SINOPSIS

En el año 2000, Marc Randolph y Reed Hastings pasaban por uno de sus peores momentos personales. La empresa en la que habían invertido todos sus ahorros, esfuerzos y dos años de trabajo estaba a punto de naufragar. Su idea de crear una empresa de alquiler de DVD por correo sin multas por retornos tardíos, a pesar de su éxito moderado, se demostraba incapaz de dar beneficios. Tomaron entonces medidas desesperadas.

Viajaron a Dallas para ofrecérsela a su mayor competidor, Blockbuster, por 50 millones de dólares. La respuesta fue tajante: «Largaos».

Hoy Netflix tiene un valor de 150.000 millones de dólares y Blockbuster…, en fin, está donde está.

Tomando su propia historia como ejemplo, Randolph nos descubre el camino al éxito partiendo de una idea fundamental: nadie sabe nada.

Marc Randolph

ESO NUNCA FUNCIONARÁ

El nacimiento de Netflix y el poder
de las grandes ideas

Traducción de Anna Valor

Para Lorraine, la que pensó que nunca funcionaría. Aunque no creíste en la idea, yo sabía que siempre creerías en mí. Te quiero.

NOTA DEL AUTOR

Este es un libro de memorias, no un documental. Se basa en mis recuerdos de unos acontecimientos que tuvieron lugar hace veinte años, por lo que la mayoría de las conversaciones que aparecen aquí son reconstrucciones. Lo que me importaba al escribir era retratar las personalidades del equipo fundador de Netflix con la mayor viveza y exactitud posibles. Quería mostrarlas tal como eran, captar la atmósfera de aquel momento y, sobre todo, quería plasmar a qué nos enfrentábamos en Netflix y cómo, de alguna manera, a pesar de tenerlo todo en contra, logramos el éxito.

1

CONTRA LAS EPIFANÍAS

(Enero de 1997: quince meses antes del lanzamiento)

Llego tarde, como de costumbre. Solo tengo que conducir tres minutos hasta el aparcamiento en el que me encuentro con Reed Hastings para compartir coche de camino al trabajo, pero, cuando tu hijo te vomita encima durante el desayuno y no encuentras las llaves, y llueve y te das cuenta en el último momento de que no tienes suficiente gasolina en el coche para cruzar las montañas de Santa Cruz y llegar a Sunnyvale, llegar a la hora acordada se convierte en una odisea.

Reed dirige una empresa llamada Pure Atria que crea herramientas de desarrollo de software y que, hace poco, compró una start-up que yo ayudé a fundar, Integrity QA. Después de comprar nuestra empresa, Reed me mantuvo como director de marketing corporativo. Nos turnamos para ir en coche al trabajo.

Solemos llegar a la oficina a tiempo, pero la forma de llegar cambia según quién conduzca. Cuando le toca a Reed, salimos a la hora en un Toyota Avalon impoluto. Respetamos los límites de velocidad. A veces llevamos conductor, un chaval de Stanford al que se le ha ordenado que conduzca por las curvas sinuosas y montañosas de la autovía 17 con cuidado y precisión.

—Conduce como si llevaras una taza llena de café en el salpicadero —había oído a Reed decirle. Y el pobre chico conduce así.

¿Y yo? Yo tengo un Volvo hecho polvo con dos sillitas para niños en los asientos de atrás. Una descripción amable de mi forma de conducir sería «impaciente», aunque, quizá, «agresiva» es más precisa. Cojo las curvas rápido y, cuando me emociono por algo, aún voy más deprisa.

Hoy me toca conducir a mí. Cuando entro en el aparcamiento, Reed ya me está esperando, acurrucado debajo de un paraguas, apoyado en su coche. Parece molesto.

—Llegas tarde —dice mientras sacude el paraguas y entra en el coche. Tiene que apartar una lata de Coca-Cola Light estrujada y dos paquetes de pañales del asiento del copiloto, los tira en los asientos traseros—. Habrá un tráfico terrible con tanta lluvia.

Y así es. Ha habido un accidente en la curva de Laurel y hay un tráiler parado en el punto más alto de la carretera. Y, además, el típico tráfico de Silicon Valley: programadores y ejecutivos haciendo largas colas, como hormigas que vuelven al hormiguero.

—Vale —digo—, pero he tenido una idea nueva: bates de béisbol personalizados. Totalmente únicos y exclusivos. Los usuarios rellenarían un cuestionario por internet y nosotros usaríamos una fresadora controlada por ordenador para crear un bate que se adaptara perfectamente a sus características, tanto en longitud como en grosor del mango y de la maza. Cada uno sería diferente. O no. Si alguien quisiera una recreación exacta del bate de Hank Aaron, ¹ también podríamos hacerlo.

Reed se queda inexpresivo. Es un gesto que conozco bien. A un observador externo le parecería que, simplemente, está mirando a través del parabrisas sucio las secuoyas que pasan zumbando o el Subaru de delante, que va quizá demasiado lento, pero yo sé qué hay detrás de esa mirada: una evaluación a toda velocidad de los pros y los contras, un análisis trepidante de costes y beneficios, un modelo predictivo casi instantáneo de los posibles riesgos y de la capacidad de crecimiento de la idea.

Pasan cinco segundos, luego diez y quince. Después de unos treinta segundos, se vuelve hacia mí y me dice:

—Eso nunca funcionará.

Llevamos unas semanas con esto. Reed ha estado haciendo horas extras para cerrar una fusión de empresas que nos dejará a ambos sin trabajo y, cuando se hayan calmado las aguas, yo quiero fundar mi propia empresa. Todos los días, en el coche, le planteo ideas de negocio. Intento convencerle de que se una a mí como asesor o como inversor y veo que tiene curiosidad. Darme su opinión no le supone ningún problema. Sabe reconocer una buena idea cuando la ve. Y también sabe reconocer una mala idea cuando la oye.

Y, en general, las ideas que le planteo de camino al trabajo son malas. Reed descarta esta igual que ha hecho con las demás. No es práctica. No es original. Nunca funcionará.

—Además, el béisbol cada vez es menos popular entre la gente joven —dice cuando nos paramos detrás de un volquete lleno de arena. La arena va a San José, donde acabará formando parte del hormigón para las carreteras y los edificios del floreciente Silicon Valley—. No hay que empezar dependiendo de una base de usuarios que ya está en declive.

—Te equivocas —le digo, y le explico por qué. Yo también he hecho mis averiguaciones y conozco las cifras de las ventas de material deportivo. He investigado sobre la producción de los bates de béisbol, sobre cuánto cuesta la materia prima y lo caro que es comprar y hacer funcionar una fresadora. Y, vale, sí, puede que tenga una conexión personal con esta idea: mi hijo mayor acaba de terminar su primera temporada en la liga infantil.

Reed tiene una respuesta para todos y cada uno de mis argumentos. Es analítico, racional y no pierde el tiempo con formalidades. Yo tampoco. Levantamos la voz, pero no estamos enfadados. Es una discusión, pero es una discusión productiva. Los dos entendemos al otro. Los dos sabemos que el otro opondrá una resistencia firme e inflexible.

—Tu apego a esta idea no es del todo racional —me dice, y yo casi suelto una carcajada. A sus espaldas, he oído a la gente compararlo con Spock. No creo que para ellos sea un halago, pero debería serlo. En Star Treck, Spock casi siempre tiene razón. Y Reed también tiene razón casi siempre. Si piensa que algo no funcionará, lo más probable es que no funcione.

Conocí a Reed en un viaje en avión en el que íbamos de una punta a la otra del país, de San Francisco a Boston. Reed acababa de comprar mi empresa, pero, hasta entonces, no habíamos pasado tiempo juntos y solos. Yo estaba sentado en la puerta de embarque, esperando para subir al avión, leyendo un archivador con materiales sobre detectores de fuga de memoria y gestión de versiones de software . Sentí unos golpecitos en el hombro. Era Reed.

—¿Dónde te sientas? —me preguntó mirando con el ceño fruncido el billete que yo llevaba impreso.

Cuando se lo dije, me cogió el billete, se fue al mostrador e hizo que me subieran a primera clase.

«Qué amable —pensé—. Podré leer, relajarme un poco y puede que hasta echar una cabezadita».

Aquella fue mi primera lección sobre Reed. Cuando vino la azafata, él rechazó con un gesto de la mano las mimosas gratis que nos ofrecía, giró el cuerpo noventa grados y clavó los ojos en los míos. Y, durante las siguientes cinco horas y media, me hizo un resumen exhaustivo de la situación de nuestra empresa sin apenas pararse a beber un sorbo de agua con gas. Yo prácticamente no pude decir ni pío, pero no me importó. Era uno de los análisis empresariales más brillantes que jamás había oído, era como estar conectado a un superordenador.

Ya no estamos en primera clase. Ahora vamos en un Volvo al que no le vendría mal un lavado, pero yo sigo pensando que la mente de Reed es fascinante, y su actitud, revitalizante. Le estoy agradecido por sus consejos, por la consultoría gratuita que me llevo en estos trayectos de ida y vuelta a Silicon Valley por las montañas. Por azar, he acabado trabajando en la misma empresa —y viviendo en la misma ciudad— que alguien que entiende mi punto de vista y puede prestarme una valiosa ayuda, por no hablar del ahorro de gasolina. Sin embargo, sigue siendo frustrante tener que escuchar que una idea que me he pasado una semana investigando es completamente inviable. Una parte de mí empieza a preguntarse si todas mis ideas de negocio están construidas sobre una base tan inestable y poco sólida como la arena que lleva el volquete que tenemos delante.

Ese volquete, por cierto, sigue yendo por el carril izquierdo y se mueve con lentitud, creando un atasco detrás de él. Me siento frustrado. Le pongo las largas. El conductor me mira por el retrovisor y no reacciona. Yo refunfuño unas cuantas obscenidades irracionales.

—Tienes que relajarte —dice Reed señalando el tráfico que tenemos delante. Ya me ha dicho (dos veces) que la costumbre que tengo de ir cambiando de carril constantemente es, en última instancia, contraproducente e ineficiente. Mi forma de conducir lo pone enfermo y no solo en sentido metafórico—. Llegaremos cuando tengamos que llegar.

—Voy a quedarme calvo a este paso —le digo— y ya no me queda mucho pelo.

Me paso la mano por lo que queda de mis rizos y, entonces, ocurre: uno de esos momentos tan poco comunes de epifanía. Parece que todo pasa a la vez: el sol sale de entre las nubes y cesa la llovizna. El volquete cobra vida con un zumbido, se pasa al carril que le corresponde y el tráfico empieza a fluir. Parece que puedo ver los kilómetros de carretera que tengo por delante, hasta el corazón congestionado de San José: las casas, los edificios de oficinas, las copas de los árboles meciéndose con la brisa… Cogemos velocidad, dejamos atrás las secuoyas y, en la distancia, veo el monte Hamilton, con la cima centelleando por la nieve recién caída. Y, entonces, me viene. La idea que, por fin, funcionará.

—Champú personalizado por correo —digo.

En Silicon Valley siempre triunfa una buena historia de origen, la idea que lo cambió todo, la bombilla que se encendió en mitad de la noche, la conversación de «¿y si pudiéramos hacer las cosas de otra forma?».

Esas historias suelen girar alrededor de una epifanía. Las historias que se cuentan a los inversores escépticos, a los miembros recelosos de la junta directiva, a los periodistas curiosos y, finalmente, al público suelen destacar un momento concreto: el momento en el que todo queda claro. Brian Chesky y Joe Gebbia no pueden pagarse el alquiler en San Francisco y se dan cuenta de que pueden poner un colchón hinchable para que la gente duerma, así nace Airbnb. Travis Kalanick se gasta ochocientos dólares en un conductor privado en Nochevieja y piensa que tiene que haber un modo más barato de conseguir lo mismo, así nace Uber.

Existe una historia bastante conocida sobre Netflix que dice que la idea le vino a Reed después de haber tenido que pagar cuarenta dólares por retrasarse en devolver Apolo 13 a un videoclub de la cadena Blockbuster. Pensó: «¿Y si no hubiera penalizaciones por retraso?». Y, ¡pum! Así nació la idea de crear Netflix.

Esa historia es preciosa. Es útil. Es, como decimos en marketing, emocionalmente verdadera.

Sin embargo, como veréis en este libro, no es toda la historia. Sí, hubo una copia de Apolo 13 que se devolvió con retraso, pero la idea de crear Netflix no tuvo nada que ver con las penalizaciones por retraso. De hecho, al principio, las cobrábamos. Y lo que es más importante, la idea de crear Netflix no fue perfecta, útil, clara y acertada, no surgió en un momento de inspiración divina, no nos vino en un fogonazo.

Las epifanías son poco comunes y, cuando aparecen en las historias que cuentan el origen de algo, suelen estar muy simplificadas o ser completamente falsas. Nos gustan estas historias porque encajan en la idea romántica que tenemos de la inspiración y la genialidad. Queremos que los Isaacs Newton estén sentados debajo del manzano cuando caiga la manzana. Queremos que los Arquímedes estén en la bañera.

Pero, normalmente, la realidad es más complicada.

La verdad es que, por cada buena idea, hubo miles que eran malas. Y, a veces, resulta difícil diferenciarlas.

Material deportivo personalizado, tablas de surf a medida, comida de perro formulada individualmente para cada animal… Todas estas fueron ideas que le planteé a Reed. Fueron ideas en las que trabajé horas, ideas que yo pensaba que eran mejores que la que, finalmente, después de meses de investigación, cientos de horas de discusión y reuniones maratonianas en un restaurante familiar, se convirtió en Netflix.

Yo no tenía ni idea de lo que iba a funcionar y lo que no. En 1997, lo único que sabía era que quería fundar mi propia empresa y que quería que el negocio se basara en la venta por internet. Y ya está.

Parece absurdo que una de las empresas de comunicación más grandes del mundo haya surgido de esos deseos, pero así fue.

Esta historia trata de cómo pasamos del champú personalizado a Netflix, pero también cuenta la fascinante vida de una idea: de sueño a concepto y, finalmente, a realidad compartida. Y también cuenta cómo las cosas que aprendimos en ese viaje —que nos llevó de dos tíos que se daban ideas en un coche a una decena de personas delante de ordenadores en un antiguo banco y, finalmente, a cientos de empleados que vieron cómo el símbolo de nuestra empresa corría por el ticker de la bolsa— nos cambiaron la vida.

Uno de los objetivos que tengo al contar esta historia es desmontar algunos de los mitos que se acoplan a historias como la nuestra, pero creo que es igualmente importante mostrar cómo y cuándo algunas de las cosas que hicimos al principio, a veces sin darnos cuenta, funcionaron. Han pasado más de veinte años desde esos primeros trayectos en coche con Reed y, en este tiempo, me he dado cuenta de que hay cosas que descubrimos que, si se aplican de un modo más general, pueden favorecer el éxito de un proyecto. No son exactamente leyes, ni siquiera principios, sino verdades que descubrimos a base de mucho trabajo.

Verdades como «desconfía de las epifanías».

Las mejores ideas muy rara vez se te ocurren en la cima de una montaña con el fogonazo de un rayo. Ni siquiera se te ocurren en la ladera de la montaña en medio de un atasco detrás de un volquete lleno de arena. Se hacen patentes más lenta y gradualmente, con el paso de las semanas y de los meses. Y, de hecho, cuando por fin tienes una, puede que no te des cuenta durante mucho tiempo.

2

«ESO NUNCA FUNCIONARÁ»

(Primavera de 1997: un año antes del lanzamiento)

Uno de los recuerdos más vívidos que tengo de cuando era niño es el de mi padre construyendo trenes de vapor en miniatura. No eran los modelos eléctricos diminutos que comprabas en un kit, en el que todas las piezas estaban hechas para encajar y que venían con una vía que, simplemente, tenías que conectar a la luz. No, estos eran para los verdaderos fanáticos: trenes en miniatura totalmente funcionales, con sus ruedas de acero que giraban con el vapor. Todas las piezas —ruedas, pistones, cilindros, calderas, manivelas, varillas, escaleras y hasta las palas en miniatura que el maquinista en miniatura usaría para coger trozos de carbón en miniatura— se tenían que construir a mano. Una de las pocas piezas que no tenía que construir uno mismo eran los tornillos que lo mantenían todo unido.

A mi padre no le molestaba. Era un ingeniero nuclear que descubrió que sus aptitudes eran mucho más lucrativas como asesor financiero para grandes firmas que invertían en el desarrollo de la energía y las armas nucleares. Su trabajo permitía a mi familia vivir cómodamente en uno de los barrios residenciales de las afueras de Nueva York, pero él echaba de menos el laboratorio. Echaba de menos los instrumentos, los cálculos, el sentirse orgulloso de construir algo. Después de un largo día en Wall Street, volvía a casa, se quitaba la corbata y se ponía un mono de trabajo de los que llevaban los maquinistas de verdad (coleccionaba uniformes de maquinistas de todo el mundo) y, entonces, se iba al sótano. Era el momento de crear algo.

Me crie en una familia bastante normal de clase media alta. Los padres de Chappaqua cogían el tren para ir a trabajar a la ciudad; las madres se ocupaban de los hijos en casas bonitas que eran algo grandes para las familias; los niños hacían fechorías mientras sus padres iban a reuniones del consejo escolar y a cócteles.

Cuando el más pequeño de la casa entró, por fin, en el colegio, mi madre abrió su propia inmobiliaria. Nuestra casa estaba construida en una colina flanqueada por campos de manzanos y tenía un estanque grande en la parte de atrás. Yo pasé gran parte de mi infancia fuera de casa, dando vueltas por las hectáreas de bosque que rodeaban la propiedad, pero también pasé una cantidad considerable de tiempo en casa, leyendo en la bien provista biblioteca de mis padres. Allí había colgados dos retratos grandes de Sigmund Freud. En uno de ellos estaba solo; en el otro posaba al lado de su esposa, Martha Bernays. Estos retratos estaban rodeados de media docena de fotografías e imágenes más pequeñas, de cartas enmarcadas y firmadas, y de estanterías llenas de sus libros: El malestar en la cultura , Más allá del principio de placer , La interpretación de los sueños …

Eran los sesenta, el análisis freudiano no era precisamente poco conocido, pero nosotros no teníamos un museo de Freud en miniatura porque alguien de la casa estuviera pasando tiempo en el diván de un psicoanalista, sino porque era familia nuestra, era el tío Siggy.

Es un poco más complicado que eso. Freud era, en realidad, el tío abuelo de mi padre, es decir, mi tío bisabuelo.

Sin embargo, por más enrevesado que fuera el vínculo, mis padres estaban orgullosos de que se asociara a nuestra familia con Freud. Fue un hombre de éxito, un gigante del pensamiento del siglo XX , una de las figuras intelectuales más importantes que habían existido a lo largo de sus vidas. Era como ser familia de Einstein: una prueba que demostraba que la familia había destacado a los dos lados del Atlántico.

Mi familia también estaba ligada a otra figura importante del siglo XX : Edward Bernays. Bernays era el hermano de mi abuela y el sobrino del tío Siggy. Si has estado en alguna clase sobre publicidad o sobre los medios de masas en el siglo XX en los Estados Unidos —qué caray, si has visto Mad Men o un anuncio de tabaco—, entonces conoces su trabajo. Bernays es, en muchos sentidos, el padre de las relaciones públicas modernas, la persona que descubrió cómo aplicar los nuevos descubrimientos en los campos de la psicología y el psicoanálisis a la publicidad. Es la razón de que los estadounidenses comamos beicon y huevos para desayunar. También es la razón de que ensalcemos a Thomas Edison (y no a Joseph Swan) por la invención de la bombilla. Es el que, después de ayudar a United Fruit a popularizar las bananas, dio media vuelta y llevó a cabo una campaña de propaganda con la CIA para preparar un golpe de Estado en Guatemala.

Como veis, no fueron siempre actos loables, pero, aunque muchas de las cosas que hizo el tío Edward no fueron muy admirables, a mí se me quedó grabado en la cabeza que podía hacer lo que hacía mi padre todas las noches en el sótano: usar las herramientas que tenía para crear algo. Pasé sin pena ni gloria el instituto y me gradué en Geología en la universidad, pero, si en algún momento quería ver mi destino plasmado en una hoja de papel, solo tenía que mirar mi partida de nacimiento: Marc Bernays Randolph. El marketing era mi segundo nombre.

Los trenes de mi padre eran bonitos. Tardaba años en construirlos. Cuando acababa con uno, le daba una capa de pintura y otra y otra. Entonces, me llamaba para que bajara al sótano, conectaba la caldera del tren a un compresor de aire y suspendía el tren sobre unos tacos de madera en su mesa de trabajo. El aire pasaba limpiamente por las válvulas y nosotros observábamos el vaivén de los pistones y la revolución regular de las ruedas de tracción. Admirábamos los sistemas de varillas y conectores hechos a mano que transferían la energía a las ruedas sin problemas. Mi padre hasta usaba el aire comprimido para hacer que sonara el silbato en miniatura.

Me encantaba ese sonido agudo. Para mí, era como un anuncio formal de que otro esfuerzo había tenido su recompensa, de que se había terminado de construir algo bello; pero mi padre, muchas veces, sentía melancolía cuando lo oía. Según él, un silbato de tren de verdad, que funcionaba con vapor —y no con aire de un compresor— tenía un sonido más emotivo, uno que solo podía oír en su imaginación. En el sótano no teníamos vías para sus trenes. La gran mayoría de ellos nunca experimentó movimiento real, solo pruebas con el compresor de aire. Cuando yo volvía a subir las escaleras, mi padre apagaba el compresor, quitaba el tren de la mesa de trabajo con cariño, lo ponía en una estantería y empezaba con uno nuevo.

Con el tiempo, me di cuenta de que lo que le gustaba a mi padre no era acabar el tren, sino los años de trabajo que le llevaban construirlo: los días que pasaba en el torno, las miles de horas con el taladro hidráulico y la fresadora. No tengo muchos recuerdos de esos trenes avanzando, lo que recuerdo son todas las veces que me llamó emocionado para que bajara al sótano para enseñarme una pieza que acababa de construir, una pieza que, conectada a cincuenta más, podía llegar a ser un solo eje.

—Un consejo —me dijo una vez mirando por la lupa con el ojo izquierdo—: si de verdad quieres tener patrimonio, monta tu propio negocio. Sé el dueño de tu vida.

Yo estaba en el instituto en ese momento. Dedicaba la mayor parte de mi energía a las chicas, a la escalada y a convencer al tío de la bodega de que era lo suficientemente mayor como para comprar cerveza. No sabía muy bien qué quería decir patrimonio, pero pensé que había captado la idea de lo que me quería decir. «Claro, sí —pensé—, ¿por qué no?»

Veinte años después, a principios de los noventa, pensaba que por fin había entendido lo que me había querido decir. Me había pasado años haciendo publicidad para otros, tanto en grandes empresas como en pequeñas empresas emergentes. Era el cofundador de la revista MacUser, así como de Mac- Warehouse y MicroWarehouse, dos de las primeras fuentes de productos para ordenadores que se compraban por correo. Había pasado años en Borland International, uno de los gigantes del software en los ochenta. En todos estos sitios, me había centrado en el marketing directo: mandaba cartas y catálogos directamente a los consumidores individuales y estudiaba cómo respondían. Me gustaba y se me daba bien. Tenía mano para relacionar productos con clientes. Sabía lo que quería la gente y, si no lo sabía, sabía cómo descubrirlo. Sabía conectar con ellos.

Pero, de una forma o de otra, siempre había trabajado para otros. En Borland, formaba parte de una empresa enorme. Y, hasta como cofundador de MacUser y Mac-Warehouse, había ayudado a desarrollar una idea que solo era mía en parte. Por muy gratificantes que fueran esos trabajos, una parte de mí siempre se había preguntado cómo sería crear una empresa desde cero, completamente solo, y si sería más satisfactorio resolver problemas si esos problemas eran los míos. Eso era, al fin y al cabo, lo que me había dicho mi padre, martillo en mano. Por eso bajaba como Vulcano a su mesa de trabajo en el sótano de nuestra casa de Chappaqua, para buscar sus propios problemas y superarlos.

En 1997, yo quería lo mismo. Me faltaba un año para cumplir los cuarenta. Tenía una esposa maravillosa, tres hijos y el dinero suficiente para comprar una casa que era algo grande para nuestra familia en la ladera de una colina desde la que se veía Santa Cruz.

También tenía, de forma más o menos inesperada, bastante tiempo libre.

Apenas seis meses después de absorber nuestra empresa y darme luz verde para ampliar el departamento de marketing que había heredado, Reed acordó la fusión de empresas que haría que todos —Reed, las dos personas que acababa de contratar para que trabajaran conmigo y yo mismo— estuviéramos de más. Durante los cuatro meses siguientes, mientras los federales revisaban el papeleo, tuvimos que ir a trabajar todos los días. Aún cobrábamos, pero no teníamos nada —de verdad, nada— que hacer.

Era tremendamente aburrido. Pure Atria no se parecía en nada a las relajadas oficinas de las start-ups de hoy en día. No había cápsulas para echarse una siesta ni máquinas de pinball en el vestíbulo. Pensad más bien en cubículos, plantas de plástico para oficinas y un dispensador de agua fría borboteando a intervalos de tiempo regulares.

Reed estaba ocupado ultimando la fusión y ya había empezado a hacer planes para volver a la universidad. Su tiempo como director general llegaba a su fin y él estaba un poco quemado. Quería cambiar el mundo, pero cada día estaba más convencido de que no podría hacerlo como director general de una empresa de tecnología.

—Si realmente quieres cambiar el mundo —decía—, no te hacen falta millones de dólares; te hacen falta miles de millones.

A falta de estos, pensaba que la mejor manera de lograr que el cambio fuera efectivo era mediante la educación. Cada vez le apasionaba más la reforma educativa, pero pensaba que nadie iba a tomarle en serio si no contaba con un título superior en ese ámbito. Tenía el ojo puesto en Stanford. No tenía ganas de crear una nueva empresa… Pero, a la vez, daba a entender que quería seguir con un pie en el mundo empresarial, como inversor, asesor o ambas cosas.

Al principio, llené el limbo que eran aquellos meses de fusión con actividades atléticas. Con un grupo grande de otros inmigrantes de la Costa Este que tenían morriña de las pistas de hielo y los discos de hockey , engañamos a algunos californianos para jugar partidos de hockey en la pista cómicamente ladeada en la que convertíamos el aparcamiento de las oficinas. Matábamos unas cuantas horas entre las sombras del aparcamiento, haciéndonos bloqueos los unos a los otros contra los coches aparcados y golpeando una pelota de tenis roñosa para marcar en unas porterías que habíamos hecho nosotros con tubos de PVC.

También pasé algo de tiempo en el campo de prácticas de golf y durante esas primeras semanas hice un descubrimiento: nunca se me dará bien el golf. Siempre pensé que, si pasaba el tiempo suficiente practicando, al final, conseguiría hacer un buen partido. Durante semanas, intenté corroborar esa hipótesis. Salía a comer durante una hora y media y me pasaba por el campo de vuelta a las oficinas.

Pero daba igual cuántas pelotas golpeara, nunca mejoré.

Creo que una parte de mí sabía, ya entonces, que un swing perfecto no iba a aliviar mi aflicción. Lo que necesitaba no era un partido de hockey que me hiciera sudar ni hacer un hoyo bajo par en el campo de golf DeLavega. Lo que necesitaba era sentir que estaba profundamente implicado en un proyecto. Lo que necesitaba era tener un objetivo.

De ahí las ideas para nuevas empresas. De ahí lo del champú personalizado por correo.

Llevaba una libretita de ideas en la mochila y la llevaba conmigo a todos lados: cuando iba en el coche, cuando salía con la bici por la montaña… Donde fuera. Cabía perfectamente en el bolsillo de los pantalones cortos de senderismo. Hasta me la llevaba a hacer surf, aunque la dejaba en la mochila en tierra firme, evidentemente. Hay un motivo para que la idea descartada número 114 fuera «tablas de surf personalizadas, hechas a máquina teniendo en cuenta las medidas, peso, fuerza y estilo de surf del cliente». Dicen que las mejores ideas salen de la necesidad y no hay nada más necesario que una tabla con la forma adecuada cuando te estás esforzando por coger una ola en la playa de Pleasure Point.

Se me da bien tener ideas. Dame horas y horas de tiempo muerto en unas oficinas de Silicon Valley con buena conexión a internet y varias pizarras blancas y te tocará comprar más rotuladores para las pizarras. Seguramente, habría hecho planes de negocios solo para evitar ponerme más en evidencia en el campo de golf.

Además, de alguna manera, me sentía responsable de las personas que había traído conmigo, que habían dejado trabajos muy buenos y que ahora estaban allí cruzadas de brazos. Christina Kish, con quien había trabajado en una empresa llamada Visioneer, que hacía escáneres de sobremesa, se había incorporado una sola semana antes de la fusión. Te Smith, una amiga que había hecho en Borland, había tenido que dejar su puesto el primer día de trabajo.

Yo quería hacer que su decisión de venir conmigo valiera la pena. Quería proporcionarles un lugar al que ir cuando nos quedásemos todos sin empleo. Y, egoístamente, no quería perderlas. Cuando encuentras personas tan capaces, inteligentes y con las que es tan fácil trabajar, quieres tenerlas cerca.

De modo que empecé a contarles mis ideas de crear una empresa. Eran unas consejeras perfectas. A mí se me da bien tener ideas, pero muy mal madurarlas. No soy muy bueno con los detalles, pero Christina y Te, sí.

Christina era gestora de proyectos. Era un pelín reservada, llevaba el pelo oscuro recogido en una simple coleta y tenía años de experiencia convirtiendo ideas visionarias en productos tangibles. Además de tener buena vista para los detalles, era brillante programando agendas y era implacable a la hora de terminar las cosas a tiempo, aunque tuviera que cargarse a alguien para conseguirlo. Estaba versada en el arte de trasladar una idea visionaria del reino de lo posible al de lo real.

Te era especialista en relaciones públicas y comunicación. Conocía a todo el mundo y todo el mundo la conocía a ella. No solo era capaz de escribir un comunicado de prensa que captara la atención de la gente, sino que sabía a quién era importante conocer en el mundo de los medios y qué decir para que esa persona le devolviera la llamada. Era la reina de los tours de prensa, que coreografiaba como si fueran una visita de Estado. Entendía de etiqueta y conocía hasta el más extraño de los protocolos. Siempre sabía qué tenedor usar. Para ella, la publicidad era una especie de escenario y ella era su reina, su diva. Como a Madonna, no le hacían falta apellidos, todo el mundo —desde el moderador desaliñado de un foro al editor más formal de la sección de economía de un periódico— la conocía, simplemente, como Te.

Las dos mujeres no podían ser más diferentes. Christina es intensa y, en cierta medida, discreta. Te se viste de forma excéntrica y alocada, y tiene una explosión de cabellos ondulado a juego con su explosivo acento de Boston que resiste a las décadas que lleva viviendo en California. Christina llevaba deportivas al trabajo y corría maratones. Te me enseñó qué eran las Manolo Blahnik y tenía un alter ego llamado Tipsy Bubbles («Burbuja Achispada»), que aparecía después de que Te tomara unas copas de champán.

Las dos mujeres eran —y siguen siendo— perspicaces, muy atentas a los detalles y muy sensatas.

Una vez hube percibido que Reed estaría abierto a financiar una nueva empresa si yo encontraba una idea lo bastante buena, fui a pedirles ayuda a Christina y a Te. Empezamos a pasar horas delante de las pizarras blancas de Pure Atria. Aprovechamos la conexión rápida a internet que había en la empresa (que era una rareza en aquella época y, en realidad, no era tan rápida, ni siquiera en Silicon Valley) para investigar cientos de campos diferentes, buscando el vacío perfecto. Mucho antes de que una idea llegara al coche de Reed, había superado el examen y el posible veto de Christina y Te.

Esas sesiones delante de las pizarras blancas me hacían sentir mejor de lo que nunca me haría sentir un gol que pudiera marcar en el aparcamiento o hacer llegar muy lejos una pelota en el campo de golf. Aunque todas las ideas que apuntaba en la pizarra eran malas, y las averiguaciones de Christina y Te dejaban claro lo absurdas que eran algunas de las revelaciones que me venían en mitad de la noche, yo sabía que, tarde o temprano, encontraríamos algo bueno. Como mi padre en el sótano, sentía placer al trabajar. Estábamos diseñando algo y, quizá, algún día, podríamos construirlo.

—Vale —dije con un suspiro un martes por la mañana, esta vez en el Toyota impoluto de Reed—. Pues la idea a la basura, supongo.

Reed asintió mientras acelerábamos hasta los noventa kilómetros por hora. Justo el límite de velocidad. Ni más ni menos.

Habíamos estado discutiendo sobre la idea número 95 de mi libreta: comida mezclada específicamente para una mascota. La idea era buena, pero era demasiado cara. Y Reed había señalado que era una pesadilla en lo relativo a la responsabilidad civil.

—¿Y si se le muere el perro a alguien? —me había preguntado—-. Nos quedamos sin cliente.

—Y esa persona sin perro —dije pensando en mi labrador, que había hecho un agujero en la valla de casa a mordiscos esa mañana.

—Sí, claro —respondió Reed ausente—, pero lo importante es que personalizar un producto para cada cliente es demasiado complicado. Nunca se vuelve más fácil. El esfuerzo que cuesta hacer diez es el mismo que cuesta hacer uno. Nunca vas a poder avanzar.

—Pero algo habrá que vender.

—Sí, pero tiene que ser algo que se pueda producir a una escala mayor —dijo—. El esfuerzo de vender diez tiene que ser idéntico al esfuerzo de vender uno solo. Y, ya que estás, intenta encontrar algo que tengas que comprar más de una vez, para que, cuando hayas encontrado un cliente, puedas venderle lo mismo varias veces.

Pensé en todas mis ideas recientes: tablas de surf, comida para perros y bates de béisbol personalizados. Todos eran productos individualizados y, aparte de la comida para perros, eran cosas que solo se compran de vez en cuando (tablas de surf y bates). La comida para perros se compra unas cuantas veces al mes.

—¿Qué hay que se use con relativa frecuencia? Algo que la misma persona utilice una y otra vez.

Reed pensó un instante, con la cabeza ligeramente inclinada hacia atrás. El estudiante de Stanford que iba sentado en el asiento del conductor se giró ligeramente y dijo:

—Pasta de dientes.

Reed frunció el ceño.

—El tubo de pasta de dientes tarda un mes en terminarse. La frecuencia no es lo suficientemente alta.

—Champú —dije.

—No —dijo Reed—, basta de champús.

Pensé un momento, pero esa mañana estaba espeso. Ya llevaba dos tazas de café, pero seguía cansado de la noche anterior. Mi hija de tres años se había despertado por una pesadilla y lo único que la había convencido de que volviera a dormirse —dejara de llorar y cerrara los ojos— había sido una copia muy usada de Aladdín que había perdida en el interior del mueble de la tele del salón. Acabé viéndola casi entera, hasta cuando mi hija se había dormido ya.

—¿Cintas de vídeo?

Reed me miró.

—No me lo recuerdes —dijo negando con la cabeza—, me acaban de sablear cuarenta dólares por devolver tarde una película a Blockbuster, pero… —Dejó que la voz se le apagara y volvió a mirar fijamente a través de la ventana, con la cara inexpresiva. Entonces arqueó las cejas y asintió—. Puede —dijo.

Esa mañana, Christina, Te y yo nos reunimos en mi despacho, como de costumbre. Cuando le dije a Christina cómo había ido el trayecto con Reed, ella fue hasta la pizarra blanca y borró lentamente la maraña de listas, proyecciones y cálculos que habíamos garabateado durante los últimos días.

—Pues adiós a los perros —dijo Te.

—Tiene que ser un producto que ya exista —dije—, pero que podamos ayudar a la gente a acceder a él por internet. Bezos lo hizo con los libros. No hace falta fabricar los libros para venderlos.

Era cierto. Amazon acababa de salir a bolsa y había demostrado al mundo que los servicios que antes se consideraban exclusivamente limitados a las tiendas físicas ahora se podían ofrecer por internet y hasta se podían mejorar. El e-commerce sería la siguiente ola, lo sabíamos todos. Por eso la gente estaba abriendo tiendas online de prácticamente todo lo que cupiera en una caja: pañales, zapatos… Lo que fuera.

Y por eso yo me pasaba las mañanas con Reed, lanzándonos ideas y devolviéndonoslas hasta romperlas en mil pedazos.

—Pensaba en cintas VHS —le dije a Christina—. Son más o menos pequeñas. La gente no quiere quedárselas necesariamente después de verlas una o dos veces. Los videoclubs funcionan bastante bien. Podríamos alquilarlas por internet y mandárselas directamente por correo.

Christina frunció el ceño.

—Entonces pagaríamos dos veces por el envío: para mandarlas y para recuperarlas. No puedes esperar que la gente pague el envío.

Asentí.

—Vale.

—Eso será caro —dijo Christina apuntando algunas cifras en una libreta diminuta—. Primero habrá que comprar las cintas y, luego, pagar el envío dos veces. Y, además, está el tema de cómo embalarlas y cómo almacenarlas todas…

—Eso sin contar —se le unió Te— que ¿quién va a querer esperar una semana para ver Algo para recordar ?

—Yo esperaré hasta que me muera —dije.

—Lo que quiero decir es que, cuando quieres una película, la quieres ya —dijo Te.

—Sí, pero ¿has estado en Blockbuster últimamente? —dijo Christina entre dientes, con la vista aún fija en las líneas ordenadas escritas en su libreta—. Es horrible. Desorganizado, apático… Y, además, no tiene mucho inventario.

Yo cogí el stick de hockey de un rincón del despacho y empecé a lanzar abstraído una pelota de tenis contra un archivador. Te había vuelto a la pizarra y había escrito «videoclub online (VHS)» con un rotulador azul en la parte de arriba.

Nos volvíamos a poner en marcha.

Esa noche me fui a casa y miré nuestra colección de vídeos. Era más pequeña de lo que pensaba. Teníamos Aladdín , El rey león y La bella y la bestia en sus estuches de Disney. Ahora que pensaba en mandarlas por correo me parecían enormes.

Durante la cena, mi mujer, Lorraine, limpiaba la salsa de los espaguetis de la cara a nuestra hija Morgan, de tres años, con una mano y le daba de comer puré de manzana con una cuchara a Hunter, el más pequeño, con la otra. Yo intentaba enseñarle a mi hijo mayor, Logan, cómo enrollar los espaguetis en un tenedor ayudándose de la cuchara. También intenté explicarle mi nueva idea a Lorraine. Ninguno de los dos intentos salió especialmente bien.

Yo me esforzaba por volver a casa a cenar todos los días y el trabajo se las arreglaba para seguirme hasta allí. A Lorraine no le importaba, hasta cierto punto, y solía ser un buen barómetro de si algo era factible. Cuando se trataba de ideas nuevas, yo solía emocionarme quizá en exceso.

Esta vez, Lorraine me escuchó con una expresión escéptica. Habían pasado casi veinte años desde que la había visto por primera vez en Vail (Colorado). Era amiga de la compañera de piso de un chico que era socorrista en las pistas de esquí, como yo. Ella había venido a esquiar con su novio y… Bueno, digamos que, en cuanto aparecí yo, las cosas no funcionaron entre ellos. La quise entonces por las mismas razones por las que la quiero ahora: su mente despierta y su sentido común. Hace que tenga los pies en el suelo.

Observando cómo Logan se llevaba un tenedor lleno de pasta hacia la boca abierta, reuní el entusiasmo que me quedaba ese día para venderle a Lorraine mi brillante idea.

—Piensa en lo poco que te gusta tener que arrastrar a estos tres a un Blockbuster —le dije haciendo un gesto hacia la cara manchada de salsa de Morgan y la boca desdentada y risueña de Hunter—. Es una pesadilla. Y esto podría ahorrártela.

Lorraine frunció los labios y dejó el tenedor suspendido sobre su plato, que apenas había tocado. Yo sabía que, cuando nos levantáramos, tendría que comérselo deprisa, de pie al lado del fregadero, mientras yo empezaba el largo proceso de meter a los tres niños en la bañera y, luego, en la cama.

—Primero, tienes la camiseta toda manchada de salsa —dijo.

Bajé la vista. Era verdad. No era una buena camisa, solo una camiseta de propaganda de la «cacería de bugs de Borland de 1987» que únicamente pasaría por alta costura a sesenta kilómetros de Scotts Valley. La mancha de salsa no ayudaba. La limpié con una de las toallitas húmedas que teníamos cerca de la mesa siempre que los niños comían.

—Y, segundo —dijo ella con una ancha sonrisa—, eso nunca funcionará.

Los argumentos de Lorraine eran casi los mismos que me dieron Christina y Te esa semana. Las cintas ocupaban demasiado para mandarlas por correo. Nada garantizaba que los clientes las devolvieran. Era muy probable que se estropearan por el camino.

Pero lo más importante es que era caro. Es fácil olvidar lo que costaban las cintas VHS, al menos en Estados Unidos. Por algo las únicas cintas que teníamos en casa eran de películas infantiles; en los noventa, el único estudio que ponía precios asequibles a los VHS era Disney. Y, aun así, solo lo aplicaba a películas que hacía años que se habían estrenado. Para Disney, Bambi era prácticamente siempre una película de estreno, porque, cada día, nacían nuevos clientes que no la habían visto.

¿Que no querías ver una película infantil? Mala suerte. Te tocaba pagar entre setenta y cinco y ochenta dólares por cada cinta. No había forma de poder permitirse una colección de VHS lo suficientemente grande como para tentar a los clientes de que dejaran de ir a los videoclubs.

Christina se pasó días estudiando los modelos de negocio de Blockbuster y Hollywood Video y lo que descubrió no fue alentador.

—Hasta a los videoclubs físicos les cuesta —dijo—. Para ganar dinero hay que alquilar una cinta veinte veces al mes. Hace falta tener un flujo constante de clientes. Eso quiere decir que hay que tener lo que la gente quiere en el inventario; idealmente, estrenos. La gente no hace cola en los Blockbuster los viernes por la tarde para alquilar una de Jean-Luc Godard. La gente quiere La jungla de cristal . Por eso, los videoclubs tienen una estantería llena.

—Vale, pues podríamos centrarnos también en los estrenos —respondí—. No tiene por qué ser solo cosa suya.

Christina negó con la cabeza.

—En realidad, no. Pon que compramos una cinta por ochenta dólares y la alquilamos por cuatro. Con el envío, el envoltorio y la mano de obra, puede que ganemos un dólar por cada alquiler.

—De modo que tenemos que alquilarla ochenta veces para recuperar el dinero —dijo Te.

—Exacto —dijo Christina—. Los videoclubs pueden alquilar la misma cinta de estreno veinticinco veces al mes, porque no tienen que esperar a los envíos. Pueden poner un límite de veinticuatro horas al alquiler. Además, no gastan en envoltorios ni en envíos, por lo que sacan más dinero cada vez que la alquilan.

—Pues limitaremos el tiempo de alquiler a dos días —dije.

—Aun así, tardará al menos tres días en llegarles el envío —dijo Christina mirando la libreta—. En el mejor de los casos, y es poco probable, recuperaríamos la película una semana después de mandarla. Se podría alquilar la película cuatro veces al mes, con suerte.

—De modo que, cuando hayamos podido alquilar un estreno las veces suficientes como para sacar algo de dinero, ya no será un estreno —dijo Te.

—Exacto —dijo Christina.

—Y seguiríamos compitiendo con Blockbuster —dijo Te—. Tienen un videoclub a diez o quince minutos de casi todos los posibles clientes de Estados Unidos.

—¿Y en las zonas rurales? —propuse, pero ya sin esperanza. Sabía que tenían razón: si las cintas no se volvían baratas o el envío más rápido, alquilar películas por correo iba a ser casi imposible—. Volvamos a empezar de cero —dije con el borrador en la mano.

3

POR FAVOR, SEÑOR CARTERO

(Principios de verano de 1997: diez meses antes del lanzamiento)

Durante las semanas siguientes, lancé ideas a Christina y a Te, discutí sobre ellas con Reed y las vi desplomarse en el suelo de mi Volvo convertidas en cenizas en algún lugar entre Scotts Valley y Sunnyvale. Empezaba a desanimarme.

No me acuerdo de la primera vez que oí hablar de los DVD. Puede que Christina descubriera aquella entonces incipiente tecnología en sus estudios de mercado. Mi compañero cofundador de Integrity QA, Steve Kahn, era un friki de la tecnología de los home cinemas y puede que los mencionara en las oficinas de Pure Atria. Puede que yo leyera sobre ellos en el periódico porque, en 1997, estaban haciendo pruebas de mercado en San Francisco y en otras seis ciudades.

Sin embargo, sospecho que fue Reed el que me habló de ellos por primera vez. Se leía de cabo a rabo todos los periódicos gratuitos sobre tecnología que nos llegaban a la oficina. Y, un tiempo después de que la idea de un videoclub online se hubiera estrellado y quemado, se volvió a quejar de otra penalización que había tenido que pagar por devolver tarde una cinta a un videoclub. Tenía las películas en la cabeza y la idea de mandarlas por correo había sido una de las pocas que habían conseguido llamarle la atención.

Una cosa estaba clara: no había ningún DVD en las estanterías de los videoclubs.

Antes de 1997, los DVD solo estaban disponibles en Japón. Y, aunque encontraras uno, no había forma de reproducirlo; no había reproductores de DVD a la venta en Estados Unidos. Era más fácil —bastante más— encontrar un laserdisc que un DVD.

Ni siquiera el 1 de marzo de 1997, cuando los reproductores de DVD salieron a la venta en los mercados de prueba de Estados Unidos, se podían comprar DVD fuera de Japón. Hasta el 19 de marzo no se puso a la venta ningún título en Estados Unidos y los pocos que se pusieron a la venta no eran precisamente los estrenos más buscados. Selvas tropicales , Animation Greats [Grandes de la animación], África: el Serengueti … La primera publicación masiva de DVD —treinta y dos en total— llegó una semana más tarde por parte de Warner Bros.

La historia del formato es fascinante y demasiado larga para este libro, pero, en resumen, todo el mundo —los estudios de cine, los fabricantes de reproductores de vídeo, las grandes cadenas de videoclubs y los fabricantes de ordenadores— quería evitar que se repitiera una guerra como la que habían librado el VHS y el Betamax, en la que dos formatos que se hacían la competencia se enfrentaron en el mercado, confundieron a los consumidores y retrasaron varios años la adopción de los reproductores y grabadores de cintas de vídeo. Y a nadie —aparte de a los cinéfilos y los coleccionistas— le gustaban tampoco los laser discs , caros y grandes, que habían aparecido hacía unos años. A mediados de los noventa, se estaban desarrollando varias tecnologías nuevas y todas tenían el formato de discos compactos.

Atención: formato de disco compacto. Eso fue lo que me despertó el interés. Un CD era mucho más pequeño que una cinta VHS. Y mucho más ligero. De hecho, se me ocurrió que quizá era lo suficientemente pequeño y ligero como para caber en un sobre de correo ordinario y no haría falta más que un sello de treinta y dos centavos para mandarlo. Era una diferencia bastante grande respecto a la caja de cartón pesada y las elevadas tarifas de envío por UPS que supondrían mandar un VHS.

Christina hizo algunas averiguaciones y se enteró de que los estudios y los fabricantes tenían pensado que el precio de los DVD fuera el de un objeto coleccionable: de quince a veinticinco dólares por disco. Eso no tenía nada que ver con lo que había pasado en los ochenta, cuando los estudios respondieron a los videoclubs que empezaba a haber por doquier aumentando los precios de las cintas. Cuando los estudios se dieron cuenta de que los videoclubs se quedaban todo el dinero (comprando una cinta y alquilándola cientos de veces, un derecho que había establecido el Tribunal Supremo con la first-sale doctrine o «doctrina de la primera venta»), habían decidido que la única forma de responder era ponerles un precio lo bastante alto a las cintas de VHS como para, básicamente, llevarse «la parte que les correspondía» de todas esas ganancias del alquiler. Sabían que subiendo los precios así le decían adiós a la compra por parte de los particulares, pero valía la pena, porque la mayoría de la gente no tenía intención de comprar ninguna película.

Los estudios habían aprendido de ese error y querían que los DVD fueran como los CD: productos que los clientes pudieran coleccionar. Si los DVD eran lo suficientemente baratos, pensaban, los clientes se olvidarían de alquilar y, en lugar de eso, comprarían las películas igual que compraban discos en CD. Los estudios se imaginaban a los clientes con estanterías llenas de películas en las salas de estar y querían pasar por encima del intermediario que eran los videoclubs.

Con la compra y el envío más baratos, parecía que la idea de las películas por correo podía funcionar siempre que (y era un gran condicionante) se popularizara el formato en DVD. Otros grandes sectores —el de los libros, la música o la comida para mascotas— se iban trasladando poco a poco a internet y el del alquiler de películas era un blanco tentador. Apostar por los DVD era arriesgado, pero también podía ser la mejor manera de irrumpir en ese sector. Con todo el mundo que alquilaba VHS en videoclubs, podíamos lograr que funcionara lo del alquiler de DVD por correo y tener la categoría del alquiler de vídeo por correo para nosotros solos durante un tiempo.

Puede que la idea de mandar VHS por correo estuviera acabada, pero con los DVD podía funcionar.

Ahora a ver cómo podía hacerme con uno.

Tengo la fantasía desde hace mucho de trabajar de cartero. Tras pasar unos años en California, se convirtió en una broma recurrente entre Lorraine y yo. Cada vez que me hartaba del politiqueo de la empresa o me preocupaba por el ciclo constante de auges y caídas de las start-ups, por la financiación y por las burbujas, nos sentábamos juntos en el porche con una copa de vino y nos imaginábamos una vida paralela en otro lugar. Yo trabajaría de cartero en un pueblecito del noroeste de Montana, ella educaría a los niños en casa y cocinaríamos la cena juntos a las cinco, cuando yo hubiera terminado la ruta. Sin crisis, sin pasarme la noche entera trabajando, sin pasar el fin de semana en el despacho, sin viajar, sin levantarme a las tres de la mañana a escribir todos los pensamientos que me habían despertado de un sueño profundo.

Una parte de lo que alimentaba esa fantasía era un anhelo melancólico de una vida más lenta y simple, de bajar de la rueda. Había algo tentador en un trabajo del que te podías olvidar al final de la jornada laboral. Y estoy seguro de que, para Lorraine, la fantasía de una vida más simple era igual de vívida. Llevaba años tolerando mi costumbre de quedarme colgado a media frase si un pensamiento sobre el trabajo se abría paso por mi mente. Se había acostumbrado a esperar a que pasaran dos o tres segundos desde que me decía algo hasta que yo conseguía apartar la atención de lo que me ocupara en ese momento para responder.

La vida sencilla también era tentadora económicamente. Silicon Valley no es solo uno de los mercados inmobiliarios más caros del país, sino que aquí todo es caro. Aunque guardábamos unos ahorros considerables de algunas de mis anteriores empresas —y el sueldo nos daba para vivir—, teníamos la sensación de que estábamos corriendo todo lo deprisa que podíamos solo para mantenernos en la posición en la que estábamos. En el porche, Lorraine y yo nos zambullíamos en largas fantasías y sus correspondientes realidades económicas: con el dinero que teníamos ahorrado y el dinero de vender la casa en la que vivíamos, en Montana podríamos comprarnos un palacio. Prácticamente, podría jubilarme a los cuarenta. Y, hasta con un trabajo a media jornada como cartero nos iría de maravilla…

Pero, como todos los anhelos melancólicos, nuestra visión de una vida en los bosques estaba, seguramente, mejor en el reino de la fantasía. Si realmente viviera en Condon (Montana), por ejemplo, y tuviera que mantenerme ocupado solo con la ruta del día, seguramente descubriría rápidamente por qué los trabajadores de correos… pierden los papeles.

La verdad es que me gustan los dolores de cabeza. Me gusta enfrentarme a un problema cada día, tener algo que rumiar, algo que solucionar.

Ese verano rumié mucho en Lulu Carpenter’s, una cafetería que había en la parte alta de Pacific Avenue, en el centro de Santa Cruz. Reed y yo nos encontrábamos allí para desayunar una o dos veces por semana antes de ir a trabajar. Desde una de las mesas de la terraza en la que nos solíamos sentar, dándoles la espalda a las enormes ventanas de la cafetería, veíamos la oficina de correos de Santa Cruz justo al otro lado de la calle erigiéndose sobre Pacific Avenue como una iglesia.

La oficina de correos de Santa Cruz se encuentra en un edificio imponente y con muchas columnas. Es un lugar interesante, claramente anticuado, con el exterior de granito y arenisca, las baldosas del suelo lustrosas, un pasillo lleno de buzones de apartados de correos y los picaportes de latón algo deslustrados. En 1997, yo no mandaba muchas cartas —trabajaba en el mundo de la informática y el correo electrónico era el medio dominante—, pero, al ver el flujo de gente que entraba y salía por las puertas de la oficina de correos, me entraban ganas de entablar correspondencia con alguien. Me hacía pensar en mis primeros trabajos como rey del correo basura, cuando mandaba miles —no, cientos de miles— de cartas cada semana.

Me entraban ganas de volver a mandar cosas por correo.

—Mira —dije observando la delicada hoja dibujada con espuma en la superficie de mi capuchino. Llevaba treinta minutos con el discurso de los DVD por correo que Christina y Te me habían ayudado a preparar—, intentémoslo. Mándate un CD a casa. Si se rompe, se rompe, y sabremos que la idea nunca funcionará. Si llega, tendrás algo que escuchar el martes por la noche.

Reed me clavó la mirada. Eran las ocho de la mañana de un lunes y no solo era probable que llevara despierto desde las cuatro, sino que, además, ya llevaba un café doble en el cuerpo. Ahora iba por la mitad de una taza de americano. Ya me había recordado varias veces que ninguno de los dos había visto nunca un DVD en persona.

Yo, en cambio, estaba entusiasmado. También me había levantado pronto y había ido a hacer surf al Lane al amanecer. E, incluso horas más tarde, bebiendo sorbos de café en tierra firme, podía ver aquella última idea ante mí empezando a distinguirse en el horizonte, alzándose en la distancia como una protuberancia poco definida. Aún era demasiado pronto para saber si iba a poder coger aquella ola o no, pero, fuera como fuera, lo mejor era prepararse.

Reed percibió que yo estaba inquieto.

—De acuerdo, venga —dijo—, termínate el bollo.

Fuimos por la calle hasta Logos, la tienda de discos de segunda mano de Pacific Avenue, y esperamos fuera hasta que abrieron. Aún no vendían DVD, claro, pero pensamos que un CD nos valdría. Compré un recopilatorio de grandes éxitos de Patsy Cline de segunda mano; si no salía bien, por lo menos era un disco que quizá alguien quisiera escuchar. Un momento después, Reed sacaba el CD de la cajetilla mientras yo me metía en Paper Vision, una tienda de material de oficina, para buscar un sobre. Me pareció una tontería comprar una caja entera de sobres para hacer un solo envío, así que compré una tarjeta de felicitación con dos cachorritos dentro de un cesto de mimbre ladrando «feliz cumpleaños». Venía con su propio sobre rosa. Reed escribió su dirección con letras claras en el sobre mientras yo metía monedas en una máquina para comprar un sello de treinta y dos centavos.

Metimos el CD, pegamos el sello, yo lamí la solapa del sobre, lo besé para desearle suerte y lo metí por la ranura que había debajo del cartel en el que ponía: «Solo correo local».

Y, ahora que hablo de suerte: muchos meses después, cuando estábamos metidos de lleno en el experimento de Netflix, fui a hacer una visita a la oficina de correos de Santa Cruz. En aquel momento, ya habíamos decidido crear la empresa. Aún no habíamos inaugurado la web, pero ya habíamos dejado atrás los días en los que lanzábamos ideas por la ventana de un Toyota Avalon en la autovía 17. Ya estábamos bastante cerca del lanzamiento de la web y pensé que tenía que ver exactamente cómo se moverían nuestros DVD por una oficina de correos para perfeccionar el diseño de nuestros sobres.

Me sentí como un niño al pasar al lado de las cestas de colores que recogían las cartas en la parte de atrás de las ranuras del correo, por los muelles de carga y por la oficina de entregas. El mismo jefe de la oficina de Santa Cruz trazó el recorrido que, según me explicó, era justo el que había seguido nuestro sobre rosa hacía nueve meses: de la máquina de sellos a la ranura y luego a la zona de clasificación, al saco y al camión de reparto que, finalmente, lo llevó al buzón de Reed. Yo esperaba un sistema altamente automatizado funcionando a gran velocidad bajo mucha presión, algo capaz de destruir hasta el más robusto de nuestros prototipos. Y, si no era allí, pensaba que las cartas se mandaban a un centro más grande en San José, que estaba cerca, para clasificarlas y hacerlas polvo antes de devolverlas a Santa Cruz para repartirlas. Sin embargo, lo que me encontré fue algo más humano, más analógico. La clasificación se hacía a mano para repartir inmediatamente; el correo local se entregaba directamente a los repartidores. Era un proceso sorprendentemente rápido y cuidadoso.

—¿Se hace así en todas partes? —pregunté.

El jefe de la oficina se rio en mi cara.

—No, se lo aseguro —dijo—. Esto es el correo local. El resto del correo para fuera de la ciudad se lleva a San José y allí lo clasifican.

—Entonces, ¿quiere decir que, si hubiera mandado un CD sin más dentro de un sobre a otra ciudad, se habría rayado, agrietado o roto?

—Seguramente —me dijo.

«Qué suerte tuvimos», pensé.

Se llama falso positivo, es decir, tener suerte. Si hubiéramos ido a cualquier otra oficina —o si Reed hubiera vivido en Los Gatos o Saratoga—, nuestro CD habría quedado destrozado. Si lo hubiéramos mandado a mi casa de Scotts Valley en lugar de a la suya en Santa Cruz, el CD no habría llegado entero. Y yo no estaría escribiendo este libro. O puede que sí, pero sobre champú.

En lugar de eso, la mañana siguiente, menos de veinticuatro horas después de que nuestro sobre rosa desapareciera por la ranura del correo, me reuní con Reed en un aparcamiento de Scotts Valley y sacó el sobre. Dentro estaba el CD intacto.

—Me ha llegado —me dijo.

—Gracias a Dios —dije yo.

Hasta la vista, tablas de surf a medida. Adiós, bates de béisbol personalizados.

Creo que, cuando ese CD llegó sano y salvo, tanto Reed como yo supimos que habíamos encontrado nuestra idea. Todas las objeciones de Christina y Te —como el plazo de entrega o el factor de la comodidad— seguían siendo válidas, pero, si solo costaba treinta y dos centavos mandar un DVD por correo y podíamos comprarlos a veinte dólares cada uno, los dos sabíamos que aquello podía funcionar.

Uno de los factores importantes que distinguían a los DVD de los VHS, según averiguamos Christina, Te y yo, era el tamaño del inventario disponible. Ni siquiera en los lugares de Estados Unidos en los que se podía comprar DVD había muchos títulos disponibles. A mediados de 1997, aún había solamente unos ciento veinticinco títulos entre los que elegir. En VHS había decenas de miles de películas.

—¿Entonces —dijo Christina cuando le enseñé el CD—, el plan es adelantarnos? ¿Actuar antes que los videoclubs y tener más inventario?

Asentí.

—Más bien «tener inventario y punto». Nadie tiene reproductores de DVD aún, así que pasará algo de tiempo hasta que los videoclubs empiecen siquiera a tener DVD. Seguramente pasará una buena temporada en la que seremos los únicos participantes de esta competición.

—Eso podría compensar lo del tiempo de espera —dijo Te—. Si la gente no tiene la opción de ir a por un DVD a una tienda física, no les importará tanto esperar a que les llegue.

Christina tenía el ceño fruncido, pero yo veía que empezaba a estar convencida.

—Vale —dijo—. ¿Alguien ha visto alguno alguna vez?

Ya teníamos la idea. Ahora solo teníamos que averiguar cómo pagarla.

Cuando creas una empresa, lo que haces realmente es convencer a otra gente para que se sume a un proyecto. Tienes que convencer a los futuros empleados, inversores, socios y miembros de la junta directiva de que vale la pena invertir dinero, reputación y tiempo en tu idea. Hoy en día, eso se hace validando el producto con anterioridad. Se crea una web o un prototipo, se crea el producto y se mide el tráfico o la preventa; todo eso para que, cuando vayas a hablar con los posibles inversores y pongas la mano para que te den dinero, tengas cifras que demuestren que lo que quieres llevar a cabo no es solo una buena idea, sino que ya existe y funciona.

Por ejemplo: hace unos años, cuando mi hijo se graduó en la universidad, se mudó a San Francisco con un amigo con la intención de crear una empresa. En menos de lo que se tarda en ir de nuestra casa de Scotts Valley a San Francisco, había creado una web en Squarespace, había abierto una cuenta de pago en Stripe, había comprado algunos anuncios con AdSense y había preparado unas herramientas de análisis online con Optimizely para medir los resultados. Todo en un fin de semana (una de las ideas que probaron fue el champú por correo. ¿Qué puedo decir? De tal palo, tal astilla).

En cambio, en 1997 se podían reunir dos millones de dólares con un PowerPoint. Y, de hecho, había que hacerlo. Hay muchos motivos por los que tenía que ser así, pero el fundamental estaba relacionado con el tiempo. En 1997, no había Squarespace, ni Stripe, ni AdSense, ni Optimizely. No había herramientas online . Si querías crear una web, te la tenían que montar ingenieros y programadores. Tenías que tener servidores para dar servicio a las páginas. Tenías que encontrar el modo de cobrar con tarjeta. Tenías que hacer tus propios análisis. Olvídate de hacerlo todo en un fin de semana y prepárate para estar seis meses trabajando.

Y, para eso, hacía falta dinero. Dinero para contratar personal, para alquilar unas oficinas, para comprar materiales… Dinero para sobrevivir hasta poder demostrar que la idea que habías tenido era buena y conseguir la primera financiación sustancial.

Era una especie de círculo vicioso: no podías demostrar a los inversores que tu idea iba a funcionar a no ser que te dieran dinero para demostrarles que la idea iba a funcionar.

Tenías que venderles la idea.

No obstante, antes de poder aceptar el primer dólar y vender las primeras participaciones, tenías que poner un precio. A eso se le llama valuación . Tenías que pensar un número, decir lo que vale tu idea.

En el lenguaje corriente, que alguien te diga «¡esa es la idea del millón!» suele ser algo bueno, pero, en Silicon Valley, un millón no es mucho.

Veamos: Netflix vale ahora mismo unos 150.000 millones de dólares, pero, en 1997, Reed y yo decidimos que la propiedad intelectual —la idea de los DVD por correo y el que fuéramos nosotros los que estuviéramos desarrollándola— valía tres millones de dólares. No era mucho, pero parecía suficiente. Suficiente para que nos tomaran en serio, pero no tanto como para que nadie quisiera arriesgar su dinero.

Calculamos que harían falta dos millones para que la empresa despegara: uno para poner en marcha la web y otro para mantenerla en funcionamiento mientras recaudábamos más fondos en la siguiente ronda de financiación. Necesitaríamos un padrino inversor. Por suerte, los dos conocíamos a uno: Reed.

Reed quería ser nuestro padrino inversor porque, aunque iba a dejar Silicon Valley por el campo de la educación, deseaba seguir conectado a este mundo. Financiar la empresa iba a ser la manera de continuar con un pie en el mundo empresarial. Le permitiría seguir formando parte de la cultura de las start-ups que tanto le gustaba. Crear y dirigir pequeñas empresas le había dado a su vida orden, sentido y alegrías, y creo que, quizá, tenía miedo de perder todo eso si se pasaba al sector educativo. Como padrino inversor de nuestra empresa, tendría una especie de red de seguridad, una cuerda que lo ataría a un mundo que entendía y en el que sabía moverse bien. Lo que le pasaba no era más que miedo a perderse algo.

Yo decidí no poner nada de dinero. Para empezar, acababa de tener a mi tercer hijo, Hunter. Y, a diferencia de Reed, yo invertiría muchísimo tiempo en el proyecto.

Yo estaba arriesgando mi tiempo, y él, su dinero.

Sin embargo, al no poner nada de dinero desde el principio, había cambiado mi porcentaje de participación. Para entender por qué, hace falta conocer un poco cómo consiguen financiación las empresas emergentes. Hay que hacer algunos cálculos, pero no os asustéis.

Como he dicho antes, Reed y yo habíamos calculado que el valor de Netflix (que, en ese momento, consistía simplemente en dos tíos con una idea) era de tres millones de dólares. Para hacer fácil el cálculo, decidí que el capital inicial de Netflix se dividiría en seis millones de participaciones de cincuenta centavos cada una y cada una representaría una pequeña fracción de propiedad de la empresa. Al principio, solo había dos propietarios —Reed y yo— y nos repartimos la empresa por la mitad. Cada uno recibió tres millones de acciones, el 50 por ciento de Netflix. Si no hubiera cambiado nada desde entonces y yo siguiera siendo el dueño del 50 por ciento de Netflix, mi vida sería un poquito diferente. Como he dicho, hoy en día, Netflix tiene un valor de 150.000 millones de dólares. No estaría nada mal la calderilla que tendría si la mitad de eso fuera mía.

Pero, entonces, entra en juego la llamada dilución .

Recordad que en ese momento solo somos dos tíos con una idea. Tenemos que crear una web, contratar personal, alquilar unas oficinas y comprar rotuladores para la pizarra blanca (me encantan los rotuladores para pizarra). Necesitamos dinero. Reed está dispuesto a dárnoslo, pero tiene que recibir algo de valor a cambio y lo que hacemos es venderle participaciones. No le vendemos las que ya tenemos, sino que creamos unas nuevas y se las vendemos. Y, como ya hemos dicho que cada una vale cincuenta centavos, a cambio de los dos millones, le entregamos a Reed cuatro millones de participaciones.

Y todo el mundo contento. Tenemos una empresa por valor de cinco millones de dólares y sus activos son la idea (que tasamos en tres millones de dólares) y los dos millones que ha puesto Reed. Sin embargo, la propiedad ha cambiado. Yo sigo teniendo mis tres millones de participaciones, pero, ahora, hay diez millones en total, por lo que mi porcentaje de la propiedad ha pasado del 50 por ciento al 30 por ciento. Al mismo tiempo, la propiedad de Reed ha aumentado. Ahora tiene siete millones de participaciones: los tres millones originales de la idea y los cuatro millones que ha recibido por la inversión.

Ha pasado de ser dueño del 50 por ciento de la empresa al 70 por ciento. Ahora somos socios al 70/30.

Eso no me preocupaba en absoluto. La dilución es algo corriente en el mundo de las start-ups . Es verdad que mis participaciones se habían reducido del 50 por ciento al 30 por ciento, pero prefería —con diferencia— ser dueño del 30 por ciento de una empresa con dinero para perseguir sus objetivos que del 50 por ciento de una empresa que no tenía dinero para gastar.

¿Podría haber intentado dividir aquella inversión con Reed para seguir siendo socios al 50 por ciento? Sí. Eso se llama prorrata y es muy común. Sin embargo, yo no tenía la cartera tan llena como Reed, tenía más responsabilidades familiares y, a diferencia de él, iba a invertir casi cada hora del día de los próximos años en nuestra idea. Además, pensé que invertir cantidades importantes de dinero en el proyecto limitaría mi capacidad para tomar otro tipo de riesgos. Si hubiera podido perder un millón de dólares —y no solo el trabajo—, no sé si habría sido capaz de correr los riesgos imaginativos que tan cruciales fueron al principio de nuestra aventura.

En Silicon Valley, el talento tecnológico es el recurso que más escasea y a una empresa joven y desconocida puede costarle bastante atraer profesionales de primer nivel, pero Reed —gracias al acuerdo de Pure Atria— tenía influencias. En pocos días, nos puso en contacto con uno de los jugadores clave de lo que fue el excéntrico equipo de operaciones inicial de Netflix, formado en su mayoría por ciudadanos extranjeros: Eric Meyer, un francés con pinta de teleñeco y una actitud frenética que terminaría siendo nuestro director tecnológico. Eric había trabajado con Reed en otra etapa de su carrera, pero ahora era sénior en KPMG. Yo sabía que iba a costarnos convencer a un desarrollador de software con talento (y muy buen sueldo) como Eric de que se uniera a nuestro grupo de desamparados, de modo que empecé a intentarlo tan pronto como tuve su número.

Mientras tanto, tenía que elaborar algo que se asemejara a un plan de negocio. Daos cuenta de que he dicho «algo que se asemejara». No tenía ninguna intención de terminarlo del todo. La mayoría de los planes de negocio —con sus estrategias para abrirse mercado, sus proyecciones detalladas de ingresos y gastos, y sus previsiones optimistas de participación en el mercado— son una pérdida de tiempo absoluta. Quedan obsoletos en el instante en el que se pone en marcha la empresa y te das cuenta de lo mal encaminado que ibas en todas las previsiones que habías hecho.

La verdad es que ningún plan de negocio sobrevive al choque con un cliente real, por eso el truco está en coger tu idea y hacer que choque con la realidad lo antes posible.

Pero nosotros aún teníamos que averiguar por dónde empezar y, para eso, me apoyé en Christina. Pasamos horas delante de la pizarra blanca de mi despacho intentando visualizar cómo sería realmente un videoclub online . Christina dibujó a mano todas las páginas de la propuesta de web y esbozó meticulosamente dónde se situaría cada elemento: los carteles de las películas, las sinopsis, la información para hacer pedidos… Yo empecé a buscar oficinas o, por lo menos, salas de reuniones en las que poder juntarnos una vez que hubiéramos creado un equipo. El hotel Best Western que había en mi calle de Scotts Valley era el que más papeletas tenía para ser nuestra sede temporal. Podíamos alquilar la sala de reuniones por doscientos cincuenta dólares a la semana.

Puede parecer que todo esto pasó muy deprisa. Y así fue. Habíamos pasado de una lista de ideas borrosas a un plan medio coherente para seguir adelante; pero así era Silicon Valley a finales de los noventa: absolutamente todo pasaba deprisa.

No es que en los ochenta las cosas hubieran ido lentas exactamente, pero el progreso había sido incremental. En Borland International, donde había trabajado en los ochenta, la propia arquitectura del campus empresarial —con los ingenieros en la planta superior en los despachos con ventanas y el resto de los empleados en las plantas inferiores— imponía una especie de jerarquía: los ingenieros estaban en lo más alto y los demás trabajaban para ellos. La jerarquía iba acompañada de cierta seriedad. Los cambios se daban con lógica, siguiendo los planes.

A mediados de los noventa, las cosas habían cambiado. El éxito de Jeff Bezos con Amazon nos había demostrado que no era solamente el hardware más potente o el software más innovador lo que iba a llevarnos al progreso futuro, sino que iba a ser el propio internet. Se podía aprovechar para vender cosas y era el futuro.

Internet no era predecible. Sus innovaciones no estaban centralizadas en la sede de una sola empresa. Era un mundo nuevo.

En el siguiente ejemplo podréis apreciar cómo de tangibles —y rápidos— habían sido los cambios. En 1995, al final de la época en la que trabajé en Borland, se podía comprar un libro en el que aparecían todas las webs que existían. Como solamente había unas veinticinco mil, el libro no tenía más de cien páginas. En cambio, en marzo de 1997, cuando Reed y yo hacíamos lluvias de ideas en los trayectos de ida y vuelta del trabajo por las montañas de Santa Cruz, había unas trescientas mil webs. A finales de año, había un millón y el número de usuarios había crecido hasta alcanzar cien veces esa cifra. No éramos los únicos que estaban intentando encontrar nuevas maneras de monetizar internet. Había miles de personas como nosotros que buscaban el enfoque correcto, el producto correcto o la forma correcta de sacar provecho de ese nuevo medio.

He oído que la gente llama a los años de mediados a finales de los noventa en Silicon Valley «la era de la exuberancia irracional». Y yo concuerdo en esa idea de exuberancia, de euforia. ¿Quién no estaría eufórico ante la llegada del avance tecnológico más revolucionario y transformador de la historia de nuestra especie?

En cambio, en lo de irracional… No tanto. El entusiasmo que sentíamos durante el nacimiento de internet era absolutamente racional. Hablad con unos cuantos emprendedores e ingenieros sobre la época de mediados a finales de los noventa y lo que os contarán parece sacado de los diarios de Lewis y Clark. ² Sentíamos que éramos descubridores en vísperas de una gran expedición. Había tierras suficientes para todos.

4

REUNIR A LA BANDA

(Julio de 1997: nueve meses antes del lanzamiento)

Una semana después de mandar el CD por correo, me vi presidiendo una mesa para ocho en el Hobee’s de Cupertino, comiendo un sándwich de beicon, tomate y lechuga enorme. La mesa estaba llena de hamburguesas y patatas fritas onduladas a medio terminar que habían sido apartadas a un lado para dejar sitio para archivadores, libretas y tazas de café. Íbamos a tirar hacia delante de verdad.

Para los no iniciados, el Hobee’s no es precisamente un restaurante de alta cocina. Es, básicamente, un bar, con mesas de obra pegadas a la pared, los menús con fotos de comida plastificados y muy limpios, porque van al lavaplatos cuando termina cada servicio. Una taza de café americano cuesta dos dólares y se puede rellenar tantas veces como uno quiera.

No elegimos el Hobee’s porque la comida fuera buena. Y no nos reuníamos en el Hobee’s para mantener nuestra idea en secreto. De hecho, el secretismo era la última de nuestras preocupaciones. Por entonces, me había dado cuenta de que contarle a la gente mi idea era algo bueno. Cuanto más contaba mi idea, mejor respuesta recibía y más aprendía sobre intentos anteriores fallidos. Contárselo a la gente me ayudaba a perfeccionar la idea y, en general, hacía que la gente quisiera unirse al grupo.

Y, entonces, ¿por qué estábamos en el Hobee’s? Primera y principalmente por la ubicación. Usamos un compás para dibujar círculos del mismo tamaño alrededor de la casa de Christina en Foster City y la mía en Scotts Valley. Al hacer que esos dos círculos se superpusieran, el Stevens Creek Boulevard de Cupertino quedaba justo en medio. Nadie tenía que desplazarse más de treinta minutos en coche para llegar allí.

¿Quién era ese «nadie»? Christina, Te y yo, claro. Y Eric Meyer, nuestro director tecnológico provisional, que miraba su capuchino con demasiada espuma con desdén francés. Y Boris y Vita Droutman, un matrimonio ucraniano con un acento muy marcado y, según aseguraba Eric, un don para la programación. Y Reed, las raras veces que podía salir de las oficinas de Pure Atria.

Teníamos que reunirnos en el Hobee’s porque estábamos en una situación rara de transición: estábamos dando pasos para ser una empresa de verdad, pero no teníamos sede. Ni dinero para alquilar una. Christina, Te y yo aún éramos trabajadores de Pure Atria y no sería adecuado que hubiera gente entrando y saliendo de nuestros despachos todo el día trabajando para otra empresa. Así que arañábamos tiempo después del trabajo o a la hora de comer e íbamos a Hobee’s a hacer reuniones de dos horas para hablar de nuestra futura empresa: qué íbamos a hacer, cómo íbamos a hacerlo y cuándo podríamos empezar.

Christina y Te se pasaban horas haciendo estudios de mercado y nos presentaban los resultados con sus ensaladas Cobb delante.

—Esta semana he ido a quince videoclubs y esto es lo que he averiguado —decía Te antes de que Christina sacara sus bocetos preliminares de lo que pensaba que tenía que ser la web.

Boris y Vita hacían corrillo con Eric para hablar de temas informáticos concretos en un lenguaje tan avanzado que yo, en realidad, solo entendía una de cada dos palabras. Yo solía estar haciendo tres cosas a la vez. Aunque mi cuerpo estaba sentado en la mesa presenciando las conversaciones, mi cerebro solía estar en otra parte pensando cómo convencer a alguien nuevo para que se uniera al equipo o qué nombre deberíamos ponerle a la empresa o dónde podíamos instalarnos una vez que hubiéramos terminado de buscar financiación. No podíamos quedarnos en el Hobee’s para siempre.

Además, me hacía falta un director financiero y tenía el ojo puesto en un tipo que conocía de Borland que se llamaba Duane Mensinger. Encajaba perfectamente en el perfil: era profesional y su currículum incluía casi una década en Price Waterhouse. En la informal California, donde lo normal era llevar pantalones cortos y chanclas, a él nunca se le veía sin su camisa de vestir. Sin embargo, las cualidades que me atraían de Duane —que era cuidadoso, organizado y rehuía el riesgo— eran las mismas que le impedían comprometerse a unirse a nuestro alegre grupo de raritos. Aunque me dijo que no repetidamente y siempre con mucha educación, dejaba la puerta abierta aceptando ayudarnos a crear nuestros modelos financieros y haciendo de una especie de «director financiero de alquiler».

Tenía el problema opuesto con un hombre llamado Jim Cook, que terminó siendo uno de los miembros más importantes del equipo de Netflix. Era amigo de Christina, un tipo fornido que llevaba años trabajando en las finanzas de Intuit y tenía una sonrisa de satisfacción permanente en la cara. Me gustaba eso de él, es bueno tener optimismo en el mundo de las empresas emergentes. No obstante, el problema era que él quería desesperadamente ser el director financiero. La verdad es que el aspecto ya lo tenía. Jim se vestía como un banquero, con pantalones de pinza y camisas de vestir planchadas y almidonadas, todas y cada una de ellas de color azul. Era organizado, prestaba atención a los detalles y era eficiente. Y, a diferencia de Duane, estaba acostumbrado a los riesgos que había que tomar en el mundo de las start-ups . Como a todos nosotros, en el fondo, le gustaban. Yo pensaba que eso lo convertía en la persona ideal para dirigir las operaciones, para averiguar cómo íbamos a comprar, almacenar y mandar los DVD exactamente.

Pero él no estaba de acuerdo. Me llevó unas cuantas reuniones darme cuenta de que su amplia sonrisa era más que simple optimismo; era una táctica negociadora. Mi estrategia cuando no consigo lo que quiero en una negociación es suspirar y mostrar mi tristeza, hacer que la otra parte se sienta como un niño que ha decepcionado a sus padres. Ya sabéis cómo va: «No estoy enfadado, sino decepcionado». La estrategia de Jim era, simplemente, dedicarme una sonrisa enorme y siniestra. Ponía de los nervios.

Pero no le funcionó. Jim firmaría el contrato para ser nuestro director de finanzas y operaciones en octubre. Al final, me di cuenta de que estaba más interesado en que las finanzas aparecieran en el nombre del puesto que en hacer realmente el trabajo de director financiero. Normalmente, soy muy receloso con inflar los nombres de los puestos. Aunque parezca que es algo que no te cuesta nada hacer, en realidad es mucho más caro de lo que aparenta, porque provoca una reacción en cadena de ascensos innecesarios. Por ese motivo, ya había decidido que no le daría el título de vicepresidente a nadie, por lo menos al principio. En lugar de eso, todos serían directores y los nombres de sus puestos reflejarían lo que hacían en realidad. No obstante, en el caso de Jim, romper un poquito las reglas era inevitable. Era demasiado valioso para perderlo por el nombre del puesto, por lo que accedí a regañadientes a añadir lo de las finanzas recalcándole que, con Duane en el equipo —aunque fuera de forma temporal—, donde realmente lo necesitábamos al principio era dirigiendo las operaciones. El puesto de director financiero le llegaría, pero tenía que tener paciencia.

