede volverse más complejo, las culturas y las naciones, tanto como los individuos, se obsesionan cada vez más con sus identidades. Esta obsesión sólo puede afianzar el peso de las emociones en la política internacional. De ahí el atractivo de las religiones fundamentalistas y las ideologías extremas, las cuales reducen la complejidad del mundo a la sencillez de las consignas, eslóganes y órdenes inflexibles. Por esta razón, aprender de las emociones de otras culturas se convertirá en un asunto crucial. El Otro cada vez será más importante como parte de nuestras sociedades multiculturales. Las fronteras emocionales del mundo se han vuelto tan relevantes como las fronteras geográficas. La comprensión cultural e histórica de las diferencias y semejanzas del Otro es la base esencial de un mundo más tolerante. Por este motivo, la enseñanza de la historia y la cultura debe ser obligatoria en todos los programas de Relaciones Internacionales. Si el conocimiento y la comprensión mínima del Otro son vitales, también lo es el conocimiento de sí mismo. De hecho, son factores profundamente entrelazados, pues sólo las sociedades que confían en sí mismas pueden ponerse de acuerdo con otras».

Desde aquí afirmamos con rotundidad que estamos completamente de acuerdo con las tesis de Moïsi respecto a las emociones, las cuales, llevadas al mundo económico, tienen un impacto sensacional. Es como si se hubiesen alineado todas las constelaciones en un mismo sentido, como si el futuro sólo estuviese en Asia: recursos naturales, costes de personal, nuevo talento, juventud, valentía…

Por eso decíamos que apostamos por un enfoque transnacional de la organización empresarial. Así, nuestra propuesta para las pymes será la internacionalización a través de la multilocalización, integrando en la organización a personas de otros países, intentando contagiarnos de esa emoción de confianza para que nos permita tener una visión del mundo mucho más global y menos local, permitiéndonos salir de nuestro estrecho y miope análisis actual.

Estamos viviendo un cambio de paradigma. No vivimos ya una crisis competitiva que se pueda superar exportando más. Hemos de cambiar de rumbo: instalarnos en los lugares desde los que hoy nos llega una competencia cada vez más potente. Hemos de aprender a considerar nuestros aquellos mercados con la misma naturalidad y conocimiento con los que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales. Debemos ver a las personas de otros países como parte de un único equipo transnacional.

Pero existe un riesgo: no llegar a tiempo. Si lo logramos, podemos confiar en una visión de futuro: liderar una plataforma industrial global que nos permita crecer sin perder bienestar, acompañando el desarrollo de los recién llegados al mercado mundial.

China

Según avanza el tiempo, y a pesar de los avisos y alarmas que levantan algunas voces sobre posibles burbujas y riesgos en torno a la economía china, creemos con total convencimiento en el rol de liderazgo que China está jugando y va a jugar en el futuro dentro de la economía global en general, y de la economía industrial en particular.

Para corroborarlo, lo mejor es ampararse en indicadores y cifras, no en especulaciones o consideraciones cualitativas. Como se puede apreciar a continuación, la siguiente serie de datos que manejamos desde el Grupo Mondragón resulta reveladora acerca de su potencial industrial.

El consumo de máquina herramienta y de bienes de equipo es, como ya hemos dicho, el mejor indicador de la ubicación de la industria mundial, su espina dorsal. Se utiliza en energía, siderurgia, automoción, electrodomésticos, ferroviario, aeroespacial…; prácticamente en toda la industria. En 1990, China consumía el 2 por ciento de la máquina herramienta y bien de equipo mundial. En 2011 su consumo ascendía al 45 por ciento del total, más que los siguientes diez países juntos.

Este dato es abrumador. Además, la nueva maquinaria se produce con mayor eficiencia y calidad, lo que implica que China producirá cada vez mejor y a costes más competitivos. Esta acumulación de maquinaria le permitirá disponer de capacidades industriales muy superiores a cualquier país, mantener ventajas competitivas y, sobre todo, trasladar su inflación al resto de mercados. Por tanto, cuando China comience a incrementar sus precios al resto de países, no seremos capaces de encontrar alternativas productivas para esos productos.

Como decimos, la consecuencia de esta colosal inversión en maquinaria es su capacidad productiva: producen el 80 por ciento de las guitarras mundiales, el 70 por ciento del aire acondicionado, el 48 por ciento de los teléfonos móviles, el 50 por ciento de los ordenadores, el 29 por ciento de los barcos, el 50 por ciento de los televisores, el 85 por ciento de los reproductores MP3, el 70 por ciento de los zapatos de piel, el 24 por ciento de los coches —y se estima que llegarán al 33 por ciento en 2020—, el 36 por ciento de los electrodomésticos, el 66 por ciento de los ascensores y el 32 por ciento de esa máquina herramienta de la que consumen el 45 por ciento. Quizás haya quien piense que se trata de sectores maduros, o que la actividad de su empresa no se asienta en esos sectores. Pues pondremos más ejemplos: en paneles solares, China produce el 48 por ciento y en aerogeneradores, el 49 por ciento.

No debemos engañarnos. El hecho de disponer de una capacidad productiva por encima del 25 por ciento concede a los chinos un tremendo potencial competitivo. Puede que la investigación en nuevos productos tenga un menor peso —enseguida analizamos esa cuestión—, pero es indudable que el desarrollo de producto será mayor en China que en otros países.

Además, los grandes clientes se desarrollarán allí, bien porque sean los propios chinos, bien porque su mercado chino crecerá tanto que los lanzamientos de nuevos productos se multiplicarán.

Respecto a los temas de innovación e investigación, es cierto que muchos autores recelan del potencial chino. No creemos que haya motivos para ello. Goldman Sachs, en su informe «The new geography of global innovation» de septiembre de 2010, aportaba algunos datos para reflexionar al respecto: el sector industrial es el motor de la innovación, pues financia más del 65 por ciento del total de I+D invertido en Estados Unidos, pero en China se sitúa en casi un 70 por ciento del total de I+D invertido, mientras que en Corea y Japón oscila alrededor del 75 por ciento del total de I+D invertido, liderando este salto las compañías farmacéuticas, de informática y electrónica o automoción, así como otras empresas en el campo científico o de servicios técnicos.

En este estudio indican que el 40 por ciento de los licenciados en China lo hacen en carreras técnicas, mientras que en Estados Unidos este porcentaje es sólo del 15 por ciento. Así, China genera 500.000 ingenieros superiores al año, más que Estados Unidos y Europa juntos.

Y no sólo eso: el 11 por ciento de los doctores que salen de las universidades estadounidenses es, precisamente, chino —mientras que un 5 por ciento es indio y otro 5 por ciento lo completan coreanos, taiwaneses y otros asiáticos—. Esto muestra una estrategia seguida por China en los últimos años. David Murillo lo refleja acertadamente en su artículo «Comprender el auge de China más allá de la lectura económica».* Como él mismo afirma:

Mientras China, fruto de largos períodos históricos de duda sobre la validez de las propias tradiciones para encarar el mundo actual, ha aprendido de Occidente (Leonard, 2008); Occidente hasta ahora no ha necesitado salir de sus referentes culturales más inmediatos y propios para comprender el mundo que le envolvía. China lleva décadas enviando a sus estudiantes a la inmensa industria educativa de los EE UU. Licenciados, académicos y gestores de empresas que vuelven a su país incorporando a su acerbo profesional sus contactos con Occidente y su acerbo científico recopilado en universidades de élite.

Hay más indicadores relativos al potencial innovador chino. Por ejemplo, una de las medidas de la capacidad de innovación de un país es el número de patentes en vigor. Según Thomson Reuters, en 2003 China disponía de cerca de 100.000 patentes, bastante por debajo de las 380.000 de Estados Unidos y las aproximadamente 500.000 de Japón. Sin embargo, en 2009, China registraba aproximadamente 400.000 patentes, por las 450.000 de Estados Unidos y las 500.000 en las que se mantenía Japón. Las previsiones inmediatas a corto plazo prevén que Estados Unidos superen las 500.000 patentes en que se seguiría moviendo Japón, mientras China… ¡holgadamente los duplicará!*

Eli Cohen, economista francés de prestigio y miembro del Conseil d’Analyse Économique, considera que estas patentes no tendrán un valor tecnológico de primer orden, pero habría que recordar que, en telecomunicaciones, China ha colocado dos de sus empresas —ZTE y Huawei— entre las punteras en términos tecnológicos, ventas y resultados. Nos tememos que esto se extienda a casi todos los sectores industriales. Una vez más, nos vemos obligados a preconizar la necesaria presencia en China, en este caso para disponer de un observatorio tecnológico de lo que ocurrirá en el mundo industrial en los próximos años.

Respecto a la evolución de costes en China, también nosotros tenemos un enfoque diferente al habitual, que sostiene que en China los salarios irán subiendo poco a poco y ya no serán competitivos.

Efectivamente, los salarios chinos crecerán a un ritmo de cerca de un 20 por ciento anual los próximos años, pero apoyándonos en datos para cuantificar la realidad, vemos que la pérdida de competitividad por esta cuestión no será tan significativa. Actualmente, el coste en China de las personas sin cualificar es de 1,2 euros la hora. Si los salarios crecen de media un 20 por ciento, en cinco años el coste ascendería hasta los 3 euros, todavía muy lejos de nuestros 16-20 euros de coste de personal sin cualificar. Además, China sigue una estrategia de desarrollo de su inland (interior), donde el coste actual es de sólo 0,4 euros la hora, por lo que creemos que, efectivamente, se producirá una inflación de costes que será compensada por la migración de industrias al interior. Por lo tanto, estamos convencidos de que, al menos en la próxima década, China mantendrá su competitividad.

Lo que no tenemos claro respecto a China es su estrategia sobre las marcas. Por ejemplo, sus vecinos japoneses, y especialmente los coreanos, realizaron enormes inversiones en comunicación para potenciar sus marcas en lugar de adquirir las europeas, ya consolidadas. En el caso de China, no conocemos sus futuras actuaciones, a pesar de que disponen de inmensas reservas y fondos soberanos con miles de millones de dólares para la inversión, como China SAFE Investment Company, China Investment Corporation, Hong Kong Monetary Authority Investment Portfolio o Non-Commodity China National Social Security Fund. De momento, las experiencias previas que han tenido —Lenovo, Thomson y recientemente Volvo— no han tenido el éxito esperado.

Quizá resulte chocante que consideremos a China como si fuese una empresa. Realmente lo es. Volviendo a David Murillo: «Su modelo de desarrollo y globalización es un combinado particular de medidas intervencionistas para el rearme de los Estados frente a los mercados, su reempoderamiento y relegitimación, así como su reconversión en potentes agentes reguladores. Un modelo alejado del de las democracias liberales y de la tradicional separación de roles entre mercado y Estado».

Por ejemplo, del total de las inversiones chinas en África, las realizadas por las State Owned Enterprise (es decir, Empresa propiedad del Estado, SOE por sus siglas en inglés) alcanzaron el 99,4 por ciento del total. O lo que es lo mismo, sólo un 0,6 por ciento de las inversiones chinas en África las hicieron empresas privadas.

En definitiva, el gran diferencial de China respecto al resto del mundo es su capacidad para competir en costes, tecnología y marcas, además de disponer de un robusto músculo financiero y de capacidad diplomática. La combinación de estos cinco elementos convertirá a China en la mayor potencia económica mundial.

El hundimiento del centro

Este fenómeno, relacionado con el marketing y la demanda, tiene un extraordinario impacto sobre la industria española.

Como ya hemos dicho, en la década de los ochenta el posicionamiento de nuestro producto estaba en el segmento bajo o medio-bajo. Éramos el país europeo de bajo coste y, salvo excepciones, no podíamos abordar la gama alta porque no disponíamos de tecnología avanzada ni de marcas premium (por las que un consumidor está dispuesto a pagar más).

En paralelo, la demanda en el mercado estaba distribuida en forma de campana de Gauss, con el 80 por ciento en el precio medio. Los productos de primer precio se consideraban productos de baja calidad y los de precio alto eran inabordables por los niveles de renta de aquella época. En este marco, con nuestro portafolio de producto respondíamos perfectamente al 80 por ciento de la demanda.

Pero el mercado madura y las rentas de los consumidores también. En la recta final de la primera década del siglo XXI, España, dentro del marco de la globalización, dejó de ser el país de bajo coste y perdió su posicionamiento de primer precio.

Su posicionamiento pasó a situarse en el segmento medio, pero seguimos sin tener productos tecnológicamente avanzados ni marcas premium.

Al mismo tiempo, empezó a evolucionar la demanda de mercado. A lo largo de su vida, el consumidor ya ha experimentado varias veces un producto —coches, electrodomésticos, viajes de avión u hoteles— y empieza a demandar productos de primer precio: sabe que el funcionamiento de los productos ha mejorado, deja de asustarle comprar a primer precio y quiere liberar rentas para adquirir otros productos —iPod, móvil, tabletas, etc.— o consumir ocio —viajes, etc.—. Al mismo tiempo, como han mejorado las rentas de algunas capas de la población y como el producto, al madurar, se sofistica, existe una demanda de producto caro con prestaciones que transmitan al consumidor un estatus diferente.

El problema para la economía española es que esa demanda a la que podemos responder se reduce del anterior 80 a un 60 por ciento, ya que la demanda de primer precio sólo puede ser respondida desde países de bajo coste.

Es lo que entendemos como hundimiento del centro, lo cual queda muy patente en el gráfico anterior. Pero el gran riesgo viene de las perspectivas de futuro, ya que parece que nuestras empresas seguirán sin disponer de producto de primer precio y que no mejoraremos nuestra posición tecnológica o de marca. Y esto es así porque la evolución previsible del mercado será la que se contempla en la siguiente figura, que viene a visualizar el hecho de que, con la agudización de la crisis y el envejecimiento de la población, los consumidores tenderán a incrementar la demanda de producto de primer precio —fabricado en países de bajo coste— y disminuirán los de la gama alta, los que actualmente sostienen las cuentas de resultados de muchas empresas.

Por tanto, nos enfrentamos a un fenómeno cualitativo y cuantitativo que nos obliga a emprender tres tareas titánicas simultáneamente: multilocalizarnos, es decir, tener implantaciones en el exterior que nos permitan disponer de propuestas de valor de primer precio, además de conquistar mercados extranjeros; intensificar nuestra inversión en innovación y mejorar el posicionamiento de nuestras marcas.

Al margen de ciertas menciones a la innovación y la marca, este ensayo quiere servir como guía para la primera de estas tareas, la multilocalización.

En resumen, hemos hablado de las macrotendencias visibles y ocultas que afectan a los mercados en la era de la globalización, ahondando en estas últimas por resultar menos patentes. De igual modo, hemos comprobado que nuestras emociones no son las que responden mejor a los tiempos que corren ni comprendemos que la velocidad a la que se mueve el mundo es la correcta. China ha cambiado y seguirá haciéndolo, y también son distintas tanto la realidad económica mundial como, por supuesto, la nuestra. Como hemos dicho, esto afectará a todos los ámbitos: económico, político y cultural. Y por supuesto, hemos destacado la necesidad de anticipar y planificar dichos cambios. Por último, debido a la crisis, la demografía y la maduración de los mercados, la demanda de producto en los países maduros tenderá hacia producto de primer precio, producido básicamente en países de bajo coste.

Este panorama puede ser preocupante pero también extremadamente interesante, según la emoción con la que se mire. Lo que preconizamos es que debemos afrontarlo, porque no hay otra alternativa.

Estamos ante una nueva realidad considerablemente compleja, y una pyme no será capaz de sobrevivir por sus propios medios. Si tiene que internacionalizarse, innovar, posicionar productos y marcas en mercados emergentes, protegerse con diplomacia corporativa, buscar financiación y competir con empresas protegidas por un Estado en un período de aceleración, y con un estado emocional de miedo, el fracaso está asegurado.

En consecuencia, si el Estado es capaz de articular una serie de capacidades corporativas que aporten valor a las pymes, éstas sobrevivirán y, con ellas, el país. Es un desafío extraordinario del que nuestros poderes públicos tienen que tomar nota.

Los BRIC

Además de las macrotendencias citadas, otro aspecto que conviene mencionar con relación a nuestro futuro global próximo es el referente a los países emergentes que recoge el acrónimo BRIC, es decir, Brasil, Rusia, la India y China (de la que ya hemos hablado por su especial importancia en la futura economía mundial).

Este acrónimo fue acuñado por Jim O’Neill, de Goldman Sachs, y tiende a utilizarse como si representara a un sujeto homogéneo en competencia con nosotros, y a la vez, muy lejano. En realidad, el término BRIC sólo sirve para nombrar a los países que mayor crecimiento tendrán en el mundo durante los próximos años, por tanto, poder económico, social y político. No define a un ente homogéneo.

Entre los cuatro países tienen aproximadamente un 40 por ciento de la población mundial, un 20 por ciento del PIB y un 43 por ciento de las reservas financieras.