Mientras tanto, tenía que encontrarle un lugar donde trabajar; a Jim y a todos los demás. Necesitábamos unas oficinas. A mí me atraía mucho la idea de que fuéramos una empresa de Santa Cruz, de rebelarnos contra las normas establecidas de Silicon Valley y no irnos a un parque empresarial de Sunnyvale o San José cortado con el mismo patrón que los demás. Santa Cruz me llamaba. Es una ciudad costera, de surfistas. Aún tiene un aire sesentero que no termina de irse. Seguramente, hay más furgonetas Volkswagen que personas. Los valores dominantes de la ciudad son opuestos al modelo de crecimiento a toda costa de Silicon Valley. La gente de Santa Cruz suele estar en contra del desarrollo. Se han negado a ampliar las carreteras. No quieren que la ciudad crezca.

El crecimiento se venera como un dios al otro lado de las montañas de Santa Cruz, pero en Santa Cruz es algo vulgar.

Yo quería que mi empresa heredara algo del carácter calmado de Santa Cruz. No quería atraer exactamente al mismo grupo de jóvenes informáticos ambiciosos del otro lado de las montañas. Quería librepensadores, personas que no fueran completamente convencionales. Quería que las cosas fueran diferentes.

Quería un equilibrio en la vida, para mí y para mis trabajadores. Quería el acceso que nos daba Santa Cruz a sendas y a olas y a un estilo de vida más relajado, y no deseaba pasarme dos horas en el coche cada día para ir a Palo Alto. Si iba a fundar mi propia empresa, tenía que encajar en mi vida como un guante. Quería que mis hijos pudieran venir a las oficinas a comer conmigo y poder ir a cenar a casa con ellos sin tener que estar horas avanzando centímetro a centímetro, como en una conga de coches.

Yo estaba buscando locales en Santa Cruz, pero, hasta que tuviéramos dinero para pagar uno, tendríamos que quedarnos en el Best Western de Scotts Valley.

El Best Western sigue ahí, por cierto. Me acerqué con el coche la semana pasada, esperando poder sentarme en la mesa de la sala de reuniones en la que terminamos pasando semanas antes de tener unas oficinas de verdad. Quería ver si me acordaba de las cosas. ¿Cómo de grande era la mesa de reuniones? ¿De qué color era la moqueta desgastada? Aparqué el coche y caminé por fuera del edificio, intentando ser discreto, pero cuando eché un vistazo por la ventana de las primeras «no oficinas» que tuvo Netflix, no vi una mesa alargada ni sillas ergonómicas, ni siquiera las omnipresentes jarras de agua llenas de arañazos rodeadas de vasos de plástico. Vi una sala llena de cosas que ninguno de nosotros habría usado: una triste cinta de correr, una colección de mancuernas desparejadas y una alfombrilla de yoga sucia en una esquina.

El tiempo es cruel y no hay monumentos en el mundo de la informática.

Pasé mucho tiempo comiendo por ahí ese verano. Además de ir al Hobee’s, iba hasta Woodside en coche unas cuantas veces al mes en un intento continuado de cortejar al dueño de un videoclub que se llamaba Mitch Lowe.

Conocí a Mitch en Las Vegas, en el congreso anual de la Video Software Dealers Association (la VSDA, es decir, la Asociación de Distribuidores de Software de Vídeo). Fui en junio por una corazonada con el único plan de llevar a cabo la más general de las investigaciones. Me había parecido prudente, dado que queríamos crear un e-commerce centrado en el alquiler de películas, tener más que una idea vaga de lo que suponía alquilar películas. En el fondo, tenía la esperanza de que alguien vendiera algún tipo de software para gestionar videoclubs que pudiéramos adaptar para trabajar a través de internet.

Tenía que usar ciertos subterfugios. El congreso de la VSDA era una feria comercial, por lo que era de esperar que estuviera abierto solamente a la gente del gremio y no al público en general. De modo que, un mes antes de irme a Las Vegas, cuando fui a inscribirme, decidí que sería el encargado de «Randolph Video, de Scotts Valley, California». Rellené el cuestionario lo mejor que pude:

¿Empleados? Siete.

¿Ingresos anuales?

Esa era difícil. No tenía ni idea de lo que se ganaba con un videoclub. No sé, pongamos…

Setecientos cincuenta mil dólares.

Unas semanas después, apareció mi acreditación en el buzón.

No sé qué esperaba de la VSDA. Seguramente, unos cuantos expositores, algunas mesas redondas… El típico congreso desabrido que conocía de los años que había pasado trabajando en el marketing directo. Creo que tenía la idea de que los encargados del encuentro serían los típicos empleados de videoclub. Si sois lo bastante mayores como para recordar los videoclubs, sabréis de qué hablo: de veintipocos, con gafas grandes y una mirada de desdén permanente.

Me encontré con algo totalmente diferente. El congreso de la VSDA era una locura. Había miles de personas que inundaban cientos de expositores con nombres inverosímiles. Había modelos paseándose por el centro de congresos y repartiendo regalos de empresa y famosos posando para las fotos. Había pancartas llenas de colores chillones y las salas estaban iluminadas con focos. De los enormes altavoces salían bandas sonoras a un volumen tan alto que hacían temblar el suelo. Era como una mezcla infame de Disney World, el estreno de una película de Hollywood y la feria del estado de Indiana.

Me coloqué delante de un croma e insertaron mi cara sonriente en un póster de Misión imposible . Posé para una foto con Wallace y Gromit. Me quedé admirado delante de una figura de Barney, el dinosaurio púrpura de nueve metros, que guardaba la entrada al vestíbulo del congreso y lo vi saludar abriendo y cerrando la boca.

Me sentí como si fuera hasta arriba de alucinógenos.

Durante horas, deambulé de un expositor a otro, básicamente intentando entender cómo funcionaba el negocio del alquiler de películas. ¿Quiénes eran los peces gordos? ¿Quién ganaba dinero? ¿Cómo? Quería seguir la estrategia de Colombo y hacerme el tonto para averiguarlo, pero no estaba consiguiendo gran cosa.

Al final del día, había logrado atravesar los expositores gigantescos y llegar a lo que en ese tipo de conferencias se llama la sección de las cortinas , porque cada expositor está separado del de al lado por un armazón de barras metálicas que llega a la altura de la cintura tapado con cortinas para esconder la fealdad. Allí era donde estaban los expositores menos visitados y con menos metros cuadrados. Habían quedado atrás las caras exhibiciones electrónicas. No había ni rastro de John Cusack o de Denise Richards. No me dieron la bienvenida con tazas de recuerdo ni con gafas 3D. En lugar de todo eso, había tipos de mediana edad sentados al otro lado de mesas plegables que charlaban plácidamente sobre rentabilidad e inventario.

Allí estaba la gente a la que yo quería ver. La gente del software .

Terminé en un expositor hacia el fondo, hablando con un hombre corriente de treinta y tantos con bigote. Parecía buena persona, era amable y llevaba una acreditación en la que, escrito a mano, simplemente ponía «Mitch». Me metí de lleno en el papel de Colombo.

—En mi tienda, mis siete trabajadores y yo registramos los alquileres en papel —le dije—. ¿Qué hace realmente este programa?

Su sonrisa sugería que quizá me había calado, pero no dijo nada. Hablando con él, me enteré de que Mitch llevaba una pequeña cadena de videoclubs llamada Video Droid. Tenía diez tiendas y cada una disponía de miles de títulos. Me interesaba su forma de hablar de los desafíos prácticos que suponía mantener un inventario de estrenos y clásicos al mismo tiempo, pero lo que de verdad me fascinaba era su profundo conocimiento cinematográfico y su aún mayor conexión con los clientes. Prestaba atención a lo que les gustaba, a lo que pedían y al tipo de películas que les habían encantado. Eso hacía que no solo les diera lo que ellos pensaban que querían, sino lo que ni siquiera sabían que querían.

Mitch era un IMDb andante y parlante. Miraba películas sin parar en el videoclub y, cuando se iba a casa, veía una película mientras cenaba y, después, se quedaba despierto hasta tarde viendo todavía más películas. A diferencia del típico empleado de videoclub —pedante y elitista, orgulloso de sus amplios conocimientos—, Mitch era sociable y amable, y tenía ganas de compartir su pasión. A lo largo de las décadas que había pasado en el sector, había hablado con miles de personas sobre lo que solían ver, lo que les gustaba y lo que no, otras cosas que habían visto… Esa base de datos interna de conocimientos cinematográficos y humanos le permitía predecir exactamente la película adecuada para alguien según su humor, intereses y gustos.

Era un sumiller del cine.

Y no se había tragado mi papel de Colombo. Tras diez minutos de conversación, me sonrió —con aparente ingenuidad, pero con cierto brillo en los ojos— y me dijo:

—¿Qué tramas realmente?

Yo carraspeé, vacilé y le resumí mi idea de montar un negocio de películas por correo. Me pareció que le interesaba un poco. Nos dimos los números de teléfono y me fui del expositor pensando que podía haber encontrado a alguien no muy importante dentro del sector con quien podía consultar mis ideas. «Qué tipo más simpático», pensé.

Más tarde, ese mismo día, cuando estaba buscando un mapa del centro de congresos, abrí el programa del encuentro. En el interior de la portada había una fotografía a todo color que ocupaba media página de aquel hombre de la sección de las cortinas. «Mitch Lowe: presidente de la VSDA».

Después del congreso, Mitch y yo seguimos en contacto. Él vivía en Marin, así que hablábamos sobre todo por teléfono, pero yo lo mantenía al corriente de lo que estábamos haciendo y le preguntaba cosas si pensaba que sus respuestas me serían de ayuda. Quedé con él en Woodside unas cuantas veces para tomar un café. Cuando empezamos a buscar financiación, yo ya estaba intentando que viniera a trabajar con nosotros y le invitaba a comer en el Buck’s.

El Buck’s es uno de los templos de Silicon Valley. Allí habían nacido tantas empresas —ya fueran concebidas, fundadas u organizadas en algún otro sentido— que los dueños tendrían que empezar a pedir su parte. La comida es muy buena, como la de uno de los bares de carretera estadounidenses de toda la vida, pero un poco superior; sin embargo, por lo que la gente va es por el ambiente. Seguramente, lo más llamativo de la decoración —y eso que el local está lleno a rebosar de cosas— es un coche sin motor colgado del techo. ¿Conocéis esas carreras en las que unos niños bajan rodando por una colina con cochecitos de madera hechos a mano? Pues el del Buck’s es la versión de Silicon Valley. Todos los años se celebraba una carrera de coches sin motor en Sand Hill Road, en Palo Alto, en la que se enfrentaban sociedades de capital de riesgo multimillonarias por el único premio de poder presumir de haber ganado. En lugar de coches de madera, usaban naves espaciales sobre ruedas. Sus patrocinadores les buscaban materiales de tecnología punta compuestos por fibra de carbono. Se valían de sus contactos para usar los túneles de viento de Lockhead Martin. Conseguían rodamientos que costaban miles de dólares cada uno. Hasta las ruedas eran más ligeras, resistentes y caras que las de los coches de carreras.

Y en el Buck’s había uno de estos artilugios disparatados —que había perdido la carrera de Sand Hill, pero que, en una ocasión, había batido el récord de velocidad de coches sin motor cuesta abajo— colgando del techo mientras comías. Era un recordatorio constante de que todo era posible con el esfuerzo, el ingenio y el dinero suficientes.

En todas las mesas del Buck’s hay restos de la financiación de riesgo. Las servilletas han sentido las marcas de miles de bolígrafos esbozando ideas improbables que, quizá, podrían funcionar. Es, en cierta manera, el congreso de la VSDA de Silicon Valley: un lugar de locos, ligeramente alucinógeno, que parece ideado para confundir a los forasteros. Y, precisamente por eso, llevaba allí a Mitch.

En esas comidas reunía información. Ponía sobre la mesa problemas que había discutido con Christina y Te, y solo con oír a Mitch abordarlos aprendía algo. Tenía la combinación perfecta de conocimientos de contenidos cinematográficos y de conocimientos de la industria; le gustaban las películas tanto como la logística necesaria para alquilarlas.

Mitch no era —y sigue sin ser— un hombre de Silicon Valley. Era un hombre sensato que tenía un negocio e ideas increíblemente innovadoras. De hecho, su cadena de videoclubs se llamaba Video Droid porque, desde muy pronto, Mitch había apostado por que, tarde o temprano, las películas podrían distribuirse mediante máquinas expendedoras (George Lucas fue tras Mitch en un momento dado y le mandó una orden de cese, porque aseguraba que tenía los derechos sobre la palabra droid; aquello duró lo que Mitch tardó en demostrar que él había empezado a usar la palabra muchos años antes de que se estrenase Star Wars ).

Su aspecto y actitud eran los de un tipo corriente, pero cuanto más hablaba con él, más pistas veía de que había algo mucho más interesante tras aquella fachada. Una vez dejó caer que había trabajado como contrabandista metiendo y sacando ropa del bloque del Este durante el comunismo. Admitió tímidamente que su madre tenía un Oscar del porno. No por ser actriz, sino una amiga de la industria. La casa de la familia de Mitch en Muir Woods se había usado como plató para decenas de películas para adultos en los años setenta y ochenta.

Al final, le ofrecí un trabajo abiertamente, pero él lo rechazó con educación. Le encantaba llevar su empresa familiar. Le encantaba el negocio del vídeo. No tenía ganas de irse de Marin.

Y, aun así, seguía aceptando mis invitaciones para ir a comer al Buck’s. Y no era por el pastel de carne de bisonte, por muy bueno que estuviera. Estaba intrigado. Seguía dándome consejos y asesorándome. Y yo seguía invitándole a comer. Me comí tantos sándwiches Reuben aquella primavera y verano, con su ternera encurtida, su chucrut y su queso suizo, que creo que gané lo que la gente llama los siete kilos del emprendedor . No dejaba de aflojarme el cinturón y solo esperaba que aquellas calorías valieran la pena.

5

«ENSÉÑAME LA PASTA» ³

(Otoño de 1997: ocho meses antes del lanzamiento)

Si pasas el suficiente tiempo en Silicon Valley, empezarás a oír unas siglas curiosas: OPM. Si te juntas con emprendedores con heridas de guerra y un par de start-ups a sus espaldas, el OPM salpicará las conversaciones sobre las primeras etapas de una empresa. A veces, se usa en consejos sabios: «¿Sabes cuál es el principio más importante a la hora de crear una empresa? El OPM». En otras ocasiones, lo oirás como advertencia: «Ya sé que estás confiado, pero, por favor, usa siempre el OPM». Otras veces, es solo un mantra que se repite como parte de un ejercicio de yoga en las salas de reuniones de los parques empresariales de toda la zona: «OPM, OPM, OPM».

Os preguntaréis qué es el OPM. Forma parte de la jerga de las start-ups .

Es el «dinero de otras personas», en inglés, Other People’s Money .

Cuando los emprendedores te imploran que te acuerdes del OPM, lo que dicen es: «Si quieres financiación para cumplir tu sueño, usa única y exclusivamente el dinero de otras personas». Emprender es arriesgado y tienes que asegurarte de que lo que inviertes es tiempo y trabajo. Vas a entregar la vida a tu idea, deja que otros le entreguen lo que llevan en la cartera.

Al dedicar tiempo —y no dinero— a nuestra idea de los DVD por correo, estaba siguiendo mis propios consejos sobre el OPM. Reed no. Él, como hemos visto, había aceptado aportar dos millones de dólares de su propio bolsillo como capital inicial, pero, después de unas semanas, había reconsiderado la cantidad. No es que se echara atrás, exactamente, pero no quería ser el único que apoyara económicamente el proyecto.

—Me gusta la idea, pero me preocupa que nos estemos retroalimentando —me dijo.

—Te preocupa que nos estemos mirando demasiado el ombligo —le dije.

Reed asintió.

—La verdad es que tienes tendencia a emocionarte con las gilipolleces que se te ocurren.

—No son gilipolleces si te las crees —le dije.

Es verdad, por cierto. Durante casi toda mi carrera, he recibido críticas por mi fe inagotable en lo que sea que esté vendiendo. Hasta antes de crear Netflix convencí a más de una persona de que viniera a trabajar para mí, aunque fuera cobrando menos, de que dejara un trabajo estable para subir a bordo de una empresa emergente con pocas probabilidades de supervivencia. Pero en ninguno de los casos era solo charlatanería. Tanto si se trataba de la última generación de hojas de cálculo como de DVD por correo, yo creía sinceramente en lo que vendía.

Yo tenía fe absoluta en lo que Reed y yo estábamos haciendo, pero entendía su punto de vista. Pedir dinero a otras personas nos obligaba a permitir que hubiera nuevas voces, a escuchar a gente de fuera de las oficinas de Pure Atria y del Toyota Avalon de Reed. Nos obligaba a poner a prueba la idea.

Esa es otra ventaja de usar OPM: antes de volcar tu vida en la creación de una empresa, no es mala idea confirmar que no se te ha ido la cabeza por completo. Convencer a alguien de que se separe de su dinero suele ayudarte a distinguir a los que te apoyan a ciegas («¡me encanta la idea!») de los que te apoyan con los ojos bien abiertos. A menudo, aconsejo a los emprendedores jóvenes que empiecen por preguntar a los demás qué piensan de su idea, pero que, inmediatamente después del inevitable «¡me encanta!», añadan la pregunta: «¿Puedo contar contigo para invertir unos cuantos miles de dólares?». Dan marcha atrás tan deprisa que hacen que un Porsche parezca el andador de mi abuela.

Además, nunca es demasiado pronto para ponerse en contacto con futuros inversores que puede que necesites más adelante, en la siguiente ronda de financiación. En inglés, el capital inicial se llama seed money, es decir, «dinero semilla». Generalmente, hace referencia a la empresa, que se acaba de «sembrar» y que se espera que crezca; pero también hace referencia a los inversores, que se unen antes de que la semilla germine.

Al final, Reed redujo su donación original de dos millones de dólares a 1.900.000, y pediríamos a otros los cien mil que faltaban.

Tengo que empezar diciendo que pedir dinero es difícil, muy difícil, pero no es nada comparado con lo que se siente al pedir limosna por las calles de Hartford (Connecticut).

Cuando era universitario, me pasaba dos meses cada verano como monitor de unas travesías de un mes cada una para la National Outdoor Leadership School (NOLS, es decir, Escuela Nacional de Liderazgo al Aire Libre), un proyecto para adquirir habilidades de liderazgo en un entorno natural. Cuando era joven, me pasé meses en la montaña con la NOLS —y lo mismo han hecho mis hijos— y, todavía hoy, sigo involucrado en la organización. El proyecto enseña a ser independiente y a trabajar en equipo, así como habilidades para sobrevivir en la naturaleza, y me ha llevado desde los ríos del norte de Alaska a los glaciares que rodean los picos de la Patagonia. Le debo mucho. Me enseñó a ser disciplinado y autosuficiente, y me infundió un respeto sano por la naturaleza. Me enseñó a hacer nudos, a navegar y a cazar una trucha con las manos.

Casi todo lo que sé sobre ser un líder lo aprendí con una mochila a la espalda.

Aquellos veranos, cuando iba a la universidad, solía pasarme el tercer mes recuperándome en casa y visitando a la familia, pero el verano antes del último curso, encontré trabajo en una organización cuyo nombre oficial era Wilderness School (Escuela de la Naturaleza). Su nombre no oficial era Campamento de Maleantes. No era políticamente correcto y, como descubrí, tampoco era cierto. Los niños eran delincuentes juveniles, pero la mayoría de los que conocí ese verano eran inteligentes, curiosos y se portaban bien.

Un amigo mío que dirigía documentales estaba haciendo un corto sobre ese proyecto y necesitaba a alguien que le llevara la comida, las herramientas, las cintas y baterías de recambio, el micrófono de percha y una grabadora Nagra de casi diez kilos (era 1979, mucho antes de que las cámaras de vídeo también grabaran sonido).

En teoría, yo me encargaba del sonido del documental, pero, en realidad, era una mula de carga.

No obstante, después de pasar aquel mes en la montaña, hubo algo que me llamó y me apunté para trabajar de monitor en la Wilderness School el verano siguiente.

La Wilderness School cogía a jóvenes de barrios desfavorecidos de Hartford, New Haven y Stamford, y los introducía en la exploración de la naturaleza. Muchos de los chicos nunca habían salido de sus ciudades; apenas habían pisado un suelo no pavimentado. En el campamento, bajaban en canoa por ríos, escalaban precipicios y hacían excursiones por las montañas de Catskill. Yo enseñaba técnicas básicas de supervivencia al aire libre —cómo hacer fuego, construir un refugio o potabilizar agua— para que aprendieran habilidades de liderazgo y a trabajar en equipo, pero el objetivo real era poner a los chicos en situaciones de las que parecía imposible salir y demostrarles, una y otra vez, que eran capaces de mucho más de lo que se imaginaban.

Trabajar en la Wilderness School me enseñó a ser humilde. Como la mayoría de los otros guías y monitores, yo había crecido a las afueras de una ciudad, rodeado de árboles; había sido un niño privilegiado. A primera vista, no teníamos mucho en común con los chicos que nos llevábamos al bosque. La mayoría habíamos crecido comiendo bien, con una vivienda asegurada y mucho dinero. Muchos de aquellos jóvenes habían pasado hambre y habían vivido sin hogar o no habían tenido una vivienda estable.

Coger a un niño que nunca había salido de Hartford, que había crecido pobre, que ya había soportado cosas peores de las que yo tendría que soportar nunca, y soltarlo en medio del bosque a las afueras de Cornwall o Goshen era hacer que pasara por un gran cambio, por decirlo suavemente. Para ayudarnos a entender mejor lo chocante que sería aquella experiencia para ellos, la Wilderness School nos hizo completar una serie de entrenamientos pensados para desorientarnos igual que a los chicos. Todos tenían lugar en las ciudades —Hartford, Stamford y New Haven— de las que venían nuestros pupilos. Y todos estaban planeados para que nos sintiéramos tan incómodos como los chicos de los que nos haríamos cargo.

El más impactante de aquellos ejercicios era uno en el que nos vendaban los ojos, nos llevaban a un cruce de calles cualquiera de Hartford, nos confiscaban la cartera y el reloj y nos decían que nos recogerían tres días después. Sin comida, sin agua, sin haber reservado ningún lugar para dormir. Solo llevábamos un número de teléfono apuntado en el brazo por si decidíamos abandonar. Obviamente, todos hubiéramos preferido morir congelados debajo de un puente a rendirnos y llamar al número.

A mí me dejaron en la esquina de Charter Oak con Taylor a las cinco de la tarde de un martes. Al principio, no me pareció muy diferente a pasar una tarde en cualquier ciudad. Había comido tarde, así que el hambre no me preocupaba. Mi capacidad para leer mapas me vino bien y pronto pude localizar el río Connecticut. Sabía cómo sobrevivir en la naturaleza. Cuando llegó la noche, improvisé un refugio con una bolsa de basura y unas cuantas ramas caídas. La noche no era fría y, cuando vi que no podía dormir, me acerqué al río y convencí a unos adolescentes que estaban allí de fiesta de que me dieran unas cervezas. No es que tuviera unas ganas especiales de quedarme bebiendo con ellos hasta que saliera el sol, pero sabía que la cerveza tenía las calorías suficientes como para mantener el hambre a raya. Y me ayudaría a pasar el rato.

Cuando me desperté a la mañana siguiente, estaba muerto de hambre. Fui a pie hacia la ciudad, atraído por el olor inconfundible de fritura, y anduve hasta una zona de restaurantes con terraza en el centro. Di vueltas por las mesas como un buitre, intentando reunir el valor para pedirle a alguien que me comprara el desayuno o que, por lo menos, me diera uno de sus montaditos, pero entonces tuve otra idea. ¿Para qué molestarme en preguntar? Observé cómo los hombres de negocios engullían McMuffins y montaditos, y esperé a que se fueran para sentarme en su sitio discretamente. No saqué comida de la basura, pero no le hice ascos a rapiñar comida de un plato de hash browns ⁴ a medio terminar. Era como una de las palomas que llenaban la plaza, alerta ante cualquier signo de movimiento. También era muy consciente de la forma en la que me miraba la gente —o evitaba mirarme expresamente— cuando me acercaba a comer lo que otros dejaban.

Nunca me habían mirado así.

A la hora de la cena de ese segundo día, el estómago se me había plegado sobre sí mismo del hambre. Los trozos de pizza a medio comer no iban a llenarme. Tenía que deshacerme de los intermediarios, conseguir unos dólares y comprarme algo. Necesitaba dinero. La gente tenía dinero. Y lo único que tenía que hacer era acercarme a ellos y pedírselo. Me vi reflejado en la ventana de un banco y vi la ropa limpia que llevaba, algo pija, al estilo de la Costa Este, y la barba bien afeitada y me dije: «No puede ser tan difícil».

Me equivocaba.

Una de las formas que tiene la gente de evaluar un encargo de marketing o de venta es analizando la dificultad de la petición. ¿Qué se pide y qué se ofrece a cambio? Años más tarde, cuando estaba entrando en el mundo del marketing, veía el agua embotellada como uno de los triunfos del arte de vender, era marketing en su forma más pura. «Dame dinero y yo te daré… agua. Algo que es casi gratis y que está disponible en casi todos lados; algo que cubre el 75 por ciento de la superficie terrestre».

Pero eso no es nada comparado con pedir dinero en la calle. Mendigar es la forma más pura de vender. Es una petición completamente vacía: dinero a cambio de nada.

Estamos condicionados para no pedir cosas y, cuando las pedimos, hemos aprendido a ofrecer algo a cambio. Por eso, pedir dinero y no ofrecer nada a cambio —ningún servicio, ningún producto, ni siquiera una canción— es tan aterrador. Es como asomarse a un abismo.

Ese día, en Hartford, pensé que poner simplemente la mano era demasiado seco, así que cogí un vaso de plástico de la basura y me coloqué en una calle de aceras anchas del centro, un poco apartado de la zona más transitada. Estaba a ciento sesenta kilómetros de mi casa, pero no quería correr el riesgo de encontrarme con alguien conocido: amigos, amigos de amigos, padres de amigos… Había practicado internamente lo que iba a decir: «¿Tiene unas monedas?». Pensé en contar una historia más larga: que me había quedado sin dinero cuando iba haciendo autoestop, que me habían robado en el bus o que había perdido la cartera. Lo único que no podía decir era la verdad: que estaba pasando una extraña prueba en la ciudad para poder ser monitor de unos niños desfavorecidos en un campamento de verano en el campo de Connecticut.

La primera persona que pasó fue un hombre alto y seco con traje que parecía un abogado. Me eché atrás cuando estaba a un metro de mí. Ni siquiera pude mirarlo a los ojos. Me ocurrió lo mismo con un obrero que pasó quitándose el chaleco mientras iba hacia la parada del bus y con una enfermera de uniforme que corría hacia la farmacia que había al otro lado de la calle. Cada vez que se acercaba alguien, me decidía a mirarle a los ojos y pedirle dinero, pero mi cuerpo no me dejaba. Poco a poco, dejé caer los hombros y bajé la cabeza.

Había subido montañas, había hecho rafting por ríos, había corrido triatlones, pero aquello era lo más difícil que había tenido que hacer nunca.

Y, entonces, por fin, lo hice. Una mujer de apariencia amable, de más o menos la edad de mi madre, dobló la esquina y caminó hacia mí. Iba lo suficientemente deprisa como para encaminarse a algún sitio, pero lo suficientemente despacio como para disfrutar del paseo. Reuní el valor para mirarla a los ojos y preguntarle con un susurro:

—¿Tiene unas monedas?

—No —dijo, y puso una expresión pétrea al pasar por mi lado.

Pero yo ya había roto el hielo. Durante las cuatro horas siguientes, conseguí un dólar y setenta y cinco centavos; suficiente para comprarme un perrito caliente en la zona de restaurantes. Fui mejorando poco a poco. Aprendí a ser breve, a establecer contacto visual, a sentarme algo despatarrado, pero no demasiado, a hablar a un volumen lo suficientemente alto para que me oyeran, pero no tanto como para parecer que les estaba exigiendo el dinero ni para intimidarles.

Sin embargo, mi mayor descubrimiento fue decir la verdad a la gente.

—¿Tiene unas monedas? Tengo mucha hambre.

Hablar desde el corazón tenía algo que les llegaba. Conseguía que me prestaran atención y que dejaran el cinismo y bajaran las defensas.

La clave era superar el miedo a pedir, el miedo a mostrar la necesidad más básica y esencial a un desconocido. Es más difícil de lo que parece.

Pedir me hacía sentir sucio. Me hacía sentir mal que me dijeran que no, pero lo más difícil, con diferencia, era sentirme invisible; reunir todo mi valor y desesperación y rebajarme delante de un desconocido para que terminara ignorándome completamente. Eso era lo peor de todo.

Creedme, comparado con eso, pedir veinticinco mil dólares a un inversor no era nada.

Uno de nuestros primeros objetivos para conseguir financiación era Alexandre Balkanski. Es otro más en la lista de franceses extravagantes con los que me he encontrado en la vida. Estaba Philippe Kahn, que fue mi jefe en Borland International y apareció en mi entrevista de trabajo sin camiseta y con unos pantalones cortos Umbro de salir a correr. O Alain Rossmann, el director general de Unwired Planet, que, cuando rechacé una oferta de trabajo que me hizo, se puso como loco conmigo (a ver, entendedme, lo de poner un navegador de internet en el teléfono no iba a ninguna parte). Y Eric Meyer, claro, que iba a unirse a mi empresa recién nacida como director tecnológico.

También estaba Alexandre, un pez gordo de la tecnología relacionada con el vídeo y los DVD. Su empresa, C-Cube Microsystems, hacía software de compresión de vídeo para convertir vídeos y material fotográfico analógico en bytes digitales para poder almacenarlos y transportarlos mejor. Pensábamos que, con Alexandre, habíamos encontrado a la persona adecuada: alguien que entendería lo que estábamos haciendo y por qué iba a funcionar y cuyos conocimientos profundos sobre el campo nos proporcionarían un punto de vista muy valioso para saber cómo posicionar nuestro servicio.

Reed y yo fuimos en coche a la sede de su empresa en Milpitas. Como reconocía la importancia de la reunión, me había puesto un poco elegante y había cambiado los pantalones cortos de ir de excursión por unos vaqueros limpios y mi omnipresente camiseta de manga corta por un polo. Reed llevaba lo que, para él, era un conjunto elegante: vaqueros oscuros y una camisa blanca. Llegados a ese punto, yo no estaba nervioso. Reed y yo éramos veteranos en aquello y sabíamos que teníamos algo que valía la pena comprar, pero cuando nos hicieron sentarnos en unas sillas en el vestíbulo y pasaron cinco, diez, quince minutos sin que saliera nadie a recibirnos, creo que los dos empezamos a sudar un poco.

«Nos está haciendo el vacío», pensé.

Entonces, se abrió la puerta y salió un tipo alto y atlético. Llevaba chaqueta y pantalón de vestir y unos mocasines de piel que parecían caros.

—Hola —dijo con un ligero acento europeo.

«Oh, oh —pensé—. ¿Es francés?»

Cuando le planteas a alguien una idea de negocio, nunca esperas llegar hasta el final de la presentación. Es como exponer un caso ante el Tribunal Supremo: poco después de que expongas tu primer argumento es inevitable que empiecen las preguntas. Si no es así, seguramente no te está yendo bien. Nueve de cada diez veces en las que se quedan callados no es porque te estén escuchando educadamente, sino porque no les interesas en absoluto. O peor, porque piensan que tus argumentos son tan débiles y patéticos que no vale la pena ni discutírtelos.

Nosotros íbamos preparados para que nos interrumpieran, para que nos preguntaran cosas, para que analizaran inquisitivamente nuestra idea de negocio… Para lo que no estábamos preparados era para que Alexandre, en medio de nuestra presentación —«¡DVD por correo! ¡La mayor colección del mundo! ¡Los pioneros en este terreno inexplorado!»—, negara con la cabeza, golpease con los nudillos la mesa de cristal que había entre nosotros y dijera con un acento que yo seguía sin poder ubicar:

—Menuda miegda . —La transliteración es mía.

¿Mierda? ¿En serio? Nos jugábamos casi dos millones de dólares, un equipo de gente entusiasmada y la oportunidad real de ser el siguiente Amazon. Miré a Reed, que, a su vez, miraba fijamente a Alexandre con una expresión imposible de descifrar si no lo conocías. Pero yo lo conocía: estaba preocupado.

Alexandre nos dijo que los DVD eran flor de un día.

—Nadie va a quedarse con el formato a largo plazo —nos dijo—. El gran salto ha sido pasar de lo analógico a lo digital. Una vez que las películas estén en formato digital, no tendrá sentido meter los bits en trozos de plástico para transportarlos. Eso es tremendamente ineficiente y lento. Es solo cuestión de tiempo que la gente se descargue las películas de internet o que las vea online . En algún momento, seguramente pronto, os quedaréis estancados y con un almacén lleno de DVD.

—No estoy tan seguro —le dije—, creo que puede pasar bastante tiempo hasta que eso ocurra. Tenemos cinco años por lo menos.

Alexandre negó con la cabeza.

—Será más pronto —dijo—. ¿Por qué tendría que invertir en una empresa que habrá cerrado en menos de cinco años?

La verdad es que tenía razón en casi todo. El DVD era un paso intermedio entre las cintas analógicas de VHS y las descargas y el vídeo bajo demanda. Él sabía mejor que nadie que la tecnología que haría que los DVD quedaran obsoletos estaba a la vuelta de la esquina. Era su campo, al fin y al cabo. Y un vistazo rápido a Netflix en la actualidad confirma su teoría de que, al final, los espectadores iban a acceder a casi todas sus películas directamente a través de internet.

Sin embargo, no acertó en los tiempos. Lo que Alexandre no entendía era Hollywood. Nosotros sabíamos que los estudios estaban apostando por el formato del DVD y, sobre todo, que estaban apostando por la venta de los DVD. No querían que volviera a pasar como en los ochenta, cuando los videoclubs se habían consagrado como intermediarios entre los estudios y los consumidores, alquilándoles la misma cinta decenas de veces. Los estudios de cine no querían tener que inflar los precios de las películas para poder ganar su parte de lo que generaba el mercado de los visionados particulares; querían hacer llegar las películas directamente a casa de los consumidores y el DVD —el nuevo formato al que le podían poner un precio competitivo— era una oportunidad de apretar el botón de reinicio.

Respecto a las descargas, los ejecutivos de los estudios, de sesenta y tantos años, no eran precisamente los más versados en nuevas tecnologías. Les aterraba lo que le había pasado a la industria musical. Napster había inaugurado la era del intercambio ilegal de archivos y, aunque los DVD se habían desarrollado con mecanismos antipiratería más sólidos que los de los CD, los estudios de cine seguían teniendo miedo de permitir que los clientes accedieran a las películas en forma de archivos digitales fáciles de compartir.

Alexandre también había subestimado el problema del último kilómetro. En la mayor parte del país, descargarse una película seguía siendo prácticamente imposible o, por lo menos, poco eficiente. El internet de alta velocidad solo estaba disponible de forma intermitente y ni tan siquiera era tan rápido todavía. Además, internet llegaba a los ordenadores, no a los televisores. Aunque pudieras descargarte una película tras unos cuantos días, no había forma de llevarla del ordenador a la tele. Y la mayoría de la gente no quería despatarrarse en la silla de la oficina y ponerse a ver Desafío total en su Compaq Presario.

Toda la vida de Alexandre culminaría en el momento en el que las películas y la televisión pudieran emitirse por internet. C-Cube, en muchos sentidos, propició que aquello fuera posible. Sin embargo, como la mayoría de los pioneros, Alexandre se había adelantado demasiado.

Mientras tanto, nosotros teníamos un modelo de negocio que funcionaría en un mundo dominado por los DVD. Podíamos permitirnos esperar. Y todo ese valor de marca que estábamos creando —todas las relaciones con los clientes, todos esos conocimientos para sugerirles las películas adecuadas— aún sería relevante y útil cuando el mundo cambiara.

Se lo dijimos a Alexandre, pero él apartó todos nuestros contraargumentos con un gesto de desdén de su mano bien cuidada. Y, si discutes con un posible inversor, la decisión ya está tomada. Salimos de aquellas oficinas deshinchados, sorprendidos y algo nerviosos. En el trayecto de vuelta a Sunnyvale conduje deprisa, como de costumbre, doblando las esquinas a toda velocidad hasta llegar a casa. Reed no dijo ni una palabra.

En Silicon Valley nadie te dice que no. Después de una presentación, sueles oír una frase que empieza con «todo esto está muy bien, pero…». Al final, te acostumbras tanto que, si oyes ese inicio de frase, mentalmente vas recogiendo los papeles y buscando las llaves del coche.

«Todo esto está muy bien, pero me gustaría ver que tenéis más rodaje antes de comprometerme».

«Todo esto está muy bien, pero ¿por qué no lo hablamos cuando tengáis diez mil abonados?»

«Todo esto está muy bien, pero ahora mismo estamos centrando nuestras inversiones en otras cosas».

Alexandre no nos había dicho «todo esto está muy bien», sino «menuda mierda».

Y ahora estábamos cagados de miedo.

Yo aún tenía que hacer algo más difícil: tenía que convencer a Steve Kahn. Normalmente, me haría ilusión presentarle la idea a alguien a quien conocía tan bien, pero, en este caso, era complicado e incómodo, porque Reed quería que cambiáramos un acuerdo al que ya habíamos llegado.

Steve había sido mi primer jefe en Borland y, en muchos sentidos, fue —y sigue siendo— un mentor para mí. Era un tipo serio que tenía que ir detrás de mí haciendo control de daños constantemente. Una vez me dijo que, cuando me veía acercarme a la puerta de su despacho para llamar, solía pensar una de estas dos cosas: «¿A quién ha cabreado esta vez?» o «¿Qué locura se le habrá ocurrido esta vez?». Estoy seguro de que se preguntaba una de esas dos cosas el día que bajé a su despacho del sótano de Pure Atria para ver si quería salir a comer conmigo.

Antes incluso de que hubiéramos decidido seguir adelante con la idea que un día se convertiría en Netflix, yo sabía que quería a Steve en la junta directiva. Por un lado, todas las juntas necesitan al menos una tercera persona para deshacer los empates.

Por otro lado, Steve era un amante de la tecnología del vídeo. Había cogido su parte de las ganancias de vender Integrity QA y la había usado para iniciar una guerra armamentística de sistemas de proyección de vídeo en casa con Bob Warfield, cofundador de Integrity QA. La suya era una batalla ininterrumpida y a muerte: sonido envolvente, gradas, paneles para insonorizar la sala, butacas de piel reclinables, sistemas de proyección de última generación… Si había algo que pudiese conectarse a un home cinema, Steve y Bob lo tenían o no tardarían mucho en comprarlo. Siempre había un periodo de cuarenta y cinco días durante el que las cosas se consideraban «de última tecnología», y Steve y Bob siempre estaban peleándose por ser los reyes de ese periodo.

Sin embargo, la razón más importante por la que quería a Steve en la junta era porque era amigo mío. No solo sería útil, sincero y atento, sino que, además, sería genial tener a alguien que me apoyara en todo momento.

Pedirle que formara parte de la junta había sido fácil. Era, básicamente, pedirle un favor que no le suponía más que prestarme un poco de su tiempo. Cuando lo invité a comer —fuimos a un bufé indio en un centro comercial que había cerca de Pure Atria—, me escuchó pacientemente mientras le presentaba la idea sin siquiera tocar el plato de tikka masala que tenía delante de mí. No le había llevado mucho tiempo decir «vale», pero yo supe, por la forma en la que lo dijo, que la idea no había influido mucho en su decisión.

Sin embargo, Reed pensaba que tenía que pedirle algo más que su tiempo. Si iba a formar parte de la junta, tenía que jugarse algo, según me explicó Reed.

Pero pedirle veinticinco mil dólares solo por el privilegio de formar parte de nuestra junta iba a ser difícil. Me daba miedo. Lo pospuse durante días. Daba la impresión de que lo de la junta solo había sido un señuelo, que el favor que le había pedido y que no le costaba nada venía con un precio que pagar.

Fuimos al mismo restaurante indio, pensé que, quizá, podía darme buena suerte. Steve apenas tuvo tiempo de coger el menú cuando lo escupí:

—¿Puedes poner veinticinco mil dólares?

Nunca olvidaré la cara que puso. Exhaló, frunció los labios y dejó el menú sobre la mesa. Una expresión de agotamiento se apoderó lentamente de su cara. En aquel momento, hasta yo, que asaltaba el cesto de naan con ajo, rompiendo en trocitos una servilleta de papel debajo de la mesa poco a poco, supe qué significaba aquella expresión. Era la que se pone al enfrentarse a un dilema imposible de solucionar. La cara de «no hay respuesta correcta».

Si Steve decía que no, que no invertía veinticinco mil dólares en la empresa, parecería tacaño. Y daría a entender que no creía en la idea (lo más probable es que así fuera). Sin embargo, si decía que sí, estaría dando veinticinco mil dólares, un dinero que no tenía pensado gastarse. Y, además, los dos sabíamos que no lo haría porque le encantara la idea ni porque pensara que iba a funcionar, sino porque yo se lo había pedido; porque me había visto en la cara y me había oído en la voz lo mismo que me había ayudado a superar el bache en las calles de Hartford: que tenía hambre.

Cuando dijo que sí, los dos sabíamos que no tenía nada que ver con la idea. Steve me dijo más adelante que había pensado: «Ahí van veinticinco mil dólares que no volveré a ver nunca».

Para pedírselo a mi madre no me puse nervioso.

Mucha gente pide dinero a sus padres durante la etapa de creación de una empresa emergente. De hecho, en aquel momento, nadie lo llamaba ronda inicial de financiación , sino ronda de los amigos y familiares .

No obstante, sigue siendo un poco patético tener casi cuarenta años, estar casado y tener tres hijos, haber fundado empresas de éxito… y llamar a tus padres para pedirles dinero. Es como volver a tener ocho años y tirar de la blusa a tu madre pidiéndole cincuenta centavos para comprarte una chocolatina en el súper.

A pesar de todo, lo hice.

Se lo pedí a mi madre porque sabía que con mi padre iba a ser imposible. Era severo y firme cuando se trataba de dinero. Sus padres lo habían perdido todo en la Gran Depresión y, debido a eso, él rehuía estrictamente los riesgos financieros. Llevaba las cuentas en libros de contabilidad de los de toda la vida; allí aparecía todo, desde los ingresos hasta las inversiones, pasando por las facturas mensuales de servicios (cuando murió, repasé sus papeles y, en los libros de cuentas, había entradas de todas las facturas del gas desde 1955 hasta el 2000 escritas con su letra clara de ingeniero). En Wall Street, había visto a la gente perderlo todo. Su forma de pensar en los negocios tenía más que ver con las grandes empresas y los bancos —las cosas tenían que ser seguras, con fines de lucro, reales— que con el capital de riesgo y las empresas emergentes que no tenían beneficios durante dos años, si es que llegaban a tenerlos en algún momento. Si le hubiera planteado la idea inicial de Netflix, habría sacado su lupa y me la habría desmontado.

A mi madre, a pesar de ser escrupulosa con su dinero, le gustaba hacer un derroche de vez en cuando. Además, ella misma era emprendedora. Cuando yo estaba en el instituto, abrió su propia inmobiliaria y el negocio le había ido bien, por lo que ahora tenía su propio dinero. De hecho, con él nos había pagado la universidad a mí y a mis hermanos.

Como estaba en la Costa Este, no podía pedírselo en persona. Hacer esa llamada me daba miedo. Las ventas son puro teatro: cada presentación, cada llamada, cada interacción en la que tú —la persona que tiene una empresa— intentas convencer a otra persona —el comprador, el cliente, el posible inversor o quien sea— es una pequeña actuación en la que cada parte interpreta un papel. Y, cuando un hijo llama a su padre para pedirle dinero, ya no es solo teatro, es teatro kabuki. Es un ritual y no se puede cambiar nada.

Los dos sabíamos que, tarde o temprano, me diría que sí; era mi madre, la cantidad que le pedía no era completamente descabellada y siempre me había apoyado a mí y a mi carrera. Confiaba en mí. De hecho, uno de los motivos por los que se lo pedía era que sabía que querría invertir. Es más, sabía que ella sabía que yo lo sabía.

Los dos sabíamos que su sucesión de pensamientos sería algo así:

No tengo ni idea de qué me habla.

Un momento, ¿qué?

Ay, ¡por el amor de Dios!

Bueno, pues lo haré. Al fin y al cabo, soy su madre.

Es decir, yo sabía que haría el papel de niño algo mimado. Ella haría el papel de madre escéptica, pero generosa. Los dos estaríamos interpretando papeles muy antiguos consolidados durante décadas de dinámicas familiares. Y a los dos nos parecía bien.

El tío Siggy se sentiría orgulloso, ¿no creéis?

No recuerdo mucho de aquella horrible llamada. En aquel momento no estaba tan versado en el arte de pedir como ahora. Estoy seguro de que se me escaparon unos cuantos clichés nefastos de vendedor: «Te llamo para ofrecerte la oportunidad de invertir en mi empresa», etcétera. Si hubiera estado en Chappaqua, en casa, seguramente me habría retirado con ella a la biblioteca para discutir la propuesta bebiendo brandy.

Aún hoy me da apuro pensar en esa llamada.

Estoy seguro de que mi madre me hizo preguntas con educación y curiosidad. Estoy seguro de que le respondí con educación y entusiasmo. De lo único de lo que me acuerdo realmente —y, cuando me lo dijo, pensé que era el summum de la elegancia— es de que ella estaba segura de que su inversión sería fructífera a largo plazo.

—Sé que, dentro de quince años, podré usar ese dinero para comprarme un piso en Nueva York —dijo riendo.

Quería demostrarme que el dinero que iba a invertir no era solo un regalo, que era una inversión de verdad, aunque tanto ella como yo sabíamos que la razón por la que lo hacía no tenía nada que ver con los pros y los contras, ni con las proyecciones del negocio, sino con el hecho de que ella era mi madre y yo su hijo.

En cierto modo, deseaba que hubiera dicho que no, porque ahora tenía que conseguir que aquello saliera bien sí o sí.

6

QUÉ SE SIENTE AL INGRESAR UN CHEQUE DE CASI DOS MILLONES DE DÓLARES

(Otoño/invierno de 1997: medio año antes del lanzamiento)

Después de estar persiguiéndolo durante semanas (por lo que sea, Reed parecía reticente a firmar el cheque y ponerle fecha), el primer inversor te entrega, por fin, el talón que te permitirá alquilar unas oficinas, contratar empleados y comprar mesas plegables.

Es más que eso, claro. El cheque representa la posibilidad de empezar. Marca la diferencia entre tener una idea en la cabeza y tener una empresa en el mundo real. Es la diferencia entre nada y algo.

Lo es todo. Y también es bastante dinero.

Haces un escrutinio del cheque, y compruebas una y otra vez la cantidad. Te aseguras de que haya suficientes puntos, de que la fecha sea correcta, de que la firma se parezca a la que conoces.

Una parte de ti quiere ir en coche hasta Santa Cruz, al banco con luces empotradas en el techo, baldosas resplandecientes y la puerta dorada de la caja fuerte entornada detrás del mostrador, brillando desde la oscuridad como el volante de un yate. Te dan ganas de quitarte la camiseta y ponerte algo que tenga cuello, quizá llevar corbata… De vestirte para la ocasión.

Un millón novecientos mil dólares es mucho dinero. Te pone nervioso tenerlo en la mano, como si se lo hubieras robado a alguien. Lo mejor es ir al banco más cercano que encuentres. ¿Qué más da si es en un centro comercial al aire libre de Los Gatos? Tienes que deshacerte del cheque, y deprisa.

Empiezas a sentirte como un fugitivo.

Haciendo cola en el banco, tocas el cheque con la mano sudada una y otra vez hasta que queda empapado en el bolsillo. A quien te mire le puede parecer que escondes algo.

Has manejado dinero antes, claro. Y has trabajado para empresas que manejaban cantidades considerablemente mayores.

Pero nunca lo has tenido en la mano.

La cola avanza lentamente, pero, al final, llegas hasta la cajera. Piensas: «Esto le alegrará el día».

Piensas: «Seguro que se queda impresionada. Seguro que llama a su encargado y él me lleva a su despacho, donde habrá muebles de época y una alfombra persa. Me servirá algo de champán y charlará conmigo mientras un subordinado se ocupa de los detalles».

«Un millón novecientos mil dólares».

Se lo entregas y no pasa nada. Ni un atisbo de reconocimiento, ni un indicio de sorpresa en la cara de la cajera. Sin novedad.

—¿Quiere sacar algo de dinero? —me pregunta.

Con el dinero de Reed en el banco —y la fusión de Pure Atria cerrada—, por fin podíamos abandonar el Best Western, pero no tuvimos que irnos muy lejos: encontré un sitio al otro lado de la calle, en un parque empresarial genérico de Scotts Valley. La fianza me pareció exorbitante. Era un alquiler para varios años, lo que introdujo una nota de optimismo en aquel proceso de alquiler que yo esperaba que no fuera del todo ingenua.

No tenía nada que ver con el reluciente campus empresarial en el que había trabajado en Borland —ni con las resplandecientes monstruosidades diáfanas con madera de tonos claros y llenas de plantas carnosas que están de moda ahora y que parecen venir siempre con barras de bombero y pufs para sentarse—. Nuestro parque empresarial era completamente anónimo. Era el típico sitio en el que un dentista pondría su consulta o un asesor tributario su despacho. De hecho, había algunas consultas de psiquiatría y una óptica. Sin embargo, las pequeñas start-ups se habían adueñado de la mayoría del parque y entraban y salían de las oficinas por la puerta giratoria que daba vueltas gracias a los auges y caídas de este tipo de empresas.

Había un parterre en la parte delantera, al lado del mástil de la bandera, en el que estaban plantadas flores y plantas perpetuamente verdes. No es que crecieran allí ni las cuidaran, exactamente, sino que las trasplantaban cuando eran adultas y estaban en flor y, cuando morían, las arrancaban y las reemplazaban por otra tanda de tulipas, pensamientos o narcisos. El precio no importaba mientras las plantas estuvieran en flor. Al pasar al lado de un jardinero con una carretilla llena de tulipas que iban a ser trasplantadas apresuradamente, era difícil no ver el parterre como una metáfora particularmente perversa del ciclo vital de una start-up: la plantas, florece, muere… Y es reemplazada.

Nuestra oficina era una sala grande y amplia con una moqueta verde horrible. Antes era un pequeño banco y, de hecho, la cámara de seguridad seguía siendo accesible; la puerta se había quedado abierta. Había una pared larga con puertas que daban a unos cuantos despachos, tenía sala de reuniones y un despacho en un rincón con vistas al aparcamiento y al Wendy’s, el restaurante de comida rápida que había enfrente. Como director general, me lo quedé para mí, pero no tenía nada que poner allí.

No era un espacio lujoso. Gastamos menos de mil dólares amueblándolo. No había sillas Aeron, ni mesas de pimpón, ni una nevera llena de agua con gas LaCroix. Había seis o siete mesas plegables, de las baratas que usan en los caterings, y unas cuantas sillas de comedor de estilos diferentes que había encontrado en mi trastero. Si alguien quería algo más, tenía que traérselo de casa. Me acuerdo claramente de que varios empleados trajeron sillas de playa con las patas y el asiento aún llenos de arena. La primera vez que Lorraine vino a las oficinas, señaló la mesa de reuniones y me preguntó:

—¿Esas son nuestras viejas sillas del comedor?

En lugar de en muebles, nos gastamos el dinero en tecnología. Compramos decenas de Dells por internet e hicimos que nos los mandaran a las oficinas. Compramos nuestros propios servidores —en 1997, no existía la nube— y los instalamos en una esquina. Compramos kilómetros de cable y lo instalamos nosotros mismos después de trabajar. Los alargadores y los cables de ethernet se retorcían por las oficinas como serpientes negras y naranjas. Los cables colgaban del techo como si fueran enredaderas.

No me acuerdo del día que nos trasladamos allí. Puede que pidiéramos algunas pizzas y fuéramos a hacer unas cuantas compras a alguna gran superficie, pero lo más probable es que la gente fuera llegando con cuentagotas y trajera consigo lo que necesitaba para trabajar. Si te plantabas en la primera sede de Netflix en el otoño de 1997, veías una sala que parecía una mezcla desafortunada entre el sótano de un friki de la informática y el centro itinerante en el que se organiza la campaña electoral de un político. Y nos gustaba que fuera así.

Nuestras oficinas mandaban un mensaje claro: «Lo importante no somos nosotros, sino los clientes». Las razones para trabajar allí no eran incentivos raros ni comida gratis, sino el compañerismo y el reto, la oportunidad de pasar tiempo resolviendo problemas complicados e interesantes con personas inteligentes.

La gente no venía a trabajar con nosotros porque quisiera una oficina bonita, sino porque quería hacer algo relevante.

Al mismo tiempo que nos trasladábamos a las oficinas de Scotts Valley, yo consideraba y, básicamente, me preparaba para cambiar de casa.

Durante los primeros meses del experimento de Netflix, viví en una casita de alquiler a cinco minutos a pie de la oficina. Lorraine y yo nos habíamos mudado allí en 1995, después de muchos años viviendo en las montañas. Cansados de tener que conducir treinta minutos para ir a Santa Cruz —y de la excursión de hora y media cada día para ir al trabajo—, habíamos vendido la casa de la montaña, nos habíamos mudado a una pequeña casa de alquiler en Scotts Valley y habíamos guardado el dinero para el futuro.

Me gustaba ir caminando a trabajar. Estar tan cerca de casa hizo que fuera más fácil salir a la hora de cenar, ir corriendo a casa para estar con la familia unas horas y, luego, volver a las oficinas y terminar el trabajo del día. No obstante, esa no era una solución sostenible para el futuro. Yo quería tener un jardín que no midiera un palmo por un palmo y Lorraine quería una casa grande en la que poder criar a nuestros hijos. Teníamos tres y, en aquella casa de alquiler tan pequeña, parecía que se topaban los unos con los otros constantemente. Tampoco tenían mucho espacio para jugar fuera de casa y estábamos tan cerca de la autovía que el ruido de los coches no nos dejaba dormir en toda la noche.

Pero nuestros intentos de encontrar una casa nueva no habían sido fructíferos. No había casas que entraran en nuestro presupuesto cerca de Santa Cruz y, cuando mirábamos al otro lado de las montañas, en San José, lo que veíamos era aún más descorazonador. Los agentes inmobiliarios, cuando oían lo que nos podíamos gastar, nos enseñaban casas casi cómicas de lo poco acertadas que eran. A una de las casas le crecía hierba en el tejado, y no era algo hecho adrede. Otra venía con un rebaño de cabras.

Entonces, en octubre, se puso a la venta una casa de tres plantas con un terreno de veinte hectáreas en las colinas que rodeaban Scotts Valley. A principios del siglo XX, había sido un complejo vacacional campestre y, antes, un viñedo. Los dueños tenían ochenta años y ya no podían mantener la propiedad. La primera vez que fuimos a visitarla, con los niños a cuestas, nos enamoramos. Era perfecta para nosotros: una casa grande con mucho terreno.

También costaba casi un millón de dólares.

Esa noche, casi entrando en pánico, llamé a mi madre para pedirle consejo. Era agente inmobiliaria y conocía a mi familia casi tan bien como yo.

—Queremos la casa de verdad —le dije—, pero es mucho dinero, más del que me haya gastado nunca. Y estoy empezando con la empresa nueva. ¿Realmente vale la pena arriesgarme? ¿Qué oferta les hacemos?

—Si la queréis, no intentéis rebajar mucho el precio u os arriesgaréis a perderla —me dijo—. La ansiedad que te provoca pagar tanto no durará mucho, pero la alegría de vivir en esa casa durará para siempre. Id a por todas.

Y lo hicimos.

¿Que si tuve remordimientos después de comprarla? Por supuesto. Hasta la noche después de terminar con el papeleo, sentado en el porche con algunos amigos, bebiéndonos una botella de vino mientras los niños se perseguían por nuestro nuevo jardín, hasta esa noche en la que estábamos celebrando ostensiblemente nuestra suerte, yo me preguntaba: «¿Habré cometido el mayor error de mi vida?».

¿Y si la empresa quebraba? ¿Y si perdía el trabajo? ¿Y si lo de los DVD por correo no salía adelante?

—¿Te acuerdas cuando terminamos la universidad? —me preguntó Lorraine esa primera noche cuando se fueron nuestros amigos—. ¿De nuestros caprichos?

Cuando Lorraine y yo nos acabábamos de casar, teníamos una deuda de diez mil dólares, aproximadamente. En aquel momento, yo había conseguido mi primer trabajo en marketing directo y ganaba unos treinta mil dólares al año. El sueldo de Lorraine era más o menos el mismo; hacía telemarketing como corredora de bolsa principiante. Nos pusimos el objetivo de saldar nuestras deudas en un año y, durante los doce meses siguientes, anotamos meticulosamente en una libreta todos y cada uno de nuestros gastos, por muy pequeños que fueran. «Pasta de dientes: 1,50 dólares. Dónut de la estación de tren: 0,75 dólares».

Una vez por semana, nos permitíamos dos enormes caprichos: una pizza cuadrada del Athens Pizza que había en nuestra calle y una caja de tercios de cerveza Schiltz. Cuando nos terminábamos la cerveza, retornábamos las botellas para que nos devolvieran una parte del dinero.

—Lo hicimos entonces y podemos volver a hacerlo —coincidí.

No soy tacaño por naturaleza; de hecho, gran parte de mi actitud en los negocios es una especie de reacción a lo cuidadoso y meticuloso que era mi padre con el dinero. La libreta de gastos era una rareza, la reacción a un problema concreto. Normalmente, cuando tengo dinero, me lo gasto. No es que lo derroche ni que compre tonterías, pero el ciclo de auges y caídas de la economía de Silicon Valley me había hecho llegar a la conclusión de que hay que gastar el dinero que tenemos. Gastarlo con cabeza, pero gastarlo.

Aunque tuve algo de éxito con las start-ups al principio, nunca he tenido muchas participaciones, por lo que, aunque me iba bien, no recibía recompensas enormes. La primera vez que obtuve una gran cantidad de dinero fue cuando empecé a trabajar en Borland, pocos meses después de mi trigésimo cumpleaños. Llegué en el momento adecuado: los productos triunfaron y lo mismo pasó con las acciones. Era rico…, pero solo sobre el papel, porque lo único que tenía eran participaciones. Una noche, en un bar de Hong Kong, yo estaba levantando el codo con Doug Antone, el director de ventas sénior de Borland. Hablábamos de lo bien que estaban las acciones y, cuando le dije que no había vendido ninguna, casi escupió lo que estaba bebiendo.

—¿Y a qué esperas? —me preguntó—. En cuanto suben las acciones que tengo, las vendo. Si siguen subiendo, ganarás mucho más, pero, si bajan, por lo menos te habrás llevado algo.

Desde ese día, no solo adopté esa filosofía, sino que me convertí en uno de sus mayores defensores. Siempre les decía a mis empleados que vendieran en cuanto pudieran. Aprendí una de mis expresiones favoritas del antiguo jefe de Lorraine: «Los toros y los osos ganan dinero, pero a las ratas las aplastan» (a ese jefe lo imputaron más adelante por el uso de información privilegiada para ganar dinero; quizá tendría que haber seguido su propio consejo).

A pesar de mi profesada ambivalencia respecto al dinero, cada vez que paraba un momento durante aquel otoño en Netflix, me invadía la ansiedad por mi situación económica. Parecía que la única cura era trabajar. No me preocupaba por el futuro de Netflix cuando estaba profundamente centrado en asegurarme de que tuviera un futuro. Y no me desanimaba al pensar en nuestra casa nueva cuando estaba trabajando en ella. Durante meses, me pasé todos los sábados y domingos arreglándola para que pudiéramos mudarnos: arrancando vides, desbrozando con un tractor, retirando árboles viejos que los anteriores dueños habían dejado allí cuando habían caído hacía veinte o treinta años…

Tenía una visión en la que había abundantes vides y árboles frutales. Después de pasar la infancia en la Costa Este comiendo macedonia en conserva y peras en almíbar, no quería otra cosa que no fuera salir al jardín trasero, coger una pieza de fruta directamente del árbol y comérmela con los pies en unas tierras que eran mías. Pero, para eso, tenía que plantar los árboles. Tenía que hacer limpieza, plantar un retoño y, todas las semanas, todos los meses, cultivar ese brotecito que crecía bajo mis cuidados.

Mi rutina diaria en otoño de 1997, durante los meses previos a la mudanza, era todo lo que yo había deseado. Me levantaba y ayudaba a Lorraine a preparar a los niños para ir al colegio y, luego, subía al coche y conducía los tres minutos que había hasta la oficina. Si hacía buen tiempo y no tenía prisa, iba a pie. Durante todo el día, trabajaba en una idea que se me había ocurrido a mí con la agradable compañía de un equipo de personas que había escogido personalmente por sus evidentes talentos. Estábamos metidos hasta las cejas en los preparativos. Para alguien con TDAH y —según sospecho desde hace tiempo— un leve TOC, hay muy pocos sitios mejores en los que estar.

Todos los días, en el trabajo, podía elegir entre cientos —no, miles— de problemas en los que trabajar. Y, como estaba a cargo y rodeado de personas brillantes, me podía centrar en los que me interesaban. Ese es uno de los grandes placeres de estar al timón de una empresa emergente en la época de los preparativos. La empresa es lo suficientemente pequeña como para que todo el mundo que trabaja en ella tenga que hacer varias funciones, pero lo suficientemente grande como para no tener que hacer nunca algo que no se adecue a ti.

Estos son algunos de los problemas a los que nos enfrentamos ese otoño.

1.   HABILITAR LAS OFICINAS

Nunca tienes que preocuparte por eso cuando trabajas en una empresa grande que ha salido a bolsa, como Borland o Pure Atria, ni siquiera cuando trabajas en una start-up que ya está montada, pero en Netflix aprendí que, cuando estás al mando, en última instancia, es responsabilidad tuya asegurarte de que tus trabajadores disponen de los elementos más básicos de una oficina: teléfonos, impresoras, grapas para las grapadoras… Teníamos que comprar teléfonos, teníamos que comprar ordenadores, teníamos que tirar el cable por dentro de la oficina para que los aparatos funcionaran. Y, aunque solo nos pasáramos unos cinco minutos en total pensando en la decoración, alguien tenía que comprar las mesas plegables y colocarlas en una línea recta, más o menos.

Y no solo eso. Tuve que tomar decisiones sobre cosas en las que jamás había pensado. ¿Queríamos que nos limpiaran la oficina una o dos veces por semana? ¿Cómo organizábamos las llaves? ¿En qué banco nos abríamos la cuenta? ¿Debería contratar a una empresa externa para gestionar los recursos humanos?

En cierto modo, todas aquellas decisiones eran una representación a pequeña escala de los problemas a los que nos enfrentábamos los emprendedores a finales de los años noventa. Cuando creas una empresa nueva, empiezas desde cero y tienes que descubrir cómo conseguir que las cosas funcionen. Lo mismo se podía aplicar a una start-up tecnológica en 1997, sobre todo a una que se centra en usar las posibilidades emergentes de internet para vender una tecnología totalmente nueva. Los DVD apenas existían, el internet de alta velocidad acababa de nacer y no había plantillas para poder crear una página web. Si querías hacer algo, tenías que hacerlo tú mismo desde cero.

2.   CREAR UN EQUIPO

Ahora que éramos una empresa de verdad, necesitábamos más gallinas en el gallinero. Teníamos un núcleo de siete personas —Christina, Te, Eric, Boris, Vita, Jim y yo—, pero había muchos agujeros que tapar. Nos hacía falta alguien que nos conectara con los usuarios de DVD. Nos hacía falta alguien que pudiera ponernos en contacto con los estudios y las distribuidoras. Y nos hacían falta programadores de back-end y talentos informáticos —el recurso más escaso de Silicon Valley—. Eso era algo que siempre nos iba a hacer falta.

A finales de otoño, conseguí convencer —no sé cómo— a Mitch Lowe para que se uniera a nuestro grupo variopinto. Ahora, de broma, dice que el motivo por el que finalmente decidió hacer un trayecto de una hora y media de ida y otra hora y media de vuelta para trabajar con nosotros fue que así podría escuchar más biografías de presidentes de Estados Unidos en casete en el coche. Las estaba escuchando cronológicamente. Había empezado por Washington y, después de varios años, solo había llegado a John Tyler, el décimo presidente (la historia presidencial le interesa muchísimo).

Sin embargo, yo creo que el motivo real por el que Mitch se nos unió fue que se aburría un poco con sus videoclubs y empezaba a darse cuenta de que los experimentos para entregar películas mediante máquinas expendedoras tardarían años en madurar. Y a la empresa de software que estaba presentando en el congreso de la VSDA cuando lo conocí, Nervous Systems, Inc., también le quedaban unos años para ser viable.

Mitch era un recurso de un valor incalculable: entendía el negocio del alquiler de películas perfectamente, tenía una agenda llena de contactos de ejecutivos de los estudios y las distribuidoras, y sabía cómo llegar a los clientes con las películas que querían. Trajo consigo una gran riqueza de experiencia y conocimientos. Yo supe, tan pronto como lo convencí, que sería uno de los fichajes más importantes que haría en mi vida.

Su mujer, sin embargo, pensaba que nunca funcionaría.

Para ayudarnos a conectar mejor con los clientes, Te trajo a Corey Bridges para que trabajara en la captación de clientes o, más concretamente, en algo que, bromeando, llamábamos operaciones encubiertas . Había estudiado Filología Inglesa en Berkeley y era un gran escritor con un don para crear personajes. Se dio cuenta muy temprano de que la única forma posible de encontrar personas que tuvieran DVD era en los grupos especializados de internet: las comunidades de usuarios, los tablones de anuncios, los foros y todos los demás puntos de encuentro de los apasionados de esa tecnología. El plan de Corey era infiltrarse en esas comunidades. No se presentaría como trabajador de Netflix, sino que se haría pasar por un entusiasta del home cinema o un cinéfilo, y se uniría a las conversaciones de las comunidades de amantes de los DVD y de los frikis del cine. Se haría amigo de los peces más gordos y, poco a poco, con el tiempo, alertaría a los más respetados comentaristas, moderadores y propietarios de las webs sobre una página nueva y muy buena llamada Netflix. Aún quedaban meses para el lanzamiento, pero él ya estaba sembrando semillas que darían su fruto… No sabéis cuánto.

¿Y el tema de los talentos tecnológicos? Gracias a los contactos de Eric, contratamos a un muy buen ingeniero de Pure Atria llamado Suresh Kumar y a un alemán brillante pero excéntrico que se llamaba Kho Braun. Eric, Boris y Vita coincidieron en que Kho era un genio. Solía llegar a la oficina a las tres o las cuatro de la tarde y se quedaba hasta las primeras horas de la mañana. A veces, si yo llegaba al trabajo especialmente temprano, lo veía detrás de su escritorio a las seis de la mañana, rodeado de bolsitas de té secas y barritas de muesli a medio comer. Él fue el que instaló el cableado de la oficina. Terminó la tarea él solo en una noche. Era trabajador, creativo y, sobre todo, silencioso. En todo el tiempo que trabajamos juntos, no estoy seguro de haberle oído decir más de veinte palabras.

3.    CONSTRUIR LOS CIMIENTOS

Creo firmemente que una cultura de start-up saludable surge de los valores y las elecciones de sus fundadores. La cultura es un reflejo de lo que eres y lo que haces, no surge de declaraciones de intenciones escritas cuidadosamente ni de reuniones de ninguna comisión.

Puedes hincharte a hablar de que tus empleados son tu bien más preciado o de que quieres asegurarte de que tu empresa sea un lugar de trabajo muy bueno, pero, tarde o temprano, tienes que empezar a dar pequeños pasos para llevar esas palabras a la práctica.

Así que, una vez que hube ingresado el cheque, tuve que tomar unas cuantas decisiones. ¿Cuánto íbamos a pagar a los empleados? ¿Qué prestaciones tendrían? ¿Tendrían seguro dental?

Respuestas:

«La verdad es que no mucho».

«Por supuesto».

«No».

Al principio, todo el mundo accedió a una reducción de salario para trabajar para nosotros. No lo hicimos así porque fuéramos tacaños, sino porque no sabíamos exactamente cuánto tiempo teníamos que hacer que nos durara el dinero y porque necesitábamos mucho para el punto número cuatro de esta lista.

En aquella época, yo tenía sobre el escritorio un bote lleno de dólares de plata que traía del banco en tubos de cuarenta. Y, en cada reunión semanal, le daba uno como bonificación al empleado que hubiera hecho la contribución más grande al éxito de la empresa esa semana.

—No te lo gastes todo de golpe —les decía.

Sin embargo, si tenía que pedir a todo el mundo que se sacrificara por el éxito futuro, quería que todos participaran de ese éxito una vez que (yo esperaba) llegara. Aunque nuestros salarios en aquel momento estaban muy por debajo de los de otras empresas, cada uno de esos primeros empleados recibió una buena parte del negocio en forma de participaciones. No ganaría mucho al principio, pero apostábamos por que la recompensa final fuera enorme.

4.   CREAR UN INVENTARIO

Nuestro objetivo era tener la colección de DVD más completa del mundo. Era buen material para el marketing y nos diferenciaría de los competidores físicos, que aún vivían en un mundo en que solo un puñado de sus clientes poseía un reproductor de DVD. Casi no tenía ningún sentido que tuvieran DVD, y mucho menos una copia de todos los DVD que se hubieran publicado.

Además de cumplir ese objetivo, queríamos disponer de varias copias de las películas más populares. Así, cuando los clientes quisieran ver algo, no los dejaríamos colgados.

Pero ¿cómo decidíamos cuántos DVD pedir, pongamos, de Vuelven los mejores ? Con el tiempo, desarrollamos algoritmos complejos que calculaban el número de películas del que debíamos disponer de acuerdo con la demanda estimada, pero, en aquel momento, solo hacíamos suposiciones. O, más concretamente, Mitch Lowe hacía suposiciones usando las décadas de conocimiento de los clientes para crear la filmoteca perfecta para el alquiler (resultó que raras veces se equivocaba, sabía distinguir los éxitos de taquilla cuando los veía y lo mismo ocurría con los fiascos).

También podía ayudarnos a ponernos en contacto con las distribuidoras. En 1997, las distribuidoras de DVD eran un grupo heterogéneo repartido por muchos estados. Eran empresas pequeñas especializadas y, a veces, llevaba días conseguir que te atendieran al teléfono. Podían pasar semanas hasta que te llegaba un envío y, la mitad de las veces, no traían todo lo que habías pedido. En nuestra cruzada para crear una filmoteca con todos los DVD que existían, a menudo nos pasábamos semanas buscando una copia de una película difícil de encontrar. Aunque solo había unos pocos cientos de películas disponibles en formato DVD, nos llevó meses reunir una colección considerable.

Y entonces, ¿qué? Teníamos que encontrar un lugar en el que guardarla.

Ese era el terreno de Jim Cook. ¿Os acordáis de la caja fuerte del banco? La convirtió en un almacén y, durante meses, experimentó con diferentes formas de organizar, localizar y mandar por correo lo que esperábamos que terminaran siendo miles de discos cada día.

¿Estanterías? ¿Contenedores por orden alfabético? La tarea de Jim aquellos primeros meses era abrumadora. Cuando me pasaba por la caja fuerte los primeros meses, aquello parecía el sótano de un cinéfilo con síndrome de Diógenes, pero, al final, empezó a parecer, simplemente, un videoclub, con los títulos organizados alfabéticamente y por géneros, y los estrenos segregados en su propio apartado.

5.   DISEÑAR UN SOBRE

Uno de los mayores problemas que teníamos que resolver antes de lanzar la web era el sobre de envío. Mi prueba inicial con Reed había sido, simplemente, con el sobre de una tarjeta de felicitación, pero no podíamos mandar por todo el país miles de DVD desnudos dentro de sobres tan endebles. Teníamos que crear uno que protegiera el disco durante su viaje impredecible por el sistema postal interestatal. Además, debía ser lo suficientemente resistente como para poder usarlo otra vez, cuando el cliente devolviera el disco. Teníamos que hacerlo fácil de usar; utilizarlo debía ser algo intuitivo. Y tenía que ser lo suficientemente pequeño y ligero como para entrar en la categoría de correo ordinario. Si nuestro sobre se convertía en un paquete, los costes aumentaban y la velocidad de entrega se reducía. Y ninguna de esas consecuencias era sostenible.

Experimentamos muchísimo: cartón, cartulina, papel de estraza, Tyvek, plástico… Probamos cuadrados y rectángulos de todos los tamaños. Pusimos lengüetas. Probamos con almohadillas de espuma. Miles de diseños terminaron descartados cuando Christina, Jim o yo los considerábamos inservibles. Había días en los que iba a la oficina y no sabía si la mesa que había más al fondo estaba llena de materiales para los sobres de envío de Netflix o de restos de una de las manualidades de la guardería de mi hijo.

Que el sobre quedara perfecto era fundamental, porque era el primer contacto físico que tendríamos con los clientes. Si los discos llegaban rotos, o tarde, o marcados, o rayados, o si un cliente no entendía cómo devolvernos un disco con nuestro sobre, estábamos acabados. Era un proyecto importantísimo en el que estuve profundamente involucrado al principio. Me quedaba hasta tarde trasteando con prototipos y esbozaba ideas en servilletas durante las comidas. A veces, por la noche, soñaba con sobres.

6.   CREAR LA WEB

Este es, seguramente, el problema más difícil de imaginar. La llegada de la nube y la proliferación de herramientas de creación de páginas web —como Squarespace— han puesto muy fácil que cualquiera que tenga un MacBook y una conexión a internet pueda comprar un dominio, subir algunas fotos y textos, y montarse una web. Pero en 1997, a principios de la era del e-commerce, el concepto de web solo tenía unos años. Y, si querías usar internet para vender algo, debías crearte la web tú mismo.

No tenías que comprar, simplemente, espacio en un servidor, sino que debías comprarte los propios servidores. No comprabas una plantilla para una tienda online , sino que tenías que picar el código para crearla.

Eso suponía miles de horas de diseño, programación, pruebas y ajustes. ¿Cómo deseábamos que fuera la web? ¿Cómo queríamos que navegaran por ella los usuarios? ¿Cómo se mostrarían los resultados de búsqueda de una película? ¿Cómo se organizarían las películas en la web? ¿Qué contenidos teníamos que mostrar de cada película?

Una vez que los clientes habían elegido la película, ¿qué verían? ¿Cómo introducirían sus datos? ¿Qué pasaría si se equivocaban escribiendo la abreviatura del estado donde vivían o el número de la tarjeta de crédito?

Si digo que las preguntas eran casi infinitas, no exagero. Y, para responderlas, teníamos que coordinar dos campos tremendamente diferentes: el de los diseñadores (que, básicamente, éramos Christina y yo) y el de los ingenieros informáticos que tenían que crear realmente la web. Los ingenieros son, por necesidad, muy literales. Hacen exactamente lo que les mandes hacer. De modo que Christina aprendió enseguida que no podía dejar ningún cabo suelto. Empezó a dibujar la web a mano, replicando meticulosamente lo que queríamos en todas y cada una de las páginas, junto con decenas de notas en los márgenes sobre cómo interactuaban todas las partes entre sí. Entonces, se lo entregaba a Eric y su equipo lo creaba. Nosotros observábamos lo que habían hecho, hacíamos algunas sugerencias más y ellos las incorporaban.

Y el ciclo volvía a empezar una vez y otra y otra más.

Aquello duró meses.

¿Os hacéis una idea? Teníamos mucho que hacer.

Pero yo lo disfrutaba. Disfrutaba de la planificación, de los problemas y de los rompecabezas que teníamos que resolver. Tenía tantas tareas por delante, había tantas piezas pequeñas que debía preparar y montar, que no tenía mucho tiempo para preocuparme por el futuro. Toda preocupación desaparecía cuando entraba en esas oficinas. Me olvidaba de las habitaciones a medio terminar en esa casa nueva que apenas me podía permitir. Me olvidaba de lo que costaba la matrícula de la escuela privada de Logan. Me olvidaba de Alexandre Balkanski frunciendo el ceño y diciéndome: «Menuda miegda ».

Me sentía como mi padre trabajando en uno de sus trenes. Encontraba satisfacción en hacer una lista de todas las tareas, investigar todos los problemas y, luego, trabajar para solucionarlos. Estaba en el sótano creando algo y sabía que, un día no muy lejano, tendría que invitar a todo el mundo a bajar y echar un vistazo.

7

CASI FUIMOS CINEMACENTER

(Seis meses antes del lanzamiento)

Una de las cosas por las que más a menudo me preguntan es por la cultura de Netflix. ¿Cómo la establecimos? ¿Qué tipo de presentaciones les hacíamos a los nuevos empleados? ¿Cómo averiguamos la manera en la que queríamos trabajar juntos, interactuar entre nosotros y hablar con los demás?

Es verdad que la cultura de Netflix es famosa. Hay una presentación de PowerPoint muy descargada que damos a todos los empleados nuevos.

Sin embargo, la verdad es que esa cultura no fue el producto de reuniones, de una planificación meticulosa ni de mesas redondas. Nació de forma natural gracias a un conjunto de valores compartidos entre los integrantes de un equipo que habían pasado por un número considerable de empresas: start-ups, grandes empresas y todas las posibilidades que hay entre unas y las otras. Netflix, para todos nosotros, era una oportunidad de trabajar en el lugar en el que siempre habíamos soñado. Era la oportunidad de hacer las cosas realmente a nuestra manera.

La cultura no son palabras, sino actos.

Yo había contratado a casi todo el mundo que trabajaba en aquella oficina. Sabía cómo trabajaban. Sabía que a Christina le encantaba convertir el caos en orden y que tener mucho caos que gestionar sacaría lo mejor de ella. Sabía que la creatividad de Te florecería si le dábamos libertad absoluta para probar sus ideas más insólitas. Sabía que Jim Cook resolvería casi cualquier problema que se le pusiera delante, pero había que dejarle espacio para trabajar.

Sabía que yo y el resto de los miembros del equipo inicial daríamos lo mejor de nosotros mismos si teníamos mucho trabajo que hacer y mucho espacio para hacerlo. Esa era realmente nuestra cultura: elige cuidadosamente a una decena de personas brillantes y creativas, dales un conjunto de problemas apetitosos para resolver y déjales espacio para hacerlo.