Sin ánimo de ser exhaustivo, es interesante realizar algunos apuntes sobre diferencias genéricas en estas economías:

• Brasil es un mercado cerrado con unas aduanas muy presentes y costes laborales relativamente altos respecto a los mercados asiáticos, debido a su protección social. Allí encontramos muchos funcionarios con sueldos más altos que en el sector privado y unos niveles de competitividad internacional muy bajos. Este mercado puede abordarse eficazmente desde la implantación productiva en el país.

• Rusia es un mercado aún más cerrado que Brasil con una tremenda potencialidad industrial de actualización y modernización de maquinaria, pero con un sistema aduanero realmente complejo. No hay un solo producto ruso competitivo en Europa que no sea un recurso natural. Sin embargo, el potencial es enorme. La dificultad de este mercado para la industria española es la presencia alemana, con una excelente imagen desde el punto de vista tecnológico y comercial, lo que le permite posicionar productos con un diferencial de precios cercano al 25 por ciento.

• La India es un mercado abierto, democrático, en el que pueden posicionarse productos igual que lo hacen en los mercados maduros. Tiene costes laborales muy competitivos pero carece de infraestructuras que permitan el acceso de esos productos a los mercados internacionales. Los niveles educativos de la población en general son inferiores en China, Brasil o Rusia, y sus niveles de pobreza son mucho más altos. A pesar de que la India superará a China en población en 2030, no alcanzará el 60 por ciento del PIB chino. El sistema de castas no permite desarrollar el país de manera adecuada. No obstante, puede ser un buen mercado para instalarse productivamente y competir desde el interior en una demanda ingente.

• De China hemos hablado ampliamente: es la fábrica del mundo y lo será aún más durante los próximos años. Además, creará producto de valor añadido de mucha calidad. Ya hemos comentado las estrategias que está emprendiendo, y podemos asegurar que es el país BRIC con mayor influencia en el mundo.

Para los que comparan China y la India, la naturaleza principal de sus diferencias es que la India envía recursos naturales a China, y China envía productos manufacturados a la India. Efectivamente, si nos fijamos en la relación de productos en algunos sectores, las diferencias chino-indias son muy marcadas: en 2010, China fabricó 234 millones de electrodomésticos, frente a los 14 de la India —17 veces más—; en automoción, China fabricó 12 millones de coches, frente a los 2,2 millones de la India —5,5 veces más—; en máquina herramienta y bienes de equipo, China consumió 39.099 millones de euros, frente a los 2.638 millones de la India —15 veces más.

Evidentemente, este resumen es muy simple pero también revelador de las diferentes prácticas económicas y competitivas que desarrolla cada uno de los países, y que debemos tener en cuenta para articular nuestra estrategia de aproximación a estos mercados.

Además, los cuatro tienen una característica común: son los países más interesantes desde una perspectiva de inversión industrial directa, principalmente por el acceso a mercados enormes, por la posibilidad de conocer directamente a los que van a ser nuestros competidores en los mercados occidentales y por evitar los riesgos de tipo de cambio.

Cuando una empresa se plantea una inversión industrial, los políticos de los diferentes países muestran sus ventajas a los industriales: seguridad en cuanto a legislación, apoyo de la Administración, base para exportar bajo acuerdos de libre comercio —Mercosur, Unión del Magreb Árabe, Asociación de Países del Sureste Asiático (ASEAN)…

El problema aparecerá si el mayor país de uno de estos espacios comerciales, como China o Brasil, devalúa su moneda. La inversión que se haya realizado en los países del entorno como plataforma para exportar a los grandes mercados se vendrá abajo de un día para otro. Por tanto, debemos realizar inversiones productivas donde esté el mayor mercado, el que disponga de las suficientes garantías legales. Obviamente, también son los más interesantes desde un punto de vista comercial, debido a su tamaño actual y futuro.

Los mercados muy maduros o están hipersegmentados, como el francés, o sólo tienen dos segmentos, como el alemán, en el que se venden productos alemanes caros y, el resto —independientemente de su origen—, baratos. Los otros mercados permiten posicionar productos en diferentes segmentos con diversos niveles de precio, lo que propicia la aparición de marcas nuevas y de elementos de marketing en el terreno de juego.

China presenta una situación similar a la del mercado alemán: o producto muy caro —en este caso internacional— o muy barato. La orientación hacia el precio del mercado chino es tremenda y, además, obliga a rebajar los precios continuamente; buscan el beneficio a través del volumen, lo que presiona los precios a la baja sin cesar. Es cierto que hemos percibido un cambio desde el año 2009, especialmente en el sector de automoción, en el que la calidad de los proveedores chinos no alcanzaba los estándares europeos. Como en este sector los fabricantes occidentales están incrementando su cuota de mercado, piden a sus proveedores tradicionales que les acompañen. Este fenómeno está permitiendo la implantación de empresas auxiliares del automóvil en China con volúmenes y márgenes muy atractivos y, en muchos casos, superiores a los occidentales.

Por su parte, Rusia permite segmentar los productos. La dificultad radica en encontrar clientes con los que establecer una relación a largo plazo. Muchas de las marcas o empresas que se implantan en Rusia tienen vocación cortoplacista.

Esta experiencia con los productos europeos ha provocado que los rusos desconfíen de las empresas que vienen a vender sin implantarse en el país; no sólo por nacionalismo, también por seguridad: han vivido muchas experiencias desagradables de empresas que exportan a Rusia y desaparecen de repente, dejando maltrechos tanto el servicio posventa como la atención al cliente. Por ello, la presencia industrial asegura al cliente ruso una permanencia a largo plazo, además de suministro y atención.

Juntamente con los BRIC, vale la pena mencionar dos países muy interesantes desde el punto de vista económico y estratégico: Sudáfrica y México.

• Sudáfrica aporta una nueva sigla al acrónimo, de manera que ya comienza a utilizarse el término BRICS. Es cierto que no tiene nada que ver con sus cuatro compañeros, ya que no son referentes en población —50 millones de personas— ni en PIB —0,5 billones de dólares—. Su presencia es más política, como representantes del continente africano y como Estado dominante de la geopolítica al sur de África.

• México no aparece bajo modalidad alguna en esta clasificación pero presenta aspectos atractivos para las empresas españolas. Con una población de 112 millones de habitantes y un PIB de 1,2 billones de dólares, la competitividad mexicana evolucionará positivamente en el tablero productivo mundial. Según BCG, México será en breve más competitivo en costes que China. Si México es capaz de desarrollar las infraestructuras necesarias para perfeccionar sus exportaciones, mejorará su competitividad y dependerá menos de Estados Unidos, particularmente en cuestión de puertos para tráfico de mercancías. Si combina estos dos cambios y añade una mejora de la relación universidad-empresa y una mayor seguridad en el país, su futuro se presenta realmente atractivo. Además, para la empresa española es uno de los países más sencillos a la hora de implantarse tanto desde el punto de vista legal como cultural.

Otra de las características que cabe señalar en la relación con estos países —especialmente a la hora de definir la inversión directa— es la relación entre aduana y tipo de cambio. En abril de 2010, Antônio Delfim Netto comentaba lo siguiente en São Paulo:

Brasil va a gestionar el tipo de cambio, fijando uno con el nuevo Presidente y fluctuando luego con la diferencia entre inflación interna y externa. El real está apreciado un 15/ 20 por ciento y el RMB (yuan) está depreciado un 40 por ciento. Esto afecta a la competitividad de los países. Por ello, para defender la competitividad, se utilizan las dos palancas: tipo de cambio y aranceles.

Esta operativa tiene una tremenda incidencia en el comercio mundial, puesto que aquellas economías con la moneda devaluada serán mucho más competitivas que el resto, aunque no es lo mismo defender el mercado interno con aranceles o con el tipo de cambio que, con un tipo de cambio excesivamente devaluado, se amenace a otras economías. «A más trabas arancelarias, más corrupción» decía también Netto. Un mercado funciona bien cuando hay sector privado y un sistema jurídico que protege los mercados y los intereses privados.

Pero a pesar de todos estos datos y evidencias, parece que todavía hay quienes creen que este cambio no llegará. El economista y político francés Jacques Attali afirma con incredulidad frente al cambio en Une brève histoire de l’avenir:* «Para los más optimistas, el futuro, cualquiera que sea, nunca amenazará la felicidad francesa: nuestro país es inmensamente rico, su clima relacional le protege mejor que a ningún otro de los riesgos del futuro, en el pasado ha conseguido superar desafíos mucho más graves que los que afronta hoy en día. La idea de un ocaso es una obsesión vana que está en la mentalidad francesa desde el siglo XVIII y que se alimenta de los celos de la élite que cada uno trata a la vez de decapitar y de infiltrar».

Pues quizás el ocaso ya ha llegado.

3

Evidencias

Una vez observadas las tendencias existentes, dentro del proceso que hemos emprendido hay que saber identificar las oportunidades, o más ambicioso aún, transformar en oportunidades los riesgos que nos amenazan. Nada más conveniente para apuntalar tales riesgos y amenazas que constatar las evidencias irrefutables de nuestra realidad empresarial y de nuestra posición competitiva.

La dura evidencia

Cuando una empresa industrial estudia su implantación en otro país, los factores que determinan su decisión positiva son:

a. Los costes laborales de mano de obra directa.

b. La existencia de industria auxiliar.

c. La calidad y capacidad tecnológica de la empresa.

d. El talento disponible.

e. El nivel de absentismo.

Veamos en detalle cada uno de ellos para analizar, consecuentemente, las causas y defectos de la situación española. Sin embargo, antes de comenzar el desarrollo de cada punto habría que dejar claro que el primer aspecto a tener en cuenta en la inversión directa exterior —que invalida cualquier otra consideración— es la existencia de un marco regulatorio y legal seguro. Sin esto, el riesgo de la inversión es máximo y, salvo rentabilidades exageradas a corto plazo, no vale la pena arriesgar la inversión. Ésa es la causa del reciente fracaso de países latinoamericanos como Argentina o Venezuela, frente al éxito de otros como Brasil.

Por lo que se refiere a los servicios, la internacionalización es muy diferente. El riesgo económico es menor, ya que no existen inversiones en activos fijos; sin embargo, al no disponer de un producto físico, necesita desarrollar dos aspectos clave: un estudio de mercado profesional y la correcta elección del equipo humano en destino. En otras palabras, necesita mayor comprensión de las particularidades y de la estructura social del país.

Los costes laborales de mano de obra directa

Cuando una empresa industrial busca los mejores costes, quiere ubicar su planta fabril allí donde el coste de la mano de obra directa sea menor, especialmente en el montaje, la fase del proceso fabril que más tiempo —y coste— consume.

Esa ubicación debe ir acompañada de una buena infraestructura de transporte y, por supuesto, de un marco regulatorio y jurídico seguro para la empresa, como se ha dicho.

Ya hemos comentado los diferenciales de costes de mano de obra entre los países emergentes y España. Lo interesante, como veremos después, es el análisis de la evolución en los próximos cinco años.

Alguien podría pensar que Nigeria u otros países menos desarrollados en África o Asia tienen mejores costes laborales por hora trabajada que China, la India o Vietnam. Efectivamente, así es, pero la mayoría de esos países no tiene tradición industrial, por lo que no existe industria auxiliar ni hay infraestructuras preparadas para competir en el sector a nivel mundial.

Del mismo modo, se podría creer que la India es más competitiva que China. No es así. Dos circunstancias importantes moldean esta gran diferencia. En primer lugar, China tiene empresas estatales con un nivel de financiación muy importante y con la ambición, apoyada por el Estado, de convertirse en campeones mundiales. Para ello, no reparten dividendos y siguen reinvirtiendo en capacidad productiva, lo que genera grandes economías de escala. En segundo lugar, la sociedad india de castas genera menos emprendedores que la igualitaria sociedad china. El liderazgo chino en el área industrial crece cada año. En el apartado sobre tecnología volveremos sobre este tema, pero hay que tener claro que no sólo se trata de medir comparativamente los niveles salariales en un momento determinado, sino la capacidad productiva que existe y el potencial que se puede extraer de esos salarios.

El discurso de muchos políticos y empresarios optimistas nos presenta la dificultad de China por mantener esos costes tan bajos sin que deriven de ello consecuencias de tipo social. Nosotros creemos que durante muchos años lo conseguirán. De hecho, ya están preparándose las infraestructuras necesarias para desarrollar el río Yangtzé como nueva plataforma industrial de bajo coste, aprovechando los millones de personas que viven en sus márgenes. Los costes en esta zona no superan los 0,4 euros por hora.

La existencia de industria auxiliar

En el proceso de globalización que hemos vivido en los últimos años, y que se ha acelerado exponencialmente desde 2008, era difícil encontrar proveedores capaces de ofertar un producto competitivo a las empresas dentro de los procesos de multilocalización o deslocalización.

Cuando implantábamos nuestras fábricas en el exterior, calculábamos en montaje el diferencial de coste de mano de obra, ya que teníamos que enviar la mayoría de los componentes industriales desde la casa matriz. Evidentemente, esta circunstancia limitaba el impacto de los beneficios y de la operatividad.

En Polonia vivimos otra experiencia reveladora: al integrar un producto en una fábrica polaca, sólo era posible encontrar el 20 por ciento de los componentes en Europa del Este; el 80 por ciento restante venía de Europa Occidental.

El gran cambio se produjo cuando Corea del Sur y China empezaron a conseguir que sus productos alcanzasen los niveles de calidad mínimos para ser aceptados en mercados con unos estándares mucho más altos. Lo hicieron gracias a tres factores: la curva de experiencia obtenida por el aprendizaje de las inversiones extranjeras masivas llegadas a China, la inversión en nueva maquinaria y la especialización de sus componentes integrados verticalmente.

En estas circunstancias, los costes de mano de obra se aplicaron no sólo sobre el montaje, sino sobre toda la cadena de valor, consiguiendo unos diferenciales que alcanzaron el 40-50 por ciento (por ejemplo en tuercas y fundición chinas, respectivamente). Hasta hace poco, esto era inimaginable.

Por eso la conquista de mercados debe ser una de las palancas de mantenimiento y desarrollo de la riqueza y empleo en España. Si somos capaces de instalarnos en países de bajo coste, y conseguimos conocer de cerca a nuestros competidores en su territorio, seremos capaces de competir con ellos y posicionar nuestros productos en segmentos de precio más competitivos.

La calidad y capacidad tecnológica de la empresa

Los dos mitos actuales respecto a China son, en este orden de importancia: 1) la escasa calidad de sus productos y 2) la incapacidad futura para mantener a tantos pobres, lo que terminará —según la ingenuidad de los que creen que esta situación no puede mantenerse— en una revolución y que, por ende, acabará con el «peligro asiático».

Del segundo mito poco podemos decir, salvo aportar algunas opiniones personales que discrepan de esa apreciación. Para más información, invito al lector a disfrutar del vídeo sobre China del académico británico experto en ese país Martin Jacques, en la página web www.ted.com.

Respecto a la calidad de sus productos, puedo afirmar que actualmente, en muchos de los productos de consumo, están a nuestra altura y, en pocos años, sus productos serán mejores que los nuestros.

Esta afirmación no es baladí. La calidad depende de varios factores: procesos bien definidos, actitud de las personas respecto a la calidad y, quizás el más importante, la maquinaria de la que se dispone. En los dos primeros factores pueden estar a nuestra altura, pero en la demanda de maquinaria nos han superado con creces.

El talento disponible

El número de licenciados en carreras técnicas en China supera la suma del número en Estados Unidos y la Unión Europea. Además, las estadísticas asiáticas muestran unas preferencias bien marcadas: ciencias exactas para los chinos, informática para los indios y diseño para los coreanos. Junto al número, hay que tener en cuenta la actitud: se observa que los asiáticos tienen una capacidad de aprendizaje similar al resto de los estudiantes, como no puede ser menos, pero una determinación y una sed de conocimiento y mejora para progresar sin límites. Ahí nos ganan por goleada.

Hasta hace poco, en Mondragón —como en otras regiones industriales de España— nos alimentábamos de los ingenieros y licenciados en ciencias exactas vascos para las salas de mercado de los bancos y la investigación básica. Pero en 2006, en el País Vasco sólo se licenciaron 26 personas en ciencias exactas. Esta cifra es claramente insuficiente para mantener determinados niveles profesionales.

El absentismo

Si hay una ratio que muestra el compromiso de las personas hacia su empresa es la del absentismo por enfermedad. Es cierto que, en países en desarrollo, el absentismo es menor por una razón: los salarios son muy bajos y la cobertura social peor, por lo que una persona no puede estar enferma si a fin de mes quiere comer. Dicho en otras palabras: incluso enfermos, los individuos acuden a trabajar.

Esto quiere decir que, en China o en Marruecos, podemos encontrarnos niveles de absentismo del 1-2 por ciento mientras que en países desarrollados ese porcentaje puede llegar hasta el 4 por ciento en situación de normalidad. A partir de aquí, entra en escena la picaresca: no hay razón física que justifique que un español enferme más que un francés, un alemán o un polaco.