Con el tiempo, en Netflix nos referiríamos a esto como «libertad y responsabilidad», pero eso fue años más tarde. En aquel momento, esa era simplemente la forma que teníamos de hacer las cosas. No había horarios fijos. La gente podía llegar y marcharse cuando quisiera. Se los juzgaba por sus logros. Mientras estuvieran resolviendo problemas y terminando tareas, no me importaba dónde estuvieran, cuánto se esforzaran o cuánto tiempo estuvieran en la oficina.

Mi filosofía se había formado tras años de expediciones por la naturaleza con la NOLS. Llevo haciendo excursiones de mochilero a la montaña desde que tenía catorce años. Me mantienen cuerdo. Me encanta el olor del aire de la montaña, la quietud de la naturaleza, la sensación de paz que me da reducir la vida a lo esencial.

Pero, sobre todo, lo que más me gusta de las excursiones es la gente que llevo conmigo. Cuando estás en el bosque, estás lejos del resto de la sociedad. Y, como consecuencia, tienes la oportunidad de formar una cultura nueva, con sus propias normas, leyes y tradiciones. La gente llega a conocerse de verdad cuando duerme en el suelo, come cosas simples que prepara por sí misma y huele como si no se hubiera duchado desde hace una semana (que es lo que suele pasar). Algunas de mis mejores amistades se han forjado en el campo. Y mis lazos con la familia se han fortalecido enormemente después de pasar tiempo juntos en un río, subiendo a un pico o haciendo surf en las olas que rompen sobre un arrecife.

Lo que ocurre en una excursión con la mochila a cuestas resulta ser un modelo perfecto de lo que pasa en una start-up . Las start-ups son pequeñas, no suelen contar con mucho dinero y se han apartado de la corriente de pensamiento dominante en el mundo de los negocios. Las conforman personas que piensan de un modo parecido, que llevan a cabo un viaje y que tienen un objetivo común.

Y, a menudo, terminan perdidas en un bosque.

Lo que aprendí aquellos primeros meses en el Netflix prelanzamiento fue que trabajar en una start-up es como ir de excursión por una zona en la que no hay sendas. Pongamos que estamos haciendo esa ruta y sabemos que la siguiente zona de acampada está a trece kilómetros, al otro lado de una cresta empinada. Digamos que tenemos un equipo especializado: dos personas llevan balsas inflables en la mochila, dos personas más llevan toda la comida y el equipamiento, y también hay unos cuantos corredores de trail increíblemente rápidos con mochilas ligeras que podrían salir a reconocer el terreno.

Una de las rutas posibles sube a la cresta y baja hasta la zona de acampada y la otra es una caminata medida y sosegada con altibajos más graduales. ¿Cuál elegirías para el grupo?

La respuesta es ninguna.

Si no hay camino, ¿por qué quieres obligar a todo el mundo a ir por el mismo sitio?

Los corredores ligeros y sin mochila deberían ir por la ruta empinada, llegar pronto y buscar el mejor sitio para acampar: que tenga fácil acceso al agua, terreno plano para las tiendas y que esté resguardado de los elementos. Los que llevan las balsas deberían usar el agua que hay a lo largo del camino para llegar a la zona de acampada con ellas. Sí, llegarían un poco después, pero más descansados. Los porteadores con mochila deberían ir por la ruta más lenta, pero menos exigente.

Tu trabajo como líder es darte cuenta de eso. Se supone que has elegido a este grupo para una marcha tan dura porque confías en su juicio y porque entienden cuál es su trabajo. De modo que, como líder, la mejor forma de asegurarte de que todo el mundo llegue a un objetivo es decirles dónde ir, no cómo. Dales unas coordenadas claras y deja que ellos averigüen cómo llegar.

En una start-up ocurre lo mismo. La verdadera innovación no surge de dictámenes que vienen de arriba y tareas delimitadas con mucha precisión, sino de haber contratado a gente innovadora, centrada en el conjunto del proyecto, que sabe orientarse sin ayuda cuando hay un problema y solucionarlo sin tener que ir de la mano de nadie todo el tiempo. A eso lo llamamos no estar atados, pero tener una conexión estrecha.

Desde el principio, decidí tratar a todas las personas que trabajaban en Netflix como adultos. En Borland, había visto lo que pasaba cuando las empresas decidían no hacerlo.

Cuando trabajaba en Borland, la empresa estaba en el cénit de sus excesos ochenteros. El campus empresarial, situado en un terreno de cinco hectáreas perfectamente cuidado, podía presumir de un estanque koi en el vestíbulo, una arboleda de secuoyas, varios senderos, salas para hacer pesas, gimnasios y una piscina olímpica. Y, cómo no, como corresponde en una empresa en la que nada es lo bastante bueno para sus empleados, había un jacuzzi .

Sin embargo, ni un jacuzzi era suficiente para garantizar que todo el mundo estuviera contento. Poco después de trasladarnos al nuevo campus, yo volvía de comer con Patty McCord, que, en aquella época, era una de las encargadas de recursos humanos de Borland, y vimos a un grupo de ingenieros en remojo en el jacuzzi de la empresa. Cuando paramos a saludar, no pudimos evitar oír que estaban quejándose de la empresa. Sí, sentados en el jacuzzi lamentándose de su situación. ¿Qué estaba pasando ahí?

Fue un momento gracioso, pero cuando Patty y yo volvíamos a trabajar, no pudimos evitar preguntarnos ciertas cosas. Si les dábamos a los empleados buena comida, un gimnasio y una piscina olímpica y seguían quejándose, ¿cuáles eran los factores que hacían que los empleados estuvieran satisfechos de verdad? O, lo que es más importante, ¿qué hay que hacer para conseguir que otra gente se apunte a ayudarte con tu sueño y sea feliz al mismo tiempo? Lo que descubrimos fue asombroso y sorprendentemente simple.

La gente quiere que se les trate como adultos. Quieren tener una misión en la que creer, un problema que resolver y espacio para hacerlo. Quieren estar rodeados de otros adultos cuyas aptitudes respetan.

Años más tarde, Patty revolucionaría el campo de los recursos humanos en Netflix y el origen de gran parte de su filosofía se puede encontrar en lo que descubrimos ese día en Borland: la gente, en realidad, no quiere jacuzzis . No quiere tener picoteo gratis ni mesas de pimpón ni kombucha de barril.

Lo que realmente quiere es libertad y responsabilidad. Quiere no estar atada, pero tener una conexión estrecha.

Analizar un problema desde todos los ángulos y ver todas sus fases os puede ayudar a haceros una idea acertada de cómo funcionábamos antes del lanzamiento. Este problema en concreto nos llevó a ponernos en contacto con otra empresa joven, con su cultura particular, que no podía ser más diferente de la nuestra.

Cuando empezamos a comprar DVD, solo había unas trescientas películas disponibles en ese formato. Cuando lanzamos la web en abril de 1998, había ochocientas. Que existieran tan pocos era, en cierto modo, una bendición para nosotros, porque significaba que podíamos comprar un par de copias de cada uno y afirmar con seguridad que teníamos todos los DVD que se habían publicado.

Sin embargo, una colección relativamente pequeña también era un lastre. Muchas de las películas disponibles no eran exactamente taquillazos. Era cierto que algunos de los estudios producían DVD que la gente podría haber querido ver en 1997 —como Una jaula de grillos , La máscara o Seven —, pero la mayoría de las películas eran, definitivamente, de menor calidad. La colección era toda una caja de sorpresas: Fuego de juventud al lado de Liberad a Willy , Elmo salva la Navidad al lado de Sports Bloopers Encyclopedia [La enciclopedia de los gazapos del deporte] . Había documentales de bajo presupuesto sobre trenes, la NASA y la Segunda Guerra Mundial. Había decenas de documentales de naturaleza y «revistas» con videorreportajes cortos. Había mucho Bollywood. Y también vídeos de karaoke y vídeos de conciertos de orquestas y bandas de música.

En resumen, la selección era bastante incoherente. Nadie sabía con seguridad si los DVD triunfarían y cómo serían las cosas si lo hacían. ¿Se usarían sobre todo para películas? ¿Eran un buen formato para escuchar música? ¿Querría la gente usar los cinco canales de audio para ver conciertos de la banda de música de la Universidad del Sur de California en su home cinema ?

Los fabricantes y los estudios estaban experimentando un poco. La colección era una mezcla de estrenos más o menos recientes, clásicos consolidados, viejas películas olvidadas y discos que parecían diseñados para presumir de home cinema . Si observabas el inventario, podías pensar que el público de los DVD estaba formado sobre todo por frikis, amantes de los deportes universitarios y fans del anime .

La distribución era igual de particular. El VHS seguía dominando el mercado, así que muchas distribuidoras ni siquiera vendían DVD. Y no se lo reprocho. ¿Para qué iban a comprar inventario de algo de lo que no había demanda? Como consecuencia, los DVD se convirtieron en territorio de las distribuidoras alternativas. Y estas distribuidoras no inspiraban mucha confianza. No devolvían las llamadas. En nuestra cruzada por comprar por lo menos dos copias de cada DVD, nos pasábamos días buscando un solo título y, después, nos tocaba jugar al pajarito inglés por teléfono durante una semana.

Durante todo este proceso, Mitch Lowe fue valiosísimo. Sabía cómo tratar con las distribuidoras, hasta con las pequeñas y esquivas. Sabía cómo conseguir que nos devolvieran las llamadas. Era encantador, perseverante y no le suponía un problema pedir que le devolvieran los muchos favores que había hecho como presidente de la VSDA.

Una de las habilidades más valiosas que tenía era saber exactamente cuántas copias de un DVD comprar. En aquellos primeros tiempos, no teníamos algoritmos ni ecuaciones, solo a Mitch. Sabía cuándo había que comprar tres copias y cuándo treinta. Dos copias de cada título era el mínimo que nos habíamos propuesto, pero comprábamos muchas más de películas que Mitch consideraba que tendrían demanda, muchas más de las que un videoclub tendría para una película equivalente en VHS.

Pensábamos que el tema del inventario nos daría una ventaja sobre los videoclubs. En un videoclub físico había un espacio finito, de modo que una parte de su trabajo era aprender a lidiar con la inevitable falta de existencias. Mitch y otras figuras del gremio —principalmente Blockbuster— lo llamaban insatisfacción gestionada . ¿Qué hay que hacer cuando un cliente entra a la tienda buscando una copia de La jungla de cristal 2 y todas están alquiladas? Intentar alquilarle otra cosa que le vaya a gustar igual, intentar que se quede lo bastante contento como para volver. Aun así, el cliente se irá con mal sabor de boca.

Como nosotros no estábamos ligados a una ubicación física, pensamos que podíamos evitar completamente esa insatisfacción. Lo más parecido a la gratificación instantánea que podíamos darles a nuestros clientes era tener siempre el título que pedían en el inventario, por lo que, en los casos en los que un videoclub solo compraría cinco o seis copias de una película, nosotros comprábamos cincuenta o sesenta. Cuando salió L. A. Confidential, compramos quinientas. Fue caro, pero las cosas nos iban bien.

Primero, teníamos dos millones de dólares en el banco. ¡A ver cómo competía con eso el viejo videoclub aburrido de la esquina!

Segundo, comprar todos esos discos de más no era gastar mucho en inventario, sino ahorrar en publicidad. Era como esos anuncios de Mastercard: «Un disco, veinte dólares. La reputación de tener todos los DVD y tenerlos siempre en el inventario: no tiene precio».

Tercero, contábamos con que el mercado de los DVD siguiera creciendo. Lo que nos parecían demasiadas copias un día podía ser exactamente lo que necesitáramos cuando el mercado fuera diez veces más grande.

Y, por último, si la cagábamos, siempre podíamos vender los DVD que nos sobraran.

Mientras Jim buscaba la manera de meter todos esos DVD en la caja fuerte de banco, Christina y yo nos enfrentábamos a otro problema: ¿cómo iban a encontrar los clientes un DVD? ¿Qué términos de búsqueda iba a usar? ¿Cómo agruparíamos las películas en la web? ¿Qué información usarían para hacer su elección?

Cuando alquilas un DVD, tienes que tener información sobre él. Pensad en la contracubierta de una caja de DVD: hay una sinopsis, una lista de actores, aparecen el director y los productores, unas cuantas citas bien seleccionadas (y, a menudo, engañosas) de críticos conocidos alabando la película que vas a ver… En un videoclub, todo eso está en su sitio mucho antes de que la película llegue a las estanterías. Es cierto que sitios como Blockbuster o Video Droid tenían bases de datos en las que se podían buscar actores, directores, géneros y cosas por el estilo en las mismas tiendas, pero la mayoría de la información que los clientes querían estaba justo delante de ellos. Todo lo que un posible cliente tenía que hacer era entrar, ver la foto de Tom Cruise en la portada de Misión imposible y darle la vuelta a la caja del VHS.

Nosotros lo teníamos más difícil. En nuestra tienda no había caja a la que darle la vuelta. Lo que ofrecíamos a los clientes no era solo una colección de películas ordenadas alfabéticamente y separadas por géneros. Queríamos que las pudieran filtrar por director, por actores y por género. Queríamos que los clientes pudieran buscar algo que se adaptara a sus intereses de forma precisa. ¿Les gustaban las películas en las que salía Andie MacDowell? ¿Les encantaba la cinematografía de Néstor Almendros, que estaba detrás de las preciosas puestas de sol de Días del cielo ? ¿Querían una película de miedo, pero concretamente de vampiros, y que además tuviera elementos cómicos?

Queríamos ofrecerles la posibilidad de encontrar exactamente lo que estaban buscando. Eso requería una cantidad de datos inmensa, tanto objetivos —como director, actores, productores, fecha de estreno— como subjetivos —como el género y el estado de ánimo—. Además, necesitábamos que se pudiera acceder a los datos sobre los premios y las críticas o la falta de ellos. Si una clienta quería ver todas las ganadoras del Óscar a la mejor película de la historia, queríamos que pudiera hacerlo.

¿Cómo podíamos abordar la creación de tal base de datos? La respuesta evidente era contratar a varias personas que revisaran uno por uno los DVD de nuestra lista y recopilaran los datos de todas las categorías que queríamos. Había menos de mil DVD disponibles, así que era factible.

Pero solo contábamos con doce empleados. Teníamos bastante trabajo que hacer, por lo que el tiempo era un recurso muy valioso, pero ¿y el dinero? Teníamos mucho, de modo que empecé a buscar otras opciones. Pensaba que, si podíamos comprar la base de datos en lugar de crearla, deberíamos comprarla.

Gran error.

Michael Erlewine es, según su página de Wikipedia actual, «un músico, astrólogo, fotógrafo, presentador de televisión […] y empresario de internet estadounidense» que fundó, en 1991, la All Music Guide («Guía de Toda la Música», ahora conocida como All Music). En 1998, lo único que yo sabía era lo último. Había encontrado la página hermana de All Music Guide, All Movie Guide («Guía de Todas las Películas»), cuando buscaba posibles fuentes de datos.

No sabía que Michael había hecho autoestop con Bob Dylan ni que había estado en una banda de blues con Iggy Pop. No sabía que era, en aquel momento, autor de cinco libros de astrología con títulos como Tibetan Earth Lords: Tibetan Astrology and Geomancy [Los señores tibetanos de la tierra: astrología y geomancia tibetanas] . Solo sabía que tenía algo que yo quería: datos.

El objetivo de All Movie Guide era compilar un catálogo detallado de todas las películas de la historia. Erlewine tenía decenas de empleados rastreando, observando y tomando notas de películas día y noche. Los visitantes de su web podían encontrar información de lo más oculta acerca de cualquier película de la que hubieran oído hablar y de miles de las que no habían oído nada.

El problema era que no tenía DVD. Como era un coleccionista empedernido, Erlewine no solo quería información detallada sobre todas las películas que se habían hecho en la historia, sino que la quería sobre todos los formatos de todas las películas que se habían hecho en la historia. De los DVD quería saber qué contenido extra traían, en qué lenguas se podían ver, en qué resoluciones de pantalla y si había sonido envolvente 5.1.

Toda la información que necesitaba estaba en la caja de los DVD, pero las distribuidoras no vendían a particulares. De modo que el problema de Erlewine era aún más complicado que el nuestro. Había tan pocas tiendas que vendieran DVD que, para adquirir una colección de todos los títulos, tendría que invertir miles de horas y cientos de kilómetros de viajes y tener muy buena suerte.

Empezamos a negociar un trato. Le daríamos dinero y DVD a cambio de los datos.

Me encanta negociar y se me da bastante bien, en gran parte porque me es fácil identificar las necesidades de los demás. Sé lo que quiere la otra parte de la negociación, lo que necesita y qué haría por conseguirlo. Como sé identificar rápidamente lo que quiere el otro lado, puedo planificar una estrategia de forma más eficiente para llegar a una solución que nos beneficie a ambos.

Sin embargo, con Erlewine las cosas no fueron tan bien por teléfono. Yo sabía lo que él quería y él lo que quería yo, pero me costó bastante entender por qué no estaba dispuesto a llegar a un término medio. Llegar a un acuerdo nos beneficiaría a los dos y nuestras conversaciones por teléfono eran cordiales, pero él no dejaba de hacerse el esquivo. Parecía reticente a llegar a un acuerdo y yo no conseguía entender por qué.

Por eso fui a conocerlo en persona. Un martes de invierno, me subí a un avión con destino a Grand Rapids (Míchigan). Cuando aterricé, alquilé un Subaru y fui hacia el norte, hacia Big Rapids. Me esperaba un parque empresarial, una sede, quizá hasta algunos rápidos de buen tamaño detrás del edificio, pero la dirección que Michael me había dado era la de una casa grande en un barrio residencial sin ninguna corriente de agua a la vista. Había una camioneta pick-up en los caminos de entrada a todas las casas y hombres con camisas de leñador y palas quitando la nieve de sus jardines. Aparqué en la entrada de una casa con rotonda. Era un edificio de la época colonial de tres plantas que había sido modificado para unirlo a varias casas vecinas mediante pasillos techados. Vi a gente yendo deprisa de un edificio a otro cargando con cajas de cartón y, en una ocasión, con un proyector de cine. Parecía una comuna o, quizá, una secta.

Había un mundo entre aquello y nuestro edificio de oficinas estéril del norte de California.

Michael me enseñó las instalaciones. En aquella época, estaba esbelto y enjuto; sin duda, por una dieta rica en kale , yogur y muesli. Llevaba una camisa con el cuello abierto y mostraba una especie de colgante. Era directo, no levantaba la voz, se inclinaba hacia delante cuando decía algo importante y escuchaba con atención a lo que yo le respondía. Yo esperaba que, en cualquier momento, negara con la cabeza y dijera: «Ah, justo lo que pensaba, Tauro con ascendente Aries».

Pero también podía cerrarse rápidamente si las cosas no iban como quería. Convenientemente, parecía que lo guiara una fuerza externa, un poder superior que era el que mandaba realmente. Negociar un acuerdo no era algo que él pudiera hacer, porque, en realidad, solo era el mensajero. Tendría que consultárselo a su jefe antes de decidir.

Si el exterior de la sede de All Movie parecía una comuna, el interior parecía la cabeza de un coleccionista de discos con TOC. Cada centímetro cuadrado estaba cubierto de estanterías que llegaban hasta el techo llenas de LP, CD y cintas de casete. Estaba claro que las habitaciones se habían convertido en espacios de trabajo de forma improvisada. La primera sala en la que asomamos la cabeza tenía tres escritorios, uno en cada esquina. La mujer que estaba en el escritorio más cercano a la puerta acercaba a una lamparita el folleto del interior de un LP y tenía un diccionario bilingüe abierto delante de ella.

—Folk noruego —nos dijo.

En la sala siguiente, un hombre repasaba un montón de revistas Daily Variety de los años treinta.

—¿Qué busca? —le pregunté.

—Anuncios de rodajes —dijo él—. Intento establecer una correlación entre fechas de rodajes.

—Está recogiendo datos de películas que nunca llegaron a hacerse —dijo Michael con orgullo.

El recorrido nos llevó casi una hora. Visité tres o cuatro edificios, todos llenos de aquellos escribanos obsesionados con los datos. En un edificio, un antiguo garaje, había mucho ruido.

—Es la carpintería —dijo Michael mientras abría la puerta.

Había sierras, palés y pilas de madera. Y decenas de estanterías de dos metros idénticas.

Compraban tantos libros, discos y películas que construían sus propias estanterías.

No alcanzamos un acuerdo ni ese día ni las semanas siguientes. Nos quedábamos encallados con los detalles más absurdos. Tan pronto como aceptaba una de sus peticiones, me venía con otra. En un sentido, sabía con qué llamarle la atención. Junto con toda la retórica de sus webs sobre que son los repositorios de información sobre música y cine más importantes del mundo, mi visita a Míchigan me había enseñado algo valioso: a Erlewine le gustaba acumular. Su motivación real no era la información, sino acumular. Había encontrado una forma astuta de sacar partido económico de sus obsesiones y necesitaba mis DVD más de lo que necesitaba el dinero.

Pero, incluso con los DVD en la mano, yo sospechaba que había otro motivo por el que Michael seguía retrasando el acuerdo: estaba paranoico respecto a sus datos. Mi propuesta era que usaríamos sus datos cinematográficos —fecha de estreno, actores, etcétera— como los cimientos de las entradas de nuestra web, pero Erlewine insistía en que tenía que ser él quien seleccionara los datos de los DVD y nos los mandara.

A mí me gustaba la idea de que él hiciera más trabajo, pero lo que no iba a aceptar era su determinación de ser él el dueño de todos los datos, aunque fuera nuestra participación la que hubiera hecho posible que se creara esa base. Eso me parecía inaceptable. Íbamos a construir toda la infraestructura de nuestra web sobre esos datos y, si él decidía, en un ataque de rabia propiciado por la astrología, que ya no le gustábamos nosotros o nuestras reglas, podría coger su bola de cristal, marcharse y dejarnos sin nada. Estaríamos en la mierda. Y no me hacía falta leer ningún poso de té para predecir eso. Una start-up en sus etapas iniciales es un ecosistema delicado en el que las presiones que compiten —las expectativas de los inversores, las realidades del mercado y la simple capacidad de hacer las cosas— empujan por todos los lados. No me hacía falta otra fuerza externa más influyendo en nuestro progreso.

Reconocí el miedo de Erlewine. Era el mismo que sentía mucha gente durante el bum de internet. Sus servicios —tanto All Music como All Movie— habían empezado como publicaciones impresas, analógicas. La transición a lo digital lo había puesto nervioso. Aquel era su tesoro y no quería que nadie se lo llevara.

Al final, empecé a exasperarme. Según el plan de Erlewine, teníamos que pagarle por el privilegio de sacar información de unos DVD que, técnicamente, eran nuestros. Pero yo sabía que nos tenía entre la espada y la pared. Nosotros éramos los que teníamos una fecha límite, y él, el que tenía la información. La web se lanzaría en pocos meses y necesitábamos los datos que él tenía para empezar a crear la base de datos que la alimentaría.

Entonces fui yo el que retrasó el acuerdo. Me quejé y pataleé. Todos los días, cuando enero daba paso a febrero, Christina y Eric me insistían. Nos hacía falta su información para poder crear un modelo de base de datos. Estábamos escribiendo nuestras propias sinopsis, añadiendo las películas a diferentes «colecciones» y tomando otras decisiones, pero todo el contenido tenía que estar ligado a unos registros básicos. Aunque termináramos el contenido mucho tiempo antes de la fecha de lanzamiento, sabíamos que nos quedaban días —o semanas— de trabajo para conectar nuestro contenido con el de Erlewine. No podíamos unirlo todo el día antes del lanzamiento.

Y había otro problema. Aunque lográramos el acuerdo, la cantidad de datos que nos mandaría sería tan grande —especialmente para 1998— que no podría hacerse por internet. Recibiríamos los datos de una forma bastante analógica: rollos de cinta magnética. Olvidaos del correo electrónico, aquellos datos nos llegarían dentro de una caja. Esa era otra de las razones por las que nos hacía falta todo el tiempo que pudiéramos conseguir. Una vez tuviéramos las cintas a mano, tendríamos que «traducirlas», enseñando a nuestra web a «leerlas».

El contrato que había redactado Erlewine era completamente inaceptable. No me hacía ni pizca de gracia, pero tuve que firmarlo.

Ganó.

Pero, en el momento en el que firmé ese contrato, me puse a pensar en maneras de librarme de él.

Tengo que quitarme el sombrero: Michael Erlewine encontró la forma de sacar un beneficio de su síndrome de Diógenes obsesivo-compulsivo. Esa empresa operaba según sus principios; se parecía a él. Sí, pasear por sus «oficinas» era como dar una vuelta por la cavidad craneal de un coleccionista de discos obsesivo, pero aquel lugar tenía un ethos, una identidad.

No se parecía en nada a la imagen o la sensación que yo quería que diera mi empresa ni tampoco actuaba como yo quería que actuara la mía, pero a él le funcionaba.

Mi enfoque siempre había sido más medido. Yo pienso que las personas son más productivas cuando son felices y cuando sus vidas fuera del trabajo no están totalmente subordinadas al trabajo. Recordad que soy el que quería poner su empresa en Santa Cruz. Soy el que quería que su trabajo no estuviera muy lejos de casa y tener la posibilidad de hacer surf por las mañanas antes de ir a trabajar.

Dábamos por sentado que, cuando empezáramos a trabajar para que Netflix se hiciera realidad, las jornadas laborales serían largas. Lo sabíamos todo, porque todos éramos veteranos en Silicon Valley. Ya habíamos trabajado cincuenta, sesenta o setenta horas a la semana antes. La diferencia era que, esta vez, éramos nosotros los que decidíamos hacerlo. No estábamos trabajando para cumplir el sueño de otra persona. Trabajábamos para nosotros.

Así que, sí, a veces dormía en el sofá de la oficina. Y, sí, una vez vi a uno de nuestros programadores lavándose como un gato en el lavabo de hombres. No haré como si mi dieta en el otoño de 1997 consistiera en mucho más que en berenjena con parmesano para llevar del italiano de la acera de enfrente (un robo de 6,95 dólares).

Pero, cuando necesitaba tomarme una mañana libre para irme con la bici a la montaña y despejarme, lo hacía. Cuando Te quería meditar sobre estrategias de relaciones públicas durante una manicura, pedía hora para hacérsela.

Hoy en día, lo llaman autocuidados . Entonces, simplemente lo llamábamos sentido común. Si íbamos a intentar cambiar una industria radicalmente, debíamos tener todas nuestras facultades.

Hasta cuando estaba metido hasta las cejas en el Netflix prelanzamiento, mantuve una larga tradición que tenía con Lorraine. Los martes, pasara lo que pasara, me iba de la oficina a las cinco en punto y pasaba la tarde con mi mujer. Contratábamos a una canguro, nos íbamos a pasear por la playa y, luego, a cenar a nuestro restaurante favorito, Bittersweet Bistro, y pedíamos salmón asado y unas copas de vino. A veces íbamos al cine al centro de Santa Cruz.

Ese tiempo con Lorraine me hacía falta; los dos solos, sin niños ni tareas domésticas. Necesitaba recargar las pilas, estar con mi mejor amiga unas horas y no pensar en nada más.

Instauré la cita semanal en Borland, donde no era raro que los trabajadores se quedaran hasta las siete o las ocho de la noche con frecuencia. Al principio, no me importaba trabajar hasta tan tarde, pero, tras unos pocos meses, me dio miedo quemarme y también me preocupé por no estar priorizando la relación con mi mujer. Especialmente cuando tuvimos hijos, mucho del tiempo que pasábamos juntos estaba dominado por la familia: entrenamientos, cenas familiares, ratos de preparar a los niños para ir al cole o a la cama… Quería asegurarme de que nosotros dos siguiéramos conectados.

Una vez que hube instaurado la cita de los martes, la protegí ferozmente. Las cinco era la hora límite y no había más que hablar. En el momento en el que el segundero llegaba a las doce, me iba. ¿Una crisis de última hora? Qué pena. ¿Una reunión de emergencia a las cuatro y media? Ya podía ser corta. ¿Alguien tenía que hablar de algo conmigo a las cinco menos cinco? Tendría que ser de camino al coche.

Al principio, esto generó un poco de conflicto, pero, finalmente, cuando a la gente le llegó la circular y yo me mantuve firme ante numerosos desafíos, mis compañeros aprendieron a no programar nada que entrara en conflicto con aquella hora límite. La respetaban y se adaptaban a ella.

En otoño de 1997, mientras creábamos la empresa, me hubiera resultado fácil romper aquella tradición de los martes por la tarde. Había muchas cosas que hacer y muchos problemas que solventar. Y yo tenía delante cientos de ellos. Solía llegar a la oficina hacia las siete de la mañana, comía en mi escritorio y trabajaba por la tarde hasta las seis, más o menos. Entonces hacía el trayecto de diez minutos en coche hasta mi casa y llegaba a tiempo para cenar con mis hijos. Ayudaba a Lorraine a meterlos en la cama y, entonces, normalmente, volvía a la oficina unas horas y terminaba de trabajar a las diez o las once.

Luego volvía a casa para relajarme un poco y dormir unas horas. Creo que, en aquel momento, dormía una media de cinco horas cada noche; a menudo, eran menos.

Una noche, cuando volví a casa a cenar, mi hijo Logan vino a saludarme en la puerta y, en lugar de abrazarme, me dijo que tenía una pregunta que hacerme.

—Claro. Dime, Logan, ¿qué pasa?

Él se quedó un momento de pie mirando fijamente la mochila que me quitaba de los hombros.

—¿Traes ahí el pan?

Yo ladeé la cabeza.

—¿Qué quieres decir?

—Mamá me ha dicho que te lo estabas ganando —me dijo.

Me costó un momento y, entonces, lo entendí. No pude parar de reírme durante cinco minutos.

Lorraine me contó después que, en aquella época, cuando los niños le preguntaban dónde estaba, les decía una de estas dos cosas: que estaba ganándome el pan o que estaba ascendiendo en la escalera corporativa. Dejó de decirlo cuando Logan les contó a sus amigos del colegio que su padre se ganaba la vida subiendo escaleras.

—Es que no pintas casas —me dijo ella.

Sin embargo, una parte de mí piensa que Logan tenía razón. Aquellos días del principio, cuando aún no habíamos presentado la web, eran como subir una escalera larga, infinita. Había un problema con el que lidiar en cada peldaño y cada vez que resolvíamos uno, estábamos un paso más cerca de nuestro objetivo. Estábamos avanzando y era apasionante pensar en lo alto que podíamos subir.

Pero, por más alto que hubiera subido o por muchos escalones que viera por delante, los martes siempre me iba de la oficina a las cinco. No quería ser uno de esos emprendedores de éxito que van por su segunda o tercera start-up, pero también por su segundo o tercer matrimonio. Reservar una noche para mi mujer nos mantenía cuerdos a los dos y conectados con el otro.

En noviembre de 1997, teníamos oficinas. Teníamos una web semifuncional en pruebas. Teníamos decenas de prototipos de sobre. Teníamos el principio del inventario. Y hasta teníamos fecha de lanzamiento: el 10 de marzo de 1998.

Lo que no teníamos era un nombre.

Es algo que suele pasar en las start-ups que están empezando. La mayoría de las empresas no mantienen el mismo nombre desde la creación de la idea hasta la fundación de la empresa o la salida al mercado. Los nombres son importantes y, a veces, cuesta una eternidad encontrarlos. Amazon, al principio, se llamaba Cadabra. Twitter empezó como Status.

Tienes que dejar que ocurra la serendipia, que el nombre adecuado llegue mientras desarrollas tu servicio. A veces, eso lleva meses, pero, mientras tanto, normalmente eliges un nombre beta, un nombre provisional que usas para probar la web, crear cuentas de correo y firmar documentos bancarios. Y puede ser, simplemente, El Proyecto sin Nombre de Marc Randolph.

Nuestro nombre beta era Kibble, es decir, «Pienso para Mascotas».

Steve Kahn una vez me aconsejó que, cuando tuviera que escoger un nombre beta, eligiera algo tan malo que no pudiera usarlo como nombre real.

—Cuando lleves seis meses con el proyecto —me dijo—, estarás tan quemado que querrás decir: «A la mierda, quedémonos con el nombre beta». Tu capacidad de distinguir entre algo bueno y algo malo estará casi agotada, pero si eliges algo tan horrible que es claramente imposible usarlo (como VamosAEstafarte.com o DanosTodoTuDinero.net), estarás obligado a pensar en otro nombre.

Por eso, cuando ya llevábamos meses en las oficinas nuevas, nos llamábamos Kibble.

En nuestros extractos bancarios ponía Kibble, el dominio de la web que estábamos probando era kibble.com y mi dirección de correo era marc@kibble.com.

Lo de Kibble había sido idea mía. Venía de un viejo dicho de la publicidad y el marketing: da igual lo buenos que sean los anuncios si los perros no se comen la comida para perros. La idea era que por más ruido que hagas, por muy bien que vendas un producto, nada de eso importará si el producto es mediocre. No importa lo genial que sea la campaña de Dog Chow si los perros no se lo comen.

Escogí Kibble como nombre provisional porque pensé que nos recordaría que nos centráramos en el producto. En última instancia, teníamos que crear algo que a la gente le gustara. Nos enfrentábamos a una competencia feroz y no íbamos a tener éxito a largo plazo si la gente no quería usar nuestro servicio, si el pienso que vendíamos no estaba bueno.

Y no me vino mal el hecho de tener ya previamente comprado aquel dominio. De hecho, todavía lo tengo. Si escribís «kibble.com» en un navegador web, entraréis en mi web personal. Y, si mandáis un correo a marc@kibble.com, terminaréis en mi bandeja de entrada.

No teníamos pensado usar Kibble como el nombre de nuestro servicio, pero Steve tenía razón: conforme pasaban los meses y la fecha de lanzamiento se acercaba más y más, Kibble empezaba a sonar bastante bien.

—Reunión del equipo —dije finalmente un viernes por la tarde—. Tenemos que elegir un nombre.

Toda la empresa —los quince— fue entrando a mi despacho. Poco después de trasladarnos allí, Christina y yo habíamos escrito dos columnas en la pizarra blanca. Una estaba llena de palabras relacionadas con internet; la otra, de palabras relacionadas con el cine. Habíamos decidido que el mejor nombre para nuestra empresa sería una combinación de dos palabras, una de cada columna. El mejor nombre sería una unión impecable de los dos términos con un mínimo de sílabas y letras.

Elegir un nombre es increíblemente difícil. Por un lado, necesitas algo pegadizo, algo fácil de pronunciar y de recordar. Las palabras de una o dos sílabas son las mejores —e, idealmente, la sílaba tónica debe ser la primera—. Pensad en los nombres de las webs más populares: Goo-gle, Face-book. Son nombres que empiezan con fuerza.

Si el nombre tiene demasiadas sílabas o letras, te arriesgas a que la gente no sepa escribirlo. Si el nombre tiene muy pocas letras, te arriesgas a que la gente lo olvide.

Y también está el problema de lo que hay disponible. Da igual que encuentres el nombre perfecto si otra persona tiene ese dominio o ha registrado la marca.

Durante las semanas anteriores, había invitado a todo el que tuviera una idea a entrar en el despacho y apuntarla en la pizarra. Yo ya había hecho casi todo el trabajo preliminar de comprobar la disponibilidad del dominio, de la marca, etcétera. Ahora tocaba tomar una decisión. La tarde avanzaba, las sombras se alargaban en el suelo y nosotros íbamos lanzando ideas, uniendo sílabas de una columna y de la otra. Reproduzco aquí la lista final de nombres:

TakeOne

TakeTwo

SceneOne

SceneTwo

Flix.com

Fastworward

NowShowing

Directpix

Videopix

E-Flix.com

Netflix

CinemaCenter

WebFlix

CinemaDirect

Netpix ⁵

Aquí hay algunas joyas. Directipix.com, NowShowing, e-Flix.com.

Casi fuimos CinemaCenter.

Cada uno tenía un nombre favorito. A Boris y Vita les gustaba mucho mi labrador negro que se llamaba Luna y venía a visitar las oficinas a menudo; por eso les gustaba el nombre poco obvio Luna.com. No tenía nada que ver con nuestro servicio, pero solo tenía cuatro letras. A Jim le gustaba NowShowing. A Christina, Replay.com.

A mí me gustaba Rent.com («Alquiler.com»). Pensaba que, de entre todos los nombres, tenía la mayor conexión a la idea de alquilar películas, pero ni siquiera lo añadí a la pizarra. No solo no hacía ninguna referencia a internet, sino que alguien ya había comprado el dominio y me habría costado cuarenta mil dólares comprarlo. En aquel momento, me pareció una fortuna.

Todos nosotros —y digo todos—, al principio, rehuimos de Netflix.com. Sí, tenía dos sílabas. Y, sí, satisfacía los criterios de tener relación con internet (por net, que significa «red») y con el cine (por flix, es decir, «pelis»), pero había mucha preocupación en la oficina por las connotaciones de flix .

—Es que me hace pensar en porno —dijo Jim en la reunión—, en las pelis porno.

—Y esa x … —añadió Christina.

—Tenemos que decidirnos por algo —dijo Te. Estaba a punto de arrancarse el pelo de desesperación. Estábamos a pocos meses del lanzamiento y aún tenía que diseñar el logo—. Hay que escoger.

Y lo hicimos. No hubo votación ni entregamos papeletas solemnemente. Imprimimos la hoja de cálculo con los nombres y la miramos con atención. Todo el mundo se fue a casa para consultarlo con la almohada. Al día siguiente, todos estuvimos de acuerdo: éramos Netflix.com.

No era perfecto, sonaba un poco a porno, pero era lo mejor que se nos había ocurrido.

8

PREPARADOS PARA EL LANZAMIENTO

(Hora cero: 14 de abril de 1998)

Hablando de porno, una semana antes del lanzamiento de Netflix, Steve Kahn nos invitó a Reed, a Lorraine y a mí a cenar.

Esperad, no es lo que parece.

—Seguramente ya se te van agotando las pilas —me dijo Steve cuando me llamó—. Yo me acabo de comprar unos bombos nuevos y me muero por probarlos. Cenaremos bien y beberemos buen vino. Puedes contarme lo que te preocupa y yo te tranquilizaré.

—¿Unos bombos?

—Unos subwoofers enormes —dijo Steve—. Los he puesto debajo del suelo y los he sujetado a las vigas. Hacen que vibre toda la habitación.

Era martes por la noche, así que la niñera que solíamos contratar podía cuidar de los niños y, aunque el propósito de las citas de los martes era alejarse del trabajo —de los miembros de la junta de Netflix como Reed y Steve—, llegados a aquel punto, una semana antes del lanzamiento, me resultaba casi imposible dejar las oficinas de Netflix. Hasta cuando no estaba allí físicamente, mi mente volvía allí y buscaba soluciones a todos los pequeños problemas que teníamos que arreglar antes de que la web se hiciera pública.

Steve lo sabía. Me conocía desde hacía mucho. Sabía que no iba a poder descansar de verdad, así que decidió ayudarme como pudo y le dio a Lorraine una noche de descanso.

—Lo único que tienes que traer es un DVD —me dijo.

Eso era fácil. Antes de irme de la oficina, pasé por la caja fuerte y, sin mirar, cogí la caja de DVD que estaba encima del montón de estrenos que había llegado esa mañana.

Me hacía falta un descanso y a Lorraine también.

—Morgan me está volviendo loca —me dijo en el coche de camino a Los Altos—. Se ha pasado la tarde robándome el pintalabios del bolso e intentando comérselo.

A mí me parecía muy tierno, pero lo entendí. Steve vivía al este de Los Altos, en una calle llena de casas nuevas enormes. Su casa no era tan grande, pero era bonita. Muuuy bonita. Digna de la revista Architectural Digest . Y mostraba todos los símbolos de riqueza que podía pagar una carrera de éxito en los negocios.

—Creo que no hace falta que cierres el coche —me dijo Lorraine con sarcasmo mientras yo aparcaba—. En este barrio no hace falta.

Steve nos dio la bienvenida en la puerta con dos copas de vino bien llenas de cabernet (para mí) y chardonnay (para Lorraine). Nos enseñó varias habitaciones con una decoración impecable. Dos cosas se me han quedado en la memoria: una pared del estudio completamente cubierta de armarios de madera de arce moteada y una sala de estar llena de muebles modernistas que parecían sacados de Bitelchús . Era la primera vez que veía más de una silla Eames en la misma habitación.

—El museo de muebles es el terreno de Karen —dijo Steve cuando su mujer no podía oírnos—. Yo no tengo ni idea de qué son estos trastos.

Durante el tour, olí comida, pero si Steve y Karen estaban con nosotros, ¿quién estaba vigilando la cocina? Hasta que no fuimos al bar para picar algo, no vi la chaquetilla blanca de un empleado del catering desaparecer por las puertas batientes de la cocina. Aquella era también la primera vez que iba a una cena en la que habían contratado a un chef.

Cuando llegaron Reed y su mujer, Steve levantó su copa vacía.

—¡Vayamos al garaje a tomar un cóctel! —dijo riendo.

Treinta segundos después, apareció una bandeja de gin-tonics sobre la mano de un camarero sonriente y Steve nos llevó al garaje para presumir de Porsche nuevo. A mí no me entusiasman los coches, pero sé cuándo emitir sonidos de admiración. Y no solo estaba el Porsche, también había un gimnasio totalmente equipado: máquinas de ejercicios nuevas y relucientes, una cinta de correr, una bicicleta estática… Y todo ello sobre esterillas de goma de buena calidad, como las de los clubes de squash . Aunque Steve era diez años mayor que yo, seguramente estaba más en forma. Cuando nos fuimos a Borland, se había propuesto por su cuadragésimo cumpleaños salir a correr cuarenta días seguidos a la hora de comer. Y llevarme con él, casi sin aliento.

Con la copa en la mano, me pregunté si todo aquello —el coche, el museo de muebles, el catering …— también me esperaba en el futuro. Pensé en mi Volvo hecho polvo, en los juguetes de perro que llevaba en los asientos de atrás, en la casa con goteras en el tejado que, en aquel momento, no podía permitirme arreglar y en la moqueta verde llena de manchas de las oficinas de Netflix, de la que había empezado a emanar un hedor peculiar a medida que nos acercábamos al día del lanzamiento.

Parecía poco probable o, por lo menos, muy muy lejano.

Aún quedaba más o menos media hora para que los cocineros terminaran la cena, así que, mientras Lorraine y Karen se ponían un poco más de chardonnay y hablaban de reformas de cocina, Steve, Reed y yo fuimos al porche de atrás.

—¿Habéis traído bañador? —preguntó Steve.

Y así es como terminé con un bañador hawaiano prestado flotando en una piscina de agua salada en una reunión de la junta de Netflix con dos de sus primeros inversores.

—Hay muchísimas cosas que haría si tuviéramos más tiempo —dije—. Por ejemplo, queremos hacer una cosa que se llama la lista , en la que un cliente podría guardar las películas que desea ver. Mitch tiene una idea para que haya un dependiente digital que les ayude a encontrar aquellas que sabe que le van a gustar.

—Tiene sentido —dijo Steve dejando la copa de vino en el borde de la piscina—. Siempre que voy a Hollywood Video, le pregunto al chaval del pendiente en la nariz qué puedo alquilar. El otro solo me da porquería de la nouvelle vague .

Reed no decía mucho, pero yo veía que estaba pensando. ¿En qué?, ¡quién sabe! Aquella primavera de 1998 ya se había cansado de sus compañeros de clase de Stanford y había centrado todas sus energías en otra aventura: Technology Network. TechNet era un lobby que combinaba las dos principales pasiones de Reed: el mundo de la tecnología y la reforma educativa. Impulsaba que las empresas tecnológicas tuvieran más protección frente a las demandas de sus accionistas, que hubiera más facilidades para que los empleados extranjeros de esas empresas consiguieran sus visados y que se mejorara la enseñanza científica y matemática. Reed era muy partidario de los colegios concertados y usaba ese lobby para abogar por ellos dando dinero a un número creciente de políticos.

La verdad es que ya tenía bastante de lo que preocuparse y me alivió ver que hundía la cabeza en el agua y nadaba hacia el otro lado de la piscina. No quería que se centrara en ninguno de los problemas de Netflix. Debido a Michael Erlewine, ya había vencido un plazo de lanzamiento —ahora lo haríamos el 14 de abril en lugar del 10 de marzo— y no quería que Reed pensara que íbamos a tener algún problema para cumplir el segundo plazo.

Cuando Reed empezó a hacer largos, con su metro ochenta de altura deslizándose por el agua como una nutria, le conté a Steve cómo era la versión de «la lista» que habíamos podido crear con el tiempo que teníamos. Como muchas de nuestras soluciones rápidas, no estaba hecha para durar. Se le había ocurrido a Christina: un botón que los usuarios podían pulsar y que marcaría una película que les interesara para que, la próxima vez que la vieran, apareciera un icono. ¿Y cómo era el icono? Un dedo con un hilo rojo enrollado.

—Los informáticos lo odian —le dije a Steve—. Lo llaman el dedo sangriento .

Nos reímos. Y, por un momento, el estrés de las semanas previas se desvaneció. Sí, teníamos un plazo que cumplir. Y teníamos a gente que contaba con nosotros: inversores a los que satisfacer, empleados a los que pagar y clientes a los que llegar; pero, al fin y al cabo, éramos una web que alquilaba DVD a la gente. No estábamos cambiando el mundo como Reed. Ya arreglaríamos lo del dedo sangriento, pero, de momento, estaba bien.

Después de secarnos y cenar —mejillones con algún tipo de salsa y un pescado que Steve nos aseguró que no estaba en peligro de extinción, todo regado con un vino cuyo nombre no supe pronunciar—, nos dirigimos a la sala de cine que Steve tenía en casa, contigua a la sala de estar. Hacía un tiempo que no la veía y había hecho varias modificaciones. Había unas butacas enormes de piel con apoyabrazos gigantescos (y posavasos), cada una separada de la de al lado. Una sola de ellas era mejor que ninguno de los objetos de mi casa (¡y tenía doce!). Había instalado filas de luces a los lados del pasillo central como en los cines de verdad. La pantalla podía medir, fácilmente, dos metros y medio de largo y ocupaba una pared entera. El proyector colgaba del techo. Steve señaló los altavoces: había unos altos colocados sobre unos pies en la parte de delante, dos enormes en la parte de atrás y uno en el centro de la habitación que Steve dijo que era solo para los diálogos. Entonces señaló una de las butacas de la segunda fila, un poco descentrada.

—¿Ese asiento? Ese es el bueno —nos explicó—. Todo está equilibrado, fundido y afinado para que suene perfectamente en ese punto.

Karen encendió la máquina de palomitas que había justo fuera de la sala de proyecciones y yo observé la réplica de un escaparate de dulces que había al lado de una nevera llena de refrescos.

Chocolatinas Mounds, mis favoritas.

—Bueno, Marc, ¿nos has traído una película? —me preguntó Steve cuando todos hubimos cogido provisiones.

—Claro —dije hurgando en la mochila hasta encontrarla—. No sé de qué va, pero nos ha llegado hoy. Es uno de los estrenos destacados de la semana.

Steve vio la portada.

—Ah, ¡Boogie Nights! Recuerdo haber oído que era buena.

—Pues vamos a ver —dije. Me sentía bien: relajado, lleno de vino, marisco y el apoyo de mi amigo. Me senté en una de las butacas reclinables de la primera fila, al lado de Lorraine. Steve se sentó en el mejor asiento, al lado de Karen. Reed se sentó en la fila de atrás.

Bajaron las luces, se abrió el telón y vimos como Dirk Diggler lo enseñaba todo en la resolución cristalina de los DVD en una pantalla de dos metros y medio.

Al principio, me horroricé. Y, después, me reí tanto que acabé llorando.

—Esperemos que tu equipo de contenidos sepa más sobre tu inventario que tú —dijo Lorraine.

Tuve que darle la razón.

Esa noche con Steve Kahn me enseñó un par de cosas sobre las virtudes de la preparación, pero he aprendido la mayoría de las lecciones sobre ese tema al aire libre, concretamente en la montaña.

Indudablemente, no es un espacio que te puedas tomar a la ligera.

Hay que cruzar ríos en los que un mal paso puede hacer que caigas a un agua que hace solo unas horas era nieve. Si el frío no acaba contigo, te arrastrará la corriente y te sumergirá para siempre debajo de algún saliente rocoso o de un árbol caído o, si eso no pasa, hará que se te quede la pierna encallada en las rocas y te hará doblarte hacia atrás, golpeándote sin parar hasta que no te queden fuerzas para mantener la cabeza por encima del nivel del agua.

Hay que cruzar glaciares en los que tienes que pisar con la fuerza suficiente para crear una plataforma sólida, pero es completamente posible que, una vez que hayas apoyado todo tu peso en una pierna, la plataforma ceda sin previo aviso y te haga caer por la ladera cada vez a mayor velocidad, esperando parar la caída con el piolet antes de precipitarte como un rayo en el foso lleno de rocas que forma la barrera entre la nieve y la tierra.

Hay que escalar precipicios y, para ello, tienes que hacer un pacto con la roca en el que le prometes que solo te quedarás apoyado en un agarre hasta que puedas pasar al siguiente y el precipicio te asegura que el pequeño filo rocoso al que te has aferrado y al que has confiado tu vida aguantará tu peso… Hasta que deje de hacerlo y, con unas consecuencias súbitas e inesperadas, te desplomes en caída libre hasta que te frenen los peñascos escarpados de la base del precipicio.

Hay animales peligrosos, como los bisontes, los pumas y los osos pardos; hay plantas, bayas y setas venenosas; te expones a infecciones, laceraciones, contusiones, traumatismos y dislocaciones. Hay avalanchas de nieve y de hielo, desprendimientos de rocas y coladas de lodo. Hay ventiscas, aguaceros, granizadas y heladas repentinas.

La naturaleza tiene incontables formas de recordarte que no te quiere ahí y que estás solo y lejos de la atención médica.

Pero, seguramente, el riesgo que más miedo da entre todo el repertorio que tiene la naturaleza es el rayo. Cuando estás en la montaña, el tiempo cambia deprisa. En un momento, el cielo está despejado y, al siguiente, está oscuro y lleno de nubes rabiosas. ¿Hay algo más bíblico que un rayo de energía que cae desde las nubes sin avisar? En un instante, un rayo puede convertir un abeto de Douglas en una vela de cumpleaños llameante. Y, cuando estás a bastante altura, no es mucho consuelo saber que los rayos buscan el punto más alto, ya sea un árbol, un montón de rocas, el mástil de un barco, un piolet o una cabeza. Los rayos no discriminan por religión, estudios, orientación sexual, extracto bancario o número de kilos que puedes levantar en el banco de pesas. Lo único que saben es que estás en campo abierto, no sabes lo que va a pasar y, por lo menos en ese momento concreto, eres la forma más rápida y fácil de transmitir 1.000 millones de vatios de energía potencial en una sola emisión de las nubes turbulentas al suelo. Si tienen que atravesarte la cabeza, bajarte por los órganos y salir por las plantas de los pies para hacerlo…, pues mala suerte para ti.

Para mantenerte cuerdo cuando vas por la montaña, no puedes obsesionarte con estas cosas, pero los mejores montañeros no están muy cuerdos. Yo no soy ninguna leyenda del montañismo, pero cuando estoy a cierta altura, siempre me estoy preguntando: «¿Qué va a salir mal?». Si tengo que cruzar una corriente de agua, solo lo haré después de haber caminado varios cientos de metros río abajo para ver si hay algo en lo que pueda quedarme atrapado si doy un mal paso y me arrastra la corriente. Busco ramas o raíces en la orilla a las que agarrarme, así como zonas en las que las aguas se arremolinan y se calman para saber hacia dónde tengo que nadar. Y, cuando empiezo a andar dentro del agua —o a cruzar el tronco que lleva de una orilla a la otra de un arroyo—, ya me he aflojado el cinturón de la mochila. Así es más difícil llevarla, pero infinitamente más fácil soltarla si me toca nadar.

Estar en una empresa emergente es igual. Deberías pasar mucho tiempo pensando en lo que puede ocurrir y preparándote para ello. A veces, preparas un plan B, pero, la mayoría de las veces, solo repasas cómo actuarás: buscas piedras en los ríos, observas los barrancos para encontrar sitios a los que agarrarte. La mayoría de las veces, no pasa lo peor, pero, cuando pasa, cuando salpica la mierda…, tú eres el tío con el cubo y la fregona. Y llevas chubasquero. Y eso es lo que marca la diferencia entre tener éxito y ser el tío que va hasta arriba de mierda.

A veces, como aprendimos el día del lanzamiento de Netflix, no hay diferencia entre ser ese o ser otro. Eres ambos.

La mañana del lanzamiento me desperté temprano, hacia las cinco. Lorraine murmuró algo, aún dormida, mientras yo me ponía las zapatillas de andar por casa y cerraba rápidamente la puerta detrás de mí. Los niños se levantarían en dos horas, más o menos, pero, hasta entonces, tenía toda la casa para mí. En la oscuridad anterior al alba, esquivé martillos y muestras de granito en la cocina que aún estaba por amueblar. Fue la última habitación de la casa que reformamos y la reforma no estaba muy avanzada todavía. La decoración parecía sacada directamente de 1971: luces fluorescentes, armarios de color verde aguacate y suelo de linóleo que se pelaba.

Aún quedaba algo de café del día anterior en la cafetera y, tras calentarlo en el microondas, me lo bebí de pie, sintiendo cómo se me encendía la mente. Puse café molido en el filtro y agua en el depósito de la cafetera eléctrica para hacer más. En teoría, era para Lorraine, pero, seguramente, me bebería la mitad antes de que se levantara. Iba a necesitar toda la cafeína posible.

En los seis meses que habían pasado desde que Reed había firmado el cheque, habíamos hecho muchísimo: habíamos creado un inventario, una web y una empresa con una cultura. Habíamos trabajado incansablemente para hacer realidad nuestro sueño de un e-commerce de DVD.

Pero hasta ese momento, yo aún sentía que el sueño no se había cumplido. La web existía para nosotros, pero para nadie más. Los problemas que habíamos anticipado —y nos habíamos devanado los sesos anticipándolos— aún estaban en el futuro. Ni siquiera estábamos seguros de haber identificado los problemas adecuados. Y el éxito también estaba en los días y meses que teníamos por delante.

Hay muchísimas etapas en el ciclo vital de una start-up, pero el día del lanzamiento hay un movimiento tectónico. Antes de salir al mercado, estás en la zona de ensueño de los planes y las previsiones, tus esfuerzos son provisionales. Haces predicciones de qué puede salir mal y qué puede salir bien. Es un tipo de trabajo muy creativo y estimulante. Es, básicamente, optimista.

El día que lanzas la web, algo cambia. El trabajo que haces ya no es predictivo ni anticipatorio, sino, principalmente, reactivo. ¿Los problemas que habías anticipado? No te imaginabas ni la mitad de lo que iba a pasar. ¿Las soluciones que habías planeado? Son insignificantes. Y hay cientos —o miles— de problemas que nunca te habrías podido imaginar y con los que ahora tienes que lidiar.

Esa mañana, viendo cómo salía el sol por las montañas, situaba a los diferentes equipos en mi cabeza y me imaginaba lo que deparaba el día al equipo de Jim Cook, a los programadores de Eric, y a Te y al grupo de marketing . Repasé el plan del día: el lanzamiento a las nueve, la mañana llena de llamadas de la prensa, el proceso desde el pedido hasta el envío.

En otras palabras, hacía lo que llevaba haciendo desde el verano de 1997: planeando una estrategia. Antes del lanzamiento, haces un plan de batalla precioso y coordinas los futuros movimientos de tus tropas.

A partir del lanzamiento, te encuentras entre la niebla de la guerra.

Llegué a las oficinas hacia las siete de la mañana y convoqué nuestra reunión diaria ordinaria. Christina, Te, Jim, Eric y yo entramos en la sala de reuniones para repasar la agenda del día.

—Las llamadas de la prensa empiezan a las nueve —me dijo Te.

Durante meses, Te había ido reuniendo periodistas y medios que estarían interesados en escribir un artículo sobre nuestra empresa, usando al máximo su agenda de contactos para que, cuando llegara el día del lanzamiento, la gente leyera sobre nosotros. Yo me pasaría la mañana hablando por teléfono con estos periodistas y les haría un discurso bastante preparado que me había pasado horas intentando hacer sonar natural.

Aquí tenéis un extracto:

Desde esta mañana, con el lanzamiento de uno de los primeros videoclubs de DVD por internet, todas las personas que tengan un reproductor —vivan donde vivan, por muy lejos que estén de un videoclub— tendrán garantizado el acceso a todos los títulos disponibles en DVD, tanto para el alquiler como para la compra.

—¿Quién es el primero? —pregunté.

—Steve Perez, del Santa Cruz Sentinel —dijo Te.

Empezar con el periódico local no era una coincidencia. Mi estrategia siempre es empezar con algo fácil. Para la primera llamada, no hay nada como oír una voz amistosa al otro lado del teléfono.

Y, en este caso, valió la pena. A diferencia del San Francisco Chronicle o Yahoo!, dos de los otros medios que cubrieron la noticia, el Sentinel la destacó bastante y puso una foto. Entre todos mis archivos, hay una página entera de periódico del día posterior al lanzamiento en la que sale una foto de un «yo» del final de los noventa con un busca en el cinturón, de pie, al lado de un ordenador Gateway y una maraña de cables. ¿El titular?

«¿Sigue intentando averiguar cómo programar el reproductor de VHS? Tírelo a la basura. Las cintas están tan pasadas de moda como las polaroids de su abuelo».

—Genial —dije repasando mentalmente lo que tenía que decir. Sabía que, pasara lo que pasara, tenía que proyectar una calma alegre con aquel discurso telefónico. Podían explotar bombas, podía prenderse fuego en los servidores y la web podía colgarse, pero yo tenía que cerrar los ojos y seguir adelante.

Netflix hace que alquilar un DVD sea increíblemente fácil. No hay que conducir, ni buscar aparcamiento, ni hacer cola. Hasta hacemos que sea fácil devolver el DVD. Y abrimos siete días a la semana, veinticuatro horas al día.

Repasamos, una última vez, el trabajo del equipo de Jim.

—Llega un pedido —dijo Jim— y, una vez que tengamos la autorización de la tarjeta de crédito, va a la impresora de la caja fuerte. Mi equipo encuentra el disco, lo mete en el sobre y lo escanea para que no aparezca en las existencias. Entonces, va con Dan. Dan mete la hoja promocional, cierra el sobre, pone las etiquetas y lo vuelve a escanear para registrar que está en camino. Luego, al contenedor, y ya está listo para mandar.

Jim seguía con aquella sonrisa estúpida en la cara, pero yo veía que estaba nervioso. Se había pasado semanas optimizando el proceso, comprobando que no tuviera fallos y que fuera eficiente, pero no podía hacer más hasta que no tuviera la presión de los pedidos reales que llegarían de la web. Y uno de los problemas más grandes era que no teníamos ni idea de cuántos pedidos recibiríamos el día del lanzamiento. ¿Cinco o diez? ¿Veinte o treinta? ¿Cien?

Corey había estado trabajando a toda máquina en los foros, hablando muy bien de Netflix a los frikis de la tecnología y a los cinéfilos, y seguiría haciéndolo a lo largo del día, pero eso ¿cuántos pedidos nos traería? Yo no esperaba grandes cifras.

Eric y su equipo —Boris, Vita, Suresh y Kho— parecían inescrutables. Yo no sabía decir si estaban nerviosos o no. La mayor parte de la presión de aquel día recaía sobre sus espaldas, claro. Habían anticipado todo tipo de problemas con la web y habían formulado una gran cantidad de soluciones a esos problemas, pero sabían que había cosas que podían salir mal y que ellos no se esperaban. El día, para ellos, iba a ser un frenesí de bebidas energéticas y trozos de pizza . Eric le dirigió unos cuantos recordatorios prácticamente incomprensibles a su equipo y yo aproveché para echarles un vistazo. Boris y Vita parecían igual que siempre, imperturbables y serenos. Kho parecía haberse puesto elegante para el lanzamiento; llevaba una camiseta blanca limpia y unos vaqueros negros más o menos limpios. Parecía que se había peinado.

Christina estaba nerviosa. Llevaba meses planificando aquel día. Tenía cientos de páginas en decenas de libretas que detallaban el funcionamiento de la web: cómo interactuarían con ella los usuarios, qué pasaría si se equivocaban en algo. Su equipo se había pasado muchos cientos de horas integrando nuestro contenido filmográfico con los datos de las contracubiertas que nos había proporcionado Michael Erlewine y creando entradas informativas interesantes para las novecientas veinticinco películas de nuestra colección. Yo podía ver a su equipo a través de la ventana de la sala de reuniones escaneando todavía las últimas portadas para subirlas a la web. Para ellos, era un día más de trabajo, pero, para Christina, cuya comprensión de la logística de la web superaba con creces la de cualquier otra persona, era un día de mucho estrés.

—¿Sabes qué? —me dijo—. Este es nuestro quinto lanzamiento juntos.

Era cierto. Habíamos puesto a la venta juntos toda una serie de escáneres PaperPort en Visioneer. Y cada uno, por separado, tenía decenas de lanzamientos más a sus espaldas, pero aquello era diferente. Al fin y al cabo, en el sector del software y de los bienes de consumo, cuando llega el día del lanzamiento, ya se ha pasado el punto de no retorno. El producto lleva semanas terminado, ha salido de la fábrica, está empaquetado y ya va por todo el país en camiones. El día del lanzamiento es solo el día de hablar con la prensa.

—Presiento que esto va a ser un poco diferente —le dije mientras nos dirigíamos al grupo de ordenadores que había en el centro del espacio de trabajo.

—Creo que tienes razón —dijo Christina.

No podíamos ni imaginárnoslo.

Todo empezó bien. A las 8.45 horas, todo el mundo se reunió delante del ordenador de Eric. La web iba a publicarse a las nueve y ya lo habíamos revisado todo para estar preparados. ¿Había papel en las impresoras? ¿Estaban todos los DVD en sus fundas dentro de la caja fuerte? ¿Habíamos puesto todos los puntos sobre las íes?

Había dos versiones de la web. Una residía en un servidor que no estaba conectado a internet. Era una copia que Eric podía usar para probar páginas y herramientas nuevas. Cualquier cambio pasaba antes por el llamado entorno de pruebas . Y, entonces, cuando estábamos más o menos seguros de que no íbamos a provocar un desastre, subíamos la versión nueva al servidor de producción, que albergaba la web que podían ver los usuarios.

Hasta esa mañana, la distinción entre las dos versiones era completamente teórica. Aunque una fuera supuestamente la definitiva y estuviera conectada a internet, el público general no podía verla. Aunque habíamos practicado el hecho de subirla a producción y habíamos hecho como si tuviéramos clientes reales usándola, no había habido consecuencias reales. Eso estaba a punto de cambiar.

Por enésima vez, Eric se paseó absorto por la web de prueba como si fuera un cliente.

—Tiene buena pinta, tiene buena pinta —dijo haciendo clic en los enlaces y rellenando los campos de nuestros formularios. Boris y Vita también parecían nerviosos. Sabían, como todos, que las cosas iban a romperse, que tendrían que estar alerta para arreglar la web cuando, inevitablemente, las cosas no funcionaran bien. Estaban preparados para que algo saliera mal. ¿Qué pasaría si un usuario ponía que la abreviación de su estado era NF en lugar de NC, ND, NE, NM, NV o NY en el formulario de pago? ¿Qué pasaría si el número de la tarjeta de crédito no empezaba por 4 (el número inicial de las Visa) o 5 (el de las Mastercard) o si no ponían ningún número de tarjeta? ¿Caeríamos con gracia o nos estrellaríamos y explotaríamos?

Otro cabo por atar en nuestra start-up era el correo de confirmación. Todavía no habíamos creado un correo automático de confirmación para los usuarios, uno que se enviara a una clienta cuando hacía un pedido para que tuviera una copia de la información del pago y del envío. Tendríamos que escribir los correos de confirmación a mano para cada cliente individual. Aquello no era ideal, obviamente, pero yo me imaginaba que sería factible.

—Cinco minutos —dijo Christina a las 8.55. Estaba bebiendo café de una taza enorme y comiendo un bollo. Por eso sabía que estaba nerviosa; una rata de gimnasio como ella solía mantenerse alejada de la bollería mantecosa.

—¿Cómo van los frikis? —le pregunté a Corey. Se había pasado la mañana en los foros, recordándoles a algunos de los usuarios más importantes que íbamos a lanzar Netflix.

Él se encogió de hombros.

—Es difícil de decir. Creo que entrarán, pero no sé cuántos serán.

Jim tenía las manos en la cintura. Yo me imaginaba su mente repasando la logística de los envíos, reproduciendo en su cabeza una y otra vez cómo preparar un pedido, meterlo en el sobre y guardarlo hasta las tres de la tarde. Esa era la hora a la que los pedidos tenían que estar en la oficina de correos de Scotts Valley para asegurarnos de que se mandaran ese día.

A las 8.57, Te me dio unos golpecitos en el hombro y me dijo:

—Acuérdate de que tienes una llamada dentro de cinco minutos. Puedes esperarte a las campanadas, pero luego tienes que irte a hablar por teléfono.

Asentí y, por el rabillo del ojo, vi que la puerta se abría y se cerraba. Era Reed, entrando sigilosamente justo antes del lanzamiento. No me esperaba que viniera, pero me alegré de verlo y me alivió que estuviéramos cumpliendo el horario establecido. Asintió brevemente con la cabeza para saludarme cuando entró, pero no dijo nada; se quedó allí plantado, algo incómodo, detrás de la masa de empleados que había delante del ordenador.

A las 8.59, había tal silencio en las oficinas que podía oír el segundero de mi reloj. A las nueve en punto, Eric se inclinó, pulsó unas cuantas teclas y la web se hizo pública. Contuvimos la respiración. Eric había conectado un timbre a su ordenador —parecido al que hay en los mostradores de las tiendas para alertar a los empleados de que un cliente necesita ayuda— y lo había preparado para que sonara cada vez que llegara un pedido. Yo hice el primer pedido del día a modo de prueba: yo, Marc Randolph, pedí una copia de Casino para que se entregara en mi dirección en las afueras de Scotts Valley. Pulsé «intro» para mandar el pedido y, un instante después, sonó el timbre. Casi inmediatamente teníamos tres más en la lista de espera y cada uno hizo sonar el timbre mientras se autorizaban las tarjetas de crédito, se eliminaban películas del inventario y se imprimían los albaranes. Le di unos golpecitos al ordenador de Eric para desearle suerte y me fui al despacho para atender las llamadas de la prensa.

En unos minutos, el timbre sonaba como una metralleta. Hasta después de cerrar la puerta, mientras conversaba con Steve Perez del Santa Cruz Sentinel, lo oía tintinear en la sala de al lado.

Tuvimos quince minutos.

Durante quince minutos, los clientes eligieron películas, introdujeron sus datos personales, nos dieron sus números de tarjera e hicieron clic en el botón rojo en el que decía «confirmar». Durante quince minutos, la campana sonó, los pedidos se imprimieron en las dos impresoras láser del fondo de la oficina y el equipo de Jim los metió en la caja fuerte. Durante quince minutos, todos los pedidos se emparejaron con su película, el disco se metió en el sobre y se pegó a este la etiqueta con la dirección. Durante quince minutos, el pequeño montón de pedidos listos para enviar fue creciendo en una caja al lado de la puerta.

Hace algunos meses vimos la oportunidad de crear una marca comercial importante en un mercado multimillonario, así como de ser un catalizador del desarrollo de una de las categorías electrónicas que más rápido crece. Esta mañana, Netflix ha abierto el primer videoclub de DVD online : Netflix.com. La tienda de Netflix dispone de todas las películas en DVD y todas se pueden alquilar.

Miraba cómo ocurría todo a través del cristal de la ventana de mi despacho entusiasmado. Le había pedido a Te que se quedara conmigo en el despacho y escribiera las preguntas de los periodistas en la pizarra blanca que seguía teniendo allí, la misma que habíamos usado para escoger un nombre. Me gustaba usar esas preguntas como trampolín para contar historias más largas y profundas. Aunque el principio de las respuestas estuviera totalmente preparado, quería que las respuestas fueran improvisadas y transmitieran verdaderamente lo que queríamos hacer. Entrelazaba historia de Estados Unidos, cultura popular y hasta anécdotas de excursionismo, pero necesitaba un apoyo, un asidero al que agarrarme, y por eso lo de las preguntas en la pizarra y Te al lado, con el rotulador en la mano como una azafata de La ruleta de la fortuna de Silicon Valley.

A pesar del fantástico crecimiento del mercado del DVD, la mayoría de los videoclubs del país todavía no trabajan con DVD y los que lo hacen solo disponen de un número limitado de títulos y, a menudo, de una sola copia de cada uno. En cambio, Netflix dispone prácticamente de todos los DVD que existen. Aunque no trabajamos con cine adulto, en este momento tenemos una lista de novecientas veintiséis películas que se pueden alquilar, la mayor selección que podrán encontrar en ningún sitio. Y nuestro almacén contiene cientos de copias de las películas más populares, por lo que, en la práctica, podemos garantizar que nuestros clientes podrán alquilar la película que quieran cuando quieran.

No era difícil emocionarse hablando de nuestro negocio ese día. Lo veía a través de la ventana, ahí, delante de mí: el sueño en el que había estado trabajando, a todo color.

En la web de Netflix procuramos que encontrar una película sea fácil y rápido, y la entregamos en un plazo de dos o tres días. Los clientes pueden quedárselas siete días y verlas tantas veces como quieran. Cuando terminan, simplemente tienen que volver a meter los discos en el sobre que les proporcionamos y depositarlo en el buzón de correos más cercano. En Netflix, incluso franqueamos la devolución.

Sin embargo, poco a poco, me fui dando cuenta de que algo no funcionaba. Eric fruncía el ceño delante de su ordenador. Boris y Vita tecleaban furiosamente. Suresh estaba a cuatro patas agarrando algo debajo de los servidores. Kho enchufaba y desenchufaba cables en los enchufes de pared y perseguía sus trayectorias hasta el techo.

Al final, Christina entró en el despacho mordiéndose una de las pocas uñas que le quedaban. Yo acababa de terminar de hablar con Jon Swartz, del San Francisco Chronicle .

Las perspectivas que tenemos son tremendamente ilusionantes, tanto para nosotros como para nuestros clientes y, sobre todo, para toda la comunidad de usuarios de DVD.

Dejé el auricular en el soporte. Y, entonces, me di cuenta: el timbre no sonaba.

—¿Qué ha pasado?

Christina puso los ojos en blanco.

—Se han caído los servidores.

Este es otro problema con el que las start-ups de hoy en día no tienen que lidiar. Ahora, casi todas las webs trabajan en la nube. En lugar de hacer la instalación larga, laboriosa y cara a la que se enfrentaron Eric y Kho, las empresas actuales simplemente firman un cheque y compran el acceso a los ordenadores de otra persona, guardados en almacenes refrigerados, con fuentes de alimentación auxiliares y mucho espacio de almacenaje. En cambio, en 1998, no existía la nube. Si querías tener un e-commerce —o, realmente, cualquier web con mucho tráfico—, tenías que tener los medios para albergar las páginas web, almacenar datos y hacer un seguimiento de la información de los clientes. Eso suponía tener filas de ordenadores en tus oficinas dedicados a alojar la web.

Nosotros habíamos llegado al día del lanzamiento con la friolera de dos servidores. Corey, que se había pasado años trabajando en Netscape, había intentado convencerme de que comprara algunos de más.

—Los necesitarás —me dijo—. Si no es en el lanzamiento, será poco después. ¿Por qué no compras bastantes y te anticipas? ¿No quieres ser previsor si pasa lo mejor que puede pasar?

Sí que quería, pero creo que, en parte, seguía siendo supersticioso y me preocupaba gafar la empresa. Christina ya lo había dicho: salir al mercado era como dar una fiesta en la que no sabías si iba a aparecer alguien. ¿Para qué querías comprar más barriles de cerveza si puede que, al final, no viniera nadie?

Pero Corey tenía razón, claro. Tener dos servidores era como intentar cruzar el viejo Oeste con una sola mula. No sería suficiente.

Cuando salí del despacho, Eric y Boris se estaban preparando para hacer un viaje al Fry’s, la tienda de electrónica del otro lado de las montañas, en Campbell, donde comprarían ocho ordenadores de sobremesa con la vertiginosa cifra de sesenta y cuatro megas de RAM cada uno.

—Con eso será suficiente —dijo Eric, aunque no parecía muy convencido.

—¿Qué hacemos mientras tanto? —preguntó Christina—. Puede que estemos perdiendo muchos clientes.

—Qué pesadilla —dijo Te—. ¡Todos los periodistas entrarán a la web y no habrá nada!

Entonces habló Reed. Era la primera vez que abría la boca en toda la mañana.

—¿No podéis poner un cartel que diga: «Tienda cerrada, vuelva mañana»?

Nos habíamos acostumbrado a llamar la tienda a Netflix. Tenía sentido, lo que intentábamos ofrecer era una versión online de lo que Mitch Lowe y su familia hacían en Video Droid. Pero, a diferencia de las tiendas físicas, una web no puede colgar un cartel de «he salido a comer» en la puerta. Internet no tiene horarios de oficina.

—¿Tenemos una página de error? —pregunté.

A Christina se le ensombreció la cara.

—No —dijo con un susurro.

—Pues hagamos una —dije.

Durante los siguientes cuarenta y cinco minutos, mientras Eric y Boris compraban servidores nuevos, creamos una página graciosilla en la que decía: «Tocados, pero no hundidos». Así, los clientes sabrían que estaban en el lugar que tocaba y que volveríamos enseguida.

Esa página tuvo muchas visitas aquel día.

Una hora más tarde, Kho conectó los servidores nuevos, básicamente quintuplicando la capacidad para recibir nuevos pedidos. Todo funcionó bien —la web estaba en marcha y los pedidos entraban— durante unos cuarenta y cinco minutos. Entonces los servidores volvieron a caer. Otra vez.

Y, otra vez, Eric y Boris se fueron al Fry’s. No fui con ellos, pero me lo puedo imaginar perfectamente: los dos serios, dirigiéndose a la tienda en la camioneta oxidada de Greg Julien, el contable de Netflix; empujando un carrito de la compra directamente hacia la sección de ordenadores y pasando por la misma caja que antes mientras aclaraban con qué tarjeta de crédito pagaban. La persona que los atendió en la caja seguramente había visto aquella escena muchas veces, con muchas start-ups diferentes. Al fin y al cabo, estábamos en Silicon Valley.

La web no dejó de colgarse en todo el día. Y, como todavía no teníamos ninguna forma de medir el tráfico, no sabíamos cuántos posibles clientes estábamos perdiendo.

Fue un desastre, pero, al mismo tiempo, eran problemas «buenos»; teníamos visitas y pedidos.

—¡La gente está entrando! —me oí diciendo entusiasmado—. ¡Están entrando a la web y nos dan los datos de sus tarjetas de crédito!

Cuando nos trasladamos a las oficinas, compré una botella de cabernet sauvignon de las viñas Ridge de 1995, un vino californiano cuyas botellas eran unos cien dólares más caras que las que Lorraine y yo solíamos comprar (traducción: costaban ciento veinte dólares). Le dije a todo el mundo que la abriríamos cuando la web hubiera recibido cien pedidos e hice una pequeña encuesta para saber cuándo pensaban los demás que pasaría eso. El que menos tiempo había estimado era Suresh, que trabajaba en el inventario y en el registro de pedidos. Había dicho que sería en menos de un día.

Yo había dicho que en uno o dos meses.

¿Sabéis quién tuvo razón?

—Bien visto, Suresh —dije en algún momento después de las dos de la tarde, cuando llegó el pedido número cien. Le lancé un dólar de plata, que cogió al vuelo sin siquiera apartar los ojos de la pantalla.

Era lo que todos habíamos deseado, claro, pero seguía siendo sorprendente verlo en aquel momento. Al ver llegar los pedidos y oír cómo se imprimían, me sentí aliviado. Nuestro gran estreno no había sido recibido con una orquesta de grillos.

La web tenía éxito. De hecho, tenía demasiado éxito.

Nos quedamos sin cajas, sin cinta adhesiva, sin papel y sin tinta.

Después del cuadragésimo atasco de la impresora del día, fui al escritorio de Corey y le pregunté si podía ralentizar un poco las cosas. Los servidores habían caído, las impresoras estaban atascadas y teníamos al equipo de contenidos de Christina entero escribiendo mensajes de confirmación personalizados para los pedidos que habíamos recibido (resultó que los mensajes automatizados tenían que haber sido una prioridad en la lista de tareas).

—¿Crees que puedes contener a los frikis un rato? —le pregunté.

Corey se rio.

—Lo intentaré. —Hizo una pausa—. Pero es que les ha gustado mucho.

A medida que avanzaba el día, una hora límite empezó a cernirse sobre nosotros: las tres de la tarde. Era cuando la oficina de correos de Scotts Valley metía todo el correo en los camiones que iban a San José. Si queríamos que se llevaran nuestros DVD, debíamos tener todos los paquetes allí —preparados, en los sobres y con las direcciones puestas— a las tres en punto; si no, el envío del pedido el mismo día que les habíamos prometido a nuestros clientes se convertiría en un envío al día siguiente.

Eso a Jim le parecía inaceptable. Conforme pasaba el día y los pedidos entraban —y los servidores caían, las impresoras se atascaban y al equipo de Christina le salían ampollas de escribir los correos de confirmación a todas las personas que habían pedido un DVD—, iba poniéndose nervioso.

—Si no llegamos a tiempo, podemos llevarlo todo a Santa Cruz —dijo—. Allí la última recogida es a las cuatro.

Jim se había pasado semanas investigando las horas de recogida de las cartas, los horarios de las oficinas de correos y las rutas para llegar allí. Sabía que los DVD que entregábamos, separados según su destino, irían a San José y, después, a todos los destinos que habíamos visto en los pedidos de esa mañana: San Diego, Seattle, San Antonio… Pero, antes, tenían que salir de nuestras oficinas.

—Si me voy a las 2.52 —dijo—, puedo llegar a la oficina de Scotts Valley con un minuto de sobra. Si, cuando llegue la hora no estamos listos, puedo ir a la de Santa Cruz, pero me llevará veinte minutos llegar y quién sabe si habrá sitio para aparcar. Tendría que salir a las tres y media para ir sobre seguro.

Yo sabía que Jim solo estaba pensando en voz alta. Había ido a la oficina de correos en coche cinco o seis veces durante las semanas previas al lanzamiento buscando la ruta más rápida. Una vez allí, se había familiarizado con el aparcamiento y con el sitio donde tenía que entregar las cartas. En un gesto de optimismo extremo, había puesto un carrito en el maletero de la camioneta que podía usar para trasladar las cajas si los pedidos eran demasiado pesados para llevarlos a pulso. Ya había localizado las rampas de acceso para personas con discapacidad por si necesitaba usarlas.

—Haz lo que creas que es mejor —le dije—, pero estaría bien usar la oficina local para el primer envío, ¿no crees?

Jim asintió. Habíamos entrado a la caja fuerte y dos miembros del equipo de Jim estaban ocupados buscando entre los discos las películas de los pedidos que acababan de llegar. Yo cogí una hoja de pedido de la mesa que había cerca de la puerta y me uní a ellos, buscando en las películas ordenadas alfabéticamente una copia de Heat . Pasé de largo varias veces antes de ver el DVD. Me tropecé con los trabajadores de Jim dos veces como mínimo.

—Eres un caso perdido, Marc —me dijo Jim cogiéndome el DVD de las manos y metiéndolo con destreza en un sobre. Pegó con delicadeza la etiqueta con la dirección y cerró la solapa hábilmente—. Anda, vete de aquí. Tenemos cuarenta pedidos más que completar antes de que cierre la oficina de correos.

El reloj de la pared de la caja fuerte marcaba las 14.24 horas.

Fue muy estresante hasta las 14.52, cuando Jim se fue a correos. Entonces, toda la oficina se relajó. La fecha límite del día había pasado. Ahora simplemente tocaba pensar cómo hacer que las cosas fueran mejor al día siguiente.

Esperábamos que fueran quince o veinte personas las que usaran la web para pedir un DVD; habían sido 137, y quizá habrían sido más, porque no sabíamos cuánta gente había intentado entrar en la web cuando no estaba operativa.

Era un comienzo tremendamente prometedor, pero solo era eso: un comienzo. Había cientos —no, miles— de cambios que teníamos que hacer.

¿Que si abrimos la botella de vino? No teníamos sacacorchos, así que tuve que meter el corcho dentro de la botella con un boli y trasvasar el vino a una botella de Coca Cola Light vacía que había en la basura. Y tuvimos que beber en vasos de plástico, en lugar de copas de vino, pero la abrimos e hicimos un breve brindis en la sala de reuniones. Busqué a Reed, pero no lo vi. Se había escabullido en algún momento de la tarde.

—Por los comienzos —dije—. Por el trabajo que tenemos por delante.

Y nos quedaba mucho. Teníamos que automatizar los correos de confirmación. Había decenas de problemas con el formulario de compra online , que, al final, sí que era bueno cazando abreviaturas incorrectas de estados. Validar códigos postales no se le daba tan bien. Y con los pedidos internacionales iba perdido (¿quién nos iba a decir que la gente intentaría pedir desde otros países?). Aún nos hacía falta un algoritmo que garantizara que los títulos más demandados estuvieran siempre disponibles y teníamos que encontrar la manera de conducir a los clientes hacia películas menos demandadas de una forma que les hiciera querer alquilarlas de verdad.

Había miles de puzles que completar y todos sabíamos que nos pasaríamos meses haciéndolo. Así que, después de brindar, todos arrugamos los vasos de plástico, los metimos en el cubo del reciclaje y volvimos al trabajo.

Hacia las seis, alguien pidió pizza . Yo me fui hacia las diez. Los informáticos seguramente se quedarían allí toda la noche trabajando para que el tráfico del día siguiente no saturara la web. Y, evidentemente, la web no se cerró por la noche; en internet, no se puede apagar el rótulo de neón y volver a trabajar por la mañana. En ese momento, todos nos dimos cuenta de que nuestro trabajo en Netflix entraba en una etapa completamente nueva.

Esa noche, me volví a sentar en la mesa de mi cocina a medio terminar. Los niños estaban durmiendo y Lorraine también. Yo seguía inquieto por la adrenalina del día. Cuando estoy así, no sirve de nada intentar dormir, así que saqué mi libreta y empecé a hacer una lista de todas las cosas en las que teníamos que trabajar:

Servidores auxiliares: ¿cómo nos recuperamos dignamente cuando cae un servidor?

Comprar mejores albaranes: las etiquetas adhesivas no dejan de despegarse dentro de la impresora.

¿Más inventario? ¿Cuánto es lo justo? ¿Cuánto es demasiado?

¡Necesitamos estadísticas! Pedir a Suresh que informe de los pedidos de hoy por procedencia y título.

¿Qué más?

Mientras pensaba en posibles soluciones, fui poniendo en fila distraídamente algunos listones de madera que habíamos dejado sobre la mesa. Eran trozos de secuoya de ciento veinte años de antigüedad que habíamos reciclado de parte del parqué original de la casa. Lorraine estaba pensando en convertirlos en estanterías. Levanté uno, lo sopesé y sentí los surcos de la veta. Intenté imaginármelo en la pared de detrás de mí, que estaba cubierta de muestras de pintura para la reforma. Casi podía verlo.

Seguíamos trabajando en la cocina, aunque ya vivíamos allí. Igual que Netflix, pensé: lo habíamos creado, pero aún no estaba terminado. A decir verdad, seguramente nunca estaría terminado del todo. Cada día, tendríamos que trabajar para mantenerlo ordenado, para que el agua siguiera corriendo y la despensa estuviera llena, para mantener limpios los fogones y pagar la factura del gas.

Hace años, en una expedición de escalada, yo cruzaba un glaciar justo debajo del pico de una montaña cuando sentí un zumbido estático peculiar alrededor de la cabeza. Se me erizó el pelo y, alrededor de mi casco, había un brillo ultravioleta. Era el fuego de San Telmo, un campo electromagnético de carga positiva que estaba a punto de caer al suelo. Era un rayo justo antes de caer.

Eso era lo que me había parecido Netflix durante aquella primavera, una bruma azul zumbando alrededor de nuestras cabezas. Sin embargo, desde el 14 de abril, Netflix ya no era solo energía potencial; era una corriente viva, el polo positivo estaba en contacto con el negativo. Era un rayo cayendo.

Y ahora teníamos que averiguar cómo lidiar con él.

9

UN DÍA DE LA VIDA POSLANZAMIENTO

(Verano de 1998: ocho semanas después del lanzamiento)

5.00

—Te toca a ti.

Después de esta declaración, Lorraine se da la vuelta y se pone la almohada por encima de la cabeza.

Hace dos meses del lanzamiento. Estoy tumbado en la oscuridad, mirando con los ojos entrecerrados el reloj de la radio y esperando el envite. Ya empieza: oigo un leve rumor que viene del fondo del pasillo y, después, una serie de golpes amortecidos. Hunter está saludando a la mañana lanzando sus peluches por encima de la barandilla de la cuna. Pronto meterá el pie entre las barras, se agarrará a la barandilla y subirá para pasar por encima de esta y aterrizar sobre tigres y elefantes de felpa.

¿Quién necesita un despertador?

Me visto con la luz tenue que hay en la habitación y, cuando salgo al pasillo, me encuentro con Hunter, que lleva una cebra que le encanta en la mano, colgando de una oreja raída y sin pelo.

—¿Qué hay, hombrecito? —le preguntó, y él me sigue medio dormido escaleras abajo.

En la cocina, levanta los brazos para que lo suba a su silla. Mecánicamente, mezclo cereales, plátanos y leche en un cuenco y se lo pongo delante. Él zambulle las manos en el cuenco y empieza a comer al mismo tiempo que la máquina de café emite tres pitidos y escupe las últimas gotas en la jarra.

Ni hecho a posta.

Me siento enfrente de Hunter y abro el portátil. Ya tengo el extracto de la mañana en la bandeja de entrada.

Durante las semanas posteriores al lanzamiento de la web, hemos aprendido a aprovechar al máximo los datos que podemos recopilar en la tienda. A nuestra web no se le escapa nada. Todas las noches, justo después de la medianoche, los servidores de Netflix —que, en este momento, son veinticuatro— empiezan a repasar sistemáticamente el trabajo del día anterior para prepararse para el siguiente. Hacen un balance de las cuentas, reajustan el inventario y concilian los pagos. Leen todos y cada uno de los pedidos de los servidores de producción y los añaden a un registro, creando un almacén de datos. A diferencia de la caja fuerte, llena hasta los topes, este almacén no es físico. Cabe entero en un solo disco duro.

Registra a cada cliente, cada pedido y cada envío de un DVD. Nuestro almacén de datos sabe dónde vive cada cliente, cómo y cuándo se registró, cuántas veces ha alquilado algo y cuánto tiempo, de media, tarda en devolver un disco. Sabe exactamente a qué hora visita la web la gente, de dónde viene y qué ha hecho una vez que ha entrado. Sabe qué películas ha consultado y cuáles ha decidido añadir al carrito. Sabe si ha terminado el proceso de pago y, si no, sabe en qué punto lo ha dejado. Sabe quién nos visita por primera vez y quién es un cliente habitual.

Hay un disco duro que lo sabe casi todo.

Con tantos datos que tener en cuenta, es fácil sentirse abrumado. Ahí es donde entran los extractos.

Son resúmenes de datos: breves, claros y fáciles de digerir. Las diez películas más alquiladas y las diez más vendidas, cuántos clientes nuevos hemos conseguido respecto a las veinticuatro horas anteriores, cuántos pedidos hemos recibido, cuántos de esos pedidos eran de alquiler y cuántos de compra… Esas cosas.

El extracto de esta mañana —que leo con un ojo, porque el otro apunta al cuenco de Hunter, que se va vaciando poco a poco— trae buenas y malas noticias. Las buenas son las de la columna de la izquierda: las ventas han aumentado un 50 por ciento respecto a mayo, nuestro primer mes entero de actividad. Los ingresos del mes de junio acaban de superar los 94.000 dólares. Si conseguimos doce meses seguidos así, llegaremos a una de las cifras mágicas de las start-ups: un millón de dólares de ingresos anuales. Tomo nota mental de que tengo que comentarlo en la reunión de empresa de final de semana.

Las malas noticias están en la columna de al lado, la de los ingresos por alquileres.

Hago una mueca cuando veo que siguen siendo cuatro dígitos.

Y que el primer dígito es un uno.

Llevamos 93.000 dólares en ventas de DVD y apenas mil en alquileres.

—Joder —musito. Hunter levanta la cabeza un instante y, luego, vuelve a centrarse en los cereales, ajeno a todo lo que no sean trozos de plátano.

Me sirvo una segunda taza de café y pondero los números. Una de las razones de la gran disparidad entre los ingresos por ventas y por alquileres es el precio. Los clientes pagan veinticinco dólares por comprar un DVD y solo cuatro por alquilarlo. Ganamos seis veces más vendiendo un DVD que alquilándolo una vez. Claro que solo puedes vender un DVD una vez y, en cambio, puedes alquilarlo cientos de veces.

El problema es que nadie nos los alquila. Y, cuando conseguimos convencer a alguien de que lo haga, casi nunca lo hace por segunda vez.

Metódicamente, preparo pan, crema de cacahuete y crema de nubes de azúcar y monto los sándwiches de Logan y Morgan. Les encanta cuando les preparo la comida yo, porque, a diferencia de Lorraine, les dejo comer porquerías. Solo tengo que compensarlo con algo saludable, de ahí que esté cortando zanahorias con la mente a mil kilómetros de aquí. Reproduzco en mi cabeza todas y cada una de las promociones que estamos probando, imaginándome cómo podría retocar las palabras, las imágenes o las propias ofertas para cambiar las cosas; para que la gente alquile.

Apenas me doy cuenta de que Lorraine entra en la cocina como un torbellino eficiente y veloz de ruido y actividad. Conduce a Logan y a Morgan delante de ella hacia sus sillas y, a la vez, pone yogur y cereales en cuencos, mete las comidas que yo he preparado en fiambreras, le pone unos pantalones y una camiseta a Hunter, reúne espinilleras para jugar al fútbol, jerséis y bañadores y, de pronto, en lo que parecen segundos, saca a los niños por la puerta de la cocina, les pone los cinturones de los asientos infantiles ya dentro del Chevrolet Suburban grande de color granate y se despide de mí con un beso fugaz.

Eso sí que es eficiencia. Eso sí que es gestión de proyectos. Lorraine es un genio.

7.30

Christina está escribiendo en la pizarra cuando entro en el despacho. Hace seis meses, usamos la pizarra para hacer una lluvia de ideas de posibles nombres para la empresa. El día del lanzamiento estaba llena de las preguntas de los periodistas. Ahora parece que el departamento de marketing de una revista sobre DVD se haya emborrachado y haya intentado cambiarle el nombre a la revista.

DVD Watcher (?)

The Digital Bits

DVD Express

Surround Freak

DVD Resource

Short Cinema Journal

DVD Insider

—¿Qué es todo esto? —le pregunto entrecerrando los ojos e intentando entender los nombres y los números que hay al lado de cada uno—. ¿De verdad Digital Bits tiene setecientos visitantes?

—Estoy casi segura —responde Christina frotando el lateral de una mano sobre uno de los nombres; hace tiempo que hemos perdido el borrador—, pero es la que más tiene con diferencia. Algunas de estas son… bastante pequeñas. DVD Insider tiene unos cien. Deja que te enseñe algo —me dice bajando el rotulador y dirigiéndose a su escritorio. Abre el portátil, escribe algo y encara la pantalla hacia mí—. ¡Mira cuánta interacción!

La pantalla está llena, de arriba abajo, de mensajes y respuestas de un foro. Me señala con el rotulador un mensaje hacia la mitad de la página de un usuario que no reconozco: Hamilton George.

Por curiosidad, ¿alguien ha probado esa empresa que manda DVD por correo? Netflix, se llama. Parece que tienen cientos de DVD y los precios no están mal.

—Es uno de los mensajes de Corey —me explica Christina—, uno de los miembros más activos de esta comunidad.

Las operaciones encubiertas de Corey no han cesado después del lanzamiento de la web. Tiene diecisiete alias distintos, cada uno diseñado para una web diferente, y, ahora que Netflix tira adelante, puede hacer un seguimiento de quién visita la página y nos hace pedidos.

Antes del lanzamiento, era nuestro promotor; ahora es nuestro topo.

Christina repasa el historial de comentarios de Hamilton y lee las respuestas.

—La gente lo adora. O… —duda—. Bueno, adoran a Hamilton.

Una vez le pregunté a Corey de dónde sacaba los nombres para sus alias.

—De los famosos —dijo—. Simplemente invierto el orden.

Hamilton George = George Hamilton.

Ese era nuestro espía: el siempre bronceado protagonista de Amor al primer mordisco .

9.00

Me paso la mañana en el despacho repasando las condiciones de un acuerdo promocional que hemos negociado con Toshiba y llamo a las tintorerías de la zona de Santa Cruz porque no recuerdo exactamente dónde dejé para lavar mi «conjunto para los nuevos medios de comunicación».

Dejad que os lo explique. Para entender lo del «conjunto para los nuevos medios de comunicación», tenéis que conocer un poco los mayores problemas a los que nos enfrentábamos como empresa joven. Básicamente, eran una versión del dilema del huevo y la gallina.

¿Cómo vamos a publicitar un servicio de alquiler de DVD si apenas hay gente que tenga un reproductor de DVD?

En marketing directo, si intentas llegar a un grupo de personas, contactas con un vendedor de datos y alquilas una lista. Por ejemplo, les pides una lista de direcciones de propietarios de reproductores de DVD. Sin embargo, en el caso de una tecnología tan nueva, aún no existe tal lista. Apenas hay reproductores de DVD.

Las grandes empresas de aparatos electrónicos que fabrican reproductores de DVD están en el mismo barco que nosotros, pero reman en otra dirección: es difícil convencer a la gente de que se compre un reproductor de DVD de mil doscientos dólares si apenas hay DVD.

En enero, yo había visto una oportunidad. Nosotros necesitábamos encontrar una forma de llegar a la gente que tenía reproductores de DVD y los fabricantes necesitaban que sus nuevos clientes pudieran tener acceso a DVD. ¿Y si hacíamos una promoción que aunara nuestros intereses?

En enero, había cogido un avión para ir a la Consumer Electronics Show (CES), la Muestra de Aparatos Electrónicos de Las Vegas. En aquel momento era la feria comercial más grande del mundo; hacía que el congreso de la VSDA —que me había parecido un viaje de ácido— pareciera la catequesis. Todas las empresas importantes de aparatos electrónicos estaban allí. Reservaban hoteles enteros para alojar a sus empleados. Los expositores eran del tamaño de campos de fútbol y estaban llenos de artilugios de alta tecnología. Imaginaos tecnología 3D, robots, PlayStations, PlayStations robóticas 3D… Todo ello cuando todavía faltaban meses para las fechas en las que tenían que salir al mercado.

Además de Mitch, mi compañero de viaje por aquellas tierras extrañas fue Kirby Kish, el marido de Christina, que trabajaba en el campo de los aparatos electrónicos y se había ofrecido voluntario para hacernos de guía por aquella jungla; podía presentarme a gente y enseñarme a desenvolverme por las complejas jerarquías de los conglomerados multinacionales con los que tenía que lidiar.

—Es otro mundo, tío —me advirtió Kirby antes de bajar del avión en el Aeropuerto Internacional McCarran—. Prepárate.

Era un verdadero encuentro entre Oriente y Occidente, y no solo porque la mayoría de las empresas tuvieran la sede en Asia, ni porque sus oficinas en Estados Unidos estuvieran en la Costa Este, en parques empresariales de las afueras de Nueva Jersey. Era una diferencia cultural. Los empleados de Sony o Toshiba iban a trabajar en traje. Aparcaban el coche delante de parques empresariales sin personalidad de Secaucus, Wayne o Park Ridge y entraban en edificios monótonos y estériles junto a miles de personas más. Estaban sujetos a una jerarquía rígida en la que cada empleado tenía unas responsabilidades y unas tareas claramente delimitadas que debía cumplir. Respondían ante sus superiores siguiendo larguísimas cadenas de mando. Trabajaban de nueve a cinco todos los días y les pagaban las horas extras si las hacían. Una vez al mes, iban a trabajar con un polo y unos chinos de color caqui porque era «el viernes informal», pero solo una vez al mes.

En otras palabras, el ethos de una de esas empresas de aparatos electrónicos estaba todo lo lejos que se podía estar de la mentalidad de las start-ups .

Era algo comprensible. Esas empresas vendían productos con un plazo de ejecución increíblemente largo. De la investigación y el desarrollo al embalaje, el marketing y el envío pasaban años. Costaba años sacar un nuevo televisor o un reproductor de VHS o de CD. Había, casi literalmente, cientos de miles de pequeñas decisiones que tomar y todas tenían que tomarse de forma coordinada. Organizar esta toma de decisiones en una empresa multinacional con decenas de miles de empleados y cientos de productos requería tiempo y unos cuantos gestores de productos. Nosotros teníamos una Christina. Sony debía de tener miles.

Un gran reto al que se enfrentaban las empresas de aparatos electrónicos era cómo estandarizar la tecnología que había tras los DVD. Detalles como el espacio de almacenaje, las dimensiones y las funciones que ofrecían a los usuarios aún variaban de una empresa a otra. Para simplificar las cosas —y prevenir una guerra de formatos—, representantes de las tres empresas más importantes formaron una extraña alianza y acordaron una serie de especificaciones para esa tecnología emergente. Lo llamaron el DVD Video Group.

El congreso CES de 1998 fue una de las primeras apariciones públicas del DVD Video Group y yo estuve allí para verla. La situación no era la más idónea. A diferencia de los expositores llamativos del resto del congreso, este ocupaba una zona pequeña, del tamaño de mi cocina, cercada con cordón de terciopelo. Dentro, se paseaban una veintena de personas, entre las cuales había representantes de los tres mayores fabricantes: Toshiba, Sony y Panasonic. Todo aquello recordaba un poco a la Conferencia de Yalta: tres aliados incómodos, poco acostumbrados a colaborar entre ellos, paseándose con unos platos diminutos de queso.

Yo iba con la intención de conocer a tres personas: a Mike Fidler, de Sony, a Steve Nickerson, de Toshiba, y a Rusty Osterstock, de Panasonic. Entre los tres controlaban, aproximadamente, el 90 por ciento del mercado de reproductores de DVD. Y sabía que, si quería lograr cualquier tipo de acuerdo, tendría que meter la cabeza en una de sus empresas.

Eso es más fácil decirlo que hacerlo. Al fin y al cabo, yo dirigía una start-up de diecisiete trabajadores que ni siquiera había salido al mercado todavía. Nickerson, Fidler y Osterstock trabajaban para empresas tan grandes que necesitaban sus propios listines telefónicos. Yo era una mosca y ellos, elefantes en cuya cola yo quería posarme.

A pesar de eso, yo tenía confianza. Para empezar, llevaba puesto el ya mencionado «conjunto para los nuevos medios de comunicación». Me lo había comprado para reuniones de negocios importantes fuera de Silicon Valley, para cuando necesitara llevar algo más elegante que unos vaqueros y deportivas. Pensaba que era importante que nunca se me viera llevando corbata y también que pareciera que sabía moverme en los círculos del entretenimiento. Para ello, me había comprado unos chinos caquis tirando a verde, una chaqueta de traje con un brillo fluorescente y una camisa con un estampado geométrico sutil que en la tienda me habían dicho que era de muaré.

Era horroroso. Cuando Lorraine me vio probármelo por primera vez, no podía parar de reír.

—Pareces un camaleón —me dijo.

En cierta manera, eso era exactamente lo que era. Tenía que poder adaptarme a muchos entornos diferentes: los medios de comunicación, los aparatos electrónicos, la informática, etcétera. Llevar el «conjunto para los nuevos medios de comunicación» —o CNMC, como lo llamaba a veces— me proporcionaba la manera de encajar en empresas y entidades mucho más grandes y poderosas que la mía.

Esa tarde, sudé el CNMC muchas veces. Les hice a todos los fabricantes el mismo discurso: ¿y si, de golpe, pudieran eliminar su mayor obstáculo para vender más reproductores de DVD? ¿Y si pudieran asegurarles a todos y cada uno de sus clientes que, si compraban un reproductor, tendrían acceso inmediato a todos los DVD del mercado?

Entonces llegaba al eje del discurso: ¿y si cada reproductor que vendieran llevara un cupón ofreciendo tres alquileres gratis en Netflix?

Huevo.

Y gallina.

¡A la vez!

Nosotros recibiríamos tráfico en la web y ellos ampliarían el número de usuarios de DVD. Sonaba bien, ¿no?

—Parece interesante —dijo Marc Fidler.

Era californiano, de trato fácil, bien vestido y con un corte de pelo mucho mejor que el de los otros trajeados de la CES. Irradiaba seguridad. ¿Cómo no iba a hacerlo? Trabajaba para Sony, líder de la industria. Me dijo que estaba complicado, pero que lo pensaría.

Rusty Osterstock, que se encargaba del departamento de DVD de Panasonic, resultó ser un hombre bajito que llevaba una camisa oxford azul y aparentaba más de los treinta y cinco años que tenía. Era uno de esos que se parece a su padre desde los diez años. No quiso comprometerse.

—Mmm —dijo, quizá solo porque me había visto hablar con Fidler cinco minutos antes—, hablémoslo por teléfono.

Steve Nickerson pareció el más interesado. Era jugador de lacrosse en el instituto e iba vestido con un estilo que yo reconocía por haberme criado en la Costa Este: un traje conservador y evidentemente caro, unos zapatos wingtip relucientes y un anillo de graduación de Drexel. Todo su porte era atlético y animado. Lo consideré un tipo atrevido.

—Hablemos —dijo.

Me fui de la CES esa tarde con el bolsillo lleno de tarjetas de presentación, una mochila de propaganda con diez DVD y las pilas cargadas. Cuando Mitch dijo que quería saludar a unos amigos antes de ir a cenar, no le di vueltas hasta que salimos, anduvimos hasta una parte diferente del centro de congresos de Las Vegas y entramos en un universo paralelo.

—¡Hola, Mitch! —dijo riendo una joven muy guapa que llevaba una camiseta de tirantes con la espalda descubierta.

—¡Mitch! ¡Cuánto tiempo! —dijo otra pegando sus curvas imposibles al pecho de Mitch para abrazarlo.

Él sonrió.

—Te presento a Helen —dijo—. Y a Juliet.

Entonces, por fin, miré a mi alrededor. Aquello estaba lleno de hombres altos, cachas y sospechosamente bronceados del brazo de rubias de bote muy maquilladas que no llevaban mucha ropa. Un cartel enorme que había en el mostrador de bienvenida, con una letra cursiva seductora del color de un pintalabios, decía: AVN .

AVN eran las siglas de Adult Video News, la revista comercial de la industria del porno. Estábamos en la Adult Entertainment Expo (la Exposición de Entretenimiento para Adultos), que se celebraba, cada año, la misma semana que la CES.

Mitch resultó ser un asistente habitual. Dirigir durante años una cadena de videoclubs de éxito suponía estar muy familiarizado con el negocio del porno. Conocía a todos los peces gordos y estaba tan en su salsa allí como lo había estado en el congreso de la VSDA. Durante las cuatro horas siguientes, mientras yo tartamudeaba nervioso al decir mi nombre y establecía abundante contacto visual —y hacía una lluvia de ideas de cómo contarle todo aquello a Lorraine—, Mitch daba la mano y saludaba a jefes de estudios y grandes distribuidoras, a directores y a los talentos que trabajaban delante de las cámaras como si fueran viejos amigos. Allí, los ejecutivos no eran muy diferentes de sus homólogos de la CES. Si no fuera por las mujeres ligeras de ropa que se agolpaban alrededor de Mitch, hubiera pensado que seguíamos con los trajeados de Sony.

—Conoces a todo el mundo —le dije unas horas más tarde cuando volvíamos al hotel.

Llevaba un par de películas más en la mochila de DVD.

Mitch solo sonrió.

—Tener amigos bien situados vale la pena —dijo.

Enero dio paso a febrero y a marzo y no tuve noticias ni de Fidler ni de Osterstock. Y, a decir verdad, no me sorprendía en absoluto. Era algo difícil de conseguir. Las empresas como Sony y Panasonic tenían planes que abarcaban años de desarrollo de productos. Poner una pegatina o un cupón en una de sus cajas llevaría meses de negociaciones con muchos jefes de proyecto diferentes. Siguiendo el procedimiento habitual, para tener siquiera la oportunidad de meter un cupón en la caja de un reproductor de DVD de Sony, tenías que empezar más o menos con un año de margen. Pedir hacerlo en uno de los que estaban a punto de sacar, como yo esperaba, era jugarse el pellejo. Era un riesgo muy grande. Y las empresas de la CES no solían premiar el riesgo.

Aún no sé muy bien por qué me llamó Steve Nickerson. Creo que fue porque vio —hasta en el campo tan adverso al riesgo en el que trabajaba— la oportunidad de que un gran riesgo reportara grandes recompensas. Sí, sería una pesadilla abrirse camino por la cadena de decisiones. Y, si salía mal, se jugaba el puesto. Pero si la promoción con una empresa joven llamada Netflix lo ayudaba a conectar con los consumidores de DVD, ampliaría el número de usuarios de una tecnología nueva y emergente.

Además, Nickerson trabajaba para Toshiba, el perpetuo segundón. En el mundo de la CES, Sony era el rey indiscutible y no le hacía falta correr riesgos; pero, para una empresa como Toshiba, siempre peleando por su cuota de mercado, un riesgo o una innovación podía ayudar a la empresa a diferenciarse.

Fuera cual fuera su razonamiento, le estoy eternamente agradecido a Steve Nickerson por jugársela. A mi juicio, es una de las figuras más importantes de la historia de Netflix. Sin su ayuda, es absolutamente imposible que la empresa hubiera tenido éxito.

Cogí un avión para ir a Nueva Jersey, acompañado del CNMC, y, tras pasar allí unos días de abril, Steve y yo alcanzamos un acuerdo. En todos los reproductores de DVD que vendiera Toshiba, nos dejarían incluir un pequeño folleto promocional en el que ofreceríamos tres alquileres gratuitos de DVD a través de nuestra web. Lo único que tendría que hacer el cliente era entrar a Netflix.com, introducir el número de serie del reproductor y tendría sus alquileres gratis.

Ganábamos ambos. Nosotros conseguíamos acceso directo a los propietarios de reproductores de DVD en el momento preciso en el que más nos necesitaban. Y Toshiba resolvía su mayor problema: convencer a los compradores indecisos de que iban a encontrar algo que ver en su nuevo aparato. La promoción se publicitaba en el exterior de la caja: «¡Tres alquileres gratis con la compra!».

Pero era más que un triunfo para ambos. Era una revelación. Veréis, las start-ups son un poco solitarias. Trabajas en algo en lo que nadie cree, en algo que te han dicho una y otra vez que no funcionará. Eres tú contra el mundo. Pero la realidad es que no puedes triunfar solo. Necesitas refuerzos. Tienes que convencer a los demás. Tienes que conseguir que compartan tu entusiasmo. Tienes que darles las gafas mágicas que les harán ver tu visión de futuro.

Steve Nickerson había visto la mía y había creído en ella. Y eso ya estaba dando resultados. En pocos días, observamos un repunte inmediato en el tráfico y supimos de dónde venía. Corey, con su alias Damon Matthews, había estado observando lo que se charlaba en los foros de Toshiba y parecía que nuestra promoción estaba llegando a su clientela.

Entonces, ¿por qué, una vez que usaban los tres alquileres gratuitos, no volvían?

11.15

Después de hacer unos pequeños cambios en el acuerdo con Toshiba —cosas sin importancia—, llamo a Michael Dubelko, de DVD Express. Me he pasado incontables horas intentando convencerle de que podemos ayudarnos mutuamente.

—No tiene ningún sentido, Marc —me dice—. Nosotros también vendemos DVD. ¿Por qué íbamos a colaborar con la competencia?

—Solo queremos que impulséis los alquileres —le digo—. Es un terreno diferente.

—¿Cómo?

La conversación no va a ninguna parte. Suele pasar. Las webs que venden DVD no quieren asociarse con una web que podría comerse parte de su cuota de mercado.

Lo entiendo y se lo digo, pero sé que es posible. Mientras cuelgo, pienso en Steve Sickles, gerente de DVD Daily, una de las webs sobre DVD más importantes, a quien había convencido para hacer un trato comiendo pescado crudo en el restaurante Nobu de Nueva York. Cada mención que se hiciera de una película en su web sería ahora un enlace a Netflix. También pienso en Bill Hunt, de Digital Bits, que, en un pasillo de la feria comercial de la industria de los videojuegos de Atlanta, había accedido a publicitar nuestro servicio en sus editoriales si nosotros mencionábamos su web de vez en cuando en la nuestra.

Quizá la clave es reunirse en persona.

Estoy recostado en mi silla, pensando en más sitios a los que llevar el CNMC —acabo de localizarlo en la tintorería Mission de Santa Cruz—, cuando Eric asoma la cabeza por la puerta.

—¿Estás listo ya? Tengo a Ishaan y a Dev ahí fuera. Están listos, pero muy nerviosos.

—¿Nerviosos? ¿Por qué? ¿Tan intimidante soy?

Eric se encoge de hombros y levanta las manos.

—Para mí, no —dice—, pero estos tíos están de los nervios. No saben qué esperar de una comida con el director general.

Casi un año después de que Reed y yo hubiéramos mandado por correo el CD de Patsy Cline, la empresa está creciendo más allá del equipo inicial. Y, para contratar a gente, ya no tiro solo de mi agenda de contactos, lo que supone que hay caras nuevas. Para garantizar que sigamos siendo un grupo unido, he instaurado el ritual mensual de llevar a los nuevos empleados a comer. Esto sirve para varios propósitos. Como mínimo, me sirve para conocer a todo el mundo. Yo estoy presente en casi todas las entrevistas de trabajo que hacemos, pero es difícil conocer a alguien cuando hay que superar la barrera de los nervios y las ambiciones que afloran en el contexto de una entrevista de trabajo. Salir a comer me permite franquear todo eso.

Sin embargo, lo más importante es que estas comidas son una oportunidad de empezar a infundir nuestra cultura, de explicarles los aspectos más importantes de trabajar en Netflix, de transmitirles qué esperamos aquí de la gente y qué pueden esperar ellos de nosotros.

No obstante, en la comida de hoy, la palabra cultura tendrá otros matices, porque comeré con dos de nuestros ingenieros más «nuevos».

Dos meses después de salir al mercado, contratar informáticos está resultando un problema mayor de lo que nos habíamos imaginado. En Silicon Valley, la disputa por los ingenieros siempre es intensa, con cientos de empresas compitiendo por los mejores talentos. Yo tengo algo de experiencia en esa lucha de la contratación y, con el tiempo, he descubierto un hecho clave: para la mayoría de los ingenieros, el dinero no es lo más importante. Eso beneficia a Netflix, ya que tenemos los bolsillos mucho más vacíos que las empresas más asentadas.

La mayoría de los ingenieros pueden decidir dónde quieren trabajar y su decisión se basa en dos preguntas:

¿Respeto a la gente para la que voy a trabajar?

¿Me darán problemas interesantes que resolver?

Tenemos una respuesta a la primera pregunta: Eric Mayer, un genio titulado que inspira respeto. Y yo opino que la respuesta a la segunda pregunta es un sí rotundo.

Antes del lanzamiento, también contaba con otra ventaja para contratarlos: la ubicación. Unas diecinueve mil personas cada día hacen el trayecto «al otro lado de las montañas» para trabajar en el campo de la tecnología en Silicon Valley. Seguramente, 18.997 lo detestan (y no sé qué les pasa a las otras tres).

Yo suponía que habría muchos ingenieros locales tan hartos de aquel trayecto que correrían a aceptar un trabajo más cerca de casa. Estaba tan seguro de eso que había puesto anuncios antes de las películas —«Se buscan empleados»— en el cine de Scotts Valley.

Pero había cometido un grave error de cálculo. Había supuesto que necesitaríamos muchos programadores de front-end, gente que supiera crear webs diseñadas para la venta por internet, pero resultó que lo que realmente nos hacía falta era ayuda con los problemas del back-end , las operaciones que tenían que ver con procesar los pedidos, gestionar el inventario, hacer análisis y llevar a cabo transacciones financieras.

Y, si quieres programadores para hacer ese trabajo, da igual cuántos anuncios pongas en el cine de Scotts Valley antes de las películas. La mayoría de los buenos programadores de back-end vivían cerca de San Francisco y, a pesar de la reputación de Eric (y de mis poderes de persuasión), es prácticamente imposible convencer a alguien de que haga ciento veinte kilómetros para ir al trabajo y ciento veinte para volver a casa.

Eric ha encontrado una solución. Olvidémonos de programadores que vienen de un lugar a ciento veinte kilómetros y contratemos a los que vienen de uno a doce mil kilómetros. Resulta que ha llegado una gran población de programadores indios a Silicon Valley en busca de empleo y con ganas de trabajar en una empresa emergente. Con la ayuda de Suresh, Eric ha ido a los centros culturales y los campos de críquet de Silicon Valley y ha reclutado programadores inmigrantes con talento como Dev e Ishaan, que me están esperando en este momento. Me doy prisa para ir a saludarlos y, mientras, ya estoy pensando en qué puedo decir para que estén más cómodos con su nueva vida y cómo puedo facilitarles el traslado a Estados Unidos y asegurarme de que su trabajo sea gratificante.

También pienso en qué voy a pedir en el Zanotto’s, el italiano que hay al otro lado de la calle.

12.45

Cuando vuelvo de comer, veo que ha llamado Lorraine. No me hace especial ilusión hablar con ella, porque estoy casi seguro de lo que viene: preocupaciones económicas. Morgan empezará a ir a preescolar en otoño y queremos que vaya con Logan a la escuela privada que hay cerca del mar en Santa Cruz. E ir a preescolar en un colegio privado es más caro que ir a una guardería.

—¿Cómo vamos a permitírnoslo? —empieza Lorraine cuando, por fin, la llamo.

Por detrás, oigo niños y lo que parece una gaviota.

—¿Estás en la playa?

—Sí, con unos amigos de Logan del colegio. Sé que Morgan tiene muchas ganas de ir a Gateway, pero creo que estamos cometiendo un error. —Hace una pausa y oigo cómo rompe una ola y, a continuación, el chillido de alegría de un niño—. Deberíamos vender la casa.

Es una máxima que se repite a menudo. Casi tanto como el recordatorio de que Montana —y mi vida de ensueño como cartero— está ahí si todo se tuerce con Netflix. Últimamente se ha vuelto más frecuente. Es lo más parecido a una discusión que solemos tener.

—Estaremos bien —le recuerdo.

A través del cristal, veo que Dev e Ishaan abren con ansia unas cajas que contienen ordenadores Gateway nuevos. Eric los observa con una sonrisa.

—Solo quiero que seas realista —me dice—. Podemos pasar sin muchas cosas. Quizá deberíamos pensar en ahorrar más.

—Aquí estamos progresando mucho —le digo—. Desde hoy, somos una empresa con un millón de dólares de ingresos.

No le digo que lo del millón de dólares es una proyección de futuro ni menciono lo preocupado que estoy por el origen de ese dinero. Solo le digo que podemos hablarlo más durante la cena. Como de costumbre, cenaré en casa.

14.00

—¿Has colgado ya?

Sin esperar a que responda, Te entra en el despacho. Como siempre, sabe la respuesta a su pregunta antes incluso de hacerla.

—Queremos acabar lo del comunicado de prensa de la promoción con Sony. —Hace una pausa y presiona los labios haciendo un puchero—. Parece casi imposible que aprueben lo que escribimos nosotros.

Sony no me había hecho mucho caso tras mi primera propuesta de acuerdo para poner un cupón en sus cajas, pero habían visto que estábamos trabajando con Toshiba y no querían ser menos. Es algo que se ve continuamente en los negocios y en el deporte: una empresa más joven y emergente intenta algo y, cuando funciona, el líder de la industria se apropia de ello. ¿Por qué? Porque puede.

Además, su propia promoción —incluir una copia gratuita de James Taylor in Concert con cada reproductor de DVD— no había surtido efecto. James Taylor es un artista de Sony, de modo que casi no les había costado nada, pero tendrían que haberlo previsto. Estamos en 1998, hace veinte años que salió «Fire and Rain». El bueno de James no atrae precisamente a los frikis de la tecnología.

Te esparce un montón de papeles por mi mesa de reuniones.

—Mira qué desastre —me dice negando con la cabeza con tanta fuerza que me llega un soplo de laca—. No sé cómo consiguen terminar nada. Parece que no haya nadie con el poder de tomar decisiones. Empiezo a pensar que tendríamos que pasar de ellos y anunciarlo, tanto si aprueban el comunicado como si no.

—Eso es muy mala idea —le digo saliendo de detrás de mi escritorio y agachándome para mirar los papeles—. Me he pasado semanas intentando que se sintieran cómodos confiando en una start-up . Si ahora vamos a lo nuestro, lo echaremos todo a perder.

Pero no miente sobre lo quisquillosos que son. El borrador del comunicado está lleno de revisiones y borrones.

—¿Con qué tienen problemas ahora?

—¡Con todo! —Te levanta las manos desesperada, coge el comunicado y lo apuñala con su boli rojo—. Con todo lo que decimos: el crecimiento del mercado de los DVD, el número de películas que se estrenan en DVD y hasta la ilusión que nos hace. Bla, bla, bla. A todo tienen que darle siete vistos buenos. Y eso sin tener en cuenta al departamento legal.

—Llamaré a Mike —le respondo.

No soy muy optimista. Mike Fidler es famoso por «apretarte con una sonrisa». Te pide que aceptes un acuerdo brutal, caro y difícil de realizar con una amplia sonrisa en la cara. Eso fue exactamente lo que me hizo hace tres semanas. Me dijo que había oído decir que Toshiba estaba interesado en nosotros y que había pensado que también podríamos trabajar con ellos. Pero no quería tres alquileres gratuitos, quería diez. Y eso no era todo. Además, quería cinco DVD completamente gratis.

Era una propuesta carísima para nosotros. Cinco DVD de nuestra colección eran, básicamente, cien dólares. Así que, según las condiciones que me ofrecía, le pagábamos a Sony cien dólares para que una sola persona con un reproductor de Sony visitara nuestra web. Y eso se sumaba a lo que costaban los diez alquileres gratuitos. Y lo peor de todo era que le había prometido exclusividad a Toshiba.

Pero la oportunidad de trabajar con Sony, el pez más gordo del mercado, era demasiado buena para dejarla pasar. Valía la pena. Le había dado a Mike lo que quería.

Presionarlo ahora puede hacer que se enfade, pero llamarlo para discutir sobre el lenguaje del comunicado de prensa será mucho más fácil que llamar a Steve Nickerson con el rabo entre las piernas para admitir que le había puesto los cuernos a Toshiba con su atractiva hermana mayor. Esa es una llamada que me da pánico hacer.

—Dame veinte minutos —le digo a Te—, vamos a ver si a mí se me da bien lo de apretar con una sonrisa.

16.00

Crisis evitada. Sin resentimientos. No recibo más que promesas de Mike.

—Intentaremos darnos un poco más de prisa y ser más proactivos —me dice—. Vamos con cuidado porque pensamos que puede funcionar.

Música para mis oídos.

Ahora solo tengo que averiguar cómo conseguir que la gente alquile las películas cuando no sean gratis. He tardado todo el día, pero, por fin, tengo un momento para sacar los datos de esta mañana y empezar a indagar.

Resulta que es peor de lo que pensaba. No solo nos estamos estancando, sino que estamos retrocediendo.

No me malinterpretéis, está muy bien que nos vaya tan bien el negocio solo dos meses después de salir al mercado. Los cien mil que nos entran todos los meses de ventas de DVD no solo nos pagan unas cuantas facturas, sino que demuestran a nuestros proveedores y socios que vamos en serio. Les da a Eric y a su equipo la oportunidad de someter a pruebas de estrés a la web con la carga real de clientes y no con suposiciones. Le da a nuestro equipo de operaciones la alegría de ver que salen paquetes por la puerta cada día. Le da a toda la empresa la sensación de rodaje.

Pero es como una subida de azúcar.

Ahora mismo somos los únicos jugando a esto, pero no pasará mucho antes de que Amazon expanda su negocio y se ponga a vender DVD. Y, detrás de Amazon, será Borders. Luego, grandes almacenes como Walmart. Y, después, prácticamente la mitad de las tiendas —tanto online como físicas— de Estados Unidos.

Al fin y al cabo, la venta de DVD es parte del negocio de bienes de consumo. Viendo las cifras, cuando todo el mundo esté vendiendo lo mismo casi de la misma forma, solo será cuestión de tiempo que nuestras ganancias se reduzcan a cero. Puede que no sea la semana que viene, el mes que viene o el año que viene, siquiera, pero es inevitable. Y, cuando pase, estaremos acabados.

En cambio, el alquiler de DVD tiene mucho potencial. Cuesta encontrar sitios en los que alquilar DVD en persona y aún más en internet. Y puede pasar bastante hasta que eso cambie. Como descubrimos por las malas, alquilar DVD por internet es difícil logísticamente, lo que significa que a otras posibles empresas les costará resolver los problemas que les surjan. Nosotros les llevamos, como mínimo, un año de ventaja. Además, el margen de beneficios es mayor con el alquiler porque puedes alquilar el mismo disco decenas de veces.

Los extractos muestran que estamos vendiendo muchos DVD, pero no conseguimos convencer a la gente de que nos alquile nada. Y hacer las dos cosas a la vez es muy difícil. Es complicado por el inventario: hay algunos títulos que, legalmente, podemos vender y alquilar, pero hay otros que solo podemos o alquilar o vender. Nuestros procesos de almacenaje y envío de películas tienen que adaptarse al hecho de que algunas salen y después vuelven, mientras que otras salen y no vuelven.

Que ofrezcamos tanto venta como alquiler de DVD es confuso para nuestros clientes, que entran en Netflix.com no muy seguros de qué hacemos exactamente. En la página de inicio, tenemos que explicar que los usuarios pueden o bien comprar o bien alquilar la mayoría de los títulos. Hay una regla general del diseño web que dice que, si tienes que explicar algo, ya lo has hecho mal. Y el proceso de pago también es engorroso.

«Todo es más difícil de lo que tendría que ser —pienso recostándome en la silla—. Tenemos que centrarnos».

Pero ¿en qué?

¿Deberíamos centrarnos en la venta, que supone el 99 por ciento de nuestros ingresos, pero que lenta e inevitablemente se desvanecerá conforme el mercado se llene de competidores? ¿O deberíamos dedicar nuestros recursos limitados al alquiler, que, si conseguimos que funcione, podría ser un negocio enormemente rentable, pero que, en este momento, no da señales de vida?

La respuesta no es fácil.

17.15

Cuando voy con el coche por el camino de entrada a mi casa, oigo ya el murmullo de niños en la cocina y, antes de haber podido subir las escaleras del porche, Logan sale corriendo por la puerta y se lanza a mis brazos.

—¿Has ganado mucho pan hoy? —me pregunta, ya con seis años y sabiendo de qué va el chiste.

Cuando entro con Logan en brazos, Morgan levanta la vista de la diminuta cocina de juguete con la que le gusta jugar mientras su madre está ocupada en la cocina de verdad. Lorraine está calentando lasaña congelada y parece que Morgan está haciendo huevos revueltos.

—¿Has subido la escalera? —me pregunta, como siempre, reconociendo por mi sonrisa que es algo gracioso, pero sin saber exactamente por qué.

Lorraine se aparta del horno y sopla para quitarse un mechón de pelo de la cara. Me besa en la mejilla y me guiña un ojo. Ya no parece tan angustiada por el dinero y el futuro; las preocupaciones económicas y la matrícula del colegio privado pueden esperar. Dejo a Logan en el suelo y levanto a Hunter de su trona. Siento cómo me pone compota de manzana en el cuello cuando me abraza.

Por un momento, me parece que Netflix queda muy lejos.

20.00

La única luz que hay en la oficina sale de la puerta abierta del «almacén» —después de dos meses, seguimos guardando todos los DVD en la caja fuerte—. Cuando oye que se abre la puerta principal, Jim sale de la caja fuerte, con un trozo de pizza en una mano y un plato de papel grasiento en la otra.

—Tenemos problemas —me dice moviendo el brazo para indicarme que coja la carpeta de manila que lleva debajo de la axila. Deja la pizza, se limpia las manos en los vaqueros y vuelve a coger la carpeta. Saca una página y señala una columna de números—. Esto ya lo habías visto, pero está empeorando.

Todos nuestros presupuestos se basan en envíos con sellos de treinta y dos centavos. Eso es lo que se pagaba por una carta de treinta gramos en 1998 y era nuestro objetivo cuando diseñábamos los sobres, pero los últimos análisis de Jim muestran que solo unos pocos de los alquileres del mes pasado han estado por debajo del límite de los treinta gramos. Peor aún: más de la mitad de nuestros envíos pesaban sesenta o más.

—Y aún es peor —me explica Jim sacando otro folio de su carpeta—. Mira los costes de embalaje.

Mis ojos escanean los números. Superamos en mucho nuestro presupuesto. Para hacer el presupuesto, nos habíamos basado en nuestra prueba inicial —el CD de Patsy Cline metido dentro del sobre de una tarjeta de felicitación—, pero ahora que queremos aplicar ese concepto al envío a gran escala, queda claro que habíamos simplificado demasiado.

Aunque me molesta, no me sorprende. En el momento en el que tu sueño se hace realidad, las cosas se complican. Simplemente, es imposible saber cómo saldrán las cosas hasta que las pruebas. Tienes que hacer un plan, pero no pongas demasiada fe en que se cumpla. La única forma de saber cómo va algo es haciéndolo.

Habíamos tenido suerte de que el CD llegara ileso a casa de Reed, pero, cuando mandas miles de DVD por todo el país, no puedes dejarlo todo en manos de la suerte. Para que los DVD estén protegidos de rayas, huellas y otros daños en general, tienen que ir en algún tipo de funda. La funda de plástico por la que nos hemos decidido es resistente, reutilizable y transparente, pero también cara y pesada. Y aún se ha vuelto más cara y pesada al añadirle una etiqueta de papel de siete centímetros y medio de alto y de ancho con la información de la película y el número de serie único.

El sobre para hacer el envío ha pasado de ser un simple sobre rosa de una tarjeta de felicitación a una quimera total hecha de partes y fragmentos dispares. Hemos pasado de papel a cartulina gruesa y hemos añadido una tercera capa de papel que, además, es el sobre para la devolución del DVD. La versión actual, de la cual hay montones en la caja fuerte, detrás de Jim, tiene dos cintas adhesivas y ha crecido (y engordado) para poder contener más de un DVD si hace falta.

Jim me dedica una de sus sonrisas de suficiencia.

—Ya tienes algo más de qué preocuparte —dice cogiendo la pizza y volviendo a su caja fuerte.

Cojo uno de los sobres, camino por la oficina y me instalo en una de las tumbonas de aluminio que Eric Meyer usa como «sillas para invitados», al lado de su escritorio. Por encima de mí hay cables que salen como serpientes de un hueco entre dos placas del techo.

«Tiene que haber una forma mejor de hacer esto», pienso pasándome el sobre de una mano a otra y abriendo y cerrando las solapas distraídamente.

Las solapas. Quizá podrían tener otra forma. Registro la mesa de Eric y abro un cajón buscando tijeras, un cúter o cualquier cosa que pueda usar para cortar papel. No hay suerte.

Pero tengo una idea.

Salgo al aparcamiento, abro una de las puertas traseras del Volvo y saco la bolsa de playa que hay detrás de una sillita de niño. Lorraine y yo la llamamos la bolsa de los restaurantes . Está llena de todas las distracciones que necesitamos para superar una comida en público con tres niños de menos de siete años: ceras de colores, libros de colorear, tijeras, cintas adhesivas, plastilina, escobillones de colores, papeles para manualidades y cartulinas, muchas cartulinas.

Me pongo la bolsa debajo del brazo y me dirijo a mi despacho, pasando un momento por el almacén para coger un puñado de sobres. Vacío el contenido de la bolsa de los restaurantes en la mesa de reuniones, cojo la cartulina, unas tijeras y me pongo a trabajar.

22.00

Jim sigue inclinado sobre su mesa de trabajo quitando el celofán a las cajas de DVD, sacando los DVD, metiéndolos en fundas, poniendo etiquetas y colgándolos ordenadamente en filas muy juntas en los tableros con clavijas que usábamos para almacenarlos. Tiene un montón de cajas de DVD descartadas a sus pies. Las tirará al contenedor cuando acabe de trabajar. No tenemos sitio para guardarlas ni motivos para hacerlo.

Jim levanta la mirada cuando dejo caer los prototipos de cartulina sobre su mesa.

—Te presento el sobre de Frankenstein —le digo.

Los prototipos están por pulir: las solapas están arrancadas y pegadas en otro sitio, hay pliegues nuevos, las ventanas están cortadas toscamente y hay marcas hechas con ceras de colorear, pero a Jim le servirán. Puede usarlas para que le hagan unos prototipos de verdad, los pesen y les pongan un precio.

Me he tomado un café solo por la tarde y una taza de americano con Lorraine después de cenar, pero, a estas horas, ya se me cierran los párpados y tengo el cerebro hecho papilla. Es hora de irse a casa. No pretendía trabajar en los sobres cuando había vuelto a la oficina, pero así son las cosas; siempre hay tanto que hacer que elaborar planes y listas de tareas pendientes es una pérdida de tiempo.

Antes de irme, veo a Jim yendo hacia el fondo de la oficina. Allí está Suresh imprimiendo albaranes. No lo había visto antes. A su lado hay una mujer que lleva una salwar kameez ⁶ y está mirando DVD en un reproductor portátil con los auriculares puestos. Me la he encontrado otras veces, es la mujer de Suresh. Un mes antes del lanzamiento, Suresh había sorprendido a Eric diciéndole que tenía que volver a la India para casarse. Desde entonces, cuando Devisree, su mujer, sabe que la noche se alargará en la oficina, viene a hacerle compañía y, a veces, duerme en uno de los sofás que hay cerca de su mesa de trabajo.

Amor verdadero al estilo start-up . Me hace sonreír.

Yo tengo suerte de que el trayecto hasta mi casa para ver a mi familia sea mucho más corto. Cojo el coche para volver, termino de subir la colina y conduzco por el largo camino hasta que se ve la casa. Lorraine me ha dejado la luz del porche encendida. Ilumina los naranjos jóvenes que he plantado en la parte trasera, cerca de donde pienso que irá el garaje, pero para eso todavía queda mucho. Muchísimo.

Me quito los zapatos en la puerta y entro con sigilo. La casa está en silencio, los niños están durmiendo, la cocina está limpia y Luna, nuestra ineficaz perra guardiana, está acurrucada al pie de la escalera. Paso por encima de ella y evito el cuarto escalón, que siempre cruje. De todas formas, Lorraine se revuelve y abre los ojos cuando me meto en la cama.

—¿Cómo ha ido?

—Progresando —le digo mientras le paso un brazo por encima.

Me estoy durmiendo, pero, de repente, tengo una visión: Hunter en la cuna, en menos de seis horas, tirando animales de peluche al suelo por encima de la barandilla. Sacudo un poco a Lorraine.

—Mañana te toca a ti —le recuerdo.

10

LOS «DÍAS DEL ALCIÓN»

(Verano de 1998: dos meses después del lanzamiento)

—Dios, Reed, ¿adónde me llevas?

La calle por la que andábamos parecía el decorado de un barrio marginal en una película. Había basura por la acera y ventanas con los cristales rotos. La mayoría de los negocios estaban cerrados y, si estaban abiertos, no lo parecía. Casa de empeños Liberty. Tienda de pelucas Fair Hair. Y, unas cuantas casas más adelante, un portal sencillo con un toldo rojo en el que ponía «Centro de entretenimiento para adultos».

—Joy me ha dicho que era el 1516 de Second Avenue —respondió Reed estudiando el mapa que había impreso esa mañana—. Debería estar por aquí cerca.

Yo eché un vistazo a un grupo de jóvenes andrajosos apiñados a la puerta de un edificio grande. El cartel que había en la ventana decía «Departamento de Salud Pública. Programa de Intercambio de Jeringuillas».

—No sé por qué, pero me esperaba algo un poco más… No sé, ¿moderno?

—Allí es —dijo Reed señalando un edificio de ladrillo de cuatro plantas algo deteriorado al otro lado de la calle.

Las ventanas estaban polvorientas y agrietadas. Había un cartel descolorido encima de la puerta en el que ponía «Columbia». Quizá aquel edificio había sido la sede de una empresa que había cambiado el mundo, pero estaba claro que, si había sido así, fue muchos años atrás.

—¡Ves! El 1516.

Cruzamos la calle y Reed se acercó a la puerta. Ahora parecía vacilante, menos seguro —a pesar de lo que le decía el mapa— de que aquel fuera realmente el lugar. Yo me asomé por el ventanal que conformaba la parte delantera del edificio. Si hacía sombra con las manos, podía ver a duras penas el vestíbulo poco iluminado. En la pared, detrás de una mesa de madera desteñida, había un cartel grande en el que ponía «Amazon.com».

Unos días antes, Reed había recibido la llamada de Joy Covey, la directora financiera de Amazon. Se preguntaba si estaríamos interesados en ir a Seattle a reunirnos con ella y Jeff Bezos, fundador y director general de Amazon. No nos dijo por qué querían reunirse con nosotros, pero no hacía falta, era evidente.

Aunque Amazon solo tenía unos años y seguía vendiendo libros exclusivamente, Bezos había decidido a principios de 1998 que su web no sería solo una librería. Vendería de todo, y sabíamos que la música y las películas serían su próximo objetivo. Aunque era poco probable que Jeff estuviera interesado en alquilar DVD (o fuera tan ingenuo como para intentarlo), estaba claro que pronto empezaría a venderlos. Y, cuando eso ocurriera, nosotros quebraríamos. Y deprisa.

Además, nuestros contactos en sociedades de capital de riesgo nos habían dicho que Bezos tenía intención de gastar una buena parte de los 54 millones que había ganado en la salida a bolsa de la empresa en 1997 para financiar una compra agresiva de empresas más pequeñas. Eso es algo normal; la mayoría de las empresas que quieren entrar en un mercado nuevo hacen el llamado análisis de fabricación o compra , en el que toman en consideración el coste económico y temporal, y la dificultad de empezar una empresa desde cero, y evalúan si sería más barato, rápido y mejor, simplemente, comprar otra empresa que ya esté en ese mercado.

Teniendo eso en cuenta, no nos costó mucho averiguar por qué Jeff y Joy querían reunirse con nosotros. Netflix estaba en juego.

Mentiría si dijera que la sensación —aunque emocionante— no era un poco agridulce. En verano de 1998, habíamos conseguido, por fin, que la maquinaria empezara a rodar y justo estábamos consiguiendo ganar algo de velocidad. Yo aún no estaba listo para poner el freno y entregar las llaves.

Pero si Amazon te llama, tú coges el teléfono, aunque sea 1998 y Amazon aún no sea el gran referente que es hoy en día.

La verdad es que el edificio por el que caminábamos no parecía pertenecer a un gran referente empresarial. Los escalones que llevaban a la segunda planta estaban combados y crujían. La zona de la recepción estaba llena de trastos y de polvo. Había montones de cajas de Amazon por los rincones. Cada una de las sillas que había puestas contra la pared era de un padre y una madre. En el mostrador había un teléfono y una hoja con varios números impresos debajo de un cristal. Reed se inclinó, miró el cristal y marcó un número.

En unos segundos, Joy apareció por el pasillo sonriéndonos de oreja a oreja como si fuéramos viejos amigos a los que hacía mucho que no veía. Era guapa y atlética, y el pelo, de un rubio oscuro cortado a la altura de los hombros, le tapaba, en parte, un collar de perlas enormes. Covey era más joven que nosotros dos, pero ya era una mujer de negocios respetada y de éxito, una mujer enérgica que había sacado a Amazon a bolsa hacía solo doce meses y había convencido a los bancos de inversión escépticos de que una empresa que no era rentable, ni mucho menos, y que no iba a serlo en el futuro cercano, valía 20.000 millones de dólares.

Joy era inteligente. Decían que tenía un coeficiente intelectual de 173. Había dejado el instituto a los quince años y se había puesto a trabajar de cajera para pagarse las facturas. Hizo la selectividad por su cuenta y se graduó en la Universidad Estatal de California en Fresno en dos años y medio. Después de un breve periodo como contable, se sacó un doble máster en Administración de Empresas y Derecho en Harvard.

Cuando Bezos la contrató en Amazon, ella mencionó sin darle importancia que, después de terminar la carrera, había sacado la segunda mejor nota en el examen para ser contable pública autorizada, un examen al que se presentan casi setenta mil aspirantes a contables. Cuando Bezos la había provocado diciéndole: «¿En serio, Joy? ¿La segunda mejor?», ella le había soltado: «Fui sin estudiar nada».

Mientras Covey nos guiaba por el laberinto de cubículos que formaban las oficinas de Amazon, me costaba creer que aquella fuera la empresa que estaba revolucionando el e-commerce . La moqueta estaba manchada, las mamparas que usaban para separar los cubículos estaban sucias y rotas. Había perros paseándose por los pasillos. Había varias personas dentro de un mismo cubículo, mesas debajo de las escaleras, otras en los rincones del pasillo. Casi todas las superficies horizontales estaban cubiertas de libros, de cajas de Amazon enormes, de papeles, de impresos, de vasos de café, platos y cajas de pizza . Aquello hacía que la moqueta verde y las sillas de ir a la playa de las oficinas de Netflix parecieran salidas de una suite ejecutiva de IBM.

Oímos a Jeff Bezos antes de poder verlo.

—Ah, ja, ja, ja, ja.

Jeff tiene una risa… muy característica. Si habéis visto algún vídeo de él hablando, habréis oído una versión de esa risa, pero no la real e incontrolable. Del mismo modo que se nota que ha contratado a un entrenador personal desde finales de los noventa, se ve que ha trabajado con alguien para domar sus carcajadas. Ahora su risa es educada, una risilla, pero entonces era explosiva, fuerte y convulsa. Se reía como Pablo Mármol en Los Picapiedra .

Estaba en su despacho colgando el teléfono cuando entramos. Su mesa, como las de las dos personas con las que compartía despacho, estaba hecha con una puerta sobre patas de madera de diez por diez aseguradas con escuadras metálicas. De pronto, me di cuenta de que todas las mesas que había visto en aquellas oficinas eran iguales: puertas encima de listones de diez por diez reutilizados.

Bezos era bajito, llevaba unos chinos caqui planchados y una camisa oxford azul almidonada. Ya estaba a medio camino de quedarse completamente calvo y la combinación de la frente enorme, la nariz ligeramente aguileña, la camisa que le venía un poco grande y su cuello algo corto tenía el efecto de hacer que pareciera una tortuga que acababa de sacar la cabeza del caparazón. Detrás de él, colgadas de una tubería expuesta en el techo, había cuatro o cinco camisas oxford azules planchadas, idénticas a la que llevaba, ondeando con la brisa que creaba un ventilador oscilante.

Después de presentarnos, nos trasladamos a un rincón del edificio en el que habían despejado suficiente espacio como para que cupiera una mesa más grande con ocho sillas alrededor. Esta mesa también estaba hecha de puertas recicladas. Podía ver claramente dónde habían tapado hábilmente los agujeros en los que estaban los pomos con tacos de madera redondos.

—A ver, Jeff —dije riendo—, ¿qué os pasa con las puertas?

—Es un mensaje intencionado —me explicó—. Las tiene todo el mundo en la empresa. Es una forma de dejar claro que nos gastamos el dinero en las cosas que afectan a nuestros clientes, no en las que no.

Yo le dije que Netflix era igual. Ni siquiera teníamos sillas.

Se rio.

—Por ejemplo, este edificio. Es desastroso. Apenas tenemos sitio para darnos la vuelta, pero es barato. He aguantado todo lo que he podido, pero hasta yo me he dado cuenta de que necesitamos más espacio. Acabamos de firmar el contrato de alquiler de lo que antes era el Seattle Pacific Medical Center. Es enorme, pero nos ha salido muy bien de precio, porque no lo quería nadie más.

Nada de aquello me sorprendió. Bezos era famoso por ser austero, incluso tacaño. Se lo conocía por sus «reuniones de dos pizzas »; la idea era que, si hacían falta más de dos pizzas para alimentar a un grupo de personas que trabajaba para resolver un problema, habías contratado a demasiada gente.

La gente trabajaba muchas horas para él y no cobraban mucho, pero Bezos inspiraba lealtad. Es uno de esos genios —como Steve Jobs o como Reed— cuyas peculiaridades ayudan a forjar su leyenda. En el caso de Jeff, su inteligencia proverbial y su célebre frikismo se mezclan y se convierten en un entusiasmo contagioso que lo había llevado a lanzarse de cabeza a cualquier reto. Nunca miraba atrás. O, como él decía, «evaluaba las oportunidades usando un entorno de trabajo de minimización del arrepentimiento». Le enseñó a Reed su reloj, jactándose de que se actualizaba solo treinta y seis veces al día captando la señal de radio del reloj atómico nacional de Fort Collins (Colorado). Bezos, que era fan de Star Trek, se había pasado toda la infancia representando escenas de la serie con sus amigos. Sus amigos hacían de Kirk o de Spock y él siempre era el ordenador de la Enterprise.

Me fijé en que, a diferencia de mí, cuando hablaba, Jeff no gesticulaba con las manos. En lugar de eso, usaba la cabeza para expresarse: levantaba la barbilla para hacer preguntas y la dejaba caer de golpe para dar énfasis. Cuando ladeaba la cabeza cuarenta y cinco grados, significaba que tenía curiosidad. A sus treinta y cuatro años, su actitud aún conservaba una gran dosis de entusiasmo fervoroso, pero ni toda la alegría aniñada del mundo podía esconder la mente analítica y ambiciosa que trabajaba constantemente detrás de sus ojos que nunca parpadeaban.

Cuando empecé a poner a Jeff al día sobre Netflix, explicando detalladamente los esfuerzos que habíamos hecho para que la web empezara a funcionar, me hizo algunas preguntas. ¿Cómo sabía que tenía todos los DVD? ¿Cómo podía prever la demanda? ¿Cuál esperaba que fuera el porcentaje de ventas y el de alquileres? Pero me quedó claro que lo que más le entusiasmaba eran las anécdotas del día del lanzamiento, sobre todo la historia del timbre.

—¡Es fantástico! —exclamó tan entusiasmado que casi movió las manos—. ¡Nosotros teníamos lo mismo! Un timbre que tocaba cada vez que llegaba un pedido. Tenía que decirle a todo el mundo que no fuera corriendo al ordenador cada vez que nos llegaba uno para ver si conocía al cliente.

Intercambiamos los nombres beta de nuestras empresas. Él se rio con Kibble y me contó que Amazon se había llamado Cadabra al principio. Él pensaba que quizá evocaba la sensación mágica que podía producir comprar por internet.

—El problema es que Cadabra se parece demasiado a cadáver —dijo Bezos soltando una carcajada.

Aunque Amazon aún era relativamente pequeña en 1998, ya tenía más de seiscientos trabajadores y unos ingresos de más de 150 millones. Ya era una empresa de verdad, con presiones de verdad y, mientras hablábamos de los lanzamientos de nuestras respectivas empresas, pude ver en su cara y oír en su voz que, en muchos sentidos, echaba de menos esos tiempos más simples y emocionantes.

Reed, en cambio, estaba visiblemente aburrido. Ni «entorno de trabajo de minimización del arrepentimiento» ni nada. Reed nunca ha sido muy dado a la añoranza, en absoluto, por lo que aquellas historias sobre las dificultades de los primeros tiempos y los días frenéticos de lanzamiento no le eran de gran interés. Su mirada plácida se había vuelto pétrea y estaba moviendo una pierna arriba y abajo con impaciencia. Yo sabía que quería dirigir la conversación hacia lo que nos concernía: qué hacía Netflix, cómo podría cuadrar eso con lo que hacía Amazon y cómo podíamos llegar a algún acuerdo que beneficiara a las dos partes implicadas.

Yo estaba acabando de resumirles mi currículum a Jeff y a Joy, y estaba a punto de hablarles de Christina, Te y otros miembros clave del equipo, cuando Reed decidió que ya había tenido suficiente.

—No hace falta que hablemos de todo esto —dijo exasperado—. ¿Qué tiene que ver con Netflix y Amazon, y las posibles formas de trabajar juntos?

Todo el mundo dejó de hablar. Se hizo el silencio.

—Reed —le dije unos segundos después—, es evidente que Amazon está considerando usar Netflix para entrar en el campo del vídeo. Nuestros empleados serían una parte importante de cualquier posible compra, por lo que es completamente apropiado que quieran saber quiénes somos.

Me alivió que Joy entrara en la conversación para ayudarme.

—Reed, ¿puedes ayudarme a entender mejor cómo enfocáis el precio por unidad?

Eso era exactamente lo que Reed quería oír y, visiblemente aliviado de que por fin estuviéramos hablando de algo relevante, empezó a repasar los números de Netflix con Joy.

Una hora más tarde, cuando la reunión había acabado y Bezos había vuelto a su despacho, Joy se quedó con nosotros para cerrar el tema.

—Estoy muy impresionada con lo que habéis conseguido —empezó diciendo— y creo que hay mucho potencial para crear un vínculo fuerte y colaborar en la puesta en marcha de nuestra entrada al mercado del vídeo, pero…

Dejad que señale algo. No soy un hombre de peros. Nunca viene nada bueno después de esa palabra. Y esta no fue una excepción.

—Pero —continuó Joy—, si decidimos seguir adelante con el acuerdo, seguramente nos quedaremos por la parte baja de las ocho cifras.

«Ocho cifras», es decir, decenas de millones de dólares. Si era «por la parte baja», apenas superaría las ocho cifras; seguramente, entre 14 y 16 millones.

Ese hubiera sido un buen resultado para mí, ya que, en ese momento, era propietario, aproximadamente, del 30 por ciento de la empresa. El 30 por ciento de 15 millones son unas ganancias bastante buenas para doce meses de trabajo, sobre todo cuando tu mujer insinúa sin disimular mucho que puede ser un buen momento para sacar a los niños de la escuela privada, vender la casa y mudarse a Montana.

Sin embargo, para Reed no era suficiente. Él tenía el 70 por ciento restante de la empresa, pero también había invertido dos millones en ella. Y acababa de llevar a cabo la salida a bolsa de Pure Atria. Él ya era un tipo «de ocho cifras». De la parte alta de las ocho cifras.

En el vuelo de vuelta, discutimos los pros y los contras. ¿Los pros? Que habíamos encontrado una solución a nuestros mayores problemas: no ganábamos dinero. Teníamos bastantes ingresos, la mayoría por ventas de DVD, pero teníamos muchos gastos. Era caro comprar DVD, era caro mandarlos por correo y era caro regalar miles de DVD en promociones esperando convertir en clientes habituales a quienes solo usaban el servicio una vez.

Y, cómo no, estaba el problema más grande, que era que, si no les vendíamos la empresa, pronto estaríamos compitiendo con ellos. Adiós a los DVD, adiós a Netflix.

Vender la empresa a Amazon en ese momento resolvería todos esos problemas o, por lo menos, los trasladaría a una empresa más grande con más dinero en los bolsillos.

Pero…

También estábamos a punto de conseguir algo. Teníamos una web que funcionaba, un equipo inteligente y acuerdos con un puñado de fabricantes, habíamos averiguado cómo conseguir prácticamente todos los DVD disponibles. Éramos, sin lugar a dudas, la mejor fuente de DVD de internet.

No había duda de que la competencia de Amazon nos pondría las cosas más complicadas y difíciles, pero teníamos algo de tiempo y aún no parecía el momento adecuado para abandonar.

—Mira, Marc —dijo Reed comiendo cacahuetes de los que dan en los aviones y bebiendo ginger ale mientras veíamos pasar el monte Rainier por la ventana—, esta empresa tiene mucho potencial. Creo que podríamos ganar más con esto que con el acuerdo de Pure Atria.

Yo asentí. Y, entonces, por algún motivo, decidí decirle a Reed en ese preciso momento que deberíamos abandonar la única parte del negocio que nos daba beneficios. Creo que fue porque pasé la tarde con Bezos. Ver Amazon en persona, aunque fuera en aquella sede tan hecha polvo, me había dejado claro que nunca podríamos ser competitivos en el mercado de la venta de DVD. Era mejor centrarnos en lo que nos hacía únicos y diferentes.

—Solo tenemos que averiguar cómo dejar de vender DVD —le dije—. Alquilar y vender es confuso para los clientes e innecesariamente complejo para el equipo de operaciones. Y, si no vendemos la empresa, Amazon nos destrozará cuando entre en el mercado. Pienso que deberíamos salir ahora y centrarnos en el alquiler.

Reed arqueó las cejas.

—Es jugárselo todo a una carta —dijo.

—Es la única forma de garantizar que lo daremos todo para que sea la ganadora —respondí.

Eso es verdad, por cierto. Una de las mayores lecciones que aprendí en Netflix fue que no solo hace falta tener ideas creativas o rodearse de la gente adecuada, sino que también hace falta centrarse. En una start-up, ya es muy difícil que algo salga bien, así que aún lo es más que salgan bien muchas cosas.

Centrarse es imprescindible. Hasta cuando la cosa en la que te centras parece imposible. Sobre todo en esos casos.

Reed estuvo de acuerdo.

—Tienes razón —dijo tragando unos cuantos cacahuetes—. Si conseguimos fondos este verano, ganaremos algo de tiempo. Es un problema complejo.

Frunció el ceño, pero yo sabía que estaba contento de tener algo nuevo que rumiar.

—¿Qué porcentaje de ingresos vienen del alquiler ahora mismo?

—Apenas el 3 por ciento —le dije mientras le hacía señas a la azafata para que me trajera el gin-tonic que tanta falta me hacía.

—Es terrible —dijo Reed—, pero las ventas son como una tirita. Si la arrancamos…

—Tendremos que centrarnos en la herida —dije exprimiendo el corte de lima dentro de la bebida.

Seguimos hablando del tema durante todo el vuelo y, entonces, al aterrizar, me di cuenta de que no habíamos decidido oficialmente aceptar la oferta de Bezos. Nos habíamos puesto en modo «ir al trabajo por la autopista 17» automáticamente, lanzándonos ideas y descartándolas. Sin decidir, habíamos decidido: no estábamos listos para vender la empresa.

Acordamos que Reed le diría que no a Amazon con tacto y educación. Era mejor tenerlos como amigos y no como enemigos. Y, una vez que hubieran entrado en el mercado de la venta de DVD, quizá seguiría habiendo alguna forma de llegar a un acuerdo.

Mientras tanto, necesitábamos averiguar cómo hacer que la gente nos alquilara DVD.

Cuando una oportunidad llama a la puerta, no hace falta que la abras, pero te debes a ti mismo, por lo menos, echar una ojeada por la mirilla. Eso era lo que nosotros habíamos hecho con Amazon.

A medida que pasaban las semanas ese verano, aquella imagen a través de la mirilla se volvía mucho más tentadora, porque no todas las reuniones a las que fui con Reed fueron tan bien como la que tuvimos con Bezos.

Nuestro principal problema después del lanzamiento era el dinero. Antes de salir al mercado, habíamos recibido doscientos cincuenta mil dólares adicionales de Rick Schell, un viejo compañero de trabajo de Borland, pero rápidamente habían sido absorbidos por el montón cada vez más grande de DVD que estábamos metiendo a presión en el almacén. Aún nos quedaba dinero en el banco, pero nos acercábamos rápidamente al punto en el que íbamos a necesitar más. Estaba claro que ese dinero no iba a venir de nuestros beneficios —aún era pronto para eso—, pero para conseguir la segunda ronda de fondos tendríamos que convencer a unas cuantas personas de que nuestro negocio no solo era nuevo y reluciente, sino que tenía posibilidades de ser rentable. Tremendamente rentable. Y relativamente pronto.

Esta vez, no íbamos a dirigirnos a amigos y familiares, sino a inversores profesionales, a inversores de capital de riesgo de verdad. Y estos iban a necesitar más que una mirada sincera en la que les comunicaba lo hambriento que estaba. Necesitaban datos.

Parece fácil, ¿verdad? Pues no lo es.

Hagamos un salto espaciotemporal para ver mi furgoneta Volvo aparcada en Sand Hill Road, delante de las oficinas de Institutional Venture Partners (IVP), una sociedad de capital de riesgo importante de Silicon Valley. Dentro solamente de veinte minutos, nos conducirán a una sala de reuniones opulenta, donde defenderemos que IVP debería invertir en nosotros. Pedimos cuatro millones. Estoy que me subo por las paredes y hasta Reed, que normalmente no muestra las emociones, está visiblemente preocupado. Los dos tenemos claro que los números no cuadran.

Durante las tres noches anteriores, las luces de nuestra pequeña sala de reuniones han estado encendidas hasta tarde. Duane Mesinger —el director financiero provisional de Netflix que ni siquiera está lo suficientemente convencido como para hacerse definitivo— y yo nos hemos dejado la piel pensando posibles supuestos financieros e intentando que los números mostraran que, con solo una inversión nominal, podemos conseguir que la empresa esté en una situación en la que obtendría beneficios.

Pero no tiene buena pinta.

Reed está encorvado en el asiento del copiloto, mirando los números por primera vez y viendo claramente lo que también será obvio para los socios de IVP unos momentos después: que, sin algún tipo de cambio fundamental en el panorama del mercado, nuestra empresa no saldrá adelante.

—Vale —digo, y abro el portátil para ensayar mi presentación—. Como ven, nuestro crecimiento se ha disparado en las semanas posteriores al lanzamiento. El tráfico de la web ha subido un 300 por ciento y más de la mitad de los visitantes de la web prueban el servicio. Esperamos ver, gracias a nuestros acuerdos con Toshiba y Sony, un repunte del 200 por ciento en la captación de nuevos usuarios a principios de año, cuando las ventas de reproductores de DVD…

—Los números no cuadran, Marc —me interrumpe Reed—. Seguís sin recibir suficientes ingresos de cada usuario nuevo para cubrir los gastos de la promoción. Es como si un taxi fuera hasta la otra punta del estado para recoger a un cliente y luego lo llevara tan cerca que solo le cobrara cuatro dólares.

Tiene razón. Nuestras promociones con Sony y Toshiba llegan a los nuevos propietarios de reproductores de DVD, pero nos están costando muchísimo dinero. Estamos gastándonos mucho dinero por adelantado solo para que la gente entre en la tienda. Si tenemos en cuenta el coste del envío y la devolución, del sobre, de la mano de obra y del DVD, cada uno de esos alquileres gratis nos cuesta más de quince dólares, y el acuerdo con Sony —de diez alquileres gratis— aún es más caro.

Nada de esto estaría tan mal si, al final, todas estas pruebas gratuitas se convirtieran en alquileres recurrentes (es decir, clientes que pagan), pero la mayoría de nuestros usuarios de alquileres gratuitos no pensaban volver. De hecho, solo un 5 por ciento de ellos vuelve a la tienda y alquila un DVD. Eso quiere decir que tenemos que repartir los gastos de esas pruebas gratuitas (a quince dólares cada una) entre lo que ganamos de los clientes que vuelven. Calculadlo: cada cliente nos cuesta trescientos dólares. Eso se llama CAC, que es el acrónimo de «coste de adquisición de un cliente». También es el sonido que haces cuando te das cuenta de que nunca ganarás lo suficiente como para justificar un CAC tan alto.

Cambio de tema e intento ser tremendamente encantador.

—Estamos viendo un aumento del 30 por ciento mes tras mes —digo señalando un gráfico con las columnas de abril a julio creciendo como rascacielos en construcción—. Esa cifra no hará más que aumentar a medida que el formato se popularice. Los reproductores de DVD ya son la mitad de caros que eran el año pasado. La gente está comprando esta nueva tecnología y, cuando lo hagan, Netflix será una de las primeras cosas que vean. Este año la Navidad será flipante.

—Dará igual si Papá Noel en persona viene en trineo a Scotts Valley —dice Reed— si nos quedamos sin nada por las promociones.

—Ya lo sé —le digo con el ceño fruncido.

He estado tan obcecado con el lanzamiento, con hacer que la empresa creciera, con, simplemente, hacerla realidad, que he perdido de vista la verdadera razón por la que hacemos lo que hacemos: para crear algo real que pueda mantenerse en pie por sí mismo.

Los árboles no me han dejado ver el bosque.

Reed me mira con curiosidad, con el rostro ladeado, y luego niega con la cabeza. No está acostumbrado a verme tan desconcertado. Normalmente, yo soy el que lo ayuda a él con las presentaciones y las propuestas. Lo he ayudado a suavizar el mensaje y a cambiar de tema cuando sale un problema del que no nos conviene hablar. He intentado (sin mucho éxito) enseñarle a suavizar la tensión con una broma. La clave de estas presentaciones es leer al público, saber qué quieren oír y decírselo, pero sin mentir, esconder o distorsionar la realidad. En una presentación, el objetivo no es siempre la perfección, sino la proyección. No has de tener todas las respuestas si pareces el tipo de persona que, tarde o temprano, las tendrá.

Ahora mismo, sentado en el aparcamiento, yo no soy esa persona y Reed lo ve.