Si esto ocurre, hay dos consecuencias: primera, que somos menos competitivos porque las empresas deben pagar mucho más en sus cotizaciones a la Seguridad Social, además de tener más «cubrebajas» en la fábrica para que puedan cubrir la ausencia de trabajadores sin previo aviso. Segundo, y más importante, el nivel de absentismo muestra el compromiso, el sentido de pertenencia al grupo y al proyecto, que se pierde cuando el compañero de empresa aprovecha los resquicios legales en su beneficio. Todo ello tiene dimensiones muy contables, estrictamente económicas, pero también una dimensión social, o societaria, pues una empresa en la que el sentido de pertenencia está disgregado y disuelto, independientemente de su tamaño, no alcanza sus objetivos finales o los alcanza con mayor dificultad.

Nuestra posición competitiva

Tanto las tendencias visibles como las ocultas han modificado y modificarán la competitividad de nuestras empresas. Pero si nos quedamos en la mención de la nueva complejidad, muchos pensarán que los buenos viejos tiempos volverán y que Occidente no puede caer. Craso error.

Como hemos visto hasta ahora, las claves competitivas están principalmente en Asia. Para objetivarlo, analizaremos los resultados de explotación de nuestras empresas y de nuestra nueva competencia. Comencemos por los datos:

• Costes laborales veinte veces menores en China, cuarenta en Vietnam, cinco en Brasil y siete en la India.

• Industria auxiliar hiperdesarrollada con maquinaria moderna eficiente y muy buena calidad. Invierten 55 veces más que nosotros.

• Disponibilidad de talento impresionante. China: 500.000 ingenieros / año, más que los EE UU y Europa juntos.

• China: 438.036 patentes en vigor en 2009, 1,3 millones en 2014 (Thomson Reuters), más que Estados Unidos y Japón juntos. Como referencia, España en 2005 disponía de 39.297 patentes y en el 2010 terminamos con 31.804, un 20 por ciento menos.

• Absentismo, inferior al 2 por ciento, es decir, tres veces menos.

Veámoslo a través de la simulación de un ejercicio teórico de los resultados de una pyme industrial española comparada con una pyme china. El resultado es el siguiente:

La pyme industrial española presenta una estructura de costes en la que entre el 15 y el 20 por ciento de las ventas corresponde a gastos de personal, directo e indirecto —en nuestro ejemplo, un 18 por ciento— y unos costes de materiales de entre el 50 y 70 por ciento —en el ejemplo, un 57 por ciento.

La pyme china, teóricamente, presenta 15 veces menos coste de personal directo —en realidad es 20 veces menos, pero con improductividades—, 20 por ciento menos de coste de material, un 5 por ciento más de coste de transporte, cuatro veces menos coste en personal indirecto —el diferencial es más estrecho que en el personal sin cualificar—, 10 por ciento menos en otros costes fijos, unos costes financieros similares y amortizaciones mayores por mayor inversión en maquinaria en los últimos años.

Pero no hay que limitarse al ejercicio teórico. Así, hemos obtenido información real sobre resultados de pymes chinas y podemos certificar que los cálculos que hemos realizado son adecuados. Además, podemos contrastarlo con la información que publica BCG en sus análisis sobre la comparativa entre empresas emergentes y empresas multinacionales occidentales.*

El resultado real es muy llamativo:

Los precios de venta para las mismas unidades nos dan un diferencial de un 40 por ciento en exportación y un 20 por ciento en el mercado local.

Los costes de personal directo son tres veces menores en lugar de los 15 calculados. Esto se debe a que sus procesos industriales están menos automatizados que los nuestros, lo cual tiene un efecto sobre las amortizaciones y gastos financieros.

Los costes de materiales son un 20 por ciento menores que los nuestros, y los demás costes proporcionales son menores que los realizados en el ejercicio teórico, puesto que los costes de transporte en exportación son pagados por el importador —ventas en exwork—, y los costes de transporte internos chinos son un 50 por ciento más competitivos que los nuestros.

Respecto a los costes de personal indirecto, el cálculo teórico es correcto; sin embargo, los otros costes fijos son muchísimo menores, casi un 40 por ciento.

Los gastos financieros son menores por la facilidad de obtener créditos baratos en China y las amortizaciones son similares a las nuestras.

Resumiendo, el resultado no deja lugar a dudas: una pyme china o asiática puede tener unos resultados cuatro veces mejores que los resultados de nuestras pymes. Así pues, ésta es la cruda evidencia acerca de nuestra competitividad frente a los países emergentes.

Además, estos son los datos a día de hoy. Si consideramos la evolución del PIB que hemos señalado al inicio del ensayo, nos daremos cuenta de que nuestras empresas están ubicadas en un país que apenas va a crecer, en contraste con las previsiones existentes para competidores que ya están en países emergentes o en la propia China.

Es decir, nos enfrentamos a una situación muy complicada, y como también apuntábamos, confiar en que los alemanes y franceses nos compren producto cuando se recuperen sus economías no es realista, ya que lo que harán será ir sustituyendo sus importaciones de nuestro país por otras más competitivas de países emergentes, un proceso que nos parece imparable, a no ser que nos internacionalicemos multilocalizándonos.

De la internacionalización a la transnacionalización

En realidad, hablar hoy en día de internacionalización resulta obsoleto. Cuando España era un país de bajo coste y nuestros mercados no eran permeables a productos o servicios de mercados más competitivos, este concepto tenía validez. Desde nuestras fábricas, exportábamos al resto de países que necesitaban productos y servicios más baratos. Eso era internacionalización. Hoy, este contexto ha cambiado profundamente: España es un país con una economía especializada en sectores maduros, de tecnología media, y con unos costes laborales elevados respecto a países emergentes que, ahora sí, pueden penetrar en nuestros mercados sin límites legales o trabas arancelarias.

Este proceso ha ocurrido tan rápido que no hemos tenido tiempo de asimilarlo y todavía estamos planteando nuestra estrategia de internacionalización. Es fácil, sólo hay una: la mejora de la competitividad a través de la conquista de mercados emergentes. Y esto solamente se consigue a través de la multilocalización, que permite disponer de plataformas de bajo coste que permitan a la empresa ser más competitiva. Por ello, debemos dar un salto exponencial a la estrategia internacional.

La internacionalización es un concepto que lleva implícita la existencia de un centro y de una periferia, donde el centro decide, organiza y ejecuta. Todo parte de él. En la empresa, podríamos decir que la palabra asociada a internacionalización es exportación; en la lógica de las redes se traduce en una estructura de red centralizada. Es la situación actual de la mayoría de las empresas españolas y de muchas de las europeas, de todo tipo y tamaño.

Un enfoque más avanzado es el de la multilocalización internacional. Existe un centro que organiza y tiene el poder de decidir, sobre todo qué hacer con el capital y sus competencias clave, especialmente tecnológicas, pero deja que sus localizaciones internacionales gestionen muchas funciones y procesos y les otorga la autonomía necesaria para la toma de decisiones sobre diversos aspectos del negocio. En empresa, el término asociado es venta internacional, que incluye las exportaciones y las ventas de la filial al mercado local; en la lógica de las redes, es la red descentralizada.

El horizonte futuro es la transnacionalización. El capital puede estar en una región o país, pero las competencias clave deberán estar donde la empresa considere más eficaz, independientemente de la nacionalidad de la persona. En el mundo de la empresa, el concepto asimilado sería empresa global; en la lógica de las redes, estaríamos hablando de una red distribuida. Una de las grandes limitaciones de las empresas españolas es la necesidad de controlar su core business, su «competencia esencial o distintiva», en España o bajo el mando de un español. En el mundo global en el que vivimos, es un error. Significa que las personas clave de la organización tendrán la misma cultura y, por tanto, verán el mundo desde esa óptica, lo que reduce su capacidad de entender la nueva complejidad, a no ser que esas personas hayan desarrollado unas capacidades multiculturales de primer nivel. Cada vez más, esta capacidad se está convirtiendo en una opción profesional: quienes por razones biográficas o desarrollo académico y profesional saben idiomas, tienen lazos familiares o personales en determinados países, o simplemente han vivido en ellos durante un tiempo y conocen sus costumbres, legislación básica, reglas comerciales y claves de la sociedad, pueden poner todas esas capacidades al servicio de pequeñas, medianas y grandes empresas que quieren desembarcar en un territorio —en cualquier nivel— y no disponen de las pautas necesarias para hacerlo.

Es evidente que muchos empresarios se asustan al barajar la posibilidad de invertir en mercados remotos, como puedan ser el chino, el coreano o el ruso, y no se deciden a dar el paso de abrirse a la transnacionalización —ni siquiera a la antigua internacionalización— porque sienten que pisan sobre arenas movedizas. Si existieran profesionales encargados de abrir ese camino y de servirles de puente seguro y confiado, profesionales que uniesen ambas culturas, seguro que esa transnacionalización se desarrollaría más activamente.

Respecto al capital, hay una observación que hacer. Si queremos desarrollar la economía localmente —en una región o en un país—, es importante que el centro de decisión se localice donde queramos. Es decir, las empresas con capital extranjero no tienen compromiso moral o social con la comunidad, lo que implica que sólo se «localizan» en función de la rentabilidad de sus inversiones. Si éstas son mejorables en otro país por la evolución económica o los cambios producidos, «deslocalizan» destruyendo empleo en el país de origen. Es lo que ocurrió en Cataluña durante el período 2004-2007: la mitad de los empleos perdidos en España por las deslocalizaciones ocurrió allí y, principalmente, por multinacionales extranjeras. De los 60.000 empleos perdidos en el período, 25.954 corresponden a Cataluña y 3.202 al País Vasco. La diferencia que existía era notable: la estructura accionarial entre ambas regiones, en el primer caso no estaba comprometida con la región y, en el segundo, sí.

La empresa española de hoy, salvo algunas de las grandes multinacionales, está en la primera fase, la internacionalización. Además, esas multinacionales se han dirigido a servicios públicos de los diferentes países —como banca, energía y telecomunicaciones— o han firmado contratos con Administraciones —como en el sector de las constructoras—. Muy pocas han conseguido multilocalizarse compitiendo en el mercado abierto frente a empresas privadas locales.

Este salto cualitativo de la internacionalización a la transnacionalización representa la última y más importante de las evidencias que nos hemos comprometido a mostrar; una evidencia que debemos aprovechar y transformar en oportunidad.

4

Oportunidades

Las tres grandes oportunidades que nos ofrece la globalización son: 1) la multilocalización, que nos permite conquistar mercados y disponer de propuestas de valor más competitivas; 2) el incremento de la nueva clase media mundial, con un consumo en crecimiento de dos dígitos; y 3) los miles de proyectos de infraestructura que se van a realizar en el mundo en los que España es líder y referente mundial y en los que las capacidades de las pymes y grandes empresas pueden apalancarse en beneficio del país.

Estudiémoslas con detenimiento, porque a ellas hemos de recurrir.

La multilocalización

En el marco de esta oportunidad, consideramos la necesidad de internacionalizarse productivamente enfrentando el concepto clásico de deslocalización al de multilocalización, que es el que proponemos, y teniendo en cuenta el efecto del mismo sobre la empresa y su entorno.

Como hemos visto, el desarrollo industrial es el elemento clave de la innovación, el comercio exterior y las mejoras de productividad. I+D, talento y capacidad industrial ofrecen la combinación perfecta para la competitividad.

Por tanto, la solución no pasa por dejar la industria, sino por incorporar estos elementos a una estrategia internacional industrial adecuada. Aprovechemos las capacidades generadas en otros países para mantener aquí los centros de decisión y la industria.

Como afirma Guillermo Dorronsoro, decano de Deusto Business School y vicepresidente ejecutivo de IK4, en su blog «Thought in Euskadi»: «Cuando decides dejar de hacer, y dedicarte sólo a pensar cómo se hacen las cosas, pronto descubres que la mejor forma de pensar es haciendo, y si olvidas cómo se hace, pronto olvidas cómo se piensa».

En consecuencia, se trata de reforzar nuestra apuesta por la internacionalización y, en concreto, por la multilocalización, que no es lo mismo que deslocalizar. Multilocalizarse es abrir fábricas en el exterior sin cerrar las existentes con el objetivo de conquistar otros mercados y complementar la oferta con producto fabricado aquí, mientras que deslocalizarse es trasladar activos industriales de un país a otro, destruyendo el empleo en el país de origen.

El Grupo Mondragón ha demostrado empíricamente que las empresas que disponen al menos de una fábrica en el exterior mantienen o generan empleo en la casa matriz, frente a las empresas con fábrica únicamente en España, que pierden empleo año tras año.

«Exportar, exportar y exportar» es uno de los enunciados más repetidos por algunos analistas y empresarios. Dicho así suena bien, pero conlleva algo de demagogia. En esta nueva complejidad, exportar es muy difícil. Cualquier empresa que trate de exportar sus productos actuales se dará cuenta de que en el mundo existen otras empresas que ofrecen su producto o servicio y, por desgracia, con mejores costes a día de hoy. Creemos que, salvo tecnología punta o marca diferencial, la única manera de exportar más es implantándose en el exterior comercial o industrialmente, es decir, implantando fábricas u oficinas comerciales en el exterior.

Cuando una empresa española se instala en un país emergente dispone de producto a buen coste, por tanto, una vez instalado, comienza a vender esa producción de bajo coste; poco a poco comenzará a hacerse con una pequeña cuota de mercado en el nuevo país y necesitará complementar su catálogo con producto fabricado en España. Este proceso generará resultados sorprendentes a nivel de exportaciones, valor añadido y empleo.

Por el contrario, una empresa instalada aquí, con producto de buena calidad pero de coste alto, no puede exportar por su falta de competitividad. En la medida en que su mercado tradicional caiga, sus resultados y empleo disminuirán drásticamente, además de debilitar su posicionamiento, ya que las empresas emergentes acabarán tratando de exportar sus productos a nuestros mercados, compitiendo ferozmente con nosotros.

Además, el empleo que se mantenga en la casa matriz es empleo de mayor valor añadido, ya que el I+D, las finanzas y el área de RR HH serán gestionadas por la casa matriz, compensando el descenso de producción y venta en el mercado tradicional.

Para demostrar empíricamente nuestras afirmaciones, hemos realizado un estudio sobre el impacto de la multilocalización en las diferentes áreas de nuestras empresas y los resultados han sido sorprendentes. Además, servirá para despejar una serie de dudas: ¿qué ha sucedido en la economía vasca para que se afronte mejor la crisis que en ninguna otra parte de España? ¿Qué diferencia las pymes industriales vascas para tener una menor tasa de mortandad en la crisis que las pymes del resto del Estado? Creemos que una de las respuestas está precisamente en la política de multilocalización de Mondragón Corporación. Veamos, pues, los rasgos del estudio realizado:

• Para ver el impacto de la internacionalización y la multilocalización, hemos comparado el quinquenio 1990-1995 con el del 2005-2010, ya que en el primero comenzaba el proceso de internacionalización productiva, y en el segundo se culminaba el proceso internacional. Además, en ambos períodos se produjo una crisis: la de 1993 y la de 2008. Hemos trabajado con datos medios de ambos períodos.

• El modelo es estadísticamente robusto: hemos analizado cinco ratios a partir de 17.640 datos de 42 empresas, 21 multilocalizadas y 21 locales, durante 21 años.

• El panel de datos está equilibrado: disponemos de datos para todas las empresas durante todos los años.

• El análisis es muy complejo: hemos analizado una dimensión temporal —diferentes períodos— con una dimensión transversal —diferentes sectores.

• Para fortalecer las conclusiones, hemos realizado tres análisis estadísticos: normal (para establecer las primeras relaciones), econométrico (para entender las influencias) y multivariante (para ver si las diferentes realidades o conclusiones se agrupan entre locales y multilocalizadas.

En el análisis normal comparamos los valores agregados y, después, nos centramos en los resultados por sector, finalizando con una evaluación de los resultados individuales de las empresas antes y después de internacionalizarse.

El planteamiento general del estudio se puede resumir en el siguiente diagrama:

No procede ser demasiado extenso en el análisis, ya que podemos encontrar un resumen ejecutivo del mismo en http://www.mondragon-corporation.com/CAS/Mondragón-en-el-Mundo/Multilocalización.aspx para su consulta por cualquier persona interesada.

El resumen de los datos revela que las empresas multilocalizadas, respecto a las locales, han evolucionado de esta manera:

• En ventas Totales, las pymes locales han multiplicado sus ventas por dos, mientras que las multilocalizadas han multiplicado por tres en la casa matriz y por cinco en el consolidado. La diferencia entre la casa matriz y el consolidado es que en la casa matriz se contabilizan las ventas locales más las exportaciones a las filiales o a otros clientes, mientras que el consolidado computa todas las ventas de la empresa eliminando las ventas interempresa matriz-filial.

• En Exportaciones, las locales las han multiplicado por cuatro, mientras que las multilocalizadas lo han hecho por cinco desde la casa matriz.

• En Resultados netos, las pymes locales han multiplicado por cuatro los obtenidos en el primer quinquenio, mientras que las multilocalizadas lo han hecho por 14 en la casa matriz y por 15 en el global.

• En Valor Añadido, las locales han crecido un 80 por ciento, las multilocalizadas en la casa matriz un 170 por ciento y consolidadamente un 300 por ciento.