—Venga —dice abriendo la puerta—. Vamos.

Me quedo ahí sentado un rato, repasando las diapositivas una vez más y apurando los últimos tragos de café.

—Marc, mantén la compostura, joder —dice Reed, y cierra la puerta.

La presentación no fue especialmente bien. Aunque no cuestionaron mis diapositivas como Reed, no parecían muy convencidos. Y, pocos días después, uno de sus analistas nos llamó a la oficina haciendo preguntas para las que todavía no tenía muy buenas respuestas.

Al final, decidieron financiarnos, pero eso tuvo menos que ver con la presentación que con la presencia de Reed. Era un personaje reconocido, todo un cebo para los inversores de capital de riesgo. Había orquestado grandes acuerdos, había aparecido —reticente— en la portada del USA Today con su Porsche. La gente con dinero confiaba en él porque tenía antecedentes de hacerles ganar dinero. Ya en 1998, llevaba alrededor de la cabeza una aureola de éxito en Silicon Valley. Cuando Pure salió a bolsa, mucho antes de la fusión con Atria, hizo rica a mucha gente.

Y lo que era más importante: tenía antecedentes de resolver problemas aparentemente irresolubles. Los inversores y las sociedades de capital de riesgo lo sabían ya en aquel momento. Y no hay duda de que lo saben hoy. Por eso, en el momento en el que entra en una sala, la gente empieza a sacar el talonario de cheques. Saben que lo que hace no se puede enseñar ni duplicar. ¡Si apenas se puede explicar! Simplemente, tiene un don.

Al fin y al cabo, eso es lo que hacen los buenos emprendedores: lo imposible. Jeff Bezos, Steve Jobs, Reed Hastings… Todos son genios que han hecho cosas que nadie pensaba que fueran posibles. Y, si lo haces una vez, las probabilidades de que vuelvas a hacerlo son exponencialmente más altas.

IVP no nos financió porque nuestras previsiones fueran buenas, ni porque la presentación fuera perfecta, ni porque hubiera sorprendido a todos con mis diapositivas y mi entusiasmo. Nos financió porque, a pesar de lo inviable que parecía todo, Reed era capaz de obrar milagros y lo teníamos en el equipo.

Yo lo agradecí. Y también agradecí que, a pesar de que ese verano seguía dirigiendo TechNet, pasó a interesarse diariamente por lo que hacíamos en Scotts Valley. Pero, al mirar atrás, ahora veo que fue entonces cuando empezó a cambiar todo.

Una de las paradojas de la memoria es que distorsiona el tiempo. Si me hubierais preguntado antes de escribir este libro cuánto tiempo duró la primera etapa de Netflix —cuánto duraron las sillas de jardín y las fiestas de Navidad patéticas, las discusiones acaloradas y los hash browns del Hobee’s—, me habría rascado la cabeza y habría dicho que un año y medio o dos.

En realidad, fue más o menos un año, pero esos once o doce meses fueron cruciales. Existen en una especie de vacío sosegado, separado de lo que vino antes y después. Antes de casi venderle la empresa a Amazon, solo intentábamos hacer algo que nadie había hecho previamente. Trabajábamos sin preocuparnos por la competencia. Estábamos, por decirlo así, protegidos por las paredes de aquella caja fuerte. Teníamos una casa maloliente y con una moqueta verde en la que podíamos soñar.

Los griegos antiguos tenían un nombre para esto: los días del alción . No os aburriré demasiado con la mitología, pero, básicamente, la expresión hace referencia a siete días al año en los que los vientos se calmaban y el alción —el martín pescador— podía poner los huevos.

Los días del alción de Netflix duraron desde el verano de 1997 hasta el verano de 1998. Yo, en ningún momento, ni en ese otoño ni después, me di cuenta de que habían pasado, porque las transiciones no suelen ir así. Cuando el cambio es gradual, es difícil señalar un momento en el que algo termina. La ironía es que ese cambio es lo que habíamos querido desde el principio, es el objetivo de toda start-up y es por lo que habíamos trabajado tan duro, pero eso no hizo que fuera fácil vivirlo.

No obstante, a toro pasado, sí puedo decir que el culmen de los días del alción, al principio de Netflix, fue en junio, en el pícnic de empresa en las viñas Hallcrest. Lo recuerdo claramente: las mesas y los bancos de madera, las pizzas, el campo abierto rodeado de secuoyas, las copas de vino en la mano… Luna y una manada de perros de otras personas corrían libres por la hierba y todos nuestros hijos se disparaban con pistolas de agua nuevas compradas para la ocasión. Con la ayuda de Reed, acabábamos de recibir seis millones de dólares para llegar hasta finales de año y crecíamos día a día, contratando programadores y diseñadores web, aumentando el inventario y captando a más de mil clientes al mes. Yo había hecho un brindis ante los empleados y los aburridos niños y, al final, Mitch Lowe me había entregado con orgullo una placa de matrícula personalizada en la que ponía «NETFLIX ». Yo la llevaba en una mano y, en la otra, una copa de pinot noir, miraba el valle y pensaba: «Oye, pues esto va bastante bien».

Un año, quizá algo más. No parece mucho, pero aquellos doce meses —aproximadamente— determinaron en gran medida la cultura, los objetivos y el ethos de la empresa. Netflix no existiría hoy en día sin ellos y, si existiera, sería completamente diferente.

Netflix tampoco existiría hoy sin lo que pasó a continuación. Eso es lo que tienen los días del alción: son necesarios, pero si quieres que los huevos se rompan y los pollitos vuelen lejos, hace falta un poco de viento.

11

DOS CENTAVOS POR BILL CLINTON

(Septiembre de 1998: cinco meses después del lanzamiento)

Teníamos un problema.

¿Recordáis aquellos acuerdos de los que estaba tan orgulloso, los que hice con Sony y Toshiba que llevarían a quienes compraran reproductores de DVD directos a Netflix? ¿Los acuerdos que habían requerido que yo, Marc Randolph, un tío de start-up hasta la médula, se enfundara el CNMC como un superhéroe y convenciera a un montón de fabricantes de aparatos electrónicos japoneses inflexibles de que aceleraran una promoción? Bueno, pues resulta que, cuando una empresa grande acostumbrada a tiempos de preparación muy largos y con una implementación cuidadosa y metódica de los cambios hace algo sobre la marcha, las cosas salen mal.

¿Os acordáis? Para los usuarios, nuestra promoción era bastante simple. Si compraban un reproductor de DVD de Sony en el otoño de 1998, había una pegatina promocional en el exterior de la caja que prometía diez alquileres de DVD y cinco DVD gratis. Lo único que tenían que hacer era entrar a Netflix.com, introducir el número de serie único del reproductor y ¡premio! Diez DVD para alquilar y cinco DVD que podían quedarse para siempre.

Hubiera sido mejor que el cupón estuviera dentro, pero la programación metódica de producción de Sony no lo permitía. Además, había que comprar el reproductor para conseguir el número de serie, ¿verdad?

Pues no.

Cuando llevábamos unas cuantas semanas con la promoción, los chicos de Jim que trabajaban en la caja fuerte empezaron a darse cuenta de que había un cliente que se repetía. El tipo estaba pidiendo cantidades realmente grandes de DVD. Cientos cada semana.

En aquel momento, no teníamos límite de alquileres. Necesitábamos clientes desesperadamente y no íbamos a quitárnoslos de encima. El problema era que este cliente no estaba alquilando nada, estaba acumulando DVD gratis de la promoción de Sony.

—O le encantan los reproductores de DVD y está comprándolos a montones —me dijo Jim en la caja fuerte frunciendo el ceño y señalando un montón de sobres dirigidos a la misma casa— o nos está estafando.

Aquella tarde, Mitch y yo fuimos a Fry’s. Queríamos ver exactamente lo que vería un cliente. Ahí estaban los reproductores de DVD de Sony con la pegatina amarilla de Netflix adherida cuidadosamente en la esquina superior derecha. De momento, todo bien. Mitch cogió una de las cajas, le dio la vuelta y la volvió a dejar. Tiró y la pegatina se despegó fácilmente. Siguió andando hasta la mitad del pasillo, observando los reproductores idénticos. Yo estaba repasando la información de la parte de abajo de la caja con más atención cuando lo vi.

—Mierda.

—¿Qué? —me preguntó Mitch.

Señalé la letra pequeña que había en la parte de abajo: dirección postal de Sony, información técnica del reproductor en inglés, francés y japonés. Y, ahí, justo al final, el número de serie único. Estaba en el exterior de la caja. Lo único que tenía que hacer el estafador era pasear por el pasillo de la tienda de aparatos electrónicos que tuviera más cerca con una libreta y un lápiz, y tendría decenas de números de serie que introducir en nuestro formulario promocional. No le hacía falta comprar nada.

Un fraude fácil de duplicar, servidores poco fiables, sobres que, a veces, se quedaban atascados en las máquinas de correos, un negocio que perdía dinero con cada transacción. Diapositiva tras diapositiva de gráficos que no mostraban el camino a la rentabilidad.

Puede que la situación os parezca funesta, pero es algo que suele pasar con las start-ups: casi siempre están en el filo entre el éxito y el fracaso absolutos. Al final, aprendes a vivir así. Me imagino que es como se sienten los equilibristas de los Flying Wallendas cuando están subidos unos sobre otros por encima de las cataratas del Niágara, entre dos rascacielos o cruzando en bicicleta un abismo y debajo de ellos solo hay una fina cuerda metálica. A la mayoría de la gente le parece aterrador, pero, si lo haces las veces suficientes, se convierte, simplemente, en tu vida.

Además, llegar al éxito en Silicon Valley suele ser una carrera de fondo. El día del lanzamiento tuvimos mucha cobertura mediática, pero, realmente, fue por el trabajo que habíamos hecho un mes, tres meses, seis meses y hasta un año antes. La vida de una start-up suele ser tan corta que, cuando la gente empieza a conocerte, ya estás pendiendo de un hilo.

Pasa con casi todo: cuando estás ocupado haciendo realidad un sueño, nadie te elogia hasta que todo el trabajo está hecho y, cuando llega ese momento, ya hace tiempo que te has centrado en otros problemas.

Ese otoño crecimos muy deprisa. Teníamos cientos de usuarios nuevos cada día y llegaba un camión cargado de DVD cada martes. La caja fuerte estaba a rebosar y parecía menos un Blockbuster pirata que el escondrijo de alguien con síndrome de Diógenes. Queríamos dominar un mercado y, si queríamos tener alguna posibilidad de sobrevivir, teníamos que expandirnos a la vez que la base de usuarios de DVD. Teníamos que crecer. Eso suponía más espacio, mucho más.

Yo no tenía unas ganas especiales de irnos de nuestro hogar en Scotts Valley. Había acabado gustándome aquella moqueta verde y su hedor a humedad, Coca Cola Light y envases de comida para llevar del Zanotto’s. Y estaba muy interesado en que Netflix fuera «una empresa de Santa Cruz». Ya había estado en la montaña rusa de las start-ups de Silicon Valley y quería que nosotros fuéramos distintos e hiciéramos las cosas de otra manera. Quería que un poco del ethos relajado de Santa Cruz se filtrara en la cultura de nuestra empresa. Pensaba que Santa Cruz nos daría una tregua del ciclo de auges y caídas de San José. Y quería que hubiera una montaña de distancia entre mi empresa y los ojos fisgones de los inversores de capital de riesgo que la mantenían a flote.

Pero, en 1998, dependíamos más que nunca de esos inversores, y el más reciente, Tim Haley, de IVP, insistía en que nos trasladáramos más cerca de Silicon Valley. En una vida anterior, había sido cazatalentos de ejecutivos; sabía de lo que hablaba.

—Os lo estáis poniendo más difícil de lo necesario —nos dijo a Reed y a mí—. Ya sois diferentes; vuestra idea es diferente. Que eso sea lo único raro de vuestra empresa. No hagáis que sea difícil daros dinero. O trabajar para vosotros.

Tenía razón en eso. Aparte de la gente a la que había contratado Eric, seguía costándonos contratar a grandes talentos informáticos. Estábamos perdiendo posibles trabajadores frente a empresas menos interesantes, pero mejor ubicadas. Los ingenieros no querían pasar una hora y media conduciendo para ir a trabajar todas las mañanas.

A los empleados que ya teníamos tampoco les encantaba hacer ese trayecto. Aparte de Te y de mí (y de Reed), la mayoría del equipo fundador vivía en otro sitio: Christina en Redwood Shores y Eric, Boris y Vita en Silicon Valley. Realmente, trabajar en Santa Cruz solo nos venía bien a mí y a unos pocos más.

Las empresas establecen círculos concéntricos a su alrededor, marcando el alcance de una especie de radar de ambientes que se solapan. El centro del círculo establece, en gran medida, la filosofía que guía la empresa, que, a la vez, se modifica por lo que la gente le va aportando desde los lindes exteriores de la órbita. Yo pensaba que trasladar las oficinas de Santa Cruz a Silicon Valley cambiaría fundamentalmente quiénes éramos. Y no quería hacerlo.

Pero una de las cosas que estaba aprendiendo ese año es que el éxito genera problemas. El crecimiento está muy bien, pero trae consigo una serie completamente nueva de dificultades. ¿Cómo se puede preservar la identidad mientras incorporas a miembros nuevos en el equipo? ¿Cómo se logra el equilibrio entre la expansión continua y una identidad coherente? ¿Cómo garantizas que seguirás corriendo riesgos ahora que tienes algo que perder?

¿Cómo se puede crecer con elegancia?

Netflix, al principio, era un equipo pequeño y muy unido. Yo conocía a todo el mundo porque los había contratado. Sabía lo que se les daba bien y sabía lo que ellos aún no sabían que se les daba bien. Sabía cómo pensaban y cómo trabajaban. Y, sobre todo, sabía que eran brillantes, que podían aprender cosas nuevas si hacía falta. Jim no tenía experiencia en operaciones cuando lo contraté y Boris ni siquiera era diseñador web, pero yo sabía que los dos tenían el empuje y la creatividad maleable que hacían falta para conseguirlo. Y así es como suelen funcionar las start-ups al principio: contratan a un grupo de personas brillantes para que hagan un poco de todo. Contratan a un equipo, no a muchas personas para puestos concretos.

Ese otoño, yo estaba intentando gestionar la ampliación del equipo y asegurarme de que la cultura que habíamos forjado a lo largo de los doce meses anteriores sobreviviera al crecimiento. Habíamos creado una empresa en la que las discusiones espontáneas a veces se volvían acaloradas y no pasaba nada; en la que las ideas eran más importantes que la cadena de mando; en la que no importaba quién resolvía un problema, solo que se resolviera, y en la que la dedicación y la creatividad eran mucho más importantes que los códigos de vestimenta o la puntualidad en las reuniones.

Era especial y, ya entonces, yo lo sabía.

Os pongo un ejemplo. Te le preguntaba a cada persona que contratábamos cuál era su película favorita. Entonces, el día anterior a la reunión mensual de toda la empresa, le decía que al día siguiente fuera a trabajar disfrazada de un personaje de esa película. Esa persona se pasaba el día vestida de Batman, de Cruella de Vil o de Humphrey Bogart como Rick Blaine en Casablanca y, luego, se la presentaban a toda la empresa.

¿Era una chorrada? Sí. ¿Era una pérdida de tiempo? Se podría decir que sí. ¿Era inútil? En absoluto.

Los rituales pequeños y medio improvisados como este creaban buen ambiente. Nos recordaban que, por muy estresante que fuera el trabajo, al fin y al cabo, solo alquilábamos películas. Y nada une más a la gente que la vergüenza compartida.

Pero cuando la empresa creció más allá de los fundadores y el pequeño equipo inicial, yo no sabía si las tradiciones como esa sobrevivirían. La gente de la India parecía completamente desconcertada por esa práctica. Se le podían atribuir fácilmente las etiquetas de «novatada» y «posible incumplimiento de las normas de recursos humanos». Pero así de pequeños éramos, ni siquiera teníamos una guía de recursos humanos que infringir.

La necesitaríamos si seguíamos creciendo. Y tendríamos que poner muchas cosas por escrito para asegurarnos de que la empresa seguía funcionando sin problemas una vez que el equipo inicial no estuviera haciendo todo el trabajo. Lidiar con esos desafíos fue gran parte de lo que hice en otoño de 1998. Eso y buscar oficinas nuevas.

Ah, y también lidiar con un escándalo pornográfico internacional.

Tenía que ser un recurso publicitario, algo viral, algo que tuviera mucha tirada y nos diera más ingresos que gastos.

Tenía que ser Bill Clinton.

Cuando intentas crear un producto, a veces no importa cuántas promociones hagas o cuántos descuentos ofrezcas. A veces, solo necesitas llamar la atención. Blockbuster lo intentó en el 2006 cuando lanzó Total Access, un servicio que combinaba el alquiler en tiendas físicas con el alquiler online para competir con Netflix. Contrataron a Jessica Simpson para la inauguración e hicieron que hablara entusiasmada ante las cámaras de lo que le gustaba alquilar películas por internet.

Pero, en 1998, nosotros no teníamos tanto dinero como Blockbuster.

A quien teníamos era a Mitch Lowe.

Mitch pasaba cada vez más tiempo en las oficinas de Netflix de Scotts Valley. A pesar de lo que le gustaba escuchar biografías de presidentes en el coche, se estaba cansando del trayecto largo que tenía que hacer hasta su casa de Marin, de modo que a menudo se quedaba en un hotelito que había al lado del campo de golf de Aptos, a media hora de las oficinas. Desde luego, no era el lugar más cercano en el que podía quedarse, pero tenía dos motivos para elegir Aptos como segunda vivienda. El primero era que Mitch se había vuelto asiduo al grupo de cata de vinos de los martes por la noche que habíamos formado Lorraine, Te y yo. El local que solíamos elegir para hacerlo era el restaurante Theo’s de Soquel y, después de cumplir con su parte de las seis o más botellas que nos terminábamos cada martes, Mitch tenía un gran incentivo para acortar el trayecto hasta la cama.

La otra razón era un viejo amigo, Arthur Mrozowski, que vivía en una casa pequeña al lado de la tercera calle del campo de golf de Aptos. Arthur era otro de los personajes extravagantes del pasado de Mitch y compartía con este la afición por quedarse despierto hasta tarde, catar vino y hablar de cine.

Arthur había huido de Polonia a los diecinueve años. Había encontrado un nicho de mercado importando películas polacas, que vendía a cualquier videoclub al que podía convencer de que se las comprara. No tardó en darse cuenta de que sería considerablemente más lucrativo vender vídeos en la otra dirección, por lo que montó un negocio de exportación. Cuando aterrizó en Aptos, Arthur ya era director general de una empresa de posproducción de DVD llamada Media Galleries. Desde aquella posición, Arthur tenía vistas panorámicas de todas las nuevas tecnologías de vídeo que salían de Silicon Valley y hacía poco que había descubierto una start-up llamada Mindset que estaba desarrollando nuevos códecs de vídeo. Los códecs son el software que comprime vídeos analógicos y los convierte en digitales, una parte fundamental de la tecnología necesaria para hacer DVD. Un jueves por la tarde, después de «catar» un poco de vino, Arthur le contó a Mitch un logro reciente de Mindset: sus procesos de codificación y compresión eran tan rápidos que, básicamente, podían convertir cintas analógicas en DVD en tiempo real. Esa mayor velocidad, según Arthur, iba a revolucionar el proceso de masterización de los DVD. Estaban buscando un proyecto con un plazo de entrega corto para probar el proceso y asegurarse de que era tan rápido como pensaban.

A Mitch le costó menos de veinticuatro horas —y unas cuantas botellas de vino— pensar en el candidato perfecto.

El país se había pasado los últimos ocho meses pendiente de la investigación de la aventura del presidente Bill Clinton con Monica Lewinsky. A mediados de agosto, el escándalo había alcanzado un punto crítico: por primera vez, habían llamado a un presidente que aún ostentaba el cargo a declarar delante de un gran jurado. Aunque su declaración era secreta, habían grabado la sesión y, un mes después, el viernes 18 de septiembre, el Comité Judicial del Congreso había anunciado que, en pos de la transparencia de cara a los ciudadanos, entregaría la grabación a las cadenas de televisión más importantes. La declaración se haría pública tres días más tarde, después del fin de semana: el lunes 21 de septiembre a las nueve de la mañana.

Cuando Mitch llegó a la oficina aquella mañana, apenas podía contener el entusiasmo.

—Lo tenemos —me dijo lanzando un artículo de Yahoo! News impreso sobre mi mesa—. Mira, ¡es perfecto! Hagamos nuestro propio DVD.

Me miró con expectación y, al ver que no tenía ni idea de qué estaba hablando, empezó a contarme su conversación con Arthur.

—Ya he hablado con un amigo que tengo en la KTVU —prosiguió Mitch, refiriéndose al socio de la Fox en la zona de la Bahía de San Francisco—. Me ha dicho que nos podría hacer una copia directa de la emisión en U-matic. Solo dura cuatro horas. Yo estaré allí esperando, llevaré la cinta en coche directamente a Mindset y ellos pueden tener listo un DVD original para empezar a copiarlo esa misma tarde. Podemos estar mandándolos a la mañana siguiente.

—Vale, para el carro, Bob Woodward ⁷ —le dije—. Vamos a calmarnos y a hablarlo.

Pero tenía que admitir que la idea de Mitch era buena. No era el Watergate, pero era buena.

Mientras Mitch corría a poner la maquinaria en funcionamiento, yo reuní a Te y a Christina y los informé de todo.

Como era de esperar, a Te le encantó. Sacó uno de los lápices que solía llevar en el pelo para mantenerlo en su sitio y se puso a tomar notas en una de esas libretas de hojas amarillas con líneas horizontales mientras hablaba.

—Seguramente podremos conseguir que nos cubra la prensa nacional con esto. El Times, el Post y hasta el Journal .

—¿Qué te preocupa, Christina? —le pregunté. Se estaba mordiendo la uña del dedo gordo y frunciendo el ceño.

—Es una buena idea, pero no podemos lanzarnos sin haberlo pensado bien —me explicó levantando la voz—. ¿Cómo será el diseño del disco? ¿Cómo vamos a mandarlo? ¿Cuánto vamos a cobrar? ¡Tenemos que meterlo todo en el sistema! —Negó con la cabeza, frustrada—. Es imposible que lo tengamos todo listo para el lunes.

—Pero sacarlo pronto es lo más importante —le respondí—. No tenemos tiempo de hacer un lanzamiento completo. Y no tenemos por qué hacerlo. Podemos hacer un diseño mínimo del disco y mandarlo en un sobre cualquiera. Es una venta, no un alquiler. No hace falta que vuelva.

Hice una pausa. Se me estaba ocurriendo algo.

—Y no cobremos nada. Que sea gratis. Un servicio público de los cívicos amigos de Netflix.

—Es una locura —dijo Te negando con la cabeza—. Tanto que quizá funcione.

—Tenemos un problema.

Habían pasado dos horas y Christina estaba claramente en modo solucionadora de problemas. Aquello era lo que más le gustaba. Mostraba esa sonrisa en la cara que me decía que tenía ganas de contarme cuál era el problema y, aún más, la ingeniosa forma de solucionarlo que se le había ocurrido.

—He estado trabajando con Eric para añadir un DVD gratuito al sistema —me explicó preparándose para guiarme por el proceso. Normalmente, yo la hubiera presionado para que fuera al grano, pero decidí dejarla tener su momento de gloria—. Y no hemos tenido ningún problema añadiéndolo al servidor de desarrollo, pero, cuando hemos intentado hacer el pedido, no nos dejaba.

Hizo una pausa dramática.

—Eric y Boris han estado peleándose con los ordenadores un rato y, al final, han descubierto que el software no puede vender algo a cambio de nada. Así que Eric y yo hemos decidido intentar cobrar un centavo por el DVD y ha funcionado. Mientras le pongamos un precio, funciona.

Se recostó en la silla sonriendo. Había más. Yo sabía que llevaba un as en la manga.

—Entonces, he tenido una idea. Dos centavos. Cobremos dos centavos a todo el mundo. Así podremos hacer publicidad que diga algo sobre dar dos centavos sobre el tema o algo así. ⁸

Dejó caer las manos sobre el regazo, claramente orgullosa de sí misma. No hacía falta añadir nada más. Ya teníamos el titular para el comunicado de prensa, que saldría a primera hora de la mañana del martes.

Mitch también tuvo problemas, pero no estaba tan contento de tenerlos como Christina.

Al principio, todo había ido sobre ruedas. Cuando había terminado la emisión el lunes por la mañana, el contacto de Mitch en la KTVU había cumplido con su palabra y había copiado inmediatamente las cuatro horas de declaración en una cinta. Mitch la había llevado en coche de Oakland a Aptos y, pocas horas después, en Mindset ya tenían la cinta montada y la estaban codificando.

Pero cuando Mitch me llamó para informarme del proceso a las cinco de la tarde, quedó claro que las cosas se habían torcido.

—La tecnología es muy buena —empezó a decir, pero no supo muy bien cómo seguir a continuación y yo vi que se apagaba su entusiasmo—, pero… está claro que no está lista para un reto como este. Hay muchos bugs y, cada vez que empieza a codificar, funciona un rato y luego se para. Ahora lo han puesto en marcha, pero va muy lento. —Hizo una pausa larga—. Se podría considerar codificación a tiempo real…, pero solo si estuvieran codificando el vídeo de una tortuga.

Cuando salimos de la oficina, lo teníamos todo preparado para anunciarlo el martes por la mañana. Te había escrito el borrador de un comunicado de prensa titulado «Netflix deja que los clientes den sus dos centavos sobre la declaración de Clinton».

Scotts Valley, California

Netflix, el primer videoclub de alquiler de DVD a través de internet del mundo, anuncia la inmediata disponibilidad de la declaración del presidente Clinton ante el jurado en DVD por 0,02 $ más gastos de envío y gestión, en exclusiva en su tienda online , <www.netflix.com>. El líder en alquileres de DVD online había puesto el vídeo a la venta por un precio de 9,95 $ y también era posible alquilarlo por 4 $, pero este martes ha decidido ofrecerlo rebajado para fomentar que el público conozca estos acontecimientos históricos.

«El Congreso ha hecho público este material con la intención de que se ponga a disposición del mayor número de personas posible —ha dicho Marc B. Randolph, presidente y director general de Netflix—. Al ofrecer la declaración completa de Clinton en DVD por solo 0,02 $, creemos que estamos haciendo posible que prácticamente toda persona que tenga un reproductor pueda repasar este material y formarse una opinión. Además, creemos que la capacidad del DVD de saltar de un tema a otro hace que el formato sea muy adecuado para visionar material como este».

¿Vivimos en un gran país o no?

Mientras tanto, Christina había creado una página en la web específicamente para este DVD y Eric había terminado de prepararlo todo para recibir pedidos. Jim habilitó un sobre especial, barato y ligero. Mitch estaba en Media Galleries, preparado para duplicar los discos tan pronto como el DVD original estuviera listo. Los traería directamente a las oficinas en coche.

Estábamos preparados.

Cuando Mitch me llamó a las siete de la mañana del martes, parecía cansado.

—¿Quieres la noticia buena o la mala? —me preguntó. Sin esperar a recibir respuesta, prosiguió—: Hace unas horas hemos terminado, por fin, la codificación y funciona bien en los aparatos de Sony y de Mitsubishi, pero no va en los de Panasonic y Toshiba. Estamos volviendo a intentarlo.

A las diez, volvió a informar:

—Ahora funciona en Panasonic y Toshiba, pero no en Sony. Estamos intentándolo de nuevo.

Cuando cogí el teléfono pronto esa tarde, vi que me había llamado. Había sido a las dos de la tarde. El mensaje que me había dejado en el contestador era escueto:

—Por fin hemos terminado. Tenemos una versión que funciona y acaban de terminar el DVD de plata original. —Se le notaba el agotamiento en la voz—. Me voy a Fremont para que lo dupliquen.

Cuando conseguí hablar con él, eran las cuatro y media. De fondo, oía el estrépito de la maquinaria.

—Ya casi estamos —gritó, casi parecía animado—. Están a punto de darme las primeras dos mil copias. Solo tengo que llevarlas a etiquetar y ya estarán. Las tendréis ahí esta tarde a última hora.

—¡Mitch! —grité yo—. Tú vuelve. Las mandaremos sin etiquetar.

Hubo una pausa larga. La maquinaria zumbaba.

—Vale, no tardaré.

El comunicado de prensa había salido, las webs de noticias ya lo habían publicado y Reed y yo estábamos en medio de una reunión de empresa cuando, a las cinco y media, se abrió la puerta y entró Mitch. Llevaba la camisa manchada y arrugada, barba de tres días y el pelo despeinado le brotaba en todas direcciones. Hubiera dicho que parecía que se acababa de levantar, pero la verdad era justo lo contrario: no había dormido desde hacía casi setenta y dos horas.

Llevaba en la mano algo que yo no había visto antes. Parecía un tubo de galletas envuelto en papel de plata, pero gigante. Medía más de medio metro de largo y doce centímetros de diámetro. Solo cuando lo miré más detenidamente vi que eran cincuenta DVD amontonados en un tubo largo y fino de plástico. Una tarrina de DVD, la primera que veía.

Mitch tenía pinta de estar hecho mierda, pero tuvo energía suficiente para sonreír de oreja a oreja cuando toda la empresa estalló en aplausos. Nos había traído a Bill Clinton.

Ojalá la historia terminara ahí, con buenas noticias: habíamos captado a casi cinco mil clientes nuevos (todos con reproductores de DVD) por un coste de menos de cinco mil dólares con la publicidad de The New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post y USA Today . Recibimos una atención que hasta a Jessica Simpson le costaría suscitar.

Pero, en lugar de eso, el lunes siguiente, yo entraba a trabajar cuando Corey me cogió por el brazo.

—Oye, esta semana he estado viendo unos comentarios raros por los foros. —Se volvió hacia su ordenador. Tenía abierto uno de sus foros de DVD y fue bajando por la página furiosamente con el ratón—. ¿Ves? Aquí. Y aquí. Y aquí. ¡Dicen que les hemos mandado porno!

Me senté para echar un vistazo. Inmediatamente, se me hizo un nudo en el estómago.

La gente estaba hablando del DVD de Clinton, sí, pero cuando decían que los DVD eran pornográficos, no se referían a que la declaración de Clinton a veces no fuera apta para menores, sino a que les habíamos mandado pornografía de verdad de la buena.

—Intenta averiguar si es algo generalizado —le grité a Corey.

Me levanté de un salto y fui corriendo a la caja fuerte, donde Jim y su equipo estaban empezando a organizar los pedidos que habían llegado por la noche.

—Jim —dije sin aliento—, deja de mandar los de Clinton de momento.

—¿Qué pasa? —me dijo con una sonrisa—. Tenemos unos cuarenta en sobres de ayer por la tarde listos para salir hoy. ¿Esos tampoco los mandamos o pueden salir?

—No mandes nada —le dije, y le hice un resumen rápido antes de irme a hablar con Christina y Te.

—He encontrado el problema, jefe —me dijo Jim media hora más tarde acercándose hacia donde estábamos sentados Christina y yo—. ¿Ves esto? —Tenía dos DVD en las manos. A mí me parecían idénticos—. Salen de dos tarrinas diferentes y tendrían que ser iguales, pero, si te fijas bien, puedes ver que este —me dio uno de los dos DVD— es ligeramente diferente. Este es el porno. Parece que nos llegaron dos tarrinas de estos. Una ya la hemos mandado entera. A la otra le quedan una docena de discos, más o menos.

—¿Lo has…? —No sabía cómo preguntárselo—. ¿Lo has visto ya?

Otra vez esa sonrisa.

—Sí. Digamos que he visto lo suficiente como para saber qué ha pasado.

Esa noche, cuando volví a casa, todas las luces de la casa estaban apagadas. Gracias a Dios. No quería tener que explicarle a Lorraine lo que tenía que hacer. Encendí la tele y el reproductor de DVD, y metí el DVD por la ranura. Cuando empezó a girar y la imagen apareció en la pantalla, supe enseguida que en aquel vídeo no salían ni Bill Clinton, ni Monica Lewinsky, ni siquiera el fiscal del caso, Ken Starr. Desde luego, era porno. Y bastante guarro. No me hacía falta ver nada más (lo prometo).

Habíamos apostado fuerte y habíamos fallado a lo grande, pero, si quieres cumplir un sueño, tienes que estar dispuesto a seguir apostando.

Al día siguiente, hicimos lo único que podíamos hacer. Como Bill, confesamos. Mandamos una carta a cada una de las casi cinco mil personas que nos habían dado los dos centavos. Les explicamos lo que había pasado y nos disculpamos por la confusión y por cualquier posible afrenta. Y les pedimos que, si habían recibido la versión pornográfica, nos la devolvieran —el envío correría por nuestra cuenta— y nosotros les mandaríamos el DVD correcto.

Pero ¿sabéis qué? Lo gracioso es que no lo hizo ni una sola persona.

12

«ESTOY PERDIENDO LA FE EN TI»

(Otoño de 1998)

Cuando era niño, en la Edad de Piedra, no existían los videojuegos. No había Instagram, ni Facebook ni Snapchat. No había forma de ver películas en casa, a no ser que quisieras sacar el proyector y los rollos de cinta y verte a ti mismo cuando eras un bebé. Ni siquiera había —por lo menos en mi casa— televisión por cable. La única forma de quedarte atontado era ver lo que dieran en ese momento en las cadenas principales. Y, los sábados por la mañana y después de clase, lo que echaban eran dibujos animados.

En aquella época, veía lo que fuera: dibujos de superhéroes, series como Los Picapiedra o Los Supersónicos, y cualquier cosa que sacara el estudio Hanna-Barbera. Pero, ahora, cuando pienso en dibujos animados, me acuerdo sobre todo de los más antiguos: Bugs Bunny y Elmer el Gruñón, el Coyote y el Correcaminos, Tom y Jerry, y Piolín y Silvestre. Todos estos dibujos —me doy cuenta ahora— tratan sobre la persecución, sobre un personaje que persigue a otro, a menudo, hasta su ruina. Elmer el Gruñón quiere al maldito conejo. El Coyote ansía atrapar al Correcaminos. Tom y Silvestre, felinos de pies a cabeza, se pasan la vida acechando a Jerry y a Piolín.

A veces, perseguir tu sueño es así, ir tras algo casi imposible de alcanzar. En el mundo de las start-ups, donde el dinero peligra y los tiempos son increíblemente reducidos, la persecución diaria de tu sueño puede parecerle agitada —y hasta frenética— a la gente de fuera. A tus amigos y familiares, a veces, les parecerás más Sam Bigotes que, por ejemplo, Marc Randolph, el exitoso director general de una joven empresa de e-commerce . Perderás horas de sueño y hablarás contigo mismo por lo bajo cuando estés conduciendo. Cuando intentes explicarles tu sueño a otras personas, no entenderán que no se trata solo de conseguir financiación, de captar clientes o de revisar extractos diarios. Es una persecución surrealista, una cacería que da sentido a tu vida.

Lo gracioso de esos dibujos es que, al final, nunca atrapan a nadie. Terminan en evasión, decepción y fugas en el último momento. Sientes que, si el Coyote algún día atrapara al Correcaminos, no sabría qué hacer. Pero eso no es lo importante. Lo importante es perseguir lo imposible.

Perseguir lo imposible es meterse en un campo de meteduras de pata, comedia, drama y tensión. Y también absurdidad. Porque, a pesar de las trampas perfectamente puestas de Elmer y las elaboradas maquinaciones de Tom y Silvestre, muchos de estos dibujos acaban repentinamente con yunques y pianos que caen del cielo.

Persigue tu sueño, pásate un año tras él y, un día, puede que te encuentres aturdido entre un montón de teclas blancas y negras, con pajaritos azules piando alrededor de tu cabeza y sin tener ni idea de cómo has llegado ahí.

Estábamos a mediados de septiembre. Habíamos tenido un veranillo de San Miguel en Scotts Valley y, aunque era temprano, ya sentía el calor subiendo del asfalto cuando estaba metiendo el Volvo en la zona de aparcamiento. Parecía que el jardinero se había puesto a trabajar temprano para adelantarse al calor: había treinta metros de flores recién trasplantadas en los parterres a un lado y otro del camino que llevaba a las oficinas. No tenía claro qué eran —puede que tulipas—, pero no pude sino admirar las hileras rectas y los colores vivos. Todas las plantas estaban sanas, vibrantes y nuevecitas. Aparqué al lado de la carretilla del jardinero y vi que estaba llena hasta arriba de las flores de la semana pasada: narcisos arrancados, amarronados y marchitos, con tierra aún pegada a las raíces rotas.

El ciclo de la vida.

A unas cuantas plazas de mi coche, Eric estaba peleándose por cargar cuatro ordenadores nuevos en una silla de oficina que estaba usando como carrito improvisado. Con la inyección de dinero de IVP y con el asesoramiento experto de Tim Haley, habíamos estado contratando a gente sin parar. Cada semana había caras nuevas en la oficina. Teníamos solo cuarenta empleados, así que aún conocía a todo el mundo, pero empezaba a darme cuenta de que pronto llegaría el día en el que no sería así.

—Deja que te eche una mano —le dije cogiendo una de las cajas y colocándola, haciendo equilibrios, entre mi maletín y mi cadera.

—Tendríamos que invertir en un carrito de verdad —dijo Eric mientras subíamos por la rampa acompañados por el chirrido de las ruedas de la silla y entrábamos al edificio.

Christina levantó la vista del ordenador cuando pasamos y volvió a teclear.

—Reed ha pasado por aquí esta mañana —me dijo volviendo la cabeza hacia mí, pero con los ojos fijos en la pantalla—. Tempranísimo, a las seis de la mañana o algo así. Me ha dicho que volvería a pasar cuando regresara de Silicon Valley esta noche. Quiere que lo esperes.

—¿Eso es todo?

Christina asintió.

—Sí.

No tenía mucho tiempo para quedarme pensando en lo que querría Reed, pero me lo imaginaba. Seguramente era por el acuerdo con Sony. Dejando de lado lo del estafador, empezábamos a ver resultados, la gente empezaba a canjear sus cupones. Era la mayor apuesta que habíamos hecho con diferencia y necesitábamos amortizar todas las fichas que habíamos puesto en el centro de la mesa.

O podía ser por el acuerdo con Amazon que habíamos estado puliendo desde que nos habíamos reunido con Bezos en junio. En aquel momento, no estábamos listos para vender la empresa, pero Reed sí que había querido que nos asociáramos con Amazon de otra forma. Estaba de acuerdo conmigo en que, si queríamos que la empresa saliera adelante, tendríamos que centrarnos en alquilar DVD y no en venderlos. De modo que planificamos una salida discreta de ese mercado: una vez que Amazon empezara a venderlos, dirigiríamos a los usuarios que quisieran comprar a su web. Podrían alquilar en Netflix y comprar en Amazon gracias a un enlace. A cambio, Amazon también mandaría visitantes a nuestra web.

Aún no había nada acordado oficialmente. De hecho, creo que, en septiembre, yo era el único que estaba al corriente. Reed y yo llevábamos semanas discutiendo sobre el tema. Aunque dejar de vender DVD había sido idea mía, el hecho de tirar por la borda la única parte rentable de nuestro negocio me ponía nervioso. A pesar de eso, Reed y yo estábamos convencidos de que teníamos que escoger en qué íbamos a centrar el negocio, y asociarnos con Amazon no solo avivaría los alquileres, sino que sería una medalla que podríamos colgarnos. Nos daría reconocimiento.

En aquella época, pensábamos mucho en el reconocimiento. Tim Haley opinaba del acuerdo con Sony que, si estaban dispuestos a trabajar con nosotros, valía la pena invertir en nuestra empresa. Sony nos daba credibilidad…, aunque fuera a un precio exorbitado. Una colaboración con Amazon, según Reed, podía hacer lo mismo.

Yo me moría por saber qué había pasado durante el fin de semana. ¿Cuántos clientes nuevos de Sony habían abierto con ansia las cajas de sus reproductores nuevos, habían apuntado los números de serie de sus productos y habían entrado en Netflix para canjear la oferta? Sabía que Reed tenía la misma curiosidad. Quizá pensara que tendríamos más números que repasar al final del día. Tomé nota mental de que, cuando volviera, le tendría preparados informes actualizados. Pero, de momento, había muchas otras cosas de las que preocuparse. Como los extractos de la mañana.

Eran casi las seis cuando Reed apareció por fin. Yo estaba escribiendo en el ordenador, pero oí cómo iba avanzando por la oficina, desde la entrada hasta el fondo de la sala. Primero, oí la silla de playa de delante de la mesa de Eric crujiendo cuando Reed la cogía y la ponía al lado de Eric para señalarle algo en su pantalla. Luego, unos minutos después, lo oí pidiéndole a nuestro contable, Greg Julien, que le informara de cómo íbamos de dinero. No tardó en llegar a mi despacho.

—Tienes un minuto —dijo, sin la entonación ascendente de una pregunta, casi como si esperara que no lo tuviera.

Reed parecía serio. E iba vestido como tal, con el conjunto formal (para él) que se ponía para las reuniones importantes: pantalones de lino negros y un cuello de cisne gris, con zapatos de vestir negros. Yo le señalé el cuello e intenté hacer una broma:

—Reed, estamos a más de treinta grados en la calle.

Pero pareció que no me oía.

—Tenemos que hablar —me dijo.

Llevaba el portátil abierto en la mano, cogido por una esquina de la pantalla, con el teclado colgando debajo. Vi que tenía abierta una presentación de PowerPoint y solo pude ver qué ponía en la primera diapositiva: «LOGROS » con un tamaño de fuente del treinta y seis, y en negrita.

Reed entró en la sala, agarró la silla que había delante de mi escritorio y, con un movimiento, la puso a mi lado con el respaldo hacia delante. Se sentó a horcajadas, apoyó el pecho en el respaldo y le dio la vuelta al portátil para que yo pudiera ver la pantalla. Era exactamente lo mismo que le hacía a Eric cuando quería hablarle de la chapuza que había hecho programando algo.

«¿Adónde quiere ir a parar?», pensé.

—Marc —empezó a decir lentamente—, he estado pensando mucho sobre el futuro. Y me preocupa.

Hizo una pausa intentando interpretar mi expresión. Entonces apretó los labios y miró la pantalla como si fueran cartelas con un guion anotado y prosiguió:

—Me preocupa nuestra empresa. En realidad, me preocupas tú, tu juicio.

—¿Qué? —Estoy seguro de que se me abrió la boca de par en par.

Reed dirigió mi atención hacia la pantalla y presionó la barra espaciadora. Uno por uno, los «logros» aparecieron con animaciones en la pantalla.

Contratar al equipo original.

Establecer una cultura coherente.

Lanzar la web.

Era como un pase de diapositivas en un funeral. Sabía que las cosas no iban a mejorar.

—Pero ¿qué coño…, Reed? —conseguí soltar por fin—. ¿Te preocupa lo que nos pueda pasar y me lo dices con una puta presentación de PowerPoint? —Empecé a levantar la voz, pero, entonces, al darme cuenta de que la puerta del despacho seguía abierta, bajé el volumen hasta susurrar—. ¿Qué es esta mierda? No esperes que me quede aquí sentado mientras me haces una presentación sobre lo mal que hago las cosas.

Reed parpadeó e irguió la espalda. Vi que no se esperaba esa reacción. Volvió a apretar los labios. Yo sabía que estaba valorando los pros y los contras, evaluando los siguientes pasos que podía dar, y que su mente zumbaba como el ventilador del Dell que teníamos delante con la lista de mis logros todavía en la pantalla. Tras unos diez segundos, asintió y alargó el brazo para cerrar el portátil.

—Vale —dijo—, pero esto no va sobre lo mal que lo haces.

—Bien —dije tartamudeando—. Vale. —Sentía que la rabia disminuía y la reemplazaba una sensación de miedo. Me levanté y cerré la puerta del despacho.

—Marc —empezó a decir Reed mientras yo me volvía a sentar—, has hecho cosas increíbles. —Hizo una pausa—. Pero estoy perdiendo la fe en tu capacidad de dirigir la empresa solo. Tu estrategia es errática: a veces das en el clavo y a veces no aciertas ni de lejos. Veo problemas de juicio, de contratación y en tu instinto financiero. Y me preocupa estar viendo estos problemas ahora que somos una empresa pequeña. Los problemas del año que viene y del siguiente serán mucho más complicados y las consecuencias de los errores, mucho más graves. Las cosas solo irán a peor a medida que la empresa crezca.

En el mundo de los negocios, hay una táctica retórica útil para dar malas noticias. Se llama el bocadillo de mierda . Empiezas con una lista de cumplidos, elogiando el trabajo bien hecho. Esa es la primera mitad del pan. Una vez que eso está hecho, metes la mierda: las malas noticias, el informe no muy lustroso, las cosas que a la gente no le gusta oír especialmente. Y terminas con más pan: un plan para seguir adelante, un proyecto para lidiar con toda la mierda.

Estoy bastante familiarizado con el bocadillo de mierda. ¡Si fui yo el que le enseñé a Reed a hacerlo! Así que vi cómo me servía uno en bandeja de plata con una mezcla de desconcierto y orgullo de maestro.

—Crees que no soy buen director general —dije cortándolo.

—Creo que no eres un director general completo —dijo Reed—. Un director completo no se habría apoyado tanto en los consejos de la junta como tú.

Juntó las yemas de los dedos de las dos manos y se las llevó a la barbilla, como si estuviera rezando para poder decir lo que intentaba decir.

—Creo que los dos sabemos que IVP solo quiso invertir porque les prometí que sería más activo como miembro de la junta. Eso es un problema. Y no solo tenemos dificultades a la hora de conseguir financiación. Una de las razones por las que he estado tan activo es que me da miedo lo que podría pasar si no lo estuviera. No me importa invertir mi tiempo, pero los resultados que hemos obtenido hasta hoy no han sido suficientes. Y el valor que nos aporten otras empresas nunca será suficiente, y aún menos a medida que el crecimiento se acelere.

Durante los cinco minutos siguientes, Reed argumentó meticulosamente por qué la empresa tendría problemas si yo seguía dirigiéndola solo. Me presentó una evaluación de mi primer año al mando de Netflix, con mis logros y mis fallos. Era como ver a un ordenador jugando al ajedrez, implacable y rápido. Su análisis era detallado y general a la vez, pasaba de contrataciones individuales que había hecho yo a errores de contabilidad y de comunicación corporativa. Fue visto y no visto, pero una de las cosas que me dijo se me quedó grabada.

—No pareces lo suficientemente duro ni sincero como para que las personas con un carácter fuerte te respeten —dijo—. Lo bueno es que nadie ha dejado el trabajo y a tu gente le gustas.

No pude evitar sonreír. Olvidaos de la sinceridad radical. Aquello era sinceridad brutal. Sinceridad implacable.

—Vaya, gracias —dije—. Grabadlo en mi lápida: «Puede que hundiera su negocio, pero nadie dejó el trabajo y a su gente le gustaba».

Reed no reaccionó a mi humor negro. Siguió hablando, como si recitara algo que había memorizado. Le había quitado las diapositivas, pero estaba claro que el discurso lo había ensayado. Tener que pronunciarlo lo ponía nervioso.

—Marc —dijo Reed—, vamos a tener problemas y quiero que reconozcas, como propietario de una parte de la empresa, que, si hay tanto humo ahora que somos una pequeña empresa, es probable que, cuando crezcamos, haya fuego. Nuestra estrategia de negocio se basa en la ejecución. Tenemos que actuar deprisa y casi sin fallos. La competencia será directa y fuerte. Yahoo! pasó de ser un proyecto de fin de carrera a una empresa de 6.000 millones de dólares gracias a una ejecución genial. Tenemos que hacer lo mismo. No estoy seguro de que podamos conseguirlo si tú eres el único que está al mando.

Hizo una pausa y bajó la mirada, como si intentara reunir fuerzas para hacer algo difícil. Levantó la vista de nuevo y me miró directamente. Me acuerdo de que pensé: «Me está mirando a los ojos».

—Por eso, creo que la mejor solución posible sería que yo empezara a trabajar a tiempo completo en la empresa y la dirigiéramos juntos: yo como director general y tú como presidente.

Hizo otra pausa. Como no vio reacción alguna, volvió a lanzarse.

—Creo que no estoy exagerando. Creo que es una solución razonada a una realidad desafortunada. Y creo que el arreglo de director/presidente daría a la empresa el equipo de líderes que se merece. Podríamos hacer historia, algo de lo que estemos orgullosos el resto de nuestras vidas.

Por fin, afortunadamente, paró. Se echó un poco hacia atrás y respiró profundamente.

Yo me quedé ahí sentado, sin hablar; solo asintiendo lentamente. Eso es lo que te pasa cuando te cae un piano encima.

Estoy seguro de que Reed se preguntaba por qué yo no veía la situación con la misma claridad y lógica que él. Sabía que Reed no entendía —no podía entender— lo que me estaba pasando por la cabeza. Gracias a Dios, porque las palabras que me venían no eran amables.

Sabía que muchas de las cosas que decía eran ciertas, pero también pensaba que estábamos hablando de mi empresa. Había sido idea mía, mi sueño y, ahora, mi negocio. Mientras Reed había estado por ahí, en Stanford y en TechNet, yo había volcado mi vida en crear la empresa. ¿Era realista esperar que alguien tomara siempre buenas decisiones? ¿No debería tener la oportunidad de enmendar mis errores?

No se equivocaba diciendo que los había cometido. Tenía razón acerca de algunas de nuestras equivocaciones y del futuro que nos esperaba, pero mi reacción inicial a lo que me dijo ese día en el despacho fue que todo aquello tenía más que ver con él que conmigo. No dejaba de pensar: «Se ha dado cuenta de que ha cometido un error». ¿Se había aburrido en Stanford y había dejado la carrera? ¿Se había decepcionado con su trabajo por la reforma educativa en TechNet? Se había perdido el principio de Netflix porque quería cambiar el mundo, revolucionar la educación… Y lo que querían la mayoría de los profesores y miembros de la Administración era que les subieran el sueldo con la antigüedad. Y, ahora que había visto que la pequeña idea loca que habíamos probado juntos tenía potencial, de repente encontraba problemas con mi liderazgo, ¿no? ¿Realmente yo no estaba preparado para dirigir solo la empresa o, simplemente, quería volver, pero sin que su ego tuviera que encajar el duro golpe de trabajar para mí?

Estaba furioso y dolido, pero, ya en aquel momento, sabía que Reed tenía parte de razón.

Qué pinta tenía aquella mezcla compleja de emociones solo lo sabe Reed, pero debió de ser algo extraordinario, porque hasta él se dio cuenta de que tenía que decir algo bueno, tenía que poner la otra mitad del pan sobre el bocadillo de mierda.

—No te enfades —soltó por fin—. Siento un gran respeto y cariño por ti. Me duele ser tan duro. Hay millones de cosas buenas sobre tu carácter, tu madurez y tus habilidades que admiro enormemente. Estaría orgulloso de llamarte socio.

Volvió a hacer una pausa. Yo veía que iba a hablar más. ¿Qué otras cosas podría tener que decir? Me daba vueltas la cabeza.

—Necesito tiempo para procesarlo, Reed —le dije—. Mira, no puedes venir aquí, proponer relevarme al mando de la empresa y esperar que diga: «¡Ah, muy lógico! ¡Pues claro que sí!».

Estaba volviendo a levantar la voz, así que dejé de hablar.

—No te estoy proponiendo relevarte —me dijo—, sino que dirijamos juntos la empresa, que seamos un equipo.

Hubo una pausa larga.

—Mira, seremos amigos pase lo que pase —dijo Reed finalmente mientras se levantaba—, pero, si te opones a esto rotundamente, no te voy a obligar a tragártelo, aunque, desde mi posición como dueño mayoritario, podría. Te respeto demasiado como para hacerte eso. Si no crees que eso es lo mejor para la empresa y no quieres hacerlo, me parece bien. La venderemos, devolveremos el dinero a los inversores, nos dividiremos lo que quede y a casa.

Cuando salió de mi despacho, cerró la puerta detrás de él con cuidado, como quien sale de una habitación de hospital. El sol se estaba poniendo, pero no me levanté a encender la luz. Me quedé sentado en la oscuridad hasta que casi todo el mundo se había ido; todo el mundo menos Kho, que llegó tranquilamente algo después de las nueve, silbando y golpeando con los dedos una caja de pizza manchada de aceite.

La sinceridad radical es fantástica, hasta que va dirigida a ti.

No os mentiré ni me mentiré a mí mismo: lo que Reed me dijo aquel día de mediados de septiembre me dolió. No porque Reed fuera desagradable —no lo fue—, sino porque fue sincero. Brutal y severamente sincero. Oír aquellas palabras fue como si me arrancaran una tirita.

Aquella era la misma sinceridad radical que habíamos puesto en práctica desde el primer día, en mi Volvo, por la autovía 17. Reed no tenía ningún interés personal ni intención oculta. Lo impulsaba lo que era mejor para la empresa y me respetaba lo suficiente como para decirme toda la verdad, sin adornarla. Solo había hecho lo que siempre hacíamos el uno con el otro.

Y, cuanto más lo pensaba, más me conmovía el PowerPoint. ¿Era torpe? Sí. ¿Era algo muy propio de Reed intentar enmarcar una conversación delicada y emocionalmente volátil en los confines seguros de unas diapositivas animadas y hacer una presentación con una estrategia que yo le había enseñado? También.

Pero ¿era insultante? No. Yo comprendía, ahora que él se había ido y yo estaba sentado en la oscuridad, que a Reed lo ponía tan nervioso hacer su crítica sincera que había necesitado ayuda, unos recordatorios escritos, algo que le hiciera sentir que estaba en tierra firme. Había querido asegurarse de que lo hacía bien, de que decía las cosas que tenía que decir.

Eran cosas difíciles de escuchar, pero aún era más difícil admitir ante mí mismo que Reed tenía razón. Yo tenía problemas. Casi habíamos perdido la inversión de IVP por mí, porque nuestros nuevos socios sabían que, sin un movimiento valiente que surgiera de un liderazgo dramático, intuitivo y seguro, esta empresa nunca tendría éxito. No lo habían dicho en voz alta, pero, seguramente, había sido evidente para todo el mundo que estaba en aquella sala que el movimiento valiente, el liderazgo dramático, seguro e intuitivo, no iba a salir de mí.

Cuanto más lo pensaba, más me daba cuenta de que mi sueño había evolucionado. Al principio solo era uno: una empresa nueva y yo dirigiéndola. Pero sentado en mi despacho, escuchando a Reed explicar en qué cosas no estaba cumpliendo y por qué la empresa necesitaba que la dirigiéramos los dos juntos, me había dado cuenta de que, en realidad, tenía dos sueños y que quizá debía sacrificar uno de ellos para asegurarme de que el otro se cumpliera.

La empresa era un sueño y dirigirla yo era otro. Y, si quería que la empresa tuviera éxito, tenía que afrontar con franqueza mis limitaciones. Tenía que aceptar que a mí se me daba bien construir, que era alguien lo suficientemente creativo y espontáneo como para reunir a un equipo, crear una cultura, catapultar una idea para que pasara de un sobre rosa a una empresa, una oficina, un producto real. Pero estábamos saliendo de la etapa inicial. Íbamos a tener que crecer —y deprisa— y eso requería unas habilidades completamente diferentes.

Conozco bastante bien mis habilidades como emprendedor. Creo que no me estoy echando flores cuando digo que estoy en el percentil 98. Yo sabía, incluso en aquel momento, que era capaz de dirigir una empresa en su etapa de crecimiento.

Pero también sabía, ya entonces, que Reed estaba en el percentil 99,9. Es uno de los mejores empresarios de todos los tiempos. Y era mejor en esa etapa que yo. Tenía más seguridad, estaba más centrado y era más valiente.

Tenía clarísimo que, en lo relacionado con nuestra necesidad más urgente —el dinero—, Reed era mejor. Había creado una empresa prácticamente solo y la había sacado a bolsa siendo director general. La gente sabía lo que valía. Había muchas más probabilidades de que los inversores apostaran por él que por mí. Ya lo habíamos comprobado.

Tenía que preguntarme a mí mismo cómo de importante era conseguir mi sueño. Y si seguía siendo mi sueño. Ahora teníamos cuarenta trabajadores, cada uno de los cuales estaba tan implicado emocionalmente como yo en hacer que Netflix tuviera éxito. Se quedaban hasta tarde, trabajaban los fines de semana, se perdían compromisos con los amigos y la familia… Todo por algo que había empezado como mi sueño, pero que ellos habían adoptado como suyo. ¿No les debía hacer todo lo posible por asegurarme de que la empresa sobrevivía, aunque eso supusiera que mi papel en ella no fuera el que me había imaginado que sería?

Qué era más importante, ¿mi puesto o sus trabajos?

Me levanté de la silla y fui hasta la ventana. Vi el aparcamiento casi vacío, los parterres rodeándolo, en plena floración, iluminados por la luz anaranjada de las farolas. Al día siguiente, a las seis de la mañana, el aparcamiento se llenaría de Toyotas, Subarus y Volkswagen de la gente que trabajaba para mí. Muchos de esos coches tenían letras y seguros que había que pagar, facturas. Y, de algún modo, yo era responsable de que se pagaran.

Cuando tu sueño se hace realidad, ya no solo te pertenece a ti. Pertenece a la gente que te ha ayudado, a tu familia, a tus amigos y a tus compañeros de trabajo. Pertenece al mundo.

Mirando aquellos coches en el aparcamiento, supe que Reed tenía razón. Que el «acuerdo director-presidente» daría a la empresa el liderazgo que se merecía. Aumentaría enormemente las probabilidades de éxito. Crearía una empresa de la que podríamos estar orgullosos el resto de nuestras vidas.

Y hemos podido comprobar que, cómo no, tenía razón. Puede que Netflix hubiera sobrevivido si yo hubiera seguido siendo el único al mando, pero uno no escribe un libro sobre una empresa que, simplemente, ha sobrevivido. No me cabe duda de que, sin que él asumiera el papel de líder, Netflix no se habría convertido en la empresa que es hoy. Paradójicamente, si no le hubiera cedido el puesto de director general a Reed en 1999, no estaría escribiendo este libro.

La empresa necesitaba que la dirigiéramos los dos. Juntos.

Cuando estoy triste y necesito recordar momentos de valentía del pasado, no pienso inmediatamente en el pico de una montaña lejana, en una escalada peligrosa o en un río traicionero que crucé. Ni siquiera pienso en las mañanas con Reed en el coche, ni en nuestras primeras reuniones en el Hobee’s, cuando intentaba convencer a gente con talento (y con dudas) de que dejaran sus trabajos y se aventuraran en una empresa loca e ilógica. No pienso en el primer salto de fe, en el impulso que tomamos ni en los cientos de pruebas que hicimos sin que nada indicara que alguna de ellas funcionaría en algún momento.

Pienso en cuando salí de las oficinas aquella noche. Pienso en cuando conduje lentamente hasta casa por las calles vacías de Scotts Valley, preparado para decirle a mi mujer que había decidido que no seguiría dirigiendo la empresa que había fundado. Y en que sabía que estaba haciendo lo correcto.

Llegados a este punto, ya sabéis que los capítulos de la historia de Netflix casi nunca acaban dejándolo todo resuelto y con un lacito pulcro de color rojo y negro. Y este capítulo no es una excepción. Hice ese trayecto solitario hasta mi casa y estuve sentado en el porche con Lorraine unas cuantas horas esa noche, con una botella de vino entre nosotros, repasando lo lógico —y lo emocional— de mi decisión. Y terminamos concluyendo que aceptar la propuesta de Reed era lo correcto, que les debía a mis empleados, a mis inversores y a mí mismo asegurarme de que la empresa siguiera teniendo éxito, aunque eso supusiera dejar de dirigirla solo.

Pero cuando acabé de apagar todas las luces y Lorraine estaba metiendo con cuidado las copas en el lavavajillas, me senté en la mesa de la cocina para comprobar por última vez el correo. En la parte de arriba de la bandeja de entrada centelleaba un correo de Reed. Hora: 23.20. Asunto: «Sinceridad».

El correo resumía y reiteraba su discurso de esa tarde. Yo estaba convencido de que era, básicamente, una transcripción de las diapositivas del PowerPoint. Había listas sobre mi sentido de la estrategia, mis controles financieros, mi gestión de los empleados y mi capacidad de conseguir capital. Ahora que había pensado en lo que me había dicho, me resultaba más fácil verlo por escrito. Recorrí el correo hasta el final con la mirada: «Sinceramente, me gustaría que las cosas fueran de otra manera, Marc, por los dos, pero en el fondo de mi corazón creo que todo lo que te he dicho es verdad».

Pero entonces vi algo nuevo:

De la misma forma, creo que lo más sensato para reflejar el cambio será hacer un nuevo reparto de las participaciones. IVP invirtió en nosotros pensando que trabajaríamos como miembro de la junta y director general. No es justo volver y decirles que no ha funcionado y que necesitamos otros dos millones de participaciones para mí.

No me lo podía creer. En las frases que había a continuación, Reed decía que, para convertirse en director general, quería más participaciones. Y, peor aún, decía que una gran parte de esas participaciones tendrían que salir de las mías. Decía que tenía que renunciar a una parte de mi propiedad sobre la empresa, ya que íbamos a repartirnos las responsabilidades.

—¡Y una mierda! —gritó Lorraine, una vez que le hube explicado lo que pedía Reed—. Empezasteis con las mismas participaciones, aunque tú hacías todo el trabajo, trabajando sesenta horas semanales como director general mientras él no hacía nada como miembro de la junta. Y ahora que tiene que aparecer por la oficina, ¿el 50 por ciento no le parece suficiente?

Lorraine estaba furiosa y negaba con la cabeza con tanta fuerza que yo pensé que iba a hacerse daño en el cuello. Yo intenté calmarla, pero era una causa perdida.

—¡Y una mierda! —repetía—. ¡Sí, hombre! Que no.

Cuando subió al dormitorio hecha una furia, yo me senté en la mesa de la cocina y cerré la tapa del portátil con cuidado. Sabía que me costaría un rato dormirme. Me pasaban mil cosas por la cabeza: cómo se lo diríamos al resto de la empresa, qué iba a decirle a Reed al día siguiente sobre las participaciones, cómo cambiaría mi papel en los meses siguientes y cómo llevaría esa transición.

El futuro de la empresa se extendía ante mí, abierto y abrumador y, aunque esa noche no podía decir que estaba en paz con mi decisión, sabía que lo estaría pronto. Empezaba a ver que Reed y yo podíamos trabajar juntos para hacer que la empresa saliera adelante. Y oía el zumbido que emitía el motor de nuestra colaboración al haberse puesto en marcha.

13

AL OTRO LADO DE LAS MONTAÑAS

(Primavera de 1999: un año después del lanzamiento)

Trasladamos la empresa a Los Gatos en marzo de 1999. Las nuevas oficinas estaban justo al otro lado de las montañas, en la autovía 17, lo más cerca posible de Santa Cruz si estabas en Silicon Valley. Estaban a catorce minutos de mi casa. Era una diferencia grande respecto al trayecto de cinco minutos en coche al que me había acostumbrado el primer año, pero así me daba tiempo a repasar tres o incluso cuatro veces «Sweet Adeline», «Down Our Way» o la canción del cuarteto barbershop ⁹ que estuviera estudiando en ese momento.

Dejadme que os lo explique. Unos años antes de crear Netflix, a mediados de los noventa, Lorraine estaba preocupada por si me quemaba por trabajar tanto. Me sugirió que empezara con un hobby que no tuviera nada que ver con el trabajo.

—Siempre cantas en el coche —me dijo—, ¿por qué no te apuntas a un coro?

Y no me apunté a un simple coro, me apunté a la Society for the Preservation and Encouragement of Barber Shop Quartet Singing in America (Sociedad para la Preservación y el Fomento de los Cuartetos Barbershop en Estados Unidos); abreviando, la SPEBSQSA. Las mujeres no podían entrar (tenían su propio grupo: las Sweet Adelines).

La sociedad tenía delegaciones por todo el mundo y la más cercana estaba en Santa Cruz. Todos los martes por la noche había un ensayo grupal en la sala de actos de la iglesia bíblica de Felton. Cualquier miembro de la SPEBSQSA podía pasarse y, como había un repertorio unificado, no había pérdida una vez que te aprendías las canciones y tu papel en ellas. Todas las actuaciones empezaban con «The Old Songs», el himno oficial de la SPEBSQSA. Después, el director iba nombrando canciones, a veces aceptando peticiones de los miembros. Y, aproximadamente dos horas después, a veces salíamos a tomar una cerveza.

Hay cuatro voces en el canto barbershop . El tenor es la más alta, seguida de la voz principal, el barítono y el bajo. Como solo cantan hombres, no hay papeles para alto o soprano, y las voces están muy cerca las unas de las otras. Eso hace que las armonías sean muy compactas y que los cantantes acostumbrados a los rangos más amplios de los coros mixtos a menudo tengan dificultades para adaptarse a los papeles complicados del barbershop . Cantar en un gran coro mixto es como tocar en una orquesta, con los timbales y los contrabajos al fondo, y las flautas y los violines delante, pero el canto barbershop se parece más a una guitarra con la que alguien toca acordes en las cuerdas, muy próximas en timbre y altura.

Me encantaba cantar barbershop . Me encantaba sentirme parte de un instrumento, sentir cómo se formaba un acorde. Raras veces cantaba la melodía principal, sino que me solían dar una parte intrincada muy cercana a la voz principal. Era una voz de apoyo, completamente necesaria, pero no la más llamativa. El barbershop es así: es un arte verdaderamente colaborativo. Si quitas cualquier parte, no suena bien.

Nunca actué en público con la SPEBSQSA. Lo importante no era eso, sino las noches de los martes. Acudía religiosamente. Para mí eran como reuniones de Alcohólicos Anónimos, excepto que, en lugar de compartir historias tristes y beber café quemado, cantábamos música alegre de antaño. Aquellas noches me mantenían cuerdo.

Aunque casi vuelven loca a mi familia. Para practicar, cantaba por encima de cintas de barbershop en el coche; unas cintas especiales en las que se aislaba una melodía. En la cara A solo sonaba tu parte y en la B sonaban todas excepto la tuya. La idea era que te pusieras la cara A diez veces seguidas para perfeccionar la melodía y, entonces, le dieras la vuelta a la cinta y practicaras cantando con el resto del conjunto. Es un invento útil, pero es extremadamente molesto para cualquier pasajero que no esté enamorado de los cuartetos barbershop , como mi hijo.

—¡Para de cantar! —solía gritarme Logan sentado en su sillita para niños con las manos sobre las orejas—. ¡Basta!

Yo paraba, pero, cuando estaba solo, yendo a trabajar o volviendo a casa, lo daba todo.

Ahora me doy cuenta de que esas sesiones matutinas de canto fueron una preparación útil para el trabajo que hice en la oficina a finales de 1998 y principios de 1999. Cada día, redefinía mi papel, que ya no era siempre el principal. No estaba al frente del grupo, pero formaba parte de él, y todos juntos creábamos un sonido precioso. Estaba aprendiendo a crear una armonía compacta con Reed.

Aquella primavera, mi puesto era oficialmente el de presidente. En el día a día, mi trabajo había cambiado poco. Seguía encargándome de los aspectos de Netflix que me encantaban (y se me daban bien): relaciones con los clientes, marketing, relaciones públicas, diseño web, todo el contenido cinematográfico y nuestras relaciones con fabricantes de reproductores de DVD. Reed se ocupaba del funcionamiento interno de la empresa: las finanzas, las operaciones y la programación de la web. Por lo que a mí respectaba, el nombre del puesto era irrelevante, pero a los inversores de capital de riesgo sí que les importaba y yo no era tonto: sabía que, a la hora de reunir dinero para una start-up que crecía rápidamente (y que todavía no era rentable), tener a Reed como director general era una gran ventaja. Esa primavera, con mucho gusto, dejé que Reed fuera el que presentara nuestra empresa a los inversores. Yo hice lo que mejor se me daba: ayudarlo a no ser tan tosco con los inversores y los empleados.

Otra persona cuya tarea también era suavizar las cosas en las situaciones en las que Reed estaba implicado era Patty McCord. Reed la había traído al rebaño poco después de que anunciáramos que íbamos a dirigir la empresa juntos. Había sido directora de recursos humanos de Pure Atria y hacía mucho que era la mano derecha de Reed. Era una especie de «mujer que susurraba a los Reeds». Lo entendía como pocos y, sobre todo, sabía cómo hacer que cumpliera los protocolos sociales. Reed puede ser… basto. Y Patty también, pero lo es al encantador estilo texano; entiende las cortesías sociales. Patty sabía que Reed no siempre se daba cuenta de que había herido la sensibilidad de alguien y que, muchas veces, no prestaba atención a los sentimientos de los demás, sobre todo de la gente que no lo conocía tanto como yo. Si había una reunión conflictiva, Patty sabía cómo y cuándo llevarse a Reed a un lado y sugerirle con delicadeza que, quizá, debería disculparse por decir que la idea de alguien «no tenía ninguna base lógica».

Una vez, oí cómo le decía a Reed que nuestra reunión ejecutiva había sido muy productiva antes de preguntarle quiénes habían hablado más.

—Marc y yo —le respondió.

—¿Crees que, en una reunión, también debería hablar otra gente?

Reed la miró fijamente durante un momento y yo me pregunté si contestaría.

Asintió.

—Tienes razón.

Sin embargo, el papel de Patty iba mucho más allá de Reed. Es difícil exagerar el enorme impacto que tuvo en Netflix como directora de recursos humanos. A decir verdad, es difícil exagerar el impacto que tuvo en el campo de los recursos humanos en general. Lo redefinió por completo.

He dicho en este libro que la cultura de Netflix, por lo menos al principio, no fue el resultado de planes meticulosos, principios ambiciosos o manifiestos culturales; que fue el reflejo de unos valores y actitudes compartidos por los fundadores; que confiábamos en los demás, nos esforzábamos y no teníamos ninguna paciencia con las típicas chorradas empresariales.

Todo eso es cierto, pero ¿qué pasa cuando el equipo crece?

Cuando una empresa es pequeña, la confianza y la eficiencia van de la mano. Si tienes a las personas adecuadas en el equipo, no hace falta que les digas exactamente cómo quieres que hagan las cosas. De hecho, muchas veces no hace falta ni que les digas lo que tienen que hacer. Solo tienes que ser claro a la hora de explicarles cuáles son los objetivos y por qué es importante. Si has contratado a las personas adecuadas —inteligentes, capaces y de confianza—, averiguarán qué hay que hacer y lo harán. Solucionarán problemas por sí mismos antes de que te enteres de que existe ningún problema.

¿Y si no has contratado a la persona adecuada? Será evidente enseguida.

La cultura de Netflix había nacido directamente de la manera en la que nos tratábamos Reed y yo. No nos dábamos una lista de tareas que esperábamos que hiciera el otro y, luego, comprobábamos con frecuencia que el otro las iba haciendo. Simplemente, nos asegurábamos de que los dos entendíamos los objetivos de la empresa y los aspectos de los que era responsable cada uno. A cada uno le correspondía averiguar qué hacía falta para cumplir esos objetivos y ser sincero con el otro; radicalmente sincero.

Ya he descrito qué aspecto tenía esa forma de trabajar o, más concretamente, cómo sonaba: levantábamos la voz, discutíamos en las reuniones y, cuando pensábamos que una idea era estúpida o no iba a funcionar, lo decíamos abiertamente. A veces, a la gente le costaba entender que Reed y yo nos caíamos muy bien y que habíamos descubierto que éramos más productivos cuando nos dejábamos de chorradas y, simplemente, decíamos lo que pensábamos. Reed y yo llevábamos tratándonos así desde el principio, desde los trayectos en coche por la autovía 17, y nunca dejamos de hacerlo. Tanto si estábamos solos como si estábamos en una reunión de departamento en la que había veinte personas, sentíamos que le debíamos a la empresa (y al otro) asegurarnos de que sacábamos la solución adecuada o, más concretamente, de que nos la sacábamos el uno al otro a base de palos. A veces, las discusiones eran tan acaloradas que Reed y yo nos perdíamos por completo haciendo acrobacias intelectuales y solo parábamos cuando nos dábamos cuenta de que la idea de uno de los dos —o, generalmente, una combinación de las dos— era la solución obvia y era hora de hablar de otra cosa. No era raro que Reed y yo miráramos a nuestro alrededor después de una sesión especialmente escandalosa y viéramos las caras mudas y estupefactas de nuestros compañeros entorno a la mesa con expresión de «¿por qué se pelean mamá y papá?».

Pero se acostumbraban.

Sinceridad radical. Libertad y responsabilidad. Son ideas fenomenales, pero, durante los dos primeros años, no estaban plasmadas por escrito. Abordábamos las cosas ad hoc .

En algún momento de 1999, uno de nuestros encargados de programación vino a hablar conmigo con una petición particular. Su novia se había mudado a San Diego y él quería que su relación siguiera siendo estable.

—¿Qué te parecería si los viernes saliera pronto para coger un avión a San Diego? —me preguntó.

Me explicó que trabajaría desde allí los lunes, volvería a casa por la noche y estaría en la oficina el martes por la mañana.

Seguramente, mi respuesta lo sorprendió.

—Me da igual desde dónde trabajes y las horas que trabajes. Por mí, como si trabajas desde Marte. Si lo único que me estás preguntando es cuándo y dónde trabajar, la respuesta es fácil: me da igual.

»Pero —proseguí—, si lo que me pides es que baje las expectativas que tengo de ti y del grupo a tu cargo para que puedas pasar tiempo con tu novia, la respuesta también es fácil: no.

Me miró con incertidumbre. Pude ver cómo sus sueños de fines de semana en San Diego se desvanecían.

—Mira, dónde y cuándo trabajes depende completamente de ti. Si puedes dirigir a tu grupo con efectividad estando tres días y medio en la oficina cada semana, bien por ti. Adelante, te envidio. Ojalá fuera lo suficientemente listo como para hacerlo. Pero recuerda: eres un encargado. Una parte de tu trabajo es asegurarte de que tu equipo sabe qué objetivos quieres que cumplan y por qué son importantes. ¿Crees que puedes conseguirlo sin estar aquí?

No hace falta que diga que su novia estuvo soltera poco después.

Le di a ese programador la libertad de elegir, pero también le recordé su responsabilidad con el equipo. Fui radicalmente sincero con él —dudaba que pudiera cumplir su parte si salía pronto del trabajo para irse a San Diego todas las semanas—, pero, en última instancia, dejé que fuera él quien decidiera.

El encargado se sintió empoderado, libre de tomar una decisión respecto a su vida, y la empresa terminó beneficiándose de su motivación renovada. Todo el mundo ganaba.

Bueno, casi todo el mundo. Seguramente la novia, que estaba en San Diego, no lo veía desde el mismo punto de vista que yo.

La libertad y la responsabilidad no eran solo cosa de los encargados. Por ejemplo, hablemos de nuestro recepcionista. Cuando empezó a trabajar no le dimos una lista de siete páginas de cosas que podía o que no podía hacer a lo largo del día: «Mantén el mostrador limpio. No comas en el mostrador…». En lugar de eso, la descripción de sus funciones era una sola frase: «Tienes que dar la mejor imagen posible de la empresa».

Le dimos una responsabilidad clara y casi total libertad para averiguar cómo cumplir con ella. Era cosa suya decidir a qué horas hacía falta que hubiera alguien en la recepción y cómo cubrir su puesto cuando no estaba, se ponía enfermo o tenía que pedirse el día libre. Era cosa suya averiguar qué comportamientos no daban la mejor imagen de la empresa (como comer en su mesa de trabajo) y cuáles ayudaban (tengo serias sospechas de que fue él quien compró la máquina de palomitas).

Y ¿sabéis qué? El resultado fue que teníamos un recepcionista excelente.

La cultura de libertad y responsabilidad de la mano de la sinceridad radical funcionaba de maravilla. No solo obtuvimos resultados muy buenos, sino que, además, a los empleados les encantaba. A la gente con el juicio suficiente como para tomar decisiones de manera responsable le encanta tener la libertad de hacerlo.

Le encanta que le den un voto de confianza.

Tiene sentido, ¿no? Si llenas la empresa de gente que no tiene buen juicio, has de crear todo tipo de muros de contención para mantenerlos a raya. Tienes que acotárselo todo: cuánto pueden gastarse en material de oficina, cuántos días de vacaciones pueden cogerse, cuándo se espera que estén en su puesto de trabajo…

La mayoría de las empresas acaban creando un sistema para protegerse a sí mismas de la gente con falta de juicio. Y eso no hace más que frustrar a la gente que sí lo tiene. ¿Os acordáis de los ingenieros del jacuzzi ? Si tratas a las personas como si fueran niños, no importa cuántos pufs y cuántas fiestas de la cerveza les des. Estarán resentidos contigo.

En el 2000, crecíamos deprisa y seguíamos contratando a gente sensata, pero hasta la gente sensata tenía preguntas sobre la cultura y las normas, y no tenían por qué buscarnos a Reed o a mí para hacerlas.

Empezamos a preguntarnos: ¿y si pudiéramos crear un proceso pensado para personas sensatas? ¿Y si pudiéramos liberarlos de todas las restricciones molestas que vuelven locos a los mejores trabajadores? ¿Cómo podemos ampliar la escala de estos ideales que surgieron de una forma tan natural para que una empresa en expansión pueda aprovecharlos?

¿Cómo se codifica una cultura?

Entonces entró Patty McCord. Se le daba genial desdibujar la frontera entre las normas y la libertad. Captó que lo que hacía especial a Netflix era nuestra combinación particular de libertad y responsabilidad, y trató de crear unas estructuras que no limitaran la libertad, sino que la incentivaran y la preservaran.

¿Hasta dónde se puede llevar la libertad? ¿Cómo se garantiza la responsabilidad compartida?

Patty optó por el sentido común. Por ejemplo, si alguien viajaba por trabajo, era de sentido común que hubiera algún tipo de mecanismo de devolución de gastos, pero nadie quería que se establecieran esos procesos largos, laboriosos y, en última instancia, inútiles para aprobar el reembolso. Si confiábamos en los trabajadores para que tomaran decisiones en nombre de la empresa que podían hacer que ganáramos o perdiéramos millones de dólares, sin duda, podríamos confiar en ellos para que tomaran decisiones sobre qué tipo de billete de avión tenían que comprarse.

Lo mismo para los días de vacaciones. Antes no los apuntábamos porque no nos hacía falta. La filosofía era: si necesitas cogerte un día libre, cógetelo; no hace falta que me cuentes lo de tu endodoncia ni el horario del colegio de tu hijo. Simplemente, haz tu trabajo y búscate alguien que te cubra cuando no estés.

Pero cuando una empresa tiene cincuenta empleados, las cosas se complican. La gente quiere saber qué puede y qué no puede hacer. Patty podría haber reproducido, simplemente, las costumbres de la época: catorce días al año de vacaciones pagadas. En lugar de eso, reflexionó. Si queríamos que nuestros empleados se cogieran vacaciones cuando lo necesitaban, ¿por qué no podíamos dejarles decidir a ellos cuánto tiempo cogerse y cuándo hacerlo? ¿Y si no tuviéramos un número fijo de días de vacaciones? ¿Y si, simplemente, confiáramos en que nuestros empleados hicieran lo que tenían que hacer?

Los días ilimitados de vacaciones y la devolución ágil de gastos ahora son casi un cliché, pero, en aquel momento, eran revolucionarios. En Netflix, Patty vio la oportunidad de redefinir el papel de los departamentos de recursos humanos. Recursos humanos ya no era un cubículo lleno de manuales para empleados, denuncias de acoso sexual y resúmenes de prestaciones. En lugar de eso, concibió el departamento como un agente generador de cultura.

Vio una rendija y la atravesó con un tráiler. Desmanteló todos los sistemas que teníamos establecidos que limitaban la libertad de los empleados y diseñó sistemas que estaban casi totalmente de su lado. Luchó por asegurarse de que no creábamos, sin querer, nuevos paradigmas que ataban a nuestros trabajadores y, a la vez, implementó estructuras que aclaraban lo que esperábamos de ellos. Una parte del motivo de su éxito era que exigía responsabilidad incluso a los directivos. No importaba quién fueras, si hacías algo mal, Patty te lo decía. Nunca tuvo problemas para hablar con sinceridad con los directivos.

Sabía hacer algo difícil de conseguir: ampliar la escala de una cultura.

Os pongo un buen ejemplo. ¿Os acordáis de cuando los nuevos empleados tenían que disfrazarse? Yo hacía mucho que tenía asumido que, cuando la empresa creciera, esos días quedarían atrás. Pedirle a alguien que se hiciera un disfraz y que pasara por una entrevista falsa era fácil cuando contratábamos a una sola persona cada semana, pero cuando empezamos a contratar a cinco, seis o doce personas por semana, ya no era práctico en absoluto.

Sin embargo, Patty vio el valor que tenía ese peculiar ritual cinematográfico, de modo que lo hizo más fácil y eficiente: llenó una sala entera de las oficinas nuevas de decenas y decenas de disfraces de películas —trajes de Batman, capas de Wonder Woman, sombreros de vaquero y revólveres de mentira dignos de un western —. Los empleados nuevos aún tenían que disfrazarse, pero todo el mundo podía elegir entre esos disfraces. Ya no había presión y solo quedaba divertirse.

Patty también nos volvió más refinados o, por lo menos, lo intentó. Por ejemplo, uno de los pocos objetos decorativos que tenía en mi despacho era un póster promocional de Austin Powers: misterioso agente internacional que me había mandado un estudio de cine. Contenía el soliloquio entero del Doctor Maligno en terapia, en el que cuenta con lenguaje barroco su grotesca infancia, describe detalladamente a su cómicamente perturbado padre y elogia lo «impresionante» de «un escroto esquilado».

Yo sabía que no era el cuadro que más les gustaría a los de recursos humanos, pero no podía evitarlo: me encantaba la película. Y esa escena me hacía partirme de la risa. Patty y yo acabamos teniendo una broma recurrente: ella, cada vez que asomaba la cabeza por mi oficina y veía el póster, sofocaba una carcajada y me mandaba quitarlo. Y yo lo hacía, hasta que se daba la vuelta. Entonces, lo volvía a colgar.

Que Netflix estuviera creciendo y tuviéramos a alguien a cargo de los recursos humanos no quería decir que no pudiéramos divertirnos un poco en las oficinas. Como ejemplo de ello, había un jueguecito que llamábamos las monedas en la fuente .

No me acuerdo de quién lo inventó, solo me acuerdo de que los hombres que trabajaban en Netflix siempre estaban jugando. Las reglas eran simples: se ponía una moneda en un urinario; la persona que usaba las instalaciones a continuación la veía y, o bien la ignoraba, o bien metía la mano en el urinario y la cogía. Era una especie de experimento sociológico: ¿cuánto dinero hacía falta para que alguien hiciera algo asqueroso e insalubre y metiera la mano en el urinario?

El juego, obviamente, solo funcionaba si no todo el mundo sabía que estaba jugando, pero quien plantaba la semilla en el urinario solía avisarme. Aprendimos mucho de la naturaleza humana jugando a ese juego. Por ejemplo, una moneda de veinticinco centavos desaparecía mucho más deprisa que tres de diez. Nadie tocaba los billetes a no ser que fueran de más de cinco dólares. El valor más alto con el que se llegó a jugar fue un billete de veinte que alguien echó. Estuvo pudriéndose en el urinario todo el día y aún seguía ahí cuando me fui a cenar con la familia a las seis, pero, cuando volví más tarde a la oficina, hacia las ocho o las nueve, había desaparecido.

Aún tengo mis sospechas.

La cocina era el escenario de otro juego que nos gustaba. Tenía la disposición típica de los noventa, la que reconoceréis de las viñetas de Dilbert o de The Office: una nevera llena de fiambreras olvidadas, un microondas manchado de decenas de bolsas de palomitas que han explotado… Esto fue años antes de los espacios de cocina de las start-ups estadounidenses dominados por las bebidas frías de barril con nitrógeno. Definitivamente, éramos más tradicionales. No teníamos catering . La mayoría traíamos la comida de casa.

Este juego era una especie de prueba de fuerza de voluntad, pero al revés y con tentempiés. Surgió de un problema común de la comida y las cocinas compartidas. Siempre que alguien traía algo a la oficina para que picara todo el mundo —una docena de dónuts de la tienda de la esquina, un cuenco de chucherías que le quedaban de Halloween…—, la comida desaparecía en pocos minutos. Es el resultado de muchas horas de estrés. Las encimeras quedaban cubiertas de envoltorios arrugados de chocolatinas de tamaño individual y de azúcar glas pocos segundos después de que alguien dejara allí unos tentempiés.

Al final, lo convertimos en un juego. ¿Era posible traer un tentempié que durara más de unos minutos en la cocina? ¿Se podía traer algo que la gente comiera…, pero a lo largo de todo un día?

El reto no era traer algo tan asqueroso que nadie lo tocara, eso hubiera sido demasiado fácil. Podríamos haber traído piedras. La gracia era traer algo lo suficientemente raro o desagradable como para que terminara desapareciendo, pero a lo largo de toda una jornada laboral. Tenías que caminar por una fina línea entre lo delicioso y lo asqueroso, entre lo familiar y lo raro.

Os pongo un ejemplo.

Un día traje una bolsa enorme de gambas secas y algas del mercado asiático de Sunnyvale. Era un aperitivo delicioso si te gustaba ese tipo de comida, pero tenía un sabor potente, era raro de ver y, definitivamente, no le gustaba a todo el mundo. Abrí la bolsa, llené uno de nuestros cuencos de palomitas con el contenido y me instalé en una mesa desde la que tenía una buena vista de la cocina. Pocos segundos después, Boris se acercó al cuenco y, con la cabeza en otro sitio, trabajando en algún problema de programación, metió la mano y cogió un puñado de la mezcla. La expresión que puso cuando se dio cuenta de que no estaba comiendo palomitas o M&M’s no tuvo desperdicio.

Me partía de la risa por dentro. Durante las siguientes tres horas, vi cómo Te, Christina y el resto de la oficina se acercaban lentamente, probaban un bocado de mar y se iban tras ese primer pedacito. La única persona que no mostró absolutamente ningún tipo de reacción ante las gambas fue uno de los informáticos. Se llevó un cuenco pequeño a su mesa y siguió comiendo felizmente.

Duraron hasta las cinco.

Otro día llevé una docena de baluts . Puede que hayáis oído hablar de ellos, son un manjar de Laos y Camboya: huevos de pato fecundados que han sido incubados durante diecisiete días y, luego, hervidos. Hay embriones dentro, pequeños patitos. Por razones obvias, a la mayoría de la gente le parecen desagradables. Por cómo han sido preservados y curados, las yemas son de un verde oscuro e intenso y las claras, de un marrón oscuro. Parecen —y huelen como si lo fueran— huevos de dinosaurio.

Corté unos cuantos con cuidado, los dispuse en un plato desechable de papel, saqué unos tenedores y hasta puse un cartel: «¡Huevos de pato! ¡Probadlos!».

Sorprendentemente, solo duraron dos horas.

Las nuevas oficinas estaban al norte de Los Gatos, en las afueras, muy cerca del parque de Vasona Lake. Eran grandes. De dos plantas, con un diseño diáfano. Esto no era un antiguo banco, era un edificio de oficinas de Silicon Valley, creado para albergar una empresa. Era lo suficientemente grande como para que la empresa creciera. Cuando contratábamos a alguien, lo único que teníamos que hacer era poner unas cuantas mamparas y crear otro cubículo.

Yo estaba en la parte sur, en la planta de arriba, con la gente del front-end, los creadores de contenido, los analistas y los de marketing . Reed estaba en el otro lado del edificio, con el equipo financiero y los desarrolladores del back-end . Si nos levantábamos los dos a la vez, podíamos vernos a través del espacio cavernoso.

Habíamos llegado a un acuerdo en el tema de las participaciones. Al final, había accedido a que un tercio de las participaciones que Reed quería para empezar a trabajar como director general salieran de las mías. Los otros dos tercios tendría que pedírselos a la junta. Lo hizo y se los dieron.

Esa primavera, poco después del traslado, Reed había traído a dos fichajes importantes que habían tenido un gran impacto en la empresa. Barry McCarthy había sido el primero. Era un ejecutivo experimentado y antiguo banquero de inversiones y había estado trabajando como director financiero de Music Choice, que hacía llegar música a casa de la gente a través de un decodificador por cable. Tenía un máster en Administración de Empresas de la Wharton School y décadas de experiencia como consultor y banquero de inversiones. No se parecía a nadie de la oficina: era un tipo elegante, al estilo de la Costa Este, con mucho carácter y un diploma del Williams College. En el mundo lleno de pantalones cortos y sandalias de Los Gatos, sus chaquetas de Brooks Brothers daban la nota. Y esa es, creo, la razón por la que le gustaba a Reed.

A mí me gustaba porque era inteligente, sensato y eficiente. Además, seguía llamándome «señor fundador» incluso después de decirle que me llamara Marc.

La llegada de Barry marcó el fin de la etapa de Jim Cook en Netflix. Jim, desde el principio, había querido ser director financiero y, cuando llegó Barry, estuvo claro que eso nunca pasaría. Su marcha no fue dramática, estas cosas rara vez lo son, pero recalcó lo que estaba pasando aquella primavera y verano: el equipo de la start-up había empezado a desintegrarse y la siguiente tanda de personal lo estaba reemplazando.

Esa es una de las realidades de la vida de una start-up . Cuando creas algo desde cero, te apoyas en personas generalistas, apasionadas y con talento: gente que puede hacer un poco de todo, que hace suyo el objetivo de la empresa y a quien confías tu tiempo, tu dinero y tus ideas. Sin embargo, cuando has pasado del cero al uno y la semilla que has plantado está empezando a germinar, ocurren algunos cambios. A menudo, la persona que era adecuada para un trabajo al principio, más adelante ya no lo es. A veces, traer a gente con décadas de experiencia y conocimientos de las instituciones es necesario.

Este era, sin duda, el caso de Tom Dillon, a quien trajimos como director de operaciones cuando Jim se fue a principios de 1999. Tom estaba parcialmente jubilado, tenía cincuenta y tantos, y se había pasado toda la vida dirigiendo la distribución internacional de empresas enormes. Su trabajo más reciente había sido el de director de sistemas de información de Seagate y Candescent. Eran empresas enormes. Seagate, concretamente, era gigantesca y compleja. Tenía veinticuatro fábricas por todo el mundo, con más de cien mil empleados. Es difícil de imaginar lo que cuesta estar al mando de la tecnología de una empresa de esa envergadura. Y lo que era aún más impresionante: Tom fue presidente durante la época en la que Seagate decidió automatizar todas sus fábricas, lo que permitió recortar el número de fábricas (y de empleados) a la mitad.

No sé dónde lo encontró Patty McCord, pero creo que Tom fue uno de los fichajes más importantes que hizo nunca Netflix. Aún estoy algo perplejo de haber podido ficharlo. Mandábamos dos mil películas cada semana dentro de las fronteras de Estados Unidos y este tipo había supervisado empresas que hacían millones de envíos por todo el mundo. Sinceramente, superaba con creces nuestro nivel salarial. Solo podíamos pagarle aproximadamente un 20 por ciento de a lo que, seguramente, estaba acostumbrado.

Pero Tom Dillon es un tío diferente. Tiene una personalidad beta total, lo que es sorprendente viniendo de alguien encargado de la atención al detalle que requería su trabajo. Era un hombre alto, arrastraba un poco los pies, llevaba una barba grande y tenía el pelo blanco y entradas. Le gustaba la ropa ancha y las bromas despreocupadas. Nunca lo vi estresado. Era como Jeff Bridges haciendo de The Dude (el Nota) en El gran Lebowski, pero en la vida real, el abuelo fumeta preferido de todo el mundo. ¡Tom Dillon «aguanta»!

Veía nuestra empresa como una especie de hobby para la jubilación. Creo que le gustaba el reto. Nosotros teníamos un almacén y seguíamos organizándolo todo a mano sobre mesas plegables. Era como contratar a Miles Davis para que tocara en el bar mitzvá de tu hijo.

Teníamos una oficina nueva llena de caras nuevas, pero seguíamos con el problema de siempre: nadie quería alquilarnos DVD.

Parece una locura, ¿no? Un año después, Netflix sería casi sinónimo de alquiler, pero de 1998 a 1999 solo conseguíamos convencer a la gente de que nos alquilara DVD si les salía gratis. Llevábamos un año y medio en marcha y habíamos intentado todo lo que se nos había ocurrido: dos por uno, regalos, packs, promociones… Habíamos probado todos y cada uno de los diseños de la página principal que se nos habían ocurrido, pero no dábamos la talla. Seguíamos sin haber desarrollado una forma de captar clientes —y de conseguir que volvieran— que produjera más ingresos que lo que costaba captarlos.

No era un plan de negocio precisamente brillante.

Amazon, como ya sabíamos que haría, había empezado a vender DVD el noviembre anterior y, tras unos cuantos meses de redirigir nuestros clientes a Amazon cuando querían comprar, Reed había dado carpetazo a la iniciativa discretamente. Habíamos invertido cientos de horas añadiendo en nuestra web enlaces a Amazon, todos diseñados para mandarles nuestros clientes y que compraran allí los DVD. Esperábamos que, por lo menos, ellos hicieran el mismo esfuerzo para traer clientes a nuestra web para que alquilaran, pero los resultados habían sido irrisorios. Los enlaces en Amazon a nuestra web estaban implementados de forma mediocre y eran difíciles de encontrar. Nosotros les mandábamos decenas de miles de clientes y ellos nos mandaban cientos.

Cuando el acuerdo fracasó, Reed nos dijo que, en realidad, no era tan importante. Todo el mundo se quedó hecho polvo, especialmente Christina. Ella se había opuesto al acuerdo desde el principio, pero, como siempre, había apoyado al equipo y se había esforzado mucho porque Netflix cumpliera su parte del trato. Hicieron falta muchas charlas con Reed (y con Patty) para que se diera cuenta de lo desmoralizador que era convertir algo en una prioridad, pedirle a la gente que se deslomara haciendo algo con lo que no estaba de acuerdo y, luego, ni siquiera agradecerles el esfuerzo que han hecho.

También era desmoralizador que, sin clientes nuevos que vinieran de Amazon y sin las ventas de DVD que nos mantenían a flote, nos estábamos desangrando. Reed y yo poníamos buena cara delante de nuestros equipos y les dábamos la vuelta a los malos resultados para que parecieran algo bueno. Les decíamos que, si queríamos encontrar una forma de que Netflix funcionara, la empresa tenía que centrarse en una sola cosa. Y esa cosa era el alquiler.

En verano de 1999, habíamos llegado a un punto crítico. Yo me pasaba la mayoría de los descansos para ir a comer corriendo por el parque que teníamos al lado de las oficinas, esperando que, en algún punto de mis sudorosas peregrinaciones por el camino que transcurría al lado del arroyo de Los Gatos, se me ocurriera una idea para que la gente siguiera alquilándonos DVD.

Había una idea que no se me iba de la cabeza. En una de mis últimas visitas a nuestro almacén de San José, me había dado cuenta de que teníamos miles —no, decenas de miles— de discos ahí parados, en las estanterías del almacén, sin que nadie los viera. Cuando volví a la oficina y compartí mi observación con Reed, nos enfrascamos en una de nuestras interesantes conversaciones: ¿por qué guardábamos todos esos DVD en un almacén? Quizá podíamos encontrar la manera de que fueran los clientes los que guardaran los discos. En sus casas. En sus estanterías. Que se quedaran los DVD tanto tiempo como quisieran.

¿Y si eliminábamos las penalizaciones por retraso en la devolución de los discos?

Cuantas más vueltas le dábamos a la idea, más nos gustaba. Sabíamos que uno de los mayores problemas que teníamos con nuestro plan de alquiler actual era que dependía de que los clientes fueran más o menos organizados y previsores. El cliente de Netflix tenía que ser alguien que pensara por adelantado lo que querría ver varios días más tarde.

En otras palabras, casi ninguna de las personas que conocíamos. La mayoría de la gente (y, por mucho que me cueste admitirlo, yo soy uno de ellos) pensaba lo que quería ver más o menos cuando estaba estacionando el coche en el aparcamiento de Blockbuster. Y para mí eso ya es ser previsor. La mayoría de la gente tomaba la decisión de qué ver diez segundos antes de encontrarlo en la estantería de estrenos.

Pero ¿y si pudiera quedarse el disco tanto tiempo como quisiera? Eso cambiaba las cosas. Entonces podría dejar el disco encima de la tele tanto como necesitara y, cuando le entraran ganas de ver una película, sería instantáneo. Más rápido que ir al Blockbuster. Y, si tenía unas cuantas películas, podría elegir cuál quería ver dependiendo de su estado de ánimo. ¿Que un documental como The Thin Blue Line era demasiado intenso después de un día duro en la oficina? Vale, que se quedara ahí. Por suerte, ahí estaba Atrapado en el tiempo para subirte los ánimos.

De golpe, nuestras mayores debilidades se convirtieron en nuestra mayor fortaleza.

¿Y cuando terminara con un disco? En este caso, no estábamos seguros de qué hacer. ¿Y si…? ¿Y si los usuarios simplemente le mandaban el disco al siguiente cliente? ¿Y si configurábamos una red de clientes?

En otras palabras, nos estábamos sacando cosas de la manga, pero, hacia mediados de verano, después de semanas de debate y de más de ciento cincuenta kilómetros corriendo, teníamos tres ideas que no nos parecían basura. Eran:

Colección de películas en casa. Cuando mandamos una encuesta informal por correo electrónico para preguntar sobre la posibilidad de eliminar las penalizaciones por retraso, recibimos una respuesta calurosa, así que diseñamos un formato que permitía que los usuarios alquilaran cuatro DVD a la vez por 15,99 dólares al mes y que se los quedaran tanto tiempo como quisieran. Tan pronto como hubieran devuelto uno de los DVD, podrían volver a entrar en la web y alquilar otro.

Entregas en serie. Sospechábamos que tendríamos problemas con la parte de «volver a entrar en la web y alquilar otro». La gente estaba ocupada y, una vez que hubieran devuelto un DVD por correo, si te he visto, no me acuerdo. Así que quizá podríamos hacer que cada cliente creara una lista con los DVD que quería ver. Así, cuando nos devolviera uno, podríamos mandarle la siguiente película de la lista automáticamente (automágicamente, según Te). Yo propuse que la llamáramos lista de espera para que el título de la sección de ayuda de esa página fuera: «¡Espera, no vayas de lista!».

Suscripción . Parecía que a los clientes les gustaba la idea de quedarse nuestros discos tanto tiempo como quisieran, pero nosotros no estábamos seguros de cuál tenía que ser nuestro modelo de negocio. ¿Tendrían que pagar un alquiler cada vez que cambiaran de DVD? ¿Y si nunca los devolvían? Decidimos probar un cobro mensual que efectuaríamos cada mes que usaban el servicio.

Nuestro plan era probar cada una de estas iniciativas por separado para ver qué funcionaba y qué no. Lo habíamos hecho desde el principio en Netflix. Habíamos diseñado la web para que el impacto del menor de los cambios se pudiera medir y cuantificar. Antes del lanzamiento, aprendimos a hacer pruebas eficientes. Al final, lo que importaba no era lo bonita que quedaba la web para una prueba; podía haber enlaces que no funcionaran, podían faltar fotos, podía haber faltas de ortografía y lo que fuera. Lo que importaba era la idea. Si era mala idea, no iba a convertirse en buena por mucha atención que prestáramos a los detalles. Y, si era buena idea, la gente se esforzaría por sacarle provecho a pesar de las chapuzas o los obstáculos con los que se encontraran. Si se encontraban con un problema en la web, intentaban conseguir lo que querían una y otra vez: cerraban y volvían a entrar, intentaban esquivar el problema o nos llamaban para hacer sus pedidos (¡y eso que no teníamos el número en el listín telefónico!).

Si la gente quiere algo que tienes, echará abajo la puerta, se saltará los enlaces rotos y te suplicará que se lo des. Si no quiere lo que le ofreces, cambiar la paleta de colores no servirá de nada.

Por todo eso, hacia mediados de 1999, ya éramos expertos en lo de hacer pruebas. Podíamos hacerlo rápidamente, pero, incluso así, cada prueba nos llevaría unas dos semanas. Cuando se lo dije a Reed, me miró como si estuviera loco.

—No tiene sentido —dijo—, no tenemos ese tiempo.

—Escucha —le dije—, tenemos que hacer algo. No conseguimos fidelizar clientes, nadie nos alquila y…

—Exacto, por eso tendríais que probarlo todo a la vez —me cortó Reed.

Yo empecé a discutir, pero entonces me acordé de las pruebas del año anterior. No era mala idea. Y encajaba con nuestro ethos de hacer pruebas rápidas y frecuentes. Siempre estábamos intentando evitar uno de los errores típicos de los creadores de start-ups: hacer castillos en el aire, diseñados meticulosamente, con torreones, puentes levadizos y un foso. Planear y diseñar en exceso las cosas suele ocurrir cuando le das demasiadas vueltas a algo o, directamente, cuando estás posponiendo hacerlo. Cuando se trata de ideas, es más eficiente probar diez malas que pasarse días intentando crear una perfecta.

«Qué caray», pensé. Le dije a Christina y a Eric que combinaran las tres pruebas en una sola oferta. En ese momento, había un flujo bastante grande de clientes que entraban en la web para canjear sus cupones de alquiler gratuito, por lo que no tardaríamos mucho en tener resultados. Lo programamos todo para redirigir a uno de cada diez clientes que clicara el botón de canjear su cupón a una página personalizada en la que se le ofrecía una prueba —gratuita— de una suscripción mensual al Plan Marquee de Netflix: sin fecha de devolución de las películas, sin penalizaciones por retraso. Les mandaríamos cuatro DVD y, cuando nos devolvieran uno, les mandaríamos otro. Tantas veces como quisieran. Y, a final de mes —si no se daban de baja—, les cobraríamos automáticamente (y aquí era yo el que lo llamaba automágicamente ) solo 15,99 dólares, que se podían pagar con cualquiera de las principales tarjetas de crédito.

Colección de películas en casa + entregas en serie + suscripción. Las últimas tres ideas medio decentes que habíamos tenido, todas juntas.

—Seguramente no funcionará —le dije a Christina—, pero, mira, por lo menos lo sabremos.

14

NADIE SABE NADA

(Otoño de 1999: un año y medio después del lanzamiento)

Funcionó.

No les gustó lo de no tener penalizaciones, tener una tarifa mensual fija y tener una lista de la que ir recibiendo películas.

Les encantó.

El primer día de la prueba, el 90 por ciento de la gente que clicó en el anuncio nos dio los datos de su tarjeta de crédito. Es una locura. Yo esperaba algo alrededor del 20 por ciento, que es el resultado más común cuando le pides a alguien los dieciséis dígitos, aunque vaya a llevarse un mes gratis y pueda darse de baja antes de pagar nada. Y no fue un golpe de suerte; día tras día, los porcentajes de captación se mantuvieron igual de altos. La gente que visitaba la web y se apuntaba a este plan era cuatro o cinco veces la que había decidido inscribirse en el de alquileres a la carta.

Los clientes que veían esta nueva oferta mordían el anzuelo. Y el cebo, el hilo y el plomo.

Nos esforzamos por crear un servicio que hiciera lo que prometíamos. Había muchas cuestiones que resolver: cómo hacer funcionar un sistema de entregas en serie a la vez que nuestras operaciones normales, cómo crear un sistema útil de lista de espera… Pero en una semana obtuvimos unos resultados tan buenos que supimos que teníamos un formato ganador.

Varias veces al día me pasaba por la mesa de Suresh. Él extraía todos los datos importantes del torrente de información que generábamos cada día y les daba un formato que todos podíamos digerir y con el que podíamos jugar. Estoy seguro de que, al final, llegó a temer mis visitas con cafeína a su mesa y mis agitadas peticiones de datos, pero yo quería saber si había más clientes que ayer o menos, si se estaban apuntando al plan, cuántos lo habían visto y lo habían ignorado, en qué parte del proceso abandonaban…

Tendríamos los resultados definitivos un mes después, cuando la gente que se había apuntado a la prueba gratuita (y nos había dado los datos de su tarjeta de crédito) podría cancelar la suscripción, pero las cosas pintaban bien. Nos había costado cientos de experimentos fallidos, miles de horas de trabajo y muchos millones de dólares, pero parecía que, por fin, habíamos dado con un modelo factible de alquiler de DVD por correo.

Nadie se sorprendió tanto como yo. No solo me había opuesto al riesgo de probar las tres ideas a la vez, sino que posiblemente aquella fuera la solución que menos me hubiera podido imaginar. Si me hubieran preguntado el día del lanzamiento cómo sería Netflix un tiempo después, nunca se me habría ocurrido decir que sería un servicio de suscripción mensual. Aunque me lo hubieran querido poner fácil y me hubieran dado tres respuestas posibles, las probabilidades de acierto hubieran sido del 33 por ciento igualmente.

Unos cuantos días después de lanzar la prueba, Lorraine trajo a los niños a Los Gatos para que comiéramos todos juntos. Yo ya no salía a correr. Pedimos pizza e hicimos un pícnic en el parque. Después, Logan, Morgan y yo nos subimos al tren de vapor que daba vueltas alrededor del parque. Lorraine subió a los asientos de detrás de los nuestros con un Hunter gruñón en brazos. Mientras le dábamos la vuelta al lago que había en el centro del parque y yo le contaba a Lorraine nuestra interesante nueva idea, pensé en mi padre montando su tren de vapor en miniatura y llamándome para que bajara a ver cómo giraban las ruedas.

—Parece que estaba equivocada, ¿eh? —dijo Lorraine cuando le hablé de las cifras iniciales—. Esto va a ser un éxito, ¿no?

—Pues creo que sí —le dije—, pero no te sientas mal, no era tan buena idea hace unos años. Además, nadie sabe nada.

Lorraine se rio. Sabía que estaba citando a William Goldman, cuyo libro Las aventuras de un guionista en Hollywood acabábamos de terminar los dos. Como guionista, normalmente trabajaba detrás de las cámaras y lejos de los titulares. La gente de mi generación puede estarle agradecida por haberles dado Dos hombres y un destino . Los que son un poco más jóvenes pueden haber disfrutado del guion que escribió para La princesa prometida . También trabajó en Misery , Acorralado en Las Vegas , Magic: el muñeco diabólico , Marathon Man , La hija del general … y otras veinte películas más. Ganó dos Óscar al mejor guion.

Pero William Goldman es famoso, sobre todo, por escribir tres palabras…

Nadie. Sabe. Nada.

Según Goldman, esas tres palabras son la clave para entenderlo todo en Hollywood. Nadie sabe realmente si una película funcionará bien o no… hasta que la ha hecho.

Por ejemplo, ¿cómo es posible que una película dirigida por un director galardonado por la Academia (Michael Cimino), con un ganador del Óscar a mejor actor (Christopher Walken), con un guion infalible y un presupuesto de 50 millones terminara siendo La puerta del cielo, uno de los mayores fiascos de Hollywood de todos los tiempos?

Y, en cambio, ¿cómo es posible que la ópera prima de un director con un puñado de actores amateurs y un presupuesto de menos de cincuenta mil dólares terminara siendo El proyecto de la bruja de Blair, que, tras haber obtenido unos ingresos brutos de más de 250 millones de dólares, es una de las películas de cine independiente con más éxito de todos los tiempos?

Hay una explicación sencilla.

Es porque nadie sabe nada. Y eso no ocurre solamente en Hollywood, sino que también pasa en Silicon Valley.

«Nadie sabe nada» no es una crítica, sino un recordatorio, unas palabras de ánimo.

Porque, si nadie sabe nada —si es verdaderamente imposible saber por adelantado qué ideas son buenas y cuáles no, si es imposible saber quién tendrá éxito y quién no—, entonces, cualquier idea puede ser la que acabe triunfando. Si nadie sabe nada, tienes que confiar en ti mismo. Tienes que ponerte a prueba. Y tienes que estar dispuesto a fallar.

Las lluvias de ideas de Silicon Valley a menudo empiezan con un «no hay ideas malas». Yo nunca he estado de acuerdo con eso. Sí que hay ideas malas, pero no se puede saber que son malas hasta que se han puesto a prueba.

Y, como nos demuestra Netflix, a veces, las malas ideas llegan a convertirse en buenas ideas.

No solo se habían equivocado todas las personas que me habían dicho que Netflix no funcionaría (incluyendo a mi mujer), sino yo mismo. Todos. Sabíamos que la idea podía funcionar, pero nadie tenía ni la más mínima idea de cómo… Hasta que funcionó.

Habíamos concebido Netflix como la versión online del Video Droid de Mitch: un videoclub, una tienda. Hasta informalmente lo llamábamos así. Nunca decíamos que Netflix.com era una web o un servicio de alquiler. Siempre era «la tienda».

Pero ahora teníamos un modelo nuevo, uno que nunca habríamos podido crear en una lluvia de ideas. La estructura más revolucionaria del e-commerce era el resultado de años de trabajo, miles de horas de lluvias de ideas, una situación económica nefasta y un director general impaciente. El modelo de suscripciones salvó a Netflix y pronto empezó a ser uno de sus rasgos fundamentales, pero no era algo que hubiéramos planeado, no era algo que pudiéramos haber predicho de antemano. Nos llevó mucho trabajo y mucha reflexión.

También nos tocaron buenas cartas.

Otra gente dice que es suerte. Yo digo que nadie sabe nada.

Un modelo de suscripciones tenía el potencial de resolver muchos de nuestros problemas, pero también generaba unos cuantos nuevos.

El primero de ellos eran nuestras promociones en curso. Yo había convencido por fin a los fabricantes de reproductores de DVD de que incluyeran nuestros cupones en sus cajas después de que me hubieran dicho que no incontables veces. Les había prometido que podían confiar en que cumpliríamos nuestras promesas. Y, ahora, como consecuencia, había cientos de miles de cupones que prometían «¡tres alquileres de DVD gratis!» en circulación. Y, debido a los retrasos en las cadenas de distribución de los fabricantes de DVD, seguirían apareciendo de la nada durante años. Sabíamos que la mejor manera de poner en marcha nuestro plan de suscripciones sería sustituir todas las peticiones de alquileres de DVD gratuitos por un mes gratis de alquileres ilimitados a través de Marquee, pero ¿lo aceptarían los clientes? ¿O lo considerarían un timo? También nos preocupaban los fabricantes, que tendrían todo el derecho a exigirnos que cumpliéramos con las condiciones de los cupones al pie de la letra.

El segundo problema era la promoción del primer mes gratis, en la que habíamos prometido a todos los clientes un mes de prueba para averiguar por sí mismos si les gustaba el plan antes de tener que decidir si continuaban pagándolo. Nos gustaba la idea del primer mes gratis —había traído miles de usuarios nuevos al servicio—, pero no nos poníamos de acuerdo en qué iba a pasar cuando se terminara el mes. ¿Cómo podíamos convertir a esos usuarios que estaban canjeando una promoción en clientes de pago? Siempre se les podía preguntar si querían continuar, pero yo tenía la firme opinión de que teníamos que usar la «opción negativa», es decir, no preguntar siquiera, sino pasar a los clientes automáticamente a su siguiente mes como suscriptores —y cobrarles el dinero de la tarjeta—, a no ser que cancelaran la suscripción por iniciativa propia. Hoy en día, esto se ve por todos lados —en Amazon Prime y en prácticamente todos los planes de suscripción—, pero, en aquel momento, parecía un robo; algo agresivo y casi ruin. A Reed no le gustaba nada.

El tercer problema era nuestro servicio de alquiler de DVD a la carta. Aunque nunca había llegado a poder mantener la empresa por sí mismo, a unas cuantas personas les gustaba poder alquilar los DVD de uno en uno, sin comprometerse a largo plazo. Sin embargo, igual que casi doce meses antes habíamos tenido que enfrentarnos a las complicaciones de alquilar y vender a la vez —y nos habíamos dado cuenta de que centrarse en una sola cosa tenía más probabilidades de éxito—, ahora teníamos que tomar una decisión similar. ¿Deberíamos centrar todos nuestros esfuerzos y recursos en el plan que podría salvarnos o intentar ofrecer los dos servicios a la vez?

El primer problema fue más fácil de resolver de lo que me esperaba. Resulta que es más fácil negociar con una empresa gigantesca de aparatos electrónicos cuando hace un año que trabajas con ellos y, además, tu iniciativa está demostrando tener un gran éxito entre los usuarios. Lo que nos pareció evidente a nosotros también lo fue para Sony y Toshiba: un modelo de suscripciones era revolucionario. Es difícil de imaginar ahora que todas las start-ups tecnológicas ofrecen suscripciones para todo, desde calcetines hasta juguetes sexuales, pero, en 1999, estábamos haciendo algo que nadie había hecho antes: estábamos convenciendo a la gente de que pagara por el potencial. Al decirle que pagaría lo mismo viera las películas que viera, estábamos, efectivamente, retándola a que usara nuestro servicio tanto como pudiera. Y, al eliminar las penalizaciones por quedarse un disco durante días o semanas, proporcionábamos una alternativa viable a los videoclubs a los clientes que alquilaban mucho, que eran, tradicionalmente, los clientes más valiosos para los videoclubs.

En otras palabras: actuábamos desde una posición de confianza en nosotros mismos. De modo que, cuando hablé con Mike Fidler y Steve Nickerson de Sony y Toshiba, no les pregunté si podíamos cambiar las condiciones de nuestra promoción. Les expliqué el cambio de rumbo que estábamos llevando a cabo en nuestro modelo de negocio y les mostré algunos datos de la popularidad del plan. Los clientes seguirían recibiendo sus DVD —y gratis—, pero se estarían suscribiendo a nuestro servicio para ello. Tuve que usar todos mis poderes de persuasión para crear una presentación perfecta, pero, al final, funcionó y nadie abandonó el barco.

El tema de la opción negativa era un poco más espinoso.

—No puedes cambiar las reglas del juego sin preguntar —me dijo Reed—. Es completamente inmoral.

—Es lo más normal del mundo, Reed —le dije—. ¿No te has suscrito nunca a una revista?

—No me gusta.

—Ellos tienen la oportunidad de recibir algo gratis —le dije—. Nosotros tenemos la oportunidad de engancharlos. Ese es el trato. Lo saben cuando se apuntan.

—Puede que se les haya olvidado.

—Mira, si al principio les gustó la oferta lo suficiente como para dar los datos de su tarjeta de crédito, lo más probable es que les hayamos gustado lo suficiente como para que quieran que los usemos.

Reed frunció el ceño. No estaba de acuerdo, pero, al final, gané: al fin y al cabo, les estábamos mandando DVD por valor de cien dólares. Los clientes tenían que introducir los datos de la tarjeta de crédito antes de la prueba y no les parecía raro.

—Empecemos suponiendo que a todo el mundo le va a gustar —argumenté—. Si es el caso, estarán contentos de seguir suscritos automáticamente y de que les cobremos de igual modo de la tarjeta de crédito.

A pesar de mi optimismo, no estoy completamente loco. Cuatro semanas después de poner en marcha la prueba gratuita, estaba medio preparado para recibir un torrente de cancelaciones. Estuve todo el día yendo de mi mesa a la de Suresh, comprobando cómo iban los números. A las cinco, había empezado a gritármelos antes de que llegara a la mesa. Durante todo el día, el mensaje era básicamente el mismo:

—¡No puede ser! —me decía—. ¡Están dejando que les cobremos!

El problema más espinoso, de lejos, era el tema del alquiler a la carta. A algunos clientes les encantaba, especialmente a los que no alquilaban ni miraban muchas películas, pero les gustaba la comodidad de hacer los pedidos por internet.

Pero a muchísimos clientes les encantaba el servicio de suscripción. Durante los primeros tres meses de su existencia, Marquee aumentó el tráfico de la web en un 300 por ciento.

Lo que teníamos que preguntarnos era: ¿valía la pena ofrecer los dos modelos? ¿O tenía más sentido centrarse en las suscripciones y perder a algunos de nuestros usuarios más antiguos?

Para responder a esa pregunta, me gustaría hablaros de algo que yo llamo el principio de Canadá .

Netflix, durante los primeros doce años, limitó sus servicios a Estados Unidos. Cuando estábamos empezando, no teníamos la infraestructura para entrar en el mercado internacional. Teníamos a un par de tíos en la caja fuerte de un banco metiendo discos dentro de sobres a mano y todo nuestro modelo de negocio se basaba en las tarifas de correos de Estados Unidos. Sin embargo, a menudo nos planteábamos expandir el negocio a Canadá. Estaba cerca, los controles eran fáciles de superar y los gastos de envío y transporte eran baratos. Cuando lo calculamos, vimos que seguramente podíamos aumentar los ingresos un 10 por ciento, aproximadamente.

Pero no lo hicimos.

¿Por qué? Por dos motivos.

Primero, sabíamos que sería más complicado de lo que parecía. Como el francés es la primera lengua en algunas partes de Canadá, la traducción nos traería dolores de cabeza. Los canadienses usaban otra moneda, lo que complicaría el tema de los precios. Además, el hecho de que también llamen dólar a su moneda amenazaba con ser una pesadilla de comunicación. El sistema postal también era diferente, por lo que habríamos tenido que usar sobres diferentes. En otras palabras, hasta algo que parecía tan simple iba a ser un nido de problemas.

Pero la principal razón para no hacerlo era todavía más simple.

Si cogíamos el trabajo, la mano de obra y el esfuerzo mental que iba a requerir la expansión a Canadá y los aplicábamos a otros aspectos del negocio, acabaríamos ganando mucho más que el 10 por ciento más. Expandir la empresa a Canadá hubiera sido una jugada a corto plazo, con beneficios a corto plazo. Nos habría descentrado.

Cuando Reed empezó a abogar por dejar atrás los alquileres a la carta, me opuse. Aunque los números fueran buenos, me preocupaba el golpe económico que podía suponer deshacernos de parte de nuestra clientela. ¿Por qué no podíamos hacer las dos cosas durante un tiempo más y facilitar la transición a los clientes y a nuestra economía?

Pero, cuando me di cuenta de que la decisión era parecida a la que habíamos tenido que tomar seis meses antes, cuando decidimos dejar de vender DVD, y me di cuenta de que, efectivamente, estábamos delante de una oportunidad de aplicar el principio de Canadá, accedí. Reed tenía razón, si sabíamos que el modelo de suscripciones era el futuro, no tenía sentido seguir trabajando con el modelo a la carta del pasado. Los usuarios del alquiler a la carta representaban un porcentaje pequeño de nuestros clientes. Solo estábamos desviando energía, dinero y talento a un modelo que se nos había quedado pequeño. Además, como había pasado con las ventas de DVD, estábamos confundiendo a los clientes y dándoles demasiadas opciones.

En febrero del 2000, habíamos abandonado los alquileres a la carta y nos habíamos pasado completamente al servicio por suscripciones, que ahora costaba 19,99 al mes. Ahora, Netflix era Marquee y Marquee era Netflix.

Centrarse. Esa es el arma secreta de un emprendedor. Una y otra vez a lo largo de la historia de Netflix —cuando abandonamos la venta de DVD, los alquileres a la carta y, con el tiempo, dejamos de contar con muchos de los miembros del equipo original de la empresa—, habíamos tenido que estar dispuestos a dejar atrás partes del pasado en pos del futuro. A veces, centrarse con tanta intensidad parece despiadado y lo es un poco, pero es más que eso: es casi valiente.

Que todo el negocio se convirtiera en Marquee transformó casi inmediatamente uno de nuestros lastres más grandes —el tiempo de entrega— en una de nuestras mayores ventajas. Ahora no éramos varios días más lentos que ir a un Blockbuster, ¡sino mucho más rápidos! Si querías ver una película, no hacía falta ir hasta la tienda con el coche. Ya había una pila de películas esperándote encima del televisor. Era lo más parecido a «películas bajo demanda» que podíamos lograr.

Nos imaginábamos a un usuario con una colección de DVD en rotación, constantemente renovada. Podía ver una película por la noche, mandarla por correo de camino al trabajo a la mañana siguiente y, por la tarde, recibiría un correo diciéndole que el siguiente DVD estaba en camino.

No era gratificación instantánea, pero casi.

No teníamos claro lo que eso supondría para nuestros métodos de envío. Tom Dillon ya había reestructurado los sistemas de selección, embalaje y envío que habíamos estado usando el año anterior para que fueran más eficientes e intuitivos para los clientes. También había averiguado que era mucho más barato —y más eficiente— mandar los DVD de uno en uno y cuando estaban disponibles, aunque un cliente hubiera pedido más de uno (me acuerdo de esto cada vez que voy con Lorraine a un bar de tapeo de moda y nos dicen que irán sacando los platos a medida que los vayan cocinando; parece una filosofía culinaria relajada, pero, en realidad, es solo que así es más fácil para la cocina).

Aunque Marquee no requería necesariamente un envío más rápido —ya que los clientes ya tenían otras películas para ver encima de la tele—, pensamos que estaría muy bien que los suscriptores recibieran una peli nueva el día después de devolver otra. Sería como hacer magia. Y, al fin y al cabo, ¿quién querría esperar una semana a que llegara un DVD?

Algunos de nuestros clientes locales ya disfrutaban de esa entrega al día siguiente. Por cuestiones de proximidad, los usuarios de Netflix de San José, donde teníamos el almacén, solían recibir su DVD un día después de pedirlo, mientras que los de Florida a menudo esperaban seis o siete. Cuando hicimos números, no vimos ninguna correlación entre el tiempo de entrega y la retención de clientes. En pocos meses, la retención de clientes en la zona de la Bahía de San Francisco y en Florida fue más o menos la misma.

—¿Qué pasa? —le pregunté a Reed una tarde lanzando una pelota de tenis contra la pared de un cubículo—. Lo normal sería que la gente de Florida dijera: «A la mierda, no vale la pena pagar veinte dólares».

—Seguramente están acostumbrados —me dijo—. Saben que estamos en la otra punta del país y, quizá, tienen asumido que las cosas tardan más en llegarles a ellos. Nos estamos librando de una buena. Si no tenemos que construir almacenes por todo el país para facilitar el envío al día siguiente, ahorraremos mucho dinero.

—Es que no tiene sentido —le dije—, la entrega al día siguiente debería cambiar algo. Tiene que haber algo que no estamos viendo.

Lancé la pelota con demasiada fuerza y, cuando rebotó, pasó de largo y llegó al escritorio de Reed.

—Tengo una idea —dije—. Nunca nos hemos puesto a hacer la entrega al día siguiente en ninguna ciudad, ofreciéndola desde el principio. Si lo hacemos, podremos medir el impacto en todas nuestras variables y ver si es importante o no.

Reed se encogió de hombros.

Nunca olvidaré la mirada de Tom Dillon cuando le dije que teníamos que probar la entrega al día siguiente en otro mercado, solo por asegurarnos. Yo no tenía muy claro cómo hacerlo. Evidentemente, no íbamos a construir un centro de distribución entero para probar el servicio en una ciudad… ¿No?

—Probad en Sacramento —me dijo riendo—. No construyas un almacén, llévalo todo en coche desde aquí cada noche y mándalo desde la oficina de correos de Sacramento.

—¿Eso significa que te presentas voluntario?

—¡Sí, hombre! —dijo—. La idea es tuya.

Y así fue como Dan Jepson empezó a ir dos horas en furgoneta por la I-80, con todas las ventanas bajadas y los bordes de miles de sobres de Netflix aleteando suavemente con la brisa en la parte de atrás de la furgoneta.

Durante los meses siguientes, Dan fue a Sacramento todas las mañanas para recoger el correo y traerlo a Los Gatos y, unas horas más tarde, hacía el viaje una segunda vez para dejar los sobres en la oficina de correos de Sacramento. Durante meses, medimos los resultados. Lo que averiguamos fue increíble y sorprendente. La entrega al día siguiente no afectaba a nuestro índice de cancelaciones. Lo que cambiaba eran las suscripciones de clientes nuevos.

—No tiene sentido —dije, de pie, al lado del escritorio de Christina, con un impreso de las nuevas suscripciones en la mano—. ¡No les decimos por adelantado que recibirán las películas al día siguiente, simplemente lo hacemos! ¿Acaso…? ¿Acaso intuyen que van a recibir las cosas pronto?

Christina puso los ojos en blanco.

—Marc, no. Los árboles no te dejan ver el bosque.

Esperé.

—Se lo están diciendo a sus amigos. Es publicidad boca a boca.

Christina tenía razón. Cuanto más tiempo hacíamos la prueba, más evidente era que la entrega al día siguiente suponía un cambio revolucionario, solo que no de la manera que pensábamos. No afectaba a la retención, sino a las nuevas suscripciones. La entrega al día siguiente inspiraba compromiso, del que te hace hablarles a todos tus amigos del nuevo servicio al que te has suscrito. Con el tiempo, vimos que nuestra penetración en el mercado de Sacramento se acercaba a los niveles de Silicon Valley. ¡Silicon Valley! ¡Donde vivían los primeros que adoptaron la tecnología del DVD!

Aquella aventura nos había hecho aprender una lección valiosa: confía en tus instintos, pero comprueba también que estás en lo cierto. Antes de hacer nada concreto, has de tener datos que le den validez. Sospechábamos que la entrega al día siguiente era importante, pero habíamos estado ciegos analizando las pruebas que habíamos hecho y no entendíamos por qué era tan importante. Tuvimos que hacer otra prueba, con una ejecución verdaderamente innovadora, para comprender bien lo que ya intuíamos. Y, una vez que lo entendimos, pudimos perfeccionar la idea y maximizar su potencial, que era enorme. La entrega al día siguiente era magia. Sabíamos que tenía que formar parte de nuestros planes de futuro. Ahora solo nos hacía falta averiguar cómo hacerlo sin tener que llevar los DVD con la furgoneta o construir almacenes enormes por todo el país.

—Me pongo a ello —dijo Tom Dillon.

Cuando alguien me pregunta cuál es mi película favorita, nunca digo la verdad.

La respuesta pública —la mentira cómoda— es Pulp Fiction . Todos los cinéfilos y los tipos duros que me escuchan asienten con aprobación cuando lo digo. Y es verdad, me encanta esa película. Me encantan el guion y la fotografía, me encantan las interpretaciones de Samuel L. Jackson, John Travolta y Uma Thurman. Seguramente, Pulp Fiction es la película que más veces he visto sin contar El mago de Oz .

Pero no es mi película favorita. En realidad, mi película favorita es Doc Hollywood, una comedia de 1991 de la que seguramente os habréis olvidado, si es que la llegasteis a ver.

En Doc Hollywood , un joven Michael J. Fox hace el papel de un cirujano plástico arrogante de Washington D. C. Cuando cruza el país con su Porsche, tiene un accidente en un pueblecito de Carolina del Sur. Destroza unas vallas de madera y, como servicio a la comunidad, lo condenan a trabajar en el hospital del pueblo.

Entonces, llegan las complicaciones. Es, básicamente, la historia de un pez fuera del agua: él es un cirujano de la gran ciudad en un pueblo pequeño con los valores morales de un pueblo pequeño y, al final, se da cuenta de que lo que le gusta de verdad es ser médico en un pueblo pequeño.

Nadie diría que Doc Hollywood es una obra maestra, pero a mí me llega, no sé muy bien por qué. Quizá es porque apela a mi deseo profundo de vivir una vida sin complicaciones y tener una conexión verdadera con la gente, la familia y el lugar en el que vivo. En muchos sentidos, Doc Hollywood es mi fantasía. Me hace anhelar una vida sencilla, un lugar en el que todo el mundo se conoce y se cuida, en el que vas a trabajar, vuelves a casa, te sientas en el porche y te piden que seas el juez de un concurso de barbacoas.

Doc Hollywood no es la primera película que mencionaría si me preguntaran por las mejores películas del siglo XX , ni siquiera de los noventa, ni de 1991, pero, si me encuentro el DVD por casa, lo meto en el reproductor más de la mitad de las veces. No es la mejor película ni es un clásico ni un estreno, es, simplemente, mi favorita.

Ayudar a la gente a encontrar sus películas favoritas era, realmente, el objetivo que teníamos en Netflix. Desde el principio, éramos conscientes de que no tenían que relacionar la empresa con un servicio de envíos o un simple producto, porque, si eso pasaba, quedaríamos obsoletos en el momento en el que la tecnología avanzara. Si queríamos tener alguna posibilidad de sobrevivir a largo plazo, teníamos que convencer a los clientes de que les dábamos algo más que un videoclub online y envíos rápidos. Ni la tecnología ni el método de envío eran importantes. Lo que importaba era conectar de manera impecable a nuestros usuarios con películas que sabíamos que les encantarían. Eso seguiría siendo relevante sin importar hacia dónde nos encaminara la tecnología del futuro.

Y era más fácil decirlo que hacerlo, claro.

Una desventaja que tenía ser una tienda online era que hacía complicado rebuscar entre las películas. Si sabías qué película querías, podías buscarla sin más, pero, si no, encontrar películas era sorprendentemente difícil. Solo se podía visualizar una página cada vez y el número de películas que se podían meter en una sola página era limitado. Tenías que decidir qué querías ver basándote en una cubierta o una sinopsis. Eso también era un problema para los videoclubs físicos, claro. Según Mitch, la mayoría de las personas entraban a los videoclubs sin saber en absoluto lo que buscaban y, simplemente, iban de una sección a otra buscando. Pero, en un videoclub, podías pedir ayuda al dependiente. O, por lo menos, podías pasear por los pasillos esperando tener la suerte de encontrar algo que pareciera prometedor.

Nosotros queríamos facilitar esa búsqueda y también conectar a los usuarios con recomendaciones y valoraciones, de modo que Christina, el equipo de creación de contenido y yo diseñamos unas páginas de inicio de varios géneros con mucho contenido. Si buscabas un thriller, teníamos una página entera dedicada a ellos, llena de listas de los diez mejores, reseñas de thrillers clásicos y recientes, y selecciones destacadas del inventario. Si te gustaban las películas de Tom Cruise, lo mismo. La idea era hacer sugerencias y dar consejos amables, algo similar a lo que un dependiente empático (y bien informado) podría ofrecer.

Queríamos ofrecer un toque personalizado, el problema fue que era tremendamente caro —por no hablar del tiempo que requería— hacerlo todo a mano. Cuando teníamos novecientos títulos, aún era más o menos factible crear contenido para cada uno, pero, a finales de 1999, teníamos casi cinco mil películas con las que trabajar. Era difícil ir al día y aún más rebuscar entre ellas.

Reed, como es típico de él, quería que lo automatizáramos.

—Olvidaos de las páginas de inicio por géneros —dijo—. Total, vamos a rediseñar la web. En lugar de programarlo todo a mano, ¿por qué no lo hacemos así? Creamos un marco en la página principal que tenga espacio para cuatro películas. En cada espacio puede aparecer la portada de la película, lo que dura, la fecha de estreno, una pequeña sinopsis… Los datos que ya tenemos. Entonces, hacemos una lista de cincuenta películas que queremos que aparezcan ahí y hacemos que la web elija aleatoriamente las cuatro que muestra. O, aún mejor, definimos cómo crear esa lista. Podemos llamarla thrillers y dejar que el sistema elija aleatoriamente entre todas las películas etiquetadas como thriller .

Si no recuerdo mal, me quedé horrorizado ante tal sugerencia. Me parecía horrible, fría, informatizada, aleatoria… Todo lo que no queríamos ser.

Pero ¿habéis usado Netflix últimamente? La estructura que propuso Reed aún sigue en pie, con algunos cambios. El más crucial de estos cambios es que las películas que hay en esos huecos no se han elegido aleatoriamente. Son el resultado de un servicio de algoritmos complejo, calibrado con vuestros gustos personales y las necesidades de Netflix.

Ese servicio de sugerencias mediante un algoritmo se puede relacionar directamente con el año 2000 y la propuesta de Reed, porque estaba en lo cierto —cómo no—: los clientes necesitaban una forma más eficiente y sencilla de encontrar películas que les gustaran, algo aún más intuitivo que una página de inicio con la información seleccionada cuidadosamente por un equipo de contenidos. Poner los DVD en esos huecos fue un comienzo. Solo nos faltaba una forma de ordenarlos que no fuera aleatoria.

Ese otoño, estuvimos discutiendo cómo crear un servicio que diera a los usuarios las películas que les iban a gustar y, a la vez, nos hiciera más fácil (y rentable) la vida como distribuidores. Cuando los usuarios se sentaran a decidir qué películas querían añadir a su lista, queríamos que vieran una selección de filmes adaptada a sus gustos y optimizada respecto a nuestro inventario. Si mostrábamos a los clientes lo que ellos querían ver, estarían más contentos con el servicio. Y, si también podíamos mostrarles lo que nosotros queríamos que vieran, todos salíamos ganando.

En resumen, aunque ya estábamos comprando veinte veces más estrenos que cualquier Blockbuster (una táctica extremadamente cara), no podríamos satisfacer todas las demandas en todo momento. Y las películas de estreno eran caras. Para que los clientes estuvieran contentos y nuestros gastos fueran razonables, teníamos que redirigir a los usuarios hacia películas menos demandadas que sabíamos que les gustarían, incluso más que los estrenos.

Por ejemplo, pongamos que he alquilado Pleasantville, una de las mejores películas de 1998, y me ha encantado. Se trata de una comedia negra inteligente sobre lo que ocurre cuando dos adolescentes de los noventa (Tobey Maguire y Reese Witherspoon) son absorbidos por una serie de televisión ambientada en un pueblo pequeño de Estados Unidos de los cincuenta. El motor de recomendaciones ideal sería capaz de alejarme de estrenos más recientes y conducirme hacia otras películas parecidas a Pleasantville …, como Doc Hollywood .

Eso era todo un desafío. El problema que tienen las preferencias es que son subjetivas, y el número de factores en juego a la hora de establecer similitudes entre películas es casi infinito. ¿Hay que agruparlas por actores, por director o por género? ¿Por año de estreno, por nominaciones a premios o por guionistas? ¿Cómo se puede medir el estado de ánimo?

Trabajé con Reed y los ingenieros durante meses para encontrar una solución. El problema era crear un algoritmo que realmente sugiriera películas que estuvieran relacionadas con otras. Como solo podía usar los datos que tenía disponibles —género, actores, localización, año de estreno, lengua, etcétera—, el algoritmo solía hacer sugerencias que tenían sentido para un ordenador, pero no tenían en cuenta ninguna similitud real. O daba recomendaciones inútiles, como «¿te ha gustado Top Gun ? ¡Aquí tienes otra película que salió en 1986!».

Al final, nos dimos cuenta de que la mejor manera de dar a los usuarios lo que querían era usando la información que ellos nos daban. Primero, hicimos lo mismo que Amazon. Con un proceso llamado filtrado colaborativo , Amazon te sugería productos basándose en patrones de compra comunes. Aún lo hacen. Básicamente, si compras una llave inglesa de Amazon, te agrupa con otros usuarios que han comprado una llave inglesa y te sugiere que compres otras cosas que esas personas han comprado.

Así funcionaba con los alquileres. Pongamos que Reed y yo alquilábamos tres películas de Netflix cada uno. Yo alquilaba Armageddon, Los puentes de Madison y Casablanca . Y Reed alquilaba Armageddon, Los puentes de Madison y Somos los mejores . El filtrado colaborativo diría que, como los dos hemos alquilado dos películas iguales, seguramente nos gustará la tercera película que el otro ha alquilado. Y, por lo tanto, la web me recomendará que alquile Somos los mejores y le recomendará a Reed que alquile Casablanca .

Obviamente, el problema con este método es que filtrar según el historial de alquileres no te dice realmente si a mí me ha gustado Casablanca y a Reed Somos los mejores . Solo te dice que hemos alquilado esas películas. Puede que nos hayan parecido insoportables. Puede que las hayamos alquilado para nuestros hijos o nuestras mujeres.

Si íbamos a usar el filtrado colaborativo para agrupar clientes y películas, necesitábamos saber qué les había gustado y no qué habían alquilado. Necesitábamos un sistema con el que pudieran evaluar las películas, un sistema de puntuación. Agrupar a los clientes según las puntuaciones —por las coincidencias en sus valoraciones tanto positivas como negativas— permitía que pudiéramos recomendar eficientemente películas a usuarios y no basarnos en lo que habían alquilado, sino en lo que les había gustado. Con el tiempo, el algoritmo se volvería mucho más complejo, pero, para que empezara a funcionar, necesitábamos que los usuarios puntuaran películas, muchísimas películas.

Al final, decidimos que les pediríamos a los clientes que valoraran las películas asignando a cada una de una a cinco estrellas; cinco a las películas que les habían encantado y una a las que les habían parecido una pérdida de tiempo.

Parece bastante simple, pero esa valoración por estrellas fue el combustible de cientos de horas de discusión. Nunca se han librado tantas batallas por tan pocos píxeles. ¿Se le podía dar cero estrellas a una película? ¿Deberíamos dar la opción de puntuar con medias estrellas? Vale, cuando los clientes puntuaran lo harían con estrellas enteras, pero, para calcular nosotros cuánto le gustaría a alguien una película, ¿lo hacíamos con estrellas enteras o con decimales? ¿Cuándo deberíamos pedirle a un usuario que valorara una película? ¿Dónde debería ir el widget ?

Al final, les pedíamos a los usuarios de Netflix que valorasen las películas pronto y a menudo. Se lo pedíamos cuando entraban a la web, cuando devolvían una película y cuando añadían películas a su lista de espera. Lo bueno de los alquileres es que no tienes que haber alquilado una película para haberla visto; a diferencia de lo que pasa con una llave inglesa, la valoración no tenía por qué estar ligada a una venta. Teóricamente, un usuario podía puntuar todas las películas que hubiera visto, aunque no hubiera alquilado ni un solo DVD nuestro. Y resultó que a la gente le encantaba que le preguntáramos qué pensaba. A todo el mundo le gusta opinar.

Fue sorprendentemente fácil reunir las valoraciones suficientes para crear una función de filtrado colaborativo que pudiera predecir —con una exactitud razonable— lo que a alguien le podría interesar. Y, después de eso, el equipo de Reed se puso a trabajar para integrar esas predicciones en un algoritmo mayor que recomendara películas tras sopesar más factores: palabras clave, número total de copias, número de copias en el almacén, coste por disco…

El resultado —que presentamos en febrero del 2000 con el nombre de Cinematch— fue un motor de recomendaciones mucho más intuitivo, que recogía las valoraciones cualitativas de los usuarios y, a la vez, tenía en cuenta las necesidades internas de la empresa. En muchos sentidos, era lo mejor de los dos mundos: un sistema automatizado que, sin embargo, parecía humano, como el dependiente de un videoclub que te preguntaba qué habías visto últimamente y te recomendaba algo que te iba a gustar y que, además, tenían disponible en la tienda.

En realidad, parecía mejor que si fuera humano. Parecía invisible.

Parece que dos de las novedades más innovadoras e influyentes de la historia de Netflix llegaron deprisa, poco después de que Reed y yo decidiéramos dirigir la empresa juntos. Y si lo parece es porque fue así.

Reed y yo llegamos a nuestro acuerdo sobre la dirección de la empresa en septiembre de 1998. Un año después, habíamos lanzado el plan de suscripciones. Un año y medio después, esa había pasado a ser la única forma de alquilar una película a través de Netflix, y la web, con un nuevo diseño, estaba conectando con los usuarios usando un algoritmo innovador que les daba exactamente lo que querían… y lo que nosotros queríamos.

Esas dos innovaciones clave serían suficientes para demostrar a casi todo el mundo que habíamos tomado la decisión correcta en lo que a dirigir la empresa respectaba. Estábamos creando una armonía. El equipo que yo había reunido tenía mil ideas para conectar con los usuarios y el de Reed estaba completamente centrado en optimizar nuestras ideas. La capacidad de centrarse de Reed nos ayudaba a nosotros a tener la vista puesta en el futuro. Mi objetivo era asegurarme de que, sin importar la velocidad a la que avanzáramos ni lo eficientes que nos volviéramos, siempre intentáramos conectar con los usuarios.

El pasado y el futuro, el corazón y el cerebro, Lennon y McCartney… Reed y yo éramos la pareja perfecta.

15

NOS AHOGÁBAMOS EN NUESTRO PROPIO ÉXITO

(Septiembre del 2000: dos años y medio después del lanzamiento)

Puede que Alisal Ranch no sea el culo del mundo, pero seguro que desde allí se ve.

Si queréis comprobarlo por vosotros mismos, dirigíos a Santa Bárbara. Luego id con el coche cincuenta kilómetros hacia el norte por la 101. Girad hacia el este cuando lleguéis al pueblo de Solvang, con sus hileras de escaparates que imitan la arquitectura danesa. Dejad esas pintorescas señales de civilización atrás y seguid por una carretera secundaria de un solo carril por pastizales de hierbas altas con algunas encinas de California aquí y allá. Levantad nubes de polvo durante lo que os parecerán horas y, justo cuando creáis de verdad que os habéis perdido, veréis que tomáis una curva cerrada y ahí está: la casa de campo Alisal Ranch. Cuatro mil hectáreas de laderas californianas ondulantes en mitad de la nada.

Teníamos motivos para irnos de convivencia y muchas cosas de las que hablar ese septiembre. Hacía poco tiempo, en primavera, habíamos conseguido otros 50 millones en fondos —nuestra quinta ronda de recaudación—, lo que había hecho que la cantidad total invertida en Netflix aumentara a más de 100 millones. El precio tras esa ronda había subido a casi diez dólares por participación. Y, como yo seguía siendo propietario de un buen puñado de participaciones, ahora tenía una cantidad obscena de dinero… Por lo menos, en teoría. Como no podía venderlas, el dinero era solo imaginario, de juguete. De todas formas, sí que redujo la frecuencia con la que Lorraine sacaba la idea de vender la casa y mudarnos a Montana.

En ese momento, Netflix tenía más de trescientos cincuenta trabajadores y ya hacía mucho que yo había dejado de conocer a todo el mundo. Habíamos seguido con nuestra racha de contratar a grandes talentos y los más recientes eran Leslie Kilgore, a quien Reed había convencido para que dejara Amazon y se uniera a nuestro equipo como directora de marketing, y Ted Sarandos, que ahora se encargaba de la adquisición de contenidos.

Desde que dejamos atrás el alquiler a la carta, nuestro plan sin fecha de devolución ni penalizaciones por retraso había ido cogiendo fuerza. A nuestros usuarios les encantaba Cinematch, nuestro motor de recomendaciones. Y a nosotros también. Hacía que las listas de películas de los suscriptores estuvieran llenas y, según descubrimos, no había nada que aumentara más la retención de clientes que esas listas llenas de películas. Nos estábamos acercando a los doscientos mil suscriptores de pago. Teníamos cinco mil ochocientos títulos de películas en el inventario, mandábamos más de ochocientos mil discos cada mes y el almacén estaba lleno hasta los topes con más de un millón de discos. Y Tom Dillon estaba haciendo progresos en la creación de un método que garantizara que los usuarios pudieran tener acceso a esos discos un día después de pedirlos.

Ese mismo año, unos meses antes, en el auge de la burbuja puntocom, habíamos visto a los banqueros dando vueltas a nuestro alrededor como buitres con maletín y hasta habíamos coqueteado con la idea de salir a bolsa. Bueno, habíamos hecho más que coquetear. Habíamos elegido a Deutsche Bank para gestionar la oferta, habíamos contratado contables para que repasaran nuestros libros de cuentas y habíamos cumplimentado el formulario S-1 (también conocido como «declaración de registro»), el documento para presentarle a la Comisión de Bolsa y Valores (SEC, por sus siglas en inglés) un resumen de nuestro negocio: lo que hacíamos, cómo lo hacíamos y cuáles eran nuestros factores de riesgo.

Hasta habíamos empezado a cambiar la identidad de Netflix para atraer a los bancos que rehuían los riegos y a sus clientes. La gran moda de finales de la década de 1990 y principios de los años 2000 era que las empresas de internet fueran portales, puntos de entrada a internet para nichos de público específicos. La creencia popular era que, si querías tener una web de éxito, tenías que ofrecer de todo a todo el mundo; si querías dinero, primero tenías que buscar visitas. Eso significaba que Netflix no podía ser solo un servicio de alquiler que quería ayudar a la gente a encontrar los DVD que iban a encantarle, sino que tenía que ser un lugar para cinéfilos de todo tipo.

Los inversores de capital de riesgo de nuestra junta nos dijeron que, si queríamos empezar a cotizar en bolsa, teníamos que pensar a lo grande: carteleras y horarios de cines, reseñas de películas, una columna mensual del rey de las guías de vídeo Leonard Maltin, etcétera. Lo habíamos hecho todo, pero yo no era capaz de quitarme la sensación de que nos estábamos distrayendo, de que se nos caía la baba por el dinero y teníamos los ojos puestos en posibles tasaciones.

Entonces, estalló la burbuja. Desde su punto más álgido en marzo, la bolsa de valores Nasdaq —que es en la que cotizan la mayoría de las empresas tecnológicas— había entrado en un periodo de descenso continuo, acentuado por una caída terrorífica del 25 por ciento la semana del 14 de abril. Esa fue justamente la semana en la que nosotros rellenamos el formulario S-1 para la SEC y pedimos permiso para salir a bolsa. Durante los meses siguientes, mientras el mercado seguía desplomándose, Deutsche Bank siguió proyectando un falso entusiasmo y nos aseguraba, cada vez con menos énfasis, que todo iría bien.

Sin embargo, en otoño fue evidente para todo el mundo que las cifras que habíamos estado contemplando como solución a todos nuestros problemas —¿75 millones?, ¿80 millones?— se habían desvanecido. La mañana de un sábado lluvioso de septiembre, cuando estaba de compras con Lorraine en Carmel, recibí una llamada en la que se me informaba de que Deutsche Bank retiraba la oferta. No hace falta que diga que no compramos nada.

En aquel momento, no salir a bolsa nos había parecido un golpe durísimo, pero, si lo pienso ahora, seguramente fue una de las mejores cosas que nos pudo pasar. Si hubiéramos empezado a cotizar en otoño del 2000, nos habríamos quedado atados a la idea del portal y a las expectativas económicas poco realistas que habíamos creado al respecto. Y eso habría sido un desastre. Nunca habríamos podido ganar dinero siendo una web que ofrecía de todo a todo el mundo. Convertirnos en un portal de cine era completamente incompatible con el principio de Canadá. No permitía la concentración rigurosa en una idea que nos hacía diferentes y que, en última instancia, nos proporcionó un modelo de negocio que nos permitió tener éxito a nuestra manera.

Discretamente, empezamos a abandonar la mayoría de nuestros esfuerzos dedicados a convertirnos en un portal. Si los que querían carteleras de cines, reseñas en profundidad de críticos y listas de las diez mejores películas eran solo los bancos y sus clientes, y el banco no quería sacarnos a bolsa, ¿para qué queríamos todas esas cosas?

De modo que, en septiembre, habíamos vuelto al punto de partida. No teníamos 75 millones en el bolsillo y estábamos perdiendo dinero, mucho dinero. Hasta ese momento, con Reed al mando, habíamos conseguido encontrar fondos con relativa facilidad y nos habíamos convencido de que, mientras pudiéramos usar el dinero de Silicon Valley para financiar nuestro crecimiento, no tendríamos problemas. Sin embargo, después del estallido de la burbuja, conseguir dinero de nuestras fuentes habituales de inversión de capital de riesgo sería difícil. Muy difícil.

Me preocupaba cómo iba a afectar a la economía de Netflix el estallido de la burbuja puntocom, pero tengo que confesar que no me entristecía ver que se estaban produciendo algunos ajustes. Todo el bombo de la burbuja puntocom me había parecido una locura. Viendo la Super Bowl con Lorraine en enero, había llevado la cuenta: no menos de dieciséis empresas con puntocom en el nombre se habían anunciado durante el partido y se habían gastado más de dos millones cada una. Eso era más dinero por anuncio del que Netflix se había gastado en todo su primer año.

En el apogeo de la burbuja, la actitud predominante entre las empresas había sido «gasta ahora, ya te preocuparás luego». Se había convertido en costumbre que las empresas derrocharan dinero en fiestas, ascensos e instalaciones. Nadie lo resumió mejor que Stephan Paternot, director general de The Globe.com. Después de su salida a bolsa en 1998, sus famosas palabras fueron: «Tengo a la chica. Tengo el dinero. Ahora voy a vivir una vida asquerosa y frívola».

Nosotros no éramos así. Hacía mucho que Netflix había dejado atrás las mesas plegables y las sillas de playa, pero seguíamos siendo bastante austeros: cuando nos trasladamos a Los Gatos, compramos cubículos y muebles de segunda mano. El único guiño a una decoración fastuosa era la máquina de palomitas que había en el zaguán principal, pero casi nunca funcionaba. Nunca entendí en qué pensaban las empresas gastándose miles de dólares en moquetas o comprando sillas Aeron de mil dólares para todos los empleados. Y, sinceramente, sigo sin entenderlo.

En otras palabras, había sido una época de excesos. Y, como todas las épocas de excesos, no había durado mucho. Cuando nos dirigíamos a Alisal Ranch, ya no quedaban muchos excesos. Boo.com, la tienda de ropa por internet, se había declarado en bancarrota tras gastar más de 175 millones en solo seis meses. Se rumoreaba que Pets.com estaba a punto de desplomarse después de que la empresa se hubiera gastado más de 150 millones en la primera mitad del año. Las acciones de Webvan caerían de treinta dólares a seis centavos cada una después de que el supermercado online se gastara casi 1.000 millones de dólares en su expansión. Dr. Koop, el portal de internet fundado por el que fuera director general de salud pública de ochenta y dos años C. Everett Koop —que se las arregló para salir a bolsa sin tener ni un centavo de ingresos—, perdía decenas de millones de dólares cada cuatrimestre.

Tengo que admitir que Reed y yo observábamos estos fracasos con un poco de alegría por la desgracia ajena. Uno de nuestros pasatiempos era repasar las entradas de Fucked Company («Empresa Jodida»), la web cínica que registraba las compañías puntocom que tenían problemas o fracasaban. Pensábamos: «Esos podíamos haber sido nosotros», hasta cuando leíamos las publicaciones sobre empresas muy mal dirigidas y que estaban condenadas al fracaso desde el principio.

Pero nos preocupamos especialmente cuando leímos sobre los problemas que tenía Kozmo.com, un servicio de reparto por las ciudades que se había lanzado en 1999 prometiendo entregar una enorme variedad de productos —incluyendo DVD— en las casas de sus clientes en una hora. En 1999, nos preocupaba que Kozmo entrara en el mercado del alquiler y usara su entrega en una hora para reventar nuestro servicio algo más lento. Pero viendo cómo tropezó Kozmo durante el 2000, primero despilfarrando los 280 millones que había conseguido de sus inversores (¡entre los que había 60 millones de Amazon!) y, luego, cancelando su salida a bolsa, nos preguntamos si el gran fracaso de esa empresa condenaba a todas las que estaban en su misma categoría, aunque fuera tangencialmente.

Afortunadamente, a diferencia de Dr. Koop, Boo.com o Webvan, nosotros teníamos un modelo de negocio con sentido. Una suscripción a Netflix le costaba a cada usuario 19,99 dólares al mes, unos cuatro dólares más de lo que costaba, de media, proveer el servicio. Ganábamos dinero con cada transacción. Economía básica.

Nosotros teníamos un problema diferente al de los Dr. Koops o Webvans del mundo: teníamos éxito y el éxito es caro.

De hecho, nos ahogábamos en nuestro propio éxito. Cuanto más deprisa crecía el número de clientes, más deprisa perdíamos dinero. Nuestro modelo de negocio era difícil de explicar a los clientes nuevos, pero sabíamos que, si probaban el servicio, se enganchaban. Por eso todo el mundo quería probar Netflix gratis el primer mes. Y eso era caro.

Es más, habíamos pasado a ser un servicio de suscripción. En lugar de cobrar a nuestros clientes una cuota anual cuando se apuntaban, les cobrábamos una cantidad pequeña cada mes. Y todo eso hacía que tuviéramos problemas de liquidez constantes: debíamos pagar lo que costaba cada prueba gratuita de golpe, por adelantado, pero el dinero que podíamos usar para cubrir ese gasto entraba poco a poco, mes a mes. Cuanto más deprisa conseguíamos clientes, más grande era la diferencia entre los pagos por adelantado que hacíamos y la pequeña cantidad que recaudábamos con los cobros mensuales.

De nuevo, economía básica. Y, desafortunadamente, en este caso no nos beneficiaba tanto. Nuestra empresa tenía éxito, pero tenía un apetito insaciable de liquidez en un entorno en el que esta era difícil de conseguir. Después de que estallara la burbuja puntocom, las inversiones de capital de riesgo —que, en cierto momento, habían sido casi cómicamente fáciles de obtener si tenías .com en el nombre de la empresa— se habían vuelto no solo difíciles de conseguir, sino casi completamente inexistentes.

Era el momento de «buscar alternativas estratégicas».

¿Os suena a jerga? Eso es porque lo es. Silicon Valley está lleno de frases sin sentido como esta. Por ejemplo, cuando alguien dice que se va «para pasar más tiempo con la familia», lo que realmente quiere decir es «me han echado de una patada». Cuando alguien dice que «habría que darle unas vueltecitas más a este texto de marketing », lo que realmente quiere decir es que «es una mierda y hay que rehacerlo todo». Cuando alguien dice que «hemos decidido darle un giro a la empresa», lo que realmente quiere decir es que «la hemos cagado bien».

Y, cuando una empresa decide «buscar alternativas estratégicas», lo que quiere decir es: «Tenemos que venderla. Y rapidito».

Habíamos logrado muchas cosas desde que rechazamos la vaga oferta «por la parte baja de ocho cifras» de Amazon. La empresa había renovado completamente el modelo de negocio, había crecido enormemente y se había convertido en sinónimo de alquiler de DVD por internet. De modo que, esta vez, la alternativa estratégica más obvia no era Amazon, sino nuestro mayor competidor: la cadena de videoclubs físicos Blockbuster.

Blockbuster había nacido de la mente de Wayne Huizenga, que a finales de los ochenta vio la oportunidad de «agrupar» los videoclubs repartidos por todo el país que seguían siendo, mayoritariamente, empresas familiares. La expansión rápida durante los noventa —llegó un momento en el que la empresa abría un local nuevo cada día— le había dado casi el monopolio en los alquileres de vídeo y la había convertido en una de las marcas más omnipresentes del país. Eran los reyes del mundo en el 2000 y nosotros no sabíamos siquiera si nos conocían. O si les importábamos.

Por mucho éxito que tuviéramos en internet, solo ganábamos una fracción de lo que ganaban ellos. Estábamos de camino a ingresar cinco millones de dólares ese año, mientras que Blockbuster iba a por los 6.000 millones. Nosotros teníamos trescientos cincuenta empleados, ellos, sesenta mil. Nosotros teníamos la sede en un parque empresarial de dos plantas en Los Gatos, ellos tenían nueve mil tiendas.

Ellos eran Goliat y nosotros David.

Pero sabíamos que el e-commerce era el futuro. Si Blockbuster quería sobrevivir, tenía que desarrollar una alternativa a los videoclubs físicos. Si era capaz de verlo, quizá querría hacer lo que hacen las grandes empresas cuando se enfrentan a un competidor que entra fuerte en el mercado: comprarlo. Eliminar la competencia y ahorrar en desarrollo, todo del tirón.

Reed había pedido a Barry McCarthy que intentara hablar con sus contactos en Blockbuster para concertar una reunión. Les habíamos pedido a nuestros inversores que usaran sus redes de contactos. Habíamos hecho todo lo que habíamos podido para captar la atención de Blockbuster, pero, cuando nos fuimos de convivencia de empresa ese septiembre, aún no habíamos tenido noticias. No habíamos oído ni grillos. Silencio. Parecía que tendríamos que salir del aprieto nosotros solos.

Es sabido por todos que las cosas en Silicon Valley son bastante informales. No se ven muchos trajes, corbatas y esas cosas. La gente ha aprendido que es un signo de enorme respeto si me afeito para una reunión.

Creo que la razón por la que Silicon Valley es tan informal es porque, a diferencia de la mayoría de las industrias, la tecnológica es la más cercana a la meritocracia que se puede encontrar. En muchos campos, tener labia o vestirse bien puede impulsar un ascenso a la suite ejecutiva, pero, en Silicon Valley, lo único que importa de verdad es la calidad del trabajo. Es un mundo de programadores con un ethos de programadores. Todos los programadores están acostumbrados a que su código pase por una revisión, en la que otros programadores evalúan su brevedad, elegancia, ingenio, simplicidad y, en última instancia, efectividad. Todo está por escrito. No importa en absoluto cómo te vistas, cómo hables o cómo huelas. No hace falta que hables la misma lengua que tus compañeros. Si programas bien, te quedas. Si tu código es malo, todo el mundo lo verá enseguida.

En un lugar en el que solo se te evalúa por la calidad de tu trabajo, a nadie le importa demasiado tu apariencia. Eso se propaga. Hasta los que no sabríamos reconocer una línea de código ni aunque se nos pusiera delante y cantara el himno nacional disfrutamos de las ventajas de que una parte de la empresa se presente a trabajar cada día con pantalones cortos, esas sandalias de piel con suela de corcho y camisetas de Star Wars .

Si el ambiente ya es relajado en los días laborables, cuando vas de convivencia, tienes que esforzarte para que aún lo sea más. Esto es lo que yo había metido en la maleta para pasar tres días y dos noches en Alisal:

Dos pantalones cortos.

Una camiseta de tirantes de Grateful Dead.

Una camiseta teñida con círculos multicolores a lo hippie.

Una gorra de Life Is Good para llevarla irónicamente (no soporto esa marca).