• En cuanto al empleo total, las locales perdieron un 11 por ciento frente a un 26 por ciento que crecieron las globales en la casa matriz. Si consideramos el empleo consolidado, las globales crecieron un 170 por ciento.

• Dentro del empleo, analizamos el empleo directo —menor cualificación—. El resultado en las locales es de —17 por ciento frente a un incremento del 34 por ciento en las globales en la casa matriz y un 185 por ciento en el consolidado.

• En lo referente a patentes en vigor, las locales pierden un 5,3 por ciento en el período 2010 frente al 2003 —cuando disponemos de datos— frente a un crecimiento del 37 por ciento en las globales en la casa matriz y un 209,5 por ciento en el consolidado.

De esto se deducen varias conclusiones:

• Respecto a las exportaciones, no es cierto que las empresas que instalen fábricas en otros países exporten menos. Es lo contrario: exportan más porque complementan sus producciones en el exterior con las producciones locales. En algunos sectores como la automoción, desde la casa matriz sirven a algunos subconjuntos que se acaban en la filial, generando más ventas y empleo en la casa matriz.

Eso sí, el hecho de que se crezca en exportaciones no asegura un aumento en el empleo, ya que una parte se puede hacer con producto comercializado, no producido.

• Respecto al empleo total, nos gustaría introducir el elemento centro de decisión. Aquellas empresas cuyo centro de decisión coincide con el del territorio (empresas con capital español en España), protegen más el empleo que las multinacionales extranjeras.

Si analizásemos la deslocalización de producciones en los últimos años, me atrevería a asegurar que más del 80 por ciento de ellas se deben a multinacionales que se habían instalado en España buscando coste y que, tras nuestra pérdida de competitividad, han migrado a otras regiones o países —Este de Europa o Asia—. El caso más sangrante se ha vivido en Cataluña, con la pérdida de miles de empleos en los últimos diez años.

En este sentido, me gustaría incorporar otra reflexión: ¿debemos seguir impulsando la atracción de inversiones extranjeras a España? Hasta ahora, esta atracción se sostenía argumentando que nos aportaban tecnología, además de empleo a corto plazo pero, ¿cuál ha sido el coste de atraer a todas las multinacionales a Cataluña y cuánto tiempo han estado? ¿Qué incorporación de tecnología han aportado a España que hayamos podido aprovechar para crear empleos en cuanto se han ido?

En la nueva complejidad, y teniendo en cuenta que existen cadenas globales de valor, ¿no sería mejor apostar por empresas cuyo centro de decisión esté en España que incorporen proyectos de open innovation —sobre este concepto volveremos más adelante— y que busquen tecnología en el exterior? Sólo así mantendremos un tejido industrial propio y que conserve el empleo con mayor intensidad.

Otra consideración respecto a la atracción de inversiones extranjeras hace referencia a la implantación de sedes en España. Ésta es una reflexión interesante: si somos capaces de atraer empresas latinoamericanas o asiáticas que consideren a España su plataforma de entrada en Europa, el salto de competitividad será enorme. El empleo que se creará tendrá un alto valor añadido sin riesgo de deslocalización por costes inferiores —como ocurre con las inversiones industriales—. Además, se multiplica la posibilidad de realizar colaboraciones tecnológicas y, especialmente, se desarrollan relaciones personales, elemento clave para el éxito de nuestras empresas en su posicionamiento mundial. Como ya se ha comentado, las relaciones personales son la piedra angular del éxito con países y empresas emergentes.

• Respecto a los resultados netos, surgen dos observaciones. La primera es que en el quinquenio 1990-1995, las empresas locales disfrutaban de un resultado neto sobre ventas mejor que las empresas globales: 1,3 por ciento frente a un 1 por ciento. Este dato cambió radicalmente al final del período: las locales crecieron hasta el 2,2 por ciento, mientras que las globales alcanzaron el 4,9 por ciento.

En segundo lugar, los resultados en porcentaje son mejores en la casa matriz que en el consolidado: 4,9 frente a 3,1 por ciento, reafirmando la tesis de que la internacionalización genera valor en el territorio de la casa matriz.

• Por lo que respecta al efecto positivo de la multilocalización en el empleo, las conclusiones son claras y refuerzan nuestra apreciación: el diferencial entre las empresas locales y globales en la casa matriz alcanza los 36 puntos porcentuales de diferencia a favor de las globales. Nuestra lectura es que cuando una empresa se multilocaliza lo logra externalizando una gama más corta de su portafolio de producto. Cuando comienza a ganar cuota de mercado en el país donde se ha instalado, completa el producto fabricado en destino con el resto de la gama producido en la casa matriz, y el empleo que se crea tiene un mayor valor añadido, además del envío de subconjuntos.

Este último apunte es muy importante. Esperábamos un crecimiento mayor del empleo cualificado en las globales frente a las locales, y así ha sido, pero nos ha sorprendido el incremento del personal sin cualificar en las globales frente a las locales.

Las conclusiones son claras: la multilocalización productiva genera más empleo en la casa matriz para el personal cualificado y el no cualificado. Es decir, es un beneficio doble.

Asimismo, hemos comprobado que las empresas más competitivas son aquellas que disponen de fábricas en diferentes zonas estratégicas. Industrialmente, se pueden considerar zonas estratégicas Europa del Este —Polonia, Chequia, Eslovaquia, Hungría—, Asia —China, Vietnam, la India— y Latinoamérica —Brasil, México—. En esto también influye que en el mundo industrial las capacidades manufactureras estén en pocos países —considerando Europa Occidental como un único país—. En unos diez países se concentra el 80 por ciento de la producción de coches, el 70 por ciento de electrodomésticos, el 80 por ciento de ascensores, el 80 por ciento de máquina herramienta y bienes de equipo…

Las grandes empresas o pymes que disponen de un útil industrial en las tres áreas (Europa del Este, Asia o Latinoamérica han pasado la crisis sin sobresaltos, incluso potenciando su capacidad competitiva, porque diversifican sus riesgos y están continuamente cerca del mercado, sabiendo qué sucede en su negocio —mercados, regulaciones, competencia…—. Además, al capear mejor la crisis, consiguen cuotas de mercado que sus competidores abandonan al abocarse al cierre).

También hemos tratado de conocer el impacto en las diferentes variables económicas de las empresas con socio (las joint-ventures) frente a las empresas propietarias al ciento por ciento. En el análisis no disponíamos de suficiente muestra como para llegar a conclusiones consistentes, pero nos hemos planteado esta reflexión que queremos compartir: muchas de nuestras empresas han accedido a los mercados exteriores llegando a acuerdos con socios locales. Muchas de ellas han atravesado diferentes vicisitudes que, en la mayoría de casos, ha terminado con la ruptura de la relación societaria con el partner local. No obstante, los datos muestran que estas empresas no han sufrido mermas en sus datos económicos como consecuencia de esta ruptura con su socio, ya que todas han permanecido en el país cosechando excelentes resultados.

Así pues, surge una reflexión: ¿y si fuera económicamente rentable llegar a un acuerdo con un socio sabiendo de antemano que la ruptura podría producirse en un año o año y medio? Un socio local permite una entrada rápida en el país, ya que se encarga de los trámites legales y jurídicos, permite conocer el mercado y los clientes, la gestión logística y la normativa laboral. Un análisis económico planteando una posible ruptura al cabo de un breve espacio de tiempo —uno o dos años— no sería descabellado. No olvidemos que, durante los años 2010-2011, la diversificación geográfica fue más rentable que la diversificación de producto.

Otro de los comportamientos que queríamos analizar era la comparativa entre las empresas que adquieren otra empresa frente a las que comienzan desde un terreno vacío (greenfield). Tampoco disponíamos de muestra suficiente, pero se intuía un mejor desempeño en aquellas empresas que abordaron los procesos de internacionalización a partir de greenfields.

En suma, el Grupo Mondragón es un caso paradigmático de una estrategia de internacionalización que genera un elevado valor añadido, crea empleo dentro y fuera del país y permite afrontar con éxito el desafío de la globalización.* Desde esta perspectiva, es un modelo interesante para entender cómo se puede utilizar la internacionalización como una variable estratégica para aprovechar con mayor eficiencia las fases altas del ciclo y reducir los costes en términos de producción y empleo de los períodos de estancamiento o recesión, en el marco de una estrategia de diversificación global de las actividades productivas.

Una nueva clase media mundial

La segunda de las tres oportunidades que destacábamos es la aparición de una nueva clase media mundial, y podemos afirmar que se trata de la oportunidad por excelencia. Es la más importante, pero a la vez la más compleja.

Lo primero es comprobar los datos: en los últimos cincuenta años no habíamos visto crecer mercados importantes tal como lo están haciendo en los países emergentes. Si tomamos como referencia varios sectores industriales y de consumo, los resultados de crecimientos medios en el período 2006-2010 fueron los siguientes: ascensores y elevadores, un 22 por ciento en China y un 14 por ciento en la India; en automóviles, 27,5 por ciento en China y 6 por ciento en la India; en electrodomésticos, 16 por ciento en China y 15 por ciento en la India; en máquina herramienta y bienes de equipo, 20 por ciento en China y 10 por ciento en la India.

Esto es consecuencia de un elemento identificable: la incorporación de decenas de millones de personas a la llamada nueva clase media mundial, la que dispone de ingresos de entre 6.000 y 30.000 $ anuales en Purchase Power Parity (paridad de poder adquisitivo, PPP por sus siglas en inglés). En China, en este rango entrarán 40 millones de personas anualmente hasta 2020, y 20 millones entre 2020 y 2030. En la India, se incorporarán a la nueva clase media unos 20 millones de personas anualmente hasta 2020, y otros 40 millones entre 2020 y 2030. Lejos de estos dos países se encuentran Indonesia, con cinco millones de personas al año hasta 2030; Vietnam, con 3 millones anualmente a lo largo de este período; y Filipinas, con 2 millones de personas al año.

Es evidente que las posibilidades que esto ofrece son enormes. Y no es cierto que las posiciones estén tomadas. Cuando un mercado crece tanto es más fácil entrar. En los mercados maduros, cualquier nuevo entrante que tome cuota de mercado perjudicará a los players existentes, ya que, al no crecer el mercado, la toma de cuota por un competidor significa menos ventas y rentabilidad. Sin embargo, en mercados que crecen a dos dígitos, un nuevo entrante puede hacerse con una parte del mercado, ya que los players incrementan sus ventas y sus beneficios, perdiendo únicamente cuota de mercado porcentual, y así evitan entrar en guerras de precios que erosionen sus márgenes.

No es tarde para abordar estos mercados emergentes. Hay muchas ciudades en crecimiento, nuevos distribuidores, en muchos casos no hay notoriedad de marca, así que las relaciones personales tendrán un papel fundamental.

Miles de proyectos de infraestructuras

El desarrollo de las grandes empresas españolas puede servir como empujón definitivo a las pymes para internacionalizarse y conquistar nuevos mercados que les permitan tener negocios diversificados, rentables y con posibilidad de crecimiento en las economías que se van a desarrollar. A pesar de que algunas grandes empresas españolas ya lo hacen, todas deberían verse acompañadas por pymes españolas en sus procesos de internacionalización para la adjudicación de infraestructuras. El rol de la inteligencia orientada a ventas y posicionamiento, y la diplomacia corporativa, son esenciales.

Asimismo, consideramos necesario incluir un diseño eficaz de financiación, sobre todo teniendo en cuenta las cada vez mayores dificultades de los Estados y Administraciones Locales para disponer de fondos para financiar las infraestructuras de todo tipo.

Otro instrumento que puede potenciar el posicionamiento de las empresas en proyectos integrales son las Uniones Temporales de Empresas (UTE), que en otros países no se han desarrollado de manera eficaz, pero sí en España. La ambición de estas UTE debería ser ofertar proyectos en los que pudiera obtenerse mayor riqueza y generación de empleo.

El diseño de financiación en países emergentes, que combina ayudas locales y de otros organismos, nos parece vital. Las acciones que habría que emprender en este sentido serían las siguientes:

1. Identificar los productos o procesos en los que España sea líder: para las grandes empresas incluirían energías renovables, tratamiento de aguas, construcción, etc.; para las pymes que se pudieran asociar, proyectos como hospitales, pequeños puertos pesqueros, escuelas, etc.

2. Una vez identificada la propuesta de valor competitiva, activar la diplomacia corporativa para localizar esos proyectos y conocerlos en su origen, de manera que las características del proyecto no excluyan a las empresas españolas. Las grandes competidoras alemanas llevan a cabo esta práctica con asiduidad, incluyendo en el pliego de condiciones alguna especificación de las que sólo cumplen sus empresas.

Las ventajas de este enfoque son dos: por un lado, permite a las pymes asociarse para abordar proyectos que, por sí solas nunca alcanzarían, conocer mejor otros mercados, diversificar y, en un futuro, tal vez fusionarse y alcanzar un tamaño más competitivo; por otro, el hecho de que estos proyectos ejercerían un efecto tractor sobre la economía española ya que, aunque gran parte del servicio deba hacerlo en la sede del proyecto, habrá que desarrollar productos o servicios en España para exportarlos luego.

Es patente que este enfoque tiene un extraordinario componente estratégico. Muchos de estos proyectos integrales serán concesiones por explotación durante varios años, las cuales permitirán a la empresa y a la economía española garantizar unos ingresos y resultados durante años, además de un posicionamiento estructural y estratégico en el país que desde el inicio les permitirá conocer cualquier otro proyecto a largo plazo.

Eso sí, para tener éxito en este campo será necesaria la colaboración y el alineamiento de la diplomacia gubernamental —embajadas— y de los diferentes entes dependientes de la Administración Pública que se dedican a estos temas.

5

Acción

La gran cuestión: ¿cómo lo hacemos?

Hasta el momento, las instituciones han enfocado la internacionalización desde una óptica local y de manera reactiva. Esto significa que, en lugar de afrontar la globalización desde una perspectiva abierta, proactiva y ambiciosa, la han contemplado desde una perspectiva oportunista y cortoplacista, sin reconocer el profundo cambio que conlleva. Realmente, no era sencillo, ya que el cambio en la globalización se ha producido desde finales de la década pasada y se ha acelerado con la crisis económica.

Pero el enfoque respecto a la internacionalización por parte de la Administración se ha mantenido con la misma orientación durante los últimos quince años, basándose en unos objetivos tradicionales genéricos que se podrían resumir en los siguientes:

• Impulsar la internacionalización de las empresas.

• Desarrollar a personas con capacidad profesional y social para responder a los retos de una economía abierta.

• Diversificar el destino geográfico y sectorial de las exportaciones.

El problema de estos objetivos es que parten del supuesto de que somos competitivos y la premisa se limita a la importancia de exportar.

Pero hoy en día, decir que hay que exportar sin añadir alguna consideración adicional es como no decir nada. Sólo las empresas con tecnología avanzada, o con una marca de referencia, serán capaces de exportar, porque, como se indica desde el Instituto Vasco de Competitividad Orkestra,* no se están teniendo en cuenta «las profundas transformaciones en los parámetros y relaciones económicas globales que afectan al entorno de la competitividad en el que las empresas y las regiones se juegan el futuro de su liderazgo y el bienestar de sus ciudadanos. Es necesario entender esta nueva complejidad para poder competir, pero será necesario liderarla para alcanzar mayores cotas de bienestar».

De este modo, no alterar el enfoque ha provocado que nos perdamos dos saltos exponenciales; el primero, durante el período 2005-2010; el segundo, en el que nos encontramos inmersos actualmente. Las herramientas que tienen las pymes a su disposición son las que servían antes del año 2000, cuando España era el país de bajo coste del mercado en el que operaba (la Unión Europea).

Durante el quinquenio 2005-2010 se fragmentó la cadena de valor, internacionalizándose las compras y la producción, aspectos que no contemplan las actuales herramientas de la Administración; desde el período 2009-2010 se ha producido esa fragmentación e internacionalización de los eslabones más complicados de la cadena de valor, conocidos como el core —núcleo— de los negocios: innovación, diseño y marketing.

Esta última fragmentación supone que todas las actividades de la empresa podrán internacionalizarse, con lo que la complejidad de la gestión de las organizaciones se multiplica de forma exponencial.

Por lo tanto, para la mayoría de las pymes españolas, la exportación que inspira el enfoque de la Administración sólo será posible si se multilocalizan. Éste es el gran desafío. Si disponemos de una ubicación productiva de bajo coste y conquistamos los mercados a los que nos dirigimos seremos capaces de desarrollarnos, vender más, exportar más, generar mejores resultados y crear empleo también aquí.

Para ello, a los actuales servicios básicos de la Administración, añadimos dos tipologías de servicios adicionales, a los que nos referiremos como «servicios avanzados o de multilocalización» y «servicios estratégicos o de transnacionalización».

Así que tenemos una buena noticia: sabemos qué debemos hacer. La cuestión es cómo, teniendo en cuenta que hay que poner en práctica las dos tipologías de servicios adicionales a la vez, y de forma urgente.