Unas gafas de sol Oakley.

Tres calcomanías de Harley-Davidson: un logo de Harley, un jabalí en llamas y una chica entrada en carnes en bikini.

En caso de que os preguntéis por qué me compré calcomanías de Harley-Davidson, la respuesta es sencilla: pensé que sería gracioso (ese es el criterio por el que se rige una gran parte de mi comportamiento). A pesar del código de vestimenta informal que teníamos los días laborables, los empleados de Netflix tenían que llevar camiseta a la oficina, por lo que, hasta ese momento, nadie sabía si llevaba tinta en el cuerpo debajo de las camisetas de propaganda que solía ponerme. Estaba casi seguro de que nadie se imaginaba que el padre de cuarenta y cinco años, por muy de Santa Cruz que fuera, iba marcado. Así que, ¿qué mejor forma de alegrar el ambiente que quitarme la camiseta de Built to Last en la piscina y que los rumores empezaran a correr?

¿Qué puedo decir? Me divierto con cualquier cosa.

Cuando pienso en nuestra convivencia del 2000, no me acuerdo de nada de lo que hablamos sobre negocios. No me acuerdo de las conversaciones sobre fraccionamiento de las inversiones, reordenación de prioridades, iniciativas de los departamentos ni ninguna de las chorradas empresariales en las que nos hubiéramos sentido moralmente obligados a invertir algo de tiempo.

De lo que me acuerdo es de las cosas que ayudaban a fortalecer nuestra cultura.

Alisal ofrecía las típicas actividades en las que estoy seguro de que la mayoría de las empresas participarían —montar a caballo, talleres para generar confianza entre trabajadores o tenis—, pero en Netflix tenemos el cerebro programado de un modo un poco diferente. Inspirados por la bienvenida que dábamos a nuestros empleados, decidimos que el plato fuerte de nuestra convivencia sería una competición de sketches entre los departamentos de la empresa, cada uno de los cuales representaría una escena de un DVD estrenado recientemente.

Quiso la suerte que uno de los mayores estrenos en DVD ese verano fuera la película A por todas, en la que salía Kirsten Dunst. ¿Os acordáis? Si no, aquí tenéis la sinopsis que usamos en nuestra web:

El equipo de animadores de Torrance Shipman en el instituto Rancho Carne de San Diego tiene espíritu, agallas, descaro y una coreografía explosiva con la que seguro que ganará el campeonato nacional por sexto año consecutivo. Pero el camino a la gloria de los animadores se tuerce cuando descubren que sus coreografías perfectamente sincronizadas son copias de las de los Clovers, un equipo de animadores del barrio pobre de East Compton que incluyen el hip hop en sus coreografías.

Parece muy mío, ¿no?

Claramente, la única opción posible era que el equipo ejecutivo de Netflix se vistiera con uniformes de animadores e hiciera una coreografía. Imaginadnos a todos cantando: «Brrr… ¡El frío siente, / el equipo de Netflix está en el ambiente!». Imaginaos a Reed Hastings con el traje de animador y los pompones en la mano. Y a Ted Sarandos y a mí representando al equipo de East Compton, con un pañuelo en la cabeza, camisetas varias tallas más grandes que la nuestra, pantalones cortos holgados y un montón de cadenas de oro, haciendo una impactante versión del gran hit de ese verano, «Who Let the Dogs Out», de los Baha Men.

¿He comentado que hubo alcohol de por medio?

Esa misma noche teníamos un banquete en el que seríamos centenares apretados alrededor de mesas largas de madera cubiertas por manteles a cuadros rojos y blancos comiendo platos rebosantes de costillas. En la invitación se especificaba que el protocolo de vestimenta era «formal de rancho», sin detallar qué era realmente aquello. Las interpretaciones iban desde mis lederhosen, los pantalones cortos de cuero con tirantes típicos del Tirol (mejor no preguntéis), hasta el esmoquin de Reed (elegantemente combinado con un sombrero de paja) y el vestido retro a cuadros rojos y blancos de la encargada de producción Kate Arnold.

Hacía calor, había mucho ruido y la gente empezó a sentir rápidamente los efectos de la barra libre, en la que servían cócteles en tarros de cristal en los que cabía más de litro y medio de bebida. No se sabe cómo, Boris había convencido a uno de los camareros de la barra de que le diera una botella de vodka muy frío, una bandeja y muchísimos vasos de chupito e iba de un lado a otro del comedor planteando con solemnidad a todo el mundo con el que se topaba la misma pregunta: «¿Ti apuntas?». Eso ya era algo extraordinario, porque Boris casi nunca hablaba. Estoy convencido de que la mayoría de la gente no sabía cómo sonaba su voz ni que tenía un acento marcado hasta esa noche.

—¿Ti apuntas? —preguntaba, con una expresión solemne en el rostro y la bandeja en el hombro, como si fuera un camarero.

Estoy seguro de que mucha gente no sabía ni de qué hablaba. Estoy convencido de que mucha gente bebió chupitos de vodka esa noche solo porque estaba confusa y no había dicho que no. En todo caso, Boris se tomaba el chupito independientemente de cuál fuera la respuesta (por lo menos durante un rato, recuerdo vagamente verlo dormido sobre una mesa incluso antes de que acabara la cena).

Justo cuando las cosas empezaban a salirse maravillosamente de madre, decidí que haría que el grupo entero alzara las voces entonando una canción. Me saqué varios folios doblados del bolsillo, me subí a uno de los largos bancos y, tambaleándome ligeramente, golpeé una cuchara contra el tarro de cristal lamentablemente vacío que había contenido mi gin-tonic . La multitud calló.

Usando la melodía del himno cristiano «God Rest You Merry, Gentlemen», empecé:

Uníos a mí, amigos, y levantad las copas por nuestra nueva suerte.

Cada semana, por cada miembro, ganamos ahora un pavo.

¡Parece que el Marquee fue la clave

para demostrar que valemos algo!

Pronto estaremos nadando en billetes…

En ese punto, me paré, esperando al apagado coro. Unos cuantos, lo suficientemente sobrios como para darse cuenta de lo que quería, respondieron flojito:

En billetes, pronto estaremos nadando en billetes.

Yo proseguí:

Los ingenieros han creado Cinematch y va de maravilla.

A los clientes les encanta puntuar películas.

¡No creo ni que reparasen

en que lo lanzamos dos meses tarde!

Ni en que el porno siempre tiene cinco estrellas.

(¡Cinco estrellas! Siempre tiene cinco estrellas).

Eso es verdad, por cierto. Aunque Reed y yo habíamos decidido bastante pronto no mandar nada muy explícito —dejemos de lado el fiasco del DVD de Clinton—, en el 2000 aún alquilábamos películas eróticas. Y las puntuaciones solían ser… entusiastas.

Los de marketing son genios porque hacen que el mundo vea

lo fantástica que será la vida cuando Marquee todos tengan.

Y, si eso no vende,

pues a la mierda,

dadles veinte películas de prueba.

La gente estaba empezando a levantar la voz, así que cogí velocidad.

Los de finanzas lo intentan, pero no hay manera de que aprendan

que a los de Wall Street les da igual si se da de baja la clientela.

Pero se bajarán los pantalones

cuando les demostremos

que podemos tener beneficios

y dejemos de perder pasta a montones.

En este punto, la gente no podía esperar para hacer el coro, amplificado por el entusiasmo que les daba el alcohol. La siguiente estrofa iba, mayoritariamente, sobre Reed y Barry y, cuando empecé a cantarla, me volví hacia ellos para ver qué hacían, pero el asiento de Reed estaba vacío y, al otro lado de la mesa, Barry estaba sentado con la cabeza agachada, la mano derecha apretando el teléfono contra su oreja y el índice de la izquierda sobre la otra para bloquear el ruido.

Cuando empecé una de las últimas estrofas («la arreglamos cada semana, pero, a la siguiente, ¡Reed nos hace volver a cambiarla!»), vi que en la otra punta de la sala se formaba escándalo. Apenas pude discernir qué pasaba. ¿Era Kate con su vestido de cuadros rojos y blancos? Apenas podía verla a través de la gente, que ahora se reía y gritaba, dándome la espalda.

Los estaba perdiendo. El grupo se distrajo aún más conforme el vestido de cuadros se acercó al centro del comedor. Y, entonces, lo vi. Vi el motivo por el que todo el mundo gritaba. No era Kate quien llevaba el vestido rojo, ¡era Reed! Lo llevaba como si fuera suyo. Y tras él estaba Kate, ataviada con el esmoquin negro de Reed.

Casi no podía respirar de reírme tanto. Reed no suele beber —en aquella época se emborrachaba exactamente una vez al año—, pero, cuando lo hace, lo aprovecha al máximo. Yo iba de camino a ver si me ponía ojitos cuando Barry me cogió por el brazo y me sacó al pasillo, lejos del ruido. No se estaba riendo en absoluto. No dijo nada hasta que las puertas del comedor se cerraron detrás de nosotros y nos protegieron un poco del caos que había allí.

—Me ha llamado Ed Stead —me dijo, refiriéndose al director del departamento legal de Blockbuster—. Quieren vernos. Mañana por la mañana. En Dallas.

Barry se volvió y abrió la puerta para mirar. Reed estaba de pie sobre uno de los bancos, ondeando los volantes del vestido y haciendo reverencias. También estaba gritando algo, pero no podíamos oírlo por encima del barullo eufórico del público.

—Será un vuelo nocturno para recordar —dijo Barry negando con la cabeza—. Espero que se haya traído algo de ropa para ponerse antes de subir al avión.

16

CRISIS

(Septiembre del 2000)

Barry redujo la velocidad de su BMW cuando tomó el desvío hacia el aeropuerto de Santa Bárbara. Un resplandor vago y distante en el horizonte nos indicaba que faltaba poco para el amanecer, pero la carretera que teníamos delante era casi invisible, oscura y ensombrecida por las encinas que había a ambos lados del camino. Yo casi me esperaba que se pusieran en plan El mago de Oz y empezaran a tirarnos bellotas.

Había estado en el aeropuerto de Santa Bárbara muchísimas veces, pero nunca había estado ahí.

Barry se inclinó hacia delante y entornó los ojos intentando leer las letras indiscernibles de una señal.

—Por ahí —señaló Reed desde el asiento del copiloto, extendiendo un dedo hacia un camino aún más oscuro que salía de la carretera principal.

Cuando Barry giraba poco a poco el volante y el coche para llevarnos por el camino de grava, pude distinguir lo que decía el letrero: «Aviación general».

Pasado un minuto o dos, entramos en un aparcamiento que había delante de una casa de madera de poca altura. Tenía maceteros en las ventanas y el tejado de tejas. Parecía residencial y me recordaba a los edificios de Nueva Inglaterra; recordaba menos al edificio de un aeropuerto que a una cabaña olvidada. Justo detrás había una verja de hierro forjado con florituras de unos dos metros y medio de altura. A través de los barrotes, vi las luces parpadeantes de las alas de un avión pequeño que estaba aparcado en la pista.

Barry acercó el coche a la entrada de la verja. Hasta en la época anterior a los controles de aeropuerto, estaba claro que era una de esas puertas en la que necesitabas tener algún tipo de autoridad para cruzar. Y, en este caso, «autoridad» se traducía en «dinero». Por suerte, habíamos hecho la transferencia esa madrugada.

Barry bajó la ventanilla y apretó un pequeño botón rojo del interfono que había al lado de la puerta.

—¿Número de cola? —preguntó una voz rasposa.

—¿Qué es un número de cola? —le susurré a Reed asomándome por el hueco entre los dos asientos delanteros.

Reed volvió la cabeza y me miró igual que yo miro a mis hijos a menudo en cualquier restaurante un poco más elegante que un McDonald’s. Es la mirada de «no puedo sacarte de casa».

Una vez dada la contraseña, la puerta empezó a abrirse suave y silenciosamente. Barry subió la ventana y avanzó lentamente con el coche. Cuando pasamos al terreno pavimentado y seguimos despacio hacia el avión, volví la cabeza y vi que la puerta se iba volviendo a cerrar sin emitir sonido alguno tras nosotros.

«Ya no hay vuelta atrás», pensé.

Menos de doce horas antes, tan pronto como hubo terminado el barullo por la entrada triunfal de Reed con el vestido a cuadros, Barry, Reed y yo nos habíamos retirado a una mesa de pícnic cerca de una de las piscinas de Alisal.

—No solo mañana —se quejaba Barry—, que ya habría sido bastante malo, sino que a las once y media… ¿Quieren que estemos allí a las puñeteras once y media de la mañana? Imposible.

Barry cogió su portaminas con una mano y usó la otra para limpiar un rodal en la mesa de madera.

—Primero —dijo garabateando un número directamente sobre la veta de madera—, Dallas está en el huso horario central, lo que significa que será a las nueve y media de nuestra hora. Y el vuelo desde San Francisco dura tres horas y media, así que, desde Santa Bárbara durará, seguramente, lo mismo. Además, si le sumamos el tiempo que nos llevará llegar al aeropuerto… —Hizo una pausa y añadió algunos números a la mesa—. Tendríamos que salir de aquí a las cinco de la madrugada. Y no hace falta ni que lo compruebe, no sale ningún vuelo directo desde Santa Bárbara a las cinco de la mañana. Estamos jodidos.

Barry se dejó caer un poco hacia atrás, metió la mina dentro del portaminas y, sintiéndose algo culpable, intentó borrar los números de la mesa.

—Vayamos en avión privado —dijo Reed levantando las palmas de las manos y mirándonos como si fuera algo evidente—. Salimos a las cinco y aterrizamos a las diez y media. Si tenemos un coche esperándonos, llegaremos justo a tiempo. Seguramente, Marc y yo tendremos tiempo de tomar un café de camino.

Barry no reaccionó, como si estuviera intentando averiguar qué era más absurdo, si el hecho de que Reed estuviera proponiendo gastar dinero en un jet privado o el hecho de que lo hiciera llevando un vestido.

En cambio, Reed parecía haberse olvidado por completo de su nuevo modelito.

—Reed —dijo Barry finalmente—, serán por lo menos veinte mil dólares, ida y vuelta. —Hizo ademán de escribir algo otra vez, pero se lo pensó mejor—. Y no hace falta que te diga que no tenemos ese dinero.

—Barry —dijo Reed—, hemos esperado meses para conseguir esta reunión. Este año vamos a perder 50 millones de dólares. Tanto si esto nos sale bien como si no, veinte de los grandes no cambiarán nada.

—Eso, Barry —dije metiendo baza—. Veinte de los grandes, ¿no es lo que los de finanzas llamáis un pico ?

—Sois de lo que no hay —murmuró Barry sin dirigirse a nadie en particular.

Un trabajador que llevaba un chaleco naranja apareció por detrás del avión con una linterna de señalización y le indicó a Barry que colocara el coche justo al lado del ala. Cuando las luces del coche iluminaron la zona, vi que habían dispuesto una alfombra roja que salía de la base de las escaleras del avión. Un piloto uniformado apareció por la puerta del avión, bajó por las escaleras y caminó hacia nosotros.

—Soy Rob —dijo sonriendo y extendiendo el brazo. Señaló el maletero del coche—. ¿Puedo coger su equipaje?

Reed y yo nos miramos y nos reímos. Reed abrió su maletín y sacó una camiseta blanca doblada.

—Esto es todo.

Por suerte para mí, solo era el segundo día de retiro, así que aún me quedaba algo de ropa limpia. Vistiéndome en la oscuridad aquella madrugada, me había puesto la única prenda limpia: mi camiseta hippie teñida con círculos de colores. Había optado por dejarme los lederhosen allí (así como las calcomanías de Harley-Davidson) y los había cambiado por unos pantalones cortos casi limpios y, como complemento, unas chanclas negras.

Reed se agarró de la barandilla de cable y subió por las escaleras, se agachó para pasar por la puerta y desapareció dentro del avión. Yo lo seguí, no muy seguro de qué esperar de un jet privado. ¿Accesorios del lavabo bañados en oro? ¿Una cama de uno ochenta enorme? ¿Una barra de bar? (Esta última comodidad era, en realidad, lo último que quería ver, porque aún estaba sufriendo las consecuencias de los tarros de cristal de la noche anterior).

El interior del avión era sorprendentemente normal, si se pueden considerar una fuente enorme de repostería y fruta cortada, un termo con café y una jarra de zumo de naranja recién exprimido en el mostrador «normales». Se podían ver botellas de agua y refrescos a través de la puerta de cristal de una nevera pequeña. Había una cesta de mimbre rebosante de chocolatinas.

El avión, un Learjet 35A, era más pequeño de lo que me imaginaba, pero mucho más elegante. Parecía que todas las superficies eran de piel o de palosanto. Era como si alguien hubiera cogido la sala de estar de Steve Kahn y hubiera decorado el interior del fuselaje de un avión con ella. Cuando empecé a andar por el pasillo central, reparé en que cabía de pie, pero a duras penas. Justo a mi derecha, de cara a la parte delantera del avión, había una butaca de cuero con reposabrazos, mejor que cualquier mueble de mi casa. Inmediatamente detrás, había un grupo de cuatro asientos enfrentados —dos encarados hacia delante y dos hacia atrás—, con tanto espacio para poner las piernas que se podría meter una mesa de comedor entre las dos filas. De hecho, como descubrí más tarde, había una mesa, bien escondida en el alféizar de la ventana que había entre los asientos.

Reed ya se había instalado en el asiento derecho que miraba hacia el final del avión, con las piernas largas estiradas perezosamente en el espacio que tenía delante. Más tarde me enteré de que los aficionados a los jets privados, como los fanáticos de los home cinemas, también tienen un «mejor asiento» —aunque, en un avión, lo que buscas es tener el viaje más seguro, tranquilo y cómodo, y no la mejor acústica—, y Reed, acostumbrado a los viajes en avión privado, fue lo bastante listo para cogerlo inmediatamente.

Reed me señaló uno de los asientos que tenía delante y, mientras yo me peleaba con el arnés de seguridad, Barry se instaló tranquilamente en el asiento que había al otro lado del pasillo con un plato de fruta en el regazo. A pesar de mis esfuerzos por mantener la calma, Barry sabía que todo aquello me estaba encantando.

—¿Te gusta? —me dijo pinchando con cuidado un trozo de fruta con el tenedor—. Estaba hablando con Rob fuera y resulta que el avión es de Vanna White, la de la Ruleta de la fortuna . Lo alquila cuando no lo está usando. Supongo que uno se gana la vida mejor de lo que pensaba destapando letras de un panel. —Se puso un trozo de piña en la boca—. Mola bastante, ¿eh? —Y, entonces, me dedicó una breve sonrisa y bajó la voz hasta que fue un susurro—: No te acostumbres.

Aterrizamos en Dallas bastante después de la hora punta, pero, viendo el tráfico, nunca lo hubiera dicho. Todo el tiempo que habíamos ahorrado llamando a un coche para que nos recogiera al pie de las escaleras del avión lo perdimos mientras avanzábamos a paso de tortuga por la ciudad.

—Es justo ahí —dijo el chófer parando el coche a un lado de la calle. Inclinó la cabeza hacia adelante, miró hacia arriba a través del parabrisas y señaló el edificio de oficinas del otro lado de la carretera—. Es la Renaissance Tower, el edificio más alto de Dallas. Y seguramente el más caro.

El edificio salía directamente de la acera, sin un parterre, y no tenía una cúpula ni ningún tipo de adorno; era un prisma de base cuadrada de acero y cristal que subía ininterrumpidamente. Su único guiño a la decoración era la «X» gigante de ventanas ligeramente más oscuras que ocupaba todo lo alto y ancho del edificio. La inmensidad de la construcción y la falta de adornos lo hacía parecer serio: estaba claro que no era un edificio que se pudiera tratar a la ligera. No era un lugar donde hacer guasa. No había alegría. Era un lugar para hacer negocios.

Cuando el ascensor se abrió en la trigésima segunda planta, me alivió ver que las cosas me parecían algo más familiares y menos intimidantes. Las paredes de la recepción de Blockbuster estaban cubiertas de pósteres de películas, pero, aunque reconocí muchos de los que también teníamos en nuestra oficina, no pude evitar fijarme en que los de Blockbuster estaban enmarcados con mucho más gusto: cada película tenía su marco de acero inoxidable con bombillas, imitando las carteleras de los vestíbulos de los cines.

—¿Sabes lo que cuesta cada uno? —no pude evitar susurrarle a Reed mientras nos conducían a la sala de reuniones.

Me alegró ver que su sala de reuniones era muy parecida a la nuestra, si la nuestra fuera cincuenta veces más grande, tuviera vistas a todo Dallas en lugar de a los contenedores que había entre nuestras oficinas y el parque, y tuviera una mesa de diez metros de largo de madera oscura de un árbol en peligro de extinción, con enchufes escondidos y clavijas para cables de imagen y audio, en lugar de una mesa plegable de dos metros y medio con un alargador con protector de sobretensión.

Ya veis, casi iguales.

Yo ya me sentía un poco como un ratón de campo en la gran ciudad —y, con mis pantalones cortos y camiseta de manga corta, empezaba a tener algo de frío con las ráfagas árticas de aire acondicionado texano— cuando entraron los chicos de Blockbuster y se presentaron.

El director general, John Antioco, entró primero. Iba vestido con ropa informal, pero carísima. No llevaba traje, pero sus mocasines seguramente costaban más que mi coche. Parecía relajado y confiado, y con razón. Antioco había llegado a Blockbuster después de casi diez años como experto en recuperación empresarial, conocido por entrar de pronto en empresas con dificultades —Circle K, Taco Bell y Pearle Vision, entre otras—, averiguar qué aspectos esenciales del negocio prometían, levantarle los ánimos a la empresa y conseguir que los libros de cuentas volvieran a cuadrar.

Blockbuster lo necesitaba. Después de un crecimiento explosivo y grandes beneficios en los ochenta y la primera mitad de los noventa, la empresa se había desestabilizado con el cambio de milenio. Una serie de malas decisiones —como empezar a vender música y ropa en las tiendas— le habían salido por la culata y a la empresa le había costado mucho —muchísimo— adaptarse a las nuevas tecnologías, como el DVD e internet.

Aunque no tenía experiencia en el mundo del entretenimiento, Antioco había observado en Blockbuster las características con las que estaba extremadamente familiarizado: una cadena con problemas y miles de locales, decenas de miles de empleados desmoralizados y la oportunidad de hacer que volviera a ser rentable.

Los métodos de Antioco habían sido prometedores desde el principio. Los clientes volvían a las tiendas, los ingresos subían y el precio de las acciones de la empresa madre de Blockbuster, Viacom, se había duplicado, en gran medida, por el éxito de Blockbuster.

Así que estoy seguro de que, cuando Antioco entró a grandes zancadas en la sala de reuniones aquella mañana de septiembre del 2000, se sentía bastante seguro de sí mismo. Había sacado a bolsa Blockbuster el año anterior y había conseguido más de 450 millones de dólares, y ahora era el director general de una empresa que cotizaba en bolsa. Estaba dispuesto a escucharnos, pero ya podía ser importante lo que fuéramos a decirle.

Era difícil no sentirse un poco intimidado al dar la mano a Antioco y a su director legal, Ed Stead. En parte era por los mocasines. Antioco llevaba unos zapatos italianos preciosos y yo iba con pantalones cortos, una camiseta hippie y chanclas. La camiseta blanca de Reed estaba impecable, pero seguía siendo una camiseta. Y Barry, que siempre era el mejor vestido del grupo… Bueno, por lo menos la camisa hawaiana que llevaba tenía botones.

Pero, en realidad, nos sentíamos intimidados porque Blockbuster estaba en una posición mucho más ventajosa que la nuestra. Tenía los bolsillos llenos del dinero de su salida a bolsa y no dependía de la buena voluntad de los inversores de capital de riesgo para seguir a flote. No llevaba el estigma del puntocom. Y lo peor de todo es que eran conscientes de ello.

No hay nada como entrar en una negociación sabiendo que la otra parte lleva casi todas las de ganar.

Fijaos en que he dicho «casi todas». Nosotros también teníamos algunos puntos a nuestro favor. Para empezar, todo el mundo odiaba a Blockbuster. Al fin y al cabo, se trataba de una empresa que tenía la «insatisfacción gestionada» como pilar principal de su modelo de negocio. Sabían que la mayoría de los clientes no disfrutaban de la experiencia de alquilarles películas, por lo que su objetivo de empresa no era que sus clientes estuvieran contentos, sino no cabrearlos tanto como para que no volvieran. Y tenían mucho por lo que cabrearse: penalizaciones por retraso, una selección de películas bastante mala, locales sucios, mal servicio… Y la lista seguía.

Y no solo les tenían manía sus clientes, también estaba la industria cinematográfica. Los estudios estaban quemados por los chollos que Ed Stead había negociado en nombre de Blockbuster cuando la cadena estaba ganando cuota de mercado. También estaban resentidos porque Blockbuster insistía en afirmar que eran ellos los que generaban demanda de las películas en lugar de estar simplemente satisfaciendo la demanda que los estudios pensaban que creaban ellos.

Pero el punto más importante a nuestro favor era el inexorable avance del progreso. El mundo se estaba trasladando a internet. Nadie sabía exactamente cómo pasaría ni cuánto tiempo tardaría en llegar, pero era inevitable que cada vez más clientes de Blockbuster quisieran —mejor, insistieran en— hacer pedidos por internet. Y en esa tendencia, Blockbuster no solo estaba en una posición de desventaja, sino que ni siquiera parecía que la viera venir. Según nuestro punto de vista, le vendría bien nuestra ayuda.

Solo esperábamos que ellos también lo vieran así.

Reed se había preparado cuidadosamente el discurso, igual que se había preparado el PowerPoint que me había presentado el año anterior, y, cuando se inclinó sobre la mesa de conferencias y empezó a preparar el bocadillo de mierda, no pude evitar sonreír. Era precioso. Aquello era, por lo menos, un sándwich de tres plantas.

—Blockbuster tiene unos atributos fantásticos —empezó a decir, preparando la primera rebanada gruesa de pan—: una red de tiendas (algunas, propiedad de la empresa, y otras, franquicias) en miles de emplazamientos, decenas de miles de empleados entregados y una base de usuarios apasionada con casi 20 millones de miembros activos.

Tuvo el tacto de no mencionar que muchos de ellos realmente odiaban el servicio. Eso ya llegaría.

Cogiendo ritmo y preparándose para poner la chicha del sándwich, prosiguió:

—Deberíamos unir fuerzas —empezó a decir juntando las manos para darle más énfasis—. Nosotros operaremos la parte online del negocio conjunto. Vosotros os centraréis en las tiendas físicas. Encontraremos sinergias que surjan de la fusión y, realmente, será uno de esos casos en los que el total será mayor que la suma de las partes.

Reed lo estaba haciendo bien: era conciso, iba al grano, pero no era arrogante ni engreído. Estaba donde tenía que estar y lo sabía. Mientras seguía señalando las que creía que eran las ventajas de una unión, Barry y yo asentíamos en los momentos oportunos y, a veces, interveníamos con un comentario de apoyo. Era todo lo que podía hacer para reprimir un grito espontáneo de «¡amén, hermano!, ¡aleluya!».

—Blockbuster —señaló Reed— podrá usarnos para acelerar enormemente su entrada en el mercado de los DVD y hacerlo por un precio mucho menor. Con nosotros centrados en el inventario menos actual, vosotros podréis concentraros en los estrenos, que son el núcleo de vuestro negocio y, así, mejorar la disponibilidad y aumentar la satisfacción de la clientela.

»Netflix también se beneficiará —continuó Reed— de la promoción que le hará Blockbuster tanto en las tiendas como entre los clientes. —Hizo una pausa—. E, incluso si no combinamos fuerzas, colaborar como empresas independientes podría ser tremendamente beneficioso para ambas.

Reed se paró. Miró a Antioco, luego a Stead y otra vez a Antioco mientras volvía a acomodarse en su silla. Sabía que había hecho el bocadillo perfecto. Ahora lo único que importaba era si le darían un bocado.

Las objeciones fueron justo las que habíamos anticipado.

—La histeria del puntocom es totalmente desproporcionada —dijo Antioco.

Stead nos informó de que los modelos de negocio de las empresas online , incluida Netflix, simplemente, no eran sostenibles. Nunca dejarían de perder dinero.

Finalmente, después de que Barry y yo nos hubiéramos ido defendiendo de las principales objeciones, Ed Stead levantó la mano y esperó a que todo el mundo guardara silencio.

—Si fuéramos a compraros la empresa —empezó haciendo una pausa dramática—, ¿qué tendríais en mente? Me refiero a un número. ¿De cuánto estamos hablando?

Lo habíamos ensayado, tan bien como se puede ensayar a las cinco de la mañana en un avión después de una noche de borrachera en un rancho vacacional.

—Hemos echado un vistazo a las transacciones recientes comparables —empezó a decir Barry— y también hemos intentado tener en cuenta cuál sería el rendimiento de las inversiones si se le diera a conocer Netflix a la clientela de Blockbuster. También hemos considerado cómo lograr un crecimiento gradual en lugar de…

Por el rabillo del ojo podía ver a Reed moviéndose nervioso. Aquello ya lo había visto antes. Era cuestión de tiempo antes de que perdiera la paciencia. «Aguanta… Aguanta…»

—Cincuenta millones —interrumpió Reed finalmente.

Barry se paró. Miró a Reed, dejó caer las manos sobre el regazo y sonrió a Antioco y Stead. Se encogió de hombros. ¿Qué más podía decir?

Esperamos.

Durante la presentación de Reed y la conclusión de Barry, yo había estado observando a Antioco. Conocía su reputación de tener el don de la empatía y saber escuchar, decían que podía hacer sentir importante a cualquiera, hacerle sentir que valía la pena escuchar lo que tenía que decir. Durante la presentación, lo había visto usar todas las tácticas que yo también había aprendido a lo largo de los años: inclinarse hacia delante, establecer contacto visual, asentir lentamente cuando el orador se gira hacia ti… Formular las preguntas de manera que quede claro que estás escuchando.

Pero ahora que Reed había dicho un número, vi algo nuevo, algo que no sabía reconocer. Un gesto diferente en su cuerpo, una ligera tensión en la cara. Su expresión sincera estaba algo desequilibrada por una ligera curva ascendente en la comisura de los labios.

Fue minúsculo, involuntario, y desapareció casi de inmediato, pero tan pronto como lo vi, supe lo que pasaba.

John Antioco estaba esforzándose por no reír.

Después de eso, la reunión solo fue a peor y el trayecto de vuelta al aeropuerto fue largo y silencioso. Tampoco tuvimos mucho que decirnos en el avión. No tocamos la fuente de sándwiches y galletas que había en el mostrador al lado de la puerta. El champán de la nevera —que había puesto allí Vanna y que se podía comprar— se quedó sin abrir.

Cada uno estaba perdido en sus pensamientos. Estoy convencido de que, antes de que llegáramos a la altitud de crucero, Reed ya había superado lo de la reunión y estaba intentando resolver otro rompecabezas del negocio.

Veía que Barry estaba repasando los números en su mente, intentando calcular cuánto tiempo nos duraría el dinero que teníamos, cómo podía ralentizar la velocidad a la que nos lo gastábamos, qué conejo financiero podía sacarse de la chistera para darnos unos cuantos meses más de vida.

Yo estaba en otra onda. Ya habíamos tenido problemas antes, pero el estallido de la burbuja puntocom era diferente. Las fuentes de dinero se secaban y ya no podíamos contar con una inversión de capital de riesgo ilimitada. Vender la empresa me había parecido nuestra única opción para no quebrar. Y Goliat no quería comprárnosla, quería aplastarnos.

Por mucho que lo de Blockbuster hubiera sido una posibilidad remota, yo, sinceramente, había tenido la esperanza de que fuera el deus ex machina que nos salvara y de que, de pronto, estuviéramos lejos de las montañas y los acantilados, y fuéramos de camino al campamento base.

Ahora estaba claro que, si íbamos a salir vivos de la crisis, sería por nuestro propio pie. Tendríamos que centrarnos firmemente en el futuro. Tendríamos que autoevaluarnos. Como solía decirme mi padre, a veces, la única forma de salir de algo es atravesándolo.

El avión de Vanna White nos llevaba silenciosa y velozmente de vuelta a Santa Cruz y nosotros estábamos allí sentados, perdidos en nuestros pensamientos. Yo cogí una copa de champán vacía y la golpeé con una cuchara de plástico de la fuente de fruta. Reed levantó la vista medio dormido y Barry paró sus cálculos el tiempo suficiente como para mirarme a los ojos.

—Bueno… —dije parodiando un brindis—. Joder.

Hice una pausa, asimilando los detalles absurdos de la escena: el interior de piel del Lear, la camisa hawaiana hinchada de Barry, la fuente de fruta que alimentaría a una familia de cinco miembros… Sonreí sintiendo el pecho lleno de determinación.

—Blockbuster no nos quiere —dije—, así que está claro lo que tenemos que hacer.

Sonreí. No pude evitarlo.

—Parece que vamos a tener que machacarlos.

17

NOS APRETAMOS EL CINTURÓN

(2000-2001)

Entre los alpinistas hay un dogma según el cual, si no has llegado a la cima a principios de la tarde, toca pensar seriamente en dar media vuelta. Como el famoso guía de subida al Everest Ed Viesturs les dice a sus clientes: «Llegar a la cima es optativo, bajar de la montaña es obligatorio». Cuando estás a miles de metros de altura y a kilómetros del campamento base, tienes que asegurarte de que te sobrarán horas de luz, si no, puedes quedarte atrapado justo donde no quisieras.

Eso es lo que le pasó a Netflix, metafóricamente, en otoño del 2000. Después de que Blockbuster se negara a comprarnos, Netflix estaba en tierra de nadie: ya no estábamos en peligro inminente, pero tampoco lo habíamos dejado atrás.

A diferencia de muchas empresas de nuestro tamaño y otras mayores, habíamos sobrevivido a la crisis puntocom. Nuestro modelo de negocio era bueno: lo de no tener fechas de entrega ni penalizaciones por retraso estaba funcionando. A la gente le encantaba Cinematch. Los pronósticos decían que llegaríamos al medio millón de usuarios a finales del 2001.

Pero el modelo de suscripciones era intrínsecamente caro. Nuestras cuentas aún se estaban desangrando y el panorama en el que nos encontrábamos era muy diferente al del año anterior. Dilapidar el dinero a la velocidad que un año antes nos había parecido normal ahora se nos antojaba algo irresponsable. Teníamos que acelerar los tiempos. No hacía falta que fuéramos rentables ya, pero, si queríamos cotizar en bolsa en algún momento, los bancos (y los inversores a los que les recomendarían nuestras acciones) tenían que ver que había un camino claro que nos llevaba a la rentabilidad. Si seguíamos ingresando 40 millones al año y acusábamos 45 millones en pérdidas, no les pareceríamos una inversión muy segura.

Sabíamos que, si queríamos tener alguna posibilidad de sobrevivir al mundo posburbuja, teníamos que ser tenaces a la hora de atenernos al principio de Canadá. Durante los últimos meses del 2000 y todo el 2001, optimizamos nuestros procesos. El sufijo .com que había sido un pase para conseguir dinero gratis en 1999 ahora era una rémora, así que lo eliminamos del nombre. La filosofía de los portales de internet que había prevalecido en el mundo (y la sala de juntas) un año antes había estallado y se había quemado junto con Dr. Koop, así que nos deshicimos de ella.

A esa simplificación implacable la llamábamos rascar los percebes del casco .

Las empresas son como barcos: a veces, tienes que llevarlas al dique seco para quitarles los percebes que han crecido en el casco y ralentizan el avance. Tras el fiasco con Blockbuster y la crisis del mercado puntocom, nos tomamos un tiempo para autoevaluarnos y, a continuación, recortamos todos los programas, las pruebas, las añadiduras y las mejora que ya no aportaban nada.

Siempre lo habíamos hecho y no siempre había sido fácil. A veces, lo que a ti te parece uno de esos percebes es la característica que más le gusta a otra persona. Por ejemplo, cuando estábamos decidiendo cuál sería el precio de Marquee, probamos muchos precios y cantidades de DVD diferentes. Algunos clientes se llevaban cuatro discos por 9,95 dólares, otros por 19,95 y otros más por 24,95. Dejamos que la gente se quedara dos discos, ocho y todos los números que hay en medio. Y, aunque el plan estándar era que cambiaran de disco siempre que quisieran, algunos clientes tenían limitado el número de discos al mes. Una vez, hasta nos demandaron por uno de nuestros experimentos más interesantes, con el cual aceleramos el servicio de algunos clientes para ver si eso animaba a los que menos películas alquilaban (pájaros en la jerga de Netflix) y ralentizamos artificialmente el servicio a los que alquilaban más (interna y secretamente llamados cerdos ) para ver si eso los desanimaba.

Todo esto era innegablemente útil. Por estos experimentos no teníamos que discutir sobre si los precios más altos reducían la tasa de captación, aumentaban las bajas o hacían que los clientes usaran más el servicio. Habíamos comprobado si afectaban a alguna de estas tres cosas y sabíamos exactamente hasta qué punto. Pero, una vez que habíamos descubierto lo que nos hacía falta, la utilidad de las pruebas desaparecía.

Por desgracia, el coste que tenían seguía siendo el mismo. Y cada nueva característica que añadíamos al servicio tenía que encajar a la perfección con las antiguas para ajustarse a todos nuestros clientes sin importar qué plan tuvieran contratado. Hacerlo suponía complicar el diseño y las pruebas, y hacer que todo fuera más lento.

Una característica antigua era un percebe. Quizá la resistencia que oponía al avance era diminuta, pero, multiplicada por mil, nos ralentizaba y nos costaba dinero.

Así que las arrancamos. En cada reunión, antes de abrir ninguna discusión sobre los planes de futuro, teníamos que empezar mirando hacia atrás y crear una lista de lo que podíamos dejar de hacer. No era fácil. La mayoría de las veces, decidir qué no hacer es más difícil que decidir qué hacer. Sí, los clientes que pagaban 24,95 dólares estaban encantados de que su prueba terminara y los pasáramos al grupo de los de 19,99, pero los afortunados que pagaban 9,95 por el mismo servicio no estaban tan contentos. Ni los que podían tener ocho discos en casa.

Con el tiempo, conseguimos que no nos afectara tanto. «Que se quejen —pensábamos—. No pasa nada por enfadar a mil personas si es por el bien de diez mil».

Cuando el 2000 dio paso al 2001, con la oportunidad de Blockbuster desapareciendo poco a poco por el retrovisor y la idea de salir a bolsa aparcada, por lo menos en un futuro cercano, Barry arrancaba percebes de todos los aspectos de la empresa desesperado porque el barco cogiera velocidad.

Al principio, los elementos de la lista de recortes eran fáciles de abordar. Si no íbamos a convertirnos en un portal, no necesitábamos desarrollar la tecnología que nos permitiera poner anuncios en nuestras páginas. Christina y su equipo podían abandonar sus esfuerzos por desarrollar una aplicación para mostrar las carteleras de los cines y no hacía falta que el equipo de contenido recabara datos de todas las películas existentes; podíamos centrarnos en nuestro catálogo de DVD.

Pero no hacían falta las hojas de cálculo de Barry para darnos cuenta de lo que se estaba volviendo cada vez más evidente para todos los que nos sentábamos en la reunión de directores de los martes: teníamos más gente de la que necesitábamos.

En circunstancias normales, tener algo más de gente de lo necesario no habría supuesto un problema. A la velocidad a la que crecíamos, podíamos haber absorbido trabajadores extras esperando un cuatrimestre o dos, cuando el volumen y la complejidad añadidos al trabajo hubieran exigido que tuviéramos ese número de trabajadores y lo hubieran mantenido económicamente, pero ahora las cosas eran diferentes. A medida que Barry repasaba los números y se enfrentaba al nuevo panorama posburbuja, quedaba claro que no solo teníamos que ser una empresa más ligera, sino una empresa diferente.

En el panorama posburbuja, no podíamos parecer un pozo sin fondo. Teníamos que llegar a un punto en el que no solo ganáramos dinero de cada cliente cada mes, sino que, además, tuviéramos suficientes clientes como para cubrir los costes fijos de la empresa. Anteriormente, nos habíamos centrado, sobre todo, en un lado de la ecuación: captar más clientes. Ahora, cada vez estaba más claro que teníamos que centrarnos en el otro lado: gastar menos dinero en proporcionarles el servicio.

No había tantos costes que pudiéramos reducir eliminando problemas graves. Y nos estábamos quedando sin percebes que rascar. Teníamos el casco limpio y el rumbo claramente definido, pero el barco seguía pesando demasiado. Si queríamos llegar a buen puerto, el barco tenía que pesar menos.

Nuestras reuniones de directores de los martes siempre empezaban con el mismo punto del orden del día: «¿Quién la ha cagado?». Ese no era el título oficial del punto, claro, pero así lo llamaba yo. En pos de la transparencia y la sinceridad radical, íbamos diciendo de uno en uno algo que no iba bien. No nos hacía falta saber lo que iba bien, las cosas que funcionaban no necesitaban que los demás prestáramos atención. En lugar de eso, queríamos saber lo que no funcionaba. Quién, dicho en mi lenguaje elevado, la estaba cagando.

Es una máxima de la vida en una start-up: las cosas van a salirte mal, lo que tienes que evitar es que te salga mal lo mismo por segunda vez.

En una reunión en verano del 2001, justo después de la flagelación matutina de costumbre, Reed le hizo un gesto a Barry para decirle que era hora de pasar al siguiente tema. Barry se levantó de la silla y fue hasta la pizarra blanca, cogió un rotulador verde y escribió en grande «2.000.000».

—Ese es el número de suscriptores —anunció volviéndose hacia nosotros— que nos harán falta para ser rentables con la cantidad de gastos actual.

Se agachó y entornó los ojos para mirar su portátil.

—Pero, para eso, quedan setenta y tres semanas. Y, cada mes que pasa entre el presente y ese día, estamos quemando dinero. Nos quedaremos sin nada mucho antes de llegar a ese objetivo. Y no hace falta que os recuerde que la gente no está haciendo cola para regalarnos dinero, precisamente. —Barry se detuvo y volvió a mirar el portátil—. Tenemos que recortar en gastos. Y mucho. Tenemos que adelgazar lo suficiente como para llegar a ser rentables con el dinero que nos queda. Y la única forma de conseguirlo es rebajando costes para llegar a la rentabilidad con un número de suscriptores menor.

Cogió el rotulador verde y se volvió a girar hacia la pizarra. Con el lateral de la mano borró el dos y lo sustituyó por un uno.

—Solo sobreviviremos si podemos llegar a ser rentables con un millón de usuarios. Y así… —abrió una carpeta de manila y nos pasó unas cuantas hojas grapadas a cada uno—, así es como lo haremos.

Despidos. Ese era el plan de Barry.

Después de su anuncio dramático, Barry, Reed, Patty y yo nos reunimos para comer todos los días y repasamos decenas de posibilidades. ¿Qué departamentos deberíamos desmantelar? ¿Cuáles deberían salir ilesos? ¿Deberíamos recortar en empleados con sueldos muy altos (que eran más valiosos) o ahorrar el mismo dinero reduciendo drásticamente las filas de personal de servicio al cliente?

Eran preguntas complicadas. Teníamos que recortar los gastos dramáticamente, pero debíamos que hacerlo sin dañar la capacidad de crecimiento de la empresa.

Después de una sesión especialmente extenuante, me acerqué a la mesa de Joel Mier y le toqué el hombro. Joel era mi director de investigación y análisis de datos. En su puesto tenía que compaginar arte y ciencia, datos e intuición, y su apariencia lo confirmaba. Medía un metro noventa y tenía una presencia poderosa, pero su ademán amable le hacía parecer accesible. En una oficina llena de pantalones cortos y camisetas sin lavar, Joel se vestía como un profesor universitario: con camisas, chaquetas de punto, pantalones de pana y zapatos oxford negros. Era comedido al hablar y escogía sus palabras cuidadosamente. Y aún era mucho más atento a la hora de escuchar: asentía lentamente, con consideración, hasta ante los discursos más estúpidos, como si la incapacidad de no encontrar la genialidad en ellos fuera culpa suya.

Pero su actitud profesional escondía un ingenio afilado y un humor gamberro. A Joel le encantaban las inocentadas; era un jugador empedernido de las monedas en la fuente y nada le gustaba más que llenar la cocina de Netflix de manjares medio comestibles. Una vez puso un bol de garbanzos liofilizados que hicieron que un Mitch Lowe colérico gritara:

—¡Casi me rompes un diente, cabrón!

Aún me río cuando lo pienso.

La combinación de la inteligencia enfocada en los datos y el humor adolescente de Joel habían hecho que nos hiciéramos amigos desde el primer día. No pasaba a menudo, pero, cuando podíamos, a Joel y a mí nos encantaba escaparnos a la hora de la comida a una mesa del Black Watch, el único pub de Los Gatos, para diseccionar cuidadosamente a nuestros compañeros, hasta que nuestras cabezas caían sobre la mesa manchada de cerveza por las risas sin que lo pudiéramos evitar.

—¿Cómo va, jefe? —masculló Joel casi sin apartar la vista de la pantalla.

—Arriba y hacia la derecha ¹⁰ —le dije dándole la respuesta que solía cuando nos saludábamos. Señalé las escaleras con un movimiento de cabeza—. Demos un paseo.

Esa misma semana, Reed, Barry y yo habíamos metido a todos los directores de Netflix en una sala y habíamos compartido con ellos nuestras intenciones en secreto. Como la mayoría de los empleados de la empresa se encontraban bajo las órdenes directas de este grupo, ellos eran los que mejor sabían quién estaba haciendo su trabajo, quién era irremplazable y de quién se podía prescindir fácilmente. Yo me había acostumbrado a dar paseos cada día con la mayoría de ellos, dándole vueltas tranquilamente al edificio mientras hablábamos de todas las personas de su departamento sin tener que susurrar. Necesitaba su ayuda, porque decidir a quién despedir era difícil. El talento y la indispensabilidad resultaron ser los factores más fáciles de medir. Era en lo demás en lo que nos quedábamos atascados. ¿Cuánto peso teníamos que dar a las situaciones personales? ¿Y si una de las trabajadoras era la única que llevaba dinero a su familia y acababa de tener un bebé? ¿Debería quedarse en lugar de alguien joven y soltero (pero con más talento)? ¿Y las parejas casadas que trabajaban en Netflix? ¿Sería demasiado cruel despedirlos a los dos a la vez?

Joel se puso la chaqueta mientras empujaba la puerta principal del edificio y se situó a mi lado en la acera. Sin decir nada, nos giramos y empezamos a dar la vuelta, en el sentido de las agujas del reloj, alrededor del edificio.

—He estado pensando, jefe —empezó a decir Joel tan pronto como estuvimos fuera del alcance del oído de un empleado que salía de su coche.

—Eso es peligroso —contesté.

Joel sonrió y siguió:

—Ya sé que hemos estado hablando de hacer lo del UEPS, pero no me convence.

UEPS significa «último en entrar, primero en salir», es decir, que las últimas personas que habíamos contratado y que tenían menor antigüedad fueran las primeras en marcharse. Habíamos cogido prestada la expresión que normalmente se aplicaba al inventario. Aunque el método UEPS, para nuestros fines, no tenía una relación directa con el talento, sí que tenía relación con la experiencia laboral y, hasta cierto punto, hacía sentir a la gente que había una razón lógica en un proceso que, a menudo, podía parecer arbitrario.

—Me preocupa Kyle —soltó Joel finalmente—. Está claro que no le toca irse si aplicamos el filtro por antigüedad, pero su actitud… —Joel dejó la frase a medias.

Sabía exactamente qué quería decir. En una de las reuniones de análisis de datos que teníamos periódicamente, en las cuales juntábamos a gente de diferentes disciplinas dentro de la empresa para que trataran problemas analíticos especialmente complicados, Kyle no había dejado de demostrar que era… ¿Cómo lo digo? Difícil de tratar.

En Netflix no veíamos nada de malo en la discrepancia. De hecho, la discrepancia era un elemento básico de nuestra cultura de sinceridad radical. Esperábamos que hubiera discrepancias, porque incentivábamos el debate vigoroso. En las reuniones de Netflix, no importaba la antigüedad y ninguna opinión era más valiosa por el puesto, la edad o el salario de quien la expresara. Se esperaba que todo el mundo defendiera su punto de vista hasta que se alcanzara el consenso.

Pero por muy apasionada que fuera la discusión, en Netflix se esperaba que todo el mundo, una vez que la conclusión evidentemente correcta se hubiera alcanzado, la acatara e implementara. La discrepancia era colaborativa, no un fruto del ego. No importaba quién tuviera razón, sino haber encontrado una solución adecuada.

Y aquí era donde Kyle fallaba. No era capaz de aceptar las cosas cuando no salían como él quería y su mala actitud afectaba a todo el mundo.

—Lo entiendo. Que se vaya. Quedémonos con Markowitz —le dije a Joel hablando de uno de sus trabajadores.

—Vale —dijo inexpresivamente, sin mirarme a la cara.

Hacía lo suficiente que lo conocía para saber que algo le rondaba por la cabeza. Cuando doblamos la esquina y pasamos al lado de las mesas de pícnic que había en un pequeño patio al lado del edificio, por fin, me di cuenta.

—Por cierto —le dije sin levantar la voz—, por si no lo había dejado claro… Tú no tienes de qué preocuparte.

La expresión de alivio en la cara de Joel fue inmediata. Asintió y con una amplia sonrisa dijo:

—Arriba y hacia la derecha, jefe. Arriba y hacia la derecha.

Apenas una semana más tarde, nos volvimos a reunir todos alrededor de la mesa de la sala de reuniones, pero esta vez también había sido convocado el equipo de encargados. Era un lunes por la noche, poco antes de las ocho, y la gente seguía llegando de cenar y buscando sitio en el que sentarse o quedarse de pie. Fuera de la sala, el resto de la oficina estaba desértico; los grupos de sillas y cubículos vacíos eran una lúgubre premonición de lo que pasaría en menos de veinticuatro horas.

Vi a Joel al otro lado de la sala y me dirigió un saludo seco con la cabeza. Patty estaba sentada al frente de la mesa, en la que tenía abiertos dos archivadores blancos. Reed se balanceaba sobre su hombro izquierdo, mirando hacia abajo atentamente y señalando algo. Patty le contestó con un susurro y, con el boli, tachó una línea de texto en una de las hojas.

Alguien importante ya no estaba: Eric Meyer. Lo habían invitado a marcharse el día anterior, ya que sus talentos —aunque eran prodigiosos— ya no eran los adecuados para los desafíos que teníamos por delante.

¿Y el resto? Después de dos sesiones maratonianas durante el fin de semana, habíamos redactado la lista definitiva. Ahora era el momento de actuar.

Patty levantó la vista de sus libretas, se arremangó para mirar el reloj y, con mucho ruido, apartó su silla hacia atrás.

—De acuerdo, chicos y chicas, esto va a ir así.

El correo electrónico se mandó justo cuando estaba previsto, a las once menos cuarto de la mañana del martes. Era corto e iba al grano: se haría un anuncio importante a las once delante del edificio.

Hacía mucho que la empresa había superado el momento en el que podíamos meternos todos en una sola sala. Ni siquiera cabíamos en el vestíbulo. Ahora, cuando había que reunir a toda la empresa, teníamos que alquilar el teatro de Los Gatos, de cien años de antigüedad, en Santa Cruz Avenue o, simplemente, juntarnos fuera, en la zona de pícnic al lado de la entrada, como una pandilla. Hoy tocaba eso. No tenía sentido alquilar un teatro para decirle al 40 por ciento de la plantilla que iban a quedarse sin trabajo. Sería cruel.

Tras pasar entre las filas de cubículos en dirección a las escaleras, entré instintivamente en la sala de reuniones que estaba justo al lado de estas. Allí era donde se llevarían a cabo los despidos de mis departamentos y pensé en echar un último vistazo para asegurarme de que por lo menos había dos sillas. Que te despidieran ya era bastante malo, por lo menos te merecías tener una silla en la que poder sentarte.

Pero estaba todo bien: dos sillas, una mesa vacía, una pizarra limpia… Nada que indicara que no fuera a haber una reunión normal y corriente.

Fuera, ya había mucha gente reunida en el patio. La gente estaba de pie, en grupos pequeños, hablando nerviosamente. Encontré a Joel y me planté estoicamente a su lado. Pocos minutos después de las once, Reed se subió a una de las mesas de madera. El gentío calló.

—Desde hace más de tres años, todos nos hemos esforzado enormemente para que Netflix estuviera donde está hoy, un esfuerzo del que todos deberíamos estar orgullosos. Pero todos sabíamos que habría días en los que tendríamos que tomar decisiones difíciles. Y me temo que hoy es uno de esos días.

Hizo una pausa y miró a su alrededor. No se oía nada. Desde el otro lado de la valla, del parque, llegaba el silbido del tren de vapor y el griterío de los niños emocionados. Por lo menos alguien se divertía en algún lugar.

—Debe quedarle claro a todo el mundo que el panorama de la financiación ha cambiado drásticamente en los últimos doce meses. No solo para nosotros, sino para todas las empresas de Silicon Valley. Ya no podemos contar con el dinero de los inversores para seguir adelante. Tenemos que ser autosuficientes. Tenemos que ser dueños de nuestro destino. Y para conseguirlo tenemos que reducir los costes para llegar a ser rentables con un número de suscriptores menor y gastar menos para tener el dinero suficiente para alcanzar esa meta.

Entre la muchedumbre, pude ver al empleado de Joel, Markowitz, visiblemente afectado. Tenía la cara pálida, le sudaba el labio superior y estaba destrozando una servilleta con las manos. Le di un golpecito con el codo a Joel.

—Quizá deberías tranquilizarlo —le dije—. Parece que va a desmayarse.

Joel asintió y se fue hacia él sorteando a la gente. Vi cómo le ponía la mano en el hombro a Markowitz y le susurraba algo en la oreja.

Inmediatamente, la expresión de Markowitz cambió. Parecía enormemente aliviado.

Reed, en cambio, parecía vacilante. Subido encima de la mesa de madera, por encima de un público visiblemente inquieto, parecía un revolucionario que empezaba a darse cuenta de que no conseguía alentar al pueblo. Miró a Patty para tranquilizarse. Ella tenía la cabeza levantada hacia él y asentía lentamente.

—Hoy habrá despidos —dijo reuniendo valor—. Algunos de nuestros amigos y compañeros se irán, pero no será porque hayan hecho nada malo; simplemente, es lo que hay que hacer para que la empresa sea más fuerte. Volved dentro y esperad a que vuestro encargado os informe sobre vuestra situación particular.

La gente se dispersó en silencio y yo me dejé arrastrar hacia la entrada y por las escaleras principales. Estar rodeado de mis empleados asustados me hacía ver las cosas desde su punto de vista. «¿Cómo hemos acabado así? ¡Hemos estado ahí! Hemos descubierto la fórmula: sin fecha límite y sin penalizaciones. Nos hemos centrado incansablemente en lo importante. Hemos lanzado Cinematch. Hemos conseguido que les llegaran las películas al día siguiente de devolver una. Hemos descubierto cómo captar clientes nuevos con eficiencia. ¿Por qué retroceder ahora?»

Cuando llegué al final de las escaleras, vi por el rabillo del ojo que había algo diferente en la sala de reuniones a la que le había echado un vistazo hacía veinte minutos. Ahora había algo sobre la mesa: una caja de pañuelos de color azul pálido, justo en el centro, con un pañuelo sobresaliendo elegantemente por la parte de arriba.

«Hasta hemos averiguado cómo hacer un despido», pensé con amargura.

A las once y media, todo había terminado. Había grupos pequeños de pie en los que algunos lloraban, otros estaban aliviados y otros, simplemente, aturdidos. Las oficinas estaban casi vacías.

Al principio, todo el mundo estaba tenso mientras los encargados se movían silenciosamente por la oficina convocando empleados a sus salas de reuniones respectivas. Si te llamaban pronto, estaba bastante claro lo que iba a pasar. Para el resto del grupo, cada persona a la que llamaban era una bala que habían esquivado, hasta que, finalmente, el encargado salía de la sala de reuniones y le decía aliviado a su departamento que todo había terminado.

Para la gente que estábamos llevando a cabo los despidos, no había forma de evitar la incomodidad. Habíamos pasado mil cosas juntos. Se trataba de amigos, de compañeros de trabajo. Algunos —como Vita, a quien echaron a la calle ese día— habían estado ahí desde el principio. Y ahora les decía que era hora de marcharse. Lloré con todos ellos.

Cuando todo hubo terminado, me quedé tumbado en el sofá, exhausto emocionalmente, tirando un balón de fútbol al aire una y otra vez, reviviendo en mi cabeza lo que había hecho.

Mi último despido había sido Jennifer Morgan, una de nuestras analistas nuevas. Cuando me había acercado a su cubículo, estaba de espaldas a mí, absorta en la pantalla, concentrada en el problema que tenía delante a pesar de las circunstancias. Le toqué el hombro y, cuando se giró hacia mí lentamente, vi que tenía lágrimas en los ojos.

—Lo sabía —fue lo único que dijo mientras cogía el bolso y se levantaba para seguirme hasta la sala de conferencias—. Es que lo sabía.

Poco después de terminar, había reunido a quienes quedaban de mis departamentos. Les había dado una breve charla sobre seguir adelante y sobre la solemne responsabilidad que teníamos de demostrarnos —a nosotros mismos y al resto del mundo— que aquellos despidos no se habían hecho caprichosamente ni con crueldad, sino con el único fin de garantizar la supervivencia de Netflix. Le debíamos a todo el mundo asegurarnos de que eso fuera así.

Más tarde, cuando hubo desaparecido todo el mundo —algunos para ir a comer, otros para irse a casa y otros para dar vueltas poco a poco por el edificio para ver quién quedaba por allí—, Joel vino a reunirse conmigo en mi rincón. No hablamos mucho. No había mucho que decir. El futuro podía empezar al día siguiente. Nosotros nos quedamos ahí sentados pasándonos el balón una y otra vez hasta que reparé en una figura alargada en la periferia de mi visión. Solo por las deportivas ya supe que era un informático. Cuando levanté la vista, vi a alguien que yo mismo había contratado hacía muchos años: un buen programador, un buen tío.

Pero no había pasado el corte.

—Lo siento, Marc —empezó a decir—, no quiero interrumpiros, pero quería pasar a ver si estabas bien. Tiene que haber sido un duro golpe para ti.

Yo cogí la pelota y ladeé la cabeza. No sabía cómo responder. No tenía sentido. ¿Lo acababan de despedir y se preguntaba si yo estaba bien?

—Bueno, pues nada —continuó algo incómodo después de unos segundos—. Gracias por todo.

Dio media vuelta y se alejó. Pero, entonces, justo antes de superar la última fila de cubículos, se paró, como si, de pronto, se hubiera acordado de algo.

—¡Eh! —gritó hacia nosotros con una sonrisa en la cara—. Machacad a Blockbuster, ¿vale?

Y, con eso, se fue.

18

SALIDA A BOLSA

(Mayo del 2002: cuarenta y nueve meses después del lanzamiento)

Durante las semanas y meses que siguieron a los dolorosos despidos de aquel septiembre, empezamos a darnos cuenta de algo.

Estábamos mejor.

Éramos más eficientes. Más creativos. Más decididos.

Tras depurar la plantilla, estábamos más ligeros y centrados. Ya no teníamos tiempo que perder, así que no lo perdíamos. Y, aunque tuvimos que despedir a algunas personas con mucho talento, nos habíamos quedado solo con las superestrellas. Y, con ellos haciendo todo el trabajo, no era raro que la calidad de este fuera altísima.

Es algo que se ve a menudo en las start-ups que tienen éxito. El negocio despega por la concentración, la dedicación y la creatividad de un grupo pequeño de personas comprometidas. Contrata a gente, crece… Y, luego, se contrae. Se vuelve a consagrar a su objetivo y, a menudo, lo hace gracias a las ganas renovadas de sus miembros más valiosos.

Sin embargo, contratar y mantener en el equipo a jugadores estrella va mucho más allá de la calidad del trabajo. Cuando te quedas solamente con los jugadores estrella, creas una cultura de excelencia competitiva. Es más divertido ir a trabajar cuando sabes que formas parte de una élite seleccionada cuidadosamente. Además, es mucho más fácil atraer a otros talentos de élite al equipo cuando ese equipo tiene la reputación de estar formado por superestrellas.

En algunos aspectos, el Netflix de finales del 2001 se parecía mucho al de junio de 1998: un equipo selecto de personas extremadamente capaces trabajando muy duro con un solo objetivo: alcanzar un millón de suscriptores. E, igual que en 1998, lo conseguimos. Esta vez con meses de antelación. Por Navidad.

En gran parte, cruzamos la meta porque Tom Dillon había encontrado una manera de garantizar el envío rápido —al día siguiente— a todos los usuarios del país. En muchos sentidos, aquello era una extensión de las pruebas que habíamos hecho en Sacramento y de la idea de que los usuarios se mandaran DVD unos a otros. Resultaba que no hacía falta construir almacenes enormes y caros por todo el país para mandar DVD si el 90 por ciento de los DVD que se pedían ya estaba en circulación. Tom había aplicado a los envíos el principio que todos conocíamos intuitivamente: cuando se trataba de películas, las personas eran borregos. Querían ver lo que todo el mundo estaba viendo. Si terminabas Apollo 13 un día, era altamente probable que otra persona quisiera verla al día siguiente. Y a la inversa: si la siguiente película de tu lista era Boogie Nights, era igual de probable que otra persona la devolviera ese día. La brillante idea de Tom fue ver que, cuando un cliente nos devolvía una película, no hacía falta que esta volviera a un almacén tan grande como un hipermercado. Ni siquiera tenía por qué volver a una estantería. ¡Podía volver a salir por la puerta para ir a casa de otra persona! Y esa actividad la podíamos hacer desde un local del tamaño de una caja de cerillas.

Tom analizó cientos de miles de datos para averiguar dónde colocar pequeños centros de envío de Netflix —básicamente, tiendas del tamaño de un restaurante griego de barrio—. Sus datos mostraron que podíamos prestar servicio al 95 por ciento del país si colocábamos unos sesenta centros de envío repartidos estratégicamente por el territorio. No eran almacenes, solo eran «puntos de rebote». Allí no se almacenaba nada. Los DVD que entraban se «rebotaban» casi inmediatamente a otros clientes.

Así funcionaba el método de los puntos de rebote de Tom: los clientes mandaban los DVD que habían visto a la oficina de correos más cercana al punto de rebote de esa región. A las nueve de la mañana, un trabajador local recogía el correo y, durante las tres horas siguientes, ese empleado y cuatro o cinco más usaban un abrecartas para abrir los sobres, sacar los discos y escanear cada DVD para introducirlo en el programa de inventario de Netflix. Los DVD se guardaban temporalmente en montones ordenados en una mesa. Los empleados mandaban todos los datos a la sede de Los Gatos y, mientras salían a comer, nuestros servidores relacionaban todos los DVD que habían llegado con todas las películas que los clientes querían ver a continuación. Después de la comida, los empleados volvían a escanear cada disco, pero, esta vez, el sistema imprimiría una etiqueta de envío con la dirección del cliente que quería esa película.

El proceso funcionaba descaradamente bien. De cada cien discos que llegaban al día, noventa tenían un cliente en esa región que los quería a continuación, así que volvían a salir por la puerta. Otros siete u ocho de los cien eran estrenos o películas muy demandadas que nadie quería ese día, pero estábamos bastante seguros de que alguien los querría dentro de un día o dos. Aquellos discos se almacenaban en la diminuta colección del punto de rebote que cabía en una caja de zapatos. De los cien que entraban, había normalmente solo dos o tres para los que no teníamos un cliente inmediato ni anticipábamos tenerlo pronto. Esos —y solo esos— se mandaban de vuelta a la nave nodriza de San José.

Puede parecer una hipérbole, pero el método de Tom era una de las mayores innovaciones en la historia de los envíos. Era eficiente, rápido y barato. Significaba que no teníamos que gastar dinero en grandes almacenes. Como no teníamos películas acumuladas en estanterías —ni siquiera de un día para otro—, nuestro uso del inventario era excepcionalmente alto. Lo único que necesitábamos eran unos cuantos locales baratos, un par de cientos de empleados en ellos, un montón de cajas de zapatos y… ¡premio!, teníamos entrega al día siguiente en casi todas las casas de Estados Unidos.

Habíamos sobrevivido. Estábamos consiguiendo nuestros objetivos, pero las cosas habían cambiado. Muchos miembros del equipo fundador ya no estaban. Jim trabajaba para una filial de Amazon llamada WineShopper. Te trabajaba para Zone Labs, una start-up de seguridad en internet. A Vita la habían despedido en septiembre y a Eric también. Christina estaba de baja por cuestiones de salud en 1999 y nunca pudo volver a tiempo completo.

El equipo original de empleados generalistas hábiles había sido reemplazado por superestrellas especializadas. Yo me alegraba de estar trabajando junto con algunas de las mentes más brillantes de Silicon Valley, pero, como uno de los últimos eslabones que ataban la empresa actual al equipo original, empezaba a cuestionarme mi futuro papel en la empresa. ¿Dónde encajaba yo? ¿Dónde quería encajar?

A principios del 2002, pasaba la mayoría del tiempo en diseño de producto. Para mí, ahí era donde tenía que centrar realmente la energía. Ya en ese momento, estábamos pensando en el día en el que no hubiera DVD. El crecimiento de la tecnología de la banda ancha DSL a comienzos de la primera década de los años 2000 hacía que empezara a ser factible ver contenido online . Sabíamos que era solo cuestión de tiempo antes de que el streaming empezara a competir con los medios físicos y queríamos colocarnos en una situación ventajosa respecto a los cambios tecnológicos. Era un poco cómico, la verdad. Cuando, por fin, habíamos averiguado cómo hacer que la idea original de mandar DVD por correo funcionara, nos enfrentábamos a un futuro sin DVD y sin correo.

Sabíamos que la transmisión digital era el futuro, pero ¿cuánto tardaría ese futuro en llegar? Y ¿cómo llegaría? ¿La gente se descargaría las películas o las vería online ? ¿Se inclinaría para verlas en el ordenador, o se recostaría y las vería en el televisor? ¿Qué tipo de infraestructura tendría que existir para que se pudiera adoptar ampliamente esa tecnología? ¿Y el contenido? ¿Empezábamos centrándonos en un solo género? ¿En cuál? Y ¿cómo podíamos convencer a los estudios de que las películas —una vez que estuvieran en formato digital y fueran fáciles de copiar y compartir— estaban seguras en nuestras manos?

Para responder a esas preguntas, hablé con estudios cinematográficos, cadenas de televisión, empresas de software y fabricantes de hardware . Había algunas cosas que estaban claras.

La primera era que los estudios y las cadenas le tenían pánico a la piratería. Habían visto cómo la industria musical era víctima de la piratería generalizada y la caída de las ventas, así que no les entusiasmaba ceder sus derechos digitales. Por muchas garantías que les diera, no se fiaban del futuro digital. Según ellos, una vez que se digitalizaran las series y las películas, perderían el control de sus productos junto con la capacidad de sacar dinero de ellos.

La segunda era que las empresas de hardware y software iban a toda velocidad sin que les importaran ni lo más mínimo los derechos digitales. Apple, Microsoft y casi todas las empresas de ordenadores trabajaban a destajo para aprovechar los saltos en la velocidad del ancho de banda y estaban diseñando productos que podrían traer archivos de gran tamaño —del tamaño de las películas— a las casas de los espectadores.

Todo el mundo se estaba disputando el mismo premio: ¿quién sería el propietario del portal que traería el entretenimiento directamente a las salas de estar de los espectadores? ¿Serían los creadores de contenido, como los estudios de cine y televisión? ¿Serían los desarrolladores del hardware y del software necesarios para ver ese contenido desde casa? ¿O serían las empresas de televisión por cable, que ya traían contenido a las casas de millones de personas?

Pasé mucho tiempo ese otoño y ese invierno haciendo lluvias de ideas con Neil Hunt, que había entrado en Netflix en 1999 y ahora estaba a cargo de nuestros programadores. Era alto y muy flaco, y era muy raro verlo aventurarse fuera de su cubículo sin una taza de café en la mano. A veces, entraba en una sala de reuniones con una cafetera de pistón llena y presionaba el émbolo hacia abajo unos minutos más tarde, idealmente en el momento exacto en el que decía algo importante. Neil tenía una voz dulce, hablaba con tacto y era algo reservado. Muchas veces, cuando sabía que pronto le tocaría revisar el código de un compañero, yo lo veía desde mi ventana dando vueltas por el aparcamiento, cogiendo fuerzas para dar las malas noticias. Era innegable que era un hombre brillante. En una empresa en la que las reuniones solían alcanzar casi los decibelios de una final de la liga nacional de hockey , a Neil no le hacía falta gritar. Tan pronto como empezaba a hablar, la gente se inclinaba para escucharlo.

Como yo, Neil veía el aumento del ancho de banda en todo el país como una oportunidad: una forma de usar los medios digitales para llevar las películas de Netflix directamente a los televisores y reducir aún más el tiempo entre el momento en el que un cliente terminaba de ver una película y el momento en el que tenía otra disponible. El streaming instantáneo no era posible en el 2002 y las descargas llevarían horas, pero nosotros apostábamos porque, aun así, descargarse una película mientras dormías o estabas trabajando seguía siendo preferible a subir al coche e ir a Blockbuster. En nuestro mundo ideal de las lluvias de ideas, los clientes siempre tendrían unas cuantas películas descargadas y listas para ver en un aparato encima de la tele y una lista aún más grande de películas en espera. Podrían elegir qué película ver y, cuando terminaran, podrían marcarla como vista. Automáticamente, empezaría a bajarse la siguiente película de la lista.

Y, al día siguiente, ¡pum! Ya tendrían una película nueva que ver.

Convencer a los estudios y a las empresas tecnológicas de que nuestra idea era buena resultaba una tarea ardua y aún era más difícil intentar convencerlos de que seríamos nosotros los que la sacaríamos adelante. Para ellos, solo éramos una empresa de entretenimiento que había averiguado cómo usar el correo. La transmisión digital era cosa de mayores.

Nunca me olvidaré de cuando Neil y yo salimos de la sede de Microsoft después de una reunión especialmente desalentadora con algunos de sus directivos. Estábamos en Redmond, a las afueras de Seattle, y no pude evitar pensar en mi visita a Amazon con Reed tres años antes. Pero, esta vez, en lugar de un edificio de oficinas desvencijado en una parte conflictiva de la ciudad, conducía por un campus empresarial reluciente, a la sombra de las secuoyas y rodeado de lagos artificiales cristalinos. En lugar de tipos con malas pintas a la puerta de una clínica de metadona, había trabajadores de Microsoft jugando al frisbee competitivo por equipos en campos con el césped perfectamente recortado.

La reunión había sido con dos de los gurús técnicos que trabajaban en las videoconsolas Xbox que saldrían pronto al mercado. Quedaban pocas semanas para el lanzamiento, pero Microsoft ya llegaba tarde a la fiesta y corría a la desesperada para ponerse a la altura de Sony y Nintendo. En un intento de superar a estos competidores, la Xbox incluiría dos características geniales: un puerto de ethernet y un disco duro, que permitirían que la Xbox se conectara a internet y almacenara lo que fuera que se descargara. Públicamente, Microsoft publicitaba esas características como una manera de mejorar la experiencia de juego, pero nosotros sabíamos que estaban investigando cómo usarlas para la descarga de series y cine. Y nosotros estábamos buscando un socio. A nuestro modo de ver, Microsoft tenía la tecnología y nosotros, el contenido.

Pero aquello había quedado en nada. Como solía pasar, la respuesta estuvo envuelta en buenas formas, pero el mensaje era el mismo: «¿Para qué os necesitamos?».

—Qué pérdida de tiempo —dijo Neil hundido en el asiento del copiloto mientras yo rodeaba las rotondas de Microsoft a gran velocidad—. Hemos viajado hasta aquí y alquilado un coche solo para oír un amable «no, gracias».

—No no siempre significa no —dije, y sonreí.

Neil gruñó e hizo un gesto con la mano como si lo que acababa de decir fuera para animarlo, una mentira para que se sintiera mejor.

—No intentes animarme —me dijo.

Pero yo lo decía en serio. Aquello ya lo había visto antes. Todas las empresas de aparatos electrónicos habían dicho «no, gracias» a nuestros cupones de tres DVD gratis. Alexandre Balkanski había negado con la cabeza, cansado. Una y otra vez en la historia de Netflix, había escuchado a la gente decirnos que no y, luego, había visto cómo, poco a poco, cambiaban de opinión. O veían que no tenían razón.

Sabía que nuestra idea era buena. Quizá no sería en ese momento, pero un día se haría realidad.

He aprendido lo siguiente: cuando se trata de hacer realidad tu sueño, una de las armas más poderosas que tienes a mano es la insistencia obstinada y cabezota. Compensa ser la persona que no acepta un no por respuesta, porque, en los negocios, no no siempre significa no .

Por ejemplo…

Mi sueño cuando salí de la universidad era encontrar un trabajo en el mundo de la publicidad. Era un salto bastante grande para alguien que se acaba de graduar en Geología, pero soy optimista. Y persistente.

El único trabajo en publicidad accesible para alguien sin un máster y sin requisitos para un puesto de publicista era el de gestor de cuentas, el intermediario entre el cliente y el equipo creativo de una agencia de publicidad. Aunque era un trabajo que solían dar a gente con un máster en Administración de Empresas, algunas compañías aceptaban currículums de graduados, así que, cuando tuve la oportunidad de conseguir una entrevista con un representante de N. W. Ayer que vino al campus, me lancé.

Para sorpresa mía, pasé la primera ronda y me invitaron a ir a Nueva York con unos cuantos estudiantes más a hacer otra entrevista. Después de un día entero reuniéndome con representantes de casi todos los departamentos, me informaron de que también había superado esa fase y era el único de mi universidad que lo había conseguido. Ahora éramos solo cinco estudiantes de todo el noreste compitiendo por el mismo puesto.

No me lo dieron.

Me recupero pronto de las cosas, así que mi decepción por no haber conseguido el trabajo de mis sueños pronto se convirtió en confusión. ¿Qué era lo que me faltaba a mí y tenía otro candidato? Como no sabía qué criterios invisibles se me estaban aplicando (unos que vería muy claros más adelante, cuando tuviera que estar en el otro lado de la mesa en una entrevista), sinceramente, no entendía qué me podía faltar.

Así que decidí preguntarlo.

Escribí una carta larga a todas y cada una de las personas que me habían entrevistado y aproveché la ocasión para resumirles todas mis cualidades positivas. Les expliqué que entendía que me faltaba algo y que esperaba que ellos pudieran aclararme qué era. «Verá —escribí—, como la certeza de que solicite este puesto el año que viene es absoluta, me gustaría ponerme a trabajar en las habilidades en las que tengo deficiencias».

Me da mucha vergüenza cuando lo pienso ahora.

Pero funcionó. Al cabo de solo cuatro días, me llamaron. Uno de los socios principales de la agencia quería reunirse conmigo. Era el que llevaba todo lo relacionado con los negocios en la empresa. Unos días más tarde, estábamos sentados en una oficina lujosa —de las que están en la esquina del edificio y tienen las mejores vistas— a cuarenta y dos pisos por encima de la Sexta Avenida y me ofreció el trabajo. Resultó que no le habían ofrecido el trabajo a ninguno de los candidatos. En N. W. Ayer sabían que el trabajo de gestor de cuentas era un trabajo de vendedor. Un trabajo en el que tenías que convertir un no en un sí . Así que nos habían dicho que no a todos.

Y yo había sido el único de los candidatos que no había aceptado un no por respuesta.

Microsoft no había querido asociarse con nosotros, pero alguien querría.

Mientras tanto, yo iba redefiniendo discretamente mi papel en Netflix. Ya no era presidente. Técnicamente, era un productor ejecutivo; ya entonces estábamos iniciando la transformación de start-up friki de software a empresa de entretenimiento hecha y derecha (ojalá me acordara de en qué tintorería había dejado el conjunto para los nuevos medios de comunicación…).

Ahora Reed llevaba las riendas. Y se lo merecía. Recaudar más de 100 millones de dólares de capital no hubiera sido posible sin él. Su liderazgo nos había ayudado a superar la etapa de exuberancia irracional de la burbuja puntocom.

Yo estaba en una situación complicada. Había fundado Netflix. Había visto llegar la ola de internet y había remado en el momento justo para subirme a ella. Al principio, yo era mi empresa, pero, poco a poco, desde aquel funesto PowerPoint de Reed, las cosas habían cambiado. A mí me parecía bien. La aparición de Reed como cara visible de la empresa nos había salvado, pero también me había dejado a mí en un limbo entre el pasado y el futuro. Y el futuro era algo en lo que pensaba mucho en el 2002.

Tenía una familia que adoraba: tres niños pequeños y un matrimonio precioso con mi mejor amiga. Quería garantizarles un futuro a todos ellos. Y, aunque había ganado lo suficiente con las start-ups anteriores como para vivir cómodamente, este iba a ser un acontecimiento financiero de una magnitud totalmente diferente. Básicamente, no quería que todos mis bienes estuvieran ligados al valor de una empresa, por mucha fe que tuviera en ella. Había visto a demasiada gente perderlo todo por circunstancias que escapaban a su control y era lo suficientemente listo como para saber que yo no quería ser uno de ellos. Si íbamos a salir a bolsa en el 2002 —y, después de haber llegado al millón de usuarios en diciembre y de que Barry hubiera vuelto a tantear a los bancos y a los posibles inversores, parecía muy probable—, quería poder vender mis participaciones.

El problema, claro, era que los bancos y los inversores no suelen ver con buenos ojos que un alto ejecutivo de una empresa venda grandes cantidades de participaciones de esa empresa. Queda mal, es como si supiera algo que ellos no saben.

Eso no era lo que me ocurría a mí. Tenía confianza absoluta en que Netflix tendría éxito. Nunca había estado tan seguro de que la empresa que habíamos creado estaba destinada al éxito a largo plazo. Simplemente, quería poder vender mis participaciones.

Para que eso pasara, tenía que ser mucho menos visible para los bancos y los inversores. No podía aparecer como presidente en el impreso S-1. Eso significaba que tenían que pasar dos cosas. Primero, necesitaba un cargo que no indicara que estaba al mando. Y, segundo, tenía que abandonar mi puesto en la junta.

Lo primero era fácil. No me importan los nombres de los puestos y nunca me han importado. «Fundador y productor ejecutivo» me parecía bien.

Sin embargo, dejar la junta era un poco más difícil. Me había esforzado mucho por tener ese puesto. Y ya había estado a punto de perderlo una vez. Poco después de ocupar el cargo de director general, Reed me había pedido que abandonara mi puesto en la junta para que lo ocupara un inversor. Yo me había negado en redondo arguyendo que ya había renunciado a mi cargo de director general y a una parte de mis participaciones, y que no iba a dejar mi puesto en la junta directiva. Eso era ir demasiado lejos. Quería tener algo de control sobre la dirección de la empresa y pensaba que era importante que un miembro fundador estuviera en la junta para contrarrestar los intereses de las sociedades de capital de riesgo.

—Todo el mundo que ha estado en una junta dice que su único interés es el éxito de la empresa —le había dicho a Reed—, pero tú y yo sabemos que éxito significa cosas ligeramente diferentes para estas sociedades y para los fundadores de la empresa.

Esto es verdad, por cierto. Es algo que, ahora, les digo a los fundadores de start-ups continuamente. Las sociedades de capital de riesgo siempre te dirán que apoyan tu misión, que quieren lo mejor para la empresa, pero lo que realmente quieren es lo mejor para su propia empresa, la sociedad de inversión. Y esas dos cosas no siempre coinciden.

Todo el mundo está de acuerdo cuando el viento sopla a favor, pero cuando se avecina tormenta, de pronto, se hace evidente que la gente tiene fines y objetivos diferentes.

Reed no lo había visto así, pero Patty, la mujer que susurraba a los Reeds, había concordado conmigo.

—Si las cosas no salen bien, ¿a quién quieres en la mesa? —le preguntó—. ¿Quién quieres que esté ahí para que, cuando hagas una pregunta delicada, te responda sin tapujos?

Reed me dijo más adelante que, en el momento en el que Patty le había hecho esa pregunta, supo que mantenerme en la junta era lo correcto no solo para mí, sino para la empresa.

Por eso, abandonar el puesto en el 2002, después de haberme esforzado tanto por mantenerlo, me costaba bastante de tragar. Pero era una decisión que tenía que tomar si quería la seguridad económica que me aportaría liquidar una parte importante de mis participaciones. A principios de año había quedado claro que ninguna burbuja puntocom iba a pararnos esta vez. Íbamos a salir a bolsa. E iba a ser un acontecimiento de los que te cambian la vida.

Qué pena no saber cómo sería ese cambio.

—Papá, ¿qué es el número de cola?

Logan tiró del cinturón de seguridad para intentar ver por encima del salpicadero. Yo subí la ventana cuando la verja de metal empezó a abrirse lentamente delante del coche. Delante de nosotros había un avión esperándonos en la pista, con las luces de las alas parpadeando sobre el cielo oscuro de antes del amanecer. Llevé el coche por la pista asfaltada hasta el avión.

—Yo hice la misma pregunta la última vez que hice esto —le dije.

Era el 22 de mayo del 2002, el día anterior a nuestra salida a bolsa, y hacía unos cinco años que le había lanzado la idea de los DVD por correo a Reed en el coche. Ya no tenía un Volvo. Hacía seis meses, sintiéndome seguro de mi estabilidad económica, me había atrevido y me había comprado un coche nuevo, un Audi todoterreno. Tenía tracción en las cuatro ruedas para conducir por la nieve, la altura de la suspensión era ajustable para tomar atajos e ir a mis sitios favoritos para hacer surf y, cómo no, espacio para dos sillitas de niño en la parte de atrás. No era un coche de lujo para la mayoría de la gente, pero a mí me lo parecía. Escondía mi vergüenza por un gasto tan llamativo evitando lavar el exterior y llevando siempre una tabla de surf, una bicicleta o un neopreno en la parte de atrás.

El Audi no era la única mejoría en mi vida desde nuestra funesta visita a la sede de Blockbuster en Dallas; el avión también era mejor. Ya no íbamos en el Lear de Vanna, sino que Reed había alquilado un Gulfstream G540. El Learjet era pequeño y delicado, como un avión de juguete, mientras que el Gulfstream era pesado, potente y amenazador. Los escalones para subir eran sólidos y contundentes, a diferencia de las escaleras tambaleantes y poco sólidas del Lear. Tapizado y afelpado, con butacas grandes de piel, el interior parecía el salón de un hotel de lujo. Y olvidaos de tener que agacharos, el techo tenía la altura del de una casa. Las paredes apenas parecían curvas. Sin las ventanas circulares, hubiera sido fácil olvidar que aquel salón pronto se dirigiría hacia el este a más de mil kilómetros por hora.

Logan casi no se lo podía creer. Me apartó para pasar cuando cruzábamos la puerta de entrada y gritó impresionado cuando vio todo el mobiliario del avión.

—¡Un sofá! ¡En un avión!

Se lanzó sobre el sofá, se volvió a levantar y luego volvió a saltar a otra posición a unos cuantos sitios de distancia. Tras unos instantes, eligió su propio «mejor asiento», se sentó cómodamente, cruzó las piernas y sonrió.

—Este es mi sitio —anunció.

Yo metí mi mochila debajo de la mesa de nogal pulido que había entre cuatro de los sillones de cuero y me instalé. Me volví para mirar por la ventana y vi el Avalon dorado de Reed acercarse al avión. Vi a Reed caminar enérgicamente por el asfalto y supe que estaba en «modo trabajo»: llevaba pantalones negros de lino y uno de los jerséis grises de cuello de cisne, este con el logo de Netflix en el pecho.

Yo también había hecho los esfuerzos oportunos para vestirme como un hombre de negocios. Llevaba los únicos chinos de color caqui que me quedaban limpios y una chaqueta de traje gris de la que sobresalía descuidadamente el cuello del polo negro que llevaba debajo. Había desenterrado un par de mocasines con borlas y les había sacado brillo la noche anterior. También me había puesto las gafas «de vestir», con una montura de carey que —pensaba yo— me hacían parecer un economista. En un guiño a la elegancia y al estilo tecnológico, me había asegurado de engancharme al cinturón mi Motorola StarTAC.

—Mañana será un gran día —dijo Reed mientras se sentaba en el asiento enfrentado al mío—. En Merrill piensan que estaremos entre los trece y los catorce dólares.

Se inclinó hacia el pasillo para saludar a mi hijo con un gesto de la mano.

—Hola, Logan —y añadió—: ¡Qué elegante!

Logan sonrió y le devolvió el saludo. La verdad era que sí que estaba guapo. Lorraine lo había acicalado bien. Cuando habíamos decidido que iba a acompañarme a Nueva York, pronto habíamos coincidido en que su vestimenta habitual de pantalones cortos y camisetas de manga corta seguramente no bastaba y Lorraine había hecho una visita a Mervyn’s, la tienda de ropa rebajada del centro comercial Capitolla. Había vuelto con una chaqueta de traje azul (¡oferta especial: 39,99 dólares!) y un par de mocasines negros elegantes que le habían costado 18,49 dólares.

—Me da igual el dinero que vayamos a tener después de esto —me explicó Lorraine cortando con destreza las etiquetas de la chaqueta nueva—. Tiene diez años. No tiene ningún sentido gastarse mucho dinero en algo que, dentro de nada, no le vendrá bien.

—O estará lleno de manchas —añadí.

Lorraine también le había comprado una corbata roja, pero en cuanto Logan supo que yo no tenía intención de ponerme una, insistió en dejarla en casa y la sustituyó por el collar de dientes de tiburón que no se había quitado desde que había pasado el verano en la playa como aprendiz de socorrista.

Justo cuando me levantaba para enseñarle a Logan cómo abrocharse el cinturón de seguridad, Barry entró en el avión, maletín en mano. Como de costumbre, iba mejor vestido que todos nosotros: pelo peinado hacia atrás, chaqueta de traje azul, camisa de un blanco cegador y, a diferencia de nosotros, una preciosa corbata de seda.

—Soy Barry —dijo inclinándose por encima de su asiento para darle la mano a Logan—. Me alegro de que hayas venido a ayudar con la salida.

Era muy propio de Barry eso de tratar a un niño de diez años como si fuera un directivo de la empresa o como si algún día pudiera serlo. Nunca sabes quién puede llegar a serte útil.

—Jay llega tarde —dijo sin dirigirse a nadie en concreto y, a continuación, metió el maletín en el hueco que había al lado de su asiento.

Jay era Jay Hoag, uno de nuestros inversores de capital de riesgo. Era de esperar que quisiera venir a la Costa Este con nosotros, porque era nuestro mayor inversor. Jay era cofundador de una sociedad de capital de riesgo llamada Technology Crossover Ventures (TCV), que apoyaba empresas mediante inversiones tanto antes como después de su salida a bolsa. Su apoyo había sido crítico para nuestro éxito. TCV no solo había liderado la tercera ronda de financiación a principios de 1999 con una inversión de seis millones de dólares, sino que, sobre todo, había convencido a LVMH, el conglomerado de bienes de lujo francés, de que siguiera su ejemplo. Gracias a que Jay había abogado por nosotros, el representante de LVMH había volado hasta Silicon Valley, se había reunido durante una sola hora con Reed y conmigo, y pocos días después nos había hecho un ingreso de 25 millones de dólares.

Y lo mejor de todo fue que el 4 de abril del 2000, solo diez días después del estallido de la burbuja puntocom, TCV se había lanzado y había invertido 40 millones de dólares más. Considerando el momento en el que hizo la inversión y la carnicería que tuvo lugar a continuación en Silicon Valley, Jay tenía que haber estado convencido de que aquella era la última vez que su sociedad veía ese dinero. Tenía que ser muy satisfactorio ahora, dos años después, acompañarnos a supervisar la salida a bolsa de Netflix como un pasajero más en los últimos metros de aquella montaña rusa.

En algún lugar de Nebraska, cuando el avión descendía para repostar, Barry sacó el móvil.

—Solo quiero ver cómo va el libro —nos dijo poniéndose el teléfono entre la oreja y el hombro y abriendo una libreta por una hoja limpia—. La bolsa casi ha cerrado. Ya deben de poder hacerse una buena idea de las órdenes que hay para mañana.

«Llenar el libro» es la etapa final del camino de una salida a bolsa. El proceso había llegado a su punto álgido solo unos días antes, cuando Reed y Barry habían hecho una gira para presentarles la historia de Netflix a los posibles inversores.

El día que una empresa empieza a cotizar, solo una parte de las acciones las compran particulares —«venta al por menor», en jerga de Wall Street—. La mayoría se vende a instituciones: grandes fondos de inversión dirigidos por inversores sofisticados que piensan a largo plazo. Por ejemplo, fondos de planes de pensiones, fondos de dotación de universidades, fondos de planes de jubilación, fondos de inversión colectiva… Por no hablar de los ultrarricos, gente que tiene tanto dinero que contrata a profesionales de la inversión para que se lo gestionen.

Como Merrill Lynch, el banco principal de consorcio que iba a sacarnos a bolsa, se había propuesto vender más de 70 millones de dólares en acciones el día de la salida a bolsa, no iba a dejar nada al azar. Por eso, las dos semanas antes de la salida, habían montado una gira coreografiada al milímetro que cubrió los principales mercados financieros. Como una producción de Miss Saigón de Broadway que se estrena en New Haven antes de trasladarse luego a la Gran Manzana, nuestra gira se inició lejos de Wall Street y terminó en Nueva York. Empezaron en San Francisco, delante de inversores cómodos con las empresas tecnológicas. El avión alquilado había hecho parada en Los Ángeles, Denver, Dallas, Chicago y Boston antes de aterrizar, por fin, en Nueva York para quedarse allí dos días. En cada parada, habían conducido a Barry y a Reed a toda prisa de despacho en despacho, de sala de reuniones en sala de reuniones, de los encuentros para desayunar a las presentaciones a la hora de comer. Y ellos habían tenido que repetir todas las razones por las que Netflix era una inversión irresistible.

Les llevó algo de tiempo pulir el discurso, averiguar lo que funcionaba, lo que era confuso, lo que deberían obviar… En un momento, en mitad de la gira, tras una noche dura con un niño llorón, llegué a la oficina a las cinco de la mañana, y vi que Joel y Suresh ya estaban en sus mesas.

—Qué pronto habéis llegado —les dije tan grogui y desorientado como ellos.

—En realidad, llevamos aquí toda la noche —me contestó Joel, y me explicó que Reed y Barry habían recibido muchas críticas por las tasas de cancelación de suscripciones de los clientes de Netflix.

—Hemos estado analizando cómo se comportan diferentes segmentos de mercado, pero cada vez que le mandamos a Reed los datos que quiere, nos sale con otra pregunta.

—Pero ¿ese hombre duerme? —preguntó Suresh frotándose los ojos.

La respuesta a esa pregunta era «apenas».

Pero hasta Reed se cansa. Cuando Barry y él llegaron a Nueva York, los dos hacían las presentaciones básicamente sonámbulos. Por suerte, las habían perfeccionado al máximo. Barry me contó más adelante que, cuando la gira terminó, acababan las frases del otro y se anticipaban a las preguntas de los inversores antes siquiera de que emitieran un sonido.

Cuando terminaron la gira, le pasaron el testigo a Merrill y a su flota de representantes, que siguieron sus pasos y recogieron la demanda que Barry y Reed habían creado y la dirigieron a la sede central de Nueva York, donde esa demanda se tabulaba en un registro electrónico detallado que seguía llamándose —por tradición— el libro .

El libro no se escribía con tinta indeleble, por supuesto. Todas estas reservas —disculpad, «manifestaciones de interés»— se hacían con una idea vaga del precio. Algunos clientes querían comprar acciones de Netflix sin importar lo que costaran, mientras que otros tenían una idea más clara de a qué precio acabarían poniéndose a la venta y, por lo tanto, podían poner límites más estrictos. Si se vendían por menos de su límite, las comprarían. Si se vendían por más, no.

El reto del banco la mañana de nuestra salida a bolsa sería averiguar el precio de salida ideal de las acciones individuales. Si lo ponían demasiado alto y los compradores interesados se echaban atrás, no llegaríamos a nuestro objetivo de 70 millones de dólares. Si lo ponían demasiado bajo, Netflix no estaría ganando todo lo que podría.

Y otro factor que lo complicaba todo era que, si le daban a elegir, al banco no le importaba que el precio fuera demasiado bajo. Uno de los motivos por los que se habían esforzado tanto por llegar a un acuerdo con nosotros —más allá de la gran comisión que se llevaban— era la oportunidad de dar a sus mejores clientes la opción de comprar las acciones baratas en la apertura de la bolsa y venderlas caras a la hora del cierre. Los bancos lo llaman rebote .

El rebote no es necesariamente algo malo. La rápida subida del precio de las acciones puede mostrar al público que la empresa es atractiva y tiene inercia, pero si alguien tenía que ganar mucho dinero ese día, nosotros queríamos que fuera Netflix y no los clientes de Merrill Lynch. Queríamos tener un rebote sano, pero no deseábamos sentir que nos estaban lanzando desde un trampolín.

—¡Papá! —Logan se paró a medio bocado, con un trozo grande de helado de vainilla haciendo equilibrios sobre su cuchara—. Barry está hablando por teléfono en el avión. Pensaba que eso no se podía hacer.

Me miró desconcertado, metiéndose cuidadosamente la cucharada de helado en la boca y bajando la vista para coger más brownie del fondo de la copa helada.

—Mola bastante, ¿no? —No podía evitar sonreír ante su entusiasmo—. ¿Quieres hablar por teléfono tú? ¿Quieres llamar a mamá?

Pulsé el marcado rápido para llamar a casa y esperé a que Lorraine descolgara.

—Saludos desde Omaha —dije cuando respondió—. Tengo aquí a alguien que quiere hablar contigo.

Logan me cogió el teléfono de las manos y le contó a Lorraine todo lo que había pasado en el vuelo. Apenas paró a respirar hasta que le hubo descrito el menú de la comida: ensalada César, patatas al horno y filet mignon, que él pronunció como miñín .

—Parece bastante ilusionado —me dijo Lorraine cuando conseguí que Logan me devolviera el teléfono.

—Un poco alterado, pero muy contento. Tendrías que haberlo visto cuando hemos llegado a la altitud de crucero. Se ha puesto a hacer piruetas por el pasillo. No es broma. Ha hecho una voltereta entre los asientos.

—Bueno, me alegro de que esté contento —respondió Lorraine e, imitando a Barry, bajó el volumen para susurrar—: Dile que no se acostumbre.

Yo miré hacia donde Logan estaba rebañando su plato, intentando recoger las últimas gotas de salsa de chocolate con la cuchara. Yo no estaba menos ilusionado que él, pero se me daba mejor esconderlo. A decir verdad, creo que eso se podía aplicar a todos los que estábamos allí. Si hubiéramos sido sinceros, habríamos estado dando volteretas con él.

Ya hacía mucho que se había puesto el sol cuando la limusina se detuvo debajo del pórtico de la casa de mis padres en Chappaqua. Logan estaba muy dormido, apoyado en mi hombro.

En casa de nuevo.

—Bienvenido a casa, señor ejecutivo de los nuevos medios de comunicación —me dijo mi madre aguantando la puerta para que pasara mientras yo cargaba con Logan por los escalones de entrada y pasaba hasta la cocina. Logan parpadeó medio dormido cuando lo dejé en el suelo.

—Puedes dormir en el despacho —le dijo mi madre.

Él asintió y subió por las escaleras.

Yo dormí esa noche en mi cuarto de la infancia, rodeado de mis libros, mi colección de botellas de cerveza y mis trofeos de la liga infantil de béisbol. En cierta manera, me sentía como si nunca me hubiera ido. Tenía cuarenta y cuatro años, estaba casado y tenía tres hijos, una casa grande y un Audi todoterreno, pero, por dentro, me sentía como si estuviera en el instituto, emocionado por el partido de fútbol del día siguiente contra Fox Lane.

¿Cómo me sentiría al día siguiente cuando hubiera pasado todo? ¿Me sentiría más adulto? Y el dinero, ¿me cambiaría?

Desde luego, Lorraine y yo nos preocuparíamos menos, eso estaba claro, pero no creía que fuéramos a ser más felices. Si haberme criado en Chappaqua me había enseñado algo era que la felicidad existía en un plano muy diferente al del dinero. Me crie rodeado de gente inmensamente rica y perfectamente infeliz. Los veías venir a un kilómetro de distancia con mocasines impecables, trajes a medida preciosos y media sonrisa vacía en la cara.

Me pasé casi toda la noche dando vueltas, anticipando sin parar todo lo que podía salir mal. ¿Y si nos levantábamos y el mercado se había desplomado por la noche? ¿Y si había otro ataque terrorista? ¿Y si a Reed lo atropellaba un autobús? ¿Y si, después de hacer todo ese trabajo, teníamos que volver a la casilla de salida?

Lo único que me tranquilizaba era mirar el tren que había sobre la cómoda apoyada en la pared: una de las creaciones más elegantes de mi padre, que había terminado en algún momento a mediados de los setenta. La máquina de vapor brillaba a la luz de la luna y casi parecía que los pistones se movían. Fue lo último que vi antes de dormirme.

En muchos sentidos, fue un anticlímax.

Como la mayoría de las empresas tecnológicas, Netflix iba a cotizar en el índice Nasdaq, que es cien por cien electrónico. No hay parqué, ni una masa de agentes de bolsa con chaquetas de traje extravagantes gritando histéricos, ni un balcón con una campana que tocar. En el Nasdaq, todas las transacciones ocurren casi instantáneamente —se ponen en contacto compradores y vendedores— en un mundo invisible, eficiente, silencioso y ordenado de servidores informáticos.

Esa imagen icónica del empresario feliz haciendo sonar la campana sobre un mar de gente, cubierto de confeti… Esa es la de la Bolsa de Nueva York. Lo siento, dirección equivocada.

Aunque la digitalización total hace que los mercados sean más eficientes, es un poco decepcionante si te has estado preparando para la salida a bolsa durante casi cinco años. Si queríamos celebrar la primera compra de verdad, teníamos dos opciones: reunirnos en una sala de servidores sin ventanas y con condiciones ambientales controladas del Nasdaq en algún lugar de Weehawken (Nueva Jersey), o ver cómo iban las cosas desde el parqué de Merrill Lynch. Me sabe mal deciros que este último tiene el mismo interés que la sala de servidores sin ventanas, aunque, por lo menos, tiene máquinas expendedoras, toda una fila en un hueco enfrente del ascensor.

Logan las encontró enseguida.

—¿Son las que decía el tío Randolph?

—Más o menos —respondí.

El tío de Logan, mi hermano, era banquero en Merrill Lynch. Una noche, en nuestra casa, Randolph había contado historias de la bolsa y Logan lo había escuchado con los ojos como platos.

—Esta gente vive de apostar —había dicho Randolph—, así que siempre están buscando algo nuevo en lo que competir. Lo que sea. Una vez, la apuesta fue si un agente de bolsa podía acabarse, en un día, un producto de cada fila de los de la máquina expendedora. Todos pusimos veinte dólares y le dijimos que podía quedarse el bote si se los terminaba, pero lo más loco eran las apuestas paralelas. La gente apostaba cientos de dólares a que terminaba o a que no y, si no, en qué momento lo dejaría.

En ese instante, Logan ya tenía los ojos muy abiertos.

—Durante casi toda la mañana progresó bien. Se comió el Snickers, los Fritos y el chicle de hierbabuena, que masticó una vez y se tragó, pero, cuando llegó a los Doritos, ya se notaba que flaqueaba. Había tres filas de Doritos. Un amigo mío, que había apostado bastante a que el tío terminaría por comérselo todo, corrió abajo, al súper que hay en la planta baja del edificio.

—¿Para qué? —preguntó Logan.

—Para comprar una batidora —dijo Randolph riéndose.

Ahora Logan estaba delante de las máquinas expendedoras observando los artículos, haciendo sus propios cálculos.

—Imposible —dijo—. Es imposible.

Puede que en el parqué no hubiera mucho barullo, pero era enorme: una extensión continua de escritorios que llenaban la sala del tamaño de un campo de fútbol. En cada escritorio había tres monitores colocados en ángulo para que el ocupante de ese puesto pudiera ver una imagen panorámica ininterrumpida. Algunos agentes tenían una segunda fila de tres pantallas delante de la primera. Las pantallas estaban llenas de líneas de colores que registraban los cambios aparentemente aleatorios de varios instrumentos financieros. Cada escritorio tenía un gran teclado especial con las teclas normales QWERTY y otras muchas más; una mezcla loca de letras y números que parecía no tener sentido. Sin embargo, los agentes no tenían ningún problema para manipular aquellos extraños teclados, eran como prodigios musicales tocando Chopin con todas sus fuerzas.

Cada escritorio tenía una consola de teléfono gigante, con todos los botones rojos parpadeando como locos. Cuando llegamos Logan y yo, Barry tenía uno de esos teléfonos apretado entre el hombro y la oreja, con la chaqueta medio quitada, y estaba hablando animadamente con alguien. Reed estaba respondiendo correos electrónicos tranquilamente en la mesa de al lado. Jay Hoag estaba de pie a un lado, relajado como siempre, con su camisa oxford azul arrugada.

—Aún no ha pasado nada —me informó Jay—. Los mercados están a punto de abrir, pero siguen pensándose el precio. Puede que les lleve otra hora, más o menos.

Señaló una esquina de la sala, en la que cuatro o cinco agentes hablaban frenéticamente por teléfono, algunos por dos teléfonos a la vez.

—Cada vez que prueban un precio nuevo, tienen que llamar a todo el mundo. Puede llevarles un rato.

Eso suponía un pequeño problema. Nosotros podíamos esperar todo el día, pero en Los Gatos el ambiente era algo diferente. Como en Los Gatos eran tres horas menos, toda la empresa había ido pronto al trabajo, a las seis de la mañana, para desayunar y celebrar la salida a bolsa. Estaba todo el mundo reunido en una de las alas de la planta baja esperando con ansias a que se abrieran los mercados. Yo les había prometido que llamaría periódicamente desde el parqué para informarles, pero ¿qué iba a decirles?

No estaba pasando nada.

A las nueve y cuarto, hora de la Costa Este, quince minutos antes de que abriera la bolsa, llamé a las oficinas.

—¡Buenos días, Los Gatos! —dije con voz de comentarista. Me imaginé que mi voz reverberaba saliendo de los grandes altavoces que habían instalado y que todo el mundo olvidaba sus conversaciones y dejaba las tazas de café. Para ellos, aquel era el momento. Lo que no sabían era que ese momento aún no había llegado—. Estoy aquí en el parqué de Merrill Lynch con Reed, Barry y Jay —proseguí—. Y, bueno… No está pasando absolutamente nada.

No hay nada como intentar describir el proceso de «fijación del precio» a una sala llena de gente a la que no puedes ver ni oír. Me sentí como un comentarista de béisbol en directo que intenta rellenar el tiempo de retransmisión durante un parón por lluvia. Resulta que es muy difícil hacer que una sala llena de mesas parezca interesante. Me estaba aburriendo a mí mismo, así que ni me imagino lo aburrido que estaba mi público.

Finalmente, gracias a Dios, Patty cogió el auricular y me sugirió que volviera a llamar cuando tuviera más información que compartir.

Sorprendentemente, Logan no se aburrió ni lo más mínimo por el retraso. Todo le parecía fascinante. Uno de los agentes le enseñó a ver en pantalla las cotizaciones en el mercado. Aprendió a usar el terminal Bloomberg —aquel sistema de varias pantallas que había sobre los escritorios— y buscó noticias sobre Santa Cruz. Tecleaba feliz como una perdiz.

En cambio, para mí la espera era insoportable. Entre mis retransmisiones de sucesos aleatorios a Los Gatos —«hay un tío hablando por dos teléfonos a la vez», «alguien está regando una planta»—, daba vueltas por la sala mordiéndome las uñas. Me sentía como si estuviera en el hospital esperando a que un ser querido saliera de una operación. Me imaginaba todos los desenlaces posibles —la mayoría malos— y me ponía más nervioso y agitado. Necesitaba algo que hacer. Al final, me acordé de la cámara de usar y tirar que Lorraine me había metido en el bolsillo de la chaqueta y me entretuve haciendo fotos. Hice una de Barry al teléfono y otra de Reed mirando al vacío pensativo. Hice una de Logan mirándome desde la silla del escritorio, con las manos juntas delante de él y una mirada seria, como si estuviera profundamente preocupado por el precio errático de los futuros del krugerrand ¹¹ . Todavía hoy sigue siendo una de mis fotos favoritas que tengo de él.

Cuando, por fin, llegó el momento, no hubo luces brillantes ni toques de trompeta. La verdad es que no se anunció de ninguna forma. Simplemente, Barry vino hasta donde estábamos Jay, Reed y yo y nos dijo:

—Tenemos un precio.

Por una pantalla larga que había en la pared y en la parte de arriba de la mayoría de los monitores de la sala, había un desfile de letras y números que anunciaban las operaciones a medida que ocurrían: APPL, 16,94; MSFT, 50,91; CSCO, 15,78. Todos volvimos los ojos hacia la pantalla, mirando atentamente, intentando no parpadear y perdérnoslo. Hasta Logan sabía que algo importante pasaba y levantó la vista para intentar averiguar qué era lo que miraba todo el mundo.

Y ahí estaba: NFLX, 16,19.

Por fin tenía algo que contarle a Patty.

—Ponme por los altavoces —le dije.

En el parqué, la celebración fue extrañamente emotiva. Reed y yo nos abrazamos. Barry, Jay y yo nos dimos la mano. Me agaché y estrujé a Logan durante un rato. Los diferentes directivos de Merrill que nos habían estado haciendo de guías durante el proceso vinieron a darnos la enhorabuena. Alguien abrió una botella de champán. Hasta Logan probó unos sorbos. Le pareció asqueroso.

Reed y Barry iban a quedarse por allí para hablar con los periodistas, pero mi trabajo como comentarista de la jugada había terminado en el momento en el que había oído el griterío de Los Gatos, así que ya me podía marchar. Nuestro avión no salía de Teterboro —la terminal de aviación general que se ocupa de los vuelos privados que despegan y aterrizan en Nueva York— hasta las cinco. Hasta ese momento, teníamos toda la tarde libre.

Y yo sabía lo que quería hacer. Quería ir a ver el Intrepid, el portaviones de la Segunda Guerra Mundial permanentemente atracado en un muelle del Hudson. Allí también había un museo y un submarino.

Pero, primero, Logan y yo teníamos algo más importante que hacer.

Bajamos a la calle y, mientras empujábamos las puertas giratorias, despegué con cuidado las pegatinas con nuestros nombres que nos habían dado en seguridad y las guardé en la mochila como recuerdo. Levanté la mano y un taxi frenó al lado de la acera.

—A la Once con la Sexta Avenida —dije al conductor mientras subía después de Logan.

—¿Adónde vamos? —preguntó Logan.

—Ya verás —le dije—. Ya sé que eres un niño californiano, pero es hora de que te bautice como neoyorquino.

Mientras el taxi se incorporaba al tráfico que había en aquellas últimas horas de la mañana, me acomodé en el asiento agrietado y miré por la ventana medio bajada los edificios que íbamos pasando. Empezaba a asimilar que mi vida acababa de cambiar de dirección irreversiblemente. En el tiempo que tardaba un símbolo bursátil en pasar por la pantalla, se había abierto un camino completamente nuevo delante de mí. Por primera vez en mi vida adulta, no tenía por qué trabajar. Y nunca más tendría que hacerlo.

El taxi se paró ante un semáforo en rojo y yo me vi mirando por la ventana a la gente que cruzaba el paso de peatones. Un hombre con traje fruncía el ceño mientras se comía un dónut. Una mujer con uniforme de enfermera caminaba cansada después de un turno de doce horas. Un obrero cruzaba la calle con el casco amarillo en la mano.

Todos ellos tenían que trabajar, pero yo no. Solo unas horas antes era como ellos, pero ahora, de pronto, las cosas habían cambiado. Y no sabía cómo sentirme respecto a ese cambio.

No era una cuestión de dinero. Era una cuestión de utilidad, del placer de ser útil. Yo nunca había trabajado para hacerme rico, sino por la emoción de hacer un buen trabajo, por el placer de resolver problemas. En Netflix esos problemas habían sido increíblemente complejos y la felicidad venía de sentarme alrededor de una mesa con gente brillante y darlo todo para resolverlos.

A mí no me gustaba Netflix tanto porque pensara que iba a hacerme rico, sino por las pistolas y las guerras de agua, las bromas, las monedas en la fuente y las batallas épicas de argumentos en la sala de reuniones. Netflix me gustaba tanto por las lluvias de ideas espontáneas en el asiento del conductor de un coche, por las reuniones a la hora de comer o en la sala de reuniones de un hotel o en una piscina. Me había encantado crear la empresa, verla tropezar y reconstruirla. Me habían encantado las llegadas y las despedidas, los triunfos y las derrotas, las carcajadas estridentes durante la convivencia y el silencio estupefacto en el jet de Vanna White.

Me encantaba por Christina, Te, Jim, Eric, Suresh y los cientos de personas que habían sacrificado sus noches y fines de semana, que habían trabajado durante las vacaciones, habían cancelado planes y habían cambiado de día sus compromisos. Todo para ayudarnos a Reed y a mí a hacer realidad un sueño.

No era por el dinero, era por lo que habíamos hecho antes de saber que lo tendríamos.

Entonces, ¿ahora qué?

No tendría el dinero de forma inmediata. Para evitar que se desbordaran las ventas, los bancos nos habían exigido que todos nosotros nos quedáramos las acciones durante seis meses. De forma que, en cierto modo, nada iba a cambiar. Unas horas después me subiría a un avión para volver a California y, seguramente, iría de cabeza a mi despacho para leer los correos y responderlos durante unas cuantas horas antes de volver a casa.

Al fin y al cabo, aún nos quedaba mucho por hacer. Blockbuster iba a por nosotros. Habíamos oído rumores alarmantes de que Walmart, los grandes almacenes, iba a entrar en el mercado del alquiler. Aún teníamos miles de cosas que queríamos probar. Y yo estaba ansioso por seguir investigando sobre el streaming .

Pero una parte de mí sabía que acababa de terminar una etapa del viaje. El sueño se había hecho realidad. Lo habíamos conseguido, habíamos convertido un sobre y un CD de Patsy Cline en una empresa que cotizaba en bolsa. Era el éxito que todos esperábamos, lo que habíamos prometido a la gente que había invertido dinero en nosotros y lo que habíamos visto como una recompensa para las personas que habían invertido su tiempo. Era el éxito que, para la mayoría de la gente, se merecía caviar, champán y filetes grandes como platos. Una cena que durara horas en Le Bernardin, seguida de una copa —o tres— en el Ritz.

Pero ahí no era adónde íbamos mi hijo y yo.

El taxi se paró y yo metí un billete de veinte por la rendija. Fuera, el cartel de Famous Ray’s Pizza brillaba con poca intensidad a la luz del día. Había masas llenas de pepperoni, salchichas y queso rotando sobre bandejas giratorias. Durante un instante, antes de abrir la puerta del coche, saboreé la escena: en el día con el que había soñado, minutos después de que hubiera cambiado completamente la trayectoria de mi vida, iba a comerme un corte de auténtica pizza neoyorquina con mi hijo mayor.

Estaba justo donde quería estar.

—¿Ya estamos, papá? —preguntó Logan levantando la vista de los impresos que había sacado a escondidas del parqué de Merrill Lynch en los que aparecían miles de precios de acciones.

—Y que lo digas, Logan —respondí, y abrí la puerta—. Venga, que hemos llegado a nuestro destino.

EPÍLOGO

LAS REGLAS DE RANDOLPH PARA ALCANZAR EL ÉXITO

Cuando tenía veintiún años, acababa de salir de la universidad y estaba a punto de empezar mi primer trabajo, mi padre me dio una lista de instrucciones escrita a mano. En total, ocupaba menos de media página con la letra clara de ingeniero de mi padre. Decía:

LAS REGLAS DE RANDOLPH PARA ALCANZAR EL ÉXITO

Haz, como mínimo, el 10 por ciento más de lo que te piden.

Nunca nunca le presentes a nadie tus opiniones sobre cosas que no conoces como si fueran hechos. Esto, exige mucho cuidado y disciplina.

Sé siempre amable y considerado, tanto con tus superiores como con tus inferiores.

No lances reproches ni te quejes: limítate a la crítica seria y constructiva.

No tengas miedo de tomar decisiones cuando tienes hechos en los que basarlas.

Cuantifica las cosas siempre que sea posible.

Sé abierto de mente.

Sé puntual.

El original de esta lista aún sobrevive, enmarcado y protegido tras un cristal, colgando al lado del espejo de mi cuarto de baño. Lo releo todas las mañanas cuando me cepillo los dientes. Le he dado una copia a cada uno de mis hijos. Y he intentado, durante toda mi vida, cumplir con las ocho reglas.

Las reglas de Randolph para alcanzar el éxito son variadas, abiertas y están puntuadas de una forma idiosincrática (mis hijos y yo siempre nos reímos de la coma que sobra en la segunda regla). De alguna forma, consiguen ser extremadamente genéricas («ten la mente abierta, pero sé escéptico») y encantadoramente concretas (me gusta mucho que «sé puntual» cierre la lista; parece la regla menos importante, pero su posición sugiere lo contrario). La conducta que prescriben es la de un trabajador racional y empático, un ideal que mi padre —un hombre curioso, decente y entregado— ponía en práctica en su propia vida.

Las reglas de Randolph me ayudaron en la universidad, me ayudaron en la naturaleza y me han ayudado —de forma incalculable— en mi carrera profesional. En ellas encuentro la base de mi práctica de pruebas constantes (2 y 6), mi ethos de curiosidad y creatividad (7) y mi disposición a correr riesgos para conseguir un objetivo (5). Veo las semillas de la cultura de Netflix de sinceridad radical en la exhortación de la número 4 de limitarse «a la crítica seria y constructiva». Y, evidentemente, hay un camino directo que une la primera regla —«haz, como mínimo, el 10 por ciento más de lo que te piden»— con todas las noches que pasamos en las oficinas de Netflix con café y pizza como único combustible.

Fueron pocas las ocasiones en las que mi padre vio el lado profesional de su hijo. Como mis padres vivían en la Costa Este, no habían llegado a verme en mi elemento profesional. Sí, había llamado a mi madre para pedirle dinero en la primera ronda de financiación de Netflix y les había contado cosas de mi trabajo en Borland, Integrity y Netflix. Y, en 1999, cuando fui a Nueva York a dar un discurso a un montón de ejecutivos de la industria del DVD y los invité, sabían que Netflix tenía éxito y estaba creciendo, pero no lo habían visto en persona. Por lo menos, no hasta aquella noche.

Recuerdo que estaba nervioso. Y también orgulloso —inmensamente orgulloso— de mirar aquel auditorio lleno y ver a mis padres en la última fila.

Después, mi padre y yo nos quedamos sentados en el auditorio vacío. El escenario estaba desnudo delante de nosotros. Me puso la mano en el hombro y me felicitó, me dijo que estaba orgulloso. Entonces me contó que su médico había visto algo raro en una radiografía craneal que le había hecho y que iban a hacerle una biopsia cerebral en el hospital Mount Sinai al día siguiente.

Me quedé sin aliento. Mi madre ya me había dicho que últimamente se comportaba de forma un poco extraña —por eso habían ido al médico—, pero aquello no sonaba bien. Tapé mi ansiedad como suelo hacerlo, con una broma.

—A ver si encuentran el tornillo que tienes suelto —le dije.

Se rio.

Teníamos el mismo sentido del humor.

Mi padre murió de cáncer cerebral en marzo del 2000. Fue una época profundamente dolorosa para mí y ocurrió, en gran parte, entre bambalinas de la historia que os he contado. Durante todo 1999 y los primeros meses del 2000, mientras hacíamos pruebas para varios aspectos de lo que sería Marquee y le dábamos los últimos retoques a Cinematch, yo cogía un vuelo a Nueva York una vez al mes como mínimo, mientras mi padre se sometía al tratamiento. Hacía años que no pasábamos tanto tiempo juntos.

Mi padre afrontó su diagnóstico como afrontaba la mayoría de las cosas en la vida: con la mente abierta, pero escéptico cuando le daban buenas noticias sobre su estado. No se quejaba. Era amable y considerado con todo el mundo con el que se cruzaba en el sistema de salud: médicos, cirujanos, enfermeros, celadores y auxiliares. Y acudía puntual a las citas y reuniones.

Cuando murió, yo me cogí una semana para pasar el luto con mi madre en Nueva York. Y, luego, volví a California.

Pero algo cambió desde ese momento. La muerte de mi padre me hizo ver las cosas desde otro punto de vista. Me llevó a evaluar lo que me importaba de verdad en la vida, lo que me llenaba como padre, marido y empresario. Como persona.

Empecé a darme cuenta de que el orgullo que sentí aquella noche en el auditorio de Lower Manhattan no fue por el hecho de que la sala estuviera llena ni de que mis padres pudieran ver que había triunfado.

Bueno, en parte sí.

Sobre todo, el orgullo que sentí venía del mensaje que estaba dando esa noche: cómo está cambiando el panorama de los medios de comunicación y qué se puede hacer para aprender de las empresas que lo están cambiando.

Mi padre murió pocos días antes del estallido de la burbuja de internet. Como inversor en valores, él nunca entendió tanto revuelo e histeria. Hubiera estado indescriptiblemente satisfecho de haber tenido razón durante todo aquel tiempo.

Pero ¿sabéis qué? No importa. Porque me vio en aquel escenario hablando sobre lo que me gusta: la resolución de problemas, el espíritu de equipo, la creación de una cultura que funciona, el proceso de perfeccionamiento de una start-up mediante las ideas.

Me vio haciendo lo que me gusta. Eso es lo único que importa.

A medida que te haces mayor, si te analizas, aprendes dos cosas importantes: lo que te gusta y lo que se te da bien. Quien consiga pasarse el día haciendo esas dos cosas es afortunado.

Al principio de mi séptimo año en Netflix, la empresa había cambiado de arriba abajo. Mi papel en ella tampoco era el mismo. Aún me encargaba de la web —retocando ligeramente la forma en la que los clientes se inscribían, en la que les cobrábamos, en la que elegían las películas, y también modificando el orden en el que les mandábamos las cosas—, pero, gradualmente, había confiado muchos de los otros aspectos de la empresa a ejecutivos más capaces.

Hacía mucho que habíamos cruzado la línea del millón de suscriptores. Habíamos trasladado la sede dos veces, porque la plantilla se nos salía por las costuras.

Por fin, habíamos conseguido hacer realidad la entrega al día siguiente en la mayor parte del país y el boca a boca positivo que eso había generado había acelerado nuestro crecimiento.

Habíamos salido a bolsa y, con el dinero que nos había dado eso —y nuestra reputación creciente—, pudimos atraer a personas increíbles para que vinieran a trabajar con nosotros; personas que eran estrellas en su campo, que habían dirigido sus propias empresas y trabajado en la logística de multinacionales, o que habían construido la infraestructura de internet.

Estábamos en plena batalla con Blockbuster por la supremacía del alquiler. En ese momento, Reed empezó a echar mano de la famosa historia del origen de Netflix. ¿Os acordáis? Decía algo así: a Reed se le ocurrió la idea de crear Netflix cuando encontró una copia vieja de Apollo 13 de alquiler en su casa, fue a Blockbuster a devolverla y vio que tenía que pagar una penalización de cuarenta dólares. Entonces pensó: «¿Y si no tuviera que pasar por esto nunca más?».

Si este libro os ha enseñado algo, espero que sea que la historia que hay detrás de Netflix es un poco más complicada que eso. Y también espero que os haya enseñado lo útil que puede ser una historia así. Cuando intentas derribar a un gigante, la historia de la fundación de tu empresa no puede ser un libro de trescientas páginas como este, tiene que ser un párrafo. La historia de Reed, tan repetida, sobre el origen de Netflix es imagen de marca en su máxima expresión y no se la reprocho en absoluto.

¿Es una mentira? No, es una historia. Una historia fantástica.

La verdad es que el patrimonio de cualquier innovación es complicado. Siempre hay diferentes personas implicadas. Luchan, presionan, discuten. Contribuyen con diferentes experiencias e inspiraciones: años en el negocio de la venta por correo, la pasión por los algoritmos, un deseo imperecedero de cuidar al cliente, el conocimiento de la rentabilidad del correo ordinario, el entendimiento del poder de la personalización… Sí, puede que hasta una penalización por devolver tarde una película. Y, mediante un proceso que puede llevar días, meses e incluso años, estas personas crean algo nuevo, diferente y genial. Y, como habéis visto, en nuestro caso esa creación fue Netflix.

Pero esa historia es enrevesada.

Y, cuando hablas con la prensa, con un inversor o con un socio, la gente no quiere oírla. Quieren una versión clara y limpia, adornada con un lacito. Reed vio eso casi inmediatamente y por eso se inventó una historia. Es genial: simple, clara y memorable. Esa historia captura la esencia de Netflix y resuelve un gran problema.

Esa historia nos da una historia.

En el 2003, Netflix ya había existido el tiempo suficiente como para escribir su propia historia: David contra Goliat. Y parecía que David podía ganar.

Netflix había crecido, pero me di cuenta de que yo también.

Aún me encantaba la empresa. La quería con la pasión que solo un padre podría sentir. Arreglaba sus errores, me enfrentaba a sus enemigos y siempre presionaba más para que tuviera éxito. Pero, conforme llegaban y pasaban mecánicamente los números de los trimestres cada año, me fui dando cuenta de que me seguía encantando la empresa, pero ya no me encantaba trabajar allí.

Resulta que sabía lo que me gustaba y lo que se me daba bien. Y no era una empresa tan grande como Netflix, eran las empresas pequeñas que peleaban por alcanzar el éxito, eran los sueños acabados de salir del cascarón para los que nadie había descubierto un modelo de negocio a gran escala todavía, era meter baza en las empresas al borde de la crisis para resolver problemas muy complejos con gente brillante.

Y voy a echarme flores un momento: se me da bastante bien, la verdad. Todas las start-ups tienen cientos de cosas que van mal al mismo tiempo y todas piden atención. Yo sé distinguir los dos o tres problemas que son críticos, aunque no sean los más llamativos. Si se solucionan esos problemas, lo demás se va arreglando solo.

Tengo una capacidad casi obsesiva de centrarme solo en esas cosas, ensañándome con ellas a costa de todo lo demás hasta haberlas derribado.

Tengo la capacidad de inspirar a la gente para que deje su trabajo, acepte un sueldo más bajo y se una a una batalla improbable contra un enemigo aparentemente implacable.

Esas son habilidades críticas para dirigir una start-up . Son menos aplicables a la hora de dirigir una empresa con cientos de empleados y millones de suscriptores.

Había llegado el momento.

Creo que hacía tiempo que lo sabía, desde que habíamos salido a bolsa, pero no se volvió una certeza hasta la primavera de 2003, cuando pedí trabajar en el desarrollo de un quiosco de Netflix junto a Mitch Lowe.

A menudo, habíamos intentado averiguar cómo competir con la capacidad de Blockbuster de proporcionar un servicio inmediato a los clientes. Los clientes de Netflix tenían una colección de películas disponible encima de su televisor, pero eso era lo más cercano a la gratificación instantánea que habíamos conseguido llegar. Si un cliente decidía que quería ver otra cosa, mala suerte. En cambio, los clientes de Blockbuster podían coger el coche e ir a uno de los mil locales que tenían, en lugar de esperar a que les llegara el correo. Era nuestro talón de Aquiles. Estábamos asustadísimos de que Blockbuster sacara un modelo mixto en el que combinara su servicio físico con uno online . Sabíamos que eso sería irresistible para sus clientes.

Mitch Lowe había abogado incansablemente por una solución que pasaba por tener un quiosco electrónico que los usuarios de Netflix pudieran usar para alquilar y devolver DVD. Mucho antes de unirse a Netflix, había soñado con desarrollar esa tecnología para Video Droid. Y, ahora, parecía que Reed estaba dispuesto a que se probara la idea.

—Mitch y yo hemos encontrado una ubicación genial para llevar a cabo la prueba en Las Vegas —le dije a Reed—. Y pienso que debería estar allí con él. Tengo que centrarme en esto. Puede que de forma exclusiva.

—Vale —dijo Reed—. Podemos pasarle todas tus tareas de front-end a Neil. Combinar a los gestores de proyectos y a los programadores de front-end bajo el mando de una sola persona seguramente será mejor para todos.

—Pero si esto no funciona… —le dije viendo la cara de Reed mientras los dos llegábamos a la misma conclusión—. No sé si es justo para Neil que se lo quite todo dentro de seis meses.

Reed tragó saliva y ladeó la cabeza.

—Bueno —dijo—, en ese caso, tendremos que hablar del finiquito, por si acaso.

Se hizo un silencio incómodo y no pude evitarlo: me puse a reír.

Reed sonrió con desaliento.

—A ver, lo hemos hablado —dije—, los dos sabíamos que llegaría este momento tarde o temprano.

Y era cierto: Reed y yo habíamos hablado a menudo de cómo me sentía. Era demasiado inteligente como para no darse cuenta de que mis habilidades no eran las que Netflix iba a necesitar en los años que vendrían y demasiado sincero como para escondérmelo mucho tiempo.

Ahora parecía aliviado. Si quedábamos así, ya no tendría que tener una conversación incómoda conmigo. No tendría que crear otro PowerPoint y hacer otro bocadillo de mierda, porque no había tomado él la decisión.

Yo iba a trabajar en un último proyecto. Y, si no funcionaba, me iría con mis propias condiciones.

Seis meses después estaba en Los Gatos y me había puesto el conjunto para los nuevos medios de comunicación por última vez. O, por lo menos, una versión de ese conjunto. Me había quedado con la chaqueta iridiscente, pero había cambiado los chinos por unos vaqueros. Y la camisa de muaré ya no estaba, ahora llevaba una camiseta.

Si me iba, lo haría estando cómodo.

Netflix había alquilado el histórico teatro de Los Gatos para mi fiesta de despedida. La pequeña empresa que se pasó meses sin tener unas oficinas, pagó cuentas épicas en el Hobee’s y celebró sus primeras asambleas en la sala de reuniones de un motel de mala muerte ahora era demasiado grande para reunirse en una sola sala de sus oficinas. Y, para despedir a su fundador, no serviría otra asamblea en las mesas de pícnic. En lugar de eso, me pusieron la alfombra roja o, mejor dicho, las butacas de terciopelo rojo. El teatro de Los Gatos es de ese tipo de sitios que tienen cortinas de terciopelo en la pared y terciopelo real en las butacas. Como las oficinas de Netflix, tiene una máquina de palomitas en la entrada, pero esta es de las de verdad, fabricada cuando las palomitas eran lo único que podías comprar a la entrada del cine.

Dicho de otra manera: funcionaba.

Cuando me dirigía hacia la parte delantera del teatro con Lorraine y los niños, no pude evitar asombrarme por la magnitud de la empresa. El río de gente llegaba hasta el vestíbulo y la calle. Reconocía a la mayoría, pero no a todo el mundo.

—Vaya —dijo Lorraine—, sabía que era grande, pero una parte de mí aún se imagina que vas a trabajar cada día con diez personas y que os sentáis en nuestras sillas del comedor.

Me reí, pero tenía razón, las cosas habían cambiado mucho. El equipo original de ocho personas ahora era de cientos. La salida a bolsa había supuesto unos ingresos de 80 millones de dólares netos. Quedaban lejos los días en los que pedía veinticinco mil dólares a Steve Kahn y a mi madre. Esa inversión inicial de mi madre se había multiplicado casi por cien y ella se había comprado un piso en el Upper East Side de Nueva York con el dinero.

Pero también quedaban lejos los días en los que éramos los segundones que se esforzaban por alcanzar el éxito. Echaba de menos quedarme trabajando hasta tarde e ir a las oficinas temprano, las sillas de playa y las mesas plegables. Echaba de menos la sensación de ir todos a una y la expectativa de trabajar cada día resolviendo un problema diferente que no estaba estrictamente ligado a la descripción de mi puesto de trabajo.

En cierto modo, me había vuelto a sentir así con Mitch durante nuestra temporada en Las Vegas. Nos lo habíamos pasado genial. Durante tres meses, habíamos vivido juntos en un piso de Summerlin, una urbanización del oeste de Las Vegas, cerca del parque nacional de Red Rock Canyon. Habíamos colocado un prototipo de quiosco en un supermercado Smith’s, a unas cuantas manzanas del piso, en el que los usuarios de Netflix podían alquilar películas al instante. Fieles al estilo Netflix, no habíamos creado una interfaz electrónica entera para que la usaran los clientes, sino que hicimos una de nuestras pruebas: construimos una tienda en miniatura dentro del supermercado en la que los usuarios podían elegir entre una selección de DVD y devolver películas de su lista. En Santa Cruz, Mitch había usado una fresadora para convertir una tabla de surf en un cartel de «NETFLIX EXPRESS » y lo habíamos colgado del techo de nuestra tiendecita. La prueba no consistía en saber si un quiosco electrónico funcionaría, sino en averiguar cómo lo usarían los clientes. ¿Lo usarían para recoger películas? ¿Para devolverlas? ¿Simplemente para añadirlas a su lista?

Pasamos mucho tiempo en el supermercado ese verano, normalmente por la noche, que es cuando la gente de Las Vegas va a hacer la compra. Hace demasiado calor durante el día y quienes trabajan en los casinos tienen horarios extraños. A la una de la mañana venían camareras, crupiers y stripers a intentar usar nuestro medio quiosco. Si no eran clientes de Netflix, intentábamos convencerlos de que se apuntaran y, si no querían, escuchábamos sus motivos.

Aprendimos mucho y lo más importante fue que la idea del quiosco era muy buena. A la gente le encantaba.

Me dio pena que se terminaran aquellos tres meses en Nevada. Me había acostumbrado a hacer excursiones por la montaña en bici antes de que saliera el sol, y a pie, con Mitch, por la tarde, y a sentarme en la piscina desierta de nuestro edificio después de comer. Mitch tenía muchas ganas de contarle a Reed lo que habíamos descubierto. Pensaba que aquella prueba demostraba que los quioscos podían ser una solución intermedia a nuestro problema con la inmediatez; cuando el envío al día siguiente no era lo suficientemente rápido, quizá un quiosco podía ayudarnos a salvar esa distancia.

Pero, cuando volvimos a California, Reed no estuvo de acuerdo.

—Es caro —dijo—. Si nos metemos en ese terreno, necesitaremos desarrollar hardware, y contratar y gestionar a toda una plantilla por todo el país para que vaya a abastecer los quioscos. Es buena idea, pero será mejor que nos centremos en nuestro negocio principal.

—El principio de Canadá —dije.

Reed asintió.

Es un principio fantástico, pero me dejó sin trabajo. Lo de los quioscos estaba descartado y eso significaba que habría que preparar mi finiquito.

Mitch, por su parte, usó nuestro experimento de tres meses en Las Vegas para abrir otra pequeña empresa. Puede que hayáis oído hablar de ella, se llama Redbox.

Ahí estaba yo, sentado en el escenario del teatro de Los Gatos, mirando aquel mar de caras en mi último día en la empresa. Tenía a Lorraine a mi lado. Y también a Logan, con la chaqueta y los mocasines que había llevado a la salida a bolsa. Morgan estaba intentando evitar que Hunter —que ya tenía cinco años y mucha más movilidad— se quitara los zapatos y se los tirara al público. No lo estaba consiguiendo.

—Es increíble, ¿no? —le dije a Lorraine mientras Reed se dirigía al micrófono—. Esto ha sido más o menos nuestra vida durante los últimos siete años.

—He oído que en correos buscan gente —me dijo Lorraine con una sonrisa—. Necesitan a alguien cerca de Missoula. ¿Te apuntas?

Reprimí una carcajada a la vez que Reed carraspeaba y empezaba su discurso. Fue corto, muy propio de Reed. Hizo un repaso brevísimo a la historia de la empresa y destacó mi papel en los primeros tiempos. Habló con elocuencia de nuestra relación laboral y de cómo había evolucionado con el tiempo. Terminó dándome las gracias e invitando a varios de mis compañeros a subir al escenario.

Lo que vino a continuación era parte de una gran tradición de Netflix. ¿Sabéis lo que dicen algunos de que quieren que su funeral sea una celebración? ¿Que, en lugar de un velatorio, quieren un desfile? Pues así eran las cosas en Netflix. Cuando alguien se iba de la empresa, la fiesta de despedida no era triste. No había cantos fúnebres, sino que, más bien, se hacía mofa del que se iba. Había una sucesión de discursos, pero la costumbre era que fueran en forma de poemas jocosos.

Aquella tarde los poemas fueron largos y las rimas no estaban hechas con mucha habilidad. Tuve que taparle las orejas a Logan un par de veces, pero lloré de risa.

Al final, llegó mi turno. El discurso que di aquel día fue improvisado, así que no puedo reproducirlo aquí, pero hablé de cuánto habían significado para mí la empresa y el equipo, y lo afortunado que me sentía de formar parte de algo que, realmente, estaba cambiando el mundo. Les di las gracias a mis compañeros, a Reed y a todas las personas de la sala que hacían de Netflix lo que era.

Y, entonces, cerré con un poema propio. Era la única parte del discurso que traía impresa. Desdoblé el papel y, después de aclararme la garganta, empecé:

Me ha sorprendido, si me lo permiten,

el tono de las rimas de este convite.

Loores esperaba

y me han dado caña,

no pretendan que no me irrite.

Continué metiéndome con muchos de mis compañeros, la mayoría de los cuales ya habían leído poemas sobre mí.

Entonces, llegué a Reed.

¿Qué me dicen de lo bien que habla Reed,

que convence aquí y en Wall Street?

Devolvió tarde un casete,

dice que fue Apollo 13,

pero eran guarrillas sin vestir.

Se oyó el clamor del público. Miré a Reed, que estaba riendo y negando con la cabeza.

Ya estaba terminando. Me quedaba una sola estrofa. Busqué a Patty McCord entre la gente y le guiñé un ojo. Entonces, me tomé un momento para estudiar a mi público de amigos y compañeros de trabajo por última vez y sonreí.

Leí las últimas palabras de la hoja:

Por último, Patty, hecha un basilisco

por lo descarado de lo que recito.

Tuyo no soy muy devoto,

pues odias mi póster del escroto,

pero no puedes ya echarme, me voy.

Esperad, la historia no termina aquí.

Seguramente ya habéis leído esto demasiadas veces, pero es verdad, porque las historias de Netflix están lejos de acabarse, evidentemente.

Reed sigue ahí, sigue siendo director general y presidente, y sigue pasándoselo en grande. A diferencia de mí, Reed no es solo un director fenomenal para las primeras etapas de una empresa, sino que es igual (o mejor) en las etapas posteriores. Seguimos siendo buenos amigos. Me dice que, de vez en cuando, recibe correos rabiosos de gente a la que se le ha colado en un atasco un coche con una matrícula personalizada en la que pone «NETFLIX» y piensan que solo puede ser él.

Después de unos años retirada, Christina fundó una empresa deportiva llamada Poletential, en la que dan clases empoderadoras de barra americana a mujeres de Redwood que quieren hacer ejercicio. ¡Eso no lo había visto venir! Pero su dedicación, su increíble capacidad organizativa y su compromiso con la salud de las mujeres ha inspirado a miles de personas a cuidar sus cuerpos y sus mentes.

Te fue directora de marketing en varias empresas, entre las cuales están MarkMonitor y Recurly. Y aún mantiene su acento de Boston.

Después de trabajar en Netflix, Eric Meyer empezó a trabajar como director tecnológico de LowerMyBills, y se llevó a Vita (y, más adelante, a Boris) con él. Ahora es director de software en Align, una empresa enorme de impresión en 3D.

El propio Boris terminó siendo director tecnológico, primero en ShoeDazzle y, después, en Carbon38. Vita duró un poco más como tecnóloga antes de cambiar completamente de rumbo y hacer un doctorado en Psicología. Lo último que sé de ella es que tenía una beca posdoctoral en la Universidad del Sur de California.

Después de Netflix, Jim Cook se pasó un par de años en WineShopper antes de conseguir el puesto de director financiero que siempre había querido en Mozilla. Trabajó allí casi quince años.

Steve Kahn no se quedó en aquel casoplón mucho tiempo. Ahora vive en San Diego y está persiguiendo su sueño de ser fotógrafo profesional. Tengo dos de sus fotos colgadas en lugares destacados de mi casa.

Corey Bridges es el único de nosotros (aparte de Reed, por supuesto) que sigue en la industria del entretenimiento. Se pasó años trabajando en la estrategia de marketing de James Cameron antes de hacerse autónomo y crear su consultora.

Suresh Kumar sigue en Netflix, veintiún años después. Ahora es encargado de ingenieros y aún conserva el dólar de plata que le di por acertar en qué momento llegaría el centésimo pedido.

¿Y Kho Braun? No tengo ni idea de dónde está.

Netflix ha conseguido muchas cosas en los años que hace que me fui. Cuando escribo esto, la empresa acaba de superar los 150 millones de usuarios, con clientes en casi todos los países del mundo. Netflix crea sus propias series de televisión, produce sus propias películas y ha cambiado la forma en que la gente consume productos de entretenimiento. Introdujo el concepto de Netflix and chill , un eufemismo popular en inglés de echar un polvo.

Sé que la cotización en bolsa nunca es una representación real del valor de una empresa, pero no puedo evitar señalar que, cuando escribo esto, la pequeña empresa de DVD por correo que Blockbuster podía haber comprado por 50 millones ahora vale 150.000 millones.

¿Y dónde está Blockbuster ahora?

Solo les queda una tienda. Está en Bend (Oregón).

No dejo de pensar en hacer un viaje para presentarle mis respetos, pero no he encontrado el momento.

No puedo atribuirme todo el mérito del éxito de Netflix en los años que han pasado desde que me he ido, pero, aunque muchas de las iniciativas tuvieron lugar después de que me fuera, creo que se ve que muchas llevan mi marca.

Numerosos aspectos de la cultura de la empresa surgen de la forma que teníamos Reed y yo de tratarnos y de tratar a los demás: sinceridad radical, libertad y responsabilidad. Estos valores están ahí desde el principio, desde aquellos trayectos en coche por la 17, en el comedor del Hobee’s y en los primeros días que pasamos en la caja fuerte del banco.

Pasa lo mismo con el énfasis de Netflix en los análisis. Es lo que pasa cuando metes en un coche (y luego en una sala de reuniones y de juntas) a un tío con experiencia en marketing directo con otro tío con una mente matemática brillante.

Reed trajo el interés por crecer. Yo me aseguré de que nunca dejáramos de centrarnos en los clientes individuales. Y los dos nos dimos cuenta de que la forma que teníamos de tratar a los clientes individuales era igual de importante con 150 millones de usuarios que con ciento cincuenta usuarios.

Ahora, Netflix tiene miles de empleados. Han pasado dieciséis años desde la última vez que saqué el coche de ese aparcamiento, pero siempre que me cruzo con una noticia sobre un acuerdo al que han llegado respecto a la cesión de derechos de películas, leo una entrevista a Reed o, simplemente, me pongo un capítulo de Ozark en casa, siento una oleada de orgullo. «Esa era mi empresa —pienso—, y sigue llevando mi ADN». Puede que el niño no sea clavado a mí, pero está claro que ha salido con mi nariz.

¿Y cuando no estoy dándome un atracón de Netflix o escribiendo este libro? Nunca dejas de ser un tío de start-up . Después de irme en el 2003, sabía que no estaba preparado para empezar a crear otra empresa de inmediato —esperé hasta el 2012 para eso—, pero también sabía que no podía dejarlo completamente. En lugar de eso, me di cuenta de que podía pasar el mono ayudando a los fundadores de otras empresas a hacer realidad sus sueños. Durante los últimos quince años, he ayudado a muchísimas start-ups como consejero de directores generales, he financiado muchas otras como inversor de capital inicial y he sido mentor de cientos de emprendedores jóvenes de todo el mundo. Como hacía en Netflix, aún puedo abordar una crisis y ayudar a resolver problemas complejos con gente brillante, pero ahora sí que puedo irme a casa a las cinco de la tarde mientras los demás se quedan allí trabajando para llevarlo a cabo.

A veces, tienes que apartarte de tus sueños, sobre todo cuando crees que los has hecho realidad. Entonces es cuando puedes apreciarlos. En mi caso, dejé Netflix porque me di cuenta de que mi sueño no era el producto acabado de Netflix. Mi sueño era crear cosas. Mi sueño era el proceso de crear Netflix.

Irme me permitió seguir creando y ayudar a los demás con el proceso de convertir sus sueños en realidad. Y pasar a la siguiente etapa me dio tiempo para dedicarme a otras cosas que son importantes en mi vida. Aunque ya no soy jefe, nunca dejaré de tener una personalidad resuelta. Sigo haciendo listas obsesivas de tareas pendientes, pero ahora las únicas tareas que aparecen en esas listas son las que yo decido. Persigo mis pasiones: conseguir hacer el capuchino perfecto, cultivar mis propias uvas y hacer mi propio vino, entender la evolución de las baldosas del suelo de las iglesias católicas.

Sí, ya lo sé. Si eres un friki, nunca dejas de serlo.

Estoy muy orgulloso de lo que conseguimos en Netflix. El éxito que ha tenido ha superado con creces hasta mis expectativas más improbables, pero me he dado cuenta de que el éxito no se mide por lo que una empresa consigue. Yo tengo una definición diferente: el éxito es lo que consigue uno. Es estar en un puesto que te gusta, hacer lo que se te da bien y dedicarte a las cosas que te importan.

Según esa definición, a mí me ha ido bastante bien.

Pero el éxito también se podría definir más ampliamente: tener un sueño y, con tu tiempo, talento y perseverancia, ver que ese sueño se hace realidad.

Me parece que estoy orgulloso de encajar también en esa definición.

Pero ¿qué es lo que me hace sentir más orgulloso? Haber hecho todas esas cosas y seguir casado con mi mejor amiga y que mis hijos hayan crecido conociéndome y (por lo que sé) queriéndome. Acabo de pasar dos semanas en la playa con Lorraine, Logan, Morgan y Hunter sin hacer absolutamente nada, simplemente disfrutando de su compañía.

Creo que esa es la versión del éxito hacia la que apuntan las reglas de Randolph para alcanzar el éxito, lo que mi padre siempre quiso para mí. Que cumpliera mis objetivos e hiciera realidad mis sueños alimentado por el amor de la familia.

Ni dinero ni acciones.

Eso es el éxito.

Vale, una vez más, la historia no termina aquí.

Porque ahora la historia va sobre vosotros.

Mirad la cubierta del libro. Volved a leer el título.

Eso nunca funcionará.

Eso fue lo primero que salió de la boca de Lorraine la noche que le conté la idea de Netflix. No fue la única que me lo dijo. Lo oí en boca de mucha gente muchas veces.

Y, para ser justo con ella, la idea tal como la concebí originalmente no habría funcionado. Nos llevó años de ajustes, cambios de estrategia, ideas nuevas y pura suerte conseguir una versión de la idea que funcionase.

Pero todo el mundo que tiene un sueño vive algo así, ¿no? Una mañana te levantas con una idea genial que va a cambiar el mundo. No puedes esperar a correr escaleras abajo y contárselo a tu marido, explicárselo a tus hijos, decírselo a tu profesor de la universidad o entrar corriendo en el despacho de tu jefe para planteárselo.

Y ¿qué dicen todos?

«Eso nunca funcionará».

Llegados a este punto, espero que sepáis cuál es mi respuesta a esa frase…

«Nadie sabe nada».

Solo puedo escribir este libro una vez y sentiría que habría perdido una oportunidad si terminara esta historia sin daros algunos consejos.

El paso más potente que alguien puede dar para empezar a hacer realidad sus sueños es simple: hay que empezar. La única forma que existe de saber si tu idea es buena es probarla. Aprenderéis más en una hora haciendo algo que en una vida entera pensando en ello.

Así que dad el paso. Cread algo, haced algo, probad algo, vended algo. Descubrid por vosotros mismos si la idea que teníais es buena.

¿Y si la idea no funciona? ¿Y si las pruebas fallan, nadie pide el producto o nadie se suscribe? ¿Y si las ventas no aumentan y las quejas de los clientes no se reducen? ¿Y si, con media novela escrita, os bloqueáis? ¿Y si, después de decenas de intentos, puede que cientos, seguís sin ver que vuestro sueño se hace realidad?

Tenéis que aprender a que os guste el problema, no la solución. Así es como se mantiene la dedicación cuando las cosas se alargan más de lo esperado.

Y, creedme, se alargarán. Si habéis llegado hasta aquí, habréis visto que la realización de un sueño tiene un arco dramático, no es rápido ni fácil, y hay obstáculos y problemas por el camino.

Una de las cosas que aprendí de Las aventuras de un guionista en Hollywood, de William Goldman —aparte, claro está, de «nadie sabe nada»—, es que todas las películas empiezan con un acontecimiento detonante, el que pone en marcha la trama. El personaje que protagoniza una película tiene que querer algo, y para que la película sea interesante tiene que haber obstáculos entre él o ella y lo que quiere.

En mi caso, hubo unos cuantos obstáculos —o, en el lenguaje de los guionistas, complicaciones— entre el sueño de Netflix y su realidad, pero lo fantástico de tener un sueño es que puedes escribir tu propia historia. Eres, al mismo tiempo, protagonista y guionista de tu propia película.

Y tu idea es tu detonante.

Confío en que por lo menos algunas cosas de las que he dicho os hayan hecho pensar en una idea que tenéis, algo que os gustaría conseguir, una empresa que queréis crear, un producto que queréis hacer, un trabajo que queréis conseguir o un libro que queréis escribir.

Nolan Bushnell, el cofundador de Atari, una vez dijo algo que me caló hondo: «Todo el mundo que se haya dado una ducha alguna vez tiene una idea, pero es la gente que sale de la ducha, se quita la toalla y hace algo al respecto la que marca la diferencia».

Puede que ya estéis pensando en si podríais aplicar algunos de los consejos que os he dado para hacer realidad vuestro sueño. Puede que os haya hecho pensar que hay una manera de dar esos primeros pasos difíciles para realizar vuestro sueño. Puede que estéis listos para salir de la ducha, quitaros la toalla y hacer algo al respecto.

En ese caso, he hecho mi trabajo.

A partir de ahora, es cosa vuestra.

AGRADECIMIENTOS

Cuando le digo a la gente que he escrito un libro, la primera pregunta que me hace suele ser: «¿Lo has escrito tú?». Supongo que espera que haya contratado a alguien para hacerlo o que publique una de esas memorias en las que, en letra pequeña, pone «narradas por otra persona». O, si no, piensa que las palabras habrán brotado de mí como de un manantial después de una pesadilla en la que me ponen una penalización por retraso en la devolución de una película.

Sin embargo, como espero que tengáis claro ya, no hay empresa —ya sea escribir un libro o montar un negocio— que sea producto del trabajo de una sola persona. Entonces, ¿he escrito este libro yo solo? Claro que no. Como Netflix, este libro es el producto de que mucha gente haya puesto algo de su parte. Nunca podré agradecérselo como es debido…, pero, si aguantáis unas páginas más, lo intentaré.

En primer lugar, le doy las gracias a Jordan Jacks, que —con su ayuda paciente y sus incontables gritos de apoyo diciendo «¡esto es oro puro!»— ha revisado, masajeado, reordenado, moldeado y hecho infinitamente más profundo el manuscrito. Jordan, te debo una muy gorda.

También le doy las gracias a mi amigo Doug Abrams de Idea Architects, quien, en una de nuestras excursiones que duraban horas por el bosque, me convenció de que podía tener un libro dentro y, después, se pasó incontables horas ayudándome a traerlo al mundo. Este libro no existiría sin él.

Y también a mis editores: a Phil Marino de Little, Brown, que cogió la guía práctica que le propuse al principio y se dio cuenta de que sería mucho más potente en forma de memorias. Tenía razón. Sus continuas correcciones y sugerencias han hecho el libro mucho más potente. Y a Claudia Connal, mi editora de Endeavour, en Reino Unido, que no solo me ayudó a evitar un incidente internacional por escribir colour o endeavour a la americana, sino que también ha aportado muchas y muy buenas sugerencias que han hecho que el libro sea más conciso y claro en cualquier país.

A Janet Byrne, mi correctora, que, meticulosamente, encontró todas las comas extraviadas, todas las palabras mal escritas y todas las imprecisiones del texto. No te das cuenta de estas cosas hasta que alguien te las señala. Si no fuera por ella, os habríais llevado la impresión de que el escroto del Doctor Maligno estaba «recién esquilado» y no simplemente (y con más exactitud) «esquilado».

Muchísimas gracias a todos los miembros del primer equipo de Netflix que se pasaron incontables horas hablando conmigo por teléfono y en persona: Christina Kish, Te Smith, Jim Cook, Eric Meyer, Suresh Kumar, Mitch Lowe, Patty McCord y Steve Kahn. Compartieron historias, llenaron los vacíos de mi memoria y revisaron el tono y el contenido de los primeros borradores del libro. Siento no haber podido meter en este libro todas vuestras historias fantásticas, pero me encantó oírlas.

Le debo mucho a Gina Keating, autora de Netflixed, que, de manera altruista, compartió sus notas originales y las transcripciones de las entrevistas que hizo. Todas ellas me han ayudado a capturar con más exactitud no solo lo que dijo la gente, sino también cómo lo dijo.

Gracias a mi primera lectora beta, Sally Rutledge, que, al leerse el libro en lo que duraba un solo vuelo transcontinental, fue la primera en demostrar que uno podía darse un atracón de lectura con él (algo oportuno para un libro que, principalmente, trata sobre Netflix).

Gracias al resto del equipo de Doug Abrams en Idea Architects: Lara Love, Ty Love, Cody Love, Mariah Sanford y Janelle Julian, que se pasaron dos largos días escuchando mis historias sobre Netflix y ayudándome a crear con ellas algo parecido a una narración.

Y al equipo editorial de Little, Bown: Craig Young, Ben Allen, Maggie Southard, Elisabeth Grassman e Ira Boudah; y al equipo de Endeavour: Alex Stetter, Shona Abhynakar, Caro Parodi y Juliette Norsworth, quienes, pacientemente, toleraron a un novato con una curiosidad insaciable que intentaba entender cómo funciona la industria editorial. ¡Ah! Y también publicitaron el libro.

A Caspian Dennis y a Camilla Ferrier, que ayudaron a llevar este libro a otros públicos internacionales.

Quiero dedicar unas palabras (literalmente) para Anthony Goff y Chrissy Farrell, los responsables del audiolibro. Gracias por decirme que he estado pronunciando mal perspectiva todos estos años.

Ha habido un gran grupo de personas encargadas de hacer saber al mundo que este libro existe. Le estoy particularmente agradecido a Heidi Krupp, Mariah Terry, Jenn Garbowski, Alana Jacobs, Lindsey Winkler, Colleen McCarthy y Callie Rome de K2 Communications; a Barrett Cordero, Ken Sterling, Blair Nichols, Daria Waggner y Aggie Arvizu de BigSpeak; a Rob Noble, Jinal Shah, Simon Waterfall, Kyle Duncan y Paul Bean de Group of Humans; a Kristen Taylor de KThread; a Colby Devitt de Catch the Sun Media; y a T. J. Widner, cuyo negocio —por lo que sé— no tiene nombre.

¿Os parece que en ese último párrafo aparece un grupo de gente muy grande? ¿Os preguntáis cómo pueden haberse coordinado y haber trabajado en la misma dirección? Yo también. Y por eso mi amiga Auny Abegglen se lleva un agradecimiento especial por haber llevado a cabo la tarea ingrata de dirigir a todo ese rebaño. Gracias, Auny. Espero que esto haya sido más divertido que anunciar comida para perros.

Estamos llegando al final, pero no quiero acabar sin mencionar antes a los estudiantes de la Universidad de High Point y de Middlebury College, quienes, a lo largo de los años, han compartido conmigo sus ideas geniales para crear nuevas empresas y me han ayudado a darme cuenta de que las lecciones que aprendí como emprendedor pueden ser útiles a cualquiera que tenga un sueño que quiera hacer realidad. Gracias, en especial, a Jessica Holmes, la anterior directora del proyecto MiddCORE de Middlebury College. Con su apoyo y con su paciencia aprendí a expresar estas verdades que he ido descubriendo con esfuerzo más claramente y de formas que otras personas puedan entender.

Nada de esto habría sido posible sin todos mis amigos y compañeros —del pasado y del presente— de Netflix. No os perdáis el libro anexo a estos agradecimientos en el que les doy las gracias a los 7.137 empleados de Netflix, pero, mientras lo hacéis, permitidme, al menos, dar las gracias al grupo mucho más reducido que forman el resto de los empleados a jornada completa de antes del lanzamiento —además de los que he nombrado anteriormente—: Corey Bridges, Bill Kunz, Heidi Nyburg, Carrie Kelley, Merry Law, Boris Droutman, Vita Droutman, Greg Julien y Dan Jepson. Vale, a ver, ¿a quién me habré olvidado?

No tengo palabras suficientes para dar las gracias como corresponde a Reed Hastings. Si él no hubiera estado ahí, yo no estaría escribiendo este libro. O, por lo menos, es poco probable que lo estuvierais leyendo. Revisar los acontecimientos que tuvieron lugar hace tantos años me ha hecho comprender aún mejor lo fantásticas que fueron sus contribuciones y cuánto aprendí de él. Honrar nuestra amistad y lo que creamos juntos era uno de mis objetivos principales. Espero haberlo conseguido. Reed, cuando hayas terminado con Netflix y quieras ir a por otra, ¡me apunto!

Y, finalmente, a mi familia. Muchísimas gracias por vuestro amor y vuestro apoyo. Y vuestra tolerancia. Hasta hoy mismo, que estamos de vacaciones; mi mujer y mi hija están en la piscina y yo estoy metido en la habitación del hotel escribiendo. De nuevo, lo siento.

Gracias a mis hijos: Logan, Morgan y Hunter. Además de vuestro apoyo continuo, los tres habéis leído varias versiones del libro mientras tomaba forma y me habéis hecho comentarios muy valiosos. La primera vez que vi un atisbo de que estaba yendo por buen camino fue cuando los tres os turnasteis para leer capítulos del libro en voz alta en las vacaciones de Navidad del año pasado. Y lo hicisteis voluntariamente.

Lorraine, nunca te lo podré agradecer lo suficiente. Gracias por tu apoyo, por tus consejos y por tu amor. Gracias por entender que escribir este libro era importante para mí y por estar conmigo en cada minuto del proceso. Te quiero.

Y, Kho, gracias. Estés donde estés.

Notas

¹    Jugador ya retirado de las Grandes Ligas de Béisbol americano. [N. de la T.]

²     La expedición de Lewis y Clark (1804-1806) fue la primera llevada a cabo por el Gobierno estadounidense, por encargo del presidente Jefferson, con el propósito de atravesar el oeste de Estados Unidos hasta llegar a la costa del Pacífico. [N. de la T.]

³     Popular frase, pronunciada por Cuba Gooding Jr. en la película Jerry Maguire (Cameron Crowe, 1996). [N. de la T.]

⁴     Tortitas de patatas fritas, un plato típico del desayuno en los restaurantes de comida rápida estadounidenses. [N. de la T.]

⁵     Los nombres hacen referencia a conceptos cinematográficos, como TomaUno o EscenaUno. Pix y flix son escrituras coloquiales de picks y flicks, y equivalen al acortamiento informal «pelis».

⁶     Conjunto de ropa formado por una túnica y un pantalón que llevan tanto hombres como mujeres en el centro y el sur de Asia. [N. de la T.]

⁷     Bob Woodward es uno de los periodistas de investigación más importantes de Estados Unidos, conocido por destapar, junto con Carl Bernstein, el caso Watergate. [N. de la T.]

⁸    En inglés, put in one’s two cents (literalmente, «poner sus dos centavos») significa «dar su opinión» o «poner su grano de arena».

⁹     Estilo musical cantado por un cuarteto a capela con melodías relativamente simples, armonías compactas y arreglos nostálgicos. [N. de la T.]

¹⁰     Esta respuesta es parte de la jerga de Silicon Valley y hace referencia a la curva de crecimiento de una gráfica. Significa que todo va bien y aún irá mejor. [N. de la T.]

¹¹     Moneda de oro sudafricana concebida para la inversión (un medio fácil de compra de oro) más que como «dinero» al uso. [N. de la T.]

Eso nunca funcionará

Marc Randolph

No se permite la reproducción total o parcial de este libro,

ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión

en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico,

mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos,

sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción

de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito

contra la propiedad intelectual (art. 270 y siguientes

del Código Penal)

Diríjase a Cedro (Centro Español de Derechos Reprográficos)

si necesita reproducir algún fragmento de esta obra.

Puede contactar con Cedro a través de la web www.conlicencia.com

o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47

Título original: That Will Never Work

© del diseño de la portada, adaptación de Planeta Arte & Diseño basada en el diseño original de © Julianna Lee

© Marc Randolph, 2019

© de la traducción, Anna Valor, 2019

© Editorial Planeta, S. A., 2019

Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona

www.editorial.planeta.es

www.planetadelibros.com

Publicado originalmente por Little, Brown and Company (Hachette Book Group), 2019

Publicado en acuerdo con The Marsh Agency Ltd.

Primera edición en libro electrónico (epub): octubre de 2019

ISBN: 978-84-08-21733-6 (epub)

Conversión a libro electrónico: J. A. Diseño Editorial, S. L.