Pero creemos que podemos hacerlo; y debemos comenzar por la valentía de asumir nuestra situación y, de una vez por todas, lanzarnos a los mercados emergentes como señal de las ganas de superarnos y de compromiso por el país.

Evidentemente, como sólo con valentía no se producen milagros, no alcanzaremos nuestros objetivos salvo que emprendamos con acierto los servicios adicionales que proponemos: servicios avanzados para apoyar a la pyme, y servicios estratégicos que permitan al país dotarse de un mecanismo capaz de anticipar y planificar las bases para que nuestras empresas sean competitivas en esta nueva era.

Servicios básicos, avanzados y estratégicos

Concretemos en este apartado un esquema resumido de los diferentes servicios básicos existentes, ampliado con la propuesta de servicios avanzados y estratégicos que desarrollaremos en los siguientes capítulos.

Servicios de la Administración (básicos). Orientados a la exportación

1. Ferias y misiones. Se organizan misiones directas o inversas, estableciendo agendas y obteniendo información previa de las empresas extranjeras.

2. Programas de apoyo a las pymes. Programas para estudios, creación de consorcios, implantaciones comerciales o industriales…; es decir, cobertura parcial de los gastos de internacionalización.

3. Información (jornadas y encuentros). Generación y puesta a disposición de las pymes de información sobre trámites aduaneros, logísticos, administrativos, legales, además de información sobre sectores, mercados, importadores extranjeros o estadísticas de comercio exterior por países y sectores.

4. Método de reflexión estratégica (análisis DAFO).* Se facilita una herramienta que integra misión, declaración de valores, visión, proyecto de futuro o intención estratégica, retos estratégicos, objetivos a alcanzar y líneas de actuación.

5. Formación, becarios y prácticas en el extranjero. Formación en Comercio Exterior e Internacionalización, asignación de becarios con un coste mínimo y prácticas en empresas extranjeras.

6. Selección de países y red de oficinas. Asesoramiento a la pyme en la elección de países objetivo en función del análisis DAFO, centrada en los instrumentos adecuados que hay que emplear en cada país —prospecciones de mercado, búsqueda de distribuidores y redes comerciales, socios locales, agendas…—. También cabría incluir los servicios y consultas puntuales relativos al acceso y funcionamiento de los mercados locales.

7. Estudios de mercado. Estudio por sectores o localizaciones orientado al funcionamiento y dinámicas presentes en los mercados analizados. Estos estudios pueden ser comunes y compartidos entre muchas empresas.

Servicios avanzados

1. Estudios de mercado avanzados. Habitualmente, los estudios de mercado encargados para los países emergentes los realizan becarios o trabajadores júnior. Éste es uno de los errores más frecuentes y más importantes de los últimos años. Si entender nuestro mercado o el mercado europeo es complicado a pesar de disponer de muchísima información en publicaciones o a través de Internet, con los mercados emergentes esta complicación se incrementa de forma exponencial. Hay que buscar la información a pie de campo, entrevistar a las personas clave en cada sector, conocer la distribución, las regulaciones, la competencia… Para ello es necesario encargar estos análisis a expertos en el mercado, o enviar un expatriado sénior que elabore el análisis correspondiente.

2. Compras en LCC (siglas en inglés de los Low-Cost Countries, países de bajo coste). Identificación de países con capacidades industriales y coste competitivos, y prospección, negociación, seguimiento, control de calidad y envío, además de la gestión financiera del aprovisionamiento.

3. Servicios de implantación de empresas (CES). Asesoramiento en la definición del tipo de presencia que se quiere desarrollar en el país seleccionado, eligiendo entre cuatro posibilidades la que más se adecúe a sus necesidades y posicionamiento estratégico: oficina de representación, oficina comercial, fábrica o joint venture (alianza).

4. Parques industriales. Consiste en poner a disposición de las pymes terrenos industriales o comerciales donde se creen dinámicas de clúster, y donde las empresas estén protegidas de la discrecionalidad burocrática de las autoridades, permitiendo generar una serie de sinergias entre las empresas ubicadas en el parque. Las sinergias pueden darse en temas de RR HH, formación, logística, distribución…

5. Gestión de expatriados. Esta gestión conlleva un proceso que consiste en la planificación, elección, gestión, negociación y retorno. Hay que establecer unas pautas de actuación mínimas para abordar el proceso de internacionalización con suficientes garantías. En algunos casos, el número de personas que tendremos en mercados emergentes será mayor que los de la casa matriz, de modo que fracasaremos si no disponemos de ejecutivos de primer nivel.

6. Inteligencia y diplomacia corporativa. Incluye todo lo relativo a relaciones institucionales. Exige personal sénior con relaciones con la Administración que permita proteger a las empresas instaladas en el país ante posibles actuaciones de Administraciones Locales en tema fiscal, laboral o aduanero, o ante actuaciones que impidan a la empresa gestionar su actividad sin impedimentos.

Servicios estratégicos

1. Innovación. La mayoría de innovaciones provienen de la industria. Como hemos visto, si las capacidades industriales están migrando a otros países, nuestro enfoque debería ser diferente al que hemos seguido hasta ahora. España es un país pequeño de 47 millones de habitantes, en general con una industria no puntera, por lo que le resultará difícil estar al día en innovación si no asume que buena parte de la misma estará fuera, y que nuestra capacidad de generar innovaciones que aporten valor diferencial sólo se multiplicará exponencialmente si somos capaces de trabajar en red abierta con personas de otros países. Si seguimos un modelo endógeno de generación de valor a través de las innovaciones, no podremos sobrevivir. Además, para ser extremadamente eficaces debemos diseñar un proceso de colaboración universidad-empresa que permita pasar de la investigación o innovaciones disruptivas al mercado en el menor tiempo posible.

2. Gestión de organizaciones. Implica que las empresas comprendan los tres niveles de gestión de la organización desde el punto de vista de las personas: gestión de expatriados, gestión de su organización (donde la multiculturalidad es el elemento clave) y gestión del talento local en destino (complicadísimo de mantener en la organización).

3. Localizaciones estratégicas (estrategia de costes). Se trata de identificar los países o mercados en los que invertir con una visión a largo plazo, evaluando el impacto de los diferentes elementos de costes industriales —MOD, materiales, costes indirectos de producción…—, y los cambiarios en una época de cambios rápidos y muchos actores. Esto nos permite aconsejar a las empresas dónde instalarse eficazmente en función de la evolución de costes y de otros aspectos, como el nivel de integración de la cadena de valor o la automatización de procesos. Así, las empresas de servicios relacionadas con la industria también pueden identificar futuros países o áreas de negocio.

4. Proyectos integrales. Las empresas españolas disponen de un extraordinario conocimiento sobre la realización de proyectos de infraestructura. Sin embargo, en los procesos de internacionalización, las pymes no acompañan a los grandes constructores españoles. Se trata de articular soluciones para las pymes, de manera que se organicen y puedan abordar proyectos de infraestructura «llave en mano» de nivel medio a través de la diplomacia corporativa y una financiación ad hoc.

5. Diplomacia corporativa / Diplomacia estatal. Implica la necesidad de combinar la diplomacia estatal con la corporativa. La diplomacia estatal servirá para relacionarnos con Estados muy intervencionistas —SOE—, y la corporativa para conducir las relaciones con grandes clientes —empresas públicas y privadas— y con la Administración, materializando ventas concretas y consiguiendo subvenciones o la protección de nuestras inversiones.

6. Alianzas internacionales. Más del 50 por ciento de la producción industrial mundial en los sectores en los que España está presente se producirán en países emergentes, especialmente en China. Se trata de identificar empresas extranjeras en un estadio medio que permita acceder a alianzas con empresas españolas con un doble objetivo. Para nosotros, acceder a mercados inmensos y disponer de plataformas productivas altamente competitivas, además de capital. Para la empresa emergente, comportará entrar en un negocio complementario que ampliará su catálogo de productos, le dará acceso a tecnología de primer nivel y le abrirá las puertas a mercados maduros pero muy potentes. En el caso chino, y relacionado con la diplomacia estatal, implicará llegar a acuerdos con sus SOE para materializar todo lo comentado, o para llegar a acuerdos de calado estratégico, como la incorporación de nuestras empresas subcontratistas en la cadena de valor china dentro de su expansión en Latinoamérica.

Obviamente, los servicios básicos que ofrece la Administración como ayuda a la exportación no requieren de mayor análisis por ser ya conocidos. Nuestra propuesta se centra en los servicios adicionales que aportábamos, tanto avanzados para la promoción de la multilocalización como estratégicos, de apoyo a la transnacionalización. Ambas tipologías se desarrollan como culminación de nuestro ensayo.

Servicios avanzados de inteligencia y soporte para la multilocalización

Estudio avanzado de mercados

Los mercados maduros son difíciles de abordar, ya que las empresas protegen sus cuotas de mercado y están sólidamente establecidas en sus territorios. Aunque el mercado sea enorme, si es maduro, las posibilidades de conseguir cuotas de mercado son escasas, como sucede por ejemplo en Estados Unidos o Alemania.

Sin embargo, asistimos a un fenómeno nunca visto: alrededor de ochenta millones de personas al año se incorporarán a la clase media mundial de aquí hasta prácticamente el año 2040. Estas personas ingresarán entre 6.000 y 30.000 dólares anuales, y tendrán unos patrones de consumo absolutamente diferentes a los occidentales.

En consecuencia, en mercados que crecen tanto, las empresas existentes permitirán entrar a nuevos competidores, pues ellos seguirán creciendo en ventas y saben que una guerra de precios haría que perdiesen todos, lo cual es una buena noticia. Sin embargo, para conseguir cuotas de mercado significativas, habrá que conocer a los clientes y consumidores, y en países tan complicados como los emergentes no es sencillo, porque la competencia es feroz en costes, la distribución es anárquica, la logística es complicadísima, entre otros aspectos.

Aquí entran las herramientas relativas a los estudios de mercados avanzados, que operarán analizando la posición, evaluando las estrategias y facilitando una serie de recomendaciones.

La obtención de información completa es clave. A diferencia de lo que sucede en los mercados maduros, en los mercados emergentes la información no está disponible en una página web al alcance de un clic, o lo está de manera incompleta. Es necesario realizar entrevistas personales con los actores clave del sector o mercado, lo cual reviste sus complicaciones.

En primer lugar, se requiere disponer de contactos de primer nivel, conocer el sector/producto y enunciar las preguntas adecuadas para obtener la información. Esto lo debe hacer alguien con experiencia, un sénior. Frecuentemente, los estudios de mercado los realizan becarios sin experiencia, con lo que la información necesaria para una correcta decisión no es pertinente. Los becarios pueden realizar una excelente labor obteniendo y estructurando información de fuentes secundarias, pero las entrevistas y el análisis de las mismas debería dirigirlo un trabajador sénior.

Además, es necesario definir un modelo de evaluación: analizar la posición de la empresa o sector según una serie de parámetros en el país correspondiente. Estos parámetros serían el «atractivo del sector» y la «competitividad de la empresa o sector en ese mercado».

A su vez, para evaluar el atractivo del sector necesitamos conocer el tamaño del mercado objetivo —en términos absolutos y en relación con el mercado global—, el crecimiento previsto de dicho mercado en los próximos cinco años, el margen neto medio de la competencia dentro del sector / mercado objetivo y el nivel de consolidación de la competencia.

Por su parte, la evaluación de la competitividad requiere conocer las ventas de la empresa en ese país o mercado, su rentabilidad, el nivel de competitividad —producto o tecnología—, y sus ventas globales.

La moderación o agresividad de la estrategia que se emprenda dependerá del posicionamiento en la casa matriz. Las recomendaciones podrán ser de diferentes tipos, desde acciones de marketing, como invertir en canales, venta por Internet, invertir en la promoción de tiendas o en show-room, etc., hasta acciones industriales, como subcontratar procesos, realizar una joint-venture, etc.

Finalmente, siempre hay que señalar la inversión necesaria, especialmente en caso de alianzas, así como la disponibilidad de socios y su intención o capacidad de alianza, las ventas y resultados previstos, los riesgos potenciales…

Compras en países de bajo coste

La pérdida de competitividad de la industria española es un hecho que se mide externamente por la evolución de la cuota de mercado en exportaciones y por la penetración de las importaciones. Internamente, las medidas son la tasa de crecimiento anual medio (TCAM %) del valor añadido nominal, y la productividad (valor añadido / empleo a tiempo completo).

Para mejorar la competitividad, la principal medida a nivel interno son las compras en países de bajo coste. España es el último país europeo por lo que respecta a la internacionalización de las compras debido a factores de todo tipo, entre ellos culturales. El diferencial puede alcanzar de diez a quince puntos porcentuales en el valor añadido, siendo factible una mejora espectacular en las cuentas de resultados de las empresas que lancen iniciativas de compra en países de bajo coste (del orden de tres a seis puntos porcentuales).

A corto plazo, no existe otra palanca que mejore los resultados de la empresa de forma tan eficaz, pero para conseguir que las empresas españolas integren la necesidad de acometer este cambio, deberíamos emprender un riguroso itinerario explicativo que les permitiera percibir la importancia y necesidad de comprar en los países de bajo coste. Se trataría de:

• Facilitar un mapa de especialización producto-país que permitiera que las empresas supiesen a qué países dirigirse para las familias de compra que consumen. Por ejemplo: electrónica en Vietnam, Tailandia o China; troqueles progresivos en Corea del Sur; troqueles o moldes sencillos en China y plástico en el norte de Italia o en Polonia.

A veces, la tecnología se desarrolla en países o regiones en las que diferentes empresas compiten entre sí, alcanzando unos niveles de precio-calidad muy buenos. Esta información es de un valor incalculable para la pyme, ya que podrá conocer de primera mano a qué país o países dirigirse para comprar su producto de una forma competitiva. Esto permite anticipar los costes con los que puede trabajar su competencia y minimizar los costes de prospección de mercado.

• Definir el proceso de aprovisionamientos con un proveedor en un país de bajo coste, desde la selección del proveedor hasta el envío de la mercancía, pasando por las homologaciones, controles de calidad, negociación (atención a la cultura y al idioma) y formas de pago.

• Ofrecer formación en contratos, lo que permitiría que la pyme supiese cómo se negocia y se formaliza un contrato en estos países, cómo funciona el marco legal y jurídico allí y qué consecuencias tiene el incumplimiento del contrato.

• Proporcionar pistas, es decir, cuando una empresa se enfrenta a ejecutivos de otra nacionalidad y cultura, debe conocer una serie de pistas para no perder tiempo ni dinero —desde el número de proveedores que hay que contratar para que a uno no le cambien los precios al día siguiente hasta algo tan curioso como saber si el número de teléfono de un ejecutivo chino tiene un 8 y qué significa eso.

Las empresas que compren en países de bajo coste serán más competitivas, podrán ofertar sus productos en mejores condiciones, podrán invertir, desarrollarse y crear empleo. En consecuencia, esta medida beneficiará al empleo tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, las empresas que no quieran internacionalizarse perderán negocio, pero como hemos demostrado en la multilocalización, el efecto global será positivo. Es más, deberíamos invitar a nuestros proveedores a acompañarnos en esta aventura global. Y para los productores que necesiten personalizar el producto para el mercado local, es interesante mantener su proceso final de montaje, lo que les permitirá ofrecer mejor servicio al coste adecuado si se aprovisionan de componentes a bajo coste.

Servicios de implantación de empresas (CES)

Una vez realizado el estudio de mercado avanzado y conocida nuestra posición competitiva en el nuevo mercado, debemos decidir si nuestra presencia pasa por una oficina de representación (RO, por sus siglas en inglés), una Delegación Comercial (FICE) o una instalación productiva que integre todas las operaciones (WFOE). Por eso, necesitamos descubrir las ventajas y desventajas de cada una de estas tres posibilidades.

La oficina de representación se dedica específicamente a realizar labores de información para la casa matriz: estudios de mercado específicos, gestión de ferias, o diversas actividades de marketing… La ventaja es que no requiere inversiones en capital, es un proceso rápido y no exige una gestión compleja del equipo ni de la empresa.

La delegación comercial importa, vende, exporta, hace retail, ofrece servicio posventa, da soporte tecnológico… Todo ello ofrece notables ventajas, ya que se desarrolla la propia red de distribución posicionando el producto correctamente, se gestiona el servicio posventa, la cuenta de clientes y la cadena de suministro, se conoce el mercado con mayor profundidad y permite facturar en moneda local. Sus inconvenientes son la complicación de la gestión, especialmente de los equipos local y de ventas, y la inversión en circulante que requiere.

La implantación industrial y comercial realiza múltiples funciones: dispone de sus propios equipos de I+D, importa producto terminado y materias primas, las transforma, puede vender en el mercado interior y exportar —incluso en diferentes monedas— y gestiona la logística y el almacenaje. Su ventaja es la capacidad de disponer de producto o servicio competitivo, con costes locales y servicio de producto in situ. En muchos países, los distribuidores no quieren trabajar con importadores porque creen que pueden dejar de servirles producto. Cuando el proveedor dispone de fábrica, el servicio está asegurado. El mayor inconveniente es la inversión en capital que debe realizarse y la dificultad a la hora de gestionar equipos multiculturales.

Ésta es la parte estratégica, pero la gran dificultad viene una vez decidido el tipo de implantación. Cada país dispone de sus propias leyes. Por ello, nos referiremos a algunos aspectos clave, como los registros de capital, la inversión mínima requerida, los plazos para cada etapa del proceso, la comprensión de los costes de personal (salario, seguros médicos, seguros de accidente, etc.), tasas e impuestos (valor añadido, sociedades, etc.), actualizaciones de regulaciones y leyes, y contacto con las oficinas locales.

En los países emergentes se necesitan diferentes capacidades: conocimiento de leyes locales distintas a las de los países avanzados, contactos personales de primer nivel, gestión de plazos menos sistematizada, etc. Por ello, la Administración debería poner este tipo de servicios a disposición de las pymes. Las grandes empresas disponen de medios para soportar retrasos o cambios en sus planes de implantación exterior, pero la pyme no puede hacerlo sola.

Creación de parques industriales

La única manera de ayudar a una pyme a instalarse en países de bajo coste es creando la infraestructura necesaria para que se pueda establecer en un país y se sienta protegida gracias a una concentración de empresas, creando clústeres y lobbies —grupos de presión que tienen la capacidad de influir en favor de ciertos intereses— para ello. Sólo bajo esta protección, una pyme puede dedicarse a su negocio. Si va sola, tiene un alto porcentaje de fracaso, ya que el expatriado a cargo de la empresa debe resolver problemas con el inspector fiscal, sindicatos, aduanas, transporte… diariamente, así que no puede desarrollar su negocio.

Para ello, debemos identificar los países en los que resulta más factible desarrollar un parque industrial. A nuestro modo de ver, actualmente no son muchos —los principales serían Brasil, China, la India, Vietnam, Marruecos y Turquía— los que cumplen las mínimas características exigibles, las cuales serían éstas:

• Seguridad legal. Es necesario invertir con un mínimo de seguridad jurídica, con derechos de propiedad asegurados y riesgos políticos controlados.

• Mercado grande. El mercado en el que nos instalemos será el prioritario, de manera que minimicemos los riesgos de tipo de cambio de la moneda. En un apartado anterior poníamos un ejemplo acerca de esta cuestión: si invertimos en un mercado pequeño situado al lado de nuestro país objetivo grande —por ejemplo, Brasil— porque nos conceden ayudas y ambos están dentro de un espacio económico común —como Mercosur—, cuando el país grande —Brasil— devalúe su moneda, el mercado en el que nos hemos instalado para exportar a dicho país perderá competitividad y la inversión que hemos realizado dejará de tener sentido.

• Existencia de una industria auxiliar. Un mercado de bajo coste consigue una competitividad extra cuando su industria auxiliar está desarrollada y los costes competitivos de mano de obra se repercuten en toda la cadena de valor. Actualmente, los países de Europa del Este están consiguiendo mayores inversiones gracias a este proceso de desarrollo de industria auxiliar. Sin embargo, de cara al futuro, percibimos un desarrollo mayor en Asia. Los datos de consumo de máquina herramienta y bienes de equipo nos permiten intuir que los países asiáticos mejorarán su competitividad relativa frente a los países de Europa del Este, a pesar del incremento del coste de transporte.

México podría ser otro de los mercados interesantes, pero hemos decidido no incluirlo porque, por cultura e idioma, es un mercado relativamente sencillo a la hora de realizar los trámites necesarios para instalarse y desarrollar su negocio.

Además, esta tipología de servicios avanzados referentes a la creación de parques industriales no representaría un coste tan relevante para la Administración como pudiera pensarse, ya que las empresas pagarían al instalarse en los terrenos que se compraran. Una pyme necesita un lugar donde ubicarse y desarrollar su negocio sin impedimentos incontrolables fuera, y seguro que estarían dispuestas a pagar por una ubicación en un país de bajo coste junto a empresas de su país, de forma que sus expatriados pudieran relacionarse, intercambiar experiencias y aprovechar sinergias.

Gestión de expatriados

Para dirigir con éxito las empresas en su proceso de transnacionalización son necesarias personas con unas características determinadas, comenzando por la humildad. Tras diecisiete años en el mundo del comercio internacional y después de haber analizado los éxitos de empresas multilocalizadas, sabemos que los directivos transnacionales triunfantes son humildes.

Una de las características más habituales en estos directivos exitosos es que aprenden —o al menos lo intentan— el idioma del país en el que trabajan. Por oposición, los más ineficaces son los que rechazan a las personas y la cultura del país al que han sido destinados. Esto, lógicamente, es percibido por las personas o clientes con los que tratan, aunque intenten ocultarlo.

Lamentablemente, en estos años la experiencia española no se ha visto muy beneficiada. Muchos de nuestros expatriados suelen comportarse como si las personas de los países emergentes fueran inferiores a nosotros, o cuando menos, como si estuvieran supeditadas a nuestros criterios. Evidentemente, es un gravísimo error puesto que, aunque sea innecesario subrayarlo, cada país tiene su historia y cultura, y la interpretación de las situaciones viene determinada por esa herencia, que suele ser distinta a la nuestra.

La humildad es la base. Nos gusta mucho la ecuación de Gabriel Ginebra:* «El talento directivo es el resultado de dividir el talento que se tiene entre el talento que uno cree que tiene. Aquellos que están encantados de conocerse, tienen menos talento directivo».

De la humildad se pasa a la empatía, sin la cual no podemos llegar a conocer las necesidades del otro y, en consecuencia, no podemos satisfacerlas. Ser empático no significa estar siempre de acuerdo con la otra persona, sino manifestar que entiendes su punto de vista, lo cual es fundamental, porque redunda en generación de confianza.

Relacionadas con esa empatía capaz de generar confianza, podemos destacar cuatro actitudes:

• Autenticidad: decir las cosas tal como se ven, tanto lo positivo como lo negativo, y hablar con claridad.

• Apertura: habilidad para provocar situaciones de relación interpersonal.

• Fiabilidad: cumplir con lo prometido; si se dice que se va a hacer algo, hacerlo.

• Aceptación: tratar al otro de igual a igual, sin menospreciarle nunca.

Pueden parecer recomendaciones muy obvias, pero es necesario tenerlas en mente para alcanzar el éxito en los procesos de transnacionalización. Una vez cumplidas estas condiciones debemos afrontar el resto de rasgos que requerirá el directivo transnacional, dependiendo del tipo de actividad que vaya a desarrollar.

Lógicamente, no es lo mismo dirigir una fábrica que una empresa con producción y venta; ni dirigir una fábrica tras un proceso de compra, que una que comienza desde cero —greenfield—, cuando las dificultades comienzan desde la selección de las personas y la urbanización, con el consiguiente y necesario seguimiento de la construcción, y la implantación de los procesos y la formación, todo dentro de un ambiente de creación de algo nuevo.

Sin embargo, cuando la fábrica que se ha de gestionar es una empresa adquirida, la situación se complica, ya que normalmente ésta atraviesa dificultades y los representantes de los trabajadores están esperando al nuevo accionista con una suspicacia de partida. Lógicamente, habrá que reestructurar la sociedad y eso, muchas veces, supone despidos, por lo que lo más complicado será ganarse la confianza de los sindicatos y, al mismo tiempo, animar a las personas a apostar por el proyecto, incluso desconociendo si van a verse afectadas por un hipotético plan de reestructuración. Esta tarea es extremadamente delicada y difícil de gestionar y exige unas extraordinarias características personales de liderazgo.

En consecuencia, los procesos de selección y formación son claves. En estas dos facetas deberán tenerse en cuenta una serie de rasgos —que incorporan un conjunto de competencias— que estimamos imprescindibles, y que presentamos esquemáticamente a modo de decálogo del buen directivo transnacional:

1. Apertura. Nuevo pensamiento, ideas y formas de entender; aceptar lo distinto y a extraños; actitud proactiva a la hora de conocer a diferentes personas; fácil y rápida aceptación de personas y comportamientos diferentes.

2. Flexibilidad. Comportamiento flexible / adaptable; capacidad de cambio de comportamiento para adaptarse; flexibilidad en los juicios; mantenimiento de una actitud flexible; mente abierta; estudio de idiomas.

3. Autonomía personal. Motivación interna, conducida por un sentido de la dirección y unos valores claros; enfoque en los objetivos; concentración para lograr los objetivos propuestos a pesar de las distracciones.

4. Fuerza emocional. Resistencia y poder de recuperación; dinamismo y capacidad de reacción frente a los fallos y fracasos; capacidad de afrontar retos; recursos para lidiar con la presión y el estrés; espíritu de aventura, ganas de probar nuevas experiencias.

5. Perceptividad. Sensibilidad a los medios de comunicación no verbales; conciencia reflejada, esto es, conciencia de la impresión que se causa en los demás.

6. Escucha activa. Capacidad de ser buen oyente; garantía de una correcta comprensión.

7. Transparencia. Claridad en la comunicación; usar un lenguaje claro y directo; exponer las intenciones; clarificar el qué, cómo y por qué de las acciones e intenciones propias.

8. Conocimientos culturales. Recopilación de información; tomarse tiempo para conocer otras culturas; valorar las diferencias; expresar abiertamente el reconocimiento de las diferencias.

9. Establecer buenas relaciones (influyentes). Logro del buen ambiente laboral, que las personas se sientan a gusto y en confianza; amplia gama de estilos para adoptar el que mejor se adapte a la audiencia; sensible al tema; identificación de los que toman las decisiones.

10. Sinergias. Creación de nuevas alternativas; uso de las diferencias culturales para sintetizar nuevas opciones.

Por último, conviene llamar la atención sobre una de las cuestiones menos visibilizadas de la gestión transnacional en la gestión de sus expatriados: la incomprensión hacia el directivo desplazado por parte de su propia compañía. Cuando una persona se traslada a una filial, aunque asuma que su gestión fuera de la casa matriz será complicada, no suele tener en cuenta dificultades adicionales, como la continua lucha que debe mantener con la casa matriz para defender sus ideas frente a las ganas de dominar la filial por parte de las personas de la central; y su incapacidad para defenderse de las críticas que sus compañeros le harán en las luchas internas por el poder. Son realidades que suelen producirse y que también deben contemplarse en el marco de estos servicios avanzados.

Inteligencia y diplomacia corporativas

Con respecto a la inteligencia corporativa, nuestra propuesta consiste en organizar una estructura de personas que escuchen y actúen sobre los mercados, la cual debería incorporar a analistas especializados, así como servicios de consultoría.

• Analistas. Estos profesionales deberían desarrollar un trabajo de inteligencia orientada a ventas y posicionamiento público, prestando servicio permanente de alertas y oportunidades. Además, generarían agenda pública respecto al tema sobre el cual orbitan los proyectos, creando entornos de influencia, apertura de debates nacionales o sectoriales en terceros países de cara al posicionamiento de productos, etc.

• Consultoría. Asesoría específica y elaboración de informes sobre apertura de mercados, instalación de establecimientos en parques empresariales o compras.

Respecto a la diplomacia corporativa, podemos definirla como la capacidad de interactuar eficazmente —gestión con componentes políticos, comunicación, negociación, posicionamiento público, relaciones al más alto nivel— con los grupos de interés —Administración, clientes, proveedores, sindicatos…—, consiguiendo, a través de la humildad, respeto, honestidad, confianza, cercanía y cooperación, que la sociedad reconozca la empresa como una herramienta de sus propios intereses y bienestar a corto y largo plazo.

Esto incluye una escuela de diplomáticos —expatriados o locales sensibles, multiculturales y séniores—, como punta de lanza para alcanzar negocios rentables; serían los profesionales creadores de una riqueza que, hoy por hoy, no alcanzamos o nos vemos con notables dificultades, o en condiciones poco ventajosas. Con esta diplomacia protegeríamos a nuestras pymes cuando se implantan en una región específica y comienzan a encontrar los habituales obstáculos o trabas en las Administraciones locales.

Servicios de alto valor estratégico

Lo hemos reiterado a lo largo de todo el libro, y lo recordamos una vez más antes de dar comienzo a este último epígrafe que cobra especial sentido: las pymes españolas no sobrevivirán a la nueva complejidad si no se adoptan nuevas actitudes; ya podemos seguir hablando de I+D o de nuevos modelos productivos, pero lo que realmente necesitamos es concretar una serie de acciones rápidas, visionarias, de largo alcance para que España no se quede a la cola de las economías europeas y mundiales.

Una lectura objetiva de la nueva complejidad, con un análisis detallado de los datos y movimientos que se están produciendo, nos han permitido identificar una serie de acciones decisivas para el país; pero su puesta en marcha nos obligará a realizar un esfuerzo extraordinario. Sólo así podremos recuperar la posición de privilegio de la que gozábamos antes de 2007.

Todas las claves que hemos señalado a lo largo de este ensayo responden a un juicio sobre lo que está pasando en el mundo y lo que pasará; responden al análisis de costes, tecnológico, de marcas, de tendencias ocultas, de los resultados de nuestras pymes y de las oportunidades que observamos. Y esa respuesta obtenida ha sido multilocalizar y transnacionalizar, acciones para las que los servicios básicos de la Administración de fomento de la exportación ya no son válidos. Ni siquiera los servicios avanzados que acabamos de explicar, aunque necesarios, resultan suficientes. Así, llegamos finalmente a los servicios de alto valor estratégico, imprescindibles para empresas transnacionales, último hito en nuestro itinerario. Innovación abierta, estrategia de costes, alianzas estratégicas, proyectos integrales, gestión de organizaciones y coordinación de diplomacia corporativa y estatal son las paradas finales de un largo y complejo camino que vale la pena emprender.

Innovación abierta

Tradicionalmente, las compañías han gestionado la innovación de forma cerrada (innovación cerrada, o closed innovation), sistema a través del cual los proyectos de investigación se gestionan exclusivamente con el conocimiento y los medios de la propia organización. Pero en estos tiempos es importante dar el salto de la innovación cerrada a la innovación abierta (open innovation).

Según Carlos Marquerie de la consultora 4i, open innovation significa «combinar el conocimiento interno con el externo para sacar adelante los proyectos de I+D. Significa también que las empresas utilizan canales internos y externos para poner en el mercado sus productos y tecnologías innovadoras». Es decir, estamos hablando de una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental.

Particularmente nuestra apuesta es firme en favor de la industria, por la cual creemos que pasa nuestra única alternativa para desarrollarnos y crear riqueza de manera continua.

Este enfoque abierto nos obliga a poner en práctica las siguientes acciones:

• Mejorar la colaboración entre universidad, centros tecnológicos y empresa, de manera que la investigación básica que se realiza en los centros educativos y tecnológicos llegue a la empresa, especialmente a la pyme, en el fondo y en la forma que ésta necesita para crear valor. Y esto no sólo en España, sino en todos los países en los que nos multilocalicemos. En consecuencia, preconizamos modelizar este tipo de relación —copiando de los mejores, si es necesario—, socializarlo, e implantarlo en todos los países que podamos.

• Buscar innovación fuera de nuestras fronteras de manera intensa. Nuestras industrias están ubicadas en tecnologías medias y en sectores maduros, por lo que necesitamos nuevas innovaciones que se incorporen a nuestras empresas y que nos permitan seguir produciendo de manera competitiva. El enfoque podría ser doble: llegar a acuerdos con países que no disponen de útiles industriales y que son generadores de innovación —como Israel y Singapur—, y / o buscar por todo el mundo innovaciones (patentes o startups) en los sectores en los que queramos desarrollarnos en el futuro.

• Concienciar a nuestras empresas, científicos, investigadores y especialistas en I+D de que el trabajo en red, el respeto por el otro independientemente de su país de procedencia, la curiosidad, o la creatividad son, y serán, el elemento clave de supervivencia de la empresa en los próximos años, y que el rol que desempeñarán estas personas es fundamental. Son necesarias una fuerte comprensión de la globalización y formación multicultural.

• Proponer a las empresas un modelo de funcionamiento para el desarrollo de sus productos. Una de las claves competitivas actuales es el time to market, es decir, la capacidad de lanzar al mercado un nuevo producto en el menor tiempo posible, desde que se concibe hasta que está en el lineal o en la red disponible para la venta. Una de las maneras de ser eficiente es manteniendo el sistema las 24 horas del día, consiguiendo desarrollarse en Asia, América y Europa al mismo tiempo. Pero ponerlo en práctica es muy difícil: una vez más, necesitamos personas capaces de relacionarse multiculturalmente, además de un sistema de información que permita integrar los avances correctamente.

Gestión de organizaciones

Hasta ahora, nuestra principal preocupación ha sido encontrar en nuestra organización a alguien capaz de desarrollar nuestros proyectos internacionales. Este objetivo se solía cubrir eligiendo a la persona de nuestra organización que quisiera ir, o bien a quien conociera el idioma del país de destino. Pero solía ser frecuente el fracaso de la expatriación.

Por lo tanto, si tenemos en cuenta la nueva complejidad y aceptamos que nuestros negocios van a estar mayoritariamente en el exterior, a diferencia de lo que ocurría hasta ahora, debemos enfrentarnos a cuatro grandes desafíos: elección de los expatriados, preparación de nuestra organización en la casa matriz, gestión de nuestros directivos locales en los países de destino, y gobernanza de la organización.

Elección del expatriado

Me gustaría profundizar en lo importante que es la urgencia a la hora de planificar las posibles necesidades de expatriación. En esta era de cambios rápidos, la oportunidad de implantarse en el exterior empezando de cero, con una oficina o construyendo una fábrica, exige en el seno de las pymes una firme identificación con el desafío internacional por parte de una o varias personas de la empresa. Una vez seleccionadas estas personas, habrá que formarlas tanto técnica como culturalmente.

Desde la Administración se debería disponer de una base de datos de estudiantes extranjeros que permita a las empresas disponer de futuros ejecutivos «locales», pero con mentalidad española. Esto puede ser importante y muy valioso. Es cierto que, a diferencia de otras culturas, la española prefiere enviar a alguien de confianza en sus primeros pasos de la internacionalización. Pero si disponemos de estudiantes de ese país formándose en el nuestro, podríamos rodear al expatriado de talento local con mentalidad española que le permita entender el país al que se dirige y, en varios años, ser sustituido por dicho estudiante.

Según un estudio de la Universidad de Comillas, solamente los expatriados españoles preguntan cuánto tiempo van a estar fuera y cuándo van a volver. Muchos ejecutivos españoles se quejan de esto. Seamos prácticos. Si nuestros ejecutivos expatriados necesitan tener esa visión de futuro, hay que responder a sus expectativas. Tras esta inquietud subsiste un compromiso y lealtad a la empresa para la que trabajan y la comunidad o país del que son originarios. Nada que ver con otras culturas, anglosajona o francesa, en las que el expatriado no pregunta cuándo vuelve, pero eso a menudo se debe a que piensa que esa expatriación le servirá para encontrar otro trabajo mejor remunerado en otra empresa. No olvidemos que en otras culturas el hecho de haber trabajado en varias empresas es sinónimo de flexibilidad, ambición positiva, aprendizaje…, mientras que en la nuestra es sinónimo de falta de madurez o de deslealtad.

Organización de la casa matriz

La organización de la casa matriz representa el gran cambio y la clave del éxito para los próximos años, pero a su vez es una de las facetas más complicadas de la internacionalización.

Durante años, la gestión internacional ha sido un apéndice de muchas de las empresas y pymes españolas. Las ventas en el exterior eran un porcentaje bajo del total. Los expatriados sufrían lo indecible para que las organizaciones les tomaran en cuenta y les respondieran con la celeridad necesaria. Desde la casa matriz se manejaban como normales los plazos habituales en el mercado local, tachando de anormales los plazos exteriores.

Sin embargo ahora, con la nueva complejidad, en mayor medida las ventas se producirán en los países emergentes, la mayoría muy lejanos a nuestra cultura, por lo que los patrones de normalidad deberán replantearse. Observemos algunos de sus rasgos característicos:

• Piensan con visión de futuro.

• Tienen una actitud abierta a nuevas ideas, nuevos modelos de negocio y nuevas tecnologías.

• Son emprendedores.

• Ofrecen una disposición de tipo «todo puede hacerse».

• Se muestran flexibles a los cambios del mercado.

• Son capaces de seguir una rápida evolución de imitador a innovador.

• Se orientan al consumidor.

• Prestan especial atención a la celeridad y a la eficiencia.

• Ofrecen una toma de decisiones rápida y una firme puesta en marcha.

• Demuestran una expansión implacable en el segmento medio y una búsqueda continua de reducción de costes.

• Cuidan exquisitamente el talento, lo potencian, lo retan y lo promocionan (meritocracia).

En consecuencia, en estos países son particularmente sensibles a la velocidad en la toma de decisiones y en su rápida ejecución. Las empresas que no entienden esta nueva realidad se quedarán atrás.

Explicar a toda la sociedad y a nuestras empresas que necesitamos un cambio profundo de comprensión de la nueva realidad y de adaptación a ella es un enorme desafío para los próximos años porque, implícitamente, conlleva la necesidad de comprender al otro, al diferente, reconocer nuestras diferencias y aceptarlas. Pero en ello nos va el futuro, tomemos conciencia, démonos un baño de humildad y desarrollemos una ambición sin precedentes para proyectarnos en el mundo, comprender las diferentes culturas, aceptarlas y disfrutar con ello.

Personal local

Por personal local nos referimos a los nativos que desarrollan su trabajo en nuestras instalaciones del exterior.

A corto plazo, los expatriados pueden gestionar nuestros activos en el exterior pero, como hemos visto, muchos quieren volver o que les asignen otro puesto. En la medida en que la empresa se desarrolla, se complica la gestión y se necesitan más ejecutivos de primer nivel para gestionar las diferentes áreas de la empresa.

Es necesario, por tanto, disponer de personal local de primer nivel para asegurar el desarrollo de nuestras empresas en el exterior. Hasta hace unos años, los ejecutivos nativos o locales preferían las empresas extranjeras porque pagaban mejor y podían aprender más. Ahora, con el desarrollo de los países emergentes y de sus empresas, los ejecutivos locales prefieren trabajar con empresas nacionales porque éstas pagan más y tienen más recorrido para promocionar —podrían llegar a ser consejeros delegados de una empresa nacional, pero difícilmente de una multinacional—. Esto nos coloca en una situación difícil de gestionar.

Por ello, hay que articular una serie de soluciones para fidelizar a nuestros ejecutivos locales, ya que, si se fueran, la pérdida de talento sería enorme, especialmente en países emergentes en los que la cultura e idiomas son complejos para nuestros expatriados.

Una posible opción es nombrar consejero delegado de la filial al trabajador local, aunque dispongamos de un expatriado allí. Por ejemplo, para un chino, ser la cara visible de la empresa en China es un honor, mientras que para nuestro expatriado no significa tanto, ya que puede ser el que realmente manda, pero desde la sombra, sabiendo ambos, consejero delegado local y expatriado, cuál es el rol de cada uno. Otras posibilidades serían becas para los hijos, trabajo para la pareja… que deberían estudiarse en cada caso.

Gobernanza

La gestión de los tres puntos anteriores nos coloca en la antesala de la cuestión principal en la búsqueda de la competitividad: la gobernanza.

Después de seleccionar correctamente a los expatriados, mentalizar a nuestra organización local de la necesidad de integrar la nueva complejidad cultural y seleccionar y fidelizar a los nativos, debemos definir cómo se gestiona la empresa.

Como en muchas de nuestras empresas el mayor porcentaje de ventas se dará en el exterior, será necesario integrar a las personas extranjeras clave en los centros de decisión. Además, la responsabilidad de alguna o varias áreas de decisión deberán ubicarse en otro enclave geográfico. Si la organización global no percibe con acciones que la empresa integra todas las culturas y a todas las personas, el fracaso está asegurado.

Ésta es la clave de la empresa transnacionalizada, que no exista centro y periferia, que las áreas funcionales sean gestionadas por las mejores personas, independientemente de dónde estén o de su nacionalidad, y que las personas de todos los países se sientan parte de esa empresa.

Estrategia de costes

La globalización es un fenómeno complejo, por lo que uno de sus aspectos más curiosos (o paradójicos) es su simplicidad en cuanto a las ubicaciones industriales. Cuando hablamos de internacionalización de las pymes, una respuesta a la contra suele ser que el mundo es muy grande y que no podemos abarcar todos los países. En realidad, no es así.

En busca de costes bajos para mejorar su competitividad, la industria localiza ubicaciones o países donde el coste de personal sea muy competitivo y, además, aquellas zonas donde exista una industria auxiliar que permita aprovechar todos esos costes bajos a lo largo de toda la cadena de valor. Por eso, entre otras razones, las industrias no se localizan, por ejemplo, en países africanos, donde a pesar de los bajos costes de personal, no existe industria auxiliar ni infraestructuras que permitan alcanzar costes realmente competitivos. De hecho, cuando se implanten será para dar respuesta a sus mercados locales, pero no para competir en sectores maduros a nivel global.

Los requisitos se cumplen en algunos países asiáticos o latinoamericanos. Los datos nos permiten salir del terreno valorativo: si tomamos las producciones de sectores maduros como automoción, electrodomésticos, máquina herramienta o ascensores, nos damos cuenta de que el 80 por ciento de las producciones se realizan en sólo diez países de los doscientos existentes en el mundo. Por sectores:

• Automoción: entre tres países concentran el 55 por ciento de la producción (China, Japón y EE UU). El 80 por ciento se produce en once países o, si consideramos la Unión Europea como un único país, este 80 por ciento se concentra en ocho países.

• Electrodomésticos: el 36 por ciento en un único país (China). En catorce países se produce el 80 por ciento del to tal, once si tomamos la Unión Europea como un país.

• Máquina herramienta: en un único país, el 32 por ciento (China); en otros dos, otro 20 por ciento (Alemania y Japón). Otros nueve países completarían el 80 por ciento.

• Ascensores: en un único país, el 66 por ciento (China). En siete países, el 80 por ciento.

Este fenómeno no sólo es aplicable a sectores maduros:

• Paneles solares: China produce el 48 por ciento del total y entre cuatro países se produce el 80 por ciento.

• Aerogeneradores: China produce el 49 por ciento, y entre siete países producen el 56 por ciento.

Los países más maduros están perdiendo capacidad industrial en beneficio de los países emergentes, pero todavía conservan parte de sus capacidades, ya que la demanda del país al que sirven es específica, los costes logísticos son muy altos o no disponen de capital suficiente como para reconvertir totalmente su útil productivo. No obstante, en los sectores industriales más punteros, los países emergentes están posicionándose como referentes, ya que combinan costes, industria auxiliar, talento y capacidad financiera.

Retomando la cuestión inicial, a la hora de tomar decisiones industriales no hay tantos países a los que dirigirse.

Ahora bien, una cosa es conocer los países donde uno se puede implantar, y otra muy diferente es elegir el lugar idóneo en el mundo en función de las principales ratios actuales y de las previsiones de la evolución de costes futura, máxime con la velocidad con que se mueve todo hoy en día.

Hay que tener en cuenta especialmente dos factores, como son la ubicación geográfica de nuestros clientes y si el coste de personal sin cualificación es importante respecto al coste final del producto, puesto que las ventajas de los países emergentes pueden no ser tan relevantes en función de estas dos variables.

Tras estas consideraciones deberemos analizar si nos ubicamos en un país de bajo coste para producir y exportar, o sólo para vender en el mercado local, además de si nuestros productos serán de tecnología media-alta o sin valor añadido.

En consecuencia, cuando una empresa va a producir fuera se preocupa de los costes de personal —directo e indirecto—, de la productividad, de la existencia de infraestructuras, de la existencia de industria auxiliar, del plazo de maduración en el lanzamiento de un producto time to market, de la calidad, de los costes de energía, de los de transporte… Pero en la era de la aceleración, con un mundo tan cambiante, no podemos dejar de considerar todos los elementos que hacen que nuestra competitividad pueda verse afectada. Por eso, además de los aspectos citados, deberemos vigilar la evolución demográfica de cada país, si existen movimientos migratorios que permitan compensar pérdidas de natalidad y disponer de suficientes personas para trabajar, los niveles de formación, la evolución de los costes de la seguridad social, el incremento del poder de negociación de los sindicatos y su relación con el poder, además de la evolución del tipo de cambio.

En definitiva, afirmamos que es necesario disponer de un mapa de ubicaciones geográficas industriales que nos permita indicarle a una pyme dónde debe instalarse en función de los costes actuales y de la evolución de los mismos para los próximos cinco años. Es un tema capital. Decidir hoy en día si es mejor invertir en Brasil, México, Vietnam, Turquía, la India, la costa o el interior de China es estratégico para cualquier empresa, sabiendo que lo que hoy puede ser una ubicación rentable podría dejar de serlo en un plazo de tan sólo tres años.

Proyectos integrales

Los países emergentes sufrirán un proceso de urbanización como consecuencia del desarrollo de las ciudades y de la pirámide demográfica que poseen. En consecuencia, se realizarán miles de proyectos de infraestructura; la mayoría «llave en mano», en forma de partenariado público-privado, y con financiación multilateral.

Para abordar estos proyectos por parte de las pymes hay que realizar un enfoque adecuado y realista, respondiendo a las cuestiones QUÉ —know how, diferencial competitivo, tipología específica de proyecto, etc.—, DÓNDE —en qué países y con qué criterios de volumen, seguridad jurídica, financiación, capacidad de influencia, etc.—, CON QUIÉN —tipología de cliente: privado o público— y CÓMO —tipología de empresas, UTE, alianzas, etc.—. Estas preguntas dan lugar al estudio de los siguientes temas vinculados a los proyectos integrales.

Tipología de proyectos

Deben ser proyectos en los que tengamos capacidades demostradas, con servicios añadidos y cierto grado de complejidad para no competir con empresas locales mucho más baratas y con conocimiento de la diplomacia local. Los posibles proyectos integrales que podríamos abordar serían:

• Edificación: palacios de Congresos, centros comerciales, palacios de Justicia, edificios singulares, polideportivos, mercados municipales, gerontológicos, hoteles, pabellones industriales, centros de investigación, universidades, aparcamientos de vehículos a diferentes niveles, hospitales, entre otros.

• Infraestructuras y medio ambiente: carreteras, autopistas, rotondas, puentes, viaductos, urbanizaciones, túneles ferroviarios o de autopista, metro y topos —con estaciones y accesos—, vertederos —y sellado de los mismos—, plantas de escorias en siderurgias, reciclado —papel, plástico—, vías férreas, soterramiento y cubrimiento de viviendas, estaciones de tren al aire libre y soterradas, entre otros.

• Obras hidráulicas: presas, depuradoras de agua potable o aguas residuales, canalizaciones, emisario submarino —lanzar al mar los residuos de aguas depuradas—, generadores de olas, minicentrales hidráulicas, entre otros.

El valor de los proyectos debería fijarse entre 50-125 millones de euros, unos límites recomendables dadas las dificultades de financiación actual en el mercado de capitales, y porque los proyectos de este importe no son atractivos para las grandes constructoras mundiales, que sólo abordan proyectos de mayor importe.

Localización geográfica

Consideramos que las posiciones ya están tomadas en los países occidentales, además de que no se prevén nuevas inversiones en infraestructura en los próximos años debido principalmente a la crisis de deuda. Además, la capacidad de influencia de las grandes corporaciones está muy imbricada en la Administración occidental. Hemos de apuntar a los países emergentes, sobre los cuales ya hemos analizado dónde va a haber un desarrollo más importante en cuanto al tipo de infraestructuras seleccionadas. Los países más interesantes desde nuestro punto de vista según su volumen de inversión serían, por este orden: China, la India, Brasil, México, Perú, Colombia, Chile, Vietnam y Kazajstán.

China y la India son muy complejos de abordar por diferentes razones; entre ellas, la presencia del Estado en las sociedades de infraestructuras chinas —las SOE—, las dificultades burocráticas indias, la presencia de multinacionales extranjeras y las dificultades desde los puntos de vista legal, cultural o idiomático.

Brasil y México cuentan con empresas punteras nacionales con muchísimo dinero gracias a las reservas obtenidas con las ventas de materias primas. Son mercados más desarrollados, con presencia directa o indirecta del Estado en las empresas y cierta complejidad administrativa.

Vietnam y Kazajstán son dos países interesantes que se están desarrollando a mucha velocidad, con dinero, pero con una seguridad jurídica limitada. Son países a seguir de cerca, pero dentro de unos años.

Por lo tanto, a corto plazo, nuestras recomendaciones se dirigirían hacia Colombia, Perú y Chile como los países más interesantes en el marco de los proyectos integrales a los que nos hemos referido.

Tipología de cliente

Según nuestros datos, el 80 por ciento de los proyectos los lidera la Administración. Ahora bien, en los últimos años la relación con la Administración para la gestión de un proyecto ha cambiado radicalmente.

Hace una década, la Administración se encargaba de realizar el proyecto y lo subcontrataba a cada proveedor por separado, pagándole al inicio del proyecto. Así, el proveedor no debía preocuparse del diseño del proyecto ni de la financiación.

Sin embargo, desde hace años, y como consecuencia de la crisis, la Administración ha cambiado su rol, prefiriendo una política de concesiones. Ahora, la Administración diseña el proyecto, y pide a un solo proveedor que se encargue de la construcción, explotación y financiación. Esto supuso un cambio radical en el enfoque de las empresas, ya que antes la Administración elegía a sus propios proveedores. Una de las ventajas es que la Administración buscaba la financiación, y si se producían desviaciones, las absorbía.

Últimamente se ha impuesto el Partenariado Público Privado (PPP). La Administración lanza un proyecto, pide ofertas y lo adjudica. La gran dificultad es que la Administración sólo se obliga a un pago anual durante el período de la concesión del proyecto —que puede ser de entre 20 y 25 años—. La empresa tiene que definir el proyecto y financiarlo. El riesgo es máximo, ya que la Administración se desentiende de las posibles desviaciones, y si se producen la empresa deberá asumirlas, además de que la financiación corre a cargo de la empresa. Una vez más, se deberá prestar atención al riesgo cambiario.

Figura societaria

Hay que ser capaz de articular un consorcio capaz de realizar el proyecto, pero dicha articulación no es fácil de concretar. Se necesita una ingeniería y una constructora y decidir si la constructora sería local o española. Este aspecto es importante, ya que hay socios locales que quieren participar en el proyecto simplemente como inversores, y otros incorporan la construcción. Las ventajas del socio local son de diferentes tipos: legales, de relaciones y de financiación; las ventajas del acompañamiento por una empresa española sería su experiencia, conocimiento y calidad.

En última instancia, el gran secreto de estos proyectos se basa en viejas conocidas nuestras: la inteligencia competitiva que nos proporcionará el conocimiento del proyecto con antelación; y la labor diplomática una vez conocido el proyecto como clave del éxito final.

Combinación de diplomacia corporativa y estatal

De las tres grandes oportunidades que nos ofrece la globalización (recordémoslas: multilocalización, proyectos de infraestructuras e incremento de las clases medias), las dos primeras se sustentan en una diplomacia corporativa eficaz: multilocalización por la necesidad de proteger las inversiones de nuestras empresas en el exterior, y la segunda por la necesidad de captar proyectos de infraestructura utilizando sus relaciones exteriores.

Recordemos nuestra definición al respecto de diplomacia corporativa, que vendría a ser la capacidad de interactuar eficazmente con los grupos de interés, consiguiendo que la sociedad reconozca la empresa como una herramienta de sus propios intereses y bienestar a corto y largo plazo.

El hecho de dominar la diplomacia corporativa implica el desarrollo de determinadas habilidades, la implementación de una organización orientada a las relaciones, y la definición de una serie de actividades adaptadas de forma óptima para interactuar eficientemente con la Administración y las grandes empresas públicas y privadas en cada paso del proceso de ventas.

Introducimos ahora, como colofón, la diplomacia estatal, para, en combinación con la corporativa, trabajar en la dirección de los objetivos de transnacionalización de nuestras empresas. Fernando Egidazu, Director General de Relaciones Económicas Internacionales del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación, señala que la Diplomacia Estatal Española podría trabajar en varias iniciativas:

Concienciarse de la nueva situación, formando a los embajadores y cónsules en temas económicos y comerciales. Proveerles de información puntual sobre la Política Económica del gobierno y Plan de Reformas para que informen a las autoridades de los países en los que están destinados. Organizar reuniones entre los Embajadores y las empresas españolas con intereses en el país destino. Potenciar el «efecto tracción» de las grandes empresas, buscando fórmulas para que las pymes se incorporen en el proyecto. Por último, poner en valor los sectores en los que España está en vanguardia, fortaleciendo así la «marca España». Por último, reforzar el contenido empresarial en los viajes de Estado.

Por tanto, la diplomacia estatal nos permite varias posibilidades. En primer lugar, en los países destino en los que el Estado tiene participación directa o indirecta en empresas locales importantes, deberíamos generar relaciones personales de primer nivel, incrementando así las posibilidades de hacer negocio.

En segundo lugar, nos permitiría proteger las empresas, pequeñas y grandes, ante posibles «discrecionalidades burocráticas» realizadas por Administraciones locales o centrales en países emergentes. Las pymes se ven especialmente desprotegidas lejos de las capitales en países emergentes, y acaban cerrando sus implantaciones por falta de protección.

Las grandes SOE —State Owned Enterprises— o POE —Private Owned Enterprises— son clientes clave en los mercados emergentes; producen coches, máquina herramienta, bienes de equipo, electrodomésticos, material ferroviario, aeroespacial o farmacéutico…, y son organismos muy complejos, con enormes estructuras, lo que complica el proceso para darles servicio. Por eso, la combinación de la diplomacia corporativa con la diplomacia estatal representa una de las palancas más importantes en los procesos de internacionalización de las empresas españolas.

Y la diplomacia (o diplomacias) no es más que una forma de referirse al aspecto clave de la cuestión: empatía, multiculturalidad, relaciones personales; unas relaciones personales que, en los países emergentes, mucho más que en los países occidentales, son —no nos cansaremos de repetirlo, y nos parece una buena manera de culminar este recorrido por nuestras propuestas de servicios— fundamentales.

Alianzas estratégicas

Otra de las cuestiones importantes en lo referente a la supervivencia industrial frente a los grandes competidores emergentes que disponen de coste, tecnología, diplomacia y financiación es el recurrente tema de las alianzas, particularmente interesante para las empresas industriales de un país como España, de 45 millones de habitantes, en el que el sector servicios incrementa progresivamente su importancia dentro del PIB.

Ciertamente, las alianzas entre empresas emergentes y nuestras empresas pueden tener mucho sentido, ya que nos complementamos en mercados, productos, marcas o capacidades. Por ejemplo, las empresas estatales chinas están teniendo ciertas dificultades para trabajar en Latinoamérica debido a la dificultad del idioma y al desconocimiento de la cultura. Como compiten con las empresas brasileñas, buscan aliados en España para acompañarles en sus proyectos en aquel continente. Existen experiencias previas, como el acuerdo Repsol-Sinopec (China Petroleum & Chemical Corporation). Una vez más, hay que recordar que la diplomacia será un elemento clave en este terreno.

A pesar de todo, estos acuerdos son difíciles de conseguir, especialmente con las SOE. Sólo tenemos algunos ejemplos exitosos, y principalmente se debe a que muchas alianzas no tienen análisis estratégicos correctos ni objetivos concretos realizables.

En primer lugar, a través del estudio de mercado avanzado hay que saber si nuestro producto es competitivo y si el tamaño del mercado es interesante, así como los márgenes, la inversión requerida, la competencia y la sostenibilidad del proyecto a largo plazo. En función de todas estas variables decidiremos si es mejor ir solos o acompañados.

Tras este primer paso, debemos considerar las diferencias culturales a la hora de abrir paso a la negociación: la diferencia de carácter, la concepción del tiempo —individualista versus colectivista—, la percepción respecto a la ley —especialmente en el delicado asunto de las patentes— o la velocidad en la toma de decisiones.

Dependiendo del país en el que nos encontremos, es importante identificar a la persona con la que negocias y si realmente es con quien hay que hacerlo. Además, debemos saber desde qué perspectiva se toma la decisión, jerárquica o consensuada. En los países anglosajones es fácil identificar al negociador y al decisor, además del proceso de toma de decisión, pero cuanto más al Este vayamos, mayores serán las dificultades.

La citada diferencia en la relación que tenemos respecto al tiempo con, particularmente, la cultura china, suele ser significativa. Cuando una empresa occidental decide firmar una LOI (Letter of Intent) tras meses de negociaciones, piensa que el resto de fases del proceso —due-diligence, contratos definitivos y cierre del proyecto— serán rápidos. Las empresas chinas firman rápidamente las LOI, pero el resto del proceso lo realizan paso a paso. Por tanto, un conocimiento profundo de las diferencias culturales permite abordar alianzas desde una perspectiva más realista y predecible.

Queremos ilustrar este apartado con algunos ejemplos relevantes de alianzas, como son los casos de EMAG-Jinsheng, Volvo-Geely o IVECO-SAIC.

EMAG es una empresa alemana productora de máquina herramienta con una cifra de negocio de 380 millones de euros, número 11 mundial. Jinsheng es una empresa familiar china fabricante de maquinaria para el sector textil. Para el comprador Jinsheng, sus motivaciones eran entrar en el negocio de máquina herramienta y adquirir capacidades tecnológicas —I+D— y de procesos productivos, además de la red internacional con la que contaba EMAG. Para EMAG, la venta del 50 por ciento de su capital suponía conseguir la red de distribución de Jinsheng en China, entrando en el mayor mercado mundial de máquina herramienta, además de conseguir capital adicional (100 millones de euros por la venta del 50 por ciento).

En el caso de Geely y Volvo, esta última era una marca sueca propiedad de Ford, y Geely es un fabricante privado de coches chino. En este caso, Geely compra Volvo por 1.800 millones de dólares. De esta forma, Geely adquiría marca —Geely estaba atascado en un posicionamiento de primer precio— y conocimiento sobre capacidades de producción.

En el ejemplo de SAIC e IVECO, SAIC es un fabricante de coches chino mientras que IVECO fabrica camiones. SAIC desarrollará sus coches a través de la red de ventas de IVECO en el mundo, además de utilizar su tecnología de producto y producción. Para IVECO, la alianza con SAIC le permite expandirse en el mayor mercado de camiones a través de la red de ventas de SAIC. El objetivo de esta alianza es doblar la cifra de ventas de ambas organizaciones para finales del 2014.

Lo que nosotros demandamos en este terreno de las alianzas estratégicas es disponer de un observatorio en los países emergentes, especialmente en los BRIC, que permita identificar posibles alianzas entre empresas locales y españolas en función de los intereses de nuestras empresas. Este observatorio deben gestionarlo profesionales sénior que monitoricen nuevos productos, nuevas tecnologías o nuevas marcas que puedan ser susceptibles de aliarse con empresas españolas. Además, con dicho conocimiento se podrá prevenir a las empresas líderes sobre los acontecimientos futuros y, por último, asesorar en la comprensión de la negociación con el fabricante local. Las capacidades de los observadores sénior deben ser generalistas: industriales, tecnológicas, financieras y diplomáticas.

Epílogo

Con este ensayo he pretendido compartir una lectura de la globalización diferente a la que oímos y leemos habitualmente en los medios de comunicación, y confío en haber sido capaz de trasmitir de manera clara y precisa al lector, especialmente si es uno de los actores implicados en el proceso, la necesidad urgente de abordar los desafíos que conlleva.

Creo que hasta ahora no lo hemos interpretado correctamente. Necesitamos comprender el profundo, complejo y acelerado cambio de paradigma que estamos viviendo como consecuencia de la globalización, y su impacto en nuestra economía. Nos parece fundamental discutirlo y consensuar un programa de actuación.

Es cierto que en el pasado ya hemos vivido situaciones muy difíciles, pero nunca en un contexto tan complejo como el de hoy. Debemos asumir que estamos en una situación extremadamente complicada y que necesitamos, como dice Jesús Fernández Villaverde, doctor en Economía y profesor en la Universidad de Pensilvania, «fortaleza para entender lo que ocurre y aceptar la realidad, determinación para realizar los cambios, y sacrificio, porque va a ser doloroso».

No podemos esperar que otras economías se recuperen para hacerlo nosotros. Debemos tomar decisiones como si fuéramos nosotros los que tenemos que tirar de los demás. Sólo así seremos capaces de competir eficazmente. La complejidad y profundidad del cambio que conlleva la globalización afecta a la competitividad de las empresas y regiones y, por tanto, al bienestar de sus ciudadanos.

Tomar decisiones, actuar con urgencia… De ahí mi voluntad de desarrollar un modelo de actuación basado en la anticipación estratégica. Para ello, he intentado mostrar la nueva realidad que nace a partir de las principales variables competitivas: costes, tecnología, marca, además de dos nuevas capacidades, diplomacia y financiación. Una realidad objetiva sin frases vacías, con datos. La conclusión a la que llego es que tenemos una ingente tarea por realizar, un desafío colosal. Pero hasta el momento, y llevamos varios años, no lo hemos abordado.

Hemos de emprender un nuevo camino: instalarnos en los mismos lugares desde los que hoy nos llega una competencia cada vez más potente, los llamados mercados emergentes (China especialmente, Brasil, Rusia o la India, como los más significativos). Hemos de considerar aquellos mercados como nuestros, con la misma naturalidad y conocimiento con los que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales, y debemos entender que los trabajadores forman parte de un único equipo transnacional.

Por supuesto, este recorrido parte del convencimiento de que debemos apostar por la industria. El impacto de la industria en el PIB de un país es enorme, puesto que, además de la propia manufactura, genera miles de empleos asociados (servicios informáticos, contables, seguridad y logística, auditores, etc.). El desarrollo industrial es el elemento clave de la innovación, del comercio exterior y de las mejoras de productividad, mientras que la desindustrialización y la especialización en servicios no intercambiables están en el origen de los déficits externos.

Dependemos de nuestra industria, y nuestra industria se sustenta en pymes que lo tienen muy difícil para competir en esta nueva complejidad. Pero las pymes fueron el secreto del desarrollo de los últimos años debido a su flexibilidad y rapidez, y pueden seguir siendo nuestro motor si cuentan con los servicios adecuados y el apoyo de la Administración. Y hay un objetivo final: su internacionalización.

A lo largo de todo el libro he intentado demostrar que la internacionalización es el elemento clave del futuro. Es tal el cambio que la internacionalización de todos los eslabones de la cadena de valor —innovación, producción y marketing—, así como de las personas, es la única manera de salir adelante. La inserción de nuestras actividades y negocios en las cadenas de valor globales es el factor del éxito y, para ello, necesitaremos personas multiculturales.

Nuestra manera de entender la internacionalización es apostando por la multilocalización y por la transnacionalización, con servicios avanzados y estratégicos que las favorezcan, unas herramientas que no podemos menos que demandar a la Administración, para que permitan a las empresas abordar el proceso de internacionalización de manera más profesional y con posibilidades de éxito a corto y largo plazo.

Las ventajas son enormes: economías de escala, mejoras en la cadena de valor, generación de innovaciones, aprendizaje y mejor respuesta a los clientes cada vez más globales.

También los esfuerzos son grandes. Necesitaremos cambios profundos en la cultura del país, competencias multiculturales, idiomas y, en el marco de la cultura empresarial, gestión de equipos transnacionales, gestión de alianzas, innovación abierta, diplomacia corporativa, entre otras cuestiones.

Pero no lo olvidemos: el secreto de la internacionalización así entendida es que las exportaciones crecerán si las empresas se implantan en el exterior y conquistan el mercado, y a la vez se complementan los productos producidos en el país emergente con otros de la casa matriz. A diferencia de lo que se ha aceptado habitualmente, las empresas multilocalizadas protegen mejor el empleo en la casa matriz que las locales.

Aunque resulte paradójico, sólo a través de la internacionalización seremos capaces de crecer, generar riqueza y empleo, y mantener nuestro estado de bienestar.

Notas

* Thomas Friedman es un periodista y escritor estadounidense, varias veces ganador del Premio Pulitzer. Es experto en política internacional y globalización, asunto que trató específicamente en su libro La tierra es plana, publicado en 2006.

* Estimaciones propias a partir de los datos del World Economic Outlook, octubre de 2012, FMI.

* Estándares contables de aplicación mundial orientados a uniformar las prácticas contables entre los distintos países.

* Un clúster es un grupo de compañías y asociaciones interconectadas, geográficamente cercanas, que se centran en un sector de industria similar y que están unidas por una serie de características comunes y complementarias.

* BCG, Companies on the Move. Rising stars from rapidly developing economies are reshaping global industries, enero de 2011.

* El índice BCG100 sirve para medir la evolución de cien grandes empresas globalizadas de los países emergentes.

** Standard & Poor's 500 (S&P500) es uno de los índices bursátiles más importantes de Estados Unidos, considerado el más representativo de la situación real del mercado.

* Estimaciones elaboradas a partir de los datos presentados por BCG, Companies on the Move. Rising stars from rapidly developing economies are reshaping global industries, enero de 2011.

* ESADEgeo, Position Paper 21, octubre de 2011.

* No está de más apuntar en este apartado que España disponía de 39.297 patentes en vigor en 2005, y 31.804 en 2010; es decir, en nuestro caso, lejos de incrementarlas, hemos experimentado un descenso del 20 por ciento en cinco años.

* Attali, Jacques, Une breve histoire de l’avenir, Editorial Fayard, París, 2006.

* BCG, Companies on the Move. Rising stars from rapidly developing economies are reshaping global industries, enero de 2011.

* Si analizamos la evolución del empleo industrial en el período 2000-2010, observamos que Estados Unidos ha perdido el 30 por ciento de sus empleos en manufacturing; Francia, el 20 por ciento; España, el 25 por ciento, Euskadi, el 10 por ciento y el Grupo Mondragón ha crecido en ese período un 5 por ciento.

* Orkestra, Informe de competitividad del País Vasco 2011. Liderar la nueva complejidad. Publicaciones Deusto, 2012.

* Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

* Filósofo y doctor en organización de empresas, autor del libro Gestión de incompetentes. Un enfoque innovador de la gestión de personas, Libros de cabecera, 2010.

España está en crisis. El mundo no

Josu Ugarte

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal)

Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra.

Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47

© del diseño de la portada, Microbio Gentleman, 2013

© de la imagen de la portada, Historic Map Works LLC – Getty Images

© Josu Ugarte, 2013

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2013
Deusto es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U.

Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)

www.planetadelibros.com

Primera edición en libro electrónico (epub): junio de 2013

ISBN: 978-84-9875-321-9 (epub)

Conversión a libro electrónico: Newcomlab, S. L. L.

www.newcomlab.